On Startups Magazine - #7 Maio 2021

1

Barb Stegemann CEO and Founder The 7 Virtues Beauty

“Lidere pelo exemplo e trabalhe apenas com

retalhistas e parceiros que partilhem a mesma filosofia.”

“Lead by example and work only with retailers and partners that share the same philosophy”

EDIÇÃO/EDITION:

PORTUGAL

MAIO/MAY 2021

2

INVESTIR

EM S U S T E N TA B I L I D A D E

EXPERIÊNCIA

COMPROMISSO

TRANSPARÊNCIA

CONFIANÇA

A VSM Capital é uma Sociedade Anónima de Gestão de Participações Sociais, criada em Maio de 2016 por um grupo de Business Angels orientados para o investimento em empresas comprometidas com objetivos de sustentabilidade financeira, ambiental e social.

Por essa razão, a sociedade possui uma linha de co-investimento aprovada até 3.000.000€ com o IFD - Instituição Financeira de Desenvolvimento, para investimento em Startups das zonas Norte, Centro, Alentejo, Algarve e Ilhas e já investiu em 10 projetos.

JUNTOS PODEMOS CRIAR UM PLANETA MAIS SUSTENTÁVEL JUNTE-SE A NÓS!

w w w.v s m c a p i t a l . p t

3

Índice

Table of Contents 48

Trabalhadores preferem o Trabalho Remoto

50 05

Editorial: Há quem acredite numa melhor maneira de fazer negócios…. e eu também!

54

08 12 22

Notícias News Entrevista: Barb Stegemann Interview: Barb Stegemann Finy Ventures integra Rede de Ignition Partners da Portugal Ventures

30 32 36 40 42

O poder do erro

56

STEX A Gestão de Operações Operations Management Dossier Trabalho Remoto Remote Work File Poderá o Trabalho Remoto ser o futuro?

Could Remote Work be the future?

Liberty Seguros estabelece Tele-Trabalho

a rule Entrevista Maurizio Calcopietro Interview Maurizio Calcopietro

66 70

Be Brightbook Be Brightbook Startups B2B: Porquê externalizar o seu Marketing?

80

B2B Startups: Why outsource your Marketing?

Porque deves sempre criar um protótipo para a tua ideia de negócio

The power of error STEX

Post-Pandemic Work Trends

Liberty Seguros establish home working as

Finy Ventures joins Portugal Venture's Ignition Partners Network

Tendências do Trabalho pós-Pandemia

como regra

Editorial: Some people believe in a better way of doing business…. and so do I!

Workers prefer Remote Work

82 88

Why you should always create a prototype for your business idea Incubadoras de Startups Startups Incubators Agenda

4

TUDO O QUE A SUA STARTUP PRECISA!

STARTUP SERVICES | STARTUP FUNDING BO.x é o local onde encontra todo o apoio para começar a criar e desenvolver a sua Startup.

5

Luís Barroca Monteiro

Editor e CEO Finy Ventures

Há quem acredite numa melhor maneira de fazer negócios…. e eu também!

Some people believe in a better way of doing business…. and so do I! Há sensivelmente três anos atrás, tive a oportunidade de conhecer um movimento global que dá pelo nome de “B Corp”, numa altura em que tinha acabado de lançar o negócio “A Palhinha de Massa”, uma alternativa biodegradável às palhinhas de plástico.

Estava, portanto, mais desperto para “beber” novos conceitos, novas formas de estar e de negócios.

Este movimento, que conta já com mais de 3.800 empresas em 74 países, tem como propósito ter um impacte positivo sobre os colaborados, os clientes, as comunidades que servem e o meio ambiente, algo que vai além da criação de ganhos económicos.

Sei que ainda não é fácil para o tecido económico e empresarial ter esta visão e implementar esta forma de estar, mas acredito que tal irá acontecer num futuro próximo.

Afinal, está à vista de todos o resultado das práticas utilizadas até à data.

Approximately three years ago, I had the opportunity to learn about a global movement that goes by the name of “B Corp”, when I had just launched the business “A Palhinha de Massa" (The Pasta Straw), a biodegradable alternative to plastic straws.

Therefore, I was more awake to new concepts, new ways of being and doing business.

This movement already counts with more than 3,800 companies in 74 countries. It aims to have a positive impact on employees, customers, communities, and the environment.

It is something that goes beyond creating economic gains. I know that it is not yet effortless for the economy and business world to have this vision and implement this way of being, but I believe that this will happen soon.

After all, the result of the practices used until this date is visible to all.

6

Portugal conta já com várias empresas que adotaram esta certificação, o que mostra um despertar e uma tomada de consciência dos nossos gestores para a adoção das melhores práticas mundiais a este nível.

Passados três anos, vejo como de facto mudei muito a minha forma de fazer negócios e de lançar negócios. Para mim, não existir uma preocupação e ações que realmente procurem ter o menor impacto possível a nível ambiental e o maior impacte possível na comunidade onde os mesmos atuam, já não faz sentido.

Sempre que tenho oportunidade, passo esta mensagem para os empreendedores com quem me cruzo, para neles despertar a curiosidade de forma a aplicarem, também, nas suas iniciativas as melhores práticas, para buscarem o conhecimento.

Se todos fizermos a nossa parte, todos vamos sentir o efeito nas nossas vidas, nas nossas empresas.

E é por isso que afirmo, também eu acredito numa melhor maneira de fazer negócios.

Portugal already has several companies that have adopted this certification, which shows an awakening and an awareness of our managers for the best worldwide practices at this level.

After three years, I see how I have changed my way of doing business and launching businesses.

For me, having no concern or actions that seek to have the least possible environmental impact and positively impact the community where they operate, no longer makes sense.

Whenever I come across entrepreneurs, I try to pass this message to them: to awaken their curiosity to apply their best practices in their initiatives, to seek knowledge.

If we all do our part, we will all feel the effect on our lives, on our companies. And that is why I say that I also believe in a better way of doing business.

FICHA TÉCNICA: Propriedade: Finy Ventures I NIF 514176806 I Morada: Rua dos Murças, N.º 71, 3.º Andar 9000-058 Funchal I Editor: Luis Barroca Monteiro COLABORAM NESTE NÚMERO: Diogo Santos, Paulo Franco, Daniela Rodrigues, Victor Gomes, Rosana Mascarenhas AGRADECIMENTOS: Barb Stegemann, Maurizio Calcopietro Publicação Isenta de Registo na ERC ao abrigo do Dec. Reg. 8/99 de 9/6 Art. 12º nº 1 - a)

7

8 8

Notícias News

Governo português investe seis mil milhões no Turismo O Governo apresentou o Plano de Ação para a reativação da indústria turística, que prevê um investimento de seis mil milhões de euros num conjunto de iniciativas dirigidas às empresas, aos turistas e aos residentes, que visam posicionar o setor num patamar superior de criação de valor, aumentar a reputação da Marca Portugal e a competitividade do destino.

Portuguese government invests six billion in tourism Portuguese Government presented the Action Plan for the reactivation of the tourist industry, which foresees an investment of six billion euros in a set of initiatives aimed at companies, tourists and residents, which aim to position the sector at a higher level of value creation , increase the reputation of the Portugal Brand and the competitiveness of the destination.

Google vai abrir as portas da sua primeira loja física nos Estados Unidos durante o verão A Google vai abrir a sua primeira loja física nos Estados Unidos.

A gigante de Mountain View já tinha experimentado a abertura de espaços “pop-up” no país e agora pretende mesmo dedicar-se a um estabelecimento comercial permanente, num formato com algumas semelhanças às lojas da Apple.

A empresa afirma que a decisão é um passo importante na sua história.

Google will open the doors of its first physical store in the United States during the summer Google will open its first physical store in the United States. The Mountain View giant had already experienced the opening of “pop-up” spaces in the country and now intends to dedicate itself to a permanent commercial establishment, in a format with some similarities to Apple stores.

The company states that the decision is an important step in its history.

9

Anadia lança concurso municipal para jovens empreendedores O município de Anadia lançou um concurso municipal para jovens empreendedores com o intuito de estimular o espírito de iniciativa e promover o empreendedorismo.

As ideias a concurso deverão ser inovadoras, exequíveis e apresentar vantagens competitivas e de interesse económico, valorizando-se o carácter de inovação e diferenciação, bem como o potencial interesse para o desenvolvimento da comunidade onde se insere.

Anadia launches municipal contest for young entrepreneurs The municipality of Anadia launched a competition for young entrepreneurs in order to stimulate the spirit of initiative and promote entrepreneurship.

The ideas in the competition must be innovative, feasible and present competitive advantages and of economic interest, valuing the character of innovation and differentiation, as well as the potential interest for the development of the community in which it operates.

Business Retreats cria cursos imersivos para executivos de empresas A Business Retreats vai trazer a Portugal líderes de renome internacional com o intuito de formar executivos em cursos imersivos de dois dias, com foco em Branding e Posicionamento de Marca, Gestão de Produto e Inovação e Operações e Liderança.

A Business Retreats é um projeto português, criado por três jovens empreendedores em 2020, com o objetivo de trazer a Portugal líderes internacionais de grandes empresas.

Business Retreats creates immersive courses for company executives Business Retreats will bring internationally renowned leaders to Portugal in order to train executives in two-day immersive courses, with a focus on Branding and Brand Positioning, Product Management and Innovation and Operations and Leadership.

Business Retreats is a Portuguese project, created by three young entrepreneurs in 2020, with the aim of bringing international leaders from large companies to Portugal.

Empresa localizada na Trofa eleita melhor startup do mundo Depois de conquistar o prémio de melhor startup da Europa Ocidental, a empresa de tecnologia pneumática Magnevane, localizada na Trofa, foi eleita a melhor startup do mundo pelo Unicorn Battle Cup Finals.

A Magnevane escolheu Portugal como base de I&D e industrialização em 2019 e adquiriu uma unidade industrial na Trofa. A startup desenvolveu uma tecnologia que permite melhorar a eficiência dos motores pneumáticos em mais de 40%.

Company located in Trofa voted the best startup in the world After winning the award for best startup in Western Europe, the pneumatic technology company Magnevane, located in Trofa, was elected the best startup in the world by the Unicorn Battle Cup Finals.

Magnevane chose Portugal as the basis for R&D and industrialization in 2019 and acquired an industrial unit in Trofa. The startup has developed a technology that improves the efficiency of pneumatic engines by more than 40%.

10

Kitch capta 3,25 milhões para ajudar restaurante a fazer transição digital A Kitch, startup tecnológica portuguesa, anunciou uma ronda de financiamento no valor de 3,25 milhões de euros.

A ronda foi liderada pela Atlantic Food Labs, com a participação da Market One Capital, assim como pelos investidores iniciais, Seedcamp e Mustard Seed MAZE. Com esta ronda de financiamento, a Kitch quer reposicionar-se enquanto marca de tecnologia para a restauração, com a missão de ajudar os restaurantes independentes na transição para o digital.

EDP anuncia investimentos de 470 milhões em projetos renováveis nas Astúrias A EDP anunciou um investimento de 470 milhões de euros em projetos renováveis na província das Astúrias, onde vai construir o primeiro parque eólico flutuante de Espanha e reconverter as centrais de Aboño e Soto de Ribera.

No âmbito da sua aposta na transição energética, a EDP propõe-se agora “reforçar a sua liderança com projetos ambiciosos” ligados às energias renováveis naquela província espanhola.

Kitch raises 3.25 million to help restaurant make digital transition Kitch, the Portuguese technological startup, announced a financing round in the amount of 3.25 million euros. The round was led by Atlantic Food Labs, with the participation of Market One Capital, as well as the initial investors, Seedcamp and Mustard Seed MAZE. With this round of financing, Kitch wants to reposition itself as a technology brand for catering, with the mission of helping independent restaurants in the transition to digital.

EDP announces investments of 470 million in renewable projects in Asturias EDP announced an investment of 470 million euros in renewable projects in the province of Asturias, where it will build Spain’s first floating wind farm and reconvert the Aboño and Soto de Ribera plants.

As part of its commitment to energy transition, EDP is now proposing to “strengthen its leadership with ambitious projects” linked to renewable energy in that Spanish province.

Apple abre programa de afiliados para criadores de conteúdos de podcasts A Apple anunciou a criação de um programa de afiliados, onde os criadores de conteúdos e programas podem ganhar 50% de comissão pelos novos subscritores do serviço.

O chamado Apple Services Performance Partner Program permite aos criadores ter acesso aos dados estatísticos de todas as atividades de marketing ligadas aos seus podcasts.

Os criadores ganham comissões cada vez que for feita uma subscrição através do seu link partilhado.

Apple opens affiliate program for podcast content creators Apple announced the creation of an affiliate program, where content and program creators can earn 50% commission for new subscribers to the service. The so-called Apple Services Performance Partner Program allows creators to have access to the statistical data of all marketing activities linked to their podcasts.

Creators earn commissions each time a subscription is madethrough their shared link

11

12 12

Entrevista / Interview

Barb Stegemann CEO and Founder The 7 Virtues Beauty

13 Barb Stegemann não é apenas uma mulher de negócios. É também Empreendedora Social, visionária e filantropa.

Uma lutadora incansável pelos seus ideais que não se deixou demover do seu sonho, mesmo quando não obteve ajuda ou credibilidade, e que procura empoderar outras pessoas a fazer o mesmo.

Iniciou o seu próprio negócio, movida pelo sonho de ajudar nações dominadas pela guerra. Com uma forte crença na sua ideia de negócio, lançou-se nesse mundo ao participar no programa de sucesso televisivo canadiano, Dragon’s Den (similar ao “Shark Tank”), no qual apresentou um pitch deck do seu projeto, que já dava os primeiros passos.

Tornou-se, assim, a primeira mulher do Canadá Atlântico a fechar um negócio de capital de risco, no reality show.

Desde então, com o intuito de acabar com o ciclo de pobreza, tem vindo a empoderar comunidades cujos países foram flagelados pela guerra ou destruição, de forma a ajudá-las a se reerguerem.

Barb é fundadora e CEO da The 7 Virtues Beauty, uma empresa que, desde 2010, cria fragrâncias exclusivas através de óleos essenciais orgânicos adquiridos junto de agricultores/fornecedores de países como o Afeganistão, Haiti, Ruanda, Madagáscar e Sri Lanka. As primeiras fragrâncias chegam agora, muito brevemente, a Portugal.

Tal como refere a Forbes Magazine, mais do que uma marca de perfume, a The 7 Virtues é um movimento para usar o negócio em prol da paz. Tem como fundamento a sabedoria estoica dos filósofos, as 7 virtudes: maravilha, equilíbrio, verdade, coragem, justiça, sabedoria e beleza.

Barb procura, também, transportar este conhecimento para a vida das pessoas, através do seu livro: “The 7 Virtues of a philosopher Queen - a woman’s guide to living & leading in an illogical world”, e de palestras motivacionais.

A sua visão de negócio assenta, por um lado, nos princípios de justiça, equidade e numa justa distribuição de lucro. Tendo como mote: “Business for a Better World”, Barb tem como missão reconstruir o mundo e empoderar os outros a reconstruir a sua própria vida.

Por outro lado, a sua marca de fragrâncias tem em conta várias preocupações globais, quer para o cliente, quanto para o planeta. Acredita que o paradigma está a mudar, a geração milenar exige produtos que tenham um significado; um propósito e que estejam a mudar o mundo.

Conta-nos que o seu propósito de vida reside em estar ao serviço dos outros. Defensora do trabalho, da dignidade e equidade, diz estar numa importante missão de apelar a uma “cavalaria de negócios” para juntos fazerem comércio com nações em reconstrução.

Perfume War é um documentário premiado que retrata esta sua missão empreendedora, pela paz.

Barb Stegemann is not just a businesswoman. She is also a Social Entrepreneur, visionary, and philanthropist.

A tireless fighter for her ideals who has not been discouraged by her dream, even when she didn’t receive help or credibility, and who seeks to empower others to do the same.

She started her own business, driven by the dream of helping war-dominated nations. With a strong belief in her business idea, she launched herself into that world by participating in the Canadian televison show, Dragon’s Den (similar to “Shark Tank”), in which she presented a pitch deck of her project, that was already taking its first steps.

Hence, she became the first woman from Atlantic Canada to close a venture capital deal on the reality show. Since then, in order to end the cycle of poverty, she has been empowering communities whose countries have been plagued by war or destruction, to help them rebuilt.

Barb is the founder and CEO of The 7 Virtues Beauty, a company that, since 2010, has created exclusive fragrances using organic essential oils purchased from farmers/suppliers in countries such as Afghanistan, Haiti, Rwanda, Madagascar, and Sri Lanka. The first fragrances are now arriving, very soon, in Portugal.

As Forbes Magazine mentions, more than a perfume brand, The 7 Virtues is a movement to use business for peace. It is based on the stoic wisdom of the philosophers, the 7 virtues: wonder, balance, truth, courage, justice, wisdom, and beauty.

Barb also seeks to convey this knowledge to people’s lives, through her book: “The 7 Virtues of a philosopher Queen - a woman’s guide to living & leading in an illogical world”, and through motivational talks.

Her business vision is based, on one hand, on the principles of justice, equity, and a fair distribution of profit. With the motto: “Business for a Better World”, Barb’s mission is to rebuild the world and empower others to rebuild their own lives.

On the other hand, her fragrance brand considers several global concerns, both for the customer and the planet. She believes that the paradigm is changing, the millennial generation demands products that have a meaning, a purpose and which are changing the world.

Barb tells us that her purpose in life is to be at the service of others. Defender of work, dignity, and equity, she states that she is on an important mission to appeal to a “business cavalry” to trade together with nations in reconstruction.

Perfume War is an award-winning documentary that portrays this entrepreneurial mission of hers, for peace.

14

Para que possamos conhecê-la um pouco melhor, o que nos revelar sobre si? Qual é a sua filosofia de vida?

A minha filosofia de vida pessoal é encontrar um propósito, no sentido de servir os outros. É para isso que aqui estamos, uns para os outros.

Mas, com este princípio de vida vem um outro mais importante, que é sempre, sempre, mas sempre, proteger a nossa alegria de viver.

Essa é a base pela qual podemos, realmente, nos elevar mutuamente.

So that we can get to know a little about you, as a person, what can you tell us about yourself?

What is your life philosophy?

My personal life philosophy is to find purpose in meaning in service to others.

That’s why we are here, for one another. But with that, comes the most important starting point, to always, always, always, protect your joy.

That’s the foundation by which we can really lift one another.

Quanto à sua vida profissional, de onde surgiu este seu espírito empreendedor?

Eu sempre me interessei por negócios desde pequena, ia de porta em porta vender bugigangas de catálogo aos meus vizinhos, quando tinha apenas 11 anos de idade. Mas, depois cresci e de alguma forma assimilei a ideia de que o negócio era apenas para homens de fato e gravata e, de certa forma, fiquei intimidada por tudo isso.

Só fundei, realmente, o meu primeiro negócio aos 30 anos de idade e a minha empresa de perfumes aos 40. Então, pode-se dizer que desabrochei tarde.

What about your professional life? Where did your entrepreneurial spirit come from?

I was always interested in business since I was a little girl, I would go door to door selling regal catalog trinkets to my neighbors when I was 11 years old. But then I grew up and somehow bought into the notion that business was for men in suits and I was intimidated by it all.

I only really founded my first business at 30 years of age, and my perfume company at 40 years of age.

So, I was a late bloomer.

15

Depois do seu melhor amigo ser gravemente ferido no Afeganistão, teve esta incrível visão empreendedora para ajudar a acabar com o ciclo de guerra e pobreza.

De que forma é que esse triste acontecimento iluminou a sua mente e fê-la perceber que apoiar a economia do Afeganistão era a solução e que a Barb poderia ter um impacto nesta?

Como surgiu a sua empresa de perfumes?

Prometi ao meu melhor amigo, o capitão Trevor Greene, que assumiria a sua missão de paz enquanto ele se curava no hospital, após ter sido ferido no Afeganistão.

Percebi que enquanto mulher não tinha lugar no patriarcado. Eu não era um soldado corajoso nem um líder mundial e também não tinha forma de promover a paz. Então arranjei uma outra forma de ajudar! Escrevi um livro para incentivar mulheres a lançar empresas, a acabar com o bullying e a concorrer a cargos públicos.

After your best friend, a soldier, being severely wounded in Afghanistan you had this amazing entrepreneurial vision to help end the cycle of war and poverty.

How did that sad event lighten up your mind and made you realize that supporting Afghanistan’s economy was the key and you could have an impact?

How did that idea pop into your mind?

I promised my best friend, Captain Trevor Greene that I would take on his mission of peace while he healed in the hospital after the injury in Afghanistan.

I realized I didn’t have a way as a woman in the patriarchy. I’m not a brave soldier. I’m not a world leader. I didn’t have a way to touch peace. So, I created a new way! I wrote a book to empower women to launch companies, end bullying and run for office.

“Fazer negócios uns com os outros é uma

demonstração de respeito e que nos eleva igualitariamente” “Doing business with one another is a show of respect and equality lifting one another” Então, eu dei vida a essa tese de que as mulheres possuem o seu poder de compra e pensei “vamos aproveitar esse poder e originar a mudança”.

Li sobre o meu fornecedor no Afeganistão (na NPR online) e comecei a comprar os seus óleos essenciais de flor de laranjeira e rosa para que os agricultores não tivessem que fazer o cultivo ilegal de papoila.

Then I brought the thesis to life, that women own their buying power, I thought “let’s harness that power and make change”.

I read about my supplier in Afghanistan (in NPR online) and began purchasing their legal orange blossom and rose oils so the farmers would not have to grow the illegal poppy crop.

16 Gostaria de nos esclarecer sobre a sua relevante missão, por meio da sua empresa social?

Fui criada na pobreza, por uma mãe solteira que vivia dos apoios da segurança social. Eu acredito em dignidade e empregos. Portanto, comprar óleos para apoiar os agricultores a reerguerem-se era muito importante para mim, pessoalmente, porque nunca apreciei caridade quando era criança. Queria ser convidada para o banquete e incluída, em pé de igualdade, com as outras pessoas. É assim que me sinto em relação ao nosso trabalho, fazer negócios uns com os outros é uma demonstração de respeito e que nos eleva igualitariamente. Precisamos uns dos outros de forma equitativa.

Além da responsabilidade social, a filosofia da The 7 Virtues também é sobre o incentivo à compra de produtos éticos, tomando em consideração várias preocupações globais.

Sim, trata-se de considerar se o seu produto é bom para o mundo, bom para a sua alma, bom para o planeta. Estamos na categoria “Bom Para” (Good For) na Sephora, por este motivo.

Usamos ingredientes saudáveis nos nossos perfumes, sem ftalatos, sem inibidores de hormonas prejudiciais, apenas álcool de cana-de-açúcar orgânico, nos nossos perfumes, e óleo de jojoba orgânico, nos nossos óleos de perfume.

Também somos certificados como leaping bunny vegan e sem crueldade animal (apenas testamos na nossa família e amigos, não em animais, nós amamos os nossos animais de estimação). Para mim, os produtos também devem ser bons para o nosso espírito, daí os nossos benefícios de aromaterapia, no verso de cada frasco. Também usamos embalagens recicladas.

Would you like to enlighten us about your relevant mission through your social enterprise?

I was raised in poverty by a single mom on welfare.

I believe in dignity and jobs. So, buying oils supporting farmers to rebuild is important to me personally, because I never appreciated charity when I was growing up. I wanted to be invited to the banquet and included with others as equals. That’s how I feel about our work, doing business with one another is a show of respect and equality lifting one another. We need one another equally.

Besides social responsibility, The 7 Virtues’ philosophy is also about encouraging the purchase of ethical products, taking into consideration several global concerns.

Yes, it’s about considering if your product is good for the world, good for your soul, good for the planet.

We are in the Good For category at Sephora for this reason.

We use clean ingredients, no phthalates, no harmful hormone inhibitors, only organic sugar cane alcohol, in our perfumes, and organic jojoba oil, in our perfume oils.

We are also certified leaping bunny vegan and cruelty-free (we only test on our family and friends, not animals, we love our pets).

For me products have to be good for your spirit too, hence our aromatherapy benefits on the back of each bottle. We also use recyclable packaging.

17 “FAÇA PERFUME NÃO GUERRA” é o mantra da The 7 Virtues, que apoia agricultores locais.

Que tipo de óleos usa nas suas fragrâncias e que comunidades está a ajudar?

Todas as nossas fragrâncias são feitas com óleos orgânicos de origem ética, natural e de comércio justo, provenientes de agricultores que estão a reerguer-se, após uma guerra ou conflito.

A Orange Blossom e a Rose Amber usam néroli e óleos de rosa provenientes do Afeganistão.

Os produtores ganham o dobro da receita, relativamente ao cultivo ilegal de papoila.

O nosso Patchouli Citrus é feito com óleo de patchouli orgânico de Ruanda. Os agricultores sobreviveram ao genocídio e ganham três vezes mais do que na próxima safra de café. Podem construir casas, comprar uniformes escolares para os seus filhos e quebrar o ciclo de pobreza. Continuamos a dar a volta ao mundo com essa filosofia.

O perfume Blackberry Lily é infundido com óleo orgânico de vetiver do Haiti. O nosso perfume mais popular, Vanilla Woods é feito com baunilha de origem sustentável de Madagáscar.

O nosso perfume, mais recente, que ganhou os prémios Pop Sugar e Byrdie beleza-eco: Santal Vanille é feito com sândalo de origem sustentável, do Sri Lanka.

“MAKE PERFUME NOT WAR” is The 7 Virtues’ mantra, which supports local farmers. What kind of oils do you use in your fragrances and which communities are you helping?

All of our fragrances are made with ethically sourced, natural and fair trade organic oils from farmers rebuilding after war or strife.

Our Orange Blossom and Rose Amber use neroli and rose oils sourced from Afghanistan.

Our farmers earn twice the income over the illegal poppy crop.

Our Patchouli Citrus is made with organic patchouli oil from Rwanda. Our farmers survived the genocide and earn three times the income over the next crop of coffee. They can build homes, buy school uniforms for their children, and break the cycle of poverty.

We have continued to go around the world with this philosophy.

Our Blackberry Lily is infused with organic vetiver oil from Haiti. Our most popular scent, Vanilla Woods is made with sustainably sourced vanilla from Madagascar.

Finally, our newest scent, which won the Pop Sugar and the Byrdie eco-beauty awards, Santal Vanille is made with sustainably sourced sandalwood from Sri Lanka.

18 A Barb, tonou-se a “Top Game Changer” na história do programa canadiano de televisão Dragons’ Den, por ter criado a sua empresa social. De que forma é que isso a inspirou?

Ensinou-me a ser corajosa, que podemos compartilhar a nossa visão e sonhos com os demais e iniciar um movimento. Apelar a outras pessoas para se juntarem a mim, nesta missão, é tão importante. É o nosso modus operandi. Estou numa missão de apelar a uma “cavalaria de negócios” para que faça comércio com nações em reconstrução.

Barb, you became the “Top Game Changer” in the history of the Canadian television show Dragons’ Den, for creating your social enterprise.

How did that inspire you?

It showed me to be brave, that we can share our vision and dreams with others and ignite a movement.

Igniting others to join me in this mission is so important.

It’s our MO [modus operandi]. I am on a mission to ignite a business cavalry to come and do trade with nations rebuilding.

Acredita numa distribuição justa de lucros: o agricultor - o retalhista - o fornecedor (e em última instância) - a empresa, para que “ninguém ganhe todo o dinheiro”.

Qual deve ser a principal preocupação para mudar, para melhor, a maneira como funcionam os negócios, em geral, e o mercado fornecedor?

Lidere pelo exemplo e trabalhe apenas com retalhistas e parceiros que compartilham a mesma filosofia. É por isso que somos exclusivos em todo o mundo com a Sephora. Eles têm um conjunto completo de requisitos sobre sustentabilidade, melhores práticas, ingredientes, melhores fontes de aprovisionamento, isso é muito importante. É assim que lideramos a mudança, dando o exemplo e trabalhando com parceiros éticos.

You believe in a fair profit distribution: the farmer - the retailer - the supplier (and ultimately) - the enterprise, so that “nobody makes all the money”.

What should be the main concern, to change for the better the way business, in general, and sourcing market work?

Lead by example and work only with retailers and partners that share the same philosophy.

That’s why we are exclusive worldwide with Sephora.

They have a full set of requirements on sustainability, best practices, ingredients, sourcing, this is very, very important. That’s how we lead the change, by example and ethical partners.

19 Como podem os empreendedores equilibrar lucro e negócio com os seus próprios valores?

Considera que o mercado está a mudar?

Ou acha que a mudança deve partir de empreendedores com ideias inovadoras e éticas?

São ambos. A Geração Z exige “clean products”, assim como os milenares (millennials), 9 em cada 10 trocarão de marca por uma com uma causa.

Nós temos uma causa. Portanto, a sua marca deve ter uma causa, uma missão, uma forma de servir os outros. Não apenas o mundo, mas o cliente. Garantir que o seu preço é justo e garantir que os seus ingredientes sejam os mais excelentes do planeta.

How can entrepreneurs balance profit and business with their own values? Do you consider that the market is changing? Or do you think that change must come from entrepreneurs with innovative and ethical ideas?

It’s both. The Generation Z is demanding clean products, so are the millennials, 9 out of 10 millennials will switch brands for one with a cause.

We have a cause. So, your brand must have a cause, a mission, a way to serve others. Not just the world, but the client. Ensuring your price point is fair. Ensuring that your ingredients are the most excellent on the planet.

“Produtos feitos com ingredientes de alta qualidade, “clean” e de origem sustentável, não devem ter preços exorbitantes. Isso acabou.

Devemos ser justos em tudo o que fazemos” “Products made with high-end, clean, sustainably sourced ingredients must not be impossibly expensive. That’s over.

We must be fair in all that we do” Poderia nos explicar como as pessoas podem usar os negócios para o bem e ser preponderantes na mudança?

Vocês têm o direito de expressar as vossas opiniões quanto à vossa “carteira”.

Escolher produtos de origem ética, produtos “limpos”, saudáveis e produtos com preços razoáveis. É válido para ambos os lados.

Ambos somos responsáveis e é assim que agilizamos a mudança, tornando-a acessível a todos.

Produtos feitos com ingredientes de alta qualidade, “clean” e de origem sustentável, não devem ter preços exorbitantes. Isso acabou. Devemos ser justos em tudo o que fazemos.

Could you explain to us, how can individuals use business for good and effect change?

You have the right to voice your views with your wallet.

Choosing ethically sourced products, clean products, reasonably priced products. It goes both ways.

Both of us are responsible and that is how we speed up change, making it accessible to all.

Products made with high-end, clean, sustainably sourced ingredients must not be impossibly expensive.

That’s over. We must be fair in all that we do.

20

Que dicas poderia dar aos nossos jovens empreendedores, principalmente às mulheres, para que possam investir naquilo em que acreditam, apesar de todas as dificuldades?

Faça! Não espere. Os bancos não me deram um empréstimo. Mesmo que eu tivesse uma classificação de crédito perfeita e fosse dona da minha casa, tive de usar o meu cartão visa! Isto é o quanto eu acreditei e me empenhei nos primeiros dois meses! Eu tinha razão!

Siga os seus instintos e mostre que tem paixão e os outros irão partilhar da sua visão e embarcar nessa mesma viagem.

Pretende tornar-se uma investidora e investir em startups, um dia?

Na verdade, não pensei tanto à frente. Acho que é uma ótima ideia! Mas quando penso no próximo capítulo para mim, este será completamente ao serviço, seja em cargos políticos ou escrevendo mais livros de empoderamento. Mas nunca diga nunca, certo?!

What tips can you share with our young entrepreneurs, especially women, so they can invest in what they believe in, despite all the difficulties?

Do it! Don’t wait. The banks would not give me a loan, even though I had a perfect credit rating and owned my house, I launched on my visa card! That’s how much I believed in it and broke even in the first two months! I was right! Follow your instincts and show that you have passion and others will jump on board your vision.

Do you intend to become an investor and invest in startups, one day?

I have not thought that far ahead really. I think that’s a great idea! But when I think about the next chapter for me, it will be of full service, either in political office or writing more empowerment books. But never say never, right?!

21 Acreditamos que as pessoas ficarão muito interessadas nas suas fragrâncias. Consegue desvendar quando é que os perfumes estarão disponíveis para compra em Portugal?

Sim, claro, estamos muito entusiasmados em anunciar que lançaremos exclusivamente online com a Sephora Portugal no dia do Canadá, 1 de julho de 2021. Começamos com os nossos três aromas Hero, depois passamos para todos os outros, no outono.

Mal podemos esperar para estar em Portugal com todos vocês.

I believe that people will be very interested in your fragrances. Could you unravel when will the perfumes be available for purchase in Portugal?

Yes, of course, we are so excited to announce we launch exclusively online with Sephora Portugal on Canada Day! July 01, 2021. We begin with our Hero three scents, then move to all of them in the fall.

We can’t wait to be in Portugal with you all.

22

Finy Ventures integra Rede de Ignition Partners da Portugal Ventures Finy Ventures joins Portugal Venture's Ignition Partners Network

PORTUGAL VENTURES

PORTUGAL VENTURES

A Portugal Ventures iniciou a sua atividade em 2012, com o objetivo de se assumir como uma entidade estrutural no apoio ao empreendedorismo.

Desde então, foram investidos 141 milhões de euros em mais de 125 empresas; em empreendedores que desenvolvem, apaixonadamente, projetos com impacto na competitividade nacional e com capacidade de internacionalização dos seus negócios para o mercado global; em equipas resilientes, comprometidas diariamente, com a missão de encontrar soluções únicas para problemas reais da sociedade que mitiguem falhas de mercado.

Portugal Ventures started its activity in 2012, intending to assume itself as a structural entity in supporting entrepreneurship.

Since then, 141 million euros have been invested in more than 125 companies; in entrepreneurs who passionately develop projects with an impact on national competitiveness and with the ability to internationalize their businesses to the global market; in resilient teams, committed daily, with the mission of finding unique solutions to real problems of society that mitigate market failures.

23

A missão da Portugal Ventures é, mais precisamente, investir e dar oportunidade a projetos de empreendedorismo – que na sua generalidade são tecnológicos (exceto no setor do turismo), no âmbito: Digital, das Ciências da Vida, da Engenharia & Indústria e do Turismo – capitalizando as empresas portuguesas, para desenvolverem projetos inovadores, cujas soluções tenham condições para se materializar e escalar para todo o mundo.

A Portugal Ventures nesta sua missão de capitalizar as empresas portuguesas, com financiamento de capital de risco, procura cobrir falhas de mercado, ou seja, procura compreender onde é que os outros operadores privados, ou investidores de capital de risco não estão a atuar.

Neste sentido, procuramos criar mecanismos de capitalização através dos quais possamos apoiar os empreendedores. É o exemplo da iniciativa Call Inov-Id, na qual percebemos que os Business Angels, por exemplo, não estavam a investir nas empresas em fases pre-seed e os investidores de capital de risco muito menos. Abrimos uma call, também, na sequência da pandemia, precisamente para os apoiar.

Ao estarmos próximos das forças motrizes do empreendedorismo, temos a oportunidade de construir um ecossistema mais maduro e preparado para os desafios que se impõem ao investimento de capital de risco.

A Portugal Ventures é considerada a investidora mais ativa em Portugal, ao lançarmos de ano para ano instrumentos que visam, precisamente, investir em projetos globais. Começámos o ano, de 2020/2021, a anunciar 43 novos investimentos a entrar diretamente para o nosso portfólio que, atualmente, é composto por mais de 130 startups. É evidente o papel da Portugal Ventures como alavanca do ecossistema empreendedor, não só em Portugal Continental (de norte a sul), como também nas ilhas da Madeira e dos Açores. Tem, portanto, uma capilaridade tão grande que abrange diferentes áreas e setores, diferentes empreendedores e empresas.

O papel da Portugal Ventures, através das suas três redes, passa por interligar todos os agentes do ecossistema empreendedor.

A Rede de Ignition Partners, começa com os empreendedores, impulsiona e acompanha negócios e soluções.

Portugal Ventures' mission is, more precisely, to invest and promote the opportunity to entrepreneurship projects – which are in general technological (except in the tourism sector) in the scope of: Digital, Life Sciences, Engineering & Industry, and Tourism – capitalizing on companies to develop innovative projects, whose solutions can materialize and scale worldwide.

Portugal Ventures, in its mission to capitalize Portuguese companies, with venture capital financing, seeks to cover market failures, that is, it seeks to understand where other private operators, or venture capital investors, are not acting.

In this sense, we seek to create capitalization mechanisms through which we can support entrepreneurs.

This is the example of the Call Inov-Id initiative, in which we realized that Business Angels, for example, were not investing in companies in pre-seed phases and venture capitalists much less. We also opened a call, following the pandemic, precisely to support them.

By being close to the driving forces of entrepreneurship, we can build a more mature ecosystem that is prepared for the challenges that are imposed on venture capital investment.

Portugal Ventures is considered the most active investor in Portugal, we launch instruments from year to year that aim, precisely, to invest in global projects. We started the year, 2020/2021, announcing 43 new investments to enter directly into our portfolio, which currently comprises more than 130 startups.

Portugal Ventures' role as a lever for the entrepreneurial ecosystem is evident, not only in the mainland (from the north to the south of Portugal) but also on the islands of Madeira and Azores. Therefore, it has a capillarity so great that it covers different areas and sectors, different entrepreneurs, and companies.

Portugal Ventures' role, through its three networks, involves connecting all agents of the entrepreneurial ecosystem.

The Ignition Partners Network starts with entrepreneurs, it drives and monitors business and solutions.

24 A Rede de Ignition Capital Partners, é a nossa rede de coinvestidores, privilegiamos na nossa tese de investimento o coinvestimento, pois é preferível investir conjuntamente, porque dessa forma é possível investir mais. Já a Rede de Corporate Partners, é direcionada para as empresas. No limite, todos estes agentes são fundamentais para a dinamização do ecossistema.

A Rede de Ignition Partners foi criada quase simultaneamente quando a Portugal Ventures surgiu. Hoje, contamos com o valioso contributo de mais de 110 entidades que integram esta rede: Incubadoras, Aceleradoras, Universidades, Clusters, Centros de I&D e Centros de Interface, que nos apoiam na identificação de deal flow de qualidade.

Os Ignition Partners são os interlocutores, os intermediários, do ecossistema entre o operador de capital de risco, ou seja, a Portugal Ventures e os empreendedores. São a peça-chave que faz a ligação entre o empreendedor e o investidor.

No limite, são estes que estão mais próximos e que os acompanham, nas aceleradoras, incubadoras e nos centros tecnológicos, o que implica haver uma comunicação muito profícua, caso contrário podem passar despercebidos projetos já com alguma maturidade para investimento de capital de risco, ou ainda que não estejam maduros poderão vir a ser acompanhados.

O papel fundamental da Rede de Ignition Partners é fazer, precisamente, esta comunicação. É o filtro do ecossistema, tendo como função sinalizar à Portugal Ventures os projetos aos quais deve estar atenta e deve insistir.

The Ignition Capital Partners Network is our network of co-investors, our investment thesis is based on co-investment in, as it is preferable to invest together because that way it is possible to invest more. The Corporate Partners Network, on the other hand, is aimed at companies. In the end, all these agents are fundamental for the dynamization of the ecosystem.

The Ignition Partners Network was created almost simultaneously when Portugal Ventures emerged.

Today, we count on the valuable contribution of more than 110 entities that are part of this network: Incubators, Accelerators, Universities, Clusters, R&D Centers, and Interface Centers, which support us in the identification of quality deal flow.

Ignition Partners are the interlocutors, intermediaries, of the ecosystem between the venture capital operator, that is, Portugal Ventures, and the entrepreneurs.

They are the key element that makes the connection between the entrepreneur and the investor.

At the limit, they are the ones who are closest and who accompany them, in accelerators, incubators, and in technological centers, which implies a very fruitful communication, otherwise projects with some maturity for venture capital investment may go unnoticed, or even if they are not mature, they may be accompanied.

The key role of the Ignition Partners Network is, precisely, to make this communication. It is the filter of the ecosystem, whose function is to signalize Portugal Ventures projects to which it must be attentive and insistent.

25 Estes projetos apontados pelos Ignition Partners chegam-nos como que através de um certificado, pois são projetos que já são do conhecimento dos Ignition Partners e que muitas vezes são acompanhados pelos mesmos.

O benefício está em termos contacto com cada Ignition Partner, de forma a perceber quais os projetos que acompanham, as suas necessidades, entre outros. Para além do ecossistema geral do empreendedorismo, há muitas vezes os ecossistemas por região e que são muito específicos. Por exemplo, a Marinha Grande é muito vocacionada para a indústria dos moldes e dos vidros, é importante ir lá falar com os empreendedores sobre essa indústria.

As principais vantagens de ser um Ignition Partner prendem-se com uma relação próxima, assídua e de contributo bilateral, entre a Portugal Ventures e os seus parceiros. Ou seja, o contacto permanente com os investidores mais ativos em Portugal e a dotação disponível nos fundos para investir.

Outra das vantagens da relação entre a Portugal Ventures e os seus parceiros, é haver uma troca de instrumentos de comunicação e de formação. No âmbito da comunicação, quando os parceiros lançam iniciativas e eventos, a Portugal Ventures ajuda a amplificar a sua mensagem, tendo ainda uma newsletter mensal dedicada exclusivamente a notícias dos seus parceiros.

These projects pointed out by the Ignition Partners come to us as if through a certificate, as they are projects that are already known to the Ignition Partners and that are often accompanied by them.

The benefit is in terms of contact with each Ignition Partner, to understand which projects they follow, their needs, among others. In addition to the general entrepreneurship ecosystem, there are often ecosystems by region, and they are very specific.

For example, Marinha Grande is very dedicated to the mold and glass industry, it is important to go there and talk to entrepreneurs about this industry.

The main advantages of being an Ignition Partner are related to a close, assiduous, and bilateral contribution relationship between Portugal Ventures and its partners. In other words, permanent contact with the most active investors in Portugal and the available endowment in the funds to invest.

Another advantage of the relationship between Portugal Ventures and its partners is that there is an exchange of communication and training tools.

In the scope of communication, when partners launch initiatives and events, Portugal Ventures helps to amplify their message, also by having a monthly newsletter dedicated exclusively to news from its partners.

26

Na vertente da formação, na qual há transferência de conhecimento, sempre que o parceiro tem um tema específico a abordar (em formato de por exemplo: conferência, webinar, open days, entre outros), a Portugal Ventures procura sempre apoiar o parceiro nestes eventos, de forma a enriquecer, complementar e esclarecer: de que se trata o investimento de capital de risco, como se processa e qual a missão da Portugal Ventures.

Entre outras vantagens, há também a vantagem aquando do investimento às empresas, no qual é celebrado um memorando de entendimento (MoU) com todos os parceiros, no qual se prevê a atribuição de alguns fees, um valor fixo que representa um incentivo para que os Ignition Partners nos sinalizem bons projetos e projetos maduros, de forma a podermos investir nos mesmos.

A abrangência da Rede de Ignition Partners, tem que ser grande. Quanto mais parceiros tivermos, espalhados por todo o país (Portugal Continental e ilhas), melhor, porque significa que a nossa mensagem chega a qualquer empreendedor.

Quanto à Rede de Corporate Partners, foi lançada este ano e é muito importante, no que concerne aos grandes grupos empresariais, muitas vezes multinacionais.

Por um lado, comprometem-se a facilitar potenciais leads comerciais para as empresas do nosso portefólio, na implementação de pilotos e testes de mercado, com soluções que queiram testar e avançar. Por outro lado, são muitas vezes potenciais próximos investidores, numa futura ronda.

A título de exemplo, na área da energia firmámos parceria com a EDP, na área de serviços de marketing digital e cloud temos as Páginas Amarelas, que atualmente é a maior agência de marketing digital em Portugal, entre outras parcerias como o Grupo José de Mello e os CTT. A novidade será termos uma Rede de Corporate Partners musculada, em 2020/2021. É uma relação muito one-to-one e só está disponível para as empresas que já fazem parte do nosso portefólio.

In terms of training, in which there is knowledge transfer, whenever the partner has a specific topic to address (such as conference, webinar, open days, among others), Portugal Ventures always seeks to support the partner in these events, to enrich, complement and clarify: what venture capital investment is about, how it works and what Portugal Ventures' mission is.

Among other advantages, there is also the advantage when investing in companies, in which a memorandum of understanding (MoU) is signed with all partners, in which the attribution of some fees is foreseen, a fixed amount that represents an incentive for Ignition Partners signal us with good projects and mature projects so that we can invest in them.

The coverage of the Ignition Partners Network must be wide. The more partners we have, spread across the country (mainland Portugal and islands), the better, because it means that our message reaches any entrepreneur.

As for Corporate Partners Network, it was launched this year and it is very important, in what concerns big corporate groups, often multinationals. On the one hand, they are committed to facilitating potential commercial leads for companies in our portfolio, in the implementation of pilots and market tests, with solutions that they want to test and move forward.

On the other hand, they are often potential future investors, in a future round.

As an example, in the area of energy, we signed a partnership with EDP, in the area of digital marketing and cloud services we have Páginas Amarelas, which is currently the largest digital marketing agency in Portugal, among other partnerships such as the José de Mello Group and CTT. The novelty will be to have a strong Corporate Partners Network in 2020/2021. It is a very one-to-one relationship, and it is only available to companies that are already part of our portfolio.

According to the needs of the portfolio companies, we will identify the areas that they need support, and we will ask these big business groups to join our network to be our corporate partner, which results in a win-win relationship.

A Corporate Partner can have access to research and development, in a very easy way, because he can know different solutions from our portfolio.

27 De acordo com as necessidades das empresas do portefólio, nós vamos identificar as áreas que estas necessitam de apoio e vamos pedir a estes grandes grupos empresariais para aderir à nossa rede para que sejam o nosso parceiro corporativo, o que resulta numa relação win-win.

Um Corporate Partner se quiser tem acesso a investigação e desenvolvimento, por uma via muito facilitada, porque conhece soluções diferentes da nossa “carteira”.

Relativamente à parceria com a Finy Ventures representa mais uma oportunidade para o ecossistema, precisamente, para conseguirmos esta capilaridade.

Quanto mais parceiros tivermos, mais acesso e melhores projetos iremos ter, com certeza.

E a Finy Ventures é um parceiro que nos transmite muita confiança, não só devido ao seu enquadramento, mas pelo know-how da equipa de gestão e pela atuação tão próxima dos empreendedores.

Acreditamos que nos irá trazer bons projetos e ajudar a passar a nossa mensagem. É um percurso que os empreendedores escusam de fazer sozinhos e que com agentes como a Finy Ventures têm o seu trabalho facilitado.

According to the needs of the portfolio companies, we will identify the areas that they need support, and we will ask these big business groups to join our network to be our corporate partner, which results in a win-win relationship.

A Corporate Partner can have access to research and development, in a very easy way, because he can know different solutions from our portfolio.

Regarding the partnership with Finy Ventures, it represents yet another opportunity for the ecosystem, precisely, to achieve this capillarity. The more partners we have, more access and better projects we will have, for sure. And Finy Ventures is a partner that gives us a lot of confidence, not only due to its structure but also due to the know-how of the management team and the performance so close to the entrepreneurs. We believe that it will bring us good projects and help to get our message across. It is a journey that entrepreneurs do not need to take alone and with agents such as Finy Ventures, they have their work facilitated.

28

FINY VENTURES

FINY VENTURES

A Finy Ventures está no mercado há sensivelmente três anos, período durante o qual temos contactado com muitos empreendedores e investidores, pessoas que realmente vivem e respiram este ecossistema, tal como nós.

Ao longo deste tempo, temos constatado a dificuldade que, por vezes, há em encontrar o perfil de investidor certo para o projeto/empreendedor certo.

Não que o projeto não seja bom o suficiente, ou que a equipa de gestão não seja muito boa, apenas, por vezes, o momento não coincide com a disponibilidade de investimento por parte do potencial investidor.

Neste enquadramento, o facto de celebrarmos esta parceria com a Portugal Ventures abre todo um leque de oportunidades para as startups que vêm ter connosco à procura de apoio.

Finy Ventures has been in the market for roughly three years, during this time we have been in contact with many entrepreneurs and investors, people who really live and breathe this ecosystem, just like us.

Throughout this time, we have noticed the difficulty that sometimes exists in finding the right investor profile for the right project/entrepreneur.

Not that the project is not good enough, or that the management team is not very good, sometimes the moment does not coincide with the potential investor's availability of investment.

In this context, the fact that we celebrate this partnership with Portugal Ventures opens up a whole range of opportunities for startups that come to us looking for support.

29

É sabido a qualidade, força, o profissionalismo da equipa de gestão e a dinâmica de que é feita a Portugal Ventures, e vamos, certamente, conseguir contribuir desta forma para aumentar a possibilidade de bons projetos verem alargadas as suas hipóteses de fazerem parte deste ecossistema. Encaramos esta parceria como um reconhecimento do bom trabalho que a nossa equipa tem vindo a desenvolver.

As principais oportunidades surgem, naturalmente, para as startups que contactam a Finy Ventures à procura de suporte para fund raising. E ainda bem que assim é, pois é para elas que trabalhamos. Mas, fazer parte da Rede de Ignition Partners, da Portugal Ventures, vai muito além da componente financeira.

As oportunidades que se abrem são portas comerciais, portas estratégicas, pois a Portugal Ventures desenvolve muitas ações em prol dos investimentos que realiza.

Do nosso lado, sabemos que vamos também beneficiar dessa network, uma vez que é estratégia da Portugal Ventures apoiar e contribuir para que os seus parceiros se apresentem no mercado os mais profissionais e dinâmicos possível.

The quality, strength, professionalism of the management team and the dynamics of Portugal Ventures are well known, and we will certainly be able to contribute in this way to increase the possibility of good projects enhance their chances of being part of this widened ecosystem. We see this partnership as a recognition of the good work that our team has been doing.

The main opportunities, naturally, arise for startups that contact Finy Ventures looking for fundraising support. We are glad that it is so because it is for them that we work. But being part of Portugal Ventures' Ignition Partners Network goes far beyond the financial component. The opportunities that open up are commercial doors, strategic doors, as Portugal Ventures develops many actions in favor of the investments it makes.

On our side, we know that we will also benefit from this network since it is Portugal Ventures' strategy to support and contribute so that its partners present themselves in the market as professional and dynamic as possible.

30

Diogo Santos

Copywriter I Vitamina Digital Marketing Agency

O poder do erro The power of error

Debatemo-nos em meados de maio com o Teste Mariana, enviado a milhares de pessoas através da aplicação do Continente.

Rapidamente as redes sociais encheram-se de publicações que davam conta da resposta do supermercado da Sonae a algo que se assumiu como um erro.

Também deu de caras com um post de uma marca que aproveitou esta situação de real time marketing?

De facto, cada vez mais é necessária uma resposta eficaz das empresas quando algo não corre bem.

Neste caso percebeu-se que o Continente reagiu de forma imediata, transformando um lapso numa verdadeira campanha de comunicação sem custos.

We struggled in mid-May with the Mariana Test, sent to thousands of people through the Continente´s application.

The social networks quickly filled up with publications that accounted for the response of Sonae supermarket to something that was assumed to be a mistake.

Did you also come across a post from a brand that took advantage of this real time marketing situation?

In fact, an effective response from companies is increasingly needed when something goes wrong.

In this case, it was noticed that Continente reacted immediately, turning a lapse into a real communication campaign without costs.

31 Quantas menções não foram feitas à Mariana? E quantos de nós não fizemos já o mesmo que ela, nesta ou noutras áreas de atuação? Errar faz parte do processo de trabalho.

Depois de o Continente ter então lançado o post “Todos Receberam?”, outras marcas responderam à letra. Staples, Control ou Lidl são apenas três dos exemplos, mas claramente que existiram centenas deles, inclusivamente de marcas que não são tão responsivas a este tipo de “jogadas”.

Este acaba por ser o problema de algumas delas que, querendo seguir a tendência, não pautam pela originalidade. De algum modo, e tendo percebido o êxito da Control nesta matéria, decidiram replicar o modelo para ganharem relevância. Aliás, o trabalho de um social media manager, de algumas destas contas, já passa por encontrar conteúdos noutras páginas para submeter comentários com piada.

O problema é quando o nome Mariana passa a ser referido demasiadas vezes, tornando-se forçado.

Em poucas horas o nosso feed transformou-se numa réplica de posts semelhantes, sem grande criatividade, mostrando mais uma vez que “vale tudo” para ser ouvido.

Não deveriam ser as marcas mais cautelosas neste sentido? Se a sua estratégia raramente passa por replicar ou reagir a este tipo de publicações, para quê tentar seguir a onda? Ainda que a vontade de receber mais interações possa ser muito apelativa, é importante saber até onde devem ir para subir as métricas.

How many mentions were not made to Mariana?

And how many of us have not already done the same as she did, in this or other areas of expertise? Making mistakes is part of the work process.

After Continente launched the post “Did everyone receive it?”, Other brands responded to the letter.

Staples, Control or Lidl are just three of the examples, but clearly there were hundreds of them, including brands that are not as responsive to this type of “play”.

This turns out to be the problem for some of them who, wanting to follow the trend, are not guided by originality. Somehow, and having seen Control’s success in this matter, they decided to replicate the model to gain relevance. In fact, the work of a social media manager, of some of these accounts, already involves finding content on other pages to submit comments with a joke.

The problem is when the name Mariana starts to be mentioned too many times, becoming forced. In just a few hours our feed became a replica of similar posts, without much creativity, showing once again that “anything goes” to be heard.

Shouldn’t the brands be more cautious in this regard?

If your strategy rarely involves replicating or reacting to this type of publication, why try to follow the wave?

Although the desire to receive more interactions can be very appealing, it is important to know how far they should go to raise the metrics.

32

Smart Technologies, by Environment Xperts

A STEX é uma empresa portuguesa de consultoria e tecnologia, constituída em 2019, que opera uma unidade industrial-piloto no LNEG (Laboratório Nacional de Energia e Geologia), e que combina as competências de um Farmacêutico Industrial, Lucas Coelho e de um Engenheiro Químico, Eduardo Diebold.

Eduardo, engenheiro químico, e Lucas, farmacêutico e doutorado em engenharia química pela Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto, estão a trabalhar numa tecnologia que contribuirá para a transição energética do atual modelo para uma sociedade neutra em carbono: a geração de biocombustíveis avançados líquidos, obtidos a partir de biomassas residuais, sejam florestais, agrícolas ou resíduos sólidos urbanos.

STEX is a Portuguese consultancy and technology company, established in 2019, which operates a pilot industrial unit at LNEG (National Energy and Geology Laboratory). It combines the skills of Lucas Coelho, an Industrial Pharmacist, and Eduardo Diebold, a Chemical Engineer.

Eduardo, chemical engineer, and Lucas, pharmacist, and a doctorate in chemical engineering from the Faculty of Engineering of the University of Porto, are working on a technology that will contribute to the energy transition from the current model to a carbon-neutral society: the generation of advanced liquid biofuels, obtained from residual biomass, whether forest, agricultural or solid urban waste.

33 O investigador Doutor Lucas Coêlho e o Engenheiro Químico Eduardo Diebold trabalham há mais de 10 anos em projetos de investigação e desenvolvimento na área de obtenção de bioetanol, a partir de resíduos.

Biomassas residuais que eram subutilizados, ou mesmo que geravam prejuízos econômicos, ou ainda problemas ambientais, poderiam ter um destino mais nobre e útil. Dessa inquietude e de muita investigação, eles desenvolveram processos capazes de transformar biomassas residuais dentro de um conceito de biorrefinarias. No Brasil, de 2012 a 2017, desenvolveram, com um parceiro industrial, o processo para obtenção de bioetanol a partir dos resíduos de Eucalipto e ainda validaram o processo para outras biomassas.

Em 2015, verificaram que a Europa tinha um arcabouço legal mais maduro e oportunidades não exploradas para o desenvolvimento de biorrefinarias de pequena escala, flexíveis e modulares.

Começaram então a prospetar o mercado português no âmbito da disponibilidade de biomassas residuais, dos possíveis compradores do bioetanol e da legislação nacional e europeia. Em 2019, firmam uma parceria tecnológica com o LNEG, abrem uma nova empresa 100% Portuguesa e começam a operar dentro das instalações do LNEG, uma planta piloto.

Researcher Doctor Lucas Coêlho and Chemical Engineer Eduardo Diebold have been working on research and development projects in obtaining bioethanol from waste for more than ten years.

Residual biomasses were underutilized or even generated economic losses, or environmental problems could have a more noble and practical destination.

From this restlessness and much research, they developed processes capable of transforming residual biomass into a concept of biorefineries. In Brazil, from 2012 to 2017, they created the process for obtaining bioethanol from Eucalyptus residues with an industrial partner and also validated the procedure for other biomasses.

In 2015, they found out that Europe had a more mature legal framework and untapped opportunities for developing small-scale, flexible, and modular biorefineries.

They then began to prospect the Portuguese market in terms of the availability of residual biomass, possible buyers of bioethanol, and national and European legislation. In 2019, they enter into a technological partnership with LNEG, open a new 100% Portuguese company and begin operating a pilot plant within the LNEG facilities.

34 Em Portugal, há o predomínio do biodiesel – um biocombustível de primeira geração obtido a partir de óleos vegetais e alimentares – já com uma série de empresas dedicadas à respetiva produção.

Contudo, o processo de cultivo e produção destas matérias-primas não é 100% sustentável além da sua competição com a produção de alimentos.

Assim, a União Europeia determinou uma cota mínima de 3,5% de biocombustíveis avançados no setor de transportes. Este novo enquadramento legal europeu, para 2020-2030, abre um campo de oportunidade para a afirmação de projetos como o nosso: biocombustíveis que venham de resíduos, também chamados de 2G, ou avançados..

Com uma cota mínima, há uma demanda garantida e um sinal claro aos investidores de uma das apostas de Bruxelas. Atualmente, a nossa tecnologia já foi validada para um conjunto de biomassas em Portugal, em destaque, resíduos do eucalipto, bagaço de azeitona, águas ruças, cascas de arroz e resíduos sólidos urbanos. De forma bastante geral, podemos dizer que os nossos projetos de biorrefinarias conseguem produzir entre 90 e 220 litros de bioetanol por tonelada de resíduos, alguns clientes avançaram para fases de Anteprojeto e de Engenharia Básica, e estamos a trabalhar em detalhamentos e otimizações do processo.

In Portugal, there is a predominance of biodiesel which is a first-generation biofuel made from vegetable and food oils. There are already a series of companies dedicated to the respective production. However, the process of cultivating and producing these raw materials is not 100% sustainable beyond its competition with food production. Thus, the European Union has determined a minimum quota of 3.5% for advanced biofuels in the transport sector. This new European legal framework for 2020-2030 opens a field of opportunity of affirmation to projects like ours: biofuels that come from waste or called 2G or advanced.

A minimum share guarantees demand, sending a clear signal to investors from one of Brussel’s bets. Our technology is now certified for a set of biomasses in Portugal, in particular, eucalyptus residues, olive pomace, red waters, rice husks, and urban residue. Our biorefineries projects can produce approximately between 90 and 220 liters of bioethanol per ton of waste. Some customers have advanced to the Draft and Basic Engineering phases, and we are working on details and process optimizations.

35 Um dos projetos que mais nos motiva é o que utilizará resíduos sólidos urbanos. Em Portugal, mais de 50% do lixo que chega às empresas de resíduos sólidos urbanos ainda tem como destino final o aterro. A nossa tecnologia permite produzir bioetanol a partir destes resíduos, além de composto e biometano, um processo com desenvolvimento integral com o LNEG. Existem algumas alternativas no assunto do lixo em geral: aterro, incineração e biodigestão anaeróbia para produzir biogás. Essas alternativas foram implementadas há muitos anos pois eram as ferramentas que se tinham na época e, mesmo assim, ainda há uma grande fração de lixo em aterro. O Bioetanol, pensando nos veículos automóveis, pode ser misturado na gasolina até 20-25% e não altera o motor, sendo que a mistura de 10% já é utilizada em várias partes da Europa. E a infraestrutura de distribuição e comercialização já está pronta, ao contrário de alternativas como biometano e hidrogénio verde. Só em Portugal, 99% dos veículos ligeiros são movidos a energia líquida: seja gasolina, gasóleo ou biodiesel. Portanto, nessa transição para uma sociedade neutra em carbono até 2050, os combustíveis líquidos avançados são claramente uma opção no curto prazo e complementar no médio e longo prazo.

E já são vários os distribuidores de combustíveis que misturam bioetanol na gasolina inclusive em Portugal.

One of the projects that motivate us the most is the one that will use solid urban waste. In Portugal, more than 50% of the garbage in urban solid-waste companies still ends at landfills. Our technology makes it possible to produce bioethanol from these residues, in addition to compost and biomethane, a process in full development with LNEG. There are some alternatives to garbage in general: landfill, incineration, and anaerobic biodigestion to produce biogas. These alternatives were adopted many years ago because there were no other tools available at the time. Even today, there is still an enormous fraction of garbage in landfills. Bioethanol, thinking of motor vehicles, can be mixed in gasoline up to 20-25% and does not alter the engine. Several regions of Europe already use a 10% mixture. Also, the distribution and marketing infrastructure is already ready, unlike alternatives such as biomethane and green hydrogen. In Portugal alone, liquid energy powers about 99% of commercial vehicles: gasoline, diesel, or biodiesel. Therefore, in this transition to a carbon-neutral society by 2050, advanced liquid fuels are an option in the short term and complementary in the medium and long terms. And there are already several fuel distributors that mix bioethanol in gasoline, even in Portugal.

Nós desenvolvemos um modelo competitivo, que se fundamenta numa biorrefinaria flexível (que pode processar mais de uma biomassa), modular (que pode começar pequena e crescer em escala) e rentável (atrativa financeiramente mesmo em pequena escala) e que, portanto, pode ser colocada em vários pontos de um País. O cliente é normalmente o investidor/ promotor, que está à procura de valorizar a biomassa que a sua atividade industrial produz.

Contudo também estamos a trabalhar na perspetiva de uma unidade própria, com um conjunto de parceiros interessados em investir.

Este é um tipo de projeto com custos de investimento entre três e 10 milhões de euros e que por definição está a ser desenhado para um retorno dentro de três a cinco anos. Queremos com a primeira unidade ter um modelo base para em seguida comercializar projetos “chave na mão” e disseminar pela Europa.

We developed a competitive model based on a biorefinery that is flexible (can process more than one biomass), modular (can start small and grow in scale), and profitable (financially attractive, even on a small scale) and, therefore, can be placed in several parts of a country. The client is usually the investor/promoter wanting to add value to the biomass that his industrial activity produces.

However, we are also working from the perspective of our unit, with a set of partners interested in investing.

This type of project, with investment costs between 3-10 million euros, is by definition designed for a return within three to five years. With the first unit, we want to have a base model and then sell “turnkey” projects and disseminate them throughout Europe.

36

Paulo Franco

Diretor Comercial da Bionexum

A gestão de Operações Operations management

3 - 2 - 1 Ação!!!

3 - 2 - 1 Action!!!

Bem poderia ser assim, o início de dia de um Gestor Operacional, da mesma forma que um atleta inicia uma corrida. O Gestor Operacional inicia o dia onde de facto a ação irá estar presente, de forma transversal, em quase todos os departamentos da empresa, desde os seus comerciais, passando pela Logística, pelas compras, pela gestão de equipas, pelo Marketing, e claro pela relação com os seus clientes.

It could well be like this, the beginning of an Operational Manager’s day, in the same way that an athlete starts a race. The Operational Manager starts the day where in fact the action will be present, in a transversal way, in almost all departments of the company, from its commercials, through Logistics, purchases, team management, Marketing, and of course the relationship with your customers.

Mas, esta não é uma função de artista ou de atleta de um qualquer desporto individual. Na verdade, o trabalho começa muito antes das luzes acenderem, com o suporte da sua equipa, com o apoio de um sistema de gestão bem elaborado, com a análise quantitativa e qualitativa, e sobretudo com uma ideia estratégica bem clara, que passa pela administração.

But this is not a function of artist or athlete of any individual sport. In fact, the work begins long before the lights come on, with the support of your team, with the support of a well-designed management system, with quantitative and qualitative analysis, and above all with a very clear strategic idea, which goes through the administration.

Como definir então um Gestor Operacional?

E a sua esfera de atuação?

Não imagino ninguém nestas funções ser respeitado e obter resultados se não se der ao trabalho de “descer”, no dia a dia, até às pessoas que lidera. Se não procurar as soluções nas pessoas que todos os dias fazem a empresa ser o que é.

How to define an Operational Manager then?

And your sphere of action?

I don’t imagine anyone in these roles being respected and getting results if he doesn’t bother to “get down”, day by day, to the people he leads. If you don’t look for solutions in the people who make the company what it is every day.

37

Como exemplo, deixo a história de um recém-contratado, diretor de uma empresa, com formações e pós-graduações fantásticas, que passava os dias no seu gabinete a analisar os KPI’s, a estimar resultados, a organizar videoconferências com os seus pares da Administração, quando nos pisos em baixo, à distância de um lance de escadas, existia desorganização, erros no serviço ao cliente, reclamações de clientes e falta de ideias e vontade para ultrapassar as adversidades.

As an example, I leave the story of a newly hired, director of a company, with fantastic training and postgraduate degrees, who spent his days in his office analyzing KPIs, estimating results, organizing videoconferences with his Administration peers, when on the floors below, at a distance of a flight of stairs, there was disorganization, errors in customer service, customer complaints and a lack of ideas and the will to overcome adversity.

Os problemas eram tantos e tão facilmente visíveis a olho nu... Mas infelizmente, eram pouco refletivos no “tableau de bord” de KPI’s do gestor.

As decisões eram tomadas muito longe da realidade da empresa. Poderíamos até dizer, que as decisões eram bem tomadas…

Mas, tendo por base pressupostos errados e que facilmente poderiam ser corrigidos com uma atuação mais prática, e de contacto direto com a equipa de produção.

O resultado foi desastroso… Primeiro para o gestor, e depois para a empresa.

The problems were so many and so easily visible to the naked eye ... But unfortunately, they were not very reflective in the manager’s KPI’s “tableau de bord”.

Decisions were made far from the reality of the company. We could even say that the decisions were well made ...

But, based on the wrong assumptions and that they could easily be corrected with more practical action, and direct contact with the production team.

The result was disastrous ... First for the manager, and then for the company.

38

Gosto de dar este tipo de exemplo, porque muitas vezes olhamos para as organizações, e para as funções, e aplicamos conceitos de gestão teóricos e muito válidos, tais como: - Análise de vendas/Análise de produção por pessoa; - Análise da concorrência; - Medição de resultados (KPI’s); - Gestão Lean e Agile; Entre outros…

I like to give this type of example, because we often look at organizations, and at functions, and apply theoretical and very valid management concepts, such as: - Sales analysis / Production analysis per person; - Competition Analysis; - Measurement of results (KPI’s); - Lean and Agile Management; Between others…

Estas métricas, apesar de serem fundamentais para a profissão, não substituem as seguintes perguntas: - Olá, como está? Como se chama?

- Precisa de alguma coisa?

- Na sua opinião, como poderíamos melhorar?

Na verdade, e na minha maneira de ver, poderemos ter as melhores ferramentas de análise e gestão, mas nunca nada irá substituir uma equipa valorizada, feliz, apoiada e empenhada em obter resultados.

Esta combinação é, até para mim, imbatível para a concorrência!!!

As pessoas, mesmo as que tradicionalmente tenham funções mais subvalorizadas, quando ouvidas e chamadas para a solução, são um fator determinante do sucesso.

These metrics, while fundamental to the profession, do not replace the following questions: - Hi how are you? What is your name?

- Need something?

- In your opinion, how could we improve?

In fact, and in my view, we may have the best analysis and management tools, but nothing will ever replace a team that is valued, happy, supported and committed to achieving results. This combination is, even for me, unbeatable for the competition !!!

People, even those who traditionally have more undervalued functions, when heard and called for a solution, are a determining factor of success.

39

40

Trabalho Remoto Remote Work

41

Para muitos trabalhadores, o impacto do Covid-19 depende muito de uma pergunta: Posso trabalhar em casa ou estou preso ao meu local de trabalho?

Quarentenas, bloqueios e isolamento auto-imposto levaram dezenas de milhões de pessoas ao redor do mundo a trabalhar em casa, acelerando uma mudança nos hábitos e locais de trabalho que lutava para ganhar força antes da pandemia chegar.

For many workers, COVID-19’s impact has depended greatly on one question: Can I work from home or am I tethered to my workplace?

Quarantines, lockdowns, and self-imposed isolation have pushed tens of millions around the world to work from home, accelerating a workplace experiment that had struggled to gain traction before the pandemic hit.

“O vírus rompeu barreiras culturais e tecnológicas que impediam o trabalho remoto no passado, dando início a uma mudança estrutural no local de trabalho” “The virus has broken through cultural and technological barriers that prevented remote work in the past, setting in motion a structural shift in where work takes place”

Agora, as limitações e os benefícios do trabalho remoto são mais claros. Embora muitas pessoas estejam a regressar ao local de trabalho à medida que as economias reabrem - a maioria não pode trabalhar remotamente -, os executivos indicaram em pesquisas que os modelos híbridos de trabalho remoto para alguns funcionários vieram para ficar.

O vírus rompeu barreiras culturais e tecnológicas que impediam o trabalho remoto no passado, dando início a uma mudança estrutural no local de trabalho, pelo menos para algumas pessoas.

Now, the benefits of remote work are clearer.

Although many people are returning to the workplace as economies reopen - the majority could not work remotely at all - executives have indicated in surveys that hybrid models of remote work for some employees are here to stay.

The virus has broken through cultural and technological barriers that prevented remote work in the past, setting in motion a structural shift in where work takes place, at least for some people.

42

Poderá o trabalho remoto ser o futuro?

Could remote work be the future?

O trabalho remoto levanta uma vasta gama de questões e desafios para funcionários e empregadores.

As empresas estão a ponderar a melhor forma de fornecer coaching remotamente e como configurar os espaços de trabalho para aumentar a segurança dos funcionários, entre uma série de outras questões espinhosas levantadas pela Covid-19.

Por sua vez, os funcionários lutam para encontrar o melhor equilíbrio entre casa e trabalho e equipar-se para trabalhar e colaborar remotamente.

Remote work raises a vast array of issues and challenges for employees and employers. Companies are pondering how best to deliver coaching remotely and how to configure workspaces to enhance employee safety, among a host of other thorny questions raised by Covid-19.

For their part, employees are struggling to find the best home-work balance and equip themselves for working and collaborating remotely.

O potencial para trabalho remoto depende da combinação de atividades realizadas em cada ocupação e do seu contexto físico, espacial e interpessoal.

Isso depende se um trabalhador precisa de estar fisicamente presente no local para realizar uma tarefa, interagir com outras pessoas ou usar máquinas ou equipamentos específicos do local.

Muitas atividades físicas ou manuais, bem como aquelas que requerem o uso de equipamentos fixos, não podem ser realizadas remotamente. Isso inclui atendimento, operação de máquinas, uso de equipamentos de laboratório e processamento de transações de clientes nas lojas.

Em contraste, atividades como recolha e processamento de informações, comunicação com outras pessoas, ensino e aconselhamento e codificação de dados podem, teoricamente, ser feitas remotamente.

Além disso, os empregadores descobriram durante a pandemia que, embora algumas tarefas possam ser realizadas remotamente numa crise, elas são realizadas pessoalmente de maneira muito mais eficaz.

The potential for remote work depends on the mix of activities undertaken in each occupation and on their physical, spatial, and interpersonal context.

This depends on whether a worker needs to be physically present on-site to do a task, interact with others, or use location-specific machinery or equipment.

Many physical or manual activities, as well as those that require use of fixed equipment, cannot be done remotely. These include providing care, operating machinery, using lab equipment, and processing customer transactions in stores.

In contrast, activities such as information gathering and processing, communicating with others, teaching and counseling, and coding data can theoretically be done remotely.

Additionally, employers have found during the pandemic that although some tasks can be done remotely in a crisis, they are much more effectively done in person.

43

Essas atividades incluem coaching, aconselhamento e fornecimento de conselhos e feedback; construir relacionamentos com clientes e colegas; trazer novos funcionários para uma empresa; negociar e tomar decisões críticas; ensino e formação; e trabalho que beneficia da colaboração, como inovação, solução de problemas e criatividade. Se a integração fosse feita remotamente, por exemplo, seria necessário repensar significativamente a atividade para produzir resultados semelhantes aos alcançados pessoalmente.

Por exemplo, embora o ensino tenha mudado para um trabalho remoto durante a pandemia, pais e professores dizem que a qualidade foi prejudicada.

Da mesma forma, os tribunais funcionaram remotamente, mas é improvável que permaneçam online no futuro por preocupação com os direitos legais e equidade - alguns réus não têm conectividade adequada e advogados, e os juízes preocupam-se com a falta de pistas não-verbais em videoconferências.

O potencial para trabalho remoto varia entre os países, um reflexo do seu setor, ocupação e combinação de atividades. Serviços comerciais e financeiros são uma grande parte da economia do Reino Unido, por exemplo.

A sua força de trabalho poderia teoricamente trabalhar remotamente um terço do tempo sem perda de produtividade, ou quase a metade do tempo, mas com produtividade diminuída. Outras economias avançadas não estão muito atrás; a sua força de trabalho poderia dedicar de 28 a 30 por cento do tempo para trabalhar remotamente sem perder produtividade.

These activities include coaching, counseling, and providing advice and feedback; building customer and colleague relationships; bringing new employees into a company; negotiating and making critical decisions; teaching and training; and work that benefits from collaboration, such as innovation, problem-solving, and creativity. If onboarding were to be done remotely, for instance, it would require significant rethinking of the activity to produce outcomes similar to those achieved in person.

For instance, while teaching has moved to remote work during the pandemic, parents and teachers alike say that quality has suffered. Similarly, courtrooms have functioned remotely but are unlikely to remain online going forward out of concern for legal rights and equity—some defendants lack adequate connectivity and lawyers, and judges worry about missing nonverbal cues in video conferences.

The potential for remote work varies across countries, a reflection of their sector, occupation, and activity mix. Business and financial services are a large share of the UK economy, for example.

Its workforce could theoretically work remotely onethird of the time without a loss of productivity, or almost half the time but with diminished productivity. (Exhibit 3). Other advanced economies are not far behind; their workforces could dedicate 28 to 30 percent of the time to working remotely without losing productivity.

44 Nas economias emergentes, o emprego é direcionado para ocupações que requerem atividades físicas e manuais em setores como agricultura e manufatura.

O potencial de tempo gasto em trabalho remoto cai para 12% a 26% nas economias emergentes. Na Índia, por exemplo, a força de trabalho poderia passar apenas 12% do tempo trabalhando remotamente sem perder eficácia. Embora a Índia seja conhecida mundialmente pelos seus setores de serviços financeiros e de alta tecnologia, a grande maioria da sua força de trabalho de 464 milhões está empregada em ocupações como serviços de distribuição e agricultura que não podem ser feitas remotamente.

In emerging economies, employment is skewed toward occupations that require physical and manual activities in sectors like agriculture and manufacturing.

The potential for time spent on remote work drops to 12 to 26 percent in the emerging economies we assessed. In India, for instance, the workforce could spend just 12 percent of the time working remotely without losing effectiveness. Although India is known globally for its high-tech and financial services industries, the vast majority of its workforce of 464 million is employed in occupations like retail services and agriculture that cannot be done remotely.

Para a maioria dos trabalhadores, algumas atividades durante um dia normal prestam-se ao trabalho remoto, enquanto as suas restante tarefas requerem a sua presença física no local. Na força de trabalho dos EUA, apenas 22 por cento dos funcionários podem trabalhar remotamente entre três e cinco dias por semana sem afetar a produtividade, enquanto apenas 5 por cento podem fazê-lo na Índia.

Em contraste, 61% da força de trabalho nos Estados Unidos não pode trabalhar mais do que algumas horas por semana remotamente ou não trabalhar. Os 17 por cento restantes da força de trabalho poderiam trabalhar remotamente parcialmente, entre um e três dias por semana.

A capacidade de trabalhar remotamente também depende da necessidade de uso de equipamentos especializados.

Um técnico químico pode trabalhar remotamente apenas um quarto do tempo, porque grande parte de seu trabalho deve ser feito num laboratório que abriga o equipamento de que ele precisa.

For most workers, some activities during a typical day lend themselves to remote work, while the rest of their tasks require their on-site physical presence.

In the US workforce just 22 percent of employees can work remotely between three and five days a week without affecting productivity, while only 5 percent could do so in India.

In contrast, 61 percent of the workforce in the United States can work no more than a few hours a week remotely or not at all. The remaining 17 percent of the workforce could work remotely partially, between one and three days per week.

The ability to work remotely also depends on the need to use specialized equipment.

A chemical technician could work remotely only a quarter of the time because much of her work must be done in a lab housing the equipment he needs.

45

Entre as profissões de saúde, os clínicos gerais que podem usar tecnologias digitais para comunicar com os pacientes têm um potencial muito maior para o trabalho remoto do que os cirurgiões e técnicos de raio-x, que precisam de equipamentos e ferramentas avançadas para fazer o seu trabalho. Assim, entre os profissionais de saúde em geral, o potencial efetivo de trabalho remoto é de apenas 11%.

Há empregos que exigem que os trabalhadores estejam no local ou pessoalmente mais de quatro dias por semana. Devido à natureza física da maioria de suas atividades de trabalho, ocupações como transportes, alimentação, manutenção de propriedades e agricultura oferecem pouca ou nenhuma oportunidade de trabalho remoto.

Os inspetores de construção devem ir a um prédio em obras. Os auxiliares de enfermagem devem trabalhar numa instituição de saúde. Muitos empregos declarados essenciais pelos governos durante a pandemia - enfermagem, manutenção de edifícios e recolha de lixo, por exemplo - enquadram-se nesta categoria de empregos com baixo potencial de trabalho remoto.

Atualmente, apenas uma pequena parcela da força de trabalho nas economias avançadas - normalmente entre 5 e 7 por cento - trabalha regularmente em casa. Uma mudança para 15 a 20 por cento dos trabalhadores que passam mais tempo em casa e menos no escritório pode ter impactos profundos nas economias urbanas. Mais pessoas a trabalhar remotamente significa menos pessoas a viajar diariamente entre casa e o trabalho ou a viajar para locais diferentes para trabalhar. Isso pode ter consequências económicas significativas, incluindo transportes, gasolina, vendas de automóveis, restaurantes e lojas em centros urbanos, procura de imóveis para escritórios e outros padrões de consumo.

Among healthcare occupations, general practitioners who can use digital technologies to communicate with patients have a much greater potential for remote work than surgeons and x-ray technicians, who need advanced equipment and tools to do their work. Thus, among health professionals overall, the effective remote work potential is just 11 percent.

There are jobs that require workers to be on-site or in person more than four days a week. Due to the physical nature of most of their work activities, occupations such as transportation, food services, property maintenance, and agriculture offer little or no opportunity for remote work.

Building inspectors must go to a building or construction site. Nursing assistants must work in a healthcare facility.

Many jobs declared essential by governments during the pandemic—nursing, building maintenance, and garbage collection, for example—fall into this category of jobs with low remote work potential.

Currently, only a small share of the workforce in advanced economies—typically between 5 and 7 percent—regularly works from home. A shift to 15 to 20 percent of workers spending more time at home and less in the office could have profound impacts on urban economies. More people working remotely means fewer people commuting between home and work every day or traveling to different locations for work. This could have significant economic consequences, including on transportation, gasoline and auto sales, restaurants and retail in urban centers, demand for office real estate, and other consumption patterns.

46

Uma pesquisa da McKinsey com gerentes de escritórios descobriu que, após a pandemia, eles esperam um aumento de 36% no tempo de trabalho fora dos escritórios, afetando os escritórios principais e as localizações satélites. Isso significa que as empresas precisarão de menos espaço para escritórios, e várias já planeiam reduzir despesas imobiliárias.

Os imóveis residenciais também não estão imunes ao impacto do trabalho remoto. Conforme as empresas de tecnologia foram anunciando planos para opções de trabalho remoto permanente, o preço médio de um aluguel de um quarto em São Francisco foi caindo até aos 24,2 por cento em comparação com o ano anterior, enquanto na cidade de Nova Iorque, que tinha cerca de 28.000 residentes em cada milha quadrada no início de 2020, 15.000 apartamentos para alugar estavam vazios em setembro, o maior número de vagas na história registada.

Resta saber se a mudança para o trabalho remoto se traduz em espalhar a prosperidade nas cidades mais pequenas.

A McKinsey survey of office space managers found that after the pandemic, they expect a 36 percent increase in worktime outside their offices, affecting main offices and satellite locations. This means companies will need less office space, and several are already planning to reduce real estate expenses.

Nor is residential real estate immune from the impact of remote work. As tech companies announced plans for permanent remote work options, the median price of a one-bedroom rental in San Francisco dropped 24.2 percent compared to a year ago, while in New York City, which had roughly 28,000 residents in every square mile at the start of 2020, 15,000 rental apartments were empty in September, the most vacancies in recorded history.

Whether the shift to remote work translates into spreading prosperity to smaller cities remains to be seen.

47 Pesquisas anteriores nos Estados Unidos e na Europa mostraram uma tendência de maior concentração geográfica de trabalho em megacidades como Londres e Nova Iorque e centros de alto crescimento, incluindo Seattle e Amesterdão. Esses locais atraíram muitos trabalhadores do mesmo tipo, mais jovens e altamente qualificados, que podem trabalhar remotamente. Resta saber se a mudança para o trabalho remoto retarda essa tendência ou se as cidades mais vibrantes continuam a atrair essas pessoas.

Previous research in the United States and Europe has shown a trend toward greater geographic concentration of work in megacities like London and New York and high-growth hubs, including Seattle and Amsterdam. These locales have attracted many of the same type of younger, highly educated workers who can best work remotely. It remains to be seen whether the shift to remote work slows that trend, or whether the most vibrant cities remain magnets for such people.

Importa também saber se o trabalho remoto é bom para a produtividade.

Cerca de 41% dos funcionários que responderam a uma pesquisa da McKinsey disseram que eram mais produtivos trabalhando remotamente do que no escritório. Como os funcionários ganharam experiência de trabalho remoto durante a pandemia, a sua confiança na sua produtividade cresceu, com o número de pessoas a dizer que trabalharam de forma mais produtiva a aumentar em 45%.

It is also important to know whether remote work is good for productivity.

Some 41 percent of employees who responded to a McKinsey survey said they were more productive working remotely than in the office. As employees have gained experience working remotely during the pandemic, their confidence in their productivity has grown, with the number of people saying they worked more productively increasing by 45 percent.

Finalmente, um obstáculo à produtividade pode ser a conectividade. Um pesquisador da Universidade de Stanford descobriu que apenas 65% dos americanos entrevistados disseram ter um serviço de Internet rápido o suficiente para suportar chamadas de vídeo viáveis e, em muitas partes do mundo em desenvolvimento, a infraestrutura de conectividade é escassa ou inexistente.

O desenvolvimento da infraestrutura digital exigirá um investimento público e privado significativo.

Finally, an obstacle to productivity can be connectivity.

A researcher at Stanford University found that only 65 percent of Americans surveyed said they had fast enough internet service to support viable video calls, and in many parts of the developing world, the connectivity infrastructure is sparse or nonexistent.

Developing digital infrastructure will require significant public and private investment.

48

Trabalhadores preferem o trabalho remoto Workers prefer remote work

Um inquérito realizado a mais de 3.000 trabalhadores, realizado pela Strathclyde Business School da Universidade de Glasgow, revela que menos de um em cada dez deseja regressar ao escritório em tempo integral quando terminarem todas as restrições provocadas pela pandemia.

A survey of more than 3,000 workers, carried out by the Strathclyde Business School at the University of Glasgow, reveals that less than one in ten wants to return to the office full time when all restrictions caused by the pandemic are over.

49

Uma pesquisa com mais de 3.000 trabalhadores revela que menos de um em cada dez deseja regressar ao escritório em tempo integral quando todas as restrições do Covid-19 forem atenuadas.

A análise preliminar da “Covid-19 and Working from Home Survey” mostra que 78 por cento dos entrevistados disseram que prefeririam trabalhar no escritório por apenas dois dias ou menos. Quase um terço - 31 por cento - disse que prefere não passar nenhum tempo no escritório.

O estudo, dos professores Phil Taylor e Dora Scholarios da Strathclyde Business School e da professora Debra Howcroft da Universidade de Manchester, também revelou que quase dois quintos - 37 por cento - disseram que a sua saúde física não era tão boa. Daqueles que tiveram agravamentos de saúde, os motivos mais comuns foram a saúde mental, o stress e fadiga físico-muscular.

A maioria dos entrevistados normalmente trabalhavam em ambientes de escritório, e o estudo também encontrou números significativos de que sua saúde mental - 40 por cento - piorou depois de trabalhar em casa.

Os entrevistados ficaram divididos igualmente sobre se eles poderiam efetivamente desacelerar após um dia de trabalho em casa, com 37 por cento a relatar problemas. Algumas evidências também sugerem que o trabalho em casa tem mais probabilidade de induzir os trabalhadores a trabalhar quando estão doentes, em comparação com o local de trabalho, com quase metade - 49 por cento - a relatar ter maior probabilidade de fazê-lo.

Daqueles que desejam algum nível de regresso ao local de trabalho, mais de três quartos - 83 por cento - sentem falta da interação social no local de trabalho, enquanto quase metade - 45 por cento deseja que a sua vida profissional e doméstica sejam separadas. Cerca de um terço dos trabalhadores disse que os seus locais de trabalho em casa eram inadequadas.

O volume de quem trabalha em casa não tem precedentes. No final de 2019, cerca de apenas cinco por cento da força de trabalho do Reino Unido trabalhavam em casa. Em abril de 2020, esse valor tinha disparado para pouco mais de 43% - caindo para 24% em agosto, antes de subir novamente para mais de 40% no início de 2021.

A survey of more than 3000 workers reveals that fewer than one in ten wants to return to the office full time when Covid-19 restrictions are eased.

Preliminary analysis of the ‘Covid-19 and Working from Home Survey’, shows that 78 per cent of respondents said they would prefer to work in the office for only two days or less. Almost a third – 31 per cent - said they would prefer not to spend any time at all in the office.

The study, co- authored by Professors Phil Taylor and Dora Scholarios from Strathclyde Business School and Professor Debra Howcroft from the University of Manchester, also revealed that almost two fifths - 37 per cent - said their physical health was not as good. Of those whose health had worsened, the most common reasons were mental health, stress and muscular-physical fatigue.

The majority of respondents were those who normally worked in office environments, and the study also found significant numbers said their mental health – 40 per cent - had worsened after working from home.

Respondents were evenly split on whether they could effectively wind down after a day of working from home, with 37 per cent reporting problems. Some evidence also suggests working from home is more likely to induce workers to work when ill, compared to than in the workplace, with almost half – 49 per cent - reporting they were more likely to do so.

Of those desiring some level of return to the workplace, more than three quarters – 83 per cent - miss social interaction in the workplace, while almost half - 45 per cent - want their work and home life to be separate. Around a third of workers said their working from home workstations were unsuitable.

The volume of those working from home is unprecedented.

In late-2019, around just five per cent of UK workforce were WFH. By April 2020, this had soared to just over 43 per cent – dropping to 24 per cent in August, before rising again to more than 40 per cent in early 2021.

50

Tendências do trabalho pós-pandemia Post-pandemic work trends

Quanto mais trabalhamos em casa e longe dos nossos colegas, mais é importante estarmos juntos. O Zoom não é um substituto para a conexão humana e uma experiência partilhada seja com os nossos parentes ou com os nossos colegas de trabalho. Queremos encontrar-nos cara a cara, socializar, ter ideias e conectar-nos novamente. É assim que construímos uma comunidade, fortalecemos relacionamentos e reforçamos o nosso propósito e cultura partilhados.

Os empregadores não precisarão de “vender“ as vantagens do escritório aos seus funcionários eles já os conhecem.

Após a pandemia, a maioria dos funcionários de escritório está ansiosa para voltar e prefere passar a maior parte da semana de trabalho lá também. O Gensler Workplace Survey 2020 descobriu que, embora os trabalhadores tenham algumas novas necessidades e expectativas impulsionadas pelo Covid-19, a maioria das questões e tendências levantadas já estavam aqui antes do Covid - e foram apenas exacerbadas pela pandemia.

The longer we work from home and away from our colleagues, the more being together matters.

Zoom is not a replacement for human connection and a shared experience — either with our extended families or with our co-workers.

We want to meet face-to-face, socialize, brainstorm, and connect with each other again.

This is how we build community, strengthen relationships, and reinforce our shared purpose and culture.

Employers will not need to sell the upsides of the office to their employees — they already know them.

Post-pandemic, most office workers are looking forward to returning and prefer to spend the majority of their workweek there too. The Gensler Workplace Survey 2020 found that while workers have some new needs and expectations driven by COVID-19, most of the issues and trends raised were already here pre-COVID — and were just exacerbated by the pandemic.

51 Mobilidade

Mobility

Os trabalhadores agora esperam a capacidade de trabalhar remotamente e a autonomia para combinar o trabalho com o ambiente certo, muito além da pandemia.

Muitas organizações, incluindo a Gensler, mantiveram uma alta produtividade quando, de repente, tiveram que fazer a transição para trabalhar em casa.

Isso não foi uma surpresa, porque muitas pesquisas pré-Covid mostravam consistentemente que as pessoas que passam pelo menos uma parte da sua semana de trabalho típica fora do escritório têm maior satisfação no local de trabalho, maior comprometimento e pontuações mais altas nos indicadores de inovação.

Para atrair uma nova geração de talentos, as empresas terão que adotar uma estratégia de mobilidade com visão de futuro. As pesquisas mais recentes do Gensler Workplace Surveys nos Estados Unidos e entre regiões globais descobriram que aqueles que trabalham num “modelo híbrido”, ou aqueles que alternam dias de trabalho no escritório e em casa parecem mais estruturados com a forma como usam o seu tempo, têm melhor consciência daquilo em que os seus colegas estão a trabalhar e, em geral, têm maior satisfação no trabalho.

Workers will now expect the ability to work remotely, and the autonomy to match work to the right setting far beyond the pandemic.

Many organizations, including Gensler, maintained strong productivity when they suddenly had to transition to work from home.

This was not a surprise, because a lot of research pre-Covid studies consistently showed that people who spend at least part of their typical workweek outside the office have greater satisfaction in the workplace, greater commitment and higher scores in innovation indicators.

In order to attract a new generation of talent, companies will have to adopt a forward-thinking mobility strategy. The most recent Gensler Workplace Surveys in the U.S. and among global regions found that those in a “hybrid model,” or those balancing days at the office with working from home appear more deliberate with how they use their time, have better awareness of what their colleagues are working on, and have higher job satisfaction overall.

Escolha

Choice

A variedade de ambientes de trabalho dos funcionários agora deve incluir a casa.

O desejo dos trabalhadores por escolha no local de trabalho não é novo. Na Pesquisa de Local de Trabalho dos EUA de 2013 de Gensler, verifica-se que os empregadores que oferecem um espectro de opções para quando e onde trabalhar foram vistos como mais inovadores.

E em 2016, verificou-se que empresas inovadoras passam mais tempo colaborando fora da sua mesa e passam apenas cerca de 3,5 dias (74%) da sua semana de trabalho no escritório. Isso não significa que haja uma estratégia única para todas as empresas: muitos trabalhadores dependem de recursos específicos nos seus escritórios. Mas a natureza do trabalho está a mudar - estamos a tornar-nos mais versáteis, ágeis e colaborativos. Precisamos de uma gama mais ampla de soluções - dentro e fora do escritório - para dar suporte a todos os funcionários. E, à medida que as cidades começam a reabrir após a pandemia, outros locais, como cafeterias ou espaços de coworking, provavelmente reaparecerão como opções adicionais.

Employees’ variety of work settings must now include the home.

Worker’s desire for choice in the workplace is not new. In Gensler’s 2013 U.S. Workplace Survey, we found that employers who provide a spectrum of choices for when and where to work were seen as more innovative.

And in 2016, we found that innovative companies spend more time collaborating away from their desk and spend only about 3.5 days (74%) of their workweek in the office. That doesn’t mean that there is a one-size-fits-all strategy for all companies: many workers depend on specific resources at their office.

But the nature of work is changing — we’re becoming more versatile, agile, and collaborative. We need a wider array of solutions — both inside and outside the office — to support all workers. And as cities begin to reopen after the pandemic, third places, such as coffee shops or coworking spaces, will likely re-emerge as additional choices.

52 Privacidade

Privacy:

Muitos trabalhadores já lutaram para encontrar privacidade no local de trabalho - agora esperam manter a privacidade à qual se acostumaram em casa.

A tendência para ambientes mais abertos levou ao aumento de espaços partilhados ou não atribuídos para garantir mais espaço para áreas colaborativas, mas em detrimento de espaço para foco ou uso pessoal.

Os funcionários não querem uma reversão completa dessas tendências, mas sim uma melhor alocação de espaço. Locais de trabalho na sua maioria abertos estão associados a melhor desempenho e maior experiência, mas o ruído, a privacidade e a capacidade de se concentrar continuam a ser os principais determinantes da eficácia do local de trabalho. Encontrar o equilíbrio certo entre espaços abertos/privados e individuais/em grupo será a chave no futuro.

Many workers already struggled to find privacy in the workplace — now they expect to maintain the privacy they have become accustomed to at home.

The trend toward more open environments has led to the rise of shared or unassigned seating to provide more space for collaborative areas for group work, but to the detriment of space for focusing or personal use.

Employees don’t want a complete reversal of these trends, but better space allocation.

Mostly open workplaces are associated with higher performance and greater experience, but noise, privacy, and the ability to focus remain key determinants of workplace effectiveness. Striking the right balance of open/private and individual/group spaces will be key in the future.

53 Assentos não atribuídos

Unassigned seating

Já em ascensão, mas com novas preocupações dos funcionários sobre a partilha.

Poucos meses antes de a pandemia mandar os trabalhadores de escritório para casa, o Gensler Workplace Survey 2020 relatou que a eficácia no local de trabalho estava em declínio. Os trabalhadores preferem uma mesa designada apenas para eles e não estão dispostos a trocar uma mesa designada por maior flexibilidade para trabalhar remotamente.

As organizações precisarão de desenvolver programas inovadores de reserva de espaço para equilibrar a utilização do espaço, horários de funcionários e considerações de segurança.

Already on the rise, but with new employee concerns about sharing.

Just months before the pandemic sent office workers home, the Gensler Workplace Survey 2020 reported that workplace effectiveness was in decline.

Workers overwhelmingly favor a desk assigned only to them and are not willing to trade an assigned desk for increased flexibility to work remotely.

Organizations will need to develop innovative space reservation programs to balance space utilization, employee and team schedules, and safety considerations.

Saúde e bem-estar

Health & well-being

Um ótimo local de trabalho sempre apoiou mais do que apenas o trabalho - agora as pessoas esperam que a saúde e o bem-estar estejam incluídos em tudo.

Na Pesquisa de Local de Trabalho da Gensler na Alemanha 2019, descobriu-se que o desejo dos trabalhadores por um local de trabalho saudável não estava a ser atendido. À medida que os trabalhadores em todo o mundo priorizam a importância da saúde e do bem-estar, os empregadores agora enfrentam uma pressão crescente para criar sinergia entre espaços internos e externos, estimular comportamentos saudáveis e apoiar uma sensação de bem-estar psicológico.

Em todo o mundo, os trabalhadores têm a experiência de trabalhar em casa e muitos acham que os ambientes domésticos oferecem melhor acesso ao ar livre e melhor ajuste e conforto ambiental.

Os empregadores agora devem trabalhar mais para estabelecer como as políticas dos seus escritórios e locais de trabalho podem apoiar a saúde e o bem-estar.

Great workplace always supported more than just work — now people expect health and wellness to be built into everything.

In Gensler’s Germany Workplace Survey 2019, we found that workers’ desire for a healthy workplace was not being met.

As workers around the world reprioritize the importance of health and well-being, employers now face mounting pressure to synergize indoor and outdoor spaces, nudge healthy behaviors, and support a sense of psychological well-being.

Across the globe, workers have experienced working from home, and many find their home environments provide better access to the outdoors and better environmental adjustability and comfort.

Employers must now work harder to establish how their offices and workplace policies can support health and well-being.

À medida que repensamos o futuro do espaço de escritório, devemos perceber que a maioria dos problemas enfrentados no local de trabalho de hoje não foi criada, mas exacerbada, pela Covid-19.

Agora valorizamos o espaço e a experiência de estarmos juntos mais do que nunca. O escritório é importante como um lugar para nos reunirmos para um propósito comum. E para os funcionários, escolha, privacidade, assentos não atribuídos e saúde e bem-estar são as principais preocupações.

As we rethink the future of office space, we must realize that most issues facing today’s workplace weren’t created, but exacerbated, by COVID-19.

We now value space and the experience of being together more than ever. The office matters as a place to come together with each other for a common purpose. And for employees, choice, privacy, unassigned seating, and health and well-being are top of mind.

54

Liberty Seguros estabelece o teletrabalho como regra Liberty Seguros establishes home working as a rule

A Liberty tornou-se, em março de 2021, a primeira grande empresa do setor segurador a adotar um modelo de trabalho 100% digital.

Na prática, isso significa que todos os colaboradores podem trabalhar a partir de casa, ou onde quiserem desde que seja no país onde vivem habitualmente, por motivos de IRS. A medida aplica-se a qualquer tarefa ou função e tem carácter permanente.

In March 2021, Liberty became the first large company in the insurance sector to adopt a 100% digital work model.

In practice this means that all employees can work from home or wherever they want, as long as it is in the country where they usually live, for reasons of the IRS. The measure applies to any task or function and has a permanent character.

55

Os trabalhadores da Liberty em Portugal, Espanha, Irlanda e Irlanda do Norte vão passar definitivamente ao teletrabalho, com a seguradora a garantir o pagamento das despesas adicionais.

O anúncio foi feito, no dia 11 de março, por Juan Míguel Estallo, CEO da Liberty para o mercado europeu, aos cerca de 2 mil colaboradores da seguradora que operam nestas geografias.

Em comunicado, a empresa refere que “a partir de hoje, e de forma definitiva”, os colaboradores “vão trabalhar a partir de qualquer lugar, seguindo um modelo de trabalho remoto”, tendo a possibilidade, porém, de passar até dois dias por semana no escritório, assim que a pandemia passar, para realizar atividades específicas ou reuniões presenciais.

Para garantir que os trabalhadores têm condições para realizar as suas tarefas a partir de casa, a Liberty vai pagar 660 euros brutos a mais, por ano, para cobrir despesas.

“Esta é uma decisão em linha com a nossa identidade e valores e que tem em conta as necessidades de conciliação da vida pessoal e profissional dos nossos colaboradores. Além disso, é mais um passo no modelo de negócio na cloud, no qual já estamos a trabalhar e que estará totalmente operacional em 2024”, explica Juan Miguel Estallo, citado no comunicado.

O CEO da Liberty Europa acrescenta ainda que “é uma resposta aos desejos dos colaboradores.

Através de um inquérito para avaliar a experiência de trabalho, constatámos que 93% dos colaboradores afirma não querer voltar ao modelo de trabalho em vigor antes da pandemia. Queremos antecipar o futuro pondo as pessoas em primeiro lugar, aumentado a eficiência e atendendo às expectativas de flexibilidade dos melhores talentos do mercado.

Assim, quem trabalha na Liberty pode viver onde preferir”.

Liberty workers in Portugal, Spain, Ireland and Northern Ireland will definitely switch to teleworking, with the insurance company guaranteeing the payment of additional expenses.

The announcement was made, on March 11, by Juan Míguel Estallo, Liberty’s CEO for the European market, to the approximately 2 thousand employees of the insurance company that operate in these geographies.

In a statement, the company states that “as of today, and definitively”, employees “will work from anywhere, following a model of remote work”, having the possibility, however, of spending up to two days for week in the office, as soon as the pandemic passes, to perform specific activities or face-to-face meetings.

To ensure that workers are able to carry out their tasks from home, Liberty will pay 660 gross euros more per year to cover expenses.

“This is a decision in line with our identity and values ​​and that takes into account the needs of reconciling the personal and professional life of our employees. In addition, it is another step in the business model in the cloud, in which we are already work and that it will be fully operational in 2024 “, explains Juan Miguel Estallo, quoted in the statement.

The CEO of Liberty Europa also adds that “it is a response to the wishes of employees. Through a survey to assess the work experience, we found that 93% of employees say they do not want to return to the work model in force before the pandemic.

We want to anticipate the future, putting people first, increasing efficiency and meeting the expectations of flexibility of the best talent in the market. Thus, those who work at Liberty can live wherever they prefer“.

56

57 Entrevista / Interview

Maurizio Calcopietro Managing Partner e CIO na COREangels Atlantic

Maurizio Calcopietro é italiano, mas conversa connosco em português do Brasil. Tem paixão pelo que faz, embora tenha começado a investir sozinho, hoje prefere investir em conjunto com outros investidores.

Investidor Anjo, desde 2016, é atualmente CIO e Managing Partner na COREangels Atlantic. É também Gatekeeper, função que passa por selecionar startups e apresentá-las aos comités de investimento.

Maurizio explica-nos que, no início do seu percurso profissional, a sua vida de executivo na área da Tecnologia da Informação foi muito interessante para a sua “bagagem” de negócio e experiência, mas que agora está a complementá-la com esta nova atividade que considera muito enriquecedora.

Estabelecida em Portugal, a COREangels Atlantic constitui-se enquanto grupo de investidores anjo, com o objetivo de apoiar e financiar a internacionalização de startups brasileiras que pretendam vir para a Europa, através de Portugal.

Pertencente a um grupo maior, a COREangels, está para breve a ideia de se expandir e de se tornar uma rede profissional de Investidores Anjo, com verticais em todo o mundo, abrangendo outras vertentes na área digital, como por exemplo a Fintech.

Maurizio Calcopietro is Italian, but he talks to us in Brazilian Portuguese. He has a passion for what he does, although he started to invest alone, today he prefers to invest collectively with other investors.

Angel investor, since 2016, he is currently CIO and Managing Partner at COREangels Atlantic.

He is also a Gatekeeper, a function that involves selecting startups and presenting them to investment committees.

Maurizio, explains to us that, at the beginning of his professional career, his life as an Information Technology executive was very interesting for his business and experience background, but that he is now complementing it with this new activity that he finds very enriching.

Established in Portugal, COREangels Atlantic is constituted as a group of business angels, whose goal is to to support and finance the internationalization of Brazilian startups that intend to come to Europe, through Portugal.

Belonging to a larger group, COREangels, the idea is to expand soon and become a professional network of business angels, with verticals all over the world, covering other fields in the digital area, such as Fintech.

Podemos conhecê-lo um pouco, enquanto pessoa?

O que nos pode revelar?

Nasci em Itália e morei até os meus 28 anos de idade em Milão, especificamente. Em seguida, mudei-me para o Brasil para trabalhar como Diretor de Tecnologia da Informação, numa empresa multinacional, a famosa Ferrero.

Fiz esta vida mais executiva, no mundo empresarial brasileiro, durante 19 anos.

Can we get to know you a little, as a person?

What can you tell us?

I was born in Italy and lived until I was 28 years old in Milan, specifically. Then, I moved to Brazil to work as Director of Information Technology, in a multinational company, the famous Ferrero.

I made this executive life, in the Brazilian business world, for 19 years.

58

Podemos ficar a saber como iniciou o seu percurso na área do investimento?

Em 2016, escolhi dois caminhos: um de empreendedorismo, como Consultor na área estratégica de Tecnologia da Informação e em paralelo comecei a entrar neste mundo de startups e de inovação, inicialmente como Mentor. Ainda numa fase muito inicial, compreendi a importância da complementaridade entre o mundo das startups e o mundo tradicional executivo; o mundo empresarial.

Interessado, vi a oportunidade do investimento anjo. Comecei a investir sozinho, a apostar nestes empreendedores e posteriormente comecei a investir em grupos mais estruturados. Entrei na Curitiba Angels, um grupo de investidores anjo.

Em 2017, vim a Lisboa no âmbito da Web Summit.

Achei muito interessante o ecossistema. Decidi então mudar-me, também com a minha família, para fazer o que fazia no Brasil: consultoria de TI e investimento anjo. Foi assim que comecei a investir na REDangels, um grupo português.

Em 2019 criámos a COREangels Atlantic, um grupo luso-brasileiro de investimento anjo que investe, especificamente em startups brasileiras que se querem internacionalizar na Europa, a partir de Portugal. Esta é a nossa tese de investimento. São startups que já estão numa fase seed, já validaram o produto no mercado, um produto globalizado que é escalável e baseado na área digital.

Can we find out how you started your journey in the investment area?

In 2016, I chose two paths: one of entrepreneurship, as a Consultant in the strategic area of Information Technology, and in parallel, I started to enter this world of startups and innovation, initially as a Mentor. Still, at a very early stage, I realized the importance of complementarity between the world of startups and the traditional executive world; the business world.

Interested by that, I saw the angel investment opportunity. I started investing alone, betting on these entrepreneurs and later I started investing in more structured groups. I joined Curitiba Angels, a group of business angels.

In 2017, I came to Lisbon within the scope of Web Summit. I found the ecosystem very interesting. So, I decided to move, also with my family, to do what I did in Brazil: IT consulting and angel investment.

That's how I started to invest in REDangels, a Portuguese group.

In 2019 we created COREangels Atlantic, a Portuguese-Brazilian angel investment group that specifically invests in Brazilian startups that want to internationalize in Europe, from Portugal. This is our investment thesis. They are startups that are already in a seed phase, they have already validated the product on the market, a globalized product that is scalable and based on the digital area.

Como surgiu esta ideia de estabelecer uma ponte entre Portugal e Brasil, com o propósito de apoiar startups brasileiras que pretendem trazer os seus negócios para a Europa?

Qual a missão que está no cerne da atividade da COREangels Atlantic?

Junto com os dois fundadores da REDangels (grupo português de investimento), Pedro Bandeira e Rui Falcão, também juntamente com a Atlantic Hub – faz a ponte de missões empresariais na Web Summit, entre Brasil e Portugal – apercebemonos desta oportunidade, do crescente interesse por parte de empreendedores e investidores brasileiros em “entrar” em Portugal.

How did this idea of establishing a bridge between Portugal and Brazil come about, to support Brazilian startups that intend to bring their business to Europe?

What is the core mission of COREangels Atlantic's activity?

Together with the two founders of REDangels (Portuguese investment group), Pedro Bandeira and Rui Falcão, also alongside with Atlantic Hub bridging business missions at Web Summit, between Brazil and Portugal - we realized this opportunity, the growing interest on the part of Brazilian entrepreneurs and investors to “enter” Portugal.

59

Os empreendedores, com certeza, têm muitos motivos de interesse. Portugal é uma porta de entrada na Europa, tem a mesma língua do Brasil, um ecossistema favorável, o governo apoia, quer empreendedores, quer investidores.

O Web Summit também facilitou, colocou Portugal sob holofotes, como país da Europa na inovação de startups. O custo de vida também é inferior em comparação a outros países da Europa e sem esquecer a qualidade de vida, tudo isso atrai investidores brasileiros a morar aqui e a diversificar os investimentos.

Apercebemo-nos desta oportunidade, por isso focámo-nos em investir neste nicho de investidores e procurando startups que se querem internacionalizar na Europa.

Entrepreneurs, of course, have many reasons for interest. Portugal is a gateway to Europe, it has the same language as Brazil, a favorable ecosystem, the government supports both entrepreneurs and investors.

Web Summit also facilitated, it put Portugal in the spotlight, as a country in Europe in the innovation of startups. The cost of living is also lower compared to other countries in Europe and without forgetting the quality of life, all of which attracts Brazilian investors to live here and to diversify investments.

We realized this opportunity, so we focused on investing in this niche of investors and on looking for startups that want to internationalize in Europe.

60

Foi este o motivo que nos inspirou a criar a COREangels Atlantic, uma vertical de um “guardachuva maior” que se chama COREangels, uma rede; uma comunidade maior que tem várias verticais que podem ser geográficas ou temáticas: COREangels Atlantic (CrossBorder) - entre Portugal e Brasil, Madrid (Geographic) - investe em startups espanholas, Portugal (Geographic) investe em startups portuguesas e a COREangels Impact (Vertical) - que investe em startups europeias de impacto social e ambiental.

A rede COREangels nasce, então, em Portugal, inspirada no modelo profissional e democrático da REDangels, no sentido de que cada investidor ou sócio tem direito ao voto, dentro do comité e decide se determinada startup receberá ou não investimento.

Somos 23 investidores, com competências diferentes, complementares. Pessoas que vêm por exemplo da área de bancos e retalho, o que agrega valor à tomada de decisão de investimento nas startups.

A COREangels tem um projeto interessante e ambicioso de criar uma marca global de grupos profissionalizados no mundo, porque hoje não existe uma marca global de Investidores Anjo e a ideia é exatamente essa, de juntar o modelo de Business Angel e de smart money, de ajudar, não apenas com dinheiro, mas também com conhecimento, através de uma estrutura mais profissionalizada, no fundo com capital de risco, com portefólio e com gestores.

Um mix entre os dois mundos, por um lado o do investimento anjo e por outro o de fundo. Inclusive, tornámo-nos também um fundo de investimento, regulado pela CMVM, estamos em processo inicial.

Vamos ter a possibilidade de atrair investidores que queiram um golden visa, investindo em venture capital.

This was the reason that inspired us to create COREangels Atlantic, a vertical of a “larger umbrella” called COREangels, a network; a larger community that has several verticals that can be geographic or thematic: COREangels Atlantic (CrossBorder) between Portugal and Brazil, COREangels Madrid (Geographic) - invests in Spanish startups, COREangels Portugal (Geographic) - invests in Portuguese startups and COREangels Impact (Vertical) - which invests in European startups with social and environmental impact.

The COREangels network was born, in Portugal, inspired by the professional and democratic model of REDangels, in the sense that each investor or partner has the right to vote, within the committee and decides whether a given startup will receive investment or not.

We are 23 investors, with different, complementary skills. People who come for example from the banking and retail area, that add value to investment decision-making in startups.

COREangels has an interesting and ambitious project to create a global brand of professional groups, in the world, because today there is no global brand for Business Angels and the idea is exactly that, to join Business Angels and smart money model, to help, not only with money but also with knowledge, through a more professional structure, with venture capital, a portfolio and managers.

A mix between the two worlds, on the one hand, angel investment and on the other hand, fund. We have also become an investment fund, regulated

by CMVM, we are in the initial process. We will be able to attract investors who want a golden visa by investing in venture capital.

Que género de apoios podem as startups receber, por parte do Grupo de Investidores Anjo da COREangels Atlantic?

Além do capital, o nosso propósito é o famoso smart money, ou seja, ajudar estas startups, em fase inicial, com o nosso apoio, através da nossa mentoria, rede de network e de conhecimento, proporcionando um "soft landing", de forma a crescerem aqui em Portugal e se expandirem na Europa. Startups, essas, que têm potencial, mas que não conhecem ninguém.

What kind of support can startups receive from the Angel Investor Group of COREangels Atlantic?

In addition to capital, our purpose is the famous smart money, namely helping these startups in the initial phase, with our support, through our mentoring, network, and knowledge, providing a “soft landing”, to grow here in Portugal and expand in Europe.

Startups that have potential, but that don't know anyone.

61

Qual a dinâmica que a COREangels Atlantic traz ao ecossistema empreendedor português?

Ajudamos o empreendedorismo brasileiro, mas também o ecossistema português, porque essas startups, na verdade, depois tornam-se portuguesas e criam postos de trabalho para colaboradores portugueses. Agrega, portanto, valor ao ecossistema português.

Neste caso falamos de startups, mais avançadas, que já faturaram durante um ano no Brasil e, digamos, que geram anticorpos para enfrentar o mundo. Há este intercâmbio cultural, de experiência com o empreendedorismo e os investidores portugueses.

What dynamics does COREangels Atlantic bring to the Portuguese entrepreneurial ecosystem?

We help Brazilian entrepreneurship, but also the Portuguese ecosystem, because these startups, in fact, later become Portuguese and create jobs for Portuguese employees. Therefore, it adds value to the Portuguese ecosystem.

In this case, we are talking about startups, more advanced, that have already invoice for a year in Brazil and, let's say, that they generate antibodies to face the world. There is this cultural exchange, of experience with entrepreneurship and Portuguese investors.

62

Que qualidades considera serem cruciais para se ser um Investidor ou Business Angel bem-sucedido?

Qual é a sua filosofia de investimento?

A diferença entre um investidor tradicional e um Investidor Anjo é que, este último, envolve-se e disponibiliza o seu próprio tempo, para ajudar, mentorar, para fazer crescer as startups.

Claramente, deve ter interesse no retorno financeiro que será a médio, longo prazo.

Obviamente, estamos a falar de capital de risco, então há riscos inerentes. Por outro lado, é possível aprender, é uma "mão dupla".

Nós como investidores anjo, também aprendemos neste contacto bilateral com empreendedorismo e startups. Para nós é interessante esta convivência com este mundo. A vantagem é que entramos numa comunidade de investidores, na qual podemos partilhar opiniões.

What qualities do you think are crucial for being a successful Investor or Business Angel?

What is your investment philosophy?

The difference between a traditional investor and a Business Angel is that the latter gets involved and devotes his own free time, to help, mentor, to grow startups.

You must be interested in the financial return that will be in the medium, long term.

We are talking about venture capital, so there are inherent risks. On the other hand, it is possible to learn, it is a "two-way street". We, as business angels, also learn in this bilateral contact with entrepreneurship and startups. For us, this coexistence with this world is interesting. The advantage is that we enter a community of investors, in which we can share opinions.

63

Confessa acreditar muito na sinergia entre o ecossistema de inovação e de startups do Brasil e de Portugal. Gostaria de explicitar esta sua visão?

Portugal tem, naturalmente, um mercado menor em comparação ao Brasil.

Esta sinergia é uma vantagem tanto para startups e empreendedores brasileiros, como também para empreendedores portugueses, no sentido de poderem expandir o próprio mercado no Brasil, que por sua vez tem um mercado muito interessante para um empreendedor português, por ser um mercado enorme.

Então, validar um produto no Brasil tem um grande potencial.

O que falei sobre Brasil versus Portugal, também é recíproco para Portugal versus Brasil.

A nossa tese é, neste momento, de Brasil para Portugal, mas nada impede no futuro de fazer o contrário, porque há uma forte procura.

No Brasil, sabemos que não é fácil. Há muita burocracia e é importante haver um apoio local de investidores, neste caso brasileiros, ou de investidores que moram no país e que conhecem o ecossistema brasileiro, para ajudar os empreendedores europeus, neste caso portugueses, a entrar lá.

Vários fundadores de startups portuguesas perguntam-me isso, se conheço lá alguém que possa ajudar.

Portugal e Brasil com certeza já têm muita sinergia, em termos gerais, a nível histórico e cultural, e agora também neste mundo de startups e inovação.

You acknowledge the synergy between the innovation and startup ecosystems in Brazil and Portugal. Would you like to explain your vision?

Portugal naturally has a smaller market compared to Brazil.

This synergy is an advantage both for Brazilian startups and entrepreneurs, but also for Portuguese entrepreneurs, in the sense that they can expand their market in Brazil, which in turn has a very interesting market for a Portuguese entrepreneur, as it is a huge market.

So, validating a product in Brazil has great potential.

What I said about Brazil versus Portugal, is also reciprocal for Portugal versus Brazil.

Our thesis is, now, from Brazil to Portugal, but nothing prevents in the future from doing the opposite, because there is a strong demand.

In Brazil, we know that it is not easy. There is a lot of bureaucracy, and it is important to have local support from investors, in this case Brazilian, or from investors who live in the country and who know the Brazilian ecosystem, to help European entrepreneurs, in this case, Portuguese, to get there.

Several founders of Portuguese startups ask me if I know someone there who can help.

Portugal and Brazil certainly already have a lot of synergies, in general terms, at the historical and cultural level, and now also in this world of startups and innovation.

O que procura numa startup aquando da sua apreciação para um potencial investimento?

Para nós é muito importante as características, as competências, as soft skills dos empreendedores e fundadores. É fundamental que haja complementaridade na equipa. Não acreditamos no “one-man-show”.

What do you look for in a startup when assessing a potential investment?

For us, the characteristics, skills, and soft skills of entrepreneurs and founders are very important.

There must be complementarity in the team. We don't believe in the “one-man-show”.

64 O ideal é ter o famoso tripé de competências: o visionário – o CEO que teve a ideia, que tem a visão da estratégia, do marketing e comercial; depois há as pessoas que fazem acontecer e que cuidam da parte financeira e administrativa – o gestor de projetos; e por fim o CTO – o responsável da área da tecnologia, como estamos a falar de empresas ligadas à tecnologia é importante ter esta expertise, este conhecimento por parte de um sócio ou fundador e não ter de recorrer a terceiros.

Também temos em conta outros fatores importantes como o de ser um produto global, o potencial de mercado e os números financeiros, mas diria que o peso maior é o da equipa.

The ideal is to have the famous skills tripod: the visionary – the CEO who came up with the idea, who has the vision of strategy, marketing, and commercial; then there are the people who make it happen and who take care of the financial and administrative part – the project manager; and finally the CTO – the person in charge of the technology area, as we are talking about companies related to technology, it is important to have this expertise, this knowledge on the part of a partner or founder and not have to resort to third parties. We also consider other important factors, such as being a global product, the market potential, and the financial numbers, but I would say that the greatest weight is the team.

O Maurizio tem experiência em gestão de pessoas e principalmente na liderança de grupos multidisciplinares.

Tendo em conta a relevância que as soft skills têm vindo a ganhar no mercado de trabalho, que competências interpessoais considera que os colaboradores de uma startup devem ter?

Resiliência, adaptabilidade, flexibilidade e coachability – ou seja, estar disposto a escutar pessoas com mais experiência que podem ajudar a agregar valor. É importante ter as próprias ideias, mas é igualmente importante escutar os outros, porque é muito comum uma startup começar de uma forma e depois mudar o seu produto, entre outros aspetos, por isso, o importante é ter uma equipa forte e competente. O que importa, realmente, são as pessoas, as suas qualidades e soft skills.

Tendo em conta que investimos numa fase já um pouco avançada, os fundadores têm que ser totalmente dedicados, não existem founders de part-time. Estando a startup numa fase inicial, o fundador poderá ter outra atividade enquanto não valida o produto, mas posteriormente tem de se dedicar a 100% ao projeto.

Maurizio, you have experience in people management and mainly in leading multidisciplinary groups.

Considering the relevance that soft skills have been gaining in the job market, what interpersonal skills do you consider that startup collaborators should have?

Resilience, adaptability, flexibility, and coachability - that is, to be willing to listen to more experienced people who can help add value. It is important to have your ideas, but it is equally important to listen to others because it is very common for a startup to start one way and then change its product, among other aspects, so the important thing is to have a strong and competent team. What really matters are people, their qualities, and their soft skills.

Bearing in mind that we have invested in a somewhat advanced stage, the founders must be entirely dedicated, there are no part-time founders. If the startup is in an initial phase, the founder may have another activity while the product is not validated, but later he must dedicate himself 100% to the project.

Que conselhos gostaria de deixar a startups e a investidores?

No nosso caso de internacionalização, o conselho que dou a startups brasileiras é ter uma visão internacional, não pensar só no mercado local.

O mercado é tão grande que às vezes a startup pensa só no Brasil e deixa de lado a internacionalização, ficando numa zona de conforto.

Parece contraditório, mas neste caso ter um mercado grande pode ser uma desvantagem, por isso o meu conselho é pensar na expansão global.

What advice would you like to give to startups and investors?

In our case of internationalization, the advice I give to Brazilian startups is to have an international vision, don’t just think about the local market.

The market is so big that sometimes the startup thinks only of Brazil and leaves internationalization aside, staying in a comfort zone.

It seems contradictory, but in this case, having a large market can be a disadvantage, so my advice is to think about global expansion.

65 Aqui em Portugal é ao contrário, como o país é menor o fundador de uma startup já nasce com uma mentalidade mais global, porque o mercado é pequeno, então já pensa na expansão europeia ou mundial.

Quanto aos investidores, aconselho a diversificarem o próprio investimento, estamos a falar de capital de risco, no qual não pode ser investido mais de 10% do próprio capital, ou património, mas é um investimento com o propósito de ajudar no crescimento destes empreendedores e poder receber gratidão por parte destes, pelas startups terem tido sucesso e pelos investidores terem acreditado nos seus projetos, em fase inicial. É algo arriscado, mas é gratificante, para além de se poder ter um retorno financeiro interessante.

Investir em grupo, entrar numa comunidade de investimento, é melhor do que investir sozinho, porque o risco dilui-se e temos a opinião de outros investidores.

Sugiro a outras pessoas, com outros trabalhos, que é possível fazer as duas coisas em paralelo. Como é o caso dos nossos investidores, todos têm atividade própria, alguns são por exemplo executivos, mas dedicam um pouco do próprio tempo a investir e escolhem quanto tempo pretendem dedicar, lembrando que não se pode exigir que o retorno do investimento seja a curto prazo.

Here in Portugal, it is the other way around, as the country is smaller, the founder of a startup is born with a more global mindset, because the market is small, so he already thinks about European or worldwide expansion.

As for investors, I advise you to diversify your investment, we are talking about venture capital, in which no more than 10% of the capital, or equity, can be invested, but it is an investment to help in the growth of these entrepreneurs and to be able to receive gratitude from them, for the startups’ success and for the investors believing in their projects, in an initial phase. It is risky, but it is gratifying, in addition to being able to have an interesting financial return.

Investing in groups, entering an investment community, is better than investing alone because the risk is diluted, and we have the opinion of other investors.

I suggest to other people, with other jobs, that it is possible to do both in parallel. As is the case with our investors, everyone has their own activity, some are for example executives, but dedicate a little of their time to invest and choose how much time they want to dedicate, remembering that the return on investment cannot be demanded in the short term.

66

Não é fácil para um autor com valor publicar os seus conteúdos.

Os canais mais convencionais não muitas vezes fáceis de usar, quer por não serem amigáveis, quer por serem inacessíveis.

Os criadores da Be Brightbook pretendem com este projeto eliminar para sempre essa barreira.

A essência da Be Brightbook é simples: todos podem publicar um livro e, se assim o entenderem, o podem vendê-lo na BrightStore.

Esta plataforma foi desenhada de forma a tornar possível a qualquer pessoa criar livros digitais.

Esses livros podem depois ficar disponíveis numa biblioteca/store digital para serem lidos de forma gratuita, ou mediante compra.

O livro digital obedece à lógica potente de um livro, capítulos designados, páginas designadas, procura de palavras, índice, etc..

Para além disso pode ser extraordinariamente enriquecido por elementos multimédia de todos os tipos.

A Be Brightbook é uma startup que tem a visão de transformar o conceito do livro, que, para esta startup, é muito mais do que uma obra de texto.

Para além dos livros tradicionais, aqui tudo se pode transformar num livro, sejam criações em multimédia, sejam obras de arte digitais, álbuns musicais, cursos online, até mesmo a preparação de congressos (que antes da pandemia era um setor em forte crescimento), o trabalho colaborativo, os websites… não há limites para a transformação de conteúdo na lógica potente de um livro.

67

It’s not easy for any potential author to get valuable content published.

Existing channels are sometimes difficult to use, not that user friendly, and also not easily accessible.

Be Brightbook’s founders definitely want to eliminate that barrier for good. It’s essence is simple: everyone can easily publish a book, and if it’s their will, they can sell it on the Brightstore.

This platform was designed in such a way that it’s easy for anyone to create digital books (not just digital, but mainly multimedia).

Those books can then be available freely or under payment for readers.

The digital book obeys to the powerful organization of a book, designated chapters, designated pages, index, searchable words, etc..

But beyond that it can be enriched by multiple kinds of multimedia contents.

As a digital startup Be Brightbook’s vision is to really transform the concept of a book, which is now way beyond than just a text piece.

Beyond traditional books, in this platform anything can be made into a book, any multimedia creation, any piece of art, any musical album, any online course, any congress (congresses were becoming a strong presence for Be BrightBook before covid-19 pandemia, collaborative work, websites… there are no limits for contents transformation into a book.

68 Tudo aquilo que seja talento pode ser refletido num brightbook.

Anything made up of talent can be reflected into a brightbook.

Uma banda de música que não seja conhecida e que não consegue encontrar uma editora que a produza tem aqui a possibilidade de criar um álbum musical, porque um brightbook também pode ser um audiobook.

Um álbum musical bem mais interessante do que eram os álbuns até aqui, pois pode ser complementado e enriquecido com imagens, videoclipes, para além das faixas musicais.

An unknown music band or singer, to whom is difficult to find an editor, they have here a possibility to create their music album.

A much better music album, way more interesting than before as it allows every kind of multimedia files, you can now add videoclips, text, pictures, draws, quiz, and make your album shine! It’s just not only about song tracks!

A ideia começou a ser desenvolvida em 2015, depois de os seus criadores terem passado vários anos a desenvolver este ecossistema.

De um lado estava Pedro Bastos, engenheiro e Filipe Lopes, médico dentista, ambos sempre envolvidos em projetos vários de educação e formação.

Os percursos dos fundadores da Be Brightbook não podiam ter menos a ver com o negócio, mas houve um pensamento comum que os empurrou para a concretização da ideia: o conhecimento de “histórias de autores que agora são muito famosos, mas que receberam imensas negas” e a consciência da “dificuldade em criar conteúdo nos canais mais convencionais”. É evidente que é possível apresentar conteúdos semelhantes aos da Be Brightbook no YouTube, no entanto é um canal muito incompleto, por se limitar ao vídeo.

Qualquer autor pode agora de forma fácil, gerar receitas. Para tal basta colocar as suas publicadas na Brightstore. As percentagens sobre as vendas que um determinado autor pode auferir, facilmente podem chegar aos 75%.

BeBrightBook started to be developed in 2015. The founders’ backgrounds couldn’t be anymore different.

Pedro Bastos an engineer and Filipe Lopes a dentist.

Through their entire lives they were always involved in education projects.

Despite their professions, their self-awareness, as educators, of this void in the market, a place to fully express talent, led them into this adventure.

An essential thrust came from becoming acquainted with many and many stories of nowadays very famous authors, that had serious difficulties in getting their work published and their talent recognized, just because no one would publish them!

Obviously you can present contents on You Tube.

The difference here is: on one hand you are limited just to video, on the other hand you are not able to organize your contents on such a meaningful way as BrightBooks allow.

On You Tube you also can make money only if you get very, very famous and a reach that is not easy to achieve. On BeBrightBook you don’t need that kind of reach to be making money. Any author can now generate value from their content. Publishing on the BrightStore, which is free, is all you need.

Easily an author can achieve a 75% percentage of his sales.

A Be Brighbook promete dar espaço aos artistas para brilhar sem esquecer o importante objetivo ecológico de eliminar a necessidade de tanto papel, já que, sem exceção, todos os conteúdos são apresentados em formato digital. Se há 10 anos, olhássemos para o futuro, imaginaríamos que as coisas seriam todas digitais, mas vemos tanto papel!

Livros, vídeos, álbuns musicais, pinturas, diários, cadernos escolares, livros escolares, websites, cadernos de congressos, álbuns de família, flyers de cursos, eventos online… uma infinidade de funcionalidades estão agora disponíveis para todos de uma forma simples e imediata.

BeBrighBook’s promise, to every author, is granting a place for them to shine no matter what!

On doing it, also the environment is kept in mind, all contents are fully digital.

We are not talking about replacing paper, we are pretty sure that will never happen, but we can use it in a much more responsible way.

Books, videos, music albums, paintings, diaries, school notebooks, school books, websites, symposium books, family albums, course flyers, event flyers, online events… there is an universe of features that are now available to anyone, in a simple and immediate way.

69

70

Startups B2B: Porquê externalizar o seu Marketing?

B2B Startups: Why outsource your Marketing?

O Empreendedorismo hoje

Entrepreneurship today

Segundo o relatório Portugal Startup Outlook 2020, registou-se um decréscimo significativo no número de startups fundadas entre 2015 e 2020 em Portugal.

Esta tendência não é percecionada pela maioria em virtude do relativo sucesso de alguns exemplos não representativos da realidade de quem incuba, cria e nutre o seu próprio negócio.

No que ao setor de atividade e de atuação diz respeito, o top 3 de indústrias que registam um maior número de startups em Portugal são as:

According to the Portugal Startup Outlook 2020 report, there was a significant decrease in the number of startups founded between 2015 and 2020 in Portugal.

This trend is not perceived by the majority due to the relative success of some examples that are not representative of the reality of those who incubate, create and nurture their own business.

As far as the sector of activity and performance is concerned, the top 3 industries that register the largest number of startups in Portugal are:

1) Dirigidas para o setor do retalho/compras online com 15,20%.

1) directed to the retail / online shopping sector with 15.20%.

2) Setor das Tecnologias de informação e software (SaaS) com 12,31%

2) Information and software technologies (SaaS) sector with 12.31%

3) As que se direcionam para o desenvolvimento de um serviço prestado em aplicações para telemóvel com 9,12%.

3) those that are directed towards the development of a service provided in mobile applications with 9.12%.

Existem vários casos de sucesso que permitirem analisar os principais desafios e oportunidades, e como deles pode tirar partido e atalhar o seu sucesso.

Foquemo-nos nos casos da Unbabel, Talkdesk e Codacy.

A Unbabel propõe-se a otimizar o processo de tradução e de o tornar mais acessível a todos.

Implementando algoritmos à data revolucionários de inteligência artificial com a ajuda da pós-edição humana tornaram a Unbabel um enorme sucesso.

Em 2020, foi considerada uma das companhias mais inovadoras do mundo, pela revista norte-americana Fast Company.

There are several success stories that allow to analyze the main challenges and opportunities, and how they can take advantage of them and shorten their success.

Let us focus on the cases of Unbabel, Talkdesk and Codacy.

Unbabel aims to optimize the translation process and make it more accessible to everyone. Implementing revolutionary artificial intelligence algorithms with the help of human post-editing has made Unbabel a huge success.

In 2020, it was considered one of the most innovative companies in the world, by the North American magazine Fast Company.

71

Num ranking que compreende 434 firmas, ocupou o terceiro lugar na categoria de Enterprise, pelo profundo impacto tanto na indústria como na cultura.

Com escritórios em Silicon Valley, visto que a maioria dos clientes desta startup estão sediados nos EUA, de momento, conta com parcerias com investidores de topo mundiais, como a Scale Venture Partners, a Microsoft Ventures, a Samsung Next, entre outros, permitindo-lhes a expansão internacional e o desenvolvimento do produto.

A Talkdesk foi criada com a premissa de conseguir ajudar as empresas a melhorar o suporte ao cliente e ao mesmo tempo que permitir reduzir os custos desse processo com uma solução de call center baseada na cloud.

Com uma vitória hackathon em 2011, desde então tornou se numa das startups de crescimento mais rápido no mundo, um Gartner Magic Quadrant Visionary, e possibilitou biliões de interações com clientes através da sua plataforma.

Com $124,5 milhões em apoio da Threshold, Salesforce Ventures, Storm Ventures e Viking Global Investors e apoiado pelo sucesso de mais de 1.800 clientes da IBM, Acxiom, Discovery Education e Peloton, a Talkdesk entrou no mercado e desde então não parou de crescer.

A Codacy surgiu com o objetivo de permitir às empresas encontrar erros de software e consecutivamente ajudar os programadores a trabalhar de uma forma mais eficiente. Dois anos depois, a startup portuguesa venceu a competição final da Web Summit, em Dublin, e ajudou a colocar Lisboa no mapa do evento organizado por Paddy Cosgrave.

Desde então, já conta com 13.1 M de euros em investimento, SeedCamp, Faber Ventures, Join Capital e Armilar Ventures Capital, foram alguns dos principais parceiros que contribuíram para o crescimento.

In a ranking comprising 434 firms, it ranked third in the Enterprise category, due to its profound impact on both industry and culture.

With offices in Silicon Valley, since most of the clients of this startup are based in the USA, at the moment, it has partnerships with top global investors, such as Scale Venture Partners, Microsoft Ventures, Samsung Next, among others, allowing them to international expansion and product development.

Talkdesk was created with the premise of being able to help companies improve customer support and at the same time allowing them to reduce the costs of this process with a call center solution cloud-based.

With a hackathon victory in 2011, it has since become one of the fastest growing startups in the world, a Gartner Magic Quadrant Visionary, and has enabled billions of interactions with customers through its platform.

With $ 124.5 million in support from Threshold, Salesforce Ventures, Storm Ventures and Viking Global Investors and backed by the success of more than 1,800 customers from IBM, Acxiom, Discovery Education and Peloton, Talkdesk has entered the market and has not stopped growing since then.

Codacy came about with the objective of allowing companies to find software errors and consecutively help programmers to work more efficiently. Two years later, the Portuguese startup won the final Web Summit competition, in Dublin, and helped put Lisbon on the map of the event organized by Paddy Cosgrave.

Since then, it already has 13.1 M euros in investment, SeedCamp, Faber Ventures, Join Capital and Armilar Ventures Capital, were some of the main partners that contributed to the growth.

72

Estas três empresas representam a consagração clara da antevisão de necessidade de cliente e a dar-lhe resposta com soluções inéditas. Saber compreender o seu cliente, as suas dores, e como lhes responder de forma única e exclusiva tem sido o maior fator de sucesso nestes 3 exemplos estabelecidos.

These three companies represent the clear consecration of the anticipation of customer needs and to respond to them with unprecedented solutions. Knowing how to understand their client, their pains, and how to respond to them in a unique and exclusive way has been the biggest success factor in these 3 established examples.

Outra parte prende-se na capacidade de difundir e distribuir a sua mensagem, encontrando não só cada vez mais clientes como investidores. E para tal, foi definitivamente diferenciador a estratégia de comunicação, internacionalização e Imagem/mensagem.

Analisemos outros casos antes de podermos desvendar este segredo e como pode com ele alavancar o seu crescimento.

Another part is related to the ability to spread and distribute their message, finding not only more and more customers but also investors.

And for that, the communication, internationalization and Image / message strategy was definitely differentiating.

Let us look at other cases before we can unveil this secret and how it can leverage its growth.

Existem atualmente muitas startups de destaque em Portugal com potencial para chegar ao patamar destes três exemplos e quiçá, ser futuros unicórnios.

Decidimos destacar das demais a DefinedCrowd, a 20tree.ai e a Jscrambler como as principais do momento.

A DefinedCrowd nasceu em 2015 fundada por Daniela Braga, com o principal objetivo de acelerar a formação de dados e a criação de modelos para os clientes, através da recolha, processamento e estruturação de dados de treino para inteligência artificial. Isto, através da combinação de diferentes competências do humano e a aprendizagem automática.

A 20tree.ai nasceu em 2018 fundada por Anniek Schouten e Indra den Bakker, com o principal propósito de através da inteligência artificial ajudar empresas, ONGs e Governos a combater a desflorestação e tornar a gestão florestal o mais eficiente possível.

A Jscrambler nasceu em 2013 fundada por Pedro Fortuna e Rui Ribeiro, com o principal objetivo de fornecer soluções de segurança de nível empresarial que protegessem o lado do cliente de aplicativos móveis e da web através de técnicas de ofuscação de Javascript avançadas.

Embora em Portugal possamos hoje contar com um ecossistema em expansão ligeira, como alguns dos casos indicados neste artigo, a realidade geral das startups não é fácil. A taxa de insucesso até 10 anos ronda os 90%, e as que os ultrapassam encontram sérios desafios à manutenção e crescimento.

There are currently many prominent Startups in Portugal with the potential to reach the level of these three examples and perhaps be future unicorns. We decided to highlight DefinedCrowd, 20tree.ai and Jscrambler as the main ones at the moment.

DefinedCrowd was born in 2015, founded by Daniela Braga, with the main objective of accelerating data formation and the creation of models for clients, through the collection, processing and structuring of training data for artificial intelligence. This, through the combination of different human skills and machine learning.

20tree.ai was born in 2018 founded by Anniek Schouten and Indra den Bakker, with the main purpose of using artificial intelligence to help companies, NGOs and governments to combat deforestation and make forest management as efficient as possible.

Jscrambler was born in 2013, founded by Pedro Fortuna and Rui Ribeiro, with the main objective of providing enterprise-grade security solutions that protect the client side of mobile applications and the web through advanced Javascript obfuscation techniques.

Although in Portugal today we can count on an ecosystem in slight expansion, as some of the cases indicated in this article, the general reality of startups is not easy. The failure rate up to 10 years is around 90%, and those that exceed them face serious challenges to maintenance and growth.

73

Quais são os principais motivos que levam a que isso aconteça? Como o pode evitar?

Existem muito motivos que levam a que uma startup falhe, contudo, grande parte desses está principalmente relacionado com os fatores que não estão relacionados diretamente ao tipo de serviço ou solução que as mesmas oferecem.

Aquilo que leva a que grande parte das startups não sejam bem sucedidas está principalmente relacionado com as dificuldades em receber apoio que as suporte e acompanhe nos diferentes momentos do seu crescimento.

Saber escolher parceiros, clientes e estratégias de diversificação ou focalização é complexo e necessita de processos intensivos em capital humano e conhecimento que não tendem a ser abundantes.

What are the main reasons that make this happen? How can you avoid it?

There are many reasons that lead a startup to fail, however, most of these are mainly related to factors that are not directly related to the type of service or solution they offer.

What leads to a large part of startups not being successful is mainly related to the difficulties in receiving support that supports and accompanies them at different times of their growth. Knowing how to choose partners, customers and diversification or targeting strategies is complex and requires intensive processes in human capital and knowledge that do not tend to be abundant.

Fase de ideação e conceito: Nesta fase as startups precisam de acompanhamento especializado para as ajudar a perceber se a ideia que têm, é ou não possível de ser tornada num negócio viável e rentável, mas também para conseguir estimar os custos e duração do processo até chegar ao mercado.

Ideation and concept phase: At this stage, startups need specialized monitoring to help them understand whether the idea they have is or is not possible to be turned into a viable and profitable business, but also to be able to estimate the costs and duration of the process until it reaches the market.

Só dessa forma conseguem depois preparar apresentações e planos de negócio que as ajudem a conseguir angariar sócios ou parceiros que estejam disponíveis para ajudar a desenvolver a ideia e transformá-la num negócio rentável que consiga crescer de forma sustentada e estruturada.

Only in this way can they then prepare presentations and business plans that help them succeed in attracting partners or partners who are available to help develop the idea and turn it into a profitable business that can grow in a sustained and structured manner.

74

Quando os fundadores e criadores das startups não conseguem estruturar a sua ideia e proposta de valor de forma clara e apresentável do ponto de vista de negócio, leva muitas vezes a que as mesmas falhem pois não conseguem a ajuda de investidores que as ajudem a catapultar para outro patamar.

When the founders and creators of startups fail to structure their idea and value proposal in a clear and presentable way from the business point of view, it often leads to them failing because they cannot get the help of investors to help them catapult to another level.

Lançamento para o mercado: Uma vez que as startups já ultrapassaram os desafios iniciais de ideação e desenvolvimento do seu conceito e proposta de valor, já tendo também conseguido ultrapassar os aspetos burocráticos necessários, já estão prontas para entrar no mercado.

Nesse momento entram os outros grandes desafios que grande parte delas sente.

Nessa fase estão então incluídos desafios como a identificação da audiência target, ou seja, quem vão ser as empresas e pessoas que vão tentar alcançar por terem necessidades para o qual elas tem uma solução. Assim que este ponto essencial está identificado, entra a outra grande dificuldade muito frequente, qual a estratégia de marketing que vão utilizar para chegar até ao seu target ideal.

Uma vez que estes desafios estão resolvidos entra então a parte mais comercial. Muito bem já estão a conseguir impactar o público mais suscetível de converter com a estratégia de marketing certa, mas será que isso chega para converter? Ou é preciso um esforço adicional de vendas para a captação de clientes?

Muitas vezes este é um desafio para o qual as startups não tem o mindset nem a estrutura para o resolver.

Market launch: Since the startups have already overcome the initial challenges of ideation and development of their concept and value proposition, having also managed to overcome the necessary bureaucratic aspects, they are ready to enter the market. At that moment, the other great challenges that most of them feel are entering.

In this phase, challenges such as the identification of the target audience are included, that is, who will be the companies and people who will try to reach because they have needs for which they have a solution. As soon as this essential point is identified, another major difficulty, which is the marketing strategy they will use to reach their ideal target, enters.

Once these challenges are solved, then the most commercial part enters. Very well they are already managing to impact the public most likely to convert with the right marketing strategy, but is that enough to convert? Or is it necessary to make an additional sales effort to attract customers?

This is often a challenge for which startups do not have the mindset or the structure to solve it.

75 Principais desafios de Go-to-market: Como resolver as dificuldades em comunicar a proposta de valor e a geração de novos clientes.

Main Go-to-market challenges: How to solve the difficulties in communicating the value proposition and the generation of new customers.

Entre as dificuldades já apresentadas anteriormente para o qual uma startup se pode sentir mais desafiada no processo de crescimento, aquela que tem maior destaque pelos inúmeros desafios que pode representar, é sem dúvida no momento de Go-to-market ou seja no seu lançamento para o mercado.

Dito isto, os principais desafios que de uma forma geral todas as startups sentem neste momento, estão relacionadas com:

Among the difficulties previously presented for which a startup may feel more challenged in the growth process, the one that stands out the most for the countless challenges it can represent, is undoubtedly at the time of Go-to-market or in its launch for the market.

That said, the main challenges that in general all startups feel at the moment, are related to:

Identificação da sua audiência target: Os sucessos da conversão proveem principalmente daquela que é a definição do cliente-alvo/target ideal a alcançar. É por isso importante, pois permitirá que as startups se possam posicionar o mais próximo possível do perfil e alinhamento do seu potencial cliente, para dessa forma conseguirem que a sua comunicação reflita as aspirações, necessidades e a realidade de operação do mesmo.

Assim recomendamos construir uma (ou mais) Buyer Personas (perfis de comprador), onde estejam identificados aspetos como: - Demografia, interesses, idade, área de formação, canais de comunicação privilegiados; - Cargo de decisão, dores (problemas que procura resolver) e necessidades típicas desta função; sector de operação; - Ciclos de compra e venda;

Identification of your target audience: The conversion successes come mainly from what is the definition of the ideal target customer to reach. It is therefore important, as it will allow startups to position themselves as close as possible to the profile and alignment of their potential customer, so that they can make their communication reflect their aspirations, needs and the reality of their operation.

Therefore, we recommend building one (or more) Buyer Personas (buyer profiles), where aspects such as: - Demography, interests, age, education area, privileged communication channels; - Position of decision, pains (problems that you seek to solve) and typical needs of this function; operation sector; - Purchase and sale cycles;

76

Criação da estratégia de marketing: Planear ciclos de Marketing Offline ou Online, ou atividades de angariação de leads com agências externas, de forma a possibilitar uma dimensão mais clara dos objetivos a atingir, é essencial para alcançar melhor resultados, nomeadamente um maior número de leads/oportunidades de negócio.

As estratégias de Marketing variam mediante o segmento que se pretende alcançar, devendo invariavelmente em ambos, os seguintes elementos estar bem estabelecidos: - Timing de duração de cada ação; - Objetivos de negócio a alcançar; - Objetivos de Marketing a alcançar com cada ação da estratégia, devendo estar incluídos as principais métricas e kpis de avaliação; - Target e personas a alcançar; - Canais a utilizar para a comunicação.

- Budget a alocar.

Creation of the marketing strategy: Planning Offline or Online Marketing cycles, or lead-raising activities with external agencies, in order to allow a clearer dimension of the objectives to be achieved, is essential to achieve better results, namely a greater number of leads / business opportunities.

Marketing strategies vary according to the segment to be reached, and the following elements must be well established in both: - Timing of duration of each action; - Business objectives to be achieved; - Marketing objectives to be achieved with each action of the strategy, including the main metrics and evaluation kpis; - Target and personas to reach; - Channels to be used for communication.

- Budget to allocate.

Aquisição de clientes: Segundo vários estudos de mercado efetuados sobre a realidade das startups mas também pelo elevado conhecimento de mercado que os nossos 14 anos a operar no mercado português, de todos os desafios identificados nesta fase, a atração e angariação de clientes é aquele que se destaca como um dos mais difíceis.

Seguido deste veem então a identificação eficaz do público-alvo que estará mais disposto a converter, assim como também a criação de um plano de ação dos processos e atividades de marketing a efetuar no médio e longo prazo.

Customer acquisition: According to several market studies carried out on the reality of startups but also due to the high knowledge of the market that our 14 years operating in the Portuguese market, of all the challenges identified in this phase, the attraction and attraction of customers is the one that stands out as a of the most difficult.

Followed by this they see then the effective identification of the target audience that will be more willing to convert, as well as the creation of an action plan of the marketing processes and activities to be carried out in the medium and long term.

65 77

Porque externalizar o marketing e a atividade comercial de geração de leads numa startup pode ser uma das principais soluções: Principais benefícios Ao longo deste artigo já foi possível identificar aqueles que são os principais desafios que grande parte das startups sentem na realidade portuguesa, mas principal aquela que é uma dificuldade que podia ser facilmente contorna se bem auxiliadas, o momento de Go-to-market.

Já sabemos que num momento inicial e sobretudo numa startup, a estrutura de recursos humanos é muito reduzida e que está principalmente direcionada para aquela que é a sua solução ou serviço, não tendo por isso capacidade nem skils para se direcionar para as outras áreas importantes para o negócio como o marketing e a captação de negócio. É aqui que deve surgir o outsourcing, contratar os serviços de um parceiro especializado em marketing e desenvolvimento de oportunidades de negócio, pode definir de forma determinante o sucesso ou não se uma startup.

Contar com um parceiro deste tipo, possibilita não só recursos humanos especializados na área, como também o know-how de como melhor chegar a um determinado segmento de atividade ou publico alvo de forma mais eficaz e de uma forma mais otimizada e direcionada de recursos financeiro.

Because outsourcing marketing and lead generation business to a startup can be one of the main solutions: Main benefits Throughout this article it was already possible to identify those that are the main challenges that most startups feel in the Portuguese reality, but the main one that is a difficulty that could be easily overcome if well assisted, the Go-to-market moment.

We already know that in an initial moment and above all in a startup, the human resources structure is very small and that it is mainly directed to that which is your solution or service, therefore having neither the ability nor the skils to target the other important areas for business like marketing and business capture.

It is here that outsourcing should arise, hiring the services of a partner specialized in marketing and developing business opportunities, can decisively define the success or not of a startup.

Having a partner of this type allows not only specialized human resources in the area, but also the know-how of how to better reach a specific segment of activity or target audience more effectively and in a more optimized and targeted way of financial resources.

78

Mas de forma simples e sistematizada, os 5 principais benefícios que identificamos como os principais para uma startups externalizar os seus serviços de marketing através dos outsourcing são:

But in a simple and systematic way, the 5 main benefits that we identified as the main ones for a startups to outsource their marketing services through outsourcing are:

1. Permite às startups manterem o foco nas suas principais competências, assim como nos seus recursos humanos mais importantes, direcionados para o desenvolvimento e melhoramento constante do seu serviço ou solução;

1. It allows startups to keep the focus on their main competences, as well as on their most important human resources, directed to the development and constant improvement of their service or solution;

2. Permite às startups acelerar o crescimento do seu negócio, com a maior captação de clientes resultante da elevada expertise e know-how do parceiro de marketing; 3. Permite às startups reduzir os seus custos fixos, pois não estão dependentes de pagar salários a recursos humanos, poupando nos elevados custos anexos que dai podem resultar; 4. Permite às startups aceder a tecnologias e expertise de perspetivas diferentes, com a respetiva distância emocional da solução, havendo uma noção mais realista do que se deve fazer e como.

5. Permite aumentar a agilidade competitiva para com a concorrência, pois o parceiro de marketing traz com a prestação dos seus serviços, um grande conhecimento daquilo que a concorrência faz, sendo esse acompanhamento feito de uma forma constante.

2. It allows startups to accelerate the growth of their business, with the greatest attraction of customers resulting from the high expertise and know-how of the marketing partner; 3. It allows startups to reduce their fixed costs, as they are not dependent on paying wages to human resources, saving on the high attached costs that can result; 4. It allows startups to access technologies and expertise from different perspectives, with the respective emotional distance from the solution, with a more realistic notion of what to do and how.

5. It allows to increase the competitive agility towards the competition, since the marketing partner brings with the provision of its services, a great knowledge of what the competition does, being this monitoring done in a constant way.

Agora que já percebeu o porquê de externalizar o marketing e os grandes benefícios que podem ter para o crescimento e maximização das oportunidades negócio, sente precisa de um parceiro para o fazer?

Now that you have understood why you want to outsource marketing and the great benefits it can have for growing and maximizing business opportunities, do you feel you need a partner to do so?

Visite o nosso website www.leadmarket.pt e fique a saber mais sobre como o pudemos ajudar.

Visit our website www.leadmarket.pt and find out more about how we can help you.

79

80

/ Sors

Daniela Rodrigues

Business Development Manager Finy Ventures

Porque deves sempre criar um protótipo para a tua ideia de negócio Why you should always create a prototype for your business idea

Já ouviste falar em protótipo? Um protótipo é uma versão simples da tua ideia de negócio, que podes mostrar a potenciais clientes. É uma forma de testares o teu produto ou serviço, a baixo custo. Se as pessoas gostarem do teu protótipo, provavelmente tens um bom produto.

No entanto, se não gostarem, é melhor considerares ajustá-lo.

Criar um protótipo para a tua ideia de negócio vai, com certeza, evitar-te muitos dissabores no futuro. Se ainda não estás convencido, dou-te três motivos para não saltares esta importante etapa.

Have you heard of a prototype? A prototype is a simple version of your business idea, which you can show to potential customers. It is a way of testing your product or service at a low cost.

If people like your prototype, you probably have a good product. However, if they do not like it, it is better to consider adjusting your product or service.

Creating a prototype for your business idea will, for sure, avoid you many troubles in the future. If you are still not convinced, I give you three reasons why you should never skip this essential step.

Vai melhorar exponencialmente a tua ideia

It will exponentially improve your idea

Deverás, inicialmente, entrevistar potenciais clientes para compreenderes as suas necessidades e expectativas, e dessa forma poderes criar um produto, ou serviço, que realmente solucione um dos seus problemas e pelo qual estejam dispostos a pagar.

Com base no feedback que recebeste nas entrevistas, cria então uma amostra do teu produto e podes mesmo juntar uma oferta pré-venda aos entrevistados.

Deves registar todas as observações e reações dos participantes à tua ideia, o que estes procuravam, o que gostaram e o que gostariam que fosse modificado.

Este feedback, se bem aproveitado, vai permitir-te, desde o início, formular um produto/serviço muito melhor.

Initially, you should interview potential customers to understand their needs and expectations.

Then, you should create a product or service that solves one of their problems and that they are willing to pay for.

Based on the feedback you received during the interviews, create a sample of your product, to which you can even add a pre-sales offer. You should register all their opinions and reactions to your idea, what they were looking for, what they liked, and what they would like to be modified. This feedback, if used well, will allow you, from the beginning, to build a much better product/service.

81

Poupa tempo e dinheiro a testar o teu produto

Save time and money testing your product

O protótipo permite testar o teu produto a um preço baixo. Este é o momento ideal para falhar e descobrir aspetos a melhorar no teu produto ou serviço. Desta forma, quando decidires implementar a tua ideia em grande escala, irás cometer muito menos erros e terás um produto, ou serviço, muito melhor. É muito mais barato e fácil realizares alterações nesta fase, do que quando estiveres a produzir o produto final.

The prototype allows you to test your product at a low cost. This initial stage is the ideal time to fail and detect features to improve your product or service. This way, when you decide to implement your idea on a large scale, you will make fewer mistakes, and you will have a much better product or service. It is much cheaper and easier to make changes at this stage than while producing the final product.

Aumenta a probabilidade de obteres investimento

Increase your likelihood of obtaining investment

Ao teres criado um protótipo, podes demonstrar aos investidores que o teu projeto é viável e que o risco inerente ao investimento no teu projeto é significativamente menor. Um protótipo mostra seriedade e comprometimento da tua parte para com o projeto, e dá também aos próprios investidores a oportunidade de ver algo concreto durante a tua apresentação.

A visualização e experimentação de um produto/ serviço é muito mais impactante e convincente do que apenas ouvir-te a falar sobre a tua ideia.

Se já viste o programa “Shark Tank” ou o “Dragon’s Den”, já te deves ter apercebido que muitos participantes levam um protótipo do seu produto para mostrar aos investidores, por exemplo, uma empresa de bebidas leva uma bebida para cada um experimentar.

By creating a prototype, you can demonstrate to investors that your project is viable and that the risk inherent to investing in your project is significantly lower. A prototype shows that you are serious and committed to your project and allows investors to see something concrete during your presentation.

The visualization and experimentation of a product /service create a much profound impact and are more convincing than only listening to you talking about your idea. If you have ever seen Shark Tank or Dragon’s Den show, you probably noticed that many participants bring a product prototype to show to investors. Some entrepreneurs from the drink industry, for example, gave a drink for everyone to try.

82

Incubadoras e Aceleradoras de Startups Startup Incubators and Accelerators

A three51 é uma capital de risco focada nas startups e na co-criação corporativa.

Com sede em Portugal, a three51 liga startups, empresas e investidores de Portugal, e para Portugal.

Construímos, financiamos e operamos novos empreendimentos em conjunto com fundadores e empresas com visão de futuro.

Investimos na semente e no estágio inicial, de forma independente e ao lado da nossa rede de parceiros.

three51 is a venture builder focused on startup and corporate co-creation.

Based in Portugal, three51 connects startups, corporates and investors from Portugal, and to Portugal.

We build, fund and operate new ventures alongside forward thinking founders and corporations. We invest at seed and early stage, independently, and alongside our partner network. http://three51.com

A AJEM tem como objectivos, entre outros, representar os jovens empresários, junto dos entes públicos e privados, estimular o aparecimento e criação de novas empresas na Madeira, contribuir para a dinâmica e renovação empresarial madeirense e fomentar relações com instituições congéneres, nacionais e estrangeiras.

AJEM aims, among others, to represent young entrepreneurs, with public and private entities, to stimulate the appearance and creation of new companies in Madeira, to contribute to the dynamics and renewal of Madeiran business and to foster relations with similar institutions, national and foreign. https://oficial.ajem.pt

Cowork Funchal é um espaço de trabalho para freelancers, trabalhadores independentes e micro empresas, mesmo no centro da cidade do Funchal onde se pode receber os clientes num espaço profissional e com todas as condições necessárias para alcançar o sucesso. Uma comunidade vibrante onde a camaradagem e a entreajuda estão sempre presentes.

O local ideal para desenvolver projetos e explorar a criatividade.

Cowork Funchal is a workspace for freelancers, independent workers and micro companies, right in the center of Funchal where you can receive customers in a professional space and with all the necessary conditions to achieve success. A vibrant community where camaraderie and mutual help are always present.

The ideal place to develop projects and explore creativity. https://coworkfunchal.com

83

A Rede de Centros de Negócios Ideia Atlântico, com um conceito inovador, reúne as condições ideais para o desenvolvimento da atividade empresarial, disponibilizando um conjunto de vantagens únicas como Centros de Negócios, Escritório Virtual, Coworking, Incubadora & Startups, Consultoria, Pro-Management e Formação e Capacitação.

A Ideia Atlântico está disponível em Braga, Lisboa, Rio de Janeiro e Cabo Verde.

The Ideia Atlântico Business Center Network, with an innovative concept, brings together the ideal conditions for the development of business activity, providing a set of unique advantages such as Business Centers, Virtual Office, Coworking, Incubator & Startups, Consulting, Pro-Management and Training and Capacity Building.

Ideia Atlântico is available in Braga, Lisbon, Rio de Janeiro and Cape Verde. www.ideia-atlantico.pt

A IEFF - Incubadora de Empresas da Figueira da Foz, é um Centro de Incubação de Empresas com base em tecnologia ou serviços de valor acrescentado, localizado no Parque Industrial e Empresarial da Figueira da Foz. Tem como missão contribuir para o desenvolvimento, dinamização e rejuvenescimento do tecido empresarial da região, apoiando a constituição, instalação e desenvolvimento de novas empresas de base tecnológica e/ou industrial.

Atualmente destaca-se como Incubadora do mar e da indústria.

IEFF - Business Incubator of Figueira da Foz - Business Development Association, is a Business Incubation Center based on technology or services of value added, located in the Industrial and Business Park of Figueira da Foz. Is mission is to contribute to the development, dynamization and rejuvenation of the corporate fabric of the region, by supporting the constitution, installation and development of new technological and/or industrial based companies. Currently stands out as Incubator of the sea and industry. http://ieff.pt

A Startup Alentejo é uma Incubadora de Empresas multissetorial que apresenta um enfoque em projetos criativos e inovadores que está localizada num moderno e atrativo edifício na malha urbana da cidade de Vendas Novas.

Oferece 4 modelos de incubação, dependendo da maturidade e perfil do projeto que será avaliado através da candidatura / demonstração de interesse e de um pitch.

Startup Alentejo is a multi-sectorial Business Incubator that focuses on creative and innovative projects that is located in a modern and attractive building in the urban fabric of the city of Vendas Novas.

It offers 4 incubation models, depending on the maturity and profile of the project that will be evaluated through the application / expression of interest and a pitch. www.startupalentejo.com

84

O LISPOLIS é uma associação privada sem fins lucrativos constituída em 1991 com o objetivo de gerir o Polo Tecnológico de Lisboa (PTL) e criar condições para o sucesso das empresas aí instaladas. É o local preferencial para a instalação de empresas tecnológicas e inovadoras, disponibiliza salas para empresas de pequena, média ou grande dimensão (de startup a multinacional), e ainda de espaços de Cowork e serviços de Escritório Virtual e de Marcas.

LISPOLIS is a private non-profit association established in 1991 with the objective of managing the Technological Pole of Lisbon (PTL) and creating conditions for the success of the companies installed there.

It is the preferred location for the installation of technological and innovative companies, it offers rooms for small, medium or large companies (from startup to multinational), as well as Cowork spaces and Virtual Office and Brands services. www.lispolis.pt

O Madan Parque é um parque de ciências e tecnologia estabelecido em 1995, e ativo desde o início de 2000, cuja missão é desempenhar um papel de interface entre o mundo académico e as empresas.

As atividades centrais consistem na promoção de NTBFs e na sua aceleração, bem como no desenvolvimento de projetos de conhecimento intensivo na região.

Madan Parque is a science and technology park established in 1995, active since the beginning of 2000, whose mission is to play an interface between the academic world and companies.

The core activities consist of the promotion of NTBFs and their acceleration, as well as the development of knowledge-intensive projects in the region. https://madanparque.pt

A Partnia é uma consultora especializada na dinamização e criação de identidade para territórios e, na implementação e gestão de Incubadoras de Negócios.

Com uma metodologia própria de incubação física e virtual para Ideias de Negócio, Startups e PME, a Partnia tem como missão prestar o melhor apoio a empreendedores, empresas e territórios, de forma a serem mais competitivos e inovadores

Partnia is a consultant specializing in dynamizing and creating identity for territories and in the implementation and management of Business Incubators. With its own methodology of physical and virtual incubation for Business Ideas, Startups and SMEs, Partnia’s mission is to provide the best support to entrepreneurs, companies and territories, in order to be more competitive and innovative https://partnia.pt

85

A MOVELTEX – Centro de Competências e de Incubação de Empresas é uma associação sem fins lucrativos criada com a missão de promover e potenciar o desenvolvimento e o crescimento sustentado das indústrias do Mobiliário, do Vestuário e do Têxtil do concelho de Paços de Ferreira.

Tem na sua génese alguns dos principais agentes locais de desenvolvimento empresarial e tecnológico: A Câmara Municipal de Paços de Ferreira, a Associação Empresarial de Paços de Ferreira e a Profisousa.

MOVELTEX - Competence and Business Incubation Center is a non-profit association created with the mission of promoting and enhancing the development and sustained growth of the Furniture, Clothing and Textile industries in the municipality of Paços de Ferreira.

It has in its genesis some of the main local agents of business and technological development: the City Hall of Paços de Ferreira, the Business Association of Paços de Ferreira and Profisousa. http://moveltex.com

A missão da Fábrica de Startups consiste em ajudar as pessoas a serem empreendedores de sucesso.

Utilizando uma metodologia própria ajuda na identificação de ideias de negócio, nacriação de equipas, no desenho do modelo de negócio, na descoberta de clientes e no l ançamento da empresa.

The mission of Fábrica de Startups consists of helping people to be successful entrepreneurs.

Using its own methodology, it helps to identify business ideas, create teams, design the business model, discover customers and launch the company. www.fabricadestartups.com

Mais do que espaços de coworking, somos uma comunidade. Se está á procura de um lugar para cpartilhar ideias, conhecimentos, percepções ou apenas uma cerveja; um lugar para conhecer negócios incríveis e pessoas inspiradoras; um lugar com pessoas que celebram o seu sucesso e o apoiam nos momentos mais difíceis; Está no lugar certo.

Connosco não terá de se preocupar com a manutenção do seu espaço de trabalho.

More than coworking spaces, we are a community. If you are looking for a place to share ideas, knowledge, insights, or just a beer; a place to know incredible businesses and inspiring people; a place with people who celebrate your success and stand by you in the most difficult times; you are at the right place.

And yes, with us you won’t have to worry about your working space maintenance. https://ideaspaces.pt

86 88

Agenda Calendar

FIL - Bolsa de Viagens

Expo RH 2021

Encontre as melhores ofertas do destino Portugal e outros grandes destinos para as suas férias. Venha apoiar as empresas e operadores de pequena e média dimensão, mantendo os seus postos de trabalho e conheça uma oferta variada a preços altamente competitivos.

Visite o primeiro (e eventualmente único) grande evento de oferta turística em 2021.

O maior evento de Recursos Humanos em Portugal regressa com um espetáculo cheio de movimento e interação que vai proporcionar uma experiência rica em conhecimento, partilha e dinamismo. Num formato híbrido, seguro e inovador, a Expo RH vai continuar a potenciar o networking, a fortalecer a relação e a partilha entre pessoas, com o foco na aprendizagem sobre os temas relacionados com a gestão de pessoas.

Local: Lisboa Data: 4 a 6 de Junho de 2021

FIL - Bolsa de Viagens

Find the best deals on Portugal and other great destinations for your holidays. Come and support small and medium-sized companies and operators, maintaining their jobs and discover a varied offer at highly competitive prices.

Visit the first (and possibly only) major tourism event in 2021.

Location: Lisbon Date: June 4 to 6, 2021

Local: Cascais Data: 16 a 18 de Junho de 2021

Expo RH 2021

The biggest Human Resources event in Portugal returns with a show full of movement and interaction that will provide an experience rich in knowledge, sharing and dynamism. In a hybrid, safe and innovative format, Expo RH will continue to enhance networking by strengthening the relationship and sharing among people. It will focus on learning about topics related to people management..

Location: Cascais Date: June 16-18, 2021

87

Tech Jobs Fair Para empresas o TJF Lisboa é o evento certo para encontrar milhares de talentos com grandes competências. Os empregadores podem encontrar e contratar os melhores, mais dedicados e motivados futuros funcionários.

Para quem procura trabalho a TJF Lisboa é a oportunidade certa para fazer crescer a rede de contactos e construir relacionamentos de longo prazo com empresas.

Local: Lisboa Data: 23 de Setembro 2021

Tech Jobs Fair

For companies, TJF Lisboa is the right event to find thousands of talented people with great skills.

Employers can find and hire the best, most dedicated and motivated future employees.

For those looking for work, TJF Lisboa is the right opportunity to grow the network and build long-term relationships with companies.

Location: Lisbon Date: September 23, 2021

África Future House (Web Summit 2021) Edição Digital Em 2019, o Annual Africa Future House AFH foi lançado com 150 influenciadores. Agora, volta para a segunda edição. A Africa Future House serve para atrair empresários, pioneiros, políticos e outros interessados que estão a influenciar o futuro de África.

O espaço deve servir como um lugar para conversas, colaboração e construção de comunidade no Web Summit.

Local: Online Data: 1 de Dezembro 2021

Africa Future House (Web Summit 2021) Digital Edition

In 2019, the Annual Africa Future House AFH was launched with 150 influencers. Now, is back to the second edition. Africa Future House serves to attract entrepreneurs, pioneers, politicians and other stakeholders who are influencing Africa’s future. The space should serve as a place for conversations, collaboration and community building at the Web Summit.

Location: Online Date: December 1, 2021

Think Conference Com uma selecção de oradores de alto nível, a Think Conference garante um painel de especialistas com a presença de empreendedores de sucesso, CEO de startups avaliadas em milhões de euros, figuras públicas e profissionais de renome, que ao longo dos anos demonstraram toda a sua competência ao construírem impérios no mundo digital.

Local: Leiria Data: 24 a 26 de junho de 2021

Think Conference

With a selection of high-level speakers, the Think Conference guarantees a panel of experts.

With the presence of successful entrepreneurs, CEO of startups valued at millions of euros, public figures and renowned professionals, who over the years have demonstrated all their competence when building empires in the digital world.

Location: Leiria Date: June 24-26, 2021

VAMOS

INOVAR

88

JUNTOS?

ventures

CLUBE DE INVESTIDORES EM STARTUPS

“

Acrescentámos conhecimento à tecnologia para potenciar o know-how da nossa equipa e assim alcançar os empreendedores que procuram o investidor certo para o seu negócio.

“

Finy Club O Finy Club apresenta as melhores startups a investidores pré-validados, de acordo com critérios de investimento pré-estabelecidos, favorecendo assim o contacto entre os melhores investidores para determinado projeto.

INVESTIDORES Aceda a projetos pré-selecionados e alargue a sua rede de contactos.

STARTUPS É hora de procurar investidores?

Podemos ajudá-lo a alavancar os seus negócios.

TORNE-SE MEMBRO Seja parte do clube e tenha acesso a oportunidades exclusivas.

/finyventures

+351 291 224 216

/finyventures

www.finy.pt

/finy-club

info@finy.pt