Avaliação de Desempenho_Mód III_Sistemas de Avaliação do Desempenho_Sessão 1

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Mód. III: Sistemas de Avaliação do Desempenho – Sessão 1

ÍNDICE

Módulo III – Sistemas de Avaliação do Desempenho – Sessão 1

3

Objetivos Pedagógicos

3

Conteúdos Programáticos

3

Introdução

4

1. Método da Escala Gráfica

5

1.1. Definição dos Fatores 1.2. Apuramento da Classificação Final 2. Método da Escolha Forçada

5 18 20

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MÓDULO III – SISTEMAS DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO OBJETIVOS PEDAGÓGICOS No final deste módulo deverá ser capaz de: 

Distinguir os vários sistemas de avaliação do desempenho;



Identificar os principais pressupostos da aplicação dos vários modelos;



Reconhecer as vantagens e inconvenientes associados aos vários sistemas de

avaliação; 

Identificar as etapas e regras de aplicação dos modelos mais utilizados: Escala Gráfica,

por Objetivos e por Competências; 

Reconhecer os principais erros cometidos no processo de avaliação do desempenho;



Identificar formas de minimizar os erros de avaliação.

CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS 

Características dos sistemas de avaliação do desempenho mais utilizados;



Regras de aplicação de cada um dos sistemas;



Vantagens e inconvenientes da aplicação dos sistemas de avaliação;



Identificar as etapas e regras de aplicação dos modelos mais utilizados: Escala gráfica,

por Objetivos e por Competências; 

Principais erros cometidos no processo de avaliação do desempenho;



Estratégias de minimização do impacto dos erros de avaliação.

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INTRODUÇÃO Como temos vindo a referir, o processo de avaliação de desempenho, quando “Nenhum trabalhador com autorrespeito quer que lhe deem as coisas,qualquer pessoa quer ganhar essas coisas.”

F. Taylor

corretamente aplicado e adequado às características da organização e às suas orientações estratégicas, pode responder a uma série de finalidades que vão desde o desenvolvimento profissional das performances dos colaboradores de uma organização ao fornecimento de indicadores para a Gestão de Recursos Humanos, entre outras.

Assim, não podemos falar em métodos melhores ou piores, mas antes em métodos mais ou menos adequados às finalidades a que se destinam. Sabemos que, no momento da escolha, são vários os problemas que se colocam, entre os quais se destacam: 

Características específicas do ambiente externo em que a organização está

inserida (práticas sectoriais, políticas e legislação); 

Características específicas da organização, tais como a tecnologia, a estrutura

organizacional, as características específicas da atividade económica, a forma de organização do trabalho, as áreas estratégicas para a organização, etc. 

Características individuais dos colaboradores e das equipas de trabalho que, como

sabemos, influenciam os desempenhos individuais e de grupo.

Partindo

desse

pressuposto,

iremos

apresentar os métodos de avaliação mais vulgarmente utilizados, procurando identificar as suas vantagens e desvantagens, mas sobretudo a forma operacional de aplicação.

Sempre que considerado útil, juntaremos exemplos

práticos

para

realidades

empresariais distintas.

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1. MÉTODO DA ESCALA GRÁFICA Este método insere-se na classificação de atribuição de pontos e é o método de avaliação do desempenho mais utilizado, divulgado e, provavelmente, de mais simples aplicação.

Exige contudo muitos cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pré-julgamento do avaliador para evitar interferências e desvios nos resultados finais.

Trata-se de um método que avalia o desempenho das pessoas através de um conjunto de fatores previamente definidos e graduados. Utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas em sentido horizontal representam os fatores de avaliação de desempenho, e as linhas verticais representam os graus de variação daqueles fatores. Estes indicadores descritivos do nível de avaliação variam de organização para organização, mas normalmente têm pelo menos três níveis (Regular, Bom, Excelente).

Este fatores são previamente selecionados, com ou sem a colaboração do colaborador, para definir em cada função os aspetos que se pretendem avaliar.

Podemos apontar as seguintes vantagens e desvantagens deste método:

VANTAGENS 





É de fácil entendimento por parte de todas as pessoas da organização.

Fácil aplicação em qualquer tipo de função e setor de atividade.

Permite que a organização evidencie os aspetos que considera mais importantes, para que os colaboradores desempenhem as suas funções conforme os pressupostos.

DESVANTAGENS 



Não há flexibilidade na aplicação, dado o avaliador adaptar-se à redação da ficha de avaliação.

Propensão para diferentes interpretações do significado de cada um dos fatores, entre avaliador e avaliado.

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1.1. DEFINIÇÃO DOS FATORES Podem combinar-se uma série de fatores de avaliação obrigatórios para todas as funções, com outros facultativos para funções específicas. Vejamos alguns exemplos de fatores de avaliação válidos para todas as funções de uma determinada organização 1: Exercício formativo Antes de iniciar a leitura dos conteúdos que se seguem, sugerimoslhe que efetue uma reflexão sobre os fatores que considera fundamentais para a avaliação do desempenho da sua função.

Registe

apenas

os

tópicos,

sem

necessidade

de

grande

desenvolvimento. Seguidamente, verifique aquilo que há de comum entre as suas ideias e o que lhe propomos.

Eficácia – Avalia o modo como o trabalhador executa as tarefas que lhe estão atribuídas. Designadamente, como conjuga de forma adequada a qualidade e a quantidade de trabalho, de forma a atingir os objetivos e os resultados definidos.

Neste fator entende-se que só o equilíbrio entre a qualidade do trabalho e a rapidez com que é realizado é pertinente para a obtenção dos melhores resultados.

Avaliar a quantidade de trabalho faz todo o sentido numa linha de montagem de uma fábrica de automóveis, em que o trabalho é mecanizado e o número final de peças produzido por cada trabalhador pode ser quantificado porque o trabalho foi realizado exatamente nas mesmas condições. O mesmo não sucede com a natureza do trabalho efetuado nas áreas funcionais da gestão, administração e outras, em que só em algumas tarefas pode ser quantificado.

1 Adaptado de Manual de Avaliação de Desempenho da Administração Pública, DGAP, 2006

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Imaginemos que dois técnicos de recursos humanos produzem três relatórios cada um, com o mesmo número de páginas, no mesmo período de tempo. Poder-se-ia dizer que produziram a mesma quantidade de trabalho.

No entanto, um deles pode ter apenas produzido

informações

assuntos

de

rotina,

descritivas sem

sobre

qualquer

complexidade, e o outro pode ter produzido informações de grande complexidade que implicaram pesquisa e investigação, apresentando soluções pertinentes para problemas específicos que contribuam significativamente para a missão da organização. Por isso não se considera que a quantidade (volume), como fator isolado, seja relevante.

Importa por isso ter em conta que o mais importante e que mais contribui para a obtenção de um bom resultado nem sempre é facilmente mensurável e os aspetos menos importantes são mais facilmente mensuráveis. Por exemplo, imaginemos que no serviço de atendimento ao cliente de uma seguradora, se passava a considerar na avaliação o número de telefonemas atendidos por dia.

O colaborador poderia passar a dar respostas mais rápidas, para poder atender mais telefonemas, não se preocupando com a qualidade das respostas nem com as regras do atendimento, o que poderia conduzir a resultados negativos e prejudicar bastante a imagem da seguradora.

A quantidade, enquanto volume de trabalho, por si só, não tem significado e é muito difícil de medir com objetividade pelo facto das tarefas serem de complexidades diferentes. Por outro lado, é suposto que a chefia distribua o volume de trabalho que existe de forma equilibrada, não sobrecarregando mais uns do que outros.

Se for estabelecido previamente com o trabalhador o nível de qualidade exigido e o tempo razoável para o executar, então a avaliação incide sobre se o trabalhador atingiu, e em que grau, os resultados esperados e se foi eficaz no seu desempenho, utilizando o tempo e os outros recursos disponíveis para produzir os melhores resultados possíveis.

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A RETER Na avaliação da Eficácia não nos devemos centrar apenas na quantidade de trabalho produzido, mas procurar encontrar o equilíbrio entre a qualidade do trabalho e a rapidez com que é realizado, tendo em vista os resultados obtidos.

Este fator contempla também aspetos como a escolha, por parte do trabalhador, dos meios (métodos e condições de execução) adequados para satisfazer os objetivos previamente definidos e atingir os resultados esperados.

Sentido de Responsabilidade – Avalia o comprometimento e a fiabilidade com que o colaborador executa as suas funções, designadamente a forma como assume as consequências das suas ações e decisões, incluindo o que respeita à segurança própria e de outros, e à conservação de bens materiais e equipamentos.

Ao avaliar este fator há que ter o cuidado de ter bem presente o grau de liberdade que o colaborador detém no seu posto de trabalho e a natureza das suas funções. Não seria justo entender da mesma forma a necessidade de controlo de trabalhadores cujas funções se enquadram em diretivas muito precisas e definidas, e de trabalhadores com maior grau de liberdade na execução das suas funções. Assim, um auxiliar de ação educativa, que demonstre comprometimento e assuma as consequências das suas ações no desempenho das suas funções, é tão responsável como um técnico de marketing que executa tarefas mais complexas com o mesmo comprometimento com os objetivos estabelecidos e os resultados a atingir.

O sentido de responsabilidade abrange também aspetos como o respeito pela segurança e a conservação dos materiais e equipamentos, isto é, o cuidado com os bens da organização, e a observação das condições adequadas à sua utilização.

Aperfeiçoamento Contínuo – Avalia a diligência que o colaborador demonstra continuamente na melhoria do seu desempenho, relativamente a todos os fatores em apreciação, bem como no seu desenvolvimento pessoal e profissional.

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Neste item é avaliada a constante procura de melhoria do desempenho em todos os fatores.

Contempla aspetos, como a atualização profissional através do estudo ou pesquisa de informação, que contribuam para a solução dos problemas. Todo o desenvolvimento

pessoal

e

profissional

do

trabalhador que se reflita no seu desempenho deve também ser avaliado neste fator.

No entanto, não deve confundir-se a procura de aperfeiçoamento contínuo com a quantidade de cursos de formação frequentados. Uma vez que essa frequência não depende apenas da vontade do trabalhador e que nem sempre a aprendizagem efetuada nos cursos se reflete no desempenho do trabalhador.

Deve sim avaliar-se a procura de formação e a autoformação, independentemente do meio utilizado para a conseguir (leituras, internet, troca de experiências, etc.) bem como a disponibilidade para fazer novas aprendizagens.

Adaptação e Flexibilidade – Avalia a permeabilidade do colaborador à mudança, tendo em conta as características das situações concretas em que as suas funções se realizam e o contexto em que a execução das mesmas se insere.

O mais importante neste fator é identificar se o indivíduo enfrenta e procura superar as dificuldades perante novas situações e desafios, ou se, pelo contrário, tem dificuldade em adaptar-se a qualquer modificação introduzida e se mostra resistência à mudança. Ao avaliar a forma como o trabalhador lida com situações novas, deverá, no entanto, ser tido em conta que toda a mudança gera insegurança, e que, se por um lado é vista como uma oportunidade, por outro, representa uma ameaça. É também de esperar que os 8|Página www.nova-etapa.pt

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colaboradores a quem não foram comunicados os objetivos a atingir e a razão de ser das novas situações a enfrentar ou que não foram envolvidos ou convidados a participar nos processos de mudança, ofereçam maior resistência e mostrem menos disponibilidade e abertura para adotar novos procedimentos e aceitar novos processos de trabalho.

Assim, quando um colaborador se mostra, por exemplo, pouco sensível à necessidade de alterar os seus métodos de trabalho, terá de haver o cuidado de verificar se esse facto se deve apenas à sua falta de flexibilidade, ou à ausência de explicações prévias sobre as razões ou a necessidade de mudar, ou mesmo à ausência de formação apropriada às alterações efetuadas.

Conforme referido no módulo I, é pertinente refletir se a atitude dos líderes tem sido a mais adequada, ou se existem outros fatores na origem de tal comportamento resistente.

Importa por isso não confundir resistência à mudança com receio de falhar, por falta de formação, qualificação, capacidades ou experiências adequadas ao desempenho das novas funções.

Relações

Humanas

no

Trabalho – Avalia o relacionamento do colaborador com as pessoas com quem trabalha, bem como a sua contribuição para a criação de um bom ambiente global de trabalho.

Este

fator

diz

relacionamento

respeito

ao

interpessoal

adequado ao ambiente de trabalho e, portanto, ao respeito mútuo e ao cumprimento das regras básicas de cortesia e amabilidade que facilitam a convivência diária no local de trabalho. Importa ter em conta que não estão em causa as simpatias pessoais, mas a forma como decorrem as relações interpessoais entre o colaborador e os colegas, superiores hierárquicos ou subordinados. Aconselha-se de novo a consulta de alguns aspetos abordados no módulo I, relativamente aos comportamentos considerados facilitadores e dificultadores, onde se pode recolher mais alguma informação para avaliar este facto com rigor.

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Regularidade no Posto de Trabalho – Avalia

o

tempo efetivo

de

comparência

e

permanência do trabalhador no serviço, bem como o

cumprimento

do

horário

de

trabalho

estabelecido.

Este fator não abrange o tempo de ausência legalmente justificado, que é considerado como tempo de serviço efetivo. Por exemplo, uma trabalhadora não pode ser penalizada neste fator por ter estado ausente em licença de maternidade, nem qualquer trabalhador pode ser penalizado neste fator por ter estado ausente por motivo de doença devidamente justificada.

Contempla aspetos como a presença contínua do trabalhador no local de trabalho, ausentando-se apenas por motivos justos e com o conhecimento e anuência do superior hierárquico.

Gestão do Tempo de Trabalho – Avalia a forma como o colaborador utiliza racional e produtivamente o seu tempo de trabalho, de acordo com as solicitações das suas funções.

Neste fator o importante é a forma como o trabalhador maximiza o tempo de trabalho, organizando-o de maneira adequada.

Contempla aspetos como a distribuição racional do tempo, a definição e respeito pelas prioridades estabelecidas.

Por exemplo, um indivíduo pode ser regular no seu posto de trabalho, isto é, cumprir o horário de entrada e saída previsto, não se ausentar por razões injustificadas, mas gerir mal o seu tempo de trabalho por dificuldade em definir prioridades na realização das suas tarefas, falta de agendamento das tarefas levando à sobreposição, etc.

Acabámos de enumerar alguns exemplos de fatores considerados transversais a todas as funções numa organização. Naturalmente que se tratam apenas de exemplos, devendo cada empresa ou instituição definir os fatores mais relevantes para a obtenção dos seus objetivos. Outras possibilidades poderiam ser: 10 | P á g i n a www.nova-etapa.pt

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

Perseverança;



Lealdade;



Aparência;



Autoconfiança;



Iniciativa;



Comprometimento organizacional.

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Contudo, o que importa reter é que, sejam quais forem as dimensões de análise, deve sempre ficar definido por escrito aquilo que cada fator significa, prevenindo assim situações de diferentes interpretações por cada avaliador e avaliado.

Tal como afirmámos, podem também ser definidos os fatores a utilizar, dependendo da natureza da função. Será lógico que um vendedor seja avaliado em termos da sua relação com o público, da mesma forma que uma chefia deverá ser avaliada pela sua capacidade de liderança e gestão da equipa de trabalho.

Eis então alguns exemplos de fatores a utilizar dependendo da natureza das funções:

Iniciativa e Autonomia – Avalia a forma como o colaborador, por si próprio, procura soluções e apresenta sugestões conducentes a uma melhoria efetiva do trabalho, bem como a independência com que exerce as respetivas funções.

Neste fator é importante verificar como o trabalhador desenvolve o seu trabalho sem necessidade de orientação constante e em que medida trabalha de forma independente, apresentando sugestões, por iniciativa própria, e procurando soluções para situações ou problemas, sem esperar que lhe sejam solicitadas. Naturalmente que, previamente, aquando da análise funcional ficou definido qual o grau de autonomia estabelecido e deverá ser em função desse padrão que ocorre a avaliação.

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Inovação e Criatividade – Avalia o desenvolvimento pelo colaborador de novos métodos, técnicas e procedimentos, bem como a apresentação de ideias novas que contribuam para a solução dos problemas e para a otimização do trabalho.

Este fator contempla a procura de soluções novas e úteis e de novos caminhos para atingir os resultados desejados, bem como a contribuição com ideias próprias para a resolução dos problemas.

Naturalmente nas funções em que a maior parte das tarefas são rotineiras e devem ser executadas segundo instruções muito precisas, não se poderá avaliar este fator.

Gestão de Recursos – Avalia a forma como o colaborador planeia, organiza e coordena as ações inseridas no âmbito das suas funções, tendo em conta os recursos humanos, materiais e financeiros existentes e os objetivos a alcançar.

Este fator só deve ser utilizado nas situações de avaliação de funções de chefia e coordenação. Diz respeito à organização das atividades e estabelecimento de prioridades, tendo em conta o volume de trabalho e a gestão racional dos recursos.

Trabalho em Equipa – Avalia a participação e cooperação do trabalhador no trabalho de grupo, bem como a sua contribuição para a obtenção dos resultados da equipa.

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Neste fator são abrangidos todos os aspetos relacionados com a contribuição do trabalhador para o desempenho da equipa. Assim, deverão ser identificadas as atitudes de colaboração e promoção do bom ambiente de trabalho em grupo, bem como o envolvimento e comprometimento do trabalhador com o grupo na realização do trabalho comum.

Evidentemente que este fator só deve ser utilizado em colaboradores que desenvolvam as suas atividades em equipa.

Relações com o Público – Avalia a disponibilidade do colaborador no atendimento do público e a sua orientação para a satisfação das necessidades desse público, bem como a sua contribuição para a promoção da imagem de qualidade do serviço.

Neste fator é importante identificar as atitudes e o modo de comunicação do trabalhador ao resolver um problema ou satisfazer uma necessidade do público. O fator contempla também o modo como o colaborador soluciona e dá resposta às solicitações dos clientes.

Só deve ser utilizado para funções em que exista contacto direto com o público (sejam clientes ou fornecedores), quer em atendimento presencial quer em atendimento telefónico.

Liderança e Gestão de Equipas – Avalia a forma como o colaborador estabelece as estratégias necessárias à prossecução dos objetivos e resultados da equipa que chefia, bem como a forma como orienta, motiva e comunica com os respetivos colaboradores.

Este fator abrange a forma como a chefia assegura a eficácia dos trabalhos da sua equipa, como utiliza estratégias para desenvolver o empenhamento e responsabilização dos trabalhadores, motivando-os e levando-os a aderir aos projetos, e também a forma como gere os conflitos.

Tal como referido no capítulo I, onde referimos a importância do impacto do tipo de liderança no desempenho dos colaboradores, deverá ter-se presente a qualidade da comunicação, do relacionamento interpessoal e das práticas de liderança. Chefiar não é evidentemente

“mandar”

mas

principalmente

comunicar,

motivar,

influenciar

positivamente os comportamentos dos trabalhadores e dar o apoio necessário para que 13 | P á g i n a www.nova-etapa.pt

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possam desempenhar as funções correspondendo aos objetivos a atingir e aos resultados pretendidos.

Deve ainda ter-se em consideração aspetos relacionados com a forma como a chefia transmite a informação, se é de forma clara e especificada e se se assegura de que a mensagem foi bem compreendida pelos trabalhadores a seu cargo, e ainda se, por exemplo, conduz corretamente uma entrevista de avaliação do desempenho ou uma reunião ou gere uma discussão de modo eficaz.

Negociação e Tomada de Decisão – Avalia a forma como o colaborador analisa assuntos e dados complexos, utiliza estratégias e táticas eficazes e escolhe as soluções que adota, tendo em conta os objetivos a alcançar.

Contempla

aspetos

como

a

utilização

da

argumentação, da persuasão e de modelos eficazes de abordagem dos problemas, a forma como demonstra tomar em consideração os diferentes fatores que afetam as decisões organizacionais e utiliza o bom senso para chegar a acordos, tendo em conta as características das situações e os interesses das partes envolvidas.

Deve ter-se em conta que o processo de decisão envolve a procura e análise de informações e dados necessários à identificação adequada dos problemas, a formulação de alternativas para a sua solução e respetiva análise, e a opção justificada pela mais adequada para atingir os objetivos e resultados da organização.

Comprometimento Organizacional – Avalia a compreensão, conhecimento e interesse do trabalhador pela missão, visão, valores e objetivos da organização, bem como o seu empenho na gestão da subunidade que chefia em conformidade com os mesmos e na promoção da imagem do serviço.

Contempla a integração da visão e da missão no desenvolvimento dos trabalhos quotidianos, promovendo ativamente os respetivos valores e objetivos junto dos trabalhadores a seu cargo.

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Deve ainda ter-se em conta que o comprometimento é um comportamento complexo, que implica assumir responsabilidade pela prossecução dos objetivos da organização, mesmo quando estes se revelem contrários aos interesses pessoais. Por exemplo, se a organização está a implementar um processo de mudança, do qual pode vir a resultar uma situação que desagrada à chefia, o comprometimento organizacional pressupõe que esta se empenhe, apesar disso, no processo de mudança em curso e desenvolva todas as atividades necessárias ao sucesso desse processo.

Isto não significa que o colaborador não possa dar a sua opinião sobre o processo, nem deverá ser penalizado pelo facto das suas posições serem contrárias às da Direção, desde que não ponha em causa nem destabilize o clima organizacional.

Em síntese Quando se utiliza o método da escala gráfica, deverão ser previamente definidos os fatores em avaliação, clarificadas e passadas a escrito as suas interpretações, e ainda analisar quais desses fatores serão transversais e específicos para as diversas funções existentes na organização.

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Seguidamente apresentam-se dois exemplos de fichas de avaliação utilizando o método da escala gráfica: Exemplo de ficha de avaliação para uma função de técnico de contabilidade.

Nome: _______________________________________________ Data: ___/___/____ Data de nascimento: ____/____/____

Tempo na atual função: _______________

Fatores em análise Classifique utilizando a escala de 0 a 10 pontos, o grau em que considera que se encontra o desempenho do seu colaborador em cada uma das dimensões descritas: Fatores

Pontos

Eficácia Sentido de responsabilidade Gestão do tempo de trabalho Relações humanas no trabalho Regularidade no posto de trabalho Gestão de recursos Trabalho em equipa Comprometimento organizacional Total

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Exemplo de ficha de avaliação para uma função de chefia

Nome: ________________________________________________ Data: ___/___/____ Data de nascimento: ____/____/____

Tempo na atual função: _______________

Fatores em análise Classifique na escala que se segue o grau em que considera que se encontra o desempenho do seu colaborador em cada uma das dimensões descritas: Fatores

Regular

Bom

Excelente

Eficácia Sentido de responsabilidade Gestão do tempo de trabalho Relações humanas no trabalho Regularidade no posto de trabalho Gestão de recursos Trabalho em equipa Negociação e tomada de decisão Liderança e gestão de equipas Total (Regular= 1 ponto; Bom= 2 pontos; Excelente= 3 pontos)

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1.2. APURAMENTO DA CLASSIFICAÇÃO FINAL Para o apuramento final da classificação, nas fichas de avaliação deverá estar definida a escala de pontuação a atribuir e ainda as ponderações atribuíveis.

Isto é, será que o fator “Eficácia” e “Gestão do Tempo de Trabalho” devem ter a mesma ponderação

ou,

pelo

contrário,

consideramos

que,

face

aos

objetivos

da

organização/departamento, a “Eficácia” tem maior importância?

Caso queiramos introduzir ponderações nas avaliações, devem as mesmas ficar bem expressas, ser distribuído o guia a todos os avaliadores e dado conhecimento aos colaboradores.

Vejamos então um exemplo de fórmula de cálculo para apuramento de classificação final utilizando coeficientes de ponderações distintos:

Tendo em conta a natureza das funções exercidas pelo colaborador, pode ainda ser fixada a dupla ponderação de outros fatores de avaliação, geralmente até ao limite de dois, adaptando-se a fórmula, nesse caso.

Sempre que a pontuação final obtida se traduza num número decimal, procede-se ao seu arredondamento para o número inteiro imediatamente superior ou inferior, consoante o valor decimal obtido seja igual ou superior a 0,5 ou inferior a este, respetivamente.

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Vejamos um exemplo prático de aplicação: Neste caso são apenas ponderados duplamente os dois fatores comuns a todas as funções: Fatores

Pontuação atribuída

Coeficiente de ponderação

Pontuação obtida

Eficácia

3

2

6

Sentido de responsabilidade

3

2

6

Gestão do tempo de trabalho

3

1

3

Relações humanas no trabalho

2

1

2

Regularidade no posto de trabalho

3

1

3

Gestão de recursos

3

1

2

Trabalho em equipa

2

1

2

Negociação e tomada de decisão

3

1

2

Liderança e gestão de equipas

2

1

2

9 Fatores

11

28

Total

Pontuação final = 2,73 (caso esteja definido o arredondamento às décimas, a classificação final é de 2,7)

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Em síntese Caso se opte por definir diferentes coeficientes de ponderação para os diversos fatores, deverá elaborar-se um guia para todos os avaliadores e informar-se os colaboradores da fórmula de cálculo a aplicar, no início de cada período em avaliação.

2. MÉTODO DA ESCOLHA FORÇADA Este método consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher, forçosamente, apenas uma ou duas alternativas, que mais se apliquem ao desempenho do colaborador em avaliação.

As frases podem variar, porém, basicamente existem duas formas de composição: 

Os blocos são formados por duas frases de significado positivo e por duas de

significado negativo. A chefia, ao avaliar o colaborador, escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado; 

Os blocos podem ser formados por grupos de quatro frases com significado

positivo. A chefia, ao avaliar o colaborador, escolhe as frases que mais se aplicam ao seu desempenho.

Nos conjuntos que contêm descrições positivas e negativas é fácil identificar quais as escolhas que dão e não dão pontos, permitindo assim à chefia jogar com os resultados conforme entender. No entanto, quando os blocos apenas têm descrições positivas, tornase difícil esta manipulação, dando maior confiança aos resultados obtidos. Este método tem vantagens e desvantagens:

VANTAGENS  Facilidade de aplicação;

DESVANTAGENS É

pouco discriminativo;

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 Não exige formação muito

 Fornece

poucas informações para a

gestão de recursos humanos;

especializada por parte dos avaliadores;

 Não

 Possível obter avaliações com menor

dá uma perspetiva global da

avaliação do desempenho.

carga de subjetividade.

Vejamos um exemplo de ficha de avaliação que utiliza o método da escolha forçada.

Nome: _________________________________________________ Data: ___/___/____ Data de nascimento: ____/____/____ Tempo na atual função: _________________ Nos blocos de afirmações que se seguem, assinale com um + a frase que melhor descreve o comportamento do seu colaborador e com um – a que pior o descreve.

Aspeto a considerar

N.º

+

-

Aspeto a considerar

N.º

Faz apenas o que mandam

1

Cuida bem do material

13

Tem comportamento irrepreensível

2

Tem pouca fluência verbal

14

Tem pouca iniciativa

3

É interesseiro

15

Não tem resistência ao stress

4

Tem vergonha de pedir ajuda

16

É educado

5

É instável

17

Não é decidido

6

É dinâmico

18

É de confiança

7

Gosta do que faz

19

Aceita bem críticas construtivas

8

Reclama por tudo e por nada

20

Comete muitos erros

9

É criativo

21

Tem boa apresentação

10

Dá poucas sugestões

22

Produz com qualidade

11

Mantém o posto de trabalho arrumado

23

Tem apresentação irregular

12

Tem facilidade de expressão

24

+

-

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Como podemos verificar, as várias frases apresentadas correspondem à descrição de comportamentos positivos e negativos, relativamente a vários fatores previamente identificados como fundamentais para a avaliação dos colaboradores de determinado serviço ou organização. No exemplo dado, esses fatores contemplam: 

Iniciativa – Grau em que o colaborador se limita a fazer o que lhe mandam ou

assume iniciativa para a realização de tarefas ou resolução de problemas; 

Responsabilidade – Capacidade para assumir as consequências dos seus

atos; 

Dedicação – Disponibilidade demonstrada para a realização de tarefas, mesmo

para além do horário de trabalho definido; 

Colaboração – Grau em que demonstra disponibilidade para trabalhar com os

colegas de trabalho, mesmo com aqueles em que esta colaboração não está formalmente definida; 

Criatividade – Demonstração de capacidade, ou não, de inovar relativamente a

métodos de trabalho, resolução de problemas, etc.; 

Organização – Grau em que mantém o posto de trabalho organizado, e utiliza

métodos de priorização de tarefas; 

Conformidade – Grau em que cumpre, ou não, as normas estabelecidas pela

organização.

Em síntese O método de escolha forçada, embora praticamente em desuso, apresenta como principais vantagens o facto de ser de fácil aplicação, não implicando grande investimento dos avaliadores. Apresenta, contudo, como inconvenientes o facto de não dar uma visão global do desempenho do colaborador e fornecer poucos dados para a gestão de recursos

humanos

(necessidades

formativas,

possibilidade

de

promoção, etc.).

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