Teoria dos Sistemas, Contingência e Neoclássica_Módulo-III

PRINCIPAIS TEORIAS ORGANIZACIONAIS MÓDULO III

TEORIA DOS SISTEMAS, CONTINGÊNCIA E NEOCLÁSSICA www.nova-etapa.pt

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Mód.III: Teoria dos Sistemas, Contingência e Neoclássica

ÍNDICE Módulo III – Teoria Geral dos Sistemas, da Contingência e Neoclássica

3

Objetivos Pedagógicos

3

Conteúdos Programáticos

3

Abordagens Contemporâneas

4

1. Teoria Geral dos Sistemas

4

2. Teoria da Contingência

9

3. Teoria Neoclássica

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Módulo III – Teoria Geral dos Sistemas, da Contingência e Neoclássica

OBJETIVOS PEDAGÓGICOS No final deste módulo deverá ser capaz de: • Identificar as principais contribuições abordagem neo-clássica (princípios da gestão por objetivos); • Identificar as principais contribuições abordagem sistémica (múltiplos subsistemas da organização).

CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS • Principais características e contributos dos modelos organizacionais (modelo sistémico, contigencial e híbrido).

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ABORDAGENS CONTEMPORÂNEAS

No contexto atual da gestão das empresas, as abordagens clássica, humanista e quantitativa da gestão, continuam a desenvolver-se e a evoluir, contribuindo para a melhoria da gestão das organizações e servindo de base ao aparecimento e desenvolvimento de novas teorias.

Das novas teorias emergentes, destaque para a Teoria dos Sistemas e a Teoria da Contingência, face às suas características abrangentes, ecléticas e transversais e, muito em especial, à proposta integradora que representam no contexto atual das teorias de gestão.

1. TEORIA GERAL DOS SISTEMAS

«Nada é tão prático, como uma boa teoria.»

Kurt Lewin

O que lhe vem à ideia quando pensa num Sistema? Das várias possibilidades, talvez se recorde dos sistemas existentes no corpo humano que todos estudámos na escola primária. Pois, o conceito de sistema aplicado à gestão das organizações parte exatamente do mesmo princípio: um sistema é um “todo organizado e unido, composto por duas ou mais partes interdependentes, componentes ou subsistemas, e delimitado por fronteiras identificáveis do seu macro-sistema ambiental”.

Transpondo para um contexto económico, cada organização corresponde a um sistema aberto, integrado e inter-relacionado com outros sistemas e com o seu meio-envolvente, destinado a assegurar a transformação de inputs (recursos) em outputs (bens e serviços), através de um processo de gestão.

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Foi este caráter pluridisciplinar que fascinou Ludwig von Bertalanffy, biólogo, quando estabeleceu a sua Teoria Geral dos Sistemas, chegando a afirmar que "na ciência moderna, a interação dinâmica é o problema básico em todos os campos". Trata-se da constatação de um facto que parece simples: vivemos num mundo de sistemas interdependentes.

O que a aplicação desta visão sistémica trouxe de novo à Teoria da Gestão foi o fornecimento de um quadro global, no qual podem ser integrados quase todos os conhecimentos recolhidos anteriormente, considerando agora também o ambiente no qual a organização se insere.

Esta é a grande novidade, pois, até a esse momento, as teorias de gestão que tinham sido propostas viam a empresa como um sistema fechado. Tal como vimos atrás, Taylor concebia-a como um sistema de produção, Fayol como uma estrutura autónoma e os teóricos humanistas como um sistema social fechado.

A teoria dos sistemas apresenta um conjunto de recomendações, para uma gestão eficaz das organizações, que podem ser sintetizadas nos seguintes pontos: 1. O entendimento das organizações como sistemas de produção abertos, constituídos por cinco elementos chave: a. O meio envolvente em que o sistema se encontra integrado; b. Os inputs / entradas (recursos, pessoas, materiais, energia, …); c. O processo de transformação dos inputs em outputs; d. Os outputs / saídas (resultados ou objetivos); e. O controlo e feedback dos resultados obtidos, através da sua comparação com os objetivos previamente definidos.

Ao adotar uma abordagem sistémica, os investigadores começaram por identificar os subsistemas principais que compõem o sistema organizacional, sendo que cada organização tem um subsistema de objetivos e valores próprios.

Subsistema ambiental - sendo a empresa um subsistema da sociedade onde se insere, é natural que uma boa parte dos seus valores seja determinada por esse contexto. Este subsistema inclui a cultura e os objetivos globais, de grupo ou individuais.

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Subsistema técnico - integra o conhecimento necessário ao desempenho do papel produtivo da empresa, bem como a tecnologia envolvida.

Subsistema psicossocial - compreende os fatores que influenciam o comportamento individual, como a motivação, as dinâmicas de grupo, a liderança, a comunicação ou as relações interpessoais.

Subsistema de estrutura - inclui os meios de divisão e coordenação da organização, estabelecendo as relações formais de autoridade, comunicação e trabalho.

Subsistema de gestão - envolve os outros quatro, estabelecendo os objetivos, planeando, desenhando a estrutura e implementando sistemas de controlo.

Figura n.º 1 – Os vários subsistemas constituintes do sistema organizacional

2. O sistema organizacional deve pautar-se pela simplicidade e flexibilidade, de forma a poder responder eficaz e rapidamente às profundas e constantes alterações do meio envolvente, onde se encontra inserida a organização.

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3. A organização, enquanto sistema aberto, deve proporcionar ao seu meio envolvente, os bens e serviços de que este necessita, de forma a assegurar a sua continuidade e crescimento.

4. As empresas, como sistemas, necessitam continuamente de ser alimentadas de informação e feedback sobre o seu meio envolvente. A sobrevivência depende da indispensável, constante, adequada e rápida informação e feedback do seu meio, em particular: a. Sobre as características do meio envolvente; b. A quantidade e qualidade dos recursos; c. A adequação dos seus bens e serviços face às necessidades do mercado; d. A eficácia das respostas da organização ao seu meio envolvente.

Apesar de muitos autores considerarem esta teoria excessivamente teórica, de difícil aplicação e algo abstrata, a verdade é que tratando-se de um conceito tão amplo, transversal e de aplicação comum, que na maioria das vezes não se dá conta que as organizações estão efetivamente a aplicá-la.

Esta teoria apresenta assim os seguintes méritos, por comparaçãocom as teorias designadas por clássicas: A colmatação da lacuna evidenciada pelas teorias tradicionais da gestão por negligenciarem as influências determinantes do meio envolvente, no desempenho

organizacional

e,

consequentemente,

por

ignorarem

a

necessidade das organizações assegurarem uma permanente adaptação às constantes mudanças desse mesmo meio.

A Teoria dos sistemas, propõe uma abordagem integradora e abrangente de todas as variáveis organizacionais e das suas respetivas inter-relações, colmatando a laguna revelada pelas abordagens convencionais, as quais tendem a concentrar-se exclusivamente numa variável, em detrimento das restantes, esquecendo as suas interações.

A contribuição determinante para a compreensão e interiorização do conceito de sinergia, enquanto beneficio decorrente da interação dos componentes de um determinado sistema, contribuindo para um maior benefício deste, como

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um todo, do que o que se obteria através da soma dos benefícios individuais se estes funcionassem de forma independente.

 Em resumo

A Teoria dos Sistemas passou a abordar a empresa como um sistema aberto em contínua interação com o meio ambiente que a envolve. Numa organização, as pessoas, as tarefas e a gestão são interdependentes. Qualquer mudança numa das partes infalivelmente afeta as outras, pois tal como todos os organismos vivos, uma organização é um sistema.

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2. TEORIA DA CONTINGÊNCIA

1

Muitos foram os autores que, através das suas pesquisas e estudos, contribuíram para

uma

evolução

da

Teoria

dos

Sistemas, permitindo um passo em frente para a Teoria da Contingência. Destes podemos destacar William Dill, Tom Burns ou

mesmo

Paul

Lawrence

não

esquecendo Alfred Chandler.

Tendo por base o entendimento que as organizações têm uma estreita correlação entre o meio envolvente e a tecnologia utilizada com a estrutura, funcionamento e comportamento organizacionais, os mentores desta teoria partiram para a definição de modelos de gestão e de estruturas organizacionais adequados à variações apresentadas por aquelas variáveis, tendo por objetivo maximizar a eficácia e a eficiência organizacional.

Esta teoria procura compreender as relações existentes entre os subsistemas e, naturalmente, entre a organização e o meio envolvente. Define ainda, padrões de relações ou configurações de variáveis, procurando perceber a forma como as organizações reagem sob condições variáveis e em circunstâncias específicas, com o intuito de propor modelos organizacionais e sistemas de gestão adequados às situações específicas identificadas e padronizadas, à medida que forem surgindo.

Os principais contributos da Teoria da Contingência para a gestão, passam pela: 1. Defesa da tese que não se atinge a eficácia e a eficiência das organizações através da adoção de um modelo organizacional único e exclusivo. Assim, a Teoria da Contingência, propõe a não existência de um modelo único como solução ótima ideal para a organização de todos os sistemas. Esta determinação assenta na constatação de que a diversidade de organizações, meios envolventes, objetivos estratégicos, financiamento, recursos técnicos e humanos 1

Baseado e adaptado de Robalo Santos, António. Gestão Estratégica, conceitos modelos e instrumentos. Ed.Escolar Editora, 2008

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impossibilita, segundo a presente teoria, a determinação do, já mencionado, modelo ideal de gestão.

2. Identificação do meio envolvente e da tecnologia, como sendo as variáveis organizacionais que produzem um maior impacto no desempenho organizacional.

3. Proposta de modelos gestão concretos e de desenhos organizacionais, em função dos meios envolventes e das tecnologias disponíveis.

4. Sugestões de Chandler (1962), que podem ser sintetizadas no princípio de que, diferentes meios envolventes requerem, necessariamente, a adoção de diferentes estratégias, por parte das organizações, que após a sua implementação eficaz e eficientemente, dão origem a novas estruturas organizacionais.

Em suma, este modelo, afirma que tudo é relativo. Não há nada absolutamente infalível, no que se refere à forma ideal de gerir uma organização, pelo que um modelo de gestão poderia ser eficaz numa organização, mas representar um total fracasso numa sua congénere. A conclusão, segundo os defensores desta abordagem, é simples: os resultados são diferentes porque as condições são diferentes.

Assim, a principal tarefa do gestor é a de identificar que técnica utilizar em cada situação específica, sob circunstâncias específicas e num dado momento específico, de forma a contribuir para a resolução e a obtenção dos objetivos da organização. A resposta parece estar no “ambiente” e na “tecnologia” para o desenvolvimento das suas análises.

Chiavenato2, um dos defensores deste modelo, divide o “ambiente” entre geral e ambiente de tarefa, sendo que o ambiente geral é constituído por um conjunto de condições comuns a todas as organizações.

2 Chiavenato, op. cit.

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Condições englobadas no Ambiente geral Tecnológicas – As organizações precisam de se adaptar e incorporar as inovações tecnológicas, de forma a manterem o seu nível de competitividade; Legais – O quadro legislativo vigente afeta sempre direta ou diretamente as organizações, constituindo-se como autênticos normativos para a sua vida; Políticas – As decisões políticas, sejam a nível central, regional ou municipal, condicionam as organizações; Económicas – A conjuntura económica de um país e de uma região determinam, por exemplo, a definição de objetivos de expansão ou de retração de uma organização; Ecológicas – Também o meio ambiente influencia as organizações, sendo o inverso também verdadeiro. Exemplo disso, a poluição, o clima e as suas alterações, etc.

Demográficas – Determinados indicadores demográficos constituem-se também como fatores condicionantes da vida de uma organização. São exemplos, a taxa de crescimento, de natalidade, de fluxos migratórios, etc.

Culturais – Também a cultura (ou culturas) de um povo afetam o modo de vida de uma organização. Cada um dos seus colaboradores transporta consigo um conjunto de hábitos e costumes, de expectativas, resultantes evidentemente do meio cultural onde estão inseridos.

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Já o ambiente de tarefa é constituído pelo ambiente mais próximo de cada organização, sendo o seu ambiente de operações. É constituído por: Condições consideradas no Ambiente de tarefa Fornecedores de entrada – Todos os tipos de recursos que uma organização necessita para trabalhar, recursos materiais, financeiros e humanos; Clientes ou usufrutuários – Quem utiliza ou adquire os produtos; Concorrentes – Podem ser concorrentes de recursos (entradas) ou de consumidores; Entidades reguladoras – Órgãos regulamentadores, associações de defesa de consumidores, sindicatos, associações profissionais, etc.

Em consequência do que atrás dissemos, outra novidade desta abordagem é a conceção de Homem Complexo, isto é, cada indivíduo é visto como um sistema complexo de valores, perceções, características pessoais e necessidades. Como a maioria dos sistemas, cada pessoa tenderá a procurar manter um equilíbrio interno e simultaneamente resolver problemas e atender as exigências e forças do seu ambiente externo (família, amigos colegas, empresa, etc.). Defende ainda que as motivações embora hierarquizadas, estão sujeitas a mudanças e ao aparecimento de novas motivações decorrentes de novas experiências e de novas interações com o ambiente.  Em resumo De acordo com a teoria da contingência não existe uma única maneira melhor de organizar, em vez disso, as Estraté gia

organizações precisam ser sistematicamente ajustadas às condições ambientais. Defende ainda a conceção do Homem Complexo, entendido como sistema composto por valores, perceções, características de personalidade e necessidades que tornam cada indivíduo um ser único.

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3. TEORIA NEOCLÁSSICA A

abordagem

designada

por

teoria

Neoclássica, tem em Peter Drucker um dos seus principiais defensores.

Esta surge da necessidade de recorrer a alguns conceitos, válidos e relevantes, dos princípios fundamentais da teoria clássica, expurgados

de

exageros

e

distorções

próprios de qualquer teoria dita pioneira.

Complementarmente, conceitos e ideias oriundos de outras visões da gestão, nomeadamente as seguintes (Chiavenato, 1983) Teoria da Burocracia: respeitante aos conceitos de autoridade e responsabilidade, à organização formal e à estrutura hierárquica.

Teoria Comportamental: referente às suas preocupações com aspetos como a motivação, o comportamento humano, a gestão de conflitos e os sistemas de recompensa.

Teoria das Relações Humanas: associada aos conceitos da organização informal, com a dinâmica de grupos, liderança e comunicação.

Teoria dos Sistemas: em particular no que concerne à conceção da empresa, como sistema aberto, constituído por uma série de subsistemas interdependentes e interactuantes.

Os autores neoclássicos tinham por objetivo, tal como noutras teorias, a definição de um conjunto de princípios gerais de gestão, entendidos como recomendações sob a forma como os gestores devem planear, organizar, dirigir e controlar o trabalho dos seus colaboradores.

Os neoclássicos defendem ainda, que os princípios propostos não devem ser empregues de forma cega, rígida e absoluta mas sim, de forma flexível e de forma casuística, em virtude de se aplicarem a inúmeras situações, e muitas delas, fora do controlo do próprio gestor.

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Segundo Chiavenato (1983) os princípios de gestão, propostos pela Teoria Neoclássica, podem ser relacionados da seguinte forma: As empresas devem orientar os seus esforços e alocar os seus recursos à execução das atividades, com base na fixação de objetivos, os quais devem ser claros, quantificáveis, ambiciosos, exequíveis devendo estar escritos; A divisão do trabalho e a definição de funções, deve basear-se na homogeneidade das tarefas a executar, de forma a assegurar a maximização da eficiência da sua execução; A definição de responsabilidades deve referir-se ao desempenho de uma simples função; A autoridade deve estar claramente hierarquizada bem como a definição de responsabilidades – ambas devem estar escritas; A responsabilidade deve estar sempre acompanhada da necessidade autoridade e, esta última deve ser delegada o mais próximo possível do seu objeto; As organizações devem ser suportadas por estruturas, sempre que possível, simples e flexíveis. Os níveis hierárquicos devem ser reduzido ao mínimo considerando o número máximo de pessoas que um gestor é capaz de gerir; Um colaborador dentro de uma organização deve reportar apenas a um supervisor, o qual é responsável pela totalidade dos atos praticados pelos seus subordinados.

Adicionalmente a Teoria Neoclássica apresenta algumas novidades que importa referir, dado o seu impacto na atualidade.

A focalização nos objetivos e nos resultados: Para os teóricos neoclássicos a organização existe para atingir determinados objetivos e obter determinados resultados. Estes são entendidos como a razões subjacentes à sua própria existência; mais do que perceber como gerir o trabalho e a organização, para aumentar a eficiência, importa sim a compreensão do para quê gerir e com a identificação das atividades mais relevantes para o alcançar dos objetivos organizacionais. Este foi um dos maiores contributos da Teoria Neoclássica para a gestão, podendo ser designado por Gestão por Objetivos.

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O pragmatismo: A Teoria Neoclássica privilegia mais do que o desenvolvimento, de conceitos e teorias intelectualmente estimulantes e abstratos, o aspeto instrumental e prático da gestão.

Os princípios gerais de gestão: como forma de orientar os gestores nas suas atividades de planeamento, organização, liderança e controlo do trabalho dos seus colaboradores.

A gestão como uma competência técnica social: Enfatizando a necessidade de os gestores desenvolverem competências ao nível da liderança de pessoas e, não exclusivamente, ao nível técnico e científico.

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A lição da experiência de Peter Drucker A idade da experiência é ilustrada pela história contada por Jorge Vasconcellos e Sá, de uma aula dada por Peter Drucker.

Mundialmente famoso, todos os alunos queriam ter pelo menos uma disciplina com ele. Sendo um dos atrativos da universidade, esta permitia que alunos de diversos mestrados se inscrevessem na Introdução à Gestão, que ele regia. Estes, acreditando que uma alínea no seu curriculum vitae que mencionasse um curso tirado com Drucker funcionaria como um excelente seguro no ??!!!

Ge st ão

mercado de emprego, inscreviam-se em grande número na sua disciplina. Drucker, já de idade avançada, detestava grandes audiências. Na primeira aula entrou e, vendo o anfiteatro cheio, voltou-se para os cerca de 300 alunos à sua frente e perguntou: «Quem aqui já foi despedido uma vez?» Os meus colegas entreolharam-se, receosos de que poderiam ser convidados a sair

da s Or ga niz aç õe s

da sala. Levantaram-se 30 a medo, sob os olhares de uma plateia em tensão. «Sentem-se», disse Drucker. «E quem aqui já foi despedido duas vezes?» Hesitantemente levantaram-se ainda cerca de 12 estudantes. Drucker mandou-os igualmente sentar.

«E quem já foi despedido três vezes?» E, perto de mim, levantouse, receoso, um único aluno, de cerca de 45 anos, de que, aliás, viria a ficar amigo. E Drucker, voltando-se para ele, disse: «De pé, de pé meu herói! Você é a única pessoa nesta sala que vai perceber alguma coisa do que tenho para ensinar. Porque você tem experiência.»

Fonte: Vasconcellos e Sá, “O Curriculum Vitae da Gestão”, in Executive Digest, n.º 48 www.centroatl.pt/edigest/edicoes/ed48opin.html 22/11/2006)

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(consulta

em

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Gestão por Objetivos Um dos postulados principais defendido por alguns dos representantes da chamada Teoria Neoclássica é a Gestão por Objetivos (GPO), tão em voga nos nossos dias.

Segundo Peter Drucker, as organizações podem ser comparadas com uma orquestra, em que cada músico, cada técnico, paralelamente com o maestro, contam para os resultados a atingir. Todos têm de atuar juntos, a partir de uma partitura estabelecida de forma comum. Só trabalhando em sintonia, de acordo com os objetivos definidos para cada um, se poderá obter um concerto verdadeiramente bem sucedido.

“Toda a empresa deve criar uma verdadeira equipa e reunir esforços individuais num esforço comum. Cada membro da empresa contribui com uma parcela diferente, mas todos devem contribuir para a meta comum. Os esforços devem ser exercidos numa só direção e as contribuições devem combinar-se para produzir um resultado ótimo - sem lacunas, sem atritos, sem a desnecessária duplicação de esforços. A Gestão por Objetivos exige um grande esforço e instrumentos especiais, pois, numa empresa, os executivos não são automaticamente dirigidos para o objetivo comum.”3 Para além de assegurarem uma coerência, consistência e coesão de esforços – tendentes à consecução dos objetivos globais da organização – esta metodologia permite ainda: Uma orientação concreta para atuação dos gestores, independentemente do nível hierárquico, ocupado na estrutura; Disponibilizar uma ferramenta, que possibilita aos gestores a sua identificação com os objetivos da organização; Por à disposição, da organização, um poderoso instrumento de motivação, enquanto mecanismo facilitador da compreensão, por parte dos gestores, da contribuição que destes se espera para os resultados da organização; Um critério objetivo de avaliação e autoavaliação do desempenho dos gestores

3 Drucker, Peter - Management by objetives.

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Em suma, a Gestão por Objetivos apresenta como principais vetores: 1. Definição e negociação conjunta de objetivos.

2. Interligação, coerência e integração dos vários objetivos.

3. Objetivos suportados em planos táticos e operacionais.

4. Avaliação e revisão contínua dos objetivos e planos.

5. Participação e envolvimento dos superiores hierárquicos, em todo o processo.

6. O recurso a assessoria, sobretudo durante a fase de implementação.

Características da GPO •

Eficácia - O conceito de “Missão da organização” é uma das grandes inovações da GPO, uma vez que as premissas adotadas antigamente destoam cada vez mais da realidade, exigindo evolução constante. Não se trata apenas de vender produtos, mas afirmar para quê e porquê. “O maior desperdício é fazer de maneira eficiente aquilo que não é necessário”.

•

Eficiência – Outra das inovações está relacionada com a autonomia das equipas de trabalho para distribuição das tarefas onde cada subdivisão se preocupa com o “como”, desde que haja o alinhamento entre a meta dos funcionários e da organização de modo que maximize a produção

individual,

atingindo

maior

eficiência global.

•

Este modelo assenta assim no princípio do planeamento, designado por Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), ou Ciclo de

Deming,

Planeamento

Estratégico

e

Avaliação/Revisão.

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Tático,

Execução,

Controlo

e

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1. Planeamento - É a função administrativa que serve de base para as restantes.

Estabelece o conjunto de objetivos entre a administração e os restantes gestores de modo a definir a meta da organização (planeamento estratégico). Resultando disso a atribuição de alvos a serem atingidos pelas partes (planeamento tático). Basicamente a GPO está fundamentada no estabelecimento de objetivos por posições de gestão, estando estes interligados e direcionados para atingir a Missão da empresa.

2. Execução - Basicamente, do ponto de vista operacional, a GPO diferencia-se das restantes abordagens por procurar a eficiência a partir da valorização dos colaboradores da organização de todos os níveis hierárquicos, sendo incentivada a participação desde a Administração até ao operário. Nesse sentido as melhorias partem tanto dos funcionários, como dos profissionais de staff.

3. Controlo - A GPO trabalha com metas quantificadas, posteriormente analisados os resultados para avaliação dos progressos. O controlo é a ferramenta que assegura que a execução vai ao encontro do que foi estabelecido no planeamento. Outro aspeto a ser ressaltado é o facto do controlo não ser apenas punitivo, mas permitir o fornecimento de feedbacks, servindo como referenciais ao longo do processo.

4. Avaliação/Revisão - Permite uma forma de revisão regular do processo através da avaliação dos objetivos alcançados, e proporcionando

informações

para

o

estabelecimento de novas metas a serem atingidas no planeamento seguinte. É o momento de reavaliar o ambiente e a validade das premissas iniciais.

Pesem embora as diversas definições, a GPO é geralmente descrita como um processo participado, por meio do qual, trabalhadores e gestores de uma organização, identificam em conjunto os objetivos coletivos e individuais, definem áreas vitais de atuação e resultados a alcançar, usando medidas como guias de orientação para as diversas unidades orgânicas, estabelecendo as contribuições para cada um dos membros envolvidos.

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Assim, para que este modelo seja bem sucedido, ele deverá assentar em quatro pilares essenciais: Planeamento – A existência de objetivos adequadamente estabelecidos (maior desenvolvimento e operacionalização desta temática no módulo IV), considerando a especificidade e constante inovação do mercado em que a organização se situa, é característica de uma perspetiva que presta especial atenção à envolvente externa, e não apenas ao organismo, fechado em si mesmo. O próprio conceito de objetivo, como algo que, após negociação e acordo, se propõe atingir, enunciado clara e quantificadamente, referido a um determinado período de tempo, leva à necessidade de estruturação articulada de metas, das mais gerais (estratégicas) para as mais particulares (individuais), num processo descentralizado e em cascata; Participação – Os executantes dos objetivos devem participar ativamente na determinação dos seus próprios objetivos, em vez de os mesmos lhes serem definidos pelas instâncias superiores, não se tratando de uma mera auscultação, mas de um autêntico processo de formulação concertada entre subordinado e superior hierárquico (naturalmente orientado para o cumprimento de objetivos ambiciosos, mas exequíveis), consentâneo com a máxima: “cada trabalhador deve ser gestor do seu próprio trabalho”, tirando-se também assim partido do potencial criativo de cada colaborador; Motivação – O nível de empenho dos trabalhadores dependerá muito da criação de um sistema de gestão em que a satisfação dos objetivos individuais esteja estreitamente

correlacionada

prossecução

dos

organizacionais,

pelo

com

a

objetivos

que

uma

maior

dedicação a estes proporcione um nível de recompensas motivadores

superior. na

gestão

Como por

fatores objetivos,

poder-se-ão apontar:

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o Motivação pelo dinheiro, a adoção de um sistema de pagamento segundo os resultados alcançados, com o qual se procura criar um elo inequívoco de dependência entre esforço e recompensa, revelou-se como uma forma eficaz de estimular o empenho dos trabalhadores; o O reconhecimento, componente fortemente motivador introduzido pela gestão por objetivos, como resposta à necessidade individual de obtenção de feedback sobre a respetiva atividade profissional, confere sentido à atuação e reforça-a quando esta é superiormente reconhecida como bem sucedida, havendo também aqui tendência para ações corretivas, em caso inverso.

Embora o dinheiro seja um dos instrumentos mais utilizados pelas organizações para obter o empenho do pessoal, é hoje relativamente pacífico que este é considerado pelos trabalhadores como um fator de satisfação, enquanto o reconhecimento se afirma como um verdadeiro fator motivador; o A realização humana e profissional é um fator de motivação importante, uma vez que,

após

cada

intensifica-se a

etapa

ultrapassada,

vontade de conquistar

novos e superiores níveis de realização pessoal.

Autocontrolo – A participação de todos os elementos da organização estende-se à fase de controlo dos resultados, na medida em que a gestão por objetivos coloca o indivíduo como parte integrante do processo da sua própria avaliação, conjuntamente com a avaliação realizada pelo superior hierárquico. Os funcionários têm conhecimento do que deles é esperado, das metas que devem atingir para serem positivamente avaliados, quer isto dizer, têm conhecimento dos meios indispensáveis para uma boa avaliação de desempenho, permitindo-lhes irem-se autoavaliando ao longo do processo de execução, e introduzindo necessárias medidas corretivas, de modo a assegurar uma maior eficácia.

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Por outro lado, as organizações preocupam-se em grande medida com a obtenção de resultados concretos, não fugindo a esta regra os organismos públicos, pelo que a definição sistemática de objetivos fornece dados que, permitindo uma avaliação baseada em resultados alcançados, potenciam assim uma gestão estratégica mais eficaz, a par de um controlo mais rigoroso.

 Em resumo

Globalmente, a abordagem neo-clássica caracteriza-se pelo seu ecletismo, ao aproveitar vários dos contributos dados pelas abordagens anteriores, com destaque para as funções da gestão (planear, organizar, dirigir e controlar), reconhecimento da

Estraté gia

importância das motivações e do comportamento humano na eficiência e eficácia das organizações e ainda a visão da organização como um sistema complexo constituído por vários subsistemas. A sua grande inovação está na introdução do conceito de Gestão por Objetivos, que tem vindo a ter grande aplicabilidade na gestão e organização das empresas dos vários setores de atividade, incluindo o setor público.

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