Pharma Market nº 27 Marzo Abril 2.009 by Pharma Market

Nยบ 27

PHARMA MARKET

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COMITÉ EDITORIAL PHARMA-MARKET ALMARZA CALLEJAS, Concha Marketing & Services Director- IMS AVILES MUÑOZ, Mariano Presidente de ASEDEF- Asociación Española de Derecho Farmacéutico BENEITEZ PALOMEQUE, Manuel Director General de CESIF- Centro de Estudios Superiores de Industria Farmacéutica BLANCO CORONADO, Juan Presidente de ACOIF- Asociación de Comunicadores de Industria Farmacéutica CASADO GOMEZ, Miguel Ángel Pharmacoeconomics & Outcomes Research Iberia FERRER NAVARRO, Javier Director de comunicación de BANIF Miembro de European Financial Planning Association Española GARCÍA GUTIERREZ, Rafael Director General de ANEFP- Asociación Nacional de Especialidades farmacéuticas Publicitarias LEON ACERO, Alberto Consejero Delegado de EyPASA- Ediciones y Publicaciones Alimentarías S.A. MUGARZA BORQUE, Fernando Secretario General de FORÉTICA- Foro para la Evaluación de Gestión Ética Director de Comunicación Corporativa de PharmaMar POLO HERNANZ, Fernando Director Marketing y Ventas LastInfoo, S.L. QUINTANILLA GUERRA, Francisco Presidente de PLGS- Pharma Licensing Group Spain RODRÍGUEZ DE LA CUERDA, Ángel Luis Director General de AESEG- Asociación Española de fabricantes de Especialidades farmacéuticas Genéricas ROMERO HEREDIA, Fernando Comisión de Marketing AEFI- Asociación Española de Farmacéuticos de Industria SACRISTÁN, Juan Antonio Presidente de AIMFA- Agrupación de Investigación y Marketing Farmacéutica

STAFF PHARMA-MARKET DIRECTOR Julio César GARCÍA MARTÍN

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Editorial

OUTSOURCING / IN-SOURCING Outsourcing es una actividad innovadora en el negocio por la cual una organización puede desprenderse de algunos procesos que delegará en un prestador externo para concentrarse sin distracciones en su actividad central, que es lo que mejor sabe hacer y por lo tanto su mayor diferencia competitiva. Pero debemos tener consideraciones especiales cuando hablamos de un Outsourcing Comercial en Industria Farmacéutica. Un producto Farmacéutico en muchas ocasiones lleva implícitos los valores relacionados con la visión y misión de la empresa que la ha desarrollado y aunque en el ciclo de vida actual no mantenga el mejor margen de negocio en términos contables, sí representa aún todos los intangibles de marca asociados a la imagen institucional de la organización. Este argumento es el que en muchos casos produce un recelo insalvable en los directivos de Industria Farmacéutica, que interpretan que una red externa no será capaz de comunicar con la misma fuerza los valores asociados a la marca. Más aún, muchos directivos están convencidos de que los clientes no podrán percibir la fuerza de estos valores de Compañía, si el producto no viene de la mano de un representante de su firma, porque esta venta se produce a través de la confianza y la credibilidad que la compañía es capaz de proyectar en el mercado.

www.pharma-market.es IMPRIME: Icono Imagen Gráfica DEPOSITO LEGAL: M 13485-2006 ISSN: 1886-161X Impreso en España La empresa editora declina toda responsabilidad sobre el contenido de los artículos originales y las inserciones publicitarias, cuya total responsabilidad es de sus correspondientes autores. Prohibida la reproducción total o parcial, por cualquier método, incluso citando procedencia, sin autorización previa de Eypasa. Todos los derechos reservados.

Esta circunstancia obliga a reinventar el propio concepto de Outsourcing para un tipo de negocio que requiere un cuidado exquisito en la transferencia de la imagen de una compañía. En este número especial Outsourcing de Pharma Market, una de las empresas entrevistadas nos ofrece la solución a estos pro-

blemas mediante un concepto muy innovador que llama IN SOURCING. El enfoque se diferencia de los servicios que una compañía requiere para la promoción tradicional de sus productos y se instala en un modelo donde los recursos externos deben tener puentes directos con los departamentos internos correspondientes de la compañía a la que presta el servicio. El modelo solo funcionará con garantías cuando el prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente en ella. Podemos decir entonces que existe una transmisión perfecta de los valores estratégicos de la compañía al “Outsourcer” y al mismo tiempo la especialización de este será capaz de aumentar el valor y la calidad de los productos manteniendo en todo momento la visión estratégica de la Organización a la que representa.

Julio César García Martín Director de Pharma-Market

Editorial

Editorial Actualidad Política y Opinión Pública

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Política y Opinión Pública: “Revista de prensa” Tribuna de opinión de Farmaindustria: “Comentarios de EFPIA al Informe preliminar de la investigación sobre el sector farmacéutico de la Comisión Europea”

Sectorial

FEFE: “El gasto mantiene su tendencia de moderación a la espera de la entrada en vigor de la OPR”

ASEDEF: “Estructura comparativa de la Ley del Medicamento y la nueva Ley de Garantías y Uso Racional de los Medicamentos y P. Sanitarios”

ANEFP: “Anefp organiza una jornada sobre el impacto de la legislación europea en los mercados nacionales de los medicamentos sin receta”

FORÉTICA: “CSR Europe lanza una “caja de herramientas” para empresas responsables”

Especial Outsourcing “Outsourcing: un concepto que aporta innovación al modelo de negocio” “El nuevo concepto de Insourcing permite la reducción de costos y la recapitalización de los valores humanos de la compañía”. ENTREVISTA AL EQUIPO DE M&B “El servicio especializado externo ofrece un mayor grado de eficiencia, flexibilidad y reducción de tiempo de implementación de las decisiones”. ENTREVISTA A VIRTUDES GARCÍA. PHARMEXX “Outsourcing responsable en tiempos de crisis”. CARLOS FERNÁNDEZ PLAZA. I3PHARMA RESOURCING “Nuevas tendencias en la gestión del talento del personal externalizado”. ÓSCAR PORCEL. ADECCO MEDICAL & SCIENCE

Sumario

Artículos

“La formación continuada de los trabajadores de healthcare como inversión con retornos”. GUILLAUME BLANCHIN. MICHAEL PAGE “Araclon Biotech: una aproximación terapéutica para el Alzheimer”. PILAR DE LA HUERTA. ARACLON BIOTECH “Innovar para avanzar: el soporte multimedia, la respuesta a una nueva realidad”. JOSÉ LUIS MANJÓN DE GARAY. AZUL MARINO PRODUCCIONES “Soluciones avanzadas de investigación II: cómo calcular la pérdida o ganancia de pacientes a través de un estudio de mercado”. HERNÁN TALLEDO. EPISTÉME PLUS

Innovación en Gestión Empresarial

“Internet y la industria farmacéutica - Los retos de la industria farmacéutica en el ámbito de la comunicación online”. MARÍA GÓMEZ BRAVO y MARÍA POLO MAESTRO. ADESIS NETLIFE

Aula

“Programación Neurolingüística. Módulo II. Las presuposiciones de la PNL”. JAVIER MAÑERO. ESCUELA DE INTELIGENCIA

Libros

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Agenda

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Tiempo libre en... COLONIA

Directorio

Sumario

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Actualidad

Araclon Biotech obtiene su primera Patente Europea para una vacuna como terapia de la enfermedad de Alzheimer

a compañía biotecnológica Araclon Biotech ha obtenido su primera Patente Europea para una vacuna como terapia de la enfermedad de Alzheimer. La compañía prevé iniciar la preclínica regulatoria de la vacuna durante este año con objeto comenzar los ensayos clínicos en humanos a finales de 2010. Las conclusiones obtenidas respecto a toxicidad y eficacia en los modelos animales utilizados, sustentan que la compañía tenga muchas expectativas respecto a los resultados que la misma pueda llegar a tener en la clínica. La obtención de la patente en la Unión Europea, concedida por la Oficina Europea de Patentes y Marcas, da un espaldarazo a este ambicioso proyecto que mantiene la empresa. Según informan desde Araclon Biotech, “tras desarrollar y patentar una serie de anticuerpos contamos con una vacuna que ya ha obtenido prometedores resultados en modelos animales, fundamentalmente en

perros”. Desde la compañía muestran su satisfacción por la obtención de su primera patente europea para la citada vacuna contra el Alzheimer. Según el Informe Anual 2007 de la Asociación Española de Bioempresas (ASEBIO), en el citado ejercicio, de las 39 patentes concedidas al sector biotecnológico español, el 85% eran patentes españolas y el 15% restante patentes de EE.UU., pero no se obtuvo ninguna Patente Europea. Este dato es fiel reflejo de la importancia de esta Patente para Araclon Biotech y para el sector biotecnológico en España. La vacuna que acaba de obtener la Patente Europea tiene ya concedida la Patente en España y en otros mercados exteriores a la UE. Araclon Biotech confía en obtenerla próximamente en Estados Unidos, el principal mercado mundial del sector. La compañía biotecnológica tiene en la actualidad más de treinta expedientes internacionales para la obtención de patentes.

Sobre Araclon Biotech Fundada en 2004, ARACLON BIOTECH surge para desarrollar un gran proyecto de investigación, en torno al diagnóstico y tratamiento de la enfermedad de Alzheimer, que se originó en la Universidad de Zaragoza, liderado por el Dr. D. Manuel Sarasa, actual Director Científico de Araclon Biotech. Dicho proyecto dio lugar a una serie de patentes que la compañía licenció con objeto de continuar con su desarrollo. A finales de 2006, con la incorporación de una serie de inversores, la compañía consolida su posición, acelerando el ritmo de sus investigaciones en las instalaciones del Laboratorio de Neurobiología de la Universidad de Zaragoza, dando forma a una nueva organización, concretando su plan estratégico de negocio y de investigación y planificando la construcción de su propio laboratorio de I+D. El objeto de la compañía es investigar y desarrollar terapias y métodos de diagnóstico para enfermedades degenerativas. Inicialmente está centrada en la enfermedad de Alzheimer.

Histocell visita Emiratos Árabes Unidos en busca de nuevas oportunidades

istocell ha participado, a principios de año, en la feria ArabHealth, la más importante cita del sector médico celebrada en Oriente Medio. “El trabajo de Histocell ha levantado gran expectación entre los asistentes al evento por el carácter innovador de su especialidad, la terapia celular, poco desarrollada aún en los Emiratos”, han manifestado fuentes de la empresa. Con 50.000 asistentes y 2.300 expositores procedentes de más de 100 países, ArabHealth es una feria mundial del sector de la medicina y la sanidad, donde se descubren las últimas

tecnologías médicas y se difunden los logros alcanzados en la investigación. El sustancial crecimiento en los últimos años tanto del congreso como de la exposición ha propiciado el desarrollo del sector de la sanidad en un país con muchos recursos, que podría marcar una diferencia en la investigación para la mejora de la calidad de vida de las personas. “Es ahí donde Histocell puede dar un paso adelante”, han manifestado sus responsables. Esta cita ha proporcionado a la compañía la oportunidad de establecer diversos contactos y estudiar las posibilidades que un país en pleno desarrollo puede

ofrecer. Histocell ha participado dentro del pabellón español coordinado por FENIN como posible distribuidor de servicios de Terapias Avanzadas para medicina regenerativa, buscando posibles colaboradores que necesiten de la experiencia de una empresa puntera en nuestro país. Histocell cuenta con unas instalaciones de 540 m2, que incluyen una sala blanca autorizada de 65 m2. Se trata de la segunda empresa en España que obtiene esa autorización, lo que le permitirá fabricar para terceros medicamentos de terapia celular autorizados por la Unión Europea.

Actualidad

Cinfa supera los 200 millones de unidades de medicamentos genéricos

aboratorios Cinfa ha alcanzado los 200 millones de unidades (envases) de genéricos puestos en el mercado desde que en septiembre de 1998 lanzara sus dos primeros fármacos de este tipo, Ranitidina y Diclofenaco. En febrero de 2007, Cinfa alcanzó los 100 millones de unidades de medicamentos genéricos y, en tan solo dos años, ha duplicado esta cifra. Las nuevas infraestructuras de Cinfa, compuestas por una segunda planta industrial y un nuevo edificio de oficinas, que ha obtenido la calificación de máxima eficiencia energética, permitirán a Cinfa seguir aumentando su capacidad de producción y abordar nuevas líneas de desarrollo, producción e innovación

farmacéuticas, como son los genéricos de alta especialización. El laboratorio, que encabeza el ránking del mercado de genéricos y ocupa el primer lugar en el mercado nacional de medicamentos publicitarios, ha multiplicado por ocho su cifra de negocio en los últimos diez años. Asimismo, realiza una sólida apuesta por la I+D+i, con una inversión de 42,4 millones de euros en los últimos cinco años y una previsión de 72,3 millones de euros hasta 2013. Según Enrique Ordieres, presidente de Cinfa, “a lo largo de esta década, Cinfa ha trabajado para desarrollar los genéricos, un tipo de medicamentos que contribuyen a la sostenibilidad del SNS y que, en el momento de cri-

sis que vivimos, constituyen una importante herramienta de contención del gasto farmacéutico, permitiendo la inversión en otras áreas sanitarias prioritarias para los ciudadanos, como, por ejemplo, los servicios de urgencia o la construcción de hospitales”. Los genéricos, principal sector de actividad de Cinfa, han permitido un ahorro de 7.800 millones de euros en España durante los últimos diez años. Aún así, su cuota de implantación en nuestro país, un 8,3%, está muy lejos de los niveles europeos, donde su media alcanza el 30% de cuota de mercado en valores (euros). Una implantación similar de los genéricos en España permitiría un ahorro potencial de 650 millones de euros adicionales por año.

Almirall logra un beneficio neto de 136,1 millones de euros, Sólidos resultados un 3,8% más que en el ejercicio anterior financieros para Rovi

a compañía farmacéutica Almirall ha logrado unos ingresos totales de 1.056 millones de euros, lo que supone un aumento del 15,1% respecto al año anterior. Por su parte, las ventas netas crecieron un 13,9%, alcanzando los 902,8 millones de euros y la cifra de otros ingresos ascendió a 153,1 millones de euros, un 22,6% más que en 2007, ligados a la estrategia de acuerdos con partners. La compañía obtuvo un beneficio neto de 136,1 millones de euros en 2008, lo que supone un incremento del 3,8% respecto al ejercicio anterior. El EBITDA alcanzó los 230 millones de euros, un 35% más respecto a 2007, debido, principalmente, a la evolución de los nuevos negocios, la contención de los gastos operaciona-

les y el aumento de los ingresos procedentes de partners. Además, la apuesta de Almirall por la I+D se ve reflejada en el incremento del 14,1% de los recursos destinados a este apartado, que ascendieron a 139,3 millones de euros. Según el Dr. Jorge Gallardo, Presidente-Consejero Delegado de Almirall, “estos resultados ponen de manifiesto la fortaleza y el potencial de Almirall”. Respecto a las perspectivas para 2009 añadió que “mantendremos nuestra estrategia de concentrarnos en determinadas áreas terapéuticas y continuaremos evaluando oportunidades de nuevas licencias y adquisiciones que nos permitan ofrecer a la sociedad las mejores soluciones terapéuticas con la máxima rentabilidad”.

ovi ha presentado sus resultados financieros de 2008 y confirma un crecimiento significativo de las ventas, tanto de Bemiparina como de especialidades farmacéuticas en España. Los ingresos aumentaron un 11% hasta 132,1 millones de euros, como resultado de un fuerte crecimiento en la venta de productos existentes y del lanzamiento de EXXIV. Los ingresos operativos de la compañía se incrementaron un 10,4% hasta los 127,5 millones de euros. Asimismo, el beneficio neto aumentó un 13%, hasta alcanzar 23,5 millones de euros. En 2008, se firmaron los acuerdos para la comercialización de dos nuevos productos (especialidades farmacéuticas), incluido EXXIX, un inhibidor de la COX-2 de Merck Sharp & Dohme (MSD), que se ha convertido en un producto importante de la cartera.

Las ventas de Zeltia crecen un 23% hasta alcanzar 105 millones de euros

as ventas netas del Grupo Zeltia aumentaron un 23% el último año hasta alcanzar los 105 millones de euros, según ha anunciado la compañía en la presentación de los resultados provisionales del ejercicio 2008. La inversión en I+D del Grupo fue de 57,5 millones de euros, un 11% más que en 2007. El EBITDA mejora un 23% con respecto al ejercicio anterior. Las ventas netas del sector biofarmacéutico representan un 32% de las totales, frente al 12% de 2007. La tesorería disponible, una vez deducida la deuda a corto plazo, asciende a 38,4 millones de euros. El Grupo ha confirmado que dispone de caja suficiente para lograr los objetivos de inversión, hasta que se produzca la potencial aprobación de Yondelis en la indicación de cáncer de ovario.

Buenos resultados para todas las compañías del grupo PharmaMar, compañía de biotecnología líder en la investigación, desarrollo y comercialización de fármacos contra el cáncer de origen marino, supera los 30 millones de ventas brutas de Yondelis. En 2008 PharmaMar avanzó también en el desarrollo clíni-

co de su cartera de productos antitumorales, compuesta por Aplidin, Irvalec, Zalypsis y Yondelis para nuevas indicaciones. En el último ejercicio se presentó ante las autoridades sanitarias la solicitud de registro del fármaco para el cáncer de ovario refractario. Genomica, compañía especializada en diagnóstico clínico y genética forense, cierra por segundo año consecutivo el ejercicio con un incremento de su cifra de negocio del 33% respecto a 2007. Las ventas nacionales se incrementaron en un 49% y las exportaciones aumentaron un 37%. Por su parte, Noscira, compañía especializada en el desarrollo de fármacos para enfermedades neurodegenerativas, inició los estudios de Fase II de desarrollo clínico de NP-12 en pacientes con enfermedad de Alzheimer. NP-12 es un novedoso compuesto, con un innovador mecanismo de acción. Está previsto que inicie su desarrollo clínico para el tratamiento de la Parálisis Supranuclear Progresiva.

Zeltia S.A. es el grupo biotecnológico pionero y líder en España y sexto europeo por capitalización bursátil. El Grupo Zeltia está compuesto por las siguientes compañías: PharmaMar, la compañía biotecnológica líder mundial dedicada a avanzar en el tratamiento contra el cáncer mediante el descubrimiento y desarrollo de medicamentos innovadores de origen marino; Noscira, biotecnológica centrada en el descubrimiento y desarrollo de nuevos fármacos contra el Alzheimer y otras enfermedades neurodegenerativas del sistema nervioso; Genómica, primera compañía española en el campo del diagnóstico molecular; Sylentis, constituida recientemente para investigar aplicaciones terapéuticas del silenciamiento génico (RNAi), y un sector químico compuesto por Zelnova y Xylazel, dos compañías altamente rentables y líderes en sus respectivos segmentos de mercado.

Actualidad

Pfizer amplía su oferta de genéricos gracias a un acuerdo con la compañía india Aurobindo

fizer ha anunciado que ha firmado un acuerdo con la compañía india Aurobindo Pharma Ltd, para comercializar medicinas que han perdido la patente y, por tanto, la exclusividad en Estados Unidos y Europa. La operación supone una ampliación del acuerdo que Pfizer y Aurobindo firmaron en julio de 2008 sobre cinco medicamentos estadounidenses. De esta forma, Pfizer continúa consolidando su Unidad Operativa de Medicamentos Establecidos. Esta Unidad, centrada en la comercialización de medicamentos cuya exclusividad de mercado ha expirado, se

creó en 2008 como parte del esfuerzo de Pfizer por crear unidades operativas más pequeñas e independientes, en línea con las necesidades de los pacientes y profesionales sanitarios.

llevar estos fármacos a los pacientes. Pfizer también ha adquirido los derechos sobre 12 antibióticos inyectables, incluidos penicilinas y cefalosforinas, en Estados Unidos y Europa.

Según el acuerdo firmado, Pfizer ha adquirido los derechos sobre 39 medicamentos orales en Estados Unidos y 20 en Europa, además de otros 11 en Francia. En cuanto a las áreas terapéuticas que tratan estos fármacos, incluyen enfermedades cardiovasculares y patologías de Sistema Nervioso Central. En Estados Unidos, la subsidiaria de Pfizer, Greenstone, se encargará de

“En el futuro, Pfizer prevé expandir la cartera de la Unidad de Medicamentos Establecidos a través de actividades adicionales con Aurobindo y otras compañías, para ofrecer a pacientes y profesionales sanitarios más opciones terapéuticas”, asegura David Simmons, Presidente y Director General de la Unidad de Medicamentos Establecidos.

Farmasierra Distribución mejora la gestión de su Centro Acuerdo de colaboración de Distribución y aumenta su productividad un 65% entre NorayBio y ERA 7

armasierra Distribución, operador logístico de Grupo Farmasierra, llevó a cabo durante el último trimestre de 2008 una reingeniería en su Centro de Distribución, incluido el picking, que le ha llevado a incrementar la productividad un 65%, duplicar el número de líneas de pedido por hora y mejorar la calidad de la preparación de los pedidos con solo un 0,3% de errores. La innovación ha consistido en la implantación de tres carruseles horizontales de ET Systems GSS, además de una mesa multipedido para 10 pedidos, una estantería dinámica de entrada de embalajes vacíos y evacuación de llenos, un área de suelo para referencias Super A y con software de control y gestión propio (GALYS), con conexión a Sistema de Gestión de Almacén (SGA).

El sistema permite tener, en tiempo real, mayor información del stock, inventarios e incidencias. Es además una herramienta de fidelización, ya que la información sobre trazabilidad permite anticiparse a las peticiones de los clientes. Además, la nueva instalación está preparada para crecer, dado que permite colocar otros carruseles por encima de los actuales, sin liberar suelo del almacén. “Antes de los carruseles hacíamos 60 líneas de pedido por operario/hora y al empezar con ellos llegamos a las 100 líneas por operario/hora”, explica Carlos Arceo, Gerente de Farmasierra Distribución. Farmasierra tiene previsto poner en marcha a lo largo de 2009 un nuevo Centro de Distribución, que tendrá 10.500 m2, una capacidad de 21.000 palets en almacenaje convencional, 500 palets en zona de frío y 300 en zona de seguridad.

a empresa bioinformática NorayBio ha firmado un acuerdo de colaboración con la biotecnológica ERA 7 para poner en común los conocimientos de ambas compañías, tecnología JAVA por parte de ERA 7 y tecnología .NET por parte de NorayBio, y así seguir desarrollando conjuntamente portales web. NorayBio pertenece al Grupo Noray Biosciences Group y se dedica al diseño, desarrollo e implementación de software para el sector de la biotecnología. Desde sus inicios cuenta con una amplia red de alianzas estratégicas y acuerdos de colaboración con centros de investigación y empresas de reconocido prestigio tanto del campo de las biociencias como de las tecnologías de la información. Por su parte, ERA 7 se dedica al desarrollo de software para empresas del sector biotecnológico.

Actualidad

Synotion desarrolla un nuevo servicio de análisis TCO, orientado a identificar posibles ahorros en el área TI de las empresas

ynotion Management ha presentado en España un nuevo servicio de análisis del Coste Total de Propiedad (TCO) orientado a identificar los posibles ahorros que las empresas podrían acometer en su área TI, con un foco especial en el corto plazo. Este servicio ayuda a los responsables de TI a identificar las partidas en las que existe un margen real, los servicios que no están cumpliendo con sus expectativas de rendimiento o las inversiones cuya reducción supondría el menor perjuicio posible para el funcionamiento normal de la organiza-

ción. Cubre el análisis TCO del área de tecnologías de la información de la empresa, incluyendo las aplicaciones software, los equipos e infraestructuras hardware y de telecomunicaciones, los gastos en personal TI y en los servicios de mantenimiento y soporte contratados. Está dirigido a compañías de cualquier tamaño y sector, cubre unos 8 días de análisis y se presta bajo la modalidad de Interim Management. El análisis revisa los costes e inversiones en TI de la empresa, la gestión de los proyectos de TI llevados a cabo y el uso en los mismos de recursos internos o externos, la documentación relacionada y evalúa ratios clave.

“Proporcionamos al director de TI una imagen completa y objetiva de las alternativas existentes para una rápida reducción de los costes, evitando que el mismo tenga que desprenderse de sus recursos más valiosos, y que le aporta además una guía para la mejora de estos costes en el medio y largo plazo”, explica Fernando Cruz, Director General de Synotion España. Synotion Management es una compañía de servicios para el Gobierno de TI y gestión de procesos de outsourcing en organizaciones públicas y privadas.

Gilead obtiene unos ingresos de 1.430 millones de Johnson & Johnson, quinta dólares en el cuarto trimestre de 2008 empresa más admirada del mundo en la lista Fortune

ilead Sciences ha anunciado sus resultados operativos correspondientes al cuarto trimestre de 2008. Sus ingresos han sido de 1.430 millones, un 30% más respecto al mismo periodo de 2007. Los ingresos totales del ejercicio 2008 ascendieron a 5.340 millones de dólares, un 26% más en comparación a los 4.230 millones del ejercicio 2007.

En cuanto a las ventas de productos, aumentaron un 35% para situarse en una cifra récord de 1.390 millones de dólares para el cuarto trimestre de 2008. Este incremento estuvo motivado fundamentalmente por la franquicia antiviral de Gilead, incluido el fuerte crecimiento en las ventas de Atripla®, así como por el constante crecimiento de las ventas de Truvada®. De este modo, las ventas de productos antivirales aumentaron un 35% hasta los 1.270 millones de dólares. En concre-

to, las ventas de Truvada aumentaron un 25% hasta situarse en 562,1 millones de dólares. Este aumento estuvo motivado fundamentalmente por el crecimiento del volumen de ventas en Estados Unidos y Europa, así como por un favorable impacto del tipo de cambio de moneda extranjera. Por su parte, las ventas de Atripla aumentaron un 79% hasta situarse en 465,5 millones de dólares. Las causas fueron sobre todo el sostenido despegue registrado en Estados Unidos, así como el lanzamiento del producto en la mayoría de los países europeos.

Respecto a otros productos, las ventas de AmBisome, un liposoma inyectable para infecciones micóticas severas, aumentó un 12% hasta los 76 millones de dólares, y las ventas de Letairis, medicamento para la hipertensión arterial pulmonar, se duplicaron para situarse en 36,2 millones de dólares.

ohnson & Johnson ocupa el primer puesto dentro del sector farmacéutico en la lista de las compañías más admiradas del mundo que publica la revista Fortune, además del quinto puesto en el ámbito global. Asimismo, Johnson & Johnson también ha sido reconocida por la revista Barron´s, por segundo año consecutivo, como la compañía más respetada del mundo. Para otorgarle este puesto tan alto en la clasificación, Fortune ha valorado de Johnson & Johnson sus estrategias de negocio fuertes y estables, que demuestran su eficacia durante las épocas de recesión; su capacidad para identificar y desarrollar el talento, puesta de manifiesto en las inversiones realizadas para formar a sus empleados; y la estabilidad de la gerencia de la compañía.

Roche y Genentech alcanzan un acuerdo amistoso para unir las dos organizaciones

oche y Genentech han dado a conocer la firma de un acuerdo de fusión, por el que Roche adquirirá todas las acciones en circulación de Genentech colocadas entre el público a 95 dólares por acción en efectivo, lo que supone un pago total de aproximadamente 46.800 millones de dólares a los accionistas de Genentech que no sean Roche. El comité especial del Consejo de Administración de Genentech ha aprobado el acuerdo y recomienda a los accionistas de Genentech que ofrezcan sus acciones a Roche.

Asimismo, Severin Schwan, director general (CEO) del Grupo Roche, ha manifestado que “Roche y Genentech percibieron el potencial de una cooperación fármaco-biotecnológica muy pronto y se hallan ahora en la envidiable situación de ampliar el éxito de nuestra larga relación, que ha sido fuente de incalculable valor para pacientes, empleados y accionistas de las dos compañías. Es una satisfacción grande para nosotros trabajar con nuestros colegas de Genentech y desarrollar juntos un plan para que la unión de ambas compañías sea un éxito”.

Charles Sanders, presidente del comité especial del Consejo de Administración de Genentech, ha manifestado: “En nuestra opinión, ésta es una oferta justa a los accionistas de Genentech. Nos alegramos de trabajar con Roche para completar la transacción lo antes posible”. Por su parte, Franz B. Humer, presidente del Consejo de Administración de Roche, ha dicho que “estamos muy satisfechos de haber llegado a un acuerdo con Genentech y contar con la opinión positiva del comité especial. Una transacción acordada comporta unas ventajas claras e importantes para los accionistas de ambas compañías. Estoy encantado de que las intensas negociaciones hayan concluido con éxito. Trabajando juntos, trataremos de cerrar la transacción con rapidez, lo que nos permitirá eliminar la incertidumbre para los empleados y centrarnos aún más intensamente en la innovación y los proyectos a largo plazo”.

Roche modificará la oferta pública de adquisición existente para reflejar el precio incrementado y eliminar las condiciones de financiación y algunas otras de la oferta. La oferta pública de adquisición permanece sujeta a la condición de que una mayoría de los accionistas públicos ofrezcan sus acciones. Si la oferta pública de adquisición se completa, Roche concretará en breve una segunda etapa de la fusión en la que todos los accionistas públicos restantes recibirán 95 dólares por acción, sin que ninguno de ellos tenga que emprender nada más.

Arthur D. Levinson, presidente y director ejecutivo de Genentech, ha asegurado que “llevamos más de 18 años de cooperación sumamente exitosa con Roche y perseguimos el objetivo común de descubrir medicamentos contra enfermedades graves y potencialmente mortales”.

La compañía resultante de la unión de Roche y Genentech será la séptima en los EE.UU. en términos de cuota de mercado de farmacéutico. Generará unos ingresos aproximados de 17.000 millones de USD anualmente y tendrá unos 17.500 empleados en el negocio farmacéutico estadounidense, incluidos aproximadamente 3.000 de la fuerza de ventas conjunta. La investigación y el desarrollo temprano operarán como un centro independiente dentro de Roche en South San Francisco, manteniendo su talento y su aproximación metodológica hacia el descubrimiento y el avance de nuevas moléculas.

Actualidad

Rosario Vivancos dirigirá Allergopharma, la nueva Nuevo Director General de Unidad de Alergia de Merck Serono Close Up España

osario Vivancos Velasco ha sido nombrada Directora de Merck Serono Allergopharma, la nueva Unidad de Alergia de Merck Serono, la división biotecnológica de Merck. Rosario Vivancos es licenciada en Medicina Interna y máster en Dirección de Marketing y Comercial por ESADE. Antes de incorporarse a Merck, ha ocupado diversos cargos gerenciales en MSD, tanto en el departamento Médico como en Marketing y Ventas. En su nuevo puesto como Directora de la Unidad Merck Serono Allergopharma, Vivancos será responsable de la creación de esta nueva unidad de

negocio en España, así como de su integración dentro de la División Merck Serono, que ya incluye las áreas de Oncología, Neurología, Fertilidad, Dermatología, Endocrinología, Cardiometabolismo y Emergencias. Allergopharma es una compañía del Grupo Merck, especializada en inmunoterapia específica para la Alergia y es líder en inmunoterapia hipoalergénica. Opera de forma independiente en la Unión Europea y China y figura entre las tres firmas líderes del sector. Posee 440 empleados en Alemania especializados en innovación y desarrollo en el terreno de las vacunas.

aúl Madrigal Pastor ha sido nombrado director general de Close Up España, cargo que ocupa desde el pasado día 2 de febrero. Madrigal posee una exitosa trayectoria de 15 años en la industria farmacéutica. Su último cargo ha sido Director Comercial en una importante corporación de servicios en la industria farmacéutica. Esta nueva etapa permite ratificar a Close Up España en su compromiso con la industria farmacéutica española, poniendo a su disposición soluciones de negocio con altos estándares de calidad para ayudarles en la toma de decisiones estratégicas.

Saatchi&Saatchi nombra un Francisco Javier Puerto Sarmiento, nuevo Académico de Número de la Real Academia Nacional de Farmacia nuevo director creativo

aume Peris es el nuevo director creativo ejecutivo de la agencia de comunicación en salud Saatchi&Saatchi Healthcare. Su incorporación supone un paso más en la nueva dirección que ha tomado la compañía hacia otros sectores en los que la salud y el bienestar se han convertido en un atributo más de diferenciación de las marcas, como la alimentación, la cosmética, el deporte o el cuidado personal, entre otras. Peris ha desarrollado su trayectoria profesional en el campo de la publicidad y la comunicación, trabajando en Tiempo BBDO, Briefing y QuinTeam, agencia de la que fue fundador. Algunas de las marcas para las que ha trabajado son Grup Bonpreu, Caldea, Nespresso, Deutsche Bank, Roche Diagnostics, 20 minutos, Crèdit Andorra o Lastminute.com.

a Real Academia Nacional de Farmacia cuenta con un nuevo Académico de Número, Francisco Javier Puerto Sarmiento, catedrático de Historia de la Farmacia de la Universidad Complutense de Madrid y Vicepresidente de la Sección de Farmacia del Ateneo de Madrid. La Real Academia Nacional de Farmacia es una institución que se remonta al siglo XVI, con la existencia de la Congregación y Colegio de Boticarios de Madrid, y cuyas funciones son fomentar la investigación y el estudio de las ciencias farmacéuticas. La toma de posesión tuvo lugar el día 26 de febrero en Sesión Solemne. Contó con la presencia de la Presidenta de la Corporación, María Teresa Miras Portugal; el Presidente de la Real Academia de Ciencias Exactas, Físicas y Naturales, Alberto

Galindo Tixaire; el Presidente de la Real Academia Nacional de Medicina, Manuel Díaz-Rubio García y el Senador, Luis Peral Guerra. Francisco Javier Puerto Sarmiento leyó el discurso de ingreso “La Triaca Magna”, que fue contestado por el Académico de Número Antonio L. Doadrio Villarejo, secretario de la Real Academia Nacional de Farmacia. Francisco Javier Puerto Sarmiento es director de la Cátedra de Farmacia “José Rodríguez Carracido”. Asimismo, ha organizado numerosos cursos y seminarios sobre la Historia de la Ciencia y diversas Jornadas de Expediciones. Además, es autor de numerosas publicaciones, entre las que destacan “El Mito de la Panacea: Compendio de Historia de la Terapéutica y de la Farmacia”.

AIMFA celebra su 20ª Asamblea Nacional con las últimas novedades en investigación de mercados

os próximos días 7 y 8 de mayo, la Agrupación de Investigación y Marketing Farmacéutico, AIMFA, celebrará la vigésima edición de su Asamblea Nacional de Socios. El primer día estará dedicado a repasar las actividades realizadas durante 2008 y presentar las previstas para 2009. Además tendrá lugar un workshop sobre Longitudinal Patient Database, a cargo de José Luis Enríquez, de Cegedim Strategic Data, y un análisis de la implicación del Código Deontológico de Farmaindustria en los estudios de mercado, realizado por Juan Antonio Sacristán. La primera jornada finali-

zará con la entrega de los Premios y la Beca AIMFA. En cuanto a la segunda jornada, varias ponencias pondrán al día a los asistentes respecto a las tendencias que sigue la investigación de mercados dentro del sector farmacéutico. El primero en intervenir será Alistair Sinclair, analista de Datamonitor, quien dará a conocer las oportunidades que se les presentan a las compañías farmacéuticas en la situación de contracción del crédito actual, de realizar fusiones y adquisiciones para afrontar cambios estructurales como la amenaza de los genéricos, entrar en el segmento biotecnológico y maximizar ventas en todo el mundo.

A continuación, Concha Almarza, Directora de Operaciones de IMS Health, presentará las conclusiones del Informe Intelligence 360, que analiza el comportamiento del sector farmacéutico en el último año. Por último, Lluís Triquell Sabaté, socio-director de Bioindustrias y Farmacia de Antares Consulting, mostrará la importancia de conocer y comprender el Sistema de Salud para las compañías farmacéuticas. AIMFA es una asociación sin ánimo de lucro que agrupa en la actualidad a 72 compañías farmacéuticas líderes en el sector farmacéutico español.

Actualidad

La Fundación José Pons organiza una jornada informativa sobre los medicamentos huérfanos

ebido a la demanda cada vez más organizada por parte de las asociaciones de pacientes, los medicamentos huérfanos tienen un interés creciente para la industria farmacéutica. Para aclarar toda la información relativa a este tipo de fármacos, la Fundación José Pons, con la colaboración de Pons Patentes y Marcas, llevó a cabo el pasado mes de diciembre una jornada sobre Medicamentos Huérfanos. La jornada arrancó con la intervención de Natividad Calvente, jefa de servicio de medicamentos biotecnológicos y terapias avanzadas de la Agencia Española del Medicamento y Productos Sanitarios (Aemps), quien recordó la definición de medicamento huérfano que da el Reglamento (CE) nº 141/2000: “aquel que trate enfermedades que no afecten a más de cinco personas por cada 10.000 o porque resulte improbable que sin incentivos su comercialización genere beneficios suficientes para justificar la inversión”. Este reglamento, además, regula la creación de un registro comunitario de medicamentos huérfanos (se puede consultar en la página web de la Comisión Europea), y del Comité específico de medicamentos huérfanos, que examina las solicitudes de declaración de medicamento huérfano. Desde su creación, ha recibido 873 solicitudes, de las cuales han obtenido opinión positiva 598. Un punto destacado es la exclusividad comercial que establece el reglamento. Los estados miembros no podrán autorizar otro medicamento con esa indicación en 10 años, ni para los ya registrados para esa indicación. “La exclusividad es para la indicación, no para

el medicamento en sí”, puntualizó Calvente. No obstante, el periodo de exclusividad se puede reducir a seis años si al quinto año esa indicación pierde fuerza. Además, los medicamentos huérfanos acceden de forma directa al procedimiento centralizado de la EMEA para solicitar la comercialización y pueden beneficiarse de reducción de tasas en los registros. Calvente finalizó su intervención recordando que hay que seguir trabajando para lograr que estos fármacos sean accesibles para todos los pacientes en todos los estados miembro. A continuación, Gustavo Fúster, Director Técnico de Pons Patentes y Marcas Internacional, se encargó de aclarar a los asistentes todo lo relativo al periodo de exclusividad de los fármacos. Destacó que es imprescindible para las compañías tener una estrategia para ser capaces de alargar lo más posible el periodo de protección por patente. Defendió que no solo las patentes grandes sirven para evitar que los genéricos entren en el mercado, sino que las patentes de dosificación, formulaciones, procesos, etc., también son útiles. De este modo, la estrategia que propuso es la presentación de una patente base y, a partir de ella, patentes secundarias, para formar un cluster de patentes. “Por ejemplo”, apuntó, “los blockbusters o fármacos más vendidos, están protegidos por unas 1.300 patentes cada uno”. Asimismo, Fúster explicó la utilidad de los Certificados Complementarios de Protección, una figura que introduce el Reglamento (CEE) nº 1768/92 y que se creó para compensar a las compañías por el periodo que media entre la

presentación de una solicitud de patente para un nuevo medicamento y la autorización de comercialización de dicho medicamento. La jornada finalizó con la visión de la industria, que ofrecieron en una mesa redonda Fernando Royo, Vicepresidente Internacional de Relaciones Institucionales de Genzyme, Andrés Ballesteros, Director General de Vivia Biotech y Juan Álvarez, Director Médico de Pfizer. Fernando Royo afirmó que no todas las enfermedades huérfanas son iguales, puesto que su problemática se acentúa a medida que bajamos en población afectada, hasta llegar a las que calificó como enfermedades ultrahuérfanas. Por su parte, Andrés Ballesteros destacó el papel de la iniciativa pública en lograr que la privada se centre en un tema de interés público como son las enfermedades raras. Apuntó que más del 50% de las biotecnológicas mundiales se centran en enfermedades raras. Incluso, aseguró, se ha llegado a casos de partnering entre biotechs y asociaciones de pacientes en los que éstas financian las investigaciones de las biotecnológicas. “Las asociaciones de pacientes van a tener cada vez un peso mayor”, concluyó. En último lugar, Juan Álvarez destacó que la prevalencia para considerar una enfermedad como rara varía de una zona a otra (en la zona EMEA es de 5 por cada 10.000, en Japón, 4/10.000 y en Estados Unidos 7,5/10.000). También señaló las dificultades que se dan en la investigación de este tipo de fármacos, sobre todo, que es complicado hacer estudios clínicos debido al escaso número de pacientes.

La hora siguiente a una pérdida de datos informáticos es Nuevo presidente de crucial para evitar daños Servicios de Consultoría de Kroll uando se produce una pérdi- cuatro los casos en que nos traen el

da de datos informáticos, la mayor parte de los daños que se producen, y que podrían evitarse, tiene lugar en los sesenta minutos siguientes a la pérdida. Así lo afirman los ingenieros expertos del proveedor de servicios de recuperación de datos Ontrack Data Recovery. El motivo es que durante ese tiempo los usuarios intentan solucionar el problema por sí mismos, abriendo la carcasa o quitando el hardware sin tomar las medidas de seguridad necesarias. Esto puede dejar inservibles datos vitales, acarreando grandes pérdidas para las empresas. “En los últimos cinco años hemos visto cómo se han multiplicado por

hardware ya abierto. Otro escenario muy común son los discos duros que han sufrido alguna avería y se manipularon sin el debido cuidado”, comenta Nicolás Green, Director de Kroll Ontrack España. “Aconsejamos no tocar el dispositivo dañado, respirar hondo y valorar hasta qué punto es importante la información contenida en el soporte afectado. Después, asesorarse y decidir si lo mejor es enviar el medio dañado a una empresa experta o recurrir a herramientas especializadas”, afirma. Kroll Ontrack ofrece los productos y servicios de recuperación de datos Ontrack ® Data Recovery.

a consultoría de riesgos Kroll ha nombrado a Tim Whipple como Presidente del Grupo de Servicios de Consultoría. Whipple fue anteriormente jefe de estrategia de dicho grupo, que aglutina la base de los servicios de Kroll en inteligencia e investigación. En su nuevo cargo, Whipple trabajará en colaboración con los líderes de las divisiones de Análisis de Antecedentes y Tecnologías Jurídicas de Kroll, para ofrecer a los clientes información que les ayude a solventar incertidumbres y tomar las mejores decisiones empresariales.

Política y Opinión Pública

La sección "Política y Opinión Pública" pretende ofrecer la información de valor del sector farmacéutico para la toma de decisiones. Ofrecemos una selección de noticias que resume y relaciona a partir de medios de comunicación nacionales y autonómicos, a modo de “revista de prensa”

INSTITUCIONES

Obama amplía la cobertura médica a 3,5 millones de niños Según publica El Periódico de

Obama, ha firmado una ley para

que de esta forma cubrirá a 3,5 millo-

Catalunya (06/02/2009), el presi-

ampliar el Programa Estatal de

nes de niños más, que se suman a los

dente de Estados Unidos, Barack

Seguro Sanitario para Niños (SCHIP),

7,4 millones que ya forman parte.

La FDA estudia las bases genéticas de las reacciones adversas Según publica Correo Farmacéutico

Reacciones Adversas, que agrupa a

ros datos acerca de las bases genéti-

(02/03/2009),

varias compañías e instituciones aca-

cas de algunas reacciones adversas

démicas, han presentado los prime-

como los sarpullidos graves.

Consorcio

FDA

Internacional

El presidente de EEUU inaugura una cumbre para reformar la sanidad Según publica Diario del Altoaragón

bre sobre el sistema sanitario, con el

reforma son rebajar los costes,

(06/03/2009), el presidente esta-

objetivo de reformarlo antes de que

aumentar la calidad y ampliar la

dounidense ha inaugurado una cum-

finalice este año. Los objetivos de la

cobertura.

Obama permite de nuevo la financiación pública de estudios con células madre embrionarias Según

publica

Mundo

según la cual se podrán financiar con

narias, algo que estaba prohibido

(09/03/2009), el presidente de

fondos federales las investigaciones

por el gobierno Bush, mediante la lla-

Estados Unidos ha firmado una orden

que empleen células madre embrio-

mada “enmienda Dickey”.

La Comisión Europea amonesta a España porque en su opinión dificulta el acceso de los turistas a los fármacos Según

publica

Vanguardia

su opinión los pensionistas europeos

gratis en las farmacias. Si España no

(20/02/2009), la Comisión Europea

que viajan a España tienen dificulta-

toma medidas, la Comisión podría

ha amonestado a España porque en

des para conseguir su medicación

llevarla a los tribunales.

La Aemps recomienda la suspensión de comercialización de Raptiva Según publica El Día de Ciudad Real

luado el fármaco para la psoriasis

adversas. La Agencia ha recomenda-

(21/02/2009), la Agencia Europea

Raptiva (efalizumab), debido a la

do la suspensión de su comercializa-

del Medicamento (Aemps) ha reeva-

aparición de tres casos de reacciones

ción.

Política y Opinión Pública

INSTITUCIONES

La EMEA refuerza el control de los ensayos en terceros países Según publica Correo Farmacéutico

aprobación de ensayos clínicos reali-

cen de acuerdo con los requerimien-

(02/03/2009), la Agencia Española

zados en terceros países. Propone

tos de buenas prácticas clínicas y

del Medicamento (EMEA) ha hecho

reforzar su contribución para asegu-

estándares éticos.

pública su estrategia referente a la

rar que los ensayos clínicos se reali-

La Comisión Europea pide al CGCOF un informe sobre la distribución de farmacias en España Según

publica

Global

Colegios

tribución de las oficinas de farmacia

Oficiales de Farmacéuticos (CGCOF)

en España. El informe se ha encarga-

Comisión Europea ha solicitado al

que elabore un informe sobre la dis-

do a varios países.

(16/02/2009-22/02/2009),

Consejo

General

Redactado el tercer borrador de anteproyecto de la Ley de Ciencia y Tecnología Según

publica

Global

gará al Parlamento hasta primavera.

científica y la cooperación para el

(16/02/2009-22/02/2009), ya se

El borrador propone incluir el acceso

desarrollo, la existencia de órganos

ha redactado el tercer borrador de

abierto a los resultados de las investi-

que velen por aspectos éticos de la

anteproyecto de la nueva Ley de

gaciones financiadas con fondos

investigación y favorecer el desarro-

Ciencia y Tecnología, aunque no lle-

públicos, la promoción de la cultura

llo de la carrera investigadora.

La Aemps publicará en su página web los informes de evaluación Según publica Correo Farmacéutico

Sanitarios (Aemps) va a dar a cono-

público a las informaciones de eva-

(02/03/2009), la Agencia Española

cer su Plan Estratégico 2009-2012,

luación de nuevos medicamentos a

que recoge el objetivo de dar acceso

través de su web.

Medicamentos

Productos

El Comité de Bioética analizará este año la objeción de conciencia respecto al aborto y la eutanasia, entre otras cuestiones Según publica el diario Público

Comité abordará este año varios

y la eutanasia, la legitimidad de los

(03/03/2009), la presidenta del

aspectos de la sanidad, como la

bancos privados de sangre de cor-

Comité de Bioética de España,

objeción de conciencia de los profe-

dón umbilical o la creación de híbri-

Victoria Camps, ha anunciado que el

sionales sanitarios respecto al aborto

dos biológicos en investigación.

El Ministerio de Ciencia e Innovación anuncia que las deducciones por I+D se mantendrán tras 2011 Según

publica

Global

que se va a promulgar un decreto de

de Sociedades más allá de 2011. Se

forma inminente que incluya el mante-

trata de una demanda que venía

ministra de Ciencia e Innovación,

nimiento de las deducciones fiscales

haciendo la industria durante largo

Cristina Garmendia, ha anunciado

por actividades de I+D en el Impuesto

tiempo.

(09/03/2009-15/03/2009),

Política y Opinión Pública

GESTIÓN SANITARIA

Farmacias del País Vasco y Cataluña inician la experiencia piloto de dispensación de test del sida Según

publica

Granada

Hoy

de dispensación de test rápidos del

promover esta iniciativa, dirigida a

(20/01/2009), en el mes de febrero

sida en farmacias del País Vasco y

favorecer la detección precoz del

ha comenzado la experiencia piloto

Cataluña. España es país pionero en

VIH.

El Gobierno espera implantar la historia clínica electrónica en dos años Según publica Diario de Navarra

do el programa “Sanidad en línea” y

tado en Andalucía, Extremadura,

(02/02/2009), el director de la

ha anunciado que el gobierno preten-

Castilla-La

Agencia de Calidad del Sistema

de completar la implantación de la

Valenciana, País Vasco, Baleares,

Nacional de Salud del Ministerio de

historia clínica electrónica dentro de

Navarra y Cataluña.

Sanidad, Pablo Rivero, ha presenta-

dos años. Este sistema ya está implan-

Mancha,

Comunidad

El contrato entre Danigal y Sogama no mencionaba la incineración de los medicamentos Según

publica

Global

(Sogama) no mencionaba la incinera-

medicamentos

(16/02/2009-22/02/2009), el con-

ción o valorización energética de los

comienzos de año surgió la noticia

trato de Danigal con la Sociedad

residuos medicamentosos. El sistema

de que estos residuos no se estaban

Gallega

Sigre ha recogido envases y restos de

incinerando, como se afirmaba.

Medio

Ambiente

desde

2002.

El gasto en fármacos publicitarios se redujo en un 3,1% respecto al año anterior Según

Global

gasto medio en medicamentos publi-

euros, un 3,1% menos respecto al

(16/02/2009-22/02/2009), según

publica

citarios en España es de 13,5 euros

año anterior. Han bajado sobre todo

datos de la Asociación para el

al año por paciente. En 2008 las ven-

los productos para el aparato repro-

Autocuidado de la Salud (anefp), el

tas totales fueron de 603 millones de

ductor y urinario y antináuseas.

La ONT implanta un sistema online para facilitar el acceso de las comunidades a datos de los donantes Según publica La Opinión de Málaga

puesto en marcha un sistema informá-

tes y los hace accesibles a todas las

(16/02/2009), la Organización

tico que permite obtener más de cien

comunidades autónomas. Se implan-

Nacional de Transplantes (ONT) ha

datos médicos de los posibles donan-

tará a finales de 2009.

El gasto farmacéutico supera los 1.058 millones de euros en enero Según publica Qué (22/02/2009),

nes de euros, un 2,06% más que en

son Melilla, Ceuta y Castilla-La

el gasto farmacéutico en España en

el mismo periodo del año anterior.

Mancha y las que menos Murcia,

enero ha sido de más de 1.058 millo-

Las autonomías que han crecido más

Madrid y Comunidad Valenciana.

Política y Opinión Pública

GESTIÓN SANITARIA

Sanidad financia dos nuevos fármacos para enfermedades raras Según

publica

fármacos contra enfermedades raras,

en adultos con deficiencia del inhibi-

de uso hospitalario. Uno es icatibant,

dor de la esterasa C1. El otro, ambri-

Ministerio de Sanidad ha incluido en

para el tratamiento sintomático de cri-

sentán, está indicado en la hiperten-

la financiación pública dos nuevos

sis agudas de angiodema hereditario

sión arterial pulmonar (HAP).

Granada

Opinión

(27/02/2009),

Gobierno y comunidades excluyen el copago del debate del próximo pleno del Consejo Interterritorial Según

publica

Global

Sanitario va a definir las propuestas

go, ya que considera que no genera

que se elevarán al Pleno del Consejo

los ingresos necesarios para la soste-

Comité Institucional de Políticas para

Interterritorial. El comité ha debatido

nibilidad del sistema y puede disua-

cualquier propuesta menos el copa-

dir del uso necesario de fármacos.

(02/03/2009-08/03/2009), Racionalización

del

Gasto

Un panel de expertos estudiará los dos casos de niñas afectadas por la vacuna del VPH Según

publica

Mundo

de expertos para investigar los casos

virus del papiloma humano (VPH). Las

(05/03/2009), el Ministerio de

de las dos niñas que sufrieron una

dos niñas tuvieron que ser ingresadas

Sanidad pondrá en marcha un panel

reacción adversa a la vacuna del

porque sufrían convulsiones.

La sanidad valenciana creará Observatorios para conocer qué fármacos son más efectivos Según

publica

Levante

año doce Observatorios Terapéuticos

que curan antes, con menos efectos

(27/01/2009), la Conselleria de

que analizarán qué prescriben los

secundarios y con mejor relación

Sanidad valenciana va a crear este

médicos y cuáles son los fármacos

coste/eficiencia.

Extremadura será la primera comunidad con receta electrónica en todas las farmacias Según publican La Voz de Galicia

unas 130.000 recetas electrónicas

en toda Cataluña a finales de 2009.

(03/02/2009), El Periódico de

desde su implantación en septiembre.

Por último, Extremadura será la pri-

Catalunya

La consejera de Salud catalana,

mera comunidad autónoma en la que

(02/03/2009-

Marina Geli, ha anunciado que la

la receta electrónica esté implantada

08/03/2009), Galicia ha emitido

receta electrónica estará implantada

en todas las oficinas de farmacia.

(24/02/2009)

Global

El Servicio Andaluz de Salud ha cancelado la deuda con sus proveedores Según

publica

Cinco

Días

1.200 millones de deuda que mante-

favor de reforzar la liquidez del siste-

(27/02/2009), el Servicio Andaluz

nía con casi 2.000 empresas provee-

ma puestas en marcha por la Junta de

de Salud (SAS) ha cancelado los

doras. Esto se debe a las medidas en

Andalucía.

La inversión en investigación para enfermedades olvidadas fue de 2.500 millones de dólares en 2007 des olvidadas en 2007 fue de 2.500

les, como la malaria y la úlcera de

(04/02/2009), según el informe G-

millones de dólares. Dentro del térmi-

Burundi. Sida, malaria y tuberculosis

FINDER que publica la revista PLoS,

se llevan el 80% de las inversiones.

la inversión dedicada a enfermeda-

encuentran algunas de las más morta-

enfermedades

olvidadas

Aumenta el uso de los modelos matemáticos para predecir la seguridad y eficacia de los fármacos Según publica Correo Farmacéutico

dor para predecir el comportamiento

po y coste que lleva desarrollar un

(02/03/2009), las compañías far-

de fármacos en determinadas enfer-

medicamento, al predecir su posible

macéuticas emplean cada vez más

medades. Estos “pacientes virtuales”

eficacia y seguridad.

los modelos matemáticos por ordena-

reducen de forma importante el tiem-

Un gel microbicida reduce el riesgo de infección por VIH en un 30% Según

publica

Opinión

30% el riesgo de contraer la infec-

Granada (09/02/2009), un estudio

Estados Unidos señala que un gel

ción por VIH. El estudio se presentó

patrocinado por Institutos Nacionales

microbicida vaginal desarrollado por

Indevus Pharmaceuticals redujo un

Retrovirus e Infecciones Oportunistas.

Salud

agencia

del

Departamento

Sanidad

XVI

Conferencia

sobre

Dos antibióticos demuestran ser eficaces contra cepas de tuberculosis resistentes Según

publica

Mundo

dos antibióticos comunes, el ácido

muy resistentes. Los investigadores tie-

(26/02/2009), investigadores de la

clavulánico y el meropenem, son efi-

nen planeado llevar a cabo dos ensa-

Facultad de Medicina Albert Einstein

caces para acabar con cepas de

yos clínicos con pacientes.

de Nueva York han descubierto que

tuberculosis, tanto comunes como

Desarrollan un virus que acaba con las defensas de las bacterias, aumentando la eficacia de los antibióticos Según publica La Opinión de Murcia

de Tecnología de Massachussets

las bacterias, lo que permite incre-

(04/03/2009), un equipo de la

(MIT) ha desarrollado un virus que

mentar la efectividad de los antibióti-

Universidad de Boston y del Instituto

bloquea los sistemas de defensa de

cos.

El propranolol podría emplearse para borrar recuerdos no deseados Según

publica

Mundo

ción de recuerdos. Lograron eliminar

antes de la evocación del recuerdo.

(16/02/2009), científicos de la

recuerdos administrando proprano-

De esta forma se rompe el proceso de

Universidad de Ámsterdam investigan

lol, un beta-bloqueante empleado en

reconsolidación de la memoria y el

el uso de un fármaco en la elimina-

el tratamiento de la hipertensión,

recuerdo se olvida.

INVESTIGACIÓN

Según publica el diario Público

Política y Opinión Pública

INVESTIGACIÓN

Sanidad estudia ampliar el Diagnóstico Genético Preimplantacional a cáncer de mama o colon Según publica Diario de Navarra

Diagnóstico

Genético

hereditario, como los de mama o

(19/01/2009),

Comisión

Preimplantacional (DGP) para poder

colon. Uno de los problemas para la

Nacional de Reproducción Asistida

aplicar la selección genética de

ampliación de este método es su alto

(CNRHA)

embriones a algunos tipos de cáncer

coste económico.

estudia

ampliar

Crean una nanopartícula para administrar el fármaco solo a las células cancerígenas Según publica Diario de Sevilla

mite depositar el fármaco solo en las

que su pH es menor que el de la san-

(16/02/2009), investigadores de la

células cancerígenas y no en las

gre. Los investigadores han logrado

Universidad del País Vasco han des-

sanas. Se trata de un hidrogel que

que las partículas tengan un tamaño

arrollado una nanopartícula que per-

detecta las células cancerígenas por-

homogéneo y reducido.

Comienza la construcción del Centro Andaluz de Nanomedicina y Biotecnología Según publica Sur (17/02/2009), se

es generar nuevos sistemas de diag-

betes e infecciosas, entre otras. La

ha puesto la primera piedra del

nóstico y tratamiento para enferme-

Junta de Andalucía ha invertido 12

Centro Andaluz de Nanomedicina y

dades como cáncer, cardiovascula-

millones de euros para su construc-

Biotecnología, en Málaga. El objetivo

res, neurodegenerativas, artritis, dia-

ción.

Pfizer compra Wyeth por 68.000 millones de dólares

INDUSTRIA

Según

publica

Expansión

operación en el sector farmacéutico

Pfizer se han desplomado un 90% en

(26/01/2009), Pfizer ha cerrado la

desde que en 2000 Glaxo Wellcome

los últimos tres meses de 2008, mien-

compra de Wyeth por 68.000 millo-

comprara SmithKline Beecham por

tras que las de Wyeth han descendi-

nes de dólares. Se trata de la mayor

76.000 millones. Las ganancias de

do un 4%.

Ferrer y KPC crean un instituto de investigación sobre enfermedades infecciosas y tropicales Según

publica

Expansión

Institute for Infectious and Tropical

les. El objetivo es mejorar las propie-

(07/02/2009), Ferrer ha llegado a

Diseases, un centro de investigación

dades de fármacos ya existentes

un acuerdo con el grupo KPC para

para el desarrollo de fármacos contra

como el antifúngico Sertaconazol y el

crear en Calcuta el Ferrer-KPC

enfermedades infecciosas y tropica-

lanzamiento de nuevos.

Genentech rechaza de nuevo la oferta de compra por parte de Roche Según

publica

Global

(02/03/2009-08/03/2009),

accionistas de dicha compañía recha-

ocasión que Genentech rechaza una

cen la oferta de compra de Roche

propuesta de Roche por adquirir el

Comité Especial de Directivos de

para adquirir sus acciones a 86,5

44% de las acciones que no controla

Genentech ha recomendado que los

dólares cada una. Esta es la segunda

todavía.

Política y Opinión Pública

INDUSTRIA

Lundbeck compra Ovation por 900 millones de dólares Según

publica

Global

(16/02/2009-22/02/2009),

compañía danesa Lundbeck ha llega-

do a un acuerdo para adquirir la

dólares. Lundbeck efectuará un pago

estadounidense

inicial de 600 millones de dólares.

Ovation

Pharmaceuticals por 900 millones de

Sanofi-aventis adquiere el 94% de Zentiva Según

publica

Cinco

Días

vado a cabo con éxito una oferta

Zentiva, en el que pasará a controlar

(25/02/2009), sanofi-aventis ha lle-

sobre el fabricante de genéricos

el 94% de su capital.

Un informe de PwC muestra los cambios de la fuerza de ventas farmacéutica en los próximos años Según

publica

Global

(PwC)

la industria farmacéutica será menor

(02/03/2009-08/03/2009), según

“Farmacéuticas 2020: comercializan-

en los próximos diez años, más ágil y

do en futuro”, la fuerza de ventas de

especializada.

nuevo

informe

PricewaterhouseCoopers

Merck se hace con Schering-Plough por 41.100 millones de dólares Según

Expansión.com

Schering-Plough por 41.100 millones

por cada título de Schering-Plough, lo

(09/03/2009), Merck & Co ha

publica

de dólares (32.659 millones de

que supone una prima del 34% res-

cerrado un acuerdo para hacerse con

euros). Merck ofrecerá 23,62 dólares

pecto al precio de sus acciones.

La Efpia realizará una prueba piloto para probar la eficacia del Data Matrix Según publica Correo Farmacéutico

(Efpia) pondrá en marcha este año

dades técnicas del Data Matrix como

(02/03/2009),

Federación

una prueba piloto en uno de los paí-

sistema de trazabilidad.

Europea de la Industria Farmacéutica

ses de la UE para probar las capaci-

La industria farmacéutica registra su peor crecimiento en 15 años Según

publica

Expansión

4,4% en 2008, la peor cifra desde

medicamentos sin receta cayeron un

(25/01/2009), el mercado de medi-

1994. Los fármacos de prescripción

9,9%. Pfizer es el primer laboratorio

camentos ha crecido en España un

crecieron un 5%, mientras que los

por volumen de facturación.

Novartis otorga la exclusiva de fabricación de Exforge a su planta de Barberà del Vallès Según

publica

Vanguardia

todo el mundo de Exforge a su fábri-

una planta suiza. Esta decisión conso-

(27/02/2009), Novartis ha asigna-

ca de Barberà del Vallès. Hasta

lidará la posición de España en la

do la producción en exclusiva para

ahora, este fármaco se fabricaba en

estructura productiva de Novartis.

Zeltia logra 105 millones de euros de ventas netas en 2008 publica

Global

(02/03/2009-08/03/2009),

las

ventas netas del Grupo Zeltia llega-

ron en 2008 a los 105 millones de

PharmaMar superó los 30 millones

euros, lo cual representa un aumento

de euros con las ventas de Yondelis.

del

23%.

Dentro

del

grupo,

Alliance-Healthcare lanza sus genéricos en España bajo el nombre Almus Según publica Correo Farmacéutico

bre Almus, a través de su filial en

o Francia. El objetivo a corto plazo es

(09/03/2009), Alliance-Boots ha

España Alliance-Healthcare. Se trata

ir ampliando la gama de productos

lanzado en España su nueva gama

de una de las marcas de genéricos

hasta alcanzar el 90% del vademé-

de fármacos genéricos bajo el nom-

más consolidadas en el Reino Unido

cum de genéricos de la farmacia.

Según publica Diario de Sevilla

do por el ministro de Sanidad, Bernat

entrar en Medicina es de 9,1 y, al

(04/03/2009), según el estudio

Soria, en 2025 faltarán cerca de

mismo tiempo, se están homologando

“Oferta y necesidades de médicos

25.000 médicos en España. El minis-

3.500 títulos de médicos extranjeros

especialistas 2008-2025”, presenta-

tro señaló que la nota necesaria para

cada año.

PROFESIONALES SANITARIOS

En 2025 faltarán en España unos 25.000 médicos

INDUSTRIA

Según

Un libro recoge la experiencia de 12.000 pacientes de enfermedades raras que recoge la experiencia de 12.000

Europea para las Enfermedades

la comisaria europea de Sanidad,

pacientes europeos que padecen

Raras (Eurordis) y cofinanciada por la

Androulla Vassiliou, ha presentado el

alguna enfermedad rara. La obra ha

Comisión Europea.

libro “La voz de 12.000 pacientes”,

sido producida por la Organización

Un informe revela que el 25% de la población española padecerá cáncer en su vida Según

Hoy

ximadamente 1,5 millones de espa-

población (uno de cada tres hombres

(03/02/2009), según un informe

publica

Granada

ñoles padecen o han padecido cán-

y una de cada cuatro mujeres) serán

presentado por la Sociedad Española

cer en algún momento de su vida. El

diagnosticados de esta enfermedad a

de Oncología Médica (SEOM), apro-

estudio señala que un 25% de la

lo largo de su vida.

El 35% de los menores de 14 años catalanes toma fármacos casi a diario Según publica El Periódico de

años, aunque el 97% goza de buena

cos, productos contra el asma o la

Catalunya (12/02/2009), según

salud, el 35% toma medicamentos

alergia, cremas para la dermatitis,

datos de una encuesta que analiza la

casi a diario. Los fármacos más con-

vitaminas o minerales y somníferos.

salud de los catalanes menores de 14

sumidos son antitusígenos, antipiréti-

PACIENTES

Según publica El Día (04/03/2009),

Tribuna de Opinión de Farmaindustria

Comentarios de EFPIA al “Informe Preliminar de la Investigación sobre el Sector Farmacéutico” de la Comisión Europea

a European Federation of Pharmaceutical Industries and Associations (EFPIA), representante de la industria farmacéutica innovadora en Europa, realizó a finales de 2008 unos comentarios al documento “Informe Preliminar de la Investigación sobre el sector farmacéutico”, referido a la investigación realizada por la Comisión Europea para comprobar si las compañías farmacéuticas estaban impidiendo la innovación. “El informe preliminar no identifica adecuadamente la naturaleza compleja e intensamente regulada del mercado farmacéutico en Europa y desaprovecha la oportunidad de abordar los factores reales que impiden la innovación, el desarrollo y el acceso a medicamentos innovadores”, manifestó Arthur J. Higgins, presidente de Bayer HealthCare y Presidente de EFPIA. “Además, sobreestima el nivel y las razones de los retrasos en el acceso al mercado de los medicamentos genéricos. De acuerdo con las conclusiones obtenidas por EFPIA, el informe ha confirmado que, en los lugares donde existen fuertes incentivos comerciales, los medicamentos genéricos acceden al mercado rápidamente. Estos parámetros son mucho más favorables en comparación al retraso del acceso de los pacientes a medicamentos innovadores, que puede alcanzar los 14 meses en algunos mercados de la Unión Europea”. El Director General de EFPIA, Brian Ager, añadió, “el informe de la

Comisión no corrobora la afirmación realizada al inicio de la investigación en el sentido de que la industria farmacéutica está impidiendo la innovación. Durante los últimos años, las compañías farmacéuticas innovadoras han continuado realizando avances sustantivos en áreas terapéuticas muy complejas como el cáncer, la artritis reumatoide o el SIDA en beneficio de los pacientes.” EFPIA también lamenta que la Dirección General de Competencia haya utilizado determinadas citas de forma sesgada para caracterizar de forma negativa a la industria como anticompetitiva. Estas referencias simplemente demuestran cómo las compañías innovadoras han ejercido sus derecho legítimo a proteger las innovaciones, y manifiesta la naturaleza altamente competitiva de este sector, lo cual beneficia a la sociedad. No son pruebas de una infracción de las leyes de competencia, tal y como el informe reconoce. En cuanto al análisis en el retraso de la entrada de genéricos, el informe no identifica ineficiencias en el mercado de genéricos, ni aborda las razones por las que los ciudadanos europeos pagan menos por los medicamentos innovadores en comparación a lo que un estadounidense paga por un genérico. Es necesario que se desarrollen mecanismos más orientados al mercado para garantizar un mercado de genéricos eficiente que genere ahorros adecuados a los sistemas de salud. Uno de los titulares del informe es que una entrada más rápida

de genéricos hubiera generado ahorros de 3.000 millones de euros durante ocho años en 17 estados miembros, lo que significa 375 millones al año. Este mismo informe, sin embargo, no señala el hecho de que Holanda obtuvo ahorros mayores a los previstos (400 millones de euros), en un solo año, a través de 33 medicamentos, mediante la promoción de una competencia activa de precios entre los genéricos. Importancia de las patentes El informe reconoce que las patentes son esenciales para la innovación farmacéutica y que deben ser protegidas. Se contradice, por tanto, a continuación, al cuestionar el derecho de la industria farmacéutica a utilizar prácticas legales como los portafolios de patentes, los litigios sobre patentes y la puesta en el mercado de medicamentos mejorados, que son mecanismos esenciales para que los innovadores protejan sus inversiones en I+D. Además, el informe no establece que tales actividades detengan la entrada de genéricos, ya que los hechos sobre este sector desmienten esta teoría. “También reconocemos la conclusión de que una Patente Comunitaria podría reducir los costes y proporcionar una mayor certeza legal. EFPIA está ya activamente involucrada con la Comisión en el desarrollo de un sistema de litigación coste-efectivo que proporcione certeza legal y decisiones de alta calidad”, añadió Brian Ager.

Sectorial

El gasto mantiene su tendencia de moderación a la espera de la entrada en vigor de la OPR

l Observatorio del Medicamento, informe mensual de la Federación Empresarial de Farmacéuticos Españoles (FEFE) que analiza los datos suministrados por el Ministerio de Sanidad, muestra en el primer mes de 2009 un crecimiento muy limitado, incluso comparado con el mismo mes del año anterior, que tampoco resultó muy expansivo. Los datos de enero indican una considerable contención del gasto y un nivel bajo de morbilidad estacional, tal como puede apreciarse en los datos de evolución de la gripe, cuya incidencia es menor que en 2008. El gasto mantiene así su tendencia de moderación a expensas de la totalidad de la entrada en vigor de la Orden de Precios de Referencia (OPR). En el mes de enero se produjo también una disminución en las tensiones del suministro de determinados medicamentos en los que se ha detectado un suministro insuficiente. El problema, durante el mes de diciembre, según los datos que proporciona el Observatorio sobre el suministro de medicamentos a las farmacias valencianas, se centra en 22 laboratorios y en 29 presentaciones de medicamentos. Cifras bastante superiores son las que obtienen otros sistemas de seguimiento implantados, como el de la patronal de Canarias, Atfarpal. En cuanto a los datos mensuales del gasto en enero, el número de recetas alcanza una cifra de 80,4 millones de euros, lo que representa un aumento del 1,81% con respecto al mismo mes del año anterior, que fue de 78,9 millones. El gasto aumenta un 2,06%, mientras que el gasto medio por receta aumenta un 0,25%. Hay que resaltar que el pago medio por receta, que

había aumentado durante diez meses, disminuyó el mes anterior, aunque en este vuelve a crecer mínimamente. En el acumulado de todo el año, que sirve para hacer la comparación interanual, las recetas aumentan un 5,07%, el gasto un 6,49% y el gasto medio por receta un 1,35%. Situación por CC.AA. Ocho comunidades presentan este mes incrementos inferiores al 2%. Se trata de Andalucía, Aragón, Cantabria, Castilla y León, Cataluña, Madrid, Murcia y la Comunidad Valenciana. El resto de las autonomías se encuentran entre el 2 y el 6 por ciento, que no es superado por ninguna, salvo por la Ciudad Autónoma de Melilla. En el seguimiento de políticas de prescripción por principio activo o de

Los datos de enero indican una considerable contención del gasto y un nivel bajo de morbilidad estacional, tal como puede apreciarse en los datos de evolución de la gripe, cuya incidencia es menor que en 2008. El gasto mantiene así su tendencia de moderación a expensas de la totalidad de la entrada en vigor de la Orden de Precios de Referencia (OPR)

Sectorial

genéricos, Madrid, que impulsa la prescripción de genéricos (+0,46%), se iguala en la contención del gasto a Andalucía (principio activo), que aumenta la misma cifra (+0,46%).

Cataluña (genéricos) presenta, en este caso, un crecimiento algo mayor (+1,60%). El pronóstico a corto plazo, meses de febrero y marzo, es que el gasto seguirá en una línea de incremento a un ritmo limitado, a la espera de las grandes variaciones que produce la implantación de los nuevos precios de referencia, tal como se ha puesto de manifiesto en años anteriores. Propuestas estructurales de FEFE: política de genéricos y otras alternativas a los Precios de Referencia La conclusión final del estudio realizado por FEFE, y presentado hace solo unos días, sobre la Orden SCO/3803/2008 es que mantiene los efectos limitados sobre la racionalización del gasto, ya que solo actúa sobre la oferta y los precios en un mercado muy reducido; su impacto es mucho mayor para el sector del calculado en su memoria económica; resta capacidad de promoción a los medicamentos de bajo precio; esconde el crecimiento de los medicamentos más caros y de margen fijo; perjudica una verdadera política de genéricos, y

somete a las farmacias a una inseguridad jurídica acrecentada por la aplicación que de ella se ha hecho en determinadas Comunidades Autónomas. En este estudio se han proporcionado datos que indican que el mercado de medicamentos –sin efectos y accesorios– del Sistema Nacional de Salud, sin incluir el gasto hospitalario ni el consumo de las Mutualidades de funcionarios o militares, alcanza aproximadamente el 70 por ciento de todo el mercado de las oficinas de farmacia. Igualmente proporciona datos de los presupuestos de las CC.AA. que apuntan a problemas de financiación en la mayor parte de ellas y, finalmente, se incluyen datos del consumo de genéricos procedentes del Informe del Sistema Nacional de Salud en 2007 de los que puede deducirse que un mayor consumo de genéricos, sin aplicar una política específica para estos medicamentos, no garantiza una mayor contención del gasto. FEFE ve necesaria una nueva política estructural de medicamentos genéricos En otro orden de temas, FEFE ha lanzado un comunicado en el que afir-

Sectorial ma que las oficinas de farmacia necesitan un compromiso decidido con su modelo de servicio a los ciudadanos y un marco de estabilidad, tanto a nivel jurídico como económico. Por ello, FEFE ha realizado un Análisis de la Orden SCO/3803/2008 y propuestas estructurales para la sostenibilidad de la prestación farmacéutica del Sistema Nacional de Salud (SNS), en el que se pone de manifiesto la necesidad de una política integral de medicamentos genéricos que no solo asegure su permanencia en el mercado, sino que aumente su cuota de participación. Esta política debe basarse, según FEFE, en: • Compromiso con el médico para incentivar perfiles de prescripción ajustados a criterios farmacoeconómicos. • Compromiso con el farmacéutico para incentivar la dispensación de EFG a PR, con un mayor margen o con su exclusión del cómputo del RD Ley 5/2000. • Compromiso con el usuario para incentivar la demanda de genéricos, con una diferenciación en el nivel de aportación.

Las propuestas estructurales de FEFE en relación a la racionalización del gasto van dirigidas a conseguir un compromiso con el modelo actual de farmacia, a la estabilidad jurídica y económica del sector de oficinas de farmacia, a la potenciación de una política de genéricos y de los medicamentos de no prescripción médica y publicitarios

La Federación alerta de que la espiral de precios a la baja que están viviendo los medicamentos genéricos puede llevarnos a lo que se conoce como “baja temeraria”, con posibles consecuencias como la falta de incentivo en la industria para registrar nuevos genéricos o seguir produciendo los ya registrados, el desplazamiento de la prescripción hacia otras moléculas de mayor precio y la desconfianza en el ciudadano. FEFE insiste en que el Precio de Referencia tiene que ser el precio que financia el SNS y que la prescripción por principio activo y la obligación de dispensar el de menor precio limita el acceso del ciudadano al medicamento. “Otra consecuencia del sistema de precios de referencia es que esconde la realidad del crecimiento del mercado de los medicamentos de margen fijo, lo que se traduce en un permanente descenso del margen real de las farmacias”, aseguran desde FEFE. Pérdidas colaterales para las farmacias Además, la no publicación de un listado de precios menores –eliminación del Anexo 5 de las Órdenes anteriores– introduce una importante inseguridad jurídica y produce perjuicios inmediatos a las oficinas de farmacia. La aplicación de la Orden CSO/3807/2008 acarrea pérdidas colaterales para farmacias y almacenes. Estas pérdidas –incluso con convivencia de precios- se pueden estimar, como mínimo para la farmacia, en 8,6 millones de euros. Si la Orden se aplica de forma inmediata, como ha ocurrido en bastantes autonomías, estas pérdidas pueden alcanzar los 43,09 millones de euros. El Informe insiste en que la actual Orden de Precios de Referencia, mantiene los efectos limitados sobre la racionalización del gasto, ya que solo

FEFE insta a propiciar un marco estable que genere expectativas que inviten a la inversión y a la generación de empleo actúa sobre la oferta y los precios en un mercado exiguo, su impacto es mucho mayor para el sector del calculado en su memoria económica, resta capacidad de promoción a los medicamentos de bajo precio, esconde el crecimiento de los medicamentos más caros y de margen fijo, perjudica una verdadera política de genéricos y somete a las farmacias a una inseguridad jurídica acrecentada por la aplicación que de ella se ha hecho en determinadas Comunidades Autónomas. Propuestas Estructurales Las propuestas estructurales de FEFE en relación a la racionalización del gasto van dirigidas a conseguir un compromiso con el modelo actual de farmacia, a la estabilidad jurídica y económica del sector de oficinas de farmacia, a la potenciación de una política de genéricos y de los medicamentos de no prescripción médica y publicitarios. En lo que se refiere a la estabilidad jurídica, FEFE cree que es preciso acabar con las medidas de urgencia y los frecuentes cambios legales encontrando un marco jurídico estable y predecible. En cuanto a la estabilidad económica, la Federación considera que ha llegado el momento de invertir más en Sanidad como motor económico y dedicar, al menos, un 1% más de participación en el PIB en los presupuestos sanitarios. Por otro lado, FEFE insta a propiciar un marco estable que genere expectativas que inviten a la inversión y a la generación de empleo.

Sectorial Comentarios a la Ley de Garantías y Uso Racional de los Medicamentos y Productos Sanitarios Ofrecemos, a continuación, la 26ª parte del Documento de ASEDEF “Comentarios al Proyecto de Ley de Garantías y Uso Racional de los Medicamentos y Productos Sanitarios”, en el que la Asociación de Derecho Farmacéutico analiza y compara la antigua Ley del Medicamento y la nueva Ley, aprobada el pasado 29 de junio de 2006.

Estructura comparativa de ambos textos FINANCIACIÓN DE LOS MEDICAMENTOS (artículos 87 a 96)

Artículo 94. Procedimiento para la financiación pública.

Artículo 88. Procedimiento para la financiación pública.

1. Una vez autorizada y registrada una especialidad farmacéutica se decidirá, con carácter previo a su puesta en el mercado, si se incluye, modalidad en su caso, o se excluye de la prestación farmacéutica de la Seguridad Social, con cargo a fondos de ésta o a fondos estatales afectos a la sanidad. Igualmente, una vez autorizada y registrada una especialidad farmacéutica o siempre que se produzca una modificación de la autorización que afecte al contenido de la prestación farmacéutica, el Ministerio de Sanidad y Consumo decidirá, con carácter previo a su puesta en el mercado, las indicaciones incluidas, modalidad en su caso, o excluidas de la prestación farmacéutica de la Seguridad Social, con cargo a fondos de ésta o a fondos estatales afectos a la sanidad.

1. Una vez autorizado y registrado un medicamento, el Ministerio de Sanidad y Consumo mediante resolución motivada decidirá, con carácter previo a su puesta en el mercado, la inclusión o no del mismo en la prestación farmacéutica del Sistema Nacional de Salud. En caso de inclusión se decidirá también la modalidad de dicha inclusión.

Se tendrán en cuenta criterios generales, objetivos y publicados y concretamente los siguientes: a) Gravedad, duración y secuelas de las distintas patologías. b) Necesidades de ciertos colectivos. c) Utilidad terapéutica y social del medicamento. d) Limitación del gasto público destinado a prestación farmacéutica. e) Existencia de medicamentos ya disponibles y otras alternativas mejores o iguales para las mismas afecciones a menor precio o inferior costo de tratamiento. 2. Podrán no financiarse con fondos de la Seguridad Social o fondos estatales afectos a la Sanidad aquellos medicamentos cuyas indicaciones sean sintomatológicas o para síndromes menores, así como las exclusio-

Del mismo modo se procederá cuando se produzca una modificación de la autorización que afecte al contenido de la prestación farmacéutica, con carácter previo a la puesta en el mercado del producto modificado, bien por afectar la modificación a las indicaciones del medicamento, bien porque, sin afectarlas, la Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios así lo acuerde por razones de interés público o defensa de la salud o seguridad de las personas. La inclusión de medicamentos en la financiación del Sistema Nacional de Salud se posibilita mediante la financiación selectiva y no indiscriminada teniendo en cuenta criterios generales, objetivos y publicados y concretamente los siguientes: a) Gravedad, duración y secuelas de las distintas patologías para las que resulten indicados. b) Necesidades específicas de ciertos colectivos. c) Utilidad terapéutica y social del medicamento. d) Racionalización del gasto público destinado a prestación farmacéutica. e) Existencia de medicamentos u otras alternativas para las mismas afecciones. f) El grado de innovación del medicamento.

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PROYECTO DE LEY DE GARANTIAS

nes totales o parciales, determinados por el Gobierno de grupos, subgrupos, categorías o clases de medicamentos o productos sanitarios, cuya financiación pública no se justifique o no se estime necesaria. Se considerarán, en todo caso, excluidos por este concepto los productos de utilización cosmética, dietéticos, aguas minerales, elixires, dentífricos, especialidades farmacéuticas publicitarias y otros productos similares.

Sin perjuicio de lo dispuesto en el artículo 23, el Ministerio de Sanidad y Consumo, para asegurar el uso racional de los medicamentos podrá someter, de oficio o a solicitud de las comunidades autónomas interesadas, a reservas singulares las condiciones específicas de prescripción, dispensación y financiación de los mismos en el Sistema Nacional de Salud.

3. La decisión de excluir total o parcialmente o someter a condiciones especiales de financiación los medicamentos ya incluidos en la prestación de la Seguridad Social se hará con los criterios establecidos en los puntos anteriores y teniendo en cuenta el precio de los similares existentes en el mercado y las orientaciones del Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Salud. 4. De forma equivalente se procederá en el caso de los productos sanitarios. 5. El Gobierno revisará periódicamente y actualizará la relación de los medicamentos y productos sanitarios incluidos en la prestación farmacéutica de la Seguridad Social, de acuerdo con las disponibilidades presupuestarias y la evolución de los criterios de uso racional, los conocimientos científicos y los criterios incluidos en los números anteriores. 6. La financiación pública de medicamentos estará sometida al sistema de precios de referencia que se regula en este apartado. A estos efectos, el precio de referencia será la cuantía máxima que se financiará de las presentaciones de especialidades farmacéuticas, incluidas en cada uno de los conjuntos que se determinen, siempre que se prescriban y dispensen a través de receta médica oficial. Se entiende por conjunto la totalidad de las presentaciones de especialidades farmacéuticas financiadas que tengan el mismo principio activo, entre las que existirá, al menos, una especialidad farmacéutica genérica. Quedarán excluidas de los conjuntos las formas farmacéuticas innovadoras, sin perjuicio de su financiación con fondos públicos, hasta que se autorice la especialidad farmacéutica genérica correspondiente. El Ministerio de Sanidad y Consumo, previo informe del Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Salud, determinará dichos conjuntos, así coma sus precios de referencia. El precio de referencia será, para cada conjunto, la media aritmética de los tres costes/tratamiento/día menores de las presentaciones de especialidades farmacéuticas en él agrupadas por cada vía de administración, calculados según la dosis diaria definida. En todo caso, deberá garantizarse el abastecimiento a las

2. Podrán no financiarse con fondos públicos aquellos grupos, subgrupos, categorías o clases de medicamentos o productos sanitarios, cuya financiación pública no se justifique o no se estime necesaria. Se considerarán, en todo caso, no incluidos en la financiación pública los medicamentos publicitarios, los productos de utilización cosmética, dietéticos, aguas minerales, elixires, dentífricos, y otros productos similares. 3. La decisión de excluir total o parcialmente o someter a condiciones especiales de financiación los medicamentos ya incluidos en la prestación farmacéutica del Sistema Nacional de Salud, se hará con los criterios establecidos en los puntos anteriores y teniendo en cuenta el precio o el coste del tratamiento de los medicamentos comparables existentes en el mercado y las orientaciones del Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Salud. 4. De forma equivalente se procederá en el caso de los productos sanitarios. 5. El Gobierno revisará periódicamente y actualizará la relación de los medicamentos y productos sanitarios incluidos en la prestación farmacéutica del Sistema Nacional de Salud, de acuerdo con la evolución de los criterios de uso racional, los conocimientos científicos, la aparición de nuevos medicamentos de mayor utilidad terapéutica o la aparición de efectos adversos que hagan variar la relación beneficio/riesgo y los criterios incluidos en los números anteriores. 6. La inclusión de los productos sanitarios en la financiación del Sistema Nacional de Salud seguirá los criterios indicados para los medicamentos. En todo caso, deberán cumplir con las especificaciones y prestaciones técnicas contrastadas que hubiera previamente determinado el Ministerio de Sanidad y Consumo, teniendo en cuenta criterios generales, objetivos y publicados y en concreto los siguientes: a) Gravedad, duración y secuelas de las distintas patologías para las que resulten indicadas. b) Necesidades específicas de ciertos colectivos. c) Utilidad diagnóstica, de control, de tratamiento, prevención, alivio o compensación de una discapacidad. d) Utilidad social del producto sanitario. Artículo 89. Fijación del precio.

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oficinas de farmacia de estas especialidades farmacéuticas. Las especialidades farmacéuticas genéricas no podrán superar el precio de referencia. Cuando se prescriba una especialidad farmacéutica que forme parte de un conjunto y que tenga un precio superior al de referencia, en el caso de que exista especialidad farmacéutica genérica de idéntica composición cualitativa y cuantitativa en sustancias medicinales, forma farmacéutica, vía de administración y dosificación a la prescrita, el farmacéutico deberá sustituir la especialidad farmacéutica prescrita por la especialidad farmacéutica genérica de menor precio. En el caso de que no exista dicha especialidad farmacéutica genérica, el farmacéutico dispensará la especialidad farmacéutica prescrita a precio de referencia, efectuando el beneficiario, en su caso, solamente la correspondiente aportación sobre precio de referencia. En este último supuesto, el laboratorio abonará al almacén de distribución o, en su caso, a la oficina de farmacia la diferencia entre el precio de venta laboratorio autorizado y el que se corresponde con el precio de referencia. Los servicios de salud promoverán la prescripción de genéricos y sus profesionales sanitarios colaborarán en las iniciativas para conseguir un uso racional de los medicamentos. Cuando la prescripción se efectúe por principio activo sometido a precio de referencia, el farmacéutico dispensará la especialidad farmacéutica genérica de menor precio.

1. Corresponde al Consejo de Ministros, por real decreto, a propuesta de los Ministerios de Economía y Hacienda, de Industria, Turismo y Comercio y de Sanidad y Consumo y previo acuerdo de la Comisión Delegada del Gobierno para Asuntos Económicos, establecer el régimen general de fijación de los precios industriales de los medicamentos y productos sanitarios financiados con cargo a fondos públicos y dispensados en territorio nacional, que responderá a criterios objetivos.

Artículo 95. Obligaciones de los pacientes. 1. De acuerdo con la Ley General de Sanidad (RCL 1990, 2643), mediante Real Decreto, previo informe del Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Salud, el Gobierno regulará periódicamente, cuando se financie con cargo a los fondos previstos en el apartado 1 del artículo anterior, los supuestos en que la administración de medicamentos y productos sanitarios será gratuita, así como la participación en el pago a satisfacer por los enfermos por los medicamentos y productos sanitarios que les proporcione el Sistema Nacional de Salud. 2. La participación en el pago podrá modularse por el Gobierno con criterios que tengan en cuenta: a) La capacidad de pago. b) La utilidad terapéutica y social de los medicamentos. c) Las necesidades de ciertos colectivos. d) La gravedad, duración y secuelas de las distintas patologías. e) Los límites de las previsiones presupuestarias afectas a la prestación farmacéutica. 3. Los usuarios estarán obligados a justificar su derecho a la prestación cuando así les sea requerido por el personal facultativo del Sistema Nacional de Salud o

Las cuantías económicas correspondientes a los conceptos de la distribución y dispensación de los medicamentos que se dispensen en territorio nacional son fijados por el Gobierno, previo acuerdo de la Comisión Delegada del Gobierno para Asuntos Económicos, de forma general o por grupos o sectores, tomando en consideración criterios de carácter técnico-económico y sanitario. 2. En el marco del procedimiento de financiación de los medicamentos con fondos públicos a que se refiere el artículo 88 de esta ley, corresponde a la Comisión Interministerial de Precios de los Medicamentos, adscrita al Ministerio de Sanidad y Consumo, fijar, motivadamente y conforme a criterios objetivos, el precio industrial máximo para los medicamentos que vayan a ser incluidos en la prestación farmacéutica del Sistema Nacional de Salud, con cargo a fondos públicos, y que se dispensen en territorio nacional. Además de los criterios previstos en el artículo 88.1, se tendrá en cuenta también el precio medio del medicamento en la Unión Europea. 3. La Comisión Interministerial de Precios de los Medicamentos tendrá en consideración los informes sobre utilidad terapéutica de los medicamentos que elabore la Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios. Para la elaboración de dichos informes, contará con una red de colaboradores externos constituida por expertos independientes de reconocido prestigio científico, que serán propuestos por las comunidades autónomas, en la forma que se determine reglamentariamente. 4. El Ministerio de Sanidad y Consumo establecerá el precio de venta al público de los medicamentos y productos sanitarios mediante la agregación del precio industrial máximo y de los conceptos correspondientes a los costes de la comercialización. 5. Los precios industriales de los medicamentos serán libres en aquellos medicamentos que no se financien con cargo a fondos públicos, así como en aquellos productos concretos, clases de productos o grupos terapéuticos que determine el Gobierno por existir competencia u otros intereses sociales y sanitarios que

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en las farmacias dispensadoras.

así lo aconsejen, sin perjuicio de la intervención administrativa que se considere necesaria.

Artículo 96. Valoración de la prescripción. Artículo 90. Revisión del precio. En el ámbito del Sistema Nacional de Salud corresponde a las Administraciones Públicas Sanitarias la evaluación de las prescripciones por áreas, zonas, terapias, grupos poblacionales y otras circunstancias. El Ministerio de Sanidad y Consumo establecerá los mecanismos de coordinación que permitan optimizar la investigación de sus causas y adoptar las medidas cautelares y de control correspondientes con exigencia de responsabilidades administrativas y penales que hubiere lugar. Artículo 97. Colaboración farmacias-Sistema Nacional de Salud. 1. Las oficinas de farmacia, como establecimientos sanitarios que son, colaborarán a los fines de esta Ley para garantizar el uso racional de los medicamentos en la atención primaria a la salud. 2. Con independencia de las obligaciones establecidas en esta Ley y las que reglamentariamente se determinen, las oficinas de farmacia podrán ser objeto de concertación en el Sistema Nacional de Salud, de acuerdo con el Sistema General de Contratación Administrativa y conforme a los criterios generales a que se refiere el artículo 93.3.

1. El precio fijado será revisable de oficio o a instancia de parte de acuerdo con lo previsto en los artículos 102 y siguientes de la Ley 30/1992, de 26 de noviembre, de Régimen Jurídico de las Administraciones Públicas y del Procedimiento Administrativo Común. 2. Fuera de los supuestos previstos en el apartado anterior, el precio de un medicamento podrá ser modificado cuando lo exijan cambios en las circunstancias económicas, técnicas, sanitarias o en la valoración de su utilidad terapéutica. 3. El Consejo de Ministros, previo acuerdo de la Comisión Delegada del Gobierno para Asuntos Económicos, podrá revisar globalmente o fijar las condiciones de revisión periódica de los precios industriales, fijados de acuerdo con lo previsto en el artículo 89, para todos o una parte de los medicamentos y productos sanitarios del sistema. 4. Corresponde igualmente al Consejo de Ministros, previo acuerdo de la Comisión Delegada del Gobierno para Asuntos Económicos, la revisión de las cuantías económicas correspondientes a la distribución y dispensación de los medicamentos y productos sanitarios. 5. Los medicamentos excluidos de la financiación con cargo a fondos públicos y que tienen indicaciones no excluidas de la misma, se considerarán financiados por dichos fondos, a efectos de la fijación y de la revisión de su precio intervenido. 6. No podrá, salvo en el supuesto a que se refiere el apartado 1 de este artículo, revisarse o modificarse el precio de un medicamento o grupo de medicamentos antes de que transcurra un año desde la fijación inicial o su modificación.

Anefp organiza una jornada sobre el impacto de la legislación europea en los mercados nacionales de los medicamentos sin receta

on motivo del XXX aniversario de su fundación, la Asociación para el Autocuidado de la Salud (anefp) celebró, el pasado 4 de febrero, una Jornada de debate en la que se analizó el impacto de la legislación farmacéutica europea en los mercados nacionales de medicamentos sin receta. La reunión tuvo lugar en el Ministerio de Sanidad y Consumo y fue organizada en colaboración con la Asociación Europea de la Industria de Autocuidado (AESGP).

en su intervención que podrán anunciarse al público todos aquellos medicamentos sin receta y no financiados, y que ningún país podrá establecer en sus legislaciones nacionales restricciones adicionales a las recogidas en el Código Comunitario de Medicamentos en materia de publicidad. Sobre este asunto, el presidente de anefp, Claudio Lepori, recordó que la Comisión Europea, en marzo de 2008, ya respondió a una consulta de anefp en estos mismos términos.

Más homogeneidad dentro de la Unión Europea en cuanto a la clasificación de medicamentos, la autorización de publicidad y de marcas comerciales, especialmente las denominadas “marcas de gama” o “marcas paraguas” han sido las principales peticiones que hicieron los representantes de la industria del autocuidado de la salud durante la reunión.

Representantes de Francia, Irlanda, Países Bajos, Alemania y España expusieron, durante la jornada, la situación actual de cada país, constatándose la enorme diferencia que existe entre España y el resto de países en cuanto a la libertad para elegir un nombre comercial o para hacer publicidad dirigida al público de un medicamento publicitario.

En este sentido, Claire Scharf, representante de la Comisión Europea, reiteró

Al contrario de lo que sucede en otros países de nuestro entorno, donde las

Sectorial marcas de gamas de productos de autocuidado son una realidad, en España se han puesto trabas de todo tipo a su autorización. Como explicó Federico Plaza, miembro del Consejo Directivo de anefp, “no hay ni en la legislación farmacéutica comunitaria ni en el ordenamiento jurídico español ningún obstáculo legal que impida el uso de las marcas de gama”, por lo que, si hasta ahora no se han autorizado, es por falta de voluntad política de la administración sanitaria. Plaza exhortó a industria y autoridades sanitarias a dialogar y a crear un entorno de colaboración para que en España se autoricen marcas de gamas de forma similar al resto de países europeos. España, a la cola de Europa en medicamentos publicitarios Claudio Lepori subrayó que los medicamentos publicitarios en España representan el 4,14% del mercado farmacéutico total, mientras que en otros países europeos la cuota supera el 15 o, incluso, el 20%. Con unos ingresos totales de 603 millones de euros en 2008, las ventas de medicamentos publicitarios cayeron un 3,1% respecto a 2007. En unidades, con un total de 119.982.649, el decrecimiento respecto al pasado año fue de un 7%. “A pesar del importante avance que ha supuesto para nuestro sector la publicación en 2006 de la Ley de Garantías y uso racional de medicamentos y productos sanitarios, en la que, por primera vez, se recoge la importancia del autocuidado de la salud en la legislación española, nuestro sector no ha experimentado el salto que era de esperar”, afirmó Lepori. El presidente de anefp culpó de parte del retroceso experimentado por el mercado de medicamentos publicitarios a las trabas planteadas por las autoridades sanitarias españolas a la publicidad de estos fármacos. Otro de los problemas que impiden al sector despegar son los retrasos en la evaluación por la Agencia Española de

Medicamentos de los procesos de autorización de comercialización y de variaciones. En este sentido, Hubertus Cranz, director general de la AESGP, manifestó que los retrasos son cada vez más habituales, no solo en España, sino también en otros países. “Las autoridades sanitarias deben tener en cuenta las características especiales de los medicamentos publicitarios, puesto que la mayoría de ellos contienen principios activos sobradamente conocidos y no deberían producirse tantos retrasos en su autorización”, sostuvo Cranz. Reducir la carga administrativa Tanto la Subdirectora de Calidad de Medicamentos y Productos Sanitarios, Dolores Vaquero García, como la directora de la Agencia Española del Medicamento (AEMPS), Cristina Avendaño, expresaron su voluntad de poner en marcha planes de modernización y simplificación de los procesos administrativos para reducir los retrasos y hacer más eficientes los procesos de autorización de medicamentos y de la publicidad de los mismos. “Hay que actualizar la normativa de publicidad de medicamentos, tomando en cuenta tanto los criterios y demandas de la sociedad actual como las peticiones de la industria farmacéutica”, afirmó Dolores Vaquero García. Por este motivo, anunció que en las próximas semanas se establecerá un calendario de reuniones con representantes de anefp para abordar una puesta al día de la normativa relativa a la publicidad de medicamentos sin receta. “Estamos dispuestos a hablar sobre cualquier propuesta que nos pueda hacer la industria”, señaló la subdirectora. Por su parte, Cristina Avendaño argumentó que buena parte de los retrasos experimentados por la AEMPS se debe al aumento del número de expedientes que tiene que examinar por la vía del reconocimiento mutuo, sin que haya disminuido, por otro lado el número de solicitudes a nivel nacional. Con el fin de aliviar la carga de trabajo de la

Agencia y hacer más eficiente su funcionamiento, se han puesto en marcha dos medidas, el expediente electrónico y el pago electrónico de tasas, que en los próximos meses serán totalmente efectivas y permitirán agilizar los trámites ante la administración. “Los retrasos en las autorizaciones cuestan dinero a las empresas farmacéuticas”, aseguró la representante de la Agencia Reguladora de Medicamentos y Productos Sanitarios (MHRA) del Reino Unido. Por este motivo, y también con el fin de reducir el gasto administrativo del Departamento de Salud británico, su agencia ha emprendido un proceso de modernización, basado en una estrategia denominada “mejor regulación”, que permite reducir los plazos de autorización para variaciones menores en los medicamentos publicitarios de 90 a 30 días. “La industria del autocuidado de la salud afronta momentos difíciles e iniciativas como la del Reino Unido, con una gestión administrativa más eficiente, son muy importantes para facilitar el crecimiento del sector”, afirmó Hubertus Cranz en la clausura de la jornada de debate. En este sentido, Consuelo Sánchez Naranjo, subsecretaria de Sanidad y Consumo, aseguró que el Ministerio de Sanidad está haciendo un gran esfuerzo para reducir la carga administrativa en un 35%, “lo que será muy beneficioso para los fabricantes de medicamentos sin receta”. Sánchez Naranjo admitió que España, con un gasto medio anual per capita de 13,5 euros en medicamentos publicitarios, está muy por debajo de la media europea, en parte debido a la fácil accesibilidad de los ciudadanos a los medicamentos de prescripción. No obstante, mostró su disposición a seguir apoyando y manteniendo un diálogo fluido con anefp para resolver los problemas que afectan al sector, y aprovechó la ocasión para felicitar a la Asociación para el Autocuidado de la Salud por su XXX aniversario.

Sectorial

CSR Europe lanza una “caja de herramientas” para empresas responsables

a organización europea de fomento de la Responsabilidad Social, CSR Europe, ha presentado en Bruselas el CSR Toolbox, un conjunto de herramientas para fomentar la competitividad del tejido empresarial europeo a través de la RSE. El evento, que bajo el lema “Equipando a las empresas y stakeholders para una Europa competitiva” fue inaugurado por el Presidente del Parlamento Europeo, Hans-Gert Pöttering, tuvo como objetivo servir de vínculo entre las herramientas prácticas de gestión RSE desarrolladas recientemente dentro del marco de la Alianza Europea para la RSE y los objetivos estratégicos planteados por la Comisión Europea en este sentido.

El Toolbox de CSR Europe contiene una serie de herramientas prácticas con el objetivo de que las empresas ganen ventaja competitiva a través de las buenas prácticas. Esta “caja de herramientas para una Europa competitiva y sostenible” es fruto de la colaboración durante 18 meses de grupos de trabajo intersectoriales –que han implicado a más de 200 representantes de toda Europa de empresas y sus stakeholders– en 20 Laboratorios temáticos

Pöttering afirmó que “en este momento de crisis financiera es necesario incrementar la confianza de la sociedad en la economía y prepararnos para la sociedad del futuro a través de la integración de la RSE en nuestras compañías”. En este sentido, detacó el importante papel de las pymes, “ya que en Europa hay 23 millones y, por tanto, constituyen el motor de la economía en el continente”. Por ello, continuó, “esta herramienta de gestión que se presenta tiene que ser divulgada y utilizada, con el objeto de hacer de Europa un polo de excelencia en RSE”. Por su parte, el Comisario europeo de Empleo, Asuntos Sociales e Igualdad de Oportunidades, Vladimir Spidla, ofreció en su discurso la perspectiva de la Comisión, que destaca la RSE como un asunto de crucial importancia para una Europa competitiva y sostenible, para el crecimiento y el empleo. Señaló que la economía se enfrenta a nuevos retos que configuran la nueva agenda social de la CE, como el cambio demográfico, la migración o la internacionalización del empleo. En este sentido, destacó que “en el periodo de crisis actual hay que tener más en cuenta que nunca la transparencia, la gestión de la diversidad para facilitar el acceso de todos al empleo y el buen gobierno”. “Los complejos retos socioeconómicos y medioambientales actuales requieren unificar y concretar las acciones de empresas, gobiernos y sociedad civil”, en palabras de Viscount Etienne Davignon, vicepresidente de la compañía Suez-Tractebel y presidente de CSR Europe. El CSR Toolbox presentado constituye “tan solo un conjunto de herramientas útiles”, concluyó

El CSR Toolbox incluye guías prácticas, investigaciones, recursos online y plataformas de trabajo en red sobre temáticas como el impacto medioambiental de productos y procesos industriales, la promoción de la salud y el bienestar en el trabajo o la inclusión de criterios sociales y medioambientales en la cadena de suministro Davignon, “el verdadero desafío es que las organizaciones comiencen a hacerlas funcionar”. Veinte laboratorios sobre RSE El Toolbox de CSR Europe contiene una serie de herramientas prácticas con el objetivo de que las empresas ganen ventaja competitiva a través de las buenas prácticas. Esta “caja de herramientas para una Europa competitiva y sostenible” es fruto de la colaboración durante 18 meses de grupos de trabajo intersectoriales –que han implicado a más de 200 representantes de toda Europa de empresas y sus stakeholders– en 20 Laboratorios temáticos. La iniciativa se enmarca dentro de la Alianza Europea para la RSE impulsada en 2006 por la comunidad empresarial europea con el respaldo de la Comisión. El CSR Toolbox incluye guías prácticas, investigaciones, recursos online y plataformas de trabajo en red sobre temáticas como el impacto medioambiental de productos y procesos industriales, la promoción de la salud y el bienestar en el trabajo o la inclusión de criterios sociales y medioambientales en la cadena de suministro, entre otros. “Esperamos que las herramientas empresariales y las redes que se acaban de lanzar inspiren a las compañí-

as hacia un mayor desarrollo de prácticas innovadoras de RSE”, señaló Lettemieke Mulder, Director de Asuntos Externos y RSE de Unilever y Presidente de la Junta Directiva de CSR Europe. CSR Europe y sus 25 partners nacionales se han comprometido a continuar desarrollando estas herramientas en colaboración con más compañías y grupos de interés de toda Europa, además de a darles difusión y capilaridad en los diferentes países. Así, Forética organizará próximamente un acto de presentación en España para dar a conocer el CSR Toolbox y sus herramientas a las empresas de nuestro entorno. Los 20 Laboratorios de RSE se agrupan en torno a cinco áreas temáticas. En el apartado de Lugar de Trabajo Integrado se incluyen los Laboratorios de “Gestión de la Diversidad”, “Igualdad de Género”, “Gestión de los trabajadores extranjeros” y “Bienestar en el trabajo”. Englobados bajo el título de Comunicación y Transparencia están los Laboratorios de “Diálogo con los grupos de interés”, “Evaluación de mercado y desarrollo no financiero” y “Reporting sectorial de la RSE”. En el apartado de Modelos de negocios evolucionados se incluyen Laboratorios sobre “La base de la pirámide”, “La gestión de la cadena de suministro”, “Inclusión financiera”, “Inclusión social” y “Redes de I+D+i”. Un cuarto grupo es el dedicado a Capital Humano, que comprende los Laboratorios de “Cambio demográfico”, “Empleabilidad”, “Diálogo con la comunidad”, “Ciencia en las escuelas” y “Formación de los empresarios”. Por último, dentro del grupo sobre Producción Sostenible y Consumo, se han desarrollado los Laboratorios de “Ecoeficiencia”, “Medio ambiente y sector financiero” y “Marketing sostenible” -fruto de este último surgió la guía que bajo el título '4 p's para 3 p's', ha sido traducida al español por Forética e ilustrada con casos prácticos de empresas nacionales-.

Sobre CSR Europe CSR Europe es la red europea líder que dirige la Alianza Europea para la RSE, con alrededor de 80 empresas multinacionales y 25 partners nacionales. La organización fue fundada en 1995 por iniciativa del Presidente de la Comisión Europea Jacques Delors. La misión de CSR Europe es apoyar a las compañías miembro a integrar la RSE en su forma diaria de hacer negocios. Sobre la Alianza Europea para la RSE La Alianza Europea para la RSE es una asociación abierta a empresas y sus grupos de interés para promover la RSE y fomentar su integración en las principales prácticas empresariales. La Alianza fue lanzada en marzo de 2006 por la comunidad empresarial europea con el respaldo de la Comisión Europea. Hasta ahora, más de 260 compañías y organizaciones han expresado su apoyo a la Alianza. Sobre Forética Forética es una asociación sin ánimo de lucro cuya finalidad es fomentar la cultura de la gestión ética y socialmente responsable en las organizaciones, y que cuenta con más de 230 socios, entre empresas, profesionales y entidades del tercer sector. Las empresas promotoras de Forética son: Adif, AstraZéneca, Caja Navarra, Ferrovial, Fundación Solidaridad Carrefour, Grupo Cofares, Grupo Hospital de Madrid, Grupo Norte, MSD, Novartis, Renfe, Sanitas, Sanofi-Aventis y Unión Fenosa. La Comisión Europea ha designado a Forética info-point español de la RSE dentro del programa de la red de organizaciones www.ethicalwork.org y CSR Europe la ha elegido National Partner español y miembro de su Consejo. Además es socio miembro de Eurosif, Organizacional Stakeholder de Global Reporting Initiative (GRI) y en nuestro país, Forética forma parte del Consejo Estatal de RSE como vocal experto, entre otros.

Especial Outsourcing

Outsourcing: un concepto que aporta innovación al modelo de negocio

l Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la era moderna. Este concepto no es nuevo, ya que muchas compañías competitivas lo realizaban como una estrategia de negocios. Al inicio de la era post-industrial se inicia la competencia en los mercados globales. Después de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en sí mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de los proveedores. Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva, fue haciéndose obsoleta con el desarrollo de la tecnología, ya que nunca los departamentos de una empresa podían mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacían las agencias independientes especializadas en un área. Además, su capacidad de servicio para acompañar la estrategia de crecimiento era insuficiente. El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la década de los 70’s enfocado, sobre

todo, a las áreas de información tecnológica en las empresas. Las primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron gigantes como EDS, Arthur Andersen, PricewaterhouseCoopers y otros.

las oportunidades para diferenciarnos, sin dejar de poner el punto de mira en nuestros clientes, empleando nuevas fórmulas que no exijan más costo económico y sí mayor dedicación.

El Outsourcing es un término creado en 1980 para describir la creciente tendencia de grandes compañías que estaban transfiriendo sus sistemas de información a proveedores.

Una de esas fórmulas es el Outsourcing, se trata de una actividad innovadora en el negocio con la que una organización puede desprenderse de algunos procesos para concentrarse en lo que suponga el elemento crítico de sus actividades, que es también lo que mejor sabe hacer y con lo que más se diferencia de sus competidores.

Outsourcing en la industria farmacéutica Los directivos de la Industria Farmacéutica de hoy se están enfrentando a cambios profundos en el modelo de negocio, cambios que pasan por entender que todas las intervenciones tienen un reflejo global y que afectan a la imagen y credibilidad de su compañía. Nos encontramos en “los tiempos de rebajas”, donde resulta imprescindible crecer sin dedicar una mayor inversión para ello, tenemos que responder a las amenazas y aprovechar

Podemos entender el Outsourcing como un contrato para obtener resultados. No se contrata personas o activos que luego sea necesario dirigir, más bien se contratan unos objetivos que se deben obtener sin necesidad de intervenir en los procesos de negocio para conseguirlos La Empresa contratante transfiere la propiedad de esos procesos de negocio a un experto que dispone de los recursos y la experiencia para realizar el trabajo

Sin embargo, las actividades de las que se desprende podría dejarlas en mejores manos que las propias, transfiriendo la propiedad de este proceso a un experto que disponga de las habilidades y experiencia suficientes para mantener una altísima calidad sobre estas operaciones pero reduciendo drásticamente los costos directos de las mismas. En un contexto de globalización de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una solución óptima. Outsourcing es una tendencia moderna que se está imponiendo en los últimos tiempos incorporándose cada vez con menos recelo en las decisiones de los equipos directivos en muchos sectores empresariales a nivel mundial. Podemos entender el Outsourcing como un contrato para obtener resul-

tados. No se contrata personas o activos que luego sea necesario dirigir, más bien se contratan unos objetivos que se deben obtener sin necesidad de intervenir en los procesos de negocio para conseguirlos. La Empresa contratante transfiere la propiedad de esos procesos de negocio a un experto que dispone de los recursos y la experiencia para realizar el trabajo. La empresa delega la ejecución de estas actividades a Compañías altamente especializadas. Y es precisamente esta especialización la que consigue optimizar el proceso con más efectividad. 1. La Organización que ha contratado estos servicios se despreocupará de esa parte del negocio que restaba atención sobre las habilidades centrales de la empresa y así mismo también conseguirá mayor efectividad en ellas por su grado de especialización que es superior al de sus competidores. 2. Obtenemos por lo tanto la suma de procesos eficientes, por un lado el de la propia compañía, que continúa haciendo sin distracciones lo que mejor sabe hacer, y la del proceso contratado, que estará en las manos de un experto en el resultado que se contrata. 3. Se contratan por lo tanto “recursos anexos” y una debilidad que se desprende de esto es que el nuevo recurso es un apéndice que podría alterar con su actuación la imagen corporativa de la compañía propietaria de los productos cedidos. Cuando hablamos de Industria Farmacéutica éste es un elemento clave. Imaginemos que una empresa Farmacéutica subcontrata un servicio de limpieza, contrata el resultado y, aunque la calidad de este resultado

puede afectar a la imagen de la compañía, no lo hace de la misma manera que cuando lo que transfiere en un Outsourcing es la promoción de un grupo de productos hospitalarios. En esta modalidad, tendríamos que instruir a personas ajenas a la compañía para delegar la gerencia de una operación como si fuera ella misma, manteniendo la especialización de estos procesos como prestador externo (Outsoucer). Esta prestación externa de servicios debe además ofrecer exclusividad para una operación concreta y al mismo tiempo generar valor añadido en tres ejes diferentes: 1) La agilidad de los procesos 2) Optimización de su calidad y 3) Reducción de sus costos. El Contratista en estas circunstancias transfiere los riesgos a un tercero, pero bajo la tranquilidad que supone la especialización, la experiencia y la seriedad en el área. Beneficios que ofrece el outsourcing En el inicio de esta práctica se consideraba exclusivamente un medio para optimizar los costos; ahora se ve más como una herramienta que incide en la eficiencia del proceso por razones tales como: • Permite la concentración del negocio principal en la compañía que contrata. • La disposición más apropiada de los fondos de capital, ya que estamos reduciendo los esfuerzos sobre funciones menos críticas para el negocio central de la compañía. • Porque podemos manejar más fácilmente algunas funciones donde la compañía es menos experta, delegando estas actividades en proveedores especializados. • Porque estaremos disponiendo de forma inmediata de personal altamente capacitado.

En el inicio de esta práctica se consideraba exclusivamente un medio para optimizar los costos; ahora se ve más como una herramienta que incide en la eficiencia del proceso

Todo esto permite una mayor eficiencia y, como consecuencia, acelerar los beneficios, compartiendo los riesgos. La compañía contratante se preocupará exclusivamente de definir un grupo de productos para los que no tiene adjudicados recursos internos porque caen fuera del interés crítico actual, pero que sin embargo mantienen una apreciable respuesta a la promoción. Este grupo de productos pueden representar un área de interés secundario respecto a la actividad “Core Business”, pero si se ceden a un “outsourcer” estos productos pasan a ser prioritarios, creando un “anexo” de alto interés para la organización contratante, quien dejará que la empresa de Outsourcing se ocupe con plena responsabilidad de todas las decisiones de tipo tecnológico, manejo de proyecto, implementación, administración y operación de la infraestructura. Se fijarán objetivos de venta y rentabilidad, porque lo que se contratan son los resultados. En definitiva el objetivo es mantener el valor de los productos en el tiempo, mediante un socio que esté dispuesto a compartir los riesgos y los beneficios de esta operación. Resumen de beneficios del proceso de Outsourcing: • Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos fijos.

Especial Outsourcing • Los costos de la Inversión y el Equipo se reducen. • Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios. • Permite incrementar los puntos fuertes de la empresa. • Construir un valor compartido. • Construye una ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas con la obtención de mayor músculo de operación y un mayor alcance de la organización. • Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de productos sobre los que se mantienen una situación de prioridad comercial que permite mejorar la calidad de la información y el foco de interés en las decisiones que afectan a ese negocio. • Permite a la empresa disponer de un equipo muy especializado y con formación continuada en áreas clave del negocio sin la distracción del propio personal de la organización para manejarla. • Permite disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones competitivas.

El éxito del proyecto depende en buena medida de darlo a conocer a los empleados de la organización para poder establecer rutinas habituales donde se transfiere información y se obtiene retorno desde la red de outsourcing de los clientes involucrados. Esta situación de intercambio debe ser apoyada e impulsada por la alta gerencia

Cinco claves para el desarrollo efectivo del outsourcing Una vez que una compañía ha decidido desarrollar un proyecto de externalización de servicios especializados se deben establecer las estrategias y los itinerarios que guíen y monitoricen el proceso. Las claves del éxito dependen en buena medida de la correcta definición de esta guía: 1) Las relaciones más exitosas se producen cuando los proyectos contratados son de gran importancia y larga duración. El éxito del proyecto depende en buena medida de darlo a conocer a los empleados de la organización para poder establecer rutinas habituales donde se transfiere información y se obtiene retorno desde la red de outsourcing de los clientes involucrados. Esta situación de intercambio debe ser apoyada e impulsada por la alta gerencia. 2) Otro aspecto imprescindible es definir el tipo de relación entre la compañía que contrata y el suplidor a través de los integrantes de funciones homólogas en ambos equipos. En esta relación existen dos componentes: la relación personal que se establezca entre el equipo responsable dentro de la empresa con el equipo del suplidor y también el componente corporativo de las interacciones a nivel directivo entre ambas partes. La mejor condición para el éxito es cuando se buscan relaciones a largo plazo y el equipo interno asume un rol de socio estratégico, esto produce un mayor rendimiento de la operación. Ambas partes se familiarizan entre sí y empiezan a compartir el estilo de la otra empresa, lo cual genera una mayor comprensión del suplidor para satisfacer las expectativas del contratante, la calidad y frecuencia de la comunicación incrementa.

La mejor condición para el éxito es cuando se buscan relaciones a largo plazo y el equipo interno asume un rol de socio estratégico, esto produce un mayor rendimiento de la operación

3) Otra clave es la medición del desempeño en términos de tiempo, adherencia al presupuesto y al éxito del proyecto medido en base al logro de los objetivos planteados. Es recomendable compartir los resultados obtenidos con el suplidor especialmente si se desea tener relaciones de largo plazo. 4) Para asegurar éxito, el equipo de Outsourcing debe disponer de funciones y departamentos equivalentes a los de la Compañía contratante, generalmente compuesto por personas de áreas comerciales, marketing, financieras, Tecnología de la Información y administración entre otras, de esta manera podemos asegurar una perfecta transmisión de las directrices y las estrategias mediante lenguajes idénticos en cada tipo de función que necesita el proyecto. 5) Por último se requiere una perfecta coordinación de los distintos departamentos haciendo partícipes de la estrategia y táctica no solo a los directores generales sino a los gerentes experimentados en proyectos de Outsourcing que puedan proporcionar los aspectos operacionales de la estrategia.

Especial Outsourcing Entrevista al equipo de la compañía M&B

“El nuevo concepto de ‘Insourcing’ permite la reducción de costos y la recapitalización de los valores humanos de la compañía” El outsourcing ha supuesto un cambio importantísimo desde la era postindustrial hasta nuestros días, ya que antes las empresas concentraban actividades para no depender de los proveedores. Posteriormente, al encontrarnos dentro de una competencia de mercados globales, la tendencia es contratar un servicio especializado, es decir, ya no se busca aglutinar todas las cuestiones sino que resulta mucho más fácil contar con el soporte que brindan algunas empresas mediante equipos que ya están especializados en áreas concretas. Vamos a hablar sobre el outsourcing con el equipo de la compañía M&B que, además de especializada en outsourcing comercial, tiene una trayectoria en otras áreas de este sector, como el outsourcing técnico a empresas ––y sobre todo una marcada trayectoria en programas de Formación y consultoría especializada en Industria Farmacéutica–. PhMk.: La clave es que ahora hay una parcela más especializada en outsourcing y hay que recurrir, en muchos casos, al “partnership” para optimizar procesos. Podemos decir que el outsourcing significa transferir la propiedad de un proceso, es decir, contratar actividades de empresas altamente especializadas. Pero esto no tiene que representar un mayor coste aunque sí puede generar un aumento en la calidad de estos servicios. Queremos que nos dé su opinión sobre estos dos aspectos. ¿Es realmente el outsourcing más rentable económicamente? ¿Mantiene la calidad en los servicios que se contratan, respecto a la compañía propietaria? Manuel Benéitez (Director General): Rotundamente, el outsourcing es más rentable. Prácticamente, cualquier área

que se externalice va a ser más rentable para la empresa; por supuesto, se externalizan las áreas que pueden tener oscilaciones en su actividad, ya que una estructura fija tiene un costo fijo, independientemente de la cantidad de actividad que se realice. Si nos referimos, en concreto, a operaciones en industria farmacéutica, si se externalizan, por ejemplo, determinadas gestiones regulatorias, es evidente que no va a haber el mismo flujo de trabajo durante todo el año –ni mucho menos, todos los años– de registros, revalidaciones, variaciones, etc. Por tanto, mantener una estructura fija para estas cuestiones tiene el mismo costo todos los meses. En cambio, si se externaliza, el costo irá en función de la actividad que haya: si han de realizarse cinco gestiones, se pagará por cinco, si luego hay una o ninguna, se pagará por una o nada.

En conclusión, normalmente la externalización es más rentable; puede haber alguna cuestión en la que no lo sea, pero la tendencia hacia estos servicios es cada vez mayor y lo estamos viviendo, incluso, en la producción, con el cierre de plantas; concentrar la producción también es externalizar. Concentración no solamente implica fabricar en otro país, sino que también implica contratar con un tercero. Esto se hará en función de las necesidades que tenga la empresa. PhMk.: Además de reducir costes y ser más rentable, ¿qué otras ventajas tiene el outsourcing, concretamente en términos de flexibilidad o de especialización para el negocio? Alfonso Hernández (Jefe de Ventas Nacional): Además de ser mucho más rentable, una compañía de outsourcing

PhMk.: ¿Cómo se monitoriza la actividad comercial en una red de outsourcing? Fernando Martínez (Responsable de IT): Para poder controlar toda la labor de una red de ventas lo importante es tener un software potente, un CRM que permita controlar todas aquellas visitas, rutas, acciones promocionales, etc. que realicen los delegados con cualquiera de los productos, y que les permita incluso disponer de información de todos los productos con los que están tratando.

De izquierda a derecha: Manuel Benéitez Denia, Fernando Martínez, Manuel Benéitez y Alfonso Hernández ofrece la posibilidad de adaptarse a cualquier circunstancia que se plantee (esto es flexibilidad). Por ejemplo, si se da el caso de un producto altamente cualificado para una determinada especialidad, una compañía de outsourcing se va a adaptar a esa especialidad, y no solo a ella, sino también al medio donde va a desarrollar el trabajo. De esta forma, se consigue ser mucho más precisos y apuntar justo donde se tiene que apuntar. Esta precisión se alcanza gestionando muy bien los productos, especializándose muy bien en la patología determinada que se va a tratar, conociendo perfectamente el target al que va dirigido. En definitiva, desarrollando redes de ventas altamente cualificadas, y entrenadas en esas áreas y especialidades concretas. PhMk.: Teniendo en cuenta los datos actuales sobre reestructuración de equipos comerciales que se producen en las big pharma, ¿este hecho está favoreciendo o perjudicando la contratación de servicios de outsourcing? ¿El outsourcing es más requerido en este momento por la industria farmacéutica? Alfonso Hernández: Claramente, sí. Si las grandes compañías están reestructurando sus redes de venta, están dejando numerosos productos huérfanos, productos de marca que estaban consiguiendo

que muchas compañías pudieran seguir funcionando gracias a ellos. Si se desprenden de estas personas, alguien tiene que seguir ocupándose de estos productos. Por tanto, es el momento ideal para que una empresa de outsourcing tome el relevo y pueda hacerse cargo no solo de esos productos sino, en muchos casos, también de esas personas. Así pues, esta es una de las razones por las que las “big pharma”, cada vez demandan más estos servicios. PhMk.: El outsourcing se dirige, en muchos caso, a reducir un gran número de tareas rutinarias pero, ¿puede tener también un componente estratégico y no solamente táctico o de acciones rutinarias? Manuel Benéitez Denia (Responsable de Marketing): Las mismas compañías que necesitan reestructurar su organización comercial, muy probablemente porque a largo plazo piensan que los productos estratégicos para la compañía no son los actuales, necesitan contar con la tesorería y los ingresos que proporcionan los productos que actualmente tienen en cartera. Por lo tanto, más que a nivel estratégico, a nivel táctico y a nivel del trabajo día a día sí que necesitan contar con los servicios del outsourcing para mantener los ingresos que actualmente tienen y cumplir los planes estratégicos a largo plazo.

PhMk.: En muchos casos, esto se hace dentro de las compañías, con un departamento concreto. En el caso de una red externa, ¿estamos hablando del mismo tipo de reporte o se busca algo que permita ser más ágil en la actividad diaria de los comerciales? Fernando Martínez: El CRM que se utiliza en un proyecto de outsourcing es mucho más ágil que lo que se ha visto en el mercado, porque al final se trata de que los reporting que tienen que realizar los delegados se hagan directamente online, para evitar tener que pedirlos, esperar semanas a recibirlos, etc. Con este CRM, directamente pueden sacar cualquier información, tanto un delegado como un jefe de zona, un supervisor o el supervisor de todos los proyectos. PhMk.: Lo que se pretende entonces es que el delegado tenga una herramienta de gestión autónoma. Fernando Martínez: Se trata de una herramienta de gestión totalmente autónoma, un software muy amigable, muy fácil de manejar y que permita al usuario, en pocos segundos, validar las acciones que ha hecho durante un día. PhMk.: ¿Cuál es la opinión y la visión de los empleados contratados bajo la modalidad de outsourcing? ¿Se puede tener un desarrollo de carrera profesional dentro de una compañía de outsourcing?

Especial Outsourcing arrollar el concepto de insourcing, un concepto totalmente nuevo de outsourcing interno. Partiendo de los mismos recursos de la compañía, del personal de las propias empresas (aquellos que han salido o van a salir), que las comprenden bien, que conocen los productos y tienen una importante experiencia acumulada, puede realizarse un proyecto con garantías de futuro para seguir desarrollando un trabajo muy rentable en un momento en que hay un ERE tras otro. Entendemos que este concepto es la vía de reciclaje y reflotamiento de redes y de productos que se quedan huérfanos, es decir, sin promoción. PhMk.: Este concepto es muy interesante, ya que muchos de los miedos que existían para la fórmula del outsourcing, y por lo que no se ha desarrollado tanto, es que el receptor final de este servicio, al ver a personas que no son de la compañía llevando sus productos, puede tener la sensación de que está promocionando el producto pero sin darle el acompañamiento del valor que tiene ese producto en el entorno de marca y compañía.

Alfonso Hernández: Por supuesto. Este desarrollo se puede lograr a través de la formación continua de los empleados. Una compañía de outsourcing no puede limitarse a darles una cartera y enviarles a trabajar, a que desarrollen su labor de visitador médico, delegados o vendedores. Hay que preocuparse por la persona y ayudar a cada uno de los trabajadores en su desarrollo personal, unido siempre al profesional.

especializarlo en un área concreta de la industria. ¿Cómo ha sido esta transformación?

Hay que ofrecer al personal numerosos cursos de formación en farmacoeconomía, gestión hospitalaria, formación de productos y técnicas de negociación, entre otras cuestiones. Gracias a ello, los trabajadores saben que pueden tener un importante desarrollo tanto a nivel personal como a nivel profesional. De esta manera, están capacitados para desarrollar otras funciones dentro de posibles nuevas cuentas o actividades que realice la empresa de outsourcing.

Es cierto que en un principio se trataba de redes de impacto, pero este tipo de redes va perdiendo fuerza, fundamentalmente debido a que estaban orientadas a la Atención Primaria en la que el impacto era fundamental; pero la evolución que han seguido la prescripción y venta de los medicamentos genéricos hace que cada vez haya menos productos que trabajan en esa área y menos impactos que hacer.

Manuel Benéitez: Es un concepto para seguir desarrollando y profundizando en él.

Por tanto, las dos grandes tareas a abordar son, en primer lugar, la formación, la reconversión de los delegados en personas más especializadas, con un mayor nivel de conocimientos técnicos y con una mayor capacidad de acercamiento a los especialistas. Deben ser capaces de hablarles en su lenguaje y entender sus problemas y necesidades, más que realizar un mero recordatorio de una especialidad. La segunda gran tarea, por otra parte, es empezar a des-

Alfonso Hernández: Este nuevo concepto del insourcing, sin duda va a revolucionar completamente la mentalidad de toda la industria. Queremos que el insourcing sea un generador de confianza. Queremos ser un punto y seguido para las personas que han abandonado sus compañías matrices, y para la comercialización de los productos de las mismas. Para lograr estos objetivos, lo fundamental es generar confianza. Esa confianza que estos profesionales ya

PhMk.: El outsourcing es un concepto que se acuña en la década de los 80, pero que es bastante nuevo en nuestro país. Hasta ahora, ha venido entendiéndose y percibiéndose desde la propia industria como la necesidad de redes que hagan un mayor número de impactos en la visita. Este concepto está variando de forma radical, pasando del outsourcing de impacto a otro más preocupado por mejorar al profesional y

Manuel Benéitez: El gran valor añadido que la empresa de outsourcing puede y debe aportar a cualquier equipo es precisamente la formación. Nuestras redes de trabajo están aprendiendo diariamente, e intentamos innovar continuamente en las metodologías.

PhMk.: ¿Cómo se consigue una promoción eficaz de un producto desde una compañía de outsourcing? Cuando actúa un equipo externo en labores comerciales, ¿se puede seguir dotando a ese producto del valor de la marca y mantener la confianza de la compañía?

tenían con los clientes, con los médicos, va a seguir potenciando la marca, puesto que los clientes enseguida los identificarán. Además de la marca, van a estar presentes los valores de la compañía, porque seguimos potenciando su filosofía desde la compañía madre, de ahí el concepto de insourcing. Trabajamos “in company”, con la compañía; no generamos una estrategia aparte sino que, conjuntamente con ella, seguimos manteniendo su filosofía, potenciando su marca, en definitiva, generando y aumentando la confianza que ellos ya habían conseguido en el mercado. PhMk.: Estamos hablando de que mantenemos intactas muchas de las ventajas de los equipos internos, pero entonces ¿qué ventajas tiene la compañía de outsourcing? Si estamos hablando de la misma fórmula, ¿por qué una compañía debe contratar este servicio? Manuel Benéitez Denia: Las circunstancias económicas y los recortes de precios que viene sufriendo la industria, están obligando a los laboratorios a reorientar los esfuerzos comerciales, desde redes de impacto, hacia equipos de alta especialización. El insourcing permite a las compañías mantener a los mejores delegados y reorientarlos a nuevos mercados, donde saben que van a ser competitivos. En conclusión, en lugar de ampliar la estructura comercial en 40 o 50 personas, contratan un servicio flexible, productivo y rentable desde la primera semana de trabajo. PhMk.: ¿Esta operación aportará una mayor rentabilidad de los productos? Manuel Benéitez: Suponen una ventaja tremenda, porque lo que intentamos es aprovechar todos los puntos fuertes al mismo tiempo que descartamos los vicios. Cuando una estructura lleva mucho tiempo funcionando adquiere vicios, que cuestan mucho dinero a las compañías. Se puede decir que aportamos la gran segunda oportunidad, en la que se puede partir de cero pero

sin los vicios. Esto, desde el punto de vista de la rentabilidad, es espectacular para cualquier compañía, lo cual no quita que podamos ofrecer salarios competitivos; lo que hacemos es, simplemente, eliminar muchos vicios y muchos gastos innecesarios y por eso es claramente rentable para cualquier compañía.

para que sepan en cada momento las visitas que tienen que realizar, los productos sobre los que tienen que hacer más hincapié, etc. Así, pueden tener su propio control sobre sí mismos, su propia gestión. Además, pueden sacar los informes de todas aquellas gestiones que han ido realizando, de una manera rápida.

PhMk.: Agilizar procesos puede también tener que ver con la monitorización de la actividad comercial. Una estructura que se contrata y que se desprende de la maquinaria pesada de una compañía grande, ¿puede mejorar el rendimiento de los procesos? ¿Cómo lo hace, en el sentido de los registros de monitorización? Las personas que siguen este nuevo tipo de monitorización de los negocios, ¿sienten que esa herramienta es un control o sienten que es algo que les puede ayudar a mejorar su propia gestión, a tener autonomía con ella?

PhMk.: ¿Cómo se agilizan los procesos y la toma de decisiones en estos equipos?

Fernando Martínez: Se intenta dotarles de una herramienta de gestión, no de una herramienta de control. Es una herramienta de gestión para ellos,

Manuel Benéitez Denia: Con una experiencia de entre 5 y 15 años, como tienen la media de los delegados con los que se viene trabajando, pretender controlarles o explicarles cómo funciona su trabajo resultaría ridículo. La mentalidad que debemos tener, tanto a nivel de CRM como a nivel de marketing, es precisamente la de soporte. Por un lado, con el CRM se les facilita el trabajo y, realmente, encuentran una herramienta que les puede ayudar a optimizar las visitas y toda la labor comercial que hacen, y de cara a marketing, es un mero soporte para resolver los problemas o las necesidades

Manuel Benéitez

Manuel Benéitez Denia

Fernando Martínez

Alfonso Hernández

Especial Outsourcing que van surgiendo día a día en la labor comercial pero, insisto, como soporte. PhMk.: Cuando se habla de aligerar procesos, ¿podemos correr el riesgo de que las actividades comerciales no tengan la calidad suficiente en relación con el código ético y buena “praxis” de Farmaindustria? Manuel Benéitez: Hay que tener en cuenta que no es lo mismo manejar un equipo de varios centenares de personas, lo cual requiere una enorme burocracia interna, que equipos mucho más reducidos, donde nos podemos saltar varios escalones en la pirámide de estructura, con lo cual la agilidad es mucho mayor. Nosotros estamos, digamos, “casados” con el código ético, y somos capaces de transmitírselo diariamente a todo nuestro equipo, y lo entienden, porque el código ético no es algo que se pueda imponer, es algo que hay que entender. Una vez que se entiende, hay que aplicarlo. Intentar imponer un código ético a base de directrices por correo es muy complicado, y es lo que pasa en las compañías con muchos trabajadores, es difícil llegar a cada uno de ellos para explicarles y convencerles de la necesidad y las ventajas que supone para todos la aplicación de ese código ético. Es algo que nosotros sí estamos en disposición de hacer y, por lo tanto, no solo ahorramos estructura y evidentemente costes, sino que nos acercamos más a la realidad del mercado y a la realidad de la reglamentación de este mercado. PhMk.: ¿En que consiste el concepto “insourcing”? ¿Es una continuidad de lo que entendemos por Outsourcing? Manuel Benéitez: Se trata, en definitiva, de seguir utilizando en favor de la compañía ese capital humano, ese valor humano que ya hay dentro. La empresa ya ha creado ese valor humano, ese capital humano, y lleva invertido muchísimo dinero en ello; sin

embargo, las circunstancias cambian y hay que reducir plantilla, no pudiéndose mantener esa estructura en la que tanto se ha invertido. Pero se puede y se debe capitalizar: si disponemos de una gran parte del trabajo que ya está hecha (y muy bien hecha por lo general) utilicémosla. Ese es el concepto con el que trabajamos, por qué buscar fuera lo que ya tengo dentro. PhMk.: ¿Cuál es la innovación real que introduce esa nueva fórmula, cuáles son las diferencias y las ventajas respecto al modelo estándar? Manuel Benéitez: En primer lugar, la ventaja es la reducción de costos pero, además, la recapitalización de los valores humanos de la compañía, la reutilización de ese valor, es quizás lo más importante; formación a unos niveles que solo podemos hacer nosotros, que somos especialistas en ella, y una orientación absoluta a la formación y al desarrollo profesional y humano de nuestros equipos. Alfonso Hernández: Con esta nueva fórmula, estamos aligerando la estructura, lo cual nos permite mantener un contacto muy cercano con la red de ventas. Además, somos un equipo muy pequeño, todos nos conocemos, por lo que evitamos un gran número de pasos hasta llegar a la toma de decisiones, y así damos respuestas inmediatas. De esta manera, siempre aprovechamos “la oportunidad del momento”. Por último, ofrecemos una formación exhaustiva, que incrementa la calidad y el rendimiento, por lo que el resultado para las empresas es inmediato. PhMk.: Las organizaciones están buscando en este momento ser más eficientes, necesitan un cambio de modelo, y el insourcing podría ser una herramienta que contribuyera a la búsqueda del modelo eficiente de mercado. Manuel Benéitez: Hemos sido innovadores en muchas cosas, hemos des-

arrollado el EDP (Evaluación Dinámica de Potenciales), una metodología de selección que hemos desarrollado internamente y que ha dado un resultado extraordinario, y ahora estamos desarrollando el insourcing. Nuestro lema es “I+D+i en la Industria Farmacéutica” y en ello trabajamos. Manuel Benéitez Denia: Contamos con alrededor de 30 consultores que llevan más de 20 años en la industria farmacéutica. Las sinergias que proporcionamos en metodologías de formación y selección, junto con el equipo profesional, permiten que la innovación sea real y constante, consiguiendo mejorar la eficacia en todos los procesos implícitos a la actividad comercial. PhMk.: ¿Cómo se estudian las oportunidades que existen de poder contratar redes insourcing? Manuel Benéitez Denia: Sobre los productos maduros de una compañía, que van a quedar sin promoción o que han quedado sin promoción tiempo atrás, calculamos el Carry Over y la venta Impactable, para lo que existen varios métodos; nosotros utilizamos principalmente dos, que a la vez son complementarios entre sí. El primero se basa en técnicas de previsión de ventas y matrices ponderadas contando con entorno real de cada producto y su mercado correspondiente. El segundo utiliza rectas de regresión y otros datos estadísticos para calcular la evolución previsible de los productos, que siempre tiende a ser descendente en el momento en que desaparezca la promoción. Basándonos en estos datos, en el nuevo posicionamiento y segmentación, y en las nuevas herramientas orientadas a la efectividad de la fuerza de ventas, con que se va a dotar a los productos a nivel promocional, así como el dimensionamiento de la red y la inversión de marketing, se puede calcular cuál es la venta impactable de estos productos.

Especial Outsourcing Entrevista a Virtudes García, Directora General pharmexx International Spain

“El servicio especializado externo ofrece un mayor grado de eficiencia, flexibilidad y reducción de tiempo de implementación de las decisiones” PhMk.: Outsourcing significa transferir la propiedad de un proceso, es decir que contratando Outsourcing adquirimos las actividades de Empresas altamente especializadas pero lo hacemos además por un menor coste en términos absolutos. ¿Es realmente el Outsourcing más rentable económicamente? Virtudes García: Aunque en estos momentos estén en boca de todos las palabras “crisis económica y financiera”, lo cierto es que la industria farmacéutica lleva varios años enfrentándose a un entorno negativo, donde han primado reducciones de precios, pérdidas de patentes, impulso de los genéricos, intervención del principal cliente, el Estado, el cual regula y controla nuestro mercado. En esta última década, la industria ha visto cómo su rentabilidad ha ido disminuyendo, obligándola a encontrar otras soluciones internas y externas para adaptarse al nuevo entorno y optimizar sus recursos financieros y humanos con el fin de seguir invirtiendo en su futuro desarrollo. Muchos laboratorios apostaron por el Outsourcing de algunas de sus actividades y han podido comprobar las ventajas cuantificables de reducción de costes directos e indirectos en comparación con los suyos que conocen bien.

Pero actualmente la reducción de costes ha dejado de ser el argumento principal para decidir externalizar los servicios. La industria está dispuesta a pagar el precio de la calidad, experiencia y know-how de los servicios externos. Priman otros beneficios, no menos rentables, que son la flexibilidad, los costes variables versus costes fijos, la especialización de los servicios externos, una mayor agilidad en la implementación de las decisiones tomadas, una suma de fuerzas enfocadas en la defensa del negocio del laboratorio, en no perder nuevas oportunidades y en ser aún más competitivo.

PhMk.: En su experiencia, ¿las empresas que contratan este tipo de servicios mantienen una gran parte de su personal especializado dentro de su estructura? Virtudes García: Diría que, en general, la empresa contratante mantiene parte de su personal especializado, pero la externalización permite reducir su número o bien dedicarlo a otras actividades más estratégicas e innovadoras. También depende del tipo de servicio que las empresas contraten. Existen servicios externos en los cuales las empresas pueden delegar el 100% de sus recursos al Outsourcer, como es el caso de las redes de vendedores externos, del análisis de las ventas, de los

sistemas de la información, de la distribución y logística, de la fabricación a terceros, de tareas administrativas como gestión de nóminas, gastos y flotas de coches. Pero algo muy importante es cómo estamos viendo que progresivamente las empresas contratantes van demandando servicios externos más complejos, más sofisticados y especializados a las empresas de Outsourcing, las cuales, a su vez, se están adaptando a las nuevas necesidades de sus clientes y se rodean de talento y crean nuevas divisiones especializadas para responder a las diversas necesidades de su cliente y del mercado. PhMk.: ¿Diría que el concepto de Outsourcing especializado permite obtener unos resultados de mejor calidad? Virtudes García: Las compañías de Outsourcing dependen de la calidad de servicio que prestan y de los resultados que obtienen, por lo que tienen que ser muy cuidadosas en la selección de personal y en la dirección operativa de los equipos. En áreas muy complejas la calidad puede ser superior, ya que las compañías de Outsourcing se convierten en especialistas de dichas áreas.

El servicio especializado externo ofrece un mayor grado de eficiencia, flexibilidad y reducción de tiempo de implementación de las decisiones, de los equipos humanos operativos y de los procesos de gestión necesarios. Posee una amplia y diversa experiencia que pone a disposición de su cliente. El Outsourcer está obligado a renovarse e innovar de cara a su propio beneficio y al de sus clientes, lo cual redunda en una mayor búsqueda de la eficiencia y de la calidad. PhMk.: ¿Existe mayor seguridad laboral para los empleados contratados bajo esta modalidad? Virtudes García: En muchos casos es así, puesto que cuando finaliza un servicio para una compañía, estos profesionales pueden ser reubicados en otros proyectos gracias a su know-how y experiencia. En lo que concierne por ejemplo a redes de vendedores, al contrario de lo que está ocurriendo en la industria farmacéutica, el número de vendedores contratados no ha disminuido sino que ha ido y va creciendo. Consecuentemente, nuestro vendedor sabe que existe continuidad de trabajo en el propio proyecto donde está ubicado o en la empresa contratante

cuando ésta decide absorberlo o en otros nuevos proyectos. Aplicamos el Convenio de Trabajo de la Industria Química dentro de la modalidad farmacéutica, y nuestros vendedores tienen coche de empresa, formación y otros beneficios laborales equivalentes a los demás vendedores del sector. Ofrecemos tanta o más seguridad laboral que cualquier otro laboratorio farmacéutico. PhMk.: ¿Cuál es la opinión y la visión de los empleados contratados bajo la modalidad Outsourcing? Virtudes García: La enorme mayoría de los empleados contratados están sumamente agradecidos a las empresas de Outsourcing, por facilitarles una oportunidad de trabajo y de desarrollo. Saben que el entorno laboral ha cambiado y que, en la actualidad, las empresas de Outsourcing son generadoras de empleo y de crecimiento. Pero este argumento es demasiado fácil, simplificador de la realidad y efímero. La motivación de nuestros empleados reside en que la imagen de las empresas de Outsourcing ha cambiando por completo y se sienten orgullosos de trabajar en ellas. Somos empresas consultoras dinámicas, en

Especial Outsourcing

expansión, la mayoría internacionales y con alto grado de profesionalidad. Trabajan para laboratorios líderes en su mercado o para nuevos que se implantan en nuestro mercado y se sienten parte integrante del reto de conseguir el éxito para nuestros clientes. Otro aspecto fundamental es cómo nos comuniquemos con ellos y qué les ofrecemos. En cuanto a los equipos de ventas, aparte de equipararles a otros vendedores del sector, les ofrecemos una oportunidad única de adquisición de experiencia y de formación en un entorno de alto y rápido nivel de obtención de resultados como se exige a una empresa de prestación de servicios, de flexibilidad y capacidad de trabajo. Nuestros empleados se identifican por completo con los objetivos del cliente y de nuestra compañía. Son entusiastas con la diversidad de las actividades y con el enriquecimiento profesional que les proporciona. PhMk.: ¿Se reduce el número de tareas rutinarias en el sector farmacéutico?

Virtudes García: Si se refiere a tareas administrativas, burocráticas, como por ejemplo la gestión de nóminas, gastos de dietas y viajes, gestión de flotas de coches, organización de congresos y convenciones, la respuesta es sí. Estas tareas rutinarias normalmente no aportan valor añadido a los laboratorios pero sí son consumidoras de recursos, supervisión y control. Son fácilmente externalizables y permiten a las empresas contratantes utilizar los recursos así liberados a actividades más productivas y estratégicas. Pero, reitero, no podemos caer en la simplificación de las metas y sentido de ser de una empresa de Outsourcing en nuestros tiempos. Hemos pasado el capítulo de absorber tareas rutinarias o burocráticas a desempeñar un papel más sofisticado y especializado para nuestros clientes. Nos hemos convertido en su partner estratégico y duradero, trabajando conjuntamente hacia el mismo objetivo, buscando alternativas y nuevas ideas para seguir aumentando y rentabilizando su negocio. PhMk.: ¿Permite a la empresa dedicarse a tareas de mayor rentabilidad?

Virtudes García: Permite a las compañías mayor flexibilidad para centrarse en otras tareas, no necesariamente de mayor rentabilidad, y atender temas estratégicos que en su conjunto sí obtienen entonces una mayor rentabilidad. PhMk.: ¿Cuál es la tendencia a corto, medio y largo plazo del Outsourcing farmacéutico? Virtudes García: El modelo farmacéutico tradicional ya pertenece al pasado. La época en la que enormes fuerzas de venta aplicaban la “fuerza bruta” para conseguir ventas pertenece al pasado. Pasamos de los números y volúmenes a la eficacia, la productividad, la rentabilidad y el performance de la gente. En esta nueva forma de entender el negocio juega un importantísimo papel el Outsourcing por su especialización, su calidad y su flexibilidad. Los países de Europa continental han sido bastante lentos en adoptar el Outsourcing. Hace menos de 10 años esta región generaba tan solo el 12% de la totalidad del Outsourcing mundial, en el caso de España no suponía ni el 5%. Hoy día la cuota se ha incrementado y la tendencia es seguir creciendo en España niveles del 15% en mediolargo plazo. Al igual que el modelo farmacéutico está cambiando, el modelo de las empresas de Outsourcing también ha cambiado y seguirá cambiando. Las empresas de Outsourcing no solo son proveedores de servicios especializados sino socios de apoyo en las áreas claves y estratégicas del cliente. La tendencia de las empresas de Outsourcing para el sector farmacéutico es ofrecer un paquete de servicios integrales alrededor de su Core Business, que se podría ejemplificar en la Figura 1.

Figura 1.

Outsourcing responsable en tiempos de crisis Outsourcing de personal para los departamentos Médicos y de Operaciones Clínicas de la Industria Farmacéutica

eberíamos comenzar con una definición/ traducción clara y contundente para explicar el cada vez más frecuente término de Outsourcing: “Contrato o proceso económico de subcontratación, externalización o tercerización de servicios o personas mediante el cual serán desarrolladas unas tareas asignadas por una empresa contratante a una segunda empresa “especializada” y que consistirán en la prestación y ejecución de los servicios requeridos. Este proceso puede orientarse tanto a la contratación de personal, como a la contratación de personal y los recursos necesarios para el desarrollo de las tareas asignadas”. Katherine Hudson, máxima responsable de una cuenta de 250 millones de dólares en la empresa americana Eastman Kodak, se preguntaba ya en los años 80 por qué debía invertir esa cantidad de dinero en recursos para conseguir el desarrollo de tecnología informática desde dentro de la compañía si no era esa su misión, y cuando además, había empresas exclusivas en gestionarle de forma especializada ese servicio. La misión de los Laboratorios Farmacéuticos no es convertirse en empresas especializadas en la selección y contratación de personal, sino la de gestionar sus recursos para conseguir el mejor resultado en la investigación, fabricación y distribución de los fármacos. El sector farmacéutico, al igual que otros sectores, cuenta con gran experiencia en disponer de servicios Outsourcing, que cada vez requieren

de una mayor especialización, velocidad y a su vez de una mayor calidad y seguridad en los servicios contratados. Sin duda, la principal razón para la deslocalización de recursos humanos trata de conseguir tanto una correcta adaptación a las nuevas infraestructuras de personal, como un ajuste prudente y a bajo riesgo del número de personal necesario en relación a las necesidades temporales de cada laboratorio. Además, se producen unos beneficios adicionales que hacen rentable el outsourcing farmacéutico, especialmente en tiempos de crisis como los que nos toca afrontar y que generan la obligatoriedad de realizar profundos análisis presupuestarios y nuevos planteamientos a tener en cuenta a la hora de poner en marcha nuevas y acertadas inversiones. A favor del Outsourcing, encontramos diversos principios económicos fundamentales y diversos beneficios de los que los laboratorios disfrutan mediante este tipo de contratación: 1. Abaratamiento durante los procesos de selección: A menudo los laboratorios han de contratar empresa consultoras para la selección de determinados perfiles profesionales. Tras complejos y costosos procedimientos de búsqueda, selección y “captura” del candidato, finalmente el o los finalistas presentados han de ser también entrevistados por el cliente final (laboratorio). En el mejor de los casos, si la selección ha llegado a buen puerto y pasa el filtro final, el candidato se incorpora a la plantilla

Carlos Fernández Plaza Bsc, Msc, Senior Resourcing Manager i3 Pharma Resourcing- Ingenix Pharmaceutical Spain

Especial Outsourcing del laboratorio y la consultora cobra un porcentaje determinado del salario bruto del candidato. Mediante el Outsourcing, este coste se reduce a “0”. 2. Ahorro de tiempo: La compleja estructura de los laboratorios farmacéuticos y el volumen de trabajo que se produce en los departamentos Clínicos y de RR.HH., hace que el tiempo del que se dispone para hacer una correcta selección se vea en no pocas ocasiones muy mermado y se produzcan selecciones rápidas y poco seguras. Mediante el Outsourcing, se asegura una selección especializada, eficaz y en los tiempos que requiere el cliente. Este tiempo permite al laboratorio dedicarse a tareas de mayor rentabilidad. 3. Reduce el número de tareas rutinarias. Las tareas propias de una correcta selección y contratación de personal, llevan implícitos diferentes procesos de ejecución obligatoria que no deben en ningún momento saltarse. De otra forma, se corre el riesgo de no acertar con el empleado adecuado y tirar por la borda horas de trabajo y gasto de los recursos utilizados para la localización de los candidatos. Mediante el Outsourcing, estas tareas quedan bajo la responsabilidad de la empresa contratada. 4. Flexibilidad y seguridad empresarial: Cada vez más los laboratorios buscan soluciones flexibles a cada momento y situación determinada. A su vez, como cualquier compañía, buscan seguridad y comodidad con la disposición de los empleados contratados. De esta forma, nos podemos encontrar con empleados contratados para un proyecto de duración determinada tanto si es de 6 meses, 1 año o 10 años. Mediante el Outsourcing, se consigue asegurar esta flexibilidad y seguridad, aportando una gran tranquilidad a las estructuras y proyectos de los clientes. Financieramente, el Outsourcing

produce sin duda alguna una rentabilización en la cuenta de resultados. 5. Permite obtener empleados mejor cualificados y experimentados. Al ser el sector farmacéutico un sector que requiere por razones operativas personal muy específico, ha de contar en sus plantillas con personal formado y, aún más importante para la industria, personal experimentado y a ser posible en más del 95 % de los casos, con una experiencia previa demostrable en el mismo puesto y con las funciones que va a desarrollar. Mediante el Outsourcing se garantiza que la persona contratada ya ha tenido esa experiencia incluso a través de la propia empresa contratada, la cual cuenta con el personal requerido de antemano. 6. Se genera empleo. Al existir en la industria limitaciones provenientes de las centrales en cuanto a la contratación de plantilla interna (head counts), el Outsourcing no solo se puede contemplar de forma positiva para el cliente como gasto variable, sino que existe en la actualidad más facilidad para que sea autorizada desde dicha central una posición Outsourcing que una interna. De esta forma, mediante el Outsourcing se genera más empleo, necesario para la industria así como puestos con seguridad laboral, que de otra forma quedarían fuera del mercado. Así pues, se evidencia que mediante al Outsourcing se garantiza la calidad, se controla el gasto y se asegura la eficacia, aunque de nuevo, el beneficio más valorado para la industria sea la flexibilidad, seguridad y tranquilidad a la hora de poder llevar a cabo sus proyectos bajo un tranquilizador equilibrio entre los presupuestos disponibles y la eficiencia del trabajo contratado. ¿Outsourcing Responsable? Consultoras de RR.HH., Head Hunters, Consultoras especializadas en salud,

CRO´s globales, ETT´s… Son muchos los tipos de empresas que quieren repartirse el suculento negocio del outsourcing, pero: ¿quién está preparado para ello? ¿Se conoce realmente el significado “responsable” de lo que debe ser el Outsourcing? En primer lugar, hablamos de “personas” que van a realizar un trabajo cualificado y especializado. Por ese motivo, debemos centrarnos desde el principio y de forma individual en la persona, no en el proyecto e identificar las necesidades, objetivos y expectativas profesionales de cada candidato. De esta forma, conociendo de forma total el perfil profesional y personal de cada candidato, podremos acertar en mayor o menor medida y hacer que encaje en el puesto solicitado. El primer error que se comete, es “lanzar” al empleado a la posición dando por hecho tras la revisión del CV que encaja bajo las funciones del job description facilitado por el cliente. En la actualidad y lamentablemente son frecuentes la consultoras y empresas de trabajo temporal que confunden un proyecto con una persona, siendo precisamente en este sector uno de los mayores errores y fracasos para lograr el éxito de los proyectos en desarrollo. En segundo lugar, las empresas que seleccionan y/o contratan personal para la industria farmacéutica deberían mantener siempre unos altos índices de atracción y fidelización en sus empleados mediante políticas de motivación y satisfacción laboral. Evidentemente, esta política de éxito seguro, se logra a base de salarios competitivos, oferta y posibilidades de desarrollo profesional y buen ambiente laboral. A simple vista parece algo obvio y fácil de conseguir, pero la realidad es otra muy diferente y requiere la realización de un gran esfuerzo de inversión y management por parte de las empresas contratadas. • Para conseguir un salario competitivo, es necesario tener conocimiento

del mercado y ofertar salarios reales. En este punto, hay que matizar que actualmente no existe apenas diferencia entre el salario ofertado por la industria farmacéutica y el ofertado por la empresa contratada, lo que pone de manifiesto un inferior margen de negocio para la empresa contratada. El error en este caso, por parte de las empresas contratadas es mantener unos salarios inferiores, lo que derivará de forma segura en una pérdida del empleado antes del primer año de contratación. • Para conseguir el desarrollo profesional, se requiere una sólida estructura en la empresa, una gran cartera de clientes y un laborioso trabajo de management para la detección de las oportunidades emergentes, a la vez que se efectúa un seguimiento continuo de cada empleado tratando en todo momento de identificar sus expectativas y anhelos profesionales. Los fallos más frecuentes detectados en referencia a la proyección profesional por parte de las empresas contratadas son: pérdida de contacto con los empleados, e imposibilidad de ofertar promociones laborales en función de los intereses de los empleados. Esta situación puede producir en función del perfil personal y profesional a medio-largo plazo un estancamiento laboral, falta de interés y motivación y finalmente se producirá o pérdida del candidato por imposibilidad de promoción o una pérdida por finalización del contrato como consecuencia de un deterioro en el trabajo diario. • Para conseguir un buen ambiente laboral, es necesario profundizar en varios aspectos fundamentales, como el comportamiento y asesoramiento de la propia dirección de la compañía, la ubicación, la equidad en las condiciones, beneficios sociales y posibilidades de desarrollo y sobre todo saber transmitir la idea de empresa que trabaja

en equipo y empresa que vela por el bienestar y progreso de sus empleados. Quizás, hoy en día, dada la gran competitividad, este sea el punto a mejorar y aunque los primeros motivos de cambio de trabajo sean económicos y de desarrollo profesional, lo que realmente está motivando cada vez en más casos el cambio es el ambiente laboral. No en balde, es una gran parte del día la que pasamos dentro de las compañías, y si volvemos a centrarnos en el objetivo de nuestro análisis “las personas”, concluiremos en el acierto que supone la creación de políticas empresariales que se traduzcan en mejoras y cuidados del ambiente laboral. La industria farmacéutica busca aliados serios y comprometidos a los que no sea necesario educar en las tareas subcontratadas. La satisfacción del cliente debe figurar como primera prioridad para las empresas que prestan sus servicios y para ello hay que aportar valor e innovación, seguridad y calidad, transparencia y efectividad. En el caso del Outsourcing farmacéutico, se trata de buscar esa innovación en herramientas de mejora a la hora de presentar candidatos válidos, preseleccionados y disponibles en un tiempo récord. Asimismo, la seguridad, la calidad, la efectividad y la transparencia han de ser cualidades que “se dan por hecho” en las empresas especializadas en proveer de personal especializado al sector farmacéutico. La clara rentabilidad económica del Outsourcing hace que sea cada vez una actividad comercial más frecuente y segura y que por su propia naturaleza tienda a ir perfeccionándose con el paso de los años. A día de hoy, nos encontramos con modelos muy diferentes y llamativos, desde empresas que externalizan un empleado concreto, pasando por grandes

equipos de trabajo, hasta empresas que han decidido externalizar de forma completa todo un departamento de investigación. En porcentajes, actualmente las plantillas están repartidas al 50% de forma muy aproximada y con una gran tendencia a que aumente el 50% de la parte de Outsourcing. De cara a los empleados, otro punto a tener en cuenta es la estabilidad en el puesto de trabajo que actualmente se ve multiplicada tantas veces como clientes disponga la empresa contratada, en comparación al riesgo de estar contratado directamente por el cliente, que siempre será superior al depender en exclusividad de su estructura y organización interna así como de los procedimientos de recorte de personal que tan frecuentes serán a lo largo de los próximos dos años. Si preguntamos a los empleados, la respuesta es bien clara, trabajan donde mayor salario, posibilidades de crecimiento, ambiente y seguridad se les ofrezca. La opinión actual que merecen las empresas especializadas es también bien clara: Mismas condiciones o mejores y mayor seguridad = apuesta clara por el sistema Outsourcing. La tendencia a nivel mundial es aumentar los servicios de Outsourcing en el sector farmaceútico, siempre y cuando se encuentre a la empresa preparada y adecuada para ofrecer este servicio con la máxima precisión y confianza. Otro tema a seguir profundizando en futuros foros y grupos de opinión es el actual marco legal de las compañías especializadas en Outsourcing en referencia a las compañías especializadas en trabajos temporales (ETT´s), éstas últimas, que paradójicamente en ocasiones dañan en gran medida al propio empleo, tanto como a la marcha de un trabajo de obligatoria calidad en los de departamentos Médicos y de Operaciones Clínicas de la Industria Farmacéutica.

Especial Outsourcing

Nuevas tendencias en la gestión del talento del personal externalizado

l outsourcing, históricamente, ha aportado soluciones como flexibilización de costes, transformándolos en costes variables; profesionalización de áreas específicas y la posibilidad de centralización por parte de la empresa en la actividad “core” del negocio. No obstante, cada vez más, se empiezan a externalizar actividades estratégicas como el diseño del modelo de negocio, fuerza de ventas o la I+D.

Óscar Porcel Coordinador Nacional Science. Adecco Medical & Science

Es por esta misma razón que, ahora que el outsourcing ya está implantado como una práctica normalizada dentro de las organizaciones, desde los departamentos de Recursos Humanos es hora de aplicar y poner el foco en las diferentes problemáticas que se pueden dar en las situaciones de externalización. Muchas de las políticas aplicadas en las organizaciones que utilizan outsourcing generan un numeroso movimiento de personal que no es propiamente de estructura, pero que puede estar trabajando dentro de ella, con sus medios logísticos y técnicos, e inmiscuido en la cultura y valores de la empresa contratante del servicio. En este sentido, se ha producido habitualmente un “vacío de poder” en cuanto a la aplicación de una política de RR.HH. efectiva y de fidelización del personal externalizado. Esto es debido a que, pese a que el Contrato de Arrendamiento de Servicios (que es el documento que recoge los términos y condiciones de la colaboración entre contratante y subcontrata) deja muy clara de quién es la dirección y seguimiento del personal externalizado, la realidad es que en muchas ocasiones es difícil compaginar políticas retributivas, de desarrollo y de formación de perso-

nal que tiene su centro de trabajo en “casa” del cliente y convive con otra cultura y política empresarial. Las empresas de servicios se han especializado habitualmente en un sector de actividad o en una actividad concreta dentro de la cadena de valor de las empresas. No obstante, la realidad es que en la gran mayoría de empresas de este tipo, el principal valor añadido, que confiere ese grado de especialización, es justamente el capital humano. Si de lo que hablamos es de la industria farmacéutica, una de las actividades donde un mayor uso del outsourcing se ha hecho es en la actividad de investigación clínica y fuerza de ventas. Muchos ensayos clínicos requieren que, en ocasiones, el personal externalizado esté trabajando en casa del cliente durante dicha fase de investigación. En este escenario las CRO’s han jugado y juegan un papel esencial, aportando valor, conocimiento y recursos para llevar a cabo monitorización, gestión, etc. pero, como decíamos en el párrafo anterior, en numerosas ocasiones estas organizaciones han puesto el foco de atención en la aglutinación de conocimiento en investigación, dejando un poco al margen la aplicación de políticas de recursos humanos que retengan y aumenten el principal generador de ingresos con el que cuentan: las personas. Pongamos un ejemplo ficticio: una empresa farmacéutica, con varios proyectos en fase de investigación clínica en marcha, decide externalizar la monitorización de sus ensayos por diferentes razones como transformación de costes fijos en variables, contención del headcount, centralización del foco de aten-

ción en el diseño y seguimiento del ensayo y evitar perder personal interno en cuestiones colaterales. Para llevar a cabo este trabajo, decide crear una colaboración con una empresa especializada en monitorización, una Contract Research Organization (CRO). En los términos del acuerdo se fija que el personal subcontratado utilizará las instalaciones y las herramientas de trabajo de la empresa contratante y se delimitan claramente las funciones a externalizar y el tiempo durante el cual tendrá vigor el acuerdo. Por la prestación de este servicio se acuerda una cantidad mensual que la contratante pagará a la CRO por la prestación de dicho servicio. En términos teóricos, tenemos el contrato definido. No obstante, en la práctica aparecen múltiples variables relacionadas con la gestión de las personas que pueden dificultar o, incluso, poner en peligro la calidad del servicio prestado y que se dan, principalmente, en las externalizaciones in house. En el caso de nuestro ejemplo, la persona que finalmente está trabajando para la contratante dentro de sus instalaciones estará “mezclada” con un personal con una política retributiva diferente, unas condiciones de trabajo y unos valores y objetivos empresariales que no siempre encajan con las empresas de servicios. Además, en muchos servicios se da el caso de que, finalmente, la dirección de este personal está gestionada por personal de la contratante.

Fuente: Adecco Medical & Science

Todos estos factores pueden redundar en una falsa asimilación de personal subcontratado como propio y es aquí donde radica la raíz del problema. Este fenómeno se puede traducir en la generación de agravios comparativos que pueden desembocar en una disminución del rendimiento, desmotivación o, finalmente, aumento del índice de rotación. Es el conocido como “síndrome de asimilación”. Si hablábamos al principio del artículo de que el valor añadido de muchas empresas que se dedican al outsourcing radica en el aporte de valor de su personal externalizado, se debería poner un gran foco de atención en la gestión del talento de este personal. En el caso concreto de nuestro ejemplo, en primer lugar, habría que definir con el personal subcontratado una política salarial que se ajuste a la realidad de la empresa cliente. Es muy habitual encontrarse con casos en los que los salarios de este personal están muy desalineados con el personal con el cual convive y que ostenta una categoría profesional similar, si no igual. Si a esto sumamos el “síndrome de asimilación”, esta situación genera un sentimiento de frustración y agravio comparativo que puede dificultar la adaptación y fidelización del candidato. En segundo lugar, aparte de las cuestiones meramente retributivas, se encuentra una cuestión mucho más “invisible” pero, a la postre, igual de importante que la cuestión salarial: la gestión del talento. Cuestiones como poder ofrecer un proyecto real de desarrollo, tanto en cuestiones técnicas como en competencias profesionales, independientemente del proyecto al cual esté asignado un trabajador, con formación, centros de excelencia, assesment center per-

sonalizados, etc., no solo potencia el capital humano existente en la organización cliente, sino que genera una riqueza en la propia empresa de servicios y en la que quizás no se está invirtiendo con todo el énfasis. La realidad es que el mercado de la investigación clínica posee sus dinámicas internas. Existe un índice de rotación bastante elevado en el sector, con posiciones como los CRA’s en las que sobrevuela una fama (más o menos merecida) de cierto mercenarismo, que hace que, en muchas ocasiones, las empresas que dan servicio tengan que hacer malabarismos para no ver afectada la calidad del mismo. Es por ello que, en muchas ocasiones, la industria farmacéutica se está decantando por empresas de servicio que pongan un especial énfasis en qué tipo de gestión de RR.HH. utilizan con su personal de servicio. De manera muy novedosa, han aparecido servicios altamente especializados en gestión del talento y en la búsqueda del personal científico idóneo para cada proyecto, orientándose a aquellos proyectos en los que el papel de la empresa de servicios se debe centrar más en gestionar proyectos de carrera profesional y gestionar talento, ya que, en este caso, la dirección médica corre a cargo de la empresa farmacéutica. Es el caso de Adecco Medical & Science que ha creado el HRRO (Human Resources Research Outsourcing), un servicio que consiste en la externalización de la gestión laboral y del talento del personal científico, dejando a cargo de la empresa cliente la toma de decisiones operativas. Con servicios como el HRRO se consigue resolver los conflictos de asimiliación de personal, resolviendo la “orfandad” creada por agravios salariales, falta de formación y gestión de las competencias del personal, etc. y cuidando en todo momento qué personas y dónde van a realizar un servicio.

Artículos

La formación continuada de los trabajadores de healthcare como inversión con retornos

a Comisión de Formación Continuada de Profesiones Sanitarias define la Formación Continuada como el conjunto de actividades formativas que realizan los profesionales sanitarios una vez que han obtenido la titulación básica o especializada y que está destinada a mantener y mejorar su competencia durante los 35-40 años de su ejercicio profesional. Es una formación no reglada, que no conlleva la adquisición de un nuevo título sino adaptarse a las necesidades cambiantes de la profesión.

Guillaume Blanchin Manager Healthcare Michael Page

La Ley 44/2003, de 21 Noviembre, de Ordenación de las Profesiones Sanitarias, define la Formación Continuada como “el proceso de enseñanza y aprendizaje activo y permanente al que tienen derecho y obligación los profesionales sanitarios, que se inicia al finalizar los estudios de pregrado o de especialización y que está destinado a actualizar y mejorar los conocimientos, habilidades y actitudes de los profesionales sanitarios ante la evolución científica y tecnológica y a las demandas y necesidades, tanto sociales como del propio sistema sanitario” (BOE 280 de 22/11/2003).

Es evidente que en ninguna profesión, y menos en profesiones directamente relacionadas con la salud, se puede vivir con los únicos conocimientos adquiridos durante la formación académica inicial. Sobre este punto no cabe duda; sin embargo, es más difícil determinar cómo evaluar el impacto que producen dichas acciones formativas. La medida del impacto de la formación, habitualmente, se realiza a base de tres criterios: el primero de ellos es la satisfacción; en segundo lugar, a partir de la utilización de la formación que hace el usuario; y, en tercer lugar, a partir de la repercusión económica de la formación (Ch. Biencinto y R. Carballo Determinación del impacto de la formación continua; Revista Complutense de Educación 83 Vol. 17 Núm. 1 (2006) 77-88). Satisfacción Los resultados inmediatos de un programa de formación han sido estudiados y evaluados en multitud de ocasiones, ya sea como evaluación de reacción (satisfacción de los asistentes a las acciones de formación), o como

Los resultados inmediatos de un programa de formación han sido estudiados y evaluados en multitud de ocasiones, ya sea como evaluación de reacción (satisfacción de los asistentes a las acciones de formación), o como evaluación de resultados propiamente dicha (adquisición de conocimientos, competencias o destrezas). En ambos casos, la evaluación da respuesta a cuestiones que se derivan de los resultados o productos inmediatos de la formación

Otro de los productos del programa de formación tiene que ver con la utilización o uso tanto de los conocimientos adquiridos como de los materiales facilitados durante la formación. Obviamente uno de los objetivos implícitos de las acciones formativas es que los asistentes hagan uso de lo aprendido en ellos, por lo que un índice de éxito reside precisamente en eso evaluación de resultados propiamente dicha (adquisición de conocimientos, competencias o destrezas). En ambos casos, la evaluación da respuesta a cuestiones que se derivan de los resultados o productos inmediatos de la formación. El primer gran factor sería la adquisición de conocimientos. Es decir, el producto más inmediato de un programa de formación son, sin duda, los conocimientos adquiridos y representa un claro indicador de la calidad de la formación en sí. En nuestro caso vamos a denominar esta dimensión como valor añadido. El concepto de valor añadido se traduce, originalmente, en términos económicos: “incremento de valor que experimenta un bien en su proceso de transformación” (Diccionario de la Lengua Española, 2001). Trasladado al ámbito de la formación continua, hablaremos de valor añadido como incremento en lo que conocimientos se refiere, que experimenta un sujeto tras haber participado en un programa de formación. Evidentemente, para que se pueda observar un incremento en cualquier aspecto, es necesario tener información, tanto de la situación inicial o de

partida (en nuestro caso nivel de conocimientos previos), como de la situación final, es decir, conocimientos adquiridos tras finalizar el programa de formación. Utilización Otro de los productos del programa de formación tiene que ver con la utilización o uso tanto de los conocimientos adquiridos como de los materiales facilitados durante la formación. Obviamente uno de los objetivos implícitos de las acciones formativas es que los asistentes hagan uso de lo aprendido en ellos, por lo que un índice de éxito reside precisamente en eso. Por ejemplo, en el caso del médico, este aprendizaje tiene características y objetivos distintos al aprendizaje durante la carrera por lo que los métodos y la forma de transmisión del conocimiento también deben ser diferentes. A este proceso se le viene denominando Formación Médica Continuada (FMC). En encuestas realizadas para conocer su aceptación por parte del colectivo médico, se observa que los médicos en general manifiestan que la FMC es una actividad importante y positiva por lo que habitualmente suelen participar en ellas. En nuestro país prácticamente cualquier institución puede poner en marcha actividades de FMC: administración sanitaria, sindicatos, universidades, colegios de médicos y las sociedades científicas (Andrés Purroy, Rafael Marín y Carlos Quereda; Revista Nefrología 2008). Repercusión económica Hemos definido el ámbito de la formación continuada en términos económicos. Para dar un ejemplo concreto, y a modo de ejemplo, uno de los efectos que debería tener debería estar relacionado con el hecho de mejorar la financiación de la investigación que se realiza. La posibilidad de acceder a financiación de investigaciones o aumentar la cantidad de proyectos financiados,

son aspectos que estarían motivados por la formación recibida en esos ámbitos. Estas mejoras en la gestión tendrán un efecto o repercusión directa sobre el status investigador de los asistentes, y lo que es más importante, sobre el reconocimiento institucional de su labor como investigadores, considerado como producto mediato de carácter social. Una forma de optimizar la formación continuada es su canalización a través de las sociedades científicas que son, en definitiva, las que mejor conocen las necesidades de los miembros de su especialidad. Desgraciadamente las sociedades científicas carecen de los medios económicos suficientes, por lo que únicamente van a poder llevar adelante actividades de FMC si existe la colaboración económica de la industria de productos sanitarios.

La posibilidad de acceder a financiación de investigaciones o aumentar la cantidad de proyectos financiados, son aspectos que estarían motivados por la formación recibida en esos ámbitos. Estas mejoras en la gestión tendrán un efecto o repercusión directa sobre el status investigador de los asistentes, y lo que es más importante, sobre el reconocimiento institucional de su labor como investigadores, considerado como producto mediato de carácter social

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Araclon Biotech: una aproximación terapéutica para el Alzheimer

l 13 de febrero de 2009, la compañía biotecnológica Araclon Biotech ha conseguido su primera patente europea para una vacuna contra la enfermedad de Alzheimer. Esta fecha supone un hito en la historia de la compañía, pues el camino emprendido hace muchos años por el director científico de la misma, el Dr. Manuel Sarasa, por fin comienza a tener sus frutos.

Pilar de la Huerta Asesora Ejecutiva de Araclon Biotech

Hasta el momento, ninguna compañía española ha patentado ningún tratamiento para la enfermedad de Alzheimer basado en la inmunoterapia. Estamos ante la primera vacuna para esta enfermedad patentada por una compañía española, a la par que ante una de las pocas patentes europeas que nuestro país, en este sector, consigue cada año. Todo ello supone un gran logro y reconocimiento para el largo e intenso esfuerzo que el equipo de investigación viene haciendo desde hace años, inicialmente en la propia Universidad de Zaragoza y, posteriormente, en los laboratorios de la compañía. Hagamos un poco de historia y recordemos brevemente el origen de la com-

pañía y los inicios de estas investigaciones. Araclon Biotech se crea durante el año 2004 como spin-off de la Universidad de Zaragoza. El proyecto lo lidera el catedrático Dr. Manuel Sarasa. A finales de 2006, esta “spin-off” no tiene solo un proyecto de investigación necesitado de una financiación, tiene un producto muy avanzado, el kit de detección, listo para comercializarse en un plazo de no más de tres años, que necesita una inversión muy limitada y fácilmente cuantificable. Es en ese año 2006 cuando un grupo inversor, representado por Viamed Salud, decide creer en el proyecto, adquiriendo el 51% de la compañía y dando un impulso al mismo invirtiendo más de ocho millones de euros con el fin de darle viabilidad financiera como compañía. Previamente, la compañía había adquirido dos patentes a la Universidad de Zaragoza, una de las cuales, la de mayor valor añadido, es la actual patente que la Oficina Europea de Patentes acaba de conceder. Por primera vez en la historia de

tratar la enfermedad. Lo que hay aprobado es escaso, solo cuatro fármacos se utilizan específicamente para el tratamiento de la misma, y de manera poco eficaz, pues solo producen una mejora cognitiva transitoria de entre 18 a 24 meses en algo mas de un 30% de los enfermos. Realmente, no hay nada en el mercado que detenga o ralentice visiblemente el proceso neurodegenerativo.

la Universidad de Zaragoza, se traspasan dos patentes a una sociedad por el contravalor de 1 millón de euros. La sociedad consigue uno de sus principales activos a desarrollar y la Universidad obtiene fondos que cubren con creces lo invertido hasta el momento en el proyecto. A partir del inicio de 2007, la sociedad se consolida como empresa, generando una mínima estructura e iniciando las obras para la construcción de su laboratorio ubicado en una de las clínicas del grupo inversor (clínica Montecanal en Zaragoza, propiedad de Viamed Salud). En paralelo, la compañía consigue una excelente ayuda del gobierno de La Rioja, que cree firmemente en la bondad del proyecto, y establece un segundo laboratorio en el CIBIR (Centro de Investigación Biotecnológica de La Rioja), ubicado en Logroño. De este modo, a fecha de hoy, Araclon Biotech cuenta con dos laboratorios perfectamente equipados para el desarrollo de sus investigaciones, un equipo de 20 personas altamente cualificadas, más de treinta expedientes de patentes presentados por todo el mundo (una patente concedida ya en tres territorios, España, Unión Europea e India), unas oficinas centrales ubica-

das en el centro de Zaragoza y un proyecto altamente prometedor para el diagnóstico y tratamiento de la enfermedad de Alzheimer. La enfermedad El Alzheimer es una enfermedad multifactorial muy compleja. Se sabe que las lesiones propias de los cerebros de los enfermos de Alzheimer son dos: los ovillos neurofibrilares, compuestos mayoritariamente por tau hiperfosforilada, y las placas seniles, compuestas por el péptido beta amiloide depositado anormalmente en el cerebro. Ambas lesiones se dan en los enfermos y ambas van asociadas a la neurodegeneración. Araclon Biotech descubrió y publicó a mediados de 2008 (ICAD de julio de 2008) que los ovillos neurofibrilares no solo están formados por tau hiperfosforilada, sino que también pueden contener beta amiloide 40 depositado. Con este descubrimiento, la teoría de que “la pieza clave” de la enfermedad se encuentra en el beta amiloide, y que la compañía sustenta, va ganando peso. El equipo de investigación es muy consciente de la enorme necesidad de fármacos que hay en el mercado para

Diagnóstico Sin embargo, también es cierto que el diagnóstico de la enfermedad se realiza muy tarde. Los neurólogos, psiquiatras, geriatras y médicos de atención primaria detectan la enfermedad cuando el deterioro cognitivo es aparente y, por tanto, las lesiones en el cerebro pueden ser ya importantes. Araclon Biotech siempre ha postulado que se necesitan herramientas que ayuden al DIAGNÓSTICO de la enfermedad en UNA FASE MUY INICIAL, ya que cualquier tratamiento –incluso posiblemente los que están actualmente en el mercado–, serán mucho más eficaces cuando el cerebro no esté tan dañado. En esta línea, y buscando dar respuesta a esta necesidad, la compañía desarrolló un kit de detección de las proteínas beta amiloides 40 y 42 en sangre con un nivel de sensibilidad y especificidad muy superior a cualquiera de los kits que actualmente están en el mercado. Los kits que detectan esta proteína en líquido cefalorraquídeo (que es lo que hoy en día hay en el mercado con cierta fiabilidad) no son prácticos pues, de rutina, nadie se va a practicar una punción lumbar para ver qué niveles de estos péptidos tiene y si los mismos están o no alterados. En este punto, la compañía sigue desarrollando el kit, estudiando en una estadística amplia la correlación entre los niveles de proteínas beta amiloides en sangre y el grado de evolución de la enfermedad. Este año concluirá la mayor parte de los estudios y, a partir

Artículos de la información que se obtenga de los mismos, se podrá analizar la ayuda que dicha herramienta va a suponer para el diagnóstico precoz de la enfermedad y para la monitorización de la respuesta a los tratamientos, tanto a los que existen en el mercado como los que están en desarrollo.

duo, “captar” el beta amiloide circulante y, por tanto, impedir su deposición anormal en el cerebro y con ello evitando la neurodegeneración. El principal problema que han tenido estos desarrollos, hasta la fecha, ha sido su elevada toxicidad. Más de una

Terapia Pero, como es obvio, para una empresa cuyo reto principal es ser capaz de dar una respuesta eficaz a los enfermos y familiares de esta terrible enfermedad, la compañía no quiere quedarse en el diagnóstico. Quiere avanzar en su terapia. Un diagnóstico eficaz y precoz adquiere mucho más sentido si se dispone de una terapia que detenga o ralentice el proceso neurodegenerativo de la enfermedad. Hay muchas dianas terapéuticas en las que se están fijando unos y otros con el objeto de intentar desarrollar un tratamiento frente a la enfermedad. Pero también es cierto que, en la mayor parte de estos desarrollos, cuando llegamos a las fases clínicas avanzadas, los fármacos se están “cayendo”, ya que el grado de eficacia y respuesta observado en el enfermo es muy reducido. Quizás aquí cabe preguntarse el motivo: ¿es que ninguno de los fármacos en desarrollo es realmente eficaz o es que se interviene en la enfermedad demasiado tarde para que algo pueda tener un efecto visible en el enfermo? Esta pregunta se queda en el aire, aunque muchos científicos tienen la respuesta muy clara: se interviene demasiado tarde. Un diagnostico precoz será clave para el posible tratamiento. Aun así, de los pocos ensayos clínicos donde el grado de eficacia de la terapia ha sido “interesante” en términos de mejoras observadas en la cognición de los pacientes han sido con las denominadas “vacunas”. Estas “vacunas” pretenden, mediante la inoculación o inducción de anticuerpos en el indivi-

una terapia eficaz y segura para suministrársela a los pacientes detectados en un estadio inicial de la enfermedad o personas con riesgo de padecerla.

farmacéutica ha tenido que retirar la terapia de los ensayos clínicos por este motivo. En este punto, Araclon Biotech y su equipo de investigadores han estudiado y analizado los posibles motivos de estas toxicidades y han modificado las vacunas y los anticuerpos de tal manera que, manteniendo el grado de eficacia, la toxicidad prácticamente desaparece. Por lo menos, es lo que han observado en los modelos animales utilizados por ellos hasta el momento, donde la eficacia es muy prometedora y la toxicidad prácticamente nula. Si esta propuesta de terapia llega a buen término, el momento idóneo para tratar a un paciente sería en un estadio inicial de la enfermedad o antes de su aparición. De este modo, se evitaría la neurotoxicidad del beta amiloide y la neurodegeneración que ello conlleva. La compañía pretende desarrollar un paquete conjunto donde, por un lado, el mercado tenga una herramienta útil para el diagnostico precoz y, por otro,

Como línea complementaria a todo esto, en las instalaciones que la empresa tiene en el CIBIR (La Rioja) se está comenzando a desarrollar lo que denominamos un Kit Pronóstico. Se trata de descubrir o analizar unos biomarcadores que, a partir de una cierta edad, nos den pistas inequívocas de qué personas pueden llegar a desarrollar la enfermedad con una probabilidad muy alta, a fin de poder tratarlas, con la vacuna, o con cualquier otra terapia, lo antes posible, de tal modo que se evite prácticamente en su totalidad el proceso neurodegenerativo. Aún queda mucho camino por andar para llegar a esta ambiciosa meta, pero todas las personas que, de una manera u otra, contribuimos día a día a que la compañía salga adelante tenemos muy claro cuál es nuestro objetivo, nuestro futuro y cómo queremos llegar a él. En palabras del Dr. Manuel Sarasa, “en el futuro no creo que el Alzheimer se cure, el Alzheimer se llegará a prevenir”. Buscamos la detección precoz y la prevención. Es ahí donde creemos que se encuentran las soluciones a este terrible mal que cada día gana más posiciones en la envejecida sociedad desarrollada.

Innovar para avanzar: El soporte multimedia, la respuesta a una nueva realidad

as nuevas tecnologías multimedia son ya un canal obligado en todo proyecto de comunicación y, en especial, en aquellos destinados a la industria farmacéutica, debido a las características de organización de estas empresas y a la formación científica continua que requieren los actores implicados en este sector, bien sean profesionales sanitarios, fuerzas de ventas o pacientes. Además, el soporte multimedia y sus múltiples canales de difusión permiten enfocar la creatividad orientada a promocionar productos y sus indicaciones de un modo distinto y, a menudo, comunicativamente más arriesgado o menos estereotipado, pero sin duda más acorde a la sociedad actual, en continua evolución y con un mercado cada día más segmentado. Entendemos por multimedia cualquier sistema que integre dos o más medios de comunicación para presentar información. De este modo, el término puede tener más de un significado dependiendo del contexto y del especialista que lo defina. Sin embargo, desde una perspectiva amplia podemos definir multimedia como el material que utiliza tanto sonido como imágenes. Estudios científicos han demostrado que presentaciones multimedia de corta duración, que combinan animaciones y texto narrado, favorecen el aprendizaje y la comprensión. Este resultado mejora si el diseño del material tiene en cuenta el nivel de conocimiento del posible usuario y si se permite a éste tener el control sobre el ritmo de la información que está recibiendo. Los beneficios del aprendizaje multime-

dia, unidos a la evolución y expansión de los medios electrónicos y de Internet, hacen de él una potente herramienta en la formación continuada empresarial. Actualmente, la Web es una infraestructura básica para desarrollar los procesos de aprendizaje no presenciales, no como sustituto sino como complemento ideal de la formación presencial tradicional. Por todo ello, se puede afirmar que el aprendizaje multimedia a través de la Web es, ya hoy, una herramienta muy útil para la fuerza de ventas en la industria farmacéutica. El audiovisual: sintético y efectivo Las presentaciones multimedia basadas en animación narrada –audiovisuales– son, además, especialmente útiles para explicar el funcionamiento de procesos en forma de cadena causa-efecto, tanto mecánicos como físicos o biológicos. Es más fácil entender la fisiopatología de la Enfermedad de Parkinson con una animación en la que se muestre la sustancia negra dentro del encéfalo, sus relaciones con otros núcleos del cerebro y las acciones activadoras/inhibidoras de los neurotransmisores implicados en estas estructuras, que leyendo solamente un texto científico sin imágenes que lo acompañen. El tipo de soportes audiovisuales de los que hablamos –de corta duración entre 3 y 6 minutos– favorecen también un mejor aprendizaje en sujetos que no tienen un alto conocimiento en la materia recibida. Así pues, una presentación audiovisual sobre procesos fisiopatológicos no debería tener como objetivo enseñar Medicina, sino hacer entender conceptos básicos médicos

Jose Luis Manjón de Garay Productor Ejecutivo de Azul Marino Producciones www.azulmarino.tv

Artículos Los beneficios del aprendizaje multimedia, unidos a la evolución y expansión de los medios electrónicos y de Internet, hacen de él una potente herramienta en la formación continuada empresarial. Actualmente, la Web es una infraestructura básica para desarrollar los procesos de aprendizaje no presenciales, no como sustituto sino como complemento ideal de la formación presencial tradicional

dentro de un contexto. En resumen, el uso de animaciones multimedia asegura un aprendizaje efectivo y significativo a usuarios con un nivel inicial de medicina no necesariamente elevado, siendo de gran utilidad en congresos, simposios o lanzamientos de nuevos productos para la comprensión de procesos complejos difíciles de explicar en un libro de texto o en una presentación estática.

mación aumenta de manera significativa, ya que tales plataformas se nutren de productos audiovisuales, por lo que la demanda de éstos ha crecido de manera espectacular en los últimos años. No olvidemos que el ser humano “consume” imágenes a una velocidad cada vez mayor. Tenemos menos tiempo para satisfacer una necesidad de información cada vez más creciente.

Es evidente el interés del sector farmacéutico en los últimos años por dirigirse a grupos de interés que han surgido dentro de la sociedad, tales como asociaciones de pacientes ONG’s o líderes de opinión, a los que, sin duda, es mas fácil acceder utilizando los medios audiovisuales. Series de televisión como CSI evidencian que es posible explicar a un público no especializado, mediante la simulación virtual, complejos procesos científicos diseminados en una trama narrativa convencional con gran éxito de audiencia. Ello es perfectamente trasladable al ámbito que nos ocupa. Así, la utilización de elementos de comunicación propios de otros sectores –ocio, consumo, etc.– aplicados al audiovisual farmacéutico nos abre el camino hacia la sociedad en su conjunto, donde se encuentran los receptores últimos de los productos y servicios de la industria farmacéutica.

En el campo de la formación continua, un sistema basado en videos alojados en una plataforma online –a la que se puede acceder desde cualquier ordenador del mundo– permite disponer de material formativo/informativo las 24 horas del día en cualquier punto del territorio, ya sea en la oficina o en casa. Así, el sistema facilita un aprendizaje efectivo de las nuevas indicaciones terapéuticas de un fármaco en menos tiempo. Las jornadas presenciales –siempre imprescindibles–, que introducen elementos audiovisuales en su desarrollo, pasan a ser mucho más productivas, dinámicas y eficientes para un grupo que llega con unos conocimientos previos que permiten la discusión y perfeccionamiento de los conceptos aprendidos.

Por otra parte, si al beneficio intrínseco que comporta el uso de audiovisuales para la formación continua y el marketing farmacéutico le sumamos la potencia comunicadora de las nuevas tecnologías –Internet, TV a través de la red, etc.–, la efectividad del vídeo o la ani-

Democratización y profesionalización del soporte audiovisual Si bien es cierto que, hoy día, casi cualquier persona, mínimamente familiarizada con las tecnologías audiovisuales puede crear su propia producción doméstica, no lo es menos que de la profesionalización y especialización depende también la utilidad y eficacia del producto resultante. El éxito comunicativo

de un producto audiovisual está directamente relacionado con la habilidad de la puesta en escena. Aunque, teóricamente, y desde la perspectiva publicitaria, no hay mucha diferencia entre vender un producto u otro, corremos el riesgo de utilizar mal los soportes de comunicación si no entendemos bien el entorno y sus peculiaridades. Es decir, si no somos especialistas. No hay que olvidar que las cosas están cambiando mucho en el mundo de la comunicación de salud. Las imágenes de pacientes satisfechos con los tratamientos parecen ir en declive en favor de nuevas fórmulas más impactantes, menos previsibles y, en definitiva, más atrayentes para el ciudadano actual y también para los médicos, que reciben multitud de impactos publicitarios cada día, porque están expuestos a la publicidad de productos de consumo. Ello ha provocado la necesidad de proponer una comunicación directa, que capte el interés, sorprenda y provoque algún tipo de emoción. Queda un largo camino por recorrer en este ámbito que, sin embargo, la comunicación de consumo ya ha recorrido, utilizando registros hasta la fecha vedados en el sector farmacéutico. Innovemos. Es ahora el momento de hacerlo, más cuando la Comisión Europea ha propuesto 2009 como el Año Europeo de la Innovación, ante la necesidad de impulsar la capacidad de creatividad e innovación de las empresas, por motivos tanto sociales como económicos. Esos mismos motivos han de impulsarnos también a los profesionales de la comunicación de salud para proponer que en nuestros productos audiovisuales los bustos parlantes de los especialistas, el guión previsible o el paciente estereotipado, den paso al debate encendido de los líderes de opinión, a la imagen sintética en 3D y, en definitiva, a la sorpresa. Congresos, simposios, lanzamiento de productos, formación continua o comunicación corporativa tienen en el soporte audiovisual una excelente herramienta con grandes

SOLUCIONES AVANZADAS DE INVESTIGACIÓN II: Cómo calcular la pérdida o ganancia de pacientes a través de un estudio de mercado

uántas horas se consumen en los Departamentos de Marketing e Investigación de Mercados intentando conocer cuántos pacientes tiene una patología que maneja nuestro laboratorio y que nos toca lidiar con ella. El objetivo final siempre es cuantificar nuestro mercado en número de pacientes y trasladar este volumen a unidades monetarias. Esta operación tiene implicaciones profundas, como son las de elaborar una cuenta de resultados para el Plan de Marketing, las de hacer una previsión de ventas (generalmente a corto plazo) y las de diseñar unos objetivos de ventas.

mayo de 2008, páginas 54 a 60) comentábamos lo que suele hacer la investigación de mercados y lo podemos sintetizar en la Diapositiva nº 1.

En la situación anteriormente descrita, habitual y necesaria a veces, no se tiene en cuenta qué pasaría si variamos un mensaje de nuestro producto, o si se aprueba una nueva indicación para nuestro producto. ¿Cuántos pacientes ganamos o perdemos en una situación como la que acabamos de mencionar? Lo sabremos, pero una vez que el tiempo ha pasado y se han puesto en marcha acciones de Marketing cuya decisión se ha hecho con nuestra intuición o con nuestro mejor cono- Diapositiva nº1. cimiento del mercado.

Nuestro contexto nos ofrece una “sequía” de nuevos productos a corto plazo, con lo cual, tenemos que explotar al máximo lo que tenemos. Quizás tene-

En nuestro anterior artículo SOLUCIONES AVANZADAS DE INVESTIGACIÓN I (ver Pharma Market nº 19 de Diapositiva nº2.

Esta es nuestra realidad y lo que necesitamos es conocer el futuro (Diapositiva nº 2). En la situación actual del mercado farmacéutico nos encontramos con una serie de situaciones que condicionan la actuación en los mercados y, por supuesto, que nos crean muchos problemas a la hora de enfrentarnos al día a día de nuestro Marketing.

Hernán Talledo Director General de Epistéme Plus hernan.talledo@grupo-episteme.com

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mos que dejar de pensar en ser los primeros, pero nunca abandonar la idea de ser los mejores. Esto nos obliga siempre a mirar al futuro y nos recuerda lo que ya hemos comentado: ¿cuántos pacientes puedo ganar o perder en esta situación? (Diapositiva nº 3). En todas las actividades de Marketing referidas a la Industria Farmacéutica (en productos de prescripción) entran en juego las acciones que lleva a cabo el laboratorio, la influencia que éste ejerce sobre el médico y el destino final representado por el paciente (Diapositiva nº 4). Llegamos a la reflexión de cómo elige un médico un fármaco. No obstante, tenemos que mencionar que para simplificar un poco las cosas estamos aparcando otras variables de contexto como son: la política sanitaria, la repetición de receta una vez que al paciente se le ha instaurado un tratamiento y ha respondido bien, la influencia que el

Diapositiva nº3.

Diapositiva nº4.

paciente ejerce sobre el médico y un largo etcétera de variables no incluidas en el problema. Al fin y al cabo ,la modelización de la realidad es una simplificación de ésta para comprenderla y poder manejar más fácilmente nuestra realidad. Para comprender mejor hacia dónde queremos llegar con nuestra ganancia y pérdida de pacientes vamos a poner un pequeño ejemplo, que se puede observar en la Diapositiva nº 5.

Diapositiva nº5.

Hemos comentado que toda transacción engendra una elección. Esta elección hay que descomponerla en sus elem e n t o s Diapositiva nº6. p a r a luego volver a recomponer dicha elección y, contando con sus diferentes elementos, podemos jugar con ella y estudiarla desde diversos ángulos. Por cierto, el ejemplo que vamos a comentar es ficticio y solo ha sido diseñado para mostrar la herramienta que comentaremos y no se deberían extraer conclusiones de los datos porque seguro que serán erróneas. Cualquier marca utilizada está registrada y solo servirá como ejemplo para este artículo. Una vez descompuesta la elección, en este

caso de un perfil de paciente y un fármaco, debemos concretar la técnica y el procedimiento para llegar a buen puerto con nuestra investigación. ¿Qué debemos hacer? (Diapositiva nº 6). La metodología que estamos explicando se basa en una encuesta, con el diseño de una muestra y con la estimación de unos resultados. Lo primero de todo es saber qué perfiles de pacientes voy a introducir en el diseño. Frecuentemente, esta metodología (Conjoint Analysis) es percibida como destinada únicamente a estudiar productos y no siempre tiene que ser así. En el mercado farmacéutico, los productos, por supuesto, pueden estudiarse pero estos productos van destinados a los pacientes y estos pacientes tienen unas características concretas o un perfil al cual hay que destinar los productos. Es por eso que a nosotros nos gusta hablar de perfil de pacientes o perfil de paciente-produc-

nuestro objetivo será cuantificar un mercado en número de pacientes y para ello vamos a emplear una variante de esta herramienta, nos referimos al Volumetric Conjoint Analysis. Lo que en este artículo tratamos es solo el core de una técnica que aporta una solución cuantificada del número de pacientes. Conseguir número de pacientes por la vía convencional del conjoint analysis es un tanto complicada si no se tienen elementos que se puedan introducir en el modelo para corregir los sesgos que produce esta técnica (nos referimos al conjoint analysis convencional) y que son básicamente dos:

Diapositiva nº7.

Diapositiva nº8.

to y, en los casos concretos de producto, pues hablamos de él. Ahora bien, ya hemos descompuesto el problema del ejemplo en siete atributos que nos han parecido interesantes. Esta selección no debe hacerse de forma subjetiva; suponemos que antes de elegir estas variables se ha llevado a cabo un estudio cualitativo que nos ha guiado para tomar esta decisión. Pero aún hace falta más desagregación. A cada uno de los atributos elegidos debemos asignarles varios niveles que nos acerquen claramente al problema. Una manera de hacerlo, se puede ver en la Diapositiva nº 7.

Tenemos definidos nuestros atributos y sus niveles y estamos listos para realizar un conjoint analysis. Pero nos planteamos si esta metodología es la más adecuada para encontrar un número de pacientes que nos ayude a tomar decisiones o simplemente nos dará unos escenarios de preferencias, es decir qué porcentaje de médicos prefieren un perfil de paciente-producto. No estamos en ese caso; Diapositiva nº9.

• La propensión a tener unas cifras de preferencias elevadas. Si estas preferencias queremos convertirlas en número de pacientes, no bastaría multiplicar el porcentaje de preferencia por el número medio de pacientes asociados a la encuesta y aportados por el médico porque el número de pacientes sería más elevado que lo que podría ser en la realidad. • La crítica básica que se le hace al conjoint es que los entrevistados se fijan en pocos atributos para contestar y no leen todas las características. En el caso del Volumetric Conjoint Analysis, esta situación se ve mejorada porque parece ser que quien responde se siente más comprometido al tener que poner un número determinado de pacientes. En este sentido, las pruebas de consistencia y valida-

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ción que se han hecho y que nosotros hacemos son bastantes positivas en este sentido. Siguiendo con nuestro Volumetric Conjoint, los atributos y niveles que hemos presentado en la Diapositiva nº 7 se van a materializar en una serie de pantallas diseñadas de

acuerdo a los principios del diseño experimental, de tal forma que estén representados todos los atributos y sus niveles, pero solo mostraremos un subconjunto de ellos, ya que técnicamente no hace falta presentar todas las combinaciones (además sería imposible). Se suelen mostrar entre 12 a 18 pantallas de ordenador. Esta

cifra no es subjetiva. Por un lado, parece obvio que para el entrevistado, a más pantallas para contestar, más cansancio y más posibilidad de cometer errores. Por otro lado, el número de pantallas presentadas representa una eficiencia estadística y un error que se pueden controlar y que no están solo en consonancia con el número de pantallas sino con otros parámetros del diseño. Veamos un ejemplo de cómo son esas pantallas en la Diapositiva nº 8. La diferencia con el conjoint tradicional es que, en este caso, el médico tiene que anotar para cada perfil presentado el número de pacientes a los que aplicaría el producto en cuestión con su perfil de paciente. Esto nos dará como resultado y directamente número de pacientes, y no preferencias de médicos. Bien, supongamos que ya se ha realizado la encuesta y, por consiguiente, completado la muestra. ¿Qué nos toca hacer ahora? (Diapositiva nº 9).

Diapositiva nº10.

Nos toca generar escenarios para simular situaciones que tengamos previamente estudiadas y que nos sirvan para tomar decisiones. No olvidemos que el conjoint es, fundamentalmente, una herramienta de simulación para quienes tengan que tomar una decisión. Vamos a poner unos ejemplos de simulación y veamos cómo funciona esta herramienta (Diapositiva nº 10). De acuerdo a las simulaciones diseñadas (Perfil 1 al 8), los resultados en número de pacientes se pueden ver en las columnas de la derecha. El Share 1% es el porcentaje de pacientes que ha contestado el médico y el Nº Pac 1 es el número de pacientes fruto de haber convertido ese porcentaje a número de pacientes. Hemos dado, pues, un paso de gigante al recoger número de pacientes que nos servirán para hacer simulaciones de todo tipo y poner los datos en nuestro

Diapositiva nº 11.

Plan de Marketing. En el ejemplo, solo se encuentran los pacientes hallados en la muestra, si estos los multiplicamos por nuestro universo de médicos visitados tendremos el total de pacientes que están en juego a la hora de prescribir, teniendo en cuenta el mercado estudiado. Veamos ahora un cambio de escenario y cambiemos alguno de los atributos de algún producto y veamos cómo pueden cambiar las condiciones de

número de pacientes y nuestra visión del problema (Diapositiva nº 11).

que hemos establecido (Diapositiva nº 12).

Hemos cambiado Artritis Reumatoide por Artrosis en el perfil nº 7 y, además, hemos modificado la edad, pasándola de 40 a 65 años a más de 65 años. Ahora los resultados son muy diferentes, cambiando el share y el número de pacientes. Veamos una diapositiva con la diferencia entre ambas situaciones, las de las primeras simulaciones y de los cambios

Con el cambio realizado ganamos 6.343 pacientes (al principio teníamos 1.370 y cambiando la indicación y la edad aumentamos hasta 7.713 pacientes). Esta es una encuesta con una muestra de 120 médicos; si el universo fuera de 5.000 médicos estaríamos hablando de un volumen de pacientes, solo en el caso de la simulación con el perfil 7 de: Nº de Pacientes = 5.000x7.713/120 = 321.375 pacientes Para poder probar este cuestionario y ver cómo funciona se puede entrar en: http://212.0.101.202/AIMF/ AIMFlogn.htm y el password es episteme (con minúsculas). La metodología expuesta nos introduce en un mundo nuevo que podríamos resumir en las siguientes cuestiones:

Diapositiva nº12.

• Nos ayuda a tener una cuantificación del mercado de nuestras patologías en número de pacientes. • Nos permite saber cuántos pacientes podemos ganar o perder si cambiamos algún nivel de atributo, mejorando nuestro share, o simplemente siendo realista con la situación que se nos presenta. • Permite muchas otras formas de presentar nuestro producto, por ejemplo con elementos de mensajes (Diapositiva nº 13). En definitiva, hace de un estudio sobre pacientes poder tener elementos para simular cambios y no quedarnos en la simple estática de tener un número de pacientes en un cuestionario, con sus dosis, patologías, etc., de forma plana y sin poder recomponer qué haría un médico con un fármaco y un perfil de paciente concreto.

Diapositiva nº13.

Innovación en Gestión Empresarial

Internet y la industria farmacéutica - Los retos de la industria farmacéutica en el ámbito de la comunicación online

D María Gómez Bravo/ María Polo Maestro Departamento de Comunicación Adesis Netlife

esde su aparición, Internet ha venido a modificar los modos tradicionales de comunicación, si bien una de las mayores revoluciones es la que se ha venido produciendo en los últimos años con la aparición y consolidación de la denominada web social o 2.0. La nueva figura del usuario como emisor y consumidor de información, la multiplicación de canales y formatos a través de los que relacionarse, así como la importancia de la comunidad, potenciada a través de redes sociales, ha venido a definir el nuevo paradigma comunicativo que determina las relaciones entre usuarios.

innovación, responsabilidad, compromiso, pero sobre todo de que efectivamente la empresa de que se trate está velando por la salud de la sociedad al tiempo que informa de productos, servicios, investigación y desarrollo.

Este fenómeno se ha trasladado a todos los ámbitos de la sociedad y, por tanto, también a la industria farmacéutica. Las empresas necesitan apoyarse en una imagen de marca y trasladar un mensaje a la sociedad: quiénes somos, qué hacemos, por qué lo hacemos, qué queremos… Es decir, para empezar, la comunicación debe hacerse en dos sentidos: comunicar marca y, especialmente en el caso de la industria farmacéutica, informar.

Para acercarnos a una comprensión de la importancia de las nuevas formas de comunicación, así como la forma en la que puede ser útil y necesaria para la industria farmacéutica, es necesario conocer el medio y la situación actual de Internet en el mercado.

Estamos ante un sector especialmente sensible para la población como es la salud. La comunicación se convierte por tanto en una herramienta valiosísima y eficaz para preservar este aspecto fundamental de la vida de los ciudadanos, así como todo lo que lo rodea. Un mensaje adecuado a través del canal más conveniente repercute en el mantenimiento de la imagen de marca, por ejemplo, de seriedad, de

En el contexto actual, por tanto, de interconexión, donde herramientas como Internet o los móviles se han convertido en habituales y cotidianas, es imprescindible tener en cuenta las nuevas tendencias informativas a la hora de acercarnos y de acercar el mensaje a los usuarios, a la sociedad: Internet, redes sociales, conexión móvil, etc.; en definitiva, la comunicación online.

Internet crece, el mercado crece Internet se ha convertido en uno de los principales canales de consumo de la información y de comunicación, tanto por parte de usuarios particulares como por las empresas que tienen en la red un canal a través del que multiplicar sus ámbitos de actuación y mejorar de forma sustancial la comunicación con sus diferentes públicos. Conectarse a Internet es una tarea cada vez más cotidiana. Solo en España, el número de internautas se situaba en mayo de 2008 en 17.489.000, lo que representa el

actualizadas con poca frecuencia, sitios direccionales y no colaborativos y consumidores pasivos de información y escasa interacción. Por contraste, la generación web en la que estamos inmersos se define por páginas web dinámicas y actualizadas diariamente, internautas muy activos y productores de contenido y una gran interacción entre los usuarios. Los recursos de los que dispone el internauta en la actualidad le permiten buscar, compartir y crear información sin necesidad de tener conocimientos tecnológicos avanzados.

Fig. 1- Gráfico audiencia en Internet.

45,7% de la población mayor de 14 años.

otros dispositivos como el teléfono móvil.

Junto con el crecimiento de usuarios, también se ha hecho más extensivo el tipo de uso que se le da a los servicios de Internet. Si hace unos años solo hablábamos de los básicos como el correo electrónico, la mensajería instantánea, el chat y los foros, la proporción de internautas que hoy día acceden a servicios web 2.0 es cada vez mayor. Así, los últimos estudios señalan que un 43% de los usuarios ve y comparte fotos online, un 15,7% lee blogs, un 14,7% utiliza los sistemas de agregación de contenidos (RSS) y un 9,5% utiliza alguna red social. El uso de la red es tan cotidiano que prácticamente una tercera parte de los usuarios declara, además, que no puede vivir sin el correo electrónico y un 81% asegura que no puede vivir sin alguna de las actividades online que realiza.

Y con la extensión del acceso y los servicios online, se abren también nuevas posibilidades para el mercado en Internet. Solo hay que tener en cuenta que en los últimos años, paralelamente al crecimiento de usuarios, se ha producido un aumento de la inversión en la publicidad online, mientras que las inversiones en publicidad tradicional ha registrado un descenso continuado. Las estrategias de marketing online, de hecho, se han convertido en la gran apuesta de presente y futuro para este año 2009 en un marco socioeconómico marcado por la crisis.

Estos datos no hacen sino confirmar que estamos ante una tendencia en alza, que no hará más que crecer una vez que se extienda de forma masiva la denominada web móvil, entre otros, que permite que los servicios de Internet salgan del ordenador gracias a la posibilidad de conectarse desde

Una segunda generación de Internet La segunda generación de Internet, denominada web 2.0 o web social, ha conseguido también influir en esta tendencia alcista en el número de internautas. La propia naturaleza de esta nueva forma de entender Internet está basada en gran medida en el concepto de intercambio y creación de contenidos, acciones que se apoyan, a su vez en las comunidades de usuarios. La primera generación web estaba caracterizada por páginas estáticas y

Las herramientas propias de la web 2.0, como blogs, redes sociales, wikis o foros, han contribuido, además, a que se produzca un cambio de actitud en el internauta, que ha pasado de ser un usuario pasivo y receptor de información a un usuario activo que busca información, la comparte con otros usuarios y crea contenidos. De hecho, solo en lo que respecta a los usuarios españoles, un 44% deja sus opiniones acerca de un producto o servicio. En la misma línea, las fuentes de información más fiables para los consumidores que se encuentran en un proceso de decisión de compra son las opiniones de los usuarios (78%), los periódicos (63%) y los comentarios de los internautas (61%). Teniendo en cuenta que Internet permite que más de 1.400 millones de personas puedan potencialmente hablar de una empresa, esto se convierte en un altavoz y multiplicador de los mensajes de un poder extraordinario; mensajes, que además, se mantendrán visibles para el resto de usuarios. Hoy en día, más que nunca, la utilización masiva de Internet y el intercambio de información que favorece la red ha hecho que el consumidor, antes de adquirir un producto o servicio, acuda a la red a obtener información. El círculo cercano del usuario, en el que

Innovación en Gestión Empresarial

Fig. 2.- Tabla comparativa con web 1.0 y web 2.0

La industria debe apostar por la comunicación con los consumidores no ya solo por la necesidad de garantizar que accedan a una información de calidad, segura y responsable sobre productos y servicios, con la garantía del respaldo de una compañía detrás, sino que, también, debe hacer uso de estos nuevos canales para impulsar la imagen de marca en tanto que, además, la aparición de los medicamentos genéricos ha contribuido a la pérdida, precisamente, de reconocimiento de marca.

WEB 1.0

WEB 2.0

PÁGINAS estáticas

PÁGINAS dinámicas

USUARIOS receptores de información

USUARIOS creadores de contenido

Poca actualización de contenidos

Actualización constante y páginas en evolución permanente

Eran necesario conocimientos técnicos específicos para insertar contenidos

No son necesarios conocimientos técnicos; cualquier internauta puede crear y subir contenidos a la red

PÚBLICO OBJETIVO no definido: un mismo sitio pretendía llegar a amplias audiencias

Sitios cada vez más ESPECIALIZADOS: aplicación de la teoría de la larga cola o long tail

además de amigos y familiares se han incorporado los expertos del entorno, se convierte en un factor mucho más influyente que la publicidad tradicional y, por tanto, en el mejor prescriptor de un producto o servicio.

les. En un tema como el de la salud, los efectos de estas conductas del nuevo usuario pueden ser, por tanto, devastadores. Una de los mayores riesgos con los que nos podemos encontrar en el área sanitaria es, probablemente, la desinformación y los rumores. A este hecho se suman las limitaciones, por ejemplo las legales, que definen al propio sector.

Marketing online con el usuario como protagonista Las nuevas características que definen la red hacen que las empresas farmacéuticas tengan la oportunidad de llegar de forma más directa al usuario, sin intermediarios, obteniendo visibilidad en la red y dando a conocer de una forma transparente, eficaz y ágil sus productos e investigaciones.

Las empresas farmacéuticas, por tanto, no deben ser ajenas a este contexto. Deben tener en cuenta estas características y utilizar todas las herramientas a su alcance para tener una presencia activa en la red. La industria se encuentra ante el deber no solo de informar sobre nuevos productos y servicios (atendiendo a las propias razones del mercado o económicas) sino también informar sobre sus acciones en el campo de la investigación, el por qué, es decir, informar sobre el propio sector así como dar una información genérica a los ciudadanos en el campo de "educación para la salud".

En este contexto, no es suficiente con que las empresas se limiten a tener una presencia en la red para conseguir hacer efectiva la estrategia empresarial, sino que se hace necesario utilizar todas las herramientas que la red ofrece para estar localizado e interactuar con el usuario.

Un nuevo usuario, nuevos referentes En este contexto se pone de relevancia, más que nunca, la influencia de otros usuarios a la hora de tomar decisiones con respecto a productos y servicios. Los usuarios hoy día contrastan, buscan, investigan, localizan información y opiniones en la red. No tienen miedo de preguntar ni de comparar y esta actitud se aplica tanto a la compra de un billete de avión como a un medicamento en concreto. El tradicional efecto “boca a oreja” se traslada a un medio no convencional como es la red, caracterizado por propagar los mensajes de una forma rápida, ágil y eficaz. Esta eficacia funciona también para la multiplicación de mensajes erróneos e incluso perjudicia-

Los principios de las campañas de buzz marketing son las relaciones de confianza entre los usuarios. La transmisión de los mensajes de boca a oreja no es algo nuevo, sino que su novedad en la actualidad reside en las herramientas de la web 2.0 que, como hemos visto, permiten la difusión del mensaje

El objetivo de nuestras acciones, por tanto, irá orientado a que los consumidores se sientan identificados con nuestra marca y confíen en el producto, transmitiendo este sentimiento a su círculo cercano. Pero, además, que estos usuarios nos terminen considerando referentes en el sector de cara a cualquier toma de decisiones o necesidad informativa que puedan tener: convertirnos, como empresa del sector, en un punto de consulta obligatoria, en una voz autorizada sobre el tema. Estas acciones que toman al usuario como el propio protagonista y activo de la estrategia de marketing se pueden englobar dentro de las técnicas del denominado buzz marketing o

boca-oreja, que basan su éxito en que son los propios consumidores los que distribuyen el mensaje.

reputación online de las compañías farmacéuticas, es decir, la imagen que tiene la empresa en Internet.

El paso previo a la puesta en marcha de cualquier estrategia de gestión de reputación online es conocer qué se dice de nosotros. Es necesario descubrir la actitud del usuario hacia un determinado producto o servicio y el fabricante, sus opiniones y valoraciones.

La comunicación que se establezca entre la compañía y sus usuarios debe ser horizontal y favorecer la confianza entre pares, primando la cercanía y el diálogo. Nos movemos en un contexto en que no es suficiente mandar un mensaje unidireccional al usuario afirmando que nuestro producto o servicio es el mejor. Los consumidores son más exigentes en cuanto a la información recibida y buscan establecer una relación bidireccional con la marca.

Para ello, lo más recomendable es la monitorización de lo que se dice en la red acerca de la empresa y el sector. Esta información nos permite actuar de forma rápida y eficaz en el caso de que se difunda información negativa o errónea sobre nuestra empresa. Asimismo, esta tarea de investigación permite a la empresa adaptar sus estrategias empresariales a las necesidades reales de los usuarios, así como entrar a conversar con ellos.

Escuchar, escuchar y escuchar En esta situación nos encontramos, también, con que la información sobre nuestra empresa es generada por muchos usuarios, con lo que controlar el discurso se hace complicado. Si antes eran las propias compañías las que proporcionaban información sobre su actividad y, como mucho, debían hacer frente a informaciones de los competidores o a una crisis concreta, ahora los emisores se multiplican. Cualquier usuario tiene acceso a herramientas a través de las cuales comunicar o difundir un mensaje sobre nuestra empresa, nuestros productos o nuestros servicios. Un mensaje que puede ser positivo o negativo y que encuentra en la red un altavoz y propagador realmente efectivo. ¿Sabemos qué se dice de nosotros en Internet? ¿Quién lo dice? ¿Cómo contrarrestar opiniones negativas? Ante esta situación, se ha revelado la necesidad de gestionar adecuadamente la

Si sabemos qué se dice de nosotros, qué imagen tienen nuestros usuarios / consumidores, podremos entonces actuar en consecuencia: orientando nuestra estrategia para mejorar esa imagen y para adecuarla a los intereses de nuestra empresa. El desarrollo de la comunicación online El incremento del acceso y la utilización de Internet, la llegada y consolidación de la web 2.0 y el cambio de actitud en los consumidores ha venido a determinar, sin duda, el auge de la comunicación online o no convencional, es decir, aquella comunicación que tiene en Internet su canal principal. La comunicación online viene a sumarse a las estrategias convencionales y a convivir con ellas: medios impresos, radio y televisión, así como la publicidad en estos medios. Pero la convivencia se está tornando en una superioridad del medio online que viene marcada por unos costes más reducidos y por la utilización de

un canal que se ha convertido en un medio de comunicación cada día más predominante en la sociedad. No obstante, estas estrategias online se usan de manera complementaria con las tradicionales, si bien no es descartable que dentro dejen de ser adicionales. En cualquier caso, las principales ventajas de desarrollar y poner en marcha una campaña de comunicación online en el sector farmacéutico vienen determinadas, en gran medida, por las propias características que nos da el nuevo medio 2.0: - Compartir. La red permite ofrecer información relevante al target de una empresa de forma no intrusiva. La información a la que nos referimos abarca tanto el contenido generado por la propia empresa como contenido externo que consideremos interesante para ese público. De este modo, es esencial que la información que ofrezcamos a los usuarios sea relevante para ellos, ya que de otra manera no lo compartirían con sus allegados y sería contraproducente. - Escuchar al usuario. Nunca antes una sociedad había tenido la oportunidad de acceder y compartir tanta información como en la actualidad. Y en este hecho reside precisamente el reto al que las empresas se enfrentan: los consumidores tienen voz propia y quieren ser escuchados. La información obtenida de los usuarios es altamente valiosa para la estrategia empresarial, ya que podemos obtener una muestra de sus necesidades, experiencias con el medicamento, ventajas y desventajas. Al conocer los deseos de los consumidores, los laboratorios farmacéuticos son capaces de ofrecer y adaptar los distintos productos y servicios ofrecidos y como consecuencia aumentar la satisfacción del usuario.

Innovación en Gestión Empresarial - Interacción. El envío de mensajes unidireccionales ha dado paso a la interacción entre el usuario y la empresa. El feedback que se produce es altamente enriquecedor para la compañía, ya que le ayuda a entender a sus públicos y medir el nivel de aceptación de un producto / servicio. - Segmentación del público y personalización del mensaje en función del usuario: la comunicación online permite tener un conocimiento profundo de los usuarios a los que vamos a enviar el mensaje, asegurándonos así que éste sea enviado a aquellas personas que lo consideraran relevante y útil. Gracias a las distintas herramientas existentes, es posible conocer los intereses del consumidor y adaptar los envíos a los intereses, minimizando la sensación de ruido y aumentando la relevancia del mensaje. - Mejora de la identidad corporativa de la compañía. La presencia de marca en la red se potencia a través de la visibilidad de la compañía en forma de perfil de usuario o corporación, en donde es fundamental una descripción clara y concisa, información sobre actividad y servicios así como links específicamente orientados a palabras clave que direccionen a los visitantes al sitio de la compañía. - La comunicación online rompe las reglas de la comunicación tradicionales, en las que el medio se diferencia con claridad del mensaje. Y es que el usuario, al haberse convertido en el centro de la conversación en la red y como principal recomendador de los productos o servicios a su círculo cercano, se convierte en el medio con el que transmitir el mensaje. Herramientas de la comunicación online En una campaña de comunicación online, el abanico de acciones que

pueden llevarse a cabo es muy amplio. No es ni mucho menos indispensable utilizar todas ellas, pero sí es recomendable conocer las más importantes para elegir cuáles utilizar en función de los objetivos empresariales, los recursos de los que dispongamos o los públicos a los que nos dirijamos. Se hace necesario conocer los distintos formatos para utilizar los más adecuados a nuestros objetivos y adaptar el contenido que queramos distribuir a ellos. Aquí destacaremos aquellos que por su novedad y relevancia se han convertido en los de mayor difusión en los últimos tiempos, aquellos que merecen un seguimiento y que se encuentran entre los esenciales en cualquier estrategia 2.0: - Microblogging: este tipo de herramientas permiten enviar mensajes breves a todas las personas que se hayan registrado para recibirlos. Los servicios de microblogging han demostrado ser una eficaz manera de comunicarse con los clientes de forma instantánea y no intrusiva. Contribuye además a crear recuerdo de marca y a promocionar un determinado medicamento. Su uso en la comunicación es muy interesante a la hora de lanzar un nuevo producto o para mantener a los consumidores al tanto de investigaciones y proyectos. Uno de los ejemplos más representativos es Twitter, que se ha convertido en la auténtica revolución del pasado año y en una herramienta a tener presente en la comunicación corporativa. - Redes sociales: Las redes sociales permiten reunir en un mismo sitio web a grupos de personas con los mismos intereses –amistad, aficiones, profesional-, donde comparten y crean contenidos, opinan e intercambian información. El 50% de los internautas utiliza las redes sociales y un 30% de estas personas lo hace diariamente. Estas cifras, que ya

hablan por sí solas, marcan la necesidad de tener presente a estas comunidades en cualquier estrategia de comunicación. Las redes creadas en torno a factores unificadores (por ejemplo redes profesionales) son un instrumento segmentador de la audiencia lo que permite identificar al target e interactuar con él a distintos niveles: boletines, correos, etc que permitan intercambio de mensajes y difusión de información de interés para ese conjunto de personas potenciales usuarios y consumidores de nuestros contenidos. En nuestro país, la red social que está experimentando un mayor crecimiento es Facebook, que ya cuenta con más de 4,5 millones de usuarios registrados. Este incremento está provocando que los anunciantes tengan cada vez más en cuenta este canal para publicitar sus marcas y relacionarse con los usuarios a través de distintas aplicaciones. Además, estas redes permiten a las empresas llegar a los consumidores con un mensaje más cercano a través de un medio que ellos mismos utilizan para comunicarse en el día y a día, y que por tanto, no le resulta ajeno. Hay que tener en cuenta, no obstante, que tanto en las redes sociales como en el resto de “nuevos medios” es necesario aceptar las normas que rigen y que afectan tanto a la actitud como al tono, lenguaje, contenidos, etc. El riesgo de convertir nuestro discurso en spam es relativamente alto. No obstante, una adecuada estrategia y una adaptación tanto a formato como a contenidos son una garantía de efectividad y de éxito. - Wikis: se trata de sitios web cuyo contenido es generado por múltiples usuarios. En este sentido, el ejemplo más representativo es la enciclope-

dia online Wikipedia. Los wikis fomentan la transparencia y la colaboración entre la empresa y los consumidores. En un sector como el que nos ocupa, la necesidad de mantener la transparencia informativa, la claridad y calidad del mensaje, la responsabilidad ante el área de interés convierte a estos nuevos formatos en un vehículo apropiado para determinadas acciones. - Blogs: la importancia que han cobrado los blogs, más allá del gran número de ellos registrados, se debe a la relación de confianza que se ha establecido entre los lectores y el autor de la información. En el ámbito farmacéutico, el formato blog supone una herramienta idónea a la hora de comunicar y establecer un contacto directo con los consumidores. El blog corporativo ayuda a crear una comunidad en torno a un producto específico o un fabricante; además permite escuchar las opiniones de los consumidores, de gran valor para la compañía. Junto al blog, cuyas características ya abordamos en un artículo previo en esta publicación, hay que destacar la proliferación e importancia que un nuevo formato ha comenzado a tener en Internet: el videoblog. Los formatos audiovisuales están empezando a dominar el medio Iinternet y son un valor en alza a tener en cuenta a la hora de desarrollar una estrategia en la red. - Foros: estas herramientas han proporcionado a los usuarios la posibilidad de compartir sus impresiones sobre un producto o servicio. No es de extrañar, por tanto, que cuando tecleamos el nombre de una marca en un buscador, los primeros resultados aparecidos corresponden a opiniones de consumidores. En este sentido, los foros permiten a la empresa valorar su imagen entre los internautas y conocer de primera mano y sin intermediarios sus puntos

fuertes y débiles. Se convierten, además, en un canal apropiado para medir la influencia de nuestra empresa y en plataforma a través de la cual emprender acciones para contrarrestar malas praxis e informaciones despectivas o falsas. - Sindicación de contenidos (RSS): esta tecnología permite difundir contenidos a suscriptores de sitios web sin necesidad de utilizar un navegador. Gracias al RSS el usuario puede leer rápidamente y de manera no intrusiva aquellas noticias y actualizaciones de sus webs y blogs favoritos. A nivel empresarial, la sindicación de contenidos mejora el reconocimiento de marca y el posicionamiento en buscadores del sitio web. Permite, además, que el usuario personalice sus contenidos y se convierten en un instrumento de canalización de la publicidad. En la misma línea y como herramientas que permiten aglutinar contenidos, destacan los denominados mashup o aplicaciones web híbridas, que hacen referencia a un sitio web que toma su contenido de aplicaciones externas. La principal ventaja que lo caracteriza es que permite reunir en un mismo website contenido de interés para el lector, además de la facilidad de su puesta en marcha. Unas de las utilidades más desarrolladas en el ámbito de los mashups es la inclusión de referencias geográficas en la página web corporativa, lo que mejora la experiencia de usuario y la satisfacción del cliente. Estas herramientas son solo una muestra de las posibilidades que ofrece la comunicación en Internet para hacer llegar el mensaje que queremos a nuestro público (usuarios, consumidores) potencial. En definitiva son instrumentos al servicio de la estrategia de comunicación que parte de dar a conocer un contenido

que, hoy día, puede ser tanto propio como externo: - Contenido propio: a través de la propia información de la actividad de la empresa, servicios, productos, novedades, responsabilidad corporativa, colaboradores, etc. Este tipo de contenido fomenta la transparencia de la empresa de cara a los consumidores y permite que los usuarios se impliquen en la trayectoria de la compañía, mejorando su visibilidad y el reconocimiento de marca. - Contenido externo: a partir de contenidos relevantes seleccionados externos la propia compañía. Implica la localización y selección de fuentes de información que pueden incorporarse al site contribuyendo a incrementar no solo el volumen de contenidos sino también la calidad. Proporcionar a los consumidores contenido externo a la empresa implica monitorizar constantemente que se dice en la red sobre el sector, la compañía y los productos con el fin de ofrecer al consumidor información útil y relevante. Pero además, el intercambio de información favorece nuestra visibilidad en la red. En todo caso, cuando hablamos de estrategias de la comunicación online debemos tener presente que cualquier acción debe tener presente elementos interactivos, la posibilidad de personalización en función del usuario, la cooperación y el feedback de los usuarios. Ya estoy en Internet, y ¿ahora qué hago? Una vez presentes en Internet y decididos a acompañar la estrategia empresarial en el canal, lo más adecuado es escoger aquellas acciones y herramientas que se adecuen a nuestros objetivos y a los públicos a los que nos dirigimos. Las ventajas y la multitud de recursos que ofrece Internet dan lugar a una

Innovación en Gestión Empresarial gran efectividad y a un alto retorno de la inversión. La estrategia elegida no puede partir en ningún caso de la improvisación y debe estar marcada por el tiempo y la constancia y, en cualquier caso, es fundamental que los usuarios conozcan qué estamos haciendo. Éste es el objetivo último de las estrategias de Optimización de Redes Sociales (SMO en sus siglas en ingles), que buscan dar visibilidad a una web sirviéndose de estos “medios sociales” de los que hemos hablado anteriormente como son redes, blogs, plataformas de networking, podcasts, agregadores de noticias, etc. Gracias a estas técnicas, las empresas farmacéuticas tienen la posibilidad de promover sus webs, consiguiendo tráfico de calidad al utilizar

herramientas que permiten enlazar o agregar fácilmente la página así como los contenidos de la misma a través de la propia comunicación. El SMO puede considerarse como una de las estrategias que engloba el Marketing de Redes Sociales (SMM en sus siglas en ingles), que se vincula a la denominada web 2.0 en la que el usuario es productor/ generador de contenidos. En este sentido el SMM hace referencia al uso de las redes sociales para difundir mensajes y contenidos utilizando diferentes formas de marketing viral. SMM y SMO son en definitiva el marco para el desarrollo de acciones de comunicación online que enlazan con el marketing y que permiten fidelizar al cliente, mejorar el posicionamiento de su marca, aprender las preferencias de los usuarios, trabajar

en la identidad corporativa o aumentar la credibilidad, entre otras. Las técnicas utilizadas en el ámbito de la comunicación online, apoyadas en las estrategias de marketing online y sin olvidar las acciones off, son novedosas y posicionan a la industria farmacéutica en un plano diferencial, permitiéndole acercarse a los consumidores, reduciendo la distancia tradicional existente entre ambos y favoreciendo, por tanto, una relación más cercana y transparente. Además, aquellas empresas que tengan en cuenta la importancia de la nueva Internet y la sociedad y las formas de comunicación específicas que implica el medio, serán aquellas que logren un producto diferenciado del resto con un alto valor añadido y con el que los consumidores se sientan identificados

Fuente: ESTUDIOS • Título: Estudio General de Medios Mayo 2008. • URL: http://aui.es/IMG/pdf_egm_2008_abril_mayo.pdf Fuente: ESTUDIOS • Título: Estudio de la Sociedad de la Información 2008 de la Fundación Telefónica. • URL: http://info.telefonica.es/sociedaddelainformacion/html/informes_home.shtml Fuente: ESTUDIOS • Título: Informe Anual sobre la Sociedad de la Información en España de la Fundacion Orange. • URL: http://www.fundacionorange.es/areas/25_publicaciones/publi_analisis_prospectiva.asp Fuente: ESTUDIOS • Título: Global Technology Insight 2008. • URL: http://www.tns-global.es/sectores/media-&technology/global-technology-insight-tendencias-en-aplicaciones-moviles/ Fuente: ESTUDIOS • Título: Estudio Reputación Corporativa Online de Prestigia Online. • URL: http://www.prestigiaonline.com/es/publicaciones/reputacion-corporativa-online-beneficios-para-las-empresas Fuente: ESTUDIOS • Título: Herramientas del marketing digital del Instituto de Empresa. • URL: http://openmultimedia.ie.edu/OpenProducts/herramientas_md/herramientas_md/frames.html Fuente: INFORMES/NOTICAS • Título: Six ways to make Web 2.0 work. • URL: http://www.mckinseyquarterly.com/Business_Technology/Application_Management/Six_ways_to_make_Web_20 _work_2294?gp=1

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Programación Neurolingüística

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MÓDULO II LAS PRESUPOSICIONES DE LA PNL Javier Mañero Director Escuela de Inteligencia

ichard Bandler y John Grinder construyeron la PNL basándose en varias disciplinas (teoría de sistemas, cibernética, gramática transformacional, semántica, psicología Gestalt y diversos aspectos de terapia). Con ello, incorporaron muchos conceptos subyacentes en esos enfoques, que sintetizaron en lo que se conoce como “las Presuposiciones de la PNL”. Una presuposición es algo que se da por sentado sin necesidad de probarlo. No hay acuerdo unánime entre los diversos estudiosos y autores de PNL en cuanto a su número y enunciado, aunque todos oscilan entre 10 y 20 presuposiciones. Nosotros vamos a considerar las 10 más significativas y aceptadas. Robert Dilts definió las Presuposiciones como “un conjunto práctico y vibrante de principios con los que vivir”. En

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definitiva, son el marco que rodea y apuntala los patrones, modelos, técnicas de cambio y perspectivas de la PNL. Si los pilares eran la base, las presuposiciones son el marco de la PNL. La PNL es una metodología basada en una presuposición general que afirma que toda conducta humana tiene una “estructura o plantilla”, y que ésta puede ser modelada, aprendida, modificada y cambiada o reprogramada, con el fin de ganar en efectividad, construyendo nuevas opciones de aprendizaje. Las presuposiciones son cosas que damos por sentadas sin necesidad de manifestar, lo que, en muchas ocasiones, nos puede llevar a error. Es por ello que, para encuadrar la PNL, resulta necesario conocer sus llamadas “bases de actuación” (presuposicio-

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nes), que nos enmarcan la posibilidad de acción. Presuposición 1. El mapa no es el territorio Esta presuposición, que procede del lingüista y matemático polaco Alfred Korzybsky, es medular en la PNL. Un menú no es una comida, una partitura no es una pieza musical, mi experiencia del mundo no es el mundo en sí mismo. El “territorio” es el mundo físico que existe, tal como es, independientemente de la experiencia que yo tenga de él. El “mapa” es, precisamente, eso: mi experiencia, la percepción que mi mente tiene del mundo. El territorio es “la realidad” en sí misma. Mi mapa es “la verdad” que yo veo, “mi” verdad, una simple representación de la realidad.

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Mucha gente cree que su mapa es la realidad, lo cual produce innumerables enfrentamientos (Diapositivas 1, 2, 3 y 4). Presuposición 2. La persona con más alternativas (más flexible, más caminos en su mapa) tiene más probabilidades Cuantas más capacidades tenga la persona, más facilidad tendrá para obtener los resultados deseados. Es muy importante la preparación; de hecho, se habla de que la preparación tiene una incidencia de un 90% en el éxito de la persona y, además, esa capacidad de aprendizaje que tiene el ser humano le fortalece más ante los cambios que tiene que realizar y le hace mucho más flexible ante cual-

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quier circunstancia de la vida personal y profesional. Por tal motivo, un mayor conocimiento de recursos, le hace más decidido y más firme en cualquier toma de decisiones (Diapositivas 5 y 6). Presuposición 3. Toda experiencia tiene una estructura Tenemos que tomar conciencia de toda la variedad de recuerdos que tengamos de nuestra vida para discernir o separar de esos recuerdos, cuáles son negativos y cuáles son positivos. Cuando hayamos definido dicha diferencia, podremos utilizar los recuerdos positivos como un aspecto de motivación en la persona o en la organización; por lo tanto, será un histórico positivo, mientras que los recuerdos

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negativos tendremos que neutralizarlos a base de trabajar con aquellos pensamientos, emociones y sentimientos que han construido dicho recuerdo negativo para borrarlo de nuestra mente y del corazón y sustituirlo por otra clase de vivencia o recuerdo positivo (Diapositiva 7). Presuposición 4. Toda conducta tiene una intención positiva (o alguna vez la tuvo) Toda conducta tiene como objetivo conseguir algún beneficio. Lo que hay que distinguir es entre la intención inicial o propósito de la conducta y la conducta en sí (la persona no es su conducta). Ningún comportamiento es significativo sin contextualizarlo y, probablemente, ese comportamiento fue

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Diapositiva 7.-

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con la parte de la manzana sana.

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la mejor opción para esa persona en ese momento, de acuerdo a su modelo el mundo, por muy dañino que a priori nos pueda parecer. Por lo tanto, no tendremos que considerar aquellos prejuicios, creencias limitadoras, proyecciones y juegos que realiza la persona para llegar a su identidad e intención o motivo por el que realiza las cosas. Todo ser humano, inicialmente, tiene una intención positiva cuando realiza una acción, por lo tanto, tendríamos que enfocarnos en su intención positiva y apoyarle para limpiar toda esa miseria humana que encubre toda esa intención que no vemos (Diapositivas 8 y 9). Digamos que es como quitar la parte de la manzana podrida y quedarnos

Presuposición 5. Vida y mente son sistemas en proceso continuo de transformación Ambos sistemas conforman un circuito de comunicación donde interactúan y se influyen entre sí, de tal forma que un cambio en uno afectará, de algún modo, al otro. Los seres humanos tenemos, a lo largo de un día, en torno a 99.000 pensamientos, según afirman los científicos. Nos es muy complicado llegar a limpiar tantos pensamientos negativos de nuestro cerebro, sin embargo, las emociones que aparecen en nuestra vida podríamos llegar a leerlas o identificarlas para comenzar a adueñarnos de sus pensamientos y transformarlos en pensamientos positivos. Si no somos conscientes de lo anterior, los pensamientos negativos, al mezclarse con las emociones, se transforman en sentimientos negativos, de los que tendríamos que tomar conciencia, aceptarlos y trabajar con ellos. Todo esto, si no llegamos a trabajar con

ello, tiene influencia en el cuerpo físico, el cual nos transmitirá información mediante el dolor, que podemos luego identificar para tomar conciencia, a posteriori, de la información que puede proceder de pensamientos negativos, emociones no canalizadas o sentimientos negativos. De aquí viene el comentario de que las enfermedades tienen una incidencia psicosomática del 75% (Diapositiva 10). Las personas tenemos varios niveles de comunicación. Para la PNL (que es una disciplina eminentemente práctica) existen dos niveles fundamentales, no porque niegue que haya más, sino porque realiza su trabajo en esos dos: • El consciente: que abarca todo lo que podemos controlar lógicamente (HI). • El inconsciente: que abarca todo lo que no sea el mundo consciente (HD), hasta un cierto nivel de profundidad. Presuposición 6. Las personas cuentan potencialmente con todos los recursos necesarios para cambiar y para actuar eficientemente Se trata de rescatar de nuestra historia personal todos los recursos aprendidos de nuestras experiencias; además, los recursos son transferibles, es decir, se pueden aprender y modelar. Todo ser

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humano tiene recursos aptitudinales y emocionales; a mayor conocimiento de nuestros recursos personales tenemos mayor capacidad para afrontar situaciones y, a medida que conocemos nuestros recursos emocionales, lo afrontamos con una buena disposición. Muchas personas, al no conocer los recursos anteriores, pasan muchos momentos de bloqueo, huida o endoso (Diapositiva 11). Presuposición 7. No es posible la no comunicación No hay sustituto para los canales sensoriales. Las personas nos comunicamos a través del lenguaje verbal (palabras habladas), pero sobre todo del no verbal (respiración, posturas, gestos, ademanes, etc.).

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Un guía de PNL debe desarrollar capacidades de “leer” más allá de las palabras y ser capaz de captar incongruencias, mensajes conscientes, mensajes inconscientes, mensajes múltiples, inconsistencias, contradicciones, situaciones de angustia o de estrés, traumas, fobias, etc. Muchas personas se preocupan por sus exposiciones orales. Aparece el miedo o la ansiedad porque creen que lo van a hacer mal cuando expresen una comunicación ante el público y les importa más el contenido del mensaje que cómo dar el mensaje. Sin embargo, el oyente valora mucho más el CÓMO se emite el mensaje que el contenido y por eso es importante la pre-

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paración del lenguaje corporal, compuesto por la voz y el lenguaje no verbal, que habrá que preparar con bastante antelación. De hecho, es la gran preparación que hace un buen político o comunicador de la prensa o radio (Diapositiva 12). Presuposición 8. El resultado de la comunicación es la respuesta que obtenemos, independientemente de la intención Las personas son como un espejo para nosotros, en el que tomar conciencia de cómo ha sido nuestra exposición. Si observamos que están muy atentas y comprometidas en el auditorio, sabremos que están asimilando la información de una forma efectiva; sin embargo, si observamos que empiezan a

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estar dispersas o distraídas, es una indicación de que están mentalmente fuera de la sala y tendríamos que modificar nuestra actitud y habilidades de comunicación (Diapositiva 13). Presuposición 9. No hay fracasos en la comunicación; solo resultados En toda comunicación tenemos que observar si el público está abierto o cerrado y esto lo observaremos según el movimiento corporal que realice. Será importante también que tengamos en cuenta la escucha activa, que formularemos con preguntas abiertas para retomar el público perdido. Por lo tanto, si hay una disminución de atención por parte del público no significa un fracaso, simplemente es un resultado que nos lleva a un cambio de actitud y de conducta (Diapositiva 14).

Presuposición 10. Si una persona lo ha conseguido, también puede conseguirlo cualquier ser humano. Si una persona ha conseguido un objetivo personal, profesional o empresarial, también lo puedo conseguir yo. Como ejemplo, Obama, Presidente actual de Estados Diapositiva 14.Unidos, que ha aprendido modelos de políticos anteriores, sobre todo se ha amparado en el modelo de Abraham Lincoln y Martin Luther King. Esto es lo que llamamos en PNL el modelado. Por lo tanto, si una persona quiere alcanzar un objetivo personal o profesional en su vida, sería

importante que copiara modelos de otros personajes de la historia que llegaron a alcanzar dicha meta, sin olvidarnos que tendrán que descubrir cuáles son las carencias o limitaciones que también tuvieron y qué tendrán que considerar para modificarlas.

LOS NIVELES NEUROLÓGICOS

os humanos somos el resultado final de una evolución imprevisible y asombrosa llevada a cabo a través de 13.700 millones de años y, de forma especial, en los últimos 3.500 millones de años en la Tierra, en los que hemos ido heredando y superponiendo, de forma progresiva, peculiares e incontables capacidades y funciones vitales.

“Somos” a la vez plantas (mecanismos de supervivencia y reproducción), amebas (animal unicelular con movimiento, que todavía existe), gusanos (movilidad para buscar alimento y cerebro elemental), reptiles (cerebelo y tronco encefálico: cerebro rectilíneo), ratones (esqueleto y órganos internos) quizá también somos dinosaurios, mamíferos (cazar, escoger caza, estrategias para cazar, camadas), primates (vida social organizada, cuidado prolongado de las crías), homínidos bípe-

dos (posición de la pelvis y desarrollo especial del cerebro) y, finalmente, humanos (diferentes especies, todas extinguidas) (Diapositiva 15). Somos el último eslabón de la evolución. Somos superiores a todos los demás seres vivientes Diapositiva 15.por la capacidad de nuestro cerebro para la emoción, el afecto, la cultura y la trascendencia. Por otra parte, nuestros átomos proceden de las estrellas. Somos, literalmente, hijos de las estrellas. En definitiva, somos hijos del Universo, esa es nuestra verdadera identidad.

Pero, sin tener un cerebro equilibrado, no es posible elaborar todas las estrategias, respuestas y conductas que nos pueden acercar a la realización personal, a la solidaridad colectiva, a la integración universal, en definitiva, a la plenitud, a la armonía y a la felicidad.

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El ser humano tiene dos hemisferios. Por un lado, el hemisferio derecho, que es el que tiene que ver con la intención, emoción o sentimiento y que se utiliza mucho para el desarrollo de la creatividad. Por tal motivo, es el que crea el mundo y también es el más desarrollado por el género femenino. Esto tiene gran influencia en el desarrollo emocional que tan necesario va a ser en la vida del ser humano. Por otro lado, el hemisferio izquierdo tiene que ver con la razón, la lógica y el pensamiento, que es el que organiza el mundo y predomina más en el género masculino, por regla general (Diapositiva 16). Para la PNL podemos llegar a desarrollar más un hemisferio u otro para obte-

Diapositiva 18.-

Diapositiva 17.-

ner un equilibrio en la toma de decisiones. ¿Sobre qué edad se desarrollan los niveles neurológicos en el ser humano? A continuación, expondremos cómo se van desarrollando nuestras conductas, emociones, creencias y valores, en función a nuestro desarrollo físico y de tiempo (Diapositivas 17 y 18). Cuando estamos comunicándonos con las personas, nos gustaría tomar conciencia desde qué nivel neurológico se está expresando o desde qué nivel neurológico tiene alguna limitación. Como vemos en la Diapositiva 19, con una serie de preguntas estaremos identificando desde qué contexto nos está hablando e, incluso, de qué forma

Diapositiva 19.-

puede tomar conciencia de su limitación para poder superarla. También observamos que los seres humanos solamente llegamos a ver, como mucho, un 10% de la otra persona, que se refiere al consciente. Sin embargo, no llegamos a ver ese 90% de la conducta que ha realizado, que se refiere a características del inconsciente, que tendríamos que considerar para una mayor comprensión de ese ser humano. A continuación, vamos a ver también la trascendencia que tiene nuestra conducta en esa profundidad del más allá del inconsciente que no percibimos. Cuántas veces nos hemos preguntado que todo lo que realizamos trasciende a la familia, amigos o a la sociedad. Y esa pregunta sería: ¿a quién? (Diapositivas 20 y 21).

Aula

Diapositiva 20.-

Pautas de los Niveles Neurológicos - La función de cada nivel consiste en organizar la información del nivel inmediatamente inferior. - Un cambio en cualquier nivel afectará, de alguna manera, a los niveles inferiores. - Un cambio en cualquier nivel no tiene por qué afectar, necesariamente, a los niveles superiores. - Un nivel mal desarrollado (por defecto o por exceso) generará algún tipo de inadaptación en los otros niveles y, si no se corrige, condicionará mi conducta y me impedirá ser feliz. - Ningún nivel aislado es operativo: formamos un sistema unificado (como un árbol: hojas, ramas, tronco, raíces, flores, frutos).

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- Las reglas que rigen los cambios son distintas por cada uno de los niveles. A continuación, vamos a observar distintas afirmaciones que expresamos los seres humanos a las distintas edades en las que se están formando nuestros niveles neurológicos (Diapositiva 22). El entorno y el ambiente Es el primer sustrato de desarrollo de la personalidad, el ambiente donde nos desenvolvemos y en el que recibimos los estímulos a los que hay que dar respuesta. Su influencia en nosotros es gigantesca y permanente. Carencias de trato armónico o impactos de trato violento en este nivel influirán en los restantes de forma negativa y provocarán el nacimiento de prejuicios, e incluso manías. • • • • • •

Personas. MCS. Alimentos. Trabajo. Clima. Naturaleza.

• • • • • • • • • • • • • • •

Ciudad. Ruidos. Violencia. Insatisfacción. Estrés. Colores. Formas. Luz. Animales. Plantas. Conducta de los demás. Tecnología. Contaminación. Injusticias. Todo lo externo.

La conducta y el comportamiento Es el segundo sustrato de desarrollo de la personalidad, donde ejecutamos nuestra vida diaria. Es la respuesta que damos a los estímulos que recibimos. Carencias o impactos en este nivel producirán conductas (respuestas al entorno) inadecuadas e ineficaces, con consecuencias negativas. Además, influirán negativamente en los niveles superiores. • • • • • • •

Hablar, caminar, leer, aprender. Interacción con entorno. Interacción con la gente. Acciones físicas. Movimientos conscientes. Coordinación de todo. Usar el cuerpo.

• • • • • • • • •

Las creencias y valores Este es el nivel más importante y crítico, y también es el más completo. De aquí brota todo lo que somos, hacemos, pensamos, creemos, perseguimos, buscamos, etc. Recordemos: “Tanto si crees que puedes como si crees que no puedes, estás en lo cierto” (Henry Ford).

Trabajar. Coger cosas. Hacer cosas. Saludos cordiales. Enfermedades. Conductas anormales. Control del tiempo. Respiración. Estrés.

Las capacidades y habilidades Es el tercer sustrato de desarrollo de la personalidad. Las capacidades son consecuencia directa de nuestros estados internos y emocionales, lo cual ya indica su importancia. Si carecemos de las capacidades/habilidades adecuadas, nuestro cerebro no tendrá suficientes recursos para dar respuestas adecuadas.

Creencias positivas • Creo que soy... • Creo que puedo... • Creo que sirvo... • Creo que tengo... • Creo que estoy... (no que “podría” o “tendría)

Con unas emociones desatadas o no controladas nuestra vida no será como quisiéramos que fuera:

Creencias negativas: • Creo que no soy... • Creo que no puedo... • Creo que no sirvo... • Creo que no tengo... • Creo que no soy digno...

• • • • • • • • • • • • • • •

La identidad El filósofo medieval Duns Escoto definió a la persona como “la última soledad del ser”. Eso es lo que realmente somos como personas: una soledad, una mismidad, una IDENTIDAD y, además, identidad única e irrepetible; nunca ha habido ni habrá nadie como yo; solo yo soy yo. Pero esa identidad no puede quedarse ahí como si fuera un adorno o un jarrón. Todos sabemos, sentimos, estamos seguros, que estamos aquí para algo, porque mis conductas, mis capacidades, mis creencias, mis valores, aunque son muy importantes y son míos, no son “YO”.

Aprendizaje. Emociones. Sentimientos. Pensar lógicamente. Planes y Proyectos. Conocimientos. Creatividad. Toma de decisiones. Experimentar. Trazar estrategias. Memorizar. Ser competente. Liderazgo. Cultura. Habilidades generales.

Yo soy “otra cosa” distinta de todo eso, y tengo que tener necesariamente una misión que desarrollar. Trascendencia Todo concepto de identidad y de soledad, lleva siempre unido de forma inseparable el de relación. De manera que, desde esa soledad última que somos, desde nuestra identidad, salimos y nos comunicamos y no entablaremos una auténtica relación si primeramente no hemos hallado nuestra última soledad o identidad. Ni podremos hallar ésta sin la perspectiva de proyectarla después en una auténtica relación, porque la soledad que no acaba en relación no tiene sentido alguno. Y la relación sin soledad de partida no es más que ruido y bullicio también sin sentido.

“Del correcto manejo de las emociones dependerán, en gran medida, nuestra salud física y mental, nuestros afectos y nuestro desenvolvimiento social y económico”. Nuestro cerebro tiene que tomar millones de decisiones cada día (cientos de miles por segundo), y no tiene tiempo para detenerse en razonamientos y consideraciones lógicas. Nuestra pequeña razón es demasiado lenta y vulnerable para tomar las riendas de nuestro comportamiento. El sistema emocional, que actúa con rapidez y diligencia, es quien determina en gran medida nuestro comportamiento.

¿QUÉ ES UNA EMOCIÓN?

s un estado afectivo que experimentamos, una reacción subjetiva a un estímulo que procede del ambiente y que viene acompañada de cambios orgánicos (fisiológicos y endocrinos). Es un estado que sobre-

viene súbita y bruscamente, de forma más o menos intensa y más o menos pasajera. Es una experiencia que involucra un conjunto de actitudes y creencias sobre el mundo, que utilizamos para

valorar una situación concreta y que, por tanto, influyen en el modo en el que se percibe esa situación. Es una reacción breve y necesaria para la supervivencia, producida por

Aula

Diapositiva 23.-

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el sistema límbico en combinación con el córtex prefrontal (Diapositivas 24, 25, 26 y 27).

Las emociones, al ser estados afectivos, indican estados internos personales, motivaciones, deseos, necesidades e, incluso, objetivos. Es una adaptación de nuestro organismo a lo que nos rodea, preparándonos para responder a un estímulo exterior e indicándonos cuál de los caminos o alternativas posibles favorece más nuestra supervivencia.

Una emoción, generalmente, involucra un conjunto de cogniciones, actitudes y creencias sobre el mundo, que utilizamos para valorar una situación concreta y, por tanto, influyen en el modo en el que se percibe dicha situación. Nos van dando pautas de acción en determinadas situaciones. Ante una situación determinada, si lo que sentimos es positivo y agradable, significa que nuestro mecanismo emocional estima que la situación, lo que allí ocurre, es favorable para nuestra supervivencia (negocios, afecto, conocimientos, etc.). Por el contrario, si nos sentimos mal, inquietos, forzados, etc., quiere decir que dicho mecanismo cree que la situación puede perjudicarnos y debemos tomar algunas prevenciones (Diapositiva 23).

Componentes del sistema emocional Las emociones son impulsos que nos llevan a actuar. Son programas de reacción automática de los que nos ha dotado la evolución y que nos permiten afrontar situaciones verdaderamente difíciles. Constituyen un sistema con tres componentes: - El perceptivo: nos hace entender los estímulos externos en función de nuestras anteriores experiencias, aunque sus conclusiones no siempre son correctas. - El motivacional: encargado de impulsar, mantener y dirigir la conducta de forma inconsciente; por ejemplo: el miedo nos impulsa a la evitación y el placer a la consecución. - El conductual: es el resultado final de los dos anteriores, y puede manifestarse como reacción fisiológica perceptible y/o como pensamientos y conductas manifiestas. “Un gran número de veces creemos tener razón o estamos convencidos de ver los hechos tal como son, pero no tenemos en cuenta que lo que NO percibimos es, en la mayoría de los casos, lo que realmente completa el cuadro”. ¿Cómo se manifiesta el temor? • En general impide temporalmente el pensamiento racional. • Reacciones descontroladas. • Sudoración. • Mareo, náuseas. • Aumento de las palpitaciones. • Aumento de la respiración. • Temblores visibles. • Adormecimiento de extremidades. • Pérdida del control de esfínteres. Clasificación de las emociones Cuatro emociones primarias, con sus respectivas variedades de manifestaciones: • Enfado: enojo, mal genio, atropello, fastidio, molestia, furia, hostilidad,

resentimiento, animadversión, impaciencia, indignación, ira, irritabilidad, violencia, odio patológico. • Alegría: disfrute, felicidad, alivio, capricho, extravagancia, deleite, dicha, diversión, estremecimiento, éxtasis, gratificación, orgullo, placer sensual, satisfacción, manía patológica. • Miedo: ansiedad, desconfianza, fobia, nerviosismo, inquietud, terror, preocupación, aprensión, remordimiento, sospecha, pavor, pánico patológico. • Tristeza: aflicción, autocompasión, melancolía, desaliento, depresión, desesperanza, pena, duelo, soledad, nostalgia. Cuatro emociones secundarias, con sus respectivas variedades de manifestaciones: • Ternura: aceptación, adoración, afinidad, amabilidad, dedicación, amor desinteresado, caridad, confianza, devoción, gentileza, amor obsesivo. • Sorpresa: asombro, estupefacción, maravilla, shock. • Vergüenza: arrepentimiento, humillación, mortificación, pena, culpa, remordimiento. • Desagrado: repulsión, desdén, desprecio, menosprecio, aberración, asco. Emociones positivas y emociones negativas - No son perjudiciales (tampoco las que llamamos negativas). - La clasificación en positivas y negativas es nuestra, en función de su contribución a nuestro bienestar o malestar. - Las negativas duran más tiempo que las positivas. - Las emociones positivas brindan placer y felicidad, y manifiestan que “las cosas” van bien. Las negativas advierten que algo está mal, que algo atenta a la supervivencia.

- Las emociones y experiencias negativas no deben reprimirse nunca. Recapitulación • Las emociones suelen ir acompañadas de reacciones psicofísicas. • Existen estados que llamamos negativos y positivos, en función del bienestar o malestar que nos producen. • Las emociones son contagiosas. • Hay mucho “analfabetismo emocional”: pocas veces se valoran las emociones en su justa medida, lo cual haría del mundo un lugar más agradable, menos agresivo y más estimulante. ¿Tenemos control sobre ellas o son ellas las que nos controlan?

Características de la persona emocionalmente inteligente • Poseer suficiente grado de autoestima. • Ser persona positiva. • Saber dar y recibir. • Tener empatía (entender los sentimientos de los otros). • Reconocer los propios sentimientos. • Ser capaz de expresar tanto los sentimientos positivos como los negativos. • Ser capaz de controlar esos sentimientos. • Estar motivada, ilusionada, interesada. • Tener valores alternativos. • Superar las dificultades y las frustraciones. • Encontrar equilibrio entre exigencia y tolerancia. Los Meta Programas Los Meta-Programas (MP) son de enorme importancia en nuestra vida, filtran la información que constantemente estamos recibiendo para hacerla que concuerde con nuestros criterios y valores. Adaptan nuestros recuerdos y experiencias y los estructuran en función de nuestras experiencias pasa-

Aula das. De forma sencilla, podemos decir que los Meta Programas son las estrategias que tenemos todas las personas para hacer las cosas habitualmente de una determinada manera y se han formado como consecuencia de nuestra manera de procesar y tratar la información que nos ha estado llegando desde que nacimos. Son una herramienta para determinar cómo actuamos y de qué manera tomamos nuestras decisiones. Al ser los Meta Programas filtros, distorsionan la realidad objetiva (el territorio). Millones de datos por segundo quedan fuera de nuestra percepción y ello nos hace construir una realidad subjetiva (nuestro Mapa), hacia la cual dirigiremos a partir de ese momento nuestra atención y nuestra intención. Los Meta Programas son las pautas que determinan nuestro interés y uno de los bloques fundamentales sobre los que se asienta nuestra personalidad. Los Meta Programas no son fijos, cambian solos (se adaptan) con el paso del tiempo, con el crecimiento, con la evolución y con la madurez de la persona y también pueden modificarse. La PNL se ocupa, entre otras cosas, de: - Los estados internos, que son las emociones que una persona experimenta: por qué hacemos lo que hacemos (detrás siempre hay un Meta Programa). - Los procesos internos, que son las estrategias que utilizamos: cómo hacemos lo que hacemos (detrás siempre hay un Meta Programa). - El comportamiento externo, que es nuestra conducta: qué es lo que hacemos, como resultado de com-

binar los procesos y los estados internos (detrás siempre hay un Meta Programa). - La respuesta adaptativa, que es la dificultad o facilidad para que una persona se deje o no afectar por un estímulo (detrás siempre hay un Meta Programa). “Para comunicarse con un ordenador hay que entender cómo funciona su programa, para comunicarse eficazmente con una persona hay que entender cómo funcionan sus metaprogramas” (Anthony Robbins). Los Meta Programas pueden clasificarse en tres grandes grupos: • Meta Programas de Percepción de la realidad (estímulo). • Meta Programas de Tratamiento de la información (proceso). • Meta Programas de Actitud frente a las situaciones (respuesta). Los más importantes lógicamente son los del tercer grupo. Los Meta Programas no pertenecen unos a unas personas y otros a otras. Todos los seres humanos tenemos TODOS los Meta Programas. La cuestión está en llegar a saber si los tenemos de forma razonablemente equilibrada o si alguno de ellos requiere algún tipo de reenfoque. En cuanto a cómo percibimos la realidad, tendríamos en cuenta en qué nos enfocamos, si en las personas o datos u otras características y también si nuestro nivel de atención y enfoque es en todo un ámbito o en lo específico. Hay personas que, si estuvieran en un estadio de fútbol, su nivel de atención sería sobre las personas o el ambiente, mientras que otras personas, su nivel de atención estaría enfocado en el resultado, los jugadores, el número de luces, etc. Además, en la forma de percibir la realidad, unos se enfocan a nivel

genérico, viendo un paisaje en todo su ámbito, que está compuesto por árboles, montañas, agua, animales, etc., mientras que hay otras personas cuya percepción de ese paisaje es más detallada, en la cual observan las clases de árboles, las clases de animales, distintas altitudes de la montaña, etc. También para el nivel de atención, hay personas que enfocan con una actitud positiva o negativa, que tiene que ver con los metaprogramas de lo más y de lo menos; por ejemplo, hay personas que cuando experimentan un fracaso lo enfocan hacia un resultado que nos sirve para tomar conciencia de ciertos cambios para alcanzar el triunfo, mientras que otros el fracaso les paraliza y lo ven como una limitación. Es lo mismo que cuando nos ponen una botella medio llena de agua, que unos se enfocan en el agua de la botella y otros en lo vacía que está la botella. Meta Programas: Selección Primaria Pone de manifiesto los tipos de información a los que la persona presta mayor atención. Detecta lo que es más importante para ella, hacia dónde focaliza su atención de forma preferente: -

¿Hacia ¿Hacia ¿Hacia ¿Hacia ¿Hacia ¿Hacia

las los las los los las

personas? datos? actividades? lugares? animales o las plantas? cosas?

Y pueden ser varias de ellas al mismo tiempo. La forma más fácil de detectar cómo está este Meta Programa en nosotros es escribir un cuento, o narrar una grabación imaginada, y ver hacia dónde se inclinan nuestros intereses y si lo hacen de forma equilibrada o desequilibrada.

Meta Programas: Específico / Genérico (HD/HI) ESPECÍFICO - Llega al todo sumando los detalles (ve los árboles antes que el bosque) y se centra en la secuencia de las cosas. Lenguaje no verbal: - Utilizará muchos detalles para hacerse entender. - Hablará de los pasos. - Orientado al detalle. Lenguaje corporal: - Rigidez corporal, movimiento de las manos, enumeración. Se activa por: “Cada paso, analizar cada detalle, exactitud, especificar, precisión”. GENÉRICO - Rechaza los detalles si no les encuentra un significado general, una finalidad (ve el bosque antes de los árboles). - Se enfoca en lo general, en la idea global, ve la foto final. Lenguaje verbal: - Dará una visión general de su idea. - Grandes rasgos de información. - Orientado a resultados. Lenguaje corporal: Expresión corporal, movimiento de brazos y manos, movimientos rápidos. Se activa por: “global, resultado final, a grandes rasgos, la idea principal”. La combinación de Específico a Genérico: comienza dando los detalles para así llegar a la idea general. La combinación de Genérico a Específico: comienza dando la fotografía global y después baja a los detalles. Meta Programas: Lo más / lo menos Este es el famoso ejemplo de ver la botella medio llena o medio vacía.

En una situación determinada, te fijas en lo que has perdido o lo que te falta (botella medio vacía), o te estimula la oportunidad de salir adelante con tus medios y recursos (botella medio llena). En cuanto al tratamiento de cómo procesamos la información o cómo aprendemos, unos aprenden a base de experiencia o de una forma interna y tomando conciencia de sus comportamientos, creencias y valores a través de la introspección, mientras que otras personas necesitan, para aprender mejor, el feedback o la opinión de los demás. Otros de los Meta Programas de comportamiento del ser humano se basan en el tiempo. Unos tienen la capacidad de aprendizaje y desarrollo personal y profesional en un ámbito a largo plazo, mientras que otros tienen un aprendizaje a corto. La forma de aprender de los de largo plazo conlleva más paciencia y flexibilidad, mientras que los de corto plazo tienden a la inmediatez y un aprendizaje en el menor tiempo posible. En cuanto al Meta Programa del nivel de satisfacción, unos se enfocan en el grado de satisfacción para alcanzar los objetivos, mientras que otros están mirando los pros y contras antes de tomar una decisión. Meta Programas: Interno / Externo ¿Dónde encuentras la motivación para decidir? ¿Internamente en tus criterios y creencias, o externamente tomando en cuenta lo que piensan los demás? INTERNO: - Tienen en cuenta la información del exterior, pero al final deciden en base a sus propios criterios. - Evalúan sus resultados en base a su propia percepción de la calidad de su trabajo.

Una emoción es una experiencia que involucra un conjunto de actitudes y creencias sobre el mundo, que utilizamos para valorar una situación concreta y que, por tanto, influyen en el modo en el que se percibe esa situación

- Se resisten a que se les diga lo que han de hacer o a que se decida por ellos. - Toman las órdenes como información. Lenguaje verbal: Yo sé, pienso que… Lenguaje corporal: Erguidos, apuntan a ellos mismos. Se activa por: “ Solo tú puedes decidir, qué piensas…” EXTERNO: - Necesitan la opinión y el feedback de los demás para mantenerse motivados. - Cuando no hay feedback se pueden sentir frustados. Lenguaje verbal: - Otras personas deciden por ellos o los juzgan. - Necesitan comparar su trabajo con el exterior (normas y estándares). - La información exterior la consideran decisiones u órdenes. Lenguaje corporal: - Pendientes de respuesta exterior, expresión facial demandando aprobación.

Aula Se activa por: “ Los demás verán tus resultados, te darán feedback, referencias”. Meta Programas: Marco temporal Cuando analizas una situación o circunstancia, ¿sueles hacerlo en función del pasado, de las causas que la provocaron? ¿Sueles hacerlo en función del presente, de los elementos del contexto? ¿O lo sueles hacer en función del futuro, de las consecuencias que puede traer? Puede ser que estén presentes más de uno de esos tres elementos. Meta Programas: Evaluación / Comparación Ante una situación cualquiera, la evalúas teniendo en cuenta su índice de satisfacción o su grado de frustración para ti. Es decir, aplicando tus criterios personales a la propia situación sin salirte de ella, o sopesas los pros y los contras comparándola con otras situaciones. En cuanto a mi conducta de respuesta o cómo actúo frente a los demás, hay personas que tienden a ser prudentes, que corresponde al Meta Programa reactivo, mientras que otras personas son de pura acción, que correspondería a esa conducta proactiva y, según en qué momentos, tan buena es una postura u otra. Frente a los conflictos o negociación, unas personas suelen afrontar la situación mientras que otras suelen eludir una posible pérdida y toman una actitud más conservadora. En cuanto a la forma de desarrollar proyectos, unos tienden a ser creativos y despertar los sentidos, utilizándolos para un mayor desarrollo, mientras que otras personas tienden a realizar un proyecto mediante un procedimiento, y tanto unos como otros son importantes para las compañías.

En cuanto al cambio, unas personas quieren diferenciarse sobre cualquier proyecto, estando en cambio permanente, y otras personas tienden a tomar una actitud más conservadora y copiar o seguir a aquella persona como motor de cambio. Todo este proceso anterior tiene que ver con el meta programa igualador/ diferenciador. Con respecto a los meta programas de los sentimientos/pensamientos, hay personas que toman una conducta emocional y le dan mucha importancia a cómo se sienten cuando realizan las acciones, mientra que otras son más racionales, tienden a actuar más por el pensamiento. Respecto al meta programa Yo/los demás, existen personas cuyo propósito consiste en satisfacer primero sus necesidades y si luego pueden apoyar a los demás lo hacen, sin embargo, otras personas comienzan por satisfacer las necesidades de los demás para luego satisfacer las suyas propias. Si estuviéramos en un equipo de trabajo, hay personas que tienen una actitud independiente y les cuesta trabajar en equipo, mientras otras personas son cooperativas, mueven al equipo y a la organización. Meta Programas: Proactivo / reactivo Diferencia entre las personas que adoptan una actitud en la que toman, generalmente, la iniciativa sin pensar mucho y las que se piensan más la decisión. PROACTIVO - Es la persona de acción, rápida en sus decisiones, toma la iniciativa sin mucha reflexión, suele emplear mucho la intuición. Lenguaje verbal: - Frases cortas, verbos activos: “voy a conocer a...”.

-- Tajante y frases estructuradas. - Directo. - En extremos a veces “apabullan”. Lenguaje corporal: impaciente, lenguaje rápido. Activado por: “Ir a por ello, por qué esperar, este es el momento, toma la iniciativa, a qué estamos esperando”. REACTIVO - Observan y esperan. - No suelen tomar la iniciativa sino que analizan y evalúan antes de actuar (un proactivo a veces se puede “desesperar”). Lenguaje verbal: - Verbos pasivos “es posible que vaya a conocer a...”. - El mundo les controla, las cosas les ocurren. - Hablan de analizar, pensar, esperar. - Condiciones: podría, debería. - Necesitan analizar y entender antes de actuar. - Lenguaje corporal: Movimientos más lentos, más sedentarios. Se activa por: “Vamos a pensarlo, analízalo, esto te ayudará a saber por qué”. Meta Programas: Afrontar / Eludir Nos habla de hacia qué nos enfocamos, personas que afrontan las situaciones y se enfocan a un objetivo (acercarse a), o personas que se centran en los problemas y en lo que quieren evitar (alejarse de). AFRONTAR - Enfocados a los objetivos, los cuales les motivan. - Se levantarán pensando en lo que tienen que hacer. - Manejan prioridades, objetivos, recompensas.

Lenguaje verbal: - Hablan sobre lo que quieren conseguir. - Objetivos, retos.

Lenguaje verbal: - Lista de criterios. - Ampliación de opciones y elección. - Posibilidades y oportunidades.

- Se enfocan más a los pasos que hay que dar más que al resultado. - Gestos más tranquilos, más homogéneos.

Se activan por: “lograr, conseguir, incluir, tener”.

Lenguaje corporal: Transmiten creatividad, mucha espontaneidad en sus movimientos.

Se activan por: “Igual que, como siempre haces, como antes, tal y como sabes”.

Se activan por: Oportunidades, variedad, posibilidades ilimitadas, romper reglas.

DIFERENCIADOR - Le encantan los cambios. - Quiere estar siempre evolucionando, que las cosas sean distintas. - Se resiste a situaciones estáticas y disfruta con los cambios a cada poco.

ELUDIR - Enfocado a lo que quieren evitar, a lo que no quieren o de lo que se quieren deshacer. - Les motiva anticiparse a los problemas, amenazas y límites. - Son buenos solucionando problemas y viendo los obstáculos. - Les cuesta mantenerse enfocados a objetivos. - Se centran más en solucionar cosas o situaciones. Lenguaje verbal: - Prevención, situaciones a evitar, deshacerse de, situaciones no deseadas.

PROCEDIMIENTOS - Seguimiento de lo establecido: creen que hay una única forma “correcta” de hacer las cosas. - Necesitan que las directivas sean claras y unidireccionales. - Una vez que tienen un procedimiento lo seguirán al pie de la letra. Lenguaje verbal: Hechos, procedimientos, seguir lo establecido.

Lenguaje corporal: Agitan la cabeza, hacen gestos indicando evitación.

Lenguaje corporal: Movimiento de las manos, movimiento de los dedos.

Se activan por: “evitar, prevenir, eliminar, resolver, deshacerse de”.

Activado por: “la forma correcta de hacer, asegurarnos de que se cumplen los pasos, analizar cómo hacer las cosas”.

Meta Programas: Opciones / Procedimientos ¿Cómo razonas? Te gustan las alternativas y la creatividad a la hora de razonar, o prefieres aplicar un procedimiento claro que te lleve a tomar en cuenta cada paso? OPCIONES: - Se sienten motivados por oportunidades de hacer las cosas de forma distinta, o cuando su trabajo o sus jefes permiten diferentes caminos para resolver una tarea. - Son personas creativas que necesitan variar la modalidad de trabajo para no desmotivarse. - Son buscadores de nuevos proyectos, de nuevas ideas.

Meta Programas: Igualador / Diferenciador ¿Te gustan los cambios? ¿Tiendes a que las cosas no cambien en el tiempo y se mantengan igual, o te gusta introducir frecuentemente cambios en tu vida? IGUALADOR - Prefiere que una situación permanezca igual. - No le agradan los cambios (sobre todo en plazos de pocos años) y le cuesta adaptarse a ellos. Lenguaje: - Ellos son los mismos, permanencia, estabilidad, evolución en el tiempo.

Lenguaje verbal: - Describirán los cambios, las diferencias, cosas nuevas, revolución. - Se centran en resultados. - Gestos más dinámicos y rápidos. Se activan por: “novedad, diferencia, transformación, buscar cosas nuevas, ser único”. Meta Programas: Sentimiento / elección/ pensamiento ¿Cómo reaccionas ante situaciones conflictivas o problemas? ¿Eres emocional, eres racional, o ambas cosas? SENTIMIENTO - Dan una respuesta emocional a niveles normales de estrés y se suelen quedar en ese nivel. Lenguaje corporal: - Muy expresivos a la hora de describir una situación difícil. - Cambio en el tono de voz, tensión fácil, mirada y cambio de postura. Se activan por: “intensidad, maravilla y excitación”. ELECCIÓN - Dan una respuesta emocional a niveles normales de estrés, pero les es fácil volver a un estado normal, empatizan bien.

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Aula Lenguaje corporal: Alternan estados y expresiones emocionales con razonamientos. Se activan por: “es la manera apropiada, esto tiene sentido”. PENSAMIENTO - No reaccionan emocionalmente al estrés. - Pueden no ser buenos empalizando, al no bajar al nivel emocional. Lenguaje corporal: No expresarán emociones. Se activan por: “pensar claramente, hay que aplicar la lógica, hay que ser racional, lo que cuenta son los hechos, las estadísticas dicen”. Meta Programas: Yo / los demás ¿Prestas atención a la comunicación no-verbal y a la conducta de los demás, o te centras en tu experiencia y en tus sensaciones internas? ¿Eres expresivo y empático cuando hablas y escuchas a los demás, o eres más bien reservado y neutral?

Se activan por la empatía y alineación con otros. Meta Programas: Independiente / Próximo / Cooperativo ¿Cómo te gusta trabajar? - ¿Te gusta trabajar de manera independiente, te gusta trabajar rodeado de personas pero manteniendo tu libertad, o te gusta trabajar en un equipo de personas? INDEPENDIENTE: - Les gusta trabajar solos y tener una sola responsabilidad.

Lenguaje corporal: “Me ayudaron otros... pero lo hice yo”, actividades como ventas, formación. Se activan por: “Te encargarás, liderarás”.

COOPERATIVO - Son más productivos cuando comparten con otros.

Lenguaje corporal: - Lo he hecho yo, es mi responsabilidad. - No comentarán con los demás.

Lenguaje corporal: - Nosotros, juntos, todos.

Se activan por: “tienes que hacerlo por ti mismo, tú solo, es tu responsabilidad”.

Se activan por: Compartir, hacerlo juntos.

YO - Enfocados a su referencia interna, no prestan mucha atención a los demás, se basan en el contexto, no en la comunicación no –verbal. Lenguaje corporal: Reaccionan a los hechos, poco expresivos. Se activan por centrarse en el contexto, aplicar su criterio. LOS DEMÁS - Reaccionan rápidamente a los comportamientos de las personas, se comunican teniendo en cuenta el consciente y el subconsciente. - Son buenos haciendo rapport. Lenguaje corporal: Reaccionan al contexto y a la comunicación no verbal, son expresivos.

PRÓXIMO - Les gusta tener su propio territorio, pero con gente alrededor.

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ISBN: 978-970-26-1512-5 Autor: Benassini, Marcela Editorial: Pearson Educacion Mexico Edición: 2008 Páginas: 270 PVP: 14,90 € Reseña: Esta obra ha sido desarrollada para que los estudiantes asimilen y apliquen una metodología precisa en la búsqueda de información secundaria externa y, desde luego, en la comprensión de los principios básicos de la estadística. Sin duda, esta obra resulta indispensable en estos tiempos de impresionantes avances en la tecnología, especialmente en materia de recopilación y procesamiento de datos, ya que ofrece información precisa y práctica.

ISBN: 978-970-26-1185-1 Autor: Malkiel, Burton G. Editorial: Prentice-Hall International Ed Edición: 2008 Páginas: 864 PVP: 51,50 € Reseña: Investigación de mercados cuenta con un enfoque práctico y aplicado y ofrece una cobertura equilibrada de material tanto cualitativo como cuantitativo. Refleja las tendencias actuales del marketing internacional, la ética y la integración de Internet. Esta obra presenta nuevas ideas, materiales y tecnologías existentes y entre sus principales características se encuentran: Proyecto de investigación. En el texto se presenta el proyecto “la clientela de tiendas departamentales”. Se agregaron seis casos de Harvard Business School. Investigación para la toma de decisiones. Cada capítulo presenta un escenario de investigación para la toma de decisiones y pide al usuario que recomiende decisiones apropiadas para la gerencia de marketing. Cada parte del libro incluye casos en vídeo.

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Agenda

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FERIAS, CONGRESOS, JORNADAS Y OTROS EVENTOS Digital Pharma Europe

4th Annual eMarketing Summit Europe 2009

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

30 y 31 marzo 2009 Barcelona Exl Pharma Tel: 212-400-6240 Fax: 888-221-6750 e-mail: info@exlpharma.com http://www.exlpharma.com

Online Marketing España OME´09 Fecha: Lugar: Asunto:

1 y 2 abril 2009 Madrid Feria y Congreso de Marketing Digital y Publicidad en Internet. Organiza: Eventos OME S.L. Información: Tel: 914 274 236 Fax: 911 413 789 http://www.online-marketing.es

27 y 28 abril 2009 Munich (Alemania) Eye for Pharma Tel: +44 (0) 207 375 75 39 e-mail: anna@eyeforpharma.com http://www.eyeforpharma.com

Pharma Pricing Market Access Outlook Europe 2009 Fecha: Lugar: Organiza: Información:

28 abril- 1 mayo 2009 Londres (Reino Unido) Terrapinn Tel: 0044 (0) 207 608 7059 Fax: 0044 (0) 207 608 7050 e-mail: ztharia@healthnetcoms.com http://www.terrapinn.com/2009/pricing

4th Annual Pharma Quality Management

Drug Development Summit 2009

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

2 y 3 abril 2009 Viena (Austria) Jacob Fleming Conferences Tel: +420 257 212 624 Fax: +420 257 218 508 e-mail: yana.shamina@jacobfleming.com http://www.jacobfleming.com

Global Outsourcing and Offshoring Conference 2009 Fecha: Lugar: Organiza: Información:

27 y 28 abril 2009 Londres (Inglaterra) Financial Times Global Conferences & Events Tel: +44 (0) 20 7873 4257 e-mail: roman.monaf@ft.com http://www.ftconferences.com/outsourcing

29 y 30 abril 2009 Londres (Reino Unido) Oxford Global Conferences Tel: +44 (0)1865 812084/811193 e-mail: m.burden@oxfordglobal.co.uk http://www.drugdevelopment-summit.com

International NEXTmarketing 2009 Fecha: Lugar: Organiza:

6 y 7 mayo 2009 Barcelona Federación de Comercio Electrónico y Marketing Directo (FECEMD) Información: Tel: 932 404 070 Fax: 932 012 988 e-mail: abuxo@fecemd.org http://www.nextmarketin g.es

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XX Asamblea Nacional de Socios de AIMFA

Expomanagement 2009

Fecha: Lugar: Organiza:

7 y 8 mayo 2009 Oporto (Portugal) AIMFA (Agrupación de Investigación y Marketing Farmacéutico) Información: Tel: 902 366 386 http://www.aimfa.es

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

Pharma Venue 2009

X Congreso de FEFE

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

Fecha: Lugar: Organiza:

11 y 12 mayo 2009 Madrid Pharma Resources S.L. Tel: 934 923 431 Fax: 933 969 237 e-mail: info@pharmavenue.com http://www.pharmavenue.com

World Stem Cells. Regenerative Medicine Congress Fecha: Lugar: Organiza: Información:

12-14 mayo 2009 Londres (Reino Unido) Terrapinn Tel: +44 207 092 1224 Fax: +44 207 242 2320 e-mail: bianca.geldenhuys@terrapinn.com http://www.terrapinn.com/2009/stemcells

5th World Health Care Congress Europe 2009 Fecha: Lugar: Organiza: Información:

13 y 14 mayo 2009 Bruselas (Bélgica) World Congress Tel: +1 603-472-7494 e-mail: Mary.Young@worldcongress.com http://www.worldcongress.com

20 y 21 mayo 2009 Madrid HSM Tel: 914 962 443 Fax: 914 962 444 e-mail: info.es@hsmglobal.com http://es.hsmglobal.com

27-29 mayo 2009 Madrid Federación Empresarial de Farmacéuticos Españoles (FEFE) Información: Tel: 965 141 691 Fax: 965 202 799 e-mail: XCongresofefe@halcon-viajes.es http://www.congresofefe.com

Search Marketing Expo Madrid 2009/ eMetrics Marketing Optimization Summit Fecha: Lugar: Organiza: Información:

3 y 4 junio 2009 Madrid Eventos OME S.L. Tel: 914 274 236 Fax: 911 413 789 http://emetrics.es http://searchmarketingexpo.es/smxmadrid/2009

AESGP 45th Annual Meeting “The Changing Landscape of Self-Care” Fecha: Lugar: Organiza:

3-5 junio 2009 Viena (Austria) Association of the European Self-Medication Industry Información: Tel: +32 (2) 735 51 30 Fax: +32 (2) 735 52 22 e-mail: info@aesgp.be http://www.aesgp.be

Agenda

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XIII Reunión de la Sociedad Española de Enfermedades Infecciosas y Microbiología Clínica Fecha: Lugar: Organiza:

3-5 junio 2009 Sevilla Sociedad Española de Enfermedades Infecciosas y Microbiología Clínica Información: Secretaría Técnica Publicis Life Brand Tel: 917 684 700 Fax: 917 684 710 e-mail: sara.horta@publicislifebrands.es http://www.seimc.org/xiiireunion

IX Jornadas de Farmacovigilancia 2009 Fecha: Lugar: Organiza:

4 y 5 junio 2009 Oviedo Centro de Farmacovigilancia del Principado de Asturias y Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios Información: Secretaría Técnica Viajes El Corte Inglés Tel: 985 963 253 Fax: 985 241 657 e-mail: farmacovigilancia2009@viajeseci.es http://www.farmacovigilancia2009.es

Patient Relationship Marketing Summit 2009 Fecha: Lugar: Organiza: Información:

9 y 10 junio 2009 Londres (Inglaterra) Eye for Pharma Tel: +44 (0) 207 7375 7565 e-mail: mrelaki@eyeforpharma.com http://www.eyeforpharma.com/patientcomp liance

10th Annual Drug Discovery Leaders Summit Fecha: Lugar: Organiza: Información:

15 y 16 junio 2009 Montreux (Suiza) Oxford Global Conferences Tel: +44 (0)1865 812084/811193 e-mail: m.burden@oxfordglobal.co.uk http://www.drugdiscovery-summit.com

Evolution or revolution? EphMRA 2009 Pharmaceutical Market Research Conference Fecha: Lugar: Organiza:

15-19 junio 2009 Marne La Vallée, París (Francia) EphMRA (European Pharmaceutical Market Research Association) Información: Tel: [44] 161 304 8262 Fax: [44] 161 304 8104 e-mail: generalsecretary@ephmra.org http://www.ephmra.org

XXIX Jornadas AES Economía de la Salud Fecha: Lugar: Organiza: Información:

17-19 junio 2009 Málaga Asociación de Economía de la Salud (AES) Secretaría Técnica Suport Serveis Tel: 932 017 571 Fax: 932 019 789 e-mail: aes2009@aes.es http://www.aes.es/Jornadas

PharmaBrand Summit 2009 Fecha: Lugar: Organiza: Información:

21-23 junio 2009 Montreux (Suiza) Marcus Evans Tel: +357 22 849 300 e-mail: WebEnquiries@marcusevanscy.com http://www.pharmabrandeurope.com

Pharma Outsourcing Fecha: Lugar: Organiza: Información:

25 junio 2009 Londres (Inglaterra) Select Biosciences Tel: +44 (0) 1787 315119 e-mail: M.Ames@selectbiosciences.com http://www.selectbiosciences.com/conferen ces/ODD2009

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Congress of the European Association for Clinical Pharmacology and Therapeutics

54 Congreso Nacional de la Sociedad Española de Farmacéuticos de Hospital

Fecha: Lugar: Organiza:

12-15 julio 2009 Edimburgo (Escocia) European Association for Clinical Pharmacology and Therapeutics Información: Tel: +44(0) 141 434 1500 Fax: +44(0) 141 434 1519 e-mail: eacpt2009@meetingmakers.co.uk http://www.

22-25 septiembre 2009 Zaragoza Sociedad Española de Farmacéuticos de Hospital Información: Secretaría Científica Tel: 902 401 640 Fax: 963 337 930 e-mail: Marta.ramirez@necotur.com http://54congresosefh.econgresos.com

XVIII Congreso Español de Toxicología Fecha: Lugar: Organiza:

9-11 septiembre 2009 Palma de Mallorca Asociación Española de Toxicología (AETOX) Información: Secretaría Técnica Global Eventos Palma Tel: 971 909 118 Fax: 971 908 653 e-mail: info@globaleventospalma.es http://www.congresotoxicologia.org

Pharma Competitive Intelligence Conference & Exhibition Fecha: 15 y 16 septiembre 2009 Lugar: New Jersey (Estados Unidos) Información: Tel: 212.228.7974 e-mail: info@pharmaciconference.com http://www.pharmaciconference.com

XXXI Congreso de la Sociedad Española de Farmacología Fecha: Lugar: Organiza: Información:

16-18 septiembre 2009 Sevilla Sociedad Española de Farmacología Secretaría Técnica Viajes El Corte Inglés Tel: 954 506 605 Fax: 954 223 512 e-mail: sevillacongresos2@viajeseci.es http://congreso.us.es/socesfar2009

8th Annual Contract Pharma Contracting and Outsourcing Conference Fecha: Lugar:

24 y 25 septiembre 2009 New Brunswick, New Jersey (Estados Unidos) Organiza: Contract Pharma Información: http://www.contractpharma.com/2009conf erence

The 2009 European Outsourcing Summit Fecha: Lugar: Organiza:

15 y 16 octubre 2009 Copenhague (Dinamarca) International Association of Outsourcing Professionals (IAOP) Información: http://www.outsourcingprofessional.org

Pharma Sales Force 2009 Fecha: Lugar: Organiza:

19-22 octubre 2009 Berlín (Alemania) International Quality and Productivity Center (IQPC) Información: Tel: +49 (0) 30 20 91 32 48 e-mail: mark.reichmann@iqpc.de http://www.iqpc.com

Agenda

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FORMACIÓN Máster en Industria Farmacéutica y Parafarmacéutica Fecha: Lugar: Asunto:

Próxima edición 2009 Madrid y Barcelona CESIF imparte este máster que aborda contenidos de especialización para las áreas industrial, regulatoria, I+D y departamentos científicos dentro de la industria farmacéutica. Organiza: Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica (CESIF) Información: CESIF Madrid Tlf. y Fax: 91 593 83 08 CESIF Barcelona Tlf. y Fax: 93 205 25 50 http://www.cesif.es

Curso “Selecting and Managing CROs” Fecha: Lugar: Organiza:

31 marzo-1 abril 2009 Malvern, Pennsylvania (Estados Unidos) Center for Professional Innovation & Education Información: Tel.: (610) 688-1708 Fax: (610) 688-7817 e-mail: info@cfpie.com http://www.cfpie.com

Máster en Dirección Comercial y Marketing de Industrias Farmacéuticas y afines Fecha: Lugar: Asunto:

Próxima edición 2009 Madrid y Barcelona CESIF organiza dos versiones de este máster: Executive Management, que dura 741 horas, e International Management, bilingüe español-inglés y con una duración de 1.138 horas. Organiza: Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica (CESIF) Información: CESIF Madrid Tlf. y Fax: 91 593 83 08 CESIF Barcelona Tlf. y Fax: 93 205 25 50 http://www.cesif.es

Pharma Brand Planning Course Fecha: Lugar: Organiza: Información:

25 y 26 mayo 2009 Bruselas (Bélgica) CEL for Pharma Tel.: +32 (0)2 709 22 41 Fax: +32 (0)2 709 23 38 e-mail: marie.stricklesse@celforpharma.com http://www.celforpharma.com

Qualitative Research- New Horizons

Pharma Market Access Course

Fecha: Lugar: Organiza:

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

23 abril 2009 Londres (Reino Unido) European Pharmaceutical Market Research Association (EphMRA) Información: Tel.: +44 (0) 161 304 8262 Fax: +44 (0) 161 304 8104 e-mail: training@ephmra.org http://www.ephmra.org

27 mayo 2009 Bruselas (Bélgica) CEL for Pharma Tel.: +32 (0)2 709 22 41 Fax: +32 (0)2 709 23 38 e-mail: marie.stricklesse@celforpharma.com http://www.celforpharma.com

Conferencia “Gestión de Fuerza de Ventas en el Sector Farmacéutico”

Seminario “European Regulatory Affairs”

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

21 mayo 2009 Madrid Unidad Editorial Conferencias y Formación Tel.: 902 996 200 Fax: 914 436 995 e-mail: infoconferencias@unidadeditorial.es http://www.conferenciasyformacion.com

17 junio 2009 Barcelona IIR Spain Tel.: 902 121 015 Fax: 913 196 218 e-mail: info@iirspain.com http://www.iir.es

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COLONIA E

sta ciudad lleva su pasado romano en el nombre: Colonia. Existen testimonios de la época romana y la Edad Media como por ejemplo, la mundialmente famosa Catedral, escenario de arte y cultura. Colonia es la ciudad baluarte del carnaval. La capital del singular estilo de vida renano tiene también gran actividad como ciudad ferial: abierta y nada complicada, sencillamente “kölsch” la ciudad tiene el corazón en su sitio.

LUGARES DE INTERÉS TURÍSTICO Por toda la ciudad de Colonia se pueden ver las huellas de su larga historia. La Catedral es la más grande de las catedrales de Alemania y ha sido declarada patrimonio de la humanidad por la UNESCO. El jardín del Rin y el casco antiguo de la ciudad son puntos de encuentro tanto para los naturales de Colonia como para los turistas y las típicas cervecerías son lugares para descansar luego de callejear. En

el centro de la ciudad hay un singular conjunto de doce grandes iglesias románicas. La Catedral de Colonia declarada por la UNESCO patrimonio de la humanidad La Catedral de Colonia, con sus dos torres de 157 metros de altura es desde hace siglos el emblema de la ciudad y el más conocido monumento arquitectónico de Alemania. La construcción de la Catedral más grande de Alemania demoró 632 años. Esta Catedral es una de las más importantes iglesias de peregrinación de Europa y es punto de atracción para turistas de todas partes del mundo. El palpitante casco antiguo de la ciudad ¿Quién no conoce la mundialmente famosa imagen del casco antiguo de Colonia? Ésta está enmarcada por los puentes Deutzer y Hohenzollern, hay coloridas casas apretadas unas a otras y coronando todo está la gótica Catedral y la románica iglesia de San Martín a orillas del Rin.

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Tiempo libre en ... Pabellón multiusos Köln Arena El Kólnarena con capacidad para 18.000 espectadores es el más grande y moderno escenario multifuncional de Alemania. Ya sean deportes, conciertos, shows, eventos o entretenimiento. Restaurantes, snack bares, bares, tiendas y lo más moderno para el escenario, el audio y las luces. Kölnarena ofrece para cualquier tipo de evento un atractivo escenario. El escenario Tanzbrunnen “¿Por qué la vida es tan bonita a orillas del Rin?” Es la pregunta en el texto de una canción clásica. La respuesta la da el escenario Tanzbrunnen de Colonia. Ubicado directamente a orillas del Rin, tiene un panorama de ensueño de la Catedral y ofrece cultura y diversión al aire libre, un teatro y gastronomía de primera en las terrazas del Rin “Rheinterrassen”.

MUSEOS Y EXPOSICIONES Incontables restaurantes, bares y snack bares invitan a los turistas y naturales a quedarse a pasar el rato en las estrechas calles. Las iglesias románicas Colonia es la ciudad de las iglesias. Como en ninguna otra ciudad alemana se encuentran aquí, en un estrecho espacio dentro de las murallas medievales de la ciudad, doce grandes iglesias colegiales y conventuales románicas, un verdadero tesoro medieval arquitectónico. Estas iglesias están consideradas dentro de las más importantes de Europa.

ARTE Y CULTURA Las exposiciones de arte y los eventos musicales de Colonia son considerados internacionalmente. Ya sea una ópera, un musical o un concierto de rock, la vida musical de Colonia es innovadora y variada. La filarmónica de Colonia con sus incontables espectáculos es una de las salas de conciertos más destacadas de Europa. "Kölnarena" es el mayor pabellón multiusos de Alemania y el escenario "Tanzbrunnen" es la respuesta a la pregunta: ¿por qué la vida es tan bonita a orillas del Rin? La Filarmónica La vida musical en Colonia no puede prescindir de la filarmónica, es una de las principales salas de conciertos de Europa, con unos 400 eventos anuales. La razón es su variado programa, entre otros hay grandes obras sinfónicas y repertorios de música de cámara, sesiones de jazz y eventos folclóricos y pop.

Más de 30 museos, 100 galerías y la feria de arte ART COLOGNE conforman el incomparable paisaje artístico de Colonia y su fama mundial como capital artística. Entre los más importantes se encuentran el Museo Ludwig con obras de arte del siglo XX y XXI , el Museo Wakkraf Richartz, la Fundación Corboud, que alberga a una de las más grandes colecciones de pinturas clásicas de Alemania. El Museo Romano-Germánico presenta el legado arqueológico de Colonia y el Museo Shnütgen muestra una de las colecciones de la Edad Media más importantes del mundo. Museo de Chocolate El Museo de Chocolate con su mascota –el moro Sarotti– en el centro de Colonia, es un verdadero país de Jauja y hace latir más fuerte el corazón de todos los fanáticos del chocolate. Su popularidad se la debe sobre todo al carácter vivaz de su exposición. Quien quiera conocer todo acerca del chocolate desde la"delicia de los aztecas", hasta el moderno producto industrial, puede participar en una visita guiada. Hay programas pedagógicos activos y visitas guiadas especiales para niños. El Museo está cerrado el 24.12., 25.12., 31.12., 01.01. y en carnaval, así como todos los lunes. Museo Ludwig El Museo Ludwig se encuentra al lado de la Catedral de Colonia y en cerca de 8.000 m2 de superficie para exposiciones alberga una importante colección internacional de arte moderno y contemporáneo. Abarca obras del expresionismo y pinturas de los años veinte en Alemania. Otros temas centrales son la vanguardia rusa y el surrealismo. Entre éstos hay una extensa colección de gráficos, escultu-

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ras y pinturas de Picasso, cuadros de Dali, Miró y Magritte. Otra parte de la exposición está dedicada al arte pop, donde entre otros se muestran trabajos de Lichtenstein, Warhol, Jones y Segals. Los lunes está cerrado. Se ofrecen visitas guiadas.www.museenkoeln.de/ludwig. Museo Wallraf-Richartz El Museo Wallraf-Richartz en Colonia es considerado una de las más antiguas y grandes galerías clásicas de pintura en Alemania. Alberga la mundialmente más extensa colección de pinturas medievales, con obras de la “escuela de pintura de Colonia”, y una importante colección gráfica. Punto central de la colección son: la sección medieval con información sobre el desarrollo de la pintura sobre madera de Colonia de los años 1300 al 1550, el arte renacentista, la sección barroca que brilla con obras maestras de Rubens y Rembrandt, así como la sección del siglo XIX que además de pinturas del romanticismo, realismo e impresionismo tiene una colección de Gérard J. Corboud y esculturas. También hay selectas miniaturas en pergamino, extraordinarios dibujos y una extensa colección gráfica con cerca de 75.000 obras de arte. Los lunes está cerrado, se realizan visitas guiadas a pedido. www.museenkoeln.de Museo Romano-Germano Directamente al lado de la Catedral se encuentra el Museo Romano-Germano que abrió sus puertas en 1974 en Colonia. Aquí se encuentran restos de la época en que los romanos dominaban Colonia. La colección abarca la herencia arqueológica de la ciudad y sus alrededores, desde la prehistoria hasta la Edad Media temprana. Las obras más conocidas son el mosaico romano con escenas del mundo de Dionisio (220/230 d.C.) y la tumba reconstruida del legionario Poblicius (40 d. C.). Destaca la colección de vasos romanos más grande a nivel mundial, así como una extraordinaria colección de joyas romanas y de la Edad Media temprana. Numerosas piezas expuestas de la vida diaria de los romanos transportan al visitante al centro de la ciudad romana Colonia Ara Agrippinensium. Los lunes está cerrado, se realizan visitas guiadas a pedido. www.museenkoeln.de La cámara del tesoro de la Catedral de Colonia Ya desde el siglo IX la Catedral de Colonia contaba con un valioso tesoro eclesiástico, el mismo que desde otoño del 2000 se presenta en los ampliados sótanos abovedados del siglo XIII en la parte norte de la Catedral. Sobre una superficie de exposición con cerca de 500 m2 y en seis salas se pueden apreciar más de 200 valiosos relicarios, utensilios litúrgicos y vestimentas así como insignias de arzobispos y sacerdotes desde el siglo IV hasta el siglo XX, esculturas medievales y hallazgos funerarios francos. Entre las obras expuestas más importantes están el bastón y las cadenas de Pedro. Se realizan visitas guiadas a pedido. www.koelnerdom.de

Museo de Baile del Archivo Alemán de Baile en Colonia Todos los interesados en cultura y espectáculos que llegan a Colonia no deben dejar de visitar el MediaPark. Aquí abrió sus puertas en 1997 el único Museo de Baile de Europa. En cerca de 300 m2, carteles, grabados y fotos documentan la historia del baile en los escenarios y del baile expresivo. Se ocupa de áreas temáticas como "desde el baile cortesano hasta el ballet romántico", los inicios del baile moderno y "baile en Colonia". Se pueden apreciar documentos y materiales, así como las existencias del achivo y la biblioteca, grabaciones coreográficas y videos. También hay obras de artes plásticas como pintura, escultura, grabado en cobre, carteles artísticamente preparados, trajes originales, máscaras para baile y mucho más. Abierto todos los días. Se ofrecen visitas guiadas. www.skkultur.de Museo Rautenstrauch-Joest de Colonia El Museo Rautenstrauch-Joest de Colonia presenta desde 1906 el arte y la cultura de pueblos no europeos. El museo guarda una extensa colección, un total de casi 65.000 piezas expuestas de procedencia hindú, tailandesa, tibetana, laosiana y birmana. La colección norteamericana también es extensa, entre otros hay un collar de garras de oso, un tocado de plumas de águila y un vestido de bisonte de los indios pawnee. Además forman parte de la colección 10.000 fotografías históricas y etnográficas así como una biblioteca especializada con 40.000 volúmenes. Los lunes está cerrado. www.koelntourismus.de Museo de Artes Aplicadas en Colonia El Museo de Artes Aplicadas en Colonia, fundado en 1888, se encarga de presentar artesanías y diseño desde la Edad Media hasta el presente. Se exponen muebles y cerámica de la Edad Media y de inicios de la Edad Moderna, joyas y textiles. Lo más importante de la colección son: artesanías europeas desde la Edad Media hasta el presente, vidrio (Italia siglo XVI, Alemania siglo XVIII en estilo Jugendstil), plata, estaño, joyas (del gótico al presen-

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Tiempo libre en ... te), textiles (gobelinos, tejidos de seda) y moda (desde 1800 hasta hoy), diseño del siglo XX, carteles y una colección de ornamentos de mesa. En las exposiciones temporales, el museo presenta y discute sobre los artistas y el desarrollo de todas las ramas del arte aplicado, las áreas de arquitectura y moda, así como fotografía, películas y los múltiples enfoques artísticos interdisciplinarios. Los lunes está cerrado. Se realizan visitas guiadas. www.museenkoeln.de. Museo Sport & Olympia en Colonia El Museo Sport & Olympia abierto en 1999 es uno de los museos más nuevos en Colonia y ofrece puro deporte. Sobre una superficie para exposiciones y acciones de alrededor de 2.000 m2 y de dos pisos, se trasmite de manera atractiva la historia y el cambio del deporte. Se muestran diferentes aspectos de los deportes nacionales, internacionales y olímpicos en una exposición permanente y en varias exposiciones temporales. Lo más importante de la colección son: 2.500 años de historia del deporte, ropa deportiva, equipos y aparatos deportivos, medallas, diplomas, viajes deportivos, gráficos, fotos, videos y mucho más. Entre los más visitados están: carrera de bicicletas en el túnel aerodinámico, boxear con sacos de arena, fútbol en el campo más alto de Colonia. El estudio muestra los inicios de la era de los medios de comunicación y lo más importante del deporte. Los lunes está cerrado, se realizan visitas guiadas a pedido. www.sportmuseum.info Museo de Aromas en Colonia La fábrica de aromas más antigua del mundo, que hizo famosa a la ciudad de Colonia en el siglo XVIII con su EAU DE COLOGNE, muestra los inicios y la historia de la producción del perfume. El Eau de Cologne es la marca de perfume más antigua del mundo. Desde 1709, los reyes, las casas reales y famosas personalidades fueron abastecidos con el especial perfume de esta Agua de Colonia de Johann Maria Farina. 300 años de cultura aromática se exponen

en tres pisos del museo. Durante una visita guiada uno puede probar y oler los valiosos contenidos de esta agua. Los domingos está cerrado, se realizan visitas guiadas previa cita. www.farinahaus.de Museo Schnütgen En la fascinante atmósfera de la basílica romana Santa Cecilia, en un singular ambiente del edificio de la iglesia, impresiona una de las colecciones de arte medieval más importantes de Europa. Fue donada por el capitular de la Catedral Alexander Schnütgen (1843-1918) a la ciudad de Colonia en 1906. El museo conserva arte eclesiástico desde la Edad Media temprana hasta el barroco, siguiendo un sistema de interacción de arte y espacio. Se pueden ver obras maestras de rango internacional de 1.000 años de antigüedad: tallados en marfil, trabajos de orfebrería, esculturas en madera y piedra, tesoros artísticos en bronce y plata, muebles de iglesia, pinturas sobre vidrio, manuscritos, así como textiles, vestimenta litúrgica y telas de la Antigüedad tardía hasta el siglo XX. Con estas obras de arte medieval y eclesiástico, la ciudad de Colonia posee una de las colecciones medievales más importantes del mundo. Los lunes está cerrado. www.museenkoeln.de Museo de Carnaval En la ciudad baluarte del carnaval, desde el año 2005 palpita el corazón del Museo de Carnaval más grande de la zona de habla alemana. Los orígenes del carnaval de Colonia se remontan hasta la Antigüedad. Es un hecho que desde 1823 se celebra "como es debido". En cerca de 1.400 m2 el museo presenta casi 200 años de tradición y alegría organizada, la historia y la variedad del carnaval desde la Antigüedad pasando por la Edad Media, hasta llegar al presente. Piezas expuestas como carruajes de fiesta, figuras y muñecos disfrazados, modernas instalaciones de audio y video permiten conocer la "quinta estación del año" –desde desfiles callejeros hasta carnaval alternativo–. Entre las piezas más antiguas está el libro de protocolo del

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comité festivo de Colonia del año 1827. Los lunes, 24.12., 25.12., 26.12., 31.12., 01.01., en carnaval, Pascua de Resurección, Pentecostés está cerrado, se ofrecen visitas guiadas. www.kk-museum.de

DE COMPRAS Colonia es famosa más allá de sus fronteras y de las fronteras del país por ser una ciudad con muchas posibilidades para compras. En las calles comerciales Hohe Straße y Schildergasse se encuentran los grandes almacenes y las filiales de las marcas más conocidas. En la calle Breite Straße así como Ehrenstraße están las boutiques de moda. Alrededor de las calles Mittelstraße y Pfeilstraße hay exclusivas tiendas de diseño. En Colonia se satisface todos los gustos. La calle Schildergasse La más conocida calle comercial de Colonia es la Schildergasse, la misma que conecta la calle Hohen Straße con el mercado nuevo “Neumarkt”. Aquí el visitante encuentra en su mayoría comercios de moda, zapaterías, cosméticos y artículos de perfumería, también productos para el hogar, jugueterías, ópticas y oferta gastronómica. El pasaje Neumarkt Directamente en el mercado nuevo "Neumarkt" está el pasaje Neumarkt, el mismo que invita a un especial mundo de aventuras con comercios especializados de alta calidad ubicados tanto dentro del pasaje como fuera de él. Aquí se encuentran los que quieren hacer transacciones bancarias, ir de compras, salir a comer o simplemente descansar. Todo

esto hace del pasaje Neumarkt, en el corazón de Colonia, una especial aventura. La calle Apostelnstraße La calle Apostelnstraße es una pequeña y fina calle comercial en el corazón de Colonia. Aquí se encuentra una variada oferta de negocios como: ópticas, joyerías y orfebres.

COMER Y BEBER Colonia es conocida por su singular gastronomía. La ciudad de la Catedral ofrece el ambiente adecuado para todo tipo de paladar y para calmar la sed, desde restaurantes gourmet hasta las conocidas mundialmente cervecerías y bares de Colonia. Ninguna otra ciudad alemana - considerando la cantidad de habitantes - tiene tantos bares y tantos restaurantes de primera clase. Em Krützche Esta antigua casa en el casco antiguo a orillas del Rin, alberga en varios ambientes a un restaurante con tradición. La cocina es clásica y de Renania. Zur Tant mit Hütter's Piccolo Una casa con entramado bajo el programa de monumentos protegidos a orillas del Rin con vista panorámica y terraza. El bistró ofrece comida burguesa y el restaurante se distingue por una elegante y loable cocina gourmet. Park Plaza Una moderna presentación en combinación con un servicio individualizado distinguen el confort de esta casa. En el res-

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taurante Calla se sirven platos regionales e internacionales. En la terraza de la última planta existe un espacio wellness.

EXCURSIONES ACONSEJADAS Colonia ofrece magníficas posibilidades para la planificación del tiempo libre. Excursiones o compras se pueden realizar en cualquier clima. Además hay alternativas para todos los gustos: una visita a un museo, una mirada detrás de los escenarios de la emisora WDR, una tarde de asados a la parrilla o una visita al zoológico. Para el que ya tuvo suficiente de actividades en la ciudad, una excursión por los alrededores es lo indicado. El parque de atracciones "Phantasialand” Encantadora atmósfera, emocionantes atracciones, premiados shows – esto es lo que ofrece el país de la fantasía “Phantasialand” en Brühl ciudad al costado de Colonia. Seis secciones amorosamente estructuradas por temas esperan con más de cien atracciones y espectaculares shows a los pequeños y a los no tan pequeños visitantes. La ciudad Königswinter con el Drachenfels Königswinter está ubicado a orillas del Rin en la región montañosa Siebengebirge. El casco antiguo de la ciudad tiene uno de los paseos más hermosos a orillas del Rin. En la región montañosa Siebengebirge, que es el parque nacional más antiguo de Alemania, se puede descansar. Ningún otro lugar a orillas del Rin (como la ciudad de la roca del dragón “Drachenfelsstadt”) une tan bien el paisaje del valle del Rin con el de la región montañosa Siebengebirge . Vapor de recreo sobre el Rin El río Rin es para los habitantes de Colonia tan indispensable como la Catedral y el carnaval. Diferentes empresas de vapores de recreo invitan a realizar viajes sobre el Rin. Un viaje en vapor es ineludible para el visitante de Colonia, ya sea un paseo de todo el día, de unas pocas horas por la costa de la ciudad o un evento nocturno.

PARQUES Y ZONAS VERDES Colonia es una ciudad verde. Merece la especial mención el fantástico Jardín Botánico de Silvicultura con el Jardín Japonés, el “Jardín-monumento”Flora con una gran variedad de plantas y un espectacular diseño, así como justo al lado el Jardín Botánico con interesantes invernáculos.

EVENTOS Muchos caminos conducen a Colonia: cultura, carnaval, iglesias, fiestas callejeras, desfiles – Colonia ofrece eventos estelares durante todo el año.

Carnaval Todo aquel que gusta del carnaval, vive los cinco increíbles días espléndidamente, durante este tiempo los Jecken (los locos por el carnaval) gobiernan esta ciudad baluarte del carnaval de Renania. El punto culminante del desfile es cuando al final, el príncipe Carnaval, el campesino y la virgen Colonia son aclamados por el alborotado pueblo, entonces dejan caer sobre el público caramelos y pequeños ramos de flores. "Las luces de Colonia" Anualmente en julio "las luces de Colonia" iluminan el cielo sobre la Catedral. Fuegos artificiales, cascadas y cientos de miles de bengalas convierten a Colonia en un mar de llamas y colores – El evento estelar de la noche es la música sincronizada con los fuegos artificiales. Además espera al visitante un apasionante programa teatral. Christopher Street Day El evento Christopher Street Day es un festival gay en Colonia. Los espectáculos de fiestas callejeras y programas teatrales culminan cada año con un gran desfile en el centro de la ciudad.

LLEGADA Aeropuerto Aeropuerto de Colonia/Bonn (15 km). www.koeln-bonn-airport.de Acceso a la red de autopistas A1, A3, A4.

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Acceso a la red ferroviaria Conexiones: ICE/IC/EC.

FERIAS Colonia es la ciudad ferial número uno, considerando otras ferias mundiales líderes, en más de 25 ramas económicas. Anualmente se realizan en Colonia, más de 50 ferias internacionales con 42.000 empresas de 120 naciones que atraen a casi 2 millones de compradores de 175 países. Más del 50% de los expositores y cada tercer visitante vienen del extranjero. La feria de Colonia también organiza numerosas ferias fuera del país. ART COLOGNE A la feria internacional líder de arte moderno y contemporáneo, que se lleva a cabo anualmente a fines de octubre e inicios de noviembre, llegan más de 50.000 interesados en el arte. Sobre una superficie total de 40.000 m2 se presenta arte de más de 300 expositores de más de 20 países. La feria está abierta al público en general. Las galerías que participan son exclusivamente de rango internacional. Anuga Anuga se lleva a cabo dos veces al año en primavera y en otoño, es organizada por la feria de Colonia y por la Asociación Federal de Comercio Alimenticio Alemán. Temas centrales son la economía alimenticia (alimentos y estimulantes), la gastronomía y equipamiento de tiendas. La feria líder internacionalmente atrae a más de 160.000 visitantes y cerca de 6.000 expositores de 88 países. Exposición Dental Internacional IDS La feria líder internacionalmente IDS es organizada cada dos años con la participación de la Sociedad de Promoción de la Industria Dental. El tema medicina y técnica dental es presentado por más de 1.400 expositores de cerca de 50 países a más de 77.000 visitantes. La feria se realiza en abril. El primer día ferial es para visitantes especializados.

RECINTO FERIAL El recinto ferial de Colonia es el cuarto más grande del mundo. Se encuentra frente a la Catedral de Colonia a orillas del Rin y se llega en pocos minutos desde la ciudad por tren, barco, coche y a pie.

Grupo 7 Viajes Oficina Central Edificio ECU, C/ Medea, 4 - 3º A. 28037 MADRID Tel: 902 902 747 / Fax: 91 754 32 00 E-mail: g7medea@grupo7viajes.com

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