Avaliação de Desempenho em eLearning
Mód. I: Determinantes do Desempenho – Sessão 1
FICHA TÉCNICA
TÍTULO Avaliação de Desempenho Módulo 1
AUTORIA, COORDENAÇÃO GERAL E PEDAGÓGICA E CONCEÇÃO GRÁFICA Nova Etapa – Consultores em Gestão e Recursos Humanos, Lda.
ANO DE EDIÇÃO 1ª edição: 2012 2ª edição: 2020
NOVA ETAPA – CONTACTOS: Rua da Tóbis Portuguesa nº 8 – 1º Andar, Escritório 5 – 1750-292 Lisboa Telefone: 21 754 11 80
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ÍNDICE
I. OBJETIVOS PEDAGÓGICOS GERAIS DO CURSO
4
II. CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS GLOBAIS DO CURSO
5
III. INTRODUÇÃO
6
IV. DESENVOLVIMENTO DE CONTEÚDOS
8
Módulo I – Determinantes do Desempenho
8
Objetivos Pedagógicos
8
Conteúdos Programáticos
8
Sessão 1 1. Conceito de Avaliação do Desempenho
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2. Finalidades da Avaliação do Desempenho
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3. Determinantes do Desempenho Individual
14
3.1. A Inteligência
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I. OBJETIVOS PEDAGÓGICOS GERAIS DO CURSO Identificar os principais fatores internos determinantes do desempenho individual, nomeadamente: Distinguir os vários tipos de inteligência; Relacionar a inteligência emocional com o desempenho profissional; Identificar os principais fatores motivacionais do desempenho. Reconhecer o impacto dos determinantes externos do desempenho profissional, com destaque para: Identificar o processo de influência do grupo no desempenho individual; Distinguir os comportamentos facilitadores e dificultadores; Enumerar formas de ultrapassar os obstáculos com impacto no desempenho; Reconhecer o papel do líder no processo de avaliação do desempenho; Distinguir as etapas para descrever e analisar funções; Identificar as técnicas de descrição e análise de funções; Utilizar instrumentos específicos para a análise funcional; Definir conceito de competência; Reconhecer competências chave e transversais às várias funções existentes
numa organização; Construir referenciais de competências e respetivos níveis de proficiência
exigíveis; Distinguir os vários sistemas de avaliação do desempenho; Identificar os principais pressupostos da aplicação dos vários modelos; Reconhecer as vantagens e inconvenientes associados aos vários sistemas de
avaliação; Identificar as etapas e regras de aplicação dos modelos mais utilizados: Escala
Gráfica, por Objetivos e por Competências; Reconhecer os principais erros cometidos no
processo de avaliação do
desempenho; Identificar formas de minimizar os erros de avaliação; Identificar objetivos e contextos da avaliação do desempenho; Distinguir os vários tipos de entrevistas e as suas estruturas associadas; Reconhecer a forma de estruturar e conduzir uma entrevista de avaliação; Identificar os fatores que influenciam a entrevista de avaliação do desempenho.
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II. CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS GLOBAIS DO CURSO
Fatores internos determinantes do desempenho individual;
Tipos de inteligência e seu impacto no desempenho profissional;
Principais fatores motivacionais associados ao
trabalho
e
desempenho
profissional;
Processo de influência do grupo no desempenho individual;
Estratégias para melhorar e estimular o desempenho profissional;
Papel do líder na gestão das tarefas e do relacionamento;
Técnicas de acompanhamento e feedback;
Mecanismos de reconhecimento e recompensa;
Métodos, técnicas e instrumentos para análise funcional;
Etapas do processo de descrição e análise de funções;
Conceitos de competência;
Conceito de competência-chave transversal e específica;
Elementos constituintes dos referenciais de competências;
Características dos sistemas de avaliação do desempenho mais utilizados;
Regras de aplicação de cada um dos sistemas;
Vantagens e inconvenientes da aplicação dos sistemas de avaliação;
Identificar as etapas e regras de aplicação dos modelos mais utilizados: Escala gráfica, por objetivos e por competências;
Principais erros cometidos no processo de avaliação do desempenho;
Estratégias de minimização do impacto dos erros de avaliação;
Tipologias de entrevista de avaliação de desempenho;
Fatores internos e externos condicionadores da entrevista;
Regras de preparação e estruturação da entrevista de avaliação;
Regras de condução de entrevistas de avaliação de desempenho, de acordo com as diferentes tipologias.
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III. INTRODUÇÃO
“Toda a organização é o produto da forma como os seus membros pensam e agem. Mude a forma como as pessoas pensam e agem e poderá mudar o mundo.” Peter Senge A prática da avaliação é, genericamente, inerente à natureza humana, assim como é também a base para a tomada de decisão que está presente em todas as escolhas. As organizações procuram atrair e selecionar colaboradores que compartilhem os seus valores e crenças, e utilizam sistemas de reconhecimento para estimular e tentar garantir os desempenhos considerados adequados e desejáveis às suas realidades. Contudo, entre o desempenho real e o desempenho esperado pode ocorrer um hiato, que é muitas vezes designado como discrepância de desempenho. Para sanar essa situação é comum vermos as organizações delinearem diversas atividades e implantarem conceitos e metodologias que nem sempre atendem as suas próprias necessidades. Muitas vezes, nestes processos, ocorrem efeitos opostos aos desejados, onde muitas expectativas são criadas e poucas são atendidas de forma positiva, ou que representem
um
ganho
representativo
na
trajetória
de
desenvolvimento
pessoal/profissional dos trabalhadores. A partir desta realidade surge a questão se as metodologias tradicionalmente usadas para avaliar o desempenho são adequadas e se contribuem efetivamente para que o trabalhador alcance o sucesso.
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Originalmente estruturada para medir o desempenho e o potencial dos colaboradores, a avaliação do desempenho, enquanto processo sistemático, era essencialmente feita por supervisores ou outros profissionais hierarquicamente superiores, familiarizados com as rotinas e exigências do trabalho. Atualmente, a avaliação do desempenho é tratada como um procedimento de grande importância na gestão de recursos humanos. Muitos gestores veem na avaliação do desempenho um conjunto de vantagens proveitosas para a melhoria da produtividade. Sendo um meio para desenvolver os recursos humanos da organização, torna possível identificar o grau de contribuição de cada empregado para a organização, os que possuem qualificação superior à requerida pelo cargo e em que medida os programas de treino têm contribuído para a melhoria do desempenho. Além disso, a avaliação do desempenho ainda promove o autoconhecimento e o autodesenvolvimento e fornece elementos para definir o perfil requerido pelos cargos, as remunerações e as promoções, permitindo a elaboração de planos de ação para desempenhos satisfatórios.
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IV. DESENVOLVIMENTO DE CONTEÚDOS MÓDULO I – DETERMINANTES DO DESEMPENHO OBJETIVOS PEDAGÓGICOS No final deste módulo deverá ser capaz de:
Identificar os principais fatores internos determinantes do desempenho individual,
nomeadamente:
Distinguir os vários tipos de inteligência;
Relacionar a inteligência emocional com o desempenho profissional;
Identificar os principais fatores motivacionais do desempenho.
Reconhecer o impacto dos determinantes externos do desempenho profissional,
com destaque para:
Identificar o processo de influência do grupo no desempenho individual;
Distinguir os comportamentos facilitadores e dificultadores;
Enumerar formas de ultrapassar os obstáculos com impacto no desempenho;
Reconhecer o papel do líder no processo de avaliação do desempenho.
CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS
Fatores internos determinantes do desempenho individual;
Tipos de inteligência e seu impacto no desempenho profissional;
Principais fatores motivacionais associados ao
trabalho
e
desempenho
profissional;
Processo de influência do grupo no desempenho individual;
Estratégias para melhorar e estimular o desempenho profissional;
Papel do líder na gestão das tarefas e do relacionamento;
Técnicas de acompanhamento e feedback;
Mecanismos de reconhecimento e recompensa.
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1.
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CONCEITO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A avaliação do desempenho é um processo de apreciação sistemática do desempenho dos trabalhadores no exercício das suas funções, o que contribui para o seu desenvolvimento futuro. É um processo pelo qual a organização identifica em que medida o desempenho de cada trabalhador contribui para satisfazer os objetivos estratégicos e atingir os resultados da organização. A avaliação do desempenho pode ser definida como uma interação entre o avaliador e o avaliado, em que o trabalho desenvolvido ao longo do ano é analisado e discutido por ambas as partes a fim de identificar os aspetos positivos e negativos do desempenho, e encontrar oportunidades de desenvolvimento e melhoria, proporcionando ao trabalhador a possibilidade de saber sempre o que se espera do seu desempenho. Assim, este processo deve ser encarado como um acompanhamento contínuo, onde dar e receber “feedback” constitui o essencial do percurso que culmina no momento final da avaliação.
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Figura n.º 1 – Etapas do processo de avaliação Plano anual de atividades do avaliado/funções
Fatores e critérios de avaliação do desempenho
Observação, acompanhamento, Feedback
Análise e avaliação do desempenho
Plano de desenvolvimento/ Melhoria do desempenho
Fonte: Adaptado do Manual Prático de Avaliação do Desempenho, DSFAF, 2005
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2.
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FINALIDADES DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Tratando-se de um processo nem sempre visto como “simpático” por parte de avaliados e avaliadores, importa identificar claramente quais as principais finalidades da avaliação do desempenho. Sabemos que os adultos sentem algum constrangimento quando são avaliados, até porque é um processo que gera receios, medos, sentimentos de insegurança, ou mesmo resistências e frustrações. Importa por isso mesmo, identificarmos claramente as finalidades da avaliação do desempenho, nas diferentes perspetivas: organização, chefia e subordinado.
Exercício formativo Reflita um pouco sobre os principais benefícios da avaliação do desempenho. Tente fazê-lo nas diferentes perspetivas: organização, chefia e colaborador.
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A avaliação do desempenho tem como principal finalidade o reconhecimento do desempenho individual do trabalhador, com vista a melhorá-lo e, por sua vez, a obteremse os melhores resultados da organização. Para satisfazer esta necessidade procura-se atingir os seguintes objetivos:
Harmonizar os objetivos individuais dos trabalhadores com os objetivos da
organização;
Facilitar o diálogo entre os colaboradores e os superiores hierárquicos;
Promover a motivação dos trabalhadores;
Promover a confiança entre avaliadores e avaliados;
Incentivar o desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores;
Identificar necessidades de formação e avaliar a sua eficácia;
Promover o autoaperfeiçoamento;
Dar oportunidade aos colaboradores de conhecerem o que os superiores
hierárquicos esperam e pensam do seu desempenho através de feedback contínuo;
Dar oportunidade aos dirigentes e às chefias de transmitir e clarificar os objetivos
e a razão das suas exigências;
Contribuir para a determinação da promoção e progressão nas carreiras;
Validar o recrutamento e a seleção de pessoal;
Identificar necessidades de recrutamento de pessoal;
Melhorar a adequação da distribuição dos recursos humanos;
Proporcionar indicadores para a gestão da organização.
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Figura n.º 2 – Finalidades do processo de avaliação do desempenho
Aperfeiçoamento
Motivação
Incentivos Empenhamento
Fonte: Manual de Avaliação do Desempenho, Min. Finanças, Lisboa, 2005 Deve ter-se em consideração que a avaliação do desempenho é um processo distinto do regime disciplinar e não deve ser confundido com este. Na avaliação do desempenho não importa punir infrações disciplinares e violação de deveres, mas sim saber se o desempenho satisfaz ou não as necessidades do serviço e da organização, e se atinge os objetivos e resultados esperados, procurando, em diálogo com o colaborador, melhorar esse desempenho.
Em síntese Uma correta avaliação do desempenho permite não só um melhor conhecimento de todo o contexto de trabalho e das motivações dos trabalhadores, como poderá levar a uma maior produtividade dos mesmos. Em termos de organização, poderá ser um excelente auxiliar nas políticas de gestão pessoal. 13 | P á g i n a
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3.
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DETERMINANTES DO DESEMPENHO INDIVIDUAL
Encontrar a pessoa certa para o lugar certo é, certamente, uma das tarefas mais complicadas que se colocam ao gestor de pessoas. Mesmo quando a seleção é bem feita, em termos da adequação das características dos candidatos aos requisitos do posto de trabalho, duas ou mais pessoas selecionadas para a mesma função apresentam inevitavelmente grandes diferenças de desempenho. Mas se ambas as pessoas selecionadas correspondem ao perfil traçado, por que razão isto acontece? Bom, naturalmente porque não existem duas pessoas iguais. Diferenças a nível físico, de características de personalidade, inteligência, aptidões específicas, emoções e atitudes têm necessariamente um impacto significativo no comportamento individual. Será tudo? Então e a influência do grupo no desempenho individual? E o tipo de relacionamento que se estabelece entre a chefia e cada um dos colaboradores? Será sempre igual? De forma nenhuma. Quer se queira ou não, a perceção das diferenças entre as pessoas faz com que se criem expectativas diferentes em relação a cada um dos colaboradores, se atue de forma diferente com cada um deles e se lhes atribua diferentes níveis de responsabilidade. É essa interação entre chefia/líder e colaborador, colaborador e equipa de trabalho, em conjunto com as características específicas e situacionais, que dão origem a um determinado desempenho profissional. Em síntese, podemos identificar claramente dois grupos de determinantes do desempenho individual:
Por um lado, fatores internos, relacionados com o próprio indivíduo, tais
como a inteligência, as características de personalidade, as aptidões, as motivações, as expectativas, entre outros.
Por outro, fatores ambientais, relacionados com as características da
organização (desde a cultura organizacional, a política e as práticas de gestão de 14 | P á g i n a
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recursos humanos, sistemas de reconhecimento e recompensa, a qualidade da comunicação existente, as relações de poder, as formas de controlo existentes), as próprias condições do trabalho, as formas de organização do trabalho, e outros. Assim, iremos desenvolver um pouco mais alguns desses fatores.
3.1. A INTELIGÊNCIA Quantas vezes nas nossas apreciações do dia a dia, referimos que um determinado sujeito é muito inteligente, enquanto que outro indivíduo, pelo contrário, nem sempre se releva tão inteligente, mas mais esperto? Afinal, a que nos referimos como inteligência? O que é ser inteligente? Existem
tantas
definições
de
inteligência
quanto
investigadores a trabalhar neste campo. Surgem definições como “capacidade de adaptação a novas circunstâncias”; “capacidade para aprender”; “capacidade para lidar com aprendizagens e situações complexas e abstratas”, entre outras mais. De acordo com a Enciclopédia Portuguesa-Brasileira1, "é a habilidade de se adaptar efetivamente ao ambiente, seja fazendo uma mudança em nós mesmos ou mudando o ambiente ou construindo um novo ambiente". Sem dúvida que a inteligência é uma capacidade multifatorial, envolvendo aptidões tais como a fluência verbal, a lógica verbal, a memória, o raciocínio, a consciência (a perceção de si mesmo) e a perceção espacial. De modo a nos adaptar efetivamente, o cérebro deve usar todas estas funções. Assim sendo, poderíamos dizer que "inteligência não é um processo mental único, mas sim uma combinação de muitos processos mentais dirigidos à adaptação efetiva do
1
Enciclopédia Portuguesa-Brasileira, edição de 1996
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ambiente"2. Daí que a inteligência esteja na base de funções como a aprendizagem, a perceção, a memória, a cognição, o raciocínio, a atenção, entre muitas outras. Durante muito tempo, a inteligência foi vista como uma característica única e inerente a cada indivíduo, existente em graus distintos. No início do século XX, Alfref Binet foi um dos primeiros autores a estudar e a tentar medir a inteligência. Foi Binet que desenvolveu aqueles que ficaram para sempre conhecidos
como
testes
de
Q.I.
-
Quociente
de
Inteligência. Na verdade, com estes testes apenas se podiam quantificar aquelas que se designam por inteligências lógico-matemáticas e linguísticas, e mesmo assim com um rigor questionável. Fala-se assim de génio quando se possui um Q.I. de 150 e pouco inteligente se se tiver uma classificação inferior a 80. Bom, a verdade é que a nossa experiência de vida (e também, cada vez mais, a dos cientistas sociais) nos diz que ser apenas inteligente nesta aceção da palavra não chega para ser bem sucedido. Existem exemplos de pessoas que foram estudantes brilhantes, com elevados níveis de desempenho escolar, mas que tiveram grandes dificuldades de integração na vida social e profissional, e demonstram mesmo alguma dificuldade na gestão da sua vida pessoal. Não será isto a demonstração de que o Q.I. elevado não chega para se ser bem sucedido? O alargamento desta visão, de que o sucesso na vida profissional e/ou pessoal não depende só do grau de capacidade entendida no seu conceito mais tradicional, levou alguns autores a falar em outras inteligências específicas.
2
Enciclopédia Britânica, edição de 2005
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Em 1983, Howard Gardner3, investigador da Universidade de Harvard, desafiou o conceito de uma única inteligência quantificável, defendendo que o cérebro tem várias formas de cognição. Esta teoria designada por inteligências múltiplas é uma abordagem que baseia os seus estudos na ciência cognitiva (o estudo da mente) e na neurociência (o estudo do cérebro). Assim, de acordo com a teoria de Gardner, e com o consenso de vários investigadores neste domínio, foram identificadas oito áreas diferentes de inteligência. Apresenta-se de seguida um esquema, organizado segundo o modelo de mapa mental, onde podem ser vistos os diferentes tipos de inteligência. Esquema n.º 1 – Mapa mental representando as inteligências múltiplas
Os indivíduos podem diferir quanto aos perfis particulares de inteligência com que nascem e que desenvolvem ao longo da vida, mas a ênfase não é colocada na vertente
3 Howard Gardner, Frames of Mind,
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da quantidade de inteligência que temos, mas na possibilidade de desenvolvimento de todas elas, de acordo com as nossas aptidões. Esta proposta baseia-se assim nos seguintes pressupostos:
Nem todas as pessoas têm os mesmos interesses e habilidades;
Nem todos aprendem e trabalham da mesma maneira;
Dificilmente alguém pode ser hábil em todas as matérias.
Assim, é importante que quem tem a responsabilidade de avaliação do desempenho, tenha presente a diversidade das formas de inteligência e tenha conhecimento dessas variáveis, contribuindo assim para um maior desenvolvimento do potencial de cada colaborador. Eis, então, algumas das características dos indivíduos, em situações de trabalho, de acordo com as inteligências múltiplas: INTELIGÊNCIA LINGUÍSTICA A capacidade para utilizar a linguagem é um dos aspetos mais marcantes da inteligência humana. Os indivíduos com dotes linguísticos desenvolvidos expressam-se com facilidade, são fluentes e vivos na discussão e têm uma boa
capacidade
de
persuasão.
Outras
características dos indivíduos com predomínio de inteligência linguística:
Organizados;
Sistemáticos;
Gostam de trabalhar segundo regras e procedimentos;
Boa habilidade para efetuar raciocínios complexos;
Apetência por atividades que envolvam leitura e escrita.
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INTELIGÊNCIA LÓGICO-MATEMÁTICA Tradicionalmente
vista
como
a
forma
por
excelência de ser inteligente, está relacionada com a capacidade de abstração, de raciocínios lógicos, de efetuar cálculos e de resolver problemas de natureza complexa e lógica. Os indivíduos
com
predomínio
deste
tipo
de
inteligência demonstram apreciar:
Atividades que impliquem raciocínio abstrato;
Precisão e rigor;
Cálculos matemáticos;
Boa organização e estruturação das atividades;
Gosto por elaborar e organizar estruturas lógicas;
Resolver problemas complexos. INTELIGÊNCIA ESPACIAL A capacidade de observação, sentido de orientação e visualização mental, são capacidades englobadas neste tipo de inteligência. Por exemplo, muitas pessoas inteligentes sentem-se desorientadas quando têm de ler um mapa ou arrumar o carro num espaço apertado. Estas atividades estão relacionadas com a inteligência espacial.
Eis algumas das características desses
indivíduos:
Boa capacidade de observação;
Gosto pela leitura e interpretação de mapas;
Facilidade de interpretar esquemas e gráficos;
Boa memória visual;
Bom sentido de orientação espacial.
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INTELIGÊNCIA MUSICAL Embora possa parecer pouco aplicável às atividades de caráter profissional, este tipo de inteligência, integrada na sensorial,
pode
revelar-se
especialmente importante. A consciência acerca de todas as
coisas
que
produzem
música, desde os sons da natureza até às harmonias de uma sinfonia, provém da nossa inteligência musical. Também a capacidade de memorização de sons é surpreendente na maioria das pessoas e pode ainda ser mais desenvolvida. É muito mais fácil recordar um conjunto de informações, se ele tiver como base uma melodia. São exemplos algumas mnemónicas usadas em criança que se recordam durante toda a vida. Os indivíduos dotados deste tipo de inteligência são:
Sensíveis à entoação; Sensíveis ao poder emocional da música; Pessoas com ritmo e capacidade de marcação de tempo; Em alguns casos, profundamente espirituais.
INTELIGÊNCIA CORPORAL-CINESTÉSICA Esta forma de inteligência nem sempre tem sido reconhecida como um fator de desenvolvimento. Contudo, o que dizer de alguns jogadores de futebol, como Eusébio ou Cristiano Ronaldo, verdadeiros artistas no manuseamento da bola? Ou ainda daquelas pessoas que, depois de uma vida inteira a trabalhar
no
escritório,
sem
demonstrar grande “brilho”, quando reformados se revelam fantásticos pintores, escultores, artesãos. Este tipo de inteligência está precisamente relacionada com a 20 | P á g i n a
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capacidade para utilizar o corpo de diferentes formas, tanto para se exprimir a si próprio como para desempenhar determinadas tarefas. Estas pessoas trabalham bem com as mãos, tendem a estar constantemente em movimento e aprendem eficazmente através de exemplos e de experiências práticas. Eis mais algumas das características das pessoas que apresentam um elevado grau de desenvolvimento deste tipo de inteligência:
Têm bons reflexos;
Gostam de estar em movimento;
Têm boa habilidade manual;
Manipulam objetos enquanto escutam;
Ficam irrequietos e aborrecidos em atividades rotineiras.
INTELIGÊNCIA INTERPESSOAL Este tipo de inteligência traduz-se na capacidade de interpretar, compreender as emoções e os sentimentos dos outros, exercer influência sobre o seu comportamento e relacionar-se facilmente com a pluralidade individual. Quem possuir esta inteligência particularmente desenvolvida, trabalha bem em equipa, lida bem com públicos diversificados, assume papéis de liderança com naturalidade e resolve diplomaticamente os conflitos entre terceiros. Em termos de características pessoais, podemos apontar como exemplo o bom relacionamento com diferentes interlocutores (empatia):
Boa capacidade de associação;
Facilidade em "ler" as intenções
de terceiros;
Sociabilidade;
Facilidade em comunicar;
Capacidade de persuasão;
Capacidade de negociação e de
mediação de conflitos.
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INTELIGÊNCIA INTRAPESSOAL Há diversos autores que referem que este tipo de inteligência é fundamental para o sucesso pessoal e profissional de cada indivíduo. “Se não nos conhecermos e compreendermos a nós próprios, como poderemos conhecer e compreender os outros?” Significa que podemos possuir inúmeros conhecimentos, capacidades e aptidões, mas, se não tivermos um bom conhecimento de nós próprios, se não soubermos planear a nossa vida de forma equilibrada, gerir as nossas frustrações (e sucessos), automotivarnos, dirigir e canalizar as energias para os nossos objetivos, ficamos entregues à sorte. A inteligência intrapessoal conjuntamente com a interpessoal, são habitualmente designadas por Inteligência Emocional, e ambas têm por base a gestão das emoções (as nossas e as dos outros). Está assim relacionada com a capacidade de autoconhecimento, autocontrolo e automotivação que, como vimos, são competências pessoais fundamentais ao sucesso profissional e pessoal. Eis mais algumas das características das pessoas que possuem esta inteligência especialmente desenvolvida:
Bom autoconhecimento;
Sentido bastante desenvolvido do "eu";
Capacidade de automotivação e tolerância à frustração;
Autodeterminação;
Capacidade de utilizar a intuição;
Consciência das suas potencialidades e fragilidades;
Sensibilidade aos valores próprios de cada indivíduo.
Durante muito tempo a nossa cultura esteve fortemente centrada no conceito de racionalidade e reservou, por isso, um lugar secundário para a Inteligência Emocional e as emoções em geral. Era como se esta tivesse um papel secundário relativamente à Inteligência. poderíamos
Usando dizer
que,
uma
metáfora
enquanto
a
Inteligência podia frequentar a sala de visitas, a Emoção tinha de comer na cozinha. 22 | P á g i n a
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Em muitos ambientes profissionais, as questões emocionais ainda hoje são vistas como fraquezas individuais ou aspetos negligenciáveis. Hoje sabemos que isso é um enorme erro, dado que as emoções estão fortemente relacionadas com a motivação, fator indispensável ao comprometimento com a organização e à produtividade no trabalho. Outro aspeto que importa ao responsável por avaliações do desempenho, é o facto da inteligência emocional não ser apenas genética, isto é, embora possamos possuir algumas aptidões inatas, estas são habilidades que podem também ser aprendidas e desenvolvidas. Importa, assim, que o avaliador conheça e compreenda os tipos de inteligência mais desenvolvidos em cada um dos seus colaboradores, por forma a poder adequar as funções a desempenhar ao perfil individual. Por outro lado, poderá também identificar necessidades concretas de desenvolvimento, em colaboração com o próprio, que lhe permitam não só atingir melhores níveis de desempenho profissional, como de desenvolvimento enquanto pessoa. Daniel Goleman, considerado como o “pai” da inteligência emocional, afirma mesmo que “muitos indícios atestam
que
as
pessoas
emocionalmente competentes – que conhecem e lidam bem com os próprios sentimentos e com os de outras pessoas – têm vantagem em qualquer
campo
da
sua
vida,
assimilando as regras tácitas que governam o sucesso na política organizacional. As pessoas com uma prática emocional bem desenvolvida têm mais probabilidade de se sentirem satisfeitas e serem eficientes, dominando os hábitos mentais que fomentam a sua produtividade. As que não conseguem exercer controlo sobre a vida emocional travam batalhas internas que sabotam a sua capacidade de se concentrar no trabalho e pensar com clareza. A inteligência emocional pode ser alcançada por meio de treino e esforço, mas isso requer persistência. Cada pessoa tem de identificar exatamente o que pretende alcançar 23 | P á g i n a
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– ser um melhor ouvinte ou controlar o seu temperamento nervoso, por exemplo. Então deve tornar-se diligente a ponto de identificar as situações nas quais costuma cair em velhos hábitos e associá-las a uma reação produtiva. Ao realizar esse tipo de exercício analítico sistematicamente durante algumas semanas ou meses, a pessoa poderá substituir os hábitos que deseja eliminar por outros que acabam por se tornarem automáticos”4.
Em síntese A inteligência é uma capacidade multifatorial, que pode apresentar múltiplas formas. Para melhor poder desenvolver o potencial de cada colaborador, dever-se-á procurar conhecer as suas características e ter em conta que nem todas as pessoas têm os mesmos interesses e habilidades, nem todos aprendem e trabalham da mesma maneira e dificilmente alguém pode ser hábil em todas as matérias.
4 GOLEMAN, Daniel - Trabalhar com inteligência emocional, 2.ª Edição, Ed. Temas & Debates, Lisboa, 2000
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