Pharma Market nº 23 Octubre 2.008 by Pharma Market

PHARMA MARKET

Staff

COMITÉ EDITORIAL PHARMA-MARKET ALMARZA CALLEJAS, Concha Marketing & Services Director- IMS AVILES MUÑOZ, Mariano Presidente de ASEDEF- Asociación Española de Derecho Farmacéutico BENEITEZ PALOMEQUE, Manuel Director General de CESIF- Centro de Estudios Superiores de Industria Farmacéutica BLANCO CORONADO, Juan Presidente de ACOIF- Asociación de Comunicadores de Industria Farmacéutica CASADO GOMEZ, Miguel Ángel Pharmacoeconomics & Outcomes Research Iberia FERRER NAVARRO, Javier Director de comunicación de BANIF Miembro de European Financial Planning Association Española GARCÍA GUTIERREZ, Rafael Director General de ANEFP- Asociación Nacional de Especialidades farmacéuticas Publicitarias LEON ACERO, Alberto Consejero Delegado de EyPASA- Ediciones y Publicaciones Alimentarías S.A. MUGARZA BORQUE, Fernando Secretario General de FORÉTICA- Foro para la Evaluación de Gestión Ética Director de Comunicación Corporativa de PharmaMar POLO HERNANZ, Fernando Director Marketing y Ventas LastInfoo, S.L. QUINTANILLA GUERRA, Francisco Presidente de PLGS- Pharma Licensing Group Spain RODRÍGUEZ DE LA CUERDA, Ángel Luis Director General de AESEG- Asociación Española de fabricantes de Especialidades farmacéuticas Genéricas ROMERO HEREDIA, Fernando Comisión de Marketing AEFI- Asociación Española de Farmacéuticos de Industria

STAFF PHARMA-MARKET DIRECTOR Julio César GARCÍA MARTÍN

PRODUCCIÓN GRÁFICA Lucimagen

direccion@pharma-market.es

lucimagen@lucimagen.com

REDACTORA JEFE Alicia DÍAZ

EDITA:

redaccion@pharma-market.es REDACCIÓN Mª Jesús DÍEZ

documentacion@pharma-market.es PUBLICIDAD Carlos DENIA

publicidad@pharma-market.es MARKETING Manuel BENÉITEZ DENIA

marketing@pharma-market.eses ATENCIÓN AL CLIENTE Teresa MARTÍNEZ

informacion@pharma-market.es SISTEMAS DE INFORMACIÓN Fernando MARTÍNEZ

informatica@pharma-market.es EDICIÓN, PRODUCER C.M. GALLEGO

produccion@pharma-market.es

C/ Santa Engracia, 90 - 4º 28010 Madrid Tels. +34 91 446 96 59 Fax: +34 91 593 37 44

www.pharma-market.es IMPRIME: Gráficas Run 100, S.A. DEPOSITO LEGAL: M 13485-2006 ISSN: 1886-161X Impreso en España La empresa editora declina toda responsabilidad sobre el contenido de los artículos originales, cuya total responsabilidad es de sus correspondientes autores. Prohibida la reproducción total o parcial, por cualquier método, incluso citando procedencia, sin autorización previa de Eypasa. Todos los derechos reservados.

Editorial

RR.HH. GESTIONA EL ADN DE LA COMPAÑÍA He leído que hay más de 35.000 especies diferentes de moscas, pero ninguna especie es tan diversa como los hombres y las mujeres, porque cuando se comunican se convierten en individuos irrepetibles. Entender la singularidad de cada persona para hacerla complementaria a los intereses generales de una compañía nos ofrece la ventaja más valorada y, al mismo tiempo, el reto más complicado. Un pasaje de un libro de Cortázar dividía a las personas en dos grupos: los que miraban los cuadros y otros que formaban parte de las escenas de esas obras, dentro de ellos. Un observador sin historia propia no puede enseñar con ejemplos, solo puede “contar cuentos”, y por este motivo hemos pedido a algunos expertos que nos ilustren con sus experiencias, sobre todo identificando los proyectos más innovadores en el área de Recursos Humanos, o que nos propongan algunas reflexiones que son el producto de mucha dedicación “no retribuida” para crecer como profesionales y como personas. Por otro lado, un observador es capaz de ver cosas que el ejecutor no advierte, y las opiniones que recogemos en este número de Pharma Market nos pondrán sobre la pista de nuevas ideas. Por ejemplo, un concepto innovador es pensar que las personas forman el ADN de las empresas; cada uno de los individuos añade una singularidad que convierte a la empresa en un ente con carácter propio. Esta huella de identidad genera la ventaja competitiva con la que una organización se diferencia de otras. Estoy hablando, cómo no, de la Reputación Corporativa, que se traduce en confianza y produce directamente activos contables.

Si somos capaces de analizar el ecosistema empresarial desde una posición más elevada, podremos observar la personalidad que proyecta cada organización y nos resultará más fácil entender que ahora los mercados valoran más los conocimientos y las habilidades de sus empleados porque son los responsables directos de esa imagen. Y es que antes, la diferenciación provenía de los productos, pero hoy en día la oferta de productos es más homogénea y competimos gracias a un proceso de mejora continua mediante la gestión del liderazgo o la motivación de los empleados. Pues bien, todos estos aspectos tienen que ver con el Capital Humano, conforman el ADN de una compañía y los departamentos de Recursos Humanos serían algo así como los “genetistas” que diagnostican y tratan esos males.

Julio César García Martín Director de Pharma-Market

Editorial

Editorial Actualidad Política y Opinión Pública

3 6 26

Política y Opinión Pública: “Revista de prensa” Tribuna de opinión de Farmaindustria: “Farmaindustria denuncia el incremento de medicamentos falsos en los países industrializados”

Sectorial FEFE: “La farmacia, cada vez más importante en la cofinanciación del sistema” AESEG “La multinacional farmacéutica Tecnimede se incorpora como nuevo

asociado a la patronal de genéricos AESEG”

FORÉTICA: “Forética presenta en Barcelona la nueva SGE 21:2008” ASEDEF: “Estructura comparativa de la Ley del Medicamento y la nueva Ley de Garantías y Uso Racional de los Medicamentos y P. Sanitarios”

AEFI: “AEFI celebra su XXVIII Symposium bajo el lema “Un puente a la innovación”

Especial Recursos Humanos “Recursos Humanos en el sector farmacéutico: cómo afrontar los retos del capital humano”. “Relevancia del coaching para responsables de Recursos Humanos”. JAVIER MAÑERO MORENO. ESCUELA DE INTELIGENCIA “Gestionar personas para conseguir resultados”. ENRIQUE GARRIDO. GRUPO GRÜNENTHAL “La importancia del ser sobre el tener en la motivación”. LUIS RUPÉREZ CUENCA. PHARMAMAR (GRUPO ZELTIA) “Foro Internacional de la Salud (FISALUD): una contribución innovadora a la mejora del conocimiento y de la gestión de personas”. JUAN PÉREZ-MIRANDA. FUNDACIÓN INTERNACIONAL DE LA SALUD

Sumario

“Gestión del conflicto”. GILBERT CREDI. KREIDYPHARMA “Realidad del sector Biotecnológico: Una mirada desde Recursos Humanos” ÓSCAR PORCEL. ADECCO MEDICAL & SCIENCE “Dirigir una empresa de biotecnología: Araclon Biotech, un enfoque diferente” PILAR DE LA HUERTA. ARACLON BIOTECH “Un nuevo modelo para contratar y gestionar capital humano” JUAN DE PEÑARANDA. MICHAEL PAGE INTERIM

Mercado

“IMS Retail Drug Monitor”. IMS Healthcare

Innovación en Gestión Empresarial

“La organización de Biospain califica de "éxito" el certamen de Granada”. ASEBIO

Publicaciones Internacionales

“Primera Encuesta de Alta Dirección en España. Competir & Colaborar. ¿Qué es el éxito en un mundo conectado?”. PricewaterhouseCoopers

Aula

“Programación Neurolingüística: herramienta necesaria para el Marketing”. JAVIER MAÑERO. ESCUELA DE INTELIGENCIA

Agenda

101

Tiempo libre en... COPENHAGUE

Directorio

Sumario

114

Actualidad

El gasto farmacéutico ascendió en agosto a 911 millones de euros, un 3,7% más que en el mismo periodo del pasado año

egún los datos remitidos a la Dirección General de Farmacia y Productos Sanitarios del Ministerio de Sanidad y Consumo por las Comunidades Autónomas, el gasto farmacéutico registrado en agosto de 2008 ha ascendido a 911 millones de euros. Esto supone un incremento de un 3,70% respecto a agosto de 2007. El crecimiento del gasto interanual mantiene su moderación y se sitúa en el 6,32%. Por Comunidades Autónomas, las que han registrado un menor crecimiento en este periodo son Madrid (-0,17%), Andalucía (0,01%), Extremadura (0,07%), Ceuta (0,72%), Asturias (1,29%) y Murcia (1,77%). Por el contrario, las CC.AA. que han tenido un gasto mayor han sido Canarias (12,56%), Navarra (10,03%), Baleares (6,55%) y Cataluña (6,33%).

que se ha registrado un crecimiento del 1,91% respecto a agosto del año pasado y la variación resultante es del 0,67%.

Respecto al gasto interanual, el mayor incremento lo han tenido Melilla (10,04%), la Comunidad Valenciana (8,12%) y Castilla-La Mancha (7,60%). El menor crecimiento ha correspondido a Extremadura (4,99%), País Vasco (5,14%) y Galicia (5,28%). En el gasto medio por receta se mantienen los valores moderados de los últimos meses, ya

Número de recetas El número de recetas facturadas en agosto (un total de 66.280.721) ha crecido un 1,75% respecto al mismo periodo del año anterior, lo que sitúa el aumento interanual en el 5,61%. En este apartado, destacan los crecimientos de Canarias, Navarra, Cataluña, Baleares y País Vasco, que han sido las autonomí-

as con más subidas. Ceuta, Extremadura, Aragón, La Rioja, Murcia y Asturias, han sido las de menor crecimiento. El Ministerio de Sanidad y Consumo, en atención al esfuerzo de transparencia y colaboración, agradece y subraya una vez más la permanente labor de las Comunidades Autónomas y los profesionales sanitarios para promover un uso racional de los medicamentos, ya que redunda en beneficio de la salud de los ciudadanos y contribuye a la sostenibilidad financiera del Sistema Nacional de Salud.

Bernat Soria encabeza una declaración para acelerar la aplicación en pacientes de los avances de la investigación con células madre

l ministro de Sanidad y Consumo, Bernat Soria, ha pronunciado la conferencia de apertura del Biobridge 2008, congreso internacional sobre medicina regenerativa que se celebra en la sede de Naciones Unidas en Ginebra. Este encuentro reúne en un solo foro a 250 expertos internacionales, científicos, profesionales y per-

sonalidades públicas del ámbito de la biotecnología para actualizar y debatir conocimientos en el campo de la medicina regenerativa. Bajo el título “Insulin-secreting cells derived from stem cells: Clinical perspectivves, hypes and hopes”, Soria ha expresado su compromiso con la investigación en este campo. Este

compromiso ha sido, además, plasmado en la declaración que ha emanado del encuentro y que tiene como objetivo apoyar la investigación con células madre de cualquier origen y acelerar sus aplicaciones clínicas, es decir, que estos avances lleguen lo antes posibles a los pacientes. Todo esto dentro de un marco regulado y ético.

Actualidad

Medical Economics y la Fundación AstraZeneca organizan la jornada de debate “El impacto de las nuevas tecnologías y la evaluación económica en la prescripción de medicamentos”

“H

oy más que nunca es necesario promover foros de debate sobre las distintas medidas para contener el gasto farmacéutico y orientar la utilización de medicamentos hacia escenarios eficientes y racionales, considerando la necesidad de conjugar la sostenibilidad del Sistema Nacional de Salud (SNS), la inversión en I+D+i y una eficaz cobertura de las necesidades asistenciales”, aseguró Federico Plaza, director general de la Fundación AstraZeneca y uno de los coordinadores de la jornada de debate “El impacto de las nuevas tecnologías y la evaluación económica en la prescripción de medicamentos”, celebrada el pasado día 23 de septiembre en el Ateneo de Madrid. El nuevo modelo de precios de referencia “es más bien continuista, sobre todo en lo referente a la financiación de las innovaciones terapéuticas, por lo que no está teniendo un

gran impacto en el uso racional de los medicamentos, si bien está siendo eficaz en la contención del gasto”, destacó Álvaro Hidalgo, director del Seminario de Investigación en Economía y Salud de la Universidad de Castilla-La Mancha y también coordinador de la jornada de debate “El impacto de las nuevas tecnologías y la evaluación económica en la prescripción de medicamentos”. Durante este encuentro, organizado por Medical Economics, en colaboración con la Fundación AstraZeneca, Hidalgo puntualizó que “dicho modelo no diferencia lo suficiente las innovaciones con una elevada efectividad marginal de aquéllas que solo presentan leves mejoras a un ratio coste-efectividad muy elevado”. Así, los efectos de los precios de referencia “han sido meramente económicos”, habiéndose experimentado una caída del 10,8 por ciento en el IPC de este tipo de productos durante 2007, entre otras cosas.

Por otro lado, “es importante que la adopción de estas medidas se produzca después de un debate abierto, franco y transparente entre los distintos agentes implicados y las autoridades reguladoras”, concluyó el director general de la Fundación AstraZeneca. Importancia del uso racional de los medicamentos Los expertos participantes en esta jornada de debate pusieron de manifiesto que el uso racional de los medicamentos es una de las cuestiones más importantes de las políticas sanitarias de los diferentes países. Para la Organización Mundial de la Salud (OMS), esto implica que los pacientes reciban los fármacos adecuados a sus necesidades clínicas, con las dosis precisas según sus características y durante el periodo de tiempo apropiado, todo ello con el menor coste posible para ellos y para la comunidad.

Almirall desmiente que haya recibido una oferta para adquirir el paquete de sus acciones

n respuesta a las informaciones aparecidas los primeros días del pasado mes de septiembre y que indicaban la oferta potencial sobre las acciones de Almirall por parte de un fondo de inversión holandés, la compañía Almirall ha lanzado un comunicado de prensa en el que indica que no ha recibido –ni formal ni informalmente– ninguna oferta ni indicación para adquirir el paquete de acciones de Almirall.

Sobre Almirall Almirall es una compañía farmacéutica internacional basada en la innovación y comprometida con la salud, cuya sede central está ubicada en Barcelona, investiga, desarrolla, produce y comercializa fármacos de I+D propia y de licencia con el propósito de mejorar la salud y el bienestar de las personas.

La compañía tampoco tiene noticia de ninguna acción orientada a adquirir una parte significativa del paquete de acciones de Almirall.

Las áreas terapéuticas en las que concentra sus recursos de investigación están relacionadas con el tratamiento del asma, EPOC (enfermedad

pulmonar obstructiva crónica), artritis reumatoide, esclerosis múltiple, psoriasis y dermatología, en general. Actualmente, los fármacos Almirall están presentes en más 70 países, con presencia directa Europa y América Latina a través 11 filiales.

de de en de

Neuropharma inicia una nueva etapa y cambia su nombre por “Noscira”

europharma, compañía constituida por el grupo Zeltia en el año 2000, ha cambiado su denominación social a Noscira. Según Belén Sopesén, Directora General de la empresa, etimológicamente, Noscira transmite la idea de Conocimiento (cognos-cognoscere) aplicado a la ciencia (science). “El proceso de cambio ha tenido como objetivo la identificación de una nueva denominación social con proyección internacional; única y distintiva y registrable en la Unión Europea, Estados Unidos y Japón”, aseguran desde la compañía. Noscira contempla, además, el establecimiento de acuerdos con socios internacionales para el desarrollo de producto en Estados Unidos y el resto del mundo, con lo que inicia una nueva etapa de internacionalización. Noscira ya ha concluido la Fase I del desarrollo clínico de su primer compuesto, NP-12, en la que se ha confirmado la seguridad y se ha estudiado la farmacocinética del compuesto en 160 jóvenes y ancianos sanos. Este cambio de denominación forma parte de los hechos que conforman una nueva etapa de la compañía, con la entrada en Fase II de NP-12, en el último

trimestre del año. Este estudio se llevará a cabo en varios hospitales centroeuropeos donde se administrará el medicamento durante cuatro meses a pacientes con enfermedad de Alzheimer. Fármacos innovadores para enfermedades neurodegenerativas Noscira ha enfocado su investigación desde el inicio a la búsqueda de fármacos innovadores para enfermedades neurodegenerativas sin tratamiento. En estos años, ha concentrado su actividad en la enfermedad de Alzheimer, con el objetivo de frenar el deterioro cognitivo progresivo y crónico y mejorar la calidad de vida de los pacientes. NP-12 se configura como uno de los compuestos en investigación más prometedores para el tratamiento de la enfermedad de Alzheimer. Es el único compuesto, hasta el momento, capaz de actuar sobre todos los principales parámetros patológicos de la enfermedad de Alzheimer. Se ha comprobado que NP-12, el primer compuesto de la cartera de productos de Noscira, es un fármaco novedoso, perteneciente a una nueva familia de compuestos que, en modelos animales, mejora el rendimiento cognitivo y disminuye los depósitos de amiloide, la hiper-

fosforilación y agregación de tau, la neuroinflamación y, lo que es más importante, la pérdida de neuronas (causa última del cuadro de deterioro clínico progresivo y extenso), todos ellos determinantes asociados a la enfermedad de Alzheimer. La consistencia de estos hallazgos avala las expectativas de que NP-12 produzca un efecto modificador de la enfermedad de Alzheimer cuando se administre a los pacientes. Noscira es la única compañía del mundo que ha alcanzado la etapa de desarrollo clínico con un fármaco para combatir la enfermedad de Alzheimer con un mecanismo de acción innovador basado en la inhibición de la enzima GSK3. Esa enzima kinasa está envuelta en múltiples procesos celulares y tiene gran implicación en la patogénesis de varios procesos neurodegenerativos, su actividad y niveles están aumentados en el cerebro de pacientes con enfermedad de Alzheimer.

Actualidad

El Congreso de la Asociación Europea de Oncología Médica (ESMO) selecciona el estudio pivotal de Yondelis® en cáncer de ovario

l Comité Organizador del 33º Congreso de la Asociación Europea de Oncología Médica (ESMO) seleccionó el estudio pivotal de Fase III de Yondelis en cáncer de ovario para su presentación en el Simposio Presidencial que tuvo lugar el pasado 15 de septiembre. ESMO selecciona para el Simposio Presidencial aquellos estudios clínicos cuya evidencia anticipa un cambio en la práctica clínica estándar.

PharmaMar tiene previsto presentar solicitud de autorización de comercialización ante la Agencia Europea del Medicamento (EMEA) en el último trimestre de 2008, en cuyo caso, la decisión de la Comisión Europea sobre la aprobación de Yondelis® en cáncer de ovario en la Unión Europea tendría lugar a mediados de 2009. Hasta el momento, Yondelis® está siendo comercializado en la Unión Europea para el tratmiento de sarco-

ma de tejidos blandos en adultos tras el fracaso del tratamiento estándar, y está en marcha un estudio multicéntrico Fase III de Yondelis® como terapia de primera línea en pacientes con traslocaciones tumorales y de fase II en niños con rabdomiosarcoma recurrente, sarcoma de Ewing, o sarcomas de tejidos blandos no rabdomiosarcomatosos. A su vez, Yondelis está siendo estudiado en tumores sólidos de alta incidencia y prevalencia en la población, como son los cánceres de próstata, mama y pulmón. Yondelis® tiene designación de medicamento huérfano para el tratamiento de sarcoma de tejidos blandos y cáncer de ovario en la Unión Europea, Estados Unidos y Suiza. Está siendo desarrollado conjuntamente con Johnson&Johnson Pharmaceutical Research & Development. El acuerdo entre ambas partes prevé que PharmaMar comercializará Yondelis en Europa (incluida Europa del Este),

Presentado el libro “Marketing en Tecnología Sanitaria”

diciones Pirámide y ESIC han presentado el libro de Fernando Pérez Somalo, “Marketing en Tecnología Sanitaria”. En esta obra, el lector podrá ir profundizando de manera exhaustiva en la disciplina del marketing y en su aplicación práctica y actualizada al sector de la tecnología sanitaria. Está dirigida a todas aquellas personas que sientan inquietud por el área comercial y el marketing como materia, por la tecnología sanitaria como producto, por el profesional sanitario como cliente y por la aportación que estas tecnologías hacen en el cuidado de la salud de todos nosotros como pacientes.

Tecnología sanitaria como elemento fundamental del sector salud El libro centra su atención en trasladar el valor de la tecnología sanitaria como elemento fundamental del sector salud aportando soluciones para la prevención, diagnóstico y tratamiento de enfermedades con medios no farmacológicos, haciendo posible el funcionamiento de los centros sanitarios. Además, a través de esta obra se puede conocer, de forma pormenorizada, la estructura, las peculiaridades de comercialización y la aplicación de las técnicas de marketing al sector de la tecnología sanitaria.

Johnson&Johnson lo hará, a través de sus filiales Ortho Biotech Products, en Estados Unidos y Janssen-Cilag en el resto del mundo. Sobre el cáncer de ovario En occidente, el cáncer epitelial de ovario representa el 4% de todos los cánceres que afectan a las mujeres y es la quinta causa de muerte por cáncer en la población femenina (según American Cancer Society, Cancer Reference Information, 2005). La tasa de mortalidad por esta enfermedad no ha cambiado sustancialmente en los últimos 50 años. La edad media de las mujeres con cáncer de ovario es de 60 años, aunque puede afectar a mujeres más jóvenes, sobre todo en casos con antecedentes familiares de la enfermedad. Un 70% de las mujeres con cáncer de ovario son diagnosticadas tarde, cuando la enfermedad está ya en etapas avanzadas.

Nace el ciclo de conferencias “La aportación de la Tecnología Sanitaria”

a Real Academia Nacional de Medicina y la Fundación Tecnología y Salud han firmado un acuerdo que ha dado lugar a la puesta en marcha de un ciclo de conferencias que lleva como título “La aportación de la Tecnología Sanitaria” y que servirá de marco de excepción para dar a conocer a la sociedad los beneficios derivados de la aplicación de las tecnologías sanitarias y de su incorporación al Sistema Sanitario. “La Real Academia Nacional de Medicina, dependiente del Ministerio de Educación y Ciencia, constituye un importante órgano de consulta y asesoramiento para todas las cuestiones médicas”, ha subrayado su vicepresidente, el profesor Manuel Díaz-Rubio, quien ha apuntado también que “entre sus objetivos prioritarios, destaca la necesidad de fomentar la excelencia e impulsar el pro-

greso de la Medicina en nuestro país, algo que tiene un reflejo claro en el convenio firmado entre ambas instituciones”. Por su parte, el presidente de la Fundación Tecnología y Salud, Javier Colás, ha destacado la “marcada vocación de la Fundación de difundir el valor y la trascendencia social de la tecnología sanitaria, lo cual tiene una doble implicación: por un lado, permitirá a los profesionales médicos un conocimiento más profundo de las innovaciones en las diferentes áreas de actividad en las que se aplican las tecnologías sanitarias y, por otro, facilitará a los usuarios del sistema sanitario un mayor conocimiento y protagonismo en la toma de decisiones en la gestión de su salud”. En este sentido, Colás ha señalado que las tecnologías sanitarias han transfor-

mado la práctica médica de las últimas décadas y han contribuido de forma definitiva a mejorar la salud y la calidad de vida de la sociedad. “Las especialidades médicas que más desarrollo han tenido en las últimas décadas son aquellas en las que han existido más avances tecnológicos”, ha añadido. La primera conferencia tuvo lugar el pasado mes de julio y versó sobre la “Innovación en Cirugía Ortopédica y Traumatología”, una de las áreas en las que las tecnologías sanitarias han aportado mayores soluciones innovadoras e inciden directamente en la calidad de vida de la población. El presidente de la Fundación ha apuntado que “en futuros encuentros se dará continuidad con nuevas tecnologías que se utilizana en diferentes especialidades”.

Actualidad

La vacuna prepandémica de GlaxoSmithKline contra el virus H5N1 puede administrarse de forma flexible frente a una posible pandemia

laxoSmithKline ha presentado nuevos datos de su vacuna prepandémica adyuvada contra el virus H5N1, Prepandrix ®, durante la III Conferencia Europea sobre Gripe celebrada del 14 al 17 de septiembre en Vilamoura, Portugal. Según dichos datos, Prepandrix genera una amplia inmunidad cruzada frente a diferentes variantes del virus, que se mantiene cuando se administra la segunda dosis meses después de la primera e incluso cuando como segunda dosis se administra una vacuna formulada con una cepa diferente del virus H5N1. La flexibilidad en la pauta de administración, que se puede adaptar a las diferentes políticas de vacunación prepandémica naciona-

les, podría reducir el impacto de la enfermedad sobre los recursos sanitarios básicos durante los primeros meses tras la declaración de una pandemia. La Organización Mundial de la Salud (OMS) considera que el mundo se encuentra ahora más cerca que nunca de otra pandemia de gripe desde la última pandemia de 1968. Una vacuna antigripal prepandémica es la única vacuna que actualmente puede producirse con antelación y almacenarse, para estar disponible inmediatamente si se declarase una pandemia, ya que una vacuna pandémica solo se podría producir tras identificar la cepa exacta del virus, con lo que las

primeras dosis tardarían varios meses en estar disponibles. El estudio Fase II, abierto y aleatorizado, evaluó la reactogenicidad e inmunogenicidad de la segunda dosis de la vacuna administrada entre 21 días y hasta seis meses después de la segunda dosis. Muestra que las dos dosis de vacunación, tanto si habían transcurrido 21 días o seis meses, inducían una respuesta inmune comparable frente a la cepa contenida en la vacuna. El ensayo también demuestra que la vacunación primaria con una sola dosis de una vacuna de una cepa induce una potente respuesta inmune a la vacunación de refuerzo con una cepa de otro tipo.

Elan Corporation y Biogen IDEC comienzan el primer ensayo clínico con Natalizumab en pacientes con mieloma múltiple

lan Corporation y Biogen IDEC han iniciado el primer ensayo clínico de Fase I/II con Natalizumab en oncología, que tiene el objetivo de evaluar su seguridad y su actividad antitumoral potencial en pacientes con mieloma múltiple refractario o con recaídas. Natalizumab es un anticuerpo monoclonal humanizado recombinante que se dirige a la molécula de adhesión VLA4 (también conocida como alfa-4 integrina), que se encuentra en la superficie de muchos tipos de células de mieloma múltiple y puede estar involucrada en su supervivencia. El mieloma múltiple es un cáncer de las células plasmáticas. Se trata del segundo cáncer de la sangre más común en Estados Unidos, con

50.000 personas afectadas en dicho país. Este estudio de Fase I/II abierto, de dos brazos, está diseñado para evaluar la seguridad y actividad antitumoral de Natalizumab en pacientes con mieloma múltiple refractario o con recaídas. En la parte de Fase I del ensayo, de diseño estándar, se utilizarán dosis escaladas para evaluar la seguridad y la tolerabilidad de Natalizumab en un máximo de 12 pacientes. En la parte de Fase II, hasta 30 pacientes serán asignados de forma aleatoria a la dosis tolerada. El tratamiento consistirá en ciclos de infusiones intravenosas de Natalizumab una vez cada 28 días durante seis meses. Tras los seis meses, si el paciente ha logrado una respuesta parcial o completa, puede

continuar recibiendo el anticuerpo una vez cada 28 días hasta que la progresión de la enfermedad ocurra. Sobre Natalizumab Natalizumab es un tratamiento aprobado para las formas recidivantes de Esclerosis Múltiple en Estados Unidos, y Esclerosis Múltiple remitente-recidivante en la Unión Europea. También fue aprobado recientemente para mantener la respuesta clínica y remisión en pacientes adultos con enfermedad de Crohn de moderada a severamente activa con evidencias de inflamación, que han tenido una respuesta inadecuada a, o son incapaces de tolerar, terapias convencionales para esta dolencia y los inhibidores de TNF- Alfa.

Actualidad

Tres de cada cuatro ejecutivos de la industria farmacéutica creen que las alianzas y licencias aumentarán en sus compañías en uno o dos años

l 74,3% de los ejecutivos de la industria farmacéutica y sanitaria encuestados durante un webcast (vídeo en vivo transmitido por Internet) realizado recientemente por la compañía IntraLinks manifestó que espera que las licencias y alianzas aumenten en sus compañías en los próximos uno o dos años. El webcast llevó por título “A better way to conduct alliance management” y contó con la participación de unos 70 ejecutivos de la industria farmacéutica, sanitaria y de ciencias biológicas. A pesar miento, que sus la hora

de las espectativas de crecilos encuestados indicaron mayores preocupaciones a de gestionar una alianza

son los retos operacionales (31%), la falta de alineación (31%), la comunicación pobre (21,7%) y la falta de visibilidad en datos relevantes (11,4%). La forma más común de alianza en las organizaciones de los participantes en la encuesta son los acuerdos de licencia (44,1%) y las alianzas estratégicas (35,5%). Otras formas de alianzas menos comunes son las adquisiciones (6,4%) y las joint ventures (3,2%). Acerca de IntraLinks IntraLinks ofrece a las compañías espacios de trabajo online seguros y neutrales llamados IntraLinks ® On Demand Workspaces, que permiten

conectar comunidades de negocios y acelerar el flujo de información y documentos entre los participantes. A través de ellos, las compañías son capaces de competir globalmente en procesos de negocio acelerados, simplificando la comunicación y promoviendo un flujo de trabajo rápido. Un beneficio que proporcionan estos espacios de trabajo es un acceso central seguro a todos los datos regulatorios, clínicos y de propiedad intelectual de un producto anteriormente a una asociación. Asimismo, hacen posible revisar documentos de potenciales socios de alianza e informar a tiempo real de la actividad de un titular de licencia para ayudar a evaluar su actividad e interés.

Syncing.Net Technologies presenta su solución de software para sincronizar archivos de forma sencilla e instantánea

a compañía Syncing.Net Technologies GmbH, surgida a partir de un grupo de trabajo de la Universidad Politécnica de Berlín, ha dado a conocer SYNCING.NET, su solución de software para sincronización de datos a través de redes Peer-to-Peer. Se trata de un software que permite por primera vez sincronizar cualquier carpeta de Windows y Outlook entre varios PCs de forma automática e instantánea y sin servidor, compartiendo los datos a través de Internet o redes locales. De este modo se eliminan los problemas derivados de calendarios no actualizados o libretas de contactos duplicadas. Los documentos pueden ser editados cuando el PC no está conectado a Internet. En cuanto

dicho PC se conecta a Internet, SYNCING.NET realiza la sincronización inmediatamente. Las sincronizaciones se hacen de forma rápida porque solo se transmite la porción de archivo que ha cambiado. SYNCING.NET proporciona una elevada seguridad, ya que utiliza robustos algoritmos de encriptación para la transmisión y el almacenamiento de datos y no es preciso el uso de servidores de terceros. Además, se trata de una aplicación sencilla de utilizar, que evita tener que instalar diversas aplicaciones en cada PC o configurar los servidores de forma reiterada para coordinar todos los equipos. En cuanto a las ventajas económicas, se trata de una solución integral, que no precisa hardware ni software adicional,

lo que se traduce en un ahorro considerable frente a otro tipo de soluciones disponibles. Versiones del software SYNCING.NET está disponible en tres versiones: SYNCING.NET Home para el hogar, SYNCING.NET File Sharing, para la sincronización de archivos y SYNCING.NET Professional, que permite sincronizar archivos y datos de Outlook entre hasta un máximo de 25 PCs. Permite acceder a los documentos desde cualquier parte del mundo, en la oficina, en casa o durante los viajes, sin tener que hacer copias, enviar correos o descargar datos, y es útil para conectar oficinas remotas, gestionar equipos de trabajo virtuales y compartir datos corporativos con compañeros y socios.

Actualidad

Nueva convocatoria de las Ayudas Merck Serono de Investigación por parte de la Fundación Salud 2000

a Fundación Salud 2000, entidad sin ánimo de lucro promovida por Merck, ha convocado la decimoctava edición de las ayudas Merck Serono de Investigación, destinadas a financiar proyectos inéditos presentados por investigadores españoles que puedan llevar a cabo el proyecto propuesto en España. Incorporación de dos nuevas categorías Como novedad, en esta edición, a las seis categorías existentes (Investigación clínica en Infertilidad, Esclerosis múltiple, Endocrinología, Psoriasis, Oncología y Enfermedades Raras) se suman dos nuevas: Investigación clínica en Cardiometabolismo e Investigación en Patología Osteoarticular y sus implicaciones clínicas.

Cada ayuda, que se otorgará a un único proyecto de cada una de las ocho áreas de investigación mencionadas, estará dotada con 20.000 euros. Todos los proyectos que participen serán valorados por un jurado formado por representantes de sociedades científicas españolas y por personalidades de relevancia científica en las áreas de investigación objeto de esta convocatoria. Desde su creación en el año 1991, la Fundación Salud 2000 ha adjudicado más de 60 Ayudas Merck Serono de Investigación para incentivar el conocimiento científico, lo que ha supuesto una inversión en formación de más de 15 millones de euros. “La finalidad de estas ayudas es promover la investigación biológica y biomédica de forma continuada en nuestro país”, afirma Ana

Céspedes, Directora de la Fundación Salud 2000. “Por eso, en cada edición estamos incorporandonuevas categorías, para seguir avanzando en la investigación y desarrollo de distintas patologías que tienen gran interés científico”. En la última convocatoria, recibieron las ayudas el Hospital Carlos III y el Clínico San Carlos, ambos de Madrid, el Hospital General Universitario de Valencia, la Escuela Superior de Ingenieros de Sevilla, la Universidad de Santiago de Compostela y la Fundación IMIM de Barcelona. Los proyectos se pueden presentar hasta el 14 de noviembre. Las bases pueden consultarse en la página web de la fundación: www.fundacionsalud2000.com.

El Centro Integral Oncológico Clara Campal obtiene uno de los Premios a las 100 Mejores Ideas de 2007 de Actualidad Económica

l Centro Integral Oncológico Clara Campal (CIOCC), perteneciente al Grupo Hospital de Madrid (HM), ha sido galardonado en los Premios a las 100 Mejores Ideas de 2007 de Actualidad Económica, que reconocen las experiencias más innovadoras llevadas a cabo en el sector empresarial durante todo 2007. Este premio ha reconocido el carácter pionero del CIOCC, al ser el primer “cancer center” del país integrado en un hospital general médicoquirúrgico, el Hospital de Madrid Norte Sanchinarro, para el cuidado integral del paciente oncológico. El Centro Integral Oncológico Clara Campal y el Hospital de Madrid Norte

Sanchinarro, inaugurados el pasado noviembre, funcionan de manera integrada para ofrecer al paciente oncológico la mejor atención sanitaria consensuada e individualizada, en un entorno del máximo confort y con los mejores especialistas oncológicos en cada área u órgano.

tas implicados en el abordaje de su enfermedad y de las posibles complicaciones que pueda generar. Así, esta asistencia sanitaria, que tiene su origen en la investigación traslacional, gira en torno al enfermo, sin que éste tenga que desplazarse de un centro a otro para ser tratado.

La estructura del CIOCC, dotado con la última tecnología en diagnóstico por imagen y tratamiento oncológico, y con un área específica dedicada a la investigación, se traduce en una visión pluridisciplinar del paciente, en la que el enfermo es tratado conjuntamente y sin demora por los distintos especialis-

El CIOCC culmina el proyecto que el Dr. Abarca Campal, fundador y consejero del Grupo Hospital de Madrid, inició hace casi 20 años con la creación de este grupo hospitalario, que integra, además del Centro Oncológico, cuatro hospitales generales y cuatro policlínicos en la Comunidad de Madrid.

Actualidad

Celebrado el V Simposio sobre avances en la enfermedad de Alzheimer, patrocinado por Novartis

l pasado 19 de septiembre se celebró el V Simposio sobre avances en la enfermedad de Alzheimer, que desde su inicio ha sido apoyado por la Fundación Reina Sofía y la Fundación CIEN, está promovido por el Ministerio de Ciencia e Innovación a través del Instituto de Salud Carlos III y el Consejo Superior de Investigaciones Científicas (CSIC), y ha sido patrocinado por Novartis. En el Simposio se reunieron expertos nacionales e internacionales para abordar aspectos como síntomas previos de la enfermedad, aplicabilidad de las células madre o nuevos avances en el tratamiento de esta enfermedad. Novedades en estudios clínicos Por otro lado, Novartis han presentado recientemente los avances de algunos de sus estudios clínicos con

fármacos en desarrollo. En primer lugar, en el 33º Congreso de la Sociedad Europea de Oncología Médica (ESMO) celebrado en Estocolmo del 12 al 16 de septiembre, presentó los resultados del estudio RADIANT-1 sobre el tratamiento combinado de RAD001 (everolimus) y Sandostatin LAR (octeotrida IM), así como el RAD001 administrado solo, para pacientes con tumores neuroendocrinos gastrointestinales (NET). Los resultados muestran que el 82% de los pacientes que recibieron terapia de combinación y el 77% de los que recibieron monoterapia presentaron una reducción del tamaño del tumor o permanecieron estables. RAD001 es un inhibidor oral de la proteína mTOR que está siendo estudiado en múltiples tipos de tumores. Por otro lado, durante el XV Congreso de la Sociedad Europea

de Reumatología Pediátrica, que ha tenido lugar del 14 al 17 de septiembre en Londres, dio a conocer los datos preliminares del estudio de Fase I/II sobre la administración del anticuerpo monoclonal humano Canakinumab (ACZ885) en niños con Artritis Idiopática Juvenil Sistémica (AIJS) con fiebre y artritis. Más de la mitad de los pacientes tratados con Canakinumab alcanzaron al menos un 50% de control de los síntomas de la enfermedad en 15 días. Además, cuatro pacientes alcanzaron la remisión completa de la enfermedad. Canakinumab también se está estudiando para tratar los Síndromes Periódicos Asociados a la Criopirina (CAPS). Los datos señalan que tras la administración de una única dosis, canakinumab proporcionaba una remisión duradera de los síntomas de la inflamación durante un promedio de tiempo cercano a los 90 días.

IV Reunión Conjunta del American College of Cardiology (ACC) y la Sociedad Española de Cardiología (SEC)

aboratorios Rovi ha colaborado en la celebración de la IV Reunión Oficial Conjunta del American College of Cardiology (ACC) y la Sociedad Española de Cardiología (SEC), que ha tenido lugar los días 18 y 19 de septiembre en Granada. Profesionales de máximo prestigio mundial han compartido experiencias, novedades y avances en una patología que amenaza con convertirse en epidemia en el plazo de veinte años, según advierte la Sociedad Española de Cardiología. Uno de cada ocho hombres y una de cada 17 mujeres morirán antes de los 65 años a

causa de dolencias del corazón. En Europa se estima que un 42% de personas muere debido a enfermedades cardiovasculares. En la reunión, ambas entidades coincidieron en la necesidad de conseguir que la atención sanitaria a las mujeres con enfermedades cardiovasculares sea similar a la practicada en varones, lo que influirá en resultados también similares. La diferencia entre hombres y mujeres en el perfil clínico y demográfico y en el uso de recursos terapéuticos explica parte de las diferencias en

la mortalidad y morbilidad observadas en las mujeres. En España, la enfermedad cardiovascular es la primera causa de muerte en las mujeres. En Estados Unidos, el número de mujeres que fallecen por causa de algún tipo de enfermedad cardiovascular supera al número de varones, según ha informado el American College of Cardiology. Una de las misiones de la SEC es aumentar la implicación de la sociedad para lograr una mayor efectividad en la prevención de las dolencias cardiovasculares, primera causa de muerte en España.

Actualidad

Ysios Capital Partners sigue ampliando su equipo con la incorporación de Raúl MartínRuiz como Gerente de Inversiones

sios Capital Partners ha nombrado a Raúl Martín-Ruiz gerente de inversiones. Se trata de la tercera incorporación de profesionales que tiene lugar en los últimos meses en Ysios, que se está dotando del equipo necesario para afrontar su inminente actividad inversora. Martín-Ruiz se encargará de analizar las compañías objetivo del fondo desde el punto de vista científico y de negocio, aportando todo el soporte necesario para la toma de decisiones, así como su experiencia desde el punto de vista del sector farmacéutico y biotecnológico para la definición de las estrategias de inversión y desinversión que se deben seguir. El nuevo gerente de inversiones será el responsable de preparar la información cien-

tífica y de negocio incluida en la documentación para el Comité de Inversiones, órgano que decide en qué empresas biotecnológicas debe invertir el fondo, y colaborará activamente en la fase de seguimiento de la cartera de empresas participadas. Raúl Martín-Ruiz es licenciado en Ciencias Biológicas por la Universidad del País Vasco y doctor en Neurociencias por la misma universidad y el Consejo Superior de Investigaciones Científicas (CSIC). Desde febrero de 2007 y hasta su incorporación a Ysios, Martín-Ruiz era gerente de unidad de negocio en Laboratorios Almirall. Desde mayo de 2001 trabajó como gerente de desarrollo de negocio en el departamento Corporativo de Licencias de la

misma compañía. Durante su trayectoria profesional Raúl interaccionó con un gran número de compañías farmacéuticas y biotecnológicas a nivel global, y coordinó y lideró numerosos proyectos de licencias y desarrollo de negocio en diferentes áreas terapéuticas desde el punto de vista técnico, comercial, contractual, financiero y de negocio.

José Cabrera Portillo, nuevo Director Médico de Merck en España

osé Cabrera Portillo, licenciado en Medicina y Cirugía por la Universidad Complutense de Madrid, ha sido nombrado Director Médico de la compañía químico farmacéutica alemana Merck en España. La compañía integra tres divisiones, dos de ellas farmacéuticas: Merck Serono, especializada en medicamentos biotecnológicos, de prescripción, y Merck Consumer Health Care, centrada en especialidades farmacéuticas publicitarias para el autocuidado de la salud. A lo largo de su carrera profesional, el Dr. Cabrera ha ocupado diversos cargos de responsabilidad en la industria farmacéutica. Su trayectoria incluye su paso por Roche, empresa en la que desempeñó el cargo de Medical Manager en el Departamento de

Pharma Hospital de Productos Roche, además de otras empresas como Pall Biomédica, Pérez Prim Clínica Ortopédica y Wyeth. En esta última ha estado a cargo de diversos puestos de responsabilidad, entre ellos, Regional Scientific Medical Liason Manager en Transplantes y Oncología, dependiendo de la estructura internacional europea, Gerente Médico de distintas áreas terapéuticas en España, incluyendo Trasplante, Hemofilia, Reumatología y Dermatología, responsabilidades en el área de Business Development y, finalmente, Director Médico de Wyeth en Portugal. Tras su nombramiento como Director Médico de Merck en España, José Cabrera será responsable de impulsar

y coordinar las actividades de las dos divisiones farmacéuticas de la compañía, Merck Serono y Merck Consumer Health Care, en las áreas de ensayos clínicos internacionales y locales, la dirección de las unidades de Farmacovigilancia y Documentación, así como de colaborar en el asesoramiento científico-técnico de las distintas áreas terapéuticas de la compañía.

Actualidad

Carmen Peña, elegida vicepresidenta de la Federación Nuevo presidente de la Internacional Farmacéutica International Health Economics Association armen Peña López, en la actua- Doctora en Farmacia por la

lidad secretaria general del Consejo General de Colegios Oficiales de Farmacéuticos de España, ha sido elegida vicepresidenta de la Federación Internacional Farmacéutica (FIP), institución que agrupa a dos millones de farmacéuticos de todo el mundo. Esta elección ha tenido lugar durante la celebración del 68º Congreso Mundial de Farmacia que se ha celebrado en Basilea (Suiza). La candidatura de Carmen Peña se había presentado tras la expresa invitación realizada por miembros de la FIP, a la vista de su amplia experiencia nacional e internacional en el ámbito de la farmacia.

Universidad Complutense de Madrid, Carmen Peña es, además de secretaria general del Consejo General de Colegios Oficiales de Farmacéuticos de España, miembro del Working Group of Public Policy de la Federación Internacional Farmacéutica. Además, entre otros, es académica correspondiente de la Real Academia Nacional de Farmacia y de la Academia Iberoamericana de Farmacia. La Federación Internacional Farmacéutica (FIP) fue fundada en 1912 y está formada por 140 instituciones farmacéuticas de todo el mundo que cuentan con cerca de dos millones de farmacéuticos asociados.

uillem López Casasnovas, catedrático de la Universidad Pompeu Fabra (UPF) y consejero del Banco de España, será el nuevo presidente de la International Health Economics Association. Se trata de una organización mundial con sede en Norteamérica. López Casasnovas, creador del Centro de Investigación en Economía y Salud (CRES) de la UPF y destacado miembro de la Asociación de Economía de la Salud, fue elegido durante el VI Congreso Mundial, en Copenhague, y tomará las riendas de la organización en la próxima conferencia de Economía de la Salud, en 2009 en Pekín, hasta el año 2013.

PricewaterhouseCoopers, elegida entre las cinco empresas con mejores políticas de diversidad

ricewaterhouseCoopers, firma especializada en servicios profesionales, ha sido elegida entre las cinco empresas con mejores políticas de diversidad en todo el mundo, según la clasificación elaborada por la revista especializada en diversidad laboral “DiversityInc”. En esta edición, la publicación ha creado un nuevo ranking de las cinco principales compañías con un mayor compromiso con la creación de una cultura que fomenta la diversidad (de género, raza, cultura, laboral). Junto con PricewaterhouseCoopers, han sido premiadas Ford, Pepsi, Procter&Gamble e IBM.

empresas capacitan a sus empleados y a sus familias a ser culturalmente competentes en las culturas extranjeras. Además, Diversity Inc ha tenido muy en cuenta si las compañías prestaban formación obligatoria sobre la diversidad.

Para la elaboración del ranking, la publicación ha analizado si las

La revista Diversity Inc ha incluido a PwC en su ranking de las cinco

“Nos sentimos muy orgullosos de estar en el ranking top five de la publicación Diversity Inc porque es la prueba de nuestra actual dedicación en todas nuestras oficinas del mundo para la creación de un ambiente de integración”, ha afirmado Carlos Mas, presidente de la firma PricewaterhouseCoopers España.

empresas con mejores políticas de diversidad en todo el mundo por la creación, en 2006, de un consejo asesor de género (Gender Advisory Counsil) en el que socios de todo el mundo estudiaban e informaban sobre el papel de la mujer en la firma; y por el estudio cualitativo de 79 mujeres de PwC, que presentó el GAC en 2007, en el que hablaban acerca de sus carreras, desarrollo profesional y caminos para el liderazgo, entre otras razones. PricewaterhouseCoopers ofrece tanto a las empresas como a la Administración servicios de auditoría, asesoramiento legal y fiscal (Landwell) y consultoría de negocio y financiera, especializados en cada sector.

Actualidad

Pfizer organiza el I Curso de Biología Molecular para Oncólogos y colabora en el Día Mundial del Alzheimer

fizer organizó el pasado 18 de septiembre el “I Curso de Biología Molecular para Oncólogos”, con el auspicio de la Sociedad Española de Oncología Médica. Ofrece una actualización de conocimientos acerca de los mecanismos moleculares de las enfermedades oncológicas y el modo de acción de los nuevos medicamentos, dos factores que pueden tener implicación en el desarrollo de la actividad clínica diaria. El curso consta de cinco bloques: generalidades sobre el genoma humano, expresión génica, variabilidad genética, bases moleculares de cáncer y nuevas estrategias de tratamiento en oncología procedentes de la Biología Molecular. Está coordinado por reco-

nocidos especialistas de diversos centros nacionales e internacionales. Los participantes se mostraron de acuerdo en que el conocimiento de la Biología Molecular permite un acercamiento a las causas y el mecanismo que conduce al desarrollo de un tumor. Por lo tanto, “contribuye a la prevención del cáncer y añade un valor cualitativo para saber cómo actúan los nuevos medicamentos en estos pacientes y con qué otros fármacos pueden interaccionar o combinarse para lograr una terapia anticancerosa más eficaz”, según el doctor GarcíaFoncillas, de la Clínica Universitaria de Navarra. En cuanto al futuro de los tratamientos farmacológicos contra el cáncer, quedó patente que se encuentra en las aplicaciones que se pueden extraer de la secuenciación del genoma humano.

Para el doctor Gascón, del Hospital Clinic de Barcelona, “el gran potencial terapéutico y de diagnóstico procederá posiblemente del proteoma, ya que las proteínas marcan la diferenciación y la especificación”. Autobús de la memoria Por otro lado, la Confederación Española de Familiares y Enfermos de Alzheimer y otras Demencias (CEAFA), en colaboración con Pfizer y Eisai Farmacéutica, ha puesto en marcha el “Autobús de la Memoria”, una iniciativa que, con motivo del Día Mundial del Alzheimer (21 de septiembre), recorrió 14 ciudades españolas informando sobre el Alzheimer y sus síntomas previos para concienciar a la población de la necesidad de acudir al médico ante la existencia de algún tipo de deterioro cognitivo.

Manel Esteller recibe el Premio Debiopharm Life Sciences 2008 por sus investigaciones en oncología epigenética

l Grupo Debiopharm ha otorgado el Premio Debiopharm Life Sciences al científico español Manel Esteller por su sobresaliente investigación en el campo de la oncología epigenética básica y translacional, con una cuantía de 60.000 euros para él y el Centro Nacional de Investigaciones Oncológicas (CNIO), en el que trabaja. Este premio se creó para apoyar a los jóvenes investigadores europeos que innovan en el campo de las Ciencias de la Vida. Los criterios para otorgar este galardón se basan en la novedad y la originalidad del trabajo, así como en su importancia y trascendencia en los campos terapéuticos seleccionados.

El doctor Esteller es jefe del Grupo de Epigenética del Centro Nacional de Investigaciones Oncológicas, en el que desarrolla su labor en el campo de la epigenética del cáncer. La epigenética abarca los cambios en la expresión genética que son estables entre las divisiones celulares y en ocasiones entre generaciones, pero que no implican cambios en la secuencia subyacente del ADN del organismo. Manel Esteller se centra en las alteraciones de la metilación del ADN, las modificaciones de las histonas en los genes supresores de los tumores, las interacciones epigenéticas con el ARN no codificante y la cromatina en las células cancerosas. Su trabajo se extiende también

al ensayo de nuevos medicamentos para el tratamiento del cáncer. Asimismo, ha realizado importantes contribuciones en el campo de la epigenética, un área de investigación que atrae de manera creciente el interés de la comunidad internacional de investigación biomédica. Ha recibido numerosos premios y publicado más de 200 trabajos originales. “Este reconocimiento nos anima a continuar con nuestra investigación sobre las causas epigenéticas del cáncer en los seres humanos y, basándonos en este conocimiento, a desarrollar nuevos medicamentos para poder tratar esta enfermedad”, declaró el doctor Esteller.

Sanofi-aventis, por segunda vez en el índice de desarrollo sostenible Dow Jones

anofi-aventis está presente por segunda vez en el Dow Jones Sustainability World Index (DJSI Word), el índice de desarrollo sostenible con reconocimiento internacional, y se sitúa así entre las siete empresas farmacéuticas más destacadas en cuanto a sostenibilidad. El Índice evalúa el resultado económico, social y medioambiental de las empresas. Dicha evaluación se centra, principalmente, en aspectos como dirección corporativa, gestión de riesgos, marketing responsable, condiciones laborales, acceso a los medicamentos y a la asistencia, relaciones con los proveedores y lucha contra el cambio climático. Cambio en la Dirección General En otro orden de temas, el Consejo de Administración de Sanofi-aventis ha decidido que Chris Viehbacher suceda a Gérard Le Fur como Director General, a partir del 1 de diciembre de 2008. Le Fur continuará aportando sus competencias a la Dirección General en el terreno científico.

Sylentis recibe el reconocimiento de madri+d al Mejor Plan de Empresa

ylentis, compañía perteneciente al Grupo Zeltia, ha recibido el reconocimiento de madri+d al Mejor Plan de Empresa. Estos premios tienen como objetivo estimular la capacidad de transformación de los resultados de la investigación en mejoras que repercutan en los ciudadanos y en la competitividad de la región de Madrid Sylentis es la primera empresa española y la segunda en Europa en investigar en el campo de la tecnología de silenciamiento de la expresión génica (RNAi), una técnica capaz de silenciar un gen determinado actuando sobre el ARN mensajero que se transcribe a partir de él. Sylentis desarrolla esta tecnología en búsqueda de tratamientos para enfermedades oftalmológicas como el glaucoma y el síndrome de ojo seco, y digestivas como la enfermedad de Crohn, para las cuales no existe un tratamiento eficaz. Su fármaco en fase más avanzada de desarrollo es SYL012, para el tratamiento del glaucoma, que está próximo a entrar en fase de desarrollo clínico.

Política y Opinión Pública

La sección "Política y Opinión Pública" pretende ofrecer la información de valor del sector farmacéutico para la toma de decisiones. Ofrecemos una selección de noticias que resume y relaciona a partir de medios de comunicación nacionales y autonómicos, a modo de “revista de prensa”

La FDA pone en el punto de mira 20 medicamentos

INSTITUCIONES

Según

Global

sometiendo a evaluaciones de

camentos cuyas sospechas han

(15/09/2008-21/09/2008), la

publica

seguridad para determinar si exis-

sido notificadas al sistema de noti-

FDA ha publicado una lista de los

ten riesgos potenciales asociados a

ficación de efectos adversos.

20 medicamentos a los que está

su uso. Solo incluye aquellos medi-

El Tribunal de Luxemburgo reconoce las restricciones al suministro de fármacos a hospitales Según

publica

Global

(15/09/2008-21/09/2008),

tado por la Comisión Europea con-

mentos a hospitales. Alemania

tra las restricciones que establece

basó su defensa en que la norma

Tribunal de Justicia de Luxemburgo

la Ley de Farmacia alemana res-

busca proteger la salud pública de

ha fallado contra el recurso presen-

pecto al abastecimiento de medica-

los pacientes.

La EMEA actualiza los protocolos de ensayo en alzhéimer y párkinson Según

publica

Global

colos de ensayo para fármacos

2009 y recogen criterios de diag-

(15/09/2008-21/09/2008), la

experimentales en enfermedad de

nóstico, cómo valorar la eficacia

Agencia Europea del Medicamento

Alzheimer y Parkinson. Las guías

de los fármacos en investigación y

(EMEA) ha actualizado sus proto-

entrarán en vigor en febrero de

evaluaciones de seguridad.

La EMEA se muestra preocupada ante el escaso desarrollo de antibióticos Según

publica

Global

Europea del Medicamento (EMEA),

ro de antibióticos que se están

Thomas Lönngren, ha mostrado su

desarrollando en la actualidad.

director ejecutivo de la Agencia

preocupación ante el escaso núme-

(22/09/2008-28/09/2008),

La Comisión Europea publica dos dictámenes contra Alemania y Portugal Según

publica

Global

Alemania y Portugal por las restric-

un plazo de dos meses a ambos

(22/09/2008-28/09/2008), la

ciones que en sus ordenamientos

estados para que modifiquen sus

Comisión Europea ha publicado

impone al establecimiento de fár-

legislaciones.

dos dictámenes motivados contra

macos. La Comisión ha concedido

El Tribunal de Justicia de Luxemburgo considera que es abusivo no abastecer al almacén para limitar el comercio paralelo torio “comete un abuso cuando,

bro a otros, se niega a satisfacer

(22/09/2008), el Tribunal de

para impedir las exportaciones

los pedidos de carácter normal

Justicia

Comunidades

paralelas que determinados mayo-

recibidos de dichos mayoristas”.

Europeas considera que un labora-

ristas realizan de un estado miem-

las

Farmaindustria y la Aemps redactan un documento para aclarar las dudas respecto al Real Decreto de Autorización y Registro Según publica Correo Farmacéutico

do en un documento que resuelve

la cláusula Sunset, que establece

(01/09/2008), Farmaindustria y

las dudas que dejaba el Real

que un laboratorio debe comercia-

del

Decreto de Autorización y Registro.

lizar un fármaco tres años consecu-

Medicamento (Aemps) han trabaja-

Quedan algunas cuestiones como

tivos o pierde la autorización.

Agencia

Española

El Ministerio de Economía se compromete a que la dispersión y el envejecimiento tengan más peso en la financiación Según

Comercio

aumentar el peso de la dispersión y

autonómica, cuestión que deman-

(06/09/2008), el Ministerio de

publica

el envejecimiento poblacional en el

dan comunidades como Galicia o

Economía se ha comprometido a

nuevo modelo de financiación

Asturias.

El Consejo Interterritorial sugiere criterios de reparto pero no propone soluciones ni cifras Según

publica

Global

tido acerca del documento de con-

algunas críticas porque solo ofrece

(15/09/2008-21/09/2008),

senso

criterios de reparto y no datos ni

durante

Sanidad

Comunidades

soluciones concretas en cuanto a la

último

Consejo

Interterritorial (CISNS) se ha deba-

entre y

el las

Ministerio

Autónomas, que ha provocado

financiación.

Un grupo de expertos de la Aemps revisa los fármacos por si afectan a la conducción Según publica Correo Farmacéutico

Agencia

del

incorporar un símbolo de adverten-

(15/09/2008),

Medicamento (Aemps), está eva-

cia en sus prospectos, como con-

Trabajo sobre Medicamentos y

luando qué fármacos afectan a la

templa

Conducción

seguridad en la conducción, para

Autorización y Registro.

dirigido

Grupo desde

Española

Real

Decreto

El secretario de estado de Investigación asegura que se elaborará una nueva Ley de Ciencia en esta legislatura Según publica Correo Farmacéutico

programa de trabajo de su depar-

(22/09/2008), el secretario de

tamento para esta legislatura, que

Organismos

estado de Investigación, Carlos

incluye la creación de una nueva

Investigación (OPI).

Martínez Alonso, ha presentado el

Ley de la Ciencia y la Tecnología y

reorganización

Públicos

los de

INSTITUCIONES

Según publica Correo Farmacéutico

Política y Opinión Pública

GESTIÓN SANITARIA

Brasil rechaza la patente del fármaco contra el sida Tenofovir, de Gilead Según

publica

Mundo

Tenofovir, de Gilead, lo que abre el

va tecnológica de producto y atien-

(04/09/2008), Brasil ha rechaza-

camino para obtener versiones

de al interés público de la pobla-

do la petición de patente para el

genéricas más baratas. La decisión

ción.

medicamento

se ha basado en la falta de inventi-

contra

sida

Portugal baja el precio de los genéricos un 30% Según

publica

Correo

cio de venta al público de los medi-

aplica desde el 1 de octubre. Desde

(15/09/2008),

camentos genéricos con un coste de

2005 la farmacia portuguesa ha

Portugal ha reducido un 30% el pre-

hasta cinco euros. Esta medida se

experimentado numerosos cambios.

Farmacéutico

El gasto farmacéutico aumenta un 9,72% en el mes de julio Según publica Diario de Sevilla

más que en el mismo periodo del

por receta ha registrado un creci-

(29/08/2008), el gasto farmacéuti-

pasado año. El crecimiento del

miento del 0,85% respecto a julio

co del mes de julio ha sido de

gasto interanual, por su parte, se

del año pasado.

1.012 millones de euros, un 9,72%

sitúa en el 6,39%. El gasto medio

Asturias cuenta con la mejor asistencia sanitaria y la Comunidad Valenciana con la peor Según publica Diario de Sevilla

do el “Informe 2008 sobre los servi-

Autónoma con los mejores servicios

(03/09/2008), la Federación de

cios sanitarios de las Comunidades

sanitarios de España, mientras que

Asociaciones para la Defensa de la

Autónomas”,

la Comunidad Valenciana cuenta

Sanidad Pública (Fadsp) ha realiza-

Asturias

que la

refleja

que

Comunidad

con el servicio más deficiente.

La vacuna del papilomavirus difiere de una comunidad a otra Según

publica

Mundo

tra el virus del papiloma humano

nas requieren tres dosis, lo que

(04/09/2008), las diferentes comu-

(VPH):

puede suponer problemas al despla-

nidades autónomas han elegido

GlaxoSmithKline y Gardasil, de

zarse, ya que está recomendado

entre las dos vacunas existentes con-

Sanofi Pasteur MSD. Las dos vacu-

que las tres dosis sean de la misma.

Cervarix,

Presentado el Real Decreto sobre Disponibilidad de Medicamentos en Situaciones Especiales Según publica Correo Farmacéutico

Disponibilidad de Medicamentos

cos extranjeros, antes de ser ana-

(15/09/2008), durante el último

en Situaciones Especiales, que

lizado por el Consejo de Estado

Consejo Interterritorial se ha pre-

regula el uso compasivo, fuera

y ser aprobado. Busca facilitar

sentado el Real Decreto sobre

de indicación (off-label) y fárma-

los trámites administrativos.

La receta electrónica comienza en Teruel y se consolida en Extremadura publican

Diario

del

visto que, a principios de noviem-

partir de octubre, tras el éxito de

Altoaragón (20/09/2008) y El

bre, se distribuyan las nuevas tar-

su experiencia piloto. Por su

Periódico

Extremadura

jetas sanitarias electrónicas, así

parte, las farmacias de Teruel

(01/09/2008), la Consejería de

como extender el sistema de rece-

han iniciado su experiencia pilo-

Sanidad de Extremadura ha pre-

ta electrónica a toda la región a

to con la receta electrónica.

El sistema de receta electrónica reduce hasta un 20% las listas de espera en Andalucía Según publica La Opinión de Granada

marzo de 2007, ha disminuido las

implantación del nuevo sistema y la

(28/08/2008), el sistema de receta

listas de espera en atención prima-

coordinación entre médicos, pacien-

electrónica de Andalucía, Receta

ria entre un 10 y 20%. Según el

tes y farmacéuticos han transcurrido

XXI, desde su implantación en

Servicio Andaluz de Salud (SAS), la

sin problemas.

La Consejería de Salud asturiana estima en 45 millones el ahorro por utilizar genéricos Según

publica

Comercio

ha considerado que se podrían

prescripción de genéricos, que

(03/09/2008), la Consejería de

ahorrar hasta 45 millones de

ahora es del 18%.

Salud del Principado de Asturias

euros si se elevara al 75% la

Los madrileños podrán elegir médico y hospital Según publica Adn (18/09/2008),

un decreto para que los ciudadanos

tema ya funciona en comunidades

el Consejero de Sanidad de la

puedan elegir el hospital y el médi-

autónomas

Comunidad de Madrid, Juan José

co, tanto de atención primaria como

Baleares.

Güemes, ha anunciado que prepara

especialista, que prefieran. Este sis-

como

Andalucía

El Colegio de Farmacéuticos de Tarragona propone un protocolo para mejorar el Sistema Personalizado de Dosificación Según

publica

Global

lo para mejorar el Sistema persona-

al usuario en función del material y

lizado de Dosificación (SPD) que

tiempo empleados. Actualmente,

define el procedimiento a seguir y

cada farmacéutico decide si cobra

Tarragona ha elaborado un protoco-

establece una cantidad fija a cobrar

el servicio o lo hace gratuitamente.

(22/09/2008-28/09/2008), Colegio

Farmacéuticos

Los fármacos con receta de una comunidad fuera de la Comunidad Valenciana supusieron un gasto de 5,9 millones de euros Según

Global

mías obtuvieron en las farmacias

en sus comunidades de origen.

(22/09/2008-28/09/2008), en

publica

valencianas 389.105 fármacos con

Estas dispensaciones supusieron un

2007 los residentes de otras autono-

recetas que habían sido prescritas

gasto de 5,9 millones de euros.

GESTIÓN SANITARIA

Según

Política y Opinión Pública

Investigadores estadounidenses descubren un gen que podría actuar contra el VIH

INVESTIGACIÓN

Según

publica

Mundo

un gen, llamado Apobec3, que

lo que supone una carga viral

investigadores

puede aumentar la producción de

menor. Esto abre una nueva puerta

estadounidenses han descubierto

anticuerpos que neutralizan el VIH,

para investigar una vacuna.

(11/09/2008),

Las compañías farmacéuticas aumentan su investigación en enfermedades mentales Según publica Correo Farmacéutico

desarrollo para tratar patologías

los medicamentos destinados a tra-

(15/09/2008), un informe de la

mentales, mientras que hace cuatro

tar las demencias (89), la depre-

patronal norteamericana, Phrma,

años la cifra de moléculas en

sión (66), los trastornos de ansie-

cifra en 301 los medicamentos en

desarrollo era de 109. Destacan

dad (54) y la esquizofrenia (45).

Ensayan en humanos una terapia génica contra el dolor Según publica Correo Farmacéutico

transferencia genética (un agente

intratable. El vector es capaz de

(22/09/2008), científicos de la

usado para llevar genes hasta las

liberar el gen que regula la encefa-

Universidad de Michigan (Estados

células) inyectándolo en la piel de

lina, un analgésico natural del

Unidos) utilizarán un vector de

pacientes con dolor oncológico

organismo.

Investigadores brasileños trabajan en una pomada que mata las células cancerígenas de la piel Según

publica

Vanguardia

en la piel y, al pasar sobre ella una

para tumores en estado inicial e

(27/08/2008), científicos brasile-

luz ultravioleta, crea radicales

intermedio y no elimina los melano-

ños han desarrollado una pomada

libres que destruyen las células

mas. Aún debe pasar más pruebas

con nanomateriales que se aplica

cancerígenas. Solo sería efectiva

clínicas para ponerse a la venta.

Científicos belgas logran extraer células madre sin dañar los embriones Según

Verdad

en extrar células madre embrio-

quinto como es habitual. Las célu-

(13/09/2008), científicos del

publica

narias sin destruir el embrión,

las restantes pueden seguir su

Hospital Universitario Ziekenhuis

haciéndolo en el segundo día de

desarrollo y ser implantadas,

de Bruselas han sido los primeros

desarrollo, en lugar de en el

como embrión, en el útero.

Dos estudios muestran que los antibióticos durante el embarazo podrían tener efectos negativos en los niños Según

publica

Mundo

res con un parto pretérmino o con

más parálisis cerebral y otras dis-

(18/09/2008), dos estudios bri-

rotura temprana de membranas

capacidades. Los antiobióticos

tánicos

no está exento de riesgos, ya que

estudiados fueron eritromicina y

empleo de antibióticos en muje-

los niños habían desarrollado

ácido clavulánico-amoxicilina.

han

revelado

que

Estudian un nuevo fármaco para pacientes con mieloma múltiple Según

publica

do en España ha demostrado que

sar el tiempo que tardan en

(28/08/2008), un estudio sobre

bortezomib, en combinación con

recaer y duplicar su tasa de res-

682 pacientes recién diagnosti-

melfalán y prednisona, permite

puestas. La FDA ya lo ha aproba-

cados de mieloma múltiple inicia-

prolongar su supervivencia, retra-

do como primera opción.

Los antidepresivos aumentan las defensas disminuidas por el estrés Según publica La Voz de Galicia

de fármacos antidepresivos incre-

xetina, principio activo de fármacos

(10/09/2008), un estudio realiza-

mentan la respuesta del organismo

como Prozac, aumenta la produc-

do por el farmacéutico Pablo López

suprimida por el estrés y refuerzan

ción de serotonina, que mejora la

Delgado ha concluido que un grupo

las defensas. Muestra cómo la fluo-

respuesta inmunitaria.

Un parche permitirá administrar de forma más eficaz los fármacos contra el alzhéimer Según

publica

diario

Qué

ciado durante el V Simposio sobre

rivastigmina directamente en la san-

(16/09/2008), el investigador del

Avances del Alzhéimer que antes de

gre del enfermo. Este sistema hace

Proyecto Alzheimer de la Fundación

2009 estará en el mercado un par-

posible administrar una dosis mayor

Reina Sofía, Luis Agüera, ha anun-

che transdérmico que introduce

sin efectos secundarios.

INVESTIGACIÓN

Mundo

Meda compra cuatro productos a Roche por 120 millones de euros Roche a Meda, por un total de

(contra trastornos musculoesque-

(01/09/2008), Roche y Meda

120 millones de euros. Se trata

léticos dolorosos) y Aurorix (con-

han firmado un acuerdo para la

de Marcoumar (anticoagulante),

tra la depresión).

venta de cuatro medicamentos de

Torem (diurético del asa), Tilcotil

Bayer sube en Bolsa por el rumor de una opa de Pfizer Según

publica

Cinco

Días

Fráncfort, por las especulaciones

hizo comentarios respecto a estos

(10/09/2008), Bayer subió en

acerca de una posible oferta de

“rumores de mercado”.

Bolsa hasta un 4%, su máximo en

compra

cinco meses, en la Bolsa de

Ninguna de las dos compañías

por

parte

Pfizer.

La caducidad de las patentes podría ocasionar pérdidas de hasta 140.000 millones de dólares Según

publica

Global

céutica llegará a pérdidas en sus

finalización de las patentes de

(15/09/2008-21/09/2008),

ingresos por valor de 140.000

varios fármacos superventas que

Datamonitor ha estimado que en

millones

el año 2016 la industria farma-

millones de euros) debido a la

dólares

(94.924

producirán

2012.

entre

2010

INDUSTRIA

Según publica Correo Farmacéutico

Política y Opinión Pública

INDUSTRIA

Acuerdo entre GSK y Cellzome para desarrollar tratamientos para enfermedades inflamatorias Según

publica

Global

Cellzome han anunciado una

das en la proteína kinasa, para

(15/09/2008-21/09/2008),

alianza estratégica mundial para

el tratamiento de enfermedades

GlaxoSmithKline

desarrollar nuevas terapias basa-

inflamatorias.

(GSK)

La Ifpma trabajará en mejorar los medicamentos pediátricos Según

publica

Global

Medicamento

rar la disponibilidad de los medi-

(22/09/2008-28/09/2008), la

Industria

(Ifpma) ha creado un Grupo de

del

camentos para los niños, colabo-

Federación Internacional de la

Trabajo en Pediatría para mejo-

rando con varias organizaciones.

Menarini se hace con los derechos de ranolazina Según

publica

Global

Menarini ha alcanzado un acuer-

comercialización

(22/09/2008-28/09/2008),

do con CV Therapeutics para la

(ranolazina DCI).

Ranexa

BMS podría retirar su oferta sobre Imclone Según

Global

Myers Squibb (BMS), Jean-Marc

sición de Imclone, ya que parece

(22/09/2008-28/09/2008), el

publica

Huet, ha manifestado que puede

que la operación no está dando

director financiero de Bristol-

ser necesario reevaluar la adqui-

los resultados esperados.

La FDA permite a Ranbaxy comercializar los productos que fabrique en Estados Unidos Según

Global

zación en Estados Unidos de 30

de Ranbaxy, pero puede comer-

(22/09/2008-28/09/2008), la

publica

moléculas y medicamentos gené-

cializar los que fabrique en sus

FDA ha prohibido la comerciali-

ricos fabricados en una factoría

instalaciones de Estados Unidos.

Almirall baja en bolsa por los resultados de su medicamento para la EPOC Según publica Sur (04/09/2008),

los resultados de un medicamento

ca de los fumadores, han sido

Almirall perdió el 42% de su

contra la Enfermedad Pulmonar

menores de lo esperado.

valor en bolsa tras reconocer que

Obstructiva Crónica (EPOC), típi-

Neuropharma cambia su nombre a Noscira Según

publica

Global

Neuropharma, del grupo Zeltia,

de licenciar su compuesto en

(15/09/2008-21/09/2008),

pasa a denominarse Noscira.

desarrollo clínico NP-12 para el

desde

Tiene intención de salir a bolsa y

Alzheimer

El de

septiembre,

FEFE denuncia las diferencias entre los dos convenios colectivos publica

Global

ha presentado un informe compa-

do en 2004, que revela que exis-

(22/09/2008-28/09/2008), la

rativo entre el recién firmado

ten diferencias en aspectos como

Federación

vigésimo

retribuciones, reconocimiento de

Empresarial

Farmacéuticos Españoles (FEFE)

tercer

Convenio

Colectivo y el aún vigente firma-

horas complementarias, etc.

Los farmacéuticos piden prestar más servicios pero retribuidos Según

publica

Vanguardia

defendido que los farmacéuticos

medicación de enfermos, tareas de

podrían prestar más servicios den-

promoción de la salud,...) y que

Farmacéuticos de Barcelona ha

tro del sistema sanitario (preparar la

deberían ser retribuidos.

(01/09/2008),

Colegio

PROFESIONALES SANITARIOS

Según

Los médicos creen peligroso que se les obligue a trabajar contra su criterio ético Según publica Ideal (04/09/2008),

Dignidad de las Personas en el

ha calificado de “peligroso” obligar

ante el anteproyecto de Ley de

Proceso de la Muerte, el presidente

a los médicos a actuar en contra de

Derechos

del Consejo Andaluz de Colegios

su criterio deontológico.

Garantías

Celebrado en Toledo el II Congreso Nacional sobre Párkinson Según publica La Tribuna de Albacete

sobre Párkinson, que reúne a profe-

novedades en los tratamientos y de

(22/09/2008), Toledo ha acogido

sionales y pacientes y familiares

las necesidades básicas de los

el segundo Congreso Nacional

para debatir acerca de las últimas

pacientes.

Familiares reclaman la especialidad de psiquiatría infantil Según

publica

Málaga

Infantojuvenil ha logrado reunirse

reclamar la creación de la especia-

(06/09/2008), la Plataforma de

con el subdirector de Ordenación

lidad de Psiquiatría Infantil. Han

Familias para la Creación de la

Profesional

manifestado que lanzará la pro-

Especialidad

Sanidad, Miguel Rodríguez, para

Psiquiatría

del

Ministerio

puesta en un grupo de trabajo.

Los andaluces dan un notable alto a la sanidad pública Según publica Diario de Sevilla

fican con un notable alto los princi-

satisfactorios y, a mayor edad de

(28/08/2008), según la Encuesta

pales aspectos de la sanidad públi-

los pacientes, mayor es la satisfac-

de Satisfacción 2007, realizada a

ca andaluza. La Atención Primaria

ción. Lo menos valorado son los

22.925 usuarios, los andaluces cali-

es la que muestra los resultados más

tiempos de espera.

PACIENTES

Hoy

Tribuna de Opinión de Farmaindustria

FARMAINDUSTRIA denuncia el incremento de medicamentos falsos en los países industrializados

l director general de FARMAINDUSTRIA, Humberto Arnés, ha alertado, el pasado 1 de septiembre en Santander, del incremento de la falsificación de medicamentos en los países industrializados, haciendo hincapié en las graves consecuencias sanitarias, económicas e industriales que supone esta actividad. Esta advertencia se ha realizado dentro del VIII Encuentro de la Industria Farmacéutica organizado por la Universidad Internacional Menéndez Pelayo de Santander. Arnés explicó que un medicamento falsificado es aquel que incluye información falsa sobre su composición o procedencia en su etiquetado de forma deliberada.

Destacó que las falsificaciones representan entre el 6 y el 8 por ciento del mercado mundial, un negocio que mueve entre 30.000 y 40.000 millones de dólares anuales en el mundo y que se espera que en 2010 alcance unas ventas de 75.000 millones de dólares. “Es un problema que afecta, sobre todo, a los países en desarrollo, donde el volumen de las falsificaciones alcanza hasta el 50 por ciento de su mercado, pero en los países industrializados el 1 por ciento del mercado se ve también afectado por una actividad que, además, es creciente”, señaló.

En este sentido, insistió en que aún no se conoce la magnitud creciente del problema, pues se trata de un fenómeno relativamente nuevo, difícil y complejo de detectar, muy lucrativo, globalizado, sobre el que no hay suficientes políticas públicas globales, para el que todavía existe un marco legal débil, que afecta a todo tipo de productos, y que tiene unos efectos sanitarios e industriales devastadores. Propuestas de la industria Ante esta situación, la industria farmacéutica se ha marcado como objetivo prioritario la protección de la salud pública y de los pacientes, pero también la defensa de sus valores en materia de propiedad industrial y de su mercado. Por ello, propone que los distintos agentes implicados asuman responsabilidades compartidas para que se puedan tomar medidas efectivas que permitan erradicar el problema que representan las falsificaciones. Entre estas medidas, el director general de FARMAINDUSTRIA se refirió al desarrollo de una legislación europea que tipifique los delitos por falsificaciones, el desarrollo de sistemas seguros de identificación que sean universales, lograr la máxima transparencia en los canales de distribución, formar a las autoridades aduaneras, e informar a la sociedad sobre los riesgos que implica esta actividad.

En concreto, la industria farmacéutica, que está haciendo importantes esfuerzos individuales para poner freno a este problema, insiste en la necesidad de que se articulen los mecanismos para garantizar un suministro seguro de medicamentos (mediante el empaquetado con sistemas antimanipulación), y de que se identifique el medicamento en un paquete individual con un código estándar. Medidas en la cadena de distribución Asimismo, demanda que se actúe en la cadena de distribución del medicamento prohibiendo el reempaquetado por terceros, haciendo auditorías, clarificando la responsabilidad de todos los agentes que intervienen, notificando inmediatamente a las autoridades los productos falsos detectados, revisando la legislación sobre comercio paralelo, y estableciendo un sistema único de codificación (Datamatrix). Por último, como medidas complementarias a éstas, Humberto Arnés propuso la adopción de medidas penales por daños a la salud, la intervención en la venta de medicamentos por Internet, la aplicación de medidas legales aumentando los recursos técnicos y humanos disponibles y la adopción de acuerdos internacionales en esta materia.

Sectorial

La farmacia, cada vez más importante en la cofinanciación del sistema

a contribución de las farmacias ha pasado de un 2,38% en el año 2001 (el primer año que se aplicó totalmente el RDL 5/2000) hasta un 3,51% en 2007, lo que representa una contribución de cerca de 436 millones de euros. Se trata del porcentaje más alto desde su aplicación por lo que, de continuar así en los próximos años, podría afectar a la inversión y el empleo del sector. Esta es una de las principales conclusiones del Observatorio del Medicamento, informe mensual elaborado por FEFE que analiza los datos suministrados por el Ministerio de Sanidad. A esta situación, se suma una progresiva disminución de la aportación de los beneficiarios, que ha pasado de ser un 7,1% del total del gasto, a representar actualmente un 6,0%. Este decrecimiento progresivo se produce por el peso creciente de las recetas sin aportación (pensionistas) o la influencia de los medicamentos para crónicos (con tope de margen). El resultado final es que el Sistema Nacional de Salud ha pagado el 92,06% en el año 2000 y el 90,45% en 2007 del total del gasto farmacéutico. Cambio de tendencia en los parámetros del gasto En lo que se refiere al crecimiento neto del gasto en este mes, se produce un aumento del 1,09%, deflactando el IPC, y nuevamente un descenso respecto al resto de la economía. En cuanto a los datos mensuales del gasto en julio, el número de recetas alcanzó una cifra de 74,2 millones,

lo que representa un aumento del 8,8% con respecto al mismo mes del año anterior, que fue de 68,2 millones; el gasto aumenta un 9,72%, mientras el gasto medio por receta aumenta un 0,85%. Hay que hacer notar que es el séptimo mes consecutivo en el que la variación en el gasto medio por receta es positiva. En el acumulado, las recetas aumentan un 5,93%, el gasto un 7,64%, mientras el gasto medio por receta lo hace un 1,27%. En la Tabla 1, referida a los últimos 12 meses tomando como base el mes de junio de 2008, se compara el mercado total de medicamentos a PVL con el mercado de los medicamentos que requieren prescripción

La contribución de las farmacias ha pasado de un 2,38% en el año 2001 (el primer año que se aplicó totalmente el RDL 5/2000) hasta un 3,51% en 2007, lo que representa una contribución de cerca de 436 millones de euros. Se trata del porcentaje más alto desde su aplicación por lo que, de continuar así en los próximos años, podría afectar a la inversión y el empleo del sector

Sectorial

médica, obteniendo por diferencia el mercado de OTC. “Dado que algunos de los medicamentos que no requieren prescripción son financiados por el Sistema Nacional de Salud –fundamentalmente analgésicos y antipiréticos–, se puede concluir que el mercado de los medicamentos OTC en España es realmente limitado y solo presenta algunas cifras significativas en los grupos A, D, R y S”, asegura el Observatorio. Continúan las tensiones en el suministro de medicamentos El Observatorio del Medicamento de FEFE viene denunciando de forma permanente el desabastecimiento o el suministro irregular de determinados medicamentos a los almacenes de distribución y oficinas de farmacia en todo el territorio nacional. En el informe de este mes, se hace mención al

Tabla 1.-

estudio realizado por el Colegio de Farmacéuticos de Guipúzcoa, que viene a sumarse a otros ya existentes que ponen en evidencia los efectos indeseables de la prevalencia de las políticas de mercado sobre las políticas sanitarias. Además, cabe destacar que es necesario distinguir el abastecimiento global del mercado, del derecho al suministro a los almacenes y farmacias considerados de forma singular, hecho que se traduce en problemas para el acceso normal de los pacientes a los medicamentos que necesitan. La conclusión que puede extraerse es que “el problema que venimos poniendo de manifiesto mes a mes desde este Observatorio tiene una base real y se cronifica, no se limita a algunas Comunidades Autónomas y tiene una gran incidencia sobre el

trabajo de las farmacias y la atención a los pacientes”, aseguran fuentes de FEFE.

Es necesario distinguir el abastecimiento global del mercado, del derecho al suministro a los almacenes y farmacias considerados de forma singular, hecho que se traduce en problemas para el acceso normal de los pacientes a los medicamentos que necesitan

La multinacional farmacéutica Tecnimede se incorpora como nuevo asociado a la patronal de genéricos AESEG

a multinacional farm a c é u t i c a Tecnimede se ha incorporado como nuevo miembro dentro de la patronal de la industria farmacéutica de medicamentos genéricos en España, AESEG. Fundada en el año 1980 y con una plantilla que alcanza casi los 400 empleados, el Grupo Tecnimede se dedica al desarrollo, registro, fabricación, promoción y venta de medicamentos para uso humano. En la actualidad, el grupo está integrado por tres empresas comercializadoras –Tecnimede, Pentafarma y Farmoz–, dos unidades de producción –West Pharma y Atlantic Pharma– y una planta para las actividades de I+D –Labor Qualitas–. La multinacional farmacéutica cuenta en la actualidad con una cartera de más de 40 medicamentos genéricos y opera en más de 30 países de todo el mundo. La patronal de medicamentos genéricos, AESEG, integra a las siguientes empresas, con domicilio social en España: - Laboratorios farmacéuticos de medicamentos genéricos cuyo cometido es la fabricación, el desarrollo tecnológico y/o la comercialización. - Empresas de química fina, fabricantes de sustancias y principios activos. - Compañías de desarrollo tecnológico. Con esta nueva incorporación, AESEG pasa a tener 27 empresas asociadas con una representación sectorial de más del 85% del mercado de valores.

Acerca de AESEG AESEG es la patronal de la industria farmacéutica de medicamentos genéricos en España, con una representación sectorial de más del 85% del mercado de valores. AESEG impulsa el conocimiento y uso racional de los medicamentos genéricos en nuestro país, con el doble objetivo de conseguir que los Equivalentes Farmacéuticos Genéricos (EFG) representen un mecanismo de contención del gasto farmacéutico a nivel estructural y, al mismo tiempo, lograr que se desarrolle una verdadera cultura del medicamento genérico en nuestro país. Pueden ser miembros de AESEG todos aquellos laboratorios de especialidades farmacéuticas o compañías fabricantes de principios activos farmacéuticos cuya actividad principal se desarrolle en el campo de los genéricos en el interior del territorio nacional. AESEG es miembro de la patronal de medicamentos genéricos europea EGA (European Generic medicines Association).

El Grupo Tecnimede se dedica al desarrollo, registro, fabricación, promoción y venta de medicamentos para uso humano

Sectorial

Forética presenta en Barcelona la nueva SGE 21:2008

l pasado día 1 de octubre tuvo lugar en Barcelona la presentación al público de la nueva norma SGE 21:2008 de Forética. Tras un proceso de revisión de varios meses de duración por parte de un grupo multidisciplinar de expertos en materia de gestión socialmente responsable, el estándar ha sido revisado con el objetivo de incorporar las últimas tendencias en RSE, así como aumentar su compatibilidad con el resto de sistemas de gestión.

des de la última versión. La metodología básica combina formación teórica con el estudio de experiencias reales contrastadas y la resolución de casos prácticos.

Responsabilidad con resultados Con esta tercera versión, la SGE 21 sigue fiel a su objetivo de establecer, implantar y evaluar en las organizaciones un Sistema de Gestión Ética y Socialmente Responsable, y finalmente certificar la gestión de la organización de acuerdo con esta norma, lo que supone adquirir voluntariamente un compromiso social para aplicar los valores éticos incorporados en cada entidad.

Invitada a la Cumbre “Stakeholder Engagement” de Ethical Corporation En otro orden de temas, Forética participará en la “Stakeholder Engagement Summit”, organizada por Ethical Corporation. Esta cumbre internacional se celebra este año en Barcelona y tiene por objetivo analizar la importancia de las relaciones con los grupos de interés a la hora de abordar la gestión socialmente responsable de las organizaciones.

Son ya 55 las organizaciones que han apostado por este estándar a la hora de probar y verificar su compromiso voluntario de integrar la RSE en la estrategia y operaciones de la compañía.

En las jornadas se explicará cómo integrar las relaciones con los stakeholders –empleados, clientes, proveedores, ONGs...– en la gestión de la organización y se debatirán las razones por las cuales resulta imprescindible abordar esta integración de la forma más efectiva posible.

Cursos en Madrid y Barcelona Los pasados días 23 y 24 de septiembre tuvo lugar en Madrid el Curso de Gestión de la Responsabilidad Social según la nueva norma SGE 21:2008. Durante dos jornadas, consultores, auditores internos de empresa y todos aquellos profesionales que utilizan este estándar como herramienta de gestión de la responsabilidad social conocieron de primera mano todas las noveda-

Coincidiendo con la presentación al público de dicho estándar, el curso se celebró en Barcelona los días 30 de septiembre y 1 de octubre. Una segunda edición de los cursos según la nueva norma tendrá lugar en enero de 2009.

Forética intervendrá junto con otros miembros de la asociación como Ferrovial y Sanofi Aventis. Su director general, Germán Granda, ofrecerá una charla bajo el título 'How to identify your own stakeholders... and prioritise them', acerca de cómo una entidad puede identificar y priorizar sus grupos de interés.

Comentarios a la Ley de Garantías y Uso Racional de los Medicamentos y Productos Sanitarios Ofrecemos, a continuación, la 22ª parte del Documento de ASEDEF “Comentarios al Proyecto de Ley de Garantías y Uso Racional de los Medicamentos y Productos Sanitarios”, en el que la Asociación de Derecho Farmacéutico analiza y compara la antigua Ley del Medicamento y la nueva Ley, aprobada el pasado 29 de junio de 2006.

Estructura comparativa de ambos textos CAPÍTULO II DISTRIBUCIÓN DE MEDICAMENTOS (artículos 67 a 70).

Artículo 79. Exigencias de funcionamiento

Artículo 69. Exigencias de funcionamiento.

1. Sin perjuicio de las demás obligaciones que vengan impuestas por disposición legal o reglamentaria, los almacenes mayoristas estarán obligados:

1. Los almacenes mayoristas y, en su caso, los laboratorios farmacéuticos que distribuyan directamente sus productos estarán obligados:

a) A contar con instalaciones suficientemente dotadas de medios personales, materiales y técnicos para que su cometido se verifique con plena garantía para la salud pública. b) A mantener unas existencias mínimas de medicamentos que garanticen la continuidad del abastecimiento. c) A garantizar la observancia de las condiciones generales o particulares de conservación de los medicamentos y especialmente el mantenimiento de la cadena de frío en toda la red de distribución mediante procedimientos normalizados. d) A cumplir servicios de guardia y prevención de catástrofes.

a) A disponer de locales, y equipos dotados de medios personales, materiales y técnicos para garantizar la correcta conservación y distribución de los medicamentos, con plena garantía para la salud pública. b) A garantizar la observancia de las condiciones generales o particulares de conservación de los medicamentos y especialmente el mantenimiento de la cadena de frío en toda la red de distribución mediante procedimientos normalizados. c) A mantener unas existencias mínimas de medicamentos que garanticen la adecuada continuidad del abastecimiento. d) A asegurar plazos de entrega, frecuencia mínima de repartos, asesoramiento técnico farmacéutico permanente y medios de apoyo a oficinas y servicios de farmacia. e) A cumplir servicios de guardia y prevención de catástrofes. f) A disponer de un plan de emergencia que garantice la aplicación efectiva de cualquier retirada del mercado ordenada por las autoridades sanitarias competentes. g) A tener implantado un sistema de alertas que cubra todas las farmacias del territorio de su ámbito de actuación. h) A cumplir con las normas de buenas prácticas de distribución que hayan sido promovidas o autorizadas por las Administraciones sanitarias competentes y a colaborar con estas para asegurar una prestación farmacéutica de calidad. i) Al cumplimiento de las demás obligaciones que vengan impuestas por disposición legal o reglamentaria.

2. El Gobierno con carácter básico podrá establecer los requisitos y condiciones mínimos de estos establecimientos a fin de asegurar las previsiones contenidas en el punto 1.

Sectorial

LEY 25/1990, DEL MEDICAMENTO

PROYECTO DE LEY DE GARANTIAS 2. El Gobierno, con carácter básico, podrá establecer los requisitos y condiciones mínimos de estos establecimientos a fin de asegurar las previsiones contenidas en el apartado 1 de este artículo.

Artículo 80. Director técnico

Artículo 70. Director técnico

1. Los almacenes mayoristas autorizados dispondrán de un Director técnico farmacéutico cuyo cargo será incompatible con otras actividades de carácter sanitario que supongan intereses directos con la fabricación o dispensación de medicamentos o que vayan en detrimento del exacto cumplimiento de sus funciones. Son funciones del Director técnico las siguientes: a) Garantizar el cumplimiento de las disposiciones de orden sanitario que se refieren a los almacenes mayoristas y sus operaciones. b) Analizar las materias primas que fraccionen y garantizar su calidad y pureza. c) Cuidar de que el almacenamiento y envasado de sustancias medicinales y el empaquetamiento de especialidades farmacéuticas se efectúa en las debidas condiciones y garantizar su legitimidad de origen. d) Verificar las condiciones sanitarias del transporte, de entrada y salida de medicamentos y sustancias. e) Supervisar el cumplimiento de la legislación especial sobre estupefacientes y psicótropos y exigir la adopción de las medidas adecuadas. 2. A partir de un determinado volumen de actividad profesional, el Gobierno establecerá reglamentariamente con carácter básico la necesidad de farmacéuticos adicionales, además del Director técnico, por almacén mayorista de distribución farmacéutica.

Los almacenes mayoristas autorizados dispondrán de un director técnico farmacéutico cuyo cargo será incompatible con otras actividades de carácter sanitario que supongan intereses directos con la fabricación o dispensación de medicamentos o que vayan en detrimento del adecuado cumplimiento de sus funciones. El Gobierno establecerá las funciones del director técnico así como, con carácter básico, el número de profesionales farmacéuticos de los que un almacén mayorista deberá disponer a partir de un determinado volumen de actividad.

TÍTULO V COMERCIO EXTERIOR DE MEDICAMENTOS (artículos 71 a 73) TITULO QUINTO

TÍTULO V

De las garantías sanitarias del comercio exterior de medicamentos

Artículo 81. Importaciones

Artículo 71. Importaciones.

1. Sin perjuicio de otras exigencias legal o reglamentariamente establecidas, solo podrán importarse especialidades farmacéuticas terminadas y totalmente dispuestas para su venta al público, cuando aquéllas se encuentren autorizadas e inscritas en el Registro de Especialidades Farmacéuticas de acuerdo con las exigencias previstas en esta Ley.

1. Sin perjuicio de otras exigencias legal o reglamentariamente establecidas, solo podrán importarse medicamentos autorizados e inscritos en el Registro de Medicamentos de acuerdo con las exigencias previstas en esta ley.

2. La distribución de las especialidades farmacéuticas a que se refiere el punto anterior se ajustará a las exigencias previstas en el Título Cuarto de esta Ley. A tal efecto el importador podrá utilizar los canales farmacéuticos legalmente habilitados para ello o constituirse

2. La distribución de los medicamentos se ajustará a las exigencias previstas en el título IV de esta ley. A tal efecto el importador podrá utilizar los canales farmacéuticos legalmente habilitados para ello o constituirse en almacén mayorista previa la correspondiente auto-

LEY 25/1990, DEL MEDICAMENTO

PROYECTO DE LEY DE GARANTIAS

en distribuidor farmacéutico previa la correspondiente autorización otorgada de acuerdo con el Capítulo Segundo del Título Cuarto de esta Ley.

rización otorgada de acuerdo con el capítulo II del título IV de esta ley.

3. El Director Técnico de la entidad distribuidora garantizará la conformidad de los lotes importados y responde de que cada lote de fabricación importado ha sido objeto en España de un análisis cualitativo completo, de un análisis cuantitativo referido, por lo menos, a todas las sustancias medicinales y de los demás controles que resulten necesarios para garantizar su calidad según los términos de la autorización y registro de la especialidad farmacéutica.

3. El director técnico de la entidad importadora garantiza la conformidad de los lotes importados y responde de que cada lote de fabricación importado ha sido objeto en España de un análisis cualitativo completo, de un análisis cuantitativo referido, por lo menos, a todos los principios activos y de los demás controles que resulten necesarios para garantizar su calidad según los términos de la autorización y registro del medicamento.

A tal efecto se deberá facilitar la documentación y muestras que reglamentariamente se determinen para su control por el Ministerio de Sanidad y Consumo.

4. Los controles mencionados en el apartado anterior se considerarán realizados cuando a juicio del Ministerio de Sanidad y Consumo se acredite documentalmente haberse efectuado, en el país de origen, con idénticas exigencias a las previstas en esta Ley, sin perjuicio de las obligaciones derivadas de la adhesión a la CEE y demás tratados internacionales suscritos por España.

4. Los controles mencionados en el apartado anterior se considerarán realizados cuando a juicio del Ministerio de Sanidad y Consumo se acredite documentalmente haberse efectuado, en el país de origen, con idénticas exigencias a las previstas en esta ley, sin perjuicio de las obligaciones derivadas de la pertenencia a la Unión Europea y demás tratados internacionales suscritos por España.

5. La importación de "productos en fase de investigación clínica" requerirá autorización previa del Ministerio de Sanidad y Consumo.

5. La importación de "medicamentos en investigación" requerirá autorización previa de la Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios.

6. El titular de una especialidad farmacéutica en España no podrá impedir su importación y comercialización por terceros siempre que la introduzcan en el mercado español con las garantías establecidas por esta Ley con las adaptaciones que reglamentariamente se determinen.

6. El titular de un medicamento en España no podrá impedir su importación y comercialización por terceros siempre que lo introduzcan en el mercado español con las garantías establecidas por esta ley con las adaptaciones que reglamentariamente se determinen. 7. Las personas físicas o jurídicas que se dediquen a la importación de medicamentos, materias primas o productos sanitarios deberán contar, en los mismos términos que los fabricantes, con un seguro, aval o garantía financiera equivalente para responder de los daños para la salud derivados de problemas de seguridad de los medicamentos, de acuerdo a lo que reglamentariamente se disponga.

Artículo 82. Exportaciones

Artículo 72. Exportaciones.

1. Podrán exportar especialidades farmacéuticas los laboratorios y almacenes mayoristas que cumplan los requisitos legalmente establecidos.

1. Podrán exportar medicamentos los laboratorios y almacenes mayoristas que cumplan los requisitos legalmente establecidos.

2. Las exportaciones de especialidades farmacéuticas autorizadas e inscritas en el Registro se notificarán por el exportador al Ministerio de Sanidad y Consumo en los casos y términos que reglamentariamente se determinen.

2. La exportación de medicamentos autorizados e inscritos se notificará por el exportador a la Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios en los casos y términos que reglamentariamente se determinen.

Sectorial

LEY 25/1990, DEL MEDICAMENTO

PROYECTO DE LEY DE GARANTIAS

3. La exportación de cualquier otro medicamento que no sea especialidad farmacéutica deberá ser autorizada por el Ministerio de Sanidad y Consumo y se entenderá otorgada si éste no se opone en el plazo de un mes. 4. La autorización a que se refiere el punto anterior, será otorgada cuando el producto cumpla, en términos generales, las exigencias sanitarias establecidas en el Título Segundo de esta Ley. 5. No se exigirán al producto a exportar los requisitos establecidos por esta Ley para su autorización de especialidad farmacéutica en España, en lo que se refiere a formato o presentación, textos, etiquetado y características de los envases, siempre que se respeten los principios que esta ley establece sobre información de garantía a los profesionales y los usuarios.

3. No se exigirán al producto a exportar los requisitos establecidos por esta ley para su autorización como medicamento en España, en lo que se refiere a formato o presentación, textos, etiquetado y características de los envases, siempre que se respeten los principios que esta ley establece sobre garantías de información a los profesionales y los usuarios.

Artículo 83.

Artículo 73. Medicamentos destinados al tratamiento de los viajeros.

1. Los medicamentos que acompañen a los viajeros destinados a su propia medicación quedan excluidos de las exigencias establecidas en los artículos anteriores, sin perjuicio de las medidas de control cuando dichos medicamentos pudieran representar una desviación por su cuantía o destino.

1. Los medicamentos que acompañen a los viajeros destinados a su propia administración o tratamiento quedan excluidos de las exigencias establecidas en los artículos anteriores, sin perjuicio de las medidas de control cuando dichos medicamentos pudieran representar una desviación por su cuantía o destino especialmente en prevención de su utilización ilícita.

2. Las Administraciones públicas adoptarán las medidas oportunas para impedir que los productos objeto de esta Ley, en régimen de tránsito hacia un tercer país, puedan ser desviados por su uso en España sin cumplimiento de las exigencias previstas en esta Ley.

2. Las Administraciones públicas adoptarán las medidas oportunas para impedir que los productos objeto de esta ley, en régimen de tránsito hacia un tercer país, puedan ser desviados para su uso en España sin cumplimiento de las exigencias previstas en esta ley. 3. De acuerdo con lo previsto en la legislación sobre protección de la salud y lucha contra el dopaje en el deporte, los deportistas, equipos o grupos deportivos y los directivos extranjeros que los representen están obligados, cuando entren en España para participar en una actividad deportiva, a remitir debidamente cumplimentados a la Agencia Española Antidopaje los formularios que la misma establezca, en los que se identifiquen los productos que transportan para su uso, las unidades de los mismos y el médico responsable de su prescripción o, en el caso de animales que participen en eventos deportivos, el veterinario.

AEFI celebra su XXVIII Symposium bajo el lema “Un puente a la innovación”

aragoza acogerá, los próximos días 16 y 17 de octubre, el XXVIII Symposium de AEFI, la Asociación Española de Farmacéuticos de la Industria, que se celebrará bajo el lema “Un puente a la innovación”. Según José Manuel Cañas Mendo, presidente del Symposium, “de acuerdo con las características de nuestra reunión anual, pondremos a los asistentes al día sobre numerosos temas que afectan al trabajo de las empresas que trabajan en el área de la salud. A la diversidad de las materias habituales que tratamos, se unen otras nuevas como homeopáticos, medicamentos de terapia avanzada, etc., formando un total de 16 mesas redondas con parti-

“De acuerdo con las características de nuestra reunión anual, pondremos a los asistentes al día sobre numerosos temas que afectan al trabajo de las empresas que trabajan en el área de la salud. A la diversidad de las materias habituales que tratamos, se unen otras nuevas como homeopáticos, medicamentos de terapia avanzada, etc., formando un total de 16 mesas redondas con participantes expertos en las últimas novedades de los temas a tratar”

cipantes expertos en las últimas novedades de los temas a tratar”. Mesas redondas El profesor G.P. Lepori, Senior Consultant de Ambrosetti, será el encargado de la conferencia inaugural, titulada “Nuevas estrategias para el sector farmacéutico en el mercado globalizado”. En cuanto a las mesas redondas, versarán sobre diferentes temas, entre los que destacan: “Utilidad de la evaluación económica en el acceso al mercado del medicamento”; “Control de calidad”; “Aplicación práctica de la información científica en la industria farmacéutica”; “Sistemas Lean: posibilidades para la industria farmacéutica”; “Presente y futuro de las Plantas Medicinales: oportunidades para la industria farmacéutica y alimentaria”; “Sistema de vigilancia de Productos Sanitarios”; “Facilitar el acceso al mercado de los medicamentos huérfanos: una tarea del regulador y de la industria”; “Registro de medicamentos homeopáticos”; “BTI (Biotecnology Institute), un desarrollo experimental con éxito”; “Análisis actual de la investigación clínica de medicamentos”; “Medicamentos de terapia avanzada: un futuro muy cercano”; “Estrategias de registro y experiencias en el procedimiento descentralizado y de reconocimiento mutuo”; “Investigación y Desarrollo”; “Novedades en Farmacovigilancia a partir del RD 1344/2007”; “Novedades legislativas en productos cosméticos”; “Garantía de Calidad”; y “Medicamentos genéricos y biosimilares: retos y oportunidades”.

Especial Recursos Humanos

Recursos Humanos en el sector farmacéutico: cómo afrontar los retos del capital humano Las personas que constituyen una compañía son el principal recurso de que ésta dispone para mantener y mejorar su competitividad. Por ello, la gestión de los Recursos Humanos es un factor estratégico dentro de cualquier organización del sector farmacéutico. Cada empresa desarrolla sus políticas y procesos de Recursos Humanos de la manera que mejor se adecúan a sus necesidades y prioridades pero, ¿hacia dónde caminan las tendencias en este sector?

n informe internacional presentado este año por la consultora PricewaterhouseCoopers bajo el título “La Gestión de Personas en 2020. El futuro del mercado de trabajo” asegura que si Recursos Humanos no se adapta a los cambios del mercado de trabajo, sus funciones pasarán casi completamente a mandos intermedios o se externalizarán.

La dificultad para seleccionar al candidato idóneo para cubrir un puesto de trabajo, el envejecimiento de la mano de obra y el incremento de la movilidad laboral fueron los principales motivos que llevaron a PwC a indagar en el futuro de la gestión de personas. El punto de partida del informe se basa en que, durante la próxima década, las empresas se verán enmarcadas en un doble eje que les llevará a elegir entre individualismo versus colectivismo e integración versus fragmentación empresarial. Para elaborar el informe se han identificado tres mundos posibles en los que encuadrar a las empresas en el futuro: en el mundo azul, las empresas basadas en el modelo económico actual serán cada vez más grandes e independientes, estableciendo sus propias decisiones sobre temas de responsabilidad social corporativa; en el mundo naranja, las empresas tenderán a escindirse y a trabajar como redes de colaboración con otras entidades más pequeñas, predominando la especialización; en el mundo

verde, la responsabilidad social dominará la agenda corporativa y la sostenibilidad pasará a ser una clave de negocio. “Los tres escenarios comparten un denominador común: la generación de profesionales que se está incorporando en la actualidad al mercado es más móvil y sus expectativas distintas de cara a su empleador. La empresa, y sobre todo la dirección de RR.HH., debe ser capaz de adaptarse a su perfil”, asegura el informe de PwC. El mercado de trabajo está forzando a los directores de Recursos Humanos a cambiar a mayor velocidad que a otros directivos. Mientras algunas multinacionales parecen inclinarse ya hacia el mundo azul, otras –como es el caso del sector energético, por ejemplo– apuestan por el mundo verde. Tanto en estos casos como en los que la empresa apuesta por la opción naranja, la más radical, la gestión futura de los recursos humanos humanos será diferente. Según PwC, la carrera profesional en el mundo azul será más larga que en el naranja, por lo que en un entorno capitalista, el primero premiará el rendimiento y la productividad, mientras que en una economía de redes las empresas serán más personalistas. En un escenario económico dominado por grandes empresas, el Director General de RR.HH. será un cargo influ-

yente en el comité y necesitará mayor conocimiento financiero para cuantificar el impacto del personal en la organización. En el mundo verde, un 90% de los encuestados intentará trabajar en empresas con una responsabilidad corporativa clara. El consejero delegado de estas empresas dirigirá la estrategia de RR.HH., trabajando directamente con el Director de RR.HH. Previsiblemente, el compromiso de los empleados con estas empresas será mayor y la carrera profesional más larga. El mundo naranja subcontratará la función de RR.HH. y es previsible que los profesionales se identifiquen con lo que saben hacer o con su red profesional, más que con una empresa concreta. El informe concluye que “RR.HH. seguirá alineándose con la dirección, pero con una contribución mayor y más tangible a los objetivos corporativos concretos. Por eso, necesitará medir mejor su aportación a la cuenta de resultados”, concluyen los socios responsables de las soluciones de RR.HH. de PwC. La gestión de personas, en auge La consultoría Deloitte Touche Tohmatsu (DTT) y The Economist Intelligence (EIU) han ampliado el estudio a escala mundial que, en 2002, se realizó en el Reino Unido bajo el título “Alineados con la

Fuente: PricewaterhouseCoopers. “La Gestión de Personas en 2020. El futuro del mercado de trabajo”. estrategia”, para analizar cómo el entorno de los Recursos Humanos ha variado desde ese año. Las conclusiones de este estudio, según Deloitte, muestran que la gestión de personas en las empresas participantes está ahora más en auge que nunca. Las cues-

La gestión de personas en las empresas participantes está ahora más en auge que nunca. Las cuestiones en materia de RR.HH. son prioridad en las agendas de los directivos. Sin embargo, al tiempo que estas conclusiones cobran mayor importancia para la alta dirección, también aumentan las necesidades de las empresas y la habilidad de la función de Recursos Humanos por cubrirlas

Los departamentos de Recursos Humanos, a nivel mundial, tienen la oportunidad de asumir un papel estratégico dentro de las organizaciones. Muchas de ellas ya han dado pasos en esa dirección mediante la optimización, actualización y/o externalización de muchas de sus funciones administrativas. A pesar de todo, se sigue cuestionando si la función de Recursos Humanos se ha visto sorprendida por los cambios demográficos producidos y la aparición de una necesidad cada vez mayor de aportar a los empleados metodologías y estrategias de Recursos Humanos para afrontar con garantías de éxito las prioridades estratégicas del negocio.

de las actividades de una organización. Sobre todo, son vitales para afrontar los retos estratégicos de las compañías, tales como responder a la creciente competencia, el desarrollo de nuevos productos y servicios o el desarrollo de productos innovadores. No obstante, el estudio de Deloitte muestra que existe una diferencia clara entre las necesidades de la organización y los problemas que percibe el departamento de RR.HH. De hecho, el análisis de las respuestas recogidas lleva a concluir que estas dos áreas mantienen discursos completamente diferentes. De esta forma, cuando la alta dirección habla de RR.HH. se refiere a las actividades administrativas tales como compensación y beneficios, evaluación del desempeño y la eficiencia operativa de los profesionales. Pero cuando estos mismos hablan de la gestión del capital humano obvian, en muchos casos, señalar al área de RR.HH. y mencionan aspectos como la gestión del talento, la productividad o el desarrollo de líderes.

Más del 85% de los encuestados por DTT y EIU señalan que las personas son un factor fundamental para el conjunto

Asimismo, el informe asegura que, hoy en día, la mayoría de los departamentos de RR.HH. desarrollan sus funciones

tiones en materia de RR.HH. son prioridad en las agendas de los directivos. Sin embargo, al tiempo que estas conclusiones cobran mayor importancia para la alta dirección, también aumentan las necesidades de las empresas y la habilidad de la función de Recursos Humanos por cubrirlas.

Especial Recursos Humanos

Fuente: PricewaterhouseCoopers. “La Gestión de Personas en 2020. El futuro del mercado de trabajo”. administrativas de forma eficiente. Pero en cuanto a los aspectos estratégicos referentes a las personas, RR.HH. no participa en su gestión. Alinear el trabajo de las áreas de RR.HH. con la estrategia de la compañía es un reto para mejorar el desarrollo de la organización. Muchos departamentos de RR.HH. ya identifican este reto y están externalizando sus actividades administrativas y otras no estratégicas de RR.HH. hacia

centros de negocio. En teoría, esto permite a estas áreas centrar más su atención en los problemas estratégicos de la plantilla y establecer medidas para superarlos. El gran reto para RR.HH. es desarrollar competencias y capacidades avanzadas requeridas para esta nueva función, de las que actualmente carecen, en su gran mayoría. Conclusiones significativas de la encuesta Además del dato mencionado de que el 85% de los directivos encuestados por Deloitte considera el capital humano como factor fundamental para el desarrollo de cualquier actividad de su organización, podemos destacar otras conclusiones significativas de esta encuesta. En primer lugar, el 80% de los encuestados cree que la gestión de los recursos humanos será mucho más importante dentro de 3 a 5 años. El 60% de los ejecutivos considera el capital humano como un factor muy importante para la toma de las decisiones estratégicas. En un plazo de 3 a 5 años, la importancia que estos dan a los temas relacionados con los RR.HH. aumenta hasta un 90%.

Las principales preocupaciones relacionadas con el capital humano para la alta dirección son: crear una cultura de alto rendimiento (79%), el desarrollo de líderes (76%), la gestión de talento (76%) y la formación (63%). Por su parte, los líderes de RR.HH. tienen prioridades similares: el desarrollo de líderes (83%), crear una cultura de alto rendimiento (72%) y la gestión del talento (71%). No obstante, en este caso, consideran que las tareas administrativas de RR.HH. son más críticas que otros aspectos que no tienen una incidencia directa con el capital humano. El 52% de todas las empresas encuestadas no tiene designado un CHRO (Director de Recursos Humanos, en sus siglas en inglés). No obstante, más de dos tercios espera tener un responsable en los próximos 3 o 5 años. En este plazo, la gran mayoría de ellos (82%) espera que, además, RR.HH. sea percibida como una función estratégica dentro de las organizaciones, que aporte valor añadido y que no solo se vea como un coste. Solo un 23% cree que RR.HH. juega un papel crucial en la definición de la estrategia empresarial.

El 63% de la alta dirección raramente o nunca consulta a su equipo de RR.HH. cuando se producen movimientos corporativos –fusiones y adquisiciones–, mientras que el 41% de los líderes de RR.HH. raramente o nunca consulta a los directivos de negocio a la hora de externalizar. Solo el 4% de la alta dirección describe a su empresa como de primer nivel en la gestión de personas y de RR.HH. Mientras que casi la mitad, un 46%, dice que sus capacidades son adecuadas aunque necesita mejorar, otro 31% dice que se necesitan mejoras importantes en RR.HH. De media, el 29% de las compañías encuestadas ya ha externalizado la contratación, la formación y el pago de nóminas. Mientras, un 18% adicional espera externalizar éstas y otras actividades de RR.HH. en los próximos 3 o 5 años. Los retos del capital humano que preocupan a la alta dirección De acuerdo con los altos directivos encuestados por Deloitte, los problemas más importantes, actualmente, en cuanto a la gestión de personas son los que afectan al desarrollo de líderes, a la gestión de talento, a la creación de una cultura empresarial de alto rendimiento y a la formación.

Los directivos coinciden en que el desarrollo del liderazgo es la prioridad principal para gestionar eficazmente el capital humano. Según Deloitte, en el pasado, la formación en liderazgo se reservaba a la alta dirección pero, en la actualidad, cada vez más compañías están introduciendo esta formación a los siguientes niveles de responsabilidad. De este modo, la compañía se provee de una cartera de candidatos cualificados para mandos intermedios y ayuda a estos futuros líderes a desarrollar sus competencias en consonancia con la dirección estratégica de la compañía. El segundo reto es la gestión del talento. Dos tercios de los altos directivos participantes en el estudio apuntan que la competitividad de la mano de obra y, por tanto, el talento es uno de los retos más importantes de los Recursos Humanos. Todas las compañías poseen estrategias diferentes, con lo que cada una tendrá que afrontar de forma distinta los aspectos relacionados con su capital humano, sobre todo porque sus profesionales contribuyen directamente a la obtención de buenos resultados. De acuerdo con las conclusiones de la encuesta, el reclutamiento, la retención y el desarrollo de las personas con talento son aspectos prioritarios para cualquier estrategia, mucho más importante que remplazar las prejubilaciones o que la búsqueda de talento

Fuente: Deloitte. “Alineados con la Estrategia”.

en el extranjero. Una estrategia eficiente en cuanto a la gestión del talento se esfuerza en ayudar a todos los empleados a desarrollar todo su potencial. Sin embargo, centra una especial atención en aquellos individuos y grupos que son más críticos. Como la demanda de personal competente supera a la oferta, las compañías deben buscar continuamente nuevas formas de reclutamiento. Además, las compañías están haciendo también grandes esfuerzos para identificar y permitir el desarrollo del talento que ya pertenece a la empresa. Otra opción que va cobrando fuerza en un mercado globalizado es la búsqueda de talentos en el extranjero. Según Deloitte, en un plazo de 3 a 5 años el 10% de la alta dirección valorará el reclutamiento en el exterior como una fuente viable para la selección de talento, mucho más incluso de lo que lo hacen sus homólogos de RR.HH. Para responder a esta necesidad emergente, el departamento de RR.HH. debe encontrar nuevas formas para atraer talento a través de programas de contratación externa y hacer un uso más efectivo del reclutamiento en otros países. Otro de los retos más importantes es el de la formación y el desarrollo. El estu-

Especial Recursos Humanos

Fuente: Deloitte. “Alineados con la Estrategia”. dio de Deloitte asegura que muchas compañías continúan basando su estrategia de talento en medidas tradicionales, como puedan ser: el aumento de la contratación, el incremento de salarios o la asignación de un bonus. Estas soluciones rápidas pueden generar mejoras en los resultados a corto plazo, pero no serán efectivas a la hora de afrontar la crónica escasez de talento, la cual surge de factores como las jubilaciones en masa y los cambios en los patrones educativos. Asimismo, cada vez más compañías se dan cuenta de que la mejor forma de afrontar una escasez crónica de talento es desarrollar aquel con el que ya cuentan dentro de sus organizaciones. Estas compañías conciben la formación y el desarrollo de su gente como la forma más útil de gestionar el talento y la han convertido en una de sus prioridades. “Quizá la razón más importante para invertir en formación y desarrollo sea que se trata de uno de los pocos factores competitivos sobre los que la organización tiene realmente un control directo. A través de la inversión en formación y desarrollo, se puede ayudar a potenciar la lealtad y el rendimiento de los empleados, y, de esta forma, fomentando las habilidades críticas, la compañía podrá competir y prosperar”, asegura el estudio.

La transformación de los Recursos Humanos Otro de los temas de enorme interés que aborda Deloitte en su estudio es la transformación de los Recursos Humanos, cumpliendo con el compromiso de unos RR.HH. estratégicos. Así, asegura que desde mediados de los años 90, empresas de todo el mundo han estado inmersas en la transformación del área de Recursos Humanos mediante la implementación de centros de servicios compartidos, sistemas de auto-servicio para empleados y directivos, sistemas de gestión de Recursos Humanos integrados y centros de excelencia. Estos cambios han mejorado, en la mayoría de los casos, la calidad del servicio y han reducido el coste de estos departamentos. Pero estos cambios no necesariamente han modificado la misión o el papel de RR.HH. dentro de las compañías, solamente los han hecho más eficientes. El siguiente paso es transformar verdaderamente el departamento de RR.HH. en un área estratégica mediante el desarrollo de las capacidades que la compañía necesita para competir y crecer. Deloitte pone tres ejemplos. El primer ejemplo es el de la movilidad global: al mismo tiempo que las compañías y el mercado laboral se globalizan, los

Recursos Humanos deberían desarrollar habilidades para reclutar, con rapidez y facilidad, el talento más efectivo en cualquier parte del mundo, invirtiendo para ello todo lo que sea necesario. El segundo ejemplo es el de la integración en las fusiones: las fusiones y adquisiciones son un elemento constante en muchas estrategias de negocio. Aun así la mayoría de compañías afrontan el proceso de integración como si lo hicieran por primera vez. En este sentido, Recursos Humanos puede ayudar a dirigir este reto mediante el desarrollo de métodos y herramientas estándar que permitan una integración más rápida y eficaz. El tercer

El siguiente paso es transformar verdaderamente el departamento de RR.HH. en un área estratégica mediante el desarrollo de las capacidades que la compañía necesita para competir y crecer

Especial Recursos Humanos ejemplo es el de los mercados emergentes: la expansión hacia mercados nuevos es una vía para que una compañía consiga un crecimiento exponencial. Pero, al igual que con la integración tras procesos corporativos, la mayoría no tienen métodos y herramientas estandarizados para comenzar su funcionamiento en nuevos países. Recursos Humanos puede ofrecer su apoyo mediante la creación de sistemas estándar, políticas y procedimientos que puedan ser adaptados a las condiciones legales y laborales de cada región. Externalización de los Recursos Humanos El último aspecto a destacar del estudio elaborado por Deloitte es el de la externalización en los departamentos de Recursos Humanos. Tal y como asegura el estudio, cada vez más las empresas externalizan actividades específicas de Recursos Humanos, y se espera que esta tendencia se mantenga en el futuro. Por regla general, el 29% de las empresas estudiadas ya externalizan el reclutamiento, la formación y la gestión de nóminas, mientras que el 18% espera externalizar estas y otras actividades de Recursos Humanos en los próximos años. Estrategia empresarial y RR.HH. The Boston Consulting Group (BCG), en su informe “Consulting People Advantage. Cómo afrontar los desafíos de RR.HH. en todo el mundo hasta 2015”, asegura que, si contemplamos la estrategia, los indicadores de gestión y los RR.HH. como los tres vértices de un triángulo, se observa que en la mayoría de las empresas los vínculos entre RR.HH. y estrategia, así como entre RR.HH. y los indicadores de gestión están rotos o no existen. “La alta dirección debe garantizar que la estrategia de Recursos Humanos sea la piedra angular de su estrategia corporativa. Una de las maneras más eficaces de integrar RR.HH. y estrategia es mediante la

Cada vez más las empresas externalizan actividades específicas de Recursos Humanos, y se espera que esta tendencia se mantenga en el futuro. Por regla general, el 29% de las empresas estudiadas ya externalizan el reclutamiento, la formación y la gestión de nóminas, mientras que el 18% espera externalizar estas y otras actividades de Recursos Humanos en los próximos años creación de un plan estratégico de personal”, asegura BCG. El informe continúa diciendo que los directivos deberán tomar dos importantes pasos para formular y ejecutar un plan de estas características. En primer lugar, deben entender cómo la estrategia global de su empresa determinará la demanda de recursos humanos. Sin este conocimiento básico el departamento de RR.HH. carece de orientación a largo plazo. Aún así, pocas empresas analizan de forma sistemática la oferta y demanda futura de empleados en diferentes escenarios de crecimiento y para cada puesto de trabajo concreto. Este tipo de enfoque permite a las empresas determinar el número de empleados que se prevé serán necesarios, la cualificación que deben tener estos empleados y en qué momento las empresas los van a necesitar durante los próximos 5, 10 o, incluso, 15 años. En segundo lugar, las empresas deben comprender los cuatro “puentes” que vinculan estrategia y RR.HH.: estrategia de selección, estrategia de evaluación del desempeño, estrategia de desarrollo y estrategia de afiliación. Estas conexiones deben establecerse.

En cuanto a la estrategia de selección, abarca las actividades que una empresa emprende en selección de personal, contratación, asignación de personal, marketing y desarrollo de marca de RR.HH., así como la mejora de la diversidad, y éstas deberán orientarse de forma precisa según las necesidades futuras de personal, estableciéndose de acuerdo al análisis de la oferta de empleados potenciales en el mercado laboral y de su propia demanda futura de trabajadores. El segundo puente es la estrategia de evaluación del desempeño. El enfoque de la empresa en la gestión del desempeño individual, los indicadores de capital humano y los sistemas de incentivos deberán apoyar los objetivos corporativos globales. En cuanto a la estrategia de desarrollo, cabe señalar que los esfuerzos de una empresa a la hora de desarrollar profesionalmente a sus empleados y a sus líderes deben reforzar la estrategia corporativa. Por último, la estrategia de afiliación. La empresa debe establecer sistemas de seguimiento de la retribución y la retención, del equilibrio entre la vida personal y la profesional, del compromiso y la motivación existentes entre los empleados y de la responsabilidad social corporativa, con el objetivo de realizar continuos reajustes en estas herramientas esenciales para construir la relación con los empleados. BCG concluye que las empresas deben ser capaces de evaluar cada uno de estos cuatro vínculos para que la Alta Dirección entienda la dimensión cuantitativa de la gestión de las personas del mismo modo que comprende el impacto financiero de sus decisiones estratégicas. Desafíos clave El informe de BCG señala que, en un futuro próximo, las empresas deberán hacer frente a ocho desafíos clave en el

Especial Recursos Humanos Puesto que la competencia por los talentos críticos está entrando en ebullición, las empresas deben reformular su forma de gestionar a dichos talentos. Para empezar, deben identificar los segmentos de la mano de obra que impulsan su crecimiento presente y futuro

ámbito de los Recursos Humanos, que se engloban en tres estrategias: 1. Desarrollar y mantener a los mejores empleados. Esta primera categoría incluye los desafíos de gestión del talento, mejora del desarrollo de liderazgo y gestión del equilibrio entre la vida profesional y la personal. 2. Anticipar el cambio. La segunda categoría incluye los desafíos de la gestión de la demografía, la gestión del cambio y la transformación cultural y la gestión de la globalización. 3. Capacitar a la organización. La tercera categoría incluye los desafíos de convertirse en una organización en continuo aprendizaje y transformar RR.HH. en un socio estratégico. El informe hace hincapié en que la gestión del talento es uno de los asuntos prioritarios en la agenda de todas las áreas geográficas y sectores, ya que implica atraer, desarrollar y retener a las personas con alto potencial en todos los niveles de la organización. Para afrontar este reto, las compañías deben comunicar de forma sistemática su propuesta de valor de RR.HH. y sus mensajes de marketing e identificar nuevas fuentes de talento.

“Estamos en 2008: ¿sabes dónde está tu talento?” Con este llamativo título presenta Deloitte Research un informe en el que analiza por qué no funcionan las estrategias de adquisición y retención. En él asegura que, a pesar de los millones de desempleados, existe una grave escasez de talentos, es decir, aquellos profesionales que marquen la diferencia entre el 10% y el 20% de crecimiento o, más aún, entre los beneficios y las pérdidas. El talento crítico escasea y lo hará mucho más a causa de dos tendencias que se avecinan: la jubilación de la generación del “baby boom” y una creciente carencia de capacidades. Con “talento crítico” se refiere el estudio a los grupos y personas que impulsan una parte desproporcionada de los resultados del negocio de su empresa y generan un valor superior a la media para clientes y accionistas. El talento crítico de una empresa posee capacidades muy desarrolladas y amplios conocimientos, no solo del propio trabajo, sino también de “cómo lograr que funcionen las cosas” dentro de la empresa. Sin estos profesionales, las empresas no podrían lograr sus estrategias. No se trata necesariamente de altos directivos que ganan los salarios más elevados. Son, por poner un ejemplo, científicos y personal sanitario que descubren y desarrollan fármacos de éxito que impulsan el crecimiento de las compañías farmacéuticas. El proceso tradicional de gestión de talentos implica cuatro pasos: Adquirir Colocar Formar Retener. Las empresas centran sus esfuerzos en “adquirir” y “retener” talentos críticos, especialmente cuando el talento escasea. Esta orientación hacia los puntos finales es problemática, según Deloitte, por muchas razones. Para empezar, el proceso resultante es lineal porque la empresa suele olvidarse de los empleados una vez que han entrado a formar parte de la empresa o proyecto. Por ello, pueden quedarse encasillados sin la menor oportunidad de que se les recolo-

que. En su lugar, los empleados necesitan flexibilidad para probar nuevas funciones y las empresas necesitan flexibilidad para responder a las demandas del mercado. Atracción y retención son sistemas de medición, o resultados, importantes. Pero para que sean efectivas, las estrategias de gestión de talentos deben girar en torno a las cosas que generan más valor e importan más a los empleados, los “clientes” de este proceso. Es decir, su formación y colocación, así como su relación con los demás. Sin embargo, se está produciendo un cambio de mentalidad hacia la creación de talento. Cada vez más empresas de éxito están captando un porcentaje mayor de la cuota del mercado de talentos que les corresponde y formando a sus mejores profesionales en puestos clave a través de un método muy diferente. En lugar de empezar por los responsables de contratación de personal, miran primero en su plantilla para encajar la experiencia y las aspiraciones de los empleados con las cambiantes necesidades estratégicas de la empresa. Esto no significa que no recurran al talento externo, pero sus índices de rotación tradicionalmente bajos les permiten gastar mucho menos tiempo combatiendo el abandono, y mucho más tiempo mostrándose más hábil que la competencia. Puesto que la competencia por los talentos críticos está entrando en ebullición, las empresas deben reformular su forma de gestionar a dichos talentos. Para empezar, deben identificar los segmentos de la mano de obra que impulsan su crecimiento presente y futuro. A continuación, en lugar de centrarse en la medición y los resultados (“adquisición” y “retención”), deben concentrarse en las principales preocupaciones de los empleados: formación de modo que potencien sus capacidades, colocación en trabajos en los que se comprometan en cuerpo y alma, y relación con las personas que los ayudarán a alcanzar sus objetivos. Centrándose en estas tres

Especial Recursos Humanos cuestiones, la atracción y la retención se resuelven prácticamente por sí solas, afirma Deloitte. Recursos Humanos en la empresa familiar Los estudios de los que hemos hablado hasta ahora analizan, de manera general, el sector, independientemente del tipo de empresa de que se trate. PricewaterhouseCoopers y el Instituto de Empresa Familiar (IEF) presentaron hace unos meses un estudio sobre Políticas de Capital Humano en la Empresa Familiar, en el que analizan qué ocurre y cómo se está actuando en el área de RR.HH. en este tipo de compañías, entre las que incluyen muchas empresas farmacéuticas. Asegurar el relevo generacional, la incorporación del talento y la profesionalización de la dirección y de los profesionales del área de RR.HH. son algunos de los principales retos en la gestión de los recursos humanos a los que se enfrentan las empresas familiares en España, según el informe. Concluye, además, que el primer gran desafío de la empresa familiar es el relevo generacional: dos tercios de las empresas familiares no se sienten preparadas para la sucesión y la mitad de sus directivos cree que no debería retirarse nunca. “Esta resistencia está relacionada con el miedo a perder el patrimonio, a no tener nada que hacer, a perder status social o a la falta de hijos preparados para la sucesión”, explicó José Félix Gálvez, socio responsable de la Unidad de Empresa Familiar de PwC. “Para asegurar el éxito en el relevo generacional –añadió–, es necesario planificarlo con varios años de antelación, definir claramente la cultura y los valores de la empresa y garantizar la profesionalidad de los sucesores”. La profesionalización de la dirección es otro punto crucial para las empresas familiares. “Existe una tendencia clara a la incorporación de talento allí donde esté, y esto debería ser independiente

de su procedencia, es decir, de ser miembro o no de la familia. De esta forma, cada vez es más habitual separar la propiedad de la dirección ejecutiva, que se puede dejar en manos de profesionales no relacionadas con el grupo familiar”, aseguró Yolanda Gutiérrez, socia de la Consultoría de Recursos Humanos de PwC. Entre las principales ventajas que los directivos externos perciben en las empresas familiares destacan la mayor flexibilidad, el ambiente cercano, la rápida toma de decisiones o los mayores niveles de compromiso. Sin embargo, la existencia de un techo para los no familiares, la baja formalización en la gestión de los recursos humanos y el proceso estratégico o las rivalidades internas son factores que les hacen reconsiderar su integración en este tipo de empresas. Por último, la profesionalización de la gestión de los Recursos Humanos aparece en el estudio como el tercer aspecto clave para el negocio. “Explicar claramente las decisiones, una buena política de comunicación interna y aplicar sistemas objetivos con criterios bien definidos será necesario para evitar malentendidos entre los profesionales externos y tener la seguridad de que la propiedad toma las decisiones dentro de parámetros empresariales”, señaló José Félix Gálvez. Políticas de Recursos Humanos en la Empresa Familiar Actualmente, las principales áreas de trabajo de los departamentos de Recursos Humanos de las empresas familiares son: modelos de organización de trabajo; reclutamiento, selección y acogida; formación y desarrollo; evaluación del rendimiento; gestión de la compensación; y conciliación de vida familiar y laboral. En el ámbito del reclutamiento, el informe refleja que el 84% de las empresas familiares cuenta con procesos formales de selección apoyados en proveedores externos. El mecanismo de selección más frecuente es la propuesta directa del

puesto, seguida de Internet, foros de empleo y las recomendaciones o referencias. En el caso de los directivos, en la mayoría de los casos la selección se encarga a empresas especializadas o se recurre a anuncios en prensa. Otro ámbito de trabajo clave es el de las políticas de retribución. “Las empresas familiares necesitan desarrollar una política de compensación capaz de atraer, retener y motivar a los mejores profesionales”, señaló Yolanda Gutiérrez. Según el estudio del IEF y PwC, un 60% de las empresas familiares cuenta con políticas de retribución formales para todos los colectivos. Solo una cuarta parte de los directivos y mandos dispone de retribución variable a corto plazo y coche de empresa y, en el caso de la retribución variable a largo plazo, el porcentaje se reduce al 10%. Por último, a la hora de implantar políticas de conciliación, solo un 53% de las empresas familiares encuestadas las tienen formalizadas. Entre las que sí las aplican, las medidas más extendidas son la posibilidad de ausentarse del trabajo (20%), el trabajo a tiempo parcial (14%) y los horarios flexibles (14%). A continuación, diferentes expertos en RR.HH., con gran experiencia en el sector farmacéutico, nos dan su visión particular de diversos aspectos de los Recursos Humanos.

Asegurar el relevo generacional, la incorporación del talento y la profesionalización de la dirección y de los profesionales del área de RR.HH. son algunos de los principales retos en la gestión de los recursos humanos a los que se enfrentan las empresas familiares en España

Relevancia del coaching para responsables de Recursos Humanos Origen del Coaching Es una palabra que viene del inglés cuyo significado es “entrenamiento de personas”. Si vamos a cuál fue su origen, el primer maestro de entrenadores de personas fue Sócrates, que nos dejó la frase: “Yo no puedo enseñaros nada, solo puedo ayudaros a buscar (mediante preguntas) el conocimiento que hay dentro de vosotros mismos (talento), lo cual es mucho mejor que traspasaros mi poca sabiduría”. Por lo tanto, un buen coach utilizará unas buenas preguntas que formulará desde la intuición y previamente desde la empatía, para luego formular un feedback positivo que desde las preguntas buscará primero la persona o coachee (entrenado). Además, también tenemos a Séneca, que nos dijo: “De nada sirve tener los vientos favorables si no sé dónde ir”. Esto viene a decirnos que es muy importante buscar el sentido de nuestra vida mediante una pregunta: “¿Para qué me levanto por las mañanas? ...” Esto posiblemente nos lleve a motivarnos y a ganar confianza en nosotros para desarrollar o vivir un día mejor. Si nos vamos a la cultura oriental, el maestro Confucio nos decía “ Si lo veo lo recuerdo, si lo escribo lo retengo, y si lo hago lo resuelvo”. En este caso el coach tiene la responsabilidad de facilitar a la persona aquellas estrategias para modificar hábitos

que le ayudarán alcanzar sus logros u objetivos tanto personales como profesionales. Es una herramienta que “potencia y facilita el cambio”. Y para esto es necesario una toma de conciencia, es decir, dónde estoy y a dónde voy. Desde la asunción de mi responsabilidad provocaré el cambio deseado mediante la acción. Más adelante, se ha aplicado el coaching en el fracaso escolar de Inglaterra en 1836 o en Estados Unidos en 1960. También durante el S. XX se aplicó el coaching como una herramienta muy potente en el mundo del deporte, la aplicaron Thomas Leonard en Estados Unidos y, luego, en Europa, John Withmore o Tom Gallwey, que la aplicaron más adelante también en las organizaciones. ¿Qué experiencias han vivido profesionales de la empresa y la dirección de Recursos Humanos del proceso de coaching? Según Lola Sánchez, Directora de Operaciones de Hay Group, “desde mi experiencia, el sector de laboratorios farmacéuticos se mueve por valores corporativos, y dentro de la gran rotación que sufre el personal desde sus redes de ventas, como son visitadores médicos, gerentes de área

Javier Mañero Moreno Director Escuela de Inteligencia

Especial Recursos Humanos territoriales e internacionales, les toca vivir situaciones de cambio en todo momento, en las cuales tienen que tener una adaptación permanente a dichos cambios, incluso culturales, además de vivir procesos de fusión. Y para esto, es necesario el coaching como herramienta de gestión del cambio en la organización, sobre todo, para la gestión de sus equipos. No olvidemos que el personal cada día quiere disfrutar de su trabajo y obtener la máxima rentabilidad y, para esto, es necesario el apoyo de dichos gerentes a sus equipos de trabajo. Una de las características que los equipos quieren hoy es un trato más personalizado, por lo que, si llegamos a cuidar las relaciones con los equipos, mejorará el clima laboral y llegaremos a retener el talento y evitar ciertas fugas de talentos: por lo tanto, a optimizar más los recursos. Además de realizar las correspondientes evaluaciones, el coaching es una herramienta muy válida para dar directrices y alcanzar los objetivos de una forma más efectiva, ya que fortalece a los equipos y lleva a las personas a un mayor compromiso con la organización. También ayuda a solucionar ciertas patologías que se producen en la empresa.

Un buen coach utilizará unas buenas preguntas que formulará desde la intuición y previamente desde la empatía, para luego formular un feedback positivo que desde las preguntas buscará primero la persona o coachee (entrenado)

Después de un Assesment Center, sería necesario un proceso de coaching que ayudaría a potenciar aquellos valores y estrategias de la empresa que desea para desarrollar un mejor talento de sus directivos. Como persona y profesional, me ha beneficiado el proceso de coaching como un crecimiento personal y profesional, potenciando capacidades que estoy aplicando con más efectividad en mi empresa. Cuando hablo de efectividad, no es lo mismo eficacia que eficiente; eficaz se refiere a alcanzar los objetivos, eficiente a obtenerlos con los recursos necesarios. Y, sin embargo, efectivos es alcanzarlos con una actitud positiva. Además, me ha permitido “ver y observar” realidades de una manera diferente, incluso viendo con otro sentido mi realidad y la de otros y esto ha conllevado un fortalecimiento a nivel personal y profesional”. ¿En qué otros ámbitos de la empresa ha sido muy efectivo el proceso de coaching? Según Ana Álvaro, Consultora de Outplacement de Uni Consult, “el coaching es una herramienta que aplico para ayudar a los directivos y presidentes en una búsqueda laboral, para definir su nuevo plano profesional delimitando con claridad su “PARA QUÉ” y alineando su para qué personal y profesional, sin olvidarnos de que habrá habido un cambio en la escala de valores que tendrán en cuenta para ese desarrollo profesional nuevo”. También me ha ayudado a mí a tomar decisiones con más equilibrio y serenidad y ayudar a dichos profesionales a tomar una decisión delicada en un programa de transición de carrera y, sobre todo, desde un prisma de “ayuda” al apoyo y facilitarles aquellos recursos para que tomen ellos sus decisiones. Esto conlleva desarrollar directivos más proactivos”.

Además de realizar las correspondientes evaluaciones, el coaching es una herramienta muy válida para dar directrices y alcanzar los objetivos de una forma más efectiva, ya que fortalece a los equipos y lleva a las personas a un mayor compromiso con la organización. También ayuda a solucionar ciertas patologías que se producen en la empresa

¿Qué más aporta el coaching en cuanto al talento y a las personas? Según Lola Sánchez, “es un proceso rentable para la empresa, ya que retiene a las personas o su talento y no está en una selección permanente. El proceso de coaching ayuda al directivo a estar más cerca de sus equipos y a incrementar la comunicación y la confianza, siendo dicha comunicación más abierta y potenciando la escucha activa, que posteriormente utilizará con una expresión más asertiva y, además, desarrolla buenos equipos con una actitud win – win.” Desde el punto de vista de Maribel Pradillo, Consultora de Desarrollo y Formación de Telefónica España, “el proceso de coaching es una herramienta eficaz, eficiente y efectiva para desarrollar la carrera profesional y, sobre todo, es un resultado muy positivo para la persona, ya que es un “salario emocional” que motiva aquellos equipos para un mejor desarrollo profesional. Además de la toma de conciencia del cambio en que vivimos desde un mayor compromiso con los equipos, es una herra-

mienta que desarrolla mejor la empleabilidad en la compañía”. Según Arancha Espinal, Consultora y Freelance de Recursos Humanos, para ella el Coaching ha sido una herramienta utilizada para disfrutar de su vida y su trabajo y, sobre todo, para disfrutar más de sus clientes, e incluso “ha observado” a los clientes de una forma diferente. Al estar más cercana al cliente le ha ayudado como consultora en su desarrollo profesional e incluso como “referente o ejemplo” en su desarrollo personal o profesional. De hecho, ha querido imitar un cambio que ha experimentado a nivel personal y profesional. Según Carmen Páez, Responsable de Recursos Humanos, “es necesario desarrollar competencias emocionales, que dentro de un proceso de coaching ayudan a desarrollar equipos más humanos”. Según Ana Álvaro, “las empresas tienen más en cuenta el capital y beneficio emocional y éste es un valor aña-

“El coaching es una herramienta que aplico para ayudar a los directivos y presidentes en una búsqueda laboral, para definir su nuevo plano profesional delimitando con claridad su “PARA QUÉ” y alineando su para qué personal y profesional, sin olvidarnos de que habrá habido un cambio en la escala de valores que tendrán en cuenta para ese desarrollo profesional nuevo”

“Es necesario desarrollar competencias emocionales, que dentro de un proceso de coaching ayudan a desarrollar equipos más humanos” dido y no tangible que valoran cada vez más los empleados a la hora de elegir una organización para trabajar y desarrollarse profesionalmente.” ¿Influye en las ventas tener equipos desarrollados en un proceso de coaching? Para Francisco Carro, como Gerente de Tresca Ingeniería, ha sido un proceso de “quitarme la venda de los ojos que me ha llevado a ver el mundo empresarial de una forma diferente. Además de la mejora en la relación con el cliente, interno y externo, me ha hecho valorar más la persona como persona y no como número y a escuchar sus necesidades, las cuales van cambiando en el transcurso del tiempo. E, incluso, tiene una relación de equivalencia el CRM con el coaching al mejorar la relación del cliente y estar más cercano a escuchar sus necesidades (y me ha permitido ser un invitado en su casa y en su empresa). En muchos momentos, el cliente va buscando ciertas respuestas a situaciones que observa, que yo he superado, por lo cual me convierto, además de en proveedor, en un punto de apoyo y de referencia”. Lidia García, Gestora de Recursos Humanos de Datatronics, afirma que le ha ayudado a conocer sus limitaciones y a superarlas, además de crear una mejor sinergia y empatía con los equipos para incrementar la zona de confianza, que es muy necesaria para superar situaciones de cambios. “Incluso –finaliza–, ha sido un proceso que me ha enseñado a vivir mejor”.

Especial Recursos Humanos

Gestionar personas para conseguir resultados

Enrique Garrido Gerente de formación corporativa Grupo Grünenthal

i experiencia e interés están más enfocados hacia el área comercial que hacia el área de Recursos Humanos, pero hay que destacar la fuerte y necesaria relación existente entre resultados de venta y gestión de personas. De hecho, los resultados de venta son el producto de la actividad del vendedor, es más, la mayor ventaja competitiva de las empresas no está en las tecnologías, procesos, herramientas o recursos de que disponga, sino en las personas que forman parte de esas empresas. Por ello, desarrollar y cuidar ese capital humano es parte de esa gestión del territorio.

“La habilidad de una organización para aprender y trasladar ese aprendizaje en acción rápidamente, es la última ventaja competitiva”. Jack Welch Cuando queremos gestionar un territorio de ventas, nos vemos obligados a analizar no solo los datos de venta, indicadores, competencia, potencial, crecimiento etc..., sino también al vendedor. Cuando me refiero a “gestionar” al vendedor, me estoy refiriendo a manejar sus expectativas, miedos, intereses y necesidades. Y de aquí surge el título de este artículo, en el que quiero poner de relieve la importancia de “gestionar” primero al vendedor y luego analizar como consecuencia de ello los resultados de venta en un territorio. Es frecuente observar que los gerentes de ventas están casi solo orientados a resultados, por lo que con este enfoque pierden parte de la efectividad (que no eficacia), ya que muchas veces no tienen tanto en cuenta el factor humano.

Los análisis del territorio y salidas al campo están tan enfocadas a obtener “resultados de venta”, que pierden o se olvidan de la pieza clave y más importante de todas: el vendedor. La planificación del gerente debe estar orientada a objetivos y no a resultados, de hecho, la gestión del gerente de área debe estar orientada a la gestión por objetivos más que a la gestión por resultados. Gestión por resultados y gestión por objetivos diferencian a los gerentes en dos grupos, aquellos anclados en el pasado (controladores, supervisores, dirigen por tareas... generaban ventas) y aquellos orientados al futuro (gestionan, impulsan, motivan, desarrollan y... generan vendedores). De aquí que el gerente de ventas moderno necesite de unas competencias específicas que le ayuden a “gestionar” a sus colaboradores (al final de este artículo abordamos este tema). ¿Todo cambia y lo único que permanece constante es el propio cambio? ¿Significa esto que debemos desaprender y aprender rápidamente? Siempre ha sido y será importante la gestión de personas, pero tal vez

La planificación del gerente debe estar orientada a objetivos y no a resultados, de hecho, la gestión del gerente de área debe estar orientada a la gestión por objetivos más que a la gestión por resultados

Conseguir más con menos recursos y aumentar por lo tanto el ROI pasa por ser más eficientes como profesionales, y si hablamos desde el punto de vista de gestión de personas, nos referimos a hacer las cosas correctas (motivar y desarrollar a nuestros colaboradores), y luego hacerlas bien (gestionar bien sus expectativas, miedos e inquietudes)

muchos pensábamos que esto era algo responsabilidad del departamento de Recursos Humanos, mientras que ahora sabemos que la gestión del equipo no es tarea solo del departamento de Recursos Humanos, sino de todos aquellos que tienen a su cargo personas. Cada empresa tiene un modelo propio de definición de competencias, pero aun siendo todos los modelos distintos, muy probablemente dentro de estas competencias tengan incluida la competencia de gestión de personas, y es que una de las responsabilidades más importantes para un gerente de área es la de seleccionar, evaluar, desvincular y desarrollar a sus colaboradores. Aquellas competencias relacionadas con la motivación y el progreso de sus colaboradores son de especial relevancia, dado que el gerente moderno debe generar “vendedores”, y la mejor vía para ello es la de potenciarles y motivarles. “Las personas no se van de las empresas, sino que huyen de sus jefes” Esto hace referencia a la importancia que para la retención del talento en las empresas tiene el jefe directo, y es

que en tiempos de cambio, la retención del talento cobra especial relevancia, y para ello, de nuevo, es necesario tener al equipo motivado. Conseguir más con menos recursos y aumentar por lo tanto el ROI pasa por ser más eficientes como profesionales, y si hablamos desde el punto de vista de gestión de personas, nos referimos a hacer las cosas correctas (motivar y desarrollar a nuestros colaboradores), y luego hacerlas bien (gestionar bien sus expectativas, miedos e inquietudes). Pero: si hablamos de gestión territorial, ¡debemos analizar los datos de venta! Sí, y además tenga también en cuenta que... “El foro económico Davos afirma que la baja productividad de las empresas españolas se debe en un 60% a la pobre calidad directiva” ¿Podríamos afirmar que la baja productividad es debida a la falta de competencia de unos jefes para gestionar a sus colaboradores y desarrollarlos (dirigirlos apropiadamente)? Vayamos un poco más allá: “El informe Cisneros 2005 desvela que en 7 de cada 10 climas laborales la dirección no se preocupa por las consecuencias nocivas que comporta el liderazgo de los llamados jefes tóxicos” Y es que estos jefes tóxicos lo que crean a su alrededor es gente desmotivada, y dado que uno de los factores que más influyen sobre los resultados de un equipo es el ambiente de trabajo, no hace falta decir mucho acerca del nivel de éxito de esos equipos. Llegado a este punto y dado que los ejemplos siempre son muy ilustrativos, me gustaría mediante el análisis resumido de dos territorios A y B que son completamente diferentes seguir abordando el tema de la gestión territorial.

Territorio A: Este territorio está bajo la responsabilidad de Pedro, vendedor que lleva unos meses con usted. Cuando usted le contrató le gustaron las ganas de trabajar y lo motivado que estaba. ¡Parecía que se iba a comer el mundo! Pedro, como es lógico, tiene muchas ganas de demostrarle que no se equivocó al confiar en él. Después de recibir el curso de formación, usted organizó unas salidas al campo con él para empezar a traspasarle el trabajo y las cosas que el anterior vendedor dejó en marcha. Como gerente comercial usted quiere que el territorio A empiece a dar resultados de venta lo antes posible. Pasados unos meses observa que los resultados de venta no son los esperados. Territorio B: Luisa es la responsable de este territorio, lleva en la compañía cinco años, los resultados de venta son buenos porque siempre ha llegado a los objetivos. Su evaluación de desempeño refleja que es una persona veterana que conoce el negocio y que, aunque aún puede seguir mejorando algunos aspectos, en líneas generales está muy contento con ella. Los últimos resultados de venta reflejan una caída en ciertos índices que le indican que las cosas pueden empezar a no funcionar. En este sentido, el Índice de Evolución está por debajo de 100, y la participación de mercado empieza a disminuir. Ya sabemos que el papel todo lo aguanta, pero con la información de que disponemos hasta ahora, ¿qué piensa que está pasando y qué acciones pondría en marcha? Antes de profundizar en los casos y dar una de las posibles respuestas, me gustaría abordar el tema del “Performance” del vendedor. Entendamos por Performance el “rendimiento”.

Especial Recursos Humanos El rendimiento de un vendedor es el resultado del producto final de dos factores: sus habilidades y su motivación. Rendimiento = Habilidades x Motivación Entendemos por habilidades aquellas competencias que se recogen dentro del paraguas de las técnicas de venta: técnicas de negociación, técnicas de comunicación y relaciones públicas. Por ello, si un vendedor tiene unas habilidades comerciales muy básicas, su rendimiento será bajo y si son altas, el rendimiento debería aumentar. Ahora bien, el rendimiento también depende de la motivación que ese vendedor tenga, y esta es una de las “palancas” más importante para la venta. A igualdad de habilidades comerciales, la motivación es el factor diferenciador en los resultados de venta. Es más, incluso un vendedor poco motivado, aunque comercialmente sea muy bueno, tendrá un rendimiento bajo. Podríamos concluir en que influye mucho más en el rendimiento del vendedor la motivación, que las habilidades, pero también es verdad que son más difíciles de gestionar. Vayamos ahora a analizar los dos casos anteriores: Pedro probablemente lo que necesite al principio de incorporarse a la compañía es dirección (decirle qué esperamos de él, qué queremos, cómo funcionamos, qué procesos tenemos...), y además debemos enseñarle ciertas habilidades comerciales. Si usted debe motivar a un vendedor que acaba de incorporarse a su equipo, algo falla, cuando uno se incorpora a su nuevo puesto de trabajo debe estar radiante de energía, ilusión y motivación.

Luisa es una vendedora veterana, por lo tanto ya debería saber como funciona la empresa y qué espera usted de ella. Pero es posible que el factor motivante empiece a fallar, son varios años haciendo lo mismo, y si siente que no se está desarrollando profesionalmente, probablemente empiece a desmotivarse. Está claro que aunque pueda mejorar el aspecto de las habilidades, el talón de Aquiles puede estar en la motivación, ya que con el paso del tiempo uno debería aprender más, y ser profesionalmente mejor, y no parece en principio que la disminución del Índice de Evolución y participación de mercado de su territorio sean porque la vendedora empezó a perder habilidades de venta, ya que no se habla en este caso de nuevo territorio, nuevo producto ni nuevos clientes, y por lo tanto de la necesidad de nuevas habilidades. Por lo tanto, con estos dos casos lo que he querido resaltar es la importancia de gestionar al vendedor y analizar qué es lo que le puede pasar. Una vez más, tenga en cuenta que los resultados de venta son siempre el producto final de la actividad de un vendedor… Motivado o desmotivado. Uno de los factores más importantes de retención de talento en las empresas y de motivación, es la del desarrollo profesional. Sentir que uno se está desarrollando hace que trabaje más motivado y “no tenga ganas de irse a otra empresa”. ¿Cómo conseguirlo? Es obvio que no es tarea de aficionados y que además no hay recetas mágicas, pero el estilo de dirección es uno de los factores que más influye en ello. Adaptar el estilo de dirección a cada colaborador consigue altos índices de motivación, y por ello el aumento del rendimiento de los colaboradores y de las ventas. No quiero terminar este artículo sin abordar cuáles serán, según la biblio-

grafía específica consultada sobre el tema, las futuras competencias del gerente de área y resaltar la relevancia que en estas tendencias tiene la gestión de las personas. Cinco podríamos decir son las tareas y responsabilidades claves futuras para el gerente de área: 1.- Elaborar planes de desarrollo individuales para los vendedores tanto de alto como de bajo rendimiento (mediante el coaching y el mentoring). 2.- Establecer planes de negocio por cuentas de resultado que permitan detectar amenazas y oportunidades, favoreciendo de esta manera el pensar de forma estratégica del vendedor. 3.- Motivar a sus vendedores. 4.- Ayuda a sus vendedores a clasificar a los clientes que tiene en función de la escalera de adopción y a diferenciar mensajes y recursos. Este entrenamiento debe hacerse de forma formal y en el campo. 5.- Mejora las habilidades y técnicas así como el conocimiento de producto de sus vendedores.

Bibliografía 1.- “The Complete Guide to Accelerating Sales Force Performance”, Andris Zoltners and Prabhakant Sinha. 2.- “Maximizing Sales Force Effectiveness”, Consortium Benchmarking Study 1997. 3.- “How Sales Forces Sustain Competitive Advantage”; Sales Force Research Report, Forum 2004. 4.- “Making more of Pharma`s sales force”, The McKinsey Quaterly 2002. 5.- Gestión y formación. El País Domingo 14 de Enero 2007. 6.- Informe del foro económico Davos 2007. 7.- Informe Cisneros 2005.

La importancia del ser sobre el tener en la motivación

omo casi todo el mundo sabe, somos unos privilegiados los que tenemos la inmensa suerte de trabajar en la Industria Farmacéutica. El primer motivo de felicidad es el poder participar activamente en algo tan apasionante como es la lucha contra las enfermedades y favorecer la mejora de la calidad de vida de las personas a través de la salud, algo excepcional, aunque a veces no seamos del todo conscientes de su valor. Otro motivo de felicidad, más terrenal y que nos da entrada al contenido de este artículo, es el auténtico arsenal en materia de compensación y beneficios que la industria farmacéutica ha venido desarrollando e implementando para sus empleados, sobre todo en comparación con otros sectores de actividad. ¿Pero esta batería de elementos retributivos realmente está produciendo los efectos deseados? O… quizá la pregunta que debemos hacernos sea: ¿Estamos convencidos de que “la retención por causas meramente económicas” es el efecto que deseamos? Si damos un somero repaso a los componentes que se vienen ofreciendo más habitualmente en ese sentido: desde el salario fijo bruto anual, pasando por todo tipo de retribución variable, sea bono, incentivo, comisiones,…y mencionando, cómo no, ese universo compuesto por una miríada de beneficios sociales, a cada cual mejor, y puestos a disposición del empleado de tantas maneras como beneficios hay ofertados, nos podemos quedar admirados. Más cuando podemos seguir con una lista interminable de beneficios que por si fuera

poco pueden ser disfrutados a través de diferentes formatos de pago: como beneficio social gratuito, co-pago de un porcentaje o dentro de un plan de retribución flexible, siempre cumpliendo la fiscalidad pertinente en cada caso. Pero es que, además, si esa pléyade de productos y servicios no le interesa o no le conviene al empleado por el motivo que sea, hay compañías que le cambian la retribución en especie convirtiéndola en retribución dineraria. En definitiva… ”un auténtico chollo”. Y siempre hay alguien en Recursos Humanos encargado de darle otra vuelta de tuerca “a eso” de la retribución para ayudar a alcanzar dos claros objetivos, que son como una guía espiritual o un mantra:

Siempre hay alguien en Recursos Humanos encargado de darle otra vuelta de tuerca “a eso” de la retribución para ayudar a alcanzar dos claros objetivos, que son como una guía espiritual o un mantra: Ser una empresa atractiva para el candidato deseado y ser una empresa con capacidad para “retener el talento”

Luis Rupérez Cuenca Director de Recursos Humanos y Tecnologías de la Información PharmaMar (Grupo Zeltia)

Especial Recursos Humanos El primero: Ser una empresa atractiva para el candidato deseado y seleccionado, con el fin de que nos dé sin dudar ante semejante alarde de poderío el “sí quiero”. Y el segundo: Por supuesto, ser una empresa con capacidad para “retener el talento”. Y es aquí cuando nos debemos enfrentar a la realidad, a lo que de verdad sucede y quiero reseñar en este artículo: Creo que se ha avanzado mucho en este terreno “material” conjugando la legislación en una mano con la creatividad en la otra, para alcanzar en el empleado unos niveles de satisfacción muy altos. Y eso es inequívocamente bueno. Lo conseguido en materia de compensación y beneficios en nuestro sector es muy importante y ojalá lo puedan alcanzar pronto otros sectores. Pero después de realizar este esfuerzo, ¿creemos sinceramente que tenemos implantado un sistema retributivo tan original que nos diferencia del resto de

Creo que se ha avanzado mucho en este terreno “material” conjugando la legislación en una mano con la creatividad en la otra, para alcanzar en el empleado unos niveles de satisfacción muy altos. Y eso es inequívocamente bueno. Lo conseguido en materia de compensación y beneficios en nuestro sector es muy importante y ojalá lo puedan alcanzar pronto otros sectores

las compañías similares a la nuestra, y que es esto lo que nos hace más atractivos? ¿O sencillamente intentamos ofrecer lo mismo que los demás para no “perder el tren”y evitar salir mal parados en la comparación con otra oferta que pudiera tener nuestro candidato? Y hablando del segundo punto, la “retención del talento”, ¿nos hemos planteado alguna vez si este sistema es verdaderamente tan eficaz que estamos reteniendo empleados casi...contra su voluntad? Paso a aclararlo: quizá con todo el arsenal de retribuciones y beneficios, lo único que estamos fomentando son profesionales desmotivados o sencillamente desganados pero obligados a continuar en la Compañía para no perder unas buenas condiciones salariales o un determinado estatus. ¿No estaremos confundiendo, por tanto, esta permanencia en la empresa, cuya denominación es la de “retención”, con la pretendida y deseada motivación? ¿No estaremos fomentando un modelo de compensación que “compra” lo que no se sabe liderar? Si esto ocurriera, el riesgo que correría la empresa sería el de permitir el relajamiento de las formas de los Responsables de equipos de profesionales que podrían estar ofreciendo un “liderazgo de salón”, o si se quiere un liderazgo de manual. Estos presuntos lideres estarían aplicando sin mucho convencimiento las técnicas de management recomendadas, y eso sí, acompañadas de determinados “tics” comportamentales según sus rasgos personales. Y esta actitud encubre, desde mi punto de vista, la ineficiencia como líder. Algo que se traduce en una estable y

¿Cuánto pierde la empresa por cada colaborador que dice con desgana “no estar mal” en su trabajo? La respuesta podría ser escalofriante porque si ese colaborador rinde o aporta sencillamente un 25% menos de lo que puede dar en mejores condiciones de ánimo, por cada cuatro empleados de similares características hará falta uno más para realizar la labor

latente improductividad de los empleados. Porque quizá no se hayan preguntado nunca algo importante: ¿Cuánto pierde la empresa por cada colaborador que dice con desgana “no estar mal” en su trabajo? La respuesta podría ser escalofriante porque si ese colaborador rinde o aporta sencillamente un 25% menos de lo que puede dar en mejores condiciones de ánimo, por cada cuatro empleados de similares características hará falta uno más para realizar la labor, que además nunca será completa, ni satisfactoria. ¿Es que ya no nos importa que un equipo trabaje sin entusiasmo y sin ilusión? ¿Estamos seguros de que lo que queremos de nuestros empleados es que simplemente “estén”? ¿Que permanezcan retenidos haciendo lo que se les ha marcado, y que podamos a través de unas métricas medir al final del ejercicio su contribución? Mi opinión es que esta situación podría resultar contraproducente con los objetivos estratégicos de una compañía por improductiva y frustrante.

Bajo estas circunstancias descritas, pienso que no se le estaría dando suficiente importancia a lo que verdaderamente atrae y retiene al personal, que es trabajar por satisfacción, por autorrealización, por el gusto de estar contribuyendo con lo que hace y por estar en sintonía con el equipo con quien lo comparte, y no tanto por el coche de compañía, por poner un ejemplo, o por un beneficio más o menos. Por tanto, hay que trascender la idea de que solo cotiza lo material. Y dar su verdadera importancia a la labor del líder. Porque esa guía, ese foco y en definitiva esos valores que conducen a la generación de ideas valiosas para la empresa y a la productividad en un espacio estable deben ser transmitidos por los líderes. Para entendernos, el líder ha de ejercer como tal y no ampararse en las retribuciones materiales que el sector ofrece a sus trabajadores. Abraham Maslow ya en el año 1954 enunciaba sus ideas acerca de la motivación, basadas en su experiencia clínica. Y aunque a alguien le puedan parecer trasnochadas, creo que sí pueden estar muy manidas, pero conceptualmente mantienen su vigencia. Planteaba Maslow una jerarquía de necesidades básicas que hay que domi-

Hay que trascender la idea de que solo cotiza lo material. Y dar su verdadera importancia a la labor del líder. Porque esa guía, ese foco y en definitiva esos valores que conducen a la generación de ideas valiosas para la empresa y a la productividad en un espacio estable deben ser transmitidos por los líderes

nar para obtener la gratificación y dejar de preocuparse por ellas para pasar a otra necesidad de mayor valor evolutivo. Voy a mencionarlas brevemente: El primer nivel comienza con las necesidades denominadas fisiológicas o de supervivencia como es el alimento. Le siguen en un segundo nivel las necesidades de seguridad y de estabilidad, conseguidas a través de mantenerse en un entorno conocido, que nos resulte familiar, equilibrado y ordenado, que permite protegerse de imprevistos que pudieran crear un peligro. En el estrato superior encontramos el sentido de pertenencia, que viene a decir que si hemos conseguido cubrir con éxito los dos primeros niveles, nuestra necesidad será ahora la de crear y mantener vínculos sociales con las personas en general, tener tu familia, amigos de confianza, pertenecer a un club... En definitiva se trata de huir de la soledad, del rechazo, de la ausencia de amistad y del desarraigo. El siguiente escalón lo compone la necesidad de estima, que se alcanza a través del deseo del logro, de ser competente, y así tener la suficiente confianza ante el mundo para poder desenvolverse con libertad. En este nivel encontramos al mismo tiempo el deseo de obtener reputación, reconocimiento y el respeto merecido. Y por fin en la cúspide de esta pirámide tenemos la necesidad de autorrealización, que se puede definir como el deseo de ser cada vez más lo que uno es, de acuerdo con su idiosincrasia. Es llegar a ser todo lo que uno es capaz de llegar a ser. En definitiva, A. Maslow nos viene a confirmar que las personas inteligentes y con sus, digamos, tres niveles de necesidades principales cubiertas, sí necesitan para estar motivadas y entregadas,

cubrir los aspectos materiales, pero únicamente para apoyarse en ellos, o mejor dicho, para no tener que preocuparse por ellos, y de esta manera estar más cerca de su siguiente paso evolutivo que es el crecimiento personal, la autorrealización. Seguro que muchos de nosotros hemos conocido a alguien personalmente o nos han hablado de un tercero en tono de admiración: “Fíjate, lo ha dejado todo, estaba harto, pero ahora es tremendamente feliz porque hace lo que siempre le interesó”. Ha necesitado un largo viaje (“haberlo tenido todo en la vida”), para alcanzar este nivel de sabiduría. Y esto nos demuestra que los aspectos materiales de la compensación no terminan de llenar al individuo que busca otros niveles de realización. Si tomamos en consideración esta jerarquía de necesidades-motivaciones, nos daremos cuenta de que es bueno y casi obligado que los primeros niveles de la pirámide de Maslow estén cubiertos para aspirar a otro nivel superior de realización, que es el que de verdad busca el individuo y le hace “seguir” en una empresa. Pero en estos tiempos que vivimos inmersos en graves crisis económicas mundiales, que producen vaivenes en cualquier economía familiar, corremos el peligro de sucumbir ante una sensación de inseguridad que nos hace volver a etapas que pensábamos superadas, y que nos predispone a aceptar ese estado materialista de los primeros estratos de la pirámide de Maslow. Sin embargo, la pretensión de este artículo es que no nos rindamos y centremos nuestro esfuerzo en buscar y potenciar líderes que favorezcan la auténtica motivación de las personas generando un espacio laboral digno y gratificante, que potencie su autorrealización, porque eso es en definitiva lo que retiene a las personas valiosas y por tanto lo que genera productividad real en cualquier compañía.

Especial Recursos Humanos

Foro Internacional de la Salud (FISALUD): una contribución innovadora a la mejora del conocimiento y de la gestión de personas Juan Pérez-Miranda Director Médico Fundación Internacional de la Salud

el 26 al 29 de noviembre de 2008 tendrá lugar en las instalaciones de IFEMA de Madrid la quinta edición de FISALUD, con un nuevo apartado dirigido exclusivamente a los profesionales del Sector Sanitario. FISALUD es una iniciativa de la Fundación Internacional de la Salud, una organización privada y de carácter independiente cuyo principal objetivo es desarrollar una labor formativa y divulgativa en materia de salud e implicar a todos los agentes del sector en la búsqueda de la excelencia.

configura una nueva alianza entre tecnología, innovación, profesionales sanitarios y conocimiento orientada a la mejora de la atención sanitaria. FISALUD garantiza esta nueva apuesta basándose en el apoyo institucional de varias Comunidades Autónomas y del Ministerio de Sanidad, así como de un gran número de entidades profesionales (Sociedades Científicas, Colegios Profesionales, Reales Academias, Universidades,…) y sectoriales (Fenin, Farmaindustria, Comisión de Sanidad y Farmacia de la Cámara de Comercio de Madrid).

Los profesionales que asistan a FISALUD tienen la posibilidad de actualizar sus conocimientos asistiendo al Foro Internacional de la Salud, un completo programa para profesionales de la salud que incluye Congresos, Jornadas, Conferencias, Mesas Redondas y otras convocatorias de interés.

Programa del Foro Internacional de la Salud El Foro Internacional de la Salud está formado por 12 apartados dirigidos a los diferentes profesionales sanitarios. A continuación se describen brevemente las características principales de estos 12 grandes apartados:

Las principales ventajas diferenciales del apartado profesional de FISALUD y del Foro Internacional de la Salud frente a otros eventos la convierten en algo muy singular y único en nuestro país que permite desarrollar nuevos enfoques en la relación entre profesionales sanitarios y por lo tanto constituye una aportación novedosa a la gestión de personas y al trabajo en equipo generando más interacciones y de mayor calidad. En definitiva, se

1.- Jornada de Actualización en práctica clínica para Médicos de Familia. Objetivo: Actualización práctica en las tres áreas temáticas que representan algunos de los principales retos actuales de salud en Atención Primaria: los problemas de salud asociados al envejecimiento, los trastornos de la salud mental y el control del riesgo cardiovascular.

Entidades Colaboradoras: Las Unidades Docentes de Atención Primaria de la Comunidad de Madrid y Grupos de Trabajo de la Sociedad Madrileña de Medicina Familiar y Comunitaria (SOMAMFyC). Días de celebración: miércoles 26, jueves 27 y viernes 28 de noviembre de 2008 Asistentes estimados: 500 Formación Acreditada 2.- Jornadas de Actualización en Pediatría de Atención Primaria. Objetivo: Puesta al día de los pediatras de Atención Primaria en diferentes áreas: uso racional de antibióticos, otitis, dermatología, lactancia materna, asma, alteraciones visuales. Talleres de Internet para pediatría, información electrónica, investigación en atención primaria y RCP.

Entidades Colaboradoras: Asociación Española de Pediatría de Atención Primaria. Días de celebración: jueves 27 y viernes 28 de noviembre de 2008 Asistentes estimados: 450 Formación Acreditada 3.- II Congreso de Enfermería Familiar y Comunitaria Objetivo: Punto de encuentro de la profesión enfermera de ámbito nacional, donde se tratarán los temas de actualidad de la profesión y se repasarán las novedades en las principales áreas de actividad enfermera.

Entidades Colaboradoras: Sociedad Científica de Enfermería Familiar y Comunitaria y Consejo General de Colegios Oficiales de Enfermería. Días de celebración: viernes 28 y sábado 29 de noviembre de 2008 Asistentes estimados: 800 Formación Acreditada 4.- Jornada Profesional sobre Bioseguridad Objetivo: La Jornada repasará los avances en materia de Bioseguridad y soluciones disponibles para una implantación efectiva de mecanismos de prevención de riesgos biosanitarios. Dirigido a enfermeros que desarrollan su actividad en hospitales.

Días de celebración: miércoles 26, jueves 27, viernes 28 y sábado 29 de noviembre de 2008 Asistentes estimados: 500 6.- Simposios profesionales paralelos Objetivo: Actualizaciones prácticas de la mano de los expertos de instituciones y empresas.

Entidades Colaboradoras: Entidades líderes en su área terapéutica o de tecnología sanitaria.

Entidades Colaboradoras: Consejo General de Colegios Oficiales de Enfermería

Días de celebración: miércoles 26, jueves 27 y viernes 28 de noviembre de 2008 Asistentes estimados: 700

Días de celebración: miércoles 26 de noviembre de 2008 Asistentes estimados: 150 Formación Acreditada

7.- II Jornadas de Salud Laboral Objetivo: Dirigido a médicos de mutuas y especialistas en Medicina del trabajo

5.- Reuniones de trabajo para Especialistas Objetivo: Diseñadas en torno a los temas de mayor interés para las diferentes especialidades médicas (Dermatología, Alergología, Senología y Patología Mamaria, Atención en Urgencias y Emergencias).

Entidades Colaboradoras: Asociación de Mutuas de Accidentes de Trabajo (AMAT)

Entidades Colaboradoras: Correspondientes Sociedades Científicas

Días de celebración: miércoles 26 de noviembre de 2008 Asistentes estimados: 250 Formación Acreditada 8.- Jornadas profesionales de Farmacia Objetivo: Dirigido a farmacéuticos con el objetivo de conseguir la

Especial Recursos Humanos

3. Calidad de Servicio en el Sector Salud 4. Gestión de la innovación Entidades Colaboradoras : Instituto de Empresa (IE Business School) Días de celebración: miércoles 26, jueves 27 y Viernes 29 de noviembre de 2008 Asistentes estimados: 600 11.-

excelencia en la práctica farmacéutica. Módulos temáticos: Jornadas Técnicas: Jornada de Actualización Dermofarmacia. Jornada de Actualización Alimentación / Nutrición. Jornada de Actualización Atención farmacéutica.

en en en

Módulos de Política Farmacéutica: Modelo de Farmacia Farmacia y Pacientes

Entidades Colaboradoras : Consejo General de Colegios Oficiales de Farmacia Días de celebración: jueves 27 y viernes 28 de noviembre de 2008 Asistentes estimados: 600 9.-

La Psicología en la prevención y la promoción de la salud. La Psicología en la gestión y la organización. La gestión de la atención sanitaria, de salud mental y de las emergencias.

Jornadas Profesionales “Psicología y Salud” Objetivo: Jornadas dirigidas a psicólogos clínicos, con los siguientes módulos temáticos: La Psicología en los procesos de enfermedad.

Entidades Colaboradoras : Consejo General de Colegios de Psicólogos Días de celebración: jueves 27, viernes 28 y sábado 29 de noviembre de 2008 Asistentes estimados: 250 10.- Jornadas Profesionales de Gestión Sanitaria Objetivo: Estas Jornadas desarrollan un completo programa con novedades de gestión sanitaria dirigidas a directivos con responsabilidad en hospitales y servicios de salud. Módulos temáticos: 1. Novedades en Gestión Sanitaria 2. Liderazgo y Gestión de Equipos en el Entorno Sanitario

Jornadas Sanitarias de la Cámara de Comercio Objetivo: Mesas redondas sobre la actualidad farmacéutica y hospitalaria desde la óptica empresarial: Implantación de la receta electrónica y nuevas tecnologías al servicio de las farmacias Tratamiento de residuos hospitalarios Actualidad de la distribución farmacéutica en España Papel de la sanidad privada en el Sistema Sanitario Actualidad en registro farmacéutico Política farmacéutica Entidades Colaboradoras : Cámara de Comercio Días de celebración: jueves 27 y viernes 28 de noviembre de 2008 Asistentes estimados: 700

12.- Conferencias y Debates internacionales Objetivo : Debates sanitarios sobre temas de interés internacional en el ámbito de la salud y de la política sanitaria: Tabaquismo Bioética Gestión personal de la Salud Conferencia Internacional de Sistemas Sanitarios en Europa Entidades Colaboradoras: OMS, UNESCO, Sociedades Científicas

Días de celebración: iércoles 26 de oviembre de 2008 Asistentes estimados: 500

Gestión del conflicto

stamos abordando un tema desgraciadamente muy frecuente en todas las empresas del mundo: los conflictos entre personas, entre departamentos, entre colectivos, etc. El conflicto ha estado siempre presente a partir del momento en el que hay dos personas trabajando en un mismo lugar. En nuestra sociedad actual, que obedece a conductas agresivas y competitivas, la persona se convierte en el centro de atención y consideración de unos y otros. El individuo es parte activa del sistema, participa o debería por lo menos participar de manera responsable. La conducta humana en el sistema empresarial está condicionada por múltiples factores que inciden sobre la personalidad, las ambiciones, los sentimientos de aversión y envidia y, finalmente, el estilo de trabajo del individuo. El clima de las relaciones laborales Es importante analizar cómo influyen en la situación las relaciones entre individuos o entre colectivos. Cuando surjen conflictos siempre hay un motivo, que puede obedecer a razones objetivas (mal hacer) o subjetivas (ambición, envidia, o falta de quimica entre las personas). Siempre existen intereses ocultos y manipulaciones. Esas actitudes envenenan el clima laboral y además consumen energías y recursos de la empresa. Las peleas entre empleados interrumpen el trabajo y afectan a la productividad: es fundamental analizar las razones y los orígenes de estos conflictos, así como las consecuencias que pueden tener en el clima laboral. Las políticas de información, comunicación y consulta que existen en las

empresas aparecen como reflejo directo e inequívoco del estado de las relaciones entre la dirección y los empleados. Es necesario institucionalizar la comunicación y el diálogo en la empresa, y los responsables de poner en marcha este proceso son el director general y el director de Recursos Humanos. Es frecuente que los empleados antepongan sus intereses personales a los intereses de la empresa y cuando surje un conflicto imperan las emociones y las frustraciones personales. En este punto la comunicación a la gente siempre tiene que centrarse en un solo mensaje: “primero la empresa, primero el colectivo“. Vamos a comentar dos actitudes opuestas para dimensionar esa afirmación. El empleado proactivo es aquel que centra sus esfuerzos en crear valor. Ese empleado está “ocupado“ y no “preocupado”. Esta persona trabajará en aquello que puede controlar y sobre aquello en lo que puede hacer y deshacer. El proactivo trata de visualizar los fondos, no juzga al otro sino que lo comprende. En cambio el empleado reactivo concentra sus energías sobre las debilidades de los demás. Acusa, critica y se victimiza generando un derroche de recursos y de energías. Tiene reacciones viscerales y con ello empieza a escribir su propia desmotivación y la de los demás. Como consecuencia se desaprovechan oportunidades y se crean conflictos que van minando la empresa. Analicemos los distintos tipos de conflicto.

Gilbert Credi Director General de KreidyPharma

Especial Recursos Humanos Conflictos entre los miembros del equipo Los conflictos conciernen a un jefe aunque no forme parte de ellos. Esos problemas entorpecen el trabajo de todos y suponen una importante pérdida de tiempo. El estilo de dirección es fundamental. El directivo se caracteriza por la necesidad de alcanzar objetivos contando con el concurso de un grupo de personas a las que tendrá que motivar, organizar y controlar. Cuando el jefe es bueno, hay menos conflictos porque con ese estilo de dirección no se busca que el subordinado haga lo que el jefe quiere sino que el empleado actúa libremente, por su propia voluntad y respetando voluntad y libertad. A cada problema le corresponde una solución. Un conflicto en un mismo equipo puede ser consecuencia de desacuerdos en temas de política interna, por unas luchas de poder entre dos superiores y por cuestiones de rivalidad. Los temas de política interna suelen obedecer a distintas visiones del mercado. Aquí lo importante es detectar el problema, centrarlo bien y convocar a los miembros del equipo. Hay que recordar los objetivos que se consensuaron para que los integrantes reconsideren sus posturas y se llegue a un acuerdo. Cuando el acuerdo esté aceptado se tomarán decisiones y se cerrará la reunión. A continuación todos deben estar muy convencidos de que hay un nuevo reto y que todos están unidos por una causa común y que el enemigo no está dentro del equipo sino fuera, en el mercado.

Las luchas de poder son el peor conflicto y son muy difíciles de manejar porque se forman dos bandos enfrentados, cada uno de ellos liderado por un directivo. El director de Recursos Humanos (debe ser percibido como un mediador neutral) se reunirá con los dos directivos. Si esa figura no existiera en la empresa, entonces el mediador tendrá que ser el director general. Cada uno expondrá sus razones y las diferencias se pondrán encima de la mesa. Es imprescindible que el mediador sea respetado por las dos partes y que tenga mano firme. Las dos partes deben entender que sus ambiciones están por debajo de los intereses de la empresa y que su actitud está dañando el clima y afectando a sus equipos. El gran peligro aquí es terminar con un ganador y un perdedor, ya que este último quedará resentido. Es imprescidible que las dos partes terminen acordando un escenario constructivo con objetivos comunes. Por último, las rivalidades entre departamentos (por ejemplo entre Ventas y Marketing). En este caso hay que reconducir las partes y transformar una rivalidad en algo constructivo; por ejemplo hacer que la gente de Marketing salga a trabajar con los vendedores. Los conflictos entre miembros de un equipo son destructivos. El equipo es improductivo, pierde oportunidades y cuanto más pase el tiempo más se complica. No se debe dejar nunca extenderse un conflicto en el tiempo porque la situación se acaba haciendo irreversible y es preciso evitar que las cosas acaben en despidos.

Conflictos entre directivos y subordinados Saber dirigir a un equipo no es tarea fácil. Hay que conocer a la gente que trabaja contigo, hay que respetarla y confiar en su trabajo. Los subordinados necesitan que su jefe les enseñe y cuente con su opinión. Es moneda corriente que algunos directivos, a todas luces inseguros, se rodeen de gente mediocre por miedo a que la gente buena y profesional acabe haciéndoles sombra. Eso es lo peor que puede pasar porque el subordinado se empobrece y el jefe también, por lo que no hay sinergias positivas y el grupo no contribuye al éxito de la empresa. Para ser jefe, primero hay que saber y tener experiencia. Segundo, hay que tener sentido común. Tercero, no hay que regañar sino hacer crítica constructiva. Cuarto, hay que conocer en la medida de lo posible la tarea que desempeña el subordinado. Quinto, hay que saber delegar y hacer un buen seguimiento y no hacer de vigilante. Sexto, hay que saber asumir responsabilidades y reconocer cuando uno se equivoca. Séptimo, hay que saber tomar decisiones y explicar las razones que motivan las mismas. Las decisiones consensuadas a veces son las mejores porque comprometen a todos y no dan lugar a equívocos. Hay que tener cuidado con que un subordinado enfadado se salte a su jefe. Esa es una de las peores situaciones porque implica una pérdida de poder para un jefe y conduce a un escenario de guerra que acaba mal. El subordinado debe intentar evitar cometer errores. Es mejor acercarse al jefe y comentar con él todas las

dudas, compartir los miedos y escuchar su punto de vista. El escuchar a los demás es un ejercicio magnífico que pocos practican. La gente tiende a hablar, y contar, y relatar y dar opiniones sin fundamento. No hay nada peor que un jefe o un subordinado que opinan sobre todas las cuestiones a veces sin conocer los fundamentos de las mismas. Es mejor escuchar y muchas veces aprender de las verdades de los demás porque todos tienen alguna verdad que contar. El jefe tiene que orientar al subordinado y cuando se equivoca tiene que reconocerlo. Decirle a un jefe que se ha equivocado se tiene que hacer siempre entre los dos, nunca en público. Es mejor hacer preguntas sobre la evolución del proyecto y las consecuencias de una determinada decisión. Hay que hacer un ejercicio constructivo cuando el jefe se equivoca y ese error trae consecuencias negativas. Se puede remediar un posible conflicto al ponerse de lado del jefe y apoyarle, de esta manera éste queda en deuda con el subordinado, y esa “complicidad” puede resultar provechosa para ambos. El directivo inteligente debe saber reconocer sus errores. Ganará prestigio y respeto. Todos nos equivocamos alguna vez y los errores nos enseñan. Por último, hay que tener cuidado con los sentimientos de culpabilidad de alguna manera escarbados por el contrario. Es una táctica que deprime innecesariamente y no conduce a nada. Hay que aprender a reconocer el chantaje emocional.

Las emociones en el lugar de trabajo Los comportamientos de las personas influyen muchísimo en el desempeño de sus tareas. Timidez, agresividad, suspicacia, desprecio, chantaje, crítica, depresión, y un largo etc. Todo ello puede condicionar la aparición de un conflicto o peor que eso, la indiferencia de los empleados para con el trabajo. El enfado es una manifestación que a veces es inevitable pero que otras veces obedece a una autodefensa para hacerse respetar. Cuidado con la gente que se enfada y grita. Se pueden hacer dos cosas: una es darse media vuelta y marcharse y la otra es mantener la calma (es difícil para nosotros, españoles y temperamentales) pidiendo a la persona enfurecida que no grite y que se calme. Desde luego, el que mantenga la calma será percibido mucho mejor que él que se enfade. Ahora bien, ciertos directivos utilizan la acción del enfado para hacerse respetar y generar miedo. La táctica del miedo es nefasta porque a nadie le gusta trabajar con miedo y ese sentimiento es destructivo en un empleado. El jefe que se enfada está esperando una reacción igual por la otra parte y eso es lo que hay que evitar a toda costa. Enfadarse y sobre todo gritar es lo peor que puede hacer un directivo. Otros optan por el silencio y el desprecio hacia el supuesto culpable. El sentimiento de culpabilidad será mucho mayor si el jefe invita al subordinado a sentarse y analizar el tema problemático, demostrará tolerancia, respeto y sobre todo afán por ayudar a corregir un error. Otra salida que ocurre bastantes veces es cuando un jefe pone en ridículo a un subalterno, comentando su error

con otras personas de la empresa e incluso riéndose del supuesto “culpable“. Gravísimo error, la humillación genera odios y posturas irreconciliables. Esa puede ser una trampa del jefe para provocar a la otra persona. Aquí, una vez más, hay que tener el aplomo para poner al jefe en su sitio (otro conflicto) o bien darse media vuelta e ir a hablar con el responsable de Recursos Humanos. Comportamientos que pueden generar conflictos Hay una larga lista de conductas que pueden producir un conflicto en un momento dado. a) El inseguro/a Hay muchos y muchas. Carecen de capacidad de liderazgo, de experiencia y de formación. Han llegado al puesto no se sabe cómo. Su táctica es la confrontación permanente utilizando la crítica como arma arrojadiza. Ellos lo hacen todo bien y los demás lo hacen todo mal; asimismo no dudan en informar a la alta dirección de los errores de los demás. La única solución aquí es aprovechar el momento en el que cometen errores y hacerles ver que ellos también se equivocan. Si a la empresa le interesa retener a ese empleado, conviene asignarle un mentor e invertir en formación. Otra táctica es felicitar los logros de los que son blanco de sus críticas y si se hace en público tanto mejor. b) El reservado y solitario Se le acusa de no integrarse en el equipo y de ser “snob”. Estos empleados son bastante individualistas y afinan muy bien su trabajo, cuidan el detalle y son muy meticulosos. Tienen una autodisciplina

Especial Recursos Humanos férrea y pueden trabajar durante horas en todo tipo de proyectos. Es preciso hacer ver al equipo cuál es la contribución de estas personas para que entiendan que su trabajo va orientado al éxito.

lucrarse y aportar valor. Hace falta paciencia, confianza mutua y preparación previa. Además, para el inicio y la continuidad del proceso es necesaria una disposición, sin prejuicios ni temores, por parte de las personas.

c) Los empleados que se quejan por todo Estos son peligrosos porque pueden arrastrar a los demás y crear un ambiente desagradable. Trabajar en ese entorno es muy incómodo porque cuando intentas ser objetivo automáticamente eres tachado de pelota y que estás de parte de la empresa; además para ellos eres un mal compañero y hay que desconfiar de ti.

Los directores de RR.HH. tendrán que preparar un periodo de adaptación que permita al empleado madurar y que se pueda capacitar para aceptar las líneas de actuación de la empresa. Cuanto mejor conozca el empleado su “Job description“, menos problemas surgirán. La información es poder y por lo tanto tiene que haber un escenario transparente en el que todos los actores puedan interpretar perfectamente su papel para que la obra sea un éxito. Una vez más surje la necesidad del trabajo en equipo.

Los que se quejan muchas veces lo hacen dentro de su círculo porque necesitan de un grupo para poder expresarse.

Aquí hay dos directivos que tienen que dirigir:

Lo mejor en estos casos es ofrecer colaboración a la gente que le sigue y escuchar cuales son sus propuestas para corregir los supuestos errores. Cuando se consigue llevarles a la evidencia de que la empresa necesita de la aportación profesional de todos, gradualmente se van desinflando y pierden esa capacidad de crear tumulto. Existen bastantes modelos de empleados que son capaces de generar conflictos en la organización. Cada situación es diferente a las otras y por ello la figura del mediador que pondrá paz y reconducirá posturas, es fundamental. El papel de la alta dirección En la organización, la formación y las experiencias acumuladas con anterioridad en las relaciones intra e interdepartamentales son condicionantes a tener en cuenta. Los empleados deben saber como funciona la organización para poder invo-

El director general. El director de RR.HH. Tiene que haber una compenetración perfecta entre ambos. Tienen que fomentar lo que se denominan círculos de calidad, los cuales se fundamentan en: a) Compromiso personal de los empleados en el trabajo en equipo. b) Los integrantes se ayudan unos a otros y también se supervisan. c) Humanización del poder, la alta dirección deja la puerta abierta y participa en los proyectos. Desde el momento en que el empleado se considera parte de un sistema y comprende la importancia de su papel en la organización, más difícil será que llegue a la confrontación sin antes haber utilizado las herramientas del dialogo. El director de RR.HH. tiene que saber cual es el comportamiento de los empleados y, por lo tanto, en la medida de lo posible, prevenir o anticiparse a los con-

flictos. Como seres humanos, con nuestras alegrías y nuestras desgracias extreriorizamos un sinfín de sentimientos que hacen que los demás nos etiqueten, a veces injustamente (antipático, agresivo, altivo, traidor, mentiroso, mimado, trepa, etc.). El director de RR.HH. tiene que poder acceder al fondo humano de la gente que trabaja en la empresa, y eso creará las condiciones para enfrentarse mejor con el conflicto, gestionarlo adecuadamente y ver soluciones positivas. Las soluciones tienen que ser buenas para los que se enfrentan y por supuesto buenas para la organización. Hacen falta buenas dosis de paciencia, diplomacia, psicología y aplomo. Los conflictos aparecerán entre hombres, entre hombre y mujer y entre mujeres. Cada uno requiere un tratamiento especial que también dependerá del nivel de los contrincantes. No es lo mismo mediar entre directivos que entre personal de los niveles inferiores de la organización, pues en cada nivel las creencias, las expectativas,los valores, las actitudes, los conocimientos, las habilidades son diferentes. Podríamos extendernos en infinidad de cuestiones, pero lo que es necesario es comprender que, aunque la gente no cambia de forma de ser, puede modificar su comportamiento. El mediador debe hacer todo lo posible para conseguir enderezar situaciones conflictivas y cuando ello no sea posible tiene que tener la suficiente fuerza de espiritu para no acabar frustrado. Debe disponer de tiempo y de toda la confianza de sus superiores y debe evitar la desmotivación de los demás, que es la que genera falta de ilusión, desánimo, bajo rendimiento y burn-out. Fuentes - José Mª Peiró. “Psicología de la organización”. - Biblioteca del IESE. - Ros Jay. “Personas difíciles“.

Realidad del sector Biotecnológico: Una mirada desde Recursos Humanos

a irrupción de la biotecnología y sus particularidades, la apuesta de los agentes políticos, científicos y sanitarios por la I+D, la globalización e internacionalización de proyectos en la industria de la salud y la coyuntura económica hacen que desde los departamentos de Recursos Humanos se deban adoptar políticas que den respuesta al actual nivel de exigencia técnica, competencial y de experiencia de los agentes implicados.

Teniendo en cuenta esta coyuntura, desde RR.HH. se deben plantear fórmulas para dar respuesta al rápido crecimiento de las estructuras de personal de las biotecs. Una de las fórmulas que deben estar en la mente de los responsables de los departamentos de Gestión de Personas es, sin duda alguna, la Búsqueda de Talento fuera de nuestras fronteras.

Desde RR.HH. se deben plantear fórmulas para dar respuesta al rápido crecimiento de las estructuras de personal de las biotecs. Una de las fórmulas que deben estar en la mente de los responsables de los departamentos de Gestión de Personas es, sin duda alguna, la Búsqueda de Talento fuera de nuestras fronteras

En los últimos tiempos, los actores del escenario científico y sanitario han ido incorporando a su vocabulario un término que ha ido adquiriendo mayor importancia y que, no cabe duda, sonará todavía más fuerte en los años venideros. El término Biotecnología ha irrumpido con fuerza desde finales del siglo XX e inicios del XXI en el lobby científico-sanitario. La realidad actual es que la llamada “transferencia tecnológica” está haciendo aparición en escena y la biotecnología se ha convertido ya en un referente en cuanto a cuidado de la salud y avance tecnológico se refiere, pero también por el impacto que tiene sobre la sociedad este sector. La biotecnología ha supuesto un soplo de aire fresco en el sector científico, no solo por los avances que ha conseguido en muy pocos años, sino porque supone una fuente de dinamización de la inversión en I+D+i y una vía de escape para empresas farmacéuticas tradicionales que han visto en la biotecnología un modelo de desarrollo que hace frente a un sector donde el mercado de genéricos o las políticas de propiedad intelectual y patentes, entre otras causas, han provocado un profundo proceso de cambio. En este sentido, el sector se ha conformado en España con un modelo muy atomizado, con multitud de spinoff’s y pequeñas y medianas empresas que buscan la creación de valor mediante acuerdos de colaboración, joint ventures y proyectos de desarrollo ligados a grandes multinacionales o a centros universitarios. La gran industria farmacéutica no ha sido

Óscar Porcel Coordinador Nacional Science Adecco Medical & Science

Especial Recursos Humanos En muchos casos las biotecs que sirven como espejo en el que se miran las empresas del sector han tenido, algunos casos, un espectacular crecimiento de estructura equivalente al 100% anual en un periodo de 6 o 7 años. En estos casos concretos, podemos encontrar que los departamentos del corporate están conformados por los ex investigadores que, en su momento, tuvieron que asumir tareas no propiamente científicas y sí de gestión ajena a esta realidad y ya son numerosas las empresas que incluyen en su estructura una división biotecnológica, integrando en el organigrama toda la cadena de valor, desde el pre-screening hasta la comercialización. Fruto de ello, los datos arrojados por el sector no podrían ser más alentadores. Un nivel de crecimiento de la cifra de negocio interanual del 18% hace evidente la confianza de todos los agentes implicados. Todos estos datos quedan además refrendados por un claro gesto político de apoyo al sector, como es el nombramiento de Cristina Garmendia como Ministra de Ciencia e Innovación. El “fichaje” de la actual ministra, proveniente de Genetrix, una de las empresas referentes en el sector, deja clara la apuesta de la clase política por un sector que crece un 47% en gasto de I+D+i y que es todo un modelo a

seguir en un país en el que el gasto en esta área ha estado a la cola de Europa históricamente. Las empresas llamadas biotecs , entendidas como las que centran su actividad principal y/o exclusivamente en la biotecnología (es decir que de aquí excluiríamos a las grandes multinacionales o empresas farmacéuticas con división biotecnológica) se han conformado bajo dos modelos de empresa en función del riesgo y presión financiera a la que están sometidas. El primer modelo sería el de una organización con un potencial de crecimiento muy rápido en el que su estrategia sería “apostar todo a una carta”. Este modelo se caracteriza por conformarse a través de spin-off’s de universidades. El riesgo financiero, no obstante, es también muy elevado y su futuro depende total y absolutamente de que se vayan superando fases de investigación. Otro modelo, con un crecimiento más ralentizado pero de menor riesgo financiero, son las empresas que diversifican sus pipeline o cartera de servicios, depositando su riesgo en diferentes “cestas” en las que si falla una, quedan otras. Trasladando todo este panorama a la realidad cotidiana de la estructura de una biotec, nos encontramos una realidad muy particular en cuanto a Recursos Humanos se refiere, no solo por nivel de crecimiento que potencialmente puede alcanzar, sino por las particularidades que requiere una estructura típica en este ámbito, en contrapartida de su “hermana mayor”, la industria farmacéutica tradicional.

Fuente: Informe Asebio 2007

En este sentido, la fotografía del sector pharma-biotech pone en liza dos tipos de organizaciones que, aparente y popularmente, aparecen como mellizas. Sin embargo, el mercado de trabajo, los agentes político-académicos, las direcciones de empresas y, más concretamente, los departamentos de Recursos Humanos, empiezan a vislumbrar que lo que debiera ser una fotografía a escala entre la industria farmacéutica y la biotecnológica, en la que una se asemejaría perfectamente a la otra, no encaja demasiado. La industria farmacéutica tradicional se caracteriza por poseer estructuras muy especializadas en un solo ámbito de acción, con funciones muy definidas y acotadas y que, en la mayoría de los casos, privan a su personal de obtener una visión global de la acción de la misma. Por el contrario, las biotecs necesitan de una estructura muy especial en la que prima un elevado y exigente nivel de especialización técnica en un área muy concreta de conocimiento, pero además requiere competencias y conocimientos “satélite” en áreas que están fuera del core de conocimiento, como la gestión de budgets, las competencias comerciales y de desarrollo de negocio, la gestión de personas, etc. a un nivel muy estratégico. En muchos casos las biotecs que sirven como espejo en el que se miran las empresas del sector han tenido, algunos casos, un espectacular crecimiento de estructura equivalente al 100% anual en un periodo de 6 o 7 años. En estos casos concretos, podemos encontrar que los departamentos del corporate están conformados por los ex investigadores que, en su

momento, tuvieron que asumir tareas no propiamente científicas y sí de gestión. Esta realidad se hace patente en gran parte debido a la atomización de este sector en España. Es por ello que el profesional tipo de la industria biotecnológica no es tan fácil de encontrar en la industria farmacéutica, como se podría pensar en un inicio. Otra gran diferencia entre las empresas farmacéuticas tradicionales y las biotecs radicaría en el concepto de finalidad de la misma empresa. El sector farmacéutico, en esencia y de manera muy simplista, es un sector de intercambio de bienes por dinero. Las empresas invierten en I+D+i para patentar y producir posteriormente nuevos productos que tengan un alto valor añadido o producir un genérico a gran escala. Todo ello orientado a obtener unos beneficios a través de la venta del mismo.

Este planteamiento, a simple vista lógico, encuentra una contraposición cuando hablamos de los intereses del sector biotecnológico, donde la finalidad no suele ser vender un producto a cambio de dinero. El concepto de Desarrollo de Negocio en multitud de ocasiones se basa en obtener acuerdos de colaboración para crear valor, entre varias biotecs o entre una biotec y una farmacéutica, aunando las tecnologías y el know-how de todas las partes. Así, el concepto de intercambio de bienes o servicios por dinero no sería en ocasiones válido. Es por ello que en multitud de ocasiones encontramos Start-up’s que se valoran en el mercado en función de la expectativa de lo que está desarrollando o de su tecnología y sin tener “nada a la venta”. Esta particularidad supone que los departamentos de Desarrollo de Negocio y Comerciales requieran una visión muy global de los intereses

de la compañía ya que lo que “venden” es la misma esencia del negocio en sí. En estos casos es la Dirección General quien está operando en estos departamentos en lugar de una estructura comercial. Una primera aproximación de un estudio preliminar realizado por la consultoría Adecco Medical & Science sobre los Recursos Humanos del sector Biotec definiría una estructura de empresa conformada por un núcleo corporativo que, además, dota a la estructura de los Servicios Generales como Finanzas, Recursos Humanos, Dirección General, Administración, Marketing, etc. De este Núcleo Central nacerían tres grandes núcleos como serían el Comercial, el de Desarrollo Técnico y el de Gestión de Proyectos. El área Comercial estaría al cargo de las ventas “puras”, entendidas como intercambio de bienes por dinero, si es que forma parte del pipeline. También se englobaría la función de Desarrollo de Negocio, auténtico core business en muchos casos, buscando alianzas, joint ventures y acuerdos para generar valor y compartir teconologías. Tanto del área de Desarrollo Técnico como del de Gestión de Proyectos dependería la I+D+i de la empresa, auténtico valor de crecimiento, por un lado, y en muchas ocasiones, producto de intercambio por otro. El Desarrollo Técnico estaría al cargo de mejorar e investigar en nuevas tecnologías, además de ser los “expertos” en aplicar las ya existentes.

Organigrama estándar de empresa biotec. Fuente: Adecco Medical & Science

Por el contrario, el núcleo de Gestión de Proyectos sería el área que dirigiría las operaciones que salen de área de Desarrollo de Negocio, en colaboración con institutos de investigación, industria farmacéutica, etc., gestionando a todos los agentes, tanto inter-

Especial Recursos Humanos Es un momento idóneo y una oportunidad única para atraer el talento extranjero, por un lado y devolver a su origen a los “cerebros fugados” por el otro. Muy pocas veces en España un sector de actividad se ha subido al tren del progreso junto con los principales actores internacionales desde prácticamente el principio nos como externos, implicados en dichos proyectos. Estas áreas tienen como cabeza visible las figuras del Project Leader y el Project Manager, que serían los encargados de las operaciones de la empresa. La situación actual, en muchas ocasiones, es que estos profesionales deben aunar unos conocimientos técnicos y unas competencias de gestión a un nivel muy estratégico. Esta realidad y las variables coyunturales del sector, ya descritas, hacen que sea difícil encontrar profesionales que unifiquen estos conocimientos al nivel requerido. En España la industria farmacéutica ha alimentado de profesionales este sector, pero el crecimiento de estructuras y los requerimientos del mismo hacen que cada vez sea más complicado encontrar el perfil óptimo. Una de las respuestas que los departamentos de Recursos Humanos deberán adoptar en el futuro para poder dar servicio a los cada vez más numerosos clientes internos de las biotecs, a falta de ese perfil profesional que no está en la industria farmacéutica, será la búsqueda de estos profesionales fuera de nuestras fronteras.

Es un momento idóneo y una oportunidad única para atraer el talento extranjero, por un lado y devolver a su origen a los “cerebros fugados” por el otro. Muy pocas veces en España un sector de actividad se ha subido al tren del progreso junto con los principales actores internacionales desde prácticamente el principio. El sector presenta una muy buena salud y, en sí mismo, ya es atractivo para los investigadores y científicos extranjeros. El mercado global, además, posee un entramado biotecnológico muy desarrollado que, en ocasiones, se ha desarrollado con un modelo muy similar al que se está dando en España, como es el caso de Irlanda, entre otros. Esta coyuntura hace no solo interesante la importación de profesionales desde fuera por el conocimiento y talento que pueden aportar, sino que las exigencias del sector y de los perfiles, como decíamos en párrafos anteriores, hacen necesarias estas transacciones. No obstante, muchas veces el problema no radica únicamente en el hecho de importar conocimiento, sino en los medios para realizarlo. Como decíamos, las biotecs son estructuras de muy rápido crecimiento pero que actualmente están en una fase muy temprana de desarrollo. Es por ello que sus estructuras de Servicios Generales, en ocasiones, no tienen ni los medios ni el tiempo necesario para poder gestionar proyectos de este tipo con los timmings deseados. Además, existe un amplio abanico de proveedores de Recursos Humanos muy especializados en Movilidad Internacional o en el sector farmacéutico-healthcare, pero muchos de ellos carecen de un conocimiento de la realidad de la Biotecnología y sus particularidades (como no entender la diferencia entre el sector farmacéutico tradicional y el biotecnológico), a la postre impres-

cindible para poder dar servicio en estos ámbitos. No obstante, algunos han entendido la necesidad de plantear una solución especializada en este sector debido a la carestía de entendimiento de la realidad de estas empresas, además de ver una gran oportunidad de negocio en el sector. Es por ello que paralelamente a la especialización biotech han hecho aparecer programas de movilidad y selección internacional. Un claro ejemplo de este escenario es el proyecto que se ha puesto en marcha a nivel mundial. Entendiendo la realidad del sector, se ha creado un programa de selección internacional de profesionales del sector biotecnológico y científico llamado “Science Community”. “Science Community” es un proyecto en el que participan 12 países de ámbito mundial (España, Francia, Dinamarca, Suecia, UK, Alemania, Suiza, Italia, Bélgica, US, Singapur, Canadá) en el que profesionales de todo el mundo pueden elegir un proyecto científico a su medida, en función de la especialización o simplemente del lugar donde quieran trabajar. Se trata quizás de una de las bases de datos de científicos más eficientes y nutridas de Europa. Así, una empresa biotecnológica radicada en España puede lanzar una búsqueda en los 12 países punteros en desarrollo biotecnológico a nivel mundial de cara a encontrar esa posición que localmente no logra conseguir. Este proyecto, con un año de vida, es fruto del esfuerzo de los países que conforman la Science Community para dar respuesta a la necesidad de globalización en Recursos Humanos ya no solo del sector Biotecnológico en particular, sino de toda la industria de la Salud y la comunidad científica en general.

Especial Recursos Humanos

Dirigir una empresa de biotecnología: Araclon Biotech, un enfoque diferente

“L

Pilar de la Huerta Asesora estratégica del Consejo de Administración y Manager General de Araclon Biotech (en la fotografía, junto a Dr. Manuel Sarasa –derecha–, Director Científico; y Gillermo de Vilchez –izquierda–, Director Gerente).

o más complicado de gestionar en una empresa son las personas”. No creo que ningún gestor se sorprenda ante esta afirmación. Todos sabemos la complejidad que subyace en conseguir la optimización del principal activo de las compañías: el equipo humano. Las tareas, los procesos, las funciones… se pueden analizar, prever y corregir para conseguir un ensamblaje adecuado que asegure su correcto funcionamiento. Sin embargo, los recursos humanos son diferentes. El análisis de las personas, su adecuación al puesto de trabajo, su motivación, su formación y, consecuentemente, su rendimiento, no son variables matemáticas que podamos medir con una herramienta sencilla, tabular en una hoja Excel y, a partir de ahí, establecer medidas exactas que nos muestren la mejor manera de optimizarlas. La compleji-

dad inherente a los seres humanos se refleja en la dificultad de conseguir establecer y mantener el correcto equilibrio y funcionamiento del sistema “empresa”, donde el 90% de los elementos que lo forman son personas. Se ha escrito mucha literatura sobre sistemas de evaluación, sistemas de motivación, planes de formación y demás terminología que se extiende por el mundo empresarial, pero que no termina de dar la solución que, de manera utópica, los gestores buscamos. El motivo fundamental de esta falta de éxito es querer tratar los recursos humanos como una variable analizable, medible y cambiable. Todos asumimos en nuestro entorno particular que las personas no cambian, solo matizan o controlan sus comportamientos en función de sus aprendizajes y sus necesidades. Las

La gestión de equipos de alto nivel formativo, con un nivel de creatividad elevado, en muchos casos reivindicativos, con muchísimo desconocimiento del entorno empresarial y de los condicionantes que un sistema como la empresa impone, con niveles retributivos importantes y muy demandantes de independencia y autonomía, resulta muy desafiante a la par que compleja

aptitudes y características básicas del individuo no cambian. Sin embargo, en las empresas, no asumimos esta realidad. Nos empeñamos en forzar cambios en las personas para que se adapten a lo que la empresa necesita. ¿No sería más fácil adaptar los puestos a las personas que no las personas a los puestos? Quizás sí, pero, a su vez, llevar esto al extremo conllevaría adaptar la empresa a las necesidades de cada individuo, es decir, puestos “a la carta”, lo cual suele estar en contraposición con la eficacia y eficiencia de la propia compañía.

Todas estas reflexiones se acentúan mucho más si nos movemos en un sector tan particular como el biotecnológico. La gestión de equipos de alto nivel formativo, con un nivel de creatividad elevado, en muchos casos reivindicativos, con muchísimo desconocimiento del entorno empresarial y de los condicionantes que un sistema como la empresa impone, con niveles retributivos importantes y muy demandantes de independencia y autonomía, resulta muy desafiante a la par que compleja. Además, en las empresas de este sector se suelen mezclar individuos de

muy diversos orígenes. En ellas conviven personas que, por un lado, vienen de distintos entornos empresariales y que, de una manera u otra, conocen y se adaptan a los requerimientos que dichos entornos demandan; con otras que proceden del mundo académico y científico, totalmente desconocedores de lo que es una empresa y con una mentalidad ajena a incorporar en sus bases de actuación términos como búsqueda del beneficio, optimización de costes o necesidades de financiación. Dirigir sus actuaciones a buscar, lo antes posible, el máximo beneficio sostenible con el mínimo coste es algo que rara vez se plantean. Sus prioridades suelen versar sobre sus desafíos científicos o sobre su curiosidad inagotable, pero no suelen interiorizar la necesidad de generar beneficio lo antes posible, como una premisa básica de sus acciones dentro de las compañías. Bien, con todo esto dicho, en España nos encontramos un perfil de empresas medianas y pequeñas, muchas de ellas surgidas como spin-off de las universidades, donde un 85% de la plantilla son investigadores, y en las

Especial Recursos Humanos cuales, en una parte no muy elevada de los casos, los accionistas, con muy buen criterio, han decidido incorporar a un gestor profesional a la cabeza de las mismas. El primer problema aparece en la propia búsqueda del gestor. ¿Cuántos hay que conozcan a fondo el sector y que tengan experiencia en el manejo, no solo de estos equipos de trabajo tan particulares, sino que conozca en profundidad las particularidades del mismo? En España muy pocos. Se tiende a confundir la enorme capacidad de generar ciencia que tienen algunos investigadores con las habilidades que pueden tener para gestionar una compañía. En la mayoría de los casos, los científicos no saben dirigir empresas. Cierto es que, cada vez más, nos estamos mentalizando de la necesidad de formación adicional empresarial para todos los estudiantes que terminan licenciaturas y doctorados en áreas científicas. Pero esta población, de gran potencial para el futuro, aún carece de algo fundamental, la experiencia. En otros muchos casos, las gerencias se cubren con personas adecuadas y con una importante trayectoria profesional en otras áreas distintas de la biotecnología y la investigación. El resultado en estos casos depende de cómo sea de hábil la persona en cuestión para, por un lado rodearse de directivos que le cubran todas aquellas facetas particulares del sector que desconoce, y por otro flexibilizar y adaptar su manera de gestionar a un grupo tan exigente como son los investigadores. Encontrar el punto de equilibrio entre la estandarización y normalización del puesto de trabajo y los “trabajos a la carta” exige un elevado nivel de análisis de las necesidades básicas y prioritarias de la compañía, las capacidades de los individuos y las actitudes de los mismos. Nunca hemos de

olvidar que el mayor activo que tienen estas empresas es “su equipo”. Pero tampoco debemos olvidar que las empresas se constituyen, habitualmente, para generar beneficios y asegurar una rentabilidad mínima a una inversión, que la financiación no es ilimitada y que el accionista aporta su dinero para un fin concreto. Y, por tanto, la empresa y sus trabajadores le deben la lealtad de intentar conseguir ese fin de la manera más eficiente y eficaz posible. Nuestra experiencia en Araclon Biotech en este sentido ha sido muy amplia y productiva. Como en la mayor parte de los casos, el proyecto básico de la misma parte de la universidad, en este caso de la Universidad de Zaragoza, y lo desarrolla un catedrático (Dr. Manuel Sarasa) con su equipo. La búsqueda del gerente es complicada porque, como ocurre en muchos casos, directivos con experiencia en el sector, en una ciudad media como es Zaragoza, no hay. La solución a la que llega la compañía es hacer un “equipo gestor” donde el día a día lo lleva un directivo con experiencia en la gestión de compañías de otros sectores (Guillermo de Vilchez), la visión estratégica de la empresa y su desarrollo lo da una asesora con poderes ejecutivos, con amplia experiencia en la dirección de empresas del sector (Pilar de la Huerta) y el equipo científico lo dirige el Dr. Sarasa, como responsable del área científica de la empresa. Este “mix” a tres bandas, donde cada uno tiene muy clara su función, pero a la vez es consciente de que las decisiones han de ser consensuadas por los tres, está dando unos resultados muy sorprendentes y gratificantes. Lo que en un principio podría parecer una forma muy engorrosa de tomar decisiones y de ralentizar las mismas, está resultando ser un sistema ágil, donde cada uno es consciente de qué campo ceder al

Encontrar el punto de equilibrio entre la estandarización y normalización del puesto de trabajo y los “trabajos a la carta” exige un elevado nivel de análisis de las necesidades básicas y prioritarias de la compañía, las capacidades de los individuos y las actitudes de los mismos. Nunca hemos de olvidar que el mayor activo que tienen estas empresas es “su equipo”

otro y sobre qué campo actuar. Y donde ese equilibrio tan difícil de encontrar que mencionábamos antes se produce, por sí solo, como resultado de la suma de las fuerzas de las tres visiones de la realidad que los tres directivos aportan. Quizás la conclusión que podemos obtener es que, sistemas complejos requieren de soluciones complejas. Estamos ante un sector emergente, de gran fuerza y potencial a futuro, donde aún carecemos de suficiente tejido empresarial y laboral para poder buscar el perfil que en cada caso necesitamos. Soluciones mixtas, donde un equipo reemplaza una figura concreta, y donde los conocimientos y experiencias de cada uno de ellos, complementan una visión completa y profunda de la realidad, tienen grandes posibilidades de futuro. La experiencia que está viviendo Araclon Biotech es una muestra de un enfoque atípico pero muy constructivo y productivo que esperamos sirva de ejemplo para otros muchos que se encuentren en la difícil situación de tener ante sí el reto de tener que dirigir los primeros pasos de una compañía biotecnológica.

Un nuevo modelo para contratar y gestionar capital humano Dando valor añadido a la experiencia…mediante asignaciones temporales de profesionales senior

nterim Manager es un innovador sistema con el que se gestionan, a nivel nacional, las asignaciones temporales de profesionales senior en todas las áreas funcionales de una compañía. En varios países de Europa, y principalmente en Holanda y Francia, se ha venido desarrollando durante años esta línea específica de negocio. Aunque es cierto que en España es un servicio que todavía no tiene un gran peso específico dentro del mercado de la selección, en los últimos tiempos ha crecido considerablemente la demanda de este servicio para dar una solución “a medida” a algunas situaciones que han surgido dentro de las compañías. Teniendo que en cuenta que el reconocimiento de la mujer en el mercado laboral va creciendo, ocupando cada vez más puestos de responsabilidad, las empresas necesitan una solución eficiente cuando éstas están de baja maternal. Habitualmente, se distribuía su trabajo entre los subordinados, con la sobrecarga que ello implica, perdiendo globalmente calidad en la gestión. Si se cuenta con la colaboración de un Interim Manager, el personal del departamento puede seguir desarrollando las funciones propias

de sus puestos y se puede mantener la calidad de la gestión casi al 100%, ya que el trabajador interino tiene el mismo nivel profesional que la persona a la que sustituye. Se puede aplicar lo mismo a las bajas por enfermedad. Si las compañías van a afrontar un proyecto con una duración determinada, en lugar de asignar personal interno restando recursos a otras áreas, la incorporación de un Interim Manager tiene muchas ventajas. A nivel económico se convierte en un gasto variable en lugar de fijo. Su experiencia previa en proyectos similares supone un ahorro directo frente a la formación previa del personal interno para su capacitación. Ningún empleado sentirá que peligra su puesto ya que se trata de un compa-

Teniendo que en cuenta que el reconocimiento de la mujer en el mercado laboral va creciendo, ocupando cada vez más puestos de responsabilidad, las empresas necesitan una solución eficiente cuando éstas están de baja maternal

Juan de Peñaranda Executive Manager Michael Page Interim

Especial Recursos Humanos Si las compañías van a afrontar un proyecto con una duración determinada, en lugar de asignar personal interno restando recursos a otras áreas, la incorporación de un Interim Manager tiene muchas ventajas. A nivel económico se convierte en un gasto variable en lugar de fijo. Su experiencia previa en proyectos similares supone un ahorro directo frente a la formación previa del personal interno para su capacitación

ñero interino. Una vez finalizado el proyecto dejará de prestar servicio en la compañía. Algunos ejemplos de los perfiles habituales que se gestionan son: un product manager en una compañía del sector ocio-entretenimiento, un manager de selección en una empresa farmacéutica o un director financiero en una compañía líder en distribución especializada. Desde el punto de vista del tipo de candidatos que se gestionan, hay exdirectivos con ganas de acometer nuevos proyectos, candidatos senior con ganas de cambiar la rutina, incluso un cambio de residencia a nivel nacional e internacional. Algunos buscan nuevas oportunidades para demostrar el valor añadido de lo aprendido en más de una década…o de dos o tres. La motivación que se busca en los candidatos no es solo la económica, sino la capacidad de dar solución a situaciones que requieren agilidad, gran capacidad analítica, adaptabilidad, ser capaces

de dejar huella tras un trabajo bien hecho, etc. En realidad, marcar la diferencia. Naturalmente, no todos los proyectos permiten hacerlo, pero hay muchos que son un auténtico reto, por su complejidad y por un tiempo de ejecución marcado al día y hora. En un mercado laboral donde la flexibilidad va a ser cada vez más importante para el desarrollo profesional, los proyectos de Interim Management también pueden servir como trampolín para posibles puestos indefinidos. En no pocas ocasiones los proyectos solicitados tienen por objeto reflotar compañías que se encuentran en un estado crítico, pero que todavía tienen una última oportunidad. Se trata de compañías del sector industrial principalmente. Generalmente, se encuentran abocadas a cerrar por una mala gestión, no porque su producto no sea atractivo para el consumidor. En estos casos concretos, algunos Interim Managers arriesgan un puesto indefinido, y en teoría seguro, en una compañía concreta, por el reto de restaurar una compañía agónica y convertirla en su futuro. Esto dependerá, en gran medida, de su capacidad de trabajo y sacrificio. La poca capacidad que algunos puestos de trabajo tienen de permitir al trabajador dejar su huella personal en lo que hace, ha hecho que muchos tomen la decisión de trabajar por proyectos, siendo ellos los que deciden cómo, cuándo y dónde. La confianza en las capacidades personales y profesionales propias es, obviamente, el detonante final para reconducir su vida laboral. Cada proyecto que surge debe ser analizado de forma exhaustiva para poder ofrecer la persona adecuada. En la mayoría de las ocasiones no puede haber margen de error. El proyecto debe ser realizado en las fechas previstas sin dilación posible. Para poder asegurar que se obten-

drán buenos resultados en una misión es fundamental seguir unos pasos: - Antes del proyecto se deben definir al máximo detalle las funciones a desarrollar y los objetivos a cumplir. - Especificar las virtudes personales (valor añadido) y las profesionales del Interim Manager. - Pedir referencias exhaustivas del candidato y asegurarse de que hay un alto nivel de comunicación, fluido y transparente, entre la compañía y el Interim Manager. - Durante el proyecto, se debe otorgar al Interim Manager el grado adecuado de autoridad, hacer un seguimiento de la evolución de la misión, y asegurarse de que el proyecto es dirigido por el cliente y no por el Interim Manager. - Una vez finalizada la misión, hacer una comparativa de los requisitos que se hicieron previamente y los resultados finales. Se puede hacer una reunión-entrevista de salida para compartir la experiencia adquirida.

En un mercado laboral donde la flexibilidad va a ser cada vez más importante para el desarrollo profesional, los proyectos de Interim Management también pueden servir como trampolín para posibles puestos indefinidos. En no pocas ocasiones los proyectos solicitados tienen por objeto reflotar compañías que se encuentran en un estado crítico, pero que todavía tienen una última oportunidad. Se trata de compañías del sector industrial principalmente

Mercado

IMS Retail Drug Monitor Sales Through Retail Pharmacies (Twelve months to July 2008*) NORTH AMERICA $224.6 billion up 3% U.S.A. $207.4 billion up 1% CANADA $17.2 billion up 6% EUROPE (TOP 5) $116.8 billion up 3% GERMANY $35.4 billion up 6% FRANCE $31.6 billion up 3% UK $17.0 billion down 1% ITALY $17.4 billion up 1% SPAIN $15.3 billion up 6% JAPAN (including hospitals) $64.4 billion up 4% LATIN AMERICA (TOP 3) $24.1 billion up 9% BRAZIL $12.2 billion up 10% MEXICO $8.8 billion up 5% ARGENTINA $3.0 billion up 20% AUSTRALIA/NZ $8.1 billion up 12% The top 5 therapy classes at ATC3 level in the 12 months to July 2008 were: 1. C10A – Cholesterol & trigly. regulators 2. A2B - Antiulcerants 3. N6A – Antidepressants & mood stabilisers 4. N5A - Antipsychotics 5. N3A – Anti-epileptics The top 5 products in the 12 months to July 2008 were: 1. Lipitor 2. Nexium 3. Plavix 4. Seretide/Advair 5. Enbrel The top 5 corporations in the 12 months to July 2008 were: 1. Pfizer 2. GlaxoSmithKline 3. Novartis 4. AstraZeneca 5. Sanofi-Aventis

*Sales figures here cover direct and indirect pharmaceutical channel purchases (pharmacies plus hospital in Japan and mail order in the USA) from pharmaceutical wholesalers and manufacturers in 13 key global markets. Figures include prescription and certain over-the-counter data, and represent manufacturer prices. These countries account for over two thirds of the world market. These figures are taken from the monthly pharmaceutical audit conducted by IMS Health, the leading provider of healthcare information worldwide and cover the 12 month period indicated. All sales values are shown in millions of dollars at prevailing exchange rates. In order to remove the effects of fluctuating exchange rates, growth rates are calculated net of exchange, in other words, growth figures are shown at local currency level or constant exchange except for the majority of the Latin America countries exclusive of Mexico, Chile, Colombia and Peru. In Argentina and Brazil sales are recorded in US dollars in Mexico - local currency. The unique system in Japan reduces the importance of the pharmacy in the distribution chain sales reported include hospital data. In other countries sales monitored are limited to retail pharmacy only and do not include hospital data. In the USA our survey includes sales through mail order channels.

Innovación en Gestión Empresarial

La organización de Biospain califica de "éxito" el certamen de Granada El pasado día 19 de septiembre cerraba sus puertas las cuarta edición del certamen BIOSPAIN 2008, que ha reunido durante tres días en Granada a los distintos profesionales que operan en el sector biotecnológico. Las 162 empresas e instituciones expositoras que participan en BIOSPAIN 2008 han coincidido en destacar la elevada cifra de participantes y el intenso programa de trabajo que ha tenido lugar durante el evento.

as instituciones que han coorganizado la cuarta edición de la feria internacional de biotecnología, BIOSPAIN 2008, han subrayado el rotundo "éxito" del certamen celebrado durante estos tres días en el Palacio de Congresos y Exposiciones de Granada. En la sesión de clausura del encuentro, José María Fernández Sousa-Faro, presidente de la Asociación Española de Bioempresas (ASEBIO), ha afirmado que el certamen se ha convertido en una "óptima plataforma" de encuentro

de la investigación pública y privada de nuestro país. Como ha explicado, BIOSPAIN ha conseguido "un acercamiento para facilitar la inversión, el desarrollo de negocio y la promoción comercial del sector y mejorar la imagen tecnológica de España ante un público internacional cuya presencia estaba asegurada, mediante un ambicioso programa". "BIOSPAIN 2008 ha atraído a más expositores y a más profesionales que nunca, a más delegados internaciona-

Mesa de clasura, con José Mª Fernández Sousa - Faro en el centro.

les que en ninguna de sus anteriores ediciones", ha reiterado José María Fernández, quien ha recalcado que "las cifras demuestran la fuerte salud del sector". José María Fernández agradeció la iniciativa del ministerio de Ciencia e Innovación de mantener en su presupuesto para 2009 un "significativo soporte" a la educación superior, a la investigación, al desarrollo y a la innovación, lo que supone, explicó, “una garantía loable dada la difícil coyuntura económica”. Por su parte, el director general de Universidades de la Junta de Andalucía, Antonio Sánchez Pozo, destacó que en el certamen que se ha desarrollado en Granada se ha combinado "ciencia y empresa", dos campos en los que tiene que haber "alianzas". Isabel Moneu, la secretaria general de Sociedad Estatal para la Promoción y Atracción de Inversiones Exteriores (INTERES Invest in Spain), subrayó que "se han cumplido con creces" las expectativas depositadas en BIOSPAIN 2008, un encuentro que se celebra cada dos años, y también han cumplido con los objetivos marcados en el Foro de Inversores, una de las principales actividades del certamen. Otro de los oradores en la clausura, Fernando Garcés, director gerente de Genoma España, aplaudió el trabajo realizado por ASEBIO, que como patronal biotecnológica ha demostrado que tiene "capacidad de gestión". Del mismo modo, sugirió la posibilidad de realizar actividades en los años que no se celebra la feria, con el objetivo de mantener "el humo sagrado de la relación entre inversores, emprendedores, empresas biotecnológicas e investigadores". Mientras, el presidente de la Sociedad Española de Biotecnología (SEBIOT), José Luis García, felicitó a la organización del evento por el "éxito tremendo" de la convocatoria y agradeció a los científicos que han contribuido con sus ponencias, dentro del congreso BIOTEC 2008, a "elevar la

ciencia de este país en el campo de la biotecnología". El gerente del Parque Tecnológico de Ciencias de la Salud de Granada, Jesús Quero, expresó su satisfacción por la elección de esta ciudad como sede y afirmó que el certamen "enriquece nuestra apuesta por la salud, la nutrición, la biotecnología, y todo lo que tiene que ver con las ciencias de la vida y la salud".

El certamen se ha convertido en una "óptima plataforma" de encuentro de la investigación pública y privada de nuestro país. BIOSPAIN ha conseguido "un acercamiento para facilitar la inversión, el desarrollo de negocio y la promoción comercial del sector y mejorar la imagen tecnológica de España ante un público internacional cuya presencia estaba asegurada, mediante un ambicioso programa"

Por último, el director de Coordinación, Estudios y Servicio al Asociado de Farmaindustria, Javier Urzay, insistió en la necesidad que tiene el sector farmacéutico de contar con biotecnología para el desarrollo de nuevos medicamentos. Mazumdar-Shaw Antes de la clausura del evento, intervino en la última sesión plenaria Kiran Mazumdar-Shaw, presidenta de BIOCON, la principal compañía biotecnológica de Asia. Mazumdar-Shaw, considerada un referente del desarrollo tecnológico e industrial de su país, mostró su convencimiento de que "BIOSPAIN será una feria muy importante" que ayuda a enfocar el gran reto que supone el desarrollo de nuevos biofármacos así como la búsqueda de financiación. Además, la experta india ha defendido el partnering entre compañías de países en vías de desarrollo como India o China, y desarrollados como Estados Unidos o países europeos, como "estrategia" para llegar a todos los mercados de una forma más barata pero "con una gran calidad". En el próximo número de Pharma Market ofreceremos amplia información sobre todo cuanto acaeció durante el certamen.

Publicaciones Internacionales 1ª Encuesta de Alta Dirección en España

Competir & Colaborar ¿Qué es el éxito en un mundo conectado? Aspectos destacables

da a aprovechar las oportunidades creadas con la nueva realidad.

• Optimismo moderado de los altos directivos y confianza en sus capacidades como gestores en un entorno de cambio de ciclo económico.

• Se aprecia una desaceleración en el corto plazo de la intensa actividad reciente de fusiones y adquisiciones, sobre todo en las grandes empresas. La crisis crediticia impone financiar el crecimiento, principalmente con fondos propios, lo que conlleva una reducción del tamaño de las transacciones. Sin embargo, la actual situación puede ofrecer nuevas oportunidades a las empresas.

• La mayor preocupación de los altos directivos españoles está relacionada con los riesgos económicos (temor a una recesión, competencia de precios bajos o escasez de recursos). En este contexto, otros aspectos como la sobrerregulación y la disponibilidad de aptitudes clave, que son dos de las mayores preocupaciones a nivel mundial, suponen una preocupación menor para nuestros altos cargos. • Se mantiene la confianza en el crecimiento, pero las recetas han cambiado para tiempos de desaceleración. Los altos ejecutivos españoles creen más en la innovación que sus homólogos europeos o globales, que confían más en la expansión en los mercados existentes. Siguen confiando en la internacionalización, pero coinciden con sus colegas europeos o globales en que se realice en mercados ya existentes. Impera la prudencia para abordar nuevos mercados, aunque con una llama-

• En línea con la tendencia global, un 62% de los altos directivos en España cree que las redes de negocio constituirán un principio fundamental en su modelo de negocios. De cara al futuro, los altos directivos españoles apuestan en mayor grado que sus homólogos europeos o globales por las redes de negocios, frente a las fusiones y adquisiciones, posiblemente por sus experiencias actuales de colaboración para agilizar la penetración en mercados menos conocidos. • La externalización en España es todavía operativa o avanza a nivel interno a través de centros de servicios compartidos. Pero no ha llegado aún a las áreas estratégicas, como ya sucede en otras geografías, y se per-

ciben reticencias y dificultades para ello, aunque se admite un mayor avance de cara al futuro. • Los altos directivos quieren que el Gobierno tome un papel más activo, tanto en la convergencia del marco impositivo y regulatorio, como en el liderazgo de las acciones para combatir el cambio climático. El entorno laboral y el fiscal son ámbitos donde las mejoras ayudarían a crear un ambiente empresarial más favorable. • Se reconoce que el cambio climático no se resolverá solo con la actuación del Gobierno y que la colaboración con el sector privado será esencial. • El capital humano se percibe como factor clave de éxito, aunque se reconoce que es difícil encontrar profesionales con alta capacidad de adaptación al cambio y liderazgo directivo. • La transparencia y el gobierno responsable de las empresas son de máxima actualidad, así como la importancia de disponer de una estrategia para abordarlas. Aunque queda mucho por avanzar en la implantación de las mejores prácticas, muchas empresas han iniciado ya el camino.

Percepción & Crecimiento Grado de confianza El grado de confianza de los altos directivos en España es moderadamente optimista, aunque por encima de

las impresiones de sus colegas de países industrializados. La percepción positiva se acentúa de cara al futuro,

si bien a la espera de que se clarifique la actual incertidumbre económica.

Optimismo actual moderado y mayor confianza a largo plazo

embargo, los altos directivos en España se muestran más confiados en el corto plazo que sus homólogos en Europa, y en línea con la percepción global. El entorno mundial muestra dos tendencias regionales muy diferenciadas. Los altos directivos de las áreas más industrializadas muestran una confianza menor en el crecimiento que en años anteriores; mientras que los altos directivos de economías emergentes de Asia, Latinoamérica o la “nueva” Europa, entrevén grandes oportunidades de crecimiento.

El optimismo en España se acentúa si miran a largo plazo, mientras que a corto la confianza desciende a nivel global. Un 53% de los altos directivos en España declara tener “Mucha confianza” de cara a los próximos tres años frente a un 36% en Europa y un 42% a nivel global.

Existe un alto grado de consenso de que estamos en un cambio de ciclo económico, con un elevado nivel de incertidumbre sobre la duración y posible evolución de lo que comenzó con una crisis puramente financiera. Sin

El grado de confianza en el crecimiento de sus ingresos es mucho mayor en las grandes empresas en España (por encima de 600 millones de euros) que en las de menor tamaño (por debajo de 600 millones de euros). Esta ten-

Publicaciones Internacionales dencia contrasta con la situación contraria a nivel global, donde la confianza en el largo plazo se deteriora en las grandes corporaciones. No obstante, los comentarios de los altos directivos sugieren un sentimiento de prudencia ante la actual incertidumbre económica y su impacto en los mercados de crédito. Sin embargo, los altos directivos son conscientes del peso de la globalización y, tras un periodo no demasiado largo, confían en continuar con sus ambiciosos planes de expansión y crecimiento. Algunos ven en los actuales momentos de agitación mundial una fuente potencial de oportunidades y de desarrollo de ideas innovadoras. Los riesgos económicos centran la atención de los altos directivos en España, así como la escasez de recursos naturales El temor a una recesión de las principales economías, la competencia de precios bajos y la posible escasez de recursos son las amenazas que más preocupan a las empresas españolas. La preocupación se consolida. Una y otra vez, la inflexión económica y la

alta incertidumbre por su evolución son las variables que hacen temer una recesión de las principales economías, pero sobre todo su efecto “contagio” al resto de los países. Además, con el encarecimiento del euro, las empresas temen la pérdida de competitividad respecto a países emergentes. Asimismo, la escasez de recursos es un tema de especial inquietud en España, posiblemente asociado a situaciones coyunturales como la carencia actual de agua o las debilidades en el suministro energético que inducen a la búsqueda de energías renovables. Los estudios globales de años anteriores mostraban como la sobrerregulación y la disponibilidad de aptitudes clave eran las grandes preocupaciones de los altos directivos. Con una mayor flexibilidad y familiarización con las reglas de Sarbanes Oxley, la amenaza de la regulación excesiva parece haber disminuido a nivel global, ocupando el cuarto lugar en España. A pesar de la mayor sensibilidad social sobre el cambio climático, los altos directivos españoles no creen que el calentamiento global vaya a incidir

“La situación económica mundial, con esta más que posible recesión, la hemos de ver como una oportunidad para adaptarnos más rápidamente a los cambios. El desarrollo de nuestras empresas debe sustentarse en una mejora constante de la productividad, innovación e internacionalización. Para tener éxito en los más importantes mercados emergentes: China, India, Brasil... es fundamental desarrollar, con éxito, una sólida cadena de suministro local y una eficiente red logística” Xavier Pujol, Consejero Delegado, FICOSA

“Hacen falta soluciones para este nuevo ciclo, con ofertas que seduzcan al consumidor. El reto en el momento actual en un mercado maduro, es la capacidad de innovar para que los consumidores consuman. El precio puede ser importante, pero hay que basarse en productos de calidad, innovadores que aporten valor al consumidor“ Jerome Boesch, Director General, Danone

de forma importante en sus perspectivas de crecimiento. Lo que sucede parece comprensible. Cuando la preocupación por los temas económicos se pone en cabeza, los riesgos más intangibles dejan de ejercer tanta presión. Además, en un mundo interconectado como el actual, el problema de “contagio económico” es mayor que antes. Si Estados Unidos entrase en recesión, el volumen de importaciones podría verse reducido, lo que podría influir en el crecimiento de las economías exportadoras y afectar al mercado crediticio. La innovación y la expansión en mercados existentes son las oportunidades de crecimiento en tiempos de desaceleración En el contexto de incertidumbre actual no sorprende que los altos directivos estén plegando velas y en busca de recetas para el nuevo ciclo.

Las principales oportunidades de crecimiento se identifican en la innovación a través del desarrollo de nuevos productos (29%) y en una mayor penetración en mercados ya existentes (28%). Las perspectivas de expansión siguen presentes en un 44% de los altos directivos a través de la expansión geográfica (16%), fusiones y adquisiciones (15%) y nuevas alianzas o joint ventures (13%). Sin embargo, la tendencia a mantener la actuación en terreno conocido se demuestra en que solo un 40% de los altos directivos ha completado alguna fusión o adquisición internacional en los últimos 12 meses o planea hacerla en los próximos 12 meses. El 78% de los altos directivos entrevistados tiene previsto autofinanciar sus transacciones futuras. Esto puede ser

Publicaciones Internacionales un indicador de que no se prevén grandes operaciones en estos momentos. No obstante, un 19% de los altos directivos afirma que financiará su crecimiento en base al mercado de deuda, mediante financiación bancaria, a pesar del posible encarecimiento del dinero, lo que sugiere que algunos altos directivos no renuncian a seguir con sus planes de expansión y crecimiento, aunque de forma más moderada. Tecnología, agilidad, servicio y talento son las principales herramientas para el crecimiento La innovación tecnológica unida a la capacidad de adaptación al cambio se configuran como las principales ventajas competitivas de una empresa, tanto para los altos directivos españoles como para los foráneos. En este sentido, los cambios tecnológicos introducidos han contribuido a la integración y alinea-

miento de procesos y sistemas en las organizaciones y, por tanto, a afrontar con mayores garantías de éxito los retos de la globalización. En el caso del servicio al cliente, los altos cargos españoles le dan un menor peso que sus homólogos a nivel global, para los que supone una de las ventajas competitivas más fundamentales. La experiencia intercultural es menos relevante para las empresas, tanto a nivel español como global, aunque resulta interesante observar que los directivos españoles lo valoran más (7%) resultado de la falta de profesionales con este perfil en el mercado laboral español. En el plano global, las empresas, además de la innovación tecnológica y la mejora del servicio al cliente, destacan el acceso y retención de talentos clave como fuentes competitivas para sus negocios.

“Analizando la situación globalmente, lo cierto es que existe una demanda creciente en el mundo y Europa debe anticiparse. Hay que ver las oportunidades en entornos más complejos. Los momentos de cambio son una espléndida oportunidad para avanzar y, como la actual crisis es también una situación de cambio, generará nuevas oportunidades, que hay que saber aprovechar” Ricardo López Soria, Director General, Grupo UBE

Aula

PROGRAMACIÓN NEUROLINGÜÍSTICA: HERRAMIENTA NECESARIA PARA EL MARKETING Javier Mañero Director de Escuela de Inteligencia

¿Qué es la PNL? • La Programación Neurolingüística es la ciencia que trata de cómo el cerebro codifica el aprendizaje. • Es un proceso que analiza la excelencia en el comportamiento humano, de tal manera que los resultados creados por ese comportamiento pueden ser duplicados por cualquier persona. • También es un modelo de comunicación que se concentra en identificar y usar modelos de pensamiento que influyan sobre el comportamiento de una persona con el fin de mejorar la calidad y efectividad de su vida. • Una tecnología de modelado que trata sobre todo las diferencias entre la actuación de personas “geniales” y la gente normal. • Un esquema de cómo recibimos la información, la almacenamos y la recuperamos. • Un sistema para describir, reestructurar y transformar la manera en que una persona entiende el mundo en el que vive. • Una serie de procedimientos cuya medida real es más su utilidad que su conceptualización.

• Un manual de uso para el cerebro. • Una manera de conseguir para uno mismo y para otros el sentirse realizados en sus vidas personales y profesionales. • Una estrategia de aprendizaje acelerada para la detección y utilización de determinados modelos de conducta. • Un método que nos permite desarrollar y utilizar al máximo las cualidades y capacidades de nuestra mente.

La PNL nos ayuda a desaprender: tendríamos que vaciar por lo tanto conductas que hemos aprendido para volver a aprender otras conductas que nos pueden ayudar a alcanzar nuestros objetivos

• Un proceso de aprendizaje que puede modificar conductas, capacidades, emociones, creencias y valores mediante los sentidos y el lenguaje, para alcanzar el éxito.

«Aprender es descubrir lo que sabes. Hacerlo es demostrar que lo sabes. Enseñar es recordarles a otros que lo saben tan bien como tú» Richard Back

«Yo no puedo enseñaros nada. Solo puedo ayudaros a buscar el conocimiento dentro de vosotros mismos, no traspasaros mi poca sabiduría» Sócrates

La PNL nos ayuda a desaprender: tendríamos que vaciar por lo tanto conductas que hemos aprendido para volver a aprender otras conductas que nos pueden ayudar a alcan-

zar nuestros objetivos. Por lo tanto, tendríamos que tomar conciencia de esos comportamientos que no nos gusta repetir y tendríamos que desaprenderlos para volver a aprender otras conductas nuevas que nos ayudarán a alcanzar dichos objetivos. ¿Qué tendríamos que cambiar? Posiblemente, cuando realizamos acciones que nos llevan a obtener el mismo resultado, si este resultado es positivo tendemos a repetir la acción ya que nos va bien, pero cuando el resultado es negativo tendemos a cambiar la acción para que el resultado sea distinto. Sin embargo, a veces, el resultado sigue saliendo negativo y tendríamos que cambiar la actitud. En este caso, la actitud es la raíz principal de la que emergen otras raíces como son las conductas, las emociones, las creencias y valores. Por tanto, tendríamos que tomar en cuenta cuáles son las conductas que queremos cambiar y que no nos ayudan para obtener ese resultado. También sería necesario hacer una interpretación o lectura de las emociones, qué información tienen para nosotros ya sea el miedo, la tristeza

o el enfado, entre otras; al fin y al cabo las emociones tienen una relación directa con las conductas, ya que fortalecen la conducta y el hábito. Sin olvidarnos de que también tenemos las creencias, que pueden ser potenciadoras o limitadoras, y que tendríamos que observar y discernir cuáles de ellas repetimos con cierta frecuencia y nos llevan a ese resultado negativo y cuáles de ellas

utilizamos en algunos momentos y nos encontramos con una autoestima alta. También las creencias son soportes que nos llevan a construir los valores, que son los pilares necesarios en la persona y en la organización. ¿Cuándo tomamos conciencia del cambio? Cuando en nuestro estado presente, que se refiere a situaciones que vivimos, a trabajos en los que nos relacionamos o a nuestro estado de salud, tomamos conciencia de que no nos gusta nuestra situación actual y queremos un cambio (por ejemplo, adelgazar, mejorar nuestras relaciones, disfrutarlas, mejorar nuestro trabajo, nuestra situación económica), en ese momento, es cuando decidimos cambiar y nos ponemos en el camino del cambio, como decía Newton: “Si tú cambias, tu alrededor cambia; y si tú no cambias, todo permanece”. Tomamos una actitud de cambio y esa programación que mantenemos con esas conductas, creencias, valores y emociones. Y cuando empezamos a observar todo lo anterior es cuando empezamos a creer en nosotros, a valorarnos más,

Aula Los recursos que empleamos para el aprendizaje han sido los sentidos. Desde niños, aprendemos por la vista, por lo que escuchamos y percibimos y, de ese modo, vamos instalando dentro de nosotros nuestra realidad. Por lo tanto, las personas desarrollan más el sentido visual, el auditivo o el kinestésico

y a escucharnos para tomar una actitud de cambio que anclaremos con alguna palabra o expresión positiva, por ejemplo, “yo puedo cambiar o yo quiero cambiar” . Y, a partir de ahora, el ser humano se arma de valor para vencer o superar cualquier resistencia al cambio. Los recursos que empleamos para el aprendizaje han sido los sentidos. Desde niños, aprendemos por la vista, por lo que escuchamos y percibimos y, de ese modo, vamos instalando dentro de nosotros nuestra realidad. Por lo tanto, las personas desarrollan más el sentido visual, el auditivo o el kinestésico, ya que son canales de aprendizaje que utilizamos en mayor o menor medida y estos mismos canales son los que utilizamos para comunicarnos con los demás.

En esa comunicación, una persona visual puede que utilice más un dibujo, un esquema o un mapa mental, mientras que una persona auditiva utiliza mensajes claros, de forma ordenada, pausada y analítica. Por su parte, una persona kinestésica la forma de comunicarse y aprender es mediante la participación o la vivencia; quizá son personas más sensibles o intuitivas, lo que les lleva a realizar un juicio en función de lo que perciben. Por lo tanto, queda patente la importancia que los sentidos tienen en nuestra vida para comunicarnos y aprender. Otro de los elementos de aprendizaje es el lenguaje, tanto verbal como no verbal. Y cuando hablamos de lenguaje verbal, hablamos de las palabras, de su significado y su

importancia en la comunicación. Por ejemplo, no es lo mismo utilizar la palabra vacaciones que la frase “estoy en la playa”. Cuantás veces decimos que estamos de vacaciones y nuestra voz, tono, timbre y volumen van en coherencia con la palabra y marcamos límites con las personas para que respeten nuestro estado de vacaciones. Y otras veces decimos que estamos en la playa o en la montaña y permitimos que otras personas utilicen nuestro tiempo de descanso. De ahí la importancia del lenguaje verbal y no verbal. De ahí, la relevancia que tiene el lenguaje corporal, que llega a representar un 50%, mientras que la voz tiene un poder de influencia sobre los demás de un 43%, y el mensaje solo representa un 7%. ¿Quiénes son los pioneros de la PNL? Desde 1973, Richard Bandler, catedrático la Universidad de Harvard y Doctor en Ciencias Matemáticas, Informática y Psicología, investigó la programación que realizaban las personas de nuestras conductas, emociones, creencias y valores a tra-

mos del mundo de los negocios, es una herramienta muy utilizada en las ventas. De hecho, un buen Director de Ventas necesita conocer la herramienta de PNL como una buena herramienta de comunicación, motivación y trabajo en equipo, sin olvidarse de la obtención de resultados en función de una estrategia que construirá con la empresa y con el equipo. Si observamos también el mundo del Marketing, es una herramienta muy utilizada para preparar toda una estrategia de ventas desde el futuro hasta el presente. Si, además, nos fuéramos al mundo político, los buenos políticos, tanto españoles como extranjeros, utilizan la PNL como una herramienta de comunicación e influencia sobre las masas. Buenos ejemplos los constituyen Gorbachov, Bill Clinton o Ronald Regan. Si nos fuéramos al mundo jurista, es una herramienta usada por los buenos jueces y fiscales. De ello depende, en gran medida, el éxito de un juicio. Y, si tuviéramos en cuenta los medios de comunicación, es una herramienta potente que se utiliza para influir tanto en radio, en prensa como en televisión. De hecho, hay muchos profesionales de los medios de comunicación que utilizan dicha herramienta y les es muy útil, sin tener la preparación académica de periodismo.

vés de los sentidos. Más tarde, le acompañó John Grinder, Doctor en Psicología y la Lengua, para sumar a la investigación realizada por Richard la importancia en esa programación del lenguaje verbal y no verbal. Éstos aplicaron la PNL como herramienta de educación en las universidades americanas. Después de ellos, apareció la Escuela Sudamericana, de la mano de Rafael

Echeverría y Fernando Flores, mediante el lenguaje ontológico. En estos últimos años, se ha sumado la Inteligencia Emocional, desde la Escuela Alemana y Americana. ¿En qué ámbitos se aplica la PNL? La PNL se aplica en la utilización del lenguaje y la creación de pautas y recursos, tanto en la terapia como en el mundo de los negocios. Si habla-

¿Qué importancia tiene la PNL para el Marketing? Sabemos que es necesario establecer una buena estrategia para desarrollar un buen Marketing y la PNL nos ayuda a desarrollar un plan estratégico a corto, medio y largo plazo, con el fin de lograr un plan de marketing efectivo. Es como tomar conciencia de cómo nos queremos ver hoy con respecto a dentro de unos años. No olvidemos:

Aula

“LA VISIÓN CONDICIONA NUESTRA CONDUCTA” y sería importante prevenir, planificar y preparar una estrategia donde queramos vernos, estar y desarrollar una política estratégica positiva para la compañía. Es como adelantarnos a ese futuro viviéndolo en un presente, teniendo en cuenta todas esas circunstancias que se pueden producir y que llegaremos a corregir mediante recursos correctores para llegar al punto deseado. Es como disponer de una información para preparar un colchón de seguridad en el tiempo y adelantarnos a la competencia en la demanda de necesidades por los clientes y superar la zona de comodidad del mercado o posible ceguera del mercado.

Aula Para esto, es muy importante la comunicación que emplea la empresa y que utilizará mediante los sentidos, a través del desarrollo de un lenguaje vivo y armonioso para emplearlo con cierta claridad y que nos acerque a cubrir las necesidades de los clientes, siempre y cuando nos vayamos ganando la confianza con dichos mensajes de nuestros productos, que podemos llegar a emplear desde distintos coloridos: rojo, amarillo, verde, azul, etc., que influirán en la toma de decisiones de los clientes. Y si empleamos mensajes claros o sonidos de música estaremos utilizando el canal auditivo para aquellas personas a las que les es cómodo entender dicha comunicación por esta vía. A lo mejor a otra clase de público, que son kinestésicos, le resulta importante la armonía y belleza que empleemos en la exposición de nuestros productos. De ahí la importancia de la forma, además del fondo, para la compra de dichos productos. Por lo tanto, la PNL aplica una serie de recursos de comunicación al marketing para ganar la confianza de la marca ante los ojos, oídos y otros sentidos del cliente.

Además, es una herramienta que va provocando o adaptándose al cambio de un mundo que está en un cambio permanente. ¿Qué influencia tiene la PNL en la comunicación? Es una herramienta que se utiliza mucho para acompasar o empatizar con el otro. En otras palabras, es una

herramienta que nos ayuda a ponernos en los zapatos del otro, o del consumidor, para cubrir sus necesidades. De ahí que utilice recursos visuales, auditivos o kinestésicos. No olvidemos que las preguntas nos llevan a las respuestas y, por eso, la PNL aporta una serie de recursos para investigar, crear y desarrollar una creatividad que nos lleve a una respuesta del consumidor. También ayuda en la agudeza sensorial, es decir, a que los clientes tomen sus decisiones o elijan servicios. ¿Por qué la PNL en el mundo del marketing? Es una herramienta necesaria para construir ese camino de la confianza a través de unas secuencias y estrategias disciplinadas, que conlleva la satisfacción del cliente y la potenciación de la autoestima. En muchos casos, establece una mejora en las relaciones interpersonales, sociales, institucionales. Además, es una herramienta que favorece el cambio y la creatividad en momentos de crisis. También es una de las herramientas que se utilizan en las empresas para

También nos alienta saber que hay personas que son capaces de conseguir objetivos o vivir mejor y que también podemos hacerlo nosotros. En otras situaciones, la PNL nos ayuda a superar el pasado y mediante el aprendizaje superamos experiencias negativas. También nos potencia la capacidad o nos hace tomar conciencia de nuestros recursos que, en algunos momentos están como adormecidos o no utilizados, para ser un canal, la PNL, de comunicación, para alcanzar nuestros objetivos y necesidades.

buscar el sentido y los valores corporativos que tan necesarios son en una organización y, sobre todo, cuando hablamos de una Responsabilidad Social Corporativa en las organizaciones y una respuesta de por qué lo hacen. Y ese por qué es un win – win, yo gano, tú ganas, en los accionistas, proveedores, clientes, empleados y en la sociedad, en general. ¿Qué etapas tiene que tener en cuenta el Marketing con respecto a la PNL? Para provocar un cambio, es necesario realizar una modificación en todos aquellos niveles neurológicos en que trabaja la PNL. Primero, tendré que tener en cuenta el entorno o ambiente donde se encuentran las personas y organizaciones y, con las preguntas de ¿dónde? y ¿cuándo?, buscaremos la forma de influir en esos entornos y clientes. Además, habrá que tomar conciencia de las conductas, comportamientos, que esas personas practican en dichos entornos. Sin olvidarnos de las actitudes que siembran dichas acciones. Las personas, además, tienen una serie de capacidades que tendremos

que estudiar para intervenir o mejorar con el fin de lograr un mejor desarrollo. Sin olvidarnos de las emociones que, en muchos momentos, controlan y no canalizan, y tanto les perjudican. Tampoco podemos olvidar cuáles son las creencias que hasta ahora les están llevando a tomar dichas decisiones y que si cambiáramos o ayudáramos a cambiar dichas creencias, el estado personal y/o profesional variaría creando una estructura de valores distinta y un estado de identidad más acorde y satisfactorio para el mercado, con su transcendencia, tanto a nivel personal como familiar y social. ¿Cómo influyen las presuposiciones de la PNL en el Marketing? Mediante la comunicación en los medios de información tomando conciencia de que la situación que vivimos cada persona es nuestra verdad pero no la realidad. Y que, al fin y al cabo, somos seres limitados y tenemos que ser conscientes de que el mapa no es el territorio, lo que nos hará ver desde otra perspectiva otras situaciones.

La PNL es una herramienta que se utiliza mucho para acompasar o empatizar con el otro. En otras palabras, es una herramienta que nos ayuda a ponernos en los zapatos del otro, o del consumidor, para cubrir sus necesidades. De ahí que utilice recursos visuales, auditivos o kinestésicos. No olvidemos que las preguntas nos llevan a las respuestas y, por eso, la PNL aporta una serie de recursos para investigar, crear y desarrollar una creatividad que nos lleve a una respuesta del consumidor

Libros

100

Dirija sus pedidos a Ecobook. Librería del Ecomista. Tlf.: 915595130. www.ecobook.com

ISBN: 978-84-9732-683-4 Autor: Asensio del Arco, Eva; Vázquez Blömer, Beatriz Editorial: PARANINFO THOMSON LEARNING Edición: 2008 Páginas: 336 PVP: 26,00 € Reseña: En este libro, el lector podrá encontrar una guía práctica de cómo crear una empresa, así como su funcionamiento básico. El enfoque es fundamentalmente práctico. En cada capítulo, se realiza una exposición de la información necesaria acompañada de casos prácticos que facilitan el aprendizaje. Adicionalmente, se desarrolla un proyecto empresarial que muestra, paso a paso, las fases a seguir para la puesta en marcha de una empresa.

Índice: 1. La empresa y su entorno. 2. Formas jurídicas de la empresa. La franquicia. 3. Trámites administrativos para la constitución de una empresa. 4. Fuentes de financiación de la empresa. 5. La gestión del personal en la empresa. 6. Documentación administrativa. 7. La contabilidad en la empresa y sus cuentas anuales. 8. Producción, aprovisionamiento y valoración de existencias. 9. Costes, precios y beneficios. 10. Marketing I. 11. Marketing II. 12. Obligaciones fiscales de la empresa. 13. Mi proyecto empresarial.

ISBN: 978-84-96968-96-7 Autor: Álvarez, Francisco Editorial: Almuzara Estudios, S.A. Edición: 2008 Páginas: 155 PVP: 16,00 € Reseña: En el auge bursátil de finales del siglo XX pudo dar la impresión de que los inversores conocían bien el funcionamiento de la Bolsa. Cuando los mercados financieros cayeron en barrena a principios de este siglo, éstos no entendieron qué estaba pasando. Muchos de estos inversores habían confundido el uso de la Bolsa con el conocimiento de la Bolsa. Al lado de los profesionales del sector y de los inversores activos, últimamente desorientados y desconfiados, están los ciudadanos que piensan que la Bolsa está reservada para unos pocos y que creen que nunca entenderán ese «complicado» mundo de las finanzas. Están convencidos de que jamás podrán ser inversores ni ganar dinero en Bolsa. Se vuelven a equivocar, sigue faltando cultura bursátil. Utilizando un lenguaje sencillo, esta obra divulga esa imprescindible cultura bursátil y demuestra que es posible conocer qué es la Bolsa y cómo funciona.

Agenda FERIAS, CONGRESOS, JORNADAS Y OTROS EVENTOS XXVIII Symposium AEFI

Pharma Sales Force 2008

Fecha: Lugar: Organiza:

16 y 17 octubre 2008 Zaragoza Asociación Española de Farmacéuticos de la Industria (AEFI) Información: Secretaría Técnica Sección Centro de AEFI Cristina Nadal: Tel.: 914 573 543 e-mail: secretariatecnica.cetro@aefi.org http://www.aefi.org

Fecha: Lugar: Organiza:

The 2008 European Outsourcing Summit

Pharma Sales Training & Development Conference

Fecha: Lugar: Organiza:

16 y 17 octubre 2008 Barcelona International Association of Outsourcing Professionals (IAOP) Información: Tel.: +1.845.452.0600 Fax: +1.845.452.6988 e-mail: memberservices@outsourcingprofessional.org http://outsourcingprofessional.org/content/ 23/154/1554

20-23 octubre 2008 Berlín (Alemania) International Quality & Productivity Center (IQPC) Información: Tel: +49 (0) 30 20 91 33 30 Fax: +49 (0) 30 20 91 33 12 e-mail: info@iqpc.de http://www.iqpc.com

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

21 y 22 octubre 2008 Bruselas (Bélgica) Jacob Fleming Conferences Tel: +421 257 272 131 Fax: +421 253 632 370 e-mail: events@jacobfleming.com http://www.jacobfleming.com

Clinical Outsourcing World Americas 2008 Congreso Nacional de Farmacéuticos Comunitarios Fecha: Lugar: Organiza:

17-19 octubre 2008 Madrid Sociedad Española de Farmacia Comunitaria (Sefac) Información: Secretaría Técnica Grupo Pacífico Fax: 913 023 926 e-mail: sefac2008@pacifico-meetings.com http://www.sefac2008.com

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

21-24 octubre 2008 Philadelphia, Pensilvania (Estados Unidos) Terrapinn Tel: +44 020 7608 7044 Fax: +44 020 7608 7040 e-mail: vriley@healthnetworkcommunications.com http://www.terrapinn.com/2008/outsource usa

53 Congreso Nacional de la SEFH 8th Annual Pharma Marketing Summit Europe 2008 Fecha: Lugar: Organiza: Información:

20 y 21 octubre 2008 Zurich (Suiza) Eye for Pharma Tel: +44 (0)20 7375 7222 e-mail: jmiles@eyeforpharma.com http://www.eyeforpharma.com

Fecha: Lugar: Organiza:

21-24 octubre 2008 Valencia Sociedad Española de Farmacia Hospitalaria (SEFH) Información: Secretaría Técnica Necotur Congresos Tel: 963 163 114 Fax: 963 337 930 e-mail: marta.ramirez@necotur.com http://www.necotur.com

101

Agenda

102

Forum Mundial de Gestión de Personas Fecha: Lugar: Asunto:

22 y 23 octubre 2008 Barcelona Tratará temas como Liderazgo, Change Management, Recursos Humanos y Resultados, Gestión del talento y Negociación y Personas. Organiza: HSM Global Información: Tel: 902 528 777 Fax: 902 528 778 http://es.hsmglobal.com/contenidos/esgpho me.html

37th European Symposium on Clinical Pharmacy Fecha: Lugar: Organiza:

22-24 octubre 2008 Dubrovnik (Croacia) European Society of Clinical Pharmacy (ESCP) Información: Secretaría Técnica ESCP International Office Tel: +31 645 915 831 Fax: +31 511 543 660 e-mail: info@escpweb.org http://www.escpweb.org

XXI Congreso de la Sociedad Española de Farmacología Clínica Fecha: Lugar: Organiza: Información:

22-25 octubre 2008 Barcelona Sociedad Española de Farmacología Clínica Secretaría Técnica AOPC/SEFC Tel: 933 027 541 Fax: 933 011 255 e-mail: congress@aopc.es http://www.sefc2008.com

Pharma Sales Technology & Customer Excellence Fecha: Lugar: Organiza: Información:

23 y 24 octubre 2008 Bruselas (Bélgica) Jacob Fleming Tel: +421 257 272 131 Fax: +421 253 632 370 e-mail: events@jacobfleming.com http://www.jacobfleming.com

BIO Human Resources Conference Fecha: Lugar: Organiza: Información:

26-28 octubre 2008 San Diego, California (Estados Unidos) Biotechnoly Industry Organization (BIO) Tel: 202.962.9200 Fax: 202.488.6301 e-mail: info@bio.org http://www.bio.org/hr

Gestión integral del capital humano- Más allá del talento Fecha: Lugar: Organiza: Información:

28 octubre 2008 Madrid Cezanne Software Ibérica e-mail: info@cezannesw.com http://www.cezannesw.com

2nd Annual Safety Pharmacology World Europe 3rd Annual eCommunications & Online Marketing Summit Fecha: Lugar: Organiza: Información:

23 y 24 octubre 2008 Boston (Estados Unidos) Eye for Pharma Tel: +44 (0)20 7375 7201 e-mail: mwalker@eyeforpharma.com http://www.eyeforpharma.com

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

28-31 octubre 2008 Londres (Inglaterra) Terrapinn Tel: +44 (0) 207 608 7044 Fax: +44 (0) 207 608 7040 e-mail: pairving@healthnetworkcommunications.com http://www.terrapinn.com/2008/safety pharma

103

XI Congreso de la Sociedad Española de Atención Primaria

Conference “Understanding the specifics of non-prescription medicines”

Fecha: Lugar: Organiza:

29-31 octubre 2008 Valencia Sociedad Española de Directivos de Atención Primaria (Sedap) Información: Secretaría Técnica Drug Farma Congresos Tel: 917 921 365 Fax: 915 002 075 e-mail: sedap1@drugfarmacongresos.com http://www.sedap.es

4 y 5 noviembre 2008 París (Francia) Association of the European Self Medication Industry (AESGP) Información: Tel: +32 2 735 51 30 Fax: +32 2 735 52 22 e-mail: s.azzoug@aesgp.be http://www.aesgp.be

EMPACK Madrid 2008 Workshop “Sales Management in the Pharma and Healthcare Industries” Fecha: Lugar: Organiza: Información:

3-5 noviembre 2008 Bruselas (Bélgica) Management Centre Europe Tel: 32 / 2 / 543 21 20 Fax: +32 / 2 / 543 24 00 e-mail: info@mce.be http://www.mce-ama.com

Fecha: Lugar: Asunto:

5 y 6 noviembre 2008 Madrid Feria que muestra las últimas novedades en envase, etiquetado y embalaje. Organiza: EasyFairs Información: Tel: 911 516 792 Fax: 146 084 777 e-mail: iberia@easyfairs.com http://www.easyfairs.com

ISPOR 11th Annual European Congress 27 Congreso Nacional de Cirugía Fecha: Lugar: Organiza: Información:

3-6 noviembre 2008 Madrid Asociación Española de Cirujanos Tel: 913 190 400 Fax: 917 022 519 e-mail: aec@aecirujanos.es http://www.aecirujanos.es

Fecha: Lugar: Organiza:

8-11 noviembre 2008 Atenas (Grecia) International Society for Pharmacoeconomics and Outcomes Research (ISPOR) Información: Secretaría Técnica Tel: 1 609-219-0773 Fax: 1-609-219-0774 e-mail: info@ispor.org http://www.ispor.org

3rd Annual Managing Talent in Pharma

PharmaVenue: Reuniones de Licencias One To-One

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

4 y 5 noviembre 2008 Praga (República Checa) Jacob Fleming Conferences Tel: +421 257 272 113 Fax: +421 253 632 370 e-mail: events@jacobfleming.com http://www.jacobfleming.com

10 y 11 noviembre 2008 Barcelona Pharma Resources Tel: 934 923 431 Fax: 933 969 237 e-mail: info@pharmavenue.com http://www.pharmavenue.com

Agenda

104

Human Resource Management

Change Management for Pharma

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

10-13 noviembre 2008 Bruselas Management Centre Europe Tel: +32 2 543 21 20 Fax: +32 2 543 24 00 e-mail: info@mce.be http://www.mce-ama.com/497

17 y 18 noviembre 2008 Philadelphia, Pensilvania (Estados Unidos) IIR (Institute for International Research) Tel: 888-670-8200 http://www.iirusa.com/change/welcome.x ml

World Generic Medicines Congress Americas 2008 IV Global Recruitment Conference 2008 Fecha: 11-13 noviembre 2008 Lugar: Amsterdam (Holanda) Información: Tel: +44 7971 864620 e-mail: alan@recruitmentcommunityeurope.com http://www.rceglobalrecruitmentconference. com

XIV Simposio Científico de la Fundación Lilly “Diabetes Mellitus Hoy” Fecha: Lugar: Organiza: Información:

13 y 14 noviembre 2008 Madrid Fundación Lilly Tel: 917 815 070 e-mail: fundacionlilly@lilly.com http://www.fundacionlilly.com

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

18-21 noviembre 2008 Washington (Estados Unidos) Terrapinn Tel: +44 (0) 207 608 7044 Fax: +44 (0) 207 608 7040 e-mail: pairving@healthnetworkcommunications.co m http://www.terrapinn.com/2008/generics usa

II Symposium de Farmacovigilancia y VIII Congreso Nacional de Medicina Farmacéutica Fecha: Lugar: Organiza:

19-21 noviembre 2008 Barcelona Asociación de Medicina de la Industria Farmacéutica Española (AMIFE) Información: Secretaría Técnica Edicomplet Tel: 917 499 516 Fax: 917 499 503 e-mail: congresos@medynet.com http://www.amife.org

Human Capital Management Exchange

The 2008 European Scientific Conference on Applied Infectious Disease Epidemiology

Fecha: Lugar: Organiza:

16-18 noviembre 2008 Scottsdale, Arizona (Estados Unidos) International Quality & Productivity Center (IQPC) Información: Tel: 1866-296-4580 e-mail: exchange@iqpc.com http://www.hcmexchange.com

19-21 noviembre 2008 Berlín (Alemania) European Center for Disease Prevention and Control Información: Tel: +32 4 344 15 62 e-mail: escaide@cecoforma.be http://www.escaide.eu

105

EuroPLX 38

Onboarding Talent Summit

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

Fecha: 26-28 enero 2009 Lugar: Atlanta, Georgia (Estados Unidos) Información: Tel: 1-800-882-8684 e-mail: info@iqpc.com http://www.iqpc.com

24 y 25 noviembre 2008 Barcelona RauCon Tel: +49 6222 980 722 Fax: +49 6222 980 777 e-mail: europlx@raucon.com http://www.europlx.com

Farmamaq 2009 Forum Mundial de Marketing y Ventas Fecha: Lugar: Organiza: Información:

25 y 26 noviembre 2008 Barcelona HSM Global Tel: 902 528 777 Fax: 902 528 778 e-mail: forum.es@hsmglobal.com http://es.hsmglobal.com/contenidos/esfmm v.html

11th Annual IGPA Conference “Generic medicines. A global market, a global industry” Fecha: Lugar: Organiza:

8-10 diciembre 2008 Ginebra (Suiza) International Generic Pharmaceutical Alliance (IGPA) Información: Tel: +377-93-501 348 Fax: +44-208-082 53 68 e-mail: cristina@gpaconferences.com http://www.gpaconferences.com

Fecha: Lugar: Asunto:

10-12 febrero 2009 Zaragoza Tercera Feria Internacional de Proveedores de la Industria Farmacéutica, Biofarmacéutica y Tecnología de Laboratorio. Información: Tel: 976 764 700 Fax: 976 330 649 e-mail: info@feriazaragoza.com http://www.feriazaragoza.com

The International Outsourcing Forum Fecha: Lugar: Organiza: Información:

5-8 marzo 2009 Barcelona ViB Events Tel: +44 20 7915 9600 Fax: +44 20 7753 4247 e-mail: susanrichards@vibevents.com http://www.tioforum.com

Personal España 2009

HR Directors Business Summit 2009 Fecha: 21 y 22 enero 2009 Lugar: Birmingham (Inglaterra) Información: Tel: +44 (0)20 7202 7509 Fax: +44 (0)20 7202 7600 http://www.hrevent.com

Fecha: Lugar: Asunto:

19 y 20 marzo 2009 Barcelona Segunda exposición profesional de Recursos Humanos. Organiza: Spring Messe Management Información: Tel: 901 888 041 Fax: 901 888 043 e-mail: j.valiente@messe.org http://www.personal-espana.es

Agenda

106

FORMACIÓN Máster en Industria Farmacéutica y Parafarmacéutica Fecha: Lugar: Asunto:

Próxima edición octubre 2008 Madrid y Barcelona CESIF imparte este máster que aborda contenidos de especialización para las áreas industrial, regulatoria, I+D y departamentos científicos dentro de la industria farmacéutica. Organiza: Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica (CESIF) Información: CESIF Madrid Tlf. y Fax: 91 593 83 08 CESIF Barcelona Tlf. y Fax: 93 205 25 50 http://www.cesif.es

Curso de experto universitario en investigación clínica Inicio 24 octubre 2008 Semipresencial: presencial (Madrid) y online Medical Practice Group (Título propio de la Universidad Antonio de Nebrija) Información: Tel.: 915 187 773 Fax: 915 181 772 e-mail: cristina.fernandez@mpg.es http://www.mpg.es

Máster en Dirección Comercial y Marketing de Industrias Farmacéuticas y afines Fecha: Lugar: Asunto:

Próxima edición octubre 2008 Madrid y Barcelona CESIF organiza dos versiones de este máster: Executive Management, que dura 741 horas, e International Management, bilingüe español-inglés y con una duración de 1.138 horas. Organiza: Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica (CESIF) Información: CESIF Madrid Tlf. y Fax: 91 593 83 08 CESIF Barcelona Tlf. y Fax: 93 205 25 50 http://www.cesif.es

Seminario “Gestión por competencias” Fecha: Lugar: Organiza: Información:

Fecha: Lugar: Organiza:

Seminario “Training Metrics” Fecha: Lugar: Organiza: Información:

Curso “El plan de acogida” Fecha y lugar:5 noviembre 2008 (Madrid) y 8 noviembre 2008 (Barcelona) Organiza: Avanzza Training Services Información: Tel.: 902 995 420 Fax: 901 020 687 e-mail: formacion@avanzza.es http://www.formacionconvalor.com

Seminario “Cómo implantar y gestionar el Cuadro de Mando Integral de Recursos Humanos” Fecha y lugar:11 noviembre 2008 (Barcelona) y 12 noviembre 2008 (Bilbao) Organiza: Global Estrategias Información: Tel.: 934 525 414 Fax: 934 525 415 e-mail: formacion@globalestrategias.es http://www.globalestrategias.es

11 y 12 noviembre 2008 Madrid IIR Spain Tel.: 91 700 48 70 Fax: 91 319 62 18 e-mail: info@iir.es http://www.iir.es

26 y 27 noviembre 2008 Madrid IIR Spain Tel.: 91 700 48 70 Fax: 91 319 62 18 e-mail: info@iir.es http://www.iir.es

Curso Superior de Farmacoeconomía e Investigación de Resultados en Salud Fecha:

Abierto el plazo de inscripción para la edición 2008 Lugar: Madrid Asunto: Este curso proporciona formación especializada sobre principios, metodología y tipos de estudios de la farmacoeconomía e investigación de resultados en salud, a través de clases teóricas, prácticas, tutorías y conferencias. Organiza: Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica (CESIF) Información: CESIF Madrid Tlf. y Fax: 91 593 83 08 http://www.cesif.es

Tiempo libre en ...

107

COPENHAGUE

openhague (en danés, København) es la capital y principal ciudad de Dinamarca. Se encuentra ubicada en la isla de Selandia (Sjælland). Actualmente es la sede del Parlamento y de la Monarquía danesa. Copenhague está situada en el punto más importante entre el Mar Báltico y el norte de la rica Alemania, esto le permite ser un centro de comercio importante, un lugar donde confluyen poder y riqueza y esto supone una amenaza para su propia existencia. Copenhague es un centro de negocios y ciencia, no solo para Dinamarca, también en la Región del Oresund y Escandinavia. De esta forma, Hovedstaden tiene la mayor renta per cápita y el mayor crecimiento económico de toda Dinamarca.

Tiempo libre en ...

108

Centro de Copenhague

Amager

El centro de la ciudad contiene la mayor parte de los atractivos de la capital: desde el Parlamento, hasta el Tivoli, pasando por la calle peatonal o Strøget y la mundialmente famosa Sirenita.

La zona sur de la ciudad, que alberga la mayor parte de las instalaciones de la Universidad, tiene un ambiente que combina los estilos de vida de trabajadores y estudiantes.

Nørrebro

Zona norte

El barrio más pintoresco de Copenhague, al que la inmigración y la sociedad multicultural han dado un aire internacional y han llenado las calles de idiomas, productos y tradiciones de muchos países diferentes.

La zona del norte de Copenhague ofrece al visitante atractivos como naturaleza, fantásticas playas, castillos

Vesterbro El barrio del oeste de la ciudad ofrece un curioso ambiente en el que los comercios de Vesterbrogade se mezclan con el parque o la fábrica de Carlsberg.

Østerbro Uno de los barrios clásicos y de mejor reputación de la ciudad que se extiende desde la orilla del mar por todo el este de la ciudad y alberga lugares tan emblemáticos como el estadio Parken o el Fælledparken.

Frederiksberg Un ayuntamiento independiente situado en el corazón de la ciudad pero completamente integrado en ella, con una calle llena de vida como Falkoner Alle y uno de los mejores parques de la ciudad.

109

como el de Hillerød o museos como el de Louisiana, con lo que no puede dejarse de lado en ninguna visita.

Zona sur Al sur de Copenhague se extienden playas y parajes naturales como los de Brøndby Strand o Ishøj además del interesante museo de arte moderno Arken con sus importantes exposiciones temporales.

Transporte Copenhague cuenta con un sistema integrado de metro, autobuses y trenes. El método más rápido de moverse por la ciudad es el tren de cercanías, llamado S-Tog. Tiene como punto central la Estación Central de Copenhague, donde confluyen la mayor parte de las líneas. El tren atraviesa la ciudad semienterrado de oeste a este y tiene paradas en Vesterport, Nørreport y Østerport, dentro de la zona central de la ciudad. Fuera de esta zona, comunica los barrios del exterior con el centro de la ciudad de un modo bastante eficaz y rápido. El problema es que hay barrios de la ciudad como Bronshøj, Christianshavn o Amager, a los que no llega, y no sirve para trasladarse de norte a sur de la ciudad. El Metro fue ideado para solucionar estas limitaciones. Inaugurado en octubre de 2002, recorre la ciudad de norte a sur y enlaza con las estaciones del S-Tog del cen-

tro en Nørreport. Tiene una longitud bastante reducida, aunque ya se trabaja en su ampliación al sur, hasta llegar al aeropuerto. Los autobuses amarillos completan lo que el metro y los trenes de cercanías no pueden alcanzar. Hay varias líne-

110

Tiempo libre en ... as de longitud especial marcadas con una letra S antes del número que realizan menos paradas entre las estaciones principales. Para los autobuses nocturnos, el punto de enlace para todos ellos es Rådhuspladsen, la Plaza del Ayuntamiento. Por último, en el canal central hay dos líneas de barcos que funcionan como transporte regular. El transporte público es caro. Se paga por un sistema de zonas y el billete más barato comprende dos de ellas. Un billete sencillo cuesta 7 coronas para cada zona y sirve para todos los viajes que se realicen en un tiempo que viene determinado por el número de zonas que se hayan pagado. Vale tanto para el tren, como para el metro o el autobús. Sin embargo, uno de los medios preferidos de transporte por los lugareños es la bicicleta. Durante ciertos períodos del año, y en ciertos lugares, se pueden utilizar bicicletas públicas, dejando un depósito de 20 coronas que se recupera al devolver la bicicleta en uno de los lugares habilitados.

Lugares de Interés La principal atracción turística de Copenhague es el Tivoli (la primera de la lista para los más pequeños: aventura y diversión sin límite de edad; las atracciones son verdaderamente excitantes), uno de los parques de atracciones más antiguos del mundo. Otras de ellas son: • • • •

Bakken, otro parque de atracciones. Nationalmuseet, museo nacional. Københavns Zoo, el zoológico Palacio Amalienborg, residencia de la Familia Real.

111

• Det Kongelige Teater, el teatro Real. • Frederiks Kirke, la Iglesia de Federico, llamada Iglesia de Mármol. • Kongens Nytorv, la nueva plaza del Rey, con una pista de patinaje sobre hielo en invierno.

• Den lille havfrue, la estatua de la sirenita. • La Ciudad libre de Christiania, un barrio hippie en Copenhague. • La iglesia de nuestro salvador, Vor Frelsers Kirke, desde cuya torre en espiral se puede admirar en verano una magnífica vista sobre toda la ciudad.

Idioma El danés y el sueco son idiomas pertenecientes a la familia Indo-Europea, como casi todos los lenguajes de Europa. Pertenecen a la rama de los idiomas germánicos y guardan ciertas semejanzas con algunos de los grandes idiomas europeos, especialmente con el alemán. El noruego forma parte del mismo grupo lingüístico, que tiene una relación bastante más lejana con el islandés y el feroense.

Clima Copenhague disfruta regularmente de un clima templado durante casi todo el año, con temperaturas medias que normalmente oscilan entre 9ºC y 15ºC, aunque en invierno las escasas horas de luz solar, el frío y el cierre temporal de muchos de los lugares de interés turístico de la

112

Tiempo libre en ... ciudad se combinan para paliar el brillo de las mejillas de los viajeros. Desde mayo y junio, el verde es el color predominante de los campos que la rodean, las temperaturas son agradables y cálidas, además la temporada alta está aún a un mes vista, hecho que la convierte en una época ideal para visitarla. La lluvia y el cielo gris serán los fieles compañeros de viaje del visitante en Copenhague ya que las precipitaciones se repiten con bastante regularidad a lo largo de todo el año.

Fechas señaladas Entre finales de febrero y principios de marzo se organiza el Festival Nocturno de Cine, que durante nueve días presenta un promedio de ciento cuarenta películas internacionales en versión original. El Carnaval de Copenhague, que dura tres días, se pasa al fin de semana de Pentecostés (generalmente a finales de mayo), y llena las calles del centro de la ciudad con desfiles a ritmo de samba y otros festejos. En la Noche del Solsticio de Verano (el 23 de junio), se encienden fogatas en las playas de todo el país, mientras que en Klampenborg, al norte de Copenhague, puede verse la carrera de caballos más importante de Dinamarca, el Derby Danés. El Festival de Jazz de Copenhague se celebra durante diez días a principios de julio; pero si se prefiere la música clásica o de cámara hay que dejarse caer por el Festival de Verano a finales de este mes. En septiembre la capital danesa hace de anfitriona para el Festival de la Época Dorada, donde se llevan a cabo exposiciones de arte, lecturas de poemas y representaciones teatrales centrándose en la "Época Dorada" de Dinamarca (1800 - 1850). La Navidad es un gran día para las celebraciones en todo el país y será difícil escaparse de las numerosas ferias locales.

Grupo 7 Viajes Oficina Central Edificio ECU, C/ Medea, 4 - 3º A. 28037 MADRID Tel: 902 902 747 / Fax: 91 754 32 00 E-mail: g7medea@grupo7viajes.com

D i r e c t o r i o 1. Consultoría

2. Establecimientos hoteleros

Indice 1. Consultoría 2. Establecimientos hoteleros 3. Investigación de mercado 4. Outsourcing

Para la contratación de publicidad en esta sección, solicite información contactando con: Departamento de Publicidad Tel.: +34 914 469 659 publicidad@pharma-market.es

3. Investigación de mercado

4. Outsourcing