Manual_M13

Curso de Técnico Superior de Segurança e Higiene do Trabalho em bLearning

Módulo: Técnicas de Informação, Comunicação e Negociação

Manual do Formando

www.novaetapaworld.com

FICHA TÉCNICA

Título Técnicas de Informação, Comunicação e Negociação

Autoria, Coordenação Pedagógica e Conceção Gráfica Nova Etapa – Consultores em Gestão e Recursos Humanos

Edição Nova Etapa / 2011

Nova Etapa Rua da Tóbis Portuguesa n.º 8 – 1º Andar, Escritórios 4 e 5, 1750-292 Lisboa Tel.: 21 754 11 80 | Fax: 21 754 11 89 Rua Agostinho Neto, n.º 21 A, 1750-002 Lisboa Tel.: 21 752 09 80 | Fax: 21 752 09 89 e-mail: info@nova-etapa.pt www.novaetapaworld.com

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COMPOSIÇÃO

Objetivos Gerais

1. Introdução

2. Tipos de informação, comunicação e negociação - A comunicação organizacional

3. Metodologias e técnicas de informação e comunicação individual e grupal

4. Metodologias e técnicas de identificação de necessidades de informação - Etapas do processo comunicacional - Barreiras à comunicação oral

5. Instrumentos de informação e seus domínios de aplicação na prevenção de riscos psicossociais - Caraterísticas da comunicação escrita profissional - Atitude do leitor - Dificuldades da comunicação escrita -Dificuldades de interpretação

6. Princípios e técnicas básicas utilizadas na conceção de instrumentos de informação - Tomar o outro em consideração

7. Técnicas de conceção de normas e outra documentação interna - Instrumentos informativos e suas regras de conceção - O estilo - A clareza da linguagem - Saber reter a atenção

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8. Tipos de Informação específica no âmbito da prevenção de riscos profissionais - Escolha dos canais de informação e comunicação - Comunicação interna / instruções de serviço / notas de serviço - O cartaz - O folheto

9. Domínio, conteúdos e momentos dos registos a efetuar - Divulgação de Informação técnica - Manuais de instruções - Normas internas de procedimentos - Rótulos e fichas de segurança (FDS) - Sinalização de segurança

10. Metodologias e técnicas adequadas para a avaliação da eficácia da informação e da comunicação - Lista de verificação para a informação aos trabalhadores

11. Princípios e técnicas de liderança de equipas de trabalho - Conceito de liderança - Abordagens dos Estilos de Liderança - Estilo de liderança autocrática, liberal e democrática - Estilo de liderança com ênfase na tarefa versus nas pessoas - Estilos de relacionamento interpessoal - Abordagem situacional ou contingencial da liderança 12. Metodologias e técnicas de animação no domínio da prevenção de riscos profissionais - Atribuição de tarefas e clarificação de responsabilidades

13. Síntese conclusiva Bibliografia

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OBJETIVOS GERAIS

 Identificar os tipos de informação, comunicação e negociação, em contexto organizacional;  Distinguir informação de comunicação;  Caracterizar as metodologias e técnicas adequadas para avaliação da eficácia da informação e da comunicação;  Distinguir os vários tipos de instrumentos de informação e seus domínios de aplicação na prevenção de riscos profissionais;  Identificar as etapas de conceção e implementação de uma campanha no âmbito da SHT;  Selecionar as formas adequadas de divulgar informação técnica e reconhecer os cuidados na sua redação;  Identificar as técnicas de avaliação da eficácia da informação e da comunicação;  Reconhecer as especificidades da comunicação grupal, nomeadamente nas sessões e reuniões de caráter informativo;  Implementar técnicas de liderança em equipas de trabalho.

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1. INTRODUÇÃO A complexidade do comportamento humano “A qualidade de vida de uma pessoa, de um grupo ou de uma organização, está diretamente relacionada com a qualidade da comunicação que desenvolvem.”

Stewart, 1990 Todos sabemos que comunicar é essencial para o ser humano, pois é através da comunicação que podemos trocar ideias, exprimir sentimentos e emoções.

Assim, o modo como nos relacionamos com os outros, tanto no âmbito profissional, como nas nossas relações pessoais, depende muito da nossa habilidade na comunicação. É por isso importante que todos os profissionais cujas funções implicam o relacionamento interpessoal, conheçam um pouco dos mecanismos da comunicação.

Para nos relacionarmos com os outros, ou seja, para comunicar, o homem utiliza um sistema complexo de símbolos, como: – os sinais verbais, ou seja, a linguagem verbal; – os sinais escritos, ou seja, a linguagem escrita; – os sinais não verbais, ou seja, a linguagem não verbal (gestos, olhar, expressão do rosto, entoação da voz, etc.).

A palavra Comunicar deriva do termo latino “comunicare” que significa: “entrar em relação com” “pôr em comum” Comunicar é entrar em relação com o outro de forma a partilhar e trocar ideias, sentimentos e experiências de uma pessoa para outra, tendo em vista um determinado comportamento.

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A comunicação nas organizações processa-se há várias décadas, apesar da comunicação interna ser um tema ainda recente historicamente, pode dizer-se que tem sua origem por volta de 1920 quando algumas empresas identificaram a necessidade

de

que

os

seus

executivos

aprendessem

a

falar

mais

adequadamente. O crescimento dessa preocupação com a comunicação organizacional ocorreu juntamente com o desenvolvimento da psicologia industrial, social e com as Teorias da Organização, principalmente com as Teorias Sistémicas, que consideram a comunicação como o seu elemento fundamental.

A nível organizacional a comunicação também pode ser entendida como um processo específico, segundo o qual a informação se movimenta e é trocada através da organização, e entre a organização e o seu ambiente.

Há autores que afirmam que os sistemas de comunicação contribuem para que as empresas se tornem competitivas, devido ao facto das suas atividades serem realizadas por pessoas, e que a política de comunicação adotada pela organização irá influenciar o desempenho das mesmas; por outras palavras, as pessoas atuarão de acordo com as informações que recebem, podendo ou não provocar conflitos.

Nessa perspetiva, podemos afirmar que "a comunicação promove mudanças que podem ser direcionadas positivamente ou não, conforme a capacidade de entendimento ou divergência das partes em interação".

A comunicação organizacional é também entendida como uma questão de cultura, de acordo com Mattelart (1994); essa afirmação só adquiriu legitimidade no decorrer dos anos 80, à medida que o mercado global se tornava um espaço de regulação transnacional das relações entre as nações e os povos e a diversidade de culturas existente. Consequentemente, a cultura passou a fazer parte das organizações, sendo conhecida como "cultura organizacional".

Segundo Baldissera (2000, p.15), "entende-se por cultura organizacional o conjunto

de

crenças

e

valores

específicos 7

de

uma

determinada

organização", ou seja, são os hábitos, mentalidade, estilo de liderança, comportamentos e padrões adotados pela organização que criam uma identidade única perante os outros. Nesta perspetiva, a comunicação é utilizada para preservar essa identidade ou ser o motor que impulsiona as transformações desejadas, uma vez que a comunicação organizacional compreende todo o fluxo de mensagens que compõem a rede de relações da organização.

Assim, a comunicação organizacional permite estabelecer relações interpessoais funcionais que auxiliem a trabalhar juntos para que uma meta seja alcançada.

Porém, ao mencionar-se "relações interpessoais", é preciso considerar que as dificuldades de comunicação entre funcionários, principalmente de setores diferentes, são um facto cada vez mais comum nas organizações, provavelmente porque eles se reconhecem como portadores de diferentes status. Algumas dessas dificuldades, segundo Baldissera (2000), podem ser os conflitos latentes, desavenças passadas, falta de confiança e de credibilidade no interlocutor ou na própria finalidade de determinada comunicação. Isso acarreta o desinteresse pela mesma, luta por poder, competitividade excessiva, sentimentos de inferioridade e/ou superioridade, elevados graus de timidez ou demagogia e, entre outras causas menos relevantes, a insegurança no trabalho.

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2. TIPOS DE INFORMAÇÃO, COMUNICAÇÃO E NEGOCIAÇÃO 2.1. Comunicação Organizacional Como já foi mencionado, o objetivo da comunicação

organizacional

interna

é

conseguir uma imagem positiva e um clima adequado para que se conheça a filosofia da empresa, os produtos que fabrica, os serviços que oferece, assim como

os

objetivos

que

persegue.

Conforme os autores, a comunicação organizacional interna é composta por três tipos

de

comunicação:

descendente,

ascendente e horizontal.

A comunicação descendente é feita a partir dos níveis hierárquicos, ou seja, dos superiores às posições inferiores. Tem como objetivo passar o maior número de informações possível aos subordinados para que possam desenvolver as suas atividades; pode ser feita através de reuniões em grupo ou individuais, instruções de procedimentos, memorandos, comunicados internos e outros tipos de informações.

Em contrapartida, a comunicação ascendente, ocorre dos níveis hierárquicos inferiores para os superiores e promove a participação mais efetiva dos colaboradores, que podem sugerir ideias para melhoria de processos de produção ou do ambiente de trabalho. Ocorre por meio de reuniões periódicas, em grupo ou individuais, pelo contacto telefónico, cartas aos superiores, relatórios, formulários e outros documentos escritos.

Já a comunicação horizontal ocorre entre departamentos, num mesmo nível hierárquico, fazendo com que os colaboradores trabalhem como uma equipa multidisciplinar, onde todos têm responsabilidades iguais. Pode ser feita através de reuniões entre departamentos, através de relatórios e comunicados variados, 9

como cartas internas entre departamentos, revistas informativas internas e outros.

Importa ressaltar que, além dos três tipos de comunicações descritas, há ainda, em todas as organizações, a comunicação formal, que é feita através de documentos oficiais, e a comunicação informal, que engloba todos os contactos espontâneos entre os colegas de trabalho, como uma simples conversa, Nessa perspetiva, alguns autores afirmam que "a comunicação formal e a informal podem complementar-se mutuamente", ou seja, normalmente a comunicação formal é utilizada para se comunicar um facto oficial que já foi comunicado através da comunicação informal.

Outro aspeto relevante é o fator tempo que pode influenciar na questão de mensagens escritas. O emissor precisa de ter cuidado ao redigir uma mensagem, pois com a pressa pode escrever algo que não deveria ser dito ou mesmo escrever algo sem objetividade e clareza, dificultando a compreensão pelo recetor. Segundo Marvin H. Swift (in Harvard Business Review Book, 1999), o emissor deve colocar-se no lugar do receptor - empatia – e, a partir de então, utilizar o máximo de clareza possível sobre o assunto que será abordado, para que o objetivo da mensagem seja atingido, ou seja, o que é claro para o emissor, pode não ser para o recetor e, portanto, ele não vai ler e compreender a mensagem.

10

A RETER...

Os fluxos de informações caminham pela estrutura formal e informal da empresa, de cima para baixo, de baixo para cima e lateralmente, podendo classificar-se da seguinte forma: Descendente: vem de cima para baixo na estrutura organizacional, ou seja, dos níveis mais altos para os níveis mais baixos da organização; Ascendente: são informações ou retroinformações de dados dos níveis mais baixos para os níveis mais altos da organização; Lateral ou Horizontal: a comunicação lateral ou horizontal acontece entre unidades organizacionais e entre pessoas de mesma função dentro da organização; Diagonal: cruza diagonalmente a cadeia de comando de uma organização, ou seja entre unidades organizacionais e níveis diferentes ao mesmo tempo.

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3. METODOLOGIAS E TÉCNICAS DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO INDIVIDUAL E GRUPAL Como já foi mencionado, o processo comunicacional tem início a partir do momento em que ocorre a interação entre as partes envolvidas. Segundo Pretto (2000), há três formas de interação: interação face a face, interação mediada e interação quase mediada, que permitem avaliar a eficácia da informação e da comunicação estabelecida entre as partes. Porquê?

Porque a interação face a face possibilita receber

e

dar

monitoramento

feedback, e

a

permitindo

intervenção

o

sobre

manifestações e expressões dos sujeitos participantes do processo comunicacional.

Isto é, na interação face a face as partes envolvidas participam do mesmo contexto físico. Isso possibilita que se perceba, através de linguagem verbal e não-verbal, manifestações, mesmo que subtis, do sujeito permitindo

que

o

emissor

antecipe,

aproximadamente, o que ocorrerá durante a comunicação. Esse tipo de comunicação, normalmente, ocorre através de diálogos, reuniões, seminários ou grupos de trabalho.

Já na interação mediada, o processo comunicacional

ocorre

com

as

partes

envolvidas estando em contextos físicos diferentes. É feito através de conversa telefónica, correspondências via correio ou correio eletrónico, fax, relatórios e Intranets.

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A interação quase mediada, de acordo com Pretto (2000), é considerada, praticamente, um monólogo, pois as partes envolvidas encontram-se em contextos físicos completamente diferentes onde as possibilidades simbólicas são limitadas. Sistemas de rádio e televisão são os exemplos mais comuns e visam interagir com um número indefinido de recetores.

A reter…

Há três formas de interação:  Interação face a face;  Interação mediada;  Interação quase mediada; Permitem avaliar a eficácia da informação e da comunicação estabelecida entre as partes.

13

4. METODOLOGIAS

E

TÉCNICAS

DE

IDENTIFICAÇÃO

DE

NECESSIDADES DE INFORMAÇÃO, EM FUNÇÃO DOS PÚBLICOS ALVO 4.1. Etapas do Processo Comunicacional Sem querermos ainda entrar em grandes detalhes, abordaremos a importância das metodologias e técnicas das necessidades de informação, tendo por base que, no processo de comunicação, devem ser consideradas algumas etapas descritas da seguinte forma: Etapa 1 – Fonte da mensagem de comunicação: a fonte controla a natureza da mensagem emitida, o tipo de estrutura utilizado para isto, e o canal atravessado pela mensagem; Etapa 2 – Codificação da mensagem: engloba a transmissão de algum tipo de configuração ou símbolo verbal ou não verbal capaz de transmitir significado, como palavras escritas ou faladas, gestos ou ações; Etapa 3 – Transmissão da mensagem: pode acontecer através de vários meios, como telefone, gravador, vídeo ou mesmo pessoalmente. Pode ainda ser voltada ao grupo, na forma de uma reunião, ou voltada ao indivíduo de forma privada.

Determinar qual o melhor meio (ou meios) para a transmissão da mensagem é uma das decisões mais importantes para uma comunicação eficaz; Etapa 4 – Receção da mensagem: efetuada pelo recetor, através dos cinco sentidos – visão, audição, paladar, tato e olfato; Etapa 5 – Descodificação da mensagem: o recetor busca uma tradução para os símbolos recebidos. Neste ponto pode acontecer que a mensagem proporcione um significado muito diferente da intenção do emissor; Etapa 6 – Retroinformação (feedback) para a fonte: é a resposta, ou seja, uma mensagem de retorno ao transmissor ou a outra pessoa. Pode-se, com este retorno, verificar a eficácia da mensagem.

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Neste processo de comunicação, emissor e recetor são responsáveis pela garantia da sua eficácia, sendo comummente aceite que o emissor é responsável por permitir que o recetor receba corretamente uma informação clara, coerente e completa. Por outro lado, o recetor é igualmente responsável pela garantia de que a informação foi recebida integralmente e perfeitamente entendida.

Assim as necessidades de informação, variam em função dos públicos-alvo, quer se trate de um tipo de comunicação individual, quer grupal. Porquê?

Porque não podemos esquecer que as mensagens são alteradas ou transformadas ao atravessarem os canais de comunicação existentes nas organizações. Podem ocorrer transformações como omissões, ou seja, eliminação ou redução de parte do conteúdo das mensagens. Podem ocorrer também distorções, através da alteração do próprio sentido da mensagem recebida/enviada,

sobretudo

quando

passam

pelos

diversos

patamares

hierárquicos na organização, isto é, os patamares ascendentes, descendentes e horizontais.

Por isso, trata-se do mesmo contexto organizacional, mas de indivíduos diferentes, funções e tarefas diferentes, logo com perceções diferentes. A todos estes distúrbios dentro do processo comunicacional que interrompem ou interferem na transmissão de mensagens são denominados de ruídos.

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Para que possamos garantir a eficácia do processo de comunicação, tanto mais tratando-se da Segurança e Saúde dos Trabalhadores, é importante identificar as potenciais fontes de ruído num processo de comunicação, para que se possa atuar sobre elas e aumentar a eficácia deste processo.

A reter…

Há 6 etapas do processo comunicacional, que envolvem emissor e recetor das mensagens; É importante identificar as potenciais fontes de ruído num processo de comunicação.

4.2. Barreiras à Comunicação Oral As interações sociais, ao nível das relações face a face, estão sujeitas à influência de um conjunto de variáveis de caráter manifesto ou latente, que lhes determinam,

ou

pelo

menos

influenciam,

a

condução

dos

processos

comunicacionais. Os padrões de interação resultantes das relações entre os indivíduos são consequência, por um lado, da aleatoriedade humana e, por outro, da previsibilidade que a vida em sociedade possibilita.

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Comunicar torna-se, assim, uma arte de bem gerir mensagens, enviadas e recebidas, nos processos interacionais. Mas não só, o tempo, o espaço, o meio físico envolvente, o clima relacional, o corpo, os fatores históricos da vida pessoal e social de cada indivíduo em presença, as expectativas e os sistemas de conhecimento que moldam a estrutura cognitiva de cada ator social condicionam e determinam o jogo relacional dos seres humanos. Para além dos fatores inerentes aos indivíduos Emissor/recetor, existem também alguns fatores que influenciam e funcionam como barreiras à Comunicação podem situar-se: 

Ao nível do Emissor



Ao nível da Mensagem



Ao nível do Canal



Ao nível do Código



Ao nível do Contexto

Conhecer alguns dos fatores que podem constituir barreiras à compreensão, ao sentir e ao agir dos atores sociais que pretendem interagir, é o propósito que nos orienta. Assim, podemos equacionar uma estrutura de variáveis interacionais que, nos processos de comunicação humana, tanto podem facilitar como barrar ou constituir fontes de ruído às relações face a face. 

Fatores Pessoais que compreendem um conjunto de aspetos que passamos a referir. O nível de profundidade de conhecimento que o indivíduo tem e revela na decorrência do processo comunicacional ou, o nível de conhecimento que os outros intervenientes lhe atribuem ou reconhecem ter sobre o assunto a tratar. Este aspeto pode conduzir à maior ou menor credibilidade a atribuir ao emissor e trazer-lhe um estatuto que pode marcar o desempenho do seu papel enquanto comunicador.

Outro aspeto ainda a considerar é a imagem física do emissor, onde se inclui a postura corporal, os gestos e a expressão facial - linguagem não verbal.

17



Fatores Sociais, donde se destacam os valores, a educação, o nível de escolaridade e conhecimentos, etc., podem condicionar o processo de comunicação, levando a que emissor e recetor tenham padrões de referências distintos um do outro.



Fatores Fisiológicos, estes podem constituir uma barreira à transmissão das mensagens entre emissor e recetor. Referimo-nos especificamente aos resultantes de perceções marcadamente pessoais ou com origem em padrões cognitivos resultantes de determinados meios sociais ou culturais.



Fatores de Personalidade. Neste domínio, há um conjunto de aspetos que conviria referenciar como potenciadores de bloqueios à comunicação entre os indivíduos. Um deles diz respeito à conhecida autosuficiência, isto é, comunicar com indivíduos que presumem saber tudo acerca de determinado assunto, o que torna praticamente impossível a continuidade de uma comunicação. Poderíamos ainda referir a tendência de alguns interlocutores em complicar tudo, ou ainda a discrepância entre objetividade e subjetividade que assumem diferentes realidades para emissor e recetor.



Fatores de Linguagem. Para além de tudo o que foi dito, podemos ainda referir sinteticamente as principais barreiras

relacionadas

com

a

linguagem. Destacaremos como uma das mais frequentes a utilização de palavras

abstratas

determinados tornando-se

por

parte

de

comunicadores, assim

um

motivo

frequente de desorientação e equívocos de compreensão entre os indivíduos. Não são também raras as vezes que a confusão nos processos comunicacionais tem origem no desencontro de sentidos que cada um dos interlocutores atribui às palavras dos outros e às suas próprias 18

mensagens. Os equívocos de compreensão oriundos destes desencontros não deixam de constituir, por isso, mais um fator de barreiras à comunicação.

Fatores psicológicos, donde destacaremos a tendência de certos indivíduos para avaliarem os outros, e situá-los num determinado ponto da sua escala de apreciação. Se a apreciação for positiva toda e qualquer mensagem terá tendência para ser bem recebida; pelo oposto, caso a apreciação seja negativa, então toda a mensagem será verdadeiramente deturpada, (chamado efeito de halo): A reter…

As Barreiras à Comunicação podem situar-se:     

Ao nível do Emissor Ao nível da Mensagem Ao nível do Canal Ao nível do Código Ao nível do Contexto

Nos processos de comunicação humana, tanto podem facilitar como barrar ou constituir fontes de ruído às relações face a face: 

Fatores Pessoais; Fatores Sociais; Fatores Fisiológicos; Fatores de Personalidade e Fatores de Linguagem.

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5.

INSTRUMENTOS

DE

INFORMAÇÃO

E

SEUS

DOMÍNIOS

DE

APLICAÇÃO NA PREVENÇÃO DE RISCOS PSICOSSOCIAIS 5.1. Caraterísticas da Comunicação Escrita Profissional A escrita profissional é, antes de mais, uma escrita coletiva. O redator (emissor) deverá ter em conta que há vários instrumentos de informação aplicados aos diferentes domínios mas, essencialmente, que não escreve em seu nome pessoal, mas em nome e representando uma organização. A imagem que transparece num texto nunca é apenas a imagem do seu redator, mas a de uma organização inteira.

Em consequência disso, todos os textos devem ser sempre escritos na primeira pessoa do plural “nós” e nunca “eu”.

Vimos anteriormente que a comunicação verbal, pela sua natureza específica, encerra em si mesmas muitos obstáculos, por vezes difíceis de transpor.

Contudo, desde que haja boa vontade e intenção de comunicar franca e abertamente, facilmente poderemos ultrapassar essas barreiras através de algumas técnicas simples como a escuta ativa, a reformulação e a empatia (no capítulo

referente

aos

estilos

de

relacionamento

interpessoal

/assertividade/técnicas de negociação daremos mais pormenores sobre este assunto).

Contudo, na comunicação escrita tal não acontece. Emissor e recetor encontramse fisicamente separados, não havendo a possibilidade de esclarecer equívocos e clarificar mensagens.

Vejamos, enquanto redator na conceção de instrumentos de informação e de comunicação escrita, para a prevenção de riscos psicossociais na empresa, deverá estar ciente das principais dificuldades.

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5.2. Atitude do Leitor Alguns estudos referem que, quanto mais informação escrita se produz no seio de uma organização, mais dificuldades existem na comunicação. Curiosamente, à medida que aumenta a produção de textos escritos para serem lidos pelos funcionários, diminui a taxa de leitura e de impacto da mensagem. Vejamos algumas das atitudes possíveis após a receção de uma informação escrita:



Deitá-lo diretamente para o cesto dos papéis;



Deixá-lo em cima do “monte” dos pendentes para ler um dia destes que tiver tempo;



Dar uma vista de olhar no conteúdo e... esquecer;



Lê-lo sem o entender pois a sua mente estava ocupada com outro assunto e nada no texto conseguiu reter a sua atenção;



Lê-lo com interesse e arquivá-lo pois nada nele o leva a agir;



Lê-lo e responder com uma ação ou comportamento.

Certamente que a última hipótese é aquela que mais agrada e aquela que gostaríamos sempre que acontecesse. Contudo, sabemos que nem sempre é assim.

Mas sejamos otimistas. Admitamos que se trata de um funcionário muito empenhado, e que até se dá ao trabalho de ler a informação. Para onde olha primeiro? E depois? Foram feitos alguns estudos a propósito que referem as seguintes conclusões:

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1. Um olhar rápido para a assinatura, o nome e o cargo do correspondente para

o

identificar

e

situar

hierarquicamente

(“é

uma

pessoa

importante?”); 2. Deste olhar, passa diretamente para o fim da folha, para o P.S (Post Scriptum); 3. Depois, volta-se de novo para o primeiro parágrafo. Se desperta o interesse, continua. Se não, é imediatamente atirado para o monte dos “a ver mais tarde”; 4. Se continua a leitura, a tendência mostra que a maioria das pessoas “varre” o texto, procurando registar as palavras destacadas e os verbos que expressem ação; 5. Se uma parte interessa, então abranda e lê a totalidade.

A reter…

Concluindo, poderemos dizer que afastam o leitor: 

Parágrafos demasiado longos;



Apresentações demasiado densas, sem espaços brancos.

Se queremos que os nossos documentos sejam lidos, compreendidos e tenham um impacto na ação e comportamento dos leitores, então teremos de escrever cumprindo algumas regras e cuidados específicos.

Já agora, já pensou quando tempo estima dedica à leitura de uma página? Sem mesmo darmos por isso, cada um de nós atribui um tempo limite por texto, por 22

exemplo, 40 segundos para uma página. Assim, apenas algumas frases serão memorizadas, outras (a maioria se o texto for muito grande e denso), serão negligenciadas.

Impõe-se uma conclusão: - quando escrever simplifique e dê a ler apenas dados essenciais.

5.3. Dificuldades da Comunicação Escrita Por parte do emissor: 

Como é sabido, é praticamente impossível conseguirmos expressar a totalidade dos nossos pensamentos, que são “feitos” de imagens esparsas.

Aqui reside a primeira perda de conteúdo;



Entre as ideias expressas no rascunho e a redação definitiva, existe outra perda de conteúdo;



Por fim, os erros de ortografia, de construção de frases, de pontuação ou de digitação, podem dificultar a compreensão da mensagem.

Por parte do recetor: 

Falta de atenção durante a leitura. Obviamente que não podemos escolher o momento adequado para a receção da informação, pelo que não sabemos se existe disponibilidade mental para a leitura. Primeira dificuldade na receção.



Problemas de memória. Isto não considerando problemas patológicos, mas apenas a situação comum a qualquer indivíduo. Algumas experiências neste domínio têm evidenciado que a primeira palavra é retida 91% das vezes, a

23

última 74%. Isto é, dos indivíduos que participaram na experiência, retiveram sempre melhor a primeira e a última frases lidas ou ouvidas. 

Por fim, a memória de curto-prazo. Quer dizer, após o registo de uma série de palavras, apenas algumas permanecem na nossa memória de longo prazo.



A capacidade média de memória imediata de um indivíduo normal ronda as quinze palavras, desde que a frase tenha um sentido lógico.

Vejamos dois exemplos:  (frase com 15 palavras): “esta linha área, que transporta cento e vinte mil passageiros dia, poderia ser mais rápida e regular”.  (frase com 40 palavras): “em média, esta linha área tem um tráfico quotidiano de cerca de cento e vinte mil passageiros, correspondendo ao

nível

de

saturação,

mas

é

realisticamente

suscetível

de

melhoramentos significativos pela otimização judiciosa e racional das condições de circulação, particularmente em termos de regularidade.”

Conseguiu memorizar a primeira frase? E a segunda?

Já agora procure recordar-se destas frases daqui a uma hora e veja o que ainda retém (ou seja, aquilo que passou para a memória a longo prazo).

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5.4. Dificuldades de Interpretação 

Devido a palavras com duplos significados, ou ainda a interpretações diversas de acordo com o quadro de referências do recetor;



Complexidade da mensagem, utilizando por exemplo, frases na negativa em vez de afirmações. Exemplo:  Não chove: obriga a um esforço mental de representação da chuva e depois da sua negação;  Está sol: representa o céu limpo, logo apenas um trabalho mental em vez de dois.

A reter…

Assim, podemos concluir que para minimizar as dificuldades da comunicação escrita: - Coloque-se no lugar do leitor; - Não escreva nada que se preste a confusões ou que você mesmo não entenda; - Consagre mais tempo à preparação e seleção dos pontos fortes, do que propriamente à redação.

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6. PRINCÍPIOS E TÉCNICAS BÁSICAS UTILIZADAS NA CONCEÇÃO DE INSTRUMENTOS DE INFORMAÇÃO Quando pretendemos transmitir uma mensagem a alguém, aquilo que devemos ter em mente não é aquilo que sabemos sobre o assunto, mas aquilo que o outro tem necessidade de saber. Assim, quando redigimos um texto, deveremos ter em conta este princípio. Esta é a primeira regra de ouro da comunicação.

6.1. Tomar o outro em consideração 

A idade, deixando completamente de parte todas as expressões típicas de um determinado grupo etário.



O nível de conhecimentos e habilitações literárias, de forma a adequar o nível de linguagem ao recetor. As palavras a utilizar devem ser correntes e comuns, conhecidas dos recetores e empregues no sentido que lhes seja familiar.



O caráter pragmático do profissional, isto é, obter o resultado esperado com o mínimo de esforço e mínimo de tempo. Assim sendo, as frases devem ser relativamente curtas. Não ultrapassar, em média, quinze palavras e apresentar uma estrutura sintática simples.



A estrutura espacial. Diz respeito às margens e espaços em branco deixados entre as frases e ao seu alinhamento.

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7. TÉCNICAS DE CONCEÇÃO DE NORMAS E OUTRA DOCUMENTAÇÃO INTERNA 7.1. Instrumentos Informativos Aquando da conceção de normas, cartas ou folhetos, poderá adotar o seguinte esquema:

5 a 7 cm primeira linha

4 cm. margem esquerda

2 cm margem direita

3 cm fim de página

A RETER...

- Evite iniciar todas as frases no mesmo alinhamento, o que faz parecer o texto demasiado denso; - Se o texto se destinar a uma leitura rápida, estruture colunas estreitas para facilitar o deslizar do olhar a partir do centro.

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7.2. O Estilo Mais do que procurar ter um estilo muito próprio, de fácil reconhecimento pelos outros, devemos preocupar-nos em escrever com simplicidade e clareza. Esse é, sem dúvida, o melhor de todos os estilos. 

Escolha dos termos. Utilizar linguagem técnica específica, só mesmo quando temos a certeza de que o recetor a compreende e, mesmo assim, sempre esclarecendo todas as palavras em que possam surgir dúvidas.



Evitar termos pretensiosos, isto é, tornar a nossa escrita o mais simples e direta possível, de forma a economizar tempo e esforço.

Vejamos alguns de exemplos de palavras a evitar: A EVITAR

A USAR



Explicitar



Explicar



Com “performance”



De forma eficaz



Efetuar uma



Procurar uma

investigação

solução

operacional 

Prorrogar



Deixar para amanhã



Proceder a uma exame



Examinar



Em termos industriais



Na indústria



Oferecer a



Permitir



Em breve

possibilidade 

Numa próxima data

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7.3. A Clareza da Linguagem - Redija tendo em conta o mais simples e o mais curto - Escreva: “Antes de iniciar a redação, verifique se as três condições estão asseguradas.”, em vez de: “Antecedendo a redação, assegure-se da satisfação destas três condições preliminares.”.

- Evite todas as abreviações, e, por via das dúvidas, mesmo em relação às mais conhecidas, decomponha-as: EPI – Equipamento de Proteção Individual, SHT – Segurança e Higiene no Trabalho, UE – União Europeia, etc.

- Privilegie o concreto, não caindo no vago e indeterminado. Dizer por exemplo: “65% dos trabalhadores consideram desconfortável o uso do capacete” é muito mais concreto e de fácil compreensão do que “uma grande parte dos trabalhadores considera que...”.

- Evite o fluído, iniciando as frases com o sujeito da ação. Por exemplo, escreva: “As máquinas submetidas a variações de temperatura...”, em vez “Constatou-se que as máquinas uma vez submetidas a variações de temperatura...”.

- Não deixe qualquer dúvida no pensamento no recetor. Confirme que todos os termos utilizados são perfeitamente percetíveis.

Por exemplo: “A fábrica está fechada para desinfeção até 12 de maio”. O que é que isto significa? Será aberta a 12 ou a 13?

Outro exemplo com a palavra urgente: “Agradecemos uma resposta urgente a este pedido”. Quando é que queremos que a resposta chegue? Daqui a 1 hora?

Um dia? Seria conveniente escrever: “Agradecemos uma resposta até às 18 horas de amanhã.”

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- Utilize os advérbios “sempre” e “nunca”, com prudência. Nada mais irritante do que receber uma comunicação que diga “Verificamos que os trabalhadores do setor da construção nunca utilizam os equipamentos de proteção individual.”, ou ainda “Mais uma vez chamamos a atenção dos funcionários da receção que chegam sempre atrasados...”. Além de não ser correto, levará de imediato a uma reação defensiva do recetor.

- Prefira a utilização da voz ativa em vez da voz passiva. Por exemplo, em vez de escrever: “As falhas foram cometidas pelo departamento comercial”, diga “O departamento comercial foi o responsável pelas falhas”. Desta forma a frase ganhará mais força e a mensagem será sintetizada.

A reter...  Encurte os parágrafos;  Encurte as frases demasiado longas (separe-as com um ponto final ou um ponto e vírgula;  Uitlize palavas fortes;  Suprima palavras inúteis;  Introduza espaços em branco na página.

7.4. Saber reter a atenção  Primeiro, definir o objetivo da sua mensagem Isto é, não aquilo que quer dizer, mas aquilo que quer que o recetor faça após a leitura da mensagem. É uma ação, uma decisão, uma mudança de comportamento?

30

 Chamar logo a atenção no início Através de um título atraente, de uma frase apelativa, que capte a atenção imediatamente.

Veja a diferença nestes exemplos: Em vez de escrever: “Assunto: Reuniões Constatou-se que as reuniões dos diferentes serviços se prologam, frequentemente, para além das horas de serviço. Assim...”

Escreva “Assunto: Reuniões rápidas.

A duração das nossas reuniões internas excede, frequentemente, uma hora. Assim,...”  Ir ao encontro dos interesses e expectativas do recetor Utilizando uma linguagem direcionada ao outro, por exemplo, o vocativo “você”.

Desta forma ele sentir-se-á diretamente implicado na ação.

Em suma…  Defina previamente o objetivo;  Inicie com um motivo de interesse;  Dirija-se diretamente aos destinatários;  Escreva de forma simples e sem ambiguidade.

31

8. TIPOS DE INFORMAÇÃO ESPECÍFICA NO ÂMBITO DA PREVENÇÃO DE RISCOS PROFISSIONAIS 8.1. Escolha dos canais de informação e comunicação Para transmitir uma informação de forma eficaz, para a prevenção de riscos profissionais, é fundamental a escolha do canal. Vários são os canais possíveis: 

Sessões de informação ou comunicação;



Seminários;



Workshops;



Cursos de formação;



Jornal interno;



Bancas móveis;



Demonstrações;



Linhas de informação.

Quanto aos instrumentos a utilizar, tudo dependerá da avaliação previamente feita, do público a que se destina e das suas necessidades, da informação que se pretende transmitir. Eis o mais frequentemente utilizado: 

Folhetos,



Cartazes



Brochuras



CD-ROM



Gravações em vídeo



Listas de controlo

32

No âmbito da prevenção dos riscos profissionais, o técnico responsável da Segurança e Higiene no Trabalho tem por incumbência a transmissão de uma série de informações, das quais destacaremos: 

Sinalização de segurança



Rotulagem de produtos perigosos



Fichas de segurança



Manuais de instruções de máquinas/equipamentos



Normas internas de procedimentos



Manuais de segurança e higiene



Outros

No capítulo seguinte daremos mais informações acerca de cada um dos tipos de informação específica no âmbito da Segurança e Higiene no Trabalho.

Para a divulgação desta informação, existem vários instrumentos disponíveis, de acordo com o objetivo pretendido, o público a que se destina, os meios disponíveis, etc. Eis algumas regras para a conceção dos instrumentos de informação mais utilizados nas organizações.

33

8.2. Comunicação Interna / Instruções de Serviço / Notas de Serviço A designação varia de organização para organização, mas o essencial mantémse.

Trata-se de um instrumento que serve para dar informação, pedir informação ou para precisar aspetos de procedimentos ou de regulamentos.

Em certas empresas, a apresentação deste tipo de instrumento está normalizado, isto é, existe um impresso previamente definido. Conhece-se o formato, a maneira como se deve indicar os destinatários, o serviço de origem, os títulos e os subtítulos.

Em geral, a sua apresentação poderá ser mais ou menos como este exemplo:

A (destinatário)

De: (serviço emissor)

Objetivo:  A fazer  A registar  A pedir  A verificar  Pede uma resposta  ....

Data: ____/____/____ Título/Assunto: _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________

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No que respeita às regras para a sua redação, genericamente deverá obedecer às referidas anteriormente. Contudo, para que a comunicação seja eficaz, deverá responder às seguintes questões: 

Qual a posição hierárquica do recetor na empresa? A fim de decidir o tom.



Que sabe essa pessoa sobre o assunto em questão? Qual é a sua atitude face a esse assunto?



Qual será a sua reação?

Evidentemente que a forma de escrever para o diretor-geral não é a mesma que para o seu colega de departamento de Recursos Humanos. Seja como for, o tom deverá ser sempre agradável, caloroso e positivo.

Vejamos o seguinte exemplo:

“De:...

Para:...

Assunto: Faturação interna

No que respeita às faturas ISN emitidas pelo vosso serviço e após verificação, mais uma vez constatámos que a maior parte delas não foi visada pelo serviço central.

Queiram diligenciar para que tais esquecimentos não se tornem a repetir, dado o incómodo que a todos provoca. Este é o último aviso.”

Que análise podemos fazer desta Nota Interna? Quanto ao tipo de redação, nada de grave parece haver a registar, dado tratar-se de um texto conciso e claro, contudo o tom utilizado é francamente incomodativo.

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Devemos sempre ter em conta, que apenas com um tom afável e positivo conseguiremos atingir os nossos objetivos que, no caso presente, seria que as faturas passassem a vir sempre visadas pelo serviço central.

8.3. O Cartaz Este instrumento é ideal para sensibilizar sobre riscos profissionais e soluções para os trabalhadores. As mensagens devem ser ousadas, mas simples, de modo a que as pessoas percebam imediatamente o conteúdo do cartaz.

Eis algumas regras específicas para a sua conceção: 

Selecione o tom a utilizar na mensagem de acordo com as características do público-alvo a atingir:  Tranquilo e racional, se destinado a quadros superiores. Estes indivíduos

pretendem

ouvir

assuntos

concisos,

sem

envolvimento emocional e bem argumentados, corroborados por factos e números determinantes.  Educativo, é o mais eficaz quando visa pessoas que já apreciam a importância do assunto, mas que necessitam de mais informação e conselhos práticos que os ajudem.  Lúdico. Pode ser uma opção útil se abordam assuntos que são considerados um pouco aborrecidos ou áridos, mesmo que tenham implicações importantes. São bons para promoção junto de crianças, explorações agrícolas ou pecuárias.  Assustador. É o meio mais popular e, provavelmente, o mais eficaz porque se parte do susto e do impulso à ação. Por exemplo: “pagará um custo elevado se não aplicar este novo método de trabalho!”. É útil para aplicar em públicos resistentes à mudança ou que se recusam a reconhecer o significado de um determinado problema.

36



Defina o melhor momento para a conceção do cartaz e sua exposição:  Considere a perspetiva sazonal. O problema de SHT de que quer chamar a atenção é mais pertinente duma determinada época do ano? Quando é que ocorrem mais incidentes?  Evite os períodos de férias mais prolongados, tais como férias de verão, Natal, em que as pessoas estão mais concentradas noutros problemas.



Elabore uma estrutura visualmente atrativa:  São usados contrastes de cor entre as formas e o fundo, não exagerando o número de cores, porque dificultaria a leitura da mensagem;  Geralmente têm a forma retangular, mas podem ter outra;  O tamanho deve estar relacionado com a mensagem e o local onde se pretende afixar o cartaz;  Definir a composição do cartaz em função da organização do espaço, o que poderá ser feito segundo linhas horizontais e verticais, dado que produz uma sensação de equilíbrio que facilita a leitura do texto.

37



Finalmente, não esqueça as regras relativas à linguagem, que deverá clara e acessível, personalizada de acordo com o público a que se destina, utilizar um título bem atrativo que seja o resumo do seu conteúdo e manter espaços brancos de forma a tornar o texto de mais fácil leitura.

8.4. O Folheto É sempre um modo eficaz de transmitir boas práticas de Segurança e Higiene no Trabalho, apresentando soluções específicas para o modo de prevenir problemas. Estes folhetos podem ser distribuídos após uma sessão de informação ou formação ou enviados com um mailing direto ao funcionário.

Genericamente, as regras de conceção são as mesmas que para o cartaz, a destacar: 

Selecionar o tom a utilizar na mensagem de acordo com as características do público-alvo a atingir;



Escolher o momento oportuno para a sua divulgação;



Ter atenção à linguagem utilizada;



Definir uma estrutura visualmente atrativa.

38

9. DOMÍNIO, CONTEÚDOS E MOMENTOS DOS REGISTOS A EFETUAR 9.1. Divulgação de Informação Técnica

9.1.1. Manuais de Instruções Claro que, também aqui, uma das primeiras questões a colocar é a do nível de conhecimento e compreensão do utilizador.

- Se se trata de instruções para iniciados, para pessoa que não têm qualquer experiência em relação ao assunto, é exigido que se explique cada termo. Por exemplo: “inserir o carretel no entalhe”, pode ser perfeitamente claro para um técnico, mas não querer dizer absolutamente nada para o comum dos mortais.

- No caso de instruções, descreva o processo, etapa por etapa, sem falhar nenhuma. O leitor deverá ser capaz de VER os instrumentos e os objetos e a maneira como funcionam. O melhor mesmo é experimentar escrever em pormenor o uso de um objeto simples, como por exemplo, um aparalápis, uma “varinha-mágica”, etc.

- Uma boa maneira de fornecer instruções de utilização de banda desenhada. Assegure-se de que os desenhos são perfeitamente percetíveis e reduza o texto ao mínimo indispensável.

- Peça a opinião de uma pessoa com menos conhecimentos técnicos; se ela for capaz de montar o equipamento ou material sem dificuldades, então o problema está resolvido.

- Por fim, no que diz respeito ao material destinado a exportação ou para ser utilizado por pessoas estrangeiras, dê-se ao trabalho de pedir a 39

alguém que domine perfeitamente a língua (de preferência um autóctone) para verificar a sua tradução.

9.1.2. Normas Internas de Procedimentos Dependendo da atividade da organização onde está inserido, assim será a complexidade deste documento. Trata-se de uma listagem de normas a cumprir pelos funcionários, nos diversos âmbitos, desde a utilização dos equipamentos de segurança, ao cumprimento da sinalização, à higienização.

As regras a aplicar deverão ser genericamente a mesmas que referidos para as comunicações escritas: 

Simplicidade, clareza das ideias;



Transmissão apenas do essencial;



Adequação da linguagem aos destinatários.

9.1.3. Rótulos e Fichas de Segurança (FDS) Relativamente a documentação técnica específica, como é o caso dos rótulos de produtos perigosos e das Fichas de Segurança, como é sabido, existem normas regulamentadas oficialmente.

Daremos destaques das normas relativas à sua redação: As normas da União Europeia relativas à classificação e rotulagem estabelecem o quadro de obrigações dos produtores de substâncias químicas. Esta informação deverá ser fornecida de forma normalizada e acessível aos trabalhadores/utilizadores, através de rótulos de segurança, dos símbolos de risco e das fichas de informação de segurança (FDS).

Compete ao gabinete de Segurança e Higiene no Trabalho obter dados complementares necessários à avaliação dos riscos, junto do fornecedor ou de

40

outros entidades competentes, a fim de garantir que os trabalhadores sejam informados e recebam formação acerca de:  Propriedades perigosas dos agentes químicos manuseados;  O grau, o tipo e a duração da exposição e as circunstâncias do trabalho que envolvem tais agentes;  As precauções adequadas para a sua própria segurança e a de outros trabalhadores no local de trabalho;  O efeito das medidas preventivas adotadas ou a adotar;  Os valores-limite da exposição no trabalho ou os valores-limite biológicos pertinentes;  Se possível, as conclusões a tirar de qualquer ação de vigilância da saúde, ou de avaliação da exposição que tenham sido efetuadas.

Eis a informação que deve conter um rótulo de produto químico:  Denominação ou nome comercial da substância ou produto e o nome e endereço da entidade responsável pela sua introdução no mercado;  A denominação dos conteúdos perigosos que determinam a classificação de produto perigoso;  Os números de registo da CE para substâncias, por exemplo, o número de EINECS;  As indicações normalizadas de perigo, símbolos de perigo, indicações de riscos (expressões sobre os riscos) e instruções de segurança (frases sobre a segurança).

41

Para uso no local de trabalho, deverão ser redigidas fichas de segurança.

Deverão conter informações complementares, completas e normalizadas referentes a: 

Efeitos sobre a saúde,



Conteúdo do produto,



Medidas de proteção adequadas;



Equipamento individual de proteção;



Eventualmente, primeiros socorros a aplicar.

Embora as fichas de segurança devam ser fornecidas pelo fornecedor do produto, eis algumas das normas quanto à sua redação e informação a conter: Normas relativas às fichas de segurança (FDS) 

Dados sobre as propriedades das substâncias;



Riscos para a saúde e o ambiente;



Perigos decorrentes das suas propriedades físicoquímicas,



Riscos e cuidados inerentes ao armazenamento, manuseamento, transporte e eliminação;



Orientações para a proteção dos trabalhadores;



Orientações para o combate a incêndios;



Medidas a tomar em caso de libertação acidental;



Primeiros socorros.

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A principal finalidade das fichas de segurança é permitir que os trabalhadores possam determinar se existem, ou não, quaisquer produtos químicos perigosos no local de trabalho e avaliar a existência de qualquer risco para a saúde e a segurança dos trabalhadores e/ou do ambiente.

Por essa razão, compete ao departamento de Segurança e Higiene verificar os dados contidos nas fichas de segurança e adaptá-las às condições específicas de cada local de trabalho, já que, como é evidente, nem todas as potenciais condições de utilização podem ser previstas pelos fabricantes.

9.1.4. Sinalização de Segurança Como é sabido, a legislação prevê a informação e formação dos trabalhadores acerca da sinalização de segurança, através de instruções precisas e adaptações aos seus locais de trabalho. A formação deverá incidir especialmente sobre o significado da sinalização, nomeadamente quando esta implicar a utilização de palavras e comunicação gestual.

43

10. METODOLOGIAS E TÉCNICAS ADEQUADAS PARA A AVALIAÇÃO DA EFICÁCIA DA INFORMAÇÃO E DA COMUNICAÇÃO Conforme afirmámos atrás, antes de iniciar a redação seja de que documento for, devemos definir o objetivo que pretendemos atingir. O que pretendemos que o trabalhador faça depois de ter lido a nossa informação? Será uma ação, uma decisão, uma mudança de comportamento? Se o fizermos estamos em condições de poder avaliar a eficácia da informação ou comunicação.

Uma das possibilidades será aplicar uma lista de verificação juntos dos trabalhadores, como a que se segue: 10.1. Lista de Verificação para a Informação aos Trabalhadores a) Sabe as conclusões da avaliação dos riscos feita pela entidade patronal relativas ao seu posto de trabalho? b) Sabe a que perigos está exposto? c) Sabe de que forma pode ser afetado? d) Sabe o que deverá fazer para se manter, a si e aos outros, livres de perigos (ou seja, sabe de que modo poderá controlar os riscos)? e) Sabe como verificar e assinalar um problema e quem deverá informar de eventuais problemas? f) Sabe as medidas preventivas a tomar em caso de trabalhos de manutenção? g) Sabe os procedimentos de emergência e de primeiros socorros?

44

Para finalizar este capítulo, junta-se uma LISTA DE VERIFICAÇÃO PARA UMA BOA COMUNICAÇÃO ENTRE O DEPARTAMENTO SEGURANÇA E HIGIENE E OS TRABALHADORES: a) Existe em todos os postos de trabalho uma lista das substâncias perigosas utilizadas ou produzidas? b) Há alguma ficha de informação sobre segurança, rapidamente disponível para cada uma das substâncias químicas utilizadas e que estejam classificadas como perigosas? c) Os dados contidos na ficha de informação sobre segurança foram transformados em instruções que forneçam instruções práticas sobre o modo de manusear essas substâncias na rotina diária do local de trabalho? d) Todos os recipientes de substâncias perigosas (por exemplo, tinas, frascos, tanques de armazenamento, etc.) estão devidamente rotulados com a designação do produto e avisos apropriados sobre os perigos relativos, quer sejam perigos físicos (por exemplo, risco de explosão), quer riscos para a saúde? e) Procedeu-se a uma avaliação dos riscos e à comunicação dos respetivos resultados? f) São os trabalhadores regularmente inquiridos acerca de eventuais problemas de saúde e de segurança? g) Os trabalhadores receberam todas as informações, instruções e formação pertinentes sobre as substâncias perigosas presentes no local de trabalho, incluindo as precauções que devem tomar para se protegerem a si e aos colegas? h) Todos os trabalhadores sabem:  Como usar integral e adequadamente todas as medidas de controlo à sua disposição?  A quem deverão comunicar os problemas e as falhas de medidas de controlo?  O que devem fazer em caso de acidente, incidente ou emergência que envolvam substâncias perigosas?

45

11. PRINCÍPIOS E TÉCNICAS DE LIDERANÇA DE EQUIPAS DE TRABALHO 11.1. Conceito de Liderança A liderança significa diferentes coisas para diferentes pessoas. No contexto em que vamos analisar a liderança, isto é, no contexto organizacional, é importante ser coerente.

Num processo de interação continuado, a liderança implica sempre um relacionamento interpessoal entre o líder e os restantes membros do grupo, pelo que é importante ser capaz de ter as pessoas consigo e de as mobilizar com vista à obtenção dos objetivos. Este é um dos papéis de um Técnico de Higiene e Segurança no Trabalho.

Inúmeros autores se têm dedicado ao tema, e até há mesmo quem defenda que há tantas definições como investigadores sobre o assunto, pelo que existem desde as mais simples, às mais complexas. Eis apenas algumas das principais.

“O conjunto de atividades de um indivíduo que ocupa uma posição hierarquicamente superior, dirigidas para a condução e orientação das atividades dos outros membros, com o objetivo de atingir eficazmente o objetivo do grupo.”

(Syroit, 1996)

Uma outra advoga que liderança é: “O processo de influenciar as atividades de um indivíduo ou grupo no sentido de deles obter esforços que permitam o alcance de metas numa dada situação.”

(Hersey & Blanchard, 1988)

46

Outros ainda definiram liderança como: “Um processo de influência que afeta a interpretação dos eventos pelos seguidores, a escolha dos objetivos para a organização ou grupo, a organização das atividades para o alcance dos objetivos, a motivação dos seguidores para cumprir os objetivos, a manutenção das relações de cooperação e de espírito de equipa, e a obtenção de apoio e cooperação das pessoas exteriores ao grupo ou organização.” (Yukl, 1994)

Seja qual for a definição que adotemos (ou várias), a noção de liderança implica sempre um processo de relacionamento entre o líder e os restantes elementos do grupo, como se a liderança fosse uma espécie de corrente que necessita de dois pólos: líderes e seguidores. Sem eles não há circulação da energia: não há liderança.

Insiste-se aqui na importância destes elementos da equação, pois, com alguma frequência, pensamos nos líderes de uma organização como uma espécie de super-homens com determinadas características de personalidade capazes, por si só, de determinar o sucesso ou insucesso dos grupos e organizações, neste caso, o sucesso de um Técnico de Higiene e Segurança no Trabalho, esquecendo por completo o papel determinante dos seguidores e das circunstâncias internas e externas que estão fora do controle de uns e outros.

Tomemos como exemplo o futebol profissional. De facto, seguindo a primeira definição dada, o treinador, enquanto líder, deverá dirigir e orientar as atividades dos restantes membros do grupo, com o intuito de atingir o objetivo previamente definido: alcançar vitórias desportivas. Se a equipa for vitoriosa, o treinador é “coroado de louros”, se, pelo contrário, for derrotada, “exige-se a sua cabeça”.

Quer num caso, quer no outro, estamos a secundarizar o papel dos jogadores, 47

das relações entre eles e da relação treinador/jogadores, como se o líder fosse o único dos fatores a ter em conta na situação. E já agora o que dizer, quando um treinador bem sucedido, com resultados reconhecidos, ao assumir a liderança de outra equipa se transforma de “belo a monstro”, num abrir e fechar de olhos pelo acumular de derrotas? Será que lhe desapareceram as qualidades e competências de liderança? Ou será que os diferentes “liderados” e os novos contextos são determinantes para uma liderança mal sucedida?

De facto, assim parece. O mesmo indivíduo pode ser um líder eficaz numa situação e não o ser na outra. A esta e outras questões procuraremos dar resposta através da apresentação das principais ideias acerca de liderança e estilos de liderança.

Assim, reafirmamos os elementos presentes numa noção de liderança, e três perspetivas que não se podem ignorar: a) Sem seguidores não há líder; b) Sem seguidores eficazes não há líderes eficazes; c) Poucos são os líderes que não são paralelamente seguidores.

Definidos os elementos intervenientes que a noção de liderança implica, passaremos então para uma breve abordagem das diferentes conceções de liderança.

48

11.2. Abordagens dos Estilos de Liderança Um dos autores que rompeu com a anterior visão de liderança, foi Kurt Lewin que, depois de várias experiências em grupos de trabalho, chegou à conclusão de que o comportamento do líder decorre da personalidade do líder mas também da situação vivida. Nesta nova perspetiva, a preocupação residia na definição do estilo de líder eficaz, ao invés dos seus traços de personalidade, isto é, a abordagem dos estilos de liderança refere-se àquilo que o líder faz (comportamento), em vez, daquilo que ele é (personalidade).

Destacamos apenas duas das principais ideias, dada a sua importância ainda hoje: 11.2.1. Estilo de liderança autocrática, liberal e democrática (White e Lippitt) A partir de um estudo realizado em 1939 por White e Lippitt, para verificar o impacto causado por três diferentes estilos de liderança (autocrática, liberal e democrática), chegaram-se às seguintes conclusões: Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram a maior quantidade de trabalho produzido. Sob a liderança liberal os resultados ficaram aquém do esperado quer em termos de quantidade, quer em termos de qualidade do trabalho. Com a liderança democrática, os grupos apresentaram uma produção inferior à conseguida com a liderança autocrática, no entanto a qualidade do trabalho foi inegavelmente superior.

Tendo por base esta experiência, neste período começou a defender-se intensamente o estilo de liderança democrática em que os colaboradores eram encorajados a participar e a demonstrar espírito de iniciativa e criatividade.

Contudo, e mais uma vez, acabou por perceber-se que esta abordagem não dava as respostas necessárias para uma liderança bem sucedida, em todas as situações.

49

11.2.2. Estilo de liderança com ênfase na tarefa e nas pessoas (Likert e Blake e Mounton) Na década de sessenta, Likert e Blake e Mouton, definiram um modelo de análise comportamental dos líderes, que, ainda hoje, é um dos modelos mais utilizados na formação de líderes. Segundo estes autores, os líderes orientam a sua ação para dois aspetos fundamentais: Ênfase na produção - preocupação com os resultados dos esforços dos subordinados, isto é, com os resultados da tarefa. Ênfase nas pessoas - preocupação com as pessoas, seja subordinados, colegas ou chefes. Há uma grande atenção para com as pessoas, atendendo às suas necessidades e às suas expectativas

Como instrumento de avaliação dos estilos de liderança, é utilizada uma grelha, designada por "managerial grid" (grelha gerencial), que é uma tabela de dupla entrada, composta por dois eixos: o eixo vertical representa a "ênfase nas pessoas" e o eixo horizontal representa a "ênfase na produção". Os autores colocam nos principais pontos de interação das duas ênfases (nos quatro cantos e no centro da grelha), os cinco principais estilos de liderança, identificados em função da orientação para a tarefa ou para o relacionamento (figura nº. 1):

50

9-9

6 5

5-5

2 1

Baixo

3

4

Pessoas

7

8

9

Elevado

1-9

1-1 1

9-1 2

3

4

5

6

7

8

9

Tarefas

1-1

Baixo

Elevada

Figura nº. 1 – Grelha gerencial de Blake e Mouton (1984)

A grelha que agora se apresenta é habitualmente acompanhada por um questionário de autoavaliação por parte dos líderes, de forma a identificarem o seu estilo de liderança habitual e assim poderem melhorar o seu desempenho individual, sempre na perspetiva de comparar o seu estilo com o estilo 9.9 que é o estilo ideal. Neste estilo dá-se grande importância quer à produção quer ao desenvolvimento profissional das pessoas.

Apesar do contributo extremamente válido das abordagens sobre os estilos de liderança e da grande recetividade do modelo de Blake e Mouton, este tem vindo a ser questionado em termos da sua aplicabilidade à formação e seleção de cargos de chefia. Foram realizados vários estudos, entre os anos 60 e 80, que em vez de terem como preocupação a identificação das características genéricas e universalmente válidas do líder, centram as suas preocupações na análise do 51

contexto em que é exercida a liderança. Surgiram assim as abordagens relacionadas com a Liderança situacional ou contingencial.

11.3. Estilos de Relacionamento Interpessoal A liderança eficaz de equipas de colaboradores exige, para além da adaptação do estilo de liderança à fase da equipa, uma adaptação ao estilo de relacionamento de cada um dos colaboradores, quer no que diz respeito ao relacionamento com os potenciais clientes, quer com os restantes elementos da equipa.

Além do mais, as equipas não se encontram continuamente em construção, ocorrendo a maior parte das vezes uma integração gradual de novos colaboradores que, deste modo, terão de interagir com os elementos que já constituíam as equipas. Como veremos adiante, a integração de novos colaboradores em equipas já construídas apresentam novos desafios ao Líder.

Para já, centremo-nos na análise dos estilos de relacionamento interpessoal, fundamental para a gestão das equipas de trabalho e para a gestão de conflitos que emergem naturalmente do relacionamento interpessoal nas equipas.

O relacionamento interpessoal é sempre estabelecido por duas ou mais pessoas, que se influenciam mutuamente com o seu comportamento, ou seja, nós influenciamos o comportamento dos outros, tal como o nosso comportamento é influenciado pelo comportamento deles. Esta regra de ouro do relacionamento interpessoal pode ser formulada do seguinte modo: “Comportamento gera comportamento!”

Por isso, o conhecimento e a capacidade de avaliação dos estilos preferenciais de cada um dos colaboradores são fundamentais para a gestão das relações interpessoais no seio das equipas e, consequentemente, para a melhoria do desempenho das equipas.

52

Tal conhecimento permite ao Líder a antecipação de comportamentos e reações dos seus colaboradores em determinadas situações e comportar-se ele próprio de forma a reduzir ou alterar os comportamentos indesejados dos colaboradores.

Não obstante a singularidade de cada um dos colaboradores, podemos sistematizar quatro estilos básicos de relacionamento interpessoal: o passivo, o agressivo, o manipulador e o assertivo.

Cada interlocutor que os colaboradores encontram (colega da equipa ou potencial cliente) é diferente e adota estilos também diferentes, pelo que o Líder e os colaboradores devem procurar adaptar-se ao estilo do seu interlocutor.

Veremos adiante que o estilo Assertivo ou Afirmativo traduz, de uma forma geral, o melhor meio para estabelecer relações positivas com os outros. Na realidade, os estilos de relacionamento resultam de uma análise dos direitos de cada uma das partes envolvidas numa situação de interação social, do seguinte modo:

Os direitos do outro

Sim

Não

Passivo

Assertivo

Manipulador

Agressivo

Não

Sim Os meus direitos

53

1. Comportamento Passivo Este tipo de comportamento envolve uma violação dos próprios direitos por não haver uma expressão honesta dos sentimentos, pensamentos e crenças, permitindo consequentemente que os outros violem esses direitos. Pode ainda envolver uma expressão “apagada” dos sentimentos e pensamentos próprios, de tal forma que os outros possam facilmente ignorá-los.

Muitas vezes os sentimentos, opiniões ou preferências são expressos de forma indireta ou implícita, o que leva a que estejam sujeitos a várias interpretações e podendo, portanto, ser facilmente mal compreendidos. O objetivo deste comportamento é o de evitar envolver-se com os outros e o de evitar o conflito a todo custo.

O colaborador que adote um comportamento passivo perante o potencial cliente, tenderá a não conseguir apresentar de forma clara os seus pontos de vista, podendo mesmo não esclarecer determinada informação devido ao receio que tem em afirmar. Neste caso, ainda que o colaborador tenha feito um negócio, a probabilidade de ser um cliente de qualidade é menor, porque o cliente pode não ter compreendido totalmente as condições do negócio.

As pessoas com comportamentos de passividade apresentam, contudo, muitas outras características positivas. O seu principal problema é a dificuldade de afirmação. É neste sentido que o Líder deve apoiar os colaboradores com este estilo preferencial de relacionamento, ajudando-os

a

tornarem-se

mais

afirmativos e a compreenderem os benefícios dessa mudança comportamental.

Algumas das características dos colaboradores com este estilo preferencial de relacionamento são:

54

Cumpridores Colaboradores Não manifestam os seus talentos, têm medo de avançar sozinhos; Características do indivíduo com um comportamento passivo:

Inseguros na manifestação dos seus desejos; Aceitam as culpas, mesmo quando não as têm; Ficam com as tarefas menores; Dizem sim a todas as solicitações.

Como consequência deste comportamento a pessoa é ignorada e desvalorizada, tem ressentimentos contra si próprio (culpabilização) e contra os outros, pois sente-se manipulada. Podem ocorrer consequências psicossomáticas, tais como úlceras gastrointestinais, dores de cabeça ou outros sintomas de doenças que influenciam de forma negativa o desempenho do colaborador.

2. Comportamento Agressivo O comportamento agressivo envolve a defesa direta dos direitos pessoais e a expressão dos próprios pensamentos, sentimentos e crenças de um modo que é frequentemente desadequado e que envolve sempre uma violação dos direitos do outro.

Com o comportamento agressivo pretende-se dominar os outros e valorizar-se à custa dos outros. Este comportamento pode ser causado pelo medo inconsciente do outro, medo de ser esmagado numa relação direta e pelo intuito de controlar os comportamentos dos outros.

O comportamento agressivo é maléfico, tanto na relação com os clientes, como nas relações com os restantes elementos da equipa. O comportamento agressivo não deixa espaço para que os outros possam expressar os seus direitos. Como 55

consequência,

não

só

reduz

a

probabilidade de angariar novos clientes como pode deixar nos potenciais clientes uma imagem negativa da Empresa. Ao nível

da

agressivos

equipa,

os

contribuem

comportamentos para

o

clima

negativo que se pode fazer sentir no seio das equipas, para degradação das relações interpessoais e para o bom funcionamento da equipa.

Perante colaboradores com um estilo de relacionamento Agressivo, o Líder deve manter uma postura afirmativa e objetiva, confrontando o colaborador com os resultados negativos do seu comportamento.

O Líder deve estabelecer um plano de acompanhamento individualizado com o colaborador e trabalhar com ele a mudança dos seus comportamentos. O Líder deve manter a capacidade para influenciar o colaborador com o seu comportamento e não se deixar, ao invés, influenciar pelo comportamento agressivo do colaborador. A responsabilidade de não responder de forma agressiva (a reação natural a um comportamento agressivo!) é antes de mais de si próprio!

Algumas características comuns a pessoas com este estilo preferencial de relacionamento são: Usa a autoridade para impor a sua vontade e desejos; Características do

Obtém acordos pelo medo;

indivíduo com um

Opõe-se quando não se pode impor;

comportamento agressivo:

Perde o objetivo da comunicação, refugiando-se

em

objeções,

contraprovas e desmentidos; Quando se engana não o assume.

56

Como consequência deste comportamento temos vinganças diretas ou indiretas da parte dos outros e contra-agressões, existe um sentimento de humilhação e embaraço. Muitas vezes conduz à rutura do relacionamento com os outros e a sentimentos de culpa após o comportamento agressivo.

3. Comportamento Manipulador Este comportamento envolve a expressão indireta dos sentimentos, pensamentos e crenças, com o recurso a terceiros para obtenção dos objetivos próprios. A ideia dominante é que a ação indireta é melhor que a ação face a face, e que é possível tirar partido dos outros para se atingir os próprios fins. Existe assim uma violação dos direitos dos outros, mas de uma forma dissimulada, não explícita.

Deixa no ar "subentendidos" e revela só Características do

meias verdades;

indivíduo com um

Usa o boato e instiga ambições;

comportamento manipulador:

Rodeia

as

questões

e

inventa

dificuldades; Culpa os outros “sub-repticiamente”.

Este

comportamento

leva

à

perda

de

credibilidade e a ressentimentos por parte dos outros.

Por

isso,

este

é

um

dos

estilos

comportamentais mais indesejados. A ausência de objetividade com que aborda todas as questões que se lhe colocam é extremamente negativa, principalmente na relação com os clientes, podendo omitir informação ou mesmo mentir para alcançar o seu objetivo: fazer a venda.

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Os colaboradores com este estilo preferencial de relacionamento são igualmente negativos para o funcionamento da equipa. Para atingirem os seus objetivos, os colaboradores que adotam um estilo comportamental manipulador falsificam ou distorcem informações e criam boatos que fomentam a existência de conflitos nas equipas, mesmo que não se envolvam diretamente nesses conflitos. As equipas que se dirigem para situações deste tipo confrontam-se, em geral, com um decréscimo nos seus indicadores de desempenho.

Este estilo constitui, provavelmente o mais complexo com que o Líder tem de lidar. A primeira tarefa do Líder consiste em identificar este tipo de comportamentos, uma vez que aparecem muitas vezes dissimulados no início.

Ao Líder cabe a responsabilidade de abordar o colaborador, no sentido de procurar objetivamente confrontá-lo com o que ele tem dito. O Líder deve manter um estilo assertivo de relacionamento que conduza à explicitação das táticas utilizadas pelo colaborador.

Da disponibilidade do colaborador para alterar o seu comportamento e da efetiva mudança que se venha a verificar, tomará o Líder a decisão de manter o elemento na equipa ou de o retirar.

4. Comportamento Assertivo A assertividade tem por base o sentido de responsabilidade, honestidade e de reconhecimento pelos direitos dos outros.

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Ser honesto consigo próprio e com os outros; Ser capaz de dizer diretamente o que se quer, o que se sente; Características do

Possuir autoconfiança e ser positivo e, ao

indivíduo com um

mesmo tempo, compreender os pontos de

comportamento assertivo:

vista dos outros; Ser capaz de se relacionar de uma forma adulta e racional; Ser capaz de negociar e de chegar a um compromisso razoável; Ter autorrespeito e respeito pelos outros.

O comportamento assertivo envolve a expressão direta dos próprios sentimentos, necessidades, direitos (legítimos) ou opiniões, sem o fazer de uma forma punitiva ou ameaçadora para os outros, e sem infringir os seus direitos. Além disso, um comportamento assertivo não envolve um acréscimo excessivo ou indevido de medo ou ansiedade.

A finalidade do comportamento assertivo é a comunicação direta, clara e inofensiva dos sentimentos, necessidades e opiniões de cada um. O comportamento assertivo é expresso, tomando em consideração os direitos, as responsabilidades dos interlocutores e as eventuais consequências que dele possam advir.

Princípios de Base para a Argumentação e Negociação Pode parecer, pelo que atrás ficou dito, que o comportamento assertivo evita o desencadear de conflitos entre os interlocutores. Esta impressão é falsa. A ausência total de conflitos é uma impossibilidade prática quase total. Assim, embora o comportamento assertivo não evite o conflito, ele é útil na gestão deste, pois traz consequências a longo prazo que são favoráveis para todos os envolvidos. Isto, porque, a definição concreta e objetiva de uma posição, favorece 59

a probabilidade de que o outro respeite essa posição, logo a capacidade de argumentação, onde ambos ganhem, promove uma negociação eficaz para ambas as partes.

A Assertividade é importante porque utilizando um comportamento assertivo as pessoas conseguem alcançar mais eficazmente os seus objetivos. No entanto, mesmo sendo assertivas, as pessoas nem sempre conseguem ter sucesso para tudo aquilo que desejavam conseguir.

Paralelamente, a assertividade ajuda as pessoas a sentirem-se bem consigo próprias e com o seu comportamento, onde as partes intervenientes sintam que ambos ganharam.

Em muitas situações difíceis as pessoas, por vezes, reagem com agressividade, falando demasiado alto, ripostando, e/ou menosprezando o seu interlocutor, para depois impor o seu ponto de vista. Outras vezes, podem reagir passivamente, posicionando-se em silêncio e/ou recuando; não dizendo ou nada fazendo, para logo depois pensarem: «O que poderia ter feito?», ou «O que poderia ter dito?» e, no final, num caso ou noutro, acabam por se sentir mal consigo próprias. É importante ser-se assertivo não só para se conseguir aquilo que se pretende, mas também para se sentir melhor consigo próprio e com o seu comportamento.

A Assertividade é simples. Precisamente por ser simples, não é fácil a sua aplicação prática. Para a pormos em prática temos que acreditar nos seus resultados e treiná-la nas diferentes situações com que nos deparamos.

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A assertividade não é uma característica de personalidade, é uma técnica que aprendemos e que se relaciona com as situações que encontramos.

Como fazer?

Existem três princípios para aplicar a assertividade. É muito importante para que cada um aprenda a ser assertivo, que compreenda e pratique estes três princípios. A sua prática segue sempre uma determinada ordem. Inicialmente é complicado e difícil, mas à medida que vamos praticando acaba por se tornar natural.

Os três princípios para a aplicação da Assertividade, coincidem com as Técnicas de comunicação eficaz abordadas anteriormente e são:

1º. ESCUTE ATIVAMENTE

2º. DIGA O QUE PENSA E

3º. DIGA O QUE DESEJA QUE

O QUE SENTE

ACONTEÇA

O 1º princípio (Escuta ativa) força-o a dar atenção ao seu interlocutor e não a usar o tempo que este usa para falar em favor da sua defesa ou ataque. Ao escutar ativamente você demonstra compreensão e empatia para com o outro e o seu ponto de vista, mesmo que não esteja de acordo com ele.

O 2º princípio (Empatia) leva-o a expressar de uma forma direta os seus pensamentos e sentimentos sem insistência e sem pedir desculpa, levando sempre em conta o outro.

O 3º princípio (Feedback) é essencial a fim de que possa indicar de um modo claro, conciso e objetivo, qual a ação e/ou resultado que deseja sem hesitações ou insistência, para que o que o outro entendeu seja, exatamente, o que quis dizer.

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O estilo comportamental Assertivo é aquele que conduz à explicitação objetiva e aberta das razões dos comportamentos efetuados. A sinceridade e abertura na partilha das dificuldades e dos sucesso, presente numa postura assertiva, é de tal forma importante para os que adotam este estilo de relacionamento interpessoal, que normalmente se mantêm a trabalhar na empresa durante um período alargado de tempo.

O estilo Assertivo ou Afirmativo é importante nas equipas porque:

Promove a confiança e a coesão entre os colaboradores e entre estes e o Líder; Facilita a análise do desempenho e a identificação dos fatores que possam estar a agir como constrangedores ou limitadores; Incrementa a qualidade dos clientes angariados, uma vez que pressupõe a transmissão de informação de forma clara e transparente; Desenvolve nos colaboradores o autorrespeito e a dignidade que merecem perante todos os seus interlocutores, contribuindo para uma elevada autoestima.

11.4. Abordagem situacional ou contingencial da liderança A abordagem situacional ou contingencial tem como princípio básico a não existência de um único estilo ou característica de liderança válidos para todas as situações, antes pelo contrário, cada tipo de situação requer um tipo de liderança diferenciado. Segundo estas abordagens, o líder eficaz é aquele que tem a capacidade de se adaptar a grupos de pessoas com determinadas características sob condições extremamente variadas.

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Assim, as variáveis fundamentais a serem consideradas nesta abordagem são três:  o líder  o grupo ( as pessoas)  a situação ( o contexto) A abordagem situacional (Hersey e Blanchard) consiste no desenvolvimento de um modelo de análise do comportamento dos líderes de acordo com o nível de maturidade dos colaboradores. De acordo com esta perspetiva, a eficácia da liderança depende da adequação do estilo de liderança ao grau de maturidade dos subordinados.

Antes de analisarmos com mais pormenor as implicações deste estilo de liderança, convém previamente definirmos o que se entende por maturidade.

Maturidade é a capacidade e a vontade das pessoas assumirem a responsabilidade pela orientação do seu próprio comportamento, e pode subdividir-se ainda em duas componentes: a maturidade no trabalho e a maturidade psicológica.

Maturidade no trabalho refere-se à capacidade em termos de conhecimento e treino necessário para desempenhar o trabalho, e é avaliada numa escala de quatro pontos: 1. pouca maturidade; 2. alguma maturidade; 3. bastante maturidade; 4. muita maturidade.

Maturidade psicológica refere-se ao querer ou à vontade, o que pressupõe autoconfiança e dedicação, e é também avaliada numa escala de quatro pontos: 1. raramente; 2. às vezes; 3. frequentemente; 4. geralmente.

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Tomando agora os vários estágios de maturidade dos colaboradores, é possível definir quatro estilos de liderança específicos e adequados a cada situação:  S1 - Dirigir (alta orientação para a tarefa e baixo relacionamento) – O líder define os papéis e informa os subordinados sobre as tarefas, quando e como executá-las, há, por isso, uma grande ênfase no comportamento diretivo.  S2 - Persuadir/vender (alta orientação para as tarefas e alto relacionamento com as pessoas) - O líder fornece comportamento diretivo e de apoio aos subordinados para que as tarefas possam ser executadas conforme ele as definiu e estruturou.  S3 - Participar (baixa ênfase na estruturação das tarefas e alto nível de relacionamento com as pessoas) - O processo de decisão é partilhado, sendo o papel principal do líder, o de facilitador e comunicador.  S4 - Delegar (baixa ênfase na estruturação das tarefas e baixo nível de relacionamento com as pessoas) - O líder dá escassa direção aos colaboradores. Este estilo só é adequado quando os colaboradores são realmente capazes de desenvolver o trabalho e têm elevados níveis de motivação para fazer o que lhes é solicitado.

O nível de eficácia dependerá assim da sua competência técnica, no que se refere ao domínio das atividades a desempenhar e ainda das suas competências sociais e relacionais, no que se refere à relação a estabelecer com cada um dos colaboradores e com a equipa.

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É nesse pressuposto que se identificam algumas das principais funções do líder, enquanto gestor dos recursos materiais e humanos, bem como se adiantam algumas regras para a sua aplicação. Necessariamente que, todas as regras têm exceção e, por isso, competirá ao líder adequá-las à realidade da sua equipa de trabalho e organização (quadro seguinte):

Dimensões do comportamento do líder Tarefa

Relacionamento

 Estabelecimento de objetivos

 Dar apoio

 Atribuição de tarefas

 Reconhecer

 Estabelecimento de prazos

 Facilitar interações

 Direção

 Acompanhar

 Controlo

 Dar feed-back

Estas dimensões, na prática são tanto mais alcançáveis, quanto mais assertivo dor o Líder na gestão de equipas de trabalho. Assim, para promover a adoção deste tipo de liderança, leia o capítulo seguinte.

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12. METODOLOGIAS E TÉCNICAS DE ANIMAÇÃO NO DOMÍNIO DA PREVENÇÃO DE RISCOS PROFISSIONAIS Para além de algumas estratégias de motivação, que o Líder tem ao seu dispor, tais como: •

O respeito pelos colaboradores, ser espontâneo e autêntico

•

Promover ambientes informais

•

Comunicar os objetivos

•

Contextualizar

•

Recolher o máximo de informação

•

Ser empático

•

Considerar ideias dados pelos colaboradores

•

Recorrer a exemplos do dia a dia

•

Reforçar

Também deverá saber motivar em função dos objetivos definidos e propostos, quer pela forma como atribui as responsabilidades aos colaboradores. Assim, tendo em conta a motivação pela boa gestão de desempenho, o líder deverá: •

Clarificar as áreas de resultados esperados e as médias para a sua consecução.

•

Racionalizar o processo de avaliação dos colaboradores, evitando que se realize de forma improvisada ou não homogénea.

•

Promover feedback entre chefe e colaborador de forma clara e realista.

•

Dar aos colaboradores um modelo de comportamento que se aproxime, e se adeque às expectativas da empresa.

•

Assentar alicerces para a melhoria contínua dos resultados individuais e coletivos.

•

Constituir a base para o sistema de reconhecimento e a determinação de exigências de formação e desenvolvimento.

•

Desenvolver compromissos face os resultados.

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12.1 Atribuição de tarefas e clarificação de responsabilidades As metodologias e técnicas para a animação no domínio da prevenção de riscos profissionais passam também pela atribuição de funções e clarificação de responsabilidades sendo, no fundo, a comunicação aos colaboradores o que esperamos que façam. Esta tarefa engloba três etapas :

Definir responsabilidades

Atribuir tarefas

Estabelecer objetivos

Atribuir tarefas

Estas ações são muito importantes na prevenção de riscos profissionais, dada a existência

de

ambiguidade

de

papéis, podendo

ocorrer

nas

diversas

circunstâncias, nomeadamente quando:  A tarefa é muito complexa e os colaboradores têm dificuldade em executá-la;  A tarefa exige coordenação e ajustamento entre vários elementos;  Alguns subordinados não possuem as competências necessárias para a sua correta execução;  Existem mudanças na política e prioridades da organização, podendo criar dúvidas sobre a forma de realizar as tarefas.

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Eis

algumas

regras

sobre

a

forma

de

atribuir

tarefas

e

definir

responsabilidades:  Não

defina

as

responsabilidades,

obrigações

e

funções

dos

subordinados sem ouvi-los ou discutir com eles. Ouça as suas ideias, de modo a ajustar as necessidades da organização às deles.  Estabeleça prioridades para os diferentes aspetos inerentes à função. Isso é tanto mais importante quando entre você e os subordinados houver perspetivas diferentes acerca dessas prioridades.  É fundamental que o seu colaborador conheça os limites da sua autoridade. Deve estar bem definido aquilo que pode fazer sozinho, por sua iniciativa, e aquilo que só deve fazer com autorização.  Estabeleça objetivos em número razoável (excessivos objetivos geram dispersão e insegurança) e relacionados com as responsabilidades mais importantes do colaborador.  Os objetivos devem ser claros e específicos, quantificáveis (se possível) e, desafiantes (mas, também realistas). Devem estar definidos tempos de execução e prazos de início e terminus.  Negociar os objetivos com os colaboradores só poderá trazer vantagens para ambas as partes. As pessoas tendem a empenhar-se mais, e os riscos de irrealismo são menores.  É conveniente que os objetivos sejam formalizados por escrito. As pessoas comprometem-se mais com aquilo que escrevem, do que com o que dizem e, por outro lado, tendem a ser mais rigorosas com o que escrevem do que com aquilo que dizem ou ouvem. Por outro lado, evitam-se malentendidos acerca do que foi dito.

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Finalmente, apresentamos algumas regras para a atribuição de tarefas  Explique de modo claro e numa linguagem acessível ao seu colaborador, as tarefas que lhe quer atribuir. Deve considerar quatro aspetos: o que deve ele fazer; quando deve fazer; como deve fazer; que resultados se espera que ele atinja. Isto é particularmente importante, quando se refere a colaboradores com um nível de maturidade baixa.  Diga à pessoa quais as razões pelas quais a tarefa é necessária. Isso ajudá-la-á a trabalhar no sentido desejado e a empenhar-se. Explique-lhe, também, porque foi ela a escolhida para a execução.  Verifique que a pessoa compreende a tarefa que está a ser-lhe atribuída.

Caso contrário, poderá verificar, mais tarde, que foi mal executada devido a deficiente comunicação.  Certifique-se, periodicamente, de que a tarefa está a ser executada conforme o pretendido. Assim, poderá melhorar alguns aspetos da execução, e evitar a descoberta dos erros apenas na fase final do trabalho, quando, eventualmente, já não há nada a fazer.  Por vezes, transmitir instruções oralmente não é o suficiente para a compreensão. Se vir necessidade, complete as instruções com uma demonstração da execução.  Dê feedback construtivo, referindo as suas evoluções, e corrigindo eventuais erros. Considere os erros como tentativas e não falta de competência do colaborador.

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13. SÍNTESE CONCLUSIVA Parece óbvio, que em todo o processo comunicacional, as metodologias a adotar no processo informação/comunicação/negociação, os instrumentos adequados ao público alvo, o tipo de liderança e delegação, não sendo uma tarefa fácil, tem fortes consequências no contexto organizacional, e deve resultar de uma decisão ponderada do técnico em Higiene e Segurança no Trabalho, enquanto líder.

Assim, não sendo um processo fácil mas complexo, requer um especial cuidado e atenção, antes, depois e durante a escolha, conceção e execução dos instrumentos e das tarefas.

Em termos de liderança, para além de devermos ter em conta o estilo comunicacional de cada indivíduo, haverá que apreender as técnicas de comunicação eficaz para aplicação do estilo comunicacional assertivo, o mais eficaz na gestão de conflitos, pois promove a estratégia de negociação, onde ambas as partes ganham. Na liderança situacional, uma delegação que não siga os princípios básicos corre o risco de, não só se tornar contraproducente, como contribuir para a desmotivação ou resistência por parte dos elementos da sua equipa de trabalho.

Atingiu os seus objetivos? Está de parabéns!

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BIBLIOGRAFIA

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DIAS, Fernando Nogueira (2001), Sistemas de Comunicação, de Cultura e de Conhecimento, um Olhar Sociológico, Lisboa, Instituto Piaget.

FAST, Julius (s/d), A Linguagem do Corpo, Lisboa, Edições 70, Coleção Persona.

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