Avaliação de Desempenho
Mód. IV: Entrevista de Avaliação do Desempenho
ÍNDICE Objetivos Pedagógicos
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Conteúdos Programáticos
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Introdução
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1. Tipos de Entrevista de Avaliação de Desempenho
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2. Etapas de Entrevista de Avaliação de Desempenho
5
2.1. Situar a Entrevista
5
2.2. Condições de Preparação
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2.3. Fases da Condução da Entrevista
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V. SÍNTESE CONCLUSIVA
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VI. BIBLIOGRAFIA
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MÓDULO IV – ENTREVISTA DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO OBJETIVOS PEDAGÓGICOS No final deste módulo deverá ser capaz de:
Identificar objetivos e contextos da avaliação do desempenho;
Distinguir os vários tipos de entrevistas e as suas estruturas associadas;
Reconhecer a forma de estruturar e conduzir uma entrevista de avaliação;
Identificar os fatores que influenciam a entrevista de avaliação do desempenho.
CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS
Tipologias de entrevista de avaliação de desempenho;
Fatores internos e externos condicionadores da entrevista;
Regras de preparação e estruturação da entrevista de avaliação;
Regras de condução de entrevistas de avaliação de desempenho, de acordo com as
diferentes tipologias.
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INTRODUÇÃO
“Correr não adianta. É preciso partir a tempo.” La Fontaine
A entrevista de avaliação do desempenho é o culminar de todo um processo constituído por várias fases. Os principais objetivos são os de analisar o desempenho anterior com vista a determinar o seu desenvolvimento e focar-se em atividades futuras envolvendo o estabelecimento de objetivos que levem a uma melhoria do desempenho. Tal como indicado no módulo I, a entrevista de avaliação surge no contexto das ideias de liderança eficaz. Embora anteriormente se pensasse que uma boa liderança implicava uma posição autoritária, atualmente espera-se que os líderes eficazes considerem as opiniões dos seus colaboradores e que os envolvam não só no planeamento do seu trabalho, como também na tomada de decisões importantes para a organização como um todo. Vimos também como uma liderança autoritária poderá conduzir a comportamentos resistentes, inibindo o desenvolvimento do potencial do colaborador, pondo assim em causa o próprio sucesso da organização. Se conduzida de forma sistemática e correta, a entrevista de avaliação do desempenho pode ser uma das conversas mais importantes que os superiores hierárquicos têm com os seus colaboradores. Porque se foca na melhoria do seu trabalho, pode levar a um melhor desempenho e a uma maior motivação. Pode ainda melhorar as relações entre superior e subordinado.
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1. TIPOS DE ENTREVISTA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO De acordo com vários autores, são possíveis três tipos de entrevistas de avaliação de desempenho que variam de acordo com a natureza do trabalho e do avaliado:
1. Entrevista de avaliação do desenvolvimento, que é utilizada para colaboradores com desempenhos elevados e com grande potencial (focaliza-se assim no desempenho futuro);
2. Entrevista de manutenção, que se utiliza para colaboradores com desempenho estável e satisfatório e com pouco potencial de melhoria devido a constrangimento de competências, motivação ou natureza do seu trabalho (focalizando-se na manutenção do desempenho a níveis aceitáveis);
3. Entrevista de avaliação corretiva, utilizada para colaboradores de baixo desempenho como tentativa de aumentar o seu desempenho para níveis aceitáveis. Estas entrevistas envolvem sempre dois processos: avaliação e desenvolvimento, ou seja, avaliar o desempenho presente e passado, e determinar como pode ser desenvolvido. Cada tipo de entrevista privilegia diferentes aspetos, tais como maior ênfase no desenvolvimento nas entrevistas de avaliação de desenvolvimento e de avaliação corretiva e mais avaliação nas de manutenção. Como a entrevista de avaliação do desempenho nem sempre visa o mesmo objetivo, a sua realização exige a implementação de diferentes estratégicas. É finalidade
deste
módulo
apresentar
as
competências específicas de comunicação e de estratégias de preparação, condução e conclusão comuns às várias entrevistas.
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2. ETAPAS DA ENTREVISTA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Assim, iremos seguidamente desenvolver cada um dos momentos essenciais à realização da entrevista, desde o situar da entrevista, às condições de preparação, passando naturalmente pelas várias fases da condução da entrevista.
2.1. SITUAR A ENTREVISTA A entrevista será tanto mais eficaz e bem sucedida quando fizer parte integrante de um planeamento global. Isto é, a avaliação deve assentar num plano de atividades do departamento/organização a desenvolver durante um determinado período de tempo, baseado na análise do trabalho do avaliado. Depois de implementado este plano, ao fim de algum tempo (geralmente um ano), o desempenho e os resultados são avaliados. Enfatizando as tarefas, atividades e produtos definidos, o avaliador conseguirá evitar focar-se em características pessoais. Os avaliadores têm também de fornecer apoio sempre que necessário.
2.2. CONDIÇÕES DE PREPARAÇÃO A preparação da entrevista implica um forte investimento por parte do avaliador, especialmente no que se refere ao conhecimento do seu colaborador, dos seus pontos fortes e fracos e ainda do seu potencial. Deverá
assim
documentação
reunir
toda
relativa
a ao
desempenho: ficha de controlo de entrevistas intercalares, ficha de incidentes críticos, ficha com objetivos a atingir acordados no início do período, enfim, todos os elementos que lhe permitam efetuar uma avaliação rigorosa e objetiva.
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Depois de se ter procedido à avaliação, devem-se registar os aspetos considerados mais e menos conseguidos, no máximo de dois, ou três, e fundamentar cada um com exemplos práticos, para serem comunicados ao avaliado. Com base no conhecimento das características de personalidade, nas suas aptidões e postura profissional, é essencial procurar colocar-se no papel do colaborador e pensar nas possíveis objeções que ele irá colocar procurando um argumento-resposta para cada uma dessas objeções. Poder-se-á
igualmente
elaborar
um
documento, grelha ou ficha, contendo algumas questões fundamentais a colocar ao colaborador, relativos não só ao seu desempenho, mas aos fatores que o podem determinar. A resposta a estas questões poderá ser determinante para a elaboração do plano de melhoria para o período seguinte. Eis algumas hipóteses de questões a listar: Como é que se integrou na equipa de trabalho/Departamento? Com que tipo de problemas se depara na realização das suas tarefas? Quais os seus deveres? E as suas responsabilidades? Como avalia a qualidade do seu desempenho? Como avalia o seu desempenho comparativamente com o de outros colegas em funções similares? Outra possibilidade interessante, será o avaliador enviar esta lista de questões ao avaliado antes da entrevista. Desta forma ele terá oportunidade de se preparar e ser mais participativo na entrevista. O local onde se irá realizar a entrevista é também um dos aspetos a ter em conta na preparação. Sugere-se que, tanto quanto possível, seja num local neutro e que permita alguma privacidade.
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Reserve algumas horas para a realização da entrevista e garanta que não ocorrem interrupções no seu decurso. Nada mais desagradável do que uma conversa ser constantemente interrompida por pessoas inoportunas, telefonemas, etc. Finalmente, deve-se agendar a entrevista com o colaborador com algum tempo de antecedência. Não menos de três dias úteis, mas também não mais de dez. Um longo período de espera certamente irá causar desgaste e aumentar o clima de ansiedade; demasiado curto, não permite uma preparação prévia por parte do avaliado.
Em síntese A preparação da entrevista é fundamental para o seu sucesso. Assim, não se devem esquecer os seguintes aspetos: É fundamental recolher e analisar previamente todos os documentos relevantes sobre o desempenho do colaborador durante o período em análise (relatórios de feedback intercalares, entrevistas intermédias, incidentes críticos, ficha com objetivos acordados, etc.); Para cada aspeto a destacar como mais ou menos conseguido, procurar fundamentação através de exemplos concretos; Preparar uma lista de questões a colocar durante a entrevista; Elaborar uma ficha de controlo ou grelha para registo das informações a recolher durante a entrevista; Reservar atempadamente uma sala de reuniões neutra e privada; Reservar pelo menos duas horas para a realização da entrevista e garantir que não vão ocorrer interrupções.
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2.3. FASES DA CONDUÇÃO DA ENTREVISTA Como qualquer entrevista, também nesta podemos facilmente identificar três momentos distintos: Início, Desenvolvimento e Conclusão. Abordaremos cada uma delas com mais pormenor.
INÍCIO No início, e embora seja conhecido de ambos o objetivo da entrevista, é importante que seja explicitado pelo avaliador qual o propósito. Por outro lado, é importante ter consciência de que este é sempre um momento de ansiedade para avaliador e avaliado, podendo haver sinais visíveis de tensão e nervosismo. Caso se tenham realizado reuniões intercalares de feedback com o subordinado (ver maior desenvolvimento no capítulo I), o clima será certamente mais descontraído, até porque as apreciações finais não constituirão grande surpresa para o colaborador. Apenas será a formalização de um processo perfeitamente expectável. Seja como for, importa criar um clima de descontração, colocando o colaborador à vontade, através de uma conversa inicial breve, de caráter informal. Ter em atenção que não se deve exceder uns breves minutos, nem perder o controlo da situação, permitindo que o colaborador se perca em divagações, desculpas ou queixas que poderão prejudicar seriamente um processo que se quer objetivo e rigoroso. Tenha também em atenção alguns aspetos relacionados com a própria organização e funcionalidade ou com o local escolhido, providenciando para que este tenha um bom aspeto, arrumado e descontraído.
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DESENVOLVIMENTO Comece por solicitar ao colaborador a sua perspetiva sobre o que foi o seu desempenho, especificamente analisando cada um dos aspetos em análise. Certamente que ele trará consigo a sua ficha de autoavaliação com os objetivos definidos no início do ano e as suas apreciações. Antes de se discutir qualquer aspeto específico relativo ao desempenho do avaliado, deverá agora fazer-se a sua apreciação, que deve ser muito objetiva e específica. Se o feedback é em geral positivo, então deverá ser demonstrado reconhecimento pelos aspetos positivos do trabalho desenvolvido, o que terá um impacto positivo na sua motivação e vontade de escutar. Dar alguns exemplos de situações de agrado com as realizações do colaborador, por exemplo, o facto de ter conseguido apresentar os relatórios antes do dia 8 de cada mês, aquela apresentação muito bem estruturada feita ao cliente X, etc. Quando, pelo contrário, o feedback é globalmente negativo, ele deverá ser igualmente transmitido, mas de forma gradual para que as questões possam ser apresentadas, escutadas e discutidas com a maior serenidade e a menor resistência possível por parte do avaliado. Importa também que sejam concretizadas com exemplos práticos e datados. À medida que vai decorrendo a reunião, deve-se tomar notas acerca dos aspetos chave, nomeadamente dos pontos fortes e fracos referidos pelo colaborador, das dificuldades sentidas, das necessidades de formação, etc. São aspetos chave também para a fase seguinte da entrevista. Exercício formativo Reflita um pouco sobre as atitudes e comportamentos por parte de avaliador e avaliado que induzem um clima negativo e podem pôr em causa o sucesso da entrevista de avaliação. Registe as suas ideias. É bem verdade que uma boa preparação é meio caminho andado para o sucesso da entrevista.
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Contudo, todos temos consciência que comportamento gera comportamento e a atitude será certamente determinante para que a reunião seja o mais produtiva possível. Vejamos então algumas situações a evitar e sugestões alternativas.
A EVITAR Ser avaliativo “Simplesmente tem de parar de fazer erros tão incompreensíveis!”
SUGESTÃO ALTERNATIVA Ser descritivo “Verifico que continua a cometer mais de 3 erros no novo sistema.”
“Você simplesmente demonstrou uma enorme falta de tato no contacto com os clientes. Diz tudo o que lhe vem à cabeça!”
“Deve compreender que algumas pessoas têm dificuldade em aceitar a sua frontalidade.”
“O atraso da entrega foi culpa sua porque não cumpriu com as instruções.” Ser autoritário “Mas isso não é problema para ninguém.” “Toda a gente se depara com pessoas difíceis. Você tem de se adaptar.” “Não concorda, paciência. Em última análise, a minha opinião é que prevalece.” Afirmar-se superior “Acha mesmo? Depois de mais de 10 anos a resolver estes problemas, certamente que hei de saber como fazê-lo, não?” “Eu sou o chefe, por isso essa decisão é da minha responsabilidade.” “Este tipo de problemas não diz respeito às pessoas da sua categoria profissional.” Ter a certeza “Eu sei perfeitamente qual o problema de que está a falar.”
“Parece que ainda tem alguma dificuldade no cumprimento das instruções e isso teve reflexos na entrega.” Ser empático “Parece que essa questão o preocupa bastante. Explique melhor o que é que se passa.” “Isso parece ser complicado para si. Vamos ver em conjunto como podemos resolver a situação.” “Parece que estamos em desacordo. Sugiro que vejamos com mais pormenor cada um dos pontos de vista.” Mostrar-se igual “Esta solução que costumo utilizar costuma resultar com este tipo de problemas.” “É da minha responsabilidade tomar essa decisão, mas gostaria de ouvir as suas ideias a propósito.” “Gostaria de partilhar consigo esta questão.” Relativizar “Tenho algumas ideias acerca dessa questão, mas podemos sempre falar sobre ela.”
“É assim que vai ser feito daqui para a frente e pronto!”
“Vamos tentar esta forma de fazer as coisas para ver se resulta.”
“Quero que isto esteja pronto no dia 1 de junho!”
“O que é que precisa de ser feito para que esteja pronto no dia 1 de junho?”
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O adágio popular refere que “Pode dizer-se tudo o que se quiser. O que realmente importa é COMO SE DIZ.” Metáfora Uma história árabe conta que, certo dia, um sultão sonhou que lhe tinham caído todos os dentes. Logo que acordou, mandou chamar um adivinho para que interpretasse o sonho. - Que desgraça, senhor! Exclamou o adivinho. Cada dente caído representa a perda de um parente de vossa majestade. - Mas que insolente - gritou o sultão, enfurecido. Como te atreves a dizer-me semelhante coisa? Fora daqui! Chamou os guardas e ordenou que lhe dessem cem açoites. Mandou então que trouxessem outro adivinho e contou-lhe o sonho. Este, depois de ouvir o sultão com toda a atenção, disse-lhe: - Excelso senhor! Grande felicidade vos está reservada. O sonho significa que haveis de sobreviver a todos os vossos parentes. A fisionomia do sultão iluminou-se num sorriso e mandou dar cem moedas de ouro ao segundo adivinho. E quando este saía do palácio, um dos cortesãos disse-lhe admirado: - Não é possível! A interpretação que fizeste foi a mesma que o teu colega tinha feito. Não entendo porque ao primeiro o sultão pagou com cem açoites e a ti deu-te cem moedas de ouro. - Lembra-te meu amigo - respondeu o adivinho – podes dizer tudo o que quiseres; tudo depende da maneira de dizer as coisas.
Todos sabemos o quanto é difícil, por vezes, manter a serenidade e a calma perante alguns erros e omissões cometidos, mas será de todo importante que sejamos capazes de perceber que a nossa atitude e o estilo comunicacional adotado têm um impacto significativo no comportamento do colaborador e assim no sucesso da entrevista. A entrevista de avaliação do desempenho deverá ser entendida como uma forma de promover o autodesenvolvimento dos colaboradores, descobrir talentos e potencialidades, oferecer oportunidades para que o potencial possa manifestar-se, ajustar o desempenho do indivíduo a trabalhos onde possa render mais e estar mais satisfeito, capacitá-lo para o trabalho através da formação e, finalmente, proceder à apreciação final do desempenho profissional. Não julgar pessoas, criticar comportamentos e penalizar atos. 11 | P á g i n a www.nova-etapa.pt
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Em síntese Uma entrevista bem sucedida e que produza bons resultados deverá ser conduzida num clima favorável. Compete ao superior hierárquico tomar alguns cuidados para que toda a conversa se desenrole de forma afável, dos quais se destacam: Descrever o comportamento do colaborador, sem ser avaliativo; Partilhar a discussão do problema, solicitando ideias, opiniões e sugestões ao colaborador; Procurar colocar-se na posição do avaliado (estabelecer empatia); Saber reconhecer as emoções do outro; Adotar uma postura dialogante e de escuta ativa; Dar ênfase aos aspetos positivos; Descrever as falhas de forma concreta e específica, dando exemplos concretos; Mostrar-se aberto a novas ideias e ser cauteloso nas sugestões.
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V. SÍNTESE CONCLUSIVA Após a apreciação final do desempenho, e alcançado um acordo entre avaliador e avaliado relativamente à classificação final, importa agora elaborar a ficha de avaliação, que ambos devem assinar, e que se passe à elaboração do plano de desenvolvimento profissional. O próprio colaborador deverá referir as áreas em que considera necessitar de aperfeiçoamento ou atualização de conhecimentos, bem como definir os seus objetivos e ambições pessoais, não somente a curto, mas também a médio e longo prazo, formulando quaisquer sugestões que possam ser úteis para seu aperfeiçoamento. Todos os aspetos registados na ficha de avaliação, irão agora ser úteis para esta fase. O principal objetivo ao conduzir reuniões de Avaliação do Desempenho é rever a atividade passada a fim de avaliar a contribuição que os indivíduos deram para o alcance dos objetivos da organização, bem como planear as medidas que devem ser adotadas para o próximo período, para que exista maior efetividade no trabalho. Uma vez identificadas as competências que carecem de desenvolvimento, a chefia e o colaborador deverão acordar um conjunto de ações que, uma vez passadas a escrito e postas em prática, contribuirão de forma efetiva para o seu melhoramento.
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Contudo, essas ações deverão ser específicas e detalhadas, bem como deverá ser referido COMO e QUANDO devem ser desenvolvidas. Vejamos alguns exemplos de ações de desenvolvimento profissional:
Manter-se atualizado através de internet, revistas da especialidade,
etc. Frequentar um curso de
Obter feedback de outros colegas e clientes
autoformação
Frequentar um curso em
autoformação
Visitar filiais da organização para se inteirar de novos procedimentos
Visionar videogramas de formação subordinados a temáticas
Participar num colóquio
Fazer apresentações perante clientes
específicas
Frequentar um curso de formação de atualização de competências
Frequentar um curso de formação que lhe permita requalificação
externos
Visitar outras organizações para identificar “boas práticas”
profissional
Fazer formação “on job”
Receber coaching específico da chefia
Participar em equipas de
Envolver-se em projetos de curta
desenvolvimento de projetos
Passar a integrar a equipa de formadores internos
duração noutras filiais
Tornar-se “coach” de outro colega
Finalmente, e uma vez terminado este ciclo de avaliação, dá-se início a outro com a definição de novas metas a atingir. Algumas organizações procuram também, nesta fase, identificar as ambições, desejos e interesses do colaborador quanto à sua evolução dentro da organização. Aspetos como eventuais transferências para outras filiais ou outro departamento, integração na equipa de formadores internos ou participação num novo projeto em desenvolvimento, poderão ser importantes pistas para a Gestão dos Recursos Humanos. 14 | P á g i n a www.nova-etapa.pt
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Poderá ainda complementar-se a entrevista, solicitando ao colaborador para dar a sua opinião relativamente à sua equipa de trabalho, superiores hierárquicos e sobre a organização em geral.
Em síntese Eis algumas das principais situações a evitar e sugestões para um bom desenvolvimento: Realizar a entrevista sem a ficha estar devidamente preenchida; Dirigir a entrevista assumindo uma posição superior sem permitir a participação do avaliado; Assinalar apenas os aspetos negativos do desempenho; Ignorar assuntos complicados ou problemas graves; Criar falsas expectativas; Não fazer o seguimento das ações combinadas quando se firmou um compromisso com o colaborador. Assegurar o tempo necessário para a entrevista, sem permitir interrupções; Dispor de toda a informação necessária para o desenvolvimento da entrevista; Comunicar claramente os objetivos da entrevista; Adotar uma atitude dialogante e de escuta ativa; Ser construtivo face a qualquer crítica; Elaborar um plano de ações com o avaliado; Estabelecer objetivos reais e concretizáveis com o colaborador; Estimular uma atitude positiva no avaliado.
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Metáfora Conhece o bambu chinês? Veja o que ele tem de extraordinário. Depois de plantada a semente deste incrível arbusto não se vê absolutamente nada durante cerca de 4 anos: Nada existe, apenas o lento desabrochar de um minúsculo rebento, a partir do bolbo. Durante 4 anos, todo o crescimento é subterrâneo, numa maciça e fibrosa estrutura de raiz, que se estende vertical e horizontalmente pela terra. Então, de repente, no quinto ano, o bambu chinês cresce, e pode mesmo atingir 24 metros. Muitas coisas na vida pessoal e profissional são iguais ao bambu chinês. Você trabalha, investe tempo e esforço, faz tudo o que pode para nutrir o seu desenvolvimento e crescimento, e às vezes não se vê nada por semanas, meses ou mesmo anos. Mas, se tiver paciência para continuar a trabalhar, o "quinto ano" chegará e o crescimento e a mudança que se processa deixá-lo-ão espantado. Autor desconhecido
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