Módulo III_Sistemas de Avaliação do Desempenho

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO MÓDULO III

SISTEMAS DE AVALIAÇÂO DO DESEMPENHO WWW.NOVA-ETAPA.PT

FICHA TÉCNICA

TÍTULO Avaliação de Desempenho

COORDENAÇÃO GERAL E PEDAGÓGICA E CONCEPÇÃO GRÁFICA Nova Etapa – Consultores em Gestão e Recursos Humanos, Lda.

ANO DE EDIÇÃO 2011

MÓDULO III – SISTEMAS DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO 3 OBJECTIVOS PEDAGÓGICOS 3 CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS 3 INTRODUÇÃO 4 1. MÉTODO DA ESCALA GRÁFICA 5 2. MÉTODO DA ESCOLHA FORÇADA 25 3. MÉTODOS

BASEADOS

NA

OBSERVAÇÃO

COMPORTAMENTOS 29 4. MÉTODO DE AVALIAÇÃO POR OBJECTIVOS 33 5. AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS 43 6. PRINCIPAIS ERROS COMETIDOS NA AVALIAÇÃO 50 ANEXOS 55

3 www.nova-etapa.pt

DOS

III – SISTEMAS DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO Objectivos pedagógicos No final deste capítulo o participante deverá ser capaz de: Distinguir os vários sistemas de avaliação do desempenho; Identificar os principais pressupostos da aplicação dos vários modelos; Reconhecer as vantagens e inconvenientes associados aos vários sistemas de avaliação; Identificar as etapas e regras de aplicação dos modelos mais utilizados: Escala Gráfica, por Objectivos e por Competências; Reconhecer os principais erros cometidos no processo de avaliação do desempenho; Identificar formas de minimizar os erros de avaliação.

Conteúdos Programáticos Características dos sistemas de avaliação do desempenho mais utilizados; Regras de aplicação de cada um dos sistemas; Vantagens e inconvenientes da aplicação dos sistemas de avaliação; Identificar as etapas e regras de aplicação dos modelos mais utilizados: Escala gráfica, por Objectivos e por Competências; Principais erros cometidos no processo de avaliação do desempenho; Estratégias de minimização do impacto dos erros de avaliação.

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INTRODUÇÃO “Nenhum trabalhador com auto-respeito quer que lhe dêem as coisas, qualquer pessoa quer ganhar essas coisas.”

F. Taylor Como temos vindo a referir, o processo de avaliação de desempenho, quando correctamente aplicado e adequado às características da organização e às suas orientações estratégicas, pode responder a uma série de finalidades que vão desde o desenvolvimento profissional das performances dos colaboradores de uma organização ao fornecimento de indicadores para a Gestão de Recursos Humanos, entre outras.

Assim, não podemos falar em métodos melhores ou piores, mas antes em métodos mais ou menos adequados às finalidades a que se destinam.

Sabemos que, no momento da escolha, são vários os problemas que se colocam, entre os quais se destacam: Características

específicas

do

ambiente

externo

em

que

a

organização está inserida (práticas sectoriais, políticas e legislação); Características específicas da organização, tais como a tecnologia, a estrutura organizacional, as características específicas da actividade económica, a forma de organização do trabalho, as áreas estratégicas para a organização, etc.; Características individuais dos colaboradores e das equipas de trabalho

que,

como

sabemos,

influenciam

os

desempenhos

individuais e de grupo.

Partindo desse pressuposto, iremos apresentar os métodos de avaliação mais vulgarmente

utilizados,

procurando

identificar

as

suas

vantagens

e

desvantagens, mas sobretudo a forma operacional de aplicação. Sempre que 5 www.nova-etapa.pt

considerado útil, juntaremos exemplos práticos para realidades empresariais distintas.

1. Método da Escala Gráfica Este método insere-se na classificação de atribuição de pontos e é o método de avaliação do desempenho mais utilizado, divulgado e, provavelmente, de mais simples aplicação. Exige contudo muitos cuidados, a fim de neutralizar a subjectividade e o pré-julgamento do avaliador para evitar interferências e desvios nos resultados finais.

Trata-se de um método que avalia o desempenho das pessoas através de um conjunto de factores previamente

definidos

graduados.

Utiliza

formulário

de

e um

dupla

entrada, no qual as linhas em

sentido

horizontal

representam os factores de avaliação de desempenho, e

as

linhas

verticais

representam os graus de variação

daqueles

factores. Estes indicadores descritivos do nível de avaliação variam de organização para organização, mas normalmente têm pelo menos três níveis (Regular, Bom, Excelente).

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Este factores são previamente seleccionados, com ou sem a colaboração do colaborador, para definir em cada função os aspectos que se pretendem avaliar.

Em termos de vantagens e desvantagens deste método, podemos apontar os seguintes:

VANTAGENS

DESVANTAGENS

É de fácil entendimento por parte de todas as pessoas da organização.

Fácil aplicação em qualquer tipo de função e sector de actividade.

Permite que a organização evidencie os aspectos que considera mais importantes, para que os colaboradores desempenhem as suas funções conforme os pressupostos.

Não há flexibilidade na aplicação, dado o avaliador adaptar-se à redacção da ficha de avaliação.

Propensão para diferentes interpretações do significado de cada um dos factores, entre avaliador e avaliado.

1.1. DEFINIÇAO DOS FACTORES Podem combinar-se uma série de factores de avaliação obrigatórios para todas as funções, com outros facultativos para funções específicas. Vejamos alguns exemplos de factores de avaliação válidos para todas as funções de uma determinada organização1:

1 Adaptado de Manual de Avaliação de Desempenho da Administração Pública, DGAP, 2006

7 www.nova-etapa.pt

E

Exercício formativo

Antes de iniciar a leitura dos conteúdos que se seguem, sugerimos-lhe que efectue uma reflexão sobre os factores que considera fundamentais para a avaliação do desempenho da sua função. Registe apenas os tópicos, sem necessidade de grande desenvolvimento. Seguidamente, verifique aquilo que há de comum entre as suas ideias e o que lhe propomos.

Eficácia – Avalia o modo como o trabalhador executa as tarefas que lhe estão atribuídas, designadamente como conjuga de forma adequada a qualidade e a quantidade de trabalho, de forma a atingir os objectivos e os resultados definidos.

Neste factor entende-se que só o equilíbrio entre a qualidade do trabalho e a rapidez com que é realizado é pertinente para a obtenção dos melhores resultados.

Avaliar a quantidade de trabalho faz todo o sentido numa linha de montagem de uma fábrica de automóveis, em que o trabalho é mecanizado e o número final de peças produzido por cada trabalhador pode ser quantificado porque o trabalho foi realizado exactamente nas mesmas condições. O mesmo não sucede com a natureza do trabalho efectuado nas áreas funcionais da gestão, administração e outras, em que só em algumas tarefas podem ser quantificadas.

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Imaginemos que dois técnicos de recursos humanos produzem três relatórios cada um, com o mesmo número de páginas no mesmo período de tempo.

Poder-se-ia dizer que produziram a mesma quantidade de trabalho. No entanto, um deles pode ter apenas produzido informações descritivas sobre assuntos de rotina, sem qualquer complexidade, e o outro pode ter produzido informações de grande complexidade que implicaram pesquisa e investigação, apresentando soluções pertinentes para problemas específicos que contribuam significativamente para a missão da organização. Por isso não se considera que a quantidade (volume), como factor isolado, seja relevante.

Importa por isso ter em conta que o mais importante e que mais contribui para

a

obtenção

de

um

bom

resultado nem sempre é facilmente mensurável e os aspectos menos importantes são mais facilmente mensuráveis.

Por

exemplo,

imaginemos que no serviço de atendimento ao cliente de uma seguradora, se passava a considerar na avaliação o número de telefonemas atendidos por dia. O colaborador poderia passar a dar respostas mais rápidas, para poder atender mais telefonemas, não se preocupando com a qualidade das respostas nem com as regras do atendimento, o que poderia conduzir a resultados negativos e prejudicar bastante a imagem da seguradora. n A quantidade, enquanto volume de trabalho, por si só, não tem significado e é muito difícil de medir com objectividade pelo facto das tarefas serem de complexidades diferentes. Por outro lado, é suposto que a chefia distribua o volume de trabalho que existe de forma equilibrada, não sobrecarregando mais uns do que outros.

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Se for estabelecido previamente com o trabalhador o nível de qualidade exigido e o tempo razoável para o executar, então a avaliação incide sobre se o trabalhador atingiu e em que grau os resultados esperados, se foi eficaz no seu desempenho, utilizando o tempo e os outros recursos disponíveis para produzir os melhores resultados possíveis.

A Reter Na avaliação da Eficácia não nos devemos centrar apenas na quantidade de trabalho produzido, mas procurar encontrar o equilíbrio entre a qualidade do trabalho e a rapidez com que é realizado, tendo em vista os resultados obtidos.

Este factor contempla também aspectos como a escolha, por parte do trabalhador, meios

dos

(métodos

condições

e de

execução) adequados satisfazer

para os objectivos

previamente definidos e atingir os resultados esperados.

Sentido de Responsabilidade – Avalia o comprometimento e a fiabilidade com que o colaborador executa as suas funções, designadamente a forma como assume as consequências das suas acções e decisões, incluindo o que respeita à segurança própria e de outros, e à conservação de bens materiais e equipamentos.

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Ao avaliar este factor há que ter o cuidado de ter bem presente o grau de liberdade que o colaborador detém no seu posto de trabalho e a natureza das suas funções. Não seria justo entender da mesma forma a necessidade de controlo de trabalhadores cujas funções se enquadram em directivas muito precisas e definidas, e de trabalhadores com maior grau de liberdade na execução das suas funções. Assim, um auxiliar de acção educativa, que demonstre comprometimento e assuma as consequências das suas acções no desempenho das suas funções, é tão responsável como um técnico de marketing

que

executa

tarefas

mais

complexas

com

o

mesmo

comprometimento com os objectivos estabelecidos e os resultados a atingir.

O sentido de responsabilidade abrange também aspectos como o respeito pela segurança e a conservação dos materiais e equipamentos, isto é, o cuidado com os bens da organização, e a observação das condições adequadas à sua utilização.

Aperfeiçoamento Contínuo – Avalia a diligência que o colaborador demonstra continuamente na melhoria do seu desempenho, relativamente a todos

os

factores

em

apreciação, bem como no seu

desenvolvimento

pessoal e profissional.

Neste item é avaliada a constante

procura

de

melhoria do desempenho em todos os factores.

Contempla como

a

aspectos actualização

profissional, através do estudo ou pesquisa de 11 www.nova-etapa.pt

informação e que contribuam para a solução dos problemas. Todo o desenvolvimento pessoal e profissional do trabalhador que se reflicta no seu desempenho deve também ser avaliado neste factor.

No entanto, não deve confundir-se a procura de aperfeiçoamento contínuo com a quantidade de cursos de formação frequentados. Uma vez que essa frequência não depende apenas da vontade do trabalhador e que nem sempre a aprendizagem efectuada nos cursos se reflecte no desempenho do trabalhador. Deve sim avaliar-se a procura de formação e a autoformação, independentemente do meio utilizado para a conseguir (leituras, internet, troca de experiências, etc.) bem como a disponibilidade para fazer novas aprendizagens.

Adaptação e Flexibilidade – Avalia a permeabilidade do colaborador à mudança, tendo em conta as características das situações concretas em que as suas funções se realizam e o contexto em que a execução das mesmas se insere.

O

mais

neste

importante factor

é

se

o

identificar

indivíduo enfrenta e procura superar as dificuldades novas

perante

situações

e

desafios, ou se, pelo contrário,

tem

dificuldade

em

adaptar-se a qualquer modificação introduzida e se mostra resistência à mudança. Ao avaliar a forma como o trabalhador lida com situações novas, deverá, no entanto, ser tido em 12 www.nova-etapa.pt

conta que toda a mudança gera insegurança, e que, se por um lado é vista como uma oportunidade, por outro, representa uma ameaça. É também de esperar que os colaboradores a quem não foram comunicados os objectivos a atingir e a razão de ser das novas situações a enfrentar ou que não foram envolvidos ou convidados a participar nos processos de mudança, ofereçam maior resistência e mostrem menos disponibilidade e abertura para adoptar novos procedimentos e aceitar novos processos de trabalho.

Assim, quando um colaborador se mostra, por exemplo, pouco sensível à necessidade de alterar os seus métodos de trabalho, terá de haver o cuidado de verificar se esse facto se deve apenas à sua falta de flexibilidade, ou à ausência de explicações prévias sobre as razões ou a necessidade de mudar, ou mesmo à ausência de formação apropriada às alterações efectuadas.

Conforme referido no capítulo I, poderá também levar-nos a pensar se a atitude dos líderes tem sido a mais adequada, ou se existiram outros factores na origem de tal comportamento resistente. Importa por isso não confundir resistência à mudança com receio de falhar, por falta de formação, qualificação, capacidades ou experiências adequadas ao desempenho das novas funções.

Relações Humanas

no

Trabalho

–

Avalia

o

relacionamento do

colaborador

com as pessoas com

quem

trabalha, como 13 www.nova-etapa.pt

bem a

sua

contribuição para a criação de um bom ambiente global de trabalho.

Este factor diz respeito ao relacionamento interpessoal adequado ao ambiente de trabalho e, portanto, ao respeito mútuo e ao cumprimento das regras básicas de cortesia e amabilidade que facilitam a convivência diária no local de trabalho. Importa ter em conta que não estão em causa as simpatias pessoais, mas a forma como decorrem as relações interpessoais entre o colaborador e os colegas, superiores hierárquicos ou subordinados. Recordamos de novo alguns aspectos abordados no capítulo I, relativamente aos comportamentos considerados facilitadores e dificultadores, onde se pode recolher mais alguma informação para avaliar este facto com rigor.

Regularidade no Posto de Trabalho – Avalia o tempo efectivo de comparência e permanência do trabalhador no serviço, bem como o cumprimento do horário de trabalho estabelecido.

Este factor não abrange o tempo de ausência legalmente justificado, que é considerado como tempo de serviço efectivo. Por exemplo, uma trabalhadora não pode ser penalizada neste factor por ter estado ausente em licença de maternidade, nem qualquer trabalhador pode ser penalizado neste factor por ter estado ausente por motivo de doença devidamente justificada.

Contempla aspectos como a presença

contínua

do

trabalhador no local de trabalho, ausentando-se apenas por motivos justos e com o conhecimento e anuência do superior hierárquico.

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Gestão do Tempo de Trabalho – Avalia a forma como o colaborador

utiliza

racional

e

produtivamente

o

seu

tempo

de

trabalho, de acordo com as solicitações das

suas funções.Neste

factor o importante é a forma como o trabalhador maximiza o tempo de trabalho, organizando-o de maneira adequada. Contempla aspectos como a distribuição racional do tempo, a definição e respeito pelas prioridades estabelecidas.

Por exemplo, um indivíduo pode ser regular no seu posto de trabalho, isto é, cumprir o horário de entrada e saída previsto, não se ausentar por razões injustificadas, mas gerir mal o seu tempo de trabalho por dificuldade em definir prioridades na realização das suas tarefas, falta de agendamento das tarefas levando à sobreposição, etc.

Acabámos

de

enumerar

alguns

exemplos

de

factores

considerados

transversais a todas as funções numa organização. Naturalmente que se tratam apenas de exemplos, devendo cada empresa ou instituição definir os factores mais relevantes para a obtenção dos seus objectivos. Outras possibilidades poderiam ser: Perseverança; Lealdade; Aparência; Autoconfiança; 15 www.nova-etapa.pt

Iniciativa; Comprometimento organizacional.

Contudo, o que importa reter é que, sejam quais forem as dimensões de análise, deve sempre ficar definido por escrito aquilo que cada factor significa, prevenindo assim situações de diferentes interpretações por cada avaliador e avaliado.

Tal como afirmámos, podem também ser definidos os factores a utilizar, dependendo da natureza da função. Será lógico que um vendedor seja avaliado em termos da sua relação com o público, da mesma forma que uma chefia deverá ser avaliada pela sua capacidade de liderança e gestão da equipa de trabalho.

Eis então alguns exemplos de factores a utilizar dependendo da natureza das funções:

Iniciativa e Autonomia – Avalia a forma como o colaborador, por si próprio, procura

soluções

e

apresenta

sugestões

conducentes a uma melhoria efectiva do trabalho, bem como a independência com que exerce as respectivas funções.

Neste factor é importante verificar como o trabalhador desenvolve o seu trabalho sem necessidade de orientação constante e em que medida trabalha de forma independente, apresentando sugestões, por iniciativa própria, e procurando soluções para situações ou problemas, sem esperar que lhe sejam solicitadas. Naturalmente que, previamente, aquando da análise funcional ficou 16 www.nova-etapa.pt

definido qual o grau de autonomia estabelecido e deverá ser em função desse padrão que ocorre a avaliação.

Inovação e Criatividade – Avalia o desenvolvimento pelo colaborador de novos métodos, técnicas e procedimentos, bem como a apresentação de ideias novas que contribuam para a solução dos problemas e para a optimização do trabalho.

Este factor contempla a procura de soluções novas e úteis e de novos caminhos para atingir os resultados desejados, bem como a contribuição com ideias próprias para a resolução dos problemas.

Naturalmente nas funções em que a maior parte das tarefas são rotineiras e devem ser executadas segundo instruções muito precisas, não se poderá avaliar este factor.

Gestão de Recursos – Avalia a forma como o colaborador planeia, organiza e coordena as acções inseridas no âmbito das suas funções, tendo em conta os recursos humanos, materiais e financeiros existentes e os objectivos a alcançar.

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Este factor só deve ser utilizado nas situações de avaliação de funções de chefia e coordenação. Diz respeito à organização das actividades e estabelecimento de prioridades, tendo em conta o volume de trabalho e a gestão racional dos recursos.

Trabalho em Equipa – Avalia a participação e cooperação do trabalhador no trabalho de grupo, bem como a sua contribuição para a obtenção dos resultados da equipa.

Neste factor são abrangidos todos os aspectos relacionados com a

contribuição do trabalhador para o desempenho da equipa. Assim, deverão ser identificadas as atitudes de colaboração e promoção do bom ambiente de trabalho em grupo, bem como o envolvimento e comprometimento do trabalhador com o grupo na realização do trabalho comum.

Evidentemente que este factor só deve ser utilizado em colaboradores que desenvolvam as suas actividades em equipa.

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Relações com o Público – Avalia a disponibilidade do colaborador no atendimento do público e a sua orientação para a satisfação das necessidades desse público, bem como a sua contribuição para a promoção da imagem de qualidade do serviço.

Neste factor é importante identificar as atitudes e o modo de comunicação do trabalhador ao resolver um problema ou satisfazer uma necessidade do público. O factor contempla também o modo como o colaborador soluciona e dá resposta às solicitações dos clientes.

Só deve ser utilizado para funções em que exista contacto directo com o público (sejam clientes ou fornecedores), quer em atendimento presencial quer em atendimento telefónico.

Liderança e Gestão de Equipas – Avalia a forma como o colaborador estabelece as estratégias necessárias à prossecução dos objectivos e resultados da equipa que chefia, bem como a forma como orienta, motiva e comunica com os respectivos colaboradores.

Este factor abrange a forma como a chefia assegura a eficácia dos trabalhos da sua equipa, como utiliza estratégias para desenvolver o empenhamento e 19 www.nova-etapa.pt

responsabilização dos trabalhadores, motivando-os e levando-os a aderir aos projectos, e também a forma como gere os conflitos.

Tal como referido no capítulo I, onde referimos a importância do impacto do tipo de liderança no desempenho dos colaboradores, deverá ter-se presente a qualidade da comunicação, do relacionamento interpessoal e das práticas de liderança. Chefiar não é evidentemente “mandar” mas principalmente comunicar,

motivar,

influenciar

positivamente

os

comportamentos

dos

trabalhadores e dar o apoio necessário para que possam desempenhar as funções correspondendo aos objectivos a atingir e aos resultados pretendidos.

Deve ainda ter-se em consideração aspectos relacionados com a forma como a chefia transmite a informação, se é de forma clara e especificada e se se assegura de que a mensagem foi bem compreendida pelos trabalhadores a seu cargo, e ainda se, por exemplo, conduz correctamente uma entrevista de avaliação do desempenho ou uma reunião ou gere uma discussão de modo eficaz.

Negociação e Tomada de Decisão – Avalia a forma como o colaborador analisa assuntos e dados complexos, utiliza estratégias e tácticas eficazes e escolhe as soluções que adopta, tendo em conta os objectivos que se propõe alcançar.

Contempla aspectos como a utilização da argumentação, da persuasão eficazes

e de

problemas,

de

abordagem a

forma

demonstra

tomar

consideração

os

factores 20 www.nova-etapa.pt

modelos

que

dos como em

diferentes

afectam

as

decisões organizacionais e utiliza o bom senso para chegar a acordos, tendo em conta as características das situações e os interesses das partes envolvidas.

Deve ter-se em conta que o processo de decisão envolve a procura e análise de informações e dados necessários à identificação adequada dos problemas, a formulação de alternativas para a sua solução e respectiva análise, e a opção justificada pela mais adequada para atingir os objectivos e resultados da organização.

Comprometimento Organizacional – Avalia a compreensão, conhecimento e interesse do trabalhador pela missão, visão, valores e objectivos da organização, bem como o seu empenho na gestão da subunidade que chefia em conformidade com os mesmos e na promoção da imagem do serviço.

Contempla a integração da visão e da missão no desenvolvimento dos trabalhos quotidianos, promovendo activamente os respectivos valores e objectivos junto dos trabalhadores a seu cargo.

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Deve ainda ter-se em conta que o comprometimento é um comportamento complexo, que implica assumir responsabilidade pela prossecução dos objectivos da organização, mesmo quando estes se revelem contrários aos interesses pessoais. Por exemplo, se a organização está a implementar um processo de mudança, do qual pode vir a resultar uma situação que desagrada à chefia, o comprometimento organizacional pressupõe que esta se empenhe, apesar disso, no processo de mudança em curso e desenvolva todas as actividades necessárias ao sucesso desse processo.

Isto não significa que o colaborador não possa dar a sua opinião sobre o

processo, nem

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deverá ser penalizado pelo facto das suas posições serem contrárias às da Direcção, desde que não ponha em causa nem destabilize o clima organizacional.

Em síntese Quando se utiliza o método da escala gráfica, deverão ser previamente definidos os factores em avaliação, clarificadas e passadas a escrito as suas interpretações, e ainda quais desses factores serão transversais e específicos para as diversas funções existentes na organização.

Seguidamente apresentam-se dois exemplos de fichas de avaliação utilizando o método da escala gráfica: Exemplo de ficha de avaliação para uma função de técnico de contabilidade

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Nome: ____________________________________________________ Data: ___/___/____ Data de nascimento: ____/____/____

Tempo na actual função:

_______________ Factores em análise Classifique utilizando a escala de 0 a 10 pontos, o grau em que considera que se encontra o desempenho do seu colaborador em cada uma das dimensões descritas: Factores Pontos Eficácia Sentido de Responsabilidade Gestão do tempo de trabalho Relações humanas no trabalho Regularidade no posto de trabalho Gestão de Recursos Trabalho em Equipa Comprometimento organizacional Total

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Exemplo de ficha de avaliação para uma função de chefia

Nome: ____________________________________________________ Data: ___/___/____ Data de nascimento: ____/____/____

Tempo na actual função:

_______________ Factores em análise Classifique na escala que se segue o grau em que considera que se encontra o desempenho do seu colaborador em cada uma das dimensões descritas: Factores

Regular

Eficácia Sentido Responsabilidade

de

Gestão trabalho

tempo

de

humanas

no

Relações trabalho

do

Regularidade no posto de trabalho Gestão de Recursos Trabalho em Equipa Negociação e Tomada de decisão Liderança Equipas

e

Gestão

de

Total

25

www.nova-etapa.pt

Bom

Excelente

(Regular= 1 ponto; Bom= 2 pontos; Excelente= 3 pontos)

1.2. APURAMENTO DA CLASSIFICAÇÄO FINAL Para o apuramento final da classificação, nas fichas de avaliação deverá estar definida a escala de pontuação a atribuir e ainda as ponderações atribuíveis.

Isto é, será que o factor “Eficácia” e “Gestão do Tempo de Trabalho” devem ter a mesma ponderação ou, pelo contrário, consideramos que, face aos objectivos da organização/departamento, a “Eficácia” tem maior importância?

Caso

queiramos introduzir

ponderações

nas

avaliações, devem as mesmas expressas,

ficar

bem ser

distribuído o guia a todos os avaliadores e dado conhecimento aos colaboradores.

Vejamos então um exemplo de fórmula de cálculo para apuramento de classificação final utilizando coeficientes de ponderações distintos:

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2 factor Eficácia

PF pontuação final

2 factor Re sponsabilidade 5

1 factor Gestão Tempo

Tendo em conta a natureza das funções exercidas pelo colaborador, pode ainda ser fixada a dupla ponderação de outros factores de avaliação, geralmente até ao limite de dois, adaptando-se a fórmula, nesse caso.

Sempre que a pontuação final obtida se traduza num número decimal, procedese ao seu arredondamento para o número inteiro imediatamente superior ou inferior, consoante o valor decimal obtido seja igual ou superior a 0,5 ou inferior a este, respectivamente.

Vejamos um exemplo prático de aplicação: Neste caso são apenas ponderados duplamente os dois factores comuns a todas as funções: Factores

Pontu ação atribuí da

Coefici ente de ponder ação

Pontu ação obtida

Eficácia

3

2

6

Sentido de Responsabilidade

3

2

6

Gestão do tempo de trabalho

3

1

3

Relações humanas no trabalho

2

1

2

Regularidade trabalho

3

1

3

Gestão de Recursos

3

1

2

Trabalho em Equipa

2

1

2

3

1

2

Negociação

no

e

posto

Tomada

de

de 27

www.nova-etapa.pt

decisão Liderança Equipas

e

Gestão

de Total

2 3

2 3

1 3

1 2

1 3 11

2

1

2

9 factore s

11

28

1 3

1 2

1 3

1 2

2,73

Pontuação final = 2,73 (caso esteja definido o arrendamento às décimas, a classificação final é de 2,7)

Em síntese Caso se opte por definir diferentes coeficientes de ponderação para os diversos factores, deverá elaborar-se um guia para todos os avaliadores e informar-se os colaboradores da fórmula de cálculo a aplicar, no início de cada período em avaliação.

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2. Método da Escolha Forçada2 Este método consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher, forçosamente, apenas uma ou duas alternativas, que mais se apliquem ao desempenho do colaborador em avaliação.

As frases podem variar, porém, basicamente, existem duas formas de composição: Os blocos são formados por duas frases de significado positivo e por duas de significado negativo. A chefia, ao avaliar o colaborador, escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado; Os blocos podem ser formados por grupos de quatro frases com significado positivo.

A chefia, ao avaliar o colaborador, escolhe as frases que mais se aplicam ao seu desempenho.

Nos conjuntos que contêm descrições positivas e negativas é fácil identificar quais as escolhas que dão e não dão pontos, permitindo assim à chefia jogar com os resultados conforme entender. No entanto, quando os blocos apenas têm descrições positivas, torna-se difícil esta manipulação, dando maior confiança aos resultados obtidos. Em termos de vantagens e desvantagens deste método, podemos apontar as seguintes:

2 Adaptado de Neves de Almeida, F. - Avaliação de desempenho para gestores, McGrawHill, Lisboa, 1999

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VANTAGENS

DESVANTAGENS

Facilidade de aplicação;

Ser pouco discriminativo;

Não exige formação muito

Fornecer poucas informações para

especializada por parte dos

a gestão de recursos humanos;

avaliadores;

Não dá uma perspectiva global da

Possível obter avaliações com

avaliação do desempenho.

menos carga de subjectividade.

Vejamos um exemplo de ficha de avaliação que utiliza o método da escolha forçada.

Nome: ____________________________________________________ Data: ___/___/____ Data de nascimento: ____/____/____ função _________________

Tempo na actual função: tempo na actual

Nos blocos de afirmações que se seguem, assinale com um + a frase que melhor descreve o comportamento do seu colaborador e com um – a que pior o descreve.

Aspecto a considerar

N.º

Faz apenas o que mandam

1

Cuida bem material

do

13

Tem comportamento

2

Tem pouca fluência verbal

14

um

+

-

30 www.nova-etapa.pt

Aspecto a considerar

N.º

+

-

irrepreensível Aceita bem críticas construtivas

3

É interesseiro

15

Não tem resistência ao stress

4

Tem vergonha de pedir ajuda

16

É educado

5

É instável

17

Não é decidido

6

É dinâmico

18

É de confiança

7

Gosta do que faz

19

Tem pouca iniciativa

8

Reclama por tudo e por nada

20

Produz qualidade

com

9

É criativo

21

Tem apresentação

boa

10

Dá poucas sugestões

22

Comete muitos erros

11

Mantém o posto de trabalho arrumado

23

Tem apresentação irregular

12

Tem facilidade de expressão

24

Como podemos verificar, as várias frases apresentadas correspondem à descrição de comportamentos positivos e negativos, relativamente a vários factores previamente identificados como fundamentais para a avaliação dos colaboradores de determinado serviço ou organização. No exemplo dado, esses factores contemplam:

Iniciativa – Grau em que o colaborador se limita a fazer o que lhe mandam ou assume iniciativa para a realização de tarefas ou resolução de problemas;

Responsabilidade

–

Capacidade

para

assumir

as

consequências dos seus actos;

Dedicação – Disponibilidade demonstrada para a realização de tarefas, mesmo para além do horário de trabalho definido; 31 www.nova-etapa.pt

Colaboração – Grau em que demonstra disponibilidade para trabalhar com os colegas de trabalho, mesmo com aqueles que não está formalmente definido;

Criatividade – Demonstração de capacidade, ou não, de inovar relativamente a métodos de trabalho, resolução de problemas, etc.;

Organização – Grau em que mantém o posto de trabalho organizado, e utiliza métodos de priorização de tarefas;

Conformidade – Grau em que cumpre, ou não, as normas estabelecidas pela organização.

Em síntese O método de escolha forçada, embora praticamente em desuso, apresenta como principais vantagens o facto de ser de fácil aplicação, não implicando grande

investimento

dos

avaliadores.

Apresenta,

contudo,

como

inconvenientes o facto de não dar uma visão global do desempenho do colaborador e fornecer poucos dados para a gestão de recursos humanos (necessidades formativas, possibilidade de promoção, etc.).

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3. Métodos baseados na observação dos comportamentos Estes métodos de avaliação do desempenho são

assim

designados

porque

incidem

directamente sobre a avaliação das acções ou comportamentos

específicos

dos

colaboradores, em vez de incidirem sobre o desempenho global durante um determinado período

de

tempo

(como

vimos

atrás,

geralmente, correspondente ao período de um ano).

Em

termos

desempenho

concepcionais, de

uma

consideram

função

como

o

uma

realidade multidimensional e utilizam amostras reais de comportamento para ilustrar condutas adequadas e não adequadas.

Este tipo de métodos, à semelhança dos anteriores, poderá ser aplicado apenas pela chefia (hetero-avaliação) ou com a participação activa do avaliado (auto-avaliação).

3.1 METODO DOS INCIDENTES CRITICOS. Este método consiste em registar comportamentos ou resultados de comportamentos que tenham tido um peso decisivo no desempenho dos avaliados. Baseia-se então na observação feita pela chefia directa, e todas as observações são registadas em formulário próprio com data. Podem e devem ser registadas situações de desempenho positivo e negativo como, por exemplo, os comportamentos assumidos por um colaborador aquando da resolução de um conflito (eficaz vs não eficaz), permitindo uma análise dos pontos fortes e fracos da actuação.

33 www.nova-etapa.pt

E

Exercício formativo

Relativamente ao seu desempenho profissional, procure recordar duas situações concretas (incidentes críticos) em que considera ter tido uma boa e uma má performance. Faça esse exercício através de um formulário próprio que se adeque à situação.

Este

método

se

utilizado

em

exclusivo, pode ser pouco eficaz porque não permite obter uma visão global dos desempenhos. Contudo, pode funcionar como uma técnica complementar de um dos outros métodos (Escala Gráfica, Avaliação por Objectivos, de Competências, etc.). É assim extremamente útil para dar feedback

34 www.nova-etapa.pt

3.2. MÉTODO DE AVALIDAÇAO DE CAMPO. Este método é uma derivação do anterior, isto é, baseia-se também em incidentes críticos e nos desempenhos positivos e negativos verificados. Foi-lhe acrescentada contudo a perspectiva de um especialista, que definirá o procedimento standard a seguir

para

cada

uma

das

situações

(incidente) analisadas.

Este método implica assim um custo mais elevado e uma maior preparação, dado que, depois do registo da observação feito em formulário próprio pela chefia, deverá ser consultado o técnico especializado para completar a ficha.

Seguidamente apresenta-se um exemplo de ficha de avaliação que utiliza o método de avaliação de campo:

Exemplo de ficha de avaliação (método de avaliação de campo)

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Nome: ____________________________________________________ Data: ___/___/____ Data de nascimento: ____/____/____

Tempo na actual função:

__________________ Designação da _______________________________________________________

função:

Nome do __________________________________________________________

Avaliador:

Data: ___/___/____ Descrição do acontecimento: ___________________________________________________ ________________________________________________________________________ ___ ________________________________________________________________________ ___ Classificação atribuída: ______ (Escala a utilizar: 1= mau; 2= medíocre; 3= regular; 4= bom; 5= excelente) Descrição do comportamento ______________________

que

seria

standard

para

a

situação:

________________________________________________________________________ ___ ________________________________________________________________________ ___

36 www.nova-etapa.pt

4. Método de Avaliação por Objectivos Este método baseia-se no princípio da Gestão por Objectivos (GPO) e, em linhas gerais, baseia-se numa verificação periódica entre os resultados fixados para cada colaborador e os resultados efectivamente alcançados. As conclusões a respeito dos resultados permitem a identificação dos pontos fortes e fracos do trabalhador, bem como as providências necessárias para o próximo período. É considerado um método prático, embora o seu sucesso dependa sobremaneira das atitudes e dos pontos de vista da chefia a respeito da avaliação do desempenho.

Neste método de avaliação a chefia e o colaborador acordam os objectivos a alcançar

durante

determinado tempo.

período

Estando

processo

todo

centrado

um de o nos

objectivos a atingir, o rigor com

que

são

definidos

deverá merecer por parte da chefia um cuidado acrescido. Esta questão será alvo de desenvolvimento mais à frente.

Por outro lado, paralelamente a uma avaliação final, este método permite, o que se aconselha, que sejam feitas avaliações parcelares periódicas, permitindo assim à chefia fazer o acompanhamento do colaborador, identificar as suas necessidades e dificuldades, dar feedback sobre o desempenho e ainda redefinir os objectivos ou accionar medidas correctivas.

37 www.nova-etapa.pt

Este é um método que exige um grande envolvimento e participação activa de avaliador e avaliado, num clima de comunicação aberta e transparente. Por um lado, o colaborador precisa de estar motivado para apresentar planos, propor

correcções e sugerir novas ideias. Em contrapartida a chefia deve ser capaz de dar o seu feedback de forma construtiva, reconhecendo realizações e propondo correcções (para maior desenvolvimento desta temática, ver capítulo I).

Neste ser

método

dada

deve

particular

atenção

aos processos

comunicacionais, única

forma

de

garantir que existe um clima de abertura que permita ao avaliado criticar e ao avaliador aceitar as suas fraquezas e fragilidades. Não esquecer que deve estar garantida a possibilidade do colaborador apresentar a sua autoavaliação.

Quando chega o momento da chefia comunicar a avaliação do seu colaborador, na entrevista de avaliação, tanto um como o outro têm consciência dos resultados que foram alcançados e se foram satisfeitos, ou não, os objectivos. Desta forma, o colaborador sabe de antemão o que se espera dele, e sabe se a avaliação que lhe foi atribuída é justa ou não, pois foi recebendo feedback periodicamente do seu superior hierárquico. Por outro

38 www.nova-etapa.pt

lado, não tenderá a pôr em causa a avaliação dos colegas, pois os objectivos foram acordados individualmente.

Caso se opte pela aplicação deste método, ele apresenta várias vantagens e permite obter dados relevantes para a Gestão de Recursos Humanos, nomeadamente, sobre indicadores para a definição da política de progressão de carreiras, ou de aumentos salariais, política formativa, reengenharia dos processos organizacionais, etc.

4.1. REGRAS PARA DEFINIR OBJETIVOS.: A definição de objectivos assenta em cinco regras fundamentais, normalmente designados por objectivos SMART, isto é: S (específicos) M (mensuráveis) A (atingíveis) R (realistas) T (definidos no tempo) Vejamos então cada uma dessas regras: Regra 1: Os objectivos devem traduzir-se em resultados e não em actividades.

Os objectivos devem corresponder aos resultados esperados do colaborador, e não às actividades que caracterizam a sua função.

39 www.nova-etapa.pt

Essencialmente, pretende-se orientar e responsabilizar os trabalhadores para os resultados da sua função, reconhecendo o desempenho efectivamente demonstrado na sua obtenção.

Vejamos alguns exemplos da distinção entre actividades e objectivos: Actividades

Objectivos Nível de cumprimento das actividades definidas, de acordo com o padrão de qualidade.

Reduzir os custos em 10% face ao ano anterior.

Nível de participação nos projectos de investigação previstos.

Elaborar o plano de actividades do seu serviço.

Gerir o orçamento da sua direcção.

Participar em projectos de investigação.

Regra 2: Os objectivos devem estar definidos no tempo.

Pretende-se que os objectivos sejam específicos para cada colaborador durante o período de avaliação. Nesse sentido, os objectivos devem incluir os prazos estimados para a respectiva realização.

Objectivos não definidos no tempo

Objectivos definidos no tempo Reduzir os custos com consumíveis em 10%, até ao fim do terceiro trimestre do corrente ano.

Apresentar duas propostas de reestruturação dos serviços, até ao fim de Junho do corrente ano.

Reduzir os custos com consumíveis em 10%, sempre que possível.

Apresentar duas propostas de reestruturação dos serviços, o mais breve possível.

Regra 3: Os objectivos devem estar associados a uma meta.

40 www.nova-etapa.pt

Cada objectivo deve estar, sempre que possível, associado a uma métrica quantitativa que seja do conhecimento

do

avaliador

e

avaliado. É com base nessa métrica que será definida uma meta para cada objectivo. A definição de metas do serviço ou da organização é um processo fundamental de forma a: Clarificar os níveis de exigência requeridos no cumprimento do objectivo; Tornar mais transparente o processo de avaliação; Possibilitar um acompanhamento contínuo por parte do avaliado, ao nível da realização dos objectivos ao longo do ano, para que possa tomar medidas correctivas em caso de incumprimento.

Eis algumas questões-chave para associar objectivos a metas definidas para a organização (por exemplo: aumentar a produtividade, melhorar a imagem junto do público, etc.).

Questões-chave na definição dos objectivos Em que medida o colaborador ou a equipa podem contribuir para

Exemplos de objectivos - Redução do tempo médio para 5 minutos de espera dos clientes no atendimento presencial, até

aumentar a qualidade do atendimento e melhor a imagem da organização?

Outubro do corrente ano;

Em que medida o colaborador ou a equipa pode contribuir para a redução de custos?

- Redução dos custos com consumíveis em 15% até ao fim de ano.

- Redução do número de reclamações em 30%, até ao fim do segundo trimestre.

41 www.nova-etapa.pt

Em que medida o colaborador ou a equipa pode contribuir para o aumento da produtividade?

- Redução do números de erros e falhas de produção em 10%, até ao fim de Junho do corrente ano.

Em que medida a chefia pode contribuir para o aumento da qualificação dos colaboradores da sua equipa?

- Aumentar em 30% o número de profissionais a frequentar acções de formação, até ao fim de ano.

Regra 4: A definição das metas deve ser ambiciosa, mas realista, devendo o indicador de medida possibilitar o exceder do objectivo.

A definição de metas pressupõe um equilíbrio entre ambição e possibilidade de cumprimento do objectivo. Uma meta realista pressupõe a possibilidade de os objectivos serem alcançados. Uma meta realista e ambiciosa pressupõe que não será alcançada por alguns colaboradores, mas que poderá ser superada por outros.

Neste sentido, importa que a definição dos objectivos assente em indicadores que permitam que o mesmo objectivo seja excedido, numa óptica de melhoria contínua.

Tal situação requer por isso atenção na selecção dos indicadores para verificação dos resultados obtidos.

Exemplos de objectivos que

Exemplos de objectivos que

não podem ser excedidos

podem ser excedidos Melhorar o nível de qualidade e

Cumprimento do plano de

eficácia no cumprimento do plano

actividades.

de actividades para o seu serviço em x%.

42 www.nova-etapa.pt

Cumprimento do orçamento.

Cumprimento das regras de atendimento ao público.

Redução de custo em x%.

Melhoria em x% dos tempos de resposta no atendimento ao cliente.

Regra 5: Para cada objectivo pode ser atribuída uma ponderação de acordo com a respectiva relevância.

Não esquecer que, para cada objectivo, deve-se determinar a respectiva ponderação na avaliação global de objectivos, habitualmente não inferior a 15% ou 20%, consoante tenham sido fixados respectivamente em cinco ou menos objectivos.

A atribuição de ponderação aos diversos objectivos no início do ano permite que os colaboradores antecipadamente

saibam qual

o

objectivo que vai exigir mais empenho, por ser o mais valorizado no final.

Finalmente, não esquecer a definição da escala de classificação, que poderá seguir o exemplo que se segue: 5= Superou claramente o objectivo 3= Cumpriu com o objectivo 1= Não cumpriu o objectivo

43 www.nova-etapa.pt

O resultado da avaliação final dos objectivos será igual à média ponderada da avaliação dos diferentes objectivos, expressa em números inteiros.

Como vimos, o processo de avaliação assenta numa definição clara e rigorosa dos objectivos a atingir no início de cada período de avaliação. É estabelecido através de acordo entre chefia e colaborador culminando com uma entrevista no fim do período em análise, cabendo ao avaliador efectuar a avaliação dos objectivos definidos no início do período de avaliação, tendo em conta a métrica definida.

Vejamos então alguns exemplos de objectivos, aplicáveis a diversas funções: Exemplo 1 – Função Técnico de Recursos Humanos Área funcional: Departamento de Formação Aumento do número de horas de formação por colaborador em 10%; Nível de satisfação dos formandos relativamente às acções de formação de 25%, de acordo com o questionário aplicado no fim das acções; Garantia de um nível de participação nas acções de formação de 65% do pessoal; Redução do custo médio por acção de formação em 20%; Aumento da percentagem de acções de formação dadas por formadores internos em 50%; Apresentação de 3 propostas de melhoria dos processos administrativos do serviço, com implementação no presente ano; Apresentação dos mapas de formação até ao dia 8 de cada mês.

~

44 www.nova-etapa.pt

Exemplo 2 – Função Técnico de Operações Financeiras Área funcional: Financeira Garantir a elaboração do orçamento até ao dia 8; Redução dos pedidos de reforço orçamental face às rubricas inicialmente previstas em 15%; Redução dos desvios orçamentais em 5%; Redução dos custos em 15%; Redução do número de erros de registo em 25%; Desenvolvimento e implementação de x novos indicadores de actividade até ao dia 10; Melhoria da qualidade dos relatórios de actividade, de acordo com critérios de avaliação acordados com a chefia; Apresentação dos relatórios de actividade até ao dia 5 de cada mês; Apresentação de 3 propostas de melhoria dos processos administrativos do serviço, com implementação no presente ano.

Exemplo 3 – Função Técnico Administrativo Área funcional: Gestão de Pessoal Redução do tempo médio de actualização do cadastro de pessoal, sempre que se registam alterações individuais, para 2 dias; Redução do número de erros no registo dos dados de cadastro em 30%, tendo por base auditorias semestrais; Apresentação de 3 propostas de melhoria dos processos administrativos do serviço, com implementação no presente ano; Redução do número de erros de contagens de tempos para cálculo da assiduidade em 20%; Redução do número de acertos no processamento salarial em 30%; Apresentação dos mapas de pessoal até ao dia 5 de cada mês; Antecipação da data de processamento salarial para o dia 20 de cada mês; 45 www.nova-etapa.pt

Redução em 5 dias do tempo médio do processamento salarial.

Exemplo 4 – Função Técnico Administrativo Área funcional: Contabilidade Redução do número de erros de classificação e conformidade l despesas em 25%;

egal das

Redução em 5 dias do tempo médio de processamento de despesas; Apresentação dos balancetes até ao dia 8 de cada mês; Apresentação de 3 propostas de melhoria dos processos administrativos do serviço, com implementação no presente ano; Fornecimento dos elementos necessários à elaboração do orçamento até ao dia 20.

Exemplo 5 – Função Secretariado Área funcional: Secretariado Redução do número de erros de agendamento em 25%; Redução do tempo médio de resposta a solicitações em 10%; Garantir a actualização do arquivo até ao dia 5 de cada mês; Redução do número de erros no encaminhamento e distribuição de informação em 20%; Melhoria da qualidade das actas das reuniões, de acordo com critérios de avaliação acordados com a chefia; Apresentação de 3 propostas de melhoria dos processos administrativos do serviço, com implementação no presente ano; Acompanhamento dos compromissos agendados, com 5% de erros.

46 www.nova-etapa.pt

Em síntese A definição dos objectivos carece de um cuidado especial por parte da chefia.

Os objectivos devem ser Específicos, Mensuráveis, Atingíveis, Realistas e Definidos no Tempo, única forma de garantir rigor e efectividade na avaliação dos mesmos.

Através do feedback periódico e do acompanhamento, poderá haver necessidade de redefinição dos objectivos, ajustando-as aos constrangimentos das situações e às características dos indivíduos.

47 www.nova-etapa.pt

5. Avaliação por Competências Este método, segundo vários autores, para que possa ser aplicado com sucesso, implica, à priori, uma nova abordagem organizacional, em especial no que se refere ao papel dos colaboradores no sistema de avaliação. Implica sempre que estes desempenhem um papel activo, nomeadamente através da auto-avaliação e da identificação dos seus pontos fracos e fortes e ainda das suas potencialidades.

A premissa básica deste modelo é a de que o colaborador pode

aprender

identificar próprias

sabe

as

ou a suas

competências,

necessidades,

pontos

fortes, pontos fracos e metas. Assim, ele é a pessoa mais capaz de determinar o que é melhor para si. O papel dos superiores e da área de Recursos Humanos, passa a ser o de auxiliar o trabalhador a relacionar o seu desempenho com as necessidades e a realidade da organização.

Naturalmente que este novo modelo desperta dúvidas e uma delas é sobre o conceito de competência que, conforme afirmámos no capítulo anterior, ainda não se encontra completamente estabilizado.

Embora existam diferentes perspectivas e conceitos de competência, optámos pela visão dada por um dos autores mais credenciados nesta matéria, Guy Le Boterf. Segundo ele, competência é a capacidade de mobilizar os conhecimentos, as aptidões e as atitudes para o exercício de uma determinada actividade profissional. Isto pressupõe que podemos possuir os conhecimentos, 48 www.nova-etapa.pt

mas nem sempre os sabemos aplicar de forma correcta às situações que se nos colocam.

A gestão por competências é um sistema que identifica as competências essenciais, as habilidades e conhecimentos determinantes da eficácia profissional e também as lacunas de qualificação para tarefas específicas e que fornece recursos para aperfeiçoar as capacidades. O resultado é, naturalmente, um quadro de pessoal mais qualificado e mais produtivo.

Vantagens e Desvantagens Em relação à aplicação do sistema de Avaliação

do

Desempenho

competências

com

as

por práticas

identificadas, constatou-se que esta é uma ferramenta que pode ser utilizada para fins de

desenvolvimento

de

carreiras

e

promoções, bem como para a criação de um

Plano

de

Desenvolvimento

de

Pessoas. De igual forma, a construção do referencial de competências como pilar do sistema, permite a sua utilização noutras área da Gestão de Recursos Humanos, nomeadamente no recrutamento e selecção, construção de referenciais de formação, etc.

Por outro lado contribui significativamente para o aprimoramento da qualidade na prestação de serviços, já que incrementa a motivação dos colaboradores e incentiva o aumento da qualificação do quadro de pessoal.

Em termos de desvantagens, trata-se claramente de um sistema que implica uma

preparação

prévia

cuidada,

envolvendo

pessoal

com

formação

especializada na construção de referenciais de competências. Implica, por 49 www.nova-etapa.pt

outro lado, antes da sua implementação no terreno, que todas as chefias tenham também acesso a informação ou formação técnica na área.

5.1. ETAPAS DA APLICAÇAO DO SISTEMA O primeiro passo é definir as competências técnicas, conceituais e as interpessoais, dentro de cada função (ver capítulo II). É importante salientar que definir competências não é definir tudo aquilo que o colaborador faz, mas determinar quais as competências que devem ser desenvolvidas ou estimuladas. Aquilo que o colaborador faz e quais as competências que possui, é apenas a fotografia do panorama existente. O que se pretende é definir as competências necessárias para um desempenho de qualidade que contribua para os objectivos estratégicos da organização.

A avaliação inicia-se pela construção do mapa de competências necessárias a cada função, de acordo com as normas definidas no capítulo anterior, e de acordo com a tipologia referida: Conhecimentos teóricos de base (conhecimento e domínio de conceitos e teorias que enquadram as técnicas); Aptidões técnicas (domínio de métodos e ferramentas específicas para determinada área de trabalho); Atitudes (competências sociais e relacionais que permitem relacionar-se e interagir com os outros de forma eficaz).

Existem muitas organizações que optaram pela aplicação de sistemas mistos, combinando, por exemplo, a Escala de Gráfica com Avaliação por Competências ou, ainda, Objectivos de Realização associados, conjugados, 50 www.nova-etapa.pt

com as Competências. Geralmente, apenas se avaliam as competências sociais e relacionais identificadas como fundamentais para o desempenho da função. Nos anexos deste manual apresentam-se duas fichas de avaliação representantes do sistema misto.

Actualmente, fala-se também numa variante deste modelo designado por Avaliação de Competências 360º.

Este modelo é de facto o mais completo de todos, permitindo a forma mais completa de análise do desempenho. Este método prevê que cada colaborador seja avaliado por si mesmo, pelos seus superiores, seus pares e subordinados, obtendo uma visão geral de sua performance sob diversos pontos de vistas.

5.2. MAPEAMENTO DE COMPETËNCIAS Como vimos no capítulo II, o mapeamento das competências associadas a cada função, é um tarefa

complexa,

dado

que

exige muitas vezes pessoal com formação específica e tempo de preparação prévia e ainda a permanente

necessidade

de

actualização. Não seria viável, por exemplo, utilizar um referencial de competências datado dos anos 80 nos dias de hoje. Necessariamente, as formas de organização do trabalho são substancialmente diferentes das existentes nas décadas de 80 ou 90, seja pela introdução das novas tecnologias de informação, seja pelas novas exigências da qualidade, conduzindo assim a novas competências exigíveis para o desempenho profissional.

51 www.nova-etapa.pt

A mudança é o estado natural das coisas. O que é verdade hoje pode ser mentira amanhã.

Quadro n.º 3 – Indicadores de competência Indicadores de competência 1

Espírito de equipa e cooperação: Capacidade de partilhar conhecimentos, incentivar a troca e o interesse conjunto da equipa, para atingir objectivos comuns.

a

Todos os seus esforços estão alinhados com os esforços da equipa. Remam todos no mesmo sentido.

b

Partilha conhecimento e habilidades com todos os membros da equipa.

c

Revela-se sempre disponível a aprender.

2

Flexibilidade: Capacidade de se adaptar a situações novas e inesperadas.

a

Adapta-se facilmente a novas situações e a novas condições.

b

Incorpora rápida e facilmente as mudanças em procedimentos rotineiros.

c

Procura estimular os colegas, através da sua posição positiva face a situações novas.

3

Empenhamento: Capacidade para disponibilizar todo o seu potencial, em prol dos objectivos e metas da equipa/organização, colaborando com dedicação.

a

Dá o máximo de si todos os dias, e está profundamente comprometido com o trabalho que desenvolve.

b

Assume os objectivos da organização como seus, inclusive os fracassos e sucessos da equipa/organização.

4

Organização: Capacidade de organizar e estabelecer ordem de prioridades às tarefas, mesmo em situações adversas, optimizar procedimentos para obter melhores resultados.

a

Tem o hábito de planear as tarefas diárias, mesmo em situações de pico de trabalho ou imprevistos.

b

Mantém o posto de trabalho e os documentos organizados e acessíveis em qualquer momento.

52 www.nova-etapa.pt

1

2

3

4

5

5

Comunicação: Capacidade de receber, compreender e transmitir informações de forma clara e concisa.

a

Clarifica sempre todos os conceitos e expressões susceptíveis de causar dúvidas.

b

Reformula todas as mensagens recebidas e transmitidas.

c

Utiliza linguagem adequada aos diversos interlocutores.

6

Relacionamento interpessoal: Capacidade de se relacionar de forma construtiva com a equipa de trabalho e restantes colegas, demonstrando respeito e consideração por todos.

a

Critica de forma construtiva, não entrando no “domínio pessoal”.

b

Estabelece empatia com os diversos interlocutores, sabendo colocar-se no lugar do outros.

c

Escuta sem interromper o interlocutor.

7

Autodesenvolvimento: Capacidade para gerir o seu percurso profissional e pessoal.

a

Procura continuamente aperfeiçoar-se, através de pesquisas, frequência de formação, partilha de informações com subordinados, colegas e superiores hierárquicos.

b

Define e actualiza anualmente os seus objectivos profissionais e pessoais.

c

Está sempre atento a novas informações e inovações relativas à sua função.

8

Orientação para o cliente: Capacidade de antecipar as necessidades dos clientes, agir de forma determinada na resolução dos seus problemas e gerir conflitos de forma construtiva.

a

Atende os clientes com simpatia.

b

Empenha-se na resolução dos problemas.

c

Mantém o controlo emocional face a situações de conflito.

1 Inaceitável

2 Insatisfatório

3 Médio

53 www.nova-etapa.pt

4 Bom

5 Excelente

Falta de evidência da competência.

Deficiências graves de desempenho e comportamento desajustado à função.

Pouca evidência desta competência.

Desempenho irregular, revelando dificuldades notórias.

Alguma evidência desta competência.

Enquadra-se no modelo de desempenho previsto, actuando ainda com falhas.

Boa evidência da competência.

Enquadra-se no modelo previsto, revelando desempenho positivo e contribuindo para a qualidade da organização.

Forte evidência desta competência.

Excede claramente o modelo definido para a competência, destacando-se pelo excelente desempenho e contribuindo de forma significativa para a melhoria da organização.

Para se chegar ao nível de competência do colaborador, devem-se somar as classificações atribuídas a cada indicador e dividi-las pelo total de indicadores de competência (cálculo da média simples). Por exemplo, um colaborador que tenha obtido classificações de 3 + 3 + 4 nos indicadores da competência de Autodesenvolvimento, obteria uma classificação final de 3,33 .

A avaliação de competências será efectuada no fim do período de avaliação, devendo o resultado ser igual à média ponderada do resultado das diferentes competências, expressa em números inteiros.

Em síntese

54 www.nova-etapa.pt

A Avaliação do Desempenho por Competências tem provado ser uma ferramenta de Gestão de Recursos Humanos como grande potencial. Embora tenha como principal desvantagem o custo associado ao recurso a pessoal especializado, quando correctamente implementado, permite identificar causas do desempenho deficiente, possibilita a criação de uma perspectiva de desenvolvimento com a participação activa do colaborador e, talvez o mais importante, fornecer indicadores e critérios objectivos para cada colaborador buscar a maximização do seu desempenho profissional. A implementação deste modelo de Avaliação, pode ainda contribuir para aumentar o estímulo e a motivação, dado que o rigor, a clareza e a transparência inerentes contribuem para obtenção dos resultados individuais e, consequentemente, também os

resultados da organização.

55 www.nova-etapa.pt

6. Principais erros cometidos na avaliação Ter consciência das distorções e dos erros que involuntariamente cometemos ao avaliar pessoas é um dos passos mais importantes para reduzir a subjectividade na avaliação. Vimos no primeiro capítulo deste Manual que os factores distintivos de cada um dos indivíduos, induz uma determinada expectativa relativamente às suas capacidades e ao seu desempenho.

Sabemos também que, muitas vezes, somos iludidos por factores emocionais que nos levam a sentirmo-nos mais próximos de umas pessoas do que de outras.

Vejamos então quais os erros e distorções mais comuns num processo de avaliação:

Efeito de Halo/Horn – Tendência para estender a todo o desempenho aspectos positivos ou negativos desse desempenho. Refere-se ainda à tendência para ficar “ofuscado” por determinada característica física do colaborador, levando assim a um extrapolação para o seu desempenho profissional. Assim, quando um avaliador tem uma opinião favorável acerca de uma característica do trabalhador, tem tendência a considerá-lo bom em todos os factores (efeito de Halo) e, se tem uma opinião desfavorável relativamente a um comportamento de um trabalhador, tem tendência a considerá-lo negativamente em todos os factores (efeito de Horn).

O efeito de Halo/Horn é muito difícil de evitar. A única forma de o reduzir, para além de estar atento e ter consciência dele, é através de formação dos avaliadores. O facto de termos consciência que determinada característica pessoal exerce influência sobre o nosso julgamento, é fundamental para procurarmos ser isentos e rigorosos. Vejamos um exemplo: o facto do 56 www.nova-etapa.pt

colaborador ter uma voz com um timbre melodioso e uma voz bem projectada, poderá dar-nos a ilusão de que é um excelente comunicador quando, efectivamente,

ser um bom

características

vocais.

Outra

comunicador vai muito para além das forma

é,

evidentemente,

cingirmo-nos

efectivamente aos factos e, no momento da apreciação final, documentarmonos com exemplos práticos que permitam a maior objectividade.

Tendência Central – Reside na tendência para atribuir a nota média. Isto acontece geralmente por

receio

de

prejudicar

os

colaboradores ou ainda para evitar

atribuir

classificações

demasiado elevadas, que podem condicionar

futuramente

a

atribuição de classificações.

Este erro tem maior propensão a ocorrer quando o avaliador quer evitar a justificação da atribuição de notações nos extremos da escala. Para reduzir este erro, deve ter-se em atenção que esta situação retira todo o significado à avaliação e, por isso mesmo, deve fundamentar-se as apreciações e não hesitar em atribuir notas altas ou baixas, sempre que tal se justifique.

Efeito de recenticidade – Este erro está relacionado com a tendência para sobreavaliar situações recentes que marcaram a vida profissional do colaborador. Naturalmente, existe uma propensão para recordar mais facilmente aquilo que aconteceu (de bom ou de mau), no período temporal

mais

recente,

acabando

por

estas

desproporcional na avaliação.

57 www.nova-etapa.pt

situações

terem

peso

Este erro pode ser reduzido se durante todo o período forem sendo tomadas notas regularmente sobre o desempenho do trabalhador. Caso seja fornecido feedback periódico ao colaborador (o que aconselhamos vivamente), devem-se registar todas as informações e datá-las. Desta forma, aquando da apreciação final, será possível fazer um balanço mais rigoroso e justo.

Erro

constante

(Complacência/Rigor excessivo) – Avaliadores condescendentes estabelecem padrões de avaliação muito baixos e avaliadores muito exigentes,

padrões

de

desempenho

muito

elevados,

que

os

colaboradores não podem atingir. Tais avaliações apenas reflectem a personalidade do avaliador e não o desempenho real dos colaboradores.

Este erro pode ser reduzido através de uma definição conjunta, entre avaliador e avaliado, dos objectivos e metas a atingir, na reunião de início de cada ano.

Importará ainda fazer o acompanhamento do colaborador, verificando se existe ou

não

necessidade

ajustamento

de ao

estabelecido inicialmente, bem como 58 www.nova-etapa.pt

procurar identificar a existência de problemas, obstáculos às realizações que possam impedir o colaborador de atingir os objectivos definidos para o seu desempenho. Outra forma de evitar este erro, passará por reuniões e encontros com os pares, procurando estabilizar um padrão de exigência.

Erro de “primeira impressão” – O efeito do impacto da “primeira impressão” pode condicionar a avaliação, tendo tendência a permanecer e sobrepor-se ao desempenho real. Por exemplo, se no primeiro contacto com o colaborador ele apareceu com a barba por fazer e a roupa amachucada, poderá formar-se uma ideia de que se trata de uma pessoa pouco responsável.

Em consequência disso, haverá tendência para analisar o seu desempenho condicionado por este julgamento prévio, mesmo que o trabalhador tenha conseguido tornar-se substancialmente responsável.

Para reduzir este erro, para além de se estar atento a esta propensão, deve ter-se em atenção unicamente o período em avaliação e os resultados efectivamente atingidos pelo trabalhador, e ainda recolher elementos acerca das realizações ao longo de todo o período, identificando situações concretas de bons e maus desempenhos.

Erro

de

semelhança

(projecção

pessoal

ou

auto-

identificação) – Tendência para sobreavaliar o desempenho do colaborador, em função das afinidades encontradas, isto é, se encontramos uma série de aspectos comuns, como a frequência da mesma escola, pertença ao mesmo clube desportivo, gosto por caça desportiva, mesmo local de origem, etc.

Para evitar este erro, é necessário estar atento a esta propensão e compreender 59 www.nova-etapa.pt

que ela pode desvirtuar consideravelmente a avaliação. Mais uma vez é fundamental a recolha de informação acerca do desempenho e a identificação de situações concretas de realização.

Erro de fadiga/rotina – Propensão a não prestar muita atenção ao processo de avaliação, quando se tem de avaliar muitos trabalhadores ao mesmo tempo. Esta situação pode distorcer consideravelmente a avaliação.

Uma forma de evitar este erro, é planear-se o processo de forma a contemplar um pequeno número de trabalhadores de cada vez. Fazer uma preparação cuidada de todas as entrevistas e nunca realizar mais de duas a três em cada dia.

Incompreensão do significado dos factores – apreciação de qualidades diversas das desejadas por incompreensão ou distorção do sentido do factor.

Este erro pode ser facilmente corrigido através de formação dos avaliadores que inclua interpretação e discussão de cada factor. Poderá ainda haver reuniões entre os pares e troca de impressões sobre a interpretação de cada factor, sempre que surgirem dúvidas. De igual forma, o departamento de Recursos Humanos poderá fornecer os esclarecimentos necessários.

Em síntese É fundamental ter consciência dos principais factores de subjectividade e dos erros mais frequentes, para 60 www.nova-etapa.pt

se proceder a uma avaliação do desempenho objectiva e justa. Entre os erros mais comuns, destaque para o efeito de halo/horn que se caracteriza pela distorção na avaliação pela influência de determinada característica pessoal do colaborador. Também o facto de avaliarmos os outros, de acordo com os nossos próprios padrões de exigência, poderá conduzir a situações de injustiça, sendo uns avaliados de forma condescendente e outros com rigor excessivo.

Importa assim que todas as apreciações finais sejam o culminar de um processo de recolha de informação periódica dos desempenhos, só possível através do acompanhamento do colaborador, do fornecimento de feedback e ainda de um planeamento rigoroso de todas as etapas do processo.

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ANEXO

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Anexo I

EXEMPLO DE FICHA DE AVALIAÇÃO (SISTEMAS MISTOS – OBJECTIVOS + COMPETÊNCIAS) Nome da empresa ______________________________________________ Departamento __________________________________________________ PARA AS FUNÇÕES DE CHEFIAS A preencher pelo avaliador Avaliador Cargo

Avaliado Cargo Departamento

Período em avaliação

a

1. OBJECTIVOS DO DEPARTAMENTO Descrição dos objectivos definidos para o departamento para o período em análise.

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2. COMPONENTES DA AVALIAÇÃO 2.1 - OBJECTIVOS A preencher no início do período de avaliação, aquando da primeira entrevista

DESCRIÇÃO DO OBJECTIVO

A preencher no fim do período de avaliação

AVALIAÇÃO

COE FICIE

E

NTE

DETERMINAÇÃO DO

DE

INDICADOR DE MEDIDA

PON DER AÇÃ O

Su pe ro u cl ar a m en te o ob je cti vo (ní ve l 5)

1

2

3

64 www.nova-etapa.pt

C u m pr iu o ob je cti vo (ní ve l 3)

Nã o cu m pri u o ob jec tiv o (ní ve l 1)

4

5

100%

Total da ponder ação/ Classif icação

O avaliador, em __/__/____, _______________________________________ O avaliado, em __/__/____, _______________________________________

2.2 - COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS

A preencher no início do período de avaliação

DEFINIÇÃO E DESCRIÇÃO DAS COMPETÊNCIAS

1

Orientação para os resultados e qualidade do serviço: Avalia a capacidade e dinâmica pessoal para a realização dos objectivos definidos.

Traduz-se nos seguintes comportamentos: 65 www.nova-etapa.pt

A preencher no fim do período de avaliação

PONDERAÇÃO

AVALIAÇÃO

Antecipa, para si e para os elementos da sua unidade orgânica, a definição de metas ambiciosas que pressupõem um valor acrescentado para o serviço ou organismo; É persistente na objectivos definidos;

consecução

dos

Revê os seus métodos de trabalho para melhorar a qualidade do seu desempenho; Monitoriza o desenvolvimento das capacidades e competências dos elementos da sua unidade orgânica, efectuando análises comparativas da sua unidade orgânica com outras com desempenhos elevados.

Capacidade de liderança e gestão de equipas: Avalia a capacidade de dirigir e coordenar dos elementos da sua unidade orgânica para a realização dos objectivos.

Traduz-se nos seguintes comportamentos: Transmite e comunica os objectivos, estratégias e planos de acção de uma forma clara e precisa; 2

Define as responsabilidades e tarefas dos elementos da sua unidade orgânica em função das suas aptidões; Acompanha de forma sistematizada as actividades próprias e de equipa dos elementos da sua unidade orgânica, assegurando o cumprimento das actividades prioritárias; Cria nos elementos da sua unidade orgânica um espírito de compromisso ao longo do tempo na prossecução dos objectivos definidos.

3

Capacidade de promover a mudança e melhoria contínua: Avalia a capacidade de actuação perante 66 www.nova-etapa.pt

novas situações ou necessidades de mudança, tendo em vista a promoção da melhoria contínua do serviço ou organismo.

Traduz-se nos seguintes comportamentos: Propõe medidas e acções concretas com vista à melhoria do desempenho do serviço ou organismo; Adopta e promove a adopção de formas de trabalho inovadoras e de novas tecnologias; Fomenta o espírito de iniciativa dos elementos da sua unidade orgânica; Assume e encara as mudanças como oportunidades e não como problemas; Aceita as mudanças organizacionais e funcionais, actuando de acordo com as alterações e/ou prioridades definidas.

Capacidade de análise e de planeamento e organização: Avalia a capacidade de planear, organizar e controlar a actividade da sua unidade orgânica, bem como de actuar perante situações de trabalho diversificadas.

Traduz-se nos seguintes comportamentos: Organiza as suas actividades e as da sua unidade orgânica baseando-se no nível de importância e prioridade; 4

Planeia, quantifica e calendariza os projectos, acções e tarefas a desenvolver no âmbito da sua unidade orgânica, afectando os recursos necessários à sua consecução; Identifica os rapidamente, adaptadas;

problemas aplicando

e

actua soluções

Acompanha o desenrolar das actividades desenvolvidas pelos elementos da sua unidade orgânica, controlando as suas 67 www.nova-etapa.pt

fases, prazos e execução, detectando e suprimindo lacunas e erros e assegurando a sua realização de acordo com os objectivos definidos.

Capacidade de desenvolvimento e motivação das pessoas: Avalia a capacidade de apoiar a aprendizagem e desenvolvimento profissional dos elementos da sua unidade orgânica, assim como de promover o seu envolvimento activo nas tarefas e actividades do serviço.

Traduz-se nos seguintes comportamentos:

5

Reconhece e valoriza o desempenho dos elementos da sua unidade orgânica apoiando a sua evolução e desenvolvimento profissional; Actua para desenvolver um clima amigável, moral elevada e espírito de cooperação entre os elementos da sua unidade orgânica; Dá feedback construtivo, directo e frequente ao longo do ano, aos elementos da sua unidade orgânica, clarificando as expectativas em termos de desempenho; Incentiva a iniciativa e responsabilidade dos colaboradores.

Visão estratégica: Avalia a capacidade de perspectivar a evolução do serviço ou organismo em função da sua missão e objectivos e de assegurar o alinhamento da actividade da sua unidade orgânica nesse sentido.

6 Traduz-se nos seguintes comportamentos: Conhece e compreende a estratégia e objectivos do serviço ou organismo, actuando de acordo com eles; Age de forma integrada, avaliando o impacto que as acções desenvolvidas ao nível da sua unidade orgânica têm nas 68 www.nova-etapa.pt

restantes unidades do organismo; Demonstra disponibilidade para responder às necessidades do serviço ou organismo; Antecipa as necessidades de adaptação do serviço ou organismo.

Total da ponderação/ Classificação

100%

O avaliador, em __/__/____, _______________________________________ O avaliado, em __/__/____, _______________________________________

3. AVALIAÇÃO GLOBAL DO DESEMPENHO Componentes da avaliação

Classificação

Ponderação

Objectivos

75%

Competências comportamentais

25%

Avaliação final – expressão quantitativa Avaliação final – expressão qualitativa 4.

EXPECTATIVAS,

CONDIÇÕES

E/OU

REQUISITOS

DE

DESENVOLVIMENTO DO DESEMPENHO DO AVALIADO E FORMAÇÃO PROFISSIONAL. 4.1

-

EXPECTATIVAS,

CONDIÇÕES

DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL 69 www.nova-etapa.pt

E/OU

REQUISITOS

DE

4.2 - IDENTIFICAÇÃO DE ACÇÕES DE FORMAÇÃO PROFISSIONAL Áreas a desenvolver

Acções de formação profissional propostas

5. COMUNICAÇÃO DA AVALIAÇÃO FINAL ATRIBUÍDA AO AVALIADO 70 www.nova-etapa.pt

Observações:

Tomei conhecimento da minha avaliação em entrevista realizada em ___/___/_____ O avaliado, ____________________________________________________

Anexo II

EXEMPLO DE FICHA DE AUTO-AVALIAÇÃO (SISTEMAS MISTOS – OBJECTIVOS + COMPETÊNCIAS) Nome da empresa ______________________________________________ Departamento __________________________________________________ PARA AS FUNÇÕES DE CHEFIA A preencher pelo avaliador Avaliado Categoria profissional Período de avaliação

a

1. OBJECTIVOS 71 www.nova-etapa.pt

1.1 - GRAU DE REALIZAÇÃO DOS OBJECTIVOS FIXADOS Em que nível considera que se situa o seu desempenho global em termos de cumprimento dos objectivos que lhe foram fixados?

Superei clarame nte os objectiv os

Cumpr i os objecti vos

Objectivo 1

Objectiv o2 72 www.nova-etapa.pt

Não cumpri todos os objecti vos

Objectiv o3

Objectiv o4

Objectiv o5 1.2FACTORES MAIS INFLUENTES NA REALIZAÇÃO DOS OBJECTIVOS Indique quais os factores que considera que contribuíram para atingir o grau de realização dos objectivos fixados, indicado no ponto anterior, classificando cada factor numa escala de 1 a 5, do que mais dificultou para o que mais facilitou.

Adaptação do próprio Direcção e orientação Formação Informação e meios informáticos Instalações e outros recursos materiais Outros* * Se preencheu este item, descreva quais os “Outros” factores que considera que influenciaram o seu desempenho:

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1.3 - AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS Em que nível considera que se situa o seu desempenho global em termos de enquadramento nas competências comportamentais definidas?

74 www.nova-etapa.pt

Superei o padrão estabelecido para a competência

Capacidade de realização e orientação para os resultados

Capacidade de adaptação e de melhoria contínua

Capacidade de análise, de planeamento e de organização

Espírito de equipa e capacidade de coordenação

Responsabilidade e compromisso com a organização ~

75 www.nova-etapa.pt

Enquadrome no padrão definido para a competênci a

Estou aquém do padrão definido para a competênci a

2. COMENTÁRIOS E PROPOSTAS (Formação, etc.):

O avaliado _________________________________________ , __/__/____

MÓDULO III 76 www.nova-etapa.pt

em

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