Modelos e Formas de Organização do Trabalho_Módulo-IV-Sessão1

PRINCIPAIS TEORIAS ORGANIZACIONAIS MÓDULO IV

MODELOS E FORMAS DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO SESSÃO 1 www.nova-etapa.pt

Mód.IV – Sessão 1: Modelos e Formas de Organização do Trabalho

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ÍNDICE Módulo IV – Sessão 1 – Modelos e Formas de Organização do Trabalho

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Objetivos Pedagógicos

3

Conteúdos Programáticos

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Introdução

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1. Métodos de Análise do Trabalho

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2. Novas Formas de Análise do Trabalho

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2.1. Rotação de Tarefas (Job-Rotation)

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2.2. Alargamento de Tarefas (Job-Enlargement)

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Módulo IV – Sessão Nº 1 - Modelos e Formas de Organização do Trabalho

OBJETIVOS PEDAGÓGICOS No final desta sessão deverá ser capaz de: • Distinguir os modelos de análise do trabalho e as suas fases de implementação; • Identificar as características das Novas Formas de Organização do Trabalho; • Reconhecer os princípios básicos para a adoção de novos modelos de trabalho.

CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS • Métodos, técnicas e instrumentos de Análise do Trabalho; • Regras para a reestruturação de postos de trabalho; • Características das Novas Formas de Organização do Trabalho.

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INTRODUÇÃO

«A função da liderança é produzir mais líderes, não mais seguidores.»

Ralph Nader O efeito combinado das mudanças de vária índole, quer sejam económicas, tecnológicas ou sociais, produzem um impacto no desempenho das organizações e na qualidade do trabalho produzido. A extensão dessas mudanças, a sua acumulação e o ritmo a que se produzem, obrigam a repensar e reequacionar as práticas de gestão e organização do trabalho.

Nas últimas décadas, os conceitos de “produtividade” e “competitividade” têm sido alvo de profundas alterações, com tendência para a afirmação de um novo modelo produtivo baseado na variedade e na diferença, posicionando o saber como fator de competitividade.1 Isto significa que aos fatores de competitividade de natureza tangível e material, acrescem fatores de competitividade intangíveis, os quais se encontram profundamente dependentes da qualidade dos recursos humanos existentes, bem como da capacidade de gestão das organizações para mobilizarem esses recursos.

Analisando a realidade empresarial portuguesa, vários investigadores têm considerado que as estratégias de inovação das empresas passam mais pela inovação tecnológica e dos processo de trabalho (informatização, automatização, por exemplo), do que propriamente pela inovação sócio-organizacional. Será que impera a ideia de que a “modernidade” e “competitividade” decorrem sobretudo da introdução de novas tecnologias? Será possível uma árvore dar frutos se apenas tratarmos um dos seus ramos?

“A inovação organizacional é, muitas vezes, condição suficiente para melhorar a viabilidade e a competitividade, independentemente de todo e qualquer esforço tecnológico suplementar.

1 Le Boterf, Guy

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Disso é exemplo o caso japonês, cujos gestores, não se notabilizando pela eficácia na gestão dos equipamentos, parecem revelar-se ótimos gestores de pessoas, com os resultados conhecidos. Com efeito, as performances das empresas japonesas “excelentes” dificilmente são explicáveis por um acesso privilegiado a técnicas, ou pela utilização intensiva de tecnologia, sendo-o mais facilmente por um modelo de organização onde é saliente a utilização inteligente de comportamentos motivados e a gestão de uma cultura organizacional congruente com a cultura envolvente.”2 Durante as últimas décadas do século XX, parte significativa deste processo de inovação, visou o enriquecimento do conteúdo do trabalho, o aumento da iniciativa, da responsabilidade e da autonomia funcionais, o incremento da qualidade aos mais diversos níveis, numa lógica com a tónica assente na valorização dos recursos humanos. Subjacente a estas abordagens está necessariamente o questionamento das práticas tradicionais da gestão e dos modelos de organização do trabalho.

Importa ainda referir que, tanto as formas tradicionais de organização, como os novos modelos, procuram sempre a resposta à mesma interrogação: de que forma podemos ser mais produtivos, mais eficazes e mais eficientes.

2 Gomes, Duarte - “Formas de organização e técnicas de gestão: uma análise comparativa”, Faculdade de Psicologia e Ciências da Educação da Universidade de Coimbra, Coimbra, 2005

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1. MÉTODOS DE ANÁLISE DO TRABALHO Pelo atrás exposto, poderá pensar-se que a solução para cada organização passará pela implementação de modelos de trabalho ditos participativos, descentralização de poder, tomada de decisão partilhada. Parece ser esse o modelo bem sucedido dos formigueiros, não é verdade? Mas adaptar-se-á a todas as realidades e a todas as organizações?

Antes de mais, convém responder a algumas questões de base. O atual processo produtivo, tal como está organizado, funciona? Se não, que mudanças introduzir, onde e como? Se sim, podemos ainda melhorar? Qual a melhor maneira de executar a tarefa?

Qual deverá ser a melhor distribuição funcional? Como aumentar a produção sem envolver mais recursos? Estamos certos que estas serão algumas das preocupações centrais no pensamento de cada gestor.

Propomos assim, uma breve abordagem ao método de análise de trabalho: Em primeiro lugar, importa definir claramente o objeto de estudo, isto é, qual a atividade, tarefa ou posto de trabalho em análise.

Exercício Formativo

Vejamos um exemplo concreto. O nosso amigo Ramiro detetou que existem demasiadas reclamações relativamente às entregas dos produtos nas lojas dos clientes. Claramente terá necessidade de analisar este posto de trabalho e efetuar alguns reajustamentos em termos do desenho das funções envolvidas. Qual será então o objeto de estudo neste caso concreto? Registe as suas ideias e confira mais abaixo.

Bom, importaria então analisar todo o processo desde a receção das encomendas até à sua expedição e transporte para perceber claramente onde reside a fonte do problema e não apenas o posto de trabalho do final da linha.

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A metodologia de base a seguir para se executar um estudo desta natureza assenta na realização de quatro atividades, que deverão ser cumpridas com rigor para que o resultado final seja fiável e se evite a perda de oportunidades de melhoria resultantes de uma má aplicação. As quatro fases são:

• Observação; • Recolha/registo de dados e informações; • Análise crítica; • Proposta de novos métodos ou oportunidades de melhoria.

Regras para efetuar a observação A observação pode ser feita pela visualização simples ou complementada com entrevista do executante, ou ainda, por experimentação direta da tarefa ou operação em análise. Será de todo conveniente ter a colaboração dos trabalhadores analisados em todo este processo. Desta forma, além de tornar as intenções mais transparentes, haverá uma maior motivação e empenhamento para as futuras alterações a introduzir.

Existe

um

conjunto

de

informações

que

devem,

obrigatoriamente, ser observadas e recolhidas para posterior tratamento. Deverá proceder-se ao registo de tudo o que se considerar que pode vir a ser útil. Poderá mesmo optar-se por recorrer a filmagens, uma vez que permitem uma análise cuidada à posteriori.

Não nos devemos esquecer, contudo, de informar os colaboradores da intenção de as realizar. Outro aspeto de vital importância é preparar previamente uma lista com os aspetos a observar, garantindo assim que o processo tem rigor e objetividade. Vejamos o exemplo que sugerimos de seguida:

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Tabela n.º 1 – Síntese de questões a formular para uma observação O que é que está a ser realizado?

1. Tarefa ou

Por que é que tem de ser feito?

operação

Existe alternativa ao que está a ser feito?

O que poderia ser feito em alternativa?

Onde está a ser realizado?

Por que está a ser feito neste local?

2. Local Existe um local alternativo?

Onde poderia ser feito em alternativa?

Quando está a ser realizado?

Por que está a ser feito nesta sequência?

3. Sequência Existe momento alternativo?

Quando poderá ser feito em alternativa?

Quem está a realizar?

Porquê?

4. Executante Existe outra pessoa que pudesse realizar em alternativa?

Quem é que poderia realizar em alternativa?

Como está a ser realizado?

Por que está a ser usado este processo?

5. Meios/recursos Que processo alternativo poderia ser usado?

Como deveria ser feito usando um processo alternativo?

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A recolha dos dados deverá ser realizada o mais perto possível da fonte, devendo recorrer-se ao tratamento e sistematização da observação através da utilização de folhas de registo de observações, diversos tipos de gráficos ou sinópticos, que melhor se adequem a cada situação dos quais se destacam:

• Fluxogramas; • Esquemas de movimentação e deslocação; • Lay-outs do posto de trabalho.

O registo da informação poderá incluir a medição dos tempos requeridos para a execução de cada operação e/ou tarefa, no caso de se pretender fazer a sua quantificação.

Depois da fase de análise crítica dos dados registados, em que ficou definido o tipo de operação em análise, o executante, a sequência e os meios e recursos envolvidos, passamos à fase da classificação do tipo de tarefas. Sugerimos as seguintes possibilidades:

• Tarefa essencial: tem que se realizar para cumprir o objetivo; • Tarefa redundante: quando o objetivo da operação se repete, por exemplo, dois registos da mesma encomenda (papel e sistema informático);

• Tarefa simultânea: quando mais do que uma operação são realizadas no mesmo momento, por exemplo, o funcionário A regista manualmente a encomenda e o funcionário B regista-a de forma informática;

• Tarefa sem valor acrescentado: por exemplo, informar o departamento de produção, quando devia apenas enviar o pedido para o armazém.

Finalmente, na última fase, conjuntamente com a equipa envolvida, poderá efetuar-se uma análise de todas as tarefas que são efetivamente essenciais, quem possui as competências necessárias para a sua execução, eliminar as redundantes, selecionar apenas um executante para as simultâneas, quais os recursos efetivamente necessários, etc.

Como possibilidades de melhoria mais frequentes podem-se realçar: 9 www.nova-etapa.pt

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• Alteração da sequência de realização das tarefas; • Introdução de dispositivos/ferramentas que reduzam tempos; • Identificação de tarefas desnecessárias; • Alargamento de funções do colaborador (operar mais equipamentos, ou realizar tarefas paralelas ou simultâneas);

• Redistribuição das tarefas pela equipa de trabalho.

Naturalmente que não existe uma receita única. No entanto, em todo este processo de análise do processo de trabalho, é indispensável ter o espírito aberto e, sempre que possível, realizá-la com a colaboração da própria equipa de trabalho.  Em resumo O estudo dos métodos de trabalho, não é mais que uma sistematização dos passos, recursos e meios de forma a Estraté gia

identificar a forma como realizamos operações ou tarefas. A partir dessa análise, podemos distinguir a sequência mais adequada de realização das tarefas, introduzir mecanismos facilitadores e ainda aproveitar as sinergias decorrentes do trabalho em equipa.

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2. NOVAS FORMAS DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO Em virtude de já termos abordado, com algum pormenor, o modelo clássico de Organização do Trabalho (recordamos que a Organização Científica do Trabalho tinha como princípios fundamentais o trabalho individual, parcelarização e especialização da tarefa, divisão entre tarefas de conceção e execução e níveis de controlo para a base da pirâmide hierárquica), neste ponto dedicar-nos-emos a novas abordagens, muitas delas inspiradas nas teorias humanista, comportamentalista, contingencial e sistémica.

Durante as últimas décadas do século XX, surgiram novas formas de organização do trabalho, como tentativas de conciliar dois imperativos: elevar o nível de motivação dos trabalhadores e aumentar o rendimento do trabalho. Ficaram conhecidas como a sigla NFOT (Novas Formas de Organização do Trabalho, e entre as mais divulgadas, podemos apontar:

• Rotação nos Postos de Trabalho; • Alargamento das Tarefas; • Enriquecimento do Trabalho; • Equipas Semi-Autónomas de produção; • Círculos de Qualidade; • Teletrabalho.

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Por detrás deste movimento de experimentação social ou de inovação organizacional, houve sobretudo uma tentativa de reabilitação do grupo no trabalho, das potencialidades resultantes da organização e animação de grupos de trabalho e, nomeadamente, do trabalho em equipa, pondo em causa o modelo clássico de organização do trabalho e de gestão da empresa.

Eis alguns dos fatores que tiveram na origem nas NFOT:

Sociais

Organizacionais

Evolução tecnológica

Motivação dos trabalhadores

Massificação da educação

Produtividade

Concorrência

Flexibilidade da mão de obra

Globalização

Qualidade

Alteração nos critérios de mercado

Flexibilidade da produção

Exercício Formativo

Decorrente da sua experiência profissional, provavelmente já assistiu a reestruturações nas formas de organização do trabalho. Foram alterações em termos do conteúdo funcional dos postos de trabalho, ou pelo contrário, apenas mudaram as condições de realização? Registe as suas ideias e compare com as sugestões que apresentamos a seguir.

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2.1. ROTAÇÃO DE TAREFAS (JOB ROTATION) A rotação de tarefas, tal como o próprio nome indica, consiste em colocar o funcionário A que fazia a tarefa A a realizar a tarefa B, passando o trabalhador B a executar a tarefa A. Esta alteração na distribuição de tarefas, se aparentemente não traz grandes vantagens nem para o trabalhador, nem para a organização, pode ser vista como um meio para: Normalizar as qualificações; Dar polivalência ao trabalhador; Evitar a rotina/monotonia, proporcionando maior diversidade de tarefas; Combater a desmotivação, o absentismo e o turnover, caso permita a alternância entre atividades rotineiras e criativas.

Na realidade, não existe uma alteração qualitativa da situação do trabalho, na medida em que não é proporcionado enriquecimento do conteúdo funcional, não permite maior autonomia na preparação e controlo do trabalho, nem aumenta a possibilidade de entreajuda e cooperação entre os funcionários.

A polivalência, por seu turno, pode constituir uma faca de dois gumes e ser percebida pelo trabalhador como um risco acrescido de carga física e/ou mental de trabalho.

Devem assim ser bem equacionados os seus benefícios reais para a organização e para o trabalho, antes da sua aplicação.

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2.2. ALARGAMENTO DE TAREFAS (JOB ENLARGEMENT) O alargamento de tarefas consiste basicamente na integração

das

tarefas (ou de um conjunto de tarefas)

da

mesma

natureza.

Importa distinguir aqui dois tipos de alargamento: horizontal e vertical.

No caso do alargamento horizontal, trata-se

apenas

de

“mais

do

mesmo”, isto é, integração num posto de trabalho de várias tarefas da mesma natureza, por exemplo, integração no mesmo posto de trabalho de várias tarefas rotineiras, em lugar de estarem distribuídas por diversos postos de trabalho.

Quando se fala em alargamento vertical, isto é, inclusão de tarefa de outro conteúdo funcional, poderá ter implicações muito positivas, do ponto de vista da melhoria das condições de trabalho: Maior variedade e diversidade no trabalho; Maior duração do ciclo de trabalho; Maior flexibilidade do operador e da organização do trabalho.

Seja como for, o alargamento de tarefas continua a partir do pressuposto da fragmentação das tarefas; o trabalho é pensado em termos individuais e não aproveita por isso as sinergias do grupo, e não permite uma maior autonomia nem responsabilização do colaborador sobre as suas realizações. O controlo permanece num nível hierárquico superior. Contudo, esta forma de organização poderá ter grande aplicação nas indústrias em que existe ainda trabalho em cadeia, isto é, nos sistemas de produção em grande série, por exemplo, indústria automóvel.

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