MÓDULO II
CONFLITO ORGANIZACIONAL
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Gestão de Conflitos – Módulo II
FICHA TÉCNICA Título: Gestão de Conflitos – Conflito Organizacional
Autoria, Coordenação Geral e Pedagógica e Conceção Gráfica: Nova Etapa – Consultores em Gestão e Recursos Humanos, Lda
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ÍNDICE MÓDULO II – CONFLITOS ORGANIZACIONAIS .............................................. 4 OBJETIVOS PEDAGÓGICOS ........................................................................... 4 CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS .................................................................... 4 1. A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ............................................................. 5 2. CAUSAS DOS CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES ................................... 8 3. MUDANÇA NAS ORGANIZAÇÕES ............................................................. 13 4. RELAÇÃO ENTRE STRESS E CONFLITO ................................................ 16
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Módulo II – Conflito Organizacional
OBJETIVOS PEDAGÓGICOS No final deste módulo deverá ser capaz de: • Identificar os princípios básicos da estrutura organizacional; • Reconhecer a estrutura organizacional como fonte privilegiada dos conflitos; • Identificar as principais causas dos conflitos nas organizações; • Associar a mudança e as resistências pessoais como fontes de conflito; • Relacionar stress com conflito.
CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS • Princípios básicos da estrutura organizacional; • A estrutura organizacional como fonte privilegiada dos conflitos; • Principais causas dos conflitos nas organizações; • A mudança e a resistência à mudança nas organizações; • Implicações do stress nos conflitos organizacionais.
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CONFLITO ORGANIZACIONAL A eficácia das organizações depende, entre muitos outros aspetos, das relações interpessoais desenvolvidas no ambiente de trabalho. Pretende-se e deseja-se por isso que as relações sejam harmoniosas e construtivas. No entanto, os diferentes indivíduos possuem interesses, motivações e objetivos diferentes, tornando as situações de conflito inevitáveis e até esperadas. O conflito organizacional é, por isso mesmo, resultado da interação entre os diversos intervenientes numa organização.
1. A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A natureza das organizações, ao contrário do que se possa pensar, é dinâmica, dado que está sempre em mudança. O elemento básico da existência das organizações são as pessoas
e
as
interações
que
decorrem entre elas. O sucesso ou insucesso
de
uma
organização
depende mesmo da qualidade das interações entre as pessoas, dado que essas interações constituem a sua forma de expressão e de atuação. Quando falamos em interação entre as pessoas, não estamos a falar apenas naquelas que constituem o seu corpo de colaboradores, mas em todos aqueles que normalmente se designam por clientes internos e externos. Nos clientes internos, teremos então todos os colaboradores, desde os corpos diretivos, chefias intermédias, administrativos, auxiliares, enfim, todos aqueles que constituem os recursos humanos da organização. Quando falamos em clientes externos, então sim, referimo-nos aos clientes no verdadeiro sentido da palavra, mas também a todos aqueles que se relacionem com a empresa de alguma forma e que podem formar uma ideia acerca dela (fornecedores, visitantes, público em geral). 5
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A dinâmica de que falávamos atrás resulta precisamente das seguintes interações: • Interação indivíduo - indivíduo (entendido como cada um dos funcionários); • Interação indivíduo - organização; • Interação organização - cliente; • Interação indivíduo - cliente.
A existência de uma estrutura organizada, leva a que as pessoas que nela colaboram adotem comportamentos que, de certa forma, são condicionados por fatores específicos, distintos daqueles que influenciam, por exemplo, a vida familiar ou social. Podemos destacar dois grupos de fatores que condicionam o comportamento das pessoas dentro de uma organização:
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• Fatores internos, decorrentes das suas características de personalidade, da sua capacidade de aprendizagem, da sua motivação, da sua capacidade de relacionamento, da perceção em relação à organização e ao ambiente em que está envolvida;
• Fatores externos, que são decorrentes especificamente da organização, do sistema de remunerações e recompensas, do sistema punitivo e coercivo, da política estratégica, etc. I
I
→
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2. CAUSAS DOS CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES Numa organização, o poder, a responsabilidade, a autoridade, são distribuídos em proporções distintas, criando-se hierarquias, ocupando cada indivíduo uma posição diferente.
As pessoas são sensíveis à forma como são tratadas pelos outros indivíduos, quer sejam do mesmo nível hierárquico ou de níveis superiores ou inferiores. Isto significa que o conflito não resulta apenas de causas externas à organização, podendo a sua origem dever-se também a causas internas. Assim, ainda que os conflitos possam ter consequências negativas para a organização (deficiente articulação entre departamentos, baixa de produtividade, absentismo, etc.), estes também devem ser vistos como elementos positivos para a organização, desde que devidamente aproveitados.
Por outro lado, e tal como referimos no capítulo anterior, cada colaborador perceciona a realidade de uma forma distinta, de acordo com as suas experiência passadas (outros empregos, outras realidades ou organizações), a expectativa do indivíduo em relação à organização (o que espera em termos de sistema de remunerações, de recompensas, etc.), as suas necessidades (o que espera que a organização seja capaz de satisfazer: salário, relações afetivas, reconhecimento, evolução profissional, etc.).
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Assim, em relação aos conflitos organizacionais, podemos encontrar dois grandes grupos de causas associadas: • Causas relacionadas com as relações interpessoais (já abordados no capítulo anterior); • Causas relacionadas com a própria estrutura da organização.
No que diz respeito à estrutura, as causas dos conflitos decorrem basicamente da interdependência das unidades de trabalho. Dentro de uma organização existem diferentes departamentos que, de alguma forma, estão interligados ou relacionados entre si, pois nenhum é totalmente responsável pela produção integral de um produto ou pela prestação total de um serviço. Isto significa que o objetivo estipulado para um departamento está dependente do cumprimento de objetivos dos restantes departamentos.
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Segundo Buchanan e Huczynske, pode falar-se mesmo em dois tipos de dependência relevantes: a sequencial e a recíproca. Na primeira, existe uma continuidade
na
realização
das
tarefas
de
forma
sequencial
entre
departamentos; na segunda, a dependência é recíproca, isto é, estão dependentes ao mesmo tempo, para a realização da tarefa. Ainda segundo estes autores, nestas situações a possibilidade de ocorrência de conflitos é maior, uma vez que existe uma inter-relação muito forte entre departamentos.
Por outro lado, a natureza da tarefa a realizar pode também estar na origem do conflito. As tarefas muito variadas e complexas exigem elevada quantidade de informação, obrigando a maior número de interações e comunicações.
Também ocorre com alguma frequência que os indivíduos dentro de uma equipa de trabalho ou departamento têm dúvidas acerca de quem é responsável pelo desempenho de tarefas e deveres. Quando isto ocorre, as partes envolvidas reivindicam responsabilidades, o que contribui para o aparecimento do conflito.
Finalmente, uma vez definidas as tarefas dos indivíduos, equipas e departamentos, é necessária uma distribuição equilibrada dos recursos disponíveis, sejam eles de natureza material ou humana.
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Nenhuma
organização
tem
recursos
ilimitados, e os conflitos surgem por vezes da divisão ou distribuição do espaço, do dinheiro, dos equipamentos ou do pessoal. Cada indivíduo ou departamento tende a sobreavaliar a sua contribuição para a organização existindo, na sua perspetiva, uma proporcionalidade entre os recursos obtidos e o seu desempenho. Em resumo, os conflitos nas organizações decorrem das relações interpessoais que se estabelecem entre os seus colaboradores e também de fatores diretamente relacionados com a natureza da estrutura organizacional: • Existência de uma hierarquia; • Existência de normas e regras de atuação impostas aos indivíduos; • Interdependência das unidades de trabalho; • Dificuldades de comunicação; • Natureza da tarefa; • Tarefas e responsabilidades mal definidas e atribuídas; • Dificuldade na distribuição dos recursos; • Sobreavaliação da contribuição de cada indivíduo/departamento dentro da organização.
Podemos ainda definir a natureza dos conflitos nas organizações, segundo uma classificação orientada no sentido da ação: • Relativos aos factos, em que cada pessoa ou entidade percebe os factos de forma diferente e expressa a sua interpretação ou ideia. Pode ainda cada uma das partes possuir informações diferentes em relação aos factos, o que lhe dá uma perspetiva distinta da do outro;
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• Relativo às causas, o que acontece quando há acordo quanto aos acontecimentos em si mesmo, mas nem todos lhes dão a mesma explicação, reconhecendo cada uma das partes causas diferentes; • Relativos aos objetivos, surgem quando os objetivos a atingir não são os mesmos para todas as partes, ou seja, cada uma das partes considera que o que deve atingir são coisas ou situações distintas; • Relativos aos métodos, isto é, quando as pessoas estão de acordo em relação aos objetivos, mas não o estão em relação aos métodos a usar para os alcançar; • Relativo aos valores, quando a diferença está nos critérios de apreciação, seja em que plano for, moral, prático, técnico, etc. Veja agora este excerto de um filme que preparámos para si, a propósito da natureza dos conflitos nas organizações:
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3. MUDANÇA NAS ORGANIZAÇÕES Iniciámos este capítulo chamando a atenção para a dinâmica das organizações, como consequência das suas interações, mas também pela mudança associada.
A mudança nas organizações é um tema que está na ordem do dia, dada a necessidade contínua das instituições se atualizarem em relação aos seus objetivos, aos seus métodos de trabalho e, claro, às políticas estratégicas. Contudo, por melhor que o processo de mudança seja preparado e conduzido, ele enfrenta sempre grandes resistências, sendo um momento de aumento dos conflitos. Não nos iremos alongar relativamente às principais causas da mudança, referindo apenas que podemos distinguir as seguintes: • A natureza da força de trabalho, ou seja, a necessidade de renovação dos recursos humanos, seja pelo seu afastamento por motivos de idade ou doença, seja por razões de competências e aptidões face às novas tecnologias ou métodos de trabalho; • As novas tecnologias, destacando-se a informática, a multimédia, as telecomunicações, entre outras, tiveram um impacto profundo nas organizações, dando lugar a mudanças profundas na estrutura organizacional sendo, por isso, geradoras de potenciais conflitos; • Os choques económicos, que começaram nos anos 70 com os choques petrolíferos e que nunca mais pararam de se fazer sentir e de ter impacto nas políticas das organizações; 13
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• A globalização e a concorrência, que tiveram como principal consequência a necessidade de melhorar a qualidade global da prestação de serviços/produtos, face ao aumento drástico da concorrência.
Perante um tal cenário de mudanças ocorridas ou a ocorrer nas organizações, não é de estranhar que o receio e o medo se tenham instalado entre as pessoas. Os conflitos, como vimos, são também consequência de causas subjetivas, onde devemos incluir a pressão psicológica.
Quando as pessoas sentem as suas expectativas ou necessidades postas em causa, os conflitos latentes ou abertos podem surgir em qualquer momento.
Vejamos algumas das causas da resistência individual em relação à mudança.
Por um lado, a necessidade de mudar de hábitos, pondo em causa comportamentos habituais e rotinas de trabalho já perfeitamente automatizadas. A segurança que se sentiu existir em relação à organização, é profundamente abalada. Cada indivíduo já não sabe o que esperar em relação à estrutura, nem tão pouco em relação à sua capacidade para desempenhar novas tarefas, efetuar novas aprendizagens, operar novos equipamentos.
A mudança pode também ser sentida por cada indivíduo como uma ameaça à manutenção do seu posto de trabalho, ou um fator que vai envolver a redução do seu salário e dos seus benefícios ou recompensas. 14
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Finalmente, a mudança traz ao de cima um dos nossos maiores medos: o medo do desconhecido.
Por todas estas razões, a mudança é um momento de grande crispação no seio da organização, tornando ainda mais complicadas as relações interpessoais e profissionais, aumentando o potencial de conflitos, em todas suas vertentes.
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4. RELAÇÃO ENTRE STRESS E CONFLITO I Todos já sentimos de que forma o stress pode atuar sobre o nosso comportamento, sobre o nosso corpo e até sobre os nossos pensamentos.
Stress significa rutura. Rutura de um estado emocional positivo, como o entusiasmo, para um estado emocional negativo, como a agressividade ou a ansiedade.
Sabemos também que o stress não afeta todas as pessoas da mesma maneira, sendo por uns encarado como um desafio e um estímulo às suas capacidades de trabalho e, por outros, como uma fonte de problemas, afetando profundamente a forma como se relacionam, a sua capacidade de concentração e o seu desempenho em geral. São precisamente estas as pessoas para quem o stress pode ser um fator de potenciação do conflito.
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Roger Holt1, um investigador deste domínio, efetuou pesquisas durante cerca de 25 anos em diversas empresas e identificou as fontes preferenciais do stress: • Características físicas do ambiente de trabalho
Incluem fatores como situações de perigo iminente, poluição atmosférica ou sonora, temperatura, humidade, pressão atmosférica, etc. • Variáveis associadas ao tempo
As mudanças de fuso horário, o prolongamento do horário normal de trabalho, o trabalho por turnos, as tarefas com limites de tempo muito curtos, ou qualquer situação em que a atividade profissional tenha de ser exercida sob a pressão do tempo.
• Mudanças no trabalho
A iminência de despedimento, as mudanças qualitativas nas funções desempenhadas, a perda de controlo, a mudança nos padrões ou métodos de funcionamento ou, pelo contrário, a total ausência de mudança.
• Papel desempenhado na organização
Os diversos papéis desempenhados pelos indivíduos nas organizações podem ser causadores de stress, no entanto destacam-se os papéis mais ambíguos, 1 Holt, R., “Occupational Stress” in Handbook of Stress, citado por Câmara, Humanator, Dom Quixote, Lisboa, 1998
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cuja função não esteja bem definida, onde o indivíduo não sinta controlo sobre o processo de trabalho, papéis que exijam um assumir de responsabilidades por pessoas ou bens, e ainda todos aqueles onde ocorram falhas sistemáticas de comunicação.
Em resumo, o stress afeta profundamente muitas pessoas, tanto psicológica como emocionalmente, revelando essas pessoas menor habilidade
no
relacionamento
interpessoal,
menor capacidade
de
comunicação (sobretudo no que se refere à escuta), enfatizando atritos e divergências, defendendo - se de ataques presumíveis, enfim, gerando conflitos.
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