Przekazujemy w Wasze ręce ostatni tegoroczny numer magazynu Omnichannel VOICE. Znajdziecie w nim m.in. obszerny wywiad z Dominiką Żak, która od po nad 17 lat z sukcesem zarządza e-commercowym projektem, jakim jest spółka DeeZee. Od 2018 r. spółka wchodzi w skład grupy kapitałowej CCC
Coraz więcej sieci handlowych oraz właścicieli i zarządców obiektów handlo wych wdraża inicjatywy, które mają na celu obniżenie zużycia prądu i gazu –o tym opowiadają przedstawiciele takich firm jak Netto, Aldi, Kaufland, Klépierre, czy Metro Properties
O tym, że nawet najlepsze algorytmy i AI nie zastąpią kontaktu z człowiekiem, opowiada Michał Grochala , brand manager Lancerto Z kolei Maciej Buba , omnichannel development director w Grupie CCC , podkre śla, że klienci oczekują od marki przede wszystkim wygodnej formy zakupów i wysokiej jakości produktu – w dobrej cenie.
O planach rozwoju spółki GTC na polskim rynku mówi Roman Bugajczyk , head of retail in Poland, a o kondycji zarządzanego przez siebie centrum handlowego opowiada Yoram Reshef, wiceprezes Blue City
O tym, jakie są wyzwania stojące przed operatorami logistycznymi w dobie sprzedaży omnichannel, mówi Guilhem Vicaire , central europe business solutions director, FM Logistic
Polecamy również materiał Anny Miazgi , sustainability manager Accenture w Polsce, która wskazuje główne czynniki napędzające popularność modelu cyrkularnego.
Zapraszamy do lektury.
Redakcja Omnichannel VOICE
W moich żyłach płyną internet i Instagram / 6
Ekologia i oszczędności idą ze sobą w parze / 12
Nawet najlepsze algorytmy i AI nie zastąpią czynnika ludzkiego / 20
To nie jest tak, że będzie online lub offline / 26
Nawet najlepszy koncept ze słabymi lokalizacjami nie zdoła się obronić / 30
Dbamy o wysoki wskaźnik komercjalizacji w naszych galeriach / 34
Odpowiedzialnie i blisko ludzi / 37 Blue City trzyma się dobrze / 38
Marketplace’y w obliczu dużych zmian prawnych / 42
Spójne dane to klucz do strategii omnichannel / 44
Nowoczesne systemy parkingowe przy sklepach i centrach handlowych / 46
W jaki sposób detalista może stać się atrakcyjny w oczach klienta? / 48
Rozważaliśmy otwarcie showroomu DeeZee w Warszawie, ale odstąpiliśmy od tych planów. Nie wyobrażam sobie zarządzania całą siecią sklepów na różnych rynkach. Tych nerwów podczas wyboru odpowiedniej lokalizacji. Szacowania kosztów budowy sklepu, podpisywania umów najmu. itp. Zupełnie nie czuję sprzedaży stacjonarnej, bo w moich żyłach płyną internet i media społecznościowe, szczególnie Instagram. DeeZee wyrosła ze sprzedaży internetowej i tak już pewnie zostanie – mówi Dominika Żak, założycielka i prezeska DeeZee.
Od 17 lat zarządza Pani modo wym biznesem – spółką DeeZee. Jak na co dzień zwracają się do Pani współpracownicy: „pani prezes” czy „prezeska”?
DOMINIKA ŻAK: Firma DeeZee zaj muje się sprzedażą dobrej jakości obuwia w przystępnej cenie, ale nie jest stricte modowym biznesem. Zdecydowanie na leży do spółek z sektora e-commerce i tak zawsze o niej myślę. Natomiast jeśli chodzi o zwrot grzecznościowy „prezes” lub „preze ska”, to widzę pewną zmianę świadomości postrzegania kobiet w biznesie. Stąd wiele osób zwraca się do mnie „prezeska” bądź „szefowa”. Nie jestem wojującą feministką i nie przywiązuję uwagi do tytułów, acz kolwiek zwrot „prezeska” mi odpowiada, bo pokazuje, że kobiety też mogą stanąć na czele organizacji.
W wywiadach z Panią zauważyłem, że naj częściej pada pytanie o historię powstania DeeZee. Ja natomiast jestem ciekawy, w jaki sposób spółka w ciągu kilku lat z pułapu kilkunastu milionów złotych obrotu rocznie weszła na poziom ponad 100 mln zł. Taki re kord padł w 2021 r.
D.Ż.: Geneza wyniku przekraczającego 100 mln zł jest nieco dłuższa. Trzeba cof nąć się do roku 2018, gdy spółka DeeZee dołączyła do grupy kapitałowej CCC. Od tego momentu inwestor zaczął wyznaczać nam cele sprzedażowe. Na jednym ze spot kań zarządu ówczesny prezes CCC Dariusz Miłek zwrócił się do mnie takimi słowami: „Dominika, musisz zrealizować w ciągu kilku lat poziom 100 mln zł przychodu. Na pewno ci się uda”. W tamtym okresie mieli śmy przychody rzędu 18 mln zł, co sprawia ło, że czuliśmy się małą firmą w porówna niu z pozostałymi brandami CCC. Dlatego realizacja takich założeń wydawała się trudna. Zastanawialiśmy się, skąd akurat 100 mln zł? Jak to zrobić? Nie mieliśmy ści śle określonych ram czasowych. Zasugero wano, że najlepiej zrealizować cel do 2025 r. Wskazany przychód to liczba, do której dążyliśmy przez ostatnie trzy lata. Tak na prawdę od momentu wejścia DeeZee do gru py CCC zaczęliśmy bardzo szybko podwajać obroty rok do roku, przy dobrym wskaźniku rentowności. Pełne zaangażowanie mojego
zespołu plus dostępność oferty DeeZee we wszystkich sklepach CCC w Polsce i za granicą przyniosły efekty. W zeszłym roku udało nam się wypracować obroty w wy sokości 107 mln zł. I to znacznie wcześniej, niż zakładano.
Teraz przed Panią kolejna poprzeczka –może miliard złotych obrotu?
D.Ż.: Apetyt rośnie w miarę jedzenia. Już po dwóch latach od rozpoczęcia współpracy z CCC obserwowaliśmy wzrost sprzedaży DeeZee o ponad 90 proc. – w takim mo mencie człowiek zaczyna wierzyć, że może wszystko. Nie wykluczamy, że w perspekty wie kolejnych lat osiągniemy obroty rzędu miliarda złotych. Kto wie? Przecież w gru pie są spółki, które osiągają podobne wyniki. Dzięki bazowaniu na doświadczeniu CCC i przy jego wsparciu będziemy kontynu ować rozwój marki. Oczywiście widzimy zmiany społeczno-gospodarcze w kraju i na świecie. Za naszą wschodnią granicą trwa wojna, mamy inflację – wzrost cen produktów i energii. Są obawy, że klientki nie będą chciały kupować obuwia tak często jak wcześniej. Póki co tak się nie dzieje. Roś niemy z miesiąca na miesiąc. Może już nie aż tak efektownie jak w poprzednich latach, ale wyniki cały czas zapisujemy na zielono.
Czy wybuch wojny w Ukrainie ograniczył skalę biznesu DeeZee?
D.Ż.: Tak. Ukraina, zaraz po Polsce, była drugim co do wielkości rynkiem, na którym sprzedawaliśmy produkty DeeZee, a przed pozyskaniem inwestora – numerem jeden. Wybuch wojny w Ukrainie trochę podciął nam skrzydła. Jednak szybko rozpoczęli śmy proces dywersyfikacji kanałów sprze daży. Postawiliśmy duży nacisk na współ pracę z platformami sprzedażowymi typu marketplace. Obecnie oferta DeeZee do stępna jest na Zalando, MODIVO, a niedługo wejdziemy także na inne marketplace’y. Każdej z tych platform dostarczamy zupeł nie inne kolekcje obuwia i dodatków. Rea lizujemy duże zamówienia na sezon zima oraz wiosna-lato 2023. Naszym mocnym punktem, a zarazem generatorem wzro stów, są kolaboracje ze znanymi osobami ze świata show-biznesu. Bardzo dobrze sprzedają się kolekcje DeeZee zrealizowane
przy współpracy z Małgorzatą Rozenek (ta kolekcja bije rekordy popularności) czy Ro xie Węgiel. Niedługo zdradzimy szczegóły kolejnej modowej kolaboracji.
Wspomniała Pani, że punktem zwrotnym dla spółki było wejście inwestora. Co spo wodowało, że Dariusz Miłek zainteresował się DeeZee?
D.Ż.: Nie wiem, czy był jeden konkretny po wód. Pewnie najlepiej zapytać jego. Myślę, że Dariusz Miłek zainteresował się naszymi zasięgami w social mediach. Już na pierw szym spotkaniu usłyszałam: „Pani Domini ko, proszę opowiedzieć o tych socjalach”.
W firmie krąży pewna anegdota. Pod czas podróży samolotem Dariusz Miłek przeglądał gazetę. Jego uwagę przykuł artykuł zatytułowany „Król butów”. Był przekonany, że dziennikarze opisali dzia łalność spółki CCC. Okazało się, że materiał dotyczy Marcina Grzymkowskiego, zało życiela sklepu internetowego eobuwie.pl. Zainteresował się spółką i w konsekwen cji wykupił pakiet większościowy. W ten sposób stał się „królem obuwia w kana łach offline i online”. Po pewnym czasie Dariusz Miłek znowu podróżował samolo tem w towarzystwie współpracowników. Opowiadał historię o tym, jak doszło do inwestycji w eobuwie.pl. W pewnym mo mencie jeden ze słuchaczy mówi: „Darek, może jesteś królem butów, ale na rynku jest jeszcze królowa, która sprzedaje obuwie za pomocą social mediów”. Poczuł, że to jakieś dj vu. Potem zadzwonił do mnie wicepre zes grupy CCC Karol Półtorak z propozycją omówienia ewentualnej sprzedaży udzia łów w DeeZee. Już następnego dnia spot kałam się z Dariuszem Miłkiem, a kolejnego doszło do transakcji.
Sprzedaż spółki DeeZee przebiegła bardzo szybko w porównaniu z przejęciem przez Grupę CCC firmy eobuwie.pl.
D.Ż.: Przejęcie spółki eobuwie.pl zostało zre alizowane w ciągu trzech miesięcy. W przy padku DeeZee padł rekord. Rozmowy trwały jeden dzień. Dariusz Miłek przedstawił mi ofertę odkupienia pakietu udziałów w spółce, a także nakreślił dalszą strategię rozwoju. Pa miętam, jak w trakcie spotkania zapytałam: „Czy mam już podjąć decyzję?”. Usłyszałam:
„A ma pani lepszą ofertę?”. Nie ukrywam, że brałam pod uwagę jeszcze jedną propozycję, nawet lepszą finansowo, ale po analizie plu sów i minusów stwierdziłam, że nie warto odmawiać CCC. W każdym razie na podjęcie decyzji dostałam 24 godziny. Zadzwoniłam 5 minut przed wyznaczonym terminem i się zgodziłam.
Nie miała Pani żadnych obaw?
D.Ż.: Nie. Nawet kiedyś w luźnej rozmowie stwierdziłam, że tego dnia podczas roz
Działalność DeeZee opiera się przede wszyst kim na sprzedaży produktów w e-commerce. A nigdy nie myślała Pani o otwarciu butiku stacjonarnego?
D.Ż.: Rozważaliśmy otwarcie showro omu DeeZee w Warszawie, ale odstąpi liśmy od tych planów. Nie wyobrażam sobie zarządzania całą siecią sklepów na różnych rynkach. Tych nerwów podczas wyboru odpowiedniej lokalizacji. Szaco wania kosztów budowy sklepu, podpi sywania umów najmu. itp. Zupełnie nie
panienką, bo w kwietniu przyszłego roku kończy 18 lat. Przez te wszystkie lata zdo byliśmy wiedzę, która pozwala nam two rzyć ciekawe kolekcje obuwia i efektywnie sprzedawać w e-commerce. Nie jest to ła twy biznes, ale przy ekspansji zagranicznej – powiedziałabym – powtarzalny. Uprasz czając, „wystarczy” zrobić kalkę witryny online, przetłumaczyć stronę na dany język i za pomocą jednego przycisku jesteśmy w kolejnym kraju (uśmiech). Teraz sku piamy się na rozbudowie liczby produktów na stronie, rozszerzeniu skali działalności
Nam, kobietom, dużo trudniej jest wejść i utrzymać się na biznesowym szczycie. Prowadzimy firmy, pracujemy, zajmujemy się dziećmi. Do tego musimy dbać o swój wygląd. Mamy naprawdę bardzo mocno wypełniony grafik zajęć. Wymagamy od siebie dużo więcej niż panowie, musimy pogodzić życie zawodowe z prywatnym. Niemniej w pamięci zawsze mam słowa Dariusza Miłka: „Jeśli nie potrafisz zadbać o siebie, to nie dasz rady osiągnąć sukcesu w biznesie”.
Dominika Żak, założycielka i prezeska DeeZee
mów z CCC byłam tak pewna wyboru, że mogłabym oddać firmę za darmo. Dariusz Miłek odpowiedział: „To bym zapłacił więcej (śmiech)”. Może tym znaczącym elemen tem, który zainteresował inwestora, była moja opowieść o social mediach. A może podobna historia tworzenia biznesu albo urok osobisty (śmiech)? Warto podkreślić, że gdy spółka DeeZee realizowała sprzedaż obuwia przez social media (DeeZee ma profil na Facebooku od 2009 r., a na instagramie –od 2012 r., obecnie to ponad dwumilionowa społeczność), to CCC nie posiadało nawet własnego sklepu internetowego.
czuję sprzedaży stacjonarnej, bo w moich żyłach płyną internet i media społecz nościowe, szczególnie Instagram. Dee Zee wyrosła ze sprzedaży internetowej i tak już pewnie zostanie. Zdajemy sobie sprawę, że w dzisiejszych czasach ważna jest dostępność produktów w każdym moż liwym kanale sprzedaży. My to robimy, bo DeeZee jest częścią grupy CCC, dzięki temu produkty marki można kupić w naszym sklepie online, ale też we wszystkich skle pach CCC, a także na MODIVO, eobuwie.pl i w sklepach HalfPrice. Klientki mają wy bór. Ponadto DeeZee jest już prawie dorosłą
poprzez udostępnianie produktów na plat formach marketplace. Mam nadzieję, że za kilka lat DeeZee będzie globalną marką.
Czy uważa Pani, że kobietom jest trudniej zaistnieć w biznesowym świecie mężczyzn?
D.Ż.: Pytanie bardzo na czasie i znamy na nie odpowiedź. W moim życiu zawo dowym spotkałam niewiele kobiet na podobnym stanowisku co moje. Kiedy przez dwa lata szukałam inwestora do DeeZee, na spotkaniach biznesowych ni gdy nie rozmawiałam z kobietą. Czasami
pojawiała się żona jakiegoś prezesa, która chciała się przywitać. Prawdą jest to, że w większości przedsiębiorstw struktury organizacyjne są zdominowane przez mężczyzn. W DeeZee pracuje około 100 osób. Nie zawsze udaje się zachować pa rytety, ale w naszych szeregach są kobie ty, mężczyźni, w tym obcokrajowcy czy osoby homoseksualne. Taka duża rodzina. W moim teamie menedżerów pracuje 7 osób, trzech panów i cztery panie. Osobi ście lubię pracować z mężczyznami, bo są konkretni. Kobiety są z kolei bardzo praco wite, dokładne, ale też charakteryzują się pewnymi cechami, które mnie denerwu ją, choć sama je mam. Moim zdaniem my jesteśmy czasem za bardzo emocjonalne. Panowie podczas zebrań wszystko mówią wprost – kiedy, co i jak uda się zrealizo wać lub nie. Natomiast kobiety czasami płaczą, jedna zwala winę na drugą. Ja je rozumiem, zawsze wspieram, chcę, żeby miały szansę na awans w strukturach spółki. Są bardzo zaangażowane, rozwi jają się zawodowo i stale podnoszą sobie poprzeczkę. Uważam, że kobiety przez lata były marginalizowane, dlatego teraz mają ogromną chęć osiągnięcia sukcesu. Więk szą niż mężczyźni.
Patrzy Pani na relacje biznesowe przez pryzmat swoich doświadczeń. Pewnie dla kobiety ścieżka rozwoju spółki DeeZee była bardziej wyboista.
D.Ż.: Początki prowadzenia biznesu oka zały się dość trudne. Czasami nie mogłam załatwić od ręki prostych formalności. Wiele osób nie chciało ze mną rozma wiać. Nie akceptowało tego, że jestem ko bietą, która zarządza firmą. Zdarzały się nawet sytuacje, że zamykano przede mną drzwi. Nie byłam jednak sama, w spotka niach często towarzyszył mi Paweł Grze byk, mój wspólnik i wiceprezes DeeZee. Paweł brał też na siebie część obowiąz ków. Potem do DeeZee dołączyli kolejni wspólnicy, są ze mną do dziś. Moim zda niem każda kobieta, która zdecyduje się na kierowanie organizacją, powinna być cierpliwa, wierzyć w siebie i wykazywać się elastycznością.
Nam, kobietom, dużo trudniej jest wejść i utrzymać się na biznesowym szczycie. Prowadzimy firmy, pracujemy, zajmujemy się dziećmi. Do tego musimy dbać o swój wygląd. Mamy naprawdę bardzo mocno wypełniony grafik zajęć. Wymagamy od siebie dużo więcej niż panowie, musimy pogodzić życie zawo dowe z prywatnym. Niemniej w pamięci zawsze mam słowa Dariusza Miłka: „Jeśli nie potrafisz zadbać o siebie, to nie dasz rady osiągnąć sukcesu w biznesie”.
Czy dziś warto otworzyć działalność w sek torze e-commerce? Uruchomić sklep online i zacząć sprzedawać?
D.Ż.: Żeby założyć sklep internetowy, nie trzeba dysponować tak dużym budżetem, jak przy działalności offline. Zwłaszcza na początkowym etapie rozwoju, gdzie nie ma jeszcze konieczności wynajmo wania powierzchni magazynowej. Wy starczy mieć witrynę. Oczywiście jeśli mamy do dyspozycji większe środki fi nansowe, możemy szybciej rozwijać dzia łalność. Z drugiej zaś strony budowanie biznesu przy tak dużej konkurencji jak dziś jest obarczone dużo większym ry zykiem niż kiedyś. Nie ma tutaj prostej odpowiedzi.
Rozpoczęcie działalności DeeZee sfinan sowała Pani pieniędzmi pożyczonymi od mamy. A mówi się, że najlepiej pierwszy bi znes rozwijać za własne fundusze.
D.Ż.: Tak. Tylko jako młoda dziewczyna nie miałam oszczędności. Dlatego pożyczyłam od mamy 3 200 zł. Całą kwotę przeznaczy łam na zbudowanie sklepu. Dziś raczej trud no sobie wyobrazić, że za taką sumę można zacząć rozwijać firmę.
Jest Pani spełniona biznesowo. Czy myśli Pani o kolejnych inwestycjach?
D.Ż.: Tak, pasjonuję się nieruchomościa mi. Inwestuję na zasadzie flippingu, czyli kupuję nieruchomości, a następnie sprze daję z zyskiem. Ale moją prawdziwą mi łością są media społecznościowe, chcia łabym uczyć innych, jak z nich korzystać.
Dywersyfikacja własnego portfela jest ważna.
D.Ż.: Wydaje mi się, że każdy, kto jest w biznesie, myśli o tym, żeby mieć kilka źródeł dochodu. Raz jest lepiej tu, a raz tam. Trzeba mieć bufor bezpieczeństwa finansowego.
Czy przyjdzie taki moment w Pani życiu, że będzie trzeba powiedzieć pass? Przekazać biznes i przejść na emeryturę?
D.Ż.: Zdecydowanie nie. Za bardzo „ko cham” pracę. Czerpię z niej dużo energii i uwielbiam spotykać nowych ludzi.
założycielka i prezeska DeeZee
Od 17 lat jest prezeską DeeZee – jednej z najbardziej rozpoznawalnych i najszyb ciej rozwijających się marek modowych w Polsce. Dominika Żak oprócz sklepu internetowego DeeZee, będącego liderem w swoim segmencie, zbudowała również ogromną i zaangażowaną społeczność w mediach społecznościowych (Insta gram i Facebook), której zasięg to dziś po nad 2 mln obserwujących. Na jej osobistym instagramowym koncie Dominika Żak, na którym doradza, jak budować markę oso bistą przez social media, śledzi ją aż 100 ty sięcy osób. W biznesie kieruje się twardymi danymi i analizami. Równocześnie bardzo ufa intuicji. Ogromną wagę przywiązuje także do doboru odpowiedniego zespołu. Uwielbia czytać książki. Jest absolwentką Uniwersytetu Marii Skłodowskiej-Curie w Lublinie, wykładała na Uniwersytecie Warszawskim.
Kryzys energetyczny i rosnące koszty mediów mocno odbijają się na warunkach prowadzenia biznesu. Dlatego coraz więcej sieci oraz właścicieli i zarządców obiektów handlowych wdraża inicjatywy, które mają na celu obniżenie zużycia prądu i gazu. To rozwiązania korzystne nie tylko z punktu widzenia finansów, lecz także – a może przede wszystkim – z perspektywy dbałości o środowisko naturalne.
Sieć Netto ma w swoim DNA zapisane sto sowanie przyjaznych środowisku i ener gooszczędnych rozwiązań. Wywodzimy się z Danii, gdzie tego typu działania są po prostu codziennością. Podejmowaliśmy de cyzje wspierające zrównoważony rozwój, niezależnie od kryzysu energetycznego. Można powiedzieć, że zaczęliśmy dużo wcześniej, wierząc w zasadność takiej strategii, odzwierciedlającej postawę sieci, która chce rozwijać się odpowiedzialnie, z myślą o przyszłych pokoleniach.
Drogę transformacji energetycznej obraliśmy jeszcze przed konwersją naszych sklepów do formatu 3.0. Obecna sytuacja jedynie przyspiesza wdrażanie takich roz wiązań, tak w perspektywie całej sieci, jak i pojedynczych sklepów.
Do roku 2028 zainwestujemy też około 500 mln zł w transformację energetyczną, obejmującą wdrożenie fotowoltaiki, nowo czesnych źródeł ogrzewania oraz optyma lizację układów chłodniczych.
Netto uniezależnia się od rosyjskiego gazu
Rosnące ceny energii oraz chęć odcięcia się od rosyjskiego gazu przyspieszają działania Netto Polska na rzecz klimatu. Grupa Salling, właściciel Netto, zainwestuje pół miliarda złotych w energetyczną transformacją skle pów i centrów dystrybucyjnych w Polsce.
W perspektywie najbliższych trzech lat Netto Polska zastąpi kotły gazowe alterna tywnymi źródłami ogrzewania, np. pompa mi ciepła, w blisko 400 swoich sklepach. Net to dąży do uniezależnienia się od rosyjskiego gazu, podejmuje decyzje i działania mające przybliżyć firmę do osiągnięcia tego celu. In westycja jest bezpośrednio związana z am bicjami Netto i Grupy Salling dotyczącymi redukcji śladu węglowego. W tej chwili dzia łania związane z wdrożeniem nowych roz wiązań są przyspieszane na skutek sytuacji w sektorze energetycznym i wywołanej nią potrzeby uniezależnienia się od gazu z Rosji.
– Aby zrealizować nasze cele klima tyczne, niezbędne jest ograniczenie zuży cia energii. Obecna sytuacja energetyczna, z rosnącymi cenami i dużą zależnością od Rosji, tylko zwiększa presję na przesta wienie się na znacznie bardziej energoo szczędne rozwiązania w naszych sklepach Z tego powodu wszystkie spółki należące
do Grupy Salling, w tym Netto Polska, pod jęły decyzję o zwiększeniu priorytetu dla inwestycji w tym obszarze – mówi Hugo Mesquita, CEO Netto Polska.
Poniżej lista konkretnych rozwiązań, które sieć wdraża w zakresie zarówno ograni czenia kosztów, jak i stosowania rozwią zań typu smart z nakierowaniem na po szanowanie środowiska:
• sieć rozpoczęła proces wymiany ponad 400 kotłów gazowych na pompy ciepła w swoich sklepach;
• trwa wymiana regałów chłodniczych na bardziej energooszczędne – dotyczy to ponad 200 sklepów;
• montujemy drzwi w regałach chłod niczych oraz wymieniamy w nich oświetlenie na ledowe;
• zakładamy panele fotowoltaiczne na dachach naszych sklepów (130);
• realizujemy projekty farm fotowoltaicz nych na potrzeby naszych centrów dys trybucyjnych (Motaniec, Kopytkowo, Domosław) – planujemy pokrycie około 60–80 proc. własnego zapotrzebowania w każdej z tych lokalizacji;
• modernizujemy i realizujemy rozwią zania smart w zakresie oświetlenia. Dzięki wprowadzeniu w wybranych sklepach systemów sterowania oświet leniem będziemy mogli dostosować jasność do potrzeb, co z kolei prze łoży się na redukcję zużycia energii o kolejne 30–35 proc. w zależności od placówki. Pozwoli to zmniejszyć ślad węglowy o 7,5 tys. ton CO2 rocznie. Po dobny efekt uzyskano by np. poprzez zasadzenie ponad 330 tys. drzew. Fot. Netto, Kaufland,
Dbałość o zasoby naturalne wśród najważniejszych celów Bardzo wnikliwie przyglądamy się dotych czasowym procesom zużycia energii we wszystkich naszych obiektach i opraco wujemy rozwiązania, które mają znaczą co wpłynąć na zwiększenie oszczędności w tym zakresie. Jesteśmy firmą proeko logiczną i dbałość o zasoby naturalne od dawna stanowi jeden z naszych ważniej szych celów – pisze Agata Biernacka, kie rownik działu komunikacji i PR.
Aktualna sytuacja energetyczna utwier dza nas w słuszności wcześniej podjętych działań, których celem jest poszukiwanie alternatywnych źródeł energii i stosowanie innowacyjnych metod pozwalających na uniezależnienie się od źródeł paliw kopal nianych. Projektując nasze obiekty, stara my się unikać stosowania w nich zasilania gazowego w zamian za odzyskanie ciepła uzyskanego m.in. z regałów chłodniczych.
Prowadzimy także działania eduka cyjne zwiększające świadomość pracow ników, wspieramy ich w kształtowaniu pozytywnych nawyków dotyczących oszczędnego zużywania mediów. Jednym z takich działań jest montaż specjalnych tabliczek informacyjnych w sklepach, wy miana oświetlenia na LED, wymiana czyn ników chłodniczych. Jeszcze na ten rok zaplanowaliśmy montaż fotowoltaiki na 35 istniejących obiektach w Polsce. Tego typu inicjatywy sprawiają, że aktualnie jako cała grupa ALDI Nord wykorzystu jemy 72 proc. prądu wytworzonego przez energię słoneczną, a pozostałą część prze kierowujemy do sieci energetycznej. Nasze zużycie energii ze źródeł odnawialnych wzrosło z około 392 000 kWh w 2020 roku do około 904 000 kWh w 2021 roku.
Jesteśmy w stanie w niemal 100 proc. unie zależnić się od zewnętrznego źródła ciepła w zakresie ogrzewania poprzez odzyskiwa nie ciepła z instalacji chłodniczej w połą czeniu z innymi systemami. Zastosowanie energooszczędnych urządzeń oraz montażu instalacji fotowoltaicznej pozwoli nam uzy skać oszczędności rzędu ok. 20 proc.
Wdrażamy także kompleksowe syste my zarządzania danymi energetycznymi we wszystkich sklepach i centrach dys trybucyjnych, które pomagają monitorować
i zmniejszać zużycie energii, oraz zastępu jemy czynniki chłodnicze alternatywa mi, bardziej przyjaznymi dla klimatu (np. zamrażarki są przestawiane na naturalny czynnik chłodniczy propan, który ma bar dzo niski potencjał globalnego ocieplenia).
W ALDI na bieżąco monitorujemy sytu ację związaną z kryzysem energetycznym, konsultujemy się w tym zakresie z innymi krajami z Grupy, analizujemy wszelkie dy rektywy europejskie i krajowe i na ich pod stawie opracowujemy plan działania, który pomoże nam przygotować się na sytuację kryzysową.
We wszystkich obiektach należących do Grupy Klépierre skupiamy się na trosce o środowisko naturalne, od wielu lat na sze działania skupiają się na oszczędzaniu energii. Dzięki energooszczędnym urzą dzeniom, użyciu oświetlenia ledowego oraz wielu innym rozwiązaniom zużycie energii w centrach Klépierre w ciągu ostatniej de kady zostało zredukowane o ponad 40 proc. W związku z obecną sytuacją geopoli tyczną i związanym z tym potencjalnym ryzykiem ograniczenia dostaw mediów Grupa Klépierre podjęła decyzję o wdro żeniu działań powiązanych z ideą tzw. świadomości energetycznej. Oznacza to zastosowanie wszelkich możliwych roz wiązań mających na celu ograniczenie zużycia energii w obiektach zarządzanych przez Klépierre.
Inwestycje w proekologiczne rozwiązania
– Kaufland, jako jedna z największych sieci handlowych w Polsce, sukcesywnie wpro wadza rozwiązania mające na celu ograni czenie wpływu działalności firmy na śro dowisko naturalne, także w zakresie emisji gazów cieplarnianych i zużycia energii –pisze Adam Sadowski, ekspert pionu zarzą dzania nieruchomościami w Kaufland. Aby zwiększyć efektywność ener getyczną, w sierpniu b.r. zakończyliśmy wymianę oświetlenia we wszystkich sklepach na energooszczędne oświetlenie LED. Uzyskana średnioroczna oszczędność zużycia energii elektrycznej w 49 zmoder nizowanych placówkach wyniesie około 6 895 MWh. W nowo budowanych obiektach inwestujemy w technologię odzysku ciepła odpadowego, która łączy funkcję instala cji chłodniczej, a także klimatyzowania i ogrzewania budynku. W celu utrzyma nia optymalnej temperatury w marketach zamiast tradycyjnych paliw kopalnych wykorzystujemy w całości odzysk cie pła odpadowego z instalacji chłodniczo -klimatyzacyjnej wraz ze zintegrowaną pompą ciepła. Umożliwia nam to pokrycie nawet 80 proc. zapotrzebowania na ciepło w okresie zimowym. Z kolei w cieplejszych
miesiącach zainstalowane dodatkowo urządzenia wytwarzają chłód, dzięki które mu funkcjonowanie obiektu staje się opty malne, a jego użytkowanie – komfortowe. Standardem w naszych placówkach są także szklane drzwi i przesuwne pokrywy stosowane w meblach chłodniczych. Zapo biegamy w ten sposób niepotrzebnej utracie energii. W ogólnym rozrachunku stosowa ny system pozwala nam redukować emisje gazów cieplarnianych i zużycie mediów. Potwierdzeniem naszych starań jest fakt, że w 2018 r. jako jedna z pierwszych sieci w Polsce dołączyliśmy do wąskiego grona przedsiębiorstw posiadających certyfikat ISO 50001. Stanowi on gwarancję skutecznie
prowadzonych działań w zakresie efektyw ności energetycznej. Jako firma jesteśmy nieustannie zmotywowani do poszukiwa nia nowych proekologicznych rozwiązań i dalszej optymalizacji w tym obszarze.
W skali makro realizujemy własną strategię klimatyczną, która zakłada, że do 2030 r. ograniczymy szkodliwą emisję o 80 proc. w porównaniu z rokiem 2019. Jednym z kluczowych zadań jest dla nas m.in. optymalizacja na różnych etapach łańcucha dostaw. W tym celu zobowiązu jemy naszych dostawców do wyznaczenia celów klimatycznych zgodnych z metodo logią SBTi do 2026 r.
W kwietniu bieżącego roku nawiązali śmy współpracę z dostawcami, którzy za opatrują nas w zieloną energię pochodzącą wyłącznie z odnawialnych źródeł. Ponad to inwestujemy w naszych placówkach w panele fotowoltaiczne, umożliwiające pokrycie do kilkunastu procent rocznego zapotrzebowania poszczególnych marke tów na energię elektryczną. Docelowo pla nujemy montaż paneli fotowoltaicznych na wszystkich istniejących budynkach, które posiadają dostosowaną do tego konstrukcję dachową.
Adam Sadowski, ekspert pionu zarządzania nieruchomościami w Kaufland
Twórzmy biznes, który dba o człowieka, ekologię i finanse – Chcemy pokazać, że działaniami wca le niemającymi radykalnego wpływu na komfort funkcjonowania w pracy, w domu czy właśnie podczas zakupów możemy osiągać znaczące korzyści dla naszych fi nansów i środowiska – pisze Renata Kin de-Czyż, prezes zarządu Metro Properties.
Metro Properties wprowadza pakiet działań dodatkowych, które mają przynieść oszczędności w zużyciu energii elektrycznej we wszystkich centrach handlowych sieci M1. – To nasza odpowiedź na walkę z euro pejskim kryzysem energetycznym i lawino wo rosnącymi kosztami mediów, ale też ele ment dobrze przemyślanego i realizowanego konsekwentnie od lat zrównoważonego za rządzania naszym portfelem nieruchomości.
Obiekty M1, obecne ponad 20 lat na rynku, zdobywają prestiżowe nagrody w obsza rze ESG, a zastosowane w nich technologie przynoszą znaczące oszczędności w zuży ciu wody i energii elektrycznej, produkcji śmieci czy emisji dwutlenku węgla. To wymierne korzyści środowiskowe, ale i fi nansowe dla naszych najemców. W tym rok, dzięki naszym wspólnym wysiłkom zwracać będziemy część zaliczek, wpłaco nych na poczet zużycia mediów. To praw dziwy sukces w dzisiejszych czasach, trud nych gospodarczo. Mamy świadomość, że sami nie zmienimy świata, ale wiemy też, że każde lokalne działanie buduje skalę. Dziewięć centrów handlowych M1 w Pol sce przyłącza się właśnie do setek tysię cy obiektów komercyjnych i publicznych w Europie, które walczą z kryzysem ener getycznym i wysokimi kosztami, a jedno cześnie wychodzą naprzeciw ekologii.
W ciągu minionych 7 lat aż o 27 proc. zredukowaliśmy zużycie energii elektrycznej
w całej sieci centrów M1, 30-procentowe oszczędności uzyskaliśmy w tym czasie również w częściach wspólnych. To średnio 174 000 KWh oszczędności rocznie w każ dej z lokalizacji. We wszystkich obiektach wymienionych zostało 13,5 tys. silnie ener gochłonnych źródeł światła na oświetlenie LED. Nasze plany przewidują uzyskanie dal szej redukcji zużycia energii, a sam pakiet działań dodatkowych szacujemy na 6,5 proc. oszczędności w skali roku.
To mobilizacja nas wszystkich: zarządców centrów, najemców i samych klientów. Zmniejszymy oświetlenie parkingów samo chodowych, wyłączymy dodatkowe lampy, część pylonów reklamowych, a także oświet lenie dachów i fasad budynków. Znikną rów nież iluminacje obrysowe oraz podświetlenie flag i arkad w każdej z dziewięciu lokalizacji. W pomieszczeniach socjalnych, magazy nach, na klatkach schodowych i na schodach montujemy właśnie czujniki ruchu. Naszych najemców zachęcamy do zmniejszenia uży cia klimatyzatorów i wyłączenia wszystkich zbędnych urządzeń w ciągu dnia i w nocy. Przygotowaliśmy dla nich konkurs z nagro dami, by zmobilizować do jak największych oszczędności. Zadbaliśmy też o szkolenia personelu sklepowego i specjalne procedury na wypadek ograniczeń mocy, tak by mimo ewentualnych trudności najemcy mogli pra cować w jak największym zakresie. Do klien tów natomiast wychodzimy ze specjalną akcją edukacyjną, bo oszczędności uzyska ne w pracy czy właśnie w centrum handlo wym można w części zastosować również we własnym domu, w miejscu pracy czy w każdej publicznej przestrzeni. Zachęcam do działania koleżanki i kolegów z branży. Centra handlowe w Polsce to naprawdę silna reprezentacja biznesu, który dba o człowieka, ekologię i finanse.
Największym wyzwaniem dla serwisu lancerto.com jest przełożenie eksperckości i wysokiej jakości doradztwa z salonu stacjonarnego do e-commerce. To już nie tylko walka o spójność w wielu kanałach komunikacji, ale odzwierciedlenie ładunku emocji i wrażeń zakupowych, których klient doświadcza podczas zakupów stacjonarnych. Tutaj z pomocą przychodzi wirtualny stylista online, nad którym obecnie pracujemy –mówi Michał Grochala, brand manager Lancerto.
Strategia omnichannel towarzy szy marce Lancerto już od dłuższego czasu. Jakie elementy łą czące zakupy online i offline już zostały wdrożone w sklepach, a jakie są planowane?
MICHAŁ GROCHALA : Od wielu lat działamy zgodnie ze strategią spójności wielokanałowej sprzedaży. Tak samo długo promujemy usługę click and collect, któ ra z roku na rok zdobywa coraz większą rzeszę fanów. Umożliwia ona klientom za mówienie towaru w internecie, a następ nie sprowadzenie go do salonu, skąd jest odbierany. Na miejscu klient może obej rzeć, przymierzyć, zwrócić czy wymienić towar. Jest to też ważne narzędzie
do cross-sellingu i up-sellingu dla dorad ców klienta w sytuacji, w której klient jest już w salonie. Co więcej w ostatnich mie siącach wyposażyliśmy wszystkie nasze 44 salony w specjalne tablety, dzięki któ rym możliwe jest zamówienie brakują cego rozmiaru lub towaru niedostępnego w danym momencie w salonie. Doradca ma też możliwość zaprezentowania klientowi sekcji shop by look, dostępnej na Lancerto. com. Pozwala ona na sprzedaż gotowych stylizacji skomponowanych przez profe sjonalnych stylistów. Jest to szczególnie istotne w przypadku odzieży formalnej, gdzie każdy detal ma znaczenie. Wysył ka skompletowanego zestawu następuje w ciągu 48 godzin. W efekcie klient może w komfortowych warunkach przymierzyć niemal każdy spośród kilku tysięcy artyku łów dostępnych na Lancerto.com.
Czy to znaczy, że oferty sklepów stacjonar nych i online nie są identyczne?
M.G.: Fizyczne odzwierciedlenie oferty on line w salonach nie byłoby możliwe, bowiem średni metraż salonu to ok. 120–150 mkw. Oferta poszczególnych sklepów jest więc znacznie mniejsza niż oferta dostępna online.
Co wyróżnia Lancerto na tle innych marek?
M.G.: Lancerto od samego początku ist nienia postawiło sobie za cel oferowanie znakomitego produktu opakowanego w najlepszą obsługę klienta. Z tego jeste śmy znani, szczególnie w sprzedaży offline. W salonach pracuje wyszkolony personel.
To nie tylko sprzedawcy, ale też znawcy mody i styliści, którzy dobierają ubrania pod względem rozmiaru, cech fizycznych klienta, karnacji, okazji itd.
A jak ta obsługa wygląda online?
M.G.: Dziś największym wyzwaniem dla serwisu Lancerto.com jest przełożenie tej eksperckości i wysokiej jakości doradztwa z salonu stacjonarnego do e-commerce. To już nie tylko walka o spójność w wielu ka nałach komunikacji, ale odzwierciedlenie ładunku emocji i wrażeń zakupowych, któ rych klient doświadcza podczas zakupów stacjonarnych. Tutaj z pomocą przychodzi
wirtualny stylista online, nad którym obec nie pracujemy. Jest to rodzaj chatbota, który nie tylko pomaga dobrać ubranie do okazji, ale też integruje wiedzę, prowadzi klienta za rękę po całym serwisie i przekierowuje do innych narzędzi, np. Fit Findera – asystenta doboru rozmiaru. Warto przypomnieć, że Fit Findera wdrażaliśmy w Lancerto w 2018 r., kiedy nikt na polskim rynku odzieżowym nie oferował jeszcze tego typu usługi. Bycie pierwszą polską marką z taką funkcjonal nością dawało nam przewagę, ale okazało się też pewnym utrudnieniem.
M.G.: Nie mieliśmy żadnych polskich case studies. Mogliśmy tylko posiłkować się zagra nicznymi przykładami, a jak wiadomo rynki i konsumenci w różnych krajach są inni.
Czy nowe rozwiązanie wpłynęło na sprze daż?
M.G.: Samo narzędzie zwiększyło konwer sję w kanale Lancerto.com, jednocześnie zmniejszyło zwroty oraz liczbę zamówień tych samych produktów w wielu rozmiarach i zwiększyło średnią wartość zamówienia. Dziś Fit Finder jest jednym z kluczowych elementów naszej strategii e-commerce.
A jak to wygląda w praktyce? Jak Fit Finder dobiera ubrania i czym różni się od klasycz nych tabel rozmiarów, dostępnych w więk szości sklepów online?
M.G.: Na początku podkreślę, że z punktu widzenia klienta Fit Finder jest łatwy i bez pieczny w użyciu. Najpierw udzielamy odpo wiedzi na kilka pytań, m.in. o wzrost, wagę, wiek, rozmiar ubrań ulubionych marek czy preferencje dotyczące kroju, np. swobodne go albo bardziej dopasowanego. Następnie narzędzie analizuje informacje i określa roz miar odpowiedni dla kupującego w każdym konkretnym elemencie. Informacje dostar czone przez użytkowników, a także dane do tyczące zakupów i zwrotów, są dodawane do ogólnej bazy danych i pomagają wskazać odpowiedni rozmiar. Algorytmy uwzględ niają również dane o zakupach i zwrotach od ponad 17 tysięcy marek i 20 milionów po zycji generowanych za pomocą Fit Findera
Lancerto to polska marka założona w 2008 roku. Znana ze swojego innowacyjnego stylu, komfortowej i wysokiej jakości odzieży, butów i akcesoriów dla mężczyzn. Lancerto dysponuje sklepem online lan certo.com oraz ogólnopolską siecią 44 salonów sprzedaży zlokalizowanych w największych miastach Polski, w których profesjonalni i wykwalifikowani doradcy klienta dobiorą ubranie pod kątem okazji, potrzeb i cech fizycznych Klienta. Asortyment marki to klasyczne garnitury, smokingi, marynarki, koszule, swetry, płaszcze, kurtki, spodnie chino oraz skórzane buty wizytowe o ponadczasowym wzor nictwie, a także szeroki wybór dodatków takich jak: krawaty, poszetki, szale, spinki do mankietów, szelki i skórzane paski. Ponadto marka oferuje odzież premium w stylu smart casual tj. jeansy, dzianiny, t-shirty i koszulki polo.
na całym świecie. Rekomendacje produktów są spersonalizowane – Fit Finder dopasowu je kupujących do przedmiotów zakupionych i przechowywanych przez innych klientów o tym samym typie sylwetki i podobnych preferencjach.
Jakie inne narzędzia mają do dyspozycji sprzedający online, by jeszcze bardziej po prawić doświadczenie klienta?
M.G.: Innym ciekawym odzwierciedle niem wrażeń, jakich doświadcza klient w salonie, mógłby być live commerce, ale nie w obecnej formie niezintegrowanych i często przypadkowo prowadzonych live’ów w kanałach social mediów. Tu naj lepiej sprawdziłoby się raczej rozwiązanie szyte pod konkretną branżę i grupę klien tów, zintegrowane ze sklepem.
Czego jeszcze oczekują klienci online? Jakie trendy w sprzedaży internetowej są dziś naj bardziej widoczne?
M.G.: Jednym z bardziej dynamicznie ros nących trendów są odroczone płatności. Już dziś widać, że w bardzo krótkim czasie zakupy za pomocą Paypo lub podobnych roz wiązań będą normą. To same korzyści dla klienta. Takie płatności nie zamrażają środ ków, a jednocześnie klient ma możliwość przymiarki i sprawdzenia jakości towaru w domowym zaciszu. Udział tego typu za kupów znacząco rośnie. Takie rozwiązanie ma też jednak swoje ograniczenia.
Jakie?
M.G.: Dotyczą one szczególnie modelu of fl ine. Klient stacjonarny niekoniecznie
chce kupować w ten sposób. W trakcie wi zyty w salonie może pojawić się bariera psychologiczna. W online nie ma takich wyzwań, klient czuje się bardziej anoni mowy.
Skoro mowa o zakupach offline – jaka bę dzie rola sklepów stacjonarnych w przy szłości? Będą to bardziej showroomy, pick-up pointy, a może miejsca budowania marki?
M.G.: Jestem przekonany, że wieszczenie rychłej śmierci sklepom stacjonarnym jest mocno przedwczesne. Z pewnością nieco zmienią one swoją funkcję i być może skręcą w stronę show roomu z op cją pick-up pointów. Jednak na obecnym etapie rozwoju technologii przynajmniej w niektórych branżach nie jesteśmy w sta nie w 100 proc. zastąpić asysty dobrego doradcy. Tak jest w przypadku bliskiego nam segmentu ubrań premium. Na ten moment kontakt międzyludzki i osobi ste, indywidualne podejście do każdego gościa salonu są nie do przecenienia i nie do zastąpienia przez najlepsze algorytmy i sztuczną inteligencję. Jak będzie za 5, 10 albo 20 lat – czas pokaże. Jestem zda nia, że zawsze znajdzie się pewna grupa klientów, która będzie dążyła do kontaktu z drugim człowiekiem, z doradcą klienta. W tej chwili powiem coś, co może będzie trochę pod prąd. Moim zdaniem sklepy tra dycyjne nabiorą jeszcze większego znacze nia, bowiem człowiek potrzebuje kontaktu z drugim człowiekiem. Było to szczególnie widoczne podczas pandemii. Wszystkie badania pokazują, jak długotrwały, przy musowy pobyt w domu potrafił źle wpły nąć na nastroje społeczne.
Porozmawiajmy o udziale i dynamice sprze daży e-commerce. Jak prezentują się tu prognozy?
M.G.: Dynamikę rozwoju e-commerce najlepiej widać na przykładzie twar dych danych. W Lancerto kanał ten urósł w ciągu trzech lat o 500 proc. Szacujemy, że w najbliższych latach będziemy rośli rok do roku w dwucyfrowym tempie. Rola marketplace jest oczywiście nie do przece nienia, jeśli mowa o rozwoju sprzedaży in ternetowej. Lancerto jest od wielu lat obec ne na Allegro, a od ubiegłego roku również na Zalando i Empik.com. W tym tygodniu wystartowaliśmy także na Modivo. Na ra zie jest za wcześnie, abym mógł pochwalić się wynikami, ale pierwsze dni są bardzo obiecujące. Obecność na marketplace bę dzie nabierała znaczenia, ponieważ jest tu dostępna oferta komplementarna róż nych marek z dodatkowymi bonusami w postaci np. odroczonych płatności czy 100 -dniowych zwrotów.
Z jakimi wyzwaniami wiąże się obecność w marketplace’ach?
M.G.: Dla marek dużymi wyzwaniami są cena i kategorie produktowe. Tutaj musi my zachować czujność i skrupulatnie wy bierać, jakie portfolio chcemy promować w marketplace’ach. Nie proponuję nikomu robienia kalki z własnego sklepu interneto wego. To może być zgubne. Jednocześnie trzeba mocno promować i budować kanały własne. Jak to się mówi: co swoje, to swo je. Nie powinniśmy stawiać wszystkiego np. na jeden wybrany marketplace, aby uniknąć pułapki zbytniego uzależnienia się od jednego kanału. W końcu to nie jest nasz kanał. Nie wiemy, kiedy właściciel zmieni stawki albo reguły gry. Warto szu kać nowych platform, niekoniecznie tych największych, ale takich, które pasują do naszego biznesu czy oferują dobre zasięgi w grupach docelowych za rozsądną pro wizję. Platformy marketplace postrzegam w najbliższych latach nie tylko jako inwe stycję w sprzedaż, ale też w większą roz poznawalność marki.
A jak sprawa ma się z social mediami i social sellingiem? Czy media społecznościowe słu żą tylko budowaniu wizerunku marki, czy
Wieszczenie rychłej śmierci sklepom stacjonarnym jest mocno przedwczesne, choć z pewnością nieco zmienią one swoją funkcję. Na obecnym etapie rozwoju technologii nie jesteśmy jeszcze w stanie w 100 proc. zastąpić asysty dobrego doradcy.
docelowo również sprzedaży bezpośrednio z kanałów SM?
M.G.: Podobnie jak w przypadku market place’ów media społecznościowe mają ol brzymi potencjał. Trzeba tylko wiedzieć, jak go wykorzystać. Obecnie liczba wyświet leń filmów na Tik Toku Lancerto przebiła 12 mln. To ogromna widownia zgroma dzona w niecały rok, także wśród nowego pokolenia i potencjalnych klientów, którzy do tej pory zupełnie marki nie znali. Ten zasięgowy sukces nie byłby możliwy bez zaangażowania i zaproszenia tik tokowych influencerów do naszego profilu, bo tak na prawdę to oni najlepiej czują, jak komuni kować w medium, którym żyją na co dzień.
Jakie są główne wyzwania logistyczne przy prowadzeniu sprzedaży w modelu omni channel? Klienci oczekują w końcu szybkich dostaw e-zakupów.
M.G.: To prawda. Dziś klienci oczekują dostawy na następny dzień albo nawet za godzinę czy dwie. Jednak dla wielu marek nie jest to cały czas standardem. Niezwykle ważne jest mentalne budowanie dostęp ności marki w każdym miejscu, by klient miał poczucie, że jesteśmy obecni zarówno w szerokiej sieci tradycyjnej, poprzez usłu gi kurierskie, paczkomaty, jak i inne kanały, które są dla niego wygodne. Wyzwaniem staje się wzrost stawek za usługi kurierskie, który z pewnością coraz mocniej odczują
klienci. Ma on oczywiście związek z prze rzucaniem na konsumenta rosnących kosztów paliw i cen energii elektrycznej. Tutaj pojawia się jeszcze jeden problem: im więcej przesyłek, tym bardziej musimy zwracać uwagę na aspekt ekologiczny.
M.G.: Zrezygnowaliśmy całkowicie z bia łych pudełek do wysyłek e-commerce, za stąpiliśmy je wyłącznie pudełkami z brą zowego papieru z celulozy z recyklingu. Nawet nadruki są ekologiczne – wykonane na bazie wody i kleju ze skrobi roślinnej. Opakowania są w 100 proc. z makulatury i tektury, która posiada certyfikat FSC (or ganizacji, która dba o odpowiedzialną go spodarkę leśną). Ważnym atutem pudełek jest też pasek klejowy, który pozwala całko wicie zrezygnować z używania taśmy kle jącej, a ta w większości przypadków zostaje wyprodukowana z tworzywa sztucznego. Również podczas zwrotów klient nie musi używać taśmy klejącej, bo ma zapewnione zamknięcie pudełka do zwrotów. Transport do naszych 44 salonów w 32 miastach sprzedaży odbywa się tylko i wyłącznie w specjalnie wzmacnianych kartonach wielorazowego użytku, w firmie nazywa nych potocznie dom kami. Każdy karton ma na tyle długą żywotność, że pozwala na transport do kilkunastu razy. Co istotne, kartony bardzo rzadko bywają przewożone puste. Lancerto dokłada wszelkich starań,
aby każdy centymetr powierzchni został zagospodarowany i racjonalnie wykorzy stany podczas transportu. To szczególnie ważne w przypadku eleganckiej odzieży, która podróżuje w pionie na wieszakach.
Wróćmy na koniec do oczekiwań klientów. Co powinna robić marka, na czym się skupić, by zapewnić satysfakcję kupującym?
M.G.: Kluczowa jest wysoka jakość obsłu gi, pakowanie, szybkość dostaw oraz dobry model logistyczny, a także bezproblemowe zwroty zarówno produktów, jak i środków pieniężnych. Jako marka musimy być re sponsywni dla klienta w każdym kanale, w którym chciałby się on z nami komu nikować. Mail i infolinia to dziś za mało, dlatego warto zainwestować w chatboty czy sprawną obsługę zapytań w social mediach. Kluczowe jest bycie spójnym we wszystkich kanałach, zarówno pod względem komunikacji, jaki i jakości ob sługi klienta, wrażeń, które wiążą się z pro cesem zakupowym i posprzedażowym. Zagrożeniem i wyzwaniem w logistyce pozostają łańcuchy dostaw. Dziś w wielu branżach nadal brakuje komponentów i podstawowych produktów. Mam tu na myśli w szczególności przemysł meblar ski, wnętrzarski czy budowlany. W końcu globalna gospodarka to system naczyń połączonych. Okazuje się, że jeśli zabrak nie jednego elementu tej układanki, cały proces znacząco się wydłuża.
Klienci oczekują od marki przede wszystkim wygodnej formy zakupów i wysokiej jakości produktu – w dobrej cenie. Miejsce nie jest najważniejsze, bo klient może robić zakupy według swoich potrzeb w sklepie stacjonarnym bądź online. Kluczem do sukcesu jest wygodna ścieżka zakupowa – mówi Maciej Buba, omnichannel development director w Grupie CCC.
WOJCIECH WOJNOWSKI, OMNICHANNEL VOICE
Grupa CCC zbudowała bardzo ciekawy model biznesowy oparty na sprzedaży omni channel. Jakie zatem techno logie powinna wdrażać omni channelowa sieć, która chce odpowiadać na zmieniające się oczekiwania klientów i poprawiać doświadczenia zakupowe?
MACIEJ BUBA: Grupa CCC skupia się na dostarczaniu nowoczesnych technologii i rozwiązań pozwalających obniżyć wszyst kie bariery, na które klient napotyka przed podjęciem decyzji o zakupie. Dysponujemy naprawdę szeroką gamą takich udogod nień – i to zarówno w kanale offline, jak i on line. Podam dwa przykłady. Jeśli klient nie
jest pewien, który rozmiar obuwia wybrać, może skorzystać z usługi esize.me. Umożli wia ona skanowanie stóp 3D w sklepie lub za pomocą aplikacji, gdy siedzimy wygodnie w domu. Natomiast w sytuacji, kiedy klient nie znajduje odpowiedniego modelu obu wia w sklepie stacjonarnym, może skorzy stać z kiosku internetowego z pełną ofertą
online. Urządzenie pozwala na zamówienie produktu, a następnie dostarczenie przesył ki pod wskazany adres. Uważam, że kluczo wym elementem w relacji marki z klientem jest eliminowanie barier zakupowych we wszystkich kanałach sprzedaży. Cała ścież ka zakupowa powinna być wygodna, dawać wybór. Na pewno ten, kto dobrze identyfikuje te potrzeby, a także odpowiednio je zaadre suje, stanie się liderem rynku. Grupa CCC ma już taki status, ponieważ na przestrzeni kilku lat na ponad 20 rynkach bardzo dobrze skalowała swój biznes i cały czas prowadzi zintensyfikowane działania rozwojowe.
Można pokusić się o stwierdzenie, że Grupa CCC stała się firmą fashion tech.
M.B.: Grupa CCC jest wiodącym fashion tech w Europie pod względem innowacji, a tak że ich adaptacji w kanałach offline’owych i online’owych. Nie da się ukryć, że na ryn ku wciąż funkcjonują sieci handlowe, które stawiają wyłącznie na usługę zakupów przez internet z dostawą do domu. Nie mają moż liwości łączenia sprzedaży online z offline. Po prostu pozbawione są wielokanałowych form zakupów. Bez wirtualnych czy też e -commercowych doświadczeń w sklepach stacjonarnych może być im trudno przyciąg nąć nowych klientów.
Badania branżowe pokazują, że rośnie liczba klientów korzystających z usługi click and collect. A to oznacza, że zamawiają produk ty w internecie, a po odbiór przesyłki idą do sklepu stacjonarnego, gdzie przy okazji mogą zrobić zakupy. Z drugiej zaś strony mamy ogromne wzrosty sprzedaży e-commerce przy wykorzystaniu urządzeń mobilnych. Czy Pana zdaniem już teraz należy podejmować działania, które wzmocnią sprzedaż internetową za pomocą smartfonów, czy lepiej dalej rozwijać sieć stacjonarną?
M.B.: Już za kilka lat połowę siły nabyw czej w Polsce będą stanowiły osoby, które od najmłodszych lat korzystają ze smart fonów. Dlatego pracujemy nad nowinka mi technologicznymi i spersonalizowaną ofertą, skrojoną pod klienta smartphone native. Nie oznacza to jednak, że salony sta cjonarne schodzą na drugi plan. Dla Grupy CCC sklepy w obiektach handlowych pozo stają ważnym i szybko rosnącym kanałem
sprzedaży. To nie jest tak, że będzie online lub offline. W mojej ocenie cały system sprzedaży trzeba budować w ten sposób, żeby kanały się nawzajem przenikały. Klienci oczekują od marki przede wszyst kim wygodnej formy zakupów i wysokiej jakości produktu – w dobrej cenie. Miejsce nie jest najważniejsze, bo klient może ro bić zakupy według swoich potrzeb w skle pie stacjonarnym bądź online. Kluczem do sukcesu jest wygodna ścieżka zakupowa. Nie jest to łatwa sprawa, bo trzeba stale mo nitorować i identyfikować wszelkie barie ry sprzedażowe. Do tego dochodzi kwestia odpowiedniego adresowania technologii, a także edukacja w zakresie ich wykorzy stania. To wyzwanie technologiczne i edu kacyjne zarówno wewnątrz struktur firmy, bo odnosi się do pracowników, jak i na ze wnątrz, kiedy tyczy się klientów, którym w przystępny sposób przekazujemy, jak działają nasze wielokanałowe narzędzia.
Rozumiem, że najpierw trzeba odpowiednio integrować i edukować pracowników, by następnie – wyposażeni w wiedzę oraz na rzędzia – mogli wspierać klientów.
M.B.: Zdecydowanie tak. Zespoły techno logiczne powinny być dobrze zwertykali zowane z zespołami sprzedażowymi. Bez współpracy nie będą w stanie odpowiednio przeprowadzić całego procesu zakupowe go. Dlatego ogromną rolę odgrywają działy omnikanałowe, które powinny prawidłowo identyfikować problemy i odpowiednio za adresować procesy.
Jakie Pan dostrzega niewykorzystane roz wiązania, które mogą podnieść wydajność kanałów i poprawić parametry sprzedaży?
M.B.: Przede wszystkim trzeba wprowa dzać rozwiązania pozwalające na płyn ne przełączanie się pomiędzy kanałami sprzedaży oraz przenoszenie koszyka za kupowego z e-kiosku na kasę, z kasy do aplikacji mobilnej, umożliwienie realiza cji kuponów i promocji w jednolity spo sób na wszystkich kanałach. Grupa CCC wprowadza rozwiązania technologiczne, których klient nie widzi, bo chodzi o pro cesy backendowe (systemy IT) w logistyce i sklepach. W tym obszarze dużo się u nas obecnie dzieje.
W sieciach handlowych są do wdrożenia trzy istotne elementy, mianowicie aplikacje mobilne, programy lojalnościowe i uspraw nienia w logistyce. Czy można do tego coś dodać?
M.B.: Kluczowe są logistyka, aplikacje oraz oprogramowanie skierowane do klienta. Równie ważnym elementem staje się lo jalność klienta względem marki. A w tej materii mamy naprawdę wiele sukcesów. Wystarczy spojrzeć na aplikację mobil ną CCC. Pobrano ją już ponad 9 mln razy w Polsce i Europie Środkowej. Klienci CCC dzięki aplikacji posiadają dostęp do boga tej i zróżnicowanej oferty produktowej oraz atrakcyjnych promocji czy licznych inspi racji w ramach Klubu CCC. Dostrzegam jeszcze jeden element, który jest niezwykle istotny – nasi pracownicy. Bez nich trudno sobie wyobrazić sukcesu Grupy CCC.
Dobór odpowiedniej kadry plus zasoby inwe stycyjne gwarantują sukces.
M.B.: Dlatego wprowadzamy innowa cyjne technologie na różnych szczeblach działalności. Trzeba tutaj skupić się na kilku rzeczach, zbudować solidne pod stawy technologiczne, które będą skalo walne, ale jednocześnie jednolite. Mamy jednego klienta, jeden koszyk i jeden sy stem, a wiele języków oraz kanałów, które mogą wszystko obsługiwać. Dochodzi do tego cały system logistyki dostaw i szereg rozwiązań technologicznych. Muszę za znaczyć, że 30 proc. klientów online CCC korzysta z aplikacji mobilnej, natomiast połowa klientów sklepów stacjonarnych, zanim przyjdzie do sklepu, najpierw wcho dzi do kanałów cyfrowych.
Wspomniał Pan, że 30 proc. klientów online dokonuje zakupów przez aplikację. Czy takie dane zbieracie z każdego rynku, czy też analizujecie wycinek regionu, miasta?
M.B.: Poprzez algorytmy analizujemy za chowania klientów w rzeczywistości online i offline, ale w mniejszym stopniu jest to kwe stia geografii. Bardziej mówimy o segmen tach klientów, a także personalizacji oferty produktowej. Na początku br. stworzyliśmy zespół IT i Data Hub, który m.in. sprawdza sposób korzystania kupujących z naszych
narzędzi. Bez takiej wiedzy nie moglibyśmy zidentyfikować barier ani ich redukować.
Dane są istotne dla sprzedaży.
M.B.: Algorytmy wspomagają nie tylko sprzedaż online i offline, lecz także logi stykę zamówień ze sklepu czy centrum dystrybucyjnego.
Satysfakcja klientów – gwarantowana. Tak szeroka wiedza pozwala na wiele.
M.B.: Wiedza pozwala odpowiedzieć na większość pytań. Rozwój firmy omnichan nelowej jest ciągłą pracą. Trzeba patrzeć na to, co przed nami, sprawdzać, optymalizo wać, a następnie praktycznie zastosować innowacyjne rozwiązania.
w CCC
Posiada 12-letnie doświadczenie w obszarze technologii, które zdobywał przede wszyst kim w sektorze HORECA. Przez ostatnie 7 lat rozwijał się głównie w obszarze digital i e-commerce, wdrażał rozwiązania zarów no w Polsce, jak i za granicą.
Przed dołączeniem do Grupy CCC odpo wiadał za rozwój e-commerce i programów lojalnościowych dla Pizza Hut na 8 rynkach europejskich oraz rozwój aplikacji fronto wych dla marek AmRest w CEE. W pracy koncentruje się na dostarczaniu możliwie najlepszego doświadczenia zakupowego oraz budowaniu konwersji poprzez wielo kanałowe docieranie do klientów.
Za wdrożenie i rozbudowę platformy e-commerce dla AmRest Maciej otrzymał prestiżową nagrodę European Digital Leader of The Year 2017.
Poza lokalizacjami, które są bardzo istotne, w naszym planie najważniejszy jest reżim budżetowy, bo Just GYM jest w gruncie rzeczy konceptem dyskontowym. Daleko rozwinięta automatyzacja pozwala nam oferować na skalę masową usługę bardzo przystępną cenowo – mówi Paweł Ciszek, prezes zarządu Just GYM.
Jak aktualnie wygląda sieć Just GYM?
PAWEŁ CISZEK: Dziś jesteśmy już liderem w swoim segmencie zautomatyzowanych, 24-godzinnych klubów fitness. Zarządzamy 26. klubami na terenie całego kraju, mamy blisko 54 tys. mkw. Zakładane tempo rozwoju naszego projektu to około 8–10 lokali zacji rocznie, gdyż zależy nam na zrównoważeniu działań, z dużym akcentem na rentowność naszego biznesu. Do końca roku otworzy my jeszcze 3 kluby: w Gnieźnie, Bielsku-Białej i w Gdańsku. Inten sywnie poszukujemy też lokalizacji w województwach, w których jeszcze nie jesteśmy obecni, czyli w woj. podlaskim i podkarpackim.
W jaki
P.C.: Oczywiście jedną z kluczowych kwestii w każdym projekcie w retailu są lokalizacje. Nawet najlepszy koncept ze słabymi loka lizacjami nie zdoła się obronić. Dlatego nasz zespół zarządzający tworzyliśmy z osób doświadczonych w branżach handlowych i usługowych. Zarządzaliśmy też dużym portfelem nieruchomo ści, dlatego łatwiej nam się porozumieć z deweloperami, znamy ich podejście do obiektów.
Rozwijamy się głównie w miastach powyżej 100 tys. mieszkań ców, choć budujemy kluby także w miastach mniejszych, liczących 70 tys. mieszkańców, ponieważ widzimy tam dużą perspektywę rozwoju.
Poza lokalizacjami, które – jak już wspomniałem – są bardzo istotne, w naszym koncepcie najważniejszy jest reżim budżetowy, bo Just GYM to w gruncie rzeczy koncept dyskontowy. Daleko roz winięta automatyzacja pozwala nam oferować bardzo przystępną cenowo usługę na skalę masową.
Gdy oceniamy potencjalną lokalizację klubu fitness, zwraca my uwagę na m.in. wysokość lokalu, dostępność miejsc parkingo wych, lokalny charakter danego obiektu i prezencję samego lokalu. Preferujemy obiekty handlowe, zwłaszcza retail parki, jednak nie omijamy budynków typu mixed-use. Każdorazowo dobieramy lo kal pod względem wielkości do zapotrzebowania danego rynku. Dlatego obecnie nasze obiekty mają przekrój wielkości od 1,5 tys. do 2,5 tys. mkw.
Bardzo chętnie bierzemy pod uwagę rozwój w retail parkach m.in. dlatego, iż takie budynki posiadają wysoką autonomiczność, co przy klubie otwartym przez 24 godziny na dobę jest bardzo istotne. Klasyczne galerie również posiadają ważną cechę, czyli historycznie ugruntowaną pozycję na rynku, dzięki której potrafią ściągnąć klienta nawet z większej odległości.
Jak ocenia Pan perspektywy rozwoju?
P.C.: W dzisiejszej rzeczywistości Polacy coraz częściej stawiają na zrównoważony tryb życia i dbałość o zdrowie, którego jednym z elementów jest aktywność fizyczna. W polskim społeczeństwie poprawia się też stopa życiowa, a co za tym idzie –przeznacza my coraz więcej pieniędzy z miesięcznego budżetu na rozrywkę i sport. Cieszy nas ten fakt i pokazuje, że zgodnie ze wzorcem płynącym z bardziej rozwiniętych państw europejskich mamy jeszcze sporo miejsca do rozwoju, ale już dziś nasze wstępne
założenie przy tworzeniu projektu się sprawdziło. Na potwier dzenie moich słów mogę przywołać dzienną frekwencję, która sięgają około 1,2 tys. odwiedzających na każdy klub, czyli tyle, ile niezły dyskontowy sklep spożywczy. Takie kluby stanowią dużą atrakcję dla właścicieli centrów handlowych, biurowców. Czy Just Gym jest pożądanym najemcą w obiektach handlowych? Jak przebiegają rozmowy z wynajmującymi?
P.C.: Pandemia była dla nas bardzo trudnym czasem. W dalszym ciągu zmagamy się z jej skutkami i to się szybko nie skończy. Od budowanie pozytywnych nawyków dbania o siebie wymaga cza su. Natomiast powoli obserwujemy powrót klientów do klubów i wzrosty wyników sprzedażowych. Optymistycznie patrzymy w przyszłość pomimo kolejnych niespodziewanych przeciwności w postaci inflacji i wzrostu cen mediów. Przyrost klientów jest powolny, ale widoczny.
Jeżeli chodzi o deweloperów, to na bieżąco staraliśmy się do chodzić do porozumienia. Mieliśmy świadomość tego, że dewelo perzy też byli zaskoczeni pandemią, a jej bezprecedensowy cha rakter powodował, że politykę i ścieżkę postępowania z najemcami trzeba było dopiero opracować. Nasz zespół zawsze kładł nacisk na budowanie relacji. Teraz staramy się wspólnie odbudować rynek. Wiem, że zawsze na pierwszym miejscu jest przetrwanie własnej
organizacji, ale z drugiej strony potem trzeba również ze sobą współ pracować. Uważam, że mimo trudności udaje się wspólnie odrobić straty, jakie ponieśliśmy w minionych okresach, choć jeszcze daleka droga do wyników sprzed pandemii. Myślę, że obecnie stoimy przed kolejnym ważnym sprawdzianem, czyli niespodziewanymi wzro stami cen mediów i szalejącą inflacją.
Jakie kroki w związku ze znacznymi podwyżkami mediów podjęła sieć Just Gym? Jak planujecie przetrwać najbliższe miesiące?
P.C.: Tak jak wspomniałem, ceny mediów w obecnej sytuacji mogą zachwiać każdym biznesem. W Just GYM już w 2017 roku stawialiśmy na energooszczędność i na rozwiązania ekologiczne zarówno z uwagi na realizację założeń budżetowych, jak i tworze nie przyjaznych, zdrowych klubów. Stosujemy wiele materiałów z recyklingu (podłogi, wykładziny itd.). Jednak dziś zwiększanie efektywności energetycznej nabiera innego znaczenia. To obecnie priorytet przy realizacjach naszych klubów. Zużycie mediów takich jak prąd, gaz i woda to jeden z największych kosztów w utrzyma niu automatycznych, 24-godzinnych klubów fitness. Dlatego ciągle pracujemy nad zmianą i udoskonalaniem standardu technicznego naszych placówek tak, aby optymalizować ich działanie. Staramy się też spełniać rygorystyczne założenia oceny obiektów w takich systemach jak np. BREAM. Obecnie wszystkie nasze kluby w pełni
Staramy się też spełniać rygorystyczne założenia oceny obiektów w takich systemach jak np. BREAM. Obecnie wszystkie nasze kluby w pełni posiadają oświetlenie LED, nowoczesne centrale wentylacyjne i klimatyzację o najlepszych klasach energooszczędności.
posiadają oświetlenie LED, nowoczesne centrale wentylacyjne i kli matyzację o najlepszych klasach energooszczędności.
Oczywiście nie da się tego zrobić bez zwiększenia wydatków in westycyjnych, ale wiemy, że zdecydowanie obniży nam to później sze koszty operacyjne. Przy szalejących cenach mediów i możliwych problemach z dostawą energii to dziś nasze najważniejsze wyzwanie.
W najnowszym projekcie w Kielcach wdrożyliśmy zmodyfiko wane rozwiązania w zakresie pomp ciepła i hydroboxów ogrzewa jących wodę, zdalnie sterowanej wentylacji i w pełni automatycz nego oświetlenia firmy TRILUX.
Jestem pewien, że znacząco wpłynie to na lepsze wyniki ope racyjne tego klubu i będzie testem do wprowadzenia rozwiązań na całą sieć.
Po jakie jeszcze rozwiązania sięgacie w celu poprawienia customer experience?
P.C.: Od samego początku funkcjonowania naszych klubów sta ramy się, aby klient otrzymywał wysoką jakość sprzętu i przy tym atrakcyjną cenę i dostępność do treningów przez 24/7. To właśnie odpowiada aktualnym trendom konsumenckim. Kreujemy Just GYM jako markę nowoczesną i prostą, z czytelną ofertą, która jest dostępna dla klienta przez całą dobę w nieograniczonym zakresie.
Do klubu klienci mogą dostać się za pomocą odcisku palca, nie trzeba myśleć o dokumentach, portfelu, karcie członkowskiej ani na wet telefonie, choć może się on przydać przy zakupie karnetu przez stronę www.
Klient wprowadza minimalną ilość danych, aby skracać cały proces do właściwie trzech kroków, a później sam zarządza włas nym członkostwem. Także sam decyduje, kiedy chce zacząć ćwi czyć lub kiedy chce wypowiedzieć karnet. Nasze umowy nie mają długoterminowych skutków, można je wypowiedzieć w ciągu mie siąca, a wszelkie płatności realizuje się za pośrednictwem przele wów lub kart. I to właśnie klienci ceną najbardziej.
Oczywiście staramy się słuchać naszych klientów, którzy cza sem podpowiadają nam nowe techniczne rozwiązania oraz wska zują sprzęt, który najbardziej lubią. Aranżujemy też przestrzeń tak, aby zawracać uwagę na ergonomię wszystkich stref w klubie, rów nież tych często zapominanych jak szatnie czy prysznice.
Zarówno w Warszawie, jak i w Częstochowie stawiamy na wielowymiarowy rozwój. Oznacza to, że konsekwentnie umacniamy tenant-mixy galerii markami profootfallowymi i dbamy o wysoki wskaźnik komercjalizacji –w Północnej to ponad 92 proc., w Jurajskiej niemal 100 proc. –mówi Roman Bugajczyk, head of retail in Poland, GTC S.A.
Galeria Północna i Galeria Juraj ska to destynacje zakupowe mocne w swoich regionach pod względem tenant-mixu i wizerunku. Czy jest więcej elementów, które łączą oba obiekty?
ROMAN BUGAJCZYK: Owszem. Mimo że różnią się między sobą chociażby po zycjonowaniem czy wiekiem, mają kilka punktów stycznych, które decydują o ich silnej pozycji rynkowej, ale także definiu ją sposób, w jaki GTC S.A. rozwija swoje centra w Polsce. To, co łączy obie galerie, to duży potencjał leasingowy, a także fakt, że postrzegane są przez marki jako lokali zacje atrakcyjne biznesowo. Wpływ na to mają m.in. chłonne rynki konsumenckie, na których działają centra. W obu przypad kach mamy też do czynienia z szerokim catchmentem, obejmującym ponad 1 mln potencjalnych klientów. Cechą łączącą Północną i Jurajską jest także dynamiczny rozwój segmentu leisure & activity i to nie tylko za sprawą rozrywkowego tenant-mi xu, ale także inwestycji tworzących cieka we miejsca, w których można spędzić czas wolny. To obecnie jedyne na rynku centra tak odważnie sięgające m.in. do koncep cji bioróżnorodnych ogrodów: w Jurajskiej mamy miejski ogród nad Wartą – Bulwary Jurajskie, a w Północnej – unikalny w sto licy ogród na dachu. Obiekty łączy jeszcze jedno. Zarówno w Warszawie, jak i w Czę stochowie stawiamy na wielowymiarowy rozwój. Oznacza to, że konsekwentnie umacniamy tenant-mixy galerii marka mi profootfallowymi i dbamy o wysoki wskaźnik komercjalizacji: w Północnej to ponad 92 proc., w Jurajskiej – niemal 100 proc. Jednocześnie także stale inwe stujemy, upiększamy i świadomie kształ tujemy przestrzeń w zgodzie z trendami, jakie dziś panują na rynku retail w Polsce, ale także za granicą. Przykład? W każdej z galerii modelowo zagospodarowaliśmy tereny zewnętrzne, w efekcie zarówno w Północnej, jak i w Jurajskiej mamy nie powtarzalne atrakcje: w Warszawie to np. rzeźba Wir czy tężnia solankowa – jedy na na świecie w galerii, w Częstochowie to z kolei największy na świecie zegar wodny, strefa dydaktyczna z akwariami słodko- i słonowodnymi czy boiska do siat kówki plażowej.
Proszę powiedzieć, jak radzi sobie w post covidowej rzeczywistości Galeria Północna?
R.B.: Od ostatniego lockdownu minęło już sporo czasu i ten okres Północna bardzo dobrze wykorzystała, mimo wyzwań, jakie przyniosła covidowa rzeczywistość han dlowa. Przede wszystkim od ponad roku efektywnie wzmacniamy nasz tenant -mix. Od maja 2021 r. pozyskaliśmy aż 15 nowych najemców, co pokazuje najlepiej, że pandemia nie zachwiała naszą rynkową pozycją ani zaufaniem marek do obiektu. Byliśmy pierwszym centrum w Warsza wie, w którym już w maju 2021 r. pojawił się Half Price. Ponadto miały miejsce ot warcia m.in. Kodano, Poczty Polskiej czy Arianos Doner Kebab. 2022 r. pod wzglę dem leasingu jest również bardzo udany, przyniósł debiuty m.in. 50Style i Tchibo. Wzbogaciliśmy także ofertę gastrono miczną. W centrum zadebiutowała strefa coworkingowa z kawiarnią – CoWork Cafe. Jednocześnie od maja 2021 r. prolongowa liśmy umowy obejmujące łącznie ponad 7,4 tys. mkw., co mimo niepewnej sytua cji na rynku zabezpieczyło nasz tenant -mix w segmentach kluczowych dla po zycjonowania. Szybko wróciliśmy także do realizacji zaplanowanych inwestycji, uruchomiliśmy m.in. kolejną strefę kids, ogródki dla najemców gastronomicznych przy ul. Światowida, a w ogrodzie na da chu – nowe punkty gastronomiczne czy atrakcję z muralami 3D. Pod tym względem jesteśmy w ostatnich miesiącach jedną z najaktywniejszych galerii w stolicy i nie zwalniamy tempa.
A możecie pochwalić się parametrami foot fall?
R.B.: Nasze wskaźniki pozytywnie zare agowały zarówno na zniesienie lockdow nu wiosną 2021 r., jak również na dalsze luzowanie obostrzeń na początku 2022 r., w efekcie czego obserwowaliśmy pozy tywny dla obiektu efekt odbicia, który szybko ulokował footfall na wysokim po ziomie. Dziś liczba odwiedzających Północ ną porównywalna jest z indeksami, jakie obserwujemy na warszawskim rynku, co jest dla nas dobrą prognozą, bo pokazuje, że idziemy we właściwą stronę. Widać to zwłaszcza w danych za ostatni miesiąc.
We wrześniu 2022 r. liczba klientów wzro sła względem września 2019 r. Dla nas to mocne otwarcie jesienno-zimowego sezo nu, dające nadzieję na dalsze wzrosty, tym bardziej że mamy zaplanowane zarówno nowe otwarcia, które działać będą profoot fallowo, jak i wydarzenia.
Czy obserwujecie jakieś zmiany w rozwoju sieci handlowych, jak powiększenia czy re lokacje sklepów?
R.B.: Tak, to proces, który zachodzi także w Północnej, a który jest efektem przede wszystkim zmieniających się zachowań konsumenckich i ewolucji rynku han dlowego. Wiele marek obecnych u nas od dłuższego czasu modernizuje lokale, wprowadza przy okazji nowe koncepty handlowe, w tym oparte na sprzedaży wie lokanałowej lub rozszerzające istniejący już format. Doskonałym tutaj przykładem jest otwarte w styczniu 2020 r. e-obuwie. pl, które latem tego roku przekształciło się w łączony koncept e-obuwie.pl i Modivo, wypełniając jednocześnie swój sklep no woczesnymi rozwiązaniami rozwiązania mi integrującymi zakupy online i offline. Nie jest to jednak jedyny taki przykład. Sinsay został relokowany w grudniu 2020 r., skutkiem czego stał się najwięk szym sklepem tej marki w Polsce. Z kolei w czerwcu 2021 r. lokalizację zmieniło CCC, co umożliwiło launch w Północnej nowej marki HalfPrice. Oprócz tego na re lokację zdecydowały się m.in.: Teleakces, Excellert Office, Diverse, Betito, Olimp Sto re oraz Chaczapuri – restauracja z lokalu mającego 33 mkw. przeprowadziła się na powierzchnię aż 275 mkw.
Generalnie Galeria Północna nie może na rzekać na brak zainteresowania ze strony najemców, natomiast kluczową sprawą za równo dla Was, jak i najemców są umowy najmu. Czy obecnie dojście do kompromisu w zakresie najmu wciąż wiąże się z twardymi negocjacjami?
R.B.: Na pewno jest to wymagający, a w wielu przypadkach także długi proces. Bardzo ważne w nim staje się dziś to, aby obie strony doskonale zrozumiały swoje oczekiwania i były w stanie oprzeć współ pracę na biznesowym partnerstwie. Każda
Inwestor ma w planach stworzenie w Częstochowie trzykondygnacyjnego obiektu z funkcją usługowo-handlową, który powstanie między ul. Krakowską a ul. Kanał Kohna, dopełniając ofertę Galerii Jurajskiej. Powierzchnia najmu ma wynosić ok. 6,8 tys. mkw., pojawią się na niej nowe sklepy, ale także punkty usługowe. Powstaną także nowe miejsca parkingowe.
ze stron musi więc wykazać się pewną otwartością i elastycznością, oczywiście w pewnych akceptowalnych granicach. Nie jest to jednak pod żadnym względem niemożliwe, co widać chociażby po tym, jak rośnie liczba najemców Galerii Północnej.
Czy koszty wspólne są wciąż elementem zapalnym?
R.B.: Na pewno jest to wątek, który bu dzi wiele emocji, zwłaszcza w kontek ście kryzysu energetycznego i rosnących kosztów. W tym obszarze GTC S.A. stara się wypracować rozwiązania, które dla obu stron będą korzystne i zadowalające, stu dzi jednocześnie nastroje. Pomaga w tym chociażby nasza najnowsza inwestycja, będąca błyskawiczną odpowiedzią na za istniałą sytuację i potrzeby najemców. Na dachu Galerii Północnej lada dzień urucho mionych zostanie ponad 220 paneli foto woltaicznych, dzięki którym pozyskamy energię ze źródeł odnawialnych.
Drugi obiekt z portfolio GTC – Galeria Jurajska w Częstochowie – również zyskał grono nowych najemców.
R.B.: To obiekt niemal w 100 proc. skomer cjalizowany, co jest dziś rzadko spotykane zarówno na rynku w woj. śląskim, jak i na rynku ogólnopolskim, szczególnie w przy padku, kiedy mamy do czynienia z centrum typowo modowym. Sukces ten jest zasługą przede wszystkim niezwykle mocnej, bez konkurencyjnej pozycji galerii na lokalnym rynku, ale także ostatnio poczynionych
inwestycji i modernizacji w galerii, które zachęcają marki do lokowania tu swoich sklepów. Magnesem okazuje się także już stworzony tenant-mix, bardzo modowy, oparty na popularnych i topowych mar kach profootfallowych. Tylko od stycznia 2020 r. centrum wzbogaciło swoją ofertę aż o 15 najemców, z czego większość to uni kalne brandy, które wybrały nas na swój lokalny debiut. Przykładem jest największy w woj. śląskim HalfPrice, ale także FootLo cker, New Balance czy Studio Planowania IKEA. W sumie w Jurajskiej klienci znajdą już niemal 200 sklepów, punktów usługo wych i lokali gastronomicznych, ale także najszerszą w tej części województwa ofertę rozrywkową.
Czy to prawda, że szykujecie się do zwięk szenia powierzchni handlowej w Galerii Ju rajskiej? Proszę przybliżyć szczegóły.
R.B.: Na szczegóły jeszcze przyjdzie pora. Na tym etapie możemy jedynie powiedzieć, że trwają prace projektowe. Inwestor ma w planach stworzenie w Częstochowie trzykondygnacyjnego obiektu z funkcją usługowo-handlową, który powstanie między ul. Krakowską a ul. Kanał Kohna, dopełniając ofertę Galerii Jurajskiej. Po wierzchnia najmu ma wynosić ok. 6,8 tys. mkw., pojawią się na niej nowe sklepy, ale także punkty usługowe. Powstaną także nowe miejsca parkingowe. To tak w tele graficznym skrócie.
Po pandemii rynek retail mierzy się z kolej nym wyzwaniem, jakim jest kryzys na rynku
energii. Jakie działania mające na celu mini malizację zużycia mediów prowadzą dziś centra GTC S.A.? Jak to wygląda w praktyce?
R.B.: Zdecydowanie jest to duże wyzwanie, jednak jesteśmy do niego dobrze przygoto wani zarówno w Częstochowie, jak i w War szawie. Oba centra sięgają dziś do swojego ekopotencjału, który stworzyliśmy dzięki inwestycjom, ale także wdrażają liczne rozwiązania awaryjne, które pozwolą wy generować spore oszczędności. Doskonale widać to na przykładzie Galerii Północnej. Tu procentuje fakt, że jest to nowe centrum, a więc tak zaprojektowane, aby zużywać mniej zasobów, m.in. dzięki oświetleniu LED, rekuperacji, licznym świetlikom za pewniającym dzienne światło czy dzięki izolacji budynku, grubszej niż wymagają tego przepisy budowlane. Do tego, tak jak wspomniałem, ekspresowo reagujemy i inwestujemy w fotowoltaikę. Wdrażamy także kilka dodatkowych rozwiązań. Przede wszystkim ograniczamy wentylację poza godzinami otwarcia, obniżamy także tem peraturę na powierzchniach wspólnych, a ciepłem pochodzącym z klimatyzacji u najemców podgrzewamy wodę w łazien kach. Staramy się być kreatywni, aktyw nie także w tym obszarze współpracujemy z najemcami.
ROMAN BUGAJCZYK, head of retail in Poland, GTC S.A
posiada ponad 25-letnie, międzynaro dowe doświadczenie w branży nierucho mości komercyjnych i handlowych, które zdobywał na rynkach w Europie Zachod niej, Środkowo-Wschodniej i Wschodniej. Współpracował m.in. z DEKA Immobilien Frankfurt – Fundusz Europa Wschodnia, odpowiadając za inwestycje w kilku krajach regionu CEE. Od 2016 roku związany z GTC S.A., gdzie pełnił funkcję m.in. dyrektora Ga lerii Jurajskiej. Obecnie piastuje stanowisko Head of Retail in Poland. Jego ogromną pa sją jest rodzina, ale także aktywność, w tym podróże, jazda na rowerze, narty oraz czas spędzony na łonie natury.
Jedną z cech, które pomagają odpowiadać na trudne wyzwania i dostosować się do zmieniającej się rzeczywistości, jest umiejętność adaptacji do potrzeb i dostrzegania możliwość tam, gdzie inni widzą problemy. Branża centrów handlowych wyciągnęła wnioski z pandemii, usytuowała się blisko spraw ważnych dla jej klientów, wspiera i kreuje lokalne inicjatywy, dba o ochronę klimatu i umie definiować się wciąż na nowo – taka ocena wynika z analizy aplikacji konkursowych zgłoszonych w XIII edycji konkursu PRCH Retail Awards.
AUTOR: KRZYSZTOF POZNAŃSKI, DYREKTOR ZARZĄDZAJĄCY POLSKIEJ RADY CENTRÓW HANDLOWYCHUprogu pandemii COVID-19 branża centrów handlo wych jako jedna z pierw szych stawiła czoło nowym wyzwaniom. Celem było za pewnienie klientom i pracownikom bez pieczeństwa sanitarnego w obiektach handlowych, pomoc lokalnym społecz nościom, medykom i placówkom służby zdrowia oraz wsparcie najemców. Mimo ogromnych obciążeń – centra handlowe nie otrzymały wsparcia od państwa, choć padły ofiarą lockdownów – bran ża wyszła z nich bogatsza o nowe, krea tywne rozwiązania, wiedzę i przekona nie, że potrafi skutecznie adoptować się do wyzwań.
Pandemia wpłynęła także na kształt kon kursu PRCH Retail Awards, realizowane go od 13 lat przez Polską Radę Centrów Handlowych. W 2021 r. zamiast trady cyjnej edycji konkursu zdecydowaliśmy się na promocję dobrych praktyk branży. Wydaliśmy „Katalog Mistrzów Dobrych Praktyk”, gdzie każdy był zwycięzcą. Te raz wracamy do standardowej formuły projektu. W 2022 r. wpłynęła do nas rekor dowa i bardzo różnorodna liczba aplika cji. Wyłania się z nich obraz branży, która patrzy na świat nie tylko przez pryzmat biznesu, ale również odpowiedzialności
za wpływ, jaki wywiera na otaczający świat i na ludzi.
ESG wśród priorytetów Zarządcy i właściciele centrów handlowych przykładają dziś ogromną wagę do działań we wszystkich obszarach ESG. Dotyczą one zarówno ekologii i odpowiedzialności spo łecznej, jak i ładu korporacyjnego. W zło żonych aplikacjach widać ogromną skalę działań w zakresie społecznej odpowie dzialności biznesu, akcji środowiskowych, zdrowotnych i społecznych, w tym pomo cowych dla obywateli Ukrainy. – Obiekty handlowe dzięki swojej funkcji i wysokie mu potencjałowi dotarcia coraz częściej odgrywają ważną rolę w zakresie kreo wania i promowania postaw społecznych. Rozwijają się programy CSR, które nie są już krótkoterminowymi akcjami, ale wielo wymiarowymi działaniami szytymi na miarę lokalnych potrzeb. Widać też większą świadomość branży i zaangażowanie, które wykracza poza ramy klasycznych działań z kalendarza marketingowego. CSR stał się pełnoprawnym elementem strategii obiek tów handlowych, który ma wpływ na ich pozycjonowanie, unikalny wizerunek oraz charakter i narzędzia komunikacji – oce nia Agnieszka Tomczak-Tuzińska, członek jury oceniającego kampanie marketingowe obiektów i sieci handlowych oraz dyrektor marketingu Apsys Polska.
Z analizy zgłoszeń do PRCH Retail Awards można też wyciągnąć wniosek, że biznes jest coraz bardziej świadomy tego, że klienci w swoich wyborach kierują się oceną, jak dana marka, korporacja czy nawet galeria handlowa podchodzą do wyzwań środowi skowych i przestrzegania zasad odpowie dzialności społecznej. A to przekłada się na wzrost sprzedaży i lojalność klientów. – Mam przyjemność oceniać prace w ra mach PRCH Retail Awards już trzeci rok i widzę wyraźny zwrot w podejściu do mar ketingu ze stricte komercyjnego na bardziej społeczny, wychodzący poza same centra handlowe – uważa Przemysław Wardęga, przewodniczący jury oceniającego aplikacje marketingowe oraz head of marketing CTP Poland. – Perspektywa dla branży może być określona słowami „lokalność” i „ekologia”. Centra handlowe będą kontynuowały swoją przemianę, aby dostosowywać się do ciągle ewoluujących potrzeb klientów – podkreśla z kolei Rafał Giersz, przewodniczący jury oceniającego aplikacje biznesowo-strate giczne i dyrektor Chapman Taylor.
Poznaliśmy już listę projektów nomi nowanych do nagród w tegorocznej edycji konkursu. Jego finał i uroczysta gala odbę dą się 24 listopada w Centrum Praskim Ko neser w Warszawie. Serdecznie zapraszam i zachęcam do udziału wszystkich, którym bliska jest branża handlowa.
W Blue City poziom komercjalizacji utrzymuje się powyżej 95 proc. To bardzo dobry rezultat, bo w wielu galeriach handlowych pustostany mocno rzucają się w oczy. Obecnie w Blue City do wynajęcia mamy tylko kilka małych powierzchni – mówi Yoram Reshef, wiceprezes Blue City sp. z o.o.
Przez ostatnie 20 lat centra han dlowe w Polsce bardzo dobrze sobie radziły – przyciągały zagraniczne marki, posze rzały swoją ofertę handlowo -rozrywkową, co przekładało się na ich rosnące odwiedzalność i obroty. Sytuacja branży zmieniła się w momencie wybuchu pandemii COVID-19. Z jakimi problemami dziś borykają się właściciele dużych gale rii handlowych?
YORAM RESHEF: Centra handlowe są jednymi z obiektów najbardziej dotkniętych skutkami pandemii. Odwiedzalność po ko lejnych lockdownach rosła w centrach han dlowych systematycznie, ale powoli. Wbrew temu, co twierdziły niektóre galerie, które już w ubiegłym roku ogłaszały, że liczba klien tów wróciła do czasów sprzed pandemii, w moim odczuciu sytuacja w centrach han dlowych poprawiła się dopiero kilka miesię cy temu. Ale mamy wciąż rosnącą inflację i wzrost kosztów utrzymania obiektów. Sy tuacja gospodarcza wpływa niekorzystnie również na biznes wielu naszych najemców.
Z roku na rok na naszym rynku pojawia się coraz mniej nowych sieci. Zagraniczne fir my boją się inwestować w Polsce ze względu na niepewną sytuację za naszą wschodnią granicą oraz utrudnienia prawne i gospodar cze w naszym kraju, a jeśli już pojawiają się nowe marki, to z reguły są to nowe koncepty firm już obecnych w Polsce.
Czy zatem rynek centrów handlowych wróci jeszcze na ścieżkę rozwoju?
Y.R.: Polacy kochają centra handlowe, bo lubią załatwiać pod jednym dachem wiele spraw – nie tylko sprawdzić ofertę wielu sklepów w jednym miejscu, ale zjeść posi łek, pójść do kina, sali zabaw, klubu fitness itd. W naszym przypadku nie narzekamy również na chętnych do wynajmu skle pów. W Blue City poziom komercjalizacji utrzymuje się powyżej 95 proc. To bardzo dobry rezultat, bo w wielu galeriach han dlowych pustostany mocno rzucają się w oczy. Obecnie w Blue City do wynajęcia mamy tylko kilka małych powierzchni. Je stem spokojny o przyszłość dobrze zarzą dzanych i dobrze przemyślanych centrów handlowych. Natomiast uważam, że rynek galerii w Polsce jest już nasycony.
Jak ocenia Pan stan Blue City? Czy może Pan przedstawić wskaźniki odwiedzlaności?
Y.R.: Blue City trzyma się dobrze. Od kilku tygodni mamy odwiedzalność na pozio mie z wyjątkowo dobrego 2019 r., w którym przyszło do nas ponad 8,5 miliona klien tów. Wzrosły również obroty, które prze kraczają te z 2019 r., a wartość wzrostu okazała się dwucyfrowa.
Co wpływa na osiągane wyniki?
Y.R.: Blue City ma grono stałych klientów, którzy doceniają naszą ofertę, dużo prze strzeni i wyraźny podział na strefy han dlu, gastronomii i rozrywki, co wpływa na wygodę poruszania się po centrum. Stale prowadzimy działania, których celem jest zainteresowanie i przyciągnięcie kupują cych. W Blue City odbywa się aż 70 wyda rzeń rocznie. Duża część z nich skierowana jest do rodzin z dziećmi. Słyniemy z jakoś ciowych i mocno edukacyjnych eventów skierowanych do najmłodszych.
Wiele wydarzeń ma charakter cyklicz ny, jak np. Jarmark Produktów Regional nych, który odbywa się w Blue City od 2007 r. Tak więc dobre, naturalne jedzenie można było kupić w naszym centrum na długo przed tym, jak zaczęły powstawać w Warszawie sklepy ze zdrową żywnością. W odwiedzalności centrów handlowych widać również obecność nowej grupy kon sumentów, pochodzących z Ukrainy.
Jakie sieci handlowe w tym roku poszerzyły tenant-mix obiektu?
Y.R.: Nie narzekamy na nowych najem ców. W tym roku dołączyli do nas: Cropp, czyli kolejna marka LPP, Rituals, Betty Bar cklay i Royal Collection. Latem otworzył się Re_store, w którym można kupić, ale i sprze dać używane ubrania. W listopadzie rozpo cznie działalność Jysk. Cały czas jest duże zainteresowanie małymi powierzchniami na umowy stałe. Świetnie się sprawdzają tak że pop-upy. Podpisujemy z nimi korzystne dla obu stron umowy bezterminowe z okre sem wypowiedzenia ustalonym na jeden do trzech miesięcy.
Czy na przestrzeni ostatnich lat zmienił się profil klienta Blue City?
Y.R.: Z badań prowadzonych przez ze wnętrzne firmy doradcze wynika, że Blue City jest czwartym najczęściej odwiedza nym centrum handlowym w Warszawie. Naszymi klientami są przede wszystkim młodzi ludzie o statusie singli oraz młode rodziny z dziećmi. Obserwujemy również, że rosnącą grupą klientów jest młodzież, tzw. pokolenie Z. Tak zwane zetki stają się ważnym klientem dla centrów han dlowych, bo ich siła nabywcza wcale nie jest mała, choć tak by mogło się wydawać. Najstarsi z nich już próbują swoich sił na rynku pracy, a młodsi korzystają z hojno ści rodziców. Dlatego też organizujemy co raz więcej eventów dla tej grupy, a także kierujemy do nich naszą aktywność na TikToku.
Co trzeci klient Blue City to mieszka niec Ochoty, a więc nie jesteśmy jedynie lokalnym centrum. Przyjeżdżają do nas mieszkańcy innych dzielnic Warszawy i miejscowości podwarszawskich, zwłasz cza południowych i zachodnich.
Co powoduje, że Blue City ma swoje stałe grono klientów?
Y.R.: W Warszawie nie brakuje centrów handlowych i choć wydaje się, że są do siebie podobne, każde ma swoją specyfikę. Zdecydowana większość klientów Blue City odbiera to miejsce pozytywnie. Centrum jest postrzegane jako przyjazne, przestronne, ro dzinne, wesołe i dobre na szybkie zakupy. Atutami tego punktu są nie tylko dogodna lokalizacja, ale i różnorodność oferty dopa sowanej do profilu klientów.
Wyniki ankiety agencji badawczej IQS pokazują, że Blue City jest wybierane przez klientów ze względu na komfort robienia zakupów, atrakcyjne ceny i możliwość skorzystania z unikatowej rodzinnej stre fy rozrywki. Siłę przyciągania mają przede wszystkim takie sklepy sieciowe jak TK MAXX, Zara, H&M, CCC, Carry, Sinsay, Cropp, House, Rituals, Notino, Media Markt. Coraz więcej klientów to tzw. smart shopperzy, dlatego w ostatnim czasie wprowadziliśmy do centrum Dealz i Pepco, czyli marki, które oferują dobre produkty za rozsądną cenę.
Mamy najciekawszą w Warszawie ofertę rozrywkową. Nowoczesne kino He lios, jedyne w Polsce centrum rozrywki TEPfactor, unikatową salę zabaw Inca Play, która słynie z możliwości wspólnej zabawy rodziców z dziećmi, edukacyjnych zabaw oraz z tematycznych sal urodzinowych. Wysoki stopień zadowolenia z odwiedzin centrum przekłada się na chęć wracania w przyszłości.
Jednak nie da się ukryć, że zachowania klientów nieco się zmieniły. Nie przychodzą już do galerii jako do miejsca, gdzie chcą ko rzystać z bogatej oferty rozrywkowej, lecz po
to, żeby zrobić konkretne zakupy. Czy tak to teraz wygląda?
Y.R.: Opisuje Pan sytuację, która miała miej sce podczas pandemii. Wtedy rzeczywiście klienci przychodzili po konkretne zakupy i nie spacerowali po galeriach. Natomiast miejsca rozrywki były pierwszymi, w któ rych liczba odwiedzających szybko wróciła do odwiedzalności z 2019 r. Po wielu mie siącach siedzenia w domu ludzie byli sprag nieni atrakcji.
Sytuacja wróciła do normy i nasi goście zachowują się tak, jak przed pandemią. Przy chodzą do centrum, żeby załatwić mnóstwo spraw, zrobić zakupy, przemieszczając się od sklepu do sklepu, zjeść posiłek, spotkać się ze znajomymi przy kawie czy zapewnić dzieciom dobrą zabawę w kinie lub w sali za baw Inca Play. Blue City to miejsce, gdzie pod jednych dachem można skorzystać z usług bankowych, pocztowych, a nawet związa nych ze zdrowiem. W Blue City znajduje się kilka placówek bankowych, kantor wymia ny walut, poczta, punkt obsługi pasażerów ZTM, przychodnia Enel-Med, usługi szew skie, pralnia, stacja napraw rowerów, serwis samochodów i wiele innych usług.
Jaki wpływ na funkcjonowanie centrów handlowych mają nowe technologie, omni channel i zakupy online?
Y.R.: Omnichannel od dawna zajmuje waż ne miejsce na liście technologii do wdroże nia w handlu detalicznym. Pandemia przy spieszyła ten proces i udowodniła jego wagę. Z kolei centra handlowe muszą się skupiać na potrzebach klientów, a co za tym idzie –zapewnianiu pełnego i satysfakcjonującego doświadczenia zakupowego, niezależnie
od kanału sprzedaży. Klient może przecież rozpocząć zakupy online, a dokończyć je w sklepie stacjonarnym i odwrotnie.
Jednocześnie centra muszą – jeśli chcą przyciągać klientów – jeszcze bardziej niż dotychczas dążyć do stworzenia takich doświadczeń, których nie da się zdobyć online. Myślę, że rola rozrywki, gastrono mii, spotkań i wspólnego spędzania czasu w przestrzeni galerii handlowych będzie jeszcze ważniejsza niż kiedykolwiek.
Nie mogę pominąć pytania o relacje z na jemcami. Czy po okresie twardych negocja cji warunków najmu pomiędzy najemcami a wynajmującymi widzi Pan powrót do part nerskich rozmów?
Y.R.: W naszym centrum relacje z na jemcami zawsze były partnerskie. Dosyć szybko udało się nam porozumieć i dojść do kompromisów. Prowadziliśmy indywi dualne rozmowy z każdym najemcą, bo każdy z nich był w innej sytuacji. Później słyszałem opinie z rynku, że ustępowanie najemcom to zły pomysł. Mam odmienne zdanie. Jedni bez drugich funkcjonować nie mogą i dogadywać się trzeba.
Jednak najemcy zostali mocno poturbowani w wyniku globalnej pandemii. Niektóre sieci zniknęły z rynku, niektóre wstrzymują eks pansję, a to znacząco odbija się na kondycji centrów handlowych.
Y.R.: Na kondycję centrów handlowych prze de wszystkim wpłynęła pandemia, kolejne lockdowny, brak wsparcia ze strony państwa i długo odbudowująca się odwiedzalność. Centra handlowe są podmiotami gospodar czymi, które nie otrzymały żadnej pomocy. Zostaliśmy wykluczeni z tarcz rządowych i z pomocy w ramach PFR. A w czasie ko lejnych lockdownów ponosiliśmy koszty eksploatacyjne, opłacaliśmy media, służby sprzątające, naszych pracowników, płacili śmy podatki. Ale przede wszystkim spłacamy kredyty, które zaciągnęliśmy na budowę lub zakup galerii handlowych.
Jeśli chodzi o najemców, to w mojej oce nie pandemia najbardziej dotknęła mniejsze, polskie sklepy, a te, które zostały, muszą się teraz mierzyć z podwyżkami cen prądu, wy sokim kursem euro, presją pracowników na wzrost wynagrodzeń, zapowiedzianą przez
rząd podwyżką płacy minimalnej w stycz niu i w lipcu przyszłego roku i wieloma inny mi konsekwencjami wysokiej inflacji.
Blue City ma pewną przewagę nad innymi centrami handlowymi w Warszawie. Mia nowice nie jest obiektem sieciowym, należą cym do dużego funduszu posiadającego port folio obiektów. Co daje taka niezależność?
Y.R.: Przede wszystkim szybciej reagu jemy na trudne sytuacje. Bardzo dobrze znamy naszych najemców, ich specyfikę działania i potrzeby. Mój gabinet jest za wsze dla nich otwarty. Jesteśmy bardziej elastyczni i możemy oferować im indywi dualne rozwiązania.
Blue City to nie tylko centrum handlowe, bo przy obiekcie znajduje się kompleks biurowy.
Y.R.: Nasz kompleks Blue Office liczy 33 tys. mkw. W tej chwili mamy do wyna jęcia ok. 7,5 tys. mkw., którą przed pandemią zajmowały głównie banki. Pandemia upo wszechniła home office i model hybrydowy, więc gdy kontrakty się kończyły, firmy nie przedłużyły z nami umów. Teraz szukamy nowych najemców. Mamy konkurencyjne stawki czynszu, jesteśmy elastyczni, ale przede wszystkim oferujemy coś unikalne go: dostęp do sklepów i usług (w tym ban ków, poczty, sklepów spożywczych, cen trum medycznego, klubu fitness, kina) jako zaplecza biur. Pracownicy Blue Office mają
Z badań prowadzonych przez zewnętrzne firmy doradcze wynika, że Blue City jest czwartym najczęściej odwiedzanym centrum handlowym w Warszawie. Naszymi klientami są przede wszystkim młodzi ludzie o statusie singli oraz młode rodziny z dziećmi.
Yoram Reshef, wiceprezes Blue City sp. z o.o
do dyspozycji 25 restauracji i kawiarni. Od kilku lat Blue Office z powodzeniem prowadzi „Projekt Sąsiad”, czyli program korzyści dla pracowników biurowca. Dzięki niemu mogą oni korzystać na terenie centrum handlowe go z licznych zniżek i benefitów. Ważnym udogodnieniem jest bezpłatny parking dla pracowników i gości. Obok budynku przebie ga kilka ścieżek rowerowych, a przy centrum znajdują się stojaki na rowery oraz wypoży czalnia rowerów miejskich Veturilo. Do Blue City dociera wiele linii autobusowych, Można również dojechać do nas SKM i kolejką WKD. Niedawno powierzchnię biurową wy najął od nas polski oddział ukraińskiego Państwowego Przedsiębiorstwa Dokument, instytucja odpowiedzialna za aktualizację dokumentów i wydawanie paszportów oby watelom ukraińskim, którzy przebywają w Polsce. Wejście do tej placówki możliwe jest z powierzchni centrum handlowego Blue City, na poziomie +2. Dzięki temu mamy sporo klientów ukraińskich, którzy korzysta ją z food courtu i robią u nas zakupy.
Możecie udostępnić powierzchnię handlową i od razu przestrzeń pod biuro. Czy to kolejny element przewagi konkurencyjnej?
Y.R.: Bylibyśmy bardzo szczęśliwi, gdyby najemcy handlowi wynajmowali u nas również biura. Jesteśmy otwarci na tego typu rozwiązania i współpracę. Swoje cen tralne biuro, a jednocześnie duży sklep, ma u nas od wielu lat MediaMarkt Polska.
Ważnym aspektem funkcjonowania galerii handlowych stały się czynniki ESG, zwłasz cza w dobie kryzysu energetycznego. Jakie działania w tym zakresie podejmuje Blue City?
Y.R.: W Blue City wprowadzaliśmy różne rozwiązania, zanim zaczęto mówić o odpo wiedzialnym biznesie w ramach ESG czy ko nieczności oszczędzania energii w związku z kryzysem energetycznym.
Korzystamy w większości z oświetle nia typu LED, zainstalowaliśmy również system oszczędzający wodę i energię. Mamy to szczęście, że dzięki architektu rze budynku i szklanej kopule na dachu wykorzystujemy w dużej mierze światło dzienne. Blue City ma niezwykle wydaj ny system wentylacyjny, obsługiwany przez 80 central wentylacyjnych, które w 100 proc. korzystają ze świeżego po wietrza, a nie pochodzącego z obiegu zamkniętego. Wszystkie nasze działania proekologiczne zostały ocenione i doce nione certyfikatem BREEAM In-Use, który zaświadcza, że budynek jest ekologiczny i działa zgodnie z zasadami zrównoważo nego rozwoju. System oceny BREEAM In -Use jest oparty na wielu kryteriach, m.in. efektywności energetycznej, materiałów, recyclingu odpadów, optymalizacji zuży cia wody, ograniczenia emisji dwutlenku węgla, lokalizacji czy transportu. Uwzględ niane są również zdrowie i samopoczucie użytkowników obiektu czy zagospodaro wanie terenów zielonych.
Omawiana przez nas w poprzednich artykułach dyrektywa Omnibus, a w zasadzie polska ustawa implementująca ten akt prawny, najmocniej wpłynie na funkcjonowanie tzw. marketplace’ów. Wynika to przede wszystkim z tego, że nowe przepisy wymuszą wprowadzenie zmian w interfejsach tych platform.
AUTOR: ZOFIA BABICKA-KLECOR, PRAWNICZKA I ZAŁOŻYCIELKA KANCELARII PRAWNEJ LEGAL GEEK.
Nowelizacja obejmie market place’y, które zgodnie z projektem ustawy są in ternetowymi platformami handlowymi łączącymi kon sumentów z innymi przedsiębiorcami lub osoby fizyczne niebędące przedsiębiorcami z innymi osobami fizycznymi niebędącymi przedsiębiorcami. Tym samym właśnie ta kich platform – na których spotykają się kupujący oraz sprzedający dzięki oprogra mowaniu dostarczonemu przez dostawcę platformy – dotyczy niniejszy artykuł.
Od momentu wejścia w życie nowych przepisów użytkownik marketplace’u bę dący konsumentem powinien mieć wiedzę w zakresie tego, co wpływa na kolejność wyświetlania wyszukiwanych przez niego ofert (plasowania). Chodzi tutaj w szczególności o wskazanie zależności między dokonaniem płatności przez właś ciciela oferty a wynikiem na liście wyszu kiwania. Informację na ten temat należy zawrzeć w specjalnej części interfejsu internetowego, która będzie bezpośrednio i łatwo dostępna ze strony, gdzie prezentuje się oferty.
Obecność opinii konsumenckich dostęp nych dla innych użytkowników w mar ketplace będzie wiązała się z nowym obo wiązkiem informacyjnym. Przedsiębiorca będzie musiał poinformować, czy – a jeśli
tak, to w jaki sposób – zapewnia, że publi kowane opinie pochodzą od konsumentów, którzy używali danego produktu lub go na byli. Istotne jest również to, aby działanie platformy pozostawało spójne z informacją przekazywaną na stronie internetowej.
Obniżki cen po nowemu W przypadku gdy dostawca marketplace udostępnia podmiotom sprzedającym na jego platformie mechanizm wprowadza nia obniżek cen, również w tym zakresie powinien on zmodernizować oprogramo wanie. Z mojego doświadczenia z Omni busem wiem, że to najtrudniejszy etap wdrożenia tej unijnej dyrektywy. Jest tutaj wiele zależności i niewiadomych. Przepis jest dosyć ogólny i nie przewiduje komplek sowych rozwiązań.
Zgodnie z projektem ustawy wdrażającej Omnibusa w każdym przypadku informowa nia o obniżeniu ceny produktu obok infor macji o obniżonej cenie należy uwidocznić również informację o najniższej cenie tego produktu, jaka obowiązywała w okresie 30 dni przed wprowadzeniem obniżki.
Inne regulacje ustawodawca przewi dział m.in. dla produktów oferowanych do sprzedaży w okresie krótszym niż 30 dni, a także dla towarów, które ulegają szybkie mu zepsuciu lub mają krótki termin przy datności.
Ponadto dostawca internetowej platfor my handlowej będzie zobowiązany do
wskazania konsumentowi, czy podmiot umieszczający swoje oferty na platformie jest przedsiębiorcą. Źródłem tej informa cji powinno być oświadczenie złożone dostawcy platformy przez ten podmiot. W związku z tym dostawca powinien za dbać zarówno o należyte zbieranie tych in formacji, jak i o odpowiednie przekazanie tej informacji użytkownikom platformy.
Pochodną tego obowiązku jest przykaz poinformowania konsumentów o niestoso waniu przepisów dotyczących konsumen tów do umowy zawieranej na internetowej platformie handlowej – w przypadku ofert pochodzących od podmiotów niebędących przedsiębiorcami.
Ponadto po stronie marketplace’u bę dzie leżało wskazanie, jaki jest podział obo wiązków związanych z umowami zawiera nymi przez konsumenta na platformie, tj. za co odpowiada dostawca oprogramowa nia, a za co – podmiot oferujący produkty.
Mając na uwadze, że nowelizacja wpłynie nie tylko na treść komunikatów,lecz tak że na funkcjonowanie oprogramowania, czasu na dostosowanie pozostało stosun kowo niewiele. Obecnie projekt ustawy jest już procedowany w sejmie. Nie mamy pewności, kiedy ustawa wejdzie w życie, ale wszystko wskazuje na to, że będzie to jeszcze ten rok lub początek kolejnego. Co istotne, ustawa wejdzie w życie po upływie 14 dni od dnia jej ogłoszenia, a więc nie ma tutaj przewidzianego długiego okresu va catio legis
Trzeba działać dynamicznie i w czasie rzeczywistym. Tutaj z pomocą przychodzą wszelkiego rodzaju algorytmy, każdy klient może bowiem oczekiwać innej interakcji. Nasza odpowiedź czy reakcja musi być relewantna – mówi Piotr Łobaczewski, lider rozwiązań Salesforce Marketing Cloud. ROZMAWIAŁ: ŁUKASZ IZAKOWSKI, OMNICHANNEL VOICE
Orozwijaniu biznesu w oparciu o strategię omnichannel słyszymy od wielu lat. Widać już realne efekty?
PIOTR ŁOBASZEWSKI: Niemal dwie dekady temu, gdy zaczynałem pracę w tej branży, ktoś powiedział: prawdziwy omni channel to dostarczenie klientowi sperso nalizowanej oferty w odpowiednim miej scu i we właściwym czasie. I tak naprawdę dopiero teraz, dzięki nowym funkcjonal nościom na naszej platformie, stało się to realne i możliwe do zrealizowania.
Co jest kluczowe do wdrożenia strategii omnichannel?
P.Ł.: Bez wątpienia kluczowe są spójne dane. Dzięki naszej technologii Salesfor ce Genie, niedawno ogłoszonej, Platforma Salesforce jest pierwszym rozwiązaniem chmurowym CRM dla branży B2C, które jest w stanie połączyć wszystkie dane w czasie rzeczywistym. Przewagę konkurencyjną daje nam strategiczna współpraca z firmą Snowflake, a ta zajmuje się przechowywa niem i przetwarzaniem danych w chmu rze. Dzięki temu wszystkie interakcje i ak tywności klientów z daną firmą spływają w czasie rzeczywistym, niezależnie od tego, w jakim kanale się one odbywają czy w jakim systemie są przechowywane, na wet jeśli jest to system typu legacy. W rezul tacie pozwala to dobrze zrozumieć inten cje klienta i zaproponować mu optymalną usługę lub odpowiedni produkt.
Mamy już dane zbierane w czasie rzeczywi stym. Co dalej?
P.Ł.: Kolejny krok to umiejętność podej mowania trafnych decyzji. Trzeba działać dynamicznie i w czasie rzeczywistym. Tu taj z pomocą przychodzą z kolei wszelkie go rodzaju algorytmy, każdy klient może bowiem oczekiwać innej interakcji. Nasza odpowiedź czy reakcja musi być relewan tna. Dzięki zaawansowanym rozwiązaniom analitycznym wiemy, któremu klientowi zaproponować od razu zakup konkretne go produktu, a któremu wyświetlić baner, ankietę do wypełnienia albo zaoferować subskrypcję newslettera bądź produktu. Po nadto dzięki strategicznej współpracy z AWS
nasza platforma CDP nie tylko będzie mogła korzystać z wbudowanych modeli, ale także pozwoli na aplikacje modeli zewnętrznych. Mowa dokładnie o Amazon SageMaker –wyrafinowanym narzędziu, które umożli wia profesjonalnym programistom budowa nie wysoce złożonych modeli dla sztucznej inteligencji. Platforma CDP umożliwia tzw. Bring Your Own Model (lub BYOM).
Na jakiej podstawie podejmowane są te de cyzje?
P.Ł.: Przede wszystkim musimy wiedzieć, skąd i dlaczego klient do nas przychodzi. Tutaj pomaga nam kolejny filar naszych strategicznych partnerstw z Google, Ama zon, Meta oraz poprzez AppExchange z firmami takimi jak Criteo, Live Ramp czy theTradeDesk, które już integrują się z ekosystemem Salesforce. Dzięki tym in tegracjom jesteśmy w stanie precyzyjnie określić, z jakiego źródła klient do nas przy chodzi: czy była to reklama search, display czy social, wiemy też, czego dotyczyła. To jest pierwszy element, który pozwala nam określić intencję klienta.
Drugim ważnym aspektem jest już inter akcja w czasie rzeczywistym bezpośrednio na stronie oraz w aplikacji, przy czym nie mówię tutaj tylko o kliknięciach, ale przede wszystkim o czasie spędzonym przez klien ta na danej stronie, na przeglądaniu okre ślonej kategorii czy sprawdzaniu produktu. Posiadając spójny event stream, obejmujący dane behawioralne, transakcyjne, CRM-owe, lojalnościowe – zarówno online, jak i off line – można dopiero ustalić, czy dana oso ba jest realnie zainteresowana kupnem, czy tylko na szybko przegląda oferty bądź może przyszła w celu dokonania zwrotu. Nasza możliwość zrozumienia i zareagowania w czasie rzeczywistym (mniej niż 30 mili sekund) będzie miała fundamentalne zna czenie w budowaniu relacji z danym klien tem i jego dalszą lojalizacją.
Jednym słowem: musimy dobrze poznać klienta i trafić w jego oczekiwania?
P.Ł.: Oczywiście. Należy jednak przy tym pamiętać, że oczekiwania i bodźce zaku powe każdego klienta mogą zmieniać się z dnia na dzień. Na podstawie wszystkich interakcji klienta z daną marką jesteśmy
w stanie stworzyć coś, co nazywa się po angielsku affinities, czyli tzw. krąg jego za interesowań. Wiemy, co oglądał, jak długo to robił, czy szuka koszuli w rozmiarze S, czy XL, czy woli kolor niebieski, czy żółty. I na tej podstawie wiemy, jakie rekomen dacje mu przedstawić. To dotyczy jednak tylko i wyłącznie danej sesji zakupowej. Ta sama osoba może wrócić do naszego sklepu następnego dnia i szukać prezentu dla żony czy męża. Wówczas przedsta wienie jej propozycji kupienia niebieskiej koszuli mija się z celem. Dlatego podkre ślam jeszcze raz, że w zrozumieniu intencji klienta kluczowa jest rola danych zbiera nych w czasie rzeczywistym.
Co jeszcze warto zrobić, żeby doświadcze nie zakupowe czy szerzej – relacje klienta z daną marką stały na możliwie wysokim poziomie?
P.Ł.: Budowanie lojalności powinno od bywać się na dwóch płaszczyznach. Po pierwsze, trzeba zaoferować możliwie przyjazny i wygodny sposób dokonywa nia zakupów. Poprzeczkę bardzo wysoko na tym polu zawiesił np. Amazon, którego aplikacja jest wyjątkowo intuicyjna i przy jazna dla użytkownika. Chodzi nie tylko o tzw. user experience, ale o optymalizację doświadczenia poprzez skracanie procesu zakupowego, inteligentne rekomendacje, tak aby szybko znaleźć to, czego szukamy, i sfinalizować zakupy, ewentualnie zreali zować inny cel wizyty.
P.Ł.: Chodzi o mechanizmy wynagradzające klienta. Nie mówimy tutaj tylko i wyłącznie o zwykłych punktach w programie lojalnoś ciowym, które przyznawane są za dokonanie zakupu. Możemy i powinniśmy nagradzać klienta nie tylko za zakupy. Podam przykład. Wiemy, że klient często odwiedza nasz sklep albo że dodał dobrą opinię o naszej marce np. w social mediach. Wynagródźmy go za to. Chodzi o zaoferowanie mu jakiejś dodatko wej usługi. To może być zmniejszenie czasu oczekiwania na połączenie z call center czy darmowe skrócenie spodni zakupionych w sklepie. Metod jest wiele. Ważne, żeby wzbudzić w nim pozytywne emocje, które łączą go z naszą marką.
Rozpoczynanie customer journey od żmudnego poszukiwania miejsca do zaparkowaniaz pewnością nie jest pożądane przez nikogo, dlatego też zarządzanie miejscami parkingowymi przez galerie i sieci handlowe staje się niezwykle istotnym elementem kształtowania pozytywnej ścieżki klienta.
Badania przeprowadzone w zeszłym roku w Stanach Zjednoczonych wykazały, że przeciętny kierowca spę dza rocznie ponad 17 godzin na poszukiwaniu miejsca parkingowego! Koszt tych żmudnych poszukiwań wy rażony w zmarnowanym czasie, paliwie i emisji zbęd nych spalin to 345 dolarów. Dodajmy do tego niepotrzebne nerwy, stres i poczucie straconego czasu.
Zdecydowanie nie brzmi to optymistycznie – szczególnie w od niesieniu do parkingów przy sklepach czy centrach handlowych. Rozpoczynanie customer journey od żmudnego poszukiwania miej sca do zaparkowania z pewnością nie jest pożądane przez nikogo, dlatego też odpowiednie zarządzanie miejscami parkingowymi przez galerie i sieci handlowe staje się niezwykle istotnym elemen tem kształtowania pozytywnej ścieżki klienta.
Podczas pracy z sieciami handlowymi nad kompleksowymi roz wiązaniami z zakresu zarządzania procesowego dla całości funkcjo nowania sklepów/galerii handlowych często włączamy w zakres na szych analiz również elementy związane z zarządzaniem parkingami.
Staramy się zawsze projektować nasze rozwiązania w sposób całościowy, zawierający zarówno elementy z zakresu zarządzania ruchem, jak i zaawansowanej analityki. Możemy je podzielić na cztery główne obszary.
Zarządzanie wjazdem i wyjazdem pojazdów
Proponujemy w tym zakresie inteligentne systemy bazujące na odczytach tablic rejestracyjnych, co znacząco usprawnia prze pływ samochodów, likwiduje przestoje, a jednocześnie dostarcza danych do zaawansowanych analiz. Oczywiście system umożliwia również częściowo manualną obsługę, jeśli tylko zachodzi taka konieczność.
Tu kluczowa okazuje się łatwość i intuicyjność w znajdowaniu wolnych miejsc. Wolne miejsca parkingowe muszą być czytelnie oznaczone, a kierowca powinien otrzymać również wskazówki, w którą stronę powinien się kierować, aby do takiego miejsca do trzeć. W tym celu wykorzystujemy wyświetlacze informacyjne, świetlne indykatory wolnych miejsc, a w najbardziej wymagają cych lokalizacjach – również interaktywne terminale.
To jeden z najistotniejszych elementów zarządzania parkingiem. Jakiekolwiek zaburzenia płynności ruchu przy wyjazdach z par kingu w godzinach szczytu znacząco obniżają efektywność ope racyjną i negatywnie wpływają na poziom zadowolenia klientów, którzy po dokonaniu zakupów chcieliby jak najszybciej przetrans portować się do domu.
W związku z tym oferujemy w ramach naszego systemu bardzo elastyczne konfiguracje zautomatyzowanych systemów opłat par kingowych, możliwości personalizacji zasad płatności, możliwość wykorzystywania kart specjalnych i kuponów. Płatności mogą być realizowane przy wyjeździe, w specjalnie zaprojektowanych auto matach parkingowych lub po prostu obciążać konto zarejestrowa nego użytkownika.
Zaawansowane analizy i dane statystyczne Z punktu widzenia operatora parkingu niezwykle istotne są infor macje dotyczące liczby wjazdów i wyjazdów, ścieżek przepływu pojazdów oraz wykorzystania miejsc parkingowych.
Wszystkie te informacje mogą zostać zwizualizowane na plat formie HikCentral Professional w spersonalizowany sposób. Apli kacja dostarcza również dane w formie konfigurowalnych raportów oraz pozwala na tworzenie predefiniowanych reguł zarządzania technologiami, ich automatyzację i optymalizację. Możliwe są również za jej pomocą zaawansowane integracje z innymi syste mami, co znacząco pozwala usprawnić kompleksowe zarządzanie procesowe.
Wszystkie powyższe funkcje realizowane są z wykorzystaniem całej gamy produktów Hikvision, przeznaczonych do obsługi sy stemów parkingowych. Oferujemy w tym zakresie zarówno inteli gentne kamery, wideointerkomy, terminale i kioski interaktywne, monitory oraz szlabany, jak i profesjonalne oprogramowanie wspie rające zarządzanie parkingiem.
Przy okazji dyskusji o nowoczesnych systemach parkingowych warto wspomnieć o innych, mniej oczywistych zastosowaniach tego typu rozwiązań, lecz pozwalających znacząco zoptymalizować efektywność procesów w wielu innych obszarach.
Do najczęściej wykorzystywanych należą tutaj systemy wspie rające ruch pojazdów w centrach dystrybucyjnych i logistycznych. Za pomocą szeroko pojętych rozwiązań parkingowych możemy wykrywać pojazdy przy rampach załadunkowych, optymalizo wać ruch pojazdów w strefie dostaw/załadunku, śledzić ścieżkę załadunku i rozładunku, monitorować bezpieczeństwo pojazdów i przesyłek czy kompleksowo zarządzać całym procesem logi stycznym na terenie centrum.
Inna forma zastosowania systemów parkingowych to – szcze gólnie popularny w ostatnim czasie – monitoring stacji ładowania samochodów elektrycznych. Nowoczesne kamery bispektralne są w stanie natychmiastowo wykryć jakiekolwiek nieprawidłowo ści w działaniu stacji ładowania poprzez detekcję podwyższonej temperatury urządzenia. Co ciekawe – do tego celu wykorzystać można również minikamery montowane bezpośrednio w samej stacji ładowania.
The last but not least – zaawansowane systemy parkingowe coraz częściej znajdują swoje zastosowanie również na liniach drive-thru restauracji QSR, bo określają czas oczekiwania w kolejce, wykrywają samochody, które tę kolejkę opuszczają, czy monitorują pojazdy pojawiające się na stanowiskach mobile pick-up i liczą czas ich obsługi.
Podsumowując – możliwości zastosowań systemów parkin gowych jest całe mnóstwo. Kluczowy wydaje się tutaj dobór od powiednich rozwiązań, które w sposób zintegrowany wspomogą operatorów parkingu, w tym również sieci handlowe, w zarządzaniu i optymalizacji procesów obsługi klienta. To z reguły dość zaawan sowane i skomplikowane systemy, stąd bardzo ważny jest proces odpowiedniego doradztwa i projektowania rozwiązań.
W Hikvision zajmujemy się tym na co dzień, a zadowolenie naszych współpracowników jest miarą naszego sukcesu w tej dziedzinie.
Wiemy, że osią wszystkich zmian zachodzących teraz i w przyszłości jest ulepszanie doświadczenia klienta. Należy jednak pamiętać, że w ciągu ostatnich (prawie) 3 lat konsumenci otrzymali ze strony marek na tyle pokaźny strumień pomysłowości, że w sektorze handlu rozpoczęła się era, w której to właśnie klient rządzi strategią rozwoju firmy. Na jakie potrzeby tego ostatniego wskazują badania? Zagłębmy się we wnioski płynące z tegorocznego Adyen Retail Report.
AUTOR: JAKUB CZERWIŃSKI, VP CEE, ADYEN
Silnie nagłaśniana potrzeba innowacji i elastyczności na konkurencyjnym rynku handlowym wyznacza kierunek dla firm – jednak jaki jest tego faktyczny cel? Co w prak tyce oznacza „phygital”? Co kryje się za „odpowiednim wykorzystaniem technologii cyfrowych” i jakie realne usprawnienia mogą dziś zastosować właściciele firm handlowych, aby zachwycić klientów? Które rozwiązania w handlu są faktycz nie innowacyjne, jakich widzimy mało, a jakich nadal oczekujemy?
Sprzedawcy, którzy potrafią wykorzystać technologie cyfrowe – jakie? Dzisiejsze możliwości technologiczne zmieniają zasady gry, po zwalają zaprojektować nie tylko programy lojalnościowe, lecz tak że sposób obsługi i realizacji zamówień, dostawy produktów czy metody płatności. W naszym badaniu zapytaliśmy konsumentów o rolę technologii w doświadczeniu zakupowym. Sklep, w którym wykorzystywane są rozwiązania poprawiające doświadczenia klientów, z chęcią odwiedzałoby 61 proc. ankietowanych Polaków. Jakie części działalności to obejmuje?
Polscy konsumenci są szczególnie otwarci na nowości, co za obserwowaliśmy również w kwestiach związanych z cyfrowymi finansami – czy to w przypadku płatności i funkcji bezdotykowych, możliwości „kup teraz, zapłać później”, czy BLIK-a. Trend cyfryzacji przedsiębiorstw, także w odniesieniu do rozwoju systemów płatno ści, również rośnie. Fundamentem skutecznego rozwoju jest jednak dopasowana do potrzeb i odporna architektura systemów płatności.
Jak zarysowuje się rzeczywistość handlowa w tym zakresie? Jedynie 24 proc. firm analizuje dane dotyczące płatności, by zro zumieć, jak i gdzie kupują ich klienci, a 23 proc. dopasowuje na ich podstawie ofertę produktów. Z drugiej strony aż 80 proc. sprzedaw ców, którzy połączyli płatności z innymi operacjami, odnotowało w ostatnim roku co najmniej 20 proc. wzrost sprzedaży.
To właśnie nowoczesna technologia odgrywa kluczową rolę w pokonywaniu barier. Korzystna przyszłość rysuje się m.in. przed rozwiązaniami płatniczymi w formie terminali w smartfonach oraz nadal mało dostępnymi mobilnymi terminalami pozwalającymi klientowi na płatność w jakimkolwiek miejscu w sklepie. To prak tycznie eliminuje konieczność stania w kolejkach, będących głów ną bolączką klientów stacjonarnych.
Za dobry przykład mogą posłużyć autonomiczne sklepy, także bazujące na naszej technologii płatniczej. Wejście do placówki umoż liwia karta płatnicza, którą klient przykłada do terminala. Pierwsza wizyta wymaga podania numeru telefonu, na który wysyłana jest wiadomość z prośbą o potwierdzenie chęci dokonania zakupów. Jeśli wszystko się zgadza, drzwi otwierają się automatycznie. Konsument może wybrać potrzebne produkty i po prostu wyjść. Nie ma kasy czy skanera produktów. Konto nabywcy zostaje automatycznie ob ciążone dzięki systemowi kamer, czujników, sztucznej inteligencji, uczeniu maszynowemu i innym zdobyczom technologicznym, które zmieniają sposób funkcjonowania we współczesnym świecie.
„Handel fizyczny zmieni swój charakter” – na jaki? Wirtualne zakupy przyzwyczaiły nas do nieograniczonych możli wości (zakupu, zwrotu, wymiany i oczywiście szybkiej dostawy) –w rzeczywistości oczekujemy więc tego samego, tj. szerokiego
zakresu usług dodatkowych. Z jednej strony tych, których nie znaj dziemy na ekranie smartfona, z drugiej – takich samych, jakie oferuje świat online. Z przeprowadzonych przez nas badań wynika, że 61 proc. Polaków kupuje w internecie dla wygody, a w sklepach –dla przyjemności i doświadczenia. Co to oznacza?
Brak kolejek, pełen asortyment produktów, doświadczenie zapa dające w pamięć – takie, dzięki któremu wizyta będzie faktycznie przyjemna. Do sklepu klienci przyjdą „doświadczyć” produktów, do wiedzieć się o nich czegoś, poznać je – nie tylko kupić. Oznacza to, że sklepy przyszłości mogą oferować m.in. lekcje gotowania, porady dietetyczne, degustacje itp. Spośród przebadanych polskich konsu mentów 38 proc. chętnie odwiedzałoby miejsca wykorzystujące np. wirtualne lustra, posiadające kawiarnie lub oferujące wydarzenia specjalne. Fizyczna placówka może też za kilka lat stanowić np. centrum logistyczne dla dronów, które uwolnią klientów od ko nieczności dźwigania towarów. Zakupy w sklepie stacjonarnym powinny być przyjemne, bezstresowe i technologicznie zaawan sowane. Ponieważ prawie połowa firm planuje zwiększyć liczbę placówek w ciągu najbliższego roku, marki powinny pomyśleć nad stworzeniem tego typu niezapomnianego doświadczenia.
Dla przykładu: współpracująca z nami marka Rituals otworzyła w Amsterdamie placówkę fizyczną (House of Rituals), która zaspo kaja dokładnie wszystkie te potrzeby, a nawet idzie o krok dalej, bo sprawia, że klient wychodzi ze sklepu jak po dobrym seansie w ki nie, a nie po zwykłych zakupach. Zastosowane tam rozwiązania to m.in. fotobudka niedaleko działu młodzieżowego, immersyjne doświadczenie medytacyjne, testowanie produktów dzięki rozsze rzonej rzeczywistości, spersonalizowane usługi takie jak „świątynia włosów” czy nawet możliwość zjedzenia posiłku w części restau racyjnej.
Phygital, czyli zacieranie się granic Wygoda, swoboda i przenikanie się dwóch światów? W najprost szym przykładzie jest to np. możliwość dodania produktu do „ulu bionych” na smartfonie w drodze do pracy, a następnie przejście do kasy i zakup produktu na komputerze. Proste, choć w Polsce na razie jedynie 19 proc. sprzedawców umożliwia klientom łatwe dokonywanie zakupów i realizację transakcji w dowolnym kanale. Co więcej, tylko 22 proc. polskich sprzedawców twierdzi, że ich klienci mogą z łatwością zwracać w sklepach fizycznych produkty zakupione w internecie, a to wydaje się podstawową realizacją omnikanałowości. Polscy konsumenci są jednak chętni rozwiązań, które sprawią, że osoby korzystające z oferty online i offline poczu ją się rozumiane w obu światach. Nawet 55 proc. chciałoby, żeby
sprzedawcy wykorzystywali technologię w celu przygotowania do przymierzenia w sklepie produktów z internetowej listy życzeń. Inny przykład: aż 60 proc. klientów chce, by sprzedawca oferował możliwość wysłania do domu produktu, którego brakuje podczas wizyty w fizycznym sklepie. Czy takie rozwiązania spotykamy często? To jeden z obszarów, któremu nadal powinno się poświęcić dodatkową uwagę.
Zbudowanie długoterminowej lojalności – nieza uważalnie Jeszcze kilka lat temu portfele wielu Polaków wypełnione były kar tami lojalnościowymi. Dziś często nadal nosimy ze sobą voucher na stempelki lub instalujemy kilka aplikacji, żeby otrzymać gdzieś zniżkę – choć może to wyglądać zupełnie inaczej. Dużo zakupów robimy przez internet – dlaczego tam mielibyśmy nie zostać za to docenieni? Wielu przedsiębiorców nie wie, jak rozpoznać swoich klientów w sieci. Sposobem na to jest identyfikowanie kupujących poprzez ich płatność.
Dzięki temu konsumenci, którzy użyli w danym sklepie swojej karty płatniczej, nie będą musieli dodatkowo okazywać kart lojal nościowych, skanować kodów QR czy podawać e-maili, ponieważ zostaną automatycznie rozpoznani w momencie dokonywania płat ności. To także udogodnienie dla pracowników, do których już dłużej nie będzie należało proszenie klienta o dodatkowe dane. Rozpozna nie kupujących i połączenie z ich kartą płatniczą programu bene fitów pozwala firmom budować lojalność we wszystkich kanałach i w każdym momencie. Karta płatnicza kupującego będzie rozpozna wana online, mobilnie i przy kasie stacjonarnej – według naszych analiz już teraz oczekuje tego ponad połowa klientów (58 proc.). Lojalność powiązana z płatnościami może pomóc firmom w uzy skaniu bogatszych informacji o kliencie, zrozumieniu preferencji zakupowych i lepszym przewidywaniu potrzeb. Aż 65 proc. konsu mentów twierdzi ponadto, że firmy powinny poprawić sposób, w jaki nagradzają klientów za zakupy, a 44 proc. chce, by sprzedawcy za pamiętywali ich preferencje i historię zachowań, aby stworzyć bar dziej sprofilowane doświadczenie zakupowe. Jeśli chodzi o wzrost długoterminowej lojalności, dane muszą odgrywać główną rolę. Najbardziej innowacyjne globalne firmy zaczęły postrzegać właśnie płatności jako strategiczny czynnik wpływający na popra wę doświadczeń klientów i z dużym powodzeniem wprowadziły nowe rozwiązania zwiększające przychody. Sprzedawcy idący tro pem zaproponowanych tutaj rozwiązań sprawią, że ich usługi będą bardziej dostępne, a klienci – bardziej zaangażowani we wszystkich kanałach kontaktu z marką.
Więcej na ten temat można przeczytać pod tym linkiem.
Wszystkie zamówienia, które nie zostaną dostarczone przez operatorów logistycznych na czas, nie są fakturowane. Paczka jest przygotowana, wysłana, ale nie zarabiamy na tym. Mówiąc krótko: albo jest na czas, albo jest gratis – mówi Guilhem Vicaire, central europe business solutions director, FM Logistic.
yjemy w czasach, w których handel coraz mocniej przenosi się do internetu, a wyzwaniem jest połączenie wszystkich kanałów sprzedaży w ramach modelu omnichannel. Dla operatorów logistycznych to czas dużych wyzwań?
G.C.: Bez wątpienia pandemia koronawirusa zmieniła rynek. Co raz więcej firm, które dotychczas rozwijały się przede wszystkim w kanale tradycyjnym, zrozumiało, jak ważna jest obsługa klientów w wielu kanałach. Podczas samej pandemii e-commerce stanowił swoisty backup, dawał możliwość prowadzenia sprzedaży w czasie lockdownów. Obecnie chyba wszyscy już zrozumieli, że kanał online to nie koło ratunkowe, a szansa na rozwój biznesu. I czerpią z tego korzyści. Spójrzmy na koncern Unilever. Na rynku chińskim kanał online odpowiada już za 35 proc. sprzedaży produktów do pielęgnacji ciała tej firmy. E-commerce stał się dla nich ważnym elementem prowadzenia biznesu, choć oczywiście nie dotyczy to wszystkich kategorii produktowych.
Wspomniana przez Pana pandemia pokazała również, jak wiele firm nie było przygotowanych do sprawnej obsługi sprzedaży w kanale e-commerce.
G.C.: Powiedzmy sobie jasno – zbudowanie od podstaw i sprawna obsługa alternatywnego kanału sprzedaży, jakim dla wielu firm stał się e-commerce, nie jest ani łatwe, ani tanie. Tutaj nie ma drogi na skróty. Trzeba wszystkie elementy starannie dopracować, żeby całość była rentowna.
Generalnie firmy mają do wyboru dwie drogi. Albo samodzielnie budują całe zaplecze do sprzedaży online, albo decydują się na wej ście na platformy typu marketplace. Ta pierwsza opcja jest jednak kosztowna, wymaga dużych nakładów na promocję i budowanie brandingu. Coraz częściej mamy również do czynienia z firmami, które równocześnie prowadzą własny e-sklep oraz oferują swoje produkty poprzez wyspecjalizowane platformy sprzedażowe.
prowadzi sprzedaż na platformie Allegro, ale za cały proces dostaw odpowiada operator logistyczny, w tym przypadku nasza firma. Z drugiej opcji mogą skorzystać z kolei m.in. firmy prowadzące sprzedaż na platformie Amazon.
Trzeba podkreślić także, że nie ma czegoś takiego jak standa ryzacja, jeżeli chodzi o obsługę logistyki omnichannel. Każdy nasz klient ma w zasadzie własną koncepcję, stosuje inny model. To duże wyzwanie, zwłaszcza na początku, kiedy wolumeny sprzedaży nie są duże, a koszty związane z połączeniem wszystkich systemów i przygotowaniem infrastruktury są wysokie. Jako operator logi styczny musimy być jednak gotowi, żeby mieć odpowiednie roz wiązania dla wszystkich.
Gdzie leżą największe wyzwania na tym polu?
G.C.: Największym problemem, który obecnie obserwujemy, są ros nące koszty logistyki. Żeby pokryć niezbędne koszty dostawy, war tość koszyka zakupowego musi być odpowiednio wysoka. Przykła dowo szampon to koszt 2–3 euro. Nikt nie jest w stanie wysłać go do klienta przy zachowaniu rentowności. W takim przypadku nie ma mowy o żadnej marży, wszystko zjedzą koszty transportu.
Jakie widzi Pan rozwiązanie?
G.C.: Należy wszelkimi metodami budować wyższą wartość ko szyka poprzez unikalną ofertę dostępną tylko online. Rozwiąza niem może być oferowanie klientom specjalnych pakietów produk tów, np. kilku szamponów czy innych kosmetyków lub zestawów prezentowych: płyn do kąpieli, balsam, do tego ręcznik lub kosme tyczka w ładnym, prezentowym opakowaniu. Oferta online musi się różnić od tej z klasycznych sklepów. Ludzie kupujący w inter necie oczekują innych produktów, innych opakowań.
Jakie są największe wyzwania, jeżeli chodzi o budowę sprzedaży w modelu omnichannel?
G.C.: Nie ma jednoznacznej odpowiedzi na to pytanie. Spójrzmy na branżę produktów dla zwierząt. Firma Maxi Zoo ma znaną markę, sze roki asortyment różnych brandów, może spokojnie prowadzić z suk cesem własny sklep internetowy. Co innego Nestle. To duży gracz, ale może zaoferować tylko własne produkty, co jest mniej wygodne dla kupujących. Poza tym taka firma nie zna bezpośrednio swoich klientów, ponieważ współpracuje bardziej z dystrybutorami czy hurtowniami. W takim wypadku platforma marketplace wydaje się lepszym rozwią zaniem. Generalnie silne brandy, które mają sklepy stacjonarne i po siadają bazę lojalnych klientów, mają łatwiejszy start w e-commerce.
A co, jeżeli chodzi o obsługę logistyczną?
G.C.: W tym wypadku również mamy dwa najbardziej popularne modele, czyli albo tzw. dropshipping, gdzie proces wysyłki towa ru jest przeniesiony na dostawcę, albo kompleksową usługę, tzw. fulfillment. Z pierwszej opcji korzysta w Polsce np. Auchan, który
G.C.: Największy problem stanowią systemy informatyczne. Czę sto sklepy posiadają stare systemy, które obsługują w zasadzie tylko kasy fiskalne, ale nie generują np. żadnych dodatkowych informa cji o klientach. Powiem więcej. Wiele sklepów nawet nie wie, co tak naprawdę ma na stanie. Nawet jeśli systemy są nowoczesne, to kolejnym wyzwaniem jest ich zsynchronizowanie. Często mamy do czynienia z budowaniem oddzielnych syste mów dla e-commerce, które następnie próbuje się połączyć z da nymi ze sklepów stacjonarnych. Na dokładkę trzeba powiązać to jeszcze z danymi z kart lojalnościowych. To duże wyzwanie, ale liderzy rynku mają to już za sobą. Mówimy tu o takich graczach jak Zara czy H&M.
A jak ważna jest szybkość dostaw?
G.C.: Jest superważna, ponieważ buduje opinie o danym sprze dawcy. A to decyduje o kolejnych zakupach. Kiedy kupujemy online, często korzystamy z różnych porównywarek cen czy sklepów i tam szybkość dostawy jest jednym z kluczowych elementów oceny.
Który model Pana zdaniem lepiej się sprawdza?Powiedzmy sobie wprost – to, czy karmę dla zwierząt dosta niemy we wtorek czy środę, nie ma większego znaczenia, ale je żeli klient dostał informację, że produkt trafi do niego w konkretny dzień, a my nie spełnimy tej obietnicy, to opinia o całym procesie zakupowym będzie negatywna.
Obecnie na rynku widoczny jest trend, że wszystkie zamówie nia, które nie zostaną dostarczone przez operatorów logistycznych na czas, nie są fakturowane. Paczka jest przygotowana, wysłana, ale nie zarabiamy na tym. Mówiąc krótko: albo jest na czas, albo jest gratis.
Ile standardowo macie czasu na przygotowanie wysyłki?
G.C.: Zazwyczaj zamówienia złożone do 9.00 rano muszą być go towe następnego dnia do dalszej wysyłki do klienta końcowego. Czyli jeżeli ktoś zamówi produkt w niedzielę wieczorem, to istnieje duża szansa, że we wtorek rano paczka będzie gotowa u klienta. Oczywiście istnieją opcje superszybkich dostaw, np. dla klientów VIP, dlatego musimy mieć systemy do zarządzania poszczegól nymi zamówieniami i nadawania im priorytetów. Skala takich zamówień jest jednak bardzo mała.
Czy czas dostawy wpływa na koszty obsługi logistycznej?
G.C.: Szybkość realizacji zamówienia nie wpływa na wzrost kosztów stricte logistycznych. Cały proces jest ten sam. Problem leży gdzie in dziej. Chodzi o kumulację zamówień. Większość konsumentów kupuje online w niedzielę wieczorem, dlatego w poniedziałek w FM Logistic przeżywamy prawdziwy armagedon. Liczba zamówień do zrealizowa nia jest nawet 2–2,5 razy większa niż w inne dni. To oczywiście gene ruje dodatkowe koszty. Próbujemy rozmawiać z naszymi partnerami, żeby robili promocje zachęcające klientów do zakupów w inne dni, żeby sprzedaż bardziej równomiernie rozkładała się w czasie.
A kwestia zwrotów e-zakupów?
G.C.: Zwroty są problemem w zasadzie wyłącznie w branży fashion. Klienci kupują różne rozmiary, kolory, a potem zwracają część pro duktów. W innych branżach poziom zwrotów jest na bardzo niskim poziomie. Mówimy maksymalnie o kilku procentach. W tekstyliach faktycznie sięgają one poziomu nawet 30 proc.
Jak widzi Pan przyszłość logistyki miejskiej?
G.C.: Jeżeli mówimy o głośnym w ostatnim czasie trendzie tzw. dark store, to trudno przewidzieć, czy rozwinie się na większą skalę. Powód jest prosty: koszty dystrybucji w takim modelu są po prostu zbyt wysokie. Ten sam problem obserwujemy we Francji. Jedna rzecz to problemy z rentownością, a druga… z sąsiadami, którzy nie chcą mieć za ścianą magazynów, a pod oknami 20 kurierów cze kających na przesyłkę.
A rozwój elektromobilności?
G.C.: Ten trend będzie coraz bardziej widoczny. Małe sklepy typu Żabka muszą być zaopatrywane na bieżąco i do ich obsługi coraz
częściej wykorzystywane będą samochody elektryczne. Ich za sięg jest mniejszy niż klasycznych aut, dlatego wymagane staje się stworzenie hubów logistycznych bliżej centrów miast. Gene ralnie na polu optymalizacji logistyki miejskiej jest jeszcze wiele do zrobienia. Wyobraźmy sobie taką sytuację, że firma obsługująca dostawy do wspomnianej Żabki mogłaby zbierać również przesyłki od innych e-commerców i przy okazji dystrybuować je do pick-up pointów zlokalizowanych w danym mieście. To jest możliwe, wy maga tylko bliższej współpracy pomiędzy różnymi firmami.
Przejdźmy na koniec do kwestii związanych z usprawnieniem procesów w samych magazynach. Na ile robotyzacja ułatwia Wam pracę?
G.C.: Na obecnym etapie robotyzacja sprawdza się przy obsłudze pojedynczych zamówień e-commerce. Przy obsłudze wielkich pa let ważących niemal tonę korzystamy z klasycznych rozwiązań. Tu chodzi również o kwestie bezpieczeństwa.
Jakie są największe zalety robotów?
G.C.: Koszty pracownicze stale rosną i – co może ważniejsze – pracownicy nie chcą już wykonywać monotonnej pracy. Każ dy oczekuje jakiejś wartości dodanej, ciekawego wyzwania. To widać zwłaszcza w młodym pokoleniu. Dlatego część procesów, tych monotonnych i powtarzalnych, mogą wykonywać roboty.
Guilhem Vicaire posiada ponad 20-letnie doświadczenie w logistyce kontraktowej w Europie Centralnej i Wschodniej, przede wszystkim w operacji, ale też w działach wsparcia. Swoją karierę zawodową roz wijał najpierw w Czechach jako lider operacyjny aktywności dla FMCG, a następnie w Polsce na polu logistyki dla branży retail. Jako kierownik operacyjny na Czechy i Słowację przyczynił się do otwarcia obiektu klasy A w Trnawie. Następnie dołączył do grupy farmaceutycznej w Rumunii, aby poprowadzić projekt automatyzacji magazynów poprzez wdrożenie najnowocześniejszych zautomatyzowanych rozwiązań. Ponownie w FM Logistic kierował działami wsparcia, a później – największym obiektem Grupy FM, skupiającym ponad 2000 pracowników. Obecnie jako członek zespołu zarządczego na Europę Centralną odpowiada za obszar rozwiązań biznesowych i zarządza działami: IT, projektowania rozwiązań i zarządza nia projektami, innowacji oraz technicznymi w regionie.
FM Logistic podąża za tym głosem. Zainwestowaliśmy w roboty amerykańskiej firmy Locus, które od listopada wspomogą naszych pracowników w centrum logistycznym w Wiskitkach. Przyszłością są w pełni zautomatyzowane magazyny?
G.C.: Być może, ale to melodia przyszłości, przynajmniej kilku lat. W Polsce przy obecnych kosztach pracowniczych w pełni zauto matyzowane magazyny są po prostu nierentowne.
Poza robotami korzystacie również z takich rozwiązań jak AI czy machine learning.
G.C.: To prawda. Od 3 lat korzystamy z chmurowych rozwiązań Google, dzięki czemu możemy gromadzić bardzo dużo danych w szybki i wygodny sposób. Największym wyzwaniem jest pozy skanie danych o wysokiej jakości. Kolejny krok, czyli skorzystanie z algorytmów sztucznej inteligencji, jest już znacznie prostsze.
Co możecie dzięki temu uzyskać?
G.C.: Możemy zaoferować klientom nowe usługi takie jak dokładne prognozy pików sprzedażowych, tak żeby można się było do nich z wyprzedzeniem przygotować. W przypadku prowadzenia sprzeda ży w wielu kanałach takie dane i prognozy stają się wręcz kluczowe.
central europe business solutions director, FM LogisticDPDgroup jest świadoma wpływu swojej działalności na życie w miastach, dlatego wprowadza realne zmiany i dąży do jego maksymalnego ograniczenia, m.in. przez redukcję szkodliwych emisji.
Takie oczekiwanie formułują wyraźnie odbiorcy paczek, czego potwierdzenie otrzy mujemy w raporcie Barometr E-Shopper. DPDgroup zobo wiązała się do zmniejszenia emisji gazów cieplarnianych (GHG) o 43 proc. do 2030 r. i 90 proc. do 2040 r. w odniesieniu do po ziomu bazowego z roku 2020. Zobowią zanie to zostało przedłożone do akceptu inicjatywie Science Based Target (SBTi), umożliwiającej firmom wyznaczanie ce lów redukcji emisji CO2 zgodnie z najnow szymi badaniami naukowymi o zmianach klimatycznych.
Redukcja emisji
DPD Polska włącza się w działania grupy na różne sposoby. Redukcji emisji sprzy jają nowy model logistyczny, polegający na decentralizacji procesów operacyj nych, i włączenie do obsługi pojazdów zero- i niskoemisyjnych. W barwach DPD od półtora roku po ulicach polskich miast jeździ ponad 230 elektrycznych busów kurierskich. Barierę stanowi ograniczona dostępność pojazdów elektrycznych na rynku motoryzacyjnym. Mimo tych trud ności DPD Polska w tym roku zamierza zwiększyć liczebność floty do 300 maszyn. Jako pierwsza firma kurierska uruchomiła także hub ładowarek optymalizujący pobór mocy podczas ładowania z uwzględnie niem zmiennej dostępności mocy. Spółka dynamicznie rozwija także flotę rowero wą w największych miastach Polski, któ re przejmują część wolumenów oddziałów miejskich. Dodatkowo DPD Polska stosuje w swoich obiektach rozwiązania oszczę dzające zasoby, od 6 lat instaluje też oświet lenie LED, ograniczające zużycie energii, i posiada własne instalacje fotowoltaiczne.
Aktualnie firma skupia się na rozwoju usług OOH, przede wszystkim sieci DPD Pick up, liczącej już blisko 11 tys. placówek, która obejmuje punkty partnerskie, punkty nadań i odbiorów w niektórych sieciach handlo wych, automaty paczkowe DPD Pickup Sta tion, a także DPD Pickup Oddziały Miejskie.
Optymalizowanie tras ma duże znaczenie w ograniczaniu zużycia paliwa. Chodzi nie tylko o płynne przebiegi, ale przede wszystkim o optymalne rozmieszczenie
AUTOR: RAFAŁ NAWŁOKA, PREZES ZARZĄDU DPD POLSKAtzw. stopów kurierskich, co pozwala na zmniejszenie liczby pokonywanych kilo metrów i mniejszą emisję spalin.
Ogromne znaczenie ma logistyka miejska. Punkty odbiorów, czyli placówki agencyjne, punkty w sieciach handlowych, w sklepie za rogiem, na najbliższej stacji paliwowej czy też w automacie przejmują sporą część wolumenu, którego doręczenie jeszcze kilka lat temu wymagałoby więk szego udziału floty kurierskiej. Teraz odbio ry coraz częściej realizowane są samodziel nie przez konsumenta, niejako przy okazji innych codziennych aktywności.
Proces zielonej transformacji w logistyce miejskiej DPD Polska trwa już dobre dwa lata i będzie kontynuowany. Rozwiązania OOH oferowane przez DPD mają u podstaw
założenie, że dziś to konsument decydu je o tym, gdzie, kiedy i jak odbierze swoją przesyłkę. Naszym celem jest znaleźć od powiedź na te oczekiwania i zapewnić jak największy wybór możliwości odbioru pa czek DPD w ramach sieci DPD Pickup, która konsoliduje przesyłki w punkcie i ogranicza ruch aut kurierskich w miastach. Kurierzy pracujący w oddziałach miejskich często dostarczają przesyłki za pomocą pojazdów nisko- lub zeroemisyjnych oraz pieszo.
W odpowiedzi m.in. na zamknięte strefy w centrach miast firma rozwija flotę samo chodów elektrycznych i rowerów cargo, co pozwala na systematyczne powiększanie
rejonów obsługiwanych przez pojazdy, któ rych eksploatacja jest neutralna dla środo wiska. Samochody elektryczne obsługują miesięcznie ponad 400 tys. paczek, zaś od początku wdrożenia usługi rowerowej doręczyliśmy w ten sposób ponad 360 tys. paczek. Aktualnie doręczenia rowerowe realizowane są 35 pojazdami w Warsza wie, Krakowie, Wrocławiu, Łodzi, Poznaniu, Gdańsku, Szczecinie, Gdyni, Częstocho wie, Toruniu, Olsztynie, Kaliszu i Sopocie. Do końca roku dołączą do nich jeszcze cztery kolejne miasta, a flota rowerów cargo powinna przekroczyć 50 pojazdów. Wciąż snute są plany dalszego rozwoju.
Działania firm z branży kurierskiej mają istotne znaczenie dla ochrony środowiska, zwłaszcza w obszarze logistyki i przestrzeni miejskiej. Dlatego wytyczamy zielony kurs i konsekwentnie realizujemy założenia polityki GoGreen. Wszystko zgodnie ze standardami ESG, obejmującymi obszary związane z ochroną środowiska naturalnego, odpowiedzialnością społeczną i ładem korporacyjnym.
Ekologia i odpowiedzialność społeczna to, na które szcze gólnie zwracamy uwagę, gdyż dążymy do odpowie dzialnego i zrównoważonego rozwoju. Realizujemy efektywnie szereg różnorodnych działań pozwalających na przestrzeni całego łańcucha dostaw na zmniejszenie lub wyeliminowanie emisji CO2, ilości odpadów i in nych elementów oddziaływania na środowisko. W naszą strategię włączamy też inicjatywy wspierające naturę.
Mamy pełną świadomość, że przyszłość zaczyna się dziś, a de cyzje, które podejmujemy teraz, przesądzą o tym, w jakim świecie będziemy żyć i pracować. Dlatego mamy jasny cel – misja zero emisji. Chcemy ograniczyć do zera emisję powstającą na skutek operacji logistycznych.
Cała Grupa Deutche Post DHL zamierza do 2030 r. przeznaczyć 7 mld euro na działania i inwestycje ekologiczne na całym świecie. Niezwykle ważnym i nieodłącznym elementem działań podejmo wanych także w DHL Parcel Polska jest wspieranie środowiska. Kurierzy i obiekty infrastruktury DHL Parcel są częścią krajobrazu wielu polskich miast. Przez nasze sortownie każdego dnia przecho dzą nawet setki tysięcy przesyłek, obsługa urządzeń to ogromna liczba kilowatogodzin, a kurierzy pokonują tysiące kilometrów, aby dowieźć paczki do naszych klientów. Dlatego tak istotne jest wdra żanie realnych działań, które są jednocześnie skuteczne i wysoko efektywne dla przedsiębiorstwa i ochrony środowiska.
Obsługa przesyłek z troską o przyrodę i ludzi W DHL Parcel Polska regularnie zwiększamy udział samochodów z napędem elektrycznym. Naszym celem jest, aby do roku 2027 50 proc. floty kurierskiej stanowiły właśnie samochody elektryczne. Według Europejskiej Agencji Środowiska ok. 1/4 całkowitej emisji CO2 w Unii Europejskiej w 2019 r. pochodziła z sektora transportu, z czego aż 71,7 proc. – z transportu drogowego. Gdy zestawimy to z informacją, że na świecie z roku na rok zwiększa się liczba pro dukowanych samochodów, widzimy, że ograniczenie emisyjności w transporcie staje się obecnie jednym z najważniejszych wyzwań cywilizacyjnych. Dlatego w swojej działalności stawiamy na samo chody zeroemisyjne.
Dodatkowo dzięki specjalnemu narzędziu planistycznemu opty malizowane są trasy kurierów. Racjonalnie planowane trasy pozwa lają na oszczędzanie energii elektrycznej, paliwa (w przypadku samo chodów spalinowych) i czasu. Jednocześnie te działania przekładają się na krótsze przebiegi aut, ich lepszą eksploatację i mniejszą emisję dwutlenku węgla. Systematycznie monitorujemy ślad węglowy firmy i stale poszukujemy nowych sposobów na jego zmniejszenie.
Widzimy wzrost zainteresowania dostawami out of home i re gularnie rozszerzamy swoją sieć DHL POP (Punktów Obsługi Pa czek), których jest już w Polsce ponad 14 tysięcy. To największa sieć wśród wszystkich firm kurierskich. Podczas dostawy do DHL POP obsługiwanych jest więcej paczek na stop kurierski, niż w przy padku dostawy pod adres. Przekłada się to na mniej przejechanych kilometrów i redukcję emisji CO2 o ponad 60 proc.!
W fazie testów mamy także rowery, dzięki którym kurierzy łatwiej dojadą w miejsca trudnodostępne dla samochodów.
Energia z dobrego źródła
W DHL Parcel Polska wykorzystujemy także potencjał odnawial nych źródeł energii, czyli tych niewyczerpywalnych i bazujących na surowcach naturalnych. Posiadamy własne farmy fotowol taiczne, dzięki którym produkujemy zieloną energię, a ta zasi la nie tylko kurierskie samochody elektryczne, ale także nasze sortownie.
Planujemy, że kolejne instalacje fotowoltaiczne będą powsta wały przy każdej nowej jednostce. Już dzisiaj dzięki zastosowaniu elektrowni słonecznych oszczędzamy ponad 330 000 kWh energii w ciągu roku, co oznacza, że blisko 80 t CO2 nie trafia do atmosfery.
Udział energii ze źródeł odnawialnych stale wzrasta, a w 2021 r. ponad 50 proc. energii wykorzystywanej przez infrastrukturę DHL Parcel pochodziło właśnie z OZE. Szacujemy, że bezpośrednim efek tem wykorzystania odnawialnych źródeł energii było zredukowa nie śladu węglowego o ponad 3 tys. ton dwutlenku węgla w 2021 r.
Jednocześnie w DHL Parcel Polska jeśli wykorzystujemy energię elektryczną pochodzącą z innego źródła niż własne, świadomie wy bieramy odpowiedzialnego dystrybutora, który kieruje się wartoś ciami podobnymi do naszych. Kupujemy energię elektryczną pocho dzącą z odnawialnych źródeł energii. Równocześnie aby całkowicie zminimalizować zużycie prądu, zmodernizowaliśmy oświetlenie tak, by wykorzystywać lampy LED w magazynach, sortowniach i na parkingach.
Dodatkowo w naszych obiektach wykorzystujemy nowoczesne sortery z laserowymi skanerami i kamerami wideo. Zaawansowane
i intuicyjne technologie pomagają nam szybko sortować bardzo duże liczby przesyłek. Dzięki temu optymalizujemy czas pracy maszyn i zużycie energii elektrycznej, a także minimalizujemy ręczną obsłu gę przesyłek. W efekcie wystarczy ułamek sekundy, aby zmierzyć i zważyć paczkę, a następnie przygotować ją do dalszej drogi.
Istotna kompleksowość działań
Troska o środowisko to nie tylko działania zmniejszające emisję dwutlenku węgla czy wykorzystywanie zielonej energii. To także wdrażanie błękitno-zielonej infrastruktury. W nowych obiektach DHL Parcel Polska wykorzystujemy systemy pozwalające na gro madzenie wody deszczowej, a następnie wykorzystywanie jej np. do podlewania terenów zielonych wokół firmy.
Wdrażamy także rozwiązania z zakresu ogrzewania, które w przyszłości staną się standardem dla kolejnych obiektów w in frastrukturze DHL. Inwestujemy w pompy ciepła i ogrzewanie pod łogowe. Dodatkowo wciąż analizujemy i testujemy innowacyjne sposoby integrowania instalacji i zarządzania obiektami w sposób odpowiedzialny i inteligentny. Już teraz wykorzystujemy system zapobiegający równoczesnej pracy ogrzewania i chłodzenia po mieszczeń biurowych czy specjalną izolację ścian, która zapobiega utracie ciepła zimą.
Realizujemy również działania ograniczające wykorzystanie papieru, aby chronić drzewa, niezwykle potrzebne dla zachowania czystego powietrza. Jesteśmy zdecydowanie zwolennikami cyfro wego obiegu dokumentów. Dzisiejsze technologie pozwalają nam na ich błyskawiczną dystrybucję w świecie wirtualnym. Realizuje my więc inicjatywę na rzecz ograniczenia wydruków. Do tej pory pozwoliło nam to zredukować zużycie papieru o ponad 70 proc. w skali roku, licząc od chwili rozpoczęcia programu. Przekłada się to bezpośrednio na ok. 8 750 000 mniej wydrukowanych stron tylko w pionie operacyjnym w skali całego kraju. Obrazowo to 900 drzew. Taka liczba wydruków wygenerowałaby również 40 ton odpadów
papierowych. Wyliczyliśmy, że do ich zutylizowania należałoby wy korzystać 2 000 060 litrów wody. Nasze działania przynoszą więc realną i ogromną oszczędność.
Dbałość o środowisko to także wsparcie mniejszych przyjaciół żyjących na Ziemi. Realizujemy program „PaczUle”. Przy siedzibie firmy w Warszawie mamy 5 uli, a w nich – 250 000 pszczół. Zde cydowaliśmy, że niebawem w większości obiektów DHL Parcel pojawią się ule stylizowane na przesyłki DHL. Miejskie pasieki nie tylko chronią pszczoły, lecz także ograniczają zanieczyszczenie powietrza i pomagają okolicznej zieleni. A miód, który produkują, cieszy naszych pracowników i klientów.
Komunikacja wewnętrzna istotna dla ochrony środowiska
Nasi pracownicy to osoby niezwykle zaangażowane. Biorą udział w akcjach sprzątania koryt rzek czy sadzenia drzew – do tej pory po sadzili 250 sosen w Nadleśnictwie Bogatki. Kluczowe jest jednak ciągłe pogłębianie świadomości, dlatego oferujemy im atrakcyjne szkolenia, m.in. na Certyfikowanego Specjalistę GoGreen, który – oprócz zdania egzaminu teoretycznego – powinien uczestniczyć w inicjatywach ekologicznych. Zachęcające są również konkursy pracownicze z atrak cyjnymi nagrodami. Ich celem jest propagowanie pomysłów proeko logicznych. Wśród kierowców propagowana jest idea eco-drivingu. Od lat otrzymują w tym zakresie szkolenia i broszury informacyjne.
W DHL Parcel pracownicy korzystają z opakowań z recyklin gu posiadających certyfikat Blue Angel i z materiałów biodegrado walnych. Współpracujemy też z Organizacją Odzysku Opakowań „Rebis”.
Nasi eksperci aktywnie działają w Radzie ds. Czystego Powietrza Konfederacji Pracodawców „Lewiatan”, zabierają głos w dyskusjach na tematy środowiska, istotne dla całej branży. Prezentują też nasze stanowiska w ramach konsultacji zmian w przepisach prawnych na szczeblu lokalnym i krajowym.
Spółka ECE Projektmanagement, zarządzająca 9 centrami handlowymi w Polsce, wchodzi w nowy segment rynku nieruchomości komercyjnych. Firma przygotowuje się do rozpoczęcia pierwszej inwestycji logistycznej w Kątach Wrocławskich.
AUTOR: WOJCIECH WOJNOWSKI, OMNICHANNEL VOICE
ECE od wielu lat z powodzeniem realizuje w Niemczech projekty deweloperskie typu industries o różnym przeznaczeniu, np. magazynowym czy produk cyjnym. Uważnie przyglądaliśmy się, jak konsekwentnie dojrzewa rynek takich inwestycji w Polsce, i decyzja o debiucie w tym segmencie była tylko kwestią czasu. Jak zawsze chcemy angażować się tylko w najlepsze projekty odpowiedniej ska li i jestem przekonany, że teren w Kątach Wrocławskich do takich należy. Fajnie ob serwować, z jakim entuzjazmem podcho dzi do zadania nasz zespół, mamy przy tym dużo uznania dla dokonań naszych konku rentów i chcemy korzystać z najlepszych praktyk i doświadczenia skumulowanego na polskim rynku. Oczywiście w przy gotowaniu są kolejne projekty tego typu, wdrażane zarówno w kooperacji z lokal nymi podmiotami, jak i będące w 100 proc.
własnymi realizacjami, takie jak projekt w Kątach – mówi Leszek Sikora, dyrektor zarządzający firmy ECE Projektmanage ment Polska.
Zielony projekt logistyczny Projekt w Kątach Wrocławskich będzie rea lizowany zgodnie z koncepcją BTS (Built to Suit) – centrum logistyczne „szyte na mia rę” – dopasowane do potrzeb i oczekiwań przyszłych najemców. Obiekt obejmie aż 80 tys. mkw. powierzchni magazynowej i będzie certyfikowany w systemie BREE AM na poziomie „Excellent”. Inwestycja powstanie bezpośrednio przy autostradzie A4, co jest dużym atutem logistycznym.
Jak informuje spółka, projekt zachowa zgodność z ideą zielonej logistyki, wykorzy sta automatykę Building Management Sy stem, która zapewni komfort pracy i opty malizację zużycia energii. Powstaną stacje do ładowania samochodów elektrycznych
przy każdym z segmentów biurowych. Po nadto przygotowany zostanie szereg udo godnień dla rowerzystów i osób korzysta jących z car sharingu.
W obrębie terenów zielonych firma stworzy łąki kwietne, postawi ule oraz dom ki dla owadów, a także zamontuje poidła dla ptaków. Dodatkowo wprowadzony zostanie system kropelkowego nawadniania tere nów zielonych z czujnikami wilgoci.
Szybko postępujące zmiany klimatu to jedno z najważniejszych wyzwań współczesnego świata.
Każdego dnia realny wpływ na przyszłość naszej planety mają zarówno działania globalnych firm, jak i decyzje zakupowe każdego z nas.
Jednym z sektorów, w którym ko relacja pomiędzy planetą a decyzjami zakupowymi jest najbardziej widoczna, okazuje się branża odzie żowa, będąca piątym największym źródłem emisji gazów cieplarnianych, zwią zanym z konsumpcją prywatną. Ponadto charakteryzuje się dynamicznym wzrostem – według analiz Textile Exchange ilość pro dukowanych materiałów tekstylnych wzroś nie do 264 mln ton w 2050 r. wobec 109 mln ton w 2021 r. To też branża, w której jednak wciąż napotykamy na pewien dualizm oświadczeń i działań.
Przykładem są konsumenci. W bada niach możemy zaobserwować rosnącą świa domość ekologiczną w kwestiach zakupo wych – 51 proc. konsumentów kupowałoby nowe i używane ubrania w tym samym skle pie odzieżowym, a 44 proc. najpierw szuka używanych rzeczy, gdy potrzebuje zakupić ubrania (raport Accenture „Drugie życie ubrań – jak Polacy kupują, odsprzedają, naprawia ją i pozbywają się ubrań?”). Z drugiej strony dalej głównym czynnikiem zakupowym jest odpowiednia cena. To samo zresztą dotyczy firm: z jednej strony coraz częściej spotyka my się z reklamami i sloganami dotyczącymi zrównoważonego rozwoju w różnej postaci, ale z drugiej – marek oferujących usługi/pro dukty cyrkularne prawie nie ma na rynku.
Zmniejszenie negatywnego wpływu na środowisko to nowa, bardziej odpowiedzial na rola biznesu, której nie może zabraknąć w strategiach przedsiębiorstw, które chcą po zostać konkurencyjne. Chodzi o to, by firmy z sektora odzieżowo-obuwniczego aktywnie zaangażowały się w tworzenie cyrkularne go modelu biznesowego. Cyrkularnego, czyli takiego, w którym zasoby będą wykorzysty wane w optymalny sposób, nowe produkty będą wytwarzane tak, by mogły być dłużej używane, zaś te już wytworzone zyskają drugie życie.
Jednym z istotnych zadań marek modo wych będzie zatem oferowanie usług takich jak sprzedaż ubrań używanych, naprawa i wypożyczanie (według raportu Accenture 60 proc. konsumentów uważa, że marka, od której kupili ubranie lub buty, powinna oferować naprawę produktu za dodatkową opłatą). To jednocześnie ważny filar modelu cyrkularnego branży modowej.
Jeden z globalnych gigantów odzieżowych, Zara, właśnie dołączył do wyścigu o konsumenta odzieży z drugiego obiegu. Na specjalnej platformie oraz w aplikacji Zary klienci będą mogli kupować, odsprzedawać, a także naprawiać ubrania.
Co prawda sklepy second hand czy vin tage są na rynku od dawien dawna, ale teraz przeżywają drugą młodość. Najciekawsze i innowacyjne rozwiązania widać za ocea nem, gdzie platformy takie jak ThredUp, Ve stair Collective czy The Real Real nie tylko oferują ubrania z drugiego obiegu i dają moż liwość sprzedaży online, ale także wspierają konsumentów procesem weryfikacji ory ginalności produktów luksusowych. Z The Real Real – właśnie w tym celu – współpra cę zawarł dom Gucci. Powstają także nowe rozwiązania technologiczne umożliwiające renowację prawie wszystkich ubrań i butów.
W Polsce dynamicznie rozwijają się Ubrania do Oddania wraz ze swoimi buti kami cyrkularnymi oraz ofertą dla marek odzieżowych. Taka współpraca została za wiązana z polską marką odzieży sportowej 4F, która w punktach zbiórek w swoich sa lonach przyjmuje wszelką używaną odzież. Firma sprzedaje także w wybranych skle pach naprawione lub odświeżone produkty używane albo te pochodzące z reklamacji. Z kolei Zalando realizuje politykę bezpośred niego odkupywania ubrań od klientów, któ re ponownie trafiają do sprzedaży na por talu (Zalando Pre-owned). Jak podaje firma na swojej stronie: „Szacuje się, że każdego roku powstaje około 92 mln ton odpadów odzieżowych. To oznacza ciężarówkę pełną śmieci na wysypisku co sekundę. Aby po móc przerwać ten schemat, musimy ogra niczyć nasze zapotrzebowanie na nowe materiały. Wybieranie mody z drugiej ręki to świetny sposób, aby przedłużyć życie wy produkowanych wcześniej ubrań”.
Producenci modowi bacznie się przy glądają nowym modelom i ofertom, szuka ją przy tym dla siebie nowych przestrzeni biznesowych. Jednak większość dużych marek dalej skupia się tylko na zbiorze
używanych ubrań z rynku, bez wprowa dzenia ich ponownie do obiegu. To ważne działanie, ale niewystarczające. Cyrkular ność wymaga przemyślenia od początku do końca swojego produktu i modelu bizneso wego. Już teraz producenci powinni prze myśleć zmianę sposobów projektowania, by procesy produkcji stawały się coraz bardziej zrównoważone. Dzięki temu wyprodukowa ne rzeczy będą bardziej trwałe, naprawialne i recyklingowalne, a to wszystko pozwoli zbudować opłacalny model wspierający ideę zrównoważonej mody.
Coraz częściej o zakupach rzeczy uży wanych myślą też konsumenci, choć w ich przypadku nie tylko ekologia stała się bodź cem do zmian.
Kryzys wspiera drugi obieg Kryzys gospodarczy może zachęcić ludzi do szukania oszczędności i przyspieszyć zmiany modeli biznesowych firm. Faktem jest, że popularyzacji zakupów w second handach będą sprzyjać nie tylko coraz bar dziej ekologiczne postawy konsumentów, ale także otoczenie gospodarcze, zwłaszcza takie czynniki jak rosnąca inflacja, wyższe rachunki za prąd czy zwiększające się raty kredytów. Można się spodziewać, że konsu menci będą coraz częściej zmieniać swoje zachowania zakupowe, co przełoży się na większą popularność także zakupów rzeczy używanych, często kosztem nowych.
Second handy mogą być modelem korzystnym zarówno dla środowiska, konsumentów, jak i dla firm. Dla przedsię biorstw takie sklepy to sposób na nowy model biznesowy, stanowiący dodatkowe źródło przychodów i budujący lojalność klientów, dla konsumentów zaś to często tańsza alternatywa zakupowa i postawa proekologiczna.
Cyfrowa moda w metaverse Metaverse, czyli wirtualny świat, w któ rym łączą się najnowsze technologie, a doświadczenia zyskują inny wymiar, już dziś jest odmieniany przez wszystkie przypadki przez ludzi świata mody. Meta verse daje właściwie nieograniczone moż liwości. Można w nim pracować, spotykać się ze znajomymi, uprawiać sport i oczy wiście kupować. Marki mogą zagospo darować tę przestrzeń i przekuć w realne lub wirtualne zyski, a konsumenci dzięki korzystaniu z cyfrowych funkcjonalno ści przyszłości mogą dowolnie zmieniać i przebierać w ubraniach. Jak pokazało ba danie Accenture, 55 proc. ankietowanych przykłada wagę do tego, w co są ubrani na zdjęciach i filmach w mediach społecz nościowych, a już co czwarta młoda osoba kupuje ubrania z myślą o tym, jak będzie się prezentować na Facebooku czy Insta gramie. Ewidentnie od cyfryzacji ubioru nie ma odwrotu. Część globalnych marek wy chodzi już naprzeciw tym oczekiwaniom, m.in. wprowadza do ofert cyfrowe ubrania, które można później zobaczyć np. w grach online czy mediach społecznościowych.
Czemu wspominamy o cyfrowej modzie w powiązaniu z cyrkularnością? Już teraz można zastanowić się nad jej wpływem na środowisko. Potencjalnie przy wykorzysta niu najnowszych rozwiązań „zielonego IT” ten wpływ mógłby być niewielki.
Zmniejszenie negatywnego oddziaływa nia na środowisko naturalne to dziś priorytet wszystkich, a zmiany trzeba zdynamizować. Droga do tego jest długa, ale znamy cel i wie my, jak do niego dojść: poprzez ekologicz ną produkcję (ekomateriały, mniejszy ślad węglowy czy zużycie wody itp.), redukcję nadmiarowego wytwarzania rzeczy, trans formację branży na model cyrkularny w go spodarce obiegu zamkniętego, zmianę podej ścia firm do oferty odzieży używanej dzięki wprowadzeniu ich do sklepów stacjonarnych i wirtualnych, świadczenie dodatkowych usług wspierających drugi obieg, zrozumie nie zmieniających się potrzeb konsumentów, zbadanie wpływu produktów i sprzedaży na środowisko, aż wreszcie po otwarcie się na szeroką współpracę w ramach sektora z fir mami doświadczonymi w drugim obiegu.
Mamy do tego narzędzia, w tym no woczesne technologie, które mogą pomóc naprawić świat.
Firma Accenture zapytała Polaków o ich podejście do kwestii związanych z obiegiem ubrań, a także o to, jakich zmian oczekują od producentów i sprzedawców z branży mody. Szczegóły i najważniejsze wnioski zaprezentowano w raporcie „Drugie życie ubrań - Jak Polacy kupują, odsprzedają, naprawiają i pozbywają się ubrań?”. Partnerem raportu jest Fashion Revolution Polska.
34%
twierdzi, że kwestie ekologiczne są istotnym czynnikiem podczas zakupu
55%
przykłada wagę do tego, jak ich ubrania wyglądają na zdjęciach w mediach społecznościowych
konsumentów pozbywa się ubrań, które nadal nadają się do wykorzystania
42%
konsumentów deklaruje, że naprawia odzież czasami lub zawsze
44%
konsumentów najpierw szuka używanych rzeczy, gdy potrzebuje zakupić ubrania
29%
niechcianych ubrań trafia do pojemnika na odzież używaną
38%
decyduje się na naprawę głównie ze względów ekonomicznych
konsument sprzedaje produkty, które jeszcze posiadają metkę
konsumentów deklaruje, że któryś z ostatnich zakupów odzieży był impulsywny
22%
niepotrzebnej odzieży wyrzucamy do śmieci
60%
uważa, że marka, od której kupili ubranie lub buty powinna oferować naprawę produktu za dodatkową opłatą
51%
kupowałaby ubrania zarówno nowe, jak i używane w tym samym sklepie marek odzieżowych
W branży odzieżowo-obuwniczej kształtuje się zrównoważony model – cyrkularny w miejsce dominującego linearnego na zasadzie „wyprodukuj-sprzedaj-wyrzuć”. Nowy model jest oparty na gospodarce obiegu zamkniętego, ograniczającej negatywny wpływ na środowisko, który lepiej wykorzystuje surowce oraz przedłuża życie produktów.
Nowe modele biznesowe nowy rodzaj usług oferowanych przez marki modowe, w tym sprzedaż ubrań używanych, naprawa, wypożyczanie
Rafał Reif
Head of Fashion & Retail, Accenture
Zrównoważone projektowanie nowe podejście do oferowanych produktów, w tym takie projektowanie by łatwiej było je naprawiać, przetwarzać lub poddawać recyklingowi
Sprzątanie po sobie wzięcie odpowiedzialności za niepotrzebny produkt szansą dla firm na odzyskanie zasobów i ograniczenie śladu środowiskowego, np. przez pojemniki na używane ubrania w sklepach
Współpraca rynkowa
kooperacja firm, instytucji, organizacji pozarządowych, startupów w celu stworzenia wygodnych i efektywnych mechanizmów dla marek i konsumentów
e-mail: rafal.reif@accenture.com https://www.linkedin.com/in/rafal-reif-68b2532/ rafalreif.fashion.blog
Grupa LESS chce połączyć racjonalny, rentowny biznes z dbaniem o otaczające nas środowisko. Dzięki wspólnemu działaniu projekty Grupy LESS zamykają obieg cyrkularny produktów. To nie tylko stwarza potencjał do otwarcia dobrze prosperującej firmy, ale również daje możliwość realnego wpływu na ratunek naszej planety.
AUTORZY: MATEUSZ OLEKSIUK I WOJCIECH PACZKA, GRUPA LESSW pogoni za modą
Ze względu na dostępność, niską cenę produktu oraz szybką reakcję na najnowsze trendy model fast fashion stał się dla firm idealnym rozwiązaniem na napędzenie sprzedaży i zdobycie sympatii kon sumentów. Nic jednak nie trwa wiecznie. Wraz z coraz szybszymi zmianami kolekcji i nowymi lokalami sieciówek w każdej galerii społeczeństwo w końcu zaczęło odczuwać przesyt. A to nie wszyst ko! Idea szybkiej mody, zakładająca jak najkrótsze życie produktu w celu napędzenia kolejnego zakupu, znacznie przyśpieszyła rów nież generację odpadów.
Świadomość ekologiczna młodzieży
Społeczeństwo z każdym dniem staje się coraz bardziej świadome negatywnego wpływu nadmiernej konsumpcji na nasze otoczenie. Szczególną uwagę zwracają na to osoby z młodszego pokolenia. Świetnym tego przykładem jest międzynarodowy ruch na rzecz ochrony środowiska Młodzieżowy Strajk Klimatyczny, zainicjowa ny przez 15-letnią Gretę Thunberg. Nic więc dziwnego, że w badaniu świadomości młodzieży i młodych dorosłych na temat zmian klimatu w Polsce, przeprowadzonym przez Centrum Edukacji Obywatelskiej, ponad połowa respondentów stara się ograniczyć kupowanie nowych rzeczy oraz ich wyrzucanie w ramach działania na rzecz środowiska.
Odpowiedzialne nawyki
Zmiany w zachowaniach społeczeństwa nastąpiły również w aspekcie samej utylizacji kupowanych rzeczy. Według badań KPMG mających na celu lepsze poznanie sektora mody w Polsce bardzo niewielka część respondentów decyduje się na zwykłe wy rzucenie produktów. Większość osób decyduje się na przekazanie nieużywanych rzeczy potrzebującym, dodatkowo prawie połowa chętnie oddaje je również osobom z najbliższego otoczenia. Takie postawy wyraźnie wskazują na potrzebę jak największej dostępno ści punktów zbiórki odzieży, zapewniających możliwość etycznego pozbycia się ubrań zalegających w szafie. Jedną z popularnych zbiórek odzieży używanej w Polsce jest projekt LESS.BOX, wyróż niający się innowacyjnym podejściem i wysłuchaniem potrzeb konsumentów. LESS.BOX zapewnia możliwość etycznego pozbycia się niepotrzebnych ubrań bez wychodzenia z domu, co zdecydo wanie przemawia do znacznej części społeczeństwa. Dodatkowo wysyłający otrzymują adekwatną zapłatę za oddane rzeczy, a całą odpowiedzialność za wprowadzenie ich w kolejny obieg bierze na siebie marka, która przekazuje zakupione produkty do sklepów stacjonarnych oraz online działających pod domeną LESS.STORE. Jest to duża zaleta w dzisiejszych czasach, gdy większość uskarża się na zabieganie.
Firmy a środowisko
Nowe spojrzenie na branżę retail przejawia się nie tylko wśród konsumentów, lecz także wśród przedsiębiorców. Można zaobser wować, że przedsiębiorcy zwracają już uwagę nie wyłącznie na generowanie jak największych przychodów – uwzględniają rów nież zrównoważony rozwój i społeczną odpowiedzialność biznesu.
Wzorem takich zachowań jest między innymi amerykańska firma Patagonia, od lat nosząca tytuł jednej z najbardziej ekologicz nych marek odzieżowych na świecie. Patagonia wiele razy udo wadniała, że zasługuje na to miano, regularnie wspierała bowiem ekoaktywistów, korzystała z etycznie pozyskanych surowców oraz wdrażała do kolejnego obiegu używane produkty. We wrześniu tego roku właściciel marki Yvon Chouinard poszedł o krok dalej i – jak sam twierdzi – przekazał całą firmę Ziemi. Co to oznacza w prak tyce? Wszystkie zyski firmy będą szły do Holdfast Collective, orga nizacji non-profit dbającej o środowisko.
Na konieczność uwzględnienia dobra środowiska w działal ności firmy zwraca uwagę również Stella McCartney, uważana za najbardziej bezkompromisową projektantkę na świecie. Swoją działalnością udowadnia, że moda i ekologia wcale nie muszą się wykluczać.
Cyrkulacja jako połączenie ekonomii z ekologią Wskutek wzrostu świadomości na temat szkodliwego wpływu szyb kiej mody na otoczenie oraz coraz większej popularności idei zrów noważonej mody jako rozwiązanie opracowany został nowy model biznesowy – cyrkularny. Jest to rozwiązanie odpowiadające na prob lem wszechobecnego przesytu i marnotrawstwa. Głównym celem modelu cyrkularnego jest zamknięcie obiegu oraz zminimalizowa nie produkowanych odpadów. Aby było to możliwe, konieczne jest zastosowanie zupełnie nowego podejścia już na etapie planowania. Kluczowe staje się zrozumienie, że dbanie o produkt na każdym etapie jego tworzenia to jedna z najefektywniejszych form ochrony środowi ska. Takie aspekty jak wykorzystane materiały, dbanie o zakupiony produkt, odpowiedzialne i przemyślane nabywanie (w tym rzeczy używanych) znacznie wydłużają cykl życia produktu, sprawiają, że dana rzecz trafi nie tylko do drugiego obiegu, ale nawet trzeciego, czwartego i kolejnego. To właśnie w tym punkcie opracowywana jest strategia pozwalająca na utrzymanie produktów w obiegu możliwie jak najdłużej przy zachowaniu ich maksymalnej wartości. Nowe oblicze second handów W ostatnich latach znacznie zmieniło się również spojrzenie na zakupy w second handach. Wcześniej postrzegane jako powód do wstydu, stały się modnym i popularnym rozwiązaniem. Coraz więcej osób zaczęło doceniać sklepy z odzieżą z drugiej ręki za przystępne ceny, ciekawy asortyment i proekologiczny charakter. Aby dotrzeć do szerszego grona klientów, dzisiejsze second handy stawiają na nowoczesny design i dobrą lokalizację. Świetnym przy kładem nowego wyglądu second handów jest sieć LESS.STORE. Jednym z głównych założeń marki jest rozpowszechnienie zaku pów produktów z drugiej ręki. Lokale na pierwszy rzut oka niczym się nie różnią od sklepów znanych sieciówek. Placówki marki pro mują również ideę zakupów omnichanellowych – łączą sklepy stacjonarne ze sklepem online www.less.store. Jest to odpowiedź
Głównym celem modelu cyrkularnego jest zamknięcie obiegu oraz zminimalizowanie produkowanych odpadów. Aby było to możliwe, konieczne jest zastosowanie zupełnie nowego podejścia już na etapie planowania.
na potrzeby dzisiejszego konsumenta i wdrożenie jak największej liczby kanałów sprzedaży.
Ratunek dla planety i portfela
Na większą popularność second handów wpłynęła również obecna sytuacja gospodarcza. Wzrost cen i ostatnie wiadomości ze świa ta sprawiły, że ludzie stali się bardziej skłonni do oszczędzania i niechętnie wydają większe sumy na asortyment taki jak ubrania, buty i akcesoria. W takiej sytuacji second handy nabierają dodatko wej atrakcyjności. Korzystne ceny w sklepach zachęcają nowych klientów, a ciekawy asortyment i aspekt ekologiczny sprawiają, że kupujący zostają z nimi na dłużej. Ta idea stała się kolejnym funda mentem otwierania sklepów marki LESS.STORE – mają wyróżniać się atrakcyjnym towarem w przystępnych cenach.
Na bazie powyższych trendów zbudowana została strategia Grupy LESS oraz jej nowych marek: LESS.BOX i LESS.STORE. Sama grupa
notowana na warszawskiej GPW chce połączyć racjonalny, ren towny biznes z naciskiem na dbanie o otaczające nas środowisko. LESS.STORE to projekt, którego główne założenia oparte zostały na wcześniej przeprowadzonych badaniach pozwalających dokładnie określić oczekiwania dzisiejszego społeczeństwa względem se cond handów. W ten właśnie sposób powstały nowoczesne sklepy wygodne dla klientów, z asortymentem zarówno z drugiej ręki, jak i w modelu off-price. Wzięcie pod uwagę takich aspektów jak: kultura poszukiwania perełek, nowoczesny design oraz moda na zakupy przez internet pozwoliło na stworzenie atrakcyjnej marki promującej modę cyrkularną.
LESS.BOX to projekt zbiórki odzieży używanej, pozwalający w szybki, łatwy i – co najważniejsze – odpowiedzialny sposób po zbyć się nieużywanych już rzeczy. Aby korzystanie z usługi było jak najwygodniejsze, wszystkie formalności odbywają się online na platformie internetowej marki w sposób transparentny, szybki i wygodny. Co więcej, podczas wypełniania zgłoszenia można za znaczyć chęć wsparcia wybranej fundacji i przeznaczenia na nią dowolnej części kwoty otrzymanej za wysłane ubrania.
Dzięki wzajemnemu uzupełnianiu projekty Grupy LESS za mykają obieg cyrkularny produktów. Stworzona zbiórka odzieży używanej LESS.BOX pozwala gromadzić nieużywaną już odzież, następnie selekcjonuje się ją, wybiera asortyment nadający się do dalszego użytku, a sklepy LESS.STORE zajmują się wprowadzeniem ich w drugi obieg zarówno poprzez lokale stacjonarne, jak i platfor mę internetową.
Taki model biznesowy otwiera przed firmami ogrom możli wości. Idea wielokrotnej cyrkulacji zapewnia stałą konieczność dalszej działalności w celu utrzymania zamkniętego obiegu. Jest to nie tylko potencjał do stworzenia silnej, dobrze prosperującej marki, ale również możliwość realnego wpływu na ratunek naszej planety.
Slogany reklamowe takie jak: big labels, small prices, great brands są powszechne, a my raczej wolimy buy smarter, use longer w duchu: reduce, reuse, recycling – mówi Mariusz Pniewski, co-founder RE_STORE Sp.z o.o.
Proszę opowiedzieć o idei Re_store. Czym charakteryzuje się ten koncept?
MARIUSZ PNIEWSKI: Koncept Re_store skupia się na cyrkularnej gospodarce teks tyliami i jest odpowiedzią na 3 globalne problemy branży fashion. Pierwszym jest linearny model: produkujemy, konsumu jemy i wyrzucamy coraz więcej ubrań. Po drugie mamy ich pełne szafy odzieży coraz gorszej jakości (krótki cykl życia), a w kon sekwencji powstają gigantyczne ilości odpadów tekstylnych. Trzeci problem to niskie wskaźniki i nieefektywne systemy pozyskiwania ubrań do wtórnego obiegu.
Odpowiedzią na te problemy są nasze sklepy stacjonarne z dobrej jakości ubrania mi kupionymi za gotówkę/voucher bezpo średnio od klientów, platforma online www. restore.com.pl oraz nowatorski system take -back pozyskiwania odzieży w zamian za vouchery na zakup u nas odzieży używa nej, a w przygotowaniu Re_storeApp jako integrator usług w omnichannel. Uzu pełnieniem tego modelu będzie fundacja. Głównym jej celem stanie się edukowanie w zakresie cyrkularnej gospodarki teksty liami, bez używania dobroczynności jako wehikułu biznesowego.
Konsumentom, którzy przyniosą do nas torby z odzieżą, oferujemy trzy sposoby na poczucie się przyjaznym środowisku. Po pierwsze, wybieramy od nich rzeczy, które chcemy odkupić (zwykle ok. 20–30 proc.) i płacimy za nie gotówką lub voucherem na zakupy w Re_store. Po drugie umożliwiamy pozostawienie rzeczy w naszym Re_box, w zamian za co oferujemy 30 proc. rabatu na zakupy w Re_store. Inną możliwością jest pozostawienie rzeczy w naszym kontenerze do recyklingu.
Zdaniem ekspertów pozyskiwanie odzieży z drugiej ręki, jej wtórny obieg oraz recykling są obecnie jednymi z najsilniej odznaczają cych się trendów wśród pokolenia Z. Klienci chętnie odwiedzają Re_store?
M.P.: Tak, to dobra perspektywa. Zdecy dowanie rośnie odsetek konsumentów kupujących odzież z drugiej ręki i rela tywnie największe przyrosty dają dwie grupy klientów: pokolenie Z oraz mille nialsi. Ich odsetek w USA przekracza już
40 proc. W Polsce jeszcze jesteśmy daleko przed takim dynamizmem procesów jak za oceanem. Bez zmiany postaw konsu menckich, modeli biznesowych, zmian systemowych i wspierającej legislacji nie jesteśmy w stanie radykalnie przyspie szyć przemian w kierunku cyrkularności w branży modowej.
Sklepy Re_store z odzieżą i obuwiem używanym oferują podobne shopping experience dla klientów, jak sklepy z nową odzieżą. Niejednokrotnie zauważamy duże zdziwienie, że w ofercie galerii znajduje się możliwość zakupu tzw. używki. Codziennie wynosimy z galerii tysiące ton nowej odzie ży pochodzącej szczególnie od marek nasta wionych na fast fashion, prześcigających się w ilości kolekcji i promocjach. Niektórzy zasługują nawet na nazwę ultrafast fashion. Podejmujemy małe kroki, aby choć trochę odwrócić ten kierunek i aby każdy, kto idzie na zakupy do galerii, przejrzał wcześniej swoją szafę i wrzucił do naszego inteligen tnego kontenera Re_box niepotrzebne już, ale nadające się do użycia odzież i obuwie, odwiedził nasz sklep stacjonarny albo stronę online i kupił coś używanego.
Jest coraz więcej możliwości sprzedaży i zakupu odzieży używanej poprzez prze różne marketplace’y i tu właśnie dominuje pokolenie Z. Ale my stawiamy na komplek sową usługę dla naszych klientów. Skupuje my z szaf najlepszą odzież, przeprowadza my wszystkie procesy: sortowania, oceny jakościowej, wyceny, publikacji online itp. za naszych klientów, bo mamy kompeten cje i know-how. Oszczędzamy w ten sposób ich czas na samodzielne wystawianie tych produktów i sprzedaż online. Po to właśnie stworzyliśmy koncept Re_store.
Zainteresowanie modelem obiegu cyrkularne go rośnie – czy wpływa to na rozmowy z wynajmującymi powierzchnie handlowe? Czy widzą oni Re_store w portfolio najemców?
M.P.: Biznes nieruchomości komercyjnych funkcjonuje w określonym systemie i aby go zmienić, aby przekonać do wdrażania nowych modeli, wymagane są odpowied nie okoliczności. Potrzebny jest cały eko system: regulacje, rosnąca świadomość liderów, konsumentów, nowe technologie. Pandemia zweryfikowała niejeden tenant mix w galeriach handlowych.
Start z naszym projektem Re_store bez pośrednio przed okresem pandemii nie był wymarzonym czasem, ale faktem jest, że na leżymy do prekursorów, jeśli chodzi o obec ność oferty używanej w galeriach handlo wych w Polsce. Przed projektem Re_store miałem przyjemność otwierać kilkadziesiąt wielkopowierzchniowych sklepów z odzieżą używaną zlokalizowanych głównie w retail parkach albo na osiedlach. Do wyjątków na leżały otwarcia takich sklepów w galeriach handlowych w dużych miastach. Pamiętam te obawy, niedowierzanie i stawiane znaki zapytania, czy to aby w ogóle jest do zrobie nia, czy damy radę płacić normalne czynsze komercyjne, nie wspominając o obawach wy najmujących o spadek prestiżu tych miejsc.
Dziś potwierdzam większe zaintereso wanie wynajmujących nowymi, świeżymi konceptami eko. Szczególnie po okresie pan demii widać poszukiwanie propozycji uroz maicających obecny tenant mix. Nie wszyscy mają jednak odwagę, aby zauważyć istotny i rosnący trend w ekologii i biznesie. Nadal są tacy, którzy nie chcą słyszeć o jakichkolwiek punktach z działem odzieży używanej, chy ba z obawy o spadek prestiżu ich galerii. Nie wielu dostrzega aspekt edukacyjny modeli sprzedaży używanych ubrań, który wychodzi naprzeciw nadchodzącym regulacjom. W ne gocjacjach podkreślamy te wartości dodane naszego biznesu, co nie zawsze spotyka się ze zrozumieniem drugiej strony. Na szczęś cie jest także wielu, z którymi prowadzimy negocjacje, aby koncept Re_store wzbogacił ich ofertę modową. Re_store jest prekurso rem, jeśli chodzi o sprzedaż odzieży używanej w galeriach handlowych w Polsce.
W jaki sposób dobierane są nowe lokalizacje? Co jest dla Państwa ważne?
M.P.: Nasza teza, że dla znaczącego zwięk szenia pozyskiwania odzieży z rynku po trzebne są bodźce dla konsumenta, została potwierdzona, dlatego konsekwentnie ro bimy to, co zakłada nasz model biznesowy, i ulepszamy nasz produkt dla rynku second hand. Koncept Re_store i nasz inteligentny kontener 2.0 dla pozyskiwania tekstyliów to jeszcze lepszy model o wysokich walorach ergonomicznych i technologicznych, któ ry w różnych wersjach i wielkościach jako Re_box doskonale wypełnia przypisaną mu funkcję w naszym USP dla rynku.
Co jest dla nas ważne? Potrzebujemy lo kali o powierzchni 120–150 mkw. Jesteśmy zainteresowani rozwojem w największych miastach i galeriach handlowych, ale roz mawiamy tylko z tymi, którzy potrafią do strzec swoją rolę w tym projekcie. Koncept Re_store znakomicie pasuje do projektów typu mixed-use, łączących funkcje handlo we, gastronomię, usługi oraz rozrywkę.
Ponadto nasz Re_box można postawić wewnątrz lub na zewnątrz i pokryć zielo nym dachem, żeby zwiększyć powierzchnię biologicznie czynną i zasilać urządzenia energią z paneli fotowoltaicznych.
Jak wykorzystują Państwo nowoczesne technologie w poprawie customer experien ce? Po jakie rozwiązania sięgacie?
M.P.: Re_box to projekt oparty na innowa cyjnych kontenerach 2.0 i jako integralny element konceptu Re_store jest częścią na szego cyrkularnego modelu biznesowego, wdrażającego zrównoważony model go spodarki tekstyliami poprzez nowy kanał pozyskiwania i odsprzedaży ubrań.
Już od prawie 3 lat prowadzimy dzia łalność w lokalu w Galerii Rondo Wiatracz na. To tam po raz pierwszy uruchomiliśmy w Polsce inteligentny kontener 1.0 i pilota żowy projekt „Ciuch w ruch”. Pozytywne wyniki tego testu skłoniły nas do otwarcia naszego drugiego sklepu Re_store w War szawie, urządzonego w Galerii Blue City w duchu minimalizmu.
Pracujemy nad Re_box 3.0, gdzie w czasie rzeczywistym dokonamy inspek cji odzieży proponowanej do odsprzedaży poprzez skanowanie, identyfikację, wykry wanie wad oraz wycenę. To kolejny etap, aby skonfrontować nasz model biznesowy z realiami i mieć pewność, że to, co robimy, może opłacać się biznesowo także w Pol sce czy może być dobrze osadzone w rynku i skalowalne.
Aby działać w modelu omnichannel, trzeba mieć za partnerów najlepszych w tej dziedzinie. Dlatego właśnie poszukujemy partnerów technologicznych w e-com merce, bo przyszłość to nie jest wybór mię dzy offline a online. Przyszłość to podróż przez wszystkie możliwe kanały między klientem a naszą ofertą. To zacieranie różnic między kanałami i swobodne ich używanie w zależności od sytuacji.
Bez gruntownej zmiany postaw konsumenckich, modeli biznesowych, zmian systemowych i wspierającej legislacji nie jesteśmy w stanie radykalnie przyspieszyć przemian w kierunku cyrkularności.
Co jest aktualnie najtrudniejsze w rozwoju? Z czym się Państwo borykacie, jakie są ba riery?
M.P.: Przed biznesem modowym stoi gi gantyczna odpowiedzialność za przyszłość naszą i przyszłych pokoleń. Obecnie napły wa do nas ocean informacji o firmach pozy tywnego wpływu, wszyscy prześcigają się w działaniach ESG (z ang. Environmental, Social and Governance), co kojarzy się głów nie z wizerunkowo wykorzystywanym slo ganem pozbawionym znaczenia. Z przykroś cią muszę stwierdzić, że wiele z tych działań ma charakter fasadowy, zwany powszechnie greenwashingiem. To praktyka wykorzysty wana w marketingu, która służy stwarzaniu pozorów, że dana spółka dba o środowisko. Celem powinno być rzeczywiste działanie na rzecz ochrony środowiska i uniknięcie katastrofy, a nie poprawa wizerunku firm.
Spójrzmy na branżę modową, na to, jak ona funkcjonuje dzisiaj. Jak zatrzy mać współczesne tendencje i nie robić jednak tylu kolekcji rocznie? Jak sprawić, aby w strategiach sieci fast fashion do 2030 roku nie było mowy o podwojeniu, potrojeniu sprzedaży? Co one komunikują w swoich działaniach ESG? Że finansu ją technologie chemicznego recyclingu odzieży, czyli że chcą więcej produkować. A gdzie „reduce”, gdzie „reuse”?
Co zrobić, aby mocniej skoncentrować się na sprzedaży tego, co już mamy w sza fach? Co prawda na tym też można zarobić, ale to nie są takie pieniądze, jakie zarabia się na sprzedaży nowych ubrań. Jestem pe wien, że za niejedną rzecz używaną płaci my naszym klientom więcej, niż wyniósł jej pierwotny koszt produkcji dla fast fashion.
Slogany reklamowe takie jak: big labels, small prices, great brands są powszechne, ale my raczej wolimy buy smarter, use
longer w duchu: reduce, reuse, recycling. I dokładnie w takiej kolejności.
Czy jesteśmy w stanie przekonać branżę i konsumentów, że powinniśmy najpierw ograniczać konsumpcję poprzez realizację kompletnie innego modelu bizne sowego? Który biznes zaakceptuje mniejsze przychody ze sprzedaży? Ile może być ta kich Patagonii, która nie zakłada w swoich planach wzrostu produkcji i sprzedaży? Czy jesteśmy w stanie namówić firmy, aby były bardziej nastawione na aspekt czynienia dobra niż na zyski?
Owszem, trwa analiza łańcuchów war tości przez firmy fast fashion, ale czy – aby sprostać wymaganiom zrównoważonego rozwoju i społecznej odpowiedzialności biznesu – same z siebie są w stanie zmie nić gruntownie swój model biznesowy? Jestem, niestety, sceptykiem. Taka firma musi nie tylko przetrwać, ale się rozwijać i gonić konkurencję, która nie zatrzymuje się w ilości wprowadzanych kolekcji i w ot warciach sklepów rocznie.
Tu może pomóc legislacja EU, ale ona ma horyzont czasowy i dopiero od 1 stycz nia 2025 r. wejdzie obowiązek segregacji odpadów niebezpiecznych, w tym teks tyliów, tak jak dziś robimy to z odpada mi komunalnymi. Dlatego obserwujemy wiele działań fasadowych, pozorowanych i bardzo mało jest przykładów pozytyw nych, choćby pilotażowych w tym obsza rze. Kiedy jakaś firma dostrzeże przewagę konkurencyjną poprzez działania tej kwe stii, zapraszamy odważnych do podjęcia z nami współpracy. Chętnie pozyskamy jej produkty z szaf naszych klientów i wysta wimy w ich lokalizacjach do odsprzedaży.
Bez gruntownej zmiany postaw kon sumenckich, modeli biznesowych, zmian systemowych i wspierającej legislacji nie jesteśmy w stanie radykalnie przyspieszyć
przemian w kierunku cyrkularności. To, co robimy, to mały krok, ale bardzo ważne jest, aby pokazywać na rynku, że zrównoważo ne pomysły działają. Jeśli będą mądrzy li derzy, to inni zrozumieją, że warto zrobić to na większą skalę. Ale to musi być docho dowe. Za kilka lat to milenialsi i generacja Z będą tworzyli większość rynku pracy, a coraz więcej z nich oczekuje funkcjono wania w zgodzie ze swoimi wartościami. Wśród kluczowych wymieniają właśnie zrównoważony rozwój i walkę ze zmiana mi klimatycznymi.
Wybrzmiewa to też w słowach Larry’ego Finka, prezesa Blackrocka, globalnej korpo racji inwestycyjnej zarządzającej ponad 10 bilionami dolarów aktywów. Fink stwier dził na początku roku, że kolejnych 1000 „jed norożców” nie będzie wyszukiwarkami czy platformami mediów społecznościowych, tylko będzie skupiało się na zmniejszeniu śladu węglowego i transformacji w stronę czystej energii. Wynika to z dużej innowa cyjności takiej inicjatywy czy wynalazku, co przełoży się na przewagi konkurencyjne.
Czego Państwu życzyć?
M.P.: Aby inwestowanie w prawdziwy zrównoważony rozwój zaczęło się opła cać i aby odpowiedzialne biznesy mo gły uzyskiwać przewagę na rynku. Aby szybko weszła np. konieczność płacenia przez firmy podatku od swojego śladu węglowego. Aby pozyskany i ponownie wprowadzony do obiegu T-shirt nie był opodatkowany tak jak nowy, może choć by stawka VAT powinna być mniejsza? Aby szybko wdrożono projekt cyfrowego paszportu dla odzieży, za pomocą którego można będzie śledzić każdą „aktywność” elementu ubioru, np. jego wypożyczenie, wynajem czy sprzedaż, a regulacje prawne spowodują, że będzie się opłacało produko wać bardziej trwałe produkty. Chciałbym, aby można było karać za zanieczyszcza nie środowiska i nagradzać tych, co dzia łają skutecznie na rzecz ochrony klimatu. Oczywiście potrzebujemy kapitału i no wych technologii.
A dla Re_store – jak najlepiej doświad czonych partnerów technologicznych z kapitałem, którzy uwierzą w nasz model biznesowy i jego znakomite perspektywy rozwoju.
Dyrektor działu projektów ESG, CREAM
Firma CREAM Property Advisors rozszerza działalność o doradztwo w zakresie ESG i zrównoważonego rozwoju. Za budowę nowego zespołu odpowiedzialna jest Anna Scipio del Campo, która objęła stanowisko dyrektorki działu projektów ESG. W nowej roli Anna Scipio del Campo zajmie się opracowywaniem rozwiązań z zakresu ESG dla klientów zewnętrz nych pod względem środowiskowym (enviromental), społecznej odpowie dzialności biznesu (social) oraz ładu korporacyjnego (governance). Będzie doradzać właścicielom nieruchomości w planowaniu i wdrażaniu zielonych zmian w budynkach komercyjnych oraz ich własnych przedsiębiorstwach, jak również przygotowywać raporty, które będzie musiało składać coraz więcej firm. W obowiązkach Annę bardzo mocno będzie wspierał dział CNC Savings & Green Profits, którego głównym celem jest optymalizacja kosztów utrzymania nieruchomości.
Global CFO, IKEA Retail – Grupa Ingka
Anna Pawlak-Kuliga, aktualna prezeska Grupy IKEA w Chinach, obejmie od listo pada 2022 r. stanowisko Global CFO, IKEA Retail – Grupa Ingka. Tym samym będzie pierwszą osobą z Polski w globalnych strukturach zarządczych grupy. Anna Pawlak-Kuliga w latach 2016–2018 była prezeską IKEA Retail w Polsce, odpowiadała za agendę komercyjną, wdrożenia wielokanałowe i zrównoważo ny rozwój. W tym czasie IKEA rozwinęła w Polsce nowe kanały sprzedaży, stwo rzyła IKEA Centrum dla Firm, pierwszy na świecie Hub Innowacyjny dla IKEA, oraz centrum rekrutacji Twoje Studio Pracy. Od września 2018 r. Anna Pawlak-Kuliga zaczęła swoją przygodę zawodową w Chinach. Jako prezeska Grupy IKEA w Chinach kierowała wszystkimi firmami Grupy Ingka w Chinach kontynentalnych i przeprowadziła największą transforma cję firm IKEA na tamtejszym rynku. Anna ma rozległe doświadczenie biznesowe. Przed podjęciem pracy w IKEA pozostawała aktywna w sektorze prawniczym, a następnie – w retailu w Wielkiej Brytanii. Do IKEA dołączyła we wrześniu 2008 r.
Head of business development w 7R
Z początkiem października br. Michał Białas objął stanowisko head of business development w firmie 7R. Nowy szef rozwoju biznesu w spółce posiada wieloletnie doświadczenie w sektorze nieruchomości, ze specjalizacją w dzie dzinie strukturyzacji, finansowania i realizacji transakcji. W 7R będzie odpo wiadał za rozwój portfela nieruchomości i najemców, a także za realizację strategii rozwoju firmy na kluczowych rynkach. Michał Białas przez ostatnie 5 lat związany był z Grupą Accolade, gdzie zarządzał polskim oddziałem i przyczy nił się do dziesięciokrotnego wzrostu portfela, którego wolumen wyniósł ponad 1,3 mln mkw. powierzchni magazynowej. Był również członkiem zarządu funduszu SICAV firmy Accolade, a wcześniej przez wiele lat pracował w Banku Zachodnim WBK, m.in. na stanowisku dyrektora ds. klientów korporacyjnych. Jest absolwen tem IMD, London School of Economics and Political Science, Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie oraz Uniwersy tetu SWPS.
Szefowa działu doradztwa strategicznego, CBRE
CBRE wzbogaca swoją ofertę dla firm i inwestorów o nową usługę doradztwa strategicznego. Działem, którego zada niem będzie oferowanie kompleksowego pakietu usług w zakresie strategii nieru chomości i rozwoju biznesu, pokieruje Joanna Mroczek.
– Nasi klienci są pod stałą presją zmian, jakie zachodzą w ich obszarach działania. Szukają więc kompleksowej porady opar tej na twardych danych, dotyczącej ich strategii i działań, które pomogą w odpo wiedni sposób nakierować ich biznes na nowe tory w kontekście nieruchomości. Nasza nowa usługa idealnie odpowiada na tę potrzebę. Jestem przekonany, że doradztwo strategiczne pod doświadczo nym okiem Joanny Mroczek stanie się ważnym elementem naszego portfolio –mówi Daniel Bienias, dyrektor zarządzają cy CBRE w Polsce. Joanna Mroczek – oprócz odpowiedzial ności za budowanie doradztwa strategicz nego – jednocześnie jest szefową zespołu badań rynku i doradztwa CBRE w regionie Europy Środkowej i Wschodniej, który analizuje rynki biurowe, magazynowe, handlowe i mieszkaniowe w 9 krajach regionu. Jest również członkiem zarządu operacyjnego w firmie, specjalizuje się w usprawnianiu procesów w organizacji, budowaniu zespołów i przewagi konku rencyjnej firmy. Joanna od ponad 20 lat związana jest z rynkiem nieruchomości komercyjnych, w CBRE pracuje od lat 15. Joanna to absolwentka Szkoły Głównej Handlowej oraz Studiów Managerskich AMP w IESE Business School w Barcelo nie i programu Stern Leadership Academy na Uniwersytecie Stanford GSP.
Panattoni poszerza struktury związane ze zrównoważonym rozwojem i tworzy stanowisko ESG advisor. Funkcję objęła Ewelina Ciuchta, wcześniej przez 12 lat szefowa działu corporate w Agencji Konkret PR (obecnie – Human Signs), obsługującej m.in. Panattoni. Objęcie stanowiska jest naturalną kon tynuacją ostatnich aktywności. Ewelina Ciuchta jest tegoroczną absolwentką stu diów podyplomowych w Akademii Leona Koźmińskiego „CSR. Cele Zrównoważone go Rozwoju w strategii firmy”, prowa dzonych w ramach współpracy Zespołu Deloitte Sustainability Consulting Central Europe pod kierunkiem Ireny Picholi oraz Centrum Etyki Biznesu Akademii Leona Koźmińskiego pod kierunkiem prof. ALK dr. hab. Bolesława Roka. Ponadto w ra mach obsługi Panattoni przez Agencję Human Signs przez ostatnie 3 lata ściśle zajmowała się tematyką zrównoważone go rozwoju i ESG.
Ewelina Ciuchta jako ESG advisor zajmie się m.in. doradztwem w zakresie standar dów związanych ze zrównoważonym rozwojem, współtworzeniem i koordyna cją polityki ESG wraz z raportowaniem niefinansowym oraz komunikacją w tym zakresie.
Chief operations officer w CPI Property Group Polska
Magdalena Kowalewska dołączyła do CPI Property Group (CPIPG) Polska, zajęła tam stanowisko chief operations officer.
Magdalena Kowalewska, dotychczaso wy country manager operations Poland w IMMOFINANZ, odpowiada za lokalne procesy operacyjne dwóch portfeli –IMMOFINANZ oraz CPI Property Group.
Do jej obowiązków należy nadzór nad procesami leasingowymi w zakresie portfeli nieruchomości biurowych oraz handlowych, a także asset management i rozwój marki biurowej myhive. Główny cel operacyjny CPIPG to stałe powięk szanie wartości całego portfolio zgodnie z wypracowaną strategią oraz polityką grupy.
Magdalena Kowalewska była związana z IMMOFINANZ przez blisko 13 lat. Pracę rozpoczynała jako head of asset manage ment office / logistics Poland. Następnie powołana została na stanowisko country manager asset management office & logistics Poland. Od 2016 r. pełniła funkcję country manager operations Poland.
Wcześniej pracowała jako property manager w Liebrecht & Wood oraz w CFE Polska.
ESG advisor w PanattoniDyrektor marketingu i e-commerce w Carrefour Polska
Wraz z początkiem października 2022 r. Robert Stupak objął funkcję dyrektora marketingu, digital, e-commerce i IT w Carrefour Polska. Dołączył on również do Komitetu Wykonawczego sieci. Robert Stupak posiada wieloletnie doświadczenie w obszarach marketin gu oraz e-commerce, które zdobywał zarówno w Polsce, jak i za granicą dzięki współpracy z największymi globalnymi markami w sektorze handlu detalicznego, e-commerce oraz branży technologicznej.
Dyrektor ESG – Europe, Invesco Real Estate
Aneta Rusiniak objęła stanowisko dy rektor ESG – Europe, Invesco Real Estate i jest odpowiedzialna za usprawnienie wdrażania strategii ESG w europejskim portfelu nieruchomości obejmującym ponad 180 aktywów.
Od marca 2020 r. pełnił funkcję dyrek tora marketingu i e-commerce w sieci Bricoman, należącej do francuskiej grupy Adeo. Wcześniej, od marca 2014 r. zarządzał marketingiem sieci Kaufland w Polsce, będącej częścią niemieckiej Grupy Schwarz, gdzie odpowiadał m.in. za marketingową oraz cyfrową transfor mację firmy. Doświadczenie zawodowe zdobywał także w koncernie Hewlett -Packard, z którym związany był przez 8 lat, pełniąc różne funkcje kierownicze na stanowiskach dotyczących marketin gu w Polsce i za granicą. Podczas pracy w Hewlett-Packard w 2006 r. przeniósł się do centrali firmy w Londynie i odpowia dał za reklamę oraz zarządzanie marką w Europie, Afryce i na Bliskim Wschodzie. Robert Stupak swoje wykształcenie zdo bywał m.in. na Uniwersytecie Wrocław skim oraz Politechnice Wrocławskiej.
Aneta posiada ponad 10-letnie doświad czenie w branży nieruchomości komercyj nych, które zdobywała w doradczej agencji CBRE jako analityk w dziale Investment Properties oraz w Invesco Real Estate na stanowisku asset manager, jednocześnie była aktywnym członkiem Pan-European Sustainability Focus Group. Jest absol wentką warszawskiej Szkoły Głównej Handlowej, londyńskiego Kingstone Uni versity, a także członkiem RICS (The Royal Institution of Chartered Surveyors).
Invesco Real Estate to światowy lider w branży zarządzania inwestycjami w nieruchomości, zarządza bowiem na tym rynku aktywami o wartości 94,7 mld dolarów, zatrudnia 585 pracowników i posiada 21 biur regionalnych w Stanach Zjednoczonych, Europie i Azji. od 1992 r. W Europie Invesco Real Estate ma osiem biur: w Londynie, Monachium, Mediolanie, Madrycie, Paryżu, Pradze, Luksemburgu i Warszawie, firma zatrudnia łącznie 177 pracowników, zarządza 185 aktywami w 14 krajach europejskich, a wartość tego zasobu to 15,1 miliarda dolarów.
Firma Globalworth poinformowała o mia nowaniu Dennisa Selinasa na nowego dy rektora generalnego Grupy. Zarząd firmy i Dimitris Raptis, CEO, uzgodnili, że Raptis ustąpi z funkcji CEO i członka zarządu z dniem 31 grudnia 2022 r., ale nadal bę dzie wspierał Globalworth w roli doradcy. Dimitris Raptis dołączył do zarządu spółki jako zastępca dyrektora generalnego i dyrektor ds. inwestycji przed jej pierwszą ofertą publiczną (IPO) na londyńskim parkiecie AIM w 2013 r., a następnie został dyrektorem generalnym w 2020 r. Dennis Selinas dołącza do spółki jako dy rektor wykonawczy z dniem 21 listopada 2022 r. i obejmie stanowisko CEO Global worth od 1 stycznia 2023 r. Selinas ma prawie 20-letnie doświadczenie w branży nieruchomości w Europie Środkowo -Wschodniej i obecnie zarządza portfelem nieruchomości Argo Capital Management Limited (spółki zarządzającej funduszami notowanej na AIM), który składa się z ak tywów o wartości 500 mln euro w pięciu centrach handlowych w regionie SEE (oko ło 275 000 mkw. GLA / Rumunia, Ukraina). Swoją karierę rozpoczął od handlu instru mentami pochodnymi o stałym docho dzie w Bank of Montreal, a po ukończeniu London Business School przeniósł się do działu M&A w Lazard London. Zajmował wysokie stanowiska w Charlemagne Ca pital oraz Argo Capital Management i był zaangażowany we wszystkie aspekty związane z nieruchomościami, w tym: nabywanie, rozwój, sprzedaż portfela, finansowanie, zarządzanie aktywami i restrukturyzację w sektorze handlo wym, biurowym i mieszkaniowym.
Fot. CREAM, IKEA Retail, 7R, Carrefour, Invesco Real Estate, Globalworth, CBRE, Panattoni, CPI Property Group.
