Planeamento estrategico 1

PLANEAMENTO ESTRATÉGICO

MANUAL DE FORMAÇÃO MÓDULO I

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Planeamento Estratégico eLearning – Mod.I

FICHA TÉCNICA

TÍTULO Planeamento Estratégico

AUTORIA, COORDENAÇÃO GERAL E PEDAGÓGICA E CONCEPÇÃO GRÁFICA Nova Etapa – Consultores em Gestão e Recursos Humanos, Lda.

ANO DE EDIÇÃO 2013

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COMPOSIÇÃO I. OBJETIVOS PEDAGÓGICOS GERAIS II. CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS GLOBAIS III. INTRODUÇÃO IV. DESENVOLVIMENTO DE CONTEÚDOS Módulo I Conteúdos Programáticos 1. Conceito de Estratégia 2. O Processo de Formulação Estratégica 3. O Planeamento Estratégico 3.1 Análise Swot 3.2 A Nova Análise Swot

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I.

OBJETIVOS PEDAGÓGICOS GERAIS

• Distinguir as várias formas e técnicas de planeamento; • Definir conceito de Estratégia; • Reconhecer a importância do planeamento estratégico; • Identificar as funções do planeamento estratégico; • Identificar os mecanismos de controlo e avaliação da estratégia; • Distinguir as fases do processo de planeamento de ação; • Aplicar técnicas de planeamento estratégico e operacional, com recurso a ferramentas e instrumentos adequados.

II.

CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS GLOBAIS

 Conceito de Estratégia;  O Processo de Formulação Estratégica;  O Planeamento Estratégico;  Obstáculos à Implementação da Estratégia;  Metodologias de Apoio à Analise Estratégica.

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III.

INTRODUÇÃO

«O planeamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes, portanto aparece como um processo sistemático e constante de tomada de decisão, cujos efeitos e consequências deverão ocorrer em futuros períodos de tempo.»

Peter Drucker

Neste curso iremos apresentar alguns dos conceitos básicos relacionados com as várias formas e técnicas de planeamento utilizados na Gestão das Organizações, dando uma particular atenção ao processo de planeamento estratégico. Mas, primeiro, vejamos um esquema resumo dessas formas e técnicas de planeamento.

Figura n.º 1 – Formas e técnicas de planeamento

Planeamento

Planeamento

Estratégico

Tático

Planeamento Operacional Plano de investimentos

Planeamento Plano de aplicações

Financeiro

Plano de produção RESULTADOS

Planeamento Estratégico

Planeamento da produção

Plano de manutenção Plano de abastecimento Plano de vendas

Planeamento de marketing

Plano de publicidade

Planeamento

Plano de formação

de RH

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IV.

DESENVOLVIMENTO DE CONTEÚDOS

Módulo I: Planeamento Estratégico CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS DESTE MÓDULO:  Conceito de Estratégia e Planeamento Estratégico;  Processo de Formulação Estratégica;  O Planeamento Estratégico.

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1.

CONCEITO DE ESTRATÉGIA

A palavra “estratégia” tem a sua origem no grego antigo stratègós (de stratos, "exército", e "ago", "liderança" ou "comando", pelo que podemos atestar a sua conotação militar. Aliás, não deixa de ser relevante o facto de ainda hoje um dos livros de estratégia mais lidos é a “Arte da Guerra” de Sun Tsu, um tratado militar escrito durante o século IV a.C. na China.

Estratégia é hoje uma das palavras mais utilizadas na vida empresarial e encontra-se abundantemente presente na produção de textos de variada natureza: desde gestores, políticos, a jornalistas, a sua utilização é cada vez mais profusa. À primeira vista parece tratar-se de um conceito estabilizado, de sentido consensual e único, de tal modo que, na maior parte das vezes, entende-se ser escusada a sua definição. Será assim?

Exercício Formativo

Dê uma ajuda à formiga Ramiro que está com alguma dificuldade em definir Estratégia. Procure redigir o seu significado ou, em alternativa, registe todas as palavras que lhe vêm à ideia e que associa ao conceito.

Vejamos algumas possibilidades de definição do conceito: Definições de estratégias

•

Estratégia é a determinação dos objetivos básicos de longo prazo de uma

empresa e a adoção das ações adequadas e afetação de recursos para atingir esses objetivos (Chandler, 1962).

•

Estratégia é um modelo ou plano que integra os objetivos, as políticas e a

sequência de ações, num todo coerente (Quinn, 1980).

•

A estratégia consiste na tomada de opções que determinam a vida subsequente 1

de uma organização ou de um indivíduo .

•

Partindo então desta última, poderemos dizer que em consequência dessas

opções deve resultar um conjunto articulado de orientações práticas para as várias

1 Santos, Francisco Lopes - Estratégia: passo-a-passo, Centratlântico, Vila Nova de Famalicão, 2004 (disponível em www.centroatlantico.pt), consulta em 23/11/2006

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ações, as quais visam garantir a coerência e a consistência com essa escolha estratégica. A essas orientações chamamos o planeamento estratégico2.

O ciclo completa-se com a realização prática do planeado, estádio em que o estratégico e o operacional se misturam e, por vezes, se confundem.

Estas três fases – escolha, planeamento e execução estratégicas – que constituirão a Gestão Estratégica podem estar, ou não, claramente separadas no tempo e quanto aos atores que as protagonizam. Esta questão, aliás, tem sido alvo de divergências de opinião entre os vários investigadores, devido, especialmente, ao contexto de turbulência, de rapidez e de imprevisibilidade que caracterizam os tempos atuais.

Assim sendo, a escolha estratégica é o culminar de um processo de reflexão, o qual pode e deve ser contínuo. Esta reflexão passa por uma fase de análise e uma fase de sistematização, sendo que esta poderá ter a forma de cenários ou apenas de meras orientações alternativas.

Assim, importa reter: 1. Não

pode

haver

planeamento

estratégico

sem

que

previamente exista uma escolha/opção estratégica; 2. Para que esta opção seja, de facto, estratégica, torna-se necessária uma profunda reflexão com esse cariz, que atinja um ponto de sistematização de alternativas; 3. Esta reflexão estratégica pode ser permanente e coletiva, contudo as opções têm momentos e atores próprios para a sua realização; 4. Ao

planeamento

estratégico

seguir-se-á

a

execução

estratégica e operacional da opção estratégica, a qual terá de ser continuamente avaliada e controlada, pelo que o próprio planeamento estratégico, para estar completo, necessita de conter os sistemas e as metodologias de avaliação e controlo da execução estratégica.

2

Adaptado de Santos. F.L., op. cit.

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A elaboração de uma estratégia é, assim, um processo constituído por vários subprocessos, orientados pelo método da reflexão estratégica.

Os três subprocessos são, então, a análise estratégica, a escolha estratégica e a execução estratégica.

Para que cada um destes três subprocessos seja elaborado com sucesso é imprescindível que se baseiem numa exemplar reflexão estratégica sobre pontos e áreas que lhes são específicos.

Contudo, a reflexão estratégica deverá, também, ser mais ampla e abrangente cobrindo e promovendo a integração de todo o processo, garantindo assim a coerência e a consistência entre os subprocessos. A reflexão estratégica deve ser uma atitude e uma metodologia horizontal a todo o processo e estar presente em todos os subprocessos.

Podemos ver no esquema que se segue as várias etapas e fatores a considerar na formulação da estratégia de uma organização.

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Figura n.º 2 – Etapas da formulação da estratégia de uma organização

        

ANÁLISE DA ENVOLVENTE

ANÁLISE DO CONTEXTO

EXTERNA

INTERNO

Clientes Concorrentes Fornecedores Comunidade Regulação Contexto económico Contexto tecnológico Contexto social Contexto político-legal



       

Oportunidades e Ameaças

Número de colaboradores Qualificação Motivação e empenho Capitalização Endividamento Liquidez Sistemas de gestão Processos internos Mecanismos de controlo

Forças e Fraquezas Identificação de competências centrais

Identificação de oportunidades

Conciliação entre competências internas e oportunidades externas

Estratégia da Empresa

Fonte: FREIRE, Adriano. Estratégia – Sucesso em Portugal. Lisboa: Editorial Verbo, 1995

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 Em resumo A formulação da estratégia é o processo no qual os gestores avaliam as forças e fraquezas da empresa, tendo Estraté gia

em conta as oportunidades e ameaças presentes na envolvente externa, decidindo posteriormente quais as estratégias que permitem conciliar as competências centrais da empresa com as oportunidades presentes na envolvente externa.

Vamos agora desenvolver um pouco mais cada um dos pontos explicitados na figura anterior.

Análise da envolvente externa O primeiro passo na formulação da estratégia da empresa deverá passar pela análise da envolvente externa. Isto é, os gestores deverão procurar analisar as tendências do meio envolvente, bem como as implicações das oportunidades e ameaças para a organização e o setor de atividade em que se insere. Desta forma, os esforços deverão ser orientados para aproveitar as oportunidades e afastar as ameaças.

Paralelamente, os responsáveis deverão analisar as condições de atratividade do setor em que opera. Necessariamente que um setor será tanto mais atrativo quanto maior for a sua dimensão futura e a sua rentabilidade.

Importa ainda analisar a estrutura do setor tendo em conta a realidade de todas as organizações empresariais, de forma a adotar o melhor posicionamento competitivo.

Uma vez analisadas as tendências do meio envolvente, a atratividade e a estrutura do setor, é necessário identificar as atividades ou variáveis de gestão que têm que ser muito bem executadas para garantir o bom desempenho da empresa no seu negócio, isto é, os fatores críticos de sucesso (FCS).

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Os FCS, são, naturalmente, as variáveis que mais valor proporcionam aos clientes e que levam a uma maior diferenciação da empresa face aos seus concorrentes na criação de valor.

Estes fatores têm origem na combinação de dois fatores:

• Características dos clientes

• Natureza da concorrência

Fatores chave de compra + fatores de competição = Fatores Críticos de Sucesso

Vejamos alguns exemplos de Fatores Críticos de Sucesso, em organizações de vários setores de atividade:

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Quadro n.º 1 – Exemplos de fatores críticos de sucesso em três tipos de indústria Fatores-chave de

Fatores de

compra

competição

Fatores críticos de

(variáveis de

sucesso

Indústria

(valor para clientes)  Sabor

 Diferenciação

 Relação

afetiva

 Disponibilidade

Cervejas

competição) do

produto à

 Canais

de

Aço

 Rede

de

distribuição

distribuição  Cobertura

de

comunicação

promocionais

 Preço

de produtos

 Política

 Atividades

venda

 Gama

 Gestão

logística

 Gestão

operacional

regional

 Preço

 Preço

 Qualidade

 Condições

 Prazo

pagamento

 Qualidade

 Qualidade

 Gestão

 Prazo

 Flexibilidade

de entrega

 Adaptações

técnicas

de

de entrega

cash

logística

operacional

Supermercados

 Localização

 Localização

 Localização

 Preço

 Preço

 Custo

 Qualidade

dos

 Gama

produtos  Variedade

de produtos

 Atividades

dos

promocionais

produtos

da loja

das

mercadorias  Gama

de produtos

 Qualidade

dos

produtos Fonte: Freire, A.

Os Fatores Críticos de Sucesso de qualquer organização devem satisfazer três critérios genéricos:

• Aplicabilidade a todos os concorrentes • Relevância decisiva • Possibilidade de controlo pelas empresas

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Análise do contexto interno Apesar de as tendências do meio envolvente serem iguais para todas as empresas que concorrem num determinado setor, existem algumas que conseguem obter maior sucesso que outras. As diferenças estruturais no sucesso das empresas resultam regra geral de níveis de capacidade de gestão distintos, derivados da utilização de mais e/ou melhores recursos.

A análise do contexto interno deve pois começar pela identificação da natureza dos principais recursos ao dispor da empresa e pela avaliação dos respetivos méritos.

Para além disto, interessa perceber o comportamento dos custos da empresa, de forma a avaliar o grau de eficiência da utilização dos seus recursos. O real valor dos recursos da empresa depende da análise conjunta dos benefícios e custos por eles produzidos.

Competências centrais Ao comparar a empresa com as empresas concorrentes, é possível avaliar os seus pontos fortes e fracos. Uma atividade ou recurso da empresa constitui um ponto forte se contribuir para satisfazer as necessidades dos clientes melhor que a concorrência.

Os pontos fortes que mais distinguem a empresa das suas concorrentes na satisfação das necessidades dos clientes constituem as suas competências centrais. Regra geral, as competências centrais proporcionam muito valor aos clientes, são difíceis de imitar e permitem o acesso a novos mercados.

As competências centrais da empresa devem ser continuamente melhoradas, de forma a acompanhar a evolução dos mercados e das empresas concorrentes. Só assim a empresa poderá obter um desenvolvimento sustentado.

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Adequação estratégica Após a análise da envolvente externa e do contexto

interno,

é

necessário

alinhar

a

empresa com a evolução do mercado e da concorrência.

Só é possível alcançar um bom alinhamento entre as características do negócio e as capacidades competências

da

empresa centrais

quando da

as

empresa

correspondem aos fatores críticos de sucesso do setor.

Quando as empresas fazem bem (competências centrais) aquilo que tem de ser bem feito (fatores críticos de sucesso), conseguem obter o sucesso desejado. É importante para a empresa adotar uma perspetiva dinâmica da adequação estratégica.

Pelo menos tão importante como o atual enquadramento da empresa no seu meio envolvente, é a criação de novas competências que correspondam aos futuros fatores críticos de sucesso do setor e que permitam tirar o máximo partido das oportunidades do mercado.

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2. O PROCESSO DE FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA Estamos certos que esta era uma fase que estava a ser aguardada. Afinal de contas, como formular a estratégia? Sugerimos a análise de cada um dos passos inerentes ao processo de formulação, através da visualização de um esquema que apresenta de forma sintética os seus vários passos: Figura n.º 3 – Etapas do planeamento estratégico

PLANEAMENTO ESTRATÉGICO

Conceção

•Missão •Visão •Valores

Gestão do Conhecimento

Formulação

•Análise Externa •Análise Interna •Cenários

Implementação

Avaliação e Reavaliação

•Estratégias •Objetivos (Metas) •Indicadores •Auditoria de Desempenho

Fonte: Freire, A.

Como sabemos, a formulação da estratégia da empresa tem de ter origem na conjugação das análises da envolvente externa e do contexto interno: Visão Reflete o intento estratégico futuro da organização, ou seja, traduz um conjunto de intenções e aspirações a concretizar pela empresa, sem especificar como devem ser atingidas.

A Visão tem um papel essencialmente motivador, procurando servir de inspiração para os colaboradores da empresa no sentido de tirarem o máximo partido das suas capacidades e canalizarem as mesmas para a consecução de níveis mais elevados e balizados de desempenho profissional.

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Exemplo de Visão3 Desenvolver estratégias operacionais adequadas e eficazes, focalizadas nas necessidades dos clientes Aumentar a qualidade da formação e a notoriedade dos organismos onde intervém Inovar e credibilizar a formação Missão A Missão da organização consiste numa declaração escrita que expressa a razão de ser da empresa.

A definição da missão tem como objetivo difundir o espírito da empresa por todos os seus colaboradores e levar a congregar esforços para atingir os objetivos gerais. Sendo assim, a missão deve acentuar o domínio das competências centrais / fatores críticos, para a consecução do sucesso da empresa.

A missão deve ser explícita, clara e bem difundida, de modo a garantir que os esforços de todos os colaboradores contribuem de facto para o sucesso da organização.

Quando a evolução do meio envolvente o justifica, a missão pode sofrer alterações.

Caso isto aconteça, é necessário explicar a razão da mudança e difundir os novos ideais por toda a organização.

Exemplo de Missão4 "Crescer e inovar à medida das necessidades dos nossos Clientes, com Total Qualidade, Grande Rigor e Elevada Competência" Valores Os valores constituem o suporte moral e ético da visão e da missão e servem de elo de ligação com o ambiente organizacional, as práticas instituídas e os comportamentos geralmente aceites.

3 Nova Etapa (disponível em www.nova-etapa.pt, em linha, consulta em 27/11/2013) 4 Nova Etapa (disponível em www.nova-etapa.pt, consulta em 27/11/2013)

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Os valores da empresa correspondem àquilo que a empresa acredita e que considera como importante, correto e fundamental em termos filosóficos. São as convicções e os princípios morais que formam a base da cultura da empresa, que sustentam o estilo de direção da organização, a sua relação com os colaboradores e demais stakeholders.

Na prática, os valores não só se manifestam nos comportamentos, nas condutas, nas atitudes, nas ações, nos critérios morais, nas respostas e nos compromissos de cada trabalhador face às metas pessoais e da empresa, como também os influenciam decisivamente.

Exemplo de Valores Competência

Legalidade

Compromisso com o cliente

Profissionalismo

Respeito pelos colaboradores

Responsabilidade

Inovação

ambiental

Qualidade

nos

serviços

Ética

prestados

Transparência

Integridade

Legalidade

Objetivos estratégicos Tendo em conta a missão definida, a organização deve estabelecer um conjunto de objetivos estratégicos para nortear a sua atividade.

Os objetivos estratégicos devem ser SMART, isto é:

•

Specific/Específicos;

•

Measurable/Mensuráveis;

•

Attainable/Atingíveis;

•

Realistic/Realistas;

•

Time/Enquadrados no tempo.

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Os objetivos devem ser estabelecidos de forma a incentivar os trabalhadores da empresa a expandir as suas competências para níveis mais elevados. É importante definir os objetivos financeiros, mas também os objetivos não financeiros, de modo a proporcionar uma visão mais alargada dos seus interesses a longo prazo.

Os objetivos estratégicos podem estar relacionados com vários fatores, como rentabilidade,

posição

no

mercado,

inovação,

performance,

produtividade,

responsabilidade social, etc.

Nem todos os objetivos são igualmente importantes. Apenas os objetivos que promovem o reforço das competências centrais da empresa nos fatores críticos de sucesso do negócio são os objetivos estratégicos. A concretização destes objetivos tem um grande impacto no sucesso da empresa, pelo que todos os esforços devem ser colocados na sua concretização, devendo ser monitorizados com especial atenção.

Os objetivos estratégicos constituem uma extensão natural da missão da empresa. Ao definir objetivos concretos, quantificados, mensuráveis e enquadrados no tempo, é possível verificar se a empresa está a caminhar na direção correta.

Exemplo de Objetivos Estratégicos Manter uma rendibilidade acima da média europeia Conquistar a liderança em eficiência em Portugal Alcançar uma quota de mercado média de 25%

Linhas de Orientação, Prioridades e Programas de Ação Após a definição dos objetivos estratégicos da empresa, é necessário definir as linhas de orientação para os alcançar.

As organizações que se limitam a procurar atingir os objetivos pretendidos sem definir primeiro o caminho a seguir, correm o risco de dispersar os seus recursos em projetos secundários ou de enveredar por trajetos errados.

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A definição das linhas de orientação deve procurar responder a duas questões:

•

Onde deve a empresa competir? É necessário definir em que setores a empresa

deve atuar, tendo em conta a atratividade dos setores e as competências da empresa;

•

Como deve a empresa competir? É necessário definir quais as competências

centrais a reforçar de forma a melhorar o desempenho relativo nos fatores críticos de sucesso dos setores selecionados.

Por sua vez, as linhas de orientação podem ser detalhadas através de prioridades estratégicas.

Para alcançar cada uma das prioridades estratégicas podem ser definidos programas de ação. Estes programas integram um conjunto de iniciativas concretas que são necessárias levar a cabo de forma a atingir os objetivos definidos.

Na prática, para alcançar os objetivos desejados, tem de ser concebida uma estratégia empresarial para a empresa como um todo e para cada um dos seus negócios individuais. A definição da estratégia empresarial é substanciada em linhas de orientação, prioridades e programas de ação que constituem os mecanismos de atuação da empresa de forma a atingir os objetivos definidos.

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3. O PLANEAMENTO ESTRATÉGICO Contexto O pensamento estratégico resulta num conjunto de visões integradas da atuação da

empresa,

da

autoria

dos

seus

trabalhadores, procurando sintetizar as questões relevantes e propondo soluções para

o

seu

desenvolvimento

Posteriormente, estruturadas

estas e

visões

explicitadas

futuro. são num

documento formal, designado por Plano Estratégico.

Conceito de Plano Estratégico O plano estratégico deve basear-se nas reflexões dos gestores da empresa e definir, de uma forma clara e sintética, uma orientação consensual para o futuro.

Mais do que um sumário de análises, o plano estratégico deve conter uma perspetiva integrada da atuação futura da empresa, indicando os negócios onde deseja competir e as linhas de orientação a adotar para alcançar os objetivos definidos.

Funções do Planeamento Estratégico O planeamento estratégico é necessário para apoiar e complementar o pensamento estratégico da empresa, assumindo as funções de: Catalisador – fornecendo informação e análises aos gestores para a reflexão das questões relevantes; Coordenação – recolhendo as análises dos gestores e organizando em documentos de síntese; Programação – estruturando as análises em políticas de gestão, iniciativas e programas de ações específicos, com um horizonte temporal definido e com recursos alocados para o cálculo do respetivo impacto;

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Comunicação – mantendo os gestores informados acerca dos planos, políticas, iniciativas e programas de ação definidos; Controlo – monitorizando a realização dos programas de ações e iniciativas definidos e alertando os gestores para os desvios face ao planeado.

Assim, o planeamento estratégico pode e deve contribuir para a formulação da estratégia da empresa.

Fases do planeamento estratégico O processo de planeamento estratégico envolve quatro fases: Preparação

–

seleção

de

informação que permite identificar as oportunidades e ameaças da envolvente externa e os pontos fortes e fracos da empresa; Formulação de alternativas – identificação de estratégias alternativas para fazer face às ameaças identificadas e aproveitar as oportunidades; Avaliação – com base em análises e estudos, avaliação do impacto das alternativas propostas anteriormente; Decisão – escolha da alternativa mais interessante para atingir os objetivos.

Condições de eficácia A eficácia do processo de planeamento estratégico depende em grande parte dos seguintes quatro aspetos: Vontade e empenhamento da gestão de topo – Não basta a gestão de topo manifestar vontade. Tem de dedicar tempo e empenhar-se no processo.

Maturidade dos gestores operacionais em termos de gestão – O planeamento estratégico exige um estilo de reflexão, de comportamento e de formas de trabalho muito diferentes dos dedicados aos problemas enfrentados na gestão do dia-a-dia. Para tal, é necessário que os gestores operacionais tenham uma capacidade de análise sobre o meio envolvente e dos impactos que este tem sobre a empresa e sobre a sua área em particular.

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Dimensão da empresa – Numa grande empresa, o processo terá de ser mais formalizado que numa pequena empresa, de forma a assegurar a integração e a coerência indispensáveis à elaboração dos planos e à definição dos objetivos globais da empresa.

Natureza do negócio – Seja por razões económicas, políticas, sociais ou tecnológicas, há mercados cuja instabilidade pode tornar difícil a formalização do processo de planeamento estratégico. Mas quanto mais instável a situação, maior a exigência de reflexão estratégica. Poderá ser uma simples página, bastando que todos os gestores tenham a “cabeça arrumada” e com orientações comuns quanto ao caminho a seguir.

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3.1

ANÁLISE SWOT

A análise SWOT, uma das ferramentas de estratégia mais utilizadas em todo o mundo, foi desenvolvida por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois professores da Harvard Business School.

A análise SWOT analisa a forma como se articulam as forças e fraquezas da empresa (análise interna) com as oportunidades e ameaças (análise externa).

O termo SWOT é uma sigla inglesa e um acrónimo de: Forças ou Pontos Fortes (Strengths), Fraquezas ou pontos fracos (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).

Uma vez feito o alinhamento dos fatores críticos de sucesso com as competências centrais da empresa, é conveniente relacionar os pontos fortes e fracos da empresa com as principais tendências do seu meio envolvente, no sentido de gerar ideias alternativas para lidar com as oportunidades e ameaças identificadas.

A figura seguinte permite visualizar o esquema básico das definições da análise SWOT. Figura n.º 4 – Esquema básico das definições da análise SWOT Facilita na conquista do objetivo

Dificulta na conquista do objetivo

Interno (atributos da organização)

Forças

Fraquezas

Externo (atributos do ambiente)

Oportunidades

Ameaças

Fonte: Freire, A.

Contudo, a matriz mais frequente da análise SWOT é apresentada de acordo com o referencial cartesiano: no eixo das abcissas estão representados os quadrantes que correspondem ao ambiente interno e no eixo das ordenadas, os quadrantes relativos ao ambiente externo.

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Figura n.º 5 – Matriz de análise SWOT Ambiente interno

Pontos fracos

Pontos fortes

Ameaças

Sobrevivência

Manutenção

Oportunidades

Predominância de

Ambiente externo

Predominância de

Crescimento

Desenvolvimento

Fonte: Freire, A.

O diagnóstico estratégico efetuado deve estar organizado em termos funcionais. É útil associar a cada ponto forte ou fraco um departamento ou área da empresa, tipicamente as áreas funcionais seguintes: Produção Financeira Recursos Humanos Marketing / comercial

Assim, a análise SWOT deve ser elaborada de forma a integrar e articular os componentes identificados através das análises interna e externa. Deste modo, a ilação que se tira após a conclusão do processo é mais fiável e credível, contribuindo assim para a elaboração de um plano estratégico devidamente sustentado.

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Como está expresso na figura n.º 5 deste manual, no que respeita à avaliação interna da empresa, a análise SWOT tem como objetivo identificar os principais pontos fortes (Strengths) e pontos fracos (Weaknesses) que caracterizam a organização num determinado momento.

A identificação e avaliação das forças e das fraquezas é particularmente importante para os aspetos mais diretamente relacionados com os fatores críticos de sucesso da empresa. A correta identificação dos pontos fortes e fracos é uma fonte de informação decisiva para a empresa no que respeita à sua orientação estratégica, tendo como missão maximizar as suas forças e minimizar as fraquezas.

Não há registos precisos sobre a origem desse tipo de análise, contudo, segundo Hindle & Lawrence (Field Guide to Strategy: ??!!!

Ge st ão da s Or ga niz aç õe s

A Glossary of Essential Tools and Concepts for Today's Manager, 1993), a análise SWOT terá sido criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Outro autor, Kira Tarapanoff (Inteligência organizacional e competitiva, 2000), refere que a ideia da análise SWOT já era utilizada há, pelo menos, 2500 anos na China. Sun Tzu, no seu famoso “Arte da Guerra”, aconselhava os seus pupilos: “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças ”.

(Sun Tzu, A Arte da Guerra, 500 A.C.).

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3.2

A NOVA ANÁLISE SWOT

Recentemente, têm surgido alguns autores que defendem a alteração desta matriz de análise. De acordo com esta nova perspetiva, o fator Tempo

deverá

agora

ser

considerado como uma das variáveis a considerar para a definição da estratégia

das

organizações.

De

facto, com a velocidade a que ocorre a mudança nos nossos dias, é bem possível que as ameaças de hoje venham a ser oportunidades num futuro próximo. Assim, a nova análise SWOT substitui o fator "ameaças" (Threats) pelo fator "tempo" (Time).

A eliminação do fator Ameaças do raciocínio estratégico leva a uma abordagem mais positiva mas também mais pró-ativa. As organizações devem, antes do mais, fazer um esforço para melhorar as suas competências. Só desta forma estarão aptas a tirar o máximo proveito das oportunidades que vão surgir. Tudo é uma questão de decidir qual é o timing mais apropriado para efetuar as alterações necessárias aos produtos, ou aos serviços, propostos pela empresa aos seus clientes. Naturalmente, este timing é também muito variável de setor para setor e de organização para organização.

A matriz da nova análise SWOT poderá ter uma configuração semelhante àquela que se apresenta a seguir.

Figura n.º 6 – Matriz da nova análise SWOT Nível Interno

Forças

Fraquezas

Nível Externo

Oportunidades a curto/médio prazo

Oportunidades a médio/longo prazo

Fonte: IAPMEI

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Esquema-resumo O esquema seguinte resume de forma sucinta os aspetos abordados ao longo deste módulo:

Preparação da formulação da estratégia

Esquema-resumo n.º 1 – Etapas e processos do planeamento estratégico Análise da envolvente externa

Análise do contexto interno

Oportunidades e Ameaças

Forças e Fraquezas

Conciliação entre competências internas e oportunidades externas

Estratégia da empresa

Processo de formulação da estratégia

Visão Missão

Valores

Objetivos

Linhas de Orientação

Prioridades

Programas de Ação

Plano Estratégico

Fonte: Adaptado de Stacey, R. - Pensamento Estratégico e Gestão da Mudança, Lisboa, Pub.D.Quixote, 1998 28 www.nova-etapa.pt