Pharma Market nº 30 Septiembre Octubre 2.009 by Pharma Market

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COMITÉ EDITORIAL PHARMA-MARKET ALMARZA CALLEJAS, Concha Marketing & Services Director- IMS AVILES MUÑOZ, Mariano Presidente de ASEDEF- Asociación Española de Derecho Farmacéutico BENEITEZ PALOMEQUE, Manuel Director General de CESIF- Centro de Estudios Superiores de Industria Farmacéutica BLANCO CORONADO, Juan Presidente de ACOIF- Asociación de Comunicadores de Industria Farmacéutica CASADO GOMEZ, Miguel Ángel Pharmacoeconomics & Outcomes Research Iberia FERRER NAVARRO, Javier Director de comunicación de BANIF Miembro de European Financial Planning Association Española GARCÍA GUTIERREZ, Rafael Director General de ANEFP- Asociación Nacional de Especialidades Farmacéuticas Publicitarias MUGARZA BORQUE, Fernando Secretario General de FORÉTICA- Foro para la Evaluación de Gestión Ética Director de Comunicación Corporativa de PharmaMar POLO HERNANZ, Fernando Director Marketing y Ventas LastInfoo, S.L. QUINTANILLA GUERRA, Francisco Director General de Faes Farma RODRÍGUEZ BARRERA, Mercedes Vocal. de PLGS- Pharmaceutical Licensing Group Spain RODRÍGUEZ DE LA CUERDA, Ángel Luis Director General de AESEG- Asociación Española de fabricantes de Especialidades farmacéuticas Genéricas ROMERO HEREDIA, Fernando Comisión de Marketing AEFI- Asociación Española de Farmacéuticos de Industria SACRISTÁN, Juan Antonio Presidente de AIMFA- Agrupación de Investigación y Marketing Farmacéutica

STAFF PHARMA-MARKET DIRECTOR Julio César GARCÍA MARTÍN direccion@pharma-market.es

PRODUCCIÓN GRÁFICA Lucimagen lucimagen@lucimagen.com

REDACCIÓN Mª Jesús DÍEZ redaccion@pharma-market.es

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PUBLICIDAD Carlos DENIA publicidad@pharma-market.es MARKETING Manuel BENÉITEZ DENIA marketing@pharma-market.eses ATENCIÓN AL CLIENTE Ana REVUELTA informacion@pharma-market.es SISTEMAS DE INFORMACIÓN Fernando MARTÍNEZ informatica@pharma-market.es EDICIÓN, PRODUCER C.M. GALLEGO produccion@pharma-market.es

www.pharma-market.es IMPRIME: Icono Imagen Gráfica DEPOSITO LEGAL: M 13485-2006 ISSN: 1886-161X Impreso en España La empresa editora declina toda responsabilidad sobre el contenido de los artículos originales y las inserciones publicitarias, cuya total responsabilidad es de sus correspondientes autores. Prohibida la reproducción total o parcial, por cualquier método, incluso citando procedencia, sin autorización previa de Eypasa. Todos los derechos reservados.

Editorial

Comunicación como herramienta de transferencia Sobre la base del desarrollo de las nuevas tecnologías, hoy el acceso a la información es inmediato y universal. Pero esto no ha sido siempre así: antes toda la información estaba contenida en los estuches biológicos, existía un “stock biológico” de información y los cambios operaban a la velocidad que marcaban las mutaciones favorables en cada generación de la diferentes especies. Cuando el hombre aprendió a reproducir los “stocks” de información almacenados se produjo un gran avance, ya que pudo utilizar las experiencias previas y generar cambios con mayor velocidad que los que produce la biología. La invención de la imprenta produjo un primer cambio de paradigma: coleccionando la sabiduría en papel hacíamos posible la transferencia de conocimiento. Recientemente, multiplicamos la información de forma exponencial gracias a una nueva religión: INTERNET. La red de redes es capaz de transmitir información de imágenes, dibujos, sonidos o palabras con solo dos signos (0,1). Antes el conocimiento producía sus avances en cerebros multidisciplinarios que acumulaban experiencia y capaces de integrar materias diferentes. Pero hoy existe un exceso de información que produce un ruido de fondo que resta eficiencia al conocimiento. Es necesario gestionar este exceso con un enfoque temático. Ahora la Sociedad del Conocimiento implica conjugar muchos elementos de influencia. La innovación solo puede conseguirse destilando la información de varias disciplinas diferentes y ayudados por tecnologías de alto rendimiento. La tecnología digital nos ofrece un marco más universal. Estar en la web facilita el acto de compartir, expone a los usuarios de forma interactiva y permite que la información original crezca gracias a un efecto colaborativo. La única forma de innovar es forzando el sistema, empujando sus fronteras

mediante el desarrollo de algoritmos de minería de textos capaces de localizar la información, recurriendo a diferentes bases de datos y con una gran capacidad para analizar la información del contexto. Estas herramientas deben permitir al investigador cruzar y analizar toda la información que ofrece el sistema, realizar búsquedas conceptuales y navegar entre los conceptos relacionados en la literatura. El futuro paradigma en comunicación necesita apertura mental para unificar intereses Científicos y Empresariales, gestionando conocimiento mediante las relaciones entre bases de datos sobre investigación, patentes, compañías, financiación etc. Este sistema de operar permitirá tomar decisiones rentables en innovación. La comunicación en este caso no es solo información lineal, es una herramienta imprescindible para transferir el conocimiento científico en una aplicación Empresarial concreta.

Julio César García Martín Director de Pharma-Market

Sumario

Editorial Actualidad Política y Opinión Pública

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Política y Opinión Pública: “Revista de prensa” Tribuna de opinión de Farmaindustria: “Presentado el Programa de Cooperación en Investigación Clínica y Traslacional entre FARMAINDUSTRIA y las CC.AA.”

Sectorial

FEFE: “Fernando Redondo accede a la presidencia de FEFE” AESEG “Los genéricos crecen por debajo de los medicamentos de marca por primera vez en 2008”

ANEFP: “XIII Jornadas Profesionales de Medicamentos para Autocuidado de la Salud y Parafarmacia 2010”

ASEDEF: “Estructura comparativa de la Ley del Medicamento y la nueva Ley de Garantías y Uso Racional de los Medicamentos y P. Sanitarios”

FORÉTICA: “I Jornada Sectorial Cámara de Madrid-Forética: RSE y farmacia”

Especial Comunicación “Cuando finaliza la patente de un fármaco y aparecen los genéricos, hay que generar una oferta de valor para hacer esa simple pastilla más atractiva”. ENTREVISTA A GABRIEL MORELLI, DIRECTOR GENERAL EN ESPAÑA DE IMS HEALTH “Redes Sociales: retos y dificultades de la industria farmacéutica en un nuevo canal de comunicación”. MARÍA GÓMEZ BRAVO/ MARÍA POLO MAESTRO. ADESIS NETLIFE “Responsabilidad Social, elemento clave de gestión y de mejora de la competitividad”. FERNANDO MUGARZA. GRUPO ZELTIA

“Nuevos tiempos, nuevas soluciones de exhibición ferial para el sector farmacéutico”. FRANCISCO GARRIDO. TRIDENTE IMAGE BUILDERS “La recuperación de datos: una red de seguridad para cuando todo se viene abajo”. NICOLÁS GREEN. KROLL ONTRACK ESPAÑA

Artículos

“Selección y desarrollo en tiempos de crisis”. ISABEL DE BETHENCOURT. MICHAEL PAGE INTERNATIONAL “El desarrollo de negocio en la empresa farmacéutica y biotecnológica. Un visión desde Pharma Licensing Group Spain”. RAFAEL CABRERA. PLGS “Los nuevos tiempos requieren nuevas soluciones y cambios en la gestión del negocio, tanto para la farmacia como para los laboratorios”. JOSÉ LUIS LENCE. CESIFANEFP

Aula

“Programación Neurolingüística. Módulo V: Lenguaje, metáfora y terapia”. JAVIER MAÑERO. ESCUELA DE INTELIGENCIA

Libros

Agenda

Tiempo libre en... AMSTERDAM

Directorio

Sumario

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Actualidad

La nueva Orden de Precios de Referencia prevé un ahorro para el sistema sanitario de casi 500 millones de euros anuales l pasado 22 de octubre, el Ministerio de Sanidad y Política Social presentó al Pleno del Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Salud el proyecto de orden ministerial por el que se determinan los nuevos conjuntos y los precios de referencia de los medicamentos y se revisan los precios de referencia determinados por Orden SCO/3803/2008 de 23 de diciembre. El Real Decreto 1338/2006, que desarrolla determinados aspectos del artículo 93 de la Ley de Garantías y Uso Racional de los Medicamentos y Productos Sanitarios, dispone que la determinación de nuevos conjuntos y precios de referencia se realizará, como mínimo, una vez al año.

Con este ahorro, continuará la desaceleración del gasto farmacéutico iniciada en 2004. En abril de ese año el crecimiento del gasto interanual estaba situado en el 11,04% y los últimos datos, correspondientes a agosto de este año, lo sitúan en el 4,7%.

El proyecto de orden ministerial recoge 22 nuevos conjuntos de medicamentos y los principios activos afectados son igualmente 22, con 224 presentaciones de medicamentos incluidos. Igualmente se revisan los precios de referencia de los 160 conjuntos creados por las órdenes anteriores, que se corresponden con 137 principios activos y 6.248 presentaciones de medicamentos revisados.

En la determinación del precio se tienen en cuenta las dosis diarias definidas, que se corresponden con las asignadas oficialmente por el Centro Colaborador de la Organización Mundial de la Salud en Metodología y Estadísticas sobre Medicamentos o, en su defecto, las calculadas por el Ministerio de Sanidad y Política Social conforme a la metodología utilizada por el citado centro. En cualquier caso, el precio de referencia mínimo queda fijado en dos euros de precio de venta de laboratorio.

En el proyecto presentado se contempla por vez primera la incorporación en los conjuntos correspondientes de las 124 presentaciones de medicamentos cuyo periodo de exclusión de los precios de referencia expira en 2010, por tener declaración de innovación galénica. Se estima que la entrada en vigor de la orden de precios de referencia podría suponer un ahorro para el conjunto del Sistema Nacional de Salud de 499,5 millones de euros anuales. El ahorro en gasto público asciende a un total aproximado de 469,6 millones de euros y el ahorro para el beneficiario del Sistema Nacional de Salud se estima en 29,9 millones de euros.

Determinación de conjuntos y precios En cuanto a la determinación de los conjuntos, todos los medicamentos financiados por el SNS que tengan el mismo principio activo e idéntica vía de administración y cuenten, al menos, con un genérico, pasan a formar parte de un conjunto para el que se calcula, con la media de los tres menores, el precio de referencia.

Las innovaciones galénicas quedan excluidas temporalmente de la aplicación de la orden. Descuentos y gradualidad La nueva orden establece también que los medicamentos que lleven más de diez años en el mercado y que tengan un genérico autorizado en cualquier Estado miembro de la Unión Europea con un precio inferior al del fármaco de referencia en España, quedarán fuera del sistema de precios de referencia y deberán reducir su precio vigente en un 20%. Esta disposición afecta a un total de 78 presentaciones de medicamentos.

La norma recoge también que la reducción del precio de los medicamentos resultante de la aplicación del sistema de precios de referencia podrá ser asumida por los laboratorios bien de forma íntegra, aplicando el total de la rebaja en la fecha de entrada en vigor de la norma (1 de marzo de 2009), bien mediante un descenso gradual, en tramos del 30% en años sucesivos, hasta alcanzar el precio de referencia establecido. Las presentaciones que pueden acogerse a esta medida son 315. Para facilitar las sustituciones contempladas en los artículos 85, 86, y 93.4 de la Ley 29/2006, de garantías y uso racional de los medicamentos y productos sanitarios, el proyecto contempla que la información sobre los precios menores de los medicamentos, cuya última actualización se produjo el 1 de julio de 2009, se incorpora en el Nomenclátor Oficial de Productos Farmacéuticos del SNS y se actualizará el 1 de mayo de 2010. Productos dietéticos Además, el Ministerio también presentó dos normas para actualizar y concretar los criterios para la inclusión de un producto en la oferta de productos dietéticos susceptibles de recibir financiación. Por un lado, un proyecto de real decreto por el que se fijan las bases para la inclusión de los alimentos dietéticos para usos médicos especiales en la prestación con productos dietéticos del Sistema Nacional de Salud y sus importes máximos de financiación. Por otro, también se aprobó una orden, por la que se establece el procedimiento para la inclusión de los medicamentos dietéticos para usos médicos especiales en la oferta de productos dietéticos susceptibles de financiación y para la aplicación de los importes máximos de financiación.

Actualidad

Pfizer cierra la compra de Wyeth: Elvira Sanz, nueva Directora General en España ras el cierre de la compra producido el pasado 15 de octubre, Pfizer anunció que ha unificado sus operaciones con Wyeth. Desde que se anunció el acuerdo de compra en enero, los equipos de integración de ambas compañías han trabajado con diligencia para garantizar que la compañía combinada esté totalmente operativa inmediatamente después del cierre de la transacción. Uno de los cambios derivados de la fusión ha sido el nombramiento de Elvira Sanz como Directora General de Pfizer en España, quien anteriormente ocupaba el mismo cargo en Wyeth.

Se anticipa que esta transacción dará lugar a sinergias de aproximadamente 4.000 millones de dólares a finales de 2012. Gracias a la integración, Pfizer posee ahora una cartera de medicamentos mundial y diversificada, con liderazgo en prácticamente todas las áreas terapéuticas claves de alto crecimiento. La compañía resultante ha reforzado sus posibilidades en biotecnología, vacunas, productos de consumo, nutrición y salud animal. Pfizer está bien posicionada para ofrecer un crecimiento y unas ganancias diluidas ajustadas por acción (EPS) constantes, estables y de primera línea, a corto y a largo plazo. La espectativa es que a partir de 2012 ningún medicamento represente más del 10% de los ingresos de la compañía. La compañía consolidada tiene una línea de proyectos biofarmacéuticos sólida y en crecimiento, para ayudar a pacientes en áreas críticas como la enfermedad de Alzheimer, oncología, dolor, neurociencia, diabetes e inflamación. La combinación de científicos de primera clase de ambas compañías, así como las instalaciones científicas y de fabricación punteras y una red global de centros de desarrollo clínico de prueba de concepto, han mejorado enormemente la capacidad de la compañía para innovar.

En cuanto a la estructura, Pfizer operará ahora a través de unas unidades operativas de salud humana, centradas en el paciente, así como a través de sus operaciones en salud animal, productos de consumo y nutrición. Estas organizaciones van a igualar la rapidez y agilidad de las empresas pequeñas y centradas en su actividad, conjuntando los beneficios de la escala y los recursos de una organización a nivel mundial. Estas operaciones se organizan en dos grupos para permitir a sus directivos identificar oportunidades y abordar los retos que existen en todas las unidades operativas y alinear mejor las prioridades de la empresa. Las unidades de operaciones biofarmacéuticas son: Mercados Emergentes, Medicamentos Establecidos, Oncología, Atención Primaria y Atención Especializada, que incluye vacunas. Respecto a la I+D, Pfizer cuenta con dos organizaciones: el grupo de Investigación y Desarrollo de PharmaTherapeutics, centrado en el descubrimiento de moléculas pequeñas y tratamientos relacionados, y el grupo de Investigación y Desarrollo de BioTherapeutics, dedicado a la investigación de moléculas grandes, incluidas vacunas. Las unidades individuales dentro de estas dos organizaciones de investigación están dirigidas por directores científicos de talla mundial, que actúan como puntos únicos de responsabilidad en cuanto a la presentación de pruebas de concepto positivas para que las operaciones de Pfizer puedan desarrollarse. Cambio en la dirección en España A nivel nacional, Elvira Sanz ha pasado a ser Directora General de Pfizer en España, en sustitución de Miguel Isla, que pasará a ocupar responsabilidades de dirección en Europa. Doctora en

Farmacia por la Universidad Complutense de Madrid, Sanz asumió la dirección general de Wyeth España en 2001. Elvira Sanz asume también la dirección de la Unidad de Atención Primaria, así como la máxima representación institucional de Pfizer en España. El resto de Unidades Operativas Biofarmacéuticas de la compañía, en España, serán lideradas por Nanette Cocero, Directora de la Unidad de Atención Especializada; Pedro Ballesteros, Director de la Unidad de Medicamentos Establecidos y Beatriz Faro, Directora de la Unidad de Oncología. Cada uno de los Directores de estas Unidades reporta a una estructura internacional y está encargado del desarrollo clínico y de las actividades médicas y operativas, poniendo a disposición de los pacientes y de los profesionales de la salud los distintos medicamentos específicos de cada Unidad. Los nombramientos del resto de los líderes de las diversas Funciones de Soporte y Apoyo de la organización española de Pfizer se irán produciendo a lo largo de esta primera fase de la integración, independientemente de que continúen dando soporte a las Unidades Operativas.

Actualidad

La estrategia de recuperación de las compañías farmacéuticas no debe limitarse a la minimización de costes egún la VIII edición del informe Vision & Reality elaborado por la consultora Capgemini, las dificultades existentes en el sector farmacéutico son anteriores a la recesión y se prevé que persistan a largo plazo, más allá de la recuperación del resto de la economía, a pesar de que dos tercios de las compañías farmacéuticas estudiadas apuntan a una recuperación en los próximos 24 meses. El informe Vision & Reality 2009 se basa en entrevistas en profundidad a más de 30 altos ejecutivos del sector, incluyendo ocho de los Top 10 y 12 de las 20 compañías farmacéuticas principales a nivel mundial.

Como tendencia destacada, el impacto de la situación económica ha provocado un incremento de las presiones hacia una reducción de costes, lo que acentúa el aumento del consumo de genéricos y afecta al rendimiento de los medicamentos de marca, provocando pérdidas de miles de millones de dólares en sus ventas.

Algunas compañías ven la necesidad de reducir costes como resultado de la recesión, para abordar los problemas referidos, sobre todo, a las tasas de rentabilidad. Sin embargo, hay que tener en cuenta que los problemas preexistentes fuerzan a cambios más profundos en el entorno empresarial. Estos problemas que ya se daban antes de la recesión son la caducidad de las patentes, la falta de productos en fase última de desarrollo, las presiones en la fijación de los precios y las nuevas demandas del mercado. Además, se prevé que se produzca un endurecimiento de las regulaciones, particularmente en cuanto a la necesidad de más estudios de eficacia y seguridad de los productos para su introducción en el mercado. Otra característica actual del sector son los movimientos de concentración empresarial producidos en los últimos meses, que conforman nuevos “gigantes farmacéuticos”.

Por lo que respecta a las empresas de biotecnología, están encontrando dificultades para obtener la financiación que les permita continuar con su inversión en I+D, vital para el éxito futuro. Necesidad de una transformación más profunda Debido a todos estos factores, el informe señala que las compañías farmacéuticas necesitarán para su recuperación adoptar estrategias más radicales y una transformación profunda, más allá de la minimización de los costes. En un sector en el que el entorno cambia muy rápidamente, la innovación es la clave para mantenerse en pie, consiguiendo además que los productos y servicios aporten la rentabilidad necesaria. Captar las ventajas de la innovación tecnológica y de los enfoques del mercado es vital para mantener los costes bajo control.

Informe “Pharma 2020: Challenging business models” de PwC as compañías farmacéuticas deberán apostar por estrategias de colaboración y alianzas con instituciones de otras industrias para afrontar con éxito los nuevos retos del mercado derivado de la crisis. Así lo manifiesta la cuarta parte del informe “Pharma 2020” elaborado por la consultora PricewaterhouseCoopers, titulado en esta ocasión “Challenging business models”. El estudio propone distintas soluciones y estrategias de colaboración, como puede ser la creación de una compañía conjunta para el tratamiento del sida por parte de Pfizer y GlaxoSmithKline (GSK).

El modelo de negocio que adoptaron las compañías del sector en décadas anteriores no será eficiente en el horizonte del año 2020, a la vista de los cambios

producidos en el entorno. Las farmacéuticas deberán reducir costes, mejorar la eficiencia de sus laboratorios de investigación, hacer más eficaz su presencia en los mercados emergentes y efectuar la transición desde la producción de medicamentos a la gestión de resultados (la asistencia sanitaria, los proveedores y los pacientes son cada vez más eficientes). La crisis económica ha acelerado este proceso de cambio de modelo, señala el informe. El estudio de PwC destaca dos tipos de modelo de colaboración que pueden adoptar las farmacéuticas: - Modelo federal: una empresa establece una alianza con un conjunto de entidades distintas (universidades, hospitales, proveedores de tecnología, firmas de análisis de datos, etc.) con las que

comparte una infraestructura común. - Modelo completamente diversificado: podrán adoptar este modelo las grandes compañías farmacéuticas. A partir de su negocio principal, ampliarán sus actividades con servicios relacionados con diagnóstico, genéricos o gestión de la salud. Para Rafael Rodríguez, socio del sector farmacéutico de PwC, las farmacéuticas ya recurren a proveedores externos, pero deben dar un paso más allá: “Actualmente no hay razón para no externalizar la I+D, la producción o las acciones promocionales. Esto les permitiría centrarse en las actividades que realmente aportan un valor diferenciador: proyectos de gestión, desarrollo de negocio, cuestiones regulatorias, gestión de la propiedad intelectual, etc.”

Autorizado en Europa Onglyza®, desarrollado en colaboración entre BMS y Astra Zéneca a Comisión Europea ha otorgado la autorización de comercialización en Europa a Onglyza® (saxagliptina), el primer medicamento que se lanza en Europa fruto de la colaboración mundial entre Bristol-Myers Squibb (BMS) y AstraZeneca (AZ), que se inició en enero de 2007 para desarrollar y comercializar fármacos en investigación para la diabetes tipo 2.

Onglyza® es un tratamiento indicado en pacientes adultos con diabetes mellitus tipo 2 que necesitan mejorar su control glucémico. Se presenta como un comprimido de 5 mg que se toma una vez al día en las siguientes situaciones: •Como terapia añadida a la metformina, cuando el tratamiento con metformina, dieta y ejercicio físico no propor-

ciona un control glucémico adecuado. •Como terapia añadida a una sulfonilurea, cuando el tratamiento con sulfonilurea, dieta y ejercicio físico no proporciona un adecuado control glucémico en aquellos pacientes para los que el uso de metformina está contraindicado. •Como terapia añadida a una tiazolidinediona, cuando el tratamiento con la tiazolidinediona, dieta y ejercicio físico,no proporciona un adecuado control glucémico en aquellos pacientes para los que se considerada apropiado el uso de una tiazolidinediona. La autorización de comercialización se basa en la información obtenida de un exhaustivo programa de desarrollo clínico que incluyó seis ensayos principales registrados en fase III y un estudio en

fase IIIB, en el que se comparaba saxagliptina más metformina con sitagliptina más metformina. Estos estudios evaluaron tanto la seguridad como la eficacia de Onglyza®. Los ensayos contaron con 4.148 pacientes con diabetes tipo 2, entre los que se incluyeron 3.021 pacientes tratados con Onglyza®. Onglyza® pertenece a la clase de los inhibidores de la enzima dipeptidil peptidasa-4 (DPP-4). Están diseñados para mejorar la capacidad del cuerpo para disminuir el azúcar en sangre (glucemia) cuando está elevado. Esta disminución se logra gracias a su acción sobre unas hormonas naturales, las incretinas, de forma que les permite aumentar la producción de insulina y reducir la producción hepática de glucosa.

Actualidad

Roche solicita a la EMEA la ampliación de la indicación de su tratamiento para la artritis reumatoide RoActemra oche ha solicitado a la Agencia Europea del Medicamento (EMEA) la ampliación de la indicación de su anticuerpo monoclonal RoActemra® (tocilizumab) como fármaco para la inhibición de la progresión del daño estructural y la mejora de la función física de los pacientes con artritis reumatoide. Actualmente, RoActemra® está indicado, en combinación con metotrexato, para el tratamiento de la artritis reumatoide activa de moderada a grave en pacientes adultos con respuesta inadecuada o intolerancia a un tratamiento previo con uno o más fármacos antirreumáticos modificadores de la enfermedad o con antagonistas del factor de necrosis tumoral. En estos pacientes, RoActemra® puede ser administrado en monoterapia en caso de

intolerancia a metotrexato o cuando el tratamiento continuado con metotrexato sea inapropiado. Esta solicitud de registro es resultado de dos años de datos positivos del ensayo pivotal LITHE, según el cual los pacientes tratados con RoActemra® en combinación con metotrexato experimentaron una reducción significativa del daño articular en dos años en comparación con los pacientes que recibieron metotrexato en monoterapia. Los resultados del ensayo se determinaron a través de pruebas radiológicas para comprobar la progresión de las erosiones óseas y la reducción de los espacios articulares. LITHE es un estudio internacional (15 países) en el que participan 1.196 pacien-

tes con AR moderada o grave que no habían respondido adecuadamente al metotrexato. Según mostraron los resultados a un año de tratamiento, RoActemra® sigue siendo altamente eficaz en la inhibición del daño estructural y que además mantiene altas y consistentes tasas de remisión. RoActemra® es el resultado de la colaboración con Chugai en la investigación y está siendo codesarrollado internacionalmente con esta compañía. Se trata del primer anticuerpo monoclonal humanizado que bloquea los receptores de la intereluquina-6 (IL-6). En 2008 se aprobó en Japón para la indicación de artritis reumatoide y en enero de 2009 recibió la aprobación en la UE para esta enfermedad.

GE y Lilly logran importantes avances en la investigación sobre el cáncer ientíficos de GE Global Research y de Eli Lilly han logrado importantes avances en la investigación sobre el cáncer, fruto del acuerdo de colaboración que existe entre ambas compañías desde octubre de 2007. Han desarrollado la tecnología basada en biomarcadores tisulares que, por primera vez, puede mapear de forma simultánea más de 25 proteínas tumorales a nivel subcelular. Esto supone un paso importante en el desarrollo de tratamientos contra el cáncer personalizados y más eficaces.

El sistema combina el análisis de imágenes de las células cancerígenas y sus estructuras con las herramientas de visualización patentadas por GE para ofrecer un mapa de colores de las concentraciones proteicas de la muestra de tejido. Con esta nueva tecnología en

patología molecular, los investigadores podrán contar con un mapa visual de la muestra de tejido tumoral, viendo de forma integral la vía de señalización del biomarcador en la célula cancerígena y la interacción de las redes de señalización en el interior del tumor. Hasta la fecha, la nueva tecnología ha sido probada con éxito en muestras de tejido de cáncer de colon y de próstata y es posible que se pueda aplicar a todos los tipos de cáncer. El mapeado de la compleja red de biomarcadores de un tumor podría permitir identificar tratamientos antineoplásicos más eficaces para los pacientes, evitando aquellos que no sean tan efectivos, lo cual ahorraría tiempo y dinero. Además, la selección precoz de los pacientes adecuados utilizando estas tecnologías avanzadas, podría reducir el

número de pacientes necesario para desarrollar ensayos clínicos. GE y Lilly han anunciado nuevos planes para ampliar su acuerdo de investigación para incluir el estudio de cuatro moléculas de Lilly Oncología que están actualmente en fase de desarrollo. Lilly transfiere Capastat® a Vianex Por otro lado, Eli Lilly ha transferido su patente y marca para sulfato Capastat® (capreomicina inyectable, USP) a la compañía griega Vianex, que espera lanzar este fármaco a finales de 2010. Se trata de uno de los dos medicamentos de Lilly usados para tratar la tuberculosis multirresistente. En 2003, Lilly lanzó la Alianza de Lilly contra la Tuberculosis Multirresistente, una colaboración público-privada formada por 20 organizaciones.

Primeros resultados del ensayo en fase III La FDA aprueba pazopanib, de GSK de una vacuna contra el VIH l pasado 24 de septiembre se presentaron algunos de los resultados del ensayo clínico de colaboración de fase III de una posible vacuna para prevenir el contagio del VIH, realizado en Tailandia durante los últimos seis años, promovido por el Jefe Médico del Ejército americano y en el que ha colaborado Sanofi Pasteur, la división de vacunas del Grupo sanofi-aventis, con su vacuna ALVAC® HIV, y el Ministerio de Sanidad Pública tailandés, entre otros. El ensayo, en el que participaron más de 6.000 voluntarios adultos, ha demostrado que el protocolo de vacunación estudiado era bien tolerado y parcialmente eficaz, a la hora de prevenir la infección por VIH.

Según los resultados, la vacunación, según un esquema de primo-vacuna-

ción/ recuerdo que combina las vacunas ALVAC® HIV y AIDSVAX® B/E (desarrollada por VaxGen), redujo la tasa de infección un 31,2% comparada con placebo. Los resultados completos del estudio se presentaron durante la conferencia internacional AIDS Vaccine 2009. “La reducción del riesgo de infección por VIH, aunque sea moderado, es estadísticamente significativa. Se trata de la primera demostración concreta, desde que se descubrió el virus en 1983, de que la vacuna contra el VIH puede convertirse en realidad algún día”, afirmó Michel DeWilde, vicepresidente senior de I+D de Sanofi Pasteur. No obstante, puntualizó que “aún queda mucho trabajo por realizar antes de desarrollar y testar una vacuna que pueda ser homologada y utilizada a escala mundial”.

a agencia estadounidense del medicamento (FDA) ha aprobado pazopanib para el tratamiento de pacientes con cáncer de células renales (CCR) avanzado, uno de los tipos de cáncer de riñón. Pazopanib, un medicamento oral administrado una vez al día, es un inhibidor de la angiogénesis que puede prevenir el crecimiento de nuevos vasos sanguíneos, bloqueando de esa manera el crecimiento de tumores renales malignos que necesitan de estos nuevos vasos sanguíneos para sobrevivir.

La aprobación se ha basado en un ensayo clínico fase III que demuestra que pazopanib redujo el riesgo de progresión tumoral o muerte en un 54% comparado con placebo, independientemente del tratamiento previo.

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El Instituto Novartis de Comunicación en Biomedicina colabora en la jornada “Comunicación en Salud 2.0.” l pasado 26 de octubre tuvo lugar la jornada ‘Comunicación en Salud 2.0’, que contó con expertos nacionales e internacionales y reunió a unos 200 participantes para debatir sobre el papel de Internet en la educación y la comunicación sanitaria. La jornada es una actividad del Máster en Comunicación Científica, Médica y Ambiental que organiza el IDEC-Universitat Pompeu Fabra y que cuenta con el apoyo del Instituto Novartis de Comunicación en Biomedicina (INCB) desde su creación.

El encargado de abrir la jornada fue el profesor de la Universidad de Minnesota y editor de la revista electrónica Health News Review, Gary Schwitzer, que en su ponencia ‘Ayudar a los consumidores de salud a ser saludablemente escépticos’ analizó el rol de los medios en la educación sanitaria de la población. “La educación sanitaria de la sociedad es muy importante y actualmente está en peligro. El consumidor está inundado de noticias sobre las cua-

les no siempre tiene la habilidad de juzgar la veracidad de la información o la integridad de la fuente”, explicó Schwitzer. “Ciencia y periodismo deben desarrollar y alimentar el escepticismo saludable en el público. Seremos más saludables si los consumidores son más escépticos en temas sanitarios y los pacientes toman más responsabilidades en las decisiones sobre aspectos sanitarios. Este escepticismo se puede aprender con una simple lección: En el cuidado de la salud, más no es siempre lo mejor y más nuevo tampoco es siempre lo mejor”, continuó. En esta tarea educativa, subrayó que los nuevos medios de comunicación tienen un papel primordial: “Las redes sociales se han convertido en una nueva plataforma que permite a más personas, al margen de los medios tradicionales, llegar hasta los pacientes”. En este sentido, Vladimir de Semir, director del Máster y del Observatori

de la Comunicació Científica de la Universitat Pompeu Fabra, añadió que “la comunicación 2.0 ofrece todo un nuevo abanico de ventajas y nuevos escenarios, pero no podemos olvidar sus peligros. Por ejemplo, ¿cómo discernir entre la información realmente valiosa de aquella que es puro engaño? Hoy, más que nunca, difundir una adecuada cultura del conocimiento es importante para que las nuevas herramientas de comunicación sean realmente útiles para la población”. La jornada incluyó también dos mesas redondas, una titulada ‘Herramientas de comunicación y Salud 2.0’ en la que se debatió sobre la utilidad de las redes sociales en el campo sanitario, y otra llamada ‘Gabinetes de comunicación institucional y Salud 2.0’, en la que estuvieron representadas instituciones como el Hospital Clínic de Barcelona, la Clínica Universidad de Navarra, el CSIC, Novartis o Biocat.

Clausura del Curso Académico 2008-2009 de CESIF l Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica (CESIF) celebró el pasado 13 de octubre en Madrid la Clausura del Curso Académico 2008-2009 y la Apertura del nuevo Curso Académico 2009-2010, acto presidido por el Director General de CESIF, D. Manuel Benéitez Palomeque. Compartieron la mesa de presidencia Dña. Mercedes González Gomis, Vicepresidenta del Ilmo. Colegio Oficial de Farmacéuticos de Madrid; D. Antonio Zapardiel Palenzuela, Decano del Ilmo. Colegio Oficial de Químicos de Madrid; Dña. Carmen García Carbonell, Presidenta de la Sección Centro de la Asociación Española de Farmacéuticos de la Industria (AEFI) y D. Félix Suárez

Martínez, Director Postgrado de la Universidad Francisco de Vitoria. Durante el acto se hizo entrega de los Diplomas a los alumnos de la Promoción 2008-2009 de los siguientes Programas Máster: - Máster en Industria Farmacéutica y Parafarmacéutica (XVIII Edición). - Máster en Cosmética y Dermofarmacia (XVI Edición). - Máster en Tecnología y Control de los Alimentos (XIII Edición). - Máster en Tecnología y Gestión de la Industria Química (X Edición). - Máster en Dirección Comercial y Marketing de Industrias Farmacéuticas y Afines (X Edición).

- Máster en Biotecnología de la Salud (I Edición). Los miembros de la presidencia destacaron el alto grado de aprovechamiento de los alumnos, la calidad de las Tesinas finales presentadas, la profesionalidad del cuadro docente y la gran importancia de la formación de postgrado en la preparación de Profesionales.

Conferencia “Social Media in Healthcare Herramienta para and Wellness” presupuestos de marketing l 21 de octubre se celebró en el Centro de Innovación del BBVA la conferencia organizada por Ideagoras “Social Media in Healthcare and Wellness”, a la que acudieron casi 100 profesionales del marketing de la salud. Se estructuró en tres bloques de contenidos: innovación, inteligencia y comunicación en medios sociales en el sector de la salud. Ángel González, fundador y CEO de Ideagoras, aseguró que “es tiempo de parar de hacer solo publicidad tradicional, es hora de socializar e innovar; las marcas ya no pueden ser cerradas, sino permeables y abiertas a la voz de un nuevo consumidor que ya ha tomado la palabra”.

Antonella Broglia, consultora independiente, explicó que gran parte de las ini-

ciativas de plataformas colaborativas en el sector de la salud son americanas y están promovidas por personas y empresas ajenas al sector; las webs corporativas pierden fuerza y la ganan los blogs, redes sociales, y funcionalidades de audio y video sharing.

Laura Martín Aguirre, country manager de ComScore Spain, compartió los últimos datos del consumo online de información de salud de usuarios de la red españoles, según el panel de ComScore. Destacó que en el ranking de url visitadas para obtener información de salud no hay ninguna de compañías farmacéuticas entre las 100 primeras, distribuyéndose las visitas entre otras empresas no farmacéuticas y los nuevos medios sociales.

a agencia Brick Comunicación, para celebrar su décimo aniversario, ha presentado una herramienta llamada BRICKGET que hace posible realizar la partida presupuestaria del plan de marketing en pocos minutos. Se trata de un widget de escritorio que calcula al momento la partida publicitaria teniendo en cuenta los campos habituales del plan de marketing farmacéutico. No solo calcula los ítems publicitarios sino también las partidas de impresión, producción, etc., para llegar a un presupuesto global. Se pueden hacer peticiones a través en la siguiente dirección: www.brickcomunicacion.com/brickgetcalculadora-publicitaria, donde también hay una demo sobre su manejo.

Actualidad

La nueva Merck comienza a operar tras completar su fusión con Schering-Plough erck & Co ha comenzado a operar de forma global el día 4 de noviembre, el día siguiente a finalizar su fusión con Schering Plough. La nueva Merck es un líder global en Salud cuyo objetivo es proveer productos y servicios innovadores y diferenciados que mejoran y salvan vidas, a la vez que satisface las necesidades de los clientes y crea valor a largo plazo para los accionistas.

Desde el principio, Merck es un líder mundial en cuidado de la salud, con un diversificado portafolio de medicamentos de prescripción, medicamentos sin receta, vacunas y productos para animales. Dicho portafolio de fármacos y vacu-

nas para adultos, adolescentes y niños abarca áreas terapéuticas como cardiovascular, diabetes, obesidad, huesos, respiratorio, inmunología, dermatología, enfermedades infecciosas, oncología, neurociencias, oftalmología, salud de la mujer y endocrinología. Esta cartera de productos se complementa con un sólido pipeline con más de 15 prometedores candidatos a fármacos, en las últimas fases de su desarrollo, que abarcan las categorías terapéuticas más importantes. Merck tiene ahora 106.000 empleados aproximadamente y opera en más de 140 países de todo el mundo, incluidos los mercados emergentes. La empresa

Forté Pharma podrá desarrollar y comercializar fármacos en Europa egún se recoge en la orden ministerial 2009-349 de 10 de julio de 2009, el Principado de Mónaco ha otorgado a Forté Pharma, compañía cabecera de la División de Complementos Nutricionales de Natraceutical Group, la autorización sanitaria para desarrollar y comercializar productos farmacológicos, propios o de terceros, en Europa. Esta autorización permitirá a Forté Pharma operar con fármacos en Mónaco y Francia, así como en el resto de países de la Unión Europea previo registro administrativo en los correspondientes países.

Además de permitir a Forté Pharma desarrollar especialidades farmacéuticas en los segmentos en los que la compañía cuenta con una dilatada experiencia, esta autorización también podría abrir las puertas a posibles alianzas estratégicas con laboratorios farmacéuticos que actualmente no dispongan de presencia comercial en Europa.

Forté Pharma es el tercer laboratorio en el mercado de complementos nutricionales en Francia. El plan estratégico diseñado por Natraceutical Group tras la adquisición de la compañía en octubre de 2006 contempló la creación de una marca líder paneuropea y una red de ventas propia en Europa, para la comercialización exclusiva de sus productos en farmacias y parafarmacias. Actualmente, Forté Pharma opera en más de diez países en Europa y mantiene actividad exportadora en varios mercados fuera de la Unión Europea. Este nuevo estatus estimulará el desarrollo de su plan estratégico, por el cual la compañía pretende potenciar en los próximos años su gama de salud. En los tres años desde que Forté Pharma fue adquirida por Natraceutical Group, el peso de la gama de salud en el total de ventas ha alcanzado el 30%, esperando que esta progresión se acelere en el cortomedio plazo.

espera generar más de 50% de sus ingresos fuera de Estados Unidos. La nueva compañía se beneficiará de las fortalezas combinadas de Merck y Schering-Plough para convertirse en una organización más centrada en el cliente, innovadora y diversificada, posicionada para capitalizar las grandes oportunidades de crecimiento de la compañía, particularmente en mercados emergentes, biológicos y vacunas. Merck posee cinco divisiones principales: Salud Humana, Salud Animal, Consumer Health Care, Merck Laboratorios de Investigación y Merck Fabricación.

Acuerdo CellerixGamida Cell amida Cell Ltd. y Cellerix S.A. han firmado un acuerdo de colaboración para llevar a cabo un estudio de viabilidad para evaluar la posibilidad de combinar las tecnologías propias de ambas compañías.

Gamida Cell está desarrollando una serie de tecnologías para expandir, ex vivo, grupos de células madre que, de esta manera, muestran una mejora in vivo en su capacidad de migración e implantación en su sitio de acción. Su principal producto se está experimentando como tratamiento para distintos tipos de cáncer de la sangre. Por su parte, Cellerix está desarrollando una nueva generación de medicamentos basados en células madre expandidas obtenidas de tejido adiposo (eASCs). La compañía está trabajando activamente en su plataforma de eASCs alogénicas como segunda generación de productos a través de su programa Cx611 para mercados de alto potencial.

Actualidad

La Comisión Europea autoriza Yondelis® para cáncer de ovario a Comisión Europea ha otorgado la autorización para que PharmaMar, biofarmacéutica del Grupo Zeltia, pueda iniciar la comercialización de Yondelis® (trabectedina) administrado con doxorubicina liposomal pegilada para la indicación de cáncer de ovario recurrente platino-sensible en los 27 países de la Unión Europea más Noruega, Islandia y Liechtenstein.

La autorización de la comercialización se ha producido el 11 de noviembre, un mes después de que el Comité Evaluador de Productos Medicinales de Uso Humano (CHMP) de la Agencia Europea del Medicamento (EMEA) emitiera por consenso una opinión positiva recomendando la concesión de la autorización de comercialización en la Unión Europea de Yondelis® (trabectedina) administrado con doxorubicina liposomal pegilada

para el tratamiento de pacientes con cáncer de ovario recurrente platino-sensible. Tras recibir la autorización de la Comisión Europea, la comercialización de Yondelis® se inicia en Reino Unido, Austria, Alemania, Dinamarca, Suecia, Finlandia y Noruega, donde no es necesaria la negociación del precio con las autoridades. En el resto de países, se irán tramitando de forma progresiva los permisos respectivos y negociando el precio con los sistemas sanitarios. Yondelis® es un nuevo agente antitumoral autorizado para su comercialización en septiembre de 2007 por la Comisión Europea para el tratamiento del sarcoma de tejidos blandos avanzado o metastático (STB). Actualmente está aprobado en 46 países para el tratamiento del sarcoma de tejidos blandos.

Sobre el cáncer de ovario En Occidente, el cáncer epitelial de ovario representa el 4% de todos los cánceres que afectan a las mujeres y es la quinta causa de muerte por cáncer en la población femenina (según American Cancer Society [ACS], Cancer Reference Information, 2005). Según los datos de las recomendaciones clínicas ESMO 2009, la incidencia de cáncer de ovario en la Unión Europea es 18/100.000 mujeres por año y la mortalidad es 12/100.000 mujeres por año. La edad media al diagnóstico es de 63 años y la incidencia aumenta con la edad y en la octava década de la vida, aunque la enfermedad puede afectar también a mujeres más jóvenes, sobre todo en casos con antecedentes familiares de la enfermedad. Un 70% de las pacientes son diagnosticadas cuando la enfermedad está ya en etapas avanzadas.

La Comisión Europea autoriza Cayston® para tratar la infección pulmonar crónica en pacientes con fibrosis quística ilead Sciences ha anunciado que la Comisión Europea ha concedido la autorización condicional de comercialización de Cayston® (aztreonam lisina, 75 mg en polvo y disolvente para solución para inhalación por nebulizador). La terapia es para la supresión de la infección pulmonar crónica debido a Pseudomonas aeruginosa (P. aeruginosa) en pacientes con fibrosis quística mayores de 18 años. Cayston estará disponible a principios de 2010 en algunos países de la Unión Europea, dependiendo de los requisitos de las autoridades nacionales.

La fibrosis quística es una enfermedad genética crónica, que afecta a los sistemas respiratorio y digestivo de aproximadamente 70.000 personas en todo el mundo, y a 35.000 personas en la Unión

Europea. La infección pulmonar crónica causada por P. aeruginosa es la principal causa de morbilidad y mortalidad entre los pacientes con fibrosis quística. Cayston es un antibiótico inhalado que se administra tres veces al día durante un período de 28 días, a través del sistema nebulizador Altera®, un dispositivo de administración de fármacos específico de la Plataforma Tecnológica eFlow®, desarrollado por PARI Pharma GmbH. La compañía también ha contribuido al desarrollo de la formulación del fármaco Cayston para su administración mediante el sistema nebulizador Altera. “Cayston supone un importante avance en la lucha contra la infección en personas con fibrosis quística, y su aprobación traerá una opción de tratamiento

adicional para los pacientes que sufren esta enfermedad debilitante”, dijo Stuart Elborn, Profesor de Medicina Respiratoria, de la Universidad de Queens, Belfast. "La comunidad de la fibrosis quística está muy satisfecha de que la EMEA haya reconocido la importancia de sacar adelante este nuevo tratamiento eficaz”. Estudios en Fase III La aprobación de Cayston se basa en los resultados de dos ensayos de Fase III, de un solo brazo de tratamiento, controlados con placebo (CP-AI-007 y CP-AI005), así como los resultados de un estudio de extensión abierto de varios brazos de tratamiento (CP-AI-006) que incluía pacientes que habían participado en los ensayos clínicos CP-AI-007 o CPAI-005.

Actualidad

Carmelo Sanz accede a la presidencia de Nuevo director de Portafolio de Mylan FENIN armelo Sanz ha asumido la presidencia de la Federación Española de Empresas de Tecnología Sanitaria (Fenin) en sustitución de Victoriano Prim, que traspasa el cargo por motivos estrictamente personales. El traspaso de poderes se hizo efectivo el pasado 1 de octubre. A partir de esta fecha Victoriano Prim asume el cargo de vicepresidente que deja vacante Carmelo Sanz, hasta la celebración de elecciones en la federación a finales de 2010. El resto de integrantes de la Junta Directiva de Fenin permanece sin cambios.

ordi Corominas Velilla ha sido nombrado Director de Portafolio de Mylan Pharmaceuticals España. Licenciado en Farmacia por la Universidad de Barcelona, con especialidad en Farmacia Industrial y Galénica, Corominas también es diplomado en Dirección de Calidad por el Quality Management School de Barcelona y Master en Química Agroalimentaria por el Instituto Químico de Sarrià.

Carmelo Sanz es presidente de Becton Dickinson (BD) España, Portugal y Latinoamérica. Es economista con varios cursos de postgrado en la

Universidad de Harvard y MBA por la Michigan State University. En 1988 se incorpora a BD y al sector de la tecnología sanitaria, ocupando diferentes puestos de responsabilidad nacional e internacional en esta compañía. En enero de 2000, cuando fue nombrado Director General de BD España, se incorpora a la Junta Directiva de Fenin y ha sido Presidente Sectorial de productos sanitarios de un solo uso hasta las últimas elecciones donde fue nombrado vicepresidente primero.

Nueva Junta directiva de AMIFE

Alejandro Castellanos, Director General de bioMérieux España

a Asociación de Medicina de la Industria Farmacéutica Española (AMIFE) nombró su nueva Junta directiva el pasado 15 de octubre. El nuevo presidente de la asociación es el Dr. Arturo López Gil, mientras que el cargo de vicepresidente lo ocupará José Mª Taboada, que actualmente es también Director Médico de sanofi-aventis.

l laboratorio francés bioMérieux ha designado a Alejandro Castellanos como nuevo Director General de su filial en España. Licenciado en Veterinaria por la Universidad Complutense de Madrid, Castellanos cursó el Programa de Desarrollo Directivo (PDD) del IESE a lo largo del año 2001.

Taboada es licenciado en Medicina por la Universidad Autónoma de Barcelona. Inició su carrera profesional en 1984 en Boehringer Mannheim en España, como jefe de producto en las áreas de cardiovascular, onco-hematología y nefrología. En 1998 se incorporó a Sanofi Winthrop como Director Científico y un año más tarde pasó a formar parte de Sanofi-Synthélabo como Director Médico, cargo que ocupa en la actualidad tras la fusión con Aventis en 2004.

El nuevo director general inició su trayectoria profesional en la compañía en el año 1992. Desde entonces ha desempeñado diferentes puestos dentro de la organización tanto de carácter técnico como comercial. Durante los últimos tres años su responsabilidad ha sido la dirección internacional de la zona EMEA (Europe, Middle East, África). “Para mí es un honor asumir este nuevo reto dentro de bioMérieux. Lo hago con la misma ilusión con la que empecé hace

Jordi Corominas ingresó en el Grupo Merck en 1988, donde desarrolló gran parte de su trayectoria profesional, ocupando diversos cargos. Ocupó asimismo el cargo de director técnico farmacéutico y del área industrial en Laboratorios Salvat, S.A.

17 años en la compañía. Desde entonces, bioMérieux ha realizado una enorme transformación científica y tecnológica, como corresponde a un líder del mercado diagnóstico. Al mismo tiempo, me siento orgulloso de que se haya mantenido siempre fiel a sus objetivos y sus compromisos éticos y humanos, atendiendo las necesidades de países menos favorecidos. Mi experiencia en la zona EMEA me ha resultado de gran ayuda para comprender la filosofía de la compañía y establecer las prioridades", asegura Castellanos.

Política y Opinión Pública

La sección "Política y Opinión Pública" pretende ofrecer la información de valor del sector farmacéutico para la toma de decisiones. Ofrecemos una selección de noticias que resume y relaciona a partir de medios de comunicación nacionales y autonómicos, a modo de “revista de prensa”

INSTITUCIONES

Margaret Chan recoge el Príncipe de Asturias concedido a la OMS Según publica La Voz de Asturias

Príncipe de Asturias de Cooperación

vocada tras la aparición del virus de la

(23/10/2009), Margaret Chan, directora

Internacional 2009 otorgado a este

gripe A. Además, animó a los gober-

general de la Organización Mundial de

organismo. Chan descartó que la OMS

nantes mundiales a no recortar en ser-

la Salud (OMS), ha recogido el Premio

se hubiera excedido en la alarma pro-

vicios sociales por la crisis económica.

La reforma sanitaria de Obama avanza otro paso en el Senado Según publica Adn (14/10/2009), el

de la reforma sanitaria, que permitiría

años. Este proyecto aún tendrá que

Comité de Finanzas del Senado de

extender la cobertura sanitaria al 94%

armonizarse con las otras cuatro pro-

Estados Unidos ha aprobado, por 14

de los ciudadanos con un coste de

puestas que tiene sobre la mesa el

votos a favor y 9 en contra, su versión

829.000 millones de dólares en diez

Congreso.

Competencia anuncia nuevas investigaciones para evitar monopolios en el sector farmacéutico Según

publica

Periódico

macéutica de que pondrá en marcha

primer expediente sancionador al

Catalunya (30/09/2009), la comisaria

nuevas investigaciones y medidas con-

grupo francés Servier y a varios fabri-

europea de Competencia, Neelie

tra las prácticas que atenten contra la

cantes de genéricos por retrasar la

Kroes, ha advertido a la industria far-

competencia. En julio, Kroes abrió el

aparición del genérico de un fármaco.

La EMEA recomienda la autorización de una tercera vacuna contra la gripe A Según publica Ideal (02/10/2009), la

que autorice la comercialización de

autorizó la comercialización de otras

Agencia Europea del Medicamento ha

Celvapan, la vacuna contra la gripe A

dos vacunas: Focetria, de Novartis, y

recomendado a la Comisión Europea

de Baxter. El 29 de septiembre la CE ya

Pandemrix, de GlaxoSmithKline.

La Comisión pide a los estados que consideren la información DTC en medicamentos de prescripción Según publica El Global (12/10/2009-

con muy poco acuerdo en la parte refe-

Verheugen, ha solicitado a los estados

18/10/2009), el Parlamento Europeo ha

rida a la información directa al pacien-

que superen su rechazo a la DTC, ya

comenzado a discutir las propuestas

te (DTC) de medicamentos de prescrip-

que está convencido de que beneficia

del llamado “paquete farmacéutico”,

ción. El impulsor del paquete, Günther

al paciente y no a los laboratorios.

Política y Opinión Pública

INSTITUCIONES

La Efpia se decanta por Data Matrix tras la prueba piloto en Suecia Según publica Correo Farmacéutico

resultados de la prueba piloto de traza-

prueba se han dispensado 100.000

(26/10/2009), la patronal europea de la

bilidad puesta en marcha en 25 farma-

medicamentos y Data Matrix ha

industria innovadora (efpia) y el

cias suecas hace cuatro meses, que

demostrado ser efectivo, seguro e

gobierno sueco han presentado los

empleó el sistema Data Matrix. En esta

interoperable entre los países.

El presupuesto de Sanidad supera los 4.630 millones de euros en 2010 Según publica Expansión (29/09/2009),

arrollo de políticas sanitarias, un 0,2%

la Agencia Española de Medicamentos

el Gobierno destinará en 2010 un total

más que en 2009. El organismo que

y Productos Sanitarios (Aemps), segui-

de 4.633,45 millones de euros al des-

contará con una mayor dotación será

da del Plan de Calidad del SNS.

Sanidad no descarta crear un NICE español Según publica El Global (19/10/2009-

tario

José

Sanidad, cuya firma está anunciada

25/10/2009), durante un encuentro

Martínez Olmos, manifestó que cómo

para finales de año. A este respecto,

sobre tecnologías de la salud organiza-

medir la innovación forma parte del

señaló que Sanidad no descarta crear

do por la Fundación Bamberg, el secre-

debate del Pacto de Estado por la

un organismo similar al NICE británico.

general

Sanidad,

El Congreso aprueba la reforma de la Ley de Garantías que permite recetar a los enfermeros Según publica La Voz de Galicia

Ley de Garantías y uso racional de los

aquellos fármacos no sujetos a pres-

(28/10/2009), la Comisión de Sanidad

medicamentos y productos sanitarios

cripción médica y el Gobierno regulará

del

por la que podrán prescribir enferme-

la prescripción de determinados fár-

Proposición de Ley de reforma de la

ros y podólogos. Podrán prescribir

macos de prescripción.

Congreso

aprobado

Sanidad cesa a Teresa Robledo como secretaria del Plan Nacional sobre Sida Según

publica

Economista

Teresa Robledo, que ocupaba el cargo

la Secretaría General de Sanidad y de la

(30/10/2009), el Ministerio de Sanidad

desde 2007. Según fuentes del

Dirección General de Salud Pública.

y Política Social ha cesado como secre-

Ministerio, la destitución se debe a

Robledo desempeñará otras funciones

taria del Plan Nacional sobre Sida a

cuestiones internas de organización de

dentro del Ministerio.

La partida dedicada a I+D de los Presupuestos Generales de 2010, insuficiente Según publica El Global (02/11/2009-

más para el Ministerio de Ciencia e

grupos parlamentarios manifiestan la

08/11/2009), las enmiendas parciales a

Innovación, pero solo 27 irán destina-

necesidad de aumentar el presupuesto

los Presupuestos Generales del Estado

dos a mantener la excelencia científica.

dedicado a I+D, como estrategia para

han resultado en 130 millones de euros

A pesar del incremento, científicos y

salir de la crisis.

Política y Opinión Pública

GESTIÓN SANITARIA

La falta de seguro médico pudo influir en la muerte de unos 17.000 niños estadounidenses Según

publica

Vanguardia

factor en la muerte de unos 17.000

un hospital que aquellos que sí lo tie-

(29/10/2009), según un estudio del

niños en Estados Unidos en los últimos

nen, advierte el informe. También

Centro Infantil Johns Hopkins, la falta

20 años. Los niños sin seguro tienen un

recuerda que todavía hay siete millo-

de seguro médico podría haber sido un

60% más de posibilidades de fallecer en

nes de niños sin cobertura médica.

El NHS niega que la causa de la muerte de una niña fuera la vacuna del papilomavirus Según publica Ideal (01/10/2009), el

que la vacuna contra el virus del papilo-

después de recibir dicha vacuna. Las

National Health Service (NHS) británi-

ma humano fuera la causa de la muer-

autoridades sanitarias señalan que la

co ha considerado “poco probable”

te de una niña de 14 años que falleció

joven tenía problemas de salud.

Trinidad Jiménez desacredita el informe que critica el sistema sanitario español Según publica La Voz de Galicia

sueca Health Consumer Powerhouse

indicadores utilizados no se basan en

(29/09/2009), la ministra de Sanidad,

que situaba el sistema sanitario espa-

estadísticas oficiales” y que el estudio

Trinidad Jiménez, ha desacreditado el

ñol al nivel del de los países del Este

presenta el servicio sanitario como “un

estudio realizado por la consultora

europeo. Jiménez apunta que “los

objeto de consumo”.

El 20% de los ciudadanos no comprueba la caducidad de los fármacos que guarda en casa Según publica Diario del Altoaragón

comprueba la fecha de caducidad

guarda las dosis que le sobran cuando

(07/10/2009), según un estudio realiza-

cuando vuelve a tomar un medicamen-

finaliza el tratamiento que le han rece-

do por Sigre Medicamento y Medio

to que tiene guardado en el botiquín,

tado. El botiquín medio de un hogar

Ambiente, el 20% de los ciudadanos no

ni vuelve a leer el prospecto. El 54%

tiene entre 11 y 12 medicamentos.

Las donaciones de órganos aumentan un 5% y los trasplantes un 6% Según publica Lanza (21/10/2009), en

provisionales de la Organización

incremento ha sido uniforme en toda

lo que va de año, las donaciones de

Nacional de Trasplantes (ONT), se

España, ya que la subida se ha produci-

órganos han aumentado un 5% y los

trata del máximo crecimiento registra-

do en 12 de las 17 comunidades autó-

trasplantes, un 6%. Según los datos

do en la última década. Además, el

nomas.

Los nuevos precios de referencia permitirán un ahorro de casi 500 millones de euros Según publica La Opinión de A Coruña

to de orden ministerial por el que se

499,5 millones de euros anuales al

(23/10/2009), el Ministerio de Sanidad

determinan los nuevos precios de

Sistema Nacional de Salud (SNS) y

y Política Social y las comunidades

referencia de los medicamentos. Se

unos 29,7 millones de euros a los

autónomas aprobaron ayer el proyec-

estima que permitirá ahorrar unos

beneficiarios.

Política y Opinión Pública

GESTIÓN SANITARIA

Las ventas de la píldora del día después se duplican, pero con desigualdades entre comunidades Según publica El Global (26/10/2009-

bre al 4 de octubre, las ventas de la píl-

unidades a 12.684. Sin embargo, en las

01/11/2009), según datos de la consul-

dora del día después se duplicaron en

comunidades en las que ya se accedía

tora IMS Health, en su primera semana

comparación con la semana anterior,

fácilmente al fármaco, prácticamente

de venta sin receta, del 28 de septiem-

de venta con receta, pasando de 5.298

no ha aumentado la demanda.

Septiembre registra un gasto en medicamentos de 1.046 millones de euros Según publica La Nueva España

de euros, lo que supone un incre-

han sido Castilla y Léon, Canarias y

(28/10/2009), el gasto farmacéutico

mento del 6,66% respecto al mismo

Madrid. En el caso contrario se

registrado en España en el mes de

mes de 2008. Las comunidades autó-

encuentran

septiembre ha sido de 1.046 millones

nomas con un mayor crecimiento

Navarra.

Melilla,

Murcia

Los afectados por la gripe A superan las 80.000 personas en España Según publica La Voz de Galicia

España en la semana del 18 al 24 de

el momento, en nuestro país han falle-

(29/10/2009), según ha informado el

octubre ascendió a 80.981, lo que

cido 63 personas a causa de esta enfer-

Ministerio de Sanidad, el número de

representa el doble de casos que la

medad.

nuevos casos de gripe A registrados en

semana anterior (42.387 casos). Hasta

Los antivirales vuelven a venderse en las farmacias y la vacunación comienza el 16 de noviembre Según publica El Correo (02/11/2009),

rada para evitar acaparamientos. Estos

ta con reservas “estratégicas” de ellos.

las farmacias españolas pueden volver

medicamentos requieren receta médi-

En cuanto a la campaña de vacunación

a vender antivirales para combatir la

ca y no están financiados. Los

contra la gripe A, su inicio está previsto

gripe A, seis meses después de su reti-

Gobiernos central y autonómico cuen-

para el día 16 de noviembre.

Inaugurado en Burgos el único centro de España para el tratamiento de enfermedades raras Según publica El Correo (01/10/2009),

atiende desde julio a 20 personas en

residenciales. En conjunto, las enfer-

se ha inaugurado en Burgos el primer

servicio diurno, pero cuando entre en

medades raras afectan a más de tres

centro en España especializado en

pleno funcionamiento prestará aten-

millones de pacientes en nuestro

tratar enfermedades raras. El centro

ción a otras 48 personas en plazas

país.

Un proyecto piloto de Osakidetza permitirá controlar enfermos crónicos desde su casa Según publica El Correo (02/10/2009),

para controlar unos 300 enfermos cró-

sa...) a través del correo electrónico y

el servicio vasco de salud, Osakidetza,

nicos desde casa. Podrán enviar sus

se instalará una webcam en sus vivien-

pondrá en marcha un programa piloto

datos (tensión arterial, peso, gluco-

das para facilitar el seguimiento.

Política y Opinión Pública

INVESTIGACIÓN

Consumir ciertos antidepresivos durante el embarazo podría causar daños en el feto Según publica El Mundo (26/09/2009),

zadas que toman inhibidores de la

nen un riesgo, pequeño pero impor-

un estudio publicado en British

recaptación de la serotonina en los

tante, de que su bebé padezca defec-

Medical Journal afirma que las embara-

tres primeros meses de embarazo tie-

tos en el corazón.

El Nobel de Química premia a los investigadores que abrieron la vía a los nuevos antibióticos Según publica Ideal (08/10/2009), los

Premio Nobel de Química 2009 por

llar nuevos antibióticos. Los antibióti-

estadounidenses

Venkatraman

haber realizado en 2000 modelos en

cos actuales curan enfermedades blo-

Ramakrishnan y Thomas Steitz y la

tres dimensiones del ribosoma, que

queando las funciones de los riboso-

israelí Ada Yonath, han recibido el

abrieron el camino para poder desarro-

mas de las bacterias.

Publicado un segundo análisis de la vacuna contra el VIH que reduce su eficacia Según publica El Mundo (21/10/2009),

cia del 31,2% en comparación con pla-

análisis el porcentaje de eficacia se

en septiembre se presentó la vacuna

cebo. Sin embargo, posteriormente

reduce al 26,2%. La muestra inicial

del VIH llamada RV144, cuyos prime-

los autores han publicado todos los

estaba compuesta por 16.402 perso-

ros resultados mostraban una efica-

datos que obtuvieron y en otro de los

nas.

Un tipo de antiepilépticos podría tratar también enfermedades neurodegenerativas Según publica El Mundo (28/10/2009),

lépticos, los que actúan bloqueando

como el alzhéimer y el párkinson. El

un estudio publicado en Journal

los canales de calcio de tipo T y de tipo

calcio puede desempeñar un papel

Molecular Neurodegeneration indica

L, podría servir para tratar también

muy importante en la supervivencia de

que una familia de fármacos antiepi-

enfermedades

las neuronas.

neurodegenerativas

El fármaco para eliminar la adicción a la cocaína obtiene un éxito moderado Según publica Diario de Sevilla

ción que genera el consumo de coca-

reducir así las recaídas en su consu-

(08/10/2009), investigadores esta-

ína en un 38% de las personas que la

mo. Para el estudio se contó con 94

dounidenses han desarrollado un fár-

tomaron. Su objetivo es frenar los

voluntarios, la mayoría consumidores

maco que ayuda a bloquear la sensa-

efectos gratificantes de la cocaína y

de crack.

La segunda convocatoria de IMI dedica más de 156 millones de euros a I+D Según publica El Global (21/09/2009-

das en la segunda convocatoria del

nes, y la Federación Europea de

27/09/2009),

sobre

proyecto, al que se destinará un total

Industrias

Medicamentos Innovadores (IMI) ha

de 156,3 millones de euros. La

Farmacéuticas (Efpia) contribuirá con

dado a conocer las propuestas inclui-

Comisión Europea aportará 76,8 millo-

79,5 millones en especie.

Iniciativa

Asociaciones

Política y Opinión Pública

INVESTIGACIÓN

Mariano Barbacid abandona la dirección del CNIO Según publica El Mundo (01/10/2009),

decisión de abandonar el cargo para

Ángel Piris, aunque también hay quien

el director del Centro Nacional de

centrarse en la investigación. Como

apuesta por celebrar una convocatoria

Investigaciones Oncológicas (CNIO),

candidatos a sustituirle, suenan nom-

internacional y transparente para ele-

Mariano Barbacid, ha anunciado su

bres como María Blasco o Miguel

gir al sustituto.

Identifican un nuevo tipo de células madre procedentes del útero Según

publica

Provincia

nológica Projech han descubierto un

rativas como el alzhéimer y para

(17/10/2009), un grupo de la Unidad

nuevo tipo de células madre localiza-

otras patologías como la artritis reu-

de Investigación del Hospital de

das en el útero con potencial tera-

matoide, la diabetes y las metástasis

Jove, en Gijón, y la empresa biotec-

péutico para enfermedades degene-

tumorales.

Nuevo sistema de liberación controlada de fármacos ideado por el CSIC Según publica Correo Farmacéutico

Investigaciones Científicas (CSIC) y la

fármacos. Consiste en una membrana

(02/11/2009),

del

Universidad Politécnica de Valencia,

híbrida formada por sílice y moléculas

Instituto de Tecnología Química, cen-

investigadores

han desarrollado un nuevo sistema de

orgánicas de sílice que recubren los

tro mixto del Consejo Superior de

transporte y liberación controlada de

liposomas, que encapsulan el fármaco.

Abbott compra Solvay por 4.500 millones de euros

INDUSTRIA

Según

Expansión

euros en efectivo. Está previsto que el

a una gran cartera complementaria de

(28/09/2009), Abbott ha cerrado la

publica

cierre de la operación se produzca en

productos, como por ejemplo TriCor,

compra del negocio farmacéutico de

el primer trimestre de 2010. Esta

un fármaco para el tratamiento del

la belga Solvay por 4.500 millones de

adquisición permite a Abbott acceder

colesterol.

Marijn E. Dekkers, nuevo presidente del Consejo de Dirección de Bayer Según publica Correo Farmacéutico

relevo de Werner Wenning. A partir de

ción se ocupará a la vez de la dirección

(05/10/2009), Marijn E. Dekkers será el

enero se incorporará al Consejo, y en

de Bayer Healthcare.

nuevo presidente del Consejo de

octubre

Dirección de Bayer AG, tomando el

Además, durante un periodo de transi-

ocupará

presidencia.

Roche supera sus previsiones gracias a las ventas de Tamiflu Según

Expansión

(unos 8.175 millones de euros) y ha

zarán los 1.800 millones de euros. En

(15/10/2009), Roche ha anunciado

publica

revisado al alza sus estimaciones para

el tercer trimestre, Tamiflu ha multi-

unas ventas en el tercer trimestre de

el conjunto del año gracias a las ven-

plicado por diez sus ventas, hasta lle-

12.400 millones de francos suizos

tas de su antiviral Tamiflu, que alcan-

gar a los 655 millones de euros.

Política y Opinión Pública

INDUSTRIA

Pfizer obtiene las últimas autorizaciones para su fusión con Wyeth Según publica El Global (19/10/2009-

ses han otorgado a Pfizer las dos últi-

cerrar la adquición de Wyeth, anuncia-

25/10/2009), las autoridades de la com-

mas aprobaciones que necesitaba para

da en enero de este año.

petencia estadounidenses y canadien-

incrementar su volumen de negocio y

Las farmacéuticas comienzan a hacer públicos sus pagos a médicos Según publica Expansión (20/10/2009),

nes de euros) en honorarios a médicos

Lilly ha publicado una lista detallada de

Merck ha hecho público que pagó más

por ponencias realizadas el segundo

sus pagos a doctores, con nombres y

de tres millones de dólares (dos millo-

trimestre de este año. Por su parte, Eli

direcciones, por servicios de asesoría.

La salud de la mujer, uno de los objetivos principales para la industria farmacéutica Según publica El Global (26/10/2009-

macéutica estadounidense PhRMA,

ción dirigidos a aquellas enfermedades

01/11/2009), según un estudio elabora-

hay 969 medicamentos en proceso de

con más impacto en las mujeres.

do por la patronal de la industria far-

ensayo clínico o pendientes de aproba-

Laboratorios Silanes se instala en España para acercarse al mercado europeo Según publica Correo Farmacéutico

Laboratorios Silanes ha abierto una

mercado europeo. Su producto estre-

(26/10/2009), la compañía mexicana

filial en España para introducirse en el

lla trata el síndrome metabólico.

Merck y Schering Plough ultiman su proceso de fusión Según publica El Global (02/11/2009-

Suecia han aprobado la fusión de

do por la Comisión Europea. Las previ-

08/11/2009), los responsables de com-

Merck & Co y Schering Plough, dos

siones para el cierre definitivo de la

petencia de Estados Unidos, Canadá y

semanas después del permiso otorga-

operación son finales de 2009.

La Comisión Europea autoriza Yondelis para el tratamiento del cáncer de ovario Según publica El Mundo (02/11/2009),

indicación de cáncer de ovario recu-

Liechtenstein. El pasado verano, la

la Comisión Europea ha autorizado la

rrente en los 27 países de la Unión

FDA denegó esta misma indicación.

comercialización de Yondelis para la

Europea,

Noruega,

Islandia

Elvira Sanz, nueva directora general de la filial española de Pfizer Según publica El Global (26/10/2009-

vado a cabo los primeros cambios en

ocupaba el mismo cargo en Wyeth.

01/11/2009), tras la adquisición de

su estructura, nombrando directora

Sustituye a Miguel Isla, quien pasará a

Wyeth, la filial española de Pfizer ha lle-

general a Elvira Sanz, que hasta ahora

responsabilidades a nivel europeo.

Tribuna de Opinión de Farmaindustria

Presentado el Programa de Cooperación en Investigación Clínica y Traslacional entre FARMAINDUSTRIA y las CC.AA.

urante los días 17 y 18 de septiembre se celebró en San Lorenzo de El Escorial (Madrid) el XI Foro FARMAINDUSTRIA-Comunidades Autónomas, dedicado a analizar monográficamente el Programa de Cooperación en Investigación Clínica y Traslacional puesto en marcha por la industria farmacéutica española para estimular la cooperación con las administraciones sanitarias. El Foro contó con la asistencia de representantes de todas las comunidades y fue inaugurado por el director general de Farmacia y Productos Sanitarios del Ministerio de Sanidad, Alfonso Jiménez Palacios, y clausurado por el consejero de Sanidad de la Comunidad de Madrid, Juan José Güemes. Durante su transcurso, tanto el presidente como el director general de FARMAINDUSTRIA, Jesús Acebillo y Humberto Arnés, destacaron que este Programa de Cooperación persigue estimular la cooperación público-privada gracias a un esquema novedoso que presta especial atención a la vertebración territorial español y su sistema de salud, y que quiere poner en valor y potenciar la capacidad investigadora e innovadora de todas las comunidades autónomas. Este Programa constituye uno de los cuatro pilares sobre los que se asienta el compromiso alcanzado el pasado mes de marzo por la industria farmacéutica y el Gobierno para incrementar los esfuerzos inversores en I+D en estos momentos de crisis económica.

De este modo, la industria destinará 180 millones de euros en tres años para apoyar proyectos públicos de investigación de las comunidades autónomas, con el fin de estimular las capacidades locales en investigación biomédica clínica y traslacional. En este programa, que se desarrollará en coordinación con el Ministerio de Sanidad, se consideran áreas prioritarias de colaboración: programas/estructuras de soporte a la realización de ensayos clínicos; programas/estructuras de soporte a la investigación clínica en Atención Primaria; programas regionales de biobancos; inversiones y mejoras en centros hospitalarios para su acreditación como Institutos de Investigación Sanitaria. En materia de ensayos clínicos se busca la creación de un clima positivo hacia la investigación clínica que proporcione los medios adecuados para hacer ensayos clínicos de calidad (mayor agilidad administrativa, mejora del reclutamiento de pacientes y de la calidad, y mayor motivación y visibilidad), también en el área concreta de la investigación clínica en Atención Primaria. Por otro lado, se quiere potenciar los biobancos con tejidos de todo tipo como instrumentos clave para la investigación biomédica, que permiten estudiar las enfermedades, desarrollar herramientas diagnósticas más precisas y acelerar el descubrimiento y desarrollo de nuevos fármacos. Finalmente, en lo que se refiere a inversiones y mejoras en centros hospitaarios

para su acreditación como Institutos de Investigación Sanitaria, se persigue consolidar organizaciones potentes en la investigación biomédica trasnacional, que den soporte a los grupos de investigación, estimulen la cooperación con laboratorios farmacéuticos y otras compañías que trabajan en ciencias de la salud. Nuevo Código Tipo de Farmaindustria de Protección de Datos Personales Por otro lado, FARMAINDUSTRIA ha presentado su nuevo “Código Tipo de Protección de Datos Personales en el Ámbito de la Investigación Clínica y de la Farmacovigilancia”. Uno de sus aspectos destacados es que propone la utilización de datos disociados a la hora de realizar ensayos clínicos. Una vez que ya ha sido registrado en la Agencia Española de Protección de Datos, aquellos laboratorios y CROs que deseen adherirse al Código deberán cumplimentar la solicitud de adhesión que figura al final del documento y remitirla a FARMAINDUSTRIA a la atención del Comité de Seguimiento del Código Tipo. Este Comité estará compuesto por tres personas técnico-profesionales de reconocido prestigio que actuarán con plena independencia de los laboratorios y CROs y un secretario adscrito a los servicios jurídicos de FARMAINDUSTRIA, que serán designados próximamente. Además de en la página de FARMAINDUSTRIA (www.farmaindustria.es), el Código Tipo está disponible en www.medicamentos-innovadores.org y en www.agpd.es.

Sectorial

Fernando Redondo accede a la presidencia de FEFE

l pasado 17 de septiembre, la mesa electoral de la Federación Empresarial de Farmacéuticos Españoles (FEFE) proclamó la única candidatura presentada, encabezada por Fernando Redondo Montoro, como formalmente electa. Por tanto, el hasta ahora Secretario General y Presidente de la Asociación de Segovia, sucede en el cargo a Isabel Vallejo. Durante la presentación de la Comisión Permanente de su Junta Directiva realizada el día 7 de octubre, el nuevo Presidente de FEFE reiteró el compromiso de esta organización con la Oficina de Farmacia. “La Oficina de Farmacia española es un modelo exportable a Europa, y desde FEFE nuestro objetivo prioritario es afianzarla y potenciarla. Tenemos una Oficina de Farmacia próxima y accesible al ciudadano, que presta un servicio fundamental. Y no solo eso, la farmacia española es puntera en las nuevas tecnologías, moderna en la oferta de nuevos espacios, con horario permanente de atención al paciente y volcada en mejorar la salud de los ciudadanos. Es una Oficina de Farmacia gran generadora de cohesión social y nos comprometemos a potenciarla desde el diálogo, el trabajo y la lucha, cuando sea amenazada tanto en España como en Europa”, afirmó Redondo. El máximo representante de FEFE también prometió “continuar defendiendo la figura y el ejercicio profesional del farmacéutico como el único capacitado para ser el titular y propietario de la autorización administrativa en el modelo regulado y planificado de farmacia”. Asimismo, otro propósito fundamental de su mandato será el fomento del diálogo permanente con todos los representantes políticos y sociales, favore-

ciendo el establecimiento de alianzas, tanto con los distintos agentes del sector como con otras organizaciones internacionales farmacéuticas. Por último, defender la viabilidad económica de la Oficina de Farmacia como establecimiento sanitario privado y continuar trabajando activamente por un Pacto de Estado por la Sanidad serán otros dos de los retos en los que trabajará el nuevo Presidente de FEFE. Para Redondo “nuestra Oficina de Farmacia es rentable para la sociedad y contribuye a la sostenibilidad del sistema. No podemos permitir que se siga estrangulando la viabilidad económica de la Farmacia como única diana para intentar reducir el gasto”, advirtió. Respecto al Pacto por la Sanidad, aseguró que “dicho Pacto es un antiguo objetivo de nuestra Federación del que por fin se empieza a oír a hablar”. Junto a Redondo estuvieron presentes en el acto todos los miembros de su Junta Directiva, compuesta por María Dolores Espinosa Silva, Secretaria General; Ángel Vives, Tesorero; Juan Vacas Angulo, Vicepresidente 1º; Angel Pérez Pérez, Vicepresidente 2º; Isabel Vallejo Díaz, Vicepresidenta 3ª, y Miguel Chamorro Gómez, Vicepresidente 4º.

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Los genéricos crecen por debajo de los medicamentos de marca por primera vez en 2008

ESEG, la Asociación Española de Medicamentos Genéricos, presentó el pasado 14 de octubre el informe “La industria y el mercado del genérico en España”, elaborado en colaboración con Solchaga Recio & Asociados. Según refleja el informe, en la actualidad AESEG está compuesta por 30 socios, que representan el 96% del mercado en valores y el 93% en número de formatos de EFG. En 2009 se han producido 10 nuevas incorporaciones a la patronal. En su mayor parte, los asociados son compañías nacionales (12 empresas), mientras que siete son europeas. En términos de facturación, el 60% del volumen del negocio total, con una facturación superior a los 680 millones de euros, proviene de la venta del producto final, mientras que el 40% restante procede de fases anteriores del proceso productivo (venta de materias primas o dosieres para la fabricación de genéricos) o de la venta de productos de marca. Más del 50% de los asociados de AESEG cuenta con planta de producción propia y un tercio fabrica productos innovadores. Respecto a la industria del genérico, el informe señala que genera en España 6.500 puestos de empleo directo y 26.000 de empleo indirecto e inducido. Además, se trata de un empleo altamente cualificado y generador de valor añadido. Así, casi la mitad de los empleados en el sector posee titulación universitaria (el 40% son licenciados, el 6% diplomados y el 3% doctores). Por lo que respecta a la inversión en I+D+i, la industria del genérico destina un 3,53% de su facturación total a este propósito. En general, esta inversión no se destina a inves-

tigación básica sino a desarrollo tecnológico e innovación. Por último, la mayor parte de los genéricos vendidos en España se producen en nuestro país, solo se importa el 37% y las exportaciones son un 18% superiores a las importaciones, alcanzando casi los 300 millones de euros. El informe también analiza la situación del mercado del genérico en España, según datos de IMS de 2008. Así, la cuota de mercado en volumen de los genéricos fue del 14% de los 1.250 millones de medicamentos vendidos en farmacias. Eso representa el 25% del mercado no protegido por patente. Por su parte, la cuota de mercado en valores fue del 6,5% de los 10.500 millones de euros que supone el mercado de los medicamentos en farmacias, es decir, el 15,6% del mercado no protegido. Este 6,5% de cuota en España nos sitúa a la cola de Europa en participación del genérico en el mercado de los medicamentos, ya que la media europea es del 30-35%. Estos datos se explican por los retrasos en las autorizaciones y porque el mercado no protegido no está suficientemente explotado. Por comunidades, solo Andalucía, Madrid y Cataluña superan el 7,5% de cuota de genéricos. Además, en 2008, el crecimiento de los genéricos ha estado por primera vez por debajo del de los medicamentos de marca. Esta situación resulta preocupante, ya que el ahorro logrado por los genéricos desde 1999 hasta 2008 supera los 10.500 millones de euros y, si todos los medicamentos no protegidos vendidos fuesen genéricos, se ahorrarían 1.400 millones de euros cada año.

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XIII Jornadas Profesionales de Medicamentos para Autocuidado de la Salud y Parafarmacia 2010

a situación de la farmacia ante la crisis económica, el papel de la distribución farmacéutica y los retos y oportunidades del sector del autocuidado de la salud serán los grandes temas de debate que se abordarán en las XIII Jornadas Profesionales y VI Internacionales de Medicamentos para el Autocuidado de la Salud y Parafarmacia, organizadas por la Fundación COFMANEFP, que se celebrarán los días 24, 25 y 26 de febrero de 2010 en el Palacio de Deportes de la Comunidad de Madrid. Bajo el lema “Industria y Farmacia: impulsando el autocuidado”, las diferentes conferencias y mesas redondas del programa científico de las Jornadas tratarán aspectos como la trazabilidad de los medicamentos y la garantía de abastecimiento, las herramientas de la farmacia para hacer frente a la crisis, el valor de las marcas de gama para el farmacéutico, los nuevos medicamentos de dispensación farmacéutica, las nuevas indicaciones en autocuidado de la salud, el collaborative care o el papel de la cosmética y la dietética en la salud pública. Asimismo, las XIII Jornadas Profesionales acogerán un debate político en torno a las garantías de la prestación farmacéutica en tiempos de crisis económica entre representantes de las consejerías de Sanidad de diferentes comunidades autónomas. Una edición más, la Fundación COFMANEFP, integrada por el Colegio Oficial de Farmacéuticos de Madrid y la Asociación para el Autocuidado de la Salud (anefp),

se marca como objetivo renovar su compromiso de ofrecer al ciudadano el mejor servicio por parte de la industria farmacéutica y de la oficina de farmacia, para que pueda desarrollar un autocuidado responsable de su salud a través del consejo del profesional farmacéutico, de los medicamentos sin receta y de los productos de parafarmacia. Estas jornadas se celebran con carácter bienal desde 1987 y se han convertido ya en un referente para el sector del autocuidado de la salud y los productos de parafarmacia. En la última edición, celebrada en febrero de 2008, participaron más de 15.000 profesionales farmacéuticos y un total de 128 expositores de la industria farmacéutica, medios de comunicación, instituciones y ONG, repartidos en un total de 227 stands.

Las Jornadas tratarán aspectos como la trazabilidad de los medicamentos y la garantía de abastecimiento, las herramientas de la farmacia para hacer frente a la crisis, el valor de las marcas de gama para el farmacéutico, los nuevos medicamentos de dispensación farmacéutica, las nuevas indicaciones en autocuidado de la salud, el collaborative care o el papel de la cosmética y la dietética en la salud pública

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Comentarios a la Ley de Garantías y Uso Racional de los Medicamentos y Productos Sanitarios Ofrecemos, a continuación, la 29ª parte del Documento de ASEDEF “Comentarios al Proyecto de Ley de Garantías y Uso Racional de los Medicamentos y Productos Sanitarios”, en el que la Asociación de Derecho Farmacéutico analiza y compara la antigua Ley del Medicamento y la nueva Ley, aprobada el pasado 29 de junio de 2006.

Estructura comparativa de ambos textos Título VIII REGIMEN SANCIONADOR

CAPÍTULOS I INSPECCIÓN Y MEDIDAS CAUTELARES (ARTÍCULOS 97 Y 98) Y II INFRACCIONES Y SANCIONES (ARTÍCULOS 99 A 103)

TITULO IX Régimen sancionador CAPITULO I

TÍTULO VIII Régimen sancionador CAPÍTULO I

Inspección y medidas cautelares

Artículo 105. Inspección

Artículo 97. Inspección.

1. Corresponde a las Administraciones Sanitarias en el ámbito de sus competencias la realización de las inspecciones necesarias para asegurar el cumplimiento de lo previsto en esta Ley.

1. Corresponde a las Administraciones sanitarias en el ámbito de sus competencias la realización de las inspecciones necesarias para asegurar el cumplimiento de lo previsto en esta ley.

2. Corresponde a la Administración del Estado la realización de la función inspectora en los siguientes casos:

2. Corresponde a la Administración General del Estado la realización de la función inspectora en los siguientes casos:

a) Cuando se trate de las actuaciones necesarias para las oportunas autorizaciones o registros que, de acuerdo con esta Ley, corresponden a la Administración del Estado. b) En todo caso, cuando se trate de inspecciones a realizar en el territorio de las Comunidades Autónomas que no ostenten competencias de ejecución de la legislación de productos farmacéuticos. c) Cuando se trate de medicamentos, productos o artículos destinados al comercio exterior o cuya utilización o consumo pudiera afectar a la seguridad pública.

a) Cuando se trate de las actuaciones necesarias para las oportunas autorizaciones o registros que, de acuerdo con esta ley, corresponden a la Administración del General del Estado. b) En todo caso, cuando se trate de inspecciones a realizar en el territorio de las comunidades autónomas que no ostenten competencias de ejecución de la legislación de productos farmacéuticos o no hubieren recibido los correspondientes traspasos. c) Cuando se trate de medicamentos, productos o artículos destinados al comercio exterior o cuya utilización o

Sectorial LEY 25/1990, DEL MEDICAMENTO

PROYECTO DE LEY DE GARANTIAS

3. El personal al servicio de las Administraciones Públicas que desarrolle las funciones de inspección, cuando ejerza tales funciones y, acreditando su identidad, estará autorizado para:

consumo pudiera afectar a la seguridad pública.

a) Entrar libremente y sin previa notificación, en cualquier momento, en todo el Centro o establecimiento sujeto a esta Ley. b) Proceder a las pruebas, investigaciones o exámenes necesarios para comprobar el cumplimiento de esta Ley y de las normas que se dicten para su desarrollo. c) Tomar o sacar muestras, en orden a la comprobación del cumplimiento de lo previsto en esta Ley y en las disposiciones para su desarrollo. d) Realizar cuantas actuaciones sean precisas en orden al cumplimiento de las funciones de inspección que desarrollen. Artículo 106. Medidas cautelares 1. En el caso de que exista o se sospeche razonablemente la existencia de un riesgo inminente y grave para la salud, las autoridades sanitarias podrán adoptar las siguientes medidas cautelares en el ámbito de esta Ley: a) La puesta en cuarentena, la retirada del mercado y la prohibición de utilización de especialidades farmacéuticas, los medicamentos prefabricados, fórmulas magistrales y preparados oficinales, así como la suspensión de actividades, publicidad y la clausura provisional de establecimientos, centros o servicios. La puesta en cuarentena supondrá el bloqueo inmediato en el establecimiento farmacéutico en que se encuentren o al que se destinen, en caso de transporte no concluido, por el tiempo que se determine o hasta nueva orden, a cargo de su responsable.

3. El personal al servicio de las Administraciones públicas que desarrolle las funciones de inspección, cuando ejerza tales funciones y acredite su identidad, estará autorizado para: a) Entrar libremente y sin previa notificación, en cualquier momento, en todo centro o establecimiento sujeto a esta ley. b) Proceder a las pruebas, investigaciones o exámenes necesarios para comprobar el cumplimiento de esta ley y de las normas que se dicten para su desarrollo. c) Tomar o sacar muestras, en orden a la comprobación del cumplimiento de lo previsto en esta ley y en las disposiciones para su desarrollo. d) Realizar cuantas actuaciones sean precisas en orden al cumplimiento de las funciones de inspección que desarrollen. Artículo 98. Medidas cautelares 1. En el caso de que exista o se sospeche razonablemente la existencia de un riesgo inminente y grave para la salud, las autoridades sanitarias podrán adoptar las siguientes medidas cautelares en el ámbito de esta ley: a) La puesta en cuarentena, la retirada del mercado y la prohibición de utilización de medicamentos, fórmulas magistrales y preparados oficinales, así como la suspensión de actividades, publicidad y la clausura provisional de establecimientos, centros o servicios. La puesta en cuarentena supondrá el bloqueo inmediato en el establecimiento farmacéutico en que se encuentren o al que se destinen, en caso de transporte no concluido, por el tiempo que se determine o hasta nueva orden, a cargo de su responsable.

b) La suspensión de la elaboración, prescripción, dispensación y suministro de productos en fase de investigación clínica o para investigación en animales.

b) La suspensión de la elaboración, prescripción, dispensación y suministro de medicamentos en investigación.

2. La duración de las medidas a que se refiere el apartado anterior, que se fijarán para cada caso, sin perjuicio de las prórrogas sucesivas acordadas por resoluciones motivadas, no excederá de lo que exija la situación de riesgo inminente y grave que la justificó.

3. La Administración del Estado deberá ser informada de modo inmediato por la autoridad sanitaria que adoptó la medida cautelar.

3. La Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios deberá ser informada de modo inmediato por la autoridad sanitaria que adoptó la medida cautelar.

4. De las medidas cautelares se dará conocimiento por los medios idóneos y con la rapidez adecuada a cada caso, a los servicios sanitarios, Entidades responsables o público en general, según proceda.

4. De las medidas cautelares la Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios dará conocimiento por los medios idóneos y con la rapidez adecuada a cada caso, a los servicios sanitarios, entidades responsables o público en general, según proceda.

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LEY 25/1990, DEL MEDICAMENTO

PROYECTO DE LEY DE GARANTIAS 5. El coste de las medidas cautelares será sufragado por la persona física o jurídica que hubiese dado lugar a su adopción.

CAPITULO II Infracciones y sanciones

CAPÍTULO II Infracciones y sanciones

Artículo 107. Disposiciones generales

Artículo 99. Disposiciones generales.

1. Las infracciones en materia de medicamentos serán objeto de las sanciones administrativas correspondientes, previa instrucción del oportuno expediente, sin perjuicio de las responsabilidades civiles, penales o de otro orden que puedan concurrir.

2. La instrucción de causa penal ante los Tribunales de Justicia suspenderá la tramitación del expediente administrativo sancionador que hubiera sido incoado por los mismos hechos y, en su caso, la eficacia de los actos administrativos de imposición de sanción. Las medidas administrativas que hubieran sido adoptadas para salvaguardar la salud y seguridad de las personas se mantendrán en tanto la autoridad judicial se pronuncie sobre las mismas.

3. En ningún caso se impondrá una doble sanción por los mismos hechos y en función de los mismos intereses públicos protegidos, si bien deberán exigirse las demás responsabilidades que se deduzcan de otros hechos o infracciones concurrentes. 4. Con respecto al régimen sancionador y en lo no previsto por esta ley será de aplicación lo establecido por el título IX de la Ley de Régimen Jurídico de las Administraciones Públicas y del Procedimiento Administrativo Común.

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I Jornada sectorial Cámara de Madrid-Forética: RSE y farmacia

orética y la Cámara de Comercio de Madrid organizaron el pasado 23 de octubre la jornada “El sector farmacéutico y la Responsabilidad Social Corporativa”, la primera de una serie de jornadas sectoriales que reúnen a varias empresas pioneras en materia de RSE de diferentes sectores para debatir sobre los retos de la sostenibilidad y compartir sus mejores prácticas de responsabilidad social. Dos mesas redondas analizaron, por un lado, los retos a los que se enfrenta el sector, y por otro, las herramientas de gestión de la RSE de las que hacen uso las empresas para dar respuesta a ellos, entre otras la norma SGE 21. El acto contó con la participación de los responsables en materia de RSE de grandes empresas del sector como MSD, AstraZeneca, Johnson&Johnson, Lilly, Merck, Grupo Zeltia, sanofi-aventis, Novartis, Bayer y Cofares, y fue inaugurado por la directora general de Atención al Paciente de la consejería de Sanidad de la Comunidad de Madrid, Elena Juárez; el director general de Farmaindustria, Humberto Arnés; el Secretario General de Sanidad, José Martínez Olmos; el presidente de la Cámara de Comercio de Madrid, Salvador Santos, y el vocal del pleno de la Cámara, Juan López Belmonte. Durante su intervención, el presidente de la Cámara de Comercio anunció que la institución promueve, junto con Promomadrid y con la colaboración de Farmaindustria, el Programa de Acercamiento a las Instituciones Comunitarias, que permitirá a 12 empresas farmacéuticas reunirse a primeros de diciembre en Bruselas con varios responsables comunitarios de la política sanitaria.

De esta forma, las compañías podrán expresar sus observaciones y sugerencias acerca de cuestiones como la propuesta de modificación de la Directiva 86/609 sobre el uso de animales en pruebas de laboratorio, así como sobre las tres iniciativas legislativas conocidas como paquete farmacéutico, que pretenden combatir en la Unión Europea la falsificación y distribución ilegal de medicamentos, mejorar la información a los pacientes sobre los medicamentos de prescripción y reforzar la transparencia de los sistemas de farmacovigilancia. Por su parte, Eduardo Pastor, presidente de la Comisión de Sanidad de la Cámara de Comercio de Madrid y vocal del consejo rector de Cofares, señaló que “en la intersección entre el derecho universal a la salud y el legítimo ánimo de lucro de unas empresas privadas que invierten miles de millones de euros en I+D+i encontramos grandes desafíos para la industria farmacéutica, entre los que destacan tres: el acceso a los medicamentos por parte de colectivos desfavorecidos, las buenas prácticas en la promoción de los medicamentos y los criterios de aceptación o descarte en las líneas de investigación médica”. Bayer, nuevo socio de Forética Otra novedad relativa a Forética es la incorporación de nuevos socios producida en la 31ª reunión de la Junta Directiva de la asociación, celebrada el pasado 29 de septiembre. Se trata de ocho nuevas entidades, entre las que destaca la farmacéutica Bayer, así como 13 socios personales. En la actualidad, Forética cuenta con 241 socios: 15 socios promotores, 119 entidades y 107 socios personales.

Especial Comunicación Entrevista a Gabriel Morelli, director general en España de IMS Health

“Cuando finaliza la patente de un fármaco y aparecen los genéricos, hay que generar una oferta de valor para hacer esa simple pastilla más atractiva” PhMk.: Como director general de una compañía líder en servicios de business intelligence y consultoría para compañías farmacéuticas y de la salud, nos gustaría que nos muestre su análisis del mercado farmacéutico actual. Esto siempre ofrece la oportunidad de interpretar problemas y además da pistas sobre nuevos modelos de acción para competir y crecer en el nuevo entorno. En primer lugar, tras ver, por un lado, los elementos que dinamizan el mercado (nuevos lanzamientos de productos innovadores, desarrollo de oncología, envejecimiento de la población, aumento de la inmigración…) y, por otro, las barreras (enlentecimiento regulatorio, desaceleración económica, contención de gasto de las administraciones, descentralización…), ¿qué medidas se pueden tomar para que pesen más los elementos dinamizadores que las barreras? Gabriel Morelli: Creo que es un problema que va más allá de las barreras. Una barrera importante ahora mismo es la descentralización, una característica del sistema sanitario español que lamentablemente origina lo que se conoce como “muchas Españas”, porque existen duplicaciones de todos los organismos: consejerías, secretarías, etc. Estas duplicaciones no solo se producen en el sector farmacéutico sino también en todos los demás sectores, y hacen que el siste-

ma sea muy ineficiente, muy caro. Pero, además de este problema específico de España, hay que tener en cuenta todos los demás problemas a los que se enfrenta el sector farma desde hace unos años: baja productividad de la investigación, caída de un gran número de patentes, las medidas de contención del gasto por parte de la administración central y de las comunidades... En cuanto a las medidas de actuación que las compañías deberían adoptar para hacer frente a estos problemas, desde IMS Health creemos que deben

centrarse en cuatro pilares: portfolio de productos, oferta de valor, modelo de negocio y estructuras de capital. La primera medida tiene que ver con el portfolio de productos: las compañías

tienen que analizar qué productos deberían tener y cuáles deberían dejar de promocionar. La segunda medida consiste en definir la oferta de valor. Voy a poner un ejemplo para ilustrar a qué me refiero con este concepto. En primer lugar, en cualquier sector, incluido el farmacéutico, los productos evolucionan según dos variables: por un lado la comoditización y por otro lado la convergencia. A medida que aumenta la comoditización, disminuye el valor, mientras que si nos movemos hacia la convergencia, el valor se incrementa. Si nos fijamos en otras industrias, por ejemplo en el sector de la electrónica, vemos que existían tres dispositivos: el teléfono móvil, la cámara de fotos y el ordenador, que han convergido para ofrecer un objeto de mayor valor: el iPhone (incluso en otros países como Japón, el móvil integra más elementos aún, como la realización de pagos, etc.). Si transponemos esto al sector farmacéutico, cuando finaliza la patente de un fármaco, se comoditiza, es decir, aparecen los genéricos y termina convirtiéndose en una pastilla más entre muchas. Por tanto, la cuestión es cómo generar una oferta de valor para que esa simple pastilla sea más atractiva. Un caso que se puede utilizar como ejemplo es el de las bombas de insulina para la diabetes. Tenemos tres elementos: la insulina, un dispositivo para administrarla o delivery device, y formas de hacer recordar al paciente que tiene que tomar dicha insulina. Los tres pueden converger en una bomba, un dispositivo que incorpore los tres componentes, y si a la vez le añadimos un sensor, tecnología bluetooth, etc., se termina transformando en un páncreas artificial. Por tanto, la idea es no pensar solamente en la pastilla sino también en otros elementos. Si además le agregamos más elementos, como dieta y ejercicio, un software y una comunidad en la web, entonces estamos hablando de gestión. Este ejemplo resume un poco a lo que nos referimos cuando hablamos de oferta de valor.

“En cuanto a las medidas de actuación que las compañías deberían adoptar para hacer frente a estos problemas, una de ellas consiste en definir la oferta de valor. En cualquier sector, incluido el farmacéutico, los productos evolucionan según dos variables: por un lado la comoditización y por otro lado la convergencia. A medida que aumenta la comoditización, disminuye el valor, mientras que si nos movemos hacia la convergencia, el valor se incrementa”

Esto en cuanto a nivel macroestratégico, pero también hay una gran cantidad de cosas que se podrían estar haciendo en España y no se hacen, que tienen que ver con acciones muy pequeñas. Por ejemplo, en un gran hospital, una compañía que se dedicara a temas de Cardio o Respiratorio, podría enviar a la puerta de emergencias a varias enfermeras pagadas por la comunidad farmacéutica, con iPhones, tecnologías para captar pacientes que entran, patologías, tratamientos, etc., y esa sería una manera de apoyar el hospital. Ahora mismo el gran desafío es cómo integrarse más en el sistema de salud, cómo convertirse en un partner y no en un target. En definitiva, definir la oferta de valor es para mí la medida fundamental.

promocional tiene que ser diferente para cada región, los recursos que pongo tienen que ser diferentes, en unos casos visito médicos, en otro farmacias, en otros ambos, etc.

La tercera medida es un tema muy trillado, tiene que ver con los modelos de negocio. Se trata de adaptarse a los cambios que se han producido en cuanto a prescripción en cada Comunidad Autónoma. Por ejemplo, si ahora en Andalucía los médicos no tienen libertad para prescribir, para recetar, ya no tiene sentido tener una red de ventas de delegados visitando médicos, sino que sería más conveniente enfocarse más, por un lado, en las farmacias y, por otro lado, en los comités de negociación, gerentes de hospitales, autoridades…

PhMk.: Además, los criterios para tomar decisiones en base a valoraciones económicas son muy diferentes en unas comunidades respecto a otras. Por ejemplo, en el caso de Osakidetxa utilizan el “Number Needed to Treat”, un método que calcula exactamente cuántos botes se necesitan para curar a un paciente. Sin embargo, a pesar de ser diferentes modelos, todos se caracterizan más por tener un carácter economicista que por ser un motor real para generar unidades de salud.

Se trata de variar el enfoque del modelo de negocio, el alineamiento de los clientes, si los clientes han cambiado porque ahora las regiones se comportan de manera diferente, entonces tengo que cambiar mi modelo de negocio. Mi plan

PhMk.: Está hablando de dos cambios, por un lado el cambio de influencia de stakeholders, y por otro el cambio que se produce por la descentralización, que hace aparecer 17+2 realidades. G.M.: Cuando se juntan estos dos motores de cambio, se genera un caos importante y, si le sumamos a eso el tema del incremento de la utilización de criterios económicos, se produce una situación que podemos calificar de “tormenta perfecta”.

G.M.: Efectivamente, los criterios de valoración económica varían bastante. No diría que hay 17+2 modelos diferentes, pero sí cinco o seis. En realidad, tengo la sensación de que en España no hay una interlocución adecuada para hablar de criterios económicos, sobre

Especial Comunicación todo a nivel de la Administración. La razón es que en los últimos años las compañías farmacéuticas se han dado cuenta de que mantener esa conversación sobre el valor del medicamento es importante, han visto que no tenían a la gente necesaria para mantener esa discusión y han reclutado a toda la gente de Administración. Por tanto, ahora no hay nadie en la Administración, porque todos los que entendían del tema ahora están en las empresas. PhMk.: ¿Cómo pueden ayudar los “partners” a la industria farmacéutica en el cambio para adaptarse a esta nueva realidad: enfocarse más en acceso de mercado que en promoción comercial, hacer más rentable la eficiencia de las fuerzas de ventas, etc.? G.M.: Hoy en día se están produciendo debates y foros sobre este cambio, los líderes de opinión y la gente de los laboratorios farmacéuticos están debatiendo muy activamente sobre esto, y sobre todo cambiando, la transformación ya se está gestando, hay muchas compañías probando modelos diferentes. Volviendo a las cuatro medidas que proponemos, ya hablamos del portfolio, de redefinir la oferta de valor y del modelo de negocio; la cuarta medida tiene que ver con las estructuras de capital. Ahí hay muchísimo para hacer. Las estructuras de capital que hay actualmente están pensadas para compañías que crecen a doble dígito, pero ahora las compañías crecen al 2-3%, por tanto dichas estructuras no son sostenibles. La solución pasa por el outsourcing, básicamente, al que se está recurriendo cada día más. ¿Qué se puede tercerizar? En primer lugar, la producción: hay muchas plantas que en realidad no tiene sentido que produzcan en España, sino que pueden llevarse a otros lugares más baratos. También se puede tercerizar parte de la I+D o, más que tercerizar,

sobre todo hay que redefinir la forma en la cual se hace, para hacer algo más liviano, con entidades más pequeñas, con interacciones. Pero en mi opinión el outsourcing tiene que darse principalmente en la parte de Recursos Humanos, Finanzas, Market Research, Business Intelligence…, pero hay otras muchas áreas donde se puede hacer, como Logística, Registros, etc. Hay muchas tareas que las compañías hacen de forma interna y no deberían, porque hay formas mucho más económicas de hacerlas. PhMk.: Sin embargo, el outsourcing está bastante desarrollado en Estados Unidos y en Europa, pero en España tiene una velocidad muy diferente. Por ejemplo, si en Europa como promedio el outsourcing tiene una cuota del 20%, aquí andaríamos por el 4-5%. ¿A qué se debe? G.M.: En efecto, la sensación que tengo es que no tiene la atracción que uno teóricamente esperaría. Mi interpretación es que en España, a nivel de dirección general, prefieren mantener el status quo, porque mantener todo dentro de la casa permite más control. Por lo general, la dirección general espera a que la oficina central le presione, le dé un ultimátum y entonces se decide a optar por el outsourcing, pero es muy difícil encontrar un director general que lo decida motu proprio. Creo que hay un poco de miedo. Cuando hay que reducir el bottom line, existe una gran cantidad de cosas que se pueden hacer, pero algunas de ellas provocan pánico. Por ejemplo, tercerizar un servicio a la India suscita dudas como ¿quién hablará con ellos?, ¿van a coincidir nuestros horarios?, etc. PhMk.: ¿Puede ser que haya un “management” que asume menos riesgos que en el pasado? G.M.: En general el management está cambiando, hay un recambio generacional, pero todavía subsisten dos

escuelas. Por un lado, hay un nuevo management más internacional, gente más viajada, con más experiencia, con ganas de hacer, de probar de lo que son capaces. Muchos de ellos vienen de fuera, saben que van a estar aquí dos o tres años y tienen ganas de hacer porque quieren dejar un impacto y además quieren moverse a la siguiente posición. En el otro lado, está el management de toda la vida, de la vieja escuela, que piensa que ya lo sabe todo. Lo que tengo claro es que lo que se necesita desde el punto de vista de liderazgo para conducir una empresa en crecimiento, que es lo que sucedía en el pasado cuando había pipeline y había productos, no tiene nada que ver con el liderazgo que se requiere para la empresa que está decelerando el crecimiento, en un contexto de crisis, etc. Antes era muy fácil, llevarte a todo el mundo a comer, reclutar gente, más delegados… En cambio, cuando hay que apretarse el cinturón, se requieren otras capacidades, que son parte de las capacidades que faltan en la industria. PhMk.: ¿Cuáles son esas capacidades? G.M.: Por un lado, la gestión y, por otro lado, tiene que ver con el acceso al mercado, hay una demanda muy fuer-

“Las estructuras de capital que hay actualmente están pensadas para compañías que crecen a doble dígito, pero ahora las compañías crecen al 2-3%, por tanto dichas estructuras no son sostenibles. La solución pasa por el outsourcing, básicamente, al que se está recurriendo cada día más”

te de gente que tenga conocimiento de Relaciones Institucionales, Economía de la Salud, pero como comentaba se encuentran todos en la Administración. Creo que falta gente a nivel país, los laboratorios se han reforzado, pero ahora el problema es que no hay nadie con quien hablar, no hay un organismo como el NICE en España y sería muy positivo que lo hubiera, un organismo con el que se pudiera mantener conversaciones de resultados de salud, que no se mantienen hoy en día. PhMk.: A este respecto, hace años se establecía como término comparativo la dialización, porque se podía calcular de forma precisa lo que costaba mantener a una persona viva durante un año, y era la referencia para que no hubiera diferencia comparativa con otra persona. Pero, en efecto, el NICE desarrolló posteriormente fórmulas muy concretas, como los QUALYs (Quality Adjusted Life Years) o AVACs (años de vida ajustados a calidad), según las cuales no se trata solo de alargar la vida sino que además ha de ser ajustada a calidad. De este modo, la valoración se ha hecho muy compleja, tanto que incluso genera desconfianza porque se puede pensar que se pueden dar los datos que a cada uno le interese. G.M.: Aunque los datos no sean exactos, por lo menos se puede mantener una certeza. Estas decisiones hay que empezar a tomarlas, porque hay un gasto desmedido. Cuando se habla seriamente sobre la salud y sobre la sostenibilidad del sistema de salud, estos son temas que hay que poner sobre la mesa, son duros pero hay que ser realista. PhMk.: A la luz de todos estos temas, ¿cómo diría que la industria debe prepararse en capacidades, para acceder y mantener competitividad en el mercado? G.M.: Hay una capacidad que tiene que ver con el management en general, no

tiene que ver con la industria ni con quién se habla sino con el estilo de gestión. Es una industria que ha sufrido cambios a nivel general, luego tiene que haber un cambio en el estilo de gestión. Es fundamental el tema del acceso a la salud, los famosos nuevos stakeholders. ¿Quién interactúa con ellos? Son los delegados, los viejos key account managers. En mi opinión no pueden ser ellos quienes interactúen con estos nuevos stakeholders, porque no están preparados para ello, y no estoy seguro de que sea cuestión de entrenarles. Tengo una visión bastante radical en este sentido, creo que los delegados son los delegados y no les veo cambiándose a roles de key institutional manager. Por supuesto, pueden aprender capacidades nuevas y siempre hay excepciones, pero a nivel macro veo muy difícil reconvertirlos. Por eso se han reducido redes enormemente, porque las compañías se han dado cuenta de que no basta con visitar médicos, sino que ahora hay otros interlocutores. La pregunta es ¿qué hace vibrar a esa gente? ¿Cuáles son los mensajes, los dossieres de valor que hay que producir? Para descubrirlo, Marketing tiene que reunirse con Economía de la Salud, con Acceso a la Salud, con los key account managers y con la red de ventas en general, y articular esos mensajes, definir un plan, pero sobre todo trabajar en equipo. Creo que donde todas las compañías tienen problemas es en trabajar en equipo. Puedo poner el ejemplo de un workshop que hicimos con un laboratorio que ha redefinido por completo todo su modelo de negocio. Esta compañía tenía un reporte fenomenal con todo el proceso detallado: quién influencia a quién, quién es el líder de cada proceso, etc. Pero el problema es que no funcionaba, porque se le explicó el cambio a los trabajadores una vez, pero luego siguieron trabajando de la misma manera: no trabajaban en equipo porque existían egos, envidias, etc.

Es el problema número uno, cómo hacer para trabajar en una matriz. En la teoría las estructuras son matriciales, pero en la práctica es muy difícil, no trabajamos en equipo naturalmente. PhMk.: Los delegados dejan de existir y hay una figura que adquiere todas esas competencias. Seguramente algunos de esos delegados sí tienen como mínimo un potencial para ese desarrollo y además la mayoría son un recambio generacional. G.M.: Exacto, hay una jubilación de delegados. Respecto a la pregunta de qué va a pasar con todos estos delegados que ahora están en la calle, hay opiniones diversas, pero la generalizada es que no entran de vuelta en el sector farmacéutico, se reincorporan a otra función. La red de ventas ha disminuido alrededor de un 25% y creo que se va a quedar así, porque ahora hay un ajuste y porque en el futuro no va a haber muchos productos, por lo cual no va a haber necesidad de más delegados. Quizá luego cambie el panorama, pero en los próximos diez años no creo que el mercado vaya a subir de nuevo, por lo que estos delegados se tienen que mover a otros sectores con otras funciones. PhMk.: Por otro lado existe el compromiso por parte de la industria, a través de la patronal Farmaindustria, de mantener los 38.000 puestos de trabajo que hay ahora. G.M.: Así es, pero se mantienen a partir de ahora. Ya se ha producido esta reducción del 25% de los delegados, pero se ha vuelto a encontrar el punto de equilibrio y no creo que sea necesario echar a mucha más gente. Respecto a este pacto de Farmaindustria, creo que va a sufrir, porque es un poco complicado definir cómo se les va a dar dinero a las comunidades autónomas. Creo que es difícil que alguien no rompa el pacto. Las compañías se pueden comprometer

Especial Comunicación con Farmaindustria pero, si su sede les dice que tienen que despedir, saldrán del pacto. Tengo mucha fe en el pacto, creo que va a ser bueno para la industria, porque por lo menos va a haber menos presiones en precios, que es en lo que más sufren, pero también creo que va a haber tensiones. PhMk.: Quizá para mantener esos 38.000 puestos de trabajo haya que hacerlo de una manera más eficiente, mediante estructuras más flexibles y proyectos de outsourcing. Se podría realojar a esos delegados, pero en un modelo flexible que la empresa puede permitirse mejor, sería contratar un servicio que hoy se necesita y mañana se puede desmantelar fácilmente. No se trata de que las compañías generen compañías de outsourcing ellas mismas, ya que es ilegal, y tampoco de que haya grupos de empleados que se separen de la compañía y monten otra por su cuenta, pero lo que sí se puede hacer, siendo absolutamente transparente y dentro de la legalidad, es generar desde compañías de outsourcing los mismos elementos o elementos correspondientes con las compañías, de forma que el outsourcing sea más bien insourcing. ¿Es uno de los negocios en crecimiento ahora? G.M.: Efectivamente, las empresas que ofrecemos servicios a los laboratorios nos vemos integradas en las compañías, no tiene sentido que generen grandes departamentos cuando nosotros podemos darles todo lo que necesitan. En el caso de las ventas, las compañías de redes de ventas contratadas están incrementando su negocio enormemente. De la misma manera, también crecen las asesorías de recursos humanos, las que se dedican a gestionar los salarios, etc., porque no tiene sentido tener gente ocupada en estas tareas cuando hay compañías especializadas en ello. Creo que esto va a ocurrir cada vez más.

PhMk.: Volviendo a la cuestión del modelo interno de las compañías que permita trabajar en equipo, hasta ahora existía el modelo de departamentos estancos, según el cual quienes diseñan la táctica y la estrategia y quienes se ocupan de Medical Affairs están separados, por lo que cuando llegan al hospital y se ven con los clientes, éstos perciben que hay cinco o seis empresas diferentes en lugar de una. ¿Qué puede hacer la tecnología para resolver este problema? ¿Es posible poner en marcha un sistema único y que gestione la propia compañía que obligue a reflejar con transparencia todo lo que se hace, con responsables y fechas? G.M.: En el ejemplo anterior de la compañía que redactó un extenso informe sobre su cambio del modelo de negocio pero que no funcionaba, lo que hicimos fue reunir a todas las personas involucradas en un hotel durante un par de días, y hablar sobre qué hacía cada departamento, cómo contribuía al resto de departamentos y qué esperaba a su vez de los demás. A continuación, ya se empezó a trabajar a nivel de proyectos, procesos y demás. No creo que haya muchas compañías trabajando en esa dirección, normalmente creen que con cambiar el modelo y los procesos ya es suficiente, pero esta compañía lo ha hecho y ahora lo está haciendo funcionar gracias a que la gente se reuniese y empezase a hablar.

Pues bien, uno de los puntos que debía cambiar esta compañía era el tecnológico. Contaban con un sistema de CRM, que era el que utilizaban antes con los médicos, pero ahora tenían mucho más que añadirle, las redes de influencia, los key opinion leaders, la gente de los institucionales, los nuevos stakeholders, etc. Ahora cada persona que tiene algo que ver con cada uno de los stakeholders lo puede introducir en el sistema y así todos pueden saber lo que han hecho los demás. Esto es algo que las compañías van a hacer, pero que no está hecho todavía. PhMk.: Eso es lo que resulta difícil de entender, porque la tecnología que lo permite está inventada desde hace muchos años. G.M.: El problema no es la tecnología, sino las personas. Cuando das información lo que recibes no está muy claro, estás dando, es trabajo, lo das porque eres un buen ciudadano corporativo, pero lo que recibes no está tan claro. Si todos colaboran todos ganan, pero normalmente la gente no colabora. PhMk.: Es cierto que cuando alguien tiene que volcar lo que ha hecho piensa que es su patrimonio y le cuesta muchísimo, pero precisamente la tecnología podría contribuir de forma muy eficaz a hacerle ver que recibe más de lo que da. Por ejemplo, si una herramienta permite que cuando se introduzca la información, mediante un cruce de inteligencia,

“Hay una tendencia clarísima, de la que no se está hablando lo suficiente, que es que las compañías grandes, las top 10, están entrando en el negocio de los genéricos, están comprando empresas de genéricos a nivel internacional. Todas las compañías grandes están en este juego, no eligen una opción u otra, sino que optan por las dos, genéricos y marcas, aunque separados. Además, en lugar de entrar en el negocio de los genéricos de sus propios productos cuando pierden la patente, que era lo que hacían antes, ahora se hacen con todo el portfolio”

de información, se pueda además recibir presentaciones de misiones-visiones de la compañía a nivel estratégico, planes concretos de formación de productos, etc., la persona puede ver que está obteniendo muchísimos elementos más que los que él ha introducido, por lo que merece la pena. G.M.: Este es un tema universal, si todas las personas aportaran se incrementaría en gran medida la información y el valor añadido, pero siempre son solamente unos pocos los que tienen la actitud y las ganas de aportar, y la mayoría son pasivos, quieren que los demás les den y no quieren aportar nada, y hay muchos de esos en las compañías. PhMk.: Hablamos de la productividad en I+D+i, ¿qué está ocurriendo para que hayamos pasado de 60 nuevas moléculas cada año a unas 28? G.M.: En mi opinión, lo que sucede es que los nichos o sectores más importantes ya están cubiertos. De hecho, la esperanza de vida ha aumentado espectacularmente gracias a esto. Desde el punto de vista del modelo económico, teniendo en cuenta las administraciones, los registros y los precios, la pregunta es si tiene sentido invertir en un medicamento que genera muy poca innovación incremental. Si nadie va a estar dispuesto a pagarlo, entonces no se realiza la inversión. Donde sí hay una inversión fuerte es en nichos de especialidades. Son fármacos que se dirigen a un público más reducido, más nicho, pero que cubre necesidades no cubiertas. También hay cambios fundamentales en otras direcciones, ha cambiado el modelo de la industria farmacéutica según el cual hay que invertir mucho dinero, sacar un blockbuster y que sea una vaca lechera durante diez años. Esa creencia se acabó definitivamente. Ahora la tendencia se encamina hacia nichos muy concretos, el genoma humano, la medicina personalizada, la multipas-

tilla (en lugar de tomarte cinco pastillas para un tratamiento tener una sola), etc. PhMk.: Ante esta situación, parece que se están definiendo dos estrategias diferentes, genéricos e innovación. Se produce por tanto el fenómeno de que las empresas tendrán que elegir uno de los dos caminos, ¿o cree que las compañías pueden mantener las dos estrategias? G.M.: No estoy de acuerdo con que tengan que elegir un camino u otro. Por el contrario, hay una tendencia clarísima, de la que no se está hablando lo suficiente, que es que las compañías grandes, las top 10, están entrando en el negocio de los genéricos, están comprando empresas de genéricos a nivel internacional. Todas las compañías grandes están en este juego, no eligen una opción u otra, sino que optan por las dos, genéricos y marcas, aunque separados. Además, en lugar de entrar en el negocio de los genéricos de sus propios productos cuando pierden la patente, que era lo que hacían antes, ahora se hacen con todo el portfolio, porque en genéricos para triunfar no puedes ir a la farmacia solo con unas cuantas moléculas, sino que tienes que tener todas. Es decir, que lo que quieren es competir con las compañías de genéricos, quieren competir en esa comoditización, porque tienen todo lo necesario, masa crítica, contactos, etc., y lo pueden hacer mejor que el resto. El margen es más pequeño, pero hay mucho negocio para ganar ahí. PhMk.: Resulta muy interesante el que puedan entrar simultáneamente en ambos negocios. En principio, cuando se tiene una orientación de negocio hacia uno de los dos segmentos las capacidades que se desarrollan son tan diferentes, el tablero de juego es tan distinto que puedes hacer una cosa o la otra, pero no las dos. ¿En el caso que planteas tendrían que ser cabezas diferentes? G.M.: .: De hecho son cabezas diferentes, son compañías diferentes. Es una

dirección bastante reciente y clarísima. Van todos en la misma dirección, todos se lo están planteando muy seriamente y antes no era así, no pensaban meterse en genéricos y ahora sí. PhMk.: Ahora vamos a hablar de cada una de las dos cabezas. En primer lugar de la opción de la innovación. De las 28 nuevas moléculas que mencionaba antes, el 90% pertenece a productos de especialidades. ¿El futuro modelo pasa por dar más importancia al acceso a mercado, farmacoeconomía, etc.? G.M.: Así es, el futuro modelo se centrará en productos de especialidades, por lo que además necesita a muy poca gente, pero muy rentable. Es un modelo con mucho riesgo pero por la dificultad del acceso, precisamente porque son muy nicho. Sin embargo, si son moléculas buenas, realmente innovadoras y cubren todos los requisitos, lo tienen muy fácil, son muy rentables porque no requieren músculo, lo que requieren son muchas relaciones y mucha demostración de las capacidades de esas moléculas, son modelos que apuntan más al bottom line. PhMk.: Si hablamos de los anticuerpos monoclonales, ¿cree que habrá un momento en que se saturará el mercado? G.M.: Por supuesto que se saturará, y con esto estamos adelantando el siguiente ciclo, que será dentro de muchos años. Habrá otra crisis, porque el mercado no es infinito y en algún momento terminará saturándose. De todas formas, no podemos saber lo que va a pasar, porque pueden cambiar varias variables a la vez. PhMk.: : Respecto a la medicina personalizada, ¿la ve muy lejos? G.M.: No tan lejos. Ya no se ve como algo de ciencia ficción, algo que sí ocurría hace cinco o seis años. La tendencia es a que los fármacos sean cada vez más personalizados, pero este mercado tam-

Especial Comunicación bién se va a ir saturando y cada vez va a ser más difícil. Además, va a haber otros movimientos importantes, por ejemplo, las compañías de medical devices van a tratar de encontrar un espacio integrándose con los fármacos y cada vez van a ser más relevantes. Pero esto ya entra en el largo plazo, de aquí a diez años por lo menos, por lo que puede haber escenarios de todo tipo. A corto plazo, unos cinco años, va en la línea de lo que estamos discutiendo hasta ahora. PhMk.: Pero las compañías normalmente presentan sus planes a cinco años. G.M.: Las compañías están cambiando, pero tímidamente, se hacen proyectos piloto, se implantan cambios solo en una región, etc. Con esto, si un proyecto piloto dura dos años, porque en menos tiempo no se ven los resultados, significa que esa compañía va a empezar a cambiar dentro de tres años. El farmacéutico es un sector tremendamente lento. PhMk.: Lo bueno es que así se mueve a la velocidad de la Administración. Incluso podría darse el caso de que los laboratorios implementen modelos pensando en comunidades autónomas y dé tiempo a cambiar desde la Administración a un modelo 17 a 1, con mayor coordinación. G.M.: Imagino que en algún momento el gobierno a nivel central va a tener que tomar unas decisiones un poco más drásticas que las actuales, lo que pasa es que el pacto sectorial que ha hecho Farmaindustria de alguna manera lo que ha hecho es bloquear ese tipo de injerencia de la Administración. Existen otros modelos, por ejemplo el alemán, que tiene los famosos Sick Funds, que básicamente contratan directamente con compañías de genéricos. PhMk.: Todavía dentro del área de innovación, observamos que hay, por un

lado, compañías biotecnológicas especializadas en los primeros tramos de investigación y, por otro lado, las big pharma. Ambas están cada vez más integradas y es necesario que haya más fusiones u otro tipo de colaboraciones entre ellas, ya que las biotech necesitan una financiación muy amplia y las big pharma necesitan posicionarse en innovación. ¿Cómo ve el futuro en este sentido? G.M.: Con la crisis económica, las biotecnológicas están ahora totalmente ahogadas, son las que más han sufrido. En el futuro veo fundamentalmente compras, pero también otras colaboraciones de todo tipo: joint ventures, alianzas, inyecciones de capital, participaciones, etc. Es la solución para el problema que tienen las big pharmas respecto al I+D, tienen unas estructuras tremendas y cada vez menos innovaciones. Hay que llevar a cabo un cambio en I+D, tratar de mantener las estructuras mucho más livianas. Va a haber muchísimas joint ventures, porque hay mucha sed de capital por parte de las biotech, algunas tienen capital solo para unos meses. Por tanto, es el momento de comprar, participar, invertir. PhMk.: El siguiente paso tras realizar una compra es decidir qué management va a prevalecer, el de la big pharma o el de la biotech. El tipo de gestión que requieren las biotecnológicas es diferente, mucho más a largo plazo, consistente en ganar valor pero sin tener producto en el mercado durante varios años, algo a lo que no están acostumbradas las big farmas. Tenemos el ejemplo de Merck Serono, en el cual fue Serono la compañía que mantuvo el management, pero es un caso difícil de repetir. ¿Qué management cree que va a prevalecer y qué características requiere? G.M.: En el ejemplo de Merck y Serono se daba el caso de que Serono ya era una compañía bastante establecida. En cuanto a las biotecnológicas pequeñas, pero con muy buenas ideas, creo que hay que mantenerlas aisladas, como si

fueran satélites, y evitar que se contaminen con la cultura empresarial de la big pharma, no meterles burocracia. Hay que darles la inyección de capital pero hay que dejarles que sigan pensando en los mismos términos, dejarles trabajar. No tengo nada claro qué puede pasar en este aspecto, puede pasar de todo en este terreno. Yo los dejaría separados y espero que los laboratorios lo hagan también, pero quizá se produzcan sorpresas. PhMk.: Por otro lado, en España hay una tendencia muy acusada a que el perfil científico y el perfil de negocios no casen, porque es bastante difícil que cuando una persona ordena su mapa mental hacia la ciencia además posea conocimientos de gestión. Este perfil mixto falta en el país y es crítico incrementarlo. G.M.: Coincido plenamente contigo. Hace falta una conjunción de las dos capacidades, el perfil científico y de management. Normalmente cuando alguien es muy científico lo más probable es que no sepa mucho de management, es difícil encontrar un equilibrio. Ese problema lo tienen también al siguiente nivel, como mencionaba antes, está el perfil de key institutional manager, que abre puertas, interactúa con las comunidades, pero no sabe negociar, y está el perfil del vendedor, que es experto en negociar pero no es capaz de interactuar con esa gente porque no tiene contenido. PhMk.: Quizá lo que se necesita es más formación, cada vez más adaptada a la necesidad. ¿Cree que se hace suficiente formación en el país? G.M.: Haría falta más formación en management sobre todo. Creo que no se hace mucha formación, lo que se hace es cambiar a la gente. El cambio en el management que se está produciendo es porque están apareciendo científicos con experiencia internacional y en gestión de compañías que están forman-

do parte de una nueva generación. La vieja generación son ese grupo de científicos que han ascendido dentro de la empresa y que han llegado a la dirección general pero sin ser realmente buenos líderes o tener formación en management. Esto es algo interesante que está cambiando. No creo que se pueda formar a buenos managers en lo científico, creo que es al revés, científico es condición necesaria pero no suficiente, el management viene encima. PhMk.: Es una capa más, añadida sobre un core que necesita entender lo científico. G.M.: Está llegando gente muy buena, nuevos directores generales, más jóvenes, con otra actitud, más abiertos, con ganas de hacer, de cambiar y eso creo que se siente. PhMk.: Pasamos a hablar de la otra estrategia de las dos que mencionábamos, la opción de los genéricos. Ahora está aumentando el porcentaje de productos genéricos y hay que pensar en un modelo diferente. Para diferenciar el producto será necesario añadirle servicios (programas formativos, merchandising, gestión de clientes para mejorar productividad en la oficina de farmacia, motivación del personal de farmacia, etc.) además de puramente actuar sobre descuentos. ¿Cuál es su opinión al respecto? G.M.: Para mí, el tema de valor está asociado más a los productos de marca que a los genéricos. Es cierto que al genérico puedes añadirle valor, pero al final es una pastilla simplemente. Lo que tienen que hacer las compañías de genéricos es asegurarse de que tienen todo el vademécum. El éxito radica en ir a la farmacia con todas las moléculas y en asegurarse de que la farmacia sea tu partner, para eso hay que hacer otras cosas, tienes que apoyar a la farmacia. PhMk.: Es decir, que las compañías de genéricos deberían concentrarse más en el sell out que en el sell in, ayudar a que las farmacias vendan la mercancía, a ges-

tionar mejor el portafolio, a utilizar el merchandising, etc. G.M.: El problema que detecto ahora mismo en el mercado es que hay muchos agentes dedicados a lo mismo. Hay muchos grupos que no son las compañías de genéricos, como los mayoristas o las agrupaciones de farmacia, cuyo objetivo también es ofrecer servicios a las farmacias: formación, gestión de stocks, etc. Considero que a nivel macro un modelo mucho más eficiente sería que todos estos agentes se pongan de acuerdo y creen algo más centralizado, ya que la segmentación que hay ahora conduce a una menor eficacia. No obstante, el dato positivo de la situación actual es que el farmacéutico está recibiendo ayuda de todo el mundo. PhMk.: Respecto al trabajo de IMS Health en investigación de mercado, ¿podría explicarnos cómo se recogen los datos de sell in y sell out? G.M.: En cuanto al sell in, se trata de la venta del mayorista a la farmacia, mientras que el sell out es la venta de la farmacia al consumidor. Para la recogida de datos del sell in, tenemos contrato con el 97% de los mayoristas de España, que nos envían mensualmente lo que venden a las farmacias, no a cada farmacia individual sino a las farmacias que hay en una zona geográfica delimitada que llamamos Brick. El año que viene queremos cambiar esta división geográfica en Bricks por una división en Zonas Básicas de Salud. Una Zona Básica de Salud está formada por un centro de salud y su área de influencia, y hay unas 2.500 Zonas Básicas de Salud. De este modo, se trata de un sistema mucho más relevante, ya que tiene más interés entender cuáles son las ventas asociadas a cada centro de salud, que simplemente por Bricks, que son las rutas de los carteros y no tienen nada que ver con el sector farmacéutico. Una vez los mayoristas nos envían esta información, lo que hacemos en IMS es consolidarla. Esta información es censal, por lo que el error es mínimo.

Respecto al sell out, de las 20.000 farmacias que hay, contamos con un panel de unas 2.500 y proyectamos. Este panel tiene más error que los datos del sell in, pero mide otra cosa diferente, mide la salida, los stocks. También hay que tener en cuenta que se producen algunos movimientos anómalos, por tanto no puede existir la exactitud en este aspecto, pero no se trata de un error muy relevante. PhMk.: Por lo que atañe a la venta hospitalaria, ¿cómo se resuelve? G.M.: En consumo hospitalario también tenemos un panel, de 150 hospitales. Este panel también genera desviaciones, pero depende mucho del producto que se trate. Las previsiones se hacen por camas, pero por ejemplo en sida no tiene mucho sentido porque son pacientes que no ocupan camas. En consecuencia, en algunos productos el panel arroja resultados muy buenos, muy exactos, sobre todo los que están distribuidos de forma pareja, y en otros productos son un poco menos exactos. Estamos trabajando en esto, ampliando el panel. El futuro pasa por ahí, por hospitales. PhMk.: ¿Qué opina acerca del Código Deontológico de Farmaindustria en relación con las empresas de investigación de mercado? G.M.: En primer lugar, el código no se aplica a las empresas de investigación de mercados, que tenemos otros entes reguladores como ESOMAR, sino a la industria. Las propias compañías farmacéuticas son las que tienen que asegurarse de que cumplen el código. En IMS nuestra posición es que lo tomamos como propio, queremos trabajar con compañías que lo cumplan. Cuando apareció el código montó un poco de revuelo, pero luego no hubo muchos cambios sustanciales. Hay que tener en cuenta que IMS es una multinacional grande y seria con códigos de ética muy alineados con el código deontológico de Farmaindustria.

Especial Comunicación

Redes Sociales: retos y dificultades de la industria farmacéutica en un nuevo canal de comunicación

o hace tanto tiempo que empezaron a figurar en nuestras conversaciones términos como Facebook o Myspace, integrándose con naturalidad en nuestro vocabulario y en los temas de discusión cotidianos al lado del fútbol o la actualidad. La aparición de las denominadas redes sociales no es un fenómeno ligado exclusivamente a Internet. Como seres sociales que son (somos), los hombres siempre han tendido a conformar grupos y a relacionarse en función de determinados intereses o motivaciones: desde las afinidades al parentesco. En Internet se han visto también reflejados estas relaciones y comportamientos a través de las denominadas “redes sociales virtuales” que han venido a crear estructuras en la red a través de las cuales los usuarios interactúan entre sí. De esta forma se han desarrollado plataformas diversas que canalizan ese comportamiento natural en función de factores diversos. Somos conscientes de que la red nos ha dado la posibilidad de extender los límites de la comunicación permitiéndonos, por ejemplo, contactar con otras personas sin esas restricciones que impone la distancia física, la edad, e incluso el tiempo. Así, somos capaces de obtener en tiempo casi real información de un hecho que está sucediendo en otra parte del mundo o hablar con una persona ubicada en el otro extremo del planeta. Es evidente que hoy día existen otro tipo de limitaciones determinadas por condicionantes mayormente socioeconómicos que son los que impiden el acceso a la tecnología misma.

Pero lo que nos ocupa es ver de qué manera la industria farmacéutica se posiciona frente al fenómeno de las redes sociales, las oportunidades así como las dificultades que implica incorporarlas en una estrategia de marketing. Punto de partida Recibimos información por multitud de canales, lo que permite al usuario comparar y desarrollar una actitud crítica. Periódicos, blogs, publicidad: empresas y marcas de forma directa y, lo más importante, sus iguales, bombardean continuamente al internauta con noticias, opiniones y valoraciones. Gracias al desarrollo de este tipo de estructuras, el conocimiento y la información se han vuelto globales. En este punto, ¿cómo conseguir que el usuario preste atención a nuestro mensaje entre el “ruido” que se genera en la red? ¿De qué manera lograr que nos considere una marca en la que confiar y se lo haga saber a los contactos de su red? Estas cuestiones que se plantea cualquier empresa no son ajenas tampoco, o al menos no deberían serlo, a las compañías del sector farmacéutico. En definitiva estamos también ante una entidad que necesita relacionarse con sus usuarios/consumidores, informarles acerca de los productos y servicios que ofrece, posicionarse en el mercado frente a sus competidores, transmitir sus valores diferenciales y consolidar su imagen de marca. Y en último término, generar beneficios. Todo ello condicionado por una legislación específica y un área especialmente sensible.

María Gómez Bravo / María Polo Maestro Adesis Netlife

Por tanto, permanecer ajenos a estas nuevas formas de comunicación en Internet hoy día no parece la mejor opción. No obstante, sí que hay que considerar que la presencia, especialmente en estas redes sociales, no debe ser algo que dejar al azar: muy al contrario debe responder a una estrategia en la que se especifique claramente tanto las necesidades como los objetivos por los que se lleva a cabo. El origen de las redes sociales se remonta a 1929, año en el que Frigyes Karinthy planteó su teoría de los “seis grados de separación”, según la cual una persona está conectada a otra por una cadena de no más de seis contactos. Precisamente la primera red social virtual que se puso en marcha, en el año 1997, se denominó SixDegrees.com (Seis grados) en relación con esta teoría. Las innovaciones técnicas y el desarrollo de Internet hacen que a partir del año 2000 se multipliquen este tipo de plataformas, mucho más perfeccionadas. Así, en tan solo cinco años, nacerán algunas de las más importantes que en la actualidad cuentan con un mayor número de usuarios: MySpace, Flickr, Orkut, Last.fm, Hi5 o YouTube. Cuando hablamos de redes sociales, al igual que ocurre con las relaciones que se establecen fuera de Internet, encontramos diferencias en función de su naturaleza, de manera que podemos distinguir entre: - Redes Verticales: aquellas cuyos usuarios comparten un interés común. Tenemos en este campo, por ejemplo, plataformas como Flickr (fotografía), Minube (viajes), Moterus (motos), Youtube o Vimeo (vídeo). - Redes Horizontales: se trata de redes de contactos sin una temática definida. Los ejemplos más relevantes son Facebook y MySpace. También encontramos otras categorizaciones de redes sociales, si se trata de profesionales, especializadas o generalistas, por ejemplo:

- Generalistas: MySpace, Facebook, Tuenti, etc. - Especializadas: CinemaVIP, 11870, BitPR, etc. - Profesionales: LinkedIn, Xing, Viadeo (emprendedores), etc. Las cifras de penetración de las redes sociales entre los internautas dan una idea de la importancia que han cobrado en los últimos años. Según datos de la consultora Nielsen, dos tercios de los internautas a nivel mundial visitan redes sociales y blogs, actividad que les lleva casi el 10% de la totalidad del tiempo que pasan navegando. El estudio de Nielsen “Global Faces and Networked Places” también revela que la edad de los usuarios de las redes sociales se ha incrementado. En un primer momento la gran masa de integrantes de las redes sociales eran jóvenes. Sin embargo, esta tendencia se está invirtiendo en la actualidad; en el caso de Facebook, los usuarios que más han crecido entre 2007 y 2008 son aquellos con edades comprendidas entre los 35 y los 49 (más de 24 millones). Redes sociales, el eco de los usuarios Una de las principales características de estas estructuras, favorecida además por la propia naturaleza de Internet, es su capacidad para multiplicar las opiniones de los usuarios sobre un producto, empresa o marca debido a la facilidad de propagación de las mismas. Los nuevos consumidores de Internet, denominados también “prosumidores”, son usuarios activos que no solo consumen contenidos, sino que además los generan, los editan, los valoran y los recomiendan. Y entre esas recomendaciones están las que se efectúan acerca de productos y servicios: la propia experiencia de usuario adquiere un gran peso especialmente en las redes sociales, donde se ve validada al ser compartida por otros usuarios, que unas veces buscan valoraciones sobre estos productos y servicios (por ejemplo para tomar una decisión de compra), y otras veces comparten sus propias experiencias.

En el caso de la industria farmacéutica, ésta se enfrenta al reto de gestionar su presencia en Internet y, en el caso que nos ocupa, en las redes sociales, inaugurando una nueva etapa comunicativa. Si bien ya existen algunos ejemplos exitosos de estos pasos que se están dando, en general, la comunicación de este sector ha sido unidireccional y limitada, en la mayor parte de las ocasiones, a la información sobre novedades de productos. Pero hoy día, Internet exige no solo la presencia de la marca, exige que ésta se relacione con los usuarios en los términos que se establecen en las redes: a través del diálogo. Estamos en una auténtica conversación en la que hay que dedicar tiempo a escuchar y en la que hay que aportar información que, además, es susceptible de ser comentada, valorada, editada, difundida. Estamos, por tanto, ante una nueva forma de comunicación. Al igual que ocurre con otros productos y servicios, últimamente es cada vez más frecuente encontrar ejemplos del uso de Internet y de las redes sociales para la promoción de productos farmacéuticos. Debido a la legislación existente, esta promoción se suele limitar a aquellos productos que no requieren de receta médica. Otra cosa es la información que sobre determinados medicamentos vuelcan los usuarios en la red. Ésta es una información no controlada ni validada por las empresas. Estos contenidos se van multiplicando, convirtiendo las redes sociales en plataformas donde localizar referencias sobre los productos, servicios, efectividad, beneficios, experiencias (buenas y no buenas) sobre ellos de otros usuarios. Y ahí es donde también está el peligro: que esta información, que puede no ser real, acabe por consolidarse y asociándose a nuestra marca. Ésta sería una buena razón para empezar a plantear la necesidad de diseñar una estrategia en las redes sociales. Presencia en las redes sociales, una acción libre de improvisación El problema radica, como ya hemos señalado en alguna otra ocasión, que en

Especial Comunicación las redes, en Internet, no se puede controlar la información al 100% y los mensajes se amplifican, tanto en un sentido como en otro (positivo y negativo) beneficiados por un medio que favorece el carácter viral, en el que los usuarios pueden emitir, difundir, editar informaciones.

Por lo tanto, nuestra presencia en las redes sociales debe partir de una estrategia incluida en el plan de comunicación de la empresa. Antes del desarrollo de la misma, debemos preguntarnos qué queremos comunicar, qué imagen queremos ofrecer y, por último, el objetivo que queremos conseguir.

Sin embargo, los altos costes de la publicidad en prensa, televisión, radio y el auge de Internet dentro del marketing, que permite una propagación rápida de la información por un coste menor, por ejemplo, ha llevado a las compañías a plantearse el uso de la red para sus campañas publicitarias.

Ante esta situación, un sector tan sensible y cercano al ciudadano como el farmacéutico tiene que estar en Internet. Pero, ¿de qué manera? ¿Creando un perfil donde seguir colgando las notas de prensa que tradicionalmente mandábamos a los medios? Probablemente esta solución no esté en sintonía con el concepto de conversación que hemos apuntado anteriormente.

Hasta ahora, la mayor parte de las iniciativas se han venido desarrollando de manera lenta. Podemos comprobar algunos ejemplos de compañías que han hecho uso de las nuevas plataformas online como canal de comunicación con sus usuarios, especialmente el blog corporativo. Pero en lo que se refiere a las redes sociales, también se han visto algunos ejemplos: Twitter, Facebook o Youtube terminan siendo las más utilizadas. No obstante, se trata de un terreno delicado en el que conviene moverse con cautela: tanto por el marco legal, especialmente el español, como por el tema en sí, conviene ir poco a poco. E incluso, como hemos visto, la experiencia a nivel internacional no es mucha. Internet, por tanto, sigue siendo un campo donde los límites quedan difusos, por lo que el Ministerio de Sanidad permanece vigilante para limitar el uso de que se haga en relación con este tipo de información. En cualquier caso, muchos de los lectores seguro que cuentan en la actualidad con un perfil en Facebook u otra red social masiva donde se mantienen en contacto con sus allegados y comparten fotos e información de diversa índole. Una actividad sencilla a nivel usuario pero que a la hora de trasladarla al mundo empresarial ha de hacerse de una forma planificada.

En primer lugar hay que señalar que las acciones mal llevadas a cabo en la red tienen mucha más repercusión que aquellas que se hacen de forma adecuada. En el mundo offline, un consumidor insatisfecho transmitirá su experiencia al menos a 12 de sus contactos, parte de los cuales se lo contarán a otros tantos y sucesivamente. Bien, ahora imaginemos que un consumidor insatisfecho decide contar su experiencia en Facebook, red en la que de media un usuario cuenta con 120 contactos. La multiplicación del mensaje multiplica también los riesgos. Ante este contexto, ¿resulta realmente necesario tener una presencia online? Las redes sociales, por sus características, en general, tienen una serie de ventajas: - Favorecen la presencia de marca. - Promueven el posicionamiento. - Incrementan el tráfico: además permiten derivarlo hacia nuestros sites. - Favorecen la visibilidad dentro de la red. - Nos permiten crear una comunidad: un canal de comunicación directa y cercana con los usuarios. Uno de los principales beneficios que vamos a obtener de las redes sociales es una comunidad de usuarios en torno a nuestra marca. La presencia en las redes sociales permite a los usuarios conocer-

nos de una manera mucho más cercana: a través de su interacción con nuestra empresa, observando cómo interactuamos nosotros con otros usuarios y otras empresas; por nuestro grado de iniciativa dentro de las redes, por la cantidad y la calidad de la información que publicamos, que compartimos, que promovemos o valoramos. En general, por nuestro comportamiento dentro de la red. La ventaja de las redes es que la adhesión es libre por lo que, en principio, son los propios usuarios (o moderadores de esas redes) los que van a dotarnos de credibilidad y prestigio, una credibilidad y prestigio que, además, nosotros nos tenemos que ganar día a día. Además, teniendo en cuenta que la atención que podamos suscitar en otros usuarios viene determinada por un interés, en principio, la creación de una comunidad en torno a nuestra empresa va a caracterizarse por reunir a una serie de individuos con una receptividad hacia los mensajes que enviemos. No obstante, en las redes sociales conviene ser claros y sinceros, puesto que una actitud engañosa lograría efectos completamente opuestos. Estar presentes en las redes sociales cuyos integrantes se adecuen al target de nuestra empresa y objetivos, permite de una manera no intrusiva crear marca y, por tanto, conseguir un reconocimiento en la red que nos permita posicionarnos en el sector. Hemos de tener en cuenta que los mensajes publicitarios en este tipo de foros no son bien acogidos, más bien tratados como mensajes spam. La credibilidad en este entorno, por tanto, se la gana el usuario en base a la calidad de los contenidos que publica, de su actividad, de su participación, de su relación con otros usuarios. Por tanto, ganarse la confianza de los usuarios implica gestionar las relaciones en Internet de una manera diferente: porque aquí no funcionan ni la publicidad, ni los viajes y premios, por ejemplo. Pero, a cambio, ofrece todo un campo de posibilidades que se antojan

puedan tener los usuarios respecto a nuestra compañía así como las necesidades que se nos puedan plantear a nosotros de cara a los usuarios. - Determinar los recursos: que son necesarios para llevar a cabo la acción. - Definir la estrategia: es importante saber qué se quiere hacer, cómo se va a llevar a cabo teniendo en cuenta los recursos disponibles, el target al que nos dirigimos, las necesidades existentes y los objetivos que queremos cumplir. Debemos tener en cuenta, de nuevo, que las redes sociales no solo son un espacio en el que posicionarnos, también son un ámbito excelente para obtener información sobre nuestros consumidores/ usuarios.

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realmente interesantes para plantear la comunicación con la sociedad, con los profesionales, de una nueva forma: mucho más directa, más cercana y, también, en principio, más sincera.

campo interesante a desarrollar en el plan de comunicación por las múltiples posibilidades que ofrecen y la importancia que han cobrado entre los usuarios y consumidores.

Por consiguiente, la presencia dentro de las redes debe hacerse teniendo en cuenta que nos movemos en un entorno con unas características particulares, con un lenguaje específico y con unas normas de comportamiento inherentes al medio que determinan las relaciones dentro de estas comunidades: por tanto, como empresa debemos amoldarnos a este entorno, utilizar su lenguaje y comunicarnos como iguales. Esta adaptación determinará que nuestras acciones en las redes sociales se basen en los principios de participación, comunidad y honestidad. No podemos limitarnos a imponer el contenido ni controlar la conversación.

La presencia del sector farmacéutico en este tipo de plataformas puede ser planteada de formas diversas pero, en todo caso, debería plantearse teniendo en cuenta los siguientes criterios: - Definir el target al que nos dirigimos: no es lo mismo orientar la comunicación hacia los profesionales de la sanidad que hacerlo pensando en la sociedad en general. Ni el mensaje, ni el lenguaje, ni el tono serán iguales en uno u otro segmento de interés. Por tanto es imprescindible determinar cuál es el perfil del usuario al que nos dirigimos y plantear una estrategia acorde con ese perfil. - Definir los objetivos: antes de crear un perfil en una red social es importante saber qué queremos comunicar, qué objetivos queremos o esperamos conseguir, etc. - Definir las necesidades: detectar tanto las necesidades de información que

Ampliando nuestro valor en las redes sociales virtuales Las peculiaridades de la industria farmacéutica en el aspecto publicitario hacen que las redes sociales virtuales sean un

Tal y como se ha apuntado anteriormente, una de las claves del sector que nos ocupa es la comunicación dirigida a profesionales sanitarios. Posicionarnos en comunidades online profesionales permitirá dotar de valor a nuestra marca y recibir comentarios y opiniones de gran utilidad para el desarrollo del negocio. El conocimiento en este tipo de redes como www.sermo.com se hace colectivo. Las compañías farmacéuticas (Pfizer fue una de las primeras en incorporarse a esta red especialista) presentan sus productos, dialogan directamente con los profesionales a tiempo real, obteniendo un valioso feedback. Estas acciones además conllevan un ahorro de costes y desplazamientos físicos que hasta hace poco debían producirse de forma continuada. Por otro lado, nos encontramos ante la comunicación orientada hacia los consumidores finales. La salud es un aspecto que obviamente preocupa de manera especial a los usuarios, prueba de ello es que, por ejemplo, durante el año 2007, el 41% de los internautas españoles realizaron alguna búsqueda relacionada con estos temas. No somos ajenos al hecho de que Internet se ha convertido en un recurso habitual de consulta sobre

Especial Comunicación

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temas sanitarios, incluso antes de solicitar información al propio especialista. Se pone de manifiesto, por tanto, la necesidad de que la industria farmacéutica sea menos hermética en lo que a información se refiere y se abra a la sociedad. Si estamos hablando de una industria que salva millones de vidas al año, debería tener en cuenta más a esa población de la que depende, estableciendo canales de comunicación con la sociedad. En este sentido, están empezando a ser conscientes de que si no son ellos los que hagan de emisores de esta información, serán otros, con menos conocimiento y ninguna autoridad, los que hablen. En este sentido, ya se empiezan a dar casos paradigmáticos en el uso de las redes sociales como son los que protagonizan GlaxoSmithKline, Bayer o Johnson & Johnson. Estos ejemplos sir-

ven de muestra para tener en cuenta tanto aquellas acciones de éxito para aprender de ellas, como las dificultades y errores en los que incurrieron de cara al desarrollo de nuestras campañas. 1. GlaxoSmithKline: con Alli, un medicamento adelgazante para cuyo lanzamiento ha usado las técnicas del marketing viral apoyados en el site www.questioneverything.com; y la puesta en marcha, el pasado mes de mayo, de un blog corporativo, "More than Medicine" (http://www.morethanmedicine.us.g sk.com/blog/), en un esfuerzo por fortalecer su imagen de marca. Si bien es destacable la iniciativa, quedan dudas acerca de la efectividad de una comunicación que evita el debate en torno a los productos de Glaxo. 2. Bayer Schering Pharma: Bayer ha sido la promotora de la iniciativa internacional World Contraception

Day (http://www.your-life.com/). Bayer puso en marcha esta iniciativa internacional para informar sobre los métodos de contracepción, con especial énfasis en los jóvenes a través del uso de las redes sociales: Twitter y Facebook (Imagen 1). 3. Johnson & Johnson: a través de su blog corporativo, JNJ BTW (http://jnjbtw.com/ ), considerado uno de los referentes del sector. Junto a los ejemplos paradigmáticos encontramos otras compañías que ya se sirven de plataformas para difundir vídeos, imágenes, textos, no solo producidos por las propias empresas, sino enviados por usuarios. En este sentido, las experiencias se centran en comunidades de usuarios vinculados por algún tipo de dolencia o enfermedad, de manera que comparten sus experiencias. Un ejemplo es el que lleva a cabo Acorda Therapeutics:

4. Acorda Therapeutics: una iniciativa patrocinada http://www.iwalkbecause.org/ donde los usuarios comparten experiencias, fotografías, vídeos, podcasts, etc. (Imagen 2). Más allá de las redes sociales virtuales Teniendo en cuenta las dificultades que se presentan a la hora de gestionar la presencia de las industrias farmacéuticas en ellas, se hace casi imprescindible llevar la reflexión hacia la necesidad de que una estrategia de comunicación se sirva de aquellos canales realmente eficaces para conseguir los objetivos. Una presencia online per se no es, a día de hoy, suficiente para que la estrategia sea exitosa. A la hora de plantear una comunicación, y no solo para las empresas de este sector, hay que tener en cuenta que hoy en día, salvo excepciones de compañías específicas del sector online, es imprescindible plantear las acciones combinando online y offline. Esto es lo que se conoce como blended Networking. Un concepto que hace referencia a aquellas relaciones que se producen en Internet pero que luego tienen un reflejo de forma física, ya sea mediante reuniones, eventos o simples encuentros informales. Las empresas pueden aprovechar al máximo esta situación, ya que cuentan con una plataforma perfecta donde iniciar y desarrollar unos contactos y crear una comunidad que posteriormente se verá ampliada y mejorada con unos encuentros cara a cara donde estrechar lazos.

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Estamos por tanto en una fase muy inicial en lo que a presencia 2.0 de la industria farmacéutica se refiere. Se están dando pasos importantes, si bien pausados, hacia una mejor utilización de los recursos que ofrecen los nuevos canales de comunicación. Una tendencia de futuro en la que, no obstante, también se plantean algunas dudas. Las limitaciones legales afectan, de momento, de la misma forma a las informaciones que se vuelcan en las

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7.- Fuente: NOTICIAS • Título: No, Pharma's Digital Future isn't All • Autor: Jonathan Richman • URL: http://adage.com/digitalnext/article?article_id=138254 8.- Fuente: LIBRO • Título: Iníciate en el marketing 2.0 • Autor: Marc Cortés. Enrique Burgos • Año:2009 9.- Fuente: NOTICIAS • Título: Pharma industry still finding its way in social media• Autor: Ed Silverman • URL: http://www.healthjournalism.org/blog/2009/ 05/pharma-industry-still-finding-its-way-insocial-media/

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redes sociales online que las que aparecen publicadas en los medios impresos. Pero sí que se presentan ciertas posibilidades que vienen asociadas a la propia naturaleza de este nuevo medio: las personas pueden aportar sus impresiones sobre los productos y servicios; permite una mejor conexión entre los usuarios. Además, podemos tener acceso a una mayor y mejor información sobre nuestros usuarios (siempre que hablemos de una cesión consentida de esa información) de manera que, en un futuro quizás, podemos plantear que eligiendo una serie de opciones, el usuario pueda conectar con otros usuarios con los que comparte ciertas características, intercambiar información sobre experiencias comunes con determinados tratamientos, etc. Si seguimos hablando de un futuro hipotético, podemos pensar también en la posibilidad de elaborar, por ejemplo, newsletters personalizadas en función de las necesidades de los usuarios; proveer a nuestros consumidores de aquellos productos que se ajustan a sus características, etc. Pero si hablamos de profesionales, igual podemos pensar, como señalan algunos expertos, en la posibilidad de que éstos terminen cobrando una cuota mensual por participar en estas redes dando su opinión o recomendaciones desde una posición neutral. En fin, todo un mundo de posibilidades que habrá que adaptar

a una industria con unas características muy determinadas. Referencias 1.- Fuente: BLOG • Título: Las farmacéuticas se asoman a la web social • Autor: José L. Fresquet Febrer. • URL: http://historia-delamedicina.wordpress.com/2009/05/26/las-farmaceuticas-se-asoman-a-la-web-social/ 2.- Fuente: BLOG • Título: De cómo las redes sociales cambian la interacción entre médicos e industria farmacéutica • Autor: Francisco Almodóvar. • URL: http://www.eldatopersonalterapeutico.com/ 2009/08/de-como-las-redes-sociales-cambian-la.html 3.- Fuente: BLOG • Título: Why pharma needs social media • Autor: Sean Duffy • URL: http://www.brandrants.com/2009/05/whypharma-needs-social-media.html 4.- Fuente: BLOG • Título: What use is Social Media to the Pharmaceutical Industry? • Autor: Daniel Siddle • URL: http://www.headshift.com/ blog/2009/06/what-use-is-social-media-toth.php 5.- Fuente: LIBRO • Título: La empresa en la web 2.0 • Autor: Javier Celaya • Año:2009 6.- Fuente: ESTUDIO • Título: 3 Social Media Case Studies for the Pharmaceutical Industry • Autor: Maria Sipka • URL: http://www.slideshare.net/ mariasipka/pharmaceutical-social-media-casestudies

10.- Fuente: ESTUDIO • Título: El Libro Blanco de la comunicación en redes sociales. • Autor: Interactiva / Interactive Advertising Bureau • URL: http://www.iabspain.net/ descargas/descarga.php?id=124 11.- Fuente: ESTUDIO • Título: Global Faces and Networked Places • Autor: Nielsen • URL: http://blog.nielsen.com/nielsenwire/wpcontent/uploads/2009/03/nielsen_globalface s_mar09.pdf 12.- Fuente: WIKI Título: Redes sociales • URL: http://loretahur.wikispaces.com/Redes +Sociales 13.- Fuente: BLOG Título: Redes sociales y comunidades virtuales • URL: http://blocly.com/internet/redes-sociales-ycomunidades-virtuales-parte-1/gmx-niv80con501.htm 14.- Fuente: WIKI Título: Red Social • Autor: Wikipedia • URL: http://es.wikipedia.org/ wiki/Red_social 15.- Fuente: ESTUDIO • Título: Redes sociales de salud. • Autor: Irene Tato • URL: http:// www.scribd.com/doc/10176233/Las-RedesSociales-de-Salud 16.- Fuente: BLOG • Título: Las redes sociales llegan a la industria farmacéutica• Autor: Miguel A. Tovar • URL: http://matovar.blogspot.com /2009/03/las-redes-sociales-llegan-la-industria.html

Responsabilidad Social, elemento clave de gestión y de mejora de la competitividad

a RSE no es un concepto privativo de las empresas. Su desarrollo requiere una transformación de la sociedad. Aunque inicialmente haya sido presentado como un desafío al mundo de los negocios, es también un desafío a los gobiernos y a la sociedad civil, que han de aprender a facilitar el cambio y a actuar como “partners” con las empresas en la consecución de expectativas y la resolución de problemas. Los sistemas de gestión son con toda seguridad las herramientas que más garantías permiten ofrecer por parte de la empresa con respecto a su compromiso con la sociedad. Existe una gran cantidad de modelos y normas, que tienen como denominador común un enfoque basado en la calidad. Una de estas normas es la SGE 21 de Forética. La SGE 21 parte de unos valores comunes a toda la organización. Estos valores se ponen de manifiesto en el proceso de reflexión estratégica y son los que conforman la cultura de la organización. Según manifiesta la norma SGE-21 de Forética, una buena “hoja de ruta” para toda organización que plantee una incorporación de la gestión ética y responsabilidad social a su cultura, valores y estrategia, hay nueve áreas de gestión en las que actuar e implantar políticas activas y decididas que sirvan de revulsivo y doten de confianza a la organización:

Alta Dirección El compromiso con la Gestión Ética y Socialmente Responsable supone ir más

allá de lo que la legislación establece. Ha de definir y mantener en la organización una Política de Gestión Ética y Socialmente Responsable alineada con la misión y visión de la organización, de manera que integre las directrices principales de gestión. Ha de establecer un Código de Conducta, que a su vez ha de distribuir a todas las personas que trabajan para la organización y que también podrá poner a disposición de sus partes interesadas (Stakeholders). Los valores seleccionados en el código han de representar aquellos que se incorporan fielmente a la cultura de la organización, evitando así desconfianza y pasividad por parte de la los empleados. Todos los empleados y las personas que trabajan en nombre de la organización, han de conocer el código y comprometerse a su cumplimiento. La Alta Dirección ha de nombrar un Comité de Ética de carácter consultivo cuyos cometidos, entre otros, serán: Asegurar que el sistema de Gestión ética y Socialmente Responsable se establece, implanta y mantiene de acuerdo a lo estipulado en esta Norma. Estudiar y proponer soluciones a la Dirección acerca de las denuncias y conflictos que se produzcan por supuestas faltas al Código de Conducta de la organización o a la aplicación de esta Norma. Asesorar a la Dirección sobre sugerencias y propuestas de mejora. Asumir la responsabilidad sobre la interpretación del Código establecido. Asegurar la identi-

Dr. Fernando Mugarza Ex presidente de Forética Director de Comunicación del grupo Zeltia

Especial Comunicación ficación de las partes interesadas, así como la eficacia de los canales de diálogo y comunicación con las mismas. La dirección se ha de asegurar de que al menos una vez al año se realicen auditorías internas. La alta dirección ha de establecer, al menos anualmente, una sesión de revisión del sistema, analizando los indicadores de seguimiento y sugiriendo al Comité el establecimiento de mejoras. Clientes La organización ha de proporcionar productos y servicios deseables y competitivos, para lo cual el compromiso continuo con la Investigación, el Desarrollo y la Innovación (I+D+i), así como los principios de calidad, servicio y protección de públicos vulnerables, han de conformar la cultura organizativa. En base a dichos principios ha de establecerse una relación de confianza con el cliente, manteniendo la honestidad, transparencia y confidencialidad desde el inicio de las relaciones. Se comprueba el desarrollo de buenas prácticas a lo largo de todo el proceso de relación con el cliente. Desde la prospección de mercado (velando por la legalidad en la obtención de datos de posibles clientes), durante la relación comercial, así como la inexistencia de barreras de salida para el cliente. La norma pide que haya una identificación clara e inequívoca del producto o servicio y la oferta comercial, especificaciones técnicas del producto o servicio, incluyendo las de salud, seguridad y medio ambiente, así como las condiciones de uso y conservación. Precio, condiciones de pago y entrega, garantía y servicio postventa. Un sistema documentado para tramitar reclamaciones de los clientes además de procesos claros de información y adopción de medidas en cuanto a retirada, reparación y reposición de productos defectuosos en el diseño, fabricación o distribución. El sistema incluye la adopción de medidas para preservar la seguridad de la información, etc.

La organización ha de establecer una política de regalos, atenciones, reconocimientos etc., coherentes con unas buenas prácticas comerciales. Demostrará que, en materia de publicidad, adopta un Código de Ética, ya sea propio o de alguna Asociación reconocida. La norma establece también que la organización ha de favorecer el diálogo como fórmula de entendimiento con sus clientes, fomentando acudir a fórmulas de arbitraje o acuerdos entre las partes, como vía para evitar litigios innecesarios. Proveedores y Subcontratistas La organización ha de establecer procedimientos para evaluar y seleccionar sus proveedores y subcontratistas, teniendo en cuenta su capacidad de cumplir los requisitos incluidos en la norma SGE-21 de Forética entre otros. La organización debe solicitar a sus proveedores y subcontratistas, una declaración en la cual deje constancia de que el proceso de obtención se ha realizado según lo legalmente establecido en el país de origen, y de que están dispuestos a permitir la verificación del cumplimiento, teniendo en cuenta como base de mínimos el cumplimiento de los acuerdos internacionales como los Principios de la OIT (Organización Internacional del Trabajo). Al igual que en el caso anterior, se ha de favorecer el diálogo entre las partes y se ha de acudir a fórmulas de arbitraje para tratar de solucionar los posibles conflictos, evitando de esta forma el litigio. También la norma establece que haya una política de buenas prácticas en materia de aceptación de regalos, atenciones y agasajos, que eviten el conflicto de intereses por parte de los empleados. Recursos Humanos La organización ha de velar por el respeto legítimo de los principios de igualdad de trato y oportunidades, de

forma específica en el acceso a los puestos de trabajo, a la formación, el desarrollo profesional y la retribución. Garantizará el respeto del Principio de “No Discriminación” por razón de género, origen racial o étnico, religión o convicciones, discapacidad, edad u orientación sexual y vigilará posibles atentados contra la dignidad o la creación de un entorno intimidatorio, humillante u ofensivo para cualquiera de sus empleados. Se deben respetar además las bases fundamentales de las relaciones entre la organización y la persona, en concreto la libertad de sindicación y el derecho a la negociación colectiva. La organización ha de demostrar que garantiza la salud y seguridad de sus empleados con unos estándares que superan los requisitos legales, fomentando una auténtica “Cultura de Prevención”, integrando la misma e implantando ésta a todos los niveles jerárquicos de la organización. En materia de formación continuada y capacitación, la institución deberá evaluar las necesidades de formación, creando planes de formación específicos para los empleados, asegurándose de que reciben formación acerca del código de conducta y los aspectos relacionados con el sistema de Gestión ética y Socialmente Responsable. La organización ha de velar por la mejora continua del ambiente de trabajo, tratando de crear y potenciar un clima laboral que fortalezca la motivación y el bienestar del empleado, haciendo un seguimiento de aspectos tales como: rotación del personal; desglose de la plantilla por edad, sexo, nivel de estudios y su posición en la organización; registro de absentismos, recogiendo entre otros aspectos la periodicidad y las causas alegadas; registros de despidos indicando las causas que los motivaron, debiendo constar la edad, sexo y puesto de la persona despedida; registro de bajas voluntarias o registro desglosado de bajas por enfermedad por causa, sexo, edad y área funcional, entre otros.

La Organización ha de mantener informado al empleado acerca del Organigrama, facilitará la conciliación de la vida personal y laboral de los trabajadores, mediante políticas activas y, en caso de una situación desfavorable de mercado a medio o largo plazo, las empresas han de tratar de reducir el impacto de la reorganización de sus operaciones (siempre que sea posible se establecerá un plan de minimización de los efectos negativos de la reestructuración). La Organización ha de establecer medidas y vías de diálogo e información para que las personas que la integran puedan dirigir de forma anónima sus sugerencias, quejas o conflictos directamente al Comité de Ética. Entorno Social La Organización debe tener en cuenta los impactos que tienen sus operaciones en las comunidades en las que esté operando. Para ello ha de realizar una identificación y clasificación de las partes interesadas, con la finalidad de realizar un seguimiento de las repercusiones sociales de su actividad mediante una interrelación basada en la transparencia y en la confianza mutua, evitando todo tipo de corrupción, facilitando de forma puntual y constante información sobre acciones solidarias o de acción social, y ha de elaborar anualmente un informe que las especifique. Entorno Ambiental La Organización se ha de comprometer a prevenir la contaminación generada por sus operaciones y productos, así como a mejorar de forma continua su desempeño ambiental favoreciendo el objetivo global de desarrollo sostenible. Para ello identificará, registrará y evaluará aquellos elementos de sus actividades, productos y servicios que causan o pueden causar impactos al ambiente. Se tendrá asentado un programa de gestión con objetivos que minimicen el impacto de las operaciones de los diferentes centros que configuren la estructura. Se debe estable-

cer un plan para evaluar, prevenir y gestionar los riesgos ambientales asociados a su actividad, así como para mitigar los impactos adversos en el entorno. A su vez, se mantendrá una política de información constante y transparente a las partes interesadas, grupos de interés o “stakeholders” al respecto. Relaciones con los inversores Las organizaciones, independientemente de su tamaño o su admisión a cotización en los mercados de valores, deben poner a disposición del público un protocolo de relaciones con inversores en el que regirá las relaciones y los flujos de información existentes entre ambos. En dicho protocolo, la organización ha de definir: Las relaciones entre propiedad y gestión de la organización, el contenido de la información periódica que se han de poner a disposición de los inversores, la frecuencia de dicha información y las vías puestas a disposición del inversor para solicitar y recibir información en cualquier momento. Este protocolo es aplicable a todas la organizaciones independientemente del tamaño, o de su admisión a cotización en Bolsas de Valores (cada caso se ha de adaptar lógicamente a su circunstancia / realidad). Relaciones con la competencia La organización ha de respetar los derechos de propiedad de sus competidores, fomentando acudir a fórmulas de arbitraje, o acuerdos entre las partes, como vía de resolución de diferencias al respecto. No utilizará medios ilegales para recabar información sobre sus competidores, no emitirá información falseada o tendenciosa sobre ellos, respetará la legislación vigente en el país que corresponda y se propiciará la pertenencia a foros, organizaciones, asociaciones, etc. en los que se propicie el contacto y el intercambio de experiencias. Relaciones con las administraciones La organización ha de disponer de los

canales de comunicación y diálogo que considere convenientes con las Administraciones con las que se relacione. La organización ha de manifestar su compromiso con una política anticorrupción mediante la difusión de su política y el conocimiento de la misma por parte, especialmente, de los empleados ligados a relaciones con la administración. Para finalizar, el balance actual en términos de responsabilidad social es esperanzador, pero todavía queda un gran camino que recorrer, especialmente en la eliminación de las asimetrías en el terreno de la información y la comunicación. La comunicación y la transparencia informativa resultan claves para alcanzar el éxito, más aún en el contexto económico en el que nos encontramos, que representa para las compañías tanto amenazas como oportunidades, que deben saber gestionar adecuadamente para mantener su competitividad.

Bibliografía 1.- SGE 21:2008. Sistema de la Gestión Ética y Socialmente Responsable. Forética. 2.- Informe Forética 2008. Evolución de la RSC de las Empresas en España 3.- Manual de la Empresa Responsable. Guía para la gestión de la acción social en la empresa. BIBLIOTECA EMPRESARIAL Cinco Días. 4.- Francés, Pedro (2005) RSC de las empresas: Fundamentos y enfoque de la gestión responsable. Cuadernos Forética. 5.- Comunicación de la Comisión Europea relativa a la RSE de las Empresas: Una Contribución Empresarial al Desarrollo Sostenible (2002). 6.- Declaración tripartita de la OIT sobre las Empresas Multinacionales y la Política Social. 7.- Libro Verde de la Comisión Europea: Fomentar un Marco Europeo de la RSC de la Empresa (2001). 8.- Directrices de la OCDE para las empresas multinacionales.

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Nuevos tiempos, nuevas soluciones de exhibición ferial para el sector farmacéutico

n la actualidad están surgiendo nuevas alternativas de marketing. Sin embargo, las ferias siguen siendo una herramienta clave en los planes de marketing de las empresas. A la vista de esta evolución del mercado, Skyline Exibits, compañía internacional de la que es distribuidora en España la consultora especializada en marketing ferial Tridente Image Builders, y la revista americana Trade Shows Week, han elaborado un estudio conjunto sobre las últimas tendencias y los cambios que se están produciendo en el marketing ferial de las empresas del sector salud, entre las que se encuentra el sector farmacéutico. La encuesta realizada revela que la asistencia a ferias por parte del sector salud ha evolucionado positivamente, creciendo en los últimos catorce años un 14%. ¿Por qué asisten las empresas del sector salud a congresos? Los factores que mueven a las empresas sanitarias a asistir a un congreso son diversos. La principal razón es la tradición o costumbre, el 60% de los encuestados afirma que acude a los mismos eventos porque siempre ha asistido y, aunque la tendencia está cambiando desde hace unos años, los expositores también asisten por criterios demográficos, por el Retorno de Inversión (ROI) que pueden percibir (47%) o por la oportunidad de captar nuevos clientes (36%). Últimas tendencias en stands del sector farmacéutico Las motivaciones para asistir a las ferias siguen siendo similares, pero la forma

de exhibirse ha cambiado considerablemente. Las nuevas tendencias en el sector salud apuestan por unos stands más vistosos y modernos, repletos de medios tecnológicos y con unos espacios amplios que permitan interactuar con el cliente. - Diseño: Stands muy atractivos, con luces, colores, muchos gráficos y pocas palabras. Los visitantes dedican cada vez menos tiempo a cada stand, lo que obliga a las empresas a crear espacios que causen un gran impacto a primera vista. - La tecnología: La nueva tendencia apuesta por stands con un gran número de medios tecnológicos. Los medios multimedia son considerados por el 59% de los encuestados como el factor más importante a tener en cuenta. Tecnología (videos interactivos, pantallas de plasma, etc.) que permita mostrar diversos productos, y que es utilizada como principal gancho para atraer a los asistentes. - Espacios abiertos: El espacio ferial sigue suponiendo la mayor inversión en un congreso. Por eso, las nuevas medidas que son recomendables para el sector farmacéutico en el momento actual son: crear espacios abiertos donde poder interactuar con el cliente y realizar demostraciones in situ, mostrar vídeos interactivos y productos nuevos. Unos stands que, gracias a su espacio, faciliten el marketing cara a cara y permitan aprovechar al máximo el tiempo que se pasa con el cliente.

Francisco Garrido Director General Tridente Image Builders

La gran ventaja de las ferias: atraer a nuevos clientes El ‘cara a cara’ sigue siendo uno de los puntos cruciales en las ferias. Ventaja exclusiva de estos eventos y una oportunidad única para captar nuevos clientes. Por eso, los expositores cuidan más al asistente que se acerca a su stand. Como se dispone de menos tiempo para comunicar el mensaje, las empresas ofrecen valores añadidos: hacen demostraciones y emplean vídeos interactivos, realizan actividades que impliquen al asistente, ofrecen formación gratuita dentro del stand y muestras que fomenten la formación (como los pen drives). Y además, el personal del stand está más cualificado para poder responder a un cliente cada vez más informado. El antes y el después de las ferias El momento del stand es solo una etapa más de los congresos. Pese a su importancia, el antes y el después de las ferias también son decisivos. De hecho, el 58% de los encuestados afirma que han aumentado el marketing directo antes del evento y que se han centrado en el mailing y la publicidad directa previamente. Y cuando finaliza la feria, la mayoría hace un seguimiento más exhaustivo de los contactos obtenidos. La apuesta por una nueva tendencia de marketing ferial, los stands reutilizables y reconfigurables Imaginemos que una compañía pudiera utilizar un stand en tantos eventos o ferias donde quiera participar, sin que esto suponga un esfuerzo económico ni afecte a su imagen de marca. La búsqueda de una mayor rentabilidad de las inversiones y el intento de cubrir todas las necesidades de exhibición lleva a apostar por este concepto innovador. Stands dinámicos y versátiles que según necesidades, espacios y objetivos se rediseñan aportando al cliente un stand de gran calidad, adaptable a cualquier situación que se va rentabilizando en cada exhibición. Se ofrece además la posibilidad de reutilizar la imagen gráfi-

ca o renovarla. Además, esta nueva tendencia se asocia con la responsabilidad social corporativa y con el mantenimiento del medio ambiente. Utilizar materiales reciclables, recuperables y de mayor ligereza permite que éstos sean transportados más fácilmente y en menores volúmenes de espacio, lo que supone un ahorro de energía, y por tanto, una reducción de emisiones de CO2. Este sistema de trabajo ha apostado por estructuras metálicas moduladas de diferentes medidas y radios, lo cual permite un sinfín de variaciones que simulan verdaderos stands de diseño pero fácilmente reutilizables y mucho más ecológicos, porque no utilizan la madera como elemento principal de la estructura. La durabilidad de la estructura metálica, sus variadas posibilidades de diseño y los criterios de sostenibilidad, sumado a la adaptación de gráficos -en un 90% textiles- permite a los clientes mantener y reutilizar la imagen corporativa a un coste muy efectivo sin tener que realizar inversiones periódicas en cada evento al que asisten. Pero, sin duda, el gran valor añadido de este tipo de stands es la adaptabilidad de cada estructura a cualquier situación: diferenciación de alturas según emplazamientos (Palacios de Exposiciones, Hoteles, Centros Sanitarios…), amplitud de espacios (3x2, 6x2, 6x4,...) o necesidades del cliente dentro del desarrollo de su plan de marketing (lanzar un nuevo producto, zona de reunión con clientes, etc.). La modularidad de las estructuras permite crear una gran cantidad de espacios, y además, mostrar el lado más moderno de las empresas en cada congreso o exhibición. De esta manera, el cliente percibe en la empresa mayor dinamismo, movilidad y versatilidad y adaptación a los nuevos tiempos, valores sin lugar a dudas claramente positivos para cualquier empresa.

Para el responsable del stand, Director de Marketing o Jefe de Producto es un alivio saber que su stand va a cumplir siempre con los objetivos de imagen dictados por la compañía y que va a tener siempre los mismos estándares de calidad. Ventajas Desde el punto de vista cualitativo, el hecho de tener siempre un stand de gran calidad y que aúne diseño y estándares de imagen corporativa es una constante en el departamento de marketing. Desde el punto de vista cuantitativo, se dispone de un solo stand con varias configuraciones posibles. Si hablamos de coste por inversión la rentabilidad es mucho más clara. Tenemos un producto con un coste inicial que se va rentabilizando con el número de exhibiciones, lo que supone un ahorro considerable para cualquiera de los clientes que opten por un stand reutilizable y reconfigurable. Conclusiones En definitiva, los cambios y tendencias en los congresos del sector repercuten directamente en la industria del marketing ferial. Ante un público que dedica menos tiempo a cada stand se crean nuevas técnicas de captación: espacios atractivos y flexibles adaptados a todos los eventos en los que las empresas quieren participar, más medios tecnológicos, valores añadidos de formación y entretenimiento, stands reconfigurables y reutilizables y personal cualificado capaz de responder a una audiencia cada vez más formada. Para poder cuidar y atraer al cliente, las empresas se esfuerzan en realizar acciones de marketing directo antes de las ferias y hacer un seguimiento exhaustivo después de las mismas. La finalidad: destacar frente a la competencia y atraer a un mayor número de compradores. (*Últimos datos recabados en una encuesta realizada a 100 expositores del sector salud en Estados Unidos, 2007. Forma parte de una serie de informes sobre The Medical & Healthcare Exhibition and Event Marketing)

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La recuperación de datos: una red de seguridad para cuando todo se viene abajo

repararse para lo imprevisto constituye un reto significativo para todos, puesto que ya es de por sí bastante exigente planear cada día. Mantener la línea de fondo puede resultar ya una tarea intimidatoria sin tener que preocuparse de qué ocurriría si un incendio destruyera el lugar de trabajo, ya sea unas oficinas o la sede corporativa. Pero naturalmente que nos preocupamos de tales improbables eventos, y nos preparamos para la mínima posibilidad de que ocurran a través de la cobertura de seguros. Hoy día, existen opciones para asegurar cualquier cosa, desde daños a las instalaciones, hasta la pérdida de documentos y archivos valiosos. Si bien algunos de estos ejemplos pueden parecer rebuscados, si de hecho se produjeran, sería difícil mantener la continuidad del negocio sin la ayuda que puede proporcionar un seguro. Si una inundación des-

Recientes disposiciones legales, como la Ley de Protección de Datos y la nueva legislación sobre prácticas de Buen Gobierno, han aumentado las exigencias legales de la conservación y control de uno de los principales activos de las empresas, los datos

troza las oficinas de una sociedad, es improbable que el negocio pueda seguir funcionando sin una cobertura adecuada que le facilite los recursos necesarios para la reconstrucción, o que pueda seguir con su negocio en el ínterin. Aunque no esperamos que se produzcan estas tragedias, el riesgo es suficientemente grande para que tomemos medidas significativas de protección frente a las consecuencias de estos eventos. En cualquiera de estos escenarios, los pasos a dar a partir del desastre son relativamente sencillos: presentar una reclamación, cobrar el seguro y realizar las reparaciones oportunas. Pero ¿qué ocurre cuando el artículo en cuestión no es una ventana que se ha roto, o un vehículo dañado? Esto es a lo que se enfrentan los que experimentan una pérdida de datos. A primera vista, la pérdida de datos no parece tan devastadora como la destrucción de un edificio, pero en la era digital, sin esos datos, una empresa simplemente no puede funcionar. Por supuesto, podrían encontrar un alojamiento temporal si se destruyera su oficina principal, o comprar ordenadores nuevos si los que tenían resultan dañados – pero el impacto de la pérdida de datos constituye un reto de distinta índole, uno que, desgraciadamente, los seguros tradicionales no pueden resolver. Los datos electrónicos se encuentran, sin duda, entre los activos más valiosos que tiene una empresa. En la era digital, prácticamente toda la información está en dispositivos electrónicos. Desde

Nicolás Green Responsable de Kroll Ontrack España (www.ontrackdatarecovery.es)

las simples comunicaciones internas hasta información clave de clientes y de proyectos, desde la facturación y cobro hasta la toma de decisiones al más alto nivel. En el caso de la industria farmacéutica, las nuevas regulaciones de conservación y eliminación de datos en soporte electrónico representan una cuestión especialmente sensible. Desgraciadamente, las situaciones en que una empresa pierde datos vitales no son problemas poco comunes. Muchas empresas experimentan situaciones múltiples de pérdida de datos cada año, debido a errores humanos, problemas de hardware, virus, catástrofes, etc. ¿Dónde, cómo y en qué porcentajes se produce la pérdida de datos? • Anomalías del hardware o del equipo: 44%. (Interrupción del suministro eléctrico, fallo del soporte/cabezal y fallo del controlador). • Error humano: 32% (Supresión o formato de unidad acci-

En la era digital, prácticamente toda la información está en dispositivos electrónicos. Desde las simples comunicaciones internas hasta información clave de clientes y de proyectos, desde la facturación y cobro hasta la toma de decisiones al más alto nivel. En el caso de la industria farmacéutica, las nuevas regulaciones de conservación y eliminación de datos en soporte electrónico representan una cuestión especialmente sensible

dental y daño causado por una caída o golpe). • Anomalías del programa de software: 14% (Daños causados por las herramientas de diagnóstico o reparación, errores de las copias de seguridad y complejidad de la configuración). • Virus: 7% (Virus polimorfos, de sector de arranque e infectantes de archivos). • Desastres naturales: 3% (Incendios, inundaciones y fallos del sistema de alimentación). Estas cinco grandes amenazas para los datos informáticos tienen dos aspectos en común: son impredecibles y, la mayoría de las veces, incontrolables. Por consiguiente, aunque los profesionales de los sistemas de información tomen precauciones para proteger los datos empresariales, no siempre se podrá evitar la pérdida de datos. Hay que tener en cuenta que nada es infalible. Por parte de las empresas, la sensibilidad hacia los temas de recuperación de datos ha crecido mucho en los últimos años. Recientes disposiciones legales, como la Ley de Protección de Datos y la nueva legislación sobre prácticas de Buen Gobierno, han aumentado las exigencias legales de la conservación y control de uno de los principales activos de las empresas, los datos. En este contexto, las empresas no solo deben garantizar la conservación de los datos por cuestiones internas de funcionamiento, sino tener previstos los mecanismos de recuperación de los mismos en el supuesto de pérdida de datos. La recuperación de datos figura como procedimiento específico en los manuales de los departamentos de TI solo en las mayores empresas de España, especialmente en las cotizadas en el IBEX 35. En estos casos, lo normal es que dispongan de una infraestructura tecnológica avanzada: planes de contingencia, copias de seguridad off site y servicios duplicados de copias de seguridad. Con relación a las demás empresas, el abani-

co es muy amplio. Pero en general, la mayoría de las empresas no suelen tener los suficientes recursos propios para gestionar este tipo de riesgos y, por lo tanto, están muy expuestas al riesgo de pérdida de datos informáticos clave para su funcionamiento. Pero en cualquier caso, por muy sofisticados que sean los sistemas puestos en marcha, la seguridad no es total y todas las empresas están expuestas a sufrir una pérdida de datos. Es frecuente que se produzcan fallos en copias de seguridad en portátiles no conectados con la red y fallos inéditos en servidores de gama alta. En este sentido, la gran mayoría de los directores de IT de las empresas españolas están muy abiertos a analizar las diferentes soluciones y herramientas que hay en el mercado para recuperación de datos. Hoy en día, la creciente dependencia de los datos y la proliferación del almacenamiento de información clave en equipos informáticos en empresas y en ordenadores personales, aumenta la necesidad de disponer de soluciones de recuperación de datos. La incapacidad para acceder a datos importantes puede fácilmente inutilizar a una empresa o paralizar un negocio, dando lugar a largos períodos de parón y pérdida de productividad que pueden afectar hasta a la supervivencia de la empresa. Según una encuesta de Coste de los Parones realizada por Ontrack en los EE.UU, hasta el parón más corto puede ser devastador para una empresa. La encuesta averiguó que el 76% de las empresas sienten que está en riesgo la supervivencia de una compañía en casos de parón de 24 a 72 horas. El 20% estaba de acuerdo en que de una a ocho horas de parón es muy dañino y el 8% de las empresas encuestadas sentía que solo una hora de parón puede afectar a la supervivencia de una compañía Cuando se producen estas pérdidas de datos, las opciones son intentar funcionar sin los datos, intentar recrearlos

Especial Comunicación La recuperación de datos entra en juego porque incluso el aseguramiento que proporcionan los sistemas de copias de seguridad no está a prueba de fallos. De la misma manera que los datos que están en los ordenadores y en los sistemas de almacenamiento, las copias de seguridad experimentan sus propios problemas, en especial si no se comprueban periódicamente. Además, la información puede no estar totalmente al día si la copia de seguridad es demasiado grande y por lo tanto no se puede realizar todos los días

desde documentos impresos y desde la memoria, intentar recuperarlos de una copia de seguridad o contratar a una empresa de recuperación de datos para intentar rescatar los archivos perdidos. Para aquellos que intentan seguir adelante sin los datos críticos, las posibilidades de supervivencia son escasas. La recuperación de datos entra en juego porque incluso el aseguramiento que proporcionan los sistemas de copias de seguridad no está a prueba de fallos. De la misma manera que los datos que están en los ordenadores y en los sistemas de almacenamiento, las copias de seguridad experimentan sus propios problemas, en especial si no se comprueban periódicamente. Además, la información puede no estar totalmente al día si la copia de seguridad es demasiado grande y por lo tanto no se puede realizar todos los días. De este modo, la recuperación de datos no solo actúa como una red de seguridad extra para cuando todo lo demás falla, sino también como una manera de recuperar las horas de trabajo invertidas. Siempre existe la posibilidad de recuperar datos, por muy grave que sea la situación. Mediante una actuación rápida, y contactando inmediatamente con expertos en recuperación de datos, los usuarios afectados pueden ahorrar tiempo y dinero valiosos, y minimizar los efectos sobre la continuidad del negocio. Para ello hay dos opciones clave: contar con software especializado y con servicios profesionales para tal fin.

Por un lado, el software especializado permite a los usuarios recuperar sus propios datos, siempre que el hardware siga funcionando con normalidad. La elección de la solución de software adecuada puede servir para responder a todas las necesidades, incluidas recuperación de datos, reparación de ficheros y diagnóstico de discos. Esta opción proporciona una recuperación rápida y fácil, ahorrando tiempo, dinero y recursos. Sin embargo, hasta el software más poderoso es incapaz de recuperar completamente los datos en todos los casos. Las situaciones de pérdida de datos más severas requieren un servicio profesional de recuperación de datos, ingenieros con experiencia que determinen los pasos necesarios para recuperar los datos, bien a través de tecnología remota de recuperación de datos o mediante un servicio de laboratorio. Utilizando tecnologías de cámara limpia de última generación (un ambiente estéril necesario para manipular dispositivos de almacenamiento de última generación), los ingenieros pueden superar muchos problemas de hardware, y recuperar datos de todo tipo de soporte. Tener alguien a quien recurrir cuando te ataca el desastre es esencial para evitar el coste de una interrupción del negocio y asegurar su continuidad. Saber distinguir una empresa especializada y experimentada en la recuperación de datos es vital, ya que una elección errónea puede provocar una pérdida definitiva.

La pérdida de datos es siempre una situación delicada. La falta de una acción correctiva rápida puede causar daños permanentes a la continuidad del negocio y paralizar la capacidad de una compañía para dar servicio a sus clientes. Mediante una adecuada planificación, las empresas pueden minimizar el tiempo, coste –y el estrés- que acompaña a las pérdidas de datos. Estar preparado antes de tiempo puede marcar la diferencia. Ya hay bastantes cosas de las que ocuparse cuando todo funciona con normalidad; tener que andar escarbando respuestas en mitad de una catástrofe puede causar problemas que pueden hacer descarrilar la empresa más eficiente. Asegurar los edificios y los bienes es un magnífico primer paso para garantizar que el negocio pueda superar un desastre. Pero no hay que olvidar los datos y el tiempo, esfuerzo y creatividad asociados. Hay que proteger el negocio asegurándose de que la recuperación de datos es parte de la ecuación. Al igual que en el seguro, siempre se espera no tener que usarlo nunca, pero la recuperación de datos puede ser la salvación cuando está en juego información crítica. Tener un socio que ayude a la compañía a pasar por la experiencia es la mejor manera de evitar las dificultades que acompañan a la pérdida de datos.

La incapacidad para acceder a datos importantes puede fácilmente inutilizar a una empresa o paralizar un negocio, dando lugar a largos períodos de parón y pérdida de productividad que pueden afectar hasta a la supervivencia de la empresa

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Selección y desarrollo en tiempos de crisis

stamos viviendo un cambio en la Industria Farmacéutica que viene dado por la falta de pipeline y la reducción de retorno de la inversión. Estos hechos se traducen en una alteración en los modelos que adoptan las empresas y asimismo esta realidad empuja a éstas a ser cada vez de mayor tamaño e independencia, con más autonomía a la hora de crear políticas sociales o económicas dentro de la compañía y con un mayor grado de diferenciación organizativa.

Isabel de Bethencourt Manager Healthcare Michael Page International

La necesidad de consolidar una gran empresa está llevando a la situación actual de fusiones y adquisiciones de compañías, no solo pequeñas o medianas, sino compañías de gran tamaño como ha ocurrido recientemente con

La selección de personal, la retención y el desarrollo de las personas con talento y potencial son la clave de la estrategia a seguir por parte de la empresa para asegurar su éxito. De esta manera, si la Dirección General y Recursos Humanos se centran en trabajar juntos en la consecución de una política adecuada, el tiempo y los recursos que se inviertan en los empleados garantizarán mayores beneficios a la propia empresa

la compra de Wyeth Farma por parte de Pfizer o de Schering Plough por parte de MSD. Debe destacarse del mercado actual la situación de progresiva concentración empresarial de nuestro sector, fundamentalmente por medio de operaciones societarias de fusión y adquisición. Esta concentración crea empresas realmente inmensas, y además se produce en el momento de crisis económica en que estamos inmersos, lo que hace que la adecuada gestión del Capital Humano adquiera especial trascendencia. Esto deja como principal protagonista al Departamento de Recursos Humanos, sobre quien descansa la responsabilidad de diseñar la estrategia de la compañía. La estrategia se centra fundamentalmente en dos puntos: - Seleccionar a los profesionales idóneos. - Gestionar el talento una vez que lo hemos reclutado. Hasta ahora la visión que mostraban los empleados acerca de este departamento era de una división que como principal objetivo tenía el imponer a los empleados acciones incompatibles con su día a día, que planificaba para los empleados pero sin contar con ellos y que ponía freno a sugerencias que llegaban desde otros departamentos. Lamentablemente, esta percepción sigue existiendo hoy en día en algunas empresas. Por otro lado, los Departamentos de Recursos Humanos llevan tiempo intentando mejorar su imagen en el seno de las compañías, mediante la formulación de planes de desarrollo y

Artículos planificación sin poder llevarlos a efecto en la mayoría de las ocasiones. El problema que hasta ahora ha habido y sobre el que hay que seguir trabajando es la alineación de objetivos. La dirección de las empresas y los departamentos de Recursos Humanos tienen que seguir unas mismas líneas generales de orientación. La selección de personal, la retención y el desarrollo de las personas con talento y potencial son la clave de la estrategia a seguir por parte de la empresa para asegurar su éxito. De esta manera, si la Dirección General y Recursos Humanos se centran en trabajar juntos en la consecución de una política adecuada, el tiempo y los recursos que se inviertan en los empleados garantizarán mayores beneficios a la propia empresa. En lo que concierne a la estrategia de selección, hoy día hasta un 29 % de las empresas (según la consultora Deloitte) externaliza completamente este servicio y la tendencia es a que dicho porcentaje se incremente. Sin embargo, es preciso marcar unas pautas que permitan a la empresa saber qué busca y por qué lo busca para dar con el perfil adecuado, pautas que deben fijarse a priori, esto es, antes de empezar el proceso de selección, lo que implica que como paso previo se debería estudiar si el perfil requerido ya existe dentro de la empresa o si bien existe la persona con el potencial necesario para llegar a desempeñar exitosamente la posición. Las empresas que emplean recursos y esfuerzos en detectar las inquietudes de sus empleados con talento, es decir, conocer sus motivaciones y expectativas de carrera dentro de la empresa, son las que se diferenciarán por obtener una mayor productividad. Solo sabiendo cuáles son las aptitudes del empleado y sus aspiraciones podemos saber cuándo la vacante se puede cubrir con un talento interno y cuándo hay que recurrir a empresas de selección externa.

Un gran problema para las empresas es la retención del buen empleado. A veces se emplean un buen número de recursos en la captación del personal y una vez contratado no se adoptan las medidas necesarias para su conservación. Es en este punto en el que la estrategia de formación y motivación del empleado es crucial y es a esto a lo que cada vez más ha de dedicarse Recursos Humanos. De esta manera vemos cómo Recursos Humanos, junto con los Directores de Unidad de Negocio o Gestores de Línea, tiene que realizar un plan de formación que enriquezca al empleado y un plan de incentivo retador que permita obtener algo a cambio de los logros conseguidos. Esto es una forma de plasmar algo subjetivo como es la superación y el crecimiento en algo objetivo como el salario variable, bonus, beneficios sociales, etc. Y sobre este plan de incentivos hay que ir trabajando todo el año para corregir posibles desviaciones. En cuanto a la fijación de objetivos y la medición del rendimiento, el papel del director de equipos humanos consistirá en establecer prioridades claras, organizar el trabajo, reunirse periódicamente con sus colaboradores para trasladarles cómo lo está haciendo la organización y hacia dónde va, orientar a sus colaboradores hacia el servicio al cliente y asegurarse de que sus

colaboradores entienden el propósito de su trabajo y la necesidad de las actividades que tienen que llevar a cabo. Un buen sistema de fijación de objetivos no puede hacer caso omiso a las siguientes características: los objetivos deben de ser Específicos, Medibles, Realizables, Relevantes y Evaluables (y de fácil seguimiento). En el seno de la teoría de la motivación va a jugar un papel trascendente la delegación, puesto que va a permitir al jefe liberar parte de su tiempo, valorar la capacidad y talento del subordinado en el desempeño, y cuando la delegación se hace sobre la persona adecuada y desde el punto de vista del crecimiento del empleado, va a incrementar la autorrealización de éste y su compromiso con la organización. En cuanto a los principios que deben orientar una delegación eficaz serían la revisión de la tarea a delegar y la determinación del objetivo perseguido, la decisión de en quién se va a delegar esa tarea, la fijación de los parámetros de la delegación con la persona en la que se va a delegar (objetivo, plazo, parámetros de calidad, presupuesto, límites de autoridad, información sobre los recursos disponibles), si bien se le deberá dejar margen de actuación de modo que se le permita contribuir con sus ideas.

El plan de desarrollo en la empresa privada es exclusivo de cada empleado y esto es lo que lo hace tan complicado. Tenemos que detectar qué empleados tienen talento para ser futuros líderes. Para elaborar un plan de desarrollo para un empleado tenemos que hacer seguimiento del trabajo diario de la persona, ver si realmente es un profesional con talento, ver qué capacidades tiene y cuáles son útiles para sacar el máximo resultado a los recursos que invertimos en el profesional y que llevará a la empresa a producir más, diferenciarse del resto y triunfar sobre su competencia

Una vez que se ha realizado formalmente la delegación, es un proceso que se va a ejecutar en forma continua, de modo que en el desarrollo de la tarea el responsable de la delegación se asegure de que la otra persona lo ha entendido, se facilite al colaborador la información y apoyo necesarios de tal manera que desarrolle un comportamiento confiado, se lleve a cabo el seguimiento de su progreso, y se evalúe y valore su esfuerzo. Junto a la delegación y como factores principales de motivación vamos a encontrar el reconocimiento de la tarea, el logro (tarea cumplida con éxito), el desarrollo personal, la supervisión (jefe), el status o posición interna, la promoción, el puesto de trabajo, la seguridad en el trabajo, el buen clima y los compañeros de trabajo, las condiciones de trabajo y finalmente la compensación / retribución (monetaria y beneficios sociales). Con relación al crecimiento del empleado, va a ser de especial importancia contribuir a su motivación en el puesto de trabajo mediante mecanismos como el agrandamiento del puesto de trabajo, la atribución de responsabilidades o tareas adicionales para aumentar la variedad del puesto (con el valor adicional de la posibilidad de la valoración del colaborador y la detección de su competencia y aptitud), la

rotación de puestos de trabajo para evitar la rutina, el enriquecimiento del puesto de trabajo, la encomienda de responsabilidades o tareas de más alto nivel o que incrementen el sentido de reto o logro, la atribución de una mayor capacidad de decisión y la obtención de un mayor control sobre los propios resultados. La medición de los objetivos es otra de las grandes facetas del desarrollo profesional, puesto que sin la medición del resultado difícilmente se puede establecer un mecanismo de comparabilidad e incentivo. En este ámbito se propugna la fijación de niveles de ejecución de la tarea, desde el Rendimiento insatisfactorio, hasta el Rendimiento que excede ampliamente los objetivos, con los niveles intermedios de ejecución como pueden ser el Rendimiento que alcanza parcialmente los objetivos, el Rendimiento que alcanza totalmente los objetivos y el Rendimiento que excede los objetivos. Acerca de los Planes de Desarrollo que las empresas deben ofrecer a los empleados, son pocas las que los ofrecen desde un inicio. En algunos casos las empresas ofrecen carrera profesional a través del organigrama de la compañía como posible desarrollo en la empresa pero realmente el ascenso mediante el organigrama no es una forma suficientemente eficaz de moti-

var al empleado, puesto que no estamos hablando de una empresa estatal y, por tanto, no hay un escalado que con el tiempo y años de servicio se pueda lograr a ciencia cierta. El plan de desarrollo en la empresa privada es exclusivo de cada empleado y esto es lo que lo hace tan complicado. Tenemos que detectar qué empleados tienen talento para ser futuros líderes. Para elaborar un plan de desarrollo para un empleado tenemos que hacer seguimiento del trabajo diario de la persona, ver si realmente es un profesional con talento, ver qué capacidades tiene y cuáles son útiles para sacar el máximo resultado a los recursos que invertimos en el profesional y que llevará a la empresa a producir más, diferenciarse del resto y triunfar sobre su competencia. En conclusión, como resultado del cambio que está habiendo en la Industria Farmacéutica es cada vez más patente que los departamentos de Recursos Humanos, que por desgracia a menudo ocupan un segundo plano en el concierto de la empresa, son la piedra angular para lograr una empresa competitiva y puntera, en la actualidad y, principalmente, a futuro. Y son los Responsables de estos departamentos a los que primero hay que escuchar, motivar y formar porque son los talentos en la sombra de las empresas actuales.

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El desarrollo de negocio en la empresa farmacéutica y biotecnológica. Una visión desde Pharma Licensing Group Spain

harmaceutical Licensing Group Spain (PLGS) es una asociación sin ánimo de lucro, constituida en 2001 y dirigida a todos los profesionales de Desarrollo de Negocio, Licencias y Planificación Estratégica de la Industria Farmacéutica y Biotecnológica. Desde su fundación ha supuesto un importante foro de discusión e intercambio para los asociados. El principal objetivo de PLGS, que cuenta actualmente con 156 socios, es integrar y agrupar formalmente a los profesionales de desarrollo de negocio, para constituir una plataforma de formación para este colectivo y una fuente estructurada de contactos que facilite las oportunidades de negocio. En estos ocho años de trayectoria, la asociación se ha afianzado como una referencia clave para la industria y para los profesionales que trabajan en España en actividades de desarrollo de negocio en su sentido más amplio y como miembro de la organización Internacional de Pharma Licensing Group. El importante papel de las alianzas estratégicas en un sector que necesita rentabilizar al máximo las elevadas inversiones en I+D para posibilitar su continuidad, ha hecho de Desarrollo

de Negocio una actividad clave para las compañías, como demuestra el elevado número de acuerdos suscritos entre compañías farmacéuticas y biotecnológicas en los últimos años y la notable variedad de acuerdos alcanzados en distintas fases de desarrollo, orientados a codesarrollos en diferentes indicaciones y territorios. A continuación, entrevistamos a Rafael Cabrera, Presidente de la asociación en España. ¿Cómo afecta la evolución de la Industria Farmacéutica y Biotecnológica en los últimos años a los departamentos de Desarrollo de Negocio de las compañías y a la actividad de los profesionales de este campo? En los últimos años la industria farmacéutica ha trabajado en un costoso proceso de adaptación del modelo de negocio consolidado en los años 80 y 90 a una serie de cambios profundos que todos conocemos, como son la escasez de principios activos, las políticas de contención de gasto de los gobiernos occidentales, la pérdida de exclusividad para determinadas moléculas consideradas “blockbusters” con la consiguiente entrada de competencia en precio por parte de versiones genéricas, la necesidad de ser más competitivos en costes de producción…Pero además nos hemos encon-

Rafael Cabrera Presidente de Pharmaceutical Licensing Group Spain

El importante papel de las alianzas estratégicas en un sector que necesita rentabilizar al máximo las elevadas inversiones en I+D para posibilitar su continuidad, ha hecho de Desarrollo de Negocio una actividad clave para las compañías, como demuestra el elevado número de acuerdos suscritos entre compañías farmacéuticas y biotecnológicas en los últimos años y la notable variedad de acuerdos alcanzados

trado que este proceso de cambio se ha visto interrumpido drásticamente por la llegada de una crisis financiera sin precedentes. Los departamentos de Desarrollo de Negocio son en este momento claves para definir la estrategia de cada compañía, fijar los objetivos y transformarlos en realidad. Esta evolución en los últimos años y meses ha creado un entorno realmente complejo, que exige perfiles de muy alto nivel, con profesionales con una compleja formación técnica y empresarial, habilidades de negociación, polivalentes y con facilidad de movimiento en un mercado global. ¿Cómo definiría en este momento la posición de Desarrollo de Negocio y Licencias en la Industria? ¿Cuál es el principal cometido de una profesional de Desarrollo de Negocio? Ninguna de estas preguntas tiene una única respuesta. El puesto de Director de Desarrollo de Negocio es distinto, por definición, en cada compañía, porque cada compañía tiene necesidades y oportunidades distintas. El objetivo del responsable de Desarrollo de

Negocio es buscar todas las vías posibles de “desarrollo del negocio”. Habitualmente se enfoca a la búsqueda de nuevos productos para la compañía, por el desequilibrio entre oferta y demanda de productos en desarrollo, que inclina la balanza hacia la demanda. Esto hace necesaria la intervención de una persona muy especializada para lograr el objetivo. Otras veces se desarrollan otro tipo de acuerdos, como codesarrollo de medicamentos en algunas de las fases, comarketing, copromoción, alianzas estratégicas, ventas, adquisiciones, etc. ¿Cuáles son las principales actividades de PLGS? Nuestras actividades tienen dos líneas maestras: - Formación: hemos creado un sólido programa de formación continuada para nuestros socios, que este año ha comprendido seminarios y cursos de coaching, Valoración de Proyectos, Previsión de Ventas, Análisis de Mercado, “Due diligence”, etc. Tratamos de actualizar el conocimiento y la formación de nuestros socios, pues es difícil encontrar cursos tan especializados. - La segunda línea de trabajo es crear focos de Networking. Hemos constituido a lo largo de estos ocho años de vida una red de contactos que nos facilita el trabajo. Es importante destacar que los miembros de PLGS somos socios a título personal, no representamos a la empresa en estos foros, lo que facilita la comunicación. Para conseguir nuestros objetivos contamos con herramientas basadas en las nuevas tecnologías, promoviendo el contacto entre nuestros miembros a través de nuestro sitio de Internet, incorporando contenidos de valor añadido continuamente.

Además, PLGS es miembro de EPLG, European Pharma Licensing Groups, Asociación que engloba a los Grupos de Licencias de Alemania, Benelux, Francia, Italia, Reino Unido, Países Nórdicos y Suiza. Asimismo, también mantiene una estrecha relación con el Grupo de Licencias de Japón (JPLA) y con el de Canadá (CHLA). Este año nuestra reunión Internacional, que tuvo lugar los días 25-27 de octubre en Roma, contó también con la presencia de la delegación de EEUU. Todo ello permite a los socios de PLGS aprovechar los diferentes foros internacionales de formación y networking organizados dentro del ámbito de las asociaciones antes citadas. Para finalizar, mencionar que el pasado día 1 de octubre tuvo lugar en Zaragoza la Asamblea General Ordinaria de Pharma Licensing Group España (PLGS), en la que se reeligió la Junta Directiva para el mandato 20092011 y se definieron los objetivos de la asociación para el período. La reunión incluyó la participación de D. Jesús Acebillo, Presidente de Farmaindustria, que realizó una revisión general de las últimas actuaciones de la asociación, la propuesta remitida al Gobierno y su desarrollo. La sesión concluyó con el nombramiento de D. Jesús Acebillo como Socio Honorario de Pharma Licensing Group Spain, por sus atenciones y contribución a PLGS desde su constitución. Junta Directiva de Pharma Licensing Group Spain: Rafael Cabrera, Presidente. Sergi Aulinas, Vicepresidente. Emilia Martínez, Vicepresidente. Mercedes Romero, Tesorera. Loreto Álvarez-Cedrón, Secretaria. RosaMarta Doménech, Vocal. Iván López-Belmonte, Vocal. Mercedes Rodríguez, Vocal. Enric Turmó, Vocal.

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Los nuevos tiempos requieren nuevas soluciones y cambios en la gestión del negocio, tanto para la farmacia como para los laboratorios

nivel global, el mundo evoluciona a un ritmo vertiginoso, provocando cambios radicales en todos los parámetros que existían hasta ahora referentes al consumidor, la oficina de farmacia y los laboratorios, como podemos observar en la figura 1. Entrando más en detalle, dentro de las diferentes categorías de productos de la farmacia, el sector de los productos OTC también ha experimentado grandes transformaciones: • El sector de la Salud se halla en constante evolución, sobre todo en el sector del AUTOCUIDADO DE LA SALUD Y PRODUCTOS OTC (aquellos productos que se dispensan en la farmacia, sin necesidad de receta, que comprenden categorías como medicamentos publicitarios, pro-

ductos sanitarios, plantas medicinales, alimentación y dermofarmacia). Estos productos OTC cada vez cobran más relevancia, tanto para los pacientes-consumidores, como para las farmacias, laboratorios y también en las instituciones, viendo en ello el futuro del mercado Farmacéutico. • España es el país menos desarrollado de la CEE, con solo un 6% de cuota de mercado en Autocuidado de la Salud, mientras que la media europea está en torno al 16%. Por eso, tenemos una gran oportunidad de crecimiento en esta área. • El mercado de productos de OTC es muy importante, representa un 25% del total del mercado farmacéutico, con 4 billones de euros de facturación, y es el que más beneficio y rentabilidad tiene para la Farmacia y para la Industria.

Figura 1.-

CONSUMIDOR Nuevas necesidades: da mayor importancia a la salud, calidad de vida, etc.

COMERCIO

LABORATORIOS

Cubrir todas las necesidades del consumidor.

Concentración: compras, fusiones, colaboraciones…

Globalización, concentración: menos competidores, pero más grandes y en todas partes.

Mayor inversión en el consumidor

Disfruta comprando, eligiendo, descubriendo. Mayor poder adquisitivo.

Mayor inversión.

Mejor informado.

Reducción de márgenes.

Da mayor importancia

Servicios vs bienes.

a su tiempo.

Colaboración vs margen.

José Luis Lence Director División Oficina de Farmacia Cesif Miembro Comité Comercial Anefp Ex - Director División Farmacia Procter & Gamble

Estos motivos han hecho que tanto farmacéuticos como laboratorios traten de encontrar vías para dinamizar e impulsar el mercado del autocuidado de la salud. En esta línea, se han desarrollado encuentros entre ambos colectivos para analizar y poner en común sus necesidades y así poder abrir nuevas vías de colaboración, que estén encaminadas a desarrollar y rentabilizar más el sector del autocuidado. En estos encuentros, ambos colectivos coincidieron en que los principales aspectos en los que se debería trabajar son los siguientes: • Formación. • Incentivación al personal de la Farmacia. • Mayor Innovación de productos. • Aprovechamiento comercial en el punto de Venta. • Adecuada visibilidad de los productos en la Farmacia. Estas mismas conclusiones las he podido constatar en mi experiencia personal, tanto cuando he impartido cursos a las farmacias, como en visitas directas a las oficinas, con el fin de poder recopilar material para desarrollar los cursos de Gestión Comercial. Por tanto, se trata de una muestra muy representativa de los farmacéuticos, lo que permitiría extrapolar dichas conclusiones a todo el colectivo farmacéutico, con un mínimo de error. Formación Analizando cada una de las áreas que se han identificado como claves para desarrollar el mercado farmacéutico, nos centraremos en primer lugar en la formación. Recordemos que: “LA FORMACIÓN ES LA CLAVE DEL ÉXITO” y que “EN TIEMPOS DE CRISIS, LOS MEJOR PREPARADOS SON QUIENES TENDRÁN MEJORES RESULTADOS “. Hay que valorar que la carrera de Farmacia enseña todas las materias necesarias para ser un excelente profesional de la salud, pero los planes de

Un aspecto importante es que esta formación no solo tiene que adquirirla el Farmacéutico/a, sino también todos los empleados de la Oficina de Farmacia, ya que para poder hacer una excelente ejecución de las estrategias y planes que quieran desarrollar es fundamental que todos los empleados trabajen con los mismos conocimientos-técnicas, en la misma dirección y con el mayor entusiasmo

estudio no tienen en cuenta que la farmacia es una pequeña pyme y, como tal, necesita otra formación adicional, que en la actualidad no se está realizando, como: • Gestión de Ventas: política de precios, motivación e incentivación del personal de la farmacia, organización del tiempo de los empleados, técnicas de venta para mejorar la productividad. • Gestión de Categorías: identificar cuáles son las categorías que se deben trabajar, el surtido de las mismas, todo ello en función de la situación, el entorno y las tendencias de los consumidores. • Gestión de Compras: en función de la estrategia que desarrolle la Oficina de Farmacia, en cuanto a las categorías, surtido, etc., establecer cuál es el nivel de inventario que necesita y el canal por el que realizará sus compras. • Fidelización de Clientes: conocer cómo gestionar a los consumidores, cómo satisfacerlos, conocer cuáles son los aspectos que más valoran los clientes, etc. En base a ello desarrollar estrategias que cumplan los objetivos. Algunas formas de lograr esto pueden ser el desarrollo de una página web, tarjeta de fidelización, servicios especiales como nutricionistas, esteticistas, etc. Todo ello con el fin de poder ofrecer al consumidor un valor añadido, lo que se traducirá en un consumidor más satisfecho, más motivado a comprar otras categorías y, lo más importante, que sea fiel y lo haga en nuestra Oficina de Farmacia.

• Merchandising: conocer y utilizar las técnicas de Merchandising para aumentar y mejorar la exposición, visibilidad y accesibilidad de los productos OTC. En este sentido tendrán que tener nociones de escaparatismo, saber cómo crear una circulación correcta dentro del establecimiento, a través de pasillos, góndolas, etc., y cómo aprovechar al máximo las zonas Calientes (Mostradores, Columnas, etc.). Podríamos seguir enumerando otra serie de materias, pero las más importantes para aumentar la rentabilidad actual de la farmacia, son las arribas descritas. Un aspecto importante es que esta formación no solo tiene que adquirirla el Farmacéutico/a, sino también todos los empleados de la Oficina de Farmacia, ya que para poder hacer una excelente ejecución de las estrategias y planes que quieran desarrollar es fundamental que todos los empleados trabajen con los mismos conocimientos-técnicas, en la misma dirección y con el mayor entusiasmo. Esto, además, hace que se tenga unos empleados más motivados, al hacerles partícipes del desarrollo e implementación de las estrategias y ver que el farmacéutico invierte en tenerles mejor preparados y más cualificados. La situación actual que vive la Oficina de Farmacia hace que cada vez más se demande este tipo de Formación, bien sea a través de instituciones privadas, como de los Laboratorios

Artículos Farmacéuticos. Y para aquellas personas que comienzan sus estudios, que se incluya dicha formación en las carreras universitarias. En esta línea, ante el vacío existente en esta área, la Asociación para el Autocuidado de la Salud (Anefp), en colaboración con el departamento de formación para la Oficina de Farmacia del Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica (Cesif), ha comenzado a impartir en junio un curso de Gestión Comercial a todos los colegios farmacéuticos de España, que continuará en el último trimestre de este año. Diferenciación Otro cambio importante que se debe realizar en la gestión del negocio es la diferenciación como clave para definir las estrategias: No se debe crear a partir de la competencia, sino a partir de lo que se tiene para ofrecer. En diferentes aspectos de la vida, incluido el comercial, el ser humano se compara con los demás para tomar decisiones y definirse. Pero hay pensamientos novedosos sobre cómo debe crear sus estrategias una compañía y uno de ellos es el que plantea el experto en estrategia y profesor del MIT Sloan School of Management, Arnoldo C. Hax. Con su “Delta Model”, este autor plantea, básicamente, los peligros que corre una organización cuando imita a la competencia y termina por no ofrecer nada diferente, así como destaca la importancia de poner al cliente en el centro para ofrecerle diferenciación y valor.

Los Laboratorios deben estar alerta, mirar constantemente hacia otros sectores para vislumbrar antes que nadie aquellas estrategias que pueden marcar la diferencia y ayudarles a conseguir mayores beneficios

Actualmente, las empresas, en su afán de planear cómo tomar ventaja a la competencia, terminan imitándola y ofreciendo las mismas cosas, pero con más porcentaje. La imitación crea igualdad y al final se convierte en estándar, con lo que en último término el negocio no crece. Desde una perspectiva distinta, presentada por Arnoldo C. Hax, una compañía puede crear sus estrategias basándose en la diferenciación y derrotar a la competencia por ser mejor que ella y ofrecer servicios diferentes a los clientes. Esto hará que la Farmacia nos vea como socios y colaboradores, en vez de simples vendedores. La conclusión es que, por muy buena que sea la competencia, la clave no está en imitarla, porque así no se ofrece nada único, sino que se cae en la monotonía y en una guerra basada en el precio y las condiciones. La clave está en la diferenciación, en comprender el universo de la empresa, los clientes, los proveedores y todos los involucrados para capturar la esencia que posicione al negocio con éxito. No obstante, aunque no debemos imitar a la competencia en nuestro sector, sí debemos copiar estrategias ganadoras de otros sectores, sobre todo de aquellos que están mucho más avanzados. Los Laboratorios deben estar alerta, mirar constantemente hacia otros sectores para vislumbrar antes que nadie aquellas estrategias que pueden marcar la diferencia y ayudarles a conseguir mayores beneficios. Cuanto antes descubran esas ventajas estratégicas, más avanzados estarán frente a la competencia. Además, los ejecutivos tiene que tener la visión suficiente para copiar experiencias ganadoras de otros sectores y adaptarlas a la Farmacia. Una de esas estrategias que han marcado la diferencia en otros sectores es

el Merchandising, o la visibilidad del producto en el punto de venta que, como hemos mencionado anteriormente, es una de las áreas en la que debemos trabajar para mejorar el negocio de Farmacia. Hemos de tener en cuenta que los consumidores ya no tienen una respuesta tan rápida como solían tener ante la publicidad y el marketing convencionales. Esto hace que adquiera más relevancia el punto de venta y la visibilidad de los productos. De este modo, el porcentaje de “decisión de compra en el punto de venta“ aumenta vertiginosamente y se hace cada vez más clave. Esto lo han entendido otros sectores y lo deberíamos imitar, trasladar y adaptar a la Farmacia. Por otro lado, para no sobrecargar las estructuras de personal, las empresas externalizan el servicio consiguiendo una serie de ventajas, tales como: • AGILIDAD EN LA RESPUESTA A LOS CAMBIOS DEL ENTORNO. • AUMENTO DE FLEXIBILIDAD DE LA ORGANIZACIÓN. • DISMINUCIÓN DE COSTES FIJOS. • MAYOR GRADO DE EFICIENCIA Y REDUCIÓN DE IMPLEMENTACIÓN DE LAS DECISIONES. • INCREMENTO DE LOS PUNTOS FUERTES DE LA EMPRESA AL EVITAR LAS DISTRACCIONES EN AREAS SECUNDARIAS PARA EL NEGOCIO. • MAYOR ACCESO A NUEVA TECNOLOGÍA, SIN LA NECESIDAD DE ENTRENAR AL PERSONAL PROPIO PARA SU MANEJO. • OPTIMIZACIÓN EN LA GESTION DEL TALENTO INTERNO. Todo esto se traduce en una mejor gestión del negocio, en una mayor rentabilidad y, por supuesto, en un mejor servicio a la oficina de farmacia. Como conclusión, podemos aconsejar: SÉ DIFERENTE Y TENDRÁS EL ÉXITO ASEGURADO.

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Programación Neurolingüística

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MÓDULO V LENGUAJE, METÁFORA Y TERAPIA Javier Mañero Director Escuela de Inteligencia

1. METAMODELO DEL LENGUAJE El lenguaje es una de las formas más elaboradas que manifiesta la conducta humana mediante conductas y gestos faciales, entre ellos 7.000 gestos, gritos, ademanes, señas, contactos, etc. Asimismo, es el modelo que mejor puede representar nuestra experiencia, pasado y educación. También es un modelo que representa la cultura de una región, país, continente, en la cual existen diferencias de expresión y representación. Los seres vivos, nacen, crecen, evolucionan y mueren; sin embargo, el lenguaje es lo que más diferencia a los seres humanos. Todos los animales, sobre todo los superiores, son inteligentes, pero se trata de una inteligencia primitiva enfocada a la supervivencia. Solo los humanos tenemos una inteligencia que es a la vez creativa, (es decir, que nos permite adaptarnos al medio, así como adaptar el medio a nosotros) y que también llega a ser reflexiva, a diferencia de los demás seres vivos. De ahí la palabra “inte-ligente”, que viene del latín y significa “leer hacia dentro”. El lenguaje es lo que más nos diferencia de las otras especies terrestres y por lo tanto con él nos comunicamos con el resto de las personas y sobre todo con nosotros mismos.

Mediante el lenguaje, en nuestro caso el español, que es nuestra lengua madre, pensamos, reflexionamos, meditamos, soñamos, planificamos, organizamos, aprendemos, estudiamos, interpretamos, deducimos…; es decir, desarrollamos todo nuestro mundo interno o diálogo interno. En la comunicación interna o diálogo interno tiene importancia trascendente el lenguaje como gran capital de comunicación.

se produce cuando confunde la verdad con la realidad y en este caso el ser humano se limita ante cualquier aprendizaje y ante cualquier ampliación de su mapa para acercarse a la realidad. Por ello es importante desarrollar la agudeza sensorial, la flexibilidad y la capacidad de diálogo y empatía con el otro, para que los demás se hagan eco o espejo como referencia para ver nuestras limitaciones.

La palabra no es la cosa nombrada. Por ejemplo, la palabra “conejo” no corre ni salta; la palabra “perro” no ladra ni muerde, etc. Las palabras son convencionalismos, códigos o representaciones consensuadas de la realidad, pero no son la realidad, son por lo tanto el mapa o parte del mapa, no el territorio.

Como consecuencia, cuando yo hablo o empleo el lenguaje, si tomo conciencia puedo llegar a ver con mayor objetividad mi territorio, esto me va a llevar a tener más humildad y disposición de cambio y observaré que mi mapa está incompleto o inacabado.

Con las palabras podemos representar las experiencias vividas por cualquier sistema representacional pero no al revés. Además, el lenguaje digital, que se corresponde con las palabras, admite la negación, pero el lenguaje analógico, que se corresponde con las experiencias, no lo permite (Diapositiva 1). Puede que exista, si se da la experiencia, pero nunca la “no experiencia”. Por lo tanto, en la evolución humana existe la experiencia sensorial pero después se aprende el lenguaje. Una de las tendencias más arraigadas en el ser humano es a confundir el mapa con el territorio; esto

Una de las tendencias más arraigadas en el ser humano es a confundir el mapa con el territorio; esto se produce cuando confunde la verdad con la realidad y en este caso el ser humano se limita ante cualquier aprendizaje y ante cualquier ampliación de su mapa para acercarse a la realidad

La experiencia exterior nos llega a través de nuestras representaciones sensoriales, que guardan esa información codificada mediante circuitos neuronales. Ello nos permite re-presentar o volver a presentar esas imágenes, sonidos, olores, gustos y sensaciones que podemos utilizar para aprender y desaprender. Esas representaciones sensoriales las codificamos mediante palabras y estas palabras que se refieren al lenguaje nacen para expresar las representaciones sensoriales. Por consiguiente, podríamos representar un agradable día de verano en la playa mediante la utilización de imágenes, sonidos, olores y sensaciones. Ésta sería una forma de expresarlo, pero también podríamos hacerlo mediante el lenguaje, con la siguiente expresión: “He pasado un día relajante en la playa”. Haciendo un recorrido a la inversa, las palabras funcionan en nosotros como un símbolo de las representaciones sensoriales y éstas funcionan como un símbolo de la realidad y de la experiencia. Las palabras “He pasado un día relajante en la playa” nos proporcionan un mapa lingüístico del mapa neuronal. Este mapa neuronal constituye la Estructura Profunda de nuestra experiencia y las palabras con que lo describimos y expresamos constituyen la Estructura Superficial de la experiencia.

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de las personas y para ello observaron las pautas y métodos utilizados por los tres psicoterapeutas más famosos del momento (Fritz Perls, Virginia Stir y Milton H. Erickson). Eso les permitió elaborar una de las piezas maestras de la PNL, el METAMODELO DEL LENGUAJE, también conocido como METALENGUAJE, PAQUETE DE LENGUAJE o BRÚJULA DE LENGUAJE.

Por lo tanto, observamos tres niveles de complejidad: 1. El territorio que es la realidad. 2. Mi mapa que es mi estructura profunda que corresponde con mi experiencia vivida. 3. Las palabras con las que describo y expreso esa experiencia que corresponde con la estructura superficial. El objetivo de las primeras investigaciones de Richard Bandler y John Grinder fue intentar comprender cómo el lenguaje producía cambios en la conducta

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Es cierto que con las palabras podemos representar las distintas experiencias que hemos vivido; pero nunca podremos hacerlo como son en realidad, sino según han llegado hasta nosotros después de pasar por nuestros filtros interiores, que han formado nuestro mapa (Diapositiva 2). De hecho, estos filtros juegan un papel limitante tan fuerte que distorsionan tremendamente la realidad.

Aula Dicho de otra forma, con el lenguaje podemos aproximarnos a describir aquello que tenemos archivado en nuestra mente, nuestro mapa, es decir, nuestra verdad, pero nunca podremos describir el territorio, o sea, la realidad. Lo anterior significa que debido a esos filtros se quedan atrás cosas que las palabras no llegan a transmitir.

Podríamos entonces decir que nuestro cerebro nos engaña. ¿Por qué decimos esto? Porque los sentidos le transmitieron la realidad (la experiencia, el territorio) de forma muy parecida a como es, pero las limitantes que hemos visto anteriormente, sobre todo las neurológicas, fueron “podando” esa representación sensorial hasta llegar a construirnos un mapa final que dista bastante de la realidad. Nuestro cerebro no nos engaña. Lo que sucede es que nuestro cerebro es limitado y no percibe todo, solo le interesa aquello que considera que afecta a nuestra supervivencia. Además, esos filtros de los que hablamos son también mecanismos de

defensa que utiliza nuestro cerebro. Nuestro cerebro se refugia en tres baluartes para cumplir mejor su función: ELIMINACIÓN, GENERALIZACIÓN Y DISTORSIÓN. Cuando detecta que no tiene capacidad para manejar toda la información que le llega y que a veces le desborda, el cerebro utiliza la atención selectiva y se refugia en la ELIMINACIÓN. Para ello selecciona qué partes incluye en el mapa y cuáles no. El problema es que en esa selección queden fuera de nuestro mapa aspectos relevantes que puedan afectar a nuestro bienestar y a nuestras relaciones. Ejemplo: para poder buscarte entre la muchedumbre con mi mirada, mi cerebro elimina el reto de la gente, pero eso hace que no vea a alguien cerca de ti que va a hacerte daño. El segundo baluarte en que se refugia el cerebro es el de GENERALIZACIÓN, por el cual podemos predecir situaciones y anticipar acontecimientos de mañana a partir de la experiencia de hoy.

Con las palabras podemos representar las distintas experiencias que hemos vivido; pero nunca podremos hacerlo como son en realidad, sino según han llegado hasta nosotros después de pasar por nuestros filtros interiores, que han formado nuestro mapa. De hecho, estos filtros juegan un papel limitante tan fuerte que distorsionan tremendamente la realidad

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Esta capacidad permite al hombre avanzar en la ciencia y en los descubrimientos tecnológicos. El riesgo está en la generalización errónea o en pensar que algo va a seguir siendo siempre como ahora o que al no ocurrir lo que pensamos nunca va a poder ocurrir. Como ejemplo de Generalización correcta: el descubrimiento de la penicilina. Ejemplos de Generalización errónea: me muerde un perro y todos los perros muerden o no he aprobado esta oposición, por lo tanto nunca la voy a aprobar. El tercer baluarte es el de la DISTORSIÓN, por la cual creemos que nuestro mapa es el único posible, olvidándonos de nuestra capacidad de elegir libremente otras opciones. Un ejemplo sería: me siento obligado a gritar si los niños no obedecen o si mi compañera me da una mala contestación, es decir, me olvido de que puedo escoger otras opciones y le doy el poder de decidir por mí a la situación o a la persona. Otro ejemplo: unos excursionistas iban caminando por un sendero y el pri-

mero dijo de pronto: ¡Cuidado, una serpiente! Y resultó que la serpiente era una cuerda. La distorsión nos permite disfrutar del arte y la poesía. Con estos tres principios de modelado aprendemos nuestra visión del mundo desde niños y siguen operando en nosotros el resto de la vida. Saber cómo funcionan y se manifiestan estos principios en nosotros y en el resto de la gente, sobre todo en la que nos rodea, es una llave más, y muy importante, para conocernos a nosotros mismos y al género humano en general. Una primera y fundamental consecuencia de todo esto es que el modelo que tenemos del mundo (el mapa) es el resultado de nuestras elecciones, ya sean conscientes o inconscientes; es decir, hemos elegido ser como somos, no le echemos la culpa a nadie. Como dominamos el lenguaje, nuestra lengua madre, utilizamos perfectamente la sintaxis para expresarnos, que es la parte de la gramática que enseña a combinar palabras para formar frases. Pero en esta construcción olvidamos frecuentemente la semántica, que es el estudio de la verdadera significación de las palabras. La gramática transformacional de Noam Chomsky afirma que, entre muchas de nuestras expresiones corrientes, que forman la llamada Estructura Superficial, y lo que sería la correcta representación lingüística del contenido profundo al que hace referencia la Estructura Profunda, existe una gran cantidad de ambigüedades y distorsiones que impiden una verdadera correspondencia entre ambas. La PNL incorpora este principio como base del Metamodelo. Para comunicar nuestra experiencia solemos utilizar la estructura superfi-

La gramática transformacional de Noam Chomsky afirma que, entre muchas de nuestras expresiones corrientes, que forman la llamada Estructura Superficial, y lo que sería la correcta representación lingüística del contenido profundo al que hace referencia la Estructura Profunda, existe una gran cantidad de ambigüedades y distorsiones que impiden una verdadera correspondencia entre ambas. La PNL incorpora este principio como base del Metamodelo

cial, que es una representación lingüística verbal o escrita, generalmente incompleta, de esa experiencia nuestra, porque el sujeto no comunica la totalidad de su experiencia. La estructura profunda sería la representación lingüística completa de esa experiencia. El proceso por el que expresamos la estructura profunda se va “cambiando” a estructura superficial; esto ha sido estudiado y se ha podido establecer sus reglas, las cuales nos van a permitir seguir el camino inverso (Diapositiva 3). ¿Y para qué? Con el doble fin de ayudarnos a nosotros y de ayudar a otras personas. Insistiendo en algo ya dicho, pero muy importante, una de las tendencias más arraigadas en el ser humano es confundir el mapa con el territorio, la verdad con la realidad. Lo que se traduce en llegar a creer que mi realidad (mi mapa) es la única posible y que quien no piense como yo está equivocado. Por tanto, cuando comunico mi experiencia, puedo creer que estoy describiendo la realidad, pero en realidad estoy describiendo mi pobre, imperfecto, incompleto e inacabado mapa, y además por si fuera poco lo hago de forma distorsionada.

Vamos a ver con cierto detalle esas distorsiones: 1. Generalización: Como hemos dicho, las generalizaciones señalan y marcan los límites del mapa del hablante. Lo particular se eleva a la categoría de general y además una unidad la convertimos en el todo. Por ejemplo, cuando un perro me muerde, después de esta experiencia llegamos a expresar y decir que todos los perros muerden, o cuando me he sentido abandonado por alguien, empiezo a expresar que nadie me quiere. Tenemos los siguientes generalizaciones: • Cuantificadores universales (generalizaciones exageradas): - Todos los perros muerden → ¿Todos? - Nadie puede negarlo → ¿Nadie? • Operadores modales (pone límites a nuestro mapa): - No puedo decírselo → ¿Qué te lo impide? ¿Qué no puedes decirle? - Tengo que ir allí → ¿Qué pasaría si no fueras? ¿Dónde es allí? • Pérdida de concreción (se da por supuesto algo que no se explica): - Tendrías que comportarte de otro modo → ¿Específicamente de qué modo?

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Para salvar la Generalización es preciso “especificar”. 2. Eliminación: En este punto prestamos atención solo a ciertas dimensiones de nuestra experiencia, generalmente a lo que nos beneficia o coincide con lo nuestro, pero para eso tenemos que excluir otras. Este contexto reduce nuestro mapa a un tamaño que creemos que podemos manejar. En la eliminación excluimos parte del contenido de la información; reduce nuestro Mapa a un tamaño que creemos poder manejar, eliminando palabras: • Omisión simple (se omite el elemento clave de la frase): - Soy incapaz → ¿Incapaz de qué? - Estoy más preparado → ¿Más preparado que quién, que cuándo? • Falta de índice referencial (sujeto u objeto no identificado): - Debería hacer alguna cosa → ¿Qué cosa? - Ésta es la última vez → ¿Última vez que qué? • Omisión de comparación (falta la referencia con la que compara): - Es mejor no decir nada → ¿Mejor que qué, específicamente? - Es peor callarse → ¿Peor que qué, específicamente?

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• Verbos inespecíficos (no definen la acción del sujeto): - Me lo voy a montar yo solo → ¿Qué te vas a montar? - Esto me encanta → ¿Cómo te encanta?

• Equivalencia compleja (mismo significado a dos experiencias diferentes: - Ve el fútbol todos los domingos; no me quiere → ¿Cómo específicamente ver el fútbol significa que no te quiere?

Para salvar la eliminación es preciso “completar”.

• Presuposiciones (afirmaciones basadas en supuesto previo): - Ya ha vuelto a hacerlo como antes→ ¿Qué hizo? ¿Cuándo? - Se lo dije y no me hizo caso → ¿Qué le dijiste? ¿Cómo no te hizo caso?

3. Distorsión: Hacemos cambios en nuestra experiencia modificando los datos sensoriales que percibimos y además tergiversamos la realidad según nuestra conveniencia. Esto posibilita la creación artística, la imaginación, la proyección hacia el futuro, pero también puede provocar la interpretación errónea de un mensaje verdadero. • Nominalización (usar un verbo como sustantivo): - Necesito experiencia → ¿Qué necesitas experimentar? • Modelo causal (la relación causaefecto que no tiene que ver): - El tono de su voz me irrita → ¿Cómo específicamente ocurre eso? • Lectura mental (afirmación sobre otra persona sin tener evidencia): - Ten cuidado porque conozco tus intenciones → ¿Qué intenciones?

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Para salvar la Distorsión es preciso “clarificar”. Los seres humanos “hablamos como pensamos”, esto quiere decir que lo que decimos que está en la estructura superficial es siempre un reflejo del contenido de nuestras estructuras profundas de pensamiento, que se encuentran en la estructura profunda. Por lo tanto, nos enfrentamos a un gran desafío que consiste en desarrollar la habilidad de identificar las “violaciones”, para ello es necesario conocer las diferentes formas de manifestarse cada una de ellas y sus distintas variaciones. Para ello se requiere sobre todo: - GRAN atención a la comunicación verbal del sujeto. - GRAN agilidad mental para descubrir las violaciones.

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- GRAN agilidad mental para plantear los desafíos adecuados. En el uso del lenguaje, existen dos estructuras: 1. La que se ve, la que se dice, la que se oye, que es la estructura superficial, el conjunto de palabras o signos que se hablan o escriben y que suelen implicar “violaciones” al lenguaje. 2. La que no se ve, la que no se dice, la que no se oye, que es la estructura profunda, lo que cada sonido o signo significa para el hablante, según su experiencia interna (frecuentemente inconsciente). Es la que hemos de intentar “destapar”, “descubrir”, “sacar a la superficie”, mediante las preguntas adecuadas, que en PNL se llaman “desafíos”. Las “violaciones” del lenguaje que cometen las personas pueden indicar limitaciones, ambigüedades, poca responsabilidad, inconsciente, falsedad, etc. Los “desafíos” de la PNL, que siempre son preguntas estructuradas con intención aclaratorio, pretenden por su parte clarificar, potenciar, asumir la responsabilidad, llamar a la consciencia, asumir la realidad de los hechos, etc. Resumiendo, con las preguntas “desafío” se pretende:

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- Para las Generalizaciones: Especificar. - Para las Eliminaciones: Completar. - Para las Distorsiones: Clarificar. Y en todos los casos PRECISAR. Como una primera conclusión, podríamos decir que los objetivos del Metamodelo del lenguaje (MML) en PNL serían: 1. Encontrar la información perdida en el proceso interno de derivación desde la estructura profunda a la estructura superficial, es decir, encontrar las partes perdidas desde el pensamiento profundo hasta su verbalización. 2. Determinar las distorsiones limitantes (en MML se llaman “violaciones”) que la persona introduce en su modelo del mundo (en su mapa). 3. Hacer que la persona llegue a ser consciente de sus propias derivaciones y de las limitaciones de su mapa, que le están provocando una comprensión distorsionada de las cosas, la cual, a veces, le llega a producir un daño. 4. Tratar de conectar a la persona con su experiencia primaria, y si fuera posible, con el territorio de donde tomó la experiencia.

2. VIOLACIONES DEL LENGUAJE (Diapositivas 4-18). El metamodelo del lenguaje tiene otras aplicaciones importantes, una de las principales es para nosotros mismos, porque según nos hagamos las preguntas, así serán las respuestas y las actitudes. Por ejemplo, ante una dificultad, no es lo mismo cuestionarme: ¿Cómo puedo resolver eficazmente esta situación?, que decirme: ¿Por qué siempre me ocurren estas cosas a mí? (Diapositiva 19). Según me haga una u otra pregunta, mi cerebro tomará una dirección para resolver el problema u otra para lamentarme estérilmente. Nuestro cerebro siempre conduce nuestra vida con los recursos que tiene y nosotros nos dejamos llevar. El pensamiento, en definitiva, no es más que un proceso de hacernos preguntas y contestarlas. ¿Qué es lo que determina que actuemos de un modo u otro? ¿Qué es lo que determina que me sienta de una manera o de otra? ¿Qué es lo que hace que opte por una dirección u otra? Precisamente es importante que nos hagamos las preguntas y “cómo” hacérnoslas. Estas preguntas nos conducirán a tres puntos: 1. Cambiar de foco de atención y, en consecuencia, la forma en que nos sentimos.

Aula 2. Recuperar aquello que hemos suprimido del campo de la conciencia. 3. Cambiar los recursos de que disponemos para enfrentarnos a la vida.

Eso obliga al sujeto a suplir las omisiones a partir de su propia experiencia interna. Por ejemplo, decimos al sujeto al inducirle a trance:

El lenguaje es muy importante porque no solo sirve para comunicarnos, sino también para pensar, es decir, para ser como somos.

- “Sé que tienes cierta dificultad en tu vida que quisieras llevar a una solución satisfactoria ...”. Nominalización: permite ser indeterminado y exigir al sujeto buscar en su experiencia el significado más adecuado. - “Pienso que eso es verdad ...”. Más inespecífico que : “Siento que eso es verdad ...”. Verbos inespecíficos: hacer, arreglar, resolver, mover, cambiar, preguntar, pensar, sentir, saber, experimentar, comprender, recordar , etc. El sujeto se ve obligado a aportar el significado desde su experiencia para comprender la frase. - “La gente se puede relajar ...”. “Esto se puede aprender fácilmente…”. Falta de índice referencial. - “Sé que sientes curiosidad ...”. Falta el objeto de la frase, lo cual obliga nuevamente al sujeto a completarla rellenando los “espacios en blanco” con su propia experiencia. Omisión. - “Estas escuchando el sonido de mi voz y puedes empezar a relajarte ...”. “El balanceo de tu cabeza hace que te relajes más fácilmente ...”. No hay relación causa-efecto, pero se utiliza para provocar o aumentar la inducción. Modelo causal. - “Te preguntas a dónde te quiero conducir ...”. “Sientes curiosidad por ...”. Lectura mental. Obliga al sujeto a bucear en su experiencia para rellenar “lagunas”. - “Es bueno que puedas relajarte ...”. Presuposición. - “Cada pensamiento que tengas te puede ayudar a profundizar ...”. Cuantificador universal.

Otra de las aplicaciones del Metamodelo del lenguaje es decirnos cómo podemos establecer objetivos bien formulados, lo cual es fundamental a la hora de definir un estado presente y un estado deseado o futuro. Las pautas para una correcta formulación de objetivos son: 1. Que su definición sea clara, concreta y específica. 2. Que sea planteada en positivo, nunca en negativo. 3. Que no dependa de terceros ni en su inicio ni en su desarrollo. 4. Que se pueda medir (ver, tocar, pesar, oír, etc.). 5. Que esté dentro de las capacidades, habilidades y medios del sujeto y no sea incoherente con el estado presente. 6. Que sea ecológico, es decir, que no perjudique a nada ni a nadie. 7. Que esté claramente establecida su duración. 3. EL TRANCE HIPNÓTICO Y EL METAMODELO DEL LENGUAJE No conviene tener una sola forma fija y repetitiva de inducir al trance, porque no todas las personas se sentirían inducidas con él o no en todas las situaciones. Para eso nos sirve el metamodelo del lenguaje, pero utilizado en sentido inverso como hacía Milton Erickson. El metamodelo proporciona formas de recuperar información específica omitida en una frase (modelo Milton). El modelo Milton proporciona formas de construir frases en las que se omite casi toda información específica.

- “¿Has observado que no puedes abrir los ojos?” Operador modal. 4. METÁFORAS Las historias, los cuentos y las metáforas nacieron con el hombre. Hace 3.000 años los egipcios ya utilizaban esta forma literaria y, de hecho, muchas de las obras maestras de la antigüedad son metáforas y cuentos, por ejemplo la Odisea. Tenemos una rica y variada literatura infantil que encontramos en la librerías que gira alrededor de los cuentos. Si nos vamos al género literario de adultos, la novela, tiene la misma orientación; los grandes autores y pensadores de la historia como Jesucristo, Buda, Mahoma, Gandhi, etc, han utilizado muy frecuentemente la metáfora, la historia o la parábola. La Biblia, el Corán y la mayoría de los libros sagrados de todas las religiones utilizan la metáfora, los 11 primeros capítulos de la Biblia son prueba de ello. En los zocos de las principales ciudades del mundo árabe siempre se puede encontrar la figura del narrador (que suele ser también el encantador de serpientes), que se dedica a contar historias, a las que los árabes son enormemente aficionados, y siempre tiene numeroso público alrededor; por ejemplo el famoso libro “Las mil y una noches” está dentro de este planteamiento. Milton Erickson era un verdadero mago en el manejo de las metáforas, además de Grinder y Bandler, que incorporaron esta técnica desde los primeros momentos de la PNL. También Einstein desarrolló su teoría de la Relatividad del tiempo imaginando que viajaba en la punta de un rayo de luz. Se ha dicho que las historias son puentes hasta la realidad, la verdad y la sabiduría. Las mejores historias no son las

que ilustran al oyente con una visión de sí mismo, sino las que desestabilizan esa visión y crean la posibilidad de duda, de cuestionamiento y de cambio. • Cuando un profesor, un padre o un guía de PNL utiliza en plan pedagógico un cuento con su hijo, alumno o paciente, están llevando a cabo una labor de efectos variados y complementarios: • Por un lado facilitan un reencuadre para que el sujeto pueda afrontar de manera creativa la situación problema que vive. • Y por otro están facilitando al inconsciente del sujeto una serie de pistas de “efecto retardado”, que se irán desarrollando a medida que el oyente vaya descubriendo, muchas veces inconscientemente, el sentido oculto que encierran. • Las metáforas se construyen de tal forma que sean capaces de “burlar” al hemisferio izquierdo y así los contenidos puedan penetrar sin interferencias en las estructuras profundas de la persona y puedan producir cambios. • El buen narrador logra que cada oyente esté viviendo la historia que narra como propia. • Los oyentes se asocian a uno u otro personaje, haciendo propio el relato todo el tiempo que dura. • Las metáforas pueden hablar de cual-

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quier cosa: valentía, sinceridad, servicio, responsabilidad, enfrentarse a la mentira, al egoísmo, a la cobardía, motivación, toma de decisión, etc. Hay pueblos y culturas que, todavía hoy día, hablan en su lenguaje diario por medio de las metáforas. Entre ellos se entienden perfectamente, pero a los occidentales nos resulta difícil seguirles. Las metáforas y cuentos tienen, además, un destacado efecto de inducción hipnótica. Prueba de ello es la relajación que alcanzan los niños al escucharlos, y cómo a veces pasan de ahí al sueño sin darse ni cuenta. Para la PNL las metáforas son una herramienta que, como las otras que se utilizan, pueden inducir al cambio. Aunque tienen unas características específicas que hacen que para utilizarlas se requiera un cierto nivel de pericia y habilidad, tanto en su diseño como en su presentación. Las metáforas emplean un lenguaje que, desde la estructura superficial, es capaz de poner en marcha y despertar la estructura profunda del sujeto (búsqueda transderivacional: BD).

Veamos todo esto con un ejemplo: Si decimos: “Había una vez, en un lugar muy lejano, un hombre que salió en

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busca de la verdad de las cosas ...”, el proceso sería: - Al decir: “Había una vez ...” o “Érase una vez ...” se provoca la BD “Puede ser en cualquier tiempo, incluso ahora”. - Al decir: “en un lugar muy lejano ...”, se provoca la BD: “Puede ser en cualquier lugar ”. - Al decir: “un hombre ...”, se provoca la BD: “Puede ser cualquier hombre, incluso yo”. - Al decir: “que salió en busca de la verdad de las cosas ...”, se provoca la BD: “Ese hombre buscaba lo mismo que yo “. - A medida que se escucha la estructura superficial, el oyente va bajando a su estructura profunda una y otra vez. Una vez que con la metáfora el sujeto crea sus propias imágenes mentales, éstas comienzan a actuar día y noche para cambiar su vida sin que se necesiten indicaciones precisas y lógicas. Esa acción modificadora se lleva a cabo en el inconsciente, y una vez operados los cambios necesarios, de allí aflorará al consciente como si se tratara de un reflotamiento. En el cuento relatado no se especifica qué pájaro era: ¿una cotorra, un faisán, un ave del paraíso? Cada persona se habrá imaginado uno; ni tampoco se

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razonar ni pretender comprender los relatos que encierran, si se hace así pierden su efectividad por completo. Hay que oírlas con el Hemisferio Derecho y dejarlas que trabajen en silencio a favor de la persona.

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dice cómo era la jaula ni la casa del mercader. Cada uno construirá todo eso según su necesidad y la naturaleza de su conflicto. La metáfora se limita a crear una estructura y a adornarla. De lo demás se encargará el inconsciente del sujeto para el que narramos. Las metáforas actúan como modificadores de nuestras representaciones internas, que son la base de nuestras emociones, y éstas a su vez el combustible de nuestras acciones; todo ello valiéndonos solamente de dos herramientas: el lenguaje y la visualización. Las metáforas hay que escucharlas sin pasarlas por la mente consciente, sin

5. APLICACIÓN DE TERAPIA CON PNL (Diapositivas 2024). La PNL, como proceso de cambio que es, puede realizar ese cambio en una doble vertiente: • Hacia uno mismo. • Hacia otras personas. La forma en que se puede dirigir ese cambio en nosotros es a través de la “Radiografía” y la forma que podemos utilizar para apoyar en el cambio a otros, es mediante la “Terapia”; esa terapia puede ser de dos formas: puntual o habitual. La terapia puntual es la más común y actúa en un momento dado mediante la técnica que se considere más adecuada. Por su parte, la terapia habitual tiene que

ver más con un proceso de coaching basado en herramientas de la PNL. Para que la terapia con PNL se pueda llevar a cabo eficazmente deberá contener los siguientes requisitos: • Intención del guía: Fuerte disposición del guía a servir de ayuda al paciente, tomando conciencia de que él (el guía) es tan solo un canal para que el proceso se lleve a cabo, y que ese proceso lo ejecutará el propio paciente, aunque dependerá en gran medida de cómo él plantee y guíe el asunto. • Consentimiento activo del paciente: Clara, abierta y expresa disposición del paciente a permitir que el guía le conduzca por los caminos del cambio que desea conseguir. • Relación guía-paciente: Establecer una armoniosa relación con el sujeto a todos los niveles de comunicación posibles (rapport impecable y permanente), con el fin de crear un clima de confianza, empatía, esperanza y seguridad. • Adaptación del guía al paciente: Dando por supuesto el dominio de las técnicas (competencia), se requiere además una dosis de hábil sutileza para llevar a cabo la terapia “a la medida” del paciente, sabiendo adaptar las técnicas a las necesidades específicas de su paciente, y llegando a crear incluso nuevos modelos (experiencia).

Libros ISBN: 978-84-234-2352-1 Autor: Boronat, David Editorial: Gestion 2000 Ediciones S.A. Edición: 2008 Páginas: 166 PVP: 19,95 € Reseña: La Internet donde el usuario es el centro de nuestras preocupaciones ha llegado a su fin. O debería. Y es que llevamos demasiado tiempo derrochando nuestra energía en satisfacer a un desleal usuario, sin que hasta el momento hayamos obtenido demasiados resultados. El eje central de nuestras presencias en la red no puede seguir siendo el usuario sino que debe desviarse desde él hacia su conversión en cliente. Para ello, se hace imprescindible dar un paso más y sacar ese instinto comercial que llevamos dentro. Es el momento de aplicar la persuabilidad, disciplina imprescindible para persuadir y convencer a nuestros usuarios para hacerlos fluir de una página a otra de nuestro site hasta convertirlos en clientes. Este libro ofrece una guía para que puedas reformular tu página web convirtiéndola en la base de tu nueva estrategia empresarial y en la fuente principal del crecimiento de tu negocio. Una guía útil, sencilla y, por encima de todo, eficaz, en la que encontrarás más de 100 ideas concretas sobre cómo mejorar tus resultados online que ya han aplicado con gran éxito empresas como Iberia, Atrápalo o Sanitas. "Un libro que resuelve un problema fundamental en la fase de la economía digital en la que ahora entramos: ¿cómo convertir a un "visitante" en un "cliente"? Se acabó la fantasía de que todo consiste en atraer. Ahora lo vital es convertir. Sobre estos temas he leído en los últimos años decenas de artículos. Por fin, este es el primer libro en el que se detalla qué hacer concretamente. Por dónde empezar, dónde te vas a equivocar, qué tienes que hacer para resolverlo. Escrito, además, por alguien que no solo habla de ello, sino que lo lleva a la práctica diariamente en su actividad profesional. Toda una garantía de que el libro será de utilidad a corto plazo para todo el que lo lea"

ISBN: 978-84-934903-5-5 Autor: Villar Fernandez, Jose Editorial: La Estrella de San Pedro Edición: 2009 Páginas: 300 PVP: 15,00 € Reseña: ¿Cómo podemos superar la crisis y evitar sus efectos negativos? Pues fácil, exigiendo café para todos. Tenemos que exigir al gobierno de España, como pueblo soberano que somos, que reparta entre empresas y trabajadores la misma cantidad que le ha dado a los banqueros, 50.000 millones de euros para créditos urgentes, y 200.000 millones de euros de aval para crear hipotecas y volver a mover dinero y generar empleo. Si se lo han dado a los banqueros con la falsedad de que llegaría al pueblo, y ahora constatamos que ese dinero no ha llegado al pueblo ni a las empresas, debemos exigir que repartan ese mismo dinero del pueblo entre el pueblo, y que utilicen para ello a la Agencia Tributaria, que si bien es la encargada de la recaudación fiscal, también tramita hipotecas cuando se trata de aplazar deudas de una cierta cuantía, y tiene todos nuestros datos, cuentas bancarias, saldos, etc.

Agenda

FERIAS, CONGRESOS, JORNADAS Y OTROS EVENTOS Forum Mundial de Marketing y Ventas

Pharmacovigilance and Risk Management

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

17 y 18 noviembre 2009 Madrid HSM Tel: 902 528 777 Fax: 902 528 778 e-mail: forum.es@hsmglobal.com http://es.hsmglobal.com/contenidos/esfmmv.html

Fisalud 2009

1 y 2 diciembre 2009 Bruselas (Bélgica) VIBpharma, Arena International Events Group Tel.: +44 (0)207 753 4268 e-mail: events@arena-international.com http://www.arena-international.com

EIBTM 2009: The Global Meetings and Incentives Exhibition

Fecha: Lugar: Organiza: Asunto:

25-28 noviembre 2009 Madrid Fundación Internacional de la Salud. Feria Internacional de la Salud, se divide en una zona para profesionales y otra para el público general. Información: Tel.: 902 366 204 Fax: 902 223 246 e-mail: info@fisalud.es http://www.fisalud.net/feriafisalud

Fecha: Lugar: Asunto:

Annual Strategic R&D Collaboration & Portfolio Management in Pharma & Biotech 2009

PharmaVenue

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

30 noviembre- 1 diciembre 2009 Berlín (Alemania) Marcus Evans Tel.: 49 (0) 30 890 61 240 Fax: 49 (0) 30 890 61 434 e-mail: H.Behrendt@marcusevansde.com http://www.marcusevans.com

1-3 diciembre 2009 Barcelona Se trata de la principal exposición del sector de conferencias, incentivos, eventos, viajes de negocios y congresos. Organiza: Reed Travel Exhibitions Información: Tel.: +44 (0) 20 8271 2127 Fax: +44 20 8334 0740 e-mail: eibtm.helpline@reedexpo.co.uk http://www.eibtm.com

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

2 y 3 diciembre 2009 Barcelona Pharma Resources Tel.: 934 923 431 Fax: 933 969 237 e-mail: info@pharmavenue.com http://www.pharmavenue.com

7th Annual Commercial Translation of Regenerative Medicine Clinical Trials in Oncology Fecha: Lugar: Organiza: Información:

1 y 2 diciembre 2009 Munich (Alemania) VIBpharma, Arena International Events Group Tel.: +44 (0)207 753 4268 e-mail: events@arena-international.com http://www.clinicaltrialsevents.com/oncology

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

3 y 4 diciembre 2009 Londres (Reino Unido) Marcus Evans Tel.: +44(0)20 3002 3276 Fax: +44(0)20 3002 3016 e-mail: olas@marcusevansuk.com http://www.marcusevans.com

Agenda

Exploratory Clinical Trials Fecha: Lugar: Organiza: Información:

8 y 9 diciembre 2009 Bruselas (Bélgica) VIBpharma, Arena International Events Group Tel.: +44 (0)207 753 4268 e-mail: events@arena-international.com http://www.clinicaltrialsevents.com/explora tory

5th Annual Pricing, Reimbursement & Market Access in Pharma & Medical Devices Fecha: Lugar: Organiza: Información:

20 y 21 enero 2010 Barcelona Jacob Fleming Conferences Tel.: +420 257 222 800 Fax: +420 257 222 084 e-mail: events@jacobfleming.com http://www.jacobfleming.com

8th Annual Commercialization Strategies for Pharmaceutical Product Launches

Outsourcing in Clinical Trials West Coast

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

8 y 9 diciembre 2009 Filadelfia, Pensilvania (Estados Unidos) Center for Business Intelligence Tel.: 339-298-2100 Fax: 781-939-2490 e-mail: cbireg@cbinet.com http://www.cbinet.com

27 y 28 enero 2010 San Francisco, California (Estados Unidos) VIBpharma, Arena International Events Group Tel.: +44 (0)207 753 4268 e-mail: events@arena-international.com http://www.arena-international.com

Competitive Intelligence in Pharma Adaptive Trials Fecha: Lugar: Organiza: Información:

8 y 9 diciembre 2009 Bruselas (Bélgica) VIBpharma, Arena International Events Group Tel.: +44 (0)207 753 4268 e-mail: events@arena-international.com http://www.adaptivetrials-events.com/2009

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

27 y 28 enero 2010 Niza (Francia) VIBpharma, Arena International Events Group Tel.: +44 (0)207 753 4268 e-mail: events@arena-international.com http://www.ciinpharma-events.com

2nd Annual Immunogenicity

9th Annual Project and Portfolio Management for Pharma

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

14 y 15 enero 2010 Barcelona Marcus Evans Tel.: +44(0)20 3002 3276 Fax: +44(0)20 3002 3016 e-mail: olas@marcusevansuk.com http://www.marcusevans.com

28 y 29 enero 2010 Barcelona Marcus Evans Tel.: +44(0)20 3002 3276 Fax: +44(0)20 3002 3016 e-mail: olas@marcusevansuk.com http://www.marcusevans.com

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Health Outcomes Research and Pharmacoeconomics Fecha: Lugar: Organiza: Información:

28 y 29 enero 2010 Washington D.C. (Estados Unidos) Marcus Evans Tel.: 246-417-5420 Fax: 888.844.4901 e-mail: Pharma@marcusevansbb.com http://www.marcusevans.com

5th Global Pharma Sales Force Effectiveness Fecha: Lugar: Organiza: Información:

24 y 25 febrero 2010 Madrid Jacob Fleming Conferences Tel.: +420 257 222 800 Fax: +420 257 222 084 e-mail: events@jacobfleming.com http://www.jacobfleming.com

Online Marketing Expo Madrid Innovations in Medical Devices Fecha: Lugar: Organiza: Información:

4 y 5 febrero 2010 Berlín (Alemania) Marcus Evans Tel.: +44(0)20 3002 3276 Fax: +44(0)20 3002 3016 e-mail: olas@marcusevansuk.com http://www.marcusevans.com

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

24 y 25 febrero 2010 Madrid Eventos OME Tel.: +34 91 634 39 06 e-mail: rebeca@omexpo.com http://omexpo.com/madrid/2010

8th Annual Sales Force Effectiveness Europe 2010 Clinical Trial Supply Fecha: Lugar: Organiza: Información:

23 y 24 febrero 2010 Londres (Reino Unido) VIBpharma, Arena International Events Group Tel.: +44 (0)207 753 4268 e-mail: events@arena-international.com http://www.clinicaltrialsevents.com/europe 2010

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

27-29 abril 2010 Barcelona Eye for Pharma Tel.: +44 (0) 207 375 7516 e-mail: cpoole@eyeforpharma.com http://www.eyeforpharma.com/sales

DigiPharm Europe 2010 Cold Chain Storage and Distribution Fecha: Lugar: Organiza: Información:

23 y 24 febrero 2010 Londres (Reino Unido) VIBpharma, Arena International Events Group Tel.: +44 (0)207 753 4268 e-mail: events@arena-international.com http://www.coldchain-events.com

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

28 septiembre-1 octubre 2010 Londres (Reino Unido) Health Networks Communications Tel.: +44 (0) 207 608 7044 Fax:+44 (0) 207 608 7040 e-mail: pairving@healthnetworkcommunications. com http://www.terrapinn.com/2010/digipharm

Agenda

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FORMACIÓN Máster en Industria Farmacéutica y Parafarmacéutica Fecha: Lugar: Asunto:

Próxima edición 2009 Madrid y Barcelona CESIF imparte este máster que aborda contenidos de especialización para las áreas industrial, regulatoria, I+D y departamentos científicos dentro de la industria farmacéutica. Organiza: Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica (CESIF) Información: CESIF Madrid Tlf. y Fax: 91 593 83 08 CESIF Barcelona Tlf. y Fax: 93 205 25 50 http://www.cesif.es

Máster en Dirección Comercial y Marketing de Industrias Farmacéuticas y afines Fecha: Lugar: Asunto:

Próxima edición 2009 Madrid y Barcelona CESIF organiza dos versiones de este máster: Executive Management, que dura 741 horas, e International Management, bilingüe españolinglés y con una duración de 1.138 horas. Organiza: Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica (CESIF) Información: CESIF Madrid Tlf. y Fax: 91 593 83 08 CESIF Barcelona Tlf. y Fax: 93 205 25 50 http://www.cesif.es

Conferencia “Historia Clínica Digital” Fecha: Lugar: Organiza: Información:

10 diciembre 2009 Madrid Unidad Editorial Conferencias y Formación Tel.: 902 996 200 Fax: 914 436 995 http://www.conferenciasyformacion.com

Conferencia “Telemedicina en España” Fecha: Lugar: Organiza: Información:

20 noviembre 2009 Madrid Intereconomía Conferencias Tel.: 902 100 091 Fax: 902 550 351 e-mail: conferencias@intereconomia.com http://www.intereconomiaconferencias.com

Curso “Tendencias y marketing relativos a eventos” Lugar y fecha: Madrid, 15 diciembre 2009 Barcelona, 17 diciembre 2009 Organiza: Eventoplus Información: Tel.: 902 903 190 Fax: 932 720 912 e-mail: formacion@eventoplus.com http://www.eventoplus.com/formacion.php

Curso “Concebir eventos con impacto” Fecha: Lugar: Organiza: Información:

23 noviembre 2009 Madrid Eventoplus Tel.: 902 903 190 Fax: 932 720 912 e-mail: formacion@eventoplus.com http://www.eventoplus.com/formacion.php

Curso “Gestión de riesgos y aspectos legales relativos a eventos” Lugar y fecha: Madrid, 24 noviembre 2009 Barcelona, 26 noviembre 2009 Organiza: Eventoplus Información: Tel.: 902 903 190 Fax: 932 720 912 e-mail: formacion@eventoplus.com http://www.eventoplus.com/formacion.php

Seminario “Plan de Comunicación Interna” Fecha: Lugar: Organiza: Información:

17 y 18 febrero 2010 Madrid IIR Spain Tel.: 902 121 015 Fax: 913 196 218 e-mail: info@iirspain.com http://www.iir.es

The Pharma Brand Planing Course Fecha: Lugar: Organiza: Información:

22 y 23 marzo 2010 Barcelona CEL for Pharma Tel.: +32 (0)2 709 22 41 Fax: +32 (0)2 709 23 38 e-mail: marie.stricklesse@celforpharma.com http://www.celforpharma.com

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Amsterdam A

msterdam, esta ciudad de puertas abiertas, tiene mucho que ofrecer al visitante. Visite sus museos, pase por uno de los talleres de tallado de diamantes o descanse un rato en el zoológico Artis.

Arte y cultura ¿Sabía usted que Amsterdam tiene...738.763 habitantes,... 600.000 bicicletas,...165 canales,...1.281 puentes...,206 cuadros de Van Gogh... ¿Quiere saber qué más tiene Amsterdam? Atracciones Casas estrechas La casa más estrecha del mundo está localizada en el canal Singel número 7. Esta casita tan estrecha tan solo tiene un metro de ancho y por dentro no es más ancha que su puerta de entrada. Realmente ésta es la parte de atrás de la casa, la parte delantera es un poquito más ancha. Muy cerca, en la calle Kloveniersburgwal hay otra casa estrecha. Este edificio tiene también un precioso adorno en

la fachada pero más ancho. La casa es conocida como “la casa de Trip” o “la casa del cochero del Sr. Trip”. La casa de Trip tiene 22 metros de ancho, y es la residencia privada más espaciosa de Amsterdam. Los hermanos Lodewijk y Hendrick Trip, extremadamente ricos, hicieron construir esta casa en el año 1660. Los hermanos amasaron su fortuna en el comercio de hierro, armas y munición. La leyenda dice que el cochero del señor Trip exclamó: “Dios mío, yo sería feliz si pudiera tener una casa aunque solo tuviera las medidas de la puerta principal de la casa de mi jefe”. El señor Trip debió oírlo e hizo que su deseo se convirtiera en realidad. Bleekmolens Race Planet ¡Se acabaron las preocupaciones de los padres de los niños de 2 a 12 años a la hora de elegir qué hacer! Sin duda alguna tienen que llevarlos a conocer el mundo de “Bleekmolens Race Planet”.

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Tiempo libre en ... ¿Qué es? Se trata de un paraíso de juego cubierto de 3.000 metros cuadrados, en plena capital de Holanda. Ciudad de diamantes Desde que se introdujo el comercio de diamantes en el siglo XVI, la ciudad se ha desarrollado como uno de los centros de diamantes más importantes del mundo. Después de la II Guerra Mundial casi no quedó nada. Durante la guerra desaparecieron más de 2.000 talladores de diamantes judíos de Amsterdam en los campos de concentración de Alemania y Polonia. A pesar de todo, el comercio de los diamantes resurgió de nuevo con la ayuda de pulidores de diamantes y ayuda del extranjero. Hoy en día el comercio de diamantes atrae a millones de turistas y compradores de todo el mundo. La mayoría de los talladores hacen demostraciones de la talla de diamantes. En Amsterdam puede visitar entre otros: Amsterdam Diamond Center, Van Moppes Diamonds, Gassan Diamonds y Coster Diamonds. Conciertos carrillón La ciudad que más carrillones tiene en el mundo es Amsterdam. Casi todos datan del siglo XVII y fueron construidos por los descubridores Francois y Pierre Hemony, quienes llegaron a Amsterdam en 1655. Hemony fue el primer fundidor de campanas que conocía exactamente cómo obtener las notas y tonos correctos. Todavía es posible disfrutar de este sonido “de oro” de estos instrumentos musicales de bronce en cada barrio de la ciudad. Cuatro de estos centenarios carrillones ofrecen conciertos semanalmente. El primer bar gay Amsterdam es sin duda la capital gay de Europa. Empapada en la historia gay, la homosexualidad en esta ciudad fue despenalizada en el año 1811, con la apertura del primer bar gay en 1927. El Jardín Botánico de Amsterdam El Hortus Botanicus de Amsterdam es uno de los jardines botánicos más antiguos del mundo, un pequeño oasis de calma y tranquilidad en el centro de esta bulliciosa ciudad. ¿En qué otra parte de la ciudad puede encontrar palmeras cycas o contemplar un montón de mariposas revoloteando alrededor de su cabeza? Heineken Experience Una vez fue la fábrica de cerveza más importante de la ciudad. Hoy en día, el edificio de 135 años de edad, alberga un homenaje del siglo XXI a uno de los brebajes favoritos del mundo: la cerveza Heineken. La Heineken Experience combina la nostalgia con una presentación rápida y emocionante en la que las últimas tecnologías crean un efecto sorprendente. La experiencia es tanto divertida como educativa. Guíese usted

mismo por la herencia y el arte de Heineken con un equipo antiguo perfectamente conservado y la última tecnología multimedia. Europa Unida Cerca de la plaza Leidseplein, en la calle Roemer Visscherstraat, pueden hacer un tour por siete ciudades europeas en un minuto. Siete edificios tienen representados los estilos arquitectónicos de Alemania, Francia, España, Italia, Rusia, Holanda y Gran Bretaña desde 1894. Esta ‘Europa Unida’, también conocida como las ‘Siete Casas de Países’, fue diseñada por el arquitecto Tjeerd Kuipers (1858-1942). Las residencias privadas retratan la historia de la arquitectura europea. Los canales más nuevos No se pierda una visita a los canales más nuevos de Amsterdam, situados en la isla de Java. Desde el año 1995, cuatro canales estrechos: el Brantasgracht, el Lamonggracht, el Majanggracht y el Seranggracht entrecruzan esta isla. Las casas construidas a los lados de estos canales son extraordinarias. Puente con vistas En el casco antiguo de la ciudad hay un puente desde el cual se obtiene una vista de.. ¡ni más ni menos que quince puentes!

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Nemo En NEMO los visitantes descubrirán que tecnología, ciencia y arte son expresiones de la naturaleza humana. Una invitación para explorar temas como la energía, las comunicaciones y el ser humano de forma amena. La palabra clave de este museo es interactividad. El edificio, diseñado por el arquitecto italiano Renzo Piano, fue inaugurado el 3 de junio de 1997 por Su Majestad la Reina Beatriz.

Puede disfrutar de esta preciosa y exclusiva vista desde el puente en la esquina de los canales Reguliersgracht y Herengracht. Debe quedarse en el lado de la calle de los números impares. El Vondelpark El Vondelpark es el parque más grande de la ciudad de Amsterdam, muy cerca de la famosa y concurrida plaza Leidseplein y los grandes museos. Este parque es, con diferencia, el más popular y visitado especialmente en verano y los días soleados. Es bastante grande y tiene carriles para bicicleta, caminos para pasear, un espacio para realizar conciertos al aire libre, tres grandes cafés con terrazas y el Museo del Cine (Film Museum). El Museo del Cine es más un cine que un museo: varias películas, procedentes de la colección del museo, que supera las 30.000, se muestran cada noche en sus tres pantallas. Siempre hay algo que hacer o que ver en el Vondelpark: pasear, patinar, ir a la zona del parque para niños, escuchar los tambores africanos, ver a los cantantes de jazz o simplemente relajarse y ver a la gente.

Museos Amsterdam alberga la mundialmente famosa 'Ronda de Noche' de Rembrandt y 'Los Girasoles' de Van Gogh. Hay más museos por metro cuadrado que en cualquier otro país. Rijksmuseum Con su casi millón de objetos preciosos y 1,2 millones de visitantes por año, el museo estatal Rijksmuseum es la joya del patrimonio cultural de Holanda. El museo de arte e historia más grande de los Países Bajos se encuentra en la elegante plaza Museumplein, en pleno centro de la ciudad. Su edificio neogótico alberga la magnífica colección nacional de arte incluyendo unas 5.000 pinturas, 30.000 piezas de arte aplicado y 17.000 objetos históricos.

El museo Amstelkring Escondida en una esquina del Barrio Rojo se encuentra una casa al canal del siglo XVII, con dos casas pequeñas unidas en la parte de atrás. La parte superior combinada alberga una iglesia católica secreta, conocida como 'Ons Lieve Heer op Solder' ('Nuestro Señor en el Ático'), construida originalmente en 1663. Después del cambio, cuando Amsterdam se transformó oficialmente en una ciudad protestante, se construyeron muchas iglesias clandestinas en la ciudad. La última de las iglesias secretas, ahora conocida como el museo Amstelkring, sirvió como iglesia parroquial hasta el año 1887. La parte inferior del edificio se transformó en museo en el año 1888, y hoy en día contiene salas elegantes y reformadas, así como una fina colección de plata de iglesia, objetos religiosos y pinturas. La Casa de Ana Frank Ana Frank fue una niña corriente en circunstancias no tan normales. Cuando se encontraba oculta en Amsterdam, durante la Segunda Guerra Mundial, comenzó a escribir su diario, el cual se convirtió en un documento conmovedor de una quinceañera que concienció a la gente del sinsentido de una determinada situación. Durante más de dos años Ana Frank describe su vida diaria. Con ello no solo se sinceraba con los demás sino también con ella misma. Debido a las circunstancias que le rodeaban rápidamente se convirtió en una persona mucho más adulta que muchos jóvenes de su edad. El Museo de las Biblias El fundador del Museo de las Biblias fue Leendert Schouten (1828-1905), un estudiante de teología en Utrecht, quien empezó a coleccionar cuando tenía 12 años y abrió el museo en el año 1851. El museo trata la Biblia desde el principio al fin, explorando objetos, imágenes y lugares de la geografía e historia bíblica. Museo de la Fotografía FOAM Foam, el museo de la fotografía en Ámsterdam, es el lugar idóneo al que recurrir si es usted un amante de la fotografía. Encontrará fotografías de todos los tipos: independientes, documentales, aplicadas, históricas y contemporáneas. Se trata un museo con un ambiente internacional.

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Tienen lugar exposiciones de famosos fotógrafos ya establecidos de todo el mundo. Además, Foam expone obras de nuevos talentos por plazos más cortos de tiempo. El museo quiere presentar la inspiración en diferentes formas. Además de las exposiciones, Foam organiza charlas sobre la fotografía y ofrece la oportunidad para la concentración y el estudio. Museo Hermitage Amsterdam El visitante tiene la oportunidad de acercarse al esplendor de la Rusia de los zares. El museo organiza exposiciones temporales que proceden de las colecciones tanto del Hermitage San Petersburgo como de otros museos del país. El Hermitage Amsterdam tiene una superficie de 9.000 m2, distribuidos en dos grandes salas, galerías, un antiguo salón parroquial, las habitaciones de los regentes y un jardín interior. Museo Casa de Marsella La Casa de Marsella, Fundación para la Fotografía, se inauguró el 18 de septiembre de 1999. Dispone de cuatro salas de exposiciones y está ubicada en un monumental edificio del siglo XVII, al canal Keizergracht. La Fundación organiza exposiciones temporales que cambian cada tres o cuatro meses. El edificio es muy apropiado para estas exposiciones.

barrio judío. Alberga la colección de pinturas, decoraciones y objetos ceremoniales confiscados durante la Segunda Guerra Mundial que fueron restauradas en la época de la posguerra. El museo se centra en la identidad judía, la religión, cultura e historia judías en Holanda. Presenta la comunidad en sus buenos y en sus malos tiempos y profundiza en el camino de la vida judía a través de los siglos. Dedique tiempo a apreciar la belleza y la talla de los mismos edificios, entre los cuales está incluida la sinagoga pública más antigua de Europa. Madame Tussaud's Realice un viaje a través de la historia de Holanda y descubra los grandes nombres como Guillermo de Orange y Rembrandt. Dé un paseo por los famosos canales, que después del siglo de Oro, formaron el encanto de Amsterdam. Introdúzcase en los cuadros de Vermeer, reproducidos a tamaño natural. Visite el albergue de Jan Steen y vean cómo vivía la gente en aquella época. Museo Marítimo Holandés El Museo Marítimo de Amsterdam dispone de una colección conocida en todo el mundo sobre la historia marítima holandesa. Gran parte del material está ubicado en un almacén de la armada del siglo XVII. Aquí podrá ver cartografía marítima, modelos de barcos, pinturas, instrumentos de navegación y adornos de barcos que datan desde el siglo XVI hasta hoy en día.

El programa de exposiciones es muy variado y diverso, con un énfasis especial en la visualidad de las obras que se presentan. La Casa de Marsella cubre una amplia gama de géneros de fotografía internacional, incluyendo fotografía de inspiración artística, así como todas las formas imaginables de fotografía del pasado y del presente. También se muestran obras regularmente de la propia colección de la Casa de Marsella.

El museo de las pipas Este museo tiene una colección única en Holanda y Europa. Como museo especializado, muestra las culturas de todo el mundo relacionadas con el tabaco. El museo ofrece una presentación de la cultura de fumar de cinco continentes, desde 500 años antes de Cristo hasta la actualidad.

Museo Histórico Judío En el año 1987 abrió sus puertas este museo en el restaurado complejo Sinagoga Ashkenazi, en el centro de lo que fue el

La Casa de Rembrandt La casa, que data de 1606 y en la cual vivió Rembrandt entre 1639 y 1658, exhibe 250 grabados de los 300 que creó

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Rembrandt. Rembrandt tenía treinta y dos años cuando se mudó a esta encantadora casa en la calle Breestraat y estaba en el mejor momento de su carrera. Sin embargo, en 1658 le forzaron a abandonar su casa y fue declarado en bancarrota. Puede que sea interesante saber que la bancarrota llegó porque la compañía que comisionaba la famosa 'Ronda de Noche' estaba insatisfecha con el cuadro. ¡Arruinó su carrera! El Rijksmuseum Amsterdam Schiphol Está localizado dentro de la terminal del aeropuerto, después del control de pasaportes, en el bulevar Holland, el pasillo que conecta las puertas E y F. El museo abre diariamente desde las 07.00 hasta las 20.00 horas, y su entrada es gratuita. Diez obras de famosos maestros del Siglo de Oro como Jacob van Ruisdael, Pieter de Hooch y Jan Steen están permanentemente expuestas en el Rijksmuseum Amsterdam Schiphol. El museo del teatro Fíjese en el Teatro en miniatura que data de 1781. Este teatro es el único que queda en este estilo en Europa. Van Gogh Museum Es el museo con la colección más grande de obras de Vincent van Gogh: ¡más de 200 pinturas, 500 dibujos y 700 cartas!, así como la propia colección de obras de arte del artista de grabados japoneses. Además, el museo alberga una extensa colección de obras de arte de otros pintores y escultores del siglo XIX. La exposición permanente está ubicada en el edificio principal, el cual fue diseñado por el arquitecto Gerrit Rietveld. El ala de exposiciones, diseñada por el arquitecto japonés Kisho Kurokawa y terminada en el año 1999, ofrece una amplia gama de exposiciones relacionadas con el arte del siglo XIX.

De Tiendas Amsterdam es, y ha sido desde el Siglo de Oro, un verdadero paraíso para los aficcionados a las compras. Desde vendedores ambulantes a boutiques elegantes. Puede elegir entre cinco rutas diferentes .

cedentes de todo el mundo, pero también ropa y otros productos, muchas veces bastante más baratos que en cualquier sitio. La ruta del Waterlooplein Cada gran ciudad tiene su rastro. Amsterdam tiene el rastro Waterlooplein. Fue un mercado judío de productos corrientes, pero la persecución de los judíos durante la Segunda Guerra Mundial cambió su carácter. Los grandes días del rastrillo Waterlooplein eran en los años 60 y 70. Hippies, flower power, turistas americanos; "¡those were the days, my friend!" Debido a la construcción del nuevo ayuntamiento y de la nueva sala de conciertos (Stopera) el rastrillo Waterlooplein disminuyó bastante. El rastro actual tiene 300 puestos y abre seis días a la semana (cierra los domingos). Pero el ambiente característico no desapareció del todo. Gran parte de la mercancía todavía se expone en el suelo, tanto si se trata de ropa de segunda mano, como de antigüedades o chaquetas de cuero. Un consejo: el rastrillo Waterlooplein es uno de los pocos sitios de Amsterdam donde no hay precios fijos y por lo tanto se puede regatear. La ruta del Spiegelkwartier La calle Nieuwe Spiegelstraat va del mundialmente famoso museo Rijksmuseum al canal Keizersgracht. La historia de esta calle se remonta al siglo XVII. En y alrededor de esta calle, con sus muchas características fachadas de Amsterdam, más de 70 comerciantes de arte y antigüedades han empezado su negocio. Estas tiendas especializadas ofrecen un gran surtido de objetos, desde objetos egipcios que tienen una antigüedad de más de 6.000 años hasta cerámica de Delft del siglo XVII, desde cerámica china hasta arte moderno.

La ruta del Jordaan Su rica historia hace que el barrio Jordaan sea uno de los barrios más interesantes de la ciudad. Jordaan es un barrio obrero del siglo XVII con sus propias tradiciones y su propio ambiente informal y relajado, con sus callejuelas, canales pintorescos, tascas marrones, galerías de arte y tiendas originales.

Todo lo que busque, se vende en el Spiegelkwartier. Es imprescindible visitar el Spiegelkwartier si le gustan los objetos únicos, raros y bonitos.

La ruta de Albert Cuyp El mercado de Albert Cuyp es el mercado más grande y concurrido de Amsterdam. Se celebra de lunes a sábado en la calle Albert Cuyp, entre las calles Van Woustraat y Ferdinand Bolstraat. Se venden sobre todo alimentos de todo tipo y pro-

Restaurantes

La ruta del centro Le lleva por las calles del centro más concurridas e importantes.

Terrazas Vondelpark es una zona con mucho ambiente y muy concurrida cuando el tiempo es propicio, así mismo es una zona transitada por los amantes del monopatín.

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Salir La vida nocturna Hay tantas posibilidades de disfrutar de Amsterdam de día como de noche. Lo mejor es empezar la noche visitando uno de los numerosos cafés que se encuentran en el centro de la ciudad. Hay muchísimos, por lo que puede estar seguro de encontrar uno de su gusto. Los encontrará dispersos alrededor de las plazas Leidseplein, Rembrandtplein, Nieuwemarkt y en el barrio del Jordaan. A menudo, el interior de un café nos cuenta mucho sobre sus clientes. Escuche la música y mire el personal detrás de la barra, y tendrá una impresión bastante buena de quién puede esperar que consuma sus bebidas en este lugar en particular. El último aviso en la mayoría de los bares y cafés es a la 01.00 o a las 02.00 de la madrugada, poco después de lo cual las luces se encienden y realmente no tendrá sentido seguir allí más tiempo de lo necesario (aunque los fines de semana suelen cerrar más tarde). La vida nocturna en Amsterdam está concentrada en gran medida en dos plazas: Rembrandtplein y Leidseplein. Las muchas discotecas y bares abastecen a personas mayores y jóvenes, con diferentes estilos desde lo más moderno a las canciones en solitario en holandés. Otras zonas de diversión son Regulierdwarsstraat (bares de moda y restaurantes, lugares frecuentados por gays) y Spui (restaurantes, bares y cafés). Coffeeshops Amsterdam tolera el consumo de drogas blandas en pequeñas cantidades. Seguridad nocturna La bulliciosa vida nocturna hace que Amsterdam sea relativamente segura de noche. Desde luego, hay algunas zonas donde usted no va a querer pasar la noche, pero mientras se quede en las calles principales y zonas de entretenimiento se divertirá y nada más. Amsterdam dispone de un sistema excelente de transporte público, tanto por el día como por la noche. Los tranvías no circulan hasta tarde en la madrugada, pero los autobuses nocturnos le llevarán con segu-

ridad cerca de donde se aloje, toda la noche hasta las 06.00 de la madrugada, hora en la que los tranvías, autobuses y metro regulares retoman su circulación. Desde luego, también puede tomar un taxi de regreso a su alojamiento. Hay muchas paradas de taxi en el centro de la ciudad, o puede pedir al señor del bar que llame uno.

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