Fundamentos de Gestão_Mód.III_Estrutura Organizacional

FUNDAMENTOS DE GESTÃO MÓDULO III

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL www.nova-etapa.

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Mód.III: Estrutura Organizacional

ÍNDICE Módulo III – Estrutura Organizacional

3

Objetivos Pedagógicos

3

Conteúdos Programáticos

3

Estrutura Organizacional

4

1. Conceitos e Determinantes da Estrutura Organizacional

6

1.1. Estratégia

6

1.2. Dimensão

8

1.3. Tecnologia

9

2. Estrutura Formal Vs. Informal

12

3. Tipos de Estruturas Organizacionais

14

4. Componentes da Estrutura Organizacional

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Módulo III – Estrutura Organizacional

OBJETIVOS PEDAGÓGICOS No final deste módulo deverá ser capaz de: • Distinguir os fatores condicionantes da estrutura organizacional.

CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS • Fatores condicionantes da estrutura organizacional.

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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

«A melhor estrutura organizacional não garantirá os resultados, nem os lucros. Contudo, uma estrutura inadequada é uma garantia de fracasso.»

Peter Drucker

É reconhecido por praticamente todos os autores que se dedicam aos estudos organizacionais, a importância e a centralidade da Estrutura Organizacional: “sendo ela o esqueleto da organização, é inevitável que influencie e constranja o comportamento das pessoas que nela atuam, assim como os caminhos que o coletivo organizacional prossegue”.1 Neste ponto iremos abordar alguns dos principais conceitos relacionados com a Estrutura Organizacional, nomeadamente os principais fatores que a influenciam ou determinam e que são: a estratégia, a dimensão, a idade, a tecnologia e o meio ambiente. Referiremos as características principais associadas à ideia de estrutura e respetivas consequências: os elementos constituintes, o agrupamento das atividades e respetivos critérios, os mecanismos de coordenação e controlo, a conceção e formalização do posto de trabalho e, também, a problemática da comunicação e tomada de decisão de acordo com os vários modelos de estruturas. À semelhança dos pontos anteriores, procuraremos aplicar alguns dos conceitos tomando por base a história da formiga Ramiro.

1 Pina e Cunha, Rego, Campos e Cunha, Cabral-Cardoso - Manual de comportamento organizacional e gestão, Lisboa, RH Editora, 2003

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Figura n.º 1 – Determinantes e elementos principais da estrutura Determinantes

Características estruturais

Estratégia

Agrupamento de atividades

Configurações

Burocracia mecânica

Dimensão Tecnologia Meio envolvente

Resultados

Desempenho Produtividade

Mecanismos de coordenação

Burocracia profissional

Conceção e formalização do posto de trabalho

Satisfação

Estrutura divisional Estrutura simples

Fluxo de informação e tomada de decisão

Adocracia

Fonte: Adaptado de Pina e Cunha, et al. Manual de comportamento organizacional e gestão. 2003

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1. CONCEITO E DETERMINANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL O que nos vem à cabeça quando pensamos em estrutura organizacional?

Provavelmente a sua representação gráfica: o famoso organograma.

Já iremos à forma de apresentação gráfica, que será mais desenvolvida no ponto relativo aos Tipos de Estrutura. Neste momento importa refletir um pouco sobre a ideia subjacente a essa imagem mental. Geralmente associamos a organização à ideia de existência de atividades coletivas devidamente coordenadas. Ora é justamente para assegurar a coordenação dessas atividades que existe uma forma de estrutura.

Mas exatamente, o que condiciona e determina a definição da estrutura de uma organização? Embora os vários autores (Miztberg, Chandler, entre outros) que se debruçam sobre o assunto tenham opiniões variadas, algumas determinantes são consideradas consensuais: Estratégia, Dimensão, Tecnologia.

1.1 - ESTRATÉGIA A estrutura organizativa constitui uma das maneiras da organização concretizar os seus objetivos e, uma vez que estes derivam da estratégia da empresa, é necessário que estratégia e estrutura se interliguem.

Necessariamente que a estrutura sofre

sempre

alterações

quando

existem ajustamentos na estratégia.

Por exemplo, a uma estratégia de linha

de

produtos,

estão

normalmente associadas estruturas organizacionais simples; contudo, se a empresa optar pela diversificação de

produtos

e/ou

de

mercados,

deverão surgir estruturas com uma formalização mais complexa. E como, de facto, não faz sentido desenhar uma estrutura no vazio, iremos procurar utilizar o exemplo da empresa criada pela formiga Ramiro, a 6 www.nova-etapa.pt

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Formiga - Comércio e Distribuição de Sementes, como linha condutora do desenvolvimento dos conceitos.

Inicialmente, toda a organização foi estruturada em torno de si e do seu amigo Leonardo. Ramiro assegura os contactos com os fornecedores e clientes, Leonardo trata da receção e a distribuição de todos os produtos, nos fluxos in e out e, outro colaborador, garante a componente financeira.

Como se percebe, a formiga Ramiro é ambiciosa. E, depois de ter obtido um

sucesso

distribuição

de

estrondoso

na

sementes

ao

domicílio, queria ir mais além. O negócio tinha potencial e havia que aproveitar as mais-valias já criadas.

Após reunião com o seu colega da direção, comunicou a sua decisão de diversificar a produção e os serviços: novas sementes com sabores exóticos passariam a ser comercializadas a partir do ano seguinte.

Naturalmente que tal opção obrigou a um investimento em novas tecnologias e novos mercados, tornando-se assim inevitável a revisão da estrutura organizacional. Novos departamentos, com novas secções, haviam de ser criados, respondendo desta forma à estratégia e aos objetivos traçados.

Uma estratégia de inovação em novos produtos ou serviços, requer uma estrutura organizativa diferente da requerida para uma estratégia de diversificação de produtos, a qual é diferente da requerida para uma estratégia de diminuição de custos.

Paralelamente, enquanto que a estratégia de inovação de produtos ou serviços requer uma estrutura simples e flexível, com reduzida divisão de tarefas e baixa formalização, a estratégia de diminuição de custos, evitando a inovação não necessária e os gastos de marketing igualmente desnecessários, requer uma estrutura que assegure a eficiência e a estabilidade, elevada formalização e centralização, ou seja, podemos estar mais perto de uma estrutura do tipo mecanicista.

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1.2 - DIMENSÃO2 Numa organização, as alterações e modificações ao nível da estrutura são tanto mais significativas quanto maior for a diferenciação vertical, horizontal

ou

geográfica.

Naturalmente que o número de regulamentos necessários

e para

procedimentos assegurar

a

uniformização de práticas, é muito maior numa organização com 1000 trabalhadores distribuídos por vários espaços geográficos do que uma outra de pequena dimensão, com atuação apenas num único espaço.

De igual modo, se uma força de trabalho se caracteriza por execução de tarefas de elevado nível de especialização, é frequentemente agrupada tendo por base o critério da proximidade de funções, resultando assim uma grande diferenciação horizontal. A diferenciação vertical apenas dependerá da amplitude do controlo necessário.

Da mesma forma, o número de colaboradores de uma organização influencia o desenho de estrutura em algumas das suas características. A quantidade de efetivos tem, naturalmente, maior influência na diferenciação vertical e na formalização. Quanto maior o número, maior a tendência para o aumento de níveis hierárquicos, como forma de responder à necessidade de controlo.

Como vimos, associada a este facto, está a formalização. Em virtude da necessidade de controlar os colaboradores, um conjunto de normas e regulamentos internos são instituídos com vista a assegurar uma uniformidade de comportamentos e uma estabilidade de funcionamento.

2 Baseado e adaptado de Ferreira, C, et al. Op. Cit. (pp. 472 e 473)

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1.3 - TECNOLOGIA Atualmente, o termo tecnologia é um

dos

utilizados.

mais

recorrentemente

Desde

“revolução

tecnológica”, “choque tecnológico”, “inovação tecnológica” a, enfim, muitas outras expressões, entraram na nossa linguagem diária, sem muitas

vezes

identificarmos

realmente a que nos referimos.

Conceito de Tecnologia “Tecnologia” não está apenas associada a equipamentos informáticos e outras máquinas com pensamento artificial, como por vezes parece ser a interpretação dada. O conceito de “tecnologia” é bastante mais vasto e amplo e para o qual se apresenta uma definição simples: “conjunto de técnicas, artes e ofícios (do grego, techné) capazes de modificar/transformar o ambiente natural, social e humano, em novas realidades construídas artificialmente”.

Isto significa que falamos em tecnologia aplicada à linha de montagem de uma fábrica de automóveis, mas também se trata de tecnologia quando numa instituição de saúde os profissionais fazem uso das suas competências técnicas específicas para resolver os problemas dos utentes. A tecnologia pode estar ou não incorporada em bens físicos e tangíveis. Um computador incorpora tecnologia na sua forma física (hardware), enquanto que um programa de processamento de texto (software) incorpora igualmente um saber tecnológico, mas de um modo intangível.

Importa identificar a forma como a tecnologia se encontra inserida na organização: a tecnologia pode ser considerada uma variável ambiental externa (no caso da organização adquirir tecnologia criada e desenvolvida por outra entidade), ou uma variável interna específica. Será assim considerada sempre que a tecnologia seja desenvolvida a partir do know-how existente na própria organização, isto é, dos

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conhecimentos acumulados e desenvolvidos sobre o significado e execução das tarefas, relacionados com um produto ou um serviço3.

Contudo, à medida que as organizações se tornam mais complexas, os problemas de controlo começam a surgir. Quem faz o quê, quando e como? Com o aumento das valências das organizações, de forma a produzir melhores produtos e serviços, os clientes também aumentam suas exigências que, por sua vez, pressionam ainda mais a capacidade de produzir mais e mais rapidamente.

Por exemplo, o nosso amigo decidiu aumentar a sua quota de mercado, passando a atuar noutros

formigueiros

geograficamente distantes, necessidade

mais

havendo de

abrir

assim duas

filiais. Os custos irão crescer e a pressão para se manter na liderança dos concorrentes leva a uma ainda maior exigência por produtos de mais qualidade: há que inovar também em termos da oferta das sementes, com novos sabores, por exemplo. Os tipos de clientes atraídos pela empresa podem mudar com o aumento da oferta de produtos e serviços, e pode ser difícil identificar e atender as necessidades de novos clientes numa estrutura funcional.

Desta forma, a estrutura de cada organização deverá ser desenhada e implementada de forma a ajustar-se às características específicas dessa organização, seja em termos de pessoas, estratégia, produtos, tecnologia, etc.

Em conclusão, podemos afirmar que a estrutura organizacional compreende fundamentalmente duas componentes4:

• O modo como a organização divide o trabalho e as múltiplas tarefas; • A forma como se estabelece a coordenação entre elas.

3 Baseado e adaptado de Ferreira, C. et al. Op. Cit. (pp. 472 e 473) 4 Mintzberg, cit in Manual de comportamento organizacional e gestão (op. Cit), 2003

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“A estrutura organizacional define a atribuição das tarefas, as relações de autoridade e os mecanismos de coordenação formal das atividades.” (Robbins, 1990) A estrutura de cada organização deverá ser desenhada e implementada por forma a ajustar-se às características específicas dessa organização, em termos de estratégia, dimensão, produtos, tecnologia, pessoas e meio ambiente.

Atualmente, muitos dos problemas organizacionais resultam de estruturas pouco adequadas às reais necessidades da organização. Numa sociedade profundamente marcada pela tecnologia da informação e comunicação, um dos maiores desafios que se coloca é saber como controlar o aumento de complexidade das atividades à medida que elas crescem e se diferenciam. Note-se que, quando as funções se desenvolvem e criam hierarquias próprias, vão distanciando-se umas das outras, criando problemas de comunicação.

Desta forma, poderemos apontar algumas premissas básicas para uma correta definição da estrutura organizacional:

• A estrutura de cada organização deverá ser desenhada e implementada de forma a ajustar-se às características específicas dessa organização, seja em termos de pessoas, estratégia, produtos, tecnologia, etc.

• As organizações tendem a funcionar melhor quando a incerteza é controlada por um conjunto de normas elaboradas com a finalidade de evitar a ambiguidade.

• A especialização facilita a obtenção de níveis elevados de desempenho, dado que permite a cada indivíduo o conhecimento mais profundo das suas atribuições.

• A eficácia não é possível sem a correta coordenação e controlo das atividades individuais.

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2. ESTRUTURA FORMAL VS. INFORMAL As relações entre as pessoas não se esgotam no conjunto

de

relações

hierarquizadas

e

formalizadas no organograma da organização.

Enquanto organismo vivo - “as organizações são as pessoas que nela vivem”5 - a própria estrutura cria linhas de comunicação e relacionamento informais que dão origem a uma “organização para lá do organograma”.6 Estrutura informal A estrutura informal surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas interagem umas com as outras. Nela estão representadas as relações que habitualmente não aparecem no organograma.

São os relacionamentos não-documentados e não-reconhecidos oficialmente entre os membros de uma organização, que surgem inevitavelmente em decorrência das necessidades pessoais e grupais dos colaboradores.

Como principais características podemos enunciar: Características da estrutura informal

• Resulta do relacionamento informal entre as pessoas; • A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal; • É instável; • Não está sujeita a controlo; • Está sujeita aos sentimentos e emoções; • Leva ao surgimento de lideranças informais; • Desenvolve um sistema e canais de comunicação próprios.

5 SENGE, Peter M. - A quinta disciplina: arte, teoria e prática da organização de Aprendizagem, 9ª.ed. São Paulo: Best-seller, 1990 6 Pina e Cunha, A. Rego, Campos e Cunha, Cabral-Cardoso - Manual de comportamento organizacional e gestão (op.cit.)

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Estrutura formal Contrariamente, a estrutura formal é aquela que é deliberadamente planeada e formalmente representada de forma gráfica pelo organograma.

Como principais características, mencionamos as seguintes: Características da estrutura formal

• Ênfase nas posições em termos de autoridades e responsabilidades;

• É estável; • Está sujeita a controlo; • Respeita a estrutura; • Existem lideranças formais; • É reconhecida juridicamente de facto e de direito.

Assim, a estrutura informal corresponde ao lado não previsto e não planeado, mas não necessariamente indesejado. Há mesmo autores que a comparam ao sistema nervoso central da organização que entra em ação sempre que é necessário resolver problemas inesperados e para os quais não existe solução na estrutura formal.

Necessariamente que, na vivência diária de uma organização, sente-se o peso da estrutura informal, e os seus inconvenientes. Um exemplo muito comum, é o de um grupo de indivíduos, agrupados numa rede de poder informal, coligarem-se para boicotar uma determinada decisão tomada pela Administração.

Contudo, quando os objetivos da organização estão em sintonia com os objetivos dos seus colaboradores e existe habilidade dos gestores na utilização da estrutura informal, ela pode constituir-se numa grande mais-valia, dado que proporciona uma maior rapidez no processo de comunicação, reduz a carga de comunicação das chefias e pode funcionar como veículo de motivação e integração das pessoas na organização e em torno dos objetivos comuns. Tomando de novo o exemplo dado atrás, o mesmo grupo de indivíduos poderá ser convidado a participar na tomada de decisão à mesa do restaurante, que será mais tarde oficializada através das redes de poder formal.

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3. TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS Não existe um tipo de estrutura organizacional

ideal,

isto

é,

um

modelo que se adeque a todas as organizações, com garantia de ser bem

sucedido.

mesmo

Aliás,

afirmar

que

podemos uma

das

características de uma boa estrutura organizacional deverá ser a sua capacidade

de

se

adaptar

às

mudanças e ao desenvolvimento.

Não deverá ser estática mas, pelo contrário, dinâmica. Por isso, caber-lhe-á a si, gestor, fazer as necessárias adaptações ao desenho da sua organização, de forma a torná-la ágil e eficiente, com vista aos objetivos a atingir.

Já vimos atrás alguns dos principais fatores que condicionam a estrutura organizacional, donde destacamos:7 Fatores que influenciam a estrutura organizacional

• A natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus colaboradores; • As atividades exigidas para realizar esses objetivos; • A sequência de passos necessária para proporcionar os bens ou serviços que os membros e clientes desejam ou necessitam;

• As funções administrativas a desempenhar; • As limitações relacionadas com as aptidões de cada pessoa e ainda as limitações tecnológicas;

• As necessidades sociais dos membros da organização; • A dimensão da organização.

Existem contudo alguns tipos de estrutura mais utilizados. Para definir essa estrutura é necessário definir: 7 Drucker. P. Op.Cit.

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Organograma – Representação gráfica da estrutura formal e da organização hierárquica dos serviços de uma organização; Funções – Conjunto de atividades, tarefas e operações, concentradas no exercício de uma ou várias técnicas, com vista à realização de uma parte dos objetivos da organização; Ligações hierárquicas – Determinantes da rede difusa e complexa de relações humanas, estabelecendo os níveis de coordenação e controlo.

Vejamos então alguns exemplos de representações gráficas (organogramas), bem como as suas principais características, vantagens e inconvenientes. Desta forma, poderá analisar cada uma delas e proceder a alterações na estrutura da sua empresa. Uma opção, para treinar, poderá ser a empresa da nossa amiga formiga.

Estrutura simples Neste tipo de estrutura simples ou personalizada, toda a autoridade está centrada apenas numa pessoa, o gerente. Este tipo de estrutura está geralmente associado às pequenas empresas ou ainda às que se encontram em início de vida.

Figura n.º 2 – Exemplo de estrutura simples

Gerente

Colaborador

Colaborador

Colaborador

Colaborador

Colaborador

Que vantagens e inconvenientes podem ser apontados a este tipo de estrutura? Bom, se por um lado, permite ao órgão de topo controlar todo o desenvolvimento do negócio, por outro, ele poderá não deter o conhecimento necessário para o fazer e tornar-se-á impraticável à medida que a organização for crescendo em dimensão e complexidade.

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Estrutura funcional Em termos de características deste tipo de organização, podemos apontar ser uma estrutura:

• Centralizada, organizada com base nas tarefas a desempenhar pela empresa; • Característica de pequenas e/ou médias empresas, produzindo um leque reduzido de bens/serviços.

Figura n.º 3 – Exemplo de estrutura funcional

Direção (1 ou mais membros)

Dep.

Dep.

Dep.

Comercial

Produção

Financeiro

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Dep. Marketing

Dep. Rec. Humanos

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Quanto às vantagens, podemos referir que:

• Se trata de uma estrutura hierárquica simples; • Existem linhas de comunicação simples; • Os fluxos de informação são curtos; • Existem gestores especializados em cada área funcional; • A tomada de decisões é centralizada.

Quanto às desvantagens, de salientar:

• O facto dos gestores funcionais poderem ficar sobrecarregados com tarefas operacionais;

• Ser negligenciado o planeamento estratégico (longo prazo); • A coordenação das diferentes áreas funcionais poder ser dificultada; • A estrutura esgotar-se com o crescimento geográfico e a diversificação de produtos.

Estrutura divisional As principais características deste tipo de estrutura são as múltiplas estruturas funcionais divididas geograficamente ou por produtos, decorrente da existência de produtos diversificados e/ou mercados geográficos distintos.

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Figura n.º 4 – Exemplo de estrutura divisional Administração (composta)

- Ser. Financeiros - Recursos Humanos - Outros

Divisão do produto A

Divisão do produto B

Divisão do produto C

Divisão do produto D

Funções diversas

Relativamente às vantagens, sem dúvida que podemos referir o facto de:

• Ser uma estrutura descentralizada o que facilita a diversificação de estratégias; • As divisões são automaticamente centros de lucro autónomos e separados; • Os gestores das divisões são responsáveis pelo planeamento de curto/médio prazo;

• Os gestores de topo ficam mais libertos e disponíveis para o planeamento estratégico (longo prazo).

Quanto às desvantagens, eis algumas das principais a ter em conta:

• Pode potenciar o conflito entre divisões, especialmente na afetação de recursos; • A maior complexidade e diversidade de divisões podem dificultar a coordenação global.

Estrutura em Holding 18 www.nova-etapa.pt

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Neste tipo de estrutura, o órgão central atua como uma empresa gestora de investimentos, fixando objetivos para as suas participadas. Por sua vez, as participadas são fortemente independentes e possuem estrutura própria.

Figura n.º 5 – Exemplo de estrutura em holding Conselho de Administração

Dep. Jurídico

Empresa A

Dep.Financeiro

Empresa B

Empresa C

Empresa D

Em termos de vantagens, podemos apontar o facto dos órgãos centrais terem custos reduzidos, os riscos e lucros serem diversificados por múltiplas organizações em vários setores de atividade e ainda a facilidade em investir e desinvestir.

Como principais inconvenientes, podemos identificar os seguintes:

• Sentimento de incerteza das empresas participadas quanto ao tipo de estratégia de investimento a realizar;

• As empresas holding poderem não dispor de qualidade de gestão específica ou ainda de outros recursos tangíveis;

• Eventualmente, existe a possibilidade de falta de coordenação e coerência nos objetivos entre as várias participadas.

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Estrutura Matricial

Este tipo de estrutura é típica das grandes empresas multinacionais, com grande dispersão geográfica

e

uma

dupla

divisão

produto/região).

Figura n.º 6 – Exemplo de estrutura matricial

Conselho de Administração

Serviços centrais

Europa

Produto A

Produto B

América

Produto A

Produto B

Ásia

Produto A

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Produto B

(por

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Em termos das principais vantagens, podemos enunciar o facto da tomada de decisão ser descentralizada e deslocalizada geograficamente e ainda permitir uma comunicação direta entre os gestores de produto e de região.

Por outro lado, uma organização deste tipo poderá conduzir a um elevado nível de conflitualidade entre e dentro das linhas, isto é, na interação entre linhas hierárquicas similares. Pode ainda ocorrer dificuldade na definição das responsabilidades hierárquicas e supervisão pouco clara.

Em termos de perspetiva de crescimento de uma organização, podemos ver no quadro seguinte uma relação clara entre a dimensão e o tipo de estrutura mais utilizada.

Figura n.º 7 – Relação entre crescimento organizacional e estrutura Empresa

Matricial

Em holding

Multinacional

Crescimento

Divisional

Funcional

Pequena Empresa

Simples

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4. COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E

agora?

Já

organograma

se ou

consegue efetuar

os

construir

um

ajustamentos

necessários, de forma a ir ao encontro dos objetivos traçados? Então, aqui ficam mais umas achegas.

Com

vista

ao

delineamento

da

estrutura

organizacional aplicável a uma determinada instituição ou empresa, será importante reconhecermos previamente os seus componentes, condicionantes e ainda níveis de influência.

Relativamente aos componentes da estrutura organizacional, podemos apontar três sistemas que, embora distintos, se intercruzam: Responsabilidade, Autoridade e Comunicação.

Componentes da estrutura organizacional e respetiva constituição

• Sistema de responsabilidade • Departamentalização • Linha e assessoria • Especialização do trabalho • Sistema de autoridade • Amplitude administrativa ou de controlo • Níveis hierárquicos • Delegação • Descentralização vs centralização • Sistema de comunicação (resultado da interação entre as unidades organizacionais)

• O quê • Como • Quando • De quem • Para quem 22 www.nova-etapa.pt

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O sistema de responsabilidade está relacionado com a obrigação que cada indivíduo tem de executar aquilo que lhe é atribuído. Naturalmente, essa responsabilidade está diretamente relacionada com as atividades inerentes à sua função. Uma clara e rigorosa definição de funções e respetivas responsabilidades é por isso fundamental, de forma a evitar situações de conflito.

Quanto ao sistema de autoridade, está diretamente relacionado com o direito de dar instruções, ordens, tomar decisões, controlar. Na figura n.º 10 podemos visualizar a forma como a amplitude de autoridade se relaciona com o nível hierárquico.

Figura n.º 8 – Relação entre amplitude de autoridade e o nível de hierarquia

Contudo, importa aqui distinguir dois tipos de autoridade distintos, Autoridade Hierárquica e Funcional. Uma e outra podem ou não ser sinónimas.

Distinção entre autoridade hierárquica e funcional A autoridade hierárquica segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierárquica da empresa, enquanto que a autoridade funcional corresponde à autoridade estabelecida pela função exercida pelas unidades organizacionais. Um exemplo desta situação, poderá ser um colaborador do Departamento de Produção que, entre outras funções, tem a incumbência de registar e reportar os níveis de absentismo dos colaboradores do seu serviço ao Departamento de Recursos Humanos, cumprindo assim instruções dadas por este departamento. Neste caso, este funcionário responderá, de acordo com a autoridade hierárquica, ao Diretor/Chefe do Departamento de Produção e, funcional, ao Departamento de Recursos Humanos.

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De forma a evitar conflitos, decorrentes de eventuais situações de duplicação de comando, importa clarificar as linhas de autoridade hierárquica e funcional.

Figura n.º 9 – Exemplo de

Figura n.º 10 – Exemplo de

autoridade hierárquica

autoridade funcional

Presidente do CA

A

C

B

Direção de marketing D

Direção Financeira

Divisões regionais

E

Regional Norte

Setor de vendas

Caixa

No sistema de comunicações, estão consideradas todas as trocas de informação existentes entre os vários níveis hierárquicos, unidades funcionais.

No sistema de comunicações deve ser considerado:

• O quê/como/quando deve ser comunicado?

• De quem deve vir a informação?

• Para quem deve ir a informação?

• Porque deve ser comunicado?

• Quanto deve ser comunicado?

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Alguns aspetos essenciais a ter em conta no sistema de comunicação de uma organização são: A comunicação formal (planeada, facilitada, controlada); A comunicação informal (surge espontaneamente na empresa, em reação às necessidades dos seus membros).

Exercício Formativo

Procure identificar as principais diferenças entre a comunicação formal e informal.

Na sua realidade do dia a dia, procure exemplos práticos.

Registe as suas ideias.

Considere como formal toda a comunicação que é planeada e que se constitui a partir de um acordo e como informal as relações espontâneas e flexíveis entre os membros da organização, orientadas por sentimentos e interesses pessoais ou de grupo.

A comunicação informal distingue-se da formal porque, enquanto esta é estruturada e imposta, a informal é espontânea, criada livremente, a partir da proximidade, das relações afetivas e da interdependência, coexistindo com o sistema formal, no sentido de satisfazer uma necessidade à qual este não responde.

Dada a importância da Comunicação Organizacional, iremos desenvolver um pouco este tema no módulo IV deste curso.

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Para Peter Drucker deve ainda considerar-se um outro sistema fazendo parte da estrutura organizacional: o sistema de decisão, como resultante da ação sobre as informações. Para Drucker são necessárias três análises para determinar a estrutura organizacional:

• Análise das atividades (o que faz, quem e como); • Análise das decisões (quem decide, sobre o quê); • Análise das relações (como se relacionam entre si as diversas unidades organizacionais).

 Em resumo

Ao definirmos uma estrutura organizacional devemos ter em conta os três sistemas que a constituem: sistemas de

Estraté gia

autoridade, responsabilidade e comunicação. Relativamente à autoridade hierárquica esta segue as linhas de comando estabelecidas enquanto

que

pela

estrutura

a

autoridade

hierárquica funcional

da

empresa,

corresponde

à

autoridade estabelecida pela função exercida pelas unidades organizacionais.

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