Vam 02 2016 by NVDO

nr. 02 / 2016

Vakblad Asset Management

Operational Excellence

Fundamenteel onderdeel van goed presterende organisaties De noodzaak van Asset Management duidelijker dan pakweg vijf jaar geleden Interview Huib Oostdijk Operational Exellence het zo efďŹ ciĂŤnt mogelijk aanbieden van een product of dienst

BÄł ons draait het allemaal om besparing Het kleinste drupje olie op precies de goede plek. Minder storingsminuten door de juiste smering. Een hoger rendement van machines door beter gekwaliďŹ ceerde handen. Een hogere productiecapaciteit en lagere Total Cost of Ownership (TCO). Handige hulpmiddelen om het smeertechnisch onderhoud veilig uit te voeren. Zomaar een paar voorbeelden van tastbare effecten van onze expertise in smeermiddelen en smeersystemen. Voor uiteenlopende markten en toepassingen. Voor optimale prestaties van uw productiemiddelen, uw assets.

lubrication

services

systems

chemicals

education

The Netherlands T +31 (0)294 494 494 % Belgium T +32 (0)53 76 76 00 % info@vanmeeuwen.com % www.vanmeeuwen.com

2 oktober 2016

VOORWOORD <

2 Excellence

Operational

nr. 02 / 2016

Colofon VAM is het vakblad voor Asset Management in Nederland. Concept en realisatie Elma Media B.V. Keizelbos 1, 1721 PJ Broek op Langedijk 0226 33 16 00 www.elma.nl Art Director Kim Speleman Martijn van der Wielen Hoofdredacteur Ellen den Broeder-Ooijevaar, Verenigings Manager NVDO VAM is een uitgave van de NVDO Nederlandse Vereniging voor Doelmatig Onderhoud d Lange Schaft 7G Postbus 138 3990 DC Houten www.nvdo.nl info@nvdo.nl Auteurs aar Ellen den Broeder-Ooijevaar Beryl Purvis Maxime van Amersfoort Roy Pillen Roel Warringa Elma Media B.V. Druk Elma Media B.V. Advertentie-exploitatie Elma Media B.V. Silvèr Snoek - Sales Manager 0226 33 16 67 s.snoek@elma.nl

in een volle zin

Bij Operational Excellence worden processen zodanig ingericht en beschreven dat de producten en diensten voor een zo laag mogelijke prijs geleverd kunnen worden, maar wel volgens de eisen van de klant. Een prachtige volle zin, maar dat willen we toch allemaal? Of je nou asset owner bent, toeleverancier, regulier onderwijs, overheid of een zorginstelling. We luisteren allemaal naar onze klant, dat doet de bakker op de hoek toch ook?. Maar, er zit meer in Operational Excellence dan dat die ene volle zin zegt. Binnen Operational Excellence staat de klant centraal, dat mag duidelijk zijn. Het doel van Operational Excellence is om de betrouwbaarheid naar de klant naar het hoogst mogelijke niveau te brengen. Of simpel gezegd; gewoon in één keer goed, netjes op tijd en tegen een zo laag mogelijke prijs. Organisaties die succesvol zijn in het bereiken van Operational Excellence zijn meestal ook succesvol in het realiseren van kostenbesparingen en efﬁciëntieverbeteringen. Het is daarom opvallend dat onderzoek aantoont dat excellent zijn eerder wordt bereikt vanuit focus op klantwaarde en op gedrag dat leidt tot bedrijfsmatig succes, dan door kostenbesparingen. Wij vroegen de NVDO achterban er onlangs naar. Bij organisaties die Operational Excellence hebben toegepast, heeft dat bij 52% van de respondenten geleid tot lagere kosten, terwijl 18% juist een hogere kwaliteit ziet. 16% gaf aan dat snellere processen hét resultaat zijn. Maar (nog) niet iedereen past Operational Excellence toe, zoals 14% aangaf. Met deze editie van ons Vakblad Asset Management nemen we u mee in de wereld van Operational Excellence en zetten we voor u een en ander in perspectief. Vaak hoor ik dat Operational Excellence het nieuwe Asset Management zou zijn. Laat u in deze uitgave overtuigen dat dit absoluut niet het geval is. Soms hoor ik dat Operational Excellence “oude wijn in nieuwe zakken” zou zijn voor bestaande werkmethodieken als Six Sigma, TPM of vergelijkbare methodieken. Operational Excellence is geen methodiek, maar een denken handelwijze en een overtuiging. En dat is wezenlijk anders dan bij een werkmethodiek die je moet implementeren. Bij Operational Excellence gaat het vooral ook om veranderen, verbeteren, bedrijfscultuur. Het hoe en wat, tips, achtergronden en verschillende invalshoeken brengen we hierbij graag onder uw aandacht. Maar, dat is nog niet alles. Want begin december valt het NVDO Onderhoudskompas op uw mat met daarin opgenomen het Visiedocument “Operational Excellence in Perspectief”. Dat gaat veel verder dan die ene volle zin. Want aan de hand van kengetallen ontdekken we trends, formuleren we visie en geven wij u handreikingen over het nut en noodzaak van Operational Excellence. Voor nu wens ik u veel leesplezier en wens ik u een excellente onderneming toe! Ellen den Broeder-Ooijevaar Verenigings Manager NVDO

Achter elk vat Total smeermiddelen schuilt een team van experts!

Met een landelijk opererend en ervaren team van Sales Engineers, een kundige technische dienst en een servicegerichte binnendienst zijn wij snel en gemakkelijk te bereiken. Dit in combinatie met een compleet assortiment smeermiddelen ĂŠn een zeer goede logistieke ondersteuning zorgt er voor dat u altijd op ons kunt rekenen.

Voor uitgebreide informatie over onze mogelijkheden kunt u contact opnemen met: Total Nederland N.V. / IndustriĂŤle smeermiddelen Telefoon: 070 - 3 18 0 40 8 E-mail: smeermiddelen.industrie@total.com www.total.nl

The right choice in lubricants

4 oktober 2016

Inhoud 03 Voorwoord

08 Mijn mensen zijn mijn belangrijkste assets

12 Het veranderende Asset Management

18 Opleidingskoetsen terugverdiend

20 Optimalisatie in de Bouwketen > Binnenkort zal het NEN-norminstituut het vernieuwde deel 1 van de inspectienorm NEN 2767 vrijgeven.

Kort 34

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

06 De noodzaak van Asset Management > is tegenwoordig veel duidelijker dan pakweg vijf jaar geleden.

14 Operational Exellence > De term “Operational Excellence” staat van origine voor het zo efﬁciënt mogelijk aanbieden van een product of dienst.

Bij Gasunie is beschikbaarheid van installaties erg belangrijk! 24

Beter inzicht met het vliegwiel 26

Cursuskalender 29

32 Visie > Onderhoud binnen de Procesindustrie 2020 - Onderhoud binnen de Infrasector in 2025

Niet te missen 36

De noodzaak van Asset Management is tegenwoordig veel duidelijker dan pakweg vijf jaar geleden. Vanuit bedrijfseconomischen risicoperspectief is elk bedrijf erbij gebaat gedurende de levensduur van een asset deze kosteneffectief in te zetten ter realisatie van de bedrijfsdoelstellingen. Denk daarbij aan het afstemmen van technische levensduur en economische levensduur, de (beheersing van) de gevolgen van veiligheids-, milieu- en economische risicoâ&#x20AC;&#x2122;s, afstemming van vraag en capaciteit, de OEE), etc. verhoging van de capaciteit (OEE),

tradu

Nico Groen, Managing Director bij Traduco Asset Management

6 oktober 2016

ONTMOET Nico Groen <

Wie Nico Groen

Wat Directeur Eigenaar Traduco

uco ‘Het gaat uiteindelijk om rendement te halen uit je primaire proces.’

Dit vertoont wel heel veel overeenkomsten met Operational Excellence. Nico Groen (Managing Director Traduco Asset Management) legt desgevraagd uit dat er inderdaad overeenkomsten zijn. “Het gaat uiteindelijk om rendement te halen uit je primaire proces. Hoe doe je dat? Nou, met Asset Management. Het is deels overlappend op het niveau van het primaire proces waar Operational Excellence vooral over gaat, terwijl Asset Management vooral gaat over het halen van rendement uit je investeringen. Het snijvlak zit ‘m dus vooral in de investeringen. Denk eens aan een luchtvaartmaatschappij, dat vliegtuigen als haar belangrijkste assets heeft. Daarbij is het primaire proces vliegen van A naar B met zoveel mogelijk passagiers en zo min mogelijk kisten”. Nu de overeenkomsten helder zijn, kunnen we concluderen dat Asset Management goed zou kunnen bijdragen aan een Operational Excellence presterende organisatie. Traduco helpt organisaties Asset Management goed in te richten door risico’s en beheersmaatregelen in kaart te brengen. Daarbij wordt de ketenbenadering gehanteerd. Onderhoudsorganisaties zijn net gewend of raken gewend aan Asset Management. Moeten ze nu opeens meer focussen op Operational Excellence? “Nee hoor, het versterkt elkaar” zegt Groen. “Onderhoudsprogramma’s zijn verantwoordelijk voor het goed functioneren van de assets. Met goed beheer en onderhoud draag je bij aan Operational Excellence. Die vliegtuigen die ik al aanhaalde vliegen bij voorkeur in het zomerseizoen, het onderhoud vindt (meer) ’s nachts en in de winterperiodes plaats”. Als het gaat om Asset Management zijn er diverse relevante normen, zoals de ISO 55000. Groen is er stellig in dat die er niet ook nog moeten komen voor Operational “Voor het primaire proces hebben we de 9000 norm al. Er zijn verschillende methodieken zoals TPM, Lean, Six Sigma, etc. Dat zijn werkmethodieken om te komen tot Operational Excellence. Nieuwe normen zouden niet hinderen, maar wat voegt het toe? Operational Excellence is een visie. Liever zou ik zien dat de 9000-normenserie heringericht wordt met Operational Excellence elementen”. De maatschappij stelt hele hoge eisen. Van een luchtvaartmaatschappij wordt verwacht dat ze veiligheid als hoogste doel hebben. Niet boven risicogebieden vliegen, equipment moet in orde zijn. Kwaliteit, cultuur, samenwerken binnen en buiten de organisatie dat moet allemaal in orde zijn. Een luchtvaartmaatschappij werkt samen met bijvoorbeeld de luchtverkeersleiding, de vluchthaven en haar toeleveranciers. Dat is waar Operational Excellence over gaat en Asset Management ondersteunt. De toekomst van Asset Management ziet Groen heel helder met focus op het steeds integraler oppakken en afstemmen van zaken. Focus lag vooral op rendement van de asset, terwijl de toekomst ligt in het integraal opnemen in Operational Excellence. Over tien jaar hoopt hij dat het “een way of life” is.

INTERVIEW Huib Oostdijk <

Mijn mensen zijn mijn

Het is geen agendapunt, jaarthema of project: Operational Excellence, of terwijl ‘zo efﬁciënt mogelijk werken’, dat doen ze bij HHC DRS Inspecties al jaren. “Het zit in de haarvaten van ons bedrijf”, zegt directeur en mede-eigenaar Huib Oostdijk. “Als je er een project van maakt, impliceert dat ook een eindpunt, terwijl dit bij ons een voortdurende, natuurlijke manier van werken is.” Sinds het bedrijf in juni van dit jaar is losgekoppeld van Aboma, zorgen korte lijnen voor een efﬁciënte bedrijfsvoering. > Waarom is HHC DRS zelfstandig verder gegaan? “In 2010 is HHC DRS Inspecties onderdeel geworden van Aboma met het doel om synergie-effecten te bereiken. Maar die effecten bleven uit. De fysieke afstand was lastig; ons kantoor zit in Noord Scharwoude, Aboma zit in Ede. Daarnaast waren er culturele verschillen die niet handig werkten. Wij hebben er daarom voor gekozen om uit elkaar te gaan. We zijn nu weer een klein, specialistisch bedrijf met 15 medewerkers.”

> Is het een voordeel om kleiner te zijn? “In een wereld waarin opschalen en groei de norm lijken, vormt HHC DRS Inspecties een uitzondering. Wij hebben geen piramide, organogram, middenkader of ingewikkelde bedrijfsstructuur, maar juist korte lijnen. We zijn betrokken en gedreven. Als eindverantwoordelijke voer ik zelf de functionerings- en beoordelingsgesprekken met mijn medewerkers. Er zit geen P&O-kleilaag tussen, maar ik hoor uit eerste hand wat er speelt. Onze inspecteurs zijn veelal solistisch acterende mensen die werken door heel Europa. De contactmomenten die er zijn, koester ik.”

8 oktober 2016

assets > Gaat er iets veranderen in jullie manier van werken? “Voor klanten is er geen verschil. Alleen de eigendomsstructuur is gewijzigd. Wij blijven onderscheidend in de markt door onze enorme kennis op het gebied van speciaal materieel, met name op het spoor. We hebben een zeer uitgebreide normbibliotheek die 24/7 toegankelijk is voor onze medewerkers. De meesten werken hier al jaren. Bij elkaar een schat aan kennis en ervaring. Daarnaast kunnen wij ontzettend snel en ﬂexibel schakelen. Wanneer we bijvoorbeeld een afspraak hebben voor een keuring en die klant belt ’s ochtends dat het materieel nog niet is gearriveerd, zullen wij hemel en aarde bewegen om die afspraak toch ingepast te krijgen.”

HHC DRS Inspecties Het bedrijf uit Noord Scharwoude is actief in twee werkvelden. Allereerst doet HHC DRS certiﬁcering, keuring en inspecties van hijs en hefwerktuigen zoals hijskranen, hoogwerkers en funderingsmachines. En daarnaast doet het bedrijf certiﬁcering, keuring en inspectie van railvoertuigen en machines werkend in de railinfra. Het bedrijf werd opgericht in 1999. In 2010 werd het onderdeel van Aboma. In juni van dit jaar werd de letter of intent getekend voor de loskoppeling van HHC DRS van Aboma. Per 1 oktober is de verzelfstandiging van HHC DRS geëffectueerd.

Wie Huib Oostdijk

Wat HHC DRS Inspecties

dat we door de Raad voor Accreditatie zijn erkend als onafhankelijke instelling en door de overheid zijn aangewezen als partij die mag toetsen volgens Nationale- en Europese regelgeving. Daarbij hebben we in veel lidstaten op nationaal niveau de erkenning gekregen om kennis op te doen van die nationale afwijkingen. Voor veel Europees opererende bedrijven is dit heel handig. Wanneer ze bijvoorbeeld een machine kopen die in Nederland moet draaien, moet die naast de Europese regels ook aan wat extra Nederlandse voorschriften voldoen. Maar stel dat het bedrijf er ook in Duitsland en Noorwegen mee wil kunnen werken. Dan moet de machine ook voldoen aan de nationale voorschriften van die landen.”

> Klopt het dat steeds meer bedrijven zelf gaan keuren? “Door de terugtredende overheid hebben fabrikanten en werkgevers een grotere eigen verantwoordelijkheid in het veilig gebruik van hun assets. Zelfkeuring komt daarbij regelmatig voor, maar is toch altijd een risico. Het kan goed gaan, maar als het spannend wordt, bijvoorbeeld wanneer er een commercieel belang speelt, kan er toch anders gekeken worden. Een onafhankelijke partij toets volgens een kader en daar moet een asset aan voldoen. Zoniet, dan wordt de machine afgekeurd. Overigens is bij wet geregeld dat bepaalde keuringen alleen door onafhankelijke, erkende instellingen gedaan mogen worden.”

> Hoe gaan jullie te werk bij een keuring? “Wij nemen niets aan, maar wij stellen vast. Als we bijvoorbeeld een splinternieuwe machine bekijken, kunnen we in de bijgeleverde documentatie zien hoe zwaar de asset is. Maar wij nemen dat niet zomaar over; we hebben gekalibreerde meetapparatuur waarmee we vast kunnen stellen wat een machine daadwerkelijk weegt. Dat klinkt misschien logisch, maar wij gaan daar heel ver in. Ook met wat minder grijpbare fenomenen als geluid en elektro magnetische compatibiliteit (EMC), checken wij alles zelf. Zo hebben we voor grote machines een mobiele meetopstelling waarmee we rondom zo’n grote machine een meting kunnen verrichten om te bepalen of die voldoet aan de voorschriften.” > Zijn jullie daar uniek in? “In een maatschappij waarin in toenemende mate vertrouwd wordt op wat er op papier staat, moet er wel iemand zijn die daadwerkelijk een fysieke meting doet. Wij zijn niet de enige, maar we vervullen wel een belangrijke rol in onze nichemarkt. We controleren veel specials, machines die min of meer uniek zijn in Europa. De grote spelers hebben daar niet zoveel trek in, die doen liever grote partijen. Bedrijven uit heel Europa weten ons te vinden. Zonder enige vorm van acquisitie, hebben wij altijd een gevulde agenda. Dat beschouw ik als een groot compliment voor mijn team.”

> Hebben al die landen verschillende voorschriften? “Hoewel er Europese weten regelgeving is, verschilt het heel erg per lidstaat in hoeverre deze al is geïmplementeerd. Sommige lidstaten zijn het beste jongetje van de klas en hebben alles netjes doorgevoerd, maar andere lidstaten lopen wat achter. En in sommige lidstaten zijn er nationale deviaties geaccepteerd die zorgen dat er hele speciﬁeke omstandigheden zijn voor dat land, waar je rekening mee moet houden. Ons bedrijf is een Notiﬁed Body, dat betekent

> Is operational excellence een speerpunt? “Het is bij ons geen specifiek thema, maar meer natuurlijk gedrag. Als je iets als project in de organisatie gaat neerzetten, dan impliceert dat ook een eindpunt. Terwijl ‘zo efficiënt mogelijk werken en de klant zo efficiënt mogelijk bedienen’ een voortdurend streven zou moeten zijn. Bij ons zit dat in de haarvaten van het bedrijf, in de genen van onze medewerkers. Het is ook iets waar ik heel erg op let bij het aannemen van nieuwe mensen. Natuurlijk moeten zij de juiste kwaliteiten hebben, maar zeker zo belangrijk vind ik dat ze de juiste instelling hebben.”

‘Wij nemen niets aan, wij stellen vast’ > Hoe zorg je dat jouw medewerkers zo optimaal mogelijk presteren? “Ik realiseer me dat mijn mensen mijn belangrijkste assets zijn. Ik zie mezelf als meewerkend voorman die dienend leiderschap voor staat. Natuurlijk moet een manager bezig zijn met de hoofdlijnen en de lange termijn. Maar als mijn mensen op de korte termijn iets nodig hebben om hun werk goed te kunnen doen, bijvoorbeeld een veiligheidsbril op sterkte, dan gaat dat voor alles. Tijdens functioneringsgesprekken is er altijd veel aandacht voor bijscholing en nascholing, zodat het kennisniveau hoog blijft. Daarnaast stimuleer ik voortdurend de onderlinge uitwisseling van kennis en ervaring. Sommige medewerkers moesten daarvoor een drempel over, maar inmiddels bellen onze inspecteurs elkaar voor advies. Dat vind ik een mooi voorbeeld van operational excellence.”

masters of maintenance

Objectieve vastgoedbeoordeling door conditiemeten Stem uw onderhoudsplannen af op de werkelijke behoefte. NEN 2767 conditiemeting biedt mogelijkheden om te differentiĂŤren in onderhoud. Als ontwikkelaar van de methode kunnen wij u als geen ander ondersteunen bij het maken van gefundeerde beslissingen over onderhoud, de inrichting van onderhoudsplanningen en de onderbouwing van prestatiecontracten. Helix begeleidt woningcorporaties, gemeenten, onderwijsorganisaties, commerciĂŤle vastgoedeigenaren en zorginstellingen bij het implementeren van NEN 2767 conditiemeting.

Wilt u onafhankelijk advies over uw huidige onderhoudsbegroting? bel 0182 â&#x20AC;&#x201C; 682 349 of kijk op www.helix.nl

10 oktober 2016

Conditiebewaking Veiligheid Maintenance Expertise - Techniek Netwerk en?

aan! e j d l Me o.nl d v n . w ww schap at

> lidma

Deel kennis en ervaring >> word lid! Ervaar netwerken in groter verband De Nederlandse Vereniging voor Doelmatig Onderhoud

houdsprofessionals biedt de NVDO een ongeëvenaard

(NVDO) is de toonaangevende branchevereniging op het

netwerk van branchegenoten. De NVDO kent diverse bran-

gebied van onderhoud. Het overdragen van kennis en het

che- en aspectgerichte secties en regionale kringen. De

realiseren en in stand houden van het grootste onder-

vereniging draagt bij aan (wetenschappelijk) on-

houdsnetwerk van Europa, ziet de NVDO als belangrijke

derzoek en brengt trends, ontwikkelingen en visies

doelstelling. Met een groeiend aantal leden van onder-

binnen de branche in kaart.

Lidmaatschap van de NVDO biedt vele voordelen • • • • • • • • • •

Professioneel netwerk op het gebied van onderhoud Kringbijeenkomsten en seminars over speciﬁeke thema’s Cursussen over onderhoudsmanagement Studiedagen met actuele thema’s Secties en werkgroepen gericht op speciﬁeke onderhoudsaspecten Vacaturebank Lidmaatschap van de NVDO Group op LinkedIn (wetenschappelijke) Onderzoeken NVDO Corrosie Helpdesk Jongerenboard

• • • •

NVDO Onderhoudskompas Platform Materiaalkunde (wetenschappelijke) publicaties, waaronder Visiedocumenten Kortingen op ons cursusaanbod van de NVDO Maintenance Academy • Korting op NVDO-studiedagen • (gratis) abonnement op de vakbladen iMaintain/MaintNL en MaintWorld Asset Management, Duurzaamheid en Veiligheid zijn belangrijke thema’s waaraan de NVDO regelmatig en in breder verband aandacht besteedt!

Ga naar www.nvdo.nl en meld je aan... NVDO - Lange Schaft 7G - 3991 AP Houten | Postbus 138 - 3990 DC Houten Telefoon 030 - 634 60 40 | Fax 030 - 634 60 41 | E-mail info@nvdo.nl | www.nvdo.nl

Het

Van abstracte visies naar pragmatische oplossingen. Asset Management biedt dat. Asset eigenaren worden zich hiervan steeds meer bewust. Bewustzijn en enthousiasme bij asset eigenaren groeit dat integrale toepassing van de Asset Management systematiek binnen hun organisatie, conform de ISO 55000 normstandaard, een belangrijke bijdrage kan leveren aan de bedrijfsdoelstellingen.

ŬŽƐƚĞŶ

Asset Mana ŽĞůƐĐĞŶĂƌŝŽ ĂůƐ ĂŵďŝƚŝĞ ǀĂŶ ĂƐƐĞƚŵĂŶĂŐĞŵĞŶƚ ŐƌŽĞŝŵŽĚĞů

ƚŽƚĂůĞ ŬŽƐƚĞŶ

^ĐĞŶĂƌŝŽΖƐ

ŬŽƐƚĞŶ ƉƌĞǀĞŶƚŝĞǀĞ ŵĂĂƚƌĞŐĞůĞŶ

ŬŽƐƚĞŶ ĐŽƌƌĞĐƚŝĞĨ ŽŶĚĞƌŚŽƵĚ ĞŶ ŽŶĚĞƌŚŽƵĚƐĂĨŚĂŶŬĞůŝũŬĞ ŬŽƐƚĞŶ

ŽƉƚŝŵƵŵ

ŵĂƚĞ ǀĂŶ ƉƌĞǀĞŶƚŝĞĨ ŽŶĚĞƌŚŽƵĚ

Fig. 2 – sturing op kosteneffectiviteit

Asset Management is een totaalvisie op de asset lifecycle (ﬁg. 1), van het initiëren van de functie tot en met het afstoten van de asset bij einde levensduur. Asset Management vormt voor de asset eigenaar een belangrijk fundament om over de asset lifecycle rendement te halen uit zijn assets. Bedrijven zien en ervaren dat Asset Management een zingevende en duurzame basis kan geven aan hun maatschappelijke verantwoordelijkheid, het op een juiste, veilige en verantwoorde wijze omgaan met kapitaalintensieve investeringen. Een verantwoordelijkheid, ook wanneer het gaat om effectief risicomanagement, zelf kijken naar de risico’s die de bedrijfsvoering met zich meebrengt en zorgen dat je in compliance bent. Je “licence to operate” waarborgt. Asset Management helpt bedrijven om kosteneffectieve beheer en onderhoud scenario’s te ontwikkelen en deze door veranderende inzichten continu gedurende de asset life cycle (ﬁg. 2) bij te sturen.

Initiëren functie Behoefte stellen

12 oktober 2016

Ontwerpen Engineeren Bouwen Realiseren

Technisch opleveren

In elke branche is het zinvol de risico’s te kennen en deze met kosteneffectieve maatregelen te beheersen. Of het nu gaat om railinfra, waar tunnelveiligheid een hoge prioriteit heeft, rafﬁnaderijen die constant kritisch moeten blijven op hun milieuemissies of waterschappen die ervoor moeten zorgen dat we “droge voeten” houden, duurzaamheid is hier het sleutelbegrip geworden. Beeldvorming bij asset eigenaren, maar ook bij derden is aan het veranderen. Derden beseffen dat zij in de veranderende Asset Management omgeving niet meer kunnen volstaan door op klassieke wijze diensten te leveren en daarmee omzet te realiseren. Nee, van hen wordt verwacht dat zij zich ook bekwamen in Asset Management. Van hen wordt verwacht dat zij zich gaan proﬁleren in de rol van “partner” en minder als “aannemer/leverancier”. Gezamenlijk met de asset eigenaar bijdragen aan het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen, creëren van een duurzame win–win relatie.

Beheren Afstoten n

Functioneel opleveren

Onderhouden

Fig. 1 – asset life cycle

MARKTVISIE <

gement Het beeld dat onderhoud een kostenpost is verandert in het beeld dat Asset Management een breder perspectief biedt, waarde toevoegt aan de bedrijfsresultaten.

ook als een uitdaging deze “hoop” aan data betekenis te geven en om te zetten naar sturende informatie. Kwaliteit van informatie wordt in sterke mate beïnvloed door de kwaliteit van asset data management, een gebied waar bedrijven veel slagen in willen en kunnen maken. Hoe moet men binnen de context van asset lifecycle management data verzamelen, invoeren, analyseren en beheren? Asset data management raakt alle beheerniveaus in de organisatie. Ten behoeve van optimale sturing op bedrijfsdoelstellingen, kosteneffectiviteit en continue verbetering zijn in de toekomst de inrichting en toegankelijkheid van data en informatie essentiële bouwstenen binnen het asset lifecycle management.

Waarde die op hoofdlijn tot uitdrukking komt door: - risico’s te identiﬁceren en deze te beheersen met kosteneffectieve maatregelen; - te sturen op de variabelen prestaties, risico’s en kosten (ﬁg. 3); - optimaal rendement te behalen op de kapitaalsinvesteringen; - door bedrijfsprocessen in de keten en rollen en verantwoordelijkheden op de verschillende beheerniveaus (strategisch, tactisch, operationeel en uitvoering) te stroomlijnen en op elkaar af te stemmen.

Asset Management in perspectief In essentie geeft de systematiek de asset eigenaar het inzicht en de informatie om op strategisch beheerniveau bewuste keuzes te maken ten aanzien van de beschreven variabelen. Draait men aan de ‘kostenknop’ dan heeft dit direct invloed op zowel de risico’s als de prestaties van de assets, en daarmee op de bedrijfsdoelstellingen en bedrijfsrisicokosten van de organisatie. De drie variabelen kosten, prestaties en risico hebben respectievelijk een positieve en negatieve invloed op elkaar. Door één van deze variabelen te wijzigen heeft dit effect op de andere twee. Het gaat bij Asset Management om het vinden van de juiste balans. Voor n vereiste dat een juiste sturing op dit proces is het een realtime- en betrouwbare informatie beschikbaar kbaar zijn.

Kosten

Asset data en informatiemanagement nt Het aantal informatiesystemen, de hoeveeleelheid data en toenemende vraag naar inforrmatie bij bedrijven blijft groeien. Informa-tisering biedt nieuwe kansen. Degradatiee van systemen, gebruik hiervan, resultaten n van conditiemetingen en inspecties, steedss meer wordt omgezet naar data. Data uit verschillende applicaties als risicoanalyanalyses, werkorderbeheer, geograﬁsche data kunnen worden gebruikt, maar hoe bepaalt men nu de juiste informatiebehoefte? Menig asset eigenaar stelt deze vraag en ervaart het

Risico

De Asset Management systematiek geeft een goed kader om de beheerprocessen in de asset lifecycle fasen te stroomlijnen, de juiste informatievoorziening hierbinnen te verzorgen en de kwaliteit van de organisatie te verhogen. Het geeft de organisatie het fundament voor effectief asset lifecycle management en tegelijkertijd te voldoen aan de eisen met betrekking tot “good governance” en compliance. Moet Asset Management nu worden beschouwd als nieuw fenomeen? Nee, zeker niet! Diverse bedrijven voeren nieuwbouwprojecten succesvol uit en hebben beheer en onderhoud goed ingericht. De visie van Traduco B.V. is dat kracht en toegevoegde waarde van de Asset Manag Management systematiek gezocht moet worden in de totaalvisie en integrale aanpak. Een aanpak waarbij samenhang van beheerprocessen behe in de keten en samenwerking op de verschillende verschillend beheerniveaus optimaal bijdragen aan realisatie van de bedrijfsdoelstellingen. b Belangrijk te benoemen is ook het feit dat toepassing bor en borging van de assetmanagement systematiek mensenwerk is, waarbij effectief leiderschap, men bewustwording, gedrag en houding van de be gehele ge organisatie bijdraagt in groeien naar een e cultuur waarin compliance “a normal way w of life” is… En dat vraagt ook om verandering! an

Prestatie

Fig. 3 – sturing op variabelen 13

ACHTERGROND <

Operational Exellence

watbedoelen we?

14 oktober 2016

De term “Operational Excellence” staat van origine voor het zo efﬁciënt mogelijk aanbieden van een product of dienst. Tegenwoordig is het een fundamenteel onderdeel van goed presterende organisaties. Het zorgt naast efﬁciëntere processen ook voor hogere betrouwbaarheid van de asset en een betere veiligheid voor het onderhoudspersoneel. Operational Excellence wordt de laatste jaren in steeds ruimere zin gebruikt. Het is één van de drie focusrichtingen uit het model van Tracey en Wiersema (Operational Excellence, Customer Intimacy en Product/ Cost Leadership). Het doel van Operational Excellence is om de betrouwbaarheid naar de klant op een zo hoog mogelijk niveau te brengen: in één keer goed, op tijd en tegen een uitstekende prijs. Organisaties richten zich hierbij op het stroomlijnen van hun processen en hebben een focus op standaardisatie, het creëren van schaalvoordelen en het minimaliseren van verliezen. Organisaties kunnen last hebben van een grote achterstand aan onderhoudswerkzaamheden, terwijl ze toch genoeg personeel hebben om dit op te lossen. Het probleem zit dan vaak in de planning en niet optimaal werkende systemen. Bij sterk presterende organisaties is er vaak een centraal planningsteam (of persoon) dat verantwoordelijk is voor de planning, zodat de onderhoudsprofessionals zich puur op het onderhoud kunnen richten.

> Voortdurende verbetering. Goed presterende onderhoudsorganisaties hebben een hoge focus op zowel preventief als predictief onderhoud. Er heerst een cultuur van voortdurende verbetering en het onderhoudsbeleid wordt regelmatig gecontroleerd. Er wordt preventief onderhoud uitgevoerd op de kritische assets. Een belangrijke vereiste hiervoor is goed risicomanagement met een duidelijke prioritering van de assets, een goede onderhoudsadministratie en de bereidheid om, wanneer nodig, aanpassingen te doen van de onderhoudsprocessen. Tegenwoordig kunnen organisaties ook een Prime Value Chain analyse uitvoeren. Met een dergelijke analyse kunnen organisaties inventariseren welke van hun bedrijfsprocessen waarde toevoegen en op deze manier hun Operational Excellence verbeteren. Hierbij worden eerst alle bedrijfsprocessen op een objectieve manier in kaart gebracht. Wat betekent dat niet alleen de organisatie op papier wordt geanalyseerd, maar dat er ook wordt gekeken naar hoe een organisatie daadwerkelijk te werk gaat. Vervolgens worden alle processen die gebruikt worden in de organisatie op één kaart weergegeven. Door deze kaart met verschillende brillen te bekijken (bijvoorbeeld naar type werk of hoeveel FTE een proces nodig heeft), kan er gekeken worden welke processen daadwerkelijk waarde toevoegen voor de klant, welke processen waarde toevoegen voor de organisatie zelf en welke processen het beste geschrapt of uitbesteed kunnen worden.

Op deze manier kunnen organisaties een stap naar achter doen en op een holistische manier naar hun processen kijkrn, om op strategisch niveau de organisatie meer Lean en Agile te maken. Organisaties kunnen zo hun activiteiten focussen op de meest belangrijke taken, waardoor de onderhoudsprofessional effectiever en productiever wordt. Met een dergelijke analyse kunnen organisaties inventariseren welke van hun bedrijfsprocessen waarde toevoegen en op deze manier hun Operational Excellence verbeteren.

> Klant Leverancier Eindgebruiker. Binnen Operational Excellence staat de klant centraal. Dat komt dus neer op “het optimaliseren en realiseren van een excellente bedrijfsvoering die steeds weer in staat is efficiënt en doelmatig producten en diensten te maken en leveren waar klanten om vragen”. Operational Excellence heeft daarom ook te maken met kwaliteit, snelheid, leverbetrouwbaarheid en innovatie. Hierbij merken we op dat voor non-profitorganisaties de doelstelling ‘”maximaliseren van de operationele winst” minder evident is, hoewel doelmatigheid en doeltreffendheid ook in deze sector belangrijke thema’s zijn. Starbucks heeft een nauwkeurig selectieproces voordat het een langdurige relatie aangaat met haar koffieleveranciers. De inkopers kijken naar hoe de bomen er op de plantage uit zien, staan ze in de schaduw, is er een molen, hoe gaan ze om met afvalwater, hoe gaan ze om met het milieu en met hun medewerkers? Hetzelfde geldt voor verpakkingsleveranciers. Starbucks was jaren bezig om een verpakking te ontwikkelen waarin de koffie langer vers zou blijvenvolgens de Starbucks-criteria, dan de zeven dagen waarmee ze begonnen. Als dat niet zou lukken, zou grote expansie onmogelijk zijn. Ze werkten nauw samen met leveranciers en pushten hen om verder te gaan dan hun bestaande niveau van technologie. Dat resulteerde in betere materialen en een innovatief ventiel dat gassen naar buiten, maar geen lucht naar binnen laat. Een fantastisch voorbeeld hoe je als toeleverancier je klant centraal zet en beiden operational excellent kunt presteren en waar de eindgebruiker de vruchten van plukt. Ook McDonald’s heeft een nauwe relatie met leveranciers en zorgt er zo voor dat zijn strakke eisen ook op hen worden overgebracht. Toen in de jaren negentig Amerikanen in hoog tempo overstapten van rood vlees naar kip, was een goed kipproduct cruciaa.l De (toen zeer innovatieve) McNuggets werden ontwikkeld, maar bleken lastig op grote schaal kwalitatief goed te maken. Vleesleverancier Keystone ontwikkelde een methodiek en deelde die met andere leveranciers die de methode net zolang verbeterden totdat het voldeed aan de strenge normen van hun veeleisende klant. Het product werd in enkele maanden uitgerold en werd al snel bijna het hoogste percentage van de omzet van McDonald’s. Het kostte Kentucky Fried Chicken drie jaar om tot een vergelijkbaar product te komen. De goede leveranciersrelatie leverde McDonald’s hoge snelheid en innovatiekracht op. Bij Caterpillar moeten leveranciers de ‘passion for quality’ begrijpen en ervoor zorgen dat alle producten tot in de vezels voldoen aan alle kwaliteitsnormen, zodat elk product dat Caterpillar levert, “Caterpillar to the core” is. Binnen het ‘Certified Supplier’ Program worden

ganisatie noemen met een gebalanceerde cultuur van passie voor de klant en erfgoed binnen commerciële en ﬁnanciële randvoorwaarden.

> Human Resources. Bij Operational Excellence is de human

de ruim duizend leveranciers jaarlijks gecontroleerd op strikte en gedetailleerde voorwaarden binnen continue verbeterplannen. Een van de belangrijkste succesfactoren van ArcelorMittal is zijn controle over grondstoffen. Het produceert zelf de helft van de ijzererts die het verbruikt. Zo verzekert het bedrijf de, voor zijn positionering, essentiële toegang tot hoogwaardige, goedkope grondstoffen.

> Operationele Bedrijfsvoering. Operationele bedrijfsvoering omvat allerlei bedrijfsprocessen, organisatiestructuren, Managementsystemen en organisatieculturen die invloed hebben op de kwaliteit, kosten, prijs, bereikbaarheid, gemak, verkrijgbaarheid enz. Operational Excellence zorgt voor een probleemloze levering van producten en diensten aan de klant en dat tegen de laagste kosten, minste tijd en grootste gemak. Er is sprake van een hoge mate van standaardisatie en een strakke (centrale) beheersing van processen. Het managementsysteem is gericht op efficiënte transacties en de organisatie op kosten- en tijdbesparing en minimalisatie van verspillingen. Zo heeft Dell een extreem laag kostenniveau, terwijl haar PC’s toch “state of the art” zijn en ze gemakkelijk te verkrijgen zijn. Dit komt omdat Dell de logistieke kosten heeft geminimaliseerd, de gestandaardiseerde processen centraal heeft gepland, een cultuur heeft geschapen die efficiency stimuleert en verspilling tegengaat en geïntegreerde, betrouwbare en ‘high speed’ systemen heeft ingevoerd en genormeerd. De Efteling versterkt haar unieke beleving voor de klant voortdurend door nieuwe attracties en het verder verbeteren van de dienstverlening. Tegelijk staat het met twee benen op de grond als het om kosten gaat: efficiëntie en kostenbeheersing zitten even sterk in de genen van het bedrijf. De Efteling is immers een stichting zonder winstoogmerk. Alle winsten gaan meteen terug in het bedrijf. De Efteling kent een uitgewerkt succesrecept dat de operationele bedrijfsvoering moet dienen. Er wordt intensief getraind en gecoacht, met regels over hoe gasten te begroeten, ‘nee’ te vermijden, vriendelijk te antwoorden en gasten te verrassen. En dat binnen een vrij platte organisatiestructuur. De Efteling heeft sterke gemeenschappelijke waarden en iedereen die er werkt heeft het “Efteling-DNA”. NVDO Lidbedrijf de Efteling mag zich met recht een Operational Excellence or-

16 oktober 2016

factor van grote waarde. Naast standaardisatie is ook Flexibiliteit belangrijk. Standaardisatie is van belang om de nagestreefde efficiëntie in de organisatieprocessen te bereiken. Flexibiliteit is nodig om twee redenen; 1. De klant participeert in de organisatieprocessen (de klant doet zelf dingen) en daardoor zijn de aard en impact van de vraag moeilijk voorspelbaar. Variaties moeten worden opgevangen en dit vraagt om flexibiliteit 2. De omvang van de vraag van de klant is moeilijk te voorspellen. Ook dit vraagt om flexibiliteit. Organisaties vormgeven op basis van een ‘Operational Excellence’-strategie betekent vormgeven aan vraagsturing; in principe wordt er pas overgegaan tot productie of dienstverlening als er vraag is Het combineren van standaardisatie en flexibiliteit leidt in sommige organisaties tot het verdwijnen van het onderscheid tussen fronten backoffice. De klant die mee organiseert, komt feitelijk in de backoffice, zoals dat bijvoorbeeld het geval is bij wooninrichter IKEA. Het inrichten van de arbeidsorganisatie van Operational Excellence is daardoor ‘een vak apart’. De rol van medewerkers in Operational Excellence is bijzonder. Aan de ene kant worden hoge eisen aan het personeel gesteld. De kwaliteit van de dienstverlening staat vaak hoog in het vaandel. Doordat de klant veelvuldig in de organisatieprocessen aanwezig is, moet het personeel competent zijn om goede dienstverlening te leveren. Klant- en resultaatgericht werken is dan van belang. De gewenste flexibiliteit vraagt ook om flexibiliteit in het optreden van medewerkers (regelvereisten zijn dan hoog). Aan de andere kant is de bewegingsruimte (regelvermogen) van medewerkers vaak beperkt. De wens tot standaardisatie en het vaak dominante gebruik van ICT zet het regelvermogen van medewerkers onder druk. Ook het hoge productietempo dat in dit type organisaties wordt nagestreefd dwingt medewerkers tot meer routinematig werken. Sommige Operational Excellence-organisaties gaan hierin zover dat het handelingsrepertoire van medewerkers zodanig beperkt wordt dat het (weer) gaat lijken op een klassieke machine-bureaucratie.

Achter elk vat Total smeermiddelen schuilt een team van experts!

The right choice in lubricants

‘Met mijn scriptie heb ik mijn opleidingskosten ruimschoots terugverdiend’ Ron Wever heeft vele jaren ervaring met onderhoud. Hij begon ooit als engineer en werkt nu als technical assetmanager op de afdeling technical management bagage van Schiphol. Om zich verder te bekwamen volgde Wever de opleiding ‘Onderhoud & Management’ aan Hogeschool Utrecht. “Het heeft gezorgd voor extra verdieping en nieuwe inzichten.”

Meer opleidingen Centrum voor Natuur & Techniek van Hogeschool Utrecht biedt verschillende post mbo- en post hbo-opleidingen op het gebied van asset management voor werkende onderhoudsprofessionals die nog meer verdieping willen geven aan hun werk. De opleidingen zijn ook in te brengen in de deeltijd bacheloropleiding Werktuigbouwkunde.

Meer informatie: info@cvnt.nl en www.cvnt.nl.

fotograﬁe@eelk.nl

18 oktober 2016

MARKTVISIE < Life Cycle Engineering, Projectmanagement, Algemeen Management en Reliability onderzoek. Het zijn slechts enkele vakken die op het programma staan van de eenjarige opleiding Onderhoud en Management. “Veel aspecten waren voor mij niet nieuw, maar door daar eens grondig op in te zoomen, heb ik me de materie echt eigen gemaakt. Tevens werden onderwerpen vanuit een ander perspectief belicht waardoor ik merkte ‘zo had ik dat nog niet bekeken’. Ik heb nieuwe inzichten gekregen.” Een van de aspecten die Wever erg ﬁjn vond aan de opleiding was de aandacht voor communicatie. “Het is ongelooﬂijk belangrijk dat je onderhoud kunt vertalen naar waardecreatie zodat aan de directietafel de noodzaak wordt ingezien en je de handen op elkaar kunt krijgen voor investeringen die gedaan moeten worden.”

Extra tools Veel gehoorde kritiek op technici is dat ze prima over de werking van een machine kunnen vertellen, maar niet kunnen uitleggen wat voor waarde zo’n machine toevoegt aan een bedrijf, weet Wever. Hij schaart zichzelf daar niet onder. “Ik stond er al zo in en legde in geschreven stukken of gesprekken altijd de link met de waarde die de asset, als rechtvaardiging van het onderhoud, oplevert. De opleiding heeft me tools gegeven om dit nog beter aan te kunnen pakken.” Wever vertelt dat hij gesprekken met directie nu nog beter voorbereidt. “Ik kijk nog meer naar de doelstellingen van de organisatie en hoe onderhoud daaraan bij kan dragen. Dat doe ik op een veel abstracter niveau. Directieleden hebben bovendien geen behoefte aan vuistdikke rapporten, dus moet ik ervoor zorgen dat de boodschap helder en kernachtig overkomt.”

‘Veel aspecten waren voor mij niet nieuw, maar heb nieuwe inzichten gekregen.’

Beoordelend vermogen Niet alleen de communicatie met de directie is belangrijk, tevens moeten afspraken met contractanten helder zijn. “Daarvoor moet je de juiste kennis in huis hebben,” zegt Wever. Vroeger hadden veel bedrijven nog een hoofd technische dienst, tegenwoordig worden steeds meer onderhoudstaken uitbesteed. “Het gevaar daarbij is dat ook de kennis uit de organisatie verdwijnt. Maar om de juiste opdrachtomschrijving te kunnen maken, moet je heel goed weten hoe jouw systeem werkt. Je moet voldoende beoordelend vermogen hebben. Deze opleiding zorgt ervoor dat je die inzichten krijgt die noodzakelijk zijn.” De opleiding wordt gevolgd door studenten die werkzaam zijn in allerlei bedrijven, maar of het nu gaat om assets in een rafﬁnaderij, een fabriek of op een boot, volgens Wever werkt onderhoud overal hetzelfde. “Vanuit de faalvormen en risico’s kun je terug redeneren naar jouw speciﬁeke systeem. En dan weet je wat je nodig hebt.”

Wever heeft zijn scriptie meteen kunnen gebruiken in zijn bedrijf. “Ik heb de prijskwaliteit verhouding onderzocht van een onderhoudscontract van een van de bagagepercelen. Mijn conclusie was dat de contractant efﬁciënter kan werken en wij dus meer kunnen krijgen voor dezelfde prijs,” vertelt Wever. Uiteraard heeft hij dit direct met de betreffende contractant besproken. “Ik heb aangegeven in een gesprek waar de groeimogelijkheden zitten in dat bedrijf,” zegt Wever. De contractant heeft zijn bedrijfsvoering nu zo aangepast dat hij inderdaad efﬁciënter is gaan werken. “Wij krijgen hierdoor meer voor dezelfde prijs. En de contractant is er ook blij mee, want die loopt voor op de concurrentie.”

Rendement

Erkenning

De opleiding wordt afgesloten met een scriptie. Iedere student neemt een business case die hij of zij kan uitvoeren in zijn eigen bedrijf. Daarmee levert de scriptie meteen rendement op voor het bedrijf. Wever: “Ik heb met de scriptie, die beoordeeld werd met een negen, de investering van de opleiding ruimschoots terugverdiend voor mijn bedrijf.” Hogeschool Utrecht geeft op dit punt een no cure no pay garantie; de opleiding levert een student meer op, dan dat het hem gekost heeft.

Wever heeft de kennis die hij heeft opgedaan tijdens zijn opleiding meteen in praktijk kunnen brengen tijdens zijn werk. “Het is een soort bevestiging van mijn kennis en ervaring. Hogeschool Utrecht als gewaardeerd opleider op het gebied van asset management en het erkende post-hbo diploma maken het plaatje compleet. Het heeft mij gesterkt in wat ik doe als technical assetmanager en hoe ik dat doe. En ik heb nu nog meer tools tot mijn beschikking om mijn werk optimaal te kunnen doen.”

ACHTERGROND <

Optimalisatie in de

Bouwketen Binnenkort zal het NEN-norminstituut het vernieuwde deel 1 van de inspectienorm NEN 2767 vrijgeven. Centraal bij de vernieuwing staat de methodische integratie van de conditiemetings-methodiek voor de GWW- en de B&U-sector.

20 oktober 2016

De huidige versie kent nog separate uitwerkingen van de conditiemetingsmethodiek voor de bouwdelen bij infrastructuur en vastgoed. Het vernieuwde deel 1 verbindt de oude delen 1 en 4.1 waarmee de basis wordt gelegd tot uniforme gebrekenlijsten voor de gebouwde omgeving. Deze zullen in navolging van het verschijnen van deel 1 in een gezamenlijk deel 2 zijn beslag moeten gaan krijgen. Maar voordat het zover is, is het goed nog eens stil te staan bij het belang van conditiemeting en haar rol en bijdrage in de bouwketen. Dat doen we samen met Roy Pillen, Coördinerend adviseur vastgoed bij directie Portefeuillemanagement & -strategie van het Rijksvastgoedbedrijf en Roel Warringa, Commercieel Directeur Helix Advies.

> Ontstaan conditiemeten. Conditiemeten is in de jaren ’80 van de vorige eeuw ontstaan vanuit de behoefte bij met name grote gebouwbeheerders zoals woningbouwcorporaties, de Rijksgebouwendienst en de Dienst Gebouwen Werken en Terreinen (DGW&T) van Defensie. Om haar voorraad kwalitatief op orde te houden, hadden zij behoefte aan een instrument op basis waarvan zij afgewogen beslissingen konden nemen voor het plannen van onderhoudsmaatregelen. Deze behoefte heeft uiteindelijk geleid tot het vastleggen van afspraken rond conditiemeten. Eerst voor de B&U / vastgoed, later ook voor de GWW / infrastructuur. Echter, de vertrekpunten en verwachtingen rond deze NEN 2767-norm waren bij de betrokken partijen binnen deze sectoren niet geheel congruent. In grote lijnen had de B&Usector met name behoefte om met de uitkomsten van conditiemeting een directe sturing te geven aan haar onderhoudsprogrammering. De infrasector zocht en vond in het latere deel 4 veel meer een ordeningsmethode voor haar areaal op basis waarvan zij objectief de technische conditie van bouwdelen kon (laten) vaststellen. De relatie met onderhouds-programmering was van secundair belang.

> Onderhoudskwaliteit. Voor zowel de infra- als de vastgoedsector gold dat de NEN-norm een goed afwegingskader vormde tussen beheerders/eigenaren van bouwwerken en aannemers/marktpartijen voor het maken van afspraken over onderhoudskwaliteit. Het bepalen van conditiescores aan de hand van geconstateerde gebreken volgens een NEN 2767-inspectie is tot een algemeen en breed geaccepteerde methodiek verworden. Roel Warringa, tevens bestuurslid bij het NVDO InspectiePlatform ziet in de praktijk echter dat verwachting en toepassing uit elkaar lopen. “Zodanig dat de meerwaarde van een gestandaardiseerde afspraak als de NEN 2767 onder druk komt te staan omdat niet helder is wat men er nu van kan en mag verwachten. De praktijk leert dat er behoefte is aan meer duidelijkheid als het gaat om belangen en rollen, met de bijbehorende taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden, van de spelers in de bouwketen”. Pillen van het Rijksvastgoedbedrijf vindt dat de vertrekpunten van het paradigma rond Asset Management ons een eerste handreiking biedt.

> Operational Excellence in de bouwketen. Afgelopen decennia stonden vooral in het teken van het optimaliseren van processen binnen de schakels die in de bouwketen te onderscheiden waren. De ISO 9000serie voor kwaliteitszorg, de ISO 14000serie voor milieuzorg en OSHAS 18000 voor ARBO-veiligheid waren er vooral op gericht de bedrijfsprocessen bij organisaties te optimaliseren vanuit primair haar eigen bedrijfsbelang. Met de komst van de PAS 55 en later de ISO 55000 is een volgende stap gezet in het ‘kwaliteitsdenken’ en procesoptimalisatie. Pillen is er duidelijk over “Door in de keten te identiﬁceren waar de gezamenlijke belangen liggen en daar met ketenpartners overeenstemming over te krijgen, kunnen instrumenten (of ‘standaarden’) worden ontwikkeld die een groter en breder doelbereik kennen dan tot dusver. Belangrijke incentive aan deze ontwikkeling is het levensduurdenken (‘cradle to cradle’, LCC, enz.). Het besef binnen de bouwketen dat na elk nieuwbouwproject een beheer- ( instand-houdings)fase volgt maar tegelijkertijd dat elke beheerfase vooraf wordt gegaan door nieuw- danwel verbouw met keuzes die moeten worden gemaakt voor inrichting, materiaalsoorten, afwerkingsniveaus, speciﬁeke gebruikseisen enz. is gemeengoed aan het worden. Echter, daar ook passend instrumentarium voor vinden vergt geduld maar met name inzicht in elkaars belangen en rollen. Binnen het integratietraject van de NEN 2767 is dit benoemd als ‘horizontale integratie’. En het is dan ook met name op dit aspect waar vanuit fase 1 van de vernieuwde NEN 2767 uitdagingen zijn gesignaleerd. Uitdagingen die veel verder reiken dan de inspectiefase en de rol van de NEN 2767 binnen de bouwketen”. > Nieuw deel 1 NEN 2767 en uitdagingen voor de bouwketen. Warringa dacht en schreef mee aan het vernieuwde deel van de inspectienorm. “De hoofdtekst en het raamwerk voor gebrekenlijsten, bijlage A, wijken in haar essentie niet veel af van de huidige NEN 2767. Centrale doelstelling blijft het aanbieden van een instrument om een objectief, integraal en uniform schadebeeld te bepalen waarmee de conditie van een bouwdeel is vast te stellen”. In het vernieuwde deel 1 wordt explicieter aangegeven dat het essentieel is dat er eenduidigheid bestaat tussen gebrek aan een bouwdeel en de prestatie die wordt verwacht van het element waarvan het bouwdeel onderdeel uitmaakt. Technische gebreken zorgen voor prestatieverlies en zijn van (grote) invloed op de functionele prestatie-eisen die aan een bouwwerk worden gesteld. Grootste verandering is dat nu sprake is van 1 methodiek voor bepalen gebreken en vastleggen conditiescores voor bouwdelen in de gehele gebouwde omgeving.

Er is onderscheid in drie (hoofd-)rollen: 1. Eigenaar (die tevens de gebruiker is dan wel vertegenwoordigd) 2. Beheerder 3. Aannemer Vertrekpunt bij de vernieuwde NEN 2767 is meer en beter rekening te houden met de deze rollen en bijbehorende belangen. Maar bovenal vindt Pillen, vanuit de gedachte door standaardisatie bij te dragen aan ketenoptimalisatie. “Hoe betrokken partijen in de bouwketen in onderlinge samenhang optimaler kunnen presteren”.

Roy Pillen, Coördinerend Adviseur bij Rijksvastgoedbedrijf

De grootste verandering met de huidige NEN 2767 is het explicieter maken van de werkingsfeer van de NEN 2767 en vooral waartoe het beperkt is: het is en blijft primair een inspectietool. De verwijzing naar de aanvullende mogelijkheden blijft bestaan maar wordt beter in perspectief geplaatst. Goed voorbeeld is de opgenomen hiërarchische opdeling in fysieke entiteiten binnen de gebouwde omgeving. Het geeft het belang aan van de noodzaak tot uniformiteit en standaardisatie in de bouwketen. Bijlage B, de rekenmethodiek voor het bepalen van de conditie bij samengestelde delen, is eveneens intact gebleven. Over de methodiek van aggregeren, in relatie bezien met onderhoudsprogrammering, zijn de afgelopen jaren kritische vragen gesteld. Aard en omvang van portefeuille / areaal lijkt debet te zijn aan de toepasbaarheid van de rekenmethodiek. Generiek kan worden gesteld dat de bestaanspraktijk leert omzichtig om te gaan met aggregeren naar hogere niveaus. Aggregatie lijkt alleen effectief bij een verzameling van gelijksoortige (bouwkundige, civieltechnisch, installatietechnisch, electro-technisch) bouwdelen. Om efﬁciëntie te bereiken binnen het inspectieregime en overlast van de gebruikers van beheerobjecten tot een minimum te beperken, zijn binnen de NEN 2767 mogelijkheden opgenomen om, naast technisch-conditionele, aanvullende opnamen te doen. Zo wordt in de informatieve bijlage C verwezen naar verzorgingsgebreken die door een NEN 2767-inspecteur in kaart kunnen worden gebracht. In afwijking tot de huidige versie volgt in het vernieuwde deel 1 een verwijzing naar aanvullende tabellen waar de verzorgingsscore separaat wordt vermeld en niet integraal met technische gebreken worden meegenomen bij het bepalen van de conditiescore.

> NEN 2767 en Asset Management ontmoeten elkaar. In bijlage D komt de kern van de relatie tussen de NEN 2767 en Asset Management bij elkaar. Deze informatieve bijlage gaat in op het op beheerniveau kwantiﬁceren van risico’s, gekoppeld aan de

22 oktober 2016

bedrijfswaardes van de eigenaar/beheerder. Deze bijlage gaat dus niet zozeer over het inspecteren maar over hoe de geconstateerde gebreken kunnen worden afgezet tegen de prestaties die een eigenaar/beheerder verwacht van een beheerobject. Het geeft de NEN 2767-inspecteur de aanvullende ruimte om een risico-indicatie af te geven zonder dat een oordeel over prioriteit van herstel wordt gegeven. Wil een eigenaar/beheerder optimaal gebruik maken van de kracht van een conditiemeting en wil zij haar onderhoudsbeheer risicogestuurd invullen dan biedt bijlage D een eerste handreiking. Het is dan wel zaak dat de eigenaar/beheerder voor al haar kritische elementen en bouwdelen een prioriteit-/aspectenmatrix opgesteld. Hoe de uitkomsten van een conditiemeting als input kunnen dienen bij het opstellen van een meerjarenonderhoudsprogramma staat in de, tevens informatieve, bijlage E. In bijlage F tenslotte geeft een uitwerking hoe bouwdelen aan de orde komen die niet op basis van waar te nemen gebreken of slijtage te beoordelen zijn. Hiertoe is het gebrek ‘verval’ gedeﬁnieerd. Met een ‘vangnetconstructie’ kan een conditiescore worden bepaald aan de hand van een theoretische benadering van het verouderingsproces.

> Kansen. Pillen en Warringa geven aan waar de kansen op korte termijn voor ketenpartners in de bouw liggen. “Door inzicht in elkaars belangen en rollen kan beter (in-)gepland worden en aan verwachtingen worden voldaan. Het nodigt uit om, ketengeoriënteerde, instrumenten (door-) te ontwikkelen. Centrale procesplanning in de bouwketen zal meer aandacht krijgen wat de doelmatigheid en effectitiviteit van de werkprocessen in de bouwketen zal verbeteren”. In deel 2 van “Optimalisatie in de Bouwketen” (VAM nr. 3) gaan we dieper in op “Onderbouwd Vertrouwen”, hoe krijgen we het vertrouwen tussen Opdrachtgever-Opdrachtnemer op een hoger niveau? Daarnaast is het van het grootste belang dat alle betreffende stakeholders gezamenlijk blijven zoeken het optimaliseren van standaardisatie en uniformiteit in de bouwketen.

ity

Analyser

DORA

perational R ic O el

bil

m na

software

W U E I N

www.dorasoftware.com “De nieuwe standaard voor onderhoudsconcepten en onderhoudspl onderhoudsplan onderhoudsplannen.”

Hoe verdedigbaar is uw onderhoudsplan?

Ontwikkelen, optimaliseren, onderhouden uden

Hoog - midden - laag-kritische laag-kriti processen

Importeer, optimaliseer, r, exporteer

Ontwikkeld en voor de industrie. Ontwikke door d

Ingebouwde wde verbeter-tool om produktie & onderhoud ud “Elke Dag Beter” te maken.

Geschikt voor statische infra en dynamische productieprocessen.

Free version ersion - Busine Business version - Business Pro version - Enterprise version

Dé Hardware voor Energie Management Energiemanagement begint in de basis met correct meten van stroom en spanning. ELEQ biedt hiervoor de oplossing: de Energie Management Lijn.

kWh meting met digitale kWh meter Stroom Automaat 35-64A

Spanning Geïsoleerde kabel 60A-1000A Montage op rail

RM27

Kabel 2,5-150mm2

Rail

UAK

Montage op bout M6/M8

ZK4M6/M8

+31 (0) 521 533 333

UAD

info@eleq.com

www.eleq.com

Olga Boot, Reliability Engineer bij de Nederlandse Gasunie

24 oktober 2016

IN BEDRIJF <

Bij Gasunie

is beschikbaarheid van installaties erg

belangrijk!

Met 120 miljard m3 aan getransporteerd aardgas per jaar, 15.500 km aan leidingnet, 22 compressor-, 19 meng- en 1.300 gasontvangstations behoort Gasunie tot de Europese top van de gasinfrastructuurbedrijven. Een complex transportnetwerk als dat van Gasunie vergt een onderhoudsaanpak die continue gechallenged wordt. De uitdagingen die het bouwen aan een betrouwbaar en efﬁciënt onderhoudsconcept met zich mee brengen, behoren tot de werkzaamheden van Olga Boot, Reliability Engineer bij de Nederlandse Gasunie. Op welke manier draagt je pragmatische aanpak en continue bezig zijn met procesbegeleiding op het gebied van Asset Management, bij aan Operational Excellence? “Bij Gasunie is beschikbaarheid van installaties erg belangrijk. Wij willen er zeker van zijn dat bij een strenge winter niemand in de kou zit. Risico’s mijden zit daardoor in ons DNA. Daarnaast zorgt de complexiteit van ons transportnetwerk ervoor dat het effect van falende installatiedelen op de totale beschikbaarheid ervan niet in één oogopslag helder is. Hoe weten we of we genoeg onderhoud doen? En draagt al het preventieve onderhoud wel echt bij aan de beschikbaarheid? Onze Reliability en Maintenance Engineers zorgen voor een onderbouwd antwoord”. De Reliability Engineers bij Gasunie modelleren de installaties middels RAM-modellering. Dit brengt de beschikbaarheid en onbeschikbaarheid van een complete installatie in beeld. De Maintenance Engineers brengen vervolgens met Failure Mode en Effect Analyse (FMEA) de dominante faalmodi in beeld met bijbehorende faalfrequentie (MTTF), reparatietijd (MTTR), levertijden en mogelijke onderhoudstaken om de faalfrequentie te verlagen. Het combineren van deze gegevens resulteert in een onderhoudsconcept waarbij de gevraagde beschikbaarheid wordt behaald met de laagst mogelijke kosten.

succes daarvoor nodig zijn. “Voor het ingebed krijgen van het onderhoudsoptimalisatieproces is een ‘lange adem’ een voorwaarde voor succes. Ook urgentie bij het management speelt een cruciale rol, evenals het kunnen tonen van resultaten. Voor succesvolle processen is het de kunst om een geaccepteerd resultaat te krijgen. Daarom betrekken wij experts uit alle hoeken van de (onderhouds) organisatie”. Uit eigen ervaring kan Boot zeggen dat, als het proces goed in elkaar steekt, de acceptatie gaande weg het proces steeds groter wordt. Kostenbesparing is een belangrijke drijfveer om aan onderhoudsoptimalisatie te doen. Voor Boot is Operational Excellence het kunnen verantwoorden en continue toetsen van de kosten. “Ons onderhoudsoptimalisatieproces hebben wij inmiddels voor een aantal onderhoudsconcepten ingezet. En wat blijkt? De besparing is groter dan gedacht. Zo bleken we onnodige wettelijke inspecties uit te voeren. Door het uitsluiten van dergelijk onderhoud, vermijd je ook de bijbehorende risico’s”. Zijn er binnen Gasunie al verbeterresultaten geweest die hebben geleid tot Operational Excellence? “Ja, voor een onderhoudsconcept van compressorunits is condition based onderhoud ingevoerd” zegt Boot als expert in Lean Maintenance. “Met behoud van beschikbaarheid is een groot deel van de preventieve taken komen te vervallen en zijn de onderhoudsintervallen geoptimaliseerd. Ook hebben we uitbesteed onderhoud op taakniveau vergeleken met onze FMEA. Veel van die taken kunnen de onderhoudstechnici van Gasunie zelf uitvoeren. Dit alles resulteert in aanzienlijke kostenbesparing. Mijn rol is het coördineren van het onderhoudsoptimalisatie-team. We hebben de opdracht om al het preventief onderhoud de komende drie jaar middels het onderhouds-optimalisatie proces te onderbouwen”.

Binnen de Gasunie betrekt Boot vanuit haar functie collega’s om processen ingebed te krijgen. Ze legt uit welke voorwaarden tot

Beter Steeds meer bedrijven zijn zich ervan bewust dat er efﬁciënter gewerkt moet worden; ze zoeken naar een optimale balans tussen prestaties van organisatie en assets, geld en risico’s. Om bedrijven hierbij te ondersteunen en adviseren, ontwikkelden Proﬁcium en Intures ‘het AMvliegwiel’, een model waarmee processen en informatiestromen inzichtelijk worden gemaakt.

“Wij zien vaak bij bedrijven dat doelstellingen die door de directie worden geformuleerd, niet goed vertaald worden naar het middenmanagement en dat de activiteiten die aan de operationele kant uitgevoerd worden niet in lijn zijn met de doelstellingen,” vertelt Bram ten Klei, directeur van Proﬁcium. “Tegelijkertijd is de markt aan het veranderen; assetmanagers en assetowners vragen om operational excellence. Daarbij zien we dat de overheid steeds meer verantwoordelijkheid bij de markt legt en dat bedrijven extra inspanningen moeten leveren om aantoonbaar te voldoen aan alle weten regelgeving.”

26 oktober 2016

met het Modulaire aanpak Om goed te kunnen zien op welke punten het bedrijfsproces verbeterd kan worden, heeft Proficium samen met Intures ‘het AMvliegwiel’ ontwikkeld. Ten Klei: “We hebben de hoofdprocessen van assetmanagement en onderlinge afhankelijkheden in kaart gebracht. Zo hebben we een proces gedefinieerd dat gerelateerd is aan het vertalen van beleid naar een bedrijfswaarden matrix. Daarbij hebben we onder andere gekeken naar risico’s zoals imago, financiën, beschikbaarheid, betrouwbaarheid en veiligheid. Ook hebben we processen gerelateerd aan financiën om hiermee het effect op de life cycle costs zichtbaar te maken. Al deze processen en bijbehorende informatiestromen hebben we op verschillende fronten aan elkaar gekoppeld.” Zijn collega Ronald Schavemaker van Intures vult aan: “We hebben gekozen voor een modulaire aanpak, waardoor je meteen de zwakke schakels kunt zien in een proces. Sommige bedrijven hebben een bepaald onderdeel beter geregeld dan anderen. Dat wordt met dit model direct aangetoond, waardoor je daarop kunt sturen.” Een bijkomend voordeel met deze modulaire aanpak is dat het niet noodzakelijk is het gehele Asset Management-proces ‘opnieuw’ in te richten. Ten Klei: “Als een klant slechts een deel wil implementeren, zoals het FMECA-proces, dan is dit ook prima mogelijk.”

Helder inzicht Deze nieuwe inzichten, kunnen behoorlijk ingrijpend zijn voor een organisatie, vertelt Ten Klei. “Het gaat over alle lagen; van manage-

MARKTVISIE <

Proficium De specialisten van Proficium zijn onder meer inzetbaar op het gebied van maintenance en assetmanagement, procesmanagement, tendertrajecten en Systems Engineering. Het bedrijf werkt in de rail-, weg-, water- en energiesector. Proficium onderscheidt zich door praktische kennis te koppelen aan beproefde theoretische modellen en daarmee oplossingen te creëren. www.proficium.nl

den uitgesteld om kosten te besparen, maar vaak was dit niet een doordachte keuze, maar een korte termijn oplossing,” vertelt Schavemaker. “Als een bedrijf geen goed inzicht heeft in de processen, weten ze ook niet waar ze geld laten liggen. Met behulp van het AMvliegwiel wordt dat wel heel duidelijk.” Bedrijven die helder inzicht hebben in hun processen, kunnen bovendien sneller schakelen, weet Ten Klei: “Ze versterken zo hun concurrentiepositie.”

Kennis delen

‘Bedrijven die helder inzicht hebben in hun processen, kunnen bovendien sneller schakelen’ ment tot operationeel, van directie tot monteur.” Zijn collega van Intures geeft een voorbeeld: “Stel er moet bezuinigd worden, dan kan dat op verschillende manieren. Met behulp van het AM-vliegwiel kun je heel goed zien welke impact een bepaalde keuze heeft. Als je bijvoorbeeld 20 procent minder kosten wilt maken, kan dit effect hebben op de prestatie. Die gaat naar beneden. Maar als je een andere keuze maakt, kan het betekenen dat de prestatie even hoog blijft, maar dat een bedrijf bijvoorbeeld meer risico’s loopt.” Tijdens de ﬁnanciële crisis in 2008 en de jaren daarna, hadden veel bedrijven het moeilijk en moesten bezuinigen. “Investeringen wer-

Ruim zes maanden hebben de specialisten van Proﬁcium en Intures gewerkt aan de ontwikkeling van het AM-vliegwiel. Daarnaast was er een tweewekelijkse sessie om de best practices te verwerken in het model. Uiteindelijk is het model gevalideerd op basis van de ISO55000 norm. “We zijn nu bezig om het AM-vliegwiel te automatiseren waardoor processen uiteindelijk realtime zichtbaar worden voor de stakeholders,” vertelt Ten Klei. Voor een aantal processen is dit reeds gerealiseerd, zoals de relatie tussen het FMECA proces, de kwalitatieve risico-analyse, en het FTA proces, de kwantitatieve analyse. Proﬁcium en Intures willen de kennis die het AM-vliegwiel oplevert, zoveel mogelijk delen met hun klanten. “Het AM-vliegwiel is eigenlijk een soort schil om onze dienstverlening. We zijn hierdoor nog beter in staat om bedrijven te ondersteunen en te adviseren,” zegt Ten Klei. “Uiteindelijk proberen we klanten zelfvoorzienend te maken door onze kennis met hen te delen. Ook de inhoud van het AMvliegwiel hoort daarbij.”

Intures Onafhankelijk advies-, ingenieurs-, en projectmanagementbureau Intures is opgericht in 1998 onder de naam Bouwburo. Inmiddels telt het bedrijf ruim veertig professionals. Intures richt zich op inspectieen onderhoudsmanagement in industrie en vastgoed. Intures onderscheidt zich door praktische kennis op een pragmatische wijze aan te laten sluiten op de behoefte van de klant. www.intures.nl

,Ğƚ ƐƚƌĞǀĞŶ ŶĂĂƌ ϭϬϬй ďĞƐĐŚŝŬďĂĂƌŚĞŝĚ ǁŽƌĚƚ ďĞǀŽƌĚĞƌĚ ĚŽŽƌ ƐƚƌĂƚĞŐŝƐĐŚ ŽŶĚĞƌŚŽƵĚ͘ DĞƚ ŚĞƚ ŬŝĞǌĞŶ ǀĂŶ ĚĞ ũƵŝƐƚĞ ƐƚƌĂƚĞŐŝĞ͕ ǁŽƌĚƚ ĚĞ ďĞƐĐŚŝŬďĂĂƌŚĞŝĚ ǀĂŶ Ƶǁ ŝŶƐƚĂůůĂƚŝĞ ŽĨ ŵĂĐŚŝŶĞ ǀĞƌŐƌŽŽƚ ĞŶ Ƶǁ ŝŶǀĞƐƚĞƌŝŶŐ ĞĞŶǀŽƵĚŝŐ ƚĞƌƵŐ ǀĞƌĚŝĞŶĚ͘ /ĞĚĞƌĞĞŶ ǁĞĞƚ ŝŵŵĞƌƐ ĚĂƚ ƐƚŝůƐƚĂŶĚ ŵĞĞƌ ŬŽƐƚ ĚĂŶ ŐŽĞĚ ŽŶĚĞƌŚŽƵĚ͘ dŝũĚĞŶƐ ĚĞǌĞ ŽŶĚĞƌŚŽƵĚƐĐƵƌƐƵƐƐĞŶ ǀĂŶ DŝŬƌŽĐĞŶƚƌƵŵ͕ ǁŽƌĚĞŶ ĚĞǌĞ ĂƐƉĞĐƚĞŶ ĞŶ ƐƚƌĂƚĞŐŝĞģŶ ǌŽƌŐǀƵůĚŝŐ ďĞƐƉƌŽŬĞŶ ĞŶ ƐƚĂĂƚ ŝŶƚĞƌĂĐƚŝĞ ŵĞƚ ĚĞ ĐƵƌƐŝƐƚ ĐĞŶƚƌĂĂů͘

KŶĚĞƌŚŽƵĚ ǌŝĞŶ ĂůƐ ĞĞŶ ŬŽƐƚĞŶƉŽƐƚ͍ sŽůŐ ĞĞŶ ǀĂŶ ĚĞ ǀŽůŐĞŶĚĞ ĐƵƌƐƵƐƐĞŶ ďŝũ DŝŬƌŽĐĞŶƚƌƵŵ

28 oktober 2016

KŶĚĞƌŚŽƵĚƐŵĂŶĂŐĞŶƚ ǀĂŶ ƚĞĐŚŶŝƐĐŚĞ ƐǇƐƚĞŵĞŶ ĞǌĞ ĐƵƌƐƵƐ ŝƐ ďĞƐƚĞŵĚ ǀŽŽƌ ŝĞĚĞƌĞĞŶ ĚŝĞ ĂůƐ ĞŶŐŝŶĞĞƌ ŽĨ ĂůƐ ;ƉŽƚĞŶƚŝĞĞůͿ ůĞŝĚŝŶŐŐĞǀĞŶĚĞ ŝŶ ĞĞŶ ƉƌŽĚƵĐƚŝĞͲ ĞŶ ŽŶĚĞƌŚŽƵĚƐĂĨĚĞůŝŶŐ ǁĞƌŬǌĂĂŵ ŝƐ͘ ƵƵƌ͗ ϱ ĚĂŐ ďŝũĞĞŶŬŽŵƐƚĞŶ ǀĂŶ ϵ͘ϬϬ ʹ ϭϲ͘ϯϬ ƵƵƌ͕ ϭ ǆ ƉĞƌ ǁĞĞŬ ĂƚƵŵƐ͗ ϭ ŶŽǀĞŵďĞƌ ϮϬϭϲ ƚĞ hƚƌĞĐŚƚ ϰ ŶŽǀĞŵďĞƌ ϮϬϭϲ ƚĞ ŝŶĚŚŽǀĞŶ Ğ ĐƵƌƐƵƐƉƌŝũƐ ŚŝĞƌǀŽŽƌ ďĞĚƌĂĂŐƚ Φ ϭ͘ϵϵϱ͕Ͳ ŝƚ ďĞĚƌĂŐ ŝƐ ĞǆĐůƵƐŝĞĨ ͘d͘t͘ ĞŶ ŝŶĐůƵƐŝĞĨ ůĞƐŵĂƚĞƌŝĂĂů ĞŶ ĂƌƌĂŶŐĞŵĞŶƚŬŽƐƚĞŶ͘ sŽŽƌ ŵĞĞƌ ŝŶĨŽƌŵĂƚŝĞ ŽǀĞƌ ĚĞǌĞ ĐƵƌƐƵƐ ŐĂ ŶĂĂƌ͗ KŶĚĞƌŚŽƵĚƐŵĂŶĂŐĞŵĞŶƚ ǀĂŶ ƚĞĐŚŶŝƐĐŚĞ ƐǇƐƚĞŵĞŶ

tĞƌŬǀŽŽƌďĞƌĞŝĚŝŶŐ ŝŶ ŚĞƚ ŽŶĚĞƌŚŽƵĚ ĞǌĞ ĐƵƌƐƵƐ ŝƐ ďĞƐƚĞŵĚ ǀŽŽƌ ƐƚĂƌƚĞŶĚĞ ǁĞƌŬǀŽŽƌďĞƌĞŝĚĞƌƐ͕ ƚŽĞǌŝĐŚƚŚŽƵĚĞƌƐ ĞŶ ƉŽƚĞŶƚŝģůĞ ůĞŝĚŝŶŐŐĞǀĞŶĚĞŶ ŝŶ ŽŶĚĞƌŚŽƵĚƐĂĨĚĞůŝŶŐĞŶ͘ ƵƵƌ͗ ϯ ĚĂŐ ďŝũĞĞŶŬŽŵƐƚĞŶ ǀĂŶ ϵ͘ϬϬ ʹ ϭϲ͘ϯϬ ƵƵƌ͕ ϭ ǆ ƉĞƌ ǁĞĞŬ ĂƚƵŵƐ͗ Ϯ ŶŽǀĞŵďĞƌ ϮϬϭϲ ƚĞ ŝŶĚŚŽǀĞŶ ϯ ŶŽǀĞŵďĞƌ ϮϬϭϲ ƚĞ hƚƌĞĐŚƚ Ğ ĐƵƌƐƵƐƉƌŝũƐ ŚŝĞƌǀŽŽƌ ďĞĚƌĂĂŐƚ Φ ϭ͘ϯϵϱ͕Ͳ ŝƚ ďĞĚƌĂŐ ŝƐ ĞǆĐůƵƐŝĞĨ ͘d͘t͘ ĞŶ ŝŶĐůƵƐŝĞĨ ůĞƐŵĂƚĞƌŝĂĂů ĞŶ ĂƌƌĂŶŐĞŵĞŶƚŬŽƐƚĞŶ͘ sŽŽƌ ŵĞĞƌ ŝŶĨŽƌŵĂƚŝĞ ŽǀĞƌ ĚĞǌĞ ĐƵƌƐƵƐ ŐĂ ŶĂĂƌ͗ tĞƌŬǀŽŽƌďĞƌĞŝĚŝŶŐ ŝŶ ŚĞƚ ŽŶĚĞƌŚŽƵĚ

DĂŝŶƚĞŶĂŶĐĞ ŶŐŝŶĞĞƌŝŶŐ Ğ ĐƵƌƐƵƐ ŝƐ ďĞƐƚĞŵĚ ǀŽŽƌ ŵĂŝŶƚĞŶĂŶĐĞ ĞŶŐŝŶĞĞƌƐ͕ ŝŶƐƚĂůůĂƚŝĞďĞŚĞĞƌĚĞƌƐ ĞŶ ;ƉŽƚĞŶƚŝģůĞͿ ůĞŝĚŝŶŐŐĞǀĞŶĚĞŶ ǀĂŶ ŽŶĚĞƌŚŽƵĚƐĂĨĚĞůŝŶŐĞŶ͘ ƵƵƌ͗ ϯ ĚĂŐ ďŝũĞĞŶŬŽŵƐƚĞŶ ǀĂŶ ϵ͘ϬϬ ʹ ϭϲ͘ϯϬ ƵƵƌ͕ ϭ ǆ ƉĞƌ ǁĞĞŬ ĂƚƵŵ͗ Ϯ ŶŽǀĞŵďĞƌ ϮϬϭϲ ƚĞ hƚƌĞĐŚƚ Ğ ĐƵƌƐƵƐƉƌŝũƐ ŚŝĞƌǀŽŽƌ ďĞĚƌĂĂŐƚ Φ ϭ͘ϯϵϱ͕Ͳ ŝƚ ďĞĚƌĂŐ ŝƐ ĞǆĐůƵƐŝĞĨ ͘d͘t͘ ĞŶ ŝŶĐůƵƐŝĞĨ ůĞƐŵĂƚĞƌŝĂĂů ĞŶ ĂƌƌĂŶŐĞŵĞŶƚŬŽƐƚĞŶ͘ sŽŽƌ ŵĞĞƌ ŝŶĨŽƌŵĂƚŝĞ ŽǀĞƌ ĚĞǌĞ ĐƵƌƐƵƐ ŐĂ ŶĂĂƌ͗ DĂŝŶƚĞŶĂŶĐĞ ŶŐŝŶĞĞƌŝŶŐ

ŽŶĚŝƚŝŽŶ ĂƐĞĚ DĂŝŶƚĞŶĂŶĐĞ ĞǌĞ ĐƵƌƐƵƐ ŝƐ ďĞƐƚĞŵĚ ǀŽŽƌ ŽŶĚĞƌŚŽƵĚƐŵĂŶĂŐĞƌƐ͕ ǁĞƌŬǀŽŽƌďĞƌĞŝĚĞƌƐ ŝŶ ŚĞƚ ŽŶĚĞƌŚŽƵĚ͕ ŽŶĚĞƌŚŽƵĚƐŵŽŶƚĞƵƌƐ ĞŶ ŝĞĚĞƌĞĞŶ ĚŝĞ ǀĂŶƵŝƚ ǌŝũŶ ;ƚŽĞŬŽŵƐƚŝŐĞͿ ĨƵŶĐƚŝĞ ŵĞƚ ŽŶĚĞƌŚŽƵĚ ƚĞ ŵĂŬĞŶ ŬƌŝũŐƚ͘ ĞǌĞ ĐƵƌƐƵƐ ǁŽƌĚƚ ƵŝƚƐůƵŝƚĞŶĚ ďĞĚƌŝũĨƐŝŶƚĞƌŶ ŐĞŽƌŐĂŶŝƐĞĞƌĚ͘ tŝůƚ Ƶ ŵĞĞƌ ǁĞƚĞŶ ŽǀĞƌ ĚĞ ŵŽŐĞůŝũŬŚĞĚĞŶ Žŵ ĚĞǌĞ ĐƵƌƐƵƐ ďĞĚƌŝũĨƐŝŶƚĞƌŶ ƚĞ ŽƌŐĂŶŝƐĞƌĞŶ͍ 'Ă ĚĂŶ ŶĂĂƌ͗ ŽŶĚŝƚŝŽŶ ĂƐĞĚ DĂŝŶƚĞŶĂŶĐĞ

CursusKalender 15/16 november; Duurzaam Spare Parts Management; Voorraadbeheersing 2.0 Voorraadbeheersing in onderhoud is heel wat meer dan materiaal bestellen, ontvangen, op de juiste schappen leggen en vervolgens weer uitgeven. Het is een complex en moeilijk vak en het verschilt ook aanzienlijk van voorraadbeheersing van productiematerialen. Elke 100 Euro aan voorraadwaarde kost een bedrijf jaarlijks minimaal 25 Euro; kosten die in veel ondernemingen maar zelden gemanaged worden. En dan hebben we het nog niet over kosten van productiestilstanden omdat reservedelen niet tijdig beschikbaar zijn. Want die kunnen een veelvoud bedragen van de materiaalkosten. Met duurzaam spare parts management streven we naar het vermijden van onnodige voorraden op korte én lange termijn. En het tegengaan van verspillingen heeft niet alleen betrekking op direct meetbare kosten, maar ook op ﬁnanciële en economische neveneffecten zoals onnodig verbruik van grondstoffen en energie, en het vernietigen van in reservedelen opgesloten toegevoegde waarde.

In company mogelijk

Doel Deze tweedaagse cursus leert u een goed inzicht te krijgen in de technieken en methoden van duurzaam spare parts management; Voorraadbeheersing 2.0!

Onderwerpen • • • • • • • • • • • •

Een visie op duurzaam spare parts management en onderhoud Het organiseren van duurzaam spare parts management De afhankelijkheden van andere bedrijfsfuncties Risicomanagement en materiaalcategorieën Voorraadstrategieën en bestelformules Inkopen van artikelen t.b.v. onderhoud Het beheren van artikelen in het magazijn Administratie van de voorraad- en artikelgegevens Voorraadbeheer en informatiesystemen Optimalisatie en kostenreductie Het meten van het effect van duurzaam spare parts management Stappenplan voor verbeteringen

De aangeboden theorie wordt verduidelijkt met praktijkvoorbeelden en wordt bovendien afge-wisseld met oefeningen en cases, waarbij deelnemers ook hun eigen kennis en ervaring kunnen delen. Er is bovendien ruimte om problemen, waarmee de deelnemers in de eigen praktijk te maken hebben, te bespreken.

17/18 november; Uitbesteden van Onderhoud Na het volgen van de tweedaagse cursus Uitbesteden van Onderhoud, is de cursist in staat om het proces van contractmanagement in te richten en te beheersen. Concreet leert de cursist wat contractmanagement inhoudt, welke typen onderhoudscontracten mogelijk zijn en hoe deze strategisch toegepast kunnen worden. Daarnaast leert de cursist onderhoudscontracten opstellen, borgen, bewaken en evalueren. Tot slot worden de concepten Life Cycle Costing en Total Cost of Ownership behandeld als uitgangspunten voor investeringsbeslissingen.

Onderwerpen Algemeen • Wat wordt verstaan onder contractmanagement? • Proces van uitbesteden: Inventariseren, speciﬁceren, selecteren, contracteren, borgen, uitvoeren/begeleiden, bewaken en evalueren Strategie • Type onderhoudscontracten: raamovereenkomst, prestatie, all-in, preventief en correctief • Kennismanagement

In company mogelijk

• Contracteigenaar, contractbeheerder, budgethouder • Vaststellen OEM afhankelijkheid (risico analyse) Opstellen contracten • Standaard Service Overeenkomst • Aansprakelijkheid en overige inkoopvoorwaarden • Service afspraken speciﬁceren, zoals: werkafspraken, responsetijden, onderdelen, beschikbaarheid, validatie, conditiemetingen, etc. • Transparantie Leverancierselectie • Aanbesteding • Kostenbenchmarking • Contractevaluatie Controle en Grip • Contractbeheersysteem • Borgen onderhoudscontracten; koppelen objecten, vastleggen serviceafspraken • Drie-weg matching onderhoudscontract, order, servicebon en factuur • Op welke wijze kan een organisatie grip en inzicht krijgen op de totale omvang van onderhoudscontracten en de samenhangende kosten?

CursusKalender In company mogelijk

22/23 november; Praktijkgericht Risicomanagement voor Beheer en Onderhoud van Assets Binnen risicomanagement is het gebruik van risicomatrices een essentieel onderdeel om kosteneffectiviteit te realiseren voor het beheer en onderhoud van assets. Door gebruik te maken van risicomatrices en risicogetallen kunnen de risicogevolgen in kaart worden gebracht wat leidt tot beslissingsscenario’s. Hierdoor kunnen risico’s vermeden worden of bewust worden geaccepteerd op gebieden als productie, kosten, veiligheid, imago en milieu.

men ook wat de impact is van de methodiek voor uw organisatie. Ook wordt duidelijk wat de verhouding is tussen de kosten en de opbrengsten bij het implementeren van de risicomanagement.

Onderhoudsmedewerkers worden vaak betrokken bij risicoanalyses binnen analysemethodieken zoals RCM en FMECA. Hierin wordt gebruik gemaakt van risicomatrices en worden risicoproﬁelen opgesteld van technische componenten binnen de installaties. Veelal resulteert dit in keuzes ten aanzien van onderhoudsstrategieën.

Onderwerpen

Door het toepassen van risicomanagement op praktijkgerichte vraagstukken wordt niet alleen de kennis overgebracht, maar leert

In company mogelijk

6 december; Storingsanalyse, maar dan Anders!

De NVDO cursus “Storingsanalyse, maar dan Anders!” biedt deelnemers een complete aanpak voor het effectief en efficiënt oplossen van storingen. Enkele honderden onderhoudsprofessionals zijn reeds opgeleid. In één dag wordt geleerd: • hoe een samenloop van omstandigheden of vaag probleem kan worden verduidelijkt tot een kernachtige omschrijving van storingsmelding(en) • Hoe alle informatie over een storing nauwkeurig beschreven kan worden, zodanig dat onderscheid wordt gemaakt tussen geruchten en feiten • hoe op een zo efficiënt mogelijke wijze de oorzaak van de storing kan worden bepaald • hoe de juiste maatregelen kunnen worden gekozen • hoe de samenwerking en de communicatie tussen de (interne)klant en de “storingsoplosser” kan worden verbeterd. Denk bijvoorbeeld aan de relatie tussen TD-Productie Resultaat: storingen worden sneller en definitief opgelost. Door betere samenwerking ontstaat een hogere beschikbaarheid van productie-installaties met lagere onderhoudskosten tot gevolg. 30 oktober 2016

Doel Deze cursus stelt u in staat om risicomanagement voor beheer en onderhoud toe te passen gedurende de gehele levenscyclus van een technische installatie.

• • • • • • • •

Kader van risicomanagement Gebruik van risicomatrices Gebruik van risicogetallen Toepassen van kosteneffectiviteit Werken met scenario’s en tools Uitvoeren van risicoanalyse Interpreteren en communiceren van resultaten Realiseren van risicobewust denken, organisatiebreed

Doel D D Deelnemers worden getraind in een stap voor stap aanpak, een systematische manier van denken voor het analyseren en oplossen van te sstoringen. De deelnemer krijgt daarbij antwoord op de volgende vragen: • Hoe meld ik storingen duidelijk en welke vragen moet ik (mezelf) stellen om ervoor te zorgen dat ik alle relevante informatie verzamel die nodig is voor het oplossen van de storing? • Op welke wijze kan ik alle gegevens met betrekking tot een storing het beste (visueel) vastleggen, zodat de feiten door iedereen eenvoudig begrepen worden? • Hoe kan ik een nog niet opgeloste storing zorgvuldig overdragen aan een collega, zodanig dat hij direct met de analyse kan beginnen? • Hoe pak ik de analyse van de storing efﬁciënt en effectief wijze aan, zonder voorbarige conclusies te trekken? • Hoe bepaal ik op basis van de beschikbare informatie de juiste storingsoorzaak, zonder te vervallen in een aanpak van “trial and error”? • Hoe bepaal ik de beste maatregelen om de storingsoorzaak weg te nemen.

Onderwerpen Tijdens deze eendaagse cursus worden eigen ervaringen uitgewisseld. De deelnemers krijgen een beeld van hun huidige werkwijze bij het analyseren van storingen. Vervolgens wordt stap voor stap een systematische aanpak voor storingsanalyse getraind. Daarbij worden korte stukken theorie steeds afgewisseld met vele praktische voorbeelden en oefeningen om vaardigheid te ontwikkelen in een kritische aanpak. Deelnemers ontvangen tijdens de cursus een syllabus. Voor toepassing van de methoden in het eigen bedrijf worden tevens digitale werkbladen beschikbaar gesteld.

Bedrijfszeker en Veiligheid van groot belang als het om betrouwbaarheid gaat! Deelname aan de Leergang R&ME heeft voor elke cursist een eigen reden. De een wil zichzelf graag verder ontwikkelen als het gaat om het toepassen van methodische benaderingen, de ander wil de RATIO-aanpak leren kennen waardoor hij/zij geholpen wordt een hogere beschikbaarheid en betrouwbaarheid te realiseren. Daarom besloot NVDO Lidbedrijf Technisch Bureau Swart BV om hier in te investeren en heeft medewerker Edo Welling deel genomen aan de leergang. Doel hiervan was dat er een antwoord voor de klanten kwam op het maken van de verplichte Risico-Inventarisatie & - Evaluatie op hun productiekranen, in combinatie met de al bestaande onderhoudsplannen. Daardoor hebben de klanten straks niet alleen een goed overzicht van de vaste- en variabele onderhoudskosten, maar kunnen zij ook besluiten een aantal kosten te maken waardoor hun risico veel lager wordt en naar een acceptabel niveau gaat. Binnen het vakgebied van Beheer en Onderhoud (Asset Management) verandert er veel. Wet- en Regelgeving loopt bijvoorbeeld al jaren als een rode draad door ons werk en nu wordt risicomanagement steeds belangrijker. Swart heeft ruim 60 jaar ervaring in hijsen, heffen, service en advies. Hijs- en hefapparatuur moet altijd betrouwbaar zijn, bedrijfszeker en veilig. En wat valt er na 60 jaar dan nog te leren als het om Reliability gaat? Dat maakte de leergang duidelijk. Want klanten hebben nu niet alleen een goed overzicht van de vaste- en variabele onderhoudskosten, maar kunnen ook besluiten een aantal kosten te maken waardoor hun risico veel lager wordt en naar een acceptabel niveau gaat. De eerste risicoanalyses zijn al gemaakt waarbij de opgedane kennis op het gebied van de Fine and Kinney methode is toegepast op een productiekraan bij een grote papierproducent. Aan de hand van de gemaakte risicoanalyse met de daarbij behorende vervolgstappen, ziet de papierproducent open en transparant waar ze nu staat en waar ze kan komen. Kortom nieuw verworven vaardigheden zijn direct in de praktijk gebracht en leiden nu al tot grotere klanttevredenheid.

Technisch Bureau Swart heft zichzelf en klanten naar hoger niveau Technisch Bureau Swart BV heeft al ruim 60 jaar ervaring in hijsen, heffen, service en advies. Hijs- en hefapparatuur moet altijd betrouwbaar zijn. Bedrijfszeker en veilig. Dat is het werkgebied van Swart BV. Om dit voor onze klanten te bereiken zijn wij een aantal jaren geleden begonnen met het op maat leveren van gebudgetteerd onderhoud. Voor een vast bedrag per jaar is de klant verzekerd dat de kranen op het gewenste onderhoudsniveau presteren. Nu een aantal jaren later en een hoop ervaring wijzer willen wij als Swart BV nog verder gaan. Op ons vakgebied verandert er veel. Onderhoud is al lang van groot belang. De weten regelgeving loopt al jaren als een rode draad door ons soort werk en nu wordt risicomanagement steeds belangrijker. Ook hier willen wij onze klanten iets voor bieden. Daarom hebben wij besloten om hier in te investeren en is onze medewerker Edo Welling gaan deelnemen aan de leergang â&#x20AC;&#x153;Vaardigheden voor Reliability- en Maintenance Engeneering (R&ME)â&#x20AC;? bij NVDO / CoThink BV. Doel hiervan is dat wij een antwoord voor onze klanten hebben op het maken van de verplichte Risico-Inventarisatie & - Evaluatie op hun productie kranen. Dit combineren we dan met de al bestaande onderhoudsplannen. Hierdoor hebben onze klanten straks niet alleen een goed overzicht van de vaste- en variabele onderhoudskosten, maar kunnen zij ook besluiten een aantal kosten te maken waardoor hun risico veel lager wordt en naar een acceptabel niveau gaat. De eerste risicoanalyses zijn al gemaakt waarbij wij de opgedane kennis op het gebied van de Fine and Kinney methode hebben losgelaten op een productiekraan bij een grote papier producent. Deze klant is hier enorm mee geholpen. Aan de hand van de door onze gemaakte risicoanalyse met de daarbij behorende vervolgstappen zien zij heel open en transparant waar ze nu staan en waar ze kunnen komen. Kortom nieuw verworven vaardigheden zijn direct in de praktijk gebracht en leiden nu al tot grotere klanttevredenheid.

VISIE <

Onderhoud binnen de

Procesindustrie 2020

In 2011 werd de sector Procesindustrie (geschatte omvang € 8,3 miljard) onderzocht. Met behulp van vier toekomstscenario’s werd voorspeld welke richting deze industrie zich op zou bewegen. Vijf jaar later blikt de Nederlandse Vereniging voor Doelmatig Onderhoud, in samenwerking met collega Vereniging van de Nederlandse Chemische Industrie, terug op de ontwikkelingen en prognoses die destijds gemaakt zijn en zullen we vaststellen in welke richting de procesindustrie zich beweegt.

Nu is te zien dat er vanuit de politiek invloed op de groei is. Daarnaast is de regelgeving nog strenger aan het worden. Ondanks een herstel van de economie, blijven investeringen in nieuwe assets achter ten opzichte van de investering in onderhoud van bestaande assets. Safety en milieubewust ondernemen zijn verder ontwikkeld, waardoor het imago van de procesindustrie in Nederland verbeterd is. Met name de maatschappelijke druk op én het belang van veilig werken is nadrukkelijk groter geworden. De eisen vanuit de klimaattop hebben een grote behoefte aan milieubewustzijn binnen de sector teweeg gebracht.

spelen waar dus volop kansen en uitdagingen liggen. Op basis van die ontwikkelingen noemt de NVDO een aantal aandachtspunten in haar aanbevelingen aan de procesindustrie. Smart Industry, Samenwerking met de infrasector, In stand houden van regionale ecosystemen, Aandacht voor opleiding technisch personeel, Behouden en ontwikkelen kennis, Duurzame en ﬂexibele inzetbaarheid medewerkers en Investeren. De procesontwikkeling ontwikkelt zich positief, er wordt ook meer geïnvesteerd. Vanwege de van overheidswege strengere klimaat- en veiligheidsregels, is de industrie genoodzaakt daar meer focus op te leggen teneinde een groter maatschappelijk draagvlak te creeeren. Volop kansen om Nederland (nog) duidelijker op de kaart te zetten als toonaangevende procesindustrie.

Technisch geschool personeel blijft schaars, zowel in kennis als in capaciteit, dat we terug zien in de Top Vijf Trends Procesindustrie. Tegelijkertijd vindt er ook een verschuiving plaats naar andersoortige werkzaamheden, waardoor er een grotere behoefte aan hbo- en IT-geschoolden ontstaat.

De Procesindustrie kent een traditionele strategie van Correctief Onderhoud. Stilstand is daarvan een gevolg en dat kost geld en tijd. Daarom zien we ook in de Procesindustrie een beweging van correctief naar preventief onderhoud. Bijkomend voordeel is dat onderhoudstaken gecoördineerd kunnen worden uitgevoerd, waardoor onderhoudskosten dalen.

De ontwikkelingen beschreven in het visiedocument, omvatten de periode tot 2020. De uitdaging voor de komende vijf jaar ligt vooral op het gebied van de technologische ontwikkelingen van bijvoorbeeld sensortechnologieen. Er zijn momenteel al bedrijven die zich specialiseren in het onderhoud op basis van sensoren. De trends in de procesindustrie geven een beeld van de ontwikkelingen die er nu

Organisaties die succesvol zijn in het bereiken van Operational Excellence zijn meestal ook succesvol in het realiseren van kostenbesparingen en efﬁciëntieverbeteringen. In de procesindustrie zien we dan ook een beweging van Correctief naar Preventief Onderhoud, waarmee Operational Excellence haar voorzichtige intrede in deze industrie heeft gedaan.

32 oktober 2016

Onderhoud binnen de

Infrasector in 2025 In het NVDO Onderhoudskompas van 2011 is visie geformuleerd op onderhoud in de infrasector, hetgeen is vervat in het zogenaamde Visiedocument ‘Onderhoud binnen de infrasector in 2025’. De trends anno 2011 zijn hierin beschreven en op basis van een aantal toekomstscenario’s is een beeld geschetst van de mogelijke ontwikkeling van de sector richting 2025.

De infrasector voorziet de bevolking van de basisbehoeften stromend water, gas en elektriciteit. Als we het over de infrasector hebben bedoelen we ook Weg, Water, Rail en (lucht)Havens. Ondanks snelle technologische ontwikkelingen werd er vanuit de overheid beperkt in infrastructuur geinvesteerd. De focus lag vooral op het behouden in plaats van het bouwen, waardoor onderhoud een steeds prominentere rol kreeg. Samenwerken in de keten en de rol van de opdrachtgever waren belangrijke thema’s.

Door een grotere vraag naar infra lijkt de druk vanuit de maatschappij op de capaciteit en beschikbaarheid alleen maar te groeien. Zowel benodigde capaciteit als gevraagde beschikbaarheid blijven toenemen. Innovatie om bestaande assets te optimaliseren, lijkt de oplossing te zijn, maar ook uitbreidings- of vervangingsinvesteringen zullen aan de orde zijn. Ontwikkelingen op het gebied van data en IT en de toenemende roep om maatschappelijk verantwoord ondernemen, zetten druk op de wijze waarop bedrijven met onderhoud om moete gaan. Prestaties moeten omhoog, terwijl de kosten zo goed als gelijk moeten blijven. De NVDO noemt een aantal aandachtspunten waar de infrasector zich op kan richten om zich op bovenstaande ontwikkelingen voor te bereiden in haar Onderhoudskompas dat begin december van dit jaar verschijnt. Omdat de economie naar verwachting zal blijven verbeteren, zal de druk op beschikbaarheid en capaciteit van assets in de infra de komende jaren blijven stijgen en daarmee de noodzaak tot Operational Excellence verhogen. Deze stijging creeert vervolgens ook nieuwe mogelijkheden voor de sector. Samenwerking tussen partijen zal groter worden, waarbij de focus vooral op eigen taken ligt; een duidelijke procesfocus. Als de Nederlandse Infrasector zich goed voorbereidt en verder blijft ontwikkelen, kan het in de komende jaren toonaangevend blijven in Europa. Een mooi streven!

Nu, anno 2016, kijken we terug op de ontwikkelingen die we de afgelopen vijf jaar hebben gezien. De economie heeft inmiddels een positieve lijn te pakken. Er wordt geinvesteerd in innovatie met een focus op de optimalisering van bestaande assets om capaciteit en beschikbaarheid te verhogen. Voor vervangingsinvesteringen in de toekomst lijkt echter ook ruimte (en noodzaak). De vraag naar technisch geschoold personeel met de juiste kennis en expertise is nog steeds erg hoog. De instroom van nieuwe technisch geschoolden blijft achter bij de vraag van de markt. Het tekort aan geschikt personeel wordt naar verwachting een nog groter probleem omdat er ook een verschuiving plaatsvindt richting meer IT-geschoolde mensen, die om kunnen gaan met de technologische innovaties binnen onderhoud.

Kort Compliancy als tool voor Operational Excellence Het aantal wettelijke verplichtingen binnen vastgoedonderhoud is de laatste jaren sterk toegenomen. Een groeiend aantal verplichte keuringen en inspecties moeten onveilige situaties m.b.t. brand en ontruiming van gebouwen voorkomen. Tevens neemt het aantal verplichte inspectiewerkzaamheden en keuringen vanwege milieueisen hand over hand toe. Daar komt nog bij dat gebouwen installatie-eigenaren sinds enkele jaren te maken hebben met de Ramon van Gestel, Senior zorgplicht. Dit betekent dat het beProjectmanager bij CoSource wust of onbewust nalaten van deze verplichting tot strafrechtelijke vervolging leidt. Het is een soort van vangnetconstructie waarmee de overheid de verantwoording voor deugdelijk onderhoud expliciet bij de eigenaar neerlegt, ook als er geen wettelijk kader van toepassing is. Bij eventuele calamiteiten rust de wettelijke verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid dus volledig op de eigenaar/beheerder. Deze moet zorgen voor een veilig gebouw en moet preventief werken aan het voorkomen of beperken van risico’s. “Met alleen organiseren kom je er niet” volgens NVDO-lid Ramon van Gestel van CoSource. Gebouweigenaren en onderhoudsorganisaties zien inmiddels door de bomen het bos van relevante weten regelgeving niet meer”. Volgens de zorgplicht moeten de installaties ook deugdelijk worden beheerd, onderhouden en gecontroleerd. Een heel gedoe vindt Van Gestel “hoe hou je als verantwoordelijke nog een vinger aan de pols en hoe krijg je inzicht in de van toepassing zijnde weten regelgeving” vraagt hij zich af. En nog veel belangrijker “” hoe kan je nog inschatten waar de risico’s liggen”? De overheid schrijft steeds minder vaak voor hoe men bepaalde risico’s moet beheersen (met welke onderhoudsinspecties en met welke frequenties). In toenemende mate schrijft ze slechts voor dat de eigenaar en gebruiker er alles aan moeten doen om eventuele risico’s voor medewerkers en het milieu te voorkomen. “Om hieraan te kunnen voldoen, moet de gebouweigenaar de beschikking hebben over actuele risicoanalyses waarmee hij zelf de risico’s en maatregelen bepaalt”, vindt Van Gestel. Hij stipt ook nog even het en groeiend aantal wettelijke verplichtingen vanuit Europese richtlijnen en regelgeving aan. “Hierbij moet je met name denken aan milieutechnische inspecties (o.a. Het F-gassen besluit voor koelinstallaties)”.

Compliancy en efﬁciency Door het gebrek aan overzicht, kennis en inzicht treedt inefﬁciency op,

34 oktober 2016

daar is Van Gestel duidelijk in. “Sommige verplichte onderhoudswerkzaamheden worden niet of te laat uitgevoerd, waarschuwingen of boetes door het bevoegd gezag worden uitgedeeld of erger nog: er treedt een calamiteit op. En dat terwijl de gebouweigenaar de verplichting heeft om aan te tonen dat hij altijd voldoet aan de actuele regelgeving. Om structuur in de wirwar van wetgeving en regels te krijgen, is een compliancytool beschikbaar. Dit is een online, digitaal handboek waarin speciﬁek alle voor de eigenaar/beheerder relevante regelgeving is weergegeven. Het biedt de mogelijkheid om de benodigde beheerdocumenten zoals keuringsrapporten, vergunningen en logboeken overzichtelijk te archiveren. Na een inventarisatie wordt bepaald aan welke regelgeving en normen de verschillende gebouwen dienen te voldoen. Op deze manier kunnen de benodigde keuringen, inspecties en risicoanalyses conform de actuele regelgeving georganiseerd worden. Zowel risico’s van calamiteiten als die van aansprakelijkheid worden beperkt. <

Veilig Werken aanjager voor Operational Excellence “Veiligheid en veilig werken dragen meer bij aan Operational Excellence dan je zou denken” zegt Corine Baarends, projectleider Veiligheid Voorop. “Door te werken aan veiligheid wordt de basis gelegd voor verdere groei naar Operational Excellence. Veilig werken betekent dat leiders actief bezig zijn met veiligheid en dit laten zien in hun gedrag, zij zijn steeds in gesprek zijn met hun medewerkers over veiligheid”. Dat klinkt voor de hand liggend, maar is dat wel zo makkelijk? “Door goed opgeleide en gemotiveerde professionals die werken met goed onderhouden installaties en apparatuur volgens duidelijke, accurate en goed begrepen procedures, dan wordt de kans op het optreden van incidenten geminimaliseerd”. Baarends geeft aan dat dit resulteert in een gezonde bedrijfscultuur met uitstekende veiligheidsprestaties die verder reiken dan alleen veiligheid. Met veiligheid als basis zullen de prestatieverbeteringen ook resulteren in een betere productiviteit, kwaliteit en ﬁnanciële resultaten opleveren waardoor Operational Excellence haalbaar wordt. Met haar jarenlange ervaring in de chemische industrie vindt Baarends het mooie aan veiligheid als basis voor Operational Excellence, dat het leidt tot een veiligere werkomgeving en uitvoering van de werkzaamheden waar alle medewerkers direct persoonlijk voordeel van hebben. Om de veiligheidsprestaties van de (petro)chemie naar een nog hoger niveau te brengen, is in 2011 het samenwerkingsverband Veiligheid Voorop opgericht en is een actieplan opgesteld. Mede door een oproep van de Onderzoeksraad voor Veiligheid (OVV) is door het overlegorgaan de position paper “Veiligheid in de keten” gepresenteerd. Kern hiervan is om bedrijven te stimuleren de veiligheid van hun ketenpartners te beoordelen en te vertsterken. “Ook dat is Operational Excellence, waarbij de keten niet zonder samenwerking kan” aldus Baarends.

“Maar Veiligheid Voorop draagt nog veel meer aan de industrie. De zogeheten Self Assessment Questionnaire (SAQ) is beschikbaar voor chemiebedrijven. Met dit ontwikkelde instrument kunnen (BRZO-)bedrijven uit de chemieketen hun veiligheidssituatie doorlichten. Ter voorbereiding op de lancering is de SAQ uitCorine Baarends, Projectleider voerig getest en verbeterd bij Veiligheid Voorop chemiebedrijven”. Via de SAQ beantwoorden medewerkers vragen over de thema’s veiligheidscultuur, veiligheidsbeheersysteem en integriteit van de installaties. Dit levert een beeld op van de veiligheidsprestaties en leidt tot een verbeterplan. Baarends vertelt dat elk verbeterplan als het gaat om veilig werken, bijdraagt aan een excellent presterende organisatie. “Naast deze drie vragenlijsten is er een handreiking beschikbaar waarin staat uitgelegd hoe een bedrijf de SAQ kan uitvoeren. De bijbehorende korte presentatie legt uit hoe het instrument moet worden toegepast. Alle onderdelen zijn beschikbaar op de website van Veiligheid Voorop”. “Na een dag werken zonder incidenten weer gezond naar huis! Daar maken we ons hard voor bij Veiligheid Voorop, zodat de chemische industrie een veilige en betrouwbare partner is in onze maatschappij zonder incidenten”! <

KLM vestigt leerstoel Operational Excellence bij TIAS Business School Prof.dr.ir. Marcel van Assen is benoemd tot bijzonder hoogleraar op de leerstoel Operational Excellence van TIAS School for Business & Society en KLM. Met deze leerstoel markeren TIAS en KLM en het belang van operational excellence voor het optimaal realiseren van klantbehoeften. Operational Excellence is een belangrijk aandachtsgebied voor de top van veel organisaties om op lange termijn winstgevend en consistent te kunnen zijn. “Operational Excellence is een multidisciplinair managementgebied en reikt veel verder dan kostenreductie: het gaat ook over innovatie en het slim inzetten van mensen en andere resources, “ aldus Marcel van Assen. René de Groot, operationeel directeur KLM: “Operational Excellence is een van de pijlers van KLM’s ﬂight plan. We verstaan hieronder ‘het veilig, doelmatig en doeltreffend (her)inrichten van producten, processen, besturing, organisatie en informatievoorziening van KLM, waardoor we steeds meer in staat zijn om de juiste klantbehoefte op een efﬁciënte manier te realiseren. Daarom vestigt KLM graag de bijzondere leerstoel ‘Operational Excellence’ bij TIAS. Hiermee wil KLM bijdragen aan het dichter bij elkaar van de wetenschap en praktijk.” De leerstoel Operational Excellence speelt in op de volgende thema’s: 1. De druk op de bedrijfsvoering van organisaties als gevolg van di-

verse technologische ontwikkelingen: hoe om te gaan met eisen van flexibiliteit en snelheid (operational agility) én verhogen van efficiëntie 2. De druk op de COO en de operatie om onderscheidende operationele bekwaamheden te ontwikkelen en te exploiteren zodat de supply chain en operatie een strategic asset wordt De basisvraag is derhalve hoe om te gaan met diverse operationele paradoxale spanningen zoals maatwerk (variatie) versus standaardisatie, veiligheid versus efficiëntie, vrijheid en autonomie van medewerkers versus beheersing van processen, vernieuwen versus verbeteren. Hoe draagt de moderne benadering van OpX bij aan operationele ambidextrie. Bij deze thema’s krijgen de volgende aspecten bijzondere aandacht: operational ambidexterity, agile management, absorptive capacity en lean leadership.

Over Marcel van Assen Prof.dr.ir. Marcel van Assen is als hoogleraar Operational Excellence for Services verbonden aan TIAS. Hij is ook spreker, trainer en adviseur. Zijn advieservaring betreft verschillende vraagstukken op het gebied van operations- en innovatiemanagement, van Lean Six Sigma en Operational Excellence tot waarde-innovatie en strategie-implementatie gebaseerd op strategische conversatie, roadmapping en toekomstverkenningen voor individuele organisaties, clusters en ketens in zowel de industrie als voor dienstverlenende organisaties en zorginstellingen. Binnen TIAS verzorgt hij colleges, masterclasses en in-company trainingen op het gebied Operational Excellence, i.h.b. voor service omgevingen.

Over KLM De Koninklijke Luchtvaart Maatschappij KLM maakt deel uit van de AIR FRANCE KLM groep. Samen met Air France geeft KLM invulling aan haar leidende rol in de Europese luchtvaart. Betrouwbaar en met Nederlands pragmatisme zorgen 32.000 KLM’ers voor vernieuwende producten voor klanten en voor een veilige, efﬁciënte en servicegerichte operatie met actieve aandacht voor duurzaam-heid. KLM streeft naar winstgevende groei die niet alleen bijdraagt aan de bedrijfs-doelstellingen, maar ook aan de economische, maatschappelijke en sociale ontwikkeling. KLM vormt de kern van de KLM Groep. Van die Groep maken onder meer ook de 100 procent dochters KLM Cityhopper, transavia. com en Martinair deel uit.

Over TIAS School for Business and Society TIAS is de business school van Tilburg University en Technische Universiteit Eindhoven. TIAS biedt een breed portfolio van internationale MBA’s, Masters, maatwerkprogramma’s, masterclasses en PhD’s. Aan de onderwijsinstelling zijn ruim honderd Prof.dr.ir. Marcel van Assen, hoogleraren verbonden met bijzonder hoogleraar op de leerstoel een rijke ervaring in zowel de Operational Excellence academische wereld als de praktijk. In haar LABs organiseert TIAS hoogwaardig toegepast onderzoek. <

NIET TE MISSEN <

SAVE THE DATE Veiligheid Voorop Veiligheidsdag donderdag 3 november 2016

Ő ŐĠĠŶ Praten over veiligheid, vermindert het aantal incidenten in je bedrijf nog niet. ͚sĞŝůŝŐĞ ĐŽŵŵƵŶŝĐĂƟĞ͛ ĚŽĞƚ ĚĂƚ ǁĠů͘

ĞŶ ŐĞďƌĞŬ ĂĂŶ ǀĞŝůŝŐĞ ĐŽŵŵƵŶŝĐĂƟĞ ŬĂŶ ĞƌŶƐƟŐĞ ŐĞǀŽůŐĞŶ ŚĞďďĞŶ͘ /Ŷ ϭϵϵϳ ĐƌĂƐŚƚĞ ĞĞŶ ŽĞŝŶŐ ϳϰϳ ǀĂŶ <ŽƌĞĂŶ ŝƌ͕ ůŽƵƚĞƌ ĞŶ ĂůůĞĞŶ ŽŵĚĂƚ ĚĞ ĐŽƉŝůŽŽƚ ĚĞ ďĞƐůŝƐƐŝŶŐĞŶ ǀĂŶ ĚĞ ŐĞǌĂŐǀŽĞƌĚĞƌ ŶŝĞƚ ĚƵƌĨĚĞ ƚĞ ďĞƚǁŝƐƚĞŶ͘ /Ŷ ǌŝĞŬĞŶŚƵŝǌĞŶ ǁŽƌĚĞŶ Žŵ ƉƌĞĐŝĞƐ ĚĞǌĞůĨĚĞ ƌĞĚĞŶ ͚ĨŽƵƚĞŶ͛ ŐĞŵĂĂŬƚ͗ ĚĞ ǀĞƌƉůĞĞŐŬƵŶĚŝŐĞ voelde zich niet veilig genoeg om de chirurg aan te spreken toen hij ŚĞƚ ǀĞƌŬĞĞƌĚĞ ďĞĞŶ ĂĨǌĞƩĞ͘ Ğ ŐĞǀŽĞůĚĞ ŚŝģƌĂƌĐŚŝĞ ŝƐ ŚŝĞƌ ĚĞ ǀŝũĂŶĚ ǀĂŶ ǀĞŝůŝŐ ǁĞƌŬĞŶ͘ Benieuwd naar de nieuwste inzichten over het aangaan van de dialoog met de werkvloer, contractors en de klant en wat de toegevoegde waarde van storytelling hierbij kan zijn? Noteer dan 3 november aanstaande alvast in uw ĂŐĞŶĚĂ ĞŶ ůĂĂƚ Ƶ ƟũĚĞŶƐ ĚĞǌĞ ĚĂŐ ŝŶƐƉŝƌĞƌĞŶ ĚŽŽƌ ĚĞ ǀĞƌŚĂůĞŶ ǀĂŶ ƉƌŽĨĞƐƐŝŽŶĂůƐ͘ ĞŶƚ Ƶ ůŽĐĂƟĞĚŝƌĞĐƚĞƵƌΎ ǀĂŶ ĞĞŶ ďĞĚƌŝũĨ Ƶŝƚ ĚĞ ;ƉĞƚƌŽͿ ĐŚĞŵŝĞŬĞƚĞŶ ŽĨ ĞĞŶ ǀĂŶ ŚĂĂƌ ĐŽŶƚƌĂĐƚŽƌƐ͍ ĂŶ ďĞŶƚ Ƶ ǀĂŶ ŚĂƌƚĞ ǁĞůŬŽŵ ŽƉ ĚĞ sĞŝůŝŐŚĞŝĚƐĚĂŐ ϮϬϭϲ͕ ƐĂŵĞŶ ŵĞƚ ĠĠŶ ǀĂŶ Ƶǁ ĚŝƌĞĐƚ ŽƉĞƌĂƟŽŶĞĞů ůĞŝĚŝŶŐŐĞǀĞŶĚĞ͘ Ύ ^ŝƚĞ ŵĂŶĂŐĞƌͬdĞƌŵŝŶĂů ŵĂŶĂŐĞƌͬWůĂŶƚ ŵĂŶĂŐĞƌ

Donderdag 3 november, Veiligheidsdag, een dag die u niet mag missen! EŽƚĞĞƌ ŚĞŵ ŶƵ ǀĂƐƚ ŝŶ Ƶǁ ĂŐĞŶĚĂ͘ ,ĞĞŌ Ƶ ǀƌĂŐĞŶ ŽǀĞƌ ĚĞ ĚĂŐ ĚĂŶ ŬƵŶƚ Ƶ ŵĂŝůĞŶ ŶĂĂƌ͗ ŝŶĨŽΛǀĞŝůŝŐŚĞŝĚǀŽŽƌŽƉ͘ŶƵ KĨ ďĞůůĞŶ ŵĞƚ EĂƚĂƐũĂ ŝũŬŚƵŝǌĞŶ ϬϳϬͲϯϯϳ ϴϳ ϰϰ

36 oktober 2016

NIET TE MISSEN <

VDMXL De Europese industrie is aan het vergrijzen.Door de economische crisis hebben maar weinig bedrijven de ďŹ nanciĂŤle middelen tot de beschikking om hun verouderende assets te vervangen. Zelfs sluiting van totale plants dreigt en levensduurverlenging is vaak de enige optie om de industriĂŤle productie in het Westen te behouden. En dat in een sterk globaliserende economie, met toenemende concurrentie uit lageloonlanden met relatief jonge en moderne fabrieken. Zie hier de nieuwe uitdaging voor de hedendaagse onderhoudsmanager. De concurrentiekracht van onze verouderende installaties moet omhoog en instandhouding alleen is niet voldoende. De technische dienst van de toekomst moet een verbetermotor worden die onderhoud combineert met levensduurverlenging, vervangingen en modernisering. Maar hoe organiseer je dat, en niet onbelangrijk, hoe doe je dat op een bedrijfseconomisch verantwoorde manier?

Na het grote succes van â&#x20AC;&#x153;VDM, nieuw geloof in onderhoudâ&#x20AC;? hebben NVDO-Leden Mark Haarman en Guy Delahay een nieuwe methodiek ontwikkeld die een antwoord geeft op deze vraag. Value Driven Maintenance & Asset Management, kortweg VDMXL, laat zien hoe je met onderhoud, levensduurverlenging en modernisering maximale economische waarde kan toevoegen aan een bestaande fabriek, vloot of infrastructuur. Hierbij wordt gebruik gemaakt van een kwantitatief besturingsmodel, een control panel met twaalf KPIâ&#x20AC;&#x2122;s, branchespeciďŹ eke benchmarks en meer dan vijftig best practices. Aansprekende bedrijven als DSM, Pepsico, GlaxoSmithKline, VolvoCars en vele andere bedrijven tonen aan hoe waardevol VDMXL in de praktijk kan zijn.

www.panolin.nl t #JPMPHJTDI t BGCSFFLCBSF t TZOUIFUJTDIF t IZESBVMJFL PMJF t ;FFS MBOHF t MFWFOTEVVS t ESBBJVSFO t [POEFS PMJF t UF WFSWFSTFO

)ZESBVMJFLPMJF NFU FFO OBUVVSMJKL LBSBLUFS Duport Lubricare - Archimedesstraat 9 7701 SG Dedemsvaart - 0523-619892 info@panolin.nl 37

38 oktober 2016

• MELD NU AA • BESTEL DE B N, R • OF INFORME OCHURE, ER NA MAATWERK AR KIJK OP WWW.C OF BEL 088 48 VNT.NL 1 8888

en Deze opleiding gen in n zijn in te bre elorde deeltijd bach ktuigopleiding Wer bouwkunde. r de Informeer naa . mogelijkheden

Waardecreatie door goed onderhoud 0/34 -"/ /.$%2(/5$34%#(.)%+ 0/34 ("/ /.$%2(/5$34%#(./,/')% 0/34 ("/ /.$%2(/5$ %. -!.!'%-%.4 -!34%2 /& %.').%%2).' ). -!).4%.!.#% !.$ !33%4 -!.!'%-%.4

Dutch Coating Consultants bv is een onafhankelijk industrieel verftechnisch adviesbureau.

Onze diensten omvatten onder andere: r Inspectiewerkzaamheden tijdens conserveringswerken. Dergelijke inspecties worden veelal uitgevoerd op aanvraag van “asset owners”. De gegenereerde inspectiedata wordt vergeleken met de eisen zoals omschreven in het conserveringsbestek. Middels een inspectierapportage wordt verslag gedaan over de vraag in hoeverre de werkzaamheden overeenkomstig de (kwaliteits)eisen worden uitgevoerd; r Statusbepaling (condition survey). Veel “asset owners” hebben behoefte aan een overzicht van de staat van de diverse conserveringssystemen en in hoeverre deze nog functioneel zijn. Dutch Coating Consultants geeft antwoord op de vraag wanneer onderhoud gewenst is en waar dat onderhoud uit dient te bestaan; r Schadeanalyse. Het uitvoeren van een schadeanalyse is complex en vereist specialisatie. Vaak is de oorzaak van het falen van een conserveringssysteem een combinatie van factoren. Dutch Coating Consultants kan u bijstaan om de oorzaak van het falen van een conserveringssysteem te achterhalen. Tevens treedt Dutch coating Consultants op als “getuige-expert” in geval van juridische arbitrage; r Training en opleiding. Dutch Coating Consultants organiseert “op maat” trainingen. Werknemers van bijvoorbeeld grote oliemaatschappijen of conserveringsbedrijven worden gericht getraind om het kennisniveau van medewerkers aangaande industriële conservering te vergroten. In overleg wordt de inhoud van de training vastgesteld. De training bevat zowel theoretische als praktische invalshoeken; r NACE CIP training. Dutch Coating Consultants is in Nederland het enige bedrijf waarvan alle consultants NACE CIP Level 3 gecertificeerd zijn. Tevens beschikt Dutch Coating Consultants over een tweetal NACE CIP instructeurs. NACE CIP is een vakdiploma voor de industriële verfinspecteur en wordt beschouwd als de wereldwijde standaard.

In het kort: Dutch Coating Consultants geeft antwoord op complexe conserveringsvraagstukken.

40 oktober 2016

Bedrijfsgegevens: Dutch Coating Consultants B.V. Rietdekkerstraat 4 2984 BM Ridderkerk Tel. +31 (0) 88 1167333 Fax +31 (0) 88 1167373 Web: www.dccbv.com Email: info@dccbv.com