Abordagem Clássica_Módulo-I-Sessão2

PRINCIPAIS TEORIAS ORGANIZACIONAIS MÓDULO I

ABORDAGEM CLÁSSICA SESSÃO 2 www.nova-etapa.pt

Mód. I – Sessão 2: Abordagem Clássica

Principais Teorias Organizacionais eLearning

ÍNDICE

Módulo I – Sessão 2 – Abordagem Clássica (continuação)

3

Objetivos Pedagógicos

3

Conteúdos Programáticos

3

1. Henri Fayol e a Teoria Clássica da Administração

4

2. Max Weber e a Racionalidade Burocrática das Organizações

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Módulo I – Sessão Nº 2 – Abordagem Clássica (continuação)

OBJETIVOS PEDAGÓGICOS No final desta sessão deverá ser capaz de: • Identificar as principais contribuições da abordagem clássica (princípios da divisão do trabalho e funções estruturais da administração).

CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS • Principais características e contributos dos modelos organizacionais (modelo mecanicista).

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1. HENRI FAYOL E A TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO À semelhança de F. Taylor, também o engenheiro Henri Fayol demonstra preocupação com a eficiência das organizações e a necessidade de haver bases científicas para conseguir esse desiderato.

Estas

contingências

relacionadas

com

a

científicas, eficiência

das

organizações, levaram Fayol a elaborar uma

análise

salientando

global por

características

tais

das

empresas,

motivos

específicas

das

as suas

estruturas e funções. No fundo, procurou desenvolver uma análise estruturalista e fisiologista

do

funcionamento

das

empresas. Enquanto Taylor incidiu as suas análises em torno das tarefas, Fayol preocupou-se essencialmente com a componente estrutural e funcional que são fulcrais para o funcionamento de qualquer empresa.

No quadro de funcionamento interno de qualquer empresa, independentemente da sua dimensão ou fase do ciclo de vida, para Fayol existiam seis unidades estruturais com funções muito específicas: técnica, comercial, financeira, segurança, contabilística e de gestão.

Enquanto unidades internas das empresas, integram conhecimentos técnicos, operacionais e humanos distintos que se desenvolvem do seguinte modo:

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Figura n.º 1 – As seis funções estruturais de uma empresa, segundo Fayol

Comercial

Técnica

Atividades relacionadas com o escoamento da produção.

Operações relacionadas com a produção de bens e serviços da empresa.

Gestão

Segurança

Atividades relacionadas com a segurança de pessoas e bens.

Atividades relacionadas com a prevenção, organização, controlo, coordenação e comando.

Contabilística

Financeira Funções de procura e gestão de capitais (investimentos, créditos, etc.).

Operações relacionadas com o funcionamento corrente (inventários, balanço, estatística, etc.).

Fonte: Construção própria a partir de Ferreira,C., et al. Manual de psicossociologia das organizações, 2001 São consideradas como cruciais as funções relacionadas com a produção de bens e serviços (Técnica), o seu escoamento (Comercial) e ainda as atividades relacionadas com os investimentos, recurso a créditos, e outras de cariz financeiro (Financeira).

Contudo, a fulcral para todo o funcionamento da empresa, na perspetiva de Fayol, era a função de gestão, isto é, as atividades que se prendiam com o Planeamento, a Organização, o Controlo, a Coordenação e o Comando.

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De acordo com este autor, as funções administrativas estão sempre presentes, embora de forma diferenciada, em todos os outros setores de atividade de qualquer organização.

Partindo deste pressuposto básico, desde os gestores de topo às chefias intermédias e ao nível da base, todos os membros de uma dada organização exercem funções administrativas com um grau de importância e especificidade diferenciadas.

Esta diferenciação levaria a que, por exemplo, numa empresa de tipo industrial, estivesse hierarquizada numa série funcional de competências. À medida que se subia na escala hierárquica, as funções de caráter técnico diminuíam e aumentavam gradualmente as de caráter administrativo. Quando se chega ao topo da hierarquia da organização, as funções administrativas tornam-se predominantes.

Assim, enquanto um diretor desempenhava cerca de 40% de atividades administrativas, já um encarregado desenvolvia apenas 25% das suas capacidades em operações administrativas e um operário apenas 5% das suas atividades seriam de caráter administrativo, conforme se pode comprovar/ verificar na Figura 2.

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Figura n.º 2 – Atividades administrativas do pessoal numa indústria Percentagem de atividades administrativas

40

35

15

5

Operário

Chefe de

Encarregado

Diretor

Categorias profissionais

Serviço

Fonte: Ferreira,C., et al - Manual de psicossociologia das organizações, 2001. Adaptado de Fayol, H. (1925) Vejamos então com um pouco mais de detalhe as atividades consideradas na Função de Gestão que, como vimos, são consideradas core activities do gestor.

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Planear Na perspetiva de Fayol, planear significa preparar e apoiar o futuro com um programa de ação. Este programa de ação tem por objetivo a consecução de determinados resultados, a linha de conduta a seguir, as etapas a percorrer e os meios a empregar. O programa de ação não só deveria incidir sobre os recursos da empresa, na natureza e importância das operações em curso e nas possibilidades do futuro da administração, mas também nas atividades dos setores comercial, técnico, financeiro, de segurança e de contabilidade.

Organizar Organizar significa reunir tudo o que é útil e necessário para fazer funcionar uma organização: matérias-primas, meios de trabalho, capital e recursos humanos. Trata-se de organizar o corpo social da empresa nas suas seis estruturas básicas essenciais, de forma a garantir a execução de todas as operações que lhe são inerentes.

Comandar A partir do momento em que o corpo social está constituído é preciso fazer com que ele funcione. O comando deve ser exercido pelos diferentes chefes e cada um deve ser responsável pela unidade em que está inserido. Segundo Fayol, a arte de comandar assentava num conjunto de qualidades pessoais de chefia e também do conhecimento dos princípios gerais de administração.

Coordenar Coordenar significa pôr em ordem e em harmonia todas as unidades estruturais da organização (comercial, técnica, financeira, etc.), levando-as a funcionar como um todo.

Essa coordenação é essencial para o sucesso da empresa.

Controlar Controlar é verificar se numa organização tudo funciona conforme o programa de ação elaborado, as ordens e os princípios assumidos. O controlo tem por fim assegurar que o programa de ação está a ser aplicado, que o organismo social está a funcionar, que as várias unidades estruturais estão a colaborar e que o comando está a ser exercido segundo os princípios estabelecidos.

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Finalmente, Henri Fayol concebeu um conjunto de princípios, espécie de leis de caráter geral, aplicáveis à gestão de qualquer organização e que segundo ele deveriam ser adotados por todos os gestores, embora não de forma cega, devendo levar em linha de conta, na aplicação dos mesmos, a experiência e o bom senso quando aplicados a uma realidade específica. Vejamos então os catorze princípios de Fayol: • Divisão do trabalho - Especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia até aos operários, favorecendo assim a eficiência da produção e aumentando a produtividade.

• Autoridade - Autoridade é o direito dos superiores darem ordens que, teoricamente, serão obedecidas, devendo estar acompanhada pela responsabilidade, sendo esta a contrapartida da autoridade.

• Unidade de comando - Um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contraordens.

• Unidade de direção - O controlo único é possibilitado com a aplicação de um plano para um grupo de atividades com os mesmos objetivos.

• Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas para todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização.

• Prevalência dos interesses gerais - Os interesses gerais da organização devem prevalecer sobre os interesses individuais.

• Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da própria organização.

• Centralização – O nível de equilíbrio, entre centralização e descentralização a adotar, depende da situação em concreto de cada organização, devendo ser orientado para a otimização das capacidades e competências dos trabalhadores.

• Cadeia Escalar ou Hierarquia – A linha de autoridade, que se estende desde o topo da organização até à base, é que define a cadeia de comando e, por inerência, o caminho da comunicação que dever ser respeitado dentro da empresa, podendo ainda ser definida uma comunicação horizontal desde que devidamente comunicada e autorizada pelo superior hierárquico.

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• Ordem – Em que os recursos, humanos e materiais, devem estar afetos adequadamente às atividades, ou seja, tanto os materiais como os equipamentos devem estar posicionados de forma a facilitar a execução das tarefas a que se destinam. Da mesma forma que as pessoas devem ser selecionadas, em função das atividades que irão desenvolver.

• Equidade - A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa.

• Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta tem consequências negativas sobre o desempenho da empresa e o moral dos funcionários, contribuindo para uma diminuição da eficiência laboral, que requer tempo e experiência acumulada.

• Iniciativa – Que deve ser entendida como a capacidade, que os gestores devem possuir, para estabelecer um plano e fazê-lo cumprir encorajando os seus colaboradores para o alcançar dos objetivos definidos.

• Espírito de equipa - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação dentro da equipa. Os seus membros devem ter consciência de grupo de forma a defenderem os seus objetivos.

Exercício Formativo À semelhança do ponto anterior, sugerimos-lhe que pense um pouco sobre as vantagens e os inconvenientes da aplicação da teoria de Henri Fayol a uma organização sua conhecida. Registe as suas opiniões.

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2 MAX WEBER E A RACIONALIDADE BUROCRÁTICA DAS ORGANIZAÇÕES Max Weber foi essencialmente um teórico que tentou interpretar e conhecer aprofundadamente as características da racionalidade nas economias de modelo capitalista. Neste sentido, a burocracia é vista como um modelo mais racional, eficiente e lógico de organização. As normas e as regras são a essência da eficiência e da produtividade, em que tudo está previsto através de normas e regulamentos que constituem uma espécie de legislação escrita da organização.

Como pressupostos a este modelo, Weber desenvolveu vários conceitos de base, dos quais se destacam: Autoridade A autoridade representa o poder institucionalizado e oficializado, ter autoridade é ter poder, mas nem sempre ter poder é ter autoridade. A autoridade é legítima quando é aceite.

Poder Capacidade de realizar objetivos e superar resistências em qualquer relação social.

Poder legítimo implica obediência efetiva e completa.

Legitimidade Capacidade de justificar o exercício da autoridade e do poder dela decorrente.

Tipos de autoridade Tradicional (p.e.: sociedade patriarcal), carismática (p.e.: características pessoais do líder, devoção), legal (técnica, promulgada, formal).

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Vejamos então as principais características do modelo burocrático: • Funções definidas pela lei Existência de normas e regulamentos escritos, sejam relativos a questões funcionais,

sejam

disciplinares.

A

existência de serviços e competências definidos

rigorosamente

normativos

e

por

regulamentos

permitiriam que os funcionários das organizações, cumprissem tarefas

por

um

lado

escrupulosamente

prescritas

pelos

as

cargos

ocupados e, por outro lado, estivessem libertos de sanções arbitrárias.

• Hierarquia de autoridade - A burocracia é estabelecida segundo o princípio da hierarquia. A autoridade é exercida e legitimada pelas diferentes funções hierárquicas que correspondem a cada cargo. As relações hierárquicas entre superiores e subalternos são preenchidas pelos cargos de direção e cargos subalternos claramente definidos, para que a supervisão, a ordem e a subordinação sejam plenamente assimiladas e realizadas.

• Avaliação e seleção dos funcionários - A avaliação e a seleção dos funcionários é feita em função da sua competência técnica. Neste sentido, a admissão, a transferência ou a promoção de qualquer funcionário é determinada por critérios objetivos, científicos e racionais, não estando por essa razão sujeitos a critérios arbitrários e subjetivos de qualquer espécie. Uma forma de garantir este processo seria a realização de exames para a admissão ou promoção dos funcionários.

• Relações sociais de tipo formal - O caráter formal e uniformizado das relações levaria a que os funcionários se comportassem de forma a cumprir e a executar com eficiência as tarefas e as funções dos cargos estipulados. Na sua perspetiva, as relações de tipo informal não tinham razão de existir.

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• Remuneração regular dos funcionários - Todos os funcionários deveriam receber regularmente o seu salário. Este salário não era determinado pelo trabalho realizado, mas sobre a base das funções que se executam e o tempo de serviço de cada trabalhador. A garantia de um salário no presente e de uma pensão de reforma vitalícia no futuro, na perspetiva de Weber, daria uma grande estabilidade de motivação ao trabalhador.

• Separação da propriedade e do cargo - As funções executadas e o cargo que se ocupa são totalmente independentes e separadas da posse privada dos meios de produção da organização onde se trabalha.

• Carreira regular do funcionário - A profissão do funcionário pressupõe um emprego fixo e uma carreira regular.

• Divisão do trabalho - O desempenho de cada cargo por parte dos funcionários pressupõe uma especialização na execução das suas tarefas e funções. Cada um tem por obrigatoriedade uma função específica de competência e de responsabilidade pela tarefa que executa.

Exercício Formativo

Após ter lido as características do modelo burocrático sugerimos que reflita um pouco sobre as semelhanças deste modelo com algumas organizações ainda existentes em Portugal.

Na sua perspetiva, que disfunções ao nível da organização podem surgir em consequência da aplicação deste modelo?

Na verdade, este modelo, apesar das suas grandes desvantagens, tem sido largamente aplicado em organizações de todas as dimensões e setores de atividade. Quanto às disfunções organizacionais por elas criadas, bastará recordar o sentido que a palavra “burocracia” adquiriu nos nossos dias.

Se o modelo burocracia assenta em princípios como “comportamento humano pautado pela racionalidade, precisão, rapidez, univocidade interpretativa e uniformidade de rotinas e procedimentos”, é fácil perceber as suas dificuldades de aplicação.

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Como diria Daniel Goleman (especialista em inteligência emocional) “é um risco sério ignorar as emoções e o seu impacto nas organizações”.

 Em resumo A teoria da burocracia pretendeu dar as bases de um modelo ideal e racional de organização a ser aplicado em empresas Estraté gia

de qualquer ramo de atividade. Neste modelo a ênfase está na

forma,

na

especialização

da

tarefa

associada

à

competência, nas regras e normas especificadas e ainda nas responsabilidades definidas e registadas. Como principais críticas à organização burocrática são apontadas a falta de flexibilidade e a carência de inovação.

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