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MÓDULO III

ESTRATÉGIAS PARA A GESTÃO DE CONFLITOS

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Gestão de Conflitos – Módulo III

FICHA TÉCNICA Título: Gestão de Conflitos – Estratégias para a Gestão de Conflitos

Autoria, Coordenação Geral e Pedagógica e Conceção Gráfica: Nova Etapa – Consultores em Gestão e Recursos Humanos, Lda

Nova Etapa Rua da Tóbis Portuguesa, nº 8 – 1º Andar, Escritório 5 – 1750-292 Lisboa Telefone: 21 754 11 80 – Fax: 21 754 11 89 Site: www.nova-etapa.pt • E-mail: Info@nova-etapa.pt

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Gestão de Conflitos – Módulo III

ÍNDICE MÓDULO III – ESTRATÉGIAS PARA A GESTÃO DE CONFLITOS .......................................... 4 OBJETIVOS PEDAGÓGICOS ...................................................................................................... 4 CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS .............................................................................................. 4 1. PRESSUPOSTOS PARA A GESTÃO DE CONFLITOS ......................................................... 5 2. FORMAS DE COMUNICAÇÃO ASSERTIVA .......................................................................... 7 3. ETAPAS PARA A RESOLUÇÃO DOS CONFLITOS ............................................................. 12 4. CARACTERIZAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS ............................................................................ 15 5. PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS DA NEGOCIAÇÃO ….. ........................................................ 19 6. SÍNTESE CONCLUSIVA ......................................................................................................... 21 7. ANEXOS.................................................................................................................................. 24 8. BIBLIOGRAFIA CONSULTADA / ACONSELHADA ............................................................... 30

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Gestão de Conflitos – Módulo III

Módulo III – Estratégias para a Gestão de Conflitos

OBJETIVOS PEDAGÓGICOS No final deste módulo deverá ser capaz de: • Identificar os pressupostos básicos para uma gestão eficaz dos conflitos; • Aplicar formas de comunicação assertiva; • Identificar as etapas do processo de gestão dos conflitos; • Selecionar estratégias de acordo com a situação e a análise prévia; • Reconhecer alguns dos princípios fundamentais da negociação.

CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS • Pressupostos básicos para uma gestão eficaz dos conflitos; • Formas de comunicação assertiva; • Etapas do processo de gestão dos conflitos; • As estratégias de acordo com a situação e a análise prévia; • Princípios fundamentais da negociação.

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ESTRATÉGIAS PARA A GESTÃO DE CONFLITOS

Gerir eficazmente os conflitos implica proceder a uma análise da situação, antes de optar pela estratégia mais indicada. Contudo, existem alguns pressupostos que devem ser tomados em consideração.

1. PRESSUPOSTOS PARA A GESTÃO DE CONFLITOS Preservar a dignidade e o autorrespeito, respeitar dignidade

e de

intervenientes

ou

seja,

proteger

a

todos

os

no

conflito,

incluindo você mesmo. Numa discussão acesa é fácil perder as estribeiras e dizer qualquer coisa

insensata,

desrespeitando o outro e ferindo a sua sensibilidade. Mantenha por isso a sua atenção centrada no assunto e não nas personalidades. Até prova em contrário, admita que as pessoas, com quem está em desacordo, exprimem uma opinião legítima. Não se deixe levar pelos preconceitos e ideias feitas sobre os seus interlocutores e tente afastar juízos de valor, procurando soluções integrativas.

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Ouvir com empatia. Quando escuta, procure colocar-se no lugar do outro. Veja a perspetiva da outra pessoa, sinta o estado emocional da outra parte. Verifique se terá descodificado eficazmente a mensagem do interlocutor. Procure manter-se neutro perante uma postura agressiva ou tom de voz hostil. Para obter informações de forma clara e neutra, é necessário ouvir com neutralidade e juízo crítico. Transmita com o seu olhar uma mensagem de compreensão: “eu respeito-o como pessoa, os seus pensamentos são importantes para mim, quer eu concorde com eles ou não”.

Não procure mudar os outros. Mudar as características pessoais de comportamento de outra pessoa é praticamente impossível numa situação de conflito. Em vez de procurar mudar os outros, tome atenção ao que diz e faz, quando está com alguém “difícil”. Ao mudar o seu comportamento, mostrandose respeitador e atencioso, certamente provocará uma reação no padrão habitual do comportamento do outro.

Exprima a sua própria perspetiva. Quando a sua opinião é a única discordante, pode parecer tentador abdicar dela para se pôr de acordo com a maioria. Outras vezes é fácil envolver-se numa discussão acalorada que o leva a perder a calma e acabar por perder “a guerra”. Considere que a sua contribuição dada aos outros é o seu ponto de vista – o que requer que compreenda e reflita acerca do que realmente é importante para si. Após ter exprimido a sua posição de forma clara e sem exaltações, disponha-se a aceitar uma alternativa que permita que as necessárias ações sejam decididas. Não inviabilize as soluções propostas apenas pela sua intransigência. Proponha soluções integrativas que vão ao encontro do interesse de todos.

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2. FORMAS DE COMUNICAÇÃO ASSERTIVA Vimos nos módulos anteriores algumas das principais causas objetivas dos conflitos, ou seja, fontes potenciais de desacordo ou de divergências. Mas percebemos também que muitos dos conflitos ocorrem apenas por causas subjetivas, relacionadas com ideias pré-concebidas acerca dos outros.

Também a forma como comunicamos, as palavras que utilizamos, os gestos que fazemos, o tom de voz que empregamos, até mesmo uma expressão facial desadequada, pode desencadear um conflito.

A

comunicação

procura

assertiva

precisamente

respostas

a

problemas,

alguns tornando

dar destes a

comunicação mais eficaz ao assentar em dois princípios básicos: linguagem verdadeira e respeito pelos intervenientes (o próprio e o outro).

A comunicação assertiva dá voz a alguns direitos dos indivíduos, dos quais destacamos: 1. Reconhecimento de que todo o indivíduo tem direito de expressar livremente as suas emoções, sentimentos, opiniões e pensamentos, bem como a agir de forma a defender os seus interesses.

2. Reconhecimento de que cada indivíduo possuiu um referencial de comunicação

próprio

e

único,

adquirido

em

função

dos

seus

conhecimentos, da sua experiência de vida, das suas necessidades e valores, e que deve ser respeitado.

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Eis então algumas estratégias para comunicar assertivamente:

1. Escolher as palavras com cuidado

Para comunicarmos pensamentos, sentimentos e opiniões de forma assertiva precisamos de escolher palavras que sejam diretas, honestas, apropriadas e respeitosas. Algumas palavras simplesmente não condizem com estes critérios e não podem, consequentemente, ser usadas de forma assertiva. As palavras são só um dos aspetos de se ser assertivo, mas temos de as usar se pretendemos ser assertivos com os outros. Eis algumas sugestões para a escolha das palavras: • Começar as frases com “Eu...”, em vez de “Tu...”, assumindo a sua parte de responsabilidade na mensagem proferida.

Exemplo: em vez de dizer “– Tu estás sempre a interromper, és insuportável!”, dizer antes “– Eu gostaria de poder trabalhar sem que estivesses sempre a interromper.”

• Utilizar descrições factuais em vez de juízos de valor ou exageros.

Exemplo: em vez de dizer “– Você não faz nada de jeito. Já viu o trabalho que fez?”, dizer antes “ – O trabalho que você fez não ficou nas devidas condições.

Repare que o texto tem vários erros ortográficos, para além de ter as margens desalinhadas.”

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• Exprimir pensamentos, sentimentos e opiniões assumindo a sua responsabilidade por eles.

Exemplo: em vez de dizer “– Irritas-me mesmo com essa conversa. Não se pode falar contigo!” dizer antes “– Sinto-me irritado com a maneira como falas comigo.

Seria bom que deixasses de o fazer.”

2.Ter atenção à comunicação não verbal

O tom de voz alterado, um gesto brusco, um punho fechado ou um olhar desconfiado são a ignição necessária para acender um conflito.

Tenha atenção à sua comunicação não verbal, especialmente quando se prepara para enfrentar um confronto de ideias ou divergência de opiniões, ou ainda quando necessitar de comunicar com pessoas com as quais não simpatiza muito. Os seus gestos, olhares ou expressões faciais podem traí-lo e levar a um conflito desnecessário.

Eis alguns aspetos a evitar:

Postura • Demasiado direita, tensa ou rígida, com ombros demasiado para trás em sinal de afirmação de poder.

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Expressão facial • Testa franzida e olhar fixo, sorriso sarcástico, sobrancelhas franzidas e olhar reprovador ou desconfiado.

Voz • Tom de voz muito elevado ou áspero.

Gestos • Movimentos bruscos, punhos cerrados.

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Em resumo, a comunicação assertiva é uma forma facilitadora do relacionamento interpessoal devendo, por isso, ser utilizada como forma de evitar os conflitos desnecessários.

Em síntese:

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3. ETAPAS PARA A RESOLUÇÃO DOS CONFLITOS

Já falámos por diversas vezes na necessidade de evitar os conflitos, nomeadamente quando sugerimos

a

utilização

de

formas

de

comunicação assertiva. Contudo, existem litígios que não podem nem devem ser evitados. Mas então qual a melhor maneira de os resolver?

Bom, sugerimos que antes de decidir o que fazer, proceda a uma análise rápida mas eficaz da situação, passando pelas seguintes etapas:

Identificar o problema

Identificar os → intervenientes

Avaliar as causas →

do conflito

Selecionar →

a estratégia

• Identificar o problema. Esclarecer os pontos críticos e a causa do nosso desacordo. É importante ouvir atentamente a opinião e o ponto de vista do interlocutor, sem interrupções e sem tentativas de acusações.

• Identificar os intervenientes. Além das duas ou mais pessoas envolvidas diretamente no conflito, trata-se também de identificar todos aqueles que poderão ser afetados direta ou indiretamente na solução do problema.

• Avaliar as potenciais causas dos conflitos. Saber gerir conflitos implica uma grande habilidade na análise de situações e problemas.

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É por isso fundamental que, desde logo, faça o levantamento das eventuais causas do desacordo em presença (O conflito é de âmbito interpessoal ou profissional? Serão causas internas ou externas à organização? Será um problema de comunicação? De partilha de recursos? Responsabilidades ou funções mal definidas?) para mais facilmente poder adequar a estratégia para a sua resolução.

• Selecionar a estratégia adequada, avaliando o seu impacto nos intervenientes.

Trata-se de selecionar o estilo a adotar para a situação específica, pesando os prós e os contras de cada um dos estilos, bem como o impacto para os intervenientes. Eventualmente, poderá passar por propor uma solução que integre os dois pontos de vista expressos, aceitar a solução do interlocutor ou propor uma alternativa que satisfaça a ambos.

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Estratégias a adotar nas diferentes situações

INTENSIDADE DA INTERAÇÃO – Tem a ver com o grau de envolvimento pessoal com que se sustentam opiniões e pontos de vista.

FLEXIBILIDADE DO PONTO DE VISTA – Tem a ver com a abertura que se tem em relação às opiniões dos outros.

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4. CARACTERIZAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS Analise connosco algumas das principais características das estratégias:

EVITAR (baixa interação e baixa flexibilidade em relação ao ponto de vista do outro): • Consiste em permanecer neutral quando é necessário tomar uma posição; • O indivíduo evita envolver-se no confronto dos pontos de vista; • Ignora ou negligencia os interesses de ambas as partes; • Adia a execução de alterações ou mudanças; • O problema é trivial e existem outros mais graves para resolver; • É necessário apaziguar os ânimos; • Não se pode obter informação em tempo útil para adotar uma posição; • Os prejuízos da rutura superam os benefícios da resolução do conflito (é preferível evitar do que romper a relação).

Pode ser adequado em certas circunstâncias.

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DOMINAR OU COMPETIR (alta interação e baixa flexibilidade em relação ao ponto de vista do outro):

• Ser dominador ou competitivo significa ter um elevado envolvimento ao Defender a sua posição, mas pouca flexibilidade ao escutar as opiniões dos outros; • O indivíduo tenta de todas as formas convencer a outra parte de que a sua visão é a correta; • Tenta alcançar os seus objetivos a todo o custo; • Decisões unilaterais através da persuasão e pressão; • Consequências negativas deste estilo: a outra parte pode sentir-se humilhada e recusar colaborações futuras.

Pode ser a estratégia adequada quando é necessária uma ação rápida e decisiva.

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COMPROMISSO (média interação e média flexibilidade em relação ao ponto de vista do outro): • Adotar o estilo “compromisso” significa dispor-se a ceder uma parte para que a outra parte também ceda; • Procurar encontrar uma base comum para estabelecer um compromisso; •

Permite

que

todas

as

partes

mantenham as divergências dos seus pontos de vista; •

Adequado

quando

pretendemos

soluções de curto prazo, quando a pressão do tempo obriga a uma solução intermédia, ou quando o conflito não é demasiado importante para ambas as partes.

Pode, contudo, suscitar insatisfação de ambas as partes.

ACOMODAR-SE (fraca interação e alta flexibilidade em relação ao ponto de vista do outro): • Caracteriza-se pelo fraco envolvimento do indivíduo ao defender a sua posição e, por outro lado, uma grande abertura às opiniões dos outros; • O indivíduo aceita a posição contrária apenas para não se aborrecer; • Não oferece resistência aos pontos de vista dos outros; • Aceita envolver-se, mas acomoda-se numa posição que não vai ao encontro dos seus interesses.

Pode ser adequado quando o assunto da discórdia é mais importante para a outra parte, ou quando a manutenção da harmonia na organização, grupo ou equipa é importante para que o trabalho prossiga.

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Neste caso, a outra parte pode sentir-se vencedora, aumenta a sua autoestima e dispõe-na para no futuro colaborar e participar.

NEGOCIAR (alta interação e alta flexibilidade relativamente ao ponto de vista do outro): • Este estilo consiste em procurar soluções que permitam obter ganhos de ambas as partes; • Representa interesse em resolver o problema, mais do que em vencer a outra parte; • Implica despersonalizar o conflito, aceitar

as

opiniões,

atitudes

e

sentimentos da outra parte; • O indivíduo tenta satisfazer o interesse de ambas as partes, tentando chegar a um conjunto partilhado das duas posições (integrando os dois pontos de vista); • As soluções integrativas podem assumir duas formas: uma solução que engloba as características mais vantajosas das posições rivais e ainda uma solução completamente nova que as duas partes consideram superior às posições iniciais.

Em resumo, diferentes situações requerem diferentes abordagens. Tenha em atenção o problema central, o cerne da discórdia, bem como as consequências da sua atuação para os intervenientes. Procure soluções estilo “ganhar-ganhar”.

Finalmente, centre-se no problema e não na pessoa.

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5. PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS DA NEGOCIAÇÃO A negociação é uma das estratégias possíveis na gestão de conflitos. Podemos assim definir negociação como um processo de tomada de decisão conjunta numa situação de conflito de interesses1.

É através da negociação que as partes envolvidas procuram por meio do diálogo encontrar uma solução que, na melhor das hipóteses, satisfaz inteiramente ambas e, na pior, produz resultados desiguais mas, em todo o caso, preferíveis às alternativas disponíveis.

Vejamos o seguinte exemplo: Um casal planeia as suas férias,

mas

os

seus

interesses são divergentes. O marido

prefere

um

local

calmo, perto de um rio ou lago onde possa ler e pescar; por outro lado, a mulher prefere um sítio urbano, perto da praia onde possa também divertir-se.

Quais

são

as

hipóteses de negociação? Optando pela hipótese do compromisso (estratégia já caracterizada no ponto anterior), o casal passará quinze dias no campo e quinze dias na praia. Ou seja, durante os primeiros quinze dias a mulher “suportará” a vida no campo e, por sua vez, no resto do mês, o marido terá de “aguentar” o bulício da vida urbana. Através da negociação poderiam ter procurado um local que pudesse servir aos interesses dos dois, podendo assim cada um deles usufruir dos prazeres das férias.

A esta solução podemos chamar solução integrativa.

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Jesuíno, J., A Negociação, Texto Editora, Lisboa, 1996

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Note-se

ainda

resultados

que

obtidos

os com

uma solução integrativa são superiores a qualquer solução de compromisso, em que ambas as partes conseguem o mesmo, mas ficando muito aquém do que poderiam ganhar se negociassem melhor.

A utilização da estratégia de negociação e a procura de soluções integrativas, implica desde logo uma comunicação aberta e verdadeira, em que a confiança é o seu pilar de apoio.

Para que isso aconteça, sugerimos algumas regras relativamente à argumentação e utilização de perguntas no processo de negociação: • Deixe que seja o outro o primeiro a falar; • Analise primeiro os argumentos dos outros; • Quando referir os seus, inicie e termine com os mais fortes; • Não afirme nada que não possa provar; • Tenha especial atenção aos sinais não verbais; • Faça as perguntas que considerar necessárias para o esclarecimento de todas as dúvidas; • Utilize uma linguagem direta e objetiva; • Não faça perguntas hostis, a menos que pretenda um conflito aberto; • Não faça perguntas que ponham em causa a honestidade do interlocutor; • Não deixe de ouvir, devido à sua ansiedade em responder; • Não sobreponha perguntas a outras já feitas; • Mantenha sob controlo as suas emoções.

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6. SÍNTESE CONCLUSIVA O conflito pode ser comparado com a evolução da espécie, aqueles que sobrevivem são os que se vão adaptando ou transformando.

Vimos como o conflito é uma inevitável consequência da vida em sociedade. Na vida pessoal ou profissional os conflitos mal geridos podem ter e têm consequências nefastas, desde a mera irritação, ao descontrolo emocional, passando pela diminuição da produtividade e do desempenho individual.

Podemos perceber o conflito como fator destrutivo, ou como fator de desenvolvimento pessoal, o que exigirá de nós uma atitude pró-ativa, deitando por terra o velho ditado popular que diz “depois da tempestade vem a bonança”.

O melhor é não contar muito com isso.

Nada pior do que não fazer nada. Não se deixe embalar por climas conformistas, onde tudo parece correr sobre rodas, onde ninguém ousa sequer manifestar os seus desacordos ou divergências com receio de pôr em causa a harmonia do grupo. Provavelmente, estamos perante uma paz podre, minada por conflitos latentes. A falta de imaginação também pode atuar como responsável e geradora de conflitos, onde as partes se recusam a imaginar o que os outros podem fazer, pensar ou sentir.

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Use a sua criatividade e imaginação para procurar encontrar soluções para os conflitos reais. Elas permitem-nos ver o que os outros veem, mas visualizando coisas diferentes, transformando os riscos em oportunidades, transformando o dia a dia num presente melhor.

Deixamos-lhe mais um excerto de um filme sobre as estratégias para ultrapassar os conflitos:

Encare a negociação não apenas como uma estratégia para atingir os seus fins, mas como um princípio para alcançar os seus objetivos e os dos outros.

Finalmente, saber gerir conflitos é não querer continuar a fazer parte do problema, mas da solução.

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Para refletir, terminamos com umas palavras de Madre Teresa de Calcutá: Tenha sempre presente que a pele enruga-se, o cabelo embranquece, os dias convertem-se em anos ....

Mas o que importa, não muda: a sua força e convicção não têm idade; enquanto você está vivo, sinta-se vivo.

O espírito é como qualquer teia de aranha.

Atrás de cada linha de chegada, há uma partida.

Atrás de cada conquista, vem um novo desafio.

Se sente saudades do que fazia, volte a fazê-lo.

Não viva de fotografias amarelecidas...

Continue, quando tolos esperam que desista.

Não deixe que enferruje o ferro que existe em si.

Faça com que em vez de pena, lhe tenham respeito.

Quando não conseguir correr atrás dos anos, trote.

Quando não conseguir trotar, caminhe.

Quando não conseguir caminhar, use uma bengala.

Mas nunca se detenha.

Madre Teresa de Calcutá

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7. ANEXOS “MANTENHA A PAZ NO LOCAL DE TRABALHO” “Para conseguir um bom ambiente de trabalho e uma elevada produtividade há algo que deve evitar a todo o custo: conflitos. Conhecendo os elementos da sua equipa, saberá antecipar e resolver os problemas mais graves.

Os conflitos não são necessariamente negativos. Desde que não escapem ao seu controlo, eles podem até ser úteis para resolver problemas ou encontrar soluções criativas. Uma gestão e uma liderança atentas podem ajudar a transformar conflitos em discussões saudáveis. Basta conhecer bem a personalidade dos elementos que integram a sua equipa, para aprender a atuar a tempo de evitar catástrofes que afetem a vida no trabalho.

Todos temos um mau dia, em que acordamos maldispostos e implicamos com todos. Mas existem pessoas que são propensas a gerar conflitos com as outras.

Conheça-as e aprenda a lidar com elas.

• O AGRESSIVO

É aquele que gosta de mandar, falar alto, dizer palavrões, dar murros na mesa ou apontar o dedo para enfatizar o seu ponto de vista. Ele provoca infelicidade e fricção na sua equipa e envolve-se frequentemente em conflitos diretos com os colegas. E os efeitos destas discussões podem demorar muito tempo a desaparecer.

Este tipo de pessoa costuma ser inteligente e um trabalhador árduo. Geralmente até tem razão nas decisões que toma – e está convencido disso mesmo. Tende a tomar decisões difíceis e depois recusa-se a desviar-se uns milímetros que seja, encarando qualquer desvio como um sinal de fraqueza. E isso é algo que ele tem dificuldade em assumir.

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O seu temperamento é o principal causador dos conflitos em que se mete. As pessoas com quem trabalha acabam por também se exaltarem e chegam mesmo a recusar-se a continuar a trabalhar com alguém tão difícil. Outros, evitam-no simplesmente.

• SOLUÇÃO

A menos que você também tenha uma personalidade agressiva, gritar não vai levá-lo a lado nenhum. Você estará a competir com um verdadeiro campeão do grito e, em vez de vencer a disputa usando a mesma arma, o resultado será que o agressivo ficará com péssima opinião de si e das suas capacidades de argumentação.

Seja assertivo quando lida com uma personalidade agressiva. Usar frases do tipo “Na minha opinião...” vai ajudá-lo a perceber que, ainda que não concorde com ele, você está a admitir que o ponto de vista dele também é válido. Se conseguir manter a calma durante a conversa vai, concerteza, subir na consideração do seu colega agressivo.

Se, por sua vez, ele estiver sempre a interromper quando você fala, pare e chame-lhe a atenção antes de prosseguir. Mas evite fazê-lo em tom de desafio.

Algo como “Joaquim, você está a interromper-me...”, antes de prosseguir, costuma ser o suficiente para calar o interlocutor agressivo.

Fique atento à sua linguagem não verbal. Quando lida com um indivíduo agressivo é psicologicamente importante manter o olhar firme. Assim, quando o colega agressivo vier falar consigo, peça-lhe para ele se sentar (se você estiver sentado). Se recusar o convite, ponha-se de pé e mantenha o olhar firme.

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• O BLOQUEADOR

Esta pessoa distingue-se do agressivo porque não se impõe através de gritos e de murros na mesa mas, no fundo, a sua motivação é a mesma. A sua principal missão é bloquear qualquer progresso da organização. Por isso ele nunca se oferece para fazer seja o que for, não propõe ideias novas ou sugestões, mesmo que as tenha, é incapaz de trabalhar tanto quanto estaria nas suas possibilidades.

Ao tentar mostrar a esta pessoa que ele também faz parte da equipa e que se deve sentir como tal, obterá uma receção gélica. Se lhe perguntar como é que as coisas estão a correr no trabalho, a resposta provável será “Tudo bem” – não dirá é nada de concreto.

• SOLUÇÃO

É fundamental falar com ele a sós, porque a sua inaptidão para comunicar em geral enfurece os outros colegas.

Faça-lhe perguntas diretas, não lhe dando qualquer hipótese de responder com monossílabos ou evasivas. Pergunte-lhe se tem algumas sugestões para melhorar o trabalho, depois cale-se para o obrigar a responder. Uma das estratégias que estes agressivos passivos costumam usar é não responder até que o interlocutor se sinta obrigado a quebrar o silêncio. Não se deixe cair na armadilha.

• O FALTOSO

As razões que levam estas pessoas a faltar consecutivamente ao trabalho podem ser várias: tanto podem ser reais ou fabricadas, como de ordem profissional ou pessoal.

Podem ter problemas no trabalho – esta pessoa pode sentir que não se consegue integrar na equipa ou achar o seu trabalho demasiado monótono, de 26

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tal forma que perdeu o interesse. Podem ter problemas em casa – uma criança que está doente, problemas financeiros ou um processo de separação são algumas das razões que podem levar alguém a descurar o trabalho. E, finalmente, pode apenas ser stress, provocado por alguma das razões já referidas ou porque a pessoa está simplesmente a atravessar uma fase difícil.

• SOLUÇÃO

O primeiro passo é tentar perceber a origem das faltas. Antes de confrontar o faltoso tente perceber se as suas ausências ocorrem sempre no mesmo dia da semana ou quando uma determinada tarefa tem de ser feita. Isto pode dar-lhe algumas pistas.

A próxima etapa é enfrentar o faltoso de forma assertiva, mas não acusatória.

Mostre-lhe uma folha onde tenha anotado todas as suas faltas (para que ele não possa contradizer) e pergunte-lhe se não é melhor conversarem sobre as razões que o levam a faltar.

O que vai acontecer depois depende da forma como a conversa correr. Se ele disser que está descontente com o trabalho, cabe-lhe discutir o assunto mais em pormenor e decidir o que pode ser feito. Se a origem das faltas é pessoal, veja de que forma pode, ou não, ajudar.

• O AZARADO Todos cometemos erros – ou por descuido ou por falta de conhecimento. Mas há pessoas que parecem ter uma queda especial para errar! Mesmo que sejam erros óbvios que possam ser corrigidos rapidamente, isto custará tempo e dinheiro. Também neste caso existem diversas razões que levam as pessoas a errar constantemente. Há os que se preocupam de tal forma em executar as tarefas que acabam sempre por fazer algo errado. Existem os que revelam dificuldade de aprendizagem, e ainda aqueles que são incapazes de dizer não aos pedidos dos colegas ou do chefe mas que, estando afogados em trabalho, 27

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seria quase um milagre que alguma coisa não acabasse por correr mal. E os distraídos? Os que se desconcentram com o telefonema do colega ou a conversa do corredor?

• SOLUÇÃO

Fale abertamente com a pessoa e tente perceber o que a leva a cometer tantos erros, apesar do seu espírito empenhado e cooperativo. Encoraje-a, ao longo da conversa, para que não se deixe desanimar pelos falhanços consecutivos.

Para os que têm dificuldade em perceber as tarefas que lhe são confiadas, certifique-se sempre que entenderam bem a mensagem.

• O TAGARELA Este é o personagem que existe em todos os serviços – é simpático e querido de todos, apesar de só servir para distrair os colegas do seu trabalho. Ele interrompe constantemente as pessoas para lhe contar um boato ou uma notícia irrelevante, sem se aperceber das consequências da sua intromissão. Mas como o consideram simpático, ninguém se atreve a mandá-lo calar, até ao dia em que explodem.

• SOLUÇÃO

Não o repreenda em frente de toda a gente; encontre uma forma de o abordar em particular. Quando estiver a sós com ele, utilize a fórmula do positivo/negativo: comece por dizer as coisas boas que ele tem, e termine dizendo que a sua conduta costuma incomodar as pessoas; finalmente, pergunte-lhe o que pretende fazer para mudar a sua atitude.

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• O RESSENTIDO

É aquela pessoa que acha que todos os outros têm sempre melhor sorte do que ela – e não acha isso justo. Algumas dessas pessoas sentem-se ressentidas em relação a tudo na vida mas, em alguns casos, o seu ressentimento tem uma origem: alguém que foi promovido à sua frente; uma mulher que se sente prejudicada em relação ao sexo masculino, ou um homem que se acha preterido por alguém com mais dotes de sedução; um empregado mais experiente que vê um mais jovem ser elogiado pelo seu trabalho.

• SOLUÇÃO

Tenha uma conversa com essa pessoa para apurar a quem se dirige o seu ressentimento. Se for você o alvo, fique alerta. Ela pode encarar os seus elogios como forma de manipulação, ou meros pró-formas, mas quando for repreendida sentirá isso como uma verdadeira afronta. Se o ressentimento tem origem num complexo de inferioridade em relação ao sexo, idade ou religião, ajude-a a perceber que a sua ideia negativa não tem razão de ser.

Em resumo, aprender a lidar com pessoas com estas características, vai pouparlhe tempo e dores de cabeça na resolução de conflitos no trabalho. Além disso, conseguirá identificar potenciais fontes de problemas e antecipar os riscos e, com isso, irá contribuir para melhorar o ambiente de trabalho. "

(Adaptado por Maria Manuel Serina, a partir do artigo de Ursula Markham, publicado por Harper Collins Publishers, 1999).

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8. BIBLIOGRAFIA CONSULTADA / ACONSELHADA • Asch, Salomon, Psicologia Social, S. Paulo, Comp. Nacional, 1977 • Birkenbihl,Vera, A Arte da Comunicação, Lisboa, Pergaminho, 2000 • Câmara, P., Guerra, P., Rodrigues, J., Humanator – Recursos Humanos e Sucesso Empresarial, Publicações Dom Quixote, Lisboa, 1998, 2ª edição • Chiavenato, Idalberto, Administração de Recursos Humanos, Ed. Atlas, S. Paulo, 1981 • Cushway, B, Lodge, D., Organizações e Comportamento, Lisboa, Clássica Editora, 1999 • Evans, Christopher (dir.), Conheça-se a si Próprio, Mem Martins, Europa-América, 1997 • Fachada, M. Odete, Psicologia das Relações Interpessoais, Lisboa, Afrontamento, 1999 • Fustier, Michael, O Conflito na Empresa, Martins Fontes, S. Paulo, 1995 • Gahagen, Judy, Comportamento Interpessoal e de Grupo, Rio de Janeiro, Zahar, 1988 • Goleman, Daniel, Trabalhar com Inteligência Emocional, Lisboa, Temas e Debates, 2000 • Jesuíno, Jorge Correia, A Negociação – Estratégias e Táticas,Texto Editora, Lisboa, 1996 • Kindler, Herbert, A Gestão Construtiva dos Desacordos, Ed. Monitor, Lisboa, 1992 • Leyens Jacques-Philippe e Yzerbyt,Vicent, Psicologia Social, Lisboa, Edições 70, 1999 • Lloyd, Sam, Desenvolvimento em Assertividade, Ed. Monitor, Lisboa, 1993 • Markham, Ursula, Como Lidar com Pessoas Difíceis, Ed. Gradiva, Lisboa, 1997 • Mucchielli, Roger, Psicologia da Relação de Autoridade, Martins Fontes, S. Paulo, 1979 • Myers. M., Bases de la Comunication Interpersonnelle, Quebeque, Mc-Graw-Hill, 1984 • Diversos sites sobre psicologia social: – Departamento de Psicologia Social da Universidade de Barcelona: www.ub.es/dppss – Associação Internacional de Psicologia Social/vários artigos sobre a temática das Relações Interpessoais, Perceção Social, etc.

(Socialpsychology Network): www.socialpsychologynetwork.org – Site sobre investigações na área da psicologia (Psychological Research on the Net): www.psych.hanover.edu • Site sobre a problemática do autoconhecimento e consciência: www.consciencia.org

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