Pharma Market nº 20 Junio 2.008

PHARMA MARKET

Staff

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COMITÉ EDITORIAL PHARMA-MARKET ALMARZA CALLEJAS, Concha Marketing & Services Director- IMS AVILES MUÑOZ, Mariano Presidente de ASEDEF- Asociación Española de Derecho Farmacéutico BENEITEZ PALOMEQUE, Manuel Director General de CESIF- Centro de Estudios Superiores de Industria Farmacéutica BLANCO CORONADO, Juan Presidente de ACOIF- Asociación de Comunicadores de Industria Farmacéutica CASADO GOMEZ, Miguel Ángel Pharmacoeconomics & Outcomes Research Iberia FERRER NAVARRO, Javier Director de comunicación de BANIF Miembro de European Financial Planning Association Española GARCÍA GUTIERREZ, Rafael Director General de ANEFP- Asociación Nacional de Especialidades farmacéuticas Publicitarias LEON ACERO, Alberto Consejero Delegado de EyPASA- Ediciones y Publicaciones Alimentarías S.A. MUGARZA BORQUE, Fernando Secretario General de FORÉTICA- Foro para la Evaluación de Gestión Ética Director de Comunicación Corporativa de PharmaMar POLO HERNANZ, Fernando Director Marketing y Ventas LastInfoo, S.L. QUINTANILLA GUERRA, Francisco Presidente de PLGS- Pharma Licensing Group Spain RODRÍGUEZ DE LA CUERDA, Ángel Luis Director General de AESEG- Asociación Española de fabricantes de Especialidades farmacéuticas Genéricas ROMERO HEREDIA, Fernando Comisión de Marketing AEFI- Asociación Española de Farmacéuticos de Industria

STAFF PHARMA-MARKET DIRECTOR Julio César GARCÍA MARTÍN

PRODUCCIÓN GRÁFICA Lucimagen

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REDACTORA JEFE Alicia DÍAZ

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www.pharma-market.es IMPRIME: Gráficas Run 100, S.A. DEPOSITO LEGAL: M 13485-2006 ISSN: 1886-161X Impreso en España La empresa editora declina toda responsabilidad sobre el contenido de los artículos originales, cuya total responsabilidad es de sus correspondientes autores. Prohibida la reproducción total o parcial, por cualquier método, incluso citando procedencia, sin autorización previa de Eypasa. Todos los derechos reservados.

Editorial

SOMOS ANALÓGICOS Y AHORA TAMBIÉN DIGITALES El lenguaje analógico de “información continua” está dando paso a un controvertido lenguaje digital donde podemos reproducir información de imágenes, dibujos, sonidos o palabras, de forma virtual.

En los últimos años, se está produciendo una unificación de todos los formatos hacia la digitalización absoluta. Los más audaces aseguran que si no estás en la red no existes, gigantesca paradoja que propone que, para hacerte visible al mundo, debes ser virtual, es decir, transformarte en “ceros” y “unos”.

Para comprobar como está creciendo esta tendencia a digitalizar el mundo, baste mencionar un dato obtenido en el IDC (primer proveedor de investigación sobre información tecnológica) que nos dice: la información digital creada a nivel mundial durante el periodo 2007 fue de 281 exabytes que, en relación con los 161 exabytes que se crearon en el año 2006, supone casi duplicar la actividad en un solo año. Esta cifra equivale a 45 Gb por habitante.

Ciertamente, el formato analógico (papel impreso) es “información en crudo” y, por lo tanto, es más pesada, más lenta y, en definitiva, tiene menos capacidad para interaccionar. La tecnología digital nos ofrece un marco más universal.

Estar en la web facilita el acto de compartir, nos expone a los usuarios de forma interactiva y permite que la información original crezca de forma colaborativa.

Para los más románticos, vamos a mantener nuestra edición en papel, pero somos conscientes de la importancia de los cambios que hemos mencionado y por eso ahora también queremos incluir nuestros contenidos en el “pool global de información digital”.

Desde 1964, Ediciones y Publicaciones Alimentarias, S.A. (EyPASA) es una empresa editorial que se ha especializado en el área de la alimentación y en 2006 ha incorporado

Pharma-Market, publicación dirigida a los profesionales directivos del sector farmacéutico.

Nuestra Empresa ha creado un portal www.eypasa.com que se ofrece como punto de encuentro para los profesionales interesados en nuestras publicaciones.

PHARMA-MARKET, con su formato digital, tiene la pretensión de aportar un granito más para acelerar todos los procesos conocidos sobre innovación y en la creación de ideas.

Os invito a que toméis el timón para descubrir, en este nuevo formato digital, las informaciones de valor estratégico para la toma de decisiones de negocio y que nos ayudéis con vuestras sugerencias y aportaciones a perfeccionar, día a día, esta herramienta.

PHARMA-MARKET DIGITAL ya está disponible en www.pharma-market.es, con una versión que ofrece de forma gratuita un tercio de su contenido. Para quienes deseen acceder a su contenido completo y secciones coleccionables la podrán adquirir en su Kiosco Digital.

Julio César García Martín Director de Pharma-Market

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Editorial

Editorial

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Actualidad

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Política y Opinión Pública

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Política y Opinión Pública: “Revista de prensa” Tribuna de opinión de Farmaindustria: “La industria farmacéutica en España invirtió 922 millones de euros en I+D en 2007, un 15,1% más que en 2006”

Sectorial

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AESEG: Entrevista con Ángel Luis Rodríguez de la Cuerda, Director General de AESEG

AEFI: “AEFI celebrará su XXVIII Symposium bajo el lema Un puente a la innovación”

FEFE: “Solo un tercio de los eurodiputados españoles apoyó el modelo de farmacia”

ASEDEF: “Estructura comparativa de la Ley del Medicamento y la nueva Ley de Garantías y Uso Racional de los Medicamentos y P. Sanitarios”

FORÉTICA: “MSD asume la nueva Presidencia de Forética”

Artículos “La Responsabilidad Social –RSE–. Un activo clave en el siglo XXI”.

FERNANDO MUGARZA. PHARMAMAR “Los virus mentales que limitan el talento y son tratados por el coaching”.

JAVIER MAÑERO MORENO. ESCUELA DE INTELIGENCIA “Internet y estudios de mercado on-line: experiencia creciente en España”.

ESPERANZA REGUERAS Y GUILLERMO ROBERT DE ARQUER. AXIS PHARMA

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Sumario

Mercado

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IMS: “IMS Retail Drug Monitor”

Innovación en Gestión Empresarial

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“ASEBIO facilita al sector biotecnológico la participación en el 7º Programa Marco”.

“ASEBIO acude con una delegación de nueve empresas a Biotech China”

Economía de la Salud

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“El análisis del impacto presupuestario: concepto, aplicaciones y métodos”.

JAVIER MAR

Publicaciones Internacionales

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“Pharma 2020: The vision. Which path will you take? PricewaterhouseCoopers

Aula

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“La lealtad de los clientes”. RAMÓN RUBIO

Libros Agenda Tiempo libre en... TOKIO

Sumario

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Actualidad

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La Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios pone en marcha la solicitud electrónica de ensayos clínicos

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oincidiendo con la celebración del Día Internacional del Ensayo Clínico, la Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios (AEMPS) ha puesto en funcionamiento un sistema telemático que permitirá la solicitud electrónica de los ensayos clínicos con medicamentos. La iniciativa se suma a la serie de medidas que va adoptando la Agencia tendentes a incorporar a su estructura y funcionamiento las ventajas de la administración electrónica. La celebración del Día Internacional del Ensayo Clínico pretende incentivar el debate público sobre los retos y necesidades de la investigación clínica. El día elegido conmemora la fecha en que el investigador James Lind inició, en 1747, su famoso ensayo clínico controlado sobre la utilidad de los cítricos en la prevención del escorbuto.

La AEMPS se apunta a la conmemoración con la puesta en marcha de su iniciativa de solicitud telemática, cuyo fin primordial es permitir la presentación de toda la documentación, tanto técnica como administrativa, en formato electrónico. El procedimiento facilitará el trámite a los promotores de los ensayos clínicos, ya sean investigadores o compañías farmacéuticas, ya que cualquier solicitud relacionada con los ensayos clínicos se podrá realizar de forma telemática.

Para realizar estas solicitudes con el nuevo sistema, el promotor deberá disponer de DNI o certificado digital aceptado por el Registro Electrónico del Ministerio de Sanidad y Consumo.

Desde el punto de vista de la gestión interna de la AEMPS, esta iniciativa persigue reducir la carga logística asociada al flujo de papel, disminuir el espacio físico de almacenamiento y facilitar el proceso de validación y evaluación de la documentación que se presente. El nuevo sistema agilizará la tramitación de solicitudes y facilitará el inicio de los ensayos clínicos.

Como alternativa al envío telemático, la Agencia admitirá la presentación de toda la documentación en soporte digital, utilizando una estructura de carpetas estándar y con una carta de acompañamiento firmada y, en su caso, el resguardo del pago de tasas en papel.

La aplicación del nuevo sistema también supone un primer paso para la futura constitución de un registro público de ensayos clínicos con medicamentos, que facilitará el acceso a la información sobre los ensayos en marcha y los ya realizados a los investigadores, en particular, y al público interesado, en general. La aplicación se ha diseñado de

acuerdo con el Centro Coordinador de Comités Éticos de Investigación Clínica (CEIC).

Asimismo, la aplicación es totalmente coherente con la base de datos europea de ensayos clínicos (EUDRACT), lo que facilitará que los ensayos presentados en la Agencia Española puedan ser directamente transmitidos a la Agencia Europea del Medicamento (EMEA).

Datos de ensayos clínicos en España Desde 2004, la Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios ha aprobado el desarrollo de 2.473 ensayos clínicos y la investigación de 404 nuevos medicamentos (PEIS). Las cifras de 2007 son de 665 ensayos autorizados y 107 PEIS y la industria farmacéutica fue la promotora del 85% de ellos.

En cuanto a la distribución de los ensayos clínicos según la población incluida, en 2007 el 86% de los mismos se hizo en pacientes y el 14% restante, en voluntarios sanos.

En lo referente a centros, el 18% se llevó a cabo en un solo centro en España, el 14% fue multicéntricos nacionales y el 68%, multicéntricos internacionales.

El gasto farmacéutico ascendió en abril a 1.067 millones de euros, un 19,10% más que en el mismo periodo del pasado año

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egún los datos remitidos a la Dirección General de Farmacia y Productos Sanitarios por las Comunidades Autónomas, los datos correspondientes al gasto farmacéutico registrado en abril de 2008 ha ascendido a 1.067 millones de euros. Esto supone un incremento de un 19,10% respecto a abril de 2007. El crecimiento del

gasto interanual mantiene su moderación y se sitúa en el 5,84%. En la valoración de estas cifras hay que tener en cuenta que en abril de 2007 ya había entrado en vigor la Orden de precios de referencia, mientras que este año, tras el periodo de convivencia otorgado, no ha entrado en vigor hasta el 1 de mayo.

Por Comunidades Autónomas, las que han registrado un mayor crecimiento del gasto en abril son la Comunidad Valenciana (26,38%) Murcia (24,37%) y Castilla La Mancha (23,92%), además de Melilla con una cifra del 59,34%. En el extremo opuesto se sitúan Baleares (6,92%), Navarra (9,27%) y País Vasco (11,50%).

Actualidad

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Daiichi Sankyo anuncia la adquisición de la empresa de biotecnología U3 Pharma AG

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aiichi Sankyo ha anunciado el acuerdo alcanzado para la adquisición de la firma de capital privado U3 Pharma AG, una empresa alemana de biotecnología especializada en la investigación sobre anticuerpos para el tratamiento del cáncer. Daiichi Sankyo comprará el 100% de las acciones de la compañía y efectuará un pago único de 150 millones de euros. El cierre de la transacción está sujeta a autorización según el Acta Hart-Scott-Rodino para la Mejora del Derecho de la Competencia.

U3 Pharma, que tiene su sede en Martinsried, Alemania, fue fundada por el Profesor Axel Ullrich del Instituto Max Planck de Bioquímica, cuya investigación tecnológicamente pionera en el campo de la oncología ha conducido al desarrollo de Herceptin®, un blockbuster en oncología, y de

Sutent™. U3 fue fundada en el año 2001 y, actualmente, cuenta con 27 empleados, de los cuales, la mayoría trabaja directamente en investigación y desarrollo. Entre los inversores de U3 se encuentran Alta Partners, Atlas Venture, E. de Rothschild Investment Partners, Life Science Partners and Karsten Henco, así como particulares de la Industria Biotecnológica y Farmacéutica.

Los novedosos proyectos de investigación de U3 Pharma incluyen, entre otros, programas especializados en anticuerpos enteramente humanos como terapias potenciales para el tratamiento de cáncer de mama, pulmón y colorectal. El principal producto de la compañía, que se está desarrollando junto con Amgen, es el U3-1287 (AMG 888). Se trata del primer anticuerpo monoclonal (mAb) anti-HER3, enteramente humano, para la supre-

sión de la transmisión de señales y la metástasis de los tumores.

El porfolio actual de Daiichi Sankyo contiene productos para comercializar en todo el mundo, como el CS-1008, un agente oncológico para combatir los neoplasmas malignos, que se encuentra en fase 2. De Amgen se han obtenido los derechos para comercializar en Japón el agente denosumab, o AMG 162, donde se está preparando actualmente la fase 3 para el tratamiento de la osteoporosis. También se encuentra en fase 3 para el tratamiento de metástasis óseas en pacientes con cáncer de mama avanzado. Daiichi Sankyo también ha obtenido de CIMYM Biosciences los derechos de licencia exclusivos para desarrollar y comercializar en Japón nimotuzumab, o DE 766, que es un agente oncológico para el tratamiento de tumores sólidos y se encuentra en fase 1.

Roche eleva su participación en Chugai del 50,1% al 59,9%

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oche ha dado a conocer su intención de elevar su participación en Chugai del 50,1% al 59,9%.

Roche ha invitado a los accionistas de Chugai a ofrecer sus acciones a un precio de 1.730 yenes por acción (la denominada “oferta pública de adquisición”, de acuerdo con la Financial Instruments and Exchange Law de Japón). Este precio representa una prima del 11,7% sobre el precio de las acciones de Chugai de 1.549 yenes al cierre del 21 de mayo de 2008. Si concluye exitosamente esta oferta pública de adquisición, la participación de Roche en Chugai pasará del 50,1% actualmente al 59,9%. La transacción se fundamenta en el derecho de Roche a incrementar su participación en Chugai hasta el 59,9% en cualquier momento a partir del quinto aniversario de la alianza.

Franz B. Humer, presidente del Consejo de Administración de Roche, ha manifestado: “Queremos elevar nuestra participación porque creemos tanto en el potencial a largo plazo del mercado japonés como en la importancia estratégica de esta exitosa alianza. Dado que nuestra cooperación se inició hace ya más de cinco años, nuestras relaciones se han intensificado en todas las áreas para beneficio de ambas compañías".

La alianza entre Roche y Chugai (compañía especializada en medicamentos de prescripción y con sede en Tokio) se creó en octubre de 2002 y cuenta en su haber con toda una serie de logros importantes.

A lo largo de los cinco últimos años, Chugai ha lanzado Avastin (contra el cáncer colorrectal), Copegus (en combi-

nación con Pegasys, contra la hepatitis C) y Tarceva (cáncer pulmonar), así como importantes extensiones de línea de Xeloda (tratamiento adyuvante del cáncer de colon) y Herceptin (tratamiento adyuvante del cáncer de mama). Otro hito destacado ha sido la solicitud de Actemra (contra la artritis reumatoide) en EE.UU. y Europa en noviembre de 2007.

Actemra es el primer medicamento de Chugai que está desarrollando el Grupo Roche para comercializarlo mundialmente. En Japón, Actemra se lanzó en 2005 para el tratamiento de la enfermedad de Castleman y ha sido aprobado recientemente contra la artritis reumatoide. Por otro lado, R7201 (CSG452), uno de los tres compuestos en fase temprana de desarrollo que Roche adquirió en licencia de Chugai en 2007, comenzó el desarrollo clínico de fase I en la diabetes de tipo 2.

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El Presidente del Grupo Novartis en España analiza las oportunidades que ofrecen los mercados emergentes

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l Presidente del Grupo Novartis en España, el Dr. Jesús Acebillo, ofreció una conferencia en Barcelona organizada por el Forum Nueva Economía bajo el título “Internacionalización y Mercados Emergentes”. El discurso analizó las oportunidades del sector en aquellos países que viven un rápido y elevado crecimiento y las implicaciones de esta nueva realidad en el contexto biomédico y farmacéutico.

El Dr. Jesús Acebillo gestiona desde el año 2004 la Región Intercontinental de Mercados Emergentes (Emerging Growth Markets - EGM) de Novartis, que se hace cargo de las actividades de la compañía en países que representan más de la mitad de la población del planeta y generan un 25% del PIB mundial.

Barcelona es la sede regional del EGM y controla de forma directa las actividades en los países más estratégicos: China, Rusia, India, Corea del Sur, Turquía y Tailandia. Acebillo se refirió a estos mercados como futuros motores de la economía mundial por sus mayores tasas de crecimiento respecto a los países industrializados. “La competitividad en oferta tecnológica y el poder adquisitivo de los consumidores no para de crecer, ofreciendo mercados prácticamente vírge-

nes, con recursos humanos y tecnológicos de alta calidad y de bajo coste”, comentó.

Apoyado en un informe de Goldman & Sachs sobre las perspectivas económicas del Grupo BRIC (Brasil, Rusia, Israel y China), el presidente del Grupo Novartis señaló que estos cuatro países serán mayores que el G6 en términos económicos dentro de cuarenta años. “Brasil superará a Reino Unido y Alemania en 2036 y China se convertirá en la economía más fuerte del planeta en 2040, superando a Estados Unidos y con una renta per cápita similar a la media actual de los países del G6”, indicó. Este contexto emergente genera posibilidades de crecimiento para el sector biomédico por encima del que ofrecen los países desarrollados. Acebillo señaló que las oportunidades se contemplan desde dos perspectivas: “una comercial, ligada al desarrollo del mercado sanitario, y otra relacionada con el avance en estos países de nuevas tecnologías biomédicas”.

Las oportunidades comerciales se basan en un gasto de salida bajo y en el crecimiento exponencial de las necesidades sanitarias. En este sentido, señaló la importancia de conocer algunos datos

de la OMS, tales como que más del 50% de todos los fumadores mundiales se localizan en los mercados emergentes; que la estimación de progresión del cáncer en estos países será del 50% en 2020; que las tres cuartas partes de los pacientes hipertensos de todo el mundo se localizan en estos mercados; o que se estima que China triplicará la población de obesos en 10 años, teniendo ya en la actualidad más de 90 millones. Las necesidades sanitarias son un factor ligado a la mejora económica de estos países y al avance de enfermedades crónicas propias de los países desarrollados.

“Esperamos que los mercados emergentes generen el equivalente a las ventas actuales de Estados Unidos y los cinco principales países europeos en el año 2020", apuntó Acebillo.

En el área de la innovación biotecnológica, Acebillo aseguró que las economías emergentes ofrecen posibles mejoras gracias a estructuras de coste muy competitivas y a la alta calificación de los investigadores. Esta situación favorece la formación de clusters biotecnológicos de alta competitividad en países como China, India, Singapur y el este de Europa, dando origen al fenómeno conocido como “externalización global”.

Actualidad

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Almirall obtiene unos ingresos totales de 269 millones de euros en el primer trimestre del año

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lmirall ha obtenido un total de 238,4 millones de euros en Ventas Netas en el primer trimestre de 2008, mientras que Otros Ingresos se aproxima a los 31 millones de euros. De este modo, la cifra de Ingresos Totales se sitúa en 269 millones de euros.

A tenor de los resultados, el Dr. Jorge Gallardo, Presidente y Consejero Delegado de Almirall, ha subrayado: “Almirall ha registrado un buen trimestre y un excelente comienzo de año. Así lo demuestra el crecimiento en un 13,7% de nuestros ingresos totales respecto al mismo período del año anterior. Por otro lado, la consolidación de nuestra compañía en el mercado internacional con la apertura de filiales en Austria, Polonia, Reino Unido-Irlanda y Suiza nos permite afianzar nuestra presencia en Europa.”

Fruto del plan de desarrollo de nuevos fármacos y de la firme apuesta de Almirall por la investigación farmacéutica como motor de crecimiento, la inversión en I+D se ha incrementado en

43,2%, pasando de los 21,9 millones de euros en el primer trimestre de 2007 a los 31,4 millones de euros en este mismo periodo del año en curso. En 2008, se estima una plantilla de 600 colaboradores destinados al ámbito de la I+D. El EBITDA (beneficios antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones) de Almirall, durante estos tres primeros meses de 2008, se acerca los 73 millones de euros, lo que muestra un crecimiento del 16,8% con respecto al mismo periodo del año 2007. El resultado neto, durante este mismo periodo, ha sido de 45,3 millones de euros.

Expansión internacional y cartera de productos La adquisición de la compañía dermatológica alemana Hermal y de una cartera de ocho productos a la farmacéutica Shire, por parte de Almirall, han servido de trampolín a la compañía en la apertura de nuevas filiales en Austria, Polonia, Reino Unido-Irlanda y Suiza.

Muestra de ello es la evolución de los resultados internacionales, con una cifra de negocio que se ha incrementado en

un 56,1%, pasando de los 43,5 millones de euros en el primer trimestre de 2007 a los 68 millones de euros en el mismo periodo de este año. Esta cifra es especialmente relevante en Europa, donde el incremento ha sido del 64,8%.

Las ventas de los diez productos más vendidos por la compañía, entre ellos cuatro de investigación y desarrollo propio, se han mantenido estables. De hecho, alrededor del 45% de los ingresos globales de Amirall en este periodo proviene de fármacos propios, como es el caso del antihistamínico ebastina, el antimigrañoso almotriptán, el antiinflamatorio aceclofenaco y el antiácido almagato, más conocido por su nombre comercial Almax.

Entre los proyectos de I+D Almirall, destaca el desarrollo internacional del bromuro de aclidinio, un nuevo compuesto para el tratamiento de la enfermedad pulmonar obstructiva crónica (EPOC). En junio pasado finalizó el reclutamiento de pacientes para la fase III (el paso previo al registro del medicamento), cuyos resultados estarán disponibles durante el segundo semestre de 2008.

Esteve presenta la tercera edición de sus galardones, bajo el lema “Unidos por la atención al paciente”

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steve, en colaboración con el CGCOF y la OMC, ha presentado la tercera edición de sus galardones para aquellas iniciativas de médicos y farmacéuticos que contribuyan a mejorar su relación con el paciente.

La convocatoria ya está abierta y los proyectos podrán presentarse hasta el día 15 de octubre. Como en anteriores ediciones, hay dos categorías, una para proyectos de médicos y otra para proyectos de farmacéuticos.

El Consejo General de Colegios Oficiales de Farmacéuticos (CGCOF) y la Organización Médica Colegial (OMC) presidirán los jurados de los premios ESTEVE “Unidos por la atención al paciente”, que se fallarán a finales del 2008. Cada uno de los premios (dos en la categoría médica y dos en la farmacéutica) está dotado con 15.000 euros y una escultura del artista Marcel Martí.

Este proyecto, de carácter bienal, se incluye bajo el programa

“Esteve, más cerca: programa de atención al paciente” que la compañía ha creado para englobar todas las actuaciones que realiza para facilitar la comunicación entre profesionales de la salud y pacientes.

Toda la información sobre las bases de los premios, así como la solicitud de inscripción, ya se encuentran disponibles en la web de ESTEVE y el resto de entidades colaboradoras.

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Faes Farma incrementa sus resultados consolidados un 20,2% en el primer trimestre de 2008

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l primer trimestre del ejercicio llega con un incremento del 20,2% en el resultado consolidado, aun cuando la cifra de negocio no esté todavía en línea con nuestros presupuestos”, han asegurado fuentes de Faes Farma. “Atribuimos –continúan–, sin duda, este retraso en la facturación al periodo vacacional de Semana Santa, adelantado este año a marzo, puesto que con datos interanuales de abril los ingresos crecen netamente, a pesar de las fuertes rebajas obligatorias (precios de referencia) sufridas por varios de nuestros principales productos”. Para combatir esta situación, Faes Farma ha tratado de impulsar en el grupo los segmentos de negocio que gozan de mayor autonomía: OTC, Nutrición animal y Exportaciones. Asimismo, han comercializado Bondenza, un antiosteoporótico licencia de Roche, que está cumpliendo sus objetivos de lanzamiento.

“A lo largo del ejercicio anterior hicimos un considerable esfuerzo por ajustar la plantilla a los nuevos planteamien-

tos del mercado. El desafío consiste en que ninguna de estas medidas afecte a la competitividad comercial y mejore claramente la productividad. La impresión hasta la fecha es que se está logrando: se ha registrado un +17,5% en el Resultado de Explotación, en gran parte porque hemos reducido los gastos de explotación, pese a integrar una nueva unidad de negocio que hace un año no existía (Ingaso Farm)”, aseguran.

Actualidad

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Eduardo González Martínez, nuevo presidente de Genetrix

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l Consejo de Administración de Genetrix ha decidido por unanimidad nombrar como nuevo presidente de Genetrix al hasta ahora director general, Eduardo González, cargo que ocupaba desde su incorporación a la compañía, en enero de 2008.

Eduardo González sustituye así a Cristina Garmendia, ministra de Ciencia e Innovación, que renunció el pasado día 12 de abril a todos sus cargos en el grupo Genetrix, en cumplimiento de lo estipulado en la Ley de conflictos de intereses de miembros de Gobierno y Altos Cargos de Administración.

González, natural de Madrid, es licenciado en Ciencias Empresariales por la Universidad CEU Luis Vives de Madrid.

Además, es MBA por el Instituto de Empresa de Madrid y ha desarrollado el Programa de Alta Dirección de Empresas (PADE), en el IESE.

Comenzó su carrera profesional en Philips Ibérica; posteriormente pasó a desempeñar diferentes cargos de responsabilidad en Philips International BV (Holanda), en 1997, en las áreas de Inversión y Finanzas. Regresó a España donde, en junio de 2003 y hasta su incorporación a Genetrix, asumió el cargo de director Económico Financiero y de Inversiones de la Corporación Empresarial ONCE (Organización Nacional de Ciegos Españoles).

En la actualidad, el grupo está compuesto por nueve compañías; cinco en el área de Biomedicina (Cellerix, que recientemente cerró su primer acuerdo de licencia por valor de 40 millones de dólares, Coretherapix, Biotherapix, Fenix Biotech y X-Pol) y cuatro en el área de tecnologías biotecnológicas: Bioalma, Biobide, Sensia e Imbiosis.

Sobre Genetrix Genetrix nace en 2001, con la misión de crear valor de forma sostenida para sus accionistas mediante el desarrollo de iniciativas empresariales innovadoras en el sector biotecnológico. Desde su creación, el Grupo Genetrix ha impulsado dos áreas de negocio principales: un área de Biomedicina, centrada en el desarrollo de nuevos medicamentos y un área de tecnologías biotecnológicas aplicadas a la Salud.

Nuevo nombramiento en Excelent Farma, compañía del Nuevas incorporaciones en Publicis Life Brands Grupo Pharmexx

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Manuel Toledo, 41 años de edad, posee más de 16 años de experiencia en diversas posiciones orientadas a la elaboración y seguimiento de la estrategia comercial dentro de los Laboratorios Sanofi Synthelabo, Altana Pharma o Nycomed.

González es Diplomado en Publicidad y Marketing por el Centro Español de Nuevas Profesiones en Madrid. Antes de incorporarse al equipo de Publicis Life Brands, Alberto ha trabajado como Director de Cuentas para MK Media a cargo de importantes cuentas de consumo y salud. Por su parte, Yaiza Casanova es Licenciada en Publicidad y Relaciones Públicas por la Universidad Complutense de Madrid.

Antes de su incorporación a Publicis Life Brands era ejecutiva de cuentas en TBWA.

anuel Toledo ha fichado como Sales Force Effectiveness y Business Strategic Director de Excelent Farma, compañía del Grupo Pharmexx.

Con su fichaje, Excelent Farma refuerza la Calidad de sus equipos de ventas y la prestación de servicios externos para los clientes en materia de análisis de optimización y efectividad de la fuerza de ventas, profiling y segmentación de targets,

ublicis Life Brands ha incorporado a su Departamento de Servicios al Cliente a Alberto González como Director de Grupo de Cuentas y a Yaiza Casanova como Ejecutiva de Cuentas.

estrategia de call planning, tracking de indicadores de desempeño, diseño e implementación de nuevas herramientas de análisis y soporte de la información.

Su conocimiento estratégico comercial “será de gran apoyo a la ya existente dinámica de Desarrollo de Negocio de la compañía, la cual se consolida como nº1 en Outsourcing de Redes de Ventas en España y en Europa”, aseguran fuentes de la empresa.

Actualidad

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Laura González-Molero galardonada con el Leadership Excellence Award

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aura González-Molero, Presidenta y Consejera Delegada de Merck, ha sido elegida una de los mejores directivos en España por el grupo internacional CRF, consultora internacional especializada en la identificación de directivos y compañías que destacan en las áreas de Employment, Estrategia y Liderazgo.

El Leadership Excellence Award entregado a González-Molero reconoce sus excelentes habilidades de liderazgo,

según se recoge en la publicación “Leading Managers in Spain 2008”, editada recientemente por CRF. Esta obra, en la que se desgranan las claves de los 18 mejores directivos en España, destaca que Laura González-Molero “se ha convertido en una de las directivas más admiradas de nuestro país”.

En España, es la primera vez que CRF otorga el Leading Excelence Award y para la concesión de este premio se han valorado cuatro aspectos: el estilo de

liderazgo, la visión compartida, la cultura de empresa, y el grado de alineamiento de estos elementos entre sí. Fruto del análisis, CRF ha galardonado a la presidenta de Merck en España, destacando “su equilibrio, la clave de su liderazgo en todos los ámbitos de la empresa, su capacidad para combinar la estrategia y los recursos humanos y su postura a favor de facilitar la delegación situacional y la adecuación a las circunstancias particulares de sus trabajadores”.

Grupo Farmasierra crea una nueva área de negocio dedicada a la comercialización de licencias

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rupo Farmasierra, especializado en desarrollo, manufactura, distribución y comercialización de medicamentos, complementos alimenticios y cosméticos, ha decidido hacer crecer su negocio a través de la comercialización de licencias de sus productos.

“Es una decisión estratégica en base a los resultados que hemos conseguido en nuestra actividad de I+D+i, habiéndose incrementado sensiblemente el portfolio de productos Farmasierra”, ha declarado Carlos Recio, Director de Operaciones y Desarrollo de Negocio del Grupo Farmasierra.

Hasta ahora, Farmasierra había comercializado licencias en España.

La decisión adoptada de hacer accesibles sus productos a otras compañías facilitará la internacionalización del grupo, que comenzó el pasado año en Portugal a través de Laboratório Farmasierra Portugal Lda. Nueva Familia en el programa Healthcare Farmasierra Laboratorios S. L. ha creado una nueva familia dentro del

Programa Healthcare: Familia del Dolor e Inflamación.

ta su identificación por parte de los profesionales de la salud y del paciente.

Inicialmente, esta nueva familia se compone de dos productos ya existentes en el portfolio de la compañía: Tacrón 500mg (Naproxeno) e Ibuprofeno Farmasierra 5% Gel (Ibuprofeno). A estos dos productos se le sumarán próximamente dos nuevos fármacos para el dolor y la inflamación desarrollados por Farmasierra. El primero de ellos, Astefor, una combinación innovadora de Ibuprofeno y fosfato de codeína, estará en el mercado antes del verano.

La creación de esta nueva familia responde tanto al deseo de reflejar la apuesta de Farmasierra por el tratamiento del dolor y la inflamación como al compromiso de la compañía con la actualización constante del Programa Healthcare.

Farmasierra creó el Programa Healthcare en 2006. Bajo esta denominación se agrupan una serie de iniciativas encaminadas a mejorar la información que tanto el profesional sanitario como el paciente recibe sobre los productos de la compañía.

La filosofía del programa se basa en la transparencia y en la confianza.

Una de las iniciativas enmarcadas en el Programa Healthcare fue la estructuración en Familias del Vademécum de Farmasierra Laboratorios. Cada una de las familias tiene una línea de comunicación e imagen diferenciada lo que facili-

El vademécum de Farmasierra queda por tanto constituido por nueve familias: Urología, Autocuidado (a la que pertenecía Ibuprofeno Farmasierra 5% Gel), Línea 20, Ginecología, Farmasierra Natural, Pediatría, Genéricos Farmasierra y Farmasierra Classic (donde hasta ahora se enmarcaba Tacron 500mg).

Sobre Farmasierra En España, Grupo Farmasierra cuenta con dos plantas de producción con una capacidad de 70 millones de unidades terminadas, almacenes de distribución y un extenso portafolio de productos, que comercializa a nivel nacional.

Cuenta con una plantilla de 200 personas y en los últimos años ha emprendido un ambicioso plan de inversión en Investigación y Desarrollo de nuevos productos.

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Bioalma se convierte en el primer proveedor bioinformático español para el National Institute of Heatlh

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l Centro de Tecnologías de la Información del National Institute of Health (NIH), principal institución pública de investigación biomédica de Estados Unidos, ha elegido la tecnología de Bioalma para dar servicio a los científicos estadounidenses tras realizar una selección entre diversas ofertas de gestión de información.

El producto de gestión de información biomédica AKS2, desarrollado por Bioalma, será utilizado en el marco del proyecto del Proteoma de la Saliva Humana, en el que participan instituciones de reconocido prestigio como el Scripps Research Institute, la Universidad de California (UCLA) o la Universidad de California San Francisco, entre otras.

La plataforma AKS2 ayudará a entender la información experimental de este trabajo, aportando información sobre las proteínas encontradas y presentes en la literatura biomédica. En palabras de Luis

Cornide, director General de Bioalma, “es la primera vez que una empresa de bioinformática española vende una tecnología, desarrollada al cien por cien en nuestro país, a la principal institución de investigación biomédica en Estados Unidos”.

El Instituto Nacional de Investigación Dental y Craneofacial, uno de los centros del NIH, será el encargado de financiar el proyecto, que cuenta con un presupuesto de 12 millones de dólares.

Según Santiago Gimeno, presidente del Grupo Bionostra, del que forma parte Bioalma, “la empresa se consolida así como el más importante agente de desarrollo en gestión y análisis de información biomédica”.

Instituto Nacional de Salud (NIH) El National Institute of Health es el máximo organismo federal de investigación en biomedicina y cuenta con un presupuesto anual de cerca de 30.000 millones de dólares. Compuesto por 27 insti-

tutos y centros de investigación, proporciona liderazgo y apoyo financiero a los investigadores en cada estado y en todo el mundo. En torno al 80 por ciento de las subvenciones que el NIH otorga se realiza a través de 50.000 becas competitivas que se adjudican a más de 212.000 investigadores en alrededor 2.800 universidades, escuelas de medicina e instituciones de investigación de otro tipo.

Bioalma Bioalma nació en el año 2000 como spin-off del Centro Nacional de Biotecnología (CNB). En la actualidad, forma parte del grupo empresarial biotecnológico Bionostra y tiene como misión dotar a las compañías farmacéuticas, pequeñas biotecnológicas y centros de investigación de herramientas bioinformáticas que permitan analizar y entender los resultados experimentales, con el fin de ayudar a definir estrategias de investigación competitivas.

SabioBBi cumple su primer aniversario en la medicina personalizada

S

abioBBi, compañía especializada en medicina preventiva y personalizada que comercializa test genéticos para prevenir la posible aparición de determinadas enfermedades, acaba de cumplir su primer aniversario. Esta compañía pionera parte del planteamiento de que no hay que esperar a que aparezcan las enfermedades o sus síntomas para tratarlas pues, gracias a los conocimientos obtenidos del análisis del genoma humano, se puede ir un paso más allá. Con solo una muestra de saliva, SabioBBi analiza distintas variables del perfil genético de una persona, lo que permite saber su predisposición a padecer algunas enfermedades que pueden evitarse cambiando determinados hábitos de vida. Así se pueden

poner en marcha medidas preventivas, predictivas y de autocuidado, a través de un tratamiento personalizado y el asesoramiento de un médico. El objetivo final consiste en que las personas vivan más y mejor, ganando en salud, belleza y bienestar.

Más de 500 personas han confiado en esta compañía en su primer año de vida y se han realizado test genéticos. Fruto de su aportación al campo de la medicina preventiva, SabioBBi ha recibido el Premio a una de las Mejores Ideas del Año 2007 que otorga la revista Actualidad Económica en reconocimiento a SportChip, uno de sus test genéticos. Esta prueba mide 17 genes asociados a la capacidad física y metabólica

de los deportistas, posibilitando la valoración integral de su potencial de respuesta al entrenamiento físico. Es una herramienta diagnóstica que facilita las tareas de identificar talentos deportivos potenciales, diferenciar y racionalizar los planes de entrenamiento físico en función de las capacidades biomecánicas y fisiológicas individuales.

Actualidad

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Fundación Pfizer, galardonada con el Premio Fundamed - El Global a la mejor iniciativa sanitaria

L

a Fundación Pfizer ha sido galardonada con el premio FundamedEl Global, dentro de la categoría “Mejor Iniciativa Sanitaria”, por dos de sus proyectos: “Tenemos Mucho en Común” y la “Guía Multilingüe de Atención al Menor”. El acto de entrega de premios se desarrolló en Barcelona.

El galardón fue entregado por el presidente de la Fundación FUNDAMED, Enrique Sánchez de León, al director de la Fundación Pfizer.

En palabras de Francisco José García Pascual, director de la Fundación Pfizer: “Este prestigioso premio que nos concede Fundamed valora y recompensa el compromiso de la Fundación Pfizer, y de todo su patronato, por trasmitir y fomentar hábitos de vida saludables mediante sus distintas líneas de actuación: programas de educación,

publicaciones y las ayudas para fines sociales y para los proyectos de investigación”.

“Tenemos Mucho en Común” es un proyecto en el que los mayores, principalmente profesionales sanitarios jubilados, enseñan a niños de Educación Primaria a prevenir la obesidad a través del cuidado de su alimentación, higiene, descanso o realización de actividades físicas. En total, han participado en el programa más de 56.000 alumnos de Educación Primaria de 859 colegios desde su puesta en marcha en 2005.

El programa se ha desarrollado en Madrid y Valencia y en ambas provincias cuenta con el apoyo de las Consejerías de Salud y Educación. En junio de 2007, “Tenemos Mucho en

Común” fue catalogado como una de las “mejores prácticas intergeneracionales” en España, según el Programa Intergen del IMSERSO (Instituto de Mayores y Servicios Sociales).

Por su parte, la “Guía Multilingüe de Atención al Menor” es una publicación pionera en España que ofrece información básica en formato bilingüe sobre nutrición, higiene y pautas sobre la atención sanitaria que los padres deben dedicar a sus hijos como el calendario de vacunación, las enfermedades más comunes en la infancia o la educación psicosocial.

Este documento se ha publicado en las siete lenguas con mayor índice de población extranjera en nuestro país: árabe, búlgaro, rumano, ruso, polaco, inglés y francés.

PharmaMar recibe el premio Fundamed-El Global de Lilly, premio Fundamed-El I+D+i nacional Global I+D+i internacional

E

l pasado 13 de mayo se entregaron los premios Fundamed-El Global, que otorga la Fundación de Ciencias del Medicamento (Fundamed) junto con el semanario El Global. Este premio reconoce el esfuerzo económico, humano y empresarial de las compañías españolas en su labor de I+D+i. El galardón correspondiente a I+D+i, en el apartado nacional, recayó en la compañía PharmaMar, perteneciente al Grupo Zeltia.

José María Fernández Sousa, presidente del Grupo Zeltia, recibió el premio de manos de José Manuel Fernández de Labastida y del Olmo, secretario general de Política Científica y Tecnológica del Ministerio de Ciencia e Innovación.

Agradeció el reconocimiento como impulso a la innovación en España: “Este acto es un claro y sincero homenaje a la innovación en su más amplio espectro, y seguro contribuirá a sensibilizar a la opinión pública sobre la importancia de disponer de un sector biotecnológico competitivo, sólido y eficiente como elemento básico de sostenibilidad, de futuro y de generación de riqueza, integrado a su vez en una sociedad que le apoya y que le reconoce sus logros”. El acto contó con la presencia de profesionales del mundo de la salud y autoridades sanitarias, como Marina Geli, Consejera de Sanidad de la Generalitat de Catalunya, y José Martínez Olmos, secretario general del Ministerio de Sanidad y Consumo.

L

a compañía Lilly ha sido reconocida con el premio Fundamed-El Global de I+D+i, en el apartado internacional. Este reconocimiento refuerza la política innovadora de Lilly, que ha sido calificada como “Excelente” por el Plan Profarma del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio. Javier Ellena, presidente de Lilly España, aseguró al recoger el galardón: “Nos sentimos honrados, motivados y reforzados en nuestro proyecto por contribuir a la I+D nacional.”

En el último año, Lilly dedicó a I+D, solo en España, 39,6 millones de euros, cifra que supone casi el 10% de sus ventas. Asimismo, el 21% de su plantilla trabaja en el desarrollo de nuevos medicamentos.

Actualidad

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Presentado el “superordenador” Janus, que podría tener aplicación en el desarrollo de nuevos fármacos

E

l rector de la Universidad de Zaragoza, la consejera de Ciencia, Tecnología y Universidad, el presidente de Ibercaja y el director de la Red Española de Supercomputación han presentado el ordenador Janus. Se trata del ordenador más eficiente del mundo en cuanto a consumo energético y ya está operativo en el Instituto de Biocomputación y Física de Sistemas Complejos de la Universidad de Zaragoza. Este ordenador realiza investigaciones de alto nivel en el ámbito del supercálculo y es candidato este año al premio Gordon Bell Prize, considerados como los Nobel de la Computación.

Janus no es un ordenador convencional. Es una máquina sumamente especializada y extremadamente veloz.

Así, a diferencia de los ordenadores convencionales, que pueden hacer de casi todo (editar textos, navegar por internet, ver vídeos, fotos, calcular...).

Janus solo puede trabajar para realizar cálculos y solo un tipo de cálculos concretos. Pero, para ello, es extremadamente veloz; de hecho, es el más veloz del mundo.

La potencia de un ordenador puede medirse en millones de operaciones por segundo. Así, un ordenador convencional, similar a los de nuestras casas, puede hacer del orden de mil millones de operaciones por segundo, mientras que Janus, en los primeros problemas que ha atacado, ha alcanzado velocidades de hasta 90 billones, es decir, la potencia de 90 mil ordenadores convencionales juntos.

El objetivo con que se ha creado Janus ha sido atacar problemas que en ordenadores convencionales necesitarían décadas y hasta siglos. En concreto, Janus ha comenzado estudiando materiales magnéticos, los vidrios de espín, que hasta ahora han resistido todos los intentos de los científicos para comprender sus misterios. En breve, se estudiarán otros modelos de interés como el comportamiento de moléculas al interaccionar con proteínas que podrían tener resultados para el desarrollo de nuevos fármacos.

El Instituto de Biocomputación y Física de Sistemas Complejos (BIFI) de la

Universidad de Zaragoza ha coordinado un amplio grupo de investigadores que han concebido y diseñado Janus. En este grupo, dirigido por Alfonso Tarancón, han participado las Universidades de Zaragoza, Universidad Complutense de Madrid y Extremadura, y en Italia, las Universidades de Ferrara y Roma. En el BIFI se ha concebido la arquitectura general de la máquina, los programas necesarios para su control y la gestión desde los ordenadores exteriores. También desde el Centro Politécnico Superior de la Universidad de Zaragoza, el profesor Denis Navarro ha desarrollado los programas para “enseñar” a Janus a realizar los cálculos necesarios para la investigación.

La máquina ha sido fabricada por la empresa italiana Eurotech, que también ha apoyado económicamente el desarrollo de Janus y que ahora es la encargada de su comercialización, para que investigadores y desarrolladores de todo el mundo puedan utilizar esta nueva máquina.

Boehringer Ingelheim obtiene la autorización para comercializar en España su anticoagulante oral Pradaxa®

L

a Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios (AEMPS) ha concedido su autorización para la comercialización en España de dabigatrán etexilato (Pradaxa®), el nuevo anticoagulante oral de toma única diaria de Boehringer Ingelheim. En su primera indicación permitirá proporcionar un tratamiento preventivo postoperatorio eficaz, seguro y cómodo a más de 42.000 pacientes que cada año se someten a cirugía de reemplazo de rodilla y cadera en España.

“Dabigatrán etexilato supone un avance definitivo en la terapia anticoagulante.

Su efecto predecible y su administración oral única diaria proporcionarán una mayor comodidad, seguridad y eficacia al paciente y significarán un ahorro considerable en los costes sanitarios”, afirmó el Profesor Vicente Vicente García, Jefe de Servicio de Hematología y Oncología Médica del Hospital Universitario Morales Meseguer y ex Presidente de la Asociación Española de Hematología y Hemoterapia. Casi 70.000 españoles se someten cada año a una operación de

sustitución completa de cadera o rodilla, principalmente personas mayores con osteoartrosis avanzada. De éstos, más de 42.000 pacientes (6 de cada 10), corren el riesgo de que, tras la operación, un coágulo de sangre (trombo) bloquee parcial o totalmente el flujo sanguíneo de una vena o se desplace hasta un pulmón, provocando una embolia que puede resultar mortal. “El tromboembolismo venoso causa más muertes que el cáncer de mama, el de próstata, el VIH/SIDA y los accidentes de tráfico juntos”, ha añadido Vicente.

Actualidad

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Zeltia incrementa sus ventas consolidadas un 21,7% en el primer trimestre de 2008

L

as ventas consolidadas de Zeltia han alcanzado los 21,4 millones de euros en el primer trimestre de 2008, lo que significa un incremento del 21,7% sobre el mismo periodo del ejercicio anterior. Además, su inversión en I+D alcanza los 12,7 millones de euros, un 10% más que en el mismo periodo de 2007. El informe del grupo destaca el incremento de los gastos de Marketing del grupo debido a la creación de la red de ventas de PharmaMar.

europeos que, o bien no son de precio regulado- Alemania, Reino Unido- o bien el precio del medicamento ya ha sido aprobado por sus respectivas autoridades sanitarias -Austria, Suecia, Noruega, Finlandia, Dinamarca, Islandia, Grecia, Irlanda, Holanda y España- más las ventas realizadas por uso compasivo nominativo, en aquellos países en los que se está en trámite de obtención de precio. A lo largo del presente ejercicio se irán incorporando el resto de países europeos.

En cuanto a PharmaMar, los responsables del grupo aseguran que el lanzamiento de Yondelis (que se comercializa desde marzo en 12 países) se va sucediendo conforme a los programado en los diferentes países, siendo la venta neta de 5,4 millones de euros, por encima de las estimaciones iniciales. Son las ventas realizadas en aquellos países

En cuanto a la evolución de los compuestos en desarrollo clínico, se puede destacar que el Comité para Medicamentos de Uso Humano de la EMEA (CHMP) ha aceptado la propuesta de PharmaMar a través del Grupo de Asesoramiento Científico (Scientific Advise Working Party) para realizar un ensayo clínico internacional, randomiza-

do y multicéntrico de fase III pivotal de Yondelis en primera línea para tratar pacientes con Sarcoma de Tejidos Blandos asociados a translocaciones cromosómicas específicas.

Se ha comenzado un nuevo ensayo pediátrico de fase II en rabdomiosarcoma recurrente, sarcoma de Ewing y sarcoma de tejidos blandos no rabdomiosarcomatoso, en centros de EEUU y Canadá. Este estudio se realiza en colaboración con el grupo cooperativo norteamericano de oncología pediátrica (COG).

Se han reclutado las primeras pacientes en EEUU para el nuevo ensayo de fase II donde se evalúa el tratamiento con Yondelis de pacientes con leiomiosarcoma uterino avanzado, persistente o recurrente. Se reclutó la primer paciente en febrero.

Los avances y desafíos de la radioinmunoterapia en Linfoma no Hodgkin (LNH) centran el IV Simposio Bayer Schering Pharma (BSP) celebrado en Baiona

“C

ualquier enfermedad cancerígena supone un enorme desafío, una lucha en la que, para poder afrontarla con éxito, necesitamos armas efectivas. De ahí la necesidad de ponernos al día con encuentros como éste sobre el tratamiento con una nueva herramienta, como es la radioinmunoterapia, en el manejo de los linfomas no Hodgkin (LNH)”. Esta ha sido, según el Dr. José Francisco Tomás, hematólogo del Centro Oncológico MD Anderson Internacional de España (Madrid), una de las principales conclusiones del IV Seminario BSP sobre enfermedades linfoproliferativas celebrado recientemente en el Parador de Baiona (Galicia), un marco de reflexión donde un centenar de hematólogos de toda España actualizaron las aplicaciones de Zevalin® (ibritumomab tiuxetan marca-

do con Itrio-90) en el tratamiento del linfoma folicular (LF), uno de los tipos más frecuentes de tumores del sistema linfático.

Asimismo, las valoraciones de los expertos han destacado la decisión de la Comisión Europea, el pasado mes de abril, de ampliar la autorización para comercializar Zevalin® en Europa, como terapia de consolidación en primera línea tras la remisión conseguida con terapia de inducción en pacientes con LF. “Aunque en el manejo de un linfoma no hay un tratamiento único, de lo que no hay duda es de que Zevalin va a ser un fármaco importante a añadir en una estrategia global que podrá incluir o no un transplante, otros agentes quimioterápicos o, incluso, drogas de diseño”, apostilló al respecto el Dr. Tomás. La terapia

de consolidación, cuyo principal objetivo es mejorar rápidamente la calidad de la respuesta del paciente para ampliar así la duración de esa respuesta, es un régimen de tratamiento que se administra una vez que el paciente ha respondido a la terapia de inducción de primera línea, como por ejemplo, la quimioterapia.

La discusión de casos clínicos, la exposición de experiencias en el tratamiento del LF y el uso de Zevalin fue, según los expertos participantes en el simposio, uno de los principales valores añadidos de un encuentro estructurado en ponencias en torno a aspectos como: opciones terapéuticas en pacientes recaídos con LF o papel de la RIT (radioinmunoterapia) como consolidación del tratamiento de primera línea en LF.

Actualidad

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Acofarma presenta los resultados del primer año de su Plan Estratégico durante su Asamblea General

L

a Asamblea General de la Asociación de Cooperativas Farmacéuticas, Acofarma, reunió el pasado 22 de mayo en Cuenca a más de 300 asambleístas de toda España. Acofarma está compuesta por 32 cooperativas que aglutinan a 18.000 oficinas de farmacia y representa al 85% de la distribución farmacéutica nacional.

marketing con el objetivo de difundir la marca blanca de la farmacia entre los consumidores finales; incremento de la red de ventas para mejorar la presencia de las referencias de Acofarma en todo el territorio nacional; inversiones en I+D para el desarrollo de nuevos productos; y ampliación del mercado fuera del territorio nacional, entre otros.

Durante la jornada se presentaron los resultados del primer año del Plan Estratégico 2007-2012, un proyecto apoyado masivamente por las cooperativas, las cuales han invertido 3 millones de euros para los próximos cinco años. Algunos aspectos que recoge dicho Plan son: inversiones en

Posteriormente, se dieron a conocer los resultados económicos de 2007, ejercicio en el que Acofarma alcanzó una facturación de 14,5 millones de euros, cifra que supone un crecimiento del 5% respecto al año anterior. Los artículos de parafarmacia fueron los que aumentaron más su facturación, en un 12%.

Para finalizar, en el transcurso de la Asamblea se entregó el Primer Premio a la Innovación en Formulación Magistral, dotado con 4.000 euros y que pretende promover el empleo de la formulación magistral como vía de tratamiento personalizado. El trabajo ganador fue “Formulación de Ametocaína y Lidocaína en Gel Hidrocoloide (AMLI) para la anestesia cutánea por vía tópica. Evaluación de su eficacia en la punción venosa de pacientes pediátricos”, de los autores Dr. José Mª Alonso Herreros, Dra. María Dolores Nájera y Dra. Nieves Dila. El jurado estuvo compuesto por autoridades del sector farmacéutico.

Acuerdo de colaboración entre bioMérieux y FIND para el desarrollo de pruebas diagnósticas en enfermedades infecciosas

B

ioMérieux, líder mundial en el ámbito del diagnóstico in vitro, y la fundación suiza sin ánimo de lucro FIND (Foundation for Innovative New Diagnostics) han firmado un acuerdo de colaboración para desarrollar nuevas pruebas diagnósticas en enfermedades infecciosas, así como para reforzar las infraestructuras de los laboratorios públicos de los países más desfavorecidos.

El diagnóstico de enfermedades infecciosas como la tuberculosis es una prioridad para los servicios sanitarios públicos y privados. Un informe sobre tuberculosis de la Organización Mundial de la Salud (OMS) indica que el número de pacientes que sufre tuberculosis multirresistente y ultrarresistente alcan-

za en la actualidad una cifra récord. Esta enfermedad constituye la segunda causa de mortalidad en el mundo, después del VIH-SIDA. En 2006, dicha mortalidad fue de 1,7 millones en todo el mundo.

Stéphane Bancel, Director General de bioMérieux, afirma: “Desde su creación, bioMérieux se ha fijado como misión mejorar la salud pública en todo el mundo y aportar soluciones para hacer frente a los desafíos mas relevantes como es el caso de la tuberculosis. FIND ya ha realizado destacados avances en el desarrollo, la evaluación y la puesta a punto de los nuevos test de diagnóstico para enfermedades asociadas a la pobreza, y prosigue hoy sus iniciativas en el ámbito de la salud pública en los países en vías de des-

arrollo. Estamos muy orgullosos de colaborar con FIND en esta importante misión.”

Por su parte, el Dr. Giorgio Roscigno, Director General de FIND, explica: “Acuerdos como los alcanzados entre bioMérieux y FIND son extremadamente importantes para luchar contra las enfermedades infecciosas asociadas a la pobreza, gracias al desarrollo y a la introducción rápida de las soluciones de diagnostico innovadoras en los países más desfavorecidos.

Estamos muy contentos de colaborar con bioMérieux, cuya experiencia está muy acreditada en el campo de la microbiología y los inmunoensayos para el desarrollo de test de diagnóstico de las enfermedades infecciosas.”

Actualidad

24

25 empresas participan en el Programa de Consolidación de Nuevas Empresas de Base Tecnológica

D

entro del Programa de Consolidación de Nuevas Empresas de Base Tecnológica, el Instituto Universitario de Investigación en Administración del Conocimiento e Innovación de Empresas (IADE) de la Universidad Autónoma de Madrid, con la financiación del Instituto Madrileño de Desarrollo (IMADE), ha elaborado 25 informes de capital intelectual para contribuir al proceso de consolidación de 25 empresas de nuevas base tecnológica, 19 de ellas pertenecientes al Parque Científico de Madrid y otras 6 al parque científico “Leganés Tecnológico”.

El Parque Científico de Madrid desarrolla un modelo de apoyo para

las empresas incubadas que ofrece tanto servicios generales y de infraestructura, como servicios vinculados con el desarrollo de la estrategia de negocio: asesoramiento legal y fiscal, financiación y gestión de proyectos, comercialización, vigilancia tecnológica, transferencia de tecnología, etc.

En este sentido, el Programa ayudará a consolidar las 25 nuevas empresas. En la elaboración de los informes se ha empleado el Modelo Intellectus ®, que ha permitido un eficaz diagnóstico estratégico sobre los intangibles de estos proyectos empresariales. Los informes favorecen la articulación de prioridades en la gestión para hacer estas

empresas más completas, eficientes y profesionales, ajustando en cada caso las variables que el negocio demanda. A su vez, genera una herramienta de comunicación importante, dado que pone de manifiesto una realidad de valor que suele estar oculta y que en procesos donde se pretende la valoración por terceros resulta un requerimiento crítico para mejorar el atractivo de la organización.

En definitiva, el capital intelectual permite disponer de una metodología apropiada para generar una instancia clave para la reflexión que lleva consigo pasar de la “creación de una empresa” al “desarrollo de un negocio”.

El investigador Rafael Rodrigo Montero, nombrado nuevo presidente del CSIC

E

l Consejo de Ministros aprobó el pasado 25 de abril el nombramiento del investigador Rafael Rodrigo Montero como nuevo presidente del Consejo Superior de Investigaciones Científicas (CSIC), sustituyendo a Carlos Martínez Alonso, que ocupaba el cargo desde mayo de 2004 y actualmente es secretario de Estado de Investigación. Rafael Rodrigo ha sido vicepresidente de Organización y Relaciones Institucionales del CSIC desde 2006.

El nuevo presidente del CSIC es licenciado en Ciencias Matemáticas por la Universidad de Granada y sus líneas de investigación se centran en la exploración del Sistema Solar, los cometas y las atmósferas planetarias. Inició su carrera investi-

gadora en el Instituto de Astrofísica de Andalucía (CSIC), centro que dirigió entre 1990 y 2004. Ha trabajado y colaborado con distintas instituciones de Europa, Asia y América, además de con diversos comités nacionales e internacionales.

Su labor de investigación ha sido reconocida con numerosos premios, entre otros, dos de la NASA: Group Achievement Award for the Cassini Program: Huygens Atmospheric Structura Instrument y Honour Award for a Public Service Group; y dos de la Agencia Europea del Espacio, por su contribución a los proyectos Huygens Probe y Rosetta Misión. Del mismo modo, ha publicado más de 200 trabajos científicos en revistas nacionales e internacionales de reconocido prestigio, ha presentado

más de 130 trabajos en congresos internacionales y ha colaborado en artículos y monografías sobre su especialidad.

El CSIC es el mayor Organismo Público de Investigación (OPI) de España y el tercero de Europa.

Adscrito al Ministerio de Ciencia e Innovación, dispone de 128 centros y unidades mixtas de investigación y de 13.000 trabajadores. Su producción científica es el 20% del total nacional y el 2,7% del mundial.

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TodoSalud cierra su primera edición con 7.000 visitantes

T

productos y servicios de interés para su labor diaria.

Prácticamente, un 65% correspondió al consumidor final y un 35% aproximadamente a profesionales que se acreditaron durante los tres días para acceder al salón.

Entre esas novedades, los profesionales que acudieron al recinto pudieron conocer lo último en sillones médicos mecanizados que facilitan la labor del facultativo y la comodidad del paciente.

Según los datos ofrecidos por los visitantes profesionales, el mayor porcentaje fue para médicos, enfermeras y jefes de compras de complejos hospitalarios públicos de la comunidad gallega, aunque también se constató una alta incidencia de personal de sanatorios privados de Galicia y norte de Portugal.

Objetivo: generar sinergias productivas TodoSalud nació de una necesidad clara: reunir en un mismo recinto a todos los actores del sector de la salud. La intención fue la de generar sinergias productivas, además de tomar el pulso a la situación actual de esta actividad económica.

Importantes novedades Esta presencia se debió en buena parte al protagonismo del área dedicada al equipamiento hospitalario y residencial, con importantes novedades que permitieron que los profesionales del sector sanitario conocieran

Así, el espacio dirigido específicamente al sector profesional ha cumplido las expectativas previstas con una serie de áreas como Innovación en Farmacia y Biotecnología, Tecnología Sanitaria y Equipamientos, Equipamientos y Servicios Hospitalarios o la aplicación del I+D+i en la discapacidad y/o personas mayores.

odoSalud, el Salón de la Salud y los Hábitos de Vida, que se celebró el pasado mes de abril en Vigo, cubrió con creces las expectativas con más de 7.000 visitantes que pudieron conocer novedades y ofertas de todo tipo, así como recibir ayuda y consejos y acceder a charlas dirigidas a adquirir hábitos de vida saludables.

Como apoyo al Área Profesional, se desarrollaron unas jornadas técnicas, solo para profesionales, en las que a través de Mesas de Debate y otras actividades, los

técnicos pudieron poner en común ideas e inquietudes, así como establecer relaciones comerciales en un marco óptimo.

La directora del Salón, Raquel Robledo, destacó que “TodoSalud llena un nicho de mercado en materia de eventos feriales del que carecíamos”. En este sentido agradeció también los apoyos decididos del Ayuntamiento de Vigo, la Consellería de Vicepresidencia de la Xunta de Galicia y el apoyo de los colectivos profesionales como los colegios de médicos, farmacéuticos, fisioterapeutas y ópticos y optometristas, entre otras asociaciones.

Finalmente, la directora del certamen, Raquel Robledo, destacó el papel fundamental del I Foro de la Salud del Atlántico, que se celebró paralelamente al Salón, bajo la tutela del Colegio Oficial de Médicos de Pontevedra y del Colegio Oficial de Farmacéuticos y la empresa Amad, Promoción de Salud. El foro, en el que participaron diversos profesionales, tenía por objetivo acercar a los profesionales las novedades del sector y por otro, dirigirse a los ciudadanos para avanzar en la mejora de la calidad de vida mediante la adquisición de hábitos saludables.

Política y Opinión Pública

26

La sección "Política y Opinión Pública" pretende ofrecer la información de valor del sector farmacéutico para la toma de decisiones. Ofrecemos una selección de noticias que resume y relaciona a partir de medios de comunicación nacionales y autonómicos, a modo de “revista de prensa” Según la FDA, los medicamentos falsificados han aumentado un 800% de 2000 a 2006

INSTITUCIONES

Según

Mundo

medicinas falsificadas ha aumenta-

10% y el 30% de los fármacos son

(12/05/2008), según datos de la

publica

El

do un 800% entre los años 2000 y

falsificados. Los productos que

Agencia

del

2006. En los países en vías de

sufren más este problema son los

Medicamentos (FDA), el número de

desarrollo se estima que entre el

antimaláricos.

estadounidense

Aumenta la aprobación de fármacos por parte de la FDA y la EMEA Según

publica

El

Global

la FDA y la EMEA” elaborado por

res, ha aumentado drásticamente,

(19/05/2008-25/05/2008),

Business Insights , el consumo de

pero también lo ha hecho la inci-

según el documento “Tendencias

fármacos de prescripción, genéri-

dencia de reacciones adversas,

en la aprobación de fármacos en

cos o nuevas entidades molecula-

que reconocen ambas agencias.

Celebrada la 61ª Asamblea Mundial de la Organización Mundial de la Salud (OMS) Según

publica

Correo

Margaret Chan, directora general

alcohol. Afirmó que por primera

(26/05/2008),

de este organismo, manifestó que

vez las enfermedades crónicas ocu-

durante la 61ª Asamblea Mundial

algunas de sus prioridades serán

pan el primer puesto en mortalidad

de la OMS, celebrada del 19 al

prevenir los efectos del cambio cli-

y que existen enormes diferencias

24 de mayo en Ginebra (Suiza),

mático y el consumo abusivo de

entre regiones ricas y pobres.

Farmaceútico

La Comisión Europea propone que se pueda ofrecer información de medicamentos con receta en los medios de comunicación Según

publica

Expansión

industria farmacéutica pueda ofre-

de comunicación. Algunas asocia-

Comisión

cer “información no promocional”

ciones de pacientes se muestran de

Europea ha realizado una propues-

a los pacientes sobre los fármacos

acuerdo con la propuesta, mientras

ta sobre la posibilidad de que la

con receta a través de los medios

que los médicos se oponen.

(26/04/2008),

la

La EMEA revisa sus criterios para la aprobación de nuevos fármacos Según publica Correo Farmacéutico

la EMEA ha organizado grupos de

logía de su valoración de la rela-

(05/05/2008),

de

trabajo para consensuar recomen-

ción

Medicamentos de Uso Humano de

daciones para mejorar la metodo-

aprueba nuevos fármacos.

el

Comité

beneficio-riesgo

cuando

27

La Comisión Europea lanza una consulta para mejorar la seguridad de los pacientes mayo una consulta pública para

reducir el número de ingresos hos-

(05/05/2008),

Comisión

establecer medios para mejorar la

pitalarios por errores médicos.

Europea lanzó hasta el 20 de

seguridad de los pacientes y así

la

La Comisión Europea declara irregular el céntimo sanitario español Según publica La Voz de Galicia

céntimo sanitario que se aplica

contrario al derecho comunitario.

(07/05/2008),

Comisión

sobre los hidrocarburos desde

El Ministerio de Economía ha anun-

Europea ha declarado irregular,

2004, afirmando que el tratamien-

ciado su intención de recurrir la

mediante dictamen motivado, el

to especial que aplica España es

decisión de Bruselas.

la

La Efpia propone la prohibición del reenvasado para evitar las falsificaciones de medicamentos Según

Global

ha respondido a la consulta de la

la prohibición del reenvasado, un

(19/05/2008-25/05/2008), la

publica

El

Comisión Europea para elaborar

sistema unificado de identificación

Federación Europea de Industrias y

un proyecto legal contra la falsifi-

para los medicamentos y endurecer

Asociaciones Farmaceúticas (Efpia)

cación de medicamentos. Propone

las penas contra el tráfico ilegal.

La EGA considera que los sistemas de trazabilidad no son efectivos para acabar con la falsificación Según

publica

El

Global

respondido a la consulta de la

el uso de precintos y sistemas de

(26/05/2008-01/06/2008), la

Comisión Europea para elaborar

trazabilidad no son efectivos con-

Asociación

de

un proyecto contra la falsificación

tra la falsificación y además incre-

Medicamentos Genéricos (EGA) ha

de medicamentos. Considera que

mentan los costes de producción.

Europea

Bernat Soria se reunirá con McCreevy para defender el modelo de farmacia español Según publica Correo Farmacéutico

peo de Servicios y de Mercado

ción contra España en relación al

(26/05/2008), el ministro de

Interior,

régimen jurídico de las farma-

Sanidad, Bernat Soria, ha envia-

pidiéndole un encuentro para tra-

do una carta al comisario euro-

tar el procedimiento de infrac-

Charlie

McCreevy,

cias.

Actualizado el Real Decreto 5/2000 de márgenes para las oficinas de farmacia Según publica Correo Farmacéutico

como novedad una disposición

Garantías. Los profesionales se

(26/05/2008), el pasado 16 de

adicional única donde se acota

han mostrado algo insatisfechos

mayo el Consejo de Ministros

el margen del distribuidor a cum-

con la actualización, que se ha

actualizó

plir los requisitos que marca del

hecho tres años más tarde de lo

artículo

que marcaba la norma.

el

Real

Decreto

5/2000 de márgenes. Incorpora

70

de

la

Ley

de

INSTITUCIONES

Según publica Correo Farmacéutico

Política y Opinión Pública

28

GESTIÓN SANITARIA

Google lanza un servicio de salud en Internet Según

publica

El

Mundo

Internet “Google Health”, que ofre-

historial sanitario en la web, consul-

(20/05/2008), Google ha lanzado

ce información sobre enfermedades

tar directamente con un experto o

en EE.UU. su servicio de salud en

y permite al usuario disponer de su

acceder a clínicas y farmacias.

Dos fármacos para trasplantados aumentan el riesgo de abortos y malformaciones Según

publica

El

Mundo

gos de aborto y malformaciones de

transplantados, CellCept de Roche y

(20/05/2008), la FDA estadouni-

dos de los fármacos más empleados

Myfortic de Novartis.

dense ha vuelto a insistir en los ries-

para evitar el rechazo en pacientes

Baleares y Extremadura progresan en el desarrollo de la receta electrónica y Castilla y León impulsa la historia clínica electrónica Según publican Diario de Mallorca

cuatro

la

las aplicaciones informáticas de los

(01/05/2008),

de

Conserjería de Sanidad de Castilla

hospitales; y en Extremadura la

Hoy

y León ha publicado siete guías que

receta electrónica ha reducido un

(25/05/2008), la receta electróni-

recogen los protocolos de integra-

40% las visitas al médico en su pri-

ca ha comenzado a funcionar en

ción que deberán realizarse entre

mer año de pruebas.

Zamora

La

Opinión

(03/05/2008)

y

zonas

de

Mallorca;

Un estudio defiende que la propiedad de las farmacias no sea exclusivamente para los licenciados Según publica La Voz de Galicia

titulación específica para ser propieta-

de un farmacéutico (no necesariamente

(02/05/2008), un estudio elaborado

rio de una oficina de farmacia. El infor-

el propietario) durante todo el horario

por la Fundación Alternativas aboga

me lo considera innecesario, puesto

de apertura de la farmacia.

por eliminar la exigencia de tener la

que actualmente se exige la presencia

Galicia administrará la vacuna contra el virus del papiloma humano, mientras que Castilla y León ya ha administrado la primera dosis Según publican La Voz de Galicia

nación la vacuna contra el virus del

93% de las niñas de 14 años que

(25/05/2008) y El Adelantado

papiloma humano; por otro lado, en

viven en esta comunidad. Se trata

(25/05/2008), Galicia incluirá tras

Castilla y León se ha administrado

de una vacunación con carácter uni-

el verano en su programa de vacu-

la primera dosis de dicha vacuna al

versal, gratuito y voluntario.

El gasto farmacéutico llega en abril hasta los 1.067 millones de euros Según

Días

supone un incremento de un 19,1%

Navarra y País Vasco, mientras que

(26/05/2008), el gasto farmacéuti-

publica

Cinco

respecto a marzo de 2007. Las

las

co ha llegado a los 1.067 millones

comunidades con menor crecimien-

Comunidad Valenciana, Murcia y

de euros en el mes de abril, lo que

to de este gasto son Baleares,

Castilla-La Mancha.

que

más

aumentaron

son

29

Cedifa y Ofsa se unen para gestionar el 95% de las devoluciones de farmacia la primera empresa dedicada a

de las devoluciones realizadas

(26/05/2008), Cedifa y Ofsa se

la logística inversa en España,

en España.

han unido y se han convertido en

Cediofsa, que gestiona el 95%

La Aemps digitaliza la farmacovigilancia entre industria y la agencia Según publica Correo Farmacéutico

informática para transmitir de forma

industria farmacéutica. Este cambio

(26/05/2008),

Agencia

electrónica las sospechas de reac-

incorpora las normas europeas y el

Española de Medicamentos (Aemps)

ciones adversas de medicamentos

reciente real decreto 1344/2007,

ha puesto en marcha una aplicación

entre el Ministerio de Sanidad y la

de farmacovigilancia humana.

la

Galicia regula la identificación de las oficinas de farmacia Según publica La Voz de Galicia

las oficinas de farmacia, para

das 90x90, y un cartel con la deno-

(16/05/2008), la Xunta de Galicia

homogeneizarla. Deben estar identi-

minación Farmacia o Botica Anexa,

ha aprobado un decreto que regula,

ficadas con la cruz verde en sus

el nombre y apellidos del titular y la

por primera vez, la señalización de

fachadas, que no superará las medi-

sigla de control de Sanidade.

El Consejero de Salud del Principado de Asturias plantea revisar los medicamentos financiados Según publica La Voz de Asturias

para frenar el gasto farmacéutico

pero

(25/05/2008), el Consejero de

habría que revisar qué medica-

Además apuesta por los genéri-

Salud del Principado de Asturias,

mentos se financian, mantenien-

cos y por el copago en función

Ramón Quirós, ha propuesto que

do los tratamientos esenciales

de la renta.

no

los

más

novedosos.

El Servicio de Salud vasco dispensará gratuitamente la píldora del día después Según

Correo

tal o “del día después” a partir del

consideran que este fármaco podría

(26/05/2008), el Servicio Vasco

publica

El

mes de junio. Esta iniciativa busca

evitar el 70% de los 80.000 emba-

de Salud (Osakidetza) dispensará

reducir las desigualdades en salud

razos no deseados que se contabil-

de forma gratuita la píldora poscoi-

por razón de sexos. Los ginecólogos

zan al año en España.

El Servicio de Salud de Castilla y León afirma que los incentivos a la prescripción no son ilegales Según

publica

El

Global

cia del Tribunal Superior de Justicia

lución que aprobó la Gerencia hace

el

de Castilla y León no declara ilega-

un año, que establecía objetivos

Servicio de Salud de Castilla y León

les los incentivos a la prescripción.

estratégicos y preveía incentivos por

(Sacyl) ha aclarado que la senten-

El sindicato Uscal recurrió una reso-

cumplimiento de objetivos.

(26/05/2008-01/06/2008),

GESTIÓN SANITARIA

Según publica Correo Farmacéutico

Política y Opinión Pública

30

Un test de diagnóstico rápido del VIH puede ayudar a evitar las transmisiones madre-hijo

INVESTIGACIÓN

Según

publica

El

Mundo

a luchar contra el contagio del

da en la India empleando este

(06/05/2008), un nuevo test que

VIH de madres a hijos. La revista

test, que muestran que coincidió

permite detectar el virus del sida

PLoS Medicine publica los resul-

en un 100% con los resultados de

mediante la saliva podría ayudar

tados de una experiencia realiza-

los análisis de sangre.

Los científicos se cuestionan si es posible encontrar una vacuna efectiva contra el sida Según publica Norte de Castilla

VIH-Sida. Ante el fracaso a fina-

dejar de buscarla y concentrarse

(18/05/2008), el día 18 de

les de 2007 de una prometedora

en áreas como la prevención, las

mayo se ha celebrado el día

candidata a vacuna, los científi-

pruebas de detección y los trata-

Mundial de la Vacuna contra el

cos se preguntan si deberían

mientos con antirretrovirales.

La experimentación in vitro aún no logra sustituir por completo a los ensayos en animales Según

publica

El

Global

Métodos Alternativos a la experi-

males y se explicó que los ensayos

(26/05/2008-01/06/2008),

mentación

debatió

in vitro aún no pueden ofrecer una

durante la III Jornada REMA, de la

sobre la reducción, refinamiento y

imagen fiable de un organismo

Red Española para el desarrollo de

reemplazamiento del uso de ani-

biológico completo.

animal,

se

Ensayan una posible vacuna contra el cáncer de próstata Según

Global

lizado un ensayo preliminar con

nitario producir antígenos que ata-

(26/05/2008-01/06/2008),

publica

El

una posible vacuna para combatir

quen las células del cáncer. Un 68-

investigadores de la Universidad

el cáncer de próstata. Está desarro-

70% de los pacientes demostró

de Iowa (Estados Unidos) han rea-

llada para permitir al sistema inmu-

estas respuestas inmunitarias.

Un estudio clínico español comprobará la efectividad de la polipíldora cardiovascular Según publica La Voz de Galicia

dio clínico en 600 pacientes

primido

(20/05/2008),

investigadores

para evaluar la efectividad de la

estatinas e IECA, para la preven-

españoles han iniciado un estu-

polipíldora, que aúna en un com-

ción cardiovascular.

ácido

acetilsalicílico,

Navarra tendrá un nuevo Centro de Investigación Biomédica en 2010 Según publica Diario de Navarra

2010. Se trata de uno de los ejes

es promover y facilitar la investi-

(29/04/2008), el nuevo Centro

del

Investigación

gación que redunde en la mejora

de Investigación Biomédica esta-

Biomédica del Departamento de

de la calidad asistencial de la

rá operativo antes de que finalice

Salud de Navarra y su objetivo

red.

Plan

de

31

El Hospital Clínico de Valladolid implanta células madre mesenquimales en un paciente con el corazón muy deteriorado Según

publica

El

éxito del primer implante de célu-

para pacientes a los que es impo-

Hospital

las madre mesenquimales con el

sible aplicarles otra acción tera-

Clínico de Valladolid ha sido el

sistema de navegación cardiaca

péutica, por tener el corazón muy

primero en llevar a cabo con

NOGA. Esta terapia puede servir

estropeado.

(19/05/2008),

el

Un hospital valenciano realiza el primer transplante celular hepático Según publica El Diario Montañés

España a una niña de 12 años. Este

das, hepatocitos, del hígado de un

(22/05/2008), el Hospital La Fe de

transplante busca recuperar la fun-

donante, en lugar de transplantar el

Valencia ha realizado el primer

ción del hígado a través del trans-

hígado completo. Se trata de una

transplante celular hepático de

plante de células adultas diferencia-

intervención mínimamente invasiva.

Canarias apuesta por mejorar los sistemas de calidad de la investigación pública Según

publica

Canarias

7

ha creado un Curso de Formación

mejorar los sistemas de calidad de

(24/05/2008), la Consejería de

en Buenas Prácticas Clínicas para

la investigación en las estructuras

Sanidad del Gobierno de Canarias

Investigadores, con el objetivo de

sanitarias públicas.

INVESTIGACIÓN

Adelantado

Investigadores baleares trabajan en un dispositivo podría permitir a los invidentes “oír” los colores Según

publica

La

Razón

Universidad de las Islas Baleares

colores. Este proyecto, llamado Col-

de

han empezado a probar un disposi-

diesis, se basa en la sinestesia, bus-

Gráficos, Visión por Ordenador e

tivo experimental que permitirá a

cando asociaciones entre un sentido

Inteligencia

los niños invidentes poder “oír” los

y otro.

(26/05/2008),

la

Unidad

Artificial

de

la

Almirall abre nuevas filiales en Suiza y Polonia publica

Días

Polonia y Suiza. La cartera de

ya

(29/04/2008), Almirall continúa

productos de ambas serán los

Alemania,

con su expansión internacional

medicamentos

Francia, Italia, Portugal y Reino

creando

propios de Almirall. La compañía

nuevas

Cinco

filiales

en

dermatológicos

cuenta

con

filiales

Austria,

en

Bélgica,

Unido-Irlanda.

Merck adquiere dos compañías, SeQuant y Sol-Gel Technologies Según publica Correo Farmacéutico

israelí

Technologies.

nentes químicos, y Sol-Gel provee

(05/05/2008), Merck ha adqui-

SeQuant desarrolla sorbentes de

soluciones de desarrollo de fár-

rido la empresa sueca SeQuant y

gel de sílice y de polímeros para

macos innovadores basados en

ha firmado un acuerdo con la

mejorar la separación de compo-

la encapsulación en sílice.

Sol-Gel

INDUSTRIA

Según

Política y Opinión Pública

32

INDUSTRIA

Isdin invierte 13 millones en I+D para acelerar su internacionalización Según

publica

La

Vanguardia

yectos de I+D dentro de un plan

concepto entre el 2006 y el 2011

(17/05/2008), Isdin ha destina-

estratégico que pretende aumen-

para crecer en el extranjero.

do 13 millones de euros a pro-

tar un 130% la inversión en este

Bristol Myers Squibb adquiere el inhibidor de proteína kinasa de Kai Pharmaceuticals Según

Global

do su cartera de productos con la

que podrá desarrollar y comer-

(19/05/2008-25/05/2008),

publica

El

firma de un acuerdo exclusivo

cializar su inhibidor de la proteí-

Bristol Myers Squibb ha reforza-

con Kai Pharmaceuticals, por el

na kinasa C-delta-.

MSD y Ranbaxy desarrollarán productos contra infecciones de forma conjunta Según

publica

El

Global

acuerdo para el desarrollo de

antibacterianos y antifúngicos. La

(19/05/2008-25/05/2008),

nuevos medicamentos para el tra-

colaboración tendrá una dura-

MSD y Ranbaxy han firmado un

tamiento de las infecciones, como

ción inicial de cinco años.

Progenika se instala en Emiratos Árabes Según

publica

El

Correo

Biopharma se ha instalado en

sangre Sharjah Blood Transfusion

(23/05/2008), la compañía bio-

Emiratos Árabes, llevando sus

and Research Centre, en Dubai.

tecnológica

biochips genéticos al banco de

vasca

Progenika

Sanofi-Aventis y Regeneron Pharmaceuticals actualizan el desarrollo clínico de aflibercept Según

Global

Pharmaceuticals han actualizado

dirigida al factor de crecimiento

(26/05/2008-01/06/2008),

publica

El

el programa de desarrollo clínico

del endotelio vascular en el trata-

sanofi-aventis

de aflibercept, proteína de fusión

miento de varios tipos de cáncer.

y

Regeneron

Bayer facturó un 22% más en la Península Ibérica durante 2007 Según

Días

negocio de 1.115 millones de

anterior. En la última década,

(20/05/2008), Bayer ha obteni-

publica

Cinco

euros en la Península Ibérica, un

Bayer ha invertido más de 320

do el pasado año una cifra de

22% más respecto al ejercicio

millones de euros en la Península.

Novartis planea fabricar más medicamentos en España Según

publica

Cinco

Días

Vallés (Barcelona) optará a aumen-

seguir más productos relevantes, así

(24/05/2008), Novartis ha anun-

tar la producción a medio plazo. La

como en la planta de materias pri-

ciado que su fábrica de Barberá del

compañía está invirtiendo para con-

mas de Les Franqueses (Barcelona).

33

Los psicólogos reclaman su presencia en Atención Primaria publica

La

Verdad

logos en Atención Primaria, ya que

tros de salud tienen que ver con

de

las estadísticas del Ministerio de

cuestiones psicológicas.

Colegios de Psicólogos de España

Sanidad indican que un gran por-

ha reclamado la presencia de psicó-

centaje de las consultas en los cen-

(10/05/2008),

el

Consejo

Algunas comunidades autónomas contratan a médicos extranjeros sin un título homologado Según

publica

El

Mundo

rado que algunas comunidades

ción de su título de especialista

(13/05/2008), algunos partici-

autónomas recurren a la contrata-

(a través del examen MIR).

pantes en el Foro Iberoamericano

ción de médicos extranjeros que

de Entidades Médicas han asegu-

están pendientes de la homologa-

PROFESIONALES SANITARIOS

Según

Las farmacias catalanas suplen a los licenciados con auxiliares Según

publica

El

Global

de

por lo que está aumentando el

(26/05/2008-01/06/2008),

Barcelona, en Cataluña es difícil

número de auxiliares contratados

según

para completar las plantillas.

responsables

Asociación

de

Barcelona

y

del

COF

de

la

encontrar licenciados que traba-

Farmacias

de

jen en las oficinas de farmacia,

Los nuevos casos de sida descienden casi un 17% en España Según

publica

El

Correo

supone una bajada del 16,9% en

43,7% se debió al uso compartido

Andalucía (22/05/2008), en 2007

relación al año anterior. Casi la

de jeringuillas entre consumidores

se han notificado 1.464 nuevos

mitad de ellos, el 46%, fue infecta-

de droga.

casos de sida en España, lo que

do por vía sexual, mientras que un

La Rioja es la Comunidad con la menor media de espera para una operación Según

publica

La

Rioja

para el año 2007, la espera media

días, la menor de España. La espe-

(06/05/2008), según datos de la

para someterse a una intervención

ra media nacional se sitúa en 66

Consejería de Salud de La Rioja

quirúrgica en La Rioja es de 40

días.

Los pensionistas canarios demandan una media de seis recetas al mes Según publica La Opinión de Tenerife

comunidad demandan una media

dientes a pensionistas, un 1,10%

(25/05/2008), según datos de la

de seis recetas al mes. Entre enero y

más que ese periodo del año ante-

Dirección General de Farmacia de

abril de este año se han contabiliza-

rior.

Canarias, los pensionistas de esta

do 13.143.246 recetas correspon-

PACIENTES

de

Tribuna de Opinión de Farmaindustria

34

La industria farmacéutica en España invirtió 922 millones de euros en I+D en 2007, un 15,1% más que en 2006

L

a industria farmacéutica invirtió 922 millones de euros en Investigación y Desarrollo (I+D) en 2007 en España, lo que supone un incremento del 15,1% respecto al ejercicio anterior, según datos de la Encuesta sobre Actividades de I+D en 2007 que elabora anualmente FARMAINDUSTRIA entre sus asociados y que fueron hechos públicos en rueda de prensa el pasado 20 de mayo por el presidente y el director general de la Asociación, Antoni Esteve y Humberto Arnés, respectivamente.

Ambos destacaron el hecho de que en el período 2001-2006 se produjera una gradual desaceleración en el crecimiento de los gastos en I+D de la industria farmacéutica, tendencia que se rompe en 2007, registrándose un repunte del 15,1%. Así, los

La industria farmacéutica invirtió 922 millones de euros en Investigación y Desarrollo (I+D) en 2007 en España, lo que supone un incremento del 15,1% respecto al ejercicio anterior, según datos de la Encuesta sobre Actividades de I+D en 2007 que elabora anualmente FARMAINDUSTRIA entre sus asociados

gastos en I+D de la industria farmacéutica han pasado de 765 millones de euros en 2005 a más de 922 millones de euros a cierre de 2007.

Tanto el presidente como el director general de FARMAINDUSTRIA hicieron hincapié en que estos datos confirman el liderazgo de la industria farmacéutica como sector más intensivo en I+D en España, y atribuyeron el repunte de las inversiones el pasado ejercicio a que las compañías vislumbraron cierta perspectiva de estabilidad, especialmente, a raíz de los cambios producidos en el Ejecutivo en el último semestre del año.

De los 922 millones de euros invertidos en I+D en 2007 por las compañías farmacéuticas en España, el grueso del gasto se dedicó a ensayos clínicos (411, de los que cerca de la mitad se destinaron a ensayos de fase III); se invirtieron 154 millones en investigación básica; 94 en investigación galénica; 92 en investigación preclínica; 87 en Farmacoeconomía, epidemiología y estudios post-autorización; y 39 millones de euros en desarrollo tecnológico; entre otras partidas.

La Encuesta sobre Actividades de I+D en 2007 de FARMAINDUSTRIA, cuya cobertura total supera el 96% de las ventas de medicamentos de prescripción, revela también que el pasado ejercicio la creación de empleo en I+D aumentó 6,2%, mien-

De los 922 millones de euros invertidos en I+D en 2007 por las compañías farmacéuticas en España, el grueso del gasto se dedicó a ensayos clínicos (411, de los que cerca de la mitad se destinaron a ensayos de fase III); se invirtieron 154 millones en investigación básica; 94 en investigación galénica; 92 en investigación preclínica; 87 en Farmacoeconomía, epidemiología y estudios postautorización; y 39 millones de euros en desarrollo tecnológico

tras que en 2006 el incremento registrado fue del 2,9%.

Además, de los 922 millones de euros invertidos en I+D en 2007, el 39,9% se dedicó a contratos de investigación con hospitales, universidades y centros públicos, de forma que 554 millones de euros se destinaron a gastos intramuros, y más de 367 millones de euros a gastos extramuros. Distribución de la I+D extramuros (en millones de euros) Por otro lado, en 2007 la industria farmacéutica realizó en Cataluña se el 48,7% de su I+D intramuros y el 42,3% en Madrid, destinando un 9% de estas inversiones a otras comunidades autónomas o al extranjero.

Sectorial Entrevista con Ángel Luis Rodríguez de la Cuerda, Director General de AESEG

“El ciudadano debe conocer el medicamento genérico y percibir su contribución a la sostenibilidad del Sistema Nacional de Salud”

P

hMk.- ¿El genérico es un elemento utilizado exclusivamente para contener el gasto farmacéutico o una medida estructural para dinamizar el sector y optimizar los recursos limitados? Ángel Luis Rodríguez de la Cuerda.- El medicamento genérico cuenta con la misma calidad, seguridad y eficacia que el medicamento innovador y es un elemento orientado a favorecer la sostenibilidad del Sistema Nacional de Salud (SNS).

Se trata de un producto que aparece en el mercado cuando expira la patente del medicamento de marca al cabo de 20 años, una vez que este último ha rentabilizado su inversión. En este sentido, la eficacia, calidad y seguridad del medicamento genérico está avalada oficialmente por la Agencia Española del Medicamento y, en consecuencia, por el Ministerio de Sanidad y Consumo, que obligan al medicamento genérico a presentar unos estudios de bioequivalencia que debe cumplir rigurosamente y a partir de los cuales se procede a su aprobación y registro. Los medicamentos genéricos cuentan, además, con un valor añadido, que es su contribución a la sostenibilidad del sistema, ya que, según la ley, el genérico baja automáticamente el primer año entre un 30% y un 50% el precio del medicamento de marca cuanto entra en

el mercado y puede llegar a ser hasta un 60% más económico que éste por las revisiones periódicas que realiza la administración en años sucesivos. Los grandes beneficiarios, en consecuencia, son el SNS y, por supuesto, los pacientes, que tienen acceso a medicamentos con un mejor precio y con la misma calidad y eficacia.

PhMk.- Después del encuentro oficial entre MSC y AESEG en noviembre de 2007, ¿cuáles son las medidas estructurales que está poniendo en marcha la Administración para el desarrollo y la consolidación del sector de los genéricos en España, EFG? A.L.R.C.- Hay que recordar que, tras diez años de presencia en España, la cuota de participación de los medica-

35

36

Sectorial mentos genéricos representa tan solo un 14% en unidades y un 8% en valores debido a la dramática y continua erosión que sufren estos medicamentos. La Ley de Garantías y Uso Racional de julio de 2006 recoge de manera muy clara que la Administración fomentará el uso de genéricos, con el fin de garantizar la sostenibilidad del SNS. Para desarrollar el mercado de los medicamentos genéricos hay que actuar estimulando la oferta y la demanda.

Desafortunadamente, en la actualidad solamente se actúa sobre la oferta a través de medidas dirigidas a la revisión y bajada continua de precios, es decir, medidas coyunturales que buscan el resultado a corto plazo y que no aseguran la sostenibilidad del sistema sanitario a medio y largo plazo.

Por ello, para un saludable desarrollo del mercado de genéricos, desde la patronal de la industria farmacéutica de genéricos AESEG reclamamos a la administración el fomento de medidas estructurales a través de acciones que estimulen la demanda del genérico y que aseguren resultados de sostenibilidad a largo plazo.

Un ejemplo de estas acciones serían campañas de promoción al ciudadano, con el objetivo de que conozca las cualidades del medicamento genérico y que perciba cómo éste está contribuyendo responsablemente a la sostenibilidad del sistema de salud; programas de incentivación dirigidos a médicos y farmacéuticos, que les demuestren que

“El impacto económico negativo originado por el retraso de los lanzamientos de genéricos durante los

el ahorro conseguido a través de la prescripción y dispensación de medicamentos genéricos se puede invertir en mejorar la calidad asistencial sanitaria o dotar de mejores medios tecnológicos e incluso potenciar planes de investigación y desarrollo. Todas estas acciones actuarían en beneficio del sistema sanitario y, por tanto, del ciudadano y la sociedad.

PhMk.- Esa diferencia de porcentajes de participación entre valor y unidades, ¿es también similar en Europa?

A.L.R.C.- En Europa no hay tanta diferencia. Por ejemplo, si observamos mercados donde está más desarrollado el genérico como Alemania, Inglaterra, Holanda o los países nórdicos, vemos que las diferencias no son tan acusadas. Existe una regulación de precios, pero ese diferencial entre unidades y valores no es tan grande como en España. Aquí sufrimos una revisión de precios anual, aunque puede ser semestral en función del criterio de la Administración, y esto origina que el crecimiento en unidades y valores no vayan al mismo ritmo. Entramos, por tanto, en una espiral que afecta no solo al propio desarrollo del mercado, sino también a la viabilidad de las empresas. De ahí que afirmemos que se están tomando medidas coyunturales y no estructurales. El objetivo final no puede ser solamente conseguir el ahorro a base de una continua reducción de precios.

En definitiva, lo que demandamos desde una patronal como AESEG son medidas estructurales, que fomenten la demanda, con un objetivo sencillo: proporcionar a la sociedad medicamentos de calidad, eficacia y seguridad a un precio menor, algo que encaja con lo que busca el paciente, que permite un acceso social a todos los medicamentos y que supone, asimismo, una ventaja para la Administración.

sas? ¿Cuáles son los puntos críticos para el desarrollo de una verdadera cultura del medicamento genérico en nuestro país?

A.L.R.C.- A diferencia de la mayoría de países europeos, en España existen varias causas. Por un lado, cuando los genéricos llegan a nuestro país se encuentran con un mercado altamente competitivo en el que coexisten los productos originales cuyas patentes han vencido pero que mantienen una activa comercialización, sus licenciatarios y los denominados “productos copia” –productos registrados antes de 1992 mediante patente de procedimiento, según permitía la legislación española– y que también se comercializan cuando los genéricos entran en nuestro país.

Otro aspecto a tener en cuenta es la legislación real existente, más enfocada a la oferta que a la demanda, lo que supone una clara diferencia en relación a otros países que han hecho campañas mucho más directas de promoción del genérico, como Alemania o Reino Unido.

También debemos hacer alusión al retraso en el lanzamiento de medicamentos genéricos de un alto valor económico, debido a la paralización de los registros de comercialización causada por los litigios iniciados por las compañías denominadas innovadoras, en donde se cuestionan los plazos y la vigencia de las patentes. Esta judicialización provoca un claro retraso en el lanzamiento del genérico con la consecuente repercusión económica, no solo para la compañía sino también para la Administración, ya que disminuye el ahorro al no poder contarse con la versión genérica.

Por último, ya he mencionado anteriormente la constante erosión de precios, fruto de las constantes bajadas efectuadas a lo largo de estos últimos diez años.

próximos cuatro años es de 1.800 millones de euros”

PhMk.- El mercado de genéricos está tres veces más desarrollado en Europa que en España. ¿Cuáles son las cau-

PhMk.- Farmaindustria llevó a cabo una propuesta sobre la ley de patentes en la que la industria innovadora pro-

37

ponía co-participar en la creación de la Organización Española de Enfermedades Raras “donando” 300 millones de euros a lo largo de cinco años a cambio de modificar la Ley de Propiedad Industrial. Estimándose que esa modificación de la ley durante dicho periodo tendrá un impacto favorable para los laboratorios con “productos marca”, ¿cómo ha evolucionado esta propuesta?

A.L.R.C.- Hasta donde sabemos, todo ha quedado en un borrador de proyecto. Desde la patronal de medicamentos genéricos AESEG estamos totalmente de acuerdo con cualquier proyecto que potencie la investigación, la innovación y el desarrollo porque, como industria farmacéutica que somos, entendemos que es necesaria para el desarrollo del país y de la sociedad. No obstante, entendemos que la potenciación de un nuevo plan de I+D+i no debe ni puede implicar un cambio en el actual marco legislativo que modifique las reglas de juego establecido en el marco de la actual política estratégica y por el cual las empresas han establecido sus planes de desarrollo.

Podríamos estar de acuerdo en una variación de la actual ley de patentes en adelante pero con la condición de que estas variaciones nunca afecten, con carácter retroactivo, al marco legislativo actual sobre el que se rige todo un tejido industrial, entre ellas la industria farmacéutica de medicamentos genéricos.

Entre los años 2007 y 2010 está previsto el lanzamiento de 16 nuevos genéricos, entre los que se incluyen algunos súper-ventas o blockbuster cuyas patentes vencen en este periodo, pero desafortunadamente algunos de estos lanzamientos se encuentran bloqueados y retrasados, debido a la judicialización que existe sobre este tema.

Según los últimos estudios realizados por AESEG, se estima en 6.000 millones la facturación que estos 16 productos alcanzarían entre la fecha inicial de lanzamiento establecida y la nueva

fecha de lanzamiento retrasada por los litigios sobre patentes. Teniendo en cuenta que las versiones genéricas de estos productos reducen en un 30%, como mínimo, el precio de los productos a los que les vence las patentes, podemos concluir que el impacto económico negativo originado por el retraso de estos lanzamientos sería de 1.800 millones de euros. Esto se traduce en 1.800 millones de pérdida de ahorro para el SNS y para los ciudadanos, con una consecuente repercusión en las Comunidades Autónomas, que son quienes realmente administran el presupuesto económico en materia sanitaria.

PhMk.- Estamos hablando de patentes y, en este sentido, nos gustaría que comentara algo sobre la regulación ADPIC y el cambio de patente de procedimiento a patente de producto.

A.L.R.C.- España tiene unas peculiaridades legislativas que se establecieron cuando asumió sus planes de adhesión a la Unión Europea. En 1986 se debería haber incorporado en nuestro país la patente farmacéutica o de producto, frente a la patente de procedimiento vigente hasta ese momento. Se establece, sin embargo, un periodo de transición o reserva –con el objetivo de proteger a la industria farmacéutica nacional cuyos productos estaban registrados mediante patente de procedimiento– que dura hasta octubre de 1992, momento en el que el compromiso español con la patente de producto entra en vigor en su totalidad y sin más demoras, y todas las patentes presentadas a partir de esa fecha tienen esa consideración.

Por su parte, los acuerdos ADPIC, aprobados en 1995 en el marco de la OMC, establecen unos principios mínimos de protección de los derechos de propiedad industrial. España cumplía ya con esos mínimos desde 1992 ya que, tras agotar el periodo de reserva, solo se contemplaba la opción de registrar nuevos productos mediante patente de producto, por tanto, al entrar en vigor los acuerdos ADPIC, la legislación en España cumplía ya con estos acuerdos.

En este sentido, la legislación sobre patentes en España, desde octubre de 1992, es idéntica a la de los países más desarrollados. Esto ya no da lugar a discusión alguna y las compañías que empezaron su actividad en el segmento de los genéricos aceptan las reglas del juego desde el primer momento. El problema es que en los próximos cinco años caducan las patentes de algunos de los medicamentos superventas o blockbuster, que afectan directamente a las cuentas de resultados de las empresas innovadoras, que están intentando eludir este periodo de reserva que España tenía establecido, pretendiendo que las patentes que se presentaron en

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Sectorial el periodo de reserva (entre 1986 y 1992), tengan el mismo tratamiento que la patente de producto.

Se trata de un periodo corto y los productos sometidos a esta revisión son pocos –16 moléculas, pero con una importante cuota de mercado– pero serán vencimientos que precisamente se van a ir produciendo en los próximos cinco años, como consecuencia de los 20 años de protección de los que goza un medicamento. Es, por tanto, un problema transitorio que quedará resuelto definitivamente a partir de 2012, año en que todos los vencimientos que se produzcan ya serán de patentes de producto sin lugar a interpretaciones.

PhMk.- ¿Cuál es desde su punto de vista la percepción que tienen los prescriptores sobre el mercado de genéricos, EFG? ¿El paciente confía en los genéricos? ¿Piensa que tienen idénticas garantías que la marca a nivel de eficacia y seguridad?

A.L.R.C.- Según los estudios de percepción más recientes, los pacientes tienen actualmente un buen concepto del genérico y siempre que lo prescriba su médico lo aceptan. Lo mismo ocurre con el médico, aunque estamos aún en un nivel en el que sería interesante poder contar con más campañas de concienciación. Por su parte, el farmacéutico tiene también un buen concepto del medicamento genérico. En este último caso, además, de acuerdo con la legislación actual se produce un contacto teóricamente más fuerte con los genéricos que hace años porque ahora no existe solamente la sustitución que marca la ley por causa de desabastecimiento o urgente necesidad sino, simplemente, porque se está observando que, a nivel autonómico, cada vez hay más recetas por principio activo. La ley exige que, en el caso de receta por principio activo, el farmacéutico dispense el medicamento más económico y, en caso de igualdad, dispense el genérico. En este sentido, el farmacéutico se está familiarizando mucho más con estos fármacos a pesar de que la

anterior ley apoyaba más claramente la promoción del genérico ya que obligaba, en los casos citados anteriormente, a dispensar únicamente el medicamento genérico más económico mientras que la actual legislación incluye tanto a genéricos como a marcas.

PhMk.- Ese es un tema muy interesante, tenemos un buen ejemplo, el de los Omeprazoles, cuyo precio ha descendido a la mitad.

A.L.R.C.- En la actualidad, el precio mínimo de reembolso está establecido en 2 euros, algo que resulta inconcebible, en función de los costes directos e indirectos actuales, que hace que en muchos casos se suministre con pérdidas. Por otro lado, las sucesivas rebajas de precio originan una situación económica muy precaria para las compañías de genéricos, que ven reducir sus márgenes drásticamente hasta niveles en donde se cuestiona la supervivencia de este sector, cuando por el contrario debería ser considerado como una excelente herramienta estructural que asegura la sostenibilidad del sistema sanitario.

“Los genéricos, desde un punto de vista de salud económica, siempre serán un factor de motivación para la industria innovadora porque le están obligando a innovar y a desarrollar productos”

Los genéricos, desde un punto de vista de salud económica, siempre serán un factor de motivación para la industria innovadora porque le están obligando a innovar y a desarrollar productos. Se trata, por tanto, de un incentivo para las compañías innovadoras. Existe un dato muy curioso: el número de moléculas que se han innovado en los cinco años anteriores a 2005 han sido exactamente 43 y, sin embargo, las que se han innovado en los últimos cinco años han sido 14. La Comisión Europea está investigando el por qué de esa reducción y se pregunta si existen acuerdos entre las compañías de marca y las de genéricos para retrasar la salida de estos últimos por criterios económicos.

PhMk.- La conclusión entonces es que ¿son necesarias las dos fórmulas, tanto la de marca como la de genéricos, para la existencia de un sistema equilibrado?

A.L.R.C.- Exacto. El valor que nosotros añadimos es que, a nivel estructural, abaratamos el sistema después de que pase el periodo de protección. Es, por tanto, un sistema en el que nos complementamos. Y estoy convencido de que podemos llevar a cabo acciones conjuntas con otras patronales porque, aunque en algunos ocasiones tengamos intereses diferentes, posiblemente en la mayoría de las temas coincidiremos.

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AEFI celebrará su XXVIII Symposium bajo el lema “Un puente a la innovación”

Z

aragoza acogerá los próximos días 16 y 17 de octubre el XXVIII Symposium de la Asociación Española de Farmacéuticos de Industria, AEFI, bajo el lema “Un puente a la innovación”.

Según palabras de José Manuel Cañas Mendo, presidente de AEFI, “durante la reunión, pondremos a los asociados al día acerca de los numerosos temas que afectan al trabajo de las empresas que trabajan en el área de la salud. A la diversidad de las materias habituales que tratamos, se unen otras nuevas como documentación y su tratamiento, homeopáticos, medicamentos de terapia avanzada, etc., formando un total de dieciséis mesas redondas con participantes expertos en las últimas novedades en los temas a tratar”.

La conferencia inaugural correrá a cargo del profesor Leoni, senior consultant de Ambrosetti (Milán), que analizará las nuevas estrategias para el sector farmacéutico en el mercado globalizado.

A continuación, en la mesa redonda moderada por Carme Piñol (Química Farmacéutica Bayer), Cristina Espinosa (Catsalut, Generalitat de Cataluña) y Juan Oliva (profesor de la Universidad de Castilla-La Mancha) hablarán sobre la utilidad de la evaluación económica en el acceso al mercado del medicamento.

La segunda mesa redonda de la jornada estará moderada por Luisa Cabrera (Lab. Berlimed) y en ella se abordará el control de calidad. Contará con la participación de José Luis Herreros, de Inmunal, que analizará las estrategias de control en productos naturales; y de

Susana Almarcegui (Laboratorios Belmac), que hará lo propio en su ponencia “Transferencia analítica interlaboratorios”.

Una de las dos últimas mesas redondas de la mañana, moderada por Neus Gabaldá (Mylan Pharmaceuticals), que abordará el análisis actual de la investigación clínica de medicamentos, contará con la presencia de dos ponentes, aún por confirmar, que hablarán de aspectos como la valoración de la aplicación de la Directiva de Ensayos Clínicos, sus puntos fuertes y las áreas de mejora, o los estudios pediátricos, su normativa y la visión de las autoridades reguladoras.

La otra mesa redonda que pondrá fin a la jornada matinal estará moderada por Jaime Gil (Laboratorios Schering Plough) y analizará la fabricación en países emergentes y el Lean Manufacturing como alternativa.

Por la tarde, tendrán lugar cuatro mesas redondas más. La primera de ellas, bajo el título “Presente y futuro de las

“A la diversidad de las materias habituales que tratamos, se unen otras nuevas como documentación y su tratamiento, homeopáticos, medicamentos de terapia avanzada, etc., formando un total de dieciséis mesas redondas con participantes expertos en las últimas novedades en los temas a tratar”

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Sectorial Plantas Medicinales: oportunidades para la industria farmacéutica y alimentaria”, contará con la presencia de representantes de la Agencia Europea del Medicamento (EMEA) y de la Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios (AEMPS).

El sistema de vigilancia de productos sanitarios será el tema central de la segunda mesa redonda, moderada por Elena Pedrezuela, de AEFI, y que contará con la participación de Irene Rebollo (Lab. Alcon), así como con representantes de un hospital y de AEMPS (aún por confirmar).

Rafael Cabrera (Lab. UCB Farma), como moderador, y Félix Iglesias (Biomarin) y el profesor Josep Torrent (EMEA) serán los encargados de analizar cómo facilitar el acceso a los medicamentos huérfanos, una tarea del regulador y de la industria.

La primera jornada se cerrará con la mesa redonda sobre el registro de medicamentos homeopáticos, con Paloma Díaz (Lab. Heliosar Spagyrica) como moderadora, y la participación de José Manuel Cordero (Lab. Heel), que hablará sobre la visión en España y en la UE del registro.

Segunda Jornada La ponencia de Eduardo Anitua, director general de BTI (Biotechnology Institute) y Premio Príncipe de Asturias, dará inició a la segunda jornada. En ella, hablará del éxito del desarrollo empresarial del BTI. José Carlos Montilla, presidente de la Comisión de la especialidad de Farmacia Industrial y Galénica se encargará de presentar esta conferencia.

En el capítulo de mesas redondas, los temas que se abordarán en esta segunda jornada serán: - “Aplicación práctica de la Información científica en la Industria Farmacéutica”, con Pedro de la Fuente (Lab. Exxentia) como moderador y la participación de

María Tabuenca, que analizará la búsqueda de información en Agencias Reguladoras vía Internet; y Marco A. Moreno, que hablará sobre la búsqueda de información científica también vía Internet.

- “Medicamentos de terapia avanzada: Un futuro muy cercano”, con Francisco del Val (Lab. Genzyme) como moderador y María Pascual (Genetrix), así como con un participante de AEMPS (aún por confirmar).

- “Experiencias en el procedimiento descentralizado y reconocimiento mutuo”, con Carmen García Carbonell (Laboratorios LETI) como moderadora y la presencia de representantes de EFPIA y de un laboratorio nacional - “Modelos actuales de gestión empresarial en la investigación biotecnológica”, con la participación de Juan Carlos de Gregorio (Exxentia Puleva) y de un representante de Pharmamar.

Por la tarde, se analizará la nueva Reglamentación de Cosméticos y la eficacia y seguridad de estos productos, en una mesa redonda que tendrá a Isabel Ronda (Lab. Rovi) como moderadora y en la que participarán ponentes de AEMPS y de la Universidad.

Asimismo, Jesús Benito (SVS) hablará sobre el análisis de riesgos como herramienta para reducir los tiempos de respuesta de calidad, y un miembro de la Inspección de la EDQUM hará lo propio con el anexo 20 de las NCF y los apsectos prácticos de su aplicación, en una mesa redonda que será moderada por Isabel Rubio, de AEFI. La última reunión de la jornada se centrará en los medicamentos genéricos y Biosimilares, así como sus retos y oportunidades, una mesa redonda moderada por Paloma Martínez (Lab. Cantabria Farma) y en la que participarán Miguel Vidal, de Quadra Abogados, y un representante de AEMPS.

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Solo un tercio de los eurodiputados españoles apoyó el modelo de farmacia

P

oco más de un tercio de los eurodiputados españoles se ha adherido a la declaración por escrito presentada por cuatro diputados italianos para la defensa de los farmacéuticos europeos. Después de transcurridos los tres meses desde la presentación de la declaración, ésta no ha podido ser aprobada dado que solo ha alcanzado 175 firmas, de las 393 necesarias. De las 175, 19 corresponden a eurodiputados españoles (16 de los 24 del Partido Popular, 2 de los 24 del PSOE y 1 de Los Verdes).

En opinión de Isabel Vallejo, presidenta de FEFE, “la mayoría de los eurodiputados españoles ha desaprovechado una buena oportunidad de hacer visible su compromiso con el farmacéutico y con nuestro modelo de oficina de farmacia, en consonancia con sus compromisos electorales”. “También de mostrar su disconformidad con la injerencia de Mercado Interior en las competencias de los estados miembros y de hacer patente su rechazo a los cambios en los estados por la vía de los tribunales”, añade.

No se debe olvidar que, conforme al Art. 152 del Tratado de la CE y al principio de subsidiariedad, “la acción comunitaria en el ámbito de la salud pública respetará plenamente las responsabilidades y competencias de los Estados miembros en materia de organización, gestión y prestación de servicios sanitarios y asistencia médica”.

“Desde FEFE nos preguntamos a qué presiones responde esta oleada de

procesos de infracción cuando Europa es la abanderada del Estado del Bienestar. Las filosofías que abogan por una disminución de la intervención del Estado y centran el motor del progreso en la desaparición de los obstáculos que para el mercado representan los servicios públicos, generan y acrecientan las desigualdades entre los ciudadanos”, señala Vallejo.

Ante el escaso respaldo de la iniciativa, varios eurodiputados de distintos estados miembros (Francia, Italia y España) han presentado una nueva declaración. En ese sentido, según señala Vallejo, “FEFE apoyará esta iniciativa con todos los medios a su alcance y trabajará desde el primer día para que sea recibida con mayor interés que la anterior, en defensa de los farmacéuticos y en beneficio de los ciudadanos”.

“La mayoría de los eurodiputados españoles ha desaprovechado una buena oportunidad de hacer visible su compromiso con el farmacéutico y con nuestro modelo de oficina de farmacia, en consonancia con sus compromisos electorales”

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Sectorial Comentarios a la Ley de Garantías y Uso Racional de los Medicamentos y Productos Sanitarios Ofrecemos, a continuación, la 19ª parte del Documento de ASEDEF “Comentarios al Proyecto de Ley de Garantías y Uso Racional de los Medicamentos y Productos Sanitarios”, en el que la Asociación de Derecho Farmacéutico analiza y compara la antigua Ley del Medicamento y la nueva Ley, aprobada el 29 de junio de 2006.

Estructura comparativa de ambos textos TÍTULO III INVESTIGACIÓN CLÍNICA CON SERES HUMANOS (artículos 57 a 61).

Artículo 64. Comités Éticos de Investigación Clínica.

1. Ningún ensayo clínico podrá ser realizado sin informe previo de un Comité Etico de Investigación Clínica, independiente de los promotores e investigadores, y debidamente acreditado por la autoridad sanitaria competente, que habrá de comunicarlo al Ministerio de Sanidad y Consumo.

2. El Comité ponderará los aspectos metodológicos, éticos y legales del protocolo propuesto, así como el balance de riesgos y beneficios anticipados dimanantes del ensayo.

3. Los Comités Eticos estarán formados, como mínimo, por un equipo interdisciplinario integrado por médicos, farmacéuticos de hospital, farmacólogos clínicos, personal de enfermería y personas ajenas a las profesiones sanitarias, de las que al menos uno será jurista.

Artículo 65. Intervención administrativa 1. Los ensayos clínicos con «productos en fase de investigación clínica», o con medicamentos ya autorizados para nuevas indicaciones terapéuticas, cuando vayan a ser realizados en España, estarán sometidos a un régimen de autorización previa por el Ministerio de Sanidad y Consumo. Esta autorización se producirá, en su caso, en unidad de acto con la calificación prevista en el artículo 38.

Cuando se hubiere autorizado un ensayo clínico, la autorización de otros ensayos, en las indicaciones previstas en la autorización como «producto en fase de investigación clínica» podrá someterse a una tramitación con requisitos simplificados. A tal efecto, podrá

Artículo 59. Garantías de respeto a los postulados éticos.

1. Los ensayos clínicos deberán realizarse en condiciones de respeto a los derechos fundamentales de la persona y a los postulados éticos que afectan a la investigación biomédica en la que resultan afectados seres humanos, siguiéndose a estos efectos los contenidos en la Declaración de Helsinki.

2. No podrá iniciarse ningún ensayo clínico en tanto no se disponga de suficientes datos científicos y, en particular, ensayos farmacológicos y toxicológicos en animales, que garanticen que los riesgos que implica en la persona en que se realiza son admisibles.

3. Con el fin de evitar investigaciones obsoletas o repetitivas, sólo se podrán iniciar ensayos clínicos para demostrar la eficacia y seguridad de las modificaciones terapéuticas propuestas, siempre que sobre las mismas existan dudas razonables.

4. El sujeto del ensayo prestará su consentimiento libremente, expresado por escrito, tras haber sido informado sobre la naturaleza, importancia, implicaciones y riesgos del ensayo clínico. Si el sujeto del ensayo no está en condiciones de escribir, podrá dar, en casos excepcionales, su consentimiento verbal en presencia de, al menos, un testigo mayor de edad y con capacidad de obrar. El sujeto participante en un ensayo clínico o su representante podrá revocar, en todo momento, su consentimiento sin expresión de causa.

En el caso de personas que no puedan emitir libremente su consentimiento, éste deberá ser otorgado por su representante legal previa instrucción y exposición

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LEY 25/1990, DEL MEDICAMENTO

PROYECTO DE LEY DE GARANTIAS

establecerse que dichos ensayos se entiendan autorizados si el Ministerio de Sanidad y Consumo no los deniega en un plazo de sesenta días.

ante el mismo del alcance y riesgos del ensayo. Será necesario, además, la conformidad del representado si sus condiciones le permiten comprender la naturaleza, importancia, alcance y riesgos del ensayo.

2. Los ensayos clínicos con medicamentos registrados en España como especialidades farmacéuticas para nuevas dosificaciones o, en general, para condiciones distintas de las que fueron autorizados requerirán informe del Comité Etico de Investigación Clínica del lugar, quien trasladará la documentación al Ministerio de Sanidad y Consumo.

Dichos ensayos se entenderán autorizados si en el plazo de sesenta días el referido Ministerio no deniega la autorización.

3. Para la concesión de la autorización del ensayo clínico se evaluará: -La calificación técnica y profesional del personal sanitario que intervenga en el ensayo.

-Las condiciones del Centro en el que se propone la realización del ensayo.

El Ministerio de Sanidad y Consumo podrá limitar la realización de ensayos clínicos especialmente complejos a hospitales o centros de investigación determinados. Los ensayos clínicos sin interés terapéutico para el sujeto sólo podrán ser realizados en centros de investigación que autorice, para cada ensayo, el Ministerio de Sanidad y Consumo, previo informe, en su caso, de la Administración Sanitaria titular del centro.

-El protocolo de investigación propuesto.

5. Lo establecido en el apartado anterior se entenderá sin perjuicio de lo previsto en el apartado 2 del artículo 9 de la Ley 41/2002, de 14 de noviembre, reguladora de la autonomía del paciente y de derechos y obligaciones en materia de información y documentación clínica, en los términos que reglamentariamente se determinen.

6. Ningún ensayo clínico podrá ser realizado sin informe previo favorable de un Comité Ético de Investigación Clínica, que será independiente de los promotores e investigadores y de las autoridades sanitarias El Comité deberá ser acreditado por el órgano competente de la comunidad autónoma que corresponda, el cuál asegurará la independencia de aquél. La acreditación será comunicada a la Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios por el órgano competente de la respectiva comunidad autónoma.

7. Los Comités Éticos de Investigación Clínica estarán formados, como mínimo, por un equipo interdisciplinar integrado por médicos, farmacéuticos de atención primaria y hospitalaria, farmacólogos clínicos, personal de enfermería y personas ajenas a las profesiones sanitarias de las que al menos uno será licenciado en Derecho especialista en la materia.

4. La autorización de los ensayos clínicos decidirá sobre los extremos previstos en el apartado anterior y fijará el plazo y las condiciones temporales de su realización.

8. El Comité Ético de Investigación Clínica ponderará los aspectos metodológicos, éticos y legales del protocolo propuesto, así como el balance de riesgos y beneficios anticipados dimanantes del ensayo.

5. El Ministerio de Sanidad y Consumo podrá interrumpir en cualquier momento la realización de un ensayo clínico o exigir la introducción de modificaciones en su protocolo, en los casos siguientes:

9. Los Comités Éticos de Investigación Clínica podrán requerir información completa sobre las fuentes y cuantía de la financiación del ensayo y la distribución de los gastos en, entre otros, los siguientes apartados: reembolso de gastos a los pacientes, pagos por análisis especiales o asistencia técnica, compra de aparatos, equipos y materiales, pagos debidos a los hospitales o a los centros en que se desarrolla la investigación por el empleo de sus recursos.

a) Si se viola la Ley. b) Si se alteran las condiciones de su autorización. c) No se cumplen los principios éticos recogidos en el artículo 60. d) Para proteger a los sujetos del ensayo. e) En defensa de la salud pública.

6. Las Administraciones Sanitarias tendrán facultades inspectoras en materia de ensayos clínicos, pudiendo investigar incluso las historias clínicas individuales de los sujetos del ensayo, guardando siempre su carácter confidencial. Asimismo podrán realizar la interrupción cautelar del ensayo por cualquiera de las causas señaladas en el punto anterior, comunicándolo de inmediato al Ministerio de Sanidad y Consumo.

10. Reglamentariamente se establecerá el procedimiento para la designación del Comité Ético de referencia y para la obtención del dictamen único con validez en todo el territorio, con el objetivo de impulsar la investigación clínica en el Sistema Nacional de Salud.

El Ministerio de Sanidad y Consumo desarrollará acciones que permitan que los Comités Éticos de Investigación Clínica acreditados puedan compartir estándares de calidad y criterios de evaluación adecuados y homogéneos.

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Sectorial LEY 25/1990, DEL MEDICAMENTO

PROYECTO DE LEY DE GARANTIAS

7. Las Administraciones Sanitarias velarán por el cumplimiento de las normas de «Buena Práctica Clínica».

Artículo 60. Garantías de asunción de responsabilidades.

8. El investigador principal de un ensayo deberá notificar inmediatamente al Comité Etico, al monitor, al promotor y también al Ministerio de Sanidad y Consumo, sin perjuicio de la comunicación a las Comunidades Autónomas correspondientes, cualquier reacción adversa importante observada.

1. La realización de un ensayo clínico exigirá que, mediante la contratación de un seguro o la constitución de otra garantía financiera, se garantice previamente la cobertura de los daños y perjuicios que, para la persona en la que se lleva a efecto, pudieran derivarse de aquél.

9. Los resultados favorables o desfavorables de cada ensayo clínico, tanto si éste llega a su fin como si se abandona la investigación, deberán ser comunicados al Ministerio de Sanidad y Consumo, sin perjuicio de la comunicación a las Comunidades Autónomas correspondientes.

2. Cuando, por cualquier circunstancia, el seguro no cubra enteramente los daños causados, el promotor del ensayo, el investigador responsable del mismo y el hospital o centro en que se hubiere realizado responderán solidariamente de aquéllos, aunque no medie culpa, incumbiéndoles la carga de la prueba. Ni la autorización administrativa ni el informe del Comité Ético de Investigación Clínica les eximirán de responsabilidad.

Artículo 66. Procedimiento del ensayo 1. El método de los ensayos clínicos deberá ser tal que la evaluación de los resultados que se obtengan con la aplicación de la sustancia o medicamento objeto del ensayo quede controlada por comparación con el mejor patrón de referencia, en orden a asegurar su objetividad, salvo las excepciones impuestas por la naturaleza de su propia investigación.

2. La realización del ensayo deberá ajustarse en todo caso al contenido del protocolo, de acuerdo con el cual se hubiera otorgado la autorización.

Artículo 67. Financiación del ensayo Los Comités Eticos podrán requerir información completa sobre las fuentes y cuantía de la financiación del ensayo y la distribución de los gastos (reembolso de gastos a los pacientes, pagos por análisis especiales o asistencia técnica, compra de aparatos, pagos debidos a los hospitales o a los centros en que se desarrolla la investigación por el empleo de sus recursos, incentivos y otros).

Artículo 68. Requisitos comunes de los ensayos clínicos en el Sistema Nacional de Salud.

1. Los Centros, Servicios, Establecimientos y Profesionales sanitarios participarán en la realización de ensayos clínicos de acuerdo con los requisitos comunes y condiciones de financiación que se regulen por las Administraciones Sanitarias competentes para cada Servicio de Salud.

2. El Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Salud podrá acordar principios generales de coordinación respecto de lo dispuesto en el punto anterior.

3. Se presume, salvo prueba en contrario, que los daños que afecten a la salud de la persona sujeta al ensayo, durante la realización del mismo y durante el plazo de un año contado desde su finalización, se han producido como consecuencia del ensayo. Sin embargo, una vez concluido el año, el sujeto del mismo está obligado a probar el daño y nexo entre el ensayo y el daño producido.

4. Es promotor del ensayo clínico la persona física o jurídica que tiene interés en su realización, firma la solicitud de autorización dirigida al Comité Ético de Investigación Clínica y a la Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios y se responsabiliza de él.

5. Es investigador principal quien dirige la realización del ensayo y firma en unión del promotor la solicitud, corresponsabilizándose con él. La condición de promotor y la de investigador principal pueden concurrir en la misma persona física.

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MSD asume la nueva presidencia de Forética

L

a Junta Directiva de Forética ha nombrado a Alicia Granados, Directora de Relaciones Externas y Responsabilidad Corporativa de MSD España, como nueva Presidenta de la asociación. Sucede en esta responsabilidad a José Manuel Velasco, Director de Comunicación de Unión Fenosa, quien ha desarrollado la función de Presidente durante dos años.

Forética es una asociación sin ánimo de lucro que nació en 1999 con el objetivo de poner en valor una cultura de empresa basada en comportamientos responsables, solidarios con el entorno y enfocados hacia el desarrollo sostenible. La asociación fomenta políticas de gestión ética y socialmente responsable en las organizaciones como parte de sus valores corporativos y promueve sistemas de gestión verificables. Forética es creadora y depositaria del sistema de certificación SGE 21, único en Europa que facilita la implantación, seguimiento y evaluación de conductas socialmente responsables. Esta herramienta, que supone establecer unos estándares muy altos por parte de la empresa certificada en sus relaciones con proveedores, clientes, medio ambiente y demás grupos de interés implicados, se encuentra actualmente en proceso de revisión por un grupo multidisciplinar de expertos y la nueva versión 2008 se lanzará al público en breve. En la actualidad, Forética cuenta con más de 200 asociados, entre empresas, profesionales y entidades del tercer sector.

El objetivo es que Forética “siga creciendo mientras consolida los logros alcanzados, aumentando el número de socios, el espectro de empresas y la diversidad de entidades y personas”

Nuevo Comité Ejecutivo Además de la renovación de presidencia, un nuevo comité ejecutivo ha sido nombrado para dar soporte estratégico a la actividad de Forética. El objetivo, según Granados, es que Forética “siga creciendo mientras consolida los logros alcanzados, aumentando el número de socios, el espectro de empresas y la diversidad de entidades y personas que se unen a la asociación, así como el impacto de sus actividades y productos”.

De este modo, la nueva Comisión Ejecutiva estará integrada, durante los próximos dos años, por Alicia Granados, Directora de Responsabilidad Corporativa de MSD España, en la presidencia de Forética; Juan Pedro Galiano, Jefe de Gabinete de Responsabilidad Social y Marca de ADIF, en la Vicepresidencia; Gemma Giner, jefe de Marketing y RSC de Unión Fenosa, al cargo de la Secretaría General; Yolanda Erburu, Directora de Comunicación y RSC de Sanitas, desempeñando el cargo de Vicesecretaria de Forética; y Miguel Calvo, Consejero Delegado de Grupo Norte, como Tesorero.

La nueva Presidenta de Forética, Alicia Granados, es Doctora en Medicina y Especialista en Investigación Evaluativa, promotora de la creación y directora de la primera agencia de evaluación de tecnologías medicas de España. Ha sido miembro del Comité de Ética del Departamento de Salud de la Generalitat de Cataluña y Directora Gerente del Instituto Catalán de la Salud donde, entre otros proyectos innovadores, impulsó el primer código ético corporativo de conducta del sector público.

Asesora desde 1992 diferentes agencias e instituciones de las Naciones Unidas en política sanitaria y evidencia científica. Actualmente, es gerente de

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Sectorial Relaciones Externas y Responsabilidad Corporativa de MSD España.

II Marketplace de la Responsabilidad Social Empresarial En otro orden de temas, Forética organizará el próximo 9 de octubre en el Pabellón de Convenciones del Recinto Ferial de la Casa de Campo (Madrid) la segunda edición en España del CSR Marketplace. En el marco de una feria de libros, el evento reunirá las iniciativas empresariales y públicas más exitosas emprendidas durante el pasado año dentro del campo de la gestión ética y socialmente responsable, y supondrá un escenario para el intercambio de estas experiencias. Forética se ha marcado el objetivo de superar los exitosos resultados de la última edición, con 70 soluciones y 350 asistentes.

Este año, las iniciativas se englobarán en doce categorías, entre las que son novedad ISR (Inversión Socialmente Responsable) e Iniciativas públicas.

Además, se mantienen, con ligeras modificaciones, las restantes diez categorías: Innovación, Igualdad de oportunidades y diversidad, Salud y Seguridad, Medio Ambiente y Cambio Climático, Integración de la RSE en la gestión, Diálogo con Stakeholders, Comunicación y Reporting, Acción Social, Buen Gobierno y Medidas Anticorrupción, y Espacio Pyme.

Tanto empresas como entidades públicas y ONGs están ya invitadas a participar en esta feria de libros, presentando sus soluciones antes del 23 de junio a través de la web del Marketplace (http://www.marketplace.foretica.es) para participar como “vendedores” y exponer sus iniciativas. Como en la edición anterior, un grupo de expertos designados por Forética seleccionará las 70 mejores candidaturas que ocuparán, en dos rondas, los 35 stands habilitados en la feria.

También está abierto ya el plazo para la inscripción de “compradores” o visitantes, que podrán conocer las mejores

soluciones en RSE del país de primera mano, contactando directamente con sus responsables y eligiendo sus preferidas mediante un activo sistema de votación por cheques.

El conocimiento es este año el eje del CSR Marketplace, que estará ambientado en una feria de libros que permitirá compartir las mejores iniciativas y establecer un diálogo constructivo acerca de la evolución de la responsabilidad social. El evento está patrocinado por Adif, AstraZeneca, MSD, Novartis, Renfe, Sanitas y Unión Fenosa, y cuenta con la colaboración de BBVA, Red Eléctrica y Telefónica.

Todas las iniciativas presentadas por las empresas pasarán a formar parte del MarketPlace Online, una “biblioteca virtual” que las empresas podrán consultar como guía cada vez que se enfrenten a un reto en su gestión cotidiana de la responsabilidad social. Este Marketplace virtual es ya el mayor banco de datos sobre proyectos de RSE en España.

El CSR Marketplace 2008 será, como en su anterior edición, un evento sostenible, con el objetivo de minimizar el impacto medioambiental y maximizar el impacto social positivo relacionado con su celebración. Así, por ejemplo, se compensará la emisión de C02 resultante de los desplazamientos realizados por “compradores” y “vendedores” para acudir al acto.

Forética celebró el año pasado el primer CSR Marketplace en España, animada por la exitosa experiencia de esta iniciativa en Bruselas, convocada desde 2005 por la red europea CSR Europe, que aglutina a las empresas más comprometidas con la RSE en toda Europa.

El Marketplace 2007, convertido en un vistoso mercado de telas, contó con el apoyo del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales y obtuvo unos magníficos resultados. Las 60 soluciones presentadas contaron con 1.690 votos de los más de 300 asistentes al evento.

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Artículos

La Responsabilidad Social -RSE-.

Un activo clave en el siglo XXI

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Dr. Fernando Mugarza Director de Comunicación de PharmaMar

l abanico de las expectativas sobre las responsabilidades sociales de las empresas se amplía y está sujeto a un debate creciente e intenso. Las palancas que impulsan el compromiso creciente de las empresas con la contribución a la solución de los problemas que plantea la globalización son: La globalización de los mercados, la consolidación de la economía del conocimiento y su protección adecuada, la ubicuidad cambiante de la tecnología de la comunicación, la concentración económica e industrial en grandes corporaciones y la necesidad de nuevos modelos de colaboración entre los estados, la sociedad civil y las empresas en la búsqueda de soluciones a problemas de dimensión global.

Al igual que las empresas son beneficiarias de este proceso imparable de globalización, también la sociedad espera y desea que asuman responsabilidades concretas en la gestión ética de sus actividades y operaciones, y un compromiso paralelo con la sociedad por medios de proyectos de acción social y de mejora de la calidad de vida de sus ciudadanos, poniendo especial atención en aquellos colectivos y países que están más desfavorecidos.

La dinámica y evolución del pensamiento empresarial contempla fases perfectamente definidas: La preocupación por la estructura (19101935), por la productividad (19351955), por los sistemas (19551970), por la estrategia (19701980), por la cultura (1980-1985), por la innovación (1985-1990) y por el liderazgo integrador (1990- ...).

En 1953 se publica la obra de Bowen “Social Responsibilities of the Businessmen”, que supone el inicio de la RSE Empresarial (RSE). En la década de los 60 (Etapa Filosófica) se asienta en la sociedad el debate sobre los fines de la empresa, es entonces cuando General Motors publica su primer informe social anual, crea el Comité de política social y se produce la integración de determinadas minorías y grupos marginales en los estratos directivos.

En la década de los 70 (Etapa Pragmática), se inician estudios empíricos sobre percepción de la RSE y sus posibles implicaciones. En la década de los 80 (Etapa estratégica), se define el modelo y se implantan y desarrollan códigos éticos, es entonces cuando se publican los primeros Balances Sociales como forma de afrontar el nuevo reto de la RSE en las organizaciones. En esta década proliferan estudios sobre filantropía y se vislumbran las relaciones entre política financiera y RSE. Desde la década de los 90 hasta nuestros días, se incorporan todos los criterios relacionados con el medio ambiente y la colaboración con la comunidad (Aspectos sociales), se produce un desarrollo sectorial de esta nueva disciplina y los gobiernos tratan de impulsar la RSE en sus entornos y ámbitos.

Pero la RSE hoy no se contempla como un concepto privativo de las empresas; sino que supone también un desafío a los gobiernos, a las instituciones de toda índole y condición y a la propia sociedad civil, quienes han de impulsar y mejorar el diálogo “multilateral”

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para la consecución de objetivos y expectativas en la resolución de los problemas. Hemos de procurar entre todos que a cada cual se le ajuste su cuota de responsabilidad en el ámbito social, medioambiental y económico, para que cada cual las asuma y no haya ni se planteen desigualdades y desequilibrios que hagan que unos pocos soporten más obligaciones de las que en realidad les corresponderían.

La RSE consiste en la asunción voluntaria por parte de las empresas de responsabilidades derivadas de los efectos de su actividad sobre el mercado y la sociedad, así como sobre el medio ambiente y las condiciones de desarrollo humano. Es decir, consiste en la cumplimentación por parte de las organizaciones e instituciones de las regulaciones correspondientes a sus operaciones, incluyendo la rendición de cuentas, la seguridad y protección de la salud, la gestión medioambiental, las obligaciones laborales y fiscales y el respecto y defensa de los derechos humanos, así como el cuidado y ocupación en los aspectos sociales en el ámbito en que se entroncan.

Podríamos convenir que la RSE comprende diversos niveles cuando se quiere ver como un concepto estratégico global. En primer lugar figuraría la dimensión “necesaria” y por tanto exigible por la sociedad, este nivel viene definido por consenso social en términos de suministro de servicios o productos a un precio justo, el cumplimiento de la ley y las regulaciones, la adecuada remuneración y trato del personal, la justa y necesaria obtención de beneficios que permita la sostenibilidad de sus operaciones, o la aplicación de los máximos estándares de calidad en todos sus procesos, productos, bienes y servicios generados.

La segunda dimensión de esta visión global es la “esperable”, lo que la sociedad ansía además de las empresas; esta supone el cumplimiento de

obligaciones extra-legales como la honestidad o la capacidad de respuesta ante inquietudes legítimas de todos los interlocutores con que se relaciona la organización (Que según la norma SGE-21 de Forética comprende áreas de gestión y control, tales como: Alta Dirección, medioambiente, recursos humanos, clientes, proveedores, accionistas, innovación, competencia o relaciones con la administración).

Finalmente la dimensión “deseable” por parte de la sociedad, aporta un “desideratum”, es decir, lo que el conjunto de la comunidad desearía que la empresa hiciera, pero cuyo incumplimiento no tiene por qué suponer crítica por parte del público; porque no lo exige la ley, ni las prácticas industriales estándar. Es decir, correspondería a todo el ámbito de lo que hoy convenimos en denominar Acción Social estratégica y proyectos de filantropía y mecenazgo, desarrollados con los más desfavorecidos en cualquiera de sus planos, ámbitos y atributos.

El común denominador que permite reconocer lo que es específico de la RSE lo conforman la articulación del desarrollo social con la mejora de la competitividad, lo que quiere decir, la compatibilidad de una economía de mercado con una sociedad más justa, la compatibilidad de comunidad y competencia. La RSE supone para las

La RSE consiste en la asunción voluntaria por parte de las empresas de responsabilidades derivadas de los efectos de su actividad sobre el mercado y la sociedad, así como sobre el medio ambiente y las condiciones de desarrollo humano

empresas integrar en la gestión las preocupaciones económicas, sociales y medioambientales tal y como hemos comentado. La gestión responsable tiende hacia un modelo en que los beneficios sociales y medioambientales forman parte de la definición del éxito corporativo.

En este sentido, la RSE supone una innovación en la gestión de las organizaciones y las empresas y, paradójicamente, una ventaja competitiva basada en el compromiso con la sociedad y el medio ambiente. Se suele decir que la RSE establece un nuevo pacto entre las empresas y la sociedad, el cual pone los cimientos para un crecimiento económico sostenible, incluyente, armónico y respetuoso con valores humanos y sociales.

Este pacto entre los negocios y la sociedad no significa, ni debe significar, la desnaturalización de las organizaciones con ánimo de lucro. Obtener beneficio en el marco del respeto a las leyes es un objetivo legítimo –y necesario– en nuestra estructura económica, y es la primera responsabilidad de las empresas; pero el modo en que este objetivo se conjuga con otras responsabilidades de las organizaciones determina el carácter distintivo de la gestión. Y es evidente que los mercados y la sociedad necesitan, valoran y premian una gestión transparente y responsable.

Las empresas responsables perciben el entorno actual –globalización, demandas sociales de transparencia, ampliación de los mercados, retos medioambientales, etc.– como una oportunidad para afirmar su papel social, su potencial para liderar el desarrollo sostenible en términos de bienestar económico, y también en términos de bienestar social y protección del medio ambiente. Por ello, cuando se afirma a la ligera que la “RSE es una moda” no se piensa que responde a retos, circunstancias y exigencias reales, y estos elementos no surgen de forma extemporá-

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Artículos La gestión responsable se caracteriza por ser pro-activa, por traducirse en políticas de gestión responsable concretas, y por ir más allá de los necesarios proyectos de acción social, filantropía, mecenazgo o donación

nea, no van a desaparecer, sino que más bien tenderán a agudizarse con el tiempo. De esta forma, las compañías dispuestas a afrontarlos positivamente convertirán los desafíos en oportunidades. La gestión de la RSE no es un añadido o un lujo, sino el modo de entender una buena gestión corporativa en las circunstancias actuales.

La gestión responsable se caracteriza por ser pro-activa, por traducirse en políticas de gestión responsable concretas, y por ir más allá de los necesarios proyectos de acción social, filantropía, mecenazgo o donación; teniendo en cuenta que por acción social entendemos aquellas iniciativas mediante las que una empresa colabora con objetivos sociales ajenos al objeto de la misma. El ejemplo clásico son las donaciones, las actividades de mecenazgo y patrocinio, la contribución a fundaciones, etc. Estas iniciativas filantrópicas suelen ser muy bien recibidas por la sociedad, y en ocasiones se consideran parte de la RSE de las empresas, pero aunque la acción social puede ser una parte relevante de la RSE, no es el todo. La RSE comienza por la propia organización y su entorno, y si bien la acción social puede ser un componente de la misma, no es ni un componente central, ni un sustituto, de la RSE. Una barrera al desarrollo de nuevos sistemas de gestión son las consabidas

resistencias al cambio, personales o colectivas; en este sentido, una actitud pro-activa se alcanza al superar la actitud defensiva propia de la consideración del contexto de la empresa (básicamente su relación con los interlocutores sociales y los riesgos medioambientales) como una amenaza. Ante la amenaza, muchas organizaciones y profesionales establecen políticas y mecanismos que aseguran una gestión eficaz y una solución rápida de las crisis cuando se presentan; la filosofía de tales medidas parciales es únicamente mantener a salvo un sistema de gestión y unos valores ajenos en esencia al contexto estratégico actual demandado por la sociedad. Parte de una barrera defensiva frente al cambio –o gestión del riesgo– puede consistir en fomentar programas formativos parciales de calidad, implantar sistemas de gestión medioambiental vertebrados de forma insuficiente y otras medidas que pueden ser indudablemente beneficiosas pero que no constituyen por sí mismas más que fragmentos inconexos de lo que puede ser una auténtica política global de RSE. La gestión de la RSE bien entendida es sobre todo una oportunidad para la creatividad y diferenciación empresarial, y ello ofrece oportunidades para la innovación ya que implica el compromiso sólido con los valores sociales, medioambientales y económicos.

En estos tres órdenes se establecen metas y prioridades y se procura medir el progreso y los resultados, informado objetiva y transparentemente sobre esta triple cuenta de resultados, teniendo en cuenta que sobre quién recaiga la responsabilidad de coordinar estos aspectos, ha de ser interpretado por cada organización según su propia idiosincrasia.

Para algunas organizaciones, esto supone la creación de un departamento o responsable corporativo, algo necesario para manifestar ese compromiso hacia el exterior de la empresa.

Pero la clave no es el quién, sino el

cómo, es decir, que las iniciativas que se adopten configuren el aspecto organizativo estratégico de políticas y planes de RSE que deben extenderse a todos los niveles y ámbitos de la gestión organizativa, y no quedar reducidos a las actividades esporádicas y subordinadas de un departamento o un especialista. La RSE supone adoptar una política de empresa global que impregne a toda la organización en sus diferentes niveles y elementos constitutivos, ha de ser el reflejo de la esencia y razón de ser de la propia institución.

Obviamente, las herramientas de planificación y medida de los objetivos económicos están muchísimo más desarrolladas que en los otros dos órdenes, considerados “blandos” y difíciles de medir objetivamente. Mas esto no debe servir de excusa para negarse a contrastar el progreso en esos ámbitos; únicamente significa que hay que crear los instrumentos de evaluación e información, refinarlos y adaptarlos, y hacerlos progresivamente creíbles.

Embarcarse en ese proceso, anticipándose a las demandas de información y de responsabilidad de la sociedad y los poderes públicos es lo más característico de una actitud pro-activa.

El profesor Pedro Francés Gómez de la Universidad de Granada, señala en sus múltiples publicaciones las líneas básicas de una gestión de la RSE, que ha de estar basada en dos criterios de análisis: una división funcional en áreas de gestión, y una división por niveles o grados de responsabilidad.

Al hablar de división funcional, se refiere a las implicaciones de la RSE en diferentes áreas de gestión, analizando la división funcional, se pueden enumerar once áreas funcionales de gestión relevantes para la RSE: Alta dirección y relación con accionistas, empleados y trabajadores, proveedores, contratistas y sub-contratistas, clientes y consumidores, competencia y mercados, relación con administra-

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Artículos El objetivo final de las organizaciones ha de ser el dejar una huella industrial sólida, tal y como sea razonablemente esperable, pero también una contribución local y un legado de subsistencia sostenible tan grande como sea posible

ciones públicas y cumplimiento normativo, entorno social cercano, entorno medioambiental, entorno social amplio y organizaciones que representan intereses afectados (ONG’s), inversores y medios de comunicación social La gestión de cada una de estas áreas se hará conforme a los valores propios de la organización, y aplicando políticas mediante las que la organización debe expresar su capacidad creativa y de liderazgo. La RSE se traduce en políticas concretas, esto diferencia la RSE de otras medidas destinadas únicamente a mejorar la imagen corporativa. Estamos lejos de comprender en todo su alcance el significado de la RSE en cuanto a modelo de gestión integral de las empresas. Mientras se dan pasos en esa dirección, la RSE se manifiesta en políticas y en diseños estratégicos cuyo grado de cumplimiento sea evaluable. Solo así se puede considerar que una organización ha adoptado un compromiso sincero con sus responsabilidades.

De este modo, lo que distingue al concepto actual de responsabilidad social es el intento de gestionar dicha responsabilidad de manera estratégica, dotándose de los instrumentos adecuados para ello. Son muchas ya las organizaciones que, como PharmaMar, tienen en su agenda adoptar como “hoja

de ruta” la norma SGE-21 de Forética con sus correspondientes áreas de actuación y las consideraciones e indicaciones manifestadas por GRI (Global Repport Initiative) en relación con los informes de sostenibilidad.

Estos ejes sobre los que pivota el concepto de Gestión Etica y Socialmente Responsable se ven ampliados con las actividades estratégicas de acción social, todo ello junto a un plan estructurado de reputación y comunicación adaptado a todos los grupos de interlocutores, serán los elementos clave y sincrónicos sobre los que se podrán proyectar innovadores desarrollos estratégicos organizacionales.

Los sistemas de gestión son con toda seguridad las herramientas que más garantías permiten ofrecer por parte de la empresa con respecto a su compromiso con la sociedad. Al igual que los sistemas de calidad, medio ambiente o prevención, el Sistema de Gestión Ética y Socialmente Responsable SGE 21:2005 desarrollado por Forética persigue el objetivo de conseguir el compromiso máximo de rentabilización, partiendo de la propia cultura de la empresa.

Forética es una organización pionera en la difusión de los valores que conlleva la Gestión Ética y Socialmente Responsable de las organizaciones. En España, desde hace más de cinco años participa en los procesos de verificación y certificación de la gestión responsable y PharmaMar se incorporará a su estructura, conformada por más de 200 socios, mayoritariamente empresas e instituciones.

Si por algo ha apostado Forética además de por su Norma SGE 21, es por su firme compromiso de difundir y generar foros de intercambio de experiencias y buenas prácticas para que la nueva cultura de empresa que se está imponiendo y que pasa por adoptar políticas de gestión socialmente responsable llegue a todos los estratos de la sociedad.

Para concluir, y a pesar de lo esperanzador del movimiento de la RSE y su forma de evolucionar en los últimos años, aún existen grandes desafíos, especialmente en la eliminación de las asimetrías en el terreno de la información, la formación y la comunicación social. La comunicación y la transparencia informativas son elementos clave de éxito en este nuevo escenario, plagado de retos, oportunidades, pero también amenazas, que hemos de saber gestionar adecuadamente, para mantener la competitividad.

En definitiva, como apuntan los expertos, el objetivo final de las organizaciones ha de ser el dejar una huella industrial sólida, tal y como sea razonablemente esperable, pero también una contribución local y un legado de subsistencia sostenible tan grande como sea posible. Ese es el gran reto que tendremos que afrontar mediante una ecuación difícil de conciliar, pero que abre el camino del nuevo concepto de empresa del siglo XXI.

Bibliografía - SGE 21:2005. Sistema de la Gestión Ética y Socialmente Responsable.

Forética.

- Informe Forética 2006. Evolución de la RSC de las Empresas en España - Manual de la Empresa Responsable. Guía para la gestión de la acción social en la empresa. BIBLIOTECA EMPRESARIAL Cinco Días.

- Francés, Pedro (2005). RSC de las empresas: Fundamentos y enfoque de la gestión responsable. Cuadernos Forética.

- Comunicación de la Comisión Europea relativa a la RSE de las Empresas: Una Contribución Empresarial al Desarrollo Sostenible (2002).

- Declaración tripartita de la OIT sobre las Empresas Multinacionales y la Política Social.

- Libro Verde de la Comisión Europea: Fomentar un Marco Europeo de la RSC de la Empresa (2001).

- Directrices de la OCDE para las empresas multinacionales.

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LOS VIRUS MENTALES QUE LIMITAN EL TALENTO Y SON TRATADOS POR EL COACHING

L

os virus o prejuicios que vamos a exponer a continuación son tratados y desarrollados en un proceso de coaching:

Desmotivado “El hombre se descubre cuando se mide con un obstáculo” Antoine SantExupery.

El coach o entrenador tiene que apoyar al coachee o entrenado a descubrir sus recursos, y aceptar aquellos malos momentos que pasa a nivel personal o profesional. Por lo tanto, tendrá que facilitar recursos para afrontar sus problemas o conflictos sin resolver; el problema no es cuando se cae o está desilusionada una persona, sino la capacidad de apoyar a levantarse de esa situación.

Será necesario que el coach le facilite formas o maneras de cómo “aceptar el problema o conflicto” y buscar conjuntamente aquellos recursos apropiados para salir de la crisis personal o de juego.

La palabra “crisis” en el lenguaje chino significa “riesgo y oportunidad”, por lo tanto es importante que el coach ayude a tomar conciencia al coachee para ver la situación de crisis como una oportunidad de aprendizaje y fortalecer sus valores para ser más decisivo y valiente ante situaciones complicadas. De esta forma, desarrollará la capacidad de superación y de afrontar situaciones críticas. Además, le mostrará cómo navegar en el mar sin el viento a su favor.

No existe prevención, planificación y preparación “Excava el pozo antes de que tengas sed” Proverbio chino.

Nuestra sociedad o entorno puede ser impredecible y el coach tiene la responsabilidad de “revisar la estrategia” del coachee. Posiblemente habría que revisar los valores, misión, visión y propósito para realizar algún cambio en ellos debido a que se habrá modificado la ruta del viaje u objetivo. No olvidemos que la preparación es el 90% del éxito, junto con la oportunidad, que es el 10%.

Repetir malos hábitos “No podemos resolver problemas pensando en la misma manera que cuando los creamos” Albert Einstein.

Si no nos gusta el resultado, tendremos que cambiar la acción y si no lo hacemos obtendremos el mismo resultado. El coach tiene que apoyar al coachee a que tome conciencia de un cambio de acción para obtener un resultado distinto. Si además de cambiar la acción, el resultado sigue siendo el mismo, tendrá que apoyarle a un cambio de actitud que precede a la acción, que sería como la semilla es al fruto, por lo tanto habrá que realizar un estudio de creencias, valores y emociones.

Yoísmo = Mirarse el ombligo “El orgullo es el complemento de la ignorancia” Fontenelle.

No olvidemos que aprendemos más a través de las personas que de nosotros mismos, de hecho aprendemos un 80% a través de ellos y un 20% a través de nosotros y si nos cerramos a los demás seguiremos cerrándonos en el aprendizaje y por consiguiente en una actitud de cambio. El coach tiene que hacer ver al coachee que su verdad no es la realidad y será

Javier Mañero Moreno Director Escuela de Inteligencia

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Artículos importante que le facilite algunas maneras de que vea sus limitaciones y perspectiva errónea que tanto le ha limitado en su vida.

Las lamentaciones y contemplaciones “El sabio no se sienta para lamentarse, sino que se pone alegremente a su tarea de reparar el daño hecho” William Shakespeare.

Una vez analizados los datos y reflexionados nuestros errores, será interesante que el coach revise la estrategia con el coachee para una toma de acción y un cambio de actitud. Las lamentaciones y contemplaciones son elementos que no se pueden permitir y que frenan la evolución de la persona.

Cuanto más nos enfocamos en los símbolos o el dinero, perdemos más energía y la ilusión de vivir. Por esto es importante vivir la experiencia y aprender a través de ella que nos ayudará a fortalecer nuestros valores y actitudes

Justificaciones: Queja, crítica y condena “Si ves algo de alguien y te gusta, imítale, si ves algo de alguien y no te gusta, examínate” Anónimo.

Cerrado el feedback “La apertura, escucha activa y la asertividad son necesarios para una excelente comunicación” Escuela de Inteligencia.

Cuántas veces nos pasamos la vida criticando, quejándonos y condenando a las personas, ¿cuántas etiquetas colocamos a otros y son nuestras etiquetas que no queremos ver?

¿Qué importancia tiene estar abierto al cambio? El coach tiene la responsabilidad de ganarse la confianza y estar abierto al coachee para que este gane confianza para conseguir sus objetivos. Así, estará más dispuesto a compartir sus recursos y entre ambos marcarán una estrategia para alcanzar los objetivos.

Sería importante que el coach apoye a tomar conciencia al coachee y que tome una actitud más proactiva y no reactiva que le ayudará a crecer y a superar situaciones tomando una actitud más responsable.

Enfoque: Cima, resultado y símbolo “Lo importante no es la cima sino el camino” Anónimo.

Cuanto más nos enfocamos en los símbolos o el dinero, perdemos más energía y la ilusión de vivir. Por esto es importante vivir la experiencia y aprender a través de ella que nos ayudará a fortalecer nuestros valores y actitudes. Por lo tanto, el coach tendrá que apoyar al coachee a vivir experiencias para buscar intenciones que le lleven a un camino para disfrutar de su vida personal y profesional.

Falta de reconocimiento “A veces sucede así en la vida: cuando son los caballos los que han trabajado, es el cochero el que recibe la propina” Daphne du Maurier.

Es importante que el coach influya en el coachee y le potencie a base de felicitar aquellos logros que se vayan realizando en el proceso para potenciar la autoestima y potenciar en él su talento a través del reconocimiento.

Falta de perseverancia “El genio se compone del 2% de talento y el 98% de perseverancia” Beethoven.

El Coach tiene que potenciar el valor del “esfuerzo” en el coachee y este es necesario para alcanzar cualquier logro, no olvidemos que sin él no podemos conseguir nada y es importante recordar que el trabajo está después del éxito solo en el diccionario de la Real Academia Española.

Por eso es importante que le apoye a buscar su propósito y a ser muy exigente con un Plan estratégico y sobre todo desde la disciplina, exigirle un 100% de esfuerzo, que junto con su visión alcanzarán el objetivo. Por lo tanto, una buena visión más esfuerzo, construye una buena perserverancia.

El endoso “Si quieres que algo sea hecho, nombra a un responsable, si quieres que algo se demore eternamente, nombra una comisión” Napoleón.

¿Para qué cambiar?

“Si cambias, cambia tu entorno, si no cambias, permanece tu entorno” Newton.

Es importante que el coach potencie en el coachee el ser una persona proactiva, es decir, que asuma su responsabilidad y que a su vez potencie la creatividad para salir de situaciones delicadas. De esta forma, potenciará en el coachee ser una persona responsable, social y fortalecerá en él habilidades que desconoce. Tiene que fortalecer al coachee y prepararlo ante un entorno adverso.

El coachee tendrá que superar aquellas conductas que le apoyan y refuerzan cualquier resistencia al cambio y tendrá que apoyarse en el coach para que le apoye a buscar esas conductas y miedos que aparecen en él y le refuerzan la resistencia al cambio, no olvidemos que lo que resiste, persiste y que tendremos que cambiar la acción para obtener un resultado distinto y si después de cambiar la acción, el resultado no es

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distinto, el coach tendrá que apoyar al coachee en cambiar la actitud para fortalecer su decisión de cambio. ¿El dinero hace la felicidad?

“El secreto de la felicidad no está en hacer siempre lo que se quiere, sino en querer siempre lo que se hace” Leon Tolstoi.

Es importante que el coach apoye al coachee a que se “enfoque” en la experiencia y no en el símbolo.

Entendemos el símbolo como bienes materiales: coche, dinero, casa, etc.

Por lo tanto, es importante que el coach potencie en el coachee la búsqueda de una intención para alcanzar un resultado. Por eso es importante que juntos busquen aquellas necesidades no cubiertas que, a su vez, les llevarán a alcanzar los deseos del coachee.

Siendo deshonesto, triunfaré “La mentira gana bazas, pero la verdad gana el juego” Sócrates.

Desde la honestidad el coachee puede reconocer mejor sus emociones y cuando las lea alcanzará el coraje y la fortaleza para alcanzar sus objetivos. Si no es así, aparecerán unas cargas emocionales y el coach tendrá que apoyar al coachee para que las exprese y supere, reconociendo aquellas conductas negativas que le han llevado a un estado no deseado. Desde la honestidad alcanzaremos la suficiente motivación para alcanzar nuestros objetivos y será el camino que nos conduzca a reconocer mejor nuestras emociones, por consiguiente nuestro conocimiento y nos dará bastante seguridad. La honestidad nos apoyará a estar más abiertos a un aprendizaje y a un mejor desarrollo del coaching.

Rompo mis compromisos cuando quiero “Dormí y soné que la vida era bella, desperté y advertí que ella es compromiso” Kano.

Es importante instalar en el coachee el compromiso, sin él será imposible que alcance sus objetivos y asuma su responsabilidad desde una actitud proactiva. También tendrá el coach que apoyar al coachee para que identifique aquellas conductas que le llevan a romper con facilidad sus compromisos y no pagar los precios altos que le llevan a un sentimiento de culpabilidad o resentimiento.

Piensa solamente en ti “Da y tendrás en abundancia” Laotse.

Es importante tener la capacidad de compartir para luego llegar al siguiente peldaño, que es la generosidad, y satisfacer la quinta necesidad, que es la contribución para dejar algo en esta vida. Será la forma en que estaremos satisfechos de haber compartido parte de nuestra vida como hicieron muchas personas que dieron su vida en un mundo que nos han dejado hecho. De ahí la frase de D. Ramón Areces: “voy a dar a la sociedad lo que la sociedad me dio a mí”.

Es importante que el coach apoye al coachee a que se “enfoque” en la experiencia y no en el símbolo. Entendemos el símbolo como bienes materiales: coche, dinero, casa, etc. Por lo tanto, es importante que el coach potencie en el coachee la búsqueda de una intención para alcanzar un resultado. Por eso es importante que juntos busquen aquellas necesidades no cubiertas que, a su vez, les llevarán a alcanzar los deseos del coachee

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Artículos

Internet y estudios de mercado on-line: experiencia creciente en España Esperanza Regueras Managing Director de Axis Pharma Guillermo Robert de Arquer Account Manager de Axis Pharma

“El paso del papel a la era de la comunicación digital en información de salud y medicina es un hito transcendental. Uno de los mayores logros en los últimos treinta años”, Dr. José Luis de la Serna, Subdirector de El Mundo y responsable del área de salud de Unidad Editorial.

Jueves 6 de marzo de 2008, El Correo Gallego.es La creciente implantación de internet en el sector médico y científico es una realidad en continuo crecimiento.

1- La incorporación y aprovechamiento de las ventajas de las tecnologías de la información, incluyendo internet en primer término, es uno de los objetivos prioritarios de la Unión Europea en su programa i2010.

En de junio 2006, se publicó un documento por la UE denominado “ICT for Health & i2010 - Transforming the European healthcare landscape Towards a strategy for ICT for Health” (European-Commission, June 2006).

Según el informe, el objetivo de las tecnologías de la información y comunicación (TIC) en salud (también conocido como eHealth) es mejorar la calidad, acceso y eficacia de la sanidad a los ciudadanos. En este documento, la UE describe las aplicaciones de las TIC en un amplio rango de funciones que afectan al sector de la sanidad. La Comisión Europea ha estado durante dos décadas dando soporte a las actividades de investigación en eHealth.

Este empeño ha posicionado a Europa en una posición de liderazgo en el uso de redes regionales de salud, registros electrónicos de salud en atención primaria y desarrollo de tarjetas de salud.

Este desarrollo es lo que ha permitido

la aparición de la “eHealth industry”, que tiene el potencial de convertirse en la tercera industria más importante en el sector de la salud, después de la industria farmacéutica y la industria de los medical devices e imagen. En 2010, el gasto en eHealth se estima que alcanzará hasta un 5% del total del gasto sanitario de los estados miembros de la UE (EuropeanCommission, June 2006).

Entre los objetivos del programa europeo de eHealth se encuentran: • Liderar la extensión de redes de información sanitaria.

• Posibilitar a los ciudadanos el acceso on-line a conocimiento sanitario de calidad.

• Proporcionar servicios integrados e interoperables de eHealth con acceso completo a la historia médica y datos médicos de los ciudadanos desde cualquier punto de Europa.

Tras la publicación de este primer documento, la UE realizó un estudio piloto para analizar los beneficios económicos de implementar soluciones eHealth en 10 centros “eHealth is

Este desarrollo es lo que ha permitido la aparición de la “eHealth industry”, que tiene el potencial de convertirse en la tercera industria más importante en el sector de la salud, después de la industria farmacéutica y la industria de los medical devices e imagen

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Artículos Gráfico 1. Implantación de las TIC en el sistema sanitario europeo.

órdenes médicas, resultados y bases de datos online), seguida de España, con 26% en este nivel.

El Information Society Statistics 2003, refiriéndose a datos recogidos en junio-julio 2001 y mayo-junio 2002, muestra el uso que dan a internet los médicos de atención primaria con acceso (Eurostat, 2003), tal como se refleja en la Tabla 1.

Como se puede obsevar, ya en el ámbito de atención primaria en el año 2001-02, el acceso a internet se utilizaba fundamentalmente para el acceso a información, revistas y publicaciones médicas.

FUENTE: IDC, 2005.

IDC ha considerado como grado de avance una escala porcentual donde el trayecto 020% representa que los proyectos están contenidos en planes de e-salud y está en fase de planificación; 20-40% indica que ha iniciado fase de desarrollo y ha comenzado a pilotarse en alguna región; 40-60% indica que está en fase de desarrollo y se está extendiendo al resto de las regiones (en fase piloto); 60-80% indica que se ha extendido y funciona en más del 50% del país pero está en fase de pruebas en el resto y 80-100% está consolidado en todo el territorio aunque puede estar en fase de ajustes.

Worth it. The economic benefits of implemented eHealth solutions at ten European sites” (Karl A. Stroetmann & European-Commission, junio 2006) y, en abril de 2007, se establecieron las estrategias y prioridades respecto del eHealth en Europa para cada país miembro. Las mejoras requeridas para España están contempladas en el Plan Avanza con horizonte temporal 2010. Todo el proyecto eHealth a nivel europeo sigue desarrollándose y avanzando de forma rápida, lo que implicará que todos los países miembros deberán estar preparados a nivel de infraestructuras y acceso online.

En cualquier caso, todo esto nos lleva a concluir que el uso y presencia de internet en los centros de salud pública (públicos y privados) en España no es más que el primer paso en un ambicioso proyecto de implementación de una auténtica eHealth.

2- El nivel de acceso y uso de internet entre los médicos Españoles es alto:

El estudio de la red europea de información sobre la salud HINE (2005), sobre un censo de 900 hospitales en toda europa, concluyó que España era el segundo país de la UE en uso de internet en hospitales. El 100% de los hospitales consultados en España se hallaban en un nivel 2, según un modelo de 4 niveles de sofisticación, siendo 1 el más bajo y 4 el más sofisticado.

Suecia encabeza este ranking, con un 53% de hospitales en nivel 3 (uso de

De los datos publicados hasta el momento, podemos decir que España goza de una buena posición en Europa en cuanto al tipo de utilización de internet o páginas web en hospitales y centros sanitarios, tal como muestran los datos del Gráfico 2.

Existen escasas publicaciones sobre el nivel de acceso a internet de los médicos españoles. En nuestra búsqueda bibliográfica especializada hemos encontrado dos referencias de calidad y que nos aportan los siguientes datos: • “Are Spanish physicians ready to take advantage of the internet?”

(Lorenzo & Mira, 2004). En este estudio, se entrevistó a 302 médi-

Tabla 1: Utilización de internet en médicos de atención primaria Españoles con acceso a internet.

% Médicos atención primaria con acceso a internet que lo usan para cada uno de los conceptos Concepto Acceso a información para educación continuada

Junio 2001 85%

Mayo 2002 81%

Intercambio de opiniones con otros médicos

32%

44%

Consulta de revistas y publicaciones médicas

79%

72%

Intercambio de datos de pacientes

32%

30%

Fuente: Flash Eurobarometer, Information Society Statistics-Pocketbook 2003.

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Gráfico 2. Comparativa de la utilización de internet entre médicos de Atención primaria de varios países de la Unión Europea.

Los resultados de este interesantísimo estudio se presentan en la Tabla 3 y en el Gráfico 3, que son en sí mismos suficientemente esclarecedores.

Fuente: Eurostat, 2003.

Tabla 2: Resultados de la encuesta a 302 médicos españoles sobre el uso de internet Nº de Doctores encuestados

302

% médicos con acceso a internet y que lo usan

80%

% de médicos que usan internet menos de 1 hora al día

40%

Páginas web más visitadas

22% Google 11% Pubmed

% médicos que están siguiendo un curso sobre internet

37%

% médicos que consultan sistemáticamente revistas electrónicas

35%

% médicos que colaboran regularmente con o escriben materiales para páginas web de salud/sanitarias

16%

% de médicos que reciben emails de sus pacientes

12%

Fuente: Elaboración-propia, basada en el artículo de Lorenzo & Mira, 2004.

cos Españoles en 8 hospitales de España, preguntándoles sobre el

El 99% de los médicos encuestados tenían acceso a internet y solo el 4% reconocía no dominar esta herramienta.

Los encuestados tenían una elevada preferencia por internet para resolver sus dudas clínicas

electrónico, listas de distribución y uso de los dispositivos electrónicos portátiles (PDA). El 99% de los médicos encuestados tenían acceso a internet y solo el 4% reconocía no dominar esta herramienta. Los encuestados tenían una elevada preferencia por internet para resolver sus dudas clínicas. Las bases de datos y las revistas fueron las páginas más visitadas, siendo el 73% de los encuestados los que usaban 3 o más recursos y un 20% todos los recursos (Gómez-Tello, y otros, 2006).

uso de internet, hábitos, actitudes y opiniones respecto de las ventajas y desventajas de internet. Los principales resultados se presentan en la Tabla 2.

• “Uso de internet y recursos electrónicos entre médicos intensivistas españoles. Primera encuesta nacional”, (Gómez-Tello, y otros, 2006).

Este interesantísimo artículo se basó en un cuestionario de 50 preguntas recogido entre 682 médicos intensivistas participantes de 150 centros hospitalarios españoles entre marzo y abril 2004. Este completo estudio recogió información sobre el nivel de acceso y uso de internet, correo

“Los resultados del estudio concluyen que la accesibilidad y uso de internet y correo electrónico son superiores al 90%”. “Los encuestados consideran, además, que internet es un recurso útil de consulta habitual y con impacto en su práctica clínica”. “Internet ocupa ya un lugar preferente para resolver dudas clínicas” (Gómez-Tello, y otros, 2006).

3- Papel de la investigación on-line en el sector médico-farmacéutico: Hemos visto que los datos disponibles apuntan a un alto porcentaje de acceso a internet y uso de herramientas como el correo electrónico, lo que hace posible la realización de estudios médicos y de mercado (eMarket Research). Nuestra experiencia en Axis Pharma confirma que el nivel de uso y habilidades con internet y correo electrónico es muy alto en España.

Podemos decir que, del total de médicos incluidos hasta el momento en estudios médicos y de mercado en Axis Pharma, solo un 5-10% han presentado o manifestado algún tipo de problema o incidencia a la hora de acceder o realizar el estudio. La mayoría de estas incidencias se han resuelto satis-

Artículos

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Tabla 3: Resultados de internet y correo electrónico. Se muestra el porcentaje de médicos sobre el total de entrevistados. Tabla adaptada basada en el artículo (Gómez-Tello, y otros, 2006).

Internet (%)

Correo electrónico (%) Global: 92% Dirección propia: 98% Dirección institucional: 67%

Manejo autónomo

99%

Frecuencia de acceso: diaria

35%

51%

Frecuencia de acceso: al menos 2 veces por semana

39%

32%

Lugar de acceso: UCI

94%

55,8%

Lugar de acceso: Domicilio

81,5%

55,8%

Utilidad: Útil

97%

Utilidad: Esencial

86%

Motivos de utilidad

Búsqueda bibliográfica: 62% Formación continuada: 45% Información para manejo enfermo; 43%

Éxito de la búsqueda

Frecuentemente: 76% Algunas veces: 19% Siempre: 3,6%

Motivos de no utilidad

Dificultad para encontrar información: 29% Exceso de información: 61%

Falta de privacidad: 28% Desconocimiento posibilidades: 25% Formación insuficiente en programas: 16%

Uso profesional

Buscar información médica: 96%

Contacto con colegas: 32%

factoriamente con un mínimo soporte técnico aportado (indicaciones breves

sobre cómo realizar algún tipo de función en internet).

La realización de online medical surveys ya está implantada de forma “natural” en EE.UU. Un artículo del año 1998 de un departamento de Radiología americano concluía que la evaluación de datos en tiempo real usando internet, permitía asegurar que los datos se completaban y se adecuaban al estudio antes de ser aceptados y que, por tanto, internet proporcionaba una forma rápida, coste-efectiva y eficiente de realizar proyectos de estudios médicos (medical surveys).

La realización de estudios de mercado on-line en el sector farmacéutico es una realidad implantada desde hace años en los mercados internacionales.

Principalmente, las grandes multinacionales son grandes usuarias de los estudios on-line a la hora de definir o afinar las estrategias a medio y largo plazo desde las corporates.

Los estudios de mercado on-line aportan, además, una gran fiabilidad en la obtención de respuestas espontáneas de tipo cualitativo, donde el encuestado puede ser preguntado sobre un aspecto concreto de un mercado o producto, dejando que explique, además, sus motivaciones u opiniones al respecto. Ya hemos comentado, en artículos anteriores, que en un estudio realizado

Gráfico 3. Tipos de recursos utilizados en Internet (Gómez-Tello, y otros, 2006).

La realización de estudios de mercado on-line en el sector farmacéutico es una realidad implantada desde hace años en los mercados internacionales. Principalmente, las grandes multinacionales son grandes usuarias de los estudios on-line a la hora de definir o afinar las estrategias a medio y largo plazo desde las corporates

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Artículos

Fuente: IMRO's Journal of Online Research.

a nivel internacional se concluyó que las respuestas abiertas eran más ampliamente contestadas en el medio on-line versus el papel, quizá porque el encuestado se siente más libre y más independiente en el medio on-line.

McDowell et al. publicaron, en 2002, una comparativa de ratios de respuesta y de extensión de las respuestas abiertas en cuestionario web versus papel. Tal como muestra la tabla, las respuestas abiertas que se obtuvieron para un mismo cuestionario fueron más extensas y más numerosas en el grupo que realizó el cuestionario a través de la web vs. el grupo que lo hizo a través de papel.

La teoría sobre el uso de internet indica que, efectivamente, es más rápido, coste-efectivo y cómodo para los médicos y los laboratorios, obteniéndose resultados de mejor calidad en los estudios “cuali-cuanti” mediante cuestionario estructurado.

Toda esta teoría viene además apoyada por la práctica y la experiencia.

La experiencia nos ha demostrado que las ventajas teóricas del medio on-line se cumplen en la práctica. Los estudios que hemos abordado a nivel on-line han sido de diversos niveles de dificultad, pero incluso en los casos más complejos, la resolución ha sido completamente satisfactoria tanto para el médico como para el laboratorio.

Para el médico, el poder acceder a través de internet en cualquier momento, le genera una comodidad y tranquili-

dad que afectan no solo a su disponibilidad de participación sino también a la calidad de las respuestas que se han obtenido en el entorno adecuado (cuando el participante ha decidido dedicarse a ello, ya sea desde el centro de trabajo o desde su domicilio particular o consulta privada).

actual de los productos competidores y producto propio, posicionamiento de cada uno de ellos en cada segmento de mercado.

Ventajas y desventajas y motivos de prescripción de cada producto.

• Identificación de unmet needs y oportunidades presentes y futuras para este mercado.

• Identificación y cuantificación de los riesgos futuros en este mercado, haciendo especial hincapié en el riesgo asociado al estatus de prescripción actual del grupo terapéutico.

Metodológicamente, el proyecto se abordó cumpliendo con las siguientes fases:

La herramienta on-line permite, además, que los cuestionarios y las preguntas o temas abordados sean más complejos y extensos, pudiendo obtener una mayor cantidad de información de alta calidad con el mismo coste.

1- Se elaboró enseguida un análisis de consultoría inicial sobre estas necesidades, teniendo en cuenta el mercado, patologías-indicaciones, datos IMS y cualquier fuente de información primaria o secundaria disponible con anterioridad.

Otra de las ventajas que, por nuestra experiencia, es crucial es la realización de traking o seguimiento de algún aspecto concreto del mercado. En estos casos, las tasas de respuesta (en el caso de tratarse de idéntico target respecto al estudio previo) es muy alta, el tiempo de respuesta es menor y, por tanto, el coste-efectividad de estos estudios es realmente muy positiva.

2- Se diseñó el estudio: información que necesitaba ser obtenida, confirmada o ampliada con el estudio de mercado on-line, tamaño de muestra, criterios de selección de la muestra y timing. Después de

4- Caso práctico: estudio de mercado on-line para cuantificar el mercado, segmentarlo, conocer y profundizar en los competidores y su posicionamiento, detectar unmet needs y oportunidades futuras de crecimiento.

Los objetivos del estudio de mercado definidos conjuntamente con el laboratorio cliente fueron los siguientes: • Cuantificar el mercado y conocer su evolución futura, drivers de crecimiento y segmentos de mercado.

• Conocer el nivel de prescripción

La experiencia nos ha demostrado que las ventajas teóricas del medio on-line se cumplen en la práctica. Los estudios que hemos abordado a nivel on-line han sido de diversos niveles de dificultad, pero incluso en los casos más complejos, la resolución ha sido completamente satisfactoria tanto para el médico como para el laboratorio

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Otra de las ventajas que, por nuestra experiencia, es crucial es la realización de traking o seguimiento de algún aspecto concreto del mercado. En estos casos, las tasas de respuesta (en el caso de tratarse de idéntico target respecto al estudio previo) es muy alta, el tiempo de respuesta es menor y, por tanto, el coste-efectividad de estos estudios es realmente muy positiva

definir la metodología del estudio, se diseñó un cuestionario incluyendo preguntas tanto abiertas cualitativas, de selección cerradas, cualitativas de puntuación y numéricocuantitativas, dando lugar a un cuestionario semi-estructurado de 44 preguntas.

3- Se diseñó el cuestionario on-line y se realizó un piloto para testar el cuestionario. La metodología online facilitó la realización del piloto en un tiempo muy reducido. Una vez finalizado el piloto se realizó el lanzamiento del estudio encuestando vía on-line a 40 médicos especialistas. La encuesta se realizó utilizando la herramienta propia de Axis Pharma MRO®.

4- Se realizó un análisis intermedio de resultados para confirmar si era o no necesario modificar o ampliar el cuestionario en algún aspecto. En este caso no fue necesario realizar ningún cambio.

5- Se realizó el análisis e informe de resultados a la finalización del estudio (10 días desde el inicio).

6- Se realizó un análisis de consultoría resultando en un plan estratégico a

corto y medio plazo integrando la información y conclusiones de la fase 1 y del estudio de mercado on-line.

Tras analizar los resultados de este estudio, y al cabo de 9 meses, se decidió elaborar un estudio tracking cualitativo-cuantitativo online para profundizar y hacer seguimiento de algunos de los aspectos que más impactaban la evolución del producto y del mercado.

En esta segunda oleada, se establecieron algunos nuevos criterios en la selección de muestra más adecuados para los aspectos de posicionamiento y satisfacción que se querían estudiar.

De acuerdo con éstos, tan solo el 62% de los médicos que respondieron el cuestionario en la primera oleada respondían a los criterios marcados y hubo que realizar nuevas captaciones para llevar a cabo la segunda oleada.

Una vez se obtuvieron las respuestas, se elaboró un informe de resultados y un business plan conteniendo el nuevo posicionamiento, nuevas estimaciones del mercado y previsión de la evolución de ventas de cada uno de los productos de interés, cumpliendo con los objetivos del laboratorio y sus necesidades.

Aunque el análisis de datos se llevó a cabo por consultores especialistas con una experiencia directa en la industria farmacéutica, la metodología on-line con la que se abordó este estudio adhoc ofreció un valor añadido exclusivo a todo el proceso, no solo aportando calidad en los resultados, sino que, además, creó valor a todos los niveles del proceso. La captación se llevó a cabo con mayor comodidad, facilitando la selección de los investigadores de acuerdo al potencial de prescripción y criterios de selección establecidos. Pudo establecerse un análisis preliminar y obtener un control y seguimiento de los datos just-in time.

Además, se lograron los resultados en tan solo dos semanas, con un presupuesto a medida, con menor coste rela-

tivo y mayor coste-efectividad. En cuanto al investigador, el fácil acceso y la comodidad que supuso esta herramienta al rellenar el cuestionario, crearon beneficios adicionales al médico, expresando en varios casos su agradecimiento personal.

“Sin duda, la incorporación de las tecnologías de la información transformará profundamente en los próximos años el mundo sanitario. Internet se impondrá entre los profesionales sanitarios como la forma natural de solicitar, recibir y compartir información profesional,” Gerente del Hospital Severo Ochoa, Madrid (web del hospital Severo Ochoa).

Bibliografía - Elaboración-propia. (s.f.).

- European-Commission. (June 2006). “ICT for Health & i2010- Transforming the European Healthcare landscpae-Towards a strategy for ICT for Health".

- Eurostat. (2003). Information Society Statistics, Pocketbook 2003.

- Gómez-Tello, Latour-Pérez, Añón-Elizalde, Palencia-Herrejón, Díaz-Alersi, LucasGarcía, y otros. (2006). Uso de internet y recursos electrónicos entre médicos intensivistas españoles. Primera encuesta nacional. Med.Intensiva v.30 n.6, Madrid Ago-Set 2006 .

- Karl A. Stroetmann, T. J., & EuropeanCommission. (Junio 2006). The economic benefits of implemented eHealth solutions at ten European sites.

- Lorenzo, S., & Mira, J. (2004). Are Spanish Physicians ready to take advantage of the internet? World Hosp Health Serv. 2004;40(3):31-5,41-3.

La herramienta on-line permite, además, que los cuestionarios y las preguntas o temas abordados sean más complejos y extensos, pudiendo obtener una mayor cantidad de información de alta calidad con el mismo coste

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Mercado

IMS Retail Drug Monitor Sales Through Retail Pharmacies (Twelve months to January 2008*) IMS Retail Drug Monitor covers direct and indirect pharmacy channel purchases from wholesalers and manufacturers in 13 key countries.

Sales figures are at ex-manufacturer prices and include all prescription and certain over-the-counter data.

Figures include sales from the hospital sector in Japan and mail order in the USA. NORTH AMERICA $222.3 billion up 3% U.S.A. $205.9 billion up 2% CANADA $16.4 billion up 6% EUROPE (TOP 5) $111.6 billion up 3% GERMANY $33.1 billion up 6% FRANCE $30.3 billion up 4% UK $17.3 billion up 1% ITALY $16.4 billion down -1% SPAIN $14.3 billion up 6% JAPAN (including hospitals) $61.0 billion up 5% LATIN AMERICA (TOP 3) $22.5 billion up 9% BRAZIL $11.1 billion up 10% MEXICO $8.6 billion up 6% ARGENTINA $2.7 billion up 19% AUSTRALIA/NZ $7.5 billion up 11% The top 5 therapy classes at ATC3 level in the 12 months to March 2008 were 1. C10A – Cholesterol & trigly. regulators 2. A2B - Antiulcerants 3. N6A – Antidepressants & mood stabilisers 4. N5A - Antipsychotics 5. N3A – Anti-epileptics The top 5 products in the 12 months to March 2008 were: 1. Lipitor 2. Nexium 3. Plavix 4. Seretide/Advair 5. Enbrel

The top 5 corporations in the 12 months to March 2008 were: 1. Pfizer 2. GlaxoSmithKline 3. Novartis 4. AstraZeneca 5. Merck & Co *Sales figures here cover direct and indirect pharmaceutical channel purchases (pharmacies plus hospital in Japan and mail order in the USA) from pharmaceutical wholesalers and manufacturers in 13 key global markets. Figures include prescription and certain over-the-counter data, and represent manufacturer prices. These countries account for over two thirds of the world market.

These figures are taken from the monthly pharmaceutical audit conducted by IMS Health, the leading provider of healthcare information worldwide and cover the 12 month period indicated.

All sales values are shown in millions of dollars at prevailing exchange rates. In order to remove the effects of fluctuating exchange rates, growth rates are calculated net of exchange, in other words, growth figures are shown at local currency level or constant exchange except for the majority of the Latin America countries exclusive of Mexico, Chile, Colombia and Peru. In Argentina and Brazil sales are recorded in US dollars in Mexico - local currency. The unique system in Japan reduces the importance of the pharmacy in the distribution chain sales reported include hospital data.

In other countries sales monitored are limited to retail pharmacy only and do not include hospital data. In the USA our survey includes sales through mail order channels. Further details from the Media section of www.imshealth.com.

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Innovación en Gestión Empresarial

ASEBIO facilita al sector biotecnológico la participación en el 7º Programa Marco

H

asta la fecha, la mayoría de las empresas biotecnológicas no se han visto en la necesidad de salir a mercados diferentes del español, puesto que muchas de ellas se encontraban en fases de desarrollo de producto. Sin embargo, cada vez son más las compañías que requieren salir al exterior, tanto para comercializar sus productos como para conseguir socios para participar en programas europeos de fomento de la I+D. Actualmente, el 100% de las empresas biotecnológicas muestran interés en iniciar o incrementar su presencia en otros mercados y países, tanto para ofrecer sus productos como para la colaboración en tareas de I+D, siendo sus destinos preferidos los países de la Unión Europea y Estados Unidos de América. En este

sentido, la colaboración con otras compañías para salir fuera es fundamental debido, en la mayoría de los casos, al desconocimiento de la forma de acceso a esos países así como de sus normativas.

La Unidad de Innovación Internacional (UII), desarrollada por ASEBIO con el apoyo del CDTI, tiene por objeto promover la participación en el VII Programa Marco y apoyar en la internacionalización de la I+D de las distintas entidades del sector biotecnológico español. La UII de ASEBIO, también ofrecerá ayuda a las entidades a la hora de acceder a financiación pública (convocatorias del MITyC, MEC, CC.AA o APC+ del CDTI), y facilitará la detección de nuevos consorcios europeos en proceso de formación, en colaboración con EuropaBio, la confederación

67

toxicología para la solución envasada en bolsas de administración intravenosa. Los ensayos preclínicos se dividirán en cuatro grandes áreas: estudios farmacodinámicos, estudios farmacocinéticos, pruebas de toxicidad y pruebas de seguridad toxicológica.

europea de empresas biotecnológicas.

Intravenous Delivery of High-Value Therapeutic Agents”.

Esta Unidad, puesta en marcha en 2007, permite asistir y asesorar en la formación de los consorcios, preparación de propuestas de calidad y negociación con la Comisión Europea para maximizar la financiación europea obtenida en los proyectos de I+D de las entidades de ASEBIO.

El papel de InBio en este proyecto es encargarse como Pyme investigadora de la parte de ensayos preclínicos de

Gracias a la Unidad de Innovación Internacional (UII) de ASEBIO y a la participación de la Federación Española de Empresas de Tecnología Sanitaria (FENIN), inBio (Intervalence Biokinetics S.L), empresa ubicada en Valencia especializada en ensayos preclínicos (Modelización farmacocinética, ADMES in vitro, in vivo…), se ha puesto en contacto con un consorcio del VII programa Marco para participar en un proyecto europeo. Dicho proyecto es un “Research for SME´s EC FP 7 Project “, que lleva como título “A Novel Family of Engineered Plastics for the Safe Storage and

Actualmente, el 100% de las empresas biotecnológicas muestran interés en iniciar o incrementar su presencia en otros mercados y países, tanto para ofrecer sus productos como para la colaboración en tareas de I+D, siendo sus destinos preferidos los países de la Unión Europea y Estados Unidos de América

Innovación en Gestión Empresarial

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ASEBIO acude con una delegación de nueve empresas a Biotech China

D

esde el 27 al 30 de mayo ha tenido lugar una misión empresarial de empresas del sector biotecnológico en China, con motivo de la celebración de BIOTECH CHINA. Esta delegación ha coincidido con el stand informativo que la asociación disponía en la feria de acuerdo al Plan de Internacionalización apoyado por ICEX. Las empresas integrantes de esta delegación han sido: Biotools B&M Labs, S.A.; Soluciones Extractivas Alimentarias, S.L.; Biolatex; Newbiotechnic, S.A. (Nbt); Bionaturis - Bioorganic Research And Services S.L.; Zf Biolabs; Progenika; Soluciones Nanotecnológicas, S.L. (Nanotex); Inserco Laboratorios S.A. y ASEBIO. La Oficina Comercial de la Embajada de España en Shanghai y ASEBIO han coordinado esta actividad que pretende impulsar el intercambio tecnológico y comercial entre ambos países. BIOTECH CHINA es una feria internacional de carácter anual, organizada por la

Feria de Hannover (Deutsche Messe AG) y que reúne a los siguientes sectores del ámbito biotecnológico: Bioingeniería, Equipos e instrumentos, Bioinformática, aplicaciones medicas y farmacéuticas, aplicaciones biofarmacéuticas, aplicaciones medioambientales, aplicaciones agrícolas y alimentarias.

nada como el 'Pharmacy Valley', y que cuenta con más del 50% de las compañías instaladas dedicadas a Biotecnología y Farmacia. Este parque tecnológico ha generado más de 4.200 empresas en sus 10 años de historia y ha percibido inversiones extranjeras superiores a 13.000 millones de dólares.

La participación en BIOTECH CHINA se ha complementado con la visita al Zhangjiang Hi-Tech Park en el distrito de Shanghai Pudong, zona denomi-

La actividad, enmarcada en el Plan de Internacionalización de la Biotecnología Española aprobado por el Instituto de Comercio Exterior, tenía como objetivos la prospección del mercado biotecnológico chino, la promoción y difusión del sector biotecnológico español en China, la difusión de BIOSPAIN como la plataforma de presentación del sector biotecnológico español, la atracción de potenciales clientes, líderes de opinión y otros agentes del entorno biotecnológico chino hacia empresas biotech españolas y, por último, la búsqueda de ferias del sector en Asia que puedan contar con un Pabellón Oficial o Participación agrupada en próximas ediciones.

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Economía de la Salud

El análisis del impacto presupuestario: concepto, aplicaciones y métodos

Javier Mar Unidad de Gestión Sanitaria Hospital Alto Deba Avda Navarra 16 20500 Mondragón Teléfono: +34-943-035300 Fax: +34-943-035314 E-mail javier.marmedina@osakidetza.net

Sección elaborada en colaboración con:

Introducción Los estudios de evaluación económica se han convertido en un tipo de análisis necesario para el lanzamiento de nuevos medicamentos. Los estudios coste-efectividad permiten cuantificar el beneficio añadido que supone un nuevo tratamiento en relación con su coste y compararlo con lo que representan otros medicamentos ya aceptados. En este sentido, proporciona un marco teórico cuyo éxito ha sido reconocido internacionalmente. El crecimiento de su peso en la literatura científica así lo atestigua. Sin embargo, algunos autores han señalado que su aplicación en el proceso de toma de decisiones de la vida real plantea muchas dificultades y que su uso en la práctica ha sido menor del que cabría esperar por su éxito como método científico. Una de las quejas que se han expresado es la dificultad de trasladar sus resultados al contexto de un sistema de gestión sanitaria centrado en el presupuesto. En respuesta a estas críticas, desde hace años se utiliza una herramienta complementaria denominada análisis del impacto presupuestario (AIP), dirigida a estimar la repercusión de la introducción de un nuevo medicamento en los presupuestos de los años venideros.

Según Mauskopv, el AIP mide el impacto de un nuevo tratamiento en el coste anual, el beneficio en salud anual y en otros resultados de interés en los años posteriores a su introducción en un sistema nacional de salud o en un plan de salud privado. En la práctica, se ha utilizado como documento de apoyo en las negociaciones de precios entre las empresas farma-

céuticas y la administración sanitaria.

Básicamente han consistido en tablas que recogían la previsión de consumo en función de la población de pacientes y de su penetración en el mercado. Teniendo en cuenta el dato de consumo, el coste del nuevo tratamiento y del alternativo, se proyectaba el coste resultante para los años posteriores a su introducción. A pesar de ser usado de forma casi sistemática en los procesos de registro de medicamentos, su presencia en la literatura científica ha sido testimonial.

La causa principal es que el formato de AIP utilizado ha consistido en general en modelos sencillos basados en supuestos provenientes de la literatura y con frecuencia en opiniones de expertos. En los últimos años diferentes autores han propuesto guías para su desarrollo con requisitos más exigentes y que en la medida en que se generalicen van a dotar al AIP de rango científico. Otra limitación importante de este tipo de estudios ha sido que la perspectiva desde la que se han llevado a cabo era con frecuencia la del impacto en farmacia exclusivamente. Las perspectivas que se aceptan como estándares en las guías de evaluación económica exigen tener en cuenta la repercusión de la introducción del nuevo tratamiento en el consumo de recursos en el sistema sanitario en su conjunto o en la sociedad en general. Sin embargo, las dificultades metodológicas para representar los cambios de la historia natural de una enfermedad a nivel poblacional han empujado a que la perspectiva se ciñese a la de farmacia y a que su uso se limitase al puramente administrativo.

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En los últimos años están apareciendo cada vez más artículos planteando el reconocimiento de que el AIP es un complemento fundamental de los estudios de evaluación económica y aportando criterios para su desarrollo mediante la publicación de guías de buena práctica. El objetivo de este artículo es mostrar las aplicaciones del AIP y los métodos requeridos para su conversión en una herramienta aceptada científicamente.

Material y métodos Modelo epidemiológico Para ilustrar el concepto y las aplicaciones del AIP se va a usar como ejemplo un supuesto nuevo tratamiento farmacológico para la prevención de los ictus de tipo embólico en los pacientes con fibrilación auricular crónica. La fibrilación auricular es una arritmia cardiaca que produce trombos que embolizan en la circulación cerebral produciendo accidentes cerebro-vasculares de tipo embólico.

El tratamiento estándar para la prevención de los ictus es la anticoagulación mediante acenocumarol oral. El problema es que este fármaco tiene un margen terapéutico muy pequeño por lo que obliga a controles analíticos frecuentes. Por otro lado la anticoagulación facilita la aparición de hemorragias que pueden ser cerebra-

les dando lugar a ictus hemorrágicos.

A pesar de ser un tratamiento de manejo laborioso, el balance de beneficios e inconvenientes es positivo, por lo que el tratamiento anticoagulante está consolidado en estos pacientes.

Cara a ilustrar las diferencias entre los diferentes enfoques del AIP, se van a inventar los datos referentes a eficacia y costes de un fármaco nuevo con efecto anticoagulante. En consecuencia, se dispone en el mercado de un nuevo tratamiento alternativo al acenocumarol que tiene la ventaja de ser más eficaz en la prevención de los ictus y que es de más fácil manejo porque su rango terapéutico es más amplio. Los resultados de un ensayo clínico que compara acenocumarol con el nuevo tratamiento que llamaremos benocumarol muestran que el riesgo de ictus (embólicos y hemorrágicos) pasa de 1,5% por año a 0,8%.

El inconveniente del nuevo tratamiento es su precio, ya que es más caro que la anticoagulación con acenocumarol. El tratamiento convencional tiene un coste anual por paciente de 215 euros distribuido entre coste del medicamento (150 euros) y coste de los controles (65 euros). El coste anual del benocumarol es de 550 euros de farmacia. En las tablas 1 y 2 se muestran los supuestos datos epi-

demiológicos y de coste del análisis.

Estos datos se han adaptado para ilustrar lo que representan a nivel práctico los diferentes enfoques para un tratamiento también inventado.

Perspectivas de farmacia, del sistema sanitario y del conjunto de la sociedad Dentro del proceso de registro y negociación de precios del benocumarol se requiere disponer de un AIP para estimar de qué manera va a verse afectado el presupuesto sanitario por su introducción en el mercado. En la tabla 2 se han resumido los datos epidemiológicos básicos de la fibrilación auricular. El AIP es distinto según la perspectiva que se utilice. En el primer caso se va a presentar el enfoque de farmacia. Este consiste en valorar lo que representa el coste de sustitución del acenocumarol por el benocumarol en función de la cuota de mer-

Tabla 2.- Costes unitarios del modelo.

Costes anuales en euros Farmacia Acenocumarol

150

Controles Acenocumarol

65

Farmacia Benocumarol

550

Costes sociales por dependiente

12.000

Coste por ingreso en euros Coste ingreso ictus

6.500

Tabla 1.- Datos epidemiológicos supuestos de los ictus producidos en pacientes con fibrilación auricular (FA) según el tratamiento estándar o el nuevo tratamiento.

Año 1 Población

42.000.000

Año 2

Año 3

42.000.000

42.000.000

Año 4

Año 5

42.000.000

42.000.000 1,0%

Prevalencia FA

1,0%

1,0%

1,0%

1,0%

% Anticoagulados

80,0%

80,0%

80,0%

80,0%

80,0%

Población diana

336.000

336.000

336.000

336.000

336.000

Cuota Benocumarol

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

Ictus Acenocumarol %/año

1,5%

1,5%

1,5%

1,5%

1,5%

Ictus Benocumarol %/año

0,8%

0,8%

0,8%

0,8%

0,8%

Nº Ictus Acenocumarol

5.040

5.040

5.040

5.040

5.040

Nº Ictus Benocumarol

4.805

4.570

4.334

4.099

3.864

Diferencia en incidencia de ictus

235

470

706

941

1.176

Diferencia en prevalencia de ictus (dependientes evitados)

0

195

528

836

1.563

Economía de la Salud

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cado prevista para éste último. El segundo AIP es el de la perspectiva del sistema sanitario. En consecuencia, además de los costes de farmacia se tendrán en cuenta los costes de los controles y los costes de los ingresos hospitalarios debidos a los ictus embólicos y hemorrágicos. Por último se va a presentar un AIP desde la perspectiva el conjunto de la sociedad. Esto implica incorporar al análisis los costes derivados de la discapacidad generada por los ictus que denominamos costes sociales. Estos consisten en el valor de los recursos sociales que las instituciones ponen en marcha para paliar la dependencia debida al daño cerebral. En este ejemplo no vamos a tener en cuenta los costes de productividad perdida ni los informales.

El AIP se va a hacer para los 5 años posteriores a la introducción del benocumarol. Se prevé que la cuota de mercado evolucione desde el 10% el primer año hasta el 50% el quinto.

Para facilitar el cálculo se asume que la estructura de la población permanece estable durante estos 5 años.

Modelos necesarios para el cálculo de los individuos dependientes evitados El origen de casi todos los parámetros epidemiológicos de la tabla 1 es fácil

de averiguar. Los datos de prevalencia de FA y del porcentaje de pacientes anticoagulados proceden de estudios observacionales. El riesgo de ictus por paciente y año procede de ensayos clínicos comparando ambos fármacos. Por el contrario, para estimar la prevalencia ligada al ictus de pacientes dependientes en función de un tratamiento u otro se requieren modelos poblacionales que incorporen la incidencia, la prevalencia y la mortalidad. Se pueden llevar a cabo mediante modelos de Markov, ecuaciones diferenciales o simulación con eventos discretos.

Resultados En la tabla 3 y figura 1 aparecen los resultados del AIP en función de las diferentes perspectivas. La perspectiva de farmacia evoluciona desde los 13,4 millones de euros el primer año hasta los 67,2 millones. Cuando se incorporan los costes del sistema sanitario en su conjunto el balance presupuestario es de 9,7 millones el primer año y de 48,6 millones el quinto año.

Esta última cifra desciende hasta 29,9 millones si se tienen en cuenta los costes sociales.

Discusión La tabla 3 y la figura 1 permiten descubrir las ventajas e inconvenientes de las diferentes perspectivas. Para

el responsable de farmacia lo importante es que tiene que incrementar su presupuesto en los próximos años para poder financiar la entrada del Benocumarol. Sin embargo, para el sistema sanitario en su conjunto el balance de costes ahorrados muestra una situación mejor. Si se tiene en cuenta el ahorro en controles en atención primaria y en ingresos hospitalarios, el nuevo tratamiento supone un aumento de costes pero disminuye el incremento presupuestario requerido. El problema es que reducir la oferta hospitalaria disponible para ajustarla a una demanda ligeramente disminuida es una tarea complicada a corto plazo. Por último, se observa que, para el conjunto de la sociedad, el nuevo fármaco supone un incremento financiero todavía menor, ya que los dependientes evitados suponen que la sociedad en su conjunto no tiene que destinar recursos sociales a cubrir sus necesidades.

Al analizar las ventajas y desventajas de los diferentes enfoques, aparece claramente la contradicción entre el marco teórico de la evaluación económica y el uso habitual que se hace de los AIP. Todas las recomendaciones de los paneles de expertos señalan la perspectiva del conjunto de la sociedad como la más adecuada. Sin

Tabla 3.- Análisis del impacto presupuestario (AIP) según la perspectiva para los 5 años posteriores a la introducción del benocumarol en millones de euros.

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

Costes farmacia Acenocumarol

50,4

50,4

50,4

50,4

50,4

Costes farmacia Benocumarol

63,8

77,3

90,7

104,2

117,6

Costes SS Acenocumarol

54,6

54,6

54,6

54,6

54,6

Costes SS Benocumarol

50,9

47,2

43,5

39,7

36,0

Costes Sociales Acenocumarol

0,0

2,3

6,3

10,0

18,8

Costes Sociales Benocumarol

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Costes totales Acenocumarol

105,0

107,3

111,3

115,0

123,8

Costes totales Benonocumarol

114,7

124,5

134,2

143,9

153,6

AIP farmacia

13,4

26,9

40,3

53,8

67,2

AIP sistema sanitario

9,7

19,5

29,2

38,9

48,6

AIP sociedad

9,7

17,1

22,8

28,9

29,9

73

Figura 1.- Análisis del impacto presupuestario de la introducción del benocumarol según la perspectiva en millones de euros.

embargo, la mayoría de los estudios coste-efectividad utilizan la perspectiva del sistema sanitario y en el caso de los AIP el enfoque más frecuente es el de farmacia.

Uno de los problemas que dificultan la adopción de una perspectiva global es la dificultad que plantean los métodos requeridos para la estimación de los resultados finales de la intervención. La fuente que se dispone habitualmente son los datos de eficacia de los ensayos clínicos. Con frecuencia, éstos son resultados intermedios que no permiten predecir el impacto a medio plazo de la nueva intervención en estados de salud con necesidades de cuidados específicas.

En nuestro ejemplo esa circunstancia se da en el cálculo de la prevalencia de pacientes dependientes. Los modelos de Markov que son de uso rutinario en los estudios coste-efectividad están dirigidos al seguimiento de una cohorte de pacientes para calcular su esperanza de vida en cada estado, cuantificar el coste incremental y la efectividad incremental y poder obtener así el coste por AVAC ganado con

el nuevo tratamiento. La obtención de la prevalencia poblacional obliga al uso de modelos como la simulación con eventos discretos cuyo uso está poco extendido en la literatura científica. En este sentido, la generalización de este tipo de modelos va a proporcionar estimaciones más acordes con la realidad social del impacto presupuestario de los nuevos tratamientos.

Este modelo conceptual es similar en otras enfermedades neurológicas, como el Alzheimer o la esclerosis múltiple, que conducen a estados de discapacidad física o intelectual. Sin embargo, no es un modelo limitado a las enfermedades neurológicas. El tratamiento de la hepatitis C es un buen ejemplo de intervención que tiene un coste en farmacia pero que supone un ahorro importante a medio plazo por la disminución de cirrosis, cirrosis descompensada y cáncer de hígado. Estas fases avanzadas de la enfermedad hepática crónica son también estados de salud con necesidades de cuidados que requieren recursos de alto coste.

Sin embargo, la falta de modelos matemáticos que sean capaces de cuantificar en términos de coste los cambios en el consumo de recursos sanitarios a medio plazo hace que los análisis del impacto que representa el tratamiento de la hepatitis C se limiten a la perspectiva de farmacia. En este sentido, la falta de medición facilita que un elemento clave no se incorpore al proceso de toma de decisiones.

La limitación principal del enfoque más global es la dificultad que existe en la administración para la transferencia de recursos por la dispersión de responsabilidades. A pesar de poder justificar el ahorro generado por los nuevos tratamientos al evitar el desarrollo de la discapacidad, las consejerías de sanidad difícilmente van a recibir de las de asuntos sociales el coste de los recursos que en el nuevo escenario no son necesarios. Un problema parecido se produce dentro de la propia administración sanitaria cuando tratamientos en atención primaria suponen ingresos hospitalarios evitados. Aunque a corto plazo la falta de flexibilidad impide la reasignación de recursos, un planteamiento global del impacto presupuestario facilita una valoración adecuada de las necesidades de salud y por tanto de la redistribución de recursos a medio plazo.

La conclusión final es que un nuevo enfoque más global del análisis del impacto presupuestario se está abriendo camino. Las limitaciones para su uso proceden de la falta de generalización de herramientas matemáticas como la simulación de eventos discretos y de la escasa flexibilidad de la administración para la transferencia de recursos.

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Publicaciones Internacionales

Pharma 2020: The vision Which path will you take?

Pharmaceutical development The development process, like the research process, needs to undergo major changes to reduce the time and costs associated with bringing new medicines to market. As Dr Scott Gottlieb, the FDA’s Deputy Commissioner for Medical and Scientific Affairs, recently noted, the highly empirical, statistical method that currently predominates is inflexible; it restricts innovation and results in “overly large” trials that yield information “about how large populations with the same or similar conditions are likely to respond to a treatment. But doctors don’t treat populations, they treat individual patients.”

Of course doctors still lack many of the diagnostic tools and medicines they need to treat patients individually because “stratified medicine”125 depends on the ability to identify the patients who are most likely to respond to a particular therapy –and without a sufficient understanding of the multifactorial causes of disease it is impossible to devise a means of distinguishing between patients with different disease subtypes–. However, this is where clinical biomarkers have already begun to revolutionise clinical development and medical practice alike.

As the authors of an excellent article on the subject explain, developing biomarkers to stratify patients with related but distinct conditions will enable Pharma to make different treatments for different patient subpopulations, test them only in patients who suffer from those conditions, and thus reduce both the number and size of the trials required to prove efficacy. It will also help to

cut endpoint observation times when a clinical biomarker is an accepted surrogate for a longer-term endpoint such as survival. In all, the authors estimate, better use of safety and efficacy biomarkers could halve development costs.

Moreover, targeted treatments have a very different economical model from that of conventional medicines. Clearly, the potential number of patients any one such treatment can serve is smaller than the number for whom a mass-market therapy can be prescribed. But targeted treatments, by definition, offer superior clinical results for the patient subpopulations whose distinct conditions they address, so they can generally command premium prices and are more rapidly adopted. The biomarkers themselves also provide additional opportunities for creating value, and using biomarkers to monitor patients’ progress can improve long-term compliance.

Anytime, anywhere healthcare By 2020, wearable or embedded devices will be used to monitor patients wherever they are.

Some of these devices will function on a constant basis, while others will take intermittent measurements. The surrogate markers they track will determine which mode is most suitable; a device that monitors the heart rate in a patient with a history of cardiac events must be constant, for example, whereas a device that monitors lipid levels in the bloodstream of a patient who has high cholesterol need only be intermittent.

The data a given patient generates will be transmitted to a hub at his or her medical centre, where they will be electronically filtered using intelligent algorithms. If the data fall outside certain predetermined parameters, the patient will be contacted via an automated voice messaging system and asked to come to the medical centre. If the patient does not respond, and the data suggest that he or she has had an acute episode, the system will automatically contact the medical centre with a request for immediate assistance.

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Combining biomarkers and medicines will thus help Pharma to make safer, more effective therapies more economically. In-silico testing will likewise improve its ability to predict the safety and efficacy of new medicines in different patient populations. US life sciences company Entelos is one of several firms leading the way in the virtual domain; Entelos has created mathematical models of various diseases, including CVD, asthma, obesity, diabetes and rheumatoid arthritis, which it is using to acquire a better understanding of disease, identify targets and test potential medications.

Lastly, “pervasive healthcare” –the use of remote devices to monitor patients on a real-time basis wherever they are–

will allow the industry to test new medicines outside a clinical setting.

Pervasive computing is still in its infancy, and the infrastructure required to support it has yet to be fully developed. But, by 2020, robust portable monitoring devices and the wireless networks across which the data they collect can be sent will both be in place (see below, Anytime, anywhere healthcare). Together with EMRs, “smart cards” containing details of patients’ individual health records (much as store cards track their shopping habits) and semantic technologies to link different kinds of data, pervasive healthcare will create a day-to-day environment that equates with the controlled environment in which clinical trials are conducted today.

Figure 13.- The development process of the future will be much more refined.

All these changes will facilitate the refinement of the development process. A company will begin by defining the minimum amount and kind of information it needs to secure approval for “in-life testing” of a new medicine. It will then perform a series of small, highly targeted clinical studies, using simulation, modelling and other technologies, to ensure that it understands the efficacy and safety of the product concerned, before submitting the data to the relevant regulatory agency –thereby rendering the traditional four-phase approach to clinical development redundant–.

If the regulator is satisfied with the evidence, it will issue a “live licence” permitting the company to market the

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Publicaciones Internacionales medicine on a very restricted basis.

The company will thereafter conduct in-life testing of that medicine in a small population of patients (many of whom will be referred via specialist centres or patient advocacy groups).

With each substantive increase in evidence of the medicine’s safety and effectiveness, the regulator will extend the licence to cover a larger number of patients, a different patient population or multiple indications (see Figure 13).

This process has several advantages.

It will reduce clinical development costs still further and allow pharmaceutical companies to recoup some of their costs more quickly, thereby enabling them to charge lower prices for new therapies. It will facilitate testing for polypharmacy in wider populations. And it will align the bench and the bedside more closely. Indeed, it might ultimately culminate in the complete integration of clinical trials with clinical practice, as is already starting to happen in the treatment of cancer.

So, for example, a patient who suffered from diabetes and lived in Paris would be automatically given the opportunity to enrol in clinical trials in the area at the same time as receiving treatment. In effect, clinical trial parti-

cipation would become part of normal care.

Regulation Clearly, some of the reforms we have outlined depend on the willingness of the regulators, as well as the political and legislative changes required to alter any regulatory regime. However, the European Medicines Agency (EMEA) and FDA have already shown that they are ready to grant conditional marketing approvals for some therapies, subject to certain obligations, including the completion of in-life testing. The EMEA authorised the use of conditional approvals for orphan drugs and therapies for life-threatening conditions in April 2006 under Regulation EC 507/2006, and the FDA is piloting the concept under the Prescription Drug User Fee Act (PDUFA) III. By 2020, we believe that all medicines which receive approval will be approved on a real-time basis, with live licences contingent on the performance of extensive in-life testing, including trials in specific patient subpopulations, and a predetermined schedule for reviewing each set of results. If in-life testing confirms that a medicine is safe and

Figure 14.- In 2020, R&D and regulation will be fully integrated and continuous.

effective, the company making it will be granted an extended licence or special permit – such as the paediatric use marketing authorisations (PUMAs) which are already used in Europe – so it will have an incentive to conduct further studies. In other words, every medicine on the market will have a prearranged, fully automated pathway throughout its lifecycle, and its development will be a continuous process rather than ending when it is approved (see Figure 14).

But, as the legislation governing new medicines and the way in which they are licensed becomes more complex, the regulators will insist on greater collaboration and expect to be consulted on a regular basis from a much earlier point in development. The FDA has already signalled its determination to become more involved in the development process with its Critical Path Initiative, which aims to create a new generation of predictive tools for improving safety and efficacy. Similarly, one of the goals of the EMEA’s Road Map to 2010 is to facilitate the formation of “an adequate product development toolkit, able to address the bottlenecks during the development of innovative medicines”.

The European

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Figure 15.- New auditing bodies and processes will be required.

Commission and European Federation of Pharmaceutical Industries and Associations (EFPIA) have now set up the Innovative Medicines Initiative, a pan-European collaboration to produce new drug development tools.

The criteria for approval will also become more challenging and more specific. The regulators are increasingly looking for evidence that new medicines are not just safe and effective, but better than any comparable existing therapies. The EMEA often requires “comparator studies” where an alternative pharmacological treatment is available, and the FDA recentl hinted that it would only approve prescription painkillers

which filled an unmet medical need for patients who have no other “relatively safer” alternatives.

Several agencies are simultaneously beginning to develop more sensitive detection systems and a more sophisticated attitude to risk management.

The EMEA has, for example, launched a new European Risk Management Strategy which requires that all pharmaceutical companies provide detailed information not only on what they know, but also on what they do not know, about the risks associated with any medicines or manufacturing processes they submit for approval. They may then be required to develop risk minimisation plans. And one US expert has called

for a new risk assessment framework that takes individual variations into account (see sidebar, Getting personal).

These changes in the burden of proof will be accompanied by demands for greater transparency.

Pharmaceutical companies will, for example, be required to disclose all data from all clinical studies and inlife testing, regardless of whether they are favourable –with punitive treatment of any firm that breaches this rule–. They will have to submit all product information electronically; supply data on all adverse events to a website managed by an independent intermediary, to which all prescribing doctors will be given

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Publicaciones Internacionales Getting Personal In his new book Overdose, American scholar Richard A. Epstein argues that, in focusing on the average response to a medicine when they are assessing its safety and efficacy, the regulators overvalue risk, ignore individual differences and needlessly deprive patients of valuable treatments. He suggests that the regulators should begin by asking: Is there is a significant fraction of cases in which the compound under review outperforms the placebo? If the mean response is well below that of the placebo and the variance in individual responses is small, the answer is likely to be no. But if the variance in individual responses is substantial, they should ask a second question: What do we know about individual variations?

If there is very little such knowledge, the product should be banned. But if a prescribing physician can make an intelligent estimate of where a patient lies within the spectrum of individual variations (through genomic profiling or other sources of information), the drug should be approved. In other words, part of the regulatory burden should be shifted downstream to the doctor, thereby enabling patients to receive treatments that work for them, even where they do not work for other patient cohorts.

access; and cope with additional scrutiny, in the form of third-party auditing of all their functions from R&D to sales and marketing (see Figure 15).

The EMEA already maintains a database of all clinical trials conducted within the EU, which interested parties can easily access. EudraCT, as the system is known, is rapidly becoming much more comprehensive in what it covers and may ultimately provide the basis for a global platform that ensures the transparency of all trial data.

Similarly, the MHRA has expanded Sentinel, the paperless system it launched in 2002, to cover licence submissions and product safety reporting, and the other EU regulators are likely to follow in its footsteps.

The FDA is also investigating ways in which to create an entirely paperless submission process and build an electronic exchange for sharing clinical research information. And Dr Mark McClellan, a former FDA commissioner, recently called for the creation of a database linking US public and private healthcare payer claims systems to improve monitoring for adverse drug events. He argued that such a database would make it possible to target in-life studies more accurately, collect information about safety signals more effectively and better assess usage patterns.

In future, many agencies will share such safety and efficacy data to create a broader picture of how different medicines perform. Indeed, by 2020, such data may even be managed in one global database to which every regulator has access.

Several national and regional regulators have already begun

to collaborate. In September 2004, for example, the FDA and EMEA launched the Joint Scientific Advice programme, a forum for working together to provide companies with input during the development process and thus avoid the unnecessary replication of trials or use of diverse testing methodologies.

But with the globalisation of R&D and the markets, as well as the transfer of a growing amount of pharmaceutical manufacturing to the developing world, the regulators of the E7 countries will become increasingly important, too. The member countries of the Association of Southeast Asian Nations (ASEAN) have already revolutionised the regulatory systems of the Pacific Rim with a framework designed specifically for their patient universe. They are now building a common set of technical application forms for pharmaceutical registration, Good Manufacturing Practice (GMP) inspection and labelling.

The logical conclusion to such cooperation is, of course, the development of a single global agency charged with regulating pharmaceuticals everywhere –although this is unlikely, if for no other reason than national pride–. Nevertheless, by 2020, there may well be one global regulatory system administered by national or federal agencies responsible for ensuring that new treatments meet the needs of the patient populations within their respective domains. The initial investment required to create the supporting technological infrastructure might be substantial, but such a system would help to reduce the spiralling costs of regulatory compliance.

Aula

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La lealtad de los Clientes Ramón Rubio Socio Director Focalia Consulting

L

as empresas están aprendiendo de una forma muy contundente que el Cliente “típico” ya ha dejado de existir.

Hasta hace muy poco, y siempre con relación a los Clientes, todas las empresas estaban más centradas en “cómo es el Cliente” que en “quién es el Cliente”. Es decir, las empresas estaban focalizadas en vender tantos productos y servicios como fuera posible, sin ningún tipo de consideración hacia quien los compraba. Incluso hoy en día muchas empresas se aferran aún a esta visión centrada en el producto, basando su organización y planes de compensación en los productos que venden y no en los Clientes que los compran.

Desde el punto de vista de marketing, durante la década de los 60 y los 70 las empresas apostaron por una actividad basada en las tácticas clásicas –fundamentalmente anuncios de televisión, campañas de mailing y anuncios en vallas de forma masiva– y después esperaron tranquilamente a que los consumidores realizasen sus compras. En este entorno las empresas ofrecían sus productos estandarizados de forma masiva a todos los consumidores y el eslogan de una conocida cadena de comida rápida “como a ti te gusta” resultaba muy atractivo y poco ortodoxo.

Pero llegó el boom de la población y la competencia feroz. Los consumidores tenían más opciones que anteriormente a su alrededor para realizar sus actividades bancarias, sus compras, reservar sus vacaciones, etc. En los mercados se incrementó la competencia e incluso cayeron los precios.

Las empresas se vieron forzadas a tener que inventar nuevos métodos de interactuar con los Clientes, para reducir costes y para ganar cuota de mercado. El uso de los cajeros automáticos y de sistemas interactivos de reconocimiento de la voz, se incrementó de forma notable.

Pero los Clientes no estaban necesariamente más satisfechos que antes.

Los ejecutivos de las empresas optaron por tácticas de reducción de costes, pero no era suficiente para satisfacer a sus Clientes, y los accionistas les reclamaban cada vez mayor rentabilidad en un entorno donde los márgenes se reducían una y otra vez.

Maximizar el beneficio era el verdadero nombre del juego.

La paradoja de que las empresas no podían aumentar notablemente sus beneficios mientras que no se captaran de forma simultánea nuevos clientes en base al precio se rompe en mil pedazos. Muchas de las grandes empresas comprobaron este hecho en sus carnes durante de la década de

los 80, en la que se invirtieron grandes cantidades de dinero para captar nuevos Clientes, mientras que estos cambiaban de proveedor una y otra vez, con facilidad y rapidez.

El coste de adquirir Clientes Hoy en día la competencia está a un clic de ratón. Las empresas se han dado cuenta de que estructurar su actividad sin los Clientes no sirve para vender más productos, y los resultados, por lo tanto, nunca llegan.

Las empresas se están esforzando en ser más inteligentes en el proceso de venta, y esto necesariamente significa ser más inteligentes sobre quién está comprando. Las empresas están leyendo la partitura de la competencia y miran a la tecnología como la forma de poder ejecutarla.

Todo esto, junto con el bien conocido ratio de que cuesta seis veces mas vender un producto a un nuevo Cliente que lo que cuesta vendérselo a uno existente1 –vuelve el adagio de “más vale pájaro en mano” al mundo del marketing– ha motivado que las empresas traten de maximizar las relaciones con sus Clientes actuales.

Y la principal forma de obtener hasta la última gota de valor de los Clientes existentes pasa necesariamente por saber quiénes son los mejores Clientes y lograr motivarlos para que se mantengan en esa categoría. De

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hecho una buena definición inicial de “Customer Relationship Management” (CRM) sería:

“La infraestructura que permite identificar, delimitar y aumentar el valor de los Clientes, y los medios adecuados para motivar a Clientes valiosos a seguir siendo para seguir siéndolo comprando otra vez”.

Intentaremos ver a lo largo de este artículo, que CRM es mucho más que una simple forma de gestionar Clientes y monitorizar sus comportamientos. CRM tiene la capacidad de cambiar las relaciones con los Clientes y, por lo tanto, de aumentar los beneficios de esta relación.

Las empresas más punteras han reconocido fallos en su forma de actuar del pasado y han aprendido aspectos claves como que CRM puede afectar a la estrategia del negocio, o que la tecnología no puede, por sí sola, lograr la adquisición de nuevos Clientes. Para estas empresas, CRM es mucho más que un proyecto aislado y aplicado a una única organización, es una filosofía que afecta profundamente a la forma de hacer negocios que implica a toda la empresa (incluso hay empresas que están haciendo CRM sin usar este término). Estas empresas han diseñado las últimas versiones de su CRM para que se incluyan todas las facetas de su actividad.

La siguiente lista representa un breve conjunto de objetivos de negocio que se pueden incluir en programas CRM: • “Queremos conocer y entender las necesidades de nuestros Clientes, incluso antes que ellos mismos”.

• “Reducir la fuga de Clientes a través de incrementar su satisfacción”.

• “Motivar a nuestros Clientes para que comiencen contactos comer-

CRM tiene la capacidad de cambiar las relaciones con los Clientes y, por lo tanto, de aumentar los beneficios de esta relación

ciales con nosotros y que cada uno de esos contactos genere beneficios”.

• “Aumentar la probabilidad de respuestas positivas en un grupo o segmento de Clientes”.

• “Usar la tecnología para mejorar el servicio a los Clientes y permitir un alto grado de diferenciación para lograr una interactuación única con cada Cliente”.

• “Atraer Clientes, nuevos y antiguos, a través de comunicaciones más personalizadas”.

De hecho, como puede apreciarse, no hay una sino varias visiones para el éxito de CRM. CRM permitirá a las empresas conocer a sus Clientes lo suficiente para saber a quiénes merece la pena conservar, a quiénes se debe estar dispuesto a perder, y por qué, y, mientras tanto, a saber no caer en un sobrecoste por ello. CRM significa también la automatización de muchos de los procesos de negocio y proporciona un análisis de ahorro de un precioso tiempo en los negocios.

Y ahorrar dinero. Hay empresas que han invertido cifras que producen realmente vértigo en la implantación de sus CRM y que han recobrado la inversión en menos de dos años, con procesos tan sencillos como el seguimiento de cada interacción con un Cliente o Prospecto. Historias como estas han invadido las revistas y el ciberespacio, estimulando a los, otras veces escépticos, ejecutivos de las

empresas a darle vueltas al concepto CRM en sus cabezas. Después de todo ¿quién se lo podría discutir? ¿Quién? Se estima que un 70% de las empresas que han intentado implantar de forma independiente sistemas CRM han fallado, casi tantas como las empresas que han tenido que dar marcha atrás en su viaje al eBusiness. Como los ERP (Enterprise Resource Management), SCM (Supply Chain Management) y otros programas de gestión de implantación en toda la empresa, que intentan integrar por orden y mandato las tecnologías innovadoras, los procesos de negocio y la organización de las empresas que las compran, los fallos de CRM son extensos y muy visibles.

De la adquisición a la lealtad del Cliente…

Si los consumidores comprasen únicamente lo que necesitan, la economía se derribaría. De hecho, una poderosa mezcla de bonanza económica y caprichos del consumidor ha creado un verdadero frenesí comprador en elementos como barritas energéticas, perfumes unisex o vehículos descapotables.

Pero los consumidores son volubles y menos fieles que antes. Ya no creemos lo que leemos y vemos, y para las compras importantes estamos más inclinados a realizar nuestras propias investigaciones. ¿Su empresa ha anunciado una alianza estratégica? ¿Tiene un nuevo logotipo más fresco y joven? ¿Está en la cuarta ronda de financiación en un fondo de inversiones?... ¿Y qué?

Los Clientes también están más ocupados que nunca y por lo tanto han puesto un precio a su tiempo libre.

Después de todo, ¿por qué perder el tiempo vagabundeando por los pasillos y pasillos de mercancías del centro comercial, si puedo comprarlo en

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Aula una tienda de la Web y pasar más tiempo con los niños? ¿Y las pizzas? ¿Y la comida de las mascotas? E incluso, ¿por qué no una bicicleta?

En una reciente encuesta sobre las empresas que estaban en proceso de implantación de CRM, un 93% declaran que un incremento en la lealtad y satisfacción de sus Clientes podría justificar su inversión en CRM. Un 83% declaró la necesidad de incrementar lo beneficios. La enseñanza implícita para la mayoría de estas empresas parece ser “lealtad del Cliente a cualquier coste”, incluso si no se produce retorno de la inversión.

Ciertamente, no toma mucho tiempo para un consumidor volver la vista hacia otro producto u otro vendedor.

Un amante de la música clásica tiene una lista mental de los discos que quiere comprar. Cuando reciba una oferta de descuento por la compra de un CD en una tienda no habitual, lo comprará a pesar de visitar frecuentemente una determinada tienda especializada.

Pero mientras que la lealtad se está convirtiendo en un mantra en los labios de los ejecutivos, los ratios de satisfacción de los Clientes están cayendo por los suelos. Es prácticamente seguro que un Cliente no hará

Planificar la implantación de un CRM puede ser tan sencillo como construir un consenso a través de una serie de reuniones con grupos que tienen un interés adquirido en mantener Clientes

todas sus compras en un comercio o a una empresa en particular. A pesar de su frenético cariño a sus Clientes, las empresas parecen hacer enfadar a sus Clientes más rápidamente que lo que les satisfacen.

Tratar a los Clientes como si se tratase de ganado es la antítesis del CRM, cuya meta fundamental es “reconocer y tratar a cada Cliente con un único individuo”. De hecho, si un Cliente no está satisfecho, hay elevadas probabilidades de que se lo cuente a un elevado grupo de otros individuos (una de las más extendidas y aceptadas reglas del marketing dice que un Cliente descontento le suele contar su negativa experiencia a unos ocho potenciales Clientes). Es tal extensión en el desencanto de los consumidores que puede hablarse de marketing viral donde casi nada puede lograr el boca a boca de los Clientes satisfechos. El máximo representante de este marketing viral puede encontrarse en páginas Web que expanden la insatisfacción de los Clientes, haciendo incluso posible pensar sobre la desaparición de las empresas que proporcionar un pobre servicio.

Clientes. O puede ser tan complejo como lanzar un proyecto para recoger requisitos de toda la empresa, entrevistarse con grupos de interes, y para hacer un boceto del plan de Proyecto, en el que, por supuesto, trabajarán miembros del personal que no oyeron nunca hablar de CRM. Lo que es cierto que es que planificar un CRM es raramente tan sencillo como simplemente parece.

CRM genera Cambios en el Negocio, y el Cambio en el Negocio no simplemente uno de los productos de CRM, es una de sus metas. El problema está en que muchos directivos piensan que el cambio basta con ser un firma en un pedido o un simple “SÍ”. Pero el cambio no es una aprobación o un edicto, es un trabajo en sí mismo.

Hay mucho más en un CRM que lanzar un plan de Proyecto.

… a optimizar la experiencia del Cliente Las empresas gastan millones de euros en enviar testimonios de Clientes y casos de éxito, y en poner en práctica tácticas que les permitan no solamente mantener sus Clientes, sino incluso hacerles regresar.

Podremos encontrar montones de ejemplos que pueden ayudarnos a entender estas tácticas focalizadas en el Cliente a lo largo de todo el mundo.

Aunque un buen planteamiento puede lograr o malograr una iniciativa CRM, la planificación implica mucho más que un simple borrador de acciones a realizar. Un iniciativa de CRM requiere un entendimiento claro y un compromiso de la empresa con el “Foco al Cliente”, una vigilancia completa del cumplimiento de los objetivos detallados, compromiso por parte de los ejecutivos y trabajadores y una constante vigilancia de los puntos de vista de los Clientes. Y, normalmente, un compromiso de convertir los recovecos del funcionamiento de la empresa en un funcionamiento claro y sencillo.

Desafortunadamente, muchos directivos a cargo de CRM se centran más en la solución que en la definición del problema.

Planificando CRM Planificar la implantación de un CRM puede ser tan sencillo como construir un consenso a través de una serie de reuniones con grupos que tienen un interés adquirido en mantener

Puede su empresa o su departamento responder sencillamente a la siguiente pregunta: ¿Qué valor de negocio esperamos obtener con un CRM? Y la respuesta, ¿nos va a permitir mejoras cuantificables en la satisfacción y

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retención de Clientes? ¿Generará beneficios?

Como ya hemos visto, CRM no solo es un producto o tecnología.No es algo excluido de la comercialización o del cuidado del Cliente e implica a una selección de puntos de contacto con el Cliente. De hecho, la complejidad inherente al CRM supone un arriesgado esfuerzo, incluso para las más maduras empresas.

Definiendo el éxito de CRM Una de las partes mas difíciles del lanzamiento de un CRM está en la definición de la medida del éxito.

Mucho se ha escrito sobre la Empresa CRM (ECRM) y la facilidad de entender a los Clientes a partir de las interacciones de los mismos con la empresa, haciendo que los límites del CRM se puedan extender más allá de la propia empresa.

De hecho, la empresa completa, desde los ejecutivos hasta los programadores, debe estar de acuerdo con una visión unificada del CRM. La presión recae ahora en los ejecutivos para que puedan articular una visión que pueda ser verdaderamente compartida por toda la organización.

La rentabilidad de esta visión es realmente revolucionaria, empleados de cualquier área de la organización accediendo a los datos de los Clientes a través de un simple portal y que toman las mejores decisiones en esta única visión. Se acabaron los recuentos contradictorios de Clientes, las batallas entre los departamentos por los beneficios de las ventas o los folletos devueltos con la leyenda “CAMBIO DE DOMICILIO”. El departamento de tecnología con un único sistema de conocimiento sobre el Cliente terminará con los tediosos y largos procesos de conciliación de datos del Cliente y entrega de información desactualizada. La empresa

cuenta por fin con una única visión de la verdad del Cliente y la usará para aumentar los beneficios de la relación con los mismos.

Muchos vendedores y consultores están impacientes por los proyectos enormes de

Y aquí es donde encontramos realmente el dilema para la mayoría de los autores de libros sobre CRM: es mejor intentar una visión CRM completa a través de toda la empresa a pesar de los riesgos políticos y el esfuerzo en formación necesarios, o es mejor poner en funcionamiento un prototipo rápido y funcional y correr el riesgo de la falta de aceptación y la inversión perdida.

Muchos vendedores y consultores están impacientes por los proyectos enormes de implantación de CRM con largos procesos de acompañamiento, elevados presupuestos y algo nivel de exposición de los ejecutivos. Es ciertamente muy loable.

No son así las iniciativas conducidas por los departamentos de tecnología.

Estos proyectos normalmente no tienen en sus objetivos una mejora en los resultados del Negocio. En el mejor de los casos prevén una mejora de procesos acompañada por una centralización de los datos y un acceso vía Web. En el peor de los casos prevén la rentabilidad de tener las siglas CRM en sus currículos. En cualquiera de los casos muchas empresas comienzan sus iniciativas en el departamento de tecnología con la esperanza de que el resto de los departamentos puedan unirse cuando el proyecto esté comenzado. Muchas de las estadísticas citan que los elevados ratios de fallo, entre el 60 y 70%, se corresponden con proyectos iniciados en el área de Tecnología.

La mayoría de los proyectos exitosos de CRM que se han puesto en marcha aparecen como pequeños proyectos en unidades de negocio.

Comienzan en una única unidad, tal

implantación de CRM con largos procesos de acompañamiento, elevados presupuestos y algo nivel de exposición de los ejecutivos vez, marketing, donde un directivo visionario reconoce las ventajas tempranas de su uso y logra alistar al departamento de tecnología para desarrollar un sistema independiente de CRM. Una vez que el sistema está desplegado, el sistema comienza a mostrar su eficacia y a generar valor.

Las personas en otros departamentos van siendo gradualmente conocedoras de los éxitos o simplemente de los beneficios que se generan. Otras áreas comienzan a solicitar acceso a sistema CRM, que comienza a crecer de forma horizontal con nuevos requerimientos y funcionalidad, datos y usuarios.

De hecho hay buenas maneras, y aún mejores, de poner un proyecto de CRM en marcha. Simplemente porque haya problemas políticos o de infraestructura, y en todas las empresas existen, no quiere decir que no se deba comenzar a colocar las piezas en su sitio. A continuación presentamos una serie de factores que deben evaluarse antes de lanzar una iniciativa de CRM. Estos factores pueden ayudar a la hora de calibrar las expectativas relativas a CRM dentro de la empresa. ¿Hay un grupo de líneas de negocio que desean CRM pero no pueden explicar su valor? ¿Está conduciendo el departamento de Tecnología un

Aula

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Tabla 1.-

Calibrando los factores de éxito de CRM Deseable

Factor

Ideal

No deseable

El disparador inicial

Un ejecutivo o Consejero recibe información sobre CRM y entiende cómo sus ventajas pueden convertirse en una ventaja competitiva.

Un ejecutivo vuelve de una feria relacionada con el sector de la actividad donde se presento un caso de estudio sobre el incremento de las ventas por el uso de CRM.

Un responsable de producto ve una demo de un vendedor de CRM y vuelve a la oficina con un montón de ideas y nuevas cosas a poner en marcha.

Sponsorship

Un equipo multifuncional de ejecutivos decide que CRM es una necesidad competitiva.

Un ejecutivo visionario ve ventajas cuantificables para su organización en un futuro próximo y para la compañía completa poco después.

La organización de IT decide implementar CRM porque un vendedor acaba de hacer un descuento importante en los precios de venta del software CRM.

Definición de Objetivos

Incrementar la lealtad de los Clientes, proporcionar un servicio mejor a los Clientes, incrementar los beneficios de las ventas y un incremento de la opinión total de los Clientes.

Proporcionar a la organización de un mayor grado de conocimiento de los Clientes y mejorar las interrelaciones con los Clientes.

Automatizar procesos existentes especialmente si no es costoso de realizar.

O agregar CRM en el porfolio de tecnología.

Selección de la Solución

Permitir que la estrategia corporativa sea la que dicte las funcionalidades de CRM y que sean las necesidades funcionales las que marquen el procesos de selección de la herramienta

La herramienta proporciona eficiencia en los procesos mientras que aplicar inteligencia adicional vía integración de datos.

Selección de un líder del Mercado de Software con una investigación minima sobre las necesidades.

Entorno Operativo

Integración del Producto CRM en la infraestructura IT, incluyendo ERP y sistemas de data Warehouse.

Introducción de un entorno dedicado de CRM unido a la Red Corporativa y a sus Fuentes de datos.

Sistema CRM independiente.

Comunidad de Usuarios

Los empleados a todos los niveles de la organización usan CRM para diversos propósitos pero basando sus decisiones en la misma información del Cliente.

Personal de uno o dos departamentos comienzan el funcionamiento del CRM operacional y analítico.

CRM Operacional disponible para un grupo reducido de usuarios que proporcionan información en papel a un grupo reducido de ejecutivos.

Eficacia

Se combinan las eficacias en el proceso y los datos integrados para proporcionar soporte a las decisiones estratégicas, y generados a un incremento de las ventas, una satisfacción de los Clientes y un incremento de los beneficios.

La automatización conduce a eficacia y la nueva información permite un avance de los objetivos de los departamentos y una satisfacción de los Clientes.

La automatización proporciona eficacias de los procesos y ahorros de tiempos pero no son suficientes para cubrir los costes del proyecto CRM.

Medida

Las ventas crecieron claramente, disminuyeron quejas de los Clientes y hay una sensible mejora en las respuestas de los Clientes.

Mejora claramente la opción de los Clientes, la comercialización de los Clientes, crece las ventas las calidad de los productos.

El departamento de Tecnológica ha integrado con éxito el CRM con los sistemas operacionales y a un grupo más o menos amplio de usuarios.

proyecto de CRM, sin razones que tengan que ver con las relaciones con los Clientes?

Gráfico 1.-

En el fondo se trata de que, a pesar que se esté trabajando hacia una empresa CRM, esta visión no aparece de la noche a la mañana y el intentar forzarla podría llevar toda una vida.

La mejor visión que debe tomar el CRM es la de una solución finita y claramente descrita que puede ayudar a proporcionar ventajas a largo plazo

87

a la compañía. Si se logra expandir esta visión, lo más probable es que se logre la ayuda que se necesita (Tabla1).

Un estudio de investigación de 1999 conducido por Yancy Oshita y el Dr. El Jay Prasad en la universidad de Dayton ilustra cuatro medidas para el éxito de CRM: • La capacidad de CRM de afectar la estrategia corporativa (25%).

• Éxito en la integración tecnológica (23%).

• Incorporación de estrategias de partnership (20%).

• Asimilación de las tecnologías CRM-relacionadas (18%).

En el Gráfico 1, se ilustran los factores en la implantación del CRM, aunque también se pueden encontrar otros factores como pueden ser la configuración del puesto de trabajo, la arquitectura total de la solución tecnológica y la habilidad de los usuarios.

El aspecto clave aquí es que las compañías que implementan CRM entienden que no lo hacen como un objetivo final en sí mismo sino que el

Figura 1.-

impacto estratégico y la utilidad de la herramienta que se usa afectan al éxito. Si el nuevo sistema de asignar perfiles a los clientes proporciona nuevos detalles sobre el comportamiento de un Cliente pero no puede ser visualizado por el personal del Call-Center, el sistema sigue siendo un fracaso, incluso si los resultados de una campaña fueron más exitosos de lo que esperaban los managers después del despliegue.

De hecho, un CRM puede ser tanto revolución como evolución, e incluso las dos cosas al mismo tiempo.

Un solo departamento puede adoptar una iniciativa CRM que proporcione valor a toda la organización o por el contrario a partir de un pequeño programa una empresa completa puede comenzar con su puesta en marcha.

Determinación de la complejidad de CRM Desafortunadamente para nosotros, existe un axioma muy difícil de evitar: cuanto más compleja es nuestra visión de CRM, más complejo será el proyecto de puesta en práctica. La llave a la hora de plantificar las iniciativas de CRM está en la capacidad de

reconstruirle en pedazos manejables.

Y para hacer esto, se debe primero entender cómo es de complejo el CRM. En el siguiente cuadro se ilustra la complejidad de una iniciativa en base a dos métricas principales (Figura 1).

1. Cantidad de funciones. Si su objetivo de CRM es simplemente entregar un perfil de Cliente, tiene probablemente una sola función. Si es automatizar a la gerencia de la campaña, probablemente existirá un número elevado de funciones a poner en marcha.

2. Gama del uso. ¿Cuántos departamentos estarán implicados en el uso de CRM después de que sea puesto en marcha? Poner CRM en ejecución para un solo departamento relativamente pequeño es mucho menos complejo que desplegándolo a la empresa entera.

El contraste entre los cuatro cuadrantes en el cuadro es significativo y tiene impacto en el proceso del desarrollo: • Un proyecto de una sola función CRM en un departamento no es nada más que un uso de un sistema enfocado en el Cliente. Es más lógico que sea conducido por un grupo de personas que trabajan en los departamentos que por los ejecutivos de la empresa.

Probablemente se podrán mejorar una serie de procesos internos.

• Un proyecto de múltiples funciones de CRM en un solo departamento es otra historia. Puede suponer la implantación de un centro de atención de Clientes, nuevos procesos, por no mencionar nuevas políticas y entrenamiento de las personas implicadas... Definir y documentar los procesos del negocio, le darán una buena idea de la complejidad verdadera del sistema de CRM y de los

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Aula recursos del desarrollo que requiere.

• Inversamente, una sola función de CRM que se desplegará a través de la compañía representa una función nueva que se debe institucionalizar en la empresa. Si el callcenter, ventas, riesgos, y las organizaciones de las ventas tienen información necesaria sobre el valor de la vida del Cliente, supone el desarrollo de funciones de complejidad adicional porque implica a departamentos múltiples y requisitos variados. Esta complejidad adicional requerirá probablemente recursos adicionales para el desarrollo y un planteamiento temporal más largo.

• El tipo más complejo de CRM es de funcionamientos múltiples y multidepartamental o empresa. Esto significa desplegar una gama de las nuevas funciones del negocio a través de la compañía a una variedad de personas para una variedad de propósitos. Los requisitos serán complejos, como la tecnología que debe permitir su implantación. La complejidad proviene de la variedad de recursos del desarrollo y la gama de las tecnologías de CRM que seguramente irán desde el acceso del Internet al almacenamiento de los datos.

De hecho, el cuadrante superior de la derecha señala el papel de CRM no tan solo como un proyecto, sino como activo corporativo que se desplegará y utilizará en nombre la empresa. La naturaleza de este enfoque está centrado en la información y en el Cliente. Sugiere tratar a los Clientes por si mismos como activo corporativo, ya que pueden suponer una elevada cantidad de dinero, infraestructura, y la atención de los ejecutivos como la de a otros activos corporativos, si no más.

Mientras que la complejidad debe ser la llave para estimar el coste, los

recursos, y los pasos del desarrollo necesarios para poner CRM en marcha o ejecución, el tamaño de su compañía es también un factor a tener en cuenta. Una compañía grande, por ejemplo, pudo tener las habilidades y la infraestructura para dedicar a un proyecto de CRM y es probablemente experta en el desarrollo de grandes sistemas para la empresa.

Las compañías pequeñas y de mediano tamaño, por otra parte, no tendrán tantas posibilidades como empresas más grandes. Aunque esto puede flexibilizar la planificación y buscar patrocinio o consenso, puede ser más sencillo en el ámbito de una empresa pequeña. El lograr el compromiso de un alto ejecutivo que sea adecuado para un proyecto de CRM es probablemente también más fácil en compañías más pequeñas.

Business Plan para CRM Un plan de negocio de CRM incluye varios componentes que, cuando están combinados, expliquen el valor que se recibirá y el plan táctico de la puesta en práctica para CRM. Entender el proceso de la aprobación en la compañía suele tomar un largo tiempo pero nos permitirá crear un plan de negocio sólido y útil. Muchas compañías tienen comités de inversiones compuestos de ejecutivos de varias organizaciones. Estos ejecutivos deciden qué iniciativas a financiar y cuánto dinero a asignar cada uno, basado en el contenido del plan de negocio así como una presentación formal del patrocinador del iniciativa. La financiación se asigna según una variedad de factores.

El plan de implantación puede también incluir: • Requisitos para las nuevas tecnologías.

• Impacto en las tecnologías actuales.

Un plan de negocio de CRM incluye varios componentes que, cuando están combinados, expliquen el valor que se recibirá y el plan táctico de la puesta en práctica para CRM • Requerimientos de Mantenimiento.

• Alternativas al CRM.

Soporte

y

Definición de Requisitos del CRM El grado con el que se puedan alinear los objetivos de negocio con la estrategia del CRM es proporcional a la cantidad de financiación necesaria. Por desgracia, muchas compañías no tienen una clara definición de sus estrategias corporativas con las cuales un sistema de iniciativas de CRM se puede alinear. Los días de los grandes proyectos estratégicos repletos de consultores expertos en administración de empresas y de carpetas que desbordan con las hojas de balance están afortunadamente muy atrás.

Definir el sistema de requisitos del negocio para CRM es sin embargo crucial. Para que CRM trabaje, sus objetivos debe estar ser centrados en el Cliente y ser de una clara naturaleza táctica. El objetivo “mejora la cadena de suministro,” por ejemplo, se podría centrar en el Cliente dependiendo de las mejoras que se quieran obtener. Por su misma definición, los requisitos del negocio son específicos y granulares.

La recogida de Requisitos puede ser un proceso largo y complejo, pero implica el enumerar lo que puede hacer CRM para el negocio. Cada área de Negocio debe encontrar la

89

respuesta a esta pregunta: “¿Qué necesidad o problema puede CRM ayudar a resolver?”.

• Necesitamos entender al mejor Cliente para un producto sin

marca donde no hay historia de ventas.

Tabla 2.-

La respuesta depende del ejecutivo individual o de la organización al que le hagamos la pregunta. La capacidad de responder adecuadamente a esta pregunta es crítica no solo para planificar la iniciativa de CRM sino también para elegir los productos de CRM y a determinar las actividades de la puesta en práctica (Tabla 2).

Tomemos como ejemplo las dos listas de preguntas del negocio de CRM tomadas de proyectos reales. La primera lista, del departamento de ventas de una compañía de la televisión de pago, representa una lista de requisitos departamentales: • Los responsables de producto deben poder definir sus propias campañas.

• Necesitamos cuantificar el impacto de impactar a un Cliente con múltiples campañas en un año (¿cuál es el número óptimo de campañas para un Cliente individual?).

• Necesitamos probar campañas usando el historial de compras.

Nuestra meta es aumentar el número de campañas actuales al 400%.

• Debemos comenzar a apoyar sistemáticamente el producto a través de campañas múltiples.

• Necesitamos asegurarnos de que no reutilicemos a Clientes más de una vez cada tres meses.

• Entender qué campañas existentes son las más apropiadas para un Cliente dado es clave.

• Necesitamos alinear campañas actuales para su aplicación a un Cliente dado.

• Necesitamos saber qué productos recomendar a la hora de volver a vender a un Cliente existente.

• Necesitamos entender a las mejores audiencias para este paquete de productos.

Factores típicos para la aprobación de CRM Factor de Evaluación Explicación Ejemplo Valor de la iniciativa a largo plazo

Porque la iniciativa propuesta para CRM tendrá un valor sostenible para la empresa

La iniciativa de CRM para Marketing CRM supondrá un incremente del 50% dando un resultado con una tasa de respuesta media de campaña de un 6%) proporcionando un beneficio neto de aproximadamente 14 millones

Adherencia a los objetivos de la empresa

Como CRM pertenece a las metas o objetivos de las estrategias de la empresa

El CRM permitirá que alcancemos una cuota de Mercado del 40% con reducción del agotamiento de campañas de comercialización

Capacidad para coincidir con los objetivos dominantes de Negocio

Como los objetivos de Negocio específicos serán resueltas con el CRM

CRM permitirá que la empresa adopte relaciones más profundas con nuestros Clientes proporcionando personalización en nuestros Web-site y proporcionar capacidades de relación en tiempo real a través de nuestro call center

Sus costes

Una estimación del coste de interrupción de servicios

Durante el próximo año fiscal el presupuesto de CRM necesitará 1,5 millones para Hardware, software y networking), y un adicional millos para servicios de consultoría

Sus límites

Una clara explicación y descripción de los resultados entregables finales del proyecto CRM

La versión inicial del CRM incluirá el desarrollo de Sistemas de reconocimiento de voz, autoservicio y listas de ayuda en el Web-site

Requerimientos de Personal

Una lista de las necesidades de personal para el cumplimiento de los objetivos, adquisición de la tecnología, desarrollo y despliegue de la solución

Adicionalmente el equipo de CRM está compuesto por: • 1 responsable de CRM • 2 especiales de producto • 1 arquitecto CRM • 1 administrador de base de datos

Riesgos

Una descripción de los potenciales riesgos involucrados en el lanzamiento del CRM

Prevemos un rechazo en la organización hacia el e-Business por parte del departamento de marketing a la hora de compartir datos sobre las compras de los Clientes. En el caso de poder utilizar estos datos las decisiones sobre el tratamiento de los Clientes pueden ser erróneas

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Aula La lista siguiente también se originó un departamento de ventas, esta vez de una gran compañía de comunicaciones. Sin embargo, esta lista trata requisitos funcionales cruzados: • Nuestros responsables de campaña necesitan saber si sus campañas recientes han dado lugar a peticiones crecientes de ayuda por parte del Cliente.

• Nuestros planificadores del producto están interesados en saber si las tarifas existentes afectan nuevas campañas.

• Quisiéramos analizar si una campaña es más acertada con los Clientes que pasan ya de 100 € de consumo por mes.

• Quisiéramos tener conocimiento de si el éxito de la campaña tiene influencia en las ventas directas y en los canales y a optimizar los canales y a personal de ventas directas.

• Necesitamos saber qué campañas eran más eficaces con los revendedores.

• Y con la comercialización Web y email.

• Y con las ventas directas (telemarketing).

• La dirección de ventas quiere saber si la eficacia de la campaña se relaciona con la antigüedad de la relación del revendedor con nosotros.

• La dirección de ventas desea relacionar el éxito de una campaña dada con los niveles de remuneración y de comisión de las ventas.

Véase cómo los requisitos en ambas listas pertenecen a mejoras en el área de ventas, aunque solamente los artículos en la primera lista son exclusivos de esta área y pueden, por lo tanto, considerarse como departamental. El departamento de ventas de la compañía de televisión ha identificado las áreas en las cuales puede mejorar la eficacia de la campaña y optimizar interacciones

Figura 2.-

del Cliente, ambos objetivos son dignos de CRM. La eficacia de la campaña es importante en la segunda lista, también; sin embargo, los requisitos de la compañía de comunicaciones implican una sección representativa de usuarios y una mayor variedad de datos. El primer requisito, por ejemplo, implica el analizar las necesidades a apoyo por parte del Cliente en el caso de apuro antes de lanzar una campaña, y los siguientes implican datos de otros sistemas, tales como los sistemas del aprovisionamiento y de facturación.

El último de los requisitos describe cómo CRM ayudará a la organización de las ventas.

El plan de negocio de CRM debe no solo enumerar tales requisitos enfocados en el Cliente, debe también trazar las tácticas aplicables y específicas de CRM, proporcionado a la dirección de una lista con las características de CRM que pueden afectar a las metas de negocio.

La siguiente tabla ilustra un ejemplo de un sistema de requisitos funcionales cruzados con las tácticas específicas de CRM.

La ventaja de este tipo de matriz es que proporciona una pista visual sobre las capacidades de CRM, obsérvese como la personalización desempeña un papel prominente con los objetivos del negocio. El gráfico también proporciona una buena idea de lo que estará implicado a la hora de cumplir los requisitos del negocio.

Por ejemplo, el “servicio creciente y el requisito de la eficacia de la reparación” supone en última instancia la necesidad de una serie de características del non-CRM que se pondrán en ejecución con éxito, significa que implantar CRM en servicios de campo puede requerir más recursos y duración (Figura 2).

Para maximizar el éxito de la primera propuesta de CRM, la iniciativa necesita los requisitos del negocio para: • Definir límites.

• Tener una ratio del coste-beneficio.

• Reducir al mínimo el impacto en los sistemas existentes.

• Mejorar la eficacia de su trabajo para más de una persona.

• Implicar el cambio de los procesos.

Es el ratio coste-beneficio lo que confunde a la mayoría de los gestores,

91

quienes intuitivamente saben que CRM es la mejor opción pero necesitan herramientas para justificarlo.

Justificar el coste de CRM Cuando se lanza una iniciativa de tanta visibilidad y con tantas implicaciones como CRM, es cuestión de tiempo antes de que un ejecutivo de alta graduación investigue, “¿cuánto dinero nos va a costar esta cosa de CRM, y qué conseguiremos de vuelta?” El grado al cual la iniciativa de CRM se haya planificado y se haya ejecutado es el grado al cual se tendrá una respuesta a esta pregunta.

Cualquier programa de CRM tiene siempre tres resultados financieros posibles: Incremento de los beneficios, Break-even o Pérdidas.

Desafortunadamente, la cuantificación de cuánto beneficio adicional se genera o del dinero ahorrado vía CRM es difícil. Casi tan difícil que hacer que sistemas operacionales más directos semejantes a CRM entreguen los resultados definidos y mejoras cuantificables.

CRM fomenta a menudo prácticas de negocio sin precedentes y que se encuentran al lado de su misma naturaleza no mensurable. Comparar los nuevos canales de ventas, tales como la Web, con los canales tradicionales invita a discusiones del tipo “peras con manzanas”. Además, desgraciadamente, las contrapartidas de las tecnologías específicas, CRM proporciona a la vez ROI positivos y negativos.

Desde un punto de vista positivo, CRM puede proporcionar un reembolso significativo que es sin embargo difícil de cuantificar. El incremento de la satisfacción de un empleado, las mejoras culturales y del lugar de trabajo, la dirección percibida en el uso de la tecnología y la reputación mejorada en el mercado son ejemplos.

Clientes, quisiéramos aumentar el número de campañas diez o aún veinte veces. Necesitamos desesperadamente manejar más campañas para promover ofertas más diferenciables. Realmente, quisiéramos movernos hacia cada consumidor uno por uno, donde en vez de tener una campaña para un millón de consumidores, tuviésemos cientos campañas cada una centrada en un grupo de 10.000 consumidores. Esta estrategia aumentaría las tasas de respuesta para nuestras campañas de la comercialización y generaría beneficios adicionales.

Incluso los conceptos tales como la lealtad y la satisfacción de Cliente, ambos cruciales para el negocio, son difíciles de medir.

Un estudio del marzo de 2000 CRM realizado por META Group/IMT reveló que el 90 por ciento de las cincuenta compañías más grandes con relación a usuarios de CRM, admitieron no poder cuantificar un retorno de sus iniciativas de CRM. Para algunas compañías, simplemente saber que, después de desplegar un CRM, sus cifras de ventas excedieron el promedio de la industria era bastante. Para otras, sin embargo las respuestas son suficientemente complejas como para asignar beneficios tangibles a una iniciativa determinada.

Desde una perspectiva menos amable del ROI, CRM puede dar lugar a beneficios o a ahorros de coste a través de encontrar respuestas cuantificables de los siguientes puntos: • Procesos enfocados en el Cliente más eficientes.

• Disminución del agotamiento de los clientes.

• Incremento de las ventas.

Veamos el primer artículo en la lista como ejemplo. El director de ventas de producto en un banco regional lo describió en la práctica: Ahora el banco no puede no perder de vista más de 10 campañas a la vez. Nos gustaría crear ofertas de productos que fuesen únicas en los segmentos específicos de

De hecho, para cada objetivo de negocio que se define como parte del planeamiento a largo plazo de CRM debe intrínsecamente apuntarse a una de estas tres métricas.

Por ejemplo, podríamos trazar a cada uno de los objetivos enumerados en la Figura 2 a una o más de estas métricas, como puede verse en la Tabla 3 (donde, otra vez, “A” significa eficacias de proceso del negocio, agotamiento del Cliente es “B”, y incremento de ventas crecientes es “C”).

La manera más directa de calcular la rentabilidad financiera de cada uno de estos objetivos de negocio es medir cómo se está haciendo actualmente y lo que está costando.

Desafortunadamente, porque muchas de estas iniciativas implican nuevos paradigmas corporativos, no

Tabla 3.-

Capacidades de CRM y Objetivos de Negocio Incremento del numero de visitas recurrentes al Web-site

A, C

Efectividad del e-commerce

A, C

Incrementar cuota de mercado para productos core

C

Incrementar los ratios de satisfacción de los cliente

B

Campañas de Marketing “inteligente”

A, B, C

Incrementar la eficacia del servicio post venta y de las reparaciones

A, B

Aula

92

Tabla 4.-

Definición del Problema:

La productividad del personal de nuestro call-center ha descendió dramáticamente y los problemas se han convertido en mucho más complejos. Necesitaremos que CRM suponga un incremento de la productividad para mejorar la estructura de costes del call-center.

Cuantificación sencilla del Problema:

Todo el mundo sabe que el número de tickets con problemas de clientes excede de la capacidad real de la plantilla para procesarlos. Se ha determinado recientemente que la capacidad media de procesado es de 10 tickets por día.

El tiempo medio necesario para recoger la información es de 25 minutos por ticket.

Aproximación a la solución:

“Una única pantalla de acceso a los datos puede permitir a nuestro personal resolver mayor cantidad de tickets por día”.

Premisas Operacionales:

Numero de personas en el call-center = 60.

Tiempo medio acceso a información de clientes = 25 minutos.

Numero de tickets generados por cada persona por día = 30–45.

Premisa final:

Coste medio por persona y año = 60.000.

Tickets por persona y día = 10.

Coste de personal por ticket = 25 €.

Asunción de las mejoras de CRM:

Un sistema CRM que incluya navegación por pestañas sobre la información de un cliente puede reducir el tiempo de recogida de datos y el tiempo de presentar información pertinente en el punto de interacción.

Reducir el tiempo de recogida de información impacta en el coste del proceso de ticketing (cada 15 minutos ahorrados supone una mejora de un 31%.).

La productividad obtenida reducirá los costes de estructura.

Impacto cuantificado:

Beneficios:

Nº de Coste anual Tickets Personas de plantilla

Tiempo Ganado

Impacto en €.

186.000

10

100

600.000

31%

30

300

1.800.000

31%

558.000

60

600

3.600.000

31%

1.116.000

Reducir el tiempo de respuesta para cada ticket Mejora de los niveles de satisfacción de los clientes Mejora de los niveles de satisfacción de los empleados

hay a menudo nada que medir (Tabla 3).

Es de bastante utilidad usar un formulario como el siguiente para medir la oportunidad para una empresa de una iniciativa CRM (Tabla 4).

En una verdadera oportunidad CRM de una empresa, se deben rellenar varios de estos formularios y después

se deben comparar. El elevado impacto de la oportunidad CRM se ve claramente, convirtiéndose en el primer proyecto oficial de CRM dentro del programa de CRM. Otro coste a considerar cuando justifica CRM es el coste de retrasar la decisión a un futuro no determinado.

Por ejemplo, algunos de estos costes pueden ser:

• El coste de las pérdidas de ventas incluyendo: o Coste de pérdidas de clientes por ventas competitivas. o Reducción de la efectividad de nuevos productos por no comprensión del mercado. o Ineficacia de los productos nuevos debido a campañas mal enfocadas y/o los costes de gran tamaño de las audiencias en blanco.

• Costes de continuar con ayuda en los sistemas antiguos.

• Coste de las pérdidas de habilidades y de experiencia del personal.

• Coste de las pérdidas del recursos de tecnología y de rotación de plantilla debido a los índices de rotación normales del personal.

• Reducción de la lealtad y la percepción del Cliente debido a la inhabilidad de mejorar la experiencia de la relación del Cliente.

De hecho, muchas compañías que emprenden CRM están midiendo sus éxitos no basándose en el retorno de la inversión sino en el retorno de la relación (ROR). La vuelta en la relación implica la capacidad de comparar los efectos antes-y-después de CRM en el valor y la lealtad del Cliente. ¿Los Clientes del sector han movido su valor medio? ¿Nuestros Clientes se han mantenido y están dispuestos a pagarnos un sobre precio después de implantar CRM? ¿Un Cliente del bajovalor ha referencia nuevos Clientes de alto valor a la empresa, así contribuyendo aún más beneficio que si él mismo hubiera realizado las operaciones?

Medir el ROR puede ser ciertamente subjetivo pero puede permitir a una empresa de la capacidad de identificar cual de los componentes CRM (cambios en procesos del negocio o una comunicación más centrada)

93

Tabla 5.-

Factor

Criterios de evaluación sobre la madurez de CRM Explicación

1

Los usuarios de Negocio objetivo tienen una compresión de CRM y de las ventajas que lo acompañan.

¿Esta el personal comprometido con utilizar CRM después de que se han entregado las funcionalidades previstas? (Bonus: ¿Están entusiasmados con el tema?)

2

La dirección tiene una alta comprensión sobre CRM y las ventas de su implantación

Los ejecutivos no solo deben saber lo que significa CRM, sino también deben entender su propuesta de valor y ser capaces de aplicarlo consistentemente. Y deben entender que la consecución de los objetivos corporativos depende de CRM.

3

Las oportunidades del uso de CRM son identificables.

Las áreas de negocio que más necesitan CRM deben estar claramente identificadas, junto con los entregables previstos.

4

Existe un sponsor de negocio por cada oportunidad discreta de CRM.

Se necesitará personal para las trincheras, con independencia de la necesidad de tener conocimiento de la inteligencia sobre el Cliente.

Alguien en la dirección debe “hacer lobby” para CRM y sus objetivos, e incluso quiere financiarlo.

5

Están identificados todos los grupos implicados (expertos en la materia, usuarios finales) para cada una de las oportunidades de CRM.

Hay gente dentro de cada unidad de negocio que apoya o puede ayudar a poner en marcha un proyecto de CRM? ¿Son mayoría esta gente?

6

El Cliente y/o la empresa ha expresado una necesidad de diferenciación en el Mercado (o algún objetivo estratégico similar).

La dirección de poder unir CRM y sus ventajas con los objetivos estratégico de la compañía y entender claramente como CRM puede ayudar a distinguir a los clientes.

7

Las iniciativas estratégicas comunicadas pueden ser apoyadas por CRM.

Si la compañía tiene una lista de objetivos estratégicos, esos objetivos deben estar enfocados al cliente y poder ser apoyados así por CRM.

8

Los grupos implicados pueden articular las ventajas proyectadas de CRM para cada oportunidad discreta.

Los patrocinadores o la dirección deben poder describir las mejoras tácticas del negocio que se pueden entregar por CRM.

9

Las oportunidades indicadas se pueden mejorar con datos relacionados sobre el cliente.

Las oportunidades de CRM que son discutibles se deben apoyar y/o ser mejoradas con datos claros, consolidados del cliente. (Es decir las mejoras de proceso no son bastantes.)

10

Las fuentes de datos proyectadas se miran cuidadosamente para comprobar su exactitud y su integridad

¿Dónde se originaran los perfiles y los segmentos de los clientes? Si esos sistemas no son dignos de confianza, nadie confiará en los últimos usos de CRM.

11

Los datos funcionales cruzados sobre el cliente deben existir en un datawarehouse o una base de datos centralizada.

Un datawarehouse que contenga la información consolidada del cliente alrededor de la compañía es el primer paso para cualquier programa de CRM y disminuirá los costes de la infraestructura.

12

Existe requisito de información cruzada para todas las áreas de la compañía.

¿La forma en la que se compartirán los datos se ha institucionalizado ya con otros sistemas? Esto es una señal positiva, particularmente si el proyecto inicial de CRM se desarrolla hacia la empresa CRM. (ECRM).

13

El cliente está empeñado en una cierta clase de diferenciación o de segmentación de los clientes.

Si los segmentos de clientes están identificándoos, y ya hay una comprensión de la diferenciación del cliente, CRM será mucho más apreciado culturalmente. Además, cierta segmentación o el proceso existente del análisis puede ser aprovechable.

14

Las cuestiones de la propiedad de los datos a través de la empresa no existen o se pueden resolver fácilmente.

¿Son las unidades específicas las que quieren compartir parte sus datos con el resto de la compañía? ¿Está la dirección dispuesta a hacer cumplir esto? Los pedazos que faltan del rompecabezas del cliente podían comprometer un programa entero de CRM.

15

Las unidades de IT y de negocio determinan claramente los límites de la propiedad de CRM.

El grado al cual una organización desea “poseer” CRM es el grado a el cual la política conseguirá su uso de forma productiva. Debe haber límites firmes para quién hace qué.

16

La dirección ejecutiva ha expresado clara y públicamente su acuerdo para financiar las actividades relacionadas con el CRM

La dirección debe entender que CRM no significa simplemente una significante inversión, sino que fondos adicionales debe reservarse para determinadas acciones.

17

El cliente agradece modificar los procesos de negocio de acuerdo a CRM, y lo acepta

El acceso a los datos completos del cliente accionar eficacias.

Aula

94

Tabla 5.- (Cont.)

Factor

Criterios de evaluación sobre la madurez de CRM Explicación

18

Hay buena voluntad en sostener el impacto de CRM en la organización (por ejemplo reorganización, personal adicional, etc...).

La dirección debe ser consciente de que junto con los cambios de los datos y de los procesos los roles de trabajo pueden cambiar y pueden ser necesarias nuevas habilidades.

19

Una compresión general entre los requisitos debe existir entre las áreas de negocio y las áreas de IT.

Los proyecto exitosos de CRM son siempre dirigidos “top down,” es decir estar detonados por las necesidades de negocio, y sus impactos deben estar recogidos en las prioridades de la puesta en marcha del CRM.

20

La dirección de estar dispuesta al personal a mejorar la relación con los clientes clave en base la información y la mejora de los procesos.

Si los empleados tienen más información pueden ser más proactivos. La responsabilidad se debe mantener aunque se les proporciona más libertad. El foco debe estar en la mejora de la satisfacción de los clientes y en los beneficios.

21

La dirección debe estar dispuesta a incentivar o modificar la compensación de los empleados para animar la adopción de CRM.

La persona que adopte rápidamente las tecnologías y procesos de CRM y que participe en sus mejoras debe ser recompensada. Las personas que rechacen adoptar estas mejoras pueden ser considerados saboteadores. Penalícelos.

22

Las decisiones no deben tomar sobre la base de las soluciones tecnológicas.

Tenga cuidado con las definiciones de requisitos basadas en demos de productos y folletos de ventas. Las asunciones sobre tecnologías especificas pueden suponer un sobre coste en CRM.

23

Los sponsors y los grupos de interés tiene que entender las diferencias entre CRM y otros programas (como business intelligence, ERP, o data warehousing).

Incluso los más avispados directivos pueden confundir CRM con data warehousing y otras soluciones que suponen el empleo de tecnologías de la información, aunque seguramente CRM esté muy interconectadas con este tipo de Sistemas. CRM debe ser planificado y lanzado de forma separada de otras iniciativas.

24

El personal de IT debe estar listo para proporciona soporte a CRM.

Aunque CRM puede tener perfiles que ya se encuentra en IT, se debe planificar el soporte a CRM con un equipo dedicado en especial a soporte desde las áreas de implantación.

25

Debe haber consenso sobre que CRM es un proceso y no una actividad aislada.

Como otras iniciativas corporativas, CRM es un proceso continuo que mejora y crece con el tiempo.

mejora las relaciones con el Cliente y cual parecen los que producen más respuestas en los Clientes a las nuevas acciones del negocio. Entonces la empresa puede determinar en qué componentes está trabajando y ajustar en los que no.

Una anotación final sobre el ROI de CRM: si está adoptando CRM sobre la base de los ahorros de costes que promete, tenga mucho cuidado. Con la complejidad y la extensión de muchos productos de CRM, ver el retorno de la inversión puede tomar algunos años.

La justificación verdadera para CRM es la de mejorar la experiencia de sus Clientes con su empresa, humanizar

esta experiencia y hacerla más fácil para que hagan negocios con su empresa. CRM está basado en el manejo y la supervisión de sus relaciones del Cliente y el aumento de su valor. Trabaja sobre la motivación de los Clientes para que hablen a sus amigos de sus productos.

Y éstos pueden dar lugar también a nuevos beneficios con un coste comercial realmente bajo. Pero cuando un buen Cliente está solo a un clic de ratón retrasar CRM puede ser muy aventurado.

Un Checklist para el éxito de CRM Bien, ya tenemos un plan para implantar CRM, e incluso hemos detallado las ventajas financieras que aportara CRM, pero ¿cuándo saber si está listo para comenzar?

A continuación, presentamos una lista de comprobación de la preparación de CRM. Se plantea un número de preguntas importantes que permiten conocer la verdadera base que tiene el Proyecto y llevar a cabo las mejoras necesarias para que el proyecto no se caiga mientras esté en marcha. Tome nota que muchas de las consideraciones tienen que ver con la cultura y la infraestructura existentes (Tabla 5).

La parte de la preparación del proyecto implica la obtención de datos sobre los factores específicos de la evaluación en base a los resultados de las entrevistas.

Se puede calibrar el grado de preparación de la organización para CRM

95

Tabla 6.-

Evaluación sobre la madurez de CRM Factor 1

Los usuarios de Negocio objetivo tienen una compresión de CRM y de las ventajas que lo acompañan.

1

2

3

4

2

La dirección tiene una alta comprensión sobre CRM y las ventas de su implantación.

1

2

3

4

3

Las oportunidades del uso de CRM son identificables.

1

2

3

4

4

Existe un sponsor de negocio por cada oportunidad discreta de CRM.

1

2

3

4

5

Están identificados todos los grupos implicados (expertos en la materia, usuarios finales) para cada una de las oportunidades de CRM.

1

2

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6

El Cliente y/o la empresa ha expresado una necesidad de diferenciación en el Mercado (o algún objetivo estratégico similar). 1

2

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7

Las iniciativas estratégicas comunicadas pueden ser apoyadas por CRM.

1

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8

Los grupos implicados pueden articular las ventajas proyectadas de CRM para cada oportunidad discreta.

1

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9

Las oportunidades indicadas se pueden mejorar con datos relacionados sobre el cliente.

1

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10

Las fuentes de datos proyectadas se miran cuidadosamente para comprobar su exactitud y su integridad

1

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11

Los datos funcionales cruzados sobre el cliente deben existir en un datawarehouse o una base de datos centralizada.

1

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12

Existe requisito de información cruzada para todas las áreas de la compañía.

1

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13

El cliente está empeñado en una cierta clase de diferenciación o de segmentación de los clientes.

1

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14

Las cuestiones de la propiedad de los datos a través de la empresa no existen o se pueden resolver fácilmente.

1

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15

Las unidades de IT y de negocio determinan claramente los límites de la propiedad de CRM.

1

2

3

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16

La dirección ejecutiva ha expresado clara y públicamente su acuerdo para financiar las actividades relacionadas con el CRM

1

2

3

4

17

El cliente agradece modificar los procesos de negocio de acuerdo a CRM, y lo acepta

1

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18

Hay buena voluntad en sostener el impacto de CRM en la organización (por ejemplo reorganización, personal adicional, etc...).

1

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19

Una compresión general entre los requisitos debe existir entre las áreas de negocio y las áreas de IT.

1

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20

La dirección de estar dispuesta al personal a mejorar la relación con los clientes clave en base la información y la mejora de los procesos.

1

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21

La dirección debe estar dispuesta a incentivar o modificar la compensación de los empleados para animar la adopción de CRM.

1

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22

Las decisiones no deben tomar sobre la base de las soluciones tecnológicas.

1

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23

Los sponsors y los grupos de interés tiene que entender las diferencias entre CRM y otros programas (como business intelligence, ERP, o data warehousing).

1

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24

El personal de IT debe estar listo para proporciona soporte a CRM.

1

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25

Debe haber consenso sobre que CRM es un proceso y no una actividad aislada.

1

2

3

Total Evaluación:

con la siguiente escala: 4: Esta declaración es muy descriptiva de nuestro entorno.

3: Esta declaración es en gran parte descriptiva de nuestro entorno.

2: Esta declaración es parcialmente descriptiva de nuestro entorno.

1: Esta declaración es en absoluto descriptiva de nuestro entorno.

Por ejemplo, en la Tabla 6 se muestra un ejemplo de cómo un cliente de venta al por menor ha cumplimentado la escala y cómo interpretar los resultados.

4 72

Ahora se pueden interpretar los resultados en base a la siguiente métrica: 104–85: Supone que su organización está lista para comenzar a poner un proyecto de CRM en marcha realzando la infraestructura y la confianza que deriva de un alto grado de sponsorizacion.

84–73: Supone que es necesario solidificar la organización, la infraestructura, los perfiles de las personas y las expectativas que se tienen, pero es de esperar

poder lanzar un proyecto de CRM en un futuro próximo. El planeamiento debe comenzar usando una prueba de concepto.

72–50: Supone que su organización debe replantearse emprender un proyecto de CRM hasta que la infraestructura de la tecnología, las propiedad de los datos y las restricciones culturales y políticas estén resueltas. Se debe fortalecer el sponsorship y proveer de personal durante algún tiempo.

96

Aula 49 o menos: Su organización no ha expresado una justificación firme del negocio para CRM. Debe realizarse una nueva evaluación antes de intentar lanzar un proyecto donde se pueda detectar una mejora en los criterios identificados con bajo nivel.

El compromiso de la dirección El ejecutivo que espera que CRM genere retornos significativos para sí mismo es el ejecutivo que está empeñado en tener una decepción, y muy probablemente menos dinero del presupuesto el año próximo para CRM. Un programa acertado de CRM no solo cambia la manera las relaciones de una compañía con sus clientes; también cambia la manera que los clientes se hacen negocios con la compañía. La buena voluntad de cambiar los procesos y las responsabilidades del personal es un componente esencial para lograr el éxito. Un programa exitoso de CRM, por lo tanto no se entrega, por el contrario se gana.

Las compañías deben prepararse para los cambios organizativos que viene después de una implantación de CRM, ya hemos señalado que CRM supone necesariamente y sin

Un programa acertado de CRM no solo cambia la manera las relaciones de una compañía con sus clientes; también

lugar a duda cambios en procesos del negocio. Este hecho supone cambios también significativos en las funciones de trabajo del personal y puedo incluso eliminar cierto tipo de trabajos como resultado de incorporara eficacias.

Por ejemplo, el call-center que puede ahora hacer ventas cruzadas de productos y servicios mientras que el cliente está en el teléfono. Los representantes técnicos pueden retransmitir la información a la central directamente sin necesidad de ir a la oficina. El vendedor pasa a ser el responsable ahora de la información de sus clientes. Ya mencionamos también que puede significar a menudo cambios en los planes de remuneración y de las comisiones de ventas, así como descripciones de las funciones.

Ahora es necesario establecer claramente las métricas que se quieren obtener. ¿Se espera que CRM dé lugar a un incremento en las ventas en venta cruzada? ¿Las metas de CRM que se establezcan en la etapa de planificación deben convertirse en las métricas de CRM que se deben reevaluar después de que se haya desplegado CRM? Sin importar cual sea la meta, establezca una métrica clara para medirla y determine la forma en cómo puede ser alcanzada y por último determine los requisitos del negocio se pueden refinar en un cierto plazo. Después de que usted haya establecido su métrica de éxito de CRM, espere ajustarla y refinarla ya que su negocio cambiará.

cambia la manera que los clientes se hacen negocios con la compañía

El Sponsor de negocio para el proyecto CRM es una de los elementos con más peso en la ecuación de CRM. Después de todo, muchas personas tendrán ideas sobre qué debe hacer CRM, pero no es tan sencillo

que puedan asegurarse de que esas ideas consigan ser ejecutadas.

No solo el patrocinador ejecutivo de CRM establecerá su métrica clara del éxito, deber ser responsable de guardar y mantener en su mente de todos los implicados estas métricas durante el desarrollo. Sin importar si el patrocinador ejecutivo está financiando el programa de CRM, debe tener la autoridad y la capacidad de determinar si los objetivos de CRM están siendo alcanzados. El único factor que predice de la mejor forma posible el éxito de un proyecto de ebusiness es que “un ejecutivo de alto nivel sea el responsable de la experiencia calificada del cliente”.

Supongo que a estas alturas ya se habrá comprobado que hemos usado el término iniciativa en lugar de proyecto. Podía ser únicamente un cambio semántico simple en la empresa; recuerde lo que ya expresamos una vez, las empresas podemos dividirlas en dos.

Un “proyecto” implica una actividad fija con objetivos claros y fechas establecidas de principio y de fin. Una “iniciativa,” por otra parte, es un sistema complejo de metas y de objetivos que están institucionalizados y en curso, implicando varios o muchos proyectos dentro de sí (recuerde el programa del espacio de Apolo).

Las diferencias son a veces borrosas. Pero a menudo, los “programas corporativos” reciben un mayor grado de ayuda ejecutiva, de mejores recursos de personal, asignaciones más grandes de presupuesto y de un alto nivel de visibilidad.

Aunque seis veces se reconoce como el ratio más frecuente, los costes de adquisición del nuevo-Cliente oscilan entre tres y trece veces.

1

Libros

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Dirija sus pedidos a Ecobook.

Librería del Ecomista.

Tlf.: 915595130. www.ecobook.com

ISBN: 978-84-493-2077-4 Autor: Nicholas, Nassim Editorial: Paidos Iberica S.A. Edición: 2008.

Páginas: 491 PVP: 26,00 € Reseña: ¿Qué es un cisne negro?

Un hecho improbable, impredecible y de consecuencias imprevisibles.

Y el cisne negro del profesor Taleb Nassim Nicholas es best seller en el New York Times, un libro que explica todo lo que sabemos sobre lo que no sabemos.

Para empezar, es un hecho improbable, sus consecuencias son importantes y todas las explicaciones que se puedan ofrecer a posteriori no tienen en cuenta el azar y solo buscan encajar lo imprevisible en un modelo perfecto. El éxito de Google y YouTube, y hasta el 11-S, son "cisnes negros". Para Taleb los cisnes negros son parte integrante de nuestro mundo, desde el auge de las religiones hasta los acontecimientos de nuestra vida personal. ¿Por qué no reconocemos el fenómeno de los cisnes negros hasta que éstos se producen? Según Taleb, los seres humanos nos obcecamos en averiguar lo específico, cuando nos deberíamos centrar en las generalidades. Somos incapaces de estimar realmente las oportunidades, demasiado vulnerables al impulso a simplificar, narrar y categorizar, y no lo bastante abiertos a recompensar a quienes saben imaginar lo “imposible”.

Con ironía, irreverencia y un profundo conocimiento de los caprichos del mundo real, un especialista en incertidumbre y matemático implacable nos conduce por los deliciosos vericuetos de lo improbable.

ISBN: 978-84-96780-34-7 Autor: Garay, Jesús de Editorial: Plaza y Valdes Edición: 2008 Páginas: 286 PVP: 19,50 € Reseña: El mercado es una forma de comunicación. No es la única forma de comunicación ni la más importante. Y, sin embargo, la sociedad actual está promoviendo intensamente este modo de comunicación frente a otros. Estas páginas pretenden aportar alguna luz e insistir sobre el carácter de comunicación del mercado y sobre su diferencia con otras formas de comunicación.

Nuestra sociedad es una república mercantil, en el sentido de que los vínculos sociales y la cohesión social están determinados cada vez más por el mercado. Globalización significa simplemente hegemonía del mercado por encima de los Estados, las comunidades y las culturas.

La nueva sociedad global no es más que aquella sociedad en la que los vínculos sociales están definidos por las reglas del mercado.

Ciertamente, las personas siguen vinculadas entre sí por lazos de nacimiento, de sangre, de ideología, de ciudadanía o de religión, pero estos vínculos van debilitándose en beneficio de los vínculos del mercado. Un nuevo hombre y una nueva sociedad. Posiblemente en la actualidad la gran confrontación es la que enfrenta a las sociedades tradicionales, que incluyen ahora tanto a las comunidades religiosas como a los Estados y las naciones, con la nueva sociedad emergente del mercado.

El objetivo fundamental a lo largo este libro es exponer los límites del mercado como forma de comunicación. Todos los valores positivos que puede ofrecer el mercado se transforman en amenaza si se hace del mercado la única forma de comunicación.

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ISBN: 978-84-7356-517-2 Autor: Canto, Jorge del Editorial: ESIC Edición: 2008 Páginas: 293 PVP: 15,00 € Reseña: Esta obra no pretende convertirle en un analista, que pueda competir con otras personas en conocimiento bursátil, tampoco va a cambiarle la vida. Precisamente, se trata de que usted mantenga su ritmo normal de vida pero con una preocupación menos: la de saber si sus ahorros conseguirán revalorizarse lo necesario para mejorar su poder adquisitivo, sin el riesgo de que un día desaparezcan.

Parte de unos conceptos básicos que debe conocer el novel, y recordar el iniciado. Desarrolla un modelo de actuación pasiva que garantiza una rentabilidad superior a la de otras inversiones alternativas y expone los elementos necesarios para iniciar e incrementar el grado de actuación según sus posibilidades.

El objetivo de esta guía es conseguir que el lector tenga criterios para: • Elegir los medios de inversión a utilizar en cada caso.

• Gestionar una reclamación.

• Seleccionar el intermediario financiero.

• Qué mandatos utilizar según la ocasión.

• Cómo como utilizar los programas informáticos.

• Qué es y cómo hacer uso del apalancamiento financiero.

En definitiva, todo lo que es de utilidad tanto para quien accede por primera vez a la inversión, a través de la bolsa, como para quien ya es un iniciado y necesita replantearse su modelo. Índice: El dinero: los ahorros.- Productos financieros.- Mercados financieros: la Bolsa.- El mercado secundario de acciones: La Bolsa más conocida.- Una propuesta de actuación: Gestión pasiva.- El seguimiento de los precios.- Análisis de los precios.- Propiedades de los precios.- Soporte y resistencia.- Lateralidad y continuidad.- La discontinuidad del desplazamiento.- El "supuesto" primer impulso.- El segundo impulso.- El tercer impulso.- La estructura completa ¿es el fin?.- La actuación: la toma de decisiones.- Criterios de actuación en cada fase.- Introducción de órdenes en el mercado de acciones.- Órdenes condicionadas.- Derivados financieros.Crédito al mercado.- Contratos por diferencias (CFD).- El apalancamiento financiero.- Elección del intermediario financiero.- La comisión nacional del Mercado de Valores (CNMV).- Cómo reclamar en caso de conflicto.- Anexo I: Programas informáticos.Direcciones útiles en Internet.- Situación de mercado (Ideas para e medio plazo).

ISBN: 978-84-234-2583-9 Autor: Sen, Amartya; Kliksberg, Bernardo Editorial: Ediciones Deusto S.A. Edición: 2008.

Páginas: 322 PVP: 24,95 € Reseña: En "Primero la gente", Amartya Sen y Bernardo Klisberg reflexionan sobre algunos de los principales problemas del mundo globalizado y examinan algunas de las principales soluciones en torno a éstos. Para hacerlo, aplican la perspectiva de una reciente disciplina que despierta actualmente gran atención: la ética del desarrollo o el desarrollo ético: esta disciplina pretende recuperar la relación perdida, en opinión de los autores, entre ética y economía. Si éstas se reticulan, pueden surgir caminos alternativos que signifiquen mejoras en la vida de las personas frente a los altos niveles de exclusion social.

El libro consta de dos partes: en la primera, el Premio Nobel de Economia, Amartya Sen, escribe sobre los temas mas candentes del siglo XXI y la globalizacion; en la segunda, Bernardo Kliksberg analiza los desafíos éticos abiertos en América Latina, un continente paradójico. Finalmente, hay una reflexión adicional, en las últimas páginas del libro, escrita por Kliksberg.

Agenda

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FERIAS, CONGRESOS, JORNADAS Y OTROS EVENTOS PharmaBrand Summit 2008

Sales Force Effectiveness USA Summit 2008

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

16-18 junio 2008 Ginebra (Suiza) Marcus Evans Magda Imre: Tel: +357 22 849 323 Fax: +357 22 849 355 e-mail: MagdaI@marcusevanscy.com http://www.pharmabrandeurope.com

Pharma 2.0 Fecha: Lugar: Organiza: Información:

18-20 junio 2008 Philadelphia, Pensilvania (Estados Unidos) Institute for International Research (IIR) Tel: 888-670-8200 http://www.iirusa.com/pharma2con/ welcome.xml

23 y 24 junio 2008 Philadelphia, Pensilvania (Estados Unidos) Eye for Pharma Tel: +44 (0) 207 375 7594 http://www.eyeforpharma.com e-mail: keversole@eyeforpharma.com

Practical Market Share Forecasting in Pharma Fecha: Lugar: Organiza: Información:

24 y 25 junio 2008 Londres (Reino Unido) ViB Events Te.: +44 (0)207 753 4268 e-mail: events@vibevents.com http://www.market-forecasting.com/training

2nd Annual Future of Pharma HR Fecha: Lugar: Organiza: Información:

18 y 19 junio 2008 Boston (Estados Unidos) Jacob Fleming Tel: 934 524 276 Fax: 934 510 532 http://www.jacobfleming.com e-mail: events@jacobfleming.com

The Premier Bio/Pharmaceutical Conference on Emerging Media Integration Techniques for Consumer-Focused Marketing Fecha: Lugar: Organiza: Información:

23 y 24 junio 2008 Philadelphia, Pensilvania (Estados Unidos) Center for Business Intelligence Tel: 1-800-817-8601 e-mail: cbireg@cbinet.com http://www.cbinet.com

Measuring Marketing ROI Conference Fecha: Lugar: Organiza: Información:

24 y 25 junio 2008 Londres (Reino Unido) ViB Events Te.: +44 (0)207 753 4268 e-mail: events@vibevents.com http://www.pharmamarketing-events.com

2008 Pharmaceutical Market Research Conference Fecha: Lugar: Organiza:

25-27 junio 2008 Barcelona European Pharmaceutical Market Research Association Información: e-mail: conference@ephmra.org http://www.ephmra.org

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European Marketing Codes and Compliance Fecha: Lugar: Organiza: Información:

1 y 2 julio 2008 Londres (Inglaterra) Management Forum Te.: +44 (0)1483 730071 Fax: +44 (0)1483 730008 e-mail: registrations@managementforum.co.uk http://www.management-forum.co.uk

4th Pharmaceutical Pricing & Reimbursement Conference Fecha: Lugar:

15 y 16 julio 2008 New Brunswick, New Jersey (Estados Unidos) Organiza: Exl Pharma Información: Tel: 212-400-6240 Fax: 888-221-6750 http://www.exlpharma.com e-mail: info@exlpharma.com

Securing the Pharma Supply Chain

Generics Product Portfolio Management

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

1 y 2 julio 2008 Amsterdam (Holanda) ViB Events Te.: +44 (0)207 753 4268 e-mail: events@vibevents.com http://www.pharma-supplychain.com

21 y 22 julio 2008 Estados Unidos Marcus Evans Keisha Babb: Tel: 1.246.417.5413 Fax: 1.888.844.4901 e-mail: pharma@marcusevansbb.com http://www.marcusevans.com

Pharmaceutical Portfolio & Product Life Cycle Management

The 5-day Mini MBA for the Pharmaceutical Industry

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

2 y 3 julio 2008 Londres (Reino Unido) Smi Conferences Tel.: +44 (0) 20 7827 6000 Fax: +44 (0) 20 7827 6001 e-mail: amalick@smi-online.co.uk http://www.smi-online.co.uk

IV Annual Public Relations & Communications Summit Fecha: Lugar:

14 y 15 julio 2008 New Brunswick, New Jersey (Estados Unidos) Organiza: Exl Pharma Información: Tel: 212-400-6240 Fax: 888-221-6750 http://www.exlpharma.com e-mail: info@exlpharma.com

28 julio-1 agosto 2008 Bruselas (Bélgica) Management Centre Europe Tel: 32 / 2 / 543 21 20 Fax: +32 / 2 / 543 24 00 e-mail: info@mce.be http://www.mce-ama.com

IX World Conference on Clinical Pharmacology and Therapeutics Fecha: Lugar: Organiza:

27 julio-1 agosto 2008 Québec (Canadá) Canadian Society for Clinical Pharmacology (CSCP) and International Union of Basic and Clinical Pharmacology (IUPHAR) Información: Tel.: +1 (613) 993-0414 Fax: +1 (613) 993-7250 e-mail: cpt2008@nrc-cnrc.gc.ca http://www.cpt2008.com

Agenda

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LXVIII World Congress of Pharmacy and Pharmaceutical Sciences 2008

Workshop “Value-based Marketing in the Pharmaceutical and Healthcare Industries”

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

29 agosto-4 septiembre 2008 Basilea (Suiza) International Pharmaceutical Federation (FIP) Secretaría Técnica FIP Congresses & Conferences Tel: +31 (0) 70 3021982 Fax: +31 (0) 70 3021998 e-mail: congress@fip.org http://www.fip.org/basel2008

8-10 septiembre 2008 Bruselas (Bélgica) Management Centre Europe Tel: 32 / 2 / 543 21 20 Fax: +32 / 2 / 543 24 00 e-mail: info@mce.be http://www.mce-ama.com

VI International Congress on Autoimmunity XXI Congreso del European College of Neuropsychopharmacology ECNP Fecha: Lugar: Organiza:

30 agosto-3 septiembre 2008 Barcelona Sociedad Europea de Neuropsicofarmacología (ECNP) Información: Secretaría Técnica ECNP Tel: +32 2 777 0188 e-mail: ecnp2008@iceo.be http://www.ecnp.eu

Fecha: 10-14 septiembre 2008 Lugar: Oporto (Portugal) Información: Secretaría Técnica Kenes International Tel: +41 22 908 0488 Fax: +41 22 732 2850 e-mail: autoimmunity@kenes.com http://www.kenes.com/autoimmunity

Pharma Competitive Intelligence Conference & Exhibition Immunogenicity 2008 Fecha: Lugar: Organiza: Información:

4-5 septiembre 2008 Holanda Marcus Evans Ola Samuelsson: Tel: +44 (0)20 3002 3276 Fax: +44 (0)20 3002 3016 e-mail: olas@marcusevansuk.com http://www.marcusevans.com

Fecha: 15-17 septiembre 2008 Lugar: Iselin, New Jersey (Estados Unidos) Información: Amy Yueh: Tel: 212.228.7974/713.398.6888 e-mail: ayueh@pharmaciconference.com http://www.pharmaciconference.com

XXX Congreso de la Sociedad Española de Farmacología Leadership Summit on Evolving the Pharma Sales Model Fecha: Lugar: Organiza: Información:

8 y 9 septiembre 2008 Philadephia, Pensilvania (Estados Unidos) Center for Business Intelligence Tel: 1-800-817-8601 e-mail: cbireg@cbinet.com http://www.cbinet.com

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

17-19 septiembre 2008 Bilbao Sociedad Española de Farmacología Secretaría Técnica Grupo Acción Médica Tel: 915 360 814 Fax: 915 360 607 e-mail: congresosmadrid@accionmedica.com http://www.socesfar.com

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Pharma Strategic Learning & Development 2008 Fecha: Lugar: Organiza: Información:

23 y 24 septiembre 2008 Philadelphia (Estados Unidos) Jacob Fleming Conferences Tel: (216) 920-3048 Fax: (216) 344-2207 e-mail: marc.kellner@jacobfleming.com http://www.jacobfleming.com

Strategic Marketing and Branding for the Pharmaceutical Industry Fecha: Lugar: Organiza: Información:

23 y 24 septiembre 2008 Atlanta, Georgia (Estados Unidos) Jacob Fleming Conferences Tel: (216) 920-1227 Fax: (216) 344-2207 e-mail: Katie.Poelking@jacobfleming.com http://www.jacobfleming.com

Congreso Nacional de Marketing y Ventas Lugar y fecha: Bilbao, 24 septiembre 2008 y Madrid, 29 octubre 2008 Organiza: Interban Network Información: Tel.: 917 638 711 Fax: 917 644 612 e-mail: interban@interban.com http://www.managerforum.es/ciudad-bilmarketing.htm

Bioforum 2008 Fecha: Lugar: Asunto:

1 y 2 octubre 2008 Milán (Italia) Conferencia y exhibición dedicada a la biotecnología.

Información: Tel.: +39 02 2831161 Fax: +39 02 28311666 http://www.bioforum.it

XXVIII Symposium AEFI Fecha: Lugar: Organiza:

16 y 17 octubre 2008 Zaragoza Asociación Española de Farmacéuticos de la Industria (AEFI) Información: Secretaría Técnica Sección Centro de AEFI Cristina Nadal: Tel.: 914 573 543 e-mail: secretariatecnica.cetro@aefi.org http://www.aefi.org

Congreso Nacional de Farmacéuticos Comunitarios Fecha: Lugar: Organiza:

17-19 octubre 2008 Madrid Sociedad Española de Farmacia Comunitaria (Sefac) Información: Secretaría Técnica Grupo Pacífico Fax: 913 023 926 e-mail: sefac2008@pacifico-meetings.com http://www.sefac2008.com

8th Annual Pharma Marketing Summit Europe 2008 Fecha: Lugar: Organiza: Información:

20 y 21 octubre 2008 Zurich (Suiza) Eye for Pharma Tel: +44 (0)20 7375 7222 e-mail: jmiles@eyeforpharma.com http://www.eyeforpharma.com

Pharma Sales Force 2008 Fecha: Lugar: Organiza:

20-23 octubre 2008 Berlín (Alemania) International Quality & Productivity Center (IQPC) Información: Tel: +49 (0) 30 20 91 33 30 Fax: +49 (0) 30 20 91 33 12 e-mail: info@iqpc.de http://www.iqpc.com

Agenda

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53 Congreso Nacional de la SEFH Fecha: Lugar: Organiza:

21-24 octubre 2008 Valencia Sociedad Española de Farmacia Hospitalaria (SEFH) Información: Secretaría Técnica Necotur Congresos Tel: 963 163 114 Fax: 963 337 930 e-mail: marta.ramirez@necotur.com http://www.necotur.com

37th European Symposium on Clinical Pharmacy Fecha: Lugar: Organiza:

22-24 octubre 2008 Dubrovnik (Croacia) European Society of Clinical Pharmacy (ESCP) Información: Secretaría Técnica ESCP International Office Tel: +31 645 915 831 Fax: +31 511 543 660 e-mail: info@escpweb.org http://www.escpweb.org

Workshop “Sales Management in the Pharma and Healthcare Industries” Fecha: Lugar: Organiza: Información:

3-5 noviembre 2008 Bruselas (Bélgica) Management Centre Europe Tel: 32 / 2 / 543 21 20 Fax: +32 / 2 / 543 24 00 e-mail: info@mce.be http://www.mce-ama.com

27 Congreso Nacional de Cirugía Fecha: Lugar: Organiza: Información:

3-6 noviembre 2008 Madrid Asociación Española de Cirujanos Tel: 913 190 400 Fax: 917 022 519 e-mail: aec@aecirujanos.es http://www.aecirujanos.es

ISPOR 11TH Annual European Congress XXI Congreso de la Sociedad Española de Farmacología Clínica Fecha: Lugar: Organiza: Información:

22-25 octubre 2008 Barcelona Sociedad Española de Farmacología Clínica Secretaría Técnica AOPC/SEFC Tel: 933 027 541 Fax: 933 011 255 e-mail: congress@aopc.es http://www.sefc2008.com

3rd Annual eCommunications & Online Marketing Summit Fecha: Lugar: Organiza: Información:

23 y 24 octubre 2008 Boston (Estados Unidos) Eye for Pharma Tel: +44 (0)20 7375 7201 e-mail: mwalker@eyeforpharma.com http://www.eyeforpharma.com

Fecha: Lugar: Organiza:

8-11 noviembre 2008 Atenas (Grecia) International Society for Pharmacoeconomics and Outcomes Research (ISPOR) Información: Secretaría Técnica Tel: 1 609-219-0773 Fax: 1-609-219-0774 e-mail: info@ispor.org http://www.ispor.org

Forum Mundial de Marketing y Ventas Fecha: Lugar: Organiza: Información:

25 y 26 noviembre 2008 Barcelona HSM Tel: 902 528 777 Fax: 902 528 778 e-mail: forum.es@hsmglobal.com http://es.hsmglobal.com/contenidos/ esfmmv.html

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FORMACIÓN Master en Industria Farmacéutica y Parafarmacéutica Fecha: Lugar: Asunto:

Próxima edición octubre 2008 Madrid y Barcelona CESIF imparte este master que aborda contenidos de especialización para las áreas industrial, regulatoria, I+D y departamentos científicos dentro de la industria farmacéutica.

Organiza: Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica (CESIF) Información: CESIF Madrid Tlf. y Fax: 91 593 83 08 CESIF Barcelona Tlf. y Fax: 93 205 25 50 http://www.cesif.es

Taller-Seminario Práctico “Responsabilidades jurídicas en investigación clínica y farmacovigilancia” Fecha: Lugar: Organiza: Información:

18 junio 2008 Madrid Expansión Conferencias Tel.: 902 99 62 00 Fax: 91 443 69 95 http://www.expansionconferencias.com e-mail: infoconferencias@unidadeditorial.es

Master en Dirección Comercial y Marketing de Industrias Farmacéuticas y afines Fecha: Lugar: Asunto:

Próxima edición octubre 2008 Madrid y Barcelona CESIF organiza dos versiones de este master: Executive Management, que dura 741 horas, e International Management, bilingüe español-inglés y con una duración de 1.138 horas.

Organiza: Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica (CESIF) Información: CESIF Madrid Tlf. y Fax: 91 593 83 08 CESIF Barcelona Tlf. y Fax: 93 205 25 50 http://www.cesif.es

Curso “Synergizing Marketing Excellence & Sales Force Effectiveness” Fecha: Lugar: Organiza: Información:

13 y 14 noviembre 2008 Bruselas (Bélgica) Cel for Pharma Tel.: +32 2 709 22 41 http://www.celforpharma.com e-mail: info@celforpharma.com

Pharma Forecasting Course Fecha: Lugar: Organiza: Información:

16 y 17 septiembre 2008 Bruselas (Bélgica) Cel for Pharma Tel.: +32 2 709 22 41 http://www.celforpharma.com e-mail: info@celforpharma.com

Seminario “Cómo diseñar y desarrollar paso a paso el Plan de Marketing” Fecha: Lugar: Organiza: Información:

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Tiempo libre en ...

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TOKIO

E

s la capital de Japón y está localizado en el centro-este de la isla de Honshu, específicamente en la región de Kanto; en conjunto, forma una de las 47 prefecturas de Japón, aunque su denominación oficial es metrópolis o capital. Esta metrópolis es el centro de la política, negocios, finanzas, educación, comunicación y cultura popular de todo Japón. Posee también la mayor concentración de sedes corporativas, instituciones financieras, universidades y colegios, museos, teatros y establecimientos de compras y de entretenimiento de todo el país.

Se subdivide en 23 barrios; 26 ciudades; 1 distrito subdividido en 3 pueblos y una villa; y 4 subprefecturas subdivididas en 2 pueblos y 7 villas, que representan a varias pequeñas islas al sur de Honshu que se extienden más allá de 1.800 km de Shinjuku, capital de la prefec-

tura y sede de la gobernación. El Centro de Tokio, con sus 23 barrios, ocupa un tercio de la metrópoli, con una población cercana a los 8.340.000 habitantes; esta área es lo que se conoce internacionalmente como la ciudad de Tokio.

Su área metropolitana posee 34,5 millones de habitantes (2007).

En la actualidad, Tokio es uno de los centros urbanos más importantes del planeta. Es uno de los principales centros financieros y la capital política de Japón. La ciudad tiene un número menor de rascacielos en comparación con otras ciudades de su magnitud, debido principalmente al riesgo de terremotos. Por ello la mayoría de sus edificios no tiene más de 10 pisos. Tokio es también el hogar del segundo sistema

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de trenes de mayor complejidad en el mundo, después del de París.

Tokio posee un clima templado, con una humedad relativa del 63%. Aproximadamente, el 45% del año es de días lluviosos, el 40% de días nublados, el 10% de días despejados, y el resto de días nevados. La temperatura media en invierno es de 4°C con nevadas ocasionales, y en verano es de 24°C. La temperatura media anual es 14,7°C. La precipitación anual suele ser en forma de lluvia y alcanza 152 centímetros anuales.

ESTRUCTURA DE GOBIERNO La Dieta (poder legislativo) comprende la Cámara de Representantes de 480 escaños (Cámara Baja) y la Cámara de Consejeros de 242 escaños (Cámara Alta). El poder ejecutivo descansa en el Gabinete Ministerial organizado como un régimen de gabinete parlamentario. Bajo el liderazgo del Primer Ministro, existen 12 ministerios y agencias. El poder judicial recae en el Tribunal Supremo, en los tribunales superiores, en los tribunales de distrito y en los demás tribunales inferiores.

LA FAMILIA IMPERIAL El emperador es el símbolo del estado y de la unidad del pueblo, pero no tiene poder político. Todos los actos del emperador relacionados con los asuntos de estado han de contar con la recomendación y la aprobación del gabinete ministerial.

El actual emperador, Akihito, accedió al trono en 1989 y ocupa el número 125 en la línea sucesoria imperial. El emperador Akihito y la emperatriz Michiko tienen tres hijos y cuatro nietos.

ECONOMÍA Tokio tiene la mayor economía en una ciudad en el mundo, con un producto interior bruto de 1.315 billones de dólares, que lo transforma en la octava potencia económica del mundo. Posee un gran centro internacional de finanzas, oficinas centrales de diversas compañías, bancos y aseguradoras, y varios puntos de conexión de compañías de transporte, publicaciones y difusión de Japón.

Tokio es el principal centro financiero de Asia.

RELACIONES INTERNACIONALES Japón trabaja activamente en varios frentes para la conse-

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Tiempo libre en ... cución de la paz, la prosperidad y la estabilidad mundiales. Al mismo tiempo que se intentan buscar soluciones al terrorismo, a la economía mundial, a la protección del medioambiente y a otras cuestiones globales, Japón desempeña un papel activo en la garantía de la estabilidad en los conflictos regionales que, potencialmente, podrían tener un efecto adverso en la comunidad internacional, mediante el fortalecimiento de los lazos y la intensificación de la cooperación con las principales potencias mundiales, con un especial interés en las relaciones entre Japón y EE.UU. ESTRUCTURA INDUSTRIAL Más que ningún otro factor, lo que realmente impulsó el período de rápido crecimiento económico en Japón (el comprendido entre los años 50 y los 80) fueron las industrias secundarias, como por ejemplo la producción siderúrgica, la construcción naval y la fabricación de automóviles y de material eléctrico.

La apreciación del yen, que comenzó en 1985, hizo que muchos fabricantes japoneses trasladaran su producción al extranjero. El 4,4% de la población activa se encuentra actualmente empleado en industrias primarias (agricultura,

etc.), el 27% lo está en industrias secundarias y el 67,4% en los servicios y en otras industrias del sector terciario (2005).

ACTIVIDAD COMERCIAL Entre los principales artículos que Japón exporta hoy en día se encuentran la maquinaria y los equipamientos (material eléctrico, equipos de precisión y los automóviles), mientras que entre los artículos importados se incluyen la maquinaria, los productos derivados del petróleo y los alimentos. En la balanza de pagos por cuenta corriente de 2005, Japón arrojó un superávit de 165.700 millones de dólares; y en diciembre de 2006 las reservas en divisas alcanzaban los 895.000 millones de dólares (FMI, Ministerio de Finanzas).

Para haber podido elaborar una cultura singular, el pueblo japonés ha adoptado muchas ideas del exterior a lo largo de los años, entre las que se cuentan la tecnología, las costumbres y otros elementos culturales.

El actual estilo de vida japonés es resultado de una mezcla de cultura tradicional con influencias asiáticas y una cultura moderna que refleja influencias occidentales.

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La mayor parte de la población de Tokio es budista.

Centenares de templos budistas pueblan la provincia, aunque muchos de los habitantes de Tokio van a estos templos solo en ceremonias muy especiales, como bodas y funerales, y prefieren practicar sus actos religiosos en casa.

Muchas de las residencias están amuebladas al estilo japonés, aunque otras siguen un patrón más occidental. La mayor parte de la gente usa vestimentas occidentales en su vida cotidiana. Algunas personas más ancianas —especialmente mujeres— aún usan el kimono, una ropa típica japonesa. Los vestidos tradicionales japoneses solo se usan, generalmente, en días o eventos especiales.

Muchos de los artistas japoneses más prestigiosos trabajan en Tokio. Algunos aún usan métodos y técnicas japoneses de sus antecesores, que han pasado de generación en generación. Otros artistas prefieren usar métodos y técnicas occidentales. Tokio es el centro nacional de la música, drama y del teatro japonés.

CULTURA TRADICIONAL — EL KABUKI, NOH Y KYOGEN El Kabuki es una de las principales artes escénicas tradicionales de Japón que surgió en el siglo XVI a partir de una obra popular. En cada representación, todos los papeles son interpretados por hombres con un maquillaje llamativo y vestidos suntuosos sobre un escenario muy elaborado. El Noh, que presenta actores con máscaras y un vestuario lujoso, se representa con kyogen, entreactos cómicos que se representan entre cada uno de los actos del Noh, ambos designados como “obras maestras” por la UNESCO. MODERNA— LITERATURA Ha habido dos japoneses galardonados con el Premio Nobel de Literatura: Yasunari Kawabata y Kenzaburo Oe. Las obras de jóvenes escritores, como, por ejemplo, Haruki Murakami y Banana Yoshimoto, han sido traducidas a muchos idiomas y cuentan con un gran número de lectores en todo el mundo.

aprende a dominar las normas de la propiedad y de la formalidad. La ceremonia del té hace hincapié en el espíritu del wabi, un deseo de alcanzar la sencillez material y la libertad y plenitud espirituales. Tanto el anfitrión como los invitados valoran el momento en que se sirve y se recibe una taza de té como si nunca jamás en su vida pudieran volver a reunirse. En el Ikebana, las flores de temporada se arreglan para crear un equilibrio estético entre las flores, el jarrón y el espacio que los rodea.

MODERNA— LA CULTURA POP El J-pop, o música pop japonesa, y las enka, baladas populares japonesas son los géneros más conocidos de música japonesa. El karaoke, un acompañamiento para los cantantes aficionados, ya se ha extendido por todo el mundo.

Los cómic y las películas de animación japoneses también son conocidos por las generaciones más jóvenes de todo el mundo. Entre las obras más conocidas se encuentran Astro Boy, Doraemon, Pokemon y El Castillo Móvil de Howl.

TRANSPORTE

TRADICIONAL— LA CEREMONIA DEL TÉ Y EL IKEBANA Estas dos manifestaciones artísticas comparten la búsqueda de la verdad a través de principios profundos mientras se

Metro de Tokio, línea Hibiya.

El transporte público intraurbano se basa principalmente en la red ferroviaria y de metro. Combinados, reúnen más de

Tokio es la mayor conexión japonesa de viajes nacionales e internacionales, debido a que posee estaciones de trenes, transporte terrestre y aeropuertos. El transporte en Tokio se ha denominado como una amplia red de control de viajes, que se realizan de forma rápida y eficiente.

Metro y red ferroviaria

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Tiempo libre en ... es, además, el punto de convergencia de seis de las ocho líneas Shinkansen (trenes de alta velocidad) de Japón: Tokaido, Tohoku, Joetsu, Nagano, Yamagata, y Akita.

Autobuses urbanos Autobús del sistema Toei.

Para viajes de corto alcance y para acceder a la red ferroviaria y de metro, Tokio posee un sistema público y privado de transporte terrestre de pasajeros.

El Gobierno Metropolitano de Tokio opera el sistema Toei de autobuses, principalmente dentro de los 23 Barrios Especiales de Tokio. Otras líneas son operadas por compañías privadas. La mayoría de las terminales de autobuses urbanos se encuentran en las estaciones de metro o de tren. Los autobuses del sistema Toei tienen una tarifa fija (200 yenes por adulto en 2005), mientras que las líneas privadas cobran según la distancia recorrida.

70 líneas, formando la red ferroviaria urbana más extensa del mundo. Esta forma de transporte es la más utilizada por los habitantes de Tokio; con 20 millones de pasajeros diarios estimados, y más de un millar de estaciones.

El Metro de Tokio, columna vertebral del transporte en la ciudad, es el cuarto más grande del mundo debido a su extensión y al volumen diario de viajes, el más usado, con 2.800 millones de usuarios anuales. Delante de Moscú y Ciudad de México, a nivel nacional, va delante del Metro de Osaka. La red es operada casi en su totalidad por Tokyo Metro Co. Las excepciones son el Metro Toei y la línea Arakawa de tranvías, cuyo dueño y operador es el Gobierno Metropolitano de Tokio.

Como apoyo al metro, la ciudad posee siete estaciones de tren que atienden a millones de personas que se desplazan desde todo Japón hasta la capital, a través de trenes operados por seis compañías privadas. Las estaciones de Akihabara, Ikebukuro, Shibuya, Shinagawa, Shinjuku, Tokio y Ueno están en el área metropolitana de Tokio. La compañía Japan Railways opera la Línea Yamanote, tren urbano que conecta estas estaciones entre ellas y con la red de metro. La Estación de Tokio

Carreteras Tokio es atravesado por rutas metropolitanas, de la prefectura y nacionales. Algunas de las más grandes autopistas japonesas comienzan en Tokio, medidas a partir de Nihonbashi. Destacan la Ruta 1 a Osaka, las Rutas 4 y 6 a Sendai y Aomori, la Ruta 14 a la prefectura de Chiba, y la Ruta 16 que conecta a Tokio con Yokohama, Yokosuka, Chiba y Saitama. La Ruta 17 parte de Tokio hacia la prefectura de Niigata.

En Tokio convergen muchas autopistas expresas.

Sobresalen las autopistas expresas de Tomei, Chuo, Kan'etsu y Tohoku.

Transporte aéreo Tokio cuenta con dos aeropuertos internacionales: • El Aeropuerto Internacional de Narita, en la vecina prefectura de Chiba, es usado principalmente para vuelos internacionales; conectado con Tokio por el tren Narita Express.

• El Aeropuerto Internacional de Tokio (o Aeropuerto Haneda), se usa con fines más locales, aunque también recibe vuelos internacionales.

Además, el aeropuerto de Chofu, localizado en la ciudad de Chofu, maneja el transporte aéreo con los tres aeropuertos de las Islas Izu (Oshima, Hachijojima y Miyakejima). Tokio cuenta con la mayor flota privada de helicópteros, los cuales utilizan el Helipuerto de Tokio en Koto, como su base para abastecimiento y mantenimiento. El helipuerto es utilizado además como base para servicios públicos como policía y bomberos.

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ALIMENTACIÓN

En primavera, la gente se reúne y celebra sus fiestas bajo los cerezos en flor mientras que el verano es la época de los festivales y los espectáculos de fuegos artificiales. La gente vestida con sus yukata (un kimono informal) baila al son de las canciones bon-odori a la vez que prueban una serie de refrigerios en puestos de comida al aire libre. En otoño, la gente va de caminata a las montañas para contemplar el abigarrado espectáculo que ofrecen las hojas de los árboles. Con el invierno comienza una actividad bulliciosa en las estaciones de esquí situadas en el cinturón de nieve del país.

El arroz es el alimento básico de Japón y el uso de los palillos está muy extendido.

VIVIENDA

La vida en Japón ha cambiado drásticamente desde el fin de la Segunda Guerra Mundial, puesto que se ha occidentalizado en gran medida. Actualmente, existe en Japón una mezcla de elementos japoneses y occidentales en aspectos como el de la alimentación, la forma de vestir y la vivienda. Si analizamos el tema de la alimentación, por ejemplo, la gente puede comer tempura un día y una hamburguesa o fideos chinos al siguiente.

Entre los platos japoneses más conocidos se encuentran el sushi, el tempura y los fideos soba. La actual cocina japonesa ofrece, además de la carta más tradicional, una amplia variedad de platos que han incorporado a la dieta diaria elementos de Asia, Europa y Norteamérica.

Casi todas las viviendas del Japón anterior a la guerra tenían estructuras de madera y los tejados de tejas, y prácticamente todas las habitaciones tenían esteras o tatamis en el suelo. Hoy día, casi todas las construcciones residenciales tienen habitaciones al estilo occidental con suelos de madera y, en las zonas urbanas, mucha gente vive en viviendas situadas en torres de pisos multifamiliares.

EDUCACIÓN

Los deportes que gozan de mayor popularidad en Japón son el judo, el kendo, el kárate y las artes marciales tradicionales, además de otros deportes importados del exterior como el béisbol y el fútbol. El surf y la navegación a vela también gozan de gran popularidad en el verano, así como el esquí y el snowboarding en invierno.

Además, el béisbol profesional, el sumo, el golf profesional y otros deportes espectáculo también cuentan con muchos seguidores.

Cada niño japonés recibe 9 años de enseñanza obligatoria –un primer ciclo de 6 años de enseñanza primaria y un segundo ciclo de 3 años de enseñanza secundaria–.

Tras terminar la enseñanza obligatoria, el 98% de los japoneses cursa la educación secundaria superior en el instituto (3 años). El 47,3% de los alumnos que terminan sigue estudiando en instituciones de enseñanza superior como universidades y colegios universitarios (2005). El año escolar comienza en abril.

PLACERES ESTACIONALES Tiene cuatro períodos estacionales claramente diferenciados y una generosa abundancia de actividades de ocio estacionales.

BÉISBOL El béisbol es uno de los deportes espectáculo más populares en Japón.

Hay un total de 12 equipos profesionales, 6 pertenecen a la Liga Central y 6 a la Liga del Pacífico. Cada vez más

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jugadores optan por forjarse una carrera profesional en el béisbol de la Major League, tras los pasos de Ichiro y Matsui. El béisbol de la Little League también cuenta con seguidores muy entusiastas.

FÚTBOL El número de aficionados al fútbol ha ido aumentando gradualmente desde la creación de la Liga Profesional de Fútbol de Japón, o Liga Japonesa, en 1992 y, en especial, desde que se disputó el Campeonato del Mundo de Fútbol de la FIFA, celebrado conjuntamente por Japón y Corea en 2002.

JUDO — ARTES MARCIALES Muchos japoneses se dedican a la práctica de artes marciales como el judo, el kendo, el kárate y el aikido.

El judo, que en japonés quiere decir “el camino apacible” en el que se derrota al adversario aprovechando su propia fuerza, ha conseguido una gran popularidad en todo el mundo y ha logrado convertirse en deporte oficial olímpico.

El kendo, tras la misma senda iniciada por el judo, también ha logrado un gran número de aficionados en el extranjero en los últimos años. En el kendo se utilizan espadas de bambú y trajes protectores a modo de armadura.

SUMO Sumo es el deporte nacional de Japón con una historia de más de 1.000 años.

Los luchadores, que llevan peinados al estilo samurai, proporcionan una idea aproximada del aspecto que debieron de tener los japoneses de aquellos tiempos. Últimamente, los luchadores nacidos en el extranjero son cada vez más fuertes.

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D i r e c t o r i o 1. Consultoría

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Indice 1. Consultoría 2. Establecimientos hoteleros 3. Investigación de mercado 4. Outsourcing

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3. Investigación de mercado

4. Outsourcing