NVDO Suto Visiedocument 2016

T

N E M U C O D E I IS V O T U S O D NV

2016

2 - NVDO Suto Visiedocument

INHOUD Voorwoord 5 Visiedocument Prestatiemanagement 6

Bijlage 1 Deelnemers klankbordgroep

28

Bijlage 2 Mapping van High & Low Performers in Nederland

29

Bijlage 3 Suto uit IMaintian 9-2015 Prestatiemanagement met een gezamenlijke focus Prestatiemanagement op niveau(s) Kwestie van lange adem Steeds efficiënter onderhoud voor verouderde assets Topprestatie in alliantieverband Prestatie of Passie Beter onderhoud met hoger rendement Spinning disc reactor wacht op domino-effect Slimmer werken in ketens zonder ‘lantaarnpaaltjes’

30 31 32 34 36 38 40 42 44 46

Colofon Het Suto Visiedocument is een uitgave van de NVDO Nederlandse Vereniging voor Doelmatig Onderhoud Lange Schaft 7G Postbus 138, 3990 DC Houten 030 6346040 www.nvdo.nl info@nvdo.nl

Hoofdredactie Ellen den Broeder-Ooijevaar, Verenigings Manager NVDO

Auteurs Korik Alons, Accenture Piet van der Linden, LT-Group en NVDO Sectie Suto Ellen den Broeder-Ooijevaar, NVDO Concept en Realisatie Uitgeverij Lakerveld bv Postbus 160 2290 AD Wateringen www.lakerveld.nl Uitgeverij@lakerveld.nl

Druk Uitgeverij Lakerveld bv Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt op welke wijze dan ook zonder voorafgaande schriftelijke toesteming van de NVDO.

4 - NVDO Suto Visiedocument

VOORWOORD Voor u ligt het NVDO Suto Visiedocument ‘PrestatieManagement’. Ik ben er trots op dit u te mogen aanbieden en ben ervan overtuigd dat het u zal inspireren om uw organisatie nog beter te laten presteren.

Terugkijkend naar onze geschiedenis, heeft de NVDO Sectie Toeleveranciers Uitbesteders van onderhoud (Suto) zich gericht op het organiseren van uitbesteden. We mogen inmiddels spreken van een nieuw tijdperk waar veelal conservatieve inslag in de weg zit om koploper te blijven. Om dit inzichtelijk maken, is vanuit de Suto een platform opgebouwd dat jaarlijks het prestatie- en innovatievermogen onder de loep neemt. Dit jaar is onderzocht wat in het nieuwe tijdperk de meest competitieve strategie gaat worden. Alsmede verder ingezoomd op het vertrouwen binnen organisaties in nieuwe contractvormen. We mogen spreken van een unieke benchmark die zelfs internationaal uitgezet wordt.

Het onderzoek laat zien dat High Performers niet op hun lauweren rusten, maar continu door ontwikkelen. Ze richten zich primair op kwaliteit en kosten. En weten zich met succes te differentiëren naar hun klanten en markten. Deze bedrijven kennen sterke gemeenschappelijke waarden, zoals vertrouwen, toewijding en communicatie.

En dat is nog maar een kleine greep uit de inzichten die onze onderzoeken hebben opgeleverd.

Uit oogpunt dat ‘alles begint met het kiezen van een goede strategie’, hebben we onderzocht hoe succesvolle samenwerkingen hiermee omgaan.

Hierbij zijn we tot de opvallende ontdekking gekomen dat deze vaak niet aansluiten op huidige theorieën en niet altijd het gewenste houvast bieden. Daarom geeft dit Visiedocument een breder strategisch denkkader. We merken dat de kennis op dit gebied weliswaar enorm aan het groeien is,

maar ook tot frustraties kan leiden. We zien dat branches veel van elkaar kunnen leren.

In deze uitgave ligt de focus enerzijds op organisatorische factoren, zoals bedrijfsstrategie en contracten, en anderzijds op relationele aspecten zoals vertrouwen. De vraag die centraal staat: “Hoe kan de samenwerking tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers verbeterd worden, om daarmee de prestaties te verhogen?” We kijken hierbij naar organisatorische aspecten die bijdragen aan een betere samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer, maar ook naar de relationele aspecten die bijdragen aan een betere samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer.

Tijdens het onderzoekstraject hebben ongelofelijk veel vertegenwoordigers uit de onderhoudssector met veel inzet en enthousiasme meegewerkt aan de totstandkoming van de benchmark.

Ook de enquête, die in het kader van dit onderzoek is uitgezet, mocht op een ongekend hoge respons rekenen. Dat zou niet mogelijk geweest zijn zonder de buitengewone inzet van velen. Ik wil dan ook alle personen die op enigerlei wijze aan deze editie van de Suto Benchmark hebben bijgedragen, hartelijk danken voor hun inzet. De resultaten van ieders inspanningen zijn terug te vinden in deze publicatie.

Ik ben er zeker van dat de boodschap u zal inspireren om uw visie op de toekomst vorm te geven en om te zetten in een effectieve strategie.

Piet van der Linden Voorzitter NVDO Sectie Suto

NVDO Suto Visiedocument - 5

In dit Visiedocument wordt overigens ingezoomd op twee onderzoeken, waarvan de samenhang er als volgt uit ziet:

Figuur 1: Samenhang tussen beide onderzoeken in de Suto Benchmark 2016

VISIEDOCUMENT PRESTATIEMANAGEMENT In 2010 heeft de NVDO haar visie op het vakgebied Prestatie- en innovatiemanagement geformuleerd.

Dit in het kader van de performanced based contracts (PMC) die sterk aan het opkomen waren.

Hierbij werd echter in toenemende mate spanning in de keten gesignaleerd en ontevredenheid over de uitwerking die het in praktijk had. Sindsdien worden elk jaar in het NVDO Onderhoudskompas de trends en ontwikkelingen op dit gebied gemonitord. Nu, zes jaar later, blikken we terug op de ontwikkelingen die de afgelopen jaren hebben plaatsgevonden. Deze ontwikkelingen worden jaarlijks in het Onderhoudskompas toegelicht.

6 - NVDO Suto Visiedocument

D

oordat assets steeds complexer worden, is er steeds specialistischere kennis nodig voor het onderhoud binnen Asset Management. Dit blijkt ook uit de Suto Benchmark 2016, waarin 45% van de opdrachtgevers de complexiteit van de diensten van de opdrachtnemer als ‘(zeer) hoog’ beschouwt. Vooral in deze gevallen wordt het onderhoud uitbesteed naar partijen die zich hierin gespecialiseerd hebben. Prestatiemanagement heeft hierbij een belangrijke rol. De mate van uitbesteding kan variëren van een simpele ‘uurtje-factuurtje’-samenwerking tot het aanbieden van totaaloplossingen waarbij de opdrachtnemer ook meedenkt op tactisch niveau.

De behoefte aan totaaloplossingen is een trend die vorig jaar weer gestegen is binnen het onderhoud en ook dit jaar in de Top Tien Trends van het Onderhoudskompas aanwezig is. Hierbij wordt verder gegaan dan één uitbestede klus aan een uitvoerder. Een partij neemt namelijk de gehele verantwoordelijkheid voor het werk op onderwerpen, zoals veiligheid, duurzaamheid en energie via langetermijnraamcontracten. Deze behoefte onderstreept het belang van goede samenwerking met een professionele partij.

Uit het Onderhoudskompas blijkt dat de samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer nog niet optimaal verloopt.

Van de asset owners zegt 42% niet tevreden te zijn over het werk dat uitbesteed wordt, met als reden dat de aansturing te veel tijd kost en targets niet gehaald worden. Wanneer het over targets en aansturing gaat, geeft 47% van de opdrachtgevers aan dat contracten de bedrijfsstrategie niet ondersteunen en slechts 21% geeft aan dat er KPI’s zijn opgenomen in de contracten.

Daarnaast gaf in het Onderhoudskompas 53% van de asset owners aan op dit moment ontevreden te zijn over de contracten (tegenover 21% dat wel tevreden was). Er

kunnen verschillende redenen zijn waarom opdrachtgevers ontevreden zijn over de contracten. Het gebrek aan KPI’s en strategische doelen zijn een indicatie dat wellicht niet of op de verkeerde output gestuurd wordt.

Daarnaast is uit een eerdere Suto Benchmark gebleken dat vertrouwen laag scoort tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Dit is een indicatie dat de reden waarom opdrachtgevers ontevreden zijn ook in de relationele sfeer zou kunnen liggen.

Door het toenemende belang van samenwerkingen en de relatief grote ontevredenheid, heeft NVDO’s Sectie Suto ook dit jaar een benchmark die focust op prestatiemanagement tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers. Op basis hiervan beschrijft voorliggend document een visie op het inrichten van goed prestatiemanagement.

De focus ligt hierbij enerzijds op organisatorische factoren, zoals bedrijfsstrategie en contracten en anderzijds op relationele aspecten zoals vertrouwen. De vraag die centraal staat is daarom: “Hoe kan de samenwerking tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers verbeterd worden, om daarmee de prestaties te verhogen?”

We kijken hierbij naar: 1.

De organisatorische aspecten (vertalen van de bedrijfsstrategie naar benodigde capabilities en hoe deze vast te leggen in contracten met partners/onderaannemers) die bijdragen aan een betere samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer; 2. De relationele aspecten (o.a. gedrag) die bijdragen aan een betere samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer.

Als eerste zijn organisatorische aspecten onderzocht. Daarna maakt dit visiedocument inzichtelijk hoe relationele aspecten bijdragen aan een goede samenwerking. De bundeling van deze twee pijlers vormt de basis voor de visie op hoe prestatiemanagement geoptimaliseerd zou kunnen worden.

NVDO Suto Visiedocument - 7

2. Organisatorische aspecten van samenwerking De organisatorische aspecten zijn onderzocht in samenwerking met de Universiteit Utrecht, prof. Frank Verbeeten. In een enquête zijn vragen gesteld over organisatorische aspecten, zoals bedrijfsstrategie, capabilities en innovatie. Vervolgens zijn de resultaten hiervan gespiegeld bij industrie-experts in de vorm van een klankbordgroep en zijn aanvullende interviews gehouden.

Het doel van deze enquête was te onderzoeken wat bedrijven die goed presteren doen bij de inrichting van prestatiemanagement en te ontdekken wat ervoor nodig is dat zij beter presteren. Het inrichten van goed prestatiemanagement kan op hoofdlijnen gedaan worden door: • Het vertalen van de bedrijfsstrategie naar de Asset Management- en onderhoudsstrategie; • Identificeren welke capabilities het bedrijf nodig heeft om de onderhoudsstrategie te realiseren; • Vaststellen welke capabilities in-huis op te bouwen en welke door partners/service providers te laten invullen; • Goede service providers zoeken en die middels de juiste contracten besturen.

Voor de onderhoudsstrategie en de doorvertaling daarvan naar capabilities en contracten is uitgegaan van focusrichtingen die voor strategie worden onderkend: 1. Operational Excellence 2. Customer Intimacy 3. Cost Leadership 4. Product Leadership (is in deze studie buiten beschouwing gelaten)

Samenvattend, kunnen uit het onderzoek van de Universiteit Utrecht de volgende conclusies getrokken worden: 1. Als we naar de hele set bedrijven kijken, dan zien we dat organisaties zich typisch gezien focussen op kostenbesparing en Operational Excellence als onderhoudsstrategie.

8 - NVDO Suto Visiedocument

2. Echter, als we High Performing Organizations (HPO’s) vergelijken met Medium en Low Performers. zien we een aantal verschillen: a. HPO’s focussen zich veel meer dan Low Performers op het realiseren van Customer Intimacy als strategie; b. High Performing Organizations werken meer met innovatieve opdrachtnemers samen; c. HPO’s investeren meer in onderhoudscontracten; d.

HPO’s hebben vaker bonus/malus-regelingen in hun contracten; e. HPO’s hebben minder vaak interne issues.

3. Ten aanzien van de rol van strategie, KPI’s en innovatie op onderhoud zien we het volgende: a. Radicale innovaties leiden tot effectiever onderhoud. Effectief onderhoud leidt tot effectievere activa. Wat zoveel betekent als dat Innovatie bijdraagt aan goed onderhoud en op die manier bijdraagt aan beter presterende assets; b.

Een prestatiemeetsysteem dat gekoppeld is aan de strategische doelen leidt tot meer incrementele innovaties en tot effectiever onderhoud; c. HRM-beleid en de organisatiecultuur dragen bij aan het realiseren van innovatie; d.

Meer geavanceerder type contracten dragen bij aan de prestatie van de asset.

Hieronder lichten we elk van deze uitkomsten toe.

2.1 Bedrijven focussen typisch op lage kosten en Operational Excellence als onderhoudsstrategie Om de strategieën te categoriseren is een aangepast model van Treacy en Wiersema (customer intimacy, Operational Excellence en een lagekostenstrategie) onderzocht. Bij een customer intimacy approach staat de klant centraal. Dit betekent dat in de oplossing vaker gekozen wordt om de dienst op maat te maken en zo klantverwachtingen te overtreffen. Hierbij wordt rekening gehouden

bij de uitvoering van Asset Management met de impact van het werk op de eindgebruiker.

Operational Excellence focust zich op gestroomlijnde processen en uitvoering. Hierbij wordt een afweging gemaakt tussen prijs en kwaliteit. Efficiëntie speelt hierbij een cruciale rol om het gewenste kwaliteitsniveau te realiseren tegen laagste kosten en doorlooptijd. De lagekostenstrategie focust zich op het zo goedkoop mogelijk aanbieden van het product of dienst.

Uit de benchmark komt naar voren dat er een sterke focus is op kostenbesparing en Operational Excellence in de onderhoudsstrategie van bedrijven. Van de ondervraagden geeft 37% aan een focus te hebben op kostenbesparing en 36% een focus op Operational Excellence. Gemiddeld focust slechts 25% van de bedrijven zich daadwerkelijk op customer intimacy.

2.2 High Performing Organizations (HPO’s) vergeleken met Low Performers Binnen het onderzoek is onderscheid gemaakt tussen High Performing Organizations (HPO’s) en Low Performing Organizations (LPO’s), om zo te kunnen bepalen hoe het komt dat de performance van sommige bedrijven beter is. Hierbij valt een aantal verschillen op.

2.2.1 HPO’s focussen zich veel meer dan Low Performers op het realiseren van Customer Intimacy als strategie Organisaties hebben bepaalde capabilities nodig om de bedrijfsstrategie te kunnen realiseren. Om bijvoorbeeld een lagekostenstrategie te kunnen realiseren, zijn ‘lage productiekosten’ en ‘groot volume’ belangrijke capabilities om te ontwikkelen. Een ander voorbeeld is het belang van ‘een brede productielijn’ en ‘After sales service’ te kunnen bieden aan de klant bij een customer intimacy-strategie.

Wanneer op basis van de Suto benchmarkresultaten onderscheid gemaakt wordt tussen HPO’s en LPO’s, valt op dat HPO’s zich focussen op een grotere verscheidenheid aan capabilities die meerdere strategieën

realiseren (zie figuur 2). Specifiek geven zij aan meer waarde te hechten aan ‘after sales service’, ‘adverteren’ en ‘broad distribution’ dan andere organisaties. Dit is een interessante bevinding, aangezien deze aspecten sterk gerelateerd zijn aan de ‘customer intimacy’-strategie. Daarnaast blijkt dat andere capabilities (zoals ‘lage productiekosten’ of ‘snelle levering’ niet minder belangrijk worden). De meer ontwikkelde capabilities van HPO’s gaan verder dan het puur aanbieden van onderhoud en staan alle drie in het teken van de klant.

Een conclusie die hieruit getrokken kan worden, is dat HPO’s zich niet focussen op één strategie, maar op de belangrijkste aspecten van de verschillende strategieën. Dat betekent dat er tegelijk aandacht besteed wordt op prijs, kwaliteit en efficiëntie. Het is dus niet langer genoeg om te specialiseren in een bepaald gebied. Door klantverwachtingen en concurrentie wordt van bedrijven verwacht dat ze alles (tot op zekere hoogte) kunnen leveren. High Performers richten zich er beduidend meer op om hun klanten positief te verrassen in prestatie en prijs. Dat doen ze door lange termijn denken, tot in de finesses hun klanten en operatie te begrijpen, die tot in detail te realiseren en steeds verder te verbeteren. Het streven is naar de best haalbare prijs-waardeverhouding voor de klant; of daar een sterk afwijkende of vergelijkbare maar veel beter uitgevoerd werkproces uit voort komt is een gevolg, maar geen doel op zich.

Dit blijkt ook uit ontwikkelingen bij assets, waarbij machines steeds meer verschillende diensten kunnen leveren. Zo gebruiken steeds meer bedrijven ‘multitasking machines’ die op zo’n manier gebouwd zijn dat ze flexibel kunnen produceren, tegen een hoge kwaliteit voor een lagere prijs. Dat laat zien dat het produceren voor de laagste kosten niet meer genoeg is, maar dat het flexibel kunnen produceren en distribueren van producten ook een focuspunt is, waarbij waarde voor de klant centraal staat.

NVDO Suto Visiedocument - 9

Figuur 2: Het belang van de capabilities voor de opdrachtgever om waarde te creëren en concurreren op een schaal van 1-5.

Belangrijk is om bij de interpretatie van de gegevens rekening te houden met causaliteit. Het zou kunnen dat organisaties die zich tegelijkertijd op deze drie punten richten om deze reden beter presteren. Anderzijds zou het ook kunnen dat bedrijven die beter presteren meer flexibiliteit hebben en zich daarom meer kunnen richten op de klant. Het zogenaamde voordeel van de ‘frontrunner’.

Hoe dan ook geldt dat High Performers zich richten op het positief verrassen hun klanten in prestatie en prijs. Dat doen ze door te denken op de lange termijn en goed hun klanten te begrijpen.

2.2.2 High Performing Organizations werken samen met meer innovatievere opdrachtnemers Om alle capabilities te realiseren, is een grote verscheidenheid aan kennis nodig. Een specialist in advertising heeft andere focusgebieden dan iemand die de kwaliteit van producten waarborgt. Om te excelleren op deze capabilities, is samenwerking noodzakelijk.

10

-

Uit het NVDO Onderhoudskompas 2016 blijkt dat de op één na belangrijkste behoefte aan kennis bij bedrijven op het gebied van ‘innovatie en technologische ontwikkelingen’ zit. Opdrachtnemers kunnen hier vaak een

NVDO Suto Visiedocument

belangrijke rol in vervullen. Ten eerste omdat zij vaak een andere blik hebben op hoe Asset Management en onderhoud gedaan kunnen worden, dan de asset owner of manager.

Daarnaast zijn zij door hun specialisatie vaak beter op de hoogte van de laatste ontwikkelingen.

Uit de Suto benchmarkresultaten valt op dat bij HPO’s de opdrachtnemer vaker met innovatieve oplossingen komt dan bij LPO’s, zoals te zien is in figuur 3. Uit de analyse blijkt dat het prestatiemanagementsysteem van HPO’s vaak anders is ingericht dan in LPO’s: om meer radicale innovaties te realiseren is een gezamenlijke cultuur van belang, waarbij mensen elkaar aanspreken op het bereiken van bepaalde resultaten. Om meer incrementele innovaties te realiseren moeten prestatiemaatstaven beschikbaar zijn die de gerealiseerde resultaten koppelen aan de strategische doelen, en moet een projectverantwoordelijke streven naar het bereiken van gezamenlijke belangen van opdrachtgever en opdrachtnemer. De opdrachtgever kan innovaties die door de opdrachtnemer worden ingebracht dus stimuleren door het prestatiemanagementsysteem op een andere manier in te richten. Specifiek gaat het over innovatieve oplossingen in het onderhoudscontract die de opdrachtgever anders niet overwogen zou

Case: Samenwerking Stadler en Arriva Aan het einde van 2016 zullen 36 nieuwe treinen door Stadler worden geleverd aan Arriva. Daar stopt deze samenwerking niet: de partijen hebben besloten om ook het onderhoud samen te doen.

Op vrijdag 15 juli 2016 is dit vastgelegd in een innovatief onderhoudscontract. In dit contract, met een looptijd van vijftien jaar, is afgesproken dat het onderhoud in Limburg plaats zal vinden door een ervaren team van Stadler Services. Daarnaast zal Stadler het onderhoud afstemmen met Arriva om op deze manier overlast voor reizigers tot een minimum te beperken. Over het contract zeggen zij: “Wij hebben gekozen voor échte innovatie. Meer dan ooit gaan Arriva en Stadler Services het onderhoud van de treinen sámen aanpakken. Het wordt een uitgekiend samenspel tussen het spoorboekje van Arriva en de planning van Stadler Services.” (Managing director Stadler, Hein van der Schoot) Dat het een intensieve samenwerking betreft, blijkt ook uit het verdelen van de baten en lasten onder de twee partijen: “We willen onderhoud een nieuw gezicht geven. In dit contract delen we de risico’s én de voordelen”(Managing director Stadler, Hein van der Schoot).

Waar Stadler rekening houdt met het spoorboekje van Arriva, kijkt Arriva op zijn beurt mee met de productie van de treinen bij Stadler. “Het gaat in dit contract niet alleen meer om output. We denken mee in de fabriek om het onderhoud optimaal te maken. We behalen hier beide voordelen van.” (Arriva directeur, Anne Hettinga).

hebben. Dit laat de toegevoegde waarde zien van een outside-in-perspectief. Een voorbeeld hiervan is de samenwerking tussen Stadler en Arriva, waarbij het onderhoudscontract innovatief is binnen deze sector.

2.2.3 HPO’s investeren meer in het onderhoudscontract dan LPO’s Kijkend naar de resultaten van een samenwerking, valt op dat opdrachtnemers bij HPO’s met innovatievere oplossingen vinden dan LPO’s. Tijdens het onderzoek is gekeken wat de antecedenten hiervoor zouden kunnen zijn. Specifiek is gefocust op investeringen, bonus/malusregelingen en issues die kunnen voorkomen tijdens een samenwerking.

Opdrachtgever en opdrachtnemer investeren bij elke samenwerking in de vorm van bijvoorbeeld training van medewerkers, aanschaf van specifieke machines en materialen en innovatieve oplossingen die alleen binnen het onderhoudscontract waarde hebben. Deze benchmark focust zich op investeringen specifiek voor het onderhoudscontract met een bepaalde opdrachtnemer. Hieruit blijkt dat de investeringen gemiddeld € 550.000 voor de opdrachtgever bedragen en € 430.000 voor de opdrachtnemer, zoals in figuur 4 valt te zien. Dat komt neer op respectievelijk 14% en 7% van het onderhoudscontract.

Bij HPO’s blijken zowel opdrachtgever als opdrachtnemer significant meer te investeren in het onderhoudscontract dan bij LPO’s. Ook wanneer deze cijfers als percentage van het onderhoudscontract gemeten worden, valt op dat beiden partijen bij HPO’s meer investeren. Dit is een indicatie dat dit projecten zijn die vaker op de lange termijn gefocust zijn, waardoor de mogelijkheid om met innovatieve oplossingen te komen, vergroot wordt. Deze innovatieve oplossingen zouden op hun beurt de prestatie van de assets kunnen verbeteren, wat zou kunnen verklaren dat deze organisaties high performing zijn.

NVDO Suto Visiedocument - 11

Figuur 3: De mate waarin de opdrachtnemer innovatie meeneemt in het onderhoudscontract, op een schaal van 1 tot 5.

Geïnvesteerd bedrag

Als percentage van het onderhoudscontract

LPO

HPO

LPO

HPO

Opdrachtgever

€100,000

€1,600,000

4%

15%

Opdrachtnemer

€68,000

€4,300,000

3%

25%

Figuur 4: Investeringen in het onderhoudscontact van de opdrachtgever en opdrachtnemer.

12

-

2.2.4 HPO’s hebben vaker bonus/ malusregelingen in hun contracten Een andere verklaring voor de hogere innovatie kan de sturing in contracten zijn, bijvoorbeeld door opdrachtnemers uit te dagen om beter te presteren (bonus) of door ze te straffen voor slecht presteren (malus). Om goed uitgevoerde werkzaamheden te belonen, kunnen bonusregelingen in het contract opgenomen worden. Anderzijds kunnen malusregelingen toegepast worden om slecht uitgevoerde werkzaamheden sterker te ontmoedigen. Uit de benchmark blijkt dat 30% een bonusregeling in de contracten heeft opgenomen, 39% een malusregeling en 53% geen van beide. Deze percentages laten zien dat er beperkte focus is op het overtreffen van de verwachtingen. Dit wordt onders-

NVDO Suto Visiedocument

teund door de bevinding dat de bonus gemiddeld 3% van het onderhoudscontract is, terwijl de malus gemiddeld 6% van het onderhoudscontract is.

Verder blijkt dat het hebben van een bonusen/of malusregeling wel van toegevoegde waarde is. HPO’s maken twee keer zoveel gebruik van deze regelingen dan LPO’s. Een verklaring hiervoor zou kunnen zijn dat HPO’s door het hanteren van een bonus/ malusregeling meer ruimte geven aan de opdrachtnemers om zich te ontwikkelen en nieuwe manieren van werken te proberen.

Figuur 5: Het percentage van de organisaties dat een bonus en/of malusregeling toepast opgesplitst naar HPO en LPO.

2.2.5 HPO’s hebben minder vaak interne issues Naast onderwerpen die de samenwerking kunnen verbeteren, zijn er ook zaken die samenwerking kunnen bemoeilijken. Voorbeelden hiervan zijn operationele verliezen, reorganisaties en wisselingen van medewerkers. Deze zaken kunnen ervoor zorgen dat afspraken opnieuw onderhandeld worden of dat er wijzigingen in de oplevering kunnen komen.

Uit de benchmarkresultaten blijkt dat in een aanzienlijk aantal gevallen (63%) sprake is van reorganisaties bij de opdrachtgever.

Daarna vormen wisselingen in personeel de grootste blokkade, bij zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemer. De percentages zijn opvallend hoog te noemen: in minstens 30% van de contracten is er iets gebeurd wat de samenwerking zou kunnen bemoeilijken.

De invloed van deze factoren valt ook terug te herleiden naar de performance van bedrijven.

Zoals te zien is in figuur 6, blijken HPO’s veel minder vaak last gehad te hebben van deze omstandigheden vergeleken met LPO’s. Wanneer naar het type blokkade gekeken wordt, valt te zien dat deze niet contract-specifiek zijn en samenwerkingsvormen overstijgen.

Figuur 6: Procentuele verdeling van ervaringen met issues, onderverdeeld tussen HPO’s en LPO’s.

NVDO Suto Visiedocument

-

13

Figuur 7: Correlatie tussen innovatie en effectiviteit van maintenance en assets.

2.3 Samenvatting strategie, prestatiemanagement en innovatie Uit eerder onderzoek van de NVDO naar invloed van strategie en prestatiemanagement op innovatie en vice versa kwam naar voren, dat ‘KPI dashboards’ hier een duidelijke rol in spelen. In het onderzoek van dit jaar is dit verder onderzocht. Als we kijken naar de rol van innovatie (radicaal of incrementeel) op de effectiviteit van onderhoud en de effectiviteit van de asset, dan zien we het volgende (zie ook figuur 7):

• R adicale innovaties leiden tot effectiever onderhoud; • E ffectief onderhoud leidt tot effectievere activa. Wat zoveel betekent dat goed onderhoud bijdraagt aan beter presterende assets Als we daarnaast kijken naar de strategie van bedrijven, de structuur en de rol van KPI’s/ contracten in het onderhoudscontract en de

Figuur 8: Correlatie tussen strategieën, cultuur en contracten met innovatie en effectiviteit van maintenance en assets.

14

-

NVDO Suto Visiedocument

cultuur in het bedrijf zien we het volgende (zie ook figuur 8): • Bedrijven met onderhoudsstrategieën gefocust op customer intimacy en, in iets mindere mate, lage kosten hebben minder incrementele innovaties; • Een prestatiemeetsysteem dat gekoppeld is aan de strategische doelen leidt tot meer incrementele innovaties en tot effectiever onderhoud; • Elkaar aanspreken op te bereiken resultaten leidt tot meer radicale innovaties; • Een projectleider die oog heeft voor belangen van beide partijen (opdrachtgever en opdrachtnemer) zorgt voor meer incrementele innovaties; • Meer geavanceerde contracttypes leiden tot effectievere activa.

Wat we hieruit kunnen concluderen is, dat de onderhoudsstrategie invloed heeft op de mate van innovatie binnen het bedrijf. Daarnaast zien we dat de prestaties van assets afhankelijk zijn van een aantal zaken. Allereerst draagt een prestatiemeetsysteem, dat strategische doelen aan operationele activiteiten weet te koppelen, bij aan het realiseren van incrementele innovaties en het effectief uitvoeren van onderhoud. Daarnaast zien we dat het HRM-beleid (‘juiste projectleider op de juiste plek’) en de organisatie- en onderhoudscultuur (elkaar aanspreken op te bereiken doelen) ook bijdragen aan het realiseren van innovatie. Als laatste zien we dat meer geavanceerder type contracten bijdragen aan de prestaties van de asset. We komen hier in hoofdstuk 4 op terug.

3. Relationele aspecten van samenwerking In 2013 is door prof. dr. ir. Arjan van Weele van de Technische Universiteit Eindhoven vastgesteld dat er een beperkt vertrouwen is in de samenwerking tussen partijen in bepaalde contractvormen. Alsmede het vertrouwen in bepaald patroon ontwikkeld en bepaalde relationele aspecten een rol spelen op incrementele en radicale innovaties. In vervolg hierop zijn deze aspecten nader onderzocht door dr. ir. Wendy van der Valk van de

Universiteit van Tilburg. Ook deze enquête is uitgezet onder de NVDO-leden, waarin vragen gesteld zijn over onderwerpen die gefocust zijn rondom de relatie zoals vertrouwen en tevredenheid. De resultaten uit deze enquête zijn bediscussieerd in de vorm van een klankbordgroep.

Het doel van de enquête was om inzicht te krijgen in de huidige status van de Nederlandse onderhoudsindustrie rondom de thema’s relatiekwaliteit, tevredenheid over de relatie en de kwaliteit van de geleverde diensten. Deze onderwerpen zijn een indicatie of het huidige niveau voldoet aan de wensen van zowel de opdrachtnemer als de opdrachtgever. Om die reden is de enquête ook uitgezet onder zowel opdrachtgevers als opdrachtnemers.

Wanneer er veel vertrouwen is tussen opdrachtgever en opdrachtnemer en relaties als kwalitatief hoogstaand worden geacht, is een langetermijnsamenwerking meer waarschijnlijk. De continuïteit die hieraan ontleend kan worden, kan leiden tot een verbeterd imago naar bijvoorbeeld het buitenland en biedt mogelijkheden voor innovatie.

Relationele aspecten kunnen daarom mogelijk de algehele prestatie van het onderhoud beïnvloeden.

Samenvattend, kunnen uit het onderzoek de volgende conclusies getrokken worden: 1. De opdrachtgever en opdrachtnemer hebben een negatiever beeld van de relatiekwaliteit (gemeten op basis van vertrouwen, communicatie en betrokkenheid) in vergelijking met drie jaar geleden. Het opdrachtnemersoordeel is het sterkst gedaald, maar nog wel het meest positief over de relatiekwaliteit; 2. Relatiekwaliteit lijkt een belangrijke voedingsbodem te zijn voor een constructieve samenwerking. Het heeft niet zozeer invloed op de kwaliteit van de dienstverlening, maar zeker wel op de algehele tevredenheid over de samenwerking en daarmee dus de perceptie van de prestatie van de opdrachtnemer.

NVDO Suto Visiedocument - 15

3.1 Relatiekwaliteit: de actuele stand van zaken Een belangrijke graadmeter binnen de relationele aspecten betreft ‘relatiekwaliteit’. Uit de Suto benchmark blijkt dat er drie aspecten zijn die een significante bijdrage leveren aan relatiekwaliteit: vertrouwen, communicatie en betrokkenheid.

Vertrouwen betreft onder andere het vertrouwen in aan elkaar verstrekte informatie, het oplossen van problemen die de samenwerking kunnen beïnvloeden en het erkennen van elkaars reputatie en vaardigheden.

Communicatie tussen de opdrachtgever en opdrachtnemer betreft het gemak waarmee contact gemaakt kan worden met de andere partij op verschillende niveaus in de organisatie. Als laatste focust betrokkenheid zich op de middelen die bedrijven in willen zetten om de relatie te verbeteren en de wil om van de relatie een succes te maken. Vertrouwen en communicatie zijn de twee belangrijkste pijlers binnen prestatiemanagement en specifiek prestatiecontracten.

Uit de benchmark blijkt dat relatiekwaliteit (dat dus bestaat uit vertrouwen, communicatie en betrokkenheid) door de opdrachtnemer positiever wordt gewaardeerd dan door de opdrachtgever. Het verschil is hoog te noemen: waar 41% van de opdrachtnemers zich zeer positief uitspreekt over betrokkenheid, is dat bij de opdrachtgevers slechts 33%.

Een dergelijk verschil tussen opdrachtgever en opdrachtnemer kan wijzen op een stro-

eve samenwerking. Wanneer er een verschil is in de beoordeling van de kwaliteit van de relatie, kan deze scheefgroei zich doorzetten en uiteindelijk resulteren in verkeerde verwachtingen. Het beeld dat ontstaat is daarom niet erg positief. Deels kan dit wellicht verklaard worden door de context waarin onderhoud de laatste jaren heeft plaatsgevonden in ogenschouw te nemen. De crisis heeft zijn sporen nagelaten, vaak met name in de relationele sfeer als gevolg van hoge druk op kosten. Het gevolg is vaak dat wantrouwen regeert. Desalniettemin is het zaak om actie te ondernemen om de relatiekwaliteit te verbeteren.

NVDO Sectie Suto heeft als streven de hele Nederlandse onderhoudsmarkt naar tenminste het niveau ‘goed’ te krijgen. Dit betekent dat op alle drie de onderwerpen ruimte voor verbetering is, om zo de relatiekwaliteit in de Nederlandse onderhoudsmarkt te verbeteren.

3.2 Waarom werken aan relatiekwaliteit?

Relatiekwaliteit scoort dus onvoldoende, en doorgaans hebben betrokkenen dan ook het idee dat dat verbeterd moet worden.

Maar is het werkelijk nodig of zinvol om een goede relatiekwaliteit te hebben? Om hier uitspraken over te kunnen doen heeft de benchmark de effecten van deze score op prestaties onderzocht. Hierbij is gekeken naar de kwaliteit van de dienstverlening (de objectief meetbare, inhoudelijke prestatie) en naar de algehele tevredenheid met de

Figuur 9: Score voor vertrouwen, communicatie en betrokkenheid voor de opdrachtgever (OG) en de opdrachtnemer (ON).

16 - NVDO Suto Visiedocument

Figuur 10: Score voor algehele tevredenheid van de opdrachtgever en de opdrachtnemer en de kwaliteit van de geleverde diensten van de opdrachtnemer op een schaal van 1 (helemaal oneens) tot 5 (helemaal eens).

samenwerking (de subjectieve perceptie van de prestatie). Van de opdrachtgevers scoort 35% de kwaliteit van de geleverde diensten als zeer hoog; voor de opdrachtnemers is dit zelfs 45% (zie figuur 10). Kijkend naar de set van respondenten die deze scores toekennen, dan valt op dat dergelijke scores niet voorkomen in afwezigheid van een hoge relatiekwaliteit. Met andere woorden: het hebben van een hoge relatiekwaliteit lijkt van kritisch belang te zijn voor een hoge kwaliteit van dienstverlening. Dit effect is nog sterker als gekeken wordt naar algehele tevredenheid van de opdrachtgever (opdrachtnemer) met de opdrachtnemer (opdrachtgever) (resp.

34% en 43%). Men is alleen tevreden over de partner indien de relatiekwaliteit hoog is.

Wanneer er een goede relatiekwaliteit is, ontstaat er meer begrip voor de context waarin het werk uitgevoerd wordt. De perceptie van de prestatie kan daardoor in het geval van een hoge relatiekwaliteit positiever zijn dan de absolute kwaliteit van geleverde diensten.

Om die reden is het opbouwen van een goede relatie wel van belang.

Een verklaring voor dit effect kan de algehele tevredenheid zijn. Daarbij is niet alleen gekeken naar de kwaliteit van de dienstverlening, maar ook aspecten van de samenw-

erking, zoals probleemoplossend vermogen van de andere partij en bereikbaarheid van de contactpersoon van de andere partij. Dit blijkt ook uit onderzoek door Heijmans.

Daarin reageren opdrachtgevers op de vraag ‘wat levert een ideale partner in beheer en onderhoud’, waarbij ‘meedenkend vermogen’ (58%) en reactiesnelheid (61%) in de top drie van meest belangrijke aspecten genoemd worden .

Het onderzoek laat zien dat de algehele tevredenheid niet erg hoog scoort (hoog is > 4), en dat ook hier de oordelen van opdrachtgever en opdrachtnemer licht uit elkaar lopen. Hierdoor kunnen we de conclusie trekken dat zowel opdrachtnemers als opdrachtgevers matig tevreden zijn over hun samenwerking.

Uit het onderzoek blijkt dat relatiekwaliteit kritisch is voor de kwaliteit van dienstverlening, maar met name voor de algehele tevredenheid.

Samenvattend laten de resultaten zien dat het belangrijk is om een goede relatie op te bouwen. Ook al zal dit niet leiden tot een directe verbetering van de kwaliteit, verhoogt een goede relatie wel de tevredenheid over een samenwerking. Dit betekent dat wanneer de tevredenheid verhoogd moet worden, dit

NVDO Suto Visiedocument

-

17

gedaan kan worden door te sturen op vertrouwen, communicatie en betrokkenheid.

Een positieve impuls in elk van deze variabelen is nodig om de algehele tevredenheid te verbeteren.

3.3 Hoe krijg je relatiekwaliteit On Target?

Om te achterhalen aan welke knoppen organisaties kunnen draaien om de relatiekwaliteit On Target te krijgen is gebruik gemaakt van het zogenaamde sociaal kapitaal model van Nahapiet en Ghoshal (1998). Dit model stelt dat in de relatie tussen twee organisaties verschillende vormen van kapitaal opgebouwd kunnen worden: de mate van formele interactie, de mate van informele interactie en de mate waarin beide partijen gedeelde waarden en normen hebben. In dit model is hoge relatiekwaliteit een gevolg van met name de mate en vorm van informele interactie. Gedeelde waarde en normen zijn hier sterk faciliterend: informele interactie is effectiever (lees: leidt tot hogere relatiekwaliteit) als er sprake is van gedeelde waarden en normen. Anderzijds zal een gebrek aan gedeelde waarden en normen de inspanningen op het gebied van informele interactie grotendeels teniet doen.

Die inspanningen leiden dan niet of nauwelijks tot een verbeterde relatiekwaliteit.

Of organisaties gedeelde waarden en normen hebben, zal voorafgaand aan de samenwerking (dus in de selectiefase) beoordeeld moeten worden. Hierbij moet worden gekeken naar de mening van beide partijen over het komen en houden van een goede relatie, compliance cultuur en regelgeving, en wat men zou kunnen en willen doen om de onderlinge band te verstevigen (bijv. gezamenlijke workshops, teambuilding-sessies). Ook moet worden beoordeeld of de medewerkers die namens beide organisaties in het projectteam zitten goed samen zouden kunnen werken.

Indien aan deze voorwaarden is voldaan, kan men gaan nadenken over hoe de informele interactie op te tuigen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan intensieve interactie op verschillende organisatieniveaus, en de intensiteit, frequentie en vooral toon van overleg. Een

18 - NVDO Suto Visiedocument

Intermezzo In het kader van dit onderzoek zijn ook verscheidene interviews afgenomen bij opdrachtgevers en hun opdrachtnemers (Guo, 2015; Kunen, 2015). Op basis van deze interviews zijn de volgende succesfactoren geïdentificeerd: • Vertrouwen moet al op voorhand aanwezig zijn, maar er moet ook aan gewerkt worden. In de praktijk volgt dit veelal een ‘golf ’-patroon; • Pro-activiteit: eventuele problemen moeten tijdig worden aangekaart, besproken en opgelost.

• Structureel overleg middels regelmatige formele meetings; • Frequente informele communicatie (met name over kleine zaken die op die manier geen grote zaken zullen worden); • Het hebben of vinden van gemeenschappelijke doelen en een gezamenlijke visie en plan van aanpak; • Transparantie t.a.v. verwachtingen en ervaringen.

open vizier, transparantie ten aanzien van positieve en minder positieve resultaten, wederzijds respect, en wellicht zelfs vriendelijke/vriendschappelijke verhoudingen zijn een voedingsbodem voor constructieve dialoog die nodig is om tot verbeteringen te komen.

4. Introductie op hoe prestatiemanagement in te richten Een goede samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer wordt steeds belangrijker door de toenemende complexiteit van assets en de verhoogde vraag naar totaal oplossingen. Zoals gezien, is echter een groot deel van de opdrachtgevers in Asset Management en onderhoud niet tevreden over het huidige werk dat uitbesteed wordt. Uit de onderzoeken van de NVDO Sectie Suto, in combinatie met de Universiteit van Utrecht en de Universiteit van Tilburg, hebben we verschillende aspecten gezien over deze

samenwerking, die verbeterd zouden kunnen worden. Voorliggend hoofdstuk beschrijft de voorgestelde aanpak voor het inrichten van goed prestatiemanagement.

Bij deze inrichting starten we, zoals aan het begin van dit visiedocument beschreven, vanuit de strategie van een organisatie. Afhankelijk van de gekozen strategie van een bedrijf (customer intimacy, operational excellence en lage kosten), is het nodig om bepaalde capabilities te ontwikkelen om deze strategie te realiseren. Aangezien het vaak niet mogelijk is voor organisaties om te excelleren in alle capabilities, wordt er samengewerkt met opdrachtnemers die kunnen voldoen aan deze behoefte. Hierbij is het van belang om een goede relatie op te bouwen, zodat er een samenwerking voor een langere periode opgebouwd kan worden om zo innovatie te bevorderen. Deze samenwerking is formeel vastgelegd in de vorm van contracten.

Market Target

4.1 Strategie Als het gaat om concurrentiepositie, dan bieden traditionele strategische theorieën vaak een enkelvoudig antwoord: of focus op laag-

ste prijs óf beste product (óf beste klantcontact). Tegenwoordig gaat het om een meer uitgebalanceerde mix van eigenschappen.

Beter presterende organisaties zijn zowel scherp op kosten en kwaliteit als intiem met de klant. Ze werken hard op alle fronten. Het bedrijfsleven wordt, net als topsport, steeds internationaler, breder en veeleisender.

De kunst zit hem daarbij in de nuance van de afweging: ‘welke mix van voordelen tegen welke prijs is optimaal voor mijn situatie’. In deze kunst zijn top performers meester. Deze positioneren zich niet als ‘cost leader’ of ‘productleader’. In bijna alle markten die door de NVDO zijn onderzocht zijn klanten scherp op zowel de kwaliteit als prijs. Een klant gaat zelden voor het beste product zonder na te denken over de prijs. Altijd is er een continue zoektocht naar de mix van kwaliteit en prijs. Een strategie die zich richt op best klantprestatie wordt Best Customer Value genoemd. Voor de onderhoudsstrategie en de doorvertaling daarvan naar capabilities en contracten zou daarom naast de bekende strategieën, een vijfde kunnen worden toegevoegd: Best Customer Value, zie ook figuur 11.

Focus Customer Intimacy

Focus Operational Excellence

Low-Cost Provider Strategy Best Customer Values

Added Value Driven

Focus Product Leadership

Cost Driven

- waarde strategieën Figuur 11: Overzicht focus gebieden volgens Waldford (Frank) voor een competitieve manufacturing strategie.

NVDO Suto Visiedocument - 19

4.2 Niveaus van samenwerking Als we kijken naar contractvormen, dan onderscheiden we typisch gezien vijf niveaus van samenwerken. Deze niveaus omschrijven de samenwerkingsvormen die voorkomen binnen Asset Management en onderhoud, zie ook figuur 12. Vervolgens worden hieruit verschillende aanbevelingen gedaan om zo de Nederlandse onderhoudsmarkt beter te laten presteren.

Kijkend naar de contractniveaus, onderscheiden we de volgende vormen: 1. Op het meest simpele niveau, ‘regie’, wordt gebruik gemaakt van uurtje/factuurtjecontracten. Vaak worden deze ingezet om kort lopende projecten te besturen. Kosten staan hierbij centraal. Deze vorm kan spanningen met zich meebrengen tussen opdrachtgever en -nemer, bijvoorbeeld wanneer het onder-

Figuur 12: Vijf niveaus van samenwerken (Bron: Suto).

20

-

NVDO Suto Visiedocument

houdswerk meer tijd blijkt te kosten dan gepland; 2. Op niveau twee, ‘unit rates’, krijgt de opdrachtnemer al iets meer vrijheid en wordt er betaald op basis van vaste prijs voor geleverde producten of diensten. De opdrachtgever heeft hierbij al wat meer vertrouwen, omdat de opdrachtnemer vrijer wordt gelaten in zijn aanpak. Vormen van innovatie zijn hier mogelijk, maar wel incrementeel van aard. De innovaties kunnen kleine verbeteringen zijn in het proces, zonder grote wijzigingen voor de organisatie; 3. Het derde niveau, ‘prestatie’, is gefocust op een middenlangetermijn en is gekenmerkt door het feit dat de opdrachtnemer zich committeert aan bepaalde prestaties. Dit contract gaat daarmee een stap verder dan de unit rates;

4. Vervolgens focust ‘resultaat’ zich meer op de langetermijnstrategie, waarbij de samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer een meer proactief karakter kent.

Hierbij worden resultaatafspraken gemaakt waarmee de opdrachtnemer zich actief inspant om de doelstellingen van de asset owner en asset manager te realiseren; 5. Het hoogste niveau, ‘co-creatie’, is waarbij er door beide partijen samen nieuwe oplossingen bedacht worden. Verantwoordelijkheden worden gedeeld om zo tot de beste innovaties te komen. Deze innovaties hebben typisch gezien een grote impact op de organisatie en zijn disruptief van aard. Over het algemeen zijn dit ook samenwerkingen die op de lange termijn gefocust zijn.

4.3 Hoe kunnen bedrijven dan het beste prestatiemanagement inrichten?

De hiervoor gepresenteerde bevindingen kunnen we gebruiken om aanbevelingen te doen voor de inrichting van goed prestatiemanagement. We zien op hoofdlijnen de volgende aanbevelingen: 1. Streef naar een hoog maturiteitsniveau; 2. Het is niet in elke situatie nodig om naar het hoogste niveau (niveau 5) te streven. Dit is namelijk afhankelijk van verschillende zaken, onder andere: a. Het onderhoudsproject; b. De organisatie; c. Type industrie; 3.

Het niveau waarop de opdrachtnemer werk uitvoert moet aansluiten bij de manier waarop de opdrachtgever kan sturen en beoordelen en vice versa; 4.

Richt het onderhoudscontract niet in vanuit een silo. Een ketenbenadering is nodig om innovatie te stimuleren en gezamenlijk doelstellingen te realiseren; 5.

Verbeter het vertrouwen, de communicatie en commitment bij beide partijen.

Intermezzo: De nieuwe aanbestedingswet In juli 2016 is de nieuwe aanbestedingswet in werking getreden. In deze wet zijn verschillende wijzigingen aangebracht, waarvan één rondom het EMVI-criterium gaat. Het Economisch Meest Voordelige Inschrijving-criterium betekent in de nieuwe wet dat er op drie manieren gegund kan worden: 1) Beste prijs-kwaliteitverhouding (beste PKV) - dit betreft het criterium zoals wat in de wet van 2012 ‘economisch meest voordelige inschrijving’ genoemd werd; 2) Laagste kosten op basis van kosteneffectiviteit (laagste KBK) Hierbij worden ook de kosten van de hele levenscyclus van een product meegenomen, naast aanschafprijs. Dit is een wijziging sinds 2012; 3) Laagste prijs (LP) - alleen de aanschafprijs is bepalend.

Een inkoopmethode die voortborduurt op EMVI is Best Value Procurement (BVP). Bij EMVI wordt de gewenste oplossing vaak tot in detail gespecificeerd, terwijl BVP meer een richting geeft waar een goede oplossing aan moet voldoen. Hierbij wordt de markt gevraagd proactief een oplossing aan te bieden op basis van eigen expertise, in plaats van reactief doen wat er gevraagd wordt door de opdrachtgever.

De samenwerkingsniveaus die hierboven beschreven zijn kunnen dus op verschillende manieren invulling geven aan de nieuwe regelgeving. De lagere niveaus zullen waarschijnlijk meer richting EMVI gaan, waarbij er vooral op lage prijs gestuurd zal worden.

Anderzijds, zullen de hogere niveaus meer sturen op een intensievere samenwerking, waarbij de oplossing minder gekaderd is en dus kiezen voor BVP-achtige oplossingen.

NVDO Suto Visiedocument - 21

Case: Schiphol Door het toenemende aantal reizigers en om Europe’s Preferred Airport te zijn en blijven, heeft Schiphol ervoor gekozen om een nieuwe terminal aan te leggen.

Schiphol gaat hierbij in gesprek met de markt over vernieuwing en aanbesteding. Schiphol meldt hierover: “Er zijn nieuwe en innovatieve antwoorden nodig die leiden tot slimmere, duurzame, veilige en goedkopere oplossingen. Schiphol daagt leveranciers uit binnen- en buitenland uit om mee te denken over de realisatie en aanbesteding van de nieuwe pier en terminal.”

Het meedenken houdt in dat Schiphol samen met de opdrachtnemer wil groeien in het niveau van de samenwerking tot uiteindelijk niveau 5 bereikt is en cocreatie ontstaat.

Hierbij wil Schiphol intensief samenwerken aan een innovatieve oplossing. Om die reden is er gebruik gemaakt van Best Value Procurement. Voor de partijen

die zich inschrijven, betekent dit dat ze niet alleen moeten concurreren op prijs, maar ook op zaken als kwaliteit en innovativiteit: “De verwachting is dat alle bekende ingenieursbureaus zich zullen melden, maar Geurtjens hoopt stiekem ook op een of twee ‘dark horses’ die met een verfrissende aanpak komen.”

4.3.1 Streef naar een hoog maturiteitsniveau Nederland is sinds 2016 niet langer innovatievolger, maar innovatieleider!

Samen met Denemarken, Duitsland, Finland en Zweden, vormt Nederland de kopgroep van landen die minimaal twintig procent boven het Europese gemiddelde scoren op 25 indicatoren voor innovatiekracht. Nederland is voor het eerst innovatieleider in plaats van innovatievolger, onder andere omdat er volgens het rapport vooruitgang is geboekt bij de hoeveelheid private investeringen in onderzoek en ontwikkeling. Ook wordt in toenemende mate onderzoek daadwerkelijk door het bedrijfsleven omgezet in producten en diensten en is het aantal hoger opgeleiden in Nederland gegroeid. Uit het rapport van de European Innovation Scoreboard 2016, blijkt dat ook samenwerking tussen publieke en private sector in Nederland een reden is voor de nieuwe positie als innovatie leider.

In bredere zin geldt dat samenwerking belangrijk is om innovatie te stimuleren. Om dit te realiseren, zouden organisaties moeten streven naar een zo hoog mogelijk maturi22 - NVDO Suto Visiedocument

teitsniveau. Hierbij is het belangrijk om beide partijen in hun kracht te zetten: zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemer. Daarbij moeten beide partijen goed weten wat zij zelf toevoegen in het partnership en waar zij de andere partij vrij moeten laten om hun expertise in te zetten.

Het verhogen van het niveau van de samenwerking, heeft als gevolg dat er minder tijd besteed hoeft te worden aan de aansturing van de opdrachtnemer waardoor er meer gefocust kan worden op resultaten in plaats van het proces. Een randvoorwaarde hierbij is dat beide partijen dit niveau van samenwerken aankunnen. Vaak gaat het fout wanneer partijen afspraken niet nakomen, toch niet voldoende expertise in huis hebben om hun rol te pakken of partijen op elkaars stoel gaan zitten. Dat zal leiden tot betere samenwerkingen, meer innovatie en zal de positie van Nederland alleen maar meer versterken.

Case: LUMC en de concurrentie gerichte dialoog Een voorbeeld waarbij niveau 5 nagestreefd wordt is bij het Leids Universitair Medisch Centrum (LUMC). Zij wil verschillende laboratoria integreren in één lab, maar een oplossing om dit te realiseren bestaat nog niet. Om de markt tot innovatie te stimuleren en samen met andere partijen hieraan mee te werken, hebben zij een concurrentie gerichte dialoog gestart met inkoop, leveranciers en de interne klant.

Bij een concurrentiegerichte dialoog wordt in gesprek gegaan met verschillende partijen om via een dialoog tot een oplossing te komen.

Dit is een voorbeeld hoe bij niveau 5 door middel van een partnerschap gewerkt wordt om zo een innovatie te kunnen realiseren die nog niet bestond.

'Normaal biedt de markt een bepaalde oplossing en schaf je die als ziekenhuis aan.

Wij nemen geen genoegen met de status quo en willen revolutie. Daarom hebben we eerst zélf - op strategisch niveau - bedacht hoe we ons proces willen inrichten. Omdat hiervoor geen panklare oplossing bestaat, voldoet een reguliere Europese aanbesteding niet. Daarin specificeer je immers waaraan de oplossing moet voldoen.

Wij wilden eerst in gesprek met de markt om te onderzoeken of ons concept haalbaar was en of ze überhaupt snapten wat wij bedoelden. (Victor de Quant, hoofd initiële inkoop) '

4.3.2 Het is niet in elke situatie nodig om naar het hoogste niveau te streven Hogere niveaus worden gekenmerkt door samenwerkingen met meer vrijheid voor de opdrachtnemer. Echter, dit betekent niet dat elke samenwerking het hoogste niveau moet nastreven. Er zijn drie afhankelijkheden waardoor het gewenste niveau anders kan zijn. a. Het project Elk type project heeft een ander niveau van samenwerken nodig. Voor incidenteel onder-

houd of eenvoudig werk, is niet het hoogste niveau nodig, omdat het vaak projecten voor een korte termijn betreffen. Om die reden past een vorm waarbij de opdrachtgever de regie voert of unit rates afspreekt beter. Bij complexe activiteiten, waarbij de opdrachtnemer de expertise heeft, kan het van belang zijn om juist op een hoger niveau samen te werken. Hierbij kunnen opdrachtgever en opdrachtnemer hun krachten bundelen om zodoende co-creatie te realiseren en significante verbeteringen door te voeren. b. De organisatie Elke organisatie kiest een strategie waarmee zij een competitief voordeel kan behalen.

Daarom richten sommige zich op het aanbieden van de laagste prijs, terwijl andere bedrijven de hoogste kwaliteit willen leveren.

Echter behoeft niet elke strategie hetzelfde niveau van samenwerken. Organisaties die zich willen profileren op het aanbieden van de laagste kosten, zullen ook in de samenwerking typisch gezien meer samen willen werken met partijen die ook de laagste prijs kunnen bieden. Deze focus heeft ook een effect op de contractvorm die hierbij het beste past. Om te kunnen sturen op prijs, is het gebruik van unit rates en uurtarieven voorspelbaarder. Bij deze onderhoudsstrategie passen dan ook vaker de lagere niveaus van samenwerking. Investeringen in innovatie lijken dan minder voor de hand te liggen, omdat het kostenniveau niet voorspelbaar is.

Wanneer een organisatie zich wil bezighouden met disruptieve innovatieve oplossingen, zal het met opdrachtnemers willen werken die diensten van hogere kwaliteit (en dus een hogere prijs) leveren. Hierbij staat het uiteindelijke doel centraal. Voor de contractvormen betekent dit dat ze typisch gezien voor een langere termijn opgesteld worden, omdat tijd nodig is om met innovatieve oplossingen te komen. Zeker wanneer het om het hoogste niveau gaat (een partnerschap met co-creatie), past daar geen contract bij waarbij alleen op kosten gestuurd wordt.

NVDO Suto Visiedocument - 23

c. Type industrie Het juiste niveau van samenwerken is ook afhankelijk van het type industrie waarin de organisatie zich bevindt. Zo is beschikbaarheid van de assets een factor die bepalend is in de procesindustrie. Het uitvoeren van onderhoud beïnvloedt de beschikbaarheid in deze industrie in grote mate, omdat assets dan niet gebruikt kunnen worden. Radicale veranderingen in de aanpak die de beschikbaarheid en veiligheid verbeteren, leveren daarmee veel op. De asset owner is in dit geval bereid meer te betalen. Overigens zijn ook kleine, incrementele veranderingen zeer welkom, niet alleen de ‘step change’ verbeteringen. Omdat er meer ruimte is om te experimenteren wanneer het gaat om de factor ‘beschikbaarheid’, is het mogelijk om op hogere niveaus samen te werken in deze industrie. Er zullen daarom meer langdurige contracten zijn waarbij de opdrachtnemer meedenkt over innovatieve oplossingen. Een industrie waarbij het onderhoud een kleinere impact heeft op beschikbaarheid is de Gebouwde Omgeving.

Onderhoud leidt hierbij niet per definitie tot het beperkt gebruik van de asset, waardoor de waarde van grote verbeteringen beperkter is. Hier zal dus meer op kosten gestuurd worden en een lager niveau van samenwerking lijkt meer voor de hand liggend.

Algemeen geldt dus dat opdrachtgevers goed moeten kijken naar de dynamiek waarbinnen ze het werk in de markt willen zetten voordat zij een contractvorm kiezen.

4.3.3 Het niveau waarop de opdrachtnemer werk uitvoert moet aansluiten bij de manier waarop de opdrachtgever kan sturen en vice versa Niet alleen moet de opdrachtgever met het contract op het juiste niveau zijn, de opdrachtnemer moet ook op dit niveau kunnen werken. Verschillende randvoorwaarden zijn belangrijk om een samenwerking succesvol te laten zijn.

Medewerkers - De kennis die van werknemers verwacht wordt verschilt per samen-

24 - NVDO Suto Visiedocument

werkingsniveau voor zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemer. De opdrachtgever heeft naarmate het meer uitvoerend werk gaat doen (en dus in het lagere samenwerkingsniveau zit), een beter beoordelend vermogen nodig om de opdrachtnemer te kunnen aansturen. Maar wanneer er op hogere niveaus samengewerkt wordt, hebben werknemers juist meer kennis nodig over bijvoorbeeld contractmanagement en moet er op tactisch en strategisch niveau overlegd worden.

De opdrachtnemer moet op zijn beurt op hogere niveaus als strategische partner mee kunnen denken hoe de opdrachtgever geholpen zou zijn en waar de behoeftes van de organisatie liggen. Hierbij is technische kennis van de totale asset, aangevuld met innovatieve oplossingen van belang, zodat het zelf proactief verbeteringen kan aandragen. De opdrachtnemer is echt een expert op zijn/ haar vakgebied en heeft geen sturing nodig van de opdrachtgever in het uit te voeren werk. Op de lagere niveaus moeten opdrachtnemers routinematig en efficiënt werken onder aansturing van de opdrachtgever.

4.3.4 Bekijk het onderhoudscontract niet vanuit een silo. Een integrale en/of ketenbenadering is nodig om innovatie te stimuleren en gezamenlijk doelstellingen te realiseren Uit onderzoek komt naar voren dat er niet één tovermiddel is om te verbeteren. Wat wel werkt is een integrale aanpak, waarin betrokken partijen elkaar versterken. Vanuit deze visie komt het onderzoek tot een vijftal pijlers. Hoe beter deze pijlers zijn ingevuld en hoe beter deze op elkaar zijn afgestemd, hoe beter de resultaten. Om innovatie te stimuleren en een impact te hebben op de hele organisatie, is het nodig dat innovatie over de hele waardeketen aangepakt wordt. Zeker wanneer er op de hogere niveaus van samenwerking gefocust wordt, heeft een innovatie in de meeste gevallen invloed op meer dan alleen de onderhoudsafdeling. Innovatie binnen een afdeling leidt namelijk (meestal) tot

Intermezzo: Ketencontrole bij leveranciers Uit: Zomerspelers van Carol Velthuis Om de positionering tot in de finesses in de praktijk te brengen is het niet genoeg om alleen de eigen operatie onder controle te hebben. Ook voor leveranciers gelden dezelfde perfectionistische eisen.

Starbucks heeft een nauwkeurig selectieproces voordat het een langdurige relatie aangaat met koffieleveranciers. De inkopers kijken naar zaken als: hoe zien de bomen op de plantage eruit, staan ze in de schaduw, is er een molen, hoe gaan ze om met afvalwater, hoe gaan ze om met het milieu en met hun medewerkers? Hetzelfde geldt voor verpakkingsleveranciers. Starbucks was jaren bezig om een verpakking te ontwikkelen waarin de koffie langer vers bleef volgens de Starbucks-criteria, dan de zeven dagen waarmee ze begonnen. Als dat niet zou lukken, zou grote expansie onmogelijk zijn. Ze werkten nauw samen met leveranciers en pushten die om verder te gaan dan hun bestaande niveau van technologie. Dat resulteerde in betere materialen en een innovatief ventiel dat gassen naar buiten, maar geen lucht naar binnen laat.

Ook McDonald's heeft een nauwe relatie met leveranciers en zorgt er zo voor dat zijn strakke eisen ook op hen worden overgebracht. Toen in de jaren negentig Amerikanen in hoog tempo

incrementele verbeteringen, maar innovatie over de gehele keten kan step change-verbeteringen realiseren

Daarnaast zien we dat de rollen van asset owner, asset manager en service provider steeds strikter gescheiden worden. Wanneer er naar innovatieve oplossingen gezocht wordt, is het van belang dat elk van de drie partijen vaststelt welke rol zij heeft in de bevordering van innovatie. Hierbij kan investeren in de samenwerking positief bijdragen aan het succes van het geleverde werk, zoals ook gezien is in de resultaten van de enquête van Universiteit Tilburg.

overstapten van rood vlees naar kip, was een goed kipproduct cruciaal. De (toen zeer innovatieve) McNuggets werden ontwikkeld maar bleken lastig op grote schaal kwalitatief goed te maken.

Vleesleverancier Keystone ontwikkelde een methodiek en deelde die met andere leveranciers die de methode net zolang verbeterden totdat die voldeed aan de strenge normen van hun veeleisende klant. Het product werd in enkele maanden uitgerold en werd al snel bijna no procent van de omzet van McDonald's. Het koste Kentucky Fried Chicken drie jaar om tot een vergelijkbaar product te komen. De goede leveranciersrelatie leverde McDonald's grote snelheid en innovatiekracht op. Bij Caterpillar moeten leveranciers de ‘passion for quality’ begrijpen en ervoor zorgen dat alle producten tot in de vezels voldoen aan alle kwaliteitsnormen, zodat ieder product dat Caterpillar levert, ‘Caterpillar to the core’ is. Binnen het ‘Certified Supplier’ Program worden 1.100 leveranciers jaarlijks gecontroleerd op strikte en gedetailleerde voorwaarden binnen continue verbeterplannen. Een van de belangrijkste succesfactoren van ArcelorMittal is zijn controle over grondstoffen. Het produceert zelf de helft van de ijzererts die het verbruikt. Zo verzekert het bedrijf de, voor zijn positionering, essentiële toegang tot hoogwaardige, goedkope grondstoffen.

4.3.5 Verbeter het vertrouwen, de communicatie en het commitment bij beide partijen Het onderzoek van de Universiteit van Tilburg toont aan dat het belangrijk is te investeren in relatiekwaliteit, die de algehele tevredenheid over de prestatie beïnvloedt. Ook wanneer de prestatie nog niet op het gewenste niveau is, zorgt dit voor meer communicatie, begrip en oplossend vermogen tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Pas dan kan gebouwd worden aan toekomstig succes.

Op relationeel vlak hebben we gezien dat er drie pijlers zijn waarmee de kwaliteit van de relatie - en daarmee de algehele tevredenheid - verhoogd kunnen worden: vertrouwen, communicatie en betrokkenheid. Vertrouwen is natuurlijk met name intermenselijk.

NVDO Suto Visiedocument - 25

Het hebben van integere, kwalitatief goede mensen vormt hiervoor de basis. Vertrouwen hebben in de kwaliteit van het personeel geeft een grote impuls aan het algehele vertrouwen tussen de twee partijen. Daarnaast helpt het organiseren van teambuilding activiteiten, gezamenlijke trainingen en sociale activiteiten om de band tussen opdrachtgever en opdrachtnemer te versterken. Het onderzoek suggereert dat de opdrachtgever een relatief geringere bijdrage levert op dit vlak dan de opdrachtnemer.

Om de communicatie tussen de partijen te verbeteren is er ruimte voor verbetering op twee aspecten. Ten eerste kan de frequentie van communiceren verhoogd worden. Door elkaar vaker te spreken, wordt de communicatie als beter beoordeeld. Vooral wanneer het gaat over veranderende eisen of wensen, is dit een aspect dat verbeterd moet worden in de huidige samenwerkingen. Ten tweede helpt het verhogen van de bereikbaarheid voor de andere partij de communicatie te verbeteren.

Een belangrijk aspect om betrokkenheid te verhogen is het toewijzen van capabele, ervaren en gedreven mensen en van de juiste middelen.

Samenvattende conclusies en aanbevelingen De benchmarkresultaten tonen aan dat HPO’s zich op een aantal aspecten onderscheiden van LPO’s: ze hebben meer focus op customer intimacy en nemen bonus/malusregelingen op in de contracten. Daarnaast werken ze samen met innovatieve opdrachtnemers, hebben minder interne issues en investeren meer in de samenwerking. Kijkend naar de relationele aspecten, dan zien we dat vertrouwen, communicatie en commitment belangrijke voorwaarden zijn om de relatiekwaliteit te verbeteren. Daarnaast zien we dat een goede relatiekwaliteit een positieve correlatie heeft met de algehele tevredenheid over de samenwerking tussen opdrachtnemer en opdrachtgever.

Als we dan kijken naar de verschillende contractvormen, onderkennen we vijf contractniveaus. De niveaus onderscheiden zich van elkaar door de strategie en scope van de samenwer-

26 - NVDO Suto Visiedocument

king, de targets/KPI’s in het contract en cultuur tussen de opdrachtgever en opdrachtnemer.

Een conclusie die we kunnen trekken is dat het niet in elke situatie nodig is om naar het hoogste niveau van samenwerken te streven, omdat dit (mede) afhankelijk is van het onderhoudswerk, de organisatie en het type industrie.

Samenvattend, leidt dit tot Tien Aanbevelingen voor het inrichten van prestatiemanagement: 1. O nderhoudsbedrijven zouden moeten focussen op een mix van strategieën, waarbij nadrukkelijk ook aandacht is voor customer intimacy capabilities. Best customer value is het streven; 2.

Pas vaker bonus/malusregelingen toe in de contracten om innovatie onder opdrachtnemers te stimuleren en zo het onderhoud te verbeteren (bijvoorbeeld in kwaliteit of kosten); 3. Koppel het prestatiemeetsysteem in contracten aan de strategische doelen. Dat leidt tot meer incrementele innovaties en tot effectiever onderhoud; 4. Focus op goed HRM-beleid (‘juiste projectleider op de juiste plek’) en wees bewust van de organisatie- en onderhoudscultuur.

Elkaar aanspreken op te bereiken doelen draagt bij aan het realiseren van innovatie; 5.

Organiseer teambuildingactiviteiten en gezamenlijke trainingen om het vertrouwen tussen beide partijen te vergroten; 6. Verhoog de frequentie van communiceren (structureel overleg, maar ook informele communicatie) en zorg ervoor dat beide partijen goed bereikbaar zijn (via telefoon, e-mail). Dit helpt de communicatie te verbeteren en leidt tot minder frustratie; 7. Spreek verwachtingen expliciet uit naar elkaar, zowel bij de start van de samenwerking als gedurende de samenwerking en wees proactief in het bespreekbaar maken van problemen.

8.

Streef naar een hoog maturiteitsniveau van de samenwerking. Echter, dit betekent niet dat elke samenwerking het hoogste niveau moet nastreven. Kies het juiste niveau, afhankelijk van het onderhoudswerk, de organisatie en het type industrie;

9. Zorg dat het niveau waarop de opdrachtnemer werk uitvoert, aansluit bij de manier waarop de opdrachtgever kan sturen (en vice versa) en voorkom dus een mismatch in maturiteitsniveau binnen de samenwerking; 10. Bekijk het onderhoudscontract niet vanuit een silo. Een integrale en/of ketenbenadering is nodig om innovatie te stimuleren en gezamenlijk doelstellingen te realiseren.

Deze bevindingen en aanbevelingen zijn bedoeld om de tevredenheid over (en kwaliteit van) uitbesteed werk te verhogen. Nederland kan mede hierdoor ‘in the lead’ blijven wanneer het gaat om onderhoud, innovatie en investeringen, en zodoende een sterke internationale speler blijven.

Referenties

1. Performance is bepaald op basis van de efficiënte uitvoering van het onderhoud en de effectiviteit van de installaties. De top 10% uit het onderzoek is meegenomen als HPO, de bottom 10% is LPO. (zie bijlage 2) 2. Gemiddeld gaat de focus voor 8% naar een strategie “anders” 3. Performance is bepaald op basis van de efficiënte uitvoering van het onderhoud en de effectiviteit van de installaties. De top 10% van de organisaties uit het onderzoek die op deze aspecten hoog scoren is geclassificeerd als HPO, de bottom 10% is LPO, zie ook bijlage 2.

4. 3 maintenance strategies for maximizing multitasking machine investment ROI (2016). https://www.mbtmag.com/article/2016/07/3-maintenance-strategies-maximizing-multitasking-machine-investment-roi 5. Arriva en Stadler tekenen onderhoudscontract. http://sittard-geleen.nieuws.nl/ nieuws/20160715/83043/ 6. Meer samenwerking tussen Stadler en Arriva in onderhoudscontract Limburg. http:// www.spoorpro.nl/materieel/2016/07/21/ meer-overleg-tussen-stadler-en-arriva-in-onderhoudscontract-limburg/ 7. SBR cur (2016). http://www.sbrcurnet.nl/ producten/publicaties/prestatiegericht-samenwerken-bij-onderhoud-7/1-prestatiegericht-samenwerken

8. Tias (2014). https://www.tias.edu/kennisgebieden/detail/vastgoed/detail/vertrouwen-en-communicatie-bepalen-succes-prestatiecontract 9. Cobouw (2015). http://www.cobouw.nl/ artikel/1605166-aannemers-gunnen-elkaar-het-verlies-niet 10. Heijmans (2016). http://heijmans.nl/nl/ nieuws/onderzoek-toont-aan-prestatiecontract-is-favoriet/ 11. Staatsblad (2016). https://zoek.officielebekendmakingen.nl/stb-2016-241.html 12. Q Core (2016). https://www.tendersignalering. eu/in/best_value_procurement 13. Schiphol (2014). http://www.schiphol.nl/ SchipholGroup1/NieuwsPers/Persbericht/ SchipholDaagtMarktUitOmMeeTeDenkenOverAanbestedingEnRealisatieNieuwePierEnTerminal.htm 14. Cobouw (2015). http://www.cobouw.nl/ artikel/1144106-eerste-tender-extra-terminal-schiphol 15. Rijksoverheid (2016). https://www.rijksoverheid.nl/ministeries/ministerie-van-economiche-zaken/nieuws/2016/07/14/ nederland-voor-het-eerst-geen-innovatievolger-maar-innovatieleider 16. European Innovation Scoreboard (2016). http://ec.europa.eu/growth/industry/innovation/facts-figures/scoreboards_en 17. Europese Aanbestedingen (2016). http:// www.europeseaanbestedingen.eu/europeseaanbestedingen/europese_aanbesteding/ aanbestedingsprocedures/concurrentiegerichte_dialoog 18. Pianoo (2016). https://www.pianoo.nl/lumc-innoveert-met-concurrentiegerichte-dialoog 19. Gotberg & Lindberg (2016). Radical Supply Chain Innovation http://lup.lub.lu.se/luur/ download?func=downloadFile&recordOId=8882062&fileOId=8882108 20. Krauthammer (2010). http://www.krauthammer.com/benl/articles/vertrouwen-van-crisis-naar-duurzaamheid

NVDO Suto Visiedocument - 27

BIJLAGE 1: Deelnemers klankbordgroep

Bij de totstandkoming van dit visiedocument hebben we de uitkomsten van de onderzoeken getoetst met twee klankbordgroepen. Wij danken hen voor hun bijdrage.

Deelnemers Klankbordgroep 1 Robbert de Ridder, Oxand en NVDO Sectie Suto Frank Verbeeten, Universiteit Utrecht Herma Zijlmans, Rijkswaterstaat en NVDO Kring West Onno de Vreede, VNCI Scholte Strikwerda, Gasunie en NVDO Kring Noord Nederland Ruud van der Burg, Vrumona Aart de Jong, Tiberus en NVDO Sectie Onroerend Goed Cor van der Linde, iTanks Piet van der Linden, LT Group en NVDO Sectie Suto Korik Alons, Accenture Ron Weever, Schiphol Erik van Assum, NEVI Bas Wagemakers, Vopak Nick Piscaer, NVDO Sectie Suto Maarten Inpijn, Platform Asset Management Deelnemers Klankbordgroep 2 Wendy van der Valk, Universiteit Tilburg Nick Piscaer, NVDO Sectie Suto Marien Orgers, Vos Gekas & Boot en NVDO Sectie Suto Caroline Martens, Universiteit Tilburg Bert Visser, CoThink en NVDO Sectie Techniek Jan Hof, Mourik Fritz Ullrich; Varo Energy / Argos Arjen Mak, Zhimble Ronald van Nattem, TU Eindhoven Ellen den Broeder-Ooijevaar, NVDO Piet van der Linden, LT Group en NVDO Sectie Suto Korik Alons, Accenture 28 - NVDO Suto Visiedocument

BIJLAGE 2: Mapping van High & Low Performers in Nederland (onderzoek Universiteit Utrecht)

Performance is bepaald op basis van de efficiĂŤnte uitvoering van het onderhoud en de effectiviteit van de installaties, zie hieronder.

In dit visiedocument is de top 10% van de organisaties geclassificeerd als HPO, de bottom 10% is LPO (dus een subset van de groep hieronder beschreven).

NVDO Suto Visiedocument

-

29

BIJLAGE 3: Imaintain 07-10-2015

30 - NVDO Suto Visiedocument

BIJLAGE 3: PRESTATIEMANAGEMENT

Prestatiemanagement met een gezamenlijke focus

Prestatiemanagement vertaalt de visie, missie en strategie van een project, asset, team of organisatie naar succesfactoren en acties. Sturen op die succes-factoren en constant monito-ren van de effecten ervan, kan met behulp van methoden. En net als bij het domino-effect is het resultaat van die metho-den het best als alle factoren en acties goed op elkaar aansluiten. Tijdens iMaintain Prestatiemanagement, het congres van NVDO Sectie Suto en het iMaintain platform, zijn de factoren voor een optimaal domino-effect in asset management onderzocht.

Piet van der Linden opende iMaintain Prestatiemanagement 2015

Dagmar Aarts, Eric te Roller en Mark Oosterveer

NVDO Suto Visiedocument - 31

BIJLAGE 3: PRESTATIEMANAGEMENT

Prestatiemanagement op niveau(s) Leo van Dongen kan als directeur Fleet Services bij NedTrain en hoogleraar Maintenance Engineering aan de Universiteit Twente een ijzersterke brug slaan tussen wetenschap en praktijk. In zijn lezing op iMaintain Prestatiemanagement sloeg hij die brug door een model met drie niveaus van prestatiemanagement te onder-bouwen met praktijkvoorbeelden.

Procesverandering Een goed begin is het halve werk. Van Dongen pleitte in zijn verhaal dan ook voor het eerste niveau: Onderhoudsbewust ontwerpen. Dat is een vaardigheid die vroeger in eigen huis beschikbaar was. NS bouwde als system integrator de best-of-breed-systemen bij elkaar en had daarbij steeds oog voor gebruik en onderhoudbaarheid. De treinstellen werden als het ware gebouwd voor de werkplaatsprocessen. Met de focus op het primaire reizigersvervoer zijn de tijden veranderd. Sinds 2000 wordt een trein-serie ingekocht op specificatie.

Deze procesverandering heeft de nodige aandacht gevraagd om daarin ook het onderhoudsproces goed te betrekken. Samen met de leverancier wordt gekeken hoe bijvoorbeeld een compressor in het onderstel moet worden geplaatst om bij onderhoud tussen de rails in de putsporen te zakken in plaats van op de rails. Op dit moment worden nieuwe treinstellen besteld en daarvoor is, voordat de eerste trein rijdt, de onderhoudbaarheid al vooraf beschreven en gevalideerd.

32 - NVDO Suto Visiedocument

First Time Right Maintenance Management, het onderhoud goed uitvoeren, is het tweede niveau. Van Dongen toonde de ontwikkeling van kwaliteit in onderhoud bij NedTrain over de afgelopen tien jaar. Door heel bewust en gericht te werken en onderhoud ‘First Time Right’ uit te voeren in de dagelijkse operatie, is de onttrekking van ‘bakken’ aan de dienstregeling sterk gedaald. Operational excellence wordt ingezet om het voor-geschreven onderhoud goed en veilig te doen. En met resultaat: in de laatste tien jaar is de onttrekking van rijtuigen door storing bijna gehalveerd, zijn de kosten per kilometer gedaald, zijn er minder mensen nodig om het werk uit te voeren en zijn de LTI’s gedaald van 15 naar 0,5 per miljoen gewerkte uren.

Duidelijke focus Het derde niveau van prestatiemanagement, Maintenance Engineering, is gericht op de vraag of het juiste onderhoud wordt uitgevoerd. Bij een reorganisatie van Ned-Train zijn materieelteams ontstaan met daarin een

BIJLAGE 3: PRESTATIEMANAGEMENT

Van Dongen: ‘Voor elke levensfase van een productiemiddel is maatwerk nodig.’

te bereiken wordt steeds bewaakt welke storingen optreden en waarom deze gebeuren.

Door te weten wat de oorzaak is van falen, kun je het aanpakken, denk aan bediening, com-ponentenkwaliteit, ontwerp of kwaliteit van het onderhoudswerk.

Van Dongen toonde de ontwikkeling van kwali-teit in onderhoud bij NedTrain.

materieelserie manager, Reliability Engineer, Maintenance Engineer, Configuratie Manager, Business Analist, Supply Chain Manager en Accountmanager. Dit team heeft een duidelijke focus: minder gestrande treinen. Om dat

Vlootplan Een belangrijke aanvulling die Leo van Dongen op de drie niveaus noemde, is dat er voor elke levensfase van een productiemiddel maatwerk nodig is. Een kakelverse treinserie vertoont ander (faal-)gedrag dan een systeem waar al 25 jaar ervaring mee is.

Voor elke treinserie is er een levensloopplan en daarmee heeft NedTrain een zogeheten vlootplan opgesteld. Dit plan is de basis voor beschikbaarheid, planning en investeringen.

De integrale aanpak van prestatiemanagement op drie niveaus over de gehele levenscyclus van de materieelse-ries, zorgt voor steeds beter voorspelbaar gedrag en een stijgende beschikbaarheid en betrouwbaarheid van de systemen.

NVDO Suto Visiedocument - 33

BIJLAGE 3: PRESTATIEMANAGEMENT

Kwestie van lange adem De jaarlijkse NVDO Suto Benchmark was voor deze editie uitgestuurd met de vraag wat voor huidige en verwachte prestaties van de installaties de belang-rijkste uitdagingen zijn en welke methodes het best zijn om hierop in te spelen. Richard Ruitenburg, promovendus Maintenance Engineering aan de Universiteit Twente, presenteerde een helder overzicht van de bevindingen.

Aandachtsgebieden Met de NVDO Suto Benchmark wordt wetenschappelijk onderzoek verricht naar de ontwikkelingen binnen de onderhouds-markt om hiermee deze markt, en de NVDO leden in het bijzonder, beter te kunnen ondersteunen. Inmiddels is het de grootste benchmark binnen prestatiemanagement van Nederland.

Ruim 75 procent van de res-pondenten is actief in de rol van eigenaar, asset manager of service provider. De pro-cesindustrie was met 45 procent ruim verte-genwoordigd, gevolgd door onroerend goed en infra die beiden rond 15 procent aandeel hadden in de resultaten.

De hoge respons op de enquête stelde Rui-tenburg in staat om een aantal verschillen in beeld te brengen tussen de sectoren.

Tijdens het congres presenteerde hij de bevindingen aan de zaal die met hem in discussie ging over de grootste uitdagin-gen van dit moment. Het valt op dat circa 40 procent van de installaties in de indus-trie aan het eind van de levensduur is of al met levensduurverlengend onderhoud in stand wordt gehouden. Een groot aandeel is daarbij voor de procesindustrie. Zo zijn er meer onderlinge verschillen. En ondanks dat iedere sector zijn

34 - NVDO Suto Visiedocument

eigen aandachtsge-bieden heeft, kan er veel van elkaar wor-den geleerd als het gaat om het vinden van oplossingen.

Kennis van de vloer Reliability Centered Maintenance (RCM) is met zo’n 50 procent van de gekozen metho-des veruit de meest gebruikte methodiek voor het maken van onderhoudsplannen.

Echter; van de respondenten heeft de helft het gevoel dat een gekozen onderhouds-strategie ook echt goed wordt uitgevoerd. Daar blijft veel waarde nog onbenut. En dat gaat verder. De Suto Benchmark onder-zoeksresultaten lieten tevens zien dat voor de Failure Mode en Effect Analyses (FMEA’s) die voor RCM worden gemaakt, relatief wei-nig gebruik wordt gemaakt van ‘kennis van de vloer’ en van beschikbare gebruiksdata. Hierin schuilt in principe een groot aligne-ment risico alsmede een compliance vraag-stuk.

Anderzijds ontbreekt het ook aan terugkop-peling, waardoor verbetercirkels niet goed worden gesloten. Opmerkelijk is dat de horizon van veel betrokkenen niet verder gaat dan een jaar. Terwijl verbetertrajecten een lagere looptijd hebben. Vanuit de zaal kwamen reacties dat veel bedrijven derma-te

BIJLAGE 3: PRESTATIEMANAGEMENT

Ruitenburg: ‘Voor de FMEA’s die voor RCM worden gemaakt, wordt relatief weinig gebruik gemaakt van kennis van de vloer.’

onder druk staan dat hiervoor eigenlijk geen tijd beschikbaar is.

Tijdens de discussie met de zaal werd ook steeds duidelijker dat het sluiten van rela-tiecontracten binnen een prestatiecontract zorgt voor betere prestaties. Een gezamen-lijke inspanning voor één doel. Ook moet de werkvloer betrokken worden bij het maken en uitvoeren van strategie.

Expertise inzetten Feit of fictie, prestatiemanagement is vooral een kwestie van een lange adem. En als de

resultaten van het onderzoek dieper wor-den bekeken, trekken we tevens de con-clusie dat de installaties op leeftijd zijn en dat ze door goede onderhoudsstrategieën nog steeds ‘fit for purpose’ zijn. Dat wan-neer gebruiksgegevens en de expertise van de werkvloer worden ingezet, er nog betere FMEA’s gemaakt kunnen worden.

Een bijkomend voordeel van het inzetten van deze expertise is dat de aansluiting tussen plannen en werkvloer in dat geval ook toeneemt.

NVDO Suto Visiedocument - 35

BIJLAGE 3: PRESTATIEMANAGEMENT

Steeds efficiënter onderhoud

voor verouderde assets Energiebedrijf E.on besteedt het onderhoud van pompen van zijn centrales op de Maasvlakte sinds 2013 uit aan Vos Gekas & Boot. Voor de mensen van E.on was dat behoorlijk wennen, maar in goede samenspraak zijn beide partijen eruit gekomen en loopt alles naar wens. De samenwerking levert E.on niet alleen kostenvoordelen op, maar ook andere voordelen. Kees de Jonge, maintenance engineer van E.on en Pim van Kekem, contract manager van Vos Gekas & Boot vertellen erover.

Extra taak Enkele jaren geleden liet het Duitse moe-derbedrijf E.on weten dat het Nederlandse dochterbedrijf in met minder mensen moest gaan werken en meer moest gaan uitbeste-den. Als maatstaf geldt in het E.on-concern een bepaald aantal mensen per megawatt. Tijdens de reorganisatie in 2013 schreef het bedrijf op de Maasvlakte een aantal tenders uit en selecteerde vervolgens Vos Gekas & Boot (Vos) voor het pomponderhoud.

De mensen van E.on die afvloeiden, konden voor een deel bij de aannemers aan de slag, waardoor veel kennis behouden bleef. Maar er waren ook nieuwe gezichten. ‘De men-sen van Vos wisten van de hoed en de rand, maar kenden onze installaties nog niet zo goed’, aldus De Jonge. ‘Vanwege veel over-leg tussen de werkvoorbereiders gaf dat tij-delijk een hoge werkdruk. Nu heeft Vos alle kennis van de pompen in huis, terwijl E.on alle kennis van de installaties heeft, waarin de pompen functioneren. Door hierover kennis uit te wis-

36 - NVDO Suto Visiedocument

selen versterken we elkaar.’ Vos heeft onder andere onderhoudsmon-teurs van E.on overgenomen die pompen smeren. Zij hebben er bepaalde inspecties als extra taak bij gekregen. ‘Wij hebben ook het initiatief genomen om een softwaresys-teem in te voeren, waarmee we de smering kunnen borgen’, zegt Van Kekem.

Cultuurverschillen Volgens het Nationale Energieakkoord sluit E.on twee oude kolencentrales op de Maas-vlakte niet in 2022, maar al in 2017.

Met minimaal onderhoud (‘een zesje’) worden die centrales nog anderhalf jaar draaiende gehouden. In 2014 is de nieuwe centrale MPP3 in bedrijf gekomen, die nog veer-tig jaar mee kan en optimaal onderhoud vraagt.

Het onderhoudscontract bepaalt dat Vos het onderhoud steeds efficiënter uitvoert en met ideeën voor verbetering komt. ‘Bij de pompen heeft dat geleid tot minder werk en minder kosten, maar we zijn hiervoor beloond,

BIJLAGE 3: PRESTATIEMANAGEMENT

In het begin waren er soms conflicten maar dankzij een ervaren bemiddelaar ‘liep iedereen elke keer weer fluitend de deur uit’.

‘Door kennis uit te wisselen versterken we elkaar.’

doordat we nu ook de tandwielkasten mogen onderhouden’, legt Van Kekem uit.

Bij E.on verblijft het personeel van de aan-nemers in één ruimte met als doel om tot kennisuitwisseling te komen. Dat begint nu te lo-

pen. Ook vormen ze een soort pool. Als Vos op een piekmoment monteurs te kort komt, kan een ander bedrijf die tijdelijk uitlenen. Uiteraard is er sprake van cultuur-verschillen, bijvoorbeeld voor wat betreft de dagindeling.

Zo vindt er bij E.on om drie uur een wisseling van de wacht plaats. Inclusief koffiedrinken duurt het dan wel een uur voordat Vos met een gerepareerde pomp kan gaan proef-draaien. De mensen van het bedrijf hebben inmiddels geleerd om geduld op te brengen en hun tijdsplanning zoveel mogelijk op die van E.on aan te passen. Conflicten waren er in het begin ook, maar dankzij een ervaren bemiddelaar ‘liep iedereen elke keer weer fluitend de deur uit’.

NVDO Suto Visiedocument - 37

BIJLAGE 3: PRESTATIEMANAGEMENT

Topprestatie in alliantieverband De presentatie die het minst met onderhoud te maken had, was een verhaal over optimaal prestatiemanagement. Drie leden van de Aquarius-alliantie vertelden in hun eerste openbare optreden hoe zij gezamenlijk voor één doel gingen. Na twee grootschalige incidenten in 2014 was voor dit project bij Shell Moerdijk de lat hoog gelegd: 1 juli product in het systeem!

De manier van werken van de alliantie was soms behoorlijk out-of-the-box.

38 - NVDO Suto Visiedocument

BIJLAGE 3: PRESTATIEMANAGEMENT

Gezamenlijk Michiel Bedaux van Shell, Rob Engelaar van Bilfinger en Ivo van Vliet van Cofely startten hun verhaal met een korte film die ook bij Shell wordt vertoond. Hierin wordt snel duidelijk gemaakt waar het team het afgelopen jaar keihard aan heeft gewerkt en wat de inspanningen hebben gebracht. Om de schade bij Shell Moerdijk snel en veilig te herstellen was een wereldrecord nodig.

Het traject daarnaartoe was complex. Alles moest tegelijk opgestart worden, zonder exact te weten wat gerepareerd moest worden, zonder materialen op voorraad, met een enorme hoeveelheid werk en mensen.

Bedaux: ‘We kunnen dit niet alleen, dat realiseerden we ons al snel.’

De projectleider van Shell nodigde stuk voor stuk zijn huiscontractors uit om de uitdaging voor te leggen. Deze partijen zijn ingestapt in een traject waar ze vooraf de omvang en impact niet goed konden inschatten. Gezamenlijk hebben ze een sterke alliantie gevormd die met een nieuwe manier van werken de klus heeft geklaard.

Out-of-the-box De sprekers vertelden over de manier waarop is samengewerkt en hoe het project steeds begeleid werd. In de speciaal voor dit project ingerichte ‘mission control room’ werd veel aan visuele informatie gedaan. Op white-boards werd elke dag bepaald wat gedaan was en wat er aan zat te komen. En bij onduidelijkheid hoe iets er voor stond, was ‘go see’ de standaard. ‘Als je

het niet weet, ga je gewoon kijken.’ Tegelijk met de drive om snel weer te draaien, was veilig-heid topprioriteit. Een integrale benadering die niet keek naar bedrijf of titel, open communicatie en constante controle in het veld zorgden voor veilig werk.

De gezamenlijke inspanningen hebben effect gehad. Met een minimale uitloop is op 9 juli de productie ‘live’ gegaan. Trots vertelden de mannen dat in de laatste week de spanning uiteraard wat toenam, maar dat het vertrouwen in de oplevering bleef. De manier van werken was soms behoor-lijk out-of-the-box, maar wel volgens de regels. En het smaakt naar meer. Voor een aanstaande turnaround wordt al gekeken hoe in deze manier van samenwerken de prestatie gemanaged kan worden als tea-minspanning.

Lees het interview met Bedaux, Engelaar en Van Vliet in iMaintain 8 of kijk op: www.imaintain.info/prestatie.

NVDO Suto Visiedocument - 39

BIJLAGE 3: PRESTATIEMANAGEMENT

Prestatie of Passie Bert Visser had geen zin toen hij gevraagd werd om een bijdrage te leveren aan een congres over prestatiemanagement. Met zijn petten van voorzitter van de NVDO Sectie Techniek, partner bij CoThink en NexStepp kende hij de jacht op KPI’s wel en kijkt hij liever naar de mens achter de prestatie. Tot hij de eerste mailing van de Sectie Suto voorbij zag komen met als kop ‘prestatiemanagement werkt, maar het vertrouwen blijft achter’.

Spiegel Met die kop had hij een link naar zijn eigen passie, de link tussen de mens en de prestatie. Visser startte zijn bijdrage met de cynische opmerking dat hij tijdens het ochtendprogramma geschokt was door de conclusie van TU Twente: anno 2015 geeft nog steeds vijftig procent van de bedrijven aan dat zij hun operators en monteurs niet betrekken bij het voorkomen van risico’s en oplossen van problemen. Ze laten dat kennelijk liever over aan stafmedewerkers, die vanuit hun ivoren torens de prestaties van de assets proberen te managen.

Daarom hield Visser de zaal een spiegel voor door ze te bevragen over de manier waarop ze naar hun werkomgeving en hun persoonlijke voorkeur keken. Met een vijftal vragen liet Visser de mensen een dominosteen inkleuren om daarmee een beeld te krijgen of ze bij (voor) een bedrijf werken waar ‘meten is weten’, regels en procedures centraal staan, of dat hun bedrijf er de voor-keur aan geeft

40 - NVDO Suto Visiedocument

om ruimte te bieden aan initiatief en innovatie door verantwoorde-lijkheid te geven.

Spanningsveld Daarna mocht men het ook voor hun eigen voorkeur invullen; ga je voor het plan of voor het ideaal? Voor sommige bezoekers was de match goed, anderen kunnen zich na het congres de vraag stellen of ze nog wel happy zijn met hun werkomgeving. In sommige bedrijven is de neiging om een omgeving te creëren waarbij de regels de overhand nemen ten koste van eigenaar-schap en een gezond verstand. Regels mogen geen eigen leven gaan leiden maar hooguit het doel en samenwerking onder-steunen.

Visser gaf als voorbeeld de vrijwillige brandweer. Anders dan vijftien jaar geleden is het nu heel moeilijk om aan vrijwilligers te komen. De eisen aan nieuwe medewerkers zijn nu zo hoog, de regels zo stringent, dat mensen er geen zin meer in hebben. De ultieme miskleun van regels en systemen liet Visser

BIJLAGE 3: PRESTATIEMANAGEMENT

‘Als je vertrouwen op de eerste plaats stelt, dan wordt het managen van prestaties een stuk makkelijker!’

Visser hield de zaal een spiegel voor over hun werkomgeving.

zien door een clip van ‘Little Britain’ af te spelen waarin de ‘charmante’ receptioniste Carol steeds terugvalt op ‘computer says no’, zonder enig oog te heb-ben voor de echte behoeften van de klanten aan haar balie. En hoewel het voorbeeld zwaar overtrokken is, geeft het een goed beeld van het spanningsveld tussen systeemdenken en de werkelijke leefwereld.

Vertrouwen Het is lastig in organisaties om een proactieve wind te laten waaien en te ontsnappen aan de reactieve neiging tot betere beheersing door regels en systemen. Als het gaat om vertrouwen en betrouwbaarheid zijn organisaties in te delen in vijf niveaus van Eén: Pathologisch (wat kan het schelen, zolang we maar niet gepakt worden) tot Vijf: Communicatief (betrouwbaar zijn vormt een natuurlijk deel van onze organisatie). Het merendeel van de zaal waardeerde de eigen organisatie rond niveau Drie: Beheersmatig (we hebben regels, procedures en syste-men geïnstalleerd om problemen te managen). Dat derde niveau is

de grens tussen reactieve organisatievormen (investeren in systemen; regelgeving, oplossen en disciplines) en proactieve organisatievormen (investeren in gedrag; vertrouwen, anticiperen en veerkracht).

Om die grens te doorbreken zijn er een aantal aandachtspunten die helpen bij het zoeken van de balans tussen het managen van prestaties (de systeemwereld) en het leiden van passies (de leefwereld). Het is een illusie dat gedrag van medewerkers te beïnvloeden is door de systeemwereld te verbeteren. Veel natuurlijker is het om een beroep te doen op de kennis, motivatie en creativiteit van medewerkers en toeleveranciers. Ook voor verrassingen die alleen oplosbaar zijn door flexibiliteit en inventiviteit van de medewerkers.

Zolang er helderheid is over het doel, weten medewerkers en toeleveranciers ook zonder gedetailleerd prestatiesysteem wat wordt verwacht. Anders gezegd: als je vertrouwen op de eerste plaats stelt, dan wordt het managen van prestaties een stuk makkelijker!

NVDO Suto Visiedocument - 41

BIJLAGE 3: PRESTATIEMANAGEMENT

Beter onderhoud met hoger rendement Wat levert prestatiemanagement op? George Cladaras, process development engineer, is bij AkzoNobel in Rotterdam tot de slotsom gekomen dat dit niet alleen leidt tot beter onderhoud, maar ook tot een hoger productierendement.

Correctieve actie Goed prestatiemanagement drijft volgens Cladaras op drie elementen: (1) doelen stellen en controleren of die gehaald zijn met behulp van key performance indicators (KPI’s), (2) visueel management en (3) het bespreken van de behaalde prestaties. Bij prestatiemanagement gaat het in feite om terugkoppeling: streefwaarden opstellen, met behulp van KPI’s kijken of de werkelijke waarden in het proces overeenkomen met de streefwaarden, zo nodig correctieve acties uitvoeren, kijken of het probleem is opgelost en weer nieuwe streefwaarden opstellen.

De KPI’s worden getoond in tabellen en grafieken op beeldschermen en borden, samen met de actielijst. Ze vormen de basis voor besprekingen van de productiemanager (voorzitter), teamleider, onderhoudsmanager en andere betrokkenen op de werkvloer. Zij staan letterlijk bij een bord of scherm te overleggen en hebben hierbij ieder hun rol. De lay-out moet helder zijn, zodat nieuwkomers snel snappen waarom het gaat. De actuele waarden staan tegenover de gewenste, zodat meteen duidelijk is of de doelen zijn gehaald.

Elk probleem vraagt om correctieve actie: meteen doen, snel oplossen of onderzoe-ken.

Dat wordt keurig bijgehouden in een tabel

42 - NVDO Suto Visiedocument

‘Door eenieder eigenaar te laten zijn van bepaalde aspecten van de productie, kom je samen tot goede oplossingen.’ met datum, KPI, issues, correctieve actie, persoon die het uitvoert en de tijd om het af te handelen. De diverse managementlagen informeren elkaar regelmatig en geven elkaar feedback.

Veiligheidsbewustzijn Met deze vorm van prestatiemanagement is AkzoNobel er vanaf mei 2014 in geslaagd de efficiency van de chloor- en natronloogproductie flink te verhogen. Voorheen varieerde het stoomverbruik per ton product sterk. Het lukte niet om tot betere prestaties te komen en die vast te houden. Dankzij performance management is de controle over het proces

BIJLAGE 3: PRESTATIEMANAGEMENT

sterk toegenomen en de variatie sterk afgenomen. ‘Prestatiemanagement komt eigenlijk neer op het managen van de afwijkingen in het proces’, aldus Caldaras. Na mei 2014 verbeterden hierdoor de prestaties van maand tot maand. Resultaat in april 2015: de hoeveelheid bijproduct is met 85 procent afgenomen, het energiegebruik met 5 procent en de verspilling van grondstoffen met 25 procent.

Bijkomende voordelen zijn dat de mensen in

alle lagen van de organisatie sterker betrokken zijn, dat dit een cultuur van continuverbetering bevordert en tot meer veiligheidsbewustzijn leidt. ‘Door eenieder eigenaar te laten zijn van bepaalde aspecten van de produc-tie, kom je tijdens overleg samen tot goede oplossingen. Performance management is niet meer dan een hulpmiddel om dit te organiseren’, verklaart Caldaras.

NVDO Suto Visiedocument - 43

BIJLAGE 3: PRESTATIEMANAGEMENT

Spinning disc reactor wacht op domino-effect De spinning disc reactor is een revolutionaire ontwikkeling. Vergeleken met veelgebruikte batchreactor in de fijnchemie levert de kleine en compacte reactor meer opbrengst en minder afval op. Hij is veiliger, goedkoper en ga zo maar door.

Waarom staan chemici niet bij Flowid in de rij om zo’n spinning-disc-reactor te kopen en achter in de auto te laden?

Sitting duck Voor directeur Jeoffrey van den Berg van Flowid was dat aanvankelijk ook een raadsel. Nu kan hij daar wel een verklaring voor geven. Van den Berg schetst het verband tussen onderhoud en innovatie, zoals die van de spinning disc reactor: onderhoud beperkt de risico’s van de business op korte termijn, innovatie de risico’s op de lange termijn. ‘Veel mensen in de chemie weten echter niet meer wat risico nemen is. Dat is een probleem,

‘Als je stilstaat ben je een sitting duck’ want als je stilstaat ben je een ‘sitting duck’’, stelt Van den Berg. Onlangs kreeg hij bezoek van vijf directieleden van een Indiaas chemiebedrijf. Zij hebben in drie maanden besloten om de spinning disc reactor aan te schaffen

44 - NVDO Suto Visiedocument

voor een fabriek die ze over negen maanden in bedrijf zullen nemen. ‘Dit zijn geen prutsers, maar serieuze concurrenten.’

Sprong in het diepe Een spinning disc reactor heeft alle voordelen van een continureactor: het proces valt relatief gemakkelijk te beheersen. De koeling is anders dan bij de batchreactor geen probleem, waardoor werken bij hoge temperatuur mogelijk is. Hoge druk is in de kleine reactor ook geen probleem. Zo kan het dat drie kleine spinning disc reactoren, met samen nog geen liter inhoud, evenveel produceren als een batchreactor van 50.000 liter, namelijk 25 ton per dag of 9000 ton per jaar.

Ze vergen voor de koeling geen 4 megawatt, maar leveren 300 kilowatt aan energie.

Van den Berg is overal langs geweest. Ingenieursbureaus hebben geen laboratorium om de reactor te testen, zo constateert hij. Engineeringafdelingen van grote bedrijven vinden het interessant, maar beslissen niet over de aanschaf. Dat doen de business units. Die

BIJLAGE 3: PRESTATIEMANAGEMENT

Van den Berg: ‘De vraag is niet óf de spinning disc reactor zal doorbreken, maar waar.’

moeten echter hun financiële targets halen en zitten niet te wachten op investeringen in onbekende technologie. En de CEO’s denken alleen aan fusies, acquisities en aandeelhouderswaarde. ‘Zo gaat de chemische industrie in Nederland teloor. Dat hoeft niet, maar dan moet er wel wat gebeuren. Niet dat incrementele geneuzel, maar innovatie. Daarvoor moet je een stap in het onbekende durven te zetten’, zo houdt de jonge ondernemer zijn publiek voor.

Proeffabriek Flowid staat overigens aan de vooravond van een overeenkomst met AkzoNobel en de Technische Universiteit Eindhoven om aan toepassingen van de reactor te werken. De universiteit heeft inmiddels bewezen dat een

chloorfabriek met de omvang van een voetbalveld met de nieuwe technologie op één vierkante meter zal passen. Verder gaat er in december 2015 een proeffabriek op Chemelot open, waar geïnteresseerde bedrijven hun processen zelf op een spinning disc reactor kunnen uittesten. ‘Voor twee miljoen euro heb je al een complete fabriek, die je in een container eventueel gemakkelijk kunt verplaatsen. De vraag is niet óf de spinning disc reactor zal doorbreken, maar of dat hier is of elders’, aldus Van den Berg.

NVDO Suto Visiedocument - 45

BIJLAGE 3: PRESTATIEMANAGEMENT

Slimmer werken in ketens zonder ‘lantaarnpaaltjes’ Een lantaarnpaal middenin een parkeervlak is erg onhandig, maar toch komt het vaak voor. Volgens hoogleraar marketing en ketenmanagement (TU Delft) en adviseur (Scenter) Sicco Santema staat dit voorbeeld symbool voor een onhandige ketensamenwerking waarin de klant niet centraal staat. Hoe verbeter je de samenwerking in je keten en voorkom je een lantaarnpaal op de verkeerde plek?

Ketensamenwerking Hoe kan het dat die lantaarnpaal toch regelmatig in een parkeervlak staat? De opdrachtgever specificeert heel precies wat hij wil hebben en de aannemer maakt dat, want die wil aan de contracteisen voldoen. Of nog erger, een parkeerplaats op deze manier aanleggen, kan geld opleveren. Als aannemer weet je van te voren al dat er meerwerk in zit. ‘Het is natuurlijk gek dat dit gebeurt’, zegt Santema. ‘In de ketensamenwerking wil je dat een stratenmaker kan zeggen: ‘Dit ga ik niet maken’. Iedereen moet gerechtigd zijn om het proces op zo’n moment te stoppen.

Dat kan in aanbestedingsland nog steeds niet, want dan voldoe je niet aan de contracteisen.’

Ook in het onderhoud heb je ‘lantaarnpaaltjes’. Santema: ‘Zolang we onderhoud blijven aanbesteden met eisen die door de opdracht-

46 - NVDO Suto Visiedocument

gever worden gesteld, gebruik je niet de kennis en kunde van je leverancier.’

Kosten besparen Om beter samen te werken moet iedereen uit zijn eigen ‘silo’ komen. Leveranciers, inkoop, productie, klanten enzovoorts zitten allemaal in hun eigen silo met hun eigen regels en iedereen wil winst maken. ‘We doen onszelf enorm tekort met zo’n model’, zegt Santema.

‘Je bent dan alleen maar bezig om je eigen silo te optimaliseren, terwijl je na zou moeten denken wat de gevolgen van jouw acties zijn voor anderen in de keten. Het gaat om de klant, want daar komt het geld voor de hele keten vandaan.’ Met die gedachte is de keten bij een scheepswerf verbeterd. In de keten zijn vier partijen die werkzaamheden verrichten aan stalen platen voor de huid van het schip. De stalen plaat kost 700 euro per ton, maar aan

BIJLAGE 3: PRESTATIEMANAGEMENT

Santema: 'Benut elkaars kennis en kunde.’

het eind van de keten heeft hij maar liefst tussen de 2700 en 3200 euro per ton gekost. Meer dan duizend euro van dat bedrag kwam doordat het stuk staal steeds maar werd doorgeleverd aan de volgende in de keten. Santema: ‘Toen hebben we tegen degene die de plaat bewerkt, gezegd dat hij die niet meer hoeft te kopen, maar nog maar tweehonderd euro krijgt voor zijn geleverde diensten. Dat vond hij niet leuk, want in plaats van 1500 euro kreeg hij nog maar tweehonderd. We hebben hem moeten overtuigen dat zijn winst op deze manier wel omhoog gaat. Door hier transparant te maken wie welke bijdrage doet, halen we er in deze keten dus duizend euro aan kosten weg die geen waarde toevoegen.’

Zalando-isering Vertalend naar onderhoud kan je precies hetzelfde doen volgens de hoogleraar. ‘Ik noem

dat de Zalandoisering van de keten. Via een platform kan ik mijn orders kwijt en allerlei directe lijnen maken. Neem bijvoorbeeld de kleding van de stewardessen van KLM. Hun pakken kunnen worden via internet besteld, in een naaiatelier in Turkije op maat gemaakt en met TNT naar hun huisadres verstuurd.

Dat lost een enorme activiteit binnen de organisatie KLM op, want er hoeft geen retailwinkel meer te worden beheerd waar iedereen zijn spullen op moet halen. De groothandel/ grossier valt er vaak tussenuit.’ Uiteindelijk krijg je zo een hogere kwaliteit, lagere kosten en lagere risico’s. Hij concludeert: ‘Als bedrijf moet je meer informatie van jezelf delen met de anderen in jouw keten, zodat je de ketens beter op elkaar aan kan sluiten. Benut elkaars ken-nis en kunde en voorkom op die manier een lantaarnpaal in een parkeervlak en ook nog hoge kosten.’

NVDO Suto Visiedocument - 47

www.nvdo.nl 0 T: 030 634604 l .n o E: info@nvd