Ik stop ermee, er zijn zoveel contractvormen. Maar, hoe manage je die nu eigenlijk?
In mijn zoektocht naar een antwoord, heb ik heel veel mensen gesproken, zo ook de contentschrijvers Ian, Pieter, Mark, Evi, Laura, Arjan, Carola, Barbara en nog meer kanjers. En de samenwerking met al deze VAM-betrokkenen doen we zonder contract. Niet nodig, we vertrouwen op elkaar, op de nieuwswaarde, onze langdurige samenwerkingen en op de inspiratie die onze verhalen jou als lezer bieden. Samenwerking gebaseerd op professionaliteit en een beetje vertrouwen. Hulde!
VAM is een samenwerking met itanks.eu
safetydelta.nl
nevap.nl
Auteurs
Pieter Pulleman (Energiecontract Koninklijke Dekker en Interview Organon)
Laura van der Linde, Mainnovation (Contract als huwelijkse voorwaarden)
Ian van den Brink, NVDO (Ontmoet, Samenwerking en Techniek)
Evi Husson (Onderhoud Zeeuwse Rijkswegen)
Arjan van Dijk, SDN (Veilig Werken)
Barbara van Baarsel, NEVAP (Vastgoedexploitatie in de praktijk)
Rijkswaterstaat (Groeituin Social Return)
Ellen den Broeder-Ooijevaar (alle overige artikelen)
Met de inspiraties in deze VAMeditie hopen we je wegwijs te maken in het managen van contracten. Er zijn ook verhalen die niet uitgebreid aan bod komen. Ik noem het voorbeeld van Vialis dat samen met Flux Partners de aanbesteding voor het Basis Onderhoudscontract (BOC) van het prachtige IJsselmeergebied heeft gewonnen. Het BOC is een nieuw type contract waarin assets door standaard verzorgend onderhoud en klein variabel onderhoud in stand worden gehouden over een contractperiode van minimaal 6 jaar.
jaar.
Ik noem ook Nebest dat onlangs een raamovereenkomst met de provincie Utrecht tekende voor de Ingenieursdiensten 2024-2028 perceel 1. Dit is maar liefst de vierde achtereenvolgende raamovereenkomst voor de provincie, waarmee ze een samenwerkingsperiode van 12 jaar opnieuw verlengen.
Ik noem ook Nebest dat onlangs een raamovereenkomst met de provincie Utrecht tekende voor de Ingenieursdiensten 2024-2028 perceel 1. Dit is maar liefst de vierde achtereenvolgende raamovereenkomst voor de provincie, waarmee ze een samenwerkingsperiode van 12 jaar opnieuw verlengen.
En ik noem graag netbeheerder TenneT die BAM Infra Nederland heeft geselecteerd voor een meerjarig raamcontract. Deze duurzame samenwerking behelst de civiele werkzaamheden voor grote lijnprojecten in Nederland. Uitbreiding van het elektriciteitsnet is nodig om een klimaatneutrale samenleving te realiseren. De raamovereenkomst heeft een initiële looptijd van vier jaar met drie verlengingsopties van twee jaar. De andere twee geselecteerde bedrijven binnen dit raamcontract zijn Strukton Wegen & Beton en VolkerWessels Hoogspanning Civiel.
Verder zien we dit jaar in de Industrie de opkomst van verschillende bijzondere contractvormen, vooral gedreven door duurzaamheid, innovatie en economische veerkracht. Een opvallend voorbeeld is het gebruik van Power Purchase Agreements (PPA’s) met een focus op schone energie. In Nederland zien we ook dat de Industrie steeds flexibeler wordt in haar contracten. Bedrijven sluiten nu contracten af die rekening houden met schommelende vraag en economische onzekerheden. Dit betekent dat veel contracten bepalingen bevatten die het mogelijk maken om productiecapaciteit, financiering en leveringsschema’s aan te passen aan veranderende omstandigheden. Dit is een reactie op de recente inflatie en verstoringen in de toeleveringsketen.
Deze VAMeditie leert je het belang van contracten, het managen ervan en ook zonder (contacten) van onschatbare waarde zijn!
Ellen den Broeder-Ooijevaar, Hoofdredacteur VAM en Verenigings Manager NVDO
Hoe manage je vertrouwen?
In een nummer over contractmanagement kan je alle kanten op. Rollen en taken en knalharde KPI’s of doelen en vertrouwen. Ik houd van de tweede categorie. Hoe dikker een contract, hoe voorzichtiger ik word.
Maar dat is niet altijd terecht. Bij een uitvraag of afstemming zal de opdrachtgever duidelijk willen maken wat de bedoeling is en ook wat er zeker niet de bedoeling is. Daar zijn dan blijkbaar veel woorden voor nodig. Zeker als de opdrachtgever bij eerdere ervaringen keihard zijn neus heeft gestoten. Maar als je niet oppast, metselt het ook alle ruimte voor vernieuwing dicht. En da’s jammer.
Dan over dat vertrouwen. Ik sprak gisteren een jonge ondernemer, deels eigenaar van het bedrijf, derde generatie en enorm enthousiast. Zij maken constructies en oplossingen die er nog niet zijn voor bouw, onderhoudsvraagstukken en natte infra. “Het komt vaak voor dat we de opdracht al hebben voordat we eigenlijk weten wat we gaan bouwen. Maar dan zoek ik er partijen bij en zo maken we samen de oplossingen. En dat werkt ook goed voor nieuwe ideeën, want ik heb al drie patenten op mijn naam staan”. Dit van
oorsprong Friese bedrijf met slechts veertig werknemers levert door heel Europa oplossingen en diensten omdat ze het gewoon voor elkaar krijgen. Heel inspirerend voor een column over contractmanagement. Je doet het gewoon en je zorgt dat je daarvoor de partijen verzamelt die daar aan kunnen bijdragen.
Klinkt simpel, is het niet altijd. Het moet bij je eigen cultuur passen om te delen en een educated guess te nemen en bij die van de opdrachtgever om los te laten en te vertrouwen. En misschien wel de belangrijkste factor is de gezamenlijke wil om het te laten slagen voor een afgesproken prijs. Daar is vooral vertrouwen voor nodig.
Mark Oosterveer, Interim Voorzitter NVDO
‘ ’ ‘Dichttimmeren…., of juist niet?’
Inhoud
Van de
08 Energiecontract zonder kleine lettertjes en een maand opzegtermijn
Productieprocessen zo betrouwbaar mogelijk maken, we doen het samen > Naast haar werk is Yvette Slieker lekker buiten in de natuur te vinden.
Kort 11
Data-analyse interesse overheidsopdrachten 14
Gast Column: Koen Janssen
30 Hergebruik van staal, het nieuwe normaal!
42 Europees recht biedt Defensie ruimte voor samenwerking met hightech industrie
48 TenneT tekent raamovereenkomst met drie partners voor 110 en 150 kV GIS-installaties
Van IFM-contract naar interne regie-organisatie 24 16 Nieuwe contractvorm voor onderhoud Zeeuwse rijkswegen Contractmanagement?
Cursuskalender 22 Onderhoudscontract onder ‘Huwelijkse Voorwaarden’
Vervanging viaducten en bruggen A44 20
Toekomst van Facilitair Contractmanagement in Property Management 28
TCO opnemen in contracten?! 44
Intentieverklaring voor Rijk-Regiopakket en onderzoek nieuwe gebieden 50
Groeituin Social Return 54
Kort 33 12 Slim contractbeheer: de sleutel tot succes in Asset Management Casus 58 Fit for maintenance job 36
Yvette Slieker Foto: privé collectie
Wie
Yvette Slieker
Wat
Contractmanager Service en Onderhoud
ONTMOET Yvette Slieker <
Naast haar werk is Yvette Slieker lekker buiten in de natuur te vinden. Niet alleen wordt er veel gesport, ook het bewandelen van lange-afstandwandelpaden, het lopen over klompepaden of gewoonweg een rondje maken in haar eigen achtertuin, staan geregeld op het programma.
> Ontzorgen. Met diploma’s voor de opleiding Energie Techniek op de MTS en Bedrijfskunde (AOT) op de HTS op zak, is Slieker werkzaam als Contractmanager Service en Onderhoud binnen het cluster Industrie bij Hollander Techniek. “We zijn binnen verschillende sectoren actief, zoals de maak-, food- en procesindustrie, maar ook in de utiliteit en retail. Ondanks al die sectoren is Hollander Techniek een echt familiebedrijf gebleven en dat is wat ik zo enorm leuk vind aan dit bedrijf”.
Het is de ambitie van Slieker om Service en Onderhoud bij de klanten naar een hoger niveau te tillen door ze te ontzorgen binnen haar vakgebied. “Als contractmanager probeer ik vernieuwingen door te voeren zodat de klant nog blijer wordt van de oplossing die wij bieden. Dat doe ik door processen efficiënter in te richten en de kwaliteit van de uitvoering te verbeteren. Het is belangrijk dat je daarvoor een nauwe band opbouwt met klanten en met ze in gesprek blijft. Een klant opereert in een specifieke omgeving met verschillende stakeholders. Daar moet ik oog voor hebben. En niet te vergeten is het belangrijk rekening te houden met potentiële risico’s en knelpunten die een verbetering in de weg kunnen zitten. Ik zorg ervoor dat de kwaliteit, efficiency én financiën geborgd zijn. Daarmee ontzorgen we de klant. Dat mijn baan ook nog eens enorm afwisselend is omdat ik met veel verschillende bedrijven te maken krijg die elk een eigen productieproces kennen, is een mooie bijvangst”.
‘
> De volgende generatie voor mooie projecten. Nieuwe aanwas binnen de Techniek is altijd welkom. “In de industriële automatisering zijn er enorm veel verschillende projecten en is er een grote verscheidenheid in technieken die gebruikt worden. Elk productieproces is uniek, elke markt is anders en dus is ook elke behoefte verschillend. We moeten er gewoon samen voor zorgen dat productieprocessen zo betrouwbaar mogelijk worden en daaraan leveren we allemaal een bijdrage, of je nu monteur, software engineer, hardware engineer, service engineer, werkvoorbereider, calculator, projectleider of contractmanager bent”.
“Werken in de Techniek betekent bij ons bedrijf dat je werkt in toffe projecten”. Slieker noemt het voorbeeld van de vestiging in Apeldoorn waar sinds kort op unieke duurzame wijze verwarmd wordt met de eerste 100% waterstofketel voor de utiliteitsmarkt. Niet eerder werd in Nederland een gebouw verwarmd op groene waterstof. Het hoofdkantoor van Hollander Techniek uit 1998 met een totale oppervlakte van 5.500 m� biedt ruimte aan 400 werknemers.
De verwarming via waterstof is bedoeld als pilotproject voor de toepassing van waterstof in grotere gebouwen en heeft een duur van minimaal 2 jaar. “En dan is het natuurlijk super gaaf om daar een steentje aan bij te kunnen dragen”. <
’ ‘Productieprocessen zo betrouwbaar mogelijk maken, we doen het samen’
Energiecontract zonder kleine lettertjes en een maand opzegtermijn
Koninklijke Dekker opende afgelopen zomer een mega-batterijpark in Vianen. De twaalf megabatterijen zijn bedoeld om de opgewekte energie van de eigen zonnepanelen op te slaan. Logischerwijze komen de batterijen van pas als de zon niet schijnt, maar ze spelen ook een rol bij het voorkomen van netcongestie en het balanceren van vraag en aanbod op de onbalansmarkt. De afspraken die Dekker heeft met energieleverancier Edmij zijn cruciaal voor een succesvolle businesscase.
Koninklijke Dekker produceert sinds 1885 duurzame hout- en houtcomposietproducten. Milieuvriendelijk werken staat hoog in het vaandel bij het familiebedrijf. Dekker bezit eigen FSC-gecertificeerde bossen in Zuid-Amerika en heeft ook eigen zagerijen. Daarmee
heeft het de hele keten in eigen beheer. Dat ketenbeheer wordt ook steeds belangrijker als het gaat om de energievoorziening, legt CEO Robbert Jan Dekker uit. “Wij willen niet afhankelijk zijn van de problemen op het energienet”.
> Automatisch installaties aansturen. “Iedereen heeft het momenteel over batterijopslag, maar Nederland staat er zeker nog niet vol mee”, zegt directeur Jeffrey Bartels van energieleverancier Edmij. “Zo’n groot park als hier bij Dekker zie je niet vaak”. Edmij is al tien jaar actief in de energiebusiness als leverancier en handelaar en houdt zich ook bezig met het aansturen van diverse installaties, zoals zonnepanelen en windturbines. “En tegenwoordig ook batterijen”, zegt Bartels. “Met aansturen bedoel ik bijvoorbeeld zonnepanelen tijdelijk minder laten produceren, of een industriële oven juist wel of niet aanzetten op basis van de marktomstandigheden. Energieprijzen fluctueren en daarom is het handig als je installaties kunt aansturen. Dat doen wij volledig geautomatiseerd”.
> Verschillende rollen. Het energiebedrijf neemt een aantal rollen op zich en daardoor is het in staat klanten optimaal te bedienen, legt Bartels uit. “Zonder op alle details in te gaan, maar het feit dat wij BRP, BSP, CSP en lid van EPEX zijn, maakt het makkelijk voor klanten om geld te verdienen aan de flexibiliteit die er soms is om stroomvraag en -productie aan te passen. Op die manier helpen klanten om congestie te voorkomen of om de balans op het elektriciteitsnet te herstellen. Dat zijn de grote uitdagingen met de opkomst van duurzame energie. De basis is een stroomcontract waarbij wij als lid van de elektriciteitsbeurs EPEX stroom leveren tegen dynamische prijzen. Dat concept is inmiddels bij iedereen bekend”.
> Ideële investering. Koninklijke Dekker installeerde tien jaar geleden 40.000 zonnepanelen op zijn daken en was daarmee destijds de grootste single owner van het land, blikt Dekker terug. “We kwamen erachter dat we gemiddeld genomen maar 21 procent van de opbrengst zelf nodig hadden. Desondanks hadden we regelmatig nog stroom van het net nodig”. Een jaar of zeven geleden ontstond het idee om te investeren in containers met batterijen om niet gebruikte energie in op te slaan. Die batterijen bleken destijds nog te duur waardoor de businesscase niet rond kwam. Tot twee jaar geleden. Toch is het vooral een investering uit ideëel oogpunt, zegt Dekker. “Vanuit financieel oogpunt hadden we wellicht beter nog een paar jaar gewacht, bijvoorbeeld op betere wetgeving en toegenomen technische knowhow”.
> Procedures. Dekker; “De procedures die je doormoet, duren lang. Met onze batterijen kunnen we het congestieprobleem voor heel Vianen oplossen, maar de netbeheerder vindt het nog een lastig concept. Dat heeft vooral te maken met wetgeving die het niet toestaat. Als wij onze batterijen inzetten ten faveure van de netcongestie, hebben we zelf een lager resultaat. Daarvoor wil je compensatie, maar dat kan niet voor batterijen. Ik vind het jammer dat het niet kan, want wij vormen een groot deel van de oplossing. Daarnaast, het concept is nieuw en wij zijn een relatief kleine speler en een mooie testcase voor de netbeheerder”. Bartels; “Het is inderdaad een onzekere businesscase en je moet ondernemend in je schoenen staan”. Dekker; “De investering bedraagt zo’n vijf miljoen euro en er komen nog steeds kosten bij. Het totale bedrag weten we pas als alle twaalf containers zijn aangesloten. In de basis waren alle twaalf namelijk voor dit concept bedacht, maar ondertussen nam de netcongestie verder toe. We gaan nu op twee van onze nieuwbouwlocaties, die voorlopig geen netaansluiting krijgen, onze batterijcontainers inzetten”.
Batterijpark Vianen Foto: Koninklijke Dekker
> Verdienmodel. Dekker krijgt veel vragen over het verdienmodel. “Het is echter een complex verhaal dat zich moeilijk laat uitleggen. Tussen het moment van het nemen van de investeringsbeslissing tot de realisatie zit veel tijd. En in die tijd veranderen er veel dingen en stijgen allerlei prijzen. Daar houd je aan de voorkant al zo goed mogelijk rekening mee, maar je kunt niet alles voorzien. Qua aansluiting is het momenteel bijvoorbeeld heel lastig. Je kunt pas een aansluiting en vergunning aanvragen als je de batterijen daadwerkelijk hebt. Doordat het aansluiten langer duurt dan je had bedacht, mis je inkomsten. Los daarvan: sinds we het plaatje uitrekenden voor de investering en het daadwerkelijk installeren, zijn de kosten van installaties en werkzaamheden toegenomen en is de mix van de opbrengsten veranderd. Om de vaart erin te houden en pakken we veel dingen zelf op, zoals het aanleggen van kabels en trafostations. Ook op dat vlak maakten we meer kosten dan voorzien”.
De termen BRP, BSP en CSP worden veel gebruikt in de context van de Europese elektriciteits-markten en de balansverantwoordelijkheid voor netwerken.
BRP (Balance Responsible Party): Dit is een partij die verantwoordelijk is voor het balanceren van elektriciteit in een bepaald netwerk. De BRP zorgt ervoor dat de ingevoerde en afgenomen elektriciteit binnen zijn portfolio in balans zijn, om afwijkingen te voorkomen.
BSP (Balancing Service Provider): Dit is een partij die balanceringsdiensten levert aan de transmissienetbeheerder (TSO). BSP’s kunnen flexibel vermogen of diensten aanbieden om het netwerk in balans te houden, bijvoorbeeld door vraag te verminderen of op te schalen.
CSP (Capacity Service Provider): Dit verwijst naar een partij die capaciteit levert voor elektriciteitsopslag of productie. CSP’s spelen een rol in het beschikbaar stellen van capaciteit om pieken in de vraag op te vangen en tekorten te voorkomen.
Burgemeester Vij eerenlanden met Robbert Jan Dekker Foto: Koninklijke Dekker
> Incentives. Het houtbedrijf werkte al met Edmij voor het aansturen van de zonnepanelen. Dat verloopt naar wens, zegt Dekker, en de keuze om met Edmij in zee te gaan voor de batterijen was dan ook logisch. Belangrijk aspect in het contract zijn de incentives voor beide partijen, legt Dekker uit. “Het is een andere soort afspraak dan met de aannemer die de kabels legt. De belangrijkste vraag bij dit contract was: wat is de maximale incentive voor Edmij bij het inzetten van de zonnepanelen en de batterijen. Die incentive moet maximaal meeprofiteren van de opbrengst die zij genereren dankzij hun AI-gebaseerde en zelf ontwikkelde algoritmes. Als je dat inzichtelijk maakt, betekent dat automatisch meedelen. Daarbij mag ik hopen dat ik met dit model maximale motivatie krijg”. Bartels; “Wij zijn anders dan andere energiebedrijven. Normaal betaal je een prijs voor leveren en terugleveren. Wij handelen op de markt en die prijzen rekenen wij één op één door. Je verdient dus door een slimme aansturing van de installaties en daarvoor rekenen wij een prestatie-fee af per MWh”.
‘ ’ ‘We willen allebei vooruit en niet met elkaar steggelen’
> Zelflerende modellen. Om optimale handelsresultaten te kunnen behalen, ontwikkelde Edmij algoritmes om de prijsschommeling op de energiemarkt te voorspellen. Bartels; “Voor de kortetermijnmarkt is het weer een belangrijke factor. We hebben daarvoor een meteoroloog in dienst. Het model kijkt ook naar andere factoren, zoals buitenlandverbindingen. Het is een zelflerend model, maar wij willen wel graag weten wat er gebeurt, dus werken we ook nog met referentiemodellen”. Naast de handelsactiviteiten kan de netbeheerder vragen om bijvoorbeeld zonnepanelen aan, of juist uit te zetten, of een batterij te (ont)laden. “Daarvoor hebben wij op onze beurt een contract met TenneT over het balanceren van het net. Dan fungeren wij als FCR, een Frequency Containment Reserve. Dat is een essentieel onderdeel van de energiebalanceringsmarkt in Europa”.
> Leermodel. Dekker; “Als afnemer wil je zekerheid. We zijn ervan overtuigd dat we met deze manier van aansturen maximale opbrengsten realiseren. Ik vind het dus heel slim van Edmij om een maand opzegtermijn te hanteren, in plaats van bijvoorbeeld twaalf. Tegelijkertijd moeten we samen blijven kijken hoe we de algoritmes kunnen verbeteren, evenals het monitoren van de aansturing. Het is een leermodel: hoe gebruik je de verschillende methodes en hoe werken de algoritmes. Wij zetten de behaalde resultaten ook af tegen wat er elders in de markt gebeurt, en als er grote verschillen zijn, praten we daarover. De manier van samenwerken is zodanig, dat als wij opbrengsten mislopen, we die verrekenen. Dat is niet contractueel vastgelegd. Je kunt niet alles van te voren inschatten en er bestaat ook nog zoiets als wederzijds vertrouwen. Zo denken we er ook over in de relaties met andere leveranciers. Bovendien willen wij graag helpen om dit model te verbeteren”. Bartels; “Inderdaad. We willen allebei vooruit en niet met elkaar steggelen”.
> Geen kleine lettertjes. Bartels; “Bij een langjarig contract kan je ‘vastlopen’ op de kleine letters. Wij hanteren geen kleine letters en ons contract is maar zo’n vijftien pagina’s, maar: als een klant problemen ondervindt met een deel van het contract, is de opzegtermijn maar een maand. Dat maakt dat ‘kleine lettertjes’ minder belangrijk zijn. Die opzegtermijn laat zien dat wij veel vertrouwen hebben in ons product. En het is een manier om klanten die ons niet kennen over de streep te trekken. We maken de drempel zo laag mogelijk”. <
Nieuwe aanbesteding Van Brienenoordbrug krijgt vorm
De nieuwe aanbesteding van de Van Brienenoordbrug wordt in delen opgeknipt en in een andere contractvorm aanbesteed.
RWS herkent de terughoudendheid in de markt bij het aannemen van grote en complexe projecten. In de nieuwe aanpak zal RWS de projectscope in delen op de markt zetten, waardoor omvang en scope van het project aantrekkelijker worden voor de markt. Daarbij wordt bezien in welke mate het integratierisico voor de aannemers kan worden beperkt, bijvoorbeeld door als RWS zelf (een deel van) dit risico over te nemen. Bij het in delen op de markt zetten van de scope bekijkt RWS per deelcontract welke ervaringseisen echt noodzakelijk zijn. RWS zal scherp zijn op het voorkomen van hoge eisen die de prijs verhogen.
Beheersing door fasering
Om te komen tot een beheerste uitvoering kiest RWS ook voor een andere fasering. In eerste instantie zal het beweegbare deel van de VBB – de klep van de brug – op de markt gezet worden. Dit omdat dit onderdeel het snelste aan vervanging toe is. De fasering biedt
ook nog een ander voordeel. In de tijd die nodig is om deze eerste aanbesteding van het beweegbaar deel te doorlopen, kan en zal RWS nader uitwerken hoe de vervanging van de bogen gerealiseerd gaat worden. Daarbij wordt bijvoorbeeld onderzocht of het wenselijk is twee nieuwe boogbruggen te bouwen in plaats van één boog te renoveren. Doordat de aanbesteding van het beweegbare deel eerst wordt gedaan, is er ook voldoende tijd om voor de boogbruggen de noodzakelijke onderzoeken te doen en tot een beheerste uitvoering te komen.
Andere contractvorm
Uit de evaluatie blijkt dat de gekozen contractvorm een belangrijke belemmering is geweest voor een succesvolle aanbesteding. In lijn met de uitkomsten van de evaluatie, zal RWS daarom kiezen voor een andere contractvorm. In de evaluatie worden daar verschillende concrete suggesties voor gedaan. RWS neemt deze mee bij het uitwerken van de nieuwe projectaanpak en inkoopstrategie gebaseerd op een andere contractvorm. Deze zal uiteraard zorgvuldig worden getoetst. <
MVI-criteriatool geactualiseerd
De geactualiseerde MVI-criteria staan online. De tool helpt inkopers om concrete criteria te kiezen die bijdragen aan maatschappelijk verantwoord inkopen. Overheden gebruiken de tool ter inspiratie. De totale opdrachtwaarde waarvoor de tool afgelopen jaar werd gebruikt, lag rond de 3 miljard euro. Daarom is het belangrijk dat de ruim 800 criteria in de tool actueel blijven.
Maatschappelijk verantwoord inkopen (MVI) betekent dat je inkoop benut voor het realiseren van meer duurzaamheid en het voorkomen van negatieve effecten op milieu en sociale aspecten. In de MVIcriteriatool vindt je voor 6 clusters (en daarbij behorende productgroepen) snel de relevante en meest recente MVI-criteria voor in uw aanbestedingsstukken. De 6 productclusters en 48 productgroepen zijn de meest kansrijke en omvangrijke productgroepen van de inkoop door de Rijksoverheid ten aanzien van duurzaamheid.
Benieuwd hoe de MVI-criteriatool actueel blijft?
Het is belangrijk dat de ruim 800 criteria in de tool actueel blijven. Jeroen van Alphen, projectleider MVI bij Rijkswaterstaat, legt uit
hoe dit in z’n werk gaat. “Op het gebied van duurzaamheid gaan de ontwikkelingen snel. Er gebeurt erg veel’, vertelt Jeroen van Alphen. ‘Niet alleen op het gebied van wetgeving, maar ook technieken gaan snel. Vanuit de overheid werken we met transitieagenda’s. Dat zijn grote projecten waar veel wordt afgesproken en uitgevoerd rond verduurzaming om zo de klimaatdoelstellingen van Parijs te halen, ook hier kijken we naar in de tool”.
In de tool zijn de criteria verdeeld in zes clusters en 48 productgroepen. In elke productgroep zijn criteria te vinden op drie verschillende ambitieniveaus. Hier is 1 de basis en 3 ambitieus. Om de 1,5 jaar worden álle 800-900 criteria tegen het licht gehouden. Want zo legt Van Alphen uit; “Wat een jaar geleden misschien nog wel ambitieniveau 3 was, kan nu niveau 2 of 1 zijn. Dit kan komen door regelgeving die strenger wordt of technieken die verbeteren. Denk bijvoorbeeld aan zero emissie handwerktuigen of elektrische auto’s – die door betere accu’s – meer kilometers kunnen maken”. <
Slim contractbeheer: de sleutel tot succes in Asset Management
Aan het einde van een contractperiode maak je als consument de balans op: zijn de kosten en voordelen van de ziektekostenverzekeraar, energieleverancier of internetprovider nog in balans? En wat is de kwaliteit van de diensten die worden geleverd? Dit ‘meetmoment’ is ook voor Asset Management-organisaties essentieel. Door slim contractbeheer kunnen zij niet alleen besparen, maar ook de kwaliteit van hun diensten verbeteren. Maar hoe pak je dat aan en wat levert het op?
Contractbeheer is een sleutelrol binnen Asset Management, essentieel voor een soepele, veilige en kostenefficiënte operatie. Vaak wordt het onderhoud van assets uitbesteed aan externe partijen die beschikken over de nodige skills, tools en technologie. Het echte succes van deze onderhoudswerkzaamheden hangt echter sterk af van het slim beheren van de contracten die deze diensten reguleren. Goed contractbeheer zorgt ervoor dat onderhoudsklussen op tijd en binnen budget worden uitgevoerd, en aan alle gestelde eisen voldoen. Dit minimaliseert downtime en boost de algehele efficiëntie.
> Bepaal de scope en de aannemer. Het begint allemaal met het duidelijk vaststellen van de scope: precies bepalen welk onderhoud er nodig is om latere misverstanden en geschillen te voorkomen. Vervolgens kies je de juiste aannemer. Deze keuze hangt meestal af van hun ervaring, expertise en natuurlijk de kosten van het contract.
> Prestaties checken en risico’s beperken Uiteraard is het ook heel belangrijk om de prestaties van je dienstverlener regelmatig te checken om er zeker van te zijn dat alles volgens plan
kostenefficiënt managen van assets’
‘ ’ ‘Bij Asset Management draait het altijd om het
en de gemaakte afspraken verloopt. Met behulp van inspecties, rapporten en statistieken kun je dit proces ondersteunen en eventuele afwijkingen snel bijsturen. “Onderhoud brengt altijd risico’s met zich mee, maar door deze in het contract op te nemen, kun je ze beperken”, aldus Bas Horvers, Enterprise Asset Management Consultant bij Ideo
> De kosten en administratie beheren. Zodra de dienstverlening volgens afspraak en naar tevredenheid is uitgevoerd, kunnen de betalingen worden gedaan zoals overeengekomen. Het zorgvuldig beheren van de financiële kant van het contract is cruciaal om kosten onder controle te houden, vooral omdat elke afwijking van de scope de kosten beïnvloedt. Door het gedetailleerd bijhouden van documentatie, zoals communicatie, uitgevoerde werkzaamheden, inspecties en betalingen kan het contract beter beheerd worden.
> Overstappen of blijven? Asset Management-organisaties kunnen ook overwegen hun huidige aannemer te vergelijken met anderen. “Bovenstaande sleutelelementen helpen bij het evalueren hoe tevreden ze zijn met de dienstverlening en of het misschien goedkoper of beter kan”, aldus Horvers. Hij vult aan; “Bij Asset Management draait het altijd om het kostenefficiënt managen van assets. Dat betekent dus de stilstand minimaliseren, kosten verlagen en de betrouwbaarheid en veiligheid verbeteren”. Dit onderstreept het essentiële belang van slim contractmanagement. <
Foto: Ideo
Data-analyse interesse overheidsopdrachten
TenderNed heeft onderzocht of het waar is dat bedrijven minder interesse zouden hebben in overheidsopdrachten. Aan de hand van eigen data onderzocht ze het aantal inschrijvingen per sector en welke trend in die data zichtbaar is. In het onderzoek werden aanbestedingen van 2017 tot en met het tweede kwartaal van 2024 onder de loep genomen. Niet gegunde aanbestedingen werden uitgesloten, evenals onderhandse procedures, onderhandeling zonder bekendmaking en aanbestedingen uit een DAS. ONDERZOEK
Uit het onderzoek blijkt dat het gemiddeld aantal inschrijvingen op openbare aanbestedingen elk jaar een beetje verder terugloopt. Van 4 tot 5 in 2017 naar 3 tot 4 in 2023. Met name in bouw, ICT, mobiliteit en schoonmaak is deze dalende trend te zien.
> Stabiel of niet stabiel. Het gemiddeld aantal inschrijvingen in de categorie 2 tot 5 inschrijvingen is de richtlijn voor de onderzoekers. Deze categorie heeft een goede balans tussen administratieve last, keuzevrijheid en concurrentiegraad en blijkt door de jaren
Foto: NVDO
Percentage vroegtijdig beëindigde aanbestedingen
heen redelijk gelijk te blijven. Daar staat tegenover dat de categorie met 1 inschrijving langzaam maar zeker stijgt ten koste van de categorie met meer dan 5 inschrijvingen. Opvallend is dat het aantal aanmeldingen voor niet-openbare procedures redelijk stabiel blijft, waar het aantal inschrijvingen dus verschillen door de tijd laat zien. Van een tekort aan inschrijvingen lijkt geen sprake, gezien de stabiliteit van het aantal vroegtijdig beëindigde inschrijvingen.
> Hoezo dan? Als mogelijke oorzaken voor de daling van het gemiddeld aantal inschrijvingen noemen de onder-zoekers de tijd, capaciteit en financiële middelen die nodig zijn voor een inschrijving. Daarnaast zijn er vaak veel eisen en wordt capaciteit liever gebruikt voor minder complexe opdrachten van commerciële partijen. Mogelijk niet terug te verdienen kosten voor een inschrijving zijn een argument voor organisaties om niet in te schrijven.
‘
> Percentage vroegtijdig beëindigde aanbestedingen per jaar. Kijkend naar alle aanbestedingen, dan zien we gelukkig geen stijging van het aantal vroegtijdig beëindigde aanbestedingen. Dit is een indicatie dat er geen stijging is van aanbestedingen die niet gegund kunnen worden door een tekort aan inschrijvingen.
> Dure activiteit?! Aan het doen van een inschrijving zitten kosten verbonden die mogelijk niet worden terugverdiend. Helaas wordt een tenderkostenvergoeding nauwelijks toegepast. Er wordt steeds meer aanbesteed. Als de capaciteit van leveranciers gelijk blijft, maar er meer vraag komt vanuit aanbestedende diensten, dan kan het gemiddeld aantal inschrijvingen afnemen. Specifiek voor bouw: bij grote bouw- en/of renovatieprojecten wordt regelmatig gesteld dat er een te groot risico bij de ondernemingen wordt gelegd. Hierdoor is de opdracht niet meer rendabel. <
‘Er klinken geluiden dat bedrijven minder
Nieuwe contractvorm voor onderhoud Zeeuwse rijkswegen
Vanaf 1 maart 2024 voert Mourik Infra B.V. de onderhoudswerkzaamheden uit aan de Zeeuwse rijkswegen. Het gegunde contract door Rijkswaterstaat is een zogeheten basisonderhoudscontract (BOC). Faber Buurman, Asset Manager bij Mourik geeft meer toelichting over de nieuwe samenwerkingsvorm.
Rijkswaterstaat gunde Mourik Infra het vaste onderhoud aan de snelweg A58 en de rijkswegen N57, N59 en N61. “Om te zorgen voor een goede start, ging van 14 december tot 1 maart een mobilisatieperiode in. In deze periode richtten we een systeem in, schreven we onderhoudsplannen en namen we contact op met de vertrekkend opdrachtnemer over de stand van zaken en waar er bijzonderheden zijn geweest in het verleden. Het is belangrijk te weten welke planning er ligt, welk onderhoudsregime is gevolgd, wat de vertrekkend opdrachtnemer nog uitvoert vóór de overdracht zal plaatsvinden, welke historische data ze hebben verzameld, waar eventueel sprake is van achterstallig onderhoud en of er op specifieke locaties regelmatig wat misgaat.
Bovendien zit in de hoofden van mensen meer kennis over de praktijk dan is gedocumenteerd. Hoe kun je bijvoorbeeld het beste op een bepaalde locatie een afzetting plaatsen? Wat kan je als werkvak het beste combineren? Door een goede communicatie krijg je een beter beeld bij wat je te wachten staat waardoor je je eigen onderhoudsregime en organisatie hier beter op kunt afstemmen. De ene aannemer is hier wat opener in dan de andere, maar bij deze overdracht verliep alles vlot”, begint Faber Buurman, Asset Manager bij Mourik.
> Minder speculatie, meer inzicht. Per 1 maart kon Mourik daarom met een schone lei, én een nieuwe contractvorm beginnen aan het vast onderhoud voor een periode van vijf jaar, met een optie om nog één keer met twee jaar te verlengen. “We gaan samenwerken op basis van een basisonderhoudscontract (BOC) in plaats van een prestatiecontract waar in het verleden mee werd gewerkt. Het grote verschil is dat een deel van de taken en verantwoordelijkheden die bij een prestatiecontract bij de opdrachtnemer werden gelegd, weer onder de regie van Rijkswaterstaat komen te liggen. Dit met het doel de werkzaamheden overzichtelijk te maken”. Hij gaat hier dieper op in. “In het verleden gebeurde het bij prestatiecontracten wel eens dat er meer werd gespeculeerd op prijsniveau bij de inschrijving. Het is voor Rijkswaterstaat daardoor lastig om goed te kunnen vergelijken. Hun doel met de nieuwe contractvorm is om meer inzicht te krijgen in de daadwerkelijke kosten van het basisonderhoud van een areaal”.
Bij een BOC voert niet langer de opdrachtnemer een risicoanalyse uit per areaal, maar doet Rijkswaterstaat dit bij de start zelf. “RWS legt zelf een basis vast waar je als aannemer bij de inschrijvingsfase een prijs aan kunt hangen. Op die manier kunnen ze beter een eerlijke
Foto: Mourik
vergelijking maken tussen alle partijen, want iedereen moet voor exact dezelfde werkzaamheden een prijs bepalen. RWS kan dus veel beter kijken wie de beste prijs-kwaliteitsverhouding kan bieden”.
> Optimalisatie. De basis is vastgelegd, maar er is ook ruimte voor optimalisatie. “Het idee van het BOC is dat we alles in het eerste jaar exact uitvoeren zoals het is opgeschreven. Vervolgens zullen we evalueren of dit het gewenste resultaat oplevert en waar we kunnen optimaliseren. Dit zou bijvoorbeeld kunnen betekenen dat bepaalde zaken vaker moeten worden uitgevoerd terwijl op andere plekken werkzaamheden mogelijk zo effectief blijken waardoor de frequentie ervan omlaag kan. Dan kun je het budget of je middelen mogelijk anders inzetten om te komen tot een beter resultaat over het gehele areaal”.
Data verzamelen
De situatie op de weg verandert continu waardoor je het onderhoud hierop moet aanpassen. Mourik heeft daarom zijn eigen systemen ingericht om data te verzamelen zodat de situatie op de virtuele kaart zo goed mogelijk lijkt op de reële situatie. Faber Buurman; “We hebben digitale formulieren ingericht die onze collega’s buiten op tablets ter plekke invullen. Deze data worden verzameld en direct gekoppeld aan de decompositie, een soort van kapstok waar alle objecten in het areaal aan zijn gekoppeld. Als beheerder moet je ervoor zorgen dat elk bord, elke kolk, lantaarnpaal et cetera ook goed op de tekening staat. Onze ervaring is dat dit bijna nooit 100% overeen komt met de werkelijkheid. We blijven daarom continu inventariseren en ons digitale platform updaten”.
“Het is de kunst de beschikbare middelen zo effectief mogelijk in te zetten”, stelt Buurman. “Het is een doelstelling in het contract om te optimaliseren. Er is daardoor voldoende commitment om er vol voor te gaan. Door deze contractvorm creëer je een organisatie die hierop is ingesteld. Samen met RWS staan we open voor veranderingen en dus voor flexibiliteit om de optimalisatie te kunnen doorvoeren”. Het is een nieuwe contractvorm, dus tegelijkertijd ook een leerweg. “Maar de (communicatie)lijnen met Rijkswaterstaat zijn kort zijn en we werken richting een stabiele driehoeksverhouding (RWS PPO, Beheerder en Mourik, red.) waar iedereen goed met iedereen communiceert. Iedereen weet waar zijn verantwoordelijkheden liggen, zodat je het gesprek goed kunt voeren. Dat werkt veel prettiger”.
> Betrouwbare data. Het verzamelen van betrouwbare data is nodig om goed inzicht te krijgen. “We hebben zelf veel ervaring met databeheer en de puzzel is vrij complex, vooral door de schaalgrootte en het feit dat je met meerdere partijen te maken hebt. We trekken daarom samen op met Rijkswaterstaat om het datavraagstuk het hoofd te bieden”. Buurman gaat hier dieper op in met voorbeelden uit de praktijk. “In bepaalde delen van een areaal, bijvoorbeeld op bepaalde stukken weg moet vaker onderhoud worden uitgevoerd om een bepaald niveau te behalen terwijl een ander stuk weg minder onderhoud behoeft. Om hierin inzicht te krijgen, verzamelen we data waarna we een analyse uitvoeren. Daarna gaan we het gesprek aan met RWS zodat we gezamenlijk kunnen bepalen waar wijzigingen nodig zijn ten opzichte van het oorspronkelijke plan”.
Data worden continu verzameld. “We voeren het basisonderhoud uit, maar tegelijkertijd verzamelen we data wat er vervolgens gebeurt. Denk aan klachten van weggebruikers die bij ons binnenkomen, weginspecteurs die meldingen maken, schouwers die de situatie op de weg observeren en registreren wat er in het areaal
>
Elektrische bus Foto: Mourik
>
‘
‘We willen onderhoud tactisch aanpakken en samen zorgen voor kwalitatief onderhoud’
’
gebeurt…. Het maaien van de meterstrook en het vegen van de vluchtstrook kun je planmatig doen, maar als er ergens een bord is omgevallen of een deel van de weg door een ongeval is stuk gegaan, dan zul je dit moeten repareren”.
> Onderhoudsstrategie aanpassen. “De problemen oplossen is één zaak, maar het is daarnaast ook belangrijk om de binnengekomen meldingen goed te analyseren. Dit is nodig om te bepalen of je je onderhoudsstrategie moet aanpassen of niet”, stelt Buurman. “Komen meldingen binnen net voor het moment dat er onderhoud staat ingepland, dan is het logisch. Gebeurt dit kort na het ingeplande onderhoud, dan moeten we onderzoeken waaraan dit ligt. Is er iets gebeurd waardoor de situatie ineens is veranderd? Zijn de werkzaamheden niet goed uitgevoerd? Moeten we het onderhoud anders inplannen? Waren er bijzondere weersomstandigheden die van invloed zijn geweest op de situatie? Vaak kun je verklaringen vinden voor afwijkingen van de normale situatie. Hebben we bijvoorbeeld te maken met een nat, zonnig voorjaar, dan zal het gras sneller groeien en is het eerder of vaker maaien van de bermen noodzakelijk”.
> Bijsturen. Afwijken van het vaste onderhoudsplan is echter niet zo eenvoudig. “Je moet voor werkzaamheden een deel van de weg afsluiten wat betekent dat er een aanvraag moet worden ingediend voor een (gedeeltelijke) wegafsluiting terwijl de aanvraagtermijn minimaal een aantal weken is. Ondertussen moet je je onderaannemers informeren over gewijzigde plannen zodat ook zij hun planning hierop kunnen aanpassen. En niet te vergeten de omgeving informeren. In deze voorbereidingstijd kan bovendien veel gebeuren. Wegen onderhouden is voortdurend interpreteren en anticiperen. En het verzamelen van data is niet meer weg te denken”.
> Complexe puzzel. De nieuwe contractvorm laat toe om steeds naar verbetermogelijkheden te zoeken. “We willen onderhoud tactisch aanpakken en samen zorgen voor kwalitatief onderhoud zodat we de bereikbaarheid van de provincie Zeeland kunnen garanderen. We verwachten bovendien dat het contract zelf zich ook nog verder zal ontwikkelen. Op basis van dit contract en de ervaring die we de komende tijd zullen opdoen, zal de invulling van toekomstige BOC’s weer net iets anders zijn. Sommige zaken zullen beter werken dan in het prestatiecontract en sommige zaken juist minder goed. Dus ook in de contractvorm zelf is er nog mogelijkheid tot optimalisatie”, besluit Buurman. <
Foto: Mourik
Faber Buurman
Netwerken
Beheer en Onderhoud
Asset Management
Techniek
Branchevereniging
Onderhoud
je
Conditiebewaking
Prestatiemanagement
Maintenance Academy
Kennisontwikkeling
netwerk en Deel kennis en ervaring >> Word lid!
Maak onderdeel uit van Europa’s grootste netwerk
De Nederlandse Vereniging voor Doelmatig Onderhoud (NVDO) is dé toonaangevende brancheorganisatie die middels belangenbehartiging, kennisontwikkelingen en -overdracht en netwerken ondersteuning biedt aan bedrijven en personen die bij de besluitvorming op het gebied van Beheer en Onderhoud/Asset Management betrokken zijn en daarmee de Nederlandse onderhoudssector als ’s werelds beste helpt te presteren.
De NVDO doet dit door in de sector een onafhankelijke positie in te nemen en alle relevante bedrijfssectoren met behulp van voorlichting, advisering, kennisontwikkeling, (wetenschappelijk) onderzoek en kennisuitwisseling ten dienste te staan en zo op weg te helpen naar excellent Asset Management.
Het NVDO-lidmaatschap biedt vele voordelen! Het NVDO-Lidmaatschap geeft toegang tot
• Grootste netwerk van Europa (fysiek en digitaal)
• Kortingen op ons cursusaanbod van de NVDO Maintenance Academy
• Jongerenboard
Asset Management, Duurzaamheid, Veilig Werken en Energie-efficiency zijn belangrijke thema’s waaraan de NVDO regelmatig en in breder verband aandacht besteedt!
Vervanging viaducten en bruggen A44
De komende 15 jaar voert Rijkswaterstaat kleinere en grootschalige vervangingen en renovaties uit aan stalen en betonnen bruggen. Het doel is om ze toekomstbestendig te maken en met zoveel mogelijk uniforme state-of-the-art technologie, waarbij innovatie nodig is om bijvoorbeeld stalen beweegbare bruggen volgens de EUmachinerichtlijnen op te knappen. Hiermee verzekeren ze dat de bruggen functioneel, veilig en onderhouden blijven. Dit alles moet worden uitgevoerd met een prioriteit op duurzaamheid, voor het uitvoeren van het werk en voor het beheer en onderhoud.
Rijkswaterstaat startte begin dit jaar de aanbesteding voor het vervangen van het Lisserwegviaduct, Hoofdvaartviaduct en de Kaagbrug in de A44. De viaducten en brug zijn voor de 2e wereldoorlog aangelegd. Daarnaast is de A44 door de jaren heen
met steeds meer en zwaarder verkeer belast. Dat betekent dat nu - bijna 100 jaar later - deze viaducten en brug vervangen moeten worden om de A44 ook in de toekomst veilig te houden en de regio bereikbaar.
Foto: Rijkswaterstaat
> Kaagbruggen (A44). Qua ontwerp verschillen de brug en viaducten sterk van elkaar. Het vervangen vergt dan ook 3 keer specialistisch maatwerk. Daarnaast zijn veiligheid en bereikbaarheid bij de werkzaamheden belangrijke uitgangspunten. Er is weinig ruimte beschikbaar rondom de brug en viaducten voor de werkzaamheden, onder andere door de bebouwing vlakbij de objecten. Om de A44 tijdens de werkzaamheden in gebruik te kunnen houden en de regio zoveel als mogelijk bereikbaar, zijn afsluitingen van diverse gemeentelijke wegen en aansluitingen noodzakelijk. Dat vraagt om innovatieve maatregelen.
> Design en Construct. De realisatie van het project vindt plaats middels een Design & Construct contract, waarbij de aannemerscombinatie verantwoordelijk wordt voor het ontwerp en de bouw van de brug en viaducten. Bij Design & Construct-contracten (D&C) is de opdrachtnemer verantwoordelijk voor het ontwerp van infrastructuur en de uitvoering van de aanleg daarvan. Rijkswaterstaat stelt een functioneel gespecificeerde uitvraag op. De opdrachtnemer krijgt de ruimte om innovaties toe te passen in het ontwerp en de uitvoering. Ook moeten deze beide fases zo goed mogelijk op elkaar afgestemd worden.
In de genoemde opdracht legt Rijkswaterstaat de nadruk op duurzaamheid, bereikbaarheid en hinderbeperking voor de (vaar)weggebruikers en de omgeving. Om ervoor te zorgen dat de werkzaamheden voorspoedig en veilig uitgevoerd kunnen worden, vraagt Rijkswaterstaat bij deze aanbesteding ook om specifieke ervaring met werken in een beperkte ruimte en in directe nabijheid van doorgaand verkeer.
> Selectieproces voor opdrachtnemer. Voor het selecteren van de meest geschikte opdrachtnemer gebruikt Rijkswaterstaat de concurrentiegerichte dialoog. In dit proces blijven ze het ge-
sprek met de markt voeren over onder meer de slimste technische aanpak, het beperken van verkeershinder tijdens de uitvoering, de belangrijkste risico’s en de kansen in het project. Alle aannemerscombinaties maken vervolgens een plan van aanpak over hoe zij denken de belangrijkste risico’s het beste te kunnen beheersen en project specifieke kansen te benutten.
> Duurzaamheid. Duurzaamheid is belangrijk in deze opdracht. Samen met de opdrachtnemer gaan partijen na gunning om de tafel om een duurzaam ontwerp te maken voor de Kaagbrug. Ook worden herbruikbare betonnen liggers gebruikt vanuit het project A9 Badhoevedorp – Holendrecht voor de aanbruggen van de Kaagbrug. Voor de opdrachtnemer stelt Rijkswaterstaat eisen aan het in te zetten materieel. Zo moet het materieel op de bouwplaats emissiearm zijn. Bovendien wordt gegadigden gevraagd om de milieukosten van hun plan te berekenen. Die waarde wordt meegenomen als gunningscriterium.
> Opsplitsing contract. Op de A44 zijn 3 viaducten en een brug aan vervanging toe. Mede door signalen uit de markt is ervoor gekozen het project A44 op te splitsen in 2 contracten om zo de risico’s beter te kunnen beheersen en hinder te beperken. Het Lisserwegviaduct, het Hoofdvaartviaduct en de Kaagbrug worden als eerste in 1 contract aanbesteed. Het vierde viaduct, het Spoorwegviaduct bij Sassenheim, wordt in 2025 apart aanbesteed. <
De concurrentiegerichte dialoog startte in april 2024 en liep door tot aan de bouwvakvakantie. Hierna kregen de aannemerscombinaties de gelegenheid om hun inschrijving te doen, waarna het contract volgens planning in november van dit jaar zal worden gegund.
Foto: TenneT
Onderhoudscontract onder ‘Huwelijkse Voorwaarden’
Vanuit Asset Management perspectief is het streven om samen te verbeteren. Als het gaat over onderhoud van infrastructurele of industriële assets, is er een transitie gaande. Lange tijd leek het prestatiecontract een oplossing, maar onder andere door een krappe arbeidsmarkt leidde dit tot strubbelingen, soms met een ‘vechtscheiding’tot gevolg. We zien nu dat een onderhoudscontract veel meer een samenwerkingscontract is waarin voor zowel de opdrachtgever als -nemer afspraken worden gemaakt. Een soort ‘huwelijkse voorwaarden’ dus.
Lange tijd was het prestatiecontract een soort heilige graal. Bij deze contractvorm wordt het onderhoud gekoppeld aan vooraf gedefinieerde KPI’s, zoals beschikbaarheid van equipment, storings-
frequentie of productieresultaten. De aannemer wordt beloond op basis van geleverde prestaties. Dit type contract leidt tot kostenefficiëntie, op basis van een gestelde betrouwbaarheid en uptime.
Foto: Mainnovation
‘ ’ ‘Prestatiecontract geen heilige graal meer’
> Frictie. “Dit kan goed werken voor sommige assets. Maar als het te dicht op je primaire dienstverlening zit en het gaat om gecompliceerde, kritische assets, dan kan deze werkwijze tot problemen leiden”, vertelt Rob Golbach. Als Executive Consultant bij Mainnovation zit hij bij verschillende bedrijven aan tafel: asset owners en contractors. “Ik zie steeds vaker dat het prestatiecontract tot frictie leidt. In deze contractvorm gaat het over prestaties tegen een vaste prijs. Echter, door verouderde assets enerzijds en personeelstekort anderzijds, is dit niet meer houdbaar”.
> Spanningen. Door deze spagaat is de aannemer niet in staat om de afgesproken uptime en betrouwbaarheid te realiseren. Prestaties worden niet gehaald en dit leidt tot spanningen, boetes en juridisch geharrewar. Het is volgens Golbach niet gek dat de aannemer zegt ‘we gaan het niet meer doen’ en bedankt voor het vervolgproject. “De aannemer wil voorkomen dat zijn personeel weg loopt, omdat ze teveel met contractuele zaken bezig zijn en te weinig met de techniek. Hij wil zekerheid voor de lange termijn zodat hij zijn personeelsbestand hierop kan afstemmen en de automatisering hierop kan inrichten”. De asset manager wil vooral een continue verbetering van de performance van de kritische assets. “Maar, met het prestatiecontract bereikt hij het tegenovergestelde: doordat de aannemer kostendruk ervaart, leidt dit tot een hakken-over-de-sloot aanpak. Hij doet wat ie moet doen en ruimte voor verbetering is er niet”.
En dan zijn er ook nog de belangen van de afdeling Inkoop, met eisen op het gebied van veiligheid en duurzaamheid, uiteraard tegen een scherpe prijskwaliteit verhouding. “Het is een zeer gespannen werkveld”.
> Aorta. Een samenwerkingscontract heeft, vergeleken met het prestatiecontract, veel meer focus op de langere termijn. Individuele doelen worden gezamenlijke doelen en risico’s worden evenwichtiger verdeeld tussen de partijen. “Als ook de aannemer baat heeft bij langere levensduur van de assets, wordt onderhoud heel anders ingericht. Dan wordt het een gezamenlijke verantwoordelijkheid”. Mainnovation noemt dit de aorta van Asset Management Het kloppend hart van goed Asset Management, waarin ieder zijn rol pakt. “Dan gaat het over levensloopplannen, Reliability Engineering, planning en uitvoering en de verbeterlus hier overheen. De drie-eenheid opdrachtgever, opdrachtnemer én inkoop zorgt dat ze op deze zaken op één lijn zitten. Vanuit Asset Management perspectief is het streven om samen te verbeteren”.
> Huwelijk. Makkelijker gezegd dan gedaan, maar volgens Golbach is dit in de Industrie al een zeer gebruikelijke werkwijze. “Hier is het behapbaar. Het gaat om één fabriek en niet heel veel
belanghebbenden. En in de Industrie is inkoop minder gebonden aan aanbestedingswetgeving. In de Infra gaat het over veel meer stakeholders en de assets liggen soms kilometers ver uit elkaar”. Het mag duidelijk zijn dat Golbach kansen ziet voor het samenwerkingscontract. “Deze contracten zijn gebaseerd op gelijkheid en een duurzame relatie. Risico’s draag je samen, of dit nu gaat over duurzaamheidsmaatregelen doorvoeren, het tekort aan personeel of met elkaar zorgen voor een veilige werksituatie”. Dat begint op ‘huwelijkse voorwaarden’ te lijken, en dat beaamt Golbach. “Met een kloppende aorta als kern. Dat moet wel een goed huwelijk worden”! <
Rob Golbach Foto: Mainnovation
Van IFM-contract
naar interne regie-organisatie
In de afgelopen tien jaar heeft Organon in Oss zijn facility management uitbesteed volgens het integrated facility management-model (IFM-model). Hierbij werd het volledige pakket van facilitaire diensten uitbesteed bij één IFM-dienstverlener. Deze aanpak voldeed echter niet langer en het was niet mogelijk om een leverancier te vinden met een passend contract voor de gehele IFM-scope. Vanaf 1 januari 2025 wijzigt Organon Oss de structuur van haar facilitaire afdelingen om beter aan te sluiten bij de strategische doelen en om nieuwe energie in het bedrijf te brengen. INTERVIEW <
Gezondheidszorgbedrijf Organon bestaat al ruim honderd jaar. In 2012 nam het Amerikaanse MSD het bedrijf over. “De filosofie van MSD was om alles uit te besteden wat niet tot de corebusiness behoorde”, legt Associate Director Facility Management Ado Mehic uit. “Dat verklaart de keuze destijds voor het IFM-model”. Facility management bij Organon is opgesplitst in zogenoemde soft services en hard services. De soft services omvatten onder andere het beheer van afval, beveiliging, catering, transport, schoonmaak en tuinonderhoud. Hard services zijn alle diensten die ‘vanuit techniek productie ondersteunen’, zoals onderhoud aan de utiliteiten, kantoren en productiegebouwen (FM-assets). Mehic is verantwoordelijk voor de hard services, waarover het in dit artikel gaat.
> Focus op kritische prestatie-indicatoren en kostenbesparingen. Als opdrachtgever kies je bij het IFM-model automatisch voor één dienstverlener die de gehele scope van FM-services aanbiedt, legt Mehic uit. “Je sluit hiermee veel specialistische harden softservice dienstverleners uit, terwijl de IFM-dienstverlener op zijn beurt wel weer veel uitbesteedt”. Een ander leerpunt is volgens Mehic het verdwijnen van kritische asset- en proceskennis uit de organisatie als gevolg van de gemaakte contractafspraken. “De IFMpartner is vooral bezig om het contract te managen, waarbij de focus ligt op het behalen van de afgesproken prestaties (KPI’s) vanuit het contract. Op operationeel en tactisch niveau kan daardoor veel ’kennis’ verloren gaan op locatie, dat nadelig impact heeft op de
Foto: NVDO
operationele processen”. Een ander doel van het IFM-contract was het realiseren van jaarlijkse kostenbesparingen. Het IFM-contract bij MSD omvatte tientallen productielocaties wereldwijd. Mehic; “Het is een goede prestatie als je elk jaar enkele procenten kunt besparen. In het begin van een samenwerking gaat dat vaak vrij eenvoudig, maar na verloop van tijd wordt het steeds uitdagender om verdere besparingen te realiseren tegen de afgesproken kwaliteit”.
> Marktonderzoek. Drie jaar geleden nam MSD de strategische beslissing Organon als zelfstandig bedrijf door te laten gaan. Mehic; “Organon is een stuk kleiner dan MSD. Ons huidige IFM-jaarbudget is kleiner dan die van MSD voor de locatie Oss, met circa 150 IFMmedewerkers. Oss is wel de grootste site van de zes Organon productiefaciliteiten wereldwijd. De verzelfstandiging leidde tot de vraag hoe we ons facility management voortaan wilden inrichten”. Twee jaar geleden begon Mehic samen met Strategisch maintenance en Asset Management specialist Damon Visser aan een marktonderzoek. “We wilden weten hoe anderen bedrijven hun facility management aanpakten, welke trends en ontwikkelingen er waren en waar wij zelf stonden. Willen we wat veranderen, en zo ja, wat dan? Tegelijkertijd was de strategie van onze afdeling Procurement ‘het is IFM, tenzij…’”.
> Onvoldoende grip. Toen Mehic in 2018 bij Organon verantwoordelijk werd voor FM hard services, bestond de interne afdeling Facility Management uit 8 medewerkers. Nu zijn dat er 25. Mehic; “In 2018 was nog steeds alles uitbesteed en hadden we als Organon onvoldoende grip en kennis in eigen huis. Ik heb toen asset managers (tactische laag) aangesteld voor electrical, water en HVAC (verwarming, ventilatie en airconditioning). Hiermee begonnen we interne
‘
’ ‘Wij hadden behoefte aan een contract en technische organisatie die naast de techniek ook de productie behartigt’
kennis op te bouwen van onze eigen installaties en processen. Dat was de eerste change van insourcing en het loslaten van het IFMmodel”. Vijf jaar later volgde een tweede change met het aanstellen van vier maintenance engineers in de eigen organisatie. “In de oude situatie was het zo dat de slager zijn eigen vlees keurde en daarvoor ook zelf het recept bedacht. Dat wilden we niet meer. De maintenance engineer bepaalt bij nieuwbouw de juiste onderhoudsstrategie op basis van bedrijfsbehoefte en optimaliseert het onderhoud tijdens de levensduur van de asset”. Damon Visser; “In het IFM-contract merkten we dat het voor de IFM Maintenance Engineer uitdagend was om de bedrijfsbehoeften om te zetten in een passend onderhoudsvoorstel, door de verschillende belangen die meespeelden”.
> Op het juiste spoor. Uit het marktonderzoek bleek dat veel bedrijven hun operationeel uitbesteed onderhoud goed op orde hebben, maar dat het tactische onderhoud aandacht vroeg. Visser; “We zagen bij meerdere organisaties dat de tactische onderhoudsactiviteiten weer intern bij de opdrachtgever worden teruggehaald, of al zijn ingericht. Dat was voor ons ook een bevestiging dat we op het juiste spoor zaten en een compliment aan Ado die dat acht jaar geleden al zag”.
> Splitsen hard en soft services. Mehic; “Wij hadden behoefte aan een technische organisatie die de techniek, maar ook de productie belangen behartigt. In de oude situatie had je bijvoorbeeld dat veiligheidskeuringen van ladders voorrang kregen op het oplossen van een reguliere storing ten behoeve van de productie betrouwbaarheid.
De KPI’s vanuit het contract leidde ertoe dat het tijdig keuren van de ladders hogere prioriteit had dan een reguliere storing aan een installatie. Terwijl voor ons het oplossen van de storing belangrijker is”.
Visser; “We onderzochten eerst of we IFM konden opsplitsen in hard services en soft services en of Europees versus lokaal konden inkopen”. Er werd een longlist van mogelijke dienstverleners opgesteld en een tender uitgeschreven. Voor de soft services werd snel een geschikte partner gevonden, voor hard services bleek dat een stuk lastiger, blikt Mehic terug. “We ontvingen meerdere aanbiedingen, maar we haakten af op het risicoprofiel. Als je jouw assets kunt monitoren op prestaties, volwassen bent in asset- en contractmanagement dan kun je een performance- of uptime-contract afspreken. Maar alle assets en samenhangende processen monitoren kunnen we nu nog niet en dat beperkt ons in onze keuze”. Visser; “Wij willen performance afspraken maken over de opbrengst, rendement en uptime van een pomp en niet over zijn conditie. Voor een >
li: Ado Mehic. re: Damon Visser
potententiële opdrachtnemer is dit een te groot risico. Die wil eerst inzicht in de huidige conditie en performance van alle assets en een nulpunt vaststellen. Dat kost extra tijd en geld”
> Afhankelijkheid opdrachtnemer. Mehic; “In die vijf jaar vanaf 2018 bouwden we dus de tactische laag in eigen huis op: dus het verbeteren van het kennisniveau van de installaties en het kunnen bepalen en optimaliseren van de onderhoudsstrategie. In die setting zijn we de markt opgegaan. Een contract met een operationele inspanningsverplichting aangevuld met een prestatiecomponent, was ons idee. Tijdens de marktverkenning en aanbesteding bleek dat er veel opdrachtgevers zijn die zelf die tactische laag niet hadden, en ook niet beschikken over een volledig onderhoudsplan. Opdrachtnemers bepalen in dit geval dan zelf de onderhoudsstrategie voor de opdrachtgever, gebaseerd op de beschikbare asset informatie. Het risico voor de opdrachtgever hierbij is dat je volledig afhankelijk wordt van de opdrachtnemer. In de markt wordt dan vaak een open boek-contractvorm gehanteerd. Je spreekt met elkaar de tarieven en winstmarge af waarbij het financiële risico bij de opdrachtgever ligt”.
> Eigenaar zijn van assetdata. Visser; “De huidige IFM-partner werkt al die jaren al in ons SAP PM Asset Management systeem. Wij hebben dus alle onderhoudsdata en stelden die data voor de volledige tenderscope ter beschikking. Maar, aanbieders willen liever zelf hun onderhoudsconcept toepassen. Dat willen wij niet. Wij zijn een medicijnenfabrikant en moeten voldoen aan uiteenlopende regelgeving, waaronder GMP (Good Manufacturing Practice) (GMP is een kwaliteitsnorm voor het maken van geneesmiddelen – red.). Een nieuw onderhoudsconcept zou te veel wijzigingen opleveren en wellicht risico’s verhogen op productiederving. Wij zeiden: wij bepalen de onderhoudsstrategie en opdrachtnemer werkt in ons SAP PM-systeem. Later kunnen we samen optimaliseren. Bijna alle aanbieders wilden deze werkwijze niet hanteren”. Een voordeel voor de opdrachtgever is daarbij dat je als data-eigenaar onafhankelijk bent en eenvoudiger kunt overstappen naar een andere onderhoudsleverancier.
> Strategisch groeien op Asset Management. Mehic; “Al met al kwamen we tot de conclusie dat er geen geschikte contractvorm is voor wat wij willen. Insourcen voor hard services is dan de enige oplossing, hoewel dat niet de initiële strategie was”. Visser; “We kregen intern de opdracht om het insource-plan op te stellen. We maakten eerst een concept organisatieschema en stelden een businesscase op. We brachten referentiebezoeken aan organisaties met een eigen Technische Dienst en zetten alle voor- en nadelen op een rijtje. De voordelen bleken zwaarder te wegen dan de nadelen en ook het management schaarde zich achter het idee om het facility management weer zelf te doen”. Mehic; “We krijgen hierdoor nog beter grip op de beschikbaarheid en betrouwbaarheid van onze FMassets en kunnen zo kosten en risico’s beter beheersen gedurende de gehele levenscyclus van assets. Eigenaarschap, betrokkenheid en verantwoordelijkheid nemen toe binnen onze eigen organisatie. Het biedt ons ook de mogelijkheid om strategisch te groeien op Asset Management”.
> Niet op een roze wolk. Visser; “We denken ook efficiënter te kunnen werken. De huidige manier van werken leidde voor een deel ook tot waste. We zitten echter niet op een roze wolk. We zullen zeker tegen uitdagingen aanlopen. We gaan ook niet alles zelf doen. Onderhoud aan bijvoorbeeld liften en koelinstallaties laten we over aan de OEM’ers of specialisten in de markt”. “We worden een regieorganisatie die grote werkpakketten uitbesteedt en storingen en complexe zaken in eigen beheer doet. Preventief onderhoud doen we in beperkte mate zelf”, aldus Mehic.
Visser; “We gaan nu van het managen van één IFM-partner naar het managen van circa 150 (onderhouds)leveranciers”. Mehic; “Voor ons begint ook de uitdaging om een aantrekkelijke plek te zijn voor (jonge) technici. Het zelf doen, betekent ook een lager uurtarief. De voormalige Organon-medewerkers keren terug naar het oude nest, samen met een schat aan kennis. Als je alles zo op een rijtje zet, is insourcen ineens toch een goede optie”. <
Sinds 2,5 jaar ben ik werkzaam bij de Radboud Universiteit als kwartiermaker voor contract-management en uitvoerend contractmanager. In deze periode heb ik de functie ontwikkeld die de basis heeft gelegd voor het contractmanagement binnen de afdeling Campus & Facilities. Deze afdeling is verantwoordelijk voor alles wat met facilitaire zaken, huisvesting, sportfaciliteiten en food & beverage op de campus te maken heeft. Met een team van vier contractmanagers beheren we de overeenkomst met leveranciers van deze afdeling.
Mijn tien jaar ervaring in contractmanagement, waarvan de eerste jaren voornamelijk in de ICT-sector binnen de overheid en semioverheid, heeft mij een goed begrip gegeven van de complexiteit en de noodzaak van een gestructureerde aanpak. Bij mijn start bij de Radboud Universiteit trof ik een situatie aan waarin twee contractmanagers elk hun eigen contracten beheerden, zonder een overkoepelende visie of beleid. Veel contracten bleven daardoor buiten beeld en werden niet actief gemanaged, waardoor ze financieel en qua mogelijkheden niet optimaal benut werden.
De eerste fase van mijn werk draaide daarom om het ontwikkelen van een duidelijke visie en beleid. Dit resulteerde in twee essentiële documenten: het handboek ‘Inrichten Contractmanagement’ en het ‘Inrichtingsplan Contractmanagement C&F. Het handboek geeft definities, schetst de huidige en gewenste situatie en stelt de scope en methodieken vast. Het inrichtingsplan vertaalt deze visie naar een praktische invulling voor onze afdeling, waardoor contractmanagement niet langer een geïsoleerde taak is, maar een integraal onderdeel van de bedrijfsvoering.
Daarna was het van belang om inzicht te krijgen in de lopende contracten binnen Campus & Facilities. We hebben de contracten geanalyseerd en geclassificeerd met behulp van de Kraljic-matrix, wat ons hielp om de strategische waarde van elk contract te bepalen. Vervolgens hebben we gekeken naar de benodigde tijd en capaciteit om deze contracten te managen en contractmanagers toegewezen aan specifieke categorieën. Dit resulteerde in een duidelijke toewijzing van verantwoordelijkheden en een gestroomlijnde aanpak.
Een bijkomend voordeel van deze gestructureerde aanpak is dat ook leveranciers deze ontwikkeling als zeer positief ervaren. Meer transparantie en heldere communicatie versterkten de relatie met onze leveranciers, waarbij beide partijen meer profiteren van de gemaakte afspraken, dit draagt bij aan een duurzame en constructieve samenwerking.
Inmiddels hebben we een solide basis gelegd en duidelijke stappen gezet binnen het volwassen-heidsmodel van contractmanagement. Alle contracten zijn in kaart gebracht en elk contract heeft een toegewezen contractmanager. Daarnaast werken alle contractmanagers volgens dezelfde methodiek, wat consistentie en overzicht biedt. Maar, hoewel we al veel hebben bereikt, zijn er nog volop mogelijkheden voor verdere ontwikkeling en optimalisatie. Dit werkveld blijft zich continu ontwikkelen, wat ruimte biedt voor verbetering en innovatie.
Wat dit werk voor mij zo interessant maakt, is de directe impact die contractmanagers kunnen hebben op de bedrijfsvoering, zowel financieel als kwalitatief. Elke dag opnieuw kun je een bijdrage leveren aan het verder professionaliseren van de organisatie, en dat maakt het werk uitdagend en bevredigend. Het is een werkveld waarin je écht een verschil kunt maken. <
Koen Janssen, Kwartiermaker en Contractmanager Campus & Facilities aan de Radboud Universiteit
Koen Janssen
Toekomst van Facilitair Contractmanagement in
Property Management
Het concept facilitair contractmanagement binnen property management is nog niet voor iedereen bekend, maar in de afgelopen jaren enorm geprofessionaliseerd. Nell legt uit; “Traditioneel ligt de focus op het beheer van installaties en soft services, zoals schoonmaak en catering en voldoet dit in veel gebouwen ook aan de verwachtingen. Tegenwoordig omvat het veel meer, vooral door de technologische integratie en de opkomst van hospitality. In de ideale situatie schept contractmanagement de voorwaarden voor multidisciplinaire samenwerking tussen verschillende disciplines binnen property management”.
> Samenwerking met technical management. Eén van de belangrijkste aspecten in het werk van Nell is de samenwerking met technical management. “Technisch managers zijn verantwoordelijk voor de operationele werking van gebouwen, zoals klimaatsystemen en onderhoud. Aan de andere kant richten Facility Managers zich voornamelijk op soft services. De overlap tussen deze functies is aanzienlijk, en dat moet ook in onze contracten goed worden
In de wereld van facility management speelt contractmanagement een belangrijke rol, vooral bij het beheren van grootschalige vastgoedportefeuilles. Marinke Nell, Associate Director bij CBRE, weet daar alles van. Met meer dan 115.000 professionals in meer dan 100 landen is CBRE de wereldleider in commerciële vastgoeddiensten en investeringen. Het bedrijf ontwikkelt en groeit in complexe en steeds veranderende omgevingen. In Nederland werkt Nell al veertien jaar voor het bedrijf op de business unit Property Management. Zij is de aangewezen persoon om inzichten te delen over hoe contractmanagement binnen facility management zich ontwikkelt, de uitdagingen die hiermee gepaard gaan, en hoe samenwerking met leveranciers steeds strategischer en meer op maat gemaakt wordt.
vastgelegd,” zo legt ze uit. “Neem bijvoorbeeld brandveiligheidssystemen: zowel wet- en regelgeving als BHV-procedures zijn hierin van belang om mee te nemen. Een goede samenwerking is dus essentieel voor het succes van deze processen”. Nell benadrukt het belang van duidelijke communicatie tussen de verschillende teams. “We moeten elkaar kunnen begrijpen en beseffen dat onze contracten de gezamenlijke verantwoordelijkheden en verwachtingen goed vastleggen. Dit zorgt ervoor dat we als team kunnen functioneren en dat we een hoge standaard kunnen handhaven”.
> Trends en uitdagingen in de sector. De huidige trends in facilitair contractmanagement zijn sterk gericht op duurzaamheid en innovatie. “Duurzame ambities en ESG-strategieën worden alleen haalbaar als ze worden omgezet in uitvoerbare maatregelen en daarom denken we over die stappen met onze klanten mee. Op strategisch niveau, maar ook praktisch: hoe pas je duurzaamheidsmaatregelen toe in individuele panden? Denk aan het verbeteren van energielabels en het behalen van duurzaamheidscertificaten”.
Foto: Nevap
Als het gaat om leveranciers hanteert CBRE strenge eisen; “Wij werken alleen met leveranciers die zich inzetten voor People, Planet en Profit. Dit wordt steeds belangrijker in onze aanbestedingen. We kijken niet alleen naar de laagste prijs, maar ook naar de waarde die een leverancier kan toevoegen”, legt Nell uit. Een voorbeeld dat zij aanhaalt, is een tender voor afvalverwerking. “Hierin was CO2-reductie een belangrijke doelstelling en met de gekozen partner werken we nauw samen om die doelen te halen. Dit vraagt om een intensieve samenwerking: in drie jaar hebben we de doelstellingen gerealiseerd die we tijdens de tender hebben vastgesteld. In de optiejaren zetten we het partnership vervolgens voort en worden de doelstellingen en resultaten verder geborgd. Het geeft onze partners de ruimte om investeringen te doen en systemen aan te passen, zodat we gezamenlijk onze duurzaamheidsambities kunnen realiseren”.
> De rol van data en innovatie. Een andere uitdaging die Nell benoemt, is het gebruik van data. “Er is veel data beschikbaar in de gebouwen die we beheren en het is aan ons om die data te benutten zodat we onze processen kunnen verbeteren. Dit vraagt om een nieuwe benadering van contractmanagement, waarbij flexibiliteit en technologische innovatie centraal staan. Contracten moeten ruimte bieden voor aanpassingen en innovaties gedurende de looptijd”. Data-analyse kan helpen bij het optimaliseren van operationele processen en het verbeteren van de klantbeleving. Zo levert CBRE bijvoorbeeld data over het verbruik van gas, water en elektra om op energiekosten te kunnen besparen “Door trends en patronen te herkennen, kunnen we proactief reageren op de behoeften van onze klanten en de diensten die we aanbieden verder verbeteren”.
> De menselijke touch. Hoewel technologie en data een steeds grotere rol spelen, blijft de menselijke kant van facility management een belangrijk aspect binnen de contracten. “Zeker in grote panden merken we dat de ontwikkelingen hard gaan, zoals met de inzet van robots, toegangsbeheer via QR-codes en AI. Maar als je huurders weer naar kantoor wilt krijgen, heb je die menselijke touch nodig. Mensen voelen zich welkom als ze begroet worden door een receptioniste die hen kent en als de barista weet hoe de koffie wordt gedronken Die balans tussen technologie en menselijk contact moet ook in onze contracten worden vastgelegd”.
CBRE doet dat onder meer door trainingen in soft skills aan te bieden aan servicepartners als vast onderdeel van het contract. Deze focus op de menselijke ervaring is niet alleen belangrijk voor de klanttevredenheid, maar ook voor de medewerkers zelf. “Wanneer
medewerkers goed getraind zijn en zich gewaardeerd voelen, is de kans groter dat ze hun werk met enthousiasme uitvoeren. Dit komt uiteindelijk de algehele dienstverlening ten goede”. Flexibiliteit is een andere belangrijke factor in het facilitair contractmanagement, volgens Nell. “We hebben kwartaalgesprekken met onze leveranciers om de voortgang te bespreken. KPI’s zijn belangrijk, maar ze geven niet altijd het volledige beeld. Er moet ruimte zijn voor aanpassingen op basis van de situatie. Een open dialoog is cruciaal. Dit helpt ons om beter in te spelen op veranderingen en om samen het beste resultaat te behalen”.
> Toekomstvisie. De toekomst van facilitair contractmanagement is sterk afhankelijk van samenwerking, innovatie en een balans tussen technologie en menselijke interactie. “We willen waarde en kwaliteit toevoegen door ruimte te bieden voor partnerschappen. Dit komt tot uiting in de grote panden die we beheren, zoals WTC Amsterdam en Symphony. Het is een spannende tijd waarin we ons blijven ontwikkelen en aanpassen aan de behoeften van de markt”. <
‘
‘We willen waarde en kwaliteit toevoegen door ruimte te bieden voor partnerschappen’
’
Foto: Nevap
Marinke Nell Foto: CBRE
Hergebruik van staal, het nieuwe normaal!
De staalindustrie is verantwoordelijk voor bijna 10 procent van de totale wereldwijde CO2-uitstoot en de bouw- en infrasector zijn grote afnemers. Daarom kijkt BAM Bouw en Techniek samen met de sector niet alleen naar alternatieven voor staal, maar ook naar hergebruik ervan. Daarvoor is het Consortium ‘hergebruik staal’ opgericht. “Je kan beginnen door gezamenlijk plannen te schrijven, maar wij zijn het gewoon gaan doen” aldus Jeroen Zandboer, Adviseur Duurzaamheid en Tom Pellicaan, Trainee Adviseur Duurzaamheid, bij BAM Bouw en Techniek. TECHNIEK <
Materialen hergebruiken, daar komt nogal wat bij kijken. Daarom heeft het consortium, waarin de gehele keten van pand tot klant is vertegenwoordigd, twee pilots uitgevoerd: de bouw van de circulaire milieustraat ‘De HER’ in Rotterdam en de circulaire doorlaatpost 90 op Schiphol.
> Pilots. Volgens Zandboer werd al snel duidelijk dat het hergebruik van staal een enorme bijdrage kan leveren aan de duurzaamheidsambities. “Ondanks dat we tegenwoordig steeds meer in hout bouwen, worden veel projecten waar houtbouw niet mogelijk of wenselijk is, nog in staal gerealiseerd. Ook in deze projecten willen
Staal voor de HER Rotterdam Foto: BAM
we duurzaamheid een zetje geven. Het hergebruik van staal heeft een positieve invloed hebben op de milieukosten (MKI), CO2-uitstoot, MPG (Milieu Prestatie Gebouwen) en BCI (Building Circularity Index. Als je die indicatoren vervolgens om kan zetten naar euro’s, wordt de businesscase ontzettend interessant”.
Om die complexe businesscase sluitend te maken, is wel een goed rekenmodel nodig waar duurzaamheidsfactoren in worden meegenomen. Pellicaan legt daar momenteel de laatste hand aan. “Het is belangrijk dat we kunnen berekenen bij welke omstandigheden het interessant is om staal te hergebruiken. Over het algemeen kan je stellen dat de keuze voor hergebruikt staal aantrekkelijker wordt naar mate er minder menselijke arbeid nodig is tijdens de verwerking ervan. Het rekenmodel gaat ons helpen om de juiste keuzes te maken”.
> Consortium Contract. Er is lang nagedacht of een groot contract de basis van het consortium zou moeten vormen, maar daar is uiteindelijk vanaf gezien. In plaats daarvan wordt per project een los contract opgesteld. Zandboer legt uit dat het zoveel mogelijk hergebruiken van staal een gezamenlijk doel is. “Daarbij kan het best eens voorkomen dat we met een andere partner samenwerken en moedigen we ook anderen aan om die samenwerkingen op te zoeken. Daarom werken we niet binnen een contract dat ons mogelijk beperkt, maar op basis van een gentlemen’s agreement We hebben goed contact tussen de partijen en komen elke maand samen om de vaart erin te houden”.
> Verschillende aanpakken. Pellicaan vertelt over de twee stromen waarin het consortium samenwerkt. “Aan de ene kant kijken we op projectniveau naar de vraag en zoeken we een gepast
> gebouw die aan de vraag voldoet. Anderzijds wordt er een staalvoorraad opgebouwd die klaarligt om hergebruikt te worden. Als we op projectniveau met elkaar samenwerken, is de complexiteit hoger en is er meer coördinatie nodig. Dan zijn wij als BAM contracthouder. We nemen die coördinerende rol op ons en maken één gezamenlijke aanbieding waarin we de partners van het consortium meenemen. Als er een beroep wordt gedaan op de bestaande staalvoorraad voor hergebruik, dan kan het best eens zijn dat dit buiten ons om gebeurt en zijn wij geen contracthouder”.
Tom Pellicaan
Staal voor Circulaire doorlaatpost 90 op Schiphol Foto: BAM
Jeroen Zandboer
> Daarnaast wordt binnen het portfolio van nieuwe projecten gekeken naar het toepassen van hergebruikt staal vult Zandboer aan. “We hebben vele projecten waar we met hergebruikt staal een slag kunnen slaan.
> Techniek. De grootste ontwikkelingen komen volgens Pellicaan voort uit de NTA8713, die de procedure beschrijft om de geometrische- en materiaaleigenschappen van staalprofielen te bepalen die uit een donorbouwwerk gedemonteerd worden om in een andere constructie opnieuw te gebruiken. Zandboer; “Daar komen mooie technieken van onze partners goed van pas. Zo wordt er steeds minder gelast en meer met geboute verbindingen gewerkt. Bovendien hebben we het voordeel dat de staalindustrie al jaren met 3D-modellen werkt en is er duidelijke wetgeving over de kwaliteit van staal. Hierdoor is er ontzettend veel data beschikbaar die we kunnen gebruiken om het aanbod van staal in kaart te brengen. Als consortium voegen we QR-codes aan de onderdelen toe die je doorsturen naar een model of tekening.
Rolverdeling binnen het consortium
Adex Groep
Demontage en voorzien in de staalvoorraad
Nebest Keuring op constructieve sterkte en gevaarlijke stoffen (b.v. chroom-6/lood) volgens de NTA 8713
Meijs Ingenieurs & Uitvoering Materiaalinventarisatie en begeleiden demontage
Vic Obdam
Impex Staal
Bewerken, stralen, engineeren en conserveren van de stalen onderdelen zodat ze weer als nieuw zijn
Voorraadbeheerder gebruikt en nieuw staal
BAM Aanvraag van projecten coördinatie en houder binnen het consortium
> Innovatie. BAM kijkt verder: monitoren van afvalstromen, digitalisering en robotisering. BAM werkt aan verschillende innovaties waarmee een verdere professionaliseringsslag kan worden gemaakt. Die ontwikkelingen dragen volgens Pellicaan ook bij aan de duurzaamheidsdoelstellingen. “We kijken naar de verschillende materiaalstromen en grondstoffen die we gebruiken. Op basis daarvan kunnen we rangschrikken en weten we precies welke materialen en grondstoffen we zo veel of juist zo min mogelijk willen gebruiken”.
> Op weg naar een duurzamere toekomst. BAM is vastbesloten om een positieve impact te maken en nodigt belanghebbenden uit om deel te nemen aan hun cruciale inspanningen. “Daarbij hebben we met de huidige partners wel afgesproken om het team voor nu klein te houden. Daardoor kunnen we snel beslissingen nemen om het hergebruik van staal op te schalen en te standaardiseren” legt Zandboer uit. “Maar, we staan altijd open voor nieuwe ideeën en mogelijkheden en blijven dan ook in contact met interne afdelingen en mogelijke partners”. Zandboer is bovendien van mening dat het consortium voor loopt op de markt. “Er zijn genoeg initiatieven, maar onze ketensluiting maakt ons uniek. Dat ziet ook de Overheid in. Vanuit RVO is een subsidie toegekend voor het gehele ketentraject. Een mooie erkenning voor het werk dat we al hebben gedaan en het zorgt er bovendien voor dat we met vertrouwen verder kunnen met deze projecten”. <
‘ ’ ‘Samen bouwen we aan een wereld waarin duurzaamheid en circulariteit de norm zijn’
Convenant Bureau Herberekeningen
Rijkswaterstaat en 6 ingenieurs- en adviesbureaus hebben het Convenant Bureau Herberekeningen bruggen & viaducten ondertekend. Binnen dit bureau werken Rijkswaterstaat, de 6 ingenieursen adviesbureaus en kennisinstituten (waaronder TNO) gelijkwaardig samen aan het herberekenen van de constructieve veiligheid van 50 vaste stalen bruggen, 40 beweegbare bruggen en 240 betonnen bruggen of viaducten.
Veel bruggen en viaducten in Nederland zijn gebouwd in de decennia na de Tweede Wereldoorlog. Ze krijgen vandaag de dag veel meer en veel zwaarder verkeer te verwerken dan waarvoor ze zijn ontworpen. Ook is de oude veiligheidsnormering vervangen door een nieuwe normering, gebaseerd op de huidige inzichten. Dit betekent dat deze bruggen en viaducten opnieuw moeten worden beoordeeld op hun constructieve veiligheid en het bereiken van hun technische einde levensduur. Hiervoor heeft Rijkswaterstaat eerder al drie raamovereenkomsten gesloten.
Elkaar leren kennen en begrijpen
Het doel van Rijkswaterstaat en de 6 bureaus is om samen de herberekeningen te versnellen, de kwaliteit van de herberekeningen te verbeteren en de kennis over het herberekenen van bruggen en viaducten te vergroten. Roel van Pelt, projectmanager Programma Herberekening bruggen & viaducten bij Rijkswaterstaat; “Om het Bureau Herberekeningen tot een succes te maken, is het van groot belang om de tijd te nemen elkaar echt te leren kennen en te begrijpen binnen deze nieuwe manier van samenwerken. Dat is best uitdagend wanneer ook het aantal herberekeningen fors moet worden opgevoerd”.
Specialistische rekenkracht bundelen
Martin Wijnen, directeur-generaal van Rijkswaterstaat, is enthousiast over de samenwerking. “Met Bureau Herberekeningen bundelen we de komende jaren de specialistische rekenkracht van vele ingenieursbureaus, kennisinstituten en infra-beheerders in ons land. Samen gaan we de herberekeningen van de levensduur van onze bruggen en viaducten slagvaardiger en efficiënter oppakken. De kennis die we daarmee opdoen, delen we met de hele weg- en waterbouwsector. Daarmee beschikken we over een krachtig, nieuw wapen om het onderhoud van de infrastructuur in ons land de komende jaren te versnellen en te professionaliseren”. <
In de Oosterscheldekering bevinden zich 130 hydraulische installaties die ervoor zorgen dat de schuiven van de kering naar beneden en boven kunnen bewegen. De installaties zijn inmiddels ruim 38 jaar oud en aan renovatie toe. Rijkswaterstaat heeft het ontwerp en de uitvoering van de renovatie gegund aan Hollandia Services B.V.
Als alles volgens planning verloopt zijn alle 130 hydraulische installaties in 2030 gerenoveerd. In hun aanbieding hebben Hollandia Services B.V. en onderaannemer Van Halteren Technologies zich met de beste prijs/kwaliteitsverhouding in positieve zin onderscheiden van de andere inschrijvers. Met deze gunning is de aanbesteding afgerond.
Tweefasenaanpak
Bij dit dit nieuwe contract is voor een tweefasenaanpak gekozen.
De doorlooptijd van het contract is in totaal 6 jaar. In het eerste anderhalf jaar wordt de installatie ontworpen in nauwe samenwerking tussen Rijkswaterstaat en de aannemer(s) Hollandia Services BV en Van Halteren Technologies (HSHT). Daarna vindt de renovatie
van 12 installaties plaats, waarna de werking ervan 1 jaar lang in de praktijk wordt getest. Als deze fase succesvol is doorlopen, start fase 2, waarin de overige 118 installaties in 3 jaar tijd worden gerenoveerd. Door deze manier van werken worden de (technische) uitvoering, de voortgang en kosten van het project goed afgestemd tussen Rijkswaterstaat en Van Halteren Technologies.
Materialen
Niet alle materialen en werkwijzen zijn opnieuw en/of op dezelfde manier toe te passen als bij de aanleg van de Oosterscheldekering (1976 - 1986). Dit komt omdat componenten niet meer verkrijgbaar zijn of omdat ze door gewijzigde wet- en regelgeving niet meer kunnen worden gebruikt. Hollandia Services B.V. zoekt samen met Rijkswaterstaat naar de best mogelijke technische oplossing in de aanloop naar de uitvoering. Het grootste deel van de werkzaamheden is niet zichtbaar, aangezien de installaties zich voornamelijk in de verkeerskoker onder het wegdek van de N57 bevinden. Zo heeft het verkeer op de N57 geen last van de werkzaamheden. <
Een PDCA cyclus om de veiligheid te borgen
Managen van veiligheid bij uitbesteding van werkzaamheden
Bedrijven besteden vaak het onderhoud van hun installaties uit aan gespecialiseerde onderhoudsaannemers. Deze aannemers brengen menskracht met specifieke kennis over hoe bepaalde taken veilig en efficiënt uit te voeren. In de (petro)chemie is er veel kennis en ervaring over de rollen van opdrachtgevers en aannemers bij het uitvoeren van uitbesteed werk.
Contract Risk Management kent een aantal logische stappen: Planning en pre-kwalificatie, Inkoop en contract toekenning, (Pre-)mobilisatie, Uitvoering, De-mobilisatie, evaluatie & close out. Arjan van Dijk praat de VAM-lezers bij; “Goede afspraken tussen partijen is de sleutel tot veilig werken en goede voorbereiding is essentieel. Daarom ga ik dieper in op enkele onderdelen”.
> Stap: Planning en pre-kwalificatie. De opdrachtgever moet tijdens de planning en pre-kwalificatie fase een aantal activiteiten uitvoeren: een analyse doen van de veiligheidsrisico’s van de uit te voeren werkzaamheden, een contract strategie opstellen, een voorselectie van mogelijke aannemers maken en een ‘contract mode’ kiezen.
> De voorselectie van mogelijke aannemers. “De opdrachtgever zal tijdens de pre-kwalificatie fase moeten inschatten hoe goed een potentiële aannemer de specifieke werkzaamheden veilig kan uitvoeren”, zegt Van Dijk. “Naast veiligheid, zijn ook kwaliteit van het werk, kosten en tijd bepalend voor de keuze. De Veiligheid, gezondheid en milieu Checklist Aannemers (VCA) is een belangrijk pre-selectiecriterium. De VCA heeft betrekking op het Veiligheid, Ge-
zondheid en Milieu (VGM) – beheersysteem van de aannemer ten behoeve van de eigen medewerkers, de tijdelijke medewerkers en de medewerkers van de onderaannemers. De opdrachtgever bepaalt of VCA-certificatie wordt opgelegd en het vereiste certificatieniveau (VCA*, VCA** of VCA Petrochemie)”. De VCA is afkomstig uit de (petro)chemische industrie en is gebaseerd op best practices van de (petro)chemie. Daarnaast wordt de veiligheidscultuur van een aannemer ingeschat. Hierbij wordt in toenemende mate gebruik gemaakt van de NEN Veiligheidsladder, ook deze is afkomstig uit de (petro)chemie.
> Contract mode. De opdrachtgever moet voor de werkzaamheden een ‘contract mode’ kiezen. “Vaak is dit een ‘contract mode 1’ als de werkzaamheden worden uitgevoerd op de locatie van de opdrachtgever”, aldus Van Dijk. “De opdrachtgever is aansprakelijk, houdt daarom toezicht, geeft instructies en vereist dat aannemers gebruik maken van het veiligheidsmanagement systeem (VMS), bijvoorbeeld het werkvergunningensysteem”. De aannemer moet verklaren, en aantonen, dat zijn mensen gekwalificeerd zijn en ‘fit to work’. Ook moet de aannemer laten zien dat zijn specifieke werkprocessen, gereedschappen, materialen en apparatuur in goede staat zijn en geschikt voor de uit te voeren werkzaamheden. Van
Foto: NVDO
‘‘Veiligheid bij uitbesteding van werkzaamheden vereist ook gedeelde waarden’
Dijk; “En, mocht er onverhoopt iets mis gaan, dan is de aannemer verplicht het incident te melden aan de opdrachtgever”.
De opdrachtgever kan ook kiezen voor een ‘contract mode 2’. Een aannemer voert dan de activiteiten uit onder het eigen veiligheidsmanagement systeem. Letterlijk staat er dan een hek rond het terrein waar deze werkzaamheden, bijvoorbeeld een grote verbouwing in een fabriek, plaatsvinden. De opdrachtgever hier slechts een verificatie rol. Tenslotte kan de opdrachtgever kiezen voor een “contract mode 3”. Bijvoorbeeld als de onderhoudswerkzaamheden of reparaties plaatsvinden in de werkplaats van de aannemer.
De hamvraag voor een opdrachtgever is volgens Van Dijk; “Heeft de aannemer de kennis en kunde om alle veiligheidsrisico’s te beheersen die samenhangen met de uit te voeren werkzaamheden. Als het antwoord NEE is, dan is de keuze ‘contract mode 1’. Wat betreft de keuze voor ‘contract mode 3’ kan een opdrachtgever zichzelf afvragen: in hoeverre zijn mijn medewerkers toch betrokken bij de uitvoering van het werk, kan ik verantwoordelijk gesteld worden bij een ongeval, zou dat dan gevolgen hebben voor mijn reputatie? Als het antwoord JA is: kies dan voor ‘contract mode 1 (of 2)’. Bij enorm grote werkzaamheden is een combinatie van contract modes mogelijk.
> Stap: (Pre-)mobilisatie. Als basis voor een succesvolle samenwerking met aannemers dient een opdrachtgever te investeren in een veilige werkomgeving, en zo een klimaat van vertrouwen en respect te creëren. Van Dijk; “Een startpunt is de taak- risicoanalyse (TRA), die de aannemer samen met de opdrachtgever maakt. De opdrachtgever deelt hierbij zijn inschatting van de veiligheidsrisico’s van de uit te voeren werkzaamheden en de aannemer brengt zijn eigen expertise in. Zo’n TRA geeft van te voren inzicht in de risico’s en de beheersmaatregelen tijdens de uitvoering. Het maakt bijvoorbeeld duidelijk (in geval van een ‘contract mode 1’) voor welke werkzaamheden een werkvergunning nodig is. Bij het opstellen van de TRA is ook vaak een observatie van de werkplek, een beoordeling van de risico’s van nabije activiteiten, en een beoordeling van de aan- en afvoerroutes”.
Poortinstructie hoort bij de mobilisatie. Medewerkers van de aannemer komen voor het eerst op de locatie en worden dan op de hoogte gebracht van de algemene veiligheidseisen en -verwachtingen. Vaak is er instructievideo en een veiligheidsbrochure of zijn er specifieke trainingen. Anderstaligen krijgen de veiligheidsintroductie in hun eigen taal.
’
> Stap: Uitvoering. Voor het werk begint worden medewerkers van de aannemer begeleid door een vertegenwoordiger van de opdrachtgever naar de werklocatie. Daar wordt gezamenlijk de (eventuele) werkvergunning besproken en ondertekend, en vindt een safety briefing plaats waarin de belangrijkste risico’s, veiligheidsmaatregelen en noodzakelijke rustmomenten worden doorlopen. En tenslotte is er een laatste minuut risicoanalyse (LMRA) in het bijzijn van alle bij het werk betrokken medewerkers van de aannemer. Dit is een controle of alle punten uit de werkvergunning helder zijn. Een vertegenwoordiger van de opdrachtgever houdt toezicht tijdens de uitvoering. Gedurende het werk worden veiligheidsobservaties uitgevoerd, zowel door de aannemer als de opdrachtgever. Dit gebeurt op basis van gelijkwaardigheid, leergierigheid, transparantie en eigenaarschap. Terugkoppeling van dingen die goed gaan en zaken die verbetering behoeven is belangrijk. Mochten correcties nodig zijn en medewerkers van de aannemer deze niet opvolgen kan sanctiebeleid in werking treden. De eerste stap daarin is altijd een gesprek met de leidinggevende.
> Stap: de-mobilisatie, evaluatie & close out. In deze laatste stap wordt gekeken hoe de samenwerking is verlopen en welke lessen er zijn, bijvoorbeeld uit de taak- risicoanalyse, de (pre-) mobilisatie, de veiligheidsobservaties tijden de uitvoering van de werkzaamheden of de opvolging van eventuele incidenten. Van Dijk onderstreept het doel van deze lessen; “Gezamenlijk de veiligheid bij eventueel toekomstige samenwerking verder verbeteren”. <
Foto: NVDO
VOOR WERKGEVERS
L e e r l i j n :
F i t f o r t h e M a i n t e n a n c e J o b
Door nieuwe collega's met diverse achtergronden op te leiden, wordt de arbeidspool versterkt en worden personeelstekorten verminderd. Zo ontstaat een win-win situatie voor zowel werkgever als de nieuwe werknemer. NVDO leidt (zij)instromers en statushouders in Onderhoud op!
NVDO geeft nieuwe werknemers handvatten waarmee ze in het Onderhoud in de Industrie inzetbaar zijn. Een waardevolle start voor een loopbaan in Maintenance.
Zij-instromers bieden unieke kansen op de technische arbeidsmarkt. Met hun ervaring uit andere sectoren brengen zij vaak nieuwe perspectieven en frisse ideeën mee. Door de huidige krapte op de arbeidsmarkt zijn bedrijven steeds meer op zoek naar gemotiveerde kandidaten, ongeacht hun achtergrond. Investeer daarom in (om)scholingstrajecten en trainingen om deze kandidaten klaar te stomen voor technische functies.
De diversiteit aan vaardigheden die zij-instromers meebrengen, kan ook leiden tot innovatie en verbeterde probleemoplossing. Bovendien zijn zij-instromers vaak gemotiveerd, omdat zij bewust voor een carrièreswitch kiezen. Dit maakt hen waardevolle werknemers die snel kunnen groeien binnen een organisatie Met de juiste ondersteuning en opleiding kunnen zij-instromers dus een belangrijke rol spelen in het oplossen van het tekort aan technisch personeel en bijdragen aan de verdere groei van de sector
Statushouders kunnen een waardevolle bijdrage leveren aan de technische arbeidsmarkt
Veel van hen hebben in hun land van herkomst al technische opleidingen of werkervaring opgedaan Door hen de mogelijkheid te bieden om hun vaardigheden in jouw organisatie in te zetten, kunnen zij helpen het tekort aan technisch personeel op te vullen Bovendien brengen statushouders diverse culturele perspectieven mee, wat kan bijdragen aan innovatie en creativiteit binnen teams
Met de juiste begeleiding kunnen statushouders snel productief worden in technische functies, Onderhoud in het bijzonder. Door hen te betrekken, profiteert de samenleving niet alleen van hun vaardigheden, maar bevordert het ook h un integratie en zelfredzaamheid. Dit maakt hen waardevolle werknemers, maar ook actieve en betrokken burgers in hun nieuwe omgeving.
Uitstroom uit bedrijven in Beheer en Onderhoud blijft stijgen, hetgeen met name te wijten is aan pensionering De uitstroom bedraagt maar liefst 39% De Nederlandse Vereniging voor Doelmatig Onderhoud heeft een Leerlijn ontwikkeld waarbij zowel zij-instromers als statushouders worden opgeleid en Fit for the Maintenance Job worden gemaakt Wij roepen Nederlandse bedrijven die behoefte hebben aan technisch personeel op om mee te doen aan dit initiatief
VOOR DE WERKGEVER
Werkgever; Claim Deelnameplekken!
De Leerlijn Fit for the Maintenance Job biedt werkgevers een unieke kans om te investeren in de toekomst van nieuwe collega’s.
De procedure is eenvoudig ingericht:
Werkgever claimt 1 of meerdere plekken
Werkgever geeft na succesvol afronden van de leerlijn een baangarantie
Werkgever biedt een werkplek voor de niet-cursusdagen
Werkgevers worden dan ook aangemoedigd om deelnameplekken te claimen Door te investeren in de opleiding van nieuwe werknemers, versterk je niet alleen hun professionele ontwikkeling, maar ook de concurrentiepositie van je bedrijf De Leerlijn Fit for the Maintenance Job is flexibel opgebouwd, zodat de trainingen kunnen worden afgestemd op de specifieke behoeften van je organisatie en medewerkers (bij 8 of meer plekken)
Tijdsplanning
De cursusdagen vinden steeds plaats op maandag, de overige dagen die week zijn ter eigen invulling van de werkgever We raden aan om ten minste twee meewerkdagen aan te bieden, zo krijgen de deelnemers een gevoel bij het bedrijf en kunnen ze hetgeen dat ze die week geleerd hebben direct in de praktijk toepassen.
Rooster 2025
Week 11, cursusdag maandag 10 maart
Week 12, cursusdag maandag 17 maart
Week 13, cursusdag maandag 24 maart
Week 14, cursusdag maandag 31 maart
Week 15, cursusdag maandag 7 april
Week 16, cursusdag maandag 14 april
Week 20, cursusdag maandag 12 mei
Week 21, cursusdag maandag 19 mei
Week 22, cursusdag maandag 26 mei
Week 23, cursusdag maandag 2 juni
Neem contact met ons op voor meer informatie en ontdek hoe je bedrijf kan profiteren van deze waardevolle investering in kennis en kunde.
NVDO zorgt, in samenwerking met Werkgevers Servicepunt, voor de deelnemers.
In Samenwerking met:
Doel
Na het volgen van deze intensieve en interactieve leerlijn is de deelnemer in staat om een goed onderhoudsconcept op te stellen op basis van kennis en vaardigheden
Onderwerpen
Cursusdag 1
Veiligheid
Samenwerken en softskills over omgang, cultuur en verschillen
Leren van experts uit de praktijk
Aan de slag met praktijkcasussen
Cursusdag 2
Onderhoud; de basis
Functioneren, falen en monitoren
Onderhoudsconcept; met de juiste bouwstenen van theorie naar implementatie
Cursusdag 3
Praktijkdag: meetopdracht
Onderzoeksvragen beantwoorden
Luister, vat samen, vraag door Cursusdag 4
Verdieping
Samenwerking Onderhoud en Productie
Het herkennen en benoemen van risico's
Leren rapporteren (zowel schriftelijk als mondeling)
Toekomstige ontwikkelingen in Onderhoud zoals regeldruk en arbeidsmarkt
Cursusdag 5
Verschillende soorten verbindingen
Lasverbinding
Boutverbinding
Tandwielverbinding
Met de focus op Lijmverbindingen
Cursusdag 6
Storingsanalyse, maar dan Anders!
Het verduidelijken van een probleem
Jumping to conclusions vermijden
Het kiezen van de juiste maatregelen
Cursusdag 7
Technische Innovaties Robots Software
Cursusdag 8
Basis beginselen van een Onderhoudsbeheersysteem
Cursusdag 9
Herkennen van faalgedrag, denk aan: Corrosie Lagerschade Speling
Cursusdag 10
Werkgevers aan het woord Onderhoudsconcepten presenteren (Begeleider/Manager/Werkgever is welkom)
Interactieve Game Afsluitende toets
Inschrijfformulier Werkgever
Fit for the Maintenance Job
Wij claimen deelnameplek(ken)
Voorletters en achternaam ..................................................... M/V
Contactpersoon Naam ..........................................................................................
Telefoonnummer
Mobiel nummer
E-mailadres
Belangrijke administratieve gegevens
Deze inschrijving is gedaan door
Inkoopcode (nummer)
De factuur zenden aan ............................................................
Ondertekening
Datum
Handtekening
Scan de QR- code voor de Subsidieregeling ondersteuning werkgevers inzet statushouders:
De kosten voor werkgevers bedragen
Voor NVDO-leden € 5.950,en voor niet-leden € 6 250,-
De cursuskosten omvatten
L
Duur | Data | Plaats
Leerlijn van 10 weken inclusief meewerkdagen en baangarantie (aangeboden door de werkgever)
Startdatum: 10 maart 2025
NVDO Verenigingsgebouw te Houten
NVDO | Nederlandse Vereniging voor Doelmatig Onderhoud
Opleidingen
Postbus 138 3990 DC Houten
T +31(0)30-6346040
E info@nvdo nl
I www nvdo nl
KAKETOE
Europees recht biedt Defensie ruimte voor samenwerking met hightech industrie
In de onlangs verschenen Defensienota kondigt het kabinet aan om structureel 2,4 miljard euro extra in de krijgsmacht te investeren. Speciale aandacht gaat uit naar nauwere samenwerking met de Nederlandse Industrie en het opbouwen van innovatieve ecosystemen voor de ontwikkeling en onderhoud van nieuw materieel – in het bijzonder onbemenste systemen zoals drones.
Hierbij kan echter de gangbare verplichting voor overheden om grote projecten openbaar aan te besteden een sta-in-de-weg vormen. Een belangrijke vraag voor Defensie is daarom welke ruimte de Europese aanbestedingsregels laten om zo’n dynamische en duurzame samenwerking met de defensie-industrie aan te gaan. In hun recen-
te adviesrapport aan het ministerie van Defensie bieden Elisabetta Manunza en Nathan Meershoek – beiden verbonden aan het Utrecht University Centre for Public Procurement (UUCePP) – perspectief; de grenzen van het (aanbestedings)recht zijn in het geval van nationale veiligheidsbelangen minder strikt dan vaak wordt aangenomen.
Foto: Milrem Robotics
> Andere invloed. Door de veranderende globale geopolitieke verhoudingen en technologische innovatie op het gebied van oorlogsvoering, staat het ministerie van Defensie voor grote uitdagingen. De oplopende dreigingen en technologische vernieuwingen vragen om nieuwe acties om de vrede en de veiligheid van Nederland en haar burgers te garanderen. De Russische inval in Oekraïne in 2022 heeft het belang van technologische vernieuwingen op het slagveld onderstreept. Onbemande (oftewel: ‘onbemenste’) systemen spelen een steeds grotere rol in militaire strategie. Vrede bewaren en vrijheid beschermen vragen erom de innovatiekracht van het Nederlandse ministerie van Defensie en van de Nederlandse defensie-industrie optimaal te benutten en te stimuleren.
> Aanbestedingsrecht als ‘hinderpaal’? Maar, dienen dergelijke samenwerkingsverbanden Europees te worden aanbesteed? En op welke wijze? Het lijkt nog een terra incognita. Volgens de EU-wetgeving voor de interne markt moeten lidstaten bij het gunnen van overheidsopdrachten aan particuliere bedrijven handelen volgens het non-discriminatiebeginsel, en bedrijven selecteren via open en transparante procedures voor overheidsopdrachten, ook als het gaat om innovatiegerichte partnerschappen. Dit zou echter in de praktijk betekenen selectie, die voornamelijk gebaseerd is op economische factoren, terwijl voorbijgegaan wordt aan de militair-strategische factoren die cruciaal zijn voor de effectiviteit van publiek-private samenwerking met een militair doel.
De aanname dat het aanbestedingsrecht dergelijke belangrijke maatschappelijke opgaven in de weg staat, belemmert in Nederland vaak de innovatieve houding die nodig is om vernieuwende projecten goed van de grond te krijgen, waardoor het behalen van de maatschappelijke doelen onnodig wordt vertraagd. Het betekent dus dat projecten soms niet eens van de grond komen: het opzetten ervan onnodig lang(er) duurt en dat ze clausules en afspraken bevatten die noch voor de overheid noch voor het bedrijfsleven positief uitwerken.
> Het recht biedt speelruimte. Daarom gaan overheidsopdrachtgevers in Nederland vaak op zoek naar wat zij ‘de grenzen van de wet’ noemen om alsnog hun doelstellingen te kunnen realiseren. Maar waar liggen die grenzen precies? Volgens UUCePPonderzoekers Elisabetta Manunza en Nathan Meershoek liggen die op het gebied van defensie-industrie verder dan wat men normaliter aanneemt. “Zo is er”, naar hun mening, “voor het opzetten van dynamische en duurzame samenwerkingsvormen tussen Defensie en de Industrie op het gebied van onbemande systemen, een even dynamische-functionele toepassing van het aanbestedingsrecht nodig”. Door het toepassen van een vernieuwende onderzoeksmethode die voortbouwt op fundamenteel onderzoek dat ze in hun respectievelijke promotieonderzoeken toepasten, stellen Manunza en Meershoek vast hoe Nederland dergelijke dynamische en duurzame samenwerkingsvormen tot stand kan brengen binnen het huidige juridische kader. “Wat blijkt is dat het aanbestedingsrecht veelal onterecht als obstakel wordt gezien voor het opzetten van kennisen innovatie-ecosystemen”.
> Ruimere toepassing ‘Artikel 346’. In hun aan het ministerie van Defensie aangeboden rapport, illustreren Manunza en Meershoek waarom Artikel 346 VWEU (zie kader hieronder) ruimer kan worden toegepast dan men in Nederland vaak aanneemt. Het rapport volgt op jarenlange studie naar de relatie tussen primair EUrecht, de richtlijnen voor overheidsopdrachten en de implementatie en toepassing daarvan in Nederland op het terrein van veiligheid en strategische autonomie, en bouwt voort op een eerder verschenen onderzoeksrapport over de opzet van een samenwerking met het bedrijfsleven op militair-logistiek gebied. <
Scan de QR code voor het Onderzoeksrapport
‘‘Wanneer overheidsopdrachten uitgezonderd zijn van Europese aanbestedingsverplichtingen op grond van artikel 346 VWEU, dan gelden er vereisten vanuit het nationale recht’
’
TCO opnemen in contracten?!
Mischa Coenen, Asset Manager bij woningcorporatie Vincio Wonen en Perry van der Meijden, Manager Maintenance Consultancy bij Equans vragen aandacht voor TCO, misschien zelfs als doelstelling in contracten? Met de Total Cost of Ownership (TCO) worden de totale kosten die gepaard gaan met het bezit en gebruik, gedurende de volledige levensduur berekend. Maar, wordt TCO wel toegepast binnen organisaties? Uit onderzoek (red.) blijkt, dat maar liefst 72% van de ondervraagden TCO niet toepast! Motivatie hiervoor is dat er bij voorkeur gekeken wordt naar de terugverdientijd op de korte termijn. Tijd voor aandacht!
Contracten met daarin specifieke TCO-doelstellingen komt Van der Meijden op dit moment niet tegen en dat hoeft wat hem betreft ook niet. “Liever ga ik het gesprek aan om mee te denken over het creëren van waarde, de stip op de horizon en het realiseren van doelstellingen. Als je die vertaling kan maken in het contract weet een service provider beter wat te bieden om de beste match te maken”. Coenen sluit zich daarbij aan. “Bij ons werkt dat net zo, we zijn opzoek naar de hoogste (maatschappelijke) waardecreatie. Door alle uitdagingen bovenop de regeldruk, kan je rendement onder druk komen te staan. In dat geval moet je anders gaan redeneren en kijken hoe je maximaal rendement kan realiseren met je te besteden budget. Als een opdrachtgever in een contract zou opnemen dat de TCO omlaag moet, wordt er vaak gekozen voor de goedkoopste onderhoudspartij”, aldus Van der Meijden. “Dat hoeft helemaal niet de beste oplossing te zijn. Eigenlijk zouden we het moeten hebben over TVO (Total Value of Ownership), dan gaat het namelijk niet over kosten, maar over de waarde”.
> Kijk naar later. Coenen oppert dat een goed samenspel tussen strategisch, tactisch en operationeel niveau binnen een organisatie van groot belang is. “Daarbij moet er verder gekeken worden dan de initiële investering, want hoe verhoudt deze zich ten opzichte van de exploitatie- en onderhoudskosten? Dit samenspel maakt het mogelijk om efficiënt te opereren en maatschappe-
lijk rendement te verhogen, zeker voor ons als woningcorporatie. Daardoor kan de huur omlaag, de leefbaarheid omhoog en kan er worden verduurzaamd”.
‘ ’ ‘TCO is geen technisch kunstje, maar een organisatorische uitdaging’
Foto: NVDO
Van der Meijden, die de Industrie al 25 jaar helpt om het elke dag een beetje beter te doen, is het daarmee eens, maar ziet dat industriële opdrachtgevers vaak naar de korte termijn kijken. “Die gedachtegang is begrijpelijk, maar de lange termijn is minstens zo belangrijk. Daarbij hebben wij het eerder over Asset Management dan expliciet over TCO, al ben ik van mening dat die twee dicht bij elkaar liggen. Asset Management gaat namelijk ook over de gehele levensduur van assets en kijkt verder dan puur de technische berekeningen, die nog wel eens lastig te maken zijn door maatregelen voor energiebesparing of digitalisering”.
> Gebouwde Omgeving kijkt anders. De grootste uitdagingen zijn volgens Coenen het bouwen van meer woningen en de verduurzaming van de bestaande voorraad.. “Zeker omdat wij gebouwen beheren die soms 100 jaar oud zijn. Hoe maak je die toekomstbestendig zonder een fortuin uit te geven? Om een goede balans te vinden kan je TCO inzetten”. Als voorbeeld haalt Coenen een case aan met als keuzes renoveren en slopen en nieuw bouwen. “Als je alleen naar de investering kijkt, is de keuze makkelijk. Renoveren kost - in absolute zin - nog altijd minder dan slopen en nieuw bouwen. Maar nieuwbouw voldoet aan de huidige maatstaven, is toekomstbestendiger en de onderhoudskosten kunnen flink omlaag. En zo kan nieuwbouw in bepaalde cases toch goedkoper blijken te zijn. Zonder TCO zou je weleens de verkeerde afwe-
Total Cost of Ownership (TCO)
TCO is een benadering waarmee organisaties de totale kosten van een product of dienst over de gehele levenscyclus kunnen evalueren, in plaats van alleen naar de initiële aanschafkosten te kijken. Dit omvat niet alleen directe kosten, zoals aanschafprijs en operationele kosten, maar ook indirecte kosten zoals onderhoud, reparaties, training en vervanging. Door deze holistische benadering kunnen bedrijven een beter inzicht krijgen in de werkelijke kosten van hun assets en processen, wat hen in staat stelt om weloverwogen beslissingen te nemen die de winstgevendheid en concurrentiepositie bevorderen.
ging kunnenmaken”. Overigens betekent dit volgens Coenen niet dat TCO niet ook ingezet kan worden voor de korte termijn. “Als het plan is om een asset na vijf jaar af te stoten, kan je TCO ook inzetten om precies te weten welke investeringen je wel en niet nog gaat maken”.
> Contractuele verantwoordelijkheid. Door contracten anders in te richten en één partij verantwoordelijk te stellen voor het ontwerp, de bouw en het onderhoud van een asset, worden opdrachtnemers gedwongen om ook op langere termijn te denken. Een interessante ontwikkeling volgens Coenen. “Zo wordt al in de ontwerpfase, waar je veel invloed hebt op de TCO, nagedacht over de gehele levensduur”. Een mooi voorbeeld hiervan is Rijkswaterstaat vult Van der Meijden aan. “Je ziet steeds meer contracten waarbij geanticipeerd moet worden op 25-50 jaar onderhoud. Dan moet je opeens anders nadenken over verlichting of het wegdek. In de Industrie is die afhankelijkheid van één leverancier vaak niet gewenst. Daar heb je verschillende partijen voor bijvoorbeeld monitoring, revisies en onderhoud. Je zit dan met concullega’s aan tafel en werkt aan dezelfde installaties op basis van verschillende contracten. Daarbij is vooral het vraagstuk over data actueel, want je verzamelt het allemaal, maar van wie is die data nu eigenlijk? Op dit moment is dat contractueel vaak nog niet vastgelegd en wordt data niet gedeeld. Je mist dan stukjes van de puzzel waardoor keuzes op de lange termijn moeilijker te maken zijn. Dit komt het verantwoordelijkheidsgevoel over de gehele TCO niet ten goede”.
> Integraal Asset Management. Om goede beslissingen te kunnen nemen over de totale levensduur van een asset is, volgens Van der Meijden, strategisch Asset Management nodig. “Data en informatie die nodig zijn voor de beste resultaten moeten door de asset owner worden verzameld en beschikbaar worden gesteld aan de verschillende aannemers”. Coenen is het daar absoluut mee eens. “De asset owner heeft daar ook het grootste belang bij, die moet de aanjager zijn en verantwoordelijkheid nemen voor het belang van de lange termijn. Als het daar niet begint, gaat het ook in de rest van de keten niet landen”. Beide heren delen de mening dat die omschakeling misschien wel leidt tot andere contracten waarin de rol die de asset owner van de aannemer verwacht expliciter in staat. Zo kan je immers gezamenlijk de meeste waarde creëren. <
Perry van der Meijden Foto: Privé collectie
Mischa Coenen Foto: Privé collectie
BRANDED CONTENT <
Overname Stork door Bilfinger Asset management op strategisch, tactisch en uitvoerend niveau
Sinds april van dit jaar maakt industrieel dienstverlener Stork onderdeel uit van branchegenoot Bilfinger dat daarmee zijn dienstenpakket uitbreidt en verdiept. Christof Bossuyt, vice president Maintenance bij Bilfinger: “Wij zijn nu beter dan voorheen in staat om opdrachtgevers over de volledige life cycle van hun assets te voorzien van diensten.”
Director Asset Management Technology Jan Schipper, afkomstig uit de Stork-familie: “Bilfinger had al goede consultants die zich vooral bezighielden met de efficiënte uitvoering van asset management werkzaamheden. Vanuit Stork voegen we daar nu de expertise van Asset Management Technology aan toe, waardoor we in staat zijn ook de voorliggende vragen te beantwoorden. Ofwel: de focus lag op het efficiënter uitvoeren van werkopdrachten, we kunnen nu ook de vraag beantwoorden ‘waarom deze werkopdracht?’ en was een andere aanpak niet slimmer geweest?”
Vroegtijdig in gesprek
Schipper doelt op tactische asset management zaken als hoe een installatie tot stand is gekomen, wat het onderhoudsconcept is en welke beschikbaarheid er is bedacht. “Maar ook op strategisch niveau kan Bilfinger nu adviseren. Bijvoorbeeld als een asset owner van een aging asset vragen heeft over het uit bedrijf nemen, de levensduur verlengen of het upgraden van zijn oude installatie. Ook bedrijven in de opkomende circulaire industrie die een nieuwe business opstarten, kunnen we samen beter van dienst zijn. Wil je een eigen lokaal ingerichte technische dienst, wil je dat uitbesteden aan ons, of wil je een concept op basis van remote operaties en unmanned maintenance? Wil je een predictive maintenance concept? Hoe wil je de operatie en het onderhoud inrichten? Wat is je asset strategy? Dat zijn allemaal strategische vragen en het gesprek daarover kunnen we al in een vroeg stadium starten en het opent de mogelijkheid om zowel al tijdens de engineering, constructie als de operatie onze mogelijke diensten te tonen.”
Alles onder één dak
Voor bestaande klanten verandert er niet veel en lopende contracten worden vanzelfsprekend gerespecteerd, vervolgt Bossuyt. “We kunnen nu efficiënter over de volle breedte asset life cycle diensten aanbieden omdat we alles onder één dak hebben. Als een klant alleen speciale onderhoudsactiviteiten en groot onderhoud wil uitbesteden, dan kunnen wij dat inrichten. Wil hij dat wij ook de operatie en alle onderhoud overnemen? Dan kan dat ook.”
Het integreren van de twee bedrijven levert naar verwachting geen grote problemen op. Bossuyt: “We werken in dezelfde markt voor dezelfde klanten. Op sommige plekken werkten we al met elkaar. Het is dus vooral een organisatorisch vraagstuk om ons als één
‘
geheel aan de markt te presenteren. Veel overlap in de business is er niet; beide organisaties zijn complementair aan elkaar. In die zin is het dus een perfect fit.”
life cycle diensten
’ ‘We kunnen nu efficiënter over de volle breedte asset
TenneT tekent raamovereenkomst met drie partners voor 110 en 150 kV GIS-installaties
Onlangs heeft TenneT een raamovereenkomst getekend met Siemens Energy, Hitachi Energy en GE Vernova voor de levering van 110.000 en 150.000 volt gasgeïsoleerde schakelinstallaties (GIS). De overeenkomst heeft een totale contractwaarde van € 180 miljoen.
Deze contractsom is voornamelijk bestemd voor nieuwe 150 kVschakelstations in de omgeving van Amsterdam en het havengebied Rotterdam. De uitbreiding van het elektriciteitsnet is hard nodig om aan de snel toenemende vraag naar nieuwe en zwaardere aansluitingen te kunnen voldoen.
> Raamovereenkomst. Binnen de raamovereenkomst leveren de partners diensten op het gebied van design en engineering, transport van de installaties, bouw van de schakelinstallaties tot en met bedrijfswaardige oplevering en acceptatietesten. Sjouke Bootsma, Director Supply Chain management; “Naar verwachting zullen
tekenmoment met Siemens, GE en Hitachi Foto: TenneT
er binnen de raamovereenkomst zo’n 16 GIS-stations opgeleverd worden. De vaste looptijd van het contract is twee jaar met driemaal optie tot een jaar verlenging. De partners zijn geselecteerd volgens een zogenaamde aanbesteding onder erkenningsregeling waarbij de technisch inhoudelijke scope vooraf op hoofdlijnen is bepaald met gekwalificeerde partners”.
Een raamovereenkomst geeft doorgaans flexibiliteit aan beide partijen omdat het niet noodzakelijk een specifieke hoeveelheid goederen of diensten vastlegt, maar eerder de voorwaarden waaronder deze in de toekomst geleverd kunnen worden. “De komende jaren kan voor de bouw van nieuwe stations per project een GIS-installatie geleverd worden uit deze nieuwe raamovereenkomst. Dit levert voor TenneT een gemiddelde reductie van de doorlooptijd op van 6 tot 8 maanden ten opzichte van de huidige wijze van aanbesteden”, aldus Bootsma.
> Standaardisatie. Met deze raamovereenkomst onderstrepen de partijen een langdurige verbintenis met elkaar zodat synergievoordelen optimaal benut worden. “In de raamovereenkomst zetten we sterk in op standaardisatie, wat op tal van vlakken efficiencyvoordeel oplevert”, aldus Frank Wester, directeur Grid Field Operations Nederland bij TenneT. “De GIS-installaties gaan volgens uniforme specificaties ontworpen en gebouwd worden. Daarmee kan zowel het ontwerp als ook de bouw en installatie van stations versneld worden. Een gestandaardiseerd en uniform ontwerp en inrichting van stations zorgt ook in de vergunningsfase van het project en in de latere beheerfase voor meer efficiency”.
> Netcapaciteit uitbreiden. Met de zekerheid van vaste leveranciers, materiaal en specialistische kennis op het gebied van GISinstallaties kan TenneT dit type schakelstations de komende jaren sneller bouwen dan voorheen. De ruimte om het hoogspanningsnet uit te breiden met nieuwe hoogspanningsstations is op een aantal plaatsen beperkt, met name in de Randstad. Als de bouw van een regulier hoogspanningsstation met een openschakeltuin (AIS-station) niet mogelijk is, kan in afwijking van het TenneT-beleid gekozen worden voor een compact GIS-station. Het kleinere ruimtebeslag van GIS-stations is een voordeel, maar GIS-stations hebben een grote milieu-impact. Ook zijn GIS-stations moeilijker te inspecteren en te onderhouden dan AIS-stations.
> Onderhoud. Bootsma; “Als TenneT hebben we geprobeerd om onderhoud mee te nemen in de gunning. Hierbij liepen we aan tegen de volgende issues: De raamovereenkomst heeft een maximale looptijd van 5 jaar (2 jaar vast, 3x 1 jaar verlengen). Het eerste onderhoudsinterval (ook wel een “kleine beurt”) is pas na 12,5 jaar en daarmee ruimschoots buiten de looptijd van de raamovereenkomst. Groot onderhoud is pas na 25 jaar”. Bootsma noemt ook dat leveranciers het allemaal al uitdagend/risicovol genoeg vonden om een prijs op de GIS zelf te plakken voor de looptijd van de raamovereenkomst, laat staan het onderhoud na 12,5 / 25 jaar. “Een verder risico was dat een leverancier niet meer zou aanbieden bij de BAFO (‘Best and Final Offer’) omdat zij het niet eens waren met het meenemen van onderhoud in de gunning”. Wester vult aan; “Beheer- en onderhoudsactiviteiten organiseren wij deels zelf, maar we werken daarnaast ook met raamovereenkomsten uitvoeringspartners of specialisten zoals de OEM partijen”
“Mochten wij in de toekomst dusdanig onderhoud uitgevoerd willen hebben, dan kunnen wij met behulp van de uit deze tender voortgekomen informatie checken in hoeverre leveranciers een prijs aanbieden die (enigszins) marktconform is”. <
‘‘Dankzij deze raamovereenkomst kunnen we onze schaarse mensen en middelen efficiënter inzetten’
’
Sjouke Bootsma Foto: TenneT
Intentieverklaring voor Rijk-Regiopakket en onderzoek nieuwe gebieden
Minister Hermans van Klimaat en Groene Groei heeft een intentieverklaring ondertekend met de provincie Zeeland en gemeente Borsele over de totstandkoming van een RijkRegiopakket. Omdat Borsele als voorkeurslocatie is aangewezen door het kabinet, bekijken Rijk en regio samen hoe de regio zo goed mogelijk kan inspelen op de kansen van de mogelijke bouw en de impact op de omgeving zoveel mogelijk beperkt blijft.
‘ ’ ‘Voormalig minister Raymond Knops is door de overheden benoemd als gebiedsverbinder’
Minister Hermans van Klimaat en Groene Groei; “We zijn druk bezig met de voorbereidingen voor de bouw van de nieuwe kerncentrales. We werken toe naar een duurzame en diverse energievoorziening, zodat we minder afhankelijk van andere landen worden. Kernenergie speelt daar een belangrijke rol in. Het onderzoeken van mogelijk geschikte locaties is een belangrijke stap. Ik ben blij dat ik inmiddels heb gesproken met medeoverheden en omwonenden uit de regio van Borsele, waaronder de deelnemers van de Borselse en Zeeuwse Voorwaarden”.
> Extra gebieden onderzoeken. Het ministerie is begin dit jaar de projectprocedure gestart om tot een locatie te komen voor de bouw van 2 nieuwe kerncentrales. Ruim 1.300 mensen en organisaties hebben hierop gereageerd. De reacties zijn openbaar en worden momenteel door het ministerie op (milieu)technische aspecten getoetst, zoals de beschikbaarheid van koelwater en energie-infrastructuur. Als locaties aan de voorwaarden voldoen, kunnen deze aan het onderzoeksplan worden toegevoegd
Daarnaast is het vestigingsbeleid (waarborgingsbeleid) voor grote kerncentrales geactualiseerd. Uit deze actualisatie komen twee aanvullende gebieden naar voren, de Tweede Maasvlakte en de gemeente Terneuzen, waar mogelijk geschikte locaties voor nieuwe kerncentrales zijn. Het ministerie gaat in overleg met de betrokken gemeenten, provincies en havenbedrijven onderzoeken of er in deze gebieden specifieke locaties zijn die mogelijk geschikt zijn. Als dit het geval is worden deze specifieke locaties opgenomen in het onderzoeksplan.
> Rijk-Regiopakket. Het kabinet werkt parallel aan verschillende trajecten om de bouw van twee nieuwe kerncentrales voor te bereiden. Omdat Borssele eerder als voorkeurslocatie is aangewezen door het kabinet, is de vorming van een Rijk-Regiopakket met de gemeente Borsele en provincie Zeeland daar onderdeel van. In dit pakket worden de afspraken over de wensen en voorwaarden voor de bouw van twee kerncentrales vastgelegd. Het doel is om de impact van de mogelijke bouw te beperken en in te spelen op de kansen voor de regio. De Borselse en Zeeuwse voorwaarden zijn hier een belangrijke basis voor. Als er voor een andere locatie wordt gekozen voor de bouw van twee kerncentrales, zal het kabinet met de betreffende regio in gesprek gaan welke voorwaarden relevant zijn. <
Projectprocedure
Het ‘voornemen en voorstel voor participatie’ is een formeel onderdeel van de projectprocedure voor projecten van nationaal belang. Op basis van een zorgvuldige procedure zal het kabinet in 2025 een definitief besluit over de locatie nemen. De projectprocedure is een van de 4 werksporen die nodig zijn om een definitief besluit te nemen en de aanbesteding te starten. Eerder zijn de eerste technische haalbaarheidsstudies, marktconsultatie en eerste stappen voor het Rijk-Regiopakket gestart.
Sopie Hermans Foto: Martijn Beekman
Contractmanagement? Durf te delen
Met ruim dertig jaar ervaring in commerciële, uitvoerende en leidinggevende functies heeft Mankers een duidelijke eigen kijk op het samenwerken aan contracten opgebouwd; “Natuurlijk is in de meeste opdrachtgever-opdrachtnemer relaties sprake van contractmanagement. Maar ik noem het liever samenwerken. Mét je opdrachtgevers en aannemers aan de slag om een project goed af te ronden of een onderhoudsproces effectief en betrouwbaar uit te voeren”.
> Boetes helpen niet. Volgens Mankers houdt dat in dat je gezamenlijk doelen moet stellen en elkaar ook de ruimte gunt om daaraan te werken. Dat betekent overigens niet dat het vrijheid blijheid is. Je hebt afspraken gemaakt en die moet je nakomen. Mankers; “Dit past nog niet voor elk bedrijf. Je moet elkaar durven vertrouwen en het helpt natuurlijk ook niet als je eerder slechte ervaringen hebt gehad. Ik kom nog regelmatig juridisch afgetimmerde contracten tegen. Dan is het links óf het is rechts, heel rigide opgesteld. Maar daardoor kom je niet beter bij je doel”. In dat soort contracten wordt ook gewerkt met boetes als bepaalde doelen niet gehaald worden. “Dat werkt volgens mij averechts,” aldus Mankers. “Ik denk dat bij contractvormen waar boetes worden gehanteerd, vaak gezocht wordt naar de beste manier om onder een boete uit te komen, en niet naar de beste manier om de opdracht uit te voeren. Hoe je elkaar dan wel scherp houdt? Door samen te werken, voortgang te meten en sturen op output”.
‘
Foto: NVDO
“Goed contractmanagement is als jouw opdrachtgever in een drukke periode op vakantie gaat en de boel bij jou achter durft te laten”. Met die definitie geeft Remi Mankers zijn kijk op het onderwerp. Mankers heeft in zijn carrière aan alle kanten van de contract-tafel gezeten en gelooft stellig in gezamenlijke doelen in plaats van alleen juridische stokken achter de deur.
’ ‘Zorg dat alle partijen in het contract zich verantwoordelijk en zelfs eigenaar voelen van het einddoel’
> Je kan maar beter voorbereid zijn. Die aanpak is geen garantie dat alles vlekkeloos verloopt. “Met de ervaringen van de afgelopen 3 contractjaren in het achterhoofd, praten we nu al weer met onze opdrachtgever en toeleveranciers over de stops in 2026. Er zijn bij de afgelopen onderhoudsstop wat zaken niet helemaal goed gegaan en dat gaan we nu samen voorkomen bij de volgende”. Sowieso is de samenwerking met de keten belangrijk. Mankers; “Wij hebben bij een van mijn huidige opdrachtgevers, MAN Energy Solutions Netherlands een project bij AEB-BEC Amsterdam, twee momenten in het jaar waar de druk hoog is: een kleine- en een grote stop. En voor die momenten hebben we nauw contact met de leveranciers. Sterker nog, ze bellen mij al in het jaar ervoor om de planning te weten zodat ze hun mensen klaar hebben staan”. Dat duidt volgens Mankers op betrokkenheid bij de gezamenlijke doelen.
> Weten wat je aan elkaar hebt. Niet alleen bij projecten en stops is de manier van samenwerken van belang. “Ook voor onderhoudstaken en bij calamiteiten moet je weten wat je van elkaar kan verwachten” zegt Mankers. “Dat begint met duidelijk te maken wat je wensen zijn, maar ook duidelijk te krijgen wat het waard is om de storing toe voorkomen of op te lossen. Als er een storing is en je verwacht dat je dienstverlener de boel in twee uur weer in de lucht heeft, dan heb je met de huidige krapte op de arbeidsmarkt een uitdaging”. Als de mensen schaars zijn en de kosten van stilstand zijn hoog, dan zijn er ook anderen manieren om de installatie in de lucht te houden. “Bij ons zijn veel kritische systemen redundant uitgevoerd. En voor de installaties waar redundantie
Foto: iTanks
geen optie is, kijken we naar conditiebewaking en ondersteuning op afstand. En als het moet leggen we de belangrijkste spareparts op voorraad”. Dat vereist een investering die je als bedrijf moet willen betalen. “In het begin van mijn carrière werkte ik bij een bedrijf dat high-end vacuümpompen leverde aan de chip-industrie. De mensen in mijn team hadden altijd de goede materialen in de auto liggen en op kantoor hadden we het meest kritische en dure onderdeel klaarstaan voor het geval dat er calamiteiten waren bij de klant. Als ons product uitviel, had dat veel invloed op de productie van halfgeleiders. Dat waren dure stilstanduren. We konden binnen twee uur in de regio Eindhoven zijn mét de juiste spares. En omdat stilstand veel geld kostte, was de opdrachtgever bereid om te investeren in reservedelen en was dit voor ons bedrijf een waardevol servicecontract”.
> Delen. Of dat in de chemische industrie ook zo lukt, is de vraag. “Begin deze eeuw hebben we bij Imtech, het bedrijf waar ik toen werkte, gekeken of we gezamenlijke voorraden konden aanleggen, van kritische onderdelen zoals kleppen, pompen, motoren enz. voor onze klanten in de petro- en chemische industrie. Het doel was om sneller en goedkoper de grote bedrijven in de Botlek te hulp te schieten bij storingen, maar dat heeft het niet gehaald. De bereidheid om informatie te delen was er niet.”
“En toch zit daar de crux: in het delen van vragen en het delen van kennis. Uiteraard moet je oppassen om concurrentie gevoelige informatie te delen. Maar als elk bedrijf een eigen dure voorraad met spareparts aanlegt, is dat ook niet optimaal”. Zeker niet in deze tijd van schaarse grondstoffen. In de Verenigde Staten kent Mankers wel verschillende voorbeelden waar sectorgenoten gebruik maken van een gedeelde voorraad. Toch is de afgelopen decennia wel meer mogelijk geworden om slim met spares om te gaan. “Gelukkig kan je tegenwoordig wél de zorg voor reservedelen met je leveranciers oplossen. Die kunnen en willen voor een bedrijf betaald, maar ook kosteloos, de kritische delen op voorraad houden. En dat kan ook gekoppeld worden met het eigen voorraadbeheerssysteem. Indirect heb je dan ook een gezamenlijke voorraad”.
Contractmanagement kan een harde, exacte samenwerking inhouden waar puur op de KPI’s wordt gestuurd. Je wordt betaald om het goed te doen en als het misgaat, heb je een boete te pakken. Mankers’ pleidooi is voor de andere kant van het spectrum. “Gun elkaar de ruimte om te ondernemen en leer van eventuele fouten. En niet in de laatste plaats: Zorg dat alle partijen in het contract zich verantwoordelijk en zelfs eigenaar voelen van het einddoel van het contract. En daarvoor moet je durven delen”. <
Groeituin Social Return
Verschillende bedrijven worstelen op dit moment met hun medewerkersbestand. Personeel vergrijst in rap tempo en de juiste mensen vinden is niet makkelijk. Een belangrijke oplossing hiervoor is ervoor zorgen dat mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt aan de slag kunnen.
Op die manier zijn niet alleen meer mensen aan het werk, de samenleving wordt ook inclusiever. Bij Rijkswaterstaat benutten ze hun inkoopkracht om samen met de markt sociale impact te creëren. Met de Groeituin Social Return zet RWS zich in om - samen met opdrachtnemers - mensen die extra begeleiding nodig hebben deel te laten nemen aan de arbeidsmarkt en naar duurzaam, goed passend en betaald werk te begeleiden.
> Een samenwerking uitgelicht. Er wordt actief samengewerkt met veel verschillende sociale partners, wat geleid heeft tot verschillende succesverhalen. En de inspanningen van de meubelmakers bij Harmeling Interieurs uit Rijssen kunnen zeker als succesvol worden
bestempeld. Harmeling Interieurs is een groot interieurbedrijf in Rijssen (Overijssel), dat levert aan zowel bedrijven als particulieren. Het bedrijf staat niet alleen voor kwaliteit in werk, want dat noemen ze ‘vanzelfsprekend’, maar ook voor kwaliteit in het proces.
Mitchell Rodhouse is Innovation & Process Manager bij Harmeling en Ted Tibben staat bij Harmeling aan het hoofd van het Bedrijfsbureau. Naima Jebbar is contractmanager bij Rijkswaterstaat voor de categorie Werkplekomgeving. Nog voordat zij in aanraking kwamen met de Groeituin, besloten deze medewerkers een paar jaar geleden om de nieuwe generatie zelf proactief te benaderen. In samenwerking met verschillende bedrijven en opleidingsinstituten worden jongeren
daarom nu aangetrokken voor opleidingen in de vorm van (snuffel) stages. Daarnaast biedt het bedrijf uit Rijssen een veilige werkplek met intensieve begeleiding voor mensen met afstand tot de arbeidsmarkt.
> Een succesvolle methode. “Wij werken sinds enige tijd met de methode van de Groeituin bij Rijkswaterstaat”, legt Jebbar uit. “Hiervoor hadden we een andere methode, maar daarbij miste je effectiviteit omdat er geen inzicht was. We hadden wel een overzichtje van mensen die in het kader van social return waren aangenomen, maar aan het einde van een traject of een contract wisten wij niet of die personen nog werkzaam waren. Met de Groeituin Social Return geven we leveranciers echt de mogelijkheid om een plan van aanpak te maken voor hun inzet van social return en hebben we inzicht in die activiteiten”. Rodhouse beaamt dat de Groeituin-methode veel prettiger werkt. “Bij die eerdere methode werd heel erg gekeken naar plaatsingen, en aan elke plaatsing hing een percentage vast. En elk behaald percentage was direct weer gerelateerd aan de omzet. Maar met de Groeituin kunnen we verder kijken en ontdekken waar we als bedrijf nog meer impact kunnen maken. Dat vind ik een mooi gegeven”.
> Verder dan alleen de methode. De Groeituin gaat inderdaad verder dan alleen plaatsingen, zoals Rodhouse verder schetst; “Naast plaatsing hebben we bijvoorbeeld een stichting opgericht. Die houdt zich bezig met het plaatsen van mensen met afstand tot de arbeidsmarkt. Daarnaast nemen we deel aan de branchevereniging om kennis te delen. Ook doen we aan sociaal inkopen, bijvoorbeeld voor het samenstellen van kerstpakketten of het verzorgen van een lunch. Zo kunnen we ook indirect mensen faciliteren. Dat zijn eigenlijk 3 pijlers waarop wij de Groeituin monitoren”.
> Actief benaderen en enthousiasmeren. Harmeling levert maatwerkinterieur voor het ministerie van Defensie, een proces waar Rijkswaterstaat verantwoordelijk is en schreef zich in voor de aanbesteding van deze klus en voelde zich direct thuis bij de vereiste van social return, in de vorm van de Groeituin. Het bedrijf was al bezig met het werven van VMBO-scholieren, MBO-studenten
‘‘We mogen onszelf best wat vaker op de borst kloppen, want zo normaal is het eigenlijk niet’
Foto: RWS
en mensen met afstand tot de arbeidsmarkt. “We geven die mensen geen bezem in de hand om te gaan vegen als ze komen, maar we sporen ze aan om bij een medewerker te gaan staan”, vertelt Tibben. “En of ze die dag wel of niet meehelpen, maakt niet zoveel uit. Het gaat erom dat zo iemand enthousiast wordt”. Tibben legt ook uit hoe hij mensen werft voor deze posities; “We benaderen heel actief middelbare scholen. We vragen de schoolleiding of er VMBOleerlingen zijn met interesse in techniek, en of die leerlingen een rondleiding willen. “Als ze enthousiast zijn hopen we dat ze kiezen voor een technische vervolgopleiding. Ook hebben we een intensieve samenwerking met de MBO-scholen uit de regio. De studenten van deze scholen krijgen regelmatig een rondleiding door ons bedrijf”. Dat leidt vaak tot stages en leer-werkplekken, vertelt Tibben. “Of we bieden ze een opleidingsovereenkomst. Daarnaast zoeken we in nauw overleg met de gemeente naar mensen die geïnteresseerd zijn in techniek, een beetje handig zijn en geregistreerd staan in het doelgroepregister met een zogenaamde banenafspraak. “Als het klikt, beginnen we met een proefplaatsing van een maand. En als dat ook succesvol is van beide kanten, gaan we met elkaar in zee”.
> Leermeesters en leerlingen. In eerste instantie werden mensen met afstand tot de arbeidsmarkt aangestuurd door productieleiders, maar dit bleek niet toereikend genoeg. Daarom begon Harmeling met het systeem van leermeesters. Het voordeel daarbij is dat de leerling in direct contact staat met de leermeester en er dus maximaal ruimte is voor persoonlijke aandacht. De leermeesters zijn allround meubelmakers die een opleiding voor leermeester hebben gevolgd. Zij begeleiden maximaal 2 tot 3 leerlingen. Tibben; “We willen geen plaatsingen realiseren omdat er ergens in de hoek een klusje blijft liggen. Zo zitten wij niet elkaar. En we maken maatwerkinterieur, waarbij we een bepaald niveau moeten halen”.
> Social return als bedrijfscultuur. Jebbar veert op bij deze uitspraken van de 2 heren. “Het is toch mooi wat jullie zeggen. Niet iedereen hoeft perfect te zijn, maar iedereen krijgt wel een kans in de maatschappij, om daar onderdeel van uit te maken”. Duidelijk is dat de missie en cultuur van Harmeling al erg gericht is op social return, en daar sluit de Groeituin dus naadloos op aan. Dit speelde een belangrijke rol bij de inschrijving voor aanbesteding bij Rijkswaterstaat. “Bij aanbestedingen schrijven we natuurlijk niet overal voor in, maar we zoeken echt de aanbestedingen die bij onze organisatie passen’, benadrukt Rodhouse. Wij vinden het bijna vanzelfsprekend dat deze mensen onderdeel zijn van een arbeidsproces. En daarom hebben wij helemaal niet het gevoel dat we iets bijzonders doen. <
CursusKalender
Kennis is onze kracht!
Inschrijven kan eenvoudig via de maintenance academy op www.nvdo.nl
28 november:
Asset Data Management (ADM)
Informatiemanagement in alle fasen van de Asset Life Cycle! Informatie speelt een cruciale rol in het engineeren en onderhouden van assets. Deze eendaagse training introduceert u in de wereld van het verzamelen, vastleggen, delen, beheren en analyseren van informatie, zodat u door het slim inrichten van Asset Data Management maximaal presteert in alle fasen van de Asset Life Cycle!
Doel
Resultaten voor deelnemers aan de training “Asset Data Management”:
• Inzicht in en bewustzijn van ADM in projecten en technisch beheer
• Herkennen van valkuilen op het gebied van informatiemanagement
• Waarde van informatie voor optimaliseren van Beheer en Onderhoud
• Inzicht in functie van informatiemanagement in de verschillende fasen van de Asset Life Cycle
• Tips & tricks voor slim ADM
In deze training met uitgebreide praktijkvoorbeelden en actieve opdrachten, worden onder andere de volgende onderwerpen behandeld: Functie van informatiemanagement in alle fasen van de Asset Life Cycle en de positie van ADM in Asset Management. Informatie vastleggen, delen en beheren. Er wordt aandacht besteed aan Onderhoudsinformatiesystemen, Document control in projecten en we delen best practices. Natuurlijk staat het analyseren van informatie om te komen tot predictive maintenance centraal.
29 november:
Life Cycle Costing, optimalisatie van Onderhoud
Life Cycle Costing (LCC) is een methodiek om de totale kosten van assets zo juist mogelijk in kaart te brengen. Hierbij wordt gekeken naar de complete life cycle van een asset, van kopen tot en met afbreken. Het toepassen van LCC kan bijdragen aan het optimaliseren van onderhoud aan assets en het bepalen van het juiste moment van vervanging.
Doel
• Herkennen van valkuilen op het gebied van onderhoud
• Inzicht in de methodieken van LCC
• Waarde van informatie voor optimaliseren van Beheer en Onderhoud
• Inzicht in het waarom en wat mee te nemen in een LCC berekening
• Kunnen toepassen van de methodiek en inzicht in de levenscyclus kosten
Word ook bekwaam!
Deze intensieve en waardevolle training verzorgen wij regelmatig in company. Wil je als groep deelnemen? Vraag dan vrijblijvend offerte aan bij info@nvdo.nl
voor Maintenanceprofessionals (ONLINE)
In deze eendaagse intensieve online cursus worden de bouwstenen en termen geïntroduceerd om succesvol met AI (ook wel Kunstmatige Intelligentie genoemd) aan de slag te gaan. Onderwerpen als technische aspecten zoals software en data worden besproken. Er wordt tevens aandacht besteed aan de organisatorische en menselijke impact van AI. Tevens komen ruimschoots aan bod: het identificeren van business cases voor AI en het inschatten van de maturiteit van de organisatie rond AI. De spilfunctie van Onderhoud is daarbij cruciaal.
Doel
Deelnemers maken kennis met de laatste innovaties op het gebied van AI. Hierbij gaat de cursist naar huis met kennis over de toepassingen van AI in onderhoud, hoe er kan worden ingespeeld op de
ontwikkelingen rondom AI en wat de rol van de onderhoudsprofessional wordt wanneer AI op grote schaal wordt toegepast.
Onderwerpen
Wat is AI/wat is het niet?
• Veel gebruikte terminologie
• De voordelen en opbrengsten van AI
• Het belang van Data- en Cybersecurity
• AI modellen monitoren en onderhouden
• Toepassingen en voorbeelden vanuit de praktijk
• Hoe de onderhoudssector zich (in de toekomst) kan gaan toespitsen op AI
• De rol van de maintenanceprofessional na de implementatie van AI
• Tips en tricks om zelf met AI aan de slag te gaan
20, 22 januari, 3 en 5 februari: Online
Training Problem Solving & RCA – Essentials
In deze online op 20, 22 januari, 3 en 5 februari te volgen training ontwikkelt de cursist eigen Problem Solving talenten waarmee problemen snel en effectief worden oplost.
Onderwerpen
De training is praktijkgericht. Je gaat aan de slag met essentiële Problem Solving skills zoals vraagvaardigheid en het visualiseren van informatie. In de training wordt theorie afgewisseld met veel praktijkoefeningen. Je ervaart hoe het geleerde direct toegepast kan worden in je werk.
Dit levert het op
• De cursist komt in de Problem Solving Pitstops van maximaal 30 minuten snel tot resultaat
• De cursist stelt de juiste vragen om snel tot de kern van een probleem te komen. Je vindt oorzaken en neemt gericht maatregelen
• De cursist weet hoe hij of zij maximaal gebruikmaakt van de kennis en ervaring van collega’s
• De cursist voorkomt jumping to conclusions
• De cursist kan problemen visualiseren en er helder over communiceren
Deze essentiële vaardigheden vormen de basis voor zijn of haar ontwikkeling tot Advanced Problem Solver
Het start op 3 februari a.s. Regel je deelname op tijd!
Doel
De Inspecteur
Kan op een objectieve en betrouwbare manier inspecties binnen zijn specialisatie Bouwkunde, Werktuigbouw, Elektrotechnische installaties, Infrastructurele Werken of Transport uitvoeren conform de NEN 2767. Kan aanvullende inspecties uitvoeren voor onderdelen Brandveiligheid, Energie en Inspectie (BOEI). Heeft inzicht in voldoen aan wet- en regelgeving. Vormt een team met de adviseur, kan de uitkomsten van de inspecties overleggen aan de Adviseur en is ondersteunend aan de adviseur in zijn besluitvorming.
De Adviseur
Kan het inspectierapport, aangeleverd door de inspecteur, op de juiste manier interpreteren. Kan binnen zijn eigen specialisatie een advies uitbrengen op grond van een NEN 2767 inspectie en aanvullende inspectie-items. Kan specifieke wensen van gebruiker/ eigenaar en strategische doelen van de geïnspecteerde asset vertalen naar een advies.
NVDO, Hogeschool Utrecht en Helix Academy verwelkomen je graag als deelnemer aan deze (gecertificeerde) Leergang Conditiemeting.
Internationale erkenning als het gaat om bekwaamheid in Asset Management
Asset Management is een populair onderwerp bij veel organisaties. Maar wat is Asset Management nu precies? Wat hebben we eraan? Waar begin je? Wat hebben we er allemaal voor nodig? Vragen waar veel organisaties nu mee worstelen.
Michel van de Pol, Consultant Asset Management bij RHDHV zegt daar het volgende over; “Vanzelfsprekend kun je op veel plekken kennis inhuren om je te laten helpen. Maar het is vaak fijn, wenselijk of misschien wel voorwaardelijk dat je zelf ook weet wat sommige dingen nu precies inhouden of betekenen. Er worden vaak termen gebruikt waarvan het heel prettig is als je weet wat ze betekenen. Er spelen op dit moment binnen veel vragen en onduidelijkheden bij bedrijfsvoeringen waar Asset Management bij betrokken wordt of op ingezet wordt”.
The Institute of Asset Management en de ISO 55000 Binnen Asset Management is er een aantal zaken die als ‘standaard’ (h)erkend worden. Allereerst is er de ISO 55000. Deze norm wordt wereldwijd gebruikt als kwaliteitsstandaard voor Asset Management. Daarnaast is er het Institute of Asset Management (het iAm). Van de Pol; “Daar waar de ISO 55000 het procesmatige kader organiseert,
5 en 6 februari: Verkenning Asset Management
Tijdens deze training word je meegenomen in de denk- en werkwijze van Asset Management. Hierbij helpen we je aan de hand van theorie, praktijkervaringen en hands-on oefeningen met het leggen van je eigen Asset Management fundament zodat je naar huis gaat met een goed beeld van wat Asset Management inhoudt en in staat bent om de mogelijkheden hiervan binnen je eigen organisatie te herkennen.
vertaalt het iAm dat naar meer operationeel toepasbare uitgangspunten, en fungeert het als kenniscentrum voor Asset Management. Het instituut wordt gezien als kwaliteitsstandaard voor professionals in Asset Management”.
Vele organisaties die met Asset Management bezig gaan, willen zelf een kennisniveau hebben binnen hun eigen organisatie, naast vaak professionele ondersteuning van specialisten. Om dit kennisniveau te behalen heeft het iAm verschillende gradaties van erkenning. Het hoogste niveau is het Diploma of Asset Management. Een langdurige opleiding in alle details van het Asset Management. Daarnaast bestaat er het Certificate of Assetmanagement. Door middel van een kortere, meerdaagse opleiding wordt een verdiept inzicht gegeven in de ISO 55000 en de Anatomy of Asset Management van het iAm. De meest lichte versie is de Foundation Award, waarbij een introductie tot Asset Management basiskennis garandeert.
Meten is weten
Een aantal grote organisaties neemt de eerste stap naar Asset Management met de hulp van erkende specialisten. Om borging binnen hun eigen organisatie te krijgen van al die kennis en ontwikkelingen, leiden zij een aantal champions op binnen hun eigen organisatie die de professionalisering binnen de organisatie verankeren. Deze champions worden allemaal opgeleid met een Foundation Award, waardoor de organisatie beter begrijpt waarom bepaalde stappen genomen worden en noodzakelijk zijn en begrijpen wat er met bepaalde vaktermen bedoeld wordt. Van de Pol; “Dit geeft de organisaties meer houvast in de professionalisering en maakt het Asset Management proces ook onderdeel van hun eigen bedrijfsvoering. Ik ben er trots op dat we in samenwerking met de NVDO de training Verkenning Asset Management ook voor de beginner aantrekkelijk hebben weten te maken”.
Verbeter onderhoud, veiligheid en samenwerking tussen teams.
Met IFS Ultimo Enterprise Asset Management (EAM) software krijgt u meer grip op uw assets en kunt u een hogere uptime realiseren, kosten beheersen en een veilige en gezonde werkomgeving creëren. IFS Ultimo staat bekend om de snelle uitrol, het gebruiksgemak, naadloze integraties en de ongeëvenaarde terugverdientijd.
