PLANEAMENTO ESTRATÉGICO
MANUAL DE FORMAÇÃO MÓDULO II www.nova-etapa.pt
Planeamento Estratégico eLearning – Mod. II
COMPOSIÇÃO Módulo II Conteúdos Programáticos 1. Obstáculos à Implementação da Estratégia 2. Metodologias de Apoio à Análise Estratégica 2.1 Ciclo de Vida de um Produto 2.2 Matriz BCG 2.3 Matriz de Escolhas Estratégicas de Ansoff 2.4 Modelo de Cinco Forças Competitivas de Porter V. CONCLUSÃO
2 www.nova-etapa.pt
Planeamento Estratégico eLearning – Mod. II
Módulo II: Planeamento Estratégico CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS DESTE MÓDULO
Obstáculos à Implementação da Estratégia;
Metodologias de Apoio à Análise Estratégica.
3 www.nova-etapa.pt
Planeamento Estratégico eLearning – Mod. II
1. OBSTÁCULOS À IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA Todos já passámos por situações em que, apesar do cuidado colocado no planeamento, o sucesso não é alcançado. Quais serão então os principais obstáculos à implementação da estratégia? Após a formulação da estratégia, deverá ser posto em marcha todo um conjunto de mecanismos de comunicação a toda a empresa (Comunicação Organizacional). Só posteriormente a estratégia pode ser posta em prática. Estas duas fases traduzem dois gaps que dificultam a implementação da estratégia:
Gap 1
Compreensão da Estratégia
Gap 2
Concretização da Estratégia
Formulação da Estratégia
O primeiro gap está relacionado com a compreensão da estratégia, isto é, o verdadeiro sentido da estratégia definida nem sempre é bem compreendido por todos os trabalhadores da empresa. O segundo gap está relacionado com a concretização da estratégia, ou seja, devido a múltiplos fatores, regra geral o resultado da implementação das orientações estratégicas não coincide com a intenção inicial.
4 www.nova-etapa.pt
Planeamento Estratégico eLearning – Mod. II
De acordo com um estudo realizado na Harvard
University,1
empresas,
9
em
cada
fracassam
10 na
implementação da estratégia empresarial. As
maiores
dificuldades
resultam
essencialmente de quatro fatores:
•
Visão - somente 15% das pessoas
nas empresas compreende realmente a estratégia da organização;
•
Pessoas - somente 25% das pessoas nas empresas conhecem e têm definido os
seus próprios objetivos (mediante políticas de reconhecimento ou retributivas) ligados à estratégia. Em muitos casos as competências das pessoas não estão alinhadas com a estratégia;
•
Operações - cerca de 60% das empresas não alinham nas ações operacionais,
recursos e orçamentos com a estratégia;
•
Aprendizagem – cerca de 85% dos gestores de topo investe menos de 1 hora
por mês sobre assuntos referentes à estratégia e 50% nunca o faz. Além disso, não recebem sistematicamente informação atualizada sobre o estado do nível de implementação da estratégia. Importa assim investir seriamente no processo de comunicação e informação da estratégia a todos os colaboradores de uma organização. Compete claramente ao gestor aprimorar as suas competências comunicacionais e de relacionamento com os seus colaboradores. Gerir as expectativas de cada um dos indivíduos e levá-los a compreender de que forma cada um poderá contribuir para os grandes objetivos da organização. Afinal de contas, “as organizações são as pessoas que nelas trabalham!”
1 Estudo realizado por David Norton, co-fundador da Balanced Scorecard Collaborative. É também co-fundador da Balanced Scorecard Collaborative e um dos responsáveis pelo desenvolvimento do Balanced Scorecard.
5 www.nova-etapa.pt
Planeamento Estratégico eLearning – Mod. II
2. METODOLOGIAS DE APOIO À ANÁLISE ESTRATÉGICA Chegados a este ponto, é de questionar: “Até aqui tudo bem. Mas como é que isso se faz? Que ferramentas práticas se podem usar que facilitem o processo?” Ora bem. Existem vários métodos e técnicas auxiliares ao planeamento estratégico, de acordo com as áreas de intervenção e negócio a que se destinam. Já apresentámos atrás dois dos modelos de análise mais vulgarmente utilizados: a análise SWOT e ainda os Fatores Críticos de Sucesso, sendo estes geralmente os pontos de partida para a definição de uma estratégia de negócio. Seguidamente apresentaremos outros exemplos de modelos e técnicas, com maior aplicação em áreas funcionais mais específicas, como o Marketing, por exemplo.
2.1
CICLO DE VIDA DE UM PRODUTO
A determinação do ciclo de vida de um produto é vital para a definição da estratégia a seguir. Estamos certos que o gestor não inicia a realização de um plano de negócio sem ter em conta esta variável. Assim, o ciclo de vida de um produto no mercado pode ser dividido em quatro fases: Fases da vida de um produto 1. Introdução - O produto foi lançado no mercado. Nesta etapa, os encargos costumam ser mais altos em razão da baixa produtividade e dos custos tecnológicos de produção e as margens apertadas em função do valor que o mercado se dispõe a pagar. 2. Crescimento - Ocorre a partir do momento em que a procura pelo produto aumenta. A relação entre produção e vendas melhora em função do aumento nas vendas. É também a fase em que começam a chegar novos competidores. 3. Maturidade - Neste estágio, a taxa de crescimento das vendas diminui e tende a estabilizar, dado que o consumidor já se habituou ao produto e começa a surgir a 6 www.nova-etapa.pt
Planeamento Estratégico eLearning – Mod. II
pressão pela redução do preço. As vendas começam a dar sinais de abrandamento. Este é geralmente o momento em que as organizações tendem a despender mais verbas em publicidade e guerra de preços com a concorrência. 4. Declínio - Esta etapa marca o processo de desaparecimento do produto no mercado em função do declínio insustentável nas vendas. A velocidade com que isso ocorre depende das características do produto. Produtos que incorporam muita tecnologia tendem a decair mais rapidamente e normalmente são retirados do mercado pelo fabricante. De seguida, apresentamos o gráfico do ciclo de vida de um produto.
Vendas Maturidade
Declínio Crescimento
Introdução
Tempo
2.2
MATRIZ BCG
Matriz BCG A Matriz BCG (o nome deriva da instituição que a desenvolveu: Boston Consulting Group) é, tal como o Modelo
das
Cinco
Forças,
muito
utilizado
no
planeamento do portfólio de negócios. Recorre a duas variáveis isoladas para efetuar a análise: a taxa de crescimento do mercado e a quota de mercado relativa da empresa.
7 www.nova-etapa.pt
Planeamento Estratégico eLearning – Mod. II
Consoante os valores obtidos para cada uma dessas duas variáveis, o negócio é classificado em quatro tipos diferentes (Interrogação, Estrela, Vaca Leiteira e Cão) sendo, para cada um deles, efetuadas recomendações genéricas sobre as estratégias a adotar. Interrogação: Corresponde a negócios com elevado crescimento mas em que a empresa tem baixa quota de mercado. Geralmente geram fluxos financeiros muito negativos pois o seu atraso na curva de experiência limita a sua rentabilidade e o elevado crescimento da indústria obriga à realização de investimentos avultados. A recomendação é abandonar a atividade ou aumentar a quota de mercado. Estrela: Representa os negócios com elevado crescimento e em que a empresa tem elevada quota de mercado. Geralmente geram fluxos financeiros pouco significativos pois se, por um lado, o avanço na curva da experiência proporciona elevados retornos, por outro lado o elevado crescimento do setor obriga à realização de investimentos avultados. A recomendação é manter a liderança. Vaca Leiteira: É respeitante aos negócios com baixo crescimento e em que a empresa tem elevada quota de mercado. Geralmente geram fluxos financeiros muito significativos, pois o avanço na curva de experiência proporciona elevados retornos e o baixo crescimento do setor não obriga à realização de investimentos avultados. A recomendação é rentabilizar o negócio de forma a sustentar o crescimento dos negócios Estrela e Interrogação. Cão: Corresponde a negócios com baixo crescimento e em que a empresa tem baixa quota de mercado. Geralmente geram fluxos financeiros pouco significativos pois o atraso na curva da experiência não permite retornos elevados mas, por outro lado, o baixo crescimento do setor também não obriga à realização de investimentos avultados. A recomendação é abandonar ou reformular o negócio.
8 www.nova-etapa.pt
Planeamento Estratégico eLearning – Mod. II
Figura n.º 1 – Matriz BCG Quota de mercado relativa
Reduzido Elevado
Crescimento do mercado
Elevada
Reduzida Interrogação
Estrela
Fluxo financeiro muito negativo
Fluxo financeiro modesto
Ganhar quota ou abandonar o mercado
Manter a liderança
Vaca leiteira
Cão
Fluxo financeiro muito positivo
Fluxo financeiro modesto
Rentabilizar ao máximo
Sair do mercado ou reformular
Uma das grandes vantagens da matriz BCG é a de não se limitar a apresentar uma só estratégia para todos os produtos, sugerindo assim várias opções. No entanto, também tem as suas limitações:
Uma quota de mercado elevada não é o único fator de sucesso;
O crescimento do mercado não é o seu único indicador de atratividade;
Por vezes, um "cão" pode gerar mais receitas do que uma "vaca leiteira".
De acordo com Bruce Henderson, para que uma empresa tenha sucesso é necessário que disponha de um portfolio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes quotas de mercado de forma a equilibrar financeiramente a empresa. Produtos de elevado crescimento exigem investimentos para que se possam expandir. Ao invés, produtos de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa. Ambos os casos são necessários simultaneamente.
9 www.nova-etapa.pt
Planeamento Estratégico eLearning – Mod. II
2.3 Esta
MATRIZ DE ESCOLHAS ESTRATÉGICAS DE ANSOFF matriz
desenvolvida
na
Harvard
Business, da autoria de Ansoff, é uma das ferramentas mais utilizadas no planeamento estratégico na área de marketing. Desenvolve-se a partir de dois vetores (produtos e mercados), cada qual com duas alternativas (atual e novo). Definem-se assim quatro quadrantes de possibilidades de crescimento de negócios. 1. Produtos atuais para mercados atuais (penetração de mercado) Nessa opção de crescimento, a empresa concentra os seus esforços em colocar produtos atuais para mercados atuais. Essa opção estratégica tem como pressuposto manter os clientes, desde que a organização esteja satisfeita com a sua participação de mercado, aumentando as vendas através de promoções ou outras ações que possam vir a provocar um aumento do consumo ou simplesmente garantir a lealdade de consumidores. Considera-se uma das estratégias mais conservadoras de mercado. 2. Produtos atuais para mercados novos (desenvolvimento de mercado) Nessa opção a empresa procura comercializar os seus produtos atuais em novos mercados. Esta estratégia é muito comum em empresas que têm muito sucesso com a sua prática numa determinada área de mercado e procuram estendê-la a outras áreas, através da ampliação dos seus canais de distribuição e vendas, utilização de representantes, etc. Para muitas empresas o mercado externo é uma opção interessante. 3. Produtos novos para mercados atuais (desenvolvimento de produtos) Nessa modalidade, a organização pretende a introdução de novos produtos destinados a clientes atuais. Esses produtos podem corresponder a uma extensão da linha atual da empresa, a inovações de produtos para substituir produtos atuais ou simplesmente para aproveitar a sinergia do canal já existente. Considera-se que o conceito de novos 10 www.nova-etapa.pt
Planeamento Estratégico eLearning – Mod. II
produtos pode significar novos para a empresa ou novos para o mercado. Nessa segunda hipótese, os riscos envolvidos no negócio são maiores. 4. Novos produtos para novos mercados (diversificação pura) Nesta caso, a empresa decide lançar novos produtos para novos mercados. Podem ser relacionados ou não relacionados. No primeiro caso, a empresa permanece num segmento de negócio que já lhe é familiar; no segundo caso, parte para um segmento totalmente novo para ela. O mesmo raciocínio da estratégia de desenvolvimento de produtos aplica-se tanto na hipótese do produto ser novo para a empresa como na de ser novo para o mercado. Figura n.º 2 – Matriz de escolhas estratégicas de Ansoff
Atual
Novo
Penetração de mercado
Diversificação de mercados
- Aumentar a utilização
- Servir mais segmentos
- Conquistar quota
- Converter não-clientes
Diversificação de produtos
Diversificação pura
- Aumentar a Gama
- Sinergias Tecnológicas
- Criar Produtos Novos
- Sinergias Comerciais
Atual
PRODUTO
Novo
MERCADO
11 www.nova-etapa.pt
Planeamento Estratégico eLearning – Mod. II
2.4
MODELO DAS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER
O modelo de análise desenvolvido por Michael Porter, conhecido como “modelo das 5
forças
competitivas”,
encontra-se
estruturado em torno da organização e do meio em que está inserida, das principais variáveis e dos seus efeitos sobre a mesma. Assim, este modelo defende que, para que cada ponto seja analisado corretamente, são necessários estudos direcionados a cada uma das cinco forças, bem como às oportunidades e às ameaças inseridas em cada uma delas. Importa assim que os gestores se mantenham vigilantes e atentos às mudanças de mercado, às suas variações mais discretas, aos pontos onde podem ganhar espaço no mercado, ampliando a sua rede de consumidores, trazendo mais informações para o ambiente da empresa e produzindo um feedback mais produtivo e com avaliações mais precisas dos produtos e do mercado. Neste modelo, não existe um departamento ou direção com maior peso ou importância. Existe uma preocupação com a globalidade da organização e com a interação colaborativa entre os vários departamentos, tendo todos o mesmo nível de importância para o sucesso da organização: o mercado é constantemente analisado, há espaço para analisar clientes, fornecedores, concorrentes, as novas empresas e a concorrência. Cada um dos pontos analisados e inseridos neste modelo influenciam diretamente o desempenho da organização no mercado, pois estão interligados e complementam-se uns aos outros, mesmo que pareçam completamente distantes ou sem nenhuma relação aparente. Vejamos com mais pormenor cada um dos cinco elementos constituintes do modelo:
•
Concorrentes: são analisados todos os concorrentes, as suas forças, fraquezas,
os produtos disponíveis no mercado, os seus diferenciais e todo o conjunto de ações elaboradas para se manterem no mercado e conquistar mais clientes;
12 www.nova-etapa.pt
Planeamento Estratégico eLearning – Mod. II
•
Clientes:
os
clientes
ou
consumidores são desejados por todas as organizações, mas a forma de os atingir
e
trazer
para
"dentro"
da
organização consome tempo e estudos muito
aprofundados;
cada
fator
é
importante, desde a faixa etária até mesmo aos fatores psicológicos que influenciam o seu comportamento e decisão de compra;
•
Fornecedores: cada vez mais é necessário tornar os fornecedores como
parceiros da organização, qualificando a sua estrutura, tornando-os importantes dentro de toda a cadeia, permitindo que em conjunto cresçam;
•
Novos concorrentes: estas organizações podem causar problemas para quem já
está no mercado, pois os produtos estão em circulação, são conhecidos os clientes e consumidores e como lidam com o mercado. Quando surgem empresas dispostas a produzir produtos diferenciados, em busca de ganhos sobre o mercado das organizações já estabelecidas, deverá analisar-se a competência de cada novo concorrente e a sua posição face ao mercado;
•
Produtos substitutos: todos os produtos podem e serão trocados mais cedo ou
mais tarde: não há como imortalizar um produto, os avanços tecnológicos facilitam a troca de um bem por outro, as características são diferentes, mas exercem função similar e podem tomar o mercado de outras empresas que já possuem um histórico e uma longa vida no mercado. Por cada um desses fatores é assim necessário estar permanentemente atento e efetuar estudos de análise e avaliação sistemáticos, produzindo assim dados importantes para a definição da estratégia a seguir em cada fase do ciclo de vida da organização.
13 www.nova-etapa.pt
Planeamento Estratégico eLearning – Mod. II
Vejamos em esquema, o modelo das cinco forças competitivas: Figura n.º 3 – Modelo das cinco forças competitivas de Porter
Fonte: Adaptado de Freire, Adriano - Estratégia - Sucesso em Portugal, Editorial Verbo
De que forma se articulam as cinco forças competitivas, é o que importa agora averiguar. Poder de negociação dos fornecedores Frequentemente
as
empresas
ficam
dependentes dos seus fornecedores, sendo esta situação muito desvantajosa em ambientes altamente competitivos. O poder de negociação dos fornecedores manifesta-se na capacidade de elevarem os preços ou reduzirem a qualidade dos produtos e dos serviços fornecidos. O poder dos fornecedores é considerável quando os compradores tiverem dificuldade em trocar ou utilizar mais do que um fornecedor. É definido por fatores como a dimensão do fornecedor, a importância do seu consumo e as vantagens que ele oferece para a empresa cliente.
14 www.nova-etapa.pt
Planeamento Estratégico eLearning – Mod. II
Poder de negociação dos clientes O poder de negociação dos clientes é tanto maior quanto maior for a importância das suas compras para o fornecedor, quando
compram
em
grandes
volumes, por exemplo, ou quando o preço dos produtos representa um custo elevado para os compradores, quando os custos de mudança são baixos ou ainda quando o produto comprado não é muito importante para os negócios do comprador. Quando o poder de negociação é forte, afeta a organização forçando à redução dos preços e ao aumento da qualidade dos serviços e produtos. O poder de negociação depende largamente da barreira de mudança que um cliente tem de ultrapassar para poder mudar de fornecedor. Pressão dos produtos substitutos Todas as organizações concorrem com produtos substitutos, produtos estes que podem desempenhar a
mesma
função.
Quanto
melhor
a
relação
desempenho/preço dos produtos substitutos, tanto maior será a pressão. Ameaça de novos concorrentes Os novos concorrentes representam uma ameaça porque geralmente estão bem preparados e com uma forte intenção de conquistar uma quota do mercado. O potencial de entrada de novos concorrentes é determinado pela quantidade e intensidade das barreiras à entrada existentes no mercado, assim como pela reação dos concorrentes existentes A entrada de um novo concorrente no mercado implica geralmente uma queda dos preços e uma inflação dos custos, diminuindo a rentabilidade do negócio. As três melhores formas de uma organização se proteger da ameaça da concorrência são, por um lado, impedir a sua entrada no mercado, ou induzir-lhe uma expectativa de retaliação, ou ainda estabelecer um preço dissuasor. 15 www.nova-etapa.pt
Planeamento Estratégico eLearning – Mod. II
Rivalidade entre os concorrentes A rivalidade entre concorrentes ocorre pela
disputa
mercado.
de
Os
uma
posição
principais
no
fatores
envolvidos na alta rivalidade entre os concorrentes concorrentes
são
a
existência
numerosos
ou
de bem
equilibrados, o que permite igualdade de forças e a capacidade de retaliação. Por outro lado, caso ocorra um crescimento lento da organização, a concorrência transforma-se numa espécie de jogo de quotas de mercado para as empresas que procuram expansão. Também a ausência de diferenciação ou custos de mudança, pode gerar um aumento da concorrência na disputa por preços ou serviços. Finalmente, podemos também considerar a possibilidade de, devido a grandes interesses estratégicos, algumas empresas sacrificarem parte dos seus lucros a fim de alcançar uma determinada posição no mercado.
16 www.nova-etapa.pt
Planeamento Estratégico eLearning – Mod. II
A Reter: Neste módulo tivemos a oportunidade de ficar a conhecer os principais modelos de análise estratégica utilizados pelas empresas. Utilizando estas
ferramentas
com
eficácia,
a
organização
tem
grandes
possibilidades de ter sucesso no seu mercado alvo. No entanto, apesar da sua indubitável utilidade, estes modelos não são milagrosos e a sua mera utilização não é igual a sucesso. Como verificámos, de entre as variáveis associadas a cada um dos modelos, muitas são incontroláveis pelas empresas, inserindo assim sempre um elemento de incerteza quanto às estratégias a seguir. Ainda assim, as vantagens da sua utilização são muito superiores à sua não utilização, uma vez que uma empresa dificilmente conseguirá elaborar um plano estratégico sem recorrer a alguma destas ferramentas. E uma empresa sem estratégia é uma empresa sem futuro.
17 www.nova-etapa.pt
Planeamento Estratégico eLearning – Mod. II
V. Conclusão «O caminho faz-se caminhando.» Autor anónimo
Qual é a afinal de contas o segredo do sucesso? Que caminhos devemos fazer para conseguir os melhores resultados na nossa organização? Que formas de organização do trabalho deveremos adotar na nossa empresa? Os caminhos do Planeamento Estratégico são distintos e diversificados, num contínuo de mudança acelerada e permanente, só sobreviverão aquelas que estiverem mais habilitadas para o fazer. As formigas, essas já encontram o caminho certo. Será um verdadeiro milagre da natureza, talvez não ao alcance dos humanos, mas o facto é que seres “pouco inteligentes” funcionam de forma perfeita, com resultados surpreendentes, mesmo num ambiente extremamente hostil e adverso, baseando todo o seu funcionamento no trabalho em equipas autónomas, sem a existência sequer de um poder central que lhes planeie as atividades, que as divida e as controle. Dá pelo menos que pensar. Não existem receitas únicas, nem modelos definitivos a ser adotados; existem, claro, várias ferramentas e conceitos fundamentais que podem ser aplicados, em busca desse melhor caminho. Esse foi o objetivo essencial deste Curso. Antes de terminarmos, ainda temos tempo para dar algumas pistas para reflexão: •
BOM SENSO: Funciona muito bem há milhares de anos e sobrevive aos
modismos e teorias de gestão; •
ESTRATÉGIA: Afinal como já disse o filósofo, “Não há bons ventos para quem
não sabe para onde quer ir!” Uma estratégia clara e bem elaborada deve ser utilizada e comunicada a todos os elementos da organização fornecendo um dos direcionadores principais para as atividades da empresa; •
LIDERANÇA: Aplica-se especialmente pelo exemplo (mais do que falar sobre o
assunto, importa realmente demonstrar diariamente através de gestos, determinação, disciplina, relações baseadas na confiança e no respeito);
18 www.nova-etapa.pt
Planeamento Estratégico eLearning – Mod. II
•
COMUNICAÇÃO EFICAZ: Essencial para que todos estejam sempre alinhados
com os objetivos da organização, mas também para obter o feedback necessário dos colaboradores; •
TRABALHO EM EQUIPA: Com uma liderança pelo exemplo, o trabalho em
equipa poderá ter um ambiente propício para se desenvolver de maneira efetiva. Tão importante como um bom planeamento, é necessário possuir pessoas motivadas, competentes e empenhadas, mobilizando-se em prol do objetivo maior que é o sucesso individual e coletivo; •
MELHORIA CONTÍNUA: O desafio não é apenas melhorar agora, mas
transformar a melhoria contínua numa prática comum, desenvolvendo em todos os colaboradores o hábito de trabalhar com qualidade; •
Por último, porém não menos importante, é “fazer o que se gosta e gostar do que
se faz”. Ou seja, o gestor para ser bem sucedido, tem de sentir verdadeira paixão pela sua atividade, pelas pessoas, pela organização. E como o “O caminho faz-se caminhando”, aqui fica um texto acerca de um caminho muito especial.
O Percurso do Veado Um dia, através do bosque, um veado dirigia-se ao seu abrigo, Mas fez o percurso cheio de curvas, Um percurso sinuoso, como é hábito destes animais. Desde então, passaram-se mais de duzentos anos, E, entretanto, pensa-se o veado já morreu, Mas deixou atrás de si aquele carreiro Ao qual se refere esta história.
19 www.nova-etapa.pt
Planeamento Estratégico eLearning – Mod. II
No dia seguinte, o carreiro foi percorrido Por um burro solitário que ali passava; E, em seguida, uma ovelha prudente que seguia à frente do seu rebanho Percorreu o carreiro por montes e vales, E trouxe o rebanho atrás de si Como fazem os bons condutores de rebanhos.
E, a partir desse dia, com subidas e descidas, Abriu-se a vereda ao longo do velho bosque; E muitos homens por lá passaram, Desceram, subiram e curvaram, E disseram palavras de raiva, Porque a vereda era muito tortuosa, Mas mesmo assim seguiram – não se riam – As primeiras pisadas caprichosas do veado, E andaram pelo caminho sinuoso da floresta, Porque o veado o fez saltitando.
A vereda da floresta transformou-se numa azinhaga, Com curvas, curvas e mais curvas, Ao longo da qual muitos cavalos cansados arrastaram a sua carga, Avançando penosamente sob o sol ardente, Percorrendo quatro léguas para fazer uma, E assim, por mais de um século, Todos seguiram os passos daquele primeiro veado.
20 www.nova-etapa.pt
Planeamento Estratégico eLearning – Mod. II
Os anos passaram calmamente, O caminho fez-se rua de uma aldeia; E sem que as pessoas se dessem conta, Converteu-se na rua central de uma cidade populosa; E logo se tornou a rua principal, De uma cidade famosa; E assim, durante séculos, todos seguiram as pisadas do veado.
Dia após dia, centenas de milhares de pessoas Seguiram o caminho ziguezagueante do veado, E assim, pelo caminho tortuoso ainda passa O trânsito de todo aquela cidade. Centenas de milhar de pessoas foram encaminhadas, Por um veado morto há mais de dois séculos. E mesmo assim seguem o caminho tortuoso, E perdem anos num só dia, Porque este é o respeito que se sente Por um estabelecido precedente.
Assim se ensina uma moral, Que a todos se quer explicar; Pois os homens têm orgulho em seguir cegamente Os caminhos tortuosos da mente, E trabalham horas e horas, Para fazer o que os outros fizeram antes; Seguem o caminho percorrido, 21 www.nova-etapa.pt
Planeamento Estratégico eLearning – Mod. II
Acima e abaixo, à frente e atrás. E continuam a passar pelo mesmo caminho Sem saírem da vereda por onde outros passaram, Fazem o caminho do sulco sagrado, Por onde deixam passar as suas vidas.
Mas como riram os velhos e sábios deuses da floresta, Que viram deambular caprichoso o primeiro veado! Ah! Quantos ensinamentos encerra esta história, Mas não somos nós que aqui os vamos narrar.
Autor desconhecido
Fonte: Mão de Ferro, A. - Na Rota da Pedagogia, Lisboa, Ed.Colibri, 1999
22 www.nova-etapa.pt