Onderhoudskompas 2013

INHOUDSOPGAVE Voorwoord

05

Uw koers door het NVDO Onderhoudskompas

07

Verantwoording NVDO Onderhoudskompas derde editie

08

1

Het Kompas: Trends en ontwikkelingen binnen de Nederlandse onderhoudssector

11

2

Feiten en cijfers van de Nederlandse onderhoudsmarkt

22

3

Samenvatting NVDO Onderhoudskompas

37

Onderzoek ING Economisch Bureau

39

Visiedocument: Asset Management is duurzaam; Welke stappen zijn gezet? Een Visie op Asset Management in Nederland

45

Interview met Ineke van der Hee, hoofdingenieur-directeur en directielid Rijkswaterstaat

46

1.

Introduction

59

2.

Background

61 62

3.

Survey results

3.1.

General

62

3.2.

Comparison of manufacturing industries and infrastructure sector

68 75

4.

Industry-wide results

4.1.

Introduction

75

4.2.

Detailed survey results

77

5.

Different business and technological environments

80

5.1.

The influence of business environment

80

5.2.

Comparison of stable business and technological environment with more turbulent business environment 82

6.

Conclusions

83

7.

Graphics

86

8.

Opties voor de NVDO als branchevereniging

96

INHOUDSOPGAVE

02_inhoudsopgave.indd 3

3

5/28/14 11:44 AM

COLOFON Het NVDO Onderhouds-

Redactie:

Illustraties:

kompas is een uitgave van

Ellen den Broeder-Ooijevaar,

Maxime van Amersfoort

de NVDO, de Nederlandse

NVDO Verenigings Manager

Vereniging voor Doelmatig

Korik Alons, Accenture

Uitgever:

Onderhoud

Management Consulting

Industrielinqs pers en platform

Lange Schaft 7G

Elise Quaden, Industrielinqs

Postbus 12936

3991 AP Houten

pers en platform

1100 AX Amsterdam

Tel. 030 6346040

Mark Oosterveer, Industrie-

Tel. 020 3122088

Fax. 030 6346041

linqs pers en platform

Fax 020 3122080

www.nvdo.nl info@nvdo.nl

www.industrielinqs.nl Voorwoord Visiedocument:

specials@industrielinqs.nl

John Vrijbloed, Traduco Visiedocument: i.s.m.

Eerste druk 2014

EFNMS/EAMC

ISBN 978-90-78889-05-2

Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt op welke wijze dan ook zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de NVDO.

4

INHOUDSOPGAVE

02_inhoudsopgave.indd 4

5/28/14 11:44 AM

Voorwoord Voor u ligt de vierde editie van het NVDO Onderhoudskompas met daarin opgenomen het Visiedocument ‘International Vision on Asset Management’.

Dit waardevolle document kwam tot stand in samenwerking met de EFNMS (European Federation of National Maintenance Societies) en dient als vervolg op het Visiedocument ‘Asset Management is Duurzaam’ dat de NVDO in 2008 al samenstelde.

De EFNMS heeft in haar rapport ‘How organizations manage their physical assets in practice’ enkele aanbevelingen gegeven. Deze treft u verder in het Visiedocument aan. Bedrijven moeten prioriteit geven aan de ontwikkeling van het gebied risicoanalyse en –evaluatie. Het lijkt erop dat dit gebied het minst wordt begrepen. Asset-kennis komt naar voren als de tweede belangrijke kwestie die onvoldoende aandacht krijgt. Aangezien asset owners steeds meer de neiging hebben om uit te besteden, is er een gevaar van het verliezen van de ‘asset knowledge’ (kennis over de manier waarop de assets dagelijks presteren) en hoe assets in het algemeen worden beheerd. Het derde belangrijke aandachtspunt is de verbetering van de ‘asset management strategie en planning’. Dat legt namelijk een solide basis voor een succesvol fysiek asset management. Een verkeerde strategieformulering en -planning kunnen leiden tot substantiële economische, veiligheids- of milieu-verliezen.

Als het gaat om asset management, zet de Nederlandse Vereniging voor Doelmatig Onderhoud de komende drie jaar hoog in. U heeft dat onder meer gemerkt aan de introductie van de ISO55000-serie, waar onze vereniging intensief aan mee heeft gewerkt. ISO55000 is de nieuwe norm voor het implementeren van een assetmanagementsysteem. Met de nieuwe norm voor asset management krijgen eigenaren van kapitaalgoederen (‘asset owners’) een instrument in handen om hun assets gedurende de levenscyclus op een beheersbare, duurzame en kosteneffectieve wijze te beheren.

Dit Visiedocument, samen met het NVDO Onderhoudskompas, bied ik u met trots aan en vermeld daarbij dat deze editie tot stand is gekomen in samenwerking met de nieuwe NVDO-partner Accenture. Ook deze editie heeft het ING Economisch Bureau een coördinerende bijdrage heeft geleverd aan de feiten en cijfers in hoofdstuk 1, Het Kompas.

Met dit Onderhoudskompas geeft de NVDO een duidelijke richting voor het ontwikkelen van kennis over de Nederlandse onderhoudssector. De waarde van het Onderhoudskompas is meervoudig. Ten eerste bieden de resultaten

VOORWOORD

03_voorwoord.indd 5

5

5/23/14 4:07 PM

belanghebbenden een goede kijk in de keuken van de brede en pluriforme markt van beheer en onderhoud. Vervolgens gaat het in op relevante marktontwikkelingen en trends. Bovendien vormt dit kompas een leidraad voor bedrijven die een beter beeld willen krijgen van de markt waarin zij actief zijn om zo de groeikansen die hierin opgesloten liggen nog beter te benutten. In de presentatie van de verschillende strategische opties voor onderhoudsbedrijven en –afdelingen is, zoals gebruikelijk in het NVDO Onderhoudskompas, gebruik gemaakt van de analogie van het type onderhoudsbedrijf of –afdeling, uitgaande van drie focusgebieden. Dat zijn efficiency, kennis & innovatie en de klant. De markt voor beheer en onderhoud is een brede markt, die een dwarsdoorsnede vormt van een groot aantal sectoren en branches.

Tijdens het onderzoekstraject hebben fantastisch veel vertegenwoordigers uit de onderhoudssector met veel inzet en enthousiasme meegewerkt aan het opstellen van de toekomstscenario’s. Ook de enquête, die in het kader van dit onderzoek is uitgezet, mocht wederom op een ruime respons rekenen. Dat zou niet mogelijk geweest zijn zonder de buitengewone inzet van velen. Ik wil dan ook alle personen die op enigerlei wijze aan deze vierde editie van het NVDO Onderhoudskompas hebben bijgedragen hartelijk danken voor hun inzet. De resultaten van hun inspanningen zijn terug te vinden in deze publicatie.

Ik ben er zeker van dat de boodschap u zal inspireren om uw visie op de toekomst vorm te geven en om te zetten in een effectieve strategie.

Bas Kimpel Voorzitter NVDO

6

VOORWOORD

03_voorwoord.indd 6

5/23/14 4:07 PM

Uw koers door het NVDO Onderhoudskompas De vierde editie van het NVDO Onderhoudskompas toont u de mijlpalen behaald in en wegwijzers van de Nederlandse onderhoudsindustrie. Voorzitter Bas Kimpel van de NVDO heet u welkom in zijn voorwoord. Daarna leest u in de Verantwoording NVDO Onderhoudskompas derde editie welke spin-off de vorige editie van het NVDO Onderhoudskompas heeft gehad.

Dan zet het Onderhoudskompas koers naar de belangrijkste trends en ontwikkelingen in 2013. In hoofdstuk 1, Het Kompas voor de Nederlandse Onderhoudssector anno 2013, leest u de tien belangrijkste trends binnen de Nederlandse onderhoudssector. Deze trends zijn afgeleid uit onderzoek naar marktontwikkelingen en interviews. De cijfers die de markt anno 2013 beschrijven, vindt u in hoofdstuk 2. In detail wordt uitgelegd welke indicatoren de markt beschrijven. De combinatie van trends en cijfers over de Nederlandse onderhoudsmarkt maken hoofdstuk 3. In dat hoofdstuk worden de belangrijkste conclusies uit het Onderhoudskompas op een rij gezet.

Ineke van der Hee, directeur Asset Management van Rijkswaterstaat, slaat in een interview de brug tussen Het Kompas en het Visiedocument. In dit Visiedocument volgt een blik op de toekomst met het ‘International Vision on Asset Management: How organizations manage their physical assets in practice’. Dit waardevolle document kwam tot stand in samenwerking met de EFNMS (European Federation of National Maintenance Societies) en dient als vervolg op het Visiedocument ‘Asset Management is Duurzaam’ dat de NVDO in 2008 al samenstelde.

UW KOERS DOOR HET NVDO ONDERHOUDSKOMPAS

007_reader.indd 7

7

28-05-14 12:03

Maint

NL

Het magazine van de NVDO

Verantwoording NVDO Onderhoudskompas derde editie

Naast de opties voor onderhoudsbedrijven en –afdelingen die actief zijn binnen de procesindustrie, is er op basis van de vier toekomstvoorstellingen van het onderhoud binnen de procesindustrie tevens een aantal strategische opties voor de NVDO als branchevereniging te onderscheiden.

Verzorgen van een audit-opleiding Citaat: Als er sprake is van een intern toezicht, wordt dit deels uitgevoerd door private certificerende instellingen. Dienstverleners en adviseurs werkzaam in de onderhoudssector kunnen zich hier ook in gaan specialiseren.

In het kader van asset management zal de NVDO samenwerkingsverbanden aangaan met diverse partijen. De komst van de ISO55000-serie is hierbij leidend. Een

voorzichtige certificering op persoonsniveau is reeds tot stand gekomen door het inrichten van de korte training ‘Verkenning Asset Management’ op te nemen in de NVDO Maintenance Academy. Na het volgen van deze cursus heeft de deelnemer kennis van asset management-definities, is de deelnemer bewust van de toegevoegde waarde van asset management voor de organisatie en kent de deelnemer de verschillende asset management-domeinen en hun samenhang. Tevens beschikt de deelnemer over ‘field proven’ frameworks, modellen en best practices die concreet in de eigen situatie kunnen worden toegepast. Opmerking: deze cursus is geaccrediteerd door het Institute of Asset Management (IAM) en behandelt alle IAM modules (A1-A2 en B1 t.e.m. B6). De deelnemer zal na het succes-

8 VERANTWOORDING NVDO ONDERHOUDSKOMPAS DERDE EDITIE

05_verantwoordingsparagraaf.indd 8

5/23/14 4:08 PM

vol afronden van de bijbehorende toets een certificaat ontvangen met een uniek nummer uitgereikt door het Institute of Asset Management.

Ondersteunen overgang naar nieuwe verdienmodellen Citaat: De kosten en prijs die voor onderhoud worden gesteld zullen in de toekomst een groter variabel karakter hebben. Voorlichting over de verschillende nieuwe beloningsstructuren, innovatieve verdienmodellen en door best practices te delen.

Samen met haar leden draagt de NVDO hieraan dagelijks bij. Met het NVDO Onderhoudskompas 2013 wordt hier ruime aandacht aan gegeven, bijvoorbeeld met het zogenaamde Functiehuis. De NVDO Sectie Suto geeft met haar portefeuille Prestatiemanagement middels (wetenschappelijk) onderzoek jaarlijks de actuele trends weer. Binnen de NVDO-portefeuille Technische Arbeidsmarkt worden periodiek kennisdossiers ingericht. In Kring- en Sectiebijeenkomsten staan de thema’s centraal.

Het delen van best practices is nog steeds de dagelijkse core business van de Nederlandse Vereniging voor Doelmatig Onderhoud. Focus ligt op het delen daarvan in de branche, dus in synergie met collega-verenigingen en/of de overheid.

Begeleiden bij ontwerpen intern toezicht Citaat: De overgang naar intern toezicht brengt voor onderhoudsbedrijven grote veranderingen met zich mee. Kwaliteitsbewaking zal in de dagelijkse werkzaamheden moeten worden ingebouwd.

De NVDO geeft aandacht op verschillende niveaus. Kwaliteit en veiligheid zijn prioriteiten in het primaire proces. Voor wat betreft

Veilig Werken heeft de NVDO een speciaal tabblad op haar website ingericht en participeert de vereniging in de Europese campagne Veilig Werken van de OSHA. Daarnaast heeft de NVDO een actieve rol in het overlegorgaan Veiligheid Voorop. Vanuit dit samenwerkingsverband is de eindrapportage aangeboden aan staatssecretaris Wilma Mansveld van Infrastructuur en Milieu.

In 2013 zijn voorstellen ontwikkeld om de vier pilaren van Veiligheid Voorop verder te verbeteren.

- Betrokken leiderschap en versterking daarvan - Continu verbeteren van het veiligheidsbeheerssysteem - Actieve deelname aan kennisnetwerken - Nemen van ketenverantwoordelijkheid

Vergroten van juridische kennis van de leden Citaat: In meerdere scenario’s worden de verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid steeds verder weggelegd in de keten.

Zowel op de website als in MaintNL wordt regelmatig aandacht gegeven aan verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid om de juridische kennis bij de NVDO-leden te vergroten. Dat gebeurt niet alleen in bijeenkomsten, maar ook tijdens de NVDO-studiedagen wordt aandacht gegeven aan bijvoorbeeld het opstellen van een contract. In 2013 vond bij Rijkswaterstaat een waardevolle informatiedeling plaats over het managen van Beheer en Onderhoudscontracten 2023 en de Sectie Onroerend Goed geeft niet alleen jaarlijks aandacht aan belangrijke ISSO-publicaties, maar gaf in 2013 ook aandacht aan BIM. Tijdens de iMaintain/NVDO-congressen heeft het delen van juridische kennis altijd een plaats op de agenda.

VERANTWOORDING NVDO ONDERHOUDSKOMPAS DERDE EDITIE

05_verantwoordingsparagraaf.indd 9

9

5/23/14 4:08 PM

Begeleiden bij het verwerken van data over onderhoudsproces Citaat: In de scenario’s waarin sprake is van intern toezicht, zullen meer en meer data over het productie- en onderhoudsproces worden verzameld.

In 2013 gaf de onderhoudsvereniging uit Houten de eerste aanzet om te komen tot het zogenaamde Sicon 2.0. In 2014 wordt vorm en inhoud gegeven om de leden door alle sectoren heen, meer en meer te faciliteren in het optimaal gebruikmaken van productie- en onderhoudsdata.

Daarbij dienen zij in staat te zijn de bijdrage van onderhoud aan het bedrijfsresultaat te kwantificeren. Samen met de NVDO-leden wordt gewerkt aan de ontwikkeling van een algemene methodiek die met de juiste input de Return on Investment (ROI) en het resultaat op een investering in onderhoud kan weergeven. Dit is een traject van meerdere jaren.

Ontwikkelen van methodiek/model om toegevoegde waarde onderhoud te kwantificeren Citaat: Van onderhoudsbedrijven en –afdelingen wordt steeds meer een commerciële instelling verwacht.

10 VERANTWOORDING NVDO ONDERHOUDSKOMPAS DERDE EDITIE

05_verantwoordingsparagraaf.indd 10

5/23/14 4:08 PM

Het Kompas

De belangrijkste trends & ontwikkelingen en feiten & cijfers van de Nederlandse onderhoudsmarkt HET KOMPAS

06_kompas_voorpagina.indd 11

11

6/4/14 9:13 AM

1. Het Kompas voor de Nederlandse Onderhoudssector anno 2013 Trends binnen de Nederlandse onderhoudssector De omgeving buiten en de prioriteiten binnen de Nederlandse onderhoudssector veranderen continu. In zowel het onderhoudslandschap als de eigen onderhoudsorganisatie is dit merkbaar. Om deze invloed te kunnen staven, brengt de Nederlandse Vereniging voor Doelmatig Onderhoud (NVDO) jaarlijks de trends in kaart. Dit jaar is van 27 trends gevraagd hoe herkenbaar de trend is in de markt en welke impact de trend op de organisatie heeft, zoals in onderstaande figuur te zien.

Tabel 1 geeft een overzicht van de tien trends in 2013 die de meeste impact hebben op de Nederlandse onderhoudsorganisaties.

Om het vergelijk te kunnen maken met het voorgaande jaar is in de tabel ook aangegeven of dezelfde trend in relevantie is toegenomen of afgenomen. Dit is gebaseerd op de waarde die de onderhoudsprofessional geeft aan de trend.

Tabel 1: Top 10 trends

Het trendoverzicht toont een duidelijke verschuiving van trends, waarbij de drie onderhoudstrends die de laatste jaren in de top stonden (schaarste aan technisch geschoold personeel, behoefte aan uitbesteding en afhankelijkheid van technologie en kennis) plaats hebben gemaakt voor een nieuwe top drie (de invloed van aandeelhouders en financiers, de aanscherping van regelgeving en noodzaak tot compliance en de behoefte aan ICT).

12

HET KOMPAS

06c_kompas_feiten&cijfers.indd 12

5/23/14 4:09 PM

Het is mogelijk te verklaren dat de verschuiving in twee groepen van drie plaatsvindt.

De groepering van de top drie van weleer valt wellicht te verklaren door de hypothese dat er binnen de onderhoudsmarkt steeds meer behoefte is aan (technische) kennis, maar men moeite heeft met het vinden van technisch geschoold personeel, dat er in dat geval meer behoefte bestaat aan uitbesteding en Operational Excellence. Dat kan ook de hoge notering van de (nieuwe) trend ‘Aandacht voor Operational Excellence’ en de hogere noteringen van behoefte bij afnemers aan totaaloplossingen en het belang van onderscheidend vermogen verklaren.

Er is dus een nieuwe top drie.

Daarnaast vragen zij meer transparantie in wat wordt uitgegeven. Om deze verantwoording te geven is inzicht nodig in de resultaten van dit budget, welke gegeven

Het hierboven geschetste beeld geeft een mogelijke verklaring van de verschuiving van de trends. Aan marktbewegingen liggen dikwijls meerdere oorzaken ten grondslag.

Een aparte beschrijving van elke trend geeft een completer beeld.

1. Invloed van aandeelhouders en financiers f

Trend 2 (Aanscherping van regelgeving en noodzaak tot compliance) en trend 3 (Behoefte aan ICT) zijn mogelijk gevolgen van trend 1 (invloed van aandeelhouders en financiers). De economische crisis, in Europa nog immer aanwezig, heeft mogelijk in de beginjaren de onderhoudssector relatief beperkt geraakt. Het onderhoudsbudget was vastgesteld voor meerdere jaren en vragen naar efficiëntie-verbetering in onderhoud hadden niet de hoogste prioriteit. Alle budgetten worden nu echter door de aanhoudende crisis onder de loep genomen. De aandeelhouders en financiers zoeken blijkbaar ook meer en meer ruimte in het onderhoudsbudget. Het feit dat deze trend dit jaar als belangrijkste wordt gezien, geeft aan dat hun invloed merkbaar is.

kunnen worden door ICT-systemen, een mogelijke oorzaak van de behoefte aan ICT op de derde plek. Aandeelhouders en financiers zullen in veel gevallen het onderhoudsbudget terug willen brengen naar een laag niveau, maar wel naar een niveau dat voldoende is om te voldoen aan regelgeving en om compliant te zijn. De noodzaak om compliant te zijn en te voldoen aan regelgeving heeft mogelijk hierdoor de tweede plek gekregen. Als we de trends zien rondom de PDCA (Plan Do Act Check)-cyclus is de nadruk verschoven van de Plan en Do naar de Check en Act.

Nederland verkeert ook in 2013 nog in de economische crisis. Vermoedelijk dat mede daardoor de invloed van aandeelhouders en financiers een steeds belangrijkere positie inneemt binnen veel organisaties. Wanneer strategische beslissingen moeten worden genomen zijn deze van toenemende invloed op de economische impact.

In het geval van onderhoud hebben met name kapitaalinvesteringen te lijden onder deze ontwikkeling. De terugverdientijd van investeringen wordt in het oog van de investeerder een onzekere factor waardoor de focus komt te liggen op snel rendement.

Hoewel het met enige regelmaat doen van

HET KOMPAS

06c_kompas_feiten&cijfers.indd 13

13

5/23/14 4:09 PM

kapitaalinvesteringen van wezenlijk belang is voor de continuïteit van een organisatie, valt het in tijden van economisch zwaar weer niet mee om ook aandeelhouders en financiers hiertoe bereid te vinden. Hier ligt tegelijkertijd een kans voor onderhoudsprofessionals om met onderbouwde voorstellen te komen voor investeringen in de toekomst. Het effectief en efficiënt inzetten van het onderhoudsbudget hangt samen met een gefundeerde verwachting van de toekomst. Met een duidelijke businesscase kan het belang van onderhoud, of de kosten van uitstellen ervan, inzichtelijk worden gemaakt.

f

2. Aanscherping van regelgeving en noodzaak tot compliance

1

De cijfers betekenen niet per se dat de sector onveiliger is geworden, maar wel dat de aandacht voor het onderwerp toeneemt, mogelijk ook vanwege het opzoeken van de grens ingegeven door strenger toezicht op budget. Het naleven van de regelgeving is daarom van groot belang voor organisaties omdat in extreme gevallen de ‘license to operate’ in het geding kan komen. Het behalen van standaarden en certificaten is voor veel asset owners een manier om de ontwikkelingen te blijven volgen.

3. Behoefte aan ICT

f

De organisatie rondom voorschriften en wetten krijgt een steeds belangrijkere positie op de onderhoudsagenda. Dit als gevolg van verscherpt toezicht en toename van wet- en regelgeving op velerlei gebied. De aanscherping vindt bijvoorbeeld plaats op milieu gerelateerde zaken als energieverbruik en afvalverwerking wat sectorbreed merkbaar is. Maar ook de Wet geluidhinder is recentelijk uitgebreid als onderdeel van de Wet milieubeheer welke met name impact heeft op de infrasector. Bedrijven in de industriële sectoren dragen naast de veiligheid op het eigen terrein, vaak ook verantwoording voor de omgevingsveiligheid. Incidenten die zich voordoen hebben het afgelopen jaar meermalen het nieuws gehaald. In combinatie met de kritische houding van de samenleving is het maken van ‘fouten’ steeds minder acceptabel. Het

toezicht op risicobedrijven wordt intensiever. De meest risicovolle bedrijven in Nederland zijn opgenomen op de BRZO-lijst (Besluit Risico’s Zware Ongevallen) en zijn de afgelopen jaren steeds vaker gecontroleerd. Onder de 250 gevaarlijkste bedrijven in Nederland zijn in 2011 96 waarschuwingen wegens onveilige bedrijfsvoering uitgedeeld, tegenover 71 in 2010. Controlerende instanties hebben ook de bevoegdheid dwangsommen op te leggen. Dit was in 2011 36 keer het geval waar dit in 2010 nog slechts 20 keer voorkwam.1

De Nederlandse informatiemaatschappij blijft zich ontwikkelen. Steeds weer vinden nieuwe technologische toepassingen hun weg en verdwijnen bestaande. Dit geldt ook voor de onderhoudssector. Apparaten zoals tablets en smartphones behoren steeds meer tot de dagelijkse uitrusting tijdens het werk. Door ICT effectief toe te passen, verbeteren bedrijven hun concurrentiepositie.

Bron: NOS Binnenlands nieuws (juli 2012), onderzoeksrapport Strenger toezicht risico-bedrijven

14

HET KOMPAS

06c_kompas_feiten&cijfers.indd 14

5/23/14 4:09 PM

Bedrijven spelen in op de snel groeiende technologisch mogelijkheden door processen via ICT te optimaliseren. Onderhoud heeft op deze manier een kans versneld om een integraal deel te worden van de gehele organisatie. Daar waar bijvoorbeeld de planning van werkzaamheden en het opbouwen van storingshistorie van assets 2

voorheen niet tot het blikveld van de onderhoudsafdeling behoorde, wordt dat met IT steeds makkelijker. Automatiseren van het bewerken van grote hoeveelheden data is daarnaast veel sneller dan handmatig werk en kan tevens de kosten drukken. Het versnellen van informatievoorziening en bundelen van informatie over processen of assets kan ook de kwaliteit van onderhoud verbeteren. Het toepassen van analyse op verzamelde data opent deuren die kunnen helpen bij het effectiever inzetten van onderhoud. De beschikbaarheid van dergelijke systemen voor zowel industriespecifieke doeleinden als zeer breed georiënteerde doeleinden neemt alsmaar toe.

4. Afhankelijkheid van technologie en kennis f

Op het moment heeft 88,5 procent van de Nederlandse bedrijven een eigen website en werkt 58 procent van het personeel dagelijks met internet. Er is een toename zichtbaar in het gebruik van IT-systemen die vele bedrijfsprocessen ondersteunen, inmiddels maakt 38 procent gebruik van ERP-software. Ook richt men zich steeds meer op de klant. ICT kan een goed hulpmiddel zijn voor het opslaan en analyseren van klantgegevens. 32 procent van de Nederlandse bedrijven gebruikt hier voor CRM-software.2

De ontwikkelingen in het onderling verbinden van technische systemen zoals bestu-

Bron: CBS Statline (februari 2013), tabel ‘ICT-gebruik bedrijven naar bedrijven naar bedrijfstak en bedrijfsgrootte, 2012’

HET KOMPAS

06c_kompas_feiten&cijfers.indd 15

15

5/23/14 4:09 PM

ringssystemen of regelsystemen nemen toe. Automatisering beïnvloedt het onderhoudswerk sterk en kan bijdragen aan een hogere arbeidsproductiviteit, veiligheid of kwaliteit. Het gebruiken van de technologie en koppelen van systemen bieden een schat aan data, op basis waarvan voorspellend onderhoud mogelijk wordt gemaakt en onderhoud efficiënter ingezet uitgevoerd kan worden. Relevante informatie komt sneller op de werkplek via mobiele communicatie en wordt situatiespecifiek aangeboden.

De behoefte aan meer ICT (trend nummer 3) binnen de onderhoudsorganisatie zorgt tegelijkertijd voor een toename in de afhankelijkheid van technologie en kennis.

Een verschuiving van de werkzaamheden is het gevolg van deze automatisering. Dit brengt een toenemende afhankelijkheid van gespecialiseerde medewerkers met zich mee. Voor het onderhoud aan assets is steeds vaker verregaande IT-kennis nodig.

De onderhoudsprofessional zal in de toekomst moeten kunnen werken met de complexe systemen en tegelijkertijd de kennis over het onderhoudswerk op orde moeten houden.

f

5. Schaarste aan technisch geschoold personeel Nog altijd daalt de aanwas van nieuw technisch geschoolde starters en houdt de vergrijzing aan. Al meerdere jaren is dit een erkend probleem waar media herhaaldelijk over rapporteren en een trend die in het NVDO Onderhoudskompas telkens zichtbaar is. Hoewel technische universiteiten dit jaar onverwacht veel meer aanmeldingen

16

kregen, blijft het beroepsonderwijs achter.

Dit jaar volgen minder mbo-leerlingen dan ooit technische vakken; 139.000 leerlingen in studiejaar 2012/2013, terwijl dit er in het jaar ervoor nog 156.000 waren.

Ondanks de enorme vraag naar technisch personeel, de baanzekerheid en de financiële steun vanuit het kabinet om techniekonderwijs te stimuleren, is de ontwikkelingsgang van starters mager. Om de aansluiting van het onderwijs op de arbeidsmarkt te verbeteren is vanuit de overheid het ‘Techniekpact’ gesloten met onderwijsinstellingen en werknemersorganisaties. Desondanks zijn technische studies niet populair onder de jongeren. Om het probleem aan te pakken worden meerdere oorzaken beschouwd, zoals de relatief dure technieklessen. Het aantal gegeven techniekuren loopt terug omdat scholen zelf mogen kiezen hoe de samenstelling van het onderwijs eruitziet als het gaat om technische vakken.

Het tekort aan technisch geschoold personeel loopt op en vormt ook zeker een probleem in de onderhoudssector. Daarom zoeken bedrijven naar oplossingen zoals het zelf opleiden van studenten die een vmbo-diploma hebben gehaald. Technisch zeer gespecialiseerde bedrijven hebben het nog moeilijker en wijken uit naar het buitenland. Nederlandse hightech bedrijven als ASML, Philips en VDL Group gaan actief in het buitenland personeel werven om de enorme tekorten aan technisch personeel op te lossen. Opvallend is dat deze trend nog wel als belangrijk wordt gezien, maar gedaald is in de lijst van 1 naar 5.

HET KOMPAS

06c_kompas_feiten&cijfers.indd 16

5/23/14 4:09 PM

f

6. Behoefte aan uitbesteding

De tendens van de afgelopen jaren is om steeds meer werk dat niet tot de kernactiviteiten behoort uit te besteden. Dit geldt ook voor de onderhoudsactiviteiten. In sommige gevallen wordt dit gedreven door verbeterprogramma’s op basis van Lean Six Sigma.

In andere gevallen zijn de werkzaamheden zodanig specialistisch dat het uitbesteed wordt aan partijen die zich hier op toeleggen. Onderhoud aan productiemiddelen in de ruimste zin van het woord behoort misschien niet altijd tot de kernactiviteiten van een organisatie, maar het goed uitvoeren van onderhoud is wel een belangrijke voorwaarde voor het functioneren van het totale primaire proces.

Daarnaast wordt uitbesteding vaak gezien als een mogelijkheid tot kostenbesparing en het overdragen van verantwoordelijkheid.

Het maken van een weloverwogen keuze over de voor- en nadelen van uitbesteden is voor bedrijven aan de orde van de dag.

Hierin spelen capaciteit- en skillsoverwegingen een rol, maar ook hoe kritisch de assets zijn in het productieproces. Afhankelijkheid van externe partijen is van belang bij de keuze voor outsourcing, hierdoor zien we een tegengestelde trend ontstaan van (weer) meer insourcing.

Een andere mogelijke verklaring is dat, vanwege de schaarste aan technisch geschoold personeel, uitbesteding de enige optie geworden is, aangezien eigen juist geschoold personeel voor bepaald werk niet voorhanden is.

HET KOMPAS

06c_kompas_feiten&cijfers.indd 17

17

5/23/14 4:09 PM

Het continu verbeteren van bestaande processen ten einde de efficiĂŤntie te verhogen is een belangrijk thema geworden, zowel binnen als buiten de onderhoudswereld. In sommige gevallen wordt dit gestuwd door kostenbesparingen om de kapitaalintensieve elementen van het primaire proces het beste optimaal te benutten. OEE (Overall Equipment Effectiveness) kan helpen bij het identificeren en categoriseren van de prestatieverliezen op assets. In dit geval wordt gekeken naar de totale tijd dat een asset beschikbaar is en zou moeten zijn, de snelheidsverliezen en kwaliteitsverliezen. Door dit goed toe te passen kunnen geplande en ongeplande stilstand, verlaagde capaciteit en verminderde productkwaliteit gereduceerd worden.

In toenemende mate zijn organisaties op zoek naar partijen die de verantwoordelijkheid over een bepaald deel van de organisatie overnemen. Over het algemeen zijn processen de afgelopen periode steeds complexer geworden door integratie van onder andere IT. Als gevolg van de complexiteit, drukte van de eigen werkzaamheden of met de bedoeling kosten te besparen, hebben organisaties behoefte aan totaaloplossingen. Een totaaloplossing gaat verder dan een uitbestede klus aan een uitvoerder. Het is een partij die overall verantwoordelijkheid neemt voor het werk, vaak op basis van een prestatiebeloning op de gerealiseerde outputverhoging.

In een ideale fabriek draaien de machines honderd procent van de tijd, op honderd procent van de snelheid en met honderd procent kwaliteit. Helaas komt dit in de praktijk slechts zelden voor. Het verschil tussen het ideaal en de werkelijkheid zijn verliezen.

Wanneer u de verliezen inzichtelijk maakt en visualiseert, heeft u het fundament om effectief te kunnen verbeteren. OEE is zeer direct en krachtig in het lokaliseren van verliezen, daarom begint een succesvol verbetertraject dikwijls met het meten van OEE. Ook predictief onderhoud aan assets kan helpen bij het realiseren van Operational Excellence. Door op basis van de conditie van assets vast te stellen wanneer onderhoud nodig is, kunnen onnodige investeringen of kosten vermeden of uitgesteld worden.

18

f

8. Behoefte aan totaaloplossingen

f

7. Aandacht voor Operational Excellence

In toenemende mate treden dienstverleners op als totaaloplosser. Zo bundelen bedrijven kennis en vaardigheden om gezamenlijk een totaaloplossing te kunnen bieden om zich als totaalleverancier van bijvoorbeeld comfort, optimalisatie EN veiligheid aan te prijzen en zo een belangrijke plaats in bijvoorbeeld de installatieketen in te nemen. Daarbij verplicht de groep gebundelde bedrijven zich tot het leveren van de totaaloplossing waarmee kwalitatief voldaan wordt aan de hoogste standaards.

Steeds vaker zoeken opdrachtgevers de samenwerking met de markt in de complete planvorming en uitvoering. Waar traditioneel vooral verschil in uitvoeringsvormen gevonden kon worden, zijn nu ontwerp, communicatie met omgeving, vergunningstrajecten en realisatie en onderhoud steeds vaker ĂŠĂŠn geheel. Deze innovatieve wijze van aanbe-

HET KOMPAS

06c_kompas_feiten&cijfers.indd 18

5/23/14 4:09 PM

steding, op basis van design en construct en maintain, biedt zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemer de mogelijkheid om af te wijken van standaard oplossingen.

f

9. Het belang van onderscheidend vermogen van afnemers

De kritische houding vanuit de samenleving en van partnerbedrijven maakt het van belang om een onderscheidende positie in te nemen binnen het werkveld. Openheid en eerlijkheid naar werknemers, klanten, leveranciers, belanghebbenden, partners en de samenleving wordt met een intensiever wordende communicatie steeds belangrijker. Om onderscheidend te zijn in de manier waarop gewerkt wordt is creativiteit een duidelijke strategie en de gepaste marketing van belang.

Voor de juiste ‘branding’ richting afnemers is het belangrijk om aan te tonen op welke manier bedrijven zich onderscheiden.

Belangrijke speerpunten als ‘duurzaamheid’, ‘veiligheid’ en ‘Operational Excellence’ kunnen het verschil maken met concurrerende partijen. Naast prijs worden criteria als veiligheidsprestaties, innovatie en duurzaamheid gehanteerd voor selectie van de juiste partner.

Het is uiteraard van groot belang dat er klantinzicht is. Dit is van onschatbare waarde. Het is hierbij belangrijk om het gesprek open in te gaan en vooraf helder te maken dat het gesprek puur bedoeld is om scherp te krijgen wat er bij klanten leeft.

Door het volledig los te trekken van lopende zaken, geen commerciële insteek te kiezen en duidelijk te maken dat het om de toe-

HET KOMPAS

06c_kompas_feiten&cijfers.indd 19

19

5/23/14 4:09 PM

komst gaat, leveren deze gesprekken doorgaans zeer waardevolle inzichten op. Door veel vragen te stellen en oprechte interesse te tonen in de wereld van de klant, word je echt veel wijzer.

Een veel voorkomende misvatting is dat ondernemers denken dat ze de toegevoegde waarde volledig zelf moeten leveren. Verwijzend naar de kracht van netwerken is dit echter geenszins een voorwaarde. Zeker voor zzp’ers en kleine mkb-ondernemers is het moeilijk om die toegevoegde waarde alleen te leveren. In zo’n geval is het zinvol te bekijken of anderen kunnen helpen bij het bieden van toegevoegde waarde. Om die reden is het gericht opbouwen van een relevant netwerk zo belangrijk.

De mix van klantinzichten met relevante trends en ontwikkelingen enerzijds en organisatie-inzichten anderzijds, vormt de basis om, hetzij voor een goede eigen positionering te kiezen, hetzij een nieuwe, onderscheidende propositie te ontwikkelen.

f

10. Verouderende assetbase

In de asset-intensieve sectoren is de ouder wordende assetbase een bekend fenomeen.

In tijden van economische neergang en druk van investeerders is het voor de onderhoudssector niet gemakkelijk investeringen los te krijgen. Tegelijkertijd nadert voor een behoorlijk deel van de Nederlandse assets die na de Tweede Wereldoorlog zijn gebouwd het einde van de levensduur. Vervanging ligt in deze gevallen voor de hand, maar vanuit (bedrijfs)economisch oogpunt kan het interessanter zijn om de assets langer in bedrijf te houden. Deze vorm van onderhouden wordt lifetime extension genoemd

20

en staat voor het vitaliseren van de verouderde assets. Het succesvol toepassen van lifetime extension betreft niet enkel een onderhoudsvisie op de technische veroudering. De juiste balans tussen de operationele risico’s en de toenemende onderhoudskosten bepalen het optimale tijdstip voor vervanging van de assets. Uiteindelijk is herinvestering in assets onvermijdelijk en op de langere termijn kan dit geld besparen en/of opleveren.

Het merendeel van de Nederlandse fabrieken, infrastructuur en rollend, vliegend en varend materieel nadert het einde van de levensduur. Vervanging ligt voor de hand, maar het kan interessanter zijn om de bedrijfsmiddelen langer in bedrijf te houden. Zeker in een economisch klimaat waarin nieuwe investeringen vaak worden uitgesteld of volledig worden geschrapt.

VITALE, Value & Innovation Through Asset Lifetime Extension, staat voor het vitaliseren van deze snel verouderende technische assets in de Nederlandse en internationale industrie. De totale toegevoegde waarde van levensduurverlengend onderhoud voor de Nederlandse industrie wordt ingeschat op € 1,9 miljard in 2020. Een belangrijk deel van dit waardepotentieel kan alleen worden waargemaakt als wordt geïnvesteerd in professionalisering van levensduurverlengend onderhoud.

Binnen het VITALE-samenwerkingsverband hebben materiedeskundigen van bedrijven uit diverse branches (maritiem, energie, infrastructuur, procesindustrie, openbaar vervoer, contractors en technologieontwikkeling) samengewerkt met deskundigen uit gerenommeerde kennisinstellingen. Het

HET KOMPAS

06c_kompas_feiten&cijfers.indd 20

5/23/14 4:09 PM

resultaat is een brancheonafhankelijk referentiemodel voor levensduurverlengend onderhoud aan technische assets, waarmee de gebruikers in staat gesteld worden om inzicht te krijgen in de mogelijkheden om de benadering van levensduurverlenging binnen de eigen organisatie te pro-

fessionaliseren en om een onderbouwde keuze te maken voor het al dan niet investeren in levensduurverlenging van bedrijfsmiddelen. Ook kunnen gebruikers hiermee aanvullende kennis en diensten ontwikkelen gericht op professionalisering van de aanpak van levensduurverlenging.

Referenties

1 http://www.cbs.nl/nl-NL/menu/themas/dossiers/conjunctuur/cijfers/extra/2008-cijfers-eu-vergelijking.htm 2 http://nos.nl/artikel/392850-strenger-toezicht-risicobedrijven.html 3 http://statline.cbs.nl/StatWeb/publication/?DM=SLNL&PA=81896NED&D1=0-4,9,20,86-88&D2=02,5&D3=a&HDR=G1&STB=T,G2&VW=T 4 http://statline.cbs.nl/StatWeb/publication/default.aspx?DM=SLNL&PA=71798NED&D1=0&D2=0-1%2c4&D3=04%2c6-14%2c29-33%2c41&D4=0&D5=0&D6=0&D7=18-22&HDR=G5%2cT%2cG4%2cG1%2cG6&STB=G3%2c G2&VW=T 5. http://www.verenigingprofion.nl/files/PDF/VITALE_eindrapport.pdf

HET KOMPAS

06c_kompas_feiten&cijfers.indd 21

21

6/4/14 9:14 AM

2. F eiten en cijfers van de Nederlandse onderhoudsmarkt Hoe opereert de onderhoudsmarkt in tijden van crisis? Krimpt de sector en welke gevolgen heeft dit voor de medewerkers die in het onderhoud werken? Hoe is de performance van de onderhoudssector en op welke manier richten de onderhoudsbedrijven hun onderhoudsstrategie in? Met het Onderhoudskompas wil de NVDO deze en andere vragen behandelen en de antwoor-

den onderbouwen met feiten en cijfers op basis van de survey uitgezet onder de leden.

In dit gedeelte van het NVDO Onderhoudskompas, genaamd ‘Het Kompas’, worden de belangrijkste feiten en cijfers van de Nederlandse onderhoudssector in kaart gebracht.

In het NVDO Onderhoudskompas 2013 zijn de feiten en cijfers opgedeeld in drie categorieën: Markt, Personeel en Performance.

Markt Omdat de Nederlandse onderhoudsmarkt horizontaal door de verschillende sectoren heen loopt, zijn kengetallen over de breedte van de industrie vrijwel niet beschikbaar.

Toch is deze cijfermatige informatie onmisbaar voor het onderstrepen van het belang

van de onderhoudssector. In samenwerking met het ING Economisch Bureau zijn de belangrijkste kengetallen in kaart gebracht door gegevens per sector te analyseren en samen te voegen.

Personeel Naast inzichten in de markt geeft het Onderhoudskompas ook inzichten in de medewerkers en het personele zaken van de onderhoudssector. Bijvoorbeeld; hoeveel vrouwen zijn er werkzaam in de onderhoudswereld en wordt ‘het nieuwe werken’ breed toegepast?

Nieuw dit jaar is het Functiehuis, waarbij

we getracht hebben een typisch Functiehuis voor de onderhoudssector weer te geven met daarin verschillende rollen, bijbehorende ervaring en een gemiddeld salaris.

De NVDO pretendeert hiermee niet volledig te zijn en suggesties ter aanvulling in het Functiehuis zijn dan ook van harte welkom.

Performance Dit jaar hebben we in de survey voor het eerst gevraagd naar feiten en cijfers over

22

performance. Wat is de beschikbaarheid van de assets? Wordt er meer aandacht besteed

FEITEN & CIJFERS

06c_kompas_feiten&cijfers.indd 22

5/23/14 4:09 PM

aan correctief of preventief onderhoud en in hoeverre wordt er al conditiegedreven onderhoud uitgevoerd? Ook geeft deze editie van het NVDO Onderhoudskompas voor kengetallen een voorzichtig beeld van de ontwikkeling die uit het onderzoek over de jaren 2010 tot en met 2013 kan worden

geconstateerd. Daarnaast wordt gekeken naar verschillen in grootte van het bedrijf, de sector waarin bedrijven opereren en de rol die zij innemen in het onderhoudsproces. In ‘Het Kompas’ worden vier rollen onderscheiden: de asset owners, de dienstverleners, de adviseurs en de toeleveranciers.

FEITEN & CIJFERS

06c_kompas_feiten&cijfers.indd 23

23

5/23/14 4:09 PM

 

Markt - Overview Bedrijfsgrootte

Gemiddeld onderhoudsbudget

1 ZZP-er

€0

2 t/m 20 werknemers

€ 5000.000-1.000.000

2 t/m 20 werknemers

€ 1.000.000-1.500.000

2 t/m 20 werknemers

€ 6.500.000-7.000.000

2 t/m 20 werknemers

€ 48.000.000-49.000.000

Jaren

2013

2012

2011

2010

Omvang onderhoudsmarkt (€)

€ 30-35 mljrd

€ 30-35 mljrd

€ 30-35 mljrd

€ 30-35 mljrd

Omvang onderhoudsmarkt (FTE) 260.000-300.000 260.000-300.000 250.000-300.000 300.000

Markt – Onderhoudsuitgaven

5DWLR 2QGHUKRXGVEXGJHW W R Y RP]HW PRHGHUEHGULMI

2YHULJ

2QURHUHQGJRHG

)RRG %HYHUDJH )DUPD

3URFHVLQGXVWULH

0DQXIDFWXULQJ

,QIUD

7RWDDO

• Bedrijven besteden, afhankelijk van de sector, gemiddeld circa 5% van de totale omzet aan onderhoud. • Binnen de sectoren Infra en Onroerend Goed wordt gemiddeld relatief het meeste besteed aan onderhoud, 6-7% van de omzet. • Binnen de sectoren Manufacturing en Food, Beverage & Farma wordt gemiddeld relatief het minste besteed aan onderhoud, ca. 3% van de omzet.

Ratio Onderhoudsbudget t.o.v. omzet moederbedrijf

24

FEITEN & CIJFERS

06c_kompas_feiten&cijfers.indd 24

5/23/14 4:09 PM

9HUZDFKWWH JURHL WRWDDO EHGULMI JURHL LQ RP]HW ¼

Markt – Groei

• Kijkend naar de moederbedrijven van de onderhoudsafdelingen zien we in vrijwel 9HUZDFKWWH JURHL WRWDDO EHGULMI *URHL ZHUNQHPHUV WRWDDO EHGULMI alle JURHL LQ RP]HW ¼

sectoren een lichte groei in omzet en JURHL LQ )7(

2013. aantal FTE in

stijging is te zien in de sectoren • De sterkste

Infra en Onroerend Goed. Een mogelijke

verklaring is de sterke groei van technisch*URHL ZHUNQHPHUV WRWDDO EHGULMI 9HUZDFKWWH JURHL WRWDDO EHGULMI JURHL LQ )7(

JURHL LQ RP]HW ¼

dienstverleners in deze sector, vanwege

de trend behoefte aan uitbesteding.

• De sectoren

manufacturing en overige

sectoren laten een lichte daling van het Groei werknemers totaal bedrijf

*URHL RQGHUKRXGVRUJDQLVDWLH *URHL RQGHUKRXGVRUJDQLVDWLH

JURHL LQ EXGJHW ¼

(% groei in # JURHL )7(

FTE) aantal FTE te zien.

*URHL RQGHUKRXGVRUJDQLVDWLH

JURHL )7(

,QIUD

0DQXIDFWXULQJ

7RWDDO

,QIUD

0DQXIDFWXULQJ

Groei onderhoudsorganisatie (% groei # FTE) 3URFHVLQGXVWULH

2QURHUHQG JRHG

)RRG %HYHUDJH )DUPD

2YHULJ

06c_kompas_feiten&cijfers.indd 25

2QURHUHQG JRHG

)RRG %HYHUDJH )DUPD 2YHULJ Respondenten dat denkt dat de onderhoudsmarkt zal groeien (%)

)OHHW

2YHULJ

2YHULJ

)RRG %HYHUDJH )DUPD

Groei onderhoudsorganisatie

*URHL RQGHUKRXGVRUJDQLVDWLH

(% groei in budget, €) JURHL )7(

7RWDDO )OHHW 3URFHVLQGXVWULH

2QURHUHQG JRHG

3URFHVLQGXVWULH

0DQXIDFWXULQJ

)RRG %HYHUDJH )DUPD

DWLH

)OHHW

,QIUD

7RWDDO )OHHW

*URHL RQGHUKRXGVRUJDQLVDWLH

JURHL )7(

7RWDDO

3URFHVLQGXVWLH

Verwachte groei totaal bedrijf 2013 (% groei in omzet, €) *URHL RQGHUKRXGVRUJDQLVDWLH

JURHL LQ EXGJHW ¼

0DQXIDFWXULQJ

*URHL RQGHUKRXGVRUJDQLVDWLH

JURHL LQ EXGJHW ¼

2QURHUHQGJRHG

*URHL ZHUNQHPHUV WRWDDO EHGULMI

JURHL LQ )7(

,QIUD

LMI

*URHL ZHUNQHPHUV WRWDDO EHGULMI JURHL LQ )7(

• In alle sectoren verwacht meer dan 70% dat de onderhouds3URFHVLQGXVWULH van alle bedrijven 2QURHUHQG JRHG markt zal gaan groeien. )RRG %HYHUDJH )DUPD 2YHULJ • Met name in de sectoren ´Onroerend Goed´ en ´Infra´ verwachten de bedrijven dat de onderhoudsmarkt gaat groeien.

FEITEN & CIJFERS

25

5/23/14 4:10 PM

Personeel – Opleiding en binding personeel

0%2

$VVHW RZQHU 'LHQVWYHUOHQHU

7RHOHYHUDQFLHU

0%2

+%2

$GYLVHXU

90%2

• Bij de asset owner en de dienstverlener zijn met name medewerkers met een mbo3+4-opleiding werkzaam. • Bij de toeleverancier zijn met name medewerkers met een mbo- en hbo-opleiding werkzaam. • De adviseurs hebben voornamelijk een hbo- of wo-opleiding genoten. • De gemiddelde leeftijd in de onderhoudssector is 45 jaar. Binnen de sector Infra hebben *HPLGGHOG RSOHLGLQJVQLYHDX de werknemers gemiddeld de jongste leeftijd met 41 jaar, binnen de procesindustrie de YDQ PHGHZHUNHUV

oudste leeftijd met 47 jaar.

:2

Gemiddeld opleidingsniveau (% van # medewerkers)

• Gemiddeld is 79% van het personeel binnen de onderhoudsmarkt technisch opgeleid. • Van de onderhoudsmarkt denkt 68% van de respondenten dat de kwalificatieeisen van technisch geschoold personeel zal veranderen in de komende jaren. • 35% van de bedrijven verwacht in de komende jaren problemen te krijgen met het binden van technisch geschoold personeel. Dit is in lijn met voorgaande jaren. • De meeste problemen worden verwacht

26

bij het binden van medewerkers met een mbo-3+4-opleiding. • Van de medewerkers werkzaam in de onderhoudswereld heeft bijna 50% een mbo-opleiding. Meer dan 40% heeft een hbo- of wo-opleiding. • Dit is ook in lijn met het aantal studenten op het mbo. Dit jaar volgen minder mbo leerlingen dan ooit technische vakken; 139.000 leerlingen in studiejaar 2012/2013, terwijl dit er in het jaar ervoor nog 156.000 waren.

FEITEN & CIJFERS

06c_kompas_feiten&cijfers.indd 26

5/23/14 4:10 PM

+HW QLYHDX ZDDURS EHGULMYHQ SUREOHPHQ YHUZDFKWHQ PHW KHW ELQGHQ YDQ SHUVRQHHO

9HUGHOLQJ PHGHZHUNHUV R E Y RSOHLGLQJVQLYHDX

90%2

90%2

0%2

0%2

0%2

0%2

+%2

+%2

:2

:2

Verdeling medewerkers o.b.v. opleidingsniveau

Het niveau waarop bedrijven problemen verwachten met het binden van personeel

Personeel – Kennis • 30% van de bedrijven geeft aan meer nisatorisch vlak en kennis van beheersbehoefte aan technische kennis te hebprocessen. Dit type kennis is meer van ben. strategisch/tactisch niveau. • Ruim 60% geeft van de bedrijven geeft • 6% van de bedrijven geeft aan geen aan behoefte te hebben aan andere kenbehoefte te hebben aan additionele ken2YHU]LFKW YDQ EHKRHIWH DDQ NHQQLV nis , zoals kennis op strategisch of organis.

*HHQ HQNHOH

7HFKQLVFKH NHQQLV

6WUDWHJLVFKH NHQQLV .HQQLV YDQ VSHFLILHNH EHKHHUVSURFHVVHQ .HQQLV YDQ OLIH F\FOH NRVWHQ

2UJDQLVDWRULVFKH NHQQLV

3URMHFWPDQDJHPHQW 2YHULJH

Overzicht van behoefte aan kennis

FEITEN & CIJFERS

06c_kompas_feiten&cijfers.indd 27

27

5/23/14 4:11 PM

6DPHQZHUNLQJ Personeel – Samenwerking bij werving en scholing

• De bereidheid om samen te werken met collega-bedrijven bij werving van technisch personeel is dit jaar fors toegenomen. • De bereidheid om samen te werken met onderwijsinstellingen en kenniscentra om de aansluiting tussen het onderwijs en het bedrijfsleven te verbeteren is al jaren hoog en geldt dit jaar zelfs voor bijna 100% van de bedrijven.

6DPHQZHUNLQJ PHW FROOHJD EHGULMYHQ ELM ZHUYLQJ 6DPHQZHUNLQJ PHW RQGHUZLMVLQVWHOOLQJHQ HQ NHQQLVFHQWUD

Samenwerking (%)

Personeel – Verdeling medewerkers • Ten opzichte van vorige jaren is er een sterke stijging te zien in het percentage flexibele arbeidskrachten. Als gevolg van de crisis en de behoefte aan specifieke kennis worden steeds meer medewerkers voor beperkte tijd in dienst genomen. Een grotere focus op kerntaken betekent tevens dat meer randvoorwaardelijke taken worden gegund aan flexibele arbeidskrachten. • Binnen de flexibele arbeidskrachten is in 2013 een shift te zien. Tijdelijke contracten zijn goed voor circa 1/3 van alle flexibele arbeidskrachten (gelijk aan voorgaande jaren), maar er is een sterke

28

toename te zien in het aantal zzp’ers (bijna 50% van de flexibele arbeidskrachten, wat in vorige jaren circa 30% was). De overige 20% is uitzendkracht.

De toename in zzp’ers is te zien geweest in heel Nederland en is niet uniek voor de onderhoudsmarkt (KvK 2013). • Er zijn nog altijd weinig vrouwen werkzaam in de onderhoudswereld, maar dit jaar ligt dat percentage nog lager dan voorgaande jaren. • Daarnaast valt op dat het percentage arbeidsmigranten daalt en het aantal allochtone Nederlanders stijgt.

FEITEN & CIJFERS

06c_kompas_feiten&cijfers.indd 28

5/23/14 4:11 PM

2013 2012 2011 2010

Vrouwelijke werknemers

6%

Arbeidsmigranten

2% 3% 4% 4%

Allochtonen

11% 14% 17% 12%

Flexibele arbeidskrachten

19% 13% 13% 11%

11% 9% 11%

9HUGHOLQJ IOH[LEHOH DUEHLGVNUDFKWHQ

8LW]HQGNUDFKWHQ ==3¶HUV 7LMGHOLMNHFRQWUDFWHQ Verdeling flexibele arbeidskrachten (%) 2013 en (%) 2012

FEITEN & CIJFERS

06c_kompas_feiten&cijfers.indd 29

29

5/23/14 4:11 PM

Personeel – Het nieuwe werken • In de afgelopen jaren is er een lichte stijging te zien in het aantal bedrijven dat gebruikmaakt van het nieuwe werken. • Meer dan een derde van de bedrijven geeft de mogelijkheid tot zowel flexwerken als parttime werken.

• Daarnaast geeft nog ruim 40% van de bedrijven aan geen gebruik te maken van flexibel werken, onder andere omdat het productieproces dit niet toestaat.

+HW QLHXZH ZHUNHQ

-D YDQ IOH[ZHUNHQ R D WKXLVZHUNHQ

-D YDQ SDUWWLPH ZHUNHQ -D YDQ ]RZHO IOH[ZHUNHQ DOV SDUWWLPH ZHUNHQ 1HH KHW SURGXFWLHSURFHV VWDDW GLW QLHW WRH 1HH

$QGHUV QDPHOLMN

Het nieuwe werken

Personeel – Vacatures, stageplekken en uitstroom • Het aantal openstaande vacatures is binnen Infra, Fleet, de Procesindustrie en in overige industrieÍn gemiddeld rond de 5 per bedrijf en binnen Manufacturing, Onroerend goed en Food, Beverage en Farma gemiddeld 1. • Het aantal stageplaatsen is binnen de sector Onroerend goed het laagst (1) en binnen de Manufacturing het hoogst (5).

• Studenten worden vaak ondersteund vanuit de opleiding bij het vinden van een stage om zo alvast relevante werkervaring op te doen. Door onderbezetting is het soms lastig voor bedrijven om personeel vrij te maken om de studenten te begeleiden. • Gemiddeld stroomde 3,9% van de werknemers uit.

Aantal Openstaande Vacatures (#)

3,3

Stageplaatsen (#)

3,0

Uitstroom

3,9

Personeel - Arbeidsproductiviteit en ziekteverzuim

30

FEITEN & CIJFERS

06c_kompas_feiten&cijfers.indd 30

5/23/14 4:11 PM

• Arbeidsproductiviteit is gemeten als het aantal facturabele uren/ het aantal totaal beschikbare uren. Opvallend is dat er al jaren een stijging in de arbeidsproductiviteit te zien is. Met name bij grote bedrijven en zzp’ers is dit het geval. • Grote bedrijven kunnen door hun schaal middels Operational Excellence-projecten snel efficiÍnter worden. Daartegenover hebben zzp’ers minder administratieve taken en processen, waardoor zij een hoge arbeidsproductiviteit kunnen realiseren. • De verhoogde arbeidsproductiviteit resulteert niet in een hoger ziekteverzuim.

Dit kan het resultaat zijn van het feit dat bedrijven steeds meer aandacht krijgen voor ‘work-life balance’ en het welzijn van de werknemers. Ook kan een verhoogd arbeidsethos een gevolg zijn van de crisis, alsmede een verhoogd aantal zzp’ers, die niet als ziek worden aangemerkt door een werkgever maar op dat moment vaak simpelweg niet worden ingehuurd.

$UEHLGVSURGXFWLYLWHLW

Arbeidsproductiviteit (%)

=LHNWHYHU]XLP Ziekteverzuim (%)

Functiehuis EĂŠn van de toevoegingen aan het NVDO Onderhoudskompas vanaf dit jaar is het Functiehuis. Met dit Functiehuis is getracht een zo representatief mogelijk beeld te geven van hoe een typische onderhoudsorganisatie eruit ziet. Dit is geenszins een aanzet tot een voorzet van hoe een onderhoudsorganisatie eruit zou moeten zien; elke organisatie is anders en heeft een eigen optimale verdeling. Dit generieke Functiehuis stelt ons echter wel in staat een overzicht te geven van een generieke onderhoudsorganisatie en daarbij enkele

interessante cijfers te tonen; de gemiddelde procentuele verdeling, het gemiddelde salaris en het gemiddelde aantal ervaringsjaren per functie op basis van de respondenten.

Er zijn vier verschillende niveaus geĂŻdentificeerd; uitvoerend, operationeel, tactisch en strategisch. Hierbinnen zijn acht rollen geplot; management, reliability engineer, maintenance planner, mechanical engineer, administrative support, electrical engineer, automatisation engineer en monteur/technicus. De rollen zijn niet strikt gescheiden tussen de niveaus.

FEITEN & CIJFERS

06c_kompas_feiten&cijfers.indd 31

31

5/23/14 4:11 PM

Strategisch

Management Management

Management Functies gericht op hiërarchisch leidinggeven aan medewerkers binnen het desbetreffende vakgebied.

Management Functies aan Management Functies gericht gericht op op hiërarchisch hiërarchisch leidinggeven leidinggeven aan medewerkers medewerkers binnen binnen het het desbetreffende desbetreffende vakgebied. vakgebied.

Management Functies gericht op hiërarchisch leidinggeven aan desbetreffende vakgebied. % Werknemers inmedewerkers deze functie: binnen 10% het Functies gericht op hiërarchisch leidinggeven aan medewerkers binnen het desbetreffende vakgebied.

Functies gericht op hiërarchisch leidinggeven aan medewerkers binnen het desbetreffende vakgebied. % Werknemers in deze functie: 10% % Werknemers in deze functie: 10% % Werknemers in deze functie: 10% Gemiddeld aantal ervaringsjaren: 17 % Werknemers in deze functie: 10% % Werknemers in ervaringsjaren: deze functie: 10% Gemiddeld aantal 17 Gemiddeld aantal ervaringsjaren: 17 Gemiddeld aantal ervaringsjaren: 17 57.500 - 62.500 Gemiddeld salaris: Gemiddeld aantal ervaringsjaren: 17 Gemiddeld aantal ervaringsjaren: 17 57.500 -- 62.500 62.500 Gemiddeld salaris: salaris: 57.500 Gemiddeld 57.500 -- 62.500 Gemiddeld salaris: 57.500 62.500 Gemiddeld salaris: Gemiddeld salaris: 57.500 - 62.500

Tactisch

Reliability engineer Reliability engineer

engineer Focus op lange termijn. Functies gerichtReliability op het initiëren, ontwikkelen, implementeren, ondersteunen en Reliability engineer Focus termijn. gericht op het initiëren, ontwikkelen, implementeren, ondersteunen en engineer Focus op op lange lange termijn. Functies Functies gerichtReliability op het initiëren, ontwikkelen, implementeren, ondersteunen en Reliability engineer controleren van projecten ter vernieuwing en verbetering.

Functies gericht op het op een nieuwe manier Focus op op lange lange termijn. Functies Functies gericht op op het initiëren, ontwikkelen, ontwikkelen, implementeren, ondersteunen en controleren van ter vernieuwing en verbetering.

Functies op op een nieuwe Focus termijn. gericht initiëren, implementeren, ondersteunen en controleren van projecten projecten terprocessen, vernieuwing enhet verbetering.

Functies gericht gericht op het het op een nieuwe manier manier Focus op lange termijn.

Functies gericht op het initiëren, ontwikkelen, implementeren, ondersteunen en optimaliseren van procedures en werkinstructies binnen de organisatie. controleren van projecten ter vernieuwing en verbetering.

Functies gericht op het op een nieuwe manier optimaliseren van processen, procedures en werkinstructies binnen de organisatie. controleren van projecten ter vernieuwing en verbetering.

Functies gericht op het op een nieuwe manier van processen, procedures en werkinstructies binnen de op organisatie. controlerenoptimaliseren van projecten ter vernieuwing en verbetering.

Functies gericht op het een nieuwe manier optimaliseren van van processen, procedures en werkinstructies binnen de de organisatie. organisatie. % Werknemers in en deze functie: 5% binnen optimaliseren procedures werkinstructies optimaliseren van processen, processen, procedures werkinstructies % in deze functie: % Werknemers Werknemers in en deze functie: 5% 5% binnen de organisatie. % Werknemers in deze functie: 5% Gemiddeld aantal ervaringsjaren: 9 % in deze % Werknemers Werknemers in ervaringsjaren: deze functie: functie: 5% 5% Gemiddeld aantal 9 Gemiddeld aantal ervaringsjaren: 9 Gemiddeld aantal ervaringsjaren: 9 45.000 – 50.000 Gemiddeld salaris: Gemiddeld aantal ervaringsjaren: 9 Gemiddeld aantal ervaringsjaren: 9 45.000 – 50.000 Gemiddeld salaris: Gemiddeld salaris: 45.000 – 50.000 45.000 – 50.000 Gemiddeld salaris: 45.000 – 50.000 Gemiddeld salaris: Gemiddeld salaris: 45.000 – 50.000 Maintenance planner Maintenance planner

Maintenance planner Focus op korte termijn. Functies waarvan de activiteiten met name gericht zijn op het (technisch) Maintenance planner Focus korte termijn.

Functies waarvan de met name gericht op (technisch) Maintenance planner Focus op ophet korte termijn.

Functies waarvan de activiteiten activiteiten met gericht zijn zijnvan op het het (technisch) Maintenance planner aanleggen, beheer en het onderhoud.

Functies gericht op hetname instandhouden de huidige assets Focus op ophet korte termijn.

Functies waarvan de activiteiten activiteiten met name gericht zijn zijnvan op het het (technisch) aanleggen, beheer en onderhoud.

Functies gericht op het instandhouden de assets Focus korte termijn.

Functies waarvan de met name gericht op (technisch) aanleggen, het beheer en het het onderhoud.

Functies gericht op het instandhouden van de huidige huidige assets Focus op korte termijn.

Functies waarvan de activiteiten met name gericht zijn op het (technisch) en het ontwerpen en in uitvoering doen geven van activiteiten hiervoor. aanleggen, het beheer en het onderhoud.

Functies gericht op het instandhouden van de huidige assets en het ontwerpen en in uitvoering doen geven van activiteiten hiervoor. aanleggen, het beheer en het onderhoud.

Functies gericht op het instandhouden van de huidige assets en het ontwerpen en in uitvoering doen geven van activiteiten hiervoor. aanleggen, het beheer en het onderhoud.

Functies gericht op het instandhouden van de huidige assets en het het ontwerpen ontwerpen % enWerknemers in uitvoering uitvoering in doen geven van5% activiteiten hiervoor. hiervoor. deze functie: en en in doen geven van activiteiten en het ontwerpen % en in uitvoering doen geven van activiteiten hiervoor.

Werknemers in deze functie: 5% % Werknemers in deze functie: 5% % Werknemers deze functie: 5% Gemiddeld aantalin 11 % inervaringsjaren: deze % Werknemers Werknemers deze functie: functie: 5% 5% Gemiddeld aantal 11 Gemiddeld aantalinervaringsjaren: ervaringsjaren: 11 Gemiddeld aantal ervaringsjaren: 11 35.000 – 40.000 Gemiddeld salaris: Gemiddeld aantal ervaringsjaren: 11 Gemiddeld aantal ervaringsjaren: 11 35.000 – 40.000 Gemiddeld salaris: Gemiddeld salaris: 35.000 – 40.000 35.000 – 40.000 Gemiddeld salaris: 35.000 – – 40.000 40.000 Gemiddeld salaris: salaris: 35.000 Gemiddeld

Operationeel

Mechanical engineer Mechanical engineer

Functies gericht op het ondersteunen, bijhouden Administrative support Administrative support Functies gericht op Administrative support bijhouden Functies gericht op het het ondersteunen, ondersteunen, bijhouden en randvoorwaardelijk optimaliseren van de Functies gericht op het ondersteunen, bijhouden en optimaliseren van Functies gericht op het ondersteunen, en randvoorwaardelijk randvoorwaardelijk optimaliserenbijhouden van de de Functies gericht op het ondersteunen, bijhouden overige kernwerkzaamheden. en randvoorwaardelijk randvoorwaardelijk optimaliseren van van de de overige en optimaliseren overige kernwerkzaamheden. kernwerkzaamheden. en randvoorwaardelijk optimaliseren van % Werknemers in deze functie: 5% de overige kernwerkzaamheden. overige kernwerkzaamheden. % Werknemers in deze functie: 5% overige kernwerkzaamheden. % Werknemers in deze functie: 5% % Werknemers in deze functie: 5% Gemiddeld aantal ervaringsjaren: 8 % Werknemers in deze % Werknemers in ervaringsjaren: deze functie: functie: 5% 5% Gemiddeld aantal 8 Gemiddeld aantal ervaringsjaren: 8 Gemiddeld aantal ervaringsjaren: 8 27.500 – 32.500 Gemiddeld salaris: Gemiddeld aantal ervaringsjaren: 8 Gemiddeld aantal ervaringsjaren: 8 27.500 – 32.500 Gemiddeld salaris: Gemiddeld salaris: 27.500 – 32.500 27.500 – 32.500 Gemiddeld salaris: 27.500 – – 32.500 32.500 Gemiddeld salaris: salaris: 27.500 Gemiddeld

Electrical engineer Electrical engineer Electrical engineer gebied.

Werk uitvoerder op electrotechnisch Electrical engineer Werk uitvoerder op electrotechnisch gebied.

Electrical engineer Werkwerk uitvoerder op electrotechnisch Electrical engineer Voert uit aan assets die elektrischgebied. geladen Werk uitvoerder op electrotechnisch gebied.

engineer WerkAutomatisation uitvoerder op het gebied van (IT) Automatisation engineer Werk uitvoerder op het van (IT) engineer WerkAutomatisation uitvoerder opwerk het gebied gebied (IT) die Automatisation engineer automatisering.

Voert uit aanvan assets Werk uitvoerder op het gebied van (IT) automatisering.

Voert werk uit aan assets die Werk uitvoerder op het gebied van (IT) automatisering.

Voert werk uit aan assets Werk opwerk het gebied van (IT) die bestaan uituitvoerder computersystemen danwel daardoor automatisering.

Voert uit aan assets die bestaan uit computersystemen danwel daardoor automatisering.

Voert werk uit aan assets die bestaan uit computersystemen daardoor automatisering.

Voert werk uitdanwel aan assets die ondersteund worden. bestaan uit computersystemen danwel daardoor ondersteund worden. bestaan uit computersystemen danwel daardoor ondersteund worden. bestaan computersystemen danwel5% daardoor % uit Werknemers in deze functie: ondersteund worden. ondersteund worden. % in functie: ondersteund worden. % Werknemers Werknemers in deze deze functie: 5% 5% % Werknemers deze functie: 5% Gemiddeld aantalin ervaringsjaren: 10 % Werknemers in deze functie: 5% % Werknemers in deze functie: Gemiddeld aantal ervaringsjaren: 10 Gemiddeld aantal ervaringsjaren:5% 10 Gemiddeld aantal ervaringsjaren: 10 37.500 – 42.500 Gemiddeld salaris: Gemiddeld aantal ervaringsjaren: 10 Gemiddeld aantal ervaringsjaren: 10 37.500 – 42.500 Gemiddeld salaris: Gemiddeld salaris: 37.500 – 42.500 37.500 – 42.500 Gemiddeld salaris: 37.500 – 42.500 Gemiddeld salaris: Gemiddeld salaris: 37.500 – 42.500

Voert werk uit aan assets die geladen Werk uitvoerder electrotechnisch gebied.

Voert werk aan op assets die elektrisch elektrisch geladen Werk uitvoerder op electrotechnisch gebied. zijn enuit elektrische spanning op staat.

Voert werk uit aan assets die elektrisch geladen zijn en elektrische spanning op Voert werk aan assets die elektrisch geladen enuit elektrische spanning op staat. staat.

Voertzijn werk uit aan assets die elektrisch geladen % Werknemers in spanning deze functie: 10% zijn en elektrische op staat. zijn en elektrische spanning op staat. % Werknemers in deze functie: 10% zijn en elektrische op staat. % Werknemers in spanning deze functie: 10% % Werknemers in deze functie: 10% Gemiddeld aantal ervaringsjaren: 14 % in deze % Werknemers Werknemers in ervaringsjaren: deze functie: functie: 10% 10% Gemiddeld aantal 14 Gemiddeld aantal ervaringsjaren: 14 Gemiddeld aantal ervaringsjaren: 14 37.500 – 42.500 Gemiddeld salaris: Gemiddeld aantal ervaringsjaren: 14 Gemiddeld aantal ervaringsjaren: 14 37.500 – 42.500 Gemiddeld salaris: Gemiddeld salaris: 37.500 – 42.500 37.500 – 42.500 Gemiddeld salaris: 37.500 – – 42.500 42.500 Gemiddeld salaris: salaris: 37.500 Gemiddeld

Automatisation engineer Automatisation engineer

Monteur/Technicus Monteur/Technicus

Uitvoerend

32

Administrative support Administrative Administrative support support

Mechanical engineer Werk uitvoerder op (werktuig) bouwkundig Mechanical engineer Werk uitvoerder op bouwkundig Mechanical engineer Werk uitvoerder op (werktuig) (werktuig) bouwkundig Mechanical engineer gebied.

Voert werk asset die werken met Werk uitvoerder op (werktuig) bouwkundig gebied.

Voert werk asset die werken met Werk uitvoerder op (werktuig) bouwkundig gebied.

Voert werk asset die werken met Werk uitvoerder op (werktuig) bouwkundig analoge bewegende delen. gebied.

Voert werk asset die werken met analoge bewegende delen. gebied.

Voert werk asset die werken met analoge bewegende delen. gebied.

Voert werk asset die werken met % Werknemers in deze functie: 20% analoge bewegende delen. analoge bewegende bewegende delen. 20% % Werknemers in deze functie: analoge delen. % Werknemers in deze functie: 20% % Werknemers in deze functie: 20% Gemiddeld aantal ervaringsjaren: 14 % in deze % Werknemers Werknemers in ervaringsjaren: deze functie: functie: 20% 20% Gemiddeld aantal ervaringsjaren: 14 Gemiddeld aantal 14 Gemiddeld aantal ervaringsjaren: 14 40.000 – 45.000 Gemiddeld salaris: Gemiddeld aantal ervaringsjaren: 14 Gemiddeld aantal ervaringsjaren: 14 40.000 – 45.000 Gemiddeld salaris: Gemiddeld salaris: 40.000 – 45.000 40.000 – 45.000 Gemiddeld salaris: 40.000 – 45.000 Gemiddeld salaris: Gemiddeld salaris: 40.000 – 45.000

Uitvoering Monteur/Technicus van onderhoudswerkzaamheden.

Monteur/Technicus Uitvoering van Uitvoering Monteur/Technicus van onderhoudswerkzaamheden. onderhoudswerkzaamheden.

Monteur/Technicus % Werknemers in deze functie: 40% Uitvoering van onderhoudswerkzaamheden.

Uitvoering van % Werknemers in Uitvoering van onderhoudswerkzaamheden. onderhoudswerkzaamheden. % Werknemers in deze deze functie: functie: 40% 40% % Werknemers in deze functie: 40% Gemiddeld aantal ervaringsjaren: 15 % Werknemers in deze functie: 40% % Werknemers in deze functie: 40% Gemiddeld aantal ervaringsjaren: 15 Gemiddeld aantal ervaringsjaren: 15 Gemiddeld aantal ervaringsjaren: 15 30.000 – 35.000 Gemiddeld salaris: Gemiddeld aantal ervaringsjaren: 15 Gemiddeld aantal ervaringsjaren: 15 30.000 – 35.000 Gemiddeld salaris: Gemiddeld salaris: 30.000 – 35.000 30.000 – 35.000 Gemiddeld salaris: 30.000 – – 35.000 35.000 Gemiddeld salaris: salaris: 30.000 Gemiddeld FEITEN & CIJFERS

06c_kompas_feiten&cijfers.indd 32

6/4/14 9:16 AM

Performance – Verdeling onderhoudsbudget 9HUGHOLQJ RQGHUKRXGVEXGJHW

• Het grootste deel van het budget van bedrijven gaat naar preventief onderhoud. • Predictief onderhoud vormt nog een klein deel van het totale onderhoud (4%) maar neemt een groter deel in van het aantal FTE in (12%). Predictief onderhoud vraagt ook meer van de medewerkers doordat er op basis van de conditie van een asset vastgesteld kan worden wat het risico is. Op de lange termijn kan predictief onderhoud wel tot verbetering van de kwaliteit en verlaging van de kosten leiden. • Overigens wordt in de sector Procesindustrie en Manufacturing al veel meer op basis van conditiegedreven onderhoud gewerkt. Deze sectoren hebben 17% respectievelijk 18% van het aantal FTE dat zich met predictief onderhoud bezighoudt. • In de sector Fleet wordt relatief gezien het meeste geld besteed aan predictief onderhoud, circa 10% van het onder houdsbudget.

&RUUHFWLHI 3UHYHQWLHI 3UHGLFWLHI

9HUYDQJHQG

1 Y W

9HUGHOLQJ RQGHUKRXGVPHGHZHUNHUV

Verdeling onderhoudsbudget (%)

&RUUHFWLHI 3UHYHQWLHI 3UHGLFWLHI 9HUYDQJHQG

1 Y W

Verdeling onderhoudsmedewerkers (%)

FEITEN & CIJFERS

06c_kompas_feiten&cijfers.indd 33

33

5/23/14 4:11 PM

Performance – Beschikbaarheid $VVHW JHSODQG QLHW EHVFKLNEDDU

Asset gepland niet beschikbaar (%) $VVHW RQJHSODQG QLHW EHVFKLNEDDU

2YHULJ

2QURHUHQGJRHG

)RRG %HYHUDJH )DUPD

3URFHVLQGXVWLH

0DQXIDFWXULQJ

,QIUD

)OHHW

Asset ongepland niet beschikbaar (%)

Performance – Leeftijd assets

*HPLGGHOGH OHHIWLMG YDQ GH DVVHWV MDUHQ

2YHULJ

)RRG %HYHUDJH )DUPD

3URFHVLQGXVWLH

0DQXIDFWXULQJ

,QIUD

7RWDDO

• De gemiddelde leeftijd van de assets die de bedrijven onderhouden is rond de 20-25 jaar. • Met name de assets bij Infra zijn met 35-40 jaar relatief oud. Dit is ook in lijn met de levensduur van de assets in deze sector.

2YHULJ

2QURHUHQGJRHG

)RRG %HYHUDJH )DUPD

3URFHVLQGXVWLH

0DQXIDFWXULQJ

)OHHW

,QIUD

7RWDDO

7RWDDO

• Het percentage van de tijd dat assets gepland niet beschikbaar zijn ligt rond de 4-5%. Alleen bij onroerend goed is dit lager, circa 2%. • Ook het percentage van de tijd dat assets ongepland niet beschikbaar zijn ligt rond de 4-5%. Alleen bij onroerend goed is dit lager, circa 2%. • Deze cijfers geven niet weer dat assets totaal 8% (4% gepland + 4% niet gepland) ongewild niet beschikbaar zijn. De percentages geplande beschikbaarheid kunnen ook voortkomen uit een gewilde geplande niet beschikbaarheid, doordat bijvoorbeeld een fabriek niet 24 uur per dag draait. • Een van de belangrijkste drijfveren voor onderhoudsbedrijven is het verhogen van de beschikbaarheid van de assets.

Met name de ongepland niet beschikbare tijd, bijvoorbeeld door storingen, kan veel geld en/of omzet van het moederbedrijf kosten.

Gemiddelde leeftijd van de assets (jaren)

34

FEITEN & CIJFERS

06c_kompas_feiten&cijfers.indd 34

5/23/14 4:11 PM

Performance – Incidenten • Bedrijven geven aan dat er jaarlijks ruim 40 incidenten/bijna ongelukken plaatsvinden. • Het aantal daadwerkelijke ongelukken met schade ligt tussen de 0 en 1 incident per jaar.

Aantal per jaar

Incidents / bijna ongeluk

41,9

Incidents / bijna ongeluk

0,9

Minor injuries / geringe schade

0,6

Minor injuries / grote schade

0,4

Performance – Contracten met onderaannemers • Bedrijven besteden circa 25% van het werk uit aan onderaannemers. • De sectoren Infra en Onroerend goed besteden respectievelijk 47% en 34% van het werk uit. • Bijna twee derde van de bedrijven is neutraal qua tevredenheid over de lopende contracten. • 20% overweegt op basis van de lopende contracten meer werk uit te besteden. • Ruim de helft van het aantal bedrijven geeft aan dat de huidige contracten de bedrijfsstrategie niet ondersteunen, meestal doordat wederzijdse belangen niet gelijk gestemd zijn. • Hier ligt nog een groot verbeterpotentieel, want door de onderhoudstargets en –KPI’s aan te passen op basis van bedrijfsdoelstellingen kan de performance verhoogd worden.

7HYUHGHQKHLG RYHU ORSHQGH FRQWUDFWHQ RQGHU DDQQHPHUV

-D ZH RYHUZHJHQ PHHU XLWYRHUHQG ZHUN XLW WH EHVWHGHQ -D ZH RYHUZHJHQ RRN UHJHOWDNHQ XLW WH EHVWHGHQ

1HH GH EHZDNLQJ F T DDQVWXULQJ NRVW RQV WH YHHO WLMG 1HH ZH EOLMYHQ DFKWHU RS GH GRRU RQV JHVWHOGH WDUJHWV 1HXWUDDO QHJDWLHI QRFK SRVLWLHI

Tevredenheid over lopende contracten (onder)aannemers %HQW X KHW HHQV PHW GH YROJHQGH VWHOOLQJ ³GH KXLGLJH FRQWUDFWHQ PHW RQGHU DDQQHPHUV RQGHUVWHXQHQ RQ]H EHGULMIVVWUDWHJLH´"

-D RQ]H EHODQJULMNVWH FRQWUDFWHQ ]LMQ YDQ .3,ÂśV YRRU]LHQ

-D ZH VWHOOHQ RQGHUKRXGVWDUJHWV ELM DDQ EHGULMIVGRHOHQ 1HH JHHQ FRQWUDFWHQ EHYDWWHQ VWUDWHJLVFKH HOHPHQWHQ 1HH ZHGHU]LMGVH EHODQJHQ ]LMQ QLHW DOWLMG JHOLMN JHVWHPG

2QEHNHQG

Bent u het eens met de volgende stelling: “de huidige contracten met (onder)aannemers ondersteunen onze bedrijfsstrategie�?

FEITEN & CIJFERS

06c_kompas_feiten&cijfers.indd 35

35

5/23/14 4:11 PM

Performance - Life cycle kosten en drijfveer onderhoud • Ongeveer 70% van de bedrijven geeft aan onderhoud uit te voeren op basis van Life Cycle-kosten.

• 15% van de bedrijven geeft aan deze methodiek niet te kennen.

• Sturing op basis van Life Cycle-kosten

helpt bij het minimaliseren van de totale (onderhouds)kosten over de levensduur van de asset. Soms leidt dit op de korte termijn tot hogere kosten, maar op de lange termijn is dit de meest efficiënte manier van investeren.

'ULMIYHHU YRRU RQGHUKRXG

0DWH YDQ VWXULQJ RS /LIH &\FOH NRVWHQ

2Q]H RUJDQLVDWLH LV QLHW EHNHQG PHW GH]H PHWKRGLHN 2S GH]H ZLM]H EHSHUNHQ ZLM ILQDQFLHOH ULVLFR¶V

9HUKRJHQ EHVFKLNEDDUKHLG DVVHWV

9ROOHGLJ

9HUKRJHQ YHLOLJKHLG

:LM JHEUXLNHQ GLW YRRU KHW EHSDOHQ YDQ GH OHYHQVGXXU

9HUPLQGHUGH LQYHVWHULQJVUXLPWH

:LM RYHUZHJHQ RP GLW ELQQHQNRUW WRH WH SDVVHQ

Mate van sturing op Life Cycle-kosten

36

.RVWHQ EHVSDUHQ

Drijfveer voor onderhoud

FEITEN & CIJFERS

06c_kompas_feiten&cijfers.indd 36

5/23/14 4:12 PM

3. S amenvatting NVDO Onderhoudskompas Het NVDO Onderhoudskompas geeft inzicht in de huidige status van de onderhoudsmarkt en vergelijkt dit daarnaast met resultaten van vorige jaren. Het Onderhoudskompas geeft een goed beeld van de trends en ontwikkelingen in de wereld van het onderhoud. Zo hebben adviseurs en dienstverleners doorgaans een hoger percentage hoger opgeleiden in dienst dan toeleveranciers en asset owners. Daarnaast zijn assets het minst gepland en ongepland niet beschikbaar binnen onroerend goed en betekent een grotere organisatie gemeten in werknemers ook een groter onderhoudsbudget. Ook zien we dat er weer meer bedrijven ‘het nieuwe werken’ omarmen.

Bij een overkoepelende blik van de trends en analyses over de markt, het personeel en de performance vallen er drie marktbewegingen te identificeren; de aanhoudende economische crisis, een grotere focus op kernactiviteiten en de nog steeds aanwezige schaarste aan technisch geschoold personeel. Door deze drie bewegingen zijn veel uitkomsten van het onderhoudskompas te verklaren.

De economische crisis De economische crisis is in Nederland nog immer aanwezig en is meer dan ooit van invloed op de onderhoudsmarkt. De trends ‘Invloed van aandeelhouders’ en ‘Aanscherping tot regelgeving’ wordt op de eerste plek gezet, met als mogelijke gevolgen de aanscherping van regelgeving en noodzaak tot compliance en behoefte aan ICT in het kielzog. Alhoewel door de meeste sectoren nog wel een beperkte groei wordt verwacht voor het totale bedrijf, laat het budget van de onderhoudsorganisatie een krimp zien in Infra, Manufacturing, Food, Beverage & Farma en overige sectoren. De andere sectoren laten een beperkte groei zien, Onroerend Goed uitgezonderd. Overigens verwacht meer dan zeventig procent van de onderhoudsbedrijven dat de onderhoudssector aankomend jaar zal groeien. De economische crisis heeft ook mogelijke gevolgen op personeelsvlak. Bedrijven geven minder snel vaste contracten en het aantal flexibele werknemers stijgt. Daarnaast is er een focus op Operational Excellence, dat een gestegen arbeidsproductiviteit tot gevolg heeft, zonder negatieve impact op het ziekteverzuim.

Focus op kernactiviteiten Een andere gevolg van de aanhoudende crisis en Operational Excellence is de grotere focus op kernactiviteiten. Wellicht hierdoor ingegeven is er een duidelijke behoefte aan kennis op strategisch en organisatorisch vlak en op specifieke beheersprocessen. De focus op kernactiviteiten betekent vanzelfsprekend een afname van de focus op randactiviteiten.

Het gevolg is dat er een grotere behoefte ontstaat om deze activiteiten af te stoten of uit te besteden, hetgeen ook zichtbaar is als een van de belangrijkste trends. Door de focus

SAMENVATTING NVDO ONDERHOUDSKOMPAS 2013

06c_kompas_feiten&cijfers.indd 37

37

5/23/14 4:12 PM

op kernactiviteiten zien we dat onderhoudsbedrijven ook meer gebruikmaken van flexibele arbeidskrachten wanneer behoefte is aan specifieke kennis of een piek in de hoeveelheid werk. De toename in flexibele arbeidskrachten zien we met name terug in de toename van het aantal zzp’ers.

Schaarste technisch geschoold personeel Hoewel ingehaald door de gevolgen van de crisis, is de schaarste aan technisch geschoold personeel wederom te zien in de top trends van het NVDO Onderhoudskompas. De trend scoort nog steeds hoog en brengt wellicht de afhankelijkheid van technologie en kennis met zich mee, een afhankelijkheid waar meer focus op komt als er een gebrek aan technische kennis is. Dertig procent van de respondenten zegt behoefte te hebben aan meer technische kennis en een steeds groter deel van de respondenten, momenteel 35 procent, denkt niet genoeg goed gekwalificeerde personen aan zich te kunnen gaan binden in de toekomst.

De meeste problemen worden verwacht op mbo-3+4- en hbo-niveau. Een gevolg is een hogere bereidheid om samen te werken met collega-bedrijven bij werving en met onderwijsinstellingen en kenniscentra om de aansluiting met de arbeidsmarkt te vergroten dan in vorige jaren. Een ander mogelijk gevolg is meer uitbesteding, wat meer zal plaatsvinden als men zelf de technische kennis niet meer vanuit het eigen bedrijf kan leveren.

Al met al concluderen we dat het economisch klimaat nu duidelijk impact heeft op de onderhoudssector. Echter, we zien ook dat de onderhoudsbedrijven hard werken om hieraan het hoofd te bieden, en mede daardoor zijn ook de vooruitzichten richting de toekomst positief.

De NVDO zal haar leden hierin ondersteunen waar mogelijk door openheid en samenwerking te bevorderen, een van de speerpunten van de komende drie jaar.

38

SAMENVATTING NVDO ONDERHOUDSKOMPAS 2013

06c_kompas_feiten&cijfers.indd 38

5/23/14 4:12 PM

Onderzoek ING Economisch Bureau Groeiambities van de Nederlandse maakindustrie De Nederlandse economie heeft lastige jaren gekend. Alleen de export, waarin de indus­ trie een groot aandeel heeft, zorgde voor groei. Wat zijn de groeiperspectie­ ven voor de komende jaren? En wat zijn de groeiambities van industriële onderne­ mers zelf? Waar staan we of waar kunnen we staan over pakweg vijf jaar?

Deze onderwerpen staan centraal in dit rapport. Het rapport is mede gebaseerd op de resultaten van een enquête onder meer dan driehonderd respondenten uit de

maakindustrie en de gesprekken die zijn gevoerd met diverse bedrijven en verte­ genwoordigers uit de sector.

We gebruiken de term ‘maakindustrie’.

Echter, het puur maken of produceren van een goed vormt een steeds kleiner onder­ deel van het proces in de maakindustrie.

Ontwerpen, ontwikkelen en verkopen zijn belangrijkere zaken geworden voor de Nederlandse industrie. Dit stelt nieuwe eisen aan personeel, toeleveranciers en andere stakeholders.

Positieve signalen voor en vanuit de maakindustrie Industrie terug op de kaart

De aandacht (voor het belang) van de indus­trie is de laatste jaren weer gegroeid.

Terecht, want de industrie is van alle secto­ ren de grootste exporteur (62% van totaal) en grootste inkoper (jaarlijks ruim 60 mil­ jard euro binnen Nederland), waar andere sectoren afhankelijk van zijn. Met een ver­ wachte groei van 2% in 2014 groeit de sec­

Maakindustrie groeit in belang De toegevoegde waarde die de maakindus­ trie realiseert, neemt de laatste tien jaar sneller toe dan die van de industrie als geheel. Onder meer de hogere R&D-inten­ siteit, zeker in de machinebouw en elektro­ technische industrie, speelt hierin een rol.

De prestatie binnen Europa is goed: in ver­ gelijking met acht andere eurolanden en het Verenigd Koninkrijk staat Nederland op plek

tor in vier van de laatste vijf jaar harder dan de economie als geheel. Voor de komende jaren is verdere versterking van de Neder­ landse industrie essentieel om een hoger groeipad te kunnen realiseren.

3 als het gaat om productiegroei in de laat­ ste tien jaar.

ONDERZOEK ING ECONOMISCH BUREAU

039-44_ING_feiten&cijfers.indd 39

39

28-05-14 12:03

Vooruitzichten gunstig, maar ook afhankelijk van groeiambities ondernemers De Nederlandse maakindustrie ontwikkelt en produceert goederen die de hele wereld over gaan. Het gaat om hoogwaardige, vaak complexe producten. Deze aansluiting op de wereldmarkt in combinatie met de groeiende wereldvraag, bieden aantrekkelijke voor­ uitzichten. Het benutten van deze kansen is afhankelijk van de ambitie en strategie van ondernemers. 84% van de bedrijven die een

strategisch plan hebben vastgesteld, heeft daarin een groeidoelstelling opgenomen. 20% wil verdere groei alleen in het buitenland reali­ seren, 25% alleen in Nederland, 55% in beide gebieden. Bedrijven die al in het buitenland actief zijn, richten hun groeipijlen ook nadruk­ kelijker op het buitenland.

Route naar 2030: samenwerking intensiveren Stappen vooruit gezet, uitdagingen in de keten: In het rapport ‘My Industry 2030’ uit 2011 (bron: ING) werd gesteld dat het verdubbelen van de toegevoegde waarde in twintig jaar haalbaar is. Vier uitdagingen moesten worden aangepakt: beschikbaar­ heid van personeel, kwaliteit van het R&Dprogramma, flexibilisering van de bedrijfs­ voering en de toegang tot grondstoffen.

De afgelopen drie jaar zijn stappen gezet op alle fronten. Er is een toename van techni­ sche gediplomeerden, hoewel de zorgen over met name lbo/mbo-niveau nog breed aan­ wezig zijn. Op het gebied van R&D is sprake van groeiende uitgaven. Voor de komende jaren wil bijna 60% van de OEM’ers de R&Dinvesteringen verhogen. Een uitdaging ligt bij het toeleverende mkb om aan de steeds hogere eisen (mede op het gebied van pro­ ductontwikkeling) van de OEM’er te voldoen.

jaar om weer op koers te komen. Los van de precieze groeicijfers, zal de maakindus­ trie in deze jaren verder versterkt moeten worden. Verdere industriële groei kan alleen gebaseerd zijn op hoogwaardige (producten markt)kennis, hoogwaardige productie, automatisering, flexibiliteit en energie- en materiaalefficiency.

Beschikbaarheid van de juiste mensen moet een kernpunt blijven voor bedrijven, scholen en overheid. Op R&D-vlak doet de Neder­

Verdere versterking maakindustrie nodig Het verdubbelen van de toegevoegde waarde in twintig jaar is geen eenvoudige klus. Het vraagt om een jaarlijkse (nominale) groei van 3,5%. Na twee magere jaren (20122013) is tot 2018 4,7% groei nodig per

40

ONDERZOEK ING ECONOMISCH BUREAU

039-44_ING_feiten&cijfers.indd 40

28-05-14 12:03

landse maakindustrie niet per se onder voor andere landen. Ook aan de groeiambities van de maakindustrie hoeft het niet te liggen. Veel bedrijven willen groeien buiten Nederland, ook

de van oudsher binnenlands gerichte metaal­ sector. Belangrijk is nu de uitvoering, waarbij intensievere samenwerking tussen betrokken partijen een vereiste is.

Toegevoegde waarde maakindustrie stijgt bij dalend productie-aandeel Productie maakindustrie 78 miljard euro

Machinebouw trekt de kar

De Nederlandse maakindustrie realiseerde in 2013 een productie van 78 miljard euro en toegevoegde waarde van circa 20 mil­ jard. De maakindustrie is hiermee goed voor ruim een kwart van de industriële productie in Nederland. Dit aandeel is de laatste tien jaar wat gedaald. Daar staat echter tegen­ over dat de toegevoegde waarde (lonen en winst) van de maakindustrie sneller stijgt dan die van de industrie als geheel. Het is vooral de winstgroei die dit de afgelopen tien jaar heeft veroorzaakt.

Stuwende kracht achter de groei van de maakindustrie is de machinebouw geweest.

Het is inmiddels de belangrijkste branche met een productie-aandeel van 27% (en een toegevoegdewaarde-aandeel van 33%).

In het kielzog groeit ook de toeleverende metaalsector. De elektrotechnische industrie ontwikkelt zich wat stabieler, maar staat qua winstgevendheid onder druk. De rubber- en kunststof is goed voor 10% van de produc­ tie, terwijl de transportmiddelenindustrie zich kenmerkt door hevige beweeglijkheid in de productievolumes.

Structurele groei vraagt om strategisch plan, maar deze ontbreekt bij 44% van de bedrijven Om als onderneming te kunnen groeien, is een plan nodig, zeker in deze tijd. Een eer­ ste opvallende uitkomst van het onderzoek is dat 44% van de bedrijven in de maakin­ dustrie aangeeft geen strategisch plan vast­

gesteld te hebben binnen de onderneming.

Hierbij is een strategisch plan gedefinieerd als “een beschreven plan met doelstellingen en, ten minste in grote lijnen, de weg hoe deze doelstellingen te realiseren”.

ONDERZOEK ING ECONOMISCH BUREAU

039-44_ING_feiten&cijfers.indd 41

41

28-05-14 12:03

Om als bedrijf tot een goede strategie te komen zijn meerdere ingrediënten nodig, waaronder de missie van het bedrijf (wat is het bestaansrecht van de onderneming?), de visie (waar wil het bedrijf naartoe?), doelen en doelstellingen (tastbare resul­ taten). Het strategisch plan beschrijft hoe de doelstellingen bereikt gaan worden. Dit hoeft overigens geen boekwerk van tiental­ len pagina’s te zijn. Belangrijk is in ieder geval om de bedrijfskolom en ontwikkelin­ gen in de bedrijfskolom te beschrijven. In het strategisch plan wordt beschreven hoe de onderneming acteert op veranderende omstandigheden. Een plan dat niet alleen van bovenaf wordt uitgedragen, maar ook van beneden af tot stand is gekomen, zal een breder draagvlak opleveren binnen de organisatie. Dit zal een positieve uitstra­ ling hebben op klanten en andere stakehol­ ders en de arbeidsproductiviteit ten goede komen.

substantieel deel geen strategisch plan vast­ gesteld. In veel gevallen heeft een DGA hier de touwtjes strak in handen en weet exact waar hij naartoe wil met het bedrijf. Met een duidelijk uitgesproken visie en focus en door snel te reageren op marktkansen kunnen ook deze bedrijven succesvol zijn.

Procesinnovatie cruciaal om concurrerend te zijn in metaaltoelevering Hoe verder terug in de keten, hoe kleiner de vereiste aandacht voor (productgerichte) R&D. System suppliers in het hoogtechnolo­ gische segment zullen zich nog wel nadruk­ kelijk richten op productontwikkeling, niet in de laatste plaats door de vraag vanuit de OEM’er. De componentenleverancier kan het zich veroorloven om minder in productont­ wikkeling te doen. Dit komt ook duidelijk naar voren als we kijken naar de investe­ ringsfocus van de verschillende ketenpar­ tijen in de maakindustrie. R&D wordt duide­ lijk minder genoemd door toeleveranciers, terwijl uitbreiding van het machinepark en het investeren in robots door hen juist vaker genoemd worden.

Bijna 60% OEM’ers wil R&D-uitgaven opvoeren

Met name bij zzp’ers en bedrijven tot tien werknemers heeft een grote meerderheid geen strategisch plan vastgesteld. Mogelijk omdat in deze uitdagende tijden de focus puur ligt op het binnenhalen van opdrach­ ten, ongeacht welke, om zo een bepaalde omzet en inkomen te realiseren.

Ook bij de iets grotere bedrijven (tot vijf­ tig werknemers) in dit onderzoek heeft een

42

Vier posten springen eruit als het gaat om extra investeringen die de maakindustrie de komende jaren wil plegen: sales, R&D, het machinepark en training en werving van personeel. Dit zijn vier sleutelgebieden als het gaat om het realiseren van groei en de hoge percentages bij sommige groepen ondernemers stemmen hoopvol. Zo geeft bijna 60% van de OEM’ers aan dat ze de R&D-uitgaven willen opvoeren. Voor meer dan de helft van de OEM’ers is ook sales één van de drie belangrijkste gebieden om meer

ONDERZOEK ING ECONOMISCH BUREAU

039-44_ING_feiten&cijfers.indd 42

28-05-14 12:03

te investeren. Na de enorme vraaguitval in het najaar van 2008 is er een tijd geweest dat bedrijven intern en sterk kostenge­ richt waren. De kostenkant moest op orde gebracht. Veel bedrijven die nu financieel

gezond opereren, hebben de kostenkant op orde en kijken naar buiten, naar (potenti­ ële) klanten. De sterke focus op sales bij veel bedrijven bevestigt dit en moet leiden tot ordergroei.

Nederlandse maakindustrie moet tandje bijschakelen

Versterking maakindustrie nodig om groeidoelstelling sector te realiseren

Het verdubbelen van de toegevoegde waarde in twintig jaar is geen eenvoudige klus. Het vraagt om een jaarlijkse (nomi­ nale) groei van 3,5%. Na twee magere jaren (2012/2013) is tot 2018 4,7% groei nodig per jaar om weer op koers te komen.

Toch is dit niet onmogelijk nu de wereld­ economie aantrekt en in 2014 en 2015 een volumegroei van 3% voor de maakindustrie wordt voorzien. Los van de precieze cijfers, gaat het erom de maakindustrie de komende jaren te versterken. Verdere industriële groei kan alleen gebaseerd zijn op hoogwaardige (product- en markt)kennis, hoogwaardige productie, automatisering, flexibiliteit en energie- en materiaalefficiency. Beschik­ baarheid van de juiste mensen moet een kernpunt blijven voor bedrijven, scholen en overheid. Op R&D-vlak doet de Nederlandse maakindustrie niet per se onder voor andere

door met name OEM’ers bieden perspectief.

Ook aan de groeiambities van de maakindus­ trie hoeft het niet te liggen. Veel bedrijven willen groeien buiten Nederland, ook de van oudsher binnenlands gerichte metaalsector.

Belangrijk is nu de uitvoering, waarbij inten­ sievere samenwerking tussen betrokken par­ tijen een vereiste is.

landen. De verdere geplande investeringen

ONDERZOEK ING ECONOMISCH BUREAU

039-44_ING_feiten&cijfers.indd 43

43

28-05-14 12:03

44

ONDERZOEK ING ECONOMISCH BUREAU

039-44_ING_feiten&cijfers.indd 44

28-05-14 12:03

Asset Management is duurzaam; Welke stappen zijn gezet?

Een Visie op Asset Management in Nederland

045-82_visie.indd 45

28-05-14 12:09

Rijkswaterstaat doet al tweehonderd jaar aan Asset Management Interview met Ineke van der Hee, Rijkswaterstaat Beheren doet Rijkswaterstaat al vanaf 1798.

Het begon met het water, later kwamen daar de wegen bij. Inmiddels heeft het honderden uiteenlopende objecten in de portefeuille.

Asset Management is sinds enkele jaren het richtsnoer waarmee Rijkswaterstaat (RWS) al haar assets beheert. ‘Het betekent dat we ons areaal kennen evenals de kosten en risico’s voor het functioneren van onze (vaar) wegen en watersystemen. Hierdoor kunnen we goede prestatieafspraken maken met de minister en deze efficiënt uitvoeren.’ Optimaal is het nog niet, maar Rijkswaterstaat leert elke dag bij.

Ineke van der Hee is hoofdingenieur-directeur van Rijkswaterstaat West-Nederland Zuid en en als bestuurslid verantwoordelijk voor de kwaliteit van (onder meer) het proces assetmanagement. Ze vertelt over het prille begin van Asset Management binnen Rijkswaterstaat: ‘Eigenlijk waren we altijd al bezig met Asset Management, maar we wisten het niet. We hadden ook zoveel aan ‘spullenboel’. Daar moesten we meer overzicht van krijgen. Dus we zijn kennis gaan ontwikkelen over wat we eigenlijk bezitten en van welke kwaliteit dat alles is. Om goede afspraken te kunnen maken met de minister, onze opdrachtgever, hebben we toen eisen opgesteld waar assets aan moeten voldoen. Al die informatie moet ons helpen in de besluitvorming over instandhouding. Het oude kennisniveau was niet toereikend voor de steeds complexer wordende assets. Er zit bijvoorbeeld steeds meer ICT in een brug.

46

Het vergt meer expertise als je wilt weten wat goed onderhoud van zo’n complex object inhoudt.’

Maturity check

Asset Management begon bij Rijkswaterstaat te leven rond 2003. Vanaf 2010 zijn de schouders er extra onder gezet met behulp van een RWS-breed implementatieprogramma om AM uniform en gestructureerd uit te rollen.

Het uitgangspunt van de aanpak was bepalen wat er nodig is om assets goed te beheren.

Van der Hee: ‘We gebruiken een onafhankelijke meting, maturity check, om te bepalen waar we staan in ons Asset Management.

Het begon vrij ad hoc. Momenteel zitten we in de fases van standaardisatie en management. Daarboven zit het hoogst haalbare: optimalisatie. Dat halen we nog niet, maar het is een groeipad. Optimaal betekent dat het informatiemanagement op orde is en dat er onderlinge afstemming is in de interne en externe keten. Dus ook afstemming met wat de maatschappij en aannemers van ons verlangen. De basis wordt gevormd door de assets in de regio’s. Die objecten moeten we kennen. In welke staat bevinden ze zich en hoe moeten we ze in stand houden?

Ook willen we dat alle informatie over onze objecten vergelijkbaar is. Momenteel doen we dagelijks aanpassingen aan onze assets.

De informatie die we daaruit vergaren, moet samengebracht worden met alle kennis van ‘vroeger’. Die gegevensstroom willen we op orde krijgen en dat is een hele klus. Maar pas dan kun je op basis van de instandhou-

VISIEDOCUMENT

045-82_visie.indd 46

28-05-14 12:09

Foto: Rijkswaterstaat

dingsplannen en een risico-inschatting ten opzichte van de eisen die aan de assets worden gesteld bepalen welk werk nodig is en of er objecten vervangen moeten worden. We programmeren daarmee alle beheerstaken voor de komende jaren’, aldus Van der Hee.

Mensenwerk

Programmeren gebeurt aan de hand van voorspellingen over de levenscyclus van assets. Maar omdat niemand in de toekomst kan kijken, komt Rijkswaterstaat soms voor verrassingen te staan. ‘We maken inschattingen van de levensduur van objecten. Maar dit blijft lastig omdat de praktijk weerbarstig is. Sommige invloeden van buitenaf kun je niet voorzien. En heel belangrijk: het blijft mensenwerk. Maar als er iets onverwachts gebeurt waardoor een kunstwerk toch eerder onderhoud nodig heeft dan gedacht, dan kunnen we daar wel weer informatie uithalen. Zo koppelen we het praktijkniveau aan het strategisch niveau en creëren we voortschrijdend inzicht. Asfalt kan bijvoorbeeld een aantal jaar mee, maar als de winter opeens extreem streng is en er meer

zout gestrooid wordt dan normaal, dan zul je eerder werkzaamheden moeten uitvoeren dan verwacht. Zulke dingen weet je pas op het moment dat ze zich voordoen.’

Ook verandering in het gebruik van objecten heeft grote invloed op de instandhoudingsplannen van Rijkswaterstaat. De verkeersbehoefte is afgelopen decennia sterk gegroeid. Als er meer verkeer over een brug moet dan berekend bij de bouw, dan heeft dat kunstwerk een upgrade nodig. En misschien moet de brug wel verhoogd worden, omdat de containervaart steeds hoger wordt.

Vooruitkijken is mooi, maar wordt dit niet bemoeilijkt door de vierjarige cycli waarmee de politiek werkt? Van der Hee: ‘Onderhoud gaat altijd door, ongeacht de politieke bewegingen. Maar de minister en de Kamer mogen altijd hun mening geven en daar luistert Rijkswaterstaat naar. Wij zien het als onze verantwoordelijkheid om voor de minister inzichtelijk te maken wat we hebben aan objecten en hoeveel het kost om ze in de vereiste staat te houden. Dan kunnen we samen goede afspraken maken, ook als de minister versobering en efficiëntie voorschrijft.’

VISIEDOCUMENT

045-82_visie.indd 47

47

28-05-14 12:09

Samen leren

Rijkswaterstaat werkt graag samen met de markt in een partnerschap. Daarin moet de rolverdeling wel altijd duidelijk zijn. ’We vinden dat sommige rollen bij de opdrachtgever horen. We besteden veel uit maar blijven regie voeren in de keten. Een aannemer heeft pas een prestatie geleverd als hij het gevraagde werk heeft uitgevoerd én informatie heeft teruggeleverd. Zo sluiten we de keten. De markt is erg belangrijk voor ons.

We doen er alles aan om bij onze aannemers dezelfde liefde voor onze objecten aan te wakkeren als wij zelf voelen. We gaan dan ook vaak langjarige contracten aan, veelal prestatiecontracten of DBFMO-contracten, en maken contractanten zo mede-eigenaar.

Ik wil trots zien bij de aannemers. Als ze dat voelen, nemen ze ook meer verantwoordelijkheid voor hun werk. Administratie bijhouden, dat vindt niemand leuk. Gelukkig helpt automatisering hierbij tegenwoordig. Maar feit blijft dat elke aannemer ervoor moet zorgen dat alle wijzigingen in de instandhouding van de assets die voortkomen uit zijn werkzaamheden bij ons in het systeem terechtkomen.’

Rijkswaterstaat besteedt vast onderhoud uit in contracten van zo’n vier tot zeven jaar. Volgens Van der Hee komt dit de kwaliteit van de samenwerking alleen maar ten goede: ‘Door die lengte bieden we de markt meer mogelijkheden om zelf te investeren en meer uit opdrachten te halen. Dus deze partijen krijgen de tijd om te innoveren. Daarnaast is standaardisatie cruciaal in onze samenwerking. Wij moeten duidelijk aangeven welke informatie we willen terugkrijgen, want dan pas kan de markt anticiperen. We leren samen. We gaan de dialoog aan en komen zo tot een optimale rolverdeling. Het helpt

48

dat we volgens de EMVI-criteria aanbesteden. Selectie puur op prijs is niet meer aan de orde. Dat is goed, want kwaliteit is het belangrijkst.’

Uniformiteit

Door de grote inzet op AM, ziet Rijkswaterstaat dat de instandhoudingsplannen hun vruchten afwerpen. Van der Hee geeft een voorbeeld: ‘We kunnen meer spelen met het jaar waarin een project wordt uitgevoerd. Vroeger werden we soms verrast door de toestand van een object. Nu zien we situaties aankomen. En we kunnen veel slimmer uitvragen in de markt.

Aanbesteden gaat in grotere aantallen en integraler. Als er ergens een stuk weg onderhouden moet worden, kijken we meteen in het areaal. Is er nog meer werk nodig dat we meteen mee kunnen nemen? Dit kan omdat we alle gegevens over de assets nu combineren.

Ook kunnen we beter prioriteren omdat we inzicht hebben in de kritische punten in onze infrastructuur.’

De eerste aanzet tot AM was intensief. Maar de basis ligt er en die fase hoeft nooit meer over. Van der Hee: ‘Programmeren gaat steeds beter en we leren hoe de keten werkt, samen met de markt. We leren samenwerkende partijen om op dezelfde manier naar assets te kijken als wij. We zorgen er ook voor dat alle opdrachtgevers elkaar ontmoeten en hetzelfde beeld hebben bij AM. We zijn voor uniformiteit in het beleid. Regionale accenten blijven maar de basis is in alle zeven regio’s van Rijkswaterstaat hetzelfde zodat we één geluid laten horen naar de markt. Vroeger ging elke regio anders om met contractanten.

Nu hebben we uniforme contracten met een functionele beschrijving erin in plaats van een technische. Zo geven we de markt ruimte voor het bedenken van eigen oplossingen.’

VISIEDOCUMENT

045-82_visie.indd 48

28-05-14 12:09

Inleiding

Asset Management is Duurzaam; Welke stappen zijn gezet?

Een belangrijk kenmerk van Asset Management¹ is de risicoanalyse en -evaluatie. Als wordt gekeken naar de geschiedenis van het evalueren van risico’s in het onderhoud, dan is te zien dat dit nog een relatief jonge ontwikkeling betreft.

Als we mogen stellen dat voor de oorlog voornamelijk correctief onderhoud werd uitgevoerd en pas vanaf de jaren 50 focus op preventief onderhoud is gelegd, dan begrijpt u de genoemde relatief jonge ontwikkeling wellicht. De oorsprong van de evaluatie van risico’s komt uit de luchtvaart en is ontstaan in de jaren 60. Pas in de jaren 80 werd het ‘evalueren’ onderdeel van het onderhoud, waarbij de focus gericht was op de top 10 storingen. Ook de beschikbaarheid van systemen kwam onder de aandacht.

In de 90’er jaren kwam de verbreding van risicoanalyses, door de ontwikkeling van RCM-toepassingen, HACCP, HAZOP, et cetera.

Ook TPM nam in deze periode in Europa een grote vlucht.

Omstreeks de millenniumwisseling werden er kwaliteitsstandaarden, zoals QS900, ingevoerd, waarbij meer focus op de (operationele) prestatie kwam te liggen. En dat allemaal voor de verbetering van de assets, hoewel die in die tijd nog installaties, bedrijfsmiddelen of kapitaalgoederen werden genoemd.

Vandaag hebben we zo’n 1.800 miljard euro aan kapitaalgoederenvoorraad in Nederland.

Genoeg waarde om je druk om te maken, zou je zeggen. Desondanks was de invoering van Asset Management zo’n vijf jaar geleden nog een hele toer. Het werd vaak afgedaan

als een hype die toch wel weer zou overgaan.

En de term Asset Management, kon dat niet gewoon in het Nederlands?

Toch heeft de NVDO het in 2008 aangedurfd om het visiedocument “Asset Management is duurzaam” op te stellen. Onder deze titel werd aangegeven dat Asset Management een blijvertje is, naast het feit dat Asset Management duurzaamheid betracht door de optimale levensduur van een asset te bereiken en Asset Management zich ook op het milieu richt, middels het voorkomen van verliezen in de productie en het bereiken van eco-efficiëntie. Dit milieuaspect is anno 2013 overigens nog steeds een onderbelicht onderdeel van Asset Management.

De noodzaak van Asset Management is tegenwoordig veel duidelijker dan vijf jaar geleden. Vanuit bedrijfseconomisch- en risicoperspectief is elk bedrijf erbij gebaat gedurende de levensduur van een asset deze kosteneffectief in te zetten ter realisatie van de bedrijfsdoelstellingen. Denk daarbij aan het afstemmen van technische levensduur en economische levensduur, de (beheersing van) de gevolgen van veiligheids-, milieu- en economische risico’s, afstemming van vraag en capaciteit, de verhoging van de capaciteit (OEE), et cetera. Je zou daarom kunnen verwachten dat in alle sectoren van de markt waar assets zijn (en waar zijn die niet) men een assetmanagementsysteem heeft. Dat bleek in 2008 maar voor 50 procent waar te zijn. En de kwaliteit van dat systeem werd dan ingeschat op een 4 (schaal 1-10). Er

VISIEDOCUMENT

045-82_visie.indd 49

49

28-05-14 12:09

was dus nog veel werk aan de winkel. We zijn nog “bewust onbekwaam”. Hoe zag dat eruit? Op het gebied van fysiek Asset Management wordt het potentieel van risicoanalyse nog niet benut, waren de OBS/ERPpakketten moeilijk levend te houden en was het tactisch niveau, zowel qua sturing op, als organisationeel, nog onder de maat. Financieel was de bekwaamheid in het gebruik van LCC te laag. Maatschappelijk gezien werd het Asset Management gestuurd door de media, die zich richtte op calamiteiten.

Het menselijke Asset Management was zorgenkind, door het dalend aantal technici, die bovendien qua inhoudelijke scholing niet aansloot bij de bedrijfsbehoefte.

Het informatie-Asset Management tenslotte worstelde met de omgang met vele gegevens, laat staan dat er over bedrijfssectoren heen gekeken werd of dat een standaard omarmd werd.

Om dat te veranderen werden er diverse aanbevelingen gedaan, om de fasen van onbewust onbekwaam via bewust onbekwaam en bewust bekwaam naar onbewust bekwaam te maken. Deze aanbevelingen zou de markt, u dus, moeten oppakken. Is dat dan gebeurd? De fase van het initiëren en discussiëren lijkt grotendeels gepasseerd, als je nu ziet dat Asset Management op zich niet meer ter discussie staat. Maar of we over het belang van het tactische niveau en de (on)mogelijkheden van de LCC nu allemaal uitgepraat zijn …?

50

Onbewust Onbekwaam

Onbewust Bekwaam

Bewust Onbekwaam

Bewust Bekwaam

De fase van het ontwikkelen en trainen is nu volop aan de gang. Er zijn diverse trainingen/leergangen op het gebied van Asset Management, diverse nieuwbouwprojecten beginnen risicoanalyses als instrument te gebruiken, verenigingen kruipen bij elkaar om belangrijke onderwerpen (zoals Asset Management) gezamenlijk op te pakken. De fase van borgen en certificeren wordt voorbereid, er is een NTA 8120 en de ISO55000serie komt eraan. Er is dus zeker vooruitgang! Toch wordt aan de huidige stand van het Asset Management nog de waardering 5 (schaal 1-10) gegeven. Er liggen ook nu nog stevige uitdagingen voor ons.

De ontwikkeling van Asset Management staat niet stil. De maatschappelijke verantwoordelijkheid wordt steeds groter voor Asset Owners. Men zal zich steeds meer moeten gaan richten op de top 10 risico’s.

Binnen die risico’s zal veiligheid een belangrijk aandachtspunt zijn. Denk daarbij bijvoorbeeld aan Seveso III, de richtlijn die eind mei 2013 wettelijk is geworden. De arbeidsschaarste is een feit, de noodzaak tot effectiviteit en efficiëntie daarmee ook.

VISIEDOCUMENT

045-82_visie.indd 50

28-05-14 12:09

En de verduurzaming van de wereld, hoewel door de economische crisis op een laag pitje gezet, zal weer terugkomen. De eindigheid van de voorraad grondstoffen is namelijk een zekerheid, het zuinig omgaan daarmee dus steeds noodzakelijker.

is geweest. Momenteel worden er vanuit de hele wereld cijfers genoemd die in de range van 15 tot 30 procent besparing op de LCC liggen. Indien u over vijf tot tien jaar nog concurrerend wilt zijn, dan moet u nu starten met op zijn minst bewust bekwaam te worden in Asset Management!

De EFNMS heeft in haar rapport “How organizations manage their physical assets in practice” enkele aanbevelingen gegeven.

Deze treft u verder in dit Visiedocument aan.

Bedrijven moeten prioriteit geven aan de ontwikkeling van het gebied risicoanalyse en –evaluatie. Het lijkt erop dat dit gebied het minst wordt begrepen.

Asset kennis komt naar voren als de tweede belangrijke kwestie die onvoldoende aandacht krijgt. Aangezien Asset Owners steeds meer de neiging hebben om uit te besteden, is er een gevaar van het verliezen van de ‘Asset Knowledge’ (kennis over de manier waarop de assets dagelijks presteren) en hoe assets in het algemeen worden beheerd.

Het derde belangrijke aandachtspunt is de verbetering van de ‘Asset Management Strategie en Planning‘. Dat legt namelijk een solide basis voor een succesvol fysiek asset management. Een verkeerde strategieformulering en -planning kan leiden tot substantiële economische, veiligheids- of milieu-verliezen.

Mocht u nog op zoek zijn naar meer motivatie om te investeren in Asset Management dan helpt het wellicht om te weten wat Asset Management voor de besparing op de Life Cycle Cost (LCC) kan betekenen. Waar we vijf jaar geleden nog uitgingen van een besparing van 15 procent, is nu inmiddels duidelijk dat dit een voorzichtige inschatting

VISIEDOCUMENT

045-82_visie.indd 51

51

28-05-14 12:09

How organizations manage their physical assets in practice

European Vision Document Physical Asset Management EFNMS Asset Management Survey 2011 52

VISIEDOCUMENT

045-82_visie.indd 52

28-05-14 12:09

European Asset Management Committee within EFNMS 2012 Lex Daan / Ellen Den Broeder: Netherlands Paul Daugalis, Deputy Chairman: Lithuania Antoine Despujols: France Richard Edwards: UK Christos Emmanouilidis: Greece Luis Ferreira: Portugal Drago Frkovic: Croatia Erik Helms: Denmark Kari Komonen, Chairman: Finland Tomas Palma: Czech Republic Bo Anders Persson: Sweden Wout Theuws: Belgium

Content Summary...............................................................................................................

1. Introduction....................................................................................................

2. Background.....................................................................................................

3. Survey results.................................................................................................

3.1. General..........................................................................................................

3.2. Comparison of manufacturing industries and infrastructure sector...........................

4. Industry-wide results........................................................................................

4.1. Introduction....................................................................................................

4.2. Detailed survey results.....................................................................................

5. Different business and technological environments...............................................

5.1. The influence of business environment................................................................

5.2. C omparison of stable business and technological environment with more turbulent business environment...........................................................

6. Conclusions.....................................................................................................

7. Graphics.........................................................................................................

VISIEDOCUMENT

045-82_visie.indd 53

53

28-05-14 12:09

EFNMS Asset Management Survey 2011: How organizations manage their assets in practice

Summary What is Physical Asset Management?

Physical asset Management is “the optimal life cycle management of physical assets to sustainably achieve the stated business objectives”. A “physical asset” is defined as a physical item that has potential or actual value to an organization.

The scope of Physical Asset Management The term ‘Asset Management’ is used in different ways in different sectors, with each of these sectors approaching the issue in its own way. These differing approaches to Asset Management mean that it is important to determine the scope of Asset Management. In this vision document, the term ‘Asset Management’ refers to the management of physical assets, with an interface with human, financial, social and information assets. It is precisely by positioning Asset Management in this way that it becomes clear that Asset Management revolves around an integrated approach, in which close coordination between the various professional fields, where a single common language is spoken, is essential. In this vision document, we regard (physical) assets in the following way: Physical assets can vary from machines to entire factories and to portfolio of factories, but also roads, buildings, ships, private and commercial vehicles and aeroplanes, among other things.

54

The Need of Physical Asset Management Of course management of physical assets is nothing new. It has existed for as long as there have been physical assets. But the ways in which assets are managed have changed. The accepted view of this development is as follows. We need ‘asset management’ in order to manage our investments and capacity in a more efficient and competitive way. There are many causes of losses during the life cycle of production equipment and physical assets, which demand more efficient asset management e.g.: ● economic lifetime is not in balance with technical lifetime ● all processes are not functioning at the same operating rate ● consequences of realized economic, safety and environmental risks are severe ● during process and product transitions production capacity of large concentration of assets is utilised ● demand does not match with capacity ● during installation and commencing of investments production losses may be huge ● low OEE (low availability, low speed and low quality rate) causes production losses ● due to low flexibility of assets equipment is used in ineffective way (product mix and insufficient adaptation to demand fluctuations) ● construction of equipment is not up to date

VISIEDOCUMENT

045-82_visie.indd 54

28-05-14 12:09

Conceptual model of asset management ‘Asset management’ integrates asset creation and development, asset operation, upkeep of assets, upgrades and disposals.

Asset creation and development is linked with specific performance of capacity: ● expected life of equipment ● capacity ● sustainability ● capability ● flexibility (in relation to volume and /or product) ● efficiency ● performance rate (e.g. operating rate, OEE, maintenance costs)

Figure 1- EFNMS Conceptual model of asset management

Asset development contains also the determination of asset-related options to be considered, including design and construction of production equipment in compliance with life-cycle needs, capacity, capability, flexibility, efficiency and performance rate requirements (maintainability and reliability included).

Asset operation may have significant effect on production assets and produc-

tion output & quality in multiple ways. The maintenance is a necessary and essential sub-process of asset life cycle.

Upgrades include changes in the production equipment or process due to ● product changes, ● changed requirements or ● improvements in performance, reliability and maintainability All the above mentioned dimensions of asset management interact with each other. Exogenous influencing factors such as market development, technological development, financing of assets and stakeholder requirements affect asset management activities (planning, decisions and implementation).

Actually, market and technology development are key factors when determining the critical success factors of the business in question and requirements on assets.

Financing and stakeholders give constraints to asset management activities. Supporting functions behind ‘asset management’ are competencies, operational processes and CMMS. Legislation and EU requirements give a normative, legal and ultimately societal framework for asset management.

Physical Asset Management as a component of company policy It is vital to respond to changing demands, both from a social and technical perspective and on the basis of legislation and regulations. The requirements in the fields of health, safety, welfare and the environment are becoming increasingly strict, for instance.

The changes in the environment as a result of CO2 emissions and other factors are leading to social debate and legislation in the field of sustainability. Cost aspects and

VISIEDOCUMENT

045-82_visie.indd 55

55

28-05-14 12:09

financial returns play a key role in this, particularly for shareholders. It goes without saying that the demand for cost reduction, so that share values are maintained or can be increased, lies with the organisation. With the help of costeffectiveness, this apparent paradox can be resolved, and the management can give direction and evaluate changes.

Implementation of the management system for physical assets The introduction of Asset Management is not a process that can be implemented in a few years. In this context, the British Institute of Asset Management has identified a number of phases that should be gone through. The first phase can last for several years. In it, the focus is on achieving transparency within the organisation by setting up a good allocation for costs. The second phase, which may often take five years, is the stage in which the organisation is taught a context for riskoriented thinking. Throughout the company, the focus shifts from technology to risks and their consequences. The third phase is one of persevering in continuous improvement, for decades on end, by aiming at maximising asset value, or added value. Adaptation to the future forms the final phase. The functions of the assets must be continuously adapted to the functions they have to fulfil within the organisation. Asset Management provides benefits from day one. Even shortly after it is begun, the insights into current risks, system performance and lifecycle costs (LCC) give a more transparent view of the installations, and this quickly offers opportunities to achieve and celebrate fast results.

56

Main outcomes of industry comparisons When comparing industries, there are many variables that need to be considered to effectively benchmark asset management practices. In many cases, the so called best practice may not provide a greater return on investment for a specific company. Each business and technological environment requires specific modes of operations.

However, surveys on existing management practices give necessary support, when planning organisations’ own approaches.

When reviewing the results in this Vision Document it can be seen that asset knowledge and risk & review have the greatest variability when comparing industries as shown in Figure 3 –Radar plot of industry comparison according to PAS55 division of subjects.

Figure 2 – Radar plot of industry summary according to PAS 55 division of subjects

When comparing all industries against PAS55 categories, the strengths can be seen quite clearly in lifecycle delivery and organisation & people. The weakness can be clearly identified as risk and review, asset knowledge and asset management strategy and planning. As a result, the following action points can be concluded (figure 2):

VISIEDOCUMENT

045-82_visie.indd 56

28-05-14 12:09

(1) Companies should focus on developing the area of ‘Risk & Review’ as a priority as it appears this area is the least understood throughout industry.

(2) ‘Asset Knowledge’ emerges as the 2nd key issue that is insufficiently addressed.

Since asset owner organisations tend to outsource more than before, there is a danger to lose ‘Asset Knowledge’ (knowledge about how the assets perform on a day-to-day basis) and how the assets are managed in generally.

(3) The third important focus area would be improvement of ‘Asset Management Strategy and Planning’, because that lays the sound basis for successful physical asset management and because an improper strategy formulation and planning may lead to huge economic, safety or environmental losses.

Research and new technologies, taking due account of the environment, economic growth and employment opportunities, are important for this. Physical Asset Management is indispensable in this context!

The European Asset Management Committee (EAMC) will hand over this Vision Document to a representative of the European Union at the 2013. In this way, with reference to the results of the survey, the committee will provide a further explanation of the state of assets in Europe, and the necessity of working in accordance with the principles of Asset Management on the European level.

Figure 3 –Radar plot of industry comparison according to PAS 55 division of subjects

Role of the European Union The European Union aims to support the business community and industry. The EU makes a financial contribution to research and the use of new technology. The same regulations apply to all companies in all EU countries, and this makes it easier to do business. In 2000, in Lisbon, the European leaders decided that the EU must become the strongest economy in the world.

VISIEDOCUMENT

045-82_visie.indd 57

57

28-05-14 12:09

European Asset Management Committee within EFNMS

December 1st 2012 58

VISIEDOCUMENT

045-82_visie.indd 58

28-05-14 12:09

EFNMS Asset Management Survey 2011 results How organizations manage their assets in practice

EFNMS, the European Federation of National Maintenance Societies, was established in 1970.

The EFNMS is a formal non-profit organization according to Belgian law. The EFNMS objective until the year 2012 has been the improvement of maintenance for the benefit of the peoples of Europe. Maintenance is of utmost importance for industry, infrastructure services, trade and commerce, for the environment, and for public health and safety. In order to pursue its goals, the EFNMS was formed as an umbrella organisation for the non-profit National Maintenance Societies in Europe. In order to realize its objectives, the EFNMS, amongst other activities, contributes towards the study and introduction of good maintenance management, while promoting and initiating maintenance techniques and processes.

1. Introduction Physical asset Management is “the optimal life cycle management of physical assets to sustainablyachieve the stated business objectives”. A “physical asset” is defined as a physical item that has potential or actual value to an organization. Physical Asset Management directs the maintenance function as an important part of any business and technological environment. Asset Management has a holistic view on the engineering (physical) assets of the organisation. The concept takes into

account capacity considerations, design, investments, operations, maintenance of production equipment and disposals. One of the main tasks of Asset Management is to guarantee that the changing business requirements and physical assets match together in an optimal way taking into account all life cycle aspects of equipment.

In the present business environment Asset Management is becoming one of the key challenges for the business organisations. Physical asset management today has acquired more importance as a management function than ever before.

The EFNMS Asset Management Committee (EAMC) launched in spring 2011 a survey in order to map Physical Asset Management practices in the different kind of business environments in Europe. To carry out this exploratory survey EAMC launched an e- questionnaire at the home page of www.efnms.org. The objective of this study was to collect background information for the development activities in the area of Physical Asset Management and the maintenance function as a part of Physical Asset Management. Another objective was to offer European organisations insight into the mode of operations in Physical Asset Management within various business and technology environments.

VISIEDOCUMENT

045-82_visie.indd 59

59

28-05-14 12:09

The questionnaire included the following groups of questions: A. O rganisation and management principles

1.

Organisations business environment (7 questions): e.g. rate of change, life cycle phase of the industry and principal business drivers 2. Organisation and decision making in the area of asset management (5 questions): e.g. financial responsibility of asset management, participation in various phases of investment processes 3. Management and control (7 questions): e.g. use of aggregate and other key performance indicators for asset management, criteria for investment decisions 4.

Asset knowledge management (4 questions): e.g. coverage of criticality analyses, use of asset history systems, working culture B. Maturity of management activities

1.

Policy and strategy (4 questions): e.g. development of asset management policy and strategy, demand analysis, asset management plans 2. WLC justification and risk analysis (3 questions): e.g. evaluation of capital expenditure requirements for the whole life cycle Asset lifecycle management (6 questi3. ons): e.g. practices in the various phases of life cycle Asset knowledge management (4 ques4. tions): e.g. definition of standards, guidelines or best practices for classifying, collecting and storing asset knowledge Asset management capability (3 questi5. ons) e.g. auditing and review the safety, efficiency and effectiveness of asset

60

management activities 6. Asset management review and improvement (3 questions): e.g. measurement, development and monitoring the organisation’s asset management performance C. Future driving forces of asset management activities

This section contains 10 alternatives such as long term return on assets, OEE and legislation.

The survey was implemented during spring 2011 and organisations representing 24 countries and 23 industrial sectors contributed the study. Countries such as UK, Netherlands, Sweden, Denmark, Croatia, Finland, Czech Republic, Portugal, Greece and several more were well represented among the others. The EFNMS asset management committee EAMC encourages all organisations to participate in the future surveys, because benchmarking is one of the most effective tools to develop one’s activities and operations.

In this paper the objective of the committee is to launch the main results of the study that give organisation detailed and useful information of the present state of the art in the area of physical asset management.

The analysis aims at presenting sector-wise results and from different business and technological environments. The results give organisations a better springboard to define the future objectives for asset management system and to choose an appropriate bundle of development actions.

Because the questionnaire contains 56 questions it is not possible to discuss the results of each question in detail and therefore only the most important findings are introduced. The rest of the results have been presented in statistical annexes.

VISIEDOCUMENT

045-82_visie.indd 60

28-05-14 12:09

2. Background ‘Physical Asset management’ requires an integrated approach in decision making. It integrates asset creation and development, asset operation, upkeep of assets, repair and upgrading of assets, as well as recycling and disposals. An important part of asset development is the determination of capacity needs and capacity creation which involves investment planning and investment execution. Asset operation is the handling of assets for their intended function, mostly production, and especially the part of production operations that influences assets and their prevailing production capability. The third dimension, upkeep, stands for the maintenance function. Asset management strongly supports sustainable development, because ‘asset management’ strives at efficient use of scarce resources taking into account market and technological constraints, market dynamics, as well as sustainability. Upgrades mean more than just replacements since it contains also the element of improvements, in the form of repair, renovation or even remanufacturing. An important aspect of physical asset management is to strike the right balance between performance, cost and risk in pursuing the enterprise goals.

We need ‘asset management’ in order to manage our investments and capacity in a more efficient and competitive way. There are many causes of losses during the life cycle of production equipment and physical assets, which demand more efficient asset management e.g.: ● economic lifetime is not in balance with technical lifetime ● all processes are not functioning at the same operating rate

● during process and product transitions production capacity of large concentration of assets is utilised ● demand does not match with capacity ● during installation and commencing of investments production losses may be huge ● low OEE (low availability, low speed and low quality rate) causes production losses ● due to low flexibility of assets equipment is used in ineffective way (product mix and insufficient adaptation to demand fluctuations) ● manufacturing (?) construction of equipment is not up to date

Conceptual model of asset management ‘Asset management’ integrates asset creation and development, asset operation, upkeep of assets, upgrades and disposals.

Asset creation and development is linked with specific performance of capacity: ● expected life of equipment ● capacity ● capability ● flexibility (in relation to volume and /or product) ● efficiency ● performance rate (e.g. operating rate, OEE, maintenance costs)

Figure 1- EFNMS Conceptual model of asset management

VISIEDOCUMENT

045-82_visie.indd 61

61

28-05-14 12:09

Asset development contains also the determination of asset-related options to be considered, including design and construction of production equipment in compliance with lifecycle needs, capacity, capability, flexibility, efficiency and performance rate requirements (maintainability and reliability included).

Asset operation may have significant effect on production assets and production output & quality in multiple ways: ● allocation of orders on various plants or production lines ● break downs because of misuse of assets ● OEE oriented activities ● immediate production activities such as process control and machine operations; operation can also include adjustments or replacement of consumables, etc. ● operators’ duties include tasks related to integrated operation and maintenance such as sanitation, cleaning, lubrication, settings, minor repairs as well as machine-specific condition monitoring and follow-up of production capability.

The maintenance function consists of several separate sub-processes e.g.: ● determination of requirements ● determination of maintenance objectives ● maintenance planning ● resources management and development ● management of maintenance processes ● execution ● follow-up and continuous improvement Upgrades include changes in the production equipment or process due to ● product changes, ● changed requirements or ● improvements in performance, reliability and maintainability

62

The end of life of a physical asset in its current form include renovation, remanufacturing, replacement and/or disposal of assets All the above mentioned dimensions of asset management interact with each other.

For example, asset operation and maintenance has a significant influence on asset creation and development, as well as on the middle of life condition and performance of the asset. Exogenous influencing factors such as market development, technological development, financing of assets and stakeholder requirements affect asset management activities (planning, decisions and implementation). Actually, market and technology development are key factors when determining the critical success factors of the business in question and requirements on assets.

Financing and stakeholders give constraints to asset management activities. Supporting functions behind ‘asset management’ are competencies, operational processes and CMMS. Legislation and EU requirements give a normative, legal and ultimately societal framework for asset management.

3. Survey results 3.1. General The basic idea behind this survey was that there is not one correct way only to manage one’s physical assets, but the success depends on how well organisations can find the proper modes of operations in the specific environment and circumstances they are facing. For example, the life cycle stage of the industry in question could be emerging, fast growing, slowly growing, mature or declining. The business environment

VISIEDOCUMENT

045-82_visie.indd 62

28-05-14 12:09

generally could be very stable, slowly changing, predictable, discontinuously changing or very turbulent. Slowly changing or stable environment makes it easier to take qualified long term decisions than in the case of very turbulent environment. On the other hand, declining markets demand different kind of asset management solutions compared to emerging businesses. The EFNMS EAMC survey included businesses and sectors that are spread across the environment spectrum (figure 2) and the industry maturity stage (figure 3).

Figure 3 – Life-cycle stage of the industry

The above mentioned factors, together with technological developments, greatly affect the useful life of the equipment in question.

It is easy to believe that effective asset strategies differ in the case of short typical economic age from the long ones (e.g. mobile phones and power stations).

As we can see in figure 4, most of the organisations in the sample have an expected economic life of the equipment between 11-20 or 21-40 years, but still about 25% of the cases have more extreme values.

Figure 4 – The typical economic useful life of the equipment

Figure 2 – Dynamics of business environment

An interesting question is how enterprises have organised their asset management activities.

They may have several non-coordinated actors (‘silo behaviour’) or they may have nominated persons or teams in charge.

It may also be the case that it is the top management who is responsible for planning and decision making. The maintenance function or the top management of the production function seem to be the most common organisation patterns (figure 5).

A very obvious consequence from the conceptual model presented above is that a

VISIEDOCUMENT

045-82_visie.indd 63

63

28-05-14 12:09

company management should follow the trend of the aggregate performance indicators, where the elements are e.g. unavailability costs, replacements, maintenance investments and maintenance costs (figure 6). If the total costs are increasing, this should cause concerns to the management of the plant in question. In the opposite case, the development of the modes of operations has probably turned to be positive.

Although important for performance monitoring, still only few companies use these kinds of aggregate performance indicators. One reason for this is that it is not easy to determine unavailability costs, because it may be difficult to determine whether actual down time has caused real production losses. The use of aggregate key performance indicators and criteria for investments decisions give some indication on the maturity level of the organisation in question.

It is very interesting to notice that most of the organisations don’t use aggregate key performance indicators to judge the success of their asset management system. There was no big difference between manufacturing industries and infrastructure sector, although one might have considered likely that such a difference would exist.

Figure 6 – Utilisation of aggregate key performance indicators

At the same time it is interesting to notice that about 45% of organisations use lifecycle cost or profit criteria when planning their asset solutions. Especially, the capital intensive process industry seems to appreciate more proactive activities in their investments projects.

The other manufacturing industries and infrastructure sectors seem to use more conservative criteria. Although close to 50% of the respondents applied life cycle costing only one third of the organisations thought that their working culture within physical asset management is proactive (see chapter 7).

Figure 5 – Asset management responsibilities in organisations

64

VISIEDOCUMENT

045-82_visie.indd 64

28-05-14 12:09

Figure 7 – Criteria for investment decisions

Figure 8 – The role of the maintenance function in the design phase

Effective asset management requires that the maintenance experts are actively involved in the creation and development of physical assets. Therefore, the representatives of the maintenance function are keen to know what a real situation in the different phases of the investment process is. Surprisingly, the contribution of maintenance function was better organised than expected. Most of the respondents stated that maintenance experts are members of permanent or temporary teams in the design stage (figure 8).

Figure 9 – The utilization of availability for management controls

During the operation stage of an investment, the management utilizes key performance indicators in order to monitor and control the effective use of assets. Typical indicators are OEE, availability and maintenance costs. The use of these indicators naturally depends on the industrial branch in question and the enterprise layer concerned. Therefore, availability was not largely utilized or it was only used at the higher enterprise layers, wherein maintenance costs were followed in detail.

Figure 10 – The coverage of criticality analyses

VISIEDOCUMENT

045-82_visie.indd 65

65

28-05-14 12:09

As we see later in the general conclusions, risk management seem to be one of the physical asset management areas where there is room for improvement. Because of scarce resources, one of the basic steps within effective risk management is comprehensive criticality analysis of the production process and production equipment. Coverage of criticality analyses is not particularly low, but it could be higher especially in the infrastructure sector and process industries, especially when taking into a consideration several catastrophic events and accidents, caused by failures in the near past and the increased priority of risk management today (figure 10).

Another important area for development is information management as to be seen later in this document. Enterprise and infrastructure information systems cover, a much wider range of information types compared to traditional CMMSs. However in this survey, we focus on history data which is closely linked to physical assets, their use, their upkeep and modifications. Although, it seems that asset events are quite well recorded into CMMS (figure 11), the large proportion of the data is out of control. Another challenge is the quality of data, comprising both data validity and integrity.

Although, it was not specially asked in this survey, we know from the other sources that the quality of the data is not sufficient and that data is not always available at the right time, to the right place and to the persons authorised to have access to it, through the the information system. Putting together the quantitative status and qualitative status of information systems it is very understandable that information management can be placed into the list of the issues having room for improvement.

66

Figure 11 – The proportion of asset events registered in CMMS or corresponding systems

Maturity of asset management system

The maturity of the physical asset management system was evaluated in the section B (Q24-Q46). This section gives an opportunity for more subjective evaluations than the previous one.

Therefore, what is seen to be excellent may vary from one organisation to the other and from one person to the other. Still, this evaluation surely gives some basis for valuable comparisons.

Most organisations seem to have an asset management framework in place, but often this is at the early stage of development.

In order to establish and follow an asset management framework the currently best available guideline is to follow the British PAS 55 technical specification. An ongoing effort to create a global standard is the ISO 55000-55002 standardization project expected to be released in autumn 2013 for public annotation.

About 50% of the respondents seem to be quite happy with policy and strategy formu-

VISIEDOCUMENT

045-82_visie.indd 66

28-05-14 12:09

lation, while the rest feel that they are just in the beginning of establishing the formulation process (figure 12).

It was also observed that about 45% of organisations apply as investment criteria life-cycle cost or life-cycle profit methods, although the management of capital expenditure requirements considering the total life costs of ownership is less frequently followed (figure 13). Also in the field of risk management there seems to be room for improvement (figure 14-15).

Figure 14 – The status of business recovery plans

Figure 12 – The quality of asset policy and strategy formulation

Figure 15 – The management of environmental and societal issues

In particular, recovery management has been topical and important part of risk management for the last few years. The evaluation of respondents seems to follow a very common pattern within this survey.

About 50% of the respondents are happy with the present situation, although they understand that they don’t represent the best practice.

Figure 13 – Considering the whole life cost of assets

VISIEDOCUMENT

045-82_visie.indd 67

67

28-05-14 12:09

minary assumption was that business environments within those two main sectors differ as an average.

When we compare these two sectors overall there are differences but they are smaller than we first thought. The largest deviations are presented in table 1.

Figure 16 – An example of the future driving forces

Another dimension of risk management is illustrated in figure 15. There, the management of the impacts on climate change, environmental and societal pressures are evaluated. The responses indicate that special attention should be paid to such issues.

The future asset management driving forces

Given 10 future driving forces, the respondents were asked to score each of them from their business perspective. The most important future asset management driving forces are, of course, dependent on the business environment wherein the organisation in question is acting. However, high level of ● OEE (overall effectiveness of equipment), ● dependability, safety and environment and ● reliability of deliveries seem to have invariably remarkable importance (figure 16). More detailed results for each driving force can be seen chapter 7.

3.2. Comparison of manufacturing industries and infrastructure sector When comparing the manufacturing industries with the infrastructure sector our preli-

68

The large differences are related e.g. to the average life cycle stage of the industry. The infrastructure sector is more mature. However, if we split manufacturing industries down into two sub-industries such as capital intensive process industries and other manufacture, we can find larger differences between those three main sectors.

In the above table there are many deviations which are understandable. For example, in the case of OEE the low score for the infrastructure sector may depend more on the business and technological environment than on the good or bad modes of operations. The same conclusion may be applied to the participation of the maintenance function in the various phases of the investment process and to matching maintenance practices with production environment.

Some caution should still be exercised in interpreting the above results, as they reflect the enterprises own perception regarding the maturity of their activities.

A deeper understanding could be obtained if the maturity level is indirectly assessed against indicators that are linked to it.

However, this requires a whole different level of data acquisition and analysis, which cannot be readily available and is therefore considered to be beyond the scope of this survey.

VISIEDOCUMENT

045-82_visie.indd 68

28-05-14 12:09

Question

2 Lifecycle phase of industry

Mean Manufacture

Mean Infrastructure

Comments

3,29

3,63

Infrastructure was more aged

11 Participation in investment design phase

3,35

2,91

Maintenance function has a more significant role in manufacture

12 Participation in investment decision making

3,27

2,46

Maintenance function has a more significant role in manufacture

15 OEE or corresponding indicator

3,38

2,18

Manufacturing utilizes at a deeper level of technical hierarchy

16 Availability or unavailability costs

2,96

2,55

Manufacturing utilizes at a deeper level of technical hierarchy

17 Maintenance costs

4,14

3,32

Manufacturing utilizes at a deeper level of technical hierarchy

18 Determination of production and maintenance Environment

3,32

2,82

Manufacturing utilizes at a deeper level of technical hierarchy

19 Maintenance practices to match with production Environment

3,54

3,09

Manufacturing utilizes at a deeper level of technical hierarchy

20 Coverage of criticality analyses

2,76

2,39

More used in manufacturing industries

21 Events registered in CMMS

3,50

2,88

Higher registration rate in manufacturing industries

36 Rationalise, modernise and dispose of assets

2,40

2,07

Higher maturity in manufacturing industries

38 Provide asset information systems to support asset management activities

2,50

1,82

Higher maturity in manufacturing industries

39 Exploit the asset (history) record to enhance asset Knowledge

2,42

2,00

Higher maturity in manufacturing industries

42 Audit and review the safety, efficiency and effectiveness of asset management activities

2,48

2,09

Higher maturity in manufacturing industries

49 Driver: OEE

4,30

3,73

More significant driver in manufacturing industries

50 Driver: Reliability of deliveries

4,34

3,87

More significant driver in manufacturing industries

4 Present business driver

Not presented as an average

Table 1 – Comparison of manufacture and infrastructure sectors

VISIEDOCUMENT

045-82_visie.indd 69

69

28-05-14 12:09

Nonetheless, the present analysis still offers an insight into how different sectors rate their own maturity level, regarding different aspects of Asset Management and is therefore a snapshot of the perceived status of Industry and its readiness and capacity

A. Organisation and management principles (Q1Q23)

to implement Asset Management improvement processes. As stated above it can be more interesting to compare the capital intensive process industry, other manufacturing industries and the infrastructure sector with each other.

Process industry

Other manufacture

Infrastructure

Questions

Mean Scale 1-5

Mean Scale 1-5

Mean Scale 1-5

1 Business environment

2,86

3,11

2,54

Other manufacture is more dynamic

2 Lifecycle phase of industry

3,31

3,17

3,61

Infrastructure is more mature

3 Life cycle phase of main products

3,43

3,24

3,54

5 Economic lifecycle phase of production equipment

2,86

2,83

3,18

6 The typical economic age (useful life) of our production equipment

3,44

2,78

3,30

7 Planned operation rate

4,03

3,39

3,79

8 Financial responsibility for AM of existing equipment

3,14

2,89

2,98

9 Ownership of equipment

1,39

1,28

1,76

10 Participation of the maintenance function in investment concept phase

3,25

3,17

3,04

11 Participation of the maintenance function in investment design phase

3,36

3,31

2,82

The role maintenance is not significant within infra

12 Participation of the maintenance function in investment decision making

3,11

3,39

2,45

The role maintenance is not significant within infra

2,51

2,54

2,24

13 Aggregate KPIs for asset management

70

Comments

Infrastructure is more aged Useful life is shorter in the other manufacture Operating rate is low within the others

VISIEDOCUMENT

045-82_visie.indd 70

28-05-14 12:09

14 Criteria for investment decisions

3,69

2,94

3,16

Other manufacture uses life-cycle criteria less than process industry

15 OEE or corresponding indicator

3,24

3,32

2,11

Within infrastructure less common

16 Availability or unavailability costs

3,00

2,94

2,44

Within infrastructure less common

17 Maintenance costs

4,11

3,88

3,25

Manufacturing applies at a deeper level of technical hierarchy

18 Determination of production and maintenance environment

3,14

3,23

2,81

Analyses of operational environment less common within infra

19 Maintenance practices to match with production environment

3,37

3,54

3,11

Applications within manufacturing are more detailed

20 Coverage of criticality analyses

2,66

2,74

2,37

Criticality analyses less utilized within infra

21 Events registered in CMMS

3,49

3,35

2,72

Higher registration rate in manufacturing industries

22 A formal process for defect elimination

3,06

3,09

2,93

3,03

2,88

2,75

23 Working culture with asset management

Table 2 - Differences in organisation and management principles within the capital intensive process industry, other manufacture and infrastructure sector

As it can be noticed from table 2, that the other manufacture acts in a more dynamic environment than the other two groups of industries. From this perspective it is understandable that e.g. criteria for investment decisions differ compared to from the process industry and infrastructure sector.

However, for most of the other questions the deviations of the other manufacture from the process industry are not large. In this comparison the infrastructure sector seems to differ from the other two.

Maturity of the asset management system

It should be noted that here the scale of the assessment differs from the above one.

Now, the scale ranges between 0-5 which means that averages tend to be lower. The second reason for lower figures is the descriptions of the options (wording), which don’t encourage the respondents to choose higher scores. Having these three groups of industries it easier to find differences in the area of maturity assessment than with two groups.

VISIEDOCUMENT

045-82_visie.indd 71

71

28-05-14 12:09

No

Scale for Q24-Q46

Description

0

Does not exist

The organisation has not yet started to develop its capabilities in this area

1

Exists

Exists but is still under development or only developed for part of the business and has not yet been implemented

2

Complete

Fully developed but only partially implemented or implementation not yet effective

3

Effective

Fully developed, implemented and sufficiently embedded to be effective. This aspect of asset management is not yet integrated with all others

4

Integrated

Implementation effective and fully integrated with all other relevant aspects of asset management in all other parts of the organisation

5

Best Practice

Fully integrated and fully optimised to ensure the appropriate balance of cost, risk and performance for each aspect of asset management

B. Maturity of asset management activities principles (Q24-Q46)

Process industry

Other manufacture

Infrastructure

Questions

Mean Scale 0-5

Mean Scale 0-5

Mean Scale 0-5

24. Develop and deliver asset management policy and strategy

1,89

1,83

1,79

25. Undertake demand analysis to determine future capacity and performance requirements

2,26

2,11

1,89

26. Produce strategic asset management plans including future activity volumes and costs

2,17

2,09

1,96

27. Produce annual asset management plans

2,37

2,15

2,18

28. Evaluate capital expenditure requirements considering whole life costs of ownership

1,74

1,43

1,64

29. Define and capture activity costs and risks to support effective decision making

2,03

1,74

1,93

30. Determine business recovery plans in order to minimize business losses in the case of business interruption

2,09

1,66

1,86

72

Comments

Demand analyses is more important for process industries

Cost of ownership less important for other manufacture

Recovery plans are more important for process industry

VISIEDOCUMENT

045-82_visie.indd 72

28-05-14 12:09

31. Acquire, install and accept assets

2,65

2,49

2,47

32. Ensure new assets meet specific requirements

2,91

2,46

2,64

Better taken care of within process industries

33. Define risk-based maintenance requirements and ensure execution of maintenance

2,26

2,57

2,19

Other manufacture more satisfied

34. Plan, allocate and manage resources and possessions

2,38

2,09

2,48

Infrastructure sector is more satisfied

35. Respond to front line systems failures and incidents

2,74

2,77

2,75

36. Rationalise, modernise and dispose of assets

2,24

2,43

2,05

37. Define standards, guidelines or best practices for classifying, collecting and storing asset knowledge

2,06

2,31

2,00

38. Provide asset information systems to support asset management activities (tacit knowledge, CMMS, ERP, expert systems)

2,41

2,51

1,84

Infrastructure is less satisfied

39. Exploit the asset (history) record to enhance asset knowledge

2,26

2,51

1,98

Infrastructure is less satisfied

40. Provide asset data to an appropriate level of completeness and accuracy

2,21

2,17

2,07

41. Define and deliver policies and processes for assessing and managing business risk

2,06

1,80

1,65

Infrastructure is less satisfied

42. Audit and review the safety, efficiency and effectiveness of asset management activities

2,50

2,20

2,00

Infrastructure is less satisfied

43. Assess and manage the implications of severe weather and climate change, and evaluate and mitigate the social and environmental impact of asset management plans

2,15

1,86

1,64

Infrastructure is less satisfied

44. Evaluate supplier competence and performance and manage contracts

2,32

1,97

2,47

Other manufacture is less satisfied

45. Measure, develop and monitor the organisation’s asset management performance

2,35

1,86

2,05

Other manufacture is less satisfied

46. Develop and maintain an adequate supply of suitably competent, motivated people

2,29

1,94

1,88

Infrastructure is less satisfied

Other manufacture is more satisfied

Table 3 – Maturity of the asset management system in the three groups of industries

VISIEDOCUMENT

045-82_visie.indd 73

73

28-05-14 12:09

Demand analysis seems to be better taken care of within the process industries, which is understandable. Efforts to make new assets to meet specific requirements are also well established in the process industries. It was also interesting to see that among the differentiating factors there were the same questions as within comparisons between the manufacture and the infrastructure sector such as ● rationalization, modernisation and ­disposal of assets ● information management and ● auditing and control functions In addition to these three factors, risk and recovery management also made a difference.

Asset management drivers

The three main sectors in this survey differed from each other in two of the five pre-

sent drivers: quality was less important, while safety was a more important factor in the infrastructure sector. In addition to the above, cost efficiency was of less importance in the other manufacturing industries. All these variations can be easily understood.

Driving forces for the future ● Long term return on investment, OEE and reliability of deliveries seem to be more important in the process industries ● Capacity optimization is more significant driver in the process industries than in the infrastructure sector ● Life cycle profits are not as significant driver in the other manufacture as within the other two groups of industries ● Business risk management is not as significant driver in the other manufacture as within the other two industries

Scale for the questions Q 47-Q56 No opinion

Not essential

Have to take into account

Significant

Very significant

1

2

3

4

5

C. Maturity of asset management activities principles (Q24Q46)

Process industry

Other manufacture

Infrastructure

Mean Scale 1-5

Mean Scale 1-5

Mean Scale 1-5

47 Driver: Long term return on assets

3,94

3,54

3,52

Long term return important in process industries

48 Driver: Long run capacity optimization

4,12

3,74

3,70

Long term capacity important in process industries

49 Driver: OEE

4,12

4,09

3,64

OEE is less significant in infrastructure sector

50 Driver: Reliability of deliveries

4,36

4,09

3,71

Less significant in infrastructure sector

Questions

74

Comments

VISIEDOCUMENT

045-82_visie.indd 74

28-05-14 12:09

51 Driver: Flexibility of production assets

3,82

3,77

3,63

52 Driver: Legislation and regulation

4,21

3,91

4,04

53 Driver: Dependability, safety and environment

4,38

4,06

4,34

54 Driver: Life cycle profits in changing business environment

3,65

3,29

3,46

55 Driver: Business risk management

3,85

3,37

3,68

56 Driver: Development of production technology

3,85

3,77

3,61

Less significant in other manufacture

Table 4 – The future business drivers of the three groups of industries

The above results were actually very obvious, because the characteristics of the delivered services and production equipment differ significantly from each other within those three main sectors. It was interesting to notice that the flexibility of the production assets were as important in the all three main sectors.

Summary

Examples of differences between manufacturing industries and infrastructure sectors are presented below: ● The role of maintenance through the whole investment process is organised in a more systematic way in the manufacturing industries. ● The follow-up of KPI’s such as OEE, Availability and maintenance costs are implemented at the lower level of the equipment hierarchy (indenture level) in the manufacturing industries ● Matching maintenance practices with production and maintenance environment and criticality analyses is more carefully implemented in the manufacturing industries

● The use of CMMS or a corresponding asset history system is working better in the manufacturing industries In the questionnaire it was asked how respondents would evaluate the maturity of the asset management practices in their organization. This part B was perhaps more subjective than the other parts of the questionnaire. Some discrepancies could be found: ● Rationalization, modernization and disposal of assets was better managed in the manufacturing industries ● Asset knowledge management seemed to be working better in the manufacturing industries ● Auditing and review of the functioning of the asset management system was better taken care of in the manufacturing industries.

4. Industry-wide results 4.1. Introduction The following is a summary of the industrywide results gathered from the survey and

VISIEDOCUMENT

045-82_visie.indd 75

75

28-05-14 12:09

more detailed discussion made on 10 key areas selected by the EFNMS asset management committee (EAMC). Industry comparisons include all the industries having more than 6 cases. They included: ● Food ● Pulp and Paper ● Pharmaceutical ● Basic metals ● Power production ● Water supply ● Roads and rails ● Other utilities ● Service and Facilities The mean value for the all the questions were calculated for each industry. It can be seen from the mean results that the Food industry had rated the highest when answering the questions related to what is seen as asset management practices (figure 17).

As presented in Table 3, this rating is based on: 0 – Does not exist, 1 – Exists, 2 – Complete, 3 – Effective, 4 – Integrated, 5 - Best Practice.

The asset management practices were then further divided into the PAS 55 categories in order to evaluate the strengths and weaknesses of each industry group.

When reviewing the results against the PAS55 categories it can be seen that the food industry which had the best overall ranking, had exceptional strengths in asset knowledge and is consistent with other industries in the majority of other categories. Its major weakness though was found to be in risk and review of which it ranked in the middle of industry averages.

Power generation, road and rail infrastructure were found to be strong in the majority of categories but it was found that they have their weakness in asset knowledge.

The pharmaceutical, service and facilities and other utilities were found to be the least advanced in asset management practices in comparison to all other surveyed industries.

In general, asset management decision making appears to be the strongest aspect of all industries combined, whereas risk and review is the weakest understood asset management practice (figure 18).

Figure 17 – Column graph of asset management practice by industry

As mentioned earlier, 3 major categories were initially surveyed that compare each of these industries by operational environment, asset management practices (maturity) and business drivers.

76

Figure 18 –Radar plot according to PAS55 categories

VISIEDOCUMENT

045-82_visie.indd 76

28-05-14 12:09

4.2. Detailed survey results Stable / dynamic business environment comparison (Q1)

The survey covered for each industry the type of business environment that the asset is operating within. The business environment indicates the volatility of the product market and can reflect on the type of asset management systems that are used to adapt and respond to change. The scale used was from 1-5 of which 1 is stable and 5 being turbulent.

The basic metals industry has the greatest variability or turbulence in the type of product that is manufactured of all the surveyed industries (figure 19). In contrast the water supply industry has the least variability in its product.

Long expected equipment life / short life comparison (Q6) The expected economic age of production equipment was surveyed across all industry groups. The life of equipment provides an indication of the intensity of usage of the asset management systems and the level of detail required to make better life cycle costing decisions. The responses were grouped by years of equipment operation, as follows: 1: < 5 years, 2: 5 -10 years, 3: 11-20 years, 4: 21-40 years and 5: > 40 years.

Figure 20 – Column graph of expected economic age of production equipment

From this survey it can be seen that the power generation industry has the longest expected economic age of equipment n service, whilst the pharmaceutical industry has the shortest (figure 20).

High operating rate / low operating rate comparison (Q7)

The duration production uptime throughout the year was surveyed across all industry groups. The amount of demand required on the physical assets can provide indication on the volume of maintenance and operational activity that is required to be performed. The responses were grouped as a percentage of 8760 hours (1 year) 1: < 25%, 2: 25-50%, 3: 51-75%, 4: 76-90% and 5: > 90%. It can be seen clearly that the fundamental service industries for water and power had the highest operational rate whilst the food industries had the lowest (figure 21).

Figure 19 – Column graph of Business environment by industry

Figure 21 – Column graph of planned operation rate

VISIEDOCUMENT

045-82_visie.indd 77

77

28-05-14 12:09

Criteria for investment decisions (Q14)

The criteria for investment decisions represent the amount of effort and integration of the relevant functions of the organisation and engineering knowledge for optimal equipment replacement intervals or in the case of green field investments for optimal criteria for investment decisions. The rating is based on 1: cost of purchase, 2: cost of purchase and installation, 3: all the costs of investment before full scale production, 4: life cycle costs, 5: life cycle profit.

It can be seen that the power generation sector consider full life cycle costing in their purchasing decisions whilst the food and pharmaceutical industries focus more on the cost of the equipment itself (figure 22).

Figure 23 â&#x20AC;&#x201C; Column graph of maintenance role in investment

From the results it can be seen that it is in the food industry that maintenance is involved the most in investment decisions, whilst the least involvement is observed in the services and other utilities.

This information seems to conflict slightly with the previous question with criteria for investment decisions as the food industry had ranked the lowest (figure 23).

Figure 22 â&#x20AC;&#x201C; Column graph of criteria for investment decisions

The role maintenance in investments (Q10-12)

The role of the maintenance department involvement in making purchasing decisions throughout the life cycle of the asset was surveyed. This involved participating in the concept, design and purchasing phases. The rating is from 1: Maintenance has no role, 2: Maintenance has an opinion, 3: Maintenance is a temporary team member, 4: Maintenance is a permanent team member and 5: the role of maintenance function is even more important.

78

Figure 24 â&#x20AC;&#x201C; Column graph of use of aggregate KPIs

The use of aggregate KPIs (Q13)

The use of Key Performance Indicators that best reflect the health of asset management practices was surveyed. This was rated as 1: all costs measured separately, 2: unavailability and maintenance costs, 3: maintenance and replacement costs, 4: unavailability, maintenance and replacement costs and 5: aggregate indicator for

VISIEDOCUMENT

045-82_visie.indd 78

28-05-14 12:09

all asset relates costs. Power generation industries ranked the highest in the utilisation of aggregated KPIs whilst pulp and paper and other utilities were amongst the lowest (figure 24).

Working culture within asset management (Q23)

The working culture within asset management at all levels and functions (acquisition, operation, maintenance and disposal) was surveyed to better understand the environment these industries were working in.

These were rated on a scale on 1 to 5 from reactive to proactive.

tenance execution assurance, allocation and management of resources and possessions, response to front line system failures and incidents and repair, renovation, upgrade, remanufacturing and disposal of assets. The ratings were on a scale from 0: does not exist to 5 being best practice. The results show that the food industry and water supply industry rated the highest in overall lifecycle delivery. Services and facilities and other utilities rated the lowest (figure 26).

Figure 26 – Column graph of overall lifecycle delivery

Figure 25 – Column graph of working culture within asset management

Here it can be seen that the roads and rail infrastructure industry is amongst the most proactive industry surveyed whilst pharmaceuticals and other utilities the lowest or closer to reactive (figure 25).

Manufacturing industries / infrastructure comparison (Q24-Q46) The surveyed industry sectors were further divided into manufacturing and infrastructure. The rating is based on: 0 – Does not exist, 1 – Exists, 2 – Complete, 3 – Effective, 4 – Integrated, 5 - Best Practice.

Maturity: Asset lifecycle management (Q31-Q36)

The asset lifecycle management maturity of each industry was surveyed, including the phases of asset acquisition, installation and acceptance, validation of conformance to specific requirements, definition of riskbased maintenance requirements and main-

Figure 27 – Column graph of asset management best practice by industry type

VISIEDOCUMENT

045-82_visie.indd 79

79

28-05-14 12:09

It can be seen that the manufacturing industries perform far better than infrastructure in regards to asset management practices.

There are many possible reasons and one that could lead to further discussion is that of government-owned organisations against privately-owned ones (figure 27).

When further drilling down into the PAS55 categories to compare manufacturing and infrastructure, it can be seen that the major differences lie in asset management decision making and asset knowledge of which the manufacturing industry seems to be in more command over (figure 28). It is important to notice here that the scale ‘Asset Management Decision Making’ differs from the other factors. The scale of PAS 55 categories are from 0 to 5 and ‘Asset Management Decision Making from 1 to 5. Some of the questions in the area of ‘Organisation & People’ have the same challenge in this picture. Therefore, these factors cannot be directly compared with the other factors and comparisons can be made only between industries.

5. Different business and technological environments 5.1. The influence of business environment It is possible to make a comparison using more general classifying factors such as business environment instead of using the classification of various industries such as food, power production, pharmaceuticals etc.

This procedure can be carried out by dividing the respondents into 3 groups and comparing the groups 1 and 3 with each other. The groups are: (1) very stable and slow changing environment, (2) predictable environment and (3) discontinuous change and very turbulent environments. The results of comparison are presented in the table 5 below.

The existing asset management practices are not similar. The differences between two business environments are understandable although not entirely obvious. The largest differences in asset management practices between the two groups of business environments are the following:

Figure 28 – Radar plot of PAS55 categories comparing infrastructure and manufacturing

80

VISIEDOCUMENT

045-82_visie.indd 80

28-05-14 12:09

Main differences within stable and turbulent environments 10 Participation in investment concept phase

1.

Stable 2,91

3.

Turbulent 3,29

Comments

The role of the maintenance function in investment processes is more important in the turbulent business environment

11 Participation in investment design phase

2,89

3,46

see above

12 Participation in investment decision making

2,63

3,08

see above

14 Criteria for investment decisions

3,00

3,57

Criteria for investment decisions are more often based on lifecycle profits and costs in the turbulent business environment

15 OEE or corresponding indicator

2,39

3,30

OEE or corresponding indicator is applied at the lower level of the technical hierarchy within the turbulent business environment

20 Coverage of criticality analyses

2,50

2,87

Coverage of criticality analyses is utilised within the turbulent business environment

21 Events registered in CMMS

3,07

3,48

Events are registered in CMMS more completely within the turbulent business environment

23 Working culture with asset management

2,65

3,22

Working culture with asset management is more proactive within the turbulent business environment

24. Develop and deliver asset management policy and strategy

1,93

1,52

Strategy formulation is carried out in the more qualified way within the stable business environment

27. Produce annual asset management plans

2,41

2,04

Annual asset management plans are better implemented within the stable business environment

30. Determine business recovery plans in order to minimize business losses in the case of business interruption

1,82

2,35

Determination of business recovery plans are better implemented in the turbulent business environment

32. Ensure new assets meet specific requirements

2,73

3,09

Ensuring of the new assets to meet specific requirements is at the better level in the turbulent business environment

43. Assess and manage the implications of weather and climate change, and evaluate the social and environmental impact of asset management plans

1,71

2,09

Assessing and managing the implications of weather and climate change are better implemented in the turbulent business environment

Table 5 â&#x20AC;&#x201C; Comparison of the organisations acting in the stable or turbulent business environment

VISIEDOCUMENT

045-82_visie.indd 81

81

28-05-14 12:09

5.2. Comparison of stable business and technological environment with more turbulent business environment It is possible and interesting to combine business and technological environments and to carry out more detailed analyses. In this report we assume that the expected useful life of the equipment measures the stability of the technological environment.

The results are presented in table 6.

We can state that the results were consistent and understandable. As a straightforward conclusion we can say that in a dynamic environment, organisations apply more management-driven activities, while in a stable environment organisations are more

system-driven. In a dynamic environment the role of maintenance in the investments projects and all their phases is more significant than in a stable environment. This also applies to the role of top management within an asset management system. In dynamic environments investment decisions are based more on lifecycle calculations than on investment expenditures. In such environments the use of some key performance indicators are applied at the deeper indenture level of the technical equipment hierarchy and the asset management culture is more proactive. However, as stated above, the maturity of an asset management system has been shown to be better within the stable environment.

Questions

Stable market and technology

Dynamic market and technology

Mean

Mean

2,93

3,27

10. Participation in investment concept phase

2,79

3,29

11. Participation in investment design phase

2,72

3,29

12. Participation in investment decision making

2,62

3,02

13. Aggregate KPIs for asset management

2,46

2,41

14. Criteria for investment decisions

3,07

3,44

15. OEE or corresponding indicator

2,34

3,00

16. Availability or unavailability costs

2,79

2,85

19. Maintenance practices to match with production environment

3,14

3,29

21. Events registered in CMMS

3,45

3,07

22. A formal process for defect elimination

3,17

3,10

23. Working culture with asset management

2,69

3,10

24. Develop and deliver asset management policy and strategy

2,03

1,73

25. Undertake demand analysis to determine future capacity and performance requirements

2,14

2,00

8.

82

Financial responsibility for AM of existing equipment

VISIEDOCUMENT

045-82_visie.indd 82

28-05-14 12:09

26. P roduce strategic asset management plans including future activity volumes and costs

2,31

2,12

27. Produce annual asset management plans

2,48

2,29

28. E valuate capital expenditure requirements considering whole life costs of ownership

1,57

1,63

29. D efine and capture activity costs and risks to support effective decision making

2,07

1,76

30. D etermine business recovery plans in order to minimize business losses in the case of business interruption

2,00

1,80

31. Acquire, install and accept assets

2,46

2,56

32. Ensure new assets meet specific requirements

2,68

2,66

33. D efine risk-based maintenance requirements and ensure execution of maintenance

2,39

2,22

34. Plan, allocate and manage resources and possessions

2,63

2,24

35. Respond to front line systems failures and incidents

2,96

2,51

36. Rationalise, modernise and dispose of assets

2,21

2,07

efine standards, guidelines or best practices for classifying, 37. D collecting and storing asset knowledge

2,14

2,20

38. P rovide asset information systems to support asset management activities (tacit knowledge, CMMS, ERP, expert systems)

2,43

2,20

39. Exploit the asset (history) record to enhance asset knowledge

2,39

2,29

40. P rovide asset data to an appropriate level of completeness and accuracy

2,29

2,15

efine and deliver policies and processes for assessing and 41. D managing business risk

1,82

1,76

42. A udit and review the safety, efficiency and effectiveness of asset management activities

2,54

2,17

ssess and manage the implications of severe weather and 43. A climate change, and evaluate and mitigate the social and environmental impact of asset management plans

1,93

1,88

44. E valuate supplier competence and performance and manage contracts

2,36

2,17

45. M easure, develop and monitor the organisationâ&#x20AC;&#x2122;s asset management performance

2,39

1,88

46. D evelop and maintain an adequate supply of suitably competent, motivated people

2,29

1,90

Table 6 â&#x20AC;&#x201C; Comparison of stable and dynamic business and technological environments

6. Conclusions

When comparing industries, there are many variables that need to be considered to

effectively benchmark asset management practices. In many cases, the so called best practice may not provide a greater return

VISIEDOCUMENT

045-82_visie.indd 83

83

28-05-14 12:09

●8 Top management has financial responsibility for

● AM of existing equipment ●1 0-12 Maintenance function has a Dynamic

stronger role in the investment process

●1 4 Investment decisions are based more often on lifecycle costs or profits

●1 5 OEE is applied at the deeper level of technical hierarchy

●2 3 Working culture with asset management in more proactive Market

●2 1 Events are more completely registered in CMMS

●3 4 Planning, allocation and

Stable

management of resources is better organized ●3 5 Respond to front line systems failures and incidents is better organized ●4 5 Measuring, development and monitoring the organization’s asset management performance is better taken care of ●4 6 Developing and maintaining an adequate supply of suitably competent, motivated people is better organized Stable, long useful life

Technology

Dynamic, short useful life

Table 7 – Comparison of stable and dynamic business and technological environments: Matrix presentation

on investment for a specific company. Each business and technological environment requires specific modes of operations.

However, surveys on existing management practices give necessary support, when planning organisations’ own approaches.

When reviewing the results of this study it can be seen that asset knowledge and risk & review have the greatest variability when comparing industries as shown in Figure 18 –Radar plot of PAS55 industry comparison.

When comparing all industries against PAS55,

84

the strengths can be seen quite clearly in asset life cycle deliveries and organisation & people. The weakness can be clearly identified as risk and review, asset knowledge and asset management strategy and planning.

As a result, the following action points can be concluded (figure 29): (4) EAMC should focus on developing the area of ‘Risk & Review’ as a priority as it appears this area is the least understood throughout industry.

(5) ‘Asset Knowledge’ emerges as the 2nd

VISIEDOCUMENT

045-82_visie.indd 84

28-05-14 12:09

key issue that is insufficiently addressed.

Since asset owner organisations tend to outsource more than before, there is a danger to lose ‘Asset Knowledge’ (knowledge about how the assets perform on a day-to-day basis) and how the assets are managed in generally.

(6) The third important focus area would be improvement of ‘Asset Management Strategy and Planning’, because that lays the sound basis for successful physical asset management and because an improper strategy formulation and planning may lead to huge economic, safety or environmental losses.

Figure 29 – Radar plot of industry summary according to PAS 55 categories

VISIEDOCUMENT

045-82_visie.indd 85

85

28-05-14 12:09

7. Graphics

86

VISIEDOCUMENT

045-82_visie.indd 86

04-06-14 09:35

VISIEDOCUMENT

045-82_visie.indd 87

87

04-06-14 09:35

88

VISIEDOCUMENT

045-82_visie.indd 88

04-06-14 09:35

VISIEDOCUMENT

045-82_visie.indd 89

89

04-06-14 09:35

90

VISIEDOCUMENT

045-82_visie.indd 90

04-06-14 09:35

VISIEDOCUMENT

045-82_visie.indd 91

91

04-06-14 09:35

92

VISIEDOCUMENT

045-82_visie.indd 92

04-06-14 09:35

VISIEDOCUMENT

045-82_visie.indd 93

93

04-06-14 09:35

94

VISIEDOCUMENT

045-82_visie.indd 94

04-06-14 09:35

VISIEDOCUMENT

045-82_visie.indd 95

95

04-06-14 09:35

8. Opties voor de NVDO als branchevereniging Op basis van de verschillende toekomstscenarioâ&#x20AC;&#x2122;s dient de NVDO zich voortdurend af te vragen hoe zij haar leden zo goed mogelijk kan ondersteunen in het realiseren van hun doelstellingen.

Een branchevereniging in het algemeen, maar in het bijzonder die van de Nederlandse onderhoudsmarkt, leent zich perfect als platform voor kennisdeling. Er is binnen de onderhoudsmarkt een steeds grotere open houding zichtbaar van de verschillende organisaties en bedrijven. Men ziet in dat het delen van informatie en kennis op veel vlakken voordelig kan zijn voor alle partijen. Zelfs concurrentiegevoelige informatie wordt vaker gedeeld aangezien de concurrentie steeds vaker in het buitenland zit en hier zo in Nederland een blok tegen wordt gevormd. Er is een aantal specifieke gebieden waar kennisdeling van groot belang kan zijn voor de leden van de NVDO. Daarnaast zijn er ook enkele concrete zaken waar de NVDO een trekker van kan zijn, al dan niet in synergie met collega-verenigingen.

Vergroten van kennis over life cyclekostenmethodiek De toenemende impact van investeerders en aandeelhouders geeft aan dat de druk op het onderhoudsbudget toeneemt. Om het beschikbare budget optimaal in te zetten op de lange termijn, is het van cruciaal belang om inzicht te hebben in de life cycle-kosten van de asset. Dit kan gebruikt worden om te sturen op onderhoudsuitgaven. Deze methodiek zou de NVDO middels best practices, white papers of seminars nadrukkelijk onder de aandacht kunnen brengen.

96

Vergroten van kennis over juridische zaken, regelgeving en compliance van de leden De verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid voor werkzaamheden wordt steeds verder in de keten weggelegd. Dit gebeurt grotendeels middels gedetailleerde uitbestedingscontracten waarvoor steeds meer juridische kennis vereist is. Daarnaast is, zoals ook de plaats van deze trend op plek twee aangeeft, er een aanscherping van regelgeving en noodzaak tot compliance. De NVDO met haar verschillende Kringen en Secties, kan haar leden helpen bij het vergroten van hun juridische kennis door middel van kennisdeling in de vorm van publicaties, workshops over hoe je een contract opstelt en wat de actuele regels en compliance-standaarden zijn.

Vergroten van ICT en technologiekennis van de leden Op nummer drie van de trendlijst is de behoefte aan ICT te vinden. Door de invloed van aandeelhouders en financiers en de aanscherping van regelgeving en noodzaak tot compliance is er een grote behoefte om de resultaten van onderhoud inzichtelijk te maken, waar ICT een grote rol in speelt. Ook is er vanwege de steeds bredere mogelijkheden behoefte aan ICT en technologiekennis, aangezien vele onderhoudsprocessen hiermee efficiĂŤnter ingericht kunnen worden. Denk hierbij bijvoorbeeld aan remote inspecties. De NVDO kan haar leden helpen bij het vergroten van hun ICT- en technologiekennis door middel van kennisdeling.

VISIEDOCUMENT

045-82_visie.indd 96

28-05-14 12:09

Vergroten van kennis over de technische arbeidsmarkt van de leden De schaarste aan technisch geschoold personeel is een aanhoudend probleem binnen de onderhoudsmarkt en heeft vele gevolgen. Om dit probleem het hoofd te bieden is er een grote behoefte aan meer kennis over de beschikbare technisch geschoolde mensen en waar deze zich bevinden. Soms zijn de mensen er wel, maar worden deze nog niet goed genoeg gevonden. Diverse instanties, zoals het werkgeversservicepunt van de overheid, kunnen helpen bij het vinden van juist geschoold personeel. De vraag en het aanbod dienen zo goed mogelijk op elkaar afgestemd te worden en dit lukt alleen door meer transparantie in de markt, waar de NVDO aan kan bijdragen.

Vergroten van kennis van de leden op het gebied van Operational Excellence en uitbesteding Zoals ook de trendlijst laat zien is er, ingegeven door de invloed van aandeelhouders en financiers, aandacht voor Operational Excellence en, wellicht ingegeven door schaarste aan technisch geschoold personeel, behoefte aan uitbesteding. Dit zijn twee vlakken die volop in ontwikkeling zijn en waar een grotere kennisdeling binnen de onderhoudsmarkt, gefaciliteerd door de NVDO, een versnelde efficiëntieverbetering kan betekenen.

maal mogelijk mee om te gaan en zo efficiënt mogelijke samenwerkingsvormen aan te gaan. Een mogelijke manier is het bench­ marken van de samenwerkingsverbanden, contractvormen en wellicht aannemers zodat voor alle betrokken bedrijven inzichten worden gecreëerd over wat de beste manier is om uit te besteden.

Begeleiden bij het verwerken van data over onderhoudsproces In de scenario’s waarin sprake is van intern toezicht zullen meer en meer data over het productie- en onderhoudsproces worden verzameld. Het is voor onderhoudsbedrijven een uitdaging om op integere wijze met deze data om te gaan en dit tegelijkertijd te kunnen inzetten bij het verbeteren van het onderhoudsproces en daarmee de klantrelatie. Door het geven van workshops en het organiseren van rondetafelbijeenkomsten kan de NVDO haar leden faciliteren in het optimaal gebruikmaken van deze productieen onderhoudsdata.

Benchmarken uitbestedingen De NVDO heeft als overkoepelende organisatie een goed beeld van de bedrijven die actief zijn in de onderhoudsmarkt en van de verschillende vormen waarop samenwerkingen aan worden gegaan en contracten worden opgesteld. De NVDO kan faciliteren in het helpen van de leden om hier zo opti-

VISIEDOCUMENT

045-82_visie.indd 97

97

28-05-14 12:09

98

VISIEDOCUMENT

045-82_visie.indd 98

28-05-14 12:09