Liderança e Gestão de Conflitos_Módulo-I-Sessão1 by Nova Etapa

LIDERANÇA E GESTÃO DE CONFLITOS MÓDULO I

LIDERANÇA SESSÃO 1 www.nova-etapa.pt

Mód. I – Liderança – Sessão 1

Liderança e Gestão de Conflitos

FICHA TÉCNICA

TÍTULO Liderança e Gestão de Conflitos

AUTORIA, COORDENAÇÃO GERAL E PEDAGÓGICA E CONCEÇÃO GRÁFICA Nova Etapa – Consultores em Gestão e Recursos Humanos, Lda.

ANO DE EDIÇÃO 2012

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ÍNDICE

I. OBJETIVOS PEDAGÓGICOS GERAIS

II. CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS GLOBAIS

III. INTRODUÇÃO

IV. DESENVOLVIMENTO DE CONTEÚDOS Módulo I – Liderança – Sessão 1

Objetivos Pedagógicos

Conteúdos Programáticos

1. Liderança – Fontes de Poder

1.1. Estilos de Liderança

2. Perfil e Competências do Líder de Sucesso

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I. OBJETIVOS PEDAGÓGICOS GERAIS • Distinguir tipos e fontes de poder; • Identificar e caracterizar estilos de liderança; • Identificar as principais características do líder de sucesso; • Caracterizar uma Equipa Eficaz; • Identificar os Benefícios e Obstáculos do Trabalho em Equipa; • Definir conceito de Conflito; • Identificar consequências do conflito na organização; • Identificar as etapas do processo de gestão dos conflitos; • Selecionar estratégias de acordo com a situação e a análise prévia; • Reconhecer alguns dos princípios fundamentais da negociação; • Atitude Assertiva para a Resolução de Conflitos.

II. CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS GLOBAIS • Liderança e Fontes de Poder; • Estilos de Liderança; • Características de uma Equipa Eficaz; • Benefícios e Obstáculos do Trabalho em Equipa; • Motivação de uma Equipa; • Conceito de Conflitos; • Etapas do processo de gestão dos conflitos; • As estratégias de acordo com a situação e a análise prévia; • Princípios fundamentais da negociação.

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III.

INTRODUÇÃO

Este manual proporcionar-lhe-á o contacto com aspetos fundamentais para uma liderança bem sucedida. Tal como o conceito de liderança, serão igualmente apresentadas as diferentes fontes de poder que todos os líderes deverão gerir adequadamente e utilizar com mestria, na relação com os seus colaboradores. Serão confrontados os conceitos de liderança e chefia, e evidenciado o papel do líder para a eficácia do trabalho em equipa. Proceder-se-á à comparação dos diferentes estilos de liderança e aos seus efeitos na eficácia dos colaboradores e nos resultados da empresa e, ainda, serão abordadas as principais variáveis influenciadoras do comportamento do líder, bem como a preponderância do relacionamento e da gestão das emoções na gestão eficaz dos colaboradores. De facto, a atual organização do trabalho exige o trabalho em equipa. Hoje em dia não se consegue imaginar trabalhar de outra forma. A necessidade de partilha é um imperativo. Precisamos uns dos outros para sobreviver em termos profissionais. É fácil falar-se em equipas, exaltar-se o valor da equipa e do seu trabalho conjunto. É mais difícil fazer com que as equipas reais, na prática e todos os dias, funcionem de forma eficaz, satisfazendo as necessidades de cada um em particular, de todos em geral e da organização em que estão inseridos. Discutir valores como cooperação, solidariedade, comunicação, espírito de grupo, ou outros relacionados, passaram a ser questões fundamentais para quem se preocupa com o seu desenvolvimento profissional e, porque não dizer, também pessoal. Trabalhar bem em equipa pode ser uma forma de nos tornarmos melhores pais, melhores amigos, melhores pessoas.

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Este manual procura dar algumas pistas nesse sentido. Pensamos que o caminho se faz pela tomada de consciência mais exata dos fenómenos decorrentes do trabalho em equipa, do reconhecimento do impacto do nosso comportamento nos outros, e dos outros na nossa atuação, bem como da sua importância para o desenvolvimento e crescimento das organizações. Esta é apenas a primeira etapa. As seguintes e novas etapas alcançar-se-ão trabalhando.

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IV.

DESENVOLVIMENTO DE CONTEÚDOS

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OBJETIVOS PEDAGÓGICOS No final desta sessão deverá ser capaz de: • Distinguir tipos e fontes de poder; • Identificar e caracterizar estilos de liderança; • Identificar as principais características do líder de sucesso.

CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS • Liderança e Fontes de Poder; • Estilos de Liderança.

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LIDERANÇA – FONTES DE PODER

É melhor ser amado ou temido, ou o inverso?” Príncipe, de Maquiavel O papel de liderança está sempre associado ao exercício da influência, ou seja, ao modo como o líder influência e os seguidores são influenciados. Existe então aqui um tipo particular de relação de poder, em que os seguidores reconhecem no líder o direito de dirigir o grupo. O poder é, por isso, a capacidade potencial para exercer influência sobre os outros, ou seja, a forma de levar as pessoas a fazer aquilo que se pretende. Esta capacidade de exercer influência sobre os outros advém de várias fontes de poder e que se agrupam em dois tipos distintos (quadro n.º 1):

Quadro n.º 1 – Tipos e Fontes de poder Tipo de poder Poder de posição

Poder pessoal

Fontes de poder 

Poder legítimo ou decorrente da posição hierárquica



Poder coercivo ou poder da recompensa e da punição



Poder

competência

técnica

conhecimentos especializados 

Poder de referência (amizade/lealdade)



Carisma

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decorrente

dos

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O tipo de poder que cada líder exerce em cada uma

das

situações,

características

dependerá

personalidade,

das

suas

sua

autopercepção, da perceção dos outros com quem se relaciona (seus liderados e líderes) e ainda da atitude que assume perante os objetivos da própria organização onde está inserido. Em relação aos dois tipos de poderes mencionados Henri Fayol 1, em 1956, afirmou que: “Podemos distinguir num chefe a sua autoridade estatutária, que diz respeito à empresa, e a sua autoridade pessoal, que consiste na inteligência, nos seus conhecimentos, na sua experiência, nos seus valores morais. Para um bom chefe, a autoridade pessoal é o complemento indispensável da autoridade estatutária.” Estamos por isso perante uma realidade complexa e multifacetada que terá de ser analisada sob diversas dimensões, que não se limitam ao tipo de colaboradores e situações de trabalho, mas que também devem incluir variáveis como: a) Configurações organizacionais diferentes; b) Ciclo de vida das organizações; c) Culturas organizacionais e nacionais diferenciadas; d) Vários níveis a que a liderança é exercida.

1.1. ESTILOS DE LIDERANÇA

A abordagem situacional (Hersey e Blanchard) consiste no desenvolvimento de um modelo de análise do comportamento dos líderes de acordo com o nível de maturidade dos colaboradores. De acordo com esta perspetiva,

eficácia

liderança

depende

adequação do estilo de liderança ao grau de maturidade dos subordinados. 1

Fonte primária Hersey,P. & Blanchard, K. – Psicologia para administradores. EPU: S. Paulo, 1986, cit por Correia, Jesuíno. Processos de Liderança. Livros Horizonte: Lisboa, 1987

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Antes de analisarmos com mais pormenor as implicações deste estilo de liderança, convém previamente definirmos o que se entende por maturidade. Maturidade é a capacidade e a vontade das pessoas assumirem a responsabilidade pela orientação do seu próprio comportamento, e pode subdividir-se ainda em duas componentes: a maturidade no trabalho e a maturidade psicológica.

Maturidade no trabalho refere-se à capacidade em termos de conhecimento e treino necessário para desempenhar o trabalho, e é avaliada numa escala de quatro pontos: 1. pouca maturidade; 2. alguma maturidade; 3. bastante maturidade; 4. muita maturidade.

Maturidade psicológica refere-se ao querer ou à vontade, o que pressupõe autoconfiança e dedicação, e é também avaliada numa escala de quatro pontos: 1. raramente; 2. às vezes; 3. frequentemente; 4. geralmente.

Ainda de acordo com os mesmos autores, o nível de maturidade (no trabalho + psicológica) dos indivíduos pode assim assumir quatro estádios:



M1 - pessoas que demonstram incapacidade para realizar as tarefas e ao mesmo tempo falta de vontade para assumir responsabilidades;



M2 – indivíduos ainda com insuficiente capacidade de realização, mas que algumas vezes demonstram vontade; têm alguma motivação mas carecem de competências necessárias para a realização das tarefas e assunção de um nível maior de responsabilidade;

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

M3 - pessoas com bastante capacidade de realização mas com níveis de motivação por vezes instáveis, nem sempre respondendo favoravelmente às solicitações do líder;



M4 - pessoas com um elevado grau de capacidade de realização e de competências e com muita vontade de fazer o que lhes é solicitado.

Tomando agora os vários estágios de maturidade dos colaboradores, é possível definir quatro estilos de liderança específicos e adequados a cada situação: 

S1 - Dirigir (alta orientação para a tarefa e baixo relacionamento) - O líder define os papéis e informa os subordinados sobre as tarefas, quando e como executá-las. Há, por isso, uma grande ênfase no comportamento diretivo;



S2 - Persuadir/vender (alta orientação para as tarefas e alto relacionamento com as pessoas) - O líder fornece comportamento diretivo e de apoio aos subordinados para que as tarefas possam ser executadas conforme ele as definiu e estruturou;



S3 - Participar (baixa ênfase na estruturação das tarefas e alto nível de relacionamento com as pessoas) - O processo de decisão é partilhado, sendo o papel principal do líder o de facilitador e comunicador;



S4 - Delegar (baixa ênfase na estruturação das tarefas e baixo nível de relacionamento com as pessoas) - O líder dá escassa direção aos colaboradores. Este estilo só é adequado quando os colaboradores são realmente capazes de desenvolver o trabalho e têm elevados níveis de motivação para fazer o que lhes é solicitado.

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Na figura seguinte apresentam-se os vários estilos de liderança combinados com os níveis de maturidade dos colaboradores. Nela se pode verificar que, sempre que os colaboradores atingem elevados graus de maturidade, o líder diminui o controlo sobre as atividades, diminuindo também o comportamento de relacionamento. Neste pressuposto, qualquer estilo é eficaz, desde que adequado à maturidade dos subordinados. Por mera curiosidade e através de estudos levados a cabo pelo Prof. Correia Jesuíno sobre a realidade empresarial portuguesa, verificaram-se como mais frequentes os estilos S1, seguidos pelos S2 e S3, e muito raramente o S4, o que poderá ser indicador de uma significativa falta de capacidade para delegar por parte dos gestores portugueses. Modelo situacional de Hersey e Blanchard Elevado Elevado

comportamento

comportamento de

relacionamento e

baixo comportamento de tarefa

elevado

comportamento

Relacionamento

orientado para a tarefa

Baixo

comportamento

orientado para o

relacionamento e

baixo

elevado

comportamento

orientado para a

tarefa

Elevado M4

Moderado M3

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Baixo M1

Maturidade dos colaboradores

Comportamento de tarefa

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Dessa forma, a liderança situacional possui a dinâmica que lhe faculta o ajuste do estilo à necessidade do grupo. No quadro nº. 2 apresentam-se as opções apropriadas levando-se em consideração o nível de maturidade do colaborador (ou do grupo).

Quadro n.º 2 - Estilos de liderança a assumir de acordo com a maturidade dos colaboradores

Maturidade Quadrante do colaborador

Estilo de liderança

Dirigir

Centrada no Líder

Baixo/alta

Persuadir

Centrada no líder com diálogo e/ou explicação ao colaborador

Alto/alta

Alto/baixa

Baixo/baixa

Baixa Baixamoderada

Tomada de decisão

Moderada-alta Participar

Partilhada entre líder e colaborador ou colaborador incentivado pelo líder

Alta

Centrada no colaborador

Delegar

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Relacionamento/ tarefa

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2. PERFIL E COMPETÊNCIAS DO LÍDER DE SUCESSO Uma das questões mais debatidas, tanto no mundo da psicologia das organizações como no dos recursos humanos, é saber quem tem perfil de líder. Será que se nasce com as competências necessárias à liderança ou, pelo contrário, essas características podem ser aprendidas?

A ideia de que as características de liderança eram algo com que se nascia, tem vindo a ser posta de parte. Hoje em dia, as competências exigidas por um mundo em rapidíssima mutação fazem com que as principais características do líder sejam a capacidade de adaptação à mudança e a capacidade de aprendizagem. Todas as restantes competências, sejam elas teóricas, técnicas ou relacionais, podem ser aprendidas e desenvolvidas.

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Quadro n.º 3 - Características do líder para alcançar a eficiência

CARACTERÍSTICAS

Energia,

ATINGIR A EFICÁCIA/SUCESSO



Resistência ao

“sobreviver” às adversidades, à competição, a longas horas de trabalho

Stress



Tenacidade/



estar disponível para lidar com confrontos e conflitos lutar por metas distantes, ultrapassar obstáculos, assegurar que as mudanças são efetuadas

/Persistência 

agir em vez de reagir



fazer escolhas, tomar decisões que conduzam à mudança

Autoconfiança



enfrentar situações e momentos de crise, atuando decididamente

Atitude positiva



acreditar que se pode influenciar o próprio destino de forma positiva;

Iniciativa

acreditar que as mudanças são possíveis

(proactivo) Honestidade/



negociar

/Integridade Competências



relacionais e sociais (empatia,

criar, manter e desenvolver relações de cooperação com os subordinados, pares e superiores



capacidade de escutar e

fazer com que as outras pessoas confiem, lhe sejam leais, aceitem

ser persuasivo e capaz de se adaptar às estratégias de influência mais eficazes



resolver construtivamente os conflitos



obter, integrar e interpretar grandes quantidades de dados, de

comunicar) Competências cognitivas

informação, mesmo em tempo de rápidas mudanças tecnológicas

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