Avaliação de Desempenho em eLearning
Mód. I: Determinantes do Desempenho – Sessão 1
ÍNDICE 1. A Personalidade
3
2. A Motivação
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3. Influência do Grupo no Desempenho
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3.1. Funcionamento dos Grupos
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1. A PERSONALIDADE Verificámos anteriormente que duas pessoas, com níveis de conhecimentos e capacidades similares, quando no exercício de uma mesma função demonstram níveis distintos de desempenho. Entre os vários fatores enumerados, relevamos o destaque para as características de personalidade que nos tornam seres únicos. Sabemos por experiência própria que cada indivíduo pensa, comunica e comporta-se de forma diferenciada. Naturalmente, essa especificidade e caráter único de cada um de nós tem repercussões no desempenho profissional. Indivíduos mais extrovertidos terão tendência para
apreciar mais as atividades que
envolvam a relação com o público, enquanto que os mais reflexivos poderão apreciar tarefas de backoffice. Estas preferências estão evidentemente relacionadas com as características de personalidade, pelo que devem ser tidas em conta aquando do processo de recrutamento, mas também na avaliação do desempenho. Existem diversas formulações acerca da personalidade, mas a maioria engloba a estrutura psicológica total do indivíduo que se revela pela sua forma de pensar, expressar, agir e de se manifestar nas suas atitudes e interesses. Vários investigadores referem-se à personalidade como o padrão de comportamento único e relativamente estável de uma pessoa. Serão os nossos traços de personalidade herdados porque estão inscritos nos nossos genes, ou serão aprendidos por imitação/observação dos modelos impostos pela sociedade e pelo meio ambiente onde vivemos? Essa questão tem sido alvo de inúmeros debates pelo que não nos iremos alongar sobre ela.
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Dos vários modelos explicativos, relativos aos agrupamentos dos traços de personalidade, selecionámos o de Eysenck1 que, embora seja um dos mais antigos, é também um dos menos controversos entre os especialistas deste campo. Esquema n.º 2 – Traços de personalidade, de acordo com Eysenck
Fonte: Adaptado de SOTO, E. - Comportamento Organizacional, Thomsom, 2005
Como podemos verificar neste modelo, o nosso padrão de comportamento é definido tendo
em
consideração
duas
variáveis:
Estabilidade/Instabilidade
e
Extroversão/Introversão. Isto confirma que duas pessoas, igualmente inteligentes e com o mesmo nível de conhecimentos e aptidões, assumirão formas distintas de atuação, aquando da realização das mesmas tarefas, em função das suas características de personalidade distintas.
1 Eysenck, H.J.- Psychopharmacology and Personality, Ed. Pergamon, Londres, 1983, cit por Soto,E., Comportamento Organizacional, Ed. Thomson, S.Paulo, 2002
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Importa por isso que, aquando da apreciação do desempenho de cada um dos indivíduos, não exista confusão entre níveis de desempenho e manifestações de personalidade. Por exemplo, o facto de uma pessoa ser mais expansiva nas suas relações interpessoais e outro, pelo contrário, ser mais controlado, não leva a que obrigatoriamente o primeiro seja mais competente no desempenho da sua função. Apenas o fazem de formas distintas, podendo ambos ser igualmente bem sucedidos. Exercício formativo Sugerimos que faça agora um pequeno exercício de memória. Certamente que, no decurso da sua experiência profissional, já teve de chamar a atenção de colaboradores seus relativamente a falhas ocorridas ou omissões. Pense, por exemplo, em situações de atraso. Centre-se
especificamente
em
duas
pessoas
que
tenham
personalidades distintas. Quais foram as justificações apresentadas? Trânsito, despertador avariado, adormeceu... Registe as suas ideias e leia o que se segue. Outro fator a considerar relativamente ao comportamento assumido pelos indivíduos no contexto organizacional, está relacionado com o chamado Locus de Controlo. A investigação em psicologia revelou que as pessoas podem ser distinguidas com base no grau em que acreditam que os acontecimentos que vivem são por elas controláveis, ou não. Isto é, o Locus de Controlo pode ser definido como o grau de controlo que cada um sente que tem relativamente aos acontecimentos da sua vida.
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Todos conhecemos pessoas que consideram que aquilo que lhes acontece é fortemente marcado por factos que lhes são exteriores e que, por isso, escapam ao seu controlo. Causas como sorte, azar, destino, má vontade do chefe, culpa do outro, da sociedade, do governo, entre outras, são muitas vezes apontadas
como
as
responsáveis
por
acontecimentos negativos por eles vividos. No caso de situações de atraso, as justificações costumam estar relacionadas com outrem: “culpa do marido/mulher/filhos”, “culpa do homem do café”, ou causas externas: “a greve”, “o trânsito”, “o despertador que se avariou”, etc. Estes indivíduos são aqueles que consideram haver uma fraca relação entre as suas ações e aquilo que lhes acontece. Essas pessoas são referidas como tendo um Locus de Controlo Externo. Outras pessoas, pelo contrário, acreditam existir um nexo causal entre aquilo que fazem e aquilo que lhes acontece. Tendem a atribuir os resultados a si próprias e não a fatores externos como a sorte/azar ou a má vontade da chefia, do professor ou do árbitro. No exemplo dado dos atrasos, pura e simplesmente, assumem a responsabilidade pelo atraso, dado que deviam ter prevenido antecipadamente a situação de greve dos transportes, saindo mais cedo de casa. Têm um Locus de Controlo Interno. Quando aplicado este conceito às organizações e ao desempenho
dos
indivíduos,
percebem-se
imediatamente as consequências. Os indivíduos com um Locus de Controlo Interno tendem a gerar diversas vantagens. Por um lado, são mais motiváveis porque consideram que controlam o seu próprio comportamento, não têm que ser constantemente vigiados, pois acreditam existir uma
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relação entre, por um lado, os seus comportamentos e, por outro, os resultados e as recompensas alcançados. Mesmo em situações de reconversão profissional, eles adotam mais comportamentos de iniciativa pessoal do que os indivíduos caracterizados por elevado Locus de Controlo Externo. Tendencialmente, têm normalmente hábitos de vida mais saudáveis, menor absentismo, maior propensão para ocupar cargos de gestão e melhor desempenho em tarefas complexas. Em suma, os internos procuram respostas e orientação em si mesmos, enquanto que os externos as procuram nos outros ou em fatores fora do seu controlo. De igual forma, os indivíduos com Locus de Controlo Externo, porque consideram existir uma fraca relação entre as suas ações e aquilo que lhes acontece, têm dificuldade em aceitar os seus erros ou omissões, são dificilmente motiváveis face a objetivos propostos e podem desconfiar mesmo de incentivos ou de formas de recompensa atribuídas.
Metáfora Dizem que, no céu, existe um centro de formação para anjos. Depois da aprendizagem teórica, os anjos passam por uma fase de estágio, vindo até à terra praticar boas ações. Ora aconteceu certo dia, que dois anjos estagiários, depois de correrem exaustivamente por todos os cantos do planeta, regressavam frustrados ao céu por não terem podido praticar nenhuma boa ação. Enquanto voltavam, tristes, viram dois agricultores que seguiam por um caminho. Então um deles teve uma ideia: - Que tal darmos o nosso poder a estes dois agricultores por quinze minutos para ver o que eles fariam? O outro respondeu: - Deves estar maluco! O nosso mestre não ia gostar nada disso! Mas o primeiro insistiu: - Nada disso, acho que ele até vai gostar! Vamos fazer isto e depois contaremos o que aconteceu. E assim o fizeram. Tocaram com as suas mãos invisíveis na cabeça dos dois agricultores e ficaram a observá-los.
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Poucos metros adiante, os dois agricultores separaram-se e seguiram por caminhos diferentes. Um deles, no caminho para casa, viu um bando de pássaros a voar em direção ao seu campo de trigo e então disse: - Por favor passarinhos, não comam toda a minha plantação! Eu preciso que esta lavoura cresça e produza, pois é daí que tiro o sustento da minha família. Naquele momento, ele viu espantado o trigo a crescer e ficar prontinho para ser colhido em questão de segundos. Assustado, ele esfregou os olhos e pensou: devo estar cansado e acelerou o passo. Logo adiante, ele caiu ao tropeçar em cima de um pequeno porco que tinha fugido da sua pocilga. Mais uma vez, ele disse: - Oh meu porquinho, voltaste a fugir? Bem, a culpa é minha, mas eu ainda vou construir uma pocilga decente para ti. Mais uma vez espantado, ele viu a pocilga transformar-se num local limpo e acolhedor, com água corrente e o porco já instalado no seu compartimento. Esfregou novamente os olhos e apressando ainda mais o passo disse para consigo: estou mesmo cansado, já vejo coisas! Neste momento ele chegou em casa e, ao abrir porta, a tranca que estava pendurada caiu-lhe em cima da cabeça. Ele então tirou o chapéu, e esfregando a cabeça disse: - Outra vez, e o pior é que eu não aprendo. De facto, não tenho tido muito tempo. Mas ainda hei de ter dinheiro para construir uma grande casa e dar mais conforto à minha família. Nesse exato momento aconteceu o milagre. Aquela humilde casa transformou-se numa verdadeira mansão diante dos seus olhos. Assustadíssimo, e sem perceber o que estava a passar-se, ficou cada mais convicto de que era tudo devido ao cansaço. Então, deitou-se numa poltrona e, em segundos, estava a dormir profundamente. Mas não chegou a ter tempo de sonhar. Minutos depois ouviu alguém a pedir socorro: - Compadre! Ajude-me! Eu estou perdido! Ainda atordoado, sem perceber o que se passava, levantou-se e foi até à porta. Encontrou o amigo em prantos, num verdadeiro desespero. Mas ainda alguns instantes antes, quando se despediram, estava tudo bem... Então o amigo começou a contar o que lhe acontecera: - Compadre, despedimo-nos e eu segui para minha casa. Acontece que poucos passos adiante, eu vi um bando de pássaros a voar em direção ao meu campo de trigo.
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Fiquei tão revoltado que gritei: - Vocês outra vez a atacar o meu campo de trigo, tomara que seque tudo e vocês morram de fome! Naquele exato momento, eu vi o campo a secar e todos os pássaros morreram diante dos meus olhos! Pensei comigo, devo estar cansado, e apressei o passo. Andei um pouco mais e tropecei em cima do meu porco que tinha fugido de novo da pocilga. Fiquei tão irritado que gritei: - Oh porco, fugiste outra vez? Por que é que não morres de uma vez e paras de me dar trabalho? Compadre, não é que o porco morreu ali mesmo, na minha frente? Voltei a pensar que estava a ver coisas, e apressei o passo; ao entrar em casa, a tranca da porta caiu-me em cima da cabeça. Naquele momento, como eu já estava mesmo furioso, gritei novamente: - Raio de casa esta! Tudo a cair aos bocados, porque é que não ardes de uma vez e se acaba com isto?... Para surpresa minha, compadre, naquele exato momento a minha casa começou a arder, e foi tudo tão rápido que eu nada pude fazer! - Mas, compadre... Agora reparo. O que aconteceu com a sua casa? De onde veio esta mansão? Depois de tudo observarem, os dois anjos foram, muito assustados, contar ao mestre o que se tinha passado. O anjo mestre ouviu com muita atenção o relato e deu os parabéns aos anjos pela ideia brilhante e resolveu decretar, a partir daquele momento, que todos os seres humanos têm 15 minutos de poder ao longo da vida. Mas ficou também decidido que ninguém jamais saberia quando é que esses 15 minutos de poder seriam atribuídos. Será que os próximos 15 minutos serão os seus?
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“Controle o seu destino ou alguém o fará por si.” Jack Welch
Contudo, este aspeto da personalidade de cada um dos nós, não é irreversível. As pessoas podem sempre ser treinadas para tomarem consciência daquilo que lhes acontece, adquirindo progressivamente o controlo do seu próprio destino. Existem várias ações formativas que podem dar uma ajuda nesse sentido. Importa por isso ter estes aspetos em consideração relativamente a cada um dos colaboradores. Com paciência e capacidade de empatia deve procurar definir, em conjunto, um plano de desenvolvimento pessoal e profissional do indivíduo em causa.
Em síntese São as nossas características de personalidade que nos tornam seres únicos, inimitáveis, tornando cada uma das nossas ações e comportamentos distintos. Importa que os avaliadores tenham em consideração os fatores distintivos de cada um, seja na fase de definição dos objetivos a atingir, seja no acompanhamento ou na apreciação final.
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2. A MOTIVAÇÃO Há quem diga que as segundas-feiras são os dias menos produtivos de todos. Fala-se mesmo numa espécie de depressão de domingo à tarde, só de pensar em ir trabalhar no dia seguinte. Esperemos que não seja o caso. Felizes daqueles que fazem o que gostam e gostam do que fazem. Pois é, estamos a falar em Motivação. Certamente todos concordam que é um dos determinantes
fundamentais
do
desempenho profissional. Devido à sua reconhecida importância, tem sido um tema que tem obtido muita atenção e investigação de inúmeros autores. As perspetivas são variadas e diversas e não
iremos
aqui
alongar-nos
na
exposição das suas várias teorias. Vejamos contudo alguns dos seus princípios fundamentais. Um determinado comportamento pode ter na sua base várias motivações. Imaginemos, por exemplo, os tempos de estudante. Quais eram as motivações quando se estudava para um teste? Se a finalidade última seria conseguir uma boa nota, por detrás desse comportamento poderia estar a necessidade de agradar aos pais, ao professor, obter uma recompensa ou, simplesmente, pôr à prova as capacidades. Mas seria mesmo só isso? E aquela pontinha de orgulho e sentimento de satisfação pelo facto de sermos reconhecidos e admirados pelos nossos colegas? Não estariam também presentes? Certamente que sim. Podemos dizer que a motivação é a força propulsora que está por detrás de todas as ações de um indivíduo.
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A RETER A motivação é a força propulsora que está por detrás de todas as ações de um indivíduo.
Uma das teorias mais conhecidas (e também mais contestada) é certamente a de Abraham Maslow, que defendeu o princípio de que as necessidades humanas estão hierarquizadas por níveis, sendo necessário que as necessidades primárias sejam satisfeitas antes das secundárias. De acordo com a pirâmide de Maslow, as necessidades primárias passam pelas necessidades fisiológicas, de segurança e sociais. As necessidades secundárias são compostas pelas de autoestima e de autorrealização. Contudo, a história da humanidade está repleta de exemplos de pessoas que deixaram para segundo plano a sua estabilidade e segurança, pela luta pelos seus ideais, ou apenas por atividades que lhes dessem uma verdadeira realização pessoal.
AutoRealização (Pessoal/Profissional)
Autoestima (Reputação, Amor) Necessidades Sociais (Amizade, Pertença a Grupos) Segurança (Proteção Contra o Perigo) Necessidades Fisiológicas (Sede, Fome, Abrigo)
Pirâmide de Maslow 12 | P á g i n a www.nova-etapa.pt
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Metáfora Um lobo e um cão encontram-se a meio de um caminho. Disse o lobo: - Inveja tenho companheiro, de te ver tão gordo, com o pescoço grosso e cabelo luzidio; eu ando sempre magro e arrepiado. Respondeu o cão: - Se tu fizeres o que eu faço, também engordarás. Estou numa casa, onde sou bem estimado; dão-me de comer, tratam-me bem. E eu tenho cuidado só de ladrar quando sinto ladrões de noite. Por isso, se queres, vem comigo e terás outro tanto. Aceitou o lobo, e seguiram viagem. Mas no caminho disse o lobo: - De que é isso companheiro, que te vejo o pescoço esfolado? Respondeu o cão: - Para que não morda de dia aos que entram em casa, estou preso com uma coleira; de noite soltam-me mas, pela manhã, tornam a prender-me. - Não quero a tua fartura - respondeu o lobo - a troco de não ser cativo, antes quero trabalhar e jejuar livre. E dizendo isto seguiu o seu caminho. Esopo (fabulista grego, séc. VI AC)
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O ser humano é um ser insatisfeito por natureza, isto é, quando satisfaz uma necessidade, surge de seguida outra que exige uma satisfação a um nível superior à que teve anteriormente.
EXTRÍNSECOS
Remuneração Qualidade das relações humanas Política da organização Condições físicas do trabalho Segurança no trabalho
MOTIVAÇÃO fatores INTRÍNSECOS
Ter sucesso Ser reconhecido Responsabilidade pelo seu trabalho e/ou de outrem Promoção Crescimento psicológico Desenvolvimento profissional
Herzberg, outro dos investigadores que se dedicou a esta temática, evidenciou a importância do conteúdo do trabalho para a motivação. Isto é, o que se faz, a função que se tem, o papel que se desempenha, são aspetos determinantes para haver motivação. Segundo este autor, os fatores higiénicos não estimulam a motivação, mas podem tornarse causa de desmotivação das pessoas se não forem satisfatórios. Um ambiente de trabalho seguro e saudável por si só não irá motivar os colaboradores a trabalharem melhor, porém deixa-os satisfeitos o bastante para que outros fatores possam motivá-los. Mas, se as condições de trabalho causam insatisfação, as pessoas ficam desmotivadas. Assim, a verdadeira motivação estaria associada a fatores como o reconhecimento pelas suas realizações, a responsabilidade pelo seu trabalho e a autonomia na sua realização.
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Sem dúvida que a problemática da motivação é essencial para compreender o comportamento dos indivíduos e o seu desempenho profissional. Além do mais, quanto mais sucesso e êxito a pessoa obtiver nas tarefas, mais tendência tem para confiar nas suas capacidades e, consequentemente, para obter novos sucessos. Outro especialista nesta temática, McClelland, afirma mesmo que os motivos de realização são provenientes da necessidade de alcançar metas elevadas e realizar tarefas difíceis, sendo que são essas motivações que permitem a satisfação das potencialidades pessoais e, portanto, do desenvolvimento. Assim sendo, as pessoas altamente motivadas para o sucesso terão tendência para desprezar um pouco a recompensa recebida em detrimento do sucesso do seu desempenho. Por outro lado, as pessoas que temem o sucesso evitam arriscar porque desconfiam de si próprias e não acreditam nas suas capacidades. Ainda de acordo com este autor, os fatores que contribuem para a alta motivação e para o sucesso têm muito a ver com o historial de vida dos indivíduos, em especial a forma como estes foram, ou não, reconhecidos pelas suas realizações durante o período da sua
infância.
independência,
Características aspiração
e
como elevada
autoestima são determinantes para o desenvolvimento da motivação para o sucesso. Vejamos então as características das pessoas com elevada necessidade de realização:
Estabelecem metas moderadamente difíceis mas que possam atingir;
Desejam receber informação concreta sobre os resultados da sua atuação, ou
seja, preferem informação referente às tarefas do que informação social ou de atitudes;
Estão mais preocupados com a realização pessoal do que com a recompensa
do sucesso, isto é, sentem mais satisfação por obter uma vitória ou resolução de um problema do que por recompensa monetária ou prémio; 15 | P á g i n a www.nova-etapa.pt
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Confiam nos seus esforços e capacidades, ou seja, gostam de situações em que
sejam pessoalmente responsáveis pelas descobertas ou soluções dos problemas;
Gostam de comparar as suas realizações com as de outras pessoas.
Finalmente, apresentamos algumas sugestões práticas para melhorar as práticas motivacionais. É
necessário
estar
atento
a
sinais
de
desmotivação dos colaboradores e não ter a ideia de que “com o tempo vai melhorar”. Devese atuar rapidamente, não deixando que o problema cresça e se instale. Aqui ficam algumas das manifestações da desmotivação:
Desvalorização das suas capacidades
para resolver problemas;
Dizem muitas vezes “não vou conseguir”;
Têm tendência para generalizar situações frustrantes passadas, para o presente e
para o futuro;
Apresentam frequentemente alterações fisiológicas, tais como aceleração do ritmo
cardíaco, problemas respiratórios, dores de cabeça, cansaço sistemático, etc.;
Tendem a desligar-se da realidade presente;
Tendência para exagerar as dificuldades das tarefas e das situações;
Sensação de diminuição do seu poder e importância, face aos outros colegas e
superiores hierárquicos. Agora, propomos algumas formas de reação perante tais situações:
Pedir ao colaborador que elabore a lista dos seus recursos e capacidades,
relevando os pontos fortes (a lista poderá ser elaborada em conjunto);
Sugerir que procure uma imagem ou situação em que tenha tido sucesso a fim de
a rever sempre que se sentir abatido;
Pode também propor-se a colocação de cartazes com frases estimulantes nas
paredes do serviço (algumas sugestões no fim deste ponto);
Deixar que os colaboradores participem nessa seleção de frases; 16 | P á g i n a www.nova-etapa.pt
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Incentivar o colaborador a centrar-se no presente e no futuro;
Estimular a desdramatizar a situação e a confiar nele próprio;
Se necessário, elaborar um plano de ação com medidas concretas e prazos
mensuráveis de auto desenvolvimento;
Propor a frequência de uma ação de formação orientada para o desenvolvimento
pessoal e profissional ou, em casos extremos, propor a ajuda de um especialista.
Em síntese Os fatores motivacionais têm uma contribuição direta na prestação individual e no trabalho desenvolvido. É a força motriz que impulsiona a participação do colaborador e desenvolve um compromisso duradouro entre ambas as partes. Qualquer um pode sentir-se desmotivado numa ou noutra altura da sua vida profissional. A deteção dos primeiros sintomas e um acompanhamento por parte do superior hierárquico das situações detetadas, é muitas vezes o suficiente para superar tais situações. É essencial encontrar e estimular o potencial que existe em cada um dos colaboradores, acreditando verdadeiramente que eles podem atingir um bom desempenho profissional.
“Perseverar é o segredo do sucesso. Adiar é o segredo do fracasso.” Milton Levine “Pare de se queixar do que não tem e comece a criar o que quer.” Phil McGraw “O estado da sua vida nada mais é do que o reflexo do estado da sua mente.” Wayne Dyer
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3. INFLUÊNCIA DO GRUPO NO DESEMPENHO Todos temos consciência que os grupos em que estamos inseridos influenciam o nosso comportamento. Exemplo disso mesmo é poder ser profissionais sérios e empenhados, mas também adeptos fervorosos de futebol
e
pais
divertidos.
Provavelmente seremos capazes de cantar a plenos pulmões, quando rodeados por amigos, num estádio de futebol, mas ficaremos petrificados de medo se tivermos de fazer uma exposição perante os diretores da nossa empresa. Não é de admirar por isso se dissermos que muitos hooligans são excelentes profissionais e pais de família... Assim, de igual forma, o desempenho profissional do indivíduo não poderá ser analisado sem se ter em consideração o impacto que o grupo/organização ou equipa de trabalho podem ter sobre ele. Neste ponto iremos apresentar alguns dos principais conceitos associados, bem como fornecer algumas sugestões de atuação. Os fenómenos que ocorrem da interação entre as pessoas, quando agrupadas, têm sido objeto de inúmeros estudos das diversas Ciências Sociais. Uma das primeiras abordagens ao tema surgiu nas décadas de vinte e trinta do século XX, nos Estados Unidos da América. Vivia-se um período de crise económica bastante acentuada, o que obrigou o repensar das formas e dos métodos de trabalho, no sentido de os otimizar e rentabilizar. Foi neste contexto que Elton Mayo conduziu uma investigação que ficaria conhecida como a investigação de Hawthorne, e cujos resultados mudaram para sempre a visão acerca das equipas de trabalho. A pesquisa decorreu entre 1927 e 1935 e foi efetuada na fábrica de Hawthorne, da Western Electric Company, tendo como objetivo inicial estudar a eventual relação entre as condições de trabalho e as variações de rendimento dos trabalhadores. Concretamente, pretendia-se identificar o impacto que variáveis objetivas, como o horário 18 | P á g i n a www.nova-etapa.pt
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de trabalho, os sistemas de pausas, as condições de calor, a humidade, a luz, etc., tinham no rendimento de trabalho dos operários. Porém, no decurso das pesquisas, os investigadores
foram
levados
a
concentrar a sua atenção em aspetos que não tinham sido pensados inicialmente, mas que revelavam ter um enorme impacto no rendimento de trabalho e nas relações entre os trabalhadores, quer nas relações formais, quer informais. Isto é, os investigadores
depararam-se
pela
primeira vez com a existência de relações interpessoais e uma série de fenómenos de grupo gerados na vivência grupal. Observando sistematicamente durante oito meses as interações e a vida coletiva própria, os valores e as normas secretas de um grupo de catorze operários que constituíam uma oficina, os investigadores foram levados a concluir que: O grupo possuía uma vida própria; Tinha uma forma de organização informal, por vezes diferente da definida oficialmente pela estrutura da empresa (formal); Dentro do grupo existia um conjunto de normas e modelos de comportamento que regiam os seus elementos; Os elementos do grupo sentiam um sentimento de confiança e proteção face às agressões externas; A motivação para o trabalho residia essencialmente na existência de um clima amigável (espírito de grupo). Seguiram-se outras investigações, destacando-se as realizadas pelo psicólogo alemão, radicado nos Estados Unidos desde 1934, Kurt Lewin. É a este investigador que se atribui o papel de “pai” da Dinâmica dos Grupos. A ele se ficou a dever a ideia de grupo enquanto conjunto dinâmico, “cujo campo de atuação comporta não só os seus membros,
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mas também as suas finalidades, normas porque se rege e ainda as atividades que desenvolve”2. Foi também Kurt Lewin, em conjunto com outros psicólogos, que desenvolveu o estudo sobre o processo de comunicação no grupo, a interdependência, a estruturação do grupo, os processos de formação de atitudes, a pressão para a conformidade, a mudança e a resistência à mudança, os fenómenos relacionados com a liderança e a tomada de decisão em grupo. Depois dos anos 50, cresceram exponencialmente os trabalhos de pesquisa nesta área, o que demonstra claramente a importância crescente deste tema. Os fenómenos decorrentes da dinâmica dos grupos têm repercussões em variadíssimos domínios, desde a organização do trabalho, à formação profissional, passando pelas técnicas de psicoterapia. Pelo menos continua e continuará, cada vez mais, a estar na ordem do dia.
A RETER Dos vários estudos realizados, importa reter a conceção dada ao grupo - um todo que é diferente do somatório das características e aptidões dos seus membros tomadas individualmente, com capacidade para gerar fenómenos que podem ser canalizados para benefícios dos seus membros como resultado das complexas interações que entre eles se estabelecem.
3.1. FUNCIONAMENTO DOS GRUPOS Como vimos anteriormente, a partir das experiências de Hawthorne ficou claro que, cada grupo, no decurso da interação entre os seus membros, estabelece regras e normas de conduta, funcionando como uma espécie de código interno de conduta. Na verdade, não estão escritas em lado nenhum, ninguém nunca as definiu com rigor, mas existem e atuam com força de lei. O cumprimento e a aceitação deste conjunto de regras é fundamental para que cada membro seja aceite dentro do grupo e, caso isso não aconteça poderá mesmo ser punido 2 Norton Deutsch e Robert M. Kraus - Les theories em psychologie sociale, Ed. PUF, Paris
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ou ostracizado. Vejamos um exemplo prático: Um grupo de amigos caçadores que têm por hábito reunir-se uma vez por semana para caçar. Embora o seu objetivo seja a caça, a relação vai muito mais além disso: o almoço, o convívio, as anedotas que se contam, são também a razão de ser da existência deste grupo. Entre as regras que terão instituído, por certo podemos encontrar a forma como se vestem, o tipo de linguagem usada, as anedotas mais ou menos apimentadas que contam, a aceitação ou não das presenças das esposas, etc. Imaginemos que, certo dia, um deles decidia, sem consulta prévia do grupo, levar para uma caçada, a mulher e os filhos. Como é que o restante grupo reagiria? Pois é... Fazendo a ligação com a realidade das organizações, e mais especificamente com o desempenho profissional dos indivíduos, é fácil perceber qual a influência que um grupo pode exercer. Se, por um lado, podemos encontrar uma série de vantagens, que iremos ver de seguida, também não podemos ignorar as desvantagens que lhe são inerentes. Para já, vejamos algumas das principais vantagens dos grupos. SEGURANÇA Quando integrado num grupo, cada indivíduo conhece o pensamento do grupo e, muitas vezes, assume esse pensamento como seu. As ideias, os valores e as atitudes expressas ou defendidas pelo grupo tendem a ser expressas por cada um dos seus elementos, sem que temam a reação dos outros. O facto de saberem que mais alguém comunga dessas ideias e valores, dá-lhes segurança e força para os manifestar. Defender algo que se assume individualmente é muito mais difícil e perigoso, em termos de integridade social e pessoal, do que defender algo que é defendido por um grupo. De igual forma, quando uma chefia age contra um dos elementos do grupo, é o mesmo que reagir contra o grupo. O indivíduo não tem que se defender sozinho em qualquer circunstância em que expresse a opinião do grupo, porque este, sendo coeso, defende-o e apoia-o. 21 | P á g i n a www.nova-etapa.pt
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DIFUSÃO DA RESPONSABILIDADE O facto de se realizar uma determinada tarefa em grupo ou ser tomada uma decisão conjunta, permite por um lado uma maior variedade de ideias, mais inovação e até maior risco e empreendedorismo. Este facto está relacionado com aquilo a que se chamam os fenómenos de difusão da responsabilidade. Isto é, caso a decisão ou tarefa seja bem sucedida, o sucesso é partilhado por todos; se, pelo contrário, for cometida uma falha, nenhum dos indivíduos se considera exclusivamente responsável pelo sucedido, havendo assim a sensação de difusão da responsabilidade. O benefício que o sucesso da tomada de decisão traz para os indivíduos é muito superior àquilo que os poderá afetar individualmente, em caso do fracasso da tomada de decisão. MAIOR RAPIDEZ E EFICÁCIA NA CONCRETIZAÇÃO DOS OBJETIVOS Um dos aspetos centrais da avaliação do desempenho, está relacionado com o facto de cada colaborador contribuir para os objetivos definidos para a organização. Ora, importa aqui ter presente que o envolvimento de cada indivíduo na concretização desses mesmos objetivos, será tanto maior, quanto maior for a relação desses com os seus próprios objetivos de desenvolvimento pessoal. De igual forma, os objetivos de cada colaborador individualmente deverão estar alinhados com os da sua equipa de trabalho. Através do grupo, cada elemento atinge muito mais rapidamente o seu objetivo porque os esforços de muitos e a diferenciação de papéis facilita o desempenho e aumenta a produtividade, reduzindo significativamente o tempo da sua realização. DIVISÃO DE TAREFAS Outra das vantagens do trabalho em grupo, é o facto de vários sujeitos poderem intervir numa tarefa comum, cada um contribuindo com as suas habilidades, capacidades e aptidões. A divisão de tarefas exige a diferenciação de papéis dos diferentes membros do grupo, o que, consequentemente, cria expectativas mútuas e condiciona a comunicação 22 | P á g i n a www.nova-etapa.pt
Mód. I: Determinantes do Desempenho – Sessão 2
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no seu interior, permitindo o aumento da cooperação entre os membros e o respeito de cada um pelo trabalho do outro. CRIAÇÃO DE LAÇOS DE AMIZADE Esta é, sem dúvida, outra das grandes vantagens dos grupos, quer na vertente da produtividade, quer na do relacionamento interpessoal. O grupo é tanto mais coeso e produtivo, quanto maior for o grau de confiança entre os seus membros. Quando falamos em confiança, referimo-nos à sua tripla vertente: o grau de conhecimento em relação aos outros membros da equipa, a capacidade de colaborar de forma aberta e verdadeira e a sensação de segurança resultante da existência daquela relação. No grupo, o sujeito conhece a imagem que os outros têm de si e sente satisfeita a sua necessidade de consideração e simpatia por parte dos outros. O sujeito sabe que, no grupo, entre as pessoas que o conhecem, a sua individualidade é respeitada porque ele é um elemento importante e necessário para todo o grupo.
PODER E INFLUÊNCIA FACE AO EXTERIOR Todos os grupos sofrem a influência social do meio onde estão inseridos. Existe assim uma dinâmica externa ao grupo, à qual não se pode ser alheio. Falamos concretamente de toda a envolvente própria de uma organização, desde a sua cultura, ao tipo de liderança exercido, à política de incentivos e reconhecimento, à política de recursos. Assim, à medida que o grupo se for tornando mais coeso, a sua capacidade de afirmação face às chefias e dentro da organização é maior. Isto tem uma particular importância nas organizações onde é exercido um tipo de liderança “autoritária”, sendo por isso mesmo visto pelo grupo como um elemento externo e “potencialmente agressor”. Caso isto aconteça, o grupo irá unir-se contra a chefia e assumir uma posição de resistência. 23 | P á g i n a www.nova-etapa.pt
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Como é natural, algumas destas vantagens podem facilmente transformar-se em desvantagens ou mesmo obstáculos face aos objetivos da organização, condicionando largamente o desempenho dos indivíduos. Tal como diz o ditado popular “não há bela sem senão” e também, no caso dos grupos, por muitas que sejam as vantagens, existem alguns inconvenientes que por si só podem condicionar a progressão e a produtividade de um grupo, qualquer que seja a sua natureza. PENSAMENTO DE GRUPO/RESISTÊNCIA À MUDANÇA Se, conforme dissemos atrás, os grupos coesos podem agir como verdadeiros centros de poder e funcionar como grande motivação para a prossecução dos objetivos da organização, podem também funcionar exatamente no sentido contrário. Isto é, grupos resistentes atuam como verdadeiros centros de oposição, resistindo à mudança e a toda e qualquer tentativa de coordenação. Mas porque razão isto acontece? Nestes grupos coesos existe uma forte atração entre os seus membros e, por vezes, a tendência para a manifestação de uma espécie de pensamento coletivo, em que a maioria influencia de forma determinante não só a forma de pensar, como o próprio comportamento dos restantes membros. Nestes domínios foram feitas diversas investigações procurando avaliar em que medida cada pessoa era influenciada pela pressão do grupo. Através de várias experiências concluiu-se que, quando na presença de um grupo de pessoas com uma opinião diferente da sua, a maioria dos indivíduos demonstra as seguintes tendências: omitir a sua opinião, refreá-la, ou ainda simplesmente mudar de opinião. Isto não significa que esse indivíduo aceite mudar de opinião apenas para agradar aos restantes elementos do grupo, mas que, pelo facto de ser confrontado com tantas opiniões contrárias à sua, começa a duvidar da veracidade do seu juízo. É este fenómeno que se designa por Pressão para a Conformidade. No caso das equipas de trabalho, este fenómeno ocorre muitas vezes em formações de 3 a 5 pessoas, fortemente unidas, demonstrando assim uma grande resistência na colaboração e cooperação com as equipas e/ou departamento da organização. Mais uma vez, o papel assumido pela chefia é determinante para que este fenómeno não ocorra ou que, pelo menos, sejam minimizados os seus efeitos. 24 | P á g i n a www.nova-etapa.pt
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TRANSFORMAÇÃO DO EU EM NÓS (PRESSÃO SOCIAL) Este fenómeno está diretamente relacionado com o aspeto referido anteriormente. Isto é, o facto de não querermos criar problemas, nem dividir o grupo, poderá levar a algum conformismo face à mudança, resistência a novas formas de organização do trabalho, pessoas novas, ou mesmo à introdução de novas políticas, como seja, a avaliação do desempenho. Tudo em nome da coesão e do clima de grupo. Verifica-se que quanto mais coeso for o grupo, maior será a sua tendência para o conformismo (pressão para a conformidade).
A RETER Foram apontadas como principais vantagens dos grupos, o sentimento de segurança, o maior envolvimento na prossecução dos objetivos, tomadas de decisão mais inovadoras e arrojadas e ainda influência face ao exterior. Quanto às desvantagens, foram apontadas como principais o Pensamento de Grupo, a Pressão Social e ainda a Tendência para a Conformidade. 25 | P á g i n a www.nova-etapa.pt