Pharma Market nº 16 Enero Febrero 2.008

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COMITÉ EDITORIAL PHARMA-MARKET ALMARZA CALLEJAS, Concha Marketing & Services Director- IMS AVILES MUÑOZ, Mariano Presidente de ASEDEF- Asociación Española de Derecho Farmacéutico BARRERO FONTICOBA, Jorge Secretario General de ASEBIO- Asociación Española de Bioempresas BENEITEZ PALOMEQUE, Manuel Director General de CESIF- Centro de Estudios Superiores de Industria Farmacéutica BLANCO CORONADO, Juan Presidente de ACOIF- Asociación de Comunicadores de Industria Farmacéutica CASADO GOMEZ, Miguel Ángel Pharmacoeconomics & Outcomes Research Iberia FERRER NAVARRO, Javier Director de comunicación de BANIF Miembro de European Financial Planning Association Española GARCÍA GUTIERREZ, Rafael Director General de ANEFP- Asociación Nacional de Especialidades farmacéuticas Publicitarias LEON ACERO, Alberto Consejero Delegado de EyPASA- Ediciones y Publicaciones Alimentarías S.A. POLO HERNANZ, Fernando Director Marketing y Ventas LastInfoo, S.L. MUGARZA BORQUE, Fernando Secretario General de FORÉTICA- Foro para la Evaluación de Gestión Ética Director de Comunicación y Marketing del Grupo Hospital de Madrid QUINTANILLA GUERRA, Francisco Presidente de PLGS- Pharma Licensing Group Spain ROMERO HEREDIA, Fernando Comisión de Marketing AEFI- Asociación Española de Farmacéuticos de Industria

STAFF PHARMA-MARKET DIRECTOR Julio César GARCÍA MARTÍN

EDICIÓN, PRODUCER C.M. GALLEGO

direccion@pharma-market.es

produccion@pharma-market.es

REDACTORA JEFE Alicia DÍAZ

PRODUCCIÓN GRÁFICA Lucimagen

redaccion@pharma-market.es REDACCIÓN Mª Jesús DÍEZ

documentacion@pharma-market.es

lucimagen@lucimagen.com EDITA:

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(Ediciones y Publicaciones Alimentarias, S.A.) C/ Santa Engracia, 90 - 4º 28010 Madrid Tels. +34 91 446 96 59 Fax: +34 91 593 37 44

MARKETING Manuel BENÉITEZ DENIA

IMPRIME: Gráficas Run 100, S.A.

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DEPOSITO LEGAL: M 13485-2006 ISSN: 1886-161X Impreso en España La empresa editora declina toda responsabilidad sobre el contenido de los artículos originales, cuya total responsabilidad es de sus correspondientes autores. Prohibida la reproducción total o parcial, por cualquier método, incluso citando procedencia, sin autorización previa de Eypasa. Todos los derechos reservados.

Editorial

LA BIOTECNOLOGÍA EN EL AÑO 2008 Los finales de año, queridos amigos, siempre tienen algo de entrañable y de reflexión, de la misma forma, cuando estrenamos un año tenemos la sensación de una nueva oportunidad, la mente se proyecta hacia nuestros deseos, es el mejor momento para “reinventarnos” y brindar por el éxito y la felicidad, aunque el primero es solo una excusa para llegar a nuestro verdadero objetivo…ser felices, esa es la cita que el equipo de Pharmamarket desea tener con todos vosotros a lo largo de este 2008 que estrenamos.

Ese propósito de una Sociedad de bienestar es también el que persiguen con un entusiasmo creciente las ciencias de la vida, pero al margen de lo poético de su nombre, la Biotecnología de hoy reúne muchos esfuerzos profesionales y a una gran variedad de agentes públicos y privados, instituciones sanitarias, financieras, empresas, universidades, administraciones, organismos de investigación, escuelas de gestión etc.

El “Cluster Biosanitario” tendrá que crear una malla de tejido productivo que se transforme en valor contable, pero esto es una asignatura pendiente en España, donde la contribución de su producción científica internacional es del 4% y supone la cuarta aportación más importante de la UE y sin embargo en muchos casos no consigue traducir este patrimonio en valor financiero sostenible.

En el año 2005 la Biotecnología española daba empleo a algo más de 44.000 personas, lo cual equivale a un 0,6% del PIB nacional. Según los datos más actuales del Ministerio de Sanidad la previsión en el año 2010 es que este sector represente el 1,6% del PIB nacional y dé trabajo a cien mil personas.

Estamos asistiendo a un momento crucial para poder optimizar el potencial existente.

La hoja de ruta demuestra una clara intención alcista ya que para este sector los Presupuestos Generales del Estado en el año 2008 están destinando 417 millones de Euros lo cual supone un 25% más que en el año anterior.

El Plan Estratégico para un desarrollo sostenible de la Sanidad recoge la necesidad de potenciar todas las iniciativas que transformen los activos intelectuales Biotecnológicos en productos. Pero esta apuesta no solo pasa por invertir más, tenemos que garantizar que las inversiones generen beneficios.

No depende por lo tanto de “poner el dinero” sino de mejorar la capacidad de nuestros profesionales para conjugar tres mundos muy diferentes: la investigación, la producción y gestionar adecuadamente el retorno de estas inversiones. No es, solo, invertir 400 MM sino hacer posible una corriente de inversores interesados, porque van a ganar con su apuesta.

Ahora conseguir esos cambios está en las manos de todos los que participamos en el proceso, desde las universidades y los centros de investigación a las escuelas de negocios y desde estas hasta las empresas. Este es el mejor momento del año para desear que ocurra, pero ahora tenemos que empezar a trabajar para hacerlo posible.

Julio César García Martín Director de Pharma-Market

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Política y Opinión Pública

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Política y Opinión Pública: “Revista de prensa” Tribuna de opinión de Farmaindustria: “La Fundación Farmaindustria otorga los Premios 2007 a las mejores iniciativas de servicio al paciente”

Sectorial

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ANEFP: “Representantes del sector farmacéutico, consumidores y Administración Pública debatirán el futuro del autocuidado de la salud”

FEFE: “El último Observatorio de 2007 repasa la problemática actual del medicamento y su repercusión en la farmacia”

ASEDEF: “Estructura comparativa de la Ley del Medicamento y la nueva Ley de Garantías y Uso Racional de los Medicamentos y P. Sanitarios” “ASEDEF y el Defensor del Paciente colaborarán en materias de gestión, seguridad y calidad”

GENOMA ESPAÑA: “Genoma España respalda una nueva investigación sobre enfermedades incurables”

FORÉTICA: “Expansión, El País y Punto Radio, ganadores del III Premio Forética-Novartis de Periodismo y Responsabilidad Social”

Artículos

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“Contribución de las nuevas tecnologías en la autocapacitación de las empresas: Monitor de desempeño”. RAMÓN RUBIO. BITAM “El ‘cuento’ de la venta”. ENRIQUE GARRIDO AYLLÓN. GRUPO GRÜNENTHAL

Mercado

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IMS Health: “IMS Retail Drug Monitor November 2007”

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Innovación en Gestión Empresarial

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“La biotecnología entra en la agenda política de las Comunidades Autónomas”.

ASEBIO

Entrevista a un producto

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“SabioBBi en el camino de la medicina personalizada”.

JOSÉ IGNACIO LAO VILLADÓNIGA. SABIOBBI

Pipeline I+D+i

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“El mercado farmacéutico argentino”· JOAQUIM COLOMÉ TRESSERRAS. LABORATORIOS MENARINI

Economía de la Salud

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“¿Qué ha de tener un nuevo fármaco para ser incorporado en la Guía Farmacoterapéutica? ”. ÁNGEL SANZ GRANDA. PROYECTOS DE FARMACOECONOMÍA

Publicaciones Internacionales

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“Pharma 2020: The Vision. Which path will you take?”. PricewaterhouseCoopers

Aula

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“Herramientas de Marketing. Sistemas de cálculo de incentivos basados en el análisis rentable del portafolio”. FRANCISCO DOMINGO. M&B

Libros Agenda Tiempo libre en... EDIMBURGO

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FENIN constituye el sector de oxigenoterapia y otras terapias respiratorias

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a Federación Española de Empresas de Tecnología Sanitaria (FENIN) ha ampliado sus áreas de actividad con la constitución del Sector de Oxigenoterapia y Otras Terapias Respiratorias, que aglutina al 95% de las empresas que operan en este ámbito en España.

“El sector de Oxigenoterapia y Otras Terapias Respiratorias reúne las características propias de la industria de tecnología sanitaria: constante innovación tecnológica, dinamismo y continuo intercambio de información con los distintos agentes con los que interactúa”, ha explicado Margarita Alfonsel, secretaria general de Fenin.

Además, “es un sector que genera

bienestar y empleo y que se distibgue por su mejora permanente en la atención al paciente”, ha afirmado. De hecho, las empresas del sector prestan servicio las 24 horas del día, durante los 365 días del año y abarcan cualquier punto geográfico del país.

Contribución a la sostenibilidad del sistema sanitario En nuestro país, 300.000 personas reciben anualmente terapias respiratorias en su domicilio. Los expertos estiman que el coste medio diario de un paciente con este tipo de tratamiento es de dos euros, a partir de lo cual se calcula que el coste de las terapias respiratorias domiciliarias apenas supone el 0,4% del presu-

puesto y gasto sanitario de nuestro país.

Frente a esto, “las terapias respiratorias domiciliarias evitan o acortan las estancias hospitalarias, evitan o ayudan a disminuir la asistencia continua a consultas o servicios de urgencias y proporcionan una mayor comodidad y calidad de vida al paciente. En definitiva, cada euro invertido en terapias respiratorias domiciliarias supone un importante ahorro para el sistema sanitario, por lo que podemos afirmar que el sector de Oxigenoterapia y Otras Terapias Respiratorias contribuye de primera mano a la sostenibilidad del sistema sanitario en España”, ha señalado la secretaria general de Fenin.

Presentada Cervarix, la vacuna de GSK que ofrece una protección prolongada contra el cáncer de cérvix

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ervarix, la vacuna para la prevención del cáncer de cuello de útero desarrollada por GlaxoSmithKline, se encuentra disponible desde enero en las farmacias españolas. Se trata de una vacuna con una elevada eficacia frente a lesiones precancerosas de cuello de útero y el cáncer de cérvix. Según el estudio PATRICIA o HPV 008 realizado en 19.000 mujeres de 15 a 25 años, confiere un 100% de protección frente a lesiones precancerosas causadas por los tipos 16 y 18 del virus del papiloma humano (VPH).

Su gran novedad es que incluye el sistema adyuvante AS04, que induce una respuesta de anticuerpos mayor y más duradera que los mismos antígenos del virus con adyuvantes tradicionales (sales de aluminio). Según el

estudio PATRICIA o HPV 008, publicado en The Lancet, dicha respuesta inmune se mantiene, al menos, cinco años y medio, lo cual supone la protección más duradera frente al cáncer de cérvix observada hasta la fecha.

Asimismo, otra ventaja de Cervarix es que ofrece protección adicional frente a otros tipos del VPH, el 31 y el 45. Los tipos 16 y 18 son responsables del 70% de todos los casos de cáncer de cérvix en el mundo. Si se añaden los tipos 31 y 45, la cifra alcanza el 80%. Los tipos 18 y 45 del VPH son los que causan con mayor frecuencia los adenocarcinomas, el tipo de cáncer de cérvix más agresivo y más difícil de detectar en las citologías, ya que se origina en la parte interna del cérvix.

Otra característica positiva de Cervarix es que es la única vacuna para este cáncer que logra inducir altas concentraciones de anticuerpos no solo en sangre sino también en la mucosa cérvico-vaginal.

Acerca del cáncer de cérvix El cáncer de cuello de útero es el segundo cáncer más frecuente entre las mujeres menores de 45 años. En España, cada año son diagnosticadas 16.000 mujeres de lesiones precancerosas y 750 mueren por cáncer de cérvix. Para que se desarrolle este cáncer debe producirse una infección persistente por el virus del papiloma humano, que se transmite por vía sexual. Toda mujer sexualmente activa se encuentra en riesgo, de ahí la importancia de vacunar a las niñas antes de que tengan relaciones.

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Las enfermedades infecciosas tendrán un reconocimiento académico a través de la Cátedra UCM-PFIZER

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on el objetivo de ofrecer una formación avanzada en la especialidad de enfermedades infecciosas, tan fundamental en los centros sanitarios, la Facultad de Medicina de la Universidad Complutense de Madrid y la compañía biomédica Pfizer han puesto en marcha durante este año la 'Cátedra UCM-Pfizer en Enfermedades Infecciosas' que, a través de dos títulos de máximo nivel educativo y divulgativo, contribuirá a formar a los profesionales que quieran especializarse en la materia.

Esta iniciativa, pionera en España y en marcha desde el mes de abril de 2007, supone una importante alternativa para la formación de profesionales médicos en el campo de la Enfermedades infecciosas. La Cátedra UCM-Pfizer se imparte on-line y ofrece la posibilidad de obtener una titulación académica de especialización a través del título de Magíster en Enfermedades Infecciosas y Microbiología Clínica y de Especialista en Patología Infecciosa en el Ámbito Hospitalario.

Esta cátedra, dirigida por el Dr. Emilio Bouza, catedrático de Microbiología y jefe del Servicio de Microbiología

Clínica y Enfermedades Infecciosas del Hospital Universitario Gregorio Marañón de Madrid, y el Dr. José María Aguado, profesor Titular de Medicina y jefe de la Unidad de Enfermedades Infecciosas del Hospital Universitario 12 de Octubre de Madrid, ofrece formación para especializarse en este campo.

La experiencia de los últimos años en los hospitales españoles pone de manifiesto la necesidad de formar a los especialistas en enfermedades infecciosas, ya que hay, cada vez más, un mayor número de pacientes inmunodeprimidos (trasplantados, con cáncer, con VIH…) o que sufren infecciones hospitalarias que pueden desencadenar, incluso, la muerte. Además, el incremento de la población inmigrante y del número de viajeros a destinos tropicales demandan a especialistas en infecciones de estos países.

Curso académico 2008 La cátedra UCM-Pfizer ha tenido una gran acogida y están, actualmente, matriculados 13 alumnos en el Magíster y 16 en el Especialista, previamente seleccionados al ser plazas limitadas. Este programa tiene el objetivo de ir creciendo año tras año, en

sus tres líneas de actuación: docente, divulgación de las enfermedades infecciosas y fomento a la investigación. En estos dos últimos apartados, la Cátedra instaurará en 2008 un premio al reconocimiento a la labor de uno de los profesores (nacionales o extranjeros) y otro premio a la institución que hayan dedicado su trabajo al fomento del conocimiento de las enfermedades infecciosas.

Según el doctor Emilio Bouza, “la Cátedra ofrece un sistema de formación flexible para personas que necesitan compatibilizar su trabajo. El hecho de que esté abierta a otros especialistas de la Medicina como los médicos internistas o microbiólogos es muy importante, ya que en el reconocimiento oficial deben participar distintas especialistas”.

La Cátedra UCM-Pfizer quiere contribuir al avance científico de esta área sanitaria y a la mejora de la atención sanitaria. Asimismo, la cátedra fomentará también actividades de investigación y docencia, así como la divulgación y celebración de acontecimientos de interés científico, académico y cultural dentro de las enfermedades infecciosas.

GlaxoSmithKline compra Reliant Pharmaceuticals

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laxoSmithKline (GSK) ha completado la adquisición de Reliant Pharmaceuticals, una vez superado el periodo fijado por la Comisión Federal de Comercio estadounidense y requerido por la ley antimonopolio de ese país.

su portafolio de productos en Estados Unidos, gracias a gama de medicinas cardiovasculares de Reliant, que incluyen fármacos como Lovaza™, un tratamiento aprobado por la FDA para pacientes adultos con altos niveles de triglicéridos.

GSK ha adquirido Reliant por un valor de 1.117 millones de euros.

Con este acuerdo, GSK incrementará

La adquisición incluye los derechos de marketing de Lovaza, tanto en Estados Unidos como en Puerto Rico.

Pronova BioPharma ASA, el fabricante del producto, ha otorgado los derechos de licencia en otros países a diferentes compañías.

Además de Lovaza, Reliant cuenta con otros tres productos en Estados Unidos: DynaCirc CR® e InnoPran XL®, para el tratamiento de la hipertensión, y Rythmol SR® para las arritmias.

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La Fundación Lilly convoca la VII edición de sus Premios anuales de Investigación Biomédica

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a Fundación Lilly ha convocado la séptima edición de los Premios Fundación Lilly de Investigación Biomédica en sus modalidades preclínica y clínica, dotados con una cuantía de 200.000 y 150.000 euros, respectivamente. El plazo de presentación de las candidaturas finalizará el 15 de febrero de 2008.

Según explica el director de la Fundación Lilly, el doctor Gutiérrez Fuentes, “España se encuentra en un momento crucial para su afianzamiento como potencia económica e industrial. Para poder aprovechar y consolidar esta oportunidad, debemos apostar decididamente por un desarrollo científico acorde con nuestras posibilidades”. Por ello -y con el objetivo de impulsar la investigación, el desarrollo científico y la innovación tecnológica como generador del conocimiento-, estos premios pretenden reconocer la trayectoria de los mejores científicos españoles y apoyar la continuidad de su labor investigadora.

Pueden ser candidatos a estos premios aquellos investigadores que hayan

contribuido de manera significativa al desarrollo de la biomedicina y las ciencias de la salud, y mantengan una actividad investigadora en centros sanitarios o de investigación, públicos o privados, en España. Esta convocatoria anual pretende servir de estímulo para el desarrollo del conocimiento y el fomento de la cooperación en I+D, de acuerdo a los objetivos planteados en el VI Plan Nacional de Investigación Científica, Desarrollo e Innovación Tecnológica para el periodo 2008-2011.

Un referente en investigación Estos premios se han convertido en un referente en el campo de la investigación. Cada año se presentan cerca de un centenar de candidatos de entre los investigadores biomédicos españoles más relevantes. Las candidaturas son propuestas por personas o instituciones del ámbito científico Biomédico o de las Ciencias de la Salud.

Las candidaturas presentadas son evaluadas por un Jurado integrado por los científicos que forman parte del Consejo Asesor de la Fundación Lilly,

presidido en la actualidad por Mariano Barbacid, director del Centro Nacional de Investigaciones Oncológicas, además de los galardonados en la última edición.

Galardonados en la última edición Los galardonados en la última edición han sido los profesores Juan Tamargo Menéndez, Catedrático de Farmacología de la Universidad Complutense de Madrid, en la categoría de investigación biomédica preclínica, y Antonio Torres Martí, Jefe del Servicio de Neumología y Alergia Respiratoria del Hospital Clínico de Barcelona, en la de clínica. También han sido merecedores del premio los doctores Carlos López Otín (Preclínica, 2006), Rafael Carmena (Clínica, 2006), Francisco Sánchez Madrid (Preclínica, 2005), Melchor Álvarez de Mon (Clínica, 2005), Joan Rodés (Clínica, 2004), Carlos Martínez Alonso (Preclínica, 2004), José López Barneo (Preclínica, 2003), Emili Montserrat Costa (Clínica, 2003), Jesús Ávila (Preclínica, 2002) y Ramón Gómis (Clínica, 2002).

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Almirall cierra la adquisición de una cartera de ocho productos a Shire PLC

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aboratorios Almirall ha cerrado el proceso de adquisición de una cartera de ocho productos con su correspondiente red de ventas en Europa (una plantilla de 63 personas) a la farmacéutica Shire plc, después de que las autoridades de la competencia hayan autorizado esta operación y se haya obtenido el consentimiento de los licenciantes requeridos.

Almirall anunció el pasado 8 de octubre que había alcanzado un acuerdo definitivo para esta operación. La adquisición se ha cerrado por un importe total de 213 millones de dólares (unos 150,7 millones de euros).

Tras la compra de Hermal, la compañía dermatológica alemana, en septiembre, Almirall lleva a cabo esta operación con el objetivo de crear una base para sus operaciones futuras en el Reino Unido y seguir reforzando su internacionalización, afianzándose en los países en los que ya cuenta con filiales propias (Alemania, Bélgica, Francia, Italia, México y Portugal).

La cartera adquirida, que consta de dos fármacos dermatológicos y seis fármacos indicados para el tratamiento de enfermedades inflamatorias, gastrointestinales y del dolor, alcanzó unas ventas en 2006 de 53,8 millones de dólares (38 millones de euros), de las cuales cerca del 70% correspon-

El Ministro de Sanidad y Consumo recibe a la Dirección de Rovi

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a dirección de Laboratorios Rovi, encabezada por su presidente, Juan López-Belmonte, fue recibida por el Ministro de Sanidad, Bernat Soria. Durante la reunión, el Ministro fue informado sobre la exitosa salida a Bolsa de la compañía el pasado 5 de diciembre y sobre los planes en I+D que marcarán el futuro de la empresa.

Laboratorios Farmacéuticos Rovi comenzó su cotización en las bolsas de valores de Madrid, Barcelona, Bilbao y Valencia, así como su inclusión en el mercado continuo con un precio por acción de 9,60 euros.

Desde ese momento, la compañía ha recibido una demanda superior al doble de las participaciones emitidas, el 34,78% de su capital.

Según fuentes de la compañía, “una de las principales razones del éxito de Rovi en Bolsa radica en su decidido

compromiso en I+D y su potencial de crecimiento internacional”.

Actualmente, Rovi está investigando en dos áreas: glicómica y tecnologías de liberación de fármacos. En la primera desarrolla tres moléculas: RO-14, heparina de ultra bajo peso molecular; RO-15, candidata idónea para el manejo de la trombosis arterial; y RO16, un oligosacárido con propiedades antiinflamatorias.

En las tecnologías de liberación de fármacos, la compañía investiga la heparina oral para el tratamiento de la enfermedad tromboembólica venosa, un hito sin precedentes en el sector.

También investiga sobre micro y nano partículas en el programa CENIT. A estos proyectos se suma la construcción de un centro de I+D en el Parque Tecnológico de la Salud en Granada, que estará operativo a lo largo de este año 2008.

den al Reino Unido y el 30% restante a Alemania, Francia, España, Irlanda e Italia. Con esta operación, Almirall amplía su gama de fármacos dermatológicos, a la vez que refuerza su cartera en el área inflamatoria, gastrointestinal y de dolor.

Almirall investiga, desarrolla, produce y comercializa fármacos de I+D propia y de licencia con el propósito de mejorar la salud y el bienestar de las personas. Las áreas terapéuticas en las que concentra sus recursos de investigación están relacionadas con el tratamiento del asma, EPOC (enfermedad pulmonar obstructiva crónica), psoriasis, artritis reumatoide y esclerosis múltiple.

Boehringer Ingelheim se preocupa por el abastecimiento de sus fármacos en España

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on la intención de garantizar el correcto abastecimiento del mercado y de asegurar que sus fármacos llegan hasta los pacientes conforme a sus necesidades, Boehringer Ingelheim ha decidido reestructurar su actual sistema de suministro de los productos de prescripción.

El Modelo de Abastecimiento se establece de acuerdo con la legislación vigente y se iniciará a partir del 1 de junio de 2008.

“Con esta decisión, Boehringer Ingelheim España quiere seguir prestando el mejor servicio tanto a mayoristas como a oficinas y servicios de farmacia, inquietud que comparte con las Administraciones Públicas estatales y autonómicas”, han manifestado fuentes de la empresa.

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II Foro “Biotecnología y capital riesgo” organizado por Aliter-Escuela Internacional de Negocios

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liter-Escuela Internacional de Negocios organizó en noviembre la segunda edición del Foro “Biotecnología y Capital Riesgo”.

A lo largo de diferentes mesas redondas, representantes de compañías biotecnológicas como Suanfarma, Biópolis, Cellerix, Biotools, ProAlt, Oryzon Genomics y Palau Pharma expusieron sus estrategias de financiación. Asimismo, responsables de compañías de capital riesgo y entidades de financiación, tales como Cross Road Biotech, Foro Español del Capital Riesgo, Sujet Mutin Partners, Cluster Financiero de Madrid, Möbius, Axon Capital, Ysios Capital Partners, Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI), CSIC (Consejo Superior de Investigaciones Científicas) y Biocluster de Madrid,

mostraron las posibilidades de financiación con las que cuentan dichas compañías. Según se manifestó en el foro, además de los fondos propios iniciales, los métodos de financiación utilizados por las compañías biotecnológicas son socios industriales, subvenciones, préstamos privilegiados oficiales, capital especulativo y financiación bancaria tradicional.

En cuanto a las dificultades a las que se enfrentan estas empresas, Jordi Petit Salamó, Director Financiero de Oryzon Genomics, destacó que las particularidades del sector que condicionan la financiación son el riesgo, que obliga a diversificar el pipeline, los periodos largos de maduración de la financiación y la necesidad de financiación constante.

Por su parte, Pedro M. Franco de Sarabia, Presidente de Biotools, señaló como obstáculos para las biotecnológicas lo complicado de encontrar socios industriales; las tensiones de tesorería generadas por las subvenciones oficiales y préstamos CDTI; el capital especulativo prácticamente inexistente para fases de consolidación y expansión, ya que se centra en las fases iniciales (start-up); y la escasa financiación de la banca a la biotecnología.

Otras cuestiones tratadas durante el foro fueron la posibilidad de crear un mercado alternativo bursátil para este tipo de compañías, los “angel business”, el private equity, las colaboraciones con universidades y centros tecnológicos y los préstamos participativos, entre otros muchos temas.

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Cambios en la dirección del Grupo Roche

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l Consejo de Administración de Roche Holding ha nombrado a Gottlieb Keller director jurídico de la compañía, efectivo tras la próxima asamblea general del 4 de marzo.

Keller seguirá perteneciendo a la dirección del grupo como responsable de Servicios Corporativos y asumirá nuevas tareas adicionales como secretario deel Consejo de Administración en el ámbito de responsabilidad del presidente del Consejo de Administración. Keller estudió Derecho y Economía Política y se incorporó en 1984 al Departamento

Jurídico del grupo Roche. Ha desempeñado diversos cargos directivos en Roche Alemania y como asistente del presidente del grupo. En 1999 fue nombrado secretario del Consejo de Administración. Cuatro años después asumió adicionalmente la dirección de Recursos Humanos y fue nombrado miembro del Comité Ejecutivo. Desde 2004 dirige también el área de Servicios Corporativos.

Asimismo, se ha nombrado a Silvia Ayyoubi como nueva directora de

Recursos Humanos y, por tanto, responsable superior de personal del grupo. El cargo será efectivo a partir del próximo 8 de marzo. Ayyoubi, de nacionalidad suiza, es perito mercantil. Durante doce años desarrolló diversas actividades para el Ministerio de Asuntos Exteriores de Suiza en diferentes países. En 1987 se incorporó al Servicio de Relaciones Públicas de Roche y a partir de 1991 desempeñó diversas funciones directivas en Recursos Humanos. Desde 2001 dirige el Departamento de Recursos Humanos de la División Diagnostics.

Oracle lanza una solución completa para Business Intelligence y Gestión del Rendimiento Empresarial

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racle lanzó, el pasado mes de diciembre, su solución más completa de Business Intelligence y Gestión del Rendimiento Empresarial. Para ello, estructura la Gestión del Rendimiento Empresarial en tres ejes principales: Planificación Estratégica y Financiera; Operación; Inteligencia de Negocio.

En el primer eje, Oracle cuenta con una solución líder de mercado en este campo, gracias a la adquisición de Hyperion. Las soluciones de Hyperion proporcionan una completa funcionalidad de planificación estratégica y financiera, modelización y simulación, consolidación financiera y Balance Scorecard.

En el segundo eje, la operación se articula en Oracle por la completa oferta de soluciones empresariales en todas las áreas de la empresa CRM, ERP y RR.HH., donde Oracle cuenta cn soluciones líderes de mercado y con especialización vertical.

El tercer eje es de Inteligencia de Negocio o Business Intelligence (BI).

Se trata del nexo de unión entre la planificación y la operación, ya que permite monitorizar la operación para todos los departamentos de la empresa y su alineamiento con la estrategia.

“Oracle proporciona su solución de BI a través de la suite Oracle Business Intelligence Enterprise Edition Plus. Es una solución completa de inteligencia empresarial con cuadros de mando interactivos, un completo sistema de consultas ad-hoc, alertas e información proactiva, informes financieros y corporativos, análisis en tiempo real y análisis desconectado entre otras funciones”, ha manifestado Leopoldo Boado Lama, Director de Fusión Middleware de Oracle Ibérica. Sus componentes se basan en una arquitectura web orientada a servicios que se integra en la infraestructura empresarial existente, con el menor coste total de propiedad y cuyas capacidades son: - Inteligencia para todos los usuarios de la empresa en el formato que cada uno necesita dentro del contexto de su actividad diaria: cuadros de mando

interactivos, consultas ad-hoc, reporting de alta precisión, alertas, analítica desconectada, etc.

- Infraestructura unificada. La plataforma proporciona servicios comunes de acceso a datos, cálculos avanzados, gestión de modelo de negocio, seguridad y herramientas de administración, entre otros.

- Integración con la infraestructura existente. La plataforma se ha diseñado para amoldarse fácilmente a las fuentes de datos y la infraestructura de TI existentes, de forma que las empresas puedan ampliar sus funciones de BI sin tener que renunciar a las tecnologías que ya utilizan.

Adicionalmente a esta plataforma, y aprovechando las capacidades tecnológicas de ésta, Oracle ha desarrollado de BI. Se trata de un conjunto de aplicaciones preconstruidas que recoge las mejores prácticas de los diferentes sectores para proporcionar los cuadros de mando y los indicadores clave de negocio a las distintas áreas de la empresa: Ventas, Servicio, Marketing, Pedidos, Proveedores, RR.HH. y Finanzas.

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La Fundació Puigvert y Fina Biotech desarrollan un test genético para el diagnóstico del cáncer de vejiga a través de la orina

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n equipo de investigadores de la Fundació Puigvert, dirigido por el Dr. Antonio Alcaraz y que cuenta con la financiación de la “spin off” de Laboratorios Indas, Fina Biotech, y con la colaboración del Hospital Clínic de Barcelona, ha desarrollado un test genético para diagnosticar cáncer de vejiga a través de la orina.

El método se basa en la detección y cuantificación de la expresión génica de 14 genes marcadores de cáncer vesical mediante PCR cuantitativa en tiempo real en RNA extraído de orina y la posterior combinación de los valores de expresión génica mediante programas informáticos.

El trabajo comenzó con la identificación de un conjunto reducido de genes relacionados con carcinoma de células transicionales (CCT) de vejiga, para lo cual se utilizaron dos técnicas: los microarrays de DNA y la PCR cuantitativa a tiempo real. En primer lugar se redujo a 48 el número de genes diferenciales entre cáncer y normalidad. De ellos se seleccionaron los 12 más sensibles y específicos para el test de diagnóstico. A estos 12 se añadieron otros dos que diferenciaban los tumores de buen y mal pronóstico, obteniendo los 14 genes mencionados. A partir del perfil genético de estos 14 genes, se ha creado un programa informático que, partiendo de los resultados de niveles de

expresión para cada gen en concreto, es capaz de realizar una predicción diagnóstica.

El cáncer de vejiga es el segundo tumor más frecuente del tracto genitourinario, después del cáncer de próstata. Unos 95.000 hombres y 35.000 mujeres mueren cada año debido a esta patología. Respecto a las técnicas empleadas hasta ahora como diagnóstico, la citología urinaria y la cistoscopia, la primera es poco sensible y la segunda es una técnica invasiva, mientras que este test supone un método no invasivo y altamente eficaz. Actualmente, se está llevando a cabo un estudio multicéntrico europeo para su validación.

Un estudio del Grupo Menarini, galardonado con un CTC duplica su facturación en el sector farmacéutico premio “Mejores Ideas” de Diario Médico

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l estudio MIMOSA, que lleva a cabo el Grupo Menarini, ha obtenido uno de los premios “Mejores Ideas” otorgados por Diario Médico, en la categoría de “Investigación y Farmacología”.

Se trata de un estudio cuyo objetivo es verificar la eficacia y seguridad de la vacuna con abagovomab en la prevención o retraso de la reaparición del cáncer de ovario. El estudio se desarrollará a lo largo de nueve años e incluye a 900 pacientes con carcinoma ovárico que han respondido positivamente a la terapia inicial (cirugía más quimioterapia).

Actualmente participan en él 119 centros de ocho países (Estados Unidos, Alemania, Italia, Bélgica, Polonia, República Checa, Hungría y

España), nueve de los cuales son españoles. Se espera que en las próximas semanas se incorporen al proyecto 30 nuevos centros, 10 de ellos en España.

Durante el acto de entrega de premios, el pasado 26 de noviembre, la Consellera de Salud de la Generalitat de Cataluña, Marina Geli, manifestó la ilusión por llegar a un gran pacto nacional para conseguir una sanidad competitiva, que esté a la altura de los nuevos retos que se plantean, elogiando el buen funcionamiento del sistema en los últimos veinte años. Además de la Consellera, presidieron el acto representantes de otras consejerías, del Ministerio de Sanidad y de colegios de médicos.

C

TC, empresa especializada en externalización de procesos de negocios (Business Process Outsourcing), ha crecido en el último año un 110% en el sector farmacéutico, lo que supone una facturación total en este sector de tres millones de euros.

Según CTC, con la externalización de procesos de negocio la industria farmacéutica media puede ahorrar un 25% anual del presupuesto destinado a este ámbito. Los ámbitos más destacados de la gestión externalizada en el sector son: Gestión modular de almacenes dedicados, Manipulaciones (Ensamblajes, Premontajes, Picking, Productos promocionales), Line feeding y Gestión de Plataformas y Logística Inversa.

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El Grupo Hospital de Madrid (HM), reconocido como “Institución Sanitaria del Año” en los Premios Edimsa 2007

E

dirigido por el Dr. Jordi Camí, profesor de Farmacología en la Universidad Pompeu Fabra; y la Fundación Fontilles, de Valencia.

El Grupo HM competía con el Centro de Cirugía de Mínima Invasión Jesús Usón, de Cáceres; el Parque de Investigación Biomédica de Barcelona,

En su discurso, el Dr. Abarca Campal, Consejero Delegado del Grupo Hospital de Madrid, destacó su “deber como médico y empresario: intentar engrandecer la medicina, haciéndola más competitiva, para que el ciudadano pueda elegir médico y centro”.

Según Abarca Campal, “se ha conseguido reunir la faceta asistencial más completa en todos nuestros centros: la docente y la investigadora, junto a la calidad y tecnología necesarias para

l Grupo Hospital de Madrid (HM) ha sido distinguido como la “Institución Sanitaria del Año” en los XXIV Premios Edimsa, galardones que entrega la empresa Editores Médicos. El acto de entrega contó con la presidencia de Alfonso Jiménez Palacios, director general de Cohesión del Sistema Nacional de Salud y Alta Inspección, en sustitución de Bernat Soria, ministro de Sanidad y Consumo.

conseguir los mejores resultados médicos”.

Por otro lado, el Dr. Juan Abarca Cidón, Director General del Grupo HM, señaló que “este año ha sido especialmente importante y positivo“ y enumeró los hitos producidos: la inauguración del Hospital de Madrid Norte Sanchinarro y del Centro Integral Oncológico Clara Campal (CIOCC) y la acreditación del Hospital de Madrid Montepríncipe como primer hospital privado de la Comuidad de Madrid. Además, está próxima la inauguración de la explotación de un policlínico en la Ciudad de Telefónica.

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Jornada “El impacto de las fusiones sobre las personas” de Advantage Consultores y anefp

A

dvantage Consultores y anefp (Asociación para el Autocuidado de la Salud) organizaron el pasado 29 de noviembre la jornada informativa “El impacto de las fusiones sobre las personas”, que contó con varios expertos del sector farmacéutico, en el cual se han producido numerosas fusiones y adquisiciones en los últimos años, que ofrecieron su visión acerca de este tipo de procesos.

En primer lugar, intervino Sylvia Taudien, directora general de Advantage Consultores, consultoría que ha ayudado en varias fusiones producidas en el sector, por ejemplo la de Bayer y Schering. Taudien explicó que, frente al cambio cultural que pueden experimentan las empresas, que se produce de forma lenta, progresiva y sedimentada, el cambio por integración o fusión, es rápido, explosivo y desestabilizador. Por tanto, en esta situación, “la comunicación es básica, se debe crear un lenguaje común, positivizar los mensajes y comunicarlos lo antes posible”, afirmó. “Hay que estar ahí, apoyar, informar claramente y de forma inmediata a la publicación en prensa de la fusión”.

Taudien explicó que desde Recursos Humanos hay que crear nuevas funciones de selección, desarrollo y compensación, cuantificar cuánta gente hace falta y definir el nuevo organigrama de la empresa y sus nuevas necesidades.

“Es un proceso difícil y largo, que requiere conocer a las personas de la organización y hablar con todos individualmente”, aseguró.

Taudien finalizó su intervención apuntando que, aunque más adelante la situación se vive como algo positivo, como una oportunidad, al principio las personas suelen experimentar los cambios con ansiedad, conflictividad, inefi-

ciencia, rumorología y deserciones. Por tanto, requieren ayuda y consejo, para lo cual resulta muy útil la creación de un Punto de O r i e n t a c i ó n Profesional y Personal.

A continuación, Rafael García Gutiérrez, director general de la Asociación para el Autocuidado de la Salud (anefp), resaltó la importancia de que las empresas se den cuenta de que su actitud al gestionar las fusiones es relevante para las personas que se quedan, que son su mayor activo.

Coincidió con Taudien en que la fusión al final se convierte en una oportunidad para el que se va, puesto que se ve obligado a mejorar para sobrevivir y a llevar a cabo iniciativas.

Francisco Donada, ex director de producción de Química Farmacéutica Bayer en las plantas de Barcelona y La Felguera, expuso como ejemplo las fusiones realizadas en su compañía.

Afirmó que “el proceso se tiene que gestionar como un proyecto, con un equipo y con un controlling, con los jefes de todas las áreas que participan”.

Ramón Rocabert, presidente de Alcalá Farma y ex presidente de anefp, señaló que la estrategia de fusiones que sigue el sector se debe a que el mercado farmacéutico en los países desarrollados no está creciendo, debido a la contención del gasto sanitario, el crecimiento de los genéricos y la introducción de nuevos países emergentes como China. Además, tampoco hay productos que supongan una verdade-

ra revolución terapéutica. Por tanto, la reducción de gastos termina siendo básicamente reducción de personal. El efecto es la disminución de los centros de I+D y las plantas de producción, mientras que las que quedan tienen gran capacidad de producción y pocas tecnologías. Rocabert destacó que las fusiones afectan a todas las áreas y que se reduce la participación en los estilos de dirección y los procesos de toma de decisiones. Por tanto, “los trabajadores deben empezar a tener en cuenta las capacidades empresariales, no cuando llegue la fusión sino incluso antes”, recomendó.

Por su parte, Ángela Jordana, Business Unit Director Primary Care de Merck Sharp & Dohme Spain S.A., explicó su experiencia a lo largo de tres fusiones, la tercera de las cuales fue Pharmacia con Pfizer. Afirmó que, aunque una fusión supone un proceso de duelo importante, al final termina siendo un proceso enriquecedor. “Es fundamental tratar a la gente como personas y hacerles ver las razones empresariales”, manifestó. También recordó que es importante contar con servicios de acompañamiento para los trabajadores que salen de la compañía, pues pueden ayudarles a situarse en el mercado mediante su networking.

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Yondelis®, contra el sarcoma de tejidos blandos, ha completado los trámites para su lanzamiento en España

Y

ondelis® (trabectedina), el fármaco antitumoral de origen marino desarrollado por la farmacéutica española PharmaMar, ya ha superado el último trámite necesario para su comercialización en España: el establecimiento de su precio y autorización para el reembolso por parte del Ministerio de Sanidad.

El precio autorizado por las autoridades españolas está en línea con los objetivos de la compañía y el ya aprobado en otros países. Yondelis® se utilizará en aquellos pacientes con sarcoma de tejidos blandos avanzado que han recaído tras la terapia convencio-

nal o en los que ésta no esté indicada por alguna razón.

“El lanzamiento comercial en España es un hito importante para PharmaMar y Zeltia. Estamos muy contentos con los procesos de autorizaciones que estamos teniendo, de forma que, a principios de 2008, ya habremos facilitado el acceso a un porcentaje sustancial de pacientes europeos”, ha afirmado Luis Mora, subdirector general de PharmaMar. Yondelis® recibió en septiembre de 2007 la autorización de comercialización por parte de la Comisión Europea, dos meses después de que la Agencia

Europea del Medicamento (EMEA) diera su opinión positiva. Desde entonces, ha comenzado a comercializarse en Alemania, Gran Bretaña, Austria, Suecia, Noruega, Finlandia y Dinamarca, a los que se une ahora España.

Yondelis® es el primer fármaco contra el cáncer desarrollado y producido por una empresa española y el primero que se va a comercializar para el Sarcoma de Tejidos Blandos en las dos últimas décadas. Este hecho confirma el potencial del mar como fuente de nuevos medicamentos y consolida a PharmaMar como líder mundial en este campo.

Sanofi-aventis obtiene el certificado SGE 21 de empresa Ética y Socialmente Responsable

Joan Fondevilla asume la Dirección General de Saatchi&Saatchi Healthcare

S

S

anofi-aventis ha obtenido el certificado que la acredita como empresa Ética y Socialmente Responsable conforme a la norma de empresa SGE21:2005, así como la ratificación del Comité de Certificación de Forética. Se trata de la tercera empresa farmacéutica que, junto a Novartis y MSD, logra esta certificación.

El sistema de esta norma abarca todas las áreas de gestión -alta dirección, relaciones con clientes, proveedores, recursos humanos, con inversores, competencia, administraciones públicas, entorno social y medioambientepara las que establece una serie de indicadores o valores éticos aplicables y cuya implantación es evaluable de manera objetiva y, por tanto, susceptible de someterse a una auditoría.

Para Evert van Oosterum, Director General de sanofi-aventis, “este certificado es una cuestión estratégica para la compañía y un pilar esencial de nuestra cultura. La obtención de esta certificación es un motivo de especial satisfacción, al suponer el reconocimiento al más alto nivel de nuestra excelencia en este campo. Pone de manifiesto la preocupación de sanofiaventis por los aspectos éticos y los relativos a la sostenibilidad que se están produciendo en nuestra sociedad”.

Sanofi-aventis cuenta, además, con las certificaciones de los sistemas de gestión ISO 14001 (medioambiente) y OSHAS 18001 (prevención de riesgos laborales) para toda el área de operaciones comerciales y centros de investigación.

aatchi&Saatchi Healthcare España ha anunciado el nombramiento de Joan Fondevilla como nuevo Director General. Fondevilla ha desarrollado toda su trayectoria profesional en el mundo de la salud, tanto en el campo de la medicina como en el de la comunicación. Primero, trabajando en el Servicio Nacional de Salud durante 10 años.

Posteriormente, en Saatchi&Saatchi Healthcare, donde ha ocupado los cargos de Director de Formación Médica, Director Gerente y, más recientemente, Subdirector General.

La agencia desarrolla programas de comunicación que integran sus cinco divisiones operativas: publicidad, servicios científicos, digital, relaciones públicas y GNC. Fondevilla reportará a Alba Guzmán, Presidente de Publicis Healthcare Communications Group.

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Pfizer nombra a Emilio Moraleda Responsable de una Nueva Group Account Director en Medicus Spain nueva Región Euroasiática

L

En sus más de veinte años en Pfizer en España, Emilio ha liderado con éxito la estrategia de la compañía en este país, a pesar de la dificultad del entorno y los numerosos retos a los que ha tenido que enfrentarse, construyendo un sólido equipo de liderazgo, y convirtiendo a Pfizer en líder en nuestro país y referente de la inversión en I+D+i a nivel nacional, e internacional.

Además de ser Licenciado en Derecho por la Universidad Complutense de Madrid, Emilio Moraleda es Graduado Social por la Escuela Social de Madrid.

Es, también, Diplomado en RR.HH. por la Universidad de Columbia, New York.

Asimismo, ha complementado su desarrollo en las Universidades de Columbia y Harvard. Desde 1979 hasta 1985 fue Director de Personal de la planta farmacéutica de los Laboratorios Beecham en Toledo. Se incorporó a Pfizer en 1986 como Director de Recursos Humanos. En 1995 fue nombrado Director Comercial. En junio de 1997 fue nombrado Director Ejecutivo de la División Farmacéutica con responsabilidad sobre Ventas, Marketing y Desarrollo de nuevos Productos, y en julio de 1998 fue nombrado Director General de Pfizer en España, posición que ha ocupado hasta la fecha.

Nombramiento en Carestream Health Iberia

Nuevo Director de BI de Oracle Ibérica

J

O

Licenciado en Ciencias Económicas y Postgrado en Comercio Internacional, Juan Diego Polo ha desarrollado gran parte de su carrera profesional en el ámbito de la tecnología y el equipamiento médico.

Ingeniero Industrial por la Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales de Madrid, posee una amplia experiencia en el sector de las tecnologías de la información.

Comenzó su carrera en Cerg Finance, donde desempeñó funciones de distinta responsabilidad en las áreas de tecnología y comercial. En 1996, se incorpora a IMRS Hyperion Software Ibérica y en 1999 pasa a ser Socio Fundador y Director General de Optima Analytical Solutions para el desarrollo en España de las soluciones Financieras Frango.

a compañía biomédica Pfizer ha anunciado el nombramiento del español Emilio Moraleda como responsable de una nueva Región Euroasiática, cargo que ocupará con efectividad inmediata, y que tendrá su sede en España, concretamente, en Madrid. Esta nueva región comprende Grecia, Portugal, Rusia, Turquía, Israel, los Países del Cáucaso y España. Emilio Moraleda estaba ocupando el cargo de Director General de la filial española.

uan Diego Polo Santos ha sido nombrado Director de Marketing y Desarrollo de Negocio de Carestream Health Iberia (España y Portugal), nueva compañía nacida a partir de la adquisición, hace un año, de Kodak Health Group -división de diagnóstico médico por imagen de la norteamericana Kodak- por parte de Onex Corporation -grupo canadiense de servicios y tecnologías-.

racle Ibérica ha nombrado a Fernando Rumbero Ordax como nuevo Director de Business Intelligence y Gestión de Rendimiento Corporativo.

M

edicus Spain ha incoporado a su Departamento de Servicios al Cliente a Valerina Albors como Group Account Director.

Valenciana, de 29 años, Valerina es licenciada en Publicidad y Marketing por el Oxford Centre de Valencia. Antes de formar parte de la plantilla de Medicus Spain ha trabajado en Barcelona como Ejecutiva de cuentas en MK Media y como Supervisora de cuentas en McCann Healthcare, a cargo de importantes clientes como Roche Farma Oncología, Almirall NeurologíaRespiratorio, Amgen Nefrología, Novartis Dermatología o SanofiAventis Neurología. Con su incorporación, Medicus Spain refuerza el Departamento de Servicios al Cliente en línea.

Pere Lluís Sala, nuevo Director General de Ranbaxy España

P

ere Lluís Sala ha sido nombrado Director General de la filial española de Ranbaxy, multinacional de genéricos con sede central en Barcelona.

Sala es Ingeniero químico y PDD por el IESE y ha sido Business Unit Manager y Director Comercial de Sandoz Farmacéutica entre 2003 y 2007.

Laboratorios Ranbaxy es una compañía especializada en el desarrollo de productos farmacéuticos de máxima calidad, tanto genéricos como de marca, además de principios activos y complejos excipientes farmacológicos.

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El Grupo Michael Page International celebra su décimo aniversario en España con la creación de un servicio pionero: Interim Management

E

l Grupo Michael Page, multinacional líder en selección especializada de Recursos Humanos, cumple su décimo aniversario en España con el lanzamiento de un área de negocio pionera en Interim Management. Michael Page Interim es una marca pionera dedicada a la búsqueda directa y selección de Top Management. “En España no existe una tradición de Interim Management, por lo que este nuevo servicio se adelanta al mercado para ofrecer a sus clientes la posibilidad de contratar temporalmente a expertos en su sector que ofrecen servicios de consultoría estratégica, una tendencia muy desarrollada en Europa”, aseguran fuentes de la compañía. Los puestos, gestionados por este área desde Madrid y Barcelona para todo el territorio nacional, abarcarán la gestión de crisis, reestructuración de compañías, procesos de fusión de compañías, start-ups, pero también puestos durante el proceso de búsqueda y contratación de una persona, o sustituciones de cargos medios y altos

por bajas de maternidad o enfermedades de larga duración. “Interim Management supone muchas ventajas para los candidatos, como una mayor retribución en menos tiempo, participación en distintos proyectos, mejora de la calidad de vida o incorporación al mercado laboral de profesionales acreditados que circunstancialmente están fuera del mercado laboral fijo”, aseguran fuentes del grupo.

Las cifras de Michael Page España Desde su implantación en el mercado español en 1997, Michael Page España ha experimentado un fuerte crecimiento, llegando a tener 9 oficinas en Madrid, Barcelona y Valencia, y 300 empleados, de los cuales 240 son consultores. Además, el grupo realizado 2.461 procesos de selección y ha entrevistado a 37.542 candidatos hasta junio de 2007, gestionando una media de 2.100 ofertas de trabajo activas.

La expansión del grupo ha podido comprobarse también en la inclusión

de nuevas disciplinas profesionales, con el recién lanzamiento de la marca de headhunting Michael Page Executive Search, centrada en la búsqueda directa y la selección de altos directivos pertenecientes al Consejo de Administración y/o Comités de Dirección.

Los resultados económicos del grupo en España afianzan su liderazgo en el mercado logrando un crecimiento acumulado hasta junio de 2007 del 66%, alcanzando más de 22 millones de euros. De todos los sectores en los que trabaja el grupo, se ha podido constatar un crecimiento de tres dígitos particularmente en Tecnología (+148%), Healthcare (+197%), así como las áreas de Ingenieros, Banca o Retail.

Asimismo, han ampliado durante 2007 sus sectores de especialización, con el lanzamiento de las nuevas divisiones de RR.HH y Tax&Legal para Michael Page International, e Ingenieros&Técnicos y Retail para Page Personnel.

TodoSalud contará con dos áreas independientes entre sí Fe de erratas

E

l Instituto Ferial de Vigo acogerá del 18 al 20 de abril el primer Salón de la Salud y los Hábitos de Vida, en el que estarán representados todos los sectores implicados en el avance de la salud, en la mejora de las condiciones de vida y en la atención personal, y que dará cobertura a todo el noroeste peninsular. El Salón tendrá periodicidad anual.

TodoSalud contará con dos áreas independientes entre sí: el área exclusivamente profesional, con acceso restringido a visitantes profesionales; y un área mixta, que podrá ser visitada por profesionales y público en general.

El Salón nace de la necesidad de reunir en un mismo recinto a diferentes actores del sector de la salud, con la intención de generar sinergias productivas además de tomar pulso a la situación actual de esta actividad económica. Así, el área profesional se concibe como el espacio en el que pueden confluir, tanto entidades públicas como empresas privadas para exponer los sus productos y servicios de aspectos tan relevantes como innovación en farmacia y biotecnología; tecnología sanitaria y equipamientos; aplicación de I+D+i, etc. El área expositiva se completará con un programa de Jornadas Técnicas y Mesas de Debate.

E

n el pasado número 15 de Pharma Market, correspondiente a la edición de Noviembre/Diciembre 2007, publicábamos en la sección Aula un interesante artículo titulado: “Herramientas de Marketing.

Investigación de Mercados... desde una secretaría secundaria hasta el departamento que delimita la información de la compañía”.

Por error, omitimos el cargo que ocupa el autor de este artículo, Dr. Alberto Franco González, Director General del Laboratorio Azenta Salud.

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Política y Opinión Pública

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La sección "Política y Opinión Pública" pretende ofrecer la información de valor del sector farmacéutico para la toma de decisiones. Ofrecemos una selección de noticias que resume y relaciona a partir de medios de comunicación nacionales y autonómicos, a modo de “revista de prensa” Bruselas lanza una consulta para realizar una nueva propuesta legislativa sobre Farmacovigilancia

INSTITUCIONES

Según

publica

El

Global

Empresa de la Unión Europea ha

Farmacovigilancia, lo que podría

(17/12/2007-23/12/2007), la

lanzado una consulta para una

introducir cambios en el Real

Dirección General de Industria y

propuesta

Decreto aprobado en noviembre.

legislativa

sobre

Europa regula los medicamentos a base de plantas medicinales mediante la Directiva 2004/24 Según

publica

El

Global

plantas medicinales, introduce dos

nales, y las monografías, que refle-

(17/12/2007-23/12/2007), la

herramientas: las listas centraliza-

jan el estado del conocimiento

Directiva 2004/24, que regula los

das, que regulan el procedimiento

científico sobre las plantas medici-

medicamentos

de registro de las plantas medici-

nales y sus aplicaciones.

procedentes

de

La sanidad británica pierde los datos de cientos de miles de ciudadanos Según publica Heraldo de Aragón

británica (NHS) ha perdido la pista

niños enfermos y miles de pacientes

(24/12/2007), la sanidad pública

a informaciones sobre 160.000

adultos.

Celebrado el último Consejo Interterritorial de la legislatura sin tratar el tema de la financiación Según

publican

El

Global

la legislatura, por la negativa del

se dedicarán a mejorar la seguri-

(17/12/2007-23/12/2007) y La

ministro Bernat Soria a tratar el

dad de los pacientes, los sistemas

Verdad (12/12/2007), los conse-

tema de la financiación. Soria

de información, etc. Además, se

jeros de Sanidad de las comunida-

anunció que Sanidad destinará 22

presentó el Informe Anual del SNS,

des autónomas gobernadas por el

millones a las comunidades para

que muestra que las comunidades

Partido Popular han abandonado

mejorar la calidad del Sistema

incorporaron 61 experiencias inno-

el último Consejo Interterritorial de

Nacional de Salud. Otras partidas

vadoras en el SNS en 2006.

El gobierno aprueba la creación del Comité de Bioética Según

publica

ADN

del Comité de Bioética de España,

éticas y sociales en todas las activi-

de

formado por 12 expertos y cuyo

dades relacionadas con la Bioética

Ministros ha anunciado la creación

objetivo es reforzar las garantías

y las Ciencias de la Salud.

(21/12/2007),

el

Consejo

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23

El Ministerio de Sanidad entrega sus premios a la innovación y la calidad Según

publica

Correo

Osakidetza SVS, el Hospital Monte

para la investigación biomédica del

Farmacéutico (24/12/2007), el

Naranco de Oviedo, la Consejería

Hospital

Ministerio de Sanidad ha entregado

de Sanidad de Extremadura y la

Servicio Canario de Salud, el

sus primeros premios en Innovación

Fundación clínica para la investiga-

Servicio de Salud de Castilla-La

y Calidad, en cinco categorías. Han

ción biomédica, el Distrito sanitario

Mancha y el Hospital de Zumárraga

sido premiados la Comarca Bilbao-

poniente de Almería, la Fundación

(Guipúzcoa).

Doce

de

Octubre,

el

La receta electrónica se extiende por Mallorca, Menorca, Teruel, Galicia y Canarias Provincia (28/12/2007), a partir

su parte, Galicia y Canarias quie-

(01/12/2007),

Global

de enero se empezará a implantar

ren desarrollar este sistema en todo

(17/12/2007-23/12/2007), 20

la receta electrónica en Mallorca y

su territorio a lo largo de 2008 (en

Minutos

Menorca, así como en Teruel. Por

Canarias también en 2009).

El

(27/12/2007)

y

La

El nombre de más de 400 fármacos induce a errores por similitud fonética u ortográfica Según

publica

El

Global

(17/12/2007-23/12/2007), Consejo

General

de

Oficiales

de

Farmacéuticos

el

(CGCOF) ha avisado de que más

Colegios

de 400 nombres de medicamentos

pueden inducir a error por similitud fonética u ortográfica.

El gasto farmacéutico en noviembre asciende a 970,5 millones de euros Según publica La Voz de Asturias

noviembre ha ascendido a 970,5

to al mismo periodo del año ante-

(20/12/2007), el gasto farma-

millones de euros, lo que supone

rior, mientras que el gasto inter-

céutico registrado en España en

un aumento de un 5,67% respec-

anual es de 5,33.

Los enfermeros podrán administrar ciertos fármacos de no prescripción Según publica Heraldo de Aragón

Interterritorial ha elaborado un

cos sin receta a los pacientes a

(03/01/2008), la Comisión de

documento que permite a los

los que cuidan, como analgési-

Farmacia

enfermeros administrar 21 fárma-

cos, antipiréticos y antiácidos.

del

Consejo

Las comunidades destinan a sanidad casi 60.000 millones de euros Según

Global

ascienden a casi 60.000 millo-

to dedicado a incorporar la vacu-

(07/01/2008-13/01/2008), los

publica

El

nes de euros en 2008, un 13,9%

na contra el virus del papiloma

presupuestos de las comunidades

más que el año pasado. Una

humano. La inversión media por

autónomas dedicados a sanidad

importante novedad es el aumen-

habitante es de 1.263 euros.

GESTIÓN SANITARIA

Según publican Diario de Mallorca

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Política y Opinión Pública

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GESTIÓN SANITARIA

La orden de precios establece un periodo de coexistencia de dos meses Según

publica

El

Global

periodo de convivencia de un mes

Asimismo, en esta edición se han

(07/01/2008-13/01/2007), la

para la distribución y la industria

excluido los precios de un conjunto

nueva Orden Ministerial de Precios

farmacéutica y de dos meses para

basado en la olanzapina DCI

de Referencia ha establecido un

las

(Zyprexa).

oficinas

de

farmacia.

La prescripción de medicamentos genéricos llega al 14% en Cantabria Según publica El Diario Montañés

zado el 14% en Cantabria, lo que

expuso en una jornada organizada

(13/12/2007), la prescripción de

supone un nivel un poco más eleva-

por la Asociación para la Defensa

medicamentos genéricos ha alcan-

do que la media estatal, según se

de la Sanidad Pública.

Asturias elabora una guía para mejorar el uso de fármacos Según publica La Nueva España

calidad de la prescripción farmaco-

están indicados según criterios de

(15/12/2007), la Consejería de

lógica”, cuyo objetivo es optimizar

eficacia, toxicidad, eficiencia y con-

Salud del Principado de Asturias ha

el uso de medicamentos asociados

veniencia.

presentado la guía “Indicadores de

con las patologías para las que

La Comunidad Valenciana es la que más dinero debe a las farmacéuticas Según

Levante

Comunidad Valenciana es la que

pagos

(17/12/2007), según la Memoria

publica

más dinero debe a las farmacéuti-

Nacional de Salud, que ascienden

anual

cas, ya que acapara el 28% de los

a 2.509 millones de euros.

de

Farmaindustria,

la

pendientes

del

Sistema

El Servicio Cántabro de Salud (SCS) asume el control de las actividades de farmacovigilancia Según publica El Diario Montañés

de Santander-Laredo, ha asumido la

General de Ordenación, Inspección

(18/12/2007),

Servicio

gestión de las actividades en mate-

y

Cántabro de Salud (SCS), a través

el

ria de farmacovigilancia, que hasta

Consejería de Sanidad.

de la gerencia de Atención Primaria

ahora desempeñaba la Dirección

Asistencia

Sanitaria

de

la

Los profesionales sanitarios de Cataluña, a favor de incorporar las terapias naturales en el sistema de salud Según publica El Día de Ciudad Real

513 profesionales de la salud de

ma de salud. Alrededor de 35.000

(24/12/2007), un estudio realiza-

Cataluña, ha concluido que un 73%

profesionales practican estas tera-

do por la Universidad Autónoma de

de ellos defiende la incorporación

pias.

Barcelona (UAB), consultando a

de las terapias naturales en el siste-

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La prescripción por principio activo alcanza el 75% en Andalucía pensan en la sanidad pública anda-

ción ha sido mayor en Atención

prescripción de medicamentos por

luza. En septiembre de 2001 dicha

Primaria (76,61%) que en los hospi-

principio activo ha alcanzado el

prescripción solo alcanzaba el

tales (54,83%).

75,06% de las recetas que se dis-

0,35% de las recetas. La prescrip-

La sanidad pública balear pierde pacientes en favor de la privada Según publica Diario de Mallorca

Baleares, la sanidad pública ha

con “más de un tercio de las

(28/12/2007), según el informe

perdido pacientes en favor de las

camas y la mayor parte de la tec-

de El Defensor del Paciente de

clínicas privadas, que cuentan

nología de Baleares”.

El Partido Popular recurrirá la Ley de Farmacia de Andalucía Según publica Sur (29/12/2007), el

de Farmacia de Andalucía, por los artí-

magistral y la autorización administrati-

Partido Popular presentará un recurso

culos relativos a la transmisión de las

va de oficinas de farmacia.

de inconstitucionalidad contra la Ley

oficinas de farmacia, la formulación

La sanidad gallega enviará correos electrónicos y mensajes a móviles para recordar las citas médicas Según publica El Correo Gallego

citas médicas. Se llevará a cabo en pri-

hospitales. Asimismo, los pacientes

(30/12/2007), el Servizo Galego de

mer lugar en el Complexo Hospitalario

pendientes de una operación quirúrgi-

Saúde enviará mensajes de móvil o

Universitario de Santiago y a partir de

ca podrán consultar en Internet en qué

correos electrónicos para recordar las

febrero se extenderá a los restantes

puesto están en la lista de espera.

El Servicio Gallego de Salud emitió 222 alertas por fármacos ilegales o defectuosos en 2007 Según publica El Correo Gallego

alertas por fármacos ilegales o defec-

conservación. Los avisos restantes estu-

(31/12/2007), durante 2007 el

tuosos, en su mayoría por defectos en

vieron relacionados con efectos adver-

Servizo Galego de Saúde emitió 222

el envasado, etiquetado, distribución o

sos o ventas sin autorización.

Andalucía es la cuarta comunidad que menos gasta en salud por habitante Según publica El Correo de Andalucía

salud pública andaluza es la cuarta

que la media estatal. El informe refleja

(02/01/2008), según un informe de

comunidad autónoma en gasto por

diferencias entre regiones de hasta

la Federación de Asociaciones para la

habitante, ya que destina 1.381,08

536 euros.

Defensa de la Sanidad Pública, la

euros al año, casi 132 euros menos

GESTIÓN SANITARIA

Según publica Sur (24/12/2007), la

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Página 26

Política y Opinión Pública

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INVESTIGACIÓN

Science destaca de 2007 los avances sobre la variación genética individual Según publica Correo Farmacéutico

diferencias genéticas determinan-

cáncer de mama y colorrectal, la

(24/12/2007),

revista

tes de enfermedades como la

diabetes tipo 1 y 2, enfermeda-

como

fibrilación auricular, varias enfer-

des

mayor avance científico de 2007

medades autoinmunes, el desor-

esclerosis múltiple y artritis reu-

los trabajos que han revelado las

den bipolar, distintos tipos de

matoide.

Science

ha

la

destacado

cardiacas,

hipertensión,

Investigadores estadounidenses desarrollan un chip de detección de cáncer en muestras de sangre Según publica Correo Farmacéutico

do en un microprocesador que

monitorizar tumores de forma

(24/12/2007),

investigadores

aísla, enumera y analiza células

rápida y no invasiva y facilita su

estadounidenses han desarrolla-

tumorales circulantes (CTC) en

detección temprana en población

do el dispositivo CTC-chip, basa-

una muestra de sangre. Posibilita

de riesgo.

La biotecnología empleará en 2010 a 100.000 personas, según Bernat Soria Según publica Norte de Castilla

2010 la biotecnología española

contribuye en un 4% a la produc-

(04/12/2007), el ministro de

podría representar el 1,6% del

ción científica mundial en biotec-

Sanidad, Bernat Soria, ha afirma-

PIB y dar trabajo a cien mil per-

nología y en un 1,6% en biología

do en una conferencia que en

sonas. Soria explicó que España

molecular.

Constituidos los Ciber de Salud Mental y Diabetes Según

Global

investigación biomédica en red

Enfermedades

(17/12/2007-23/12/2007), se

publica

El

los dos últimos Ciber que falta-

Asociadas.

han incorporado al sistema de

ban: Salud Mental y Diabetes y

Metabólicas

Almirall renueva su acuerdo con el Parc Científic de Barcelona Según publica Correo Farmacéutico

Barcelona hasta finales del año

para complementar las moléculas

(03/12/2007), Almirall ha reno-

2009.

actividad

de Almirall, e identificar nuevos

vado el acuerdo de colaboración

investigadora en dos líneas: pre-

fármacos para el tratamiento de

con

parar familias de compuestos

enfermedades respiratorias.

el

Parc

Científic

de

Centrará

su

Aprobada la creación del Instituto de Medicina Molecular “Príncipe de Asturias” de Alcalá de Henares Según publica La Opinión de Málaga

Molecular Príncipe de Asturias

puesto

(18/12/2007), el Consejo de

(IMMPA),

hospital

euros, que tendrán que ejecutar-

Ministros ha autorizado la cons-

Príncipe de Asturias de Alcalá de

se antes de que finalice el año

trucción del Instituto de Medicina

Henares. Contará con un presu-

2010.

anexo

al

de

48,8

millones

de

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27

Bristol Myers anuncia el cierre de la mitad de sus plantas publica

Días

rre de la mitad de sus plantas y la

reducirá sus gastos anuales en

Bristol-Myers

eliminación del 10% de su plantilla,

1.500 millones de dólares.

Squibb (BMS) ha anunciado el cie-

unos 4.300 empleados. En total,

(06/12/2007),

Cinco

Reckitt compra Adams por 1.563 millones de euros Según

publica

Cinco

Días

pastillas para la garganta Strepsils,

euros. Adams ha obtenido aproba-

(11/12/2007), el grupo británico

ha adquirido Adams Respiratory

ción en EEUU para su fármaco para

Reckitt Benckiser, fabricante de las

Therapeutics por 1.563 millones de

la congestión respiratoria Mucinex.

Biogen Idec seguirá como compañía independiente Según

publica

El

Global

en su decisión de ponerse en venta

ofertas de compra oficiales desde el

(17/12/2007-23/12/2007),

y continuará como compañía inde-

anuncio de búsqueda de comprador

Biogen Idec ha dado marcha atrás

pendiente, ya que no ha recibido

hace dos meses.

Faes autoriza a Menarini la comercialización de Bilastina en 51 países Según

Días

zación del antihistamínico Bilastina

10% y un 15% sobre las ventas

(18/12/2007), Faes Farma ha con-

publica

Cinco

a la italiana Menarini en 51 países

anuales en todos los países.

cedido los derechos de comerciali-

a cambio de una prima entre un

MSD y Addex Pharmaceuticals firman un acuerdo de licencia para desarrollar un fármaco para la esquizofrenia Según

publica

El

Global

un

acuerdo

de

licencia

con

co oral candidato para el trata-

(07/01/2008-13/01/2008),

Addex Pharmaceuticals para des-

miento potencial de la esquizo-

Merck & Co (MSD) ha realizado

arrollar el ADX63365, un fárma-

frenia y otras indicaciones.

Schering-Plough anuncia un incremento del gasto en I+D durante 2008 Según

Global

que, según sus espectativas, su

de 2007 dicho gasto habría cre-

(07/01/2008-13/01/2008),

publica

El

gasto en I+D continuará crecien-

cido más rápidamente que las

Schering Plough ha anunciado

do en 2008. En el último cuarto

ventas netas.

Sanofi y Crucell colaboran en un nuevo producto contra la rabia Según

publica

El

Global

acuerdo exclusivo de colabora-

bicos de la compañía biotecnoló-

(07/01/2008-13/01/2008),

ción y comercialización de los

gica especializada en vacunas

Sanofi Pasteur ha firmado un

anticuerpos monoclonales antirrá-

Crucell.

INDUSTRIA

Según

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Política y Opinión Pública

28

INDUSTRIA

Las adquisiciones de las farmacéuticas en 2007 buscan ampliar y diversificar la cartera de productos Según

publica

El

Global

das por las farmacéuticas en

avanzadas, diversificar la estra-

(07/01/2008-13/01/2008),

2007 y las que se realizarán en

tegia de I+D y centrarse en los

según el análisis de la revista

2008 buscan aumentar las carte-

biofármacos frente a las molécu-

Scrip, las adquisiciones realiza-

ras de investigación en fases

las tradicionales.

Industrial Farmacéutica Cantabria estudia que su filial estadounidense Gourmetceuticals cotice en el Nasdaq Según

publica

Cinco

(15/12/2007),

Días

Industrial

Farmacéutica Cantabria (IFC) pla-

nea sacar a cotizar en el Nasdaq a

materias primas farmacéuticas para

su

aplicaciones como crear alimentos

filial

estadounidense,

Gourmetceuticals, que suministra

funcionales.

El objetivo para 2008 de la Aesgp es incrementar el apoyo del farmacéutico a los productos de autocuidado Según

publica

El

Global

(17/12/2007-23/12/2007),

(Aesgp) quiere incrementar durante

mación continuada y, en algunos

la

2008 el apoyo del farmacéutico a

países, mejorar el acceso y la pre-

Asociación Europea de la Industria

los productos de autocuidado, para

sentación de los medicamentos

del

lo cual apuesta por fomentar su for-

publicitarios en las farmacias.

Autocuidado

de

la

Salud

Abbott obtiene la aprobación de Humira para el tratamiento de la psoriasis Según

publica

El

Global

Abbott, ha obtenido la aproba-

placa moderada y grave. Es la

(07/01/2008-13/01/2008),

ción en la Unión Europea para el

quinta indicación aprobada para

Humira (adalimumab DCI), de

tratamiento de la psoriasis de

Humira en la Unión Europea.

Zeltia comunica que desconoce la intención de Novartis de lanzarle una OPA y que planea sacar a bolsa Neuropharma Según

publica

Cinco

Días

de una posible OPA por parte de

Neuropharma a partir de 2008.

(05/12/2007 y 13/12/2007),

Novartis. Por otro lado, Zeltia ha

Además, solicitará la autorización

Zeltia ha lanzado un comunicado

anunciado que entre sus planes

para comercializar Yondelis para

en el que anuncia que no tiene nin-

para 2008-2009 se encuentra la

combatir el cáncer de ovario.

gún conocimiento del rumor acerca

salida

a

bolsa

de

su

filial

Laboratorios Pérez Giménez crea Green High Tech, sociedad dedicada a la I+D Según

publica

Córdoba

Laboratorios Ferrer y Faribérica, ha

como objetivo la investigación y

(14/12/2007), Laboratorios Pérez

firmado la constitución de la socie-

desarrollo de nuevos productos far-

Giménez,

dad Green High Tech, que tendrá

macéuticos.

junto

a

Farmalíder,

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29

Merck reduce cien empleos en su planta de Barcelona y cierra su centro de investigación oncológica publica

Cinco

Días

mentos

de

Mollet

del

Vallés

cerrado el único centro privado de

(15/12/2007), Merck ha decidido

(Barcelona), que produce medica-

investigación básica oncológica,

la reducción de un centenar de

mentos éticos cardiovasculares y

situado en el Parque Científico de

empleos en la factoría de medica-

contra la diabetes. Además, ha

Barcelona.

Grifols entra a formar parte del Ibex-35 Según

publica

El

Global

índice Ibex-35, tal como anticipa-

permite que el sector farmacéutico

(17/12/2007-23/12/2007),

ban los analistas bursátiles. La

español vuelva a estar representado

desde enero Grifols forma parte del

entrada de este valor en el Ibex-35

en este indicador bursátil.

INDUSTRIA

Según

Sanofi obtiene el certificado de empresa socialmente responsable Según publica Correo Farmacéutico

empresa

Socialmente

de Forética. Sanofi se convierte en

(07/01/2008),

Sanofi-aventis

Responsable conforme a la norma

la tercera empresa farmacéutica en

España ha obtenido el certificado

de empresa SGE21:2005, elabora-

lograr esta certificación, junto a

que acredita a la compañía como

da por el Comité de Certificación

Novartis y MSD.

Ética

y

40 farmacéuticos participan en la reunión de FENG (Farmacias de Elevado Nivel de Gestión) Provincias

FENG (Farmacias de Elevado Nivel

España para debatir sobre nuevas

(12/12/2007), el 14 de diciembre

publica

Las

de Gestión), que reúne a 40 de los

fórmulas para poder dinamizar la

se ha celebrado la quinta reunión

farmacéuticos más dinámicos de

Oficina de Farmacia.

La Federación Empresarial de Farmacéuticos Españoles (FEFE) y los sindicatos debaten sobre el nuevo convenio colectivo Según

publica

El

Global

de

convenio colectivo que regulará

(07/01/2008-13/01/2008), en

Farmacéuticos Españoles (FEFE) y

la profesión farmacéutica durante

las

los sindicatos debaten sobre el

los próximos años.

últimas

semanas,

la

Federación

Empresarial

PROFESIONALES SANITARIOS

Según

La Asociación Zamorana de Esclerosis Múltiple (Azdem) organiza una jornada informativa sobre esta enfermedad (Azdem) ha organizado una jorna-

e incurable, que supone la segunda

(19/12/2007), con motivo de la

da para dar a conocer esta patolo-

causa de discapacidad entre las

celebración del día mundial de la

gía y los últimos avances en su tra-

personas de 20 a 40 años, por

esclerosis múltiple, la Asociación

tamiento. Se trata de una enferme-

detrás de los accidentes de tráfico.

Zamorana de Esclerosis Múltiple

dad de origen neurológico, crónica

PACIENTES

Según publica Norte de Castilla

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Tribuna de Opinión de Farmaindustria

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La FUNDACIÓN FARMAINDUSTRIA otorga los Premios 2007 a las Mejores Iniciativas de Servicio al Paciente

L

a FUNDACIÓN FARMAINDUSTRIA entregó en diciembre los Premios 2007 a las Mejores Iniciativas de Servicio al Paciente.

Se trata de la III edición de estos Premios, a los que han concurrido más de 150 candidaturas. Un Jurado de carácter multidisciplinar eligió los ganadores de los diferentes premios, accésit y reconocimientos en cuatro categorías.

En la categoría “Asociaciones de Pacientes” se concede un premio y dos reconocimientos (dotados con 30.000 y 3.000 euros respectivamente) a iniciativas enmarcadas en cuatro apartados: a) Iniciativas de educación sanitaria: Asociación de Enfermos de Fibromialgia y Fatiga Crónica de la Marina Alta (AFIMA) (premio), Asociación Catalana de Fibrosis Quística y Federación Española de Parkinson (FEP) (áccesit); b) Presencia en la sociedad: Fundación Theodora (premio), Federación ALCER y Coalición de Ciudadanos con Enfermedades Crónicas (accésit); c) Servicio a los asociados: Asociación de Padres de Niños con Cáncer de Baleares (ASPANOB) (premio), Asociación Oncológica Extremeña (AOEx) y Asociación de Celíacos de Madrid (accésit); d) Compromiso con la investigación Asociación Parkinson Asturias: (premio), Fundación Científica de la Asociación

Española Contra el Cáncer (AECC) y Asociación HHT España (áccesit).

En la categoría “Profesionales sanitarios y pacientes” se otorga un reconocimiento en dos apartados: a) Sociedades científicas y profesionales: Sociedad Española de Medicina de Familia y Comunitaria (SEMFYC) y b) Centros asistenciales: Hospital Nacional de Parapléjicos de Toledo Sociedad y Pacientes.

En la categoría “Sociedad y Pacientes” se concede igualmente un reconocimiento en dos apartados: a) Instituciones y Organizaciones Sociales: Servicio Médico de la Mancomunidad de Cabo Peñas y b) Medios de Comunicación: Grupo Promecal, Suplemento "OSACA".

En cuanto a “Personas a título individual”, ha recaído en Albert Jovell, presidente del Foro Español de Pacientes.

Con los Premios a las Mejores Iniciativas de Servicio al Paciente, de periodicidad anual, la industria farmacéutica pone de manifiesto su compromiso con los pacientes, contribuyendo a que aumente el reconocimiento social e institucional de la figura del paciente como el objetivo último de los esfuerzos de todos los agentes que se dedican al cuidado de la salud.

En el acto de entrega de estos galardones, presidido por el ministro de Sanidad, Bernat Soria, el presidente de la FUNDACIÓN FARMAINDUSTRIA, Antoni Esteve, destacó que “probablemente, solo cuando accedemos a la condición de pacientes, algo que con certeza nos acaba ocurriendo a todos, valoramos como se merece la importancia del bien final que producen los medicamentos, y su aportación a la sociedad”.

Esteve reconoció que “pocos escenarios son tan gratificantes para las compañías farmacéuticas y quienes las integramos como aquellos que nos permiten estar cerca de los pacientes, que son, en definitiva, los destinatarios últimos de nuestra actividad, aquellos a los que dirigimos nuestros esfuerzos científicos, investigadores y empresariales”.

Por su parte, Humberto Arnés, recordó que “la industria farmacéutica ha querido adoptar un compromiso con las asociaciones, las instituciones y las personas que se dedican a informar, educar, ayudar a los pacientes y a sus familiares y, en definitiva, a mejorar la calidad de vida de los ciudadanos en su condición de pacientes” e insistió en que “estos premios quieren reconocer la formidable labor social que, en torno a los pacientes, realizan miles de personas en centenares de asociaciones y entidades desde distintos ámbitos”.

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Celebrada la Conferencia Anual de Plataformas Tecnológicas de Investigación Biomédica: Medicamentos Innovadores y Nanomedicina

L

a Conferencia Anual de las Plataformas Tecnológicas de Investigación Biomédica: Medicamentos Innovadores y Nanomedicina, reunió a finales de noviembre a todos los agentes involucrados en I+D en el sector biomédico farmacéutico con el objetivo de impulsar la cooperación público-privada y hacer de España un país competitivo en la vanguardia de la investigación biomédica.

España ofrece excelentes oportunidades para la I+D de nuevos medicamentos y terapias en beneficio de los pacientes: dispone de un Sistema Nacional de Salud de alta calidad y de equipos con investigadores de gran nivel, tanto en hospitales como en universidades y centros públicos, así como una vigorosa industria far-

macéutica nacional e internacional, con capacidad de inversión. Se deben poner los medios para que fructifique la cooperación público-privada en un entorno favorable a la innovación.

La Conferencia, en la que se han dado cita más de 300 personas, analizó la situación en España de la investigación básica, preclínica y clínica, integrando también a las iniciativas regionales que en los últimos años se han gestado en el área de la biomedicina. Se pretende establecer una red de colaboraciones para aprovechar sinergias en beneficio de todos los agentes.

Proyectos llevados a cabo por las Plataformas También se persigue dotar a la industria española de instrumentos que les

ayude a luchar contra la pérdida de competitividad. En este sentido se presentarán los proyectos que se han puesto en marcha a lo largo de los dos años de andadura de ambas plataformas. Entre ellos, cabe destacar el germen del establecimiento de una red mucho más amplia de colaboraciones público-privadas que faciliten el acceso a la Innovative Medicines Initiative (IMI) y al VII Programa Marco de la UE (2007-2013). Con la finalidad de promover la participación de empresas españolas y de otras instituciones nacionales en ambos programas, se pondrá en marcha en los próximos meses la Unidad de Innovación Internacional de la Plataforma Tecnológica Española Medicamentos Innovadores, que contará con financiación del Ministerio de Industria a través del CDTI.

En Europa se realiza el 70% de la I+D mundial en el campo de las vacunas

E

n Europa se realiza aproximadamente el 70% de la I+D mundial en el campo de las vacunas, según datos del estudio “Vacunas, una industria estratégica para Europa” elaborado por el grupo de vacunas EVM (European Vaccine Manufacturers) de la Federación Europea de Asociaciones de la Industria Farmacéutica (EFPIA), y cuyos resultados fueron presentados el pasado 10 de diciembre por la directora ejecutiva de EVM, Magdalena Rodríguez de Azero.

Dicho informe analiza la importancia estratégica de las vacunas basándose en la fuerte demanda existente y en la cobertura global creciente, en las nuevas vacunas innovadoras y la necesidad de mejorar el acceso de los pacientes a las mismas, o en su contribución como industria al refor-

zamiento de la competitividad europea.

En este sentido, Rodríguez de Azero destacó que la I+D en vacunas es una de las más productivas de la industria farmacéutica, que en 2004 destinó a esta partida 1.400 millones de euros, lo que supone el 22,5% de sus ventas totales.

El estudio “Vacunas, una industria estratégica para Europa” revela también que dos tercios de la I+D en el campo de las vacunas se realiza en Europa, así como la mayor parte de la producción, con dos tercios de los empleados en este área. Sin embargo, solo un tercio de las ventas de vacunas está en la Unión Europea. Es importante destacar que más de la mitad de la producción europea de vacunas se destina a los países en vías de desarrollo.

Asimismo, refleja que actualmente el mercado de las vacunas representa el 1,7% del mercado farmacéutico, ascendiendo a 9.500 millones de euros en 2006, con una tasa de crecimiento anual prevista del 15 al 20 % hasta alcanzar el mercado global de vacunas en el año 2011 entre los 16.000 y 24.000 millones de euros.

Beneficios de las vacunas para la Salud Pública Por otro lado, el estudio aborda el valor estratégico de las vacunas para la Salud Pública, ya que salvan vidas, protegen a los individuos y a la comunidad y ofrecen una defensa frente a enfermedades impredecibles. Todo ello hace de la vacunación una de las medidas de salud pública más exitosa y coste efectivas.

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Sectorial

Representantes del sector farmacéutico, consumidores y administración pública debatirán el futuro del autocuidado de la salud

R

epresentantes de farmacéuticos, la industria, los consumidores y las administraciones públicas se darán cita en Madrid, del 20 al 22 de febrero, para analizar el presente y el futuro del sector del autocuidado de la salud en las XII Jornadas Profesionales y V Internacionales de Medicamentos para el Autocuidado de la Salud y Parafarmacia, organizadas por la Fundación COFMANEFP. Entre los temas más destacados que se abordarán en el programa de debates y mesas redondas, destacan la venta de medicamentos en Internet, las novedades legislativas en el ámbito de la oficina de farmacia y del autocuidado, la publicidad de alimentos con propiedades saludables, la implantación de las 'marcas paraguas' en España, el sector de los medicamentos a base de plantas medicinales y el control de los productos milagro.

Entre los ponentes que ya han confirmado su participación en las XII Jornadas Profesionales y V Internacionales de Medicamentos para el Autocuidado de la Salud y Parafarmacia se encuentran: María Teresa Pagés, directora general de Farmacia y Productos Sanitarios; José Ignacio Arranz, director ejecutivo de la Agencia Española de Seguridad Alimentaria y Nutrición; Gloria García Lorente, de la Agencia Española de Medicamentos (AEMPS); Belén Escribano, subdirectora general de Inspección y Control de Medicamentos de la AEMPS; Isabel

Vallejo, presidenta de la Federación Empresarial de Farmacéuticos Españoles (FEFE); Carmen Peña, secretaria general del Consejo General de Colegios Oficiales de Farmacéuticos; Alexia Lario Rivas, presidenta de la Asociación de Empresarios de Farmacia de Madrid; Carlos González-Bosch, presidente de COFARES; José Domingo Gómez, director general de Autocontrol; Isabel Ávila, presidenta de CEACCU; Mª José Peláez, miembro del Comité Ejecutivo de la Asociación Española de radiodifusión Comercial; y Joao Gonçalves, vicepresidente de la Asociación Nacional de Farmacia de Portugal.

Las Jornadas Profesionales e Internacionales de Medicamentos

Entre los temas más destacados que se abordarán en el programa de debates y mesas redondas, destacan la venta de medicamentos en Internet, las novedades legislativas en el ámbito de la oficina de farmacia y del autocuidado, la publicidad de alimentos con propiedades saludables, la implantación de las 'marcas paraguas' en España, el sector de los medicamentos a base de plantas medicinales y el control de los productos milagro

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para el Autocuidado de la Salud y Parafarmacia se celebran desde 1987 con carácter bienal.

Concebidas con el fin de convertirse en punto de encuentro entre la oficina de farmacia y la industria farmacéutica para ofrecer a los ciudadanos todo lo que necesitan para el tratamiento de problemas de salud leves, las jornadas pretenden promover el papel del farmacéutico como auténtico responsable del autocuidado de la salud.

La Fundación COFMANEFP, integrada por el Colegio Oficial de Farmacéuticos de Madrid (COFM) y la Asociación para el Autocuidado de la Salud (anefp), ha confirmado la presencia, hasta este momento, en las XII Jornadas de 124 empresas expositoras, repartidas en un total de 229 stands. Los organizadores confían en superar la cifra de 15.000 profesionales farmacéuticos que asistieron a la última edición de estas jornadas, celebrada en febrero de 2006.

Para la XII edición de estas Jornadas se ha elegido el lema 'Autocuidado y Farmacia: La salud como objetivo', que define claramente la vocación de prestar el mejor servicio posible al ciudadano por parte de la industria farmacéutica y la oficina de farmacia. El objetivo principal de este evento es, en palabras de sus organizadores, promover el papel del farmacéutico y de los medicamentos sin receta y los productos de parafarmacia como piezas imprescindibles en el autocuidado responsable de la salud.

Conferencias y mesas redondas de las XII Jornadas Profesionales y V Internacionales de Medicamentos para el Autocuidado de la Salud y Parafarmacia: - Marcas paraguas en el mismo estatus legal: la llegada de las gamas de medicamentos autorizados sin receta a las farmacias.

- Los medicamentos autorizados sin receta en Internet: ¿oportunidad o riesgo para la farmacia?

- El impacto de las novedades legislativas en la oficina de farmacia y en el sector del autocuidado.

- Aplicación del Reglamento Europeo 1924/2006 sobre las declaraciones de propiedades saludables en los alimentos: impacto en las empresas que operan en el sector y en los consumidores - Situación en Italia y Portugal tras la liberalización de los canales de venta de medicamentos para el autocuidado de la salud.

- El medicamento de plantas medicinales y la apuesta pendiente de la farmacia.

- El control de los productos milagro, su publicidad en los medios de difusión y su impacto sobre la educación sanitaria.

- De los alimentos saludables a los medicamentos autorizados sin receta: descripción de los tipos de productos del autocuidado y principales novedades.

- La promoción del autocuidado de la salud como herramienta de gestión de los recursos sanitarios dentro del programa de salud de los principales partidos políticos.

El objetivo principal de este evento es, en palabras de sus organizadores, promover el papel del farmacéutico y de los medicamentos sin receta y los productos de parafarmacia como piezas imprescindibles en el autocuidado responsable de la salud

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Sectorial

El último Observatorio de 2007 repasa la problemática actual del medicamento y su repercusión en la farmacia

L

a tendencia de descenso en el precio medio de las recetas y la expansión en el número de las mismas, observada en los meses de septiembre y octubre, se mantiene en noviembre. Esta situación consolida la teoría de que las CC.AA. se benefician de los descensos de precios establecidos con carácter general, aunque algunas comienzan a diferenciarse ligeramente por sus propias medidas de gestión.

El crecimiento neto del gasto farmacéutico (diferencia entre el PIB nominal y gasto farmacéutico) sufre en este mes un nuevo descenso y se sitúa en el 1,23%, una cifra inferior a la media de este año: 3,40%. En cualquier caso, este crecimiento sigue siendo negativo respecto al PIB nominal y aleja a la farmacia del crecimiento general de la economía.

Según muestra el Observatorio de FEFE, el pronóstico a corto plazo (diciembre y enero) es de crecimiento contenido, aunque inestable, en lo que se refiere al gasto farmacéutico. Sin embargo, esta situación puede variar si continúa el crecimiento de las recetas, se incrementa el precio medio o aparece la morbilidad habitual en estas fechas.

En cuanto a los datos mensuales del gasto en noviembre, el número de recetas alcanza una cifra de 73,2 millones, lo que representa un aumento del 7,35% con respecto al mismo mes del año anterior; el gasto aumenta un 5,67%, mientras el gasto medio

por receta disminuye un 1,57%. En el acumulado, las recetas aumentan un 6,11% y el gasto un 5,46%, mientras el gasto medio por receta desciende un 1,05%. Estos datos ponen de manifiesto los efectos de la aplicación de los precios de referencia a partir del mes de marzo de 2007.

En el acumulado interanual, el número de recetas aumenta un 5,76%; el gasto farmacéutico, un 5,33% y el gasto medio por receta desciende, por segunda vez en el acumulado, a 0,41%.

Gasto por CC.AA. El gasto mensual aumenta en todas las CC.AA., excepto en Baleares, donde disminuye. Los mayores aumentos -más del 7%- se producen en Asturias,

Según muestra el Observatorio de FEFE, el pronóstico a corto plazo (diciembre y enero) es de crecimiento contenido, aunque inestable, en lo que se refiere al gasto farmacéutico. Sin embargo, esta situación puede variar si continúa el crecimiento de las recetas, se incrementa el precio medio o aparece la morbilidad habitual en estas fechas

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Cantabria, Canarias, Murcia, Navarra y Comunidad Valenciana. Aragón, Castilla La Mancha, Castilla y león, País Vasco, La Rioja y Ceuta registran aumentos de entre el 5 y el 7%, mientras que Andalucía, Cataluña, Extremadura, Galicia, Madrid, Melilla y Baleares (con crecimiento negativo) permanecen por debajo del 5%.

Tendencias en el consumo de fármacos de prescripción pública y privada Tradicionalmente se ha observado que hay determinados medicamentos y grupos terapéuticos que presentan un mayor consumo en recetas de la Seguridad Social que en la prescripción privada o de otros regímenes de aseguramiento.

En el seguimiento de políticas de prescripción por principio activo, o genéricos, nuevamente se observan mejores cifras en Cataluña y Madrid, que impulsan la prescripción de genéricos, que en Andalucía, que promueve la prescripción por principio activo.

En el presente Observatorio se hacen algunas consideraciones sobre la participación en el consumo total de medicamentos del mercado de la

Permanece el suministro insuficiente El cuadro que adjuntamos indica que se aprecia desabastecimiento o suministro irregular en un total de 66 formatos. En la columna “laboratorios” no se muestra la suma ya que bastantes laboratorios se repiten en cada grupo terapéutico y las de unidades y valores de las columnas siguientes representan el mercado total de estos productos.

Las últimas dos columnas representan el porcentaje sobre el total de mercado de estos medicamentos.

Como conclusión, se puede afirmar que el fenómeno de desabastecimiento o suministro insuficiente incide en el 4,48% de todas las unidades consumidas y el 6,26% del valor del mercado.

El cuadro que adjuntamos indica que se aprecia desabastecimiento o suministro irregular en un total de 66 formatos. En la columna “laboratorios” no se muestra la suma ya que bastantes laboratorios se repiten en cada grupo terapéutico y las de unidades y valores de las columnas siguientes representan el mercado total de estos productos.

Las últimas dos columnas representan el porcentaje sobre el total de mercado de estos medicamentos

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Sectorial Seguridad Social referido a datos del año 2004. Partiendo de estos datos, se observan diferencias significativas en los grandes grupos terapéuticos y en los 50 medicamentos de prescripción mas consumidos en unidades.

La explicación sobre estas diferencias de consumo hay que buscarla principalmente en el precio de los medicamentos, el tipo de terapéutica y, en menor medida, en la automedicación, que parece incidir en grupos terapéuticos considerados por los pacientes para síntomas menores: Dermatología, Órganos de los sentidos y analgésicos.

Sin embargo, este comportamiento no se manifiesta con los antibióticos, a los que habitualmente se atribuye una automedicación irresponsable.

Análisis sobre la memoria económica del proyecto de Orden de Precios de Referencia La memoria presentada por el Ministerio sobre una norma que, además de al gasto público, afecta a intereses privados, incumple nuevamente

La memoria presentada por el Ministerio sobre una norma que, además de al gasto público, afecta a intereses privados, incumple nuevamente las reiteradas recomendaciones de la Comisión Europea a los Estados Miembros sobre la necesidad de que en la elaboración de las normas por los Gobiernos de cada Estado se valore el impacto sobre las empresas y los ciudadanos

las reiteradas recomendaciones de la Comisión Europea a los Estados Miembros sobre la necesidad de que en la elaboración de las normas por los Gobiernos de cada Estado se valore el impacto sobre las empresas y los ciudadanos.

Esta forma de cálculo fuerza a FEFE a realizar su propia estimación del impacto de la Orden sobre las oficinas de farmacia para informar a sus asociados, como en ocasiones anteriores.

Lo que queda claro, incluso antes de realizar este informe, es que las cifras de impacto detalladas en la memoria económica deben incrementarse, al menos, en un 25%, por lo que representa el SNS, respecto al volumen de ventas de medicamentos en las oficinas de farmacia.

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Comentarios a la Ley de Garantías y Uso Racional de los Medicamentos y Productos Sanitarios Ofrecemos, a continuación, la decimoquinta parte del Documento de ASEDEF “Comentarios al Proyecto de Ley de Garantías y Uso Racional de los Medicamentos y Productos Sanitarios”, en el que la Asociación de Derecho Farmacéutico analiza y compara la antigua Ley del Medicamento y la nueva Ley, aprobada el 29 de junio de 2006.

Estructura comparativa de ambos textos CAPÍTULO V MEDICAMENTOS ESPECIALES (artículos 44 a 51).

TÍTULO II NUEVO CAPÍTULO TERCERO SECCION 5ª. Medicamentos veterinarios SECCION 6ª. Radiofármacos Artículo 47. Radiofármacos.

Artículo 51. Definiciones.

A los efectos de esta Ley se entenderá por: -Radiofármaco: Cualquier producto que cuando esté preparado para su uso con finalidad terapéutica o diagnóstica contenga uno o más radionúclidos (isótopos radiactivos).

-Generador: Cualquier sistema que incorpore un radionúclido (radionúclido padre) que en su desintegración origine otro radionúclido (radionúclido hijo) que se utilizará como parte integrante de un radiofármaco.

-Equipo reactivo: Cualquier preparado industrial que deba combinarse con el radionúclido para obtener el radiofármaco final.

-Precursor: Todo radionúclido producido industrialmente para el marcado radiactivo de otras sustancias antes de su administración.

1. A los efectos de esta ley se entenderá por: a) Radiofármaco: cualquier producto que, cuando esté preparado para su uso con finalidad terapéutica o diagnóstica, contenga uno o más radionucleidos (isótopos radiactivos). b) Generador: cualquier sistema que incorpore un radionucleido (radionucleido padre) que en su desintegración origine otro radionucleido (radionucleido hijo) que se utilizará como parte integrante de un radiofármaco. c) Equipo reactivo: cualquier preparado industrial que deba combinarse con el radionucleido para obtener el radiofármaco final. d) Precursor: todo radionucleido producido industrialmente para el marcado radiactivo de otras sustancias antes de su administración.

Artículo 52. Fabricación.

1. Sin perjuicio de las demás obligaciones que vengan impuestas por disposición legal o reglamentaria, la fabricación industrial y la autorización y registro de los generadores, equipos reactivos, precursores y radiofármacos requerirá la autorización del Ministerio de Sanidad y Consumo, otorgada de acuerdo con los principios generales de esta Ley y según las exigencias y procedimientos que reglamentariamente se establezcan.

2. La autorización prevista en el punto anterior no será

2. Sin perjuicio de las demás obligaciones que vengan impuestas por disposición legal o reglamentaria, la fabricación industrial y la autorización y registro de los generadores, equipos reactivos, precursores y radiofármacos requerirá la autorización previa de la Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios, otorgada de acuerdo con los principios generales de esta ley y según las exigencias y procedimientos que reglamentariamente se establezcan.

3. La autorización prevista en el punto anterior no será exigida para la preparación extemporánea de un

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exigida para la preparación extemporánea de un radiofármaco, por persona calificada para su aplicación en un Centro o Institución legalmente facultado para ello, si se realiza exclusivamente a partir de generadores, equipos reactivos y precursores autorizados y con arreglo a las instrucciones del fabricante.

radiofármaco, por persona cualificada para su aplicación en un centro o institución legalmente facultada para ello, si se realiza exclusivamente a partir de generadores, equipos reactivos y precursores autorizados y con arreglo a las instrucciones del fabricante.

4. La autorización prevista en el apartado segundo podrá no ser exigida para la preparación de radiofármacos PET (tomografía de emisión de positrones) en una unidad de radiofarmacia autorizada, siempre que se realice en las condiciones y con los requisitos determinados reglamentariamente.

Artículo 53.

Los preceptos de esta Ley no afectarán a las medidas legales sobre protección contra las radiaciones de las personas sometidas a exámenes o tratamientos médicos o para la protección de la salud pública y de los trabajadores.

5. Los preceptos de esta ley se entenderán sin perjuicio de lo dispuesto por la legislación sobre protección contra las radiaciones de las personas sometidas a exámenes o tratamientos médicos o sobre protección de la salud pública y de los trabajadores.

SECCION 7ª. Productos homeopáticos Artículo 54. Medicamentos homeopáticos.

Artículo 49. Medicamentos homeopáticos.

Los productos homeopáticos preparados industrialmente y que se comercializan con indicación terapéutica se someterán a todos los efectos al régimen de medicamentos previsto en esta Ley.

1. Se considera medicamento homeopático, de uso humano o veterinario, el obtenido a partir de sustancias denominadas cepas homeopáticas con arreglo a un procedimiento de fabricación homeopático descrito en la Farmacopea Europea o en la Real Farmacopea Española o, en su defecto, en una farmacopea utilizada de forma oficial en un país de la Unión Europea.

Un medicamento homeopático podrá contener varios principios activos.

2. Reglamentariamente se establecerán los requisitos de autorización de medicamentos homeopáticos atendiendo a sus condiciones especiales. En particular se establecerá un procedimiento simplificado para aquellos productos cuyas garantías de calidad y seguridad lo permitan.

3. La Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios podrá autorizar la comercialización y distribución de las preparaciones homeopáticas que contengan algún componente de los denominados "nosodes", siempre que el titular del producto acredite, de manera suficiente, que la relación beneficio-riesgo de tales preparaciones resulta favorable. A tal efecto, se entenderán por "nosodes" aquellos productos patológicos de origen humano o animal así como los agentes patógenos o sus productos metabólicos y los productos de descomposición de órganos de origen humano o animal.

4. El Ministerio de Sanidad y Consumo establecerá un código nacional que facilite su pronta identificación y, asimismo, exigirá que sus números o claves figuren en

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SECCION 8ª. Gases medicinales

el envase, etiquetado y embalaje de los medicamentos homeopáticos, con el mismo criterio que en los demás medicamentos.

Artículo 54.bis. Gases medicinales

Artículo 51. Gases medicinales.

1. Los gases medicinales se consideran medicamentos y están sujetos al régimen previsto en la presente Ley, con las particularidades que reglamentariamente se establezcan.

1. Los gases medicinales se consideran medicamentos y están sujetos al régimen previsto en esta ley, con las particularidades que reglamentariamente se establezcan.

2. Sin perjuicio de lo dispuesto en el artículo 3.5 de esta Ley, las empresas titulares, fabricantes, importadoras y comercializadoras de gases medicinales licuados podrán suministrarlos, conforme determinen las autoridades sanitarias competentes, a los centros asistenciales, socio-sanitarios así como a los pacientes con terapia respiratoria a domicilio. A tales efectos, se entenderá por gases medicinales licuados el oxígeno líquido, nitrógeno líquido y protóxido de nitrógeno líquido así como cualesquiera otros que, con similares características y utilización, puedan fabricarse en el futuro.

2. Sin perjuicio de lo dispuesto en el artículo 2.6 de esta ley, las empresas titulares, fabricantes, importadoras y comercializadoras de gases medicinales licuados podrán suministrarlos, conforme determinen las autoridades sanitarias competentes, a los centros de asistencia sanitaria, de atención social, así como a los pacientes con terapia respiratoria a domicilio. A tales efectos, se entenderá por gases medicinales licuados el oxígeno líquido, nitrógeno líquido y protóxido de nitrógeno líquido así como cualesquiera otros que, con similares características y utilización, puedan fabricarse en el futuro.

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ASEDEF y el Defensor del Paciente colaborarán en materias de gestión, seguridad y calidad

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l Defensor del Paciente de la Comunidad de Madrid, Juan Ignacio Barrero, y el Presidente de la Asociación Española de Derecho Farmacéutico (ASEDEF), Mariano Avilés, han suscrito un Acuerdo Marco de colaboración entre las dos entidades, con el fin trabajar juntos en los distintos aspectos que redunden en la garantía de los derechos de los pacientes y en la mejora de la calidad de los Servicios Sanitarios que ofrece la Comunidad de Madrid.

Entre los objetivos y fines de ASEDEF se encuentra la investigación, promoción, progreso y difusión del sector del ordenamiento jurídico relacionado con los productos farmacéuticos y sanitarios, en su más amplia acepción, con el fin de proteger la salud humana.

ASEDEF ha estado comprometida desde su fundación con el desarrollo de un marco normativo tendente a mejorar la calidad de la información al ciudadano y en la defensa del derecho de decisión en aquellas cuestiones que le afecten en materia de salud, en especial en lo relacionado con los medicamentos, para lo cual ha venido colaborando sistemáticamente con las administraciones e instituciones.

Foros de encuentro en materia de farmacia El Acuerdo Marco de colaboración firmado fija como primera materia de acuerdo la celebración de determinadas actividades, como la convocatoria y desarrollo de foros de pacientes sobre asuntos relativos a gestión, seguridad y calidad, la celebración de cursos sobre asuntos de interés para los usuarios de la sanidad y para sus figuras asociativas y la organización de

encuentros de intercambio de criterios y experiencias con pacientes y usuarios.

El presidente de ASEDEF resaltó en el acto de la firma “la importancia de la colaboración con el Defensor del Paciente de la Comunidad de Madrid en un momento en el que el paciente aparece como sujeto de derechos en materia de salud y ello se traduce en obligaciones de todos, administraciones, profesionales e instituciones, en trabajar en orden a que el derecho a la salud, constitucionalmente reconocido, el buen uso de los medicamentos y la educación para la salud sean cada día más realidad, por lo que tendremos que impulsar aquellas normas legislativas que fueran necesarias”.

El Acuerdo Marco de colaboración firmado fija como primera materia de acuerdo la celebración de determinadas actividades, como la convocatoria y desarrollo de foros de pacientes sobre asuntos relativos a gestión, seguridad y calidad, la celebración de cursos sobre asuntos de interés para los usuarios de la sanidad y para sus figuras asociativas y la organización de encuentros de intercambio de criterios y experiencias con pacientes y usuarios

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Galardonados en el VII Premio Periodístico ASEDEF En otro orden de temas, ASEDEF, con el patrocinio de Bayer Schering Pharma, ha hecho público el fallo del jurado de la VII edición del Premio Periodístico ASEDEF 2007, a los profesionales de los medios de comunicación que han destacado por su labor divulgativa en el buen uso de los medicamentos.

En esta edición ha contado, por tercer año consecutivo, con la Presidencia de Honor de S.A.R. la Princesa de Asturias. En esta séptima edición han colaborado la Diputación de Badajoz, el Ayuntamiento de Badajoz, el Colegio de Farmacéuticos de Badajoz, el Colegio de Médicos de Badajoz, la Facultad de Farmacia de la Universidad Complutense, la Universidad de Alcalá de Henares, Correo Farmacéutico, FUNDADEPS, El Farmacéutico, Videomed, Jano, Elsevier Doyma y Pharma Market.

El primer Premio a la Mejor información sobre buen uso de medicamentos 2007 ha sido concedido a Manuel Torreiglesias de TVE, por su reportaje “Errores al tomar los medicamentos”, emitido el 27 de octubre en su programa “Saber Vivir”. El premio está dotado con 6.000 euros y acompañado de una escultura de bronce y un certificado que fue entregado en el acto oficial celebrado el día 23 de enero en el hotel Ritz de Madrid.

Se ha concedido un segundo Premio, dotado con 1.000 euros, a Hernán Díaz, por su artículo “Usuarios responsables, medicamentos eficaces”, publicado en la revista “SaluDiario”.

El Jurado de la séptima edición, como en años anteriores, ha estado compuesto por prestigiosos expertos del sector farmacéutico, académico y periodístico español, así como por representantes de instituciones relacionadas con la sanidad. Presididos por

Mariano Avilés Muñoz, Presidente de la Asociación Española de Derecho Farmacéutico (ASEDEF), el jurado está formado por: - Belén Prado Sanjurjo, Viceconsejero de Sanidad de la comunidad de Madrid.

- Teresa Pagés Jiménez, Directora General de Farmacia del Ministerio de Sanidad.

- Alfonso Domínguez-Gil Hurlé, Académico de la Real Academia Nacional de Farmacia y Catedrático de Tecnología Farmacéutica de la Universidad de Salamanca.

- Ramón Palop Baixauli, Subdirector General Adjunto de la Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios.

- Carmen García Savadíe, Directora de Gabinete del Defensor del Paciente de la Comunidad de Madrid.

- Alberto García Romero, Presidente del Colegio Oficial de Farmacéuticos de Madrid.

- Benito del Castillo García, Decano de la Facultad de Farmacia de la Universidad Complutense de Madrid.

- Fidel Ortega Ortiz de Apodaca, Decano de la facultad de Farmacia de Alcalá de Henares.

- Francisco Zaragoza García, Catedrático de Farmacología de la Universidad de Alcalá de Henares.

- Doña María Sáinz Martín, Presidenta de la Asociación de Educación para la Salud (ADEPS).

- Javier López Iglesias, Director de Periodismo y Relaciones Institucionales de ELSEVIER. Editor de JANO. - Gloria Rivero Ortega, Vicepresidenta de la Asociación Española de Derecho Farmacéutico (ASEDEF).

- Andrés Bas Santa Cruz, Director de Videmed.

- Amador Dueñas Esteban, Miembro de Honor.

- Juan Blanco Coronado, Jefe de Comunicación de Bayer Healthcare (con voz pero sin voto).

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Genoma España respalda una nueva investigación sobre enfermedades incurables

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enoma España, fundación pública promovida por los Ministerios de Educación y Ciencia y Sanidad y Consumo, ha anunciado la puesta en marcha de un proyecto de genómica sobre la psoriasis cutánea, la enfermedad infección inflamatoria intestinal y artritis reumatoide por un valor que asciende a los 7 millones de euros.

El proyecto, que ha sido impulsado por la doctora Sara Marsal de la Unitat de Recerca de Reumatología del Institut de Recerca Hospital Universitari Vall d’Hebron (Barcelona), 32 centros de investigación médica especializada y fondos propios de las instituciones involucradas, cuenta con el apoyo del Ministerio de Educación y Ciencia, quien a través de sus proyectos científicos singulares y estratégicos aporta el 60% de la financiación total.

Genoma España pondrá a disposición del proyecto dos de sus plataformas, CeGen e INB, que tendrán un papel fundamental dentro del desarrollo del la investigación. Gracias a su tecnología, compañías de renombre internacional han fijado su mirada en el país ibérico y no en otros países con mayor tradición tecnológica, confirmando así el buen momento de la biotecnología española.

Centro Nacional de Genotipado El Centro Nacional de Genotipado (CeGen) será una de las plataformas de la fundación gracias a la cual los investigadores tendrán la posibilidad de estudiar a gran escala la secuencia de nucleótidos de la cadena de ADN de diferentes individuos. Por otro lado, el Instituto Nacional de Bioinformática (INB) es la otra plataforma de Genoma

España que tiene como objetivo específico ofrecer el software necesario para analizar todos los datos que se obtengan en el proyecto.

La Dra. Sara Marsal, directora del proyecto afirma “que este estudio constituye un esfuerzo colaborativo entre especialidades sin precedentes para avanzar en el conocimiento de estas enfermedades claramente relacionadas” Además agrega que “es la primera vez que se plantea en España la oportunidad de estudiar el componente genético de estas enfermedades a gran escala. Nuestro objetivo común se basa en tener un mayor conocimiento de las bases genéticas

El proyecto, que ha sido impulsado por la doctora Sara Marsal de la Unitat de Recerca de Reumatología del Institut de Recerca Hospital Universitari Vall d’Hebron (Barcelona), 32 centros de investigación médica especializada y fondos propios de las instituciones involucradas, cuenta con el apoyo del Ministerio de Educación y Ciencia, quien a través de sus proyectos científicos singulares y estratégicos aporta el 60% de la financiación total

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de estas tres enfermedades para mejorar su diagnóstico y tratamiento, aumentando así la calidad de vida de los pacientes y sus familiares”.

Actualmente no se conoce la causa de ninguna de estas enfermedades. Son enfermedades relativamente frecuentes que atacan a un 5% de la población y son enfermedades crónicas que en la actualidad no tienen un tratamiento curativo.

La psoriasis es una enfermedad cutánea crónica que tiene un curso clínico en brotes. Las células nuevas de la piel normal tardan aproximadamente un mes en emigrar desde las capas más profundas de la piel hasta la superficie.

En la psoriasis, este proceso solo lleva unos días, de forma que hay un recambio constante de células muertas que no pueden descamarse lentamente y persisten formando grandes escamas.

Por otro lado, la artritis reumatoide es una inflamación de la membrana que cubre las articulaciones causando a quienes la padecen gran dolor e hinchazón articular. La persistencia de esta inflamación origina una marcada deformidad de las articulaciones y finalmente un disminución de la capacidad para realizar las actividades de la vida diaria.

Por último, la enfermedad inflamatoria intestinal, al igual que las anteriores es un enfermedad crónica y de causa desconocida que se caracteriza por una inflamación de la mucosa gastrointestinal y se manifiesta con dolor abdominal importante, diarreas y en ocasiones con sangre en las heces.

“Avanzar en el conocimiento de estas enfermedades permitirá a los centros médicos alcanzar diagnósticos más seguros y eficientes, y en consecuencia también reducir los gastos sociales”, dice José Luis Jorcano, director

general de Genoma España, quien añade que “las investigaciones que buscan mejorar la calidad de vida y la salud de las personas son un tema prioritario para nuestra organización”.

Tres plataformas de investigación Según Jorcano, la viabilidad del proyecto es única ya que cuenta con las tres plataformas de investigación que componen Genoma España. “Hasta ahora no contábamos con la capacidad tecnológica de hoy en día, ya que no existía un centro de genotipado, no se disponía de la capacidad bioinformática actual y no se contaba con un banco de ADN”, puntualiza.

El proyecto que se inició en el 2006 en pacientes con artritis reumatoide y finalizará en 2010, está constituido en tres fases con las que se espera obtener información genética validada para ser aplicada en la práctica clínica y así mejorar el diagnóstico y el tratamiento de estos pacientes:

“Avanzar en el conocimiento de estas enfermedades permitirá a los centros médicos alcanzar diagnósticos más seguros y eficientes, y en consecuencia también reducir los gastos sociales”, dice José Luis Jorcano, director general de Genoma España, quien añade que “las investigaciones que buscan mejorar la calidad de vida y la salud de las personas son un tema prioritario para nuestra organización”

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Sectorial Fase I: colección de 12.000 muestras de ADN, 3.000 para cada una de las enfermedades y 3.000 controles.

También se obtendrá plasma y se inmortalizarán células blancas de la sangre para poder realizar en un futuro estudios de proteómica y obtener más ADN para posteriores estudios. A todos los pacientes se les recogerá un elevado número de datos clínicos para poder analizarlos junto con la información genética obtenida.

Fase II: se realizará un estudio genético muy extenso de todas las muestras, tanto de los pacientes como de los controles y posteriormente se analizará toda esta información genética junto con los datos clínicos. Se seleccionará aquella información genética más relevante en relación al diagnóstico y tratamiento para cada una de las enfermedades.

Fase III: a partir de toda la información genética realmente importante, se diseñará una herramienta de uso clínico que facilitará el diagnóstico y permitirá la instauración de un tratamiento de manera precoz y más adecuado.

Quiénes participan Los 32 centros de investigación involucrados en el proyecto están compuestos por expertos en tres ramas médicas especializadas: Dermatología, Gastroenterología y Reumatología. Los doctores Jose Manuel Hernanz del Hospital Universitario Gregorio Marañon de Madrid, el Dr. Julià Panes del Hospital Clinic i Provincial de Barcelona y el Dr. Jesús Tornero del Hospital Universitario de Guadalajara, se encargan de la coordinación de cada una de ellas. Asimismo, los investigadores responsables de la selección de los pacientes y la recogida de datos clínicos y muestras biológicas son especialistas de elevado prestigio nacional e internacional y marcada experiencia en estas enfermedades.

Recibirán soporte de un equipo técnico constituido por un ATS y un médico especialista en formación.

Los 32 centros de investigación involucrados en el proyecto están compuestos por expertos en tres ramas médicas especializadas: Dermatología, Gastroenterología y Reumatología. Los doctores Jose Manuel Hernanz del Hospital Universitario Gregorio Marañon de Madrid, el Dr. Julià Panes del Hospital Clinic i Provincial de Barcelona y el Dr. Jesús Tornero del Hospital Universitario de Guadalajara, se encargan de la coordinación de cada una de ellas

Sobre Genoma España Genoma España, como punto de referencia en Genómica, Proteómica y Biotecnología, está en una posición relevante para dinamizar el sector de la biotecnología en España. Por tanto, la Fundación lleva a cabo diversas actividades actuando como motor y nexo de relación entre los diferentes actores del sector. Entre dichas actividades cabe destacar el apoyo directo que Genoma España presta a la investigación en Genómica y Proteómica, financiando grandes proyectos de I+D, generando plataformas tecnológicas que optimizan los recursos ya existentes y a través de otros programas de ayudas para el fomento del uso de tecnologías consideradas críticas para el avance del sector. Por otro lado, la Fundación promueve la cooperación empresarial en el sector de la Biotecnología, potencia la transferencia tecnológica entre Organismos Públicos de Investigación y empresas privadas, e impulsa la creación de bioempresas.

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Expansión, El País y Punto Radio, ganadores del III Premio Forética-Novartis de Periodismo y Responsabilidad Social

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l artículo “Herramientas al servicio de la gestión responsable”, escrito por Ana Medina y publicado en el diario económico Expansión, ha sido galardonado con el III Premio de Periodismo y Responsabilidad Social Empresarial, organizado conjuntamente por Forética y Novartis.

Además del primer premio, se entregaron un primer y segundo accésit, que correspondieron al artículo “Las empresas que concilian son más productivas”, escrito por Borja Vilaseca y publicado en el suplemento dominical “Negocios” de El País, y al trabajo de Gonzalo Estefanía “La RSC aplicada a la pyme”, emitido en Punto Radio.

La organización por parte de Forética y Novartis de este premio periodístico refleja el compromiso de ambas entidades con la difusión de una cultura de gestión ética y responsable en las organizaciones y pretende fomentar la utilización de cauces mediáticos para la mejor implantación de dicha cultura y su difusión a todos los niveles de la sociedad.

“Este galardón se instituyó”, según Montserrat Tarrés, Directora de Comunicación y Relaciones Institucionales de Novartis, “con la finalidad de estimular a los medios en su importante papel como transmisores y amplificadores de la importancia de la RSE y conseguir al mismo tiempo disminuir la distancia entre la percepción y la necesidad actual de este campo apasionante a la vez que estratégico en la sociedad hoy en día”. Por su parte, José Manuel Velasco, Presidente de Forética,

ha apuntado durante el acto de entrega: "En Forética nos gusta destacar los buenos comportamientos, los buenos ejemplos y la buena comunicación. Los premios Forética-Novartis nos permiten elogiar y reconocer aquellas conductas periodísticas que sobresalen por sus valores profesionales en el ejercicio de la comunicación de la responsabilidad social”.

El jurado ha premiado el fomento del rigor, la investigación, la labor de divulgación y la calidad profesional de los trabajos publicados y emitidos. “Los premiados son los adelantados de un área de conocimiento cada vez más valorada por las empresas y sus grupos de interés. El galardón es una bonita forma de agradecer a los periodistas su contribución a la difusión de las mejores prácticas de RSE", añadía Velasco.

Bajo la presidencia de Fernando González Urbaneja, Presidente de la Asociación de la Prensa de Madrid, el Jurado estuvo compuesto por: Arantxa Corella, redactora del diario Cinco Días; José Manuel González Huesa, Director General de la agencia Servimedia y Presidente de la Asociación Nacional de Informadores de la Salud; José Luis Fernández, Catedrático de la Universidad Pontificia de Comillas; Fernando Mugarza, Director de Comunicación y Marketing del Grupo Hospital de Madrid; José Manuel Velasco, Director de Comunicación de Unión Fenosa y Presidente de Forética (con voz pero sin voto); y Montserrat Tarrés, Directora de Comunicación de Novartis España (con voz pero sin voto).

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Contribución de las nuevas tecnologías en la autocapacitación de las empresas: Monitor de desempeño

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a comunicación en una empresa siempre ha sido uno de los temas favoritos de todos los gurús del Management.

Durante los últimos años hemos sido blanco de miles de mensajes sobre la importancia y el valor de la comunicación de la empresa tanto con su entorno, como en el interior de la misma.

Ramón Rubio European Sales Vice-President Bitam rrubio@bitam.com

Todos tenemos en nuestra memoria trabajos muy interesantes sobre la importancia del mensaje, del canal a utilizar, y de la necesidad, no siempre bien entendida, de la adecuación al auditorio objetivo de la comunicación.

Y es que la comunicación, y en este caso la de una empresa bien sea con sus clientes (prescriptores o directos), con proveedores, con accionistas, o bien con la sociedad en la que desarrolla su actividad, se ha convertido en uno de los elementos más apasionantes de la Dirección de Empresas.

En este pequeño espacio me gustaría hacer una pequeña reflexión sobre una forma especial de comunicación dentro de la empresa y sobre su importancia. Se trata de la comunicación de la estrategia desde la alta dirección, hasta llegar a los niveles operativos de la misma.

La estrategia es como una partitura para la orquesta de la empresa. Los instrumentos deben disponer de la partitura para que bajo la coordinación de la batuta del director se pueda

obtener una pieza armoniosa y equilibrada.

No solo las piezas interpretadas por orquestas sinfónicas disponen de partituras, también los grupos de pop o rock disponen de partituras y arreglos musicales para las piezas que interpretan.

Por supuesto que la partitura interpretada por un único instrumento, aunque sea de forma brillante, no tiene sentido.

Todas las piezas tienen su propio sentido musical, recogido en el tempo, en el color, el tipo de orquesta o incluso en el periodo en el que vivió o vive el compositor.

En la estrategia empresarial este sentido se recoge en la Misión y en la Visión, y en definitiva son las causas por la que nuestros clientes, o nuestros empleados, nos prefieren (me he permitido dejar fuera a los accionistas, pero no olvidemos que también son libres para poder cambiar nuestra orquesta por otra más atractiva).

Los primeros ejecutivos de cualquier compañía están plenamente alineados con la Misión y la Visión de la misma. Este hecho es una clara consecuencia de que, o bien son los principales propulsores de ellas, o bien porque los órganos a los que deben justificar su gestión (consejos de administración o juntas de accionas) les han impuesto las mismas.

Por lo tanto no es de extrañar que todas las actividades que despliegan

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das a apoyar y reforzar esta estrategia.

Desde los años 90, los profesores R. Kaplan y D. Norton en un artículo del Harvard Business Review, nos han intentado convencer de las bondades de un Modelo de Gestión denominado Balanced Scorecard.

Básicamente se trata de desplegar la estrategia de la compañía, fijada por la Misión y por la Visión, en Objetivos Estratégicos que se agrupan en diferentes Perspectivas.

estos ejecutivos en todas nuestras compañías se encuentren afectadas tanto por la Misión como por la Visión.

Un segundo grupo de ejecutivos, la alta dirección de nuestras empresas, tienen una cartera de actividades bastante implicadas por la Misión y Visión. La causa es muy sencilla de establecer. Este grupo de profesionales despacha de una forma muy continua con sus superiores. De ahí que exista cierto contagio de los criterios existentes en la estrategia para la valoración y selección criterios utilizados en la toma de decisiones.

Según se desciende en el organigrama empresarial, la presencia de la Misión y la Visión, comienza a ser cada vez mas tenue y difusa, apareciendo otros criterios, que si bien tienen que ver con la efectividad y la eficiencia de cada una de las unidades, no tienden a ser homogéneos, uniformes o compartidos.

Y es en estos niveles donde comienzan a aparecer las pequeñas trabas que hacen que nuestra pieza musical no suene tan bien como nuestro director exige de nosotros. Aparecen las discrepancias entre los departamentos de Marketing y Finanzas, entre Finanzas

y Recursos Humanos, entre Recursos Humanos y Tecnología, etc. Para qué seguir con más ejemplos, a todos nos basta con pensar en nuestro pasado o incluso mirar alrededor.

Necesitamos pues, de una herramienta que nos haga entender a todos la estrategia de la compañía, aquello con lo que está intentando ser más atractiva para los Clientes, Empleados, Accionistas, y focalizar todo nuestro esfuerzo en que nuestras actividades del día a día esté orienta-

Cada una de estas perspectivas corresponde a cada una de las vertientes de la comunicación de la empresa con el entorno en el que se desenvuelve: Financiera (para interactuar con los accionistas), Clientes, Procesos Internos (para mejorar efectividad y eficiencia), Crecimiento y Aprendizaje (donde se recogen las distintas interactuaciones existentes con empleados), Comunidad (recogeremos interrelaciones con la sociedad), Medio Ambiente, etc.

Para cada una de estas perspectivas se determinan los objetivo a conseguir, marcando relaciones causa-efecto entre ellos.

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Artículos Todo este esfuerzo para que cada una de las personas de la Organización tenga dentro de su actividad diaria la Misión y la Visión, no tiene sentido sin una herramienta que permita determinar de una forma clara el grado de consecución de la estrategia, medido como el grado de consecución de cada uno de los Objetivos, Indicadores o Iniciativas.

Esta interpretación se debe realizar a través de la utilización de un Monitor de Desempeño, que nos permita determinar de una forma clara, concisa e inequívoca la habilidad de nuestra “orquesta” para tocar nuestra partitura.

Una vez agrupados estos objetivos en las diferentes perspectivas y señaladas las relaciones causa-efecto entre todos ellos se puede realizar la explicitación de la estrategia en un único elemento denominado Mapa Estratégico.

El siguiente paso es sencillo, al menos conceptualmente, se trata de establecer para cada uno de los Objetivos diferentes Indicadores que permitan establecer el grado de consecución del mismo, así como de las Metas perseguidas por la organización para la consecución del Objetivo.

Una vez establecidos uno o varios Indicadores para cada uno de los Objetivos es el momento de poner en marcha Iniciativas, Proyectos o Programas. Cada uno de ellos corresponde a la movilización de la empresa hacia el logro de los Objetivos Estratégicos, de forma independiente del Área de actividad desde la que se esté leyendo el Mapa Estratégico.

Aquí es donde se hace el verdadero despliegue de la estrategia, ya que cada uno de los Objetivos, Indicadores o Iniciativas, son asignados a personas concretas o

descompuestos, en el caso de ser necesario, en Sub-objetivos para el caso de los Objetivos, o nuevas Iniciativas o Tareas para el caso de las Iniciativas.

Tareas, Esta asignación de Iniciativas, Objetivos, a cada una de las personas de la Organización es lo que permite que todo el personal se alinee con la estrategia, ya que lo que pasa a primar por encima de todo lo demás es la consecución de los Objetivos Estratégicos.

Todas estas herramientas nos permiten saber la pericia y coordinación de la orquesta, pero es necesario prestar especial atención a la calidad de la pieza, una mala pieza (estrategia) no mejora con una buena orquesta, aunque una mala pieza sí puede mejorar sensiblemente.

Ahora comienzan todos los retos de la gestión que los ejecutivos de las empresas tienen siempre en sus mentes, valor añadido, coaching, best practices, etc., pero me temo que esta pieza musical debe finalizar para no aburrir al auditorio.

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El “cuento” de la venta

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stimados lectores de la revista Pharma Market:

Antes de todo quiero presentarme, me llamo “venta” y tengo actualmente 18 años.

En este tiempo, he crecido y madurado mucho y, si me lo permiten, me gustaría contarles cuál ha sido hasta ahora la trayectoria de mi vida.

Fruto del cariño y dedicación de mi padre “hacer las cosas que debo hacer”, y de mi madre “hacer las cosas en el momento oportuno”, surgió el embrión del “acuerdo”, y nueve meses más tarde, con el “seguimiento” de mis padres, nací yo, “la venta”.

Cuando nací un 28 de marzo de 1989, era pequeña y sin consistencia, y muchos de los familiares que fueron a verme al hospital me decían que el Sector donde yo había nacido era muy duro, y que estaba a punto de desaparecer. Esto al parecer se comentaba desde hacía mucho tiempo, y era algo que estaba siempre en boca de los más veteranos. Pero gracias al optimismo, entusiasmo y buen hacer de mis padres sigo viva.

Durante los primeros años de mi existencia, era pequeña e insignificante,

Como cualquier programa educativo bien hecho, una de las primeras asignaturas que estudié fue la de “Fijación de objetivos”

nadie me tenía en cuenta, y era más el resultado del fruto del azar y la casualidad que del conocimiento, la experiencia y la habilidad.

Mis padres, como cualquier familia que quiere a sus hijos, me alimentaron y educaron, por lo que me llevaron al colegio.

La primera etapa del colegio fue muy dura, porque estaba acostumbrada a estar con mi madre todo el día, y ya desde infantil, me empezaron a enseñar la importancia de la disciplina y la responsabilidad, aunque para ser sinceros fue una etapa en la que no entendía muy bien que era todo eso.

Dos años más tarde, cuando estaba estudiando Primaria, fue en realidad cuando las asignaturas que estudié me empezaron a enseñar y moldear lo que sería el futuro de mi vida.

Como cualquier programa educativo bien hecho, una de las primeras asignaturas que estudié fue la de “Fijación de objetivos”. Recuerdo a la profesora de esta asignatura, que nos recalcaba la importancia de diferenciar entre tener objetivos de visita y objetivos de cierre. Siempre decía: “No os equivoquéis, si queréis crecer como “venta”, debéis tener siempre un objetivo de visita, el objetivo de cierre llegará cuando conozcáis al cliente, no os precipitéis; muchas otras “ventas” lo hacen, y este es uno de los primeros errores importantes que se cometen.

Entender, comprender y empatizar con el cliente, conocer sus aficiones, preferencias y necesidades, y luego llegará la venta”. “Tiempo al tiempo”.

Esta asignatura además de ser una de las primeras que estudiamos recuerdo que era muy práctica y distendida, la profesora alternaba ejercicios prácticos con teoría así que el tiempo pasa-

Enrique Garrido Ayllón Training Manager Grupo Grünenthal S.A.

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Artículos ba “volando”. Yo en esta asignatura saqué muy buena nota.

Otras de las primeras asignaturas que estudiamos, y que también me marcó mucho fue la de “Primero lo Primero”, esta materia era impartida por un profesor muy serio y siempre decía: “Cuando salgáis a vender, recordad que lo primero que hay que hacer es lo primero que debemos hacer.

Trabajad siempre lo importante y urgente, luego lo importante y menos urgente, para pasar a hacer luego lo urgente y menos importante finalizando con lo menos importante y menos urgente”. Nos enseñó a diferenciar lo Importante de lo Urgente. Muchas pequeñas “ventas” cometen el error de terminar haciendo solo las cosas urgentes (que suelen ser en la mayoría de las ocasiones importantes para los demás) y en muchas ocasiones no hacen las cosas importantes (importantes para mí, orientadas a mis intereses). Nos habló de los ladrones del tiempo, de las interrupciones, de las pérdidas de tiempo y de cómo el tener una fecha de entrega para un proyecto debe marcar nuestras prioridades.

“Cumplir compromisos”, ese era su lema de batalla: el vendedor debe hablar poco y cumplir mucho.

Con el paso de los años, me he dado cuenta que estas dos primeras asignaturas que me impartieron en los primeros años de colegio me enseñaron a orientar y preparar mi vida. ¡Cuánto tengo que agradecer a estos dos maestros!

mediante el IMS, aunque como eran muy “padrazos”, utilizaban además otros indicadores para saber mi desarrollo y buena salud. El Crecimiento, el Índice de Evolución, el Índice de Penetración, el Market Share, y el Potencial eran otras medidas de mi crecimiento como venta. Mi padre solía decir: No hay que medir la “venta” solo por los resultados IMS (es decir si estaba consiguiendo el objetivo fijado), y recalcaba que ciertos indicadores les ayudaban a saber mi

Otras de las primeras asignaturas que estudiamos, y que también me marcó mucho fue la de “Primero lo Primero”, esta materia era impartida por un profesor muy serio y siempre decía: “Cuando salgáis a vender, recordad que lo primero que hay que hacer es lo primero que debemos hacer.

Trabajad siempre lo importante y urgente, luego lo importante y menos urgente, para pasar a hacer luego lo urgente y menos importante finalizando con lo menos importante y menos urgente”

La etapa de Secundaria en el colegio también fue una etapa bonita, ahora bien, los profesores eran mucho más exigentes y los ejercicios más complicados.

evolución y progreso. Mi padre siempre dice que vivimos en un mundo de percepciones, y que la mejor manera de medir mi crecimiento es utilizando varios ratios o factores que le permitan comprobar mi salud, crecimiento y ser objetivo. “Enfocar las cosas desde diferentes puntos de vista”, añadía frecuentemente.

Si los padres de los seres humanos miden el crecimiento y desarrollo de sus hijos cuando son pequeños mediante su incremento en centímetros, mis padres podían comprobar mes a mes como yo iba creciendo

Como todo pequeño estudiante, cometí muchos errores, y ahora con el paso de los años, al mirar hacia atrás, me doy cuenta de ellos. La clase de “Errores de la venta” me hizo reflexionar mucho y confirmar que uno de los

errores más importantes que cometí fue el de pensar que ya lo sabía todo y que no necesitaba formación porque solamente con el hacer del día a día, y mi experiencia crecería como venta. ¡Qué grave error! ahora compruebo que la preparación que recibí en la escuela forjó en mí una venta profesional y aceleró mi crecimiento. En este sentido, el profesor de educación física decía: ¡Si quieres dar un gran salto, primero debes coger carrerilla hacia atrás, aunque esta acción te lleve un poco de tiempo, esto no debe importarte, ya que de esta forma tu salto será más largo que si directamente lo realizas desde la línea de saltos! Qué razón tenía, dedicando un tiempo (retrocediendo hacia atrás y cogiendo impulso) a la preparación, el resultado era mayor que si directamente te ponías a dar el salto sin más.

Nuestra profesora de la clase de “Errores en la venta” solía mandarnos mucho trabajo para casa, era lo que ella llamaba la formación complementaria a la escuela. Según ella, la formación no acababa en clase, sino que debía ser complementada con un trabajo en casa, para de esta forma adquirir “buenos hábitos”. Aprovechó para hablarnos de la importancia de adquirir buenos hábitos y no cometer el Error de no tener buenas rutinas de trabajo. Otros profesores nos advertían de no caer en los “malos hábitos” y en la “rutina”, porque como decía en especial la profesora de la clase de gestión del cambio: “Una buena rutina cuesta menos adquirirla que quitar una mala rutina, debéis trabajar con buenos hábitos y haceros rutinas de trabajo eficientes”.

En este sentido, y continuando hablando de errores, el trabajo de “Tipos de errores que se cometen en la venta”, fue el trabajo que supuso que obtuviera la mejor nota de la clase. ¡Qué orgullo! Durante más de dos meses estuve investigando y consultando bibliografía al respecto, cada autor clasificaba los errores de diferente

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Artículos manera, cada error se definía de forma distinta... Finalmente y con la ayuda de mis padres me decidí a clasificar los errores en: aquellos que se cometen en ausencia del cliente, y aquellos que se cometen en presencia del cliente. La pregunta que yo me hice fue: ¿Cuáles tenían un mayor impacto en las ventas?... Al fin y al cabo, esto era lo que más me podía interesar a mí, ya que yo era una venta.

En ausencia del cliente el vendedor debe: revisar su ficha, definir un objetivo, analizar los datos de venta, preparar los materiales... en definitiva, “planificar la visita”.

Por otra parte, durante la visita, es decir en presencia del cliente, la venta dependería de: la experiencia, las habilidades, la improvisación y el conocimiento del vendedor de ese cliente...

Lo tengo claro, los errores que se cometen antes de ver al cliente impactan más en ventas que los que se cometen en presencia del cliente; si el vendedor va a visitar al cliente estando bien preparado, las posibilidades de conseguir una venta son mayores, ya que durante la visita, la experiencia, habilidades y conocimiento del cliente tendrán un efecto multiplicador sobre éstas, “la mejor improvisación es una buena preparación”. ¿Y de todos lo errores que se cometen en ausencia del cliente, cuáles son los más importantes? Mis investigaciones al respecto me llevaron a considerar cuatro: No saber diferenciar entre urgente e importante, no seleccionar al cliente, no preparar el objetivo de la visita y no preparar la visita como tal.

La presentación de mi trabajo a todos los compañeros de clase y las conclusiones gustaron mucho, ya que como “ventas” pequeñas que asistimos a clase, el poder saber cómo hacernos

mayores y crecer era el objetivo de todos; íbamos a la escuela para aprender a ser mayores.

Recuerdo con cariño y admiración al profesor de “Formación General”, que decía que todas las personas estamos en cuatro niveles para el aprendizaje, aquellos que son Inconscientemente Incompetentes, Conscientemente Incompetentes, Conscientemente Competentes y finalmente Inconscientemente Competentes.

Todos aquellos que piensan que lo saben todo, que no hay nada por aprender y la venta se basa en la intui-

Los errores que se cometen antes de ver al cliente impactan más en ventas que los que se cometen en presencia del cliente; si el vendedor va a visitar al cliente estando bien preparado, las posibilidades de conseguir una venta son mayores, ya que durante la visita, la experiencia, habilidades y conocimiento del cliente tendrán un efecto multiplicador sobre éstas, “la mejor improvisación es una buena preparación”

ción y la experiencia, son las personas que podríamos englobar en Inconscientemente Incompetentes (no saben lo que no saben), cuando “descubres” que hay cosas que no sabes, pasarías a ser Conscientemente Incompetente (ya sabes lo que no sabes, es decir, lo que debes aprender), en este punto estás capacitado para crecer profesionalmente. El siguiente nivel en el aprendizaje sería ser Conscientemente Competente (saber lo que sabes), aquí podrías dar charlas, conferencias y cursos.

Finalmente, solo los sabios están en el último nivel, Inconscientemente Incompetente (no saben cuánto saben), sería por ejemplo lo que les pasa a los humanos al respirar, parpadear, mantener el equilibrio o salivar, todo esto lo hacemos de forma mecánica, sin pensar, pero son hábitos buenos, necesarios para el mantenimiento de la vida.

Muchos de los compañeros de clase estaban en el nivel primero, por ello sus ventas eran pequeñas y poco estables en el tiempo, ellos solían decir: Para la venta se nace, no se hace, es decir que el vendedor nace, no se hace. Estaban siempre enredando y enlenteciendo las clases, no dejaban de hablar y poner en duda los métodos y asignaturas de los diferentes profesores.

Como en toda clase de cualquier escuela, tenías compañeros con los que te llevabas mejor y peor. Yo era muy amiga de “constancia”, de la que luego os hablaré más adelante, y me llevaba mal con “malos hábitos” y “rutina”, dos enemigos números uno de las ventas.

A los nueve años definitivamente me enseñaron la diferencia de trabajar con objetivos y por objetivos, diferencia que muchos de los compañeros de clase nunca entendieron y que años más tarde creo que siguen sin entender. Mi padre además de las clases de la escuela, me reforzaba esta asignatura con clases particulares en una academia del barrio. En casa se escuchaba la frase: “venta”, debes trabajar por objetivos en tu vida, ya que éstos marcarán definitivamente tu futuro. Cuánto me alegro ahora de las palabras de mi padre...

Junto con la asignatura del trabajo por objetivos, tuvimos una asignatura que se repetiría durante todos los cursos de la escuela. Calidad I, Calidad II, Calidad III y Calidad IV, yo pensé: ¡Cuánta calidad, qué barbaridad más

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Seguro que yo como venta crecería muchísimo.

¿Y de todos lo errores que se cometen en ausencia del cliente, cuáles son los más importantes? Mis investigaciones al respecto me llevaron a considerar cuatro: No saber diferenciar entre urgente e importante, no seleccionar al cliente, no preparar el objetivo de la visita y no preparar la visita como tal

bárbara! Pero es que la calidad es lo que daría forma a todas las asignaturas que nos impartieron después, Preparación de la visita (con calidad), escucha activa (con calidad), argumentación (con calidad), rebatir objeciones (con calidad), conocimiento de producto (con calidad), cierre (con calidad). Podríamos hablar de la “Venta de calidad”. Esta fue una de las asignaturas que luego en la Universidad más trabajaría y me ayudaría a crecer como “venta”.

Por fin terminé el colegio y, dado que obtuve buenas notas y el examen de selectividad me salió bien, la nota que obtuve me permitió elegir una carrera con futuro. Cuando en casa comenté a mis padres la carrera que había elegido, mi padre me dio un abrazo y me confesó que esa era lo que a él le hubiera gustado elegir. Estamos hablando de que elegí la carrera de “Análisis y Gestión del Territorio”.

Puedo decir hasta la fecha que no me arrepiento de haberla elegido, su proyección es enorme y su rentabilidad máxima. ¿Os imagináis que antes de ir a hacer una visita, el vendedor haya analizado ese territorio, y como consecuencia de ello, haya detectado oportunidades y corregido errores, así como poder realizar un seguimiento del acuerdo? ¡Uf, qué pasada...!

Me gustaría antes de finalizar este pequeño repaso de mi vida, contaros como fueron los primeros momentos en la Universidad.

Recuerdo como si fuera ayer el primer día de clase, qué nerviosismo, qué ilusión, qué noche más larga, ¡me la pasé entera despierta!

Cuando entré en clase todo era nuevo para mí, el aula, los compañeros, las mesas, el ambiente, los profesores…

De repente entró el profesor, todos estábamos callados, atentos y expectantes. Y ya sin anestesia nos introdujo de lleno en la materia, nos entregó a cada uno de nosotros unos folios que contenían una serie de números y datos. Todos los folios contenían la misma información, nos dejó estudiarla durante unos minutos, y entonces nos preguntó: A ver, tú, si estas fueran ventas tuyas, ¿qué tal te irían las cosas? El compañero contestó... “creo que bien”. El profesor volvió a hacer la misma pregunta a varios estudiantes, yo me quedé sorprendido, cada uno de nosotros contestaba una cosa diferente, unos hacían referencia a la consecución de los objetivos, otros al Market Share, otros al crecimiento…

Comprobé que aun teniendo todos la misma información, cada uno interpretaba los datos de distinta manera.

Recordé entonces las palabras de mi padre ”Vivimos en un mundo de percepciones”.

Aun siendo los números datos exactos y precisos, eran susceptibles de ser interpretados, me di cuenta de nuevo de que todo es matizable e interpretable. De esta forma el profesor nos demostró mediante este sencillo ejercicio la importancia de una “Metodología de trabajo” a la hora de realizar un análisis de las ventas de un territorio. Esto te facilita la tarea, te permite ir más rápido y es más fiable.

La primera de estas fases es la del ”Análisis del Territorio”. El profesor nos explicó que para poder abordarla en profundidad la dividiríamos en tres partes: Análisis de Resultados, Análisis del Potencial y Análisis de la Efectividad. Nos dio ejemplos de muchas personas que cuando analizan sus datos de venta omiten una o dos de las tres primeras fases, centrándose únicamente en la fase de Análisis de Resultados de Venta.

La verdad es que como venta que soy, me gustaría que me analizaran de la forma más completa posible, para de esta forma poder crecer lo máximo.

Un análisis incompleto lleva en muchas ocasiones a decisiones erróneas, y a perder oportunidades dentro del mercado. Nunca debe olvidarse en el Análisis del Territorio, el potencial y la efectividad, muy pocos profesionales recuerdan esto.

Y aquí fue cuando realizando un Análisis de Efectividad, conocí a “Constancia”, una amiga muy especial que me ayudaría durante estos primeros años de Universidad.

Constancia es la mejor persona que te puedes imaginar, cuando estás cansada, apagada, derrotada y no puedes más, allí está Constancia, ella te da ánimos, y fuerzas para seguir adelante, más de una vez si no fuera por Constancia no hubiera conseguido seguir con la carrera.

Bueno os tengo que dejar, porque el siguiente profesor está a punto de entrar. Es la clase de Fijación de objetivos Cualitativos y Cuantitativos (la siguiente fase dentro del Análisis del Territorio).

Ha sido un placer que hayáis estado conmigo hasta el final de estas líneas, espero que os haya gustado el relato de este humilde “Cuento de la venta”. Hasta pronto.

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Mercado

IMS Retail Drug Monitor November 2007 The November edition of IMS Retail Drug Monitor shows a 4% growth in drug sales through retail pharmacies in 13 key markets in the 12-month period from December 2006 through to November 2007, closing at US$ 414.6 billion.

IMS Retail Drug Monitor covers direct and indirect pharmacy channel purchases from wholesalers and manufacturers in 13 key countries. Sales figures are at ex-manufacturer prices and include all prescription and certain over-the-counter data. Figures include sales from the hospital sector in Japan and mail order in the USA. Highlights This Month This summary provides a regular view of the market.

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Value US$ Growth Million %

TOTAL REGION 414628 NORTH AMERICA 221016 U.S.A. (INCL. USM) 205725 CANADA RETAIL 15291 EUROPE TOP 5 107197 GERMANY 31319 FRANCE 28983 UK 17456 ITALY 15850 SPAIN 13588 JAPAN 58049 LATIN AMERICA TOP 3 21403 BRAZIL 10112 MEXICO 8645 ARGENTINA 2646 AUSTRALIA/NZ 6964

4 5 4 6 3 4 5 3 -3 8 4 10 9 7 18 8

Company summary The top 5 corporations in the 12 months to November 2007 were: 1.

2.

3.

4.

5.

PFIZER GLAXOSMITHKLINE NOVARTIS ASTRAZENECA SANOFI-AVENTIS

Product summary The top 5 drugs in the 12 months to November 2007 were: 1.

2.

3.

4.

5.

LIPITOR NEXIUM SERETIDE PLAVIX ENBRE

Top 5 therapy classes at ATC2 level in the 12 months to November 2007 were: C10A, A2B, N6A, N5A, N3A. Sales figures here cover direct and indirect pharmaceutical channel purchases (pharmacies plus hospital in Japan and mail order in the USA) from pharmaceutical wholesalers and manufacturers in 13 key global markets. Figures include prescription and certain over-the-counter data, and represent manufacturer prices.

These countries account for over two thirds of the world market.

These figures are taken from the monthly pharmaceutical audit conducted by IMS Health, the leading provider of healthcare information worldwide and cover the 12 month period indicated.

All sales values are shown in millions of dollars at prevailing exchange rates. In order to remove the effects of fluctuating exchange rates, growth rates are calculated net of exchange, in other words, growth figures are shown at local currency level or constant exchange except for the majority of the Latin America countries exclusive of Mexico, Chile, Colombia and Peru. In Argentina and Brazil sales are recorded in US dollars in Mexico - local currency. The unique system in Japan reduces the importance of the pharmacy in the distribution chain - sales reported include hospital data. In other countries sales monitored are limited to retail pharmacy only and do not include hospital data. In the USA our survey includes sales through mail order channels.

Further details from the Media section of www.imshealth.com.

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La biotecnología entra en la agenda política de las Comunidades Autónomas ASEBIO e INTERES Invest in Spain han organizado el II Foro de BioRegiones Españolas, con la presencia de técnicos y responsables de 15 gobiernos autonómicos. El principal objetivo de este Foro ha sido el intercambio de experiencias, a través de la presentación de casos de éxito internacionales en políticas de apoyo al sector biotecnológico.

I

NTERES Invest in Spain -la Sociedad Estatal para la Promoción y Atracción de Inversiones Exteriores, perteneciente a la Secretaría de Estado de Turismo y Comercio del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio- y ASEBIO, la Asociación Española de Bioempresas, han organizado el II Foro de BioRegiones Españolas que

Bajo el título “Intercambio de experiencias en la promoción de clusters biotecnológicos”, este Foro ha tenido como objetivo reunir a los principales responsables de las administraciones autonómicas y central, entidades de interfase y entorno I+D+I que lideran la puesta en marcha de bioclusters en España, para intercambiar experiencias y acceder a diferentes casos de éxito internacionales en políticas públicas de apoyo al sector biotecnológico

se celebró el pasado 29 de noviembre en Barcelona.

Bajo el título “Intercambio de experiencias en la promoción de clusters biotecnológicos”, este Foro ha tenido como objetivo reunir a los principales responsables de las administraciones autonómicas y central, entidades de interfase y entorno I+D+I que lideran la puesta en marcha de bioclusters en España, para intercambiar experiencias y acceder a diferentes casos de éxito internacionales en políticas públicas de apoyo al sector biotecnológico.

Este foro anual, celebrado por primera vez en Madrid el pasado año, cuenta en su segunda edición con la colaboración especial de Biocat (Bioregió de Catalunya) y Barcelona Activa. Durante la jornada, en la que participan numerosos ponentes internacionales y cerca de 80 técnicos y responsables de administraciones autonómicas, se debatirán entre otros temas, casos de éxito en la política de atracción de inversiones biotecnológicas como el de Irlanda, o la estrategia de diferentes clusters europeos de biotecnología.

En palabras del Secretario General de ASEBIO, Jorge Barrero, “el foro permi-

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te la puesta en común de las iniciativas de apoyo al sector que se están poniendo en marcha por parte de diferentes administraciones. Este espacio de diálogo debería facilitar la búsqueda de sinergias entre proyectos y alinear la estrategia internacional de los clusters españoles, para un mayor beneficio de nuestras empresas”.

Begoña Cristeto, Consejera Delegada de INTERES, subrayó durante el acto de apertura la importancia del Foro de BioRegiones. “Desde INTERES, la Agencia Estatal para la Promoción y Atracción de Inversiones Exteriores, queremos contribuir a la potenciación del sector biotecnológico en España.

En este sentido, uno de los objetivos de este Foro es transmitir las bondades de las BioRegiones como macroestructuras para generar riqueza regional y vertebrar industrias locales”.

El Foro contó, además, con el apoyo del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio y la presencia de María Callejón, Directora General de la PYME, en el acto inaugural.

España y la Biotecnología El sector biotecnológico en España ha experimentado un espectacular crecimiento del 350% en los últimos cuatro años. Actualmente, existen en nuestro país unas sólidas capacidades científico-tecnológicas sobre las que se está consolidando una bioindustria emergente y competitiva en el ámbito global. Además, España cuenta con un importante apoyo gubernamental y un marco regulatorio altamente favorable.

Según datos de ASEBIO, en el año 2006 cerca de 500 compañías desarrollaban actividades biotecnológicas en España, con una facturación cercana a los 20.000 millones de euros, un gasto en I+D interno superior a los 200 millones de euros y dando empleo a cerca de 80.000 personas.

De estas compañías, más de 200 tienen a la biotecnología como actividad principal, cuentan con una plantilla de más de 3.000 personas y han alcanzado en 2006 unos ingresos de 500 millones de euros.

Asimismo, España se posiciona como el undécimo país del mundo con 7.000 investigadores en biotecnología y biomedicina. Además, el 66% de los biotecnólogos del Sistema Público de I+D española son citados en patentes registradas en EE.UU. A través de las plataformas de Genómica, Proteómica y Bioinformática optimizan los recursos científicos y dotan a España de unas envidiables capacidades tecnológicas.

ASEBIO agrupa a más de 120 empresas, asociaciones, fundaciones, universidades, centros tecnológicos y de investigación que desarrollan sus actividades de manera directa o indirecta en relación con la biotecnología en España.

El sector biotecnológico en España ha experimentado un espectacular crecimiento del 350% en los últimos cuatro años. Actualmente, existen en nuestro país unas sólidas capacidades científico-tecnológicas sobre las que se está consolidando una bioindustria emergente y competitiva en el ámbito global. Además, España cuenta con un importante apoyo gubernamental y un marco regulatorio altamente favorable

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Entrevista a un producto

SabioBBi, en el camino de la medicina personalizada PhMk.: Comenzamos con una visión general de la compañía, SabioBBi. Dentro del contexto de la salud, ¿qué tipo de cosas puede aportar?

José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi): La idea central de la compañía es acercar la biotecnología a la práctica médica diaria, sobre todo al sector de lo predictivo y lo preventivo, no entrar específicamente en temas de enfermedades concretas, de ahí el lema de la compañía: Salud, biotecnología, belleza y bienestar.

Jóse Ignacio Lao Villadóniga Director Científico SabioBBi

Se trata de concentrar en una única plataforma todas aquellas herramientas que se venían utilizando de forma aislada para predecir la vulnerabilidad a las enfermedades más comunes, sobre todo para predecir la mejor o peor calidad de vida que podemos tener en el futuro. Ahí surge el primer producto, el AgingChip, y de esta línea se han ido desarrollando otra serie de biochips de ADN que ayudan a esto, a mejorar la calidad de vida.

PhMk.: Este tipo de herramientas están transformando la idea de medicina hacia medicina personalizada. ¿Puede explicarnos el concepto de medicina personalizada, su definición, cuándo comienza su actividad, qué tipo de investigación se desarrolla con ella, etc.?

José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi): Todo esto es lo que se conoce más bien con un término mucho más amplio que es medicina genómica. La medicina genómica como tal va tomando fuerza a principios de los 90, porque es cuando toma auge el desarrollo de la mayoría de técnicas de biología molecular,

que se han ido aplicando a las distintas enfermedades humanas y se han podido encontrar las bases etiopatogénicas moleculares de estas enfermedades. Al hacer el estudio de las bases etiopatogénicas moleculares se ha visto que el concepto de síndrome que se tiene en la medicina clínica clásica ahora hay que aplicarlo al concepto de enfermedad.

Desde el punto de vista de la etiopatogenia molecular nos damos cuenta de que cada enfermedad viene siendo un síndrome y no podemos por lo tanto tratar enfermedades con un manual terapéutico único, sino que tenemos que tratar enfermos. Dentro de estas enfermedades, que el símil sería el concepto de síndrome de la medicina clásica, aquí podemos decir que tenemos enfermos con sus particularidades, particularidades genéticas que determinan que van a tener un cuadro clínico y un curso clínico muy diferente aun dentro de la misma enfermedad y, por lo tanto, el tratamiento debe ser personalizado, individual, particular para este enfermo.

De este modo, cambiamos este concepto de enfermedad, ya no vamos a usar enfermedad, sino enfermos, y esto es en síntesis la medicina personalizada, tanto en la estrategia terapéutica, es decir, la combinación de fármacos que vamos a utilizar, como en la dosis a la que estos fármacos resultan más seguros y más eficaces en estas personas.

PhMk.: ¿Esto quiere decir que en este momento se está tratando de la misma manera problemas muy diferentes?

José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi): Por ejemplo, la enfermedad de Alzheimer, para todos se trata de una

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única enfermedad; sin embargo, según se ha ido avanzando en la investigación, se ha encontrado, por ejemplo, que el alzheimer de base familiar es muy heterogéneo desde el punto de vista genético: hay casos con mutaciones en el gen del APP, que está en el cromosoma 21; otros casos presentan mutaciones en el gen presenilina 1, localizado en el cromosoma 14, o presenilina 2, en el cromosoma 1; y otros casos, sobre todo tardíos, son porque tienen el alelo 4 del gen de la apolipoproteína E. Y así se ve cómo, si aplicamos un único manual terapéutico a una única enfermedad, que es lo que se suele hacer en la medicina hasta ahora (los manuales terapéuticos tienen un régimen de tratamiento único para cada enfermedad), vemos que esto no es válido a la luz de la medicina genómica y de los conocimientos que se tienen en las bases de la etiopatogenia molecular de las enfermedades.

PhMk.: Si esto es tan obvio, ¿está en marcha contemplar este tipo de prácticas en la medicina también oficial? ¿Existe ya algún inicio de este tipo de actividad en el sector público o privado?

José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi): Yo pienso que sí, y hay especialidades que están más a la vanguardia que

otras, por ejemplo la oncología, la mayoría de los problemas oncológicos se tratan desde el punto de vista molecular, no solo para predecir las complicaciones que tienen sino para monitorizar el tratamiento. Por ejemplo, la leucemia mieloide crónica, que es el ejemplo clásico, producida por el cromosoma Philadelphia, la traslocación bcr-abl, se forma un híbrido, este gen híbrido hace que se produzca una proteína aberrante. Actualmente se ha diseñado un tratamiento que precisamente va a inhibir la expresión de este gen aberrante. Pues no solo se hace la determinación molecular de la presencia de la traslocación bcr-abl, sino que se va monitorizando la respuesta al tratamiento en dependencia de que, a lo largo de la vida en que se está tratando al enfermo, va disminuyendo el número de transcripciones y es una forma de monitorizar, de seguir la enfermedad mínima residual. De la misma forma, la efectina en el caso del cáncer de mama, y así sucesivamente.

Realmente, la oncología está basándose en los conocimientos de la medicina genómica, no solo para diagnóstico sino también para seguimiento de la enfermedad y predecir la respuesta molecular.

Otro caso es la neurología, que está cambiando incluso la clasificación de las enfermedades. Actualmente hay una clasificación en base al mecanismo molecular que las origina, y así tene-

mos, por ejemplo, enfermedades por expansión de trinucleótidos, como las ataxias espinocerebelosas dominantes, trastornos de movimiento en general, la enfermedad de Huntington. Todas estas se producen por la expansión del nucléotido CAG, se rebasa determinado número, cae en la expansión patológica y da lugar a la enfermedad. Otro, retraso mental de tipo cromosoma X frágil, aquí es el CGG. En el caso de la ataxia de Friedrich, que tiene una herencia autosómica recesiva, aquí es el GAA, y este es un grupo de enfermedades generadas por expansión de trinucleótidos.

PhMk.: ¿Cuáles dirías que son actualmente las principales líneas de investigación en SabioBBi? José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi): Básicamente son la línea de diagnóstico, la línea de pronóstico y la línea de desarrollo de medicamentos de acuerdo a las dianas moleculares descritas, son los tres frentes en los que se está trabajando. Cada uno de ellos está muy desarrollado y van avanzando.

PhMk.: ¿Cómo se traduce esta investigación en productos concretos?

José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi): Entre nuestros productos, tenemos el AgingChip, que está dentro de la línea de diagnóstico pero de diagnóstico predictivo, ya existen productos como tal que lo permiten. También contamos con otros productos para una enfermedad como tal. Por ejemplo, para la hipercolesterolemia familiar tenemos un biochip para las mutaciones del gen receptor de LDL de la APO-B que permiten llegar al diagnóstico de esta enfermedad.

En la línea de pronóstico, entre otros productos tenemos el MamaPrint, que se utiliza actualmente para la evolución y seguimiento del cáncer de mama.

En la línea de tratamiento tenemos diversos chips de farmacogenética, por ejemplo el de Roche, para el citocromo

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Entrevista a un producto P450, que permite individualizar a las personas en dependencia a su tasa metabólica genéticamente determinada. Vemos que se están produciendo productos muy específicos, además productos que desde el punto de vista de la tecnología son muy accesibles para los pacientes, porque la mayoría de ellos pueden hacerse a partir de una muestra que se puede obtener por métodos no invasivos, como en nuestro caso, a partir de una muestra de saliva.

ca, sí está directamente vinculado con el tratamiento personalizado porque, en dependencia de la dotación genética de los individuos, vamos a determinar su capacidad metabólica de la mayoría de los fármacos que se utilizan actualmente. Por lo tanto, esto nos daría muchísima más seguridad a la hora de prescribir y nos daría mucha más ventaja a la hora de esperar un éxito terapéutico.

PhMk.: Al hablar de medicina personalizada, lo hacemos en dos áreas, diagnóstica y terapéutica. ¿En cuál de ellas se posiciona SabioBBi?

PhMk.: Si he entendido bien, eso es como consecuencia de la labor que SabioBBi está desarrollando en la función predictiva, ¿no es porque vaya a dedicarse a esa área específicamente con productos?

José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi): En el caso específico de SabioBBi, su sector ha estado encaminado a la salud, la biotecnología, la belleza y el bienestar, no específicamente a diagnóstico sino más bien a predicción.

Trata de mirar el lado multifactorial de estas enfermedades, que es muy diferente de mirar el lado monogénico de alguna de ellas, cuando lo tienen. Por ejemplo, la hipercolesterolemia familiar, si aplicamos el biochip del receptor de LDL estamos en el lado monogénico. Esta no es específicamente la actividad que está desarrollando SabioBBi, sino que está mirando lo multifactorial, aquello que depende de varios genes, que tiene una probabilidad, es decir, cuyo análisis nos va a dar una probabilidad, que se produce una vulnerabilidad o susceptibilidad, no una certeza diagnóstica. Es la diferencia con lo que puede ser el LipoChip, con el que sí tenemos una certeza diagnóstica, o el FibroChip, que es para la fibromialgia y el síndrome de fatiga crónica, que también da una certeza diagnóstica.

En nuestro caso no, vamos a medir vulnerabilidad y susceptibilidad, por lo tanto en este sentido SabioBBi está en la línea de la medicina personalizada pero más bien predictiva.

Al mismo tiempo, al incluir estos biochips herramientas de farmacogenéti-

José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi): Simplemente es para la predicción, y también los otros productos que se están desarrollando, como el NicotineChip, que servirá para ayudar a la gente a dejar el tabaco a aquellas personas que se decidan a dejarlo, para explicarles en primer lugar por qué han de dejarlo, qué dice su genética que justifica que tienen que dejarlo, y después cómo van a responder a los diversos tratamientos que existen para dejar el tabaco, tanto al tratamiento sustitutivo con nicotina como a los otros tratamientos, como puede ser el bupropion o la vareniclina, porque miramos el perfil farmacogenético y le ayuda, en primer lugar, a interiorizar que lo debe dejar y después a cómo, cuál es

la mejor vía para dejarlo, en este sentido también hacemos prevención. El tabaquismo es un factor de riesgo clásico, ahora lo vinculamos con la genética y estamos haciendo prevención de todas las complicaciones derivadas del tabaquismo.

PhMk.: ¿La genética va a cambiar entonces la medicina estándar?

José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi): De hecho la está cambiando, la está cambiando en todos sus conceptos. Por ejemplo, hasta ahora con la medicina clásica, todos sabemos que es mejor prevenir que curar, sin embargo, el nivel predictivo de la medicina clásica se basaba en detectar la enfermedad en sus fases incipientes pero la enfermedad ya estaba como tal, fuera una manifestación bioquímica o humoral.

Pues la genética nos posibilita aún más, nos posibilita detectar la vulnerabilidad o susceptibilidad de padecer una enfermedad, mucho tiempo antes de que esta empiece a manifestarse, tanto tiempo antes como se quiera, incluso se podría hacer prenatalmente.

PhMk.: ¿A qué nivel se encuentra el conocimiento de la medicina personalizada en los diferentes grupos: investigación, instituciones públicas y privadas, paciente final…? ¿Cuánto de los pasos dados en investigación se traduce en actividad real en clínicas y hospitales y cuánto llega al conocimiento del paciente?

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José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi): En este sentido sí vamos lentos. El nivel de conocimientos es importante, lo que pasa es que a veces somos demasiado cautos en el tema. Hay que ser cautos, hay que tomar el nivel de conocimiento con la cautela que requiere según sea el problema que analizamos. Es verdad que hay enfermedades en las que todavía quedan lagunas y que por lo menos no se puede decir que tengamos toda la información posible como para traducir o llevar esta a la actividad práctica. Quizá en este sentido a veces los investigadores retienen un poco los conocimientos, les ponen una barrera.

Por otro lado, en las enfermedades sobre las que se sabe más, cuesta a veces llevar a la práctica los conocimientos, porque puede ser que en el área académica se sepa mucho, sin embargo, no hay un lenguaje común para traducir esta información a la práctica, a los médicos en el día a día.

Basta decir que en España la especialidad de genética médica, de genética clínica no entra dentro del cuadro de especialidades médicas y los genetistas clínicos, los genetistas médicos son quienes van a cumplir esta función de llevar esta información de la genética a la práctica clínica del día a día.

PhMk.: ¿Cuáles serían las barreras que considera que hay que salvar para superar el salto importante que existe entre el área de investigación y la aplicación real? ¿Cómo puede contribuir a solucionar una de esas barreras el transmitir que el coste inicial para hacer las cosas de esta manera puede ahorrar costes a medio/largo plazo? ¿Cómo pueden contribuir a ello los estudios de coste-efectividad o costeefectividad ajustada a calidad de vida?

José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi): La principal barrera es la de los conocimientos como tales, la aceptación de los nuevos conocimientos, barreras puramente gnoseológicas, porque es una realidad, no hay que hablar mucho para demostrar, que gracias a

la aplicación de estos métodos de diagnóstico la prevención llega realmente a aplicarse con toda la propiedad del término y me parece que lo primero es esto, un poco a nivel de culturización.

Esto también llega a los niveles institucionales, en los planes de formación de los médicos la genética no se puede quedar a nivel de las leyes de Mendel, hay que incluir la genética médica como una especialidad ya prioritaria en la formación de los médicos, tanto de atención primaria como especialistas, porque son herramientas que si no las conocemos los médicos ¿cómo las vamos a aplicar?

Esto pienso que es lo primero, lo segundo es que no solo las instituciones o a nivel gubernamental, sino las propias aseguradoras, el propio sector de atención primaria se dé cuenta de que es más importante prevenir, aunque es un eslogan que todos decimos, pero que por primera vez interioricen eso de las bases moleculares, acepten que es mucho más importante y barato prevenir que tener que curar y en este sentido se aceptarían estas herramientas, y podremos desarrollar los conocimientos para entenderlas, para quitarnos esta etiqueta de tecnología inaccesible, porque esto ya no será así si se dan las facilidades para aplicarlas.

Por ejemplo, actualmente existe la forma de prevenir el cáncer cérvicouterino, uno de cuyos factores de riesgo principal es la infección por el virus del papiloma humano, pues existe un biochip que permite detectarlo incluso en fases donde ni siquiera el citólogo en una exploración ginecológica ve una alteración. Tomando un raspado en dicha exploración ginecológica y enviándolo al laboratorio que tenga ese biochip puedes detectar si existe el papiloma y no solo detectarlo sino clasificar qué tipo de papiloma es e incluso decir el grado oncogénico de dicho papiloma en fases en las que ni siquiera hay una agresión visible. Pues actualmente cuesta incluso que las ase-

guradoras cubran a una mujer con esta técnica. De hecho, algunas cubren una prueba mucho menos sencilla, hay otras alternativas, que están basadas en métodos desarrollados en el laboratorio, que son menos sensibles, porque no quieren cubrir el coste del biochip, que dará un diagnóstico con una sensibilidad y una especificidad casi del 99%. Cuánto se evitaría, detectar que una mujer tenga el papiloma, hacer el seguimiento de acuerdo al grado oncológico de este papiloma y evitar que desarrolle un cáncer cérvicouterino en el futuro. Y esto al final pienso que nos daremos cuenta todos y lo aceptaremos, pero por el momento a veces es inadmisible entender cómo, si existe la tecnología, existen los conocimientos, por qué está esta barrera aún vigente y tan patente.

PhMk.: Este modelo de trabajo implica la colaboración multidisciplinar de diferentes estamentos (clínicas privadas, aseguradoras, clubes deportivos, opinión pública,…). Háblenos de este modelo idóneo para que se puedan salvar esas barreras iniciales.

José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi): Aunque no existe una fórmula magistral para hacerlo, no es imposible. Creo que la principal implicación será de las autoridades, del Ministerio de Sanidad, debe reconocer de una vez que la genética tiene entidad propia como para ser una especialidad médica, y debe darle el peso que tienen que tener a los planes de prevención basados en la genética, quitando esta falsa idea de que lo genético es lo raro o lo poco prevalente, que entra dentro de las enfermedades raras. Cada vez se ve que los factores de riesgos genéticos son más importantes en la mayoría de las enfermedades, sobre todo en las enfermedades comunes.

Cuando acepten todo esto, cuando diseñen estos planes nacionales de prevención desde la primaria basados en la detección de factores genéticos de riesgo sobre bases moleculares concre-

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Entrevista a un producto tas aplicando estas herramientas, entonces será un sistema en el cual estaremos involucrados todos, se quiera o no. Estará también la privada, porque tiene que estar, porque lo ha estado, así como las aseguradoras, siempre en lo que la ética marque como prudente para que participen las aseguradoras.

Actualmente, sabemos incluso que es posible desarrollar el programa de prevención de, por ejemplo, alteraciones cromosómicas ya no solo con la psicogenética clásica, sino utilizando un biochip, que en primer lugar ahorra sufrimiento, porque la mujer, al hacerse la amniocentesis, tendría el resultado en 3-4 días en lugar de las 3-4 semanas que tiene que esperar con el cariotipo, además es 100 veces más sensible de lo que es la citogenética convencional.

Si bien hay países en los que es por presión, porque existen enfermedades de base genética con una alta prevalencia, sin embargo ya se están desarrollando para otras enfermedades comunes en las que es innegable la contribución de los factores genéticos.

PhMk.: ¿Para hacer el paso a la práctica necesitamos desarrollar núcleos de interés donde se mueva una elevada casuística y pueda concentrar también un negocio importante, como la hipercolesterolemia o los problemas cardiovasculares? ¿Hay alguna iniciativa en reuniones periódicas o en grupos de trabajo multidisciplinar en torno a alguna de las enfermedades que pueden beneficiarse?

José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi): Sí, de hecho los temas de genética tienen un protagonismo importante en los congresos médicos de diversas especialidades y, a nivel de las sociedades científicas sobre todo ya se está trabajando, por ejemplo la Sociedad Española de Neurología, la de Cardiología, ya se

le está dando mucha importancia a los factores genéticos y se está trabajando para que por lo menos a nivel de los especialistas y sus líderes de opinión se vaya creando escuela en torno a la utilización de estos conocimientos.

PhMk.: ¿Para cuándo se podrá llegar con estos conocimientos a los centros de salud?

José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi): Ya se han dado pasos, ya se hace en la Primaria prevención, por ejemplo de las trombofilias hereditarias, ya se hacen determinaciones de mutaciones en factor 2, factor 5 de Leyden. Para la prevención de algunas enfermedades ya se están dando los primeros pasos, me imagino que, siendo optimistas, en cinco años esto ya será una realidad, a nivel de algunas patologías.

PhMk.: Actualmente, ¿quién tiene acceso a este tipo de medicina? ¿Solo pacientes con un nivel económico alto?

José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi): Desgraciadamente, no exclusivamente, pero los que más tienen acceso son las personas que se pueden pagar esta tecnología, aunque ya se están dando casos, por ejemplo el LipoChip para la hipercolesterolemia familiar, que creo que ya es una herramienta que puede utilizar la sanidad pública. Como siempre promovemos, todo esto debe hacerse en el marco de un correcto asesoramiento genético, valorando las personas a las cuales va dirigida, que realmente tenga la indicación para desarrollarse.

Imagino que aparte de la hipercolesterolemia familiar deben desarrollarse planes de prevención por ejemplo en cáncer de mama y ovario, si existen herramientas también. Ya está dado el primer paso en la hipercolesterolemia familiar, que es una enfermedad prevalente y preocupante y, a partir de ahí, cuando se demuestren los beneficios y cuando los analistas económicos vean que salen las cuentas y aún mejor, será

cuestión de ir incorporando el resto de los que tecnológicamente sean posibles.

PhMk.: ¿En estos grupos de trabajo hay incorporados expertos de economía de la salud que puedan hacer valoraciones de ese tipo?

José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi): Puede que sí los haya, lo que falta son personas que aparte de conocimientos económicos también tengan conocimientos de estas enfermedades, es algo importante a tener en cuenta, formar un tipo de profesional que evalúe estas políticas de costes a nivel sanitario pero que al mismo tiempo no sean puramente profesionales con formación en este tema sino también en el sector biomédico, biosanitario. Sería algo a tener en cuenta para poder desarrollar estos temas en un futuro con muchísima más objetividad.

PhMk.: Si hablamos del concepto de medicina dentro de la salud, no dentro de la enfermedad, tenemos que empezar a pensar cómo hay que tratar a una persona sana y qué ahorros puede generar el tratamiento preventivo de una persona sana: estaremos salvando los recursos que haya que dedicar a esa enfermedad potencial si no lo hubiéramos evitado. ¿Existen detractores y defensores de este tipo de medicina?

José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi): Sí, existen posiciones extremas. No podemos caer en ninguna de las dos posiciones porque aún no se conoce todo a nivel de muchas enfermedades, queda un terreno todavía por descubrir sobre todo a nivel de la proteómica, de cómo interactúan estos genes, de realmente la expresión final que van a tener. Debemos saber aprovechar los conocimientos que se tienen, con prudencia, pero aprovecharlos positivamente, tampoco debemos negar esta tecnología porque le falte algo por conocer. Lo que se conoce, si se utiliza

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con prudencia, siempre puede sacarse algún tipo de beneficio, únicamente hay que evitar estas posiciones extremas y tratar, dentro de lo que se pueda, de mantener una posición intermedia, sin rechazar estas tecnologías, aceptarlas con sus limitaciones pero sobre todo con los beneficios que reportan en la actualidad, pero sí existen, existen detractores.

PhMk.: Entre los defensores y detractores, ¿qué papel está jugando hoy la Administración pública?

José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi): Es casi un papel contemplativo, totalmente pasivo. Cuando es muy evidente el tema, entonces lo aceptan, mientras no intervienen.

PhMk.: ¿Los estudios económicos asociados a estas tecnologías pueden favorecer su opinión más favorable?

José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi): Sí, es una pena, pero al final lo que más pesa es el aspecto económico.

Hay que dar tiempo a que se demuestre que es rentable. Primero hay que saber evaluar que realmente es una herramienta bien diseñada, objetiva y científicamente contrastable, y hay que dar un poco de margen para suponer que, por tanto, será rentable, porque me imagino que la mayoría de los programas que se puedan diseñar de prevención basada en esta tecnología se puede suponer a priori, con un margen de certeza importante, que van a ser rentables. Quizás en el momento de implementarlas se trata de una inversión considerable y esto es lo que puede que frene a la Administración pública a la hora de aceptarlo.

PhMk.: Hoy en día tenemos que hablar de 17 administraciones y seguramente a distinta velocidad en cada caso. ¿Tenéis experiencias en cuanto a las diferentes velocidades?

José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi): Realmente no, porque por

ahora no nos hemos movido a nivel de la administración pública para los productos de SabioBBi. PhMk.: ¿Quiénes son los actores que participan en las decisiones sobre esos productos específicamente?

José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi): En el caso de SabioBBi existe un soporte tecnológico, que da la empresa Progenika Biopharma, que está en Derio (Bilbao), aquí está toda la tecnología y los expertos para desarrollarla y aplicarla, y el comité médico-científico, que también asesora en la viabilidad de cada una de las líneas a emprender. Aparte de esto, el comité empresarial, que es el que al final una vez evaluada la viabilidad de la idea que se plantea costea los fondos para que se lleve a cabo.

PhMk.: Háblenos de las líneas de productos y servicios de SabioBBI. José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi): La línea que yo llevo es la de biochips, de la biotecnología, en ella tenemos el AgingChip, que permite la valoración integral del estado de salud futura que va a tener una persona, en este momento supuestamente sana, sobre todo midiendo el riesgo a desarrollar complicaciones en las enfermedades más prevalentes.

La enfermedad vascular está ampliamente representada, no solo cardiovascular sino cerebrovascular y vascular periférica también.

También se incluye el riesgo a la osteoporosis, que también preocupa mucho, sobre todo a las mujeres después de la menopausia, aunque no es patrimonio de las mujeres, también los hombres la padecen, miramos a nivel de todas las dianas moleculares que están asociadas al riesgo de osteoporosis y también la respuesta al tratamiento.

Miramos una línea de estrés oxidativo general, aquí lo que evaluamos es

genéticamente cómo tenemos los sistemas de defensa endógenos para el estrés oxidativo, sobre todo defensas enzimáticas. También miramos el riesgo carcinogénico, pero no el monogénico, que es aquel de los síndromes familiares de cáncer de colon, de mama u ovarios, sino que vamos a lo multifactorial, aquellos que podemos frenar si modulamos determinadas conductas, tanto hábitos dietéticos como estilos de vida. Aquí observamos el grado de defensa que tenemos frente a la mayoría de los carcinogénicos ambientales y también a algunos polimorfismos enzimáticos que intervienen en lo que conocemos como enzimas de fase 1 o de fase 2 de metabolización de xenobióticos.

Le damos una especial importancia a la farmacogenética, examinamos los principales polimorfismos genéticos por los cuales se metabolizan los fármacos que se utilizan en la actualidad, no solo los del citocromo P-450, sino también la acetilación, porque también interviene en el metabolismo de xenobióticos, nos dice nuestra predisposición por ejemplo al cáncer de vejiga, hay estudios que lo han demostrado y contrastado.

Con el producto AgingChip tenemos una visión muy integral de todos los problemas de salud que nos pueden preocupar para nuestra vejez futura.

Es un programa que, aunque el antiaging estaba hasta ahora dirigido a un sector de personas maduras, con alguna manifestación de envejecimiento, la mayor efectividad la obtendríamos si se empieza a aplicar en 20 años o incluso menos. A los 20 años sería una edad idónea para empezar a hacer la prevención, porque por ahora no se ha podido detener del todo ni revertir el proceso de envejecimiento. Si empezamos cuando aún no somos viejos, tendríamos una mayor ventaja, y esta sería una herramienta idónea para garantizarnos un envejecimiento lento o al menos con calidad.

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Entrevista a un producto PhMk.: ¿Envejecemos porque nos oxidamos?

José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi): Es un concepto muy complejo, envejecemos por diversas causas. Hay un envejecimiento de base genética, el cronológico como tal, en el que por ahora están las teorías de los telómeros entre otras, que está genéticamente determinado, cada especie tenemos un tiempo de vida media, basta con mencionar la teoría de Leonard Hayflick, con el límite de Hayflick en la división de la célula, que está predeterminado en las especies. En el caso de los humanos, según el límite de Hayflick el humano puede llegar a vivir 120-125 años y no más, porque está cronológicamente determinado, es nuestro tiempo máximo de vida.

Está el envejecimiento hormonal, que es simplemente que cuando termina nuestra vida reproductiva comienza un proceso de involución, porque esto ha sido un mecanismo de selección natural, la naturaleza lo ha dispuesto así, la persona cuando deja de ser reproductivamente útil quedaría sustituida por otro individuo joven de la especie que es sobre quien va a recaer la responsabilidad de mantener la especie.

También existe, como sugerías en tu pregunta, un envejecimiento oxidativo, sobre todo de acumulación de errores, somos víctimas de nuestro propio metabolismo, somos seres aeróbicos, vivimos comiendo oxígeno y esto da lugar a que se acumulen radicales libres, producto de nuestro propio metabolismo.

Son varias teorías en un único concepto.

Actualmente se está trabajando en dos frentes fundamentales en antienvejecimiento. Uno es evitar el envejecimiento, lograr la inmortalidad, el gran sueño de la humanidad, y el otro es luchar contra las complicaciones que acompañan al envejecimiento, sobre todo estas enfermedades que limitan la calidad de vida.

No podemos combatir en un único frente, tenemos que combatir en los dos, porque no basta con ser longevos, sino ser

longevos con calidad de vida. Y estas son las dos grandes líneas de antienvejecimiento, por ahora en humanos la más desarrollada es la de lucha contra las enfermedades asociadas al envejecimiento, aunque hay avances a nivel de organismos inferiores en prolongar la vida. Por ejemplo, en la mosca de la fruta, la drosophila, se ha visto que hay una mutación en un gen que se llama INDY (I´m Not Dead Yet) y se ha visto que mutaciones en este gen mimetizan la restricción calórica y esto prolonga la vida media de la mosca, la duplica e incluso la triplica. Lo que habría que lograr es una mutación que inactive de forma incompleta al gen, si la inactivación es completa entonces no tiene el efecto deseado.

ción espasmódica del haz coronario, e incluso padecer un infarto de miocardio, pues en este sentido sí de una forma arbitraria a todas las personas que les puedas dar el antioxidante o el complejo de vitaminas tendrá su efecto y puedes hasta prescindir de la genética, pero aquí no solo se incluyen estos sino también otros factores importantes que te pueden comprometer la vida, que te pueden dar complicaciones graves y que al estar avisado puedes hacer algún otro tipo de intervención mucho más personalizada, mucho más dirigida.

PhMk.: Es decir, cuando se detecta una línea de errores específica puedes actuar sobre ella y mejorar la calidad de vida y prolongar la vida. En el caso de AgingChip, ¿exactamente cuál es la ventaja? Porque si a una persona se le pueden recomendar las tres o cuatro cosas más habituales que le van a ocurrir: tomar antioxidantes, llevar un tipo de alimentación, etc., ya estás actuando con una prevención que aunque sea indiscriminada puede dar un resultado similar. ¿Cuál es la ventaja de hacer un antiaging en un/a chico/a de 20 años?

José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi): Esto es muy variable, no me atrevo a hablar de porcentajes porque realmente no hay un estudio como tal, pensamos hacer un estudio prospectivo para poder hablar de una cifra, pero cambia incluso de una población a otra. Lo que sí es muy importante porque te ayuda a diferenciar estos riesgos. Por ejemplo, en la práctica de uso del biochip hemos visto que hay personas que únicamente tienen el problema del estrés oxidativo, otras tienen únicamente el riesgo de osteoporosis, sin embargo, hay casos que tienen todo, tienen riesgo de hipertensión, de osteoporosis, de estrés oxidativo importante, y sí que ayuda a individualizar, no a utilizar una única pauta de antioxidantes, hay individuos que no solo son los antioxidantes, sino que tienes que mirar por ejemplo el metabolismo de la homocisteína y tratar de actuar de alguna forma para disminuir los niveles de homocisteína. Estás diferenciando intervenciones terapéuticas, de otra forma caeríamos en el generalismo de tratar a todos con antioxidantes y se perdería de vista alguna otra complicación.

José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi): La ventaja sobre todo es tener identificados aquellos individuos donde existen alarmas, que pueden dar no solo una complicación grave sino incluso comprometer la vida, por ejemplo, el riesgo de muerta súbita, es uno de ellos. Si se ve que hay un individuo que tiene una mutación en el gen de la desmogleína 2 que le predisponga a la miocardiopatía arritmogénica de ventrículo derecho, pues es un individuo que tiene un riesgo importante para la muerte súbita, en estos casos te puede salvar la vida. Igual que las mutaciones a nivel del gen que sintetiza el óxido nítrico, personas que tengan determinada mutación, sobre todo asociación de algunas mutaciones, están predispuestas a tener una contrac-

PhMk.: ¿Y quién sería susceptible, qué porcentaje consideras que es susceptible de encontrar algo tan específico sobre lo que actuar en la población general?

PhMk.: ¿Hay personas actualmente en este país en programas como AgingChip y la posibilidad de hacer prevenciones específicas?

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José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi): Sí, hay varias clínicas en las que se está desarrollando, por ahora son clínicas privadas. Sí se está haciendo una prevención específica, sobre todo en algunas personas que se ha encontrado que tienen por ejemplo una susceptibilidad importante al cáncer de mama, no me refiero a que haya tenido un caso familiar, sino que son personas que son postmenopáusicas que se les puede dar terapia hormonal sustitutiva, sin embargo se ha detectado que hay un pronóstico genético que determina que el enzima responsable de desembarazarle del catecolestrógeno, que es el metabolito intermediario carcinogénico del metabolismo de los estrógenos, este enzima lo tiene funcionando en forma lenta y por tanto tiene más riesgo, pues esto permite identificarlo y al mismo tiempo no utilizar en ellas la terapia hormonal sustitutiva, es una labor preventiva, basada específicamente en esta información incluso de orientación terapéutica.

Hay otras personas en las que se ha encontrado que tienen un riesgo importante de deterioro cognitivo y a estas personas se las somete a un programa de vigilancia, usando las escalas de evaluación neuropsicológica de deterioro cognitivo con determinada periodicidad. En otras el riesgo sería más evidente, a nivel cardiovascular, lo que decía de la contracción a nivel del endotelio de las coronarias, en estas personas se puede utilizar algún tipo de potenciador del óxido nítrico, y se está utilizando de hecho.

PhMk.: ¿Cómo funciona un chip DNA de este tipo, de la manera más básica? ¿Qué hace una persona dentro de un programa de este tipo? ¿Se hace un checklist de problemas potenciales y después obtiene un consejo?

José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi): Generalmente, lo que suelo hacer y pienso que la mayoría, cuando se recibe a un paciente en la consulta es hacerle un cuestionario que recoja, no solo la historia patológica personal y familiar de la forma más detallada posible, sino

también los hábitos nutricionales y de estilo de vida, el ejercicio que hace, con qué ritmo y frecuencia, otro tipo de hábitos, por ejemplo tabaquismo, alcohol, es decir, un interrogatorio muy completo y al mismo tiempo un examen físico, tratando de establecer una valoración pondoestatural, sobre todo en los hombres es muy importante la circunferencia abdominal, ya que valorándolo junto con otros índices nos da una información importante.

quedaría para el terreno de las enfermedades más graves, cuando hay antecedentes por ejemplo de alzheimer, de cáncer de mama, de ovarios, de colon, en la que sí habría que secuenciar todo el gen porque las mutaciones son muy diversas, son enfermedades que tienen una heterogeneidad molecular importante, pero esto ya se sale del ámbito de lo que está actualmente llevando SabioBBI, esto sería para una consulta más especializada.

Después le explicamos lo que es el biochip, en qué consiste, es un método totalmente inocuo, no invasivo, consiste en darnos simplemente una muestra de saliva, auque se puede hacer de sangre, la mayoría opta por la saliva y a nivel de laboratorio se hace la extracción del DNA de estas células que hay en la saliva, se hacen unas reacciones, que son de amplificación de las secuencias de ADN que nos interesan, se hibridan en esta plaquita, donde están inmovilizadas las secuencias de interés de estos genes, y hay un algoritmo matemático que en dependencia de dónde y cómo da la señal, traduce esto a la evaluación genotípica, a cada uno de estos niveles, y nos da el informe. Esto es lo que hacemos después, informar a este paciente de lo que le ha dado la genética, correlacionado con la información previa que hemos sacado de ellos, y después diseñamos el plan de intervención preventiva lo más dirigido y personalizado posible.

PhMk.: ¿En el futuro piensa que se llegará a secuenciar el genoma humano completo y que será viable por tiempo y por costos extenderlo a grupos amplios de población?

PhMk.: Hoy por hoy ¿se busca específicamente cadenas DNA asociadas con riesgos potenciales, no se hace un genoma completo?

José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi): Las personas que han llamado ha sido a nivel individual más que clubes o sociedades, por ejemplo padres preocupados porque su hijo se va a dedicar al deporte, porque le han detectado alguna complicación y quieren saber si esto realmente le pone en peligro la vida, pero más bien a nivel privado, eso es curioso, llama la atención.

José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi): No se hace una secuenciación completa, solo se miran determinados SNP (Single Nucleotide Polymorphism) o polimorfismos de nucleótido simple.

Sabemos que a nivel de este SNP hay dos variantes, la variante normal y la variante mutada, que ha sido asociada con riesgos a padecer una enfermedad.

En el caso de la secuenciación completa

José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi): Sí, por ahora los primeros pasos se están dando y llegará el día en que esté secuenciado todo el genoma, que lo sepamos exactamente y que lo llevemos como una tarjeta de crédito, un microchip que vamos al médico, se pasa y sabemos lo que vamos a padecer y, sobre todo, qué podemos tomar y lo que no podemos tomar.

PhMk.: Específicamente dentro de SportChip, ante las recientes muertes de varios deportistas, ¿habéis notado un especial interés o un incremento en el interés por estas tecnologías a través de sociedades o clubes privados de deporte que se hayan puesto en contacto con vosotros?

Es una herramienta que no es perfecta, que se venía planificando desde hace un año, no se hizo a raíz de la muerte de Puerta, como algunos han dicho, que

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Entrevista a un producto la hemos sacado aprovechado el momento, no es oportunismo, no es una herramienta diseñada específicamente para la muerte súbita, aunque sí creímos desde su inicio hace un año que era importante poner lo que se sabe de muerte súbita, lo que se ha probado, pero lo que mide sobre todo es talento deportivo, capacidad metabólica y biomecánica de un individuo para dedicarse al deporte.

Es el método científico de detección de talento deportivo, y dentro de él el riesgo de muerte súbita, como es un fenómeno tan multivariado, tan complejo, lo hemos incluido. En los deportistas menores de 30 años, la causa de muerte que se ha documentado que es más frecuente es la miocardiopatía arritmogénica de ventrículo derecho, así que incluimos las mutaciones en el gen de la desmogleína, dentro de los diez genes, por eso digo que no es perfecta, hemos incluido cinco mutaciones de este, hay mucho que no se sabe aún, y esto lo reconocimos desde el primer momento, pero sí es la causa más frecuente en deportistas jóvenes para mayores de 30 años por todo el panel de riesgo para la enfermedad ateromatosa de riesgo cardiovascular, porque es la causa más frecuente en personas que van a desarrollar algún tipo de deporte de forma continuada y con una mayor o menor intensidad y que por lo tanto también le es útil porque la mayor causa de muerte son esos factores de riesgo cardiovasculares. En este sentido, están representados ambos grupos de riesgo de muerte súbita.

PhMk.: Pero si ha existido ese interés espontáneo de la población, ¿podríais ir a los clubes deportivos y establecer algún contacto con ellos para descubrir todas estas ventajas?

José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi): Esto es lo que proponemos, que sea evaluado por los comités de asesoramiento médico de estos clubes. Si se mira con objetividad, es fácil entender que es una herramienta de una enorme utilidad para ellos y será lo mismo que veníamos

hablando de problemas de estructura, de organización, de cómo lo tengan montado, pero yo pienso que sí que a la larga sería mucho más útil a estos clubes deportivos, sobre todo a escuelas de alto rendimiento, sería una herramienta de gran utilidad para la cantera de nuevos y futuros deportistas.

PhMk.: ¿Cree que puede ser importante realizar un test genético de forma sistemática a un deportista antes de ficharlo, si estamos hablando de deportes profesionales?

José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi): Aquí ya entramos en el terreno ético de la posible discriminación, el genoma es algo muy personal y nunca debe ser impuesto el análisis del genoma, siempre bajo el consentimiento informado. Si este deportista está de acuerdo, perfecto, pero si no está de acuerdo tiene todo su derecho, no debe ser algo impuesto, en una parte de la concepción del biochip, quizás en lo que sí le va a salvar la vida, lo que es referido a la muerte súbita, complicaciones, en este caso sí, como otra prueba que se puede hacer para la evaluación de su función cardiovascular. En cuanto a sus capacidades biomecánicas metabólicas no, porque si bien la genética dice algo, sigue teniendo vigencia el dicho de que “el deportista se hace”.

PhMk.: ¿Entonces no es un producto exclusivo para deportistas?

José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi): No, para nada. Pienso que los gimnasios sí debían planteárselo, toda persona que se apunta a un gimnasio que siempre se le pide el expediente médico pues sí sería muy útil y muy prudente, sobre todo por la gran batería de marcadores que miden su función cardiovascular.

PhMk.: ¿Puede explicar algo más sobre vuestra compañía asociada, Progenika, y qué tipo de acuerdos tenéis?

José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi): La compañía es Progenika Biopharma,

una empresa pionera en la biotecnología, no solo en el País Vasco, que es donde está situada geográficamente, sino incluso a nivel español, y esta compañía es el partner tecnológico de SabioBBi. Se le da el diseño de lo que se quiere y ellos se encargan de llevarlo a la realidad. Tienen la capacidad tecnológica para crear estos biochips, para imprimir, puesto que al final es un proceso de impresión en las plaquitas de vidrio, todos los genes que queremos analizar y diseñan el algoritmo matemático para que los informes salgan de la forma más automatizada y fácil posible.

PhMk.: ¿Se combinan otro tipo de test o de diagnósticos con el genético para precisar pronósticos desde productos SabioBBi ?

José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi): En SabioBBi estamos en análisis de genes, pero esto siempre se le dice a cada clínica, cada médico que trabaja con el biochip, que en ningún momento se puede prescindir del resto de analíticas que se hagan, porque esta analítica lo que le dará es una información del estado de salud real actual que tenga el individuo, la genética le dará el posible futuro, pero no deja de tener validez medir exactamente en este momento cómo está y qué debe hacer, incluso servirían para correlacionar eso que predicen los genes, si realmente se está manifestando y empezar a actuar.

PhMk.: ¿Cuáles son los productos que se están comercializando en este momento?

José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi): AgingChip, QualityChip y SportChip, son los tres que tenemos en el mercado, hay uno que está previsto para los próximos meses, que es el NicotineChip para la adicción al tabaco.

PhMk.: ¿Cada uno de esos productos está posicionado en un tipo de población de riesgo o de pacientes potenciales?

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José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi): Sí, por ahora lo están utilizando sobre todo los médicos que hacen medicina antiaging, las clínicas que hacen medicina antienvejecimiento, sobre todo el SportChip, pensamos que el sector al que vaya dirigido sea la cantera de futuros deportistas y también a los gimnasios, personas que quieran hacer ejercicio de forma continuada.

El de nicotina tenemos previsto que sea un lanzamiento conjunto con la Asociación de Prevención del Tabaquismo a individuos que quieran dejar de fumar, como una herramienta más que les ayuda. Sobre todo por la carga que va a tener en cuanto a la adhesión de tratamiento, no solo en los tratamientos sustitutivos con nicotina sino también a los alternativos, al bupropion y la vareniclina que acaba de sacar Pfizer, y que le ayudaría mucho.

El QualityChip estaría para el mismo sector que el AgingChip, lo único que el QualityChip sería para aquellos que no quieran saber nada de la osteoporosis ni el cáncer, sino solo el riesgo cardiovascular y el estrés oxidativo, un sector que ya son personas que se supone que están bien, sin embargo quieren afinar un poco más en cuanto a la corrección de sus hábitos y estilo de vida.

PhMk.: Una persona que está interesada en su estado pronóstico y calidad, lo que recibe después de hacerse el test, es una hoja o un informe donde está especificándose el tipo de riesgos que podría tener en el futuro, ¿se le añade un plan de acción, un consejo?

José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi): Ese consejo lo tienen, lo único que desde el punto de vista del laboratorio como tal que emite el informe, con la preservación en todo momento del anonimato de esa persona, porque es una información de sus genes, esta persona, el paciente adquiere este compromiso con el médico que le trata. Este médico es el único que sabe todo esto que te comentaba de los hábitos de vida, de los antecedentes

patológicos personales y familiares, el laboratorio lo que hace es emitir el informe de los genes, después sería su médico, porque en todo momento debe hacer un informe que se evalúe en el contexto de una consulta y con la autoridad del médico para poder orientarle, él lo personalizará, tendrá en cuenta estos factores y diseñará su estrategia terapéutica.

El laboratorio le sugiere dónde está el punto débil del paciente, por ejemplo si es estrés oxidativo, entonces recomendamos una terapia que estimule las defensas oxidativas. En otro paciente que tuviera una tendencia a niveles elevados de homocisteína, recomendamos el ácido fólico. Se sugiere, pero la pauta terapéutica como tal se la dará el médico en el contexto de la clínica, que le ha hecho otros exámenes, no solo el biochip, le ha hecho su batería de analíticas completa u otras exploraciones y ya en este contexto le da la pauta como tal.

PhMk.: ¿Estamos hablando de un médico generalista en la mayoría de las ocasiones, también de un médico especialista, o ambos?

José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi): Generalmente, los que están haciendo esto son médicos que ya tienen rodaje en medicina antiaging. De hecho, en la Universidad Autónoma de Barcelona, por ejemplo, ya vamos por la sexta edición de la diplomatura en Medicina Antienvejecimiento y casi todos los que la están utilizando han pasado por esta diplomatura, que les acredita para poder ejercer la medicina antiaging.

Ante todo hace falta un médico que sepa interpretar la información y que les haga llegar la información de los informes de la forma más positiva posible.

Este es el mensaje final que queremos transmitir, que la gente no piense que como es una información genética es condenatoria, determinista; nada de esto, como miramos el lado multifactorial, siempre podemos trabajar en conjunto con el apoyo de su médico para evitar que se expresen de forma negati-

va esos genes que ha heredado de manera negativa, se puede hacer que se expresen positivamente.

PhMk.: ¿La industria farmacéutica puede tener interés en este tipo de técnicas? ¿Hay algún tipo de colaboración que se esté llevando a cabo en este momento?

José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi): La industria farmacéutica quizá de forma indirecta puede interesarse por esto, para empezar con la farmacogenética. Por ejemplo, tenemos la acetilación, los acetiladores lentos sabemos el riesgo que tienen de la muerte súbita por prolongación del QT, las drogas que actúan a nivel de la prolongación del QT, es un ejemplo.

Con el peso que tiene la farmacogenética, por ejemplo en el tratamiento de la osteoporosis, tenemos polimorfismos que nos dicen en qué individuos sería mejor el raloxifeno y en cuáles sería mejor la terapia hormonal sustitutiva y que nos permiten diferenciar y justificar.

Actualmente hay solicitud de una empresa farmacéutica que quiere hacer un estudio multicéntrico específicamente con un fármaco que ha sacado a nivel de la osteoporosis, específicamente con el perfil de la osteoporosis, porque también damos la opción desde SabioBBi de personalizar los paneles en dependencia del interés que tenga ya sea el médico, la clínica o incluso la industria farmacéutica, si le interesa únicamente el perfil vascular, pues solo el perfil vascular, si le interesa solo de osteoporosis, se le adecua de osteoporosis, sería totalmente customizable.

PhMk.: ¿La alianza con las empresas farmacéuticas podría ser una de las vías de desarrollo para SabioBBi? José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi): Sería una vía importante, y esto es dándole la posibilidad de que ellos elijan el panel que realmente se ajusta a lo que quieren y que incluso se le ofrecería la posibilidad de ampliar. Sí es una vía de desarrollo importante.

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El mercado farmacéutico argentino Joaquim Colomé Tresserras Desarrollo de negocio y licencias LABORATORIOS MENARINI, S.A. Alfonso XII, 587 08918-Badalona tel. 93.462.88.00 e-mail: jcolome@menarini.es

E

l mercado farmacéutico argentino presenta notables barreras de entrada para las empresas extranjeras; algunas, inherentes al propio país como son la distancia física desde los grandes mercados donde se ubican la mayor parte de laboratorios (Europa, Japón, EE.UU.) y su peculiar geografía física y política. Otras, por su particular modelo de salud pública y por la inestabilidad de los últimos años.

Menarini decidió apostar fírmemente por este mercado en el año 2001 y, en la actualidad, desde su experiencia y una posición sólida en el mismo, ofrece su estructura comercial, de registros y de control de calidad a aquellas compañías que deseen acceder al tercer mercado farmacéutico latinoamericano.

Condicionantes geográficos Con una superficie de 3,7 millones de km2, la República Argentina (del latín argentum, por encontrarse en la ruta de la plata desde el Potosí hacia España) es el cuarto país de mayor extensión territorial entre los países americanos (después de Canadá, Estados Unidos y Brasil) y el séptimo a nivel mundial. Además, esta enorme amplitud territorial va acompañada de una gran complejidad geográfica presentando desde zonas heladas a bosques y selva, desde zonas áridas y llanuras hasta relieves montañosos, mesetas, cursos fluviales y lagos. Esta misma extensión geográfica le permite colindar con Chile, Bolivia, Brasil, Uruguay y Paraguay, lo cual tiene sus implicaciones en movimientos migratorios.

Pese a su gran extensión, Argentina es un país poco poblado: según el

INDEC (1), en el último censo de 2001 se contabilizaron poco más de 36 millones de habitantes. A principios del siglo XX, esta población era escasamente de 5 millones, siendo en la primera mitad del mismo siglo cuando Argentina recibió una gran ola inmigratoria procedente en gran medida de Italia y España.

Este vasto territorio plantea la primera dificultad a toda empresa que quiera instalarse en Argentina, por las barreras geográficas que tal dispersión supone. En efecto, las capitales de provincia se sitúan muchas de ellas a más de mil, dos mil o incluso tres mil kilómetros de la Capital Federal.

Pese a ello, no debemos olvidar que una buena parte de su población –y, por tanto, de su mercado- se concentra en el Gran Buenos Aires, una inmensa área metropolitana integrada por la Ciudad Autónoma de Buenos Aires (Capital Federal) y 24 partidos o divisiones administrativas de la Provincia de Buenos Aires. En

Este vasto territorio plantea la primera dificultad a toda empresa que quiera instalarse en Argentina, por las barreras geográficas que tal dispersión supone. En efecto, las capitales de provincia se sitúan muchas de ellas a más de mil, dos mil o incluso tres mil kilómetros de la Capital Federal

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esta megalópolis viven 12,2 millones de personas, alrededor de la tercera parte de toda la población del país.

gaciones al Fondo Monetario Internacional por un valor de 10 millardos de dólares.

Comprenderá el lector que esto obliga a una gestión del territorio muy fina a la hora de implantar la red de ventas, identificando los focos generadores de la demanda. No hay que olvidar que tanto las distancias como el tiempo que se tarda en cubrirlas condicionan la actividad del vendedor y representan un coste de oportunidad. Este hecho ha motivado el que la figura del comisionista esté muy desarrollada en Argentina, en la medida en que ubicar un vendedor propio para cubrir ciertas zonas difícilmente se justifica y de este modo se puede acceder a ellas.

No obstante, están apareciendo ya algunos nubarrones en el horizonte de la bonanza económica: los datos oficiales sobre la inflación del mes de agosto pasado (8,7% interanual) distan mucho de la opinión de los economistas, que sitúan la inflación real en un 15% (4), y, por descontado, de la de los consumidores cuando llenan la cesta de la compra. La causa, como suele ocurrir siempre, es multifactorial, y se atribuye entre otras cosas al aumento interno de la demanda que ha condicionado un crecimiento de la economía que en los últimos años se ha situado en torno al 9% anual, un gasto público exagerado (por encima del alza de la recaudación), el alza de

Condicionantes político-económicos Argentina vivió unos años hiperinflacionarios en la década de los 80 y principios de los 90, algo que se venía insinuando desde el fin de la II Guerra Mundial. Una serie de medidas entre las que figura el tipo de cambio fijo entre el peso y el dólar, la no emisión de moneda sin respaldo de divisas, etc. lograron frenarla (2).

Una buena gestión de la macroeconomía ha permitido crecimientos de entre el 7 y el 9% anuales en los últimos años y a principios de 2006 el Gobierno inició los pagos de sus obligaciones al Fondo Monetario Internacional por un valor de 10 millardos de dólares

Según datos del Banco Mundial (3), Argentina parece seguir creciendo a buen ritmo y recuperándose de la grave crisis económica y social de los años 2001 y 2002, cuando el Decreto de Necesidad y Urgencia impuesto por el Gobierno, conocido popularmente como “corralito financiero”, impedía retirar efectivo en todos los bancos por más de 250 pesos o dólares por semana. Recordemos que los organismos internacionales cerraron el grifo de la financiación al gobierno argentino que acumulaba una deuda de 132.000 millones de dólares.

precios de productos exportables (girasol, carne, trigo, soja,…), etc. Sobre este último punto, recordemos el peso del sector primario sobre la economía argentina. El tipo de cambio muy favorable a las exportaciones ha tirado de las mismas, motivando el incremento de precios para el consumo interno.

Una buena gestión de la macroeconomía ha permitido crecimientos de entre el 7 y el 9% anuales en los últimos años y a principios de 2006 el Gobierno inició los pagos de sus obli-

Los medicamentos tampoco han escapado al alza de precios, lo cual explicaría que en la actualidad el mercado en valores esté creciendo a un ritmo superior al del mercado en unidades,

como veremos más adelante.

Recordemos que el precio de los medicamentos no está intervenido (oficialmente) por el Gobierno sino que se fija en función del mercado y de las estrategias comerciales. En la práctica y, en función de la marcha de la economía, el sector recibe presiones de la Administración para efectuar ajustes.

Salud pública y sistema sanitario. Las Obras Sociales Con un censo de 108.000 médicos, Argentina se sitúa en un promedio de 3,3 médicos/1.000 habitantes, niveles comparables a España, Francia o Austria, y por encima de otros como Estados Unidos (2,5) o Reino Unido (2,3). (5) Si bien el anterior indicador es una condición necesaria, no es suficiente para que ello se refleje en la esperanza media de vida de la población al nacer, sin duda condicionada por otros factores socio-económicos.

Prueba de ello es que mientras que en Argentina se sitúa en los 72 y 78 años para hombres y mujeres, respectivamente, en España y Francia se sitúa en 77 y 84 años. Este hecho refleja en parte las ineficiencias que su sistema sanitario presenta como veremos más adelante.

Es notable el esfuerzo de las Autoridades Sanitarias a la hora de “invertir” en salud una parte del producto interior bruto del país, situándose en el 9,6% según datos de 2004.

Este porcentaje está por encima del de España (8,1%) pero por debajo de Francia (10,5%), Austria (10,3%) o Alemania (10,6%). (5) Lo que a primera vista parecería un entorno amigable para un observador externo dispuesto a familiarizarse con el sistema sanitario argentino, cuando se profundiza se encuentra con una de las grandes barreras de entrada en este mercado: nos referimos al sistema de financiación de los medicamentos.

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Pipeline I+D+i Lejos de tener a un solo interlocutor como sucede en los países que cuentan con reembolso público, en Argentina el reembolso de los medicamentos depende de las Obras Sociales. Éstas nacieron en la década de los 40, en consonancia con el movimiento sindical y mutual. Años antes, la Unión Ferroviaria, creada en 1919, fue la primera gran organización sindical que promovió el mutualismo y con él la prevención y el tratamiento de las enfermedades. Posteriormente, las grandes olas migratorias procedentes de Europa trajeron consigo su propio modelo que sin duda influyo en el modelo local.

Fue a partir de 1946, con la llegada al poder de Juan Domingo Perón, cuando se empezó a desarrollar un sistema de protección social dependiente del Estado, la supervisión de los sistemas asistenciales totalmente privados o la cooperación entre la acción estatal y los organismos médico-asistenciales privados, en particular aquellos dependientes de asociaciones profesionales.

En la actualidad en Argentina podemos identificar tres modelos: el público, con financiación y provisión públicas del servicio; el de seguridad social (sistema de Obras Sociales) y el sistema de seguro voluntario o “Prepagas” (lo que en España se conoce como “mutuas”).

Los distintos regímenes políticos, desde la dictadura al radicalismo, han introducido modificaciones en las Obras Sociales hasta convertirlas en lo que son hoy: organismos que se financian en parte con aportaciones de sus beneficiaros y en parte con aportaciones públicas. En teoría, las Obras Sociales son la base para un sistema universal de salud, aunque en la práctica existen grandes desigualdades en función del grupo social al que pertenece el asegurado.

Además, hay una parte de la población que depende del sistema público

de salud, el cual presenta notables carencias.

Las Obras Sociales han sido y son criticadas por sus ineficiencias debido a la falta de competencia entre ellas, sus aparatos burocráticos desproporcionados o por tener un bajo número de contribuyentes lo cual no garantiza su supervivencia. Prueba de ello es que en todo el país conviven casi 500 Obras Sociales. Se calcula que cada Obra debería tener por lo menos 50.000 beneficiarios para hacerlas sostenibles pero en la práctica es inviable.

Fue a partir de 1946, con la llegada al poder de Juan Domingo Perón, cuando se empezó a desarrollar un sistema de protección social dependiente del Estado, la supervisión de los sistemas asistenciales totalmente privados o la cooperación entre la acción estatal y los organismos médico-asistenciales privados, en particular aquellos dependientes de asociaciones profesionales

que obtener la inclusión de sus productos en los petitorios de las Obras Sociales, la inmensa mayoría de las cuales exige un descuento que ronda el 30% ó el 40%; a veces más. El proceso no es automático sino que lleva un tiempo considerable de negociaciones y trámites que pueden alargarse meses o incluso más de un año.

Otros colectivos que sufren la mala gestión de algunas de las Obras Sociales son los propios médicos y pacientes. Los primeros se quejan de que cobran tarde y mal. Así, algunos pacientes han denunciado haberse encontrado con médicos que les han cobrando ilegalmente cierta cantidad de dinero para compensar la morosidad de las Obras.

Un caso extremo A modo de ejemplo, el S.I.C.A. (Sindicato de la Industria Cinematográfica Argentina) ofrece a sus afiliados, entre otros servicios, las prestaciones de la O.S.P.I.C., la Obra Social que aporta cobertura médica y de asistencia social.

¿Qué impacto tiene este sistema en la industria farmacéutica?

La O.S.P.I.C. incluye medicamentos de prescripción entre sus prestaciones con una cobertura del 40% para pacientes ambulatorios y del 100% para los ingresados. Otros productos como los anticonceptivos con receta autorizada, antirretrovirales, oncológicos, insulinas y antiepilépticos tienen un reembolso del 100% para los beneficiarios. En función de su solvencia, las Obras Sociales pueden ofrecer otras prestaciones, como leches maternizadas, cobertura dental, óptica, audioprótesis, etc, algo impensable en países con una sociedad del bienestar más desarrollada y con economías más saneadas. Algunas Obras incluyen un plan de maternidad responsable que pasa por una cobertura del 100% para los preservativos.

Cuando una empresa farmacéutica quiere acceder al mercado con ciertas garantías de que sus productos sean prescritos y adquiridos, tiene

El mercado farmacéutico argentino Según IMS y si nos centramos en el mercado de prescripción (que representa el 90% del total), con unas ven-

Como ejemplo de la enorme atomización de las Obras Sociales, cabe señalar que los trabajadores de los hipódromos tiene la suya propia (O.S.P.A.T. u Obra Social de la Actividad del Turf).

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Tabla 1.

tas a PVL de 2.608 millones de dólares, el argentino es el tercer mercado latinoamericano en valores, por detrás de Brasil y México. Llama la atención el hecho de que el consolidado de los tres territorios está creciendo dos dígitos (+11%), algo inusual en el resto de países occidentales en el que el crecimiento es de un solo dígito. Por si fuera poco, Argentina destaca por su +19% en la evolución del gasto farmacéutico. Sin duda esto es atribuible tanto al alza en la demanda (+11% en unidades) como al incremento unitario de precios. Tabla 1.

Según IMS, el 90% de todas las ventas en valores efectuadas por los laboratorios llegan al paciente a través del canal farmacias, que oficialmente son 10.973 repartidas por todo el país. El 10% restante a través de instituciones, hospitales, etc.

La práctica totalidad de las ventas (83%) llegan a la farmacia a través del mayorista (conocidos como droguerías) y en menor porcentaje (10%) es el laboratorio el que provee directamente a la farmacia. El resto va por otros canales.

Fruto de las prácticas proteccionistas sobre la industria local, hoy en día los laboratorios nacionales siguen jugando un papel protagonista. No es

casualidad que entre los top ten del mercado ético figuren cinco laboratorios nacionales, los cuales a su vez aglutinan una participación de mercado cercana al 21% sobre el total. La vía que ha conducido a esta situación sería motivo de otro artículo y sin duda pasa por la escasa o nula protección de la propiedad industrial y que ha motivado, entre otras cosas, que un genericista se sitúe en el tercer puesto del ranking.

Por clases terapéuticas, la clasificación por volumen de ventas presenta un perfil muy similar al de otros mercados maduros, con un predominio del área cardiovascular, sistema nervioso y metabolismo que copan la mitad de todo el mercado ético. No obstante, si vemos la clasificación por productos, vemos cómo los más vendidos –incluso en valores- siguen siendo enalapril, amoxicilina, ibuprofeno, clonazepam, alprazolam, dipirona, etc. y los considerados más “innovadores” quedan relegados a posiciones algo más retrasadas. Tabla 2.

El Grupo Menarini en Argentina Pese a las barreras de entrada, con todo, el mercado argentino presenta oportunidades para las empresas multinacionales que con determinación se han instalado en él. Así, Menarini

estableció su propia filial en mayo de 2001 e inició las actividades comerciales en Argentina en noviembre del mismo año a través de algunos productos propios (dexketoprofeno trometamol, otilonio bromuro, etc.) y de licencias de terceros (nebivolol, bemiparina, etc.).

Partiendo de cero y, por tanto, del último lugar del ranking de IMS (150º aproximadamente), Menarini ha conseguido en cinco años situarse ya en la “primera mitad de la tabla” entre las primeras 65 empresas farmacéuticas y con una ventas que al final de este año 2007 se situarán por encima de los 5 millones de dólares. Cuadro 1.

El principal activo de Menarini es y ha sido siempre su red de ventas. En la actualidad Menarini Argentina cuenta con un equipo comercial integrado por 50 visitadores médicos, tres especialistas hospitalarios y cinco gerentes regionales, los cuales no solamente cubren Capital Federal y el Gran Buenos Aires si no también otra grandes ciudades del país: Córdoba, Mendoza, San Juan, Santa Fe, Mar del Plata, etc. así como regiones más alejadas del sur o en las estribaciones de los Andes, como Neuquén, zona de gran riqueza agrícola.

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Tabla 2.

Esta red de ventas dispone de un amplio fichero médico, no solamente en el ámbito de la medicina general e interna (allí agrupadas y conocidas como “Clínica médica”) sino también con una fuerte presencia de otras especialidades como cardiología, digestivo, traumatología, dermatología, etc.

El equipo de ventas cuenta con un amplio apoyo interno en el departamento de marketing y de estudios de mercado como no podía ser de otra manera.

Conviene señalar, también, que

Menarini Argentina cuenta con un área técnica que incluye su propio laboratorio de control de calidad, condición sine qua non para establecerse en el país, así como un departamento de registros; ambos son dos elementos clave para la introducción de nuevos productos.

En estos seis años de actividad comercial en el mercado farmacéutico argentino, Menarini ha adquirido un notable conocimiento del mismo, de sus peculiaridades y de los condicionantes político-económicos del país. Como también ha aprendido a identificar las

oportunidades que ofrece y las posibilidades de desarrollo.

Con todo, Menarini seguirá registrando y comercializando sus propios productos, pero a la vez, pone a disposición su estructura y conocimiento así como su experiencia en el manejo de licencias, a terceras compañías que deseen acceder a un mercado de más de 2.600 millones de dólares y no estén en condiciones de hacerlo directamente.

Referencias bibliográficas: (1) Instituto Nacional de Estadística y Censos.

(2) La inflación en la Argentina. Diario Clarín. Edición de 7 de mayo de 2006.

(3) The World Bank. http://go.worldbank.org/7GUKQV2720 (4) Diario la Nación. Edición de 16 de septiembre de 2007.

(5) World Health Organization. Health Systems (2007).

Cuadro 1.

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¿Qué ha de tener un nuevo fármaco para ser incorporado en la Guía Farmacoterapéutica?

Introducción En los doce meses anteriores al 30 de septiembre de 2007, el gasto farmacéutico a través de Oficina de Farmacia ascendía a 11.049,809 millones de euros, representando un 5,54 por ciento de incremento sobre el periodo anterior (octubre 2005 – septiembre 2006), a pesar que el gasto medio por receta a través de Oficina de Farmacia se incrementó solamente en el 0,17 por ciento, situándose en un gasto medio de 13,32 euros1.

No parece, sin embargo, que las medidas implementadas para reducir el gasto farmacéutico en nuestro país hayan conducido a su objetivo: el análisis de los datos de dicho gasto en los últimos años muestra una tendencia alcista ininterrumpida 2. Dicho incremento es mucho mayor en el caso del gasto hospitalario que en el de atención primaria y especializada (Tabla 1), lo que ha hecho pensar que aquellas medidas no han dado el fruto esperado 3. El crecimiento de la demanda es un factor fundamental en el incremento considerado. Así, el aumento de la actividad, las nuevas indicaciones de los medicamentos y los nuevos fármacos que se incorporan pueden explicar por sí mismos un gran porcentaje de dicho aumento. Estos datos han hecho que el financiador, el prescriptor y el dispensador, que tienen como cometido gestionar unos presupuestos establecidos de medicamentos, adopten el criterio económico como un elemento crucial en la consecución de sus objetivos.

Cómo se incorporan los medicamentos en el Hospital La nueva Ley que regula en nuestro país los medicamentos y productos sanitarios4, incluye el procedimiento de autorización y registro al que deben atenerse éstos. Con ello se salvan las tres vallas clásicas de eficacia, seguridad y calidad que deben demostrar para obtener dicho trámite (Tabla 2). En tiempos pasados, una vez solventado este aspecto, el nuevo medicamento pasaba de forma automática a pertenecer al conjunto de los financiados por el Sistema Nacional de Salud (SNS). Sin embargo, en la actualidad, la referida Ley indica que dicho proceso de financiación es selectivo y no indiscriminado, por lo que ésta dependerá, entre otros criterios, de su utilidad terapéutica y social, del grado de innovación y, especialmente, de la ‘racionalización del gasto público destinado a la prestación farmacéutica’.

De este modo, ‘la decisión de excluir total o parcialmente o someter a condiciones especiales de financiación (incluso) los medicamentos ya incluidos en la prestación farmacéutica del SNS, se hará con los criterios establecidos... y teniendo en cuenta el precio o coste del tratamiento de los medicamentos comparables existentes...’ Se ve entonces, que aunque dicha exclusión no está actualmente muy extendida, la tendencia es a aumentar en el tiempo a medida que la diferencia entre el gasto farmacéutico real y deseado, se incremente.

No obstante, a pesar de que el nuevo medicamento haya obtenido el precio propuesto por el laboratorio y alcanzado su completa financiación por el sis-

Ángel Sanz Granda PdF (Proyectos de Farmacoeconomía) a.sanzgranda@terra.es

Sección elaborada en colaboración con:

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Tabla 1.- Evolución del gasto farmacéutico –en miles de euros- en oficina de Farmacia y Hospitales (Fuente: Ministerio de Sanidad y Consumo).

Of. Farmacia

1999

2000

2001

2002

6.218,68

6.803,87

7.347,24

8.044,45

9,41

7,99

9,49

12,08

6,83

6,32

1.164,90

1.361,06

1.544,15

1.834,02

2.119,51

2.435,96

2.808,07

16,88

13,45

18,77

15,57

14,93

15,28

Variación Hospital

2003 9.015,87

2004

2005

9.632,06

10.240,54

Tabla 2.- Vallas que debe pasar un nuevo medicamento para alcanzar la libre prescripción hospitalaria. MSC: Ministerio de Sanidad y Consumo.

Obstáculo

Vallas

Solución

Objetivo

MSC

Seguridad, eficacia, calidad

Ensayo clínico

Registro

MSC

Utilidad, coste

Estudio farmacoeconómico, coste ‘razonable’

Financiación pública sin restricciones

Centro hospitalario

Seguridad, eficacia, eficiencia

Análisis coste-efectividad, impacto económico

Admisión en la Guía farmacoterapéutica

tema público, ello no implica que tenga su acceso permitido al centro hospitalario. Para que ello ocurra, el nuevo medicamento debe ser incorporado a la Guía Farmacoterapéutica del Hospital (GF)5,6. Dicho documento es elaborado por la Comisión de Farmacia y Terapéutica (CFT), órgano de asesoramiento, consulta, coordinación e información relacionada con los medicamentos del Hospital, que tiene como función principal la selección de aquéllos que conforman dicha Guía. La filosofía que impregna su contenido proviene de la escasez y limitación de los recursos requeridos para la ejecución de la función sanitaria en la actualidad, por lo que la GF se convierte en una herramienta para la racionalización del uso del medicamento* en el hospital, seleccionando aquellos que contribuyen en mayor medida a tal objetivo. La puesta en práctica de la GF no excluye definitivamente la posibilidad de la prescripción de medicamentos que no se hallen incluidos en la misma; ahora bien, el volumen total anual de dispensaciones de este subgrupo no alcanzará en ningún momento los objetivos del laboratorio responsable, pues las trabas administrativas o los programas de intercambio terapéutico✝ redu-

cirán muy considerablemente los mismos.

tivas de forma protocolizada y extensiva a cualquier hospital↕.

La GF es entonces la recopilación de todos los principios activos, y sus marcas comerciales, que pueden ser prescritos y dispensados libremente en el hospital, salvo limitaciones de uso en su caso. Su contenido se revisa de forma periódica y permanente, ofreciendo información de los mismos y propugnando en lo posible la utilización de genéricos. Los criterios básicos en este proceso de selección incluyen la eficacia y seguridad, determinada a partir de los ensayos clínicos, y la eficiencia7, entendida habitualmente bajo los conceptos de coste e impacto económico, si bien los análisis farmacoeconómicos son considerados (Tabla 2). Obviamente, la evaluación de todos los principios farmacológicos de nueva aparición para proceder posteriormente a su selección e incorporación en la GF, supone una importante tarea para cada centro hospitalario.

Para facilitar ésta, una gran parte de los servicios de farmacia del país han unido sus esfuerzos a través del Grupo de Evaluación de Novedades, Estandarización e Investigación en Selección de Medicamentos (GENESIS)8, ofreciendo evaluaciones exhaus-

La Farmacoeconomía y la selección de medicamentos El planteamiento farmacoeconómico es, a nivel teórico, de relativa sencillez9. Un nuevo fármaco (N) es habitualmente más costoso y más eficaz que el que le precede (P). Esta situación se plantea indicando que CN > CP a la vez que EN > EP, siendo C y E, el coste y la efectividad, respectivamente.

A partir de estos parámetros, se puede calcular el cociente entre el coste y efectividad incremental del nuevo fármaco respecto del precedente: ⌬C/⌬E = (CN - CP)/(EN - EP), denominando a dicho cociente como ratio coste-efectividad incremental (ICER).

El coste se estima como el conjunto de recursos sanitarios y no sanitarios que se utilizarán en un tratamiento concreto con un fármaco determinado. Así, además del de adquisición del fármaco administrado, se añadirán los correspondientes a su preparación, administración y monitorización, si hubiere lugar; igualmente se deben incluir los asociados con el tratamiento de los efectos adversos ocasionados, así como los del tratamiento alternativo

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Tabla 3.- Impacto económico de la sustitución total en el Hospital de cada fármaco descrito en el texto por la incorporación de uno nuevo que presenta un ICER inferior al umbral. Para simplificar el caso, se supone que los costes no farmacéuticos en cada alternativa terapéutica son de 6.000 € anuales y que el número de pacientes tratados es de 300.

Alternativa

Coste anual fármaco/paciente

Coste al Servicio de Farmacia del Hospital

P

2.000

600.000

N

14.000

4.200.000

3.600.000 (+600%)

N’

22.000

6.600.000

2.400.000 (+57,14%)

cuando dicho fármaco no obtiene la respuesta deseada.

Por su parte, la efectividad se estima habitualmente como el número de individuos en los que se ha prevenido un evento adverso relevante10, como puede ser a través de la curación clínica y/o bacteriológica de una infección; en muchas ocasiones, el evento de interés será el de la muerte, expresando así el aumento de supervivencia asociado con un tratamiento dado.

Dado que el paciente no percibe la misma sensación de bienestar ante las diferentes patologías y, por lo tanto, prefiere unos estados de salud que otros, no se puede pensar que una misma unidad de tiempo de supervivencia en el transcurso de un proceso patológico tenga el mismo valor que la misma unidad en otro proceso diferente. Así se llega a definir una variable, la calidad de vida relacionada con la salud (CVRS), que combina las variables de cantidad y calidad de vida (tiempo de supervivencia y utilidad del estado de salud) en un único parámetro, el año de vida ajustado a calidad (AVAC).

A través de este razonamiento y bajo la perspectiva farmacoeconómica, se pueden confrontar adecuadamente dos o más tecnologías sanitarias mediante la comparación del ICER estimado con un umbral de eficiencia definido con anterioridad. No obstante, este planteamiento está sujeto a grandes problemas: dicho umbral, que es básicamente un valor de disposición a pagar, depende de diversos factores

interrelacionados que complican extraordinariamente la situación, por lo que se acepta la dificultad de su valoración11,12. Pero, incluso aceptando como válida para nuestro país la cifra indicada por Sacristán et al 13 de aceptación de tecnologías eficientes con un ratio coste-efectividad inferior a 30.000 € por año de vida ganado, su simple implementación hace que el gasto se incremente de forma progresiva.

Imaginemos un tratamiento con el medicamento P que presenta un coste global de 8.000 € que se asocia a un tiempo medio de supervivencia de

Variación (%)

7,32 años con una utilidad media de 0,82; imaginemos ahora que aparece un nuevo fármaco N, que eleva el coste global hasta los 20.000 € y la supervivencia media a 7,41 años, incrementando la utilidad media hasta 0,87. Con estos datos, el ICER N/P resultante de 27.009 € por AVAC adicional, al resultar inferior al umbral aceptado, implicaría una decisión positiva de los decisores para la aceptación del nuevo fármaco. Pensemos que posteriormente aparece otro nuevo principio activo N’, que se asocia a un coste global de 28.000 €, pero que eleva asimismo la supervivencia media hasta 7,47 años con una utilidad media de

Figura 1.- La línea punteada marca el umbral de eficiencia adoptado en el texto. Tanto N, respecto de P, como N’, respecto de N, ofrecen unos ratios de eficiencia comparada inferiores al umbral definido, por lo que en el momento de aparición de cada uno de ellos, podrían incorporarse sustituyendo al anterior.

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0,90. En este momento, la eficiencia comparada del fármaco N’ respecto de N, indica un ICER N’/N de 28.954 € por AVAC adicional, que al estar nuevamente por debajo del umbral citado, el decisor admitiría la incorporación de N’ que desplazaría a N (Fig. 1). Sin embargo, esta sucesión de decisiones no lleva más que a un incremento constante y progresivo del gasto farmacéutico en el Hospital (Tabla 3). La solución lógica pasa por incorporar únicamente aquellos fármacos que hayan demostrado que valen lo que cuestan14.

Cómo se organiza el Hospital ante los nuevos medicamentos Algunos de los hospitales más importantes han creado, además de la Comisión citada anteriormente, otra denominada de Farmacoeconomía15, en la cual se toman decisiones de utilización de medicamentos de alto impacto económico. En ella se aprueban los presupuestos para fármacos, así como el control de los mismos, analizando el impacto económico de los nuevos principios activos y/o estableciendo criterios restrictivos para su utilización. En el caso de no existencia de Comisión de Farmacoeconomía, es la propia Comisión de Farmacia y Terapéutica quien establece los criterios de evaluación de nuevos principios activos para su potencial incorporación en la Guía Farmacoterapéutica del Hospital.

Tabla 4.- Conceptos analizados en el Área Económica del Informe de Evaluación de nuevos medicamentos.

Epígrafe

Descripción del análisis

1

Coste del tratamiento/día y coste incremental

2.a

Coste-eficacia incremental (datos propios)

2.b

Coste-eficacia incremental (estudios publicados)

3

Nº de pacientes año candidatos al tratamiento; coste estimado anual y eficacia anual

4

Impacto económico sobre prescripción en Atención Primaria

5

Impacto económico global a nivel autonómico/estatal

Para unificar criterios y facilitar la metodología, el grupo GENESIS de la Sociedad Española de Farmacia Hospitalaria (SEFH) ha establecido un modelo de informe de evaluación –definido en el programa MADRE16–, en el que se estudia con todo detalle la eficacia, seguridad y finalmente, la economía del nuevo fármaco.

Respecto de los criterios económicos, el informe hace hincapié en diversos aspectos económicos y de evaluación farmacoeconómica (Tabla 4).

Obviamente, la eficacia y la seguridad son los criterios de mayor peso en la decisión de incorporación del nuevo fármaco (Tabla 5). Así, si la eficacia ofrece una mejora importante, el nuevo fármaco se incorpora inmediatamente, de forma libre o restringida en función de su seguridad demostrada.

Si la mejora en la eficacia es modesta, unos buenos parámetros farmacoeconómicos decidirán su incorporación con uso restringido, en caso de no haber una buena seguridad, puesto

que si no fueran aquellos favorables, el fármaco queda excluido; pero si la hubiera, sería un parámetro farmacoeconómico desfavorable lo que decidiría su uso restringido, en caso contrario, se aceptaría. Finalmente, si la eficacia es similar a los fármacos ya existentes, solo una buena seguridad y una eficiencia favorable admitiría su inclusión.

Cómo se opera en la práctica del Hospital El análisis del área económica del informe de evaluación se centra en la práctica cotidiana principalmente en los aspectos económicos estrictos. Así, los datos de esta área, tomados de algunos informes aleatorios publicados recientemente (dasatinib comprimidos17, levodopa-carbodopa cartuchos para bomba de infusión18, daptomicina viales19) muestran como datos relevantes únicamente los del coste farmacológico (diario, quincenal, mensual, semestral o anual) del principio activo analizado y de los ya existentes en el hospital (Tabla 6)❧.

Tabla 5.- Algoritmo de decisión para la incorporación de un nuevo principio activo en la Guía Farmacoterapéutica del Hospital, según MADRE v.3.0

Eficacia incremental Importante

Seguridad

Eficiencia

Buena

Inclusión

No buena Modesta

Buena No buena

Nula

Buena No buena

Decisión

Uso restringido (U.R.) Favorable

Inclusión

Desfavorable

Uso restringido

Favorable

Uso restringido

Desfavorable

Exclusión/ Uso restringido

Favorable

Inclusión/ Equivalente terapéutico

Desfavorable

Equivalente terapéutico/ Exclusión Exclusión

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Tabla 6.- Datos de la evaluación económica del informe de la Comisión de Farmacia y Terapéutica

Coste tratamiento comparado infecciones de piel y tejidos blandos Dosis Coste vial (€)

Coste tto/día (€)

Coste 14 días (€)

Daptomicina

4 mg/kg c/24h iv

124,20

124,20

1.738,80

Linezolid

600 mg/12 h iv

62,00

124,00

1.736,00

Tigeciclina

50 mg c/12h iv

52,50

105,00

1.470,00

Imipenem + clindamicina

1 g c/8h iv + 900 mg c/8 h

10,95 + 1,10

72,30

1.012,20

Ceftriaxona + clindamicina

2 g c/24 h iv + 900 mg c/8 h

0,70 + 1,10

8,00

112,00

Ceftriaxona + metronidazol

2 g c/24 h iv + 1.500 mg c/24 h iv

0,70 + 1,49

2,89

40,40

Levofloxacino + clindamicina

500 mg c/24 h iv + 900 mg c/8 h iv

30,50 + 1,10

37,10

519,40

Levofloxacino + metronidazol

500 mg c/24 h iv + 1.500 mg c/24 h iv

30,50 + 1,49

31,99

447,86

Vancomicina**

1 g c/12 h

1,70

6,80

95,20

Tabla 7.- Coste-efectividad incremental estimado, a partir de los datos propios, en el informe económico de evaluación de omalizumab.

Estudio Tipo de resultado

Variable evaluada Medicamento NNT comparador (IC95%)

Coste incremental

RCEI (IC95%)

2306

Mejoría del FEV1>200 mL

16.800 €

117.600 € (67.200-252.000)

Variable secundaria

Solo en algunos informes, como omalizumab20, se hace referencia a algunos de los apartados explicitados en el programa MADRE. Así, en el informe de evaluación económica de este antiasmático se hace referencia al ratio coste-efectividad incremental, según la metodología propugnada en las recomendaciones del grupo, a partir del NNT (Tabla 7), si bien la estimación del RCEI por este método ✝✝ ha sido criticada21,22.

La metodología aludida analiza el porcentaje de pacientes que alcanzan la mejoría del FEV1 en más de 200 mL, obteniéndose el 28 y 13,8% para el principio activo analizado y el placebo, respectivamente; el coste anual del fármaco se estima en 16.800 €.

El RCEI de omalizumab (O) respecto de placebo (P) es: RCEIO/P = (COCP)/(EO-EP) y como NNT = 1/RRA = 1/(E O-E P) se puede colegir que RCEIO/P = (CO-CP)* 1/(EO-EP) = (COCP)* NNT, por este motivo, el RCEI estimado es de 16.800 * 7 = 117.600 € por paciente adicional

Placebo

7 (4-15)

que obtuvo una mejoría del FEV1 en más de 200 mL. No obstante, dicho parámetro no es homólogo al de estructura bidimensional citado previamente que se emplea en los estudios farmaeconomicos: coste por año de vida adicional o AVAC, a partir del cual se establecen los umbrales de disposición a pagar que sirven de elemento de juicio al decisor de la incorporación del principio activo a la Guía Farmacoterapéutica.

Cómo se podría plantear el nuevo principio activo Hemos visto previamente que para que un nuevo principio activo se incorpore a la Guía Farmacoterapéutica se debe evaluar, además de eficacia y seguridad, la eficiencia; sin embargo, en la práctica es muy habitual efectuar una simple comparación de precios y costes temporales, dejando al margen y sin relación con estos, ni los resultados clínicos ni los de calidad de vida relacionada con la salud, de modo que, a menos que el nuevo principio

activo ofrezca una eficacia superior a la de los fármacos o un coste inferior a ellos, la resolución de admisión a la Guía será muy probablemente negativa, a pesar de que pueda presentar una mejora sustancial para el propio paciente.

Se puede entonces combinar las variables de relevancia para cada parte involucrada, parámetros farmacoeconómicos y presupuestos disponibles, llegando así al diseño de curvas de aceptabilidad y asequibilidad presupuestaria.

Mediante esta combinación se puede llevar a cabo una evaluación que va más allá del clásico análisis de impacto presupuestario, que únicamente tiene en consideración parámetros de coste, planteando el problema en términos que engloban la eficacia y la calidad de vida que ofrece el principio activo, así como la disposición a pagar y el presupuesto del agente financiador.

La representación de un marco probabilístico, en el plano C/E, de los

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Figura 2.- Curvas de asequibilidad presupuestaria y aceptabilidad. La probabilidad de ser coste-efectivo y asequible presupuestariamente disminuye al reducirse la disposición a pagar y/o el presupuesto, mientras que aumenta al incrementarse la efectividad del principio activo y/o reducirse su coste.

costes y eficacias incrementales del nuevo principio activo respecto del existente en el Hospital muestra una nube de puntos que definen la incertidumbre de la estimación del RCEI. La línea que define la máxima disposición a pagar –definida por el financiador- divide al cuadrante del plano, y probablemente a la nube de puntos, en dos sectores, pudiendo calcularse la probabilidad de que el nuevo principio activo sea coste-efectivo. Si se dibuja también una línea que marca el umbral presupuestario↕↕ –también definido por el financiadorse dividirá al plano en otros dos sectores, pudiéndose estimar la proba-

bilidad de que el nuevo principio activo sea asequible a nivel presupuestario. La combinación de ambos conceptos nos lleva a la realización de las curvas de aceptabilidad y asequibilidad presupuestaria (Fig. 2), a partir de las cuales se estima la probabilidad de que el nuevo fármaco sea coste-efectivo respecto del precedente, a la vez que asequible para el presupuesto del hospital, en función de un rango de disposiciones a pagar aceptables.

Se puede por otra parte, actuar en línea con las recomendaciones del grupo GENESIS, evaluando la efi-

ciencia del nuevo medicamento para que sea incorporado a continuación si presenta un coste global inferior al estimado para la alternativa en uso, o más habitualmente, si se demuestra que su coste incremental puede ser compensado con un aumento suficiente de su beneficio, es decir, alcanzar la percepción por parte del decisor, de que dicho principio activo vale lo que cuesta. Para ello es preciso estimar a priori las características que debería tener un nuevo principio activo para incorporarse en la Guía Farmacoterapéutica desplazando entonces al fármaco precedente en función de quedar incluido o no en unos rangos de valores que asocian parámetros clínicos de resultado y de calidad de vida del fármaco en cuestión con parámetros económicos de presupuesto y de disposición a pagar. De esa forma se pueden presentar al decisor los resultados del medicamento relacionando entre sí, en forma gráfica o de tablas, las relaciones entre ellos, pudiendo él establecer un umbral en función de sus criterios más relevantes.

Partiendo del concepto del RCEI, en donde se incorporarán los datos de costes (globales del tratamiento y del fármaco) y de beneficios (años de vida y utilidades), dicho ratio puede ser expresado como ⌬C/⌬EV = {∫[SB(t)cB(t)–SA(t)cA(t)]e–rtdt}/{∫[SB(t)uB(t)– SA(t)uA(t)]e–rtdt}, donde S indica las supervivencias obtenidas en cada estrategia, c los costes anuales glo-

Tabla 8.- Resultados de los precios máximos en función de la relación entre el beneficio incremental y la utilidad incremental o el coste de la enfermedad (asumiendo una disposición a pagar de 30.000 €/AVAC) o de una disposición a pagar variable.

Utilidad incremental Beneficio incremental

Coste de la enfermedad

Disposición a pagar

0,1

0,2

0,3

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

40.000

10 %

4.263

7.263

10.263

5.220

4.263

3.306

3.074

4.263

6.641

20 %

5.314

8.314

11.314

7.068

5.315

3.561

3.552

5.315

8.840

30 %

6.215

9.215

12.215

8.651

6.215

3.780

3.962

6.215

10.723

40 %

7.033

10.003

13.003

10.036

7.003

3.971

4.320

7.003

12.731

50 %

7.703

10.703

13.703

11.267

7.703

4.140

4.638

7.703

13.835

55 %

8.026

11.026

14.026

11.834

8.026

4.219

4.785

8.026

14.510

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Figura 3.- Curvas de isoprecio en función del beneficio incremental potencial del nuevo fármaco que quiere incorporarse a la Guía Farmacoterapéutica y (a) la variación posible en la utilidad, (b) el coste de la patología y (c) la disposición a pagar existente.

a

b

c

bales de los tratamientos –que se desagregan al menos en coste del nuevo fármaco y otros conceptos-, u las utilidades de los estados de salud correspondientes, y r la tasa de descuento utilizada. De esta forma se estiman las curvas de isoprecio en función del beneficio incremental del nuevo fármaco en relación a la utilidad adicional, al presupuesto de la patología y a la máxima disposición a pagar. Imaginemos entonces que la probabilidad de supervivencia a 5 años del fármaco actualmente utilizado en una determinada patología –cuyo coste es de 15.000 €- es del 45%, habiéndose estimado una utilidad media de 0,72. El análisis para el nuevo fármaco que solicitaría su incorporación en la Guía Farmacoterapéutica debería evaluar la relación entre un rango potencial del beneficio incremental (entre 055%) respecto de otro rango posible de utilidad incremental (0-0,28) y de los parámetros económicos, coste de la enfermedad y disposición a pagar (Fig. 3). De esta forma, se establecen diversas curvas de isoprecio que determinarían si el nuevo fármaco puede o no ser incorporado. En dichas gráficas se observa claramente cómo para un resultado clínico dado, a medida que se incrementa el resultado económico u otro de tipo clínico, el precio del nuevo fármaco puede aumentar, significando entonces que el coste adicional que se asume se “neutralizaría” con el beneficio superior que se obtendría.

Asimismo, la expresión de los resultados mediante tablas (Tabla 8) puede ofrecer una visión más clara al decisor, que le ayude a tomar la decisión final.

Conclusiones La situación económica actual respecto del coste de la sanidad, incluso en cualquier país desarrollado, pone de manifiesto el viejo dogma en economía que indica que los recursos son limitados y escasos, motivo por el cual se ha cuestionado el hecho de ¿todo

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Economía de la Salud para todos y gratis? 23. A los clásicos criterios de eficacia, seguridad y calidad, que precisaba demostrar cualquier nuevo fármaco para obtener la inclusión en nuestro sistema de salud y posterior prescripción en cualquier centro sanitario, se ha añadido el de eficiencia, el cual, entendido de forma correcta o incorrecta, debe ser superado para poder introducirse en las Guías Farmacoterapéuticas, independientemente de haber obtenido su correspondiente autorización de registro.

Los Hospitales se han organizado a través de las correspondientes Comisiones de Farmacia y Terapéutica, responsables de la incorporación o exclusión de autori-

zación de uso de los medicamentos existentes. El grupo GENESIS ha establecido unas recomendaciones, incorporando el área económica, si bien se observa posteriormente que es el criterio estricto de coste del fármaco es que finalmente determina la decisión final de la Comisión.

La Farmacoeconomía puede utilizarse como un instrumento adecuado para la toma de decisiones, pudiendo rebatir desde un planteamiento científico, las objeciones a los elevados costes que presentan con cierta frecuencia los nuevos fármacos. Las curvas de aceptabilidad y asequibilidad presupuestaria, así como las curvas de isoprecio en función de parámetros tanto clínicos como económicos son elementos útiles que

* La OMS precisa que la selección de medicamentos es un proceso continuo, multidisciplinario y participativo que debe desarrollarse basado en la eficacia, seguridad, calidad y coste de los medicamentos a fin de asegurar el uso racional de los mismos.

Para ello, la OMS definió el uso racional del medicamento en base a que los pacientes reciban fármacos apropiados para sus necesidades clínicas, a dosis ajustadas a su situación particular, durante un período adecuado de tiempo y al mínimo costo posible para ellos y para la comunidad (OMS. Uso racional de los medicamentos: progresos realizados en la aplicación de la estrategia farmacéutica de la OMS. Mayo, 2006). ✝ El programa de equivalentes terapéuticos es un documento consensuado para la prescripción y dispensación de fármacos considerados equivalentes terapéuticos según la información científica disponible y basado en un procedimiento previamente establecido. Un equivalente terapéutico es aquel fármaco que difiere en su composición o entidad química del original, pero que se considera con actividad farmacológica y terapéutica similar (CFT Hosp. Son Dureta. Programa de Equivalentes Terapéuticos. 3ª ed. Palma de Mallorca. Junio, 2001). ↕ Las evaluaciones del Grupo GENESIS toman en consideración las publicadas por los centros autonómicos de Andalucía, Aragón, Asturias, Baleares, Cantabria, Castilla La Mancha, Castilla y León, Cataluña, Galicia, Madrid, Navarra, Valencia y País Vasco. ❧ Con Dasatinib se compara su coste mensual, de 3.753 €, con el de imatinib a altas dosis, de 4.690 €, concluyendo que hay un ahorro de 937 € mensuales. En el de Levodopa-carbodopa, se compara su coste diario y anual (39.420 €) con los de

esta disciplina puede aportar en la evaluación de nuevos fármacos para su incorporación en las Guías Farmacoterapéuticas.

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Levodopa-entacapona oral sola o con apomorfina-domperidona, concluyendo que es 34.630 € más costosa que la primera estrategia y 21.647 € más que la asociación; como se estiman entre 2 y 6 el número de pacientes que se tratarán anualmente, el impacto presupuestario que estiman es de 78.840 y 236.520 € (39.420 por 2 y 6 pacientes respectivamente). Finalmente, en el caso de daptomicina, se estima el coste diario y quincenal del mismo en 124 y 1.739 €), comparándolo con el de otras alternativas, como linezolid (124 y 1.738 €), tigeciclina (105 y 1.470 €), imipenem + clindamicina (72 y 1.012 €), ceftriaxona más clindamicina (8 y 112 €), etc, concluyendo que es equiparable en coste a linezolid y superior al resto de alternativas. ** Coste incremental en el caso de añadir vancomicina a alguna de las terapias anteriores. ✝✝ Si el resultado medido es unidimensional, como la probabilidad de supervivencia, no se puede capturar un efecto en dos dimensiones, como tiempo y probabilidad de supervivencia.

Si el resultado es multidimensional, se precisa establecer medidas genéricas como los años de vida ajustados a calidad, lo cual no puede ser inferido a partir del valor del NNT. Además, las intervenciones terapéuticas que presenten como objetivo posponer un efecto adverso relevante no pueden emplear el NNT u otros estadísticos medidos en un único momento en el tiempo. ↕↕ El financiador de los fármacos del Hospital debe fijar la máxima cantidad en que puede incrementar su presupuesto para disponer de un nuevo principio activo que sea más costoso globalmente, pero que ofrezca una mayor eficacia en términos clínicos y/o de CVRS.

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Publicaciones Internacionales

Pharma 2020: The vision Which path will you take? some therapies that really work.

Sticking to the rules In fact, two of the key elements of disease management will soon be in place. As we have already indicated, better patient monitoring and outcomes data will change the way in which medicines are prescribed and paid for, but they could also be used to improve compliance. This would put an end to the future of those “metoo” products that only garner sales because a first-line treatment seems to have failed when, in reality, the patient has not taken the medication properly. However, it could also provide a substantial increase in sales of

In a perfect world, all patients would adhere to their treatment regimens.

But the world is far from perfect. The FDA and National Council on Patient Information and Education report that 14% to 21% of US patients never fill their original prescriptions; 60% cannot identify their own medications; and 12% to 20% use other people’s therapies. Even patients who do not commit such flagrant abuses often compromise the effectiveness of the therapies they take by consuming them at irregular intervals or failing to complete the course, while some people with chronic diseases stop taking their medications altogether (see Figure 10).

The problem is not confined to patients with relatively minor illnesses; it applies equally to patients who suffer from life-threatening conditions.

In a survey recently conducted by Cancer Research UK’s Psychosocial Oncology Group, for example, 72 of 131 women who had been diagnosed with breast cancer at least two years previously said that they sometimes failed to take their treatments.

More than half of all renal transplant recipients are also thought to be noncompliant, even though they depend on immunosuppressive medications to survive.

The impact of non-compliance on healthcare costs is horrendously high. In the US alone, it has been put at anything between $77 billion and $300 billion a year. (The figures vary, depending on whether they cover direct costs like wasted medications, re-testing and acute or emergency care that would otherwise have been unnecessary, or include indirect costs like lost productivity.)

Figure 10:.- Non-compliance is a major problem in people with minor and serious illnesses alike Source: Manhattan Research, 2004

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Table 4:.- Reducing non-compliance rates could dramatically increase sales of some drugs Source: PricewaterhouseCoopersNote: We have calculated compliance costs based on the number of patients at the start of the year and half the additional increase in the number of patients at the end of the year

No comparable financial data are available for other regions, although the problem seems equally widespread. WHO reports that adherence to long-term therapies for chronic illnesses in developed countries averages 50%. In developing countries, the rates are even lower.

Compliance rates for short-term medicines like antibiotics are not much better. In one recent survey, 22% of the respondents said that they had omitted doses or failed to complete their last course of antibiotics, and the non-compliance rate exceeded 30% in some countries. Yet improper use of antibiotics can create diseaseresistant bacterial mutations, and antibiotic resistance is now a major publich health concern.

Seen from Pharma’s perspective, non-compliance thus represents a huge opportunity to maximise the value of its products. Indeed, Datamonitor estimates that better compliance could generate more than $30 billion a year in additional sales.

A simple illustration shows how the sums stack up. Data from the Medicines Monitoring Unit at the University of Dundee indicate that only one-third of patients are fully compliant with their prescriptions, another third are partially non-compliant and the remaining third are totally non-compliant.

Suppose, then, that a medicine for a chronic condition costs $3,000 a year; generates revenues of $3 billion a year; and has an annual patient turnover of 33%. In other words, it generates $1 billion a year from new sales and loses another $1 billion worth of sales through noncompliance, so its revenues are stable at $3 billion a year.

What happens if, with better monitoring and mnemonic devices, the manufacturer can reduce attrition rates by 33% a year while continuing to generate an extra $1 billion a year from new sales? As Table 4 shows, its revenues will rise from $3 billion to $3.8 billion between the first and third year, generating an additional $1.7 billion in sales over the entire period. The total cost of a compliance programme (at about $300 per patient per year) would come to just over $1 billion, so it would see an additional profit of $700m over three years – a prize well worth having.

More importantly still, compliance monitoring offers Pharma a means of expanding into healthcare, improving outcomes and reducing overall healthcare costs (see sidebar, Driving the healthcare bill down).96 The industry has already begun to make this transition in the US, where some companies have been funding specialty pharmacies providing clinical support for patients with serious illnesses for more than a decade.

However, most countries currently lack such an infrastructure.

Driving the healthcare bill down Analysis of healthcare expenditure in the US shows that 5% of the population account for 49% of the total bill.

Conversely, 50% account for just 3%.

The five most costly conditions are heart disease, cancer, trauma, mental disorders and pulmonary conditions; they collectively account for 32.7% of overall healthcare expenditure. So it makes good sense to focus on funding support services for patients with these diseases first.

But big savings can also be achieved by helping people with chronic diseases. In a study of more than 137,000 US patients with diabetes, high cholesterol, hypertension or congestive heart failure, Medco Health Solutions measured the impact of compliance on healthcare costs. For each additional dollar spent on prescription treatments, the cost of caring for patients with diabetes was reduced by $7, that of caring for patients with high cholesterol was reduced by $5.10 and that of caring for patients with high blood pressure by $3.98.

One obvious solution to this dilemma, for conditions that fall outside the realm of specialty pharmacies and in countries where such channels do not exist, is the use of an intermediary to provide a personalised monitoring service. It is already possible, for

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Publicaciones Internacionales example, to use behavioural algorithms to predict which patients are most likely to violate their medical regimens and design monitoring plans suited to their individual needs.

A growing number of electronic devices such as mnemonic bottle tops are also reaching the market and, thanks to modern communication technologies like email, short message services and automated voice calls, it is becoming increasingly easy to reach people wherever they are (see Figure 11).

Several firms already offer limited compliance services. But we believe

Pharma needs to help patients and payers with compliance. But will a jaundiced public trust the industry to provide advice and monitoring services?

that, by 2020, personalised monitoring will be a standard feature of the packages many pharmaceutical companies provide. That, in turn, will have a bearing on how they develop new medicines, since they will be required to test both the compounds themselves and the compliance programmes that are used to support them. It has even bigger implications for their supply chains, which will have to manage the mechanics of contracting and delivering these services to multiple customers.

Nevertheless, the provision of support services for patients with specific diseases will enable the industry to target its products more effectively and boost its revenues. Handled responsibly, it might also create an opportunity to build stronger relationships with patients and improve its image in the healthcare community.

What’s in a name?

Billy Tauzin, PhRMA’s president and chief executive, recently summed up Pharma’s reputation, when he noted: “There is one great problem that seriously challenges the ability of

Figure 11:.- How compliance programmes work Source: PricewaterhouseCoopers

America’s research-based pharmaceutical companies to continue doing what they do better than any other entity on the globe: research and develop new cures and treatments. In a word, it is ‘trust’.”

The problem is especially acute in the US, where respondents in the latest Harris Interactive poll ranked Pharma thirteenth out of 17 industries for honesty, behind life insurance companies and carmakers. Research conducted by PricewaterhouseCoopers shows that many US consumers believe pharmaceutical companies do not focus primarily on health needs when setting their research agendas, that they are too aggressive in promoting products for unapproved uses and that they cannot adequately monitor the safety of medicines that are already on the market. An increasing number of Americans also resent paying higher prices for medicines than people in other parts of the world, although they sometimes massively overestimate the real size of the nation’s pharmaceuticals bill.

However, Pharma is under fire in other countries, too. In a recent survey of EU stakeholders, including

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Unless Pharma improves its reputation, its political, commercial and clinical credibility will be eroded, with serious implications for its future success

Members of the European Parliament, respondents said that the industry was “too profit-driven”, “too faceless” and did not participate sufficiently in the healthcare debate. Pharma’s poor reputation has also spread to the developing world, where prices have long

been a sore topic and there is now growing concern about the recruitment of trial patients who are allegedly unable to look after their own interests. In short, the industry has numerous issues, fair or otherwise, to resolve before it can recover its good name (see Table 5).

This tarnished reputation has serious implications for Pharma’s future wellbeing. It will limit the industry’s influence on the political agenda at a time when healthcare is rising to the forefront of government concerns, and impair the credibility of its claims for its products. It will impede access to the outcomes data companies will need to make effective new therapies and move from making pills to helping patients manage the illnesses from which they suffer. And it will restrict Pharma’s ability to recruit the bright young scientists who can help it develop those medicines.

Table 5:.- Pharma has numerous stakeholder challenges to resolve before it can recover its good name Source: PricewaterhouseCoopers

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HERRAMIENTAS DE MARKETING SISTEMAS DE CÁLCULO DE INCENTIVOS BASADOS EN EL ANÁLISIS RENTABLE DEL PORTAFOLIO Francisco Domingo Zaragozá Socio Consultor de M&B

L

a fuerza de ventas representa una de las más importantes inversiones para la mayoría de las empresas y los laboratorios farmacéuticos no escapan, por supuesto, a esta afirmación.

Independientemente de que las empresas persigan cada vez con más interés la consecución de sus objetivos de tipo social, tanto a nivel interno como externo y cada vez se oiga más hablar dentro de sus estrategias de conceptos como la Responsabilidad Social Corporativa, conciliación entre vida privada y vida laboral y otros, es evidente que el objetivo fundamental que persigue cualquier laboratorio farmacéutico es la obtención de unas tasas de ventas que le permitan la consecución de sus objetivos económicos y, por ende, todos los demás.

La consecución de los objetivos económicos es, ciertamente, tarea de toda la empresa. Cualquier trabajador de un laboratorio farmacéutico es consciente, o debería serlo, de que si éste está razonablemente organizado en función de sus objetivos generales y existe el deseable grado de coordinación entre los distintos departamentos, la consecución de los objetivos de ventas

va a ser algo atribuible a la organización al completo. Estamos acostumbrados a oír en nuestras empresas aquello de que “todo el mundo vende, desde el recepcionista hasta el director general” y esto es algo que parece indiscutible.

Que los trabajadores de la empresa estén más o menos implicados en la consecución de los objetivos propuestos va a depender en gran medida de su grado de motivación. Y, si bien Maslow propugna que lo que es capaz de motivar a un individuo va a ir variando en función de la etapa de realización personal y profesional en la que se encuentre, de forma que hay una escala de motivación por la que vamos ascendiendo persiguiendo cada vez estados de realización más “elevados” (aceptación, reconocimiento, realización personal, etc.), hoy por hoy tenemos que admitir que la mayor motivación en cualquier etapa de nuestra carrera profesional no es otra que la de ganar la mayor cantidad de dinero posible.

Es por esto que, de un tiempo a esta parte, los sistemas de retribución de las empresas han ido evolucionando hacia fórmulas mixtas, de forma que,

para todos y cada uno de los departamentos de la misma, contemplan el pago de una cantidad variable en función de la consecución o no de determinados objetivos. Y esos objetivos, a su vez, son una combinación de objetivos inherentes al propio departamento considerado (p. ej. una determinada tasa de D.S.O en un departamento de cobros, número de pedidos servidos en un departamento de logística, etc.) y objetivos generales de la empresa (obtención del objetivo global de facturación, consecución de determinadas tasas de rentabilidad).

Es evidente que lo que busca la empresa con esta fórmula es focalizar el esfuerzo de todos y cada uno de sus empleados a la consecución de sus objetivos de ventas, elemento fundamental de su estrategia. Y parece también evidente que cuanto mayor sea la componente comercial del puesto considerado, mayor será la importancia de introducir un incentivo económico que premie los resultados obtenidos. Igual que todos admitimos que una red con un mayor número de vendedores conseguirá más ventas, también admitimos que una red motivada venderá más que una red no motivada.

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Dado que la mayor responsabilidad para la obtención de los resultados de ventas recae en el departamento comercial y, dentro de éste, en un altísimo porcentaje, en la denominada “Fuerza de Ventas”, parece razonable pensar que uno de los principales retos para el Departamento de Recursos Humanos de la empresa será la fijación de una política de incentivos para la Fuerza de Ventas que no solamente cubra el objetivo de motivar a los vendedores de la empresa sino que, por una parte, contribuya a fidelizarlos y, por otra, haga la empresa lo suficientemente atractiva como para atraer hacia ella a los mejores profesionales del mercado.

Una política de incentivos atractiva Sin embargo, a la hora de fijar una política de incentivos atractiva para los vendedores no podemos dejar de tener en cuenta al menos dos cosas.

La primera, que ésta implica un coste. Cuanto mayor sea la remuneración obtenida por el vendedor por la consecución de sus ventas, mayor será, en términos absolutos, su coste salarial. La segunda, que una propensión excesiva hacia la satisfacción del vendedor, minimizando el riesgo de fracaso en la obtención de los incentivos mediante la fijación de unos objetivos “a medida” de sus posibilidades puede ser un arma muy útil de cara a conseguir su fidelización para nuestra empresa, pero puede ser nefasto de cara a la consecución de los objetivos estratégicos de la misma. En efecto, son frecuentes los casos en que, dentro de una negociación salarial, se presenta la parte variable como algo fácil de conseguir y con lo que el candidato va a “poder contar”, salvo circunstancias excepcionales. Visto así, el incentivo pierde automáticamente su poder motivador para el vendedor, que lo considera como algo “ya con-

seguido” y pierde toda la utilidad para la empresa como elemento capaz de movilizar al vendedor hacia los objetivos deseados.

Es por esto que la fijación de una política de incentivos adecuada para la red de ventas es una tarea de enorme interés y responsabilidad porque obliga a establecer un equilibrio entre la motivación real y efectiva de los vendedores, el nivel de costes de la empresa y la focalización real de la fuerza de ventas hacia sus objetivos estratégicos.

Desde el punto de vista meramente económico, las empresas asumen que del margen de sus productos van a destinar un porcentaje a la retribución variable de sus vendedores. Sin embargo, podemos encontrarnos, de hecho, con distintas situaciones.

En el caso de que exista una relación directa entre las cantidades vendidas por el responsable de ventas y las cantidades percibidas en concepto de incentivos (en cuyo caso estaríamos hablando más de una comisión que de un incentivo) el coste de los incentivos sería un coste variable puro, lo cual minimizaría el riesgo para la empresa.

Sin embargo, si partimos de un sistema en el que la empresa garantice unas cantidades al vendedor, independientemente de los resultados alcanzados, entrando en un tramo variable a partir de una determinada cifra de consecución, nos encontraremos con un coste semivariable, de forma que lo que ocurrirá es que cuanto mayor sea la cifra de ventas, menor va ser el porcentaje del margen sobre éstas sacrificado para el pago del incentivo.

Este caso favorecería de forma clara a la empresa desde el punto de vista de rentabilidad (y posiblemente de movili-

zación del vendedor) si los incentivos solamente se pagaran a partir de una determinada tasa de corte, no garantizándose cantidad alguna para cifras inferiores a la misma.

Diseño de una política de incentivos Existen numerosas aproximaciones para diseñar una política de incentivos y es evidente que no existe la política perfecta. No es objeto de este trabajo el proponer un sistema en especial, sino recalcar la idea de que, partiendo de un sistema básico y sencillo, es posible ir introduciendo en el mismo nuevos elementos, de forma que podemos ir adaptándolo en función de las estrategias de la empresa sin que deje de cumplir uno de los elementos, a nuestro juicio, fundamentales para lograr su efectividad, como es el que el sistema sea sencillo e intuitivo y fácilmente entendible para la persona a la que va destinado. El vendedor debe saber, en cada momento y con sus propios medios, cuál es la cifra que ha devengado en función de los resultados obtenidos.

Tomaremos como base de partida el sistema más sencillo. En éste, la cantidad a cobrar por el vendedor se calcula aplicando directamente un porcentaje a la cifra de ventas conseguida.

Como antes decíamos, este sistema de incentivos sería más bien un sistema de comisiones y, realmente, en su versión más básica, puede resultar teóricamente positivo para el vendedor, que, en base a las cifras de ventas esperadas por la empresa, puede incluso especular una vez alcanzada la cuota “reservándose” incluso algunas ventas para el siguiente ejercicio.

Evidentemente, esta no es la situación más deseada para la empresa, que tratará, en principio, de que la cifra de facturación alcanzada sea lo más alta posible. Para conseguir que el esfuer-

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zo del vendedor no disminuya a partir del momento en que se alcanzan los objetivos propuestos, se puede recurrir a introducir una primera variación en el sistema de forma que se premien de forma extraordinaria las ventas obtenidas a partir de la obtención de la cuota de ventas.

Como podemos ver en el caso A del cuadro nº 1 adjunto, al existir una relación directa entre el porcentaje de consecución de ventas y de obtención del incentivo es más que posible que, una vez alcanzada la cuota, la obtención de un 5% más de incentivos no sea una motivación suficiente para el vendedor, que seguramente preferirá “guardarse” el 5% adicional de ventas (no olvidemos que él “ya ha conseguido su cuota”) para el siguiente ejercicio que conseguir una cantidad relativamente pequeña de ingresos. Este es un caso claro de contradicción entre el objetivo perseguido por la empresa y el objetivo perseguido por el vendedor.

Cuando la relación entre los porcentajes de consecución y obtención no es directa y se premian de forma excep-

Desde el punto de vista de la empresa vemos que, en el segundo caso, a pesar de incrementar el coste de la remuneración variable, sigue cumpliéndose que a un incremento de las ventas corresponde una disminución del porcentaje dedicado a la retribución variable.

ducto o si el objetivo de ventas correspondiera a la suma de los objetivos de ventas individuales de los productos que componen el paquete de responsabilidad del vendedor. Y no en todas las ocasiones, ya que este razonamiento podría ser en principio válido cuando estuviéramos hablando de un paquete de productos cuyas facturaciones fueran muy similares, sus objetivos de ventas fueran similares, tuvieran una dificultad de venta similar, tuvieran precios unitarios similares, recibieran apoyos similares, etc. y, además, tuvieran una importancia estratégica similar para la empresa.

Y, como antes ya apuntábamos, la mejor situación para la empresa se producirá cuando los incentivos solamente se paguen a partir de una determinada tasa de corte, no garantizándose cantidad alguna para cifras inferiores a la misma (caso C del cuadro nº 1).

Sin embargo, en muchas ocasiones, al no cumplirse alguna o algunas de las premisas anteriormente apuntadas, el hecho de seguir esta política tan simple puede ocasionar perjuicios a la empresa al existir una disparidad entre lo que a esta realmente le interesa y lo que realmente le interesa al vendedor.

Debemos ser conscientes, sin embargo, de que el establecimiento de una política de este tipo podría tener sentido si el objetivo de ventas estuviera formado por las ventas de un único pro-

De hecho, uno de los problemas que habitualmente se asocia a la utilización de comisionistas puros como fuerza de venta, es la falta de implicación de los mismos en los objetivos y estrategias de las empresas.

cional los incrementos de las ventas sobre la cuota establecida (caso B del cuadro nº 1) es más que probable que el vendedor se vea motivado para realizar un esfuerzo adicional a pesar de haber cumplido por ese ejercicio sus objetivos de ventas.

Cuadro 1.-

% OBJETIVO

CASO A % INCENTIVO

CASO B % INCENTIVO

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Es por eso que las empresas habitualmente buscan contar con sus propios equipos de ventas y establecer para sus vendedores una política salarial que incluya el pago de unas cantidades en concepto de incentivos.

Algunas cuestiones a tener en cuenta Sin embargo, existen distintas cuestiones en relación con el tema de los incentivos.

La primera es qué porcentaje deben suponer en el paquete total de retribución del vendedor.

Actualmente es muy común que el paquete salarial del vendedor se com-

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ponga de varios sumandos como pueden ser, en una estructura no excesivamente complicada, sueldo fijo, incentivos, bonus y retribución en especie.

Ciertamente, la proporción relativa entre los distintos sumandos puede variar de forma sustancial de una empresa a otra haciendo ésta o aquélla más atractiva a los ojos del vendedor. Es por esto que es altamente recomendable recurrir a una encuesta salarial dentro de lo que sería el concepto más amplio de benchmarking con el fin de tomar la decisión de utilizar políticas similares a las de otras empresas competidoras o diferenciarse claramente del resto.

Siempre que partamos de un sueldo fijo competitivo, una política agresiva de incentivos puede ser crucial para atraer hacia nuestra empresa a los mejores vendedores del mercado. Sin embargo, intentar compensar un salario poco competitivo con una política de incentivos agresiva puede acarrear a corto y medio plazo problemas a la empresa por la poca predisposición por parte de los vendedores a permanecer en la misma si el ritmo de las ventas no augura la consecución de las cuotas y, por tanto, el cobro de los incentivos.

Es evidente que el hecho de dar mayor peso a la parte fija o la variable dentro del paquete salarial va a venir muchas veces determinado por la situación en la que se encuentre la empresa que, en ocasiones, no está muy deseosa de asumir el riesgo o la carga que supone un salario fijo y trata de convertir este en la máxima proporción posible en un coste variable sobre las ventas. El caso extremo al que estaríamos recurriendo en este caso sería, como ya hemos comentado, a la utilización de comisionistas que, si bien evitan la carga para la empresa de un coste fijo independientemente de la cifra de ventas que se consiga, pueden tener la contraparti-

da de una baja identificación del vendedor con la empresa y sus objetivos económicos y, por supuesto, estratégicos.

La existencia de una parte fija y una parte variable dentro de la estructura salarial tiene un efecto de apalancamiento, en cierta forma equiparable con los conceptos de apalancamiento operativo y apalancamiento financiero de forma que, a partir de un determinado punto de corte en el que vendedor empezaría a cobrar incentivos, el incremento de las percepciones globales se incrementa proporcionalmente más (mayor efecto de “palanca” ) cuanto menor sea la proporción de costes fijos en la composición del salario.

Esto tendría una lectura inversa si la situación se planteara desde una perspectiva puramente económica de la empresa que, teóricamente, estaría más interesada en estructuras salariales poco apalancadas por cuanto suponen una disminución de los costes salariales en relación a las ventas. Sin embargo, no debemos olvidar que lo más probable es que una empresa apueste fuertemente por un sistema que le permita incrementar de forma notable sus ingresos y resultados aunque esto haga disminuir el valor de alguno de sus ratios financieros.

Sea como sea, parece generalmente admitido que una proporción 70% fijo - 30% variable es algo asumido como aceptable en la mayoría de las situaciones.

Objetivos razonables Otro de los elementos generalmente aceptados a la hora de fijar un sistema de incentivos es que el objetivo sobre el que gire su cálculo debe ser razonable, tanto para la empresa como para el vendedor, esto es, que la cantidad sea, por una parte, coherente con el objetivo global de la

empresa y sirva para obligar al vendedor a dar lo mejor de sí mismo y, por otra parte, un auténtico reto, aunque alcanzable en términos reales para el vendedor.

Cuando no se cumple la primera premisa, la empresa está desperdiciando el elemento motivador que puede suponer para el vendedor el logro del incentivo y, como consecuencia directa, su focalización hacia sus intereses estratégicos.

Por otra parte, si no existe un cierto riesgo para el vendedor en no alcanzar su cuota, estaremos considerando la parte variable como una parte fija más.

Respecto al vendedor, si observa que su objetivo es fácilmente alcanzable, actuará de forma especulativa sin esforzarse más de lo necesario.

Si realizar un esfuerzo suplementario puede suponerle un incremento sustancial de sus ingresos, la utilidad el sistema de incentivos adquirirá todo su sentido.

Pero si las cantidades fijadas como cuota son, a todas luces, inalcanzables para el vendedor salvo en condiciones excepcionales, el plan de incentivos pasará inmediatamente de ser lo que pretendía inicialmente a ser un elemento desmotivador.

E, incluso, hay un elemento que puede resultar aún más peligroso en relación con la fijación de un plan, y es el derivado de que, al fijar el plan de incentivos para un equipo de ventas, el establecimiento de cuotas para cada uno de los vendedores sea injusto por adolecer de una evidente falta de conexión con la realidad del mercado, de forma que, lo que para unos elementos del equipo de ventas puede ser realmente fácil de conseguir, para otros puede resultar casi imposible.

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Aula Es por esto que una de las bases esenciales para la formulación de un plan de incentivos es la determinación de las cuotas para cada uno de los elementos del equipo, tema que será tratado en profundidad dentro de esta sección de “Aula” en artículos posteriores.

nos de líderes de opinión sino en términos de volúmenes de compra. De este conocimiento ajustado de la realidad se derivará la asignación ajustada de unas cuotas a cada elemento del equipo y equilibradas entre sí, de forma que no pongan en peligro las relaciones existentes entre unos y otros.

Si bien estos cálculos de potencialidad del mercado son relativamente fáciles de establecer en el caso de existir estudios de mercado adecuados (IMS), como ocurre en Atención Primaria, el tema se complica cuando no existen datos fidedignos y las estimaciones se basan en datos históricos de la empresa sujetos a importantes variaciones de año en año en función de sucesos que puedan afectar a la zona estudiada (nuevos centros, nuevas terapias, nuevos tratamientos, etc.) y, por supuesto, a las propias estimaciones de los responsables de conseguir, posteriormente, las cuotas.

Pero, por otra parte, también es muy importante que el responsable de ventas tenga un conocimiento exacto de los objetivos estratégicos de la empresa, planteando las cuotas y reglas para la obtención de los incentivos siempre en función de lo que la empresa espera de ese equipo de ventas.

En estos casos, la labor del responsable del equipo de ventas, que tiene la responsabilidad de fijar unas cuotas que reflejen en su conjunto cómo puede la empresa cumplir sus objetivos estratégicos dentro de la potencialidad real del mercado pero, a la vez, repartiéndolas entre los distintos elementos en base a los potenciales parciales de cada área de responsabilidad y siempre con la ya comentada premisa de que esas cuotas supongan un cierto reto, un cierto esfuerzo para el vendedor, pero nunca un elemento desmotivador para el mismo por su inalcanzabilidad, es crucial.

Es por ello de vital importancia que, por una parte, el responsable del equipo de ventas, lejos de ser un mero gestor de éste, se implique en el día a día del trabajo de sus subordinados y llegue a tener un conocimiento directo de lo que está ocurriendo en el mismo y cuál es la evolución de, al menos, los principales clientes no ya solo en térmi-

La situación real en la empresa Hechas estas observaciones y volviendo al Plan de Incentivos, decíamos antes que, hasta ahora, estábamos manejando un caso muy simplificado en el que hacíamos la abstracción de que el equipo de ventas llevaba un conjunto de productos con facturaciones, características, mercados, y dificultades de venta muy similares y, lo que es más importante, con una importancia estratégica similar para la empresa. Bien, es fácil entender que no es esa la situación habitual que nos encontramos dentro de nuestras empresas y que lo más normal, por el contrario, es encontrarnos dentro de un grupo de productos cuya promoción es responsabilidad de un determinado grupo de ventas, grandes disparidades en términos de cifras de facturación, número de competidores, cuotas de mercado, antigüedad dentro del portafolio y, por supuesto, interés estratégico para la empresa.

Y el problema todavía es mayor cuando uno de los productos sobre cuya facturación se va a establecer el plan de incentivos es nuevo, ya que en ese caso no existe un histórico previo, teniendo que recurrir a sistemas para la fijación de cuotas que comportan un gran margen de error.

Entre estos sistemas, puede encontrarse el estudio de la evolución de las ventas en otros países donde se haya lanzado ya el producto, lo cual no siempre es una buena idea, dado que cada territorio tiene unas características muy particulares y el premarketing del producto puede haber sido más o menos exitoso en otros mercados que en el nuestro.

Lo cierto es que, históricamente, existen numerosos casos de fallos estrepitosos en la fijación de las cuotas de venta en el primer año de actividad comercial de algún medicamento, de forma que las cifras iniciales han tenido que ser modificadas a la baja urgentemente a la vista de su falta de realismo o la empresa ha tenido que pagar cantidades podríamos decir que desorbitadas a todos o algunos de sus vendedores en concepto de incentivos, al no poder prever el éxito de ventas que podría conseguirse en todo el mercado o en alguna zona concreta del mismo en el que pudiera concurrir alguna circunstancia especial.

Convenimos, por tanto, que lo normal es que un equipo de ventas esté manejando un conjunto de productos que pueden ser o no del mismo grupo terapéutico, con unas cifras de facturación absolutamente dispares, con un precio unitario muy diferente y con una importancia estratégica absolutamente distinta para la empresa.

En relación con esto último, lo más probable es que, si construyéramos la Matriz BCG para el conjunto de productos que entran dentro de la responsabilidad de promoción del mismo grupo de vendedores, nos encontraríamos con que los distintos productos estarían situados en distintos cuadrantes de la matriz y, como se verá en artículos posteriores de “Aula”, eso significa que, desde el punto de vista estratégico, la empresa debe poner en marcha acciones de marketing diferentes

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en función de la posición ocupada dentro de la matriz. Y no cabe duda de que esto marcará directamente el grado de dedicación que la empresa quiera que su equipo de ventas invierta en cada uno de los productos o, dicho de otra forma, la cantidad de dinero que la empresa estará dispuesta a pagar a los vendedores por la venta de cada uno de esos productos. ¿Qué puede ocurrir si la consecución del incentivo se basa en la consecución de la cifra global de ventas del conjunto de productos que componen el grupo de responsabilidad del vendedor, y estos están situados en distintos cuadrantes de la BCG? Pues podrían ocurrir distintas cosas según los casos.

Supongamos, en primer lugar, que, independientemente de la posición que ocupen en la matriz, los distintos productos tienen precios de venta muy dispares.

Evidentemente, en este caso, el vendedor intentará vender el máximo número de unidades posibles del producto de precio unitario más alto, ya que con menos unidades de venta conseguirá antes el objetivo, con el riesgo de descuidar, posiblemente, la venta de otros productos posiblemente menos atractivos para él ya que por tener un precio unitario más bajo se verá obligado a vender más unidades de ese producto para alcanzar la misma cifra de facturación.

Existe una segunda posibilidad.

Supongamos que entre nuestro mix de productos nos encontráramos con un producto innovador, bajo patente, que ha tenido un exitoso lanzamiento en el mercado y se encuentra en plena fase de crecimiento, y con otro producto que ya está, o está entrando, en la fase de declive.

A priori, parece que será más motivador para el vendedor centrarse en la

venta del producto innovador ya que para conseguir ventas del otro producto tendrá que luchar con competidores, cosa que a lo mejor no ocurre con el producto bajo patente, que tendría que luchar con un hipotético producto sustitutivo.

Y, como tercera posibilidad, combinemos las dos anteriores. Supongamos que las cifras de facturación pretendidas de los dos productos son muy dispares debido tanto al número de unidades que pretendemos vender como al precio unitario de cada uno de ellos. Podría darse el caso de que, si el cobro de los incentivos estuviera basado en la consecución de determinados niveles de ventas del conjunto de los dos productos, una ausencia total de ventas de un producto podría no tener ninguna repercusión o una repercusión casi nula en la obtención de las cuotas necesarias para la percepción de incentivos.

En esta situación, con estas reglas del juego planteadas y pactadas al principio del ejercicio, poco se podrá decir del vendedor que, como ya hemos apuntado en ocasiones anteriores, va a tener como elemento máximo de motivación el dinero que pueda ganar con el ejercicio de su actividad.

Pues bien, contestando a la pregunta que nos hacíamos, en una situación de este tipo es muy probable que la forma de actuar del vendedor no se corresponda con los intereses estratégicos de la empresa, ya que, si ésta ha decidido mantener ese producto de venta minoritaria dentro del portafolio, será debido a razones de índole diversa, como puede ser mantener activa una línea completa de productos dentro de un grupo terapéutico o taponar la entrada de nuevos productos sustitutivos. Esto sin contar con el hecho probable de que esos productos, a pesar de su baja facturación, pueden ser muy rentables para la

empresa y una evidente fuente de efectivo para la misma, debido a los escasos gastos promocionales que conlleva su comercialización y a la lógica optimización del coste del producto a lo largo de todo su ciclo de vida. Todo esto como contraposición a las importantes inversiones, tanto en tecnología como en esfuerzos de marketing, que se debe realizar en la fase de crecimiento de un producto que estamos intentando hacer crecer en un mercado de por sí creciente.

Parece lógico entonces pensar que el plan de incentivos diseñado de esa forma no es el plan ideal para esta situación.

Otro punto a tener en cuenta es que los productos que estamos considerando en nuestro ejemplo serán, en su conjunto, solo parte de una cartera de productos de la empresa (que será manejada muy probablemente por un Key Accounts Manager) y que será nuevamente un parte de la estrategia global de la empresa. Es justo que el plan de incentivos referido a este grupo de productos contemple de alguna forma la realidad de que no basta con obtener unos buenos (incluso sensacionales) resultados en determinadas parcelas del negocio, sino que el objetivo de cualquier vendedor o trabajador de la empresa deberá ser colaborar, en la forma en que esté a su alcance, en la consecución de los objetivos cualitativos y cuantitativos globales de la empresa. ¿Existe el sistema perfecto? ¿Cómo puede abordarse, en una situación como esta, la creación de un plan de incentivos capaz de tener en cuenta, si no todos, la mayoría de los puntos anteriores? Ciertamente, el tema no es fácil y es muy posible que no exista el sistema perfecto. Sin embargo, siempre será posible hacer distintas aproximaciones que, si bien irán complicando cada vez más el sistema, permitirán, como contraparti-

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Aula da, crear un plan de incentivos que “obligue” o lleve al equipo de ventas por la línea estratégica que fije la empresa, dando a cada uno de los productos promocionados por dicho equipo la importancia que pensamos que puede tener para la misma.

Partamos del ejemplo que veíamos en el caso A del cuadro nº 1. Este sería el caso más sencillo y sería el sistema elegido para un caso como el que describíamos en ese supuesto: productos “indiferenciados” y pago proporcional a las ventas conseguidas a lo largo de todo el tramo. La empresa premia las ventas de sus vendedores pero no hay ningún premio o penalización por no llegar o sobrepasar la cuota de ventas asignada.

La empresa pone su empeño en el cumplimiento de sus objetivos, pero raramente logrará que sus vendedores hagan un esfuerzo adicional cuando se encuentren con unos resultados en el entorno de las cifras asignadas.

Supongamos ahora que la empresa necesita, por razones estratégicas (quiere aprovechar un oportunidad emergente en el mercado, quiere compensar los malos resultados conseguidos en otra división, etc.), unas cifras de ventas por encima del presupuesto inicial y precisa para ello que sus vendedores consigan resultados excepcionales.

Como decíamos antes, si estos vendedores ya han alcanzado o están en vías de conseguir los objetivos que tenían marcados al comienzo de ejercicio, es posible que entiendan que hacer un esfuerzo suplementario al final de ejercicio para ganar el mismo porcentaje de incentivos que obtendrían si realizasen las ventas el próximo año (con el nuevo plan de incentivos en marcha), no es algo, “a priori”, beneficioso para ellos.

Una forma da cambiar su mentalidad sería cambiar las condiciones del tramo final del plan de incentivos de forma que ellos se dieran cuenta que un incremento “discreto” de las ventas podría suponer proporcionalmente un incremento mayor de sus ganancias. Y esto es lo que reflejan las columnas 2ª y 3ª del cuadro nº1, donde podemos ver que un incremento porcentual discreto de las ventas proporciona un incremento proporcionalmente más importante en la cifra de incentivos.

El resultado de esta nueva política es la movilización del vendedor hacia los objetivos estratégicos deseados a través de una motivación económica suplementaria.

Bien, podríamos seguir complicando algo el tema. Supongamos ahora que tenemos un paquete de 5 productos que no es homogéneo, ni en volúmenes de facturación, ni en precio unitario de venta, ni en objetivo estratégico.

Supongamos que los objetivos de facturación fueran los que aparecen en el cuadro nº 2.

El primer problema que tendríamos que resolver es el derivado del hecho de que, considerando el grupo en su conjunto, un fallo del 25% en las ventas del producto C tendría solamente una repercusión de aproximadamente el 2% en la facturación total del grupo, que es exactamente la misma repercu-

sión que tendría un fallo de solamente un 5% en la facturación del producto A. Evidentemente, en un caso como este, el vendedor se vería tentado a concentrar sus esfuerzos en el producto A, dejando muy en segundo plano la promoción del producto C. Si realmente la importancia de los productos C, D y E dentro de la estrategia de la empresa es muy baja y se acepta incluso que pueden ser productos en fase residual dentro del ciclo de vida y cuya desaparición (al menos en términos de ventas) parece inevitable en el corto – medio plazo, el anterior modelo de incentivos podría mantenerse. De hecho, sería incluso planteable que la facturación de esos productos no formase parte de la cuota de ventas a efectos de incentivos.

Pero si este subgrupo de productos tiene, por el contrario, a pesar de su baja facturación en relación con la del producto A, una importancia real para la empresa desde el punto de vista estratégico (porque son productos que complementan una línea de productos, porque permiten al vendedor o al Key Accounts Manager llevar a cabo una negociación conjunta para toda una serie de productos, porque son productos de baja facturación pero alta rentabilidad, etc.), la dirección estará interesada no solo en la consecución de los objetivos de facturación a nivel global, sino en la consecución parcial de los resultados de todos y cada uno de los

Cuadro 2.-

UNIDADES

PRECIO MEDIO VENTA (€)

FORECAST (MM) €

PRODUCTO A

87.000

225

19,58

PRODUCTO B

118.000

64

7,55

PRODUCTO C

92.000

38,5

3,54

PRODUCTO D

74.000

53,5

3,96

PRODUCTO E

75.400

110

8,29

TOTAL

446.400

96,15

42,92

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productos que componen el grupo de responsabilidad del vendedor.

Esto obligaría al responsable de ventas a introducir algún elemento en el sistema de incentivos capaz de recoger este punto, con el fin de poder conformar este plan con los objetivos estratégicos de la empresa, es decir que la consecución del incentivo conlleve unos resultados tales que coincidan con los objetivos perseguidos por la empresa.

Para llevar esto a cabo, proponemos un nuevo modelo en el que pasamos de la utilización de una tabla simple para el cálculo de los incentivos a la introducción de una matriz que contemple dos variables. Esas dos variables tratarían de recoger, por un lado, el grado de cobertura de los objetivos económicos del producto de mayor interés y facturación dentro del grupo y, por otra, el grado de cobertura de los objetivos globales, con el fin de tener en cuenta también a esos productos de baja facturación pero de interés estratégico para la empresa.

De esta forma, el sistema de incentivos pasaría a tener el aspecto del cuadro nº 3, el cual aparece simplificado de 5 en 5 puntos porcentuales, aunque podría construirse perfectamente con el grado de detalle que deseáramos.

Por supuesto, no existen reglas inmutables respecto a las cantidades que aparecen en cada casilla. Aquí hemos supuesto que la cantidad que se pagará en concepto de incentivos a un vendedor que consiga un 100% de cobertura, tanto en los productos principales como en el global del grupo de productos, será de 18.000 €. Y esa cantidad se irá premiando o penalizando en función de la combinación de los dos factores, de forma que un incremento en la cobertura de los dos productos principales por encima del 100% se verá penalizado si no va acompañado de un incremento en las cifras globales del grupo. ¿Qué haremos para tratar de conseguir resultados excepcionales no solo en el producto A sino también en los productos B, C, D y E? Pues, obviamente, tratar de trasladar este requisito al plan de incentivos. Y una posible forma de hacerlo sería introducir una condición adicional para hacerse acreedor al cobro de los mismos, como puede ser fijar la condición de que, para poder obtener las cifras más seductoras del plan (aquellas que, como hemos visto, se obtienen una vez alcanzado el 105% de la cuota de ventas) sea condición necesaria la obtención de más de un 100% en cada uno de los cuatro pro-

ductos. Esta condición es la que corresponde a las casillas que aparecen sombreadas en la matriz y, evidentemente, de esta forma lo que perseguimos es que los esfuerzos de la red de ventas vayan orientados no solo a la consecución de la cuota global sino a la consecución de la cuota de cada uno de los productos del grupo.

Este sistema sería también aplicable al caso en que tanto el producto A como el producto E fueran dos productos destacados dentro del grupo, aunque con características e incluso mercados muy diferentes, pero cuyo crecimiento fuera una parte fundamental de la estrategia por tratarse de dos productos “estrella” o “interrogante” utilizando la nomenclatura de la matriz BCG, es decir, que se encontraran en mercados con un alto crecimiento en los que, además, es posible que alguno de ellos estuviera en la fase crucial de obtener el mayor MS% posible.

En ese caso, estaríamos en disposición de dar el mismo tratamiento a los dos productos estrella (aunque sus cifras de facturación discreparan bastante), haciendo un grupo residual con el resto de productos que seguiremos suponiendo que tienen una importancia estratégica para la

Cuadro 3.- MATRIZ DE LIQUIDACIÓN DE INCENTIVOS

PRODUCTO A (+ PRODUCTO B) 100 105 110

%

90

95

90

9.000

10.950

95

16.500

25.500

115

120

125

34.500

9.750

11.700

17.250

26.250

35.250

PRODUCTO A + 100

10.500

12.450

18.000

27.000

36.000

PRODUCTO B +

105

11.250

13.200

18.750

27.750

36.750

PRODUCTO C + 110

12.000

13.950

19.500

28.500

37.500

40.500

43.500

46.500

PRODUCTO D + 115

38.250

41.250

44.250

47.250

PRODUCTO E +

120

39.000

42.000

45.000

48.000

125

39.750

42.750

45.750

48.750

Solamente si se alcanza un 110% de cobertura en cada producto

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Aula empresa y el conjunto de los productos del grupo.

De esa manera, la filosofía seguiría siendo fundamentalmente la misma, de forma que estaríamos considerando, por un lado, la facturación global de todo el grupo y, por otra, la facturación conjunta de los dos productos que tienen un mayor peso dentro del mismo. De esta forma, agregando este segundo “producto principal” a ese lado de la matriz conseguimos asegurarnos un esfuerzo importante por parte del vendedor en la obtención de las cuotas de los dos productos principales.

Evidentemente, el sistema así planteado no sería perfecto ya que podría ocurrir que, a pesar de conseguirse la cifra conjunta, no se consiguieran las ventas de uno de los productos, es decir, que el déficit de facturación de un producto se compensara con unos resultados superiores a lo previsto en el otro. Y lo malo de eso no sería que se comprometiesen los resultados de la empresa a nivel de facturación global o rentabilidad, sino que se podrían comprometer desde el punto de vista estratégico, ya que podría ocurrir que existiera un interés especial en la consecución, al menos en uno de ellos, de una determinada cuota de mercado por tratarse de un producto con competidores directos en un mercado que está creciendo. ¿Cómo podríamos hacer para evitar ese posible déficit de interés en la promoción del producto por parte de los delegados de ventas?

La respuesta es de nuevo la misma: introduciendo una nueva condición en nuestro plan de incentivos que sea capaz de reflejar de forma directa o indirecta los intereses estratégicos de la empresa.

Supongamos, por ejemplo, que tenemos el objetivo de que el producto E, cuyo MS% actual es del 31%, alcance

al final de ejercicio una cuota de mercado del 35%. Bien, entonces la condición adicional que deberíamos introducir consistiría en asignar un factor de corrección a cada tramo de MS%, de forma que la liquidación del incentivo quede bonificada o penalizada en función de la cuota de mercado obtenida a final de año. Esta condición quedaría reflejada en el cuadro nº 4.

Como vemos, no resulta excesivamente difícil el establecer condiciones en el plan de incentivos que persigan el objetivo de encaminar la motivación y por tanto los esfuerzos de la red de ventas hacia la consecución, no solo de una cifra de ventas global para un grupo de productos sino a la consecución de unos mínimos por producto o hacia la consecución del mix de ventas adecuado para los objetivos estratégicos.

Casos prácticos En el cuadro nº 5, podemos ver un par de casos prácticos que nos pueden ayudar a recabar una primera impresión de si el plan de incentivos que hemos establecido puede sernos de ayuda para movilizar a los vendedores hacia los objetivos más importantes para la empresa.

Como se ve, en el primer caso, el vendedor ha cubierto los objetivos de los dos productos principales, pero no ha conseguido las cuotas del resto de los productos.

En el segundo, además de cubrir las cuotas de los productos principales, ha sobrepasado en un 5% la cuota global del grupo de productos y ha conseguido los objetivos de MS% pretendidos para el producto E. La consecuencia es que, en el segundo caso, la empresa ha conseguido sus objetivos estratégicos y el vendedor ha conseguido unos incentivos superiores en un 27% a los del primer caso.

Cuadro 4.- MS% ACTUAL: 31% MS% OBJETIVO A FINAL DE EJERCICIO: 35%

MS % a FINAL DE EJERCICIO FACTOR 28%

0,94

29%

0,96

30%

0,98

31%

1,00

32%

1,02

33%

1,04

34%

1,06

35%

1,08

36%

1,10

37%

1,12

Nótese que, una vez establecido este plan de incentivos y con esta misma filosofía, podrían establecerse condiciones adicionales particulares para determinados vendedores en función de la realidad de su territorio o puntos de venta asignados.

Por ejemplo, consideremos un delegado de ventas del sector hospitalario que realiza sus ventas en una zona geográfica en la que tiene un target de 25 centros hospitalarios, cada uno de ellos con su potencial de compra “consensuado” entre el propio delegado y el Gerente de Ventas.

Evidentemente, podríamos encontrarnos en este caso, casi con total seguridad, que con el 20% de los hospitales se podría cubrir el 80% del potencial de la zona, lo cual movería con toda lógica al delegado a concentrar en estos hospitales sus esfuerzos, con un riesgo incluso de “sobreventa” en alguno de estos puntos. Esto último, que puede ser beneficioso para el delegado a corto plazo (nunca a medio plazo), puede no entrar dentro de los objetivos globales de la empresa (que en ningún caso querrá que se le identifique

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la correspondiente curva de concentración).

Cuadro 5.- EJEMPLOS PRÁCTICOS

CASO 1 CUOTA (M €)

VENTAS (M €)

% COBERTURA

PRODUCTO A

1.570

1.598

101,8%

PRODUCTO E

660

632

95,8%

2.230

2.230

100,0%

PRODUCTO A

1.570

1.598

101,8%

PRODUCTO B

600

475

79,2%

PRODUCTO C

280

242

86,4%

PRODUCTO D

320

310

96,9%

660

632

95,8%

3.430

3.257

95,0%

Total

PRODUCTO E Total LIQUIDACIÓN

MS% PRODUCTO E 28,0%

17.250 x 0,94 = 16.215

CASO 2 CUOTA (M €)

VENTAS (M €)

% COBERTURA

1.570

1.555

99,0%

660

676

102,4%

2.230

2.231

100,0%

PRODUCTO A

1.570

1.564

99,6%

PRODUCTO B

600

688

114,7%

PRODUCTO C

280

325

116,1%

PRODUCTO D

320

358

111,9%

PRODUCTO E

660

665

100,8%

Total

3.430

3.600

105,0%

LIQUIDACIÓN

18.750 x 1,1 = 20.625

PRODUCTO A PRODUCTO E Total

como una compañía poco ética que trata de vender por encima de las necesidades reales del cliente). Por el contrario, sí que entrarían dentro de los planteamientos de la empresa el estar presente de forma significativa en todos y cada uno de los hospitales de la zona.

En este caso, el plan de incentivos podría plantearse con la misma filosofía en función de las ventas por hospital, en vez de por las ventas por producto, de forma que en la matriz que nos generara el cálculo de la liquidación del incentivo en función de los resultados obtenidos tendría-

MS% PRODUCTO E 36,0%

mos en un eje el total de los hospitales de la zona y en el otro el 20% de hospitales que generan potencialmente ese 80% de ventas.

Las cláusulas adicionales para el cálculo del incentivo podrían ser, en este caso, las mismas que en el caso anterior (obtención de un determinado MS% para un determinado producto) o similares (que la obtención de un porcentaje extraordinario de los incentivos vaya ligada a la consecución del 100% de los objetivos de ventas en cada uno de los hospitales que constituya el grupo “de élite” tras aplicar el criterio “ABC” y construir

Un Plan de Incentivos planteado con estos criterios puede ser aplicado en empresas cuyos objetivos estratégicos vayan especialmente ligados a la consecución de determinados márgenes de explotación más que a unas cifras de ventas. O, simplemente, para fijar el Plan de Incentivos del responsable de grupos de productos cuyo precio puede ser negociable, como sería el caso de un Key Accounts Manager cuya labor en el sector hospitalario se basara en conseguir las cifras más altas de facturación con el mejor margen posible.

Como podemos fácilmente imaginar, construir una matriz para este caso, que refleje los objetivos estratégicos de la empresa con la máxima fidelidad posible, no presentaría una especial dificultad, ya que bastaría con trasladar cada una de las pretensiones con el peso adecuado a los ejes de la matriz para, posteriormente, poner las condiciones adicionales que se estimen oportunas y que penalicen o premien el output en función de los resultados obtenidos (mínimos de facturación para determinado producto o grupo de productos, introducción de los mismos en un determinado número de hospitales, etc.).

Evidentemente, este planteamiento concreto en función de los márgenes obtenidos puede plantear un problema adicional derivado de la (por otra parte lógica) poca predisposición que existe dentro de las empresas por hacer públicos (ni siquiera a nivel interno) sus márgenes de ventas, aunque este hecho podría soslayarse fijando a principio del ejercicio un margen teórico a cada producto que corresponda a un precio de venta determinado. Ese margen no tiene por qué corresponder al real (luego se guarda el “secreto”) pero sirve

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Aula como referencia para el cálculo del margen obtenido tras aplicar un determinado descuento en una determinada operación de venta.

De esa forma, aplicando un margen a cada producto vendido a su precio de lista y estableciendo los oportunos cálculos en función de los descuentos aplicados a cada producto en cada operación, podríamos tener los datos necesarios para introducirlos en la matriz y calcular el output de incentivos correspondiente.

Y, evidentemente, si se diera el caso de un responsable de ventas que manejara su propio presupuesto de gastos e inversiones, sería posible fijar su plan de incentivos en función del resultado obtenido antes de impuestos. Y recalcamos que esto solo tendría razón de ser cuando el vendedor puede impactar o controlar directamente su nivel de gasto e inversión a través de sus decisiones,

Cuando se quiera plantear un plan de incentivos basándose en las ventas impactadas por el vendedor, más que en las ventas del grupo de productos, es preciso realizar un cálculo ajustado del carry over y explicar convenientemente (y convencer) al vendedor del sistema seguido para su cálculo para evitar, de esa forma, que se produzcan frustraciones debidas a un planteamiento falaz de las cifras

porque está claro que no resultaría muy motivador que los incentivos que tuviera que cobrar estuvieran fijados en función de parámetros sobre los que el destinatario del plan no pudiera impactar de forma directa (por ejemplo, los resultados globales de beneficio obtenido por la compañía).

La forma de realizarlo sería, nuevamente, añadir algún elemento al plan en forma de, por ejemplo, un factor multiplicador sobre los incentivos conseguidos y que cobraría pleno sentido si todos los planes de incentivos dentro de la empresa (para todos los departamentos), contemplaran una cláusula similar, ya que, de esta forma, todos los trabajadores de la empresa estarían interesados en que se consiguieran las cifras globales previstas, interés obviamente en línea con los objetivos estratégicos de la empresa.

Uno de los problemas que se plantean habitualmente en la aplicación de los planes de incentivos es el caso de un vendedor nuevo. Evidentemente, cuando un nuevo vendedor se hace cargo de una determinada zona o un determinado grupo de productos, o ambas cosas, se da la circunstancia de que los resultados de ventas que se obtienen en los primeros meses tras su incorporación no son, en principio, imputables a su gestión.

Para soslayar este tema, las empresas suelen recurrir a la fórmula de garantizar durante un determinado período de tiempo una cifra mínima de incentivos, de forma que siempre se favorece al vendedor en el sentido de que, si se consiguen mejores resultados de los esperados, el vendedor percibe una cantidad en concepto de incentivos (muy posiblemente por circunstancias no imputables 100% a su gestión) y si se consiguen malos resultados el vendedor está blindado contra los mismos, ya que se supone que “no es su culpa”.

Pues bien, el modelo que estamos manejando también permitiría tener en cuenta esta circunstancia, ya que el plan de incentivos, en vez de plantearse en función de las cifras de facturación, podría plantearse en términos de la “venta impactable”, concepto complementario al de “carry over” y que nos vamos a limitar a mencionar brevemente, ya que será objeto de estudio detallado en posteriores capítulos de “Aula”.

El “carry over” no es otra cosa que una valoración de las ventas que se obtienen en un año como consecuencia de los esfuerzos promocionales realizados en ejercicios anteriores (o, por decirlo de otra forma, por los vendedores anteriores) ya que se supone que el esfuerzo promocional realizado durante un año genera un retorno en forma de ventas durante al menos los tres años siguientes. Dado que existen distintas aproximaciones para realizar el cálculo del “carry over”, es decir, se puede llegar a un valor numérico del mismo, es posible igualmente calcular la venta impactada por el simple procedimiento de descontar el valor de carry over de las ventas conseguidas por el vendedor durante el ejercicio. Este puede ser adicionalmente un sistema de ahorro para la empresa ya que, mientras en la liquidación del vendedor que deja la empresa solo aparecerán los incentivos devengados por el mismo por corresponder a ventas realizadas pero no las correspondientes a ventas futuras (que es lo que, en definitiva, representa el “carry over”), las liquidaciones de incentivos del nuevo vendedor solamente irán ligadas a los crecimientos netos obtenidos por el mismo gracias a su esfuerzo (y no podemos olvidar que el crecimiento es uno de los tres objetivos económicos básicos de cualquier empresa).

Cuando se quiera plantear un plan de incentivos basándose en las ven-

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Un plan de incentivos debe tratar de proporcionar al vendedor la máxima motivación proporcionándole la posibilidad de tener la mayor cantidad de ingresos posible. Esto, adicionalmente, puede ser un elemento vital para captar o retener en la empresa a los mejores vendedores del mercado

tas impactadas por el vendedor, más que en las ventas del grupo de productos, es preciso realizar un cálculo ajustado del carry over y explicar convenientemente (y convencer) al vendedor del sistema seguido para su cálculo para evitar, de esa forma, que se produzcan frustraciones debidas a un planteamiento falaz de las cifras.

productos o en las estrategias de la empresa.

punto y el anterior es clave en el diseño de un Plan de Incentivos.

Saber “a priori” si nuestro plan resultará efectivo para encaminar los esfuerzos de los vendedores hacia la estrategia de la empresa o, lo que es igual de importante, si los vendedores se sentirán recompensados en su justa medida por los esfuerzos que han realizado para la consecución de los objetivos que se les propusieron, es una tarea difícil.

Un plan de incentivos debe ser claro e intuitivo. El vendedor debe entender claramente lo que la empresa espera de él y hacia dónde debe dirigir sus esfuerzos y debe estar convencido de que, actuando de esa forma, conseguirá la máxima compensación económica posible.

Nadie podrá garantizar, hasta que no se vean los resultados y las distintas casuísticas que se pueden presentar, que el plan está correctamente planteado y es capaz de responder correctamente a cada una de las circunstancias o combinaciones de resultados posibles. Ciertamente, solamente mediante el sistema de prueba y error podremos ir limando nuestro plan de un año a otro mediante la introducción de los factores correctores oportunos con el fin de adaptarlo plenamente a nuestra realidad.

Ciertamente, un plan de incentivos basado en la venta impactada es aplicable no solamente a los nuevos vendedores, sino a todos los vendedores del equipo. Ciertamente este es un sistema que encajaría en una empresa con una estrategia comercial muy agresiva, digamos que por encima de la media. De igual forma, encontrar vendedores que estén dispuestos a aceptar estas reglas del juego irá seguramente ligado a la existencia de unas recompensas en forma de incentivos también por encima de la media.

Conclusiones Concluiremos haciendo algunas observaciones generales, a modo de resumen, sobre los planes de incentivos:

Cuando lo modelos de planes son sencillos, como pensamos que puede serlo el modelo propuesto, no parece difícil ir adaptado éste a las nuevas circunstancias que puedan aparecer en el mercado, en el portafolio de

Desde el punto de vista de la empresa, un plan de incentivos debe ser capaz de movilizar los esfuerzos de los vendedores hacia la consecución de sus objetivos estratégicos.

Conseguir un equilibrio entre este

Un plan de incentivos debe tratar de proporcionar al vendedor la máxima motivación proporcionándole la posibilidad de tener la mayor cantidad de ingresos posible. Esto, adicionalmente, puede ser un elemento vital para captar o retener en la empresa a los mejores vendedores del mercado.

El sistema de cálculo de incentivos debe ser sencillo. El vendedor debe saber calcular en cualquier momento los incentivos que ha devengado con los resultados obtenidos.

El plan de incentivos no es transplantable. Un plan de incentivos que funcione en una empresa no tiene por qué funcionar “per se” en otra. Siempre será necesaria una adaptación en función de los productos, facturaciones, MS%, etc. concretos de nuestros productos.

Un plan de incentivos no puede ser un elemento de frustración para el vendedor. Si las cuotas de venta establecidas son de entrada inalcanzables, tendremos el efecto inverso que perseguíamos con la implantación del plan.

Desde el punto de vista de la empresa, un plan de incentivos debe ser capaz de movilizar los esfuerzos de los vendedores hacia la consecución de sus objetivos estratégicos.

Conseguir un equilibrio entre este punto y el anterior es clave en el diseño de un Plan de Incentivos

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ISBN: 978-84-611-1763-5 Autor: Cava, José Luis; Cava, Maria de los Angeles Editorial: Mª Angeles Cava Romero Edición: 2006 Páginas: 462 PVP: 65,00 € Reseña: Este libro contiene un conjunto de conocimientos prácticos con los que se puede ganar dinero en Bolsa. Son sencillas técnicas que funcionan muy bien y que permiten especular con confianza, sin miedo, sabiendo lo que se tiene que hacer en cada momento. No son necesarios conocimientos previos. Cada técnica es explicada con gran precisión y ejemplos reales. Las herramientas necesarias para la aplicación de las técnicas estudiadas van desde un simple calendario a un programa de ordenador.

ISBN: 978-84-95215-94-9 Autor: Perdices de Blas, Luis; Sánchez Hormigo, Alfonso Editorial: Universidad Complutense Edición: 2007 Páginas: 250 PVP: 45,00 € Reseña: Catálogo (parcialmente bilingüe español/inglés) de la exposición que recoge un centenar y medio de libros de economía publicados a lo largo de casi cinco siglos. Bajo el nombre 500 años a través de los libros españoles y portugueses se refleja la historia del pensamiento económico desarrollado en España, divididos en siete secciones. Las cuatro primeras comprenden las obras publicadas desde mediados del s. XVI hasta 1947 abarca a los escolásticos, arbitristas, Ilustración hasta la creación de la primera Facultad de Economía. La quinta sección comprende las principales traducciones al español realizadas en los siglos XVIII, XIX y primera mitad del XX. La sexta sección esta dedicada a la historiografía sobre los economistas españoles. Y, por último, la séptima sección está dedicada a los economistas portugueses.

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ISBN: 978-84-7733-847-5 Autor: Roncaglia, A. Editorial: Prensas Universitarias de Zaragoza Edición: 2006 Páginas: 778 PVP: 27,00 € Reseña: La riqueza de las ideas rastrea la historia del pensamiento económico, desde su prehistoria (la Biblia, la Antigüedad clásica) hasta la actualidad. En este libro, elocuentemente escrito, científicamente riguroso y bien documentado, los capítulos sobre William Petty, Adam Smith, David Ricardo, Karl Marx, William Stanley Jevons, Carl Menger, Léon Walras, Alfred Marshall, John Maynard Keynes, Joseph Schumpeter y Piero Sraffa alternan con capítulos sobre otras figuras importantes y sobre debates del período. El pensamiento económico se contempla como algo que se desarrolla entre dos polos opuestos: uno subjetivo, basado en las ideas de escasez y utilidad, y otro objetivo, basado en las nociones de coste y excedente físico. El profesor Roncaglia se concentra en las diferentes visiones de la economía y de la sociedad y en su evolución a lo largo del tiempo, examinando críticamente los fundamentos del enfoque escasez-utilidad en comparación con el enfoque clásico-keynesiano.

ISBN: 978-84-9849-114-2 Autor: Ongallo, Carlos Editorial: Editorial Dykinson, S.L. Edición: 2007 Páginas: 262 PVP: 30,00 € Reseña: La empresa está en continuo cambio. Muchas veces, los procesos de transmisión de la información son tan lentos o tan engorrosos que dificultan el que el mensaje llegue en condisiones a su destinatario. Sumado a ello, los distintos tipos de cultura en las organizaciones desempeñan un papel crucial en la transmisión de los mensajes. Esta obra analiza, desde una perspectiva multidisciplinaria el fenómeno de la comunicación interna, y describe algunas pautas que deben seguirse para mejorarla, y con ella, las relaciones interpersonales en la organización, base indiscutible de todo cambio que se desee llevar a cabo.

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Agenda FERIAS, CONGRESOS, JORNADAS Y OTROS EVENTOS Portfolio Management in Pharma Fecha: Lugar: Organiza: Información:

5 y 6 febrero 2008 Madrid ViB Events Tel: +44 (0)207 753 4268 http://www.pharmaportfolio-events.com e-mail: events@vibevents.com

IV Annual Forum on Early Stage Product Development and Commercialization Strategies for the Bio/Pharmaceutical Industry Fecha: Lugar: Organiza: Información:

Farmaceutical Collaborations 2008 Fecha: Lugar: Organiza: Información:

20 y 21 febrero 2008 Londres (Reino Unido) SMi Group Tel: +44 (0) 20 7827 6000 Fax: +44 (0) 20 7827 6001 http://www.smi-online.co.uk e-mail: Alia.Malick@smi-online.co.uk

Workshop “Pharmaceutical Product Management: Building the Brand” Fecha: Lugar: Organiza: Información:

XII Jornadas Profesionales y V Internacionales de Medicamentos para el Autocuidado de la Salud y Parafarmacia Fecha: Lugar: Organiza:

20-22 febrero 2008 Madrid Anefp (Asociación para el Autocuidado de la Salud) Información: Secretaría Técnica Tel: 91 576 97 11 Fax: 91 576 95 07 http://www.cofmanefp.org e-mail: jornadas.efp@recol.es

22 y 23 febrero 2008 Nueva York (Estados Unidos) American Conference Institute Tel: 1-212- 352-3220 Fax: 1-212-352-3231 http://www.americanconference.com/ pharmaad.htm e-mail: customercare@americanconference.com

25-29 febrero 2008 Bruselas (Bélgica) Management Centre Europe Tel: 32 / 2 / 543 21 20 Fax: +32 / 2 / 543 24 00 http://www.mce-ama.com e-mail: info@mce.be

III Congreso Nacional de la Sociedad Española de Glaucoma Fecha: Lugar: Organiza: Información:

Conferencia “Advertising and Promotions for the Pharmaceutical Industry” Fecha: Lugar: Organiza: Información:

25 y 26 febrero 2008 Philadelphia, Pennsylvania (Estados Unidos) Center for Business Intelligence Tel: 781-939-2400 Fax: 781-939-2490 http://www.cbinet.com e-mail: register@cbinet.com

29 febrero y 1 marzo 2008 Zaragoza Sociedad Española de Glaucoma Secretaría Técnica Audiovisual y Marketing S.L. Tel: 91 544 80 35 Fax: 91 544 18 47 http://www.oftalmo.com/seg e-mail: avpm@oftalmo.com

Euro PLX 35 Fecha: Lugar: Organiza: Información:

3 y 4 marzo 2008 Valetta (Malta) RauCon Tel: +49 (6222) 9807-0 Fax: +49 (6222) 9807-77 http://www.europlx.com e-mail: europlx@raucon.com

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VII Annual Global Generics Strategy Summit

2008 PMRG Annual National Conference

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

Fecha: Lugar: Organiza:

3-6 marzo 2008 Barcelona IIR Spain Secretaría Técnica IIR Tel.: +44 (0) 20 7017 7129 http://www.iir-events.com e-mail: kirianne.hanlon@informa.com

Workshop “Value-Based Marketing in the Pharmaceutical and Healthcare Industries” Fecha: Lugar: Organiza: Información:

5-7 marzo 2008 Bruselas (Bélgica) Management Centre Europe Tel: 32 / 2 / 543 21 20 Fax: +32 / 2 / 543 24 00 http://www.mce-ama.com e-mail: info@mce.be

Congreso Nacional de la Sociedad Española de Enfermería de Urgencias y Emergencias Fecha: Lugar: Organiza:

5-7 marzo 2008 Santiago de Compostela Sociedad Española de Enfermería de Urgencias y Emergencias Información: Secretaría Técnica Tel: 607 702 997 Fax: 955 798 28 http://www.enfermeriadeurgencias.com/ presenta.html

9-11 marzo 2008 Phoenix, Arizona (Estados Unidos) Pharmaceutical Marketing Research Group (PMRG) Información: http://www.pmrg.org e-mail: rochelle@pmrg.org

VI Annual Pharma Branding Fecha: Lugar: Organiza: Información:

13 y 14 marzo 2008 Barcelona Jacob Fleming Tel: 934 524 276 Fax: 934 510 532 http://www.jacobfleming.com e-mail: events@jacobfleming.com

IV Annual Pharmaceutical Meeting Planners Forum Fecha: Lugar: Organiza: Información:

17-19 marzo 2008 Baltimore, Maryland (Estados Unidos) Center for Business Intelligence Tel: 781-939-2400 Fax: 781-939-2490 http://www.cbinet.com e-mail: register@cbinet.com

VII Annual eMarketing for the Pharmaceutical Industry

Pharmaceutical Strategic Outlook 2008

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

6 y 7 marzo 2008 Philadelphia, Pennsylvania (Estados Unidos) Center for Business Intelligence Tel: 781-939-2400 Fax: 781-939-2490 http://www.cbinet.com e-mail: register@cbinet.com

18-20 marzo 2008 Nueva York (Estados Unidos) Windhover Information Tel: (203) 838-4401 Fax: (203) 838-3214 http://www.windhover.com e-mail: conferences@windhover.com

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Interphex 2008

IV Annual Managing HR in Pharma

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

26-28 marzo 2008 Philadelphia, Pennsylvania (Estados Unidos) Reed Exhibitions Tel: 203-840-5924 Fax: 203-840-9924 http://www.interphex.com e-mail: rpalermo@reedexpo.com

3 y 4 abril 2008 Barcelona Jacob Fleming Tel: 934 524 276 Fax: 934 510 532 http://www.jacobfleming.com e-mail: events@jacobfleming.com

Bio-Europe Spring 2008 II Annual Pharmaceutical Sales & Marketing Executive Congress Fecha: Lugar: Organiza:

31 marzo y 1 abril 2008 Bethesda, Maryland (Estados Unidos) International Institute for Business Information & Growth LLC Información: Secretaría Técnica Tel: 212-300-2520 Fax: 212-300-2529 http://www.iibig.com

Pharma Forecasting Excellence 2008 Fecha: Lugar: Organiza: Información:

2-4 abril 2008 Barcelona Eye for Pharma Tel: +44 207 375 7203 http://www.eyeforpharma.com/forecasting08 e-mail: richard@eyeforpharma.com

VI Annual Sales Force Effectiveness Europe 2008 Fecha: Lugar: Organiza: Información:

2-4 abril 2008 Barcelona Eye for Pharma Tel: +44 (0) 20 7375 7233 http://www.eyeforpharma.com/sales2008 e-mail: loreilly@eyeforpharma.com

Fecha: Lugar: Organiza: Asunto:

7-9 abril 2008 Madrid EBD Group Este evento reúne a expertos internacionales de todos los sectores de la industria de la biotecnología. Además de la exhibición, incluye encuentros One-to-One, presentaciones de compañías.

Información: Secretaría Técnica EBD Group Tel: +1 (760) 930 0500 Fax: +1 (760) 930 0520 http://www.ebdgroup.com/bes/index.htm e-mail: tvoigt@ebdgroup.com

VI World Meeting on Pharmaceutics, Biopharmaceutics and Pharmaceutical Technology Fecha: 7-10 abril 2008 Lugar: Barcelona Información: Tel: +49/6131/9769-0 Fax: +49/6131/9769-69 e-mail: info@worldmeeting.org http://www.worldmeeting.org

Workshop “Evaluating a Business Opportunity- The Role of Market Research” Fecha: Lugar: Organiza:

15 y 16 abril 2008 Bruselas (Bélgica) European Pharmaceutical Market Research Association Información: Tel: +44 (0) 1342 851206 Fax: +44 (0) 1342 851210 e-mail: training@ephmra.org http://www.ephmra.org

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FORMACIÓN Master en Industria Farmacéutica y Parafarmacéutica Fecha: Lugar: Asunto:

Próxima edición octubre 2008 Madrid y Barcelona CESIF imparte este master que aborda contenidos de especialización para las áreas industrial, regulatoria, I+D y departamentos científicos dentro de la industria farmacéutica.

Organiza: Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica (CESIF) Información: CESIF Madrid Tlf. y Fax: 91 593 83 08 CESIF Barcelona Tlf. y Fax: 93 205 25 50 http://www.cesif.es

Master en Propiedad Industrial, Intelectual y Nuevas Tecnologías Fecha: Lugar: Asunto:

Abierto plazo de matrícula Madrid Este programa de 700 horas ofrece a los alumnos la posibilidad de especializarse en la gestión integral de los activos intangibles en la empresa: patentes, marcas, diseños y derechos de autor, así como el derecho de la competencia y las nuevas tecnologías.

Organiza: EOI Escuela de Negocios y Fundación José Pons Información: Tel.: 902 43 18 68 http://www.fundacionjosepons.org e-mail: fundacionjosepons.org

Curso de Especialización en Medical -Marketing Fecha: Lugar: Organiza:

28-31 enero 2007 Madrid Asociación Española de Farmacéuticos de la Industria (AEFI) Información: Secretaría AEFI Tel.: 91 457 35 43 http://www.aefi.org/cursos.asp e-mail: administración.centro@aefi.org

Master en Dirección Comercial y Marketing de Industrias Farmacéuticas y afines Fecha: Lugar: Asunto:

Próxima edición octubre 2008 Madrid y Barcelona CESIF organiza dos versiones de este master: Executive Management, que dura 741 horas, e International Management, bilingüe español-inglés y con una duración de 1.138 horas.

Organiza: Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica (CESIF) Información: CESIF Madrid Tlf. y Fax: 91 593 83 08 CESIF Barcelona Tlf. y Fax: 93 205 25 50 http://www.cesif.es

Seminario “Publicidad de EFP´s, plantas medicinales y productos homeopáticos” Fecha: Lugar: Organiza: Información:

14 febrero 2007 Madrid IIR Spain Secretaría Técnica IIR Tel.: 91 700 48 70/Fax: 91 319 62 18 http://www.iir.es e-mail: info@iir.es

Seminario “Diseño y análisis con éxito de estudios de bioequivalencia” Fecha: Lugar: Organiza: Información:

19 y 20 febrero 2007 Madrid IIR Spain Secretaría Técnica IIR Tel.: 91 700 48 70/Fax: 91 319 62 18 http://www.iir.es e-mail: info@iir.es

Curso Superior de Farmacoeconomía e Investigación de Resultados en Salud Fecha:

Abierto el plazo de inscripción para la edición de febrero 2008 Lugar: Madrid Asunto: Este curso proporciona formación especializada sobre principios, metodología y tipos de estudios de la farmacoeconomía e investigación de resultados en salud, a través de clases teóricas, prácticas, tutorías y conferencias.

Organiza: Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica (CESIF) Información: CESIF Madrid Tlf. y Fax: 91 593 83 08 http://www.cesif.es

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EDIMBURGO E

dimburgo cautiva a todos los que vienen a verla. En pleno corazón de la ciudad se eleva un palacio medieval y un castillo encaramado sobre la cima de un peñón, que guarda todas las trazas de un pasado sombrío y tormentoso.

En esta encantadora ciudad inscrita en la lista del patrimonio mundial, las calles resuenan los mitos y las leyendas venidos de la noche de los tiempos. Asimismo, es el lugar que ha inspirado a muchos novelistas personajes inolvidables como Dr. Jekyll y Mr. Hyde, Sherlock Holmes o también Harry Potter.

Edimburgo sabe sacar el mayor partido a la magia de su entorno organizando festivales a lo largo del año, empezando por el Año Nuevo. ¡Déjese cautivar por la capital de Escocia!

El castillo de Edimburgo Cruce el puente levadizo del castillo para ir a contemplar los Honores de Escocia, que están entre las insignias reales más antiguas de Europa, la legendaria piedra del Destino, así como las salas, la capilla y los museos del castillo.

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También es aquí donde encontrará las vistas panorámicas más espectaculares de la ciudad. Todos los días a las 13 horas, menos los domingos, los visitantes se llevan un susto: nada que ver con los fantasmas que merodean por el castillo, sino con el cañón relojero (One O’Clock Gun) que retumba desde lo alto de las murallas.

Asimismo, el castillo sirve de decorado elegante al desfile mágico anual del Military Tattoo y sirve de base de lanzamiento para los fuegos artificiales del festival de Edimburgo y de Nochevieja... y para la reciente aventura de Harry Potter.

El palacio de Holyroodhouse Delimitado en el otro extremo por el castillo, el palacio de Holyroodhouse termina en la calle medieval adoquinada apodada Royal Mile (“la milla real”). El palacio fue testigo de ciertos acontecimientos de los más trágicos de la vida de María Estuardo, reina de Escocia, y conserva un vivo recuerdo de esa época. Fue entre sus muros donde la reina embarazada asistió al asesinato de David Rizzio, su secretario italiano, que había sido tramado por su esposo Lord Darnley. En el palacio están expuestos muchos objetos personales que le habían pertenecido, y que provienen entre otras de la época en que estuvo encarcelada, antes de su prematura muerte.

El Scotch Whisky Heritage Centre ¿Quién no ha oído hablar alguna vez de un “scotch” o de un “single malt”? Por el contrario, la historia del whisky escocés y de sus principios de elaboración es bastante menos conocida. A las puertas del castillo de Edimburgo, el museo del whisky escocés le ofrece 300 años de historia de la elaboración del whisky mediante vídeos y un viaje en barril a través de los momentos clave del pasado de esta bebida legendaria.

Asimismo, podrá conocer todos los secretos de la destilación de manos de un fantasma del maestro destilador, antes de concluir la visita con la degustación bien merecida.

El Parlamento de Escocia Como el antiguo parlamento lo ocupa actualmente el palacio de justicia, parecía lógico darle un nuevo edificio al primer parlamento escocés desde 1707. El parlamento de Holyrood, una estructura moderna de acero, roble y granito que se erige al pie de Royal Mile, es un edificio de diseño innovador en el que se traslucen grandes referencias al patrimonio natural y cultural de Escocia. Es el escenario de muchos debates y polémicas, no solo por parte de los políticos, sino también de los visitantes que dan a conocer sus impresiones sobre el nuevo edificio. Aproveche las visitas guiadas de los fines de semana o de los días en que no trabajan los diputados para hacerse su propia idea.

El Writers' Museum y Makers' Court El Museo de los escritores (Writers’ Museum) está enclavado en la parte baja de una callejuela que da a Royal Mile. Aquí, retratos, manuscritos y recuerdos personales ilustran la vida y obra de Robert Burns, Sir Walter Scott y Robert Louis

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este mundo, tanto reyes como reinas, jefes de estado o presidentes. Hoy en día, podrá rastrear sus pasos visitando las cubiertas del navío. En el interior del centro comercial Ocean Terminal del puerto de Leith, el centro de información del Britannia le presenta los lugares antes de subirse a bordo. Del esplendor del comedor oficial a la atmósfera asfixiante de la lavandería, la visita le permitirá hacerse una buena idea de la vida real en el mar.

Edimburgo y los fantasmas Stevenson. El museo acoge también exposiciones itinerantes consagradas a otros escritores escoceses de ayer y hoy. Justo fuera del museo, el patio medieval Makers’ Court inmortaliza a su manera la literatura escocesa: en las losas del suelo están grabadas las citas de autores célebres escoceses de los últimos 600 años. Es el Sunset Boulevard literario de Edimburgo.

Las Galerías Nacionales de Escocia Cualquiera que sea su época preferida del arte, la encontrará en una de nuestras galerías. La National Gallery of Scotland es sede de colecciones permanentes de arte europeo y acoge asimismo exposiciones de gran envergadura (Monet, El Ticiano e incluso Gauguin) en colaboración con su vecina la Royal Scottish Academy. Para descubrir los últimos 500 años de historia escocesa en retratos, visite la Scottish National Portrait Gallery: de Robert Burns a Sean Connery, todo el mundo está ahí. La Scottish National Gallery of Modern Art, donde incluso el césped es una obra de arte, y la Dean Gallery, que está justo enfrente, son un placer para los amantes del arte moderno.

El Museo de Escocia (National Museum of Scotland) Descubra, en una sola visita, cómo se formó el paisaje escocés, sus primeros habitantes, cómo se convirtió Escocia en una nación y cómo las innovaciones y las exploraciones han transformado no solo a Escocia, sino también al resto del mundo.

A través de las piezas inestimables, pero también de los objetos cotidianos, el Museum of Scotland, que se aloja en un edificio construido para este propósito, cuenta de forma divertida cómo se convirtieron los escoceses en lo que son hoy en día.

Justo al lado, el Royal Museum of Scotland ofrece en un magnífico ambiente victoriano colecciones consagradas internacionales de las artes decorativas, de la ciencia y la industria, de la arqueología y también del mundo natural. Un lugar favorito de todos los niños curiosos

El yate Royal Britannia El Britannia estuvo al servicio de la familia real durante casi cuarenta años. Fue lugar de recepción para los grandes de

Bajando por el Royal Mile, no podría imaginarse que justo debajo de sus pies sobreviven los vestigios de varias callejuelas (llamadas close) de otros tiempos. Edimburgo sufrió duramente la última epidemia de peste de 1644; dicen que hasta el día de hoy las almas de las víctimas siguen merodeando por la ciudad. Puede descender bajo tierra para visitar la Mary King’s Close en compañía de uno de los personajes del pasado de Edimburgo: en el programa, los cuentos del pasado y las viejas historias de fantasmas de más de 300 años le pondrán los pelos de punta. También puede quedarse en la superficie y darse un paseo especial de fantasmas (ghost tour)

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con Mercat Tours, Auld Reekie Tours y Witchery Tours, de día o, para los más valientes, de noche, por las calles de la ciudad vieja donde le aguardan varias sorpresas por el camino...

Los festivales de Edimburgo Edimburgo empieza y termina el año con una gran fiesta de Año Nuevo a la que todo el mundo está invitado. Entre tanto, la ciudad también ofrece el festival artístico más grande del mundo, varios festivales consagrados, entre otros, de cine, de jazz y de blues, de arte, de libros e incluso de ciencia, y otro para las navidades, sin olvidarnos del desfile militar Military Tattoo y del festival de las artes escénicas destinado principalmente a los niños. Para la ocasión, las tiendas se transforman en galerías y las iglesias en salas de conciertos. Un mundo de talentos nuevos se reúne en Edimburgo, y Edimburgo está encantada de acogerlos a todos.

Bridge, en pleno centro. Un taxi al centro urbano le costará unos 26 euros.

(Nota: si se compra el Pase Edimburgo [Edinburgh Pass], podrá beneficiarse de un traslado gratuito del aeropuerto de Edimburgo al centro urbano y viceversa, además del transporte gratuito en la zona de los alrededores).

Edimburgo ofrece una red de autobuses permanente con desplazamientos frecuentes por todo Edimburgo y las Lothians; es el medio ideal y barato de desplazarse por la ciudad y sus alrededores. Las compañías de autobuses de la región ofrecen abonos de un día para desplazarse sin límite por Edimburgo y los alrededores. Puede comprar estos abonos, así como billetes sueltos, al conductor del autobús; pero acuérdese que no devuelven cambio y que, por lo tanto, deberá tener el precio exacto.

Llegar a Escocia nunca ha sido más fácil. Hay una amplia oferta de vuelos directos a Escocia desde Europa, e incluso un ferry directo desde Bélgica.

• Autobuses turísticos También puede admirar la ciudad a bordo de uno de los muchos autobuses turísticos de Edimburgo, comprando los billetes en la oficina de turismo (Tourist Information Centre) situada en 3 Princes Street o en Waverley Bridge, de donde salen las visitas con guía en autobús.

Para ir a Edimburgo desde el aeropuerto: El aeropuerto internacional de Edimburgo se encuentra a 12 km al oeste del centro urbano. Un servicio regular de autobuses (cada diez minutos durante el día) le llevará a Waverley

Para los desplazamientos por Edimburgo y sus alrededores, incluyendo el aeropuerto de Edimburgo, están los autobuses turísticos de la ciudad y los autobuses nocturnos: www.lothianbuses.co.uk

Transporte

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• Más lejos Si desea aventurarse a ir más lejos, podrá comprar con antelación los billetes de autobús que parten a distintos destinos del Reino Unido y Escocia. Para ello, vaya a la estación de autobuses St Andrew Square. Si tiene que ir al aeropuerto, hay un servicio rápido y regular que une Waverley Bridge con el aeropuerto de Edimburgo, con paradas en el trayecto.

A menudo son los taxis quienes dan a una ciudad su particular ambiente. Como en otras ciudades británicas importantes, por Edimburgo circulan taxis negros que la cruzan en todos los sentidos llevando hasta cinco personas (a veces incluso seis). Todos llevan en el techo la señal amarilla de “TAXI” que está iluminada cuando están libres. Puede parar uno por la calle o dirigirse al primero de la cola de las paradas de taxis del centro urbano. Las tarifas de bajada de bandera empiezan por 2 libras, con un suplemento por el equipaje o los gastos de desplazamiento si tiene que ir a recogerle a donde usted diga. Si sale por la noche y pide un taxi en el restaurante, es posible que llamen a un minicab (taxi privado) en vez de un taxi público.

Alojamiento Edimburgo tiene todo lo que busque: hoteles de lujo grandiosos e íntimos, pensiones tipo B&B y pensiones familiares que le acogerán con los brazos abiertos y le harán descubrir la región, campings donde se puede respirar el saludable aire escocés, apartamentos de alquiler donde tendrá una indepen-

dencia absoluta y albergues juveniles en el centro urbano donde se reúnen los trotamundos de todas partes.

De compras Puede resultar difícil encontrar el equilibrio entre hacer turismo y compras si solo viene a pasar unos días.

Afortunadamente, las zonas comerciales y las principales tiendas de Edimburgo están abiertas los domingos a partir de las 11 o del mediodía. Los jueves, las tiendas suelen cerrar más tarde, a las 19 ó 20 horas. Y durante el mes anterior a las Navidades muchas tiendas están abiertas más tiempo. En los barrios más turísticos, muchas tiendas están abiertas hasta más tarde en los meses de verano.

Algunos supermercados están abiertos las 24 horas.

Horario de apertura: de lunes a sábado de 9 a 17.30/18.00 horas, los domingos de 12 a 16 horas.

La cocina escocesa La cocina escocesa no se limita a los haggis, por delicioso que sea este plato rico en carnes y especias, acompañado de patatas, nabos y un vasito de “algo”. Podrá degustar todo tipo de sopas de sabores variados para recalentarse o refrigerarse dependiendo de la estación. Recién sacados del mar, los mariscos y pescados van a parar directamente a los platos de los restaurantes de la ciudad. No se olvi-

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de de degustar el venado, la perdiz, el faisán, el bogavante, el cangrejo, las ostras, el cordero y, claro está, la suculenta ternera Aberdeen Angus. Los frutos que se cultivan en la región confieren su sabor a los postres, mermeladas y conservas. ¡No le faltará dónde elegir cuando se ponga a la mesa en Escocia!

A pesar de la creciente popularidad de otros platos más exóticos, el fish and chips (pescado y patatas fritas) sigue siendo la comida para llevar preferida de Escocia y Reino Unido. Ya sea bacalao, abadejo, platija o incluso lenguado, hay que comerse un fish and chips por lo menos una vez en la vida. En Edimburgo es el único sitio donde oirá “¿Sal y salsa?” al pedirlo; en el resto del país, normalmente la pregunta será “¿Sal y vinagre?”. El ketchup y las salsas marrones son inevitables y, para que sea aún más escocés, puede acompañarlo todo con un Irn Bru, la otra bebida tradicional de Escocia. Para comerse el mejor fish and chips de la ciudad, vaya a L’Aquila Bianca, en Raeburn Place, que obtuvo una medalla a la calidad por la organización Seafish Industry.

Mercados locales Tiene la posibilidad de ver una verdadera estampa de la vida de Glasgow todos los fines de semana cerca de Glasgow Cross: ahí, alrededor de 1000 vendedores y 150 comerciantes se dan cita en el mercado de Barras. El mercado abre de 9 a 17 horas los sábados y domingos alrededor de la antigua sala de baile Barrowland Ballroom (que hoy en día es una importante sala de conciertos de rock). Encontrará casi de todo entre las curiosidades que se ofrecen, pero vaya temprano si quiere hacer negocio.

Propina Dar propina o no darla, ¡he ahí la cuestión! Para solucionar este quebradero de cabeza que nos fastidia desde hace generaciones, muchos restaurantes de Escocia añaden actualmente una propina “opcional” del 10 % al 15 % en la cuenta. A veces, este recargo suplementario solo se aplica a los grupos grandes, de seis o más personas, pero está claramente indicado en la carta y lo sabrá antes de hacer el pedido. Si en la cuenta no hay propina añadida, será usted quien deberá decidir si deja propina o no la deja. Las propinas se agradecen pero no

son obligatorias en los taxis y los pubs, mientras que en los hoteles, los botones y el personal de servicio siempre agradecen que muestre su satisfacción mediante una propina.

Reembolso del IVA Se aplica un Impuesto sobre el valor añadido (IVA) del 17,5% a los bienes y servicios. Solamente aquellos que visitan Escocia provenientes de fuera de la Unión Europea pueden obtener un reembolso del IVA abonado por sus bienes.

Para más información: www.visitbritain.es Grupo 7 Viajes Oficina Central Edificio ECU, C/ Medea, 4 - 3º A. 28037 MADRID Tel: 902 902 747 / Fax: 91 754 32 00 E-mail: g7medea@grupo7viajes.com

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