Pharma Market nº 28 Mayo Junio 2.009

Nยบ 28

PHARMA MARKET

Staff

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COMITÉ EDITORIAL PHARMA-MARKET ALMARZA CALLEJAS, Concha Marketing & Services Director- IMS

Editorial

RRHH: capacidad colectiva

AVILES MUÑOZ, Mariano Presidente de ASEDEF- Asociación Española de Derecho Farmacéutico BENEITEZ PALOMEQUE, Manuel Director General de CESIF- Centro de Estudios Superiores de Industria Farmacéutica BLANCO CORONADO, Juan Presidente de ACOIF- Asociación de Comunicadores de Industria Farmacéutica CASADO GOMEZ, Miguel Ángel Pharmacoeconomics & Outcomes Research Iberia FERRER NAVARRO, Javier Director de comunicación de BANIF Miembro de European Financial Planning Association Española GARCÍA GUTIERREZ, Rafael Director General de ANEFP- Asociación Nacional de Especialidades farmacéuticas Publicitarias LEON ACERO, Alberto Consejero Delegado de EyPASA- Ediciones y Publicaciones Alimentarías S.A. MUGARZA BORQUE, Fernando Secretario General de FORÉTICA- Foro para la Evaluación de Gestión Ética Director de Comunicación Corporativa de PharmaMar POLO HERNANZ, Fernando Director Marketing y Ventas LastInfoo, S.L. QUINTANILLA GUERRA, Francisco Presidente de PLGS- Pharma Licensing Group Spain RODRÍGUEZ DE LA CUERDA, Ángel Luis Director General de AESEG- Asociación Española de fabricantes de Especialidades farmacéuticas Genéricas ROMERO HEREDIA, Fernando Comisión de Marketing AEFI- Asociación Española de Farmacéuticos de Industria SACRISTÁN, Juan Antonio Presidente de AIMFA- Agrupación de Investigación y Marketing Farmacéutica

STAFF PHARMA-MARKET DIRECTOR Julio César GARCÍA MARTÍN

PRODUCCIÓN GRÁFICA Lucimagen

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REDACCIÓN Mª Jesús DÍEZ

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Tradicionalmente, el papel de Recursos Humanos (RRHH) en la empresa se limitaba a la gestión administrativa de las relaciones laborales. Luego se añadieron funciones de negociación desde el punto de vista jurídico y social. Era así, porque las empresas buscaban incrementar su competitividad en el mercado centrándose en su situación y potencialidad desde el punto de vista financiero, tecnológico u organizativo. En los nuevos modelos de organización, se pretende que la capacidad colectiva del conocimiento sea la suma de la experiencia, conocimientos y aptitudes de los trabajadores. RRHH persigue que la estrategia se implante a través de las personas.

Para gestionar esa capacidad colectiva, en primer lugar hay que hacer un inventario del potencial humano y desarrollarlo desde el mismo momento en que se integra a la plantilla. La competitividad de una empresa depende de su capacidad para desarrollar un conjunto único de recursos que sean difíciles de reproducir por los competidores.

Tendremos que asumir la importancia del factor humano en el éxito de la organización a través de la motivación de los trabajadores, que no siempre está relacionada con la retribución, o al menos éste no es el factor que contribuye a la sostenibilidad del entusiasmo, sino el desarrollo profesional de los empleados. Consideramos más efectivo el modelo integrador, en el que todas las perspectivas están conectadas, desde la Teoría de Recursos a la de las Capacidades. Según la Teoría del Comportamiento, la mejora de los resultados no requiere solo una fuerza de trabajo altamente formada y capacitada, sino también comportamiento y actitud.

Para que la dirección de RRHH provoque unos resultados superiores en la empresa, es necesario emplear los supuestos de la Teoría del Intercambio Social. Con ella se genera una percepción positiva en los empleados que aumenta el compromiso y el rendimiento para corresponder al apoyo recibido. La formación es una de las variables que se constituye en la mayoría de los casos en un factor explicativo del resultado.

Estamos ante un sistema de alto rendimiento que puede ponerse en práctica con el diseño de cursos de habilidades de negociación y otros conocimientos, por ejemplo.

La formación que se ofrece a un empleado genera beneficios para él y, al adquirir un mayor grado de profesionalización, también para la empresa porque incrementa su capital intelectual. Todos estos mecanismos generan valor competitivo: mayor satisfacción de los empleados, mayor compromiso evitando la rotación y el absentismo y una mayor capacidad para atraer y retener personal con talento. El éxito de las actividades de una organización se logra cuando sus empleados sienten el éxito como propio.

Si analizamos la influencia del sistema de RRHH de alto rendimiento sobre los resultados empresariales, consideraremos que la gestión de las personas es la mayor fuente de poder para las empresas. En el entorno actual, con una economía global, dinámica y muy competitiva, las empresas necesitan desarrollar nuevas técnicas de dirección que aseguren una gestión eficiente de sus recursos. Por tanto, la organización que quiera aportar una ventaja competitiva mantenida debe invertir en su capital humano atendiendo a los intereses de las personas.

Julio César García Martín Director de Pharma-Market

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Sumario

Editorial Actualidad Política y Opinión Pública

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Política y Opinión Pública: “Revista de prensa” Tribuna de opinión de Farmaindustria: “Farmaindustria se compromete con la sociedad española a impulsar el cambio de modelo productivo para hacer frente a la crisis”

Sectorial

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FEFE: “Estudio sobre la implantación de la trazabilidad en el sector farmacéutico de IDtrack y FEFE”

AESEG “AESEG patrocina la XV Conferencia Anual de la patronal europea de genéricos”

ASEDEF: “Estructura comparativa de la Ley del Medicamento y la nueva Ley de Garantías y Uso Racional de los Medicamentos y P. Sanitarios”

ANEFP: “Optimismo en la XXXII Asamblea General de la Asociación para el Autocuidado de la Salud ” “Jaume Pey, nombrado nuevo presidente de anefp”

FORÉTICA: “Forética presenta su nuevo Cuaderno sobre la comunicación de la RSE”

Especial Recursos Humanos “La correcta gestión de los Recursos Humanos, clave para encarar la situación económica actual” “Las empresas biotecnológicas en fase de crecimiento y formación de estructuras supondrán un foco de empleo importante durante los próximos meses”.

ENTREVISTA A OSCAR PORCEL. ADECCO “Contra crisis, coraje y talento”. JOSÉ LUIS COLÁS. AUGUSTIN CLARKE & ASSOCIATES CONSULTING GROUP

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“Emociones vs Tecnologías”. MARIVÍ CAMPOS. NORMAN BROADBENT “Carácter e inteligencia. Nuevos perfiles para nuevas posiciones en departamentos técnico-científicos en el sector farma”. Alberto León Acero. CESIF “El reto de los recursos humanos y la motivación de los nuevos profesionales”.

DANIEL PATRICIO JIMÉNEZ. MANPOWER SALUD

Mercado

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“Workshop de IMS y anefp sobre el mercado de Consumer Health”. IMS Healthcare

Innovación en Gestión Empresarial

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“Posicionamiento en buscadores o SEO (Search Engine Optimization). Promoción de Productos Farmacéuticos en los buscadores Google, Yahoo y MSN”. JOSÉ MANUEL MARTÍNEZ VIDOSA. ADESIS “ASEBIO da a conocer la biotecnología española en Estados Unidos”. ASEBIO

Aula

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“Programación Neurolingüística: sistema representacional, calibración y rapport”.

JAVIER MAÑERO. ESCUELA DE INTELIGENCIA

Libros

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Agenda

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Tiempo libre en... OPORTO

Directorio

Sumario

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Actualidad

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Trinidad Jiménez, nueva ministra de Sanidad y Política Social

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La nueva ministra era hasta ahora responsable de la Secretaría de Estado para Iberoamérica, del Ministerio de Asuntos Exteriores y Cooperación.

1984 en el PSOE, en cuya Comisión Ejecutiva Federal ha sido responsable de América Latina en la Secretaría de R e l a c i o n e s Internacionales. Ha sido asesora de la Comisión Progreso Global de la Internacional Socialista, presidenta del Comité de R e l a c i o n e s Internacionales de Consejo de la Juventud de España y vicepresidenta del Partido de los Socialistas Europeos.

Licenciada en Derecho y experta en relaciones internacionales, ingresó en

En 2000 fue elegida secretaria de Política Internacional de la Comisión

l pasado 8 de abril, la nueva ministra de Sanidad y Política Social, Trinidad Jiménez, recibió de manos del ex ministro de Sanidad y Consumo, Bernat Soria, la cartera ministerial en la sede del Ministerio. El acto se produjo tras haber prometido su cargo el día anterior ante los Reyes de España y el presidente del Gobierno, José Luis Rodríguez Zapatero.

Ejecutiva Federal del PSOE y en 2003 encabezó la candidatura del PSOE al Ayuntamiento de Madrid. Fue elegida concejal y ejerció las labores de portavoz del grupo municipal socialista en el Ayuntamiento de la capital.

Juan José Rodríguez Sendín, nombrado presidente de la Carmen Peña, presidenta Organización Médica Colegial del CGCOF

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uan José Rodríguez Sendín obtuvo el 79% de los votos en las elecciones a la presidencia del Consejo General de Colegios de Médicos, celebradas el pasado mes de abril. Con una participación del 100% del electorado, constituido por los 52 presidentes de los Colegios de Médicos de España, en total se registraron 41 votos favorables y solo 11 votos en blanco.

Rodríguez Sendín ha sido anteriormente Vocal provincial de Médicos Titulares en el Colegio de Médicos de Toledo (1985), pasando después a esa misma vocalía en el Consejo General de Colegios Oficiales de Médicos (19862002) y posteriormente alcanzando la secretaría general de dicha institución desde el año 2002 hasta el momento actual.

En las elecciones se renovaron también los cargos de Tesorero, que ha correspondido a José María Rodríguez, hasta

ahora presidente del Colegio de Médicos de Zamora, y de Vicesecretario, puesto obtenido por Jerónimo Fernández Torrente, Vocal nacional de médicos de atención primaria urbana.

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Al haber obtenido la presidencia el hasta ahora secretario general del Consejo General, dicho cargo queda vacante, por lo que próximamente se celebrarán elecciones para ocuparlo.

a candidatura de Carmen Peña fue proclamada electa el 5 de mayo al no concurrir ninguna otra a las elecciones del Consejo General de Colegios Oficiales de Farmacéuticos.

La candidatura está formada por Carmen Peña, presidenta; los vicepresidentes Felipe Trigo, Jordi de Dalmases y Jesús Aguilar; la secretaria general, Ana Aliaga; el tesorero, Luis Amaro y el contador, Iñaki Linaza.

(De izda. a dcha.): José María Rodríguez Vicente, Juan José Rodríguez Sendín y Jerónimo Fernández Torrente

También han sido elegidos seis vocales de sección del CGCOF, ya que en cada caso se ha presentado una sola candidatura: Apolinar Serna, Claudio Buenestado, Mª Teresa Román, Aquilino Joaquín García, Mª Carmen Mijimolle y Vicente Hernández. A la Vocalía Nacional de Farmacéuticos en la Dermofarmacia concurrirán a las elecciones del próximo 4 de junio, Santiago Peña Castiñeira y Cristina Tiemblo Ferreté.

Actualidad

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Roche incrementa su producción de Tamiflu para abastecer a la OMS frente a la nueva gripe

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ebido a la aparición de la nueva gripe, Roche ha confirmado que está trabajando estrechamente con la Organización Mundial de la Salud (OMS) y los gobiernos de todo el mundo para que su antiviral Tamiflu (oseltamivir) esté disponible para los pacientes que lo requieran. Tanto la OMS como el Center for Disease Control and Prevention (CDC) de Estados Unidos han informado de que Tamiflu es activo contra el nuevo virus A(H1N1).

Hasta la fecha, Roche ha satisfecho todas las peticiones de los distintos gobiernos, que equivalen a 220 millones de tratamientos. Además, desde 2006 la OMS cuenta con cinco millones de tratamientos de Tamiflu, que se desglosan de la siguiente manera: dos de estos cinco millones de tratamientos fueron enviados por Roche a la OMS, que los tiene almacenados como “reserva regional” en diferentes partes del mundo. Los tres millones restantes

los tenía almacenados Roche como “reserva de respuesta rápida”, para enviárselos a la OMS cuando lo solicitara, petición que tuvo lugar el pasado 4 de mayo, cuando la OMS le solicitó la distribución de esta segunda reserva.

Posteriormente, el 12 de mayo Roche realizó una nueva donación a la OMS de 5,65 millones de tratamientos de Tamiflu para reponer las dos reservas mencionadas anteriormente, además de para crear una nueva reserva para la población infantil de 650.000 tratamientos de Tamiflu en cápsulas pequeñas (30 mg y 45 mg).

Asimismo, Roche ha incrementado la producción de Tamiflu hasta 110 millones de tratamientos a lo largo de los próximos cinco meses. Después, la producción se elevará hasta un máximo de 36 millones de tratamientos por mes a finales de año, si fuera necesario. Este aumento equivale a una capa-

cidad productiva máxima de 400 millones de tratamientos (4.000 millones de cápsulas) al año.

Integración con Genentech En otro orden de temas, concluida la transacción con Genentech, Roche ha iniciado la integración con éxito.

Algunos de los cambios son los siguientes: Arthur D. Levinson, actual presidente del Consejo de Administración y CEO de Genentech, presidirá también el nuevo Consejo de Administración de Genentech y conducirá a nivel estratégico la integración de las compañías. En el nuevo consejo habrá representantes de Roche y personalidades externas. Asimismo, la investigación y desarrollo temprano de Genentech operarán como una unidad independiente dentro del Grupo Roche.

El objetivo es que la integración haya concluido en gran medida a finales de 2009.

Una plataforma tecnológica de Chimera Pharma podría permitir desarrollar una vacuna para la gripe A

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ras más de ocho años de I+D, la compañía biotecnológica española Chimera Pharma, del Grupo Bionostra, ha desarrollado una plataforma tecnológica capaz de generar candidatos de vacunas de última generación con gran potencial de aplicación en salud humana y animal.

Esta plataforma permite el diseño de cápsides virales quiméricas que incorporan antígenos relevantes a distintas enfermedades. Estas cápsides quiméricas son similares a virus pero están desprovistas de material genético infeccioso y por tanto son incapaces de replicarse. Son altamente inmunogénicas y la incorporación a estas cáp-

sides de antígenos relevantes a distintas enfermedades ha permitido a Chimera Pharma desarrollar candidatos de vacuna contra grandes enfermedades como gripe o cáncer.

La vacuna para la gripe universal en desarrollo por Chimera Pharma incorpora el antígeno de M2 del virus de la gripe en la superficie de una partícula pseudoviral. M2 es un antígeno muy conservado entre distintas variantes del virus de la gripe y por tanto su adecuada presentación al sistema inmune podría resultar en una vacuna universal contra todas las gripes. Una vacuna de este tipo conferiría protección contra todas las variaciones del virus

de la gripe que poseen M2, entre las que se incluyen el H5N1, responsable de la gripe aviar, y el actual A (H1N1) responsable de la nueva gripe.

Chimera Pharma se encuentra en fase preclínica de desarrollo de la vacuna de gripe universal, que, habiendo demostrado su eficacia en modelos animales, pasará en breve a ser probada en humanos.

“Desde Chimera Pharma confiamos en poder salvar con éxito los próximos pasos que confirmen nuestras esperanzas en este modelo de vacunas”, ha manifestado Arcadio García de Castro, Director de Desarrollo de Negocio de la Compañía.

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Las técnicas de diagnóstico por imagen serán cada vez más precisas y menos invasivas, según un informe de Fenin

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a Federación Española de Empresas de Tecnología Sanitaria (Fenin) y la Fundación OPTI (Observatorio de Prospectiva Tecnológica Industrial) han realizado el estudio de prospectiva “Diagnóstico por imagen”, en el que han participado 137 expertos investigadores y profesionales de la industria sanitaria.

El informe concluye que las técnicas de diagnóstico por imagen van a ser cada vez más precisas, menos invasivas para el paciente, más seguras, requerirán menos tiempo de estudio para llegar al diagnóstico y se harán de forma cada vez más precoz, incluso en estadíos preclínicos. Para lograrlo, según el estudio, se desarrollarán nuevos agentes de contraste y trazado-

res más eficaces e inocuos, se extenderá el uso de instrumentos híbridos (PETTC, SPECT/TC, PET/RM) para estudios preclínicos en fisiopatología del cáncer, neurología, cardiología y estudio de fármacos. También se desarrollará la obtención de imágenes 3D en técnicas en las que ahora solo se obtienen 2D (radiografías, fluorografías, mamografías...).

En cuanto a imagen preoperatoria, se generalizará y sofisticará el uso de técnicas de imagen para guiar las intervenciones, así como el acceso a las imágenes previas del paciente en el mismo quirófano. También se desarrollarán técnicas que permitan visualizar en 3D los resultados diagnósticos sobre la imagen real, y se utilizarán

técnicas de imagen para activar fármacos y terapias locales (como microburbujas en el flujo sanguíneo) y para dirigir la destrucción de lesiones de manera no invasiva.

No obstante, en palabras de Margarita Alfonsel, secretaria general de Fenin, “para poder trasladar estas tendencias a la realidad, es necesaria una transformación del modelo sanitario a todos los niveles y entre todos los agentes implicados”. Así, los profesionales sanitarios deben cambiar hacia un concepto nuevo de atención y diagnóstico del paciente, hay que apoyar la digitalización de los recursos y eliminar las trabas administrativas y legales al acceso a la información del paciente.

Actualidad

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Manel Esteller y Andrés Esteban de la Torre, ganadores de los Premios de Investigación Biomédica de la Fundación Lilly 2009

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os doctores Manel Esteller, director del Programa de Epigenética y Biología del Cáncer en el Instituto de Investigaciones Biomédicas de Bellvitge, y Andrés Esteban de la Torre, jefe de servicio de Cuidados Intensivos del Hospital Universitario de Getafe y jefe de grupo del CIBER de Enfermedades Respiratorias (CIBERES), recibieron el pasado 6 de mayo los Premios de Investigación Biomédica de la Fundación Lilly 2009, en la categoría biomédica preclínica y clínica respectivamente.

Estos galardones, que este año celebran su octava edición, buscan reconocer la trayectoria investigadora de los mejores científicos que desarrollan su actividad en España, así como favorecer su conti-

nuidad a través de la financiación de sus proyectos.

La entrega de premios contó con la presencia de José Antonio Gutiérrez, Director de la Fundación Lilly; Rafael Rodrigo, Presidente del Consejo Superior de Investigaciones Científicas; Javier Ellena, Presidente de la Fundación Lilly; Miguel Gómez, secretario de Estrategia y Coordinación del Departament de Salut de la Generalitat de Cataluña; Juan José Güemes, Consejero de Sanidad de la Comunidad de Madrid; y la ministra de Ciencia e Innovación, Cristina Garmendia. También intervinieron Carlos López Otín y Antoni Torres Martí, premiados en 2006 y 2007, respectivamente.

El jurado ha reconocido la labor del doctor Manel Esteller por su aportación al conocimiento del papel de la epigenética en el cáncer humano. Las líneas de investigación en las que invertirá el premio son descifrar un epigenoma del cáncer completo y establecer mapas epigenómicos de células normales y transformadas. Por su parte, el doctor Andrés Esteban de la Torre ha sido premiado por sus estudios e investigaciones clínicas sobre el síndrome de distrés respiratorio agudo. Dedicará el premio a conocer los mecanismos bioquímicos y moleculares que desencadenan esta lesión, así como a buscar marcadores diagnósticos para la detección de la enfermedad en su fase inicial.

GlaxoSmithKline trabaja en desarrollar una vacuna adyuvada para la gripe A

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esde el momento en que se ha producido el brote de la gripe A(H1N1), GlaxoSmithKline ha estado en contacto continuo con gobiernos y autoridades sanitarias, incluyendo la Organización Mundial de la Salud (OMS), los Centros para el Control y Prevención de Enfermedades de Estados Unidos, el Departamento de Salud y Servicios Humanos de Estados Unidos y el Centro Europeo para la Prevención y Control de Enfermedades con el fin de contribuir a desarrollar opciones apropiadas para hacer frente a la aparición de la nueva cepa de gripe A(H1N1).

En primer lugar, GSK espera producir una vacuna adyuvada frente a la gripe A(H1N1) en cuanto la OMS comunique la cepa del virus. Se prevé que las primeras dosis estarán disponibles entre cuatro y seis meses después de esa fecha, dependiendo de la aproba-

ción de las autoridades reguladoras.

La vacuna estará compuesta por el antígeno de la recién aislada cepa de la gripe A(H1N1) y también por el adyuvante AS03 de GSK. Se puede añadir un sistema adyuvante al antígeno al mismo tiempo que se administra.

En estudios clínicos con la cepa H5N1 de la gripe, se ha demostrado que una vacuna formulada con adyuvante induce una respuesta inmune más elevada, además de utilizar una cantidad menor de antígeno, que una formulación sin adyuvante. Por tanto, ayuda a incrementar el número de dosis de vacunas que se pueden producir.

Asimismo, en estudios clínicos con la cepa del virus de la gripe H5N1, la vacuna adyuvada demostró la posibilidad de proporcionar protección incluso si la cepa de la gripe varía ligeramente.

La nueva vacuna necesitará la autorización de las autoridades reguladoras. En 2008, GSK obtuvo la aprobación europea para una vacuna pandémica en base a un expediente de vacuna “prototipo”. Se espera que esta aprobación, basada en información sobre la cepa de la gripe H5N1, permita un registro más rápido de esta nueva vacuna frente a la gripe A. GSK ha realizado inversiones importantes para ampliar la capacidad de producción de su sistema adyuvante.

Además, cuando la producción vaya aumentando, el laboratorio suministrará la vacuna adyuvada frente a la gripe A a los países en desarrollo siguiendo una política de precios escalonada, en base a la clasificación del Banco Mundial y la elegibilidad determinada por GAVI (Global Alliance for Vaccines and Immunization).

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Etanercept (Enbrel®), de Wyeth, primera terapia biológica aprobada en España para el tratamiento de la psoriasis pediátrica grave

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l Ministerio de Sanidad y Consumo ha autorizado la comercialización en España de etanercept (Enbrel®), de Wyeth, como terapia biológica para el tratamiento en niños y adolescentes de la psoriasis grave en placas. Dicha aprobación permite la administración del tratamiento a pacientes de entre 8 y 17 años que no responden o presentan intolerancia a otras terapias sistémicas o a la fototerapia. Se convierte así en el primer y único tratamiento biológico autorizado para la psoriasis en niños.

Los tratamientos que se realizaban hasta ahora se basaban en corticoides y análogos de la vitamina D para tramientos tópicos en psoriasis leves reti-

noides, ciclosporina y ultravioletas (para mayores de 12 años ), no exentos de efectos secundarios.

Esta autorización, basada en la aprobación llevada a cabo el pasado mes de enero por la EMEA, está basada en los perfiles de eficacia y seguridad demostrados por etanercept (Enbrel®) en el estudio 211, el primer ensayo clínico con un tratamiento biológico en población pediátrica con psoriasis en placas. Los resultados de dicho estudio muestran que, tras las 12 primeras semanas de tratamiento, el 57% de los pacientes que habían recibido etanercept (Enbrel®) manifestaron una mejora del 75% en el área de la piel afectada por la psoriasis, comparado con

el 11% de los pacientes a los que se les administró placebo. En la semana 36, el 68% de los pacientes alcanzaron el 75% de mejora en el área de la piel afectada por la psoriasis.

Etanercept (Enbrel®) fue el primer tratamiento biológico aprobado en Europa para adultos con psoriasis moderada a grave en placas en 2004. También fue el primero autorizado para la artritis poliarticular en niños y adolescentes de entre 4 y 17 años (en 2001).

Igualmente, está autorizado para el tratamiento de la espondilitis anquilosante, la artritis psoriásica, la artritis reumatoide de moderada a severa en adultos y la artritis idiopática juvenil en niños.

Actualidad

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Almirall obtiene más de 63 millones de euros de resultado neto en el primer trimestre de 2009

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lmirall ha cerrado el primer trimestre del año con una evolución positiva en sus principales magnitudes financieras, con un resultado neto de 63,8 millones de euros y 245 millones de euros en ventas netas. Estas cifras representan, respectivamente, un incremento del 40,8% y un 2,8% al comparar los resultados con el mismo periodo de 2008.

El incremento del resultado neto se ha visto impulsado en el primer trimestre por la venta de los 13 productos no promocionados a Kern Pharma. Descontando el efecto de los extraordinarios, el resultado neto normalizado crece un 8,8%.

El crecimiento también se ha visto reflejado en el EBITDA, que ha alcanzado los 79,2 millones de euros en los primeros meses del año, y que supone un aumento del 8,5%. En el ámbito internacional, el área geográfica de América, África y Asia-Pacífico es la que ha conseguido un mayor crecimiento durante este periodo.

Este primer trimestre ha sido un periodo de ampliación de la cartera de fármacos en España. Así, se ha lanzado Astucor (amlodipino+atorvastatina) para la prevención cardiovascular del paciente hipertenso con factores de riesgo asociados, licencia de Pfizer.

Además, se ha firmado un acuerdo de co-marketing con Recordati para el silodosín, indicado para la hiperplasia

benigna de próstata y cuyo registro en Europa está previsto para 2010.

Por lo que respecta a la I+D, Almirall ha destinado a esta actividad recursos por valor de 33,4 millones de euros en este primer trimestre, es decir, un 6,4% más respecto al mismo periodo de 2008.

Jorge Gallardo, Presidente-Consejero Delegado de Almirall, valora así estos resultados: “En Almirall hemos iniciado el año 2009 con excelentes perspectivas. Los más de 63 millones de euros de resultado neto y los 245 millones de euros en ventas demuestran que nuestra estrategia de negocio es efectiva y que seguimos creciendo de manera sostenida. Estos resultados están en línea con los objetivos fijados”.

Novartis, incluida en la lista “Best Workplaces España Amgen, entre las mejores 2009” empresas para trabajar

N

ovartis está presente por séptimo año consecutivo en el ranking “Best Workplaces 2009”, que otorga anualmente el Instituto Great Place to Work. Concretamente ocupa el puesto 11 de su categoría (empresas con más de 1.000 empleados).

En el informe han participado 250 empresas con un total de 240.000 empleados. Para elaborar el ranking se ha realizado un análisis detallado de cada empresa candidata, tomando como base un cuestionario de clima organizativo -voluntario y anónimodirigido a los empleados, a través del cual describen la realidad de su empresa y explican lo que consideran único y diferenciador de su entorno laboral. En esta edición se ha entrevistado a 177.923 empleados.

Los empleados analizan cómo es su relación con los directivos, los compañeros y la propia empresa en relación a los cinco pilares de la confianza: credibilidad, respeto, trabajo justo, orgullo y camaradería. Este cuestionario determina dos tercios de la puntuación final, y el tercio restante es resultado de una auditoría sobre la cultura corporativa de la compañía. Un 89% de los trabajadores de Novartis declaró sentirse orgulloso de los logros de la empresa.

Lista de las compañías más éticas del mundo 2009 Igualmente, Novartis también ha sido elegida como una de las cuatro compañías farmacéuticas y de biotecnología más éticas del mundo, dentro de la lista que elabora el Instituto Ethisphere.

A

mgen ha sido considerada por quinta vez uno de los mejores lugares de trabajo en España, según el estudio “Best Workplaces España 2009”, del Instituto Great Place to Work. Este año, la compañía ha obtenido la quinta posición en el apartado de empresas de 100 a 250 empleados, lo que supone una mejora respecto al año pasado, en el que logró la octava posición.

“Todo el equipo de liderazgo de Amgen nos esforzamos para que nuestra compañía sea un lugar para trabajar satisfactorio, motivador y gratificante. Ser reconocidos como una de las mejores compañías para trabajar, es para nosotros un orgullo y un acicate para continuar en esta línea”, declara Jordi Martí, Director General de Amgen.

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Bama Geve aumenta un 10% su facturación en 2008, llegando a los 23 millones de euros

E

l laboratorio Bama-Geve, que forma parte del grupo italiano Alfa Wassermann, ha cerrado 2008 con un volumen de facturación, incluidos los servicios a terceros, de 23 millones de euros, lo que supone un incremento del 10% respecto al ejercicio anterior. Esto, sumado a la racionalización del gasto, permite a la compañía ofrecer unos resultados antes de impuestos de 4,85 millones de euros, un 43% más que en 2007.

La compañía destaca los resultados de la línea Mepentol, del producto Spiraxin y de los productos de las líneas Traumatológica y Cardiológica. De este modo, la línea Mepentol ha obtenido 5,8 millones de euros, un 18% más respecto al ejercicio anterior. Se

consolida como principal línea de facturación del laboratorio, al representar el 27% de las ventas. Dentro de esta línea hay que tener en cuenta el crecimiento en más de 30 puntos de Mepentol Leche (1,8 millones de euros), subfamilia específica para la prevención de las úlceras de la extremidad inferior.

producto estrella del Grupo Alfa Wassermann, ha continuado siendo el proyecto más importante de la compañía, con un incremento en su facturación de casi el 50%, alcanzando las 150.000 unidades. A pesar de ello, solo representa el 4% de la facturación de los productos comercializados en España.

Por su parte, la línea Cardiológica alcanzó una facturación de 4,4 millones de euros y la línea Traumatológica creció un 14%. En cuanto a la línea dermatológica, mantiene resultados, y la línea más antigua del laboratorio, Linitul, disminuye un 2%.

Aunque los resultados de 2008 son buenos, Germano Natali, Consejero Delegado de Bama-Geve se muestra prudente respecto al futuro: “La compañía no es ajena a la situación que asola la globalidad del planeta y, tarde o temprano nuestras ventas se verán afectadas por la reducción de gastos de las familias o por las medidas restrictivas del Estado”.

Durante 2008, Spiraxin (rifaximina), un antibiótico intestinal específico y

Actualidad

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La fuerza de ventas y marketing de las farmacéuticas disminuirá y será más especializada, según un informe de PricewaterhouseCoopers

U

n nuevo informe de la consultora PricewaterhouseCoopers (PwC) dentro de su serie Pharma 2020, que analiza el futuro del sector farmacéutico, se centra en esta ocasión en las fuerzas de ventas y marketing. La principal conclusión de este informe, Pharma 2020: Marketing the future, es que el modelo de marketing de estas compañías estará cada vez más orientado a públicos concretos.

De este modo, las empresas pasarán de estrategias con una fuerza de ventas muy numerosa, inversiones millonarias en muestras gratuitas y en publicidad y campañas de marketing agresivas orientadas a los médicos y los pacientes, a un modelo en el que la fuerza de ventas será notablemente más pequeña, más ágil y con nuevas capacidades, incluyendo educación en ciencias de la salud, mayor conocimiento de enfermedades complejas específicas, así como habilidades para

negociar con aseguradores y especialistas médicos altamente cualificados.

Su objetivo ya no será únicamente vender productos, sino gestionar mejor los resultados en salud a través de un completo conjunto de servicios de gestión de la salud, incluyendo campañas de detección precoz, programas de salud y asesoría nutricional.

En el informe, PwC destaca varios factores que influirán en el nuevo sistema de marketing y ventas: • Los pagadores, tanto los gobiernos como las aseguradoras privadas, están empezando a determinar el precio y el valor, el sistema de reembolso y las decisiones de prescripción.

Según el informe, deberá haber una relación más estrecha entre el marketing y la I+D, y habrá que pensar en el precio de forma precoz en la fase de desarrollo, eliminando cualquier medicamento que parezca que no va a generar demanda comercial.

• La introducción del pago por desempeño y los análisis comparativos de efectividad forzarán a los tres actores del sector salud (farmacéuticas, sistemas públicos de salud o aseguradores y proveedores) a trabajar conjuntamente con el fin de mejorar los resultados en salud para el paciente.

• El modelo de blockbusters queda atrás y solo los medicamentos realmente innovadores serán reconocidos con un precio diferencial. Las compañías deberán incluir en su oferta más medicamentos biológicos y productos para enfermedades más específicas y complejas.

• Los medicamentos especializados podrían doblar su tamaño actual en torno al 2020, según el informe, ya que la ciencia está llevando a la industria farmacéutica hacia este tipo de fármacos, altamente efectivos.

• La armonización regulatoria facilitará el lanzamiento simultáneo en varios países.

Packaging Innovations Barcelona atrae a más de 3.000 visitantes con las últimas novedades en diseño de envases

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n total de 3.044 visitantes profesionales, procedentes de 15 países, y un centenar de expositores se dieron cita en Barcelona los pasados días 4 y 5 de marzo en easyFairs Packaging Innovations, el Salón Internacional de tendencias en packaging de alto valor añadido.

Los visitantes, procedentes de los sectores de farmacia, alimentación y cosmética, principalmente, pudieron conocer lo último en materiales, tendencias de diseño, etiquetaje y PLV. Asimismo, se celebraron dos ciclos de conferencias gratuitas, coorganizadas por ITENE (Instituto Tecnológico del Envase), ADP

(Asociación de Diseñadores Profesionales) y la BPA (Belgian Biopackaging Association). Los ejes de estos LearnShops fueron la eco-innovación y el Branded Packaging. Se trataron temas como la influencia del packaging en la decisión de compra, el branding en tiempos de crisis, nuevos materiales de envases sostenibles, ecodiseño, etc.

El flujo continuado de visitantes con poder de decisión de compra (más del 65%), el ambiente de negocio y la calidad de los contactos motivó que el 60% de los expositores renovara automáticamente su espacio para la próxi-

ma edición, que tendrá lugar el 14 y 15 de abril de 2010, o bien para easyFairs Empack Madrid 2009, el Salón del envase, etiquetado, embalaje y acondicionamiento, que se celebrará el 18 y 19 de noviembre.

15

El gasto sanitario crecerá del 11% al 16% hasta 2016, según un estudio de la Universidad Pompeu Fabra y la Fundación Pfizer

L

a evolución demográfica de la población, debida al envejecimiento y al flujo migratorio, hará que el gasto sanitario aumente entre un 11,66% y un 16,68% hasta 2016, dependiendo de las Comunidades Autónomas. Ésta es la conclusión que se desprende del estudio “Impacto de la Demografía sobre el Gasto Sanitario Futuro de las Comunidades Autónomas”, elaborado por la Universidad Pompeu Fabra, a iniciativa de la Fundación Pfizer, y presentado en el IV Foro de Debate Social organizado por dicha fundación.

El informe se ha realizado valorando las variables demográficas (cobertura, envejecimiento e inmigración) de todas las Comunidades Autónomas y

analizando diferentes componentes del gasto, como el gasto hospitalario, farmacéutico y de atención primaria, entre otros. El documento concluye que el impacto de la demografía sobre el gasto sanitario público es una causa de preocupación justificada.

Un punto destacado del estudio es que revela diferencias significativas entre Comunidades Autónomas. Así, los valores oscilan desde los más altos de Baleares (27,2%/21,3%) y Canarias (26,1%/22,3%), y los más bajos de Asturias (3%/1,9%) y Castilla y León (3%/1,8%). Esta tendencia continuará hasta 2016, momento en el que impacto demográfico podría seguir siendo notable en Baleares y Canarias y notablemente inferior en

Extremadura, Galicia, Asturias, y Castilla y León.

“Una de las reflexiones que se extraen de este estudio es que el sistema de financiación autonómica requiere de mecanismos de flexibilidad que sean capaces de dotar de suficiente elasticidad a la capacidad de gasto frente al impacto demográfico de cada Comunidad Autónoma. Si esto no se consigue, podría empeorar de forma destacable la oportunidad de tratamiento para una misma necesidad, a nivel territorial”, explica el profesor Jaume Puig-Junoy, co-director del Centro de Investigación en Economía y Salud de la Universidad Pompeu Fabra, CRES-UPF, y autor de la investigación.

Actualidad

16

Pérez Giménez fabricará Antisense Pharma inicia su ensayo en fase III con genéricos “plus” trabedersen en tumores cerebrales agresivos

L

L

La compañía finlandesa se establecerá con el nombre de Atacama Spain, para desarrollar los nuevos productos tanto para el mercado nacional como internacional, que fabricará Pérez Giménez en su nueva planta de 26.000 m2 en Almodóvar del Río, que será inaugurada de manera oficial próximamente.

Trabedersen es un componente perteneciente a la tecnología antisense o antisentido silenciadora de genes. Es un tratamiento diana y pionero en su

aboratorios Pérez Giménez ha alcanzado un acuerdo estratégico con la compañía finlandesa Atacama Labs para la fabricación de nuevos medicamentos, los genéricos “plus”, utilizando la tecnología patentada por Atacama Labs “Pneumatic Dry Granulation” (PDG), que permite mejorar de forma óptima la biodisponibilidad de los principios activos.

a compañía biofarmacéutica Antisense Pharma GmbH ha incluido los primeros pacientes con astrocitoma anaplástico refractario o recurrente en el ensayo pivotal de fase III SAPPHIRE, diseñado para confirmar los resultados de eficacia y seguridad del medicamento en desarrollo trabedersen (AP 12009), que en los ensayos clínicos previos se ha mostrado muy prometedor. Está siendo investigado en monoterapia y comparado con la actual quimioterapia estándar temozolomida (TMZ), alternativamente con carmustina (BCNU).

clase. Actúa de forma multimodal mediante la inhibición del factor de crecimiento de transformación beta 2 (TGF-β2). A diferencia de otras terapias, como la quimioterapia o la radioterapia, las terapias diana actúan de forma mucho más específica en las raíces moleculares de la enfermedad.

Actualmente estas terapias constituyen hasta el 80% del incremento en tratamientos contra el cáncer, según datos de IMS. Una posible futura autorización comercial convertiría a trabedersen en el primer tratamiento diana del TGF-beta en el tratamiento del cáncer.

Trabedersen se encuentra también en fases de desarrollo clínico I/II en carcinoma pancreático avanzado, en melonoma maligno y en carcinoma colorrectal.

Daiichi Sankyo, mejor pipeline en el área cardiovascular Premio Autocuidado de la 2009 Salud convocado por anefp

L

a publicación especializada “R&D Direction Magazine” ha reconocido a Daiichi Sankyo como “Farmacéutica con Mejor Pipeline en el área cardiovascular 2009”, basándose para ello en dos prometedores medicamentos, el antiagregante plaquetario Prasugrel y el anticoagulante Edoxabán (DU 176b). La compañía es una de las tres en el mundo que desarrollan investigaciones en ambas áreas, anticoagulantes y antitrombóticos. Este premio reconoce además los notables descubrimientos en la lucha contra las enfermedades cardiovasculares que ha realizado la compañía durante su trayectoria, desde el descubrimiento de la clase de las estatinas hasta el éxito de su medicamento antihipertensivo Olmetec.

“Creemos que estamos haciendo contribuciones significativas en esta

área de la medicina y estamos orgullosos de que nuestros esfuerzos con nuestro prometedor pipeline sean reconocidos”, resalta el Dr. John Alexander, Responsable de I+D de Daiichi Sankyo a nivel mundial.

En cuanto al anticoagulante Edoxabán, recientemente ha iniciado su fase III de desarrollo. Es un inhibidor directo del factor Xa desarrollado para prevenir eventos tromboembólicos como el ictus y la embolia pulmonar. Los resultados de los ensayos clínicos en fase II en pacientes con fibrilación auricular muestran que el perfil de seguridad y tolerabilidad en los pacientes que recibieron 60 mg o 30 mg de edoxabán en una dosis al día fue comparable al antagonista de la vitamina K (warfarina).

L

a Asociación para el Autocuidado de la Salud (anefp), con motivo de la celebración del XXX aniversario de su fundación, ha convocado el Premio Autocuidado de la Salud, que tiene como objetivo fomentar la actuación y el consejo de los farmacéuticos en la dispensación de medicamentos publicitarios para el tratamiento de síntomas menores. El premio, con una dotación de 6.000 euros, se dirige a licenciados en Farmacia (titulares de oficina de farmacia o que desarrollen su actividad profesional en una, o colectivos de estos profesionales). Los trabajos podrán consistir tanto en experiencias ya realizadas como en propuestas por realizar. La fecha límite para enviar trabajos es el 30 de septiembre de 2009. Las bases completas pueden consultarse en la página web de anefp (www.anefp.org).

Actualidad

18

Rovi obtiene unos ingresos operativos de 29,9 millones de euros en el primer trimestre de 2009

R

ovi ha obtenido unos ingresos operativos por ventas y prestación de servicios de 29,9 millones de euros durante el primer trimestre de 2009, es decir, un 4% más que el mismo periodo del año anterior. El crecimiento reportado en el primer trimestre de 2008 incluía ingresos no recurrentes derivados principalmente de los servicios prestados para la promoción comercial. Excluyendo el efecto de estos ingresos no recurrentes en el primer trimestre de 2008, los ingresos crecieron un 19% en el primer trimestre de 2009 comparados con el mismo periodo del año anterior. En cuanto a los ingresos totales del grupo, aumentaron un 4% respecto al mismo periodo de 2008, ascendiendo a más de 30 millones de euros.

Los principales productos de la compañía continúan mostrando un crecimiento muy significativo de las ventas.

Bemiparina (Hibor®) lidera este crecimiento con un incremento del 25% de sus ventas, alcanzando los 9,6 millones de euros. De dichas ventas, 7,1 millones se produjeron en España, mientras que 2,5 fueron ventas internacionales. Por su parte, las ventas de Corlentor® se triplicaron hasta alcanzar los 0,7 millones de euros. Las ventas de Osseor® crecieron un 11% hasta los 1,6 millones de euros, y las de Exxiv® llegaron también a los 1,6 millones de euros, lo que refleja el éxito de su reciente lanzamiento.

En cuanto al EBITDA, disminuyó un 16%, hasta los 6,5 millones de

euros, impactado por el efecto de los ingresos no recurrentes derivados de los servicios prestados para la promoción comercial, incluidos en el primer trimestre de 2008. Como resultado de todo lo anterior, el beneficio neto de Rovi disminuyó un 14% respecto al primer trimestre de 2008, alcanzando los 5 millones de euros, por la misma razón por la que el EBITDA se vio impactado.

Para los próximos meses, la compañía prevé que sus motores de crecimiento sean la Bemiparina, la cartera de productos de especialidades farmacéuticas existente, los nuevos lanzamientos como Exxiv y las nuevas licencias de distribución de productos.

Genzyme amplía su planta de producción de proteínas Nuevas incorporaciones a terapéuticas Close Up International

L

a compañía biotecnológica Genzyme ha anunciado que ampliará las instalaciones de alta tecnología que posee en Geel (Bélgica) y que están destinadas a la producción de proteínas terapéuticas obtenidas mediante cultivos celulares.

Estas instalaciones permiten disponer de varios tipos de proteínas terapéuticas al ser una fábrica multiproducto de terapias biológicas. La inversión total en la planta supera los 350 millones de euros.

La planta está diseñada para fabricar proteínas de terapia recombinante a gran escala gracias a los cultivos celulares de animales. Actualmente, las instalaciones contienen dos biorreactores con capacidad para 10.000 litros cada uno, para la producción de anticuerpos monoclonales destinados, por

ejemplo, a tratamientos oncológicos.

Además de estos dos, hay en funcionamiento otros dos biorreactores más de 4.000 litros cada uno y se va a construir uno nuevo que estará listo a mediados del año 2011. Esto permitirá incrementar la producción actual de proteínas de reemplazo enzimático, destinadas al tratamiento de enfermedades de depósito lisosomal, pertenecientes a la categoría de enfermedades raras.

Sandra Poole, Vicepresidenta y Directora General de la planta de producción, manifestó que “esta inversión para ampliar las infraestructuras influirá positivamente en el crecimiento futuro, necesario para dar respuesta al número creciente de pacientes que por todo el mundo dependen de terapias innovadoras”.

Á

lvaro Luis González se ha incorporado a Close Up International como Key Account Manager de Madrid. Su experiencia profesional, con más de 10 años en la industria farmacéutica y sanitaria en distintos puestos de responsabilidad en el área de marketing y comercial, se complementa con una licenciatura en Empresariales y Marketing por la Universidad de Lincoln y un International MBA cursado en el Instituto de Empresa.

También entra recientemente en Close Up International Eduardo Figuereido como Data Sources Manager.

Licenciado en Sociología con un Máster en Dirección de Equipos de Ventas por el ISCTE Business School, cuenta con más de 25 años de experiencia en el sector farmacéutico.

Política y Opinión Pública

20

La sección "Política y Opinión Pública" pretende ofrecer la información de valor del sector farmacéutico para la toma de decisiones. Ofrecemos una selección de noticias que resume y relaciona a partir de medios de comunicación nacionales y autonómicos, a modo de “revista de prensa” La gripe AH1N1 alcanza los 11.168 afectados y 86 muertos en 42 países, según la OMS

INSTITUCIONES

Según

Sur

Mundial de la Salud celebrada en

momento la mantienen en el nivel 5.

(23/05/2009), la Organización

publica

el

diario

Ginebra. Con 11.168 personas afec-

Además, el gobierno estadounidense

Mundial de la Salud (OMS) ha eva-

tadas por el virus en 42 países, y 86

destinará 1.000 millones de dólares

luado el riesgo de pandemia de la

fallecidos, los expertos debatieron si

(716 millones de euros) para ayudar

gripe AH1N1 durante la Asamblea

elevar la alerta al nivel 6, pero por el

a desarrollar una vacuna.

La FDA podría pedir a las farmacéuticas que incluyan un resumen de beneficios y riesgos en sus envases Según publica Correo Farmacéutico

estadounidense de medicamentos

envases de sus medicamentos un

(20/04/2009), el periódico Boston

(FDA) se plantea pedir a las compañí-

resumen informativo sobre los benefi-

Globe ha publicado que la agencia

as farmacéuticas que incluyan en los

cios y los riesgos del tratamiento.

Estados Unidos aportará 63.000 millones para mejorar la salud en países en vías de desarrollo Según

Provincia

anunciado un plan de 63.000 millo-

ayudar a los países pobres. El pro-

(06/05/2009), el presidente de

publica

La

nes de dólares para elaborar una

yecto buscar enfrentarse al sida, las

Estados Unidos, Barack Obama, ha

nueva estrategia de salud mundial y

enfermedades tropicales, etc.

China aprueba una reforma sanitaria a gran escala Según

Correo

un plan de reforma sanitaria que pre-

poblaciones cuenten con un centro

(13/04/2009), China ha aprobado

publica

El

tende que en tres años todas las

médico.

El gobierno británico podría permitir a los médicos de cabecera vender fármacos sin prescripción Según publica La Voz de Galicia

planea permitir que los médicos per-

Salud vendan en sus consultas fárma-

(24/03/2009), el gobierno británico

tenecientes al Sistema Nacional de

cos que no requieran prescripción.

El Ministerio de Sanidad y Política Social se estructura en dos secretarías generales Según publica Correo Farmacéutico

dos secretarías generales, una de

General

(27/04/2009), la nueva ministra de

Sanidad y otra de Política Social,

Dirección

Sanidad, Trinidad Jiménez, ha decidi-

renunciando a que fueran dos secre-

Avanzadas y la Agencia de Calidad

do configurar su departamento con

tarías de Estado. La Secretaría

del Sistema Nacional de Salud.

de

Sanidad

General

de

asume

la

Terapias

Política y Opinión Pública

22

Las vacunas frente al papilomavirus no son responsables de los casos de las dos niñas de Valencia, según la Aemps

INSTITUCIONES

Según

publica

El

Global

haber evaluado la seguridad y cali-

ción de Gardasil y los espasmos sufri-

la

dad de las vacunas frente al virus del

dos por las dos niñas de Valencia.

Agencia Española de Medicamentos

papiloma humano, no parece haber

Asimismo, según los análisis el lote

(Aemps) ha comunicado que tras

relación biológica entre la administra-

afectado no era defectuoso.

(27/04/2009-03/05/2009),

Sanidad firma un convenio con Roche para asegurar la provisión de antivirales contra la gripe A Según publica Diario de Sevilla

rales específicos para la gripe A. El

nes de tratamientos. El Estado prevé

(01/05/2009), el Ministerio de

Estado cuenta con dos millones de

retener un 10% del total de estas

Sanidad ha suscrito un convenio con

dosis encapsuladas, por lo que Roche

dosis y que el resto las distribuyan las

Roche para que encapsule los antivi-

tendrá que producir otros ocho millo-

comunidades autónomas.

Creada una Comisión Mixta de Coordinación entre los ministerios de Sanidad y Ciencia e Innovación Según publica Correo Farmacéutico

Comisión Mixta de Coordinación

de Salud Carlos III. La Comisión está

(04/05/2009),

de

entre el Ministerio de Sanidad y

adscrita al Ministerio de Ciencia e

Ministros ha aprobado un real decre-

Política Social y el de Ciencia e

Innovación a través de la Secretaría

to por el que se constituye la

Innovación en relación con el Instituto

de Estado de Investigación.

el

Consejo

La Ley de Garantías permitirá la prescripción por parte de enfermeros y podólogos Según publica Correo Farmacéutico

ción de ley presentada por el Grupo

enfermeros y podólogos puedan rece-

(04/05/2009), el Congreso de los

Socialista para modificar la Ley de

tar medicamentos.

Diputados ha aprobado la proposi-

Garantías y hacer posible que los

El nuevo Código Penal tipificará el tráfico de órganos humanos Según publica Diario de Avisos

ción parlamentaria, tipificará como

nos como delito de lesiones, pero el

(06/05/2009), el nuevo Código

delito penal el tráfico y comercio de

Gobierno considera prioritario tipifi-

Penal, que está en fase de antepro-

órganos humanos. Hasta ahora, se

car en sí el tráfico y comercio de

yecto de ley para su posterior tramita-

tenía tipificada la extracción de órga-

órganos.

Sanidad anuncia que la “píldora del día después” se dispensará sin receta en farmacias Según

publica

El

Mundo

ra del día después” se venderá en

la estrategia de salud sexual y repro-

de

farmacias, sin receta y sin límite de

ductiva que desarrollará el Ministerio

Sanidad y Política Social, Trinidad

edad. La medida, que será efectiva

de Sanidad en colaboración con el

Jiménez, ha anunciado que la “píldo-

dentro de tres meses, se enmarca en

de Igualdad.

(11/05/2009),

la

Ministra

Política y Opinión Pública

24

GESTIÓN SANITARIA

El plan contra el sida de Estados Unidos salva un millón de vidas Según

Mundo

por el anterior presidente de Estados

los 12 países africanos donde se

(07/04/2009), el plan de emergen-

publica

El

Unidos, George W. Bush, ha reduci-

implantó en 2007, lo que equivale a

cia contra el sida puesto en marcha

do en un 10% las muertes por sida en

un millón de vidas salvadas.

El Tribunal de Justicia de Luxemburgo emitirá su veredicto sobre el modelo italiano de farmacia Según

publica

El

Global

respecto

al

“caso

italiano”.

El

céuticas se ajustan o no al derecho

(27/04/2009-03/05/2009), el 19

Tribunal valorará si las restricciones a

comunitario. La sentencia puede

de mayo se conocerá la sentencia del

la propiedad que Italia y Alemania

influir en el dictamen abierto contra

Tribunal de Justicia de Luxemburgo

recogen en sus legislaciones farma-

España por el mismo motivo.

La Aemps retiró el año pasado 35 productos por problemas de calidad y 27 por ser ilegales Según publica La Voz de Galicia

año pasado 137 operaciones contra

de calidad y de 27 medicamentos

(24/03/2009), la Agencia Española

la falsificación de fármacos, más del

por ser ilegales. En 50 de esas ope-

del

Productos

doble que en 2007. Ordenó la retira-

raciones colaboró con las fuerzas y

Sanitarios (Aemps) llevó a cabo el

da de 35 productos por problemas

cuerpos de seguridad del Estado.

Medicamento

y

Sanidad destina seis millones a la prevención del sida y de enfermedades emergentes y reemergentes Según publica Diario de Sevilla

los criterios para distribuir entre las

sida,

(25/03/2009), el Pleno del Consejo

comunidades autónomas seis millo-

como la enfermedad de Chagas, y

Interterritorial de Salud ha aprobado

nes de euros para la prevención de

reemergentes, como la tuberculosis.

enfermedades

emergentes,

La historia clínica digital estará implantada en España en 2010 Según publica El Periódico de

yecto de historia clínica digital ha

mías con tarjetas dotadas de un chip

Aragón (18/04/2009), el Consejo

entrado en la última fase de pruebas.

que facilitarán el acceso a la sani-

de Ministros ha anunciado que el pro-

Se está realizando en nueve autono-

dad.

El gasto farmacéutico en marzo alcanza los 1.044 millones de euros Según

Adn

de 2008 y sitúa el crecimiento del

que registraron un mayor gasto far-

(20/04/2009), el gasto farmacéuti-

publica

el

diario

gasto interanual en el 6,44%. Por su

macéutico fueron La Rioja, Ceuta,

co de marzo fue de 1.044 millones

parte, el gasto medio por receta

Galicia y País Vasco, mientras que

de euros, lo que supone un aumento

aumentó un 1,14% respecto a marzo

las de menor gasto fueron Cataluña,

del 9,48% respecto al mismo periodo

del año pasado. Las comunidades

Melilla, Castilla y León y Navarra.

Política y Opinión Pública

26

GESTIÓN SANITARIA

La evaluación de la efectividad relativa de los fármacos, imprescindible para la toma de decisiones Según

Global

efectividad relativa (ER) de los medi-

tituciones reguladoras solicitarán

(27/04/2009-03/05/2009),

publica

El

camentos”. En él se puso de manifies-

estudios de ER a las empresas que

Laboratorios Chiesi y la Fundación

to que la efectividad relativa es una

requieran la autorización y el reem-

Gaspar Casal han organizado el

herramienta imprescindible a la hora

bolso público para nuevos fármacos.

“Encuentro sobre evaluación de la

de tomar decisiones. Por ello, las ins-

Un estudio alerta de que el envejecimiento elevará el gasto sanitario 635 millones al año en España Según

publica

Cinco

Días

el crecimiento y envejecimiento de la

635 millones de euros anuales. Las

(06/05/2009), un estudio elabora-

población española hará que la fac-

comunidades más afectadas serán

do por la Universidad Pompeu Fabra

tura sanitaria crezca cerca de un 1%

Baleares y Canarias, y las menos

para la Fundación Pfizer asegura que

al año hasta 2015, es decir, unos

Asturias, Galicia y Extremadura.

Galicia, la comunidad autónoma que menos genéricos consume Según publica La Opinión de A

fármacos genéricos consumió en

estatal el porcentaje de este tipo de

Coruña (07/04/2009), según datos

2008, pues solo representaron el

medicamentos ascendió al 21,81%.

del Ministerio de Sanidad, Galicia es

9,79% de los fármacos vendidos en

Las comunidades con mayor consumo

la comunidad autónoma que menos

la comunidad, mientras que a nivel

fueron Andalucía, Madrid y Baleares.

Los canarios son los menos satisfechos con el sistema sanitario Según publica La Voz de Galicia

rios son quienes peor valoran el

los gallegos (5,87). Por el contrario,

(08/04/2009), según datos del

Sistema Nacional de Salud, con una

los asturianos (7,08) y los navarros

Barómetro Sanitario 2008, los cana-

nota de 5,44 sobre 10, seguidos de

(7,01) son los más satisfechos.

Castilla y León se incorpora a la receta electrónica Según

publica

El

Global

(27/04/2009-03/05/2009),

Oficiales

de

Farmacéuticos

de

autónoma antes de que finalice

la

Castilla y León (Concyl) tienen previs-

2009. La provincia elegida será con

Consejería de Sanidad castellanoleo-

to realizar una prueba piloto de rece-

mayor probabilidad Valladolid.

nesa y el Consejo de Colegios

ta electrónica en esta comunidad

Castilla-La Mancha lleva a cabo una campaña de promoción de los genéricos Según publica Correo Farmacéutico

cha una campaña divulgativa dirigi-

autobús con el lema “Genéricos, sí.

(04/05/2009), el Gobierno de

da a la población para fomentar el

¡Conócelos!” informará sobre el uso

Castilla-La Mancha ha puesto en mar-

uso de medicamentos genéricos. Un

de estos medicamentos.

Política y Opinión Pública

28

INVESTIGACIÓN

El autotrasplante de células madre evita a diabéticos inyectarse insulina hasta cuatro años Según publica el diario El Correo

Paulo (Brasil) han logrado que

plante de células madre obtenidas de

(15/04/2009), investigadores de la

pacientes con diabetes tipo 1 pudie-

la médula ósea del propio paciente.

Universidad

de

ran permanecer hasta cuatro años sin

La terapia funcionó en 20 de los 23

Chicago (Estados Unidos) y Sao

inyectarse insulina, mediante el tras-

pacientes tratados.

Northwestern

Los fármacos clásicos podrían tener efectividad contra el cáncer Según publica Correo Farmacéutico

aplicación en el tratamiento del cán-

otro lado, investigadores españoles

(04/05/2009), varios estudios refie-

cer. Dos estudios realizados por cen-

han comprobado en modelos in vitro

ren cómo fármacos clásicos como las

tros estadounidenses relacionan el

e in vivo que los inhibidores de la

estatinas o los inhibidores de la

uso de estatinas con un menor riesgo

bomba de protones aumentan la sen-

bomba de protones podrían tener

de padecer cáncer de próstata. Por

sibilidad a los antitumorales.

Un nuevo fármaco logra reducir las náuseas producidas por la quimioterapia Según

Mundo

en 810 pacientes de 22 países con

no sufrieron arcadas ni vómitos

(11/05/2009), un estudio patrocina-

publica

El

un tumor sólido, muestra que los

durante las 120 horas posteriores a

do por GlaxoSmithKline y realizado

pacientes que recibieron casopitant

recibir la quimioterapia.

Científicos logran reprogramar células utilizando proteínas Según

publica

El

Mundo

proteicas de pluripotencialidad indu-

creación, lo que elimina los riesgos

(23/04/2009), un equipo de investi-

cida, que suponen un paso más allá

asociados con la manipulación gené-

gadores estadounidenses ha presen-

de las células reprogramadas ya que

tica. Se trata por tanto de un método

tado las células pIPS, células madre

no necesitan utilizar genes para su

más seguro, sencillo y rápido.

La vacuna para el cáncer de próstata estará en el mercado en dos años Según

publica

El

Global

dense Dendreon ha obtenido resulta-

Prevenge, por lo que la primera vacu-

la

dos positivos en la fase III de investi-

na para el cáncer de próstata podría

compañía de biomedicina estadouni-

gación clínica de su antioncológico

comercializarse en dos años.

(04/05/2009-10/05/2009),

Una terapia con células madre permitirá curar la degeneración macular Según

publica

El

Correo

llado una terapia que emplea células

rá lista para practicarse en seis o

del

madre para curar la degeneración

siete años. Pfizer ha asegurado que

University College de Londres y del

macular, una de las principales cau-

se hará cargo de financiar la terapia.

Moorfields Eye Hospital han desarro-

sas de ceguera. La intervención esta-

(20/04/2009),

científicos

Política y Opinión Pública

30

Científicos españoles logran células madre sin romper el embrión

INVESTIGACIÓN

Según

publica

El

Correo

(CIPF) de Valencia han obtenido por

inmunológica y genéticamente com-

(08/04/2009), científicos del Centro

primera vez en Europa una línea de

patibles con el embrión del que pro-

de Investigación Príncipe Felipe

células madre sin destruir el embrión,

ceden.

Una nueva cirugía estimula el cerebro en pacientes con párkinson Según

publica

7

Negrín ha aplicado a pacientes con

les permite recuperar la calidad de

Hospital

enfermedad de Parkinson una nueva

vida y autonomía que tenían antes de

Universitario de Gran Canaria Doctor

técnica que estimula el cerebro, que

la operación.

(09/04/2009),

Canarias el

Un laboratorio español diseña un kit para el diagnóstico de la gripe A Según

publica

Información

ha desarrollado un reactivo para la

muestra de saliva para realizar el

laboratorio

detección del virus de la gripe A. El

análisis y los resultados se conocen

Molecular Diagnostics Center (MDC)

kit de diagnóstico solo requiere una

en cinco horas.

(01/05/2009),

el

Las ventas de Roche suben el 7% respecto al año pasado

INDUSTRIA

Según

publica

Cinco

Días

sido de 11.580 millones de francos

año anterior. En próximos meses

(16/04/2009), las ventas de Roche

(7.672 millones de euros), un 7%

Roche continuará con el proceso de

en el primer trimestre del año han

más respecto al mismo periodo del

integración de su filial Genentech.

Glaxo y Pfizer unen sus fuerzas para desarrollar fármacos contra el sida Según

publica

El

Mundo

conjunta para desarrollar fármacos

ta, es decir, antes de final de año. La

(17/04/2009), GlaxoSmithKline y

contra el VIH. Su nombre no se cono-

nueva empresa contará con un total

Pfizer han creado una nueva firma

cerá hasta que la unión sea comple-

de 11 fármacos contra el sida.

Sanofi-aventis adquiere BiPar Sciences, especializada en terapias contra el cáncer Según publica Correo Farmacéutico

mado un acuerdo para la adquisición

macéutica que desarrolla nuevas tera-

(20/04/2009), sanofi-aventis ha fir-

de BiPar Sciences, compañía biofar-

pias antitumorales selectivas.

Merck obtiene una cifra de negocio de 4.166 millones de euros Según publica La Gaceta de los

5.385,2 millones de dólares (4.166

por la pérdida de la exclusividad en

Negocios (21/04/2009), Merck ha

millones de euros), un 8% menos,

Estados Unidos de Fosamax.

obtenido una cifra de negocio de

afectada por la fortaleza del dólar y

Política y Opinión Pública

32

INDUSTRIA

Boehringer Ingelheim crece un 6% en 2008 Según

Global

2008, por noveno año consecutivo,

11.600 millones de euros, un 6%

(27/04/2009-03/05/2009),

publica

El

por encima del mercado farmacéuti-

más con respecto a 2007.

Boehringer Ingelheim ha crecido en

co mundial. Sus ventas fueron de

Bayer gana un 44% menos pero ve signos de mejoría Según publica La Gaceta de los

obtenido un beneficio neto de 425

meses de 2009, lo que supone un

Negocios (29/04/2009), Bayer ha

millones de euros en los tres primeros

44,2% menos que hace año.

Almirall continúa su expansión por el Reino Unido Según

publica

El

Global

Almirall ha inaugurado su nueva sede

personas y cubrirá el mercado del

(04/05/2009-10/05/2009),

en Londres, que dará trabajo a 50

Reino Unido e Irlanda.

Gilead inicia un estudio en fase II para un nuevo comprimido único para el tratamiento del sida Según

publica

El

Global

tamiento de pacientes en el ensayo

que combina elvitegravir DCI poten-

(04/05/2009-10/05/2009),

clínico en fase II de un comprimido

ciado por GS 9350 y Truvada (emtri-

Gilead Sciences ha iniciado el reclu-

diario para el tratamiento del VIH,

citabina DCI más tenofovir DCI).

Las compañías farmacéuticas vuelcan sus esfuerzos en producir antivirales y vacunas para la nueva gripe Según

publica

El

Global

gripe H1N1. Por un lado, tanto

vir DCI). Por otro lado, los principales

las

Roche como GSK han intensificado la

productores de vacunas como Baxter,

farmacéuticas trabajan en producir

producción de sus antivirales Tamiflu

Novartis y Sanofi-Pasteur trabajan en

tratamientos contra el virus de la

(oseltamivir DCI) y Relenza (zanami-

el desarrollo de una vacuna eficaz.

(04/05/2009-10/05/2009),

Un informe de IMS advierte de que el mercado farmacéutico americano se contraerá Según

publica

El

Global

Health, el mercado farmacéutico

que sucede esto en los 52 años en

(27/04/2009-03/05/2009), según

americano sufrirá una contracción

que IMS Health lleva analizando el

el informe “Market Prognosis” de IMS

durante este año. Es la primera vez

mercado farmacéutico mundial.

PharmaMar alcanza unas ventas de 9,7 millones de euros en el primer trimestre Según

publica

El

Global

resultados del primer trimestre de

han aumentado hasta llegar a los 9,7

el

2009 de su área biotecnológica, que

millones de euros. Yondelis alcanzó

grupo Zeltia ha dado a conocer los

reflejan que las ventas de PharmaMar

los 8,3 millones de euros.

(04/05/2009-10/05/2009),

Tribuna de Opinión de Farmaindustria

FARMAINDUSTRIA se compromete con la sociedad española a impulsar el cambio de modelo productivo para hacer frente a la crisis

E

l presidente de FARMAINDUSTRIA, Jesús Acebillo, ratificó el pasado 26 de marzo con el anterior ministro de Sanidad, Bernat Soria, el compromiso de la industria farmacéutica en España con el llamamiento realizado por el Gobierno para, en este momento de crisis económica, incrementar sus esfuerzos inversores en investigación y contribuir así a potenciar un nuevo modelo de crecimiento en el que tengan más peso los sectores de alta productividad e intensivos en innovación.

Así, las compañías farmacéuticas españolas se han comprometido a mantener y mejorar el empleo en el sector, aumentar su inversión en I+D, incrementar su internacionalización, y colaborar con las Comunidades Autónomas para mejorar el uso racional de medicamentos e impulsar la investigación clínica y traslacional en el ámbito biomédico.

En concreto, la industria farmacéutica en España se ha comprometido con el Ejecutivo a mantener el empleo del sector, mejorando su cualificación y calidad en las nuevas contrataciones (titulados superiores, empleo femenino, contratos indefinidos) y aumentando los gastos de formación. Cabe recordar que, en la actualidad, la industria farmacéutica da trabajo de forma directa o indirecta a 200.000 personas. De ellas, unas 38.000 son empleados de los laboratorios, de los cuales el 46% tiene estudios universitarios y con un alto porcentaje de mujeres.

Es un empleo de alta cualificación.

“Vamos a seguir mejorando el capital humano, invirtiendo en formación e incrementando el empleo femenino”, aseguró Jesús Acebillo. Igualmente, las compañías farmacéuticas trabajarán para incrementar su internacionalización, exportando en el periodo 20092011 por valor de 22.500 millones de euros, aumentando así su participación en las exportaciones industriales del país. Esta cifra supondría un incremento del peso de la industria farmacéutica en la balanza exterior española del 4% actual a alrededor del 6%. En materia de I+D, el sector farmacéutico está dispuesto a aumentar sus inversiones en España hasta totalizar 3.600 millones de euros en tres años, con unas expectativas de superar el 20% del total de la I+D de la industria española.

“Hemos fijado nuestros objetivos sobre la hipótesis de conseguir una tasa de crecimiento acumulativo de nuestros gastos en I+D del orden del 15% como media en el periodo 2009-11. Esto es un reto muy importante, pues significa superar con mucho el crecimiento esperado del mercado. Se trata de conseguir invertir una parte creciente de nuestro volumen de negocio, contribuyendo a dar unas raíces más sólidas a nuestro sector en España”, explicó el presidente de FARMAINDUSTRIA. Finalmente, la industria farmacéutica destinará 180 millones de euros en tres años, para el desarrollo de proyectos de cooperación público-privada tenden-

tes a mejorar el uso racional de medicamentos e impulsar la investigación clínica y traslacional en el ámbito biomédico.

En definitiva, la industria farmacéutica en España va a hacer un esfuerzo adicional de unos 1.400 millones de euros en diferentes ámbitos, que van desde el empleo hasta la internacionalización y la I+D. Apoyo a la nueva ministra de Sanidad, Trinidad Jiménez Poco después del anuncio de este compromiso por parte de FARMAINDUSTRIA, el presidente del Gobierno, José Luis Rodríguez Zapatero, hacía pública el día 7 de abril una remodelación del Ejecutivo. Por este motivo, la patronal dio la bienvenida en un comunicado a la nueva titular de la cartera de Sanidad y Política Social, Trinidad Jiménez, brindándole toda su colaboración y deseándole éxito en su labor.

Con este nuevo Gabinete, la industria farmacéutica ratifica el compromiso anunciado el 26 de marzo, en materia de empleo, competitividad e inversiones en investigación y desarrollo.

Asimismo, el comunicado de Farmaindustria reconoció el trabajo y la labor realizada por el anterior ministro de Sanidad y Consumo, Bernat Soria, con quien en todo momento se ha mantenido un clima de diálogo y entendimiento mutuo.

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Sectorial

Estudio sobre la implantación de la trazabilidad en el sector farmacéutico de IDtrack y FEFE

L

a Federación Empresarial de Farmacéuticos Españoles (FEFE) y la empresa IDtrack presentaron el pasado mes de marzo el “I Estudio sobre Trazabilidad e Identificación Farmacéutica en España”, que analiza los niveles de conocimiento, implantación y satisfacción del sector farmacéutico de nuestro país respecto a los diferentes sistemas que permiten la trazabilidad. Se encargaron de realizar la presentación Isabel Vallejo, presidenta de FEFE, y Lluís Soler Gomis, director de IDtrack.

El estudio, elaborado por IDtrack en colaboración con FEFE e Integra2, se realizó mediante encuesta telefónica a unos 100 responsables de Logística de las principales compañías farmacéuticas españolas. Respecto al conocimiento de la trazabilidad, los resultados son muy positivos, ya que el 94% conoce el concepto y el 86% tiene conocimiento de alguna normativa que obliga a la trazabilidad. Asimismo, para un 66% supone una preocupación fundamental.

En cuanto a la implantación, un 85% de los encuestados tiene implantado un sistema de trazabilidad, frente a un 15% que no. De los que sí, en un 10% de los casos la implantación es en papel, en un 62% el sistema es automático y un 27,5% combina ambos sistemas. La principal razón (77,5%) que lleva a las compañías a instalar este sistema es cumplir las normativas, mientras que un 27,5% lo hace para mejorar la seguridad.

Por lo que se refiere a la trazabilidad térmica, es decir, al mantenimiento de la cadena del frío, el informe señala que el 86,2% cuenta con un sistema

de climatización. Sin embargo, solo un tercio de la muestra posee almacenes de tipo automático.

También es importante el tipo de tecnología empleada. El 76% emplea el código de barras, el 17% radiofrecuencia. En cuanto al sistema preferido para la identificación de una unidad de prducto (medicamento), los encuestados se decantan en un 37% por el código de barras, un 21% por el RFID y un 8% por el Datamatrix. Por lo que respecta a los motivos, el código de barras es la tecnología preferida por su facilidad de lectura, facilidad de implantación, control y precio. Por su parte, el RFID destaca por su facilidad de lectura, el control que supone y su seguridad.

Para finalizar, el estudio pidió a los encuestados que escogieran cuál es la mejor tecnología de identificación.

Soler destacó que un 44% responde que no sabe/no contesta, lo que denota una elevada falta de formación e información. Del resto, el 22% escoge el RFID, el 18% el código de barras y el 9% el Datamatrix.

Por su parte, Isabel Vallejo hizo hincapié en que “el sistema seleccionado y la norma de desarrollo que defina la futura trazabilidad tendrá que garantizar el adecuado tratamiento y la confidencialidad de los datos y la información que circula a través de los canales públicos y privados sobre pacientes, diagnósticos y consumo de medicamentos, así como establecer que los datos se utilicen solo con fines sanitarios y no ceder la información para fines comerciales tributarios o cualquier otro que pueda afecta al paciente o al sector farmacéutico”.

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Sectorial

AESEG patrocina la XV Conferencia Anual de la patronal europea de genéricos

L

a Asociación Española de Medicamentos Genéricos (AESEG) será la anfitriona oficial los próximos días 3, 4 y 5 de junio de la XV Conferencia Anual de la European Generic Medicines Association (EGA), que tendrá lugar en el Hotel Rey Juan Carlos I de Barcelona. Este foro reunirá a las principales autoridades y portavoces del sector a nivel internacional, además de contar con la presencia durante la sesión inaugural del Secretario General del Ministerio de Sanidad y Política Social, José Martínez Olmos, y con representantes de las Comunidades Autónomas de Cataluña, Andalucía y Valencia.

Entre otros temas, tratarán el Pacto por la Sanidad y la racionalización del gasto farmacéutico en las Comunidades Autónomas.

Asimismo, los principales expertos del sector debatirán el reciente informe de la Comisión Europea y si ésta debería reducir los obstáculos a la competencia de los genéricos y abrir el mercado a nuevos agentes. Para ello, la XV Conferencia Anual de la EGA cuenta con la presencia del director de la DG Competition de la Unión Europea, Irmfried Schwimann, y con la directora de Bienes de Consumo de la Comisión Europea Georgette Lalis, que hablará también del nuevo Pharma Package de la UE y analizará el comportamiento de las empresas de genéricos ante una nueva legislación de impacto medioambiental que afectará al sector farmacéutico.

El presidente de AESEG, Raúl DíazVarela, ha manifestado que “todos los miembros de AESEG estamos muy

satisfechos de poder acoger este evento de gran escala a nivel internacional y de que la patronal europea EGA haya pensado en España como sede. Se trata de un foro de alto interés tanto para la industria farmacéutica como para las autoridades españolas e internacionales que contribuirá a la difusión y promoción del sector en nuestro país”.

Situación de los genéricos en España España es uno de los países de la Unión Europea en el que los fármacos genéricos todavía no tienen suficiente implantación a pesar de que en los últimos años las políticas nacionales y de algunas Comunidades Autónomas se han centrado en incrementar su prescripción y consumo.

Mientras que en nuestro país los genéricos suponen el 7% del total de fármacos, la media de la UE es del 30-35%, cuatro veces más que en España. A pesar de estas bajas cifras, en la última década se ha conseguido un ahorro en la factura farmacéutica de 7.800 euros, gracias a la utilización de las versiones genéricas, según los últimos estudios del sector.

Los principales expertos del sector debatirán el reciente informe de la Comisión Europea y si ésta debería reducir los obstáculos a la competencia de los genéricos y abrir el mercado a nuevos agentes

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Sectorial Comentarios a la Ley de Garantías y Uso Racional de los Medicamentos y Productos Sanitarios Ofrecemos, a continuación, la 27ª parte del Documento de ASEDEF “Comentarios al Proyecto de Ley de Garantías y Uso Racional de los Medicamentos y Productos Sanitarios”, en el que la Asociación de Derecho Farmacéutico analiza y compara la antigua Ley del Medicamento y la nueva Ley, aprobada el pasado 29 de junio de 2006.

Estructura comparativa de ambos textos FINANCIACIÓN DE LOS MEDICAMENTOS (artículos 87 a 96)

Artículo 98. Información agregada.

Artículo 91. Información económica.

La información agregada resultante del procesamiento de las recetas del Sistema Nacional de Salud es de dominio público, salvando siempre la confidencialidad de la asistencia sanitaria y de los datos comerciales de empresas individualizadas, así como esecreto estadístico. Su gestión corresponde a los Servicios de Salud de las Comunidades Autónomas en su ámbito territorial y al Estado en la información agregada del conjunto del Sistema Nacional de Salud.

Lo establecido en el párrafo anterior será, asimismo, de aplicación a la información relativa a las compras de especialidades farmacéuticas y de productos sanitarios realizadas a través de los correspondientes servicios de farmacia por los hospitales del Sistema Nacional de Salud.

1. A los efectos de la fijación de precios, los laboratorios farmacéuticos deberán facilitar al Ministerio de Sanidad y Consumo toda la información sobre los aspectos técnicos, económicos y financieros. El Ministerio podrá efectuar comprobaciones sobre la informaciónfacilitada.

TITULO VIII DE LA INTERVENCIÓN DE LOS PRECIOS DE LOS MEDICAMENTOS Artículo 100. Fijación del precio inicial.

1. El Gobierno, por Real Decreto, a propuesta de los Ministerios de Economía y Hacienda, Industria y Energía y Sanidad y Consumo y previo acuerdo de la Comisión Delegada del Gobierno para Asuntos Económicos, establecerá el régimen general de fijación de los precios industriales de las especialidades farmacéuticas financiadas con cargo a fondos de la Seguridad Social o a fondos estatales afectos a la sanidad, que responderán a criterios objetivos y comprobables.

Los precios correspondientes a la distribución y dispensación de las especialidades farmacéuticas que se dispensen en territorio nacional son fijados por el

2. En el caso de que la empresa esté integrada en un grupo que realice otras actividades, además de las relacionadas con medicamentos, o las desarrolle fuera de España, el Ministerio de Sanidad y Consumo podrá requerir la información que permita conocer la imputación para determinar los gastos afectados a la actividad farmacéutica en España.

3. La información que en virtud de este artículo obtenga la Administración General del Estado será confidencial.

4. El Ministerio de Sanidad y Consumo elevará anualmente a la Comisión Delegada del Gobierno para Asuntos Económicos un informe sobre sus actuaciones en materia de precios.

Artículo 92. El Sistema de Precios de Referencia.

1. La financiación pública de medicamentos estará sometida al sistema de precios de referencia.

El precio de referencia será la cuantía con la que se financiarán las presentaciones de medicamentos incluidas en cada uno de los conjuntos que se determinen, siempre que se prescriban y dispensen a través de receta médica oficial del Sistema Nacional de Salud.

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Sectorial LEY 25/1990, DEL MEDICAMENTO

PROYECTO DE LEY DE GARANTIAS

Gobierno, previo acuerdo de la Comisión Delegada del Gobierno para Asuntos Económicos, de forma general o por grupos o sectores tomando en consideración criterios o valores de carácter técnico-económico y sanitario.

2. Se entiende por conjunto la totalidad de las presentaciones de medicamentos financiadas que tengan el mismo principio activo e idéntica vía de administración entre las que existirá, al menos, una presentación de medicamento genérico. Las presentaciones indicadas para tratamientos en pediatría constituirán conjuntos independientes.

2. La Comisión Interministerial de Precios de los Medicamentos, adscrita al Ministerio de Sanidad y Consumo, en aplicación de lo previsto en el párrafo primero del apartado anterior, establece el precio industrial máximo para cada especialidad farmacéutica que se dispense en territorio nacional, financiada con cargo a fondos de la Seguridad Social o a fondos estatales afectos a la Sanidad.

3. El Ministerio de Sanidad y Consumo establecerá el precio de venta al público de las especialidades farmacéuticas mediante la agregación del precio industrial y de los conceptos correspondientes a la comercialización. El precio de venta al público será consignado en los ejemplares de las mismas.

4. Los precios industriales de las especialidades farmacéuticas serán libres en aquellos productos concretos, clases de productos o grupos terapéuticos que determine el Gobierno por existir competencia o concurrir otros intereses sociales y sanitarios que así lo aconsejen, sin perjuicio de la intervención administrativa que se considere necesaria.

Artículo 101. Características de la fijación del precio.

1. La decisión que fije el precio podrá establecer un plazo determinado para su validez no inferior a un año.

2. El precio fijado será revisable de oficio o a instancia de parte cuando lo exijan cambios en las circunstancias económicas, técnicas o sociosanitarias.

Artículo 102. Información económica 1. Para que la intervención de precios pueda alcanzar sus objetivos las empresas fabricantes deberán facilitar al Ministerio de Sanidad y Consumo la información suficiente en los aspectos técnicos, económicos y financieros.

El referido Ministerio podrá efectuar comprobaciones sobre la información facilitada.

2. En el caso de que la empresa esté integrada en un grupo que realice otras actividades, además de las relacionadas con medicamentos, o las desarrolle fuera de España, la Administración del Estado podrá requerir la información que permita conocer la imputación para determinar los gastos afectos a la actividad farmacéutica en España.

El Ministro de Sanidad y Consumo, previo acuerdo de la Comisión Delegada del Gobierno para Asuntos Económicos e informe del Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Salud, determinará, con la periodicidad que reglamentariamente se fije, dichos conjuntos, así como sus precios de referencia y podrá fijar umbrales mínimos para estos precios, en ningún caso inferiores a dos euros. El precio de referencia será, para cada conjunto, la media aritmética de los tres costes/tratamiento/día menores de las presentaciones de medicamentos en él agrupadas por cada vía de administración, calculados según la dosis diaria definida. El Ministerio de Sanidad y Consumo establecerá cuanto resulte necesario a efectos de la aplicación de la citada fórmula de cálculo.

Reglamentariamente se podrán prever los supuestos, requisitos y procedimiento en los que determinadas innovaciones galénicas que se consideren de interés por añadir mejoras en la utilidad terapéutica puedan tener un diferencial de precio de hasta un 15 por ciento sobre el de referencia del conjunto. Tal diferencial será absorbido en un periodo no superior a tres años, de forma que durante el primer año el porcentaje pueda ser del 15 por ciento, del 10 el segundo y del cinco por ciento el tercer año, integrándose en el conjunto de referencia a partir del cuarto año.

3. Los medicamentos genéricos no podrán superar el precio de referencia del conjunto correspondiente.

Asimismo, no podrán superar el precio de referencia las presentaciones de medicamentos que no dispongan de iguales presentaciones de medicamentos genéricos a efectos de la sustitución que establece el apartado siguiente, en tanto se mantenga la situación de no disponibilidad.

4. La dispensación de productos afectados por el sistema de precios de referencia se realizará conforme a los siguientes criterios: a) Cuando se prescriba un medicamento que forme parte de un conjunto y que tenga un precio igual o inferior al de referencia no procederá la sustitución, salvo lo previsto en el artículo 85.2. b) Cuando se prescriba un medicamento que forme parte de un conjunto y que tenga un precio superior al de referencia, el farmacéutico deberá sustituirlo por el

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Sectorial LEY 25/1990, DEL MEDICAMENTO

PROYECTO DE LEY DE GARANTIAS

3. La información que en virtud de este artículo obtenga la Administración del Estado será reservada.

de menor precio e idéntica composición cualitativa y cuantitativa en principios activos, forma farmacéutica, vía de administración, dosificación y presentación que el medicamento prescrito y, en caso de igualdad de precio, por el medicamento genérico. c) Cuando la prescripción se efectúe por principio activo sometido a precio de referencia, el farmacéutico dispensará el medicamento de menor precio y, en caso de igualdad de precio, un genérico.

Artículo 103. Órganos competentes La Comisión Delegada del Gobierno para Asuntos Económicos, a propuesta de los Ministerios de Economía y Hacienda, Industria y Energía y de Sanidad y Consumo, aprobará anualmente el Plan General para la intervención de precios del ejercicio.

El Ministerio de Sanidad y Consumo elevará anualmente a la Comisión Delegada del Gobierno para Asuntos Económicos una memoria de sus actuaciones en este campo.

La citada Comisión Delegada del Gobierno para Asuntos Económicos podrá acordar anualmente aquellos productos o grupos de productos de alto interés terapéutico que pueden ser objeto de revisión individualizada del precio por el Ministerio de Sanidad y Consumo.

Artículo 104. Revisión de los precios 1. Las revisiones coyunturales de los precios de las especialidades farmacéuticas se efectuarán siguiendo el procedimiento que sea establecido por el Gobierno.

2. Corresponde al Gobierno, previo acuerdo de la Comisión Delegada del Gobierno para Asuntos Económicos, la revisión de los precios correspondientes a la distribución y dispensación de los medicamentos.

3. Las especialidades farmacéuticas que, conforme a lo previsto en el artículo 94 de la Ley 25/1990, de 20 de diciembre, del Medicamento, hayan sido excluidas de la financiación con cargo a fondos de la Seguridad Social o a fondos estatales afectos a la sanidad y que tienen indicaciones no excluidas de la misma, se considerarán financiadas por dichos fondos, a efectos de la fijación y de la revisión de su precio.

5. Cuando por la aplicación de los cálculos del sistema de precios de referencia regulado en este apartado, el precio industrial de un producto se vea afectado en más de un 30 por ciento, el laboratorio farmacéutico podrá optar, en su caso, por asumir toda la rebaja en un año o hacerlo en mínimos de un 30 por ciento al año hasta alcanzar el precio de referencia, según el procedimiento que se determine reglamentariamente.

En este segundo caso el medicamento seguirá financiado pero no entrará a formar parte del sistema de precios de referencia hasta que se haya producido toda la rebaja.

6. Los medicamentos respecto de los que no exista genérico autorizado en España transcurridos 10 años desde la fecha en que se hubiese adoptado la decisión de financiar con fondos públicos u 11 en el caso de haber sido autorizada una nueva indicación, reducirán su precio vigente en un 20 por ciento siempre que se hubiese autorizado un medicamento genérico en cualquier Estado miembro de la Unión Europea con un precio inferior al del medicamento de referencia en España. Reglamentariamente se podrán fijar umbrales mínimos de exclusión de esta medida en ningún caso inferiores a dos euros.

7. Asimismo, los medicamentos de uso hospitalario para los que transcurridos 10 años desde la fecha en que se hubiese adoptado la decisión de financiar con fondos públicos u 11 en el caso de haber sido autorizada una nueva indicación para el medicamento, no exista genérico, reducirán su precio vigente en un 20 por ciento siempre que se hubiese autorizado un medicamento genérico en cualquier Estado miembro de la Unión Europea con un precio inferior al del medicamento de referencia en España. Reglamentariamente se podrán fijar umbrales mínimos de exclusión de esta medida en ningún caso inferiores a dos euros.

Artículo 93. Obligaciones de los pacientes.

1. De acuerdo con la Ley General de Sanidad, mediante real decreto, previo informe del Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Salud, el Gobierno podrá regular periódicamente, cuando se financie con cargo a los fondos previstos en el aparta-

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Sectorial LEY 25/1990, DEL MEDICAMENTO

PROYECTO DE LEY DE GARANTIAS do 1 del artículo 88, los supuestos en que la administración de medicamentos y productos sanitarios será gratuita, así como la participación en el pago a satisfacer por los enfermos por los medicamentos y productos sanitarios que les proporcione el Sistema Nacional de Salud.

2. La participación en el pago podrá modularse por el Gobierno con criterios que tengan en cuenta: a) La capacidad de pago. b) La utilidad terapéutica y social de los medicamentos o de los productos sanitarios. c) Las necesidades específicas de ciertos colectivos. d) La gravedad, duración y secuelas de las distintas patologías para los que resulten indicados. e) Racionalización del gasto público destinado a prestación farmacéutica. f) Existencia de medicamentos o productos sanitarios ya disponibles y otras alternativas mejores o iguales para las mismas afecciones.

3. Los usuarios estarán obligados a justificar su derecho a la correspondiente modalidad de pago cuando así les sea requerido por el personal facultativo del Sistema Nacional de Salud o en las oficinas de farmacia dispensadoras.

Artículo 94. Valoración de la prescripción.

En el ámbito del Sistema Nacional de Salud corresponde a las Administraciones públicas sanitarias la evaluación de las prescripciones por áreas, zonas, terapias, grupos poblacionales y otras circunstancias. El Ministerio de Sanidad y Consumo establecerá los mecanismos de coordinación que permitan conocer la utilización de medicamentos y productos sanitarios, optimizar la investigación de su evolución y adoptar las medidas de información y promoción del uso racional de los medicamentos y productos sanitarios y, en su caso, las medidas cautelares y de control correspondientes con exigencia de las responsabilidades administrativas y penales a que hubiere lugar.

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Optimismo en la XXXII Asamblea General de la Asociación para el Autocuidado de la Salud

L

a Asociación para el Autocuidado de la Salud (anefp) celebró el pasado 28 de marzo su XXXII Asamblea General, durante la cual se puso de manifiesto su optimismo respecto al futuro del sector. A pesar de que el volumen de mercado de los medicamentos publicitarios se redujo en 2008 en un 1,1%, los responsables de la asociación creen que el apoyo mostrado por diferentes estamentos del Ministerio de Sanidad, entre los que destacan la Subsecretaría de Sanidad y Consumo, la Secretaría General y la Dirección General de Farmacia, permitirá crecer a la industria del autocuidado de la salud en el futuro.

“En el descenso de las ventas de medicamentos publicitarios ha tenido una gran influencia la crisis económica global que está afectando a todos los sectores, pero especialmente al nuestro”, señaló Claudio Lepori, presidente de anefp en el momento de la Asamblea.

“Parte de este decrecimiento se explica porque pacientes que hasta ahora iban a la farmacia a adquirir un medicamento publicitario para tratar su dolencia leve, ha preferido obtener un fármaco similar de prescripción que, al estar financiado por el sistema nacional de salud, le resulta más barato e incluso gratis”, explicó Rafael García Gutiérrez, director general de anefp.

No obstante este descenso en las ventas de medicamentos sin receta, García Gutiérrez se mostró muy optimista de cara al futuro del sector.

“Estamos iniciando un periodo que va a ser muy positivo para el autocuidado de la salud y estamos seguros de que pronto habrá novedades por parte de las autoridades sanitarias que permiti-

rán un mayor desarrollo del sector”, añadió el director general de anefp.

En este sentido, puntualizó que el Sistema Nacional de Salud no puede permitirse el lujo de seguir financiando medicamentos de prescripción para dolencias leves, cuando las listas de espera, incluso en atención primaria, y el gasto farmacéutico, continúan aumentando.

Durante la Asamblea, Rafael García Gutiérrez destacó el aumento del 6,6% en el número de proyectos publicitarios de medicamentos sin receta presentados a la administración para su aprobación, pasando de los 660 de 2007 a los 704 de 2008. De ellos, solo 15 (el 2,13%) fueron denegados.

García Gutiérrez también se refirió al desarrollo del nuevo Real Decreto sobre publicidad de medicamentos, en cuya redacción anefp tendrá la oportunidad de participar. Hizo hincapié en las trabas que pone la Aemps a la autorización de marcas de gamas de productos, a pesar de que es una práctica legal según el Real Decreto 1345/2007 y utilizada en el resto de países europeos. Asimismo, se refirió a los retrasos en la Aemps, que ponen en riesgo la viabilidad económica de muchas empresas farmacéuticas españolas, puesto que el tiempo medio para la obtención de una nueva autorización de comercialización es de dos años, en lugar de los 210 días establecidos en el Real Decreto 1345/2007.

En la Asamblea General se procedió a la renovación del Consejo Directivo y se presentó la Memoria anual de actividades de la Asociación 2008.

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Sectorial

Jaume Pey, nombrado nuevo Presidente de anefp

E

l Consejo Directivo de la Asociación para el Autocuidado de la Salud (anefp) eligió a finales de abril como nuevo presidente a Jaume Pey, director general de Laboratorios Zambón para la península ibérica. Licenciado en Ciencias Empresariales y Máster por ESADE, Pey cuenta con una dilatada trayectoria profesional en el sector farmacéutico, destacando su trabajo para compañías como Novartis, Bayer, Sanofi o la Agencia Ogilvy One. Sustituye en el cargo a Claudio Lepori, de Angelini Farmacéutica.

Asimismo, como vicepresidentes fueron nombrados Albert Esteve (Esteve Farmacia), Claudio Lepori (Angelini Farmacéutica), Jordi Ramentol (Laboratorios Gelos), y Jorge Salvador (Boehringer Ingelheim), y como tesorero, José Mª Sardá (McNeil Consumer Healthcare).

Los vocales del Comité Ejecutivo son: Jaime Martí (Almirall), Javier del Río (Cinfa), Javier Navarro (Uriach Aquilea OTC), Javier Peris (Salvat), Roberto Muñoz (Schering–Plough), José Vicente Santa Cruz (Meda Pharma), Juan Carlos de Gregorio (Puleva Biotech Exxentia), Martín dos Ramos (Bayer Healthcare), Michael Vortrefflich (Casen Fleet) y Mick Clayton (Novartis Consumer Heatlh).

Los presidentes de los consejos asesores de anefp son: Alberto Jurado (Esteve), del Consejo Asesor Técnico; Olivier Ricq (Arkochim), del Consejo Asesor Comercial; Jorge Salvador (Boehringer Ingelheim), de la Comisión de Estrategia y Comunicación; y Eugeni Sedano (Esteve Farmacia), de la Comisión de Relaciones Institucionales.

Jaume Pey, que ya fue presidente de anefp durante el período 2005-2006, afronta esta nueva etapa al frente de la Asociación con ilusión, motivación y empeño para en este segundo mandato seguir trabajando para situar a los medicamentos sin receta en particular y al sector de los productos de autocuidado de la salud en general, como referencia de los ciudadanos en el tratamiento responsable de sus sintomatologías leves.

Asimismo, anefp continuará con su línea de colaboración con todos los sectores implicados en el autocuidado de la salud, y en especial con la administración sanitaria en la elaboración del II Plan Estratégico de Política Farmacéutica y del Pacto por la Sanidad, que actualmente se están tramitando.

Sobre anefp La Asociación para el Autocuidado de la Salud (anefp), creada en 1978, agrupa a las compañías farmacéuticas que fabrican y comercializan medicamentos sin receta, así como un gran número de empresas del sector de la fitoterapia, la homeopatía, la cosmética y los complementos de la dieta.

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Sectorial

Forética presenta su nuevo Cuaderno sobre la comunicación de la RSE

F

orética acaba de publicar la guía “La Comunicación de la RSE, Propuestas para un modelo de comunicación responsable”, el decimotercer volumen de su colección de Cuadernos de Investigación y Divulgación sobre Responsabilidad Social Empresarial.

Este Cuaderno está estructurado en dos partes. En la primera, el departamento de Responsabilidad Social Empresarial de Grupo Inforpress expone y analiza los diferentes retos a los que se enfrentan las organizaciones que quieren comunicar de forma efectiva sus políticas de RSE. En cuanto a la segunda parte, recoge siete casos prácticos de empresas que están desarrollando diferentes fórmulas de comunicación enmarcadas dentro de su estrategia de RSE. Estas iniciativas abarcan desde campañas internas para la comunicación de proyectos RSE, estrategias para establecer diálogo con los grupos de interés, campañas de publicidad estratégicas o acciones específicas de comunicación con medios especializados en la materia. En cuanto a las organizaciones que han llevado a cabo estas iniciativas son Fundación AstraZeneca, Cajamar, Contratas y Obras, MSD, Sanca, Sanitas y Unión Fenosa.

El objetivo de Forética ha sido realizar un manual básico y un compendio de buenas prácticas “con el que pretendemos ilustrar a un público, tanto especializado como no, sobre cómo transmitir de manera eficiente y transparente una gestión socialmente responsable”, explica Germán Granda, Director General de Forética.

Además, esta publicación incluye un anexo con las principales conclusiones del V Estudio de la Comunicación Interna en las Empresas Españolas, realizado por el Observatorio de Comunicación Interna e Identidad Corporativa en el que colaboran IE (Instituto de Empresa), Capital Humano y Grupo Inforpress.

Desde su origen en 2005, diversos especialistas españoles e internacionales han abordado en los Cuadernos Forética aspectos muy específicos de la RSE, enfocados desde una óptica eminentemente práctica.

IV Premio a la Investigación en Ética Empresarial Por otro lado, Forética y Merck, Sharp & Dohme de España (MSD), con la colaboración de la Fundación Carolina, han convocado el IV Premio para la Investigación en el campo de la Ética Empresarial, cuyo objetivo es promover y fomentar el desarrollo de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) como campo de estudio, así como la producción de investigaciones en lengua española que contribuyan sustancialmente al conocimiento en este ámbito a nivel internacional.

El certamen, este año abierto a una escala global tras las pasadas tres ediciones nacionales, acogerá tanto trabajos basados en experiencias prácticas como trabajos teóricos pero con vocación de resultar aplicables en la práctica. La dotación del premio es de 6.000 euros para el mejor trabajo y dos accésits de 1.500 euros cada uno. El plazo de entrega de los trabajos finaliza el 30 de septiembre de 2009.

Especial Recursos Humanos

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La correcta gestión de los Recursos Humanos, clave para encarar la situación económica actual Las tendencias demográficas de los últimos años, junto con la situación económica actual, han colocado a la búsqueda y retención del talento a la cabeza de los objetivos de las políticas de Recursos Humanos de las compañías. Del mismo modo, cuestiones como la recolocación de los trabajadores, la importancia de la Responsabilidad Social Corporativa y la lucha por lograr la igualdad laboral entre mujeres y hombres, se encuentran en la agenda de los Directores de RR.HH de todos los sectores, incluyendo por supuesto al farmacéutico, uno de los más preocupados tradicionalmente por contar con una correcta gestión de las personas que lo forman.

S

in lugar a dudas, la situación actual del mercado laboral es crítica. Según el Indicador Laboral de Comunidades Autónomas IESEAdecco, en el cuarto trimestre de 2008 se ha registrado una destrucción de puestos de trabajo del 620.100 y el porcentaje de desempleados ha sido del 13,9%, alcanzándose una cifra de 3.207.900 desempleados.

Este Indicador, elaborado por Adecco, compañía especializada en gestión de Recursos Humanos, y la escuela de Dirección de Empresas IESE, también ofrece previsiones para el segundo trimestre de 2009. Dichas previsiones indican que el empleo seguirá cayendo por lo menos en los dos primeros trimestres de este año. Se prevé que en junio la tasa de paro sea del 16,2%, la mayor proporción de parados desde septiembre de 1998, llegando a los 3.786.000 desempleados.

El sector farmacéutico tampoco se libra de esta situación y varias compañías de todo el mundo se han visto abocadas a realizar recortes en sus plantillas para recuperar la productividad perdida por la expiración de las patentes, la escasez de innovaciones terapéuticas y la competencia de los genéricos, entre otras causas. No obstante estos

hechos, en el caso de España el sector se ha puesto en marcha y se ha comprometido recientemente con la sociedad para evitar la pérdida de empleo y la reducción de la innovación en fármacos. El Ministerio de Sanidad y Consumo realizó un llamamiento en febrero a la patronal de la industria farmacéutica innovadora, Farmaindustria, para que aumentara su esfuerzo inversor en innovación como medida para ayudar al país a salir de la crisis. En respuesta, el pasado día 26 de marzo Farmaindustria se comprometió, entre otras medidas, a mantener y mejorar el empleo en el sector, que da trabajo directo en la actualidad a unas 38.000 personas, y a unas 200.000 si tenemos en cuenta el empleo indirecto. Las empresas prestarán especial atención en su política de recursos humanos a factores como el empleo femenino, la temporalidad de los contratos o la contratación de titulados superiores.

Todas estas circunstancias están llevando a que la gestión de los Recursos Humanos de las compañías cobre una importancia si cabe mayor que la que ya tenía hasta ahora. A continuación, repasamos algunos de los puntos que más se están teniendo en cuenta

actualmente en el área de RR.HH., como son la recolocación de los trabajadores, la búsqueda y retención del talento, la igualdad laboral entre mujeres y hombres, etc.

Despidos masivos y programas de recolocación La puesta en marcha de Expedientes de Regulación de Empleo (ERE) se está haciendo habitual en los últimos meses.

Como aconseja Creade Adecco Human Capital Solutions en su III Informe de Recolocación, estos despidos masivos deberían acompañarse de un programa de recolocación como norma general, pero en estos momentos resulta incluso más necesario.

Según Nekane Rodríguez, Directora General de Creade Adecco Human Capital Solutions, “actualmente los ERE que están siendo acometidos por las compañías se deben a razones económicas, más que organizativas como en los años anteriores. Pero a pesar de eso, deberían considerar la recolocación de sus despedidos como un elemento más de su responsabilidad social para amortiguar el impacto tanto dentro como fuera de la empresa“.

Sin embargo, en la práctica no se está dando este caso sino que, al contrario,

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Especial Recursos Humanos a medida que aumentan los ERE, disminuyen los programas de recolocación. La legislación española actual, como explican desde Creade, obliga a las empresas a incluir en estos expedientes un plan social de acompañamiento, pero solo aconseja que este plan incluya un proceso de recolocación. En cuanto a cifras, de enero a julio de 2008 el Gobierno autorizó un 3,84% más de ERE que en el mismo periodo del año pasado, en total 3.321 regulaciones de empleo.

Otra diferencia con respecto a años anteriores es que los trabajadores que antes han encontrado un empleo han sido aquellos con más de 50 años. En cambio, los menores de 35 años han experimentado un retroceso. Asimismo, ha aumentado el porcentaje de trabajadores que en el nuevo puesto cobran un salario menor que el que percibían, un 50% en el caso de trabajadores con mayor cualificación y un 65% en el caso de empleados con menor cualificación.

Creade analiza sus programas de recolocación realizados en el primer semestre de 2008, tanto programas grupales (con mayoría de trabajadores de base) como individuales (predominio de perfiles directivos). Una de las principales conclusiones es que el tiempo medio de recolocación de los trabajadores con menor cualificación ha aumentado en casi un mes, mientras que, por el contrario, para los perfiles altos y directivos se ha reducido en casi medio mes, debido a que en periodos de crisis hay menos movilidad en estos cargos y por tanto menos competencia.

El informe refleja además que el sector más estricto sobre la procedencia del candidato recolocado a través de programas individuales es el químicofarmacéutico, ya que el 47% consigue un nuevo trabajo en este mismo sector. Esto se debe a la alta especialización de los participantes en este tipo de programas, que suelen ser mandos intermedios y directivos. Su elevada especialización y experiencia suponen un valor añadido que les hace más fácil encontrar un empleo en su mismo sector. En cambio, solo el 22% de los recolocados a través de programas grupales procedentes de la actividad química-farmacéutica se quedan en ella, ya que la especialización de este tipo de trabajadores no es tan alta, por lo que su experiencia les puede valer para encontrar empleo en otros sectores, en especial en la industria, a la que va a parar un 55% de los recolocados del sector químico-farmacéutico.

Farmaindustria se ha comprometido, entre otras medidas, a mantener y mejorar el empleo en el sector, que da trabajo directo en la actualidad a unas 38.000 personas, y a unas 200.000 si tenemos en cuenta el empleo indirecto. Las empresas prestarán especial atención en su política de recursos humanos a factores como el empleo femenino, la temporalidad de los contratos o la contratación de titulados superiores

Cambios en la formación Otro de los aspectos que pueden variar en periodo de crisis es la formación que ofrecen las empresas a sus trabajadores. Adecco Training, la consultora de formación del Grupo Adecco, ha identificado las tendencias que seguirá la formación durante los próximos meses. En primer lugar, la mayoría de los sectores han reducido su presupuesto de formación y han centrado sus acciones formativas en la búsqueda de soluciones. Con todo, existen diferencias según el tamaño

de las compañías. Así, las pequeñas empresas no han reducido en exceso su demanda de cursos formativos, debido a que vinculan su presupuesto de formación al crédito que obtienen a través de subvenciones. En cambio, las empresas grandes han optimizado más sus fondos y recurrido a herramientas y metodologías de menor coste.

En estos momentos, según Adecco Training, la formación va dirigida principalmente a mejorar la rentabilidad, a través de la potenciación de las ventas, el liderazgo y la mejora en la gestión de los costes. Además del cambio en los contenidos, también se produce un cambio en la metodología. Principalmente, aumenta la demanda de e-learning, ya que permite reducir gastos de desplazamiento, dietas, alojamiento, etc. Además, otras ventajas son su facilidad de implantación, flexibilidad y adaptabilidad a las necesidades de cada cliente, con un coste mucho más bajo que las acciones presenciales y resultados satisfactorios tanto para la empresa como para los trabajadores.

Otro cambio en la metodología es el auge de los programas de coaching, debido a que las empresas consideran imprescindible en esta época la formación a cargo de líderes que sepan transmitir confianza y valores a sus equipos. Entre las funciones habituales del coaching se encuentra motivar, dirigir y mantener la ilusión en el proyecto, así como potenciar la innovación y creatividad. Además, en estos momentos, las empresas buscan que el coaching sirva para retener a los directivos que se mantienen en las empresas después de procesos de reestructuraciones de plantillas, aumentar su motivación, reducir su incertidumbre y prepararlos para ser líderes.

A pesar del interés de las compañías por llevar a cabo estos programas de coaching, si se encuentran con reduc-

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Especial Recursos Humanos ciones en sus presupuestos en formación, lo que hacen es centrarlos en los directivos y/o acortar su duración.

Informe Milennials: conociendo a los talentos del futuro Continuando con cómo afecta la situación económica actual a la gestión de Recursos Humanos, podemos citar un aspecto que siempre ha sido una de las prioridades en esta área, pero que ahora adquiere una mayor relevancia si cabe. Nos referimos a la localización y retención del talento.

En línea con esta preocupación, la consultora PricewaterhouseCoopers ha elaborado el informe “Milennials at work- perspectives from a new generation”, para conocer en profundidad las inquietudes de los milennials o Generación del Milenio, también conocidos como Generación de Internet o Generación Y (por venir a continuación de la Generación X), respecto al trabajo, sus prioridades y expectativas, con el fin de facilitar a los directores de Recursos Humanos las pautas a seguir en los próximos años en cuanto a su atracción y retención.

Para PwC la búsqueda del talento se ha convertido en algo crítico, debido a que las bajas tasas de natalidad han conducido a una escasez sin precedentes de trabajadores jóvenes.

Asimismo, el envejecimiento de la población hace que esta escasa cantidad de jóvenes tenga que trabajar para mantener a una significativa generación de mayores en el futuro, incluso aunque los empleados permanezcan en sus puestos hasta edades más tardías. Por todo ello, para la consultora, en el horizonte de 2020 el factor humano será uno de los factores críticos para que las empresas alcancen el éxito. Las compañías deberán centrar sus fuerzas en buscar y retener el talento.

En el futuro, aseguran, habrá cambios en la dinámica empleador/empleado,

Fuente: PricewaterhouseCoopers. “Milennials at work- perspectives from a new generation” ya que los jóvenes trabajadores con las aptitudes y habilidades requeridas por las empresas serán altamente demandados e incluso podrán tener una mayor influencia sobre sus condiciones de trabajo: las compañías deberán esforzarse para ser consideradas lugares deseables donde trabajar y el trabajador podría convertirse en quien tenga la última palabra.

tiembre de 2008 a casi 4.500 graduados de 44 países. De ellos, 227 eran españoles, lo que supone el 5% de la muestra. La mayoría de los entrevistados eran profesionales que acababan de empezar a trabajar en la consultora. PwC ya había realizado en 2007 una encuesta similar pero a menor escala para su anterior informe “La gestión de personas en 2020”.

La consultora recuerda además que las compañías que optan por disminuir la plantilla en situaciones de crisis, reduciendo su entrada de graduados o introduciendo una congelación de contrataciones, se están olvidando de los objetivos a largo plazo, para alcanzar los cuales es imprescindible contar con talento. Las compañías que inviertan en talento ahora se encontrarán en la mejor posición cuando se produzca el repunte de la economía.

De los datos recogidos, PricewaterhouseCoopers ha extraído diez conclusiones principales:

Aunque no existe un consenso claro acerca de los límites temporales que comprende la Generación del Milenio, a efectos del informe, PwC considera que forman parte de esta categoría todos aquellos trabajadores que se incorporaron a la plantilla después del 1 de julio de 2000. Para realizar el estudio, se entrevistó en sep-

• Los milennials tienen vocación internacional. Los españoles se ajustan al deseo de movilidad generalizado: el 94% de los encuestados asegura que gozará de mayor movilidad internacional que sus padres. El 82,4% de los españoles desea trabajar en otros países. El destino preferido es Estados Unidos, seguido de Reino Unido y Australia, aunque Europa Occidental es la opción favorita para un tercio de la muestra.

En cuanto al idioma, el 70% de los milennials espera utilizar una segunda lengua en el trabajo, sobre todo en el caso de los profesionales de habla no inglesa. El inglés es el idioma más citado, en ocho de cada

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diez casos, seguido del francés, con el 19% y el español, con un 14%.

Importancia de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC). Nueve de cada diez entrevistados opinan que los seleccionadores de personal buscarán jóvenes con RSC. El 86% asegura que estaría dispuesto a dejar un trabajo que no respondiese a sus valores de RSC (en el caso de los españoles es el 83%).

Utilizan la tecnología para tejer redes sociales y profesionales. Un 85% de los entrevistados es miembro de la red social Facebook, casi la totalidad tiene móvil y un 86%, iPod o MP3. En España, todos los entrevistados poseen móvil y, nueve de cada diez, iPod o MP3.

Flexibilidad en el lugar de trabajo.

El estudio desmonta la teoría de que las nuevas generaciones demandarían teletrabajo. La mayoría de los encuestados espera ir a una oficina y solo un 3% desearía trabajar la mayor parte de su jornada desde su casa u otro sitio. En términos medios, el 66% de los encuestados (el 68,7% de los españoles) espera tener un horario regular con algún tramo flexible, aunque más de la mitad de los alemanes y el 50% de los franceses espera tener un horario mayoritariamente flexible.

Joan Daura, socio responsable de consultoría de Recursos Humanos de PwC, aclara que “es muy probable que sus expectativas a este respecto cambien en unos años, cuando la flexibilidad se convierta en una prioridad para ellos por razones familiares”.

Compartir información personal.

Dos tercios de las muestra están más dispuestos que los mayores a compartir información personal acerca de sus comidas, sus aficiones o sus citas médicas con los empleadores.

Las nuevas generaciones confían en la seguridad de datos y son menos celosos de su intimidad.

Carrera profesional abierta. Los españoles son los más predispuestos a cambiar de empresa: el 60% cree

que cambiará entre 2 y 5 veces, mientras que el resto apuesta por entre 6 y 10 cambios de trabajo. Las espectativas de mayor movilidad no se cumplen en otros países y, de hecho, el estudio también cuestiona la idea de un portfolio de carrera para las nuevas generaciones: en términos medios, tres de cada cuatro encuestados espera tener dos o tres empleadores, frente a un 7% que espera cambiar hasta diez veces de empresa.

• Leales pero no fieles. La mayoría de los milennials expresa lealtad por su trabajo, cuatro de cada diez serán leales a su empresa, pero el 27,3% solo lo hará mientras se sienta realizado con su puesto y dos de cada diez si los objetivos profesionales y los de la empresa coinciden.

• Formación y desarrollo. Uno de los hallazgos clave del informe es que el aprendizaje es el beneficio que más valoran los milennials en los próximos cinco años. Casi un tercio de los entrevistados eligió el desarrollo como pri-

mera opción frente al salario.

Asimismo, la mayoría de los jóvenes valora el papel de los coachs y mentores en su desarrollo personal, a diferencia de los veteranos. Por el contrario, solo el 7% elige el tiempo para dedicar a trabajo solidario/comunitario.

• Jubilación. Alrededor de la mitad de la muestra cree que financiará personalmente su jubilación. Solo un 5% cree que debe ser financiada por el Estado y un 17% por su empleador.

• Por último, ante la pregunta de cómo será el escenario mundial en 2020, el 47% considera que China, India y Rusia tendrán más influencia económica que Estados Unidos y Europa.

Además, más de un tercio cree que las empresas serán más influyentes que los gobiernos.

Frente a estos datos, surgen algunos desencuentros si los comparamos con las opiniones que tienen en la Dirección de las compañías, recogidas en la Encuesta Global Anual de CEOs que PwC realizó este año. En ella, los CEOs

Fuente: PricewaterhouseCoopers. “Milennials at work- perspectives from a new generation”

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Especial Recursos Humanos entrevistados señalan que los acuerdos de flexibilidad laboral son una de las herramientas que mejor pueden utilizar para atraer y retener el talento. Sin embargo, como hemos visto, los milennials no esperan flexibilidad en su trabajo y valoran más otros beneficios. Por otro lado, los CEOs también consideran clave proporcionar a los empleados oportunidades de colaborar en actividades socialmente responsables, mientras que solo el 7% de los milennials elige éste como uno de sus tres beneficios principales.

Asimismo, las organizaciones también tienen que plantearse cómo pueden sacar partido de las expectativas de los milennials puestas de relieve por el informe. Por ejemplo, la Generación del Milenio se muestra muy dispuesta a viajar, lo cual se adecua a la creciente demanda de movilidad que piden las empresas a los trabajadores, a causa de la emergencia de nuevos mercados y la globalización de muchas industrias.

Cambios en la gestión del talento En el caso concreto de la industria farmacéutica, la gestión del talento camina igualmente hacia una transformación, tal y como muestra el informe “The future of the life sciences industries: Transformation amid rising risk”, llevado a cabo por Deloitte Touche Tohmatsu (DTT) Life Sciences and Health Care (LSHC) Industry Group, en colaboración con la Economist Intelligence Unit (EIU).

El estudio se basa en encuestas realizadas durante 2008 a unos 360 ejecutivos senior de la industria de las ciencias de la vida, así como entrevistas a líderes de las comunidades de negocio, regulatoria y académica. De los 360 ejecutivos que respondieron a la encuesta, el 23% pertenecía a servicios de healthcare, el 22% a I+D farmacéutico, el 11% a biotecnología, el 11% a fabricación farmacéutica, el 9% a dispositivos médicos y el 6% a contratos de investigación.

La principal conclusión del estudio es que las compañías del sector están per-

cibiendo que el modelo de negocio debe cambiar. Tres de cada cuatro entrevistados considera que sus compañías necesitarán algún tipo de cambio en la organización para sobrevivir durante la próxima década. En cuanto a los aspectos que hay que transformar, los principales son precios, ventas y marketing, los aspectos regulatorios, la gestión del talento, y el I+D. Por lo que respecta a la gestión del talento, el informe señala que, en los últimos diez años, el elevado número de fusiones y adquisiciones en la industria y la creciente preocupación por su estabilidad futura han tensado los vínculos entre empleados y compañías. Debido a los modelos de negocio cambiantes, la rotación de personal total ha alcanzado cotas récord en las compañías de las ciencias de la vida. Junto con los crecientes costes de I+D y fabricación, esta rotación está apretando los márgenes todavía más.

En el futuro, asegura el informe, el éxito de las compañías de la ciencia de la vida continuará descansando, en buena parte, en la habilidad para atraer y retener talento. De hecho, la gestión del talento fue identificada por más del 70% de entrevistados como un área donde el riesgo podría aumentar moderadamente (38%) o marcadamente (33%). Cuando se les pidió que identificaran la estrategia o actividad clave que podría ser más útil para atenuar la exposición de las compañías a los riesgos internos, el 31% de los entrevistados indicó que la gestión del talento era crítica. La figura equivalente para las Organizaciones de Investigación por Contrato (CROs) es el 41%.

Los ejecutivos perciben que estos riesgos relacionados con la gestión del talento serán mucho mayores en 2015 que ahora, en las áreas de escasez de habilidades y retención del talento. Por último, prevén que la necesidad del talento se expandirá más allá de las funciones de I+D a un conjunto más amplio de habilidades, como las relaciones

regulatorias y gubernamentales, el liderazgo en un entorno cambiante y el trabajo con terceros.

Evolución de la igualdad laboral entre mujeres y hombres En el área de Recursos Humanos también existe preocupación a la hora de retener el talento femenino, mediante la vía de eliminar cualquier tipo de discriminación laboral hacia las mujeres. La Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para la igualdad efectiva de mujeres y hombres, recoge varias medidas para lograr este objetivo. La compañía especializada en el sector de los Recursos Humanos Adecco ha desarrollado la 2ª Encuesta a Directivas de grandes empresas españolas, pymes y multinaciones de toda España, encaminada a determinar qué impacto ha supuesto el primer año de funcionamiento de esta Ley de Igualdad. Participaron 325 ejecutivas.

En primer lugar, el 76,6% de las directivas no ha notado ningún cambio en su empresa después de la aprobación de la Ley de Igualdad, el 18,2% apenas lo ha notado y el 5,2% sí ha percibido cambios en las medidas de igualdad o conciliación en su compañía. En cuanto a sus espectativas, el 81,82% de ellas cree que la nueva Ley no va a ayudarles a promocionar en su carrera profesional.

Respecto a los Planes de Igualdad, una de las medidas que contempla la Ley, aunque no todas las empresas están obligadas a tener dicho Plan, un 85,7% de las ejecutivas encuestadas afirma que su empresa no cuenta con uno, mientras que el 14,3% sí.

Un aspecto significativo de la encuesta de este año es que ha aumentado el porcentaje de directivas que considera que la cuota en los consejos de administración puede ser efectiva, llegando al 44,7%, ya que es una medida que ayudará a normalizar la situación y su carácter será transitorio.

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El 57,2% afirma que en algún momento de su carrera ha sufrido discriminación salarial por el hecho de ser mujer.

Asimismo, el 59,5% asegura que tener hijos puede ser una dificultad o incluso un freno para su carrera profesional y el 88% sostiene que solicitar una jornada reducida puede perjudicar su promoción. Prácticamente la totalidad de la muestra (93,5%) opina que las medidas para conciliar la vida profesional y personal son aprovechadas principalmente por mujeres. No obstante, un 84,4% de las participantes cree que un alto cargo es compatible con un horario flexible, frente al 15,6% que asegura que desempeñar tal responsabilidad requiere una dedicación plena. Hay que señalar que de las participantes el 66,1% son madres. De ellas, el 31,7% tiene un solo hijo, el 61% tiene dos, el 4,9% tres y el 2,4% tiene cuatro hijos.

Responsabilidad Social Corporativa (RSC) en RR.HH. La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) es un elemento que se está incorporando cada vez más en las políticas empresariales, a todos los niveles. Por lo que respecta a Recursos Humanos, según el Informe 2008 de Forética, asociación sin ánimo de lucro cuya finalidad es fomentar la cultura de la gestión ética y socialmente responsable en las organizaciones, los programas de evaluación y desempeño constituyen la variable con una menor implantación y desarrollo a futuro. Este resultado revela un déficit de desarrollo de la función de los recursos humanos, sobre todo en pequeñas y medianas empresas de nuestro tejido empresarial.

Un 83% del total de las empresas en España carecen en la actualidad de planes de carrera para sus empleados y un 73,8% no prevé desarrollarlos en el futuro. Esto podría suponer una amenaza para la competitividad de nuestro tejido empresarial. No obstante, este dato varía en función del tamaño de la empresa, ya que en las grandes empresas tiende a ser una práctica mayoritariamente implantada, llegando al 56%

En el futuro, el éxito de las compañías de la ciencia de la vida continuará descansando, en buena parte, en la habilidad para atraer y retener talento. La gestión del talento fue identificada por más del 70% de entrevistados como un área donde el riesgo podría aumentar moderadamente (38%) o marcadamente (33%)

de las mismas. Además en este rango de empresas es donde más utilidad tienen estos programas.

En cuanto a programas de seguridad e higiene, el informe refleja que más de ocho de cada diez empresas cuentan con programas de seguridad e higiene para sus empleados. Este elevado número de empresas se debe a que existe una regulación específica sobre esta materia y una importante labor de sensibilización.

En cuanto a planes de igualdad de oportunidades, una de cada dos empresas cuenta con ellos. Además, un 15% de las empresas tienen pensado implantarlos en un futuro. La normativa existente, la Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para la igualdad efectiva de mujeres y hombres, obliga a las empresas de más de 250 empleados a establecer planes de igualdad para sus empleados. A pesar de ello, la implantación de esta medida aún no ha alcanzado los niveles de integración que eran de esperar.

Otro aspecto de interés que analiza el Informe Forética 2008 es la medición del clima laboral y el establecimiento

de planes para su mejora. A este respecto, seis de cada diez empresas consideran importante adoptar estas medidas. A mayor tamaño de la organización, se produce una mayor dificultad a la hora de medir y gestionar el clima laboral, lo que exige el desarrollo de políticas y metodologías para su control, así como disponer de los recursos necesarios para ello. En cambio, las pymes cuentan con mayor facilidad para gestionar este aspecto, debido a la proximidad y al trato personal entre los empleados.

Por último, los planes de voluntariado corporativo, consistentes en ceder tiempo y recursos de sus empleados para el desarrollo de proyectos de carácter filantrópico o con un componente ambiental, están cobrando cada vez más importancia. Casi una de cada cuatro empresas los tiene desarrollados o prevé desarrollarlos. Desde Forética aseguran que se trata de una estrategia que combina elementos de acción social con la gestión de recursos humanos y que puede responder a una estrategia de alineamiento de los recursos humanos con la cultura y los valores de la organización, potenciando el orgullo de pertenencia.

Retos futuros para el departamento de RR.HH. Ahondando en todas estas cuestiones tratadas hasta ahora, The Conference Board, una organización independiente cuyo objetivo es crear y difundir conocimiento acerca de cuestiones de gestión y mercado, organizó el pasado mes de octubre el primer Human Resources Council Summit en Europa, que reunió a miembros de cuatro consejos europeos diferentes relacionados con los Recursos Humanos. A partir de esta reunión, la escritora especializada en temas de negocios Virginia Marsh realizó un informe con las principales conclusiones, titulado “Changing Attitudes to Work- What Should HR Do?”.

Como afirma el informe, la situación actual de recesión económica hace que

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Especial Recursos Humanos En cuanto a las habilidades que se demandan a los empleados, se ha pasado de hacer hincapié en las destrezas analíticas y financieras, sobre todo a través de MBAs, a requerir habilidades menos tangibles como creatividad e innovación. El reto para RR.HH. es conseguir todas esas habilidades a la vez para Recursos Humanos la salida más fácil parezca centrarse en el corto plazo, principalmente reduciendo costes y personal. No obstante, habría que tener en cuenta las consideraciones a largo plazo, ya que las compañías que lo hagan serán las que tengan mayores oportunidades una vez finalice el periodo de crisis.

El informe presenta las diez ideas clave que ayudan a explicar cómo y por qué están cambiando las actitudes hacia el trabajo, recogidas por Pattern Recognition, una agencia de identificación de tendencias. Las presentamos a continuación: • En primer lugar, el espíritu emprendedor ha aumentado. El reto para RR.HH. es si asume que todo el mundo quiere iniciar su propia compañía y adapta su proposición de valor para el empleado como corresponde, o si simplemente intenta contratar y retener a quienes no tengan interés en ir en solitario.

• Auge de las nuevas tecnologías de comunicación, que permiten una total transparencia y accesibilidad. RR.HH se plantea si debe adaptarse a un mundo transparente o en cambio restringir dicha transparencia, por ejemplo prohibiendo el uso de redes sociales e Internet privado en el espacio de trabajo.

• Muchos individuos con talento no están preparados para seguir los itinerarios profesionales tradicionales, por lo que hay que preguntarse si hay que crear roles limitados por caminos profesionales claros o permitir al trabajador elegir su propio camino.

• Las fronteras de las compañías se están difuminando, ya que aumenta la externalización de servicios.

RR.HH. debe cuestionarse si crear una cultura corporativa fuerte que separe el “nosotros” del “ellos” o esforzarse en hacer que trabajen lo máximo posible para nosotros, aunque no sean empleados nuestros.

• El incremento de la diversidad en las plantillas, debido a las migraciones globales y la globalización, es otro reto a manejar por RR.HH. ¿Hay que adoptar el multiculturalismo o debemos promover una cultura determinada?

• Otra idea clave es la creatividad y la innovación, que se han convertido en habilidades muy buscadas, planteando a RR.HH. cómo hay que crear una cultura de creatividad e imaginación en una organización.

• La elección entre promover una revolución democrática o una dictadura creativa es el séptimo punto.

• También hay que determinar cómo contribuir al trabajo interdisciplinario al mismo tiempo que se promueve una cultura corporativa común.

• Otro reto es lograr hacer que las personas competentes “desaprendan” para poder cambiar y aprender nuevas tareas.

• Finalmente, el último punto es cómo lograr un equilibrio entre dejar espacio a los trabajadores para desarrollar su individualidad, al mismo tiempo que se espera de ellos que sean parte del equipo corporativo.

En definitiva, tanto los individuos como las compañías están empujados a ser más flexibles y adaptables. Deben contar con una buena disposición para aprender y desaprender para responder a los rápidos cambios tecnológicos, sociales y económicos.

En cuanto a las habilidades que se demandan a los empleados, se ha pasado de hacer hincapié en las destrezas analíticas y financieras, sobre todo a través de MBAs, a requerir habilidades menos tangibles como creatividad e innovación. El reto para Recursos Humanos es conseguir todas esas habilidades a la vez.

Además de todo lo mencionado, otro reto para Recursos Humanos, asegura el informe, es gestionar una plantilla multi-generacional, ya que las actitudes, hábitos y expectativas de las distintas generaciones varían enormemente, como ya hemos visto anteriormente. A pesar de todo, el informe señala que los diferentes grupos de edad tienen varios deseos en común: reconocimiento, respeto, flexibilidad, roles estimulantes, nuevos conocimientos, aprendizaje a medida, espacio.

En cuanto a medidas para ayudar a las diferentes generaciones a trabajar juntas, los participantes en el Human Resources Council Summit recomendaron utilizar procesos de mentoring, diseñar aprendizaje a medida, fomentar el respeto mutuo, utilizar a la generación X como virtuales constructores de equipo, permitir a las personas disponer de su “espacio”, desarrollar una carrera continua y ofrecer flexibilidad.

Necesidad de una aproximación estratégica a los RR.HH. Otro apartado del informe realizado por Virginia Marsh se centra en la Planificación Estratégica de la Plantilla. Comienza explicando que las compañías entrevistadas por la Economist Intelligence Unit en un periodo de dos años (antes de la presente crisis) identificaron los riesgos de capital humano como las amenazas más significativas a sus operaciones de negocio global. Las razones para esta preocupación incluyen el envejecimiento de la plantilla, acompañado de una pérdida de habilidades cuando la generación de baby boomers comience a jubilarse; la glo-

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balización y la guerra global por el talento, entre otras.

Estos hechos, así como las investigaciones realizadas por The Conference Board, Hay Group y otros, sugieren la necesidad de una aproximación más estratégica a la planificación de la plantilla y el papel de Recursos Humanos en una organización.

“Tradicionalmente, la planificación de la plantilla era más operacional que estratégica”, afirma Mary Young, investigadora senior de The Conference Board. Una Planificación Estratégica de la Plantilla implica analizar las necesidades de plantilla, las alternativas, costes y potenciales consecuencias en el presupuesto global y los procesos estratégicos.

La realización de modelos de los diferentes costes y resultados de la plantilla ayuda a determinar si una estrategia es viable o no. Es también una herramienta que permite planificar periodos más largos, de dos a cinco años, en lugar de seis meses a dos años, el periodo típico de una aproximación de recuento de personal a corto plazo.

Medida del compromiso de los empleados El informe continúa planteando la cuestión del compromiso de los empleados.

Este término abarca la “satisfacción laboral”, que cubre el compromiso y la motivación del individuo, así como su actitud hacia y sus relaciones con su empleador y sus compañeros.

La medición del compromiso de los empleados supone un reto para la mayoría de las compañías. Para tratar de responder a esta necesidad, The Conference Board ha creado un Índice de Compromiso del Empleado, basado en la investigación de John Gibbons, investigador senior de The Conference Board. El índice se basa en una serie de cuestiones relativas al trabajo que son válidas en unas bases globales, permitiendo a las organizaciones deter-

minar el nivel de compromiso individual. El índice mide cinco grupos principales de factores que influyen en el compromiso de los empleados:

lidad a sus trabajadores, respecto al diseño de su trabajo, políticas de contratación, gestión de su carrera profesional y beneficios.

- Políticas y cultura organizacional.

- Cómo está dirigido el trabajador y si ha desarrollado una relación interpersonal positiva con su jefe inmediato.

- Variedad, desafío y grado de visibilidad que el trabajador obtiene de sus esfuerzos.

- Cómo está equipado el empleado para lograr el éxito en su trabajo: equipos, tiempos, recursos, balance vida/trabajo y entrenamiento previo.

- Salario, beneficios y seguridad financiera aportados por el trabajo.

Como tercer punto, el informe señala la importancia de contar con líderes que encabecen los cambios. Recursos Humanos puede organizar programas de coaching para enseñar a los líderes a liderar y motivar a su equipo.

Acciones estratégicas Para concluir, el informe de The Conference Board recoge las cinco áreas propuestas por los participantes en la reunión en las que debe centrarse Recursos Humanos para lograr que el trabajo de los empleados sea más agradable y rentable para sus organizaciones.

Por último, los participantes coincidieron en la necesidad de que Recursos Humanos ocupe un lugar en el core business de las organizaciones y refuerce su posición como driver estratégico.

Para ello, los profesionales de RR.HH. deberían ser asignados de forma rotativa a otras funciones de negocio para conocerlas mejor, al mismo tiempo que ellos aportarían a las otras áreas su visión desde el punto de vista de Recursos Humanos.

En primer lugar, las compañías deben aprender a manejar los nuevos métodos de comunicación, como las redes sociales. Es decir, que además de la comunicación tradicional unidireccional, de Dirección a los trabajadores, las empresas pueden establecer mecanismos para lograr la participación de los trabajadores y de esta forma aumentar su compromiso con la organización, así como la colaboración, la afinidad y la innovación. Las nuevas tecnologías pueden servir para comunicar los distintos grupos de una empresa, separados por su función, la jerarquía o la geografía.

En segundo lugar, la flexibilidad debe convertirse en un valor corporativo. La flexibilidad consiste en que la empresa sepa adaptar rápidamente sus productos y procesos de servicio. Pero una organización realmente flexible también debe ser capaz de ofrecer flexibi-

Otro aspecto crítico es incrementar el compromiso de los empleados.

Recursos Humanos cuenta cada vez con más herramientas para medir dicho compromiso y así poder planificar estrategias más efectivas para mejorar la productividad.

Un aspecto crítico es incrementar el compromiso de los empleados. Recursos Humanos cuenta cada vez con más herramientas para medir dicho compromiso y así poder planificar estrategias más efectivas para mejorar la productividad

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Especial Recursos Humanos Entrevista a Oscar Porcel Rodríguez, Coordinador Nacional Science de Adecco Medical & Science

“Las empresas biotecnológicas en fase de crecimiento y formación de estructuras supondrán un foco de empleo importante durante los próximos meses” PhMk.: ¿Cuál es la situación actual por la que atraviesa la industria farmacéutica?

Oscar Porcel: En el contexto actual se podría decir que la industria farmacéutica y biotecnológica no es de las que peor situación están viviendo. Históricamente, el sector farmacéutico ha sido impermeable al contexto económico y ha seguido sus propios ciclos vitales y económicos.

No obstante, sí que se arrastra todavía la crisis vivida en el sector por la irrupción del mercado de genéricos hace algunos años.

En el sector biotecnológico, no obstante, pese a tener un potencial de crecimiento bastante por encima del que puede ofrecer la industria far-

macéutica, se está notando más este contexto de crisis, sobre todo en lo referido a los temas de financiación.

Hablamos de un sector muy joven, conformado por un entramado de PYMES en su mayoría y que no goza de una cartera de productos en mercado que les aporte cash, así que dependen de los fondos de inversión de capital riesgo y de las ayudas públicas en muchos sentidos.

PhMk.: Ante este escenario, ¿qué papel están desempeñando los departamentos de RR.HH.? ¿Están poniéndose las pilas, están profesionalizándose o se mantienen igual?

O. P.: Una de las realidades de cualquier contexto de crisis es que en la

Una de las realidades de cualquier contexto de crisis es que en la lista de los departamentos en los que hay reducción de costes está, casi en todas las ocasiones, el departamento de Recursos Humanos. Pese a que la crisis no está tocando de lleno al contexto farmacéutico como en otros sectores, la estrategia a seguir es la de contener el Headcount y reducir el número de colaboraciones con socios externos de consultoría o servicios de recursos humanos

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lista de los departamentos en los que hay reducción de costes está, casi en todas las ocasiones, el departamento de Recursos Humanos. Pese a que la crisis no está tocando de lleno al contexto farmacéutico como en otros sectores, la estrategia a seguir es la de contener el Headcount y reducir el número de colaboraciones con socios externos de consultoría o servicios de recursos humanos.

En los peores casos, las empresas están ajustando sus plantillas a la realidad del contexto económico y no son pocas las que han comenzado a prescindir de parte de su fuerza comercial.

En el sector biotech la realidad es diferente, puesto que la gran mayoría de las empresas puramente biotecnológicas están en plena fase de crecimiento y formación de estructu-

Muchas empresas biotecnológicas que nacen como un proyecto concreto o una pequeña spin off pueden llegar a la fase de eclosión, paradójicamente, durante estos tiempos de crisis. Esto sucede cuando el crecimiento natural de la empresa llega a tal punto que se requiere una seria y fuerte profesionalización de estructuras (ya no técnicas, sino de management). Es por ello que RR.HH. jugará aquí un papel importantísimo en la atracción y retención de talento

ras. Es por ello que muchas de ellas que nacen como un proyecto concreto o una pequeña spin off pueden llegar a la fase de eclosión, paradójicamente, durante estos tiempos de crisis. Esto sucede cuando el crecimiento natural de la empresa llega a tal punto que se requiere una seria y fuerte profesionalización de estructuras (ya no técnicas, sino de management ). Es por ello que RR.HH. jugará aquí un papel importantísimo en la atracción y retención de talento. Es aquí donde puede haber una oportunidad de negocio importante para proveedores y un foco de empleo importante durante los próximos meses.

PhMk.: ¿Cómo han cambiado los procesos de selección en el sector como consecuencia de la crisis?

O. P.: Los procesos de selección se están viendo sujetos a diferentes cambios en la filosofía misma del proceso de selección. Actualmente existe, en casi todos los ámbitos, un aumento del universo de candidatos potencialmente válidos. Es por ello que el énfasis en la mayoría está desplazándose a las fases de criba, evaluación y contacto con los candidatos.

Además, el candidato está dispuesto, dada la coyuntura actual, a rebajar sus pretensiones salariales donde anteriormente no hubiera accedido. Se ofrece, además, una mayor movilidad geográfica por parte de los candidatos y una mayor flexibilidad a la hora de asumir funciones.

La tendencia de los departamentos de RR.HH. en selección es internalizar la mayor parte de los procesos donde antes la tendencia era utilizar socios de consultoría. No obstante, posiciones de elevado valor añadido o de poca incidencia en el mercado siguen siendo para las consultoras.

Una tendencia en alza en este caso es la externalización de determinadas fases del proceso de selección.

La conocida como Selección Modular ™ es la externalización de la fase de criba, entrevistas de preselección, pasación de pruebas o evaluación.

PhMk.: ¿Cuáles son, en su opinión, las principales carencias de los Departamentos de RR.HH. de la industria farmaceútica?

O. P.: Históricamente las empresas con una mayor inversión en políticas de desarrollo de Recursos Humanos y las que han impulsado en gran medida el progreso en este ámbito han sido las del sector farmacéutico. No obstante, esto no indica que esté todo descubierto en esta materia. Los principales retos con los que se encuentra la industria farmacéutica tradicional es precisamente la atracción de talento nacional e internacional para determinadas posiciones de valor añadido y la flexibilización de sus plantillas en ciertas áreas.

Por otro lado, el sector biotecnológico, como ya se ha comentado en la pregunta anterior, está en fase de profesionalización de sus estructuras de management en muchos casos y debe asumir retos mucho más primitivos, pero no tan alejados del área pharma. La atracción de talento, la creación de políticas para retenerlo y crear políticas de desarrollo del mismo. El desarrollo de la formación competencial o transversal, entre otras, serán los retos principales del sector en los tiempos venideros.

PhMk.: ¿Qué soluciones pueden aportar ustedes para suplir estas carencias?

O. P.: Las empresas de consultoría de Recursos Humanos, sean en la parte de formación, gestión o selec-

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Especial Recursos Humanos ción, deben aportar soluciones que, además de tener un alto grado en especialización científica, aporten valor a la propuesta política en materia de RR.HH. de la compañía cliente y estén alineadas con los objetivos primordiales de la empresa. Es la famosa relación de partnership que todo consultor persigue con sus clientes y que no siempre es fácil de conseguir.

En materia de selección, atraer talento en la parte de I+D+i dentro del sector científico (pharma-biotech), ya no solo dentro de nuestras fronteras sino fuera de ellas, es una solución que puede aportar el sector consultoría.

La Science Community , una base de datos de científicos del sector pharma-biotech internacional que implica a 15 países, es una solución para atraer talento fuera de nuestras fronteras, basado en la estructura internacional del grupo.

En materias de formación, gestionar de manera conjunta con la empresa un calendario formativo, en base no solo a necesidades técnicas sino también a un proyecto de desarrollo del potencial humano basado en la gestión por competencias, es otra de las soluciones que puede aportar la consultoría especializada en el negocio pharmabiotech y que sirve para retener y potenciar el talento ya existente.

En última instancia, una de las soluciones que puede aportar una consultora especializada es, en línea con la coyuntura económica actual, aportar servicios que otorguen flexibilidad de costes. El Interim (trabajo temporal especializado en perfiles medios y directivos) y el Outsourcing en determinadas áreas (por ejemplo Visita Médica y Desarrollo de Ensayos Clínicos) son las soluciones del presente y futuro más cercano adaptadas al contexto pharma-biotech.

Pese al contexto actual, existen determinadas posiciones que siguen siendo demandadas en el sector pharma-biotech y que escapan de la crisis.

Así, las posiciones de Médico Especialista para la industria farmacéutica sigue siendo un quebradero de cabeza para consultorías y departamentos de RR.HH. debido a la complejidad y carencia de perfiles de este tipo

PhMk.: ¿Cuáles son los perfiles que están escapando a la crisis en estos momentos?

O. P.: Pese al contexto actual, existen determinadas posiciones que siguen siendo demandadas en el sector pharma-biotech y que escapan de la crisis. Así, las posiciones de Médico Especialista para la industria farmacéutica sigue siendo un quebradero de cabeza para consultorías y departamentos de RR.HH. debido a la complejidad y carencia de perfiles de este tipo.

En esta línea, las posiciones científicas que tengan experiencia en el sector biotech y conocimientos en gestión de proyectos (Project Manager) escapan también del contexto de crisis actual. En muchos casos, tanto una como la otra, deben ser gestionadas en el extranjero.

PhMk.: En el aspecto retributivo, ¿en qué situación se encuentran los profesionales del sector?

O. P.: En el aspecto retributivo cabe realizar, en primer lugar, una distinción, para posiciones intermedias y técnicas, entre la industria farmacéutica y el sector biotecnológico “puro”. En este sentido, la industria farmacéutica tradicional tiene más desarrolladas las políticas dirigidas a salarios variables y compensación y beneficios. Es por ello que cabría hacer una distinción entre una misma posición que trabaje en los dos sectores porque seguramente haya diferencias significativas entre unos y otros.

Asimismo, un estudio piloto reciente de Adecco Medical & Science en colaboración con CataloniaBio sobre los esquemas retributivos del sector Biotech en Catalunya, arroja unos resultados no muy esperanzadores en comparación con los salarios que se están promoviendo en otros países con un desarrollo importante en industria Biotech. Es por ello que la apuesta de las empresas en materia de Recursos Humanos debe ir ligada a potenciar políticas no solo retributivas, sino de retención y potenciación del talento una vez dentro de la organización. Para ello es necesario, en este caso, contar con socios estratégicos en RRHH que aporten conocimiento del sector y, en definitiva, una profesionalización de estos departamentos inmediata.

(Oscar Porcel, de 28 años, es Licenciado en Psicología por la Universidad Autónoma de Barcelona. Posee diversos programas formativos en Industria Farmacéutica y Biotecnológica y es Máster en Prevención de Riesgos Laborales. Ha desarrollado su carrera profesional en el área de Recursos Humanos en diversos sectores, entre ellos el farmacéutico, aterrizando hace cuatro años en el Grupo Adecco, donde actualmente desempeña la función de Coordinador Nacional Science de Adecco Medical & Science).

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Contra crisis, coraje y talento

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l valor de cualquier directivo se demuestra en periodos de dificultad, aquellos en que no tomar decisiones es en sí mismo una mala decisión.

En la categoría de ‘no tomar decisiones’ englobo también las decisiones ‘facilonas’, es decir aquellas que tienen coartada para el caso de que no sean exitosas. Me explicaré. Imaginemos que el Director de Marketing de una empresa farmacéutica tiene que contratar un jefe de producto. Primera alternativa para este directivo: contratar al mejor jefe de producto que encuentre, aunque no proceda del sector farmacéutico. Segunda alternativa: contratar a un jefe de producto que trabaje en el mismo sector farmacéutico (a ser posible que trabaje en la misma área terapéutica, y muy deseable que trabaje el producto equivalente en la competencia).

Pero analicemos qué pasa si el nuevo jefe de producto fracasa o no encaja. Si el director de Marketing optó por la vía de la ‘innovación’ le caerá una del tipo ‘¿Pero cómo no te has traído a alguien del sector, con garantía de éxito?’. Sin embargo, si optó por la vía ‘facilona’ ante la bronca de rigor responderá algo parecido a: ‘Me he traído al que hacía lo mismo en la competencia, ¿qué más quieres que haga?’.

Es decir, el directivo ‘innovador’ requiere bastante dosis de resistencia, y mucha asertividad (digan lo que digan, hago lo que creo que tengo que hacer). Podríamos decir que es como una barra de acero revestida de terciopelo: convicciones profundas y trato exquisito.

¿Y qué decir del directivo ‘facilón’?

Siempre esperará que le digan lo que ha de hacer, para que se equivoque otro. Aunque, eso sí, en las formas tratará de demostrar que es un directivo no solo aguerrido, sino hasta hiriente y poco considerado.

Vamos, procurará ser como Chuck Norris, pero en directivo. Podríamos decir que es como un cilindro de terciopelo recubierto por una lámina de acero: blandito por dentro y duro y áspero por fuera.

Y este ejemplo tan trivial, pero quizá no tan infrecuente, pone de manifiesto el terror al fracaso que, con frecuencia, lleva a no decidir o a decidir lo menos arriesgado, pensando que así se conjura la aparición del temido fracaso.

Y quizá puede aceptarse con cierta indulgencia que este comportamiento se tolere en algunas organizaciones en épocas de bonanza (y siempre que haya recursos en abundancia).

Pero, ¿y en periodos de crisis? Este tipo de comportamiento falto de inno-

El valor de cualquier directivo se demuestra en periodos de dificultad, aquellos en que no tomar decisiones es en sí mismo una mala decisión.

En la categoría de ‘no tomar decisiones’ englobo también las decisiones ‘facilonas’, es decir aquellas que tienen coartada para el caso de que no sean exitosas

José Luis Colás Socio Director Augustin Clarke & Associates Consulting Group

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Especial Recursos Humanos vación y repleto de temor (o, más exactamente, de miedo) puede arruinar el futuro de una organización que requiere tomar rápido las decisiones más adecuadas, aunque sean rompedoras (y para ello el directivo tiene que poner como apuesta en el tablero de juego su futuro profesional).

Desde luego si lo anterior le parece muy duro a algún directivo que nos esté leyendo, he de decirle, con mucho cariño, que ha equivocado su profesión. No se puede querer ser capitán (cobrando como tal) y, al mismo tiempo, y máxime cuando hay que dar la batalla, querer estar emboscado entre la tropa.

Y descubrimos de esta manera dos rasgos siempre esenciales, pero más en los momentos actuales, en cualquier directivo: capacidad de toma de decisiones y de asunción de riesgos. Y estos dos rasgos generan hacia los demás, como efectos colaterales muy saludables, por un lado la coherencia (se actúa con el mismo código de valores en época de bonanza y en época de crisis; solo cambia el tipo de decisiones a tomar y la velocidad de implementación de las mismas), y por otro el compromiso (a un directivo que tiene temple ante las situaciones adversas, y que no actúa al ritmo de la preocupación por su propio futuro, sino por el de la empresa, se le sigue hasta la muerte).

Y el temple ante la adversidad es, hoy día, crucial. De hecho, en estos momentos de crisis, nos encontramos con empresas (y directivos) a las que les ha ido muy bien durante decenas de años, y ahora se preguntan perplejas cómo es posible que haciendo lo de siempre no se obtengan los buenos resultados de siempre. Y en muchos casos esta perplejidad se da en excelentes directivos, algunos de los cuales han ayudado a levantar imperios empresariales, que ahora

se han convertido más bien en pequeñas colonias.

Creo que muchos de estos directivos, si saben apretar los dientes y no pierden los nervios (es decir, si tienen temple), serán capaces de adaptarse a las nuevas condiciones del entorno, aunque seguramente teniendo que quemar algunas naves a las que habían cogido mucho cariño con el paso de los años.

Pero en todo caso siempre he tenido la impresión, que más de una vez he visto confirmada, de que hay buenos directivos que no saben adaptarse a nuevas situaciones. Y entre estos directivos los hay que están hechos para la guerra y los hay que solo saben gestionar los periodos de paz.

El directivo ‘hecho para la guerra’ trata de solucionar conflictos sin contemplaciones, incluso donde no los hay. Seguramente si le nombraran prior de un monasterio lo primero que propondría es aplicar un ERE, porque – piensa – donde rezan 100 pueden rezar igual de bien 50. Y el directivo ‘hecho para la paz’ nunca desea aplicar medidas traumáticas, aunque se necesiten. Si fuera cirujano seguramente preferiría curar a un paciente con apendicitis aguda a través de terapia de grupo, antes que tener que abrirle y hacer algo de sangre.

Es decir, que no todos los buenos directivos saben adaptarse. Pero, si son buenos, todos encontrarán el sector, y la empresa, donde se necesiten sus habilidades. Porque lo que sí tienen ambos son las características directivas esenciales: capacidad de toma de decisiones y de asunción de riesgos.

Aprovechemos para dar un último vistazo, desde otra perspectiva, a esta crisis que nos ha tocado vivir. Se manifiesta en un cambio brutal del entorno, y que ha tenido lugar además a una velocidad meteórica, exigiendo del directivo una adaptación al mismo a igual velocidad. Y esta adaptación tiene dos vertientes, ambas totalmente necesarias: 1. Reactividad: supone la toma inmediata de decisiones para minimizar los daños que pueda provocar en la empresa el cambio de ciclo.

2. Proactividad: es la actividad creativa de diseñar un nuevo futuro, y vislumbrar nuevas oportunidades desde el interior de la tormenta actual. Y, en consecuencia, tomar las decisiones que preparen a la organización para vivir en ese nuevo futuro.

De nuevo nos topamos con que la palabra clave es ‘decisión’. Los

Dos rasgos siempre esenciales, pero más en los momentos actuales, en cualquier directivo: capacidad de toma de decisiones y de asunción de riesgos. Y estos dos rasgos generan hacia los demás, como efectos colaterales muy saludables, por un lado la coherencia (se actúa con el mismo código de valores en época de bonanza y en época de crisis; solo cambia el tipo de decisiones a tomar y la velocidad de implementación de las mismas), y por otro el compromiso (a un directivo que tiene temple ante las situaciones adversas, y que no actúa al ritmo de la preocupación por su propio futuro, sino por el de la empresa, se le sigue hasta la muerte)

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El temple ante la adversidad es, hoy día, crucial. De hecho, en estos momentos de crisis, nos encontramos con empresas (y directivos) a las que les ha ido muy bien durante decenas de años, y ahora se preguntan perplejas cómo es posible que haciendo lo de siempre no se obtengan los buenos resultados de siempre

periodos de crisis exigen la presencia de buenos estrategas, de directivos con ‘agallas’, que son aquellos que no solo ‘piensan’ lo que habría que hacer (y lo cuentan en la cafetería), sino que tienen el coraje de ‘proponerlo’ y, lo que es más importante, la energía para ‘implementarlo’.

Y este sencillo análisis es de aplicación a todo directivo, aunque más, si cabe, al de Recursos Humanos, que tendrá que desplegar todas sus capacidades (esto muchas veces quiere decir que tendrá que tener el coraje de proponer y hacer lo que se debe, aunque no guste) con el fin de no perder en un par de años de dificultades ni el esfuerzo creador invertido ni la credibilidad generada, durante muchos más años, en todo el equipo humano de la empresa.

Del directivo de Recursos Humanos se espera en estos momentos, más que nunca, que su visión global del negocio le lleve a generar propuestas en la dirección que ahora necesita la empresa, y no simplemente que esté más o menos a la espera de que le comuniquen la decisión que tiene que implementar. Es decir, debe priorizar qué conviene hacer y qué aparcar, pero sabiendo que la crisis

pasará, y que al equipo humano bajo su responsabilidad se le demandarán resultados muy exigentes, por lo cual hagamos lo que hagamos en esta etapa de ‘guerra’ el directivo de Recursos Humanos (y todos sus colegas) deben ser muy conscientes de que están trabajando con el equipo que van a necesitar en la `paz` inminente. Y los equipos son muy sensibles a las incoherencias que ponen de manifiesto quienes les dirigen.

Por supuesto que si el directivo de Recursos Humanos actúa con esta proactividad se la ‘juega’ más. Pero si en un momento de crisis un directivo no corre este riesgo, por favor que sea cualquiera de sus colaboradores quien tome las riendas de la función que dirige este fiel implementador.

Hemos ido hablando de conceptos clave para el éxito en la dirección de equipos: decisión, riesgo, coherencia, compromiso, asertividad, resistencia, temple, coraje.

Pero creo que hay una abrazadera que mantiene el equilibrio de tantas cualidades, y sin la cual estaríamos hablando de notas sueltas, muy bien tocadas, pero a destiempo y sin com-

poner una sinfonía. Me refiero a los valores.

Todo directivo ha de tener unos valores que, como veíamos más arriba, se mantengan incólumes pase lo que pase. A modo de ejemplo: si mentir es malo (y la veracidad un valor), es malo en primavera, en otoño, con crisis, sin crisis … siempre.

Y es un reto personal para todo directivo - y una necesidad imperiosa para la empresa - mantener su escala de valores en estos tiempos revueltos. En el corto plazo hace la vida más complicada (se renuncia a ir por atajos), pero tiene una recompensa, personal y colectiva, enorme en el medio y largo plazo. ¿A quién no le gustaría ser dirigido por alguien que siempre procurara actuar guiado por el mismo código de valores, al que nunca traicionaría ni por lograr un beneficio personal?

Pues eso. Pongamos en práctica lo que todos sabemos, aunque nos dejemos pelos en la gatera, y así no tendremos que montarnos cada uno nuestras teorías (antes se llamaban simplemente excusas) para justificar el que hayamos actuado como no debíamos, e incluso contrariamente a como debíamos.

Del directivo de Recursos Humanos se espera en estos momentos, más que nunca, que su visión global del negocio le lleve a generar propuestas en la dirección que ahora necesita la empresa, y no simplemente que esté más o menos a la espera de que le comuniquen la decisión que tiene que implementar. Es decir, debe priorizar qué conviene hacer y qué aparcar, pero sabiendo que la crisis pasará, y que al equipo humano bajo su responsabilidad se le demandarán resultados muy exigentes, por lo cual hagamos lo que hagamos en esta etapa de ‘guerra’ el directivo de Recursos Humanos (y todos sus colegas) deben ser muy conscientes de que están trabajando con el equipo que van a necesitar en la `paz` inminente

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Especial Recursos Humanos

Emociones vs Tecnologías

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a mayoría de las empresas del sector farmacéutico son muy receptivas a la tecnología punta. En todos sus ámbitos, también en sus políticas de RRHH, por lo que es frecuente que tengan institucionalizados los procesos de Evaluación del Desempeño.

Mariví Campos Directora Asociada de Norman Broadbent

Encontramos que están preocupadas por la objetividad y por facilitar a sus empleados herramientas avanzadas, ágiles, punteras y elaboradas, que integren la información del desempeño junto con otras informaciones de otros ámbitos de la organización y así le proporcionen al Manager aspectos globales que le faciliten los procesos de toma de decisiones. Todo esto es de una gran ayuda, pero en ocasiones se olvidan de que detrás de todo, están las personas. Aunque tengamos una herramienta excelente que nos sirva de apoyo, si no estamos sensibilizados hacia su uso y la repercusión que tiene en las personas, los esfuerzos de inversión en la tecnología serán baldíos.

El éxito radica no solo en desarrollar la metodología sino también en la sensibilización, tanto de evaluados como de evaluadores hacia este proceso. A continuación desarrollo un ejemplo de lo que nos podemos encontrar si no trabajamos estos aspectos.

EMOCIONES PEREZA….

“Pfff…mañana tengo cinco reuniones de evaluación del desempeño con la gente de mi equipo. Y yo estoy hasta arriba con los proyectos que tenemos pendientes. La verdad es que me viene fatal. Dos de las reuniones irán como la seda, fundamentalmente cosas buenas, eso es un gusto. Otras dos… sí, más o menos, balanceadas, objetivas… Pero la última… La de Sonia, esa es la que

me preocupa. Lleva mal las críticas y durante el año no hemos hablado de algunos temas que quería decirle, pero he estado tan ocupada… En fin, ya veré mañana cómo me arreglo”.

CONFUSIÓN… A la mañana siguiente, a las 11.00 en punto… “Mira, ehhh, Sonia, hay algunos temas que creo que podrías mejorar, no apreciamos la visión global que requiere tu puesto, te metes mucho en la tarea concreta, en el detalle y eso a veces hace que pierdas perspectiva.

Además, tu puesto requiere una mayor visibilidad, un mayor empaque, una mayor autonomía. Me consultas frecuentemente y cuando ha habido alguna situación complicada, he tenido que tomar yo la decisión de qué respuesta dar. No pienses que no estamos contentos contigo, trabajas bien con tus compañeros y cuidas la calidad. No obstante, queremos que mejores esos puntos que te he comentado antes”.

Aunque tengamos una herramienta excelente que nos sirva de apoyo, si no estamos sensibilizados hacia su uso y la repercusión que tiene en las personas, los esfuerzos de inversión en la tecnología serán baldíos.

El éxito radica no solo en desarrollar la metodología sino también en la sensibilización, tanto de evaluados como de evaluadores hacia este proceso

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ENFADO… 11.15h… Sonia: “Perdona, pero no estoy segura de entender a qué te refieres… yo creo que sí que tengo visión global. Sé perfectamente en qué consiste mi puesto y no he tenido problemas. Además, tú nunca me habías mencionado esto con anterioridad… ¿empaque? ¿Qué quieres decir con empaque? Voy a las reuniones con el cliente, te informo de las cosas.

Creo que tengo autonomía, lo único que hago es mantenerte informada.

Perdona, pero no comparto en absoluto lo que me estás diciendo. No sé a qué te refieres, me parece injusto y me has dejado… me siento muy desmotivada y descontenta, desde luego”.

INSEGURIDAD… Una vez finalizada esa reunión, Sonia no tiene claro cómo debe comportarse. Así que empieza a dejar de informar a su supervisor de algunas tareas e intenta abarcar más responsabilidades, por aquello de la visión global. Esto hace que cometa algunos errores en tareas de detalle, y su supervisor se entera por el cliente… ¡Ha mandado unos informes con datos de cuentas bancarias con errores!

TENSIÓN… “Sonia, esto no puede ser, ¿cómo mandas esa información sin revisar?

Esto es crítico… ¿Y por qué no estaba yo en copia? No puede ser que yo me entere de estas cosas por nuestro cliente. No puede ser que no me informes. No puede ser que no revises de forma exhaustiva información tan sensible como ésta…”

RAZONES ANTICIPACIÓN Ninguna evaluación del desempeño debe conllevar sorpresas para el evaluado. Si las hay, es un claro indicador de que hemos realizado mal nuestro trabajo como supervisores a lo largo del año. Hemos de dar un feed-

back constante, y no solo en el momento de hacer la evaluación formal sobre la trayectoria que han venido desarrollando nuestros colaboradores.

Esto supone un doble beneficio. Si informamos en el momento de aquellas conductas que son positivas y que queremos que se repitan y de aquéllas que deseamos que modifiquen, dará a nuestros colaboradores la posibilidad de ir mejorando en el puesto, aprendiendo en el puesto, creciendo y desarrollando sus competencias. Por otro lado, al haber hecho esto previamente, en el momento de tener la reunión de evaluación del desempeño, la actitud de nuestros evaluados será más receptiva, pues estaremos tratando de temas que ya han sido objeto de conversaciones previas.

EVIDENCIAS Debemos tener cuidado y evitar, como pasaba en nuestro ejemplo, devolver la información sobre el desempeño de nuestros colaboradores basándonos en la emisión de juicios abstractos, en afirmaciones genéricas.

Recoger evidencias de los hechos objetivos en los que se sustenta nuestra evaluación, la dotará de la objetividad requerida. Hemos de ser asépticos. Si preparamos un conjunto de evidencias (situaciones concretas) tanto de los aspectos a mejorar como de los puntos fuertes de nuestros colaboradores dará rigor a nuestra reunión. La persona evaluada recordará las situaciones sobre las que basamos nuestros juicios y se mostrará más receptiva y abierta a trabajar en el cambio.

PAUTAS CONCRETAS Puesto que en la evaluación del desempeño trataremos las áreas en las que nuestros colaboradores tienen mayores carencias, es nuestro deber actuar no solo como meros jueces, sino como entrenadores, capacitadores y facilitadores del desarrollo de las competencias de nuestros equipos.

Esto es, debemos informarles claramente sobre qué es lo que esperamos de ellos. No solo qué aspectos deben mejorar, basados en hechos concretos, sino que debemos proporcionarles pautas exactas sobre qué respuestas deberían haber dado como alternativas válidas y satisfactorias a esos hechos concretos en los que hemos basado los aspectos a mejorar.

CONSISTENCIA Cuidado con los mensajes ambivalentes. No podemos pedirles a nuestros colaboradores que sean autónomos y que no lo sean… Premiarles y castigarles por la misma conducta, no hará sino que se sientan confusos, pierdan seguridad y aumente la probabilidad de que cometan más errores.

EL IMPACTO EN LOS DEMÁS Una evaluación no deja de ser un juicio. Un juicio sobre la valía de otras personas. Su valía profesional. Y la valía profesional está directamente relacionada con el concepto que tienen las personas sobre su propia valía personal. Así que, toda evaluación del desempeño es personal. Y los juicios que emitimos en personas sobre las que tenemos ascendencia les afectarán de una forma en la que muchas veces ni siquiera somos conscientes.

Así pues, cuidemos que nuestras críticas sean constructivas. Tratemos de conductas, no de juicios de valor.

Preparemos la reunión con el cuidado y la importancia que tiene.

LA RESPONSABILIDAD DEL EVALUADO No obstante… una reunión de evaluación del desempeño no es solo responsabilidad del evaluador. La persona que será evaluada debe saber la repercusión que tendrá en su trayectoria profesional, por tanto también debe dedicar tiempo a prepararla. Y debe ser capaz de hacer ver a su responsable el impacto a futuro.

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Especial Recursos Humanos

Carácter e inteligencia.

Nuevos perfiles para nuevas posiciones en departamentos técnico-científicos en el sector farma Multinacional americana líder en innovación busca para su fábrica de Madrid un LÍDER DE EQUIPO DE AUDITORÍAS Importante multinacional farmacéutica precisa incorporar, para su departamento de Economía de la Salud y Precios, un TÉCNICO DE PRECIOS Empresa farmacéutica, líder en investigación y desarrollo, necesita incorporar un TÉCNICO EN FARMACOECONOMÍA Alberto León Acero Director del Máster en Industria Farmacéutica y consultor de selección de CESIF (Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica)

Importante grupo industrial fabricante de medicamentos de uso humano requiere un CONSULTOR DE EXCELENCIA OPERACIONAL Compañía farmacéutica líder mundial en investigación y en el cuidado de la salud busca TÉCNICO DE EVALUACIÓN DE MEDICAMENTOS REGIONAL Estas son algunas de las recientes ofertas canalizadas en los últimos años a través de la bolsa de trabajo del máster de especialización en industria farmacéutica, o gestionadas por nuestra división de consultoría de selección para el sector.

El denominador común en todas ellas es que la posición ofertada

forma parte de departamentos clásicos de las estructuras tradicionales de la empresa farmacéutica (Calidad, Registros o departamentos médicos, entre otros) pero contempla responsabilidades muy específicas, de alta especialización y que, aun estando vinculadas a funciones de carácter técnico o científico, requieren para su desempeño un alto grado de desarrollo de competencias personales en materia de relación con los demás, comunicación, coordinación con otros departamentos o liderazgo de proyectos y de equipos de trabajo.

La mayoría de los departamentos en el área técnica y científica han dimensionado su tamaño y evolucionado hacia estructuras más complejas, frangmentado las diferentes responsabilidades del departamento.

Las razones para esta supra-especialización son varias: • El entorno regulador es cada vez más exigente (GMPs, GLPs,GCPs, ICH, CTD y demás siglas que reflejan una elevada exigencia por parte de las Administraciones sanitarias para velar por la seguridad, la eficacia y la calidad del medicamento); • El entorno cada vez más competitivo obliga a las empresas a tra-

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bajar con una mayor eficiencia y rapidez para conseguir reducir los tiempos de desarrollo y de registro de nuevos fármacos; La reducción de márgenes y la política de contención del gasto sanitario hace preciso incorporar procedimientos de mejora que optimicen los procesos de fabricación, aumenten el margen de contribución de los productos y aumenten la rentabilidad de las plantas sin que la calidad se vea afectada; La dificultad de desarrollar nuevas alternativas terapéuticas claramente diferenciadas desde el punto de vista de eficacia clínica frente al arsenal terapéutico actual, y el endurecimiento de los criterios de asignación de precios y financiación pública obliga a desarrollar metodologías de evaluación que permitan identificar ventajas complementarias desde el punto de vista farmacoeconómico; La innovación tecnológica, la incorporación de productos de origen biotecnológico y la evolución hacia una terapia especializada en detrimento de los tradicionales productos de atención primaria exige una mayor actividad y soporte desde el área médico-científica hacia los departamentos de marketing y a los clientes de la empresa; El proceso de integración mediante fusiones y adquisiciones que está sufriendo el sector en los últimos años ha incrementado el tamaño de las empresas, así como la cartera de productos y los proyectos a gestionar; Algunas compañías están externalizando sus procesos de producción al igual que otras empresas están surgiendo en el mercado especializándose en la fabricación para terceros, en un entorno en el que las economías de escala y la especialización cobra más fuerza. Esto obliga al

establecimiento de mecanismos de relación entre partners (acuerdos de contract manufacturing, auditorías de calidad, gestión de la cadena de suministro, etc.); • La incorporación de nuevos “influenciadores” o Stakeholders en el negocio farmacéutico (autoridades sanitarias a nivel local o autonómico, protocolos de uso, asociaciones de pacientes, etc.) y las nuevas vías de información en salud fruto de las nuevas tecnologías, obligan a las empresas farmacéuticas a rediseñar sus modelos de comunicación y promoción de medicamentos.

Todos estos cambios han motivado la incorporación de nuevas posiciones especializadas, han llevado a potenciar la importancia de funciones que tradicionalmente se llevaban a cabo como parte de la actividad de las posiciones clásicas y, en definitiva, han supuesto el crecimiento de los departamentos implicados.

Veamos algunos ejemplos en este sentido: Área industrial Quizás el departamento que más se ha dimensionado en cuanto a tamaño, estructura y desglose de funciones ha sido el de Garantía de Calidad. Desde un planteamiento tradicional en el que las actividades clave estaban representadas por los departamentos de control y de producción, y en el que en el mejor de los casos había uno o dos técnicos de garantía de calidad reportando a la dirección técnica o industrial, generalmente en funciones de revisión de documentación e implantación de normas de correcta fabricación, hemos pasado a la creación de grandes departamentos de calidad con gran peso e influencia sobre todas las actividades de la fábrica.

Un esquema tipo de estructura del área de calidad en una planta de tamaño medio-grande podría ser el que contempla, bajo la dirección de calidad (que a su vez también coordina las actividades del laboratorio de control de calidad) los siguientes responsables o sub-departamentos: 4 4 4 4 4 4 4 4

QA Operacional.

QA Compliance.

Validaciones.

Excelencia operacional / Lean Sigma / Mejora continua.

Auditorías internas y externas.

Formación.

Reclamaciones.

Etc.

Área Regulatoria y Departamentos Médicos Igualmente, los departamentos de Regulatory Affairs y departamentos médico-científicos, además de las funciones tradicionales de técnico de registros y médicos de producto, insertan en sus estructuras especialistas para áreas funcionales más específicas: • Drug safety experts (Farmacovigilancia).

• Good Clinical Practices Auditor.

• Health economics & Outcomes research.

• Relaciones Institucionales.

• Regional Scientific Liasons.

• Medical information advicers.

• Epidemiology consultants.

• Medical Writers.

• Market Access.

• Medical affairs & Medical Marketing.

Aunque en ocasiones podamos asistir a una redenominación de funciones y posiciones ya existentes (conocida es por todos la tendencia, tanto por las grandes empresas como por las consultoras especializadas, a dotar con impactantes enunciados a las diferentes posiciones ante una remodelación estructural), no cabe duda de que

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Especial Recursos Humanos asistimos a un imparable proceso de especialización en estos departamentos. ¿Qué perfiles demanda la industria?

El perfil solicitado para las posiciones técnicas tradicionalmente ha contemplado la titulación superior y, habitualmente, formación específica relacionada (sólidos conocimientos técnicos o científicos), una acreditada experiencia previa, un sólido conocimiento del entorno influenciador (regulación y normativa, funcionamiento del sistema sanitario, opinión líderes y responsables de las Administraciones sanitarias a nivel central y autonómico, etc.) y, en función del nivel de responsabilidad, determinadas habilidades para la gestión (planificación, pensamiento analítico, capacidad de decisión, etc.).

Sin embargo, cada vez se presta más atención a la hora de identificar al candidato idóneo a las competencias personales y habilidades interpersonales: • Capacidad de comunicación escrita y verbal.

• Liderazgo, persuasividad e influencia.

• Empatía, flexibilidad y capacidad de adecuación a la cultura de la empresa.

• Trabajo en equipo y capacidad para liderar proyectos de participación multidisciplinar.

• ….

Esto es debido a que en los modelos de organización de las empresas, aunque la estructura es jerárquica, el sistema de trabajo es cada vez más matricial, mediante el establecimiento de grupos de trabajo transversales que integran perfiles multidisciplinares con responsables de diferentes departamentos. Veamos algunos ejemplos: • La implementación de procedimientos de mejora continua bajo

filosofía de Lean Manufacturing contempla la formación de líderes de proyectos (Black belt) que implantan esta metodología en colaboración con responsables de los departamentos implicados (producción, calidad, logística, ingeniería, etc.).

• La estrategia de solicitud y negociación de precio de una especialidad farmacéutica es definida por la dirección de la empresa, pero requiere del trabajo coordinado de los departamentos de Regulatory, Médico y Marketing con el feedback de Financiero y Producción.

• Las actividades de Medical Affairs además de la estrecha colaboración con Marketing y Ventas, contemplan funciones relacionadas con Regulator y Affairs y Relaciones Institucionales.

• La estrategia de desarrollo de negocio, licencing y gestión del portfolio tiene implicaciones con las áreas de Marketing, Regulatory y departamentos científicos.

Por tanto, a la hora de valorar un candidato para estas posiciones se ha incrementado el nivel de exigencia en el perfil psicométrico: Además de un estilo de pensamiento racional y analítico y pragmático, se busca una visión estratégica y capacidad de innovación. La ejecución del trabajo habrá de estar apoyada en buenas capacidades de organización, rigor, orientación a la calidad y cumplimiento de normas y de plazos, pero también mediante un estilo emprendedor, perseverante y con capacidad de empuje hacia los demás.

Competencias y habilidades de comunicación, negociación, impacto, trabajo en equipo, adaptación, resolución de conflictos, iniciativa, etc., cobran cada vez más peso en la decisión final. El modelo de com-

portamiento idóneo es el de un perfil que genera confianza, convence a la gente, establece contactos y es persuasivo. El estilo de liderazgo es el de una persona que involucra, motiva y apoya a los demás. El enfoque ante los problemas es el de una persona que genera confianza, transmite optimismo y muestra seguridad en sí misma.

Pero además, hay un parámetro que personaliza y hace diferente cada proceso de selección, y es la capacidad del candidato para adecuarse a la cultura de la empresa y su estilo de trabajo.

Los programas de formación de profesionales para estas áreas han de combinar sus contenidos para conseguir la adecuación a estos perfiles. Sin descuidar lo más mínimo la solidez de contenidos técnicos y científicos que son la base del conocimiento y la especialización, habrán de potenciar las habilidades personales para un mejor desarrollo profesional. Y los que además nos dedicamos a la búsqueda y selección de los mejores perfiles profesionales deberemos estar siempre muy atentos a la identificación de este adecuado equilibrio, no siempre tan fácil de encontrar: • Especialización sí, pero con visión y perspectiva global de la empresa.

• Rigor y método, pero con flexibilidad y capacidad de adaptación.

• Eficacia y versatilidad.

• Conocimiento e intuición.

• Talento y motivación.

• Saber, y saber hacer.

• Formación y experiencia.

O, como ya decía Baltasar Gracián hace casi 400 años en El Arte de la Prudencia, “Carácter e inteligencia: uno sin otro es media buena suerte”.

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El reto de los recursos humanos y la motivación de los nuevos profesionales

R

ealmente una de las tareas más difíciles, en nuestro entorno actual y en particular en determinados perfiles, es lograr una conjunción adecuada entre las características del puesto y las demandas de los nuevos profesionales, las cuales cada vez más están inmersas en una multitud de perspectivas y matices que requieren un análisis pormenorizado.

Complejidad puesta de manifiesto por la necesidad de coexistir dos realidades no siempre coincidentes como son la empresa y la persona; dificultad desde un punto de vista estructural, ya que cada vez más las finalidades del puesto exceden al propio ámbito funcional, subordinándose a una matriz de relaciones complejas a veces difícil de delimitar; dificultad en hacer tangible lo que en muchos casos aparentemente es un intangible para el profesional.

La crisis actual nos da una nueva posibilidad de marcar la diferencia y diferenciar lo que aporta realmente valor añadido a la organización; ello implicará reorientar los procesos estratégicos de Recursos Humanos (reclutamiento, desarrollo, compensación, etc..), de forma que se conviertan en auténticos elementos facilitadores de la estrategia; una nueva posibilidad para aprender de nuestros propios errores “feedback negativo”; una nueva forma de pensar que evidencie qué partes de esos procesos son delegables o externalizables. La subcontratación y la externalización de determinados servicios hoy se pone especialmente en evidencia, o simplemente se trasforma en exigencia, consolidando dentro del rol del director de Recursos Humanos la selección de proveedores, lo que

demanda un alto conocimiento de las herramientas y de quiénes son los “auténticos protagonistas” del mercado. Salir de la crisis en el ciclo económico actual supone marcar la diferencia y afrontar con firmeza la consecución de los objetivos a pesar de los obstáculos y los contratiempos; y en ese camino es imprescindible una dosis necesaria de “optimismo”.

Los candidatos y profesionales de nuestro entorno actúan de una determinada manera influidos por el conjunto de valores y posibilidades que el sector les puede ofrecer. Conocer sus motivos nos permitirá entender, predecir y gestionar ciertos comportamientos en la organización, en un periodo de cambio donde la capacidad de gestión deberá ir más allá del uso adecuado de los recursos. Pero las nuevas generaciones deberán ser conscientes de la necesidad de acomodarse y orientarse a un modelo de servicio mixto y cada vez más descentralizado -si contemplamos nuestra actividad dentro de un sistema publico de aseguramiento social-; un modelo donde los efectos de la aceleración de los ciclos tecnológicos son cada vez más intensos; donde una insuficiente información deja obsoletos a nuestros profesionales; donde aparecen nuevos productos de diferentes sectores industriales: biotecnología, biomateriales, etc., que aspiran a ocupar un lugar relevante en el mercado; y finalmente un escenario donde nuestro cliente final, “el paciente”, está diversificando su perfil no solo desde un punto de vista clínico, sino por razón de la edad; un modelo donde se demandan criterios de satisfacción cada vez más exigentes y donde renovadamente los profe-

Daniel Patricio Jiménez Director de Manpower Salud

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Especial Recursos Humanos sionales de la salud propiciarán rentabilizar los resultados clínicos en su papel de gestores (auténticos product manager).

Los nuevos profesionales deberán ser conscientes de las dificultades anteriores y se les exigirá una gran capacidad de adaptación, flexibilidad, polivalencia (no incompatible con la especialización) y espíritu emprendedor, competencias consustanciales con los nuevos mercados, donde los rápidos cambios sociales –como hemos advertido- modificarán permanentemente la demanda, bajo una rápida y permanente difusión de la innovación. El sector farmacéutico y sus profesionales han experimentado con mayor intensidad en los últimos años cómo el concepto salud ha pasado de ser una aspiración individual a un derecho fundamental, con un impacto del gasto sanitario cada vez más importante en el PIB (recordemos que ya en el 2003 representaba entre un 7 y un 15% dependiendo de los países miembros de la OCDE), y en ello –como es sabido– el peso del gasto farmacéutico reviste una especial relevancia (más del 20% del gasto sanitario). Dar una respuesta adecuada a este entorno desde la perspectiva de los recursos humanos, implica desarrollar las habilidades personales, brindar oportunidades reales de progreso y aprendiza-

A medio y largo plazo, si bien los incentivos económicos mantendrán su posición privilegiada (a pesar de las críticas actuales a determinados efectos motivadores), se estructurarán bajo sistemas de incentivos más complejos y en términos de compensación total

je a los nuevos profesionales, así como incrementar los niveles de responsabilidad para poner a prueba todas sus competencias. Liderar las acciones anteriores implica reconocimiento (aun con recursos limitados), incremento de los niveles de responsabilidad, libertad de actuación, se favorecerá la creatividad y la innovación e involucraremos a los empleados en la solución de los problemas –cada día más complejos–; en definitiva, incrementaremos nuestros niveles de “compromiso” con nuestros profesionales.

Los inicios del siglo XXI han marcado en el área de Recursos Humanos una fuerte orientación al cliente internoexterno, basada en la comunicación de los valores corporativos y estratégicos. La realidad actual exige en nuestro mercado nacional gestionar bajo nuevas variables, que el entorno global ha ido incorporando (la inmersión en la diversidad, la multinacionalidad, el lenguaje, la deslocalización, la nueva concepción del trabajo que la sociedad actual impone, etc.). La presente crisis, que supera precedentes anteriores, requiere además buscar nuevas soluciones, no solo a partir de la interpolación de los modelos existentes sino reinventándolos e incluso creando nuevos modelos sin precedentes.

Todo ello exige a los responsables de Recursos Humanos tomar decisiones bajo criterios de estricta profesionalidad, con una auténtica visión estratégica y multidisciplinar de la empresa y bajo un marco de actuación que podríamos denominar de “conciencia emocional; hoy, la frase de Drucker “El trabajo de un director debe ser orientado y controlado por los objetivos de actuación y no por su jefe”, se queda insuficiente, si pensamos en habilidades y destrezas, en el contenido emocional del “saber hacer” de nuestros profesionales: Confianza en uno mismo, Autocontrol, Confiabilidad, Integridad, Adaptabilidad, Innovación, Automotivación, Orientación al logro, Compromiso, Iniciativa, Influencia, Liderazgo,

Gestión del cambio, Colaboración y cooperación: Habilidades de equipo, Autocontrol, Responsabilidad, Fidelidad.

El interés por la motivación de los profesionales de la salud ha pasado por distintas etapas y enfoques, de comprender la función de los individuos en la organización, a intentar entender algunos de los aspectos subyacentes en la personalidad de la organización misma, para desarrollar futuros espacios comunes de concurrencia, lo que podríamos denominar un espacio de intereses compartidos. Los nuevos profesionales tienen expectativas y esperanzas muy distintas, y las organizaciones tienen que estar preparadas para dar una respuesta dinámica a las mismas; para ello, no basta con desengancharse de viejos paradigmas, sino que hay que preparar respuestas reales que den satisfacción a las elecciones alternativas a las nuevas generaciones de empleados.

A medio y largo plazo, si bien los incentivos económicos mantendrán su posición privilegiada (a pesar de las críticas actuales a determinados efectos motivadores), se estructurarán bajo sistemas de incentivos más complejos y en términos de compensación total. En este orden de cosas: • Se intensificará la implantación de las nuevas tecnologías, como valor añadido a la organización, en la necesidad de una adaptación permanente a las nuevas exigencias del mercado. Históricamente y en particular en los últimos años, esta variable siempre ha sido ponderada por los empleados, por cuanto que aportan valor añadido tanto a la organización en su conjunto -en términos de capital humano-, como a los empleados individualmente considerados (adición de tareas que enriquezcan el puesto, incrementos en el nivel de responsabilidad, autonomía y mejoras en la calidad de trabajo, etc.). Los cam-

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bios tecnológicos son y serán consustanciales al sector, marcando la diferencia en términos de competitividad.

• Se incrementará la presencia e importancia de los indicadores investigación, innovación y desarrollo (I+D+i) en las organizaciones farmacéuticas. Recordemos que ya en el 2003 el sector farmacéutico representaba el 18,4% del gasto de I+D, de toda la industria española.

Es por tanto uno de los factores insustituibles para atraer talento y elevar el nivel de excelencia; de hecho, representa uno de los campos más activos en investigación aplicada a la sanidad; de lo contrario, su ausencia determinará un alto nivel de rotación, produciéndose fuga de talento tanto en el mercado nacional como internacional. La presente crisis no debe ser una excusa, ya que no innovar hoy supone limitar el desarrollo futuro de nuestras organizaciones.

• La relevancia de la compensación emocional como elemento clave de la motivación implica que en el desarrollo de su actividad, los nuevos profesionales estarán afectados tanto por factores internos como el liderazgo, el nivel de comunicación en la empresa, el nivel de conflictividad, flexibilidad, la participación en grupos de trabajo, etc.; como por factores externos: la imagen de empresa, el orgullo de marca, el prestigio, etc. No olvidemos que

para muchos de ellos, la identificación con la organización y la causa a la que ponen su esfuerzo son en sí mismo un estímulo. Las organizaciones deberán propiciar ámbitos de trabajo que fomenten una amplia comunicación y estimulación externa. En el ámbito de la salud, es una variable incuestionable que el acceso a mejores materiales de investigación, la oportunidad de presentar los resultados y estudios en foros acreditados, participaciones en congresos, publicaciones, etc., son un exponente de lo dicho y reforzará el sentido de orgullo y pertenencia de sus profesionales.

En estos momentos, más que nunca, se debe ir más allá del nivel de esfuerzo que pueda suponer un análisis restringido y egoísta, es el momento de considerar no solo los medios que son escasos y limitados, sino también valores y emociones. Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto éxito, los profesionales incluso en épocas de crisis tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas y de la organización; retener el talento a medio y largo plazo es el resultado de satisfacer “elecciones” entre alternativas, que se perciben valiosas para ellos. Las organizaciones necesitan hoy que sus empleados "vayan más allá" del denominado trabajo a reglamento y se comprometan personalmente en incrementar el logro, mediante el

Las organizaciones deberán propiciar ámbitos de trabajo que fomenten una amplia comunicación y estimulación externa.

En el ámbito de la salud, es una variable incuestionable que el acceso a mejores materiales de investigación, la oportunidad de presentar los resultados y estudios en foros acreditados, participaciones en congresos, publicaciones, etc., son un exponente de lo dicho y reforzará el sentido de orgullo y pertenencia de sus profesionales

cumplimiento de los objetivos colectivos. El éxito dependerá en gran medida de la capacidad que tengamos para crear las condiciones y los sistemas que sirvan de aliciente, para elevar los niveles de motivación, eficiencia y productividad de nuestros profesionales. Bajo esta perspectiva la motivación debe ser sinónimo de “éxito por cooperación” y “compromiso”.

Los tiempos de crisis son sinónimo de “priorización” y por tanto de la selección de los destinatarios en los planes de acción de Recursos Humanos. Estamos estratégicamente ante una nueva oportunidad, si introducimos las claves que nos ayuden a redescubrir las motivaciones finales de nuestros empleados, si somos capaces de reconocer actitudes, valores y si mantenemos expectativas compartidas. Para ello, el Director de Recursos Humanos tiene que adelantarse a los acontecimientos, redescubriendo aptitudes (capacidades) y actitudes (maneras) que aseguren el éxito de la organización. Lo dicho no se traduce en un momento de inspiración, sino en la profesionalidad del día a día, soportando como un buen emprendedor un esfuerzo sostenido. Liderar la crisis es revisar y cuestionar permanentemente la importancia relativa de los objetivos y las competencias requeridas, analizar su formulación, marcar guías de cómo se pueden utilizar las competencias para mejorar el desempeño, propiciar alternativas sobre objetivos concretos, generar nuevas vías de actuación, etc. y me consta que muchos profesionales del sector están en dicho camino.

Liderar la trasformación de un sector que está y estará en los próximos años en constante cambio, supone alejarse de recetas inmovilistas, realizar una formación personalizada y desarrollar a los nuevos profesionales bajo un profundo conocimiento de los procesos y sus actores, en un escenario al que hasta hace poco se tachaba de inmovilista.

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Mercado

Workshop de IMS y anefp sobre el mercado de Consumer Health

P

ara tratar de explicar cómo está afectando la crisis al sector de los fármacos sin receta, IMS y la Asociación para el Autocuidado de la Salud (anefp) organizaron un workshop el pasado 28 de abril que contó con la participación de Pedro Álvarez, Principal de Consultoría de IMS Health y Rafael García Gutiérrez, Director General de anefp. En él se presentó un estudio realizado por IMS que analiza las principales tendencias en el mercado de Consumer Health.

En primer lugar, Rafael García Gutiérrez señaló que el estudio de IMS confirma lo que vienen defendiendo desde la Asociación durante mucho tiempo: el mercado de fármacos OTC en España dista mucho del resto de Europa, debido principalmente a que este grupo de medicamentos se encuentra en medio de dos grupos con los que compite: por arriba, los fármacos OTC compiten con los productos financiados, que sirven para las mismas indicaciones pero con precios más bajos, o incluso gratis en el caso de los pensionistas. Por abajo, compiten con los alimentos, que, cada vez más, tienden a aportar beneficios para la salud que entran dentro de las fun-

ciones de los medicamentos, por ejemplo regulación de la función intestinal, refuerzo del sistema inmunológico, control del colesterol, etc. Esta situación, apuntó, no se produce tanto en otros países.

A pesar de esta situación, García Gutiérrez resaltó que se han dado importantes pasos para solucionarla.

Así, en cuanto a la competencia con los medicamentos financiados, afirmó que cuando se apruebe la llamada Ley Ómnibus, los fármacos se dividirán solo en dos categorías: financiados y no financiados, y los segundos podrán ser publicitados. Se mostró convencido de que las presentaciones para síntomas menores tendrán que dejar de ser financiadas. En cuanto a los alimentos funcionales, el Director General de anefp cree que el Reglamento 1924/2006 está limitando en gran medida las alegaciones que se estaban haciendo hasta ahora sin ningún tipo de control.

Como consecuencia de estos cambios, prevé que el escenario y las cifras mostrados en el informe de IMS variarán a su vez. Asimismo, apuntó que la época de crisis está impactando sin duda en el consumo de OTCs, puesto que no comprometen la vida sino que afectan a la calidad de vida. Sin embargo, estos aspectos negativos son coyunturales, por lo que a largo plazo es previsible que mejore el consumo de OTCs hasta llegar a una cifra de mercado de un 15-20%.

Impacto de la crisis sobre el mercado Consumer Health A continuación, Pedro Álvarez dio a conocer el estudio elaborado por IMS Health, que se realizó consultando a 15 directivos de la industria de Consumer Health para conocer cómo está afectando la crisis a sus compañías.

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enteral e infantil son los que más han contribuido al crecimiento del mercado.

Por el contrario, entre los que han contribuido negativamente destacan analgésicos, respiratorio y belleza mujer.

Respecto a las compañías dedicadas a este sector, el responsable de IMS Health subrayó que las principales son compañías bastante especializadas, con la excepción de J&J, y presentan crecimientos moderados.

Gráfico 1.- Evolución del mercado de Consumer Health (CH).

Fuente: IMS Health.

En primer lugar, ofreció datos sobre la evolución del mercado de Consumer Health en España. El estudio considera que productos Consumer Health son aquellos que, dentro del mercado de farmacia, el consumidor puede elegir.

Dentro de esta categoría se distinguen cuatro partes: OTC, Cuidado Personal (Dermocosmética e Higiene oral), Cuidado del Paciente (Accesorios sanitarios e Incontinencia) y Nutrición (Infantil, Enteral y Dieta). A su vez, el grupo de OTC se divide en tres segmentos: Semiéticos (medicamentos reembolsados que pueden adquirirse sin receta y no se pueden publicitar), Medicamentos Publicitarios (medicamentos no reembolsados que se pueden publicitar) y Productos de Consumo (productos sin registro de medicamentos, como complementos alimenticios o plantas medicinales).

Según el informe, el mercado de Consumer Health representa cerca de una cuarta parte de las ventas de la farmacia. Sin embargo, en cuanto al crecimiento se trata de un mercado prácticamente estancado, ya que ha pasado de crecer un 4,5% en mayo de 2008 a un crecimiento cero en agosto, seguido de un descenso del 0,5% en noviembre y un crecimiento de solo el 0,7% en febrero de 2009 (Gráfico 1).

Evolución del mercado OTC en España Tras este apartado, pasó a analizar los datos referidos a la evolución del mercado OTC en España. En primer lugar, el informe refleja que el mercado OTC ha experimentado una evolución positiva en los últimos años gracias a los productos de consumo. No obstante, los segmentos con más restricción (medicamentos publicitarios y semiéticos) presentan en el último periodo decrecimientos tanto en volumen como en valor. Por tanto, vemos que la crisis está impactando negativamente a todos los segmentos y especialmente a los productos semiéticos, que a fecha de febrero de 2009 decrecen un 7,5%. En cambio, en los productos de consumo su crecimiento ha bajado del 13,9% en mayo de 2008 al 6% en agosto, pero se han estabilizado (Gráfico 2).

Por segmentos, Álvarez señaló que el que más ha contribuido al crecimiento del mercado de Consumer Health ha sido el de Cuidado Personal.

Asimismo, los mercados de nutrición

En cuanto a los mercados, los dos principales de OTC, respiratorio y analgési-

cos, presentan una fuerte desaceleración en el último año, mientras que los que más crecen, como cuidado de los ojos, tónicos, vitaminas o digestivos, tienen mayor presencia de productos de consumo. Álvarez recalcó que los mercados que concentran las mayores ventas de los lanzamientos son respiratorio y vitaminas, mientras que digestivo y cuidado de los ojos presentan lanzamientos con mayor facturación promedio (Gráfico 3).

Centrándonos en las empresas del mercado OTC, el informe revela que presentan un crecimiento por debajo del mercado. Si nos referimos a productos, la mayoría presentan una evolución negativa, y muchos de ellos son semiéticos.

En el segmento de medicamentos publicitarios, los principales mercados presentan un estancamiento con crecimientos nulos o negativos. Al igual que en OTC, la mayor parte de las empresas líderes en este segmento están estancadas. Igualmente, los productos muestran poco crecimiento y los más afectados son los analgésicos. Algunos de los productos de este segmento menos afectados han tenido fuertes campañas publicitarias.

Previsiones por parte del sector Tras estos datos, el responsable de IMS presentó los resultados de la encuesta realizada a los directivos del sector Consumer Health sobre cómo afecta la crisis a sus sector y cuál es su previsión para los próximos años. El 46% cree

Gráfico 2.- Evolución del mercado OTC. Fuente: IMS Health.

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Mercado do de los OTC, los encuestados apuntaron en primer lugar y con diferencia la competencia con los productos reembolsados y, en particular, los genéricos y sus bajos precios. Otros aspectos señalados son la no disponibilidad Gráfico 3.- Ventas de nuevos productos OTC en el mercado. de las marcas Fuente: IMS Health. de gama de producto (marque la crisis afectará a su sector en la cas paraguas) y las barreras al switch misma medida que al resto de secto- de éticos a OTC. res, mientras que un 27% cree que afectará en gran medida y otro 27% Pasando a la cuestión de las compaque afectará ligeramente. En general, ñías mejor preparadas para aprovelos entrevistados creen que los produc- char esta oportunidad, los particitos OTC, orientados al cuidado de la pantes destacan a las compañías salud, tendrán un impacto menor, internacionales y de gran consumo. mientras que los productos orientados El 80% considera que las compañías al bienestar y la prevención se verán internacionales ejercerán una mayor más afectados por ser más fácil para el competencia que las locales, ya que tienen más experiencia, recursos consumidor prescindir de ellos. para I+D, switches, etc. No obstante, Además de la situación económico- los entrevistados puntualizan que a financiera, los participantes conside- corto plazo las compañías locales ran que los drivers que más influirán pueden ser más dinámicas, ya que a en el mercado Consumer Health a las grandes compañías les cuesta corto plazo son el incremento del mucho crecer. En cuanto a los países peso de la parafarmacia y gran con- emergentes de Europa del Este, sumo, los cambios en el modelo de China o India, solo el 27% ven a las distribución, las fusiones y adquisicio- compañías de estos países como nes y los cambios en los hábitos del competidores, siempre en el largo plazo. consumidor.

Otro punto consultado a los participantes son sus previsiones de crecimiento para los próximos tres años.

Las previsiones de la mayoría están en línea con los crecimientos actuales.

De este modo, más de la mitad de los entrevistados consideran que el mercado OTC crecerá menos del 2% anual. Sin embargo, se observa un cierto optimismo en cuanto a una posible recuperación que permita alcanzar los crecimientos de años anteriores e incluso superiores.

Respecto a las principales barreras que limitan el crecimiento del merca-

Centrándonos en el perfil de compañía, el 67% apunta a las compañías de gran consumo como las más competitivas en los próximos años. Un 47% se decanta por las compañías especialistas en OTC y un 13% por compañías de éticos. Además, aseguran que los futuros cambios en la distribución pueden favorecer la entrada de nuevos competidores.

La mayoría de los entrevistados coincide en que la tendencia general será adoptar modelos organizativos más similares a los utilizados en la industria del gran consumo. En conso-

nancia con esto, los modelos organizativos considerados más útiles son el equipo de Trade Marketing y los Key Account Managers. El equipo de Trade Marketing ofrece ventajas como maximizar acciones de marketing en puntos de venta, concentrar acciones por ciclos y fomentar una estrategia común. Por su parte, los Key Account Managers se consideran imprescindibles para negociar con grupos de compra y grandes superficies, así como con los mayoristas. Para los entrevistados esto es lo más importante, porque los perfiles de clientes son muy diferentes: grupos de compra, mayoristas, canales de parafarmacias, etc.

Otro punto del cuestionario se refiere a las principales vías de desarrollo y crecimiento que detectan los entrevistados para los próximos años. El 46% de los entrevistados escogieron el desarrollo en los mercados actuales, un 15% la diversificación a nuevos mercados y un 39% se inclinó por las dos vías indistintamente. La diversificación es la táctica por la que han apostado compañías, por ejemplo, como J&J, señaló Pedro Álvarez. Otros ejemplos serían Danone, líder en alimentación, o L´oreal, en cosmética, que tienden a introducirse en el sector salud.

Respecto al peso que prevén que tengan los próximos lanzamientos en el volumen de negocio, un 29% asegura que será muy alto, otro 29% alto, un 35% considera que tendrán un peso medio y solo un 7% cree que será bajo.

Ante la pregunta de qué medios utilizarán para llevar a cabo el desarrollo del portafolio, el 29% elige como mejor opción la I+D, el 21% la compra o licencia de productos y el 50% se inclina por ambas opciones indistintamente. Por lo general, los entrevistados se muestran interesados en la compra/venta de productos. Así, el 57% declara que está dispuesto tanto a vender como a comprar, el 36% no desea vender pero sí comprar y tan solo el 7% no contempla la opción ni de vender ni de comprar.

Innovación en Gestión Empresarial

Posicionamiento en buscadores o SEO (Search Engine Optimization).

Promoción de Productos Farmacéuticos en los buscadores Google, Yahoo y MSN ¿Qué son los buscadores?

Los buscadores de Internet, Google, Yahoo o MSN permiten clasificar la información de la Red de forma eficiente y sistematizada, permitiendo un acceso rápido a los usuarios a contenidos de cualquier temática, simplemente introduciendo el término de búsqueda deseado.

Cualquier buscador de Internet se encuentra dividido en dos partes totalmente diferenciadas: A. Resultados Orgánicos o Gratuitos: resultados localizados en la parte izquierda o central de la página, normalmente se incluyen 10 resultados por página.

B. Resultados Patrocinados: localizados en la parte superior o derecha de la página, se diferencian de los anteriores por un fondo de color o tipografía diferente y presentación diferenciada.

Las redes de gestión de los enlaces o resultados patrocinados, Google Adwords, Yahoo Search Marketing y Miva o Microsoft Adcenter (MSN) actualmente no permiten la utilización de sus redes a la industria farmacéutica en España (cuestión ya comentada en anteriores artículos). Debido a ello vamos a centrarnos en los resultados orgánicos y las posibilidades de promoción de productos que podemos encontrar en ellos.

Una vez centrada la estrategia en los resultados orgánicos, ¿cómo puedo aparecer en la primera página de resultados? ¿Qué factores influyen para que Google, Yahoo o MSN seleccione a un website u otro para aparecer en el primer puesto? La solución a todas estas dudas se encuentra en el Posicionamiento en Buscadores o SEO. ¿Qué es el Posicionamiento en Buscadores o SEO? Se denomina Posicionamiento en Buscadores o SEO al conjunto de acciones que se han de llevar a cabo en un website para conseguir aparecer en las primeras posiciones de los buscadores para una serie de palabras clave.

Una de las cuestiones más importantes es que aparecer en los primeros resultados en la parte orgánica es totalmente gratuito, no es posible pagar al buscador para que coloque a nuestra empresa en esos resultados. El otro aspecto importantes es el tiempo, no se puede posicionar un website en las primeras posiciones de un día para otro, sino que se ha de trabajar en el desarrollo y optimización del website y en otra serie de acciones, “off-page”, para que, pasado un tiempo razonable, podamos ganar visibilidad en esas primeras posiciones para las palabras clave relativas a nuestro negocio.

José Manuel Martínez Vidosa Consultor Posicionamiento en Buscadores SEO/ SEM/ SMO Adesis

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Innovación en Gestión Empresarial ¿Cómo puedo conseguir aparecer en los primeros resultados de los buscadores?

A continuación vamos a describir las fases de ejecución que se han de llevar a cabo en un proyecto de posicionamiento en buscadores.

1. Selección de palabras clave.

2. Selección de buscadores y directorios.

3. Aplicación de técnicas de posicionamiento.

4. Proceso de Altas en Buscadores y Directorios.

5. Documentación y seguimiento del proyecto.

Antes de ver cada una de las fases detalladamente, la persona responsable del proyecto se ha de hacer varias cuestiones: ¿Cuál es mi público objetivo? ¿Qué productos quiero potenciar? ¿Qué problemas puede presentar mi página web a los buscadores?

Para empezar a entrar en materia, el principal problema que se suele encontrar a la hora de comenzar un proyecto de posicionamiento es la poca accesibilidad del website de cara a los buscadores. Entre estos problemas de accesibilidad nos encontramos páginas generadas al vuelo o dinámicas, programación en flash, enlaces en javascript, redirecciones temporales o 302, texto dentro de las imágenes y así sucesivamente. Debe entenderse que los buscadores no leen cualquier cosa. Solo los portales accesibles para buscadores serán correctamente referenciados y posicionados en estas herramientas.

Junto con los problemas relativos a la propia página, nos encontramos problemas externos (off-page) tales como la falta de popularidad del website (número de enlaces externos hacia el website), la baja saturación del website (volumen de páginas indexadas de un website en los buscadores) o el efecto SandBox (penalización relativa a dominios recién registrados).

Todos estos elementos deben ponderarse en su justa medida con el objetivo de saber en qué palabras puede este website competir y en qué palabras no es posible ganar visibilidad a corto plazo. Este análisis, por tanto, limitará las palabras clave a posicionar y centrará los objetivos del proyecto evitando crearnos falsas expectativas sobre los resultados a alcanzar.

Por todo lo anterior, este proceso de análisis preliminar es el más importante, ya que nos va a señalar el camino que debemos seguir. Lo más importante de todo este proceso es tener claro que no todos los websites pueden competir por las mismas palabras clave ni en el mismo mercado. Un ejemplo muy claro está en el mercado hotelero y la competencia que hay por la palabra clave, por ejemplo, ‘hoteles’. Un website con menos de un año de antigüedad o con alguno de los problemas anteriormente comentados nunca podrá competir por aparecer en los primeros resultados de búsqueda ya que muchos de sus competidores llevan años de ventaja a nivel de posicionamiento.

Una vez realizado el análisis preliminar comenzamos con las fases de ejecución propiamente dichas: 1. Selección de Palabras Clave Este es el proceso más importante y en el cual se va a basar el éxito de nuestro proyecto. Para analizar las palabras clave se realizan sesiones internas de “brainstorming”, se analiza la competencia y los contenidos de nuestro website. El objetivo es llegar a conocer qué palabras clave usarán nuestros potenciales clientes para encontrarnos. ¿Qué factores se han de tener en cuenta?

• El principal factor para determinar si una palabra clave es apropiada o no es el tráfico que dicha palabra genera. Para analizar el tráfico hay

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una serie de herramientas de palabras clave que nos permiten saber las veces que se ha buscado dicha palabra en los buscadores en el último mes.

Evitar palabras clave que no se encuentren en el contenido de nuestro website. Si nuestro website se dedica al negocio hotelero, es imposible que aparezca en búsquedas relacionadas con el negocio de “alquiler de coches”.

Evitar palabras demasiado genéricas: “hotel”, “alojamiento”…

Evitar palabras con mucha competencia. La competencia se mide por el número de resultados mostrados por un buscador frente a una búsqueda concreta.

Utilizar localización geográfica junto con las palabras clave: “hoteles lujo” versus “hoteles Madrid lujo”. La utilización de la localización geográfica mejora sensiblemente los ratios de conversión de visitantes a ventas.

2. Selección de Buscadores Para la selección de buscadores podemos aplicar la famosa regla del 80/20: el 80% del tráfico generado por los buscadores se debe al 20% de los mismos.

No se puede posicionar un website en las primeras posiciones de un día para otro, sino que se ha de trabajar en el desarrollo y optimización del website y en otra serie de acciones, “off-page”, para que, pasado un tiempo razonable, podamos ganar visibilidad en esas primeras posiciones para las palabras clave relativas a nuestro negocio

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La selección de Palabras Clave es el proceso más importante y en el cual se va a basar el éxito de nuestro proyecto. Para analizar las palabras clave se realizan sesiones internas de “brainstorming”, se analiza la competencia y los contenidos de nuestro website. El objetivo es llegar a conocer qué palabras clave usarán nuestros potenciales clientes para encontrarnos

Una correcta selección de buscadores evitará esfuerzos en buscadores sin importancia o con escasa penetración.

En España dicha selección es clara: Google, Yahoo y MSN, ya que entre los tres buscadores rozan el 100% del tráfico generado desde buscadores. Si el proyecto se desarrollase para fuera de España habría que analizar más detenidamente el país o países seleccionados, ya que cada país suele tener un buscador referencia; en Portugal, por ejemplo, un buscador muy utilizado es SAPO (www.sapo.pt).

Así mismo, no debemos olvidar incluir un segundo bloque de buscadores y directorios de menos importancia pero donde será necesario gestionar el alta de nuestro website, como son los buscadores y directorios regionales, temáticos o sectoriales.

3. Aplicación de técnicas de posicionamiento Una vez se ha seleccionado el grupo de palabras clave con las que se va a trabajar empezaríamos a optimizar el website. Para la optimización del website es imprescindible contar con cono-

cimientos básicos del lenguaje HTML (uno de los estándares de programación).

3.1 Optimización de etiquetas HTML El primer paso que se debería hacer es la optimización de las etiquetas “Title” (títulos), “Meta Description” (descripción) y “Meta Keywords” (palabras clave) en todas nuestras páginas con las palabras clave definidas anteriormente.

Un ejemplo de este primer paso sería el siguiente: <HTML> <head> <title>pagina de prueba</title> <meta name=“description” content=“pruebas”> <meta name=“keywords” content=“prueba1, prueba2…”> </head> <body> ………………………………………..

El segundo paso sería la incorporación de palabras clave en otras secciones y etiquetas HTML, por ejemplo, etiquetas ALT de imágenes, etiquetas de encabezado, nombres de ficheros, hiperenlaces… siempre que todo esto sea posible.

3.2. ¿Cuáles son las mejores páginas para cada palabra clave?

Para optimizar una palabra clave en una página concreta es necesario que la palabra clave seleccionada se encuentre en el contenido. Si queremos optimizar el término “hoteles valencia” deberemos seleccionar aquella página de nuestro portal dedicada a hoteles en Valencia.

Por otro lado, hay que tener en cuenta la estructura de las páginas, si son estáticas o dinámicas. Las páginas estáticas son aquellas que se presentan sin funcionalidades más allá de los enlaces, es decir, este tipo de páginas al pinchar en el enlace siempre llevará a la misma página, mien-

tras que las páginas dinámicas son aquellas que sí presentan funcionalidades y cuando se pincha en ellas una misma página puede llevar a diferentes páginas según el contenido asignado. Las URLs dinámicas se distinguen muy fácilmente ya que siempre presentan el signo de ? en su URL. Por ejemplo, www.hoteles.com/hoteles/madrid.as px?id=1 esta URL llevaría a un hotel de Madrid que tendría asignada la identificación id=1 www.hoteles.com/hoteles/madrid.as px?id=2 esta mismaURL llevaría a otro hotel de Madrid que tendría asignada la identificación id=2 El problema de las páginas dinámicas es que, históricamente, los buscadores han valorado mejor las URLs estáticas que las dinámicas debido a los problemas de indexación que este tipo de páginas presenta (misma página distintos contenidos en función de la ID). Una posible solución a los websites generados dinámicamente es la aplicación de sistemas de reescritura de URLs, sistemas capaces de presentar al navegante URLs estáticas que realmente son dinámicas dentro del servidor.

Lo tercero que hay que tener en cuenta es que no todas las páginas de un website tienen la misma importancia para los buscadores. Con esto queremos decir que no es lo mismo utilizar la home o página principal de website (www.hoteles.com) que las páginas interiores del website (www.hoteles.com/hoteles/madrid/centro.html), esta segunda página tiene mucha menos importancia que la primera de cara a los buscadores.

Y por último tenemos que tener en cuenta el número de enlaces que presenta la página dentro del portal. No es lo mismo una página que está enlazada desde la home o página principal y que su enlace esté presente en todas las páginas, que una

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Innovación en Gestión Empresarial El principal factor para determinar si una palabra clave es apropiada o no es el tráfico que dicha palabra genera. Para analizar el tráfico hay una serie de herramientas de palabras clave que nos permiten saber las veces que se ha buscado dicha palabra en los buscadores en el último mes

•

•

•

página que solo aparezca enlazada una vez en las páginas interiores del website. En este caso la primera página tendrá más importancia que la segunda de cara a los buscadores.

• Siguiendo la metodología anterior, obtendremos un listado de páginas asignadas a nuestras palabras clave principales. En base a este listado se ejecutarán las tareas de optimización definidas anteriormente.

por lo tanto no conseguirán indexar las páginas que se encuentren dentro de dichos enlaces.

Redirecciones: otro elemento de programación son las redirecciones, las cuales si no están bien planteadas (utilización de redirecciones 301 o permanentes en vez de las redirecciones 302 o temporales) los buscadores no las indexarán correctamente.

URLs: URLs estáticas frente a URL dinámicas, ya comentado anteriormente.

Links internos: correcta utilización de los links en el website con una navegación coherente y correcta.

Se recomienda la utilización de Mapas de navegación, los cuales facilitan a los buscadores llegar a todas las páginas del website y así poder mejorar la saturación de nuestro website.

Contenido visible: Utilización de texto plano o texto HTML indexable frente al texto introducido en imágenes. Optimización de contenidos, este es un punto muy importante a la hora de posicionar un website y consiste en aprovechar los textos para incluir nuestras palabras clave de forma coherente y sin deshacer el contenido del texto.

3.3 Factores SEO internos y externos (“on page”, “on the server” y “off page”) Factores SEO internos “on page”: estos son los factores SEO que afectan directamente a nuestra página, su desarrollo y configuración. Los más importantes son los siguientes:

Factores SEO internos “on the Server”: estos son los factores que van a afectar a nivel de servidor. Los más importantes serían los siguientes:

• Estructura del website: Si la estructura del website está programada con Frames (marcos) o Flash los buscadores serán incapaces de leer el website y por lo tanto nunca podrá aparecer en los primeros resultados de los buscadores, salvo la aplicación de estructuras alternativas que hemos visto antes.

• Elementos de programación: Si los enlaces del website están programados en JavaScript los buscadores no son capaces de leerlos y

• Robots.txt: el archivo robots.txt es un archivo utilizado para indicar a los buscadores qué contenidos pueden indexar y cuáles no deben incluir en sus bases de datos.

• Servidor: es muy importante a la hora de contratar un servidor para el website que sea seguro y de confianza, ya que el alojamiento de la página también tiene importancia a la hora del Posicionamiento en Buscadores.

Así mismo debemos destacar que un alojamiento local, por ejemplo

servidores ubicados en España, nos proporcionará un plus de posicionamiento en los resultados de versiones locales de los buscadores como Google.es.

• Redirecciones y dominios: las redirecciones permanentes 301 frente a las temporales 302 y el efecto Sandbox, penalización de un año a un dominio nuevo. Estos temas ya los hemos comentado anteriormente.

• Mapas XML: para mejorar la indexación de contenidos, los propios buscadores desarrollaron un método por el cual los webmasters podrían proporcionar listados completos de URLs directamente a los buscadores. Este método se conoce como Mapas XML debido a que los archivos que se proporcionan, generalmente, se encuentran en formato XML. • Mapa de navegación estático: Este mapa lo incluiremos en el website y así los robots de los buscadores tienen clara la estructura de nuestro website (también comentado anteriormente).

Factores externos (off-page): estos son los factores que no pertenecen a la estructura del website pero que tienen mucha importancia a la hora del Posicionamiento en Buscadores:

Una vez se ha seleccionado el grupo de palabras clave con las que se va a trabajar empezaríamos a optimizar el website. Para la optimización del website es imprescindible contar con conocimientos básicos del lenguaje HTML (uno de los estándares de programación)

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• Enlaces externos o popularidad: la popularidad de un website, como hemos mencionado previamente, es el número de enlaces externos que posee y se puede comprobar, por ejemplo, introduciendo en la caja de búsqueda de Google link:www.dominio.com. Es uno de los factores más importantes para alcanzar un buen posicionamiento orgánico en términos de alta competencia.

• Generación de popularidad: para conseguir aumentar la popularidad se deben conseguir muchos enlaces y de calidad, todas las empresas dedicadas al posicionamiento en buscadores poseen un listado más o menos amplio de buscadores y directorios en los cuales incluir un website y aumentar la popularidad de este. Este proceso se conoce como “Alta en Directorios”.

• Otras acciones para ganar popularidad: Link baiting, marketing viral, buzz marketing, links recíprocos, intercambios de enlaces, SMO o Social Media Optimization. Estas cuestiones pertenecen a otras ramas muy ligadas a la comunicación on-line y las Redes Sociales.

las normas del buscador o directorio en concreto y luego rellenar un formulario en el cual nos pedirán el title o título de la página, descripción, palabras clave, mail y persona de contacto. Cuando rellenamos este formulario es muy importante incluir las palabras clave que se está utilizando para optimizar el website.

4. Proceso de alta en buscadores y directorios Este proceso consiste en aumentar la popularidad del website para ganar peso, relevancia e importancia en la Red y así poder aumentar nuestra visibilidad en los resultados de los principales buscadores.

Conclusiones Mediante este artículo hemos intentado presentar en grandes líneas qué es y cómo se ejecuta una campaña de posicionamiento en buscadores, cuáles son los elementos de mayor relevancia y cómo mejorar la visibilidad general de nuestro portal.

El proceso de altas es siempre un proceso manual en el que deberemos ir buscador por buscador y directorio por directorio solicitando el alta de la página en categorías concretas.

Todos los buscadores o directorios importantes tienen en su website una zona de “Añade tu Sitio”, “Ad your site” o “Submit Site” en el cual incluimos nuestro website. Para dar de alta primero hay que leer detenidamente

Por otro lado, como comentábamos al inicio, la industria farmacéutica, debido a la regulación existente, tiene cerradas las puertas en sistemas de marketing on-line como son los enlaces patrocinados. Sin embargo, es posible ganar tráfico cualificado y generar imagen de marca on-line mediante el posicionamiento en buscadores. No debemos olvidar que si no estás en buscadores, especialmen-

5. Documentación y seguimiento del proyecto La documentación que viene acompañada de un proyecto de Posicionamiento en Buscadores es la siguiente:

5.1. Informes de Posiciones: este informe es de periodicidad variable y en él se recogen los rankings obtenidos por las palabras clave en los tres buscadores junto con la evolución temporal de dichas posiciones.

5.2. Informes de estadísticas web: en este informe se incluyen datos generales sobre visitas, procedencia, visitas SEO y palabras clave más importantes utilizadas por los visitantes.

5.3. Informe de Competidores: informe comparativo sobre la posición del website frente a los competidores.

te en Google, no existes en Internet y que Google es hoy por hoy el mayor prescriptor mundial de productos de cualquier tipo y naturaleza en Internet.

Finalmente, con este artículo hemos intentado trasmitir la idea de que el posicionamiento en buscadores es un trabajo continuo de dedicación, esfuerzo y paciencia. Dados los tiempos de desarrollo que este tipo de proyectos llevan consigo puede parecer que la mejor alternativa es la de contratar enlaces patrocinados. Sin embargo, es necesario añadir que todos los estudios demuestran que el posicionamiento orgánico a medio plazo ejecutado con éxito genera visitas a un coste muy inferior al coste pagado en sistemas de enlaces patrocinados. Simplemente SEO es más lento pero, con paciencia, más rentable que cualquier herramienta de marketing on-line disponible actualmente.

Es muy importante a la hora de contratar un servidor para el website que sea seguro y de confianza, ya que el alojamiento de la página también tiene importancia a la hora del Posicionamiento en Buscadores. Así mismo debemos destacar que un alojamiento local, por ejemplo servidores ubicados en España, nos proporcionará un plus de posicionamiento en los resultados de versiones locales de los buscadores como Google.es

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Innovación en Gestión Empresarial

ASEBIO da a conocer la biotecnología española en Estados Unidos

B

ajo los títulos “BioEspaña: Puerta de entrada a Europa” y “Biotecnología marina: un océano de posibilidades”, la Universidad Johns Hopkins, a través de Hopkins Biotech Network y con el apoyo de la Asociación Española de Bioempresas (ASEBIO), ha organizado durante los días 14 y 15 de mayo unas jornadas internacionales sobre biotecnología en las que las empresas e instituciones españolas del sector han sido las principales protagonistas.

ra colaboración con sus homólogas en el Estado de Maryland.

En cuanto a la primera jornada, “BioEspaña: Puerta de Entrada a Europa”, estuvo dedicada a la biotecnología española y fue el escaparate ideal donde mostrar a los diferentes agentes de la sociedad empresarial y política de EE.UU. la relevancia del sector biotecnológico español. Éste ha mostrado tasas de crecimiento superiores al 20% anual durante los últimos cinco años, dando lugar a más de 200 empresas biotecnológicas, repartidas por toda la geografía española, siendo alguna de ellas líderes mundiales en sus respectivas áreas de investigación.

Pharmamar, líder mundial en el desarrollo de anticancerígenos a partir de organismos marinos, fue una de las empresas que compartieron su experiencia como uno de los mayores casos de éxito en el sector biotecnológico marino.

Este alto crecimiento ha tenido un impacto directo sobre la creación de empleo, atracción de inversión extranjera y un mayor peso del sector en el producto interior bruto.

Representantes de Oryzon Genomics, Noscira, PalauPharma, Digna Biotech, Sylentis, Vivia Biotech, BTI Biotechnology y Esteve fueron los protagonistas de la jornada, en la que mostraron los logros de sus compañías, abriendo las puertas para una futu-

Biotecnología Marina: Un Océano de Oportunidades Por su parte, el segundo día de conferencias estuvo dedicado a la Biotecnología Marina. Personalidades de relevancia internacional presentaron los descubrimientos más importantes en esta área y sus aplicaciones en el descubrimiento de nuevos medicamentos, pesca sostenible y biorremediación.

Un marco idóneo para generar oportunidades de negocio Como característica destacada, el evento tuvo una clara vertiente empresarial. Aprovechando la presencia de las principales empresas e instituciones del sector de España y Maryland, Hopkins Biotech Network organizó un foro empresarial, donde se exploraron distintas posibilidades de negocio y colaboración.

Estados Unidos es en la actualidad la principal potencia biotecnológica a nivel mundial y un mercado imprescindible en la agenda de internacionalización del sector biotecnológico español. La Universidad Johns Hopkins, situada en Baltimore, en el estado de Maryland, es la universidad líder dedicada a la investigación biotecnológica en Estados Unidos.

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Programación Neurolingüística

Aula

MÓDULO III SISTEMA REPRESENTACIONAL, CALIBRACIÓN Y RAPPORT Javier Mañero Director Escuela de Inteligencia

3.1 Las modalidades del sistema representacional Los Sistemas de Representación (SR) son las rutas perceptivas mediante las cuales percibimos el entorno, construimos nuestros mapas del mundo y explicamos nuestra experiencia interna y externa.

A partir de esto se forman nuestras pautas de comportamiento. Es decir, nuestras respuestas a los estímulos que recibimos. Esas rutas perceptivas se apoyan en los cinco sentidos que nos transmiten toda la información, tanto la que nos llega al consciente como al inconsciente.

Los paquetes de información que procesamos a través de los sentidos los

Diapositiva 1.-

codificamos con las letras V A K (K/O/G) (Visual, Auditivo, Kinestésico, Olfativo y Gustativo) y los llamamos modalidades del Sistema representacional y nada externo o interno queda fuera de ellas.

(Diapositivas 1 y 2).

3.1.1 Las Claves de acceso Para identificar las modalidades (V,A,K) que cada persona suele utilizar en su proceso de comunicación, o que está utilizando en ese preciso momento, se utilizan las claves de acceso, que son comportamientos sistematizados comunes a todo el género humano.

Las claves de acceso son como “ventanas” a través de las cuales se asoma el inconsciente sin que la persona se per-

Diapositiva 2.-

cate de ello y que nos dan pistas sobre lo que de verdad piensa o siente la persona, independientemente de lo que nos estén diciendo sus palabras y frecuentemente sin que la persona sepa su propia verdad interna.

Las claves de acceso del Sistema representacional son tres: • Los movimientos oculares.

• El lenguaje corporal.

• Los predicados verbales.

De ellas, la más fácil de “leer” son los movimientos oculares, que nos permiten conocer cómo las personas organizan (organizamos) nuestros pensamientos y deducir a qué modalidad (V,A,K) está accediendo de forma prio-

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Aula ritaria la persona que tenemos delante (o nosotros mismos).

Personas en las que predomina el sistema representacional “visual”: - Estas personas piensan en varias cosas “al mismo tiempo”.

- Piensan en imágenes que representan ideas (lo concreto).

- Pueden crear imágenes de varias cosas a la vez, y a gran velocidad.

- Tienen habilidad para percibir el lenguaje no verbal y para la percepción social.

- Suelen ser artísticos y creativos.

- Su forma de aprender es a través de la observación y la lectura (imágenes, diagramas, fotos).

- Son personas con muchas habilidades para la comunicación.

- Si se compran un coche lo seleccionarán por la línea y el color.

Personas en las que predomina el sistema representacional “Auditivo”: - Piensan de manera lineal (una idea se continúa con la otra) y si los sacan de ahí se pierden.

- Su proceso de pensamiento es más lento que los visuales.

- Suelen ser buenos escritores y oradores, y buenos investigadores.

- Piensan las cosas antes de decirlas (no dicen lo que piensan sino que piensan lo que dicen).

- Se escuchan, pero no en plan narcisista sino para calibrar si están expresando bien las ideas.

- Su forma de aprender es escuchando (leer es escuchar) y necesitan tener definiciones claras de los conceptos.

- Les gusta investigar, son muy seguros en sus procesos mentales.

- Si se compran un coche será por el sonido del motor (potencia).

Personas en las que predomina el sistema representacional “kinestésico”: - Confían mucho en sus sentimientos, sensaciones e intuiciones.

- Conocen más a través de lo que sienten que de lo que piensan.

- Todo lo físico es muy importante para ellos (el ambiente, la comodidad, su espacio vital).

- Su forma de aprender es implicándose físicamente (moviéndose y ensayando las cosas).

- Necesitan feedback de los demás, que se les tenga en cuenta, que se les ame.

- Dudan casi constantemente y no toman decisiones con facilidad.

- Si se compran un coche será por la comodidad interior y la seguridad.

3.1.2 Las Submodalidades Las modalidades del Sistema representacional (V,A,K) tienen una serie de aspectos y cualidades características tanto internas como externas que son diferentes entre sí y que reciben el nombre de submodalidades.

Las submodalidades son elementos universales de los procesos mentales humanos que forman y confirman la estructura de la experiencia de la persona.

Son “pistas” que el subconsciente nos brinda y que nos permiten dos cosas absolutamente fundamentales:

Diapositiva 3-

- Conocer la estructura interna de cualquier experiencia (nuestra o ajena).

- Poder cambiarla si se trata de una experiencia negativa.

El cerebro no archiva la realidad tal

Diapositiva 4.-

como es en sí misma. No es un álbum de fotos que guarda instantáneas o películas, ni es una biblioteca que guarda los “libros” que se han “leído”, ni es un museo de secuencias históricas (experiencias) que las guarda a medida que se producen.

El cerebro codifica la información que le llega mediante un proceso peculiar y único y también automático que se traduce en conexiones neuronales electroquímicas, y luego la decodifica para sacarla al exterior sin que el sujeto sea consciente de estos dos procesos.

Hay submodalidades en las tres modalidades del sistema representacional (Diapositivas 3, 4, 5 ,6 y 7):

91

Diapositiva 6.-

Diapositiva 5-

- Hay submodalidades visuales (V), relativas a cómo “se ve” interiormente.

- Hay submodalidades auditivas (A), relativas a cómo “se oye” interiormente.

- Hay submodalidades kinestésicas (K), relativas a cómo “se siente” interiormente.

Las submodalidades “visuales” más comunes serían las siguientes: - Color: (color, blanco y negro).

- Brillo: (oscuro, brillante).

- Movimiento: (rápido, lento, parado).

- Distancia: (cerca, lejos).

- Nitidez: (nítido, borroso).

- Posición: (derecha, izquierda, arriba y abajo).

- Tamaño: (grande, chico).

- Contraste y luminosidad: (características).

- Marco: (con, sin marco).

- Características marco: (forma, color, tamaño).

Las submodalidades “Auditivas” más comunes serían las siguientes: - Volumen: (alto, bajo).

- Tono: (grave, agudo).

- Timbre: (agradable, desagradable).

- Ritmo: (rápido, lento).

- Origen: (cerca, lejos).

- Cadencia: (continuo/discontinuo).

- Tipo: (voces, otros sonidos).

- Posición: (derecha, izquierda, arriba, abajo).

Las submodalidades “Kinestésicas” más comunes serían las siguientes: - Intensidad: (fuerte, débil).

- Te m p e r a t u r a : (caliente, frío).

- Textura: (suave, Diapositiva 7.rugoso).

- Duración: (constante, intermitente).

- Peso: (pesado, liviano).

- Localización: (lugar físico).

- Sensaciones: (hormigueo, presión).

- Tensión muscular: (lugar, fuerza).

- Olor: (agradable, desagradable).

- Sabor: (agradable, desagradable).

Una submodalidad especial es “disociado”, “asociado”, es muy importante por ser usada en numerosas técnicas de cambio. El disociado percibe las sensaciones y emociones de forma más amortiguada que el asociado.

Existen otras submodalidades que son las “críticas”, son aquellas que al ser modificadas producen mayor impacto en la representación interna de la experiencia de la persona. Se detectan

por simple tanteo (prueba-error), no resulta difícil detectarlas pero sí resulta pesado hacerlo.

La segunda clave de acceso es la del lenguaje no verbal, está constituida fundamentalmente por las posturas corporales que cada persona adopta y asocia de manera automática y universal a cada una de las modalidades del sistema representacional.

Las características más específicas del lenguaje no verbal de los “visuales” serían las siguientes: - Hombros altos.

- Parpadeo rápido.

- Respiración alta, rápida y superficial.

Aula

92

-

Cabeza inclinada hacia delante.

Se señalan sus ojos.

Hablan rápido.

Señalan arriba.

Poca expresión corporal.

Caminan casi de puntillas.

Piel pálida.

Manos móviles.

Gestos limitados pero rápidos.

Las características del lenguaje no verbal de los “Auditivos” son: - Hombros equilibrados.

- Cabello hacia atrás.

- Tórax desarrollado.

- Movimientos intermedios.

- Respiración tranquila y casi siempre torácica.

- A veces suspira.

- Piel normal.

- Se señalan al oído.

- Se tocan los labios y el mentón.

- Manos normales.

- Gestos tranquilos.

- Cabeza hacia atrás.

Las características del lenguaje no verbal de los “kinestésicos” son: - Hombros y cuellos sueltos y relajados.

- Cabeza firme.

- Movimientos lentos.

- Movimientos seguros.

- Gestos fuertes y firmes.

- Habla despacio y grave.

- Respiración tranquila, profunda y espaciada.

- Pies en la tierra.

- Gesticula hacia sí.

- Se toca y toca a los otros.

- Sensación de relajado.

- Piel sonrosada.

- Respuestas verbales lentas.

- Respuestas motoras lentas.

La tercera clave de acceso al sistema representacional es la de los Predicados verbales, son los verbos, sustantivos y adverbios que cada persona utiliza al expresarse y que están directamente relacionados con la modalidad (V,A,K) que predomina en cada persona.

Los predicados “visuales” más frecuentes son: - Imagen.

Mostrar.

- Pantallazo.

Esclarecer.

- Aparecer.

Horizonte.

- Mirar / mirada.

Ilustrar.

- Imaginar / enfocar. Escena.

- Claro / brumoso.

Observar.

- Perspectiva.

Ver la película.

- Prever.

Mirar por encima.

- Panorama.

Eso lo veo.

- Apariencia.

A primera vista.

- Pintoresco.

Ver la vida de color de rosa.

Algunos ejemplos de expresiones con predicados “visuales” son: • Veo lo que dices.

• Eso pinta bien.

• La idea no está clara.

• Me quedé en blanco.

• Aclaremos el asunto.

• Tener una nueva perspectiva.

• Lo veo de esta manera.

• Viéndolo así, parece distinto.

Los predicados “Auditivos” más frecuentes son: - Me suena.

Soy todo oídos.

- Mencionar.

Decir.

- Me pregunto.

Sonar /sonidos.

- Estar a tono.

Atronar.

- Resonante.

Lo he oído.

- Remarcar.

Vocal.

- Gritar.

Discutir.

- Hacerse eco.

Te escucho.

- Soy todo oídos. Eso hará ruido.

- Hablar / oral / Prestar oídos. verbal.

- Armonía.

Hacer oídos sordos.

Algunos ejemplos de expresiones con predicados “Auditivos” serían: - Te escucho.

- Suena bien.

- De repente todo ha hecho click en mi cabeza.

- Escúchate a ti mismo.

- Esa idea me ha estado martilleando la cabeza.

- Algo me dice que tenga más cuidado.

- Puedo sintonizar con lo que estás diciendo.

Los predicados “kinestésicos” más frecuentes son: - Cojo la idea.

Mantener.

- Cálido / acogedor.

Rudo / áspero.

- Aburrido / apagado. Emotivo / emoción.

- Mantenerse firme.

Sólido / pesado / ligero.

- Presionar / estrés / Tiene shock. fuerza.

- Apretar.

Suave / mullido.

- Conducir / frialdad.

Tomar (algo).

- Llevar la corriente.

Pies sobre la tierra.

- Acentuar.

El corazón en la mano.

- Insensible / cruel.

Estar al sol que más calienta.

- Mueve / conmueve.

Me parece bien.

- Adormecido.

Los ejemplos de expresiones con predicados “kinestésicos” más característicos serían: - Si lo sientes así, hazlo.

- Coge el control de ello.

- ¿Captas la idea?

- Entra en contacto contigo mismo.

- Tengo un sólido convencimiento - Me siento contra la pared.

- Eres tan insensible.

- Tengo la sensación de que estás bien.

- Me siento encasillado.

Hay palabras que son “inespecíficas” y que no podemos asociar a ninguna de las modalidades del sistema repre-

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ciona su adaptación al entorno: alegría, tristeza, concentración, duda, seguridad, certeza, ansiedad, angustia, felicidad, etc.

Diapositiva 8-

sentacional, como Diapositiva 8.

vemos

en

la

No obstante, hay formas de determinar cómo están representadas. Una de ellas es preguntar: ¿en qué forma específica crees que (sabes, entiendes, recuerdas)?

Esto hará que la persona dé una respuesta más rica en detalles (tanto verbales como no verbales) (Diapositivas 9 y 10).

3.2 La calibración La Calibración es una técnica que consiste en descubrir en un individuo los indicadores no verbales que su inconsciente asocia a algunos estados internos. El estado interno es la situación interior en que se encuentra una persona en un momento determinado. Ese estado condi-

Diapositiva 9.-

En cada momento, aquello que se vive interiormente está compuesto de una multitud de asociaciones de circuitos neuronales de las que emergen las imágenes, los sonidos, las sensaciones, los sentimientos, las emociones, etc, que se revelan exteriormente por un comportamiento en el que se pueden descubrir los componentes no verbales.

Por ejemplo: el señor X está enfadado y lo dice abiertamente. Verbalmente describe su enfado y lo que siente en su interior. Por ello, además de sus palabras, ofrece al observador otros indicadores no verbales de comportamiento: • Gestos (bruscos, vivos, índice apuntando hacia el interlocutor); • Postura (idas y venidas en la habitación); • Rostro (piel pálida, movimiento de las aletas de la nariz, apretones frecuentes de las mandíbulas, labios apretados);

Diapositiva 10.-

• Mirada (ceño fruncido, arruga vertical entre las cejas, movimientos rápidos de los ojos); • Respiración (fuerte, sonora, sin suspiros).

Todas estas características de comportamiento aparecen cuando el señor X está enfadado. Si más tarde vemos que el señor X manifiesta los mismos signos exteriores, aunque no escuchemos ninguna de sus palabras, podremos afirmar, no con total certeza pero sí con una seguridad razonable, que se halla en el mismo estado interno de enfado.

Además de los indicadores de este ejemplo, sabemos descubrir otros más “finos” e inmateriales. Quién no ha dicho alguna vez: “¡Nada más verlo me di cuenta de que algo no iba bien!”.

La PNL propone un modelo y un campo de aplicación de esa competencia semiconsciente, adquirida desde la infancia, que nos permite reconocer las incongruencias que pueden existir entre el lenguaje verbal y el no verbal.

Una madre lastima involuntariamente a su hijo de seis años, el cual manifiesta su enfado y se va a una esquina de la habitación. Su madre se le acerca para cogerle por el brazo; el niño la rechaza volviéndose todavía más hacia la pared. La madre cambia

Aula

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entonces de táctica y le empieza a hablar, explicándole las causas de su error, la tristeza que siente por haberle hecho daño y lo que le propone para reparar su error. Poco a poco ve cómo cambia la cara del niño: se afloja toda ella, desaparece el ceño fruncido, su cabeza se inclina, la coloración de sus mejillas disminuye, y la madre ve cómo desaparecen los signos no verbales del enfado y aparecen los del buen humor.

En ese momento la madre puede acercarse al niño ya que, al haber cambiado su estado interno, aceptará el contacto.

En este sentido, todos somos como niños. La calibración permite reconocer de manera muy fiable el estado interno en una persona, puesto que un gran número de los parámetros identificados son difícilmente dominables y, al no poderse actuar de forma rotunda sobre ellos, salen al exterior.

En efecto, tú puedes intentar disimular una emoción verbalmente y evitar hacer algunos gestos, pero no controlarás los “micro-comportamientos” porque no eres consciente de ellos. Y eso lo puede “leer” alguien experto. ¿Qué se puede calibrar? Algunos indicadores del estado interno son fácilmente identificables, otros son más sutiles. Los parámetros más evidentes son: • La postura general; • Los gestos; • Las expresiones contrastadas del rostro; Y • • • • • • •

los parámetros más sutiles: La coloración de la piel; Los pliegues y rayas de la cara; El brillo de la mirada; El tamaño de las pupilas; Los movimientos finos de las cejas; El aleteo de las pestañas; Todas las posiciones de los párpados y sus movimientos; • Los movimientos de las aletas de la nariz;

• La coloración y el tamaño de los labios, sus rictus, sus movimientos involuntarios (mordisqueos, etc.); • El mentón (coloración y movimientos); • La inclinación de la cabeza, los cabeceos, etc.; • La voz: velocidad (rapidez), ritmo (fluido, entrecortado, regular, brusco), volumen (débil, medio o fuerte); • La respiración, que puede ser abdominal, torácica, superficial, profunda, regular o brusca y entrecortada por pausas o suspiros; • Los pequeños movimientos involuntarios de algunos músculos (de los dedos, de la cara) o de venas superficiales (en las sienes).

Obviamente no se trata de calibrar todo lo de esa lista. Lo más importante es darse cuenta de las modificaciones de uno o más parámetros en el momento en que la persona cambia de estado interno.

Un ejemplo. El señor X discute contigo sobre un tema que te atañe muy de cerca. Tú tienes una opinión contraria a la suya. A lo largo de la conversación ves aparecer modificaciones en el rostro del señor X: su piel se vuelve pálida, contrae la mandíbula, mueve dos o tres veces las aletas de la nariz, y se forma una línea vertical fruncida entre las cejas.

Tú sabes desde hace poco que esos son los parámetros del enfado de ese hombre y podrás tenerlos en cuenta para manejar esa fase del diálogo. Y puedes verificar la naturaleza de esos cambios haciéndole una pregunta simple y directa: “Señor X, tengo la impresión de que mi propuesta le sorprende o le choca, ¿me equivoco?”. Poco importa la manera de formular, lo esencial es no comportarse como si no pasara nada. Ésa sería la mejor manera de comunicarse mal.

En terapia, especialmente en hipnosis o relajación, es habitual fijarse en la respiración o en las variaciones de los pequeños parámetros del rostro para conducir la sesión.

En PNL se dice que existe incongruencia cuando los mensajes que una persona emite por medio de su sistema representacional no forman un bloque coherente, dice una cosa pero transmite otra, se nota que siente otra, eso indica que la persona, o está fingiendo conscientemente (y mintiendo), o lo hace de forma inconsciente porque tiene dos o más mapas que son incompatibles entre sí.

Si esto último se da es que la persona tiene partes internas en conflicto y cuando eso ocurre esas partes siempre “intentan” sabotearse entre sí. Para salir de ahí es preciso identificar, clasificar e integrar las partes, cosa a la que la PNL puede ayudar (salvo casos patológicos).

Contrariamente a lo anterior, la congruencia se da cuando todos los canales del sistema representacional transmiten un mismo mensaje, o mensajes compatibles.

Por ejemplo un mensaje incongruente sería: “Me siento relajada y cómoda”, y manifestaría estar sentada al borde de la silla, movería inquietamente manos o pies, respiraría alto y entrecortadamente, movería cuello y hombros y hablaría entrecortadamente.

Un ejemplo de mensaje congruente sería: “Me siento relajada y cómoda” y manifestaría estar sentada cómodamente, piernas y manos relajadas, tendría una respiración abdominal profunda, el cuello y hombros relajados y hablaría serenamente.

Detectar las incongruencias a veces es fácil y se hace de forma instintiva o intuitiva, pero otras veces no lo es

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tanto. Se requiere practicar asiduamente para afinar el “sexto sentido” que las detecte, como primera herramienta resulta útil utilizar el “pero” si se detecta una posible incongruencia.

Una persona dice: “Quiero hacer ejercicio físico…” y se detiene. Entonces, el Enlista “huele” una posible incongruencia oculta y dice: ”Pero…” y la persona añade: “...pero no encuentro tiempo por mis hijos” o “por mi trabajo”, etc.

A veces podemos caer en una forma de incongruencia al calibrar a otras personas porque emitimos juicios de valor basados en apreciaciones personales subjetivas y no en datos objetivos, lo cual adultera la calibración, nos lleva a conclusiones equivocadas y hasta puede llegar a enturbiar nuestra relación con las personas.

(Diapositivas 11 y 12).

Categorías de la comunicación Hay cuatro posturas o categorías de comunicación clásicas que las personas suelen adoptar generalmente a causa del estrés, según Virginia Satir.

Estas categorías no siempre son permanentes, es decir, se pueden alternar una o varias de ellas según la situación. Si este múltiple cambio fuera profundo y/o frecuente podríamos estar

Diapositiva 11.-

hablando de situación que requeriría intervención de especialista.

Los cuatro tipos son: - Apaciguador.

- Acusador.

- Computador.

- Distraedor.

“¿por qué no lo has hecho así?”), tiene una presión sanguínea alta, voz tensa, respiración tensa y cortada, el cuello rígido, los ojos saltones, fosas nasales dilatadas, venas hinchadas, gritos frecuentes ...

Casi nunca está de acuerdo con nadie, al menos de forma manifiesta, suele buscar constantemente la aprobación de alguien. Es la persona del “si”, utiliza condicionales como si no pudiera hacer nada por sí misma (podrías, querrías, tendrías).

El computador usa palabras superrazonables y cargadas de lógica (“si observas te darás cuenta”), es muy correcta y razonable y aparente ser inteligente. Es una persona fría que no suele demostrar sentimientos, se compararía con una computadora, de ahí viene su nombre, suele estar disociado de las situaciones, se esmera en no cometer ningún error, nunca dice “yo veo” sino “como puede verse”, nunca dice “Juan me molesta” sino “Juan me está molestando”. Utiliza nombres sin referencia (la gente, ello, uno), las manos y la boca las tendría rígidas y su voz sería poco expresiva.

El acusador usa frases de desacuerdo (“nunca haces nada bien”, “¿qué es lo que te pasa?). Es rastreador de faltas, reñidor, dictador, intolerante, sobre todo con quienes le rodean cerca.

Actúa de manera superior y acusatoria (“si no fuera por ti todo iría bien”), intenta derribar a todos, censura a todos y los trata de incompetentes.

Formula preguntas negativas y en tonos duros (“¿es que no sabes?”

El distraedor usa palabras irrelevantes, sin sentido, sin referencia clara al tema, no suele dar una respuesta concreta. Resulta difícil de seguir su sistema representacional, se mueve constantemente e incoherentemente, se ata o desata un zapato, se sacude el traje, junta y separa las rodillas, arquea hombros y espalda, mueve brazos y manos en todas las direcciones. A veces tienen personalidad desdobla-

El apaciguador utiliza palabras conciliadoras (“lo que tú decidas está bien”, “estoy aquí para ayudarte”). Su forma de hablar denota intención de agradar, de congraciarse, o incluso disculparse.

Diapositiva 12.-

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Aula da, con distinto sistema representacional.

El sistema representacional de cada uno de los cuatro tipos descritos suele corresponder a: - Apaciaguador (K).

- Acusador (V).

- Computador (A).

- Distraedor (Alternante).

Tanto para modelar en nuestro beneficio (adquirir lo que no tenemos y potenciar lo que sí tenemos) como para actuar en beneficio de otros (ayuda, terapia, cambio), la calibración es una herramienta fundamental y sus posibilidades de desarrollo prácticamente no conocen límite.

3.3 RAPPORT El Rapport es el principal ingrediente en toda comunicación y es muy importante acompasar con la persona que nos comunicamos para entrar en sintonía con su mensaje y acoplarnos a su lenguaje corporal. De esta forma, entraremos en una sincronía que desarrollará una comunicación eficaz.

Para ello es fundamental tomar conciencia de su mapa, el cual conceptualmente habíamos explicado en los módulos anteriores, que correspondía con su estado de creencias, conductas, emociones y valores. Además, es importante observar qué sistema representacional utiliza más la persona; si es una persona visual, auditiva o kinestésica nos acoplaremos o utilizaremos los recursos que correspondan a una comunicación eficaz desde un plano visual, auditivo y kinestésico. En el momento en que nos adaptamos a esas manifestaciones ya sea de conducta, emociones o estado de creencias y valores resulta más cómodo y familiar para el emisor de la comunicación. Además estaremos propiciando un entorno y ambiente positivo para que el emisor se sienta más abierto y relajado ante la comunicación.

Cuando hablamos de adaptarnos al otro no nos referimos a copiar burdamente como un mono sino a estar más abiertos en la comunicación mediante el acompasamiento y acoplamiento al otro. Por lo tanto, el rapport requiere armonía, respeto, delicadeza y sutileza y, en definitiva, tiene como objetivo establecer un sentimiento de concordia con la persona que le haga sentirse bien y comunicarse de una forma espontánea.

Para un buen rapport es preciso observar y tener en cuenta todos los elementos del sistema representacional del individuo, es decir, el sistema visual, auditivo y kinestésico, ya que el ser humano utiliza uno de los tres sistemas como aprendizaje y comunicación.

Por ejemplo, habrá que tener en cuenta los movimientos oculares. Como ya sabíamos en capítulos anteriores, el movimiento de los ojos hacia arriba nos indica que es una persona visual, la mirada al frente es una persona auditiva y una mirada ocular hacia abajo nos indica que es una persona kinestésica. En función de estos tres sistemas nos comunicaremos utilizando recursos ya sea visuales, auditivos y kinestésicos.

También es necesario observar el lenguaje no verbal o corporal y en esto nos referimos por ejemplo a la respiración, es decir, es importante observar qué respiración lleva la persona que está en frente de nosotros para sintonizar el mismo ritmo de respiración.

Además es importante observar el color de la piel que nos dará información sobre su estado emocional en algunos momentos. También habrá que tomar conciencia de las expresiones faciales como cejas, ojos, pómulos o frente y acoplarnos a dichas expresiones, sin olvidarnos de la postura corporal que tenga la persona que está en comunicación con nosotros.

Otros lenguajes no verbales que habrá que tener en cuenta son la inclinación y movimientos de cabeza, ángulo de los hombros, gestos de manos y pies, temperatura y humedad de la piel, ya que esto nos dará información sobre su estado o diálogo interno, y tendremos que acoplarnos en esas mismas posturas.

Otro elemento importante es la voz, y para esto es importante que escuchemos qué ritmo, tono, timbre, volumen o pausas realiza; esto nos proporcionará bastante información del estado emocional y sentimental de la persona para poder comprender su estado personal.

Habrá que analizar los predicados verbales para observar su estado de creencias y valores. Por lo tanto se trata de ir acoplando nuestras posturas y movimientos a los de la otra persona que observamos de forma discreta y que luego calibraremos para una excelente comunicación.

En consecuencia, se requiere una alta dosis de atención, observación y flexibilidad para un buen rapport; algunas veces realizamos un buen rapport de forma instintiva con nuestros seres queridos para fluir con una comunicación más afectiva y de hecho lo hacemos de una forma espontánea cuando nos encontramos seguros con alguien e incluso cuando estamos alineados en los mismos mapas o interconectados con niveles neurológicos similares.

El rapport requiere práctica y solo a medida que practiquemos podremos avanzar notoriamente en la PNL, no olvidemos que el rapport es necesario para un excelente moldeado, y cuando hablamos de moldeado hablamos de copiar del ejemplo de otros, tanto de sus habilidades como recursos de comunicación que emplea de una forma excelente. Por ejemplo, Obama ha tomado como modelado formas de

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comunicación de Roosevelt, Martin Luther King, Abraham Lincoln, Kennedy ...que le han ayudado a tener un mayor carisma como líder en las pasadas elecciones.

Por lo tanto, un primer objetivo del rapport es acoplarse al otro, con esto se crea un buen clima y es un paso importante para entender al otro. A partir de ahí, podremos modelar o copiar del otro mensajes que emiten con tanto éxito.

El segundo objetivo del rapport es cómo dirigir a la otra persona y ayudarla a salir de su emoción y para esto es importante escuchar el tono, timbre, volumen y ritmo de la voz para poder comprender en qué estado emocional se encuentra.

Si nos hemos acoplado adecuadamente, siempre y cuando demos un tiempo a la otra persona, ésta nos seguirá en cualquier modificación de respiración, habla, gestos y postura corporal. De esta forma, tendrá una doble finalidad: aparte de modelar, la de ayudarle, calmarle o relajarle.

Las únicas limitaciones que podemos encontrar en un rapport excelente con el otro serán las deficiencias que tengamos nosotros con el otro por no acoplarnos a su respiración, gestos, habla, postura corporal, voz, etc. En consecuencia, la calibración será la clave importante de un rapport excelente y llevada a cabo de una forma correcta nos llevará a tener en cuenta su grado de motivación, las interferencias que puedan existir en su comunicación con otros, la retroalimentación o feedback e incluso observar la intención del otro a través de una escucha activa.

Hablamos del rapport como elemento importante en la motivación; observamos la predisposición que tiene el interlocutor para hacer la tarea que

es importante para él y la detectamos mediante el sistema representacional, porque un exceso de motivación generará voracidad y un defecto de motivación generará indolencia.

También cuando hagamos un rapport excelente llegaremos a descubrir qué clase de necesidades tiene sin cubrir la persona y por consiguiente cuáles son los deseos que le mueven.

En cuanto a las interferencias, podemos llegar a observar qué prejuicios, proyecciones y creencias limitadoras tiene la persona sin superar y cuál es su estado de ánimo ante una situación y un conflicto.

Con respecto al contexto tiene mucha importancia con qué personas se relacionan, en qué ambientes se mueven e incluso cuál es el estado de comodidad u oportunidad que la persona tiene. De hecho puede llegar un mensaje diferente si se comunica en distintos contextos.

Otra de las bases de la comunicación son los medios que se utilizan. No es lo mismo utilizar la palabra que la imagen o la escritura, o el contacto, las señas, etc. y habrá que utilizar el medio más adecuado para desarrollar en cada momento la comunicación.

Una gran referencia para un excelente rapport en la comunicación es el feedback, que es aquella información que procede de una persona o varias personas y con la cual constataremos si se nos demanda más información, si se está captando correctamente el mensaje o si estamos alcanzando el objetivo propuesto.

El feedback por lo tanto nos permite estar chequeando continuamente la calidad de nuestra comunicación y también es una demanda de información para nosotros de cómo lo hemos hecho, cómo nos hemos sentido o si

realmente logramos una comunicación eficaz.

Otro de los temas interesantes en el rapport es observar la intención del otro, así como cuál es nuestra intención frente al oyente. Por tal motivo tenemos que tener clara y bien definida dicha intención, para expresarla de una forma sincera y constatar a dónde nos conduce. Asimismo debemos analizar si existe en nuestro interior alguna otra intención oculta, muy frecuente y poco fácil de detectar.

En cuanto a la escucha activa, se trata simplemente de escuchar a la otra persona e intentar detectar la actividad mental o diálogo interno y solo escuchar hasta el final y apreciar si existe congruencia entre la comunicación verbal y la no verbal de la persona. Además habría que pedir más información cuando el mensaje no está claro o completo.

El rapport y la comunicación es como una danza: cuando dos personas adoptan la misma postura y comienzan a ponerse de acuerdo y a crear una sintonía armónica.

Si nuestro estado físico (postura, respiración y tensión) es resultado de nuestros pensamientos, cambiando nuestro estado físico ayudaremos a generar pensamientos distintos.

El rapport es acoger creando sintonía con otros, sentir con el otro y entrar en el mapa del otro, por lo tanto es una habilidad a desarrollar a la hora de comunicarnos y relacionarnos de forma efectiva con otras personas, con el objetivo de que se cree un clima de confianza y entendimiento entre ambos. El proceso es sencillo, se trata de intentar llegar al mundo del otro “espejeando” a la otra persona para que vea en nosotros un reflejo de sí mismo, un igual.

Aula

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En algunas ocasiones y con determinadas personas, el rapport puede darse de forma natural. De hecho, casi todas las personas aplican o hemos aplicado esta técnica alguna vez sin saberlo, sobre todo con aquellas personas con las que tenemos una relación positiva y cercana. Sin embargo, cuando no es así, el rapport no se da de forma natural, pero podemos entrenarnos en la habilidad para establecerlo en nuestras relaciones interpersonales.

uso de esta técnica, pues no debemos olvidar que el objetivo es conseguir que la otra persona sienta que está con un “igual”, que se sienta confiada, que se sienta comprendida y “acompañada”, para disfrutar de una mayor efectividad en la comunicación, tanto si lo que pretendemos va en nuestros beneficio (modelar) como en el del otro (ayudar).

Para que se pueda establecer el rapport hay que pasar por una serie de etapas que serían las siguientes:

¿Y cómo sabemos si estamos estableciendo un buen Rapport? Cuando después de un rato practicando la herramienta y acompasándonos, al cambiar uno de nuestros movimientos la otra persona nos acompaña y lo cambia también de forma espontánea e inconsciente, podemos decir que hemos establecido una buena sintonía, un buen Rapport.

1.

2.

3.

4.

Observar (calibrar).

Igualar (posturas).

Acoplar (respiración y gestos).

Dirigir (arrastrar al otro hacia nosotros).

Para que el Rapport exista es imprescindible, además de pasar por las etapas anteriores, tener la actitud de querer compartir y entender al otro. Para ello, podemos utilizar dos recursos fundamentales: a) El acompasamiento. b) La escucha activa.

El acompasamiento es la mimetización con la conducta del otro. Podríamos definirlo como “el arte de bailar con el otro”. ¡Cuántas veces intentamos bailar un vals sin darnos cuenta que el otro está bailando un pasodoble! Y además queremos imponer nuestro vals al otro, aunque se resista.

Acompasar no significa imitar todos los gestos y posturas de la otra persona de manera inmediata, sino de acompañar algunos de esos gestos y posiciones del otro con discreción, sutileza y elegancia.

Siempre hay que mantener un tremendo respeto al estilo y a los sentimientos de los demás para no hacer un mal

RAPPORT = RESPETO

Pero lo mismo que el rapport es una potente herramienta para crear comunicación, también se pude utilizar para romper la misma, para poner de manifiesto nuestro desacuerdo con alguien o en algo.

Las formas más comunes de “desacompasarse” serían las siguientes. El Rapport cruzado sería, por ejemplo, que mientras que uno cruza brazos el otro cruza piernas. El Anti-Rapport sería hacer justo lo contrario de lo que el interlocutor está haciendo.

El primero indica oposición a lo que en ese momento se está tratando. El segundo manifiesta un absoluto desacuerdo en todo, sobre todo si se mantiene.

Y recuerda. El Rapport y el AntiRapport se generan de forma automática. Es decir, tanto si lo controlas como si no, se va a producir acople o desacople con las personas que te relaciones. Piensa y decide si te interesa manejar tú el proceso, o dejar que

se produzca solo y que sea él quien te maneje. Y si lo dejas, las más de las veces será sin que te des ni cuenta, y frecuentemente contra tu voluntad.

El Rapport o sincronización sirve, pues, para crear un clima de confianza propicio para recoger información y conducir una conversación. La sincronización permite que nuestro interlocutor se sienta aceptado tal como es. Y expresar un desacuerdo, tanto tú como él, no es, nunca debe ser, un obstáculo en la comunicación.

La sincronización sirve prioritariamente: • Desde el primer encuentro con una persona desconocida (nuevo amigo, relación privada, superior jerárquico, subordinado, coachee, etc.); • Al principio de una conversación (de contratación, comercial, médica, etc.); • Para mejorar el trabajo en grupo (sincronizándose sucesivamente con cada participante cuando se dirige a ellos); • Para “negociar” una fase difícil de una conversación. Cuando aparece una tensión o un desacuerdo, la sincronización permite mantener el “contacto”.

La sincronización genera, por tanto, una “conexión” que nos permite guiar la conversación. Si hemos sabido crear el clima que nos acerca de una manera no verbal a aquello que hace nuestro interlocutor, él a su vez y de una manera inconsciente intentará mantenerlo.

Podemos verificar modificando uno de los parámetros de esa sincronización y ver si nuestro interlocutor también lo modifica. En ese caso podemos orientar la conversación en la dirección deseada.

Al contrario, podemos “desincronizarnos” para mostrar nuestro desacuerdo

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con la conversación, o simplemente para cortar o romper una relación. En los ejercicios siguientes te proponemos que sincronices sobre parámetros precisos, para poder combinarlos con otros más adelante.

Pero antes, dos ejemplos de la vida real sobre la utilización de la sincronización.

Primer ejemplo. Una paciente a la que la Dra. X conocía bien, la visita a causa de una tensión cervical y de contracturas musculares dolorosas que le obligaban a mantener la cabeza inclinada hacia la derecha.

Esta persona trabajaba en un banco que, por razones económicas, piensa realizar una auditoría en cada departamento y despedir a algunos de los trabajadores. Al sentir su puesto de trabajo amenazado, esa paciente se esfuerza en trabajar bajo la mirada de un observador atento. Su ansiedad se transforma en una crispación y una tensión muscular del cuello, con desviación de la cabeza hacia la derecha. Al cabo de una semana va al consultorio.

La Dra. X elige algunos parámetros para sincronizarse con ella y, poco a poco, inclina su cabeza hacia el mismo lado que la paciente. Más tarde acompaña el discurso de esa persona con elevaciones de las cejas. Mantiene una sincronización además sobre los movimientos de las manos y de la actitud general. Al cabo de unos minutos sustituye los movimientos de las cejas por ligeros movimientos de cabeza de conformidad.

Una vez establecida la conexión, la Dra. X decide exagerar el movimiento y ve cómo la paciente hace lo mismo.

Entonces endereza lentamente la cabeza, después la inclina suavemente al otro lado, siempre seguido por la paciente que continúa contando sus temores y esperanzas.

En media hora, esa persona ha realizado ocho veces el movimiento de izquierda a derecha. Al final de la entrevista su cuello estaba todavía sensible, pero las contracturas habían desaparecido.

Algunas sesiones de kinesiterapia completaron el tratamiento.

Segundo ejemplo.

Nelly está embarazada de seis meses cuando se encuentra con un cliente durante una entrevista de preestudio. Ella practica la sincronización postural, verbal y gestual y reproduce algunos movimientos de c a b e z a .

Rápidamente obtiene una excelente conexión y se gana la confianza del cliente, que da mucha información útil para elaborar el proyecto de intervención.

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Cuando la conversación está en su apogeo, Nelly lleva mecánicamente sus manos a su vientre cruzando los dedos por debajo para aliviarse de una tensión, gesto habitual en todas las mujeres embarazadas. ¡Cuál no sería su sorpresa al ver que su interDiapositiva 15.-

locutor se abría el traje y se ponía las manos bajo su vientre de la misma forma que ella lo había hecho!

Aula

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Un último comentario para insistir en un aspecto fundamental. El Rapport es una herramienta de la máxima utilidad, no solo en PNL

Diapositiva 16.-

(donde resulta imprescindible), sino en la vida diaria. Puede utilizarse para tener y mantener una buena comunicación con alguien, para llevar a cabo negociaciones de todo tipo, para vender, para convencer, para mantener reuniones de trabajo, para buscar consensos, para resolver conflictos de entendimiento, etc. Y tanto en el ámbito profesional como en el familiar o en el social g e n e r a l .

Igualmente, nos puede ser vir para definir posturas de desacuerdo ante alguien (anti-rapport).

Al margen de la PNL, es muy conveniente incorporar el Rapport a

Diapositiva 17.-

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nuestra manera habitual de relacionarnos con la gente.

En la mayoría de los casos es nuestro sentido común el que nos dice si una persona es o no congruente.

Pero lo que pretendemos en PNL es optimizar el sentido común, ya que en definitiva la PNL no es otra cosa que el manejo consciente de nuestro sentido común.

El desarrollo de la habilidad para detectar incongruencias es uno de los procesos de aprendizaje más importantes en PNL, ya que ello te va a permitir cuando ayudes a personas detectar sus conflictos y poder intervenir.

No creas que cuando se te presente una persona con algún problema de incongruencia te dirá lo que le ocurre. Eso sucede en contadas ocasiones. En la mayoría de los casos, lo que la gente expone en un principio es solo la punta del iceberg, y además casi nunca es su conflicto real. Y eso es lo que hay que descubrir, tanto para ayudarnos a nosotros como para ayudar a quien lo pueda necesitar, según sea el caso (Diapositiva 13 - 19).

Libros

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Dirija sus pedidos a Ecobook.

Librería del Ecomista.

Tlf.: 915595130. www.ecobook.com

ISBN: 978-84-234-2352-1 Autor: Torrents, R. Editorial: Ediciones Deusto S.A. Edición: 2005 Páginas: 236 PVP: 24,85 € Reseña:

Este libro va dirigido a todos aquellos que creen en la importancia de la comunicación en las empresas, a aquellos que entienden que la forma más eficaz de transmitir un mensaje a una audiencia es en directo, en persona, y quieren descubrir las claves de los eventos como eficaz herramienta de comunicación al servicio de los objetivos de la empresa, los factores que condicionan su éxito y sus múltiples posibilidades. ¿Qué son los eventos de empresa? ¿Para qué sirven? ¿Cómo se crean y cómo se producen?

En estas páginas el lector encontrará la respuesta a estas preguntas, y la opinión y ejemplos de reconocidos profesionales de los más diversos sectores que han colaborado con su experiencia, a ilustrar los contenidos de este libro.

ISBN: 978-84-96877-10-8 Autor: Muro Benayas, Ignacio Editorial: Ecobook Editorial del Economista Edición: 2008 Páginas: 240 PVP: 22,00 € Reseña:

Las crisis abonan y favorecen la reflexión crítica de la realidad social. ¿Consagrará la actual coyuntura el predominio absoluto del capital sobre el trabajo o ayudará, por el contrario, a que el trabajo se asuma, de forma efectiva, como capital?

Dos nuevos vocablos, mileuristas y prejubilables reflejan la marginación de millones de trabajadores situados en el comienzo y en el final de sus carreras profesionales.

Son dos términos que muestran, como ninguno, los efectos de la edad, el conocimiento y la experiencia en el desarrollo profesional. El orden tradicional, que permitía vislumbrar la existencia como un hilo continuo desde el aprendizaje a la madurez profesional, ha desaparecido, pero el nuevo renquea por sus extremos. No es extraño que los trabajadores se desconcierten ante esta situación borrosa mientras interiorizan un nuevo escepticismo que se concreta en la afirmación: "Esta no es mi empresa".

La globalización ha democratizado el acceso a la riqueza al favorecer que más de 3.000 millones de personas, principalmente en Asia, accedan a un cierto nivel de desarrollo. Pero ha contribuido también a concentrar y centralizar el poder hasta niveles impensables. La lógica del buen gobierno y la responsabilidad empresarial forma parte de una segunda democratización pendiente, que solo es posible si se aborda, en paralelo, un nuevo engranaje entre trabajo y capital como relación fundamental del sistema productivo.

La expansión de las ideas democráticas requiere descender a las entrañas del sistema productivo. No hay más remedio que entrar en los intríngulis de cómo se produce, abordar el mundo de las empresas como centros de creación de riqueza y, también, escuela y cuadrilátero donde se educa al ciudadano en la colaboración y la confrontación.

Es necesario recomponer lo que significa el trabajo en una sociedad moderna, desafío que aquí se aborda desde un recorrido por las contradicciones de siete ideas símbolo: flexibilidad, libertad, mercado, riesgo, conocimiento, autonomía y poder. Un paseo que favorece la reflexión sobre los nuevos valores y paradigmas que son necesarios para ganar en eficacia, conciliando el desarrollo de las personas en tanto que trabajadores y ciudadanos.

Lo que estas páginas pretenden es contribuir a desarrollar una mirada particular de la globalización y la modernidad empresarial desde la perspectiva de los profesionales progresistas. Para conseguirlo ha sido necesario desnudar el management de su carácter meramente técnico y posicionarlo en su larga frontera con las ideologías y la política. No para esclavizarlo de prejuicios ni de consignas partidistas, sino para hacer comprensible la empresa moderna a muchos profesionales, para acercar la necesidad de eficacia y flexibilidad a sociólogos, políticos y sindicalistas. Pero, sobre todo, para hacer más libre el acto de trabajar y más responsables a los trabajadores de su propio poder.

Era imprescindible abordar estas cuestiones -señala Ramón Jáuregui en el prólogo- para no dejar "el discurso de la empresa en manos de la ideología neoliberal (...), tarea a la que desde estas páginas se contribuye de manera muy eficaz."

Agenda FERIAS, CONGRESOS, JORNADAS Y OTROS EVENTOS 2nd Annual CEE HR Solutions Fecha: Lugar: Organiza: Información:

8 y 9 junio 2009 Praga (República Checa) Jacob Fleming Tel: +91 80 40509935 Fax: +91 80 40509933 e-mail: George.mohan@fleminggulf.com http://www.hrmbcm.com

Talent Management Summit 2009 Fecha: Lugar: Organiza: Información:

8-10 junio 2009 Monte-Carlo (Mónaco) Marcus Evans Tel: +357 22 849 300 e-mail: WebEnquiries@marcusevanscy.com http://www.talent-summit.com

Patient Relationship Marketing Summit 2009 Fecha: Lugar: Organiza: Información:

9 y 10 junio 2009 Londres (Inglaterra) Eye for Pharma Tel: +44 (0) 207 7375 7565 e-mail: mrelaki@eyeforpharma.com http://www.eyeforpharma.com/patientcom pliance

3rd Annual Performance Management and HR Metrics in Challenging economy Fecha: Lugar: Organiza: Información:

15 y 16 junio 2009 Amsterdam (Holanda) Marcus Evans Tel: +44(0)20 3002 3276 Fax: +44(0)20 3002 3016 e-mail: olas@marcusevansuk.com http://www.marcusevans.com

10th Annual Drug Discovery Leaders Summit Fecha: Lugar: Organiza: Información:

15 y 16 junio 2009 Montreux (Suiza) Oxford Global Conferences Tel: +44 (0)1865 812084/811193 e-mail: m.burden@oxfordglobal.co.uk http://www.drugdiscovery-summit.com

Evolution or revolution? EphMRA 2009 Pharmaceutical Market Research Conference Fecha: Lugar: Organiza:

15-19 junio 2009 Marne La Vallée, París (Francia) EphMRA (European Pharmaceutical Market Research Association) Información: Tel: [44] 161 304 8262 Fax: [44] 161 304 8104 e-mail: generalsecretary@ephmra.org http://www.ephmra.org

4 Annual Licensing in Generics

Pharma and Medical Devices Pricing and Reimbursement in the CEE

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

th

11 y 12 junio 2009 Viena (Austria) Jacob Fleming Tel: +421 257 272 131 Fax: +421 253 632 370 e-mail: events@jacobfleming.com http://www.jacobfleming.com

16 y 17 junio 2009 Viena (Austria) Jacob Fleming Tel: +421 257 272 113 Fax: +421 253 632 370 e-mail: events@jacobfleming.com http://www.jacobfleming.com

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Agenda

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HR Software Show/ Recruitment Exhibition

Pharma Outsourcing

Fecha: Lugar: Organiza:

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

17 y 18 junio 2009 Londres (Inglaterra) Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) Información: Tel: +44 (0) 20 8612 6202 Fax: +44 (0) 20 8612 6201 http://www.cipd.co.uk/cande

XXIX Jornadas AES Economía de la Salud Fecha: Lugar: Organiza: Información:

17-19 junio 2009 Málaga Asociación de Economía de la Salud (AES) Secretaría Técnica Suport Serveis Tel: 932 017 571 Fax: 932 019 789 e-mail: aes2009@aes.es http://www.aes.es/Jornadas

PharmaBrand Summit 2009 Fecha: Lugar: Organiza: Información:

21-23 junio 2009 Montreux (Suiza) Marcus Evans Tel: +357 22 849 300 e-mail: WebEnquiries@marcusevanscy.com http://www.pharmabrandeurope.com

Vaccine Forum & Active Immunotherapeutics Forum 2009 Fecha: Lugar: Organiza: Información:

22-24 junio 2009 Barcelona Phacilitate Tel: +44 (0)20 7839 6137 e-mail: team@phacilitate.co.uk http://www.phacilitate.co.uk/pages barcelona/index.html

25 junio 2009 Londres (Inglaterra) Select Biosciences Tel: +44 (0) 1787 315119 e-mail: M.Ames@selectbiosciences.com http://www.selectbiosciences.com/conferen ces/ODD2009

2nd Annual Bio/Pharmaceutical Emerging Media Optimization for Consumer-Focused Marketing Fecha: Lugar: Organiza: Información:

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25 y 26 junio 2009 Philadelphia, Pennsylvania (Estados Unidos) Center for Business Intelligence Tel: 1-800-817-8601 e-mail: cbireg@cbinet.com http://www.cbinet.com

Annual EuroBiotech Forum

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

29 junio- 1 julio 2009 Barcelona Windhover Information Tel: (203) 838-4401 ext. 237 e-mail: conferences@windhover.com http://www.eurobiotechforum.com

Congress of the European Association for Clinical Pharmacology and Therapeutics Fecha: Lugar: Organiza:

12-15 julio 2009 Edimburgo (Escocia) European Association for Clinical Pharmacology and Therapeutics Información: Tel: +44(0) 141 434 1500 Fax: +44(0) 141 434 1519 e-mail: eacpt2009@meetingmakers.co.uk http://www.eacpt2009.org

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GreenPharma Summit Fecha: Lugar: Asunto:

20 y 21 julio 2009 Philadelphia, Pennsylvania (Estados Unidos) Esta reunión mostrará cómo lograr aumentar la eficiencia y reducir costes mediante la implementación de iniciativas medioambientales.

Información: Tel: +1.941.951.7885 e-mail: register@iirusa.com http://www.iirusa.com/greenpharma

54 Congreso Nacional de la Sociedad Española de Farmacéuticos de Hospital Fecha: Lugar: Organiza:

22-25 septiembre 2009 Zaragoza Sociedad Española de Farmacéuticos de Hospital Información: Secretaría Científica Tel: 902 401 640 Fax: 963 337 930 e-mail: Marta.ramirez@necotur.com http://54congresosefh.econgresos.com

XVIII Congreso Español de Toxicología Fecha: Lugar: Organiza:

9-11 septiembre 2009 Palma de Mallorca Asociación Española de Toxicología (AETOX) Información: Secretaría Técnica Global Eventos Palma Tel: 971 909 118 Fax: 971 908 653 e-mail: info@globaleventospalma.es http://www.congresotoxicologia.org

Pharma Competitive Intelligence Conference & Exhibition Fecha: 15 y 16 septiembre 2009 Lugar: New Jersey (Estados Unidos) Información: Tel: 212.228.7974 e-mail: info@pharmaciconference.com http://www.pharmaciconference.com

Digipharm Europe 2009 Fecha: Lugar: Organiza: Información:

22-25 septiembre 2009 Londres (Reino Unido) HealthNetwork Communications Tel: 0044 (0) 207 608 7059 Fax: 0044 (0) 207 608 7050 e-mail: ztharia@healthnetcoms.com http://www.healthnetworkcommunications .com/2009/digipharm/index.stm

8th Annual Contract Pharma Contracting and Outsourcing Conference Fecha: Lugar:

24 y 25 septiembre 2009 New Brunswick, New Jersey (Estados Unidos) Organiza: Contract Pharma Información: http://www.contractpharma.com/2009conf erence

XXXI Congreso de la Sociedad Española de Farmacología Fecha: Lugar: Organiza: Información:

16-18 septiembre 2009 Sevilla Sociedad Española de Farmacología Secretaría Técnica Viajes El Corte Inglés Tel: 954 506 605 Fax: 954 223 512 e-mail: sevillacongresos2@viajeseci.es http://congreso.us.es/socesfar2009

8th Annual Pharma Packaging and Labelling Fecha: Lugar: Organiza: Información:

29 y 30 septiembre 2009 Munich (Alemania) ViB Events Tel: +44 (0)207 753 4268 e-mail: events@VIBevents.com http://www.pharmapackaging-events.com

Agenda

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FORMACIÓN Máster en Industria Farmacéutica y Parafarmacéutica Fecha: Lugar: Asunto:

Próxima edición 2009 Madrid y Barcelona CESIF imparte este máster que aborda contenidos de especialización para las áreas industrial, regulatoria, I+D y departamentos científicos dentro de la industria farmacéutica.

Organiza: Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica (CESIF) Información: CESIF Madrid Tlf. y Fax: 91 593 83 08 CESIF Barcelona Tlf. y Fax: 93 205 25 50 http://www.cesif.es

Conferencia “Análisis Comercial en la Industria Farmacéutica: Alineación de Objetivos y Talento” Fecha: Lugar: Organiza: Información:

5-26 junio 2009 Madrid Unidad Editorial Conferencias y Formación Tel.: 914 435 336 Fax: 914 436 995 e-mail: infoconferencias@unidadeditorial.es http://www.conferenciasyformacion.com

Curso “Coaching para la Integración de Equipos” Fecha: Lugar: Organiza: Información:

9 y 10 junio 2009 Pamplona Cámara Navarra de Comercio e Industria Tel.: 948 077 064 Fax: 948 077 082 e-mail: formacion@camaranavarra.com http://www.camaranavarra.com

Máster en Dirección Comercial y Marketing de Industrias Farmacéuticas y afines Fecha: Lugar: Asunto:

Próxima edición 2009 Madrid y Barcelona CESIF organiza dos versiones de este máster: Executive Management, que dura 741 horas, e International Management, bilingüe español-inglés y con una duración de 1.138 horas.

Organiza: Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica (CESIF) Información: CESIF Madrid Tlf. y Fax: 91 593 83 08 CESIF Barcelona Tlf. y Fax: 93 205 25 50 http://www.cesif.es

Curso “Essentials of Pharmaceutical Marketing” Fecha: Lugar: Organiza: Información:

10-12 junio 2009 Windsor, Berkshire (Inglaterra) Pharmaceutical Marketing Society Tel.: 01403 264 898 e-mail: prime@pmsociety.org.uk http://www.prime.pmsociety.org.uk/module /essentials

Seminario “European Regulatory Affairs” Fecha: Lugar: Organiza: Información:

17 junio 2009 Barcelona IIR Spain Tel.: 902 121 015 Fax: 913 196 218 e-mail: info@iirspain.com http://www.iir.es

Risk Analysis for Pharma Decision Makers Course

Curso “Cómo mejorar la gestión de RR.HH. con Excel”

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

10 y 11 junio 2009 Bruselas (Bélgica) CEL for Pharma Tel.: +32 (0)2 709 22 41 Fax: +32 (0)2 709 23 38 e-mail: marie.stricklesse@celforpharma.com http://www.celforpharma.com

22 y 23 junio 2009 Barcelona Global Estrategias Tel.: 934 525 414 Fax: 934 525 415 e-mail: formacion@globalestrategias.es http://www.globalestrategias.es

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OPORTO D

ominando el río Duero, Oporto es una de las ciudades más antiguas de Europa. Nació y se desarrolló durante la Edad Media en la orilla norte del río. Uno de los aspectos más significativos de Oporto y de su centro histórico es su entorno paisajístico, fruto de la armonía entre sus líneas y su estructura urbanística, las cuales constituyen un conjunto de rara belleza. La ciudad fue clasificada como Patrimonio Cultural de la Humanidad por la UNESCO en 1996.

Descubrir Oporto es ir al encuentro de muchas sorpresas.

Junto a su carácter hospitalario y conservador hay una ciudad contemporánea y creativa. Las huellas de este “saber estar” se sienten en las calles, en la arquitectura y en los monumentos, en los museos, en los espacios de ocio, en las terrazas al aire libre y en sus zonas comerciales.

Las bodegas del Vino de Oporto y los vastos espacios dedicados al esparcimiento y a la vida cultural son apenas algunos de los motivos que invitan a visitar la ciudad.

CIUDAD DE LOS PUENTES Descubra por qué Oporto es conocida como la “Ciudad de los Puentes”. Conozca aquellos que diseñaron los puentes que unen ambos lados del río y por qué son considerados parte de la herencia urbanística de la ciudad.

Su gente Oporto se enorgullece por ser conocida como la ciudad del trabajo. De hecho, sus habitantes desde siempre estuvieron en la primera línea, tanto para la defensa de las causas nacionales que contribuyeron al desarrollo de la epopeya de los Descubrimientos, como también para el progreso económico de la región. Aún hoy el norte del país es reconocido como una de las áreas más dinámicas del tejido empresarial portugués. La rudeza impuesta por el trabajo es, por lo tanto, superada por el carácter franco y hospitalario de su gente. El dinamismo de los habitantes de Oporto no consigue ocultar su pasión por las cosas, dándole una imagen de autenticidad y de respeto.

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LA REGIÓN Y EL VALLE DEL DUERO El río Duero se sitúa en el nordeste de Portugal, protegido de los vientos húmedos del Atlántico por las montañas de Marão y Montemuro. Se presenta rodeado al Norte por la zona de Tras-os-Montes, al Oeste por la zona del Miño y Oporto y al Este por España.

En 2001, la UNESCO clasificó el Alto Douro Vinhateiro como Patrimonio de la Humanidad.

El valle del Douro, es un lugar encantado para descubrir en pareja. En las bodegas de Gaia, pruebe el vino de Porto y conozca todos los vericuetos de su producción. Viejas tradiciones explican la simbiosis del río, la tierra y el vino, demasiado valioso para ser disfrutado solo.

Desde el mirador de S. Leonardo da Galafura, la dulzura del río inspira sentimientos de ternura. Puede tomar el histórico tren de vapor y, en buena compañía, deleitarse con la belleza de la viña trepando por escalones de pizarra.

En Pinhão piérdase en el ambiente de afectos y nostalgia revivido por los bellos azulejos de la estación. En la orilla sur, entre en un paisaje de bosques de robles con una fuerza salvaje. Con una vista incomparable sobre el río, el mirador de S. Salvador do Mundo es lugar de fiesta y amoríos: en la romería anual, las muchachas casaderas creen que encontrarán novio si hacen nudos en las retamas del camino.

A finales del invierno, el río se ve envuelto por el velo blanco de los almendros en flor de sus dos orillas. El calor de la tierra y del sol hace madurar frutos y calienta los corazones enamorados. Ya en otoño, las vides se tiñen de oro y rubí; y el pai-

saje, con las vendimias y la alegría de las gentes, invita al romance.

EL DOURO EN TREN Si el tren es su medio de transporte favorito, le gustará viajar por el Douro como se hacía a principios del siglo XX. En este reencuentro con el pasado, las estrellas son carruajes y locomotoras a vapor y a diesel que, en un viaje a 30 km/h, nos recuerdan el tiempo en que aseguraban los enlaces entre localidades y ayudaban al transporte del famoso Vino de Porto.

Acompañe al río en la Línea del Douro. Entre Porto y Pocinho, es una gran obra de ingeniería que supera los accidentes naturales a través de 26 túneles y 30 puentes. El resultado es un recorrido inolvidable por escenarios de impresionante tranquilidad y belleza natural.

Esté atento a las estaciones más antiguas: la estación da Régua, que fue la más importante de la región y la de Pinhão, una de las más bonitas del país, con fachadas decoradas con azulejos, que ilustran los paisajes y trabajos en la viña.

También puede hacer la Línea del Douro en trenes regulares que salen de Porto, desde la centenaria estación de São Bento, o compaginar con itinerarios en barco. Son opciones que se complementan.

Duerma acunado por la seducción de la naturaleza en fabulosos balcones sobre el Douro, como la Vintage House en Pinhão, o el Solar da Rede, cerca de Mesão Frio, y visite una finca donde se producen los magníficos néctares de la región.

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EL DOURO EN BARCO

EL VINO

Desde la ciudad de Porto viaje en barco hasta las bodegas donde se produce el vino generoso, el famoso Vino de Porto.

Desde el muelle de Vila Nova de Gaia, dé un paseo por el Douro, de uno o más días según la distancia que quiera recorrer. En el itinerario de mayor duración le gustará descansar en fincas y casas solariegas cerca del río y conocer la tradicional hospitalidad portuguesa. Haga un programa completo con visitas a monumentos de la región, cenas temáticas y pruebas de vino.

Si quiere saber el motivo de la fama mundial del Vino de Oporto, entre y conozca un poco de su historia y descubra la variedad de vinos de Oporto existentes. Sepa dónde puede adquirir y degustar una copa de este precioso néctar.

Las bellas pendientes con bancales escalonados del valle del Douro, donde se plantan las viñas, empiezan cerca de Barqueiros, y se extienden más allá de Barca d'Alva, ofreciéndole uno de los más impresionantes paisajes rurales construidos por el hombre.

Sepa que hasta finales del siglo XIX el río era la gran carretera de acceso y la vía de transporte de los productos del interior. De difícil recorrido, solo una embarcación conseguía superar los obstáculos, el barco rabelo. La robustez y pericia de los hombres permitían transportar los grandes barriles de vino. Nunca iban totalmente llenos ya que en caso de accidente podrían flotar. Viva la experiencia y realice un pequeño viaje en un barco rabelo.

PORTO VISTO DESDE EL RÍO Descubra la elegancia y encanto de Porto paseando en barco en el río Douro.

Varias empresas realizan el crucero de los puentes, recorrido a lo largo del río Douro que ofrece otra mirada sobre la capital del norte de Portugal.

Durante cerca de una hora, deslícese sobre el Douro partiendo del embarcadero de Gaia. Aproveche este paseo para conocer también un poco de la historia de la ciudad, a través de sus característicos puentes.

Observe el puente Maria Pia, la primera gran obra de Gustavo Eiffel. Cruce el grandioso puente Luís I, obra de Teófilo Seyrig, socio de Eiffel. Con un vano de 270 m, el puente de la Arrábida, de Edgar Cardoso, durante algún tiempo fue récord mundial de puentes con arco de hormigón armado.

Mientras realiza este agradable recorrido, observe cómo los edificios oscuros de la ciudad se superponen unos sobre otros, formando estrechas callejas laberínticas.

No tenga dudas, desde el río, obtiene la mejor y más completa vista de Porto.

El Vino de Oporto, envejecido y exportado desde la ciudad de Oporto, de donde viene su nombre, es un vino generoso, producido exclusivamente en la región vitícola del Duero. Sus inconfundibles características de aroma, cuerpo y sabor se deben a la alta calidad de las uvas, así como a las características agroclimáticas de la región.

El Vino de Oporto es una denominación de origen controlada.

Hay varios tipos de vino de Oporto: unos envejecidos en toneles de madera, otros en botella. Los primeros generalmente son el resultado de sabias selecciones entre cosechas de años diferentes, para mantener de este modo la vitalidad del vino y dar una continuidad al estilo y a la marca. Por regla general no se menciona la fecha ni el año en la etiqueta de la botella.

Los segundos, provienen generalmente de una sola cosecha.

En líneas generales, los principales tipos existentes en el mercado son los siguientes: - BLANCO ("WHITE").

- TINTO ("RED") y TINTO RUBIO ("RUBY").

- RUBIO ("TAWNY").

Las Bodegas de Vino de Oporto Las bodegas de Vino de Oporto son un local privilegiado para entrar en contacto con esta bebida nacional y con su historia.

Abiertas al público, ofrecen la oportunidad de degustar este precioso néctar, conocer su recorrido a lo largo del tiempo, la región en la que se produce y la forma en la que se obtiene.

El Instituto de los Vinos del Duero y de Oporto Creado en 1933, el Instituto de los Vinos del Duero y Oporto es la entidad responsable de certificar y fiscalizar la Denominación de Origen Controlada “Porto”, inspeccionando la calidad y cantidad de los vinos que puede obtener dicha denominación de origen a través de la reglamentación de su proceso de producción y del sometimiento previo de los vinos a un riguroso control de calidad, el cual es efectuado por sus Servicios Técnicos. Después de ser aprobado, el vino adquiere el derecho al uso de la Denominación “Porto”, al Sello de Garantía y al Certificado de Denominación de Origen Controlada, todos emitidos por el Instituto de Vino de Oporto. El Instituto, además de certificar y fiscalizar también tiene como responsabilidad la defensa de la Denominación Controlada de Origen y el apoyo a la expansión de su comercio en los mercados consumidores a través de la promoción del Vino de Oporto a nivel mundial.

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QUÉ VISITAR

FIESTAS Y ROMERÍAS POPULARES

LA CATEDRAL La Catedral de Porto es un edificio de estructura románica, de los siglos XII y XIII, que sufrió grandes remodelaciones en el período barroco. En su exterior todavía conserva el aspecto de una iglesia fortaleza, con almenas.

São João (San Juan) La fiesta de San Juan es el Pueblo en la Calle. De los santos populares de junio, San Juan Bautista es el que más se festeja en Europa – S. Juan, João, Joan, John, Iván, Sean, según el país donde se hace la fiesta.

Pertenecen a la Catedral las imágenes de Nª Sra. de la Vandoma (siglo XIV), el "altar de plata", importante claustro gótico, el "claustro viejo", la capilla de S. Vicente, una escalinata noble que da acceso al patio superior del claustro gótico, "casa del cabildo", donde están expuestas notables esculturas religiosas (siglos XVI y XVIII).

Sobresale el tesoro de la Catedral, constituido por 150 objetos de culto, vestimentas y libros litúrgicos de los siglos XIV-XIX.

Pero es en la ciudad de Porto donde las celebraciones en su honor alcanzan el mayor grado de espontaneidad. Fiesta grande, de tirar la casa por la ventana, al San Juan tripeiro (nombre que se le da a los habitantes de Porto) hay que verlo como una gran manifestación de masas, eminentemente festiva, de puro cariz popular y que dura toda una noche, con una ciudad entera en la calle, en alegre y fraternal celebración.

Fiesta cíclica, de raíz nítidamente pagana, el S. Juan de Porto asienta, fundamentalmente, en “suertes” amorosas, encantamientos y gentes divinas, que se deben relacionar, por un lado, con el matrimonio, la salud y la felicidad, pero que a la vez están estrechamente conectados con los antiguos cultos paganos del sol y del fuego y con las virtudes de las hierbas benditas, el rocío, las hogueras, el agua de los ríos, del mar y de las fuentes.

Grupo 7 Viajes Oficina Central Edificio ECU, C/ Medea, 4 - 3º A. 28037 MADRID Tel: 902 902 747 / Fax: 91 754 32 00 E-mail: g7medea@grupo7viajes.com

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