Liderança e Gestão de Conflitos_Módulo-I-Sessão1

LIDERANÇA E GESTÃO DE CONFLITOS MÓDULO I

LIDERANÇA SESSÃO 1 www.nova-etapa.pt

Mód. I – Liderança – Sessão 1

Liderança e Gestão de Conflitos

FICHA TÉCNICA

TÍTULO Liderança e Gestão de Conflitos

AUTORIA, COORDENAÇÃO GERAL E PEDAGÓGICA E CONCEÇÃO GRÁFICA Nova Etapa – Consultores em Gestão e Recursos Humanos, Lda.

ANO DE EDIÇÃO 2012

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Liderança e Gestão de Conflitos

ÍNDICE

I. OBJETIVOS PEDAGÓGICOS GERAIS

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II. CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS GLOBAIS

4

III. INTRODUÇÃO

5

IV. DESENVOLVIMENTO DE CONTEÚDOS Módulo I – Liderança – Sessão 1

7

Objetivos Pedagógicos

7

Conteúdos Programáticos

7

1. Liderança – Fontes de Poder

8

1.1. Estilos de Liderança

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2. Perfil e Competências do Líder de Sucesso

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I. OBJETIVOS PEDAGÓGICOS GERAIS • Distinguir tipos e fontes de poder; • Identificar e caracterizar estilos de liderança; • Identificar as principais características do líder de sucesso; • Caracterizar uma Equipa Eficaz; • Identificar os Benefícios e Obstáculos do Trabalho em Equipa; • Definir conceito de Conflito; • Identificar consequências do conflito na organização; • Identificar as etapas do processo de gestão dos conflitos; • Selecionar estratégias de acordo com a situação e a análise prévia; • Reconhecer alguns dos princípios fundamentais da negociação; • Atitude Assertiva para a Resolução de Conflitos.

II. CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS GLOBAIS • Liderança e Fontes de Poder; • Estilos de Liderança; • Características de uma Equipa Eficaz; • Benefícios e Obstáculos do Trabalho em Equipa; • Motivação de uma Equipa; • Conceito de Conflitos; • Etapas do processo de gestão dos conflitos; • As estratégias de acordo com a situação e a análise prévia; • Princípios fundamentais da negociação.

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III.

INTRODUÇÃO

Este manual proporcionar-lhe-á o contacto com aspetos fundamentais para uma liderança bem sucedida.

Tal como o conceito de liderança, serão igualmente apresentadas as diferentes fontes de poder que todos os líderes deverão gerir adequadamente e utilizar com mestria, na relação com os seus colaboradores.

Serão confrontados os conceitos de liderança e chefia, e evidenciado o papel do líder para a eficácia do trabalho em equipa.

Proceder-se-á à comparação dos diferentes estilos de liderança e aos seus efeitos na eficácia dos colaboradores e nos resultados da empresa e, ainda, serão abordadas as principais variáveis influenciadoras do comportamento do líder, bem como a preponderância do relacionamento e da gestão das emoções na gestão eficaz dos colaboradores.

De facto, a atual organização do trabalho exige o trabalho em equipa.

Hoje em dia não se consegue imaginar trabalhar de outra forma. A necessidade de partilha é um imperativo. Precisamos uns dos outros para sobreviver em termos profissionais. É fácil falar-se em equipas, exaltar-se o valor da equipa e do seu trabalho conjunto. É mais difícil fazer com que as equipas reais, na prática e todos os dias, funcionem de forma eficaz, satisfazendo as necessidades de cada um em particular, de todos em geral e da organização em que estão inseridos.

Discutir valores como cooperação, solidariedade, comunicação, espírito de grupo, ou outros relacionados, passaram a ser questões fundamentais para quem se preocupa com o seu desenvolvimento profissional e, porque não dizer, também pessoal.

Trabalhar bem em equipa pode ser uma forma de nos tornarmos melhores pais, melhores amigos, melhores pessoas.

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Este manual procura dar algumas pistas nesse sentido. Pensamos que o caminho se faz pela tomada de consciência mais exata dos fenómenos decorrentes do trabalho em equipa, do reconhecimento do impacto do nosso comportamento nos outros, e dos outros na nossa atuação, bem como da sua importância para o desenvolvimento e crescimento das organizações.

Esta é apenas a primeira etapa. As seguintes e novas etapas alcançar-se-ão trabalhando.

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IV.

DESENVOLVIMENTO DE CONTEÚDOS

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OBJETIVOS PEDAGÓGICOS No final desta sessão deverá ser capaz de: • Distinguir tipos e fontes de poder; • Identificar e caracterizar estilos de liderança; • Identificar as principais características do líder de sucesso.

CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS • Liderança e Fontes de Poder; • Estilos de Liderança.

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1.

LIDERANÇA – FONTES DE PODER

É melhor ser amado ou temido, ou o inverso?”

Príncipe, de Maquiavel O papel de liderança está sempre associado ao exercício da influência, ou seja, ao modo como o líder influência e os seguidores são influenciados. Existe então aqui um tipo particular de relação de poder, em que os seguidores reconhecem no líder o direito de dirigir o grupo. O poder é, por isso, a capacidade potencial para exercer influência sobre os outros, ou seja, a forma de levar as pessoas a fazer aquilo que se pretende.

Esta capacidade de exercer influência sobre os outros advém de várias fontes de poder e que se agrupam em dois tipos distintos (quadro n.º 1):

Quadro n.º 1 – Tipos e Fontes de poder Tipo de poder Poder de posição

Poder pessoal

Fontes de poder 

Poder legítimo ou decorrente da posição hierárquica



Poder coercivo ou poder da recompensa e da punição



Poder

da

competência

técnica

conhecimentos especializados 

Poder de referência (amizade/lealdade)



Carisma

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decorrente

dos

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O tipo de poder que cada líder exerce em cada uma

das

situações,

características

de

dependerá

personalidade,

das

suas

da

sua

autopercepção, da perceção dos outros com quem se relaciona (seus liderados e líderes) e ainda da atitude que assume perante os objetivos da própria organização onde está inserido.

Em relação aos dois tipos de poderes mencionados Henri Fayol 1, em 1956, afirmou que: “Podemos distinguir num chefe a sua autoridade estatutária, que diz respeito à empresa, e a sua autoridade pessoal, que consiste na inteligência, nos seus conhecimentos, na sua experiência, nos seus valores morais. Para um bom chefe, a autoridade pessoal é o complemento indispensável da autoridade estatutária.”

Estamos por isso perante uma realidade complexa e multifacetada que terá de ser analisada sob diversas dimensões, que não se limitam ao tipo de colaboradores e situações de trabalho, mas que também devem incluir variáveis como: a) Configurações organizacionais diferentes; b) Ciclo de vida das organizações; c) Culturas organizacionais e nacionais diferenciadas; d) Vários níveis a que a liderança é exercida.

1.1. ESTILOS DE LIDERANÇA

A abordagem situacional (Hersey e Blanchard) consiste no desenvolvimento de um modelo de análise do comportamento dos líderes de acordo com o nível de maturidade dos colaboradores. De acordo com esta perspetiva,

a

eficácia

da

liderança

depende

da

adequação do estilo de liderança ao grau de maturidade dos subordinados.

1

Fonte primária Hersey,P. & Blanchard, K. – Psicologia para administradores. EPU: S. Paulo, 1986, cit por Correia, Jesuíno.

Processos de Liderança. Livros Horizonte: Lisboa, 1987

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Antes de analisarmos com mais pormenor as implicações deste estilo de liderança, convém previamente definirmos o que se entende por maturidade.

Maturidade é a capacidade e a vontade das pessoas assumirem a responsabilidade pela orientação do seu próprio comportamento, e pode subdividir-se ainda em duas componentes: a maturidade no trabalho e a maturidade psicológica.

Maturidade no trabalho refere-se à capacidade em termos de conhecimento e treino necessário para desempenhar o trabalho, e é avaliada numa escala de quatro pontos: 1. pouca maturidade; 2. alguma maturidade; 3. bastante maturidade; 4. muita maturidade.

Maturidade psicológica refere-se ao querer ou à vontade, o que pressupõe autoconfiança e dedicação, e é também avaliada numa escala de quatro pontos: 1. raramente; 2. às vezes; 3. frequentemente; 4. geralmente.

Ainda de acordo com os mesmos autores, o nível de maturidade (no trabalho + psicológica) dos indivíduos pode assim assumir quatro estádios:



M1 - pessoas que demonstram incapacidade para realizar as tarefas e ao mesmo tempo falta de vontade para assumir responsabilidades;



M2 – indivíduos ainda com insuficiente capacidade de realização, mas que algumas vezes demonstram vontade; têm alguma motivação mas carecem de competências necessárias para a realização das tarefas e assunção de um nível maior de responsabilidade;

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

M3 - pessoas com bastante capacidade de realização mas com níveis de motivação por vezes instáveis, nem sempre respondendo favoravelmente às solicitações do líder;



M4 - pessoas com um elevado grau de capacidade de realização e de competências e com muita vontade de fazer o que lhes é solicitado.

Tomando agora os vários estágios de maturidade dos colaboradores, é possível definir quatro estilos de liderança específicos e adequados a cada situação: 

S1 - Dirigir (alta orientação para a tarefa e baixo relacionamento) - O líder define os papéis e informa os subordinados sobre as tarefas, quando e como executá-las. Há, por isso, uma grande ênfase no comportamento diretivo;



S2 - Persuadir/vender (alta orientação para as tarefas e alto relacionamento com as pessoas) - O líder fornece comportamento diretivo e de apoio aos subordinados para que as tarefas possam ser executadas conforme ele as definiu e estruturou;



S3 - Participar (baixa ênfase na estruturação das tarefas e alto nível de relacionamento com as pessoas) - O processo de decisão é partilhado, sendo o papel principal do líder o de facilitador e comunicador;



S4 - Delegar (baixa ênfase na estruturação das tarefas e baixo nível de relacionamento com as pessoas) - O líder dá escassa direção aos colaboradores.

Este estilo só é adequado quando os colaboradores são realmente capazes de desenvolver o trabalho e têm elevados níveis de motivação para fazer o que lhes é solicitado.

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Na figura seguinte apresentam-se os vários estilos de liderança combinados com os níveis de maturidade dos colaboradores. Nela se pode verificar que, sempre que os colaboradores atingem elevados graus de maturidade, o líder diminui o controlo sobre as atividades, diminuindo também o comportamento de relacionamento. Neste pressuposto, qualquer estilo é eficaz, desde que adequado à maturidade dos subordinados.

Por mera curiosidade e através de estudos levados a cabo pelo Prof. Correia Jesuíno sobre a realidade empresarial portuguesa, verificaram-se como mais frequentes os estilos S1, seguidos pelos S2 e S3, e muito raramente o S4, o que poderá ser indicador de uma significativa falta de capacidade para delegar por parte dos gestores portugueses.

Modelo situacional de Hersey e Blanchard Elevado Elevado

comportamento

comportamento de

de

relacionamento e

relacionamento e

baixo comportamento de tarefa

elevado

S2

S3

comportamento

Relacionamento

orientado para a tarefa

S4

Baixo

Baixo

comportamento

comportamento

orientado para o

de

relacionamento e

relacionamento e

baixo

elevado

comportamento

comportamento

orientado para a

orientado para a

tarefa

tarefa

Elevado M4

Moderado M3

M2

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Baixo M1

Maturidade dos colaboradores

Comportamento de tarefa

S1

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Dessa forma, a liderança situacional possui a dinâmica que lhe faculta o ajuste do estilo à necessidade do grupo. No quadro nº. 2 apresentam-se as opções apropriadas levando-se em consideração o nível de maturidade do colaborador (ou do grupo).

Quadro n.º 2 - Estilos de liderança a assumir de acordo com a maturidade dos colaboradores

Maturidade Quadrante do colaborador

Estilo de liderança

M1

Dirigir

Centrada no Líder

Baixo/alta

Persuadir

Centrada no líder com diálogo e/ou explicação ao colaborador

Alto/alta

Alto/baixa

Baixo/baixa

M2

Baixa Baixamoderada

Tomada de decisão

M3

Moderada-alta Participar

Partilhada entre líder e colaborador ou colaborador incentivado pelo líder

M4

Alta

Centrada no colaborador

Delegar

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Relacionamento/ tarefa

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2. PERFIL E COMPETÊNCIAS DO LÍDER DE SUCESSO Uma das questões mais debatidas, tanto no mundo da psicologia das organizações como no dos recursos humanos, é saber quem tem perfil de líder. Será que se nasce com as competências necessárias à liderança ou, pelo contrário, essas características podem ser aprendidas?

A ideia de que as características de liderança eram algo com que se nascia, tem vindo a ser posta de parte. Hoje em dia, as competências exigidas por um mundo em rapidíssima mutação fazem com que as principais características do líder sejam a capacidade de adaptação à mudança e a capacidade de aprendizagem.

Todas as restantes competências, sejam elas teóricas, técnicas ou relacionais, podem ser aprendidas e desenvolvidas.

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Quadro n.º 3 - Características do líder para alcançar a eficiência

CARACTERÍSTICAS

Energia,

ATINGIR A EFICÁCIA/SUCESSO



Resistência ao

“sobreviver” às adversidades, à competição, a longas horas de trabalho

Stress



Tenacidade/



estar disponível para lidar com confrontos e conflitos lutar por metas distantes, ultrapassar obstáculos, assegurar que as mudanças são efetuadas

/Persistência 

agir em vez de reagir



fazer escolhas, tomar decisões que conduzam à mudança

Autoconfiança



enfrentar situações e momentos de crise, atuando decididamente

Atitude positiva



acreditar que se pode influenciar o próprio destino de forma positiva;

Iniciativa

acreditar que as mudanças são possíveis

(proactivo) Honestidade/



negociar

/Integridade Competências



relacionais e sociais (empatia,

criar, manter e desenvolver relações de cooperação com os subordinados, pares e superiores



capacidade de escutar e

fazer com que as outras pessoas confiem, lhe sejam leais, aceitem

ser persuasivo e capaz de se adaptar às estratégias de influência mais eficazes



resolver construtivamente os conflitos



obter, integrar e interpretar grandes quantidades de dados, de

comunicar) Competências cognitivas

informação, mesmo em tempo de rápidas mudanças tecnológicas

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