Suto Visiedocument PrestatieManagement 2017

NVDO SUTO VISIEDOCUMENT

SUTO VISIEDOCUMENT

Leeswijzer

Voorliggend document beschrijft onderzoeken en visies die de volledige asset lifecycle afdichten.

In hoofdstuk 1 gaan we in op de verouderende assetbase en hoe hiermee om te gaan. Vervolgens beschrijven we in hoofdstuk 2 de visie op hoog betrouwbare organisaties en hoe betrouwbaarheid kan bijdragen aan succesvolle introductie van bedrijfskritische assets. Ten slotte tonen we in hoofdstuk 3 de benchmark t.a.v. prestaties in Nederland in vergelijking met Duitstalige en Zuid-Europese landen.

Colofon

Het Suto Visiedocument is een uitgave van de NVDO

Nederlandse Vereniging voor Doelmatig Onderhoud

Lange Schaft 7G

Postbus 138, 3990 DC Houten 030 6346040

www.nvdo.nl

info@nvdo.nl

Hoofdredactie

Ellen den Broeder-Ooijevaar, Verenigings Manager NVDO

Auteurs

Korik Alons, Accenture

Piet van der Linden, LT-Group en NVDO Sectie Suto

Ellen den Broeder-Ooijevaar, NVDO

Concept en Realisatie

Uitgeverij Lakerveld bv

Postbus 160

2290 AD Wateringen

www.lakerveld.nl

Uitgeverij@lakerveld.nl

Druk

Uitgeverij Lakerveld bv

Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt op welke wijze dan ook zonder voorafgaande schriftelijke toesteming van de NVDO.

UITBESTEDEN EN TOELEVEREN VAN ONDERHOUD

TECHNISCHE ARBEIDSMARKT

SUTO DENKEN = KETEN DENKEN!

PRESTATIEMANAGEMENT

DUURZAAMHEID

(VEILIGHEID, ARBO EN MILIEU)

NETWERK, FYSIEK EN DIGITAAL

KENNISDELING

(WETENSCHAPPELIJK)

ONDERZOEK EN PUBLICATIES Sectie Uitbesteden en Toeleveren van Onderhoud (SUTO) is onderdeel van de NVDO

Vertegenwoordigt de Nederlandse Onderhoudsmarkt met een omvang van tussen 30 - 35 miljard euro

Totale sector biedt werkgelegenheid aan 260.000 - 300.000 onderhoudsprofessionals

Kennis is onze kracht

Het kan u niet ontgaan zijn. De Verouderende Asset Base staat hoog op de agenda. In de Top Tien Trends van het NVDO Onderhoudskompas is de trend, op basis van herkenbaarheid en impact, namelijk gestegen van plek zeven naar drie.

Een verouderde assetbase hoeft niet per se een probleem te zijn. Althans als we de leeftijd van de asset bekijken ten opzichte van de vooraf vastgestelde economisch of technische levensduur van de asset. Veel belangrijker is om vast te stellen wat de conditie van de asset is, en daaraan gelinkt, welke kosten moeten gemaakt worden om een acceptabel niveau van beschikbaarheid en betrouwbaarheid te realiseren.

In dit NVDO Suto Visiedocument, hebben we daarvoor drie methodieken die (parallel aan elkaar) gebruikt kunnen worden opgetekend, namelijk; Life Cycle Costing, Predictief onderhoud en, last but not least, Technologische- of procesinnovaties. We beschrijven deze methodieken in detail, waarbij we ingaan op de uitleg van de methodiek, maar ook in hoeverre huidige bedrijven dit toepassen.

Technische- of procesinnovaties kunnen bijdragen aan het efficiënt omgaan met verouderende assets. Door slimme innovaties toe te passen kan ofwel de levensduur verlengd worden, ofwel leiden tot verbeteringen in het onderhoud. Iets dat bij nieuwe assets makkelijker doorgevoerd kan worden maar voor sommige technische organisaties een hele uitdaging blijkt te zijn om zich hierop in te richten. Dat noemen we Smooth Introduction.

Om te bepalen wat de status is van de onderhoudsbranche op het gebied van innovatie en technologische ontwikkelingen, hebben we de onderhoudssector gevraagd zich te vergelijken met andere sectoren. Daarbij gaf 51% van de respondenten aan dat de branche meegaat met de tijd en zegt 40% dat de branche (ver) achterloopt op overige branches. Slechts 10% van de respondenten posi-

tioneert de onderhoudsbranche hoger dan andere branches op het gebied van innovatie en technologische ontwikkelingen.

We geven u niet alleen handreikingen om innovatiever te zijn, maar ook is op basis van het (wetenschappelijk) onderzoek in samenwerking met de TU Twente, de NVDO Achterban en Accenture, het NVDO Suto Prestatiemanagement model geactualiseerd.

Omdat het niet voor elk bedrijf vanzelfsprekend is om innovaties op een succesvolle manier in de organisatie te kunnen integreren, treft u in dit document een aantal aanbevelingen. Want slechts 9% geeft aan geen knelpunten te zien. Graag geef ik u ten slotte nog mee ook de interne communicatie (beter) op gang te brengen. Want het grootste knelpunt voor succesvolle adoptie van innovatieve ideeën is dat er onvoldoende draagvlak en geloof vanuit de organisatie is.

Tijdens het onderzoekstraject hebben ongelofelijk veel vertegenwoordigers uit de onderhoudssector met veel inzet en enthousiasme meegewerkt aan de totstandkoming van deze publicatie. Enerzijds door het meewerken aan de survey, anderzijds door het participeren in de Klankbordgroep. Het meewerken aan interviews heeft ons enorm geholpen. Ik wil dan ook alle personen die op enigerlei wijze aan deze editie van de Suto Benchmark hebben bijgedragen, hartelijk danken voor hun inzet. De resultaten van ieders inspanningen zijn terug te vinden in deze publicatie.

Ik ben er zeker van dat de boodschap u zal inspireren om uw visie op de toekomst vorm te geven en om te zetten in een effectieve strategie.

Piet van der Linden Voorzitter NVDO Sectie Suto

1. VISIEDOCUMENT: AGING ASSETS

1.1 Introductie

In de Top Tien Trends van het NVDO Onderhoudskompas is de trend “Verouderende Asset Base”, op basis van herkenbaarheid en impact, gestegen van plek zeven naar drie. Dat heeft de NVDO Sectie Suto ertoe gebracht om ten aanzien van aging assets nader onderzoek te doen, waarbij ook gekeken is naar Smooth Introduction.

We zien ook dat een verouderende assetbase risico’s met zich mee kan brengen. Een voorbeeld hiervan is het risico op het gebied van compliance. Zo blijkt ongeveer 50% van de gevallen waarin gevaarlijke stoffen vrijkomen, veroorzaakt wordt door verouderde assets met gevorderde, corrosie- en erosieprocessen1. Een deel van de fabrieken, vooral in de chemische sector, zijn gebouwd in de jaren na de Tweede Wereldoorlog2. Hetzelfde geldt voor bruggen, wegen en elektriciteitsnetwerken. Nu, 50-60 jaar later bereiken ze met velen tegelijkertijd het einde van hun levensduur.

De technologische innovaties op het gebied van sensoren en data-analyse hebben zich dusdanig ontwikkeld dat het monitoren van asset conditie en het plannen van onderhoud steeds beter mogelijk wordt gemaakt. Maar zijn de organisaties al in staat om dit goed te gebruiken? En zo ja, hoe moeten ze dat doen? In dit visiedocument beschrijven we hoe het inzetten van technologie kan bijdragen aan betere onderhoudsbeslissingen. De centrale vraag in dit visiedocument is daarom ook:

Hoe kunnen bedrijven innovatieve technologieën inzetten om de juiste keuzes in vervanging of verlenging van assets te maken en het efficiënt vervangen of introduceren van assets?

Niet alleen de inzet van nieuwe onderhoudsmethodes door middel van innovaties en digitalisering komt in dit document aan bod, maar ook de samenhang met organisatorische aspecten die zijn onderzocht in samenwerking met de Universiteit Twente. In navolging van het voorgaand onderzoek (’15’16) waar gekeken werd naar betrouwbaarheid van assets, beoordelen onderzoekers dit keer hoe het staat met de betrouwbaarheid van organisaties. In een enquête zijn vragen gesteld op het gebied van de veerkracht en het vermogen van asset organisaties om met innovatie om te gaan. Daarnaast is uitgevraagd hoe asset organisaties omgaan met de betrouwbare implementatie van bedrijfskritische assets. Voordat we in gaan op de huidige staat van de assets en innovatiekracht van onderhoudsbedrijven, blikken we kort terug op de belangrijkste uitkomsten van het Suto visiedocument van afgelopen jaar.

1.2 Terugblik uitkomsten Suto

visiedocument 2016-2017

Er is door de Universiteit Utrecht vastgesteld welk deel van de onderhoudsbedrijven “high performer” is. Performance is bepaald op basis van de efficiënte uitvoering van het onderhoud en de effectiviteit van de installaties, zie hieronder. De top 10% van de organisaties is destijds geclassificeerd als HPO, de bottom 10% is LPO (dus een subset van de groep hieronder beschreven).

We zagen destijds al dat ca. 30% van de bedrijven slecht presteren op de toekomstvastheid van hun assets en de top 30-40% goed scoort op de productiviteit en adequate inzet van de assets. Als we kijken naar de verschillen tussen HPO’s en LPO’s, kunnen de volgende conclusies getrokken worden:

1. Als we naar de hele set bedrijven kijken, dan zien we dat organisaties zich typisch gezien focussen op Kostenbesparing en Operational Excellence als onderhoudsstrategie

2. Echter, als we High Performing Organizations (HPO’s) vergelijken met Medium en Low Performers , zien we een aantal verschillen:

a. HPO’s focussen zich veel meer dan Low Performers op het realiseren van Customer Intimacy als Strategie

b. High Performing Organizations werken meer met innovatieve opdrachtnemers samen

c. HPO’s investeren meer in onderhoudscontracten

d. HPO’s hebben vaker bonus/malus regelingen in hun contracten

e. HPO’s hebben minder vaak interne issues

3. Ten aanzien van de rol van strategie, KPI’s en innovatie op onderhoud zien we het volgende:

a. Radicale innovaties leiden tot effectiever onderhoud. Effectief onderhoud leidt tot effectievere activa. Dat betekent dat innovatie bijdraagt aan goed onderhoud en op die manier bijdraagt aan beter presterende assets

b. Een prestatiemeetsysteem dat gekoppeld is aan de strategische doelen leidt tot meer incrementele innovaties en tot effectiever onderhoud

c. HRM beleid en de Organisatiecultuur en dragen bij aan het realiseren van innovatie

d. Meer geavanceerder type contracten dragen bij aan de prestatie van de asset

Tenslotte is vanuit het Suto Model gekeken hoe bedrijven het best prestatiemanagement en samenwerking konden inrichten. Als we dan kijken naar de verschillende vormen van samenwerking, dan onderkennen we vijf contractniveaus.

De niveaus onderscheiden zich van elkaar

Figuur 1: High Performers vs Low Performers (Bron: Suto – onderzoek Universiteit Utrecht)

door de strategie en scope van de samenwerking, processen, targets/KPI’s in het contract, cultuur tussen de opdrachtgever en opdrachtnemer en ICT en Data. Uitgangspunt is dat hoe hoger de taakstelling des te hoger het niveau van samenwerken dient te zijn. Daarnaast zijn de hogere contractvormen met name interessant als verbeterkracht vanuit de keten gewenst is. Het is echter niet in elke situatie nodig om naar het hoogste niveau van samenwerken te streven, omdat dit (mede) afhankelijk is van het onderhoudswerk, de organisatie en het type industrie. Het niveau wat het best bij een bedrijf en situatie past zijn we gaan aanduiden als ‘Best Fit Strategy’. Waarbij het van belang is dat elk pijler op hetzelfde niveau ingericht moet zijn om onbalans te voorkomen. Zoals weergegeven kan op elk niveau een verschillende doelstelling meegegeven worden. Echter, er werd opgemerkt dat weinig bedrijven boven niveau 3 uit schijnen te komen, terwijl wel de ambities en de noodzaak vaak boven dat niveau liggen.

1.3 Actuele situatie assetbase in Nederland

Als we dan kijken naar de status van de assets dit jaar, wordt het beeld van een jaar geleden deels bevestigd en krijgen we een aantal nieuwe inzichten. Uit het NVDO Onderhoudskompas blijkt dat 64% van de assets zich in het midden van de levensduur bevinden (zie figuur 3). Daarnaast is een kwart van de totale assetbase aan het einde van de technische levensduur. Ca. 6 procent van de assets is voorbij de geplande levensduur en ook 6% heeft reeds in nieuwe assets geïnvesteerd.

Figuur 2: Niveaus van onderhoudscontracten met de belangrijkste pijlers (Bron: Suto)

Figuur 3 In welke levensduur fase bevinden uw assets zich

Als we kijken naar de verwachting ten aanzien van de leeftijd van de assets, geeft bijna de helft van de Asset Owners (AO’ers) aan dat de asset een langere levensduur bezit. Ruim een kwart geeft aan, als gevolg van financiële omstandigheden, de assets niet te kunnen vervangen. 12% geeft aan in staat te zijn de assets te kunnen vervangen.

Ongeveer een kwart van de respondenten geeft aan dat ze genoodzaakt zijn om de assets langer in bezit te houden wegens financiele omstandigheden. Deze resultaten sluiten aan bij eerder onderzoek vanuit de NVDO. Naar verwachting moet bijna de helft van de

Westerse industriële installaties tussen 2015 en 2025 vervangen worden. Echter, door de economische crisis hebben weinig bedrijven dit in de afgelopen jaren kunnen doen. Door de sterk globaliserende industrie, met toenemende concurrentie uit lageloonlanden met relatief jonge en moderne fabrieken, zijn bedrijven genoodzaakt om de levensduur van de assets te verlengen 4

Als we kijken naar redenen voor vervanging van de assets, dan zien we typisch gezien vijf logische redenen voor asset vervanging of aanpassing (zie figuur 5):

Figuur 4 In welke levensduur fase bevinden uw assets zich

Figuur 5 Mogelijke redenen voor aging assets en drijfveren voor vervanging/aanpassing van de asset

Als we kijken naar de antwoorden die bedrijven geven op de vraag wat voor hen de reden is om assets te vervangen, dan zien we het volgende (zie figuur 6):

• Economic Aging: 36% van de Asset Owners/Managers geeft aan assets te vervangen door vooruit te kijken naar de levensduurkosten wanneer onderhoud niet meer loont. Dit is een proactieve aanpak en vergt de benodigde kennis over de asset en Life Cycle Costing (LCC)

• Asset breakdown / End-of-life: Het is opvallend dat 26% van de Asset Owners/ Managers aangeeft assets pas te vervangen zodra ze defect zijn geraakt en niet meer gerepareerd kunnen worden. Het ‘uitstellen van executie’ kan voortkomen uit het feit dat er weinig ruimte is om te investeren

• Technical Aging: Mede door de toenemende focus op technologische ontwikkelingen en innovatie geeft 16% van de respondenten aan assets te vervangen vanwege vernieuwde technologie, zodat er geprofiteerd kan worden van technische verbeteringen

• Compliancy en Commercial Aging: 10% van de Asset Owners/Managers geeft aan dat andere redenen een rol spelen bij het moment/reden om assets te vervangen. Het gaat hierbij om verandering in productievraag en druk vanwege compliance

• Een laatste reden die gegeven wordt is vervanging conform het onderhoudsplan (12%). Hier ligt dus niet een direct aantoonbare reden van asset vervanging, anders dan dat dit moment ooit bedacht is bij aanschaf van de asset

Overall zien we dus dat er verschillende redenen zijn om assets te vervangen of aan te

passen en dat bij ongeveer 30% van de assets dit nu al speelt of in de komende jaren een vraagstuk gaat worden. De vraag is echter, hoe erg is het als assets richting einde levensduur gaan en wat is de beste methodiek om daarmee om te gaan?

1.4 Hoe omgaan met een verouderende assetbase

Een verouderde assetbase hoeft niet per se een probleem te zijn. Althans als we de leeftijd van de asset bekijken ten opzichte van de vooraf vastgestelde economisch of technische levensduur van de asset. Veel belangrijker is vast te stellen wat de conditie van de asset is, en daaraan gelinkt, welke kosten moeten gemaakt worden om een acceptabel niveau van beschikbaarheid en betrouwbaarheid te realiseren. We hebben daarvoor drie methodieken die (parallel aan elkaar) gebruikt kunnen worden:

1. Life Cycle Costing

2. Predictief onderhoud

3. Technologische- of procesinnovaties

We beschrijven deze methodieken hieronder meer in detail, waarbij we ingaan op de uitleg van de methodiek, maar ook in hoeverre huidige bedrijven dit toepassen.

1.4.1 Life Cycle Costing

Life Cycle Costing (LCC) is een methodiek om de totale kosten van assets zo goed mogelijk in kaart te brengen. Hierbij wordt gekeken naar de complete asset life cycle; van het aankopen tot het uitfaseren of recyclen.

Figuur 6 Redenen voor aging assets en drijfveren voor vervanging/aanpassing van de asset vanuit NVDO

Intermezzo – interview met Waldo Kolk (Engie Infra & Mobility) 6

Vraag: Welke rol speelt technologie bij de levensduurverlenging van assets?

Antwoord: “Een grote. Met sensoren die verbonden zijn met internet is het mogelijk om de precieze belasting van infrastructuur te meten en onderhoudsmomenten te voorspellen. Die sensoren worden steeds beter. Je kunt corrosie meten, luchtvochtigheid, slijtage van elektronische componenten en de temperatuur. Corrosie bijvoorbeeld, kan grote gevolgen hebben voor het functioneren van assets, maar met een sensor kun je dit al meten ver voordat het aan het oppervlak zichtbaar wordt en schade kan aanrichten. Door vervolgens de data goed te analyseren kun je ook de oorzaak achterhalen: wordt een coating aangetast door steenslag, door ozon, door beweging? In het onderhoud ga je zo van symptoom- naar bronbestrijding. Ik moet er overigens wel bij zeggen dat in onze sector het gebruik van sensoren en het Internet Of Things nog in de kinderschoenen staat. In andere marktsegmenten is men hier al veel verder mee.”

In tegenstelling tot traditionele ‘cost accounting’ waar men de kosten en opbrengsten van een product vaststelt op jaarbasis, biedt LCC een lange termijn inzicht. Het doel van LCC is om het onderhoudsbudget zo optimaal mogelijk te alloceren door inzichtelijk te maken of een asset onderhouden moet worden, nieuwe investeringen nodig zijn, of dat het uitfaseren van de asset het meest rendabel is. Ook draagt het gebruik van LCC bij aan een verhoogde Operational Excellence. Doordat aan de hand van de levensduur van een asset het onderhoud en investeringen bepaald worden, wordt optimaal gebruik gemaakt van de kwaliteit die een asset kan leveren en de kosten waartegen dit gebeurt. Een belangrijke voorwaarde is daarom dat de verwachte levensduur van een asset juist bepaald wordt. Meestal is dat niet de vooraf vastgestelde levensduur, maar hangt dit af van het gebruik

en onderhoud gedurende de levensduur!

Mede dankzij inspanningen van de NVDO-achterban en de inspanningen van de vereniging op landelijk niveau, gebruikt maar liefst 43% van de respondenten LCC voor het voorspellen van de verwachte levensduur en past 15% van de respondenten deze methode volledig toe (zie figuur 7).

Nog eens 18% geeft aan haar financiële risico’s middels LCC te beperken. In totaal maakt ongeveer een kwart van de bedrijven (nog) geen gebruik van deze methodiek en geeft 15% aan de methodiek niet te kennen. Hier ligt dus nog wat ruimte voor verbetering.

Een bekend model is het VITALE (Value & Innovation Through Asset Life-time Extension) model. Dit model geeft de mogelijkheid beter in te schatten of een investering ten behoeve

Figuur 7 Gebruik van LCC onder OHK-respondenten

van de verlenging van de levensduur van een asset al dan niet gerechtvaardigd is. Dit model neemt niet alleen de veroudering van de technologische aspecten met zich mee, maar ook commerciële, economische en compliance veroudering. Op deze manier wordt rekening gehouden met een breed scala aan aspecten om zodoende een goed gefundeerde beslissing te nemen wat betreft het vernieuwen of repareren van assets.

1.4.2 Predictief onderhoud

Mede door het goedkoper worden van sensoren, het toenemende aantal datapunten uit assets en de potentiele inzichten die men kan genereren uit data, verschuift de focus in onderhoud en assetmanagement richting het sturen op basis van assetconditie. Door het sturen op assetconditie kan een organisatie meer inzicht krijgen op bijvoorbeeld de volgende vragen: Draaien mijn assets nog wel effectief? Wanneer kan ik mogelijke storingen verwachten? Als we dit koppelen aan financiële data wordt het ook mogelijk om vragen te beantwoorden als: kan ik beter mijn assets uitfaseren of kan ik met gerichte investeringen beter de levensduur verlengen?

Uit wereldwijd onderzoek bleek eerder dat 80% van de asset eigenaren geen volledig inzicht heeft in de assets die ze bezitten, de conditie daarvan, de vereiste instandhoudingsactiviteiten en het benodigde budget hiervoor 7 .

In de NVDO-enquête van dit jaar is uitgevraagd op welk niveau de beslissingen ge-

relateerd aan onderhoudsactiviteiten gebaseerd zijn op conditie gedreven onderhoud (zie figuur 8). Van de Asset Owners/Managers geeft 88% aan tenminste enigszins beslissingen te nemen gebaseerd op conditie gedreven onderhoud. Daarmee lijkt een heel hoog percentage predictief onderhoud toe te passen.

We hebben ook onderzocht in hoeverre de IT-systemen van Asset Owners/ Managers en Service Providers de onderhoudsactiviteiten ondersteunen (zie figuur 9 en 10).

Bij Asset Owners/Managers worden de onderhoudsactiviteiten in 72% van de gevallen gestuurd op basis van correctief of preventief onderhoud (level 1 en 2). Deze bedrijven zullen dus misschien wel op basis van ‘gut feel’ en ervaring met de asset conditiegedreven methodiek, onderhoud uitvoeren, maar hebben niet de data en IT systemen om op basis van feiten keuzes te maken. Wel zien we dat 15% van de bedrijven IT-systemen hebben die op level 5 zitten. Zij zijn in staat onderhoudsbeslissingen volledig op basis van voorspellingen te nemen vanuit data uit sensoren en deze te koppelen aan financiële data om zo investeringsbeslissingen te nemen.

Dezelfde vraag is gesteld aan de Service Provider. Hieruit kan worden geconcludeerd dat ook bij de Service Providers het meeste onderhoud nog steeds wordt aangestuurd op basis van preventief onderhoud vanuit schema’s (level 2). Wel zien we dat een groter percentage van de Service Providers ten opzichte van de AO’ers IT-systemen met level 3

Figuur 8 Hoeveel % van de beslissingen wordt gebaseerd op conditie gedreven onderhoud

of hoger gebruiken. Een mogelijke verklaring hiervoor kan zijn dat Service Providers juist voor deze specifieke systeemkennis worden ingehuurd.

schema’s en/of op basis van gebruik

• Level 3: level 2 + Predictief onderhoud - Onderhoud geschiedt op basis van sensoren en projecties van verwachte storingen en vertaalt dat naar benodigd onderhoud

• Level 4: level 3 + Reliability-centered onderhoud - Het maximaliseren van de beschikbaarheid van de kritieke assets op basis van voorspellingen (vanuit data uit sensoren)

• Level 5: level 4 + Financiële optimalisatiehet gebruik van voorspellingen over asset toestand en failures gecombineerd met vervangingskosten en kosten van storingen om het budget te optimaliseren

Door het inrichten van de IT systemen op tenminste level 3 (predictief onderhoud), kan de asset conditie real-time gemeten worden en de onderhoudsbehoefte voorspeld worden op basis van data en feiten. Dit kan als input gebruikt worden voor de beslissing om de asset te vervangen of om de levensduur te verlengen. Dit leidt tot optimalisatie van het onderhoud en daarmee de bijdrage van onderhoud aan het primaire proces. Deze pijler voegen we (later in dit document) toe aan de vijf niveaus van onderhoudscontracten.

1.4.3 Technologische- of procesinnovatie

Eigen kennis over innovatie

• Level 1: Run to failure - Met opzet de levensduur van de asset maximaliseren, met als doel het correctief onderhoud vooruitplannen

• Level 2: level 1 + Preventief (planned on time) - Preventief onderhoud op basis van

Technische- of procesinnovaties kunnen bijdragen aan het efficiënt omgaan met verouderende assets. Door slimme innovaties toe te passen kan ofwel (1) de levensduur verlengd worden ofwel (2) de introductie van nieuwe assets leiden tot verbeteringen in het onderhoud (“smooth introduction”).

Figuur 9 IT-systemen bij Asset Owners/ Managers

Figuur 10 IT-systemen bij Service Providers

Figuur 11 Positie onderhoudswereld op het gebied van innovatie

Intermezzo – Jan Braaksma

Jan Braaksma (Assistant professor Maintenance Management en Engineering), lid van het NVDO Suto onderzoeksteam namens TU Twente, geeft alvast een tipje van de sluier; “Hopelijk meet 40% van de geënquêteerde onderhoudsorganisaties de onderhoudsprestaties op een andere wijze dan de OEE. Het registreren van de OEE (availability x quality x performance) en onderliggende prestatieverliezen is echter een ‘best practice’ en geeft organisaties een praktisch middel om onderhoudsprestaties te volgen en te verbeteren. De OEE hoort oorspronkelijk bij ’Total Productive Maintenance’ en past bij continue procesverbeterprogramma’s zoals Lean en Six Sigma. Er zijn verschillende definities van OEE. Belangrijk is dat er één gekozen wordt die consequent gevolgd wordt. De OEE is overigens niet de enige onderhoudsKPI, maar mag eigenlijk niet ontbreken in de onderhoudsmanagement cockpit”.

Om te bepalen wat de status is van de onderhoudsbranche op het gebied van innovatie en technologische ontwikkelingen, hebben we de onderhoudssector gevraagd zich te vergelijken met andere sectoren (zie figuur 11). Hierbij gaf 51% van de respondenten aan dat de branche meegaat met de tijd en zegt 40% dat de branche (ver) achterloopt op overige branches. Slechts 10% van de respondenten positioneert de onderhoudsbranche hoger dan andere branches op het gebied van innovatie en technologische ontwikkelingen.

De eigen kennis op het gebied van innovaties en technologische ontwikkelingen (bijvoorbeeld AR/VR, Artificial Intelligence, IoT, Blockchain, Cloud Storage, Wearables) laat nog wat te wensen over (zie figuur 12). 45% van de respondenten geeft aan de ontwikkelingen te kennen,aar niet te weten wat hiermee te doen en 24% van de respondenten geeft aan dat zijn/haar kennis achterloopt en graag bijgeschoold zou worden.

Knelpunten bij adoptie van innovatieve ideeën

Figuur 12 Kennis op het gebied van innovatie

Figuur 13 Knelpunten voor adoptie van innovatie

Afgelopen jaar kende een rijke oogst aan innovaties; afgerond, nog in pilotvorm of in samenwerkingsverband. ProRail is bezig met een innovatieve marktbenadering, testen met nieuwe disruptieve technologieën (zoals smart sensoren en big data) en onderzoekt grote game-changers (zoals 3kV, ERTMS Level 3).

Onze eigen afdeling Innovatie zoekt continu naar nieuwe hoogwaardige en innovatieve oplossingen om het spoor veiliger, betrouwbaarder, duurzamer en kostenefficiënter te maken en storingen en vertragingen te voorkomen. Dat doen we samen met vervoerders, aannemers en ingenieursbureaus. En we zijn samenwerkingsverbanden aangegaan, zoals onze allianties met de TU Delft en TNO, met collega-infrabeheerders, zoals Rijkswaterstaat, Schiphol en het Havenbedrijf Rotterdam. Twee voorbeelden:

1. Smart ‘Internet of Things’- sensoren: succesvolle testen uitgevoerd met nieuwe generatie Smart Sensoren, o.a. voor het monitoren van wisselverwarming. Deze sensoren zijn klein, goedkoop en draadloos verbonden via nieuwe machine-to-machine netwerken zoals LoRa of Narrowband-IoT.

2. DataLab: opgericht om proeven te doen met nieuwe Big Data- technieken voor het voorspellen van technische storingen bij onder andere wissels, spoordefecten en verstoringen veroorzaakt door derden. Bijvoorbeeld door het combineren van data uit inen externe bronnen en het toepassen van machine-learning.

Het is niet voor elke organisatie vanzelfsprekend om innovaties op een succesvolle manier in de organisatie te kunnen integreren. Slechts 9% geeft aan geen knelpunten te zien. Grootste knelpunt voor succesvolle adoptie van innovatieve ideeën is dat er onvoldoende draagvlak en geloof vanuit de organisatie is (zie figuur 13).

Ondanks dat Nederland al een geruime tijd uit de crisis is, is er blijkbaar nog steeds te weinig ruimte voor sommige bedrijven om te innoveren, want een vijfde van de bedrijven geeft aan dat er een gebrek is aan kapitaal om succesvol te innoveren. Daarnaast blijken een gebrek aan talent en kennis van het technologisch landschap oorzaken te zijn waarom bedrijven niet kunnen innoveren. Het gebrek aan technologische kennis zal voor een deel van de bedrijven een probleem zijn/worden in de komende jaren. Namelijk 42% van de respondenten geeft aan dat het niet voldoende technologisch geschoold personeel kan werven in de nabije toekomst. Overige knelpunten die genoemd worden zijn:

• Gebrek aan capaciteit om te innoveren?

• Zelf innoveren is lastig doordat bijna alles is uitbesteed

• Innoveren is lastig doordat partners te conservatief zijn

Er is ook een verschil in de perceptie van wie de aanjager van innovaties zou moeten zijn en wie de aanjager van innovaties daadwerkelijk is. De meeste respondenten (63%) zijn van mening dat de Asset Owner/Manager de aanjager zou moeten zijn. Echter, in werkelijkheid zijn zij het maar in 41% van de gevallen (zie figuur 14).

Daarentegen zijn Service Providers en Adviseurs/Inspecteurs vaker de primaire aanjager dan zou moeten volgens de respondenten. Een mogelijke verklaring hiervoor is voor de hand liggend; ze willen zich goed in de markt positioneren en daarmee een goede concurrentiepositie behouden. Een interessante optie die door enkele respondenten is toegevoegd is dat iedereen de primaire aan-

jager zou moeten zijn van innovatie t.b.v. onderhoud. De gedachte hierachter is dat door een betere en transparantere samenwerking innovaties sneller tot stand komen.

1.5 Aanscherping van prestatiemanagementmodel

Eerder hebben we gezien dat onderhoud op vijf niveaus aanbesteed kan worden. Hierbij wordt onderscheid gemaakt in de aansturing van het werk, de operationele maatstaven die aan de uitvoering verbonden worden, alsmede de business cases die hieraan verbonden worden. Daarnaast onderscheiden we vijf pijlers waarop goed samengewerkt dient te worden. Afhankelijk van het ambitieniveau, dienen de pijlers aan een bepaald professionaliteitsniveau te voldoen. De niveaus onderscheiden zich van elkaar middels o.a. de strategie en scope van de samenwerking, de targets/KPI’s in het contract en de cultuur tussen de opdrachtgever en opdrachtnemer. De afgelopen jaren hebben we steeds universiteiten gevraagd om vanuit eigen vakgebied naar een specifieke pijler te kijken en hierop aanbevelingen te doen. Op deze wijze is er vorig jaar nieuw inzicht ontstaan in de strategische pijler. Vroeger werd er vanuit de literatuur aanbevolen om op één specifieke doelstelling te focussen. Tegenwoordig zien we dat een mix van strategieën bijdraagt aan

high performance. Dat betekent dat er tegelijk aandacht besteed kan worden aan basis factoren zoals prijs, kwaliteit en veiligheid! Als we nu kijken naar het model, zien we dat we de pijler van Data en ICT systemen eveneens kunnen aanscherpen.

Door het inzetten van IT systemen om data te genereren over de conditie van de assets, kan onderhoud geoptimaliseerd worden. Grofweg zien we de volgende niveaus:

1. Collectie van data: dit is met name gericht op bijhouden van informatie over assets (meestal achteraf)

2. Observeren van data: dit kan gebruikt worden bij onder andere preventief onderhoud

3. Voorspellen op basis van data: dit maakt het mogelijk om conditiegedreven onderhoud uit te voeren (predicitief onderhoud)

4. Trending en berekening: door het inzichtelijk maken van trends en het doorrekenen van scenario’s kan onderhoud zo ingericht worden dat de beschikbaarheid gemaximaliseerd wordt

5. Financiële intelligentie: Door de assetdata te koppelen aan financiële gegevens, kan het onderhoud geoptimaliseerd worden. Dan is het mogelijk om het onderhoud zo in te richten dat het juiste ni-

Figuur 14 Aanjager van innovatie

veau van beschikbaarheid gehaald worden met optimale financiële impact

1.6 Conclusies en aanbevelingen

Wij mogen concluderen dat de Nederlandse

Onderhoudsbranche goed inzicht heeft in de leeftijdsopbouw van de Asset Base waar zij verantwoordelijk voor zijn. In Nederland is inmiddels bij 6% van de totale assets de levensduur verlengd. Daarnaast zien we dat circa een kwart van de assets binnen enkele jaren aan het einde van de levensduur zal zijn. Een groot deel van de respondenten verwacht dat deze ontwikkeling zich doorzet en kan dit op een duurzame (verantwoord) wijze plaats laten vinden. Uit het onderzoek komt echter ook naar voren dat 24% van de bedrijven aangeeft de aging assets verder ‘op te rekken’ vanwege beperkte financiële middelen om te herinvesteren.

Als we kijken naar de antwoorden die bedrijven geven op de vraag wat voor hen de reden is om assets te vervangen, dan zien we dat de

belangrijkste redenen voor vervanging zijn:

• Economic Aging: 36% van de Asset Owners/Managers geeft aan assets te vervangen door vooruit te kijken naar de levensduurkosten wanneer onderhoud niet meer loont.

• Asset breakdown / End-of-life: 26% van de Asset Owners/Managers aangeeft assets pas te vervangen zodra ze defect zijn geraakt en niet meer gerepareerd kunnen worden.

12% van de bedrijven vervangt conform het onderhoudsplan. Hier ligt dus niet een direct aantoonbare reden van asset vervanging, anders dan dat dit moment ooit bedacht is bij aanschaf van de asset!

Om de problematiek van aging assets te ondervangen en onderhoud te optimaliseren, hebben we drie methodieken uitgelegd die hiervoor ingezet kunnen worden: Life Cycle Costing (LCC), predictief onderhoud en tech-

Figuur 15: Aanscherping model Suto

nologische en procesinnovatie. Ten aanzien van LCC zagen we dat 15% aangeeft dit niet te kennen en ‘slechts’ 15% dit volledig toepast. Bij Predictief Onderhoud zagen we dat veel bedrijven wel op basis van de conditie van de assets keuzes maken (of willen maken), maar dat de IT systemen bij ca. 90% van de bedrijven dit niet ondersteunen. Ten slotte zagen we dat slimme innovaties kunnen bijdragen aan ofwel (1) levensduur verlenging ofwel (2) de introductie van nieuwe assets, met verbeteringen in het onderhoud tot gevolg (“smooth introduction”). 51% van de respondenten gaf aan dat de branche meegaat met de tijd op het gebied van innovatie, maar 40% percipieert dat de branche (ver) achterloopt op overige branches. Het is niet voor elke organisatie vanzelfsprekend om innovaties op een succesvolle manier in de organisatie te kunnen integreren. Slechts 9% geeft aan geen knelpunten te zien. Grootste knelpunt voor succesvolle adoptie van innovatieve ideeën dat er onvoldoende draagvlak en geloof vanuit de organisatie is.

Om hier invulling aan te geven zien we een aantal aanbevelingen voor bedrijven:

1. Identificeer de mogelijkheden op welke manier data verzameld kan worden en welke data de maturiteit van Onderhoud en Asset Management kan verbeteren

2. Onderzoek de IT systemen en vaardigheden die nodig zijn om deze data om te kunnen zetten naar inzichten

3. Bedrijven die al op het niveau van predictief onderhoud zitten, kunnen de IT maturiteit verder brengen door de systemen te koppelen aan financiële informatie. Hiermee wordt het mogelijk om op basis van de conditie van de asset afwegingen te maken over vervangingsinvesteringen versus levensduurverlenging

4. Invoering van Life Cycle Costing is hierbij zeer wenselijk omdat dan alle kosten over de levensduur van de asset meegenomen kunnen worden in de afweging. Echter, ook zonder IT systemen o.b.v. predictief onderhoud, kan LCC helpen bij

het maken van investeringsbeslissingen

5. Creëer een cultuur waarin innovatie gestimuleerd wordt en medewerkers gaan geloven in de kansen die innovatieve oplossingen met zich meebrengen. Dit kan kleinschalig door met pilots te beginnen

6. Ontwikkel de medewerkers door middel van training zodat zij op de hoogte zijn van het gebruik van nieuwe technologie en innovatie

Aging assets hoeft geen probleem te zijn. Met de juiste informatie, systemen en innovatie oplossingen, zijn bedrijven in staat om goed gefundeerde keuzes te maken ten aanzien van vervangingsinvesteringen. De keuze verandert dan van ‘gut feel’ op basis van ervaring naar ervaring gecombineerd met feiten en impactdoorrekening. Op die manier kan Onderhoud binnen de keten van Asset Management verder bijdragen aan het optimaliseren van het primaire proces, tegen het juiste kostenniveau.

2. SMOOTH INTRODUCTION

Wanneer bedrijven besluiten assets te vervangen, te modificeren of nieuwe assets aan te schaffen, wordt er typisch gefocust op de technische specificaties. Het lijkt logisch om ervan uit te gaan dat een nieuwe of gemodificeerde asset bij introductie direct goed functioneert. Echter, er gaan ook dingen fout bij de introductie van nieuwe assets. De oorzaak kan in technisch falen liggen, maar veelal heeft ook de organisatie hier een rol. Immers “niets menselijks is ons vreemd”. De organisatie is ofwel de reden voor het defect ofwel niet in staat om snel en adequaat te handelen als er iets fout gaat. Hierdoor kan de downtime van assets oplopen of de verwachte performance niet snel worden gerealiseerd.

Om vast te stellen wat organisaties moeten doen om zich goed in te richten en voor te bereiden op mogelijk falen, is er onderzoek uitgevoerd door de Universiteit Twente naar (hoog) betrouwbare organisatie en de rol die

zij kunnen spelen bij het goed introduceren van nieuwe assets (“smooth introduction”). We beginnen met een beschrijving van hoog betrouwbare organisaties en stellen vast hoe de onderhoudssector er nu voor staat qua betrouwbaarheid ten opzichte van hoog betrouwbare organisaties. Vervolgens zullen we de brug slaan naar de introductie van bedrijfskritische assets. Hierbij stellen we vast hoe je nieuwe assets “smooth” kan introduceren zodat je vanaf het eerste moment een hoge performance kan realiseren.

2.1 Het belang van een betrouwbare organisatie

Betrouwbare organisatie onderscheiden zich niet alleen door de mate waarin zij voorbereid zijn op verwachte problemen die plaats kunnen vinden, maar juist door de mate waarin zij snel kunnen handelen bij onverwachte problemen (zie figuur 16).

Figuur 16: Betrouwbare organisatie

Om hier invulling aan te geven passen hoog betrouwbare organisaties vijf principes goed toe (zie figuur 17) 9 :

1. Preoccupation with failure: voorbereid zijn op fouten

2. Reluctancy to simplify: complexe processen en systemen niet vereenvoudigen als dit risico’s met zich meebrengt

3. Sensitvity to operations: in staat zijn om de impact en link naar de operatie te maken

4. Commitment to resilience: veerkracht van de organisatie

5. Deference to expertise: in staat zijn om op het juiste moment de juiste expertise in te kunnen zetten op de juiste plek

De vijf pijlers dragen bij aan een “mindfull” organisatie. Daarmee bedoelen we dat medewerkers in staat zijn om alert te handelen in het geval er incidenten of andere onverwachte gebeurtenissen plaatsvinden.

Om te onderzoeken hoe de bedrijven in de onderhoudssector presteren op het gebied van betrouwbaarheid is een benchmarkstudie uitgevoerd ten opzichte van hoog betrouwbare organisaties. Hierbij is gebruik gemaakt van een aangepaste vragenlijst op basis van het onderzoek van Weick en Sutcliffe (2008).

Hoewel asset organisaties over het algemeen in minder risicovolle omgevingen opereren

neemt het belang van een hoog betrouwbare organisatie ook in de onderhoudssector toe. Figuur 17 laat zien dat asset organisaties beperkt bewust zijn van potentiële risico’s en redelijk kwetsbaar zijn voor verstoringen. Ondanks dat de omgeving minder complex is, zijn er enkele factoren die om een hogere betrouwbaarheid vragen.

Ten aanzien van deze drie pijlers zien we het volgende beeld (zie figuur 18):

• Bewustwording: asset organisaties zijn zich in redelijke mate bewust van potentiële risico’s in de organisatie. Een belangrijk aandachtsgebied is de wijze waarop medewerkers gebeurtenissen identificeren, registreren, classificeren en toewijzen aan de juiste eigenaar

Figuur 17: De vijf principes van hoog betrouwbare organisaties

Figuur 18: Score onderhoudssector ten opzichte van hoog betrouwbare organisaties

• Kwetsbaarheid: asset organisaties zijn in redelijke mate kwetsbaar voor een gebrek aan mindfulness. Deze vraag geeft aan hoe sterk de neiging is om verstoringen te negeren. Medewerkers verplicht stellen om strikt processen en procedures te volgen zonder hiervan af te mogen wijken in combinatie met een hoge prestatiedruk, kan leiden tot een hogere kwetsbaarheid. NB. Processen en procedures dragen in algemene zin bij aan meer betrouwbaarheid, maar als dit te ver doorgevoerd wordt, bestaat het risico dat er niet meer nagedacht wordt

• Noodzaak: gemiddeld zijn de systemen minder complex en gekoppeld ten opzichte van hoog betrouwbare organisaties. Er zijn twee aandachtspunten: (1) de coördinatie van het werkproces is vaak complexen en (2) het meeste werk moet in een keer goed worden gedaan. Er is beperkt ruimte voor correcties (first time right)

Als we kijken naar de vijf pijlers van hoog betrouwbare organisaties, dan zien we dat de onderhoudsorganisaties ‘redelijk’ presteren, met een gemiddelde tussen 3,2 en 3,7 (zie figuur 19). “Sensitivity to operations” en “Deference to expertise” scoren wat hoger en “Preoccupation with failure”, “Reluctance to simplify” en “Commitment to resilience” wat lager.

.

1. Preoccupation with failures

In vergelijking met hoog betrouwbare organisaties is het vermogen van asset organisaties om met “failures” om te gaan lager en ligt er meer nadruk op succes dan op fouten en afwijkingen. Daarnaast worden medewerkers beperkt beloond voor het opmerken van potentiële problemen en verbeteringen. Ook blijkt dat managers minder actief zijn in het zoeken naar onvolkomenheden in werkprocessen.

We bekijken hieronder de vijf pijlers per sector 10

Figuur 19: Score onderhoudssector op vijf pijlers van hoog betrouwbare organisaties

Figuur 20: Score onderhoudssector op pijler “preoccupation with failures”

2. Reluctance to simplify

Diagnose en analyse is zeer belangrijk binnen asset organisaties. De resultaten laten zien dat het vermogen om te voorkomen dat te simpele conclusies het beeld bepalen

is in redelijke mate aanwezig is. De vanzelfsprekendheid van het werk (sleur) door medewerkers en het waarderen van sceptici binnen de organisatie zijn belangrijke aandachtspunten om deze score te verbeteren.

3. Sensitivity to Operations

Het vermogen om het operationele proces centraal te stellen om kleine afwijkingen te detecteren is in grotere mate aanwezig binnen asset organisaties. Twee belangrijke

aandachtspunten zijn de bekendheid van medewerkers met werkprocessen buiten hun eigen werkgebied en de bewaking van de werkdruk door management.

Figuur 21: Score onderhoudssector op pijler “Reluctance to simplify”

Figuur 22: Score onderhoudssector op pijler “Sensitivity to Operations”

4.

De veerkracht van asset organisaties om te reageren op onverwachte storingen en gebeurtenissen is in redelijke mate aanwezig. Het continue blijven trainen en simuleren

van situaties is en blijft een belangrijk aandachtspunt. Door dit vaak te oefenen is de organisatie beter voorbereid op onverwachte situaties.

Het gemiddelde vermogen van asset organisaties om gebruik te maken van de juiste expertise op het juiste moment is in sterkere mate aanwezig. Twee belangrijke aandachts-

punten zijn dat medewerkers probleemeigenaar zijn en blijven totdat het probleem is opgelost en beslissingen worden genomen door medewerkers die het meest geschikt zijn om deze te nemen.

Commitment to resilience

Figuur 23: Score onderhoudssector op pijler “Commitment to resilience”

5. Deference to Expertise

Figuur 24: Score onderhoudssector op pijler “Deference to expertise”

Impact van betrouwbaarheid organisaties op prestatie

Als we kijken naar de impact van betrouwbaarheid op de prestaties van de asset bedrijven, dan zien we dat bedrijven die hoger scoren op hoge betrouwbaarheid ook een hogere gepercipieerde asset performance hebben (zie figuur 25).

2.2 Een betrouwbare organisatie bij de introductie van bedrijfskritische assets

Ruim 80% van de asset bedrijven voert jaarlijks één of meer nieuwe en /of gemoderniseerde asset implementaties uit, zie figuur 26.

Ook al lijkt het logisch om ervan uit te gaan dat een nieuwe asset goed werkt, het is altijd verstandig om erop voorbereid te zijn dat dit niet het per definitie geval is. Hiermee kan downtime verlaagd of voorkomen worden. Immers, typisch gezien volgt de failures van assets een “badkuipkromme”. De kans op een defect is met name bij introductie en bij einde levensduur groot, zie figuur 27.

11

Als we dan kijken naar de principes van hoog betrouwbare organisaties, dan zien we dat er bij de introductie van assets beperkt aandacht is voor deze pijlers, zie figuur 28. De scores zijn 0,3 – 0,7 punt lager dan de betrouwbaarheid in de organisatie. Oftewel, bedrijven lijken minder goed voorbereid te zijn op fouten bij de introductie van nieuwe assets.

Figuur 25: Score betrouwbaarheid ten opzichte van prestaties van bedrijf

Figuur 26: Aantal nieuwe assetimplementaties per jaar

Figuur 27: Badkuipkromme voor defecten aan assets

Het risico is bij de introductie van een nieuwe asset groter dan gedurende de levensduur, maar toch zijn organisatie juist dan minder goed voorbereid op defecten.

De tien gouden regels van Smooth Introduction

Om assets op een goede manier te introduceren zien we op basis van het onderzoek tien aanbevelingen: de tien gouden regels van Smooth Introduction:

1. Begin op tijd en creëer direct waarde: begin bij de introductie van nieuwe assets direct tempo te maken met het veranderproces. De complexiteit ligt meestal niet in de technologie, maar juist in de manier waarop mensen meegenomen dienen te worden in de nieuwe manier van werken. Neem daar de tijd voor

2. Een dedicated team en betrekken van de werkvloer: Gebruik een dedicated team voor de implementatie van de asset, maar betrek de werkvloer wel snel. De kern van het succes van teams die onverwachte problemen kunnen oplos-

sen, ligt vooral in de actie om taken en verantwoordelijkheden laag in de organisatie te leggen

3. Proven technology/methodologie: Maak gebruik van een bewezen en succesvolle aanpak. Zorg daarnaast dat er een “alternatief/plan B” is waarop overgeschakeld kan worden. Zorg dat je duidelijke procedures en processen hebt. Bewezen technologie is vanzelfsprekend aan te raden boven nieuwe, nog niet geteste technologie

4. Monitor en pas strategie aan op (veranderende) omgeving: Door het opstellen van risico-analyses op basis van o.a. omgevingsscans over wat er fout kan gaan, ben je beter voorbereid. Real time monitoring van de asset draagt bij aan het snel identificeren van defecten en kan ze zelfs voorkomen!

5. Awareness in organisatie creëren: Zorg dat Mensen, Middelen, Methodes en Materialen op orde zijn en gebruik dit in de communicatie naar medewerkers. Op die manier weet iedereen wat zijn rol is, wat hij moet doen en welke mid-

Figuur 28: Principes van hoog betrouwbare organisaties bij assetimplementaties

delen en materialen daarvoor benodigd en beschikbaar zijn. Denk hierbij aan de verschillende (besturings)niveaus in de organisatie

6. Bewust gebruik van kennis van leverancier en service-providers: De leverancier van de asset heeft veel expertise in huis. Gebruik die expertise en zorg ervoor dat je deze borgt in de organisatie (ofwel via afspraken met de leverancier ofwel door opleiden van interne medewerkers)

7. Gezamenlijke visie en doel over de betrouwbaarheid: Zorg dat je een duidelijke visie en strategie hebt over het lerend vermogen van de organisatie om met onverwachte situaties om te gaan. En zorg ervoor dat het “beoordelend vermogen” altijd in je organisatie aanwezig is

8. Integrale (keten)aanpak tussen betrokken partijen: Zorg dat de hele keten (leveranciers, organisatie van de assetowner en service-providers) betrokken is bij de voorbereiding en introductie van nieuwe assets. Hierdoor wordt de impact op de operatie transparant

9. Kies de juiste resources op het juiste moment op de juiste plaats: Besluitvorming vindt plaats op de plek binnen de organisatie met de meeste kennis en kunde van het onderwerp. Strikte protocollen kunnen bijdragen aan vermindering van fouten en geven helderheid bij het oplossen daarvan. De andere kant van standaardisatie is dat je alle flexibiliteit en creativiteit uit de organisatie haalt en dat zijn juist componenten die je weer nodig hebt voor veerkracht om op onverwachte momenten de calamiteiten te voorkomen. Echter, niet iedereen mag afwijken van procedures en processen. Alleen de expert, die probleem-eigenaar is, heeft dat mandaat en kan op basis van vragen/constateringen vanuit de werkvloer besluiten om af te wijken van protocollen

10. Testen, trainen en simuleren voor onverwachte gebeurtenissen: Maak gebruik van simulatoren en laboratoriumtests voordat je de asset introduceert. Dit kan helpen bij het verwijderen van de “kinderziektes”. Daarnaast kan het trainen van medewerkers, middels simuleren van fouten, helpen bij het oplossende vermogen van de medewerker. Ook robuustheidschecks kunnen helpen bij het vaststellen in hoeverre de organisatie om kan gaan met problemen

Als we consequent deze regels toepassen bij de (voorbereiding op) introductie van nieuwe assets en ons beseffen dat juist bij de introductie veel fout kan gaan, dan verbeteren we onze betrouwbaarheid. Hiermee verlagen we de downtime en verbeteren de prestaties van de assets, wat vanzelfsprekend het doel is.

3. MAPPING PRESTATIE NEDERLAND VERSUS BUITENLAND

In het onderzoek van vorig jaar heeft de Universiteit Utrecht gekeken naar Nederlandse asset owners en onderhoudsbedrijven. In dat onderzoek werd duidelijk waar de bedrijven zich in hun manufacturing- en onderhoudsstrategie op focussen en hoe High Performers (HPO’s) zich daarin onderscheiden van Low Performers (LPO’s). Ook is gekeken naar hoe zij scoorden op het gebied van innovatie en asset effectiviteit. Belangrijkste conclusies waren destijds:

1. HPO’s focussen zich veel meer dan Low Performers op het realiseren van Customer Intimacy dan op andere strategieën

2. HPO’s focussen zich niet op één strategie, maar op de belangrijkste aspecten van de verschillende strategieën. Dat betekent dat er tegelijk aandacht besteed wordt aan prijs, kwaliteit en efficiëntie

3. HPO’s zijn innovatiever dan LPO’s en passen met name vaker radicale innovatie toe,

daar waar LPO’s vaker incrementele innovatie toepassen

4. Het toepassen van radicale innovaties leidt tot effectiever onderhoud

Dit jaar is er aanvullend onderzoek gedaan door deze prestatie-indicatoren te onderzoeken in het buitenland. Het onderzoek is uitgevoerd in Duitstalige landen (Duitsland, Oostenrijk, Zwitserland) en Zuid-Europese landen (Cyprus, Portugal, Griekenland)12. De respons geeft een interessant inzicht. In dit onderdeel van het visiedocument beschrijven we de verschillen tussen Nederland en andere Europese landen.

3.1 Maintenance Strategieorganisatie

Om de onderhoudsstrategieën te categoriseren, is een aangepast model van Treacy en Wiersema (Customer Intimacy, Operational Excellence en een lage kosten strategie) onderzocht (zie figuur A). Bij een Customer Intimacy

Figuur A: Onderhoudsstrategie van bedrijven

approach staat de klant centraal. Dit betekent dat in de oplossing vaker gekozen wordt om de dienst op maat te maken en zo klantverwachtingen te overtreffen. Hierbij wordt rekening gehouden bij de uitvoering van Asset Management met de impact van het werk op de eindgebruiker. Operational Excellence focust zich op gestroomlijnde processen en uitvoering. Hierbij wordt een afweging gemaakt tussen prijs en kwaliteit. Efficiëntie speelt hierbij een cruciale rol om het gewenste kwaliteitsniveau te realiseren tegen laagste kosten en doorlooptijd. De lage kostenstrategie focust zich op het zo goedkoop mogelijk aanbieden van het product of dienst.

Kijkend naar de onderhoudsstrategie, dan zien we dat Nederland meer nadruk legt op (lage) kosten. Duitstalige en Zuid-Europese landen kiezen meer voor een Operational Excellence strategie.

3.2 Capabilities voor Strategie

Organisaties hebben bepaalde capabilities nodig om de bedrijfsstrategie te kunnen realiseren. Om bijvoorbeeld een lage kostenstrategie

te kunnen realiseren, zijn “lage productiekosten” en “groot volume” belangrijke capabilities om te ontwikkelen. Een ander voorbeeld is het belang van “een brede productielijn” en “After sales service” te kunnen bieden bij een Customer Intimacy strategie.

Als we kijken naar deze capabilities (zie figuur B), dan zien we dat Nederlandse bedrijven zich met name focussen op elementen die te maken hebben met betrouwbaarheid en kwaliteit. Aan capabilities die zich meer op de Customer Intimacy strategie richten, zoals een brede productlijn, distributiekanalen en advertisement, wordt in Nederland aanzienlijk minder aandacht besteed. Nederlandse bedrijven focussen zich dus op capabilities als betrouwbaarheid en kwaliteit en kiezen daarbij voor een onderhoudsstrategie gericht op kosten. De vraag is hoe houdbaar dit richting de toekomst is. Het continu drukken van kosten zal op den duur toch leiden tot verlies van kwaliteit of betrouwbaarheid.

Als we kijken naar de invloed van innovatie

Figuur B: Capabilities van de manufacturingstrategie van bedrijven

3.3 Innovatie in Onderhoud

(radicaal of incrementeel) op de effectiviteit van onderhoud en de effectiviteit van de asset, dan zagen we vorig jaar twee dingen:

• Radicale innovaties leiden tot effectiever onderhoud

• Effectief onderhoud leidt tot effectievere activa. Wat simpelweg betekent dat goed onderhoud bijdraagt aan beter presterende assets

Nederland richt zich meer dan de andere landen op radicale innovatie (exploration), maar geeft ook ten opzichte van Zuid-Europa veel aandacht aan incrementele innovatie (exploitation). De Duitstalige landen lijken zich met name te richten op de incrementele innovatie. Radicale innovatie is meestal gericht op lange termijn verbetering en incrementele innovatie op de korte termijn. Nederland lijkt zich ten opzichte van Zuid-Europese landen zowel op korte, als lange termijn beter te positioneren. Duitstalige landen kiezen de innovatiestrategie die op korte termijn meer winst oplevert. De radicale innovatiestrategie van Nederland lijkt een goede stap. Vanuit de lite-

ratuur zien we dat er twee redenen zijn waarom bedrijven deze strategie kiezen: (1) vanuit voorsprong is er ruimte om te investeren richting toekomst of (2) door grote achterstand is de noodzaak hoog om een grote verandering te bewerkstelligen. De vraag is dan ook waar Nederlandse bedrijven nu staan?

3.4 Asset Effectiviteit

De effectiviteit van de assets geeft een beeld van de prestaties van de assets, maar daarmee ook van hoe goed het onderhoud wordt uitgevoerd binnen de keten van Asset Management.

Wat opvalt in de vergelijking met andere landen, is dat Nederland over de hele linie lager scoort op asset effectiviteit. Een noot die daarbij gemaakt dient te worden is dat de respondenten in de andere landen met name grote corporates waren. Ook zijn Nederlanders typisch gezien wat kritischer, dus geven minder snel een hoge score. Desalniettemin is het een zorgpunt.

Als we kijken naar de scores per groep zien we het volgende:

Figuur C: Innovatie in onderhoudscontracten

• In Nederland wordt met name lager gescoord op toekomstvastheid van de asset en de efficiëntie en effectiviteit van onderhoud. Eerder zagen we dat Nederlandse onderhoudsbedrijven zich richten op de lage kosten strategie. Wellicht zou een strategie gericht op Operational Excellence (of Customer Intimacy) een betere keuze zijn

• In Duitstalige landen zien we dat er relatief gezien laag gescoord wordt op toekomstvastheid van de asset en omzet uit asset. Zij scoren daarmee wat minder goed op lange termijn effectiviteit en inzet/gebruik van de asset. We zagen eerder al dat de Duitstalige landen zich met name op de korte termijn richten met innovatie. Dat beeld wordt hiermee versterkt

• In Zuid-Europa zijn adequaatheid van inzet van assets, omzet uit assets en uptime aandachtspunten. Zij hebben met name op de korte termijn een uitdaging bij het inzetten en benutten van hun assets

3.5 Conclusies en aanbevelingen

Concluderend zien we dus dat Nederlandse bedrijven zich minder dan de andere landen focussen op een Customer Intimacy strategie, en met name focussen op lage kosten. Vorig jaar concludeerden we juist dat een goede mix van strategieën de HPO’s onderscheidt van LPO’s. Hier is dus werk aan de winkel voor Nederland!

Verder zien we dat Nederland laag scoort op toekomstvastheid van de asset en de efficiëntie en effectiviteit van onderhoud. Een strategie gericht op Operational Excellence kan helpen bij het verbeteren van de effectiviteit en efficiëntie van het onderhoud, en daarmee de effectiviteit van de assets. Lichtpunt is dat Nederland zich meer dan de andere landen richt op radicale innovatie. Op langere termijn is dit een strategie die zal bijdragen aan High Performance, waarmee een leidende positie in Nederland gegarandeerd kan worden.

Kortom, op basis hiervan zien we een drietal aanbevelingen voor de sector:

1. Richt je niet alleen op het verlagen van de kosten van onderhoud, maar ook op een Customer Intimacy en Operational Excellence. De juiste balans zorgt voor high performance

2. Ga door met de huidige focus op radicale innovatie. Dit is op langere termijn de winnende strategie

3. Vergeet niet op de korte termijn middels incrementele innovatie stappen te maken. Lange termijn denken is goed, maar ook op de korte termijn kan er winst behaald worden, wat bijdraagt aan een betere positionering van de Nederlandse bedrijven in de wereld

Figuur D: Asset effectiviteit volgens asset owners (schaal 1-5)

OPTIMALE AGING ASSETS

Niet eerder dan tijdens de laatste grootscheepse verbouwing van het Rijksmuseum in Amsterdam, deed zich voor het museum de kans voor om technische installaties en onderhoudssystemen volledig uit het zicht te plaatsen van bezoekers. De bijzondere gelegenheid van een jarenlange renovatie werd zodanig te baat genomen, dat technici inmiddels voor het ‘plegen van onderhoud het gebouw niet eens hoeven te betreden’.

Igor Santhagens brengt de vraag in herinnering die hij en zijn medewerkers stelden in de aanloop naar de renovatie van het Rijksmuseum. Santhagens is Projectleider Museuminrichting. ‘Op welke manier kunnen we objecten optimaal aan bezoekers presenteren, zonder het karakter van het museumgebouw aan te tasten’. Want bedenk wel, stelt hij, het monumentale pand uit 1885 is vanwege zijn statuur en geschiedenis een van de pronkstukken uit de Nederlandse historie. “Met het Rijksmuseum worden kunstwerken ten toon gesteld in een gebouw dat eveneens geldt als een kunstwerk. De renovatie was een uitgelezen gelegenheid om technische voorzieningen en onderhoudssystemen zodanig in te richten en op te stellen, dat de kwaliteit van de objecten en de uitstraling van het gebouw maximaal met elkaar in balans zouden kunnen raken.”

Basis van het plan om de beleving van de collecties en van het gebouw niet te laten verstoren door voorzieningen en installaties, hoe goed verborgen vaak ook, was het simpelweg niet meer laten terugkeren van de systemen in het interieur. “Daarmee zouden we ook bereiken dat ruimtes niet meer oneigenlijk gebruikt zouden gaan worden. Voorzieningen werden met onder meer schermen aan het oog onttrokken. Door daar een andere oplossing voor te ontwikkelen, zou niet alleen het karakter van het museumgebouw zijn ge-

diend. We zouden daar ook mee kunnen bereiken dat er meer ruimte zou ontstaan voor het tonen van de collecties van het Rijksmuseum.”

Installatiering

Met de grootscheepse renovatie van het ‘Rijks’, deed zich de bijzondere kans voor om een radicaal andere inrichting te ontwerpen van technische voorzieningen en onderhoudssystemen. Technici en planners kwamen met het plan om direct buiten het museum een zogeheten installatiering te bouwen, een voorziening met verdeeld over twee lagen de voorzieningen die noodzakelijk zijn om én de objecten en collecties in optimale conditie te houden én om de technische en bouwkundige staat van het gebouw te stabiliseren op het maximale niveau. “Stel je voor, om het gebouw is in de vorm van een rechthoek een kelderruimte gerealiseerd met een diepte die twee volledige verdiepingen

omvat. Vanuit de apparatuur zoals die in deze installatiering staat opgesteld, zijn verbindingen aangebracht met de ruimtes in het Rijksmuseum. De voorzieningen worden aangestuurd met behulp van sensoren die op een ingenieuze wijze in de ruimtes en zalen in het museum zijn aangebracht. Vrijwel onzichtbare technische voorzieningen sturen onder meer ook camera’s en rookmelders aan, stopcontacten zijn nauwelijks zichtbaar. De onderste verdieping van de installatiering omvat vooral de installaties die nodig zijn voor de stabiele klimaatregeling in het gebouw. De bovenste verdieping is met name ingericht om de luchtbehandeling in het Rijksmuseum zo ideaal mogelijk te laten functioneren. Medewerkers van de servicedienst kunnen hun werk doen, zonder het museum te betreden.” De installatiering is volgens hem ‘stateof-the-art’ ingericht en samengesteld. “We ontvangen delegaties van musea van over de hele wereld die nieuwsgierig zijn naar onze oplossing voor wat betreft de integratie van de meest geavanceerde technologie in een gebouw uit 1885, zonder het museale karakter van het pand aan te tasten.”

Verantwoordelijk

De plaatsing van technische voorzieningen die de technische en bouwkundige conditie

van het gebouw monitoren in de installatiering, stelt medewerkers in de gelegenheid om nauwgezet onderhoudsprogramma’s te ontwikkeling en uit te voeren. Een belangrijke stap voorwaarts, meent Ewout Hekker, sinds het Rijksmuseum vooralsnog zelf de verantwoordelijkheid draagt voor het onderhoud van het museumcomplex. Hekker is hoofd gebouwenbeheer. Per 1 januari van dit jaar heeft de Rijksgebouwendienst voor een periode van vijf jaar de bewaking en de uitvoering van onderhoudsprogramma’s voor het museum in handen gelegd van het Rijks zelf. “Het past in het beleid van de overheid om instellingen die daarvoor groot genoeg zijn zelf het onderhoud te laten dragen. Vooralsnog voor een periode van vijf jaar zijn we als Rijksmuseum zelf verantwoordelijk voor een adequate uitvoering van de onderhoudsprogramma’s. De Rijksgebouwendienst inspecteert na de periode de stand van zaken, zoals bewerkstelligd onder onze verantwoordelijkheid. Tegen die tijd wordt bepaald op welke manier er aan deze periode van vijf jaar een vervolg wordt gegeven.” Het Rijksmuseum heeft ervoor gekozen om onderhoudswerk centraal aan te sturen. Dat wil volgens Hekker zeggen, ‘dat er per gelegenheid een beroep gedaan kan worden gedaan op specialisten om in onze opdracht werkzaamheden uit te voeren’.

Ewout Heuker (links) en Igor Santhagens: ... maximaal in balans...

Verbinding

Santhagens wijst er op dat het betrekken van gespecialiseerde bedrijven bij de ontwikkeling van het Rijksmuseum ‘in al haar facetten’ niet wordt beperkt tot het realiseren van onderhoudsprogramma’s. “We zoeken voortdurend de verbinding met partijen die zich nadrukkelijk concentreren op technologische vernieuwingen en praktische toepassingen daarvan. Zodanige vernieuwingen, dat ze een bijdrage zouden kunnen leveren aan de verdere ontwikkeling van het Rijksmuseum.” Hij wijst op de relatie van het museum met elektronicabedrijf Philips. De onderneming maakte onder meer furore vanwege zijn leidende positie in de ontwikkeling van ledtechnologie, een vernieuwende manier van licht en verlichting. “De eerste generatie ledverlichting was echter nog onvoldoende geschikt om te worden gebruikt om onder meer museale objecten optimaal te kunnen accentueren. We zijn met het bedrijf in overleg getreden om de wensen en mogelijkheden over en weer te bespreken. Philips is er uiteindelijk in geslaagd om voor het Rijksmuseum een ledlijn te ontwikkelen die geheel voldeed aan de verwachtingen die wij daar van hadden. Daarmee werd het Rijksmuseum het eerste museum dat gebruik maakte van een vernieuwende vorm van licht en verlichting. Philips is nog steeds nauw betrokken bij de inzet van licht als ondersteuning van presentaties. Het Rijksmuseum geldt voor het bedrijf inmiddels als een mondiale showcase.” Een dergelijke wisselwerking wordt ook nagestreefd als het gaat om de realisatie van onderhoudsprogramma’s. “We verwachten van onze partners”, stelt Hekker, “actuele kennis van vaak complexe zaken. Het Rijksmuseum geldt als het visitekaartje voor Nederland. De betekenis en de uitstraling van het Rijks reikt verder dan de landsgrenzen. Om die status voortdurend te kunnen bevestigen, werken we samen met partijen die niet alleen ter zake kundig zijn, maar die hun expertise met betrekking tot onderhoudsprogramma’s voortdurend blijven aanscherpen.”

Referenties

1. HSE, 2015. Ageing plant summary guide http:// www.hse.gov.uk/offshore/ageing/ageingplant-summary-guide.pdf

2. Mainnovation, 2017. Extracting maximum economic value from ageing assets https://www.mainnovation.com/wpcontent/ uploads/tmp/85e65137770f5c8c9d1ae552672d25e646d216b.pdf

3. Performance is bepaald op basis van de efficiënte uitvoering van het onderhoud en de effectiviteit van de installaties. De top 10% uit het onderzoek is meegenomen als HPO, de bottom 10% is LPO. (zie bijlage 2)

4. Figuur 4 In welke levensduur fase bevinden uw assets zich

5. Geinspireerd op http://www.maintworld.com/ R-D/Lifetime-Extension-Is-Key-in-the-Next-Decade

6. http://www.nvdo.nl/Handlers/DownloadFile. ashx?PortalCode=NPU&DownloadId=1383&SecurityCode=AC7712EF9034D2D3E7593193AFB6F56F

7. https://www.arcadis.com/media/E/3/0/%7BE30779C6-15B7-4AB8-9F0F-CE43DB7A42F8%7DWhitepaper%20Asset%20Management%20Paper%20NL%20final.pdf

8. https://www.prorail.nl/pers/nieuws/2016-eenrijke-oogst-aan-innovatie

9. Weick and Sutcliffe (2008)

10. NB. Het aantal respondenten was te laag om dit wetenschappelijk en statistisch significant te bestempelen, maar geven toch een beeld van de achterban.

11. http://advantagebis.com/wikis/bis/doku. php?id=probability_of_failure

12. De response op dit onderzoek is beperkt. Dat brengt een paar uitdagingen met zich mee:

1. Risico van vertekening is groot door lage response; 2. Vaak reageren de ‘meest geïnteresseerde partijen’ als eerste, dit zijn vaak ook de partijen die het goed voor elkaar hebben; 3. De respondenten maken deel uit van grotere concerns, dus wellicht worden ‘best practices’ geëxporteerd

BIJLAGE 1:

Klankbordgroepleden

Bij de totstandkoming van dit visiedocument hebben we de uitkomsten van de onderzoeken getoetst aan een klankbordgroep en diverse experts. Wij danken hen voor hun bijdrage.

Deelnemers Klankbordgroep I; Betrouwbare organisaties

Piet van der Linden, NVDO Sectie Suto en LT Group

Aart de Jong, NVDO Sectie Onroerend Goed en Tiberius

Marien Orgers, NVDO Sectie Suto en Vos Gekas & Boot

Jos Weekers, NVDO Sectie Techniek en Stork

Bas Kimpel, Voorzitter NVDO en Ardee Korik Alons, Accenture

Nick Piscaer, NVDO Sectie Suto

Wilbert Wijns, NVDO Sectie Suto en NedTrain

Ton Klinkenberg, NVDO Sectie Suto en Phijns

Jos Oostveen, NVDO InspectiePlatform en Provincie Gelderland

Robbert de Ridder, NVDO Sectie Suto en SPIE

Jan Bosland, NVDO Kring Brabant Zeeland en Rijkswaterstaat

Cor Soetens, NVDO Kring Noord Holland en Tebodin

Han Roebers, NVDO Sectie Infra en Rijkswaterstaat

Ellen den Broeder-Ooijevaar, NVDO

Experts Onderzoek Smooth Introduction, strategie, scope en focus

Leo van Dongen, Universiteit Twente

Frank Verbeeten, Universiteit Utrecht

Jan Braaksma, Universiteit Twente

Jan-jaap Moerman, Universiteit Twente

BIJLAGE 2:

Omschrijving Maturity model met bijbehorende pijlers

De afgelopen jaren heeft NVDO Sectie Suto een nieuw model ontwikkeld dat leden kan ondersteunen bij het inrichten van samenwerkingen en contracten op het gebied van aanleg, beheer en onderhoud van technische installaties.

In de huidige wereld zien we dat de kwaliteit van samenwerken steeds belangrijker wordt om steeds complexere vraagstukken aan te kunnen. In dit kader is een vijftal niveaus geformuleerd waarop samengewerkt kan worden met vijf pijlers die hierop ingericht dienen te worden.

Dit model kan als volgt worden weergegeven.

3. Resultaatscontract; Vaste prijs contracten met een van tevoren afgesproken leveranciersprestatie c.q. operationeel resultaat. Bijv. welke klussen in welke periode moeten worden uitgevoerd, ontwikkeling onderhoudsconcept, maar ook aan het efficiënter uitvoeren van het werk, respectievelijk te realiseren kostenreducties. Deze contractvorm dwingt contractors om hun dienstverlening continue te verbeteren. Bij het niet behalen van het gestelde resultaat of bij een beter resultaat kan een malus (boete) respectievelijk bonus regeling worden toegepast.

4. Prestatiecontract; Vaste prijs contracten waarbij een specifieke prestatie van het technisch systeem/de assets is afgesproken. Hierbij kan gedacht worden aan betrouwbaarheid, beschikbaarheid op basis van een gedefinieerde OEE, MTBF, MTR, etc.

5. Alliantiecontract; Contractor en opdrachtgever hebben een gezamenlijk te realiseren doel. Het doel is helder (wat er gerealiseerd moet worden en wanneer). Echter, de weg om het doel te bereiken is niet van tevoren vastgelegd (wat er moet gebeuren).

De contractvormen;

1. Inspanningscontract (ook wel “uurtje/factuurtje” of “Regie” contract genoemd)

Contractvorm waarbij een dienst wordt uitbesteed en afgerekend op basis van “uurtje/factuurtje” (Time & Materials)

2. Volumecontract;

Klussen worden uitbesteed en afgerekend op basis van een vaste prijs of unit-rates. De contractor wordt afgerekend op het veilig, tijdig en kwalitatief goed uitvoeren van klussen.

In de praktijk zien we dat deze contractvormen verschillend gemanaged worden alsmede ook verschillende interventies bieden waarop partijen prestaties kunnen bijsturen.

Best Fit Contractstrategie

In de markt zien we dat op basis van de doelstellingen een bepaalde contractvorm gekozen wordt. De juist gekozen strategie noemen we een “Best Fit Service Strategy”, waarbij geldt dat niet altijd het hoogst niveau het meest geschikt is.

Zie ook Figuur 2: pagina 8

BIJLAGE 3: Verder bekwamen in Innovatie- en Prestatiemanagement

Verder bekwamen in Innovatieen Prestatiemanagement

De NVDO verricht middels het Onderhoudskompas jaarlijks onderzoek naar de trends en ontwikkelingen in de keten van Asset Management. In aansluiting hierop laat de NVDO Sectie Suto door één of meerdere universiteiten verdiepend onderzoek verrichten naar specifieke vraagstukken.

De NVDO verricht middels het Onderhoudskompas jaarlijks onderzoek naar de trends en ontwikkelingen in de keten van Asset Management. In aansluiting hierop laat de NVDO Sectie Suto door één of meerdere universiteiten verdiepend onderzoek verrichten naar specifieke vraagstukken.

De betrokken universiteiten zijn Utrecht (Strategie, Prestatiesturing), Twente (Organisatie en processen), Tilburg (Vertrouwen als een spiegel van de relatiekwaliteit), Eindhoven (Prestatiedruk, het managen van verwachtingen).

De betrokken universiteiten zijn Utrecht (Strategie, Prestatiesturing), Twente (Organisatie en processen), Tilburg (Vertrouwen als een spiegel van de relatiekwaliteit), Eindhoven (Prestatiedruk, het managen van verwachtingen).

De maintenancesector wordt met de Suto Benchmark een spiegel voorgehouden waarmee zij voor zichzelf kan vaststellen of zij zich daarin herkent, wat afwijkt en wat er te verbeteren valt. Immers, zonder goed samenwerken vaart niemand wel. Doelstelling is om hiermee vanuit een wetenschappelijk en economisch perspectief een aanzet te geven en stimulans te zijn om bedrijven verder te laten verdiepen en te bekwamen in het thema 'Innovatie- en Prestatiemanagement'.

Hierin schuilen voor universiteiten diverse interessante onderzoeksvragen. Onderwerpen waarop bijvoorbeeld bèta-technische studenten kunnen promoveren. Ook een mooie wisselwerking om samen te werken aan het ontwikkelen en verspreiden van nieuwe kennis met betrekking tot prestatie- en innovatiemanagement.

Aging Assets met focus op Smooth Introduction

De maintenancesector wordt met de Suto Benchmark een spiegel voorgehouden waarmee zij voor zichzelf kan vaststellen of zij zich daarin herkent, wat afwijkt en wat er te verbeteren valt. Immers, zonder goed samenwerken vaart niemand wel. Doelstelling is om hiermee vanuit een wetenschappelijk en economisch perspectief een aanzet te geven en stimulans te zijn om bedrijven verder te laten verdiepen en te bekwamen in het thema 'Innovatie- en Prestatiemanagement'.

Het programma dat de NVDO Sectie Suto hiervoor heeft opgezet richt zich op vijf samenhangende pijlers;

4. Kennis, data

1. Strategie en prestatiedruk

5. Cultuur en vertrouwen

2. Organisatie en processen

3. Prestatiesturing

4. Kennis, data

Aging Assets met focus op Smooth

In samenwerking met het onderzoeksteam van de TU Twente (onder leiding van professor Leo van Dongen) werd in 2015 specifiek gekeken naar de bestaande en de te verwachten ‘aging assets’ problematiek en de betrouwbaarheid van technische installaties en in hoeverre onderhouds-organisaties zich daar daadwerkelijk mee bezig hielden. Werd eerst de betrouwbaarheid van de assets, dan is in het kader van dit onderwerp dit jaar de betrouwbaarheid van organisaties onderzocht.

In vervolg hierop vond dit jaar onderzoek plaats naar de innovaties die hierin een rol kunnen spelen, de wijze waarop organisaties hier op inspelen, maar ook naar de blokkades waar deze mee te maken kunnen krijgen. Om innovaties succesvol door te voeren dient de focus op “Smooth Introduction” te liggen.

5. Cultuur en vertrouwen

Hierin schuilen voor universiteiten diverse interessante onderzoeksvragen.

Onderwerpen waarop bijvoorbeeld bèta-technische studenten kunnen promoveren. Ook een mooie wisselwerking om samen te werken aan het ontwikkelen en verspreiden van nieuwe kennis met betrekking tot prestatie- en innovatiemanagement.

Introduction

In samenwerking met het onderzoeksteam van de TU Twente (onder leiding van professor Leo van Dongen) werd in 2015 specifiek gekeken naar de bestaande en de te verwachten ‘aging assets’ problematiek en de betrouwbaarheid van technische installaties en in hoeverre onderhouds-organisaties zich daar daadwerkelijk mee bezig hielden. Werd eerst de betrouwbaarheid van de assets, dan is in het kader van dit onderwerp dit jaar de betrouwbaarheid van organisaties onderzocht.

Smooth Introduction houdt in; ‘het realiseren van een betrouwbare introductie van bedrijfskritische (fysieke) assets om grote verstoringen in de productie en/of dienstverlening te voorkomen’. Daarbij ligt het accent niet alleen op nieuwe assets, maar ook op bestaande. De opbrengsten van het onderzoek (Suto Benchmark) geeft de Maintenancesector een handreiking hoe met Smooth Introduction het beste resultaat kan worden behaald. Voorbeeld: NS investeert 1,2 miljard in nieuwe assets (treinen). Deze nieuwe assets hebben meer geavanceerde technologieën dan de oude assets, het is ingewikkelder. Dat vereist aanpassingen aan de onderhoudsorganisatie en de eindgebruiker. Hoe kun je dat op de beste manier doen, waardoor je zo snel mogelijk baat hebt van je nieuwe investeringen.

Het programma dat de NVDO Sectie Suto hiervoor heeft opgezet richt zich op vijf samenhangende pijlers;

1. Strategie en prestatiedruk

2. Organisatie en processen

3. Prestatiesturing

60% kent haar OEE op bedrijfskritische assets

In vervolg hierop vond dit jaar onderzoek plaats naar de innovaties die hierin een rol kunnen spelen, de wijze waarop organisaties hier op inspelen, maar ook naar de blokkades waar deze mee te maken kunnen krijgen. Om innovaties succesvol door te voeren dient de focus op “Smooth Introduction” te liggen.

Een van de opvallende resultaten van het lopende onderzoek is dat

Smooth Introduction houdt in; ‘het realiseren van een betrouwbare introductie van bedrijfskritische (fysieke) assets om grote verstoringen in de productie en/of dienstverlening te voorkomen’. Daarbij ligt het accent niet alleen op nieuwe assets, maar ook op bestaande. De opbrengsten van het onderzoek (Suto Benchmark) geeft de Maintenancesector een handreiking hoe met Smooth Introduction het beste resultaat kan worden behaald. Voorbeeld: NS investeert 1,2 miljard in nieuwe assets (treinen). Deze nieuwe assets hebben meer geavanceerde technologieën dan de oude assets, het is ingewikkelder. Dat vereist aanpassingen aan de onderhoudsorganisatie en de eindgebruiker. Hoe kun je dat op de beste manier doen, waardoor je zo snel mogelijk baat hebt van je nieuwe investeringen.

Verder bekwamen in Innovatieen Prestatiemanagement

De NVDO verricht middels het Onderhoudskompas jaarlijks onderzoek naar de trends en ontwikkelingen in de keten van Asset Management. In aansluiting hierop laat de NVDO Sectie Suto door één of meerdere universiteiten verdiepend onderzoek verrichten naar specifieke vraagstukken.

De betrokken universiteiten zijn Utrecht (Strategie, Prestatiesturing), Twente (Organisatie en processen), Tilburg (Vertrouwen als een spiegel van de relatiekwaliteit), Eindhoven (Prestatiedruk, het managen van verwachtingen).

De maintenancesector wordt met de Suto Benchmark een spiegel voorgehouden waarmee zij voor zichzelf kan vaststellen of zij zich daarin herkent, wat afwijkt en wat er te verbeteren valt. Immers, zonder goed samenwerken vaart niemand wel. Doelstelling is om hiermee vanuit een wetenschappelijk en economisch perspectief een aanzet te geven en stimulans te zijn om bedrijven verder te laten verdiepen en te bekwamen in het thema 'Innovatie- en Prestatiemanagement'.

Hierin schuilen voor universiteiten diverse interessante onderzoeksvragen. Onderwerpen waarop bijvoorbeeld bèta-technische studenten kunnen promoveren. Ook een mooie wisselwerking om samen te werken aan het ontwikkelen en verspreiden van nieuwe kennis met betrekking tot prestatie- en innovatiemanagement.

Aging Assets met focus op Smooth Introduction

60% kent haar OEE op bedrijfskritische assets

Een van de opvallende resultaten van het lopende onderzoek is dat bij ruim 40% van de organisaties de performance (OEE) van bedrijfskritische assets niet bekend is. De Overall Equipment Effectiveness (OEE) is de verhouding tussen de hoeveelheid goede producten die een productiemiddel aflevert en het maximaal haalbare. De Overall Equipment Effectiveness (OEE) is een vermenigvuldiging van een aantal factoren, die allemaal tussen 0 en 1 liggen.

In het bij de Suto Benchmark behorende Visiedocument “Prestatie-Management” 2017 (verschijnt oktober a.s., red.) wordt een handreikinggegeven

hoe organisaties kunnen leren van collega bedrijven die een specifieke pijler ontwikkeld hebben en daarmee het asset maintenance management binnen hun bedrijf op een hoger professionaliteitsniveau hebben gebracht.

Vraagstukken knelpunten

Onderhouds kompas

Oplossingen Ontwikkelingen

In samenwerking met het onderzoeksteam van de TU Twente (onder leiding van professor Leo van Dongen) werd in 2015 specifiek gekeken naar de bestaande en de te verwachten ‘aging assets’ problematiek en de betrouwbaarheid van technische installaties en in hoeverre onderhouds-organisaties zich daar daadwerkelijk mee bezig hielden. Werd eerst de betrouwbaarheid van de assets, dan is in het kader van dit onderwerp dit jaar de betrouwbaarheid van organisaties onderzocht.

In vervolg hierop vond dit jaar onderzoek plaats naar de innovaties die hierin een rol kunnen spelen, de wijze waarop organisaties hier op inspelen, maar ook naar de blokkades waar deze mee te maken kunnen krijgen. Om innovaties succesvol door te voeren dient de focus op “Smooth Introduction” te liggen.

Toegepast onderzoek

Kennis Advies

Nieuwe Onderzoeksimpulsen

Het programma dat de NVDO Sectie Suto hiervoor heeft opgezet richt zich op vijf samenhangende pijlers;

1. Strategie en prestatiedruk

2. Organisatie en processen

3. Prestatiesturing

4. Kennis, data

5. Cultuur en vertrouwen

Jan Braaksma (Assistant professor Maintenance Management en Engineering), lid van het NVDO Suto onderzoeksteam namens TU Twente, geeft alvast een tipje van de sluier; “Hopelijk meet 40% van de geënquêteerde onderhoudsorganisaties de onderhoudsprestaties op een andere wijze dan de OEE. Het registreren van de OEE (availability x quality x performance) en onderliggende prestatieverliezen is echter een ‘best practise’ en geeft organisaties een praktisch middel om onderhoudsprestaties te volgen en te verbeteren. De OEE hoort oorspronkelijk bij ’Total Productive Maintenance’ en past bij continue procesverbeterprogramma’s zoals Lean en Six Sigma. Er zijn verschillende definities van OEE. Belangrijk is dat er één gekozen wordt die consequent gevolgd wordt. De OEE is overigens niet de enige onderhoudsKPI, maar mag eigenlijk niet ontbreken in de onderhoudsmanagement cockpit”.

Smooth Introduction houdt in; ‘het realiseren van een betrouwbare introductie van bedrijfskritische (fysieke) assets om grote verstoringen in de productie en/of dienstverlening te voorkomen’. Daarbij ligt het accent niet alleen op nieuwe assets, maar ook op bestaande. De opbrengsten van het onderzoek (Suto Benchmark) geeft de Maintenancesector een handreiking hoe met Smooth Introduction het beste resultaat kan worden behaald. Voorbeeld: NS investeert 1,2 miljard in nieuwe assets (treinen). Deze nieuwe assets hebben meer geavanceerde technologieën dan de oude assets, het is ingewikkelder. Dat vereist aanpassingen aan de onderhoudsorganisatie en de eindgebruiker. Hoe kun je dat op de beste manier doen, waardoor je zo snel mogelijk baat hebt van je nieuwe investeringen.

60% kent haar OEE op bedrijfskritische assets

Een van de opvallende resultaten van het lopende onderzoek is dat

ICT,

‘Handreiking hoe met

Mens & Gedrag

BIJLAGE 4:

Prestatiemanagement: On Target

On target aan handdevan KPI’s

Er zijn vele manieren om een contract op te stellen. De bedrijfsdoelstelling, de kernwaarden en het beschikbare budget zijn allemaal factoren die belangrijk zijn bij het bepalen van de KPI’s. Arnoud van Assema van Schiphol Group en Geert Füchs van Royal HaskoningDHV gunden elkaar een kijkje in de keuken. Ze leidden elkaar rond op de eigen locatie en spraken over ‘Jouw Contract, Mijn Contract.’

Kritieke prestatie-indicatoren, of wel Key Performance Indicators, zijn een belangrijk gegeven voor het onderhoud van de assets. Hieruit blijkt wat een bedrijf echt belangrijk vindt. Zowel Schiphol Group als RHDHV hebben ‘customer intimacy’ als basisvoorwaarde. ‘De klant heeft bepaalde verwachtingen van ons als asset owner en daar willen we aan voldoen’, aldus Van Assema.

Meetbare KPI’s

RHDHV is als beheerder verantwoordelijk voor de beschikbaarheid en andere prestaties van de assets in de openbare ruimte op Chemelot. Geert Füchs: ‘Om te kunnen bepalen wat goed is, hebben wij in de overeenkomst een functionele baseline opgesteld. Samen met de eigenaar hebben we vervolgens gekeken aan welke functionele eisen assets moeten voldoen. Dus de belangen van de stakeholders waren hierin belangrijk.’

Waar RHDHV heel erg rekening moet houden met de aanwezigheid van de eigenaar, heeft

Van Assema op Schiphol een iets ‘luxere’ positie. ‘We zijn zowel eigenaar als beheerder. De installaties zijn van Schiphol. Wel is er een

aparte afdeling asset management die bekijkt of het onderhoud echt nodig is uit strategisch oogpunt voor Schiphol. Ook wordt bekeken of het onderhoud geen raakvlak heeft met andere grote projecten.’

Bij RHDHV op Chemelot is het meten en monitoren van het onderhoud aan de orde. Ieder kwartaal wordt gerapporteerd over de KPI’s en de servicelevels: de KPI’s op een hoger abstractieniveau en de onderliggende service levels op een iets lager abstractieniveau. ‘Met eigen aannemers wordt gecommuniceerd op detail- en KPI-niveau. De rapportages richting opdrachtgever Sitech Services zijn minder gedetailleerd.’

Van Assema: ‘De

Laura van der Linde/Liesbeth Schipper

klant heeft bepaalde verwachtingen van ons als asset owner en daar willen we aan voldoen.’

BIJLAGE 4: PRESTATIEMANAGEMENT

DE OPDRACHTGEVERS

Naam: Arnoud van Assema

Functie: Senior Service Manager

Bedrijf: Schiphol Group

Asset info: Contractmanager voor drie technische contracten waaronder het bouwkundige deel, operationele bedrijfsmiddelen zoals liften, rolpaden en automatische deuren, en de brandveiligheidsinstallaties in het terminalcomplex..

On Target

Het thema van iMaintain Prestatiemanagement, het congres van NVDO Sectie Suto en het iMaintain platform, was ‘On Target’. Op de vraag hoe je on target blijft - hoe blijf je gefocust op de gemaakte afspraken in het contract - antwoordde Van Assema: ‘Door goed met elkaar in gesprek te zijn en te blijven en zowel op operationeel, tactisch als strategisch niveau te KPI’s te bekijken.

Los daarvan hebben we op persoonsniveau bilateraaltjes, zodat we ook frustraties of andere ervaringen met elkaar kunnen delen.’ Deze permanente monitoring en met elkaar in gesprek te blijven, staat ook bij RHDHV op de agenda. ‘In het begin hadden we te maken met een actiegericht contract waarbij werd

voorgeschreven wie wat doet, maar het gaat nu veel meer over de resultaten.’ Na het afsluiten van het contract is een nulmeting gedaan en op basis hiervan wordt gekeken hoe het gaat. ‘Als blijkt dat moet worden geïnvesteerd, dan moet hiervoor een investeringsplan worden opgesteld.’ Feit blijft dat het hard werken is om iedere vijf jaar opnieuw een contract te kunnen afsluiten. ‘Voor de benodigde investeringen komen wij ieder jaar rond de zomer met een voorstel. Wij onderbouwen die investeringen met een businesscase: waarom wij denken dat het de moeite waard is om die investeringen te doen.’

Uitdagingen

Füchs vertelt dat in tien jaar tijd goede stappen voorwaarts zijn gezet. ‘En op het gebied

DE OPDRACHTGEVERS

Naam: Geert Füchs

Functie: Leading professional Asset Management

Bedrijf: Royal HaskoningDHV

Asset info: RHDHV is, in opdracht van Sitech Site Services, sinds 2006 verantwoordelijk voor het beheer de assets in de openbare ruimte van Chemelot, Nederlands grootste chemische industrieterrein. De assets bestaan onder andere uit wegen, spoorlijnen, bruggen en fly-overs, een haven en ongeveer 200 kilometer riolering.

van communicatie kunnen we nog steeds stappen zetten. We moeten ervoor open staan om de discussie aan te gaan, het niet zien als een bedreiging, maar als een kans.’

Het is niet makkelijk om te communiceren dat je afwijkt van de doelstellingen, toch blijft het belangrijk om elkaar daarop aan te spreken.

Verder wil Füchs op het gebied van innoveren en vernieuwen graag nog stappen zetten. ‘Ook daar liggen kansen, hoewel je soms ook weer wordt ingehaald door de wetgeving. We deden op enig moment inspecties met drones tot werd vastgesteld dat je binnen zoveel kilometer van een vliegveld niet met drones mag vliegen. Erg jammer.’

Het kijkje in de keuken is beide heren uitstekend bevallen. Füchs: ‘Boeiend om te zien hoe Schiphol Group heeft nagedacht over hoe en wanneer je het best onderhoud kunt plegen om het dagelijkse operationele proces zo min mogelijk te storen. Ik ga daar wel iets van mee nemen.’ Van Assema was vooral gecharmeerd van de wijze waarop bij RHDHV de KPI’s waren geformuleerd: ‘Op een abstracter niveau dan wij hebben gedaan. Dat heeft ons aan het denken gezet of wij niet op sommige punten een stapje terug moeten.’ ■

Füchs: ‘We moeten ervoor open staan om de discussie aan te gaan, het niet zien als bedreiging, maar als een kans.’

Foto’s: Gijs Hoekstra

Een contract in dienst van de relatie

In de NVDO Suto Benchmark van dit jaar is onderzocht wat de impact van strategie en prestatiemaatstaven (KPI’s) zijn op prestatiemanagement en wat de bepalende factoren zijn van een relatiekwaliteit. Hoe zorg je voor een betere samenwerking en betere prestaties.

Het blijkt dat Nederland door haar kernwaarden in de industrie in de middenmoot zit als het gaat om de concurrentiepositie. ‘Nederlandse bedrijven focussen vooral op kwaliteit en betrouwbaarheid en minder op kostenbeheersing en klantbediening’, zegt Frank Verbeeten, hoogleraar accounting aan de Universiteit Utrecht. Terwijl er bijvoorbeeld in Zwitserland vooral wordt ingezet op kwaliteit, kostenbeheersing, klantbediening en innovatie. Verbeeten heeft gekeken wat bedrijven die het heel goed doen belangrijk vinden. ‘Het blijkt dat je niet per se de laagste kosten hoeft te hebben om aan te sluiten bij de asset owner, maar je zou je strategie moe-

ten aanpassen op wat de asset owner van je vraagt.’

Wat kunnen anderen leren van deze zogenaamde High Performing Organisations (HPO’s)? Uit het onderzoek blijkt dat er geen groot verschil zit in strategische prioriteiten, maar wel in de opzet van het contract. Bij HPO’s wordt gebruik gemaakt van bonus-ma lus regelingen. Terwijl bij bedrijven die minder goed presteren vaker van malusregelingen gebruik wordt gemaakt dan van bonusregelingen. Verbeeten: ‘Je wordt gestraft als je iets verkeerds doet, maar je wordt niet geprikkeld om het beter te doen dan ze van je verwachten.’

Ook is te zien dat bij contracten die goed lopen zowel door de opdrachtgever en -nemer meer wordt geïnvesteerd om het contract goed op te zetten. Daarnaast zijn duidelijke escalatieprocedures opgesteld. Opvallend is verder dat er meer innovatieve diensten, producten en nieuwe technologieën worden gepresenteerd in een contract. Verbeeten: ‘Als je te veel op prestaties stuurt, krijg je wel kleine procesverbeteringen, maar niet de radicale

Dagmar Aarts

BIJLAGE 4: PRESTATIEMANAGEMENT

innovatie die nodig is om een stap vooruit te maken.

Doelen verwoorden

Die innovaties ontstaan als er wederzijds vertrouwen is en daarvoor is een goede relatie tussen opdrachtgever en -nemer nodig. Wendy van der Valk, assistant professor supply chain management aan de Universiteit Tilburg, keek in het onderzoek naar de waarde van een goede relatie. Die relatiekwaliteit is nu onder de maat. De vraag over relatiekwaliteit werd in 2012 en 2016 aan de respondenten gesteld en in die tijd is de relatiekwaliteit met vijftig procent gedaald. ‘Dit terwijl vertrouwen, betrokkenheid en communicatie noodzakelijk zijn voor de tevredenheid van zowel de opdrachtgever als opdrachtnemer.’ Maar hoe zorg je dat die relatiekwaliteit verbetert? Volgens Van der Valk is het belangrijk om te zoeken naar een partner die past bij jouw organisatie. Als er sprake is van gemeenschappelijke doelen en wederzijds vertrouwen, dan is elk probleem op te lossen via heldere en tijdige communicatie. Zorg daarom dat er regelmatig formele meetings zijn. ‘Je ziet succes ontstaan bij bedrijven die proactief met elkaar om de tafel gaan. Er komt toch altijd iets boven tafel dat ergens toe leidt.’

Daarnaast is ook informele communicatie belangrijk. ‘Ga eens samen naar een workshop of bel je contact eens op zijn verjaardag. Op het moment dat je tijd met elkaar doorbrengt, gaat er informatie-uitwisseling plaatsvinden. In studies zag ik dat het persoonlijke aspect een belangrijke rol speelt. Op het moment dat je elkaar echt weet te vinden en net iets meer van elkaar weet dan van een gemiddelde zakenrelatie, dan werpt dat zijn vruchten af, je kunt samen makkelijker je doelen bereiken.’

Die doelen worden vaak niet goed verwoord in contracten. Die zijn nu te veel gericht op hoe processen en procedures moeten plaatsvinden in plaats van dat er concrete prestatiedoelstellingen zijn gedefinieerd. Een contract wordt nog teveel alleen als beschermingsmechanisme gebruikt, terwijl er ook aandacht moet zijn voor het vastleggen van de rolverdeling en de samenwerking. ‘Om te zorgen dat een contract niet verstikkend maar faciliterend is, is het belangrijk dat het contract in dienst van de relatie staat. Opdrachtgever en -nemer zouden er samen voor moeten gaan zitten.’ ■

Minder storingen door PGO’s in spooronderhoud

Onderhoud van het spoor is geen sinecure. In september heeft de NS 33,3 miljoen reizigers vervoerd. Een record. De verantwoordelijkheid om al deze reizigers op tijd te kunnen laten reizen, is groot. Storingen moeten dus worden voorkomen. Vanaf 1 oktober 2016 werkt VolkerRail aan het spoor op basis van afspraken vanuit twee langdurige prestatiegerichte onderhoudscontracten.

Binnen VolkerRail is Kars Quist als tendermanager onder andere verantwoordelijk voor de aanbestedingen van onderhoudscontracten. Tijdens iMaintain Prestatiemanagement sprak hij over twee tienjarige contracten die VolkerRail met ProRail, de beheerder van het spoor, heeft afgesloten voor het onderhoud van het spoor in de kop van Noord-Holland en in het gebied rond Rotterdam.

Investeringen

Onderdeel van de prestatiegerichte onderhoudscontracten (PGO’s) zijn afspraken over de beveiliging, het groenbeheer en natuurlijk het spoor zelf. ‘Doel is om het onderhoud zodanig in te plannen dat de veiligheid, de kwaliteit en de beschikbaarheid zo optimaal mogelijk zijn tegen een zo laag mogelijke prijs. Ook het aantal storingen is belangrijk. Hiervoor is een bonusmalusregeling afgesproken; een storing kost ons 15.000 euro. Dat maakt dat we bereid zijn om te investeren om storingen te voorkomen. Met een langetermijncontract kun je investeringen beter inplannen.’

VolkerRail steekt veel tijd en energie in kennis over de spoorlijnen. ‘Wij willen weten hoe die infrastructuur erbij ligt en dat betekent dat metingen en inspecties heel belangrijk zijn. Speciale meettreinen zullen vaker rijden zodat we beter kunnen voorspellen wat er met het spoor gebeurt. Verder plaatsen we op strategische plekken sensoren. Hiermee kunnen we de conditie van het spoor en de bijbehorende techniek bewaken, maar we kunnen ze ook benutten voor andere doelen. We gebruiken bijvoorbeeld sensoren in de strijd tegen kabeldiefstal. Het is een kwestie van veel investeren in de hoop dat dit op den duur wordt terugverdiend.’

Veranderingen

Vanaf 2007 wordt in de sector gewerkt met PGO’s. Voordien werd een traditioneel aannemersmodel gebruikt en werd voor iedere klus betaald. Dit gaf zekerheid, maar ook een heleboel administratieve rompslomp en discussies over meerwerk. Nu is een vaste prijs afgesproken. ‘ProRail geeft ons binnen die

Dagmar Aarts

BIJLAGE 4: PRESTATIEMANAGEMENT

prijs de ruimte om onderhoudswerkzaamheden in te richten naar eigen inzicht. Hierbij staat het voorkomen van storingen centraal.’

De informatie die over het spoor wordt verzameld, wordt opgeslagen in een database. VolkerRail heeft onder andere een aantal wiskundigen in dienst genomen om met gebruik van deze data op zoek te gaan naar correlaties om het onderhoud te kunnen optimaliseren. Daarnaast wordt constant nagedacht over hoe de gegevens kunnen worden vertaald naar zinnige informatie voor de storingsmonteurs.

Betrokkenheid

Wat ook is veranderd, is de betrokkenheid van de eigen medewerkers bij de doelstelling. Voorheen was alleen duidelijk welke klus er moest worden geklaard. Dit werd uitgevoerd en hier werd een factuur voor ingediend. Met de nieuwe PGO’s is kritisch naar de processen en werkwijze gekeken. Hierbij is volop gebruik gemaakt van ervaring en kennis van de mensen ‘buiten’. ‘We wilden bereiken dat medewerkers gingen meedenken over de

beschikbaarheid van het spoor. Dan moet je ze verantwoordelijk maken voor een gebied en niet voor slechts een specifieke klus. Monteurs, die we tegenwoordig beheerders noemen, worden uitgedaagd om hun bevindingen en ideeën met ons te delen. Praten, praten, praten is het devies dat we alle lagen van de organisatie meegeven. Heel belangrijk.’

Die betrokkenheid en samenwerking is niet alleen binnen de eigen organisatie van belang. Er wordt ook geïnvesteerd in een goede relatie met opdrachtgever ProRail. Quist: ‘Het voorkomen van winterstoringen is geen onderdeel van het contract. Toch beseffen we dat deze storingen grote impact kunnen hebben op de klanttevredenheid en het imago van onze opdrachtgever. Dan kunnen we ons strikt aan het contract houden en zeggen dat we ons hier niet voor willen inzetten, maar dan wordt het nooit een succes. We kunnen alleen samen succesvol zijn.’ ■

Onderhoudscontract als een goed huwelijk

Een onderhoudscontract is in veruit de meeste gevallen een zakelijke overeenkomst met een duidelijk verschil tussen de opdrachtgever en de opdrachtnemer. In het geval van MOT en Verwater wordt zelfs gesproken over een ‘huwelijk’. Beide partijen hebben voor nog eens vijf jaar de samenwerking verlengd

Wederzijds vertrouwen, gelijkwaardigheid, openheid en transparantie. Het zijn ker waarden voor ieder goed huwelijk. Ze blijken ook prima te werken voor het samenwerking verband dat Maasvlakte Olie Terminal (MOT) en Verwater onder de naam MOVE met elkaar zijn aangegaan.

Henk Hoedelmans is projectmanager bij olieopslag en -overslagbedrijf MOT. Verwater, specialist op het gebied van tankonderhoud en tankbouw, was hier al jaren een belangrijke samenwerkingspartner. Op enig moment rees de vraag ‘kunnen we de samenwerking verbeteren?’ Er werd in gezamenlijk overleg een scope gemaakt en in 2011 werd het ‘huwelijk’ gesloten met het ondertekenen van een contract van zeven A4’tjes met een focus op zes KPI’s. De openheid en transparantie waarover afspraken zijn gemaakt, gaat ver. Hoedelmans: ‘Bij Verwater weten ze wat ons budget is en wij weten wat hun marges zijn en welke winst ze maken. Daar zijn we heel open over. Je hebt dan begrip voor elkaars keuzes. Teamwork en betrokkenheid wordt hierdoor versterkt.’

Dankzij deze constructie voelt iedereen zich vrij om naar elkaar uit te spreken als iets beter kan. Olaf Rienks, projectmanager bij Ve water, legt uit: ‘Je bent het heus niet altijd eens met elkaar. Maar mensen durven elkaar aan te spreken. Doordat je elkaars doelen kent en begrijpt, kom je er altijd uit.’

Laura van der Linde

BIJLAGE 4: PRESTATIEMANAGEMENT

Win-win

Onderdeel van de KPI’s waren meetmomenten en contactmomenten op directieniveau. Zo werd de samenwerking constant aangescherpt. Rienks: ‘We gingen meer met elkaar mee denken en de faalkosten gingen omlaag. Doordat de schilder met de lasser meedacht, ik met Henk meedacht en andersom werden werkzaamheden veel beter op elkaar afgestemd. Zo kwam een uitvoerder met het idee om, in plaats van telkens weer lassen, in één keer een nieuwe bodem te plaatsen. Dat werd doorgerekend en dat bleek een aanzienlijke besparing op te leveren.’ Ook is het groot onderhoud aan een opslagtank van 58 weken teruggebracht naar 32 weken. Alles dankzij het beter afstemmen van werkzaamheden.

Natuurlijk gaat er ook wel eens iets fout. Waar mensen werken, worden fouten gemaakt. Maar door korte communicatielijnen worden dingen snel opgelost. ‘We zijn niet bezig met de schuldvraag, maar met de oplossing. Dat geeft een veilig gevoel bij de mensen’, aldus Rienks. Dankzij de goede sfeer en het teamgevoel is er weinig verloop. Dat heeft ook te maken met de ruimte dat het team krijgt om te verbeteren. Alle ideeën worden serieus genomen en waar dat mogelijk is, wordt direct een klein budget gezocht om kleine veranderingen te proberen. Zo heeft iedereen binnen MOVE een rol om on target te blijven.

Hernieuwd

In 2015 kreeg Hoedelmans een lastige opdracht: ‘De partners zeiden ‘leuk dat jullie getrouwd zijn, maar we willen toch dat jullie voor de volgende aanbesteding ook andere marktpartijen toelaten’. Er werd een tender opgestart. Ik wilde MOVE graag bij elkaar houden, want het team functioneerde perfect.’ Gelukkig waren de zorgen onnodig. ‘Ver-

water bleek volledig marktconform. We konden opnieuw een vijfjarig contract afsluiten.’

De hernieuwing van het contract heeft een paar wijzigingen met zich meegebracht. Rienks: ‘We hadden al ervaren dat het onderhoud aan de tanks steeds lastiger te voorspellen was en daardoor moeilijk om te budgetteren. Er is een basisbudget afgesproken, dat wordt na inspectie definitief vastgesteld en afhankelijk hoe we daarop presteren, is er een bonus-malusregeling.’ Ook is er voor gekozen om de werkzaamheden verder uit te breiden en de mensen van MOVE worden ingezet op andere projecten in samenwerking met andere bedrijven.

Uit alles blijkt dat MOVE een succes is. De KPI’s zijn meetbaar dus kan eenvoudig worden bepaald in hoeverre hieraan wordt voldaan. Ook de reductie in de faalkosten en de winst in tijd en geld zijn factoren waar de directie erg blij mee is. Maar de uitstekende onderlinge band, het wederzijdse respect en de waardering is misschien wel het grootste bewijs dat dit een gelukkig huwelijk is. ■

BIJLAGE 5: Interview Leo van Dongen,

Smooth hoeIntroduction; zit dat?

Kenmerken bij de implementatie van bedrijfskritische assets zijn voornamelijk nieuwe technologie, nieuwe manier van werken en de noodzaak om principes toe te passen om betrouwbaarheid te garanderen.

Van de Asset Owners/Managers geeft 64% aan dat hun assets zich in het midden van de levensduur bevindt (Suto Benchmark 2017 red.). Een van de belangrijkste trends is de verouderende assetbase. Op dit moment is 6% van de assets over de oorspronkelijk beoogde levensduur heen. Dat is best een goede ontwikkeling, want nog maar een paar jaar geleden was dat percentage veel hoger. Toen gaf 20% van de bedrijven aan dat de assets de beoogde levensduur voorbij was. Maar niet te vroeg juichen, want een substantieel deel van de asset owners maakt zich zorgen over een kwart van hun assets die zich aan het einde van de levensduur bevindt.

Desgevraagd zegt Leo van Dongen, vanuit de Universiteit Twente en NS betrokken bij het NVDO-onderzoek “Ageing Assets met focus op Smooth Introduction”, er het volgende over. “Beschikbaarheid van kapitaalgoederen vraagt over de levensloop om aandacht op diverse fronten. Adequaat kort cyclisch onderhoud voor voorspelbare prestaties en life cycle management om lang cyclisch onderhoud, revisie, modernisering of levensduurverleging vast te stellen”. Door de sterk globaliserende industrie, met toenemende concurrentie uit lageloonlanden met relatief jonge en moderne fabrieken, zijn bedrijven genoodzaakt om de levensduur van de assets te verlengen.

Is ageing assets dan een probleem?

Er zijn verschillende manier om hier mee om te gaan:

• Predicitief onderhoud kan helpen vaststellen of assets al vervangen/onderhouden moeten worden (ongeacht de levensduur)

• Life Cycle Costing kan helpen bij het bepalen van het financieel meest aantrekkelijke moment van vervanging van assets

• Technologische- of procesinnovatie kan helpen het gebruik, en daarmee de levensduur, te veranderen

Van Dongen benadert de problemen liever als kansen, want “voor prestatiemanagement van assets is het van belang de trends in beschikbaarheid en bedrijfszekerheid te ana-

BIJLAGE 5: PRESTATIEMANAGEMENT

lyseren en verbetermaatregelen in gebruik, bediening en onderhoud te treffen”. Hij benadrukt dat nieuwe trends daarin zijn data engineering en real time monitoring. “Eind dit jaar worden de diagnose systemen van onze dubbeldekkers en de Sprinter Light Train real time aan de wal uitgelezen. In de levensloopplannen van de materieelseries wordt jaarlijks de lange termijn onderhoudsbehoefte vastgesteld. Denk daarbij aan revisie van remsystemen, airconditioning, deursystemen en dergelijke”.

Businesscases

Op basis van businesscases wordt jaarlijks in het NS MaterieelPark- Plan vastgesteld wanneer cascorevisie, modernisering of levensduurverlenging van toepassing is. “Dat gaat niet alleen om techniek, maar ook om veranderende inzichten. Zo kreeg de afgelopen jaren de stoptreindubbeldekker een upgrade naar IC-comfort. Met het toenemende vervoersaanbod zetten we stoptreinverkeer in met het oog op toegankelijkheid enkeldekkers met lage vloeren en veel deuren. De oude sprinters uit de jaren zeventig worden vervangen door Flirt en Sprinter Nieuwe Generatie. Voor de HogeSnelheidsLijn en ter vervanging van de koplopers hebben we 79 nieuwe intercity treinstellen besteld. Met lage vloeren en steeds meer apparatuur op het dak moeten de werkplaatsen worden

aangepast met bordessen om ergonomisch en veilig onderhoud te kunnen uitvoeren”.

Worstelen met adoptie nieuwe technologie Hoewel de aandacht voor Ageing Assets toeneemt, worstelt meer dan 27% procent met de adoptie van nieuwe technologieën die hier iets in kunnen betekenen. Om te kijken hoe de onderhoudsbranche ervoor staat op het gebied van innovatie en technologische ontwikkelingen, heeft de NVDO haar onderhoudssector gevraagd zich te vergelijken met andere sectoren. Proces- of technische innovatie kan namelijk ook helpen bij het omgaan met verouderende assets. Door slimme innovaties toe te passen kan, ofwel de levensduur verlengd worden, ofwel de introductie van nieuwe assets verbeterd worden (“smooth introduction”).

Van Dongen herkent dit in zijn eigen werkomgeving, maar ook binnen de sector. “Bij de introductie van nieuwe installaties is het van belang dat opdrachtgever en leverancier er samen de verantwoordelijkheid voor nemen dat de geleverde techniek aan de functionele eisen van de productie- en onderhoudsprocessen voldoet. In de sfeer van onderhoudslogistiek dienen reservedelen in de juiste samenstelling en hoeveelheid aanwezig te zijn. Opleiding van operators en onderhoudsmonteurs is evident. Waar mogelijk kan een proefbedrijf een soepele introductie

(%) Eigen kennis op het gebied van innovaties en technologische ontwikkelingen

in de keten te worden aangepakt’

Smooth Introduction

Smooth Introduction

18% geeft aan dat er niet genoeg talent is om de innovaties effectief te implementeren en volledig te benutten. De NVDO adviseert dan ook scholingsbudgetten vrij te geven en/of een uitwisselingsprogramma met bedrijven binnen uw sector op te zetten. De vereniging uit Houten kan daarbij assisteren door met de regionale NVDO Kringen dergelijke programma’s te ontwikkelen. <

Smooth NVDO S gemode impleme

• Nieuwe technologie

NVDO Sectie Suto vroeg t.b.v. haar jaarlijkse Benchmark PrestatieManagement hoeveel nieuwe (of gemoderniseerde) asset implementaties de onderhoudssector jaarlijks uitvoert. Kenmerken van implemenatie bedrijfskritische assets (Smooth Introduction) zijn met name;

• Nieuwe technologie

• Nieuwe manier van werken

Introduction ectie Suto v rniseerde) a enatie bedrij Nieuwe tech Nieuwe man

• Nieuwe manier van werken

Hypothese: bij de implem

roeg t.b.v. h sset implem fskritische a nologie ier van werk Noodzaak o entatie van

haar jaarlijks mentaties de ssets (Smoo ken om HROprinc n nieuwe be

se Benchma e onderhou oth Introduc

ark Prestatie dssector jaa tion) zijn me

cipes toe te drijfskritisch

passen om he assets

Managemen arlijks uitvoe et name; betrouwbaa

nt hoeveel ni ert. Kenmer arheid te ga

ieuwe (of rken van randeren

NVDO Sectie Suto vroeg t.b.v. haar jaarlijkse Benchmark PrestatieManagement hoeveel nieuwe (of gemoderniseerde) asset implementaties de onderhoudssector jaarlijks uitvoert. Kenmerken van implemenatie bedrijfskritische assets (Smooth Introduction) zijn met name;

• Hypothese: Noodzaak om HROprincipes toe te passen om betrouwbaarheid te garanderen bij de implementatie van nieuwe bedrijfskritische assets

• Hypothese: Noodzaak om HROprincipes toe te passen om betrouwbaarheid te garanderen bij de implementatie van nieuwe bedrijfskritische assets

ondersteunen. In elk geval dient in de eerste aanloopperiode ook rekening te worden gehouden met kinderziektes”

Knelpunten

Als we kijken naar knelpunten bij het overnemen van innovaties, dan zien we dat 27% van de respondenten aangeeft dat bij de adoptie van innovatieve ideeën er onvoldoende draagkracht en geloof vanuit de organisatie is. Maar liefst bijna driekwart binnen de onderhoudssector heeft het wél voor mekaar! “Innovatie kan alleen “breed” binnen een onderneming worden gedragen en het gaat daarbij niet alleen om technologie”, aldus Van Dongen. “Een onderneming innoveert op drie fronten: product, proces en techniek. Het bestaansrecht van een bedrijf staat of valt met de betekenis van het product voor de stakeholders. Efficiënte processen en betrouwbare technologie staan garant voor productkwaliteit. Innovatie dient dus in de keten te worden aangepakt door directie, marketeers,

financials, productiemanagers, operators en leveranciers”.

21% van de respondenten loopt vast door het gebrek aan kapitaal. Ondanks dat Nederland al tijden uit de crisis is, is er blijkbaar nog steeds te weinig ruimte voor sommige bedrijven om te innoveren. De NVDO beveelt dan ook aan subsidiemogelijkheden op bedrijfsniveau te onderzoeken. Want het is best verontrustend, dat ruim een derde van de NVDO-achterban aangeeft achter te lopen op andere branches als het gaat om innovatie.

18% geeft aan dat er niet genoeg talent is om de innovaties effectief te implementeren en volledig te benutten. De NVDO adviseert dan ook scholingsbudgetten vrij te geven en/of een uitwisselingsprogramma met bedrijven binnen uw sector op te zetten. De vereniging uit Houten kan daarbij assisteren door met de regionale NVDO Kringen dergelijke programma’s te ontwikkelen.

BIJLAGE 6:

Uitkomsten enquête tijdens

Suto congres 4 oktober 2017

Tijdens het Suto congres op 4 oktober zijn er meerdere vragen middels een poll uitgezet in de zaal. De vragen en resultaten zijn hieronder weergegeven.

BIJLAGE 6: PRESTATIEMANAGEMENT