Pharma Market nº 21 Julio Agosto 2.008 by Pharma Market

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COMITÉ EDITORIAL PHARMA-MARKET ALMARZA CALLEJAS, Concha Marketing & Services Director- IMS AVILES MUÑOZ, Mariano Presidente de ASEDEF- Asociación Española de Derecho Farmacéutico BENEITEZ PALOMEQUE, Manuel Director General de CESIF- Centro de Estudios Superiores de Industria Farmacéutica BLANCO CORONADO, Juan Presidente de ACOIF- Asociación de Comunicadores de Industria Farmacéutica CASADO GOMEZ, Miguel Ángel Pharmacoeconomics & Outcomes Research Iberia FERRER NAVARRO, Javier Director de comunicación de BANIF Miembro de European Financial Planning Association Española GARCÍA GUTIERREZ, Rafael Director General de ANEFP- Asociación Nacional de Especialidades farmacéuticas Publicitarias LEON ACERO, Alberto Consejero Delegado de EyPASA- Ediciones y Publicaciones Alimentarías S.A. MUGARZA BORQUE, Fernando Secretario General de FORÉTICA- Foro para la Evaluación de Gestión Ética Director de Comunicación Corporativa de PharmaMar POLO HERNANZ, Fernando Director Marketing y Ventas LastInfoo, S.L. QUINTANILLA GUERRA, Francisco Presidente de PLGS- Pharma Licensing Group Spain RODRÍGUEZ DE LA CUERDA, Ángel Luis Director General de AESEG- Asociación Española de fabricantes de Especialidades farmacéuticas Genéricas ROMERO HEREDIA, Fernando Comisión de Marketing AEFI- Asociación Española de Farmacéuticos de Industria

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www.pharma-market.es IMPRIME: Gráficas Run 100, S.A. DEPOSITO LEGAL: M 13485-2006 ISSN: 1886-161X Impreso en España La empresa editora declina toda responsabilidad sobre el contenido de los artículos originales, cuya total responsabilidad es de sus correspondientes autores. Prohibida la reproducción total o parcial, por cualquier método, incluso citando procedencia, sin autorización previa de Eypasa. Todos los derechos reservados.

Editorial

EL “OUTSOURCING” ES PURO “SOFTWARE” Las empresas pueden incorporar en su estructura funciones cada vez más especializadas, pero es más rentable contratarlas a un especialista que especializarse en todo lo que necesitan. El Outsourcing consiste en contratar o delegar en un proveedor más especializado uno o más procesos de un negocio. Hace unos días he comprado un ordenador y el criterio que he utilizado para elegir el modelo fue evaluar las características de su Hardware : procesador, memoria, disco duro, monitor, tarjeta gráfica, sistema operativo; ahora bien, lo primero que hice cuando llegué a casa con él, fue copiar todo el Software acumulado que poseo, junto a los archivos y documentos que suponen el producto de más de veinte años de trabajo. Es decir, el Hardware es lo que compramos en la tienda, a diferencia del Software, que se adquiere con los años de experiencia y solo después de procesar multitud de aciertos y errores para tener a punto un modelo validado por el éxito. Otro ejemplo que presenta cierto paralelismo es cuando una Empresa contrata a un empleado: lo seleccionará en base a sus capacidades y también a sus cualidades para un potencial desarrollo (es decir, contrata su Hardware). Desde el primer día que entra en su nueva Compañía, comienza a adquirir la cultura, los valores y las habilidades específicas del área de trabajo en la que se incorpora. Habrá que sumar a ello experiencias de todo tipo y un sinfín de variables que condicionaran una preparación rentable para las tareas que desempeñe en el futuro (con todo ello, se conformará su software). Ese valor intangible es la mayor inversión de una empresa, aporta las características que

más nos diferencian en una organización y supone el mayor valor competitivo de la misma. Por cierto, presten atención porque este es el momento en el que aparecen los “caza talentos” y se lo llevan a otra Compañía. Pues bien, cuando contratamos un servicio de Outsourcing, lo que adquirimos es el Software de determinadas tareas especializadas y, por ello, esta nueva idea de gestión supone una de las innovaciones más revolucionarias de nuestro siglo. Si contratamos un Servicio de limpieza, el Outsourcing es más que un contrato de personas o detergentes, contratamos “los resultados”, lo que se transfiere en esta operación es la propiedad de un proceso de negocio. No nos interesa quién o cómo se va a realizar el servicio de limpieza, “lo que queremos es que reluzca”… es puro software. Julio César García Martín Director de Pharma-Market

Editorial

Editorial Actualidad Política y Opinión Pública

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Política y Opinión Pública: “Revista de prensa” Tribuna de opinión de Farmaindustria: “La Asamblea General de Farmaindustria manifiesta su interés por el Plan Sectorial para la industria farmacéutica anunciado por Sanidad”

Sectorial ANEFP: “La innovación en el autocuidado de la salud, protagonista 44ª

Encuentro Anual de la AESGP” “Claudio Lepori, reelegido presidente de la Asociación para el Autocuidado de la Salud”

AESEG: “AESEG lanza su nueva página web y renueva su identidad corporativa” ASEDEF: “ASEDEF presenta el libro ‘Curso Básico de Derecho Farmacéutico 100 Cuestiones esenciales’“ “Estructura comparativa de la Ley del Medicamento y la nueva Ley de Garantías y Uso Racional de los Medicamentos y P. Sanitarios”

FORÉTICA: “Forética entra en el Consejo de CSR Europa” FEFE: “El reiterado aumento del precio medio por receta absorbe los nuevos precios de referencia”

Mercado

Banif: “El sector farmacéutico, excesivamente penalizado” IMS: “El mercado farmacéutico mundial creció un 6,1% en 2007”

Especial Outsourcing “Outsourcing en el sector farmacéutico: una idea innovadora en gestión”. “El Outsourcing responde a una vocación abosluta de resolver problemas”. MANUEL BENÉITEZ PALOMEQUE. M&B CONSULTORÍA

Sumario

“Las empresas de Outsourcing no venden productos, gestionan talentos”. FERNANDO MARTÍN-DELGADO. QUINTILES “El Outsourcing, una estrategia que ofrece un valor añadido diferencial” JOSÉ LUIS CASTEIG. GRUPO EXPANSIS

Artículos

“Foro Internacional de la Salud: un nuevo escenario para la formación de los profesionales y gestores del sector sanitario en el marco de una feria de tecnología sanitaria y de innovación farmacéutica”. JUAN PÉREZ-MIRANDA. FUNDACIÓN INTERNACIONAL DE LA SALUD

Innovación en Gestión Empresarial

“La biotecnología española supera los 300 millones de inversión en I+D, un 46% más que en 2006”. ASEBIO “Isabel García Carneros, nueva Secretaria General de ASEBIO”

Economía de la Salud

“¡Hay tantas cosas en la vida más importantes que el dinero! ¡Pero cuestan tanto!”. MIGUEL ÁNGEL CASADO GÓMEZ e ITZIAR OYAGÜEZ MARTÍN. PORIB

Publicaciones Internacionales Pharma 2020: The vision. Which path will you take?

Aula

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“Herramientas de Marketing. Business Intelligence como ventaja competitiva”. JOSÉ IGNACIO ZAVALA. UCB PHARMA

Libros Agenda

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Tiempo libre en... BEIJING

Directorio

Sumario

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Actualidad

Bernat Soria ofrece a las CC.AA. un gran Pacto por la Sanidad para garantizar el futuro del Sistema Nacional de Salud

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n gran Pacto por la Sanidad entre el Gobierno de España y las Comunidades Autónomas”. Ésa es la oferta del ministro de Sanidad y Consumo, Bernat Soria, para la presente legislatura, que ha propuesto en su comparecencia de líneas generales ante la Comisión de Sanidad y Consumo del Congreso de los Diputados el pasado mes de junio. El objetivo del citado acuerdo es fortalecer la cohesión y garantizar el futuro del SNS, considerado uno de los más completos y mejores del mundo. Para ello, el ministro ha señalado que el pacto debe incluir puntos de encuentro en materias estratégicas como recursos humanos, cartera de servicios y servicios de referencia, necesidades financieras, salud pública, calendario vacunal común, tiempos máximos de espera, drogas y calidad e innovación. Nueva Ley de Salud Pública En materia de Salud Pública y prevención, el ministro se ha comprometido a llevar a las Cortes una Ley de Salud Pública que perseguirá sentar las bases para desarrollar políticas que mejoren la salud de los españoles, hacer de la salud pública una herramienta para evitar enfermedad y sufrimiento al ciudadano y liderar la puesta en marcha de programas dirigidos a los principales problemas de salud. Además, el Ministerio iniciará acciones concretas en materia de sanidad exterior, gestión de alertas, salud ambiental, salud laboral, y salud y migración. Las políticas de prevención del Ministerio incluirán esta legislatura el desarrollo del Plan Multisectorial frente a la infección por VIH-SIDA, con un enfoque amplio que desborde el limitado a la prevención y promoción de la salud y garantice la no vulneración de los dere-

chos de las personas VIH positivas en el acceso a recursos públicos de todo tipo. En el esfuerzo por mejorar la seguridad de los españoles, tanto en su acceso al servicio sanitario como en su relación con medicamentos o productos sanitarios, el ministro ha destacado el propósito de tramitar varias normas de rango inferior. Regulación de tiempos máximos de espera Por un lado, Soria se ha comprometido a regular el establecimiento de tiempos máximos de espera en procesos en los que un retraso pueda derivar en discapacidad o secuelas graves y a desarrollar un decreto, ya comprometido en la pasada legislatura, para garantizar la seguridad, la calidad de la atención y la confidencialidad de los datos de las mujeres en las interrupciones voluntarias del embarazo. Por otra parte, el desarrollo de la Ley de Garantías y Uso Racional de los Medicamentos y Productos Sanitarios alumbrará normas que refuerzan la seguridad en materia de farmacovigilancia, trazabilidad y distribución. Soria ha abordado también las principales líneas de actuación de su Departamento en relación al Sistema Nacional de Salud. Vinculado al propósito de alcanzar un Pacto por la Sanidad con las CC.AA., el ministro ha explicado que el Consejo Interterritorial del 18 de junio ha abordado la designación de los primeros centros, servicios y unidades de referencia para garantizar la atención sanitaria en todo el territorio en condiciones de equidad a las personas con patologías que, por sus características, precisan de cuidados muy especializados. Este proceso de designación se prolongará durante el resto de la legislatura. Esta legislatura también incluirá la

extensión del Plan de Salud Bucodental, puesto en marcha este mismo año, a todos los niños españoles de edades entre 7 y 15 años. En cuanto a los profesionales sanitarios, “uno de los pilares en los que se sustenta el Sistema Nacional de Salud”, según Soria, el ministro ha detallado una serie de medidas concretas para esta legislatura que pretenden ofrecerles reconocimiento, seguridad, calidad y participación en la vida diaria del sistema sanitario. Entre ellas, destacan: • La regulación de una nueva prueba de acceso a la formación especializada en Ciencias de la Salud introduciendo novedades como las habilidades comunicativas. • La reforma de la formación sanitaria especializada, bajo los principios de flexibilidad y polivalencia de los contenidos formativos, mediante su agrupación en troncos. • La creación del Registro de Profesionales, como herramienta fundamental para la planificación en materia de recursos humanos. • La elaboración de un Plan de Retorno para los profesionales sanitarios que trabajan fuera de España y quieran volver a nuestro país. • La puesta en marcha de mecanismos que faciliten la integración en el Sistema Nacional de Salud de especialistas formados en otros países. • La redacción de una Estrategia de Cuidados de Enfermería, que establezca nuevas competencias y roles a estos profesionales. • El desarrollo, junto con el Ministerio de Justicia, de medidas que sirvan para evitar las agresiones a los profesionales sanitarios. La innovación debe ser otro de los pilares sobre los que se sustente la apuesta del Gobierno por mejorar la cohesión y

la calidad del SNS. En este objetivo, tal y como ha explicado el ministro de Sanidad y Consumo, las nuevas tecnologías son un aliado necesario. En esta materia, se desarrollarán o completarán proyectos estratégicos como la historia clínica digital, la receta electrónica, el citado registro de profesionales sanitarios, el foro virtual de pacientes, y la informatización de la Organización Nacional de Trasplantes y de la Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios. Por último, el ministro ha destacado como gran novedad la creación del Portal Estadístico del Sistema Nacional de Salud. Las mejoras tecnológicas van de la mano de la apuesta por la investigación. Según ha explicado Soria, el Gobierno promoverá en esta legislatura un Plan Sectorial en la Industria Farmacéutica y de Tecnologías Sanitarias. El ministro de Sanidad y Consumo, como se había comprometido, en relación con el actual debate abierto sobre la financiación autonómica y para garantizar la sostenibilidad del Sistema Nacional de Salud, abordó las necesidades financieras de los servicios sanitarios autonómicos en el seno del Consejo Interterritorial, para luego trasladar el resultado de la reflexión al Consejo de Política Fiscal y Financiera.

Plan Estratégico de Política Farmacéutica 2008-2012 Bernat Soria ha anunciado que el Ministerio trabaja ya en la elaboración del Plan Estratégico de Política Farmacéutica 2008-2012. Esta medida se sumará a la tarea normativa de desarrollo de la Ley de Garantías y Uso Racional de los Medicamentos y Productos Sanitarios y a las medidas que han posibilitado en la última legislatura la contención del gasto farmacéutico. En relación con la política farmacéutica, el ministro también ha señalado que se reforzará “la firme y encendida defensa del modelo español de farmacia” ante las más altas instancias de la Unión Europea dada la consideración de la oficina de farmacia como establecimiento sanitario integrado en el Sistema Nacional de Salud. Las políticas de calidad del Ministerio profundizarán en esta legislatura en las Estrategias, una magnífica herramienta de trabajo. Entre otras, se pondrán en marcha las nuevas estrategias de Accidente Vascular Cerebral, EPOC, Enfermedades Raras y Salud Sexual y Reproductiva. La Organización Nacional de Trasplantes, líder mundial en su campo y buen ejemplo de la calidad del

Sistema Nacional de Salud, afrontará en esta legislatura, tal y como ha anunciado el ministro, el reto de cumplir el Plan 40, que tendrá como objetivo general aumentar el número de donantes de órganos en España hasta 40 donantes por millón de habitantes en el periodo 2008-2010. Bernat Soria ha destacado que todos estos esfuerzos por fortalecer el Sistema Nacional de Salud deben ir acompañados por el objetivo de humanizar la atención sanitaria e incrementar la calidez del Sistema Nacional de Salud. Para ello se pondrán en marcha medidas para mejorar la asistencia a mujeres víctimas de violencia de género; universalizar el acceso a cuidados paliativos a toda la población; atender el parto con sensibilidad a las preferencias de la mujer y a la diversidad cultural; promocionar la lactancia materna; fomentar la atención sanitaria a domicilio; y desarrollar una Estrategia de equidad, salud y género. “Nuestro país está en condiciones de liderar el proceso de construcción del Espacio Europeo de Salud”, según ha destacado Soria, “con la aportación de nuestra experiencia en la gestión de un sistema descentralizado”, en el que el ciudadano tiene garantizadas la equidad, la calidad y la universalidad en el acceso a los servicios sanitarios.

Actualidad

FENIN participó en las XXVIII Jornadas de Economía de la Salud

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a Tecnología Sanitaria cada vez más se presenta como un elemento dinamizador indispensable para garantizar la innovación en nuestro Sistema Nacional de Salud”, ha apuntado Margarita Alfonsel, secretaria general de la Federación Española de Empresas de Tecnología Sanitaria (Fenin) en el marco de las XXVIII Jornadas de Economía de la Salud, celebradas en Salamanca. Según describió Alfonsel, a la hora de evaluar las tecnologías sanitarias también se deben tener en cuenta los ratios de coste-beneficio favorables que aportan, ya que la tecnología no debería entenderse como un gasto, sino como una inversión que “contribuye a restablecer antes y mejor la salud del paciente y que suele generar reducciones en otras partidas del gasto sanitario”. Desde este prisma, Alfonsel señaló que la innovación que aporta la Tecnología Sanitaria ayuda a la sostenibilidad económica y financiera del sistema sanitario gracias a la racionalización del gasto que genera en diferentes ámbitos: prevención, diagnóstico, tratamiento y atención domiciliaria y, de una manera no menos importante, en la gestión sanitaria, aportando eficiencia al sistema. Este desarrollo sostenible es uno de los grandes retos a los que se enfrenta el sector de tecnología sanitaria en un entorno marcado por el enfrentamiento entre la racionalización del gasto, provocado por el crecimiento de la actividad asistencial, y la necesidad de optimizar el uso racional de las nuevas tecnologías. Tal y como ha afirmado Margarita Alfonsel, “el objetivo del sector es mejorar la asistencia sanitaria garantizando la sostenibilidad económica y financiera del sistema”. El fomento de la I+D es otro de los elementos de valor que aporta el sector de

la Tecnología Sanitaria, que en España factura 5.500 millones de euros y genera más de 25.000 empleos. Como otras industrias tecnológicas, la sanitaria se caracteriza por su constante flujo de innovación. De hecho, Fenin destaca que, del total de empresas que dedican recursos a I+D, dentro del sector de Tecnología Sanitaria, más de la mitad colabora con los centros de investigación en el desarrollo de nuevos productos que contribuyen a mejorar la calidad de vida del ciudadano, impulsando la evolución del mercado desde “la salud a la e-salud”, concluyó Margarita Alfonsel. Evaluación de Tecnologías sanitarias Desde el punto de vista de la Administración, el director de la Agencia de Evaluación de Tecnologías Sanitarias del Instituto de Salud Carlos III, Antonio Sarriá, señaló que “nuestro cometido es aportar todas las herramientas posibles para identificar la innovación que aporta valor a la salud de los pacientes y de la población española en su conjunto, analizando previamente en profundidad las cualidades de dichas innovaciones”. En este sentido, Sarriá instó al sector de Tecnología Sanitaria “a trabajar de manera estrecha”. En este punto, Alfonsel destacó que las empresas de Tecnología Sanitaria ofrecen su total disponibilidad a las Agencias de Evaluación de Tecnologías Sanitarias ya que considera que “es fundamental la colaboración entre ambas partes, y la aportación del sector de Tecnología Sanitaria podría ser de gran interés en aspectos fundamentales como, por ejemplo, la seguridad de los nuevos procedimientos”. Asimismo, Fenin consideró necesaria una mayor cooperación entre los diversos agentes del Sistema Sanitario, a pesar de la ausencia de una estandarización de metodologías para lle-

var a cabo una adecuada evaluación de las tecnologías sanitarias. En esta línea, Sarriá recordó que el sistema sanitario español está compuesto por 17 comunidades autónomas en las que cada una de ellas tiene capacidad de decidir. El experto señaló que “el sistema establece una serie de servicios básicos, y el resto corresponde a las autonomías incorporarlos o no, razón por la cual existen diferentes agencias de evaluación de tecnología sanitaria”. El director de la Agencia de Evaluación de Tecnologías Sanitarias del Instituto de Salud Carlos III apuntó que el principal reto que tienen estas agencias de evaluación es la mejora e intercambio de información, de tal manera que los informes de evaluación puedan adaptarse a la realidad de cada autonomía. Para ello, consideró necesario un sistema de trabajo colaborativo en el que se intercambien protocolos que permitan “hablar el mismo lenguaje a todas las comunidades autónomas”. Una gran contribución La Tecnología Sanitaria ha desarrollado alguna de las innovaciones en biomedicina que más impacto han tenido en los últimos 30 años gracias a aplicaciones como la resonancia magnética, el escáner, la angioplastia para abrir arterias coronarias bloqueadas, la mamografía, el bypass de arteria por injerto, la extracción de catarata, la implantación de lentes y el reemplazo de cadera y rodilla, entre otras muchas. Asimismo, otras innovaciones directamente relacionadas con las tecnologías sanitarias marcarán esta y la próxima década: nuevas técnicas de diagnóstico por imagen, cirugía mínimamente invasiva, test y mapas genéticos, terapia génica, vacunas, sangre artificial, xenotrasplantes y la utilización de células madre, entre otros.

Zeltia celebra su Junta de Accionistas y asegura que la aprobación de Yondelis marcó 2007 y supone la “prueba de concepto” para PharmaMar y el sector biotecnológico español

l pasado 30 de junio se celebró en Vigo la Junta de Accionistas de Zeltia, donde el Presidente del Consejo de Administración presentó los avances del grupo y sus compañías durante 2007 y sus objetivos para 2008. Zeltia es la 6ª biotecnológica europea, con 1.000 millones de euros de capitalización bursátil. En 2007 el Grupo Zeltia destinó a I+D 52 millones de euros (un 4% más que en 2006), siendo la 7ª empresa española por inversión en I+D. Zeltia ha alcanzado su punto de inflexión en 2007 con la aprobación por parte de la Comisión Europea en septiembre de 2007 para la comercialización de Yondelis para la indicación de sarcoma de tejidos blandos, el primer compuesto antitumoral de origen marino desarrollado por Zeltia. Esta es la primera vez que la Comisión Europea aprueba un producto español por el procedimiento centralizado. La aprobación de Yondelis ha supuesto la “prueba de concepto” para los antitumorales de origen marino, posicionando a PharmaMar como líder mundial en este ámbito. Además, ha significado el reconocimiento de Zeltia ante la

comunidad médica y las autoridades reguladoras. Por otro lado, Zeltia apuesta por la nanomedicina y la fármacogenómica, para conseguir una mayor efectividad en el desarrollo de fármacos, reduciendo el tiempo y coste de desarrollo de los ensayos clínicos e incrementando la probabilidad de éxito, con una mayor tasa de respuesta y media de ciclos por paciente. PharmaMar está llevando a cabo estudios clínicos basados en las características farmacogenómicas de determinados tumores, de los que se esperan extraer importantes conclusiones a lo largo de 2008. La firma molecular de sensibilidad a Yondelis® debería facilitar el desarrollo de ensayos en cánceres de alta incidencia, como el de mama, próstata y pulmón, dirigidos a un segmento importante de población. Entre los principales hitos conseguidos en este año 2007 por el Grupo Zeltia, figura por parte de PharmaMar, la ya mencionada aprobación de Yondelis® para el Sarcoma de Tejidos Blandos avanzado en adultos en la UE y la lograda por Ortho Biotech Products (filial de Johnson & Johnson) en Corea del Sur. Yondelis comenzó en 2007 su comercia-

lización en Europa y hoy está presente en 13 países, con ventas muy superiores al presupuesto acumulado a junio. Yondelis tiene un potencial de mercado de alrededor de 100 millones de euros en venta maduras en la indicación de Sarcoma de Tejidos Blandos en Europa. Sin embargo, las previsiones de ventas podrían ser superadas atendiendo a los datos publicados en estudios que sugieren una mayor incidencia de STB, al incremento del número de pacientes tratados en 2ª/3ª línea debido a la efectividad de Yondelis y una probable mayor media de ciclos por paciente ante la falta de toxicidad acumulativa, y la existencia de respuestas retardadas en un segmento de los pacientes, siendo la media actual observada de cinco ciclos en pacientes muy pretratados. El segundo compuesto más avanzado en desarrollo de PharmaMar es Aplidin, para el que se están llevando a cabo ensayos clínicos para el tratamiento del mieloma múltiple, el linfoma de células T, melanoma y otras combinaciones para tumores sólidos. Además, PharmaMar cuenta con otros dos compuestos más en desarrollo clínico, Zalypsis® e Irvalec® actualmente en ensayos de Fase I para tumores sólidos y hematológicos.

Actualidad

Los CEOs alertan sobre la excesiva rigidez burocrática, que frena la eficiencia y el crecimiento de las compañías

os altos directivos creen que en España existe demasiada burocracia y consideran que la lentitud de la Administración hace que tengamos una desventaja competitiva en los aspectos regulatorios respecto a los países de nuestro entorno. El 60% de los CEOs encuestados piensa que el Gobierno no ha reducido la carga burocrática sobre las empresas en los últimos años, según revela la primera Encuesta de Alta Dirección en España elaborada por PricewaterhouseCoopers que incluye la opinión de un centenar de presidentes y consejeros delegados de empresas españolas. Los altos ejecutivos reconocen que tienen muy en cuenta el marco regulatorio a la hora de tomar una decisión de negocio y consideran esencial que ese entorno regulatorio sea “predecible”. Un 81% de los encuestados cree que la regulación desempeña “en gran medida” un papel trascendente en las decisiones comerciales y la mayoría de ellos opina que debería imprimirse una mayor velocidad en la implantación y ejecución de los procesos administrativos. Un nivel de disconformidad significativamente superior al mostrado por sus homólogos europeos. Reforma del mercado laboral La Encuesta que PwC ha realizado entre presidentes y consejeros delegados de un centenar de grandes compañías españolas revela otra de las principales inquietudes de la clase empresarial: la necesidad de reformas en el mercado de trabajo y en el marco fiscal para mejorar la competitividad. Un 62% de los CEOs encuestados cree que la reforma más urgente es la del mercado laboral, en aspectos como la flexibilidad en las relaciones laborales, la contratación

y la negociación colectiva. Y uno de cada tres altos directivos propone la reforma fiscal como la segunda mayor preocupación, por delante de la reforma del sistema educativo y la legislación medioambiental. La mayoría de los altos directivos españoles -un 63%- cree, además, que el Gobierno español debería fomentar la convergencia fiscal y de los marcos regulatorios a nivel global, ya que la divergencia normativa representa una barrera para la expansión internacional de los negocios. La alta dirección española no cree, sin embargo, que el marco regulatorio aprobado por el Gobierno dé por sentado que las empresas actúan sin integridad, una cuestión que preocupa en mucha mayor medida en otras áreas mundiales como Estados Unidos. Éxito de las empresas en el futuro inmediato La Encuesta de Alta Dirección de PwC, elaborada entre noviembre y abril, ofrece la opinión de los CEOs españoles sobre algunos otros temas que van a definir el éxito de las empresas en el futuro inmediato. Los altos directivos mantienen un moderado optimismo respecto al crecimiento de sus empresas en el medio y largo plazo, unas perspectivas favorables que pasan, a juicio de los encuestados, por invertir en innovación tanto en productos como en nuevas estrategias empresariales, en mejorar la eficiencia y en las tareas de valor añadido que permitan diferenciarse en mayor medida de la competencia. Los empresarios continúan reconociendo la importancia estratégica de

la internacionalización, pero con las necesarias cautelas. Alfredo Sáenz, consejero delegado de Grupo Santander, señala en el informe que “se ha abierto una gran oportunidad, la globalidad, y la apuesta de nuestro grupo es clara hacia la internacionalización. El dilema es saber a qué velocidad y hacia qué oportunidades. Ahora no es momento de tomar grandes riesgos y adquisiciones, ya que el mercado están en un momento que pide prudencia, sin riesgos de ejecución altos”. Los CEOs también ponen de manifiesto su compromiso con la lucha contra el cambio climático, ya que un 56% de los encuestados afirma que su empresa invierte recursos significativos para abordar los riesgos y oportunidades del calentamiento global. Sin embargo, la principal preocupación de los CEOs es el talento: un 87% de los directivos entrevistados está de acuerdo o muy de acuerdo en que la gestión del capital humano es una prioridad estratégica, y seis de cada diez encuestados creen que se debe mejorar la captación, motivación y el desarrollo de los profesionales. Solo el 54% de los altos directivos encuestados cree que, en la actualidad, los departamentos de Recursos Humanos están preparados para emprender los cambios necesarios para competir en el mercado de captación y fidelización del talento. Un grado de confianza bajo que, aún y todo, es superior al ofrecido por sus homólogos a nivel europeo y global. Rafael Vilaseca, consejero delegado de Gas Natural, cree que “el mercado es ahora más competitivo, debemos ser capaces de identificar el talento existente en las organizaciones y retenerlo a través de planes de

formación adecuados, una política retributiva justa y, sobre todo, ofrecer retos profesionales alentadores”. El cambio y la capacidad de la compañía para afrontarlo es otra de las claves de la estrategia empresarial en este principio de milenio. El estudio constata que los altos directivos perciben ya el cambio como la norma en las organizaciones. De hecho, las aptitudes que los altos directivos más valoran en los profesionales son la capacidad para la rápida adaptación a los cambios internos y externos, y la capacidad para desarrollar y dirigir a otras personas. Los CEOs españoles consideran, asimismo, que las nuevas estrategias comerciales y las fusiones, adquisiciones o alianzas estratégicas son las actuaciones con mayor impacto positivo en la organización.

El estudio también dedica un apartado a las redes de negocio, que para seis de cada diez CEOs encuestados constituirán un principio organizativo básico en el futuro. Actualmente, las redes de negocio o networking se emplean principalmente para la consecución de objetivos operativos –mejora de conocimientos (un 80%), buenas prácticas (un 70%), mejora de la reputación (un 63%)–, más que para alcanzar objetivos estratégicos como la innovación en productos y servicios. Francisco González, presidente de BBVA, cree que “una buena red de negocios puede ser positiva para los intereses de nuestra empresa, en particular para la estrategia de expansión internacional, a la hora de buscar socios de negocios adecuados en cada país”. Carlos Mas, presidente de PricewaterhouseCoopers, destaca que “en un entorno económico cada

vez más complejo y cargado de incertidumbres, pero también de retos y oportunidades, la agenda de los altos directivos españoles tiene que dedicar un apartado importante al liderazgo responsable. La mayoría de los CEOs encuestados son conscientes de que la implantación de sus estrategias de negocio en un contexto desfavorable como el actual tiene que ser compatible con el desarrollo de una estrategia de reputación y responsabilidad corporativa, avanzando en la definición del papel activo que las compañías pueden y deben jugar en el crecimiento y en el desarrollo sostenible de la sociedad”. Carlos Mas cree que “las empresas deben integrar en su gobierno y gestión las preocupaciones sociales, laborales, medioambientales y de derechos humanos surgidas del diálogo franco y transparente con sus grupos de interés. Esto es liderazgo responsable”.

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El uso sistemático de evaluaciones económicas contribuiría a una gestión más eficiente de los recursos sanitarios

as evaluaciones económicas de las intervenciones sanitarias se usan menos en España que en otros países europeos, como factor complementario en la toma de decisiones para asignar los limitados recursos sanitarios. Incluir estas evaluaciones económicas de manera sistemática puede contribuir a una toma de decisiones más eficiente. Esta ha sido una de las principales conclusiones de la Escuela de Verano de Evaluación Económica de las Intervenciones Sanitarias, celebrada el pasado mes de junio en Granada, organizadas gracias a la colaboración entre la Escuela Andaluza de Salud Pública (EASP), la Agencia de Evaluación de Tecnología Sanitaria de Andalucía, la Facultad de Farmacia de la Universidad de Granada y Lilly. Las sesiones de formación impartidas por expertos en Economía de la Salud han abordado las últimas novedades relacionadas con el ámbito de las evaluaciones económicas de las intervenciones sanitarias, y la búsqueda de la eficiencia en el uso de los limitados recursos sanitarios, para hacer frente a las

limitadas necesidades de la población en materia de salud. En este sentido, se apuntó que la evaluación de una intervención sanitaria se limita, principalmente, a su eficacia, su seguridad o su coste de forma aislada, pero que apenas tiene en cuenta la eficiencia o el coste-efectividad. Durante la segunda jornada, los alumnos asistieron a varias conferencias, entre las que destacaron las impartidas por Xavier Badía, director de IMS Health Economics and Outcomes Research, y Belén Corbacho, asesora técnica del Área de Análisis y Proyectos de la Agencia de Evaluación de Tecnologías Sanitarias de Andalucía. Badía explicó los actuales problemas a los que se enfrentan las evaluaciones económicas de intervenciones sanitarias en materia de oncología y mostró cómo es posible mejorar la eficiencia de los nuevos tratamientos oncolíticos. Destacó que “la evaluación de la eficiencia en estos tratamientos puede ayudar a las autoridades sanitarias a la toma de decisiones sobre su finan-

ciación, a maximizar el beneficio en salud para la población y a decidir incorporar el tratamiento lo antes posible”. Por su parte, Belén Corbacho aseguró que “en el proceso de evaluación de las tecnologías sanitarias no es suficiente contar con información sobre eficacia, efectividad y seguridad, ya que su eficiencia también debe ser tenida en cuenta”. José Antonio Sacristán, Director Medico de Lilly, Tatiana Dilla y María Costi, de la Unidad de Investigación de Resultados Sanitarios de Lilly, completaron las sesiones de contenido teórico-práctico. Para finalizar, los alumnos disfrutaron de las sesiones de otros cuatro expertos, destacando la 'Promoción de la innovación farmacéutica de la UE mediante políticas de precio y reembolso', a cargo de Joan Rovira, profesor titular de Economía Aplicada de la Universidad de Barcelona, y los 'Instrumentos de riesgo compartido en la financiación de nuevos medicamentos', conferencia impartida por Jaime Espín, profesor de la Escuela Andaluza de Salud Pública.

El nuevo laboratorio IROKO Pharmaceuticals elige Pharmexx para su introducción en España y Europa

roko Pharmaceuticals, nuevo laboratorio con sede central en Estados Unidos, ha adquirido de MSD los derechos de comercialización internacional de Agrastat®, especialidad hospitalaria en la indicación de Síndrome Coronario Agudo (SCASEST). Para su promoción, ha elegido como partner estratégico global al grupo alemán Pharmexx, especializado en CSO (Contract Sales Organisation) en Europa, cuya filial en España es

Excelent Farma, especializada en outsourcing de redes de ventas. “Con este proyecto, Pharmexx y Excelent Farma reafirman su capacidad de ofrecer redes de ventas externas especializadas y altamente cualificadas para el complejo entorno hospitalario”, aseguran representantes de la compañía. Asimismo, cabe señalar que Ana Álvarez ha sido nombrada Directora de Ventas para liderar el equipo de Key Account Managers y la expansión de

Iroko en España. Anteriormente, fue Gerente Nacional de Ventas de la División Cardiovascular de MSD España.

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Según el “Informe Cotec 2008 sobre Tecnología e Innovación en España”, el sistema español de I+D sigue creciendo pero su reto es la eficiencia

l pasado 17 de junio se celebró la Asamblea Anual de Cotec, que contó con la participación de S.M. el Rey, Presidente de Honor y principal impulsor de la Fundación; la ministra de Ciencia e Innovación, Cristina Garmendia; el ministro de Industria, Comercio y Turismo, Miguel Sebastián; el ministro de Sanidad y Consumo, Bernat Soria; el Presidente de Cotec, José Ángel Asiaín y Juan Mulet, Director General de Cotec. Presentación del Informe Cotec En su intervención, Juan Mulet, Director General de Cotec, detalló las actividades que ha realizado esta Fundación a lo largo del año y presentó el “Informe Cotec 2008 sobre Tecnología e Innovación en España”, que refleja que los indicadores de I+D evolucionan positivamente en nuestro país pero, como recordó Mulet, “ahora el reto para el sistema de innovación español es incrementar su eficiencia y competitividad”. En concreto, el gasto en I+D de España en 2006 fue de 11.815 millones de euros, un 15,9% más que en el año anterior. Evolutivamente, el gasto español en I+D ha pasado de representar el 0,79% del PIB en 1995 al 1,20% en 2006, según datos del Instituto Nacional de Estadística. El incremento ha sido mayor en el sector empresarial que en el público. En cuanto a los recursos humanos, en 2006 había 189.000 personas trabajando en actividades de I+D, de las cuales 116.000 eran investigadores. Es notable el aumento de los investigadores en el sector empresarial, alrededor de 5.000, frente a los 1.000 del sector público. Otro indicador que mejora es la producción de artículos científicos

de difusión internacional, que alcanza un 3,1% respecto al total de la producción mundial. Por comunidades autónomas, las que registraron un mayor gasto en I+D en 2006 fueron Madrid, Navarra, País Vasco, Cataluña y La Rioja. No obstante, Mulet recalcó que, a pesar de estos datos que muestran una tendencia a la convergencia con la UE-27, todavía se mantiene la distancia, ya que en 2005 el porcentaje del PIB español fue del 1,12%, frente al 1,74% de la UE-27 y el 2,25% de la OCDE. Finalmente, el Director General de Cotec dio a conocer los resultados del panel de expertos que incluye el Informe Cotec, que ofrecen su valoración acerca de la evolución del sistema de innovación español. En esta ocasión, las expectativas del panel de expertos son favorables, pero también han mostrado su preocupación acerca de dos cuestiones: el desajuste entre la formación que proporciona el sistema educativo y la demanda de las empresas para innovar, así como el escaso efecto tractor de la demanda nacional, tanto pública como privada, sobre la innovación. En el primer caso, los expertos advierten de que en España existe un elevado porcentaje de la población con titulación superior, mientras que el número de personas con nivel medio de formación, de enorme importancia para la generación de innovación, es escaso. En cuanto a la segunda deficiencia, el Informe Cotec destaca que podría solventarse gracias a la reciente Ley 30/2007 de contratos del sector público, que permitirá la compra pública de tecnología innovadora.

Nueva estrategia de Cotec para apoyar la innovación Por su parte, el Presidente de Cotec, José Ángel Asiaín, aseguró que la situación del sistema de innovación español “ha mejorado enormemente desde que nos pusimos en marcha hace veinte años; sin embargo, todavía no estamos obteniendo resultados claros en cuanto a productividad y competitividad”. Como ejemplo, afirmó que “podríamos decir que sembramos al 90% de la media europea, faenamos al 60%, pero solo cosechamos el 30%”. Seguidamente, Asiaín reveló la estrategia a seguir por Cotec ante esta situación, que supone un cambio en su orientación y estará dirigida hacia dos ejes: las empresas y la sociedad. Por lo que respecta a la empresa, declaró que Cotec buscará propuestas que ayuden a que el conocimiento sea fuente de innovaciones, tanto tecnológicas como no tecnológicas, estas últimas las que inciden en los procesos organizativos, comerciales y de creación y mantenimiento de la imagen empresarial. En definitiva, Cotec ayudará a las empresas a comprender cómo pueden utilizar la capacidad del sistema español de innovación para mejorar su competitividad. En cuanto a la segunda área, la sociedad, Cotec se plantea actuaciones a largo plazo que profundicen en la transformación de la sociedad española, dentro de cuatro líneas de actuación: mejorar la formación, en especial en educación primaria y universitaria; mejorar la legislación para la innovación; influir en los conocimientos y valores culturales y reconocer y estimular la iniciativa juvenil emprendedora.

Aprobado Tasigna®, nuevo fármaco de Novartis para los pacientes con leucemia mieloide crónica resistentes a Glivec

esde mediados de junio, está disponible en España Tasigna® (nilotinib), un inhibidor de tirosina quinasa de última generación para el tratamiento de la leucemia mieloide crónica con cromosoma Filadelfia positivo (Ph+) en pacientes resistentes a imatinib (Glivec). La ventaja de Tasigna reside en su mayor potencia y especifidad en el bloqueo de la proteína Bcr-Abl, responsable de esta enfermedad. Se encargaron de dar conocer este nuevo fármaco de Novartis los hematólogos Dr. Juan Luis Steegmann, del Hospital de La Princesa de Madrid, y Dr. Francisco Cervantes, del Hospital Clínic de Barcelona, junto con Felipe Fernández, Director de Novartis Oncology España y la Dra. Noemí Espurz, del Departamento Médico de Novartis Oncology España. Los expertos coincidieron en que la autorización de imatinib (Glivec) en 2001 supuso una revolución en el abordaje terapéutico de la leucemia mieloide crónica, ya que ayudó a alcanzar tasas de supervivencia que hace años eran impensables. De hecho, según datos de la American Cancer Society, en 2001 se diagnosticaron 4.700 nuevos casos de leucemia mieloide crónica y se produjeron 2.300 muertes, mientras que en 2006 hubo 4.500 nuevos casos y 600 muertes, lo que supone una reducción de casi el 75% de la mortalidad. No obstante, como destacó el doctor Cervantes, “el 20-25% de los pacientes no responde a imatinib o presenta intolerancia al tratamiento”. A estos pacientes se dirige Tasigna. Por su parte, el doctor Steegmann se centró en los mecanismos de la enfermedad y de nilotinib. Explicó que la leucemia mieloide crónica es el primer

cáncer en el que se ha demostrado que la causa es una alteración genética, el cromosoma Filadelfia, que corresponde a un cromosoma 22 más corto de lo normal, debido a un intercambio de ADN entre los cromosomas 22 y 9. “Esto produce- afirmó- que se sintetice una proteína, la Bcr-Abl, que provoca la hiperproducción de leucocitos que causa el cáncer”. En esta situación, nilotinib actúa solo sobre las células de la leucemia, inhibiendo el efecto de la proteína Bcr-Abl. Steegmann afirmó que esta enfermedad se caracteriza por un periodo de latencia muy largo, pero suele desembocar en unos cinco años en una fase aguda, llamada crisis blástica, en la que tiene muy mal pronóstico. En cuanto a la incidencia de esta leucemia, es de 14 por cada 1.000 personas. 57% de respuesta al tratamiento A continuación, la doctora Noemí Espurz explicó que “los datos del estudio ENACT (Expanding Nilotinib Access in Clinical Trials), presentados en la última Reunión Anual de la American Society of Hematology (ASH), muestran que el 57% de los pacientes con leucemia mieloide crónica responde al tratamiento con nilotinib”. Hasta el momento, se han incluido en dicho estudio más de 1.600 pacientes de todo el mundo. Por parte de España han participado 27 centros. La eficacia del tratamiento se ha determinado mediante tres criterios: respuesta hematológica (reducción de la

proliferación de los leucocitos), respuesta citogenética (desaparición o reducción del número de células Ph+) y respuesta molecular (no detección del gen Bcr-Abl). Asimismo, se ha comprobado que Tasigna cuenta con un buen perfil de seguridad y tolerabilidad. Según la doctora, esta molécula pudo desarrollarse gracias a los conocimientos acerca de los mecanismo de la enfermedad generados durante el desarrollo de imatinib. Para ello, se modificó la estructura química de imatinib para lograr una molécula con mayor especificidad de unión a la proteína Bcr-Abl, por lo que vence la resistencia derivada de las mutaciones de la quinasa Bcr-Abl en 32 de las 33 líneas celulares asociadas habitualmente a Glivec. La doctora Espurz destacó la colaboración entre Novartis y la European Leukemia Net (ELN) para el desarrollo de Tasigna. Finalmente, mencionó que los positivos resultados obtenidos han llevado a poner en marcha ensayos para analizar nilotinib como potencial terapia de primera línea en el tratamiento de la leucemia mieloide crónica. Asimismo, también se está estudiando su eficacia para el tumor del estroma gastrointestinal.

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El Foro de Inversión Invesnova acerca a emprendedores e inversores en sectores como el biotecnológico

a Ciudad de Madrid, el Parque Científico de Madrid y la Escuela de Negocios EOI han colaborado para crear el Foro de Inversión “Invesnova”, cuyo objetivo es seleccionar empresas innovadoras y ponerlas en contacto con entidades con capacidad inversora interesadas en desarrollar proyectos empresariales, que puedan aportarles financiación. El Foro incorpora un comité evaluador que seleccionará a los 12 mejores proyectos empresariales de cuatro sectores: Biotecnología; Tecnologías de la Información y Comunicación; Medio Ambiente y Energía; y miscelánea.

emprendedores, a la innovación”. A continuación repasó las actividades de apoyo a los emprendedores llevadas a cabo por el Ayuntamiento de Madrid, como la oficina Madrid Emprende o la Ventanilla Única Empresarial y aseguró que “el Ayuntamiento seguirá apoyando el desarrollo empresarial de Madrid para que se consolide como referencia de empresas tecnológicas de alto valor añadido”.

Durante el acto de presentación, Miguel Ángel Villanueva, delegado de Economía y Empleo del Ayuntamiento de Madrid, apuntó que “la situación económica actual de fin de un modelo de ciclo productivo se supera apoyando a los

Por su parte, Antonio Díaz, director del Parque Científico de Madrid, explicó que el foro Invesnova se encuadra dentro de la actividad que realiza el Parque Científico de Madrid de apoyo a las empresas de base tecnológica en sus primeros

estadios, como su Incubadora de Empresas, que ya cuenta con casi 100 participantes. Finalmente, Luis Díaz Marcos, director de la Escuela de Negocios EOI, destacó que todos los seleccionados contarán con un seguimiento personalizado, ya que EOI les ofrecerá formación en técnicas de presentación y asesoría para mejorar sus planes de negocio y sus negociaciones con los inversores.

GlaxoSmithKline (GSK) recibe la autorización de comercialización en Europa de Tyverb® (Lapatinib) para el cáncer de mama avanzado ErbB2+

a Comisión Europea ha aprobado la autorización condicional de comercialización de Tyverb® (lapatinib), de GSK, en combinación con capecitabina, para el cáncer de mama avanzado o metastásico que sobreexpresa el receptor ErbB2, que afecta a una de cada cuatro mujeres con cáncer de mama. El tumor de las pacientes debe haber progresado tras tratamiento previo que debe incluir antraciclinas y taxanos y tratamiento con trastuzumab en enfermedad metastásica. El novedoso mecanismo de acción de Tyverb® difiere de los fármacos dispo-

nibles hasta el momento para tratar el cáncer de mama ErbB2+. Lapatinib es la primera terapia dirigida oral de administración oral que actúa desde el interior de la célula inhibiendo tanto al receptor ErbB2 como al ErbB1, ambos responsables del crecimiento y proliferación tumoral. El cáncer de mama ErbB2+ afecta a una de cada cuatro mujeres diagnosticadas con esta enfermedad; son más agresivos, de peor pronóstico y, por tanto, con mayor riesgo de recidiva y mortalidad. La autorización de lapatinib por la EMEA permite a GSK que Tyverb® pueda estar disponible en los 27 paí-

ses miembros de la Unión Europea (sujeta a los requerimientos reguladores de cada país). En España Tyverb® estará disponible una vez que el Ministerio de Sanidad decida sobre el precio y la financiación. Para el doctor Paolo Paoletti, vicepresidente senior del Centro de Desarrollo Oncológico en GSK, “se trata de un verdadero avance en el tratamiento del cáncer de mama ErbB2-positivo, pues estas pacientes tienen la auténtica necesidad de contar con nuevas alternativas terapéuticas. En GSK estamos orgullosos de poder brindarles esta nueva opción de tratamiento”.

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Boehringer Ingelheim adquiere Actimis Pharmaceuticals, que desarrollará su compuesto AP768 para el asma

oehringer Ingelheim ha anunciado un acuerdo para la adquisición de la compañía biotecnológica Actimis Pharmaceuticals. La adquisición se producirá a través de una compra estructurada en la que Boehringer Ingelheim adquirirá acciones de Actimis en función del logro de diversos objetivos consecutivos con el compuesto AP768, el producto líder de Actimis en el área terapéutica del asma. Si el compuesto AP768, actualmente en fase de desarrollo clínico I, supera satisfactoriamente todas las etapas hasta la fase III, el 100% de las acciones de Actimis pasará a manos de Boehringer Ingelheim. Una vez concluido con éxito el programa de desarrollo completo, se habrá realizado una transacción valorada en 515 millones de dólares. No se han revelado más detalles sobre el acuerdo económico.

El compuesto AP768 interacciona con la CRTH2, una nueva molécula diana para el asma y la rinitis alérgica. Durante la fase anterior al ensayo clínico de fase I actual, el compuesto demostró en numerosos modelos de animales de experimentación poseer un mecanismo de acción más eficaz que los antagonistas de los receptores de leucotrienos comercializados actualmente. “El compuesto de Actimis añade un plus de innovación a la cartera de Boehringer de candidatos a programas de desarrollo destinados al tratamiento de enfermedades respiratorias”, ha manifestado el Dr. Andreas Barner, vicepresidente de la División Corporativa de Investigación, Desarrollo y Medicina de Boehringer Ingelheim. “Durante décadas, Boehringer Ingelheim ha impulsado la investigación y el desarrollo en el área respiratoria con

fármacos nuevos como Spiriva ®, que ha mejorado significativamente el tratamiento de los pacientes con EPOC”, finaliza. Por su parte, Peter McWilliams, Presidente y Director General en funciones de Actimis, ha asegurado que “Actimis y sus investigadores están muy satisfechos con esta estructura de transacción absolutamente innovadora acordada con Boehringer Ingelheim. El equipo científico de Actimis, dirigido por su fundador el Dr. Kevin Bacon, ha hecho un gran trabajo al llevar adelante el programa hasta la fase clínica, y nos produce una gran satisfacción haber llegado a un acuerdo con una compañía como Boehringer Ingelheim, que posee los conocimientos técnicos y la capacidad necesarios para superar con éxito las distintas fases críticas y exigentes del desarrollo del compuesto”.

Pfizer crea un servicio de orientación jurídica y consulta de dudas legales para las asociaciones de pacientes

fizer ha puesto en marcha un servicio de orientación jurídica y consulta de dudas legales gracias al cual las asociaciones de pacientes podrán informarse acerca de todo tipo de dudas legales relacionadas con el día a día de su organización, desde las específicas como asociaciones (tramitación legal, recursos económicos, estatutos y órganos de gobierno, proceso de constitución de Federaciones o Coaliciones, etc.) hasta las más propias de los pacientes (derechos del paciente, Ley de Dependencia, derecho laboral...). Las asociaciones pueden darse de alta en la página

web de Pfizer y podrán realizar hasta 25 consultas al año. Además, en dicha web se colgará un documento que recogerá las cuestiones jurídicas más frecuentes. Para Plácido García Rollán, presidente de la Confederación Española de Pacientes Cardiovasculares (CONESPACAR), “contar con este tipo de asesoría es fundamental para las asociaciones de pacientes. Muchas veces no podemos ayudar a los asociados porque, ni somos expertos en estos temas, ni contamos con los medios económicos para contratar a un profesional que

nos asesore en este sentido. Por tanto, a partir de ahora podremos dar un valor añadido a nuestra labor diaria”. Entre las dudas más frecuentes con las que suele encontrarse una asociación de pacientes, según García Rollán destacan las relativas a la jubilación, a solicitar una minusvalía y a saber a qué administración deben dirigirse en cada caso. Francisco J. García Pascual, director de la Unidad de Comunicación y Relaciones Profesionales de Pfizer, comenta que esta iniciativa es un ejemplo más del compromiso de esta compañía con las asociaciones de pacientes.

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Daiichi Sankyo se hace con el control de la mayor parte de las acciones de Ranbaxy

aiichi Sankyo, una de las mayores compañías farmacéuticas de Japón, y Ranbaxy, situada entre las diez mayores compañías de genéricos del mundo y la mayor farmacéutica de la India, han firmado un Acuerdo de Compra y Suscripción de Acciones vinculante según el cual Daiichi Sankyo adquirirá todas las acciones de la familia Singh, accionista mayoritario de Ranbaxy. Después, la compañía buscará adquirir la mayoría de las acciones con derecho a voto de Ranbaxy al precio de 737 rupias por acción, con un valor total de la transacción que se espera sea de entre 3.400 y 4.600 millones de dólares (tipo de cambio de divisas: 1 dólar americano = 43 rupias indias). Malvinder Singh continuará liderando la compañía como CEO y Director Ejecutivo, mientras asume adicionalmente el cargo de Presidente de la Junta Directiva. Daiichi Sankyo y Ranbaxy creen que esta transacción creará un valor sig-

nificativo a largo plazo para todos los accionistas a través de: una combinación de negocios complementarios que proporciona un crecimiento sostenible por la diversificación que abarca el espectro completo de los negocios farmacéuticos; un alcance global expandido que permite llegar a posiciones de mercado líderes tanto en mercados maduros como emergentes, con productos en propiedad y no en propiedad; un fuerte crecimiento potencial por la gestión efectiva de oportunidades a través de todo el ciclo de vida farmacéutico; y competitividad de los costes por una optimización en el uso de la I+D y las instalaciones de fabricación de ambas compañías, especialmente en la India. “Esta transacción está en línea con nuestro objetivo de ser una farmacéutica innovadora global y nos proporciona la oportunidad de complementar nuestra fuerte presencia en innovación con una nueva y fuerte presencia en los negocios de rápido

crecimiento de las farmacéuticas no propietarias”, afirma Takashi Shoda, Presidente de Daiichi Sankyo. “Esta combinación complementaria representa un ajuste estratégico y muestra una oportunidad considerable para el futuro crecimiento del nuevo Grupo Daiichi Sankyo”, continúa. Por su parte, Malvinder Mohan Singh, CEO de Ranbaxy, asegura: “Estoy encantado de anunciar nuestra asociación con Daiichi Sankyo, una compañía líder basada en la investigación que nos sitúa en una posición más fuerte para aprovechar nuestra capacidad de desarrollo y fabricación global de fármacos. Junto con nuestros científicos, técnicos y directivos, entraríamos en una trayectoria de crecimiento sostenible a medio y largo plazo en el desarrollo de mercados emergentes. Se trata de un hito significativo en nuestra Misión de convertirnos en una compañía farmacéutica internacional basada en la investigación”.

Sanofi-aventis lanza una oferta para comprar las acciones de Zentiva

anofi-aventis ha realizado una OPA por todas las acciones ordinarias emitidas y en circulación de la compañía checa Zentiva, al precio de 1.050 coronas checas por acción. Sanofi-aventis está establecida ya en varios mercados en los que opera Zentiva, por lo que el intento de adquisición tiene una fuer te razón estratégica. Además, está intentando que la oferta se extienda a las acciones que tengan en forma de Recibos de Depósito Globales (Global Depositar y Receipts).

Mejora de la oferta del Grupo PPF El precio de oferta representa una prima del 14,6% sobre el precio de cierre de Zentiva el 30 de abril de 2008, que era de 916 coronas checas. Asimismo, dicho precio de oferta supone una prima de un 10,5% sobre las 950 coronas por acción que había ofrecido previamente el Grupo PPF a Zentiva. La oferta estará sujeta a las condiciones tradicionales, como obtener las autorizaciones necesarias de las autoridades de la competencia. Además, deberá cumplir otra condi-

ción, que es conseguir una aceptación mínima del 50% de los accionistas de Zentiva. No hay que olvidar que Sanofi-aventis posee actualmente 9,5 millones de acciones, lo que representa aproximadamente el 24,88% de las acciones y derechos de voto de Zentiva. De acuerdo con la legislación checa, sanofi-aventis enviará al Banco Nacional Checo un memorando relativo a la oferta que contendrá sus términos y condiciones definitivos y que estará sujeta a revisión por parte del mencionado banco.

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Los participantes en el Aula de Biotecnología de Madrid destacaron el ahorro farmacéutico que suponen los tratamientos personalizados

MGEN organizó, el pasado mes de junio, el Aula de Biotecnología de la Comunidad de Madrid, con la asistencia, entre otros, del profesor Mariano Barbacid, director del Centro Nacional de Investigaciones Oncológicas (CNIO); Juan José Güemes, consejero de Sanidad de la Comunidad de Madrid; Jordi Martí, director general de Amgen España; y Ana Sánchez, viceconsejera de Asistencia Sanitaria, encargada de la clausura acompañada de Jonathan Galduf, director de Relaciones Institucionales e Investigación de Resultados en Salud de Amgen. Jordi Martí destacó la necesidad de que todos los agentes del sistema sanitario tengan “una perspectiva y una aportación integradora, racional y participativa en busca del bien común y de la mejora de la atención sanitaria que supone la mejora de la salud y de la calidad de vida del paciente”. El profesor Mariano Barbacid puso de relieve las importantes novedades terapéuticas que están haciendo posible la investigación en el campo de la oncología, sobre todo en cuanto a medicamentos biotecnológicos. A continuación, se abordaron los conceptos científicos y regulatorios relacionados con este tipo de fármacos. En esta mesa redonda han

participado Alberto Morell, jefe del Servicio de Farmacia del Hospital de La Princesa, y Marcos Timón, de la Agencia Española del Medicamento y Productos Sanitarios, moderados por Juan Bueren, jefe de la División de Hematopoyesis y Terapia Génica del CIEMAT. Los especialistas han señalado la necesidad de combinar la innovación en terapias con el avance en relación con la regulación de los medicamentos. Terapias biológicas Sobre los retos y oportunidades de las nuevas terapias biológicas, el doctor Eduardo Díaz Rubio, jefe del Servicio de Oncología del hospital Clínico San Carlos de Madrid, incidió en las novedades en el tratamiento del cáncer y ha puesto sobre la mesa el progreso que suponen los tratamientos personalizados tanto desde el punto de vista clínico como desde el punto de vista de ahorro de la factura farmacéutica. Por su parte, Rafael Selgas, jefe del Servicio de Farmacia del hospital Doce de Octubre de Madrid, planteó los nuevos retos en la práctica clínica de los nefrólogos que suponen los medicamentos biotecnológicos. La doctora Carmen Burgaleta, jefa del Servicio de Hematología del Hospital Príncipe de Asturias de Madrid, hizo lo propio en el ámbito de los hematólogos.

Por último, los participantes se centraron en los “Conceptos de Innovación y Política Sanitaria”. Esta sesión contó con la participación de Ángel Luis Martín de Francisco, presidente de la Sociedad Española de Nefrología; Federico Manrique, director general de Innovación Tecnológica de la Comunidad de Madrid; Álvaro Hidalgo, director del Seminario de Economía de la Salud de la Universidad de Castilla-La Mancha; y Dolors Navarro, directora académica de la Universidad de los Pacientes. Las conclusiones del Aula de Biotecnología de Madrid estuvieron a cargo de Jonathan Galduf, quien subrayó, según datos de la Comisión Europea, que “los biotecnológicos representan el 20% del total de medicamentos disponibles en el mercado y el 50% de los nuevos fármacos en desarrollo”. Previamente, Galduf recordó que la presencia de la biotecnología como innovación en la asistencia sanitaria resulta hoy en día muy importante y tiene una proyección de futuro aún mayor. La era posgenómica permitirá descubrir y producir nuevas herramientas de diagnóstico y tratamiento capaces de combatir enfermedades humanas actualmente incontrolables.

Philippe Bouissou, nuevo Director Senior de Desarrollo de Almirall

lmirall ha incorporado a Philippe Bouissou como Director Senior de Desarrollo, reportando al Director General Ejecutivo del Área de I+D, el Dr. Per Olof Andersson. Este nombramiento refuerza el equipo de desarrollo y es un ejemplo más del compromiso de Almirall con la expansión de su área de I+D. El Dr. Bouissou aborda este puesto aportando más de 20 años de expe-

riencia en la industria farmacéutica, en los que ha liderado proyectos de desarrollo globales desde su inicio hasta la exitosa comercialización de fármacos en las áreas terapéuticas cardiovascular, enfermedades infecciosas, metabólicas y dermatología. Philippe Bouissou es doctor en Bioquímica y Farmacología por la Universidad de París y aporta una sólida trayectoria en el ámbito de la

investigación y el desarrollo. Colaboró como investigador en UCLA (EEUU), en INSERM y la Universidad Paul Sabatier (Francia). El Dr. Bouissou ha ocupado diversos puestos en I+D en Sandoz (Francia), Wyeth-Ayerst Research & Development (Francia), Pfizer Global Research and Development (Reino Unido), Pfizer Global Medical Affairs (EEUU) y Galderma R&D (Francia).

El New England Journal of Medicine publica resultados de dos estudios clínicos de rivaroxaban en Fase III

os resultados de ensayos clínicos en Fase III, publicados en el New England Journal of Medicine, demuestran que rivaroxaban (Xarelto®) es significativamente superior a enoxaparina (el tratamiento estándar en la actualidad) en la prevención del tromboembolismo venoso (TEV) en pacientes tras cirugía de reemplazo total de cadera o rodilla. Las tasas de hemorragia en ambos estudios fueron bajas y comparables entre los brazos de tratamiento. Rivaroxaban es el primer inhibidor directo del Factor Xa, en fase de desarrollo, de administración oral, una vez al día. El TEV es una complicación asociada a la cirugía ortopédica mayor que puede resultar fatal para el paciente. La prevención de esta enfermedad es un gran reto que requiere estrategias adaptadas para superar las barreras farmacológicas de los tratamientos actualmente disponibles en el mercado. Por este motivo, España ha jugado un papel muy relevante en el desarrollo del programa de ensayos clínicos RECORD, con la involucración de centros clínicos nacionales. El Dr. Rafael Otero Fernández, Cirujano

Ortopédico del Hospital Clínico de Madrid y uno de los investigadores del Programa RECORD comenta que “la publicación de RECORD1 y RECORD3 tiene el potencial de cambiar la práctica clínica de la profilaxis del TEV. Tendrá un gran impacto en los pacientes sometidos a cirugía ortopédica mayor con riesgo de sufrir complicaciones que amenacen su vida y reducirá la carga de la enfermedad en nuestro país”. Según el Dr. Martínez-Rubio, Jefe del Servicio de Cardiología del Hospital Parc Taulí de Sabadell, “el tromboembolismo es una de las enfermedades que causa más muertes en el mundo occidental, por eso cualquier estrategia encaminada a su prevención tiene importantes implicaciones sociales”. El primer estudio, RECORD1 (REgulation of Coagulation in major Orthopedic surgery reducing the Risk of DVT and PE), demostró que rivaroxaban, un inhibidor directo del Factor Xa, proporciona a pacientes sometidos a remplazo total de cadera una reducción del riesgo relativo (RRR) del 70% en la incidencia de la variable principal combinada, TEV total

y mortalidad por cualquier causa. La incidencia de la variable principal fue de un 3,7% en pacientes tratados con enoxaparina y de un 1,1% en pacientes tratados con rivaroxaban –sin un aumento en las tasas de hemorragia–. El segundo estudio, RECORD3, demostró que rivaroxaban proporciona a pacientes sometidos a reemplazo de rodilla una RRR del 49% en TEV total. La incidencia de la variable principal fue de un 18,9% en pacientes tratados con enoxaparina y de un 9,6% en pacientes tratados con rivaroxaban –sin un aumento en las tasas de hemorragia–. Los tratamientos disponibles en la actualidad, como por ejemplo los antagonistas de la vitamina K (warfarina y acenocoumarol) y heparinas, han sido los tratamientos estándar durante años. Sin embargo, en el tratamiento domiciliario y a largo plazo, cada clase presenta ciertas desventajas. Por ello, es necesario desarrollar nuevos anticoagulantes seguros, efectivos y que no requieran inyecciones regulares ni monitorización farmacológica.

Sugammadex obtiene la opinión positiva del Comité de Medicamentos para Uso Humano de la EMEA

chering-Plough ha anunciado que el Comité de Medicamentos para uso Humano (CHMP), de la Agencia Europea del Medicamento (EMEA), ha emitido su opinión positiva de la utilización de sugammadex para revertir el efecto de los relajantes musculares rocuronio, comercializado como Esmeron®, y vecuronio, denominado comercialmente Norcuron®, en adultos. Además, también ha dado su opinión positiva para revertir los mismos efectos en niños y adolescentes de entre 2 y 17 años que hayan sido tra-

tados con rocuronio (Esmeron®). La opinión positiva de sugammadex servirá de base para la aprobación en Europa de este nuevo fármaco.

un nivel óptimo de relajación muscular hasta el final de la intervención quirúrgica y revertir el bloqueo en pocos minutos.

Tras la aprobación de las autoridades sanitarias europeas, sugammadex se convierte en el primer y único agente reversor de la unión selectiva (SRBA, por sus siglas en inglés) que permite a los anestesiólogos hacer desaparecer el efecto de rocuronio y vecuronio de forma rápida y segura. Sugammadex permite a los anestesiólogos mantener

“Es un importante primer paso tras la adquisición de Organon BioSciences” ha afirmado Fred Hassan, presidente y CEO de Schering-Plough. “Este fármaco era un activo prácticamente desconocido antes de nuestra operación de integración y en estos momentos se ha convertido en una oportunidad para la compañía”.

Política y Opinión Pública

La sección "Política y Opinión Pública" pretende ofrecer la información de valor del sector farmacéutico para la toma de decisiones. Ofrecemos una selección de noticias que resume y relaciona a partir de medios de comunicación nacionales y autonómicos, a modo de “revista de prensa”

Los candidatos estadounidenses proponen mejorar el acceso a la sanidad

INSTITUCIONES

Según

Mundo

han presentado sus propuestas en

mientras

(13/06/2008), los candidatos a

publica

materia de salud. Así, McCain

extender la cobertura de los pro-

la presidencia de Estados Unidos,

ofrecerá créditos para hacer más

gramas públicos de salud y el pro-

Barack Obama y John McCain,

asequibles los seguros médicos,

grama de seguros para los niños.

que

Obama

promete

La FDA pide que los antipsicóticos incluyan advertencias en su etiquetado Según

publica

Mundo

clásicos incorporen en sus prospec-

hacerlo los antipsicóticos de última

(17/06/2008), la agencia esta-

tos un aviso del peligro que supone

generación, como recomendó la

dounidense del medicamento (FDA)

su uso en pacientes ancianos con

FDA en 2005.

ha decidido que los antipsicóticos

demencia. Hasta ahora debían

Varios eurodiputados solicitan a la Comisión Europea que no recurra a los tribunales para realizar reformas Según

publica

Global

Francia y Alemania han presenta-

cos y que la Comisión Europea

(23/06/2008-29/06/2008),

do una declaración escrita solici-

evite iniciar procedimientos judi-

eurodiputados de España, Italia,

tando respeto para los farmacéuti-

ciales para llevar a cabo reformas.

La Asociación Europea de Genéricos defiende la eliminación de barreras de acceso Según

publica

Global

Asociación Europea de Genéricos

de las barreras al acceso de los

(23/06/2008-29/06/2008),

(EGA), su director general, Greg

genéricos al mercado y el estímulo

durante

Perry, ha defendido la eliminación

de la competencia entre genéricos.

simposio

El Consejo Interterritorial introduce la cuestión de la financiación Según

publica

Mundo

se calcule el aumento del gasto en

bles de cada región. De momento,

(18/06/2008), por primera vez se

sanidad que necesitan las regiones

el Ministerio ha comunicado que

ha abordado el tema económico

españolas para hacer frente a

las Comunidades Autónomas reci-

en el Consejo Interterritorial. Los

variables poblacionales, aunque se

birán 39 millones de euros para

consejeros han acordado elaborar

plantean dificultades para determi-

programas de prevención y promo-

un documento conjunto en el que

nar cómo se ponderarán las varia-

ción de la salud.

Las Comunidades Autónomas piden mayor participación en la política farmacéutica la necesidad de que las autonomí-

gasto sino en temas como la apro-

(23/06/2008), algunas comunida-

as participen más en la política far-

bación de nuevos fármacos y los

des

señalado

macéutica del Sistema Nacional de

planes generales de la Farmacia.

durante el Consejo Interterritorial

Salud, no solo en la contención del

autónomas

han

Ciencia e Innovación promete eliminar obstáculos para la I+D+i Según

publica

Global

Cristina

Garmendia,

manifestó

una I+D+i sin trabas, gracias a la

(23/06/2008-29/06/2008), la

durante su primera comparecencia

nueva Ley de Ciencia y Tecnología

ministra de Ciencia e Innovación,

en el Congreso que trabajará por

que entrará en Cortes en 2009.

Los consejeros de Cataluña y la Comunidad Valenciana defienden su modelo descentralizado Según

publica

Global

jeros de Sanidad de Cataluña y de

capitativa y gestión descentraliza-

(23/06/2008-29/06/2008),

la Comunidad Valenciana, Marina

da. Explicaron que la descentrali-

durante

Debate

Geli y Manuel Cervera, defendie-

zación mejora la calidad, reduce

Sociosanitaria de Bayer, los conse-

ron su modelo de financiación

costes y es más eficiente.

Aula

INSTITUCIONES

Según publica Correo Farmacéutico

La Comisión Europea insiste en negociar sobre el modelo español de farmacia Según publica Correo Farmacéutico

céutico, como alternativa a la vía

Navarra, aunque esta comunidad

(23/06/2008),

Comisión

judicial. Valoraría la ampliación de

acaba de presentar un anteproyec-

Europea ha insistido en su idea de

la entrada de capital ajeno a la ofi-

to de ley para modificar su norma,

negociar con el Gobierno español

cina de farmacia o una planifica-

por la pérdida de calidad asisten-

un acuerdo sobre el modelo farma-

ción

cial en el entorno rural.

mínimos,

como

La FDA no amplía el uso de la vacuna contra el papilomavirus a mujeres mayores de 26 años Mundo

ampliar el uso de Gardasil, su

de 26 años. La decisión no afec-

(25/06/2008), la FDA ha recha-

publica

vacuna contra el virus del papilo-

ta a las indicaciones actuales

zado la petición de Merck de

ma humano, a mujeres mayores

(chicas de 9 a 26 años).

La Efpia advierte de que los medicamentos falsos crecen un 51% Según

publica

Cinco

Días

Efpia, ha exigido “tolerancia

del 10% del mercado de fárma-

(20/06/2008), la patronal euro-

cero” con las falsificaciones de

cos mundial y han aumentado un

pea de las farmacéuticas, la

medicamentos, que suponen más

51% respecto a 2006.

GESTIÓN SANITARIA

Según

Política y Opinión Pública

GESTIÓN SANITARIA

La sanidad murciana detecta 283 fármacos sospechosos de provocar reacciones adversas en 2007 Según

publica

Verdad

celebradas en Murcia se ha dado a

283 notificaciones de fármacos sos-

(29/05/2008), durante las VII

conocer que en 2007 la Consejería

pechosos de provocar reacciones

Jornadas

de Sanidad de Murcia ha detectado

adversas.

Farmacovigilancia

Aeseg advierte de que el retraso en la entrada de los genéricos impedirá que se ahorren 2.200 millones de euros Según

publica

Cinco

Días

salida al mercado de los genéricos

2.200 millones de euros. Podría

(30/05/2008), un estudio de la

de los medicamentos que pierden la

verse retrasada la comercialización

patronal de genéricos Aeseg pone

patente entre 2007 y 2014 provo-

de 25 nuevos genéricos, que supo-

de manifiesto que el retraso de la

cará que el Estado deje de ahorrar

nen el 20% del mercado.

Bernat Soria propone crear un banco de muestras biológicas para conocer la salud de los españoles Según

publica

Adn

tende crear un biobanco nacional

de salud de los españoles, se

de muestras biológicas representati-

enmarca dentro de la nueva Ley de

Sanidad y Consumo, Bernat Soria,

vas de la población. La iniciativa,

Salud Pública.

ha anunciado que el Gobierno pre-

cuyo objetivo es evaluar el estado

(02/06/2008),

ministro

Sanidad promulgará una ley para que las enfermeras puedan recetar Según publica Adn (03/06/2008), el

rango de ley para que las enferme-

que ahora las profesionales que lo

Ministerio de Sanidad tiene previsto

ras puedan prescribir fármacos sin

hacen se enfrentan a sanciones

promulgar una nueva norma con

vulnerar la legislación vigente, ya

penales.

La Aemps estudia un sistema para que los propios pacientes notifiquen las reacciones adversas Según

publica

Global

Farmacovigilancia, la Agencia de

pacientes quienes notifiquen reac-

(16/06/2008-22/06/2008),

Medicamentos (Aemps) ha valorado

ciones adversas a medicamentos

durante una jornada que analizó el

la posibilidad de realizar una prue-

(RAM). Esta experiencia se ha pro-

Real

ba piloto para que sean los propios

bado ya en Reino Unido y Holanda.

Decreto

sobre

El gasto farmacéutico en mayo es de 980 millones de euros Según

publica

Comercio

pasado año, lo que sitúa el gasto

0,50%. Las comunidades con mayor

(19/06/2008), el gasto farmacéuti-

interanual en el 5,92%. El gasto

crecimiento han sido Baleares,

co ascendió el pasado mes de mayo

medio por receta aumentó un

Navarra y Comunidad Valenciana,

a 980 millones de euros, un 3,41%

2,90%, mientras que el número de

y con menos, Melilla, Castilla y

más que en el mismo periodo del

recetas facturadas ha aumentado un

León y Galicia.

Las demandas por errores médicos se multiplican por cuatro en diez años cias de la Audiencia Nacional,

los últimos diez años. Se regis-

(20/06/2008), según un estudio

las demandas por negligencias

tran en especial en Cirugía y en

que analiza casi 2.000 senten-

médicas se han cuadruplicado en

Ginecología y Obstetricia.

El Gobierno destina casi 16 millones de euros a la investigación en enfermedades raras Según

Mundo

financiación de proyectos de investi-

estar destinados a grupos reducidos

(20/06/2008), el Gobierno ha

publica

gación clínica sobre medicamentos

de población. Optan a este crédito

aprobado en Consejo de Ministros

que no tienen interés comercial

más de 300 proyectos sobre medi-

destinar 15,9 millones de euros a la

para la industria farmacéutica por

camentos huérfanos, etc.

Las farmacias asturianas piden la tarjeta sanitaria desde junio Según publica La Nueva España

junio, las farmacias asturianas exi-

la hora de retirar los medicamentos,

(29/05/2008), desde el 1 de

girán presentar la tarjeta sanitaria a

además de la receta.

Farmacias granadinas plantean tratar dolencias leves Según publica Ideal (01/06/2008),

que los farmacéuticos puedan tra-

vómitos, etc. Además del trata-

treinta farmacias de Granada

tar dolencias leves como fiebre,

miento, se prevé que realicen un

participan en un proyecto para

diarreas,

seguimiento del paciente.

dolores

moderados,

Navarra comienza a desarrollar la receta electrónica Según publica Diario de Navarra

rá este año a desarrollar el sistema

zar con los programas piloto a prin-

(03/06/2008), Navarra comenza-

de receta electrónica, para comen-

cipios del año que viene.

La Rioja crea la Comisión de Farmacia para fomentar el uso racional de los fármacos Según

publica

Correo

orden por la que se crea la

de los medicamentos en todo el

(14/06/2008), la Consejería de

Comisión de Farmacia, con el obje-

Sistema Público de Salud y reducir

Salud de La Rioja ha aprobado una

tivo de promocionar el uso racional

el gasto farmacéutico.

La sanidad vasca ofrece una prueba de síndrome de Down para todas las embarazadas Según

Correo

año un programa de cribado prena-

todas las mujeres embarazadas.

(23/06/2008), el Departamento

publica

tal de síndrome de Down y otras

Emplea dos marcadores bioquími-

vasco de Sanidad implantará este

anomalías

cos y uno ecográfico.

cromosómicas

para

GESTIÓN SANITARIA

Según publica Heraldo de Aragón

Política y Opinión Pública

INVESTIGACIÓN

Solo el 5% de los estudios médicos publicados en revistas científicas son “relevantes y rigurosos” Según publica Heraldo de Aragón

el 5% de los estudios médicos

“rigurosos”. Smith explicó que la

(19/06/2008), Richard Smith,

publicados en revistas científicas

razón es que la mayoría no apor-

jefe ejecutivo de BMJ Publishing

incluyen contenidos “relevantes”

tan contenidos nuevos al ámbito

Group, ha advertido de que solo

y son realizados con métodos

sanitario.

Una nueva pastilla reduce los síntomas de la esclerosis múltiple Según

publica

Mundo

estudio sobre Laquinimod que

de la esclerosis múltiple. En el

(27/06/2008), The Lancet ha

muestran que reduce hasta en un

estudio participan 51 centros de

publicado los resultados de un

40% los síntomas inflamatorios

nueve países.

Desarrollan una vacuna en parches contra la “diarrea del viajero” Según

Mundo

que reduce la incidencia de la lla-

ponsable de la mayoría de los

(12/06/2008), investigadores de

publica

mada “diarrea del viajero”. Está

casos, que causa la muerte de

la Universidad de Texas han des-

fabricada

380.000 niños al año en los paí-

arrollado una vacuna en parches

Escherichia Coli, la bacteria res-

con

toxinas

ses donde es endémica.

Robert Langer, galardonado con el Millenium Prize por sus tecnologías de dosificación de fármacos a las células Según

publica

Mundo

(MIT), ha ganado los premios

as para administrar con precisión

(12/06/2008), el científico Robert

Príncipe

fármacos a las células enfermas,

Langer,

Investigación

así como sus trabajos en creación

miembro

Tecnológico

del

Instituto

Massachusetts

Asturias Científica

Millenium Prize, por sus tecnologí-

de tejidos artificiales.

Una técnica logra curar un cáncer en un paciente con sus propias células defensivas Según

Mundo

con sus propias células defensi-

sus células tumorales y, al inyec-

(19/06/2008), científicos esta-

publica

vas. Extrajeron linfocitos T de su

tarlos en el paciente, los linfoci-

dounidenses han logrado elimi-

sangre, los pusieron en contacto

tos reconocieron esas células

nar el melanoma de un paciente

con los antígenos marcadores de

como extrañas y las destruyeron.

Nuevo comprimido contra la alergia a las gramíneas Según

publica

Global

Alergología

Inmunología

(16/06/2008-22/06/2008),

Clínica), se ha presentado un

durante el 27º Congreso de la

comprimido

Eaaci (Academia Europea de

sublingual para el tratamiento de

inmunoterapia

la alergia al polen de gramíneas de forma pre y coestacional.

Diseñan células artificiales que podrían llevar fármacos a las células enfermas les que podrían emplearse para

truir bacterias resistentes sin ata-

(30/05/2008),

llevar

car a otras bacterias beneficiosa-

investigadores

fármacos

moleculares

de la Universidad de Nottingham

directamente a las células enfer-

ha desarrollado células artificia-

mas sin dañar a las sanas o des-

sas.

Sanidad aprueba Atripla, la primera terapia triple para tratar el VIH Según publica Adn (05/06/2008),

diario que contiene como principios

nombre de Atripla. La toma única

el Ministerio de Sanidad ha aproba-

activos efavirenz, emtricitabina y

supone mayor adherencia al trata-

do la primera terapia triple para el

tenofovir y es comercializado por

miento y un enorme beneficio psico-

VIH, que consiste en un comprimido

Bristol-Myers-Squibb y Gilead con el

lógico y social para el paciente.

El CNIC trabaja en una polipíldora que reducirá los fármacos de los infartados Según publica El Periódico de Aragón

(CNIC) ha anunciado que en 2010

número de pastillas que deben

(08/06/2008),

cardiólogo

se comercializará una polipíldora

tomar. Esto facilitará que sigan el

Ginés Sanz, del Centro Nacional de

que permitirá a los pacientes con

tratamiento.

Investigación

cardiopatía isquémica reducir el

Cardiovascular

INVESTIGACIÓN

Según publica La Opinión de Málaga

Cinfa y el Instituto Universitario de Enfermedades Tropicales de Canarias colaboran en investigación sobre enfermedades tropicales Según publica El Día (13/06/2008),

Pública de Canarias han firmado un

para el tratamiento y diagnóstico de

Cinfa y el Instituto Universitario de

acuerdo de colaboración científica

enfermedades tropicales.

Enfermedades Tropicales y de Salud

para la búsqueda de moléculas

Chemo adquiere el 30% de Clonbiotech piedad de Fosum Pharma, uno de

ducto es la eritropoyetina (EPO)

(02/06/2008), Chemo ha com-

los principales grupos farmacéuti-

pasará a denominarse Chemo

prado el 30% de la biotecnológi-

cos

Wan Bang Biotech Pharma.

ca Clonbiotech, hasta ahora pro-

Clonbiotech, cuyo principal pro-

que

operan

China.

Johnson & Johnson (J&J) podría colaborar con Astex en oncología Según

publica

Global

pagar 500 millones de dólares a

tratamiento del cáncer, a partir

(16/06/2008-22/06/2008),

Astex Therapeutics para llevar a

de moléculas con actividad inhi-

según informa Scrip , Johnson &

cabo una alianza para desarro-

bidora del receptor de la tirosina

Johnson (J&J) estaría dispuesta a

llar nuevos medicamentos para el

quinasa FGFr.

INDUSTRIA

Según publica Correo Farmacéutico

Política y Opinión Pública

INDUSTRIA

Merck Serono distribuirá 30 productos de BMS en el mercado latinoamericano Según

publica

Global

ha firmado un acuerdo de distri-

lizar más de 30 medicamentos de

(16/06/2008-22/06/2008),

bución con Bristol-Myers-Squibb

prescripción en siete países de

Merck Serono, división de Merck,

(BMS) por el que podrá comercia-

Latinamérica.

Pfizer consigue retrasar la salida al mercado del genérico de Lipitor Según

País

con Ranbaxy por el que se autori-

partir del 30 de noviembre de

(18/06/2008), Pfizer ha llegado

publica

za a ésta a vender un genérico

2011, cinco meses después de lo

a un acuerdo en los tribunales

de Lipitor en Estados Unidos a

que los expertos preveían.

Biogen celebra sus 30 años con nuevos lanzamientos Según

publica

Global

aniversario y prepara un gran

héimer o cardiovascular, que se

(23/06/2008-29/06/2008),

número de lanzamientos en áreas

suman a las que ya tocaba, como

Biogen ha cumplido su trigésimo

terapéuticas como Párkinson, alz-

oncología o esclerosis múltiple.

Boehringer Ingelheim adquiere Actimis Según

publica

Global

un acuerdo para adquirir la bio-

éxito en el desarrollo de su com-

(23/06/2008-29/06/2008),

tecnológica

puesto AP768 para el asma.

Boehringer Ingelheim ha firmado

Pharmaceuticals

Actimis si

ésta

tiene

GSK es la farmacéutica que más invierte en I+D para mejorar la salud en países en desarrollo Según publica Correo Farmacéutico

elaborado por la fundación holandesa

ca a I+D y otros campos encaminados a

(23/06/2008), según el informe de

del mismo nombre, GlaxoSmithKline es

mejorar la salud de los países en vías de

Acceso a los Medicamentos de 2008

la farmacéutica que más esfuerzo dedi-

desarrollo.

Stiefel Laboratories compra Barrier Therapeutics Según

Global

Barrier Therapeutics por un total

lizadas en dermatología. Barrier

(30/06/2008-06/07/2008),

publica

de 148 millones de dólares.

se integrará en Stiefel como divi-

Stiefel Laboratories ha comprado

Ambas compañías están especia-

sión independiente.

Sanofi-Aventis suprimirá más de 700 empleos en Francia Según

Días

periódico francés Les Echos, Sanofi-

700 y 800 empleos en Francia de

(09/06/2008), según informa el

publica

Cinco

Aventis tiene previsto suprimir entre

sus 2.200 visitadores y comerciales.

Sanidad propone una ley común para médicos extranjeros común para todas las comunidades

homologación. Varias autonomías

(06/06/2008),

autónomas a la hora de contratar a

han pedido al ministro esta solución

Sanidad, Bernat Soria se ha mostra-

médicos especialistas extracomuni-

para paliar el déficit de profesiona-

do partidario de una regulación

tarios con los títulos en trámite de

les médicos en España.

ministro

Los médicos españoles en el extranjero podrían regresar Según publica Qué (19/06/2008),

550 médicos provenientes de paí-

cen su actividad en el extranjero.

según la consultora Adecco Medical

ses como Portugal, Reino Unido y

Entre las causas está el aumento en

& Science, en los próximos 12

Francia. Esto supone un 10% de los

las retribuciones, consecuencia del

meses regresarán a España más de

5.500 médicos españoles que ejer-

déficit de estos profesionales.

PROFESIONALES SANITARIOS

Según publica La Voz de Asturias

Los farmacéuticos asturianos apoyan el copago de medicamentos Según

publica

Comercio

del consejero de Salud, José

crita. Además, el Colegio propo-

(27/05/2008), el Colegio de

Ramón Quirós, que defendía que

ne que hay que incidir en la edu-

Farmacéuticos de Asturias ha

los pacientes paguen en función

cación para evitar el abuso del

apoyado la propuesta de copago

de sus ingresos o por receta pres-

sistema sanitario.

Los pacientes bien informados se recuperan mejor, según los médicos Según

publica

de más de 60 personalidades del

cual los pacientes demandan más

(11/06/2008), un libro del Instituto

sector sanitario, recoge el cambio

información. Los expertos defienden

Europeo de Salud y Bienestar

en la relación médico-paciente pro-

que los pacientes bien informados

Social, que recopila las reflexiones

ducido en los últimos años, por el

superan mejor sus dolencias.

El nuevo paciente del VIH en España es un varón homosexual de 40 años Según

publica

(12/06/2008),

El el

Comercio ministro

Asamblea General de la ONU

40 años que practica relaciones

sobre el sida que el perfil de los

homosexuales sin las medidas de

Sanidad, Bernat Soria, ha afirmado

2.500 nuevos casos de VIH al año

precaución adecuadas.

durante la sesión especial de la

en España es el de un hombre de

Los pacientes están más informados, pero la calidad de dicha información es baja Según

publica

Global

Sociedad Catalana de Farmacia

mados pero la mayor parte de esa

(23/06/2008-29/06/2008),

Clínica se ha afirmado que los

información es de baja calidad.

durante la XIV Jornada de la

pacientes están cada vez más infor-

PACIENTES

Comercio

Tribuna de Opinión de Farmaindustria

La Asamblea General de FARMAINDUSTRIA manifiesta su interés por el Plan Sectorial para la industria farmacéutica anunciado por Sanidad

máximo compromiso con nuestro país, tanto en lo concerniente a inversiones como en la sostenibilidad del gasto público.

En este sentido, tanto el presidente como el director general de FARMAINDUSTRIA, Antoni Esteve y Humberto Arnés, aseguraron ante la Asamblea, que fue clausurada por el ministro de Sanidad, Bernat Soria, que dicho Plan constituirá una oportunidad histórica que permitirá a la industria farmacéutica evidenciar su

La industria farmacéutica ha vuelto a poner de manifiesto su deseo de poder realizar la mayor aportación posible al desarrollo económico y social de España, conectando con los planes del Gobierno en I+D, y ha insistido en que para ello es necesario lograr un marco de estabilidad y certidumbre regulatoria que permita ir avanzando en materia de convergencia en precios con la UE; de reconocimiento de la innovación en sus múltiples facetas; de un mayor respeto a los derechos de propiedad industrial; y en una mayor coordinación de las políticas regionales.

a Asamblea General de FARMAINDUSTRIA, en su reunión del pasado 30 de junio, expresó su confianza en el compromiso hecho público por el Ministerio de Sanidad de elaborar un Plan Sectorial para la industria farmacéutica que implique una nueva forma de relaciones entre el sector farmacéutico y las Administraciones, basadas en la concertación y el diálogo.

Además, durante la Asamblea General se aprobó una actualización del Código de Buenas Prácticas de Interrelaciones de la Industria con los Profesionales Sanitarios (antes denominado Código de Buenas Prácticas para la Promoción de Medicamentos), que incorpora como novedades su adecuación a la Ley de Garantías, su extensión al resto de profesionales sanitarios y la dotación de más funciones a la Unidad de Supervisión Deontológico (USD). También se aprobó el nuevo Código de Interrelaciones con las Organizaciones de Pacientes, resultante de la trasposición del nuevo Código de la EFPIA en este campo. Persigue lograr el mayor nivel de independencia, respeto mutuo, transparencia y pluralidad.

Nuevo número de la revista Pacientes de la FUNDACIÓN FARMAINDUSTRIA

a FUNDACIÓN FARMAINDUSTRIA ha editado el número 10 de su revista Pacientes. En esta ocasión, el tema principal es un análisis de las series de televisión basadas en temas sanitarios, realizado por pacientes, facultativos y profesionales de la televisión, que analizan sus defectos y virtudes y, sobre todo, la influencia que tienen sobre el público.

Asimismo, publica un reportaje sobre la Agencia Europea del Medicamento y el estrecho trabajo que lleva a cabo en colaboración con las asociaciones de pacientes para garantizar la calidad y eficacia de los medicamentos. En este número, además, se puede leer una entrevista con la presidenta de BASIDA, y un reportaje sobre la labor que desde hace 25 años desempeña la Confederación FEAFES

para mejorar la calidad de vida de las personas con enfermedad mental y sus familias. Otros artículos incluidos permiten conocer más la hepatitis o distintas iniciativas que están poniendo en marcha algunas asociaciones de pacientes para facilitar a los periodistas una elaboración más rigurosa y ajustada a la realidad de informaciones sobre temas sanitarios.

La FUNDACIÓN FARMAINDUSTRIA convoca los Premios 2008 a las Mejores Iniciativas de Servicio al Paciente

a FUNDACIÓN FARMAINDUSTRIA ha convocado sus Premios 2008 a las Mejores Iniciativas de Servicio al Paciente, que pretenden reconocer la labor social en favor de los pacientes, apoyar las mejores iniciativas en el ámbito de la salud orientadas a este colectivo, así como estimular aquellas prácticas que se materialicen en una mejora de la calidad de la vida de los ciudadanos en su condición de pacientes. Se trata de la IV edición de estos galardones, con los que la industria farmacéutica pone de manifiesto su compromiso con los pacientes, contribuyendo a que aumente el reconocimiento social e institucional de la figura del paciente como el objetivo último de los esfuerzos de todos los agentes que se dedican al cuidado de la salud, y demandando una mayor sensibilidad social en aquellos con otras responsabilidades políticas y profesionales. Asimismo, y como investigadora de nuevos medicamentos, persigue ser más eficaz en su aportación a los pacientes. Los Premios 2008 a las Mejores Iniciativas de Servicio al Paciente están divididos en cinco categorías: Asociaciones de Pacientes; Sociedad y Pacientes; Profesionales sanitarios y Pacientes; Medios de Comunicación; y Personas a título individual. 1. ASOCIACIONES DE PACIENTES. En esta categoría se concederán un premio (30.000 euros) y dos accésit (3.000 euros) a cada uno de estos cuatro apartados: - Iniciativas de educación sanitaria: para la asociación de pacientes que haya impulsado un mejor conocimiento de las enfermedades y desarrollado un mejor enfoque en la prevención de la salud, promoviendo una actitud más activa de los pacientes en esta área.

- Presencia en la sociedad: para la asociación de pacientes que por sus iniciativas, vocación de servicio a la sociedad y sus manifestaciones de utilidad para amplios colectivos sociales, se estime que haya conseguido una mayor notoriedad pública y relevancia en la sociedad. - Calidad en el servicio a los asociados: para la asociación de pacientes que se considere haya destacado por la calidad de los servicios prestados a sus asociados. Para ello se considerarán tanto los avances técnicos utilizados como los recursos puestos a disposición de los pacientes y sus familiares. - Compromiso con la Investigación: para la asociación de pacientes que haya favorecido y apoyado proyectos de investigación biomédica de interés general para la sociedad y los pacientes y/o que haya favorecido la divulgación de la investigación científica y el uso racional del medicamento. 2. SOCIEDAD Y PACIENTES. En esta categoría se premiará, con 30.000 euros, a aquella Organización Gubernamental (ONG) y/o Fundación que se considere haya logrado un mayor alcance social por la naturaleza de su proyecto sanitario, sus iniciativas y compromiso con la salud. Para ello se considerarán los objetivos de las candidaturas y su repercusión en la población, valorándose principalmente aquellas acciones destinadas a colectivos desfavorecidos, programas humanitarios y de cooperación al desarrollo, así como aquellas actividades orientadas a la formación, divulgación de programas de salud y educación, y reconocimiento de la figura del paciente. 3. PROFESIONALES SANITARIOS Y PACIENTES. En esta categoría se concederá un reconocimiento a cada uno de estos dos apartados:

- Sociedades científicas y profesionales: se reconocerá a aquella sociedad que, teniendo en cuenta su compromiso con los pacientes, haya influido en la mejora de la calidad de vida de la población. Con este reconocimiento se pretende incentivar la divulgación de las mejores conductas y terapias que se derivan de la investigación científica. - Centros asistenciales: será reconocido aquel centro o institución que se haya distinguido por la naturaleza de su proyecto sanitario, sus iniciativas y su vocación de servicio a la sociedad. Para ello se valorará la gestión que mejor responda a principios de eficiencia y de calidad asistencial. 4. MEDIOS DE COMUNICACIÓN. Con esta categoría se pretende reconocer la sensibilidad de los medios de comunicación con los pacientes a través de la información sanitaria dirigida a los mismos y a la sociedad en su conjunto. Asimismo, se tendrá en cuenta su contribución divulgativa en áreas vinculadas con la ciencia, la investigación y la práctica médica, de cara a la difusión de conceptos asociados con los productos y terapias disponibles en la comunidad internacional. 5. PERSONAS A TÍTULO INDIVIDUAL. En esta categoría se concederá un reconocimiento extraordinario a aquella persona física que haya destacado por los compromisos adquiridos y los actos de servicio prestados a la comunidad de pacientes. El plazo para la presentación de candidaturas finaliza el 15 de septiembre. Las bases están disponibles en http://prensa.farmaindustria.es. El Jurado será multidisciplinar y su composición se hará pública antes de que emita su fallo en el acto de entrega de estos galardones, en el mes de diciembre.

Sectorial

La innovación en el autocuidado de la salud, protagonista del 44º Encuentro Anual de la AESGP

a innovación en el campo del autocuidado de la salud ha sido el tema principal del 44º Encuentro Anual de la Asociación Europea de la Industria del Autocuidado (AESGP), que se celebró los días 11 al 13 de junio en Estocolmo. Bajo el lema “Innovación en el autocuidado: cómo mejorar la salud pública, la satisfacción del consumidor y el crecimiento del mercado”, representantes de la industria farmacéutica, de la administración sanitaria, de las instituciones europeas y de asociaciones de farmacéuticos se reunieron durante tres días en la capital sueca para analizar los retos y los obstáculos a los que se enfrenta el sector de los medicamentos sin receta en Europa. Entre las personalidades que participaron en el 44º Encuentro Anual de la AESGP se encuentran el premio Nobel de Medicina, Arvid Carlsson; Georgette Lalis, directora de Productos de Consumo de la Dirección General de Empresas de la Comisión Europea; Thomas Lönngren, director ejecutivo de la Agencia Europea del Medicamento (EMEA); Dagmar Roth-Behrendt, miembro del Parlamento Europeo; Göran Hägglund, ministro de Salud y Asuntos Sociales de Suecia; Hans Regenauer, presidente de la Asociación Mundial de la Industria del Autocuidado (WSMI); Hans van Zoonen, presidente de la AESGP; Hubertus Cranz, director general de la AESGP; Mika Vidgren, presidente del Grupo Farmacéutico de la Unión Europea (PGEU); Oana Chirita, presidenta de la Asociación Europea de Estudiantes de Farmacia; y Catherine Duggan, presidenta de la

Asociación de Farmacia Clínica del Reino Unido. Además, este Encuentro Anual de la AESGP dedicó varias conferencias y mesas redondas a analizar cómo están reaccionando los diferentes países europeos ante el esfuerzo innovador de la industria del autocuidado de la salud, con representantes de Suecia, Hungría, Italia, España, Francia, Reino Unido, Alemania, Bélgica e Irlanda. La Asociación para el Autocuidado de la Salud (anefp), miembro de la AESGP, estuvo representada por su presidente y su director general, Claudio Lepori (reelegido recientemente, como pueden ver en la página siguiente) y Rafael García Gutiérrez, respectivamente, que acudieron acompañados por miembros de la Dirección General de Farmacia, de la Agencia Española de Medicamentos, de las Consejerías de Sanidad de varias Comunidades Autónomas, así como por representantes del sector farmacéutico y de la industria de medicamentos sin receta.

Este Encuentro Anual de la AESGP dedicó varias conferencias y mesas redondas a analizar cómo están reaccionando los diferentes países europeos ante el esfuerzo innovador de la industria del autocuidado de la salud

Claudio Lepori, reelegido Presidente de la Asociación para el Autocuidado de la Salud

laudio Lepori, director general de Laboratorios Angelini-Farma Lepori, ha sido reelegido presidente de la Asociación para el Autocuidado de Salud (anefp), cargo que desempeñará durante el ejercicio 20082009. Lepori ha agradecido a los miembros del Consejo Directivo de la Asociación la confianza depositada en él y ha marcado como objetivo prioritario de anefp para el próximo ejercicio velar por la aplicación de la normativa nacional y del Código Comunitario de Medicamentos en lo que al sector de los medicamentos sin receta y del autocuidado de la salud se refiere. Por otra parte, el Consejo Directivo de la Asociación eligió a los miembros de su Comité Ejecutivo, en el que Albert Esteve (Esteve Farmacia), Jorge Salvador (Boehringer-Ingelheim) y Jaume Pey (Zambón) han sido nombrados vicepresidentes, ocupando Ramón Rocabert

Lepori ha marcado como objetivo prioritario de anefp para el próximo ejercicio velar por la aplicación de la normativa nacional y del Código Comunitario de Medicamentos en lo que al sector de los medicamentos sin receta y del autocuidado de la salud se refiere

(Alcalá Farma) el cargo de vicepresidente económico. Federico Plaza (AstraZéneca) y Javier Ibilcieta (Cinfa) ostentarán el cargo de asesores del presidente. Asimismo, los vocales del nuevo Comité Ejecutivo son: Jaime Martí (Almirall), Javier Navarro (Uriach Aquilea OTC), Javier Peris (Salvat), Javier del Río (Cinfa), José Campos (Lacer), José Vicente Santa Cruz (Meda Pharma), Josep Infesta (McNeil Ibérica), Martín Dos Ramos (Bayer Q.F. E.F.P./OTC); Michael Vortrefflich (Casen Fleet) y Mick Clayton (Novartis Consumer Health). Alberto Jurado (Esteve) continuará como presidente del Consejo Asesor Técnico (CAT), al igual que Jorge Salvador (Boehringer Ingelheim), al frente de la Comisión de Estrategia y Comunicación. Olivier Ricq (Arkochim) ha sido nombrado presidente del Consejo Asesor Comercial (CAC).

Sectorial

AESEG lanza su nueva página web y renueva su identidad corporativa

a patronal de la industria farmacéutica de medicamentos genéricos en España, AESEG, ha lanzado su nueva página web, que puede consultarse a través de la dirección www.aeseg.es. Coincidiendo con los diez años de presencia de los medicamentos genéricos en España, AESEG renueva además su imagen, facilitando el acceso a una mayor cantidad de información. Se trata de un rediseño completo, que aporta una nueva imagen a la patronal y que amplía la información existente hasta ahora sobre los medicamentos genéricos y su presencia en nuestro país, estrenando nuevas secciones más especializadas y dirigidas al colectivo profesional de médicos y farmacéuticos, al paciente y a los medios de comunicación. Según el director general de AESEG, Ángel Luis Rodríguez de la Cuerda, “la nueva web de AESEG pretende ser un foro interactivo para el sector farmacéutico, donde se encuentren paciente, médico y fármacéutico y compartan e intercambien una información tan importante como es la del papel del genérico en la sociedad española y su contribución al sostenimiento

del Sistema Nacional de Salud, a la contención del gasto farmacéutico y, lo que es más importante, a la accesibilidad de los medicamentos a todos los ciudadanos”. A través de cinco secciones –Nosotros, Genéricos, Pressroom, Profesional y Eventos–, la nueva web de AESEG es un instrumento de comunicación para la obtención de información rápida y actualizada sobre los medicamentos genéricos, el sector farmacéutico y la propia asociación y cuenta con enlaces directos al Ministerio de Sanidad y Consumo, la Agencia Española del Medicamento y Productos Sanitarios (AEMPS) y las principales instituciones del sector, entre ellas la patronal europea de medicamentos genéricos EGA (European Generic medicines Association) de la que AESEG es miembro.

ASEDEF presenta el libro “Curso Básico de Derecho Farmacéutico - 100 cuestiones esenciales”

a Asociación Española de Derecho Farmacéutico (ASEDEF) ha presentado el libro “Curso Básico de Derecho Farmacéutico 100 cuestiones esenciales”, que cuenta con el patrocinio de Bayer Schering Pharma. Esta nueva edición actualizada recoge las novedades legislativas nacionales y comunitarias con motivo de la publicación de la Ley 29/2006 de Garantías y Uso Racional de los medicamentos y productos sanitarios. La obra, que aborda un mayor número de temas tratados respecto a la primera edición de 2005, ha contado con la colaboración de cuarenta y cinco autores de prestigio procedentes de la Administración, Universidad, Industria, Instituciones, así como reconocidos juristas. En su edición de 2008, el “Curso Básico de Derecho Farmacéutico” da un salto adelante en el contenido, sin dejar de ser una obra básica de formación y de consulta. Con un contenido más detallado y exhaustivo, la obra ofrece a profesionales del sector una visión panorámica y general de la legislación vigente vertebrada en torno a la estructura de la Ley 29/2006 de Garantías, que actúa como eje fundamental de la revisión. “Se trata de una edición mucho más completa que la anterior, aunque dentro de unos parámetros de concisión y limitación para evitar un exceso de detalle aunque sin dejar de tocar la práctica totalidad de las cuestiones jurídicas que afectan al sector”, ha manifestado Diego Martínez Martín, Vocal de Formación de ASEDEF y coordinador de la obra.

Según Mariano Avilés, abogado y Presidente de ASEDEF e impulsor del libro, “dentro de la diversidad y complejidad del sector del medicamento y de la farmacia en España, esta obra es ya un referente en el sector y está redactada de forma didáctica, por tanto, no para eruditos, lo que la hace un instrumento doblemente útil como obra de consulta, de fácil y rápido tratamiento del tema a consultar”. “Estos desarrollos formativos son imprescindibles en un sector tan complejo como es el sanitario y particularmente el farmacéutico, en el que, ante una legislación absolutamente cambiante, se precisa de instrumentos como el “Curso Básico de Derecho Farmacéutico” para facilitar el trabajo a los profesionales que, no siendo juristas, necesiten saber de las normas que conciernen a su trabajo”, ha añadido el presidente de ASEDEF. A esta tarea formativa iniciada por ASEDEF en el sector, se ha sumado Bayer Schering Pharma, patrocinador de la obra. “Este curso supone una excelente contribución a la formación de los profesionales del sector de la farmacia y el medicamento y estamos orgullosos de apoyar este tipo de iniciiativas”, ha afirmado Abraham Herrera, jefe de Relaciones Institucionales de Bayer Schering Pharma. La edición se hará llegar a los colegios oficiales de farmacéuticos de España, así como a la administración sanitaria central, consejerías autonómicas de sanidad e instituciones y asociaciones profesionales y científicas del sector.

Sectorial Comentarios a la Ley de Garantías y Uso Racional de los Medicamentos y Productos Sanitarios Ofrecemos, a continuación, la 20ª parte del Documento de ASEDEF “Comentarios al Proyecto de Ley de Garantías y Uso Racional de los Medicamentos y Productos Sanitarios”, en el que la Asociación de Derecho Farmacéutico analiza y compara la antigua Ley del Medicamento y la nueva Ley, aprobada el 29 de junio de 2006.

Estructura comparativa de ambos textos Capítulo III INVESTIGACIÓN CLÍNICA CON SERES HUMANOS (artículos 57 a 61).

8. El investigador principal de un ensayo deberá notificar inmediatamente al Comité Etico, al monitor, al promotor y también al Ministerio de Sanidad y Consumo, sin perjuicio de la comunicación a las Comunidades Autónomas correspondientes, cualquier reacción adversa importante observada. 9. Los resultados favorables o desfavorables de cada ensayo clínico, tanto si éste llega a su fin como si se abandona la investigación, deberán ser comunicados al Ministerio de Sanidad y Consumo, sin perjuicio de la comunicación a las Comunidades Autónomas correspondientes. Artículo 66. Procedimiento del ensayo 1. El método de los ensayos clínicos deberá ser tal que la evaluación de los resultados que se obtengan con la aplicación de la sustancia o medicamento objeto del ensayo quede controlada por comparación con el mejor patrón de referencia, en orden a asegurar su objetividad, salvo las excepciones impuestas por la naturaleza de su propia investigación. 2. La realización del ensayo deberá ajustarse en todo caso al contenido del protocolo, de acuerdo con el cual se hubiera otorgado la autorización.

Artículo 60. Garantías de asunción de responsabilidades. 1. La realización de un ensayo clínico exigirá que, mediante la contratación de un seguro o la constitución de otra garantía financiera, se garantice previamente la cobertura de los daños y perjuicios que, para la persona en la que se lleva a efecto, pudieran derivarse de aquél. 2. Cuando, por cualquier circunstancia, el seguro no cubra enteramente los daños causados, el promotor del ensayo, el investigador responsable del mismo y el hospital o centro en que se hubiere realizado responderán solidariamente de aquéllos, aunque no medie culpa, incumbiéndoles la carga de la prueba. Ni la autorización administrativa ni el informe del Comité Ético de Investigación Clínica les eximirán de responsabilidad. 3. Se presume, salvo prueba en contrario, que los daños que afecten a la salud de la persona sujeta al ensayo, durante la realización del mismo y durante el plazo de un año contado desde su finalización, se han producido como consecuencia del ensayo. Sin embargo, una vez concluido el año, el sujeto del mismo está obligado a probar el daño y nexo entre el ensayo y el daño producido.

Artículo 67. Financiación del ensayo Los Comités Eticos podrán requerir información completa sobre las fuentes y cuantía de la financiación del ensayo y la distribución de los gastos (reembolso de gastos a los pacientes, pagos por análisis especiales o asistencia técnica, compra de aparatos, pagos debidos a los hospitales o a los centros en que se desarro-

4. Es promotor del ensayo clínico la persona física o jurídica que tiene interés en su realización, firma la solicitud de autorización dirigida al Comité Ético de Investigación Clínica y a la Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios y se responsabiliza de él.

LEY 25/1990, DEL MEDICAMENTO

PROYECTO DE LEY DE GARANTIAS

lla la investigación por el empleo de sus recursos, incentivos y otros).

5. Es investigador principal quien dirige la realización del ensayo y firma en unión del promotor la solicitud, corresponsabilizándose con él. La condición de promotor y la de investigador principal pueden concurrir en la misma persona física.

Artículo 68. Requisitos comunes de los ensayos clínicos en el Sistema Nacional de Salud. 1. Los Centros, Servicios, Establecimientos y Profesionales sanitarios participarán en la realización de ensayos clínicos de acuerdo con los requisitos comunes y condiciones de financiación que se regulen por las Administraciones Sanitarias competentes para cada Servicio de Salud. 2. El Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Salud podrá acordar principios generales de coordinación respecto de lo dispuesto en el punto anterior. Artículo 69. Publicaciones

Artículo 61. Garantías de transparencia.

1. La publicación de los ensayos clínicos autorizados se realizará en revistas científicas y con mención del Comité Etico que los informó.

1. Los ensayos clínicos autorizados por la Agencia Española de los Medicamentos y Productos Sanitarios formarán parte de un registro nacional de ensayos clínicos que será accesible en las condiciones que reglamentariamente se determine.

2. Cuando se hagan públicos estudios y trabajos de investigación sobre medicamentos dirigidos a la comunidad científica, se harán constar los fondos obtenidos por el autor por o para su realización y la fuente de financiación.

2. El promotor está obligado a publicar los resultados del ensayo clínico, sean positivos o no. La publicación se realizará, previa supresión de cualquier información comercial de carácter confidencial, preferentemente en revistas científicas y, de no ser ello posible, a través de los medios que se establezcan reglamentariamente. En la publicación se mencionará el Comité Ético de Investigación Clínica que los informó. 3. Cuando se hagan públicos estudios y trabajos de investigación sobre medicamentos dirigidos a la comunidad científica, se harán constar los fondos obtenidos por el autor por o para su realización y la fuente de financiación. 4. En caso de no publicarse los resultados de los ensayos clínicos y cuando los mismos permitan concluir que el medicamento presenta modificaciones de su perfil de eficacia o seguridad, la Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios podrá hacer públicos los resultados. 5. Toda la información sobre el ensayo clínico deberá registrarse, tratarse y conservarse de forma que pueda ser comunicada, interpretada y comprobada de manera precisa, protegiendo al mismo tiempo el carácter confidencial de los registros de los sujetos del ensayo. 6. El Gobierno, previo informe del Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Salud, y con carácter básico, regulará los requisitos comunes para la realización y financiación de los ensayos clínicos,

Sectorial LEY 25/1990, DEL MEDICAMENTO

PROYECTO DE LEY DE GARANTIAS asegurando la buena práctica clínica y las condiciones de su realización. Los centros, servicios, establecimientos y profesionales sanitarios participarán en la realización de ensayos clínicos de acuerdo con estos requisitos comunes y condiciones de financiación y los que en su desarrollo puedan establecer las Administraciones sanitarias competentes

TÍTULO IV FABRICACIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE MEDICAMENTOS CAPÍTULO I FABRICACIÓN DE MEDICAMENTOS (artículos 62 a 66) TITULO IV De los fabricantes y distribuidores de medicamentos

TÍTULO IV De las garantías exigibles en la fabricación y distribución de medicamentos

CAPITULO I De los laboratorios farmacéuticos

CAPÍTULO I De la fabricación de medicamentos

Artículo 70. Autorización y requisitos

Artículo 62. Autorización del laboratorio farmacéutico.

1. A los efectos de la presente Ley, las personas físicas o jurídicas que se dediquen a la fabricación de especialidades farmacéuticas o a cualquiera de los procesos que ésta puede comprender, incluso los de envasado, acondicionamiento y presentación para la venta, deberán estar autorizadas previamente por el Ministerio de Sanidad y Consumo. Esta autorización y su extinción se publicarán en el «Boletín Oficial del Estado».

1. A efectos de esta ley, las personas físicas o jurídicas que se dediquen a la fabricación de medicamentos o a cualquiera de los procesos que ésta pueda comprender, incluso los de fraccionamiento, acondicionamiento y presentación para la venta, deberán estar autorizadas previamente por la Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios. Esta autorización será asimismo necesaria para la importación y comercialización de medicamentos e incluso para el supuesto de que el medicamento se fabrique exclusivamente para su exportación. La Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios hará pública la autorización así como sus modificaciones y la extinción de la misma.

2. Para obtener la autorización de laboratorio farmacéutico, el solicitante deberá cumplir los siguientes requisitos:

a) Detallar las formas farmacéuticas que pretenda fabricar, así como el lugar, establecimiento o laboratorio de fabricación y control. b) Disponer de locales, equipo técnico y de control adecuados y suficientes para una correcta fabricación, control y conservación que responda a las exigencias legales. c) Disponer de un Director técnico responsable, un responsable de fabricación y un responsable de control de calidad. Estos dos últimos estarán, en todo caso, bajo la autoridad del Director técnico. Cuando se trate de laboratorios que fabriquen pequeñas cantidades o productos simples, podrán incorporar la función de control al Director técnico, pero la dirección de fabricación deberá corresponder a otra persona.

a) Detallar los medicamentos y las formas farmacéuticas que pretenda fabricar, así como el lugar, establecimiento o laboratorio de fabricación y control. b) Disponer de locales, equipo técnico y de control, adecuados y suficientes para una correcta fabricación, control y conservación que responda a las exigencias legales. c) Disponer de un director técnico responsable, de un responsable de fabricación y de un responsable de control de calidad. Todos ellos deberán cumplir las condiciones profesionales y funcionales que reglamentariamente se establezcan. Los laboratorios que fabriquen pequeñas cantidades o productos simples podrán atribuir la función de control al director técnico, pero la dirección de fabricación deberá corresponder a persona distinta.

LEY 25/1990, DEL MEDICAMENTO

PROYECTO DE LEY DE GARANTIAS

3. El Ministerio de Sanidad y Consumo concederá la correspondiente autorización sólo después de comprobar que se cumplen los requisitos legales exigidos. 4. La autorización se otorgará en un plazo que se determinará reglamentariamente. Dicho plazo quedará interrumpido si la Administración requiere al solicitante información complementaria hasta que la satisfaga. Artículo 71. Obligaciones del titular de la autorización de laboratorio farmacéutico

Artículo 63. Garantías para la correcta fabricación de medicamentos y de materias primas.

1. Sin perjuicio de las demás obligaciones que vengan impuestas por disposición legal o reglamentaria, el titular de la autorización deberá cumplir con las siguientes obligaciones:

1. Sin perjuicio de las demás obligaciones que vengan impuestas por disposición legal o reglamentaria, el laboratorio farmacéutico deberá cumplir las siguientes obligaciones:

a) Disponer de personal suficiente y con la calificación técnica necesaria para garantizar la calidad de las especialidades fabricadas y la ejecución de los controles procedentes con arreglo a lo dispuesto en la Ley. b) No suministrar las especialidades autorizadas más que de acuerdo con la legislación vigente. c) Tener abastecido continuamente el mercado con los productos registrados, pudiendo suspenderse tal abastecimiento sólo tras disponer de la correspondiente autorización por el Ministerio de Sanidad y Consumo. d) Comunicar la suspensión o cese de sus actividades. e) Permitir, en todo momento, el acceso a sus locales y archivos a las autoridades competentes para realizar inspecciones. f) Facilitar el cumplimiento de sus funciones al Director técnico y cuidar de que disponga de los medios necesarios para ello. g) Responder de las obligaciones que les sean exigibles durante el tiempo de su actividad y cinco años más después de clausurarla o suspenderla. h) Garantizar que el transporte de los medicamentos hasta destino, sea a almacenes mayoristas o servicios u oficinas de farmacia, se realiza cumpliendo las obligaciones impuestas en la autorización de los mismos.

a) Disponer de personal suficiente y con la cualificación técnica necesaria para garantizar la calidad de los medicamentos y la ejecución de los controles procedentes con arreglo a lo dispuesto en la ley. b) Suministrar los medicamentos de acuerdo con la legislación vigente. c) Tener abastecido el mercado con los productos registrados, de modo adecuado y continuado para posibilitar el cumplimiento de las exigencias de funcionamiento que se señalan en el artículo 69.1, pudiendo suspenderse tal abastecimiento sólo en casos excepcionales debidamente justificados tras disponer de la correspondiente autorización de la Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios d) Permitir, en todo momento, el acceso a sus locales y archivos a las autoridades competentes para realizar inspecciones. e) Facilitar el cumplimiento de sus funciones al director técnico y cuidar de que disponga de los medios necesarios para ello. f) Responder de las obligaciones que les sean exigibles durante el tiempo de su actividad, incluso en caso de suspensión de la misma, y durante los cinco años posteriores a su clausura. g) Garantizar que el transporte de los medicamentos hasta destino, sea a almacenes mayoristas o servicios u oficinas de farmacia, se realiza cumpliendo tanto las obligaciones impuestas en la autorización de los mismos como las normas de correcta distribución de los medicamentos. h) Ajustar a lo establecido por la normativa de las comunidades autónomas las actividades de promoción, publicidad y patrocinio realizadas por los laboratorios. i) Comunicar al Ministerio de Sanidad y Consumo las unidades de medicamentos vendidas para ser dispensadas en el territorio nacional, incluyendo los número de lote independientemente del destino final. j) Comunicar la suspensión o cese de sus actividades.

2. El fabricante de una especialidad farmacéutica realizará los controles de calidad, pureza, estabilidad, potencia y demás que procedan sobre las materias primas, los productos intermedios de fabricación y el producto terminado de acuerdo con los métodos y técnicas generalmente aceptados. 3. Para el cumplimiento del apartado anterior cada establecimiento de fabricación de especialidades farmacéuticas contará con una unidad de control y garantía de calidad de los productos, procesos y procedimientos con la autoridad y responsabilidad de aceptar o rechazar materias primas, intermedios y productos finales. Los procesos y procedimientos de fabricación deberán estar validados.

Sectorial

Forética entra en el Consejo de CSR Europe

l Director General de Forética, Germán Granda, ha sido elegido como miembro del Consejo de CSR Europe para los próximos dos años. El nuevo Consejo ha sido ratificado en la reunión de la Asamblea General de CSR Europe, que ha tenido lugar en Bruselas. De este modo, Forética consolida su proyección internacional y su papel como referente español en el campo de la RSE en Europa, ámbito en el que ha estado trabajando en colaboración estrecha con CSR Europe desde su ingreso como socio español en 2005. Germán Granda ha resultado elegido, tras un proceso democrático, como uno de los tres representantes de los socios nacionales de CSR Europe. En este Consejo compartirá mesa con doce directores de responsabilidad social, representantes de compañías miembro de CSR Europe (elegidas de entre las más de 75 multinacionales asociadas a la organización) a la hora de aprobar, aportar ideas y dar seguimiento al desarrollo estratégico de esta organización que lidera la promoción de la RSE en Europa. Granda ha destacado la importancia de que Forética entre a formar parte de este órgano de gobierno de una red de calado internacional. “Fomentar una visión europea de la RSE donde prime la innovación, contribuir al desarrollo de la agenda de la RSE en la Unión Europea y promover el trabajo que están haciendo las empresas españolas en esta materia serán algunos de nuestros objetivos”, ha declarado el director de Forética. Composición y funciones del Consejo de CSR Europe El nuevo Consejo está formado por los responsables europeos de RSE de las siguientes empresas: BT, Microsoft,

Germán Granda

Procter & Gamble, Novo Nordisk, Sanofi-Aventis, BASF, Enel, IBM, Unilever, Vattenfall, HP y Sony. Además, los 22 NPOs o National Partner Organizations de CSR Europe serán representados en el Consejo por los directores de Econsense (Alemania), BITC (Irlanda) y Forética (España). Según CSR Europe, el nuevo Consejo ejerce un papel clave a la hora de definir la estrategia de la organización y supervisa que ésta se lleve a cabo. Sus miembros se comprometen plenamente a proveer de todo el apoyo necesario a la organización. Entre otras tareas, el Consejo es responsable de definir la política de admisión de miembros y la aprobación de nuevas incorporaciones y se encarga de definir y aprobar la estrategia de futuro de CSR Europe. Germán Granda, casado y con dos hijas, es licenciado en Ciencias Económicas por la Universidad Complutense de Madrid y en Ciencias Políticas y Sociología por la UNED. Máster en “Estrategias de negocio y gestión del entorno” por la Universidad de Bradford, PDD por el IESE y actualmente está preparando su tesis en el ámbito de la Responsabilidad Social.

El reiterado aumento del precio medio por receta absorbe los nuevos precios de referencia

al como se indicaba en los anteriores Observatorios del Medicamento elaborados por FEFE, los primeros meses del año 2008 inician un cambio de tendencia hacia el crecimiento, que se va consolidando en los cinco primeros meses a pesar de las fuertes variaciones al alza y a la baja de los meses de abril y mayo. Quizá el elemento más indicativo de este cambio de tendencia es el incremento de gasto medio por receta, que aumenta nuevamente en mayo. Sobre esta tendencia, ya es posible afirmar que está absorbiendo a mayor velocidad que en años anteriores los nuevos precios de referencia que han entrado en vigor en el mes de marzo, aunque se aplican en los meses siguientes. Los incrementos del gasto en mayo, aunque muy limitados, no tienen otra explicación que la aplicación de los nuevos precios de referencia y los fenómenos de facturación que producen, algo que ocurrió ya en 2007. Los incrementos del precio medio pueden ocultar un claro deslizamiento de la prescripción hacia precios más caros. En cuanto a los datos mensuales del gasto en mayo, el número de recetas alcanza una cifra de 72,7 millones, lo que representa un aumento del 0,50% con respecto al mismo mes del año anterior, que fue de 72,3 millones. El gasto aumenta un

3,41%, y el gasto medio por receta lo hace un 2,90%. Se trata del quinto mes consecutivo en el que la variación en el gasto medio por receta es positiva. En el acumulado, las recetas aumentan un 4,47%, el gasto un 7,75% y el gasto medio por receta lo hace un 2,21%. La tabla siguiente muestra el crecimiento de los indicadores en los primeros cinco meses de 2007 y 2008, y en ella se aprecia que se producen aumentos que indican una evolución clara hacia un mayor crecimiento en el año 2008, ya que todas las diferencias son positivas. Gasto por Comunidades Autónomas En el seguimiento de políticas de prescripción por principio activo o genéricos, Cataluña (5,23%) supera en el gasto a Andalucía que crece un 1,49%. Madrid ocupa una posición intermedia entre ambas con un 3,99%. En el resto de las Comunidades se producen incrementos negativos en Melilla, Galicia y Castilla y León. Los mayores aumentos, entre el 6 y 9%, se dan en Baleares, Navarra, Comunidad Valenciana, País Vasco y la Ciudad Autónoma de Ceuta; entre el 2 y el 5%, se dan en Asturias, Castilla la Mancha, Cataluña, Canarias, Extremadura, Madrid y Murcia, y con menos del 2% solo están Andalucía y Aragón.

Sectorial

Comentarios al RD 823/2008 A simple vista, podría decirse que el RD 823/2008 es positivo, ya que trata de la actualización anual de los márgenes que imponía el RDL 5/2000, modificado por el RD 2402/2004. Pero esto no es cierto, puesto que aplica, sin definirla, una fórmula para las actualizaciones anuales que aparece en el artículo 3 y que consiste realmente en restar del crecimiento del mercado el PIB y la inflación. Este Real Decreto parece haber encontrado la fórmula para el crecimiento cero, pero no es así, principalmente por los factores que tienen que ver con la composición del mercado farmacéutico y otros muchos más que proceden del aumento de gastos de las oficinas de farmacia,

En el seguimiento de políticas de prescripción por principio activo o genéricos, Cataluña (5,23%) supera en el gasto a Andalucía que crece un 1,49%. Madrid ocupa una posición intermedia entre ambas con un 3,99%

que poco tienen que ver con la inflación media del país y la presión fiscal creciente. Sin embargo, no tiene en cuenta el aumento de gastos no ligados al IPC, el aumento en el número de farmacias, ni la creciente influencia en el consumo de los medicamentos de más de 140 euros, por lo que condena realmente a una disminución de márgenes permanente de la mayor parte de las farmacias consideradas individualmente. En el gráfico de arriba se muestra la influencia en el consumo de los medicamentos de PVP superiores a 140 euros que son los que tienen el PVL de más de 89,62 euros. Mientras los tramos de precio inferiores en los que las oficinas de farmacia tienen un margen del 27,9% permanece constante o sufre disminuciones –particularmente el tramo entre 8,35 a 12 euros–. Otra cuestión muy importante cuando se trata de precios y márgenes fijados por el Gobierno es la presión fiscal de las oficinas de farmacia no contemplada en la fórmula de actualización. Con los datos oficiales publicados por el IGAE y el Ministerio de Economía la presión fiscal ha escalado en los últimos cuatro años hasta el 37,11% del PIB.

Mercado

El sector farmacéutico, excesivamente penalizado

Penalización histórica Los factores que explican este comportamiento no tan positivo respecto al de otros sectores se pueden resumir en los siguientes:

tas de mercado crecen a tasas interanuales del 15%. Además, estas compañías ponen los fármacos en el mercado sin esperar a las apelaciones, cuando antes tardaban entre dos y tres años para su lanzamiento. 2. Mayor dureza por parte de los organismos competentes (EMEA y FDA) en términos de aprobaciones. 3. Escasez de productos novedosos que puedan ser capaces de reemplazar en términos de ingresos a las patentes perdidas. La FDA aprobó 101 fármacos en 2006. De ellos, solo 22 tenían principios activos nuevos, y 91 eran variaciones de los anteriores. 4. Entorno regulatorio desfavorable en materia de precios. La única línea controlable para una mejora de resultados es reducir costes, algo que han estado haciendo las compañías en los últimos tiempos, tanto en marketing como en ventas.

1. Mayor competencia derivada de la entrada en acción de las compañías de genéricos, cuyas cuo-

Mercados emergentes Estos riesgos, sin embargo, pueden verse compensados por un potencial

e trata de un sector defensivo, por su bajo endeudamiento, generación de caja y nivel de riesgo limitado. Por ello, contrasta que, en un contexto de desaceleración como el actual, las compañías farmacéuticas no estén actuando como un refugio para el inversor, ya que, a lo largo del primer trimestre de 2008, el sector ha sido castigado. Por ejemplo, en Europa se ha comportado un 5% peor que el mercado, de ahí que sea una buena oportunidad de inversión por su valoración atractiva. Además, el comportamiento negativo tiene que ver con los constantes retrasos en las aprobaciones y las malas noticias sobre nuevos productos, que han generado falta de confianza de los inversores.

Mercado

incremento de las ventas en los países emergentes. Una zona en la que las ventas previstas hasta 2015 son de 650.000 millones de dólares. Además, teniendo en cuenta que no se van a ver tan afectados por la desaceleración global, y que, dado su rápido crecimiento, tendrán que comenzar a ofrecer una asistencia sanitaria similar a la de los países desarrollados, los mercados emergentes deberían compensar un entorno más complicado en los mercados maduros, así como la influencia de los genéricos. Por otro lado, dentro de los mercados maduros, Europa debería comportarse mejor que EEUU, y no solo porque la ralentización de la economía estadounidense se vea reflejada en precios más bajos y menores volúmenes. También porque si los demócratas ganasen las elecciones en EEUU, es probable que su modelo de negocio, que actualmente está fuertemente liberalizado, pasase a estar más regulado, como el europeo, y que se produzca un cambio en la legislación de los biogenéricos (no obstante, no estaría en vigor hasta finales de 2009 o 2010). Mientras que en Europa, que ha estado marcada por la fuerte intervención de precios, debería empezar a impulsarse la Investigación y Desarrollo. Análisis de valores Roche: La compañía presentó a cierre del primer trimestre de 2008 unos resul-

tados sensiblemente peores a lo que el mercado esperaba. Las ventas totales fueron de 10.855 millones de francos suizos frente a 11.200 millones de francos suizos que estimaba el consenso. Esto supone un –3% respecto a lo que esperaba el consenso, de los que –2% es por efecto divisa. La división de farma, que supone un 79% de las ventas, sufrió una caída en ventas del –6%, mientras que la división de diagnósticos (21% de las ventas) experimentó un incremento en las ventas del 3%. Por otra parte, las ventas de su división japonesa, Chugai, también cayeron (-25% con respecto al 1Q07), obteniendo 671 millones de francos suizos, cuando se esperaban 714 millones de francos suizos, debido a que una vez superado el miedo a la gripe aviar, la seguridad social ha realizado menores compras de Tamiflu.

Dentro de los mercados maduros, Europa debería comportarse mejor que EEUU, y no solo porque la ralentización de la economía estadounidense se vea reflejada en precios más bajos y menores volúmenes. También porque si los demócratas ganasen las elecciones en EEUU, es probable que su modelo de negocio, que actualmente está fuertemente liberalizado, pasase a estar más regulado, como el europeo, y que se produzca un cambio en la legislación de los biogenéricos

Respecto a las ventas de sus principales fármacos, éstas crecieron por debajo de lo esperado. En el caso de Avastin (para cáncer de pulmón) que supone un 23% de las ventas, obtuvo unas ventas de 1.131 millones francos suizos y se esperaba 1.296 millones francos suizos.

La división de farmacia tuvo un crecimiento plano en ventas, con fuertes caídas en productos afectados por la expiración de patentes y por la competencia de los productos genéricos. Este es el caso de Avandia –medicamento para el sistema respiratorioque ha registrado caídas del 54% (sobre todo en mercado europeo). Otros productos con caídas han sido Coreg (-78%), Paxil (-10%) y Wellbutrin (-5%).

A pesar de los resultados, se trata de una compañía defensiva y es la única farmacéutica que no tiene exposición a riesgo de genéricos. El valor ha estado penalizado por los buenos datos presentados por Merk de su fármaco Erbitux, que compite con Avastin. Hay que estar pendientes de las noticias que lleguen del congreso oncológico de ASCO el 31 de mayo, así como de la posibilidad de que Novartis, después de comprar Alcon, decida financiarla vendiendo el 33% que tiene en acciones sin derecho a voto de Roche y que

Los factores que explican este comportamiento no tan positivo respecto al de otros sectores se pueden resumir en los siguientes: mayor competencia derivada de la entrada en acción de las compañías de genéricos; mayor dureza por parte de los organismos competentes; escasez de productos novedosos; entorno regulatorio desfavorable en materia de precios

equivalen a un 6,3% del capital de la compañías. Glaxo Smith Kline: Los resultados del primer trimestre de 2008 de la compañía estuvieron ligeramente por encima de lo esperado, aunque tal y como se estimaba, fueron flojos, ya que el impacto de genéricos tiene gran relevancia. Las ventas aumentaron un 2%, mientras que el beneficio por acción cayó un –5%. El margen de beneficio antes de intereses e impuestos publicado (31,7%), estuvo por debajo de las previsiones, por un incremento en los gastos generales y en Investigación y Desarrollo. En Europa, el crecimiento ha sido del 18%, mientras que en Estados Unidos el crecimiento ha sido mucho menor, donde los volúmenes han sido decrecientes aunque se ha compensado por el incremento del precio.

En definitiva, a pesar de haber sorprendido ligeramente a la comunidad de inversores y de cotizar a unos múltiplos históricamente bajos, hay que tener en cuenta que el perfil de la compañía es peor que el de sus comparables, con un “pipeline” (gama de productos en fases clínicas) menor y con un fuerte porcentaje de productos comercializados con riesgo de patentes. Grifols: Grifols es una compañía farmacéutica dedicada fundamentalmente a productos derivados del plasma, desde la producción de estos derivados, a su aplicación y diagnósticos. Geográficamente las ventas se reparten entre Estados Unidos, Europa y resto del mundo. En Europa las ventas son el 52% del total, mientras que Estados Unidos (único sitio en el que se pueden remunerar las donaciones) representa un 37%.

Mercado Los productos que aglutinan prácticamente el total de las ventas son los siguientes: • IVIG, es una proteína procedente del plasma con muchas indicaciones, fundamentalmente en aquellas que tienen una necesidad de reforzar el sistema inmunológico. La demanda global estimada para este producto es un crecimiento del 7%. • Albúmina, se usa para pérdidas de sangre, como por ejemplo en operaciones quirúrgicas. Fármaco indicado para tratamientos de coagulación. Puntos fuertes de Grifols: 1. Mercado de alto crecimiento con fuertes barreras de entrada. 2. Buena historia en la seguridad de sus productos. 3. Nueva capacidad de producción. Puntos débiles: 1. Alta dependencia del mismo tipo de productos. 2. Dependencia de las subvenciones procedentes del regulador. 3. La vida de los productos se va acortando… En este entorno, la compañía puede aprovechar la mayor capacidad de la compañía en IVIG. Además, existe potencial de subida de precios, dado que tiene muy poca competencia. Por último, puede aprovechar las nuevas indicaciones para las proteínas de IVIG y Albúmina, en tratamientos del Alzheimer o de infartos. En conclusión, la compañía presenta unos excelentes fundamentales, con crecimientos en beneficio neto (2007-2012) cercanos al 21%. En un entorno de mercado con dudas respecto al crecimiento de las com-

pañías, resulta obvio que esta es una opción de crecimiento defensivo -ya que el plasma es algo que difícilmente se deja de utilizar- y puede beneficiarse de su presencia en países emergentes, los cuales ya están contribuyendo fuertemente a la demanda de hemoderivados. A pesar de ello, y de estar presuponiendo para este crecimiento una mejora significativa en productividad (y por lo tanto en márgenes), los múltiplos siguen siendo elevados. Bayer La compañía alemana, dedicada al sector farmacéutico y químico, presentó unos resultados del primer trimestre de 2008 excelentes que sorprendieron positivamente al consenso en todas las líneas de la cuenta de pérdidas y ganancias. Las ventas aumentaron un 2,4% (en moneda constante hubiera sido el 6,9%), el beneficio antes de intereses e impuestos (EBIT) subieron un 14,3%, y el Beneficio Por Acción un 14,6%. Los márgenes han sido muy buenos a nivel general, pero especialmente en el negocio de Cropscience (Productos Químicos Agrícolas). Esta división puede seguir teniendo muy buenos resultados derivados de

Estos riesgos, sin embargo, pueden verse compensados por un potencial incremento de las ventas en los países emergentes. Una zona en la que las ventas previstas hasta 2015 son de 650.000 millones de dólares

la subida del precio del grano, récord de bajos inventarios de grano, incremento de la demanda de bioenergía y cambio en la política europea que fomenta el cultivo de cereales. Por tanto, Bayer es una buena opción dentro del sector químicofarmacéutico. El porfolio de productos farmacéuticos de la compañía es una de las grandes promesas, a lo que se une un excelente comportamiento de la parte agrícola. Además, mantiene la guía de beneficios, con crecimientos en ventas superiores al 5% y márgenes Ebitda del 24% (anteriormente la guía era del 23%). Novartis La compañía presentó unos resultados del primer trimestre de 2008 mejores de lo que el mercado esperaba, con un incremento en ventas del 9,9% y una mejora del 15% en el beneficio neto. En este trimestre la compañía se vio beneficiada por el ahorro de costes realizado en el cuarto trimestre de 2007. Las ventas de la división de Farma crecieron un 6% y tuvo un margen operativo del 33,5%. Por fármacos, destacaron Diovan (hipertensión) con crecimiento del +25% y Gleevec (cáncer) con un 32%. Asimismo, Novartis mantuvo el guidance para el año en 16%-18%. La compañía ha sido castigado por el retraso de la comercialización de galvus ( medicamento para la diabetes), no obstante, las dudas sobre este medicamento ya están descontadas en la cotización. Habrá que estar atentos a las noticias que lleguen desde el congreso de ASCO (oncología) así como a la posibilidad de que decidan vender la participación que tienen en Roche, a través de un 33% de acciones sin derecho a voto, que equivalen a un 6,3% del capital de Roche, para financiar la compra de Alcon.

El mercado farmacéutico mundial creció un 6,1% en 2007

MS Health presentó, el pasado 4 de junio en Madrid, por segundo año consecutivo, las principales conclusiones del informe Intelligence.360. En él, IMS analiza el comportamiento del sector farmacéutico en el último año, tanto a nivel global como en España, y señala posibles “Signos del cambio” del sector salud.

contratación que están apareciendo en Europa y recalcó “la importancia de valorar determinados acontecimientos que son significativos por las implicaciones que sugieren para el mercado farmacéutico y por la magnitud de las decisiones que, algunos de los agentes, deberán tomar”.

La presentación del estudio fue llevada a cabo por Gabriel Morelli, Director General de IMS Health España, que analizó la situación actual del sector farmacéutico.

El sector farmacéutico en España España es un fiel reflejo de la realidad del sector farmacéutico a nivel global. Las principales conclusiones que se derivan del estudio a nivel internacional son perfectamente aplicables a nuestro mercado.

Le acompañó Xavier Badía, Director HEOR (Health Economics and Outcomes Research), que apuntó “la importancia de trabajar con los agentes reguladores para demostrar el valor del medicamento y vencer las barreras de acceso que actualmente existen”.

Oncología El área de Oncología experimentó un fuerte crecimiento en España, un 15,2%, alcanzando unas ventas de 1.707 millones de dólares.

Por último, Martin Heldt, Director Comercial y de Consultoría, presentó algunas de las posibles implicaciones derivadas de los nuevos modelos de Figura 1.-

Genéricos El mercado de genéricos en España sigue creciendo muy por encima de la media. En 2007 aumentó un 14,7%, casi el doble que los productos de

Mercado marca, que crecieron un 7,9%. Las previsiones apuntan a que en 2012, el 22% del mercado de fármacos habrá perdido la patente y estará expuesto al uso de genéricos. Por cuota de mercado, Pfizer encabeza el ranking español, con un 6,5%, seguido de Sanofi-Aventis, 6,2%, y Novartis, con un 5,1% de cuota. Por clases terapéuticas, los productos dentro del área de Cardiovascular siguen siendo los medicamentos más vendidos, con 3.203 millones de dólares. Por detrás del área de Oncología, cabe mencionar el fuerte crecimiento en Osteoporosis, Artritis/Dolor y Respiratorio (Figura 1). Por último, respecto a los fármacos que requieren receta, el medicamento con un mayor volumen de ventas en España en 2007 fue Zyprexa del laboratorio Lilly, indicado para el tratamiento de la esquizofrenia, que alcanzó los 211 millones dólares y una cuota de mercado del 1%. 2007: hacia un nuevo mapa del sector El informe de IMS Health destaca una serie de acontecimientos que se han producido en el mercado farmacéutico este año, que están conformando un nuevo escenario y que influyen notablemente en los cambios que acontecen en la industria farmacéutica. Este nuevo contexto se caracteriza por un crecimiento desigual en los diferentes países, en las

Una de las tendencias analizadas en el informe de este año es la desaceleración de las ventas de fármacos a nivel mundial. Frente a las tasas de crecimiento de dos dígitos existentes hasta 2003, 2007 presenta el menor índice de crecimiento de la década: un 6,1%, que supone 681.000 millones de dólares

Figura 2.-

distintas áreas terapéuticas y por la continuidad en el proceso de desaceleración que se inició en 2003. Desaceleración Una de las tendencias analizadas en el informe de este año es la desaceleración de las ventas de fármacos a nivel mundial. Frente a las tasas de crecimiento de dos dígitos existentes hasta 2003, 2007 presenta el menor índice de crecimiento de la década: un 6,1%, que supone 681.000 millones de dólares. Por áreas terapéuticas, el mayor crecimiento viene de productos innovadores en las áreas de Oncología y Biotecnología (Figura 2).

Figura 3.-

Los análisis de IMS Health estiman que, a nivel mundial, el crecimiento del sector se mantendrá entre el 5% y el 8% hasta 2011. Mientras que Norte América (EE.UU. y Canadá) solo crecerá entre un 3% y un 6%; Europa lo hará entre un 5% y el 8%. Los mayores ratios de crecimiento lo obtendrán la región Latinoamericana, entre un 9% y un 12%, y el grupo formado por Asia, África y Australia, con un crecimiento de entre el 10% y el 13%. Emergentes Otra característica que define al mercado farmacéutico de 2007 es el aumento de la demanda de medicamentos en los países emergentes y la

Mercado ralentización en los países desarrollados.

Figura 4.-

El pasado año, el grupo de los países emergentes (China, India, Brasil, Rusia, México, Turquía y Corea del Sur) contribuyó con un 25% al crecimiento mundial del mercado, según datos de IMS Health. Mientras que Norteamérica redujo su contribución desde el 43% en 2004 hasta el 26% en 2007. La consultora estima que los países emergentes continuarán su línea ascendente y en 2011 representarán el 27% del crecimiento mundial de ventas de fármacos. Patentes Según el Intelligence.360 la exposición a los genéricos en clases estratégicas afectará a $165.200 millones (24% del mercado) que perderán la patente en los próximos cinco años (Figura 3). Asimismo, 2007 ha sido el ejercicio con el menor número de lanzamientos de nuevas productos. Según datos propios, en 2007 hubo un total de 27 lanzamientos frente a una media anual de 35-40 de los últimos quince años. Las nuevas reglas del juego que se están imponiendo a nivel mundial apuntan a la necesidad de demostrar el valor de los nuevos fármacos y a llevar a cabo un mayor ajuste de precios en la mayor parte de los países. Estados como Francia, Alemania e Italia se dirigen a un sistema de precios de referencia. España, al igual que Japón, ha puesto su foco regulatorio en los genéricos. Signos de cambio en el sector Durante la rueda de prensa, los directivos de IMS Health presentaron los “Signos del cambio”, acontecimientos que la compañía lleva identificando desde 2004 y que han demostrado su validez a medida que se iban convirtiendo en realidades.

Signos apuntados en 2004, como la paulatina implantación en Europa de precios de referencia y de contención del gasto sanitario, la creciente participación de los mercados emergentes o el cambio en los modelos de distribución son, a día de hoy, una realidad. En 2007, IMS Health ha identificado 10 “Signos del cambio” –agrupados en seis áreas temáticas– que, a juicio de los expertos de la consultora, pueden anticipar el rumbo que tomará el sector farmacéutico en los próximos años. Los diez signos son los que se reflejan en la Figura 4. A modo de ejemplo IMS Health analizó dos de ellos. Eficacia En el Reino Unido, J&J ha llegado a un acuerdo con el NHS para que financie Velcade, medicamento para la leucemia, solo a aquellos pacientes para los que el medicamento es eficaz (demostrado mediante los resultados de un análisis de sangre). A tenor de los análisis de IMS Health, el reembolso condicional compartiendo riesgo puede suponer un cambio en el modo de actuación. Esta es la primera vez que una compañía farmacéutica ha establecido

una garantía de eficacia del producto. Sick funds La adopción por parte de Alemania de un nuevo sistema para reducir costes también puede tener un gran impacto en el mercado de la salud. En abril de 2007, Alemania aumentó, a través de un cambio en la ley, la competición entre los proveedores del sector sanitario permitiendo a los seguros médicos (sick funds) negociar y contratar productos genéricos directamente con las empresas farmacéuticas. Ello ha originado una rápida adaptación a las nuevas oportunidades: la mayoría de las aseguradoras empezaron la negociación ya en el mismo mes de Abril. Las dinámicas de mercado cambian y las aseguradoras ven ahorros importantes como resultado. Aunque son necesarios cambios legislativos que permitan la exportación de este tipo de modelos de contratación a otros países europeos, cabe esperar la adaptación local de los mismos en busca de los ahorros obtenidos en Alemania.

Especial Outsourcing

Outsourcing en el sector farmacéutico: una idea innovadora en gestión El outsourcing o externalización de un proceso de negocio consiste en subcontratar un servicio a un proveedor especializado. La organización del cliente y el proveedor de ese servicio especializado llegan a un acuerdo contractual que define los servicios transferidos. El proveedor entonces adquiere todos los medios necesarios, que podrán incluir personas, tecnologías y demás recursos para poder ejecutar el servicio contratado.

l outsourcing es un concepto que se ha incorporado al lenguaje habitual de los negocios en la década de los 80, especialmente en las áreas comerciales, que incluyen la tecnología de la información, venta por teléfono, servicios al cliente, investigación de mercados, fabricación, diseño, etc. Clásicamente, una organización se desprenderá de actividades que no formen parte de las habilidades centrales para su negocio, ya que en estas actividades “core” están representadas sus ventajas competitivas respecto a otros competidores. De este hecho proviene la idea de que lo que se contrata tiene menor grado de especialización y pertenece a un área de implementación táctica que no participa en la estrategia de ese negocio, se consideraba que los “recursos anexos” que se contratan no son críticos para el negocio y así se enfocan mejor los esfuerzos de una compañía en sus necesidades neurálgicas principales.

y de esta manera no dependían de los proveedores pero, con el inicio de los mercados globales en la era postindustrial y con el desarrollo de la tecnología, esta estrategia cae como muchos otros dogmas incuestionables. Los distintos departamentos de una compañía necesitan un gran número de recursos para estar actualizados e incorporar estos recursos es más caro que subcontratarlos a una agencia especializada en este servicio. Por otro lado, en un mundo cada vez más especializado y que basa en la especialización su mejor arma competitiva, todos los procesos que participan en la cadena de valor de una compañía necesitan la excelencia. Con esta nueva orientación, el proveedor de servicios especializados no es un “suplidor” sino un “socio” a quien se le encarga una parte del negocio.

Hoy este concepto está dando un giro de 180 grados y así nos lo manifiestan muchos de los expertos con los que hemos tratado el tema.

El comprador transfiere a su nuevo “socio” la propiedad sobre el proceso y delega en él la operación, con el propósito de ser más eficaz en términos de tiempo y calidad.

Las compañías trataban de concentrar la mayor parte de las actividades necesarias en su proceso de negocio

Es como si la agencia que presta estos servicios especializados pasara a formar parte de la compañía pero

evitando todos los procesos administrativos de una incorporación formal y también sus costos. Así, de esta simbiosis se deriva una fórmula de gestión innovadora que persigue como objetivo el incremento de la eficiencia pero, además, lo hace sin ser más caro; de hecho, en una buena parte de los casos, se reduce el gasto de operación aunque este no sea el objetivo fundamental. En el nuevo escenario, el outsourcing representa una herramienta más estratégica que táctica. Teniendo en cuenta las opiniones y las respuestas que nos han ofrecido

Una agencia muy especializada en ofrecer determinadas funciones es capaz de abaratar su servicio si lo ofrece a varias compañías no especializadas. Esto producirá una reducción de costo global y también un mayor control del gasto de la operación

Especial Outsourcing los expertos sobre este tema, a continuación exponemos alguna de las razones a favor de utilizar outsourcing, aunque también al final de esta exposición vamos a tratar de explicar los riesgos inherentes a un proceso de outsourcing. Para comprender los beneficios del outsourcing, podemos analizar alguna de sus características. La Economía de Escala Una agencia muy especializada en ofrecer determinadas funciones es capaz de abaratar su servicio si lo ofrece a varias compañías no especializadas. Esto producirá una reducción de costo global y también un mayor control del gasto de la operación. Concentración de Negocio Operamos con una disposición más apropiada de los fondos de capital porque no los usamos en funciones no relacionadas con la misión fundamental de la compañía (menor dispersión). También obtenemos un mejor balance entre los gastos fijos y variables, el outsourcing cambia la proporción, ofreciendo un movimiento desde los gastos fijos a variables y consiguiendo mayor control sobre las nuevas partidas de variable. Incremento de la calidad Conseguiremos mejorar la calidad en los servicios prestados debido a la

Con la contratación de servicios tan especializados estamos accediendo también a la propiedad intelectual de los mismos y nos ofrece la garantía de una amplia experiencia en la realización de ese proceso

especialización que nos ofrece la agencia contratada. El conocimiento “Know how” Con la contratación de servicios tan especializados estamos accediendo también a la propiedad intelectual de los mismos y nos ofrece la garantía de una amplia experiencia en la realización de ese proceso. La especialización operacional Dispondremos, de forma inmediata, de un personal altamente cualificado; lo más relevante de esto es el factor tiempo, ya que sería demasiado difícil obtener este tipo de especialización contratándola desde cero para un desarrollo interno de las habilidades que se precisan. Gestión de Talento Accedemos a un “pool” de talento mayor y que representa una fuente sostenible de habilidades especializadas en los trabajos contratados. Acceso a los activos del proveedor Se produce una transferencia de las capacidades de servicios y tecnología donde el riesgo de un mal cálculo de estos recursos recae en el proveedor. Catalizador para el cambio Una organización puede usar un acuerdo de outsourcing como un catalizador para el cambio evitando el desgaste interno de los mandos directivos. El “outsourcer” se hace un agente de cambio en el proceso. Reducción en los tiempos de un proceso Por ejemplo, podemos acelerar la producción de un producto mediante la capacidad adicional que nos ofrece un proveedor experto. Compartir riesgos Para algunos tipos de riesgo, el “outsourcer” puede disminuir el nivel, con un claro concepto de “socio” en el negocio compartido.

Una organización puede usar un acuerdo de outsourcing como un catalizador para el cambio evitando el desgaste interno de los mandos directivos. El “outsourcer” se hace un agente de cambio en el proceso

Disminuir la presión de los clientes Los clientes tratan con la compañía sobre los beneficios que ofrecen sus productos pero, para ciertos problemas del negocio, las soluciones las buscarán con la compañía que ofrece el outsourcing. En términos generales, se conseguirá mayor funcionalidad, más agilidad y eficiencia en los procesos contratados y, en muchos casos, con costos inferiores. VENTAJAS DEL PROCESO DE OUTSOURCING • Los costos de manufactura, tanto de planta como de equipo, se reducen. • Agilidad en la respuesta a los cambios del entorno. • Redefinición de la empresa, que tiene que identificar áreas o actividades que formen parte de las habilidades centrales para su negocio “core” respecto de otras que deben externalizarse. • Se incrementan los puntos fuertes de la empresa al evitar las distracciones de áreas secundarias para el negocio. • Mayor acceso a nueva tecnología, sin la necesidad de entrenar al personal propio para su manejo. • Ayuda a enfrentar cambios de las condiciones de negocio. • Aumento de flexibilidad de la organización. • Disminución de costos fijos.

• Optimiza la gestión de talento interno. Por los motivos que hemos expuesto, es más fácil identificar los beneficios derivados del proceso de outsourcing aunque también se reconocen algunos temores relacionados con esta práctica. Las críticas del outsourcing Algunos sectores pueden ver en el outsourcing un efecto de riesgo para los empleados y lo consideran un elemento que puede crear inseguridad en el empleo. Desde la experiencia de los expertos entrevistados, por ejemplo en el caso de outsourcing de redes comerciales, las personas que acceden a estos equipos tienen una carrera profesional más acelerada y con muchas opciones de incorporarse finalmente en los proyectos para los que se les ha contratado. Otras controversias apuntan hacia el derrumbe de los precios en un determinado sector mientras que otros consideran que la competitividad produce un beneficio económico para todos.

Para desarrollar el outsourcing de una manera efectiva y evitar cualquiera de los problemas mencionados, la solución parte de un buen entendimiento sobre ¿qué es el outsourcing? ¿En qué áreas concretas lo necesitamos? Y, sobre todo, de una buena selección del proveedor

La producción del personal es más alta en los equipos contratados a través de un outsourcer y podría condicionar potenciales problemas con los empleados de la compañía contratadora del servicio. DESVENTAJAS DEL PROCESO DE OUTSOURCING • Estancamiento en innovación por parte del suplidor externo, aunque algunos expertos han considerado que se agiliza la innovación cuando una compañía se descarga de sus tareas de “rutina” para concentrarse en los puntos críticos del negocio. • Si el suplidor no es el adecuado, existe un alto costo en el cambio. • Pérdida de control sobre el proceso externalizado. Para desarrollar el outsourcing de una manera efectiva y evitar cualquiera de los problemas mencionados, la solución parte de un buen entendimiento sobre ¿qué es el outsourcing? ¿En qué áreas concretas lo necesitamos? Y, sobre todo, de una buena selección del proveedor. Lo primero es la definición de la estrategia de outsourcing que queremos emplear: a) Cuando una empresa quiere contratar actividades de poca relevancia estratégica hablamos de ESTRATEGIA PERIFÉRICA. b) Si lo que se necesita contratar son actividades de gran importancia y larga duración, hablamos de ESTRATEGIA CENTRAL. También tendremos que definir el tipo de relación entre la compañía que contrata y el suplidor. En esta relación existen dos componentes: a) El componente interpersonal: relación entre equipo responsable dentro de la empresa y el suplidor.

Las empresas deben buscar proveedores muy enfocados hacia la industria en la que se encuentran que comprendan el manejo de los productos que van a subcontratar y ofrezcan suficiente credibilidad en su trayectoria

b) El componente corporativo: que define las interacciones a nivel directivo entre ambas partes. Como hemos mencionado, si el suplidor no es el adecuado existe un alto costo en el cambio, por ello uno de los elementos determinantes del éxito es la selección cuidadosa del proveedor. Las empresas deben buscar proveedores muy enfocados hacia la industria en la que se encuentran que comprendan el manejo de los productos que van a subcontratar y ofrezcan suficiente credibilidad en su trayectoria. El otro punto básico es contar con un contrato por escrito que recoja todas las características requeridas por la empresa. A continuación, recogemos la opinión de expertos con quienes Pharma Market ha tenido la oportunidad de charlar sobre el tema para despejar con sus opiniones algunas de las incógnitas abiertas en este debate y, en otros casos, para que nos expliquen el tipo de servicios que se están ofreciendo en el sector de la salud con el ejemplo de sus propias experiencias.

Especial Outsourcing Manuel Benéitez Palomeque, Director General de M&B Consultoría

“El Outsourcing responde a una vocación absoluta de resolver problemas” PhMk.: Su experiencia como empresa que ofrece estos servicios está basada en el conocimiento del sector farmacéutico. Háblenos de cómo está cambiando el modelo de Negocio y cuales son las nuevas demandas del Sector. ¿Cómo puede ayudarnos el outsourcing a enfrentar esos cambios en las nuevas condiciones de negocio? Manuel Benéitez: El cambio ha sido radical en los últimos 30 años. Basta un ejemplo: hace unos años, tener outsourcing en fabricación, es decir, la fabricación a terceros era impensable; de hecho estaba prohibido por ley, todo laboratorio tenía que ser fabricante. Cuando yo empecé a trabajar había en España 850 laboratorios, todos ellos con planta de fabricación (de mayor o menor tamaño). Hoy, sin embargo, hablamos incluso de outsourcing regulatorio, cuando no hace tanto tiempo pensar en hacer un registro fuera del laboratorio, aportando la información básica era absolutamente descabellado. Posteriormente, comenzó a hacerse algo, empezó a haber alguien que podía hacerte un registro determinado; pero no era algo estructurado, sino personas físicas que podían hacerlo y podían contribuir de algún modo, aunque no de una manera organizada y reglamentada, eran personas físicas y no empresas. La evolución, por tanto, ha sido de la nada al todo.

PhMk.: ¿Por qué una empresa decide contratar un servicio externo (costo de la operación, mejorar la competitividad, falta de infraestructura, reducción del personal, avances tecnológicos, simplificar la administración de la empresa)? M.B.: Hay varias causas que pueden llevar a contratar un servicio externo (hablo de un servicio externo importante y con peso dentro de la estructura de una empresa, al margen de determinados servicios que se contratan habitualmente, como un catering). Puede ser por capacidad, una empresa no tiene medios o recursos o personal adecuado para enfrentarse a una situación concreta (por ejemplo, un pequeño o mediano laboratorio, con dos o tres técnicos que tienen unas labores muy definidas, puede no ser capaz de afrontar toda una problemática regulatoria en un momento determinado, por ejemplo, las revalidaciones quinquenales, porque no tienen estructura para ello). También puede ser por una cuestión presupuestaria (por ejemplo, una gran compañía que carece de presupuesto para hacer una contratación, hay instrucciones de no ampliar la plantilla, pero se le presenta una situación en la que es necesario personal y hay que buscarlo puntualmente fuera). Puede darse el caso, además, de que sean trabajos coyunturales y contratar a una empresa externa supone una relación exclusivamente basada en

ese contrato y cuando la necesidad puntual deja de existir, se termina el contrato y ya está. Contratar personal es adquirir unas obligaciones y unas responsabilidades concretas. Otra razón es que hay actividades que una empresa externa puede llevar a cabo de manera más barata que teniendo a alguien interno haciéndolo, por una simple razón, a veces, de economía de escala, nuestro volumen es más grande y lo podemos hacer más barato. Eso ocurre en muchas ocasiones; otro asunto distinto es que la compañía que debe contratar tenga una contabilidad analítica tan desarrollada que le permita darse cuenta de ello; hay muchos gastos que se pierden y que no se incluyen en un concepto determinado aunque, efectivamente, habría que imputar al menos una parte proporcional. Ocurre mucho, por ejemplo, con gastos de selección: cuando una compañía la hace internamente, pocas veces imputa las partes proporcionales de los costos del personal que interviene en el proceso. A veces, ni los costos directos de desplazamientos, que pueden ir a otras partidas más generales. PhMk.: Siempre que se contrata un outsourcing, ¿se está simplificando, de alguna forma, la administración de una empresa? M.B.: Debería ser así pero, salvo que haya una relación de confianza absoluta entre el prestador y el pres-

tatario del servicio (porque tenga una experiencia previa con dicha empresa o una referencia fiable de la misma), se genera una inquietud. En ocasiones, las empresas piensan que será más complicado establecer unos controles rigurosos sobre la compañía de outsourcing que hacer el trabajo ellas mismas, pero lo cierto es que debería simplificar muchísimo la labor de una compañía. PhMk.: Una de las garantías en las que se basa la elección de un partner u otro, ¿es la capacidad que tenga de desarrollar sistemas de administración a nivel interno? M.B.: Son muchísimas cosas las que llevan a hacer una elección, pero lo fundamental es la seriedad y la credibilidad de la empresa de servicios externos. Y, naturalmente, éstas vendrán derivadas de su capacidad de organización, entre otras cosas. PhMk.: ¿Qué áreas de una Empresa son más susceptibles para contratar servicios de “Outsourcing”: producción, regulatorio, finanzas, recursos humanos, administración, equipos comerciales? ¿Hay áreas de una Empresa que no deban contratar estos servicios? M.B.: Todas. No conozco ningún área de la empresa en la que no se pueda contratar un outsourcing. Otro tema es el término de outsourcing, que es relativamente nuevo, pero estamos refiriéndonos a servicios que históricamente se han contratado fuera. Cuántas compañías tienen asesores legales externos y no un abogado en plantilla; a cuántas de ellas la contabilidad se la lleva una gestoría. Eso es un outsourcing. Todos los departamentos, y mucho más en la industria farmacéutica, son susceptibles de contratar un outsourcing, incluida la investigación, siempre que se establezcan buenos contratos de prestación de servicios o, más que buenos con-

tratos, buenos acuerdos, teniendo claras las ideas las dos partes de lo que hay que considerar. PhMk.: Vemos entonces la evolución que se ha vivido. Al principio, consistía en “desprenderse” de las cosas menos importantes para la empresa y ahora, cada vez más, estamos ante un outsourcing especializado y se basa en contratar a alguien más especializado para determinadas áreas. M.B.: Es relativo, en unas ocasiones es así y en otras no. A veces es, simplemenManuel Benéitez Palomeque te, un apoyo para un departamento que conoce mucho el tema, pero decir, que recurría a nosotros para que necesita algo de ayuda porque una serie de temas porque no tenía hay una carga de trabajo. En oca- capacidad de hacerlo él mismo. siones sí se aporta ese conocimien- Estuvo tan bien hecho el Plan que to, pero en otras, simplemente se nuestro primer cliente fue una multiaporta trabajo con una cualificación nacional importante, lo mismo que el segundo y el tercero… Posiblemente técnica importante. nuestros primeros clientes fueron las PhMk.: ¿Cuál es el perfil de empre- diez principales compañías farmasas que contrata servicios de céuticas de este país. Luego empezaOutsourcing? ¿Son grandes empre- ron a llegar clientes medianos y sas o pequeñas empresas? ¿Son pequeños, pero la orientación inicial empresas más o menos especializa- que nos habíamos planteado hacia las pymes fue errónea. ¿Por qué? das? Quizá porque nosotros, inicialmente, M.B.: A modo de resumen, podemos pensábamos que las grandes compadecir que son absolutamente todas, ñías ya tendrían los medios suficiencada una en su medida o en su tes y que tendrían estos temas resueldimensión. Yo tengo guardado el tos como para necesitarnos, pero en primer Plan de Marketing que hice, realidad tenían sus problemas presuen el año 1991, en el que llegaba puestarios como todas. Por tanto, a la conclusión de que nuestro clien- son todas las compañías las que te era una compañía o un laborato- demandan servicios de outsourcing, rio pequeño, que no tenía medios de una manera u otra, sean grandes, técnicos, pocos recursos, etc., es pequeñas o medianas.

Especial Outsourcing PhMk.: ¿Qué características son importantes para tener éxito en un proceso de Outsourcing? M.B.: Hace un tiempo, en una conferencia, yo aseguré que prestar un buen servicio tanto de outsourcing como de consultoría era un auténtico CRIMEN (con mayúsculas); la broma viene de lo siguiente: Conocimiento de lo que se hace (experiencia), Rigor en el trabajo (orden, método, objetivos, resultados), Imaginación (innovación y adaptabilidad), Motivación (compromiso con el cliente), Empatía y Novedad (aportar algo). Para nosotros, es una combinación de factores, “regalamos” una enormidad de cosas, no somos como un bufete de abogados de los que tarifan por minuto. Continuamente, estamos resolviendo problemas sin cobrar porque hay una estrecha relación con los clientes que te lleva a asesorarles en un momento puntual, hasta donde nosotros llegamos. Es una atención al cliente continua y cuando esa atención es buena, das una buena respuesta (aunque la respuesta tenga que ser “no puedo llegar”) y tienes seriedad en el trabajo, los resultados son buenos. Y, además, es fundamental la rigurosidad, la autoexigencia en los controles y los sistemas de aseguramiento de la calidad. Esto puede incrementar los costes porque se precisa de personal muy cualificado, pero el resultado es bueno. PhMk.: Después de 20 años en el mercado, la credibilidad la da la experiencia y el paso del tiempo pero, ¿cómo se consigue credibilidad en los inicios? M.B.: Con el tiempo, es el rigor el que otorga esa credibilidad. Al principio, es curioso porque puede depender de la trayectoria profesional de cada uno pero, por desgracia, la credibilidad inicial es del Marketing. Lo estamos viendo todos

los días en televisión: sale una compañía nueva, dice que es buena y todos partimos de la base de que esa compañía es muy buena por el hecho de decirlo en televisión. No tenemos más elementos de juicio que esos. Ahora bien, lo difícil es demostrarlo después y mantenerse. No se trata solo de crear una imagen, que se puede lograr dependiendo de la inversión en Marketing que se haga, la inversión publicitaria, etc. Pero después, esa imagen es la que hay que mantener; lo complicado es mantenerse 20 años. También es importante destacar que la publicidad que mejor funciona es un cliente satisfecho, que se lo cuenta a otro, es decir, unas buenas referencias. PhMk.: ¿Qué beneficios aporta la contratación de servicios externos respecto a: tiempo de respuesta, valor compartido, calidad, especialización, flexibilidad etc? M.B.: En cada momento se busca una cosa. No hay un estándar y, al contratar un servicio externo, cada compañía busca cosas diferentes: en un momento determinado, la compañía puede buscar eludir o eliminar (no en sentido peyorativo) responsabilidades laborales; en otros casos, puede buscar calidad que no es capaz de dar por no disponer de medios. En cada momento, la compañía de outsourcing responde a una necesidad distinta. Si hablamos de una misma necesidad diría que, para un mismo servicio he encontrado cinco o seis razones distintas para contratarlo y otras cinco o seis diferentes para rechazarlo. Cada empresa decide al final qué es lo que quiere hacer. PhMk.: Como conclusión: ¿qué razones estratégicas señalaría para contratar un servicio de outsourcing y cuáles son las ventajas que se derivan de ellas (rebaja de costos, mejo-

ra de calidad, enfoque, especialización, alianzas estratégicas)? M.B.: Creo que un servicio de outsourcing hay que contratarlo cuando hace falta, por alguna de estas razones, no porque sí. Es decir, si no es necesario, si la empresa puede resolver internamente una necesidad, no es necesario ir a contratar fuera. Pero cuando la empresa tiene limitaciones es cuando tiene que pensar en contratar fuera los ser vicios que sean necesarios, dependiendo de esas limitaciones ya sean presupuestarias, de personal, de capacitación, de credibilidad… Por ejemplo, la formación “in company” en la industria farmacéutica: las GMPs (Normas Correctas de Fabricación de Medicamentos) dicen que hay que hacer formación anualmente y, en ocasiones, ocurre que aunque en una gran compañía o en una compañía media, los técnicos estén perfectamente preparados, es conveniente que reciban una formación procedente de un consultor externo que ayude a conseguir ciertas metas. No creo que haya unas medidas o unas ventajas estándar. El outsourcing está ahí para ayudar en cada momento diferente a resolver unas necesidades distintas. Es una herramienta más, que se lleva utilizando mucho tiempo y que en la industria farmacéutica ha alcanzado unos límites en los que no hay ningún departamento que no sea susceptible de una contratación externa. Como conclusión, diría que el outsourcing no tiene secretos que contar sino experiencia acumulada y, sobre todo, que responde a una vocación absoluta de resolver problemas, integrarse en los problemas del cliente como si fueran propios para poder resolverlos, ya sean simples o complejos, es la clave y para ello es necesaria la

Fernando Martín Delgado, General Manager Spain & Portugal de Quintiles

“Las empresas de outsourcing no venden productos, gestionan talentos”

n los años 60, las empresas concentraban en sí mismas la mayoría de las actividades, pero no podían especializarse en todas ellas. Con el desarrollo de la tecnología resulta difícil y caro mantenerse simultáneamente actualizado en todas las áreas de operación y surge el outsourcing. PhMk.: Nos gustaría comenzar preguntando ¿cuál es la definición del outsourcing? ¿Este concepto tiene una definición construida o estamos en el proceso de construcción todavía? ¿Conceptualmente es diferente en otros países? ¿Cuál es la diferencia entre contratar un servicio y transferir la propiedad de un proceso de negocio?

Fernando Martín Delgado: Nos encontramos en el proceso de definición conceptual del outsourcing y todavía tiene demasiados matices y diferencias de un país a otro. Hay conceptos de diferente naturaleza pero, básicamente, podemos decir, por una parte, que es un proceso de externalización de partes del negocio de una compañía. Y, por otra parte, se define como una cierta transferencia de control. Hay muchísimas definiciones de outsourcing, pero yo me quedo con una que es un poco más estratégica que táctica. Se trata, en definitiva, de una estrategia de administración, por medio de la cual una empresa delega la ejecución de ciertas actividades a otras empresas altamente especializa-

das e implica una contratación (incluso, se habla de contratación basada en resultados). Por tanto, son muchas definiciones, pero enfocadas hacia dos concretas mencionadas en el enunciado de la pregunta: contratar un servicio o transferir una propiedad de procesos. En los países más modernos se ha superado ya la definición de outsourcing como mera contratación de un servicio y va más allá, llega hasta unas relaciones de partnering donde la compañía se especializa y se concentra absolutamente en su core business, en el corazón de su negocio, y para el resto se fija como objetivo –bien por flexibilidad, por mejora de costes, por incremento de innovación o por aprendizaje de otras culturas de compañías más especializadas–; transferir esa parte de servicios a través de una relación de partnering. Cuando hablamos de transferir la propiedad de procesos, no se trata de una transferencia de la propiedad como tal, sino de la ejecución de esos procesos hacia otra compañía que, hipotéticamente, debe estar más especializada. La propiedad siempre permanece en la propia compañía y, por tanto, el control debe permanecer siempre en la empresa que contrata los servicios. PhMk.: En los años 70, el concepto de outsourcing empieza a ganar credibilidad, pero no en todas las áreas de negocio de una compañía. ¿Cuáles son las áreas más susceptibles de con-

tratar este servicio: producción, finanzas, mercado, recursos humanos, administración? ¿Hay áreas que no deban contratar estos servicios? F.M.D.: La respuesta es compleja. Hay áreas de servicio que han evolucionado mucho más. ¿Qué áreas no deberían salir hacia otras compañías de outsourcing? Depende de cada compañía. Como he comentado antes, cada una de ellas tiene un core business que depende de la industria. Para unas compañías, este core business puede ser la negociación de acciones, mientras que para otras puede ser la investigación clínica en fases primeras. Lo que, desde mi punto de vista, ninguna compañía debe ceder o externalizar es, precisamente, ese core business en el que está centrado su negocio, donde la compañía tiene ventajas competitivas sobre el resto del mercado. Todo lo demás se puede externalizar. Es curioso que, aunque el outsourcing está menos desarrollado en los países mediterráneos y latinos (incluyendo España), que en los países anglosajones, en las últimas décadas estamos asistiendo a una situación en la que, en cada compañía, hay muchos procesos de outsourcing abiertos. Tenemos ejemplos claros: en el tema de limpiezas, pienso que hay pocas compañías medianas que no hayan subcontratado este servicio. Lo mismo ocurre con las mensajerías. Pero, si lo analizamos más por departamentos,

Especial Outsourcing las áreas donde más demanda de outsourcing hay son Administración y Finanzas, Recursos Humanos y Atención al Cliente. En el departamento de Administración y Finanzas, encontramos externalizado desde el análisis financiero, a la planificación financiera, pasando por la contabilidad gerencial, la gestión de tesorería y caja, pago y recibos de cuentas, administración de riesgo e impuestos… Se trata de un departamento que, no solo es susceptible de externalizar sus servicios sino que, además, vemos que ha crecido enormemente la demanda de outsourcing. En Recursos Humanos, también hay muchísimas compañías que tienen externalizada la gestión de nóminas, son los especialistas de la empresa de outsourcing quienes se encargan de actualizar los IRPF, las nóminas, los aspectos impositivos, etc. Sin olvidar la captación, que es parte del negocio, quizá no como core business pero sí es importante la contratación de candidatos externos, y cada vez es mayor el número de compañías que ya no hacen los procesos de reclutamiento directamente sino que los encargan a compañías especializadas. ¿Por qué ocurre? Porque les ofrecen un beneficio de ahorro de tiempo y de coste, así como una mayor eficiencia en la captura de esos candidatos. En cuanto a los servicios de Atención al Cliente, cabe destacar que los Call Center, reclamaciones, etc. se externalizan. Incluso las Administraciones Públicas han comenzado a contratar estos servicios a través de outsourcing, ya que les ahorra una buena parte de su trabajo. Y, por último, cabe destacar la gestión de la información. En EE.UU., hace ya años que esta área se encuentra en más del 90% de los casos fuera de las compañías, a través de outsourcing: los departamentos de informática, control de flujo de información, medios de soporte, hardware, software, así como todos los aspectos relacionados con tecnologías de comunicación y de información y técnicos especialistas están externaliza-

dos. En otros países el proceso está avanzado y en España, poco a poco, las compañías se van familiarizando con estos conceptos de outsourcing y se logran avances en la externalización de servicios. PhMk.: Sorprende que haya empresas que no estén familiarizadas con el outsourcing porque hasta los temas más sensibles de una empresa, y quizá sobre todo ellos, son capaces de subcontratarse a compañías externas. El outsourcing está pasando de ser un servicio puramente táctico a ofrecer una función más estratégica ofreciendo en determinadas áreas más especialización que la que se pueden desarrollar en las empresas que los contratan. Esto ¿es así en su experiencia? F.M.D.: Efectivamente. Las compañías están empezando a aceptar realmente un outsourcing puramente estratégico. Cuando se analiza en profundidad lo que ha ocurrido en los últimos diez años, vemos la cantidad de procesos claves de compañías que se han transferido. Se trata de temas que hace 30 años era impensable que se fuese a transferir ese tipo de información y, sin embargo, observamos que se está llevando a cabo con un flujo de corriente cada vez más claro. También es verdad que el outsourcing se está dando a conocer cada vez más y se está dejando muy claro cómo se deben hacer estos procesos. Es decir, las compañías de outsourcing serias establecen de inmediato unos acuerdos de confidencialidad. Es básico que todos los contratos que se establecen estén claramente definidos porque si no se perdería un aspecto clave para que este negocio funcione: la confianza. Se trata de una de las claves absolutas que se demandan a este negocio, porque el flujo de información es algo tan sensible que tiene que estar sumamente ajustado y regulado de forma legal. Sin ello, no podría existir jamás un outsourcing estratégico, que es hacia donde caminamos.

PhMk.: ¿Hay una tipología de empresas que puedan ser más sensibles a la contratación de estos servicios? ¿El outsourcing es un concepto aplicable solo a grandes empresas o también puede serlo para las compañías pequeñas? F.M.D.: Puedo hablarte de nuestro terreno, en el que se mueve nuestra compañía y que se trata de un terreno altamente especializado dentro del outsourcing, ya que son ensayos clínicos, es decir, temas de altísima sofisticación porque hablamos de especialistas, titulados universitarios, con un nivel de inglés, etc.; así como el tema de redes de ventas, que conlleva un partnering. En definitiva, estamos hablando de un outsourcing muy especializado. Dejando esto claro, lo que estamos observando, a todos los niveles –también en España–, es que quien más está creciendo en la contratación de outsourcing –y outsourcing realmente estratégico y de partnering– son compañías pequeñas y medianas. Por supuesto, no hay que olvidar que las grandes compañías siempre han estado en cabeza, lo han utilizado y tienen una evolución normal. Pero la evolución ha sido mucho más acelerada en compañías, por ejemplo, de biotecnología, que se han dado cuenta de que necesitan partners fuertes para establecerse en Europa. Hay un ejemplo claro, el de PharmaMar, que busca establecerse en toda Europa y ha contratado servicios de outsourcing y de partners para recibir ayuda a la hora de establecer, en toda su dimensión, a la compañía en siete u ocho países. Ese tipo de compañías necesita cada vez más la ayuda de fuera y son entusiastas del outsourcing. Pero no hablamos solo de compañías sofisticadas como es el caso de las biotecnológicas. En los últimos años, pequeñas compañías de cosmética, de dietética y de OTC se han dado cuenta también de las ventajas del out-

sourcing. Por ejemplo, puede darse el caso de que tengan una red de ventas pequeña, pero les gustaría duplicarla o triplicarla, aprovechar los conocimientos de una compañía de outsourcing: cómo estructura la red de ventas, de qué modo hace su seguimiento, qué tipo de indicadores clave sigue esta compañía, y con ello logra absorber la tecnología que tiene. PhMk.: Por lo tanto el Outsourcing especializado es un concepto muy razonable, ya que una compañía pequeña no se puede permitir el lujo de tener una larga curva de aprendizaje para determinadas áreas muy específicas. En definitiva, ¿lo que está comprando es el know how? F.M.D.: Sí, está comprando el know how, pero se trata de compañías a las que les ha costado trabajo decidirse porque, para ellas, se trata de una inversión fuerte, por lo que esperan tener una rentabilidad. De este modo, lo que comienza solamente por comprar el know how, al final termina estableciéndose tal relación de confianza, de partner, que se convierte en una relación duradera, podríamos decir que son “matrimonios” bastante estables. La compañía va creciendo y, al mismo tiempo, lo hace la de outsourcing, por lo tanto, siempre encontramos soluciones e iniciativas para seguir juntos. Por ejemplo, se pasa de una red de ventas de Atención Primaria a una red de ventas de Atención Especializada; o pasamos de una investigación sofisticada en primeras fases a ayudarles en la presentación de registro en la EMEA. Si las relaciones se establecen y la compañía está satisfecha con el servicio que le estamos dando, no solamente están adquiriendo el know how, sino que además siguen con nosotros en un camino que no es solamente a corto plazo. PhMk.: Hablaba hace un momento de la existencia de dos culturas diferen-

Fernando Martín Delgado

tes, de dos velocidades en la introducción del outsourcing en los distintos países del mundo. Desde una visión internacional, ¿por qué ocurre esto? ¿La cultura es la que marca el tipo de outsourcing que se contrata o considera que en este tema se puede actuar en la otra dirección? Es decir, ¿las empresas de outsourcing pueden hacer cambiar la cultura? En el caso concreto de España, ¿las Empresas de Outsourcing están siendo proactivas?

está cambiando más pero que aún existe, y es que en los países mediterráneos tenemos un sentido de la propiedad más alto que en los países anglosajones. Es algo que ocurre incluso en la compra de viviendas. Mientras que en Estados Unidos o Inglaterra no hay ningún problema por estar toda la vida de alquiler, aquí las nuevas generaciones se embarcan en la aventura de comprar una casa. Sentimos la necesidad de tener propiedad.

F.M.D.: Este es un debate muy interesante. Lo primero que nos preguntan los responsables de la compañía a nivel internacional es qué ocurre en España y en Italia cuando los comparamos con otros países. Sí es cierto que Estados Unidos e Inglaterra han sido pioneros en algunas cosas, como puede ser precisamente el outsourcing o el trabajo desde casa y, generalmente, son temas que tardan un poco más de tiempo en llegar a España.

En mi anterior etapa, en la industria farmacéutica, los manager, los directores, teníamos ese mismo sentido de propiedad. Se piensa: “la red de ventas es mía”, “el departamento médico es mío”. Es una cultura que ha pervivido más en Italia, España y Grecia, que en Inglaterra o Alemania. Cambiar esto ha costado muchísimo trabajo, de ahí las grandes diferencias respecto a otros países.

Quizá más que el outsourcing en general, se trata del outsourcing en el que nosotros nos estamos moviendo, que está muy relacionado con la industria farmacéutica. Por una parte, existe una tendencia, que cada vez

Francia, Alemania o Inglaterra están por encima del 20% de outsourcing en todo el mercado farmacéutico, mientras que en España y en Italia es el 34%, por lo que todavía nos queda mucho camino por recorrer, lo cual supone una oportunidad.

Especial Outsourcing Otra cuestión a tener en cuenta es que, en los años anteriores, la industria farmacéutica en España contrataba 100, 200, 300 vendedores, y eran tiempos magníficos en los que no había ninguna restricción. Ahora, en cambio, se mira muchísimo más el coste, la flexibilidad laboral… En definitiva, las cosas están cambiando. También hay que tener en cuenta que el mundo se ha centralizado, se ha globalizado mucho y hay decisiones que se toman en los headquarters de cada compañía. Por tanto, son las unidades europeas quienes sugieren a los ejecutivos españoles, italianos, que prueben el outsourcing, ya que a ellos les está dando buenos resultados en Alemania, Inglaterra y, de este modo, dan un empujón al sector en España. Los cambios culturales siempre son lentos y difíciles, pero tienen que centrarse en un aspecto fundamental: las compañías de outsourcing tenemos la obligación de no forzar, sino de dar a conocer las ventajas, los beneficios del oursourcing y establecer los mecanismos y herramientas suficientes para conectar con los gerentes y ejecutivos en España y lograr que nos den la oportunidad de demostrar los claros beneficios para su visión de negocio, la mejora de sus eficiencias o la flexibilidad, con el fin de que se puedan centrar en su core business. En ese sentido, las compañías de outsourcing también tenemos una parte de responsabilidad, ya que no hemos invertido lo suficiente en la comunicación de los beneficios que podemos ofrecer a la industria. PhMk.: ¿Cuáles son los beneficios reales que aporta el outsourcing a un negocio? ¿Solamente se reducen costos o hay otros aspectos que mejoran relativos a la calidad, flexibilidad, especialización, etc.? F.M.D.: Específicamente hablando, a nivel global, de directivos y ejecutivos de la industria farmacéutica, el outsour-

Julio César García Martín y Fernando Martín Delgado

cing tiene muchas ventajas que ya se han demostrado, no solo en la industria sino también en otros sectores. Por ejemplo, si nos centramos en investigación clínica, vemos que es un área de negocio ya madura, que se desarrolló desde las compañías investigadoras en el área internacional y, desde hace años, los departamentos médicos y los directores generales saben muy bien de la necesidad del outsourcing y todas las ventajas que tiene en las áreas clínicas. Los departamentos médicos ahí no tienen ninguna duda, son trabajos clínicos, multinacionales, se necesita mucha rapidez, flexibilidad, calidad, y compañías como la nuestra, lo que hacen en este caso es acelerar los procesos. Por ejemplo, una compañía tendría que tener unos recursos impresionantes en función de que viniera un pico de unos productos interesantes para evaluar clínicamente, y después tendría que reubicar o despedir a cientos de monitores adecuadamente. De ahí salen algunas de las ventajas del outsourcing. La primera es que proporciona una enorme flexibilidad a las empresas, esté en el pico de negocio que esté su compañía, siempre puede tener una buena flexibili-

dad. Si una compañía es capaz de tener el 40% de sus recursos flexibles, significa que una bajada de tendencia de negocio del 40% la puede absorber sin daños, ni de imagen ni de costes. Esto es absolutamente clave en el outsourcing: la respuesta a los cambios en el entorno, una capacidad de respuesta mucho más rápida. Otro punto fuerte es la mejora de la calidad de los procesos. Si se contratan compañías especializadas en alguno de esos procesos, que tienen una alta tecnología y gran calidad porque se dedican solo a ese proceso, es evidente que va a mejorar la calidad de dicho proceso. En cuanto a los costes económicos, es verdad que hay un ahorro, pero hay que hacer un pequeño matiz: es mejor hablar de eficiencia que de costes porque, en ocasiones, se confunde el gasto con el coste, y creo que la alta calidad y el valor añadido que ofrecen los procesos de outsourcing no se basa en un abaratamiento del coste directo, es decir, no es que un vendedor le cueste a la compañía 40.000 euros y a la compañía de outsourcing le cueste 30.000; no tiene por qué, la compañía de outsourcing puede reclutar el

mismo nivel de vendedores y con los mismos salarios que pueda reclutar la industria farmacéutica. Lo que sí da el valor añadido desde la parte de reclutamiento es la formación, entendida como todo lo que nosotros tenemos ya en cuanto a las eficiencias, los controles y los sistemas de gestión, etc. de nuestros vendedores. Ahí también mejora el coste económico a través de resultados más eficientes y especialización de tareas, sin sobrecargar las estructuras internas. Esto también es una ventaja clave, el hecho de que la compañía que contrata centralice todas sus energías donde las debe centralizar, en su core business. Por ejemplo, ahora mismo estamos asistiendo a una situación en la que hay compañías que tienen muchos productos, y es una pena que los abandonen en promoción porque no se pueden permitir esa estructura de costes. En ocasiones, se abandona la promoción de productos muy interesantes, que podían prolongar su ciclo de vida durante unos años más, precisamente por no tener o no querer dedicar esos recursos fijos que deben dedicar al lanzamiento de unos productos nuevos en los que tienen depositadas muchas expectativas. La compañía debe poner esos recursos en el lugar necesario y centralizar sus energías. Y eso se puede hacer mucho mejor si consigues una contratación que se ocupe de otros flancos, que no son la prioridad para la compañía pero que son importantes también. Respecto a mejorar los tiempos de proceso, sin lugar a dudas se puede hacer. Permite la aplicación de los talentos y los recursos propios a las áreas claves de la compañía, sin distraer a los mejores profesionales porque tengan que ocuparse de varias tareas a la vez, sino que se establecen las prioridades adecuadas y la gente se puede concentrar en ellas, y que nos dejen a nosotros aplicar nuestros propios talentos a la otra parte del negocio.

Finalmente, la flexibilidad en la organización es absolutamente clave. El outsourcing puede flexibilizar una organización prácticamente de un día para otro. Tenemos la capacidad, a través de los contratos con los que contamos, en función de los picos de trabajo bien en investigación clínica, bien en fuerza de ventas, de hacer flexible a la compañía, tanto para aumentar como para optimizar sus plantillas. Hay muchas más ventajas, pero estas son las básicas. PhMk.: Si nos enfocamos en el outsourcing de promoción, ¿hay realmente un cambio de paradigma en el modelo de promoción en la industria farmacéutica? ¿Puede ayudar el outsourcing a producir los cambios necesarios en las nuevas condiciones de negocio? ¿Una compañía que contrate este tipo de servicios será más competitiva que otra que no lo haga? F.M.D.: Respecto a la última pregunta, es de obligado cumplimiento contestar que sí. Es evidente que una compañía que pueda contratar adecuadamente este servicio será más competitiva que otra que no lo haga, por los motivos que hemos mencionado antes. Hay un tema interesante si nos concentramos en la promoción y es que existen dos tipos: por un lado, la promoción de marketing –del concepto del producto, con todas las herramientas de marketing– y, por otro, la red de ventas. Está claro que el outsourcing es importantísimo, tanto para reforzar redes de venta, como para duplicar redes de venta espejo o para contratar redes de venta especializadas. Pero yo creo que la pregunta llega a un tema mucho más complejo, que es la promoción pura. Yo diría que en España, en general, vamos más lentos en este aspecto. Siempre hay gente innovadora y que va más allá, pero se ha experimentado menos que en otros países. En otros países, se han puesto en marcha muchos mecanismos –o se han lle-

vado a cabo muchos intentos, unos con mayor éxito que otros, de refuerzo de la promoción conceptual del producto. Por ejemplo, nuestra compañía, en Estados Unidos o en Inglaterra, se compromete con otras compañías a hacer una promoción a través de las nuevas tecnologías de información (ordenadores, Internet, ebusiness), incluso reforzar la promoción con técnicas diferentes, como el health management system o la utilización no solo de visitadores médicos sino de la contratación de enfermeras para el apoyo del uso del producto y el refuerzo del cumplimiento. La promoción tiene que basarse también en que tu producto tenga un cumplimiento adecuado. Estoy convencido de que todo esto, tarde o temprano, llegará aquí. Hoy en día, lo que está ocurriendo en España y en Italia es que las compañías no han dado el paso hacia la promoción directa de la transmisión del concepto de su producto y del posicionamiento. PhMk.: La situación en España está cambiando. Una de las controversias más actuales gira en torno al número de visitadores médicos que hay respecto a los que realmente son necesarios. ¿Cómo participa un modelo de outsourcing en esta situación? ¿El outsourcing va a sustituir en parte, la función que desempeñan los equipos comerciales? ¿La labor comercial que desempeñen será diferente a la visita de impacto tradicional? ¿Cuál será el futuro para estas nuevas redes de venta? F.M.D.: Los datos de que yo dispongo, y que están publicados, es que efectivamente se están reduciendo las redes de ventas en España y, además, de una forma clara y notable; casi todos los grandes laboratorios lo han hecho, anunciaron en su momento reducciones. Pero, ¿dónde se están reduciendo las redes de ventas? Pues básicamente en Atención Primaria, principalmente porque en países como España o Italia estas redes de ventas han sido, tradicionalmente, muy numerosas.

Especial Outsourcing Hay una transformación del modelo y manda el nivel de competitividad y de beneficios. Esto significa que las redes de ventas cada vez tienen que ser más en cuanto a sus rendimientos. Y había un hecho claro: las eficiencias de las redes de Atención Primaria eran claramente inferiores a las de las redes de Atención Especializada (oncología, sistema nervioso central, cardiovascular, etc.), que son redes más reducidas, con un target más específico y cuyo nivel de rentabilidad es claramente superior. Se trata de un proceso de transformación que se está produciendo en todo el mundo. Pero la consecuencia evidente de la reducción de estas redes de Atención Primaria es una pérdida de las ventas, que tardará más o menos, pero que se producirá finalmente. Si la promoción funciona y se deja de promocionar el producto, éste baja. Aquí es donde las compañías de outsourcing tienen un papel fundamental y por donde van a seguir creciendo. Contratar redes de venta a través de outsourcing es una manera de que la compañía mantenga el nivel de promoción de los productos. Se está haciendo en otros países y es una pena que en España haya compañías que podrían haber tenido esa posibilidad y no lo han hecho. PhMk.: Cuando una empresa de outsourcing que está trabajando con otra compañía detecta deficiencias en la actividad con los clientes, ¿lo comunica a esa compañía? F.M.D.: Existen herramientas para medir el funcionamiento de los vendedores y se utilizan y se comunica a la compañía. Es algo que se utiliza, sobre todo, en redes de venta. Es evidente que la relación de partner está basada en una fluidez en la comunicación y confianza para transmitir todo lo susceptible de mejorar.

PhMk.: ¿Qué futuro tienen los delegados en una compañía de outsourcing? F.M.D.: Para un delegado que trabaje en cualquier compañía de las grandes, el paso natural siguiente en su carrera profesional será el de ser gerente de área. En cambio, un delegado que trabaje en una compañía de outsourcing se encuentra con que la empresa tiene clientes de todo tipo dentro de la industria farmacéutica, con diferentes productos, diferentes áreas terapéuticas e, incluso, diferentes negocios. Por tanto, la velocidad de hacer carrera profesional dentro de una compañía de outsourcing es mucho más clara. El concepto que existe ahora mismo es que la compañía de outsourcing ofrece la primera posibilidad y, una vez que los delegados han mostrado su valía, pasan a formar parte del laboratorio en cuestión. A mí me gustaría que ese concepto cambiase y viesen que, realmente, es mucho más rápido avanzar en su carrera profesional dentro de una compañía de outsourcing. PhMk.: A modo de conclusión, podría resumirnos de forma gráfica cuáles son las razones que llevan a una compañía a contratar un servicio de outsourcing. ¿Esas razones estratégicas se pueden asociar a unas ventajas competitivas concretas? F.M.D.: Para cualquier compañía, la razón principal para contratar un servicio de outsourcing debería ser la innovación, el proceso de innovación, buscar ideas frescas fuera de la compañía con un partner. Pero hay otras razones que pueden llevar a una compañía a contratar estos servicios. Una de ellas ya la hemos mencionado antes, cuando hemos hablado de las redes de ventas: el outsourcing le ofrece herramientas externas de apoyo.

La flexibilidad es otra razón. Algunas compañías necesitan de inmediato una red de ventas de una especialidad determinada durante un periodo concreto y la empresa de outsourcing le puede ofrecer una red formada y preparada para ese periodo. Son muchos los aspectos específicos que deberían reflexionar todos para abrir la mente a nuevas ideas. PhMk.: Es curioso que haya señalado la innovación como la primera razón para contratar un servicio de Outsourcing, ya que los principales inconvenientes que encuentran algunas empresas al hablar del outsourcing es precisamente: “el peligro de estancarse en innovación” y “perder el control de áreas de operación”. ¿Puede añadir algún comentario sobre estos temas? F.M.D.: Las compañías no se estancarían en su innovación, en primer lugar porque en la propia innovación de su core business puede concentrar muchos más recursos si externalizan tareas operativas. Pero la segunda parte de la innovación es que las tareas operativas las hacen siempre o casi siempre igual, o con las ideas que tiene la gente que trabaja dentro de la compañía. Si ese aspecto lo sacas fuera, el propio partner da nuevas ideas, nuevos procesos. La visión que tiene una empresa de outsourcing es mucho más amplia, por su propia experiencia en otros países, con otras compañías, etc. A modo de resumen, me gustaría dejar claro que el outsourcing está siendo una consecuencia de la necesidad de cambio que ha experimentado el área de negocio. En la industria farmacéutica, el cambio de paradigma viene de la mano de las empresas de outsourcing. Y es importante resaltar algo: las compañías de outsourcing no venden productos, están gestionando talento.

Especial Outsourcing

El Outsourcing, una Estrategia que ofrece un Valor Añadido Diferencial José Luis Casteig Director General Grupo Expansis

l próximo año se cumplirán 25 años desde que me incorporé a este sector tan especial y apasionante como es la Industria Farmacéutica. Sector que si por algo se caracteriza es por la Investigación, Novedades Farmacológicas, Avances Terapéuticos…, todo ello centrado en el área de la I+D. También han cambiado en estos años las Líneas de Producción, Fabricación, e incluso la Logística y el Transporte. Os propongo la siguiente pregunta : ¿Ha cambiado en igual medida la Promoción de la Visita Médica? Estoy seguro que las respuestas son muchas, distintas y todas tendrán parte de razón.

Si somos objetivos, no existe una gran diferencia entre la VM de los años 80, a la VM actual del siglo XXI. No hemos realizado cambios extraordinarios y la adaptación a la nueva situación ha sido muy lenta. A mi entender, estos “limitados” cambios se han debido a que en los últimos años del pasado siglo XX, el crecimiento, márgenes, competencia… etc. han sido muy estables y hemos realizado una actividad promocional muy parecida. Si lanzábamos algún producto y se necesitaban más VM, ampliábamos las redes con nuevas líneas o equipos más numerosos. Si necesitábamos más impactos, hacíamos redes “espejo” con nuestros propios equipos y los duplicábamos.

Pero me siento obligado en este artículo a dar mi opinión.

El parámetro de la cantidad tenía solución, los márgenes lo aguantaban todo y los crecimientos eran de dos dígitos.

Claro que ha cambiado, pero sin duda en menor medida que otras áreas del sector farmacéutico.

Y esto, que era positivo a corto plazo, convirtió al área comercial en un área inmovilista, rutinario, sin nuevas estra-

tegias, sin grandes cambios, sin iniciativas. Resumiéndolo en una frase: “Los éxitos nos provocaron una apacible siesta“. Ahora nos encontramos en un escenario bien distinto. Los márgenes se han recortado, los nuevos productos tienen verdaderos problemas para lanzarse con precios interesantes, aparecen los genéricos, estamos obligados a bajar los precios al precio de referencia, los médicos están más presionados por la administración, aparece la receta electrónica, se receta por principio activo, la competencia es mayor, es necesario valorar la promoción de todos los productos, incluso los productos maduros, ya no puedo disponer de redes internas ilimitadas, el coste no me permite utilizar redes internas espejo… Ahora tengo que utilizar otras estrategias, otras acciones promocionales, mi mente debe estar más abierta a la utilización de otros recursos, la venta debe estar unida a la rentabilidad, los equipos deben ser mucho más eficientes… Y es en este escenario donde el Outsourcing de redes de VM puede ser y de hecho está siendo un Valor Añadido que marca la diferencia. También es cierto que en la situación anterior no existían empresas que ofrecieran el Outsourcing Comercial y estuvieran bien organizadas, con estructu-

ra interna, con experiencia en estos servicios, con calidad en su gestión, con resultados demostrables. Por lo tanto no existía la necesidaddemanda y tampoco la oferta de este servicio a nivel profesional. En estos momentos eso ha cambiado. Ya podemos encontrar algunas empresas que ofrecen un Servicio de Outsourcing muy profesional. Con experiencia, con estructura interna, solventes, con buenos profesionales en su organización, con resultados positivos, y con una gestión de gran Calidad. A todo esto debemos añadir que este servicio ya se está utilizando desde hace más de 20 años en otros países, que la Industria Farmacéutica ya lo utiliza como una acción Estratégica. Como dato significativo, el promedio de redes externas en otros países frente al de redes internas, se encuentra

entre el 15% y 20%. En España todavía nos encontramos en el 5%. Como conclusión, la Industria Farmacéutica se caracteriza por ser un sector en continuo cambio, es su razón de ser, y el motivo de su continuo desarrollo y futuro. Estoy convencido de que en el área comercial, el Outsourcing de redes de VM ofrece la posibilidad de nuevos cambios necesarios, y de que nos permitirá desarrollarnos y estar mejor preparados para afrontar el futuro. Quiero resaltar algunas de las necesidades que se están cubriendo con el Outsourcing de VM: - Promoción de Productos Maduros. - Creación de nuevas Líneas promocionales. - Mayor y mejor Cobertura de zonas con evolución negativa. - Aumento de Impactos en la Fase de Lanzamiento. - Introducción de un nuevo Laboratorio.

En el área comercial, el Outsourcing de redes de VM ofrece la posibilidad de nuevos cambios necesarios y nos permitirá desarrollarnos y estar mejor preparados para afrontar el futuro

Especial Outsourcing

Cuáles son los motivos principales para contratar outsourcing de VM - Existen empresas que ofrecen este servicio de forma profesional. - Permiten una gran adaptabilidad a cada situación. - Son un gasto “controlable” y variable. - Nos evita cargarnos de una estructura interna en un mercado con mucha incertidumbre. - Es un servicio que ofrece gran Flexibilidad. - El coste por impacto es mucho menor. - Rapidez en su Implantación. - Gestión Integral de Calidad y con resultados positivos, externalizada. - Cobertura de todos los aspectos administrativos. - Sin sobrecargar ninguna estructura interna.

Modelos de Organización Interna Quiero presentar dos modelos de posible organización comercial, en relación al número de VM internos. Modelo 1 Existen, o mejor dicho, existían Laboratorios cuyo objetivo era tener los suficientes VM internos que fueran necesarios para abordar una promoción en momentos de máximos recursos. Ello suponía tener un gran número de VM internos, para poder cubrir cualquier situación promocional, asumiendo un coste extra, en las situaciones y momentos cuya promoción era de mínimos recursos. Modelo 2 Por otro lado, existen y seguirán existiendo Laboratorios cuyo número de VM internos se adapta a situaciones

de promoción mantenida, es decir, a situaciones Básicas promocionales. Son laboratorios que, ante hechos puntuales de alta promoción, con necesidades máximas de recursos humanos, que además son situaciones que se pueden predecir, utilizan redes externas de VM que colaboren en la promoción de sus productos, con un menor coste que en el modelo anterior y evitando tener costes extras en los valles promocionales.

Como dato significativo, el promedio de redes externas en otros países frente al de redes internas, se encuentra entre el 15% y 20%. En España todavía nos encontramos en el 5%

Artículos

Foro Internacional de la Salud: Un nuevo escenario para la formación de los profesionales y gestores del sector sanitario en el marco de una feria de tecnología sanitaria y de innovación farmacéutica Introducción Los avances del conocimiento en el ámbito de la salud están en constante evolución y ello hace necesario tener criterio acerca de las aportaciones de estos avances y su repercusión real en la práctica diaria. Desde la Fundación Internacional de la Salud se quiere contribuir a dar respuesta a las necesidades formativas que se presentan en la práctica cotidiana a través de un programa que contemple actualizaciones cualificadas sobre las áreas de mayor interés,

que recoja tendencias emergentes y que insista en la necesidad de una atención sanitaria centrada en el paciente. La Feria Internacional de la Salud desarrolla este año en su 5ª edición un contenido específico para profesionales con dos áreas: por un lado innovación farmacéutica y biotecnológica y por otro equipamiento y tecnología médica, creando así un nuevo punto de encuentro para el Sector Sanitario en su conjunto. Todo ello entrelazado con un nutrido

De izquierda a derecha: Máximo González Jurado, presidente del Consejo General de Enfermería; Carlos Galdón, presidente de Fisalud; Juan José Güemes, Consejero de Sanidad de Madrid; Pedro Capilla, presidente del Consejo Farmacéutico, y Alfonso Martínez de Irujo (Instituto de Empresa).

Juan Pérez-Miranda Director Médico Fundación Internacional de la Salud

Artículos programa de actualización para los profesionales de los distintos ámbitos del sector sanitario: el Foro Internacional de la Salud en el marco de la Feria Internacional de la Salud, que se celebrará en las instalaciones de IFEMA en Madrid del 26 al 29 de Noviembre. El Foro Internacional de la Salud representa una oportunidad de puesta al día para los profesionales de la Sanidad en un nuevo marco de participación. El Foro se ha concebido como un completo programa científico y de gestión sanitaria dedicado a la mejora del conocimiento y la formación de los profesionales del sector sanitario. Uno de los retos actuales de la promoción de productos de tecnología médica y productos farmacéuticos a profesionales lo constituye el aprovechamiento de las interacciones entre profesionales y responsables de las compañías en el contexto de reuniones científicas y congresos. Por otro lado, la realidad es que en el campo de la promoción a través de reuniones científicas y congresos existen hoy día pocas maneras de diferenciarse, dado que el marco que define la reunión científica (organizada por una Sociedad Científica, por un Hospital,…) condiciona las posibilidades de interacción entre compañías y profesionales. A esta dificultad estructural para diferenciarse dada por el tipo de reunión científica, hay que añadir la estandarización

Peter Moser, Director Gerente de la Cámara de Comercio Alemana para España, y Carlos Galdón, Presidente de Fisalud, rubrican el acuerdo.

de las actividades que se pueden desarrollar en el marco de una reunión científica. Una de las maneras de añadir valor a la interacción entre compañías y los profesionales sanitarios y de la gestión la constituye la creación de un nuevo marco, de un nuevo escenario de participación de las compañías en eventos de carácter científico y profesional. En este nuevo marco la innovación en el diseño y contenido del programa científico, así como la adquisición de nuevos conocimientos juegan un papel determinante. Fruto de su experiencia en ediciones anteriores y del apoyo institucional recabado, la Fundación Internacional de la Salud organiza este año en su Feria Internacional de la Salud (FISALUD) un contenido específico para profesionales con un nutrido programa de actualización para los profesionales de los distin-

Santos Campano, Presidente de la Cámara de Comercio de Madrid, corta la cinta inaugural de Fisalud en presencia de Carlos Galdón; Pedro Capilla; Agustín Rivero, que representaba al Consejero Güemes; y el Director General de IFEMA, Fermín Lucas Giménez.

tos ámbitos del sector sanitario: médicos de distintas especialidades, gestores sanitarios, farmacéuticos y enfermeros entre otros. Con esta orientación a profesionales, por tanto, FISALUD ofrece un evento único en nuestro país que permite desarrollar nuevos enfoques en la relación entre profesionales sanitarios y las compañías farmacéuticas y de equipamiento sanitario. Estaríamos ante un nuevo escenario de un marketing más sinérgico, dinámico y rico en la relación entre compañías y profesionales. Ediciones anteriores de FISALUD, Feria Internacional de la Salud La Fundación Internacional de la Salud es una organización privada y de carácter independiente que surge a finales de 2003. Desde sus inicios, la Fundación ha centrado su actividad en el desarrollo de acciones encaminadas a la promoción de la salud: acciones de formación y educación en salud dirigidas a la población en general y programas de formación específicos dirigidos a profesionales sanitarios. La Feria Internacional de la Salud, FISALUD, promovida por la Fundación Internacional de la Salud, ha celebrado cuatro ediciones desde el año 2004, consolidando su vertiente más social con el desarrollo de su apartado dirigido al Público en General. El carácter formativo y participativo de esta feria es una de las claves de su éxito.

sector sanitario que contribuya a ampliar y mejorar su formación. FISALUD se constituye en el Foro de encuentro que permite a los profesionales sanitarios y gestores actualizar sus conocimientos sobre los últimos avances en las distintas áreas terapéuticas, a la vez que ofrece a las empresas un lugar de encuentro e interacción con los profesionales sanitarios donde poder mostrar soluciones capaces de responder a sus necesidades específicas. Foro Internacional de la Salud el Marco de la Feria En el marco de la Feria, la V edición de FISALUD contará con un ambicioso programa de formación para profesionales sanitarios: el Foro Internacional de la Salud. Se trata de un programa modular que permite la elección de los temas de interés y que cuenta con el aval de instituciones profesionales de reconocido prestigio. El acceso es gratuito por orden de inscripción mediante invitación.

Con el fin de impulsar el desarrollo de nuevas áreas de la Feria Internacional de la Salud dirigidas a profesionales del sector sanitario, la Fundación Internacional de la Salud ha contado con la colaboración y apoyo del Gobierno de la Comunidad de Madrid. Con este propósito, se firmó el pasado 5 de octubre de 2007 un Convenio Marco entre el Gobierno de la Comunidad de Madrid (Consejerías de Sanidad y de Economía) y la Fundación. Fruto de este nuevo impulso, la V edición de FISALUD en Noviembre de 2008 tiene prevista un área para Profesionales, que a su vez incluye dos apartados: 1) Tecnología Sanitaria y equipamiento médico y 2) Innovación Farmacéutica y Biotecnológica.

Entre los objetivos que se persiguen con estas dos nuevas áreas para profesionales destacan poner a disposición de las empresas un lugar donde mostrar sus productos y tecnologías (un gran Escaparate Tecnológico) junto con la creación de un nuevo punto de encuentro de los profesionales del

En definitiva, se pretende contribuir a la mejora del conocimiento y a la formación de los profesionales del sector dándoles a conocer los últimos avances en Innovación Farmacéutica y Biotecnológica así como en Tecnología Sanitaria, a la vez que les ofrece un lugar de encuentro e interacción con los empresas que presentan soluciones capaces de responder a los últimos retos de la sanidad.

Artículos Primaria incorporar tres grandes áreas temáticas de salud, que constituyen tendencias emergentes, y que afectan a los médicos de Atención Primaria como primer contacto de la población con el Sistema Sanitario:

Las nueve grandes áreas temáticas en las que se estructura el Foro Internacional de la Salud son: 1.- Congreso de Salud en Atención Primaria. 2.- Jornadas de Gestión Sanitaria. 3.- Jornadas Profesionales de Farmacia. 4.- Jornada Profesional sobre Bioseguridad. 5.- Jornadas de Actualización en Pediatría de Atención Primaria. 6.- Reuniones de trabajo para Especialistas, en colaboración con Sociedades Científicas. 7.- Simposios profesionales paralelos. 8.- Jornadas Sanitarias de la Cámara de Comercio de Madrid. 9.- Conferencias internacionales. La duración prevista es de cuatro días (del 26 al 29 de noviembre de 2008), en el marco de la Feria Internacional de la Salud. A continuación, se desarrolla con más detalle el enfoque de cada uno de los Congresos y Jornadas que componen el Foro Internacional de la Salud. Congreso de Salud en Atención Primaria Este Congreso de Salud en Atención Primaria comprende dos partes bien diferenciadas, una para Médicos de Familia y otra para Enfermería Familiar y Comunitaria. a) Congreso de Actualización en Atención Primaria para Médicos de Familia

Los avances del conocimiento en medicina están en constante evolución y ello hace necesario tener criterio acerca de las aportaciones de estos avances y su repercusión real en la práctica clínica diaria. En Atención Primaria, esta necesidad de estar al día es si cabe aún mayor que en otros ámbitos de la práctica médica debido a la amplitud de patologías que se presentan en la vida real y del elevado número de especialidades que contribuyen a enriquecer los avances científicos aplicables a la Atención Primaria. Se plantea para el Congreso de de Actualización en Atención

1) Factores de Riesgo Cardiovascular, de creciente importancia e incidencia. 2) Patologías asociadas al envejecimiento de la población, que constituyen una tendencia demográfica creciente. 3) Atención a la Salud Mental, debido a la creciente demanda social. Estas áreas serán tratadas con un enfoque integrador, actualizando la última evidencia científica y trasladando la aplicación concreta en la práctica clínica diaria de los médicos de Atención Primaria. b) Congreso de Enfermería Familiar y Comunitaria Este Congreso lo desarrollará la Sociedad Española de Enfermería Familiar y Comunitaria (SEEFyC) en el marco de FISALUD con el

apoyo del Consejo General de Enfermería. Los módulos del mismo incluyen los temas de mayor actualidad para los enfermeros que desarrollan su labor en la Atención Primaria y con un enfoque innovador y multidisciplinar. Jornadas de Gestión Sanitaria El Congreso de Gestión Sanitaria desarrolla un completo programa con todos los temas de mayor actualidad en gestión sanitaria. La organización del programa se ha realizado en colaboración con el Instituto de Empresa, escuela de negocios de reconocido prestigio. Entre los módulos que se desarrollarán se encuentran los siguientes: a. Novedades en gestión sanitaria. b. Liderazgo y gestión de equipos en el entorno sanitario. c. Gestión del talento. d. Calidad de servicio en el sector salud. e. Logistica, compras y aprovisionamiento. f. Desarrollo directivo. g. Gestión de la innovación.

El perfil de los asistentes al Congreso de Gestión Sanitaria incluye a equipos directivos de Hospitales, equipos directivos de Atención Primaria, responsables de la dirección de servicios y unidades hospitalarios, así como representantes de Instituciones y Organismos Públicos pertenecientes al ámbito de la Salud (Consejerías de Sanidad, Servicios Regionales de Salud,...). Jornadas profesionales de Farmacia También se ha conformado una oferta atractiva de Jornadas de actualización para farmacéuticos organizadas por el Consejo General de Colegios Oficiales de Farmacéuticos. Entre los módulos de carácter técnico de estas jornadas se profundizará sobre Dermofarmacia, Nutrición, Atención Farmacéutica, Óptica y Ortopedia. Entre los módulos de política farmacéutica se tocarán asuntos como la trazabilidad, la receta electrónica, el modelo de farmacia y la relación entre la Farmacia y los pacientes. Jornada Profesional sobre Bioseguridad Se desarrolla en colaboración con el Consejo General de Colegios Oficiales de Enfermería. La Jornada tiene como objetivo actualizar los avances en materia de Bioseguridad y analizar las distintas alternativas para

una implantación efectiva de mecanismos de prevención de riesgos biosanitarios en el ámbito hospitalario. Jornadas de Actualización en Pediatría de Atención Primaria Estas Jornadas se desarrollan conjuntamente con la Asociación Madrileña de Pediatría de Atención Primaria, y tienen como objetivo la formación y actualización de conocimientos de estos profesionales. Entre los contenidos del programa se desarrollarán el uso racional de antibióticos, actualización en Otitis Media Aguda, actualización en dermatología infantil, relación médico-paciente en la consulta de pediatría, oftalmología infantil y asma infantil entre otros. Se desarrollarán talleres de RCP básica y avanzada para pediatras. Reuniones de trabajo para Especialistas, en colaboración con Sociedades Científicas Está previsto desarrollar dentro del programa del Foro Internacional de la Salud unas Jornadas de actualización y reuniones de trabajo para especialistas en colaboración con las Sociedades Científicas más importantes. Estas jornadas tienen un carácter de actualización en los temas más novedosos de las especialidades en

Artículos formato de media jornada o una jornada. Simposios profesionales paralelos Organizados por entidades líderes en su área terapéutica o de tecnología sanitaria, tratarán sobre las últimas innovaciones terapéuticas y los avances tecnológicos más recientes. Entre estos simposios profesionales, destaca el organizado por Promomadrid y Fenin sobre la internacionalización de las empresas de tecnología sanitaria. Jornadas Sanitarias de la Cámara de Comercio de Madrid Orientadas a dar el punto de vista empresarial en torno a temas relacionados con la gestión de residuos sanitarios y medio ambiente, gestión de empresas sanitarias, nuevas tecnologías al servicio de las farmacias, y con el mundo del medicamento, como registro de productos farmacéuticos o publicidad de los medicamentos. Conferencias Internacionales Un elemento importante que tendrá lugar en la próxima edición de FISALUD es la organización de debates sanitarios de carácter internacional en colaboración con Organismos Internacionales. Con ello se contribuirá notablemente a convertir Madrid en la referencia sanitaria internacional sobre temas de actualidad, invitando a responsables de organismos internacionales como la OMS o UNESCO a debatir en el marco de FISALUD los grandes temas que preocupan a la comunidad internacional en materia de salud. En este apartado del Foro Internacional de la Salud se ha organizado una mesa redonda sobre los sistemas sanitarios europeos, con la participación de responsables de la sanidad de Austria, Alemania, Francia, Portugal y Reino Unido. Ventajas de FISALUD y del Foro Internacional de la Salud para los profesionales y para las empresas del

sector sanitario frente a otros eventos científicos Para concluir, estamos convencidos de que las principales ventajas diferenciales del apartado profesional de FISALUD y del Foro Internacional de la Salud frente a otros eventos la convierten en algo muy singular y único en nuestro país que permite desarrollar nuevos enfoques en la relación entre profesionales sanitarios y las compañías farmacéuticas y de equipamiento sanitario. Se trata de un nuevo escenario de un marketing más sinérgico, dinámico y rico en la relación entre compañías y profesionales: un marketing nuevo con más interacciones y de mayor calidad. FISALUD garantiza esta nueva apuesta basándose en su experiencia en la organización de cuatro ediciones anteriores con un éxito creciente de asistencia y expositores, su carácter independiente como fundación que persigue la excelencia del sistema sanitario. A ello hay que añadir el apoyo institucional de varias Comunidades Autónomas y del Ministerio de Sanidad, así como de un gran número de entidades profesionales (Sociedades Científicas, Colegios Profesionales, Reales Academias, Universidades,…) y sectoriales (Fenin, Farmaindustria, Comisión

de Sanidad y Farmacia de la Cámara de Comercio de Madrid). En el plano organizativo, FISALUD cuenta en su proyecto con las magníficas instalaciones de IFEMA y del Centro de Convenciones Norte en Madrid, que es el recinto anexo donde se desarrolla el programa científico del Foro Internacional de la Salud y que va a permitir al mismo tiempo el interés global de las temáticas y la profundidad en los contenidos, contribuyendo de este modo a mejorar el conocimiento de los profesionales del sector sanitario. El apartado profesional de FISALUD, la Feria Internacional de la Salud y el Foro Internacional de la Salud, representan el ejemplo en la organización de eventos para profesionales de un modo innovador y en el que la sinergia derivada de la integración de los elementos que lo constituyen da como resultado algo más grande que la simple suma, creando un resultado que aprovecha y maximiza las cualidades de cada uno de los elementos. En definitiva, se configura una nueva alianza entre tecnología, innovación, profesionales sanitarios y conocimiento orientada a la mejora de la atención sanitaria.

Innovación en Gestión Empresarial

La biotecnología española supera los 300 millones de inversión en I+D, un 46% más que en 2006 Cristina Garmendia, Ministra de Ciencia e Innovación, ha presidido la presentación del Informe anual de ASEBIO, que se publica anualmente desde 1999 y que se ha convertido en el documento de referencia del sector biotecnológico español. La Ministra destacó el excelente momento que atraviesa el sector y que se refleja en un crecimiento superior al 10%, tanto en la cifra de negocio como en la de empleo.

l acto de presentación del informe estuvo presidido por Cristina Garmendia, Ministra de Innovación; Jesús Núñez Velázquez, Miembro del Comité Ejecutivo y Contador de la CEOE; Juan Mulet, Director General de COTEC; y José

María Fernández Presidente de ASEBIO.

Sousa-Faro,

José María Fernández destacó que “España se ha convertido en promotora de la innovación biotecnológica y en agente activo, posicionándose

De izquierda a derecha: Jesús Núñez Velázquez, Miembro del Comité Ejecutivo y Contador de la CEOE; Cristina Garmendia, Ministra de Innovación; José María Fernández Sousa-Faro, Presidente de ASEBIO; y Juan Mulet, Director General de COTEC.

como vector competitivo en Europa y comenzando a penetrar en otros mercados internacionales, como el estadounidense”. Además, hizo hincapié en que las empresas españolas de biotecnología están atrayendo cada vez más capital, tanto público como privado, destacando el papel fundamental que están jugando las compañías de capital riesgo. Índice ASEBIO El Informe incluye el Índice ASEBIO, un instrumento que valora anualmente, desde el año 2000, la “temperatura” del sector. En el caso de 2007, se mantiene, por tercer año consecutivo, en valores positivos, reflejando una percepción optimista sobre las posibilidades de desarrollo de la biotecnología en España. Además, el Índice logra en 2007 su segundo mejor registro, corrigiendo la tendencia a la baja mostrada en 2006. Este resultado positivo se debe, fundamentalmente, a una mejor percepción de las fortalezas sectoriales, cuantificadas en el apartado de “factores potenciadores”. La mejora en este apartado compensa, incluso, la ligera subida que experimentan los factores inhibidores, asimilables a barreras o debilidades del sector. Informe El Informe ASEBIO incluye, por primera vez, un estudio de los productos lanzados al mercado por compañías biotecnológicas españolas en el último año. Este análisis computa un total de 64 nuevos productos investigados, desarrollados y comercializados íntegramente por compañías españolas. El Informe consta de ocho capítulos y tres anexos y sus contenidos abarcan aspectos de mercado, científicos, políticos, regulatorios y sociales. El primer capítulo, “Antecedentes”, incluye una entrevista con José María

Cristina Garmendia, Ministra de Innovación.

Fernández Sousa-Faro, como Presidente del Grupo Zeltia (llevada a cabo antes de que fuese nombrado Presidente de ASEBIO), la primera compañía de origen español en fabricar un fármaco oncológico (Yondelis). El segundo capítulo, “Temperatura del sector”, se centra en el Índice ASEBIO que, como hemos mencionado, registra valores positivos. La cooperación con clientes y proveedores, la mejora del entorno financiero y los cambios en regulaciones que afectan al sector destacan entre las fortalezas mejor valoradas, junto con la cooperación con el entorno público de I+D. La actividad de alianzas experimenta un fuerte crecimiento en su valoración (30%) aunque continúa siendo uno de los factores con mayor margen de mejora. El capítulo tres, “Magnitudes económicas e indicadores de evolución”, se basa en que, por primera vez, una encuesta del Instituto Nacional de Estadística (INE) recoge datos sobre empresas biotecnológicas. A través de la Encuesta sobre Innovación Tecnológica en las Empresas, se han identificado 659 empresas que realizan actividades relacionadas con la biotecnología en España en el año

2006. La cifra de negocio de estas empresas supera los 22.500 millones de euros y emplean a más de 88.100 personas; ambas variables presentan crecimientos superiores al 10%. El gasto en I+D interno en biotecnología ha experimentado un crecimiento del 46% y se sitúa cerca de los 300 millones de euros. El capítulo cuatro, “Generación de conocimiento y propiedad industrial”, se centra en un estudio que, por segundo año, ha realizado el Círculo de Innovación en Biotecnología, en colaboración con ASEBIO, sobre la solicitud y concesión de patentes, solamente centrado en aquellas solicitudes presentadas ante la Oficina Española de Patentes y Marcas (OEPM), la Oficina Europea de Patentes (EPO), la Oficina de Patentes y Marcas Estadounidense (USPTO) y la World Intellectual Property Organization (WIPO). El estudio ha identificado, en el año 2007, 144 invenciones biotecnológicas (solicitudes más concesiones) cuya titularidad corresponde a empresas españolas. Estos datos suponen un incremento del 14% respecto a 2006. El capítulo cinco analiza la “Situación del mercado y tendencias

Innovación en Gestión Empresarial empresariales”, destacando algunos hechos, como la aprobación de Yondelis, que supone un “prueba de concepto” no solo para PharmaMar, sino para todo el sector biotecnológico español. Otros de los hechos que se destacan en este capítulo es que las biotecs del área de diagnóstico demostraron en 2007 su capacidad para competir internacionalmente, con la puesta en el mercado de productos y servicio innovadores y el establecimiento de filiales y sedes en el extranjero. El capítulo seis, “Entorno financiero”, asegura que entidades públicas, de ámbito estatal como CDTI o ENISA, mediante la figura de los préstamos participativos, lideraron en 2007 un capítulo en el que también destacan algunos fondos público/privados como Univest, Seed Capital Bizcaia, BCN Ventures y el fondo de la Sociedad de Desarrollo de Navarra. El capítulo siete, “Entorno Institucional”, recoge el Informe BIOPOLIS, que comparó el rendimiento de los sistemas nacionales de innovación en biotecnología de 32 países

El Informe incluye el Índice ASEBIO, un instrumento que valora anualmente, desde el año 2000, la “temperatura” del sector. En el caso de 2007, se mantiene, por tercer año consecutivo, en valores positivos, reflejando una percepción optimista sobre las posibilidades de desarrollo de la biotecnología en España. Además, el Índice logra en 2007 su segundo mejor registro, corrigiendo la tendencia a la baja mostrada en 2006

durante el periodo 2002-2005. El Informe revelaba en esos momentos datos preocupantes, que situaban a España en la cola europea, tanto en indicadores de investigación biotecnológica como en los de su aplicación industrial. Hay que tener en cuenta que estos resultados no incorporaban el efecto de las políticas puestas en marcha en los últimos años. El capítulo ocho, “Entorno social”, recoge el primer “Debate de consenso ciudadano sobre terapias avanzadas: una experiencia de participación pública en cuestiones bioéticas”. Estadística sobre uso de biotecnología Según la encuesta del INE, en el año 2006 se han contabilizado 467 empresas que realizaron actividades de Investigación y Desarrollo (I+D) en Biotecnología, lo que representó un incremento del 24,5% respecto al año anterior. El gasto interno en I+D en Biotecnología ascendió a 931 millones de euros en el 2006, lo que supuso un 7,9% del gasto total en actividades de I+D interna y un aumento del 39,6% respecto a 2005. Por sectores de ejecución, la Administración Pública presentó el mayor porcentaje sobre el total del gasto en I+D interna en Biotecnología (un 43,2%), seguido de los sectores de Empresas (31,7%) y Enseñanza superior (24,5%). En el caso de la Administración Pública, el citado gasto alcanzó los 402 millones de euros en 2006, con un incremento interanual del 53,1%. Por su parte, el gasto en I+D en Biotecnología del sector Empresas superó los 294 millones de euros, un 46,6% más que en el año precedente.

El sector Servicios concentró el 49,7% del gasto total en Biotecnología realizado por las empresas en 2006. A la industria le correspondió un 42,9% de este gasto, mientras que la agricultura y la construcción representaron el 7,2% y el 0,2%, respectivamente. Por ramas de actividad, destacan las empresas de servicios de I+D, con un 38,9% del total del gasto en I+D en Biotecnología, y la industria farmacéutica, con un 33,8%. Le siguen las actividades sanitarias y veterinarias y el tratamiento de residuos (5,9%), la industria química (4,9%) y la industria de productos alimenticios (3%). Por Comunidades Autónomas, las que realizaron en 2006 un mayor gasto en actividades de I+D en Biotecnología fueron Madrid y Cataluña, seguidas de la Comunidad Valenciana, Andalucía y el País Vasco. Las actividades de I+D en Biotecnología estuvieron financiadas, principalmente, por la Administración Pública (58,1%) y las empresas (28,6%). Los fondos procedentes de la Enseñanza superior, del extranjero y de las Instituciones Privadas Sin Fines de Lucro (IPSFL) financiaron el 13,3% restante. En cuanto al empleo, las actividades de I+D en Biotecnología emplearon a 15.735 personas en equivalencia a jornada completa en el año 2006, con un incremento del 36% respecto a 2005. Esta cifra supuso el 8,3% del total de personal ocupado en las actividades de I+D. Por último, se han contabilizado 659 empresas que realizaron actividades relacionadas con la Biotecnología durante 2006 y, de ellas, el 32% son compañías para las que dichas actividades son principales o exclusivas.

Isabel García Carneros, nueva Secretaria General de ASEBIO

sabel García Carneros, hasta la fecha Secretaria General en Funciones, ha sido elegida como Secretaria General de la Asociación Española de Bioempresas, sustituyendo así en su cargo a Jorge Barrero, nombrado recientemente Jefe de Gabinete del Ministerio de Ciencia e Innovación. Isabel García Carneros es licenciada en Biología por la Universidad de Sevilla. Cuenta con un Master en Gestión de Empresa Biotecnológica en la Escuela Internacional de Negocios ALITER y un Executive Master en Dirección de Empresas Farmacéuticas y Salud en el Instituto de Empresa. Cuenta igualmente con formación avanzada en diversos cursos, todos ellos orientados hacia la Biotecnología y las Ciencias de la Salud. ASEBIO pertenece y cuenta con el apoyo de EUROPABIO, la Federación Europea de la Industria Biotecnológica y está integrada en la CEOE (Confederación Española de Organizaciones Empresariales). Entre los numerosos proyectos acometidos por ASEBIO destaca la puesta en marcha de la Unidad de Innovación Internacional (UII) que ha contado con el apoyo de CDTI, con el objetivo de promover la participación en el VII Programa Marco y apoyar la internacionalización de la I+D de las distintas entidades del sector biotecnológico español. Otra de las iniciativas que ha puesto en marcha ASEBIO trata de un ambicioso proyecto denominado “La biotecnología como vector de competitividad en sectores maduros”, aprobado en el marco del Programa (Innoempresa) por

el MITYC. Se trata de un programa de difusión e incorporación de aplicaciones biotecnológicas en PYMEs de diferentes sectores de la Industria (químico, textil, alimentario, farmacéutico, etc.). Asimismo, BIOSPAIN 2008, el mayor evento del sector biotecnológico del sur de Europa, se celebrará en Granada durante los días 17 al 19 de septiembre de 2008. Concebido como una plataforma de presentación internacional para la biotecnología española, Biospain contará con cinco módulos: Congreso Científico, Foro de Inversores, Partnering, Exposición Comercial, y un Ciclo de Sesiones Plenarias bajo el eslogan: “Hacia una Bioeconomía Sostenible”. Este evento es una realidad gracias a la Asociación Española de Bioempresas (ASEBIO), la Agencia de Innovación y Desarrollo de Andalucía IDEA (Consejería de Innovación, Ciencia y Empresa de la Junta de Andalucía), Genoma España, SEBIOT, INTERES Invest in Spain y a la colaboración del Parque Tecnológico de las Ciencias de la Salud de Granada.

Economía de la Salud

¡Hay tantas cosas en la vida más importantes que el dinero! ¡Pero cuestan tanto! Outsourcing en Evaluación Económica e Investigación de Resultados en Salud: cómo demostrar el valor y la eficiencia de las intervenciones sanitarias “¡Hay tantas cosas en la vida más importantes que el dinero! ¡Pero cuestan tanto!” ¿Estaba pensando Groucho Marx, con esta frase tan real, sensata y “cruel” a la vez, en las actividades englobadas en la Evaluación Económica de Intervenciones Sanitarias y la Investigación de Resultados en Salud?

Miguel Ángel Casado Gómez Itziar Oyagüez Martín Pharmacoeconomics & Outcomes Research Iberia (PORIB)

Sección elaborada en colaboración con:

Actualmente, la Evaluación Económica de Intervenciones Sanitarias o Investigación de Resultados en Salud se está convirtiendo en un pilar estratégico para la Industria Farmacéutica. Por tanto, es necesaria la colaboración de personal adecuadamente especializado, entrenado y con elevada competencia técnica en estas disciplinas. Sin embargo, la organización interna actual de la mayoría de las compañías farmacéuticas y la necesidad de flexibilidad coyuntural (capacidad de respuesta rápida ante los cambios en el entorno) no siempre permiten disponer de estas unidades. Ante la falta de estos recursos humanos y con el fin de mejorar la calidad de los procesos, el outsourcing en los servicios de Evaluación Económica o Investigación de Resultados en Salud se convierte en la mejor alternativa. En este artículo, se comentarán los aspectos más relevantes en el outsourcing de Evaluación Económica de

Intervenciones Sanitarias o Investigación de Resultados en Salud, utilizando nuestra dilatada experiencia profesional y desde nuestra posición actual. Situación actual En el sector de la Medicina y la Salud se incrementa, día a día, la idea de finitud o limitación de recursos para financiar todas las intervenciones sanitarias necesarias para la población con el fin de preservar y mantener la salud desde una perspectiva social. Al mismo tiempo, los decisores sanitarios, con una mayor formación en los procesos de evaluación económica de intervenciones sanitarias, están siendo cada vez más selectivos y exigentes en la financiación de medicamentos y dispositivos sanitarios con cargo a fondos públicos. Por este motivo, cada vez hay más barreras y agentes involucrados en la toma de decisiones sobre la utilización de una determinada intervención sanitaria. Así, las Administraciones Sanitarias centrales y regionales solicitan que las nuevas alternativas terapéuticas o preventivas que acceden al mercado demuestren inequívocamente su eficacia, seguridad y eficiencia. Por tanto, estas nuevas intervenciones sanitarias deben aportar información sobre su valor socioeconómico y su utilidad terapéutica (¿el beneficio adi-

cional justifica su coste?, ¿cuál será el impacto presupuestario tras su comercialización?, ¿los resultados de los ensayos clínicos son extrapolables a la práctica clínica habitual?) para lograr, en primer lugar, su precio y financiación y, en segundo lugar, para acceder a la cartera de servicios de las prestaciones sanitarias dentro del Sistema Público (inclusión en guías farmacoterapéuticas, recomendaciones en guías clínicas, información a los profesionales médicos y farmacéuticos responsables de su utilización en la práctica clínica habitual). En estos momentos, se está produciendo un cambio irreversible en la evaluación de los medicamentos y productos sanitarios. La autorización de comercialización es un proceso centralizado a nivel de la European Medicines Agency (EMEA). Sin embargo, la decisión sobre la financiación de medicamentos es una competencia nacional y, en el caso de España, seguramente en un futuro próximo con una decisiva participación de las Comunidades Autónomas. Además, las Comunidades Autónomas son las responsables de la Ordenación Farmacéutica y, por tanto, tienen un papel decisivo en el proceso de acceso al mercado de nuevas alternativas terapéuticas. En Europa, existen varios países donde la presentación de datos económicos a las Autoridades Sanitarias es un requerimiento formal o donde se recomienda su presentación para la solicitud de precio y financiación. Por otra parte, también se recomienda la realización de estudios que permitan conocer los resultados percibidos por los pacientes, como una forma alternativa y complementaria de demostrar la eficacia de las intervenciones sanitarias más innovadoras. En España, el requerimiento de información relativa a la eficiencia de las nuevas intervenciones sanitarias se está formalizando progresivamente, cobrando cada vez más relevancia

En España, el requerimiento de información relativa a la eficiencia de las nuevas intervenciones sanitarias se está formalizando progresivamente, cobrando cada vez más relevancia en el proceso de precio y financiación, así como en la inclusión de estas nuevas intervenciones en las guías farmacoterapéuticas

en el ción, estas guías

proceso de precio y financiaasí como en la inclusión de nuevas intervenciones en las farmacoterapéuticas.

¿Por qué es importante la realización de estudios de evaluación económica y de investigación de resultados en salud? La elaboración y revisión crítica de Estudios Económicos y de Investigación de Resultados en Salud es necesaria y viene determinada por diversos factores, entre los que se deben destacar: • Necesidad de incrementar la eficiencia de los recursos sanitarios, desde una perspectiva individual y social. • Variabilidad en la utilización de recursos sanitarios y no sanitarios para el abordaje de condiciones clínicas específicas, según distintas localizaciones y escenarios. • Incertidumbre en los resultados clínicos y económicos esperados, según las condiciones específicas de la población de cada país, Comunidad Autónoma, hospital o área sanitaria. • Dificultad para asimilar de un modo crítico el gran volumen de información publicado en la litera-

•

tura científica y la documentación aportada por los laboratorios farmacéuticos a través de distintas herramientas o materiales promocionales. Necesidad creciente en la Industria Farmacéutica de una estrategia y planificación de las actividades relacionadas con la Evaluación Económica en paralelo con el desarrollo clínico de las intervenciones sanitarias, para lograr precio y financiación de los productos y para que éstos accedan al mercado. Necesidad de elaborar criterios de adecuación y desarrollo de estándares metodológicos y de información sobre Evaluación Económica para definir una normativa básica sobre la interpretación de los estudios económicos en Salud. Realización de herramientas e informes prácticos y útiles con un lenguaje y formato sencillo, transparente y de fácil interpretación para los decisores. Dificultad de formación y asignación de recursos humanos para la realización de estos estudios en las Administraciones Públicas e Industrias Farmacéuticas. Necesidad de incrementar la credibilidad y relevancia de estos estudios entre los decisores sanitarios, mediante su implicación en el diseño y elaboración de los mismos, con el fin de minimizar los sesgos o la desconfianza ante los resultados obtenidos por otros agentes. Importancia de la formación de los profesionales en el área de la gestión sanitaria.

El outsourcing de la Evaluación Económica de Intervenciones Sanitarias y la Investigación de Resultados en Salud. ¿Cuáles son sus ventajas? El outsourcing supone una ventaja competitiva y económica para las empresas que demandan estos servicios, que consiste en la contratación

Economía de la Salud externa de recursos, de forma que esta organización puede centrarse con mayor exclusividad en las actividades consideradas “principales”, permitiendo así mantener un enfoque estratégico orientado al negocio. Los objetivos básicos del outsourcing son la reducción de costes y la liberalización de capital, incrementando el grado de flexibilidad que la contratación externa puede proporcionar en un mercado cada vez más globalizado y cambiante, con una importante presión competitiva, así como la especialización de los servicios y el incremento de la productividad a corto plazo. Los factores que favorecen el servicio de outsourcing son la definición clara de los objetivos del proyecto y las funciones que se desean externalizar por parte del cliente, la flexibilidad de los procesos y una estrecha y continua coordinación entre las partes implicadas en la externalización, así como el establecimiento del nivel de confidencialidad de la información intercambiada y la declaración de cualquier posible conflicto de intereses. El sector farmacéutico es un mercado altamente cualificado y con un alto nivel de exigencia. Desde hace tiempo, diversas empresas están ofreciendo sus servicios de outsourcing con una aceptable calidad y buenos resultados en ámbitos como la investigación clínica (contract research organizations; CROs) o la utilización de las redes comerciales de ventas. En este sentido, las empresas farmacéuticas manifiestan una alta expectación frente a la creación de nuevas empresas que aporten servicios de Evaluación Económica e Investigación de Resultados en Salud, siempre que demuestren en sus actividades un elevado grado de competencia y una calidad contrastada. Actualmente en España, el mercado de las organizaciones por contrato focalizadas en la Investigación de Resultados en Salud puede considerarse un sector

Los factores que favorecen el servicio de outsourcing son la definición clara de los objetivos del proyecto y las funciones que se desean externalizar por parte del cliente, la flexibilidad de los procesos y una estrecha y continua coordinación entre las partes implicadas en la externalización, así como el establecimiento del nivel de confidencialidad de la información intercambiada y la declaración de cualquier posible conflicto de intereses emergente debido a que los laboratorios farmacéuticos, con el fin de disminuir los gastos fijos derivados de plantillas con un elevado número de trabajadores y dotar a los procesos de un alto nivel de especialización, están adoptando cada vez más estas estrategias de externalización. En este momento, las características principales del mercado para los proveedores de servicios en Economía de la Salud e Investigación de Resultados en Salud son las siguientes: • Existe un crecimiento sostenido en el mercado y, por tanto, grandes oportunidades de colaboración entre las empresas de outsourcing y los laboratorios farmacéuticos. También es posible y conveniente la colaboración en los mismos proyectos de Evaluación Económica e Investigación de Resultados en Salud de diversas organizaciones por contrato, de forma que cada una de las empresas aporte sus fortalezas y áreas de especialización. • El grado de “rivalidad” en el sector no es muy elevado debido a que

existe una cuota de mercado amplia y que tardará tiempo en estar saturada. • Entre los proveedores de servicios actualmente en el mercado existen posibilidades claras de diferenciación. • Amplio poder negociador de los clientes. Los demandantes de estos servicios suelen ser empresas farmacéuticas con gran prestigio, que en muchas ocasiones tienden a marcar las reglas del juego (por ejemplo: planificación de los proyectos, modificación de los presupuestos, plazos de pagos, etc.). • Dentro de las industrias farmacéuticas, actualmente el desarrollo de actividades de Evaluación Económica no se considera un sector estratégico de primera elección (como serían las Unidades de Negocio generadoras de ventas directas a corto plazo, integradas por los departamentos de Marketing y Ventas), con lo cual éstas pueden externalizar estos trabajos de investigación. Obviamente el incremento de actividades de externalización en Evaluación Económica de Intervenciones Sanitarias está íntimamente unido a la coordinación de los servicios entre el demandante de servicios y la empresa suministradora de dichos servicios. ¿Qué puede aportar al sector una empresa que ofrece servicios especializados en Evaluación Económica de Inter venciones Sanitarias e Investigación de Resultados en Salud? Desde nuestro planteamiento inicial, una empresa que ofrece estos servicios tiene mucho que aportar. Los objetivos fundamentales de una empresa que ofrece estos servicios son dos: • Elevar el conocimiento sobre la eficiencia de las intervenciones sanitarias.

Los objetivos fundamentales de una empresa que ofrece estos servicios son dos: • Elevar el conocimiento sobre la eficiencia de las intervenciones sanitarias • Transmitir con claridad los argumentos que definen el valor de dichas intervenciones en todas sus dimensiones • Transmitir con claridad los argumentos que definen el valor de dichas intervenciones en todas sus dimensiones. Por tanto, una empresa con estas características estará orientada fundamentalmente hacia los siguientes aspectos: 1. Colaborar con la industria farmacéutica y sectores relacionados con la Sanidad (Administraciones Públicas, Consejerías de Salud de las Comunidades Autónomas, gerencias de hospitales, áreas de salud, farmacéuticos hospitalarios y de atención primaria, clínicos, sociedades científicas, universidades, etc.) en la aplicación de los servicios relacionados con sus áreas de especialización. 2. Ofrecer a los clientes un nivel máximo de calidad en el diseño y desarrollo de estudios o proyectos de Economía de la Salud, de Epidemiología, de Bioestadística o de Investigación de Resultados en Salud, incluyendo resultados basados en calidad de vida u opiniones del paciente (medidas de salud autopercibidas). 3. Generar la evidencia adecuada para demostrar el valor (beneficios para el paciente, sus cuidadores y la sociedad en su conjunto) y la uti-

lidad terapéutica de las intervenciones sanitarias innovadoras, para facilitar la toma de decisiones y el acceso a los pacientes y a la sociedad en general. Áreas estratégicas La externalización de estos servicios aporta una visión global del valor de los medicamentos e intervenciones sanitarias desde que el producto se encuentra en las fases de desarrollo clínico, autorización de comercialización, precio y financiación hasta que se encuentra a disposición de los profesionales sanitarios en el mercado. El principal valor de la organización es contribuir, de forma confidencial, como apoyo estratégico en los proyectos de sus clientes mediante argumentaciones sólidas, en las siguientes áreas: 1. Investigación de Resultados en Salud: • Estudios epidemiológicos. • Estudios clínicos: o Apoyo a la investigación clínica pre y post-comercialización realizada por las compañías farmacéuticas, incorporando estudios de Evaluación Económica y de Resultados en Salud en los protocolos de los ensayos clínicos. o Diseño de protocolos de investigación, cuadernos de recogida de datos, consentimientos informados-hojas de información al paciente, cuadernos de utilización de recursos en papel y electrónicos, diarios del paciente, etc. o Monitorización de estudios de Investigación de Resultados en Salud incorporando variables económicas: ensayos clínicos, revisión retrospectiva de historias clínicas, estudios observacionales, pragmáticos o naturalísticos, post-autorización. • Desarrollo, validación e interpretación de instrumentos y escalas

de medición de resultados percibidos y comunicados por los pacientes: o Calidad de vida relacionada con la salud. o Satisfacción y preferencias con el tratamiento. o Nivel de discapacidad. • Bioestadística: aplicaciones a herramientas de análisis cuantitativo fundamentales para la investigación clínica, epidemiológica y la investigación de servicios sociosanitarios. Dichas aplicaciones organizan el conjunto del “sistema” que involucra la investigación desde el diseño general, diseño de muestreo, control de calidad de la información, análisis y presentación de resultados. 2. Consultoría en Evaluación Económica de Intervenciones Sanitarias: • Estudios de uso de recursos y análisis de costes. • Estudios de coste de la enfermedad. • Análisis de minimización de costes, coste-efectividad, coste-utilidad, coste-beneficio.

La externalización de estos servicios aporta una visión global del valor de los medicamentos e intervenciones sanitarias desde que el producto se encuentra en las fases de desarrollo clínico, autorización de comercialización, precio y financiación hasta que se encuentra a disposición de los profesionales sanitarios en los mercado

Economía de la Salud • Análisis de impacto presupuestario. • Estudios de modelización: análisis de decisiones y modelos de Markov. • Coordinación de paneles de consenso con expertos, comités asesores y grupos de trabajo. • Proyectos de gestión sanitaria. Estudios de manejo de patologías. Elaboración, coordinación y adaptación de guías de práctica clínica y guías clínicas que incorporan variables económicas para la toma de decisiones. • Revisión crítica de estudios económicos realizados y publicados por otros grupos de trabajo. • Redacción de artículos para publicaciones científicas (en inglés y castellano). Monografías y libros sobre Evaluación Económica e Investigación de Resultados en Salud. • Difusión y divulgación de resultados clínicos y económicos: conferencias, presentaciones y coordinación de congresos. • Programas de educación para pacientes o asociaciones de pacientes. • Formación práctica a equipos de trabajo (departamentos médicocientíficos, marketing o ventas) sobre herramientas útiles en Evaluación Económica de Intervenciones Sanitarias, con los objetivos de argumentar y transmitir de forma transparente y comprensible el valor de las intervenciones sanitarias. Desarrollo de programas on-line o presenciales para el estudio de esta disciplina. • Selección de Recursos Humanos en las áreas de Investigación Biomédica y Evaluación Económica de Intervenciones Sanitarias 3. Precio y Acceso al Mercado: • Soporte a los Departamentos de Registro: redacción de informes

Tabla 1.- Áreas estratégicas y servicios.

Investigación de Resultados en Salud (IRS) Estudios epidemiológicos Estudios clínicos

Investigación clínica + Evaluación Económica e IRS Diseño de materiales de investigación Monitorización de estudios de IRS

Resultados de pacientes

Calidad de vida relacionada con la salud Satisfacción y preferencias con el tratamiento Nivel de discapacidad

Bioestadística

Consultoría en Evaluación Económica de Intervenciones Sanitarias Estudios de uso de recursos y análisis de costes Estudios de coste de la enfermedad Análisis de minimización de costes, coste-efectividad, coste-utilidad, coste-beneficio Análisis de impacto presupuestario Modelización Coordinación de paneles de consenso Proyectos de gestión sanitaria Revisión crítica de estudios económicos Redacción de artículos para publicaciones científicas Difusión y divulgación de resultados clínicos y económicos Programas de educación para pacientes o asociaciones de pacientes Formación Selección de Recursos Humanos

Precio y Acceso al Mercado Soporte a los Departamentos de Registro Dossieres de valor o informes de evaluación clínico-económica Diseño de estrategias de Marketing Asesoramiento de campañas de lanzamiento de productos Desarrollo de herramientas (modelos interactivos, informes) Benchmarking

Comunicación y Diseño Comunicación del valor del producto Diseño de materiales promocionales en formato de soporte gráfico o digital

de experto del módulo III y IV, adaptación de dossieres de tipo bibliográfico al formato Common Technical Document (CTD), revisión de literatura para módulo IV, obtención de la autorización de comercialización y tramitación de la ficha técnica del producto, solicitudes de variaciones de dossier, revisión materiales de acondicionamiento, adaptación de prospectos a

la ley de legibilidad. Revisión de la legislación farmacéutica. • Dossieres de valor o informes de evaluación clínico-económica para Autoridades Sanitarias nacionales (desarrollo de estrategias para negociación de precio y reembolso), regionales y agencias de evaluación de medicamentos / tecnologías sanitarias, comisiones de farmacia y terapéutica o de nuevos medicamentos.

• Diseño de estrategias de Marketing de nuevos productos utilizando variables económicas. Planes de desarrollo de Evaluación Económica e Investigación de Resultados en Salud. • Asesoramiento de campañas de lanzamiento de productos. • Desarrollo de herramientas (modelos interactivos, informes) para la utilización directa por Especialistas de Producto, Medical Affairs o Medical Marketing y Gestores de Cuentas Clave ( Key Account Managers) con el fin de demostrar el valor de la intervención sanitaria a los decisores. Los modelos interactivos tienen como características fundamentales su adaptabilidad y flexibilidad en la interpretación de los resultados según diferentes escenarios, y su aplicabilidad directa en el sector sanitario. • Benchmarking. 4. Comunicación y Diseño: • Comunicación de manera coherente, comprensible y clara de las ideas, conceptos y proyectos que el cliente desea trasmitir, optimizando así al máximo el mensaje relacionado con el valor del producto. • Diseño de materiales promocionales para nuevas opciones terapéuticas, según las necesidades del cliente en formato de soporte gráfico o digital. ¿Quiénes son los clientes que demandan este tipo de servicios? En este momento, fundamentalmente, los clientes que solicitan los servicios de Evaluación Económica e Investigación de Resultados en Salud provienen de distintas unidades o departamentos de la Industria Farmacéutica encargados de demostrar el valor de un producto, con el objetivo de facilitar su acceso al mercado:

• Divisiones Científicas o Médicas. Colaboración con los programas de investigación clínica y económica y los estudios de resultados en salud de los productos en las fases III y IV. Informes y revisiones bibliográficas. • Departamento de Registros. Desarrollo de estrategias y discusión de las condiciones de precio y financiación de las nuevas opciones terapéuticas y asesoramiento para la comercialización de productos sanitarios. • Relaciones Institucionales y Acceso al Mercado. Definición de argumentos asociados al valor terapéutico y económico de las intervenciones sanitarias. • Departamentos Comerciales, Ventas, Marketing o Unidades de Negocio. Generación de evidencias que apoyen el correcto posicionamiento y los mensajes de valor del producto. La externalización de los servicios de Evaluación Económica de Intervenciones Sanitarias e Investigación de Resultados en Salud puede ser completa o mixta, entendida esta última como una modalidad donde un departamento de la organización farmacéutica coordina las acciones con consultores externos. Por otra parte, se va incrementando la colaboración con otros decisores o agentes sanitarios, como administraciones sanitarias, sociedades científicas y profesionales sanitarios independientes (clínicos y farmacéuticos). ¿Qué valor añadido aportan estos servicios? El objetivo es colaborar con clientes que valoren la Evaluación Económica e Investigación de Resultados en Salud a partir de los siguientes puntos críticos: • Calidad del servicio como objetivo prioritario.

Los clientes que soliciten los servicios de Evaluación Económica e Investigación de Resultados en Salud provienen de distintas unidades o departamentos de la Industria Farmacéutica encargados de demostrar el valor de un producto, con el objetivo de facilitar su acceso al mercado

• Gran cualificación, experiencia y especialización de los recursos humanos de la empresa que presta estos servicios. • Amplia red de profesionales (clínicos, farmacéuticos, epidemiólogos, estadísticos, economistas, sociólogos, documentalistas) que colaboran en áreas específicas de los proyectos. Formación de equipos multidisciplinares especializados por patologías o áreas terapéuticas. • Definición de objetivos claros y un nivel de confidencialidad absoluto con el cliente desde el inicio de la actividad y coordinación-seguimiento continuo de los proyectos a lo largo del desarrollo de los mismos. • Dirección estratégica orientada a la satisfacción del cliente. En resumen, Pharmacoeconomics & Outcomes Research Iberia (PORIB) ofrece un alto nivel de liderazgo en el sector, basado en su experiencia, en la calidad y el carácter innovador de sus servicios y en unos recursos humanos altamente cualificados y multidisciplinares, poniendo especial énfasis en las necesidades de sus clientes.

Publicaciones Internacionales

Pharma 2020: The vision Which path will you take? The supply chain Globalisation will also have a profound impact on the pharmaceutical supply chain. As a growing amount of R&D migrates to Asia, the industry will have to manage resources that are much more widely dispersed. Similarly, as the markets of the developing world get bigger, more affluent and better able to afford a wider range of medicines, and as greater mobility increases the potential for pandemics, it will have to build a supply chain that is much more globalised, scalable and secure. Globalisation will almost certainly exacerbate the incidence of parallel trading and counterfeiting. About €4.2 billion ($5.7 billion) worth of medicines (at ex-factory prices) are already reimported every year in Europe alone. Counterfeiting is likewise on the rise; the FDA estimates that 10% of all medicines sold worldwide are counterfeit, and the problem is much worse in developing countries. Over half the anti-malarial treatments sold in Africa are thought to be fakes. The geographical expansion of the supply chain will thus make it much more difficult to manage, as will several other changes already starting to take place. The number of products companies make will increase, as they spread their bets and some of those bets start to pay off. The nature of the products they make will become more diverse, with the advent of com-

bination therapies, diagnostics, biomarkers and treatments targeted at patients with specific disease subtypes. And the technologies they use to manufacture some of these new therapies will become much more complex. Biologics are particularly hard to manufacture and transport, because they are more fragile than small molecules and more susceptible to impurities in the manufacturing process. But many of the new medicines reaching the market will also use novel delivery technologies like controlled-release implants and magnetically targeted carriers. These technologies are far more complicated than the inhalants, transdermal patches and drug-coated stents that predominate today. So the manufacturing process will have to become much more flexible, with different manufacturing routes for different kinds of products. It will also have to become much more robust. The FDA’s cGMPs for the 21st Century initiative calls for the design of effective and efficient manufacturing processes to assure product quality and performance; product specifications based on a mechanistic understanding of how different formulations and processes affect product performance; and continuous realtime assurance of quality. Several US states have also passed product pedigree laws, and many others are contemplating such legislation. These laws will ultimately apply to every contractor in the worldwide supply chain, including active pharmaceutical ingredient manufacturers. In short, Pharma will have to learn how to manufacture an increasingly

diverse range of products in an increasingly challenging environment, drawing on resources that are much more geographically scattered –and it will have to do so just as manufacturing costs come under much greater pressure–. The pharmaceutical supply chain is currently geared to the production of blockbusters for large populations. But, as these medicines come off patent, the economies of scale they generate will diminish. However, the industry is already suffering from overcapacity, with utilisation rates of less than 50% at some plants. Many companies will therefore have to sell off their manufacturing assets or find new ways of exploiting them. So what will the manufacturing process of the future look like? We believe that, by 2020, some therapies will be “assembled to order” rather than “made to forecast”, using lean manufacturing techniques learned from the automotive sector. New technologies will also play a much bigger role. Simulation and data analysis tools will accelerate the transfer from development to full-scale manufacturing. Process tomography and high-frequency camera systems will provide a better understanding of flow patterns. And integrated sensors will continuously monitor the performance and quality parameters of each manufacturing process on a real-time basis, thereby ensuring the quality of the medicines that are made and generating the data needed to optimise production. However, since many pharmaceutical companies lack the skills required to manage turnkey operations and perform specialist manufacturing, they

may decide to outsource most of their production to contract manufacturers. That, in turn, will require much greater collaboration. Instead of treating such firms as “toll manufacturers”, they will need to treat them as strategic partners for the duration of the product lifecycle. They will also need to work closely with their customers, vendors and logistics service providers, to create supply chains that can be rapidly reconfigured as market conditions alter. The distribution process will undergo equally major changes. The industry has traditionally relied on wholesalers to distribute its products, but the proliferation of inexpensive overnight courier services has made it feasible to ship medicines directly to pharmacies, thereby enabling many companies to reduce their inventory, control product “leakage” more effectively and lower their delivery costs. The channels Pharma uses to reach the market are also beginning to fragment, as a growing number of companies fund the provision of support services tailored to the needs of patients taking specific therapies. In the US, for example, some firms now offer drug dispensing packages that include patient education, monitoring and

counselling, drug administration training, nutritional advice, cognitiveand-motor-skill tracking and the like. By 2020, most pharmaceutical companies will use this model not just for distributing speciality medicines but also for distributing an increasingly wide range of treatments for common diseases, and thereby creating a more intimate relationship with patients. The role of the conventional “middle man” will thus decline, although some wholesalers may decide to expand their remit by providing support services. However, the supply chain will be responsible for commissioning those services and ensuring that they are delivered to standards that meet the manufacturer’s specifications –a transition that will ultimately enable it to become a means of revenue generation and competitive differentiation, rather than a cost-centre–. The way in which medicines are dispensed will also evolve. Targeted treatments and other secondary-care medications will be dispatched directly to patients or their healthcare providers, while simple primary-care medications are dispensed electronically (see sidebar, Automated dispensing). That, in turn, will reduce costs and release the retail pharmacists

Automated dispensing By 2020, the fulfilment of prescriptions for most primary-care medications will be fully automated. The doctor will write a prescription, check the reimbursement criteria and download the scrip to the patient’s smart health card or email account, depending on the preferences of the individual patient. The patient will then forward the scrip to an online pharmacy, which will check his or her identity, using a web-based biometric device, and mail the medication to the specified address. Alternatively, the patient will visit the local shopping centre and insert his or her smart card in a vending machine which will automatically authenticate his or her identity and dispense the medication.

who previously dispensed such medicines to perform more value-adding activities such as patient counselling and monitoring. Moreover, all medicines will be tracked, using technologies like DNA labelling and “smart dust”. Both technologies are still very immature, but they have potential applications in combating counterfeiting. DNA labelling could provide a way of fingerprinting proteins and identifying where they have been manufactured, if the problems with selecting a DNA fraction that does not affect a protein’s performance can be overcome. Smart dust –miniscule motes capable of finding and connecting with other motes, creating a network and communicating data across the network– could be used to track the position of all the products covered by any given network in real time, and transmit information about vibrations, temperature and light.

Sales and marketing To accommodate a wider range of medicines and markets, the sales and marketing process will become more concentrated. Pharmaceutical companies will focus most of their efforts on the policy-makers and payers who increasingly determine which medicines are prescribed (see Figure 1). Moreover, some of these authorities will compare notes. In September 2006, the European Commission launched the “Pharmaceutical Forum”, which aims, among other things, to share information on the relative effectiveness of comparable medicines and pricing and reimbursement. By 2020, a single panEuropean agency could replace national bodies like NICE. The stakes will get steadily higher, then, and the success with which phar-

Publicaciones Internacionales maceutical companies can make such “big ticket” sales will depend on their ability to differentiate their medicines from those of their rivals, demonstrate value for money and contribute to the overall improvement of human health. Many firms will therefore seek to enhance their offerings by funding the provision of services like compliance monitoring, home delivery and disease management. These changes in the marketplace will gradually render the traditional model for selling medicines defunct. Pharmaceutical companies will replace their large sales teams with key account managers and specialist advisers capable of managing the tender process. There will be far fewer sales people in markets that are currently saturated with sales staff, like the US –although growing demand will increase the need for key account managers and specialists in developing economies–. Some companies may even band together to sell “bundles” of medicines, including branded treatments, generics and OTC products, for specific patient segments. So, for example, a bundle of medicines targeted at patients with CVD might include a sta-

tin, ACE inhibitor, diuretic, Omega 3 oil, anti-platelet drug and aspirin. The financial services industry already operates in this fashion, with “tied” financial advisers who can in certain circumstances market products from other providers. But whether or not different pharmaceutical companies decide to join forces, the consolidation of the sales and marketing process should enable the industry to reduce its costs and redeploy the money it saves in further R&D or the provision of new value-adding services.

as more palatable than direct-to-consumer advertising, which has generated some bad media coverage–. Healthcare payers will increasingly reward patients with healthy habits and penalise those with unhealthy ones. Pharma can play a major role in helping patients by providing products and services that encourage healthy behaviour.

Patients will also play a bigger part in the sales and marketing equation, as they foot an increasing share of their own healthcare costs. The link between what they spend and the healthcare they receive will become progressively clearer, and some patients may be willing to pay more for health plans that offer them access to a wider range of therapies.

With the de-skilling of many elements of primary care and the transfer of a growing number of medicines (some of them quite potent) to OTC status, patients will need clear, accurate and unbiased information about the treatments they take and how best to manage their conditions, if they have a chronic disease. Again, Pharma can make a valuable contribution by providing access to such information either on paper or online. And, in moving closer to patients, it can begin to rebuild the esteem in which it was formerly held.

Many pharmaceutical companies will therefore invest more effort in reaching patients, and the growing emphasis on promoting wellness rather than managing illness will provide them with new opportunities for doing so –opportunities that are seen

Figure 1.- Pharmaceutical companies will focus most of their marketing efforts on the policy-makers and payers who determine which medicines are prescribed.

It can also offer support in the form of much better and more comprehensive product literature.

The sales and marketing process will thus undergo some profound alterations. The pricing process will change even more fundamentally. We have already talked about how, with widespread outcomes monitoring, the price any medicine can command will be based on its performance. The advent of live licences conditional on further in-life testing will also have a huge impact. The industry will almost certainly be expected to price such therapies on a sliding scale, with price rises tied to the extension of the licence and quota of patients for whom a treatment can be prescribed. If it is to demonstrate the true value of its products, it will have to help healthcare providers distinguish responders from non-responders and improve compliance rates among the former while prescribing other treatments for the latter.

Aula

BUSINESS INTELLIGENCE COMO VENTAJA COMPETITIVA José Ignacio Zavala Director de Business Intelligence UCB Pharma

Hacia un nuevo modelo empresarial De todos es sabido que la industria farmacéutica está sufriendo una constante transformación en los últimos años como resultado del cambio constante en su entorno. El sector lleva años sufriendo como consecuencia de una política farmacéutica orientada casi exclusivamente a la contención de la factura pública en farmacia. Las inversiones en investigación y desarrollo se desaceleran y la era de los medicamentos 'superventas', aquellos capaces de conseguir resultados espectaculares nada más salir al mercado, parece haber acabado. El actual modelo empresarial de la industria farmacéutica se tambalea; muchas de las grandes compañías han visto disminuir su rentabilidad y otras están literalmente contra las cuerdas. No es fácil encontrar recetas para tratar la ralentización en el margen de beneficios que sufre el sector, pero todo hace indicar que el futuro a corto plazo augura cambios revolucionarios en la estrategia de las grandes multinacionales. Las redes comerciales acometerán una profunda transformación debido a sus

elevados costes y la mayor especialización del sector. La gestión de las grandes compañías cambiará y empresas excesivamente burocratizadas con complejos niveles jerárquicos, darán paso a otras mucho más operativas, con estructuras más planas y con la suficiente flexibilidad como para garantizar una rápida adaptación a los cambios del entorno. Si no podemos vender más, es el momento de plantearse cómo vender mejor, reduciendo costes y optimizando las inversiones para maximizar los beneficios. Es indispensable establecer una cultura de cambio en los modelos empresariales, identificar a las personas capaces de liderar y gestionar estos cambios dentro de la compañía, disponer de los conocimientos necesarios para llevar a cabo esta transformación y saber asignar los medios económicos y tecnológicos adecuados para poder implementarla.

diferenciación y en la capacidad de una empresa de satisfacer, de manera más eficaz, las necesidades de sus clientes mediante mejores productos y servicios que sus competidores y con un ajustado nivel de inversión que garantice la rentabilidad. Se trata, además, de aprender más rápido que tu competidor, y el manejo de la información es clave para conseguir este objetivo. El poder de la información Para mantenerse competitiva una empresa, los Directores Generales, Directores de Marketing, Directores Financieros, Directores de Unidades de Negocio y en definitiva todas aquellas personas que tienen que tomar decisiones en el área comercial, requieren de un acceso rápido y eficaz a la información útil y valiosa de la empresa. Este acceso a la información, a pesar de ser clave para una gestión eficaz, no siempre resulta fácil.

Las empresas farmacéuticas deben por tanto reaccionar y establecer nuevos modelos en su estrategia para buscar ventajas competitivas que les permita seguir siendo rentables.

¿Sabemos realmente la información de valor que se encuentra dentro de la empresa? ¿Cuántas personas acceden a ella? ¿Cómo se utiliza?

Estas ventajas competitivas no existen, hay que construirlas y basarlas en la

Unas veces la información está dispersa en varios Departamentos y otras en

El actual modelo empresarial de la industria farmacéutica se tambalea; muchas de las grandes compañías han visto disminuir su rentabilidad y otras están literalmente contra las cuerdas manos de un número reducido de personas y por tanto “no visible” para el resto de la Compañía. También, en ocasiones, la información, a pesar de ser accesible, no está suficientemente analizada o no se presenta en la forma adecuada para facilitar la toma de decisiones. En definitiva, es más frecuente de lo que cabría esperar que la información de valor de una empresa sea infrautilizada. Esta sensación de “ausencia de información” o lo que es peor, la sensación de tener “mucha información” y no saber qué hacer con ella, hace que contratemos consultorías especializadas y paguemos en ocasiones elevadas facturas para que nos den datos que, o bien están en la compañía o son fácilmente obtenibles sin necesidad de utilizar recursos externos. La gestión eficaz de la información constituye en sí misma una ventaja competitiva en un momento como el que vive la industria farmacéutica actualmente y puede ser un elemento diferenciador frente a otras compañías. Se denomina inteligencia empresarial o inteligencia de negocios (Business Intelligence) al conjunto de estrategias y herramientas enfocadas a la administración y creación de conocimiento,

mediante el análisis de datos existentes en una organización o empresa. Este conjunto de herramientas y metodologías tienen en común las siguientes características: Accesibilidad a la información. Los datos y el tratamiento de los mismos son la fuente principal de este concepto. El primer objetivo de las herramientas y técnicas de Business Intelligence es garantizar el acceso de los usuarios a los datos, con independencia de las fuentes de que éstos procedan. Facilitar la toma de decisiones. La mera presentación de la información mediante datos agrupados no es suficiente, deben ir necesariamente acompañados de herramientas de análisis de manera que los usuarios puedan seleccionar y manipular solo aquellos datos que les interesen. Orientación al usuario final. La información ha de ser adaptada al usuario final y garantizar que ésta sea fácilmente utilizable. Departamentos de Business Intelligence en la industria farmacéutica La Inteligencia de Negocios o Business Intelligence como la hemos definido anteriormente, requiere establecer un proceso de captura de los datos acumulados en la empresa y extraer conclusiones derivadas de su conocimiento y análisis. La clave en Business Intelligence es el manejo de la información y uno de sus mayores beneficios es la posibilidad de utilizarla en la toma de decisiones. Información de las bases de datos de clientes, información de la cadena de distribución, datos de ventas frente a objetivo, evaluación de las actividades de los delegados en el campo, datos de mercado, análisis de competidores,

retorno de inversiones de marketing etc. son, sin lugar a duda, fuentes de información relevante de las que sacar un aprendizaje para mejorar la gestión. El Business Intelligence puede generar escenarios, identificar áreas de mejora, establecer pronósticos e informes, detectar oportunidades de negocio, anticipar tendencias y establecer procesos que se traduzcan en una ventaja competitiva para la empresa. Un gran número de laboratorios farmacéuticos se están organizando en estructuras que buscan la especialización, mediante Unidades de Negocio diferenciadas, con líneas de producto determinadas y orientadas a diferentes tipos de clientes. Estas unidades integran funciones de marketing y ventas, contando por lo general con el apoyo científico de los Departamentos Médicos mediante la integración de especialistas en sus estructuras. Pero cada vez son más los laboratorios que incorporan una unidad de Business Intelligence a sus organizaciones comerciales. Por lo general estos departamentos, también denominados de Operaciones Comerciales o incluso de Servicios de Marketing, nombre que implica funciones que son por su naturaleza independientes del Business Intelligence y por tanto no parece un nombre adecuado como denominación genérica, son estructuras integradas entre las distintas Unidades de Negocio y que se encargan de dar soporte mediante la gestión de datos y la prestación de diferentes servicios a marketing y ventas. Aunque los Departamentos de Marketing y Ventas (Unidades de Negocio) son sus principales clientes

Aula internos, muchos otros departamentos de la compañía guardan una estrecha relación con el Business Intelligence. Departamentos de Desarrollo de Negocios, por ejemplo, necesitan de la Investigación de Mercado y de información sobre previsiones de ventas e inversiones para el análisis de nuevos productos. Administración Comercial, Formación o Efectividad de la Fuerza de Ventas deben trabajar en estrecha relación con el Departamento de Recursos Humanos para definir planes para la mejora del desempeño, configurar sistemas de incentivos en base a resultados, etc. Business Intelligence realiza también programas de optimización de productos en colaboración con los Departamentos Financieros y Marketing para fijar la asignación de recursos y calcular los márgenes de contribución. Debe considerarse por tanto a los Departamentos de Business Intelligence

como unidades centrales de soporte y de servicio interno al resto de la Compañía y que forzosamente han de estar perfectamente integradas con el resto de Departamentos de la Empresa. Estos departamentos incorporan a su organización áreas directamente relacionadas con el manejo de la información, como Investigación de Mercados y Efectividad de la Fuerza de Ventas, pero por lo general sus funciones se han visto ampliadas en la mayoría de las compañías. Optimizar el trabajo de estas Unidades de Negocio mediante un soporte eficaz de todos aquellos servicios que ayuden a implementar sus planes de marketing y faciliten la consecución de sus objetivos de venta es imprescindible. Es común por tanto que los Departamentos de Business Intelligence de la Industria farmacéutica integren áreas de Servicios de Marketing dentro de sus estructuras.

¿Pero qué entendemos realmente por Servicios de Marketing? El objetivo final de estos servicios sería eliminar de la programación de trabajo de product managers y gerentes de ventas todo aquello que consuma recursos de tiempo e impida que centren sus esfuerzos en la consecución de sus objetivos, dando el máximo soporte para implementar sus planes y facilitar la toma de decisiones. Se trata de optimizar el tiempo de las personas directamente relacionadas con la actividad comercial, máximos responsables de generar negocio y garantizar la fuente de ingresos de la compañía, ofreciendo soporte, recursos internos de apoyo y dotándoles a su vez de la información necesaria para poder realizar su trabajo. Este soporte es multidireccional y abarca diferentes facetas. ¿Debe un product manager dedicar parte de su valioso tiempo en organizar la logística de asistencia a Congresos o reuniones científicas?

Se denomina inteligencia empresarial o inteligencia de negocios (Business Intelligence) al conjunto de estrategias y herramientas enfocadas a la administración y creación de conocimiento, mediante el análisis de datos existentes en una organización o empresa

El Business Intelligence puede generar escenarios, identificar áreas de mejora, establecer pronósticos e informes, detectar oportunidades de negocio, anticipar tendencias y establecer procesos que se traduzcan en una ventaja competitiva para la empresa

Seguramente no. Marketing decide los congresos a los que se debe asistir, diseña el stand y los materiales que serán distribuidos en él, contrata a ponentes y planifica reuniones científicas con profesionales sanitarios con objeto de ampliar el conocimiento de sus productos, pero debe dejar en manos de profesionales especializados en la organización de eventos toda la logística necesaria para poder llevarlos a cabo. La organización de reuniones científicas y asistencia a Congresos Médicos supone una carga de trabajo importante que debe ser facilitada por un Departamento de Congresos y Eventos que dé soporte a las diferentes Unidades de Negocio y se aproveche de las ventajas de la economía de escala, reduciendo costes. La distribución, la gestión de la venta a mayoristas y hospitales, el control administrativo de las redes comerciales, el seguimiento de gastos e inversiones de los delegados, las políticas de incentivos, los informes de ventas y en definitiva todas aquellas funciones integradas en los Departamentos de Administración y Servicios Comerciales son sin lugar a dudas fun-

ciones centralizadas y comunes a las diferentes Unidades de Negocio. Estos Departamentos de Administración Comercial, si bien en algunas compañías siguen siendo independientes, en otras muchas se encuentran integrados en los Departamentos de Business Intelligence. Si tenemos en cuenta la valiosa información que para la gestión de negocio tienen los datos que manejan estos departamentos, esta segunda opción cobra mayor sentido. Al igual que con la Administración Comercial, tiene también sentido integrar dentro de los Departamentos de Business Intelligence áreas relacionadas con la Efectividad de la Fuerza de Ventas. Las redes comerciales están sufriendo una enorme transformación en los últimos años como consecuencia de una mayor especialización del sector y la información sobre su actividad en el campo, recogida mediante sistemas informáticos CRM (customer relationship management) de gestión de clientes, es clave para dirigir su desempeño bajo criterios de efectividad. Estos Departamentos de Efectividad de Fuerza de Ventas tienen una doble vertiente. Por un lado, y dado el volumen de la información que manejan, suelen estar integrados por expertos en tecnología de la información (IT) que manejan los datos del CRM a nivel macro y, por el otro, por expertos en gestión comercial que se encargan, mediante herramientas de análisis, de transformar estos datos en información de valor para gerentes de ventas y directores de Unidades de Negocio. Dentro del concepto de Efectividad de la Fuerza de Ventas se debe incorporar la formación de los delegados como un área de gran valor y capaz real-

mente de conseguir diferenciar las redes comerciales propias de las de la competencia, mediante una mejor preparación científica y técnica. Los Departamentos de Formación tienen como objetivo fundamental el garantizar el adecuado nivel de desempeño de sus delegados en cuanto a conocimientos de producto y técnicas de venta, garantizando su capacitación y competitividad en el campo. La preparación comercial de la red de ventas es seguramente una de las inversiones más rentables para cualquier compañía, ante la necesidad de estar siempre un paso por delante de los competidores. La formación se puede entender como un servicio más que los Departamentos de Business Intelligence ofrecen a las Unidades de Negocio. Esta formación debe adaptarse a las necesidades específicas de éstas, garantizando a su vez la necesaria uniformidad de las habilidades de los delegados entre las diferentes unidades. Investigación de Mercados Efectividad de la Fuerza de Ventas Organización de Congresos y Eventos Administración Comercial Formación Son por lo tanto áreas comunes a las Diferentes Unidades de negocio y que se suelen integrar dentro de la estructura de un Departamento de Business Intelligence. No obstante, y bajo la concepción de este Departamento como un espacio de integración de funciones que pueden ser comunes a todas las unidades de negocio y pueden por tanto beneficiarse de las sinergias existentes entre ellas, podríamos considerar otras áreas como Comunicación Corporativa entre las susceptibles de ser incorporadas a Business Intelligence.

Aula Respecto a la efectividad de la fuerza de ventas y la actividad de los delegados, no hay que olvidar que el éxito de cualquier fuerza comercial se encuentra en el propio cliente. Tenemos que destinar, a través de un minucioso proceso de segmentación, los recursos adecuados de manera individualizada a cada segmento de clientes en base a criterios de rentabilidad. La determinación de estos segmentos es vital y por tanto el proceso de selección ha de ser forzosamente riguroso. Emplear técnicas de Segmentación y targeting es la mejor manera de fijar objetivos en base a clientes. ¿En qué consisten las técnicas de segmentación y targeting? Otro tanto podemos decir de la gestión de aquellos Productos Maduros que bien por su poca elasticidad a la actividad comercial o bien por estar en las etapas finales de su ciclo de vida, no están en promoción activa. Estos productos que por lo general tienen competencia de genéricos y están incluidos en el sistema de precios de referencia, necesitan ser gestionados para valorar si continúan en el portafolio de productos de la compañía como “productos vaca” y por tanto aportando beneficios, o deben pasar a formar parte de un plan de desinversión. Comunicación Corporativa y Productos Maduros son por consiguiente áreas que podrían también formar parte de un Departamento de Business Intelligence. Mejorar la Efectividad del marketing y las ventas: Objetivo del Business Intelligence ¿Gestionamos adecuadamente nuestras fuerzas de ventas? ¿Se puede

reducir las inversiones y conseguir a la vez mejores resultados? La fuerza de ventas es el principal recurso de cualquier empresa farmacéutica y por tanto optimizar sus resultados debe ser un objetivo prioritario. Una adecuada gestión de la fuerza de ventas implica establecer un control exhaustivo de diferentes factores. La actividad que nuestros delegados desarrollan en el campo en el día a día es una de los más importantes. En una organización de ventas y marketing con un alto nivel de desempeño, todas sus partes están enfocadas en alcanzar factores específicos de efectividad, asegurando que éstos se encuentren alineados con los objetivos de la compañía. La efectividad de la fuerza de ventas y las acciones e inversiones de marketing determinan el impacto y la rentabilidad que una empresa puede alcanzar con sus productos en base a unos determinados recursos.

Segmentación: Es identificar los grupos de clientes en función de sus actitudes y comportamientos relativos a un producto o grupo de productos, basándonos en un análisis de información objetiva de mercado. Targeting: Supone determinar qué clientes de nuestro target pertenecen a qué segmentos en base a los criterios objetivos previamente acordados. Esto se puede realizar mediante un profiling realizado por la fuerza de ventas que puede cruzarse con datos de fuentes externas. Implementación: Adaptar los recursos necesarios y definir estrategias para cada segmento de manera que se consiga el máximo impacto. Solo cuando el target de clientes está bien definido, se pueden dimensionar adecuadamente los recursos de red, los territorios y los canales de venta. Una vez identificado el potencial por segmento (basado en la segmentación antes mencionada), una alternativa

para incrementar la eficiencia en el uso de los recursos sería dejar de visitar el último 20 o 25% de médicos con menor potencial. Éstos tan solo pueden generar entre un 5 y 10% de recetas incrementales. Y si dedicamos estos impactos que van a generar unas ventas reducidas a aquellos segmentos con mayor potencial, se podría incrementar la eficiencia de la fuerza de ventas. Una vez realizado esto, existen otras variables sobre las que podemos interactuar para gestionar adecuadamente la fuerza de ventas como son la retribución económica y una correcta política de incentivos para gerentes y delegados. Para garantizar que nuestros delegados dirigen sus esfuerzos hacia los segmentos seleccionados más rentables, previamente definidos a través de los procesos de segmentación y targeting, se fijan unos indicadores específicos KPI (key performance indicators) que, basados en los clientes adecuados y orientados los resultados de ventas, nos permiten evaluar la manera en que nuestros delegados desarrollan su trabajo en el campo y corregir desviaciones. Algunos de los KPI comúnmente utilizados son: Relacionados con la actividad de ventas: - Cobertura del target. - Frecuencia de visita. - Visitas por especialidad. - Visitas por área geográfica. - Visitas por producto. Relacionados con los resultados de ventas: - Evolución del market share por producto. - Evolución del market share por área geográfica. - Ventas por producto.

- Ventas frente a objetivo. - Ventas por área geográfica. Estos KPI deben ser en su mayoría comunes a las diferentes unidades de negocio con objeto de poder establecer un perfil homogéneo de delegado y poder evaluar su actividad en el territorio y sus desviaciones frente a los objetivos previamente establecidos. Actualmente mediante las herramientas de análisis de los CRM podemos, por un sistema de códigos de semáforo, detectar estas desviaciones frente a objetivo y establecer las adecuadas medidas correctoras para su alineamiento en los casos en que sea necesario.

beneficios que los productos bajo su responsabilidad aportan a la compañía y para poder realizar una mejor gestión de los mismos, conocer el margen de contribución que éstos aportan y establecer las estrategias adecuadas a cada etapa del ciclo de vida del producto, para optimizar este margen. No solo es una cuestión de invertir más para vender más, como decíamos al inicio de este artículo, se trata de vender mejor. ¿Cómo podemos realmente analizar la rentabilidad que aporta un determinado producto a la compañía? ¿Debemos aumentar nuestras ventas a cualquier precio? ¿Cómo podemos asignar los recursos adecuados a cada producto?

Con relación al marketing, buscar una mayor eficiencia en sus acciones, identificando aquellas que ofrezcan un retorno que compense el coste de la inversión, es clave desde el punto de vista de la rentabilidad.

Los productos generan ventas como consecuencia de la promoción, pero esta promoción requiere, en la mayor parte de las veces, de una fuerte inversión para conseguir resultados.

Los nuevos profesionales del marketing deben centrarse en los verdaderos

Costes de red de ventas, inversiones en marketing, gastos de fabricación y

Aula distribución son factores a tener en cuenta para el cálculo del margen de explotación de un producto. Estas inversiones deben ser siempre proporcionales a la venta obtenida, dependiendo siempre de la fase de ciclo de vida en la que se encuentre el producto. Obviamente, un producto en lanzamiento o en fase de introducción requerirá un esfuerzo promocional muy superior y alcanzar una cifra de ventas relevante en el momento de su comercialización, suele ser el objetivo prioritario, aún a costa de no tener beneficios en los primeros años. Pero, ¿qué venta tenemos que tener en cuenta para definir el esfuerzo promocional adecuado que nos proporcione un margen de contribución óptimo? Pues bien, si el producto lleva varios años comercializado y queremos definir la inversión necesaria para un determinado año no podemos considerar la venta total anual del producto, porque parte de esta venta se debe al esfuerzo realizado en el pasado. Todos sabemos que un producto promocionado activamente, si en un determinado año eliminamos la inversión y la promoción completamente, estas ventas no se reducen a cero, existe una venta residual que permanecerá. Es el concepto denominado “CarryOver” que es en definitiva la valoración del porcentaje de las ventas actuales que corresponden al esfuerzo promocional de años anteriores. Para el cálculo de este porcentaje se emplean diferentes métodos cuantitativos y cualitativos y una vez determinado su valor, se puede calcular la “Venta Impactable” que sería la diferencia entre las ventas anuales y las ventas Carry-Over.

Es precisamente sobre estas Ventas Impactables sobre las que se debe calcular el margen de contribución del producto, ya que nos dicen exactamente qué incremento real hemos tenido como consecuencia de la inversión y de la actividad comercial de nuestros delegados, permitiéndonos por tanto adecuar el esfuerzo promocional.

cas como determinar el número de delegados que necesitamos para la promoción, decidir a quién acceder con nuestros productos y cómo vender los beneficios que éstos aportan, hasta aspectos operativos como asegurar que los territorios donde trabajan nuestros delegados estén alineados y sean equilibrados en cuanto a potencial y carga de trabajo.

Para calcular el margen de contribución debemos partir de estas Ventas Impactables y sumar el Carry-Over que estas ventas proporcionan a su vez a tres años, al considerar que el esfuerzo promocional realizado un año genera retorno durante al menos los tres años siguientes. Restando de la cifra obtenida los costes de fabricación asociados a estas ventas así como los costes de red y promoción, calculamos el margen del producto.

Una vez que hemos definido el esfuerzo promocional necesario, situado a nuestros delegados en el territorio y hemos establecido unos objetivos claros en cuanto a resultados esperados, se trata de dirigir y garantizar que se visita al cliente adecuado, con la frecuencia adecuada y con el mensaje correcto.

Este margen de contribución nos dará idea de la proporcionalidad entre las ventas obtenidas sobre Carry-Over (Venta Impactable) y el esfuerzo promocional realizado. Si tenemos en cuenta que para su cálculo el coste de fuerza de ventas es seguramente la partida más elevada, deberemos alinear este recurso al margen obtenido o incluso valorar si la promoción activa merece la pena. Las opciones disponibles para incrementar la eficiencia y efectividad de la fuerza de ventas y marketing incluyen desde decisiones estratégi-

Este sería un ejemplo de estudio que podría realizar un Departamento de Business Intelligence que tuviera integrada un área específica de efectividad de fuerza de ventas. Mejorar por consiguiente la rentabilidad de las diferentes Unidades de Negocio mediante una mayor efectividad de la fuerza de ventas y un mejor retorno de las inversiones en marketing es un objetivo claro de Business Intelligence.

Libros

Dirija sus pedidos a Ecobook. Librería del Ecomista. Tlf.: 915595130. www.ecobook.com

ISBN: 978-84-96612-98-3 Autor: Faus, Jordi; Segarra, Oriol Editorial: Gestion 2000 Edición: 2008 Páginas: 256 PVP: 19,95 € Reseña: La industria farmacéutica que desarrolla y fabrica medicamentos es, a pesar de su importancia, una gran desconocida para la mayoría del público. Aunque sus productos ayudan a mejorar nuestra salud e, incluso, a salvar vidas, sorprende que muchas veces lo que se escribe acerca de ella ahonda en aspectos negativos y roza el sensacionalismo. Desde la voz de dos profesionales del sector, Farma supone una visión integral y reveladora sobre qué es, cómo funciona y qué representa la industria farmacéutica en España. Dejando de lado los sensacionalismos, Faus y Segarra nos tienden un puente hacia el aprendizaje de sus mecanismos y resortes, a la vez que ahondan en aquellos temas causantes de controversia, desde un punto de vista divulgativo, pedagógico y reposado. En definitiva, un apasionante recorrido en el que descubrir y explorar una industria cercana a todos pero a la vez desconocida por la gran mayoría.

ISBN: 978-84-234-2668-3 Autor: Valls, Josep Francesc Editorial: Ediciones Deusto S.A. Edición: 2008 Páginas: 250 PVP: 22,00 € Reseña: El fenómeno low cost contempla varias vertientes donde la principal es la variación del concepto histórico de precio. Éste deja de ser un aspecto clave en el posicionamiento del producto o servicio y en informar acerca de su calidad para figurar en adelante, por sí mismo, como elemento motor en la toma de decisiones de gran parte de la población consumidora. La oportunidad que se le presenta al consumidor de hallar precios más bajos que los de referencia se convierte en el elemento decisivo para la compra. En este libro, Josep-Francesc Valls y sus colaboradores han sido capaces de analizar uno de los fenómenos de conducta del consumidor contemporáneo más intrincado, cuyo rastro siguen el sector productivo y el intermediario: un cliente que se presenta en el acto de la compra cada vez más soberano y lúcido; y un productor y un intermediario que pugnan por descubrir las necesidades y precios de aquél.

ISBN: 978-970-10-6700-0 Autor: Herbold, Robert Editorial: MCGRAW-HILL Edición: 2008 Páginas: 326 PVP: 24,00 € Reseña: Muestra como evitar las nueve trampas que hacen fracasar a los gigantes como General Motors, Kodak y Sony. Además de estrategias para evitar éstas a través de revitalizar la marca y el producto, probar nuevos enfoques a prácticas "probadas", revisión de la cultura corporativa. Utiliza un lenguaje sencillo y fluido aunado a ejemplos actuales y de grandes empresas. La lectura y el aprendizaje son muy accesibles. El autor ofrece ejemplos esclarecedores de empresas que fueron seducidas por su propio éxito.

ISBN: 978-84-8356-058-7 Autor: Gioya, Pedro; Rivera, J. Editorial: Lid Editorial Empresarial S.L. Edición: 2008 Páginas: 181 PVP: 19,90 € Reseña: El tiempo de los lideres que desde sus atalayas guiaban a los equipos a través de ordenes certeras ha pasado. La realidad demanda que el liderazgo sea una cualidad que alcance a todos los elementos de la organizacion y que sirva de músculo, de impulso para dinamizar y optimizar. Este libro plantea de forma clara qué es el liderazgo y cuáles son las mejores estrategias para desarrollar, por encima de personalismos, procesos que perduren en las organizaciones, que las ayuden a crecer y a conseguir mejores resultados.

Agenda

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FERIAS, CONGRESOS, JORNADAS Y OTROS EVENTOS Generics Product Portfolio Management Fecha: Lugar: Organiza: Información:

21 y 22 julio 2008 Estados Unidos Marcus Evans Keisha Babb: Tel: 1.246.417.5413 Fax: 1.888.844.4901 e-mail: pharma@marcusevansbb.com http://www.marcusevans.com

LXVIII World Congress of Pharmacy and Pharmaceutical Sciences 2008 Fecha: Lugar: Organiza: Información:

IX World Conference on Clinical Pharmacology and Therapeutics Fecha: Lugar: Organiza:

27 julio-1 agosto 2008 Québec (Canadá) Canadian Society for Clinical Pharmacology (CSCP) and International Union of Basic and Clinical Pharmacology (IUPHAR) Información: Tel.: +1 (613) 993-0414 Fax: +1 (613) 993-7250 e-mail: cpt2008@nrc-cnrc.gc.ca http://www.cpt2008.com

The 5-day Mini MBA for the Pharmaceutical Industry Fecha: Lugar: Organiza: Información:

28 julio-1 agosto 2008 Bruselas (Bélgica) Management Centre Europe Tel: 32 / 2 / 543 21 20 Fax: +32 / 2 / 543 24 00 e-mail: info@mce.be http://www.mce-ama.com

XXI Congreso del European College of Neuropsychopharmacology ECNP Fecha: Lugar: Organiza:

30 agosto-3 septiembre 2008 Barcelona Sociedad Europea de Neuropsicofarmacología (ECNP) Información: Secretaría Técnica ECNP Tel: +32 2 777 0188 e-mail: ecnp2008@iceo.be http://www.ecnp.eu

Immunogenicity 2008 Fecha: Lugar: Organiza: Información:

EFNS MADRID 2008- 12th Congress of the European Federation of Neurological Societies Fecha: Lugar: Organiza:

23 y 26 agosto 2008 Madrid European Federation of Neurological Societies (EFNS) Información: Secretaría Técnica Kenes International Tel: +41 22 908 0488 Fax: +41 22 732 2850 e-mail: efns08@kenes.com http://www.kenes.com/efns

29 agosto-4 septiembre 2008 Basilea (Suiza) International Pharmaceutical Federation (FIP) Secretaría Técnica FIP Congresses & Conferences Tel: +31 (0) 70 3021982 Fax: +31 (0) 70 3021998 e-mail: congress@fip.org http://www.fip.org/basel2008

4-5 septiembre 2008 Holanda Marcus Evans Ola Samuelsson: Tel: +44 (0)20 3002 3276 Fax: +44 (0)20 3002 3016 e-mail: olas@marcusevansuk.com http://www.marcusevans.com

Leadership Summit on Evolving the Pharma Sales Model Fecha: Lugar: Organiza: Información:

8 y 9 septiembre 2008 Philadephia, Pensilvania (Estados Unidos) Center for Business Intelligence Tel: 1-800-817-8601 e-mail: cbireg@cbinet.com http://www.cbinet.com

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Workshop “Value-based Marketing in the Pharmaceutical and Healthcare Industries” Fecha: Lugar: Organiza: Información:

8-10 septiembre 2008 Bruselas (Bélgica) Management Centre Europe Tel: 32 / 2 / 543 21 20 Fax: +32 / 2 / 543 24 00 e-mail: info@mce.be http://www.mce-ama.com

Procurecon Emerging Markets 08 Fecha: Lugar: Organiza: Información:

9 y 10 septiembre 2008 Londres (Inglaterra) Worldwide Business Research Tel: + 44 (0) 20 7368 9465 Fax: + 44 (0) 20 7368 9401 e-mail: enquire@wbr.co.uk http://www.wbresearch.com/ProcureconEm ergingMarkets

VI International Congress on Autoimmunity Fecha: 10-14 septiembre 2008 Lugar: Oporto (Portugal) Información: Secretaría Técnica Kenes International Tel: +41 22 908 0488 Fax: +41 22 732 2850 e-mail: autoimmunity@kenes.com http://www.kenes.com/autoimmunity

Pharma Competitive Intelligence Conference & Exhibition Fecha: 15-17 septiembre 2008 Lugar: Iselin, New Jersey (Estados Unidos) Información: Amy Yueh: Tel: 212.228.7974/713.398.6888 e-mail: ayueh@pharmaciconference.com http://www.pharmaciconference.com

XXX Congreso de la Sociedad Española de Farmacología II Annual Biosimilars Fecha: Lugar: Organiza: Información:

10 y 11 septiembre 2008 Berlín (Alemania) ViB Events Tel: +44 (0)20 7753 4268 Fax: +44 (0)20 7915 9773 e-mail: events@vibevents.com http://www.biosimilars-events.com

Innovations in Pharmaceutical Marketing Fecha: Lugar: Organiza: Información:

10-12 septiembre 2008 Philadelphia, Pensilvania (Estados Unidos) IIR (Institute for International Research) Tel: 888-670-8200 http://www.iirusa.com/ipm/ipm-home.xml

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

17-19 septiembre 2008 Bilbao Sociedad Española de Farmacología Secretaría Técnica Grupo Acción Médica Tel: 915 360 814 Fax: 915 360 607 e-mail: congresosmadrid@accionmedica.com http://www.socesfar.com

7th Annual Portfolio Evaluation and Strategic Investment Decision Making Fecha: Lugar: Organiza: Información:

22 y 23 septiembre 2008 Philadelphia, Pensilvania (Estados Unidos) Center for Business Intelligence Tel: 1-800-817-8601 e-mail: cbireg@cbinet.com http://www.cbinet.com

Agenda

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Pharma Strategic Learning & Development 2008 Fecha: Lugar: Organiza: Información:

23 y 24 septiembre 2008 Philadelphia, Pensilvania (Estados Unidos) Jacob Fleming Conferences Tel: (216) 920-3048 Fax: (216) 344-2207 e-mail: marc.kellner@jacobfleming.com http://www.jacobfleming.com

Bioforum 2008 Fecha: Lugar: Asunto:

1 y 2 octubre 2008 Milán (Italia) Conferencia y exhibición dedicada a la biotecnología. Información: Tel.: +39 02 2831161 Fax: +39 02 28311666 http://www.bioforum.it

XXVIII Symposium AEFI Strategic Marketing and Branding for the Pharmaceutical Industry Fecha: Lugar: Organiza: Información:

23 y 24 septiembre 2008 Atlanta, Georgia (Estados Unidos) Jacob Fleming Conferences Tel: (216) 920-1227 Fax: (216) 344-2207 e-mail: Katie.Poelking@jacobfleming.com http://www.jacobfleming.com

Fecha: Lugar: Organiza:

16 y 17 octubre 2008 Zaragoza Asociación Española de Farmacéuticos de la Industria (AEFI) Información: Secretaría Técnica Sección Centro de AEFI Cristina Nadal: Tel.: 914 573 543 e-mail: secretariatecnica.cetro@aefi.org http://www.aefi.org

The 2008 European Outsourcing Summit Congreso Nacional de Marketing y Ventas Lugar y fecha: Bilbao, 24 septiembre 2008 y Madrid, 29 octubre 2008 Organiza: Interban Network Información: Tel.: 917 638 711 Fax: 917 644 612 e-mail: interban@interban.com http://www.managerforum.es/ciudad-bilmarketing.htm

5th Annual Forum on Formulary and Reimbursement Strategies for Effective Product Planning Fecha: Lugar: Organiza: Información:

25 y 26 septiembre 2008 Philadelphia, Pensilvania (Estados Unidos) Center for Business Intelligence Tel: 1-800-817-8601 e-mail: cbireg@cbinet.com http://www.cbinet.com

Fecha: Lugar: Organiza:

16 y 17 octubre 2008 Barcelona International Association of Outsourcing Professionals (IAOP) Información: Tel.: +1.845.452.0600 Fax: +1.845.452.6988 e-mail: memberservices@outsourcingprofessional. org http://outsourcingprofessional.org/content/ 23/154/1554

Congreso Nacional de Farmacéuticos Comunitarios Fecha: Lugar: Organiza:

17-19 octubre 2008 Madrid Sociedad Española de Farmacia Comunitaria (Sefac) Información: Secretaría Técnica Grupo Pacífico Fax: 913 023 926 e-mail: sefac2008@pacifico-meetings.com http://www.sefac2008.com

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8th Annual Pharma Marketing Summit Europe 2008 Fecha: Lugar: Organiza: Información:

20 y 21 octubre 2008 Zurich (Suiza) Eye for Pharma Tel: +44 (0)20 7375 7222 e-mail: jmiles@eyeforpharma.com http://www.eyeforpharma.com

Pharma Sales Force 2008 Fecha: Lugar: Organiza:

20-23 octubre 2008 Berlín (Alemania) International Quality & Productivity Center (IQPC) Información: Tel: +49 (0) 30 20 91 33 30 Fax: +49 (0) 30 20 91 33 12 e-mail: info@iqpc.de http://www.iqpc.com

53 Congreso Nacional de la SEFH Fecha: Lugar: Organiza:

21-24 octubre 2008 Valencia Sociedad Española de Farmacia Hospitalaria (SEFH) Información: Secretaría Técnica Necotur Congresos Tel: 963 163 114 Fax: 963 337 930 e-mail: marta.ramirez@necotur.com http://www.necotur.com

37th European Symposium on Clinical Pharmacy Fecha: Lugar: Organiza:

22-24 octubre 2008 Dubrovnik (Croacia) European Society of Clinical Pharmacy (ESCP) Información: Secretaría Técnica ESCP International Office Tel: +31 645 915 831 Fax: +31 511 543 660 e-mail: info@escpweb.org http://www.escpweb.org

Pharma Sales Training & Development Conference

XXI Congreso de la Sociedad Española de Farmacología Clínica

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

Fecha: Lugar: Organiza:

21 y 22 octubre 2008 Bruselas (Bélgica) Jacob Fleming Conferences Tel: +421 257 272 131 Fax: +421 253 632 370 e-mail: events@jacobfleming.com http://www.jacobfleming.com

Clinical Outsourcing World Americas 2008 Fecha: Lugar: Organiza: Información:

21-24 octubre 2008 Philadelphia, Pensilvania (Estados Unidos) Terrapinn Tel: +44 020 7608 7044 Fax: +44 020 7608 7040 e-mail: vriley@healthnetworkcommunications.com http://www.terrapinn.com/2008/outsourceusa

22-25 octubre 2008 Barcelona Sociedad Española de Farmacología Clínica Información: Secretaría Técnica AOPC/SEFC Tel: 933 027 541 Fax: 933 011 255 e-mail: congress@aopc.es http://www.sefc2008.com

3rd Annual eCommunications & Online Marketing Summit Fecha: Lugar: Organiza: Información:

23 y 24 octubre 2008 Boston (Estados Unidos) Eye for Pharma Tel: +44 (0)20 7375 7201 e-mail: mwalker@eyeforpharma.com http://www.eyeforpharma.com

Agenda

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Workshop “Sales Management in the Pharma and Healthcare Industries” Fecha: Lugar: Organiza: Información:

3-5 noviembre 2008 Bruselas (Bélgica) Management Centre Europe Tel: 32 / 2 / 543 21 20 Fax: +32 / 2 / 543 24 00 e-mail: info@mce.be http://www.mce-ama.com

Change Management for Pharma Fecha: Lugar: Organiza: Información:

17 y 18 noviembre 2008 Philadelphia, Pensilvania (Estados Unidos) IIR (Institute for International Research) Tel: 888-670-8200 http://www.iirusa.com/change/welcome.xml

EuroPLX 38 27 Congreso Nacional de Cirugía Fecha: Lugar: Organiza: Información:

3-6 noviembre 2008 Madrid Asociación Española de Cirujanos Tel: 913 190 400 Fax: 917 022 519 e-mail: aec@aecirujanos.es http://www.aecirujanos.es

Conference “Understanding the specifics of non-prescription medicines” Fecha: Lugar: Organiza:

4 y 5 noviembre 2008 París (Francia) Association of the European Self Medication Industry (AESGP) Información: Tel: +32 2 735 51 30 Fax: +32 2 735 52 22 e-mail: s.azzoug@aesgp.be http://www.aesgp.be

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

24 y 25 noviembre 2008 Barcelona RauCon Tel: +49 6222 980 722 Fax: +49 6222 980 777 e-mail: europlx@raucon.com http://www.europlx.com

Forum Mundial de Marketing y Ventas Fecha: Lugar: Organiza: Información:

25 y 26 noviembre 2008 Barcelona HSM Tel: 902 528 777 Fax: 902 528 778 e-mail: forum.es@hsmglobal.com http://es.hsmglobal.com/contenidos/esfmm v.html

ISPOR 11TH Annual European Congress Fecha: Lugar: Organiza:

8-11 noviembre 2008 Atenas (Grecia) International Society for Pharmacoeconomics and Outcomes Research (ISPOR) Información: Secretaría Técnica Tel: 1 609-219-0773 Fax: 1-609-219-0774 e-mail: info@ispor.org http://www.ispor.org

The International Outsourcing Forum Fecha: Lugar: Organiza: Información:

5-8 marzo 2009 Barcelona ViB Events Tel: +44 20 7915 9600 Fax: +44 20 7753 4247 e-mail: susanrichards@vibevents.com http://www.tioforum.com

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FORMACIÓN Máster en Industria Farmacéutica y Parafarmacéutica Fecha: Lugar: Asunto:

Próxima edición octubre 2008 Madrid y Barcelona CESIF imparte este master que aborda contenidos de especialización para las áreas industrial, regulatoria, I+D y departamentos científicos dentro de la industria farmacéutica. Organiza: Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica (CESIF) Información: CESIF Madrid Tlf. y Fax: 91 593 83 08 CESIF Barcelona Tlf. y Fax: 93 205 25 50 http://www.cesif.es

Pharma Forecasting Course Fecha: Lugar: Organiza: Información:

16 y 17 septiembre 2008 Bruselas (Bélgica) Cel for Pharma Tel.: +32 2 709 22 41 e-mail: info@celforpharma.com http://www.celforpharma.com

Seminario “Cómo diseñar y desarrollar paso a paso el Plan de Marketing” Fecha: Lugar: Organiza: Información:

23 y 24 septiembre 2008 Madrid IIR Spain Tel.: 91 700 48 70 Fax: 91 319 62 18 e-mail: info@iir.es http://www.iir.es

Curso “Rationally how does my product fit into the market?” Fecha: Lugar: Organiza:

6 noviembre 2008 Londres (Inglaterra) European Pharmaceutical Market Research Association (EphMRA) Información: Fax: +44 (0)1342 851210 e-mail: training@ephmra.org http://www.ephmra.org

Máster en Dirección Comercial y Marketing de Industrias Farmacéuticas y afines Fecha: Lugar: Asunto:

Próxima edición octubre 2008 Madrid y Barcelona CESIF organiza dos versiones de este master: Executive Management, que dura 741 horas, e International Management, bilingüe español-inglés y con una duración de 1.138 horas. Organiza: Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica (CESIF) Información: CESIF Madrid Tlf. y Fax: 91 593 83 08 CESIF Barcelona Tlf. y Fax: 93 205 25 50 http://www.cesif.es

Curso “How do I implement my positioning strategy and monitor its effectiveness?” Fecha: Lugar: Organiza:

7 noviembre 2008 Londres (Inglaterra) European Pharmaceutical Market Research Association (EphMRA) Información: Fax: +44 (0)1342 851210 e-mail: training@ephmra.org http://www.ephmra.org

Curso “Synergizing Marketing Excellence & Sales Force Effectiveness” Fecha: Lugar: Organiza: Información:

13 y 14 noviembre 2008 Bruselas (Bélgica) Cel for Pharma Tel.: +32 2 709 22 41 e-mail: info@celforpharma.com http://www.celforpharma.com

Curso Superior de Farmacoeconomía e Investigación de Resultados en Salud Fecha:

Abierto el plazo de inscripción para la edición 2008 Lugar: Madrid Asunto: Este curso proporciona formación especializada sobre principios, metodología y tipos de estudios de la farmacoeconomía e investigación de resultados en salud, a través de clases teóricas, prácticas, tutorías y conferencias. Organiza: Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica (CESIF) Información: CESIF Madrid Tlf. y Fax: 91 593 83 08 http://www.cesif.es

Tiempo libre en ...

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BEIJING

eijing es la capital de la República Popular China y es el centro político, cultural y de intercambio internacional de la nación. Situado en el norte de la llanura del norte de China, tiene una superficie de 16.808 km cuadrados y 11.280.000 residentes. Beijing es una capital antigua y ciudad histórica/cultural de fama mundial. Beijing tiene más de 200 sitios de turismo, incluyendo la Ciudad Prohibida –el mayor grupo de palacios imperiales del mundo–, el Templo del Cielo, donde se venera al dios del cielo, el Parque Beihai y el Palacio de Verano, que son jardines imperiales, la Gran Muralla en Badaling, Mutianyu y Simayu, y la Mansión del Gran Príncipe Gong, que es la más extensa residencia con patios cuadrados en el mundo. En total Beijing tiene 7.309 reliquias y sitios históricos, entre ellos 42 entidades de patrimonio bajo protección prioritaria estatal y 222 bajo protección municipal.

Lugares de Interés Palacio Imperial de Beijing Llamado antes Ciudad Prohibida, está en el centro de Beijing. Construido en 1406-1420, tiene más de 9.000 salas y habitaciones. En él vivieron 24 emperadores de las dinastías Ming y Qing. Conserva un gran número de reliquias preciosas. Es el grupo de edificios palaciegos más extenso que existe hasta ahora en el mundo, y también es uno de los Patrimonios Culturales Mundiales. Tarifa de visita: 40 yuanes. Transporte: Rutas de autobús 1, 4, 20, 52 y 57. Se baja, se pasa por las puertas Tian’anmen y Duanmen y se llega a Wumen (entrada frontal). Las rutas de ómnibus 101, 103

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y 109 a Gugong Bowuyuan. Se baja y se llega a Shenwumen (entrada trasera). Templo del Cielo Es el mayor grupo de templos de China. Construido en 1420, era donde los emperadores de las dinastías Ming y Qing veneraban al Cielo y oraban por buenas cosechas. Tiene fama por su distribución estricta, arquitectura peculiar y bellos ornamentos de los edificios. Hoy es un parque público. Tarifa de visita: 30 yuanes. Transporte: Rutas 6, 17, 20, 35, 39, 54, 106, 116, 120, 122 y 803, ruta especial 3 trasera). Gran Muralla en Badaling Está a 57 Km de Beijing. Este sector fue construido en 1505 y reparado en dos ocasiones. Durante la dinastía Ming era una importante fortaleza militar y barrera para la defensa de Beijing debido a su altura y posición estratégica. Tarifa de visita: 35 yuanes (40 yuanes, tarjeta magnética) Tarifa del teleférico: 50 yuanes/dos personas, 30 yuanes/una persona. Transporte: 1) Ruta 919 desde Deshengmen; 2) Rutas de turismo 1, 5 y 8 (el sábado y el domingo) desde Qianmen Ubicación: Poblado de Badaling, distrito de Yanqing.

Tarifa de visita: 30 yuanes, pero sube un poco en la temporada pico.

Horario: 6:30-19:00, verano; 7:00-18:00, invierno. Trece Tumbas Ming Están al pie de las montañas Tianshou, ocupan un área de 40 Km2 rodeada de ellas por tres lados y distan 50 km de Beijing. En ellas están enterrados 13 emperadores y 23 emperatrices de la dinastía Ming (1368-1644) y también hijos e hijas de los mismos. Tarifa de visita: 20 yuanes para las Tumbas Changling, Dingling o Zhaoling. Transporte: 1) Rutas de turismo 1, 5 y 9; 2) Ruta 345 en Deshengmen y kuego ruta 314 en Dongpingzhan. Ubicación: Shisanling, distrito de Changping.

Transporte: Ruta 332 en Dongwuyuan, ruta 375 en Xizhimen. Horario: 9:00-16:00. Plaza Tian’anmen Asentada en el centro de Beijing, mide más de 400 mil metros cuadrados y es la mayor plaza del mundo. Tian’anmen (Puerta de la Paz Celeste) era la entrada frontal a la Ciudad Imperial de las dinastías Ming y Qing, donde los emperadores promulgaban decretos. Aquí se celebró la ceremonia de proclamación de la República Popular China el 1 de octubre de 1949. Tarifa de visita: 15 yuanes si se visita la Tribuna de Tian’anmen.

Horario de entrada: 8:30-17:00. Palacio de Verano Es el mayor jardín imperial de la dinastía Qing. Sobresale de entre los jardines clásicos chinos y conserva una decena de miles de reliquias culturales preciosas.

Transporte: El metro, las rutas de ómnibus 1, 2, 3, 4, 5, 9, 10, 17, 20, 22, 44, 48, 52, 53, 54, 57, 59, 66, 110, 120, 307, 802, 803, 808, 819 y 819, las rutas de ómnibus especiales 1, 4 y 7.

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Tiempo libre en ...

Palacio Yonghegong Construido en 1694 y situado al lado este de la Av. Yonghegong Dajie, es la mayor lamasería de Beijing y tiene una superficie edificada muy amplia. Dentro del Pabellón Wanfuge, el mayor de los edificios, está una estatua de Maitreya de 26 metros de alto (con 18 metros en el suelo), hecha de un solo tronco de sándalo. Tarifa de visita: 15 yuanes. Transporte: El metro de circunvalación, las rutas de ómnibus 13, 62, 116, 406, 606 y 807, y la ruta de ómnibus especial 2. Horario: 9:00-16.00, salvo el lunes. Monasterio Tanzhe Su nombre deriva de la poza por detrás de las cuadranias en la montaña. Se construyó hace más de 1.700 años en la Montaña Tanzhe, a más de 40 km al sudoeste de Beijing. De ahí que el pueblo diga: ”Primero el Monasterio Tanzhe y después Beijing”.

China. El paisaje toma la isla Qiongdao como centro, con el monasterio al pie sur de la colina. Los edificios están intercalados y los caminos son sinuosos. Tarifa de visita: 5 yuanes, pero sube un poco en la temporada pico. Transporte: Rutas 5, 13, 101, 103, 107, 109, 111, 118, 812 y 814. Horario: 6:00-21:00. Ruinas del Yuanmingyuan Era un inmenso jardín imperial construido durante los reinados de los Emperadores Kangxi y Qianlong de Qing. Conocido como el “mejor de los jardines”, fue quemado por las fuerzas anglo-francesas en 1860 y por las fuerzas de las ocho potencias en 1900. Las ruinas están bien preservadas y el lugar abierto al público. Tarifa de visita: 10 yuanes.

Tarifa de visita: 30 yuanes. Transporte: 1) Ruta 336 en Fuchengmen y luego ómnibus que lleva al monasterio; 2) Metro para subir en Pingguoyuan, luego ruta 326 para bajar en Hetanzhan y por último ómnibus que lleva al monasterio. Ubicación: Poblado de Tanzhesi, distrito de Mentougou. Horario de visita: 8:00-16:30, verano; 8:30-16:00, invierno. Parque Beihai Era un jardín imperial de las dinastías Liao, Jin, Yuan, Ming y Qing. También es uno de los mejores jardines clásicos de

Transporte: 1) Ruta 332 en Dongwuyuan para bajar en Zhongguancun, y luego ruta 365; 2) Ruta 375 en la puerta Beigongmen del Palacio de Verano. Horario: 7:00-19:00, verano; 8:00-17:30, invierno. Terraza del Siglo de China Situado al oeste del Museo Militar y construido como monumento al siglo XXI, cubre un área de 35 mil metros cuadrados, combina el estilo de terraza antigua con la arquitectura moderna y está impregnado del espíritu de la época y de la nación china. Es un centro cultural y de educación patriótica.

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Transporte: Metro o rutas 1, 4, 21, 57, 337 para llegar al Museo Militar y caminar luego 50 metros.

Transporte: Metro para subir en Fuchengmen o rutas 13, 25, 44, 101, 102, 103 y 121 para bajar en esta parada Ubicación: Neigongmenkou Ertiao, distrito de Xicheng.

Ubicación: Av. Fuxinglu. Horario: 9:00-16:00, de martes a domingo. Museo Conmemorativo del Presidente Mao Se construyó en agosto de 1977. Los restos de Mao Zedong, gran líder del pueblo chino, descansan en el salón principal. Hay cuatro salas para exhibir las hazañas de lucha de Mao Zedong, Zhou Enlai, Liu Shaoqi y Zhu De, respectivamente. Transporte: Metro, rutas especiales 1 y 5, y rutas 1, 2, 4, 5, 9, 10, 17, 22, 44, 48, 53, 59, 110 y 116. Museo Lu Xun Construido y abierto en 1956, queda al lado este de la antigua residencia de Lu Xun. En el salón de exposición se exhiben sus manuscritos, fotos, libros, obras de arte y otros objetos relacionados con sus actividades. Tarifa de visita: 5 yuanes.

Ubicación: Plaza Tian’anmen. Horario: 8:30-11:30, de lunes a sábado. Jardín botánico de Beijing Se dedica a la visita, la investigación científica y la difusión de la ciencia. Localizado entre el Parque Xiangshan y la Colina Yuquan, ocupa 599.400 metros cuadrados de tierra, tiene 13 salas de exhibición y cultiva más de 3.000 plantas diferentes, incluyendo 1.500 tropicales y subtropicales. El jardín consta del sector de exhibición botánica, el de sitios de interés humanístico, el de reserva natural y el de investigación científica. Tarifa de visita: 5 yuanes.

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Transporte: Ruta 318 para bajar en Zhiwuyuan, rutas 333 y 360 para bajar en Wofosi, o se toma autobuses de turismo en Qianmen, Chongwenmen y la Av. Zhanlanlu. Ubicación: Calle Xiangshan Nanlu, distrito de Haidian. Horario: 6:00-19:00. Zoológico de Beijing Situado en la Av. Xizhimenwai Dajie y ocupando una superficie edificada de más de 50 mil metros cuadrados, comprende los sectores de rinocerontes, hipopótamos, leones y tigres y venados. Se exhiben también pandas, tigres siberianos, monos de pelaje dorado y ciervos Pere David. En total hay cerca de 5.000 animales de más de 490 especies de todas partes del mundo. Es uno de los zoológicos más grandes de China. Tarifa: 10 yuanes, visita normal; 15 yuanes, varios sitios; 5 yuanes, pandas ; 1 yuan, reptiles. Transporte: Rutas 7, 15, 19, 27, 45, 102, 103, 105, 111, 332, 334, 347, 380, 808, 812, ruta especial 4. Horario: De 7:30 a 17:00.

COMPRAS Clave para la compra Para elegir el lugar de compra, se depende de lo que se desea comprar. Si desea comprar regalos o ropa de marca, puede ir a un centro de compra grande, pero donde no hay regateo. Si desea solo visitar un mercado y hacer regateo, vale la pena ir a Xiushuijie o Hongqiao, donde hay toda clase de recuerdos y prendas de vestir. Observación para la compra Horario de servicio: 8:30-21:00 en general, todos los días. Se cambia la moneda extranjera en los mercados grandes y las tiendas de servicio turístico, donde no hay regateo. Pero se regatea en los negocios y puestos individuales. Calle Wangfujing De un km de largo y al norte de la Av. Chang’an, está repleta de tiendas. La Sun Dong An Plaza, de un siglo de historia y una superficie de 10.000 metros cuadrados, tiene en venta 200 mil mercancías diferentes. El One World Dept. Store, no lejano, suntuoso y de 18 mil metros cuadrados, vende mercancías famosas. Calle Comercial Xidan Aquí están el Chungyo Dept. Store, el Mercado Xidan, el Centro de Compra Xidan y el Xidan Scitech, todos de fama y que reúnen en sí la compra y la diversión.

Bazar de la Calle Xiushuijie Está cerca de la Tienda de la Amistad y del barrio de las Embajadas y ocupa un callejón de 300 metros de largo, atestado de tiendas pequeñas y puestos de tentempiés. Se vende una gran variedad de prendas, calzado, tocado y artículos de seda a precios flexibles. Transporte: Metro en Jianguomen y luego taxi (10 yuanes) Calle Cultural Liulichang. Situada fuera de la puerta Hepingmen, debe su nombre a los hornos de tejas y ladrillos de las dinastías Yuan y Ming. Durante el reinado del Emperador Qianlong (trono de 1736 a 1795), se convirtió en un centro de antigüedades y curiosidades, efectos del escritorio chino, obras de caligrafía y pintura, libros clásicos y calcados de inscripciones de lápidas. En 1982 fue reconstruida para ser una calle peculiar de Beijing. Transporte: Metro para subir en Hepingmen y caminar 250 metros hacia el sur.

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OCIO Gran diversidad: Teatros de ópera, casas de té, cines, salones de baile y canto, centros de salud, piscinas de natación, clubes de golf, etc., para todas las opciones. Ópera de Beijing Arte nacional de más de 200 años. Es la ópera china más importante, reuniendo el canto, el habla, la actuación y el combate, con papeles de letrado joven, dama, guerrero y payaso. Ópera tradicional de estilo chino. Acrobacia Una de las artes chinas de dos mil años, con muchos programas clásicos, entre ellos “caminar sobre alambres de acero”, “castillo de sillas”, “magia china” y “juegos de manos antiguo”. Sus espectáculos gustan mucho a los turistas. Casas de té Las casas de té de Beijing son famosas, sobre todo la Casa de Té Lao She, donde se saborea esta bebida y se disfruta ópera al mismo tiempo. En la Casa de Té Tianqiao se ofre-

cen espectáculos folclóricos. En todos estos establecimientos el visitante se siente como un beijinés verdadero. Las casas de té nuevas son de encanto moderno.

TRANSPORTE Aviación De Beijing se vuela a las principales ciudades chinas (salvo las de Taiwan) a 54 ciudades de 39 países. Más de 40 aerolíneas extranjeras tienen oficinas en Beijing. Por autopista se llega en 30 minutos al Aeropuerto Internacional La Capital, a 28 km de la parte céntrica, y el viajero paga 100 yuanes si toma taxi. El Centro de Venta de Pasajes de Xidan despacha cada media hora un autobús al aeropuerto entre las 5:30 y 19:00, y del Museo de Bellas Artes y de Zhongguancun sale un autobús cada hora. Los autobuses del aeropuerto esperan hasta la llegada del último vuelo para llevar a los pasajeros a la ciudad. Tarifa por pasajero: 16 yuanes. Aeropuerto La Capital: 010-64563604.

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Ferrocarriles Beijing tiene cuatro estaciones de tren, y la del oeste es la más grande. De ellas se llega a las capitales provinciales y las ciudades más importantes, pero no al Tibet, Hainan y Taiwan. Entran y salen de la Estación del Oeste varios trenes de la línea Beijing-Guangzhou. En la sala de espera de la Estación de Beijing y en la de la Estación del Oeste de Beijing, ambas en el primer piso y para los viajeros extranjeros y de Hong Kong, Macao y Taiwan, hay sendas taquillas para la venta de pasajes con una semana de anticipación y para su devolución. Se marca 010-51827188, del Centro de Pasajes de Beijing, para la reserva de pasajes de salida del quinto al décimo día, de todas las estaciones. Línea de reserva: 010-51822586. Línea de 51822585.

información:

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Transporte Urbano Los viajes por la ciudad son muy fáciles porque hay muchos ómnibus y trolebuses, entre ellos ómnibus de aire acondicionado, ómnibus especiales de dos pisos, autobuses de turismo y ómnibus nocturnos. También hay barcos de turismo, así como bicicletas y triciclos de pedalear para pasear por los callejones. Metro Del metro hay cuatro líneas: 1, 2, 13 y Bawangfen-Tongzhou, con un tren a cada cuatro minutos. La línea 1 pasa por la Av. Chang’an, llegando a Sihui en el este y a Pingouyuan en el oeste. La línea 2, de circunvalación, parte de Jianguomen, pasa por la Estación de Tren de Beijing, Chongwenmen, Qianmen, Fuxingmen, etc. La tarifa es de 3 a 5 yuanes. El primer tren sale a las 5:00 y el último a las 23:00. Taxi Este servicio es fácil de conseguir. Se usa el taxímetro. Las tarifas base son de 1,20 yuanes/km, 1,60 yuanes/km, 2,00 yuanes/km (incluidos 4 km), y a la vez son tarifas de arranque para cuatro km.

Grupo 7 Viajes Oficina Central Edificio ECU, C/ Medea, 4 - 3º A. 28037 MADRID Tel: 902 902 747 / Fax: 91 754 32 00 E-mail: g7medea@grupo7viajes.com

D i r e c t o r i o 1. Consultoría

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Indice 1. Consultoría 2. Establecimientos hoteleros 3. Investigación de mercado 4. Outsourcing

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3. Investigación de mercado

4. Outsourcing