Pharma Market nº 15 Noviembre Diciembre 2.007 by Pharma Market

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COMITÉ EDITORIAL PHARMA-MARKET ALMARZA CALLEJAS, Concha Marketing & Services Director- IMS AVILES MUÑOZ, Mariano Presidente de ASEDEF- Asociación Española de Derecho Farmacéutico BARRERO FONTICOBA, Jorge Secretario General de ASEBIO- Asociación Española de Bioempresas BENEITEZ PALOMEQUE, Manuel Director General de CESIF- Centro de Estudios Superiores de Industria Farmacéutica BLANCO CORONADO, Juan Presidente de ACOIF- Asociación de Comunicadores de Industria Farmacéutica CASADO GOMEZ, Miguel Ángel Pharmacoeconomics & Outcomes Research Iberia FERRER NAVARRO, Javier Director de comunicación de BANIF Miembro de European Financial Planning Association Española GARCÍA GUTIERREZ, Rafael Director General de ANEFP- Asociación Nacional de Especialidades farmacéuticas Publicitarias LEON ACERO, Alberto Consejero Delegado de EyPASA- Ediciones y Publicaciones Alimentarías S.A. POLO HERNANZ, Fernando Director Marketing y Ventas LastInfoo, S.L. MUGARZA BORQUE, Fernando Secretario General de FORÉTICA- Foro para la Evaluación de Gestión Ética Director de Comunicación y Marketing del Grupo Hospital de Madrid QUINTANILLA GUERRA, Francisco Presidente de PLGS- Pharma Licensing Group Spain ROMERO HEREDIA, Fernando Comisión de Marketing AEFI- Asociación Española de Farmacéuticos de Industria

STAFF PHARMA-MARKET DIRECTOR Julio César GARCÍA MARTÍN

EDICIÓN, PRODUCER C.M. GALLEGO

direccion@pharma-market.es

produccion@pharma-market.es

REDACTORA JEFE Alicia DÍAZ

PRODUCCIÓN GRÁFICA Lucimagen

redaccion@pharma-market.es REDACCIÓN Mª Jesús DÍEZ

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(Ediciones y Publicaciones Alimentarias, S.A.) C/ Santa Engracia, 90 - 4º 28010 Madrid Tels. +34 91 446 96 59 Fax: +34 91 593 37 44

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DEPOSITO LEGAL: M 13485-2006 ISSN: 1886-161X Impreso en España La empresa editora declina toda responsabilidad sobre el contenido de los artículos originales, cuya total responsabilidad es de sus correspondientes autores. Prohibida la reproducción total o parcial, por cualquier método, incluso citando procedencia, sin autorización previa de Eypasa. Todos los derechos reservados.

Editorial

APRENDIZAJE Y “LA RED DE VALOR” Aunque en este nuevo número de Pharma-Market mantenemos las secciones habituales, con este “Especial formación II” queremos dar cabida a un segundo grupo de artículos con un enfoque en Formación. Vamos a mostrar la opinión de profesionales de la Industria Farmacéutica en algunas de las cuestiones más sensibles en esta área. También recogeremos algunos análisis y opinión sobre el proceso de “aprendizaje” en las Empresas basado en la Gestión de Inteligencia Relacional. En una visión clásica de “cadena de valor” las Empresas procesan información y esta información puede crear conocimiento. Hoy el concepto de cadena de valor debe ser sustituido por el de “red de valor” que proviene de la interacción entre personas con diferentes relaciones. Cuando además de procesar conocimiento cruzamos varias escalas de valor, estamos aportando puntos de vista distintos y esto es lo que ofrece una nueva aproximación ante los problemas en el proceso de APRENDIZAJE. En definitiva la influencia de este aprendizaje nos actualiza respecto a las necesidades del mercado y nos hace competir mejor. El proceso que hemos descrito es semejante al que utiliza una RNA (red neuronal artificial). Una red neuronal artificial es un modelo de procesamiento de información inspirado en el sistema nervioso biológico que trabaja tal y como lo hace el cerebro cuando transfiere información. Este modelo está empezando a tener éxito en una gran variedad de aplicaciones dentro de los negocios cotidianos. De la misma forma también podríamos entender las Empresas como individuos y departamentos que están conectados por una sutil malla de “tejido neuronal” que interactúa para enriquecerse.

El aprendizaje no radica en “procesar información sino en transferirla eficazmente” y se potenciará más en función del número de transacciones que realicemos porque con cada nueva transacción se incrementa el stock de capital intelectual. Con un sistema de autoaprendizaje eficaz se podrán minimizar las situaciones de conflicto internas, crear un ambiente de trabajo positivo y producir un efecto de mejora en la reputación de la empresa a través de la imagen positiva que transmiten sus empleados. Las reglas de aprendizaje habilitan a nuestra red de valor para “ganar conocimiento” desde los datos disponibles. Como en el caso de una red neuronal estas reglas son usadas para aprender patrones y relaciones de datos con el objetivo de crear rutinas de aprendizaje. En una Compañía también tendremos que favorecer estas dinámicas de trabajo dentro de la “red de valor” para crear y alimentar círculos virtuosos que permitan a una Empresa aprender desde dentro. Julio César García Martín Director de Pharma-Market

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Política y Opinión Pública

Política y Opinión Pública: “Revista de prensa” Tribuna de opinión de Farmaindustria: “Jornada informativa acerca de la iniciativa sobre medicamentos innovadores (IMI)”

Sectorial

ANEFP: “Impacto del Real Decreto de autorización, registro y condiciones de dispensación de medicamentos sobre el sector del autocuidado”

AESEG: “Encuentro oficial entre el Ministerio de Sanidad y AESEG” “Synthon se incorpora como nuevo asociado a la patronal de genéricos AESEG”

FEFE: “FEFE celebra su Comisión Permanente en la sede de AEOF, en Murcia” “Se mantiene la tendencia de moderación del gasto”

ASEDEF: “Estructura comparativa de la Ley del Medicamento y la nueva Ley de Garantías y Uso Racional de los Medicamentos y P. Sanitarios”

FORÉTICA: “Celebrado el I Mercado de la Responsabilidad Social de Forética en Madrid”

GENOMA ESPAÑA: “Presenta el Informe ‘Relevancia de la biotecnología en España”

Artículos

“Los laboratorios farmacéuticos apuestan por Planes de Formación para aumentar la competitividad” “El objetivo de nuestros cursos es que los alumnos sean operativos en la industria desde el primer día”. MANUEL BENÉITEZ PALOMEQUE. CESIF “Liderazgo y coaching”. JAVIER MAÑERO. ESCUELA DE INTELIGENCIA “La planificación del Programa Formativo teniendo en cuenta las fases de la vida del producto”. CARLOS FENOLL. ADN HEALTHCARE

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Sumario

“Datos, información, conocimiento, coaching y autocapacitación en las empresas (II)”. JULIO CÉSAR GARCÍA MARTÍN

Mercado

IMS Health: “Inteligencia de Negocio y gestión del desempeño” NIELSEN: “Resfriados, Tos, Gripe. Patologías de las más comunes”

Innovación en Gestión Empresarial

“Entorno social. Educación y Formación en Biotecnología (II)”. ASEBIO

Entrevista

“Ysios Capital Partners inicia los trámites en la CNMV para registrarse como gestora de capital riesgo especializada en biotecnología”. Cristina Garmendia y Joël Jean-Mairet

Economía de la Salud

“Los costes indirectos y las pérdidas de productividad laboral en los estudios de evaluación económica”. JUAN MANUEL COLLAR, JOSÉ MANUEL MORALESGONZÁLEZ y BEATRIZ OTERO

Publicaciones Internacionales

“Pharma 2020: The Vision. Which path will you take?”. PricewaterhouseCoopers

Aula

“Herramientas de Marketing. Investigación de mercados”. ALBERTO FRANCO

Libros Agenda Tiempo libre en... NUEVA ORLEANS

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Actualidad

El gasto farmacéutico sube en octubre un 7,24% respecto al mismo periodo de 2006

l Ministerio de Sanidad y Consumo, a través de la Dirección General de Farmacia y Productos Sanitarios, ha remitido a las Comunidades Autónomas los datos correspondientes al gasto farmacéutico registrado en octubre de 2007, que ha ascendido a 977,3 millones de euros. Esto supone un incremento de un 7,24% respecto a septiembre de 2006. El crecimiento del gasto interanual se sitúa en el 5,46%. Por Autonomías, las que han registrado un mayor crecimiento del gasto en octubre son Baleares (12,77%), Madrid (10,19%), Andalucía (9,48%), Aragón (9,23%) y Ceuta (9,1%) y las que menos han crecido han sido Melilla (3%),

Cataluña (3,52%) Murcia (4,17%) Canarias (4,43%) y Navarra (4,61%). Respecto al gasto interanual, el mayor incremento lo alcanzan Murcia (7,63%), Madrid (7,28%), Castilla-La Mancha (6,71%), la Comunidad Valenciana (6,51%) y Aragón (6,22%); mientras el menor crecimiento corresponde a Cataluña (3,36%), País Vasco (4,35%), Galicia (4,7%), Castilla y León (5,1%) y Asturias (5,18%). En el gasto medio por receta se mantienen los valores decrecientes de los últimos meses, ya que ha decrecido el 1,56% respecto a octubre del año anterior. Como en meses anteriores, el

Sistema Nacional de Salud sigue beneficiándose de los efectos de la bajada de precios de los medicamentos por la entrada en vigor de la orden ministerial de precios de referencia el pasado 1 de marzo. Así, la diferencia interanual se sitúa en -0,15%. El número de recetas facturadas en octubre (un total de 73.919.414), creció un 8,94% respecto al mismo periodo del año pasado, lo que sitúa el interanual en el 5,62%. En este apartado, destacan, con crecimientos mayores, Baleares, Madrid, Andalucía, Aragón y Asturias. Los menores se han registrado en Melilla, Murcia, Canarias, Navarra y Cataluña.

Bernat Soria convoca por primera vez a los pacientes en el Foro Abierto de Salud

l Sistema Nacional de Salud estrena un nuevo instrumento de participación en la toma de decisiones en cuestiones relativas a la calidad y la cohesión del Sistema Nacional de Salud. El pasado 28 de noviembre, el ministro de Sanidad y Consumo, Bernat Soria, presidió la primera reunión del Foro Abierto de Salud, llamado a convertirse en la voz del paciente en el Sistema Nacional de Salud (SNS). A la convocatoria han sido llamadas las asociaciones de pacientes de ámbito nacional de mayor representatividad o de gran tradición en el asociacionismo sanitario. El Ministerio de Sanidad y Consumo impulsa de este modo la participación de los pacientes y cumple con el compromiso personal del ministro Bernat Soria de situar a los ciudadanos en el centro de las políticas sanitarias estatales y acentuar así el camino emprendido desde el inicio de la legislatura. A partir de ahora, los paciente, a través de sus asociaciones, podrán expresar sus inquietudes y aportar sus ideas en los procesos de toma de deci-

siones sobre temas de relevancia en el marco de las competencias del Ministerio de Sanidad y Consumo. Además, la convocatoria del Foro Abierto de Salud cumple con lo establecido en la Ley 16/2003, de 28 de mayo, de Cohesión y Calidad del SNS. Más vías de comunicación A esto se suma, la puesta en marcha paralela del Foro Virtual, que permitirá la participación continua del conjunto del movimiento asociativo sanitario español. Esta herramienta, que funcionará a través de la red informática del Ministerio de Sanidad y Consumo, servirá para abrir una vía de comunicación y debate con las asociaciones de pacientes. Los objetivos que pretende el Foro Abierto son, entre otros, establecer un espacio para el debate y la participación de los pacientes en las decisiones que se enmarcan en el ámbito de competencias del Ministerio de Sanidad y Consumo y especialmente en materia de cohesión y calidad del Sistema

Nacional de Salud. Este órgano permitirá también analizar los ámbitos de participación de los pacientes en el SNS. Si en el Comité Consultivo, órgano creado por la citada Ley de Cohesión y Calidad del SNS, se ofrece la participación a la Administración en sus tres ámbitos territoriales (central, autonómico y local) y a las organizaciones empresariales y sindicales más representativas; el Foro quiere ofertar un espacio para analizar el ámbito y los contenidos de la participación de los pacientes. Entre otras cuestiones específicas, el Foro Abierto analizará las siguientes: - Impulso de políticas que fomenten la autonomía del paciente a través de la correcta información clínica. - Participación en la elaboración del Plan de Calidad para el SNS - Impulso de medidas que mejoren la nformación sobre los servicios, prestaciones y acceso al SNS. - Impulso de medidas que refuercen el ejercicio del derecho a la intimidad.

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La séptima Asamblea General de Pharma Licensing Group de España reúne en Bilbao a especialistas de desarrollo de negocio de la industria farmacéutica

a VII Asamblea General de Pharma Licensing Group Spain reunió en Bilbao los pasados días 18 y 19 de octubre a los responsables de Desarrollo de Negocio y Licencias de la industria farmacéutica en España, en un encuentro enfocado a la revisión de la de la situación de nuevos productos, oportunidades de licencia y visión estratégica del sector. El encuentro contó con la participación del presidente de Farmaindustria, Antoni Esteve, que centró su presentación en la necesidad de que se reconozca la innovación farmacéutica como medio imprescindible para fortalecer la I+D en España como plataforma de desarrollo del sector y en la necesidad de transmitir a la sociedad el esfuerzo investigador de la industria farmacéutica española, con ocasión de la aprobación del nuevo plan de I+D+i el pasado mes de septiembre.

Además, se destacó el importante papel de las alianzas estratégicas en un sector que necesita rentabilizar al máximo las elevadas inversiones en I+D para posibilitar su continuidad, como demuestra el elevado número de acuerdos suscritos entre compañías farmacéuticas y biotecnológicas en los últimos años y la variedad de acuerdos actualmente alcanzados en fases de desarrollo orientados a co-desarrollos en diferentes indicaciones/territorios, en todas las fases. Con ocasión de esta Asamblea, se ha renovado el cargo de Presidente de PLGS, ejercido hasta ahora por el Dr. Francisco Quintanilla, Director General de Faes y miembro fundador de la asociación. Su puesto ha sido cubierto por Rafael Cabrera, Director General de Swedish Orphaninternational Spain. Asimismo, se han renovado algunos otros cargos de la Junta Directiva.

El principal objetivo de PLGS, que cuenta actualmente con más de 140 socios, es integrar y agrupar formalmente a los profesionales del sector, para constituir una plataforma de formación para este colectivo y una fuente estructurada de contactos que facilite las oportunidades de negocio. PLGS forma parte de EPLG, European Pharma Licensing Groups, asociación que engloba a los Grupos de Licencias de Alemania, Benelux, Reino Unido, Países Nórdicos y Suiza. Asimismo, mantiene una estrecha relación con el Grupo de Licencias de Japón (JPLA) y con el de Canadá (CHLA). Todo ello permite a los socios de PLGS aprovechar los diferentes foros internacionales de formación y networking organizados dentro del ámbito de las asociaciones antes citadas.

Anselm Diví, nuevo Gualberto Díaz, nuevo Director Médico de Laboratorios Director Corporativo de Boiron RR.HH. de Almirall ualberto Díaz Sáez ha sido nom- desempeñado el puesto de revisor

lmirall ha anunciado el nombramiento de Anselm Diví como Director Corporativo de Recursos Humanos y miembro del Comité de Dirección, reportando directamente al Presidente-Consejero Delegado, el Dr. Jorge Gallardo. Diví es licenciado en Derecho por la Universidad de Barcelona y MBA por ESADE. En 2006 se incorporó a Almirall como Director de Gestión y Desarrollo de Recursos Humanos. Tiene una dilatada experiencia en el área de RR.HH., habiendo ocupado posiciones directivas en distintas empresas, como Sanofi-Synthelabo para España, y Pirelli para España y Portugal.

brado director médico de Laboratorios Boiron, líder mundial en homeopatía. Licenciado en Medicina y Cirugía por la Universidad del País Vasco (UPV/EHU), Gualberto Díaz es también Diplomado en Dirección y Gestión de Empresas de Servicios Sociosanitarios por la Escuela Nacional de Sanidad, Especialista en Medicina Familiar y Comunitaria y Diplomado en Terapéutica Homeopática por el Centro de Enseñanza y Desarrollo de la Homeopatía. Antes de unirse a Boiron, y además de la actividad puramente asistencial, ha

médico en el Centro Internacional de Investigación Terapéutica (CIRT) de Laboratorios Servier, director médico de Personal Data System e investigador de un proyecto FIS de gestión hospitalaria para el Servicio Vasco de Salud / Osakidetza, entre otros cargos. Desde la dirección médica de Laboratorios Boiron, se encargará de coordinar las actividades de investigación, proporcionar asesoramiento científico, participar en la formación interna y externa, e impulsar el conocimiento y utilización de la Homeopatía en todos los ámbitos de la sanidad (privada y pública, primaria y hospitalaria).

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PriceWaterhouseCoopers compra la Consultoría de Negocio de BearingPoint en España

ricewaterhouseCoopers ha anunciado que ha alcanzado un acuerdo con BearingPoint para la compra de la división de consultoría de negocio de BearingPoint en España. Este acuerdo no alcanza a la práctica de consultoría en tecnología de BearingPoint, la cual continuará con sus operaciones en el país. Patrick Fitzgerald, socio responsable de la Consultoría de Negocio y Financiera de PricewaterhouseCoopers en España, afirma que “esta operación nos permitirá prestar servicio proactivamente a nuestros clientes de consultoría de negocio y responder a la creciente demanda de consultoría de gestión existente en España”. Luís Tredicce, responsable de BearingPoint en España, dijo que “esta transacción nos permite focalizar nuestra atención en reforzar el servicio que

prestamos a nuestra base de clientes de tecnología en España y resto de Europa”. La integración de los profesionales de consultoría de negocio de BearingPoint supone añadir mayor potencial a las especialidades de la consultoría de negocio de PwC en España, centradas en la mejora de procesos, la gestión de riesgos y los grandes proyectos de transformación empresarial. En concreto, los consultores procedentes de BearingPoint reforzarán las capacidades de PwC en algunos sectores, especialmente el Financiero, Telecomunicaciones, Energía, Distribución y Consumo. La práctica de consultoría en tecnología de BearingPoint continuará centrándose en proveer y mantener soluciones tecnológicas para sus clientes en aquellos sectores clave en los que presta servicio.

PricewaterhouseCoopers (www.pwc.com) ofrece a las empresas y a la Administración servicios de auditoría, asesoramiento legal y fiscal (Landwell) y consultoría especializados en cada sector. Más de 146.000 personas en 150 países aúnan sus conocimientos, experiencia y soluciones para dar confianza e incrementar el valor de sus clientes y stakeholders. BearingPoint, Inc. es una de las mayores empresas del mundo en prestación de servicios de consultoría de gestión y tecnología a empresas “Global 2000” y organismos gubernamentales en 60 países en todo el mundo. Con sede en Mclean (Virginia, EE.UU.), la firma cuenta con 17.000 profesionales divididos en tres grandes prácticas: Sector Público, Servicios Financieros y Servicios Comerciales.

Bolsa de trabajo Procesos de selección abiertos para el sector farmacéutico: Ref: DCM / Ubicacion puesto = MADRID / Empresa = LABORATORIO FARMACÉUTICO Cargo solicitado = RESPONSABLE DE DESARROLLO CLÍNICO Descripción: Será responsable de la gestión de proyectos de investigación clínica, coordinando los estudios clínicos en fase III asignados, elaboración de protocolos y documentos de estudio, planificación y supervisión del desarrollo de los estudios a través de CRO y de la preparación de los documentos regulatorios para registro, etc. Perfil solicitado: Preferentemente Licenciado(a)/doctor(a) en Medicina o Farmacia. Experiencia contrastada como responsable de desarrollo clínico a nivel internacional. Alto nivel de inglés. Muy deseable la experiencia en actividades regulatorias.

Se ofrece incorporación inmediato, un atractivo desarrollo profesional y condiciones a convenir en función del perfil del candidato. Ref: TCF / Ubicacion puesto = MADRID / Empresa = CONSULTORA ESPECIALIZADA EN EL SECTOR FARMACÉUTICO Cargo solicitado = TÉCNICO DE CALIDAD Descripción: Se responsabilizará de asegurar la calidad de los proyectos de la compañía, tanto a nivel nacional como internacional, y asesorará técnicamente a clientes y a otros departamentos de la empresa. Perfil solicitado: El candidato, preferiblemente Licenciado(a) en Farmacia y con postgrado en Industria Farmacéutica, deberá aportar una experiencia mínima de tres años en posiciones relacionadas con el aseguramiento de la calidad en la industria farmacéutica y nivel avanzado de inglés.

Se ofrece una retribución competitiva y un atractivo proyecto de desarrollo profesional. Las personas interesadas pueden enviar su CV a la siguiente dirección: Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica CESIF General Alvarez de Castro, 41 • 28010 Madrid seleccion@cesif.es • www.cesif.es

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Actualidad

El Hospital de Madrid Montepríncipe, certificado como primer hospital universitario privado de la Comunidad de Madrid

a presidenta de la Comunidad de Madrid, Esperanza Aguirre, presidió el día 31 de octubre el acto de presentación del Hospital de Madrid Montepríncipe como el primer centro hospitalario con carácter privado de la región. También estuvieron presentes Juan José Güemes, consejero de Sanidad de la Comunidad de Madrid; Alfonso Gullón, rector de la Universidad CEU San Pablo; el doctor Juan Abarca Campal, consejero delegado del Grupo Hospital de Madrid (HM); Juan Abarca Cidón, director general del Grupo HM; y Andrés Castro Bande, director general de la Agencia Laín Entralgo.

La certificación fue otorgada en el mes de septiembre por la Agencia Laín Entralgo, perteneciente a la Comunidad de Madrid. De esta forma, se faculta al Hospital de Madrid Montepríncipe para la docencia de pregrado en todas las titulaciones de Ciencias de la Salud impartidas por la Facultad de Medicina de la Universidad CEU San Pablo: medicina, enfermería, odontología, etc. La concesión de esta certificación también supondrá un importante aumento de la inversión tanto en docencia como en I+D dentro del Grupo HM. “La docencia ha sido uno de los principales objetivos del Hospital de

Madrid Montepríncipe desde su creación”, explicó el Dr. Abarca Campal. La Comisión de Docencia del Grupo HM se creó en 2000 y, desde entonces, la actividad docente se ha incrementado de forma constante y progresiva, desde las titulaciones más básicas hasta la enseñanza de medicina y la formación de médicos especialistas. Por su parte, el Dr. Jesús Peláez, director de Proyectos, Docencia e I+D del Grupo HM, destacó: “Creemos firmemente en la integración de la actividad asistencial con la docencia y la investigación, con el objetivo de ofrecer unos servicios sanitarios seguros y de calidad”.

Celebrado el Coloquio Internacional de Farmacia Roche estandariza sus relaciones con las Hospitalaria Asociaciones de Pacientes

l Hospital Gregorio Marañón, el Hospital Clinic de Barcelona y la Sociedad Española de Farmacia Hospitalaria organizaron el pasado 6 de noviembre el Coloquio Internacional de Farmacia Hospitalaria, que reunió a los máximos responsables de farmacia hospitalaria y de la administración sanitaria de España. Asimismo, contó con dos invitados especiales de prestigio internacional: William A. Gouveia, director de Farmacia del Tufts-New England Medical Center de Boston, y William W. Churchill, director ejecutivo de los servicios de Farmacia del Brigham and Women´s Hospital de Boston. Durante la jornada, que fue patrocinada por Teva Genéricos España y Grifols, se trataron cuestiones como la situación de la farmacia hospita-

laria en España, la organización y planificación del Servicio de Farmacia, las nuevas tecnologías como herramientas de soporte en el servicio de farmacia, las actividades clínicas, la evaluación de resultados y la formación de post-graduados. Uno de los asuntos clave fue el papel que debe jugar hoy el farmacéutico hospitalario. En la actualidad, se tiende a modelos que permitan al farmacéutico de hospital integrarse en equipos asistenciales y participar en el diseño del plan terapéutico más adecuado para cada paciente. Algunos hospitales españoles ya están aplicando este planteamiento; sin embargo, en un gran número aún no se ha incorporado el concepto de Atención Farmacéutica en la práctica asistencial.

n el marco del Congreso Europeo de Pacientes, Roche ha presentado un pionero código de buenas prácticas que regula su relación con las asociaciones de pacientes, basado en el respeto y la credibilidad, y que busca fortalecer y mejorar la relación de la farmacéutica con dichas asociaciones. Para la compañía, los colectivos de pacientes se han convertido en interlocutores fundamentales ya que, como explicó Consuelo Martín de Dios, Jefe de Acceso al Paciente de Roche, “compartimos un interés básico en el deseo de ayudar a pacientes a manejar sus enfermedades”. Además, para Roche estas agrupaciones son la mejor manera de conocer cómo se vive una enfermedad y qué necesidades crea.

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Zeltia alcanza una cifra de negocio de 66,9 millones de euros, un 4,2% más que en el mismo periodo de 2006

l Grupo Zeltia ha alcanzado un importe neto de la cifra de negocios del Grupo de 66,9 millones de euros a septiembre de este año, lo que representa un 4,2% de incremento sobre el mismo período del ejercicio anterior. El volumen más significativo de las ventas de la compañía procede del sector de química de gran consumo que asciende a 60,8 millones de euros, mientras que las ventas del sector de biotecnología ascienden en 2007 a 5,7 millones de euros. El Grupo Zeltia obtuvo el pasado 20 de septiembre la autorización de la CE para la comercialización de Yondelis para el tratamiento de sarcoma de tejidos blandos en la UE, habiéndose realizado ya las primeras ventas en el mes de octubre. La inversión en I+D del Grupo Zeltia asciende a 39,5 millones de euros. Del total invertido en este período de 2007, a PharmaMar corresponden 25,6 millones de euros y 9,3 millones corresponden a NeuroPharma. El ligero descenso con respecto a septiembre de 2006 (-2,6%) se debe a la finalización del reclutamiento de algunos de los estudios clínicos de

PharmaMar con mayor número de pacientes. La apertura de nuevos estudios se producirá a lo largo del cuarto trimestre. Además, el cambio favorable euro/dólar ha contribuido al menor coste de los desarrollos referenciados en dólares americanos, incluyendo ensayos clínicos e investigación preclínica desarrollada en Estados Unidos (PharmaMar USA). En aplicación de las nuevas normas internacionales de información financiera, la inversión en I+D supone un mayor gesto en la cuenta de resultados, es decir, mayores pérdidas. La situación de la tesorería a septiembre de 2007, la posición neta ascendería a 56,5 millones de euros, entendida como tesorería y equivalentes más las inversiones financieras (86,5 millones de euros), deduciendo la deuda financiera a corto plazo (29,8 millones de euros). La deuda a largo plazo asciende a 56 millones de euros, de los que 29,5 corresponden a entidades de crédito y 26,5 a anticipos reembolsables de organismo oficiales para financiación de I+D a diez años con tres de carencia y sin interés.

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El Colegio Oficial de Farmacéuticos colaborará activamente en el salón Todosalud

l Colegio Oficial de Farmacéuticos de la provincia de Pontevedra ha comprometido su apoyo a Todosalud, el Salón de la Salud y Hábitos de Vida, que se celebrará el próximo mes de abril en el Instituto Ferial de Vigo. La asociación de profesionales de la farmacia colaborará activamente en este certamen, tanto en el área expositiva como formativa y divulgativa, lo que supone un claro espaldarazo a una ini-

ciativa de gran trascendencia para el sector de la salud en particular y para toda la sociedad en general. El certamen que se celebrará del 18 al 20 de abril, está dirigido a todos los sectores implicados en el avance de la salud, en la mejora de las condiciones de vida de los ciudadanos y en la atención personal. El objetivo último es el de colaborar con las empresas, colectivos profesionales y organismos públicos en la búsqueda de hábitos saludables que repercutan en una mejora de la calidad de vida

de los distintos segmentos de la población. Todosalud comprenderá distintas áreas como son: Área Profesional dirigido a la Innovación en Farmacia y Biotecnología, la Tecnología Sanitaria y el Equipamiento. Área Mixta que contará con áreas específicas para el sector de Mayores, Bebés, Personas con Discapacidad y +Salud, que acogerá la Alimentación Saludable, Deporte y Salud, Pacientes, Seguridad Vial, entre otras.

“¿Vale lo que cuesta? Qué ha de tener el nuevo fármaco para ser incorporado en la Guía Farmacoterapéutica”, una obra de Ángel Sanz Granda

n los últimos 12 meses se han sobrepasado ya los 11.000 millones de euros en medicamentos financiados por nuestro sistema nacional de salud, suponiendo un 5,74 por ciento más que en el período precedente. Es esta una cifra tan importante que debe hacernos reflexionar si será posible continuar indefinidamente con tales incrementos en el gasto sanitario y el farmacéutico en particular. El precio medio de los nuevos fármacos que se incorporan al arsenal terapéutico es cada día mayor. Si a ello añadimos el progresivo aumento de la población mayor de 65 años (y especialmente la superior a 80 años) y el descenso continuo de la proporción media de coparticipación del paciente en este gasto, es probable que lleguemos a preguntarnos si es posible “incorporar todas las drogas aprobadas a los formularios terapéuticos”, como indica la Dra. Luraschi, de la Universidad Maimónides (Argentina), quien ha prologado esta obra. “La limitación constante de los recursos ha introducido un nuevo criterio, la eficiencia, en la mentalidad de todos y cada uno de los personajes que tocan, en cualquier medida, el medicamento”, así lo expresa Ángel Sanz Granda, far-

macéutico especialista en Farmacoeconomía y autor de esta obra, editada gracias al patrocinio de Menarini, que ofrece con argumentos científicos basados en el análisis farmacoeconómico, cómo se está pasando del antiguo concepto 'la salud a cualquier precio' al actual que busca 'el valor para el dinero que se gasta'. Cuando se destinan unos recursos a una actividad concreta, se pierde la opción de obtener el resultado que se hubiera alcanzado de haber utilizado dichos recursos en otra actividad. Este concepto, que define el coste de oportunidad, debe ser tenido constantemente en mente, especialmente cuando un nuevo principio activo aparece en el seno de la terapéutica. En ese momento, y quizás antes -como indica el autor- la pregunta que debemos plantear es “¿Vale lo que cuesta?”, porque la incorporación inapropiada del mismo supondría renunciar a los beneficios que pudieran derivarse de la incorporación de otro principio activo alternativo más eficiente. Finalmente, es importante señalar que el proceso de análisis sobre los parámetros que ha de tener el nuevo fármaco para ser incorporado en la Guía

Autor: Ángel Sanz Granda ISBN: 84-8473-542-7 Año: 2007 Editorial: Aragón Creación, S.A. Farmacoterapéutica no puede pasar nunca por la solución simplista de selección de los fármacos más baratos. El análisis farmacoeconómico se fundamenta en la estimación de la eficiencia comparada, es decir, la investigación del binomio [resultado-coste] de cada estrategia terapéutica. Así, y solo así, mediante la incorporación de fármacos eficaces, seguros y eficientes se puede colaborar a la sostenibilidad de un sistema de salud que, según un informe reciente de la OMS, nos coloca en el séptimo puesto en el escalafón mundial.

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Nace la Fundación Tecnología y Salud, impulsada por FENIN

l ministro de Sanidad y Consumo, Bernat Soria, presidió el pasado 5 de noviembre la presentación de la Fundación Tecnología y Salud, entidad sin ánimo de lucro impulsada por la Federación Española de Empresas de Tecnología Sanitaria (Fenin) con el fin de contribuir a la mejora de la salud y la calidad de vida de los ciudadanos a través de la difusión del valor y los beneficios que la tecnología sanitaria aporta a la sociedad. La nueva fundación pretende ser un punto de encuentro de los diferentes agentes que intervienen en el sistema sanitario, con quienes colaborará activamente. Para ello, cuenta con un Patronato al que, además de representantes de compañías del sector, pertenecen sociedades científicas y asociaciones del ámbito sanitario. Dentro del Patronato, el Comité Científico está

formado por representantes de diferentes entidades como administraciones, gestores sanitarios, asociaciones y colegios profesionales, colectivos de pacientes y usuarios y profesionales de reconocido prestigio. Entre las actividades que desarrollará destacan encuentros con los diferentes agentes para debatir cuestiones relacionadas con las tecnologías sanitarias, alianzas con universidades y centros de investigación, realización de foros de debate, elaboración de estudios, entre ellos de coste-efectividad y de riesgo-beneficio, y participación en cursos y congresos científicos, entre otras. Margarita Alfonsel, Secretaria General de Fenin y Patrona de la Fundación, señaló que las tecnologías sanitarias aportan valor de diversas maneras, puesto que ofrecen solucio-

nes para el diagnóstico y el tratamiento, elevan la calidad de vida de los ciudadanos, aumentan la confianza de los profesionales y son un elemento para la medicina predictiva y preventiva. Además, Alfonsel afirmó que detrás de estas tecnologías siempre hay un trabajo de I+D, por lo que la Fundación “busca convertirse en fuente de generación de conocimiento”. Por su parte, Javier Colás, presidente de la Fundación Tecnología y Salud, destacó que “la gran revolución sanitaria del siglo XXI es la responsabilidad del individuo en la gestión de su propia salud. Pero para llevar a cabo esta gestión de forma responsable se necesita conocimiento”. La Fundación contribuirá por tanto a paliar el desconocimiento de la sociedad acerca de las tecnologías sanitarias y trabajará para mejorar la accesibilidad a las mismas por parte del ciudadano.

Webasistencial organiza una Jornada sobre la Atención Farmacoterapéutica Electrónica

ebasistencial, compañía especializada en la integración de las tecnologías del conocimiento, de la información y de la interoperabilidad en el campo de la salud, organizó el pasado 27 de septiembre una jornada sobre la Atención Farmacoterapéutica Electrónica. Tras la intervención de Agustín Ortega Limón, Consejero Delegado de Webasistencial, una mesa redonda reunió a varios representantes de organizaciones colegiales, que se encargaron de dar a conocer los proyectos de implantación de la receta electrónica llevados a cabo en sus comunidades autónomas: Manuel Pérez, presidente del COF de Sevilla; Cecilio Venegas, presidente del COF de Badajoz; Javier Climent, presidente del MICOF de Valencia; Juan José Rodríguez Sendín, secretario general de la OMC; y Julio

Sánchez Fierro, Ex-Subsecretario de Sanidad. La Jornada finalizó con una segunda mesa redonda, en la cual participaron los ex-ministros de Sanidad Julián García Vargas y Ana Pastor.

que el fin de la receta electrónica debe ser “desburocratizar la oficina de farmacia y dedicarla a Atención Farmacéutica, para poder personalizar al máximo dicha Atención”.

Una de las principales conclusiones de la jornada fue la necesidad de evitar que la receta electrónica quede reducida a un sistema meramente instrumental. Como destacó Manuel Pérez, sus aplicaciones deben ir más allá e incluir la posibilidad de “enviar información multimedia a los colegiados, como avisos, formación, videoconferencias, etc., lo que permitirá lograr una auténtica red de farmacias”.

A raíz de la ficha farmacoterapéutica, la protección de datos fue otro de los temas más tratados. La utilización de una intranet privada de titularidad colegial y de la firma electrónica del colegiado fueron los métodos propuestos para lograr la mayor seguridad posible.

Asimismo, los participantes coincidieron en la importancia de implantar la ficha farmacoterapéutica del paciente, con el fin de mejorar la Atención Farmacéutica. Javier Climent señaló

Los expertos también se mostraron de acuerdo en que hace falta una unificación de los estándares para avanzar aún más en la implantación de la receta electrónica. Julián García Vargas afirmó: “En el Consejo Interterritorial debería haber una comisión técnica que definiera estándares”.

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El Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica hace entrega de los diplomas a los alumnos del curso 2006/2007

l Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica (CESIF) celebró, el pasado mes de octubre, un acto en el que se hizo entrega de diplomas a los alumnos titulados durante el curso 2006/2007 y se inauguró oficialmente el curso 2007/2008. Al acto, presentado por Manuel Benéitez Palomeque, Director General de CESIF, acudieron representantes de las distintas instituciones que colaboran de manera activa con los diferentes cursos que imparte el centro: Félix Suárez, Director de Postgrado de la Universidad Francisco de Vitoria; Antonio García, Coordinador de AEFI (Asociación Española de Farmacéuticos de Industria); Fernando

Asensio, del Colegio de Veterinarios de Madrid; José Ignacio Arranz, Director Ejecutivo de la Agencia Española de Seguridad Alimentaria y Nutrición (AESAN); Antonio Zapardiel, Decano del Colegio Oficial de Químicos de Madrid; y Alberto García, Presidente del Colegio Oficial de Farmacéuticos de Madrid. Manuel Benéitez destacó durante la presentación el buen nivel de las tesinas presentadas, “fiel reflejo de la buena marcha del Curso”. Además, destacó que Cesif tiene como objetivo

lograr que los alumnos aprendan lo necesario para desenvolverse en cada campo elegido y “para ello contamos con un excelente profesorado”. Destacó, asimismo, la importancia de la formación y los conocimientos para triunfar en un mundo cambiante.

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Actualidad

Farmasierra amplía el área de fabricación de su sede de San Sebastián de los Reyes

rupo Farmasierra, compañía especializada en el desarrollo, fabricación, distribución y comercialización de medicamentos, complementos alimenticios y cosméticos, ha ampliado recientemente el área de fabricación de su sede central de San Sebastián de los Reyes. El acto de inauguración oficial, que se celebró el pasado 21 de noviembre, fue presidido por Joan Trullén, secretario general del Ministerio de Industria, Comercio y Turismo, y contó con la presencia de Manuel Ángel Fernández Mateo, alcalde de San Sebastián de los Reyes, y de Tomás Olleros, presidente de Grupo Farmasierra. Esta ampliación convierte a Grupo Farmasierra en el mayor productor de fármacos de España. La superficie de la planta pasará de 10.000 m2 a 15.000 m2, mientras que la capaci-

dad de producción alcanzará los 70 millones de unidades al año, lo cual supone un crecimiento del 40% respecto a la actual producción, una vez que la ampliación esté totalmente operativa en 2009. A esta primera fase de ampliación le seguirá una segunda en el año 2010, que incrementará la capacidad productiva del Grupo hasta los 100 millones de unidades al año. Acerca de Grupo Farmasierra Grupo Farmasierra está formado por 204 personas, factura 33 millones de euros y cuenta con sedes en Madrid, Barcelona y Oporto. Sus áreas son: I+D, Manufactura, Distribución y Comercialización. El área de I+D colabora con otras compañías en la formulación de nuevos productos, ofrece servicios de desarrollo tecnológico y genera nuevos productos para su propia comercialización o licencia a otras compañías.

En cuanto a Manufactura, cuenta con dos plantas: Farmasierra Manufacturing, que tiene una amplia producción y acondicionamiento de sólidos (comprimidos, cápsulas, sobres, soluciones extemporáneas, etc.), semisólidos (geles, pomadas, cremas) y líquidos (soluciones, suspensiones, jarabes); y laboratorios Madariaga, en Alcorcón, que fabrica medicamentos en suspensión y cosméticos.

La protección de los fármacos de marca y los genéricos, a debate en el II Encuentro sobre Patentes Farmacéuticas de Expansión Conferencias

l pasado día 17 de septiembre Expansión Conferencias celebró su II Encuentro sobre Patentes Farmacéuticas, que reunió a representantes de laboratorios tanto innovadores como genéricos que ofrecieron su visión acerca de la relevancia de las patentes en el sector farmacéutico. En primer lugar, Humberto Arnés, Director General de Farmaindustria, expuso la opinión de esta patronal. Afirmó que “la patente es la mejor forma de compensar la innovación”, y recordó que la no armonización de España respecto a Europa en materia de patentes, que provoca que entren genéricos con anterioridad a como lo hacen en la Unión Europea, genera graves problemas: financiero, aumento del comercio paralelo, merma de la confianza en el

país y coste de llevar a los tribunales estos casos. Arnés recalcó que la industria innovadora no se opone a la industria genérica, que es necesaria para una contención del gasto, pero sí reivindica que se extiendan los derechos de patente a los productos anteriores a 1992. A continuación, Regina Muzquiz, Directora de Relaciones Institucionales de sanofi-aventis, afirmó que hoy en día “nadie duda de la necesidad de encontrar un equilibrio entre marcas y genéricos”. Señaló que hay que tener en cuenta que las marcas deben obtener un retorno de la inversión para poder seguir investigando y que sin innovación, no existen los genéricos. Asimismo, defendió que en lugar de una discriminación positiva para los genéricos, en igualdad de condiciones se debe dejar decidir al paciente o al médico.

Por su parte, Javier Ellena, Presidente de Lilly, realizó un análisis de la evolución de la industria innovadora y la de genéricos, y Luis Bahamonde, Consejero Delegado de Sumol Pharma, destacó que existe una voluntad de consenso por parte de algunas empresas de genéricos, que debe propiciarse en lugar de crear desacuerdos que perjudican la imagen del medicamento. Finalmente, Gustavo Fúster, Director del Departamento de Patentes de Pons Patentes y Marcas, Gemma Colomer, Abogada Asociada de Jausas, Josep Carbonell, Socio de Jausas, e Ingrid Pi i Amorós, Abogada de Uría Menéndez, ofrecieron las claves del proceso de patentabilidad y de todas las cuestiones jurídicas relacionadas con la protección de patentes.

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Política y Opinión Pública

La sección "Política y Opinión Pública" pretende ofrecer la información de valor del sector farmacéutico para la toma de decisiones. Ofrecemos una selección de noticias que resume y relaciona a partir de medios de comunicación nacionales y autonómicos, a modo de “revista de prensa” La Unión Europea intenta conseguir un nuevo tratado internacional contra la falsificación de fármacos

INSTITUCIONES

Según

publica

Correo

los estados miembro negociarán un

ciales, entre los que se encuentran

Farmacéutico (05/11/2007), la

nuevo tratado internacional contra

EE.UU., Japón, Corea del Norte,

Comisión Europea trabaja para

la falsificación de medicamentos

México y Nueva Zelanda.

lograr una resolución según la cual

con sus principales socios comer-

Francia creará bancos de cordón umbilical según el modelo de Vidacord Según

publica

Comercio

sangre del cordón umbilical que

España, cuyo centro de investiga-

(26/10/2007), Francia aprobará

seguirán el modelo de Vidacord, el

ción está situado en Alcalá de

en breve la creación de bancos de

primer

Henares.

centro

autorizado

El Ministro de Sanidad reafirma su apuesta por la investigación con células madre Según

publica

Vigo

de Sanidad, Bernat Soria, ha desta-

avance en la investigación biomédi-

(24/10/2007), durante una visita

cado la labor realizada por el

ca, así como el esfuerzo financiero

Investigación

Gobierno de eliminación de las tra-

llevado a cabo para apoyar esta

Biomédica de Barcelona, el ministro

bas administrativas que impedían el

investigación.

Parque

Faro

Bernat Soria predice que los servicios informatizados de atención al cliente llegarán a toda España en dos años Según publica La Voz de Galicia

extenderán a toda España los servi-

digital y receta electrónica, los tres

(24/10/2007),

cios informatizados clínicos y asis-

elementos que forman parte del pro-

Sanidad, Bernat Soria, ha pronosti-

tenciales de atención al paciente:

yecto “Sanidad en Línea”.

cado que en dos o tres años se

tarjeta sanitaria, historia clínica

Ministro

Sanidad financiará con 600.000 euros el estudio de enfermedades neurodegenerativas Según

publica

Provincias

investigación sobre enfermedades

rativas (Ciberned) ha abierto una

(03/11/2007), el Ministerio de

neurodegenerativas. El Centro de

convocatoria para seleccionar a 20

Sanidad

con

Investigación Biomédica en Red

investigadores para este proyecto.

600.000 euros un proyecto de

sobre Enfermedades Neurodegene-

Las

financiar

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Política y Opinión Pública

INSTITUCIONES

El Ministro de Sanidad anuncia que en enero se celebrará una conferencia sobre la escasez de médicos Según publica Diario de Avisos

conferencia de alto nivel con los

España. Soria declaró que se está

(03/11/2007),

máximos gestores del sistema para

llevando a cabo un estudio sobre

Sanidad, Bernat Soria, ha anuncia-

adoptar estrategias que palíen el

las necesidades presentes y futuras

do que convocará en enero una

déficit de médicos registrado en

del sistema.

Ministro

Andalucía aprueba el proyecto de ley que regula el derecho al consejo genético para detectar patologías Según publica Sur (14/11/2007),

las condiciones de realización de

podrá derivar al enfermo a las

el parlamento andaluz ha aprobado

análisis genéticos con fines de asis-

Unidades de Genética que se crea-

el proyecto de Ley que regula el

tencia sanitaria e investigación bio-

rán en Andalucía. Se regula tam-

derecho a recibir consejo genético

médica. Ante una posible enferme-

bién la creación del Banco Público

para detectar posibles patologías y

dad genética, el médico de familia

de ADN de Andalucía.

GESTIÓN SANITARIA

Más de 300.000 españoles son tratados con fármacos biotecnológicos Según

publica

(31/10/2007), 320.000

La al

pacientes

Rioja

reciben tratamiento a base de

Genoma España que recoge esta-

menos

fármacos biotecnológicos, según

dísticas de nueve grandes hospi-

tales públicos del SNS.

españoles

informe

Fundación

La Caixa propone ampliar la jubilación hasta los 70 años e introducir el copago en Sanidad Según publica el periódico Hoy

edad de jubilación hasta los 70

mizar el impacto del envejeci-

(13/11/2007), La Caixa ha pro-

años, así como introducir el

miento de la población sobre el

puesto en un informe retrasar la

copago en la Sanidad para mini-

gasto público a largo plazo.

Un estudio afirma que la sanidad española estará al borde de la quiebra en el año 2020 Según publica ADN (14/11/2007),

ma sanitario español supondrá el

son el aumento en la prestación

un estudio realizado por la con-

13% del PIB, porcentaje difícil de

real media, el incremento en la

sultora Antares advierte de que

asumir por las administraciones

tasa de cobertura y el aumento y

en el año 2020 el gasto del siste-

públicas. Algunas de las causas

envejecimiento de la población.

El gasto sanitario per cápita de España, en el puesto 22 de los países de la OCDE Según

publica

Global

Desarrollo

un total de 27 países de la

(19/11/2007-25/11/2007), el

(OCDE) refleja que, con datos de

OCDE. Por el contrario, el gasto

informe “Health at a glance” de

2005, el gasto sanitario per cápi-

farmacéutico español ocupa el

ta español ocupa el puesto 22 de

cuarto lugar.

Organización

para

Cooperación

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Galicia contará con la receta electrónica en 2008 publica

Faro

Vigo

ha anunciado que las 1.230 ofici-

yecto de receta electrónica a lo

(20/10/2007), la consejera de

nas de farmacia que existen en

largo de 2008.

Sanidad gallega, María José Rubio,

Galicia se irán integrando en el pro-

El 16% de las recetas en Extremadura son de medicamentos genéricos Según

publica

Hoy

cos, mientras que estos medicamen-

Galo Sánchez, subdirector de ges-

(29/10/2007), un 16% de las rece-

tos solo suponen un 5% de todo el

tión farmacéutica del SES, ha afir-

tas

Extremadura

presupuesto para farmacia del

mado que su objetivo es llegar al

corresponden a fármacos genéri-

Servicio Extremeño de Salud (SES).

25% en unos seis años.

expedidas

Catorce centros de salud valencianos están en situación crítica por exceso de pacientes Según

publica

Levante

muestran que el 78% de los centros

ellos, catorce sobrepasan los 1.800

del

de salud de la comunidad superan

pacientes, un límite que los médicos

Sistema de Información Poblacional

la media óptima de 1.500 personas

de familia consideran crítico.

(SIP) de la Comunidad Valenciana

para cada médico de familia. De

(04/11/2007),

los

datos

Las medidas de contención del gasto sanitario permiten ahorrar 52 millones anuales a la sanidad gallega Según publica La Voz de Galicia

Galicia, ha afirmado que las medi-

Sergas este año un ahorro de unos

(06/11/2007),

Pérez

das para racionalizar y contener el

52 millones de euros.

Touriño, presidente de la Xunta de

gasto sanitario le supondrán al

Emilio

La sanidad vasca destinará 1.506 euros por habitante en 2008 Según

publica

(09/11/2007),

El el

Correo

a disponer en 2008 de 3.216 millo-

tante. Los recursos se destinarán a

consejero

nes de euros, un 12,3% más que el

sufragar la vacuna contra el cáncer

Gabriel Inclán ha declarado que el

año anterior. Esta cifra supone una

de cérvix y, en su mayor parte, a la

departamento de Sanidad vasco va

inversión de 1.506 euros por habi-

mejora de los hospitales públicos.

La consejera de Salud andaluza defiende que el futuro del sistema de salud público pasa por una mayor democratización Según publica El Correo de Andalucía

estratégicas y perspectivas de la

democratización, que desplace el

(12/11/2007), la consejera de

sanidad pública andaluza. Afirmó

protagonismo a los profesionales y

Salud, María Jesús Montero, anali-

que el modelo de organización

favorezca la participación de los

zó en una conferencia las líneas

debe evolucionar hacia una mayor

ciudadanos.

GESTIÓN SANITARIA

Según

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Política y Opinión Pública

GESTIÓN SANITARIA

Sometido a información pública el reglamento que desarrolla la receta electrónica en Cataluña Según

publica

Global

ción pública el proyecto de orden

Catalán de Salud. Las alegaciones

por el cual se desarrolla el Decreto

se pueden realizar hasta el día 4 de

159/2007, que regula la receta

diciembre.

Cataluña ha sometido a informa-

electrónica a cargo del Servicio

(12/11/2007-18/11/2007), Departamento

Salud

El sector sanitario generó el 3,8% del PIB catalán en el 2001 Según

publica

Periódico

na”,

realizado

por

Caixa

debe andar en torno al 4%,

Cataluña (13/11/2007), el estu-

Cataluña, refleja que en 2001 la

según Marina Geli, consejera de

dio “La aportación del sector

sanidad suponía un 3,8% del PIB

Salud de Cataluña.

sanitario a la economía catala-

catalán, cifra que actualmente

Dos decretos desarrollan la Ley Territorial de Ordenación Farmacéutica de Canarias Según publica Diario de Avisos

Territorial 4/2005, de Ordenación

meses y el establecimiento de botiqui-

(14/11/2007), se han aprobado dos

Farmacéutica de Canarias. La medida

nes de urgencia en lugares que por

nuevos decretos de la Consejería de

permitirá la apertura de 114 nuevas

población no admitan una farmacia,

Sanidad que desarrollan la Ley

oficinas de farmacia en los próximos

pero con al menos 500 habitantes.

La recogida de restos de medicamentos aumenta un 24% en Tenerife durante el primer semestre de 2007 Según publica Diario de Avisos

aumentado en Santa Cruz de Tenerife

de 2,38 kilos por cada 1.000 habitan-

(14/11/2007), la recogida de enva-

un 23,96% en el primer semestre de

tes.

ses y restos de medicamentos ha

2007. Esto supone una media mensual

La atención médica a extranjeros alcanza los 493 millones de euros Según

publica

Las

Provincias

Comunitat Valenciana, el gasto sanita-

493,3 millones de euros, lo que supo-

(19/11/2007), según un informe del

rio por la asistencia prestada a la

ne el doble que en 2004.

Comité Económico y Social de la

población extranjera ascendió a

El servicio de protección de datos del Colegio Oficial de Farmacéuticos de Madrid cuenta con 300 farmacias adscritas Según

publica

Global

están adscritas al servicio de protec-

Madrid. El COF es candidato al Premio

300

ción de datos que ofrece el Colegio

Europeo a las Mejores Prácticas en

farmacias de la Comunidad de Madrid

Oficial de Farmacéuticos (COF) de

Materia de Protección de Datos.

(19/11/2007-25/11/2007),

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El Tribunal Superior de Justicia de Asturias suspende el proceso regional de apertura de farmacias do el proceso abierto en 2001 para

existe conflicto entre el decreto

(19/11/2007), el Tribunal Superior

la apertura de nuevas oficinas de

regulador asturiano y la normativa

de Justicia de Asturias ha paraliza-

farmacia, hasta que se resuelva si

europea.

La Consejería de Sanidad valenciana importa un fármaco epiléptico desde Francia ante su desabastecimiento Según

Levante

Valenciana ha tenido que importar

cimiento del mismo que afecta a las

(21/11/2007), la Consejería de

publica

desde Francia el fármaco antiepi-

farmacias valencianas desde febre-

Sanidad

léptico Mysoline, ante el desabaste-

ro.

Comunitat

GESTIÓN SANITARIA

Según publica La Voz de Asturias

Crean células madre idénticas a las embrionarias a partir de piel humana Según

publica

idénticas en la práctica a las

lo han empleado una técnica que

células madre a partir de la piel

reemplaza cuatro genes claves

neses

han

de un donante vivo y sin recurrir

en la programación del núcleo de

obtenido células pluripotenciales

a tejido embrionario. Para lograr-

fibroblastos.

estadounidenses

La vacuna contra la nicotina estará disponible dentro de tres o cuatro años Según

publica

Provincias

sobre el Abuso de Drogas de

en tres o cuatro años. El primer

(19/11/2007), Iván Montoya,

Estados Unidos (NIDA), ha afir-

estudio realizado ha demostrado

director

mado que se prevé que la vacuna

que no tiene efectos secundarios

Instituto

contra la nicotina esté disponible

y obtuvo un 20% de éxito.

Las la

Farmacoterapias

División del

Científicos suizos presentan los prometedores resultados de su vacuna contra la hipertensión Según publica ABC (07/11/2007),

de la Sociedad Americana del

vacuna,

médicos

del

que

actúa

sobre

Hospital

Corazón los resultados de un

angiotensina II, logró reduccio-

Universitario de Lausana (Suiza)

ensayo en 72 pacientes de su

nes importantes de la presión.

han presentado en el Congreso

vacuna contra la hipertensión. La

El Instituto de Ciencias del Corazón del Hospital Clínico de Valladolid investiga el uso preoperatorio de células madre en enfermos de corazón Según publica Norte de Castilla

del

nética, qué pasa con las células

(13/11/2007),

San

Valladolid, ha explicado que en

madre cuando se administran a

2008 se estudiará en el Instituto,

animales grandes.

Ciencias del Corazón (ICICOR)

a través de una resonancia mag-

Román,

jefe

del

Alberto Instituto

Hospital

Clínico

INVESTIGACIÓN

Razón

(21/11/2007), científicos japo-

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Política y Opinión Pública

INDUSTRIA

Almirall compra ocho medicamentos de la compañía inglesa Shire Según

publica

Vanguardia

cialización de ocho medicamentos

millones de euros). Almirall consi-

(09/10/2007), Almirall ha cerrado

de la farmacéutica inglesa Shire por

gue así una red de ventas europea

la compra de las licencias de comer-

213 millones de dólares (unos 151

de 63 personas.

La industria farmacéutica crecerá en 2008 a un ritmo menor que en años anteriores Según

Mundo

que en años anteriores . En 2008,

es el más lento desde 1963, mien-

(05/11/2007), un informe de la

publica

sus ventas ascenderán a entre

tras que los siete mercados emer-

consultora IMS Health revela que,

506.000 y 516.000 millones de

gentes

por primera vez, la industria farma-

euros, solo un 5% o un 6% más que

Corea del Sur, India, Turquía y

céutica crecerá a un ritmo menor

en 2007. El crecimiento en EE.UU.

Rusia) aumentarán un 12%-13%.

(China,

Brasil,

México,

Laboratorios Rubió adquiere la portuguesa Pharmout Según publica Correo Farmacéutico

guesa Pharmaout. Esta compra

(05/11/2007), Laboratorios Rubió

supone el primer paso en el proceso

ha adquirido la farmacéutica portu-

de internacionalización que la com-

pañía desea llevar a cabo.

Gilead se une a una compañía coreana para desarrollar un tratamiento para enfermedades fibróticas Según

Global

acuerdo de autorización exclusi-

fibróticas. Gilead podrá comer-

(12/11/2007-18/11/2007),

publica

vo enfocado al desarrollo de inhi-

cializar los inhibidores de caspa-

Gilead y la coreana LG Life

bidores de las caspasas para el

sas

Sciences (LGLS) han firmado un

tratamiento

incluido su compuesto LB84451.

enfermedades

desarrollados

por

LGLS,

Roche y Ventana acuerdan iniciar las negociaciones de compra Según publica Correo Farmacéutico

Systems, que fue rechazada, ambas

ha afirmado que mantendrá la

(19/11/2007), después de que el

compañías han llegado finalmente a

misma oferta que realizó en junio, y

pasado junio Roche lanzara una

un acuerdo para comenzar las

que la negociación estará abierta

OPA hostil sobre Ventana Medical

negociaciones de compra. Roche

hasta 17 de enero de 2008.

GSK obtiene un requerimiento judicial preliminar para evitar que entre en vigor la nueva ley de patentes estadounidense Según

publica

Global

que de momento ha conseguido

haber entrado en vigor el pasado 1

(12/11/2007-18/11/2007),

mantener inactiva la nueva ley de

de noviembre, pretendía ser aplica-

GlaxoSmithKline (GSK) ha obtenido

persecución de patentes de los

da de manera retroactiva.

un requerimiento judicial preliminar

EE.UU. Dicha ley, que debería

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Merck ofrece un acuerdo para resolver las demandas de Vioxx dólares

27.000

daños o muerte por tratamiento con

(19/11/2007), Merck & Co ha

demandas interpuestas por pacien-

Vioxx. El acuerdo espera ser evalua-

acordado pagar 4.850 millones de

tes o familiares que reclamaban

do por los demandantes.

para

resolver

Pfizer podría estar interesada en comprar la biotecnológica Biogen Según publica Correo Farmacéutico

biotecnológica estadounidense Biogen

dores. Merck & Co y Johnson &

(19/11/2007), Pfizer es una de las

Idec, que hace unos días anunció su

Johnson podrían ser otras de las com-

empresas interesadas en comprar la

intención de buscar posibles compra-

pañías que quieren adquirir Biogen.

Ferrer adquiere Gelos, compañía dueña de Gelocatil Según

publica

Cinco

Días

Gelos,

dueña

del

fármaco

(31/10/2007), Laboratorios Ferrer

Gelocatil, que está entre los tres

productos con mayor volumen de

comprado

farmacéutica

unidades dispensados en las farmacias.

Pilar García de la Puebla, nueva responsable de comunicación de Astra Zéneca Según publica Correo Farmacéutico

Puebla nueva responsable de comu-

comunicación de la compañía en

(05/11/2007), Astra Zéneca ha

nicación. García de la Puebla se

España, en el marco de una nueva

nombrado a Pilar García de la

encargará de desarrollar el plan de

cultura corporativa.

Buenos resultados en bolsa de Grifols Según

publica

Global

valor desde su salida a Bolsa en

11% en el primer semestre y su

mayo del año pasado, mientras que

beneficio ha aumentado un 35%,

acción de Grifols ha triplicado su

sus ventas se han incrementado un

sin partidas no recurrentes.

(12/11/2007-18/11/2007),

Las compañías de genéricos facturaron 537 millones de euros en 2006 Según

publica

Global

Fundación

farmacéutico, mientras que según el

Alternativas indica que las compañí-

Ministerio de Sanidad supusieron el

informe sobre medicamentos genéri-

as de genéricos facturaron 537

16%. El informe indica que dentro

cos realizado por el departamento

millones de euros en 2006. Según

de cinco años podrían llegar al

de Uso de Medicamentos de la

Aeseg, en 2006 los genéricos

25% del volumen total de ventas de

Escuela Nacional de Salud ISCIII y

representaron un 6,1% del gasto

fármacos.

(12/11/2007-18/11/2007),

presentado

por

INDUSTRIA

Según publica Correo Farmacéutico

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Política y Opinión Pública

INDUSTRIA

MSD afirma que el comunicado a las distribuidoras pretende garantizar el abastecimiento de sus productos Según

publica

Global

remitida a un pequeño grupo de dis-

documentación soporte” tenía como

(19/11/2007-25/11/2007),

tribuidoras de que certificasen sus

objetivo aegurar que todos los

Merck, Sharp & Dohme España ha

cifras mediante “pedidos, albara-

pacientes tienen acceso a sus pro-

manifestado que la comunicación

nes, cobros, pagos y otra posible

ductos.

Cofares entra en el mercado de los EFP a través de su marca Farline Según

publica

Global

publicitarios en Farline, marca bajo

fabricación de los cinco primeros

(19/11/2007-25/11/2007),

la que comercializa desde hace dos

productos correrá a cargo del labo-

Cofares va a incluir medicamentos

años productos de parafarmacia. La

ratorio Alcalá Farma.

Aeseg agradece a Soria su firmeza al no modificar la legislación sobre patentes Según

publica

Global

cos, Aeseg, ha expresado al minis-

ejecutivo respecto a no modificar la

tro de Sanidad, Bernat Soria, su

actual legislación española sobre

patronal de medicamentos genéri-

agradecimiento por la “firmeza del

patentes farmacéuticas”.

(19/11/2007-25/11/2007),

PROFESIONALES SANITARIOS

Los médicos españoles, entre los diez mejor pagados de Europa Según

publica

Rioja

que los médicos españoles de la

dos de Europa, mientras que en el

sanidad pública ocupan el séptimo

caso del sector privado están situa-

Adecco Medical & Science muestra

puesto en la lista de los mejor paga-

dos en el octavo puesto.

(30/10/2007),

informe

Las sociedades médicas ven necesaria la promoción de fármacos Según

publica

Global

médicas asistentes a la jornada

camentos”, se mostraron a favor

(12/11/2007-18/11/2007), los

organizada por Farmaindustria

de la promoción de medicamen-

representantes de las sociedades

“Retos en la promoción de medi-

tos por parte de la industria.

PACIENTES

Los afectados por fibromialgia en La Rioja reclaman la creación de un grupo multidisciplinar para tratar la enfermedad Según

publica

Rioja

con motivo de las Jornadas de

La Rioja. Julia González, presidenta

(24/10/2007), afectadas por fibro-

Fibromialgia que han organizado

de este colectivo, estimó que existen

mialgia de La Rioja han reclamado

los días 26 y 27 de noviembre el

unos 230 casos diagnosticados de

la creación de un grupo multidisci-

Ayuntamiento de Logroño y la

la enfermedad en La Rioja.

plinar para tratar la enfermedad,

Asociación de esta enfermedad en

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Tribuna de Opinión de Farmaindustria

Jornada informativa acerca de la Iniciativa sobre Medicamentos Innovadores (IMI)

ARMAINDUSTRIA, la Plataforma de Medicamentos Innovadores, la EFPIA y la Comisión Europea organizaron en octubre la jornada “Innovative Medicines Initiative Information Day”, para dar a conocer la Iniciativa sobre Medicamentos Innovadores (IMI), a partir de la que se han constituido las Plataformas Tecnológicas Nacionales. Con la IMI se quiere reforzar la posición de Europa en la investigación farmacéutica, aumentar el atractivo de Europa para la inversión en investigación y, a largo plazo, proporcionar a los ciudadanos europeos un acceso más rápido a medicamentos de mayor calidad. Para ello,

por vez primera, empresas farmacéuticas competidoras están colaborando en materia de investigación para mejorar el proceso de elaboración de medicamentos, junto con universidades, centros públicos, asociaciones de pacientes y poderes públicos. Los principales desafíos en los que la IMI trabaja son: mejorar la previsión en materia de seguridad y eficacia de los nuevos medicamentos en las fases preliminares de desarrollo; evitar la duplicación actual de esfuerzos de investigación mediante sistemas de gestión del conocimiento; y colmar las lagunas en la formación de los profesionales del sector.

Las Plataformas Tecnológicas Europeas son instrumentos promovidos por la Comisión Europea para abordar los grandes retos económicos, tecnológicos y sociales a través de la I+D. Deben contribuir a alcanzar los objetivos de Lisboa de conseguir un esfuerzo de inversión en I+D del 3% del PIB europeo. La IMI se integrará en el VII Programa Marco de Investigación de la Unión Europea (2007-2013) y será una de las plataformas europeas que se constituirán como Joint Technology Initiative (JTI), organismo cofinanciado y cogestionado por la Comisión Europea y la EFPIA.

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Impacto del Real Decreto de autorización, registro y condiciones de dispensación de medicamentos sobre el sector del autocuidado

l pasado 11 de octubre se aprobó en Consejo de Ministros el Real Decreto 1345/2007, por el que se regula el procedimiento de autorización, registro y condiciones de dispensación de los medicamentos de uso humano fabricados industrialmente. El texto definitivo se publicó en el Boletín Oficial del Estado de 7 de noviembre, y recoge algunas de las alegaciones formuladas por la Asociación para el Autocuidado de la Salud (anefp). Por este motivo, el presidente de la Asociación, Claudio Lepori, y su director general, Rafael García Gutiérrez, explicaron en rueda de prensa los pormenores del impacto de este Real Decreto en el sector del autocuidado de la salud en España. En primer lugar, Rafael García destacó la importancia del artículo 25 del Real Decreto, que establece que podrán publicitarse los medicamentos que no estén financiados, que por su composición y objetivo estén concebidos para su utilización sin la intervención de un médico que realice el diagnóstico, la prescripción o el seguimiento del tratamiento y que no contengan en su composición sustancias psicotrópicas ni estupefacientes. De este modo, se elimina la obligatoriedad de una lista positiva, que aparecía en el proyecto del Real Decreto y cuya eliminación fue una de las alegaciones realizadas por anefp, siguiendo lo establecido por la directiva 2001/83/CE y por la Ley de garantías y uso racional de los medicamentos

y productos sanitarios. Según este sistema de lista positiva, solo podían publicitarse los medicamentos formulados con los principios activos determinados por la Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios y recogidos en dicha lista. Tanto Claudio Lepori como Rafael García Gutiérrez expresaron su satisfacción con el texto final, y García Gutiérrez resaltó que, gracias a la redacción final de la norma, los medicamentos publicitarios podrían llegar a duplicar su cuota de mercado, pasando del 6% que representan actualmente al 12% e, incluso, llegando al 15% si el hecho de realizar publicidad logra que aumenten sus ventas. No obstante, el Real Decreto dictamina que la Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios verificará el cumplimiento de estos requisitos con carácter previo median-

Podrán publicitarse los medicamentos que no estén financiados, que por su composición y objetivo estén concebidos para su utilización sin la intervención de un médico que realice el diagnóstico, la prescripción o el seguimiento del tratamiento y que no contengan en su composición sustancias psicotrópicas ni estupefacientes

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te el otorgamiento de la preceptiva autorización. Una de las alegaciones que no se han incluido finalmente es la realizada al artículo 24, que define las condiciones de prescripción y dispensación de los medicamentos. Respecto a los medicamentos no sujetos a prescripción médica, Rafael García Gutiérrez, director general de anefp anefp solicitó que se hiciera alusión a que pueden ser utili- En primer lugar, el artículo 55 establezados para el autocuidado de la salud ce que debe tenerse en cuenta la mediante su dispensación en la oficina “naturaleza homeopática” de estos de farmacia, pero en la versión final se medicamentos en el proceso de evadecidió no incluirlo, a pesar de que la luación del registro. En el artículo 57, Ley de garantías y uso racional de los el apartado 1 enumera los datos y medicamentos sí lo hace. documentos que debe incluir la solicitud de registro de los medicamentos homeopáticos. El borrador de la Un paso hacia las marcas paraguas Por otro lado, García Gutiérrez señaló norma incluía entre estos datos prueque otro artículo, respecto al que anefp bas preclínicas, mientras que la redacrealizó alegaciones, fue el artículo 35, ción final es “pruebas preclínicas o jusde forma que no impidiera la existencia tificación de su ausencia”. Asimismo, de las marcas paraguas. En su redac- en el artículo 58 se ha eliminado la ción definitiva, el apartado 3 d) estable- obligación de incluir en el etiquetado ce que, en el caso de los medicamentos de estos medicamentos el lote de fabripublicitarios, no se admiten las denomi- cación y el Código Nacional del naciones iguales o que induzcan a con- Medicamento mediante métodos autofusión con el de otro medicamento suje- matizados. Por último, en la disposito a prescripción médica o financiado ción transitoria sexta se adopta el procon fondos públicos. De este modo, si cedimiento de adecuación para los bien la norma no cierra la puerta a la medicamentos homeopáticos acogidos existencia de marcas paraguas, su a la disposición transitoria segunda determinación queda sujeta a la discre- del Real Decreto 2208/1994, de 16 cionalidad de la Agencia Española de de noviembre, con la publicación de una orden ministerial donde se estableMedicamentos y Productos Sanitarios. cerán los requisitos mínimos y procedimientos de comunicación. Medicamentos homeopáticos y medicamentos a base de plantas Respecto a los medicamentos a base medicinales Finalmente, anefp también ha logrado de plantas medicinales, se ha traspuesque el Real Decreto recoja algunas de to la Directiva 2004/24 de los medisus consideraciones respecto a los camentos tradicionales a base de planmedicamentos homeopáticos y respec- tas medicinales. Además, en la dispoto a los medicamentos a base de plan- sición transitoria séptima se incluye un periodo de adecuación de tres años. tas medicinales.

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Encuentro oficial entre el Ministerio de Sanidad y Consumo y AESEG

l Ministro de Sanidad y Consumo, Bernat Soria, ha recibido a la Junta Directiva de AESEG, la Asociación Española de fabricantes de Sustancias y Especialidades farmacéuticas Genéricas, patronal del sector de medicamentos genéricos en España con una representación sectorial del 85% del mercado en valores. El encuentro tuvo lugar el martes 13 de noviembre en el despacho de trabajo del gabinete del Ministro, en la sede central del Ministerio de Sanidad y Consumo, donde Bernat Soria estuvo acompañado por la Subsecretaria Consuelo Sánchez Naranjo, por la Directora General de Farmacia, Mª Teresa Pagés y por la Asesora del Gabinete del Ministro Virginia Ruiz. Por parte de AESEG, acudieron el Presidente, Ángel Pérez de Ayala, el Vicepresidente, Javier Galardi, el Secretario, Rodrigo Román y el Tesorero de la Asociación, Pablo Sancho. Durante la reunión, que se prolongó durante casi dos horas, los miembros de la Junta Directiva de AESEG expusieron al Ministro su análisis sobre la situación actual del sector, agradeciendo la firmeza del Ejecutivo respecto a no modificar la actual legislación española sobre patentes farmacéuticas y exponiendo los aspectos más relevantes para el desarrollo y la consolidación del sector de los genéricos en España. Por parte del Ministro y de su equipo, se manifestó y valoró la importancia de los medicamentos genéricos por su contribución al equilibrio económico del Sistema Nacional de Salud y se solicitaron detalles del desarrollo del sector, sobre los que se emplazaron a informar los representantes de AESEG.

Sobre AESEG AESEG es la patronal de los medicamentos genéricos en España, con una representación sectorial del 85% del mercado de valores. AESEG impulsa el conocimiento y uso racional de los medicamentos genéricos en nuestro país, con el doble objetivo de conseguir que los Equivalentes Farmacéuticos Genéricos (EFG) representen un mecanismo de contención del gasto farmacéutico a nivel estructural y, al mismo tiempo, lograr que se desarrolle una verdadera cultura del medicamento genérico en nuestro país. Pueden ser miembros de AESEG todos aquellos laboratorios de especialidades farmacéuticas o compañías fabricantes de principios activos farmacéuticos cuya actividad principal se desarrolle en el campo de los genéricos en el interior del territorio nacional.

Los miembros de la Junta Directiva de AESEG expusieron al Ministro su análisis sobre la situación actual del sector, agradeciendo la firmeza del Ejecutivo respecto a no modificar la actual legislación española sobre patentes farmacéuticas y exponiendo los aspectos más relevantes para el desarrollo y la consolidación del sector de los genéricos

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Synthon se incorpora como nuevo asociado a la patronal de genéricos AESEG

a empresa de fabricación de sustancias y especialidades genéricas Synthon se ha incorporado como nuevo miembro dentro de la patronal de medicamentos genéricos, AESEG. Con instalaciones en siete países del mundo, Synthon se estableció en nuestro país en el año 1998 con una visión innovadora de los medicamentos genéricos. Synthon se incorpora a la patronal de genéricos en el grupo de desarrollo, fabricantes de materias primas y producción a terceros. La patronal de los genéricos integra a las siguientes empresas, con domicilio social en España: - Laboratorios farmacéuticos de medicamentos genéricos cuyo cometido es la fabricación, el desarrollo tecnológico y/o la comercialización. - Empresas de química fina, fabricantes de sustancias y principios activos. - Compañías de desarrollo tecnológico. Con esta nueva incorporación, AESEG pasa a tener 24 empresas asociadas con una representación sectorial del 85% del mercado de valores. Synthon Hispania Synthon Hispania cuenta con unas instalaciones tecnológicamente punteras en los alrededores de Barcelona para la I+D y fabricación de especialidades farmacéuticas, empleando en la actualidad a más de 200 personas. Synthon es un grupo internacional ágil e innovador en el sector de los genéricos, en

el que desarrolla un amplio portfolio de productos que van desde los genéricos puros (sobre todo de algunos grupos terapéuticos de alta complejidad como oncología y sistema nervioso central) a los llamados super-genéricos (a medio camino entre innovadores y genéricos) y productos biofarmacéuticos o biosimilares. Con una estrategia de negocio diferente de muchas empresas del sector (no comercializa los productos sino que siempre los licencia), es una empresa joven que está teniendo un gran éxito y crecimiento en los últimos años. Nombramiento en AESEG En otro orden de temas, Marina del Río Molina se ha incorporado como Directora Técnica de AESEG. Desde su nuevo puesto, reforzará y consolidará las áreas técnicas de Regulatory y Relaciones Institucionales de la patronal de genéricos. Doctora en Farmacia por la Universidad Complutense de Madrid, Marina del Río cuenta con una amplia experiencia en el sector farmacéutico y en Regulator y Affairs y Relaciones Institucionales, áreas en las cuales ha desarrollado su carrera profesional durante los últimos años, en prestigiosas compañías del sector, como Boots Healthcare Spain, Upsa Médica y Expanscience. Los últimos doce años ha ejercido como Directora Técnica y de Relaciones Institucionales de Boots Healthcare en Madrid, actualmente Reckitt Benckiser Healthcare. Además, ha sido Presidenta de AEFI a nivel nacional.

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FEFE celebra su Comisión Permanente en la sede de AEOF, en Murcia

tenemos una comunicación muy fluida con la patronal, este tipo de iniciativas nos acercan más y benefician los objetivos comunes”.

Además de escuchar y atender las necesidades de la asociación murciana, presidida por Miguel Chamorro, la Comisión Permanente ha dado a conocer el posicionamiento de la Federación ante asuntos como la Ley de Sociedades Profesionales, la defensa del modelo español de farmacia y de la política de genéricos o las acciones emprendidas respecto a los proyectos legales vigentes (actualización del RD 5/2000, nuevos decretos de desarrollo de la Ley del Medicamento y proyecto de actualización de los precios de referencia, entre otros).

AEOF, una asociación activa La Asociación Empresarial de Oficinas de Farmacia de Murcia (AEOF) nace en junio de 1982, al amparo de la Ley de Regulación de Derecho Sindical 19/77, como una asociación de farmacéuticos propietarios de Oficina de Farmacia, de adscripción voluntaria, independiente de la Administración y de cualquier otro organismo, tanto político como farmacéutico. El nivel de afiliación voluntaria supera el 70% del total de oficinas de farmacia de todo el territorio regional, con proyección continua de crecimiento. Además, es miembro de pleno derecho de la CROEM (Confederación Regional de Organizaciones Empresariales de Murcia), así como de FEFE.

a Asociación Empresarial de Oficinas de Farmacia de Murcia (AEOF) ha acogido la Comisión Permanente de FEFE, reunión mensual de la Junta Directiva de la patronal en la que se analizan los temas de actualidad relacionados con la oficina de farmacia.

Esta sesión inaugura una ronda de visitas de la Comisión Permanente de FEFE, presidida por Isabel Vallejo, a las distintas asociaciones autonómicas de España, con el objetivo principal de acercarse a sus necesidades y proyectos. Además, esta iniciativa servirá para que las propias asociaciones conozcan de primera mano las acciones que la patronal lleva a cabo a nivel nacional y participenn más activamente en sus decisiones. En opinión de Miguel Chamorro, presidente de AEOF, “estamos muy satisfechos con el resultado de esta reunión, que nos ha permitido transmitir a la Comisión Permanente de FEFE cuál es la realidad de las oficinas de farmacia en nuestra región. Aunque

La Comisión Permanente ha dado a conocer el posicionamiento de la Federación ante asuntos como la Ley de Sociedades Profesionales, la defensa del modelo español de farmacia y de la política de genéricos o las acciones emprendidas respecto a los proyectos legales vigentes

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Se mantiene la tendencia de moderación del gasto, marcada por el descenso del precio medio por receta

a tendencia general del gasto en los últimos meses es la del crecimiento moderado, influido de forma permanente por el descenso del precio medio de las recetas, según muestra el último Observatorio del Medicamento de FEFE. Los últimos meses proporcionan una imagen más fiel del verdadero impacto de los nuevos precios de referencia, que continúan produciendo datos negativos en el precio medio de las recetas (según fuentes de FEFE), por lo que el crecimiento se debe exclusivamente al aumento del número de recetas, por ahora limitado por una climatología y un patrón de morbilidad favorable. En cualquier caso, ninguna Comunidad Autónoma destaca por haber implantado medidas de contención del gasto que produzcan unas diferencias notables respecto a las demás.

2,49%, mientras que el gasto medio por receta disminuye un 0,49%.

El crecimiento neto del gasto farmacéutico (diferencia entre el PIB nominal y gasto farmacéutico) ha sufrido un nuevo descenso y se sitúa en el 2,84%, una cifra inferior a la media de este año (3,66%). En cualquier caso, este crecimiento sigue siendo negativo respecto al PIB nominal y aleja a la farmacia del crecimiento general de la economía (ver gráfico en la página siguiente).

Los últimos meses proporcionan una imagen más fiel del verdadero impacto de los nuevos precios de referencia, que continúan produciendo datos negativos en el precio medio de las recetas (según fuentes de FEFE), por lo que el crecimiento se debe exclusivamente al aumento del número de recetas

En cuanto a los datos mensuales del gasto en septiembre, el número de recetas alcanza una cifra de 66,9 millones, lo que representa un aumento del 3% con respecto al mismo mes del año anterior; el gasto aumenta un

En el acumulado, las recetas aumentan un 5,63%, el gasto un 5,24%, mientras el gasto medio por receta desciende un 0,45% debido, sobre todo, a que se arrastraban descensos en varios meses -enero, febrero, abril, junio, julio y agosto- o aumentos muy ligeros -marzo- en el precio medio de las recetas. En el acumulado interanual, el número de recetas aumenta un 5,37%; el gasto farmacéutico, un 5,54%; y el gasto medio por receta, un 0,16%. Gasto por CC.AA. El gasto aumenta en todas las CC.AA. excepto en el País Vasco y en Ceuta, donde desciende algo más del

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1%. El mayor aumento se produce en Murcia, con un 7,35%. Baleares, Canarias, Comunidad Valenciana, Castilla La Mancha y Galicia registran aumentos de entre el 3 y el 5%, mientras que el resto de las Comunidades se encuentran por debajo del 3%. Proyecto de RD de Márgenes y Descuentos A finales del mes de septiembre se ha sometido a información pública un proyecto de Real Decreto que modifica los márgenes y descuentos aplicando una actualización del 2,24% al precio a partir del cual los medica-

A finales del mes de septiembre se ha sometido a información pública un proyecto de Real Decreto que modifica los márgenes y descuentos aplicando una actualización del 2,24% al precio a partir del cual los medicamentos tienen un margen fijo, así como a las escalas de descuento del RD 2402/2004

mentos tienen un margen fijo, así como a las escalas de descuento del RD 2402/2004. Las alegaciones formuladas por FEFE abordan, entre otras, esta actualización de márgenes y descuentos considerándola insuficiente, ya que el sector de las oficinas de farmacia decrece con respecto a la economía desde el año 2004, y la cantidad propuesta del 2,24% de incremento no se corresponde ni siquiera con los aumentos de la inflación en el último año. En opinión de FEFE, una actualización que mantuviera al sector en el mismo crecimiento del PIB Nominal debería ser, como mínimo, del 4,01% y no del 2,24% como la propuesta en el Proyecto. Asimismo, desde la Federación se manifiesta que el proyecto debería ir acompañado de una memoria económica que analizase el impacto en el sector. Vuelve el desabastecimiento El informe de agosto informaba de la casi desaparición del fenómeno del desabastecimiento, pero en septiembre se ha vuelto a observar la reaparición del suministro insuficiente de determinados medicamentos. “Esta circunstancia confirma la teoría de que los laboratorios que provocan este fenómeno suministran cantidades fijas, independientemente de la demanda”, aseguran desde FEFE.

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Sectorial Comentarios a la Ley de Garantías y Uso Racional de los Medicamentos y Productos Sanitarios Ofrecemos, a continuación, la decimocuarta parte del Documento de ASEDEF “Comentarios al Proyecto de Ley de Garantías y Uso Racional de los Medicamentos y Productos Sanitarios”, en el que la Asociación de Derecho Farmacéutico analiza y compara la antigua Ley del Medicamento y la nueva Ley, aprobada el 29 de junio de 2006.

Estructura comparativa de ambos textos CAPÍTULO V MEDICAMENTOS ESPECIALES (artículos 44 a 51). Artículo 40. Medicamentos derivados de la sangre, del plasma y de los demás fluidos, glándulas y tejidos humanos.

Artículo 45. Medicamentos de origen humano.

1. Los derivados de la sangre, del plasma y de los demás fluidos, glándulas y tejidos humanos, cuando se utilicen con finalidad terapéutica, se considerarán medicamentos y estarán sujetos al régimen previsto en esta Ley con las particularidades que se establezcan reglamentariamente según su naturaleza y características.

1. Los derivados de la sangre, del plasma y de los demás fluidos, glándulas y tejidos humanos, cuando se utilicen con finalidad terapéutica, se considerarán medicamentos y estarán sujetos al régimen previsto en esta ley con las particularidades que se establezcan reglamentariamente según su naturaleza y características.

2. La sangre, plasma y sus derivados y demás fluidos, glándulas y tejidos humanos procederán, en todo caso, de donantes identificados y obtenidos en centros autorizados. Se adoptarán las medidas precisas que impidan la transmisión de enfermedades infecciosas.

2. La sangre, plasma y sus derivados y demás fluidos, glándulas y tejidos humanos procederán, en todo caso, de donantes identificados y deberán ser obtenidos en centros autorizados. Se adoptarán las medidas precisas de control, vigilancia y trazabilidad que impidan la transmisión de enfermedades infecciosas.

3. La importación y la autorización como especialidades farmacéuticas de los medicamentos derivados de la sangre y del plasma podrá ser denegada o revocada cuando aquélla no proceda de donaciones altruistas realizadas en bancos de sangre o centros de plasmaféresis, ubicados en los países miembros de la CEE que reúnan las debidas garantías.

3. La importación y la autorización como medicamentos de los derivados de la sangre y del plasma podrá ser denegada o revocada cuando aquélla no proceda de donaciones altruistas realizadas en bancos de sangre o centros de plamaféresis, ubicados en los países miembros de la Unión Europea que reúnan las debidas garantías. Reglamentariamente se establecerá el régimen de importación de otros fluidos, de glándulas y tejidos humanos.

4. La autorización como especialidades farmacéuticas de los medicamentos derivados de la sangre y del plasma podrá condicionarse a la presentación por el solicitante de documentación que acredite que el precio del medicamento no incluye beneficio ilegítimo sobre la sangre donada altruistamente.

4. La autorización como medicamentos de los derivados de la sangre y del plasma podrá condicionarse a la presentación por el solicitante de documentación que acredite que el precio del medicamento no incluye beneficio ilegítimo sobre la sangre donada de forma altruista.

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LEY 25/1990, DEL MEDICAMENTO

PROYECTO DE LEY DE GARANTIAS

Las Administraciones Sanitarias promoverán las donaciones de sangre altruistas así como el desarrollo de la producción y utilización de los hemoderivados provenientes de estas donaciones.

Las Administraciones sanitarias promoverán las donaciones de sangre altruistas así como el desarrollo de la producción y utilización de los hemoderivados provenientes de estas donaciones. Artículo 46. Medicamentos de terapia avanzada. 1. Se considera "medicamento de terapia génica", el producto obtenido mediante un conjunto de procesos de fabricación destinados a transferir, in vivo o ex vivo, un gen profiláctico, de diagnóstico o terapéutico, tal como un fragmento de ácido nucleico, a células humanas/animales y su posterior expresión in vivo. La transferencia genética supone un sistema de expresión contenido en un sistema de distribución conocido como vector, que puede ser de origen viral o no viral. El vector puede incluirse asimismo en una célula humana o animal. 2. Se considera "medicamento de terapia celular somática" la utilización en seres humanos de células somáticas vivas, tanto autólogas, procedentes del propio paciente, como alogénicas, procedentes de otro ser humano, o xenogénicas, procedentes de animales, cuyas características biológicas han sido alteradas sustancialmente como resultado de su manipulación para obtener un efecto terapéutico, diagnóstico o preventivo por medios metabólicos, farmacológicos e inmunológicos. Dicha manipulación incluye la expansión o activación de poblaciones celulares autólogas ex vivo, tal como la inmunoterapia adoptiva, y la utilización de células alogénicas y xenogénicas asociadas con productos sanitarios empleados ex vivo o in vivo, tales como microcápsulas, matrices y andamiajes intrínsecos, biodegradables o no biodegradables. 3. Los criterios y exigencias generales de esta ley, así como la normativa europea relativa a las garantías exigibles y condiciones de autorización, serán de aplicación a los medicamentos de terapia avanzada a que se refiere este artículo, siempre que se fabriquen industrialmente. El Gobierno determinará reglamentariamente la aplicación de esta ley a los medicamentos de terapia avanzada cuando, aún concurriendo en ellos las características y condiciones establecidas en las definiciones de "medicamento de terapia génica" o de "medicamento de terapia celular somática", no hayan sido fabricados industrialmente.

SECCION 3ª. Medicamentos estupefacientes y psicótropos

Artículo 48. Medicamentos con sustancias psicoactivas con potencial adictivo.

Artículo 41. Estupefacientes y psicótropos

1. Las sustancias psicoactivas incluidas en las listas anexas a la Convención Única de 1961 sobre Estupefacientes y al Convenio de 1971 sobre

Las sustancias medicinales estupefacientes incluidas en

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Sectorial LEY 25/1990, DEL MEDICAMENTO

PROYECTO DE LEY DE GARANTIAS

la «Convención Unica sobre Estupefacientes» (RCL 1981, 2643) y las sustancias psicotrópicas incluidas en el «Convenio sobre Sustancias Psicotrópicas» (RCL 1976, 1747 y 1943) y los medicamentos que las contengan, se regirán por esta Ley y por su legislación especial.

Sustancias Psicotrópicas, así como los medicamentos que las contengan, se regirán por esta ley y por su normativa específica. 2. Se someterán dichas sustancias a restricciones derivadas de las obligaciones adquiridas ante la Organización de Naciones Unidas en la lucha contra el tráfico ilícito de sustancias estupefacientes y psicotrópicas. Artículo 50. Medicamentos de plantas medicinales.

SECCION 4ª. Medicamentos de plantas medicinales Artículo 42. Condiciones generales. 1. Las plantas y sus mezclas, así como los preparados obtenidos de plantas en forma de extractos, liofilizados, destilados, tinturas, conocimientos o cualquier otra preparación galénica que se presente con utilidad terapéutica, diagnóstica o preventiva seguirán el régimen de las fórmulas magistrales, preparados oficinales o especialidades farmacéuticas, según proceda y con las especificidades que reglamentariamente se establezcan. 2. El Ministerio de Sanidad y Consumo establecerá una lista de plantas cuya venta al público estará restringida o prohibida por razón de su toxicidad. 3. Podrán venderse libremente al público las plantas tradicionalmente consideradas como medicinales y que se ofrezcan sin referencia a propiedades terapéuticas, diagnósticas o preventivas, quedando prohibida su venta ambulante.

1. Las plantas y sus mezclas, así como los preparados obtenidos de plantas en forma de extractos, liofilizados, destilados, tinturas, conocimientos o cualquier otra preparación galénica que se presente con utilidad terapéutica, diagnóstica o preventiva seguirán el régimen de las fórmulas magistrales, preparados oficinales o medicamentos, según proceda y con las especificidades que reglamentariamente se establezcan 2. El Ministerio de Sanidad y Consumo establecerá una lista de plantas cuya venta al público estará restringida o prohibida por razón de su toxicidad. 3. Podrán venderse libremente al público las plantas tradicionalmente consideradas como medicinales y que se ofrezcan sin referencia a propiedades terapéuticas, diagnósticas o preventivas, quedando prohibida su venta ambulante.

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Celebrado el I Mercado de la Responsabilidad Social de Forética en Madrid

l pasado día 4 de octubre tuvo lugar en Madrid el CSR MarketPlace organizado por Forética, el I Mercado de la Responsabilidad Social. Se trata del primer evento de esta índole que se celebra en España y que ha contado con la participación de más de 40 empresas presentando un total de 60 prácticas exitosas de RSE. El palmarés ha premiado 12 categorías temáticas que engloban diversos aspectos de la Responsabilidad Social Empresarial y que han servido de escaparate para que las empresas ofrecieran lo mejor de sí mismas, exponiendo los proyectos a los más de 300 visitantes La farmacéutica Novartis ha sido reconocida en dos categorías: en “Acción Social”, por su solución “1 euro solidario”, que propone a cada empleado donar un euro de su nómina a un proyecto solidario consolidado; y en “Medidas Anticorrupción”, con su programa “Haciendo negocios con integridad”, de formación de empleados en torno a su Código de Conducta. Compartir y reciclar ideas Tanto José Manuel Velasco, Presidente de Forética, como los demás invitados a inaugurar el evento -Kerstin Born, Directora General de CSR Europe, Juan José Barrera, Director General de Economía Social del Ministerio de Trabajo, y Thomas Dodd, en representación de la Comisión Europea- han coincidido en señalar la importancia de compartir y reciclar ideas, así como de la proactividad por parte de las empresas, “en un momento en que la RSE empieza a demostrar más que nunca sus beneficios, que radican en lo pro-

fundo de un nuevo concepto de la empresa que fructifica gracias a la predisposición de empresas como las que hoy han querido compartir sus mejores propuestas”, según Velasco. El Mercado Online de Forética Las 60 favoritas no fueron las únicas soluciones de RSE propuestas a la convocatoria. Una página web albergará toda ellas, quedando constituido un espacio llamado El Mercado Online (http://marketplace. foretica.es), plataforma digital en la que todas las organizaciones participantes podrán continuar su intercambio y aprendizaje de prácticas de responsabilidad social, y ampliar detalles sobre ellas, así como contactar con las personas encargadas de cada una. Este espacio constituirá el más actualizado e innovador banco de soluciones disponible en nuestro país, que las empresas participantes del CSR MarketPlace podrán utilizar como guía cuando se enfrenten al reto de la gestión cotidiana de la RSE. El objetivo último del CSR MarketPlace es ofrecer una valiosa oportunidad para compartir, aprender y fomentar lazos de unión entre las partes que en la actualidad son agente activo en el desarrollo de las últimas políticas, estrategias y tendencias de la Responsabilidad Social en el panorama empresarial nacional. Desde Forética apuestan por celebrar este evento con periodicidad anual, ya que, según Germán Granda, Director de la organización, “la excelente acogida sumado a la propia dinámica del Mercado nos ha demostrado que es una vía excelente para nutrir y fomentar el desarrollo de la responsabilidad social en nuestro país”.

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Genoma España presenta el informe “Relevancia de la biotecnología en España”

l pasado día 30 de octubre Genoma España presentó en Madrid el informe “Relevancia de la Biotecnología en España 2007”, donde se analiza la relevancia científica, tecnológica, económica, empresarial, financiera, clínica y social que tiene la biotecnología en nuestro país. Asimismo, se presenta su evolución en el periodo 20002006 y su comparación con países de referencia de nuestro entorno. El acto fue inaugurado por José Luis Jorcano, Director General de Genoma España. A continuación, se presentó el estudio de la mano de Miguel Vega, Mercedes Escribano, Javier Montero (todos ellos de Genoma España) y Antonio Pulido, Director General del Instituto Klein de Predicción Económica. Finalizada la presentación técnica, se generó un interesante debate que contó con la participación de Antoni Esteve, Presidente de Farmaindustria; Cristina Garmendia, Presidenta de ASEBIO y Fernando Garcés, Director Gerente de Genoma España. La Jornada fue clausurada por el Director General del Departamento de Sociedad del Bienestar de la Oficina Económica del Presidente del Gobierno, Pedro Marín Uribe, del Secretario de Estado de Universidades e Investigación, Miguel Ángel Quintanilla, y del Ministro de Sanidad y Consumo, Bernat Soria. Para la realización del informe se ha contado con la colaboración de las siguientes instituciones: CINDOC CSIC, CEPREDE, Universidad de

Salamanca y Antares Consulting. A la presentación del estudio acudieron más de 250 personas entre empresas, fundaciones, asociaciones, inversores, investigadores y políticos. Este informe pone de manifiesto que la biotecnología en España es una realidad por el alto nivel de la investigación pública española y por el pujante crecimiento del número de empresas biotecnológicas. “Esto es gracias al aumento de las ayudas, a la aparición de nuevas iniciativas regionales y nacionales, al alto número de bioemprendedores y la creación de fondos de inversión especializados en biotecnología”, aseguran desde Genoma España.

La biotecnología en España es una realidad por el alto nivel de la investigación pública española y por el pujante crecimiento del número de empresas biotecnológicas. “Esto es gracias al aumento de las ayudas, a la aparición de nuevas iniciativas regionales y nacionales, al alto número de bioemprendedores y la creación de fondos de inversión especializados en biotecnología”, aseguran desde Genoma España

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Los laboratorios farmacéuticos apuestan por Planes de Formación para aumentar la competitividad Actualmente, en el marco de la Unión Europea, se otorga un gran valor estratégico a la formación profesional para poder afrontar los numerosos cambios tecnológicos, organizativos y sociales que han acontecido y siguen aconteciendo en nuestro entorno desde hace más de una década; se considera que la formación profesional es un elemento clave para la inserción profesional, la mejora de la cualificación de los trabajadores y el aumento de la competitividad de las empresas. Conocemos en este reportaje la opinión de la industria farmacéutica en todos aquellos aspectos relacionados con la formación: interna versus outsourcing, Planes formativos, modelos por competencias o cómo medir el retorno de la inversión en los planes de formación implementados.

pesar de ser conscientes de la importancia que tiene la formación en el desarrollo de la competitividad de una empresa, las cifras destinadas a estos recursos son aún bajas. Las empresas españolas destinan, por término medio, el 1,80% de la masa salarial para financiar la formación de sus empleados, según un informe elaborado por la patronal CEOE. De esta cifra, el 1,35% corresponde a los gastos realizados directamente por las empresas con sus fondos propios, y el 0,45% responde a subvenciones recibidas de FORCEM o de otras instituciones (Fondo Social Europeo, Gobiernos de Comunidades Autónomas, etc.). Según otro informe elaborado por Círculo de Consultoras, las compañías españolas gastan algo menos de 280 euros en la formación por trabajador, menos de la mitad de lo que gastan países como Francia o Alemania. Aunque se trata de una cifra que tiende a aumentar, se encuentra muy por debajo de las necesidades de formación de los trabajadores españoles. Según CEOE, el 88% de las empresas españolas realizan actividades de for-

mación para sus empleados, una cifra que, a principios de los 90, solo representaba un 27%. El número de participantes en actividades de formación se sitúa, según este estudio, en un 54%, aunque esto no quiere decir que hayan participado realmente en formación el 54% de los trabajadores, ya que ocurre con frecuencia que una misma persona participa en varios cursos. Esa cifra, además, no incluye a aquellos trabajadores que participan por iniciativa propia en cursos externos y fuera de horario laboral. Una necesidad en la empresa Según los expertos, la formación en la empresa se perfila como la vía más efectiva para poner en marcha el proceso de cambio en las organizaciones. Se trata de un pilar de apoyo fundamental de las estrategias que establece la empresa para ampliar su dimensión y mejorar su competitividad en un mercado en continuo cambio. Para ello, debe centrarse en los problemas y necesidades de cada área que integra la compañía y concebirse como un instrumento de apoyo a las necesidades planteadas por cada departamento.

Según CEOE, en el 80% de las empresas, la formación y el desarrollo de los recursos humanos son considerados como parte integral de sus políticas y estrategias. En el 50% de los casos, tal y como asegura Pedro Córdova, Coordinador Técnico de este estudio, se considera, además, la formación como una parte esencial de la función de recursos humanos y como un medio eficaz para la promoción del personal. Por su parte, el 90% de los empleados considera la formación como un medio para la superación personal y para el desarrollo de nuevas competencias profesionales. En el caso de la industria farmacéutica, el departamento de Ventas (red comercial) se encuentra entre los más activos en el campo de la formación. Según Juan Goñi, Director de Desarrollo de Personas de Laboratorios Cinfa, “nuestro fin es trasladar los objetivos estratégicos de la compañía al desarrollo de las capacidades necesarias para desempeñar el puesto de trabajo de cada persona, tanto para hacer frente a las necesidades actuales como a las de futuro. Para ello, el

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Artículos Departamento de Desarrollo de Personas diseña anualmente un programa de formación que dote a las personas de los conocimientos y capacidades necesarias. A este fin se dedica en torno al 2% de la masa salarial”. Para Carlos Alonso, responsable de Formación de la compañía Daiichi Sankyo, “desde la perspectiva de un departamento de ventas, el departamento de formación es el responsable de proporcionar de manera secuencial a los integrantes del mismo, de los conocimientos y habilidades necesarios para establecer con los clientes una línea de comunicación fluida y fructífera de ventas de los productos promocionados, que contribuya al logro de los objetivos determinados por la compañía”. En ocasiones, la formación dirigida al equipo de ventas abarca tanto habilidades comerciales como características del propio producto, por lo que está muy vinculado con el Departamento médico. Es el caso de FAES Farma. Tal y como asegura Lourdes Azcárate, Jefe de su Departamento Médico, “en nuestro caso, el Departamento de Formación de la red comercial nació de lo que hoy es el Departamento de Investigación Clínica. No solo ofrecemos formación de producto o de patología, sino que también formamos en habilidades comerciales: técnicas de venta, técnicas de negociación, etc. Queremos que ambos “pilares” estén siempre combinados. Cuanto más formados estén los delegados de ventas, cuantos más conocimientos médicos, de producto y de patología posean, mejor van a realizar su trabajo y eso es algo en lo que creemos firmemente”. Planes de formación La situación ideal pasa por contar con un Plan Integral de Formación, que identifique y analice las necesidades prioritarias de todo el personal y plantee soluciones a las mismas.

“Nuestro fin es trasladar los objetivos estratégicos de la compañía al desarrollo de las capacidades necesarias para desempeñar el puesto de trabajo de cada persona, tanto para hacer frente a las necesidades actuales como a las de futuro” Juan Goñi, Director de Desarrollo de Personas de Laboratorios Cinfa Según Juan Goñi, “los planes de formación se deciden a través de un proceso que nos permite valorar las necesidades de cada puesto mediante un diagnóstico. El Departamento de Desarrollo de Personas habla cada año con los departamentos y, en este proceso, se tienen en cuenta también las necesidades específicas del equipo comercial. Primero se diseña un plan formativo y luego se calendariza, dejando dejando el 90% y el 10% abierto a nuevas necesidades que surjan”. Lo mismo opina Carlos Alonso, quien asegura que “para el Departamento de Ventas, se aplican Planes de Formación acordes a las necesidades detectadas a través de un sistema de evaluación personal continuado, donde se refleja el estado de las competencias de todos y cada uno de los miembros que integran la fuerza de ventas (vendedores y gerentes). A través de este sistema, se detectan fortalezas y debilidades. A tenor de estas últimas, se identifican las necesidades más prioritarias a resolver en cada colectivo (gerentes, delegados) y se diseñan los cursos correspondientes”. Formación interna y outsourcing En el momento de diseñar los Planes de Formación, los departamentos correspondientes identifican las necesi-

dades, comprueban de qué presupuesto disponen, con qué subvenciones cuentan y, lo más importante, qué modalidad formativa van a emplear. Algunas empresas apuestan por la formación a través de recursos internos. Lourdes Azcárate asegura que “en FAES Farma estamos claramente a favor de los recursos internos que representan, cuantitativamente, el 8085% de nuestra formación. De ese modo, tenemos la posibilidad de plantearlo a nuestro gusto, desde la experiencia y el conocimiento de nuestro personal y nuestros productos. En ocasiones, echamos mano de recursos externos, especialmente para el campo de las habilidades, ya que hay varias compañías en el mercado especializadas en ello y que trabajan muy bien con los laboratorios”. En otros casos, priman los recursos externos. En Laboratorios Cinfa, “el 30% corresponde a formación interna, mientras que el 70% es externa. Por supuesto, incluimos todos los cursos del FORCEM e intentamos conseguir el máximo número de subvenciones. Por otro lado, diseñamos planes de formación específica para el personal nuevo”, asegura Juan Goñi. Otras compañías buscan un equilibrio. Para Juan Carlos Esteban, Director de Comunicación de Amgen, “intentamos que en los programas de formación haya un correcto equilibrio entre recursos externos e internos, y que la formación externalizada esté justificada y previamente personalizada. Ocasionalmente, utilizamos píldoras de formación, con cursos ad hoc para temas puntuales y muy técnicos. Si se tratan de desarrollo de habilidades, normalmente se trabajan in company”. Se han desarrollado, asimismo, las modalidades de cosourcing, en las que el desarrollo del plan de formación se lleva a cabo conjuntamente con proveedores externos, sin olvidar al FORCEM, como mencionaba Juan Goñi. La Fundación para la Formación

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Continua es la entidad encargada de la organización, gestión, distribución de fondos y de la supervisión y justificación de las acciones formativas dirigido a trabajadores de las empresas. Esta constituida por el Ministerio de Trabajo, las Organizaciones Sindicales y las Organizaciones Empresariales. Algunas empresas, como FAES Farma tuvieron en cuenta a FORCEM en el pasado. “Desde mi competencia, estuvimos beneficiándonos del FORCEM hace unos años pero el trámite administrativo era tan complicado que abandonamos”, asegura Lourdes Azcárate. Otras compañías sí que se benefician de estas subvenciones. “Si FORCEM proporciona algún curso adecuado a nuestras necesidades, lo consideramos. Las áreas de formación más comunes suelen ser informática, idiomas, presentaciones eficaces, liderazgo, estadística aplicada, formación de producto, técnicas de análisis, negociación, etc.”, añade Juan Carlos Esteban. Según el informe de CEOE, el 63% de las empresas acuden a los centros de formación y consultoras para que les ayuden a preparar y realizar sus acciones formativas. Los principales criterios para la selección de los prove-

“Para el Departamento de Ventas, se aplican Planes de Formación acordes a las necesidades detectadas a través de un sistema de evaluación personal continuado, donde se refleja el estado de las competencias de todos y cada uno de los miembros que integran la fuerza de ventas (vendedores y gerentes)” Carlos Alonso, responsable de Formación de Daiichi Sankyo

edores de formación son las experiencias anteriores, el interés de la oferta formativa y el precio o la posibilidad de subvención. En ocasiones, también se tiene en cuenta si tienen un certificado de calidad. La mitad de las empresas dan una valoración alta a la información disponible, al grado de profesionalidad y a la capacidad de respuesta a las expectativas puestas en el proveedor de formación. Desarrollo personal, formación específica y modelos por competencias Los responsables de formación de una compañía también deben plantearse como un punto esencial el desarrollo personal de sus trabajadores. Carlos Alonso asegura que en Daiichi Sankyo “tanto la formación específica como el desarrollo personal cuentan con una ponderación similar. Por una parte, la formación específica es básica para el desempeño adecuado del puesto de vendedor, pero igualmente lo es el desarrolllo personal y constituye un apartado a tener en cuenta, que combina el componente motivacional de reconocimiento, al comportamiento y a la madurez de los seleccionados”. Por su parte, Lourdes Azcárate asegura que “aunque la formación que se ha hecho desde FAES Farma se ha orientado a cumplir las necesidades profesionales y adecuar a los trabajadores a las funciones concretas que se les demandan, de un tiempo a esta parte trabajamos también el desarrollo personal, a través del concepto de promoción. Buscamos descubrir y potenciar a las personas o premiar el potencial que ya tienen de cara a una posible promoción. Digamos que se trata de una formación un poco más generosa, que no busca una aplicación inmediata en el delegado saliendo a la calle. Lo estamos desarrollando cada vez más y con buenos resultados, ya que es un elemento motivador. Venimos trabajando en ello los últimos cuatro años. Cada año se elige un grupo, de

unas diez personas destacadas -no solo por sus resultados puntuales, sino también por su capacitación previa, su actitud hacia la compañía, su capacidad de asumir mayores responsabilidades, etc.-. Durante dos años, ese grupo seleccionado recibe una serie de acciones que no están relacionadas necesariamente con el trabajo que desempeñan, sino que están pensadas para un potencial desarrollo más adelante”. Algunos laboratorios están apostando por estas acciones que se enmarcan en la denominada gestión del talento interno. Hemos preguntado a los laboratorios, además, si utilizan la evaluación de desempeño para identificar deficiencias y, por tanto, plantear nuevos porgramas de formación. En el caso de Amgen, Juan Carlos Esteban asegura que “utilizamos evaluación de desempeño identificando puntos fuertes y áreas de mejora. El itinerario de desarrollo profesional está marcado por el “Global Career Framework”, con una preferencia implícita hacia las personas consideradas como de alto potencial”. En otros casos, como en FAES Farma, esa labor no recae en los formadores, sino en los gerentes comerciales que, posteriormente, ofrecen un feedback a los formadores”. En el caso de Laboratorios Cinfa, de acuerdo a sus valores, “seguimos un modelo de desarrollo de competencias basado en las personas, para que éstas puedan dar un valor añadido al trabajo que desarrollan. Hemos creado un modelo que se basa en la entrevista personal líder-colaborador, donde ellos mismos evalúan el desempeño del puesto, en un entorno de intimidad, y donde el objetivo es el desarrollo personal. Creemos que evaluar no es un papel de Recursos Humanos, sino del propio equipo. Además, realizamos formación a los líderes en coaching, con programas concretos, como Movere, basado en la formación y el seguimiento. Movere intenta inclucar los valores del liderazgo y dotar de las

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Artículos herramientas necesarias para el desempeño de este papel, por ejemplo, cómo comunicar con asertividad. Es un proceso largo que, a veces, requiere sesiones individuales y orientación de psicólogos profesionales”, asegura Juan Goñi. Las compañías suelen asignar diferentes partidas presupuestarias para la formación de cada departamento. “Existe un presupuesto asociado a cada departamento y el responsable del mismo es el que decide cómo y dónde debe invertirlo. En Amgen creemos más adecuado valorar la acción formativa, contrastarla, ver su transferencia al puesto de trabajo y, entonces, llevarla a cabo”, asegura Juan Carlos Esteban. “En nuestro caso, preparamos un Plan de Formación que hace referencia al total de acciones y materiales formativos que vamos a llevar a cabo con nuestros delegados en el año siguiente. Trabajamos por segmentación de colectivos, no todos los delegados reciben el mismo presupuesto, se estratifican por antigüedad, experiencia, capacitación, etc., y en función de eso se les asignan unas acciones”, ha manifestado Lourdes Azcárate. Evaluación de resultados y retorno de la inversión El estudio de CEOE asegura que siempre se evalúa el cumplimiento de los planes de formación, así como la opinión de los empleados que participan en los cursos. En ocasiones, se evalúa si se ha aplicado lo aprendido al puesto de trabajo, si el empleado ha conseguido nuevos conocimientos y habilidades profesionales o si se han producido cambios de actitudes a raíz de la formación. Muy raras veces se evalúa si la formación ha contribuido a la mejora de productividad de la empresa o a la satisfacción de los directivos o jefes de los participantes. Esto ocurre porque, en ocasiones, es difícil medir esa rentabilidad. “Yo no he encontrado la forma de medir la

“Aunque la formación que se ha hecho desde FAES Farma se ha orientado a cumplir las necesidades prodesionales y adecuar a los trabajadores a las funciones concretas que se les demandan, también trabajamos en el desarrollo personal y en acciones pensadas para un potencial desarrollo más adelante y que se enmarcan en la denominada gestión del talento interno” Lourdes Azcárate, Jefe del Departamento Médico de FAES Farma rentabilidad (de demostrarlo matemáticamente, por incremento de cuota, porcentaje de evolución, etc.), pero estoy convencida de que la formación contribuye al desarrollo del negocio”, afirma Lourdes Azcárate. Lo mismo opina Carlos Alonso, para quien “aunque la medida concreta de la eficacia de la formación en los resultados es difícil de realizar, el contacto directo y el coaching, así como los planes de acción llevados a cabo por los gerentes, corroborarán en el plazo establecido si los vendedores están bien formados y han superado aquellas áreas que previamente debían mejorar. En realidad, la sinergia entre el departamento de formación y el equipo gerencial contribuirán, a través del entrenamiento en sala y en campo, a corregir errores y adecuar las aptitudes del vendedor a las tareas diseñadas”. Por su parte, desde Amgen aseguran que “siempre hay encuestas feedback. Tenemos también criterios y métricas internos de satisfacción. En la formación, tenemos un seguimiento de lo aprendido, normalmente externo (en el caso de que la formación haya sido impartida por una empresa externa),

con alguna sesión de refuerzo o coaching externo posterior. También compartimos las mejores prácticas”, asegura Juan Carlos Esteban. Juan Goñi afirma que “para cumplir los requerimientos de la ISO y medir la eficacia de la formación, tras acudir a un curso de formación basado en los objetivos estratégicos, el responsable valora si en un plazo determinado de tiempo se cumplen los objetivos”. Formación presencial, a distancia y e-learning La evolución de las nuevas tecnologías ha traído consigo una evolución en las modalidades de la formación. Tradicionalmente, se ha utilizado la formación presencial, y continúa siendo la modalidad elegida en la mayor parte de las ocasiones. Los detractores de este tipo de formación alegan la escasez de tiempo de los trabajadores para llevar a cabo cursos que requieren una presencia física durante la todo el desarrollo de los mismos. Sin embargo, las empresas siguen siendo partidarias de esta modalidad. “Nuestra experiencia en este campo se limita a la formación presencial tradicional. En absoluto pensamos que se trate de una pérdida de tiempo comercial, es más, creemos que es un tiempo bien invertido, necesario y que se va a rentabilizar a corto/medio plazo”, afirma Carlos Alonso. También en FAES apuestan por la formación presencial. “Trabajamos mucho con cursos presenciales. Aunque son caros, en tiempo y dinero, creo que el elemento presencial es muy importante y mejora la labor. Trabajamos con con materiales en formato papel, dossieres, manuales, etc., pero también con PDAs, que se ha convertido en una herramienta rápida y fluida, aunque tiene limitaciones”. La otra vía tradicional de formación es la denominada “a distancia”, en la que el formador envía los materiales y los trabajadores estudian y realizan

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los ejercicios oportunos, contando con consultas vía teléfono o correo electrónico. Con el avance de las nuevas tecnologías, esta modalidad está siendo sustituida por el e-learning o formación on line. En ella, no existe ninguna interacción presencial con los formadores, de tal forma que el trabajador puede realizar los cursos en cualquier lugar o momento. Según los expertos, el e-learning tiene que asegurar que el curso está perfectamente diseñado y que la plataforma de aprendizaje sea la adecuada para evitar falta de motivación de los participantes. Existe también la modalidad blended learning, en la que la parte más teórica del curso es formación on line y existe otra parte presencial. En el caso de Laboratorios Cinfa, Juan Goñi asegura que “actualmente, empleamos diversas herramientas de formación, como cursos presenciales o el coaching, y queremos innovar en este sentido aplicando las nuevas tecnologías, ya sea a través de presentaciones interactivas o formación on line. Todos los empleados son informados sobre la oferta de cursos de forma permanente, incluido el equipo comercial, quien participa con frecuencia en sesiones formativas”. Desde Amgen, Juan Carlos Esteban destaca la importancia de la innovación en la formación y “los programas vivenciales, experienciales, que remueven desde dentro y sirven en lo personal y/o profesional. Los itinerarios de desarrollo profesional son muy completos, diversos, personalizados y combinan varias técnicas al mismo tiempo. Por ejemplo, cabe destacar ‘Living the Business’, programas rotacionales para estar un día conociendo el puesto de trabajo de otra persona, cursos de inglés on line, e-learning, etc.”. Al igual que Carlos Alonso, Esteban asegura que “la formación no es un sacrificio para la red comercial, sino una inversión a medio plazo. Por eso hay muchos cursos abiertos, de los cuales se informa al personal puntualmente,

además de estar presentes en la Intranet de la compañía”. Cómo valora el trabajador la formación En formación también hay que contar con la valoración que los propios trabajadores hacen de los cursos recibidos. En la mayor parte de los casos, la valoración es muy positiva. “Hay que destacar que los trabajadores valoran mucho que la empresa aporte formación continuamente. Hay empleados que han podido optar a promociones internas porque se han preparado tanto en lo técnico como en lo práctico. En todo caso, siempre se lleva un riguroso control de asistencia y aprovechamiento del curso con ciertos proveedores clave”, afirma Juan Carlos Esteban. Por su parte, Juan Goñi asegura que en Cinfa “todos los cursos son evaluados por las personas que reciben esa formación. A través de cuestionarios se valoran aspectos como la calidad del curso y del formador y su utilidad en el trabajo diario”. Lo mismo ocurre en Daiichi Sankyo. “Como norma general, después de cada curso presencial, se presenta a los participantes una evaluación anónima e individual del mismo, donde se contrastan opiniones abiertas del curso, contenidos, metodología, tiempos, documentación, exposición del

“Utilizamos evaluación de desempeño identificando puntos fuertes y áreas de mejora. El itinerario de desarrollo profesional está marcado por el ‘Global Career Framework’, con una preferencia implícita hacia las personas consideradas como de alto potencial” Juan Carlos Esteban, Director de Comunicación de Amgen

monitor, comunicación y sugerencias o aportaciones para futuros encuentros que, una vez contestadas, sirven para poder corregir y adaptar los siguientes cursos a las exigencias demandadas”, afirma Carlos Alonso. Para Lourdes Azcárate, “los trabajadores son conscientes de que lo que gasta la compañía en formación es un plus que tiene como objetivo una mejora para los trabajadores y, en consecuencia, para el negocio, por supuesto. Por eso, en general es muy valorado y apreciado”. Encuestas de clima laboral Por último, los laboratorios destacan la utilidad de una herramienta como son las encuestas de clima laboral para tomar medidas específicas, solucionar problemas y dar respuesta a ciertas demandas. Desde Cinfa destacan que “este mismo año hemos realizado una encuesta de clima laboral a toda la empresa a través de grupos de trabajo. El objetivo final es desarrollar un plan de acción con medidas concretas que solucionen los problemas detectados y así aumentar la satisfacción y la motivación”, ha manifestado Juan Goñi. Por su parte, Juan Carlos Esteban confirma que “sí, hay encuestas de clima laboral, cada dos años una más completa y anualmente una actualización más breve, así como la participación en la encuesta relacionada con la presentación algunos años al ‘Great Places to Work’. De todas estas encuestas se genera un plan de acción, tanto local, como europeo y global. Como ejemplo, y para mejorar los resultados en el equilibrio entre vida profesional y personal, en Amgen hemos lanzado un programa de flexibilidad y adaptación entre necesidades laborales y personales, denominado FlexAbility, altamente innovador y que permite adecuar los intereses de cada cual con los requerimientos del puesto de trabajo”.

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Entrevista Manuel Benéitez Palomeque, Director General del Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica (CESIF)

“EL OBJETIVO DE NUESTROS CURSOS ES QUE LOS ALUMNOS SEAN OPERATIVOS EN LA INDUSTRIA DESDE EL PRIMER DÍA” PhMk.: Háblenos de la trayectoria de los Masters, cuándo comenzaron, cómo han evolucionado en estos años. Manuel Benéitez Palomeque: Los Masters de CESIF comenzaron en el año 1990. Desde algún tiempo antes, ya veníamos planteando el tema. Durante muchos años, he trabajado en la industria farmacéutica y conocía bien el sector, sobre todo el área de Marketing y Comercial. Mi hermano

también ha trabajado siempre en industria farmacéutica, en su caso en el área técnica. Trabajando como Consultor en el mundo de la enseñanza, como Director de Estudios de la Escuela Superior de Marketing, nos dimos cuenta de que existía una carencia enorme en la industria farmacéutica y era la preparación de los alumnos que acababan de finalizar la carrera en la Universidad. Sus conocimientos teóricos eran muy buenos y sólidos, pero no ocurría lo mismo con la aplicación práctica, había un desconocimiento de la realidad de la industria farmacéutica. Por ello, le propuse a mi hermano aunar nuestros conocimientos para poner en marcha un Máster en Industria Farmacéutica con el que pudiésemos preparar a los técnicos en este ámbito. Y empezamos a trabajar en este proyecto. Primero buscamos apoyos en el Colegio de Farmacéuticos, que acogió de maravilla la idea. Y así surgió, en el curso 90-91, el Máster en Industria Farmacéutica. Rápidamente, nos dimos cuenta de que este

mismo concepto era extrapolable a la industria cosmética y en 1991 lanzamos el Curso Superior de Cosmética y Dermofarmacia, con la colaboración del Colegio de Químicos y el de Farmacéuticos. Y desde entonces ha seguido la progresión. Al año siguiente empezamos en Barcelona con el Máster en Industria Farmacéutica; dos después lanzamos el Máster en Tecnología y Control de los Alimentos, abriendo un poco más el campo hacia la alimentación; y más tarde fuimos incorporando el Máster de Marketing Farmacéutico, el Máster de Química, etc. PhMk.: ¿Cómo ha sido la progresión del número de alumnos? M. B. P: Empezamos con unos 60 alumnos el primer año. Hay que señalar que, realmente, no crecemos en el número de alumnos por curso, y no lo vamos a hacer nunca porque el objetivo que perseguimos es crear un valor añadido, es decir, tenemos los alumnos a los que podemos dar salida en puestos de trabajo. Nuestro criterio es tener el número de alumnos que puede absorber el mercado. Sí crecemos en número de alumnos cuando lanzamos un curso nuevo o cuando llevamos uno de los cursos que ya se hacen en Madrid a Barcelona. Este año nos encontramos en torno a los 300 alumnos de Máster.

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PhMk.: ¿Cuáles son los objetivos de estos cursos? M. B. P: El objetivo principal de estos cursos está definido de cara a las empresas. Es evidente que, para los alumnos, la idea es prepararles para el mercado laboral. Pero de cara a las empresas nuestro objetivo es que nuestros alumnos sean operativos desde el primer día. Hemos comprobado que cuando llegan a una empresa nada más terminar la carrera necesitan una media de dos años para adaptarse y coger el ritmo de trabajo. Lo que intentamos lograr es que, después de hacer un Máster en CESIF, cualquier alumno llegue a una empresa de su ámbito y sepa perfectamente lo que tiene que hacer desde el primer día. Es evidente que la experiencia no se la podemos dar, pero sí los conocimientos de cómo hay que trabajar y por qué. Esa es clave: permitimos a la empresa ganar años de rendimiento de sus trabajadores. Y la mayoría de las compañías valoran enormemente que, además de los conocimientos teóricos, cuenten con esos otros conocimientos prácticos. Eso es lo que nos otorga el éxito y hace que las empresas demanden a nuestros alumnos. PhMk.: ¿Qué características tienen estos cursos en cuanto a metodología? ¿Qué los diferencia de la competencia? M. B. P: En realidad, por las características de nuestros cursos, no hay mucha competencia. Nuestra principal diferencia y lo que nos distingue del resto es la experiencia. Todo el cuadro de profesores son profesionales en activo, no son profesionales teóricos. En ocasiones, nos encontramos con que, si un profesor está en la Universidad, tiene unos conocimientos teóricos muy amplios, pero no se encuentra en una planta farmacéutica o en una planta de alimentación, viendo el trabajo diario. Y ahí radica la diferencia, que todos nuestros profesores son profesionales del área que imparten. Si estamos hablando de harinas o de panificadoras, y se habla de control de calidad, esa parte del curso la imparte el Director de Calidad de una empresa del sector y muestra su trabajo diario. Eso

no quiere decir que no contemos con profesores universitarios porque hay materias que lo requieren, pero en el resto buscamos aplicación práctica.

Nuestra principal diferencia y lo que nos distingue del resto es la experiencia. Todo el cuadro de profesores son profesionales en activo

PhMk.: A la hora de facilitar las prácticas a los alumnos, ¿les preparan de algún modo para afrontar una entrevista de trabajo? M. B. P: Hay un área importantísima en todos los Masters, que se llama Marketing Personal, en la que trabajamos durante todo el año. Se estudia un proceso de selección, aplicamos pruebas psicotécnicas… todo aquello que, más tarde, el alumno se va a encontrar cuando acuda a una empresa. No se trata de hacer las pruebas psicotécnicas en sí, sino que conozcan cómo les van a ver, cuál es la fotografía que el entrevistador va a tener de la persona que pasa por ese proceso de selección. Trabajamos también en la elaboración del Currículum Vitae y en las cartas de presentación; se hacen dinámicas de grupo, etc. Esta área de Marketing Personal se incluye en todos los cursos que impartimos. PhMk.: En cuanto al cuadro docente y al temario, ¿cómo se decide? ¿Cambia de un año a otro? M. B. P: Sí, cambia todos los años, fundamentalmente porque tenemos en cuenta dos criterios. En primer lugar, cada año surgen temas nuevos y se van incorporando a los contenidos de cada curso. Un buen ejemplo es el de la Biotecnología. Desde que comenzamos con los cursos hasta ahora, no es solo que se ha desarrollado, sino que prácticamente podemos decir que ha nacido. Por ello, se van introduciendo todos aquellos avances tecnológicos y técnicos

que se van produciendo. El segundo criterio que influye en la elaboración del programa, es que tenemos en cuenta las áreas en las que más trabajo pueden ir encontrando los alumnos. Hay áreas en las que no se crea empleo, por lo que decidimos restringirlas un poco más y dedicar más tiempo y más preparación a otras en las que se está generando empleo de manera continua. Una cosa importantísima que hay que resaltar es que cada Master cuenta con un director, que vela continuamente por el desarrollo de esos cursos y vive pendiente cualquier novedad. Además, los propios profesores van aportando también su criterio y proponen temas para introducir o sugieren cuáles hay que ampliar porque ellos son los grandes especialistas en sus materias. PhMk.: ¿Qué acuerdos institucionales tienen actualmente? M. B. P: Tenemos acuerdos con todas las instituciones que son representativas , de alguna manera, en nuestros cursos. Tenemos acuerdos de colaboración, por un lado, con los Colegios Profesionales: el de Farmacéuticos, el de Químicos, el de Veterinarios y el de Biólogos. Básicamente, nuestros alumnos son titulados de esas áreas. Por otro lado, tenemos acuerdos con instituciones como la Agencia Española de Seguridad Alimentaria y Nutrición (AESAN), el máximo organismo vinculado al Máster de Tecnología y Control de los Alimentos; con el Instituto Nacional de Consumo, porque una parte muy importante dentro de algunos de los cursos son las prácticas de laboratorio; con el Laboratorio Municipal del Ayuntamiento de Madrid; en Barcelona tenemos acuerdos con la Generalitat de Cataluña a través del Laboratorio de la Generalitat. Asimismo, hay acuerdos con asociaciones profesionales, como es el caso de AEFI, la Asociación de Farmacéuticos de Industria, entre otros muchos. PhMk.: ¿Y con las empresas? M. B. P: Con las empresas contamos con muchísimos acuerdos. En industria farmacéutica, prácticamente con todos los

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Entrevista M. B. P: Normalmente hacemos un primer seguimiento porque después, con los cambios de empresa, es mucho más difícil hacerlo. Estamos en un porcentaje de entre el 90 y el 95% de alumnos colocados en los sectores en los que estamos presentes.

laboratorios, para la realización de prácticas de los alumnos. Lo mismo ocurre con todas las empresas importantes del sector alimentario porque, además, lo que procuramos es facilitar las prácticas a los alumnos, cuando terminan el curso, en su propia localidad porque mantener a una persona desplazada durante seis meses supone un costo enorme. Por ello, tenemos acuerdos con empresas que tienen plantas de producción en diferentes lugares de España y las adaptamos a las necesidades de los alumnos. También hay alumnos que realizan sus prácticas durante el curso, en Madrid o en Barcelona. Las prácticas son voluntarias, por una sencilla razón y es que también tenemos alumnos que se encuentran incorporados al mercado laboral, pero el resto las hace siempre. Procuramos que hagan como mínimo dos o tres meses de prácticas, aunque lo normal es que sean seis meses. En algunos casos, son renovables a un año, pero nunca más de ese tiempo. Creemos que, al cabo de un año, la empresa está en condiciones de saber si esa persona le sirve, y si quieren que se incorpore, cosa que ocurre en la mayoría de los casos. PhMk.: ¿Hacen un seguimiento de los alumnos al finalizar las prácticas? ¿Qué porcentaje de ellos se incorporan a las compañías?

PhMk.: ¿Cuáles son los proyectos de futuro más inmediatos? M. B. P: Para este año tenemos, como proyectos importantes, el lanzamiento de la segunda edición del Curso Superior de Farmacoeconomía, en el que hemos sido pioneros en hacer un curso presencial de esta envergadura. Hemos desarrollado la primera edición con gran éxito y estamos preparando la segunda para darle continuidad. Otro proyecto es el lanzamiento del Máster en Biotecnología de la Salud, que lo haremos en marzo, un curso en el que tenemos puestas muchas ilusiones, que hacemos en colaboración con la Universidad Francisco de Vitoria, y que tiene una parte práctica de laboratorio importante. También lanzaremos el Máster en Marketing Alimentario; y el de Cosmética en Barcelona. Este año hay muchos proyectos en marcha, es un año de impulso: hay que avanzar y luego consolidar. PhMk.: ¿Cuántos cursos hay actualmente en Barcelona? M. B. P: Ahora mismo contamos con el Máster en Industria Farmacéutica (dos grupos) y el de Cosmética y Dermofarmacia (otros dos grupos). PhMk.: ¿Se han propuesto en algún momento salir de Madrid y Barcelona? M. B. P: Sí, lo hemos hecho. El mismo año que comenzamos en Barcelona pensamos también en Valencia y en Sevilla, pero nos dimos cuenta de que iba a ser muy complicado. En primer lugar porque la industria se concentra entre Madrid y Barcelona (hay algunos laboratorios en otras ciudades, pero son muy pocos). Entonces, estábamos hablando de iniciar cursos en lugares donde los alumnos no iban a tener una salida laboral posterior y por eso abandonamos el

proyecto. Quizá sería más factible en el sector alimentario, pero la infraestructura es costosa para un solo curso. Sí que estamos en conversaciones (y probablemente se firmará el acuerdo en breve) con una Universidad de Chile. La idea es comenzar en marzo con varios proyectos allí, concretamente Industria Farmacéutica, Alimentación, Cosmética y Marketing, con un mix de profesorado español y chileno, en colaboración también con el Colegio de Farmacéuticos de Santiago de Chile y con la Universidad San Sebastián. Hemos elegido Chile porque es quizás de los países más europeos de Latinoamérica y se trata de un primer acercamiento. En el futuro podríamos plantearnos ampliar a algún país más. Nuestra experiencia nos dice que tienen una necesidad de formación enorme en estas materias, en las que somos casi pioneros y únicos en toda América, pero también es cierto que es necesario estudiar los niveles de renta y ver dónde se pueden abordar proyectos y dónde no. Es cierto que hay países que tienen esta necesidad formativa pero no tienen recursos o no tienen una industria suficientemente desarrollada que luego pueda absorber a estos alumnos. La idea que tenemos en mente es empezar por Chile y luego abordar Argentina, México y quizá Brasil.

Para este año tenemos, como proyectos importantes, el lanzamiento de la segunda edición del Curso Superior de Farmacoeconomía, en el que hemos sido pioneros, el lanzamiento del Máster en Biotecnología de la Salud, el Máster en Marketing Alimentario; y el de Cosmética en Barcelona

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LIDERAZGO Y COACHING Dos conceptos sinérgicos

Javier Mañero Director General de Escuela de Inteligencia

El líder no solo nace, también se hace, y saber cómo dirigir es todo un arte que puede aprenderse. Estas son algunas claves que definen la idea de liderazgo actual. En los foros de management llevamos años hablando de liderazgo, de qué significa y cómo alcanzarlo. Hemos superado esa etapa en la que la pregunta era ¿un líder nace o se hace? Es indudable que nacemos con ciertos rasgos de personalidad que pueden favorecer un destino u otro. Pero también sabemos que la personalidad adulta se configura con un 80% de carácter y un 20% de temperamento, es decir, que dominan las conductas, creencias, valores y estado transpersonal aprendido por educación. Por lo tanto, el líder se hace. Sabemos también que los grandes líderes surgen en momentos de cambio, destacan en los momentos difíciles como personas que son capaces de construir y dirigir con eficacia hacia un rumbo acertado. Y sabemos que estos líderes siempre tienen, a su vez, ejemplos a seguir, maestros que emular y experiencias que les marcan, es decir: han sido educados de una determinada manera. ¿Cómo se hace un líder? Si tuviéramos que definir la receta para cocinar un líder, los ingredientes imprescindibles serían unos valores sólidos. Y estos valores podemos construirlos desde nuestra propia iniciativa. Los valores, entre otras definiciones,

se entienden como el conjunto de creencias y conductas de una persona. En esencia, son los que rigen nuestra vida. De hecho, la gran mayoría de nuestro desequilibrio emocional viene dado por un conflicto entre nuestras conductas y nuestros valores. Por lo tanto, son el esqueleto que hemos de armar para sostener con fuerza el resto de nuestra personalidad. El líder tiene que destacar por su integridad, cualidad que se apoya en la consecuencia, la congruencia y la coherencia. La consecuencia es la base de la honestidad, primera cualidad para ser reconocido como un buen líder empresarial, según encuesta realizada por Andersen Consulting en 1994 entre 150.000 directivos. El líder es aquel que demuestra “lo que digo lo hago”. Por lo tanto, otro valor a construir es el compromiso, compromiso consigo mismo, con su propósito personal y con el propósito de la empresa. Necesita también visión, ver más allá, donde no ven otros. Es creer en sus ideas y, para creer, hay que sentir. El visionario siente el cambio, se adelanta. Es el que “sueña” y a ese sueño le diseña una estrategia para que se cumpla.

El líder es el que “sueña” y a ese sueño le diseña una estrategia para que se cumpla

Un líder trabaja en construirse un para qué, una razón vital por la que

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levantarse cada mañana. Un líder tiene claro su propósito y tiene un qué. Sabe cuál es su misión y se responsabiliza de ella. Diseña los “cómo” y pone la fuerza para realizar la visión.

El líder tiene que destacar por su integridad, cualidad que se apoya en la consecuencia, la congruencia y la coherencia. Otro valor importante es la intuición, es observar, es poner los cinco sentidos, es confiar en su proyecto. En definitiva, un líder es sentir la soledad sin estar solo. Es aquél que va en un camino solo acompañado. Es quien ve y cree. Es quien se arriesga. Un buen líder es un buen comunicador, es capaz de analizar su realidad y la de otros. Es aquél que inventa su propio mensaje y su forma de transmitirlo. ¿Es posible ser líder empresarial sin ser líder de un equipo? Estamos hablando de liderar, es decir de tener seguidores que trabajen con nosotros por realizar nuestro proyecto. Que estén convencidos de esas ideas, que crean en nuestros objetivos. Un líder no lo es si no tiene seguidores. Desde luego, como se demuestra día a día, muchas personas pueden llegar a ser empresarios y directivos, convertirse en jefes de un proyecto. Por supuesto, pueden contratar subordinados. Pueden tener empleados disciplinados. En definitiva, pueden “jefear”. Pero en absoluto está liderando un equipo.

Es importante que el empresario o directivo conozca a su equipo, no solo por lo que le cuentan, sino por la observación de sus conductas, creencias y valores.

Tomar conciencia de esta necesidad, es decir, que el trabajo en equipo es la única fórmula válida para el éxito, es la primera premisa para actuar como un líder coach

Tomar conciencia de esta necesidad, es decir, que el trabajo en equipo es la única fórmula válida para el éxito, es la primera premisa para actuar como un líder coach. Un líder empresarial necesita interpretar las tendencias y los impactos que aportan sus colaboradores a la cultura empresarial y la forma de trabajar, establecer las coordenadas en las que se respeten las culturas y los valores personales. Su estrategia debe tener un sentido común para todos. Si no es así, es perder el tiempo y el dinero. Un líder tiene que ser con sus equipos un Arquitecto Social. Diseñar ese camino común y después construir una estructura y asignar los recursos necesarios para alcanzar las metas marcadas. ¿Conoce el empresario qué quiere su equipo? Es importante que el empresario o directivo conozca a su equipo, no solo por lo que le cuentan, sino por la observación de sus conductas, creencias y valores. Es necesario preguntar y escuchar, conocer su pasado para entender su presente y observar en el hoy las señales y códigos que emiten. Un directivo tiene que diseñar un futuro para todos, en el que cada uno de los componentes del equipo encuentre su sitio. Tiene que mirar hacia delante y situar a la empresa en el futuro. Como arquitecto social y creador de una visión, el líder tiene que ser

capaz de llevar a las personas a una meta y desarrollar el compromiso a través del diálogo y, a su vez, institucionalizarlo a través de cambios de estilo y estructuras. Tiene que saber comunicarlo eficazmente y ganarse la confianza de sus colaboradores mediante la integridad. ¿Es necesario involucrar emocionalmente al equipo? Es importante involucrar al equipo con talento emocional. Sin ese tipo de inteligencia, no es posible. Un buen líder o empresario debe saber gestionar cambios, tomar decisiones, desarrollar talentos, trabajo en equipo, contratar y conservar empleados, gestionar estados de ánimo y salud del empleado, productividad, clientela fiel, ventas, calidad del producto o servicios, innovación, autocontrol emocional, fiabilidad, valoración adecuada de uno mismo, motivación de logro … todo eso forma parte de su principal faceta como líder y coach, ya que para conseguir seguidores han de convertirse en referentes y hacer sentir a los que le rodean que sus proyectos son fruto de un equipo, que necesita a los demás para realizarlo y se incorpora como uno más para alcanzar conjuntamente una meta común. Sin esa involucración, sin esa energía emocional, cualquier estrategia en saco roto. En ese sentido, el coaching con base emocional es una herramienta imprescindible para aprender a dirigir equipos con eficacia.

El coaching con base emocional es una herramienta imprescindible para aprender a dirigir equipos con eficacia

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LA PLANIFICACIÓN DEL PROGRAMA FORMATIVO TENIENDO EN CUENTA LAS FASES DE LA VIDA DEL PRODUCTO Investigación, registro, lanzamiento y plan táctico

Carlos Fenoll Director General ADN HEALTHCARE

a formación es un proceso que comienza en la facultad, continúa durante nuestros primeros años de vida laboral y persiste durante toda nuestra vida profesional: debido a la necesidad de aplicar de forma inmediata el conocimiento de las causas y mecanismos de los avances que se están produciendo en el tratamiento satisfactorio de los enfermos. Por lo tanto siempre debemos estar preparados para la incorporación de los nuevos conocimientos que puedan ser útiles para el desarrollo de nuestro trabajo, sometiéndonos periódicamente al reciclaje de nuestros conocimientos. Nosotros como protagonistas de una actividad social es necesario que conozcamos los problemas sanitarios de la sociedad en que vivimos para contribuir a la mejor solución de los mismos, lo que se convierte

Cuadro 1.- Esquema de la vida del producto.

en el objetivo principal de nuestra actividad social. Por lo tanto la formación debe ser reconocida con un valor social indiscutible por todos los organismos de acreditación de los diferentes actividades formativas. Nuestro interés se centra por tanto en reflejar de una forma metódica las tareas de formación que deben implementarse en las diferentes fases de la vida de un producto farmacéutico, desde que el departamento de investigación emite un informe favorable para que el producto sea estudiado para proceder a su comercialización (o no), según la decisión de la dirección de la compañía en cada caso concreto. El propósito de la formación será preparar a todas las personas que intervienen en la vida del producto para

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poder proceder a su presentación así como para poder contestar a las preguntas que se formulen sobre el fármaco. En la vida de un producto farmacéutico podemos distinguir las siguientes fases (Cuadro 1). Fase I Determinación estratégica del potencial del producto; consiste fundamentalmente en establecer la tolerancia del fármaco por la especie humana. En esta fase se debe proceder a determinar las siguientes áreas de formación (Cuadro 2).

Cuadro 2.- Definición del producto.

Fase II Establecimiento del concepto calidad del producto; a través del conocimiento de la farmacocinética y la farmocodinámica del fármaco, en esta fase se desarrollan los Ensayos Clínicos con objeto de obtener datos de la relación dosis/respuesta. Para evaluar los Ensayos Clínicos será necesario escoger los líderes de opinión y empezar a desarrollar estrategias clínicas. En esta fase el área de formación se centrará en (Cuadro 3). Las definiciones que se establezcan en este apartado deben ser siempre reales y tendentes a establecer la necesidad de resaltar las ventajas comparativas y combatir los inconvenientes para poder establecer el Perfil de Eficacia de nuestro producto. Fase III Establecimiento del concepto valor del producto. Es la última fase de la evaluación de un fármaco antes de proceder a ser comercializado y en realidad consiste en llevar a cabo un conjunto de investigaciones para comparar el producto con otras alternativas terapéuticas disponibles, o con placebo (si no existen tratamientos similares, en este fase determinaremos la Relación beneficio / Riesgo del fármaco).

Cuadro 3.- Identidad del producto.

Cuadro 4.- Entorno del producto.

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En esta fase, posiblemente la más activa de la vida del producto desde el punto de vista de la formación, se deberán llevar a cabo entre otras las siguientes tareas (Cuadro 4). • • • • • • •

Creación de un comité científico. Desarrollo de Estrategias clínicas. Selección de médicos. Captación de sociedades médicas. Establecimiento de indicaciones. Captación de los primeros usuarios. Proceder a una valoración económica del producto.

Las áreas de formación se centrarán en (Cuadro 5).

Cuadro 5.- Algoritmo terapéutico.

Teniendo en cuenta para qué se usa y quién lo usa, estableceremos el entorno del producto, que nos permitirá dar respuesta a las siguientes preguntas: • Techo máximo de posibilidades del producto. • Definición clara y precisa del prescriptor. • Conocimiento exacto de nuestra competencia. • Planteamiento del lanzamiento del producto en términos de pacientes y prescriptores. Fase IV Lanzamiento. En esta fase será necesario aumentar nuestros conocimientos sobre posibles nuevas indicaciones y eficacia de nuestro producto en las condiciones habituales de uso, es decir Perfil de Efectividad del producto. Así mismo será necesario que consideremos el precio del producto como un atributo más a tener en cuenta ya que, desde el punto de vista teórico, el precio de un producto es aquel que proporciona beneficios al vendedor y satisface en una cantidad equilibrada los deseos de nuestro cliente. En esta fase cobra vital importancia la formación de la red de ventas, será necesario estar convencidos de que un buen periodo de formación da como resultado un vendedor competente. Si

Cuadro 6.- Penetración del producto en el mercado.

las condiciones de la selección de la red de venta se han realizado correctamente, la siguiente tarea consistirá en que el vendedor conozca el producto, las características del mercado, la competencia y, por último, que quiera hacer su trabajo, lo cual está en relación directa con la integración en la compañía y la aceptación de una meta común.

El área de formación se centrará en todos los aspectos que permitan una más rápida y mejor penetración del producto en el mercado. (Cuadro 6). Fase V Esta fase de consolidación del producto en el mercado, suele comenzar a los seis meses del lanzamiento. El objetivo

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de la compañía se concreta en maximizar la cifra de ventas. Para lo cual es necesario llevar a cabo desde el punto de vista de la formación tareas de posicionamiento del producto, que se centrarán en el establecimiento de las bases para llevar a cabo el posicionamiento del producto (Cuadro 7). Fase VI Fase de mantenimiento del producto en el mercado. Esta fase comienza aproximadamente dos años después del lanzamiento del producto y se centra fundamentalmente en el desarrollo y mantenimiento de la selección de médicos y en la búsqueda de nuevas áreas de actuación del producto mediante segmentación del mercado. Al llevar a cabo la segmentación del mercado no debemos caer en las trampas de la segmentación, que normalmente consisten en (Cuadro 8):

Cuadro 7.- Posicionamiento del producto.

Enfrentarse con el líder del mercado. Creer en los atributos del producto por sí solo. Creer que a corto plazo se producen cambios de mentalidad. La formación se centra fundamentalmente en el establecimiento de acciones de segmentación del producto.

Cuadro 8.- Segmentación del producto.

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DATOS, INFORMACIÓN, CONOCIMIENTO, COACHING Y AUTOCAPACITACIÓN EN LAS EMPRESAS (II) Para quien aprende existen tres variables principales que actúan sobre el proceso de aprendizaje y que determinan su éxito: 1. El deseo de adquirir CONOCIMIENTOS. 2. La técnica con la que se imparten los CONOCIMIENTOS. 3. Entrenar los conocimientos adquiridos.

Julio César García Martín

El deseo de adquirir conocimientos tiene que ver con el área de 1) GESTIÓN DEL TALENTO: LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN y depende de los departamentos ejecutivos y de todas las personas que tienen responsabilidades sobre equipos. Este apartado ya fue revisado en la primera parte de este artículo que fue publicado en el número 14 de Pharma market. En este número abordaremos el 2º punto sobre técnicas para impartir conocimientos y el 3º relacionado con el entrenamiento de los conocimientos adquiridos:

PLANIFICACIÓN DE PERSONAL: HERRAMIENTAS PARA GESTIONAR PERSONAS Análisis de las necesidades de especializaciones y cualificaciones necesarias así como el reparto de cargas de trabajo que se requiere para llevar a cabo las tareas asociadas a una consecución de objetivos. Una planificación de personas es un proceso continuo que debe asegurar el número apropiado y el tipo adecuado de las personas para obtener un nivel preestablecido de servicios o productos finales. Si una compañía no realiza este ejercicio con suficiente calidad y profundidad de reflexión acabará entrando en dos tipos de crisis: Escasez de personal Exceso de profesionales

La técnica con la que se imparten conocimientos corresponde a la 2) PLANIFICACIÓN DE PERSONAL: HERRAMIENTAS PARA GESTIONAR PERSONAS, es responsabilidad del área de Recursos Humanos, Consultores y Departamentos técnicos de Formación.

El fracaso en la planificación de las personas va a acarrear SIEMPRE IMPORTANTES COSTOS ECONÓMICOS. • Pérdida de Imagen. • Falta de servicios. • Rotura de stock de productos. • Pérdida de oportunidad. • Desmotivación de los empleados etc.

El fracaso en la planificación de las personas va a acarrear SIEMPRE IMPORTANTES COSTOS ECONÓMICOS

Como venimos comentando LA GESTIÓN DE PERSONAS es un aspecto considerado de valor estratégico en muchas organizaciones y que adquiere mucha importancia de acuerdo con

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el papel cada vez más relevante de las personas en las empresas. LA GESTIÓN DE PERSONAS es una función que se debe desarrollar en todos los puestos de trabajo que necesitan la actividad de terceros para conseguir los objetivos establecidos. Esto nos lleva directamente a la necesidad de adquirir habilidades en la gestión de personas en la mayoría de los profesionales de una organización. Mostramos a continuación las herramientas más importantes para llevar a la práctica la teoría que hemos esbozado: 1. Definir la ESTRATEGIA de recursos humanos. 2. Diseñar una adecuada PLANIFICACIÓN. 3. Elaborar las FICHAS DE DESCRIPCIÓN de puestos de trabajo. 4. Definir un perfil de competencias de los puestos de trabajo (MODELO DE COMPETENCIAS). 5. Detectar las NECESIDADES FORMATIVAS del personal, estableciendo una evaluación de la formación recibida. 6. Elaborar un PLAN DE CARRERAS PROFESIONALES. 7. Realizar una VALORACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO. 8. Realizar las EVALUACIONES DE DESEMPEÑO PROFESIONAL de cada integrante del equipo. DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA DE PERSONAS Las actividades que debemos llevar a cabo para una planificación estratégica son las siguientes: MISIÓN, OBJETIVOS Metas que debemos alcanzar para cubrir las expectativas de los agentes involucrados ANÁLISIS SITUACIONAL Y FUTURO Periodo de tiempo, agentes, factores de impacto, amenazas, oportunida-

des, barreras, limitaciones, fortalezas y debilidades, desde las perspectivas del entorno externo e interno de la organización.

• Dimensiones del puesto: Donde describiremos el número de colaboradores y el presupuesto con el que cuenta su actividad.

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO Son los objetivos intermedios que se han de lograr para tener éxito en el futuro.

Para definir estos aspectos es conveniente elaborar un listado con las responsabilidades del cargo, las relaciones jerárquicas y las condiciones de trabajo inherentes al desempeño de las funciones que se han descrito. “JOB DESCRIPTION”.

ACCIONES DE ESTRATEGIA Descripción de las acciones que debemos acometer para conseguir los objetivos propuestos. Estas acciones deben minimizar los puntos débiles y reforzar los puntos fuertes que hemos identificado. SEGUIMIENTO PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS La planificación de recursos humanos debe estar basada en los presupuestos y antes de iniciar este proceso es preciso reunir toda la información que sea posible sobre la estrategia de la organización con el mayor número de detalle: • • • •

Adquisiciones de tecnología. Expansión. Compra de infraestructuras. Previsión en la demanda de servicios. • Cartera de clientes. • Extensiones de línea de productos etc. DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO La ficha de descripción de puesto de trabajo debe tener siempre un único formato para toda la compañía y su objetivo es describir el puesto en términos de: • • • • •

Nombre del puesto o descripción. Misión del puesto. Posición en el organigrama. Funciones (qué hace). Tareas/actividades (cómo lo hace y para qué). • Condiciones de trabajo.

PERFIL DE COMPETENCIAS DEL PUESTO La descripción de un puesto de trabajo debe ser sobre todo informativa, debe identificar la parcela de responsabilidad de una forma amplia. La ficha de requisitos debe incluir dos áreas: FORMACIÓN ACADÉMICA COMPETENCIAS Competencias estratégicas Trabajo en equipo, orientación al cliente, identificación de servicio etc. Competencias específicas Son las competencias específicas que requiere una posición concreta (Estudios en Economía, Derecho, Medicina, Biológicas etc.). Competencias técnicas Son los conocimientos específicos, adquiridos a través de formación teórica para el desempeño de una actividad concreta de un puesto de trabajo (manejo de equipos concretos en una organización). PLAN DE FORMACIÓN La formación no sirve únicamente para adquirir conocimientos, sino para el desarrollo de habilidades que ayudarán a una mejor integración de las personas en los equipos y en definitiva a sacar mejor rendimiento a los conocimientos que se han adquirido. Debe pensarse en habilidades como: • PLANIFICACIÓN DEL TIEMPO. • TRABAJO EN EQUIPO. • GESTIÓN DE PERSONAS.

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Artículos • MEJORA DE HABILIDADES DE COMUNICACIÓN. • PRESENTACIONES EN PÚBLICO. • LIDERAZGO. • TOMA DE DECISIONES. Una función añadida es la motivación de las personas por incrementar su crecimiento profesional, también una inmejorable oportunidad para crear identidad de grupo ante las tareas cotidianas. PLANES DE CARRERA Y SUCESIÓN El desarrollo del recurso humano, es decir de LA PERSONA, consiste en lograr que ese empleado evolucione dentro de una organización y lo haremos creando un entorno favorable para que se dé ese crecimiento. Es indispensable en esta carrera que se produzca un aprendizaje continuo y que las expectativas se ajusten a los deseos y las capacidades. RUTA PROFESIONAL Es similar a una escalera donde lo conveniente es subir peldaño a peldaño, desde posiciones de poca responsabilidad hasta los puestos directivos en la organización. Lo ideal es diseñar un ascenso que tenga equilibrio y permita consolidar la experiencia antes de enfrentarse a nuevos retos. Pero este modelo no existe, y tampoco hay suficientes puestos directivos para todos. El juego pasa por un buen manejo de expectativas y una mejor definición de aptitudes y actitudes que

permitan la movilidad funcional a puestos de similar nivel horizontal. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Para implantar un sistema de gestión del desempeño debemos recurrir al diseño de una aplantilla que recoja los objetivos acordados con el colaborador y que pueda medir objetivamente el desempeño de las tareas.

ción poseen reservas de capital intelectual que no utilizan y que empleando técnicas adecuadas pueden aflorar para su explotación. Su filosofía básica reconoce que las personas no son como ánforas vacías que tengamos que llenar de conocimiento y, en cambio, se asemejan más al concepto de FLORES, como resultado de un proceso complejo que ha

Podremos describir objetivos cuantitativos y cualitativos que representarían el modo en el que el profesional ha llevado a cabo las funciones propias del puesto de trabajo.

Finalmente, entrenar los conocimientos adquiridos pertenece a la esfera del 3) COACHING Y NUEVAS TECNOLOGÍAS QUE GESTIONAN CONOCIMIENTO y de estas actividades se encargan Entrenadores de campo y Asesores expertos en programas de entrenamiento de habilidades. Fig. 11.-

COACHING Y NUEVAS TECNOLOGÍAS QUE GESTIONAN CONOCIMIENTO A.- FORMARSE APRENDIENDO DESDE DENTRO La comunicación es el elemento esencial en el funcionamiento de las organizaciones, ya que permite transmitir sus normas y valores, coordina el trabajo y es el hilo conductor en el liderazgo de los equipos. Además la propia Organización debe establecer sistemas y canales eficaces por los cuales circule la información. El “Coach” trabaja con la creencia de que los empleados en una organiza-

madurado desde un ejercicio de intercambio de información (polinización) que implica cuidados especiales, soporte y nutrientes adecuados que transformarán la flor en un fruto. Muchos de los conceptos de “Coaching” son similares a entrenar habilidades, enseñar o aconsejar, pero con una diferencia básica: desarrolla el sentido de las personas para ser conscientes de sí mismas y las predispone para encontrar las soluciones mirando hacia adentro. Con Coaching estamos haciendo posible que la gente reflexione y consiga pensamiento de calidad porque la calidad de nuestras acciones deriva directamente de la calidad que imprimamos a nuestro pensamiento (fig.11). Con una técnica de escucha activa y pre-

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Finalmente se propone el seguimiento y retroalimentación a las acciones propuestas. Los principios del Coaching están basados en dos creencias fundamentales: Fig. 12.-

guntas abiertas, un coach experto puede provocar que miremos “fuera de la caja”, descubriendo perspectivas que no hubiéramos imaginado. El coaching es por lo tanto una herramienta de desarrollo que trabaja actitudes mentales y ayuda a vernos en el espejo. La técnica consiste en desmenuzar los objetivos en partes que pueden ejecutarse para acercarnos a la meta final con una actitud positiva.

plegando las ideas actuales, y la forma de conseguirlo es rompiendo mitos evitando las falsas limitaciones, que son cortinas de humo que nosotros mismos nos ponemos: “nunca debemos suicidarnos por miedo a morir”, siempre existen otras opciones disponibles si las buscamos. Lo que conseguimos con un buen “coachig” es de un valor añadido incalculable:

Si por ejemplo soñamos con ganar en “fórmula 1”, el objetivo puede resultar inalcanzable. En lugar de enfocarnos en él, programaremos “METAS DE RENDIMIENTO” que pueden ser medidas como marcas personales y el método con el que trabajamos estas marcas es a través de un entrenamiento de día a día en el PROCESO (fig.12).

• AUMENTAN LOS NIVELES DE ENERGÍA EN LOS EMPLEADOS. • INCREMENTAN LA CONFIANZA EN SÍ MISMOS. • SE CREE EN LOS RECURSOS PROPIOS PARA BUSCAR SOLUCIONES. • SE INCENTIVA PARA PASAR A LA ACCIÓN.

El “Coach” debe facilitar en todo momento un pensamiento creativo para identificar nuevas ideas des-

Todo coaching concluye con una hoja de ruta, un plan de acción concreto donde se han fijado los siguientes pasos.

1. La tendencia de las personas a ser lo que pueden ser, para utilizar su capacidad plena. 2. Los recursos humanos son el punto donde reside la ventaja competitiva en una compañía. B.- LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS NOS AYUDAN EN EL AUTOCONOCIMIENTO

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En base al desarrollo de las nuevas tecnologías, hoy el acceso a la información y la forma en que nos comunicamos es inmediato y universal.

El papel de los directivos ya no es solamente el de ser meros agentes de los accionistas, con la única preocupación de maximizar el beneficio.

El nuevo escenario es complejo y dinámico y se deben gestionar más factores que solo la cuenta de resultados.

Ahora hemos pasando de un modelo uni-relacional a una visión más amplia en el que la empresa debe responder también a otras necesidades de clientes “indirectos” inversores, proveedores, administración, comunidades sociales y grupos pro-derecho humano o medioambiental.

La Sociedad de Conocimiento implica en esta nueva etapa del desarrollo social conjugar muchos elementos de influencia. Si nos enfocamos en la Industria Farmacéutica, por ejemplo, se ha universalizado la información y el mundo de la empresa está íntimamente conectado con el factor social. Algunos hechos que ilustran esta afirmación son los siguientes: • Existe un acceso global e inmediato a todas las bases de datos sobre los estudios clínicos de investigación. • Las campañas de sensibilización sobre prevención de enfermedades. • Los proyectos de Responsabilidad Social Corporativa, que pueden tener un efecto relevante en la opinión pública y se traducirá en mayor confianza y credibilidad de una organización.

Fig. 13.-

En el escenario de la Industria Farmacéutica hay al menos tres elementos que deben considerarse para que tomemos el pulso de complejidad en este Macro-sector: ACTORES, MERCADO, ÁREA DE NEGOCIO. El método para un auto-aprendizaje PRODUCTIVO Empieza con un primer análisis para identificar los grupos de influencia que pueden formar una opinión general de nuestra compañía (fig.13). Además tenemos que entender de qué manera participan estas influencias en términos de beneficio económico para una empresa. En definitiva, tenemos que identificar cuál es el valor que ofrecen las actividades dirigidas a estos grupos de influencia externos sobre los resultados.

Algunos de estos beneficios los enumeramos a continuación: • Mayor agilidad de un proceso en la obtención de licencia. • Protección sobre acciones con efecto negativo desde la opinión pública. • Incremento de credibilidad frente a los prescriptores de nuestros productos. • Reducción de costes de producción. • Mejora del acceso de los productos a los mercados. • Crear una expectativa de interés para potenciales accionistas, etc. De otro lado, con un sistema de autoaprendizaje eficaz se podrán minimizar las situaciones de conflicto internas, crear un ambiente de trabajo positivo, producir un efecto de mejora en la reputación en esta ocasión a través de la imagen positiva que transmiten sus empleados. B.1.- CREACIÓN DE CAPITAL INTELECTUAL El Crecimiento de los individuos en las organizaciones es el factor sobre el que gira el éxito de una empresa, y por lo tanto el progreso de una organización pasará por el propio progreso y enriquecimiento personal de quienes la componen. Según la teoría del conocimiento, las empresas deben ser estudiadas desde un punto de vista de creación de cono-

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B.2.- DE LA VIGILANCIA A LA INTELIGENCIA DE NEGOCIOS La vigilancia tecnológica consiste en realizar de manera sistemática la captura, el análisis, la difusión y la explotación de las informaciones técnicas útiles para la supervivencia y el crecimiento de la empresa. Debe estar alerta sobre toda innovación científica o técnica susceptible de crear oportunidades o amenazas (fig.14).

cimiento y no de cómo es procesado el conocimiento que poseen.

de este aprendizaje nos actualiza para competir mejor.

El concepto de cadena de valor debe ser sustituido por el de “red de valor”, que proviene de la interacción entre personas de diferentes posiciones y que tienen entre sí diferentes relaciones.

En este hecho reside la base de la transferencia de valor intangible en valor contable y sus consecuencias económicas.

Lo importante en este discurso no es procesar el valor del que se dispone sino su transferencia entre individuos, el auto aprendizaje en este caso crecerá con cada nueva transacción.

Por esto una de las funciones de todo mando directivo es desarrollar y mantener un SISTEMA DE COMUNICACIÓN EFICAZ con todos los actores. Fig. 15.-

Empresas e individuos están conectados por una sutil malla de “tejido neuronal” que interactúa, y la influencia

Fig. 14.-

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Artículos Presentar la información bajo una forma que sea útil y sencilla de manejar, porque la información que llega sin criterio, es ruido. Y el ruido incomoda. La vigilancia en las empresas puede definirse como el esfuerzo sistemático y organizado de observación, captación, análisis, difusión precisa y recuperación de la información sobre los hechos del entorno económico, social o comercial, relevantes para la misma por poder implicar una oportunidad o amenaza para ésta, con objeto de poder tomar decisiones con menor riesgo y poder anticiparse a los cambios (Palop y Vicente, 1999).

Según otros autores la inteligencia se diferencia de la vigilancia en que no se limita a la mera obtención de información sino que hace énfasis en la selección de esta información, en su análisis y en su presentación de forma adecuada para que los directivos puedan tomar decisiones. La inteligencia presenta una información más elaborada y mejor preparada para la toma de decisiones (fig.15) Baumard (1991) hace referencia a la diferencia existente entre la vigilancia y la inteligencia, y lo hace del siguiente modo: “Contrariamente a la vigilancia, la inteligencia no es solamente observación sino una práctica ofensiva o defensiva de la información. Es una herramienta que conecta el saber de la empresa con la acción”.

Las empresas deben estar alerta en todo momento para poder responder con rapidez y efectividad a los cambios o a las nuevas situaciones que se planteen. El coste de la ignorancia es muy elevado

Atribuyen a la vigilancia el seguimiento pasivo de entorno, mientras que la inteligencia presenta un carácter mucho más activo. Su objetivo consiste en relacionar diversas áreas para servir a los objetivos tácticos y estratégicos de la empresa. Es una herramienta que conecta el saber de la empresa con la acción. Las empresas deben estar alerta en todo momento para poder responder con rapidez y efectividad a los cambios o a las nuevas situaciones que se planteen. Además de estar preparadas para actuar en consecuencia ante las nuevas situaciones, es fundamental que las empresas aprovechen y se beneficien de las nuevas oportunidades que se presentan continuamente. El coste de la ignorancia es muy elevado. El punto crítico está en el uso de la información de manera eficiente. Es decir, sintetizar el mensaje, presentarlo de forma atractiva, combinar textos e imágenes y cualquier otro formato que le dé riqueza y facilite su comprensión.

B.3.- GESTIONAR CONOCIMIENTO PARA ACCIONAR La razón fundamental para gestionar conocimiento es utilizar información de valor en la toma de decisiones y para ello es imprescindible que los programas de almacenamiento y gestión de esta información se incluyan en las rutinas habituales del proceso comercial. El proceso comercial se inicia con el análisis de los factores cuantitativos y cualitativos que influyen en un negocio, posteriormente con el diagnóstico de los problemas de negocio que emergen de esos análisis, pero el único sentido de esto es que podamos actuar con precisión en la dirección adecuada para que las acciones emprendidas consigan la mayor efectividad. El principal objetivo de un sistema de inteligencia de negocios es incrementar la productividad de la fuerza de ventas en el proceso comercial. Por conocimiento, entendemos información “accionable”, es decir, la información nos dará datos y la gestión de esos datos produce conocimiento que nos ayuda a tomar mejores decisiones de negocio. Como reflejamos en la figura 16, aplicando un proceso cognitivo a la información que sea capaz de discriminar

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de los flujos de información que se transformarán en “CONOCIMIENTO”. Con la globalización, muchas compañías están obligadas a anticiparse y responder a las nuevas demandas tecnológicas, no solo usándolas en su plano estratégico, sino también incorporándolas en sus rutinas de trabajo a nivel operativo. Estas compañías punteras tienen, además, la responsabilidad de DESARROLLAR sistemas innovadores de gestión de datos para mantener su liderazgo en el sector. Hoy en día, en una organización moderna, además de desarrollar una parcela de negocio para su explotación eficaz, es necesario competir mejor (ganar a nuestros competidores con eficiencia). Competir es solo posible conociendo mejor el mercado nuestros clientes y a los competidores en una foto dinámica que muestre el “momento de oportunidad”. El paso de gigante se ha dado cuando hemos empezado a tratar la Inteligencia de Negocios, no como una herramienta técnica, sino como un elemento de eficiencia operacional, Fig. 16.-

los elementos importantes, y una vez obtenido el CONOCIMIENTO (información procesada), generamos un stock de recursos intangibles. Los recursos intangibles en el futuro generarán valor tangible y que puede reflejarse en términos contables: obteniendo mejora de competencias en el equipo, agilidad de los procesos, innovación, incremento de alianzas y gestión de acuerdos de negocio. Una peculiaridad que debe ser destacada en este tipo de capital no económico, “recursos intangibles”, es que el incremento significativo de este tipo de capital proviene de una óptima gestión

Fig. 17.-

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Artículos

con el problema. Los datos sin preparar podrían consistir en: historias de ventas pasadas, precios, precios de la competencia y otras variables económicas.

Fig. 18.-

que ayude a mejorar la rentabilidad dentro de programas de efectividad de fuerza de ventas y nos ayude a tomar rápidas y mejores decisiones de negocio (fig.17). B.4.- USO DE LAS RNA EN LOS NEGOCIOS Las nuevas corrientes en gestión de información e inteligencia accionable ya está introduciendo conceptos como las Redes Neuronales Artificiales, utilizando la nuevas tecnologías para ayudarnos con “la data” en los procesos rutinarios de análisis. Las Redes Neuronales Artificiales son el resultado de investigaciones académicas que utilizan fórmulas matemáticas para modelar operaciones del sistema nervioso. Una red neuronal artificial es un modelo de procesamiento de información

Estas nuevas tecnologías también contribuirán a crear y alimentar círculos virtuosos que permitan un continuo “AUTOAPRENDIZAJE” en nuestras Organizaciones

inspirado en el sistema nervioso biológico (fig.18), trabajando tal y como lo hace el cerebro cuando procesa la información. El elemento clave de este paradigma es la estructura original del sistema de procesamiento de información. Este se compone de un gran número de elementos interconectados (neuronas) procesando-trabajando en armonía para resolver problemas específicos. Las técnicas resultantes están empezando a tener éxito en una gran variedad de aplicaciones dentro de los negocios cotidianos. Las redes neuronales representan un provechoso acercamiento para usar las computadoras en los lugares de trabajo. Una red neuronal es usada para aprender patrones y relaciones de datos. Los datos pueden ser el resultado del esfuerzo de una investigación de mercado, el resultado de un proceso de producción dando variación a las condiciones de operación. Las Redes Neuronales no requieren el código explícito del problema. Por ejemplo, para generar un modelo que lleve acabo un pronóstico de ventas de una línea de productos en la Industria Farmacéutica, una Red Neuronal sólo necesita que le den los datos procedentes de distintos departamentos, sin preparar relacionados

La Red Neuronal escoge entre esta información y produce un acuerdo de los factores que influyen en las ventas. El modelo puede entonces ser llamado para dar una predicción de ventas futuras dado un pronóstico de los factores claves. Estos adelantos son debidos a la creación de reglas de aprendizaje de una Red Neuronal, que son los algoritmos usados para “aprender” las relaciones de los datos. Las reglas de aprendizaje habilitan a la red para “ganar conocimiento” desde datos disponibles y aplica ese conocimiento para asistir al gerente en las decisiones claves. Pero en este punto no debemos olvidar que el objetivo final de una RNA es dejar las “rutinas” para las herramientas, de forma que podamos emplear nuestro tiempo en un análisis más creativo y eficaz de las soluciones necesarias. Estas nuevas tecnologías también contribuirán a crear y alimentar círculos virtuosos que permitan un continuo “AUTOAPRENDIZAJE” en nuestras Organizaciones. Ahora la información ha sido capaz de escapar de su estuche biológico, hemos incorporado otros códigos de almacenamiento como el binario que solo con dos signos (0, 1) es capaz de transmitir información de imágenes, dibujos, sonidos o palabras a una gran velocidad.

El hombre ha intelectualizado la información, ha comenzado a dominar la experiencia y transformarla en conocimiento y ese capital intelectual desde entonces nunca ha dejado de fluir, acelerando todos los procesos conocidos en la innovación y en la creación de ideas.

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Inteligencia de Negocio y Gestión del Desempeño

a creciente complejidad y competitividad de los mercados han llevado a una explosión de servicios, sistemas y bases de datos enfocadas a componentes de información que son decisivos, aunque estén fragmentadas y desconectadas.

João Correia Morais Iberica Information Management Director IMS Health

Sistemas de información de ventas, de implementación y análisis de campañas, de gestión de clientes (CRM) y financieros, entre otros, crean una enorme base de información de negocio que las empresas farmacéuticas, a pesar de las inversiones hechas, no consiguen usar para crear mayor valor y conocimiento pues cada uno está “encerrado” en distintos departamentos. Adicionalmente, para garantizar un nivel mínimo de consolidación, se han creado nuevos procedimientos y algunas funciones se han especializado en diseñar y crear informes de apoyo a procesos de decisión. Este tipo de trabajo de consolidación manual representa un coste adicional, que ha sido esencial hasta ahora para garantizar que todos los departamentos estén alineados con la estrategia de la empresa. En un mercado que está dando señales de repliegue, las empresas con frecuencia se ajustan adoptando estrategias para proteger su rentabilidad operacional, normalmente por medio de programas de reducción de costes. Entretanto, hay otras alternativas que se centran en aumentar la productividad como medio para crear ventajas competitivas y mantener tasas de crecimiento significativas, bajo las mismas condiciones de mercado adversas. Llevar a cabo este tipo de cambio es, no obstante, un desafío complejo pues

involucra re-examinar aspectos clave de los procesos de gestión. Alineamiento, Cooperación y Responsabilidad Establecer una cultura de medición de desempeño es frecuentemente el primer obstáculo a tratar, especialmente en áreas en las cuales los resultados son menos tangibles y más difíciles de medir. Mapear los procesos y crear los indicadores de desempeño (IDs) con sus métricas, son puntos críticos que deben ser compartidos y aceptados por los recursos humanos de todas las unidades de negocio. Una vez alcanzado este objetivo, es esencial garantizar que los IDs estén alineados con la estrategia corporativa. El alineamiento es importante porque garantiza que las decisiones y acciones de todas las unidades de negocio estén armonizadas y sincronizadas, que la información sea compartida y que los recursos y procesos internos sean optimizados de forma coordinada. La cooperación entre las unidades de negocio es también un elemento decisivo para medir de forma efectiva los

Mapear los procesos y crear los indicadores de desempeño (IDs) con sus métricas, son puntos críticos que deben ser compartidos y aceptados por los recursos humanos de todas las unidades de negocio

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IDs y alcanzar los objetivos, ya que requiere una correcta evaluación de información que no estaba diseminada de forma amplia anteriormente. En nuestro ejemplo, la industria farmacéutica, un target promocional puede tener una clasificación alta para una unidad de negocio y otra baja para una unidad distinta. Sin cooperación y sin compartir la información que permita esta visión conjunta de un cliente, pueden surgir errores de targeting que tienen un impacto negativo en el ID “Rentabilidad por Tipo de Acción Promocional”.

El éxito de soluciones de negocio de este tipo depende de la calidad de las diferentes personas que las definen, diseñan, implementan, realizan la formación y las usan

Establecer una cultura de responsabilidad individual es otro punto clave, ya que requiere que todos los empleados estén familiarizados con sus IDs, sepan cómo serán medidos, cómo encajan en la estrategia y cuándo serán evaluados.

carse en aspectos particulares del desempeño de la empresa. Por esta razón añaden poco valor desde el punto de vista organizacional, pues nada los conecta al conjunto de información gerencial utilizado en los procesos corporativos de toma de decisiones.

El principio básico de que “solo se puede manejar lo que se puede controlar, y solo se puede controlar lo que se puede medir” es válido desde todas las perspectivas analíticas cuando el tema es la eficiencia de negocio de las empresas farmacéuticas.

Para muchas empresas farmacéuticas, integrar el enorme conjunto de datos distribuidos a través de sus unidades de negocio y servicios es su desafío más grande, ya que éste es el punto de partida hacia una visión corporativa de la gestión del desempeño.

La tecnología puede ayudar, pero no es un sustituto de las personas Para que los procesos de gestión de desempeño sean efectivos, la barrera de la integración debe ser superada.

La creación de un Datawarehouse es una solución que atiende al objetivo de integración de datos y consolidación, pero es solamente el primer paso en el camino hacia la excelencia; otros deben seguir si los usuarios quieren tener la habilidad de crear “inteligencia” de ese conjunto de datos, transformar la inteligencia en valor y, por lo tanto, llevar al desempeño de la empresa a un nivel de excelencia más alto.

La alineación proporciona el marco de referencia dentro del cual la integración de objetivos, métricas y actividades de soporte puedan ser alcanzadas, pero la integración de datos, metodologías y tecnologías es crucial para el manejo efectivo de la gestión de desempeño. La utilización de diversas herramientas de gestión de desempeño es una práctica habitual en la industria farmacéutica. Conocidos por una variedad de nombres –cuadros de mandos de ventas, cuadros de mandos de actividades, informes de objetivos– estas herramientas tienen en común el hecho de enfo-

En los últimos años, diversas soluciones de Business Intelligence (BI) han aparecido. Su propuesta de valor está basada en su capacidad de conectar y explorar datos de diferentes fuentes, su flexibilidad en permitir fácil acceso a la creación de informes, análisis, cuadros de mandos, gestión de eventos y otras funciones desde una única plataforma, bien como de su capacidad de adaptación a la complejidad del negocio.

La ventaja es evidente desde un punto de vista tecnológico y puede tener un papel clave en el éxito de un proyecto de gestión de desempeño, pero la historia no acaba ahí. El secreto de generar calidad y resultados de un proceso de transformación de este porte está más en las personas que en la tecnología. El éxito de soluciones de negocio de este tipo depende de la calidad de las diferentes personas que las definen, diseñan, implementan, realizan la formación y las usan. Con las técnicas de gestión de desempeño guiando el negocio, en conjunto con el conocimiento apropiado de la tecnología, las empresas están mejor preparadas para darse cuenta, cuando es importante, de: ¿Qué está ocurriendo? ¿Por qué? ¿Cómo actuar? Este marco conceptual es igualmente válido para el Director General, el Director Financiero, el Director de Marketing, el Representante de Ventas o el Gerente de Base de Datos. Cada uno, al desempeñar su rol, es responsable de un nivel específico de toma de decisión; estos niveles tienen una influencia recíproca, aunque aparentemente imperceptible, en cada uno de los demás. En un mercado que evoluciona, disminuir la incertidumbre en los procesos de gestión es un objetivo crucial y una de las fundaciones de la mejora de desempeño. Simplificando, su objetivo es saber cómo usar la gestión de desempeño en su empresa: como un “juego de datos” o un “caos normalizado”; un ejercicio de probabilística o un caso de éxito. En IMS Health nuestro desafío y nuestra vocación es darle las respuestas correctas.

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Resfriados, Tos, Gripe, patologías de las más comunes

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Mª Antonieta Redondo Directora División Farma Nielsen

Gráfico-2

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n una gran mayoría de foros se está tratando recientemente el tema del cambio climático. Aunque evidentemente se debe de considerar este fenómeno con una perspectiva de largo plazo, nos planteamos en este artículo si en la última década las patologías asociadas en gran medida al frío y al mal tiempo, como resfriado, gripe, tos o congestión nasal, mantienen sus tendencias. Nos planteamos este análisis teniendo

en cuenta que de acuerdo con nuestra última encuesta sobre tema de salud realizada a nivel mundial, el resfriado ocupa el segundo lugar en el ranking de dolencias más comunes con un 31%, la tos y el dolor de garganta con un 23% y la gripe con un 13%. Trasladando estas cifras a nivel europeo y español, podemos apreciar tal y como indica el gráfico nº 1, que incluso las

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Si nos fijamos en estas cuatro patologías país por país en el entorno europeo, en el caso del resfriado, no solo está España por encima del promedio, sino también países como República Checa, Finlandia, Irlanda, Polonia, Rusia, Suecia, Suiza y Reino Unido, con inviernos más rigurosos, e Italia, más parecido al entorno español, en cuanto a climatología se refiere. En el caso de la gripe, destacan claramente por encima del promedio europeo Italia y Finlandia, tal y como se observa en el gráfico nº 3.

Gráfico-3

cifras españolas en estas cuatro patologías son más elevadas que las europeas, destacando el resfriado declarado en el 37% de los casos españoles a diferencia del 32% europeo global.

La irritación o dolor de garganta, cuyos datos aparecen en el gráfico nº 5, también tiene una incidencia importante en España, un 24% frente al 21% de Europa. En este caso también destaca Italia, Irlanda, Rusia, Polonia y Reino Unido.

Gráfico-4

Con respecto a la tos (Gráfico nº 4), también España se sitúa por encima del promedio europeo con un 26% frente al 23%. En este caso son los países con climas más fríos, los que presentan datos por encima de la media. Sin embargo, Grecia, Portugal e Italia, más cercanos al entorno español, sufren menos de esta patología.

Por lo tanto, estas enfermedades asociadas al frío, cuya incidencia en la población española se cifra entre el 24% y el 37% según los casos, merecen nuestra consideración. Según nuestra información de ventas en farmacia, de medicamentos indicados para aliviar o tratar los síntomas de estas patologías, es decir los Anticatarrales, Antitusígenos, Expectorantes y Mucolíticos y Descongestivos Nasales, su estacionalidad se centra en los meses de Septiembre a Marzo, y sus tendencias han sido algo irregulares en la última década, en función de la bonanza del invierno en los respectivos años.

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De estos mercados, los Antitusígenos, Expectorantes y Mucolíticos han vendido 45,7 millones de unidades en el último año cerrado a junio, y presentan una tendencia muy positiva en este mismo periodo (+ 11,5%) tal y como se aprecia en el gráfico nº 6, aunque oscilante en los mismos periodos de años anteriores. También podemos observar cómo el peso que en el año representan los meses de alta estacionalidad para dicho mercado está en torno al 73%, aunque con pequeñas oscilaciones en los últimos siete años. Por lo que respecta a la curva de estacionalidad que podemos observar en el gráfico nº 7, es muy constante en los últimos siete años, aunque los inviernos (enero) del 2000, 2002, 2005 y 2007 presentan los picos más altos. Nos encontramos por tanto ante un mercado relativamente creciente y, en los años de mayor crecimiento, con la estacionalidad también algo más acentuada.

Gráfico-7

El siguiente mercado que analizaremos aquí es el de los Anticatarrales propiamente dichos en términos de marketing (excluyendo en este caso los analgésicos que los pacientes consumen para aliviar este tipo de síntomas –ej.: Paracetamol genérico–). Este mercado se dimensiona en 19 millones de unidades en el último año, cerrado a junio. Su tendencia, tal y como se observa en el Gráfico nº 8, ha sido igualmente variable según los años, y con una cifra muy positiva en el último año móvil con un + 7,2 %, después de dos años bastante negativos.

Gráfico-8

Con respecto a su curva de estacionalidad (gráfico nº 9), presenta una tendencia muy constante, y en los inviernos, antes señalados como más acentuados para los Antitusígenos, los picos en este caso son mucho más moderados, aunque ligeramente más altos que otros años. Por lo tanto este mercado, teniendo una estacionalidad muy concentrada en los períodos fríos del año, ya que aproximadamente el 80% de sus ventas se reali-

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Si analizamos la categoría de Descongestivos Nasales, estamos contemplando un mercado que ha vendido 26,4 millones de unidades en el último año a cierre de junio, y que presenta una tendencia también oscilante en función de los años considerados, pero también más moderada que los casos anteriores, por ejemplo un + 6,0% en el último año móvil, y en los años más negativos también sus cifras son más moderadas acercándose a la estabilidad, tal y como nos muestra el gráfico nº 10.

Gráfico-9

zan entre septiembre y marzo, presenta una curva más homogénea en los últimos siete años que los Antitusígenos, lo que nos lleva a pensar que proporcionalmente la tos se sufre más en el mes de enero concretamente que los resfriados propiamente dichos, que se reparten más a lo largo de la estación.

Su curva de estacionalidad es por lo tanto algo más “baja”, aunque por supuesto marcada en los meses más fríos (Enero), tal y como se observa en el gráfico nº 11. En conclusión, y a la vista de toda esta información, las patologías asociadas al frío y a los resfriados siguen siendo una de las dolencias, aunque no graves en general, de las más comunes para los españoles. Por otra parte, esa idea general de “atipicidad” en el tiempo y de cada vez “inviernos teóricamente con tendencia a ser más suaves”, ha tenido su incidencia en la última década en la forma de tratar de aliviar los síntomas asociados a dichas patologías, cuando los inviernos efectivamente han sido menos rigurosos, pero eso no quiere decir que vayamos paulatinamente hacia tendencias decrecientes cada año. Sin ir más lejos la última estación fría (2006-2007) fue una de las importantes en términos de patología de los últimos siete años, y por lo tanto de tratamiento.

Gráfico-10

En este caso es también muy estacional, su período álgido de septiembre a marzo concentra aproximadamente el 68% de sus ventas, es decir algo menos que los Antitusígenos y diez puntos menos que los Anticatarrales.

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Entorno social. Educación y Formación en Biotecnología (II) Formación universitaria (Enseñanzas de postgrado) La oferta de cursos universitarios de postgrado en el área de biotecnología se ha ampliado enormemente en los últimos años. En la actualidad se ofertan veinte máster distintos dirigidos específicamente a biotecnología y otros tantos se refieren a la investigación biomédica, la bioinformática u otras disciplinas afines. La proliferación de títulos propios en las universidades españolas es generalizada desde la entrada en vigor del Real Decreto/200, por el que se regulan los Estudios Universitarios Oficiales de Postgrado y, en el caso de la biotecnología, es todavía difícil valorar si la oferta disponible cumple los requisitos de calidad y diversidad que sería deseable para el sector. Formación de Investigadores en el sistema público de I+D Las dificultades a las que se enfrentan los científicos españoles en formación son bien conocidas y han sido reiteradamente señaladas por distintos colectivos, entre los que cabe destacar la Federación de Jóvenes InvestigadoresFJI/Precarios. A pesar de que la situación ha mejorado en los últimos años, siguen existiendo importantes retos en lo que se refiere a la regulación básica de los derechos y deberes de los investigadores pre- y postdoctorales, la reducción de la burocracia para facilitar la transición de un puesto de investigación a otro y la selección de los candidatos por su verdadera valía profesional. Una vía paralela e insuficientemente explorada es la formación de doctores en empresas biotecnológicas. En la

actualidad no existe un programa estatal que estimule esta actividad, pero algunas Comunidades Autónomas y universidades han puesto en marcha iniciativas en este sentido. En concreto, la Generalitat de Catalunya subvenciona a las empresas y doctorandos mediante un programa mixto compuesto de un año de beca y tres años de contrato. La ayuda a la empresa supone el 100% del coste de la beca durante el primer año y cubre la mitad del coste de los contratos durante los tres años siguientes Un modelo de éxito internacional para la formación de doctores en empresas es el programa francés CIFRE, que ha facilitado la incorporación de más de 8.500 doctorandos en empresas mediante un programa de ayudas que cubre el 7% de los gastos de contratación durante el periodo de formación doctoral. Tras la defensa de la tesis, los investigadores afrontan su formación postdoctoral que se desarrolla en el extranjero en la mayoría de los casos. Es en esta etapa donde el científico comienza a desarrollar su trabajo de forma autónoma y frecuentemente supone también la fase de su carrera donde produce los resultados más brillantes. Por este motivo, resulta vital contar con instrumentos que faciliten el retorno de los jóvenes doctores a España, garantizando de esta forma que sus descubrimientos e invenciones pueda ser transferidos al sector biotecnológico local. Históricamente han sido muchos los investigadores españoles que han participado en publicaciones y patentes de las que se han beneficiado compañías biotecnológicas en Estados Unidos, Reino Unido o Alemania, por citar tres de los países que acogen con frecuencia a nuestros postdocs.

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Para corregir esta situación, España puso en marcha diversas figuras como los contratos de investigación Ramón y Cajal que suponían una mejora frente al escenario anterior (Contratos de Reincorporación), pero que no resultaron competitivos frente a ofertas de otros países, principalmente por la incertidumbre laboral a medio plazo en el contexto de la ciencia española. Afortunadamente, la reforma prevista en la Ley Orgánica de Universidades da una mayor cobertura y reconocimiento a la figura del personal exclusivamente investigador y abrirá nuevas oportunidades puesto que los centros universitarios podrán liberar a algunos de sus investigadores de las tareas docentes para conceder máxima prioridad a sus tareas científicas y de investigación como ya ocurre en algunos Organismos Públicos de Investigación, como el Consejo Superior de Investigaciones Científicas (CSIC).

El Proyecto de Ley de Investigación Biomédica, que entró en trámite parlamentario a finales de 2006, también anticipa la creación de una carrera científica dentro del ámbito hospitalario, una mejora que ASEBIO valora positivamente. Formación de Emprendedores y directivos Participar en el proceso de creación y expansión de una compañía biotecnológica plantea todos los retos y también todos los atractivos de cualquier negocio emergente pero también presenta singularidades que han de ser resueltas mediante de la adquisición de competencias y habilidades especiales. Las conclusiones de una mesa redonda organizada por EuroGalenus en el Instituto de Empresa describen las exigencias actuales a las que se enfrentan los “bioemprendedores” y directivos biotecnológicos en un escenario muy distin-

Tabla 8.2 Formación universitaria de postgrado en el Área de biotecnología. Fuente: MEC.

Indicador

Europa

EEUU

Diferencia

Universidad de Córdoba

Máster en biotecnología molecular, celular y genética

Universidad Pablo de Olavide

Máster en experimentación en biotecnología

Universidad de Sevilla

Máster en biología molecular y biotecnología vegetal Máster en genética molecular y biotecnología microbiana

Universidad de Oviedo

Máster en biotecnología alimentaria

Universidad de Burgos

Máster en seguridad y biotecnología alimentarias

Universitat de Barcelona

Máster en biotecnología molecular

Universitat Autònoma de Barcelona

Máster en biotecnología avanzada

Universitat Pompeu Fabra

Máster en biotecnología médica

Universitat de Girona

Máster en biotecnología alimentaria

Universidade de Santiago de Compostela

Máster en ingeniería biotecnológica

Universidad de Murcia

Máster en biotecnología de la reproducción porcina

Universidad Politécnica de Cartagena

Máster en ingeniería ambiental y de procesos químicos y biotecnológicos

Universidad Pública de Navarra

Máster en biotecnología

Universidad de Valencia

Máster en biotecnología de la reproducción humana asistida

Universidad Politécnica de Valencia

Máster en biotecnología molecular y celular de plantas

Universidad de Alicante

Máster en biotecnología y biomedicina

Universidad Miguel Hernández

Máster en biotecnología de proteínas

Universidad Politécnica de Madrid

Master en biotecnología agroforestal

Universidad Francisco Vitoria

Máster en bioquímica y biotecnología

to, sin ir más lejos, al que vivieron los fundadores de las punto-com, en los años previos a la crisis de 2000. Algunas de estas diferencias entre las Start up de tecnologías de las información en los 90 y las biotec españolas –en su gran mayoría fundadas con posterioridad al año 2000– se producen como consecuencia de un importante cambio en el entorno de creación de empresas de base tecnológica: los mercados de capital se han vuelto más escépticos y, por tanto, mucho más exigentes con las capacidades del equipo de gestión y el rigor del plan de negocio. Otras diferencias, en cambio, son intrínsecas a la actividad bioemprendedora. La I+D en el área de ciencias de la vida y las plataformas tecnológicas que sirven de base a las empresas de biotecnología requieren desarrollos previos largos, caros y generalmente protegidos por patentes. Por su parte, muchas compañías de Tecnología de la Información y Comunicaciones (TIC) nacen con tecnologías “baratas” y su ventaja competitiva puede estar, al menos inicialmente, protegida por su know how y, con frecuencia, a medio plazo por la generación de una marca. Según EuroGalenus, el mercado de las TIC se asemeja a una competición depredadora en la que los recién llegados tratan de hacerse con el mercado de las firmas establecidas que, a su vez, intentan debilitar a sus nuevos competidores por lo que tienen que absorberlos o eliminarlos. En biotech son más frecuentes modelos de cross-licensing, riesgo compartido o alianza. Mientras los negocios emergentes de TIC atraviesan con más frecuencia discontinuidades bruscas, como consecuencia de un recambio tecnológico continuo, en biotecnología existe una evolución más gradual. Los equipos de dirección de las nuevas empresas de biotecnología han de dar respuesta a estas peculiaridades y el directivo biotech presenta marcadas

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diferencias respecto a otros emprendedores tecnológicos, según EuroGalenus. En primer lugar, hay una diferencia en el conocimiento requerido. En biotecnología hay normalmente una necesidad de entendimiento sustancial de la ciencia subyacente que no parece ser tan necesaria en TIC. Por utilizar el ejemplo de EuroGalenus, en TIC el estilo del líder tiende a ser el de un Cazador –que sabe cómo llevar a casa la comida– por el contrario, en biotecnología es más frecuente el estilo de un Granjero –que sabe cómo nutrir y hacer crecer las fuentes de alimento actuales y futuras–. En resumen, Cazador/Oportunista frente a Granjero/Recolector. Eso refleja también las diferencias en las demandas de liderazgo de los dos papeles. El gran reto del directivo de una TIC es preparar a su equipo para constantes cambios y, con posterioridad, apoyarlo y dirigirlo durante esos cambios. Por el contrario, el líder de un proyecto biotecnológico tiene que proporcionar estabilidad, a fin de que la experimentación se pueda llevar a cabo y las ideas puedan crecer; tiene que ser capaz de mantener su objetivo y continuamente regenerar la motivación y el entusiasmo. El cuadro 8.3 resume algunas de las diferencias más notables en los perfiles de un CEO de biotecnología y su homólogo en las TIC. En España, la formación presencial especializada de directivos para el sector biotecnológico se circunscribe al Título de Especialista Universitario ofertado por la Universidad Francisco de

Vitoria; a los programas de máster ofrecidos por las escuelas de negocios Aliter y EOI y al Programa Superior de Industria Farmacéutica y de la Salud del Instituto de Empresa, siendo este último un curso que, a pesar de tener un enfoque más amplio (orientado también a profesionales del sector farmacéutico y de productos sanitarios), dedica un módulo especial a la dirección de empresa biotecnológica. El Instituto de Empresa está lanzando dos programas en gestión de empresas en el sector de biotecnología, con enfoque internacional. El primero es un programa presencial, dirigido a personas recién graduadas o iniciándose en su carrera laboral. El segundo programa, con una metodología online, está diseñado para personas que compatibilizan estudio con su trabajo profesional. Por su parte, ASEBIO ha iniciado en 2007 un programa de formación de directivos biotecnológicos en materia jurídico-laboral y de recursos humanos, en colaboración con Cuatrecasas Abogados, para facilitar a las compañías más veteranas herramientas de gestión que permitan abordar con garantías los retos de su crecimiento expansivo. En el ámbito de la formación a bioemprendedores, el programa Bioemprenda, impulsado por la Generalitat Valenciana desde el año 200 ha sido una iniciativa pionera y con resultados muy positivos en la creación y profesionalización de empresas. Otro modelo de éxito más reciente es el Campus Virtual de Bioemprendedores, desarrollado por Genoma España y

ANCES (Asociación Nacional de Centros de Empresas Innovadoras), que tendrá su continuidad en un programa de formación para ejecutivos, en estos momentos en fase de preparación. Formación continua de los trabajadores La formación continua de los trabajadores es otra de las asignaturas pendientes del sector. Esta debilidad constituye un reto prioritario para ASEBIO, pero las dificultades para su consecución son múltiples. El carácter transversal de la biotecnología, la enorme diversidad de perfiles empresariales que componen el sector (empresas de I+D, productivas, de comercialización, etc.), y las dinámicas particularidades de cada subsector (biotecnología para la salud, agricultura o alimentación) hacen que la biotecnología tenga una difícil asimilación a la tipología clásica de los sectores empresariales, que es la que sigue la Fundación Tripartita para la Formación en el Empleo –entidad estatal encargada de impulsar y coordinar la ejecución de las políticas públicas en materia de formación de los trabaja-dores– a la hora de definir sus Planes Agrupados Sectoriales. La reciente inclusión de la biotecnología como sector reconocido por el Ministerio de Industria, Comercio y Turismo en su anuario aunque sin un código CNAE (de Clasificación Nacional de Actividades Económicas) específico supone un avance esperanzador. En cualquier caso ASEBIO reclama figuras que permitan describir la realidad de las actividades económicas emergentes, muy distintas a los esquemas tradicionales de “sectores verticales” que inspiran, entre otras, las políticas de formación continua.

Tabla 8.3 Habilidades y competencias del CEO (Biotech vs tecnología de la información). Fuente: Eurogalenus

Biotech

Know-How

Know-How sobre técnica /producto

Know-How sobre mercado / cliente

Estilo

Granjero

Cazador (con conocimientos de granjero)

Liderazgo

Proveer de una visión estable en que las ideas puedan crecer

Preparar al equipo para cambios constantes

Habilidades clave

• Relaciones • Mantener la visión • Desarrollo de negocio

• Salir al mercado • Escalar • Ventas

Características

Apasionado / a, con empuje

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Entrevista

Ysios Capital Partners inicia los trámites en la CNMV para registrarse como Gestora de Capital Riesgo especializada en biotecnología

Cristina Garmendia Socia fundadora

Ysios Capital Partners es una sociedad de capital riesgo cuya estrategia de inversión se centra exclusivamente en proyectos biotecnológicos, productos farmacéuticos emergentes y en tecnología médica y participará tanto en compañías jóvenes como en proceso de desarrollo y consolidación, incluyendo spin-offs de compañía farmacéuticas. Con sede en Barcelona, realizará inversiones de entre 500.000 y 4 millones de euros, fundamentalmente en proyectos relacionados con innovación en salud humana con origen en España. Entrevistamos, a continuación, a Cristina Garmendia y a Joël Jean-Mairet, co-fundadores de la compañía. Julia Salaverría y el recientemente incorporado Josep Lluís Sanfeliu completan el accionariado de Ysios Capital Partners. PhMk: ¿Por qué se necesita una Gestora de Capital Riesgo especializada en biotecnología? Las gestoras CR que actúan con más intereses que los del sector en Biotecnología, ¿no cubren la demanda de este sector? Ysios Capital Partners: La necesidad de una gestora de capital riesgo

Joël Jean Mairet Socio fundador

Cobra pleno sentido que sean equipos especializados quienes inviertan en el sector biotecnológico, ya que estamos hablando de empresas muy distintas desde el punto de vista de modelo de negocio, desarrollo corporativo, análisis, gestión, planteamiento de la desinversión, etc.

especializada en biotecnología surge en la medida en que el sector se va desarrollando. Téngase en cuenta que las gestoras tienen que invertir sus fondos, y cuando se trata de fondos cuyo objetivo de inversión es sólo el sector bio es necesario que en el país donde se vaya a invertir haya una masa crítica suficiente de empresas que permita seleccionar los mejores proyectos o los que más se adecúan a la estrategia de inversión del fondo. Y a medida que el sector se desarrolla, cobra pleno sentido que sean equipos especializados quienes inviertan en el sector biotecnológico, ya que estamos hablando de empresas muy distintas desde el punto de vista de modelo de negocio, desarrollo corporativo, análisis, gestión, planteamiento de la desinversión, etc. Por ejemplo, Ysios BioFund I, va a disponer de 65 millones de euros

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para invertir un 70% en empresas radicadas en España y el 30% restante fuera de nuestras fronteras, principalmente Europa. Durante los primeros cinco años, el fondo irá haciendo las inversiones, lo que significa que no debemos pensar únicamente en el mapa de empresas actual sino en el que se irá conformado a lo largo de ese período. En este sentido, las perspectivas del sector en España son muy positivas, ya que solo con que prosiga la misma tendencia de años anteriores podemos anticipar que el número de empresas volverá duplicarse para 2010. Desde el punto de vista del equipo, Ysios aporta experiencia contrastada en el sector de la biotecnología y del capital riesgo. Esta combinación es, sin duda, la adecuada para ofrecer la seguridad a nuestros inversores de que su dinero va a estar bien gestionado y que obtendrán el retorno esperado. PhMk: ¿Qué ventajas aporta el conocimiento o experiencia transaccional en el sector farmacéutico? ¿Puede definirnos este término en relación a Investigación Transaccional y protección Industrial del conocimiento de Universidades o Centros de Investigación? ¿Están incorporando un experto en el área, puede confirmarlo y comentarnos brevemente qué puede aportar al proyecto?

El análisis de la situación de la propiedad intelectual es crucial, ya que es lo primero que va a mirar una empresa farma a la hora de interesarse por el desarrollo de una empresa bio

Y. C. P.: Desde el año 2003, el número de nuevos medicamentos aprobados por la FDA y desarrollados por empresas de biotecnología supera a los presentados por las “big pharmas” y, además, el gasto en I+D de las empresas de biotecnología es muy inferior al de las farmacéuticas tradicionales. Esto está llevando a un interés creciente de las grandes farmas en las “pequeñas bio”, con las que firman acuerdos de licencia para codesarrollar o para tomarles el relevo y continuar los desarrollos, llegando en muchas ocasiones a comprar el 100% de la empresa. En este contexto, disponer entre nosotros de una persona que aporta la experiencia de haber trabajado en este campo en una empresa farmacéutica, supone un alto valor añadido. Y, por supuesto, el análisis de la situación de la propiedad intelectual es crucial, ya que es lo primero que va a mirar una empresa farma a la hora de interesarse por el desarrollo de una empresa bio. En este caso, una buena propiedad intelectual supone una barrera de entrada para la competencia, concepto empresarial que está ausente en el mundo universitario y de los centros de investigación, si bien cada vez están más sensibles de la importancia que tiene seguir una buena estrategia de patentes desde un principio. PhMk: Inversiones entre 500.000 y 4 millones de €, ¿son suficientes como capital de inicio? ¿Se abordarán proyectos más ambiciosos? ¿Con qué requisitos de partida? La política de Ysios Capital Partners va a ser disponer de recursos suficientes para acompañar a nuestras empresas participadas en las fases de financiación que puedan necesitar. Es decir, que el importe que invirtamos por empresa dependerá de la fase de desarrollo en la que se encuentre, de las necesidades financieras que demande un desarrollo correcto y a buen ritmo de su plan de empresa y de cuánto tiempo le quede

hasta el momento en el que, al menos sus inversores, vean posible su salida. Por supuesto que vamos a abordar proyectos ambiciosos, de hecho, todos los proyectos en los que invirtamos deben ser ambiciosos y si ello supone una necesidades de inversión superiores a las que desde Ysios podemos aportar, buscaremos los mejores compañeros de viaje y lideraremos rondas de financiación nacionales o internacionales. El papel que ha tenido el equipo de Ysios como socio local especializado en la configuración del pool de inversores internacionales de la ampliación de capital de Cellerix es un ejemplo magnífico.

El papel que ha tenido el equipo de Ysios como socio local especializado en la configuración del pool de inversores internacionales de la ampliación de capital de Cellerix es un ejemplo magnífico

PhMk: Observamos que un alto porcentaje de los proyectos que se inician se abandonan después de los tres primeros años, justo en el momento “interfase” entre capital financiado y cuando la compañía debería empezar a capitalizarse de forma autónoma. En este momento crítico, ¿existen fórmulas especiales como “inversiones de seguimiento”? ¿Cómo contemplan este fenómeno? ¿Qué acciones o acuerdos pueden preverse para salvar este importante escollo desde Ysios Capital Partners? Y. C. P.: Es importante que las empresas elijan qué inversores quieren tener como socios. Deben entender su modelo de negocio y no suponer un cuello de botella para el desarro-

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Entrevista llo de la empresa por su falta de recursos o sus necesidades de liquidez. Y tal como hemos explicado en la pregunta anterior, este no será el caso de Ysios, ya que individualmente o junto con otros inversores dispondremos de los recursos suficientes para acompañar a nuestras empresas participadas en sus sucesivas rondas de financiación, siempre y cuando vayan cumpliendo los hitos fijados de mutuo acuerdo para medir su desarrollo y la calidad del mismo. PhMk: En el sector de Biotecnología, una primera lección es aprender a patentar nuestra producción científica, que en nuestro país es de muy alta calidad. La siguiente lección es transformar una idea de negocio, patentada en una empresa rentable y, para ello, no solo necesitamos financiación sino también conocimientos en gestión. ¿Cómo contribuye una Gestora de Capital Riesgo especializada en biotecnología a asegurar el soporte de estos conocimientos en gestión? Y. C. P.: En muchas ocasiones, la incorporación de profesionales en

En muchas ocasiones, la incorporación de profesionales en determinadas áreas puede dar un salto cualitativo clave en el éxito del desarrollo de la empresa y estas deficiencias pueden estar encubiertas por la propia inercia del equipo promotor. Por ello, desde el primer día que una empresa bio entre en contacto con Ysios Capital Partners para que analicemos su plan de negocio pondremos especial atención en conocer el potencial de su equipo gestor

determinadas áreas puede dar un salto cualitativo clave en el éxito del desarrollo de la empresa y estas deficiencias pueden estar encubiertas por la propia inercia del equipo promotor. Por ello, desde el primer día que una empresa bio entre en contacto con Ysios Capital Partners para que analicemos su plan de negocio pondremos especial atención en conocer el potencial de su equipo gestor. Una pieza crucial en nuestra decisión será la predisposición del equipo a subsanar las carencias que podemos detectar y a aceptar la incorporación de aquellos perfiles profesionales que vemos esenciales para llevar a cabo el correcto desarrollo de la empresa. En este sentido, les ayudaremos a definir el perfil de las personas adecuadas y, en muchas ocasiones, a encontrarlas. Adicionalmente, la presencia de Ysios en los consejos de administración de las empresas en las que invierta supondrá la implantación de una disciplina de control, seguimiento y reporting que ayudará a la mejora de la gestión de la empresa en su conjunto. PhMk: ¿Qué opinan sobre la internacionalización de las empresas biotech? ¿Cómo pueden contribuir a ello? Y. C. P.: La biotecnología es global e internacional por definición. El mercado al que se dirigen sus desarrollos de nuevos productos es mundial y, por tanto, la internacionalización debe formar parte del concepto de empresa. Evidentemente, las empresas en las que invierta Ysios Capital Partners se beneficiarán de toda nuestra red de contactos internacionales, más los que sumarán los inversores internacionales con los que compartamos las inversiones. Pero, insistimos, el concepto de internacionalización debe estar en el ADN de las empresas bio, si no, posiblemente no están en el sector adecuado.

Un hito más de desarrollo del sector biotecnológico en España estará alcanzado cuando veamos que varias de las empresas que nacieron en los últimos 5 años llegan al gran mercado de capitales. Y no estamos tan lejos. Muy posiblemente en los próximos dos años veamos que este sueño se ha hecho realidad

PhMk: En el desarrollo completo de una empresa biotech, tenemos que generar ideas, patentarlas, desarrollarlas, mantenerlas y una aspiración al final del proceso es que la compañía “salga a bolsa”. ¿Estamos muy lejos de compañías españolas con participación en Bolsa? ¿Es un objetivo para su grupo, favorecer esta situación? ¿Cómo grupo, tienen experiencias previas de ello? Y. C. P.: Efectivamente, un hito más de desarrollo del sector biotecnológico en España estará alcanzado cuando veamos que varias de las empresas que nacieron en los últimos 5 años llegan al gran mercado de capitales. Y no estamos tan lejos. Muy posiblemente en los próximos dos años veamos que este sueño se ha hecho realidad. Desde Ysios trabajaremos codo con codo con nuestras empresas para asesorarles en el camino de la salida a bolsa y buscaremos a los mejores profesionales para que lo lideren. En nuestro activo no podemos contar con esta experiencia ahora, pero sin duda la tendremos y con varios caos de éxito en nuestro track record cuando vayamos a crear nuestro segundo fondo, Ysios BioFund II, que será dentro de 3-4 años.

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Economía de la Salud

LOS COSTES INDIRECTOS Y LAS PÉRDIDAS DE PRODUCTIVIDAD LABORAL EN LOS ESTUDIOS DE EVALUACIÓN ECONÓMICA

no de los aspectos fundamentales y más controvertidos de la evaluación económica (EE) es la de identificación, medición y valoración de los costes más relevantes de en este tipo de estudios. Las EE sanitarias, como herramienta de ayuda en la toma de decisiones en el ámbito sanitario, tienen como objeto de estudio la identificación de los costes y efectos de las alternativas terapéuticas evaluadas. Para ello, los estudios de EE deben responder al binomio “inputs/outputs”, donde los resultados (“outcomes”) responden a tres posibles parámetros que condicionarán qué tipo de análisis realizar: costes/beneficios monetarios (Análisis Coste-Beneficio o Análisis de Minimización de Costes, ante intervenciones con una eficacia semejante), eficacia/efectividad clínicas (Análisis Coste-Efectividad) y/o utilidades (Análisis Coste-Utilidad). El otro componente del binomio lo constituyen “inputs”, entendidos como los costes económicos que se producen al conjunto del sistema social y sanitario, e identificando tres tipos bien diferenciados: intangibles, directos e indirectos. En el caso de los costes intangibles, aunque se recomienda que sean identificados, no se recomienda su valoración en términos monetarios por la gran dificultad que conlleva el intentar cuantificar económicamente elementos como la ansiedad, temores, … que pueden sufrir los pacientes.

Por el contrario, los costes directos son los que se identifican y valoran sistemáticamente en los estudios de EE, ya que son la esencia del problema sanitario a analizar (fármacos, visitas al médico, hospitalizaciones,…) y relativamente fáciles de cuantificar por tener un “valor de mercado”. Esta valoración es muy sencilla en aquellos países en los que hay tarifas oficiales de los servicios sanitarios ofrecidos disponibles, cosa que no ocurre en España, donde los datos disponibles se encuentran muy dispersos y con una gran heterogeneidad. Sin embargo, son los llamados Costes Indirectos (CI) los que más controversias han generado y siguen generando. Se entiende por CI, no sanitarios, a los costes producidos fuera del sector sanitario, como el valor de las pérdidas en la productividad de los pacientes por la morbilidad y mortalidad prematura, con respecto a un trabajo remunerado o no remunerado1. Clásicamente, se han distinguido tres tipos de CI bien diferenciados2,3: - Reducción o ausencia de la productividad remunerada debida a la enfermedad del individuo. - Reducción de la productividad no remunerada debida a la enfermedad del individuo (p.ej.: reducción de posibilidades de realización de actividades habituales en casa). - Generados por la familia y/o amigos del enfermo (pueden originarse en el período de producción remunerada o en el de no remunerada)

Collar, Juan Manuel Grünenthal España, Departamento de Relaciones Institucionales y Farmacoeconomía Morales-González, José Manuel Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales. Dirección General de Inclusión Social Area de Estudios y Formación. Otero, Beatriz Universidad País Vasco, Departamento de Sociología

Sección elaborada en colaboración con:

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Economía de la Salud debidos a la ayuda/compañía en el domicilio del enfermo o en centros asistenciales. En paralelo surgen ciertas controversias sobre los CI, como son: - Incluir o no los tiempos de desplazamiento, de espera o mientras se le está administrando el tratamiento al enfermo. - Incluir o no todo el tiempo perdido laboral o de ocio. - Restar o no el tiempo libre de la menor productividad del paciente, debido a su ausencia del trabajo (suponiendo que su enfermedad le permita disfrutar de ese tiempo libre). Aunque la gran cuestión sobre los CI es si incluirlos o no en una EE, por dos motivos básicos: - Su medición y valoración son complicadas. - La perspectiva del estudio condicionará su posible inclusión o exclusión del análisis. Mientras que para la mayoría de los decisores sanitarios las pérdidas de productividad de los enfermos son irrelevantes, desde la perspectiva de la sociedad, recomendada por numerosas agencias evaluadoras (como el NICE), sería relevante considerar además aque-

llas “transferencias dinerarias” que están involucradas en la administración del conjunto de las pérdidas de productividad por los pacientes. Consultando las distintas directrices nacionales disponibles (www.ispor.org), se ve que incluso en los países en los que las EE sanitarias están más desarrolladas hay una clara disensión sobre si incluir los CI o no: Por ejemplo, Australia, en general, no recomienda su inclusión, mientras que Canadá aboga porque “todo el tiempo perdido, sea laboral o de ocio, debe identificarse e incluirse como parte del impacto de la intervención”. Por otra parte, la pérdida de productividad laboral ha sido siempre un ámbito de preocupación en el sector economicista dado que produce costes importantes en las empresas; y de una manera u otra, el estado de salud de los trabajadores tiene un peso importante en la productividad del sujeto4. En el contexto de los sistemas de seguridad social de la UE, la realidad de las bajas laborales producen una evidente reducción en la producción económica y un aumento del gasto público en prestaciones sociosanitarias asociadas.

En cualquier caso, lo que sí resulta indiscutible es la proliferación en las últimas décadas de artículos en los que se incluyen los CI como parte de su análisis de determinadas tecnologías sanitarias y el interés creciente sobre aspectos metodológicos. En el siguiente gráfico se muestran los resultados de la búsqueda en MEDLINE de artículos relacionados con los CI entre 1980 y 2004. Como se puede comprobar, en los últimos 20 años el número de artículos publicados sobre este tema se ha multiplicado prácticamente por 10. Dado el creciente uso de los CI en las EE sanitarias, a continuación desarrollaremos en detalle tres apartados bien diferenciados: - Métodos de estimación de las pérdidas de productividad. - Definiciones y criterios operativos de pérdidas de productividad laboral. - Métodos de cálculo de las pérdidas de productividad. Métodos de estimación de las pérdidas de productividad El núcleo principal de los CI lo constituyen las pérdidas de productividad, más aún cuando se analizan los costes de aquellas enfermedades que afectan a pacientes en edad laboral. Se han descrito cinco métodos para cuantificar las pérdidas de productividad dentro de los CI en los estudios de EE: - Capital Humano. - Costes de Fricción. - AVAC (Años de Vida Ajustados por Calidad de Vida). - Valoración contingente o Disponibilidad a Pagar (DAP). - Preferencias reveladas. A continuación pasamos a desarrollar más en detalle cada uno de ellos, teniendo en cuenta que los investigadores del área de la EE sanitaria suelen utilizar los dos primeros mayoritariamente.

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1) Método del capital humano Es un método que se viene desarrollando desde los años 70 y que es el más extendido en la EE sanitaria. Sigue la teoría del “coste de oportunidad”, basándose en la PRODUCTIVIDAD ESPERADA de los individuos, por lo que los CIs se cuantifican en función de la reducción de ganancias brutas de los pacientes en el futuro debido a la morbilidad o mortalidad producida por la enfermedad y que vienen determinados por los salarios del paciente, por su probabilidad de supervivencia y por la tasa de descuento que se vaya a aplicar. Los principales puntos débiles de esta teoría son tres: 1) Problemas éticos: ya que estamos considerando la mejora de la salud como una inversión, como tal, debe materializarse en el mercado. Por eso, su utilización puede perjudicar a determinados colectivos con niveles retributivos más bajos o porque puede penalizar a las actividades que se realizan fuera del mercado de trabajo. Ejemplos clásicos de esto son: - Los jubilados quienes, aun mejorando su salud, difícilmente volverán al mercado laboral para aumentar sus rentas. - Las amas de casa, cuya labor no está remunerada. - El tiempo de ocio al que tienen que renunciar los pacientes (o sus amigos y familiares), que tampoco está retribuido. - Países en los que existan discriminaciones sociales y/o laborales por condición racial o de sexo, en los que determinados colectivos percibirán salarios inferiores al resto de la población.

El núcleo principal de los CI lo constituyen las pérdidas de productividad, más aún cuando se analizan los costes de aquellas enfermedades que afectan a pacientes en edad laboral

Para minimizar este inconveniente los expertos en EE recomiendan utilizar dos soluciones: a) Utilización de salarios medios de mercado y no los salarios reales, para valorar estos cambios de productividad. De este modo, además de evitar el problema de preguntar directamente a los pacientes por sus ingresos, hecho que produce mucho rechazo por parte de los posibles encuestados, nos permite solventar el posible problema de equidad. Según el INE, en nuestro país, el salario medio bruto que debería utilizarse en la actualidad asciende a los 2.282,89 /mes. b) Generación de “precios sombra” para valorar actividades para las que no existe mercado o para las cuales suponemos que tal mercado se encuentra distorsionado (por lo que sus precios no son un buen indicador del coste de oportunidad). En el caso de las amas de casa se suele aplicar como “precio sombra” el salario de contratar a otra persona para realizar las mismas actividades (empleadas del hogar), en el caso del ocio se suele utilizar el salario de la persona en cuestión, aunque otros auto-

res defienden que las horas de ocio se contabilicen al coste de las “horas extras”. Punto aparte es el debate sobre si debe ser considerado todo el gasto sanitario como inversión en la capacidad productiva de una sociedad, dado por ejemplo el importante gasto asociado al envejecimiento de la población y entendiendo que los jubilados se encuentran fuera del mercado laboral y, por tanto, externos a la dimensión de la productividad. De todas maneras, algunos economistas han mostrado un correlación positiva entre gasto sanitario total y crecimiento de la productividad para países de la OCDE5, llegando en algunos casos a estimar que un incremento del 1% en gasto sanitario se traducirá a largo plazo en un 8-9% de crecimiento en el PIB. 2) Desempleo: ya que dependiendo de los niveles de paro en el país en el que se realice la EE habrá mayores o menores posibilidades de sustituir al trabajador con otro, por lo que las pérdidas de productividad se minimizarían enormemente. 3) Exclusión del tiempo que dedica la familia y al cuidado de los pacientes: que en algunas patologías podría estar contabilizado en el apartado de costes directos no sanitarios, como costes del cuidador informal. Estos tres puntos a considerar, nos muestran que la EE necesita avanzar desde una perspectiva economicista del “mercado” a una perspectiva de la “sociedad”, así como la importancia de considerar diferentes fuentes a la hora de estimar los aspec-

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Economía de la Salud tos productivos no remunerados más invisibles en las sociedades basadas en el mercado6. A pesar de las críticas expuestas, que no son exclusivas de las teorías del capital humano, este método sigue siendo el más utilizado en la EE sanitaria. En una revisión realizada sobre 40 estudios de EE7, se constató que en 2/3 de los casos los costes de pérdidas de productividad se habían calculado por el método del capital humano. En varios países de nuestro entorno (Suecia, Italia, Portugal) sus directrices nacionales determinan explícitamente este método como el de elección para medir las pérdidas de productividad (www.ispor.org), aunque como veremos a continuación en los últimos años está cobrando relevancia el método de costes friccionales. 2) Método de los costes de fricción (o costes coyunturales) La cantidad de productividad perdida por la enfermedad depende del período de tiempo (período de fricción) que las empresas necesiten para restablecer su nivel de producción previo8. En este período se incluye el tiempo que tarda en buscarse al sustituto más el tiempo que este trabajador tarda en alcanzar la productividad que tenía el trabajador que ha sustituido, por causa de la enfermedad o de una muerte prematura. Como es fácil de entender, con este método se incluye un importante factor de variabilidad, ya que los CI serán más elevados cuanto más especializado sea el trabajo del paciente a sustituir y, además, hay una gran variabilidad para reemplazar a un trabajador entre los distintos sectores económicos.

Debemos distinguir 2 situaciones: 1) En el CORTO PLAZO: las pérdidas económicas de productividad deberían ser menores que las obtenidas por el método del capital humano. Los mismos enfermos podrán recuperar parte de la productividad perdida cuando regresen al trabajo, lo cual podría estar afectando a su tiempo de ocio (produciendo una “desutilidad”) o bien parte del trabajo (tareas más urgentes) podrán ser realizadas por otros compañeros del trabajo. Esta asunción, aunque real, contraviene la teoría económica. Algunos autores han cuantificado que para ausencias del trabajo de un solo día, las pérdidas de productividad serían relevantes en menos del 20% de los casos y en menos del 40% en ausencias de a partir de las dos semanas de duración9. 2) En el LARGO PLAZO: los CI serán iguales a los costes de “fricción” que son los costes incurridos en la búsqueda y formación de otro trabajador que sustituya permanentemente al trabajador enfermo. En este caso, el mercado laboral debería tener un cierto nivel de desempleo para que sea más fácil encontrar el sustituto y deberá tenerse en cuenta que los períodos y costes de fricción será

La cantidad de productividad perdida por la enfermedad depende del período de tiempo (período de fricción) que las empresas necesiten para restablecer su nivel de producción previo

mayores cuanto más especializada sea la labor del trabajador enfermo a sustituir. No obstante, a muy largo plazo los costes por pérdidas de productividad serán cero, ya que el nuevo trabajador estará produciendo a unos niveles similares a los del trabajador que tuvo que sustituir. Los principales puntos débiles de este método se basan en que contravienen distintos principios de la teoría económica, como: - El principio de minimización de costes, ya que si ante una baja laboral una empresa no contrata trabajadores adicionales la producción debería verse afectada negativamente. - Según este método, potencialmente, se podría solucionar el problema del desempleo reduciendo el número de horas de trabajo y contratando a nuevos trabajadores para cubrir dichas horas; pero no hay un amplio consenso entre los economistas en relación a este supuesto, pudiendo darse la circunstancia de que se pueda producir el efecto contrario al buscado. Adicionalmente, también se hace especialmente complicado realizar un cálculo exacto de los costes de las pérdidas de productividad por ser muy variables entre distintos sectores y porque los costes de sustitución de un trabajador especializado son mayores porque el empresario tarda más tiempo en sustituirlo y su salario suele ser más alto (problemas de equidad desde el punto de vista social). No obstante, lo que sí se ha demostrado por distintos investigadores es que el método de los costes de fricción ofrece unos valores de pérdidas de productividad sensiblemente inferiores a las obtenidas

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por el método del capital humano. En la siguiente tabla se muestran los resultados que obtuvieron en su día los investigadores holandeses8. Resultados diferenciales aún más amplios fueron obtenidos por un grupo canadiense10 que estudió pacientes con esquizofrenia, en el que se comprobó que los costes estimados por el método del capital humano superaban en casi 70 veces los derivados de emplear el método de costes de fricción. A raíz de estos hallazgos las directrices holandesas para los estudios de EE indican que los costes de pérdida de productividad, aparte de presentarse por separado del resto de costes, deberán medirse por el método de los costes de fricción. 3) Método de los AVAC /QALY A finales de la década de los 90, el panel sobre “Coste-Efectividad en Salud y Medicina” de Estados Unidos recomendó este método, al argumentar que en los estudios de Coste-Utilidad (ACU) los CI ya estaban contabilizados como medida de efectividad/utilidad en los AVAC (Años de Vida Ajustados por Calidad), por lo que se debería evitar contabilizarlos aparte para evitar un fenómeno de “doble contabilidad”. Los defensores de este método propugnaron que los únicos CI que se deberían contabilizar serían: - Costes “temporales”: en los que incurre el individuo mientras

viaja, espera y recibe el tratamiento médico. - Costes “friccionales adicionales”: que contabilizarían los costes de formación del sustituto en su puesto laboral más la potencial diferencia de productividad entre este sustituto y el trabajador enfermo al que sustituye. Este método considera que la diferencia entre la contabilización de CI estimada por el enfoque del capital humano y la suma de costes “temporales” y “friccionales adicionales” aparecerá incluida en las valoraciones individuales de las mejoras de salud (por ejemplo, en los AVACs). Sin embargo, este método también es inconsistente con la teoría económica. Primero, porque es improbable que el paciente pueda valorar los CI que su enfermedad produzca en su entorno de familia y/o amigos y, segundo, porque también es difícil que el paciente pueda estimar parte de la producción perdida, la diferencia entre el coste laboral total (incluyendo tasas y cotizaciones) y el ingreso neto que él recibe. Por estos dos motivos, nos podríamos encontrar que no se tuvieran en cuenta una buena parte de los CI totales. La principal crítica que podemos hacerle a este método es que, en la práctica, pueden darse tanto los casos de doble contabilización como las posibles subestimaciones de los CI, porque los individuos solo toman en cuenta aquella parte de los CI que pagan ellos directa-

Tabla 1.- Capital humano vs. Costes de fricción en Holanda (1988, billones de florines)

Categoría de coste

Capital Humano

Costes de fricción

Ausencia del trabajo

23,8

9,2

Discapacidad

49,1

0,15

8,0

0,15

89,9

9,5

Mortalidad TOTAL

mente. En países con un sistema de seguridad social como el español, la carga que recaerá sobre los pacientes será relativamente pequeña, por lo que habría más riesgo de subestimación de los CI que de doble contabilización. 4) Método de la Valoración Contingente o Disponibilidad a Pagar (DAP) Este método, que está experimentando un importante auge en los últimos años, intenta que el individuo valore un cambio en su estado de salud y que responda sobre cuánta renta estaría dispuesto a renunciar a cambio de una mejora determinada en su salud o a cambio de evitar un empeoramiento de ésta. La respuesta a esta cuestión es lo que se conoce como Disponibilidad a Pagar (DAP). Este método tiene distintas ventajas como el hecho de que permite valorar la mejora del estado de salud, independientemente del impacto sobre la productividad. Además, sería una forma de que el paciente asignase un cierto valor a los costes “intangibles” por considerar los costes individuales de salarios dejados de percibir y ocio dejado de disfrutar (CI) y los perjuicios que soporta en términos de incapacidad, ansiedad y/o dolor sufridos. Es lógico pensar que estemos dispuestos a pagar más por evitar sufrir una hora de dolor que por simplemente no dejar de perder una hora de ocio. También se ha comprobado que la DAP está condicionada por el grado de sufrimiento prolongado que algunas enfermedades suponen a los individuos (una posible muerte por cáncer frente a una muerte en accidente de tráfico). Este método, al igual que el del AVAC tiene el inconveniente de

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Economía de la Salud recoger las preferencias individuales de los pacientes, en contraste con el método del capital humano que afronta los CI desde la perspectiva de la sociedad. Por otro lado, no son fáciles de contestar las preguntas que plantean los cuestionarios para la medición de la DAP, máxime teniendo en cuenta que en entornos sanitarios como el nuestro, con una población con un sistema sanitario universal y, en gran parte gratuito, resulta muy difícil que el paciente calcule con franqueza su DAP, bien porque le cueste dar un precio a algo por lo que habitualmente no tiene que pagar o bien porque los sujetos tiendan a responder “estratégicamente” al alza o a la baja. En algunas patologías donde puede haber un componente de carácter estético (como la psoriasis) la sociedad puede estar empezando a habituarse a calcular la DAP con mayor objetividad, ya que en países desarrollados están siendo cada día más habituales intervenciones farmacológicas y quirúrgicas que deberá costearse personalmente el paciente/usuario. Adicionalmente, este método también plantea problemas éticos similares a los que puede ocasionar el método del capital humano, ya que hay enfermedades que son más susceptibles de afectar a individuos de estratos sociales más altos (como las alergias) y otras más prevalentes en individuos de estratos más modestos (asma y bronquitis crónicas), por lo que la DAP estará muy condicionada por el poder adquisitivo del individuo y no por cómo el individuo valora la pérdida o ganancia en salud. Las directrices canadienses de la CCOHTA recomiendan este método de la valoración contingente (o DAP) como alternativa de valoración preferida al método de capital

humano, aunque esta técnica no esté aún plenamente desarrollada. 5) Método de la Preferencia Revelada11 Es otra forma de valoración relacionada con las anteriores y basada en percepciones sociales acerca del valor de la vida humana. Existen varias técnicas que entrarían dentro de este método. Las más corrientes son las siguientes: - Utilizar los valores de las pólizas de seguros de vida y accidentes de forma que tengamos alguna indicación del valor que se "asigna" a una vida o a un determinado acontecimiento desfavorable. Supone un método indirecto de valoración contingente, en el que la DAP sería el valor de la prima de la póliza. - Utilizar las indemnizaciones que fijan los Tribunales de Justicia en casos de compensaciones y pensiones por accidentes, invalidez, incapacidad,... Tratando de incorporar a la evaluación los juicios de valor de la sociedad expresados a través de un juez; aunque muchas de las sentencias

se basan en la teoría del capital humano para cuantificar las indemnizaciones, puesto que suelen basarse en retribuciones pasadas o futuras (que se dejarán de percibir). - Valoración socialmente implícita, que estaría basada en las decisiones públicas de adoptar o no programas sanitarios (por ejemplo, un programa sanitario de un coste de 50 millones de € que salva cinco vidas implicaría una valoración de cada vida de 10 millones, como mínimo). En estos tipos de evaluación nos encontramos con los mismos problemas éticos que en los métodos anteriores, aunque el sistema de valoración a través de pólizas de seguros de vida y accidente es el menos utilizado puesto que éstas pueden estar suscritas por sectores de la población que no sean representativos del resto. En la tabla 2 se resumen los distintos métodos empleados para la estimación de los CI, con sus principales ventajas e inconvenientes.

Tabla 2.- Ventajas e inconvenientes de los métodos de estimación de los Costes Indirectos.

Métodos

Ventajas

Inconvenientes

Capital Humano

- Coherente con la teoría económica

- Puede sobrevalorar las pérdidas de productividad - Potenciales problemas éticos

Costes de Fricción

- Intuitivo y fácil de utilizar

- Inconsistente con la teoría económica - Problemas éticos - Variabilidad por sectores o grado de especialización.

AVACs

- Intuitivo

- Inconsistente con la teoría económica - Posible doble contabilización

Valoración Contingente (DAP)

- Valoración subjetiva de la salud - No relacionado con precios de mercado

- Dificultad de utilizar en cuestionarios - Valoración difícil en entornos con cobertura sanitaria amplia. - Problemas éticos

Preferencia Revelada

- Coherencia con la teoría económica

- Problemas éticos - Representatividad social discutible

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En cualquier caso, a pesar de la discusión sobre qué método es el más adecuado, la discusión establecida en los últimos años ha enriquecido enormemente la calidad de los estudios de EE en los que se detallan los CI. Definiciones y criterios operativos de pérdida de productividad En la literatura científica, a la hora de hablar de pérdidas de productividad, se suelen emplear conceptos como el “absentismo” y “presentismo” que son términos propios del entorno laboral, con el que estamos menos familiarizados en el sector sanitario

Por ello, en la tabla 3 hemos tratado de resumir estos conceptos para clarificar al lector sobre estos dos conceptos básicos del entorno laboral que tanto se están utilizando a la hora del cálculo de las pérdidas de productividad en el entorno laboral a la hora de realizar EE sanitarias. Insistiendo que los dos términos más relevantes en la EE son el absentismo (legal e involuntario) y el presentismo (trabajando por debajo de sus capacidades). A continuación, pasaremos a describir cómo se manejan habitualmente estos términos para el cálculo de las pérdi-

Tabla 3.- Conceptos laborales de pérdida de productividad

Categorías

Definición

Criterio operativo

Absentismo laboral

Incumplimiento de la jornada laboral, independientemente de su tratamiento jurídico, por la ausencia del trabajador en su puesto de trabajo, dentro de las horas laborales que correspondan en la jornada legal de trabajo

Número de horas totales de ausencias habidas en un período determinado, dentro del total de horas de trabajo pactadas por convenio colectivo, o a nivel de empresa, correspondientes al período de referencia.

Absentismo legal (involuntario)

La ausencia en la jornada laboral constituye un coste económico para la empresa, al trabajador y/o al sistema de protección social del país porque el trabajador sigue percibiendo su remuneración

Absentismo retribuido por las siguientes circunstancias: a) Enfermedad común o profesional b) Accidente laboral c) Licencias legales d) Maternidad y adopción de menores de 5 años e) Cualquier otra licencia de la empresa para ser relegado a otras actividades de la empresa por diferentes motivos pero en los que hay una pérdida de productividad.

Absentismo personal (voluntario)

La ausencia es voluntaria suponiendo un coste de oportunidad para la empresa y para el trabajador supone una reducción de ingresos porque no percibe retribución económica.

Absentismo no retribuido por las siguientes circunstancias: 1. Permisos particulares 2. Ausencias no autorizadas 3. Conflictos laborales

Presentismo laboral

Neologismo en contraposición del absentismo por estar presente en el puesto de trabajo durante la jornada laboral, pero no estando plenamente en él, dado que se encuentran trabajando por debajo del nivel de sus capacidades.

Contrapuesto a una ausencia del puesto de trabajo, en el cual el rendimiento laboral es inferior al posible grado de productividad que requiere el puesto de trabajo

Los dos términos más relevantes en la EE son el absentismo (legal e involuntario) y el presentismo (trabajando por debajo de sus capacidades)

das de productividad laboral, a imputar como CI. MEDICIÓN DE LAS PÉRDIDAS DE PRODUCTIVIDAD LABORAL Para la cuantificación de la pérdida de productividad laboral se han venido desarrollando distintos instrumentos de medida, entre los que caben destacar: - LWDE (Lost Workday Equivalents). - EVAs (Economic Value Agregated). - Cuestionarios. - Indices. Siendo el LWDE el indicador más utilizado. Este método12 trata de calcular las pérdidas de productividad por la suma de días de absentismo más el “equivalente”, en días de absentismo, de los días en que el enfermo ha acudido a su trabajo con su capacidad productiva mermada (presentismo), según la siguiente fórmula (ver ejemplo tabla 4): LWDE = W1 + W2 (1-p) W1 = Nº de días sin poder trabajar por la enfermedad (absentismo) W2 = Nº de días trabajados con problemas de salud (presentismo) P = Porcentaje de efectividad/productividad en el trabajo (obtenido mediante cuestionarios) 1-p = Porcentaje de efectividad/productividad mermada en el trabajo Hay numerosos ejemplos de patologías habituales (migraña, gripe, catarros, dolores de cuello y espalda,…)

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en los que las pérdidas de productividad se producen mayoritariamente por la merma en el rendimiento de los pacientes en el trabajo (presentismo), más que por el número de días de absentismo. En distintos estudios se ha visto que las pérdidas totales en productividad fácilmente suponen más de tres veces las pérdidas laborales solo computando los días de baja y que los días de presentismo suelen, lógicamente, agruparse en los días previos y posteriores a los días de absentismo. Baste como ejemplo un trabajo publicado recientemente13 en el que se evaluó la pérdida de productividad laboral de la población australiana con dolor crónico. Los resultados dieron una pérdida de 9,9 millones de días de trabajo perdidos por absentismo (1.400 millones de AUD de coste), pero al contabilizar los días de presentismo y transformarlos en “días equivalentes de trabajo perdido” (LWDE), las cifras ascendieron a los 36,5 millones de días perdidos (5.100 millones de AUD de coste). Los otros instrumentos de medida de cuantificación de la pérdida de productividad son menos utilizados, habiéndose desarrollado escalas tipo EVA (Escala Visual Analógica) para que los pacientes cuantifiquen cómo se ha mermado su productividad durante los días de trabajo o mediante cuestionarios de productividad laboral genéricos (WPAI, WLQ,…) o específicos para determinadas enfermedades, como la migraña (MWPLQ, MIDAS,…).

Mención especial queremos hacer a la iniciativa que han desarrollado investigadores españoles, coordinados por Javier Rejas14, en la confección de un índice adaptado a nuestro entorno para medir las pérdidas de productividad laboral (IMPALA) y que parece guardar una alta correlación con el clásico LWDE. Conclusiones Los CI suponen una importante partida en los “inputs” de muchos de los estudios de EE, sobre todo en las patologías de tipo crónico y que afecten a población en edad laboral, ya que la mayoría de los CI son atribuibles a las pérdidas de productividad futuras por la morbilidad y mortalidad prematura que producen las enfermedades. Aunque su identificación, medición y valoración sigue siendo un tema muy debatido en las últimas décadas, algunos autores de reconocido prestigio en el ámbito de la EE1 han sugerido varios puntos a tener en cuenta a la hora de incluir y estimar los cambios de productividad: - Informar sobre los cambios de productividad separadamente (así el potencial decisor podrá considerar si es pertinente incluirlos o no). - Identificar por separado las cantidades (absentismo y presentismo) de los precios usados para valorarlas (ingresos monetarios). - Considerar si es interesante identificar por separado las pérdidas de productividad atribuibles a mortalidad prematura o a la discapacidad (prematura y/o permanente), en determinadas patologías (p.ej. cáncer)

Tabla 4.- Ejemplo de cálculo de los LWDE

Variables de impacto laboral

Distribución de los valores. Media (DT)

Días laborales de baja

4,5 (13,2) días

Días laborales con dolor

83,8 (55,0) días

Porcentaje de pérdida de productividad en el trabajo

14,2% (20,5)%

Días equivalentes de trabajo perdido (LWDE)

16,4 (28,4) días

- Plantearse si es más conveniente evaluar las pérdidas de productividad mediante los ingresos brutos perdidos (capital humano) o mediante los ajustes necesarios para restaurar la productividad (costes de fricción). En nuestra opinión, al no ser excluyentes, creemos que lo más recomendable es intentar hacer los cálculos con los dos métodos. - Considerar la equidad a la hora de incluir los cambios de productividad, por lo que es recomendable utilizar estimadores equitativos (salarios medios), pudiendo plantearse un análisis de sensibilidad - Plantearse si el hecho de incluir los cambios de productividad comporta un doble recuento; puede ser pertinente en un ACU o ACB, pero no en un ACE. - Tener en cuenta las directrices oficiales de cada país para realizar EE. Sobre esto último, recordar el proceso de elaboración de las nuevas directrices para las EE que viene realizando un grupo de expertos de nuestro país y que, presumiblemente, verá la luz en los próximos meses. Esto nos permitirá a los profesionales involucrados en la EE disponer de unos criterios metodológicos uniformizados para la realización de estudios farmacoeconómicos en nuestro entorno. Las expectativas son elevadas. En cualquier caso, con o sin directrices claras y actualizadas, nunca debemos olvidar que las EE sanitarias son herramientas útiles para ayudar a los agentes sanitarios en la toma de decisiones pero no son “la decisión” en sí misma. Agradecimientos Los autores queremos agradecer explícitamente la colaboración que nos han prestado Miguel Angel Casado (PORIB), Carmen Piñol (BayerSchering) y Ana Tur (Universidad Pompeu Fabra) para la confección de este artículo.

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Pharma 2020: The vision Which path will you take? Blurring healthcare boundaries Changes in the way healthcare is delivered will arguably play an even bigger role in shaping the industry’s future. The primary-care sector is expanding and becoming more regimented, as general practitioners perform more minor surgical procedures and healthcare payers increasingly mandate the treatment protocols they must follow, including the drugs they can prescribe. Conversely, the secondary-care sector is contracting, as clinical advances render previously terminal diseases chronic; healthcare providers like Clinovia in the UK, and Gentiva in the US, deliver secondary care at home; and hospitals focus on the specialist care that cannot be supplied anywhere else. The self-medication sector is also growing, as more and more products that would once have been available only

on prescription are sold in OTC formats. Most medicines that acquire OTC status are used for non-chronic conditions which are relatively easy to self-diagnose and have little potential to cause harm, if abused. But, in May 2004, the UK Medicines and Healthcare products Regulatory Agency (MHRA) broke with this convention by reclassifying simvastatin 10mg as an OTC medicine. Meanwhile, Australia’s Therapeutic Goods Administration approved the weight-management therapy Orlistat for OTC use in October 2003. The FDA followed suit in February 2007, and Boots, the British pharmacy chain, introduced a trial scheme to sell Viagra over the counter only a few days afterwards. The definitions of primary and secondary care are thus blurring, as some forms of care that were traditionally delivered by secondary-care providers are transferred to a primary-care setting, and some forms of primary care are transferred to the patient (see Figure 8). This trend is particularly pronounced in the UK, but it is taking place in other countries, too. In the US, for example, some large discount stores

Figure 8: .- The provision of healthcare is moving closer to the patient

and pharmacy chains have set up retail medicine outlets staffed by nurse practitioners who provide basic medical care, including writing prescriptions. An increasing number of surgical procedures are performed in ambulatory surgery centres rather than hospitals. And the FDA has said that it hopes to boost the number of medicines it switches to OTC status by 50% a year. The American Pharmacists Association is also advocating the introduction of a “behindthe-counter” option such as already exists in some European countries and the FDA has endorsed the idea, although any such move would require congressional approval. A better understanding of the taxonomy of disease, together with better diagnostic tools and monitoring devices, will provide the means with which to bring healthcare delivery even closer to the patient. By 2020, it is quite conceivable that patients will be able to use web-based receiving algorithms to establish whether they have a condition that will sort itself out without recourse to prescription drugs. This would eliminate a substantial number of consultations, since selflimiting diseases are thought to account for about 85% of all visits to primary-care physicians. Any patient who needed additional diagnostic tests or treatments would then see a nurse practitioner, and would only be referred to a doctor if his or her case were more complex or required surgical intervention. These changes in the healthcare system have obvious benefits for healthcare payers; healthcare is cheaper, the more it is planned and the clo-

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ser it is delivered to the patient’s home. But they have huge ramifications for Pharma as well. First, as treatment protocols replace individual prescribing decisions and technology improves the ability to diagnose conditions, the decision-making authority is gradually moving from doctors to healthcare policy-makers and payers. However, the criteria policymakers and payers use for adopting new medicines are different from those physicians use; payers typically focus on risk and cost-effectiveness,64 whereas doctors put safety and efficacy before cost. Second, the sales and marketing model on which the industry has historically relied is becoming increasingly obsolete.There is little point in sending out a large sales force to influence primarycare practitioners who do not choose which medicines they prescribe. Lastly, with the erosion of the conventional boundaries between self-care, primary care and secondary care, the needs of patients are shifting. Where treatment is migrating from the doctor to ancillary staff or self-care, for example, patients will require more comprehensive information about the medicines they take, more advice and more surveillance. Where treatment is migrating from the hospital to the primarycare sector, they will require new services such as home delivery. Thus Pharma should be focusing on the provision of a full range of products and services spanning the healthcare spectrum, and using different channels

Pharma’s target audience is changing, as healthcare policy-makers and payers increasingly control the prescribing decision

to distribute different kinds of products and services. In fact, some companies are already beginning to use different distribution channels in the US – a trend we shall discuss in more detail further on.

Pay-for-performance

tries will have between six and eight years’ worth of longitudinal data. This may not be enough to assess the impact of treatments for diseases that progress quite slowly, but it will certainly be sufficient to evaluate the clinical and economic performance of many therapies.

The provision of healthcare is not all that is changing; so is the way in which it is measured. Several countries have set up agencies specifically to compare the safety and efficacy of different forms of intervention and promote the use of evidence-based medicine. The US Agency for Healthcare Research and Quality is one such body, as is the UK Centre for Health Technology Evaluation – a division of the National Institute for Clinical Health and Effectiveness (NICE) – although the latter also considers economic performance.

The effect on Pharma is likely to be twofold. First, healthcare policy-makers and payers will use outcomes data to determine best practice. They will include medicines that are particularly safe, efficacious and cost-effective in their treatment protocols, and exclude those that are not – as recently happened in the UK, when NICE ruled that Aricept, Exelon and Reminyl should only be prescribed for people with moderate to severe symptoms of Alzheimer’s disease because they “did not make enough of a difference” to justify the cost of giving them to patients in earlier stages of the disease.

The Australian Pharmaceutical Benefits Advisory Committee, New Zealand Pharmaceutical Management Agency and Finnish Office for Health Care Technology Assessment (to name just a few) also conduct pharmacoeconomic evaluations of new medicines, devices and procedures. But there is as yet no systematic process for measuring cost-benefit ratios, and the volume of outcomes data these agencies can analyse is still relatively small – a restriction that will end during the next decade with the widespread adoption of electronic medical records (EMRs).

It is impossible to predict just how many medicines will fail to pass muster. But in one recent analysis of 45 frequently cited studies claiming that certain treatments worked, nearly a third of the original findings proved wrong. If this were true of all the medicines on the market, and the industry were still reliant on blockbusters in 2020, the impact would be punitive; Big Pharma had 273 major products with average sales of $963m apiece in 2006, suggesting that the fate of about 85 medicines with aggregate revenues of about $82 billion (in today’s terms) would be in question.

The US aims to develop a national health information network by 2014. The EU has also called for every member state to create an EMR, and several countries have already made considerable headway. Denmark now has a comprehensive health data network, while the British system is expected to be operational by 2012, despite the many problems that have dogged it. Thus, by 2020, some coun-

That said, the failure rate itself might not be so high. Extensive outcomes data would expose those instances in which a medicine works well for one patient population and not for others. And if the industry succeeds in changing its approach to R&D, and launching many more drugs with individually smaller revenues, it would also be spreading its risk to a much greater extent.

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Publicaciones Internacionales Pharma will have to prove to healthcare payers increasingly interested in establishing best medical practice that its products really work and provide value for money

Second, the price any therapy can command will be based on its performance, not what the manufacturer thinks it should fetch. This is essentially what the UK Office of Fair Trading proposed in its recent review of the British medicines pricing scheme. It recommended that the current “profit cap and price cut” scheme be replaced with a value-based pricing system in which the prices of products are set by comparing their clinical value with that of other treatments for the same condition. When a new therapy is launched, the manufacturer will also be expected to assume a much greater share of the

financial risk. At least one such deal already exists; in September 2006, GlaxoSmithKline struck an agreement with two European governments under which the prices of two new medicines will be increased or reduced, once enough data are available to judge their true efficacy and cost-effectiveness. In future, such risk-sharing arrangements will be commonplace. The remit of healthcare payers is growing, then. They are not just negotiating prices, they are starting to stipulate best medical practice – and access to extensive amounts of outcomes data will give them much more ammunition. By 2020, Pharma will have to prove that its products really work, provide value for money and are better than alternative forms of intervention. It will have to charge much lower prices for new therapies or formulations offering only minor improvements on treatments that already exist, and even when it is marketing medicines that represent a genuine breakthrough, it will have to be much more flexible in its approach to pricing such therapies. Lastly, it will have to build very much better relationships with the agencies that perform the health technology assessments on which many healthcare payers will

rely, since it currently has very little input into such evaluations.

Medicines for different markets The changing global epidemiological profile has yet other implications. We have already discussed the extent to which demand for medicines for chronic diseases is spreading to the developing world. But differences in ethnic origin, diet and environmental factors have produced marked variations in the nature and incidence of the disease subtypes from which these populations suffer (see Table 2). Ethnic origins likewise play a large part in determining how people respond to particular therapies. The rate at which the E7 populations are aging – and thus likely to suffer from the diseases of aging – also varies substantially. By 2020, 15.2% of the Russian population will be 65 or older, compared with just 7% of those living in India. And the level of affluence differs considerably both among and within countries. Mexico’s per

Table 2:.- There are marked variations in the incidence of the disease subtypes from which the E7 populations suffer Source: International Agency for Research on Cancer, Globocan 2002 databaseNote: Crude rate of cancer in males in the E7 countries (incidence per 100,000 people)

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duce “Life Checks”, as well as providing more support services for keeping physically and mentally well.

Table 3:.- The level of affluence varies substantially both among and within the E7 countriesCrude rate of cancer in males in the E7 countries (incidence per 100,000 people). Source: World Bank Development Indicators 2006

capita gross national income (measured in international dollars) is over 10 times higher than India’s, for example, while the wealthiest 20% of the Brazilian population enjoy incomes that are over 30 times higher than those of the poorest 20% (see Table 3). In short, the markets of the developing world possess very different clinical and economic attributes – and these are by no means the only features that separate them. They vary in their use of traditional medicines, the robustness of their laws governing the protection of intellectual property, their healthcare infrastructure and so forth. Any company that wants to serve these markets successfully will therefore have to devise strategies that are tailored to their individual needs.

Healthy habits and fab jabs A growing number of governments in both developed and developing countries are also trying to shift the focus from the treatment of disease to its prevention. At least 18 countries have already introduced nationwide bans on smoking in enclosed public places, as have a number of US states.

Fat is an FTO issue Researchers at the Peninsula Medical School and Oxford University recently found evidence that people with two copies of a particular variant of the FTO gene have a 70% higher risk of obesity than those with none, and weigh an average 3kg more. Those with one copy of the variant (which differs from the other allele by a single mutation in the DNA sequence) have a 30% higher risk of being obese. They estimate that half of all white Europeans carry one copy of the variant, and one in six has two copies. The team hopes that further research to understand the gene may help unravel the basic biology of obesity and pave the way for the developmen. Similarly, some countries are waging war against the world’s spreading waistlines, although recent research suggests that genes play a major role, too (see sidebar, Fat is an FTO issue). Australia, the US and Chile have all launched national anti-obesity initiatives, for example, while Europe’s health ministers recently approved the world’s first charter to fight fat. The Chinese government is battling the juvenile bulge by requiring students to exercise or play sports for an hour a day at school. And, in 2006, the British government announced plans to intro-

Most of these initiatives are far too small to make a fundamental difference to mankind’s health, despite all the political grandstanding that accompanies them. The amount of money governments invest in such measures is still just a fraction of the sums they spend on healthcare as a whole. Nevertheless, they are indicative of the direction in which the world is slowly moving.

The markets of the developing world are heterogeneous, and Pharma must understand their specific needs Social and economic pressures are gradually causing a sea-change in attitudes towards healthcare. Fears about bio-terrorism and a flu pandemic have also kick-started a new wave of public investment in vaccines, while philanthropic institutions like the Bill & Melinda Gates Foundation are funding research into vaccines for malaria and other tropical diseases. And the success of Gardasil has demonstrated that it is possible to make a profit from such products. The US, German, French, Italian and Austrian health authorities have recommended that every girl be vaccinated with Gardasil, and the US public programme to vaccinate all minors will generate at least $2 billion of sales alone. The vaccines sector is growing rapidly, then; there are now 245 pure vaccines and 11 combination vaccines in clinical development, and some industry experts estimate that the market could be worth as much as $42 billion by 2015. Five major players –

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Publicaciones Internacionales GlaxoSmithKline, Merck, sanofi-aventis, Wyeth and Novartis (via its acquisition of Chiron) – have traditionally dominated the field, but a number of smaller pharmaceutical companies have also entered the fray. Moreover, the range of indications they are researching is surprisingly varied. It includes vaccines for cocaine addiction, diabetes, hypertension, Alzheimer’s disease, psoriasis, food allergies, rheumatoid arthritis and nicotine withdrawal. But oncology is by far the most significant new therapeutic area; according to IMS, there are 90 therapeutic (as distinct from prophylactic) vaccines for cancer in the pipeline, and more than two-thirds of them are in late-stage development (see Figure 9). However, conventional vaccines are very different from other therapies in several respects. They usually require very large safety and efficacy trials

using healthy volunteers; long-term surveillance to ensure the persistence of the antibodies they induce; and strict control of live materials in the manufacturing process (although new technologies are emerging, which should help to stabilise production). More importantly still, any therapy aimed at the healthy carries a higher risk than one that treats the sick. This is not an insuperable obstacle, but it does suggest that Pharma may have to assume some sort of underwriting role. It could, for example, guarantee to cover the medical costs of any patient unfortunate enough to develop a disease against which he or she has been inoculated, where the patient has shown signs of a positive immune response after vaccination and the normal period of immunity still applies, in much the same way that insurance companies provide cover against accidents and thefts.

The global shift in attitudes towards healthcare, and increasing emphasis on prevention, offers Pharma a number of new prospects, then – although governments will have to invest very much more, if they are serious about trying to forestall disease. It will enable the industry to enter the realm of health management, with wellness programmes that supplement what governments and employers provide. It will also boost demand for vaccines. This could ultimately generate totally new business opportunities in the health insurance sector, although Pharma currently lacks any such experience.

The increasing emphasis on prevention of disease will provide Pharma with new business opportunities

Figure 9:.- Many of the new vaccines in the pipeline depart from the conventional vaccines model Source: IMS Knowledgelink, January 2007

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HERRAMIENTAS DE MARKETING INVESTIGACION DE MERCADOS …desde una secretaría secundaria hasta el departamento que delimita la información de la compañía. Alberto Franco González

l Departamento de Investigación de Mercados probablemente sea uno de los departamentos más infravalorados por parte de un gran número de empresas farmacéuticas que aún no son totalmente conscientes de su gran valor y del aporte de información interna y externa que pueden proporcionar al futuro de la compañía. Sin embargo, otras empresas han sido conscientes del inmenso poderío de información que se le ofrece por esta vía, y han desarrollado una estructura

que permite dosificar, manejar y exprimir la información hasta los extremos más rentables para la compañía; así como buscar aquellas posibilidades y atractivos futuros que solo la perfecta organización de un departamento que sostenga tanta cantidad de información puede aportar.

te. Debemos empezar definiendo qué es un departamento de investigación de mercados y, posteriormente, veremos qué es lo que debería ser, atentos a las modificaciones que se producen en el mercado farmacéutico y cómo este departamento debe modificarse para adaptarse a tales modificaciones. Entre las múltiples definiciones de investigación de mercados (cada persona que sale de un departamento de investigación de mercados de la industria farmacéutica se considera capacitado para aportar su punto de vista a este proyecto y así el lector avezado está expuesto a un sinfín de definiciones, que aumentan la confusión sobre la particular visión de este mundo), una de las más afortunadas es la que comenta que la Investigación de mercados es:

Nuestro interés es desarrollar, sin ambages y sin florituras, una visión realista de este importante departamento y, viendo sus aspectos negativos y positivos en un precipitado DAFO, dar una visión concreta de su existencia.

“El empleo del método científico para la comprensión de los problemas que se encuentra el laboratorio farmacéutico, su comprensión y análisis así como el aporte de las soluciones más adecuadas”.

Definición Empecemos por el principio, aunque como veremos no es lo más importan-

Es clara, concisa y, aunque primaria, afirma lo que debe ser la esencia de este tema.

La definición es aplicable a Former, a quien, entre otras, se le atribuye la anécdota de su respuesta cuando un alumno aventajado de su clase de la universidad le comentó: 1967.- Former R.N. “Q: Would you want your daughter to marry a market research man?” A: “No; I prefer a fisherman”. Desconocemos si el alumno en cuestión era algún pretendiente de la mano de la Srta. Former Junior como cuentan los presentes a tal acto o si las características gastronómicas del Sr. Former (senior) eran propicias al alimento marino; en cualquier caso, nos vale con su contribución primaria (data de 1967) a la claridad de la investigación. Cómo debería ser un departamento de Investigación de Mercados Una vez definidos los parámetros, nos interesa especialmente entrar en cómo son… o, mejor dicho, cómo deberían ser los departamentos de investigación de mercados de nuestra industria farmacéutica. Habitualmente, nos encontramos desde un Departamento de

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Investigación cuyo soporte es una secretaria (a quien no se nombra nunca con su nombre adecuado, sino que se le apoda con epítetos inconfesables tales como assistant-organizativa; business intelligence, secretariainformativa, encargada de temas varios, etc.); en definitiva, esta chica/co “para todo” es el encargado de aportar los resúmenes de información que el laboratorio ha contratado externamente y que esta persona resume para su director/es. Nunca el laboratorio es consciente de la gran cantidad de información que tiene esta persona, nunca es consciente de la pérdida de información que contiene y consiente y nunca es consciente de la pérdida de tiempo que acarrea el trabajar de esta forma tan barata y antirrentable a la vez. En nuestra idea de cómo plantearnos un departamento de investigación de mercados debemos empezar por nombrarlo de forma adecuada. Así, el nombre más propicio debería ser castellano, huyendo de anglicismos interesantes para mostrar a los amigos inexpertos y en reuniones de comunidad de vecinos, pero incapaces de definir la importancia de nuestro departamento. En nuestro caso, nos decantamos por la siguiente denominación: “DEPARTAMENTO DE PLANIFICACION ESTRATÉGICA”. Creemos que dice lo que tiene que realizar dicho departamento mejor que otras definiciones españolas o extranjeras; en efecto, la planificación de esta estructura es la planificación del laboratorio, es elevar al grado de eficacia organizativa el futuro de la estrategia empleada por dicha compañía farmacéutica.

Dependencia jerárquica Ahora bien, sabemos cómo nos llamamos pero... ¿de quién dependemos? He aquí otra de las “peculiaridades” de nuestra industria farmacéutica. Cualquier ejecutivo que opte por atarse a su sillón y no tenga ganas de abandonarlo, abanderará y patrocinará, aun sin saber qué adoctrina o abandera cualquier atisbo de información y más en este caso, donde el departamento es un gran “paridor” de información. Información es poder y aquí encuentra sus letras mayúsculas, si consideramos que el departamento que tiene el poder de la información no se sabe de quién depende ni a quién reporta: vamos mal… acabará siendo un terreno belicoso en una guerra fraticida entre los departamentos más enfrentados y enconados de las compañías: los habituales de ventas y marketing, los de comercial o general, informática y marketing, etc., etc. Para abandonar estas guerras fraticidas, que siempre tienen nombres propios nacidos de la escasa preparación comercial y técnica que hemos soportado en la industria farmacéutica, y que gracias a Dios está mejorando permanentemente por cuestión puramente genética y, no olvidemos, para una cosa importante: que la propia compañía farmacéutica sea la que se beneficie de la información y no un grupúsculo que tenga el poder de los pasillos, el apoyo mediático interno o la exclusiva de la máquina de café (lugar habitual de exposición de los consejos departamentales de grupos de opinión diversos). Por todo ello, el departamento de investigación de mercados, para ejercer su desarrollo de manera consecuente y aún con los problemas que veremos a continuación, debe depender solo y exclusivamente de Dirección General.

Si bien es la postura ideal, no está exenta de riesgos. El Director general, como su nombre indica, debe saber de todo un poco pero no suele ser un experto multidepartamental. A diferencia de los virtuosos de la orquesta sinfónica, un director de orquesta que haya sido gran violín anteriormente, puede asesorar al violín-tenor con éxito y a la vez coordinar al resto de la cuerda y el viento ejerciendo la dirección de la orquesta en todos sus instrumentos. En nuestro caso, contamos con demasiados pocos virtuosos en cuerda o viento pero extremadamente habilidosos para otros quehaceres que no se enseñan en los masters farmacéuticos. Nuestro director solo quiere conocer un resumen muy somero de la extensa información que compra de manera externa. Alguien, en un mal día, inventó (los autores fueron Norton y Kaplan) la hermosa frase “cuadro de mandos” y, además, ante el asombro general predijeron que la gerencia “solo” tenía que conocer dichos “cuadros”. Dichos cuadros pretenden que el director general de una empresa al examinar cuatro hojas de papel tiene una idea clara, concisa, concreta, específica, barata, cómoda y útil de todo el funcionamiento de su empresa. El resultado ha sido fantástico, por no decir catastrófico; por un lado, a nuestros directores se les abre el camino para tener más horas donde mejorar ese “swing” golfístico un tanto oxidado por la odiosa rentabilidad empresarial y, con ello, un nutrido grupo de financieros, economistas y abogados que dirigen nuestros laboratorios con un conocimiento cuanto menos teórico de la industria, han encontrado la piedra filosofal para continuar la filosofía de la hiper- reunión crónica.

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Aula Si bien son ciertos los temas anteriores, nuestro departamento de Planificación Estratégica, debe depender de una Dirección General como único medio de supervivencia y de intentar realizar su cometido. Esta relación directa con Dirección General, debe permitir que la información no se pierda por las guerras fratricidas existentes entre departamentos, como ventas y marketing, y permitir que fluya a todos los niveles de la empresa. Sin embargo, estamos concediendo a la Dirección General y dando por asumido un axioma importante: suponemos que manda en su empresa y que es capaz de tomar decisiones estratégicas y organizativas. En tal caso (no siempre es fácil encontrar pero existen), el departamento de Planificación Estratégica expanderá y filtrará la información allí donde tenga que ir y en la dosificación necesaria, será aquello para lo que se ha creado, ayudará a tomar decisiones, aportará datos para verificar el futuro empresarial del laboratorio y podrá ayudar a exponer y proponer, como los ayudantes de campo de los monarcas medievales, las tres opciones con más posibilidades, para que resulte fácil escoger una en el convencimiento de que las tres han sido profundamente estudiadas desde el punto de vista de la responsabilidad comercial y la rentabilidad empresarial. El papel del responsable comercial, marketiniano, de ventas o cualquier estamento que tome decisiones (…incluso el Director General) ya puede tomar decisiones sobre aspectos concretos y no sobre cuatro hojas que, resumidas por el equipo habitual, le expondrá la situación actual de la compañía basada en el criterio sesgado de ellos (aún a veces de forma bienintencionada) y no contando con la realidad.

Permítaseme un ejemplo que ilustre lo anterior de manera clara: El famoso multimillonario estadounidense Howard Hughes, al final de su vida presentaba un aspecto deplorable fruto de sus delirios psíquicos y de su adicción a los opiáceos; postrado en la cama, el hombre “más rico del mundo” aún tomaba decisiones trascendentales como la de comprar al Presidente Richard Nixon o complicar toda la historia que se nos ha vendido mediáticamente como el “Watergate” del cual fue actor importante. Este hombre permanecía recluido voluntariamente en su cuarto oscuro del último piso en una suite de uno de sus múltiples hoteles en Las Vegas. A este hombre, de recursos ilimitados, a este auténtico genio de las finanzas y a este hombre que (quizás pese a su locura o pese a su adicción) era capaz de trabajar 24 horas al día, vivir para su trabajo y tomar decisiones la mayoría acertada para sus intereses; sin embargo, disponía del peor Departamento de Planificación Estratégica que se puede disponer. Su departamento consistía en un grupo de 5 mormones que habían estado con él durante los últimos quince años de su vida. Howard Hughes, en sus últimos 15 años, no vio a nadie más que a sus 5 mormones a los que consideraba su guardia personal y en los que confiaba ciegamente. Ellos le cuidaban, aseaban y eran sus ojos con el exterior. Igualmente, disponía de un solo hombre de confianza, Bob Maheu, quien era su “presencia” en el exterior y a quien solo vio dos veces en su vida pero que, a diferencia del resto de los asesores, se comunicaba por teléfono y,

por supuesto, por carta (lo que ha constituido la prueba para conocer este inmenso disparate). Ahora bien, su equipo de 5 asesores era capaz de “mostrarle” cómo funcionaba el mundo y sus múltiples empresas, de la manera que ellos querían que él la viese. La sola y exclusiva visión que le presentaban sus mormones del “mundo” era lo que conocía Howard Hughes del mundo externo “real”. Qué gran comparación con nuestros gerentes de la empresa farmacéutica. Ellos creen saber cómo está el mundo por lo que le dicen sus departamentos de investigación de mercados, planificación estratégica o similares y creen que esta “realidad virtual” es lo que realmente está ocurriendo tras de sus despachos, ya que se fían y confían completamente en sus departamentos de investigación y lo que ellos presentan (¡ay! señor, ¿por qué nos equivocaremos tanto?). El gran problema es que esta información no la ponen nunca en duda. A Howard Hughes podemos disculparle porque su delirio psíquico era claro y su miedo a estar con la gente le ponía “a los pies de los caballos“ de su grupo de asesores. A nuestros gerentes no se les ha considerado esta afección psíquica que les impediría tomar decisiones, pero en muchos aspectos son equiparables al estado de Hughes, ya que su vida exterior pasa inexplicablemente por estar contada, vivida y presentada por “gente externa”. El miedo psíquico que tenía Hughes a salir de su habitación es comparable al de nuestros ejecutivos importantes que tienen pavor escénico a salir del

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recuadro de su despacho. Siempre atento a su móvil, la prioridad es establecer tanta cantidad de reuniones como puedan soportar y llevar hasta la extenuación a su grupo de fieles, ya sea por el convencimiento o por el agotamiento; eso sí, con pocos datos a contrastar y solo con la visión sesgada de los intereses particulares de sus variados departamentos. Esta forma de hacer negocios, dándole la espalda a la realidad, desgraciadamente ha dado sus propios frutos; así, nuestro departamento de información, a su vez, se nutre de las llamadas “fuentes externas” (el llamado síndrome de la fuente que tienen nuestros ejecutivos intermedios y nuestros ya admirados empleados –que no ejecutivos– del departamento de información). Estas fuentes externas son las que en realidad dirigen los laboratorios farmacéuticos, que toman decisiones estratégicas basadas en ellas, se gastan alegremente el dinero de sus accionistas por ellas, despiden o incentivan a sus empleados de ventas debido a ellas, en definitiva, ellos también ven el mundo a través del espejo de sus propias fuentes externas. ¿Cuál es el valor fantástico de estos datos que compañías externas venden de manera cara a la industria? Uno solo: con estas cifras se puede eliminar la responsabilidad de nuestros ejecutivos. Si nosotros basamos toda nuestra campaña en comprar tal o cual producto a otra compañía; basamos nuestra estrategia comercial en ejercer tal o cual actividad; basamos nuestros gastos en determinados ítems; o, lo que es más frecuente, presentamos a nuestro Consejo de Administración información de qué queremos conseguir en el futuro: TODO ELLO traducirá la visión

y estará firmado por alguna empresa externa; siempre tendrá al final de nuestra fantástica presentación en power point en el recuadro inferior derecho: Source: xxx Fuente: xxx, que son las citadas compañías externas a las que hacemos responsables de nuestros comunicados y que, como son externas, aguantan todo lo que tengan que aguantar aunque, como ahora veremos, se diluyen en las responsabilidades cuando algún grupo farmacéutico coherente les ha intentado preguntar algún determinado porqué. Como no es nuestra misión aquí más que exponer someramente lo que a nuestro juicio debería ser un departamento de información, digamos que lo menos malo que le puede pasar a nuestro departamento de información es que dependa de la Dirección General (nuestro director también se hace eco de este sentir popular y afirma en tono comprensivo: “sé que esos datos externos son difícilmente realistas pero también es verdad que se equivocan para todos los laboratorios por igual, por tanto, me valen”). Estas palabras deberían grabarse en oro en un apresurado libro: “Antología del disparate: Sector Farmacéutico”. Composición ¿Qué composición debería tener nuestro Departamento Ideal? Lógicamente, si somos capaces de coordinar y obtener la responsabilidad de una serie de sectores internos, cada uno de ellos dispondrá de un responsable. a) Responsables de las herramientas externas: Juniors.

No son demasiado importantes, solo tienen que transcribir las informaciones que vienen de agencias externas. Su misión es considerada muy importante por los equipos de ventas a los que se les evalúa por estas herramientas mensualmente, cobran sus incentivos por ellas y se les despide o reconoce por ellas y solo por ellas. Las personas responsables de las herramientas externas que forman parte del Departamento de Planificación Estratégica no tienen responsabilidad alguna, se limitan a transcribir la información que les da la fuente externa, copiarla, hacerla responsable y adornarla para que resulte agradable a la vista (en otras palabras, ponen un atractivo color a las calificaciones de los delegados). Lógicamente, al no tener ningún tipo de responsabilidad ocupan puestos bajos en nuestro departamento ideal y suelen ser becarios que no son conscientes del gran poder que están transcribiendo. b) Seniors: Son los encargados de extraer conclusiones de los datos anteriores. Su trabajo es más agradable al poder conjugar informaciones diferentes: jugar con datos de ventas de productos propios y de la competencia en la zona asignada al vendedor y cruzar esta información con las visitas que ha efectuado éste a los ”opinion leader”, así como con los gastos efectuados y con otros parámetros. Solo dos puntualizaciones a su labor:

Fundamentalmente las herramientas de Ventas y Marketing.

1) Escasa preparación estadística.

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2) Escaso contraste de información; se presupone (es más fácil hacerlo así) que las fuentes no se equivocan y no se contrasta con el mercado, no se cruzan fuentes internas (delegados, gerentes de zona, reuniones en grupo, etc). c) Responsable ETMS: La relación con esta herramienta es importante. La ETMS es considerada como el gran negocio farmacéutico de este siglo. En dos palabras, los datos que pacientemente nuestros delegados han captado, la asignación de zonas, los ficheros de los médicos, su información del médico, se pone a disposición de una agencia externa y ésta devuelve tamizado por un programa informático la información ordenada que anteriormente le hemos entregado (¡lo curioso resulta que te la cobran!). d) Fichero: Es la responsabilidad más importante para un laboratorio farmacéutico. La perfecta sincronización de su fichero hace de un laboratorio que pueda realizar su trabajo diario. Solo un problema: la actual Agencia de Protección de Datos impone leyes muy restrictivas a su uso (en la práctica hace imposible la utilización del fichero médico), por lo cual, se deben extremar las precauciones para no caer en la ilegalidad ya que el laboratorio es siempre el último responsable. e) Nuevos Productos: Imponer la responsabilidad de los nuevos productos que el laborato-

rio puede lanzar es una tarea que en sí misma justifica la presencia de un responsable en nuestro departamento ideal. La presentación de aquellos productos que deben eliminarse de nuestro portfolio, la preparación y el estar ojo avizor a evoluciones de mercado, competencia o moléculas debe ser la particular atención de este espía moderno. f) Formación: El Departamento de Formación debe recogerse en este departamento ideal. La formación entendida como tal; es decir, a nivel científica y a nivel ventas, debe ser coordinada por nuestro departamento. Ahora bien: ¿Cuáles serían los requisitos necesarios que deberían cumplir nuestros esforzados legionarios para formar parte de este departamento? 1.- Formación técnica. Deberían tener formación técnica adecuada; es decir, conocimientos de estadística, financiero o matemático para poder tener libertad suficiente para no adoptar cualquier información sin ser necesariamente verificada técnicamente Aparte debe estar perfectamente familiarizado con los programas habituales existentes en un ordenador, no queremos buscar ideales pero hace falta mucha más formación en programas informáticos básicos tipo hoja de cálculo, donde aparte de saber las “4 reglas” hay que conocerlos con bastante más profundidad y, especialmente, en programa de base de datos tipo access.

2.- Deben proceder de la propia Industria Farmacéutica. Es muy difícil enseñar a una persona que no ha convivido con la filosofía de la industria farmacéutica el lenguaje propio, las realidades diferentes y la especial simbología de este mercado. 3.- Marketing. Sería muy importante que cuenten con información marketiniana, que conozcan algo de cómo se elabora un plan de marketing, algo de estrategia y algo de sentido común farmacéutico. 4.- Ventas. En nuestra opinión, tras conocer la casi totalidad de departamentos de este tipo en la Industria española, necesitamos que hayan pasado alguna temporada (no importa si por desarrollo de carrera personal) en el departamento de ventas; nutrirse de su terminología, saber de los problemas que pueden resolver… o provocar; conocer el mercado en la calle, saber quién es un médico, hacer una visita, delimitar su campo de acción en hospitales y centros de salud o farmacias, entrar en una farmacia, hablar con el farmacéutico, saber si nos dicen toda la verdad, qué se han quedado en su cabeza sin aportarnos ideas, etc., etc. Ahora bien, nuestros legionarios deben tener una virtud que, sin duda para muchos, los hará ser excluidos para este proceso. Deberán tener la suficiente personalidad para averiguar que una fuente externa debe ser siempre razonada y deben presentar sus asunciones bajo sus propios parámetros, no amparados en nada que no haya sido comprobado de manera personal por ellos o, en

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su defecto, verificar que la información recibida es comparable con alguna de diferente etiología. Sin la suficiente personalidad como para influir en supuestos de este tipo, mejor pueden dedicarse a otros campos. Hablemos un poco de la Metodología que este departamento debiera aplicar; centrémonos en aspectos básicos, no es objetivo de estos comentarios el instruir debidamente cómo hacerlo sino el de aportar claves a nivel funcional.

ción aclara una situación dificultosa en ventas; cuántas veces nuestro departamento técnico aclara por qué un hospital se comporta de manera insatisfactoria; cuántas veces, en suma, no hay que seguir “liando el ovillo” ya que éste tiene una clara explicación de por qué se lió y, encima, esta explicación es interna y con solo una llamada de teléfono se impide una profusa pérdida de tiempo que nos acarrearía hasta averiguar que la solución la tenemos en nuestro compañero (comunicación interna autista) de otro departamento.

Pasos: 3.- Investigación Preliminar. 1.- Definición del Anticipación.

problema:

Este punto suele venir ya comentado al departamento sin necesidad de ayuda; por ejemplo, la tan clásica bajada de ventas en una determinada región o provincia o las pobres expectativas tras el lanzamiento de un embrión de blockbuster en una zona específica (es curioso observar que si la situación es positiva, aumento de ventas en tal zona, nadie precisa comentarlo con el departamento de información). Es objetivo prioritario nuestro prestar la suficiente atención y determinar y concretar la situación creada antes de que el representante de la zona lo comente con toda la empresa menos con nuestro departamento. 2.- Análisis de la situación actual. Definir con claridad un hecho con las propias herramientas internas, (que están en la empresa) de lo que sucede es la mejor manera habitual de saber qué ha ocurrido. Cuántas veces una explicación de nuestro departamento de factura-

Supongamos que el problema existe, que lo hemos diagnosticado con anterioridad y que, tras consultar las fuentes internas lógicas, no podemos aportar una solución. Entonces, ponemos en marcha la investigación preliminar, somos nosotros quienes nos dirigimos a mayoristas, hacemos muestreo de farmacias, verificamos información por nosotros mismos en hospitales y las contrastamos con la que nos han dado (sin ningún género de dudas, nos la van a dar) nuestros representantes en el campo. Hasta ahora, todo se teje en casa, todo se desarrolla interno, solo vamos recabando información y contrastando con la de nuestra gente. La diferencia es que no llamamos a ningún gabinete externo, no dejamos que nos digan cuánta ni cuál es la muestra, no hacemos investigaciones raras a las que hay que pagar por hora de trabajo, somos nosotros mismos los que verificamos la nunca recompensada satisfacción de ejercer nuestro

trabajo con toda la libertad que éste debe tener y no atarnos a nadie para efectuarlo. 4.- Si el caso anterior no nos saca de ninguna duda, si la situación no le encontramos solución es entonces, y solo entonces y no antes, cuando efectuamos el llamado programa de averiguación de la realidad que en realidad consta de cuatro fases: a) Fijación de Objetivos. Ahora es el momento de averiguar con todo lujo de detalles lo que ocurre en esa zona, en ese problema particular, en ese determinado cliente. Para ello agradezcamos a nuestra suerte el poder penetrar con nuestra lupa en todos los detalles del problema; ahora es el momento en que nos van a dejar la puerta abierta, ahora tenemos la ocasión de saber qué ocurre de verdad porque tenemos la coartada perfecta y mediante ella vamos a informarnos del foco del problema en profundidad para intentar contrarrestar cualquier actividad en el futuro relacionada con el mismo. Aprovechemos sin complejos esta oportunidad de ayuda para desguarnecer y desentrañar todas las trabas a la información que sostendrían en tiempos normales. b) Datos. Vamos a poner en orden nuestros datos necesarios y para ello los dividiremos en: - Standard. - Ad-Hoc.

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- Cualitativos. - Cuantitativos. c) Fuentes externas. Hasta aquí no deben emplearse, ya sabemos lo suficiente para compararlas con nuestra propia información. Si las utilizamos al principio, obtendríamos el efecto que se consigue entre leer un libro y ver la versión cinematográfica del libro; no olvidemos que en el cine nuestro sentido visual, auditivo, nuestra concentración y poca libertad de movimiento en la butaca hace que estemos en minusvalía frente a quien lee un libro. Este no utiliza el sentido auditivo, no está incómodo en su butaca, puede dejar libremente de leerlo y puede tener tiempo para pensar en su significado, además de poder releer y PENSAR en su obra entre las manos. En el cine todo es rápido, todo es dirigido, cuesta más trabajo pensar. En definitiva, la crítica interna que hacemos cuando leemos un libro es superior a la de ver ese libro en versión cinematográfica de igual manera que cuando utilizamos como única fuente las externas al laboratorio infravaloramos nuestra capacidad de crítica hacia los datos que tenemos que averiguar. d) Técnicas. Sí quisiéramos comentar brevemente las técnicas más solicitadas que podrían aportarnos sentido a este campo.

Son de particular interés las encuestas dirigidas: personal, telefónicas y, a bastante distancia, las de correo donde no son creíbles. Las entrevistas en profundidad son el mejor medio para averiguar una situación pero, como siempre, las tenemos que efectuar nosotros, las tenemos que preparar nosotros y somos nosotros quienes tenemos que sacar las conclusiones. Sería interesante no contar con aprendices de psicólogos para esta actividad; no estamos tratando de salvar ninguna “problemática subconsciente” a ningún cliente, queremos que simplemente nos comente su versión de la realidad y nosotros, así, tratar de verificarla junto con la de otros clientes. El concepto de Focus Group es un método fácil, cómodo que, si lo hacemos nosotros mismos, nos aporta gran cantidad de información. Siempre es penoso ver a los ejecutivos de las compañías mirar detrás de un cristal una conversación entre el cliente y una agencia externa en lo que nosotros deberíamos estar realizando. Como pincelada final, nos gustaría rendir un tributo a la observación y definir todas las técnicas que son necesarias para condicionar el hecho: la experimentación en todas sus formas, el Dustbin check para la industria farmacéutica desarrollada en Estados Unidos, igualmente el Pantry check o el Eye camera, donde laboratorios igualmente americanos han adaptado este sistema para convertirlo en utilidad creciente dentro de la Industria Farmacéutica y aportar

datos difícilmente mejorables con la información de este momento. Muestreo Como apunte final de estos comentarios, hablaremos puntualmente de un concepto tan difícil y tan peligroso como es el muestreo. El muestreo tiene muchas similitudes con el campo médico: una simple muestra de sangre donde una determinada enzima esté alterada nos hará ser clientes de nuestra industria farmacéutica cerrando un curioso bucle. No es objetivo de estas palabras el tratar la muestra, solo definir lo que consideramos esencial y básico. No es complicado si sabemos de lo que se está hablando. En nuestro caso, se reduce a médicos y actividades médicas de un determinado signo. 1.2.3.4.5.6.-

Cuál es el Universo de la Muestra. Certificar su Estructura. Definir la Unidad Muestral. Ser consciente de su tamaño. Ejecutar una adecuada Selección. Los datos extraídos de Extrapolación suelen ser extraños para los que no conocen el mercado en sí.

Finalicemos con un agradable regusto: cada vez se realizan mejores investigaciones y cada vez hay más personas que conocen en la Industria Farmacéutica lo que se traen en sus manos. Cada vez hay más laboratorios farmacéuticos que realizan por sí mismos sus propias investigaciones y son críticospositivos con sus resultados. Estamos seguros que la propia Industria certificará la profesionalidad de este Departamento y le dará el sitio de valor que le corresponde.

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Libros Dirija sus pedidos a Ecobook. Librería del Ecomista. Tlf.: 915595130. www.ecobook.com

ISBN: 978-84-234-2590-7 Autor: Cid Gomez, Juan Miguel del Editorial: Ediciones Deusto S.A. Edición: 2007 Encuadernación: Tapa dura Páginas: 319 PVP: 19,95 € Reseña: El fenómeno de la globalización ofrece extraordinarias posibilidades de desarrollo para las redes de criminalidad organizada dedicadas a actividades como el tráfico de drogas, el comercio ilegal de armas, la inmigración clandestina, el soborno y los fraudes financieros, entre otras. Para que estas redes puedan utilizar los fondos generados por las actividades delictivas sin levantar sospechas, tienen que distanciar el dinero de su origen mediante el oportuno proceso de blanqueo. Juan Miguel del Cid Gómez, en “Blanqueo internacional de capitales”, desarrolla los elementos y casos esenciales para familiarizarse con las actividades inusuales y sospechosas de blanqueo, las condiciones en que los sujetos obligados deben informar a las respectivas autoridades y los procedimientos de control interno a adoptar para prevenir el blanqueo de capitales.

ISBN: 978-84-8358-043-1 Autor: Varios Editorial: Ediciones Granica Edición: 2007 Encuadernación: Tapa dura Páginas: 382 PVP: 25,00 € Reseña: Profesores y colaboradores de la escuela de negocios EADA participan en esta obra que recopila 50 artículos sobre la dirección de empresas. El concepto de diversidad y su impacto en la efectividad empresarial; Liderazgo y diversidad; No saber idiomas cuesta dinero y Más allá de la cultura de empresa son algunos de los títulos de las propuestas creativas con las que sus autores pretenden transmitir una nueva visión del management. Aprovechando la conmemoración de su 50 aniversario, EADA profundiza en las novedades más originales del arte de dirigir empresas en un contexto marcado por la necesidad de innovar, adoptar nuevas políticas financieras y aprender a gestionar personas. Una reflexión profunda sobre el tema y sus consecuencias, junto con la aportación de soluciones, y unas conclusiones constituyen la esencia de cada uno de los capítulos que conforman este manual, imprescindible para quienes deseen actualizar sus conocimientos de management.

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ISBN: 978-84-7978-836-0 Autor: Herreros de las Cuevas, Carlos Editorial: Díaz De Santos Ediciones S.A. Edición: 2007 Encuadernación: Rústica Páginas: 251 PVP: 20,00 € Reseña: Al empezar esta pequeña nota he dudado entre titularla como aparece, o utilizando los signos de interrogación: ¿Es feliz el directivo? Se plantee de una u otra forma, ¿a quién importa este asunto que es tan personal, tan subjetivo y, sobre todo, irrelevante para la gestión de las empresas? ¿Estamos seguros de esa irrelevancia? En todo caso, ya se le paga con largueza para encima tener que decidir si es o no feliz en su trabajo. Por cierto, la cuestión de la remuneración se viene criticando desde hace años. El 8 de febrero de 2000 Henry Mintzberg publicó en “The Financial Times” una carta, supuestamente la de un CEO a su Consejo de Administración. De ella extracto el siguiente párrafo: “Mi salario no debería ser un trofeo externo. Es una señal interna para indicar a nuestros empleados lo que de verdad pensamos de esta empresa. Dejemos de actuar como si los Primeros Ejecutivos fuéramos miembros de un club elitista. Estamos hablando de liderazgo, no de estatus. Francamente, trabajo tanto dirigiendo esta compañía que difícilmente tengo tiempo para gastar lo que gano. Dejadme que me centre en dirigir esta casa como se debe. Confío en que interpretaréis esta carta como una inversión en nuestro futuro; porque si nuestra compañía no le tiene en estos términos, tampoco le tiene la sociedad en que vivimos. Atentamente,…” Nuestro Tribunal Supremo ha dicho recientemente en una sentencia muy famosa relativa a una indemnización a dos ex-banqueros: (el pago) “transgredíó ostensiblemente los topes máximos que rige la ética y puede repugnar socialmente”. El presidente de Francia, Nicolas Sarkozy, en su libro “Temoignage” alerta sobre que los empresarios no pueden seguir hinchando sus “bonus” mientras exigen al mismo tiempo ajustes salariales a los trabajadores.

ISBN: 978-84-8363-151-5 Autor: Barcelo Vila, Luis Vicente Editorial: Universidad Politecnica De Val Edición: 2007 Encuadernación: Rústica Páginas: 508 PVP: 41,40 € Reseña: El libro se ocupa de los problemas de la Economía Internacional y de la Globalización con una perspectiva pluri-disciplinar y además crítica. El subtítulo resulta clarificador de este enfoque de doble carácter. El termino el Pentágono alude al poder de Estados Unidos, la potencia hegemónica, que lo es en armas pero también conocimiento. La potencia hegemónica ha sido sistemáticamente contestada por Francia (el Hexágono) con una perspectiva que algunos denominan anti-globalización, pero que en realidad tan solo es crítica con los planteamientos ingenuos de los libros norteamericanos que todas las Facultades de Economía del Mundo se dedican a explicar como si del libro rojo de Mao se tratara.

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Agenda FERIAS, CONGRESOS, JORNADAS Y OTROS EVENTOS III Congreso Internacional de Farmacología y Terapéutica Fecha: Lugar: Organiza: Asunto

11-14 diciembre 2007 La Habana (Cuba) Sociedad Cubana de Farmacología Se celebra de forma conjunta el VII Congreso Nacional de la Sociedad Cubana de Farmacología, así como varios eventos. Información: http://www.scf.sld.cu/html/congreso/ espanol/congreso2007.htm

III Annual Marketing and Sales in Generics Fecha: Lugar: Organiza: Información:

17 y 18 enero 2008 Barcelona Jacob Fleming Tel: 934 524 276 Fax: 934 510 532 http://www.jacobfleming.com e-mail: events@jacobfleming.com

XI Competitive Intelligence in Pharma IX Congreso de la Sociedad Andaluza de Enfermedades Infecciosas Fecha: Lugar: Organiza:

13-15 diciembre 2007 Málaga Sociedad Andaluza de Enfermedades Infecciosas Información: Secretaría Técnica Tel: 91 357 19 38 Fax: 91 357 19 97 http://saei.org/congreso/2007/2007.html e-mail: e.campos@inyecc.com

The 5-day Mini MBA for the Pharmaceutical Industry Fecha: Lugar: Organiza: Información:

17-21 diciembre 2007 Bruselas (Bélgica) Management Centre Europe Tel: 32 / 2 / 543 21 20 Fax: +32 / 2 / 543 24 00 http://www.mce-ama.com e-mail: info@mce.be

IV Annual Achieving Pharma Marketing Excellence Fecha: Lugar: Organiza: Información:

15 y 16 enero 2008 Barcelona Jacob Fleming Tel: 934 524 276 Fax: 934 510 532 http://www.jacobfleming.com e-mail: events@jacobfleming.com

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

29 y 30 enero 2008 Barcelona ViB Events Tel: +44 (0)207 753 4268 http://www.ciinpharma-events.com e-mail: events@vibevents.com

XII Jornadas Profesionales y V Internacionales de Medicamentos para el Autocuidado de la Salud y Parafarmacia Fecha: Lugar: Organiza:

20-22 febrero 2008 Madrid Anefp (Asociación para el Autocuidado de la Salud) Información: Secretaría Técnica Tel: 91 576 97 11 Fax: 91 576 95 07 http://www.cofmanefp.org e-mail: jornadas.efp@recol.es

Conferencia “Advertising and Promotions for the Pharmaceutical Industry” Fecha: Lugar: Organiza: Información:

22 y 23 febrero 2008 Nueva York (Estados Unidos) American Conference Institute Tel: 1-212- 352-3220 Fax: 1-212-352-3231 http://www.americanconference.com/ pharmaad.htm e-mail: customercare@americanconference.com

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IV Annual Forum on Early Stage Product Development and Commercialization Strategies for the Bio/Pharmaceutical Industry Fecha: Lugar: Organiza: Información:

25 y 26 febrero 2008 Philadelphia, Pennsylvania (Estados Unidos) Center for Business Intelligence Tel: 781-939-2400 Fax: 781-939-2490 http://www.cbinet.com e-mail: register@cbinet.com

Workshop “Pharmaceutical Product Management: Building the Brand” Fecha: Lugar: Organiza: Información:

25-29 febrero 2008 Bruselas (Bélgica) Management Centre Europe Tel: 32 / 2 / 543 21 20 Fax: +32 / 2 / 543 24 00 http://www.mce-ama.com e-mail: info@mce.be

III Congreso Nacional de la Sociedad Española de Glaucoma Fecha: Lugar: Organiza: Información:

29 febrero y 1 marzo 2008 Zaragoza Sociedad Española de Glaucoma Secretaría Técnica Audiovisual y Marketing S.L. Tel: 91 544 80 35 Fax: 91 544 18 47 http://www.oftalmo.com/seg e-mail: avpm@oftalmo.com

Euro PLX 35 Fecha: Lugar: Organiza: Información:

3 y 4 marzo 2008 Valetta (Malta) RauCon Tel: +49 (6222) 9807-0 Fax: +49 (6222) 9807-77 http://www.europlx.com e-mail: europlx@raucon.com

Workshop “Value-Based Marketing in the Pharmaceutical and Healthcare Industries” Fecha: Lugar: Organiza: Información:

5-7 marzo 2008 Bruselas (Bélgica) Management Centre Europe Tel: 32 / 2 / 543 21 20 Fax: +32 / 2 / 543 24 00 http://www.mce-ama.com e-mail: info@mce.be

Congreso Nacional de la Sociedad Española de Enfermería de Urgencias y Emergencias Fecha: Lugar: Organiza:

5-7 marzo 2008 Santiago de Compostela Sociedad Española de Enfermería de Urgencias y Emergencias Información: Secretaría Técnica Tel: 607 702 997 Fax: 955 798 28 http://www.enfermeriadeurgencias.com/ presenta.html

VII Annual eMarketing for the Pharmaceutical Industry Fecha: Lugar: Organiza: Información:

6 y 7 marzo 2008 Philadelphia, Pennsylvania (Estados Unidos) Center for Business Intelligence Tel: 781-939-2400 Fax: 781-939-2490 http://www.cbinet.com e-mail: register@cbinet.com

2008 PMRG Annual National Conference Fecha: Lugar: Organiza:

9-11 marzo 2008 Phoenix, Arizona (Estados Unidos) Pharmaceutical Marketing Research Group (PMRG) Información: http://www.pmrg.org e-mail: rochelle@pmrg.org

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IV Annual Pharmaceutical Meeting Planners Forum Fecha: Lugar: Organiza: Información:

17-19 marzo 2008 Baltimore, Maryland (Estados Unidos) Center for Business Intelligence Tel: 781-939-2400 Fax: 781-939-2490 http://www.cbinet.com e-mail: register@cbinet.com

Pharmaceutical Strategic Outlook 2008 Fecha: Lugar: Organiza: Información:

18-20 marzo 2008 Nueva York (Estados Unidos) Windhover Information Tel: (203) 838-4401 Fax: (203) 838-3214 http://www.windhover.com e-mail: conferences@windhover.com

Pharma Forecasting Excellence 2008 Fecha: Lugar: Organiza: Información:

2-4 abril 2008 Barcelona Eye for Pharma Tel: +44 207 375 7203 http://www.eyeforpharma.com/ forecasting08 e-mail: richard@eyeforpharma.com

VI Annual Sales Force Effectiveness Europe 2008 Fecha: Lugar: Organiza: Información:

2-4 abril 2008 Barcelona Eye for Pharma Tel: +44 (0) 20 7375 7233 http://www.eyeforpharma.com/sales2008 e-mail: loreilly@eyeforpharma.com

Bio-Europe Spring 2008 Interphex 2008 Fecha: Lugar: Organiza: Información:

26-28 marzo 2008 Philadelphia, Pennsylvania (Estados Unidos) Reed Exhibitions Tel: 203-840-5924 Fax: 203-840-9924 http://www.interphex.com e-mail: rpalermo@reedexpo.com

II Annual Pharmaceutical Sales & Marketing Executive Congress Fecha: Lugar: Organiza:

31 marzo y 1 abril 2008 Bethesda, Maryland (Estados Unidos) International Institute for Business Information & Growth LLC Información: Secretaría Técnica Tel: 212-300-2520 Fax: 212-300-2529 http://www.iibig.com

Fecha: Lugar: Organiza: Asunto:

7-9 abril 2008 Madrid EBD Group Este evento reúne a expertos internacionales de todos los sectores de la industria de la biotecnología. Además de la exhibición, incluye encuentros One-to-One, presentaciones de compañías. Información: Secretaría Técnica EBD Group Tel: +1 (760) 930 0500 Fax: +1 (760) 930 0520 http://www.ebdgroup.com/bes/index.htm e-mail: tvoigt@ebdgroup.com

VI World Meeting on Pharmaceutics, Biopharmaceutics and Pharmaceutical Technology Fecha: 7-10 abril 2008 Lugar: Barcelona Información: Tel: +49/6131/9769-0 Fax: +49/6131/9769-69 e-mail: info@worldmeeting.org http://www.worldmeeting.org

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Agenda

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FORMACIÓN Master en Industria Farmacéutica y Parafarmacéutica Fecha: Lugar: Asunto:

Próxima edición octubre 2008 Madrid y Barcelona CESIF imparte este master que aborda contenidos de especialización para las áreas industrial, regulatoria, I+D y departamentos científicos dentro de la industria farmacéutica. Organiza: Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica (CESIF) Información: CESIF Madrid Tlf. y Fax: 91 593 83 08 CESIF Barcelona Tlf. y Fax: 93 205 25 50 http://www.cesif.es

Master en Propiedad Industrial, Intelectual y Nuevas Tecnologías Fecha: Lugar: Asunto:

Abierto plazo de matrícula Madrid Este programa de 700 horas ofrece a los alumnos la posibilidad de especializarse en la gestión integral de los activos intangibles en la empresa: patentes, marcas, diseños y derechos de autor, así como el derecho de la competencia y las nuevas tecnologías. Organiza: EOI Escuela de Negocios y Fundación José Pons Información: Tel.: 902 43 18 68 http://www.fundacionjosepons.org e-mail: fundacionjosepons.org

Seminario “Evaluación, autorización y registro de productos sanitarios” Fecha: Lugar: Organiza: Información:

12 y 13 febrero 2007 Barcelona IIR Spain Secretaría Técnica IIR Tel.: 91 700 48 70 Fax: 91 319 62 18 http://www.iir.es e-mail: info@iir.es

Master en Dirección Comercial y Marketing de Industrias Farmacéuticas y afines Fecha: Lugar: Asunto:

Próxima edición octubre 2008 Madrid y Barcelona CESIF organiza dos versiones de este master: Executive Management, que dura 741 horas, e International Management, bilingüe español-inglés y con una duración de 1.138 horas. Organiza: Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica (CESIF) Información: CESIF Madrid Tlf. y Fax: 91 593 83 08 CESIF Barcelona Tlf. y Fax: 93 205 25 50 http://www.cesif.es

Seminario “Publicidad de EFP´s, plantas medicinales y productos homeopáticos” Fecha: Lugar: Organiza: Información:

14 febrero 2007 Madrid IIR Spain Secretaría Técnica IIR Tel.: 91 700 48 70/Fax: 91 319 62 18 http://www.iir.es e-mail: info@iir.es

Seminario “Diseño y análisis con éxito de estudios de bioequivalencia” Fecha: Lugar: Organiza: Información:

19 y 20 febrero 2007 Madrid IIR Spain Secretaría Técnica IIR Tel.: 91 700 48 70/Fax: 91 319 62 18 http://www.iir.es e-mail: info@iir.es

Curso Superior de Farmacoeconomía e Investigación de Resultados en Salud Fecha:

Abierto el plazo de inscripción para la edición de febrero 2008 Lugar: Madrid Asunto: Este curso proporciona formación especializada sobre principios, metodología y tipos de estudios de la farmacoeconomía e investigación de resultados en salud, a través de clases teóricas, prácticas, tutorías y conferencias. Organiza: Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica (CESIF) Información: CESIF Madrid Tlf. y Fax: 91 593 83 08 http://www.cesif.es

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NUEVA ORLEANS C

onsienta a sus sentidos, saboree la rica experiencia cultural y celebre todo lo que –aun después de 203 años de grandes logros y los más inalcanzables retos– hacen de Nueva Orleans, un destino único de Estados Unidos.

Explore con cada uno de sus sentidos todo lo que Nueva Orleans le ofrece. Los sitios históricos y más célebres de la ciudad – incluyendo el Faubourg Marigny, el Barrio Francés, el Central Business District, el Warehouse y Arts District, Magazine Street, Garden District, el Parque y el Zoológico Audubon y la Avenida St. Charles – no solo permanecen intactos, tanto física como espiritualmente, sino que también han mejorado. Las riquezas culturales y el servicio sin paralelo que caracterizan la inigualable experiencia que representa Nueva Orleans, continua floreciendo, como lo ha hecho por siglos. La experiencia histórica y cultural que atrae a más de 10 millones de personas al año a Nueva Orleans, es tan rica, encantadora y acogedora como siempre. Hay más de 25.000 habitaciones de hotel disponibles y nuestros famosos restaurantes y clubes de música, están abiertos. El 150 aniversario del Mardi Gras fue una celebración para dar

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Tiempo libre en ... bienvenida de regreso a nuestra ciudad y recientemente se llevaron a cabo con gran éxito, dos de los festivales más importantes, el New Orleans Jazz Festival y el Heritage Festival. No es sorpendente que el New York Times haya nombrado a Nueva Orleans, como “El Regreso del Año.” Venga a celebrar con nosotros. Su visita le asegura una experiencia cultural que solo Nueva Orleans puede dar. Aún más, significa que estará tomando parte en algo históricamente importante: estará formando parte y siendo testigo, del Renacimiento de Nueva Orleans.

ARTE Y CULTURA Las primeras óperas en América se llevaron a cabo en Nueva Orleans en 1790, cuando fueron construidas las casas estilo español, del Barrio Francés y las exquisitas mansiones del renacimiento griego, del Garden District. Desde entonces, los restaurantes ofrecen comida de muchas culturas, así como también de las distintivas cocinas Cajun y Criolla. Antes de la Guerra Civil, Nueva Orleans era la cuna de la música de la nación, por lo que artistas y artesanos de todo el mundo inmigraban a este vibrante puerto. Visitantes de todas las clases disfrutaron del lujo y, quizá, la decadencia, de "la ciudad que la preocupación olvidó." Los residentes disfrutaron de oportunidades culturales y recreacionales, más allá de lo que el tamaño de la mayoría de las ciudades de Nueva Orleans

pudo ofrecer. Nueva Orleans fue la capital cultural del sur. Hoy día, Nueva Orleans está experimentando un creativo renacimiento y reclamando ese título. La ciudad alberga museos de clase mundial, tales como el Museo del Día D y el Museo Ogden de Arte Sureño. Estudios de artistas y galerías, enfilan las calles del Barrio Francés, Marigny, el Warehouse/Arts District y Magazine Street. Grupos de arte ofrecen presentaciones y espectáculos en varios puntos de la ciudad. Alrededor de toda la ciudad, vecindarios históricos están siendo revitalizados a través de restauraciones arquitectónicas y aristocráticas.

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Con clima tropical, un entorno exuberante, arquitectura exótica y una atmósfera sensual, Nueva Orleans ofrece un ambiente mundano y creativo como ningún otro. Aquí, no solo apreciamos y apoyamos nuestro legado cultural, sino que lo celebramos de todas las maneras que podemos. No es una casualidad que la ciudad haya sido y continúa siendo, la musa favorita para un increíble legado de artistas, artesanos, músicos, escritores y chefs.

GASTRONOMÍA Más de 1.000 restaurantes en el área metropolitana de Nueva Orleans están abiertos, incluyendo los grandes tesoros culinarios de la ciudad, tales como: Galatoire’s, Emeril’s, Arnaud’s, Bayona, Herbsaint, Bacco, Palace Café, NOLA, Bourbon House y Antoine’s.

Adicionalmente, varios de los sitios favoritos de la localidad, como son: Mother’s, Ralph’s on the Park, Casamento’s, Gumbo Shop, Café du Monde, Tuhague’s y Acme Oyster House, también están dando servicio. Emeril Lagasse, Paul Prudhomme, Susan Spicer, Donald Link y John Besh, han regresado a sus cocinas. Los Chefs aquí, son toda una celebridad, sus platos se consideran obras de arte. Para cualquier pasión culinaria que pueda usted imaginar, Nueva Orleans tiene un inspirado menú que ofrecer. Aquí encontrará clásicos y afamados restaurantes franceses, italianos y españoles que permanecen incesantemente fieles a sus raíces. También encontrará algunas de las más brillantes e innovadoras estrellas de la industria, sirviendo sus propias versiones de lo que comúnmente se conoce como Nueva Orleans Fusión. Y por supuesto, estará tentado a cada momento por los platos característicos de Nueva Orleans, Cajun y Criolla. Mientras explora las maravillas culinarias de Nueva Orleans, no olvide la sorprendente selección de otras cocinas exóticas, como son las excepcionales latinas, mediterráneas y asiáticas, que hacen su deliciosa contribución a este paraíso gourmet. Cualquiera que sea su elección para comer en Nueva Orleans, prepare su paladar para enamorarse; nunca ha habido un tiempo mejor para comer en Nueva Orleans, su mesa lo espera.

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MÚSICA Nueva Orleans es el lugar de nacimiento del jazz y el lugar que algunos grandes músicos –desde Louis Armstrong hasta Lenny Kravitz– han llamado hogar. En una mezcla de inspiraciones e innovaciones musicales, Nueva Orleans ha cobijado la música como una parte indeleble de su historia, como una importante faceta de su identidad, y uno los más coloridos hilados de su tapiz cultural. Desde los intérpretes callejeros hasta los íntimos clubes, desde los funerales de jazz hasta los festivales, desde las sinfónicas hasta conciertos de rock; la música continua permaneciendo –y enriqueciendo– día a día, la vida en Nueva Orleans. Camine por las calles de Nueva Orleans y escuchará por todos lados el ritmo; emana de los clubes nocturnos y salas de conciertos, surge de las iglesias, de los teatros; la música inunda las calles, resuena a través del piso durante los festivales e impregna nuestros vecindarios. A cualquiera que la escuche, la música de Nueva Orleans cuenta la historia de la ciudad y de su gente, de las maneras más inimaginables.

VIDA NOCTURNA Cuando el sol se pone, Nueva Orleans vuelve a la vida con una energía única y mágica. La vida nocturna de Nueva Orleans está de vuelta completamente y continúa ganando su legendario status –una diversa oferta llena de música, color, sabor, diversión y emociones–. Esta ciudad nunca duerme... y le brinda un número inigualable de razones para permanecer despierto. La vida nocturna de Nueva Orleans es el neón, ruido y el jolgorio de Bourbon Street; pero son también las sombras de las parejas caminando de la mano a lo largo del Mississippi; es el abandono a la música viva y el gratificante café y beignets que se sirven toda la noche; es la cerve-

za, el ruido de las bandas –todo junto, durante toda la noche–. Es el tintineo de las fichas, el sonido de las máquinas tragamonedas y el vitoreo de los casinos de clase mundial. Sus inolvidables interpretaciones –desde la música de las calles, a la ópera; de la comedias, al cabaret y desde el cine, al teatro–. Es casi todo lo que pueda imaginar y mucho más. Salvajes y apasionadas o relajadas y suaves, las noches en Nueva Orleans serán siempre inolvidables. En un abrir y cerrar de ojos, el resplandeciente escenario del casino ha vuelto a la vida. Ya sea como parte del itinerario del día o una experiencia nocturna fuera de este mundo, el tiempo que pase en cualquiera de los tres casinos del área de Nueva Orleans, es una garantía. Cualquier nivel de entusiastas jugadores, valorarán la amplia gama de máquinas, mesas de juego, salones de poker y más. Además de juego, los casinos de Nueva Orleans ofrecen una fantástica selección de entretenimiento de clase mundial, así como diversas opciones de comida. En el centro de Nueva Orleans, en Canal Street, visite el Casino Harrah’s, cerca del Barrio Francés o visite uno de los casinos sobre el agua, el Treasure Chest o el Casino Boomtown.

COMPRAS Como tantas cosas en estas inusuales ciudades, las compras en Nueva Orleans son una experiencia totalmente diferente. A través de las áreas circundantes, se encuentran centros comerciales que rivalizan con cualquiera en los Estados Unidos. Nueva Orleans aún cree en los tradicionales mercados del viejo mundo. Aquí, distritos históricos y lujosos centros dedicados al arte de comprar, reúnen una extraordinaria concentración de tiendas

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especializadas, boutiques de diseñadores, galerías, cafés y restaurantes. En el centro o en las zonas residenciales, la grata experiencia de caminar tienda por tienda, únicamente se ve superada por el placer de explorar los encantadores vecindarios .. .y la ilusión de descubrir tesoros sin igual. No hay nada genérico acerca de los artículos y servicios que usted encontrará en Nueva Orleans. En el Centro, puede realizar compras históricas en el Mercado Francés, el mercado público más antiguo de América. En el Barrio Francés, Royal Street es famosa por sus elegantes muebles antiguos y joyería; mientras que el Warehouse/Arts District, ha sido llamado el “SoHo del Sur” por sus desvanes y exclusivas galerías de arte contemporáneo. Desde las personas más exigentes, hasta familias enteras, disfrutarán por igual del ambiente casual del Riverwalk Maketplace, con su gran zona de comida rápida y sus agradables vistas al río. Mientras, las tiendas de Canal Place, localizadas adyacentemente al Barrio Francés, cuentan con boutiques de reconocidos diseñadores y tiendas exclusivas. También se encuentra Magazine Street, conocida como la “Calle de los Sueños”. Ciertamente es el sueño de los compradores: seis millas de selectas tiendas, estudios de arte, galerías, spas, restaurantes y cafés, forman un amplio espectro que va desde lo más exclusivo hasta lo poco convencional y desde lo más sofisticado hasta lo más informal. Localizado dentro de una hilera de encantadoras casas, chalets tipo victoriano y renovados almacenes, esta singular mezcla, transcurre desde Canal Street hasta Audubon Park.

ALREDEDORES Y TRANPORTE Nueva Orleans es uno de los puertos más importantes del mundo y la capital cultural del Sur. Aún así, es una ciudad notablemente compacta y fácil de recorrer. Los visitantes siempre se sorprenden gratamente al percatarse de que muchos de los hoteles, atracciones y puntos atractivos de la ciudad están a una distancia a la cual se puede llegar

fácilmente caminando; de hecho, el caminar es un medio de transporte muy popular en la ciudad. Pero, si prefiere las ruedas a las piernas, Nueva Orleans cuenta también con un accesible y bien comunicado sistema de transporte. Solo cuesta $1.25 dólares tomar un autobús RTA... o uno de los famosos tranvías de la ciudad, que viajan por Riverfront y Canal Street. Por supuesto, como uno de los destinos favoritos a nivel mundial para congresos y convenciones, Nueva Orleans cuenta también con un amplio rango de opciones de agencias de alquiler de coches, así como servicio de taxis y limosinas. Algunos de los hoteles y atracciones de la ciudad ofrecen servicio gratuito de transporte y cuenta también con una gran variedad de tours guiados por la ciudad y sus alrededores. "Por tierra o por mar," llegar a donde usted quiera ir en Nueva Orleans, es la mitad de la diversión. Los barcos de vapor continúan navegando por el río, al igual que lo han hecho desde hace más de un siglo. Si el tráfico de las calles es muy pesado, puede optar por tomar el ferry a Algiers o un servicio de traslado por el río, al Zoológico Audubon. Incluso el Aeropuerto Internacional Louis Armstrong está situado cómodamente; a solo 15 millas del Central Business District y del Barrio Francés, ya sea que vaya por autobús, por servicio de traslado, taxi o limusina.

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Asimismo, si usted llega, vía Autobús Greyhound o tren AMTRAK, la Terminal Union está localizada céntricamente y cuenta con el servicio de camiones RTA , taxis y limusinas. Únicamente debe estar preparado para algunos cambios en el transporte durante la temporada de Mardi Gras; no hay nada que tenga mayor prioridad que la celebración más grande de la ciudad, así que usted tendrá que planear sus idas y venidas alrededor de las rutas de los desfiles.

DEPORTES Ya sea usted aficionado al fútbol americano, al baloncesto, béisbol, golf, a la pesca, a la vela o prácticamente cualquier otro deporte que usted pueda imaginar, Nueva Orleans es uno de los mejores lugares de la nación para competir y disfrutar de las competencias. Nueva Orleans alberga un número de eventos deportivos, a través de un inmenso espectro de categorías, mayor que cualquier otro destino: un récord de nueve Super Bowls, algunas de las grandes finales de la liga colegial de golf (NCAA), el clásico Tazón del Azúcar y mucho más. Si aún no es aficionado, pronto se volverá uno cuando vea alguno de los equipos profesionales en acción. Desde los Santos de Nueva Orleans, de la NFL; hasta los Hornets de Nueva Orleans y los Zephyrs de Nueva Orleans, de la NBA. Algo ligeramente menos conocido es que Nueva Orleans se está convirtiendo rápidamente en una meca del golf en el sureste de los Estados Unidos. Una serie de desarrollos en curso y diversas renovaciones, han hecho de Nueva Orleans una verdadera urbe del golf. Una de las más antiguas paradas del PGA Tour esta localizada aquí, el Clásico Zurich de Nueva Orleans. Una diversa gama de nuevos y revitalizados campos lo esperan en este destino de ensueño para golfistas. Nuestro inigualable paisaje también ofrece diversas opciones de actividades al aire libre, incluyendo la pesca

de agua salada. Además de la pesca de clase mundial y la caza conservacionista, Nueva Orleans ofrece excepcionales actividades ecoturísticas, como tours por los pantanos; paseos en bicicleta y atletismo. La lista es larga y variada y cada opción aprovecha las ventajas que proporciona el exuberante entorno de vida salvaje y agua, único en el área. Ya sea un competidor o un aficionado y su actividad favorita sea al aire libre o en interior, Nueva Orleans es un paraíso para los deportistas

Grupo 7 Viajes Oficina Central Edificio ECU, C/ Medea, 4 - 3º A. 28037 MADRID Tel: 902 902 747 / Fax: 91 754 32 00 E-mail: g7medea@grupo7viajes.com

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NORMAS PARA LOS AUTORES Pharma-Market considerará para su publicación todos aquellos trabajos que ofrezcan una visión estratégica y operativa de Gestión Empresarial y favorezcan el continuo debate entre los profesionales del sector. La revista consta de las siguientes secciones para la aceptación de trabajos. Artículos originales, revisiones y cartas al director.

INSTRUCCIONES PARA LA PUBLICACIÓN DE ORIGINALES:

• Exclusivamente podrán remitirse para su publicación trabajos que no hayan sido editados previamente en otras publicaciones, de cualquier naturaleza o contenido editorial.

• El texto podrá ser redactado en español o en inglés, y deberá incluir un resumen (abstract) en ambos idiomas. La extensión recomendada para los abstracts es de 12-15 líneas.

• Se aconseja que la estructura de los trabajo cuando se trate de un “Estudio de caso de negocio” sea la siguiente: Introducción, métodos, resultados, discusión/conclusiones, notas y referencias.

• Artículos Originales. • Revisión. • Las referencias bibliográficas se incluirán al final del texto, ordenadas según el orden de aparición o de cita en el texto, con numeración correlativa. La cita o llamada se hará presentando el número entre paréntesis.

• Para cada referencia bibliográfica se detallará el nombre del autor o autores, el título del artículo o capítulo, nombre de la revista, libro o publicación, el n° del volumen, n° de la primera y última página y año de la publicación.

• El documento digital del trabajo debe ser guardado en formato .doc de Microsoft Word, sin incorporar gráficos, esquemas, diseños o imágenes, que serán guardadas aparte.

• Las tablas, fotografías y gráficos se adjuntarán en un documento distinto del texto, en formato JPEG, EPS, TIFF, BMP o PICT, con una resolución de 300 ppp (dpi).

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• Los autores, junto al trabajo enviado, adjuntarán una nota indicando su nombre y dirección completos, cargos y lugar de trabajo así como el teléfono y dirección de correo electrónico para su localización y contacto.

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remitidos y que sean aceptados para su publicación, que podrá ser impresa o digital, así como para su traducción, distribución, comunicación pública, o cualquier otra forma que Eypasa – Pharma-Market pueda considerar oportuna.

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sean maquetados, compuestos y publicados por Pharma-Market, sin ningún tipo de restricción o limitación, con la única condición de citar la procedencia

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