étapes, qui comprend le travail avec l’institution pour diagnostiquer les forces et les faiblesses relatives et les domaines prioritaires pour avancer. Selon l’association, ce serait un outil vraiment utile pour décomposer et comprendre ce qu’implique le changement institutionnel. En conclusion, retenons les messages clés suivant :
le changement institutionnel prend du temps ; il va au-delà de l’institution ; le changement institutionnel nécessite la mise en place de facteurs favorables plus larges, tels que des attributions claires, la responsabilité et le financement ;
la recherche a un rôle très puissant à jouer, mais elle doit répondre aux priorités des partenaires institutionnels. Le changement ne peut pas être imposé de l’extérieur. 4.3. Freins et moteurs du changement institutionnel - Claude MENARD, Christian BINZ et Sam DRABBLE BINZ et DRABBLE évoquent dans cette section la complexité de l’environnement institutionnel. Comment ces éléments peuvent-ils vraiment être démêlés, afin que leur importance respective puisse être appréciée dans un environnement spécifique ? Une liste de facteurs a été évoquée, mais quelles sont les étapes pour l’opérationnaliser, afin de prioriser les facteurs en jeu ? La grille établie par Hacker et Binz (2021) met en lumière six dimensions génériques, ce qui est une première étape importante pour comprendre cette complexité et y réfléchir dans une théorisation plus approfondie sur les interconnexions potentielles. La question est également de savoir comment la complexité peut différer entre des contextes spécifiques. Pourrions-nous en quelque sorte établir une typologie? C’est certainement une piste à suivre pour les recherches futures. Une ville comme San Francisco dispose de beaucoup plus de capital social et financier pour permettre de mettre en place la réutilisation de l’eau in situ. Dans le même temps, elle présente l’inconvénient d’être dotée d’un système profondément figé auquel il faudrait s’opposer. De nombreux contextes de développement émergent peuvent à leur tour manquer de capacités technologiques et de ressources financières. Toutefois le régime d’infrastructure préexistant est plus faible, ce qui laisse plus de liberté pour développer de nouvelles solutions. D’une certaine manière, ces défis peuvent s’équilibrer un peu les uns avec les autres. Une manière de hiérarchiser les priorités est de laisser parties prenantes les identifier. L’association WSUP a récemment développé un outil d’évaluation dénommé Sector Functionality Framework, il définit les différents éléments d’un système d’assainissement fonctionnel. Mais en regardant les systèmes, le point clé consiste à identifier les points de levier, les actions pouvant être prises qui auront des impacts catalytiques positifs sur d’autres parties du système. WSUP a réuni différents acteurs institutionnels dans les villes où elle intervient afin d’évaluer les forces et les faiblesses relatives du secteur, et d’identifier des points de levier. Ceci est très compliqué et nécessite d’effectuer une analyse très minutieuse. On peut d’abord commencer par identifier les mesures qu’il est possible de mettre en place, puis planifier les prochaines étapes : le secteur est-il en bonne position pour atteindre ses objectifs, progresser, tout en restant vigilant aux impacts d’un changement sur les autres parties du secteur. Ainsi, rassembler les parties prenantes pour réfléchir ensemble serait un moyen d’aborder la hiérarchisation. Au-delà des éléments de complexité, le changement institutionnel a besoin de leadership. En effet, le leadership a un rôle important à jouer pour que le changement soit réussi sur le long terme, ce qui pose problème puisque généralement les mandats politiques sont relativement courts alors que le changement s’étend sur une longue période. Ensuite, on constate un problème de leadership pour
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