O ESSENCIAL DA NEGOCIAÇÃO Módulo I by Nova Etapa

Módulo I - ABC da Negociação

29 de Dezembro de 2012

Curso PMSM CONSULTORES , L DA .

O ESSENCIAL DA NEGOCIAÇÃO

RECURSO DIDÁTICO

Módulo I

ABC DA NEGOCIAÇÃO

Pedro Manuel da Silva Marques | Nov. 2012 (3ªedição) © PMSM Consultores, Lda.

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Índice

Índice.............................................................................................................................................. 2 Nomenclaturas .................................................................................................................................. 3 Lista de figuras.................................................................................................................................. 4 MÓDULO 1 – ABC DA NEGOCIAÇÃO....................................... 6

Objetivos pedagógicos ......................................................................................................................... 6 Palavras-chave.................................................................................................................................. 6 Resumo ........................................................................................................................................... 6 Conteúdo temático ............................................................................................................................. 8 Introdução ........................................................................................................................ 8 Evolução do significado da Negociação ............................................................................ 9 O que é uma Negociação ? ............................................................................................. 12 Porquê escolher a Negociação ?..................................................................................... 14 O que é uma Negociação Eficaz ? ................................................................................... 15 Conceitos basilares de uma Negociação: ....................................................................... 17 Nível de Aspiração ............................................................................................. 18 Melhor Alternativa Para um Acordo Negociado (MAPAN) ................................ 20 Ponto de Resistência.......................................................................................... 22 Amplitude de Negociação .................................................................................. 24 Oferta Inicial e Contraoferta .............................................................................. 27 Ancoragem ......................................................................................................... 30 Concessão .......................................................................................................... 33 Ganho Relativo................................................................................................... 36 Quais os erros mais comuns numa Negociação ? .......................................................... 38 Síntese .......................................................................................................................................... 41 Referências Bibliográficas e Webliográficas ............................................................................................ 45

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Nomenclaturas abreviatura

por extensão

a posteriori ap.

significado em português que vem depois, após um facto, após argumentos, oposição a priori

apud

conforme citação em ... citado por,… conforme, … segundo

Cf. ou cfr.,

confira (compare, conforme, consulte)

cf. infra p. 115, l. 8

confira abaixo na página 115, linha 8 (linhas ou páginas posteriores ao texto)

cf. supra p. 2, § 4

confira acima na página 2, parágrafo 4 (parágrafos ou páginas anteriores ao texto)

e.g. ; v.g.

exempli gratia ; verbi gratia

por exemplo

eod. loc.

eodem loci

no mesmo lugar, na mesma página da mesma obra antes citada

et. al.

et alii

e outros

(masculino plural)

et aliae (feminino plural)

etc.

et alia (neutro plural em referência a várias pessoas) et cetera

e outros; e restantes

Ibid.

ibidem

na mesma obra

id.

idem

o mesmo autor

id., ibid.

idem , ibidem

o mesmo autor, na mesma obra

i.e.

id est

isto é

in.

em, na obra

loc. cit.

loco citato

no lugar citado

ob. cit. /opus citatum

op. cit (opere citato)

obra citada

p. / pág. pass.

página passim

pp. / págs. vd. / vid.

em vários passos da obra total de páginas

vide

veja

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Lista de figuras Figuras

Designação

Pág.

Fig. 1

Definição de Negociação

Fig. 2

Perfil de conduta para uma Negociação Eficaz

Fig. 3

Nível de Aspiração

Fig. 4

MAPAN

Fig. 5

Ponto de Resistência

Fig. 5.1

PR da compradora coincide com MAPAN do vendedor

Fig. 5.2

PR do vendedor coincide com MAPAN da compradora

Fig. 6

Amplitude de Negociação

Fig. 6.1

Amplitude Positiva de Negociação

Fig. 6.2

Amplitude Negativa de Negociação

Fig. 6.3.1

Amplitude Nula de Negociação

Fig. 6.3.2

Amplitude Nula de Negociação

Fig. 7

Contraproposta média do comprador após a Oferta Inicial do vendedor

Fig. 8.1

Ganhos Relativos: Venda/compra de carro

Fig. 8.2

Ganhos Relativos: Rescisão de contrato

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CURSO O Essencial da Negociação MÓDULO 1 ABC da Negociação

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MÓDULO 1 – ABC da Negociação

Objetivos pedagógicos Neste módulo esclarecer-se-á o que é a Negociação e as suas potencialidades, descreveremos e relacionaremos alguns conceitos basilares inerentes aos processos negociais: Nível de Aspiração; MAPAN; Ponto de Resistência; Amplitude de Negociação; Ganho Relativo; Oferta Inicial; Contraoferta; Ancoragem e Concessão, bem como, serão descritos alguns erros que ocorrem frequentemente nos processos negociais. Neste sentido, pretende-se que no final da leitura do conteúdo e da realização das atividades didáticas apresentadas neste módulo, possa estar apto/a a: 

Enunciar o que é a Negociação e as suas potencialidades;



Identificar e relacionar conceitos basilares que se podem aplicar a distintas realidades e a processos de negociação, seja no âmbito pessoal ou profissional;



Descrever diversos erros em que os negociadores incorrem durante um processo negocial e que geralmente fazem aumentar os riscos de ofertas e de acordos irrealistas ou prejudiciais e, em última instância, gerar o fracasso de uma negociação.

Palavras-chave Negociação; Negociação eficaz; Nível de Aspiração; Melhor Alternativa Para um Acordo Negociado (MAPAN); Ponto de Resistência; Amplitude de Negociação; Ganho Relativo; Oferta Inicial, Contraoferta; Ancoragem; Julgamentos enviesados; Concessão; Erros de Negociação.

Resumo A abordagem ao tema da Negociação é relevante tendo em conta que na vida quotidiana deparamo-nos, frequentemente, com situações não convergentes com a nossa vontade e interesses e/ou com situações em que há a necessidade de se intervir de modo sinérgico com o contributo de outros através dos seus recursos, influências, competências, conhecimentos, ideias,…, impelindo-nos à inter-modelagem das decisões e à descoberta conjunta de soluções, resultados, acordos ou compromissos,

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mutuamente satisfatórias, com vista à resolução pacífica e efetiva dessas mesmas situações. Neste módulo, apresentaremos a Negociação como uma outra via de resolução de situações, tanto na nossa vida pessoal como na esfera profissional, em que pelo menos duas Partes (pessoas em nome individual ou em representação de entidades) estão em divergência ou cujas competências, saberes e recursos não são suficientes para a concretização dos seus interesses e, por isso, dependem da anuência ou do contributo parcial ou total da outra Parte. De forma sintética, entendemos a Negociação como um processo através do qual as Partes procuram alcançar de forma equilibrada uma decisão conjunta que as satisfaça mutuamente, em assuntos ou situações onde haja desacordo, disputa ou evidente litígio, ou ainda, onde haja necessidade de envolvimento/compromisso da outra Parte para se atingir determinado resultado.

Esperamos que as suas expetativas de estudo deste módulo didático sejam alcançadas com satisfação.

Votos de um Bom trabalho.

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Conteúdo temático Introdução A vida quotidiana, nas mais diversas situações (pessoal, profissional, social, política, organizacional, económica, etc.), exige que as pessoas alcancem entendimentos mútuos, em contextos de interação nem sempre convergentes ou pacíficos, através de tomadas de decisão exclusivas, que por um lado defendam as suas posições, interesses, valores ou ideias e, por outro lado, satisfaçam ou tenham a anuência da outra Parte. Por exemplo, nas situações: ▫ De marcação de férias com o cônjuge ou com a entidade patronal; ▫ Na compra de um bem/serviço a um vendedor/fornecedor; ▫ No ajuste de condições remuneratórias e de benefícios com o empregador; ▫ Na definição de objetivos de desempenho com a chefia; ▫ Na melhor maneira de se realizar determinado trabalho; ▫ Na atribuição do valor de indemnização monetária pela saída da empresa; ▫ Na negociação dos aumentos salariais entre sindicatos e entidades patronais/oficiais; ▫ Nas condições de fusão ou de “joint-venture” entre as administrações das empresas envolvidas; ▫ Nos acordos entre políticos para a redação ou aprovação de Tratados ou de Acordos Bilaterais entre Países; ▫ …. Verificamos, assim, que para a maioria das situações descritas anteriormente, senão mesmo na sua totalidade, existirem necessidades de concretização de entendimentos, soluções, compromissos, acordos ou de resultados que satisfaçam pelo menos duas Partes, as quais detêm poderes, interesses e expetativas exclusivas ou próprias, em contextos de mera disputa, discordância, divergência, dissensão ou conflito mas, também, em situações que exigem a convergência de recursos, competências, conhecimentos, ideias, etc.. Neste módulo, defenderemos os processos negociais, como uma metodologia de procura voluntária de entendimentos e de resolução de situações, com participação equilibrada das Partes, que se diferencia de outros modos de resolução de situações difíceis ou exigentes.

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Evolução do significado da Negociação O termo negociação tem, desde há muito tempo, associado um sentido pejorativo, cujo significado está aliado a alguém que está “a ser prejudicado” ou “a conspurcar determinados princípios e ideais, em troca de interesses puramente materiais” 1, e não tanto como uma outra maneira de resolução de divergências e, sobretudo, de conflitos. Neste sentido, vale a pena entendermos a evolução do significado do termo negociação até aos dias de hoje, e deste modo, situarmos no tempo presente a sua utilidade e aplicação. A etimologia da palavra Negócio surgiu como contraponto ou negação do conceito de ócio (ocupação agradável) defendido pelos pensadores da antiguidade grega (e.g., Platão e Aristóteles), em que somente as classes privilegiadas podiam beneficiar do ócio, recorrendo ao trabalho de escravos, para se dedicarem às atividades intelectuais, espirituais e contemplativas em desfavor das atividades manuais e de sobrevivência da vida diária.

Igualmente, para alguns pensadores gregos (e.g., Aristóteles) a aceitação do negócio como ato de troca, deveria ocorrer até ao limite das necessidades humanas e não como forma de acumulação de riqueza, do “ganho pelo ganho” através do comprar para revender, especialmente por via da usura (juro superior ao estabelecido por lei ou pelo uso). Esta censura ética, aplicada especialmente ao comércio, perdurou até ao período medieval, sendo consagrada pela Igreja Católica, caldeada pelo pensamento judaico-cristão segundo a doutrina de que nenhum cristão devia ser mercador “nullus christianus debet esse mercator”.

Instituto Antônio Houassis de Lexicografia (2003). Dicionário Houaiss da Língua Portuguesa. Lisboa: Círculo de Leitores, p.2599 (8)

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Porém, é no final da Idade Média que é posta em causa a visão negativa sobre o comércio e o negócio, assumindo-se, então, que destruir a cobiça era destruir a razão de ser do ganho e, desta maneira, justificar a necessidade de existir comércio decorrente da expansão marítima por novas rotas e novos continentes, povos e culturas. Dá-se, assim, início ao denominado capitalismo comercial (mercantilismo) nas sociedades medievais europeias em que se evidencia a crescente importância dos comerciantes através de trocas de bens, de especiarias e de escravos, por via da descoberta de novos continentes, povos, culturas e recursos, - com forte contributo dos Portugueses -, modificando-se as formas de se pensar o mundo, a relação das pessoas com o Divino e a Igreja que detinha uma “visão do mundo exclusivamente confessional” 2), emergindo novos ordenamentos políticos e sociais e um forte crescimento das atividades comerciais. O Cristianismo é confrontado com pensadores oriundos do seu seio, como Lutero(1483-1546),

Martín Lutero

Erasmo de Roterdão (1466-1536), ou do humanista italiano Pico della Mirandola (1463-1494) que procuraram discutir o conhecimento do mundo de maneira independente, tolerante e racional “De omni re scibili” (de todas as coisas sabíveis). Aqueles estudiosos contribuíram fortemente para a formulação dos ideais do Renascimento, que defendiam o direito das pessoas estarem no centro das atenções na relação com o

Erasmo de Roterdão

universo; à discordância através do uso da razão e do conhecimento; ao livre arbítrio; ao respeito pelas diversidades culturais e religiosas, conciliando o crescimento e enriquecimento da vida profana, com os aspetos religiosos, que “fez nascer o mundo ocidental contemporâneo” (id., ibid). No século XVIII, com o surgimento da Revolução Industrial, o trabalho é valorizado, sendo um

Pico della Mirandola

fim em si mesmo, considerando-se que todo o tempo livre (tempo de ócio) devia ser ocupado com mais trabalho, de modo a permitir a produção em larga escala de produtos manufaturados com o apoio de máquinas, ferramentas e de processos organizativos no seio de uma estrutura produtiva. Este entendimento de que as atividades produtivas e industriais tinham uma maior preponderância em relação às atividades de comércio e serviços prolongou-se até metade do século XX.

José Mattoso et al. (2010). História da Vida Privada em Portugal: A Idade Média. Lisboa: Círculo de Leitores e Temas e Debates, p.376.

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Na atualidade, a ocupação do tempo livre (ócio) é novamente encarada como algo interessante e necessário, que deve permitir a diversão e o enriquecimento cultural. No entanto, não deixa de ser considerado um bem transacionável e de consumo, cada vez mais suportado por tecnologias inovadoras, as quais possibilitam a comunicação e a transação livre onde quer que se esteja, alterando-se as perceções das dimensões espaço-tempo das inter-relações e a prática da negociação.

Igualmente, a emergência de novos poderes (obscuros, transnacionais e inimputáveis) e de países (China, Brasil, Índia, Rússia, Africa do Sul) em regiões em franco desenvolvimento (Ásia, Médio-Oriente, África e América do Sul), aliada à crescente competição pelo acesso a recursos escassos (minerais, investimentos, água potável, terra arável e intelligentzia), impelem a uma nova práxis sobre a “Ordem” política e económica estabelecida, que tem obrigado à deslocalização e transformação dos vetores de influência tradicionais, trazendo inevitáveis disfuncionamentos, incertezas e novos rearranjos em sistemas económico-financeiros, políticos e sociais. Neste contexto de menor intervenção e controlo dos Estados e das “sociedades civis” democráticas, a atividade de Negociação entre representantes de Estados ou Instituições Internacionais, eleva-se a um patamar de maior importância na resolução dos abusos, prepotências e conflitos, para além das questões meramente comerciais.

Na atualidade e na perspetiva da gestão das organizações e das pessoas que nelas trabalham, a Negociação tem vindo a ser encarada como uma metodologia eficaz na otimização de recursos, permitindo uma abordagem sinérgica, participativa, interdependente e voluntária na procura de entendimentos e de resolução dos conflitos.

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O que é uma Negociação ? Duma maneira abrangente, podemos dizer que uma Negociação pode ser entendida como uma atividade que exige a comunicação e a interação voluntária entre duas ou mais pessoas, que percecionam interesses comuns e a necessidade de interdependência (por oposição a uma ação unilateral), no sentido de enfrentarem discordâncias existentes ou conjugarem complementaridades e sinergias, em busca de uma solução mutuamente satisfatória e, deste modo, manterem ou desenvolverem (ainda que temporariamente) uma relação social, comercial ou profissional.

Existem variadas definições de negociação. No entanto podemos realçar três perspetivas que nos ajudarão a melhor definir o conceito de Negociação: A primeira perspetiva considera que “uma Negociação é um processo através do qual as Partes em disputa tentam alcançar uma decisão conjunta nas matérias alvo de desacordo ou dissensão”. 3 Pode-se também perspetivar uma "Negociação como um processo, essencialmente, de “tomadas de decisão, em contexto de interação ou de interdependência" 4, com vista à obtenção de um Acordo ou Compromisso entre dois ou mais interlocutores. Por último, deve-se evitar “conceber a negociação sem comunicação” entre os interlocutores ou as Partes em confronto, já que os processos negociais “ caracterizam-se, pela dinâmica das propostas e contrapropostas entre as Partes”, na passagem e partilha de informação selecionada com vista à valorização dos interesses próprios, ou seja, na “manipulação da informação num contexto de interdependência”, esperando-se que conduza a um Acordo entre os respetivos intervenientes (Jesuíno, 1992:15). 3

Cunha, M.; Rego, Arménio; Cunha, Rita; Cabral-Cardoso, Carlos. (2006). Manual de Comportamento Organizacional e Gestão. Lisboa: Editora RH (5ª ed.), p.546. 4 Jesuíno, J. C. (1992). A Negociação: Estratégias e Táticas. Lisboa: Texto Editora, p.7.

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Assim, podemos sintetizar os elementos fulcrais a considerar na definição do conceito de Negociação, nomeadamente: 

é um PROCESSO de ...



INTERDEPENDÊNCIAS envolvendo …



COMUNICAÇÃO e INTERAÇÃO entre ...



duas ou mais PARTES com INTERESSES PRÓPRIOS, sobre ...



MATÉRIAS-ALVO em DIVERGÊNCIA ou a necessitar de SINERGIAS… em que cada Interlocutor



converge na NECESSIDADE de ATUAÇÃO MÚTUA e na …



partilha de INFORMAÇÕES SELECIONADAS tendo em conta a …



REALIDADE e os INTERESSES da outra PARTE com vista à ...



TOMADA DE DECISÕES CONJUNTAS, que permitam a …



obtenção de ACORDOS, RESULTADOS, SOLUÇÕES ou COMPROMISSOS …



para atingir OBJETIVOS e GANHOS MUTUAMENTE VANTAJOSOS. Fig. 1 - Definição de Negociação

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Porquê escolher a Negociação ? Escolhe-se desenvolver um processo negocial porque:  A negociação é um processo social e político, que não colocando em causa o bem geral, visa também não colocar de lado os interesses particulares que podem surgir a qualquer momento.

 Qualquer negociação reconhece a normalidade das divergências entre os indivíduos e os grupos, possibilitando a emergência de soluções mutuamente aceitáveis, que evitem os custos de um conflito aberto.  Na negociação, as partes decidem conjuntamente as escolhas a serem feitas para além da situação do “tudo ou nada”.  A negociação é uma alternativa ao confronto, porque procura conseguir uma situação interdependente e equilibrada entre as partes, além de não admitir soluções agressivas ou violentas.  Na negociação, as partes usam os seus poderes mas aceitam subordinar-se à vontade do acordo obtido, implicando o equilíbrio do poder ou das posições hierárquicas.  A negociação, não admite imposição de nenhuma das partes, e o comprometimento com as decisões tomadas é a prerrogativa principal para que sejam implementadas.  Na negociação as partes reconhecem a cada um o direito ou a liberdade de veto, i.e., de abandonar a relação, em caso de não-aceitação da solução encontrada.

DUPONT, Christopher (1986). La négociation: conduit, théorie et applications. Paris: Dalloz

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O que é uma Negociação Eficaz ? Negociação Eficaz

A eficácia negocial pode ser definida como um conjunto de intervenções construtivas e flexíveis e de decisões complexas que os negociadores devem desenvolver durante uma negociação de modo a alcançarem mutuamente os principais objetivos e interesses previamente definidos. Para o investigador Mastenbroek (1989)6 que no seu modelo integrativo de negociação eficaz propõe uma perspetiva ampla sobre a eficácia na Negociação e em que defende que uma

Conjunto de intervenções construtivas e flexíveis e de decisões complexas que os negociadores devem desenvolver durante uma negociação de modo a alcançarem mutuamente os principais objetivos e interesses previamente definidos.

negociação para ser eficaz deve implicar uma combinação de 4 dimensões de intervenção, a saber: 1) Obtenção de resultados substanciais; 2) Influência sobre o equilíbrio de poderes; 3) Desenvolvimento de um ambiente social construtivo; 4) Flexibilidade nas dinâmicas comportamentais.

Apresentamos de seguida, um perfil de conduta (Fig. 2) que deve possibilitar uma negociação eficaz, tendo por base as 4 dimensões indicadas.

1 Obtenção de resultados substanciais

Flexibilidade

Firmeza

Dureza

2 Influência sobre o equilíbrio de poderes

Submissão

Equilíbrio

Dominação

3 Desenvolvimento de um ambiente social construtivo

Simpatia

Cooperação

Hostilidade

4 Flexibilidade nas dinâmicas comportamentais

Exploração

Cautela

Rigidez

Fig. 2 - Perfil de conduta para uma Negociação Eficaz

Mastenbroek, W. (1989). Negociate. Oxford, England : Basil Blackwell.

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A tentativa de obtenção de resultados substanciais, tem que ver com a aquisição de resultados positivos, através da persistente demonstração de firmeza na defesa dos interesses próprios, caldeada com flexibilidade na utilização dos meios para se alcançarem esses resultados, previamente definidos. A procura de influência sobre o equilíbrio de poderes entre as Partes deve permitir o reconhecimento mútuo entre os negociadores da credibilidade e legitimidade de cada um. Cada negociador deve, previamente, legitimar e possuir poderes de decisão e de negociação, que permita um posicionamento e uma defesa segura e equilibrada dos interesses próprios (ou da entidade que representa), na interação e confronto com o seu interlocutor. Preocupação no desenvolvimento de um ambiente social construtivo ao longo do processo negocial, através da demonstração de comportamentos e de atitudes de amabilidade, assertividade e de honestidade evitando-se, assim, uma atmosfera tensa, desconfiada e competitiva. Flexibilidade nas dinâmicas comportamentais e negociais em que se procura identificar os principais interesses da outra Parte e explorar outras dimensões negociais subjacentes e não valorizadas, mas, simultaneamente, procurar ajustar e afirmar a defesa dos interesses próprios e exclusivos, através de concessões moderadas, propostas e contrapropostas, que viabilizem compromissos parcelares até ao acordo final.

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Conceitos basilares de uma Negociação Importa, agora que sejamos capazes de apreendermos os conceitos basilares inerentes aos distintos processos negociais com que, por vezes, temos de lidar na nossa vida pessoal ou profissional. Assim, de seguida, procurar-se-á descrever e explicitar oito conceitos fundamentais à maioria dos processos negociais, a saber:



Nível de Aspiração



Melhor Alternativa Para um Acordo Negociado (MAPAN)



Ponto de Resistência



Amplitude de Negociação



Oferta Inicial



Ancoragem



Concessão



Ganho Relativo

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Nível de Aspiração

É o resultado ideal ou o teto imaginável que um “negociador” deseja atingir. A eventual obtenção desse resultado deve ser encarada como possível, exequível e realista para um determinado contexto negocial.

É o resultado ideal ou o teto imaginável que um negociador deseja atingir.

Para nos ajudar à compreensão de cada um dos oito conceitos basilares, proponho que consideremos, previamente, um cenário em que se pretende comprar um carro, e para o qual terão que existir duas Partes interessadas nesse negócio, ou seja: 

Uma compradora



Um vendedor

Neste cenário de compra de um carro, imagine-se no papel de compradora. Por exemplo, pretende comprar o carro dos seus sonhos pelo valor mais barato que conseguir – digamos 30.000 Euros. A outra Parte – o vendedor – irá procurar valorizar esse mesmo carro, que nos seus melhores sonhos (e proveitos !) ele/a gostaria de vender por 40.000 Euros. Aqueles dois valores - 30.000 Euros e 40.000 Euros - são, respetivamente, o Nível de Aspiração da compradora (30.000€) e o Nível de Aspiração do vendedor (40.000€).

vendedor 40 compradora 30

Fig. 3 – Nível de Aspiração

Sublinhe-se que se o Nível de Aspiração for excessivamente elevado ou otimista, a outra Parte pode rejeitar de imediato. Se demasiadamente baixo ou pessimista, pode induzir na outra parte a perceção de ausência de preparação ou de desconhecimento do contexto negocial.

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No sentido de melhor explicitarmos este conceito de “Nível de Aspiração”, podemos recorrer a uma outra situação, por exemplo, na contratação de um novo colaborador para uma empresa. Um candidato ao emprego pode ver prejudicada a sua candidatura se “sonhar” com uma remuneratória demasiadamente baixa, revelando, ou uma grande necessidade do emprego, ou um desconhecimento dos patamares salariais e dos benefícios sociais oferecidos no mercado de emprego ou, ainda, evidenciar baixa autoestima ou insegurança sobre o seu real valor profissional. Por oposição, se o seu “desejo” for muito elevado, pode acontecer que a sua candidatura seja imediatamente descartada, transmitindo aos potenciais contratantes uma desfocagem da realidade do mercado de emprego, de megalomania e/ou de imodéstia. O Nível de Aspiração de um qualquer negociador é determinado e influenciado por múltiplos fatores (racionais/ factuais/ objetivos/ mensuráveis/ absolutos,…, e/ou emotivos/ subjetivos/ abstratos/ relativos),…, agrupados em 3 dimensões de análise, cujos diferentes fatores se podem integrar parcialmente e com distintas intensidades, a saber: 1) Circunstâncias de realização: Oportunidades/Ameaças; Importância/Urgência; Usos e costumes praticados; Número dos intervenientes; Tempo disponível das Partes; Facilidade no acesso ao bem/serviço; Escassez/abundância de oferta/procura; … 2) Conhecimento da situação, do assunto ou do objeto negocial: Grau de conflitualidade/ discrepância; Impacte interno e externo; Complexidade e exigência científica, técnica, tecnológica ou processual; Grau de risco de ganhos e de perdas; Premência da necessidade; Níveis de interesse, expectativa e de confiança; Concorrência e alternativas; … 3) Características dos negociadores: Maturidade; Personalidade (amabilidade, extroversão e conscienciosidade

); Saberes e Experiência negocial de situações

similares; Rede de contatos e de influências; Notoriedade; Autonomia de ação e de decisão; Estilo de liderança e de comunicação; Flexibilidade e ética nas dinâmicas comportamentais e negociais; …

COSTA, P. T., & McCRAE, R. R. (1992). Revised NEO Personality Inventory (NEO PI-R) and NEO Five-Factor Inventory (NEO-FFI) professional Manual. Odessa, FL: Psychological Assessment Resources.

BARRY, B., & FRIEDMAN, R. A. (1998). Bargainer Characteristics in Distributive and Integrative Negotiation. In Journal of Personality and Social Psychology, 74, 2, 345-359.

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Melhor Alternativa Para um Acordo Negociado (MAPAN) MAPAN

A MAPAN é a alternativa mais favorável que os “negociadores” já dispõem, no caso de não alcançarem um Acordo negociado.

Analisando de outra maneira, pode-se dizer que, frequentemente, a MAPAN permite a cada

É a alternativa mais favorável que os negociadores dispõem, no caso de não alcançarem um Acordo negociado.

“negociador” definir o limite para além (ou aquém) do qual não faz sentido fechar um negócio ou acordo, já que se dispõe de uma opção melhor (bem, serviço ou valor), fora da negociação existente. Por exemplo, para um candidato a um emprego, a MAPAN pode significar a existência de uma opção credível de contratação noutra empresa do mesmo setor, com condições remuneratórias e de benefícios sociais de valor aproximado. Voltando ao cenário de compra/venda de um carro. A compradora consegue encontrar um carro idêntico - noutro concessionário de automóveis – pelo valor de 31.000€ (MAPAN da compradora). Por outro lado, o vendedor também conseguirá vender o carro facilmente por 32.000€ (MAPAN do vendedor), devido à forte procura no mercado desse veículo automóvel. Podemos deduzir que a MAPAN do vendedor é claramente insatisfatória, tendo em conta o seu nível da Aspiração (40.000€). Enquanto a MAPAN da compradora é bastante satisfatória, mas não suficiente, já que o preço do carro está muito próximo do seu Nível de Aspiração (30.000€). Assim, parecem existir condições para se iniciar um processo negocial.

MAPAN 32 compradora

vendedor 40

MAPAN 30

Fig. 4 – MAPAN

Conhecer a MAPAN do oponente, num processo negocial, pode ser tão importante quanto conhecer a nossa. Esse conhecimento permite-nos fazer ofertas ou propostas dentro dos limites e das alternativas do nosso interlocutor, com maior possibilidade de sucesso.

Fisher et al. (1993), apud Cunha et al. (2006)

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Na literatura técnica anglo-saxónica encontra-se o mesmo conceito mas com a designação BATNA (Best Alternative To Negotiation Agreement), que foi inicialmente proposto pelos investigadores Fisher e Ury (1981) 10. O ideal para a obtenção de um Acordo é que as Partes em negociação tenham a consciência ou a perceção de que dispõem ambas de MAPAN que não as satisfaz completamente. Tal situação de insatisfação impele cada um dos negociadores a procurarem obter melhores resultados, benefícios, compromissos, contrapartidas, acordos ou soluções, através do contributo e anuência parcial ou total da outra Parte. Na situação em que uma das Partes em negociação dispõe claramente de uma melhor MAPAN em relação ao seu interlocutor, então, normalmente constata-se ser difícil chegar a um acordo ou a um compromisso negociado – mas é possível. Por vezes, verifica-se que a Parte que dispõe de uma MAPAN insatisfatória procura captar a atenção/interesse da outra Parte, evidenciando vantagens em relação a dimensões negociais que julga relevantes para o seu interlocutor. No entanto, também é vulgar verificar-se que a Parte que dispõe de melhor MAPAN evidencia um forte domínio sobre o processo negocial, podendo propor uma Contrapartida depois de ter garantido uma Condicionalidade (concessão) da outra Parte e, simultaneamente garantir o Controlo sobre a forma como essa concessão será efetivada (vd., “Supremacia nas Concessões”, p.34). O problema surge quando os dois negociadores acreditam ter a melhor alternativa, no caso do processo negocial em curso não chegar a bom porto. Nestas circunstâncias não haverá possibilidade de entendimentos, já que normalmente as duas partes investem e empenham-se menos em conseguir um acordo negociado, já que não é possível encontrar uma solução mutuamente vantajosa para as duas partes (Bacharach & Lawler, 1981) 11.

10 11

Fisher, R.; Ury, W. (1981). Getting to Yes: Negotiating Agreement without Giving. New York: Penguin Books. Bacharach, J.B. & Lawler, E.J. (1981). Bargaining. Power,Tactics and Outcomes. Jossey-Bass. New York.

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Ponto de Resistência Conceito que permite a cada “negociador” identificar o limite de oferta que não se quer ultrapassar ou o limite máximo de concessão que se está disposto a atingir. PR

vendedor

30 Min

compradora

Ponto de Resistência É o limite de oferta ou de concessão, que um negociador está disposto a ir e a não ultrapassar.

40 PR

36 Máx

Fig. 5 – Pontos de Resistência

No cenário simples de compra/venda de um carro, que temos vindo a mencionar, o Ponto de Resistência da compradora será de 36.000€, i.e., o montante máximo que a compradora dispõe e está disposta a despender (mas a não ultrapassar) na compra de um veículo automóvel. No que diz respeito ao vendedor, este não pretende vender o carro abaixo dos 30.000€, sendo este o Ponto de Resistência do vendedor ou o valor mínimo de venda. O Ponto de Resistência é, normalmente, ocultado pelas Partes, ou dado a conhecer subtilmente numa estratégia persuasiva e de condicionamento do oponente, seja por exemplo, relativo ao montante de remuneração abaixo do qual um candidato a um emprego prefere não o aceitar, ou ainda o preço máximo que um comprador está disposto a pagar, ou o preço mínimo que um vendedor está disposto a vender. A maneira eficaz de se saber ou estimar este limite depende fortemente do nível de preparação das Partes, da habilidade na interação e de persuasão e, sobretudo, da credibilidade dos “negociadores”. Por exemplo, um trabalhador que pretenda negociar um acordo de rescisão do contrato de trabalho com a empresa, e que não tenha efetuado uma cuidada preparação dos valores mínimos de indemnização ou compensação, pode vir a descobrir tarde de mais a insuficiência desses valores, em comparação com situações idênticas no seio da empresa ou em empresas do setor. Noutra situação, pode-se recusar uma oferta de rescisão atrativa por parte da empresa, julgando infundadamente que o seu valor profissional ou de imprescindibilidade é maior do que na realidade é, ou ainda que as qualidades de negociador permitem incluir táticas improvisadas de persuasão e de engano, que alimentam a sua vontade ou o desejo irrealista de alcançar um valor mais elevado. © PMSM Consultores, Lda.

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O Ponto de Resistência representa um componente importante, na preparação de um processo negocial, que deve merecer atenta análise, reflexão e definição. Antes de iniciar um processo negocial, é fundamental que se defina o Ponto de Resistência que não se pretende ultrapassar e, simultaneamente, esclarecer e assegurar atempadamente a MAPAN. Caso contrário fica-se dependente do processo negocial e das suas consequências, permitindo a contaminação da autoconfiança e da redução das capacidades e das opções de negociação. Coincidência entre PR e MAPAN Se o Ponto de Resistência da compradora coincidir com a MAPAN do vendedor, a possibilidade de um acordo é improvável (fig. 5.1). A MAPAN que o vendedor dispõe (suponhamos 36.000€) é relativamente segura porque existe uma maior procura pelo bem ou serviço, ou seja, há uma maior valorização desse bem ou serviço no mercado e, sobretudo, o valor está mais próximo do seu Nível de Aspiração (40.000€), não predispondo o vendedor a uma maior flexibilidade negocial com a compradora. Por outro lado, a compradora embora disponha do montante para adquirir o carro, não mostrará grande empenho em fechar o negócio por um valor tão elevado, já que dispõe de uma alternativa de compra do mesmo modelo de carro noutro local (MAPAN) por um valor mais baixo (31.000€).

MAPAN 36 compradora 30

MAPAN

36 Máx

PR MAPAN

vendedor

30 Min

Fig. 5.1 – PR da compradora coincide com MAPAN do vendedor

compradora

vendedor 40

MAPAN 30

Fig. 5.2 – PR do vendedor coincide com MAPAN da compradora

Se a MAPAN conseguida pela compradora coincidir com o Ponto de Resistência do vendedor, a possibilidade de um acordo é também improvável (fig. 5.2). Tal situação pode significar que o bem ou serviço em disputa está desvalorizado, que existe muita oferta no mercado ou que existe uma crise recessiva na economia. A compradora, neste caso, tem muito interesse em conseguir um acordo, mas o vendedor não estará muito disposto a disponibilizar esse bem ou serviço a um valor tão baixo, porque não lhe garante mais-valias substanciais. © PMSM Consultores, Lda.

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Amplitude de Negociação A amplitude de negociação é uma zona de convergência e de potencial compromisso (ZCPC) estabelecida pelos Pontos de Resistência das duas Partes em negociação. 12

Amplitude de Negociação É a zona definida pelos Pontos de Resistência de cada negociador.

vendedor

PR 30 Min compradora 30

PR 36 Máx

Fig. 6 – Amplitude de Negociação

É vulgar lermos ou ouvirmos dizer que um qualquer Acordo, Compromisso ou Solução só pode ser obtido se ambas as Partes em negociação definirem uma zona de convergência e de potencial compromisso que seja preferível a um impasse. Porém, vários estudos empíricos efetuados por psicólogos sociais têm demonstrado que apesar da existência de uma zona de potencial compromisso, nem sempre é possível a obtenção de um Acordo entre as Partes envolvidas num processo negocial (e.g. Pruitt & Rubin, 1986 13 ; Rubin & Brown, 1975)

Constata-se que na maioria das situações negociais, a obtenção de um Acordo está fortemente dependente do perfil de conduta dos intervenientes na negociação, com especial enfoque para os processos psicossociológicos entre as Partes, as quais influenciarão decisivamente as decisões dos interlocutores envolvidos nessas situações de negociação (ver módulo III - Erros Percetivos). A Amplitude de Negociação pode ser Positiva, Negativa ou Nula. Amplitude Positiva Amplitude Negativa

Amplitude Nula

Na literatura anglo-saxónica este conceito é referenciado por ZOPA (Zone of Possible Agreement)

Pruitt, D. e Rubin, J. (1986). Social Conflict: Escalation, Stalemate and Settlement. New York: Random House.

Apud Jesuíno, J. C. (1992).

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Amplitude Positiva de Negociação Os Acordos, Compromissos e Soluções podem ser possíveis no caso de existir uma Amplitude Positiva de Negociação, e se os dois interlocutores partilharem a informação acerca dos seus limites. Amplitude Positiva

vendedor

PR 30 Min

compradora

PR 30

36 Máx

Fig. 6.1 – Amplitude Positiva de Negociação

Com uma Amplitude Positiva de Negociação, a Parte “adquirente” está disposta a adquirir, pagar, acordar ou a incorporar mais do que o valor mínimo a que a outra Parte “transmitente” está disposta a vender, acordar, disponibilizar ou a partilhar esse mesmo bem ou serviço. Na figura apresentada (Fig. 6.1), a Amplitude Positiva de Negociação está compreendida entre o valor 30.000€, preço mínimo a que o vendedor está disposto a vender; e o valor 36.000€, preço máximo a que a compradora está disposta a pagar, ou seja, temos uma amplitude positiva de 6. Amplitude Negativa de Negociação Dizemos que existe uma Amplitude Negativa de Negociação quando o Ponto de Resistência (PR) da parte “adquirente” (compradora) é inferior ao valor do PR da Parte “transmitente” (vendedor), ou seja, o PR do vendedor é superior ao PR da compradora. No exemplo da compra de um carro (Fig. 6.2), o esforço financeiro máximo da compradora ou o valor máximo que poderá pagar (suponhamos 26.000€), está abaixo do preço mínimo a que o vendedor estará disposto a vender (30.000€). Nas situações em que exista uma Amplitude Negativa de Negociação, a efetivação de um acordo é impossível. vendedor

Amplitude Negativa

PR 30 Min

comprador

PR 20

26 Máx Fig. 6.2 – Amplitude Negativa de Negociação

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Amplitude Nula de Negociação Numa Amplitude Nula de Negociação os PR das Partes são coincidentes ou sobrepõem-se e, deste modo, os Acordos são improváveis ou de difícil concretização. Amplitude Nula

PR Min

vendedor 40

PR Máx

compradora 30

Fig. 6.3.1 – Amplitude Nula de Negociação

Recorrendo ao cenário de compra/venda dum carro, a Compradora pretenderá adquirir um carro por um valor abaixo das suas disponibilidade financeiras máximas (< 36.000€) e, por outro lado, o Vendedor quererá vender o carro por um valor acima do valor mínimo com que poderá fazê-lo (> 30.000€). A procura de ganhos ou benefícios substanciais é uma preocupação constante das duas Partes. Constata-se que as propostas e contrapropostas das Partes tendem a situar-se fora dos Pontos de Resistência comum a ambos os interlocutores (vd. Fig. 6.3.2). As MAPAN que cada Parte interessada poderá conseguir no mercado, podem e devem ser alternativas atrativas e melhores, pelo que a decisão mais adequada a ser tomada conjuntamente pelas Partes poderá ser não chegar a Acordo, e cada qual procurar encontrar melhores soluções noutros locais.

Amplitude Nula

MAPAN

Min 36

MAPAN

compradora 30

vendedor 40

PR Máx 36

Fig. 6.3.2 – Amplitude Nula de Negociação

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Oferta Inicial e Contraoferta A Oferta Inicial é o primeiro valor proposto por uma das Partes envolvidas num processo negocial. Este conceito é muito importante em qualquer tipo de negociação, exercendo uma influência decisiva nos termos de um possível Acordo e em futuras interações. Podemos mesmo dizer que é a primeira informação concreta que um dos interlocutores passa

Oferta Inicial É o primeiro valor proposto por uma das Partes envolvidas num processo negocial.

para ao outro, procurando induzir na outra Parte que a Oferta Inicial por si feita é justa e está próxima do valor que considera aceitável, mesmo que isso não seja verdadeiro. Por norma, os negociadores demonstram dificuldades de aceitação perante uma qualquer Oferta Inicial. Em qualquer negociação, e usando o exemplo da compra do carro, uma determinada “Oferta Inicial” a ser feita: 

na perspetiva da compradora - será sempre menor que o valor já conseguido noutra situação negocial (MAPAN), ou o valor que considera justo (e.g., <31.000€);



na perspetiva do vendedor - será sempre maior que o valor normalmente praticado no mercado (e.g., >32.000€). Nas duas perspetivas, a quantificação do menor ou do maior dependerá, sobretudo, do Nível de Aspiração, das circunstâncias de realização, do conhecimento do objeto e do contexto negocial, e das qualidades dos negociadores em confronto.

Assim, constata-se que os proponentes de Ofertas Iniciais ambiciosas (elevadas/diminutas), em processos negociais, tendem a obter resultados finais mais favoráveis, já que ficam com um maior espaço de manobra para fazerem concessões, evidenciando, por outro lado, confiança e capacidade de influência sobre o comportamento do interlocutor, devido - em parte - a um efeito de ancoragem (explicitado de seguida) que a outra Parte assume. No entanto, as Ofertas Iniciais elevadas (de quem vende) ou diminutas (de quem compra) implicam riscos para o seu proponente: assim, a outra Parte pode rejeitar imediatamente essa proposta ou fazer uma contraproposta extremada de sentido contrário, que dificultará as convergências ou a obtenção de um Acordo entre as Partes mas, sobretudo, pode induzir uma perceção de desrespeito, de desconsideração, de irrealismo ou amadorismo, gerando um ambiente emocional negativo, de desconfiança e contraproducente à obtenção de um Acordo. Esta lógica de fazer a Oferta Inicial além do desejável (na perspetiva da compradora, ou na perspetiva do vendedor), deriva da tática de deixar sempre uma margem negocial para as concessões, mesmo que estas sejam simbólicas, a qual permite, também, a demonstração de empenho na obtenção de um Acordo e da valorização dos relacionamentos presentes e futuros. © PMSM Consultores, Lda.

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Por exemplo, quando vamos de férias a Marrocos ou a um país do Norte de África, e se paramos num Bazar para fazermos compras, os comerciantes locais consideram quase como um insulto não fazermos uma contraposta, após a oferta inicial, em que poderá seguir-se uma concessão no preço do produto e por aí adiante. É, afinal, um processo social de reconhecimento, de comunicação, de negócio e de estreitamento de laços futuros para outros negócios. Importância da primeira Contraoferta a seguir à Oferta Inicial Embora a efetivação de uma Oferta Inicial - seja ela proveniente dum “adquirente” ou dum “transmitente” - exercer forte influência sobre uma Contraoferta ou Contraproposta, é também muito importante, verificarmos que o impacte de uma Oferta Inicial numa negociação é menor do que o da primeira Contraoferta, ou seja, a primeira contraproposta a seguir a uma Oferta Inicial exerce ainda uma maior influência sobre o desenrolar de uma negociação e do valor final do Acordo.

Primeira Contraoferta É o valor proposto pela outra Parte a seguir a uma Oferta Inicial.

Estudos 15 sobre negociação distributiva evidenciaram existir uma correlação positiva entre Oferta Inicial e Contraposta e também com o Valor do Acordo, numa tendência crescente.

Fig. 7 – Contraproposta média do comprador após a Oferta Inicial do vendedor. (Estudo de Jaci Leite (2006, pp.125-126)

Assim, a primeira Contraproposta à Oferta Inicial, pode permitir uma compreensão mais aproximada do posicionamento, interesse, preparação e empenho da outra Parte na Negociação, mas pode também ser resultado de uma decisão emotiva, reativa e inesperada à Oferta Inicial, devido à grande diferença de valor em relação ao que foi pensado ou avaliado antes de se dar início ao processo negocial, influenciando, assim, as expetativas e lógicas negociais de partida. 15

Jaci Corrêa Leite (2006). Negociação Distributiva: o comportamento do executivo brasileiro - Estudo empírico. Brasil, São Paulo: Fundação Getúlio Vargas, Escola de Administração de Empresas de São Paulo, pp-125-126

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Usualmente, os comerciantes fazem uso de uma estratégia similar ao efeito de ancoragem, quando apresentam a um potencial cliente um bem com preço superior ao que ele supostamente deseja comprar. Por exemplo, se um comprador entra numa loja com a intenção expressa de comprar um produto pelo valor de 40€, e o vendedor mostra e realça primeiramente as qualidades dos produtos mais caros (70€) e só depois os mais baratos (30€). A probabilidade de sair da loja tendo comprado um produto pelo preço de 50€ é bastante elevada. Vejamos novamente o nosso exemplo da compra/venda de um carro. Na perspetiva do vendedor, se ele receber uma Oferta Inicial da compradora de 30.000€, coincidente com o seu Ponto de Resistência (valor mínimo de venda), é muito provável que pense que a Oferta da compradora ainda tem margem para aumentos. Neste cenário o vendedor irá fazer uma primeira contraposta substancialmente superior ao proposto pela compradora, e acima do valor de mercado (> 32.000€). Como tem um Nível de Aspiração muito elevado (40.000€), é provável que situe a sua contraproposta num valor próximo desse valor. O ideal seria que o vendedor situasse a Oferta Inicial num valor igual ou ligeiramente superior (e.g., 37.000€) ao valor do Ponto de Resistência da compradora (36.000€). Caso o contexto negocial seja de moderada crise económica, o carro em causa tenha bastante procura, e em que os seus objetivos de venda sejam facilmente atingidos, obviamente que a Oferta Inicial do vendedor deverá ser ajustada para valores iguais ou ligeiramente superiores aos valores praticados no mercado (MAPAN vendedor =>32.000€). Na perspetiva da compradora, ela pode receber uma Oferta Inicial de venda por parte do vendedor de 35.000€, que se situa bastante acima do seu MAPAN (31.000€) e do valor de mercado (32.000€), mas muito abaixo do seu Ponto de Resistência (36.000€). Então, a compradora terá que equacionar se lhe interessa continuar o processo negocial, senão mesmo pará-lo, já que as expetativas de obter um melhor preço de compra para o carro neste concessionário parecem goradas. No entanto é ainda possível fazer-se uma contraproposta com um valor abaixo do seu MAPAN (<31.000€), mimetizando o comportamento do vendedor, por exemplo propondo um valor de 29.000€, evidenciando que conseguirá obter esse carro noutro local de venda por um valor bastante menor (MAPAN compradora), ficando à espera pela reação do vendedor. Caso haja por parte do vendedor uma concessão substancial do valor inicial de venda ou a evidência do interesse em fazer conjugar outras dimensões negociais (retoma do carro velho, montante de entrada, prazo de pagamento,…) que se aproximam do valor da sua contraproposta, então a compradora deve querer voltar à negociação. © PMSM Consultores, Lda.

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Ancoragem Anteriormente referimos que uma Oferta Inicial ambiciosa pode influenciar o processo negocial

Ancoragem

e o Acordo final alcançado pelas Partes, derivado a um efeito psicológico que denominamos de É o termo, ideia ou valor Ancoragem. Numa Ancoragem um ou mais negociadores focalizam e desenvolvem as suas dinâmicas negociais em torno de um termo, ideia ou valor de uma proposta inicial, devido a julgamentos

de uma proposta inicial em torno da qual se desenrolará o processo negocial, devido a julgamentos enviesados

enviesados decorrentes da interação. Quando um negociador tem a esperança de ancorar uma proposta ou oferta, ele procura que a outra Parte se posicione num patamar, numa ideia ou num valor mais favorável aos seus interesses e posições, a partir do qual espera que se desenvolva toda a dinâmica negocial, e que lhe possa permitir, se necessário, fazer concessões mas mantendo ganhos substanciais. Estudos 16 demonstraram que no efeito de ancoragem um dos negociadores deixa-se influenciar por valores de referência (âncoras) disponibilizados pela outra Parte, especialmente quando faz “apreciações e deduções (julgamentos) sobre quantidades, fenómenos e valores incertos e de difícil determinação”. Ou seja, quando iniciamos uma negociação e existe uma grande incerteza/desconhecimento dos termos possíveis de um Acordo, então, a Oferta Inicial feita por um dos proponentes pode funcionar como âncora ou uma amarra, em torno da qual os negociadores desenvolverão o processo negocial, com consequências no Acordo final alcançado pelas Partes. Na prática, a ancoragem é um efeito psicológico de alteração do padrão cognitivo de representação da realidade negocial expectável por uma das Partes, decorrente da troca seletiva de informação e da qualidade da relação entre os negociadores, num determinado contexto negocial. A Ancoragem resulta de julgamentos enviesados, súbitos e pouco fundamentados relativos à estrutura da situação negocial previamente equacionada (variáveis, valores, prioridades e eficácia dos resultados a alcançar). Os julgamentos enviesamentos podem ter implicações graves num processo de negociação. O comportamento das pessoas é baseado naquilo que elas percebem como real, e não na realidade objetiva. 16

Tversky & Kahneman (1974) ; Sherman & Corty (1984) ; Cunha (2001)

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Quando interagimos com pessoas e objetos, num determinado espaço e período temporal, procuramos compreender os fenómenos que nos envolvem, através dos nossos órgãos sensoriais, que nos leva a “redesenhar” mentalmente um padrão cognitivo de representação da realidade, por intermédio da comparação, distinção, organização e atribuição de significado aos estímulos e informações que obtemos ou que nos chegam. A atribuição de significado aos dados dos sentidos, por parte de uma pessoa, está dependente das suas capacidades cognitivas, das motivações, necessidades ou desejos, dos conhecimentos anteriores ou dos esquemas cognitivos preexistentes, que cruzados com os estímulos, complexidade e formas de encontro com o meio envolvente, podem induzir a erros percetivos ou a julgamentos enviesados.

Julgamentos enviesados Alteração do padrão cognitivo de representação da realidade, por intermédio da comparação, distinção, organização e atribuição de significado aos estímulos e informações que obtemos ou que nos chegam.

O efeito de ancoragem é mais provável acontecer em situações onde se verifica que um dos negociadores está: mal preparado para a negociação; pouco motivado para obter resultados favoráveis; não tem uma MAPAN; ou em que não tem a certeza sobre os valores ou termos mais adequados para a zona de convergência e de potencial compromisso (ZCPC). Quando se tem a certeza ou segurança sobre a ZCPC é improvável que um negociador se deixe influenciar por uma surpreendente Oferta Inicial.

Como ultrapassar o efeito de ancoragem ? 

Prepare-se convenientemente para o processo negocial. Durante o processo negocial conseguimos identificar um negociador mal preparado, quando este começa a propor distintos valores ou a fazer constantes propostas;



Após a apresentação da proposta ou oferta inicial, e caso não disponha de valores de referência ou não disponha de capacidade para estimar os limites da ZCPC, não faça imediatamente uma contraproposta;



Desenvolva uma estória que lhe permita ganhar tempo e compreender a lógica e os fundamentos da confiança ou de “atrevimento” da proposta inicial;



Desqualifique com humor ou evidencie surpresa relativamente à proposta feita, sugerindo haver um engano ou irrealismo na proposta que poderá levar a um não-Acordo;



Identifique os principais interesses e motivações da outra Parte;



Prepare argumentação psicológica e lógica que suporte a formulação da sua Contrapartida, que pode ser considerada como “contra ancoragem”;

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Evite … 

Culpar a outra Parte pelo seu problema ou pela não-solução do mesmo;



Fragilizar a pessoa ou as qualidades do interlocutor;



Que os seus medos e incertezas sejam conhecidos pela outra Parte ou que condicionem as suas perceções e expectativas;



Não fazer perguntas ou não estabelecer interação com o interlocutor;



Desistir de continuar a negociar após uma oferta ou proposta desfavorável;



Extremar posições negociais e incompatíveis com os interesses da outra Parte;



Evidenciar comportamentos agressivos e abusivos;



…

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Concessão Quando se inicia uma negociação e se enunciam as primeiras propostas por cada dos proponentes, espera-se a obtenção de um acordo, em termos que satisfaçam cada uma das Partes. Lembre-se que é melhor perder um bom Acordo do que fazer um mau Acordo ! Porém, o fecho de um acordo obtido ao longo de um processo negocial, só será alcançado se uma ou ambas as Partes fizerem concessões, i.e., se parcialmente retirarem ou cederem nos valores ou nos termos propostos anteriormente. Ou seja, uma Concessão é parte de um termo ou de um valor retirado à última proposta feita pelo próprio proponente, na sequência do processo negocial, que se inicia com a proposta

Concessão É parte de um termo ou de um valor retirado à última proposta, na sequência do processo negocial.

inicial. Os padrões de ofertas e concessões iniciais demonstram as reais intenções dos negociadores, condicionando todo o processo negocial. Na prática, verifica-se que os proponentes que apresentam ofertas iniciais elevadas e depois fazem concessões reduzidas, transmitem firmeza, o que pode resultar no fecho de um acordo com resultados favoráveis. Mas, se a proposta inicial for entendida pela outra Parte como uma atitude de “supremacia”, arrogância ou de domínio, pode gerar uma reação de “insubmissão” e desencadear o malogro da negociação ou de dificuldades em processos negociais futuros. Os negociadores que fazem propostas e concessões moderadas, demonstram ao seu oponente uma atitude de flexibilidade. Este padrão de comportamento observável tem a vantagem de reduzir os riscos de rutura, e também, de permitir compreender melhor a posição do interlocutor. Para ofertas iniciais baixas seguidas de concessões rápidas/generosas, usualmente constata-se que a outra Parte adota uma atitude de reserva e uma expectativa de concessões ainda maiores. Estratégias negociais deste tipo, podem levar ao rompimento da negociação.

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Se se fizerem propostas iniciais consideradas razoáveis ou “justas” sem posteriores concessões, podem verificar-se dois tipos de atitudes no oponente: cedência imediata ou rutura da negociação. Este padrão intencional de atuar (estratégia) num processo negocial, denominado de “boulwarism”,foi introduzida por Boulware, antigo vice-presidente da empresa norte-americana General Electric, em negociações com sindicatos. Esta lógica negocial evidencia-se, por vezes, em situações em que as Partes representam os seus constituintes (e.g. confederação sindical versus patronal) e estão sob forte mediatização, não querendo uma das Partes dar a imagem de “derrotada” perante a “opinião pública”. Caso se deseje fechar um acordo favorável para as Partes envolvidas num processo negocial, importa que se evitem as concessões demasiado lentas/curtas como as demasiado rápidas/generosas. Os melhores resultados parecem resultar de propostas iniciais elevadas, seguidas de concessões moderadas 17.

Supremacia nas Concessões Muitas vezes, verificamos que um dos negociadores adota e evidencia uma postura de supremacia e de forte domínio sobre o processo negocial, que na prática negocial se concretiza por propor uma Contrapartida somente depois de ter garantido uma significativa Condicionalidade (concessão) da outra Parte e, simultaneamente, o total Controlo sobre a forma como essa concessão será efetivada 18. Por exemplo, é comum verificarmos que as entidades bancárias recorrem a esta maneira de negociação com os seus clientes, designadamente em empréstimos financeiros, exigindo previamente garantias reais e substitutivas, e o controlo sobre as avaliações e as fontes de pagamento. Igualmente, as empresas de telecomunicações recorrem a essa “metodologia de negociação” em que impõem aos potenciais clientes que, para usufruírem de determinado pacote de benefícios na aquisição de um serviço/equipamento, deverão por exemplo, aceitar a obrigatoriedade de um tempo de fidelização com a operadora. Esta maneira de negociar é geradora de rigidez de processos e de irritação/apatia na dinâmica e no clima de interação, tendo consequências em futuras decisões, sempre que houver

Jesuíno (1992); Lewicki et al. (1999)

In Entrevista ao Jornal diário “PÚBLICO, caderno P2, em 18Nov2012, dado por Maria João Rodrigues

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oportunidades de oferta concorrencial efetiva e quase sempre oriundas de concorrentes não-domésticos (concorrentes externos). De forma empírica, podemos dizer que em mercados ou contextos com predomínio de poucos intervenientes e sendo estes poderosos (“quasi” Oligopólio), a concorrência é imperfeita, evidenciando-se comummente, por parte destes players, ofertas de serviços e de produtos sem grande diferenciação técnica e de preços, com claro condicionamento da regulação dos mercados/contextos económicos, favorecendo uma lógica negocial desequilibrada e prepotente, que permite a obtenção de resultados substanciais para um dos lados.

10 Princípios de atuação nas Concessões Procuramos de seguida descrever 10 princípios de atuação a que qualquer negociador poderá recorrer, no todo ou em parte, e que nortearão a aplicação de concessões durante um processo negocial: 1) Antes de entrar num processo negocial, identifique os seus interesses exclusivos e defina o seu Ponto de Resistência, o MAPAN (se possível) e o que terá ou estará disposto/a a conceder. Defina, também, o valor de Oferta Inicial para cada dimensão negocial; 2) Evite aceitar a primeira oferta que lhe façam; 3) Procure não ser obrigado/a a fazer a primeira concessão; 4) Evite dar a conhecer os seus reais limites (Ponto de Resistência e Nível de Aspiração); 5) Comece por fazer concessões pequenas ou menos importantes para si e somente depois passe para as de maior relevância. 6) Desenvolva a dinâmica negocial em concessões graduais e mútuas; 7) Cada concessão deve colocá-lo/a mais próximo/a dum seu interesse ou objetivo; 8) Registe e tenha memorizado as concessões que vai fazendo durante o processo negocial; 9) O reconhecimento do esforço e da lógica de uma concessão, normalmente é melhor feita por um negociador experiente e conhecedor do mercado ou da situação em negociação. Negociadores inexperientes ou ávidos de mais-valias não reconhecem os limites e a justeza das concessões;

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10) Esforce-se para que uma concessão disponibilizada por si ou uma concessão obtida junto do seu interlocutor, seja percecionada como uma decisão construtiva e direcionada para a obtenção de um Acordo e não como uma cedência forçada e não desejada. Ganho Relativo Ganho Relativo

Os Ganhos Relativos dos “negociadores” devem medir-se pela diferença entre o valor do Acordo final alcançado e os Pontos de Resistência definidos por cada um dos interlocutores.

É a diferença entre o Acordo final e o Ponto de Resistência de cada negociador.

Como exemplo ilustrativo, voltemos à compra/venda de um carro. Imaginemos que tanto o vendedor como a compradora conseguiram chegar a um Acordo para a aquisição/venda duma viatura automóvel. O vendedor acordou com a compradora o fecho de venda pelo valor de 32.000€. Assim, o vendedor conseguiu um Ganho relativo de 2.000€ (32.000€ - 30.000€) e a compradora de 4.000€ (36.000€ - 32.000€).

vendedor

30.000 Min +2.000 Valor de Fecho 32.000 compradora

+4.000 PR

30.000

36.000 Máx

Fig. 8.1 – Ganhos Relativos: Venda/compra de carro

Outra situação ilustrativa poderia ser a rescisão amigável dum contrato de trabalho, em que podemos analisar as variáveis MAPAN e PR conjuntamente. Imaginemos que tanto o responsável de recursos humanos como o trabalhador acordaram numa rescisão amigável do contrato de trabalho que vincula o trabalhador à empresa. A empresa tinha avaliado a melhor alternativa para um valor negociado (MAPAN) em 30.000€, que estaria disposta a pagar como indemnização obrigatória.

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Considerava, também, incluir no processo negocial a entrega do carro de serviço no valor de 3.000€, que acrescido ao valor de indemnização seria o Ponto de Resistência da empresa (33.000€). O trabalhador constatou que a sua MAPAN coincidia com o Ponto de Resistência no valor de 30.000 Euros, correspondente ao valor de indemnização. O valor de fecho do acordo foi de 32.000€ de indemnização ao trabalhador sem entrega do carro de serviço. O Ganho Relativo para o trabalhador foi de 2.000€, e para a empresa foi de 1.000€. (ver Fig. 8.2)

MAPAN PR

trabalhador

30.000 Min +2.000 Valor de Fecho 32.000 empresa

+1.000

MAPAN

30.000

33.000 Máx

Fig. 8.2 – Ganhos Relativos: Rescisão de contrato

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Quais os erros mais comuns numa Negociação ? Normalmente, podemos identificar diversos erros em que os negociadores incorrem e que geralmente fazem aumentar os riscos de Ofertas e de Acordos irrealistas ou prejudiciais e, em ultima instância, de fracasso nas negociações. Muitas das vezes esses erros podem ser antecipados ou anulados, se para tal estivermos prevenidos e conhecedores das situações a serem evitadas. Vejamos, então: não dispor de MAPAN

preparação negligente

diferenças culturais

vencer em toda a linha

diferenças de perspetiva

fixação numa oferta

proposta inicial excessiva

soma fixa

não se fazem concessões

focalização nas posições

salvar a face

 Preparação negligente da negociação Este é um erro muito comum. Um negociador vai negociar sem saber previamente os Pontos de Resistência, os Níveis de Aspiração, as vantagens e debilidades do seu oponente, bem como, de si próprio ou da entidade que representa.  Desconhecimento da MAPAN O desconhecimento ou a insuficiente definição prévia, por parte de um negociador, da Melhor Alternativa (MAPAN) que pode dispor perante a possibilidade de não existir um Acordo Negociado com a outra Parte é muito comum nos processos de negociação. Sempre que tal ocorre, verifica-se que esse negociador sentirá maior insegurança na sua atuação e, muito provavelmente, sairá a perder, ou então fará um fecho de negócio inferior ao que obteria noutro contexto ou com outro interlocutor. © PMSM Consultores, Lda.

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 Fixação numa oferta/dimensão negocial Este erro é vulgar quando um dos negociadores é “novato”, pese embora, ter-se preparado adequadamente e apresentado uma proposta negocial aceitável, mas em cuja oferta se fixa não explorando outras possíveis soluções ou dimensões de negociação. Nestes casos, o negociador centra-se numa única dimensão da negociação (e.g. preço) ignorando outras soluções (e.g. prazos de pagamento) que podem ser mutuamente aceitáveis. Por vezes, existem dimensões negociais que não são relevantes para a outra Parte e que para nós poderão ter um valor estratégico ou de redução de custos.  Proposta inicial excessiva Outro erro comum é um negociador apresentar uma proposta inicial muito elevada, desproporcionada, em que a outra Parte pode considerar irrealista ou até provocadora, induzindo a uma contraoferta, também, excessiva e de sentido contrário. Este padrão de atuação geralmente dificulta, senão mesmo bloqueia o processo negocial, fazendo com que o autor da proposta elevada fique numa situação negocial frágil.  Focalização nas posições e não nos interesses Durante a negociação é comum verificar que um ou os dois interlocutores se fixam nas posições assumidas no início e, por vezes, inconciliáveis, sem procurarem identificar os reais interesses, expetativas e necessidades da outra Parte, que possam ser integradas parcial ou totalmente numa solução final de acordo.  Soma fixa Nesta situação, um dos negociadores assume que o objeto em negociação é fixo, i.e., que a outra parte só pode ficar com uma “fatia” superior, se ele reduzir a sua parte do “bolo”, numa lógica distributiva de “ele ganha mais, se eu perder mais”. Porém, quase sempre, nos processos negociais existem outras dimensões, ou outras maneiras de se expandir o objeto de negociação.  Vencer em toda a linha Este padrão de comportamento que pode evidenciar uma postura de poder, domínio, e até de prepotência, numa lógica negocial de “eu quero ganhar tudo/ele vai perder tudo”, em que uma das Partes pretende ficar com o grande quinhão do objeto de negociação, geralmente, faz com que o interlocutor fique humilhado e exerça retaliações futuras, ou se puder dará por terminado o processo de “negociação”.

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 Não se faz concessões Toda a negociação pressupõe que se façam cedências ou concessões mútuas. Quando um negociador faz uma proposta inicial razoável que considera “justa” e pensa que não deve fazer cedências ou concessões (estratégia boulwarism) 19; a outra Parte pode sentir-se insatisfeita ou até mesmo perdedora e, assim, recusar. Perante uma tal proposta ao interlocutor restam duas possibilidades: ou aceita ou rompe a negociação.  Diferenças culturais Quando se estabelecem negociações entre pessoas de países, instituições, setores, culturas e valores muito distintos, é frequente existirem equívocos, mal-entendidos e reações de incompreensão entre as Partes, devido à não observância e desconhecimento dessas realidades, usos e costumes. Em alguns países asiáticos os acordos assumidos verbalmente entre as Partes, têm tanto peso ou mais quanto o mesmo acordo é passado a escrito. A contradição é aceite como natural e interpretada como a tensão interna que existe entre duas entidades com interesses opostos ou divergentes. Porém, permite ofertas, contraofertas e, simultaneamente, a construção da confiança e da interdependência entre os negociadores, que leva à mudança positiva e a concessões na fase final dos processos negociais.  Diferenças de perspetiva Também se constata em processos de negociação, que alguns negociadores não procuram entender o modo particular como a outra Parte perspetiva os factos, descreve contextos e situações, ou como expõe os seus problemas, necessidades e interesses. Esta dificuldade de entendimento das particularidades e peculiaridades individuais e culturais, pode obstruir à identificação e exploração de todas as hipóteses que contribuam para a concretização de um Acordo, Compromisso ou Solução.  “Salvar a face” Quando um negociador quer manter alguma pressão sobre a outra Parte e não permite ao seu interlocutor reconsiderar a sua posição ou proposta, usando expressões como “esta é a minha ultima oferta, e não dou nem mais um tostão”, está a incorrer no erro de não possibilitar ao seu oponente que este exponha factos e circunstâncias adicionais que ajudem a encontrar uma solução final que satisfaça ambas as Partes.

Estratégia introduzida por Boulware, antigo vice-presidente da empresa norte-americana General Electric , em negociações com sindicatos

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Síntese Nesta unidade didática dedicada aos conceitos basilares de uma negociação abordámos o seguinte:

Que uma Negociação é um processo de interdependências envolvendo comunicação e interação entre duas ou mais Partes com interesses próprios, sobre matérias alvo em divergência ou a necessitar de sinergias, em que cada interlocutor converge na necessidade de atuação mútua e na partilha de informações selecionadas tendo em conta a realidade e os interesses da outra Parte com vista à tomada de decisões conjuntas, que permitam a obtenção de Acordos, Resultados, Soluções ou Compromissos para atingir objetivos e ganhos mutuamente vantajosos. Escolhe-se a Negociação porque é um processo social e político que considera os interesses individuais e o bem público com equilíbrio de poder e liberdade de veto, que reconhece a normalidade das divergências entre os indivíduos e os grupos, e que permite encontrar soluções mutuamente aceitáveis, através de decisões conjuntas, interdependentes e equilibradas. Que uma Negociação eficaz é um conjunto de intervenções construtivas e de decisões complexas que os negociadores devem desenvolver durante uma negociação de modo a que sejam alcançados mutuamente os principais objetivos e os interesses anteriormente definidos. Um negociador/a para ser eficaz deve procurar combinar 4 dimensões de intervenção, a saber: Obtenção de resultados substanciais; Influência sobre o equilíbrio de poderes; Desenvolvimento de um ambiente social construtivo e Flexibilidade nas dinâmicas comportamentais. Que o Nível de Aspiração é o resultado ideal ou o teto imaginável que um negociador deseja atingir ou obter, para um determinado contexto negocial, e que é determinado e influenciado por múltiplos fatores racionais e emotivos, agrupados em 3 dimensões de análise: Circunstâncias de realização; Conhecimento da situação, do assunto ou do objeto negocial e Características dos negociadores. Que a MAPAN é a alternativa mais favorável que os negociadores dispõem, no caso de não alcançarem um acordo negociado. Conhecer a MAPAN do oponente, num processo negocial, pode ser tão importante quanto conhecer a nossa, já que nos permite fazer ofertas ou propostas dentro dos limites e das alternativas do nosso interlocutor, com maior possibilidade

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de sucesso. Usualmente, o conhecimento da MAPAN articula-se com o valor do Ponto de Resistência que não se quer ultrapassar. Que o Ponto de Resistência é o limite de oferta ou de concessão, que um negociador está disposto a ir e a não ultrapassar. Representa um componente importante, na preparação de um processo negocial, que deve merecer atenta análise, reflexão e definição. Normalmente, é fundamental que também se assegure atempadamente a MAPAN. Que a Amplitude de Negociação é a zona definida pelos Pontos de Resistência dos negociadores, podendo ser positiva, negativa ou nula. Com uma amplitude positiva de negociação, um comprador está disposto a pagar mais do que o preço mínimo a que um vendedor está disposto a vender, assim, a efetivação de um Acordo é mais provável. Com uma Amplitude negativa de negociação o Ponto de Resistência (PR) de uma parte é inferior ao Ponto de Resistência da outra Parte, não havendo possibilidade de cruzamento dos PR´s, ou seja, um comprador está disposto a pagar um preço máximo que se situa abaixo do preço mínimo a que o vendedor estará disposto a vender, logo impossível a efetivação de um acordo. Com uma Amplitude nula de Negociação os acordos são improváveis ou de difícil concretização, já que as propostas e contrapropostas das Partes tendem a situar-se fora dos Pontos de Resistência de ambos os oponentes. A Oferta Inicial é o primeiro valor proposto por uma das Partes envolvidas num processo negocial, procurando induzir na outra Parte que a Oferta Inicial por si feita é justa e está próxima do valor que considera aceitável. A lógica de se fazer uma Oferta Inicial aquém/além do desejável, assenta na ideia de se procurar obter uma margem negocial para as concessões, mesmo que estas sejam simbólicas, a qual permite, também, a demonstração de empenho na obtenção de um Acordo e da valorização dos relacionamentos presentes e futuros. A Contraoferta a seguir a uma Oferta Inicial exerce maior influência sobre o desenrolar de uma negociação e sobre o valor final de um Acordo, influenciando as expetativas e lógicas negociais de partida e, também, permite uma compreensão mais aproximada do posicionamento, interesse e empenho da outra Parte na Negociação.

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O efeito psicológico de Ancoragem é o termo ou o valor que decorre de uma proposta inicial em torno da qual se desenvolverá todo o processo negocial, e que pode influenciar o Acordo final alcançado pelas Partes, devido a julgamentos enviesados. Quando um negociador pensa em ancorar uma proposta ou oferta, ele procura que a outra Parte se posicione num patamar, numa ideia ou num valor mais favorável aos seus interesses e posições, a partir do qual espera que se desenvolva toda a dinâmica negocial, e que lhe possa permitir, se necessário, fazer concessões mas mantendo ganhos substanciais. No efeito de ancoragem, um dos negociadores deixa-se influenciar por valores de referência (âncoras) disponibilizados pela outra Parte quando faz apreciações e deduções (julgamentos) sobre quantidades, fenómenos e valores incertos e de difícil determinação. Quando um negociador tem a certeza ou segurança sobre a zona de convergência e de potencial compromisso (ZCPC) é improvável que se deixe influenciar por uma Oferta Inicial surpreendente. A Concessão ou cedência é uma parte do valor ou de uma dimensão negocial que é retirada ou modificada à proposta inicial, por um dos negociadores, durante um processo de negociação. Os padrões de ofertas e das concessões iniciais demonstram as reais intenções dos negociadores, condicionando toda a negociação. Deve-se evitar as concessões demasiadamente lentas/diminutas como também as rápidas/generosas, obtendo-se os melhores resultados com propostas iniciais elevadas, seguidas de concessões moderadas. Muitas vezes, verificamos que um dos negociadores adota e evidencia uma postura de supremacia e de forte domínio sobre o processo negocial, que na prática negocial se concretiza por propor uma Contrapartida somente depois de ter garantido uma significativa Condicionalidade (concessão) da outra Parte e, simultaneamente, o total Controlo sobre a forma como essa concessão será efetivada. Que o Ganho Relativo é a diferença entre o valor do Acordo final alcançado e o Ponto de Resistência definido previamente por cada um dos negociadores.

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Por fim, descrevemos os Erros mais comuns exercidos pelos intervenientes em processos negociais, e que podem ser mitigados ou mesmo evitados se estivermos alertados para os mesmos, nomeadamente: o

Insuficiente conhecimento prévio do oponente e dos próprios interesses e posições;

Inexistência duma alternativa de negócio ou de acordo (MAPAN), que deveria ser conseguida antes do início de um processo negocial;

Fixação numa oferta, não explorando outras possíveis soluções ou dimensões de negociação;

Oferta inicial elevada ou desproporcionada, podendo gerar reações extremadas;

Focalização nas posições e não nos interesses e necessidades;

Inexistência de concessões ou de cedências, porque se considera que uma proposta já é “justa” e “sincera”;

Soma fixa, assumindo-se uma lógica na qual se um “ganha mais o outro terá que perder em igual proporção”, sem se expandir o objeto ou as dimensões de negociação;

Vencer em toda a linha, numa lógica de “eu quero ganhar tudo/ele vai perder tudo”;

Diferenças culturais e de usos e costumes que não são tidas em consideração;

Diferenças de perspetiva e de entendimento de factos, contextos, problemas, necessidades, interesses e situações;

E, por último, mencionámos um erro muito comum em que um negociador agressivo que mantêm uma pressão elevada junto da outra Parte, não permitindo a este salvar a face, por via da reconsideração da sua posição ou proposta ou, ainda, em expor factos e circunstâncias que ajudassem a convergir numa solução negociada que satisfizesse ambas as Partes.

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Referências Bibliográficas e Webliográficas As referências bibliográficas e webliográficas que serviram como fontes de informação e de estudo, através da pesquisa e leitura direta ou por citação de terceiros, e que permitiram a elaboração do presente manual, foram:  Bacharach, J.B. & Lawler, E.J. (1981). Bargaining. Power,Tactics and Outcomes. JosseyBass. New York.Barry, B., & Friedman, R. A. (1998). Bargainer Characteristics in Distributive and Integrative Negotiation. In Journal of Personality and Social Psychology, 74, 2, 345-359.  Costa, P. T., & McCrae, R. R. (1992). Revised NEO Personality Inventory (NEO PI-R) and NEO Five-Factor Inventory (NEO-FFI) professional Manual. Odessa, FL: Psychological Assessment Resources.  Cunha, Miguel; Rego, Arménio; Cunha, Rita; Cabral-Cardoso, Carlos. (2006). Manual de Comportamento Organizacional e Gestão. Lisboa: Editora RH, 5ª ed..  Dupont, Christopher (1986). La négociation: conduit, théorie et applications. Paris: Dalloz  Fisher, R. & Ury, W. (1981). Getting to Yes: Negotiating Agreement without Giving. New York: Penguin Books.  Instituto Antônio Houaiss de Lexicografia (2003). Dicionário Houaiss da Língua Portuguesa. Lisboa: Círculo de Leitores  Jaci Corrêa Leite (2006). Negociação Distributiva: o comportamento do executivo brasileiro - Estudo empírico. Brasil, São Paulo: Fundação Getúlio Vargas, Escola de Administração de Empresas de São Paulo, pp-125-126. [Acedido em 12/12/2012 e disponível em http://gvpesquisa.fgv.br/sites/gvpesquisa.fgv.br/files/publicacoes/RelatFinal_NegDistributiva.pdf

 Jesuíno, J. C. (1992). A Negociação: Estratégias e Táticas. Lisboa: Texto Editora  José Mattoso et al. (2010). História da Vida Privada em Portugal: A Idade Média. Lisboa: Círculo de Leitores e Temas e Debates  Mastenbroek, W. (1989). Negociate. Oxford, England : Basil Blackwell.  Pruitt, D. e Rubin, J. (1986). Social Conflict: Escalation, Stalemate and Settlement. New York: Random House. 

Todd, R., Lamb, E. e McNicholas, C. (1992). The Power of Information Literacy: Unity of Education and Resources for the 21st Century.

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