Avaliação de Desempenho em eLearning
Mód. I: Determinantes do Desempenho – Sessão 1
ÍNDICE 1. Comportamentos Dominantes e a sua Influência no Desempenho Individual 2. Liderança
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2.1. Conceito de Liderança
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2.2. Papel do Líder no Processo de Avaliação do Desempenho
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1. COMPORTAMENTOS DOMINANTES E A SUA INFLUÊNCIA NO DESEMPENHO INDIVIDUAL Como referido, o fim último da avaliação do desempenho é o desenvolvimento profissional de cada colaborador, levando-o assim a utilizar o seu verdadeiro potencial na prossecução dos objetivos da organização. Nesse sentido, diríamos que, embora algumas pessoas “sejam mais difíceis”, todas elas poderão ser encaminhadas e orientadas de forma a tornarem-se melhores pessoas e melhores profissionais. Assim, iremos debruçar-nos um pouco sobre os comportamentos dominantes, especialmente naqueles que podem dificultar ou condicionar de forma negativa a produtividade de uma equipa e, por inerência, influenciar o desempenho dos seus membros.
Exercício formativo Quais lhe parecem ser os comportamentos que mais dificultam a produtividade e o desempenho individual e das equipas? Registe as suas ideias e compare com as nossas sugestões.
Quais os principais comportamentos dificultadores? E de que forma o comportamento negativo assumido por um indivíduo poderá condicionar o comportamento dos restantes?
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Metáfora Seis homens ficaram bloqueados numa caverna devido a uma avalanche de neve. Teriam que esperar até ao amanhecer que chegasse o socorro. Cada um deles trazia um pouco de lenha e havia uma pequena fogueira na qual eles se aqueciam. Se o fogo se apagasse, eles sabiam que morreriam de frio antes que o socorro chegasse. Entretanto, a fogueira foi ficando mais fraca e cada um tinha de colocar a sua lenha para arder. Era a única maneira de poderem sobreviver. O primeiro homem era um racista. Ele olhou para os outros cinco e descobriu que um
deles tinha a pele negra. Então ele pensou: - "Aquele negro! Jamais darei a minha lenha para aquecer um negro". E guardou-a, protegendo-a dos olhares dos outros. O segundo homem era um rico avarento. Ele estava ali porque esperava receber os juros de uma dívida. Olhou em redor e viu no círculo em volta do fogo, um homem da montanha, que tinha uma aparência muito pobre, roupas velhas e remendadas. Fez as contas do valor da sua lenha e enquanto mentalmente sonhava com o seu lucro, pensou: - "Eu? Dar a minha lenha para aquecer um preguiçoso?" E reservou-a. O terceiro homem era um negro. Os seus olhos faiscavam de raiva e ressentimento. Não havia qualquer sinal de perdão. O seu pensamento era muito prático: - "É bem provável que eu precise desta lenha para me defender. Além disso, eu jamais daria a minha lenha para salvar aqueles que me oprimem". E guardou a sua lenha com cuidado. O quarto homem era um pobre da montanha. Ele conhecia melhor do que todos os outros, os caminhos, os perigos e os segredos da montanha. E pensou: - "Este nevão pode durar vários dias. O melhor é guardar a minha lenha." O quinto homem parecia alheio a tudo. Era um sonhador. Olhando fixamente para as
brasas. Nem lhe passou pela cabeça oferecer a sua lenha. Estava demasiado preocupado com as suas próprias visões para pensar em ser útil.
O último homem trazia, nos vincos da testa e nas palmas calejadas das mãos, os sinais de uma vida de trabalho. O seu raciocínio era curto e rápido.
- "Esta lenha é minha. Custou-me a ganhar. Por isso não a darei a ninguém!”
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Com estes pensamentos, os seis homens permaneceram imóveis. A última brasa da fogueira cobriu-se de cinzas e finalmente apagou-se. Ao alvorecer do dia, quando a equipa de socorro chegou à caverna, encontrou seis cadáveres congelados, cada qual segurando um pedaço de madeira. Olhando para aquele triste quadro, o chefe da equipa disse: - "O frio que os matou não foi o de fora, mas o frio que veio de dentro". Existem diversas razões que poderão estar na origem destes comportamentos dificultadores. O facto de se ser novo na organização pode levar a dificuldades de ajustamento, falhas ao nível da comunicação, erros decorrentes da perceção do outro, e as ideias preconcebidas acerca dos outros colegas ou da chefia podem conduzir a comportamentos ineficazes, levando assim a desempenhos menos bem sucedidos. De igual forma, a falta de motivação (ou melhor dizendo a frustração), ou ainda alguns estados emocionais, como o medo, a tristeza, a vergonha, podem estar na origem da maioria dos comportamentos desviantes.
COMPORTAMENTO NEGATIVO Definimos comportamento negativo como aquele que é assumido pelos indivíduos que não participam ativamente, não colaboram com os colegas ou, simplesmente, “deixam andar”. Vejamos, ser negativo não significa dizer que não a tudo, mas, pior do que isso, significa ser indiferente, ser passivo ou apático. Para o caso de existir um colaborador com estas características deixamos aqui algumas sugestões:
Atuar aos primeiros sinais de comportamento negativo;
Atuar rapidamente, não deixando que a situação se agrave, e prevenindo assim o
contágio emocional dos restantes elementos da equipa;
Tentar saber se existe algum problema que esteja na origem do comportamento
manifestado;
Afastar ideias preconcebidas e escutar ativamente, procurando compreender as
razões do colaborador; 5|Página www.nova-etapa.pt
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Pedir para propor uma solução ou desenhar conjuntamente com ele um plano de
ação para que a situação seja ultrapassada. Definir claramente metas a atingir, sem esquecer um prazo exequível;
Acompanhar e monitorizar o evoluir da situação;
Dado que este tipo de elemento nem sempre é bem visto pela equipa, importa ter
também uma atenção especial relativamente ao modo como ele se integra;
Reunir com a equipa, enfatizando a importância de todos para a persecução dos
objetivos e referir claramente que existe um plano de desenvolvimento para aquele colaborador.
COMPORTAMENTO AGRESSIVO Este comportamento é, por natureza, uma forma de manifestar insegurança, quer ao nível da afirmação pessoal, quer ao nível da afirmação profissional. Em geral, tratam-se de pessoas que têm uma perceção distorcida acerca da realidade que os rodeia,
veem
em
tudo
e
todos
manifestações de ataque à sua pessoa ou competência e, por isso mesmo, têm tendência para assumir comportamentos agressivos. Também pode ser uma forma, consciente ou inconsciente, do indivíduo chamar a atenção dos outros sobre si mesmo. Neste caso, sugerimos que, para além de assumir uma posição de empatia e de paciência, sejam dados alguns destes passos:
Face a uma situação de hostilidade verbal ou não verbal detetada para com um
cliente ou colega de trabalho, deve-se ter, de forma discreta, um diálogo com o colaborador;
É importante que as repreensões sejam feitas em privado, evitando-se assim
sentimentos de desejo de vingança ou conflitos latentes;
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Não esquecer que as consequências de tal ato podem ter influência na restante
equipa, isto é, abrir um conflito com um elemento, pode significar abrir uma guerra com o grupo;
Questionar
o
colaborador
sobre
uma
eventual
necessidade
de
ajuda,
nomeadamente, formação em relações interpessoais, gestão de conflitos, entre outros;
Ser assertivo, mas incisivo na crítica;
Pedir feedback relativamente aos resultados, nos dias que se seguem.
COMPORTAMENTO DE IDENTIFICAÇÃO Este comportamento caracteriza-se pelo facto de um dos elementos do grupo estar sempre de acordo com aquele que considera ser o mais influente dentro do grupo. Muitas vezes, esta identificação é feita com a chefia direta, mas poderá variar de acordo com o momento e a influência de cada elemento nas diferentes situações. O colaborador identifica-se com o outro (o mais influente) não porque acredite, de facto, nas verdades que ele reflete e assume, mas porque, pensando como ele, se sente protegido e não se expõe aos outros. Este comportamento surge por vezes como consequência da necessidade de ser estimado, porque a sua semelhança com o mais influente, em termos de agir e de pensar, pode criar-lhe a ilusão de que é tão estimado como o outro. Transmite necessariamente também uma sensação de segurança pela proximidade continuada. Seguem-se algumas sugestões de atuação:
Face a este tipo de comportamento, a chefia deverá ponderar relativamente ao grau
desse comportamento de identificação. É um comportamento sistemático ou, pelo contrário, ocorreu de forma isolada?
Ter uma conversa com o colaborador, tentando identificar possíveis sentimentos
de insegurança ou problemas existentes relativamente às suas tarefas; 7|Página www.nova-etapa.pt
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Caso ele seja competente, procurar incentivá-lo dando-lhe maior responsabilidade
e mais autonomia;
Se pelo contrário, manifestar deficiências nas realizações ou fragilidades no
desempenho, procurar estabelecer um plano de ação com metas definidas no tempo e responsabilizá-lo pelo seu cumprimento;
Se for necessário nomear um tutor para acompanhar a sua evolução.
COMPORTAMENTO DE PROJEÇÃO Este comportamento é típico das pessoas que não assumem o que fazem e o que dizem, quando, por isso, são criticados. Sendo pessoas inseguras ou não sendo capazes de aceitar as suas dificuldades, projetam nos outros, colegas de equipa, clientes, chefia, a razão da sua conduta. Os outros são utilizados como escudos para justificar aquilo que nele é criticado.
Dado que este tipo de comportamento pode ser
verdadeiramente destabilizador da equipa, importa que ele seja rapidamente “desmascarado”;
Confrontar em privado o colaborador com a situação
concreta,
pedindo-lhe
para
assumir
as
suas
responsabilidades e solicitar um compromisso para o futuro;
Seguidamente reunir com a equipa e demonstrar que estava atento e o assunto
está resolvido;
Referir que embora o comportamento assumido pelo colega tenha prejudicado o
clima grupal, todos merecem uma segunda oportunidade.
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COMPORTAMENTO REGRESSIVO O comportamento regressivo é quase sempre assumido pelos elementos que se sentem de alguma forma marginalizados, ou com falta de competência para alinhar com os colegas
de
departamento
equipa na
ou
realização
de de
determinada tarefa. Porque sente que não é capaz de intervir, de colaborar ou de desempenhar as suas tarefas com o nível de proficiência exigida, esse elemento adota um comportamento regressivo, chegando a comportar-se como uma criança que tudo desvaloriza ou não leva nada a sério. Poderá mesmo desempenhar o papel de "bobo" que a todos faz rir, mas no fundo trata-se de uma rejeição em assumir um papel ativo para o qual se sente incapacitado.
Este tipo de elemento poderá inicialmente ser aceite e tolerado pelo grupo, contudo
a breve trecho os restantes elementos sentir-se-ão injustiçados caso a chefia não atue de forma incisiva, uma vez que “enquanto ele brinca, nós trabalhamos”;
Demonstrar ao colaborador que o seu comportamento está a prejudicar seriamente
as suas possibilidades de desenvolvimento profissional e a colocar em risco os próprios objetivos da equipa;
Fazer em conjunto com o colaborador um levantamento das suas potencialidades,
dos seus pontos fortes e fracos, e estabelecer um plano de ação com metas bem definidas, fazendo-o assinar um documento de compromisso;
Reunir com a equipa, demonstrando-lhes reconhecimento e empenhamento.
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COMPORTAMENTO OBSESSIVO O
indivíduo
comportamento
com
este
tipo
preocupa-se
de com
pequenos detalhes que muitas vezes causam sérios entraves ao desempenho dos outros. São muitas vezes aqueles que se assumem como os maníacos do cumprimento de prazos, do excesso de burocracia, da arrumação e limpeza exaustivas. São na maioria das vezes perfecionistas em relação ao seu desempenho e ao dos outros, pelo que têm a crítica fácil, nem sempre muito construtiva.
Este tipo de elementos, embora possa constituir um problema para o grupo, por
não se enquadrar nas normas e tipologia de pensamento grupal, pode facilmente ser integrado, com uma pequena ajuda da parte do líder;
Provavelmente este elemento pode até ser uma mais-valia para a equipa, se lhe
forem estrategicamente atribuídas funções que impliquem mais rigor e organização;
Reconhecer esse mérito ao colaborador e reunir com a equipa para que a divisão
de tarefas e atribuição de responsabilidades tenha a participação de todos.
Em síntese O nosso comportamento é sempre influenciado pela presença do outro. Num grupo, cada elemento é condicionado por todo o conjunto que, por sua vez, sofre influência de cada um dos elementos. Cada um dos membros ainda se autocondiciona de acordo com o clima específico do grupo. Importa que os avaliadores saibam identificar os comportamentos predominantes dentro das equipas de trabalho, reconheçam aqueles que mais podem influenciar negativamente o desempenho e saibam ainda agir de forma adequada por forma a minimizar os seus impactos..
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2. LIDERANÇA “A função da liderança é produzir mais líderes, não mais seguidores.” Ralph Nader
O que sugere esta frase? Estará correta a sua essência? Neste ponto iremos proceder ao desenvolvimento de alguns conceitos fundamentais acerca da liderança e do seu impacto no desempenho dos colaboradores. Dos vários autores que se dedicaram à Avaliação do Desempenho, é praticamente consensual que o avaliador/chefe/líder assumem um papel determinante. A sua responsabilidade vai muito para além do processo de definir objetivos e, no final de determinado período, avaliar os resultados conseguidos pelo colaborador. Na verdade, a relação que o líder estabelece com os seus colaboradores é determinante para a qualidade do desempenho profissional. Evidentemente que estamos a falar de Liderança. Iremos apresentar algumas definições associadas ao conceito, mas mais que palavras Liderança é essencialmente Ação. Voltando à frase com que iniciámos este ponto. Onde queremos chegar com a introdução de uma frase polémica como esta? Que líder pode ser considerado bom líder se tiver colaboradores que estão sempre dependentes das suas decisões e ordens, até para as mais pequenas coisas? E se a equipa nada fizer sem as instruções sistemáticas sobre o que fazer e como fazer? E se os colaboradores fraquejam perante qualquer adversidade ou pequena crise? Será que estamos perante um bom líder? Um bom líder é aquele que procura desenvolver nos seus colaboradores o espírito de iniciativa e autonomia, que incentiva à resolução de problemas e pesquisa de soluções inovadoras, que os leva a sentirem-se seguros e confiantes, mesmo nas situações mais adversas. Por isso, a função da liderança é produzir mais líderes e não mais seguidores.
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Feita esta introdução, vamos ver ou rever alguns dos conceitos fundamentais, bem como algumas sugestões práticas para liderar corretamente o processo de avaliação do desempenho.
2.1. CONCEITO DE LIDERANÇA Inúmeros autores têm-se dedicado ao tema, e há mesmo quem defenda que existem tantas definições como investigadores sobre o assunto. Eis duas dessas definições:
“O processo de influenciar as atividades de um indivíduo ou grupo no sentido de deles obter esforços que permitam o alcance de metas numa dada situação.” (Hersey & Blanchard, 1988) “Um processo de influência que afeta a interpretação dos eventos pelos seguidores, a escolha dos objetivos para a organização ou grupo, a organização das atividades para o alcance dos objetivos, a motivação dos seguidores para cumprir os objetivos, a manutenção das relações de cooperação e de espírito de equipa, e a obtenção de apoio e cooperação das pessoas exteriores ao grupo ou organização.” (Yukl, 19941)
Nestas duas definições, surge uma ideia transversal: liderança implica sempre um processo de relacionamento eficaz entre o líder e os restantes elementos do grupo, como se a liderança fosse uma espécie de corrente que necessita de dois polos: líderes e seguidores. Sem eles não há circulação da energia, não há liderança. Insiste-se aqui na importância destes dois elementos da equação, pois, com alguma frequência, pensamos nos líderes de uma organização como uma espécie de superhomens com determinadas características de personalidade, capazes por si só, de determinar o sucesso ou insucesso do desempenho dos indivíduos, esquecendo por vezes o papel determinante das características de personalidade, das aptidões e das motivações dos seguidores (aspetos referidos nos pontos anteriores deste módulo).
1 Rego, Arménio - A Liderança nas organizações, Universidade de Aveiro, Aveiro, 1998
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Exercício formativo Pense um pouco sobre as pessoas que fazem parte da sua vida. Podem ser apenas do âmbito profissional ou pessoal. Encontre duas que considerem exercer sobre si um elevado grau de influência. Quem é que na sua vida o leva a realizar determinadas ações, algumas das quais nem sempre inteiramente da sua vontade? Será o superior hierárquico? O marido ou a mulher? Os filhos? No caso dos filhos é interessante ponderar na capacidade que eles têm de exercer influência sobre nós. Quantas vezes somos levados a fazer coisas que muitas vezes nem queríamos fazer? Que tipo de poder estará subjacente neste mecanismo de influência? Será o mesmo quando o nosso chefe nos pede para ficar a trabalhar fora de horas? Bom, provavelmente há algumas divergências e afinidades. No caso dos filhos, esse é um poder pessoal que advém da relação pessoal de amor; no caso do chefe, a fonte poderá ser de duas naturezas: o poder legítimo decorrente da posição hierárquica que ocupa, mas também do facto de lhe reconhecermos competência técnica e também o poder da lealdade. Isto significa que um líder deverá conjugar em si mesmo dois tipos de poder: por um lado, a autoridade legal, mas por outro um poder pessoal (lealdade) que levará a que o sigam para atingirem os objetivos da organização. Na verdade, quando assim não acontece, isto é, quando ao líder não é reconhecido o poder da competência técnica e os colaboradores não lhe são leais, estes ficam reduzidos a meros cumpridores de tarefas. O desempenho profissional dos indivíduos é, por isso mesmo, fortemente condicionado pelo tipo de liderança exercido. O maior ou menor empenho face aos objetivos definidos, o comprometimento face aos valores da organização, bem como a dedicação com que
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cada indivíduo realiza as suas tarefas, estão por isso fortemente condicionados pela qualidade da relação que o líder estabelece com ele.
2.2. PAPEL DO LÍDER NO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO Claramente, a forma como cada chefia exerce a sua liderança, exerce um impacto direto no desempenho profissional dos seus colaboradores. Vejamos então qual o papel específico do líder no processo de avaliação do desempenho. Papel do líder no processo de avaliação do desempenho
Organizador:
Definir objetivos a atingir para cada colaborador, em consonância com os objetivos
da organização;
Atribuição de tarefas;
Explicitar os padrões de exigência;
Clarificar as responsabilidades;
Atribuir os meios e os recursos;
Estabelecer prazos.
Facilitador/Tutor:
Fazer o acompanhamento;
Dar apoio;
Fornecer feedback periodicamente.
Avaliador:
Analisar o desempenho global;
Reconhecer os pontos fortes e os pontos fracos,
Facilitar o desenvolvimento pessoal.
Percebe-se claramente a distinção entre papéis mais orientados para as tarefas concretas, relacionadas com a gestão das tarefas (organizar, definir objetivos, dirigir, 14 | P á g i n a www.nova-etapa.pt
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controlar, avaliar) e com a gestão do relacionamento (reconhecer, dar apoio, motivar, etc.). Relativamente a cada um destes papéis, iremos debruçar-nos especialmente sobre os que dizem respeito à definição de objetivos e atribuição de tarefas e responsabilidades. No
tocante
à
gestão
do
relacionamento,
dedicar-nos-emos
às
formas
de
acompanhamento, reconhecimento e feedback. Vejamos então algumas sugestões práticas: DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS Em muitas organizações, os objetivos relativamente
ao
desempenho
profissional são tarefa exclusiva dos responsáveis chefias
de
pelas
equipas
departamento.
ou
Nesta
situação, os responsáveis têm muitas vezes a ilusão de que comunicar aos seus colaboradores quais são os objetivos a atingir para esse ano, é suficiente para garantir a sua aceitação e para os conduzir a intenções de implementação. Porém, a eficácia deste procedimento pode ser baixa ou incerta quando comparada com a estratégia de comunicar e negociar. A diferença funcional entre as duas formas de atuação é óbvia: na primeira, os objetivos são simplesmente transmitidos, com maior ou menor clareza, enquanto na segunda eles são objeto de acordo, através de formas persuasivas de comunicação. Não se trata naturalmente de manipular os indivíduos, mas de apresentar os objetivos, apresentando argumentos válidos defensáveis, permitindo que o colaborador expresse a sua opinião. Todos temos consciência de que a mudança, para a maior parte das pessoas, é fator suficiente de ansiedade e stress. Nessa medida, a apresentação de objetivos de desempenho pode configurar-se numa situação de mudança, especialmente quando se está a iniciar o processo de avaliação do desempenho na organização. Existem alguns estudos que revelam que neste processo de mudança organizacional estão envolvidos três fatores essenciais a ter em conta: 15 | P á g i n a www.nova-etapa.pt
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Fator cognitivo – reconhecimento e compreensão dos requisitos dos objetivos a atingir e a justificação racional;
Fator emocional – redução da ansiedade associada ao desconhecimento e desenvolvimento do sentimento de controlo;
Fator comportamental – adesão às ações, implicando a aceitação dos objetivos de desempenho a atingir.
A RETER O envolvimento dos colaboradores e o acordo no processo de definição dos objetivos poderá fazer toda a diferença, dado que é um fator de motivação e orientação de esforços. Importa que os objetivos de desempenho sejam explícitos e específicos. Quanto mais específica for a sua definição, mais permite ao colaborador regular a intensidade do esforço exigido para o atingir. Sendo específico, define com clareza o foco de aplicação do esforço e fornece uma base normativa para que o indivíduo possa monitorizar, medir e avaliar o seu grau de sucesso.
Por exemplo, dizer a um colaborador que durante o próximo ano deverá dar o seu melhor no atendimento ao público, poderá induzi-lo a que está a ter um bom desempenho (ele considera mesmo que está a dar o seu melhor), e simultaneamente, os colegas de trabalho e a chefia poderão ter uma visão crítica do mesmo, dado que os pontos de referência para a avaliação são subjetivos e dependentes do critério do superior hierárquico. Finalmente, e conforme referimos no ponto relativo à motivação individual, importa que os objetivos de desempenho definidos sejam desafiantes, como forma de estimular o empenhamento e o comprometimento dos indivíduos. Os objetivos facilmente atingíveis desencadeiam pouco esforço enquanto que os claramente irrealistas geram desmotivação e abandono da ação. Importa por isso que o responsável pela definição dos resultados a
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atingir conheça bastante bem as características e as competências de cada um dos seus colaboradores, adaptando-os à sua realidade concreta. Para além da especificidade e do grau de dificuldade, a influência motivacional dos objetivos de desempenho dependem de quão próximos ou distantes eles são projetados no tempo. Sem alvos imediatos, as pessoas tendem a adiar as ações necessárias para os atingirem e a dispersar o seu esforço para outras atividades rotineiras do quotidiano. Talvez por isso ouvimos muitas vezes pessoas dizer que “só trabalham bem sob pressão do tempo”.
Em síntese Existem diversos mecanismos através dos quais os objetivos afetam o desempenho: -
Os objetivos direcionam a atenção das pessoas, destacando todas as
atividades, com relevância para a sua realização; -
Fomentam o esforço, quer se trate ou não de tarefas rotineiras;
-
Dependendo dos prazos estabelecidos, aumentam a persistência e a
consistência da ação; -
Conduzem ao incentivo de atualização, descoberta de conhecimentos
e estratégias novas para lidar com as exigências das tarefas. Este tema será alvo de maior desenvolvimento no módulo III, quando se abordar o Sistema de Avaliação do Desempenho por Objetivos.
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ATRIBUIÇÃO DE TAREFAS E CLARIFICAÇÃO DE RESPONSABILIDADES Tal como referimos no ponto anterior, a atribuição de tarefas e clarificação de responsabilidades inerentes, ganhará mais significado para o colaborador se for consultado e ouvido, de modo a ajustar os objetivos da organização aos dele. De igual forma, não fará sentido que o estabelecimento de prioridades de realização se faça sem o seu aval. Afinal, o colaborador deve ter um conhecimento e uma experiência de terreno que podem constituir uma mais-valia. Por outro lado, importa que fiquem bem definidos os limites da autonomia do colaborador, que decisões pode e deve tomar sozinho, o que dependerá da autorização da chefia e em que situações o fará (rotineiras, reativas, de crise). Naturalmente que além da própria natureza da função, importará aqui ter em conta as características de personalidade do colaborador, as suas competências e ainda o seu nível de maturidade. Digamos que o grau de maturidade de cada indivíduo, joga aqui um papel determinante na atribuição da responsabilidade. Dois dos principais investigadores desta temática,2 definem os níveis de maturidade a ter em conta:
Maturidade é a capacidade e a vontade das pessoas assumirem a responsabilidade pela orientação do seu próprio comportamento, e pode subdividir-se em duas componentes: a maturidade no trabalho e a maturidade psicológica. Maturidade no trabalho refere-se à capacidade em termos de conhecimento e treino necessários para desempenhar o trabalho, e é avaliada numa escala de quatro pontos: 1. pouca maturidade; 2. alguma maturidade; 3. bastante maturidade; 4. muita maturidade.
2 Hersey e Blanchard
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Maturidade psicológica refere-se ao querer ou à vontade, o que pressupõe autoconfiança e dedicação, e é também avaliada numa escala de quatro pontos: 1. raramente; 2. às vezes; 3. frequentemente; 4. geralmente. Assim, o nível de maturidade de cada indivíduo (no trabalho + psicológica), pode assumir quatro estádios:
M1 – pessoas que demonstram incapacidade para realizar as tarefas e ao mesmo
tempo falta de vontade para assumir responsabilidades;
M2 – indivíduos com capacidade insuficiente de realização, embora algumas vezes
demonstrem vontade; têm alguma motivação, mas carecem de competências necessárias para a realização das tarefas e assunção de um nível maior de responsabilidade;
M3 – pessoas com bastante capacidade de realização mas com níveis de
motivação por vezes instáveis, nem sempre respondendo favoravelmente às solicitações do líder;
M4 – indivíduos com um elevado grau de capacidade de realização e
competências, com muita vontade de fazer o que lhes é solicitado.
Em síntese Seguem-se algumas regras práticas para a atribuição de tarefas e clarificação de responsabilidades: Ter em consideração as características da função, as competências e ainda o nível de maturidade do colaborador antes da atribuição de tarefas e responsabilidades; Para indivíduos com níveis de maturidade baixa, explicar de modo claro e numa linguagem acessível ao colaborador, as tarefas que lhe são atribuídas: o que ele deve fazer; quando o deve fazer; como deve fazer; que resultados se espera que ele atinja. Para indivíduos com nível de maturidade elevada, ouvir e sugerir quanto à forma de organização das tarefas e permitir autonomia nas decisões;
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Não esquecer contudo que, em última instância, é o superior hierárquico que deverá assumir a responsabilidade pelos erros cometidos pela sua equipa; Efetuar um maior ou menor acompanhamento e monitorização das realizações, dependendo do grau de maturidade e competências do colaborador: se uns necessitam de acompanhamento regular, outros podem sentir-se sufocados pela pressão excessiva da presença do superior.
FAZER O ACOMPANHAMENTO Recordemos o filme “May Fair Lady”. Conta a história de uma florista das classes mais baixas de Londres, que tinha um sotaque brejeiro horrível, que em português se podia traduzir pela utilização de expressões como: “Cós diabos!”; “Ah-ah-ãi-ãi-ah-ah-êêêna!”, “Incaminharam-se para o ótocarro”, “Mas atão”, “Inté podia morrer”, “Portantos a gente vamos à paia”, etc. Apesar da tarefa ser considerada por muitos como impossível, um professor de fonética decide ensinar a florista e transformá-la numa lady. Ao contrário do que muitos afirmavam, a missão foi bem sucedida, porque este homem a viu como tal e assim deu vida à lady que existia dentro dela. Foi a expectativa positiva daquele professor que conseguiu que a profecia se cumprisse. Este fenómeno é designado por Efeito Pigmalião, ou ainda Efeito Rosenthal (por ter sido descoberto por um investigador com o mesmo nome), e pode ser descrito como o efeito da indução de expectativas sobre o comportamento de um líder e dos respetivos colaboradores. 20 | P á g i n a www.nova-etapa.pt
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Os seus efeitos no desempenho dos colaboradores podem ser devido a fatores como: maior atenção visual do líder, mais contactos e elogios, mais estímulos positivos, entre outros. Em suma, o Efeito Pigmalião significa que os colaboradores têm melhores desempenhos quando os chefes depositam neles elevadas expectativas” 3. Nesse sentido, importa manter as expectativas altas relativamente aos colaboradores, fazendo um adequado acompanhamento, em especial daqueles que revelam maiores fragilidades no desempenho profissional. Mas atenção, acompanhar não é sinónimo de vigiar ou controlar! Mas antes acompanhar as progressões face aos objetivos definidos para o desempenho, identificar problemas e obstáculos que estarão na origem das falhas, auxiliar o colaborador a criar alternativas e planos de ação para ultrapassar os problemas, melhorar a compreensão relativamente ao contexto do trabalho, e realçar a importância do seu contributo para os objetivos da organização. Eis então algumas sugestões de como realizar o acompanhamento dos colaboradores:
Identificar as necessidades de formação das pessoas, comparando o que sabem
com o que deviam saber;
Explicar as razões pelas quais devem fazer formação;
Encorajar os elementos da equipa a ensinarem-se mutuamente, dando o exemplo;
Ajudar os colaboradores a aprender com as próprias experiências, assumindo que
para aprender é preciso errar;
Mostrar publicamente os sucessos e competências excecionais. Promover a
reputação e motivá-la;
Ser um exemplo para os colaboradores: mostrar interesse em aprender, fornecer
informações e conhecimentos úteis, procurar ser competente, sério e empenhado.
3 CUNHA et al. - Manual de Comportamento Organizacional e Gestão, RH editores, Lisboa, 2003
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DAR FEEDBACK Nas mais variadas situações organizacionais e sociais, os comportamentos das pessoas necessitam de ser reforçados de forma a potenciar o sentido da adequação e do desempenho. Tal reforço só é possível pelo uso adequado do feedback, quer em termos de dar, quer em termos de receber. Isto significa que a forma como se dá feedback a alguém é extremamente importante, na medida em que, quando corretamente usado, pode contribuir para aumentar a sua autoconfiança, melhorar o clima de relacionamento interpessoal e sobretudo é um poderoso meio de incentivo aos comportamentos positivos e inibidor de comportamentos negativos ou a corrigir. A partir de estudos4 realizados sobre o impacto do feedback na avaliação do desempenho, concluiu-se que “em mais de um terço dos casos o feedback tem como efeito uma diminuição do desempenho e que quando os indivíduos recebem feedback negativo, a maior parte das vezes sentem-se mais desencorajados e desmotivados do que motivados a melhorar o seu comportamento”. Claramente, é “o feitiço a virar-se contra o feiticeiro”. Ou seja, o feedback dado, porque utilizado de forma incorreta, em mais de um terço dos casos teve efeitos negativos e nos casos de feedback negativo (crítica), funcionou exatamente ao contrário do que se pretendia. Por isso, é necessário que se cumpram algumas regras relativamente à forma de fornecer feedback positivo e negativo. Por exemplo, dizer a alguém “Muito bem. Fez um bom trabalho!”, pode ser agradável de ouvir, mas não dá ao colaborador informações claras e objetivas sobre o seu desempenho. O que ele necessita ouvir é o que fez bem que deu
4 KLUGER e DENISI (1996), cit. por GONÇALVES DAS NEVES et al. - Manual de competências pessoais, interpessoais e instrumentais, Ed.Silabo, Lisboa, 2006
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origem ao elogio, para que possa continuar no futuro a repetir o comportamento manifestado. Do mesmo modo, quando se dá um feedback negativo, quem o recebe necessita de saber rigorosamente aquilo em que errou, ou qual a falha que cometeu. Dizer apenas “Que disparate! Você tornou a cometer o mesmo erro!”, não dá informação concreta que permita ao colaborador corrigir as suas ações no futuro.
A RETER O feedback positivo não deve ser confundido com o elogio, da mesma forma que o feedback negativo não é o mesmo que criticar.
Antes de passarmos a dar algumas sugestões práticas para dar feedback de forma adequada, importa ainda analisarmos um outro aspeto: o chamado fenómeno do feedback gap. Nunca lhe aconteceu pensar que “se eles não sabem, por que é que não perguntam?” Certamente muitos erros e omissões poderiam ser evitados, caso os colaboradores, quando sentissem dúvidas relativamente ao correto desempenho das funções, consultassem o seu superior hierárquico. Mas então por que razão isso não acontece? Em primeiro lugar, porque muitas das chefias não sabem dar feedback de modo construtivo, seja por excessiva exigência, intolerância aos erros, ou mesmo algum desconforto em fazer críticas. Desta forma, surge uma espécie de reação em cadeia, designada então por feedback gap, em que
chefia
e
subordinado
se
reforçam
mutuamente a não dar nem receber feedback relativamente ao desempenho profissional.
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Por detrás destes fenómenos, estão razões relacionadas com ambas as partes. Por parte do subordinado, que se sente inibido em solicitar feedback porque considera haver mais prejuízos do que benefícios, pode ser confrontado com ameaças à sua reputação (fazer figura de incompetente) e à sua autoestima, e permite-lhe manter a aparência de consistência e de trabalhador com elevada reputação. Quanto ao superior hierárquico, são as suas características de personalidade que concorrem para a existência deste fenómeno. Caso seja um chefe com elevada intolerância face aos erros e falhas de desempenho, e muito propenso a reagir de forma emocionalmente descontrolada, tenderá a evitar fornecer feedback. Provavelmente quando o fizer, será num verdadeiro acesso de fúria, causando assim mais prejuízos do que benefícios. Já um chefe menos exigente e simultaneamente mais controlado emocionalmente, terá tendência para adiar o momento de dar feedback negativo, delegando a tarefa, ou simplesmente evitando-o. Como é evidente, tais situações, em nada contribuem para melhorar o desempenho dos colaboradores, uma vez que os “erros são varridos para debaixo do tapete” e não encarados e resolvidos de forma aberta e franca. Vejamos então algumas sugestões para fornecer feedback positivo e negativo, de forma adequada: ORIENTAÇÕES SOBRE FEEDBACK CONSTRUTIVO
INCORRETO
“Parece-me que está
Ser claro e objetivo acerca do que
pretende dizer. Não perder de vista que o objetivo é a melhoria do desempenho.
“Isto não está nada de
jeito.” “Neste departamento
Ser direto. Não fazer insinuações. Ir
direto ao assunto, sem contudo ser agressivo.
CORRETO
nunca ninguém chega a horas. Isto mais parece um recreio do que uma reunião de trabalho...”
com dificuldades na elaboração do relatório. Posso ajudálo?” “Alberto, gostaria que
chegasse a horas às reuniões. Desta forma, está a perturbar os trabalhos.” 24 | P á g i n a
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“Carlos, gostei muito
da forma como resolveu aquele conflito. Soube ouvir, demonstrou empatia e “Muito parabéns. Você capacidade de é o maior!” Ser específico. Especificar os argumentação.” comportamentos positivos e negativos “Não me parece que o “Carlos, mais uma vez a que se faz referência. seu comportamento o seu atraso seja o mais correto.” comprometeu o início da reunião. Peço-lhe que não abuse da flexibilidade que lhe é dada.” “Você de facto não Ser descritivo nas críticas. Criticar
os atos, não a pessoa.
Ser oportuno. Fornecer feedback
logo após a ocorrência do acontecimento.
“Alberto, ouvi-o há
pouco a falar com um cliente num tom de voz impróprio. Pode explicar-me o que se passa?”
tem mesmo jeito para lidar com clientes. É insensível e arrogante!”
“Alberto, este relatório, “É incrível, você está tal como anteriores que no serviço há vários fez, não cumpre o prazo meses e nunca estabelecido que como consegue entregar um sabe é até ao dia 8 de relatório a tempo.” cada mês. Passa-se alguma coisa?” “Apercebi-me que hoje
de manhã danificou a fotocopiadora do serviço. Espero que já esteja mais calmo. Pedia-lhe que tivesse mais cuidado! Como sabe, prejudicou o funcionamento do serviço... O que poderemos fazer para que tal não se repita?”
Ser flexível. Por vezes, é preciso
esperar por melhor oportunidade. Caso contrário, pode distrair o colaborador de uma atividade importante, ou afetar ainda mais o seu estado emocional.
“Está numa crise de nervos? Não é para menos, acabou de dar cabo da fotocopiadora!”
Evitar culpabilizar ou embaraçar. As “Você foi bruto e afirmações culpabilizadoras ou arrogante com o embaraçosas, são quase sempre, cliente. Até os seus contraproducentes. Em vez de corrigir colegas estão de boca um comportamento, podem levar à aberta!” resistência. Fornecer sempre o feedback negativo em privado.
“Chegue por favor ao meu gabinete. Acabei de presenciar uma situação muito desagradável. Pode explicar-me o que se passou?” 25 | P á g i n a
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Em síntese O feedback deve cingir-se ao modo como o colaborador realiza o trabalho, incluindo a possibilidade de dar orientações precisas, tais como redefinir objetivos e prazos, fornecer instruções concretas de procedimentos e formas de atuação adequadas à situação. Por outro lado, o feedback, seja positivo ou negativo, nunca deverá incidir sobre as características pessoais do indivíduo. Poderá configurar uma tentativa de manipulação ou representar uma ameaça à sua autoestima. DAR APOIO Quando falamos de apoio, seja no contexto profissional ou pessoal, estamos a falar de auxílio, atitude amigável, compreensão, escuta. No fundo, dar apoio aos colaboradores, passa por “ser um ombro amigo” nas situações mais difíceis. Claro que poderemos assumir uma postura mais distante ou até considerar que isso não faz parte do papel de um superior hierárquico, mas sem dúvida que fará do de um bom líder. O apoio afetivo por parte do líder aos seus colaboradores, ajuda a criar e manter um clima de relacionamento interpessoal afável, permitindo-lhe assim influenciar mais eficazmente, aumentar a satisfação dos indivíduos e lidar mais facilmente com o stress. Um bom relacionamento interpessoal entre chefia e colaboradores, bem como entre os próprios colegas, só trará vantagens para o desempenho individual e, por consequência, para a organização.
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Confira agora algumas sugestões para apoiar de forma eficaz.
Sugestões para apoiar de forma eficaz
- Mostrar uma atitude positiva perante os colaboradores e demonstrar interesse genuíno pelas preocupações e necessidades destes; - Procurar desenvolver a capacidade de escuta e empatia (colocar-se no lugar do outro); - Fazer uma liderança do tipo “walking around”, isto é, manter o hábito de se deslocar aos postos de trabalho dos colaboradores; - Festejar os sucessos obtidos pelos colaboradores e reconhecer publicamente os méritos destes; - Procurar criar formas de convívio extra organização, tais como almoços de aniversário. - Ser um chefe “de porta aberta”, demonstrando disponibilidade, especialmente em momentos difíceis. Fonte: Adaptado de Manual Prático de Avaliação de Desempenho, DSFAF, 2005
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