FUNDAMENTOS DE GESTÃO MÓDULO II
NATUREZA E FUNÇÕES DA GESTÃO www.nova-etapa.pt
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Mód.II: Natureza e Funções da Gestão
ÍNDICE Módulo II – Natureza e Funções da Gestão
3
Objetivos Pedagógicos
3
Conteúdos Programáticos
3
Natureza e Funções da Gestão
4
1. Conceitos de Gestão
4
2. Funções da Gestão
6
3. Determinantes das Funções do Gestor
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3.1. Núcleo de Exigências, Constrangimentos e Escolhas
13
3.2. Determinantes Situacionais
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Módulo II – Natureza e Funções da Gestão
OBJETIVOS PEDAGÓGICOS No final deste módulo deverá ser capaz de: • Reconhecer a natureza e as funções da gestão.
CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS • Natureza e funções da gestão.
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NATUREZA E FUNÇÕES DA GESTÃO «Se perguntarem aos gestores o que eles fazem, é muito provável que vos digam que planeiam, organizam, coordenam e controlam. Vejam depois, o que eles fazem, de facto. Não se surpreendam se não puderem relacionar aquilo que veem com aquilo que vos foi dito.»
Henry Mintzberg
1. CONCEITOS DE GESTÃO Definição de Gestão Conforme consta no dicionário de língua portuguesa, gestão é o ato de gerir, sendo que gerir é sinónimo de administrar; dirigir; governar; orientar; regular. Efetivamente os conceitos de gestão têm evoluído de acordo com as várias abordagens, ao longo dos tempos. Entre os clássicos destaca-se a ideia de que a Gestão constitui um recurso para a racionalização e condução do processo produtivo. Para a escola das Relações Humanas, o conceito refere-se à condução do processo de cooperação e relações humanas no trabalho. A abordagem sistémica coloca a gestão como uma técnica de conduzir o processo produtivo e as relações sociais na organização, conforme solicitações do ambiente de tarefa (mercado) e do ambiente geral (macroambiente). Na abordagem contingencial vigora o conceito de adocracia: gestão de situações e da incerteza. Neste caso, todos os princípios de gestão são válidos, tudo depende das circunstâncias. Contudo, seja qual for o significado que mais se adeque ao nosso pensamento, a gestão/ administração é essencial em todos os tipos de organizações.
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A gestão não é um fim em si, mas um meio para fazer com que as coisas sejam realizadas da melhor forma possível, com o menor custo, e com a maior eficiência e eficácia.1
A diferença entre os conceitos Eficácia e Eficiência é, provavelmente, um daqueles assuntos que já deve ter feito gastar muita tinta… Em termos puramente linguísticos, na língua portuguesa as duas palavras são absolutamente sinónimas. Isto é, Eficácia “é a qualidade do que é eficaz” ou ??!!!
Ge st ão da s
ainda “a força que produz o efeito desejado”. Eficiência, “é a virtude de produzir um efeito desejado ou um bom resultado”. Então em que ficamos? De facto, na perspetiva da gestão, os conceitos distintos e mesmo fundamentais para que se obtenham os melhores resultados. Peter Drucker é categórico em afirmar que “eficiência é fazer as coisas de maneira correta, eficácia são as coisas certas”. E complementa: o resultado depende de “fazer certo as coisas certas”. Um exemplo simples para ilustrar. Imagine que precisa de se deslocar, em Lisboa das Amoreiras para o Estádio do
Or ga niz aç õe s
Sporting, no Campo Grande, para ver um jogo de futebol. Poderia fazê-lo apanhando um autocarro até ao Marquês de Pombal, daí o Metropolitano até ao Campo Grande, fazendo o restante do trajeto a pé. Isto é eficácia porque atingiu o resultado: chegar ao Estádio do Sporting. Contudo, poderia ter perguntado a um colega que também fosse ver o jogo de futebol e que se deslocasse de carro, se lhe dava boleia, chegando assim mais rapidamente e com menor custo. Isto seria eficiência.
1 Glossário de gestão, in Forum de gestão da Universidade de Coimbra (versão eletrónica, disponível em eden.dei.uc.pt/gestao/forum/glossario/index.htm, consulta em 23/11/2006)
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Figura n.º 1 – Objetivos da gestão, a partir dos conceitos de eficiência e eficácia.
Eficiência:
Eficácia:
Fazer as coisas corretamente. Preocupação com os meios.
OBJETIVO DA
Alcançar os resultados.
ORGANIZAÇÃO
Preocupação com os fins ou objetivos.
Definida pela relação entre Diz respeito aos resultados. meios vs recursos produzidos.
Fonte: Construção Própria
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2. FUNÇÕES DA GESTÃO A natureza da atividade gestionária e a definição das funções do gestor, foram alvo de diversas abordagens. Desde a perspetiva da Cientific Management à Contigencial, mais do que mudanças substantivas de visão, foram introduzidos novos inputs e surgiram novas aproximações relativamente ao papel do gestor nas organizações. Exercício Formativo De acordo com a sua experiência, procure redigir alguns tópicos sobre aquelas que considera serem as principais funções de um gestor. Se for o caso, pense no seu dia a dia, e tome nota das suas ideias.
Neste módulo apresentaremos alguns dos conceitos fundamentais à identificação da natureza e funções da gestão. Na década de trinta do século XX, iniciou-se um novo ciclo no desenvolvimento das teorias da gestão. Pela primeira vez, a gestão/administração de uma organização passou a ser vista como tendo um caráter científico, podendo e devendo seguir normas e procedimentos rigorosos. A partir de um conjunto de pressupostos desta abordagem, ela passou a ser aplicada na prática com o intuito de obter maior produtividade e eficiência das organizações. Nessa linha, Henri Fayol terá sido um dos primeiros a considerar que esse desiderato se conseguia através da definição rigorosa da estrutura organizacional e do processo administrativo, dando assim particular atenção às funções da gestão. Na sua perspetiva, as cinco grande funções do gestor consistiam em: •
Planear
•
Organizar
•
Comandar
•
Coordenar
•
Controlar
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Outros autores foram introduzindo algumas alternativas a esta matriz fundamental: planear, organizar, dirigir e controlar (Dale, 1973); planear, organizar, liderar e controlar (Newman et al., 1967); ou então planear, organizar, dirigir, coordenar e controlar (Miner, 1973). Contudo, terá sido Henry Mintzberg que, pela integração de conceitos originários das teorias humanistas, veio contestar Fayol, especialmente no que se refere à componente relacional das funções do gestor. É-lhe mesmo atribuída a afirmação: “75% do tempo dos gestores de topo é despendida em atividades de comunicação”, tais como reuniões, encontros frente a frente e leitura de informações, cartas, e-mails, relatórios, entre outros.
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De acordo com este autor, as funções do gestor podem ser agrupadas em três grandes áreas de atuação e decompostas em atividades da seguinte forma: Tabela n.º 1 – As funções do gestor de acordo com Mintzberg
Funções Interpessoais
Representação
Assegura as obrigações de natureza representativa e cerimonial, tais como almoços e encontros com clientes e fornecedores, visitas de cortesia, etc.
Liderança
Motiva, encoraja e orienta as pessoas que chefia.
Ligação
Recolha de informação
Disseminação
Partilha e distribui informação aos subordinados.
Transmissão de ideias
Divulga algumas informações a pessoas exteriores à organização, nomeadamente pessoas influentes.
Empreendedor
Melhora a sua unidade organizacional adaptando-as às condições ambientais.
Resolução de problemas
Resolver situações problemáticas, reagir a pressões (p.e. greve, falência de fornecedor, etc.).
Afetação de recursos
Decide a quem atribuir o quê dentro da organização.
Funções de Informação
Funções de Decisão
Estabelece contactos com pessoas fora da cadeia de comando, tais como clientes, fornecedores, etc. Observa o contexto, procurando obter informações (por via dos contactos internos e externos à organização).
Negociação
Negoceia com públicos internos e externos.
Fonte: Adaptado de Rego, 1997 (op. cit.); fonte primária: Mintzberg (op.cit.) 1975 9 www.nova-etapa.pt
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Estas dez atividades não podem isolar-se através de fronteiras estanques; elas estão interligadas, formando um todo integrado. Não é possível dividi-las ou distribuí-las por diversas pessoas. Isto é, cada uma destas atividades, na perspetiva deste autor, não era delegável. Isto não significa, contudo, que todos os gestores deem a mesma importância a cada uma delas. Por exemplo, um diretor de vendas necessariamente deveria privilegiar os papéis interpessoais, enquanto que um diretor de recursos humanos deveria enfatizar as atividades de informação. Exercício Formativo Procure transferir estes conceitos para a sua realidade profissional. Na sua atividade de gestor, quais considera serem as atividades a que dá ou deveria dar mais ênfase? Registe as suas ideias
Uma das preocupações manifestadas por Mintzberg, no que concerne à eficácia da gestão, resulta da natureza verbal da informação recolhida pelo gestor. Esta característica conduz à centralização do banco de dados da organização na cabeça dos gestores. Como consequência, quando estes deixam a organização, levam uma boa parte da informação consigo. Assim, o mesmo autor sugere que sejam tomadas algumas precauções, tais como a manutenção de registo escrito dessas informações ou ainda a partilha das mesmas com a sua equipa de colaboradores. Agrupando de acordo com a tipologia das funções, podemos verificar que as várias atividades desempenhadas pelo gestor são:
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Tabela n.º 2 – Tipologia de funções versus atividades do gestor
De Conceção
De Informação
De Interrelação
Conhecimento
Recolha
Liderança
Previsão
Disseminação
Ligação
Criatividade
Porta-voz
Representação
De Decisão Empreendedor Resolução de problemas Negociação
Assim, a gestão/administração deverá assentar em três pilares fundamentais, como garantia da eficiência da organização, a saber: Ajustamento mútuo. A coordenação do tempo baseada no simples processo de comunicação verbal. Supervisão direta. A coordenação estabelece-se a partir da responsabilização de um elemento pelo trabalho desenvolvido por todos os outros. Estandardização. A coordenação é realizada depois de reconhecidos os conhecimentos e as competências necessários à execução da tarefa.
Não pretendemos apresentar todas as visões existentes relativamente à natureza e funções do gestor. Contudo, dada a sua reconhecida importância na gestão moderna, apresentaremos de seguida a ideia de Peter Drucker relativamente a esta temática. 11 www.nova-etapa.pt
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Peter Drucker foi uma personalidade ímpar no mundo da ??!!!
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gestão, tendo-o marcado não só pelas suas ideias como pelas suas atitudes pouco vulgares. Na sua perspetiva, a Gestão era uma disciplina prática e humanista; uma “arte” que se devia alimentar de ciências como a Economia, a Psicologia, a História, a Matemática e até mesmo a Filosofia. Fazia frequentemente o paralelo entre a Gestão e a Medicina, no sentido em que “o que interessa não é se o tratamento é científico ou não, mas sim se cura o doente”. Fonte: Cardoso. J.F. e Rodrigues, J.N., Peter Drucker – O
sobre a vida e a obra do homem que inventou a Or essencial gestão. Centro Atlântico. Lisboa: 2006 ga niz aç Foi um dos poucos pensadores que se pode gabar de ter mudado o mundo com as suas ideias ao inventar õe conceitos como as reprivatizações, a gestão por objetivos ou a descentralização nas empresas. s
Funções do gestor, na visão de Peter Drucker: •
Determinar objetivos;
•
Organizar as estruturas;
•
Garantir a motivação e a fluidez da comunicação;
•
Elaborar as normas de funcionamento;
•
Treinar os recursos humanos.
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Drucker considera ainda que a atividade do gestor depende, essencialmente, da dimensão económica e da variável tempo, devendo o gestor responder aos seguintes desafios:
•
Gerir por objetivos;
•
Assumir riscos;
•
Tomar decisões estratégicas;
•
Construir equipas eficazes;
•
Garantir circulação de informação;
•
Ter uma visão e integração numa conceção global do trabalho.
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3. DETERMINANTES DAS FUNÇÕES DO GESTOR Tal como afirmámos no ponto anterior, as funções e atividades dos gestores dependem de vários fatores condicionantes. Naturalmente, que uma microempresa apenas com três colaboradores exigirá uma maior ênfase em determinadas atividades, em detrimentos de outras. Exercício Formativo
Procure identificar alguns dos fatores que, no seu entender, são determinantes das funções e papéis dos gestores. Sugerimos que parta da realidade da sua organização, dos vários departamentos existentes. Poderá mesmo abordar este
assunto
com alguns colegas
gestores, de forma a obter vários pontos de vista. Registe as suas ideias. De igual forma, os papéis desempenhados variam consoante os níveis hierárquicos (gestores de topo, gestores de departamento, gestores de equipas, etc.), a especificidade e o tamanho da unidade organizacional, as políticas da organização, etc. Alguns autores têm-se debruçado sobre o assunto, procurando modelos mais compreensivos da realidade organizacional. Seguidamente, analisaremos outros aspetos que afetam as funções e atividades do gestor:
3.1 - NÚCLEO DE EXIGÊNCIAS, CONSTRANGIMENTOS E ESCOLHAS Exigências – São todas aquelas coisas que o gestor deve fazer, sob pena de ser sancionado caso não as faça e de perder posição. Incluem-se neste item as normas, os objetivos, os prazos a cumprir, a preparação de orçamentos, a autorização de despesas, a assinatura de documentos, a presença em determinadas reuniões, ou até mesmo as avaliações de desempenho.
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Os constrangimentos – São características da organização e do ambiente envolvente externo que limitam o que o gestor pode fazer. Neste item incluem-se as restrições legais
(legislação
ambiental,
de
laboral,
segurança
higiene no trabalho, etc.), as regras burocráticas, políticas e
regulamentações
organização,
o
grau
da de
disponibilização de recursos tais
como
pessoal, serviços
equipamentos,
fornecimentos de
apoio,
e a
tecnologia utilizada (que, de alguma forma, limita as opções de como o trabalho pode ser feito), a localização das pessoas (que afeta o modo de comunicação), as preferências dos clientes. As escolhas – São as atividades que o gestor pode executar mas às quais não está obrigado. As exigências e os constrangimentos limitam as escolhas a curto prazo. No entanto, a longo prazo, o gestor tem a possibilidade de modificar as exigências e remover alguns dos constrangimentos. Como exemplos de escolhas, podemos apontar: •
Os objetivos do gestor para a sua unidade organizacional;
•
As prioridades atribuídas aos diferentes objetivos;
•
As suas estratégias para os alcançar;
•
As responsabilidades a delegar;
•
A forma como influencia as pessoas;
•
O modo como gasta o tempo.
Na verdade, os constrangimentos e as escolhas diferem conforme a função ocupada. No entanto, dentro da mesma função, variam de acordo com a perceção do ocupante do cargo. Por exemplo, um gestor pode considerar que determinada regra burocrática deve ser cumprida rigorosamente, enquanto que outro a perceciona com maior flexibilidade.
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Importa ainda acrescentar algumas outras variáveis que podem e condicionam as funções do gestor. Por exemplo, o padrão de relacionamento existente dentro da organização, o tipo de padrão de trabalho e, ainda, o grau de exposição ou responsabilidade. Padrão de relacionamento As exigências que recaem sobre o gestor, e que provêm de superiores hierárquicos, pares,
subordinados,
e
entidades
externas à organização, influenciam a forma como ele gasta o seu tempo, assim como as competências que deve possuir para desempenhar a função. Quanto aos subordinados, o gestor tem necessidade de coordenar o seu trabalho e de supervisionar o seu desempenho. Deve, ainda, complementar a sua autoridade formal com outras formas de influência que assegurem a obediência às ordens e solicitações. De que é que estamos a falar? De liderança, claro! Relativamente aos seus superiores hierárquicos,
o
gestor
depende
Superiores
deles, dado que, em grande medida, é deles que obtém a autoridade e os recursos. Por outro lado, são eles que
definem
o
responsabilidade
âmbito e
as
da
sua
Pares
suas
atribuições. No que concerne aos pares, os
Subordinados
gestores necessitam do seu apoio, cooperação e até de serviços. Em troca podem, igualmente, proporcionar-lhes serviços, informações e consultas.
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O padrão de relacionamento interno existente entre vários pólos (superiores, pares, subordinados), mais ou menos aberto, mais ou menos confiante, influencia claramente aquilo que o gestor faz e como faz. Pares, superiores e subordinados fazem diferentes exigências ao gestor, daí advindo potenciais conflitos de papel e dificuldades de resposta. Exercício Formativo
Na sua atividade de gestor, certamente já se deparou com situações em que se sentiu em conflito e com dificuldade de resposta, perante diferentes exigências vindas dos seus superiores e dos seus colaboradores. Procure identificar algumas dessas situações e a forma como condicionaram o desempenho das suas atividades.
Mas o gestor depende igualmente de clientes, fornecedores, subcontratados e outras entidades externas. Isso obriga-o, naturalmente, a desenvolver relações pessoais com essas entidades e pessoas, negociar acordos, contratos, levar a cabo atividades de relações públicas, etc. Quanto maior for essa dependência, maior importância assumem essas ações. Também aqui podem ocorrer conflitos entre as exigências das diversas entidades externas e/ou internas (pares, superiores e colaboradores).
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Contudo, em geral, podemos afirmar que todos os gestores requerem um mix destes quatro tipos de contactos, embora existam diferenças. Vejamos alguns exemplos: Quadro n.º 1 – Mix de dependência interna e externa dos gestores Elevada dependência dos superiores
Elevada dependência dos seus pares
Elevada dependência dos seus subordinados
Gestor de vendas Administrador hospitalar
Diretor de pessoal
Gestor de loja de retalho
Gestor de controlo de qualidade Diretor financeiro
Elevada dependência externa
Gestor de compras
Fonte: Adaptado de Rego, 1997 (op. cit.) Em síntese, com maior ou menor margem de manobra, todos os gestores enfrentam o facto incontornável das suas atividades dependerem dos seus subordinados, colegas, superiores e entidades externas. Todavia, essas inter-relações divergem consoante as especificidades do cargo ocupado. Isso afeta o conteúdo do seu trabalho e obriga-os a agir de formas que nem sempre são as suas preferidas.
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Padrão de trabalho Existem também vários aspetos do trabalho que têm implicações nas funções e atividades desempenhadas pelos gestores. Assim: •
Nem todos os cargos têm a mesma composição
de
atividades
de
iniciativa própria e de resposta a solicitações, instruções, tomada de decisão, etc. Por exemplo, um gestor de produto tem um maior peso de atividades de iniciativa própria, por outro lado, um gestor de produção terá uma componente mais forte de ações reativas, tais como a resolução de problemas. •
O grau em que o trabalho é repetitivo versus variável também é pertinente. Para os gestores financeiros e de produção, por exemplo, existe um conjunto de atividades a realizar diariamente e semanalmente, podendo mesmo falar-se em padrão definido. Por outro lado, os gestores de pesquisa, gestores de projeto ou de produto, têm certamente uma maior flexibilidade e variedade de atividades.
•
Nem todos os cargos de gestão comportam o mesmo grau de incerteza. Há gestores que enfrentam crises frequentes, como é o caso dos gestores de produção e, por essa circunstância, terão maior dificuldade de planear o seu tempo que os gestores financeiros.
•
Os cargos também divergem consoante o grau em que exigem a preparação de relatórios, planos e orçamentos. Embora essas atividades dependam fortemente do grau de burocratização da organização, dos processos tecnológicos envolvidos, do tipo de bens produzidos, etc., à partida, os gestores de produção e financeiros, são exemplos daqueles que estão mais obrigados a este tipo de atividades.
Grau de exposição/responsabilização Outro fator que influencia as atividades de um cargo de gestão e as competências necessárias à sua execução, é o grau de exposição ou responsabilização. Um cargo de gestão é mais exposto quando o gestor é responsável por decisões com potenciais 19 www.nova-etapa.pt
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consequências sérias. Isto é, quando a consequência de um erro ou má tomada de decisão tem consequências graves para a organização. Por exemplo, um gestor de produto ocupa um cargo de elevada exposição/responsabilização, dado que se despendem elevadas verbas em programas de marketing e em investimentos em produtos, que podem rapidamente traduzir-se em fracassos.
3.2 - DETERMINANTES SITUACIONAIS Não são apenas os aspetos anteriormente referidos que influenciam o conteúdo do trabalho dos gestores. Também o nível hierárquico, o tipo de bens ou serviços produzidos pela organização, a dimensão da unidade e, ainda, a fase do ciclo de vida da organização são pertinentes. Vejamos alguns destes aspetos: Nível hierárquico Algumas atividades são mais importantes para os gestores de topo,
enquanto
outras
são
relevantes para os gestores de nível intermédio. Partindo das funções e atividades definidas por Mintzberg, fará mais sentido que um gestor de topo dê preferência às atividades relacionadas com a representação, a comunicação e ainda com a distribuição e afetação de recursos, bem como com a definição de políticas e de estruturas, enquanto que a interpretação e a implementação dessas políticas deverá ser praticada pelos gestores intermédios. Dimensão da organização Quando o número de subordinados é grande, torna-se difícil o processo de consulta e auscultação individual. A tomada de decisão tende, assim, a ser reduzida a um número restrito de pessoas. De igual forma, as funções relacionadas com o apoio e relacionamento personalizado têm tendência a serem diminuídas. Também a avaliação e reconhecimento dos desempenhos tende a ser cada vez mais formalizado e impessoal. Por outro lado, parece haver uma tendência para que a dimensão incremente 20 www.nova-etapa.pt
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o trabalho administrativo e burocrático: planeamentos, orçamentos, assessorias, comissões, grupos de trabalho, etc. Fase do ciclo de vida da organização As organizações tendem a possuir um ciclo de vida idêntico ao das pessoas, produtos e mercados: nascimento, crescimento, maturidade, declínio e morte. Ora as exigências que se colocam aos gestores variam necessariamente de acordo com a fase do ciclo de vida em que a sua organização se encontra. Assim, na fase de fundação, o gestor necessita de ter uma visão estratégica sobre o que pretende para o seu negócio e deve saber transmiti-lo aos seus fase,
colaboradores. serão
críticas
Nesta as
atividades relacionadas com a conceção. À medida que a organização necessário
cresce, recrutar
é mais
pessoal, motivar as pessoas, coordenar o seu trabalho, estando aqui em particular destaque as capacidades relacionadas com a liderança. Em situações de declínio, é necessário adotar novas estratégias, obter financiamentos para suportá-las, mudar estruturas orgânicas, etc., sendo críticas as competências relacionadas com a gestão da mudança.
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Em resumo
Mód.II: Natureza e Funções da Gestão
As funções e as atividades desenvolvidas pelos gestores são, em grande medida, condicionadas por fatores internos e externos à organização. Como condicionantes internas
Estraté gia
podemos referir o padrão de relacionamento existente entre superiores, pares e subordinados, o padrão de trabalho desenvolvido,
ou
mesmo
exposição/responsabilização
do
o cargo
grau exercido.
de São
igualmente relevantes, a dimensão da organização, a fase do ciclo de vida, etc.
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