Módulo I_Determinantes do Desempenho

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO MÓDULO I

DETERMINANTES DO DESEMPENHO WWW.NOVA-ETAPA.PT

FICHA TÉCNICA

TÍTULO Avaliação de Desempenho

COORDENAÇÃO GERAL E PEDAGÓGICA E CONCEPÇÃO GRÁFICA Nova Etapa – Consultores em Gestão e Recursos Humanos, Lda.

ANO DE EDIÇÃO 2011

2

INDICE i – determinantes do desempenho .................................................................. 3 OBJECTIVOS PEDAGÓGICOS ............................................................................. 3 CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS ......................................................................... 3 INTRODUÇÃO .................................................................................................. 5

1. CONCEITO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO................................................... 8 2. FINALIDADES DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO ............................................. 10 3. DETERMINANTES DO DESEMPENHO INDIVIDUAL ............................................. 14

I – DETERMINANTES DO DESEMPENHO Objectivos Pedagógicos No final deste módulo o participante deverá ser capaz de:  Identificar

os

principais

factores internos

determinantes

do

desempenho individual, nomeadamente: Distinguir os vários tipos de inteligência; Relacionar a inteligência emocional com o desempenho profissional; Identificar os principais factores motivacionais do desempenho.  Reconhecer o impacto dos determinantes externos do desempenho profissional, com destaque para: Identificar o processo de influência do grupo no desempenho individual; Distinguir os comportamentos facilitadores e dificultadores; Enumerar formas de ultrapassar os obstáculos com impacto no desempenho; Reconhecer o papel do líder no processo de avaliação do desempenho.

Conteúdos Programáticos Factores internos determinantes do desempenho individual; Tipos de inteligência e seu impacto no desempenho profissional; Principais factores motivacionais associados ao trabalho e desempenho profissional; Processo de influência do grupo no desempenho individual; Estratégias para melhorar e estimular o desempenho profissional; Papel do líder na gestão das tarefas e do relacionamento; Técnicas de acompanhamento e feedback; Mecanismos de reconhecimento e recompensa.

Introdução “Toda a organização é o produto da forma como os seus membros pensam e agem.

Mude a forma como as pessoas pensam e agem e poderá mudar o mundo.”

Peter Senge A prática da avaliação é, genericamente, inerente à natureza humana assim como é também a base para a tomada de decisão que está presente em todas as escolhas. As organizações procuram atrair e seleccionar colaboradores que compartilhem os seus valores e crenças, e utilizam sistemas de reconhecimento para estimular e tentar garantir os desempenhos considerados adequados e desejáveis às suas realidades. Contudo, entre o desempenho real e o desempenho esperado pode ocorrer um hiato, que é muitas vezes designado como discrepância de desempenho. Para sanar essa situação é comum vermos as organizações delinearem diversas actividades e implantarem conceitos e metodologias que nem sempre atendem as suas próprias necessidades.

Muitas vezes, nestes processos, ocorrem efeitos opostos aos desejados, onde muitas expectativas são criadas e poucas são atendidas de forma positiva, ou que representem um ganho

representativo na trajectória de desenvolvimento pessoal/profissional dos trabalhadores.

A partir desta realidade surge a questão se as metodologias tradicionalmente usadas para avaliar o desempenho são adequadas e se contribuem efectivamente para que o trabalhador alcance o sucesso.

Originalmente estruturada para medir o desempenho e o potencial dos colaboradores, a avaliação do desempenho, enquanto processo sistemático, era essencialmente feita por supervisores ou outros profissionais hierarquicamente superiores, familiarizados com as rotinas e exigências do trabalho.

Actualmente, a avaliação do desempenho é tratada como um procedimento de grande importância na gestão de recursos humanos. Muitos gestores vêem na avaliação do desempenho um conjunto de vantagens proveitosas para a melhoria da produtividade.

Sendo um meio para desenvolver os recursos humanos da organização, torna possível identificar o grau de contribuição de cada empregado para a organização, os que possuem qualificação superior à requerida pelo cargo e em que medida os programas de treino têm contribuído para a melhoria do desempenho. Além disso,

a

avaliação

do

desempenho ainda promove o autoconhecimento

e

o

auto

desenvolvimento

e

fornece

elementos para definir o perfil requerido

pelos

cargos,

as

remunerações e as promoções, permitindo planos de acção para desempenhos satisfatórios.

a

elaboração

de

1. Conceito de avaliação do desempenho A avaliação do desempenho é um processo de apreciação sistemática do desempenho dos trabalhadores no exercício das suas funções, o que contribui para o seu desenvolvimento futuro. É um processo pelo qual a organização identifica em que medida o desempenho de cada trabalhador contribui para satisfazer os objectivos estratégicos e atingir os resultados da organização.

A avaliação do desempenho pode ser definida como uma interacção entre o avaliador e o avaliado, em que o trabalho desenvolvido ao longo do ano é analisado e discutido por ambas as partes a fim de identificar os aspectos positivos e negativos do desempenho,

e

encontrar

oportunidades

de

desenvolvimento

e

melhoria,

proporcionando ao trabalhador a possibilidade de saber sempre o que se espera do seu desempenho.

Assim, este processo deve ser encarado como um acompanhamento contínuo, onde dar e receber “feedback” constitui o essencial do percurso que culmina no momento final da avaliação.

Figura n.º 1 – Etapas do processo de avaliação

Plano anual de actividades do avaliado/funções

Factores e critérios de avaliação do desempenho

Observação, acompanhamento, feedback

Análise e avaliação do desempenho

Plano de desenvolvimento/ melhoria do desempenho Fonte: Adaptado do Manual Prático de Avaliação do Desempenho, DSFAF, 2005

2. Finalidades da avaliação do desempenho Tratando-se de um processo nem sempre visto como “simpático” por parte de avaliados e

avaliadores,

importa identificar claramente quais as principais finalidades da avaliação do desempenho. Sabemos que os adultos sentem

algum

constrangimento

quando são avaliados, até porque é um processo que gera receios, medos, sentimentos mesmo

de

insegurança,

resistências

e

ou

frustrações.

Importa por isso mesmo, identificarmos claramente as finalidades da avaliação do desempenho, nas diferentes perspectivas: organização, chefia e subordinado.

E

Exercício formativo

Reflicta um pouco sobre os principais benefícios da avaliação do desempenho.

Tente fazê-lo nas diferentes perspectivas: organização, chefia e colaborador.

A avaliação do desempenho tem como principal finalidade o reconhecimento do desempenho individual do trabalhador, com vista a melhorá-lo e, por sua vez, a obteremse os melhores resultados da organização. Para satisfazer esta necessidade procura-se atingir os seguintes objectivos: Harmonizar os objectivos individuais dos trabalhadores com os objectivos da organização; Facilitar o diálogo entre os colaboradores e os superiores hierárquicos; Promover a motivação dos trabalhadores;

Promover a confiança entre avaliadores e avaliados; Incentivar o desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores; Identificar necessidades de formação e avaliar a sua eficácia; Promover o auto-aperfeiçoamento; Dar

oportunidade

aos

colaboradores

de

conhecerem o que os superiores hierárquicos esperam e pensam do seu desempenho através de

feedback contínuo; Dar oportunidade aos dirigentes e às chefias de transmitir e clarificar os objectivos

e

a

razão

das

exigências; Contribuir para a determinação da promoção e progressão nas carreiras; Validar o recrutamento e a selecção de pessoal; Identificar necessidades de recrutamento de pessoal; Melhorar a adequação da distribuição dos recursos humanos; Proporcionar indicadores para a gestão da organização.

Figura n.º 2 – Finalidades do processo de avaliação do desempenho Fonte: Manual de Avaliação do Desempenho, Min. Finanças, Lisboa, 2005

suas

Deve ter-se em consideração que a avaliação do desempenho é um processo distinto do regime disciplinar e não deve ser confundido com este. Na avaliação do desempenho não importa punir infracções disciplinares e violação de deveres, mas sim saber se o desempenho satisfaz ou não as necessidades do serviço e da organização, e se atinge os objectivos e resultados esperados, procurando, em diálogo com o colaborador, melhorar esse desempenho.

Em síntese Uma correcta avaliação do desempenho permite não só um melhor conhecimento de todo o contexto de trabalho e das motivações dos trabalhadores, como poderá levar a uma maior produtividade dos mesmos. Em termos de organização, poderá ser um excelente auxiliar nas políticas de gestão pessoal.

3. Determinantes do desempenho individual Encontrar a pessoa certa para o lugar certo é, certamente, uma das tarefas mais complicadas que se colocam ao gestor de pessoas. Mesmo quando a selecção é bem feita, em termos da adequação das características dos candidatos aos requisitos do posto de trabalho, duas ou mais pessoas seleccionadas para a mesma função apresentam inevitavelmente grandes diferenças de desempenho.

Mas se ambas as pessoas seleccionadas correspondem ao perfil traçado, por que razão isto acontece? Bom, naturalmente porque não existem duas pessoas iguais. Diferenças a nível físico, de características de personalidade, inteligência, aptidões específicas,

emoções e atitudes têm necessariamente um impacto significativo no comportamento individual.Será tudo? Então e a influência do grupo no desempenho individual? E o tipo de relacionamento que se estabelece entre a chefia e cada um dos colaboradores? Será

ela sempre igual? De forma nenhuma. Quer se queira ou não, a percepção das diferenças entre as pessoas faz com que se criem expectativas diferentes em relação a cada um dos colaboradores, se actue de forma diferente com cada um deles e se lhes atribua diferentes níveis de responsabilidade. É essa interacção entre chefia/líder e colaborador, colaborador e equipa de trabalho, em conjunto com as características específicas e situacionais, que dão origem a um determinado desempenho profissional.

Em síntese, podemos identificar claramente dois grupos de determinantes do desempenho individual: Por um lado, factores internos, relacionados com o próprio indivíduo, tais como a inteligência, as características de personalidade, as aptidões, as motivações, as expectativas, entre outros.

Por outro, factores ambientais, relacionados com as características da organização (desde a cultura organizacional, a política e as práticas de gestão de recursos humanos, sistemas de reconhecimento e recompensa, a qualidade da comunicação existente, as relações de poder, as formas de controlo existentes), as próprias condições do trabalho, as formas de organização do trabalho, e outros.

Assim, iremos desenvolver um pouco mais alguns desses factores.

3.1 A INTELIGÊNCIA Quantas vezes nas nossas apreciações do dia-a-dia, referimos que um determinado sujeito é muito inteligente, enquanto que outro indivíduo, pelo contrário, nem sempre se releva tão inteligente, mas mais esperto? Afinal, a que nos referimos como inteligência?

O que é ser inteligente?

Existem tantas definições de inteligência quanto investigadores a trabalhar neste campo.

Surgem definições como “capacidade de adaptação a novas circunstâncias”; “capacidade para aprender”; “capacidade para lidar com aprendizagens e situações complexas e abstractas”, entre outras mais.

De acordo com a Enciclopédia Portuguesa-Brasileira1, "é a habilidade de se adaptar efectivamente ao ambiente, seja fazendo uma mudança em nós mesmos ou mudando o ambiente ou construindo um novo ambiente".

Sem dúvida que a inteligência é uma capacidade multifactorial, envolvendo aptidões tais como a fluência verbal, a lógica verbal, a memória, o raciocínio, a consciência (a percepção de si mesmo) e a percepção espacial. De modo a nos adaptar efectivamente, o cérebro deve usar todas estas funções.

Assim sendo, poderíamos dizer que "inteligência não é um processo mental único, mas sim uma combinação de muitos processos mentais dirigidos à adaptação efectiva do ambiente"2. Daí que a inteligência esteja na base de funções como a aprendizagem, a percepção, a memória, a cognição, o raciocínio, a atenção, entre muitas outras.

Durante muito tempo, a inteligência foi vista como uma característica única e inerente a cada indivíduo, existente em graus distintos.

No início do século XX, Alfref Binet foi um dos primeiros autores a estudar e a tentar medir a inteligência. Foi Binet que desenvolveu aqueles que ficaram para sempre conhecidos como testes de Q.I. Quociente de Inteligência. Na verdade, com estes testes apenas se podiam quantificar aquelas que se designam por inteligências lógicomatemáticas e linguísticas, e mesmo assim com um rigor questionável. Fala-se assim de génio quando se possui um Q.I. de 150 e pouco inteligente se se tiver uma classificação inferior a 80.

Bom, a verdade é que a nossa experiência de vida (e também, cada vez mais, a dos cientistas sociais) nos diz que ser apenas inteligente nesta acepção da palavra não chega para ser bem sucedido. Existem exemplos de pessoas que foram estudantes brilhantes, com elevados 1 2

Enciclopédia Portuguesa-Brasileira, edição de 1996 Enciclopédia Britânica, edição de 2005

níveis de desempenho escolar, mas que tiveram grandes dificuldades de integração na vida social e profissional, e demonstram mesmo alguma dificuldade na gestão da sua vida pessoal. Não será isto a demonstração de que o Q.I. elevado não chega para se ser bem sucedido?

O alargamento desta visão, de que o sucesso na vida profissional e/ou pessoal não depende só do grau de capacidade entendida no seu conceito mais tradicional, levou alguns autores a falar em outras inteligências específicas.

Em 1983, Howard Gardner3, investigador da Universidade de Harvard, desafiou o conceito de uma única inteligência quantificável, defendendo que o cérebro tem várias formas de cognição. Esta teoria designada por inteligências múltiplas é uma abordagem que baseia os seus estudos na ciência cognitiva (o estudo da mente) e na neurociência (o estudo do cérebro).

Assim, de acordo com a teoria de Gardner, e com o consenso de vários investigadores neste domínio, foram identificadas oito áreas diferentes de inteligência. Apresenta-se de

3 Howard

Gardne Frames of Mind,

r,

seguida um esquema, organizado segundo o modelo de mapa mental, onde podem ser vistos os diferentes tipos de inteligência.

Esquema n.º 1 – Mapamental representando as inteligências múltiplas Os indivíduos podem diferir quanto aos perfis particulares de inteligência com que nascem e que desenvolvem ao longo da vida, mas a ênfase não é colocada na vertente da quantidade de inteligência que temos, mas na possibilidade de desenvolvimento de todas elas, de acordo com as nossas aptidões.

Esta proposta baseia-se assim nos seguintes pressupostos: Nem todas as pessoas têm os mesmos interesses e habilidades; Nem todos aprendem e trabalham da mesma maneira; Dificilmente alguém pode ser hábil em todas as matérias.

Assim, é importante que quem tem a responsabilidade de avaliação do desempenho, tenha presente a diversidade das formas de inteligência e tenha conhecimento dessas variáveis, contribuindo assim para um maior desenvolvimento do potencial de cada colaborador.

Eis, então, algumas das características dos indivíduos, em situações de trabalho, de acordo com as inteligências múltiplas: Inteligência Linguística A capacidade para utilizar a linguagem é um dos aspectos mais marcantes da inteligência humana.

Os

indivíduos

com

dotes

linguísticos

desenvolvidos expressam-se com facilidade, são fluentes e vivos na discussão e têm uma boa capacidade de persuasão. Outras características dos indivíduos com predomínio de inteligência linguística:

Organizados; Sistemáticos; Gostam de trabalhar segundo regras e procedimentos; Boa habilidade para efectuar raciocínios complexos; Apetência por actividades que envolvam leitura e escrita.

Inteligência Lógico-Matemática Tradicionalmente vista como a forma por excelência de ser inteligente, está relacionada com a capacidade de abstracção, de raciocínios lógicos, de efectuar cálculos e de resolver problemas de natureza complexa e lógica.

Os indivíduos com predomínio deste tipo de inteligência demonstram apreciar: Actividades que impliquem raciocínio abstracto; Precisão e rigor; Cálculos matemáticos; Boa organização e estruturação das actividades; Gosto por elaborar e organizar estruturas lógicas; Resolver problemas complexos.

Inteligência Espacial A capacidade de observação, sentido de orientação capacidades

e

visualização englobadas

mental,

neste

tipo

são de

inteligência. Por exemplo, muitas pessoas

inteligentes sentem-se desorientadas quando têm de ler um mapa ou arrumar o carro num espaço apertado. Estas actividades estão relacionadas com a inteligência espacial.

Eis algumas das características desses indivíduos: Boa capacidade de observação; Gosto pela leitura e interpretação de mapas; Facilidade de interpretar esquemas e gráficos; Boa memória visual; Bom sentido de orientação espacial.

Inteligência Musical Embora possa parecer pouco aplicável às actividades de carácter profissional, este tipo de inteligência, integrada na sensorial, pode revelar-se

especialmente

importante.

A

consciência acerca de todas as coisas que produzem música, desde os sons da natureza até às harmonias de uma sinfonia, provém da nossa inteligência musical. Também a capacidade de memorização de sons é surpreendente na maioria das pessoas e pode ainda ser mais desenvolvida. É muito mais fácil recordar um conjunto de informações, se ele tiver como base uma melodia.

São exemplos algumas mnemónicas usadas em criança que se recordam durante toda a vida. Os indivíduos dotados deste tipo de inteligência são: Sensíveis à entoação; Sensíveis ao poder emocional da música; Pessoas com ritmo e capacidade de marcação de tempo; Em alguns casos, profundamente espirituais.

Inteligência Corporal-Cinestésica

Esta forma de inteligência nem

sempre

tem sido reconhecida como um

factor

de desenvolvimento. Contudo,

o

que

dizer de alguns jogadores de

futebol,

como Eusébio ou Cristiano Ronaldo, verdadeiros artistas

no

manuseamento da bola? Ou

ainda

daquelas pessoas que, depois

de uma

vida inteira a trabalhar no escritório, sem demonstrar grande “brilho”, depois de reformados se revelam fantásticos pintores, escultores, artesãos. Este tipo de inteligência está precisamente relacionada com a capacidade para utilizar o corpo de diferentes formas, tanto para se exprimir a si próprio como para desempenhar determinadas tarefas. Estas pessoas trabalham bem com as mãos, tendem a estar constantemente em movimento e aprendem eficazmente através de exemplos e de experiências práticas. Eis mais algumas das características das pessoas que apresentam um elevado grau de desenvolvimento deste tipo de inteligência:

Têm bons reflexos; Gostam de estar em movimento; Têm boa habilidade manual; Manipulam objectos enquanto escutam; Ficam irrequietos e aborrecidos em actividades rotineiras.

Inteligência Interpessoal Este

tipo de

inteligência traduz-se na capacidad e

de

interpretar, compreend er

as

emoções e os sentimento s dos outros, exercer influência sobre o seu comportamento e relacionar-se facilmente com

a

pluralidade

individual.

Quem possuir

esta

inteligência

particularmente

desenvolvida, trabalha bem em equipa, lida bem com públicos diversificados, assume papéis de liderança com naturalidade e resolve diplomaticamente os conflitos entre terceiros. Em termos de características pessoais, podemos apontar as seguintes:~Bom relacionamento com diferentes interlocutores (empatia);

Boa capacidade de associação; Facilidade em "ler" as intenções de terceiros; Sociabilidade; Facilidade em comunicar; Capacidade de persuasão; Capacidade de negociação e mediação de conflitos.

Inteligência Intrapessoal Há diversos autores que referem que este tipo de inteligência é fundamental para o sucesso pessoal e

profissional de cada indivíduo. “Se não nos conhecermos e compreendermos a nós próprios, como poderemos conhecer e compreender os outros?” Significa que podemos possuir inúmeros conhecimentos, capacidades e aptidões, mas, se não tivermos um bom conhecimento de nós próprios, se não soubermos planear a nossa vida de forma equilibrada, gerir as nossas frustrações (e sucessos), automotivar-nos, dirigir e canalizar as energias para os nossos objectivos, ficamos entregues à sorte.

A inteligência intrapessoal, conjuntamente com a interpessoal, são habitualmente designadas por Inteligência Emocional, e ambas têm por base a gestão das emoções (as nossas e as dos outros). Está assim relacionada com a capacidade de autoconhecimento, autocontrolo e automotivação que, como vimos, são competências pessoais fundamentais ao sucesso profissional e pessoal. Eis mais algumas das características das pessoas que possuem esta inteligência especialmente desenvolvida: Bom autoconhecimento; Sentido bastante desenvolvido do "eu"; Capacidade de automotivação e tolerância à frustração; Autodeterminação; Capacidade de utilizar a intuição; Consciência das suas potencialidades e fragilidades; Sensibilidade aos valores próprios de cada indivíduo.

Durante muito tempo a nossa cultura esteve fortemente centrada no conceito de racionalidade e reservou, por isso, um lugar secundário para a Inteligência emocional e as emoções em geral. Era como se esta tivesse um papel secundário relativamente à Inteligência. Usando uma metáfora poderíamos dizer que, enquanto a Inteligência podia frequentar a sala de visitas, a Emoção tinha de comer na cozinha.

Em

muitos

ambientes

profissionais, as questões emocionais ainda hoje são vistas como fraquezas individuais ou aspectos negligenciáveis. Hoje sabemos que isso é um enorme erro, dado que as emoções estão fortemente relacionadas com a motivação, factor indispensável ao comprometimento com a organização e à produtividade no trabalho.

Outro aspecto que importa ao responsável por avaliações do desempenho, é o facto da inteligência emocional não ser apenas genética, isto é, embora possamos possuir algumas aptidões inatas, estas são habilidades que podem também ser aprendidas e desenvolvidas.

Importa, assim, que o avaliador conheça e compreenda os tipos de inteligência mais desenvolvidos em cada um dos seus colaboradores, por forma a poder adequar as funções a desempenhar ao perfil individual. Por outro lado, poderá também identificar necessidades concretas de desenvolvimento, em colaboração com o próprio, que lhe permitam não só atingir melhores níveis de desempenho profissional, como de

desenvolvimento enquanto pessoa.

Daniel Goleman, considerado como o “pai” da inteligência emocional, afirma mesmo que “muitos indícios atestam que as pessoas emocionalmente competentes – que conhecem e lidam bem com os próprios sentimentos e com os de outras

pessoas

–

têm

vantagem em qualquer campo da sua vida, assimilando as regras tácitas que governam o sucesso na política organizacional. As pessoas com uma prática emocional bem desenvolvida têm mais probabilidade de se sentirem satisfeitas e serem eficientes, dominando os hábitos mentais que fomentam a sua produtividade. As que não conseguem exercer controlo sobre a vida emocional travam batalhas internas que sabotam a sua capacidade de se concentrar no trabalho e pensar com clareza. A inteligência emocional pode ser alcançada por meio de treino e esforço, mas isso requer persistência. Cada pessoa tem de identificar exactamente o que pretende alcançar – ser um melhor ouvinte ou controlar o seu temperamento nervoso, por exemplo. Então deve tornar-se diligente a ponto de identificar as situações nas quais costuma cair em velhos hábitos e associá-las a uma reacção produtiva. Ao realizar esse tipo de exercício analítico sistematicamente durante algumas semanas ou meses, a pessoa poderá substituir os hábitos que deseja eliminar por outros que acabam por se tornarem automáticos”4.

Em síntese A inteligência é uma capacidade multifactorial, que pode apresentar múltiplas formas.

Para melhor poder desenvolver o potencial de cada colaborador, dever-se-á procurar conhecer as suas características e ter em conta que nem todas as pessoas têm os

4 GOLEMAN, Daniel - Trabalhar com inteligência emocional, 2.ª Edição, Ed. Temas & Debates, Lisboa, 2000

mesmos interesses e habilidades, nem todos aprendem e trabalham da mesma maneira e dificilmente alguém pode ser hábil em todas as matérias.

3.2. A PERSONALIDADE Verificámos anteriormente que duas pessoas, com níveis de conhecimentos e capacidades similares, quando no exercício de uma mesma função demonstram níveis distintos de desempenho. Entre os vários factores enumerados, relevamos o destaque para as características de personalidade que nos tornam seres únicos. Sabemos por experiência própria que cada indivíduo pensa, comunica e comporta-se de forma diferenciada. Naturalmente, essa especificidade e carácter único de cada um de nós tem repercussões

no

desempenho

profissional.

Indivíduos mais extrovertidos terão tendência para apreciar mais as actividades que envolvam a relação

com

o

público, enquanto que os mais reflexivos poderão apreciar tarefas backoffice.

Estas

de

preferências

estão

evidentemente relacionadas com

as

características de personalidade,

pelo

que devem ser tidas em conta aquando do processo de recrutamento, mas também na avaliação do desempenho.

Existem diversas formulações acerca da personalidade, mas a maioria engloba a estrutura psicológica total do indivíduo que se revela pela sua forma de pensar, expressar, agir e de se manifestar nas suas atitudes e interesses. Vários investigadores referem-se à personalidade como o padrão de comportamento único e relativamente estável de uma pessoa.

Serão os nossos traços personalidade

de

herdados

porque

estão inscritos nos nossos

genes,

ou serão aprendidos por imitação/observação

dos

modelos

pela

impostos

sociedade e pelo meio ambiente onde vivemos?

Essa

questão tem sido alvo de inúmeros

debates

pelo

que

não nos iremos alongar

sobre

ela. Dos vários modelos explicativos, relativos aos agrupamentos dos traços de personalidade, seleccionámos o de Eysenck 5 que, embora seja um dos mais antigos, é também um dos menos controversos entre os especialistas deste campo.

Esquema n.º 2 – Traços de personalidade, de acordo com Eysenck

Instável Humor instável Susceptível Ansioso Agitado Rígido Agressivo Sério Excitável Pessimista Variável Reservado Impulsivo Anti-social Optimista Sedentário MELANCÓLICO COLÉRICO Activo Introvertido Extrovertido Passivo FLEUMÁTICO SANGUÍNEO Sociável Cuidadoso Expansivo Pensativo Eloquente Sereno Espontâneo Controlado Adaptável 5 Eysenck, H.J.- Psychopharmacology and Personality, Ed. Pergamon, Londres, 1983, cit por Soto,E., Comportamento Organizacional, Ed. Thomson, S.Paulo, 2002 Leal Alegre Serenidade Líder Imperturbável Despreocupado

Fonte: Adaptado de SOTO, E. - Comportamento Organizacional, Thomsom, 2005

Como podemos verificar neste modelo, o nosso padrão de comportamento é definido tendo

em

consideração

duas

variáveis:

Estabilidade/Instabilidade

e

Extroversão/Introversão.

Isto confirma que duas pessoas, igualmente inteligentes e com o mesmo nível de conhecimentos e aptidões, assumirão formas distintas de actuação, aquando da realização das mesmas tarefas, em função das suas características de personalidade distintas.

Importa por isso que, aquando da apreciação do desempenho de cada um dos indivíduos, não exista confusão entre níveis de desempenho e manifestações de personalidade. Por exemplo, o facto de uma pessoa ser mais expansiva nas suas relações interpessoais e outro, pelo contrário, ser mais controlado, não leva a que obrigatoriamente o primeiro seja mais competente no desempenho da sua função.

Apenas o fazem de formas distintas, podendo ambos ser igualmente bem sucedidos.

E

Exercício formativo

Sugerimos que faça agora um pequeno exercício de memória. Certamente que, no decurso da sua experiência profissional, já teve de chamar a atenção de colaboradores seus relativamente a falhas ocorridas ou omissões. Pense, por exemplo, em situações de atraso. Centre-se especificamente em duas pessoas que tenham personalidades distintas. Quais foram as justificações apresentadas? Trânsito, despertador avariado, adormeceu... Registe as suas ideias e leia o que se segue.

Outro factor a considerar relativamente ao comportamento assumido pelos indivíduos no contexto organizacional, está relacionado com o chamado Locus de Controlo. A

investigação em psicologia revelou que as pessoas podem ser distinguidas com base no grau em que acreditam que os acontecimentos que vivem são por elas controláveis, ou não. Isto é, o Locus de Controlo pode ser definido como o grau de controlo que cada um sente que tem relativamente aos acontecimentos da sua vida.

Todos

conhecemos

pessoas

que

consideram que aquilo que lhes acontece é fortemente marcado por factos que lhes são exteriores e que, por isso, escapam ao seu controlo.

Causas como sorte, azar, destino, má vontade do chefe, culpa do outro, da sociedade, do governo, entre outras, são muitas vezes apontadas como as responsáveis

por

acontecimentos

negativos por eles vividos. No caso de situações de atraso, as justificações costumam estar relacionadas com outrem: “culpa do marido/mulher/filhos”, “culpa do homem do café”, ou causas externas: “a greve”, “o trânsito”, “o despertador que se avariou”, etc.

Estes indivíduos são aqueles que consideram haver uma fraca relação entre as suas acções e aquilo que lhes acontece. Essas pessoas são referidas como tendo um Locus de Controlo Externo.

Outras pessoas, pelo contrário, acreditam

existir

um nexo causal entre aquilo que fazem e

aquilo

que lhes acontece. Tendem a atribuir os resultados a si próprias e não a factores

externos

como a sorte/azar ou a má vontade da

chefia,

do professor ou do árbitro. No exemplo

dado dos

atrasos, pura e simplesmente, assumem a responsabilidade pelo atraso, dado que

deviam

ter prevenido antecipadamente a situação

de greve

dos transportes, saindo mais cedo de casa. Têm um Locus de Controlo Interno.

Quando aplicado este conceito às organizações e ao desempenho dos indivíduos, percebem-se imediatamente as consequências.

Os indivíduos com um Locus de Controlo Interno tendem a gerar diversas vantagens.

Por um lado, são mais motiváveis porque consideram que controlam o seu próprio comportamento, não têm que ser constantemente vigiados, pois acreditam existir uma relação entre, por um lado, os seus comportamentos e, por outro, os resultados e as recompensas alcançados. Mesmo em situações de reconversão profissional, eles adoptam mais comportamentos de iniciativa pessoal do que os indivíduos caracterizados por elevado Locus de Controlo Externo. Tendencialmente, têm normalmente hábitos de vida mais saudáveis, menor absentismo, maior propensão para ocupar cargos de gestão e melhor desempenho em tarefas complexas. Em suma, os internos procuram respostas e orientação em si mesmos, enquanto que os externos as procuram nos outros ou em factores fora do seu controlo.

De igual forma, os indivíduos com Locus de Controlo Externo, porque consideram existir uma fraca relação entre as suas acções e aquilo que lhes acontece, têm dificuldade em aceitar os seus erros ou omissões, são dificilmente motiváveis face a objectivos propostos e podem desconfiar mesmo de incentivos ou de formas de recompensa atribuídas.

Metáfora Dizem que, no céu, existe um centro de formação para anjos. Depois da aprendizagem teórica, os anjos passam por uma fase de estágio, vindo até à terra praticar boas acções.

Ora aconteceu certo dia, que dois anjos estagiários, depois de correrem exaustivamente por todos os cantos do planeta, regressavam frustrados ao céu por não terem podido praticar nenhuma boa acção. Enquanto voltavam tristes, os dois viram dois agricultores que seguiam por um caminho. Então um deles teve uma ideia: - Que tal darmos o nosso poder a estes dois agricultores por quinze minutos para ver o que eles fariam?

O outro respondeu: - Deves estar maluco! O nosso mestre não ia gostar nada disso!

Mas o primeiro insistiu: - Nada disso, acho que ele até vai gostar! Vamos fazer isto e depois contaremos o que aconteceu.

E assim o fizeram.

Tocaram com as suas mãos invisíveis na cabeça dos dois agricultores e ficaram a observá-los.

Poucos metros adiante, os dois agricultores separaram-se e seguiram por caminhos diferentes. Um deles, no caminho para casa, viu um bando de pássaros a voar em direcção ao seu campo de trigo e então disse: - Por favor passarinhos, não comam toda a minha plantação! Eu preciso que esta lavoura cresça e produza, pois é daí que tiro o sustento da minha família.

Naquele momento, ele viu espantado o trigo a crescer e ficar prontinho para ser colhido em questão de segundos. Assustado, ele esfregou os olhos e pensou: devo estar cansado e acelerou o passo. Logo adiante, ele caiu ao tropeçar em cima de um pequeno porco que tinha fugido da sua pocilga. Mais uma vez, ele disse: - Oh meu porquinho, voltaste a fugir? Bem, a culpa é minha, mas eu ainda vou construir uma pocilga decente para ti. Mais uma vez espantado, ele viu a pocilga transformar-se num local limpo e acolhedor, com água corrente e o porco já instalado no seu compartimento. Esfregou novamente os olhos e apressando ainda mais o passo disse para consigo: estou mesmo cansado, já vejo coisas!

Neste momento ele chegou em casa e, ao abrir porta, a tranca que estava pendurada caiu-lhe em cima da cabeça.

Ele então tirou o chapéu, e esfregando a cabeça disse: - Outra vez, e o pior é que eu não aprendo. De facto, não tenho tido muito tempo. Mas ainda hei-de ter dinheiro para construir uma grande casa e dar mais conforto à minha família. Nesse exacto momento

aconteceu o milagre.

Aquela humilde casa transformou-se numa verdadeira mansão diante dos seus olhos.

Assustadíssimo, e sem perceber o que estava a passar-se, ficou cada mais convicto de que era tudo devido ao cansaço. Então, deitou-se numa poltrona e, em segundos, estava a dormir profundamente.

Mas não chegou a ter tempo de sonhar. Minutos depois ouviu alguém a pedir socorro: - Compadre! Ajude-me! Eu estou perdido!

Ainda atordoado, sem perceber o que se passava, levantou-se e foi até à porta.

Encontrou o amigo em prantos, num verdadeiro desespero. Mas ainda alguns instantes antes, quando se despediram, estava tudo bem... Então o amigo começou a contar o que lhe acontecera: - Compadre, despedimo-nos e eu segui para minha casa. Acontece que poucos passos adiante, eu vi um bando de pássaros a voar em direcção ao meu campo de trigo. Fiquei tão revoltado que gritei: - Vocês outra vez a atacar o meu campo de trigo, tomara que seque tudo e vocês morram de fome! Naquele exacto momento, eu vi o campo a secar e todos os pássaros morreram diante dos meus olhos!

Pensei comigo, devo estar cansado, e apressei o passo.

Andei um pouco mais e tropecei em cima do meu porco que tinha fugido de novo da pocilga. Fiquei tão irritado que gritei: - Oh porco, fugiste outra vez? Por que é que não morres de uma vez e páras de me dar trabalho? Compadre, não é que o porco morreu ali mesmo, na minha frente?

Voltei a pensar que estava a ver coisas, e apressei o passo; ao entrar em casa, a tranca da porta caiu-me em cima da cabeça.

Naquele momento, como eu já estava mesmo furioso, gritei novamente: - Raio de casa esta! Tudo a cair aos bocados, porque é que não ardes de uma vez e se acaba com isto?...

Para surpresa minha, compadre, naquele exacto momento a minha casa começou a arder, e foi tudo tão rápido que eu nada pude fazer!

- Mas, compadre... Agora reparo. O que aconteceu com a sua casa? De onde veio esta mansão?

Depois de tudo observarem, os dois anjos foram, muito assustados, contar ao mestre o que se tinha passado. O anjo mestre ouviu com muita atenção o relato e deu os parabéns aos anjos pela ideia brilhante e resolveu decretar, a partir daquele momento, que todos os seres humanos têm 15 minutos de poder ao longo da vida. Mas ficou

também decidido que ninguém jamais saberia quando é que esses 15 minutos de poder seriam atribuídos.

Será que os próximos 15 minutos serão os seus?

“Controle o seu destino ou alguém o fará por si.”

Jack Welch Contudo, este aspecto da personalidade de cada um dos nós, não é irreversível. As pessoas podem sempre ser treinadas para tomarem consciência daquilo que lhes acontece, adquirindo progressivamente o controlo do seu próprio destino. Existem várias acções formativas que podem dar uma ajuda nesse sentido. Importa por isso ter estes aspectos em consideração relativamente a cada um dos colaboradores. Com paciência e capacidade de empatia deve procurar definir-se em conjunto um plano de desenvolvimento pessoal e profissional do indivíduo em causa.

Em suma Em síntese, são as nossas características de personalidade que nos tornam seres

únicos, inimitáveis, tornando cada uma das nossas acções e comportamentos distintos.

Importa que os avaliadores tenham em consideração os factores distintivos de cada um, seja na fase de definição dos objectivos a atingir, seja no acompanhamento ou na apreciação final.

3.3. A MOTIVAÇÃO Há quem diga que as segundas-feiras são os dias menos produtivos de todos. Fala-se mesmo numa espécie de depressão de domingo à tarde, só de pensar em ir trabalhar no dia seguinte.

Esperemos que não seja o caso. Felizes daqueles que fazem o que gostam e gostam do que fazem.

Pois é, estamos a falar em Motivação. Certamente todos concordam que é um dos determinantes fundamentais do desempenho profissional. Devido à sua reconhecida importância, tem sido um tema que tem obtido muita atenção e investigação de

inúmeros autores. As perspectivas são variadas e diversas e não iremos aqui alongar-

nos na exposição das suas várias teorias. Vejamos contudo alguns dos seus princípios fundamentais.

Um determinado comportamento pode ter na sua base várias motivações. Imaginemos, por exemplo, os tempos de estudante. Quais eram as motivações quando se estudava para um teste? Se a finalidade última seria conseguir uma boa nota, por detrás desse comportamento poderia estar a necessidade de agradar aos pais, ao professor, obter uma recompensa ou, simplesmente, pôr à prova as capacidades. Mas seria mesmo só isso? E aquela pontinha de orgulho e sentimento de satisfação pelo facto de sermos reconhecidos e admirados pelos nossos colegas? Não estariam também presentes?

Certamente que sim.

A Reter A motivação é a força propulsora que está por detrás de todas as acções de um indivíduo.

Autorealização

(Pessoal/Profissional)

Auto-estima (Reputação, Amor)

Necessidades Sociais (Amizade, Pertença a Grupos)

Segurança

Podemos

dizer

que

a

motivação é a força propulsora que está por detrás de todas as acções de um indivíduo.

Uma

das

teorias

mais

conhecidas (e também mais contestada) é certamente a de

(Protecção Contra o Perigo)

Abraham Necessidades Fisiológicas (Sede, Fome, Abrigo)

Maslow,

que

defendeu o princípio de que as necessidades humanas estão

hierarquizadas por níveis, sendo necessário que as necessidades primárias sejam satisfeitas antes das secundárias. De acordo com a pirâmide de Maslow, as necessidades primárias passam pelas necessidades fisiológicas, as de segurança e as sociais. As necessidades secundárias são compostas pelas de auto-estima e de auto-

realização. Contudo, a história da humanidade está repleta de exemplos de pessoas, que deixaram para segundo plano a sua estabilidade e segurança, pela luta pelos seus ideais, ou apenas por actividades que lhes dessem uma verdadeira realização pessoal.

Metáfora Um lobo e um cão encontram-se a meio de um caminho. Disse o lobo: - Inveja tenho companheiro, de te ver tão gordo, com o pescoço grosso e cabelo luzidio; eu ando sempre magro e arrepiado.

Respondeu o cão: - Se tu fizeres o que eu faço, também engordarás. Estou numa casa, onde sou bem estimado; dão-me de comer, tratam-me bem. E eu tenho cuidado só de ladrar quando sinto ladrões de noite. Por isso, se queres, vem comigo e terás outro tanto.

Aceitou o lobo, e seguiram viagem.

Mas no caminho disse o lobo: - De que é isso companheiro, que te vejo o pescoço esfolado?

Respondeu o cão: - Para que não morda de dia os que entram em casa, estou preso com uma coleira; de noite soltam-me mas, pela manhã, tornam a prender-me.

- Não quero a tua fartura - respondeu o lobo - a troco de não ser cativo, antes quero trabalhar, e jejuar livre.

E dizendo isto seguiu o seu caminho.

Esopo (fabulista grego, séc. VI AC)

O ser humano é um ser insatisfeito por natureza, isto é, quando satisfaz uma necessidade, surge de seguida outra que exige uma satisfação a um nível superior à que teve anteriormente.

EXTRÍNSECOS

MOTIVAÇÃO

Remuneração Qualidade das relações humanas Política da organização Condições físicas do trabalho Segurança no trabalho

factores

INTRÍNSECOS Ter sucesso Ser reconhecido Responsabilidade pelo seu trabalho e/ou de outrem Promoção Crescimento psicológico Desenvolvimento profissional Herzberg, outro dos investigadores que se dedicou a esta temática, evidenciou a importância do conteúdo do trabalho para a motivação. Isto é, o que se faz, a função que se tem, o papel que se desempenha, são aspectos determinantes para haver motivação.

Segundo este autor, os factores higiénicos não estimulam a motivação, mas podem tornar-se causa de desmotivação das pessoas se não forem satisfatórios. Um ambiente de trabalho seguro e saudável por si só não irá motivar os colaboradores a trabalharem melhor, porém deixa-os satisfeitos o bastante para que outros factores possam motiválos. Mas, se as condições de trabalho causam insatisfação, as pessoas ficam desmotivadas.

Assim, a verdadeira motivação estaria associada a factores como o reconhecimento pelas suas realizações, a responsabilidade pelo seu trabalho e a autonomia na sua

realização.

Sem dúvida que a problemática da motivação

é

essencial

para

compreender o comportamento dos indivíduos e o seu desempenho profissional. Além do mais, quanto mais sucesso e êxito nas tarefas a pessoa obtiver, mais tendência tem para confiar nas suas capacidades e, consequentemente, para obter novos sucessos.

Outro especialista nesta temática, McClelland, afirma mesmo que os motivos

de

realização

são

provenientes da necessidade de alcançar metas elevadas e realizar tarefas difíceis, sendo que são essas motivações que permitem a satisfação das potencialidades pessoais e, portanto, do desenvolvimento.

Assim sendo, as pessoas altamente motivadas para o sucesso terão tendência para desprezar um pouco a recompensa recebida em detrimento do sucesso do seu desempenho.

Por outro lado, as pessoas que temem o sucesso evitam arriscar porque desconfiam de si próprias e não acreditam nas suas capacidades.

Ainda de acordo com este autor, os factores que contribuem para a alta motivação e para o sucesso têm muito a ver com o historial de vida dos indivíduos, em especial a forma como estes foram, ou não, reconhecidos pelas suas realizações durante o período da sua infância. Características como independência, aspiração e elevada autoestima são determinantes para o desenvolvimento da motivação para o sucesso.

Vejamos então as características das pessoas com elevada necessidade de realização: Estabelecem metas moderadamente difíceis mas que possam atingir;

Desejam receber informação concreta sobre os resultados da sua actuação, ou seja, preferem informação referente às tarefas do que informação social ou de atitudes; Estão mais preocupados com a realização pessoal do que com a recompensa do sucesso, isto é, sentem mais satisfação por obter uma vitória ou resolução de um problema do que por recompensa monetária ou prémio; Confiam nos seus esforços e capacidades, ou seja, gostam de situações em

que sejam pessoalmente responsáveis pelas descobertas ou soluções dos problemas; Gostam de comparar as suas realizações com as de outras

pessoas.

Finalmente, apresentamos algumas sugestões práticas para melhorar as práticas motivacionais. É necessário estar atento sinais de desmotivação dos colaboradores e não ter a ideia de que “com o tempo

vai

Deve-se rapidamente,

melhorar”. actuar não

a

deixando que o problema cresça e se instale. Aqui ficam algumas das manifestações da desmotivação: Desvalorização das suas capacidades para resolver problemas; Dizem muitas vezes “não vou conseguir”; Têm tendência para generalizar situações frustrantes passadas, para o presente e para o futuro; Apresentam frequentemente alterações fisiológicas, tais como aceleração do ritmo cardíaco, problemas respiratórios, dores de cabeça, cansaço sistemático, etc.; Tendem a desligar-se da realidade presente; Tendência para exagerar as dificuldades das tarefas e das situações; Sensação de diminuição do seu poder e importância, face aos outros colegas e superiores hierárquicos.

Agora, propomos algumas formas de reacção perante tais situações: Pedir ao colaborador que elabore a lista dos seus recursos e capacidades, relevando os pontos fortes (a lista poderá ser elaborada em conjunto); Sugerir que procure uma imagem ou situação em que tenha tido sucesso a fim de a rever sempre que se sentir abatido; Pode também propor-se a colocação de cartazes com frases estimulantes nas paredes do serviço (algumas sugestões no fim deste ponto); Deixar que os colaboradores participem nessa selecção de frases; Incentivar o colaborador a centrar-se no presente e no futuro; Estimular a desdramatizar a situação e a confiar nele próprio; Se necessário, elaborar um plano de acção com medidas concretas e prazos mensuráveis de auto desenvolvimento; Propor a frequência de uma acção de formação orientada para o desenvolvimento pessoal e profissional ou, em casos extremos, propor a ajuda de um especialista.

Em síntese Os factores motivacionais têm uma contribuição directa na prestação individual e no trabalho desenvolvido. É a força motriz que impulsiona a participação do colaborador e desenvolve um compromisso duradouro entre ambas as partes. Qualquer um pode sentir-se desmotivado numa ou noutra altura da sua vida profissional. A detecção dos primeiros sintomas e um acompanhamento por parte do superior hierárquico das situações detectadas, é muitas vezes o suficiente para superar tais situações. É essencial encontrar e estimular o potencial que existe em cada um dos colaboradores, acreditando verdadeiramente que eles podem atingir um bom desempenho profissional.

“Perseverar é o segredo do sucesso. Adiar é o segredo do fracasso.”

Milton Levine

“Pare de se queixar do que não tem e comece a criar o que quer.”

Phil McGraw

“O estado da sua vida nada mais é do que o reflexo do estado da sua mente.”

Wayne Dyer

3.4 INFLUÊNCIA DO GRUPO NO DESEMPENHO. Todos temos consciência que os grupos em que estamos inseridos influenciam o nosso comportamento. Exemplo disso mesmo é podermos ser profissionais sérios e empenhados, mas também adeptos fervorosos de futebol e pais divertidos.

Provavelmente seremos capazes de cantar a plenos pulmões, quando rodeados por amigos, num estádio de futebol, mas ficaremos petrificados de medo se tivermos de fazer uma exposição perante os directores da nossa empresa. Não é de admirar por isso se dissermos que muitos hooligans são excelentes profissionais e pais de família...

Assim, de igual forma, o desempenho profissional do indivíduo não poderá ser analisado sem se ter em consideração o impacto que o grupo/organização ou equipa de trabalho podem ter sobre ele.

Neste ponto iremos apresentar alguns dos principais conceitos associados, bem como fornecer algumas sugestões de actuação.

Os fenómenos que ocorrem da interacção entre as pessoas quando agrupadas, têm sido objecto de inúmeros estudos das diversas Ciências

Sociais. Uma das primeiras abordagens ao tema surgiu nas décadas de vinte e trinta do século XX, nos Estados Unidos da América. Vivia-se um período de crise económica bastante acentuado, o que obrigou o repensar das formas e dos métodos de trabalho, no sentido de os optimizar e rentabilizar. Foi neste contexto que Elton Mayo conduziu uma investigação que ficaria conhecida como a investigação de Hawthorne, e cujos resultados mudaram para sempre a visão acerca das equipas de trabalho.

A

pesquisa decorreu entre 1927 e 1935 e foi efectuada na fábrica de Hawthorne, da Western Electric Company, tendo como objectivo inicial estudar a eventual relação entre as condições de trabalho e as variações de rendimento dos trabalhadores.

Concretamente, pretendia-se identificar o impacto que variáveis objectivas, como o horário de trabalho, os sistemas de pausas, as condições de calor, a humidade, a luz, etc., tinham no rendimento de trabalho dos operários.

Porém, no decurso das

pesquisas, os investigadores foram levados a concentrar a sua atenção em aspectos que não tinham sido pensados inicialmente, mas que revelavam ter um enorme impacto no rendimento de trabalho e nas relações entre os trabalhadores, quer nas relações formais, quer informais. Isto é, os investigadores depararam-se pela primeira vez com a existência de relações interpessoais e uma série de fenómenos de grupo gerados na vivência grupal.

Observando sistematicamente durante oito meses as interacções e a vida colectiva própria, os valores e as normas secretas de um grupo de catorze operários que constituíam uma oficina, os investigadores foram levados a concluir que:

Conclusões da investigação de Hawthorne -

O grupo possuía uma vida própria;

-

Tinha uma forma de organização informal, por vezes diferente da definida oficialmente pela estrutura da empresa (formal);

-

Dentro do grupo existia um conjunto de normas e modelos de comportamento que regiam os seus elementos;

-

Os elementos do grupo sentiam um sentimento de confiança e protecção face às agressões externas;

-

A motivação para o trabalho residia essencialmente na existência de um clima amigável (espírito de grupo).

Seguiram-se outras investigações, destacando-

se

as

realizadas pelo psicólogo alemão, radicado nos

Estados

Unidos desde 1934, Kurt Lewin. É a este investigador que se atribui o papel de “pai” da Dinâmica dos Grupos. A ele se ficou a dever a

ideia de

grupo enquanto conjunto dinâmico, “cujo campo

de

actuação comporta não só os seus membros,

mas

também as suas finalidades, normas porque se

rege

e

ainda as actividades que desenvolve”6.

Foi também Kurt Lewin, em conjunto com outros psicólogos, que desenvolveu o estudo sobre o processo de comunicação no grupo, a interdependência, a estruturação do grupo, os processos de formação de atitudes, a pressão para a conformidade, a mudança e a resistência à mudança, os fenómenos relacionados com a liderança e a tomada de decisão em grupo.

Depois dos anos 50, cresceram exponencialmente os trabalhos de pesquisa nesta área, o que demonstra claramente a importância crescente deste tema. Os fenómenos decorrentes da dinâmica dos grupos têm repercussões em variadíssimos domínios, desde a organização do trabalho, à formação profissional, passando pela técnicas de psicoterapia. Pelo menos continua e continuará, cada vez mais, a estar na ordem do dia.

A Reter Dos vários estudos realizados, importa reter a concepção dada ao grupo - um todo que é diferente do somatório das características e aptidões dos seus membros tomados individualmente, com capacidade para gerar fenómenos que podem ser canalizados para benefícios dos seus membros como resultado das complexas interacções que entre eles se estabelecem.

6 Norton Deutsch e Robert M. Kraus - Les theories em psychologie sociale, Ed. PUF, Paris

3.4.1 - FUNCIONAMENTO DOS GRUPOS Como vimos anteriormente, a partir das experiências de Hawthorne, ficou claro que, cada grupo, no decurso da interacção entre os seus membros, estabelece regras e normas de conduta, funcionando como uma espécie de código interno de conduta. Na verdade, não estão escritas em lado nenhum, ninguém nunca as definiu com rigor, mas existem e actuam com força de lei.

O cumprimento e a aceitação deste conjunto de regras é fundamental para que cada membro seja aceite dentro do grupo, e caso isso não aconteça, poderá mesmo ser punido ou ostracizado. Vejamos um exemplo prático: Um grupo de amigos caçadores que têm por hábito reunir-se uma vez por semana para caçar. Embora o seu objectivo seja a caça, a relação vai muito mais além disso: o almoço, o convívio, as anedotas que se contam, são também a razão de ser da existência deste grupo. Entre as regras que terão instituído, por certo podemos encontrar a forma como se vestem, o tipo de linguagem usada, as anedotas mais ou menos apimentadas que contam, a aceitação ou não da presenças das

esposas, etc. Imaginemos que, certo dia, um deles decidia, sem consulta prévia do grupo, levar para uma caçada, a mulher e os filhos. Como é que o restante grupo reagiria? Pois é...

Fazendo a ligação com a realidade das organizações e mais especificamente com o desempenho profissional dos indivíduos, é fácil perceber qual a influência que um grupo pode exercer.

Se, por um lado, podemos encontrar uma série de vantagens, que iremos ver de seguida, também não podemos ignorar as desvantagens que lhe são inerentes.

Para já, vejamos algumas das principais vantagens dos grupos.

Segurança

Quando integrado num grupo, cada indivíduo conhece o pensamento do grupo e, muitas vezes, assume esse pensamento como seu. As ideias, os valores e as atitudes expressas ou defendidas pelo grupo tendem a ser expressas por cada um dos seus elementos, sem que temam a reacção dos outros. O facto de saberem que mais alguém

comunga dessas ideias e valores, dá-lhes segurança e força para os manifestar.

Defender algo que se assume individualmente é muito mais difícil e perigoso, em termos de integridade social e pessoal, do que defender algo que é defendido por um grupo. De igual forma, quando uma chefia age contra um dos elementos do grupo, é o mesmo que reagir contra o grupo. O indivíduo não tem que se defender sozinho em qualquer circunstância em que expresse a opinião do grupo, porque este, sendo coeso, defende-o e apoia-o.

Difusão da responsabilidade O facto de se realizar uma determinada tarefa em grupo ou ser tomada uma decisão conjunta, permite por um lado uma maior variedade de ideias, mais inovação e até maior risco e empreendedorismo. Este facto está relacionado com aquilo a que se chamam os fenómenos de difusão da responsabilidade. Isto é, caso a decisão ou tarefa seja bem sucedida, o sucesso é partilhado por todos; se, pelo contrário, for cometida uma falha, nenhum dos indivíduos se considera

exclusivamente

responsável

pelo

sucedido, havendo assim a sensação de difusão da responsabilidade. O benefício que o sucesso da tomada de decisão traz para os indivíduos é muito superior àquilo que os poderá afectar individualmente, em caso do fracasso da tomada de decisão.

Maior rapidez e eficácia na concretização dos objectivos

Um dos aspectos centrais da avaliação do desempenho, está relacionado com o facto de cada colaborador contribuir

para

os

objectivos

definidos

para

a

organização. Ora, importa aqui ter presente que o envolvimento de cada indivíduo na concretização desses mesmos objectivos, será tanto maior, quanto maior for a relação desses com os seus próprios objectivos de desenvolvimento pessoal. De igual forma, os objectivos de cada colaborador individualmente deverão estar alinhados com os da sua equipa de trabalho. Através do grupo, cada elemento atinge muito mais rapidamente o seu objectivo porque os esforços de muitos e a diferenciação de papéis facilita o desempenho e aumenta a produtividade, reduzindo significativamente o tempo da sua realização.

Divisão de tarefas Outra das vantagens do trabalho em grupo, é o facto de vários sujeitos poderem intervir numa tarefa comum, cada um contribuindo com as suas habilidades, capacidades e aptidões. A divisão de tarefas exige a diferenciação de papéis dos diferentes membros do grupo, o que, consequentemente, cria expectativas mútuas e condiciona a comunicação no seu interior, permitindo o aumento da cooperação entre os membros e o respeito de cada um pelo trabalho do outro.

Criação de laços de amizade Esta outra

é,

sem das

dúvida, grandes

vantagens dos grupos, quer

na

vertente

da

produtividade, quer na do relacionamento interpessoal. O grupo é tanto mais coeso e produtivo, quanto maior for o grau de confiança entre os seus membros. Quando falamos em confiança, referimo-nos à sua tripla vertente: o grau de conhecimento em relação aos outros membros da equipa, a capacidade de colaborar de forma aberta e verdadeira e a sensação de segurança resultante da existência daquela relação.

No grupo, o sujeito conhece a imagem que os outros têm de si e sente satisfeita a sua necessidade de consideração e simpatia por parte dos outros. O sujeito sabe que, no grupo, entre as pessoas que o conhecem, a sua individualidade é respeitada porque ele é um elemento importante e necessário para todo o grupo.

Poder e influência face ao exterior Todos os grupos sofrem a influência social do meio onde estão inseridos. Existe assim uma dinâmica externa ao grupo, à qual não se pode ser alheio. Falamos concretamente de toda a envolvente própria de uma organização, desde a sua cultura, ao tipo de liderança exercido, à política de incentivos e reconhecimento, à política de recursos. Assim, à medida que o grupo se for tornando mais coeso, a sua capacidade de afirmação face às chefias e dentro da organização é maior. Isto tem uma particular importância nas organizações onde é exercido um tipo de liderança “autoritária”, sendo por isso mesmo visto pelo grupo como um elemento externo e “potencialmente agressor”. Caso isto aconteça, o grupo irá unir-se contra a chefia e assumir uma posição de resistência.

Como é natural, algumas destas vantagens podem facilmente transformar-se em desvantagens ou mesmo obstáculos face aos objectivos da organização, condicionando largamente o desempenho dos indivíduos.

Tal como diz o ditado popular “não há bela sem senão” e também, no caso dos grupos, por muitas que sejam as vantagens, existem alguns inconvenientes que por si só podem condicionar a progressão e a produtividade de um grupo, qualquer que seja a sua natureza.

~

Pensamento de grupo/resistência à mudança Se,

conforme

dissemos atrás, os

grupos

coesos podem agir

como

verdadeiros centros

de

poder

e

grande

funcionar motivação

prossecução objectivos

como para

a

dos da

organização, podem

também

funcionar exactamente no sentido contrário. Isto é, grupos resistentes actuam como verdadeiros centros de oposição, resistindo à mudança e a toda e qualquer tentativa de coordenação. Mas porque razão isto acontece?

Nestes grupos coesos existe uma forte atracção entre os seus membros e, por vezes, a tendência para a manifestação de uma espécie de pensamento colectivo, em que a maioria influencia de forma determinante não só a forma de pensar, como o próprio comportamento dos restantes membros. Nestes domínios foram feitas diversas investigações procurando avaliar em que medida cada pessoa era influenciada pela pressão do grupo. Através de várias experiências concluiu-se que, quando na presença de um grupo de pessoas com uma opinião diferente da sua, a maioria dos indivíduos

demonstra as seguintes tendências: omitir a sua opinião, refreá-la, ou ainda simplesmente mudar de opinião. Isto não significa que esse indivíduo aceite mudar de opinião apenas para agradar aos restantes elementos do grupo, mas que, pelo facto de ser confrontado com tantas opiniões contrárias à sua, começa a duvidar da veracidade do seu juízo. É este fenómeno que se designa por Pressão para a Conformidade.

No caso das equipas de trabalho, este fenómeno ocorre muitas vezes em formações de 3 a 5 pessoas, fortemente unidas, demonstrando assim uma grande resistência na colaboração e cooperação com as equipas e/ou departamento da organização. Mais uma vez, o papel assumido pela chefia é determinante para que este fenómeno não ocorra ou que, pelo menos, sejam minimizados os seus efeitos.

Transformação do Eu em Nós (Pressão Social) Este

fenómeno

relacionado

com

está o

directamente

aspecto

referido

anteriormente. Isto é, o facto de não querermos criar problemas, nem dividir o grupo, poderá levar a algum conformismo face à mudança, resistência a novas formas

de

organização

do

trabalho,

pessoas novas, ou mesmo à introdução de novas políticas, como seja, a avaliação do desempenho. Tudo em nome da coesão e do clima de grupo.

Verifica-se que quanto mais coeso for o grupo, maior será a sua tendência para o conformismo (pressão para a conformidade).

A Reter Foram apontadas como principais vantagens dos grupos, o sentimento de segurança, o maior envolvimento na prossecução dos objectivos, tomadas de decisão mais inovadoras e arrojadas e ainda influência face ao exterior.

Quanto às desvantagens, foram apontadas como principais o Pensamento de Grupo, a Pressão Social e ainda a Tendência para a Conformidade.

3.4.2 - COMPORTAMENTOS DOMINANTES E A SUA INFLUÊNCIA NO DESEMPENHO INDIVIDUAL Como referido, o fim último da avaliação do desempenho é o desenvolvimento profissional de cada colaborador, levando-o assim a utilizar o seu verdadeiro potencial na prossecução dos objectivos da organização. Nesse sentido, diríamos que, embora algumas pessoas “sejam mais difíceis”, todas elas poderão ser encaminhadas e orientadas por forma a tornarem-se melhores pessoas e melhores profissionais.

Assim, iremos debruçar-nos um pouco sobre os comportamentos dominantes, especialmente naqueles que podem dificultar ou condicionar de forma negativa a produtividade de uma equipa e, por inerência, influenciar o desempenho dos seus membros.

E

Exercício formativo

Quais lhe parecem ser os comportamentos que mais dificultam a produtividade e o desempenho individual e das equipas? Registe as suas ideias e compare com as nossas

sugestões.

Quais os principais comportamentos dificultadores? E de que forma o comportamento negativo assumido por um indivíduo poderá condicionar o comportamento dos restantes?

Metáfora Seis homens ficaram bloqueados numa caverna devido a uma avalanche de neve.

Teriam que esperar até ao amanhecer que chegasse o socorro. Cada um deles trazia um pouco de lenha e havia uma pequena fogueira na qual eles se aqueciam. Se o fogo se apagasse, eles sabiam que morreriam de frio antes que o socorro chegasse.

Entretanto, a fogueira foi ficando mais fraca e cada um tinha de colocar a sua lenha para arder. Era a única maneira de poderem sobreviver.

O primeiro homem era um racista. Ele olhou para os outros cinco e descobriu que um deles tinha a pele negra. Então ele pensou: - "Aquele negro! Jamais darei a minha lenha para aquecer um negro". E guardou-a, protegendo-a dos olhares dos outros.

O segundo homem era um rico avarento. Ele estava ali porque esperava receber os juros de uma dívida. Olhou em redor e viu no círculo em volta do fogo, um homem da montanha, que tinha uma aparência muito pobre, roupas velhas e remendadas. Fez as contas do valor da sua lenha e enquanto mentalmente sonhava com o seu lucro, pensou: - "Eu? Dar a minha lenha para aquecer um preguiçoso?" E reservou-a.

O terceiro homem era um negro. Os seus olhos faiscavam de raiva e ressentimento. Não havia qualquer sinal de perdão. O seu pensamento era muito prático: - "É bem provável que eu precise desta lenha para me defender. Além disso, eu jamais daria a minha lenha para salvar aqueles que me oprimem". E guardou a sua lenha com cuidado.

O quarto homem era um pobre da montanha. Ele conhecia melhor do que todos os outros, os caminhos, os perigos e os segredos da montanha. E pensou: - "Este nevão pode durar vários dias. O melhor é guardar a minha lenha."

O quinto homem parecia alheio a tudo. Era um sonhador. Olhando fixamente para as

brasas. Nem lhe passou pela cabeça oferecer a sua lenha. Estava demasiado preocupado com as suas próprias visões para pensar em ser útil.

O último homem trazia, nos vincos da testa e nas palmas calejadas das mãos, os sinais de uma vida de trabalho. O seu raciocínio era curto e rápido.

- "Esta lenha é minha. Custou-me a ganhar. Por isso não a darei a ninguém!”

Com estes pensamentos, os seis homens permaneceram imóveis. A última brasa da fogueira cobriu-se de cinzas e finalmente apagou-se. Ao alvorecer do dia, quando a equipa de socorro chegou à caverna, encontrou seis cadáveres congelados, cada qual segurando um pedaço de madeira. Olhando para aquele triste quadro, o chefe da equipa disse: - "O frio que os matou não foi o de fora, mas o frio que veio de dentro".

Existem diversas razões que poderão estar na origem destes comportamentos dificultadores. O facto de se ser novo na organização pode levar a dificuldades de ajustamento, falhas ao nível da comunicação, erros decorrentes da percepção do outro, e as ideias preconcebidas acerca dos outros colegas ou da chefia podem conduzir a comportamentos ineficazes, levando assim a desempenhos menos bem sucedidos. De igual forma, a falta de motivação (ou melhor dizendo a frustração), ou ainda alguns estados emocionais, como o medo, a tristeza, a vergonha, podem estar na origem da maioria dos comportamentos desviantes.

Comportamento negativo Definimos comportamento negativo como aquele que é assumido pelos indivíduos que não participam activamente, não colaboram com os colegas ou, simplesmente, “deixam andar”. Vejamos, ser negativo não significa dizer que não a tudo, mas, pior do que isso, significa ser indiferente, ser passivo ou apático. Para o caso de existir um colaborador com estas características deixamos aqui algumas sugestões: Actuar aos primeiros sinais de comportamento negativo; Actuar rapidamente, não deixando que a situação se agrave, e prevenindo assim o contágio emocional dos restantes elementos da equipa;

Tentar saber se existe algum problema que esteja na origem do comportamento manifestado; Afastar ideias preconcebidas e escutar activamente, procurando compreender as razões do colaborador; Pedir para propor uma solução ou desenhar conjuntamente com ele um plano de acção para que a situação seja ultrapassada. Definir claramente metas a atingir, sem esquecer um prazo exequível; Acompanhar e monitorizar o evoluir da situação; Dado que este tipo de elemento nem sempre é bem visto pela equipa, importa ter também uma atenção especial relativamente ao modo como ele se integra; Reunir com a equipa, enfatizando a importância de todos para a persecução dos objectivos e referir claramente que existe um plano de desenvolvimento para aquele colaborador.

Comportamento agressivo Este comportamento é, por natureza, uma forma de manifestar insegurança, quer ao nível da afirmação pessoal, quer ao nível da afirmação profissional. Em geral, tratam-se de pessoas que têm uma percepção distorcida acerca da realidade que os rodeia, vêem em tudo e todos manifestações de ataque à sua pessoa ou competência e, por isso mesmo, têm tendência para assumir comportamentos agressivos. Também pode ser

uma forma,

consciente ou inconsciente, do indivíduo chamar a

atenção

dos

outros

sobre

si

mesmo.

Neste

caso,

que, para além de assumir uma posição de

sugerimos empatia

e

de paciência, sejam dados alguns destes passos: Face a uma situação de hostilidade verbal ou não verbal detectada para com um cliente ou colega de trabalho, deve-se ter, de forma discreta, um diálogo com o colaborador; É importante que as repreensões sejam feitas em privado, evitando-se assim

sentimentos de desejo de vingança ou conflitos latentes; Não esquecer que as consequências de tal acto podem ter influência na restante equipa, isto é, abrir um conflito com um elemento, pode significar abrir uma guerra com o grupo; Questionar

o

colaborador

sobre

uma

eventual

necessidade

de

ajuda,

nomeadamente, formação em relações interpessoais, gestão de conflitos, entre outros; Ser assertivo, mas incisivo na crítica; Pedir feedback relativamente aos resultados, nos dias que se seguem.

Comportamento de Identificação

Este

comportamento caracteriza-se pelo facto de um dos elementos do grupo estar sempre de acordo com aquele que considera ser o mais influente dentro do grupo. Muitas vezes, esta identificação é feita com a chefia directa, mas poderá variar de acordo com o momento e a influência de cada elemento nas diferentes situações. O colaborador identifica-se com o outro (o mais influente) não porque acredite, de facto, nas verdades que ele reflecte e assume, mas porque, pensando como ele, se sente protegido e não se expõe aos outros. Este comportamento surge por vezes como consequência da

necessidade de ser estimado, porque a sua semelhança com o mais influente, em termos de agir e de pensar, pode criar-lhe a ilusão de que é tão estimado como o outro.

Transmite necessariamente também uma sensação de segurança pela proximidade continuada. Seguem-se algumas sugestões de actuação: Face a este tipo de comportamento, a chefia deverá ponderar relativamente ao grau desse comportamento de identificação. É um comportamento sistemático ou, pelo contrário, ocorreu de forma isolada?

Ter uma conversa com o colaborador, tentando identificar possíveis sentimentos de insegurança ou problemas existentes relativamente às suas tarefas; Caso ele seja competente, procurar incentivá-lo dando-lhe maior responsabilidade e mais autonomia; Se pelo contrário, manifestar deficiências nas realizações ou fragilidades no desempenho, procurar estabelecer um plano de acção com metas definidas no tempo e responsabilizá-lo pelo seu cumprimento; Se for necessário nomear um tutor para acompanhar a sua evoluçã

Comportamento de projecção Este comportamento é típico das pessoas que não assumem o que fazem e o que dizem, quando, por isso, são criticados. Sendo pessoas inseguras ou não sendo

capazes de aceitar as suas dificuldades, projectam nos outros, colegas de equipa, clientes, chefia, a razão da sua conduta. Os outros são utilizados como escudos para justificar aquilo que nele é criticado.

Dado que este tipo de comportamento pode ser

verdadeiramente

destabilizador

da

equipa, importa que ele seja rapidamente “desmascarado”; Confrontar em privado o colaborador com a situação concreta, pedindo-lhe para assumir as suas responsabilidades e solicitar um compromisso para o futuro; Seguidamente

reunir

com

a

equipa

e

demonstrar que estava atento e o assunto está resolvido; Referir

que

embora

o

comportamento

assumido pelo colega tenha prejudicado o clima grupal, todos merecem uma segunda oportunidade.

Comportamento regressivo O comportamento regressivo é quase sempre assumido pelos sentem

elementos de

que

alguma

se

forma

marginalizados, ou com falta de competência para alinhar com os colegas de equipa ou de

departamento

realização

de

na

determinada

tarefa. Porque sente que não é capaz de intervir, de colaborar ou de desempenhar as suas tarefas com o nível de proficiência exigida, esse elemento adopta um comportamento regressivo, chegando a

comportar-se como uma criança que tudo desvaloriza ou não leva nada a sério. Poderá mesmo desempenhar o papel de "bobo" que a todos faz rir, mas no fundo trata-se de uma rejeição em assumir um papel activo para o qual se sente incapacitado.

Este tipo de elemento poderá inicialmente ser aceite e tolerado pelo grupo, contudo a breve trecho os restantes elementos sentir-se-ão injustiçados caso a chefia não actue de forma incisiva, uma vez que “enquanto ele brinca, nós trabalhamos”; Demonstrar ao colaborador que o seu comportamento está a prejudicar seriamente as suas possibilidades de desenvolvimento profissional e a colocar em risco os próprios objectivos da equipa; Fazer em conjunto com o colaborador um levantamento das suas potencialidades, dos seus pontos fortes e fracos, e estabelecer um plano de acção com metas bem definidas, fazendo-o assinar um documento de compromisso; Reunir com a equipa, demonstrando-lhes reconhecimento e empenhamento.

Comportamento obsessivo

O indivíduo com este tipo de comportamento preocupa-se com pequenos detalhes que

muitas vezes causam sérios entraves ao desempenho dos outros. São muitas vezes aqueles que se assumem como os maníacos do cumprimento de prazos, do excesso de burocracia, da arrumação e limpeza exaustivas. São na maioria das vezes perfeccionistas em relação ao seu desempenho e ao dos outros, pelo que têm a crítica fácil, nem sempre muito construtiva.

Este tipo de elementos, embora possa constituir um problema para o grupo, por não se enquadrar nas normas e tipologia de pensamento grupal, pode facilmente ser integrado, com uma pequena ajuda da parte do líder; Provavelmente este elemento pode até ser uma mais-valia para a equipa, se lhe forem estrategicamente atribuídas funções que impliquem mais rigor e organização; Reconhecer esse mérito ao colaborador e reunir com a equipa para que a divisão de tarefas e atribuição de responsabilidades tenha a participação de todos.

Em síntese O nosso comportamento é sempre influenciado pela presença do outro. Num grupo, cada elemento é condicionado por todo o conjunto que, por sua vez, sofre influência de cada um dos elementos. Cada um dos membros ainda se autocondiciona de acordo com o clima específico do grupo. Importa que os avaliadores saibam identificar os comportamentos predominantes dentro das equipas de trabalho, reconheçam aqueles que mais podem influenciar negativamente o desempenho e saibam ainda agir de forma adequada por forma a minimizar os seus impactos.

3.5. LIDERANÇA “A função da liderança é produzir mais líderes, não mais seguidores.”

Ralph Nader

O que sugere esta frase? Estará correcta a sua essência? Neste ponto iremos proceder ao desenvolvimento de alguns conceitos fundamentais acerca da liderança e do seu impacto no desempenho dos colaboradores.

Dos vários autores que se dedicaram à Avaliação do Desempenho, é praticamente consensual que o avaliador/chefe/líder assumem um papel determinante. A sua responsabilidade vai muito para além do processo de definir objectivos e, no final de determinado período, avaliar os resultados conseguidos pelo colaborador.

Na verdade, a relação que o líder estabelece com os seus colaboradores é determinante para a qualidade do desempenho profissional.

Evidentemente que estamos a falar de Liderança. Iremos apresentar algumas definições associadas ao conceito, mas mais que palavras Liderança é essencialmente Acção.

Voltando à frase com que iniciámos este ponto. Onde queremos chegar com a introdução de uma frase polémica como esta? Que líder pode ser considerado bom líder se tiver colaboradores que estão sempre dependentes das suas decisões e ordens, até para as mais pequenas coisas? E se a equipa nada fizer sem as instruções sistemáticas sobre o que fazer e como fazer? E se os colaboradores fraquejam perante qualquer adversidade ou pequena crise? Será que estamos perante um bom líder?

Um bom líder é aquele que procura desenvolver nos seus colaboradores o espírito de iniciativa e autonomia, que incentiva à resolução de problemas e pesquisa de soluções inovadoras, que os leva a sentirem-se seguros e confiantes, mesmo nas situações mais adversas.

Por isso, a função da liderança é produzir mais líderes e não mais seguidores.

Feita esta introdução, vamos ver ou rever alguns dos conceitos fundamentais, bem como algumas sugestões práticas para liderar correctamente o processo de avaliação do desempenho.

3.5.1 - CONCEITO DE LIDERANÇA Inúmeros autores têm-se dedicado ao tema, e há mesmo quem defenda que existem tantas definições como investigadores sobre o assunto. Eis duas dessas definições:

Definições de liderança “O processo de influenciar as actividades de um indivíduo ou grupo no sentido de deles obter esforços que permitam o alcance de metas numa dada situação.” (Hersey & Blanchard, 1988) “Um processo de influência que afecta a interpretação dos eventos pelos seguidores, a escolha dos objectivos para a organização ou grupo, a organização das actividades para o alcance dos objectivos, a motivação dos seguidores para cumprir os objectivos, a manutenção das relações de cooperação e de espírito de equipa, e a obtenção de apoio e cooperação das pessoas exteriores ao grupo ou organização.” (Yukl, 19947) Nestas duas definições, surge uma ideia transversal: liderança implica sempre um processo de relacionamento eficaz entre o líder e os restantes elementos do grupo, como se a liderança fosse uma espécie de corrente que necessita de dois pólos: líderes e seguidores. Sem eles não há circulação da energia, não há liderança.

Insiste-se aqui na importância destes dois elementos da equação, pois, com alguma frequência, pensamos nos líderes de uma organização como uma espécie de superhomens com determinadas características de personalidade, capazes por si só, de determinar o sucesso ou insucesso do desempenho dos indivíduos, esquecendo por vezes o papel determinante das características de personalidade, das aptidões e das motivações dos seguidores (aspectos referidos nos pontos anteriores deste capítulo).

E

Exercício formativo

Pense um pouco sobre as pessoas que fazem parte da sua vida. Podem ser apenas do âmbito profissional ou pessoal. Encontre duas que considerem exercer sobre si um elevado grau de influência. Quem é que na sua vida o leva a realizar determinadas acções, algumas das quais nem sempre inteiramente da sua vontade?

7 Rego,Arménio - A Liderança nas organizações, Universidade de Aveiro, Aveiro, 1998

Será o superior hierárquico? O marido ou a mulher? Os filhos? No caso dos filhos é interessante ponderar na capacidade que eles têm de exercer influência sobre nós.

Quantas vezes somos levados a fazer coisas que muitas vezes nem queríamos fazer?

Que tipo de poder estará subjacente neste mecanismo de influência? Será o mesmo quando o nosso chefe nos pede para ficar a trabalhar fora de horas? Bom, provavelmente há algumas divergências e afinidades.

No caso dos filhos, esse é um poder pessoal que advém da relação pessoal de amor; no caso do chefe, a fonte poderá ser de duas naturezas: o poder legítimo decorrente da posição hierárquica que ocupa, mas também do facto de lhe reconhecermos competência técnica e também o poder da lealdade. Isto significa que um líder deverá conjugar em si mesmo dois tipos de poder: por um lado, a autoridade legal, mas por outro um poder pessoal (lealdade) que levará a que o sigam para atingirem os objectivos da organização.

Na verdade, quando assim não acontece, isto é, quando ao líder não é reconhecido o poder da competência técnica e os colaboradores não lhe são leais, estes ficam reduzidos a meros cumpridores de tarefas.

O

desempenho

profissional

dos

indivíduos é, por

isso

mesmo, fortemente condicionado

pelo

tipo de liderança exercido. O maior menor

empenho

aos

objectivos

definidos,

valores

face

o

comprometimento aos

ou

face

da

organização, bem como a dedicação com que cada indivíduo realiza as suas tarefas, estão por isso

fortemente condicionados pela qualidade da relação que o líder estabelece com ele.

3.5.2 - PAPEL DO LÍDER NO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO Claramente, a forma como cada chefia exerce a sua liderança, exerce um impacto directo no desempenho profissional dos seus colaboradores. Vejamos então qual o papel específico do líder no processo de avaliação do desempenho.

Papel do líder no processo de avaliação do desempenho Organizador: - Definir objectivos a atingir para cada colaborador, em consonância com os objectivos da organização; - Atribuição de tarefas; - Explicitar os padrões de exigência; - Clarificar as responsabilidades; - Atribuir os meios e os recursos; - Estabelecer prazos.

Facilitador/Tutor: - Fazer o acompanhamento; - Dar apoio; - Fornecer feedback periodicamente.

Avaliador: - Analisar o desempenho global;

- Reconhecer os pontos fortes e os pontos fracos, - Facilitar o desenvolvimento pessoal.

Percebe-se claramente a distinção entre papéis mais orientados para as tarefas concretas, relacionadas com a gestão das tarefas (organizar, definir objectivos, dirigir, controlar, avaliar) e com a gestão do relacionamento (reconhecer, dar apoio, motivar, etc.).

Relativamente a cada um destes papéis, iremos debruçar-nos especialmente sobre os que dizem respeito à definição de objectivos e atribuição de tarefas e responsabilidades.

No

tocante

à

gestão

do

relacionamento,

dedicar-nos-emos

às

formas

de

acompanhamento, reconhecimento e feedback. Vejamos então algumas sugestões práticas:

Definição de objectivos Em

muitas

objectivos

organizações,

os

relativamente

ao

profissional

são

desempenho

tarefa exclusiva dos responsáveis pelas

equipas

ou

chefias

de

departamento. Nesta situação, os responsáveis têm muitas vezes a ilusão de que comunicar aos seus colaboradores

quais

são

os

objectivos a atingir para esse ano, é suficiente para garantir a sua aceitação e para os conduzir a intenções de implementação.

Porém, a eficácia deste procedimento pode ser baixa ou incerta quando comparada com a estratégia de comunicar e negociar. A diferença funcional entre as duas formas de actuação é óbvia: na primeira, os objectivos são simplesmente transmitidos, com maior ou menor clareza, enquanto na segunda eles são objecto de acordo, através de formas

persuasivas de comunicação. Não se trata naturalmente de manipular os indivíduos, mas de apresentar os objectivos, apresentando argumentos válidos defensáveis, permitindo que o colaborador expresse a sua opinião.

Todos temos consciência de que a mudança, para a maior parte das pessoas, é factor suficiente de ansiedade e stress. Nessa medida, a apresentação de objectivos de desempenho pode configurar-se numa situação de mudança, especialmente quando se está a iniciar o processo de avaliação do desempenho na organização.

Existem alguns estudos que revelam que neste processo de mudança organizacional estão envolvidos três factores essenciais a ter em conta: Factor cognitivo – reconhecimento e compreensão dos requisitos dos objectivos a atingir e a justificação racional; Factor emocional – redução da ansiedade associada ao desconhecimento e desenvolvimento do sentimento de controlo; Factor comportamental – adesão às acções, implicando a aceitação dos objectivos de desempenho a atingir.

A Reter O envolvimento dos colaboradores e o acordo no processo de definição dos objectivos poderá fazer toda a diferença, dado que é um factor de motivação e orientação de esforços.

Importa que os objectivos de desempenho sejam explícitos e específicos. Quanto mais específica for a sua definição, mais permite ao colaborador regular a intensidade do esforço exigido para o atingir. Sendo específico, define com clareza o foco de aplicação do esforço e fornece uma base normativa para que o indivíduo possa monitorizar, medir e avaliar o seu grau de sucesso.

Por exemplo, dizer a um colaborador que durante o próximo ano deverá dar o seu melhor no atendimento ao público, poderá induzi-lo a que está a ter um bom desempenho (ele considera mesmo que está a dar o seu melhor), e simultaneamente, os colegas de trabalho e a chefia poderão ter uma visão crítica do mesmo, dado que os pontos de referência para a avaliação são subjectivos e dependentes do critério do superior hierárquico.

Finalmente, e conforme referimos no ponto relativo à motivação individual, importa que os objectivos de desempenho definidos sejam desafiantes, como forma de estimular o empenhamento e o comprometimento dos indivíduos. Os objectivos facilmente atingíveis desencadeiam

pouco

esforço

enquanto

que

os

claramente

irrealistas

geram

desmotivação e abandono da acção. Importa por isso que o responsável pela definição dos resultados a atingir conheça bastante bem as características e as competências de cada um dos seus colaboradores, adaptando-os à sua realidade concreta.

Para além da especificidade e do grau de dificuldade, a influência motivacional dos objectivos de desempenho dependem de quão próximos ou distantes eles são projectados no tempo. Sem alvos imediatos, as pessoas tendem a adiar as acções necessárias para os atingirem e a dispersar o seu esforço para outras actividades rotineiras do quotidiano. Talvez por isso ouvimos muitas vezes pessoas dizer que “só trabalham bem sob pressão do tempo”.

Em síntese Existem diversos mecanismos através dos quais os objectivos afectam o desempenho: -

Os objectivos direccionam a atenção das pessoas, destacando todas as actividades, com relevância para a sua realização;

-

Fomentam o esforço, quer se trate ou não de tarefas rotineiras;

-

Dependendo dos prazos estabelecidos, aumentam a persistência e a consistência da acção;

-

Conduzem ao incentivo de actualização, descoberta de conhecimentos e estratégias novas para lidar com as exigências das tarefas.

Este tema será alvo de maior desenvolvimento no capítulo III, quando se abordar o Sistema de Avaliação do Desempenho por Objectivos.

Atribuição

de

tarefas

e

clarificação

de

responsabilidades Tal como referimos no ponto anterior, a atribuição de tarefas e clarificação de responsabilidades inerentes, ganhará mais significado para o colaborador se for consultado e ouvido, de modo a ajustar os objectivos da organização aos dele. De igual forma, não fará sentido que o estabelecimento de prioridades de realização se faça sem o seu aval. Afinal, o colaborador deve ter um conhecimento e uma experiência de terreno que podem constituir uma mais-valia.

Por outro lado, importa que fiquem bem definidos os limites da autonomia do colaborador, que decisões pode e deve tomar sozinho, o que dependerá da autorização da chefia e em que situações o fará (rotineiras, reactivas, de crise). Naturalmente que além da própria natureza da função, importará aqui ter em conta as características de personalidade do colaborador, as suas competências e ainda o seu nível de maturidade Digamos que o grau de maturidade de cada indivíduo, joga aqui um papel determinante na atribuição da responsabilidade. Dois dos principais investigadores desta temática,8 definem os níveis de maturidade a ter em conta: Maturidade é a capacidade e a vontade das pessoas assumirem a responsabilidade pela orientação do seu próprio comportamento, e pode subdividir-se em duas componentes: a maturidade no trabalho e a maturidade psicológica.

8 Hersey e Blanchard

Maturidade no trabalho refere-se à capacidade em termos de conhecimento e treino necessários para desempenhar o trabalho, e é avaliada numa escala de quatro pontos: 1. pouca maturidade; 2. alguma maturidade; 3. bastante maturidade; 4. muita maturidade.

Maturidade psicológica refere-se ao querer ou à vontade, o que pressupõe autoconfiança e dedicação, e é também avaliada numa escala de quatro pontos: 1. raramente; 2. às vezes; 3. frequentemente; 4. geralmente.

Assim, o nível de maturidade de cada indivíduo (no trabalho + psicológica), pode assumir quatro estádios: M1 – pessoas que demonstram incapacidade para realizar as tarefas e ao mesmo tempo falta de vontade para assumir responsabilidades; M2 – indivíduos com capacidade insuficiente de realização, embora algumas vezes demonstrem vontade; têm alguma motivação, mas carecem de competências necessárias para a realização das tarefas e assunção de um nível maior de responsabilidade; M3 – pessoas com bastante capacidade de realização mas com níveis de motivação por vezes instáveis, nem sempre respondendo favoravelmente às solicitações do líder; M4 – indivíduos com um elevado grau de capacidade de realização e competências, com muita vontade de fazer o que lhes é solicitado.

Em síntese Seguem-se algumas regras práticas para a atribuição de tarefas e clarificação de responsabilidades: -

Ter em consideração as características da função, as competências e ainda o nível de maturidade do colaborador antes da atribuição de tarefas e responsabilidades;

-

Para indivíduos com níveis de maturidade baixa, explicar de modo claro e numa linguagem acessível ao colaborador, as tarefas que lhe são atribuídas: o que ele deve fazer; quando o deve fazer; como deve fazer; que resultados se espera que ele atinja.

-

Para indivíduos com nível de maturidade elevada, ouvir e sugerir quanto à forma de organização das tarefas e permitir autonomia nas decisões;

-

Não esquecer contudo que, em última instância, é o superior hierárquico que deverá assumir a responsabilidade pelos erros cometidos pela sua equipa;

-

Efectuar um maior ou menor acompanhamento e monitorização das realizações, dependendo do grau de maturidade e competências do colaborador: se uns necessitam de acompanhamento regular, outros podem sentir-se sufocados pela pressão excessiva da presença do superior.

Fazer o acompanhamento Recordemos o filme “May Fair Lady”. Conta a história de uma florista das classes mais baixas de Londres, que tinha um sotaque brejeiro horrível, que em português se podia traduzir pela utilização de expressões como: “Cós diabos!”; “Ah-ah-ãi-ãi-ah-ah-êêêna!”,

“Incaminharam-se

para o ótocarro”, “Mas atão”, “Inté podia morrer”, “Portantos a gente vamos à paia”, etc. Apesar da tarefa

ser

considerada

por

muitos

como

impossível, um professor de fonética decide ensinar a florista e transformá-la numa lady. Ao contrário do que muitos afirmavam, a missão foi bem sucedida, porque este homem a viu como tal e assim deu vida à lady que existia dentro dela. Foi a expectativa positiva daquele professor que conseguiu que a profecia se cumprisse.

Este fenómeno é designado por Efeito Pigmalião, ou ainda Efeito Rosenthal (por ter sido descoberto por um investigador com o mesmo nome), e pode ser descrito como o efeito da indução de expectativas sobre o comportamento de um líder e dos respectivos colaboradores.

Os seus efeitos no desempenho dos colaboradores podem ser devido a factores como: maior atenção visual do líder, mais contactos e elogios, mais estímulos positivos, entre outros. Em suma, o Efeito Pigmalião significa que os colaboradores têm melhores desempenhos quando os chefes depositam neles elevadas expectativas” 9.

Nesse sentido, importa manter as expectativas altas relativamente aos colaboradores, fazendo um adequado acompanhamento, em especial daqueles que revelam maiores fragilidades no desempenho profissional.

9 CUNHA et al. - Manual de Comportamento Organizacional e Gestão, RH editores, Lisboa, 2003

Mas atenção, acompanhar não é sinónimo de vigiar ou controlar! Mas antes acompanhar as progressões face aos objectivos definidos para o desempenho, identificar problemas e obstáculos que estarão na origem das falhas, auxiliar o colaborador a criar alternativas e planos de acção para ultrapassar os problemas, melhorar a compreensão relativamente ao contexto do trabalho, e realçar a importância do seu contributo para os objectivos da organização.

Eis então algumas sugestões de como realizar o acompanhamento dos colaboradores: Identificar as necessidades de formação das pessoas, comparando o que sabem com o que deviam saber; Explicar as razões pelas quais devem fazer formação; Encorajar os elementos da equipa a ensinarem-se

mutuamente,

dando

o

exemplo; Ajudar os colaboradores a aprender com as próprias experiências, assumindo que para aprender é preciso errar; Mostrar publicamente os sucessos e competências excepcionais. Promover a reputação e motivá-la; Ser um exemplo para os colaboradores: mostrar interesse em aprender, fornecer informações e conhecimentos úteis, procurar ser competente, sério e empenhado.

Dar feedBack10 Nas

mais

variadas

organizacionais comportamentos

e

situações

sociais, das

os

pessoas

necessitam de ser reforçados de

10 Adaptado de GONÇALVES DAS NEVES et al. - Manual de competências pessoais, interpessoais e instrumentais, Ed.Sílabo, Lisboa, 2006

forma a potenciar o sentido da adequação e do desempenho.

Tal reforço só é possível pelo uso adequado do feedback, quer em termos de dar, quer em termos de receber. Isto significa que a forma como se dá feedback a alguém é extremamente importante, na medida em que, quando correctamente usado, pode contribuir para aumentar a sua autoconfiança, melhorar o clima de relacionamento interpessoal e sobretudo é um poderoso meio de incentivo aos comportamentos positivos e inibidor de comportamentos negativos ou a corrigir.

A partir de estudos11 realizados sobre o impacto do feedback na avaliação do desempenho, concluiu-se que “em mais de um terço dos casos o feedback tem como efeito uma diminuição do desempenho e que quando os indivíduos recebem feedback negativo, a maior parte das vezes sentem-se mais desencorajados e desmotivados do que motivados a melhorar o seu comportamento”.

Claramente, é “o feitiço a virar-se contra o feiticeiro”. Ou seja, o feedback dado, porque utilizado de forma incorrecta, em mais de um terço dos casos teve efeitos negativos e nos casos de feedback negativo (crítica), funcionou exactamente ao contrário do que se pretendia.

Por isso, é necessário que se cumpram algumas regras relativamente à forma de fornecer feedback positivo e negativo. Por exemplo, dizer a alguém “Muito bem. Fez um bom trabalho!”, pode ser agradável de ouvir, mas não dá ao colaborador informações claras e objectivas sobre o seu desempenho. O que ele necessita ouvir é o que fez bem que deu origem ao elogio, para que possa continuar no futuro a repetir o comportamento manifestado.

Do mesmo modo, quando se dá um feedback negativo, quem o recebe necessita de saber rigorosamente aquilo em que errou, ou qual a falha que cometeu. Dizer apenas “Que disparate! Você tornou a cometer o mesmo erro!”, não dá informação concreta que permita ao colaborador corrigir as suas acções no futuro.

11 KLUGER e DENISI (1996), cit. por GONÇALVES DAS NEVES et al. - Manual de competências pessoais, interpessoais e instrumentais, Ed.Silabo, Lisboa, 2006

A Reter O feedback positivo não deve ser confundido com o elogio, da mesma forma que o feedback negativo não é o mesmo que criticar.

Antes de passarmos a dar algumas sugestões práticas para dar feedback de forma adequada, importa ainda analisarmos um outro aspecto: o chamado fenómeno do feedback gap.

Nunca lhe aconteceu pensar que “se eles não sabem, por que é que não perguntam?”

Certamente muitos erros e omissões poderiam ser evitados, caso os colaboradores, quando sentissem dúvidas relativamente ao correcto desempenho das funções, consultassem o seu superior hierárquico. Mas então por que razão isso não acontece?

Em primeiro lugar, porque muitas das chefias não sabem dar feedback de modo construtivo, seja por excessiva exigência, intolerância aos erros, ou mesmo algum desconforto em fazer críticas.

Desta forma, surge uma espécie de reacção em cadeia, designada então por feedback gap, em que chefia e subordinado se reforçam mutuamente a não dar

nem

receber

feedback

relativamente

ao

desempenho profissional.

Por

detrás

destes

fenómenos,

estão

razões

relacionadas com ambas as partes.

Por parte do subordinado, que se sente inibido em solicitar feedback porque considera

haver mais prejuízos do que benefícios, pode ser confrontado com ameaças à sua reputação (fazer figura de incompetente) e à sua auto-estima, e permite-lhe manter a aparência de consistência e de trabalhador com elevada reputação.

Quanto ao superior hierárquico, são as suas características de personalidade que concorrem para a existência deste fenómeno. Caso seja um chefe com elevada intolerância face aos erros e falhas de desempenho, e muito propenso a reagir de forma emocionalmente descontrolada, tenderá a evitar fornecer feedback. Provavelmente quando o fizer, será num verdadeiro acesso de fúria, causando assim mais prejuízos do que benefícios.

Já um chefe menos exigente e simultaneamente mais controlado emocionalmente, terá tendência para adiar o momento de dar feedback negativo, delegando a tarefa, ou simplesmente evitando-o.

Como é evidente, tais situações, em nada contribuem para melhorar o desempenho dos colaboradores, uma vez que os “erros são varridos para debaixo do tapete” e não encarados e resolvidos de forma aberta e franca.

Vejamos então algumas sugestões para fornecer feedback positivo e negativo, de forma adequada:

ORIENTAÇÕES SOBRE FEEDBACK CONSTRUTIVO

INCORRECTO

CORRECTO

Ser claro e objectivo acerca do que pretende dizer. Não perder de vista que  “Isto não está nada de o objectivo é a melhoria do jeito.” desempenho.  “Neste departamento

Ser directo. Não fazer insinuações. Ir directo ao assunto, sem contudo ser agressivo.

nunca ninguém chega a horas. Isto mais parece um recreio do que uma reunião de trabalho...”



“Parece-me que está com dificuldades na elaboração do relatório. Posso ajudálo?”



“Alberto, gostaria que chegasse a horas às reuniões. Desta forma, está a perturbar os trabalhos.”

“Carlos, gostei muito da forma como resolveu aquele conflito. Soube ouvir, demonstrou empatia  “Muito parabéns. Você e capacidade de é o maior!”

Ser específico. Especificar os argumentação.” comportamentos positivos e negativos a  “Não me parece que o  “Carlos, mais uma vez que se faz referência. seu comportamento o seu atraso seja o mais correcto.” comprometeu o início da reunião. Peço-lhe que não abuse da flexibilidade que lhe é dada.”  “Alberto, ouvi-o há  “Você de facto não pouco a falar com um tem mesmo jeito para Ser descritivo nas críticas. Criticar os cliente num tom de lidar com clientes. É actos, não a pessoa. voz impróprio. Pode insensível e explicar-me o que se arrogante!” passa?”

“Alberto, este relatório,  “É incrível, você está tal como anteriores que no serviço há vários fez, não cumpre o prazo Ser oportuno. Fornecer feedback logo meses e nunca estabelecido que como após a ocorrência do acontecimento. consegue entregar um sabe é até ao dia 8 de relatório a tempo.” cada mês. Passa-se alguma coisa?” 

Ser flexível. Por vezes, é preciso esperar por melhor oportunidade. Caso contrário, pode distrair o colaborador de uma actividade importante, ou afectar ainda mais o seu estado emocional.

Evitar culpabilizar ou embaraçar. As afirmações culpabilizadoras ou embaraçosas, são quase sempre, contraproducentes. Em vez de corrigir um comportamento, podem levar à resistência. Fornecer sempre o feedback negativo em privado.

“Está numa crise de

nervos? Não é para menos, acabou de dar cabo da fotocopiadora!”

“Você foi bruto e arrogante com o cliente. Até os seus colegas estão de boca aberta!”

“Apercebi-me que hoje de manhã danificou a fotocopiadora do serviço. Espero que já esteja mais calmo.

Pedia-lhe que tivesse mais cuidado! Como sabe, prejudicou o funcionamento do serviço... O que poderemos fazer para que tal não se repita?”

“Chegue por favor ao meu gabinete. Acabei de presenciar uma situação muito desagradável. Pode explicar-me o que se passou?”

Em síntese O feedback deve cingir-se ao modo como o colaborador realiza o trabalho, incluindo a possibilidade de dar orientações precisas, tais como redefinir objectivos e prazos, fornecer instruções concretas de procedimentos e formas de actuação adequadas à situação. Por outro lado, o feedback, seja positivo ou negativo, nunca deverá incidir sobre as características pessoais do indivíduo. Poderá configurar uma tentativa de manipulação ou representar uma ameaça à sua auto-estima.

Dar apoio Quando falamos de apoio, seja no contexto profissional ou pessoal, estamos a falar de auxílio, atitude amigável, compreensão, escuta. No fundo, dar apoio aos colaboradores, passa por “ser um ombro amigo” nas situações mais difíceis. Claro que poderemos assumir uma postura mais distante ou até considerar que isso não faz parte do papel de um superior hierárquico, mas sem dúvida que fará do de um bom líder.

O apoio afectivo por parte do líder aos seus colaboradores, ajuda a criar e manter um clima de relacionamento interpessoal afável, permitindo-lhe assim influenciar mais eficazmente, aumentar a satisfação dos indivíduos e lidar mais facilmente com o stress.

Um bom relacionamento interpessoal entre chefia e colaboradores, bem como entre os próprios colegas, só trará vantagens para o desempenho individual e, por consequência, para a organização.

Confira agora algumas sugestões para apoiar de forma eficaz.

Sugestões para apoiar de forma eficaz - Mostrar uma atitude positiva perante os colaboradores e demonstrar interesse genuíno pelas preocupações e necessidades destes; - Procurar desenvolver a capacidade de escuta e empatia (colocar-se no lugar do outro); - Fazer uma liderança do tipo “walking around”, isto é, manter o hábito de se deslocar aos postos de trabalho dos colaboradores; - Festejar os sucessos obtidos pelos os colaboradores e reconhecer publicamente os méritos destes;

- Procurar criar formas de convívio extra organização, tais como almoços de aniversário.

- Ser um chefe “de porta aberta”, demonstrando disponibilidade, especialmente em momentos difíceis.

Fonte: Adaptado de Manual Prático de Avaliação de Desempenho, DSFAF, 2005