Pharma Market nº 31 Noviembre Diciembre 2.009 by Pharma Market

Nยบ 31

PHARMA MARKET

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COMITÉ EDITORIAL PHARMA-MARKET ALMARZA CALLEJAS, Concha Marketing & Services Director- IMS AVILES MUÑOZ, Mariano Presidente de ASEDEF- Asociación Española de Derecho Farmacéutico BENEITEZ PALOMEQUE, Manuel Director General de CESIF- Centro de Estudios Superiores de Industria Farmacéutica BLANCO CORONADO, Juan Presidente de ACOIF- Asociación de Comunicadores de Industria Farmacéutica CASADO GOMEZ, Miguel Ángel Pharmacoeconomics & Outcomes Research Iberia FERRER NAVARRO, Javier Director de comunicación de BANIF Miembro de European Financial Planning Association Española GARCÍA GUTIERREZ, Rafael Director General de ANEFP- Asociación Nacional de Especialidades Farmacéuticas Publicitarias MUGARZA BORQUE, Fernando Secretario General de FORÉTICA- Foro para la Evaluación de Gestión Ética Director de Comunicación Corporativa de PharmaMar POLO HERNANZ, Fernando Director Marketing y Ventas LastInfoo, S.L. QUINTANILLA GUERRA, Francisco Director General de Faes Farma RODRÍGUEZ BARRERA, Mercedes Vocal. de PLGS- Pharmaceutical Licensing Group Spain RODRÍGUEZ DE LA CUERDA, Ángel Luis Director General de AESEG- Asociación Española de fabricantes de Especialidades farmacéuticas Genéricas ROMERO HEREDIA, Fernando Comisión de Marketing AEFI- Asociación Española de Farmacéuticos de Industria SACRISTÁN, Juan Antonio Presidente de AIMFA- Agrupación de Investigación y Marketing Farmacéutica

STAFF PHARMA-MARKET DIRECTOR Julio César GARCÍA MARTÍN direccion@pharma-market.es

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Editorial

BI, Nudo Estratégico de Futuro Business Intelligence (BI) es el conjunto de estrategias y herramientas dirigidas a la administración y creación de conocimiento, mediante el análisis de datos existentes en una organización. Este tipo de herramientas no se desarrollará de forma eficaz si no hacemos evolucionar la información desde lo general hacia lo concreto para ofrecer pautas de actuación en el terreno cotidiano y con una orientación clara al usuario final. Otra clave indispensable es garantizar que el proceso de implementación sea simple. Hoy día, la información sobre actividad en el campo se recoge mediante sistemas informáticos CRM (Customer Relationship Management) y es clave para dirigir la actividad comercial cotidiana bajo criterios de efectividad. CRM es una filosofía que implica a toda la empresa y que sugiere tratar a los Clientes como un activo corporativo que se debe gestionar correctamente ayudando al departamento comercial en sus tareas de gestión efectiva. Un objetivo claro de BI es mejorar la rentabilidad de las Unidades de Negocio mediante una mayor efectividad de la fuerza de ventas. Por ello, un CRM no debe ser un simple registro de actividades con los clientes, además tendrá que generar escenarios de trabajo, identificar áreas de mejora, establecer pronósticos, detectar oportunidades de negocio, anticipar tendencias y en definitiva establecer procesos más efectivos. La mayoría de los proyectos sobre Inteligencia de Negocio comienzan en un departamento aislado, donde un directivo visionario reconoce las ventajas de su uso, y tras obtener éxito otros equipos querrán incorporar esta práctica. Los siguientes pasos deben seguir adaptando la herramienta con una visión más amplia y si los usuarios quieren tener capacidad para crear “inteligencia” de ese conjunto de datos, habrá que cruzar esta información con la que proviene de otras áreas de la

empresa. En esta fase se gestionan clientes o procesos Internos (para mejorar efectividad y eficiencia) así como información financiera (para conocer la rentabilidad de la operación), información Comunitaria (interrelaciones con la sociedad y redes sociales en el Marketing 2.0), etc. Debe considerarse por tanto a los Departamentos de BI como nudos estratégicos de futuro que puedan desarrollar un sistema “escalable” integrando los diferentes departamentos de la empresa en un proceso común de alto rendimiento donde el paso final será Mapear los procesos y crear los indicadores de desempeño (IDs) y los puntos críticos que deben compartir y aceptar todas las unidades de negocio. Es esencial garantizar que los IDs estén alineados con la estrategia corporativa. La mayor barrera que debemos superar es, sin embargo, la de una fluida relación personal entre los departamentos, poniendo la tecnología al servicio de los intereses reales de las personas. La Tecnología puede ayudar, pero no es un sustituto de las personas.

Julio César García Martín Director de Pharma-Market

Sumario

Editorial Actualidad Política y Opinión Pública

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Política y Opinión Pública: “Revista de prensa” Tribuna de opinión de Farmaindustria: “III Foro UGT-FARMAINDUSTRIA: Las farmacéuticas realizan casi el 50% del Valor Añadido de las industrias de alta tecnología”

Sectorial AESEG “Medis, nuevo asociado de la patronal de genéricos AESEG” GENOMA ESPAÑA: “Genoma España presenta el informe Relevancia de la Biotecnología en España 2009”

ASEDEF: “Estructura comparativa de la Ley del Medicamento y la nueva Ley de Garantías y Uso Racional de los Medicamentos y P. Sanitarios”

ANEFP: “Las ventas de unidades de medicamentos sin receta cayeron un 4% entre enero y septiembre de 2009”

FORÉTICA: “Forética certifica su sistema de gestión de la RSE según la SGE 21”

Especial Business Intelligence “Las herramientas de Business Intelligence-CRM, una ayuda imprescindible para el cambio de modelo del sector farmacéutico”. REUNIÓN BUSINESS INTELLIGENCE “The future of ECM & OS”. JOHN NEWTON. ALFRESCO SOFTWARE “El ERP al alcance de las PYMES”. MIRIAM CORPAS. MAKESOFT TECHNOLOGIES

“Inteligencia: el rigor analítico al servicio de la empresa”. RODRIGO QUINTERO. KROLL “Web analytics: Internet como fuente de información de los hábitos de consulta de los profesionales de la salud”. Mª ANDREA PÉREZ VALLEJO. CMP MEDICOM EDITORIAL “Aálisis de la evolución del negocio: El BI-CPM en el sector farmacéutico”. FÉLIX CARAPAICA. VINCLE INTERNACIONAL.

Innovación en Gestión Empresarial “La biotecnología crece más del 15% anual desde 1992”. ASEBIO

Aula

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“¿Qué es inteligencia emocional?”. JAVIER MAÑERO. ESCUELA DE INTELIGENCIA

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Directorio

Sumario

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Actualidad

Un nuevo Real Decreto regulará la receta electrónica garantizando la confidencialidad de los datos clínicos

l Ministerio de Sanidad y Política Sanidad inició el pasado 15 de diciembre el trámite de audiencia pública del nuevo proyecto de Real Decreto sobre receta médica y orden hospitalaria de dispensación, que se ha enviado a las Comunidades Autónomas para su tratamiento en la próxima Comisión de Farmacia del Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Salud. El documento desarrolla el Plan Estratégico de Política Farmacéutica de 2004 y la Ley de Garantías y Uso Racional de los Medicamentos y Productos Sanitarios aprobada en 2006, de acuerdo con lo dispuesto en su artículo 77.6 y en el apartado 2 de la disposición final primera. El texto regula la receta tanto en el ámbito privado como público, en formato papel, informático y electrónico, y se garantiza que el tratamiento prescrito al paciente pueda ser dispensado en cualquier oficina de farmacia del territorio español. Como novedades, destacar que el Gobierno regula por primera vez un modelo único y obligatorio de receta privada y establece los requisitos que deberán cumplir los sistemas de receta

electrónica y la orden hospitalaria de dispensación. Para elaborar el nuevo texto se ha contado con la participación de las Comunidades Autónomas a través de la Comisión de Farmacia y se han tenido en cuenta las aportaciones, efectuadas en el trámite de audiencia del anterior proyecto, de las asociaciones de médicos y farmacéuticos. Además, los diferentes agentes implicados pueden realizar alegaciones durante el trámite de audiencia. Regulación de la receta electrónica En cuanto al modelo de receta electrónica, el texto prevé los mecanismos de acceso de prescriptores y dispensadores a sus respectivos sistemas de receta electrónica, así como los requisitos de información que estos deben recoger. El proyecto de real decreto protege en todo momento la intimidad del paciente y la confidencialidad de sus datos clínicos y farmacoterapéuticos. De este modo, será el propio paciente el que decida si desea que ciertos fármacos no estén visibles al solicitar la dispensación

del resto de prescripciones al farmacéutico. Siempre se garantiza la entrega del documento de instrucciones en papel para el paciente. La receta electrónica ofrece la posibilidad de la multiprescripción, que permitirá a los médicos la prescripción de tratamientos de hasta doce meses de duración en el caso de dispensación renovable, así como conocer en todo momento el estado de las dispensaciones del tratamiento prescrito. Además, el texto prevé el visado electrónico para aquellos medicamentos que lo precisen, lo que agilizará la accesibilidad de los pacientes a estos medicamentos. Por último, para garantizar que el paciente pueda disponer de su medicamento en cualquier oficina de farmacia del territorio español, el Ministerio actuará como nodo de intercomunicación de datos entre los sistemas de todas las Comunidades Autónomas. Está prevista la coexistencia de las recetas actuales y las nuevas en soporte papel durante 12 meses, y dos años en el caso de la receta electrónica.

El MICINN presenta a informe un borrador de la nueva Ley de Ciencia en el último Consejo de Ministros del año

a ministra de Ciencia e Innovación, Cristina Garmendia, anunció el 15 de diciembre que presentará a informe un borrador de la nueva Ley de la Ciencia, la Tecnología y la Innovación en el último Consejo de Ministros de 2009, que tiene lugar el día 30 de diciembre, cumpliendo de este modo con su compromiso. Garmendia ha señalado que, entre otros avances, esta Ley dará respuesta a algu-

nas reclamaciones históricas de la comunidad científica española, como son disponer de un sistema autónomo de financiación y evaluación de la investigación que garantice la agilidad, la flexibilidad y la estabilidad de las inversiones públicas en la materia, y de un marco legal específico que reconozca las singularidades de la carrera investigadora. Además, la nueva norma ampliará algunos de los planteamientos que en materia de transferencia de tec-

nología ya recoge en su articulado el anteproyecto de Ley de la Economía Sostenible. La ministra también se refirió a la reciente resolución de la convocatoria de proyectos de investigación del Plan Nacional, dotada con 430 millones de euros, y que va a financiar este año cerca de 5.900 proyectos científicos, evaluados previamente, por duplicado, por un panel de 12.500 expertos.

Actualidad

El gasto en I+D en 2008 alcanzó los 14.701 millones de euros, un 1,35% del PIB

l Instituto Nacional de Estadística (INE) ha presentado los datos de su última Estadística sobre Actividades en I+D, correspondiente a 2008, según la cual el gasto en I+D ascendió a 14.701 millones de euros, lo que supone el 1,35% del PIB, con un incremento del 10,2% respecto a 2007. Por sectores de ejecución, el sector Empresas presentó el mayor porcentaje sobre el gasto total en I+D (54,9%), seguido del sector Enseñanza Superior (26,7%), la Administración Pública (18,2%) y las Instituciones Privadas sin Fines de Lucro (IPSFL) (0,2%). Por lo que se refiere a la financiación, la Administración Pública se ocupó del 45,6% de las actividades de I+D y el sector privado del 45%. El gasto restante lo financiaron fondos procedentes del extranjero (5,7%), de la enseñanza superior (3,2%) y de las IPSFL (0,5%). Por comunidades autónomas, Madrid, País Vasco, Navarra y Cataluña fueron las que dedicaron mayor esfuerzo en I+D durante 2008, mientras que las que

más crecieron fueron Castilla-La Mancha, Extremadura y Cantabria. Respecto al empleo, un total de 215.676 personas se dedicaron a actividades de I+D en equivalencia a jornada completa en 2008, lo que representó el 10,65 por mil de la población ocupada. Por su parte, el colectivo de investigadores alcanzó la cifra de 130.966 personas, un 6,47 por mil de la población ocupada.

Como novedad, la encuesta de este año considera, además de las innovaciones tecnológicas (de producto o proceso), las innovaciones no tecnológicas también, es decir, aquellas organizativas y de comercialización. De esta forma, señala que en el periodo 2006-2008 el 34,8% de las empresas fueron innovadoras (incluyendo las innovaciones tecnológicas y no tecnológicas).

Si nos referimos a los datos específicos para la rama de actividad Farmacia, la encuesta del INE señala que en 2008 su gasto interno en I+D fue de 647 millones de euros (8,02%), y que empleó en I+D a 4.387,5 personas, de las cuales 2.086,9 fueron investigadores.

Por rama de actividad, destaca que, en el caso del sector industrial, el 66,9% de las empresas de Farmacia y el 61,8% de las compañías de Química fueron innovadoras. También es interesante que un 15,7% de las empresas innovadoras o con innovaciones en curso o no exitosas realizó cooperación en innovación en el periodo 2006-2008, con proveedores (48,6%), universidades (31,4%) y consultores, laboratorios comerciales o institutos privados de I+D (25,8%). En cuanto a las fuentes para llevar a cabo proyectos de innovación, el 9,7% tuvo en cuenta las fuentes de información interna y un 10,1% las fuentes de mercado (proveedores, clientes, competidores, etc.).

Encuesta sobre innovación empresarial Por otro lado, el INE también ha hecho públicos los datos de su Encuesta sobre Innovación en las Empresas, según la cual el gasto en innovación tecnológica, de las empresas con 10 o más empleados, alcanzó en 2008 los 19.919 millones de euros, un 10,1% más que el año anterior.

Histocell amplía su capital tres millones de euros gracias a la entrada de nuevos socios

a compañía biotecnológica especializada en ingeniería de tejidos y terapia celular Histocell ha cerrado en el último semestre de 2009 una ampliación de capital por valor de tres millones de euros que le permitirá impulsar el desarrollo de su I+D en los próximos cuatro años. Los nuevos socios de Histocell, además de aportar un importante ingreso de capital, suponen un gran valor añadido para la compañía, ya sea por tratarse de reconocidas compañías del sector sanitario y biofarmacéutico o por tener

amplia experiencia en el mundo empresarial y financiero español. Además, como destaca Julio Font, Presidente de Noray Biosciences Group (Noray BG), grupo en el que está integrada la compañía: “La buena acogida que ha tenido nuestra oferta nos ofrece una muestra del apoyo y confianza que genera Histocell entre empresarios y empresas del sector biofarmacéutico en España”. Entre los nuevos accionistas destacan el Igualatorio Médico Quirúrgico (IMQ), Gestión de Capital Riesgo de la SPRI e inversores privados del ámbito empre-

sarial y financiero como el grupo Erictel o Mikel Urizarbarrena, fundador de Panda Software. Los nuevos accionistas se reparten el 23,8% del capital social de la empresa, por lo que la mayoría de la compañía se mantiene en manos de Noray BG. Julio Font sostiene que “los nuevos socios se incorporan a la compañía para acompañarnos en el medio y largo plazo en el desarrollo de la I+D. Nuestro objetivo es situar en fases clínicas dos de los productos de regeneración osteoarticular que estamos desarrollando”.

Actualidad

El Grupo Genetrix obtiene 39 millones de euros en financiación durante 2009

enetrix S.L., empresa cabecera de uno de los mayores grupos biotecnológicos en España, cerró en diciembre una ronda de financiación por valor de 9 millones de euros, suscrita por sus actuales socios y por la sociedad de inversiones Casticapital, que se incorpora como nuevo accionista y con puesto en el consejo. Esta ronda se une a las cerradas recientemente por las empresas Cellerix y Biobide, participadas por el Grupo Genetrix, por un valor de 27 y 3 millones de euros respectivamente. En total, a lo largo de 2009 el conjunto de empresas ha captado recursos por un valor de 39 millones de euros. Genetrix empleará los recursos que ha logrado para reforzar las inversiones en las distintas empresas, en especial para sus apuestas más recientes: Coretherapix, empresa de terapia celular que desarrolla tratamientos

para regenerar el corazón de las lesiones sufridas tras el infarto de miocardio, y X-Pol, que también en diciembre entró en el mercado con su primer producto, Magniphi©, una DNA polimerasa de alta calidad y alto grado de purificación que se dirige al uso intensivo en laboratorios y cuenta con un mercado estimado en Europa de unos 750 millones de euros anuales. En cuanto a los 27 millones de euros obtenidos en noviembre por Cellerix, esta compañía, líder en el desarrollo de medicamentos innovadores basados en el uso de células madre de origen adulto, los empleará principalmente en completar el desarrollo clínico y preparar el lanzamiento al mercado de Ontaril, su producto más avanzado, previsto para la segunda mitad de 2011. Si se cumple este calendario, Cellerix será la primera compañía en comercializar en Europa un

medicamento madre.

basado

células

La operación fue liderada por los fondos de capital riesgo especializados en biotecnología YSIOS Capital Partners, LSP (Life Science Partners) y Ventech y destaca la contribución clave del Grupo Genetrix. Dos de los actuales inversores (Roche Venture Fund y Novartis Venture Fund) incrementaron su participación significativamente. Asimismo, entraron nuevos inversores como Bankinter S.A., Capital Riesgo Madrid y JV Risk Technologies S.L. Otra operación reciente de Genetrix ha sido la venta de su empresa Imbiosis, especializada en la detección y cuantificación del gluten en los alimentos, al grupo internacional R-Biopharm. Este movimiento coincide con el interés estratégico del grupo en centrarse en tecnologías del ámbito sanitario.

Suanfarma Biotech SGECR aspira a lograr 30 millones de euros con su segundo fondo Suan Biotech II

uanfarma Biotech SGECR, la gestora especializada en proyectos biotecnológicos del grupo Suanfarma, puso en marcha el pasado 26 de noviembre su segundo fondo de inversión, Suan Biotech II, coincidiendo con la inauguración de sus nuevas instalaciones en Alcobendas (Madrid). El nuevo edificio acoge las oficinas de Suanfarma S.A. y de Suanfarma Biotech, un Centro de Emprendimiento en el que se impartirán cursos de realización de planes de empresa y un Centro de Incubación de proyectos biotecnológicos. El nuevo fondo se marca como objetivo alcanzar los 30 millones de euros. Tiene previsto invertir en unos 10-15 nuevos proyectos desarrollados en España y basados en ciencia y conocimiento

generado en nuestro país, principalmente capital semilla y desarrollo de nuevos proyectos, siguiendo criterios de rentabilidad empresarial y viabilidad científica. La inversión oscilará entre los 500.000 euros y los tres millones, con una permanencia de cuatro a cinco años en cada proyecto. El equipo de Suanfarma Biotech SGECR ha estudiado ya más de un centenar de proyectos innovadores y cuenta con varios proyectos preseleccionados: - Dos proyectos de tecnología de descubrimiento de fármacos. - Cinco proyectos de desarrollo de medicamentos, tratamientos y vacunas frente a diferentes patologías: dermatología, hepatología, enfermedades autoinmunes, oncología y cardiovascular. - Un proyecto de software médico.

El perfil de los inversores del nuevo fondo responde a inversores institucionales, sociedades de desarrollo regional, comunidades autónomas, fondos de inversión y pensiones, cajas de ahorros y bancos, inversores cualificados y family offices. Suan Biotech II cuenta ya con el compromiso de algunos inversores. En cuanto al primer fondo, consiguió levantar casi nueve millones de euros, que se invirtieron en ocho proyectos, de los cuales tres han alcanzado actualmente el punto de equilibrio y los cinco restantes presentan buena salud y están cumpliendo los hitos previstos. Todos han incurrido en menos gastos de los previstos en los planes de negocio.

Ysios Capital Partners participa en la financiación de 70 millones de dólares de BioVex

sios Capital Partners, gestora española de sociedades de capital riesgo especializada en biotecnología, ha participado junto con cuatro inversores internacionales en la ampliación de capital de la compañía americana BioVex, especializada en el desarrollo de productos para la prevención y tratamiento del cáncer y enfermedades infecciosas. El volumen de la ampliación, en la que también han invertido los inversores especializados actuales de la compañía, entre otros Forbion, Scottish Equity Partners y Credit Agricole Private Equity, asciende a 70 millones de dólares, lo que la convierte en una de las mayores transacciones en el ámbito del capital riesgo biotecnológico que se ha efectuado este año a nivel internacional.

Junto a Ysios Capital Partners, inversores de primera línea como Morningside Venture, MVM Life Science Partners, Ventech y Sectoral Asset Management han participado en esta operación, que permitirá a BioVex completar los estudios clínicos de la Fase III de su medicamento OncoVEX. Este fármaco es un virus oncolítico desarrollado para el tratamiento del melanoma recurrente y metastásico que ha superado con éxito los ensayos que se han hecho hasta ahora y recientemente publicados en Journal of Clinical Oncology. Además, BioVex destinará parte de la liquidez a financiar la fase previa a la comercialización de este producto. Esta es la tercera nueva inversión que efectúa Ysios Capital Partners a tra-

vés de su fondo Ysios BioFund I, el mayor fondo de capital riesgo del mercado español especializado en biotecnología constituido en agosto de 2008 con 69 millones de euros. Tal y como explica Joël Jean Mairet, responsable de la inversión en BioVex y socio fundador de Ysios, “la participación de Ysios en esta operación es una excelente oportunidad de diversificación para nuestros inversores. El hecho de que la ampliación haya estado sobresuscrita y de realizarla con grupos de primer nivel especializados en inversiones en el sector farmacéutico y biotecnológico confirma la presencia del capital riesgo español en el panorama internacional”.

Actualidad

IMS lanza “Sanibricks”, su nueva generación de datos territoriales que refleja la realidad actual del mercado sanitario l líder en servicios de business intelligence y de consultoría para compañías farmacéuticas y del cuidado de la salud, IMS, ha desarrollado la nueva generación de datos territoriales “Sanibricks”, que se adapta a las nuevas necesidades de la industria farmacéutica, ya que ofrece datos de ventas más precisos elaborados en base a información del canal mayorista recogida en origen a nivel de Zona Básica de Salud. Se trata de un cambio en la dimensión geográfica de la información disponible, que a partir de Sanibricks refleja la jerarquía de la Administración Sanitaria tanto en Atención Primaria como en Atención Especializada.

En un entorno regionalizado donde la toma de decisiones se descentraliza, se hace patente la necesidad de disponer de información organizada según la estructura sanitaria. España cuenta con 159 Áreas Sanitarias (área de población a la que le corresponde el mismo Servicio Médico Especializado) y más de 2.500 Zonas Básicas de Salud (unidad territorial elemental a través de la cual se organizan los servicios de Atención Primaria). Hasta el desarrollo de Sanibricks, los datos sobre la evolución de la venta de los medicamentos se obtenían por áreas geográficas definidas como agrupación de códigos postales.

El entorno sanitario ha experimentado muchos cambios en los últimos años: la descentralización del poder sanitario, la utilización de criterios económicos y el cambio en el poder de influencia de los agentes del mercado. Todas estas novedades exigen a las compañías farmacéuticas buscar nuevas vías que les permitan comunicar el valor de sus medicamentos y les obliga a replantearse la estructura actual de sus redes de ventas.

Ventajas del nuevo modelo Disponer de información en Sanibricks facilita la optimización de la estrategia comercial y de marketing, dado que hace posible tener en cuenta el criterio de la estructura sanitaria en la gestión de la red comercial: 1.- Mejora la precisión de los sistemas de pago de incentivos a la red de ventas cuando la organización territorial considera dicho criterio. Es decir, Sanibricks permite hacer el segui-

miento directo de resultados y el cálculo de incentivos, porque ya no es necesario estimar criterios de reparto de zonas que incluyen varios centros de salud por el simple hecho de corresponder al mismo código postal. 2.- Optimiza la estrategia por Centro de Salud o por Hospital, porque permite elegir aquellos de mejores oportunidades al poder acceder a su información de manera diferenciada. 3.- Ofrece el soporte de información necesaria para la definición, seguimiento y medición de acciones comerciales. Dependiendo de la estructura y la organización comercial de cada compañía, la migración de la estructura antigua a Sanibricks puede implicar una serie de cambios que es necesario programar y planificar a medio plazo. Este puede ser el momento oportuno para revisar la asignación de recursos y optimizar la estructura al incluir una nueva dimensión. IMS ofrece soporte experto para completar este proceso, facilitando toda la información necesaria y la experiencia con la que la compañía cuenta en este campo.

Tecnología de inteligencia colectiva para una mejor búsqueda de información científica

l consorcio formado por las empresas Meditecnologia, el Colegio Oficial de Médicos de Barcelona e iSOCO ha desarrollado, con el apoyo de ACC1Ó, un escritorio virtual basado en un sistema completo de inteligencia colectiva, que permitirá a profesionales médicos e investigadores integrar en un único punto las diversas fuentes de información y conocimiento necesarias para realizar búsquedas más productivas. Además de ahorros de

tiempo y de facilitar la obtención de una información más precisa, esta herramienta también supone un ahorro de costes de gestión de la información. El escritorio virtual incorpora tecnología semántica (descubrimiento y relación de información no implícita en los documentos) y tecnología de inteligencia colectiva (cooperación entre usuarios de una red social que permite obtener resultados más precisos a partir de

avanzados sistemas de recomendación). Así, esta plataforma no solo mejora el acceso a la información de interés, sino que también aprende de las búsquedas realizadas por los usuarios con anterioridad. De esta manera, el usuario comparte su experiencia con el resto de miembros de la comunidad, tanto en sus propuestas de información de interés como con las que le realiza el sistema de conexiones y recomendaciones de otros usuarios afines a su perfil.

La carga impositiva de las farmacéuticas podría aumentar en los próximos diez años, según PwC

ras repasar el panorama general del sector farma, su modelo de I+D, de fuerza de ventas y de negocio, la quinta entrega de la serie de informes Pharma 2020 de la consultora PricewaterhouseCoopers se encara ahora con el modelo fiscal, bajo el título Taxing Times Ahead. La previsión que hace es un probable incremento de la carga impositiva para las empresas farmacéuticas en los próximos diez años, debido a la crisis económica, la presión gubernamental y la transformación de los modelos de negocio (por ejemplo, centrarse en los resultados y la medicina personalizada, las combinaciones de negocios complejos y las inversiones). Según el documento, hasta ahora el nivel impositivo se mantenía estable y limitado gracias a la existencia de incen-

tivos para sus actividades de I+D, localización de sus patentes, intangibles y fábricas en jurisdicciones de baja imposición, etc. En cambio, en la situación actual muchos gobiernos empiezan a realizar revisiones de las políticas de precios de transferencia de las compañías multinacionales o de la localización de activos en los paraísos fiscales. Sin embargo, a pesar de la tendencia a aumentar las cargas impositivas, los gobiernos seguirán necesitando atraer las inversiones de la industria farmacéutica, por lo que competirán por ellas a nivel global modificando sus políticas fiscales. También hay que considerar que se prevé que los países en desarrollo concentrarán en 2020 el 40% del mercado farmacéutico, hasta alcanzar los 571.000 millones de dólares, por lo que

las farmacéuticas aumentarán su presencia en ellos, lo cual plantea nuevos retos porque muchos de los países emergentes tienen tasas impositivas elevadas y unos sistemas menos desarrollados y más complejos que los países occidentales. Para Rafael Rodríguez, socio responsable del sector farmacéutico de PwC, “para una gestión de la fiscalidad existosa, las farmacéuticas se verán obligadas a adecuarla a los nuevos modelos de negocio de la industria. La planificación fiscal será vital para los planes de crecimiento a largo plazo y para posibles fusiones o adquisiciones, y representará una de las principales consideraciones para decidir la ubicación de la propiedad industrial y de los centros de fabricación y de prestación de servicios”.

Actualidad

El kit ABtest de Araclon Biotech revoluciona el diagnóstico de la enfermedad de Alzheimer

n el momento actual, la enfermedad de Alzheimer se diagnostica cuando se encuentra en fases avanzadas, lo que dificulta enormemente su tratamiento. El kit ABtest desarrollado por Araclon Biotech, biotecnológica participada por el Grupo Viamed Salud, es la primera herramienta que puede identificar los estadios iniciales de la enfermedad, ya que cuantifica el nivel de beta amiloide 40 y 42 (proteínas reconocidas como características de las lesiones de la enfermedad) en la totalidad de la sangre en lugar de únicamente en el plasma. Así lo demuestran los datos de un estudio piloto en 40 pacientes presentados por la compañía en prestigiosos congresos internacionales. Dicho estudio demuestra que el kit discrimina con un alto nivel de sensibilidad y especificidad

los individuos sanos respecto a los que presentan deterioro cognitivo leve y enfermedad de Alzheimer. Al detectar la totalidad del beta amiloide, no solo el que se encuentra en el plasma sino también el que se une a otros componentes del plasma, células y proteínas, permite encontrar diferencias significativas entre los niveles de individuos sanos respecto a los enfermos y a los que tienen deterioro cognitivo leve. Este es el gran descubrimiento de Araclon, la necesidad de medir la totalidad del beta amiloide en sangre para observar diferencias significativas entre individuos sanos y enfermos. El camino hacia terapias más efectivas Según explica Pilar de la Huerta, directora general de Araclon Biotech, “esta herramienta ayudará al desarrollo de nuevas y eficaces terapias, puesto que

hará posible la realización de ensayos clínicos con individuos que se encuentran en un estadio pre-alzhéimer. Es decir, se podrá reclutar individuos en un estadio inicial, sin síntomas de demencia, población objetivo para probar la eficacia de cualquier tipo de posible tratamiento. Tenemos, por tanto, una herramienta clave para la investigación de nuevos fármacos y el desarrollo de ensayos clínicos adecuados”. El gran éxito obtenido entre la comunidad científica ha propiciado que la compañía ya haya iniciado contactos con varias multinacionales farmacéuticas para la licencia del producto y prevé su comercialización en 2010. Asimismo, para apoyar los resultados del estudio piloto, Araclon tiene previsto iniciar en 2010 un estudio multicéntrico europeo más amplio.

Grupo Farmasierra creará uno de los mayores centros de distribución farmacéutica de España

armasierra Distribución, operador logístico del Grupo Farmasierra, ha comenzado un proceso de crecimiento que culminará, en pocos meses, con la inauguración de un nuevo Centro de Distribución en Cabanillas del Campo (Guadalajara) que triplicará su capacidad actual. Farmasierra Distribución ofrece a los laboratorios farmacéuticos un servicio global de distribución de medicamentos, complementos alimenticios, cosméticos y productos sanitarios, llegando a mayoristas, farmacias y hospitales. Es uno de los operadores logísticos farmacéuticos especializados líderes. Las inversiones realizadas a lo largo de 2008 en el centro de distribución actual,

situado en Daganzo (Madrid), permitieron a Farmasierra Distribución incrementar su productividad en un 65% y ampliar su capacidad de distribución hasta 30 millones de unidades al año. Las nuevas inversiones que llevarán a la apertura del Centro de Distribución de Cabanillas del Campo (Guadalajara) triplicarán la capacidad de distribución, hasta llegar a los 100 millones de envases al año. La inversión total del proyecto es de 17 millones de Euros.

sistema de picking, producto-a-la-persona.

El nuevo Centro de Cabanillas es una instalación de 16.500 m2, con capacidad de 21.000 palets en almacenaje convencional, 500 palets en zona de frío y 300 en zona de seguridad. El nuevo centro estará dotado de las más avanzadas tecnologías, tanto de gestión de almacén, como informática, y preparación de pedidos, según el

Durante sus 12 años de existencia, Farmasierra Distribución ha crecido de forma continua y ha mantenido una política de mejora constante para adaptarse a las demandas de sus clientes. De este modo, se ha convertido en el operador logístico de referencia en el sector farmacéutico español.

La ampliación de capacidad se traducirá asimismo en una ampliación de los servicios. Farmasierra Distribución ofrecerá a sus clientes servicios de acondicionamiento primario y secundario. De esta manera, el centro tendrá un área dedicada al envasado de medicamentos, facilitando la distribución de los productos de compañías multinacionales para diversos países.

Laboratorios Rovi alcanza los 101,9 millones de euros de ingresos operativos en los nueve primeros meses de 2009

urante los nueve primeros meses de 2009, los ingresos operativos de Laboratorios Rovi aumentaron un 11% hasta alcanzar los 101,9 millones de euros, como resultado de la fortaleza del negocio de especialidades farmacéuticas, cuyas ventas crecieron un 26%, compensando la debilidad de las líneas vinculadas al consumo y las fluctuaciones estacionales del área de fabricación a terceros. Además, la ausencia de ingresos no recurrentes registrados en los nueve primeros meses del año 2008 (derivados de la promoción comercial de un producto) ha reducido el crecimiento de la compañía reportado este año. Excluyendo el efecto de estos ingresos no recurrentes en el período de nueve meses finalizado el 30 de septiembre de

Las ventas de Bemiparina aumentaron un 11% hasta los 30,4 millones de euros, mientras que las ventas de Corlentor crecieron más del doble y las ventas de EXXIV alcanzaron 5,5 millones de euros en el periodo de nueve meses finalizado el 30 de septiembre de 2009.

En cuanto al EBITDA, disminuyó un 15% hasta 22,7 millones de euros, impactado por la ausencia de los ingresos comerciales no recurrentes. Excluyendo el efecto de estos ingresos no recurrentes en el período de nueve meses finalizado el 30 de septiembre de 2008, el EBITDA se redujo en un 1% en el periodo de nueve meses finalizado el 30 de septiembre de 2009 comparado con el mismo período del año anterior.

Un aspecto a destacar es el lanzamiento exitoso de Pneumovax-23, una licencia de Sanofi Pasteur MSD otorgada en julio de 2008 para su comercialización por parte de Rovi en el tercer trimestre de 2009, alcanzando unas ventas de 2,8 millones de euros.

Esta reducción, con respecto a los crecimientos obtenidos en años anteriores, se puede atribuir a la caída del margen bruto como consecuencia del incremento del precio de la materia prima de Bemiparina, que se ha triplicado en comparación con los últimos años.

2008, los ingresos crecieron un 15% en el período de nueve meses finalizado el 30 de septiembre de 2009 comparados con el mismo periodo del año anterior.

Actualidad

Almirall y Forest Laboratories amplían su colaboración respiratoria con el LAS100977

lmirall y Forest Laboratories Holdings, filial de Forest Laboratories, han firmado un acuerdo para desarrollar, comercializar y distribuir el LAS100977 en los Estados Unidos. El LAS100977 es un beta agonista inhalado de larga duración (LABA) de una sola toma diaria que hasta ahora ha sido desarrollado por Almirall para el tratamiento de la broncoconstricción en pacientes con asma. Forest y Almirall desarrollarán el LAS100977 en combinación con un corticosteroide no divulgado para el tratamiento del asma y de la EPOC (Enfermedad Pulmonar Obstructiva Crónica) mediante el uso de Genuair® , el inhalador de Almirall. Según el acuerdo, Forest realizará un pago inicial a Almirall de 75 millones de dólares y hará pagos vinculados a hitos futuros, así como también royalties

por ventas. Forest gestionará la aprobación regulatoria y la comercialización en los Estados Unidos. "Ampliar nuestra colaboración con Forest es una excelente oportunidad para potenciar el valor del LAS100977 tanto para los pacientes como para los inversores", afirma Jorge Gallardo, Presidente y Consejero Delegado de Almirall. "Forest tiene una gran capacidad de desarrollo y de comercialización. Asimismo, ambas compañías podemos capitalizar del trabajo común que estamos llevando a cabo con Eklira® (bromuro de aclidinio) a fin de optimizar estos prometedores compuestos respiratorios. Este acuerdo significa también un hito en nuestro objetivo de ofrecer a la sociedad fármacos innovadores que puedan cubrir necesidades médicas no satisfechas”, añade.

Por su parte, Howard Solomon, Presidente y Consejero Delegado de Forest, explica: "Estamos satisfechos de haber llegado a esta segunda colaboración con Almirall, una de las compañías más innovadoras en el campo respiratorio. Representa una interesante ampliación de la colaboración ya establecida con el bromuro de aclidinio para el tratamiento de la EPOC, que se inició hace tres años y cuyos estudios de fase III finalizarán en 2010. El LAS100977 ha demostrado resultados muy prometedores en los estudios de Fase 2 ya completados, y estamos convencidos de que será un competidor relevante en esta amplia clase terapéutica. Con la incorporación del LAS100977, Forest completa una amplia cartera de proyectos para la EPOC recientemente incrementada con Daxas® (roflumilast) y con la combinación del LABA/corticosteroide inhalado una vez al día tendrá acceso al campo del asma.”

Pfizer y el Comité de Empresa de Wyeth Análogo de insulina ratifican un acuerdo sobre el ERE oral de Novo Nordisk en fase I omo consecuencia de la adquisi- vez recibida la aprobación de la autori-

ción de Wyeth a principios de año, Pfizer presentó un ERE el pasado día 18 de noviembre. Un mes después, ha sido ratificado, en asamblea y por la mayoría absoluta de sus trabajadores, el acuerdo previo alcanzado entre la compañía y el Comité de Empresa de Wyeth. El siguiente paso será presentar dicho acuerdo, ratificado por los empleados de Wyeth, a la autoridad laboral y esperar recibir la aprobación final por parte de la Dirección General de Trabajo y Asuntos Sociales del Ministerio de Trabajo del ERE (Expediente de Regulación de Empleo). La compañía ha fijado la fecha de la ejecución del acuerdo para el próximo día 31 de enero, una

dad laboral. Este expediente de regulación de empleo ha sido originado como resultado de la integración de ambas compañías y las consecuentes duplicidades en determinadas posiciones de la compañía resultante. En cualquier caso, hay que destacar que se han hecho todos los esfuerzos posibles, por ambas partes, para mantener los máximos puestos de trabajo que la situación permitía y, como consecuencia, la mayoría de los trabajadores de Wyeth permanecerán en Pfizer. La compañía asegura que este ERE no afecta a sus operaciones en España y que seguirá trabajando con absoluta normalidad.

ovo Nordisk ha comenzado los primeros ensayos fase I con un análogo de insulina oral (NN1952). Este hito reportará dos millones de dólares a la compañía Merrion Pharmaceuticals plc, cuya tecnología GIPET® será usada en la formulación de NN1952. El objetivo del ensayo, que se lleva a cabo en Alemania, es investigar la seguridad, tolerancia, farmacocinética (exposición al fármaco) y farmacodinámica (efecto) de NN1952 en voluntarios sanos y personas con diabetes tipo 1 y tipo 2. El ensayo planea enrolar a unas 80 personas y se esperan resultados disponibles en la primera mitad de 2011.

Actualidad

Roche participa en el programa Medical Genome Project, que analiza los genes que intervienen en las enfermedades raras

oche ha alcanzado un acuerdo con la Fundación Progreso y Salud, dependiente de la Consejería de Salud de la Junta Andalucía, por el que aportará cuatro millones de euros al programa Medical Genome Project (MGP), un proyecto de investigación que nace con el objetivo de analizar el genoma en personas con enfermedades raras e identificar el gen o genes defectuosos que causan la enfermedad y su comportamiento. A cambio, Roche se reserva el derecho de adquisición preferente de las licencias, exclusivas o no, de los posibles descubrimientos enmarcados en el ámbito del proyecto. Para ello, investigadores tanto de la División de diagnóstico in Vitro como de la de productos farmacéuticos, estarán en continuo contacto con los investigadores de Medical Genome Project. El proyecto, dependiente de la Consejería de Salud de la Junta de

Andalucía, comenzará en 2010 y se extenderá hasta 2013. La investigación se llevará a cabo en unas instalaciones ubicadas en el Parque Científico y Tecnológico Cartuja 93, en Sevilla, y será el proyecto de identificación genómica más relevante tras el Proyecto Genoma Humano. En una primera fase, la investigación se centrará en definir toda la variabilidad genética humana, para lo cual se trabajará con unas 300 muestras de ADN, cada una de las cuales puede sumar hasta 26.000 genes diferentes. Una vez definida dicha variabilidad genética se contrastará con las alteraciones genéticas que se observan en las enfermedades raras para identificar el gen o genes causantes de miles de estas. Estas líneas de investigación podrían favorecer en un futuro el hallazgo de herramientas terapéuticas que permitan el desarrollo de la medicina persona-

lizada, ese nuevo enfoque que persigue el diseño y la aplicación de estrategias de prevención, diagnóstico y tratamiento más adaptadas al perfil genético y molecular específico de cada individuo y cada patología. Control de la diabetes a través de una plataforma web Otro acuerdo firmado recientemente por Roche ha sido con el Hospital Clínico Universitario Virgen de la Victoria de Málaga, con el objetivo de estudiar el grado de control metabólico en 800 pacientes con diabetes tipo 1 y diabetes gestacional, a través del sistema de gestión bidireccional de glucemias capilares vía web, Emminens Conecta. Esta tecnología permitirá a los facultativos disponer de todos los valores de glucemia de un paciente en su Historia Clínica Digital, lo que permitirá sacar nuevos patrones de investigación.

Cinfa y Faes Farma colaboran en el Nuevo tratamiento para la infertilidad mercado portugués de genéricos de MSD

aes Farma y Laboratorios Cinfa han suscrito un acuerdo para la comercialización y distribución de medicamentos genéricos en Portugal. Mediante esta alianza estratégica, cuya entrada en vigor está prevista el día 1 de enero de 2010, ambos laboratorios aúnan esfuerzos para generar sinergias que refuercen su posicionamiento en este sector. Faes Farma aporta su conocimiento del mercado farmacéutico luso y una sólida implantación comercial en la visita médica a través de su filial Laboratorios Victoria. Por su parte, Laboratorios Cinfa cuenta con su experiencia de lide-

razgo en el sector de los genéricos en España y la de su filial en Portugal, que durante el último año se ha situado entre los laboratorios de mayor crecimiento en dicho país. Según han explicado los presidentes de ambas compañías, la suma de fortalezas impulsará su posicionamiento dentro de los primeros laboratorios en el mercado de genéricos de Portugal. Dicho mercado presenta un gran interés para las dos empresas tanto por su volumen, ya que supera los 500 millones de euros de ventas, como por su índice de crecimiento en unidades, superior al de los países del entorno europeo.

l Comité de Medicamentos de Uso Humano de la Agencia Europea del Medicamento (EMEA) ha emitido una opinión positiva recomendando la autorización de corifolitropina alfa en inyección, un nuevo fármaco de MSD para la estimulación ovárica controlada en combinación con un antagonista de la GnRH, dirigido al desarrollo multi-folicular en mujeres incluidas en un programa de técnicas de reproducción asistida. Si la Comisión Europea aprueba este abordaje terapéutico, MSD recibiría la autorización para la comercialización de corifolitropina alfa en todos los estados miembros de la Unión Europea.

Actualidad

Javier Ellena pasa a ocupar la vicepresidencia europea de Lilly

l hasta ahora presidente de Lilly España, Javier Ellena Aramburu, es desde el 1 de diciembre el nuevo vicepresidente europeo al frente de los países EMS (European Middle Size), nombre con el que se designa al grupo de 36 países de tamaño medio en Europa. De este modo, concluye su etapa en la presidencia de la afiliada española, que comenzó en 2001 tras

Eric Patrouillard, Presidente y Director General de Lilly España

recorrer varios puestos en la compañía desde que se uniera a esta como delegado comercial en 1977. Javier Ellena, tras más de 32 años trabajando en la afiliada española, de los cuales 19 han sido como Director General y ocho como Presidente, ha sido nombrado Vicepresidente de EMS reportando a Karim Bitar. El negocio de EMS es el más grande de Europa y está integrado por 12 afiliadas que engloban a más de 32 países. Como consecuencia de este nombramiento, Eric Patrouillard, actualmente Managing Director de Lilly Holanda, ha sido nombrado Presidente y Director General de Lilly España. Patrouillard, de origen francés, es Licenciado en Matemáticas y Física, Ingeniero

Belén Garijo, premiada como Mejor CEO

elén Garijo, Vicepresidenta Senior de Europa de sanofi-aventis, ha sido galardonada con el Premio Especial al Mejor CEO en la séptima Edición de los Premios Expansión & Empleo a la innovación en Recursos Humanos.

La directiva señaló que “el verdadero factor de éxito de cualquier empresa es su equipo y la verdadera diferencia entre una compañía y otra, es cómo cada una gestiona su capital humano. Lo que realmente marca la diferencia, el valor y la reputación de una compañía, está estrechamente ligado a la gestión que hace de su gente. Y añadió, “la gestión de equipos ha sido, sin duda, una de las facetas más inspiradoras y satisfactorias de mi carrera. Los responsables de las compañías tenemos que ser generosos con el esfuerzo, con el tiempo y con los recursos que dedicamos a la gestión de personas”.

Garijo es licenciada en Medicina por la Universidad de Alcalá de Henares y especialista en farmacología clínica por la Universidad Autónoma de Madrid. Además es titulada en Business Leadership Program, por la Ashridge Management Scholl (Reino Unido). Ha ocupado distintos cargos directivos de los laboratorios Abbot, Rhône-Poulec Rorer y Aventis Pharma.

Javier Ellena, nuevo vicepresidente europeo de Lilly

Industrial, y MBA por Insead. Inició su carrera profesional en la empresa Bouygues (en Francia y en España). En los más de ocho años que ha trabajado en Lilly ha ocupado diferentes posiciones en Ventas y en Marketing, así como la de Business Unit Manager de Sistema Nervioso Central en Francia y la de General Manager del Cono Sur (Argentina, Chile, Uruguay y Paraguay).

El mejor producto biotecnológico del año, de GSK

laxoSmithKline (GSK) ha recibido el Premio Galien Internacional USA 2009, en la categoría de mejor producto biotecnológico del año, por Revolade® (eltrombopag), un fármaco que incrementa los niveles de plaquetas sin inhibir la producción normal de anticuerpos en el tratamiento de la trombocitopenia. Este premio reconoce la excelencia de un medicamento de GSK cuyo descubrimiento fue liderado por el científico español, Juan Luengo. Asimismo, en el equipo de trabajo que participó en el descubrimiento y en el desarrollo pre-clínico del principio activo eltrombopag, se encuentran dos españolas del Centro de investigación Básica (CIB) de GlaxoSmithKline de Tres Cantos, Guadalupe del Real y Maite de los Frailes.

Política y Opinión Pública

La sección "Política y Opinión Pública" pretende ofrecer la información de valor del sector farmacéutico para la toma de decisiones. Ofrecemos una selección de noticias que resume y relaciona a partir de medios de comunicación nacionales y autonómicos, a modo de “revista de prensa” La reforma sanitaria de Obama, aunque “aligerada”, a un paso de la aprobación en el Senado

INSTITUCIONES

Según

Economista

sin algunas de las propuestas de mayor

ción de un seguro público y la amplia-

(16/12/2009), el proyecto de reforma

publica

calado, debido a la reticencia del sena-

ción del seguro Medicare entre los 55 y

sanitaria estadounidense está a punto

dor Joe Lieberman a votar a favor si se

los 64 años. Aun así, amplía la cobertu-

de ser aprobado en el Senado, aunque

incluían. Así, se quedan fuera la crea-

ra a 30 millones de ciudadanos.

El modelo integrado español de ciencia e innovación se exportará a Europa Según publica El Global (30/11/2009-

ñola del Consejo de la UE en el primer

Plan Europeo para la Innovación debe-

06/12/2009), la ministra de Ciencia e

semestre de 2010. Garmendia quiere

ría desarrollar los cinco ejes de la estra-

Innovación, Cristina Garmendia, ha

exportar a Europa el planteamiento

tegia española: entorno financiero,

explicado las prioridades de su depar-

integrado de ciencia e innovación que

mercados líderes, internacionalización,

tamento de cara a la Presidencia espa-

rige su ministerio. Por tanto, el futuro

escala regional y personas.

La Comisión Europea renueva sus comisarios Según publica El Global (30/11/2009-

po de comisarios. Joaquín Almunia,

cés Michel Barnier pasa a ocuparse de

06/12/2009), el presidente de la

hasta ahora comisario de Asuntos

Mercado Interior, el maltés John Dalli

Comisión Europea, José Manuel Durão

Económicos, sustituye a Neelie Kroes

de Sanidad y la irlandesa Mary

Barroso, ha presentado su nuevo equi-

en Competencia. Por su parte, el fran-

Geoghegan de Investigación.

España bloquea una directiva comunitaria que facilitaba el “turismo sanitario” Según publica Ideal (01/12/2009),

zar los derechos de los pacientes que

tarse una lista de espera. Esto supon-

España ha conseguido bloquear una

viajan para recibir tratamiento en otro

dría un coste adicional para la sanidad

norma comunitaria que buscaba refor-

Estado miembro, por ejemplo para sal-

española de 2.000 millones anuales.

El Tribunal de Luxemburgo evalúa si incentivar a los facultativos es acorde al derecho comunitario Según publica Correo Farmacéutico

de una cuestión prejudicial elevada por

médicos que receten fármacos que

(14/12/2009),

la Corte Suprema británica acerca de la

ayuden a contener el gasto, para saber

Luxemburgo ha celebrado la vista oral

posibilidad de ofrecer incentivos a los

si es contraria al derecho de la UE.

Tribunal

Política y Opinión Pública

INSTITUCIONES

Las competencias farmacéuticas europeas pasan de Industria a Sanidad Según publica El Global (07/12/2009-

Dirección General de Empresa e

Control de Enfermedades, la Agencia

13/12/2009), el presidente de la

Industria a la DG Sanco (Sanidad y

Europea para la salud y política de los

Comisión Europea, José Manuel Durão

Consumo). Así, se incorporan a Sanco

consumidores y la Autoridad Europea

Barroso, ha efectuado el traspaso de

la Agencia Europea del Medicamento

de Seguridad Alimentaria (EFSA).

las competencias en fármacos de la

(EMEA), el Centro Europeo para el

El Consejo Europeo autoriza que solo haya una patente y un tribunal de patentes comunitarios Según publica Correo Farmacéutico

el sistema de patentes de la UE, entre

cos. El Tribunal de Justicia debe respal-

(14/12/2009), el Consejo Europeo ha

las que se incluye impulsar una patente

dar dicho nuevo tribunal de patentes a

aprobado varias medidas para mejorar

comunitaria y un tribunal europeo úni-

través de un dictamen jurídico.

Más registros en farmacéuticas con la nueva investigación de Competencia Según publica El Global (14/12/2009-

céuticas, tanto innovadoras como de

como ya advertía la comisaria Neelie

20/12/2009), la DG Competencia de la

genéricos, para comprobar si emplean

Kroes en el Informe final de julio de

Comisión Europea ha vuelto a realizar

métodos en contra de la competencia.

2009 con las conclusiones de la prime-

registros en varias compañías farma-

Se abre así otra nueva investigación,

ra investigación.

El Senado acepta la financiación para los medicamentos huérfanos Según

publica

Vanguardia

las enfermedades raras (medicamen-

ra que defendió la moción reclamó

(27/11/2009), la Comisión de Sanidad

tos huérfanos) se incluyan en el catálo-

igualmente que se eliminen las diferen-

del Senado ha aprobado una moción

go de la Seguridad Social, según las

cias entre pacientes por su lugar de

de CiU para que los tratamientos para

recomendaciones de la UE. La senado-

residencia.

Felipe Pétriz, nuevo secretario de Estado de Investigación del MICINN Según publica El Global (07/12/2009-

de Investigación del Ministerio de

Universidades. Oficialmente, el cese de

13/12/2009), Carlos Martínez ha sido

Ciencia e Innovación por Felipe Pétriz,

Martínez se produce “para iniciar una

sustituido como secretario de Estado

hasta ahora director general de

nueva etapa”.

La prescripción de fármacos sin receta por los fisioterapeutas, validada por el Senado Según publica La Voz de Galicia

Garantías y Uso Racional de los

propuesta

(11/12/2009), la Comisión de Sanidad y

Medicamentos la posibilidad de que

Congreso, podrán unirse a enfermeros

Política Social del Senado ha dado su

los fisioterapeutas puedan prescribir

y podólogos.

visto bueno a incluir en la Ley de

medicamentos sin receta médica. Si la

aprobada

Política y Opinión Pública

GESTIÓN SANITARIA

La OMS asegura que es pronto para valorar la importancia de las mutaciones del virus de la gripe A Según publica Ideal (27/11/2009), el

necesitan más información para medir

China, Japón y EEUU. Asimismo, consi-

asesor especial sobre la gripe A de la

la relevancia de las mutaciones en el

deró que las reacciones alérgicas

Organización Mundial de la Salud

virus H1N1 que se han detectado en

detectadas, especialmente en Canadá,

(OMS), Keiji Fukuda, ha declarado que

varios países, como Noruega, Brasil,

son “totalmente normales”.

Obama quiere ampliar el Plan contra el Sida estadounidense a otras enfermedades Según publica El Mundo (09/12/2009),

cambios que tiene previsto hacer en el

países que reciben la ayuda que distri-

el presidente estadounidense, Barack

Plan de Emergencia para frenar el VIH

buyan los fondos a acciones contra

Obama, ha recibido críticas por los

(Pepfar), relativos a permitir a los 15

otras enfermedades además del sida.

Europa reduce a una sola dosis dos vacunas contra la gripe A Según publica El Día (30/11/2009), la

Pandemrix, empleadas contra la gripe

proteger a más personas, al distribuir

Comisión Europea ha decidido permitir

A. También se está estudiando esta

el stock de vacunas de algunos países a

que se reduzcan de dos a una las dosis

reducción para la tercera vacuna utili-

aquellos otros que aún no disponen de

necesarias de las vacunas Focetria y

zada, Celvepan. Esta medida permitirá

ellas.

Bajar al 2% el IVA de los medicamentos supondría un ahorro de 287 millones de euros Según publica El Global (09/11/2009-

Farmacéuticos Españoles (FEFE), bajar

de euros. FEFE considera esta medida

15/11/2009), según el Observatorio del

el IVA de los medicamentos de pres-

adecuada para esta coyuntura de cri-

Medicamento que realiza mensual-

cripción del 4% actual hasta el 2%

sis, ya que reduciría la factura farma-

mente la Federación Empresarial de

supondría un ahorro de 287 millones

céutica.

AESEG y anefp envían a Sanidad sus consideraciones sobre la nueva Estrategia de Política Sanitaria Según publica El Global (16/11/2009-

Salud (anefp), han presentado sus pro-

Igualmente, también han expuesto su

22/11/2009), tanto la patronal de medi-

puestas para la nueva Estrategia de

postura el CGCOF y la patronal de

camentos genéricos (AESEG) como la

Política Farmacéutica, que se prevé se

empresarios farmacéuticos FEFE.

Asociación para el Autocuidado de la

ponga en marcha a principios de 2010.

En octubre la sanidad ha gastado 1.072 millones de euros en medicamentos Según publica Qué (20/11/2009), el

do. Por su parte, el incremento inter-

comunidades con un mayor aumento

gasto farmacéutico de octubre ha sido

anual mantiene su tendencia a la

en su gasto, frente a Murcia, Navarra y

de 1.072 millones de euros, un 2,84%

moderación, situándose en un 4,30%.

Cantabria, donde más desciende.

más que en el mismo mes del año pasa-

Baleares, Canarias y Galicia son las

Política y Opinión Pública

GESTIÓN SANITARIA

Casi la mitad de la población de riesgo no se vacuna de la gripe A Según

publica

diario

Sur

riesgo en nuestro país no se ha vacuna-

muestra poco o nada preocupado.

(01/12/2009), una encuesta realizada

do de la gripe A ni tiene previsto hacer-

Respecto a la gripe estacional, se ha

por el Consejo General de Enfermería

lo. En cuanto a la preocupación que

vacunado más del 70% de la población.

revela que el 47,4% de la población de

suscita la enfermedad, casi el 87% se

Escasa acogida a la propuesta de un Sistema de Precios de Referencia por equivalentes terapéuticos Según publica El Global (07/12/2009-

Interterritorial establecer un Sistema

positiva por parte de los agentes del

13/12/2009), el consejero de Sanidad de

de Precios de Referencia (SPR) por

sector (fabricantes, distribuidores y

Madrid, Juan José Güemes, ha pro-

equivalentes terapéuticos. La posible

farmacéuticos).

puesto

medida no ha tenido una aceptación

último

Consejo

La financiación de los anticonceptivos se amplía para incluir los más avanzados Según publica La Voz de Galicia

los anticonceptivos más modernos.

forma, se incluyen los parches y anillos

(10/12/2009), uno de los puntos que se

Hasta ahora solo estaban cubiertos

vaginales y los dius de nueva genera-

incluirá en la reforma de la Ley del

ocho anticonceptivos hormonales,

ción, entre otros.

Aborto será la financiación pública de

cuando hay hasta 35 distintos. De esta

El nuevo sistema aragonés de evaluación de medicamentos excluye al fabricante como fuente de información Según publica El Global (23/11/2009-

sistema público más restrictiva que la

medicamento entre los sujetos válidos

29/11/2009), Aragón ha creado una

andaluza en cuanto al acceso a las

para solicitar información acerca de

Comisión

del

novedades terapéuticas. Asimismo, no

dicho medicamento que se evalúa.

Medicamento para los hospitales del

incluye a la compañía investigadora del

Evaluación

La Rioja permite a los pacientes acceder a sus informes e historia clínica a través de Internet Según publica La Rioja (25/11/2009), los

talización, asistencia en urgencias, con-

dose con su certificado digital o DNI

ciudadanos riojanos podrán acceder a

sultas externas y resumen de su histo-

electrónico. Se trata de la primera

sus informes médicos, pruebas de

ria clínica a través de la web

comunidad que ofrece este servicio.

laboratorio, informes de alta de hospi-

http://www.riojasalud.es, identificán-

Galicia prepara un observatorio para racionalizar el gasto farmacéutico Según publica La Voz de Galicia

céutico formado por profesionales

cos. Irá acompañado de una campaña

(11/12/2009), la sanidad gallega trabaja

médicos y farmacéuticos que fomen-

publicitaria para informar a la pobla-

en un observatorio del gasto farma-

ten la utilización racional de los fárma-

ción sobre el uso de medicamentos.

Política y Opinión Pública

INVESTIGACIÓN

La Ifpma busca más transparencia en los ensayos clínicos Según publica El Global (16/11/2009-

una nueva versión de su documento de

de datos”, que exige un mayor nivel de

22/11/2009),

Federación

consenso sobre “Divulgación de infor-

transparencia. El documento entrará

Internacional de la Industria del

mación de ensayos clínicos a través de

en vigor dentro de seis meses.

Medicamento (Ifpma) ha aprobado

registros de ensayos clínicos y bases

Un estudio demuestra el menor fallo virológico de Truvada Según publica El Mundo (01/12/2009),

nico que compara dos antirretrovira-

Los pacientes tratados con Truvada

“The

les, Epzicom y Truvada, en el trata-

tenían la mitad de posibilidades de

Medicine” ha publicado un ensayo clí-

miento inicial de la infección por VIH.

sufrir un fallo virológico.

New

England

Journal

EEUU autoriza las primeras líneas celulares embrionarias para investigación Según publica El Mundo (02/12/2009),

para que puedan utilizarlas los investi-

sobrantes de parejas sometidas a

el gobierno estadounidense ha apro-

gadores de centros públicos. Todas las

fecundación in vitro.

bado 13 nuevas líneas embrionarias

células

proceden

embriones

Científicos crean glóbulos rojos sintéticos Según publica El Mundo (14/12/2009),

los rojos sintéticos a partir de estructu-

características de los glóbulos, como

científicos de las universidades esta-

ras poliméricas redondas. Después de

su flexibilidad. Para ello las sumergie-

dounidenses de California y de

darles forma, han cambiado sus pro-

ron en distintas soluciones, con sodio y

Michigan han logrado obtener glóbu-

piedades para conseguir las mismas

otros compuestos.

Nuevos biosensores para la detección de células cancerígenas en dos minutos Según

publica

Comercio

Bellaterra (Barcelona), con la colabora-

tan solo dos minutos. Se basan en

(23/11/2009), un equipo del Centro de

ción de la Universidad de Vigo, ha des-

unos anticuerpos modificados con

Investigación

arrollado unos biosensores que permi-

nanopartículas de oro y son más bara-

Nanotecnología CIN2 (ICN-CSIC) de

ten detectar células cancerígenas en

tos, veloces y sencillos de usar.

Nanociencia

Descubiertos nuevos mecanismos en la transmisión del virus del sarampión Según publica La Voz de Galicia

cómo algunas mutaciones en una de

sirve para poder analizar el modo de

(14/12/2009),

del

las proteínas del virus del sarampión

actuación de las vacunas actuales e

Consejo Superior de Investigaciones

alteran al receptor al que se une el

intentar crear nuevas herramientas

Científicas (CSIC) han descubierto

virus para penetrar en la célula. Esto

antivirales.

investigadores

Política y Opinión Pública

INVESTIGACIÓN

Desarrollan nanopartículas de insulina para administrar por vía oral Según publica Sur (19/11/2009), un

nanopartículas de insulina de libera-

gía Flow Focusing, patentada por un

grupo

ción prolongada para administración

grupo de ingenieros también de la

Universidad de Sevilla ha puesto en

investigación

oral, lo que elimina la necesidad de

Universidad de Sevilla.

marcha un proyecto de desarrollo de

inyectarse. Se ha empleado la tecnolo-

Acreditadas las primeras salas de producción celular del Cabimer Según publica Sur (07/12/2009), la

meras salas de producción celular en el

celulares de uso humano para isque-

Agencia Española de Medicamentos y

Centro Andaluz de Biología Molecular

mia crónica crítica y esclerosis múltiple

Productos Sanitarios (Aemps) ha acre-

y Medicina Regenerativa (Cabimer). En

que se analizarán en dos ensayos clíni-

ditado la puesta en marcha de las pri-

ellas se producirán medicamentos

cos.

Nuevo registro de ensayos y estudios posautorización de Castilla y León Según publica El Global (14/12/2009-

nales. Este registro permitirá controlar

El registro incluirá información como el

20/12/2009), Castilla y León ha puesto

las buenas prácticas en este proceso y

promotor del ensayo, su objeto, cen-

en marcha su registro de ensayos y

dar cumplimiento al real decreto por el

tros en que se desarrolla y laboratorios

estudios posautorización observacio-

que se regulan estos ensayos clínicos.

de análisis empleados.

INDUSTRIA

Javier Ellena ocupa la vicepresidencia europea de Lilly Según publica El Global (16/11/2009-

ocupar la vicepresidencia europea de

Ellena mantendrá la presidencia de la

22/11/2009), Javier Ellena, presidente y

la compañía. Su puesto será ocupado

Fundación Lilly y su cargo en la junta

director general de la filial de Lilly en

por Eric Patrouillard, hasta ahora

directiva de Farmaindustria.

España, ha dejado este puesto para

Managing Director de Lilly Holanda.

Didier Barret, nuevo presidente de la EGA Según publica El Global (23/11/2009-

Didier Barret, presidente para Europa

mentos genéricos, luchar contra los

29/11/2009), la Asociación Europea de

del Este y África de Mylan. Entre sus

retrasos en las expiraciones de paten-

Medicamentos Genéricos (EGA) ha

objetivos está promover un sistema

tes y fortalecer los criterios de innova-

nombrado como nuevo presidente a

sostenible de precios para los medica-

ción.

Ayudas de Industria de 550 millones de euros a los sectores estratégicos Según publica Cinco Días (30/11/2009),

millones de euros y estarán dirigidas a

El objetivo es ayudar a que dichos sec-

el Ministerio de Industria, Turismo y

mejorar la competitividad de los secto-

tores sean más avanzados, eficientes y

Comercio ha convocado ayudas para

res estratégicos, entre los cuales se

respetuosos con el medio ambiente.

2010, que tendrán un importe de 550

encuentra el químico y farmacéutico.

Política y Opinión Pública

INDUSTRIA

Las farmacéuticas de EEUU apuestan por la I+D en tratamientos contra el sida Según publica El Global (30/11/2009-

(PhRMA) ha publicado un informe

el sida. Así, actualmente existen 97 tra-

06/12/2009), la asociación norteameri-

sobre los esfuerzos realizados por el

tamientos en fase de desarrollo, de los

cana de farmacéuticas innovadoras

sector en EEUU en cuanto a I+D contra

cuales 54 son antivirales y 23 vacunas.

GSK rebajará sus precios en los países emergentes Según publica Expansión (30/11/2009),

economías emergentes la próxima pri-

el mayor crecimiento provenga de paí-

GlaxoSmithKline (GSK) planea reducir

mavera. Ante el estancamiento de los

ses como China, Rusia, India y Brasil.

el precio de sus medicamentos en las

mercados occidentales, se prevé que

Rovi y UCB comercializarán el anticuerpo Cimzia de forma conjunta Según publica El Global (14/12/2009-

(certolizumab pegol) de forma conjun-

autorizado por la Comisión Europea

20/12/2009), Rovi y UCB han llegado a

ta en nuestro país. Se trata de un anti-

para el tratamiento de la artritis reu-

un acuerdo para comercializar Cimzia

cuerpo anti TNFa pegilado que ha sido

matoide.

Pfizer colabora con Crown para tratar el cáncer en Asia Según publica El Global (14/12/2009-

acuerdo con Crown Bioscience para

el cáncer en Asia, una necesidad médi-

20/12/2009), Pfizer ha firmado un

investigar y desarrollar terapias contra

ca no cubierta.

Acuerdo entre Cinfa y Faes Farma para la venta de genéricos en Portugal Según publica El Global (30/11/2009-

cen genéricos en Portugal a partir de

do el mercado portugués de genéricos

06/12/2009), un acuerdo entre Cinfa y

enero de 2010. Ambas aprovecharán el

en los últimos años, superior al de la

Faes Farma permitirá que comerciali-

crecimiento que viene experimentan-

media de la UE.

Alianza para investigar el cáncer entre Ferrer, Laboratorios Leti y Oryzon Según publica Expansión (16/11/2009),

Investigación Médica Aplicada (Cima)

centrada en diseñar dianas terapéuti-

Ferrer, Laboratorios Leti y Oryzon,

de Navarra, han constituido Oncochip,

cas para el diagnóstica precoz de cán-

junto con Ingenasa y el Centro de

una agrupación de interés económico

cer de ovario, de colon y melanoma.

Pfizer reduce el número de empleos afectados por el ERE Según publica El Global (30/11/2009-

de puestos de trabajo que se verían en

mentado el número de días de indem-

06/12/2009), Pfizer ha asegurado que

peligro debido al ERE presentado tras

nización por despido.

ha conseguido reducir el número inicial

su fusión con Wyeth. También ha incre-

Tribuna de Opinión de Farmaindustria

III Foro UGT-FARMAINDUSTRIA: Las farmacéuticas realizan casi el 50% del Valor Añadido de las industrias de alta tecnología

l pasado 23 de noviembre se celebró el III Foro UGT-FARMAINDUSTRIA, bajo el lema “La industria farmacéutica: ejemplo de un nuevo modelo productivo”, en el cual el presidente de la patronal, Jesús Acebillo, destacó que la industria farmacéutica realiza casi el 50% de todo el Valor Añadido de las industrias de alta tecnología en España, lo que evidencia el liderazgo del sector dentro del conjunto de sectores de alta tecnología, que se añade a su liderazgo también en inversión en I+D. Acebillo también defendió una reorientación de la actividad productiva española hacia sectores económicos de mayor productividad, más intensivos en I+D y más competitivos en el contexto internacional. En este sentido, insistió en que es necesario asegurar el crecimiento económico futuro de nuestro país, impulsando el desarrollo de industrias capaces de mejorar el bajo nivel de productividad de la economía española y su limitada tasa de inversión productiva. Al respecto, se mostró convencido de que la industria farmacéutica debe ser uno de esos sectores que lideren el cambio de modelo de crecimiento económico que tiene que buscar España. Como argumentos que respaldan este convencimiento, puso de manifiesto que la farmacéutica es una industria intensiva en I+D que lleva a cabo un 18% de toda la I+D industrial española, lo que la convierte en líder absoluto en inversión en I+D en nuestro país. “De hecho, las compañías farmacéuticas invirtieron en I+D en España práctica-

mente lo mismo que la industria del automóvil y la industria aeroespacial juntas, situándose a gran distancia de otros sectores emblemáticos, como el químico, el energético o el de comunicaciones”, agregó. El presidente de FARMAINDUSTRIA resaltó que la inversión llevada a cabo por las compañías farmacéuticas establecidas en España en 2008 superó los 1.000 millones de euros, con lo que sería la primera vez en la historia industrial española que un sector de actividad invierta más de 1.000 millones de euros en I+D durante un año”. Además, aseguró que si se analiza la importancia de la industria farmacéutica española dentro del conjunto de sectores de alta tecnología, la posición de liderazgo “se muestra de manera aún más evidente”, pues la industria farmacéutica realiza casi el 50% de todo el Valor Añadido de todas las industrias de alta tecnología en España. A su vez, las compañías farmacéuticas emplean a casi el 40% de todo el personal ocupado en actividades de I+D en las industrias de alta tecnología en nuestro país. Jesús Acebillo afirmó que actualmente el principal objetivo del sector farmacéutico es conseguir entornos de estabilidad y certidumbre que le permitan avanzar con su máximo potencial a pesar de la actual coyuntura económica. En este escenario, el pasado mes de marzo la industria farmacéutica asumió públicamente un compromiso con la sociedad española en una triple dimensión: empleo, I+D y competitividad e

internacionalización. Acebillo confirmó que, tras casi 12 meses de trabajo, y a pesar de la profundidad y la duración de la crisis económica, la industria farmacéutica está avanzando en esta dirección y está mejorando significativamente su capital humano, tecnológico e innovador. Primer estudio sobre fundaciones de la salud Por otro lado, la Fundación FARMAINDUSTRIA ha patrocinado el primer estudio sobre fundaciones de la salud: “Las fundaciones de salud en España: situación actual y perspectivas”, que presentó la Asociación Española de Fundaciones (AEF) el pasado 11 de noviembre. El informe lo ha realizado el el gabinete Sociología y Comunicación entre 2008 y 2009, sobre una muestra representativa de 389 fundaciones relacionadas con el ámbito socio sanitario. Según el informe, las fundaciones socio sanitarias son entidades emprendedoras que promueven el conocimiento. Esta influencia se ha manifestado a lo largo de los últimos 20 años en múltiples actividades y programas relacionados con la ciencia, el debate, la formación y la divulgación. Además, es un movimiento influyente y con un importante peso en el ámbito socio sanitario, puesto que tiene buena imagen y buenas relaciones con el resto de agentes del sector: administración, industria, médicos, pacientes y opinión pública. Sus señas de identidad son la transparencia y la independencia, sobre todo en cuanto a las fuentes de financiación.

Sectorial

Medis, nuevo asociado de la patronal de genéricos AESEG

a compañía islandesa Medis, filial del grupo Actavis, se ha incorporado como nuevo miembro de la Asociación Española de Medicamentos Genéricos (AESEG). Creada en 1985 en Islandia, Medis es una compañía especializada en el desarrollo de dossieres farmacéuticos, su licencia a terceros comercializadores y la fabricación y suministro del producto terminado. Las inversiones de Medis en I+D (66 lanzamientos y 16 nuevas moléculas en 2008), junto con su capacidad de fabricar principios activos, le permiten desarrollar, lanzar y comercializar una amplia y variada cartera de productos, pues dispone de centros de investigación en Islandia, Malta, Reino Unido, Serbia, Rumania, Italia, India y China. Medis desarrolla y fabrica bajo normativa de la FDA y estándares europeos para el registro de nuevos productos. AESEG integra a las siguientes empresas, con domicilio social en España: - Laboratorios farmacéuticos de medicamentos genéricos cuyo cometido es la fabricación, el desarrollo tecnológico y/o la comercialización.

- Empresas de química fina, fabricantes de sustancias y principios activos. - Compañías de desarrollo tecnológico. Con esta nueva incorporación, AESEG tiene una representación sectorial de más del 96% del mercado de valores. A lo largo del año 2009 se han unido a la patronal de genéricos 10 nuevos miembros, como por ejemplo Sun Pharmaceuticals, Laboratorios Norton, Actavis y Apoteq. ‘En genérico’, la nueva revista de AESEG pionera del sector en España En otro orden de temas, AESEG ha lanzado su nueva revista corporativa En Genérico, la primera en nuestro país sobre el sector de los genéricos. Con una periodicidad cuatrimestral, repasará en profundidad las últimas novedades del sector de los medicamentos genéricos en España y a nivel internacional. La revista cuenta con varias secciones fijas que presentan las últimas novedades del sector, así como artículos de expertos, entrevistas y reportajes de actualidad. El director general de AESEG, Ángel Luis Rodríguez de la Cuerda, apunta que “esta nueva herramienta de comunicación tiene como principal objetivo transmitir los mensajes de calidad, seguridad, eficacia y accesibilidad del medicamento genérico, así como su contribución al sostenimiento del Sistema Nacional de Salud, a la contención del gasto farmacéutico y al acceso del paciente a los medicamentos”.

Sectorial

Genoma España presenta el informe “Relevancia de la Biotecnología en España 2009”

n el año 2007, el sector biotecnológico generó en España un impacto macroeconómico de 8.189 millones de euros, así como un total de 63.300 empleos directos e indirectos, según refleja el informe “Relevancia de la Biotecnología en España 2009”, presentado el pasado 18 de noviembre por la fundación Genoma España (Fundación Española para el Desarrollo de la Investigación en Genómica y Proteómica). Miguel Vega, Jefe de la Unidad de Transferencia de Genoma España, se encargó de presentar las principales cifras del estudio, que está dividido en cinco apartados: relevancia científica y tecnológica; subvención y crédito público; relevancia empresarial y financiera; comparativa internacional e impacto macroeconómico y percepción social y relevancia clínica. El informe también analiza la evolución del sector en el periodo 2000 a 2008.

Relevancia científica y tecnológica En primer lugar, Vega destacó que la evolución de la producción científica española en el periodo 2000-2008 ha sido muy positiva, con un crecimiento del 47%. Así, ha pasado de representar el 2,4% de todos los artículos científicos mundiales en 2000 al 3,2% en 2008. Esto sitúa a España en el quinto puesto entre los países de la UE-15, con un 8,5% de la producción científica europea, aunque matizó que este dato baja al 5,1% y por tanto al sexto puesto si nos referimos a publicaciones de alto factor de impacto. Dos terceras partes de la producción científica española en Biociencias se centra en investigación básica y orientada a la salud y los procesos industriales.

A pesar de estos datos positivos, si nos referimos a las patentes las cifras son menos optimistas, ya que, si bien desde el año 2000 se ha triplicado el número de patentes ante la Oficina Europea de Patentes (EPO), a pesar de ello estamos situados en el puesto noveno y undécimo de la UE-15 en cuanto a solicitud y concesión de patentes respectivamente. Un dato importante señalado por Vega es que “más de la mitad de los inventores españoles en biotecnología patentan bajo titularidad de empresas o instituciones extranjeras. Podemos decir, por tanto, que España no aprovecha adecuadamente su capacidad de innovación”. Por su parte, los investigadores públicos representan un 75% del total. El personal dedicado a I+D en biotecnología para 2008 se estima en 21.210 personas, el doble de la cifra de 2005. Otro indicador que ha mejorado es el número de contratos universidadempresa, que se ha duplicado en el periodo 2000-2008. Además, entre 2006 y 2008 se han creado entre 13 y 15 nuevas spin-off universitarias al año y se invierten cerca de tres millones de euros al año por licencias de patentes biotecnológicas universitarias. Subvención y crédito público Respecto a la inversión pública en proyectos I+D+i e infraestructuras biotec, ha crecido un 22% anualmente durante el periodo 2000-2006, alcanzando los 589 millones de euros en 2007. Por comunidades, más del 70% de la ayuda pública se concentra en Cataluña,

Sectorial Madrid, Andalucía y País Vasco, y por sectores de aplicación, más del 70% de los fondos públicos va a parar a salud humana. Finalmente, el crédito público alcanzó un récord en 2007, con 116 millones de euros, cifra que se reduce en 2008 hasta quedarse en 95 millones. Relevancia empresarial y financiera El tercer apartado del informe contabiliza 669 empresas biotecnológicas en 2008, de las cuales 275 son empresas biotecnológicas propiamente dichas (EB) y 394 son empresas industriales, de servicios y comerciales (EIB). Dos tercios de las EB tienen una orientación sanitaria, aunque Vega matizó que predominan las compañías que facturan, como las dedicadas a diagnóstico, servicios, etc., frente a las centradas en el descubrimiento de fármacos, que no facturan a corto plazo pero aportan valor. Mencionar que de las empresas que conforman el sector, solo tres cotizan en bolsas españolas: PharmaMar a través del Grupo Zeltia, Puleva Biotech y Natraceutical. Por lo que respecta a la inversión en I+D, en 2008 entre EB y EIB invirtieron más de 450 millones de euros. El principal origen de los fondos es propio (57,2%), seguido de las administraciones públicas (23,6% ) y de fondos procedentes del extranjero (9,89%). Un apartado interesante del informe es el dedicado al capital riesgo que, como explicó Vega, todavía es testimonial. Se observa que la financiación semilla pierde algo de peso en favor de la financiación en segundas rondas o capital desarrollo. La máxima inversión se alcanzó en 2006 con 78 millones de euros, frente a los 2.642 millones invertidos en Estados Unidos ese mismo año. En 2008 la cifra ha sido de 25 millones. Vega llamó la atención sobre este problema, advirtiendo de que “sin la aportación del capital riesgo, el sector biotecnológico no logrará avanzar”.

Comparativa internacional e impacto macroeconómico El informe también incluye una comparativa internacional, según la cual la biotecnología española es un tercio de la americana y la mitad que la alemana, pero en cambio crece seis veces más rápido que EEUU y tres veces más rápido que Alemania. Respecto al impacto macroeconómico del sector, en 2007 representó el 0,8% del PIB y genera 63.300 empleos directos e indirectos. Haciendo una proyección, el informe estima que en 2012 supondrá el 1,6% del PIB y generará más de 150.000 empleos. Percepción social y relevancia clínica La percepción social es un aspecto que también ha evolucionado favorablemente, según refleja el informe. De este modo, más del 75% de la sociedad considera que la biotecnología es beneficiosa, el 90% apoya la financiación pública a la biotecnología y el 90,5% acepta que las decisiones relativas a biotecnología sean tomadas por expertos y científicos independientes. Atendiendo por último a la relevancia clínica, según el informe 400.000 personas son tratadas cada año con fármacos biotecnológicos (proteínas recombinantes, antígenos recombinantes, anticuerpos monoclonales, etc.). Como objetivos a mejorar en el sector, Miguel Vega resaltó mejorar la calidad; dotar de mayor autonomía a los centros públicos; crear tecnología para luego transferirla; atraer inversión extranjera; captar fondos privados favoreciendo la desgravación fiscal a la inversión colectiva y captar talento, no solo científico sino también financiero y de gestión. Estrategia Estatal de Innovación Durante la presentación del informe también intervino Juan Tomás Hernani, Secretario General de Innovación del Ministerio de Ciencia e Innovación, quien presentó la Estrategia Estatal de Innovación (E2I) en la que trabaja el

Ministerio, que tiene como objetivo situar a España en el noveno puesto mundial en innovación y que se sustenta en el llamado “pentágono de la innovación”, que consta de cinco ejes: Finanzas, Mercados, Internacionalización, Integración territorial y Personas. Aseguró que nos encontramos en un momento de optimismo dentro de la compleja situación económica actual, y que el Ministerio considera al sector biotecnológico como uno de los motores fundamentales para lograr un cambio en el modelo productivo y en la sociedad. De hecho, la biotecnología es una de sus cinco áreas de actuación prioritarias. Nuevo portal Biotech Spain Además del estudio, durante el acto se presentó también el portal Biotech Spain (http://www.Biotech-Spain.es), que estará operativo en enero de 2010. El director general de Genoma España, Rafael Camacho, explicó que su finalidad es uno de los elementos imprescindibles para asegurar el futuro del sector: atraer la inversión extranjera. El portal contará con contenido abierto al público, dividido según las áreas biotecnológicas (blanca, verde, azul y roja) y con secciones como noticias, legislación, publicaciones, etc. También se podrán encontrar las ofertas y demandas tecnológicas de la Enterprise Europe Network. Además, ofrecerá funcionalidades exclusivas para usuarios registrados. Rafael Camacho destacó las dos más novedosas. En primer lugar, un potente buscador de recursos (empresas, ofertas y demandas, proyectos, ayudas a la I+D+i) que obtiene información de las bases de datos de distintos organismos (Invest in Spain, FECYT, Genoma España). En segundo lugar, una plataforma de videoconferencia gracias a la cual los usuarios podrán realizar presentaciones online y encuentros Face to face de forma gratuita y hasta 25 usuarios. Para ello solo tendrán que solicitarlo a través del portal y contar con un ordenador con webcam y micrófono.

Sectorial

Comentarios a la Ley de Garantías y Uso Racional de los Medicamentos y Productos Sanitarios Ofrecemos, a continuación, la 30ª parte del Documento de ASEDEF “Comentarios al Proyecto de Ley de Garantías y Uso Racional de los Medicamentos y Productos Sanitarios”, en el que la Asociación de Derecho Farmacéutico analiza y compara la antigua Ley del Medicamento y la nueva Ley, aprobada el pasado 29 de junio de 2006.

Estructura comparativa de ambos textos CAPÍTULOS I INSPECCIÓN Y MEDIDAS CAUTELARES (ARTÍCULOS 97 Y 98) Y II INFRACCIONES Y SANCIONES (ARTÍCULOS 99 A 103) Artículo 108. Infracciones

Artículo 100. Infracciones.

1. Las infracciones se calificarán como leves, graves y muy graves atendiendo a los criterios de riesgos para la salud, cuantía del eventual beneficio obtenido, grado de intencionalidad, gravedad de la alteración sanitaria y social producida, generalización de la infracción y reincidencia.

1. Las infracciones se calificarán como leves, graves y muy graves atendiendo a los criterios de riesgos para la salud, cuantía del eventual beneficio obtenido, gravedad de la alteración sanitaria y social producida, generalización de la infracción y reincidencia.

2. Constituirán faltas administrativas y serán sancionadas en los términos previstos en el artículo siguiente las infracciones que a continuación se tipifican:

2. Constituirán faltas administrativas y serán sancionadas en los términos previstos en el artículo siguiente, las infracciones que a continuación se tipifican:

a) Infracciones leves:

1ª La modificación por parte del titular de la autorización de cualquiera de las condiciones en base a las cuales se otorgó la misma. 2ª No aportar las Entidades o personas responsables los datos que estén obligados a suministrar por razones sanitarias, técnicas, económicas, administrativas y financieras. 3ª La falta de un ejemplar de la Real Farmacopea Española y del Formulario Nacional en los establecimientos obligados a ello. 4ª No contar las Entidades de distribución y dispensación con las existencias de medicamentos adecuadas para la normal prestación de sus actividades o servicios, así como no disponer de las existencias mínimas establecidas. 5ª No disponer de existencias mínimas de medicamentos para supuestos de emergencia o catástrofe, en los casos que resulte obligado.

1.ª No aportar, las entidades o personas responsables, los datos, declaraciones así como cualesquiera información que estén obligados a suministrar por razones sanitarias, técnicas, económicas, administrativas y financieras. 2.ª Incumplir el deber de colaborar con la administración sanitaria en la evaluación y control de medicamentos. 3.ª No disponer, los establecimientos obligados a ello, de acceso a la Real Farmacopea Española y al Formulario Nacional. 4.ª Dificultar la labor inspectora mediante cualquier acción u omisión que perturbe o retrase la misma. 5.ª No proporcionar, los laboratorios farmacéuticos, a los facultativos sanitarios en ejercicio que lo soliciten la ficha técnica de medicamentos antes de su comercialización. 6.ª Realizar publicidad de fórmulas magistrales o de preparados oficinales. 7.ª Incumplir los requisitos que, para la realización de la visita médica, establezca la normativa de las comunida-

Sectorial LEY 25/1990, DEL MEDICAMENTO

PROYECTO DE LEY DE GARANTIAS

6ª Dificultar la labor inspectora mediante cualquier acción u omisión que perturbe o retrase la misma. 7ª Dispensar medicamentos transcurrido el plazo de validez de la receta. 8ª No cumplimentar correctamente los datos y advertencias que deben contener las recetas normalizadas. 9ª Realizar la sustitución de una especialidad farmacéutica, en los casos que ésta sea posible, incumpliendo los requisitos establecidos al efecto. 10. No proporcionar a los facultativos sanitarios en ejercicio la ficha técnica de especialidades farmacéuticas antes de su comercialización. 11. Modificar los textos de la ficha técnica, prospecto y etiquetado sin contar con la necesaria autorización. 12. Realizar publicidad de fórmulas magistrales o de preparados oficinales. 13. Incumplimiento del deber de colaborar con la Administración Sanitaria en la evaluación y control de medicamentos. 14. No ajustar los precios de las especialidades farmacéuticas a lo determinado por la Administración. 15. El incumplimiento de los requisitos, obligaciones o prohibiciones establecidas en esta Ley y disposiciones que la desarrollan que, en razón de los criterios contemplados en este artículo, merezcan la calificación de leves o no proceda su calificación como faltas graves o muy graves. 16. El ofrecimiento directo o indirecto de cualquier tipo de incentivo, primas u obsequios efectuados, por quien tenga intereses directos o indirectos en la producción, fabricación y comercialización de medicamentos a los profesionales sanitarios implicados en el ciclo de prescripción, dispensación y administración, o a sus parientes y personas de su convivencia.

des autónomas. 8.ª No cumplimentar correctamente los datos y advertencias que deben contener las recetas normalizadas. 9.ª Dispensar medicamentos transcurrido el plazo de validez de la receta. 10.ª Realizar la sustitución de un medicamento, en los casos que ésta sea posible, incumpliendo los requisitos establecidos en esta ley. 11.ª Incumplir los requisitos, obligaciones o prohibiciones establecidas en esta ley y disposiciones que la desarrollan de manera que, en razón de los criterios contemplados en este artículo, tales incumplimientos merezcan la calificación de leves o no proceda su calificación como faltas graves o muy graves.

b) Infracciones graves: 1ª La elaboración, fabricación, importación, exportación y distribución de medicamentos por personas físicas o jurídicas que no cuenten con la preceptiva autorización. 2ª No realizar en la elaboración, fabricación, importación, exportación y distribución de medicamentos los controles de calidad exigidos en la legislación sanitaria o efectuar los procesos de fabricación o control mediante procedimientos no validados. 3ª El funcionamiento de una Entidad dedicada a la elaboración, fabricación y distribución de medicamentos sin que exista nombrado y en actividad un Director técnico, así como el resto del personal exigido en cada caso. 4ª El funcionamiento de los servicios farmacéuticos y oficinas de farmacia sin la presencia y actuación profesional del farmacéutico responsable. 5ª Incumplir el Director técnico y demás personal las obligaciones que competen a sus cargos. 6ª Impedir la actuación de los Inspectores, debidamente acreditados, en los centros en los que se elaboren, fabriquen, distribuyan y dispensen medicamentos. 7ª La preparación de fórmulas magistrales y preparados

b) Infracciones graves: 1.ª No realizar en la elaboración, fabricación, importación, exportación y distribución de medicamentos los controles de calidad exigidos en la legislación sanitaria o efectuar los procesos de fabricación o control mediante procedimientos no validados. 2.ª Elaborar, fabricar, importar, exportar y distribuir medicamentos por personas físicas o jurídicas que no cuenten con la preceptiva autorización. 3.ª Impedir la actuación de los inspectores debidamente acreditados, en los centros en los que se elaboren, fabriquen, distribuyan y dispensen medicamentos. 4.ª Preparar individualizadamente vacunas y alérgenos en establecimientos distintos de los autorizados. 5.ª Prescribir y preparar fórmulas magistrales y preparados oficinales incumpliendo los requisitos legales establecidos. 6.ª Modificar por parte del titular, sin autorización previa, cualquiera de las condiciones de autorización del medicamento. 7.ª No disponer, un laboratorio farmacéutico o almacén mayorista, de director técnico o del resto del personal exigido en cada caso. 8.ª Incumplir, el director técnico y demás personal, las

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PROYECTO DE LEY DE GARANTIAS

oficinales incumpliendo los requisitos legales establecidos. 8ª Distribuir o conservar los medicamentos sin observar las condiciones exigidas, así como poner a la venta medicamentos alterados, en malas condiciones o, cuando se haya señalado, pasado el plazo de validez. 9ª Utilizar en personas o en animales de abasto algún producto en fase de investigación sin haber recaído previamente la declaración que lo califique como tal. 10. Realizar ensayos clínicos sin la previa autorización administrativa. 11. El incumplimiento por parte de fabricantes, importadores y titulares de las autorizaciones de medicamentos de la obligación de comunicar a las autoridades sanitarias los efectos adversos de los medicamentos. 12. El incumplimiento por el personal sanitario del deber de Farmacovigilancia. 13. La preparación individualizada de vacunas y alérgenos en establecimientos distintos de los autorizados. 14. Dispensar medicamentos en establecimientos distintos a los autorizados. 15. La negativa a dispensar medicamentos sin causa justificada y la dispensación sin receta de medicamentos sometidos a esta modalidad de prescripción. 16. La sustitución en la dispensación de especialidades farmacéuticas contraviniendo lo dispuesto en el artículo 90 de esta Ley. 17. Cualquier acto u omisión encaminado a coartar la libertad del usuario en la elección de la oficina de farmacia. 18. Incumplimiento por parte del personal sanitario del deber de garantizar la confidencialidad y la intimidad de los pacientes en la tramitación de las recetas y órdenes médicas. 19. Realizar promoción, información o publicidad de medicamentos no autorizados o sin ajustarse a las condiciones establecidas en la autoridad de comercialización, a lo dispuesto en esta Ley y a la legislación general sobre publicidad. 20. La actuación de los profesionales sanitarios implicados en el ciclo de prescripción, dispensación y administración, siempre que estén en ejercicio, con las funciones de delegados de visita médica, representantes, comisionistas o agentes informadores de los laboratorios de especialidades farmacéuticas. 21. La reincidencia en la comisión de infracciones leves, así como la comisión de alguna de las infracciones calificadas como leves cuando concurran de forma grave las circunstancias previstas en el apartado 1 de este artículo.

obligaciones que competen a sus cargos. 9.ª Incumplir, el promotor o investigador de un ensayo clínico, las obligaciones establecidas en la legislación vigente o en las normas de buena práctica clínica, así como realización de un ensayo clínico sin ajustarse al protocolo aprobado, cuando el hecho, en razón de los criterios contemplados en este artículo, no merezca la calificación de falta muy grave. 10.ª Incumplir, el promotor de ensayos clínicos, los plazos de comunicación a las autoridades sanitarias de las reacciones adversas graves e inesperadas ocurridas en un ensayo clínico. 11.ª Facilitar, al Comité Ético de Investigación Clínica o a las autoridades sanitarias, información y/o documentación, relacionada con un ensayo clínico, no veraz o que dé lugar a conclusiones inexactas. 12.ª Incumplir, el promotor, la obligación de publicación de los resultados de un ensayo clínico. 13.ª Actuar, los integrantes del Comité Ético de Investigación Clínica, sin ajustarse a los requisitos de funcionamiento establecidos legalmente o sin estar debidamente acreditado. 14.ª Incumplir, los laboratorios farmacéuticos, almacenes mayoristas o personal sanitario, el deber de farmacovigilancia. 15.ª Negarse a dispensar medicamentos sin causa justificada 16.ª Dispensar medicamentos sin receta, cuando ésta resulte obligada. 17.ª Suministrar, adquirir o vender medicamentos a entidades no autorizadas para la realización de tales actividades. 18.ª Actuar, los profesionales sanitarios implicados en el ciclo de prescripción, dispensación y administración y siempre que estén en ejercicio, en funciones de delegados de visita médica, representantes, comisionistas o agentes informadores de los laboratorios de medicamentos. 19.ª Incumplir, el personal sanitario, el deber de garantizar la confidencialidad y la intimidad de los pacientes en la tramitación de las recetas y órdenes médicas. 20.ª Funcionar, los servicios farmacéuticos y oficinas de farmacia, sin la presencia y actuación profesional del farmacéutico responsable. 21.ª Incumplir, las oficinas de farmacia, las exigencias que conlleva la facturación al Sistema Nacional de Salud de los productos contemplados en esta ley.

Sectorial

Las ventas de unidades de medicamentos sin receta cayeron un 4% entre enero y septiembre de 2009

aume Pey, presidente de la Asociación para el Autocuidado de la Salud (anefp), presentó recientemente los datos referidos al comportamiento del mercado de los medicamentos sin receta durante 2009, que revelan que las ventas de unidades de fármacos disminuyeron un 4% entre enero y septiembre. En concreto, en los primeros nueve meses de 2009 se vendieron 93.177.295 unidades de medicamentos publicitarios, frente a las 97.143.815 unidades del mismo periodo de 2008. Las categorías que experimentaron una mayor caída en la venta de unidades fueron las de analgésicos (-14%), productos de tratamiento bucal (-12%) y tónicos y estimulantes (-10%). Por su parte, las únicas cuyas ventas de unidades crecieron fueron los productos de relajación, sueño y equilibrio emocional (3%), los de control de hábitos (2,8%), los fármacos para el aparato digestivo y los trastornos intestinales (0,5%) y los otológicos (0,32%). Para Pey, la caída de ventas de unidades de medicamentos sin receta es una tendencia que lleva años instalada en

España y que se ha agravado con la actual crisis económica. “En un escenario de crisis y de alto nivel de paro, las personas, ante un síntoma o patología menor, optan por acudir al médico a por una receta médica de un medicamento financiado en lugar de adquirir un medicamento publicitario en la farmacia”, explicó el presidente de anefp. Pey matizó que, aunque el valor económico de las ventas de medicamentos sin receta aumentó un 5,36% entre enero y septiembre de 2009, este dato se debe principalmente al lanzamiento de nuevos productos con un precio más elevado de lo habitual entre los medicamentos publicitarios y no a un encarecimiento generalizado de estos fármacos. El presidente de anefp aseguró que estas malas cifras suponen un duro golpe no solo para la industria del autocuidado, sino también para el sistema de salud español en su conjunto. “Parte de la sostenibilidad del sistema sanitario pasa por que el sector del autocuidado mejore; si el mercado de autocuidado no recupera una tendencia positiva, el sistema sanitario se va a resentir”, auguró. Ante este panorama negativo, expuso las medidas que, en opinión de la asociación, pueden contribuir a desarrollar el mercado del autocuidado de la salud, y que ya han sido presentadas a los responsables

del Ministerio de Sanidad y Política Social para su inclusión en el nuevo Plan Estratégico de Política Farmacéutica. Entre estas, Pey destacó la inclusión de las dispensaciones de medicamentos publicitarios en la receta electrónica, la posibilidad de que los médicos puedan prescribir medicamentos sin receta, como ya sucede en otros países de nuestro entorno, y la posibilidad de que los fabricantes puedan aprovechar marcas comerciales de medicamentos de prescripción en presentaciones no sujetas a receta médica.

Asimismo, García Gutiérrez recordó los principales logros conseguidos por la asociación en sus treinta años de vida, como el establecimiento de una categoría específica para los medicamentos sin receta con un sistema de registro y evaluación propio, la pantalla azul que figura al final de todos los anuncios de medicamentos en televisión o una legislación nacional acorde con la normativa europea. También subrayó el hecho de que la Ley Ómnibus establezca dos categorías de medicamentos y considere que todos los fármacos sin receta pueden hacer publicidad.

Asimismo, abogó por dejar de financiar medicamentos de prescripción que actualmente se emplean en síntomas menores y que compiten directamente con los medicamentos sin receta. “La desfinanciación produce rechazo, pero si se explica a los ciudadanos las ventajas que conlleva para la sostenibilidad del sistema sanitario y el hecho de que el dinero ahorrado se va a poder invertir en mejorar la atención sanitaria, estoy convencido de que los consumidores lo entenderán”, señaló el presidente de anefp, quien pidió a la administración sanitaria la puesta en marcha de campañas de educación a los ciudadanos en las que se explique el valor de los medicamentos sin receta.

Premio Autocuidado de la Salud Otra actividad especial llevada a cabo con motivo del aniversario ha sido la entrega del Premio Autocuidado de la Salud, que ha recaído en el Colegio Oficial de Farmacéuticos de la Región de Murcia por su trabajo ‘Proyecto de atención farmacéutica: medicamentos sin receta y publicitarios’. Dotado con 6.000 euros, su objetivo es fomentar la actuación del farmacéutico como asesor de salud en la dispensación de medicamentos sin receta para el tratamiento de síntomas menores.

Valoración del XXX aniversario de la Asociación Tras la presentación de los datos, Rafael García Gutiérrez, director general de anefp, se encargó de hacer balance de los actos llevados a cabo por la asociación en este año en que ha celebrado su XXX aniversario. Destacó especialmente las charlas-debate organizadas en diferentes ciudades españolas con participación de farmacéuticos, consumidores, médicos y representantes de la administración pública y de los medios de comunicación. “Hemos aprovechado el XXX aniversario para concienciar a todos los sectores implicados sobre la importancia del autocuidado”, indicó el director general de anefp.

Anefp reclama que el nuevo Plan Estratégico de Política Farmacéutica permita incluir las dispensaciones de medicamentos publicitarios en la receta electrónica, que los médicos puedan prescribir medicamentos sin receta y que los fabricantes puedan aprovechar marcas comerciales de fármacos de prescripción en presentaciones sin receta

El jurado del Premio ha valorado la minuciosidad del proyecto presentado,

El presidente de anefp, Jaume Pey, entrega el Premio Autocuidado de la Salud al presidente del COF de Murcia, Prudencio Rosique.

así como sus posibilidades de aplicación práctica a la labor diaria de los farmacéuticos de la Región de Murcia. El objetivo del trabajo es, según sus responsables, reforzar la dispensación de los medicamentos sin receta, “porque es el proceso en el que el farmacéutico es el agente de salud responsable de la indicación realizada y del medicamento seleccionado para paliar los síntomas que refiere el paciente”. El proyecto incluye el desarrollo de una aplicación informática, el Sistema Informático de Atención Farmacéutica, SIAF, que permitirá “mejorar la prestación sanitaria a la población de la Región de Murcia, y que facilita la implantación de los conocimientos adquiridos en el manual y aporta información sobre la disponibilidad de los medicamentos en la oficina de farmacia, la posología, pautas de administración y educación sanitaria de los medicamentos dispensados”. Asimismo, el jurado del Premio Autocuidado de la Salud otorgó una mención especial al trabajo presentado por Dª Isabel Altuna Martínez, ‘Tendencia de consumo de medicamentos sin receta’, en el que se analizan las pautas de consumo de medicamentos publicitarios en zonas rurales de las provincias de La Rioja, Navarra, Guipúzcoa, Zaragoza, Huesca y Vizcaya.

Sectorial

Forética certifica su sistema de gestión de la RSE según la SGE 21

l sistema de gestión ética desarrollado por Forética acaba de obtener el certificado en Gestión Ética y Socialmente Responsable según la SGE 21, la norma que establece los requisitos que debe cumplir una organización para integrar la Responsabilidad Social en su estrategia y gestión. La entidad de certificación SGS ha verificado de manera independiente que el sistema de gestión de Forética es acorde con la norma, y que además ha establecido los procedimientos para mantener un control y seguimiento de las posibles contingencias relativas a la responsabilidad social, así como desarrollar una mejora continua en estos aspectos. El Sistema de Gestión Ética que propone la SGE 21 abarca todas las áreas de gestión: dirección, relación con clientes, proveedores, recursos humanos y las relaciones con el entorno social y ambiental, con la competencia, administraciones e inversores, estableciendo un conjunto de requisitos verificables para cada una de ellas.

política de transparencia y buen gobierno frente a sus socios, entre otros. Gracias al procedimiento de implantación de la norma, Forética ha articulado de una manera más eficiente sus propios elementos de gestión. “La norma nos ha ayudado además a sistematizar las acciones de RSE que habitualmente desarrollamos, así como a descubrir posibles áreas de mejora y nuevos retos de gestión”, sostiene Ana Herrero, técnico responsable del proceso de implantación. Con Forética, son 54 las organizaciones certificadas por la Norma SGE 21, siendo el 72% de ellas PYMES.

Algunos de estos requisitos son, por ejemplo, la definición de una política de gestión ética y RSE y de un código de conducta con los valores de Forética y sus compromisos para con sus grupos de interés, o el establecimiento de una política anticorrupción y de un comité de ética.

Entregado el IV Premio Forética-MSD En otro orden de temas, el pasado día 2 de diciembre se entregó el IV Premio Forética-MSD, que recayó en Pablo Ruiz Palomino, profesor del Departamento de Administración y Dirección de Empresas de la Facultad de Ciencias Sociales de la Universidad de Castilla-La Mancha, por su trabajo “Modelo explicativo de los factores que influyen en el comportamiento ético/no ético del empleado y su relación con la generación de valor”. Se trata de un modelo de comportamiento en la empresa, que se ha tratado de contrastar empíricamente en una muestra heterogénea de 525 empleados del sector bancario y asegurador de Castilla- La Mancha.

Otros aspectos que Forética ha sistematizado gracias al proceso de certificación han sido, por ejemplo, la medición de emisiones de CO2 de sus eventos o viajes, la formalización de una política de diversidad, otra de formación y desarrollo profesional del equipo, o una

Igualmente, se concedieron dos accésit a Josep Mª Lozano, investigador en RSE del Instituto de Innovación Social de ESADE, y a Mariela Pérez Chavarría, profesora del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (México).

Especial Business Intelligence

Reunión Business Intelligence

Las herramientas de Business Intelligence-CRM, una ayuda imprescindible para el cambio de modelo del sector farmacéutico Uno de los principales objetivos de Pharma Market desde su nacimiento es convertirse en un punto de encuentro en el que la industria farmacéutica y los proveedores puedan intercambiar conocimiento. Con esta meta en mente, iniciamos una serie de reuniones con expertos que analizarán el tema central de cada número. En esta ocasión, la cuestión a debate son las soluciones de Business Intelligence. En la industria farmacéutica, las plataformas de BI más empleadas son los CRM (Customer Relationship Management), palabra que define tanto la teoría empresarial que sitúa al cliente en el centro de todos los procesos como las herramientas tecnológicas que ayudan a implementar esta filosofía en la organización. Así pues, contamos con la colaboración de los responsables de esta área de varios laboratorios y con varios representantes de compañías especializadas en soluciones BI y CRM. El encuentro aborda temas como flexibilidad, seguridad, costes, transaccional frente a analítico, tecnología versus personas, etc.

Alberto Gómez New Services & Project Manager del Departamento Multichannel Customer-Communication de MSD

Alfonso Hernández Jefe de Ventas Nacional de M&B

José Enrique Cerdá Sales Force Effectiveness Manager de AstraZéneca

Gloria Diezma Analista de Mercado, Dpto. de Business Intelligence de Juste

Richard Jenkinson CEO de Interactive Medica

Javier Arquelladas Gerente de Omega CRM Consulting

Jesús Caro Director de Finanzas y Recursos Humanos de MakeSoft

Ángel Lara Resp. de Negocio Farma de MakeSoft

PhMk.: El objetivo de la reunión es examinar por un lado las funciones y los propósitos estratégicos de los departamentos de Business Intelligence en la industria farmacéutica, y por otro lado los soportes técnicos y las plataformas que están ayudando a este tipo de gestión, con el propósito final de lograr una mayor efectividad en la fuerza de ventas. Teniendo en cuenta la nueva realidad que viven las empresas farmacéuticas, resulta cada vez más necesario diseñar sistemas que evalúen funcionamientos múltiples y una acción multidepartamental coordinada. Esto significa desplegar nuevas funciones de negocio y coordinar una variedad de personas y propósitos diferentes. Los departamentos de Business Intelligence cumplen estas funciones, pero seguramente no se limitan a relacionar unos departamentos con otros. ¿Podrían comenzar explicando cuál es la función de sus departamentos de Business Intelligence? Alberto Gómez (New Services & Project Manager del Departamento Multichannel Customer-Communication de MSD): Como indica mi cargo, mi área de expertise en MSD se desarrolla en un área basada en las nuevas tecnologías y que se centra en la relación con el cliente por vía no presencial (non Manpower), construyendo interacciones con el cliente a través de otros canales diferentes al de la visita medica o eventos presenciales. Por tanto, soy cliente de las soluciones de Business Intelligence y puedo decir que a las organizaciones se nos hace cada vez más indispensable tener mejores datos y una mejor integración y gestión de dichos datos, para poder disponer de análisis y llegar a conclusiones estratégicas que nos sirvan para personalizar nuestra comunicación, conocer mejor a nuestros clientes y llegar mejor a ellos. En cuanto a la definición de Business Intelligence, si analizamos las definicio-

nes existentes, podemos decir que es la combinación de cambios estratégicos, de procesos organizativos y tecnológicos para buscar la gestión de negocio y poder mejorar la comunicación y la interacción con el cliente. Respecto a los beneficios que puede aportar esta área, serían no solo impactar al cliente tal como se venía haciendo tradicionalmente y se sigue y seguirá haciendo, a través de la red de ventas, sino también permitir tener un marketing más efectivo utilizando los diferentes tipos de canales de interacción. Business Intelligence está relacionado con la segmentación, y con conocer mucho mejor al cliente. En el caso de la industria farmacéutica, entiendo que lo mejor que puede hacer es analizar lo que están haciendo en otros sectores distintos al farmacéutico para poder incorporar sus éxitos. Por ejemplo, un sector a observar es el bancario, que va cambiando su modelo buscando eficiencias. Como ejemplo, podemos ver cómo algunos bancos líderes en el mercado han eliminado sus oficinas y han optado por un modelo de banca telefónica, para lo cual cuentan con teleoperadores y con un potente CRM y una potencia clara en Business Intelligence que hace dirigir el marketing hacia donde quieren obtener beneficios. Se trata en definitiva de conocer mejor las necesidades del cliente y poder darle la respuesta que necesita. Alfonso Hernández (Jefe de Ventas Nacional de M&B): En primer lugar, hay que tener en cuenta que no es fácil definir de una forma sencilla qué es una unidad de Business Intelligence. Revisando un poco la bibliografía existente, me gustaría resumirlo como el conjunto de estrategias, de herramientas, creadas para gestionar el conocimiento que ya existe en una compañía o bien para crear más conocimiento dentro de esta compañía, y buscando siempre el beneficio final del cliente.

José Enrique Cerdá (Sales Force Effectiveness Manager de AstraZéneca): Por mi parte trabajo en la parte de efectividad de la fuerza de ventas, y Business Intelligence como ha dicho Alfonso, busca esa efectividad y esa eficiencia. Como definición, no solo de Business Intelligence sino de CRM, para mí es la visión única de los clientes por parte de todos los departamentos. Aunque quizá sea una definición muy teórica, ésta es la base, tener al cliente en el centro y que todo gire alrededor de él, no solo las herramientas sino también todos los procesos y toda la filosofía de la compañía. En cuanto a beneficios, podemos hablar de beneficios tangibles o intangibles. Por un lado, siempre vamos a encontrar los ahorros de costes, que son los que aportan los sistemas CRM al permitir centralizar todas las herramientas y tener una única herramienta para toda la empresa, para todos los departamentos. Por otro lado, están los beneficios intangibles, más relacionados con la calidad de los impactos. Es decir, cuanto más conocimiento se tiene de los clientes, más se puede afinar y ahondar en sus necesidades, que es el fin último de estos sistemas. Gloria Diezma (Analista de Mercado, Dpto. de Business Intelligence de Juste): En mi caso, trabajo en el departamento de Business Intelligence y me dirijo más a la parte de análisis de mercado y análisis de ventas. Mi definición para este departamento es que es un departamento de servicios, de apoyo, tanto de manera interna dentro de la empresa como de manera externa. De manera interna, ya que nuestra función es analizar los datos para darle en bandeja a la red de ventas y a todo el entramado de la empresa, una serie de pautas que sacamos de estos datos. Como departamento de apoyo, tratamos de ayudarles en todo lo posible. Respecto a nuestra función, lo que tenemos que conseguir entre todos es la rentabilidad, a ella es adonde nos debemos

Especial Business Intelligence dirigir, la empresa en conjunto, y parte debe partir de nosotros. PhMk.: Si se observa la variedad existente de plataformas tecnológicas, parece que la palabra que primero surge es CRM, que podemos definir como una plataforma tecnológica que permite identificar, delimitar y aumentar el valor de los clientes, así como generar los medios adecuados para mantener esos clientes valiosos para que sigan siéndolo. Según un estudio de investigación clásico de 1999, conducido por Yancy Oshita y el Dr. Jay Prasad en la Universidad de Dayton, para conseguir el éxito de un CRM es necesario que la capacidad del CRM afecte a la estrategia corporativa, que la integración tecnológica tenga éxito, que se incorporen estrategias de partnership y que se asimilen las tecnologías CRM-relacionadas. Por tanto, el CRM es mucho más que un proyecto aislado y se trata de una filosofía que impregna a toda la empresa y afecta profundamente a su forma de hacer negocios. Desde el punto de vista de las empresas que ofrecen soluciones tecnológicas, ¿cómo definirían CRM? Richard Jenkinson (CEO de Interactive Medica): Desde mi punto de vista, lo que nosotros como proveedores estamos intentando hacer es dar servicios para cubrir lo que la industria necesita. Para mí, la meta del departamento de Business Intelligence y CRM es básicamente conocer con qué recursos cuenta la compañía para después utilizarlos de la manera más eficaz. Para ello hay que tener en cuenta toda la información que se tenga sobre cada cliente, incluyendo las actividades de los diferentes canales, principalmente de la red de ventas pero sin olvidarse del resto de departamentos. Dentro de un sistema CRM tienen que estar integrados los procesos de negocio y la estrategia de marketing del cliente. Implantar una estrategia de CRM con éxito es un camino muy largo; tiene que ser definida de forma precisa y contar con el apoyo de la gente que gestiona la

organización. Si no es así, es muy difícil que se cumpla con los objetivos y que pueda tener éxito. Hasta ahora el CRM se ha centrado más bien en Sales Force Automation, lo cual tiene algo de sentido porque aproximadamente el 60-70% de la inversión comercial se incluye ahí. Pero realmente esto no aporta toda la información que la empresa necesita, en primer lugar porque no tiene en cuenta los otros canales y en segundo lugar porque no informa al delegado de otras personas que tienen contacto con su cliente. Por lo tanto, creo que se están realizando muchos proyectos de CRM, pero se tiene que avanzar todavía mucho, para incorporar la posibilidad de multicanal, por ejemplo Internet, Medical Affairs, Marketing, Continuing Medical Education, etc., con el objetivo de tener un CRM mucho más eficaz. Javier Arquelladas (Gerente de Omega CRM Consulting): En mi opinión, lo que sucede con el CRM es que es un acrónimo que se ha utilizado mucho y normalmente cuando algo se utiliza mucho surgen diferentes puntos de vista, diferentes pareceres y seguramente también usos que quizá no son los más adecuados para el concepto. Básicamente, se trata de un tema de marketing relacional, creo que el concepto de aportar valor al cliente tiene que estar en lo más profundo de cada compañía. En ese sentido, los proyectos de CRM, o los proyectos de mejora de eficiencia de procesos, ayudan a organizar internamente la compañía, a utilizar mucho mejor los recursos limitados que tiene y sobre todo a buscar maneras más efectivas de aumentar su ratio de conversión en ventas o desde el punto de vista de marketing. Lo que ocurre actualmente es que las empresas se han centrado mucho en procesos muy transaccionales, desde el punto de vista más del control, de tangibilizar y controlar exactamente de qué disponen, mientras que ahora existe la tendencia, o más bien la necesidad, de controlar a través de uno o varios canales qué tipo de contacto se tiene con los clientes. Cada vez es más necesario

poder sacar partido a toda esa información. Para nosotros, por ejemplo, este es el concepto más acotado de Business Intelligence, es decir, se tiene una serie de fuentes, se recoge información a través de diferentes canales y es necesario sacarle partido. Las preguntas que la compañía se plantea son: ¿Cómo le saco partido? ¿Qué herramientas utilizo para ello? ¿Qué información voy a hacer accesible a las diferentes áreas de la compañía? ¿Qué cruce de información en cuanto a fuentes externas e internas puedo conseguir para mejorar mis tácticas de negocio? Me refiero a todos los niveles, no estamos hablando solo de fuerza de ventas, aunque como decía Richard, hasta ahora suponía el porcentaje de recursos localizado más claramente en una compañía. Sin embargo, hay muchas compañías que están abordando proyectos de acceso al cliente por canales no presenciales y cómo realizar estrategias de marketing y de ventas por canales no presenciales, ya que Internet es una tendencia clarísima de cara al futuro. Uno de los motivos es que el propio sector se está autoimponiendo una serie de reglas, sobre todo por la administración pública, en cuanto a la regulación de la visita médica, etc. Actualmente el sector está en un proceso de cambio muy interesante y que supone un reto muy importante para las compañías, que deben plantearse cómo van a abordar a su cliente en el futuro, e incluso una pregunta anterior: ¿quién es su cliente, actualmente y de cara al futuro? Esta no es una cuestión menor y también tiene que abordarla un proyecto de CRM, puesto que estamos acostumbrados a un proyecto en el que se tiene a un delegado médico y tiene que visitar médicos o farmacias en función del tipo de compañía, pero ahora resulta que la administración pública, actores de asociaciones, las personas que gestionan protocolos dentro de las diferentes comunidades autónomas, etc., son potenciales clientes. Los departamentos de Market Access que se están creando para nos-

Ángel Lara (Responsable de Negocio Farma de MakeSoft): Repasando lo expuesto hasta ahora, por un lado hemos hablado de conceptos o funcionalidades de negocio y, por otro lado, de herramientas, y el matiz que siempre hago con los sistemas de gestión, da igual que sean CRM, ERP o el acrónimo que sea, es que son filosofías y hay que trabajar en que las empresas entiendan esa nueva filosofía de trabajo.

otros tienen muchísima relación con el Business Intelligence. Se trata de un gran reto y la herramienta CRM solo es una parte, tecnológicamente tiene que ser una ayuda siempre. Jesús Caro (Director de Finanzas y Recursos Humanos de MakeSoft): Si vamos más allá del concepto de CRM, observamos que se está hablando incluso de un concepto llamado XRM (eXtended Relationship Management), en el que las relaciones que se gestionan no se quedan solo en la puramente típica de cliente-proveedor, sino que se extiende a los clientes internos o a otros aspectos de los clientes que antes no se habían considerado. Por ejemplo, un problema real en estos tiempos como es la morosidad, una forma idónea de gestionarlo es aprovechar toda esa información que se tiene de un cliente para intentar evitar problemas, tomar medidas previas de conocer al cliente, prever su comportamiento futuro, para poner soluciones a tiempo y no encontrarte con un problema de difícil solución cuando aparece el impagado. Este por ejemplo es un ámbito en el que CRM demuestra validez a la hora de gestionar la relación con los clientes.

Por otro lado, me gustaría apuntar que quizá en este momento se está abusando de la palabra crisis. Considero que, ya sea en tiempo de crisis o en tiempo de bonanza económica, siempre es imprescindible conocer a tus clientes, saber lo que hacen, manejar tus relaciones con ellos, explotar toda esa información que te llega. Al fin y al cabo, la red comercial es una red de inteligencia extendida en el mercado y hay que tratar de que los comentarios o las informaciones que te llegan no se limiten a ser simplemente anécdotas, sino que sean una información explotable que luego puedas aplicar a tu negocio. Respecto a esta idea de explotar al máximo la información disponible, creo que la gran ventaja con la que contamos respecto a cualquier otro tiempo anterior es que ahora existen instrumentos tecnológicos totalmente asequibles, eficientes y baratos. Las empresas de tecnología estamos trabajando en esta línea, en el sentido de poner a disposición de las compañías soluciones que sean eficaces, tanto por el lado del precio como por el lado de los recursos que supone para una compañía tomar esa información y explotarla.

Si hablamos de BI, lo mismo, es una filosofía de trabajo, todo lo que hay por debajo son solo las herramientas. Al iniciar un proyecto se puede hacer en papel y se puede garantizar que eso va a funcionar, pero lo importante es que la compañía sepa transmitir a todas sus unidades de negocio involucradas que esto es una filosofía, un cambio en la manera de trabajar. El éxito o el fracaso de todas las herramientas radica en eso: como decía Richard, la cabeza pensante de la compañía tiene que comprarlo, pero no solo él, también todos los demás. Ahora mismo las relaciones con el cliente ya no consisten solo en el vendedor con el cliente, sino el vendedor con el cliente y con el recepcionista, con el telecenter de gestión de incidencias, etc., todo va en conjunto. Eso es lo que al final genera una sola percepción. Se puede tener un comercial muy bueno, pero si el cliente llama a televentas o a teleincidencias, por ejemplo, y no tienen ni idea de lo que le están hablando, el cliente se siente mal, y a esto se refiere la idea de canales múltiples. Necesito todos los datos que me proporcionan estos sistemas para procesarlos, convertirlos en información y utilizar esa información para tocar aquellos puntos a los que en realidad quiero llegar. Si una compañía sabe por los datos de mercado de un área determinada que tiene un potencial para un tipo de producto en particular, es ahí adonde tiene que llegar. Por ejemplo, no se puede utilizar medios tecnológicos para contactar con una persona que es reacia a la tecnología y todas estas cosas son las que se recogen en el día a día con estas

Especial Business Intelligence herramientas, luego se procesa, se digiere esa información y esto es lo que proporciona sustento para luego efectuar proyecciones. Sucede en muchos departamentos, muchas veces nos quedamos en el planteamiento de pedir la cifra de hoy, pero la cifra de hoy simplemente no dice nada, lo que hay que decir es adónde vamos. Dar el dato de cuántas unidades hemos vendido no dice nada, en cambio, decir que la tendencia es del 2% a la baja y es probable una caída al final del año, sí tiene utilidad. Es allí adónde intentamos llegar con las soluciones que implementamos. PhMk.: ¿Cuál es la situación actual en el caso de las compañías farmacéuticas? ¿Se dispone de alguna herramienta de gestión y, si es así, con qué tipo de características? ¿Esta herramienta integra el resto de información de la compañía, desde un Data Warehouse? A. G. (MSD): Lógicamente la necesidad del negocio nos lleva a tener datos, manejarlos y analizarlos; otra cosa es cómo lo hacemos. El departamento de Business Intelligence es un departamento transversal que da soporte a todos los departamentos y cuenta con herramientas para gestionar la información. En el momento actual, los laboratorios nos vemos abocados a cambiar, ya que el número de clientes diferentes ha aumentado y estamos pasando de un conocimiento puramente de la información de la red de ventas y transaccional y muy centrado en la marca, a un modelo más focalizado en el cliente, a centrarnos en la información del cliente, intentar tener una visión de este de 360º. Como el resto de los clientes de soluciones Business Intelligence, supongo que no estamos contentos nunca con las herramientas disponibles, todo es mejorable, y sin duda se va mejorando día a día. En este proceso de mejora continua, la tendencia será, tanto a nivel nacional como internacional, disponer de herramientas estándar, flexibles, que nos den esa visión 360º y nos sirvan para realizar

“El departamento de Business Intelligence es un departamento de servicios, de apoyo, tanto de manera interna dentro de la empresa como de manera externa. De manera interna, ya que nuestra función es analizar los datos para darle en bandeja a la red de ventas y a todo el entramado de la empresa, una serie de pautas que sacamos de estos datos. Como departamento de apoyo, tratamos de ayudarles en todo lo posible.” Gloria Diezma (Juste)

el mejor análisis. Sin embargo, y a pesar de todas las mejoras que se realizaran, seguimos manejando los datos en tablas en Excel. PhMk.: En definitiva, una cosa es lo que se proyecta como una necesidad y otra la realidad que se tiene en este momento. A. H. (M&B): Por nuestra parte somos un caso un poco atípico, porque no somos una gran farmacéutica multinacional, sino una compañía de outsourcing, o de insourcing, como decimos nosotros. En M&B disponemos de nuestro CRM, y en ese sentido somos atípicos, ya que otras compañías de outsourcing se limitan a implementar el CRM de la compañía que los contrata. Se trata de compañías más dirigidas a impactos, mientras que nuestro objetivo no son tanto los impactos, sino integrarnos realmente en la compañía que nos contrata, establecer una verdadera relación de partnership. Por tanto, desarrollamos nuestro propio CRM, con el fin de gestionar nuestros clientes con todo el conocimiento del que disponemos. Para ello hemos diseñado una herramienta propia para gestionar todo este conocimiento de cliente. La empresa que nos contrata nos da un target de médicos y nosotros lo depuramos. Todas las relaciones, todo el conocimiento que adquirimos al llevar cada producto está plasmado en nuestro CRM, que es totalmen-

te interactivo entre la fuerza de ventas y toda la compañía. Marketing, Ventas, Administración…, todo el mundo puede acceder a este CRM y saber quién es quién en cada momento. Además, aparte de permitir gestionar cada cliente, altas, bajas, cambio de categoría, etc., un aspecto importante de nuestro CRM es que hemos creado un área dentro de él, sobre tratamiento de documentación científica, ya que nos dedicamos sobre todo al trabajo hospitalario. Cuando un delegado obtiene un protocolo de tratamiento, inmediatamente este protocolo de un hospital concreto está disponible online para toda la red de ventas y toda la compañía. Hemos partido de una herramienta estándar que existía en el mercado y lo hemos ido adaptando a nuestras necesidades personales. También hay que destacar que los máximos protagonistas de este desarrollo no ha sido la dirección de la compañía, sino los propios delegados, por supuesto ayudados por ella y todo el staff, pero ellos han sido muy protagonistas y ha sido un CRM muy adecuado a las necesidades concretas de cada momento. No buscamos grandes enunciados, sino algo que sea realmente útil y permita gestionar de verdad a nuestros clientes. Cada día es más difícil acercarnos a ellos, existen trabas desde la administración y desde otros ámbitos. Por tanto, tenemos que disponer de una herramienta que nos ayude a poder ges-

tionar nuestros clientes de una forma distinta a la que hacen otras compañías, para crecer en esa relación, crecer en lealtad con nuestros clientes, y en definitiva aumentar los beneficios de la compañía, que es el objetivo final. J. E. C. (AstraZéneca): AstraZéneca también tiene sus herramientas CRM y aquí distinguiría dos tipos de herramientas: la herramienta transaccional y la herramienta de análisis, que es lo que relaciono más con Business Intelligence, toda la parte de Data Warehouse. En cuanto a dónde estamos a día de hoy, como apunta Alberto yo tampoco estoy conforme, también quiero más, siempre hay necesidad de hacer cosas nuevas. Además, en AstraZéneca estamos metidos en un proceso de globalización de herramientas, que al final te dan menos flexibilidad para poder hacer las cosas que necesitas. Se pone mucho esfuerzo en la parte transaccional, pero para mí es casi más importante la parte analítica, pues tener los datos sin aprovecharlos es casi como no tenerlos. Por tanto, estamos en pleno desarrollo de la parte más analítica. Otra cuestión que considero muy importante para la parte analítica es que no solo las herramientas son importantes, son ayudas, pero los números solos no te dicen nada, también necesitas gente que tenga capacidad para interpretar esos números. Simplemente por tener una plataforma tecnológica, por tener una serie de informes, no consigues nada, lo que necesitas es gente que sepa desarrollar y que sepa potenciar toda esta información. G. D. (Juste): En el caso de Juste, ahora mismo disponemos de un CRM externo, mediante el cual se gestiona el fichero, y cada delegado gestiona su tiempo. La parte de las inversiones también está incluida en este mismo CRM y luego está la parte del impacto de ventas, con lo cual va todo en conjunto. En cuanto a si tenemos algún inconveniente o algo que cambiar, detectamos

que necesitaríamos más flexibilidad en este CRM y que fuese más fácil para la red de ventas el poder acceder con cierta soltura a estos datos.

Por supuesto, por nuestra parte somos una empresa de Software as a Service (SaaS) y diría que esto es algo que ya no es tendencia sino más bien un hecho.

PhMk.: Una vez vistas las soluciones de que disponemos en el momento actual, desde el lado de los proveedores, ¿nos pueden mencionar cuáles son las nuevas tendencias en soluciones tecnológicas, teniendo en cuenta los cambios que se están produciendo como la aparición de los nuevos stakeholders o las tendencias como el Close Loop Marketing, etc.?

J. A. (Omega CRM): En mi opinión, la obligación de los proveedores de servicios de tecnología y consultoría es estar un poco en la cresta de la ola, detectar qué es lo que se puede implementar en el futuro e intentar anticiparse. Desde el punto de vista de la industria quizá es algo diferente, hay compañías multinacionales que tienen un modelo más o menos complejo y tienen un modelo CRM porque lo tienen implementado desde hace años, mientras que hay otras compañías pequeñas que están iniciando esos primeros procesos o esa primera gestión de la efectividad de fuerza de ventas. Recogiendo lo aportado por mis compañeros hasta ahora, quiero señalar cuatro conceptos que hay que valorar a la hora de definir cómo tiene que ser un sistema de información que realmente ayude a una compañía, independientemente de que sea CRM o BI, porque desde nuestro punto de vista el CRM y el BI no se diferencian tanto y no tiene sentido hablar de ambos de forma separada. Para mí estos cuatro conceptos los debe tener en cuenta cualquier compañía que tenga la intención de evaluar, reevaluar o mejorar sus procesos.

R. J. (Interactive Medica): Si miramos lo que está ocurriendo fuera de España y miramos a nivel global, están surgiendo muchos cambios en la industria farmacéutica; por tanto, la tecnología debe tener la habilidad de adaptarse a esas nuevas necesidades locales, pero siempre manteniendo la estrategia de marketing global ampliamente implementada. Por ejemplo, en países como Reino Unido y Alemania ha cambiado prácticamente todo a nivel hospitalario, aparecen nuevos stakeholders y el médico tiene menos influencia que antes. En estos países nuestros clientes globales ya están con un sistema que es básicamente su proceso complejo de Key Account Management, manteniendo un nivel europeo pero con diferencias locales, porque la realidad es que la estructura del sistema sanitario es diferente en cada país. Por tanto, como ya he dicho, para mí el gran reto está en tener esa habilidad de combinar las metas globales con las locales. Otro concepto que se está implantando son los Dashboards. En lugar de dar análisis complejos a usuarios que no son muy técnicos, los Dashboards dan la habilidad de ayudar al usuario a tomar decisiones sobre el uso de sus recursos y poder así monitorizar e investigar el estatus de sus KPIs. Se usan conceptos como “traffic lights” (semáforo), todo en una misma solución, que resulta más sencilla y dentro de una propia base de datos transacional.

En primer lugar, como bien decía Gloria, el software tiene que ser flexible. De hecho, la gran cuestión que se plantea una compañía es que si realmente necesita un CRM o quiere implementar estrategias de diferenciación ante su cliente, el software debe ayudarla a diferenciarse, no puede utilizar un software estándar igual que el que están usando los demás, tiene que darle la posibilidad de que se diferencie, de que haga cosas diferentes. En este sentido, la iniciativa de Alfonso está muy bien planteada, preguntar primero a los delegados qué necesitan para luego implementar la herramienta. Para nosotros la flexibilidad es fundamental, y en ese sentido apostar por una plataforma es muy importante.

Especial Business Intelligence Segundo, que el software sea colaborativo. Ahora mismo, cualquier CRM que se centre solo en el reporte de actividad no tiene sentido. Es decir, tiene que contemplar también la interacción con redes sociales, la forma de colaboración a través de Internet entre las diferentes líneas de negocio y los departamentos back office de la compañía, etc. El tercer aspecto es el coste. La experiencia de estos últimos años hace que las compañías estén en condiciones mucho mejores a la hora de determinar cuál va a ser el retorno de inversión de sus inversiones y de acotar muchísimo mejor qué coste de inversión necesita. En este sentido el modelo que comentaba Richard de SaaS es muy importante como tendencia de futuro, se está hablando de cloud computing, etc., pero realmente es una estrategia de ahorro de infraestructura y de acceso a servicios vía web que lo que permite o debería permitir es un ahorro de costes, principalmente. Al usuario, acceder a un navegador desde su PC, mientras tenga la información que necesita y pueda trabajar con ella, le es indiferente que el servidor esté en Texas o lo tenga aquí al lado. Finalmente, el cuarto concepto, que creo que puede ser muy importante de cara a futuro, es no entender el transaccional y el analítico de forma diferenciada. A día de hoy, un delegado, tanto desde el punto de vista de delegado como desde el punto de vista de headquarters, necesita tener las herramientas necesarias para poder pasar del análisis táctico a la toma de decisiones. Es decir, ve cómo va en seguimiento de visitas, evolución de ventas, y desde ahí mediante una navegación muy sencilla tiene que ser capaz de implementar sus planes y que estén de acuerdo con los planes que quiere implementar la compañía. Por ejemplo, nosotros estamos desarrollando una relación muy fuerte con Oracle, que está apostando mucho por estas tendencias: es diferencial, es decir, no se tienen diferentes front office, solo se da un terminal de acceso a la

red de ventas sobre todo o a los departamentos internos que se van a dedicar al market access, estrategia de negocio, etc., y se es capaz de pasar de lo analítico a muy alto nivel a lo concreto: por ejemplo, se puede pasar de un traffic light rojo a nivel nacional, a que realmente hay dos centros hospitalarios que son los que están produciendo el mayor impacto en la bajada en ventas. Para nosotros estos son los conceptos fundamentales que tienen que definir el CRM, y no diferenciaría tanto el presente y el futuro, ya que a la velocidad a la que van las nuevas tecnologías, el futuro dentro de dos semanas seguramente sea presente, por lo cual iniciativas como el departamento de Alberto son muy importantes. J. C. (MakeSoft): Si hubiera que buscar una palabra clave para definir las tendencias yo apostaría por simplicidad, a pesar de que esto establece una cierta dialéctica, ya que si algo tiene la industria farmacéutica es su enorme complejidad (de hecho, para nosotros es en cierta medida nuestro banco de pruebas). Esta complejidad la da la gestión de ventas con esas interrelaciones entre médicos, farmacias, delegados, a las que se añade toda la estructura hospitalaria, las distintas administraciones públicas, etc.: manejar todo esto es de una enorme complejidad. ¿Cómo abordarlo de una forma sencilla? Ese es el gran reto que hay que intentar conseguir. Quizá porque somos partners de Microsoft, me gusta oír que programas como Excel siguen estando en vigor, que la gente los aprecia y los usa; también lo podríamos decir de Outlook, el correo electrónico. Al final, nos hemos dado cuenta de que lo que más aprecian los clientes a la hora de presentarles un proyecto de este tipo es que las herramientas sean sencillas, que ya las conozcan, de forma que si les dices que los informes que van a encontrar son una hoja Excel o que la forma de acceder a la aplicación que manejan es igual que la de Outlook que ya tienen con algunos

servicios más, te das cuenta de que ese esfuerzo por la simplicidad es lo mejor percibido y lo más apreciado. Por otro lado, han comentado también Richard y Javier que la gran tendencia del momento es el SaaS, ya que supone una radical disminución de los costes. El principal problema que te encuentras respecto a este modelo es que en el momento en que vas a venderlo puede crear una cierta desconfianza y un cierto rechazo por parte de las compañías, a que una gran cantidad de sus datos, y datos sensibles como son precios de venta, condiciones de ventas, facturas, etc., estén rodando por ahí y no acaben de tener claro por dónde andan. En consecuencia, apuntaría una segunda tendencia, que es la búsqueda de la seguridad. Creo que hay que invertir esfuerzo en este aspecto. Además, en una industria tan sensible como es la farmacéutica, susceptible de mantener discreción y confidencialidad de los datos que se manejan, hay que hacer es un esfuerzo importante a la hora de garantizar que esos datos están bien salvaguardados. Á. L. (Makesoft): Me gustaría apuntar que lo que hoy vemos como tendencia se vuelve realidad, pero también hemos recuperado conceptos antiguos, es un ciclo. Concretamente, a mediados de los 90 todo el mundo hablaba del marketing uno a uno, este concepto se perdió y ahora ha vuelto a llegar, con otro nombre pero referido a lo mismo: segmentar a los clientes, saber adónde quiero llegar y cómo gestionarlo, etc. Por eso me refiero a que son ciclos, tendencias, y lo importante es tener visión, flexibilidad, la suficiente cintura para en cada momento moverte para acompañar esas tendencias, porque al final lo importante es eso, acompañar los cambios a través de una solución tecnológica en este caso. Matizando un poco lo dicho acerca de las herramientas sencillas, cuando presentamos una información debemos ser capaces de diferenciar qué es información y qué son datos. Por ejemplo, si yo

J. E. C. (AstraZéneca): Respecto a las seis prioridades señaladas por Javier y Jesús (flexibilidad, entornos colaborativos, coste, poder trabajar la parte transaccional y analítica, simplicidad y seguridad), pienso que existen muchos challenges entre ellos, por ejemplo a nivel de costes y flexibilidad, y también a nivel de estandarización, que también se ha mencionado.

soy un jefe nacional de ventas o un director comercial, que me digan todos los volúmenes que hay en toda España de 250 moléculas no me sirve de nada, pero si lo que me muestran es una pequeña hoja con cuatro o cinco índices donde puedo ver claramente lo que está en rojo y luego me permite ir a donde está la razón de ser de ese rojo, eso sí tiene utilidad para ayudarme a decidir, pero mientras tanto lo que necesito son tendencias. Toda esta toma de decisiones ahora mismo con las herramientas que hay, algunas se quedan cortas, mientras que otras se hacen tan complejas que al final tampoco se utilizan. Se mira con muy poco potencial el Excel y hay muy pocas personas que han sabido explotar esa interfaz como una herramienta base para gestionar la información. Al final es la gestión y la facilidad de datos lo que hace que se haga aprovechable. Un informe que no hay quien lo lea no tiene utilidad. En cambio, si una sola hoja te aporta toda la información que necesitas y puedes explotarla, la reacción es diferente. A. G. (MSD): Efectivamente, la industria farmacéutica es muy compleja y por nuestra parte, aunque como he comen-

tado recurramos a Excel, también disponemos de muchos sistemas muy complejos que nos sirven para analizar. Igualmente, tenemos muy bien definidos los procesos, los KPIs, los dashboard para gestionar, con las highlights y las alarmas oportunas para tomar decisiones. Uno de los retos es la estandarización y la globalización y dar respuesta a todas las áreas aunque vayan a diferentes velocidades. Eso nos lleva a tener que dar respuesta tanto a las poco desarrolladas que se quedan en la parte transaccional, tomar decisiones en ese aspecto, como a las que empiezan a añadir nuevos canales de comunicación, nueva gestión multicanal, con call centers, gestión online, etc., lo cual hace ser mucho más complejos y tenemos que generar en fases de lo más sencillo a lo más global y que se pueda articular. Los SaaS estándares no sirven para modelizar ese CRM clave y además, como decía Richard, hay que actuar a nivel de los diferentes países que tienen diferentes velocidades o diferentes situaciones, en cuanto a clientes, influenciadores, en cuanto a stakeholders, saber manejarlo en todas las áreas y en todos los estamentos de la organización.

Otro punto que me gustaría recalcar es que estamos hablando de CRM, tienen que ser plataformas muy potentes, no nos olvidemos de que el 80-85% de los usuarios de los CRM forman parte de la red de ventas y lo que más necesitan es que sea una herramienta sencilla, ágil, dinámica, casi más un ETMS (Electronic Territory Management System) que un CRM. No podemos perder eso de vista, no podemos crear el monstruo que nos permita hacer de todo pero que no sea fácil y rápido de utilizar. J. A. (Omega CRM): Quería matizar que el hecho de que sea un CRM o un ETMS no depende tanto de ellos como de su compañía, hay que tener en cuenta que si le aporto información de otra área, podrá tener una visión mayor. J. E. C. (AstraZéneca): Al final un ETMS bajo mi punto de vista se centra más en la parte operativa, la parte transaccional, y se le pide más rapidez que potencia. Por eso considero que es algo importante que cuando estemos desarrollando estas plataformas pensemos en el cliente final y en que le sea útil, porque al final si rechazan tu herramienta, están rechazando la filosofía CRM. Sobre la cuestión de ir del analítico al transaccional, opino que no es una tendencia sino una realidad, algo que ya se viene haciendo desde hace tiempo. Nosotros venimos trabajando en eso en los últimos cuatro años, mejor o peor, pero también hay muchos challenges, en el sentido de la velocidad del sistema, el performance, que te permita ir ágilmente de uno a otro.

Especial Business Intelligence J. C. (MakeSoft): Pepe ha puesto sobre la mesa una realidad que ha ocurrido durante los últimos años, el principal elemento de fracaso de muchos CRM ha sido ese rechazo que ha causado básicamente en las fuerzas de ventas, debido a que lo perciben como un trabajo adicional a su ya sobrecargada agenda y a que lo perciben como un trabajo muy administrativo y que no es el que a ellos les gusta. Otra ventaja de la complejidad de la industria farmacéutica es que te encuentras con un perfil de fuerza de ventas con formación alta y que tiene criterio en las cosas que te dice. Por tanto, el principal obstáculo a superar, es conseguir una herramienta que no genere ese rechazo por parte de quien va a tener que aplicarlo y quien va a tener que cargar esos datos que luego se van a explotar. R. J. (Interactive Medica): Respecto a la complejidad del sector, apuntar que sobre todo en España estamos hablando de sistemas que miden los impactos de la red de ventas, un delegado visita a un médico y este decide todo. Sin embargo, ahora hay cada vez más relaciones many-to-many y tienen cada vez más peso conceptos como Market Access y Key Account Management, por lo que los procesos se hacen cada vez más complejos. Para mí como proveedor, hacer un sistema complejo es muy sencillo, pero hacer un sistema sencillo de usar pero a la vez que refleje la situación actual del sistema sanitario y los Business Processes del cliente, cuesta mucho trabajo y se necesita mucha experiencia. Estos procesos de Market Access y Key Account Management serán importantes en el futuro. A. G. (MSD): No solo en el futuro sino ahora mismo ya. Se está viendo cada vez más cómo las comunidades de práctica y quién influencia a quién tiene cada vez más importancia, al igual que Internet, las redes sociales… Las decisiones se comienzan a tener en la red, por ejemplo la web 2.0.

donde alguien influencia a otros. Esta información se puede detectar y se puede analizar, además de poderse tomar iniciativas en el momento. El análisis de la información que se mueve en la red debe tener por detrás un análisis y nos presenta otro reto a tener en cuenta según los stakeholder que participan. J. A. (Omega CRM): De hecho algunas compañías ya utilizan la evaluación de la aparición en redes para evaluar sus key opinion leaders. Ya está definido como un canal más a la hora de establecer las variables internas, con lo cual ya tiene una importancia que antes no tenía, era un poco más comunicativo, menos importante a la hora de tomar decisiones. PhMk.: La mayoría de proyectos exitosos de gestión de clientes que se han puesto en marcha han sido proyectos de unidades de negocio, pero ahora el cliente está en el centro de la organización de forma global y completa, de forma que tenemos que exponer toda la estructura de una compañía al cliente, sea Marketing, Ventas o cualquier otro departamento. Por tanto, la localización o la implementación del CRM, ¿puede ser de la forma habitual en unidades de negocio o requiere actuaciones globales? ¿Dónde localizamos el CRM y dónde tendremos que localizarlo en el futuro? A. G. (MSD): Ha sido una tendencia en la industria farmacéutica la formación de unidades de negocio centradas en productos y marcas, mientras que ahora cada vez más se centran en los clientes. Además, aparecen nuevos clientes. El CRM, por tanto, y lo dice un poco la lógica, tiene que ser transversal, debe tener procesos transversales y muy centrados en el cliente, para desde las diferentes áreas tener una visión específica y diferente que les sirva para tomar decisiones en cada área. Parece una tendencia clara, tener una mayor transversalidad en el CRM y en Business Intelligence.

J. A. (Omega CRM): Si queréis planteo un pequeño reto, que es algo muy simple pero creo que no hay ninguna compañía que lo haga. Cuando se habla de customer centric realmente lo que estás buscando es tener localizada en un sitio toda la información de cualquier relación que mi compañía tiene con ese cliente. Pues bien, eso a día de hoy no lo tiene ninguna compañía. La compañía no es capaz de controlar qué tipo de navegación hace, con quién se relaciona, todo el detalle de la visita médica, qué tipo de interacción está teniendo con el departamento médico o marketing… Es un reto importante y que, como dice Alberto, es transversal a toda la compañía, sería conseguir realmente tener una visión 360º de los clientes. A día de hoy es uno de los principales retos y es por lo que este nuevo tipo de departamentos poco a poco van encajando en las compañías, porque se van agregando canales y porque realmente no hay una visión de 360º y no hay ninguna compañía que esté en disposición de decir que recoge toda la información que genera un cliente en su relación con dicha empresa, ya no digo con el mercado, pero sobre todo con la empresa, en cuanto a educación médica, eventos en los que participa, etc. J. C. (MakeSoft): Efectivamente es así, pero sin embargo, la solución tecnológica existe, luego no se trata de algo imposible de realizar, sino que ya hay herramientas para poder manejarlo. Pienso más bien que es una cierta actitud, algo muy humano, de compartimentación de responsabilidades, por la cual romper las barreras entre los departamentos cuesta. A lo mejor, las compañías aprovechan situaciones como las fusiones, para llevar a cabo medidas más drásticas que en una situación normal no pueden hacer, porque afectan al negocio. Á. L. (MakeSoft): A la pregunta de dónde podríamos encajar el CRM, yo iría un poco más lejos en el sentido de que todos buscamos la visión 360º,

“Dentro de un sistema CRM tienen que estar integrados los procesos de negocio y la estrategia de marketing del cliente. Implantar una estrategia de CRM con éxito es un camino muy largo; tiene que ser definida de forma precisa y contar con el apoyo de la gente que gestiona la organización. Si no es así, es muy difícil que se cumpla con los objetivos y que pueda tener éxito” Richard Jenkinson (Interactive Medica)

todos buscamos interacción, pero esa interacción va un paso más allá. Cuando tenemos un CRM la compañía todavía piensa que el ciclo se cierra cuando tiene la factura, cuando el cliente es suyo, pero hay que llevar la visión un poco más allá: cómo mantiene la compañía al cliente, cómo lo cuida, cómo le dice a un delegado que está en la calle que tenga cuidado porque un cliente determinado ha tenido una incidencia, cómo le explica al financiero que no es que el cliente no quiera pagar porque no quiere, y que hay que tratar de mantenerle porque esto es parte de una estrategia global, etc.; toda esa visión es muy importante.

tiene realmente visión 360º, a lo mejor tenemos 360º para ventas y 360º para mi gestión interna. Mientras los dos brazos de la compañía vayan cada uno por su lado no vamos a poder llegar nunca a lo que estamos buscando, mejorar nuestra penetración y nuestra cuota de mercado dentro del mundo farmacéutico.

Entonces, ¿dónde está situado el CRM? En todo, el CRM es una filosofía. Tenemos sistemas ERP por lado, que van a su ritmo, y luego tenemos por otro lado la visión de negocio. Mientras esas dos vistas estén disociadas, no importa lo que hagamos, nos vamos a quedar en el mismo sitio, que es que el cliente siempre va a tener un punto de contacto. Ahora es más complejo aún, porque entran otros factores: key accounts, los cambios en las políticas de cómo gestiona el Ministerio de Sanidad ciertas cosas, cumplimiento de las políticas internas, si hace genéricos, los precios son preimpuestos, y un montón de elementos en los que todos tenemos que estar involucrados, tanto el cliente para conocer cómo funciona, como el vendedor para saber cómo le puedo ayudar. Por todo esto, a la pregunta de Javier respecto a qué cliente

J. C. (MakeSoft): Yo casi daría un poco la vuelta a la pregunta, en el sentido de pensar: ¿cuánto nos costaría no hacerlo? Creo que ese es el riesgo de verdad. Da igual que estemos en crisis o no, en el momento en que una compañía deje de prestar atención, renuncie a conocer qué es lo que pasa por casa de su cliente, ha perdido la brújula del mercado. Por tanto, una vez decidido que no tienes casi otro remedio que manejar la información de tus clientes de una forma adecuada, entonces hay que ir a buscar la forma más eficiente, en el sentido de que no implique movilizar recursos, adquirir inmovilizado, contratar más gente, etc. Por eso, estas soluciones que hemos estado apuntando tipo SaaS lo que han hecho también es abrir la frontera a pequeñas compañías que posiblemente en el pasado no estaban en disposición de competir

PhMk.: Cuando se planifica un proyecto de gestión de clientes, las dos primeras preguntas que la compañía se plantea es cuánto le va a costar y qué conseguirá después de implantar las plataformas tecnológicas. ¿Cómo se justifica el coste de estas iniciativas?

con los grandes porque se encontraban con unas barreras de coste que ahora han desaparecido y que son además aplicables para los dos lados del mercado, lo puede aplicar el fabricante y lo puede aplicar la farmacia, por ejemplo, y así en prácticamente en cualquier sector. Al final hasta un autónomo, por ir al menor nivel de tamaño de compañía, está en disposición de gestionar sus clientes a unos costes realmente no relevantes para el negocio. PhMk.: ¿Qué valor de negocio esperamos obtener con un CRM? ¿Va a permitir mejoras cuantificables para la satisfacción y retención de los clientes? ¿Generará beneficios? J. E. C. (AstraZéneca): Estoy de acuerdo con lo que dice Jesús de que es algo que hay que hacer y no puedes decir que no, sobre todo teniendo en cuenta el entorno en que nos movemos. Conocer toda la información posible del cliente es algo en lo que la industria ha trabajado toda la vida, todos los temas de segmentación, de targeting, etc., lo que pasa es que estamos en una situación en la que cada vez hay más restricciones, menos presupuesto, cada vez tienes que enfocar más el tiro y por tanto necesitas conocer más al cliente y necesitas tener toda la información encima de la mesa, para con lo que tienes dar en la diana. Es algo que hay que hacer sí o sí. En cuanto al costo, sinceramente pienso que es algo de ahorros más de sistema, de mantenimientos, que otras cosas. No creo que sea sencillo ver cuánto voy a recuperar de lo que estoy invirtiendo. Creo que los beneficios que se obtienen son más intangibles, más en cuanto a eficiencias, a calidad, a impactos, que el poder determinar una cifra concreta. A. G. (MSD): El entorno actual obliga a que la industria farmacéutica se deba diferenciar por el servicio que le está dando al cliente y a que busque cada vez mayores eficiencias. ¿Cómo cono-

Especial Business Intelligence cemos las necesidades del cliente? Lógicamente, necesitamos tener datos, información, análisis, y debemos personalizar los mensajes y no dar el mismo para todos, dando un servicio diferenciado cubriendo las necesidades que tiene el cliente como ha realizado la banca. Hablar de ROI es complicado, pero lo que está claro es debemos tener un buen CRM, manejar muy bien los datos y tener un análisis claro para hacer segmentación de mercado y dar el mensaje o el servicio que necesita el cliente. La diferenciación es necesaria y el CRM es clave. PhMk.: En ese caso, cuando una compañía se plantea buscar una plataforma CRM o cambiarla, ¿cómo realiza el proceso de evaluación? ¿Qué otras variables tiene en cuenta además del precio? G. D. (Juste): Está claro que influye el precio por un lado y por otro tienes que ver las necesidades que tienes en este momento. A partir de tus necesidades tienes que barajar las diferentes opciones de que dispones y ver la que más se adecua a tus necesidades y dentro de ese punto la que tenga un coste menor. Hay que considerar diferentes variables, no solo la del precio. A. H. (M&B): Aunque coincido en que es muy difícil valorar cuál es el retorno de la inversión, se me ocurre que existen unos parámetros muy claros que se pueden tener en cuenta. Por ejemplo, si pongo en marcha un CRM muy sencillo, en el cual los delegados solo tienen que dedicar cinco o diez minutos al día para introducir los datos, estoy ahorrando mucho tiempo que mis delegados pueden emplear en vender. Asimismo, si aprovecho mi CRM para ofrecer formación a mis delegados, añadiéndole una pestaña que pone Formación Online y dándoles pildorazos de 15 minutos a la semana, estoy ahorrando costes de no tener que sacar a mis vendedores del campo una

semana para formarles. En resumen, todo ese tiempo que se ahorra es valorable. Se trata de unos parámetros bastante claros y concretos para poder valorarse. Por otro lado, quiero añadir un detalle que ha quedado en el tintero. Los usuarios que más emplean el CRM son los vendedores, pero existe un cierto rechazo por su parte hacia estos sistemas, debido a que en el pasado los sistemas CRM tenían una función de control puro y duro y la información que se obtenía de ellos no se empleaba para nada, o para muy poco, aparte de controlar. Por tanto, ahora tenemos que convencer a nuestros delegados de que el CRM es una herramienta de gestión. En nuestro caso somos una compañía de outsourcing pequeña, por lo que nos resulta muy fácil tener una visión 360º, desde el director general de la compañía hasta el último delegado, porque todos estamos involucrados, pero las compañías mucho más complejas deben trabajar para ser capaces de convencer a su gente de que la herramienta no es para controlarles, sino para ayudarles a que sean ellos quienes autogestionen su tiempo. Creo que la dirección de la empresa

tiene que ser capaz de transmitir que el objetivo no es controlar a nadie, sino ayudar a los delegados a que gestionen el territorio. R. J. (Interactive Medica): Estoy de acuerdo en que en la actualidad no cabe duda que las compañías se planteen si tener o no un sistema de gestión de clientes, porque el coste de oportunidad es tan grande que es algo que debe hacerse. El coste es entre un 1% y un 2% de los costes de implementar la estrategia de marketing en el mercado local, obviamente si no lo haces bien pierdes más del 1-2% de ventas. En cuanto a la competición entre proveedores, es cierto que hay mucha competencia, pero hay que valorar si un proveedor es capaz de entender y llevar a cabo los procesos necesarios para implementar tu estrategia de marketing, obviamente si hay varios proveedores capaces de hacerlo, la variable del coste tendrá más importancia en la valoración. Por supuesto, si tomas el riesgo de contratar un proveedor que no entiende tu negocio y el mercado Pharma, probablemente perderás más de lo que ahorras por la diferencia en precio; en mi experiencia, los laboratorios no toman

esos riesgos simplemente por gastar menos dinero. En definitiva, el precio es un aspecto, pero al final el precio se decide cuando has tomado la decisión, porque si se dice: quiero tener este sistema, ¿cuánto me va a costar?, tienes bastante poder de negociación. Á. L. (MakeSoft): El coste influye, pero hay otros factores mucho más importantes. Es cierto que a la hora de tomar una decisión tan relevante como esta, antes se cometía el error muchas veces de sacrificar el conocimiento frente al coste, porque es una decisión que no es fácil y hay muchas soluciones en el mercado. Sin embargo, si al sentarse en una reunión los miembros de la compañía ven que el proveedor no habla su mismo idioma, no hay nada que hacer. Hay múltiples soluciones que abordan muchas personas, que te ofrecen muchas cosas pero, al final, si el proveedor no entiende la problemática del negocio, no se puede continuar. Algo que sucede muchas veces es que inclinarse por un proveedor más barato, al final sale mucho más caro. En consecuencia, desde el lado del proveedor el factor más relevante es demostrarle a tu cliente que sabes de lo que hablas, que entiendes sus necesidades y conoces el mercado en el que se mueve y lo delicado de ciertas especificaciones. Por ejemplo, si el cliente pregunta si el sistema es capaz de segmentar por bricks y el proveedor le responde que no sabe lo que es un brick, la compañía se da cuenta de que ese proveedor no le entiende. Igualmente, si le pregunta qué hacer con los datos de IMS y el proveedor le responde “¿Qué es IMS?”, ya no hay nada que hablar. Estos son factores clave a la hora de tomar una decisión. J. C. (MakeSoft): Hay soluciones CRM de todos los precios, por eso el factor del coste de la herramienta en sí es irrelevante, y la más cara que se me ocurre a lo mejor es equivalente al sueldo de un delegado en seis meses, por ponerlo en comparación con algo tangible. Efectivamente, el gran problema o el

gran elemento de costes es la toma de decisiones y el establecimiento del proceso en sí, no que la herramienta vaya a funcionar y sea más o menos costosa. PhMk.: Una vez tomada la decisión, la siguiente pregunta es ¿cuándo vamos a estar listos? ¿Qué proceso de implementación se requiere? Por otro lado, hay que tener en cuenta la monitorización de esa implementación: ¿Se puede construir un checklist para evaluar el éxito de la implementación? J. A. (Omega CRM): En mi opinión, hay un trasfondo peligroso a partir de este tipo de pregunta y es pensar que la responsabilidad está en la tecnología. Siempre hay que tener muy claro que las decisiones las toman personas y que realmente el factor fundamental son las personas. Por mi parte, elegiría una tecnología en función de la medida en que va a ayudar a realizar lo que he pensado y cómo quiero llevar mi estrategia al mercado. La tecnología actúa en todo caso como obstáculo o como facilitador, pero su porcentaje de ponderación en el éxito de un proyecto está limitado. Los casos en que se ha conseguido un gran éxito, por lo menos esta es la experiencia que hemos tenido con clientes del sector, han sido aquellos en que realmente ha habido un liderazgo, una iniciativa y un camino marcado muy claramente a la hora de ponerlo en marcha. Este liderazgo se tiene que ejercer desde la dirección general, si hay un director general que no entiende que en la efectividad de su fuerza de ventas también está el uso de las nuevas tecnologías o de los sistema de información, entonces tienes un problema, pero no lo tiene el delegado cuando se encuentra con un sistema que no es capaz de utilizar de forma óptima, se tiene a otro nivel. Este es el gran punto del que tiene que venir todo el control del proceso de implementación, qué KPIs o cuáles son las mejoras que realmente he identificado por las cuales tomo la iniciativa de implementar una solución de este tipo.

No hablamos solo de la fuerza de ventas, he puesto el ejemplo porque es más simple. En la mayoría de nuestros proyectos siempre existe la dicotomía de que si es un CRM por qué se le pide a los delegados que pasen el menos tiempo posible delante de la herramienta, o por qué el tiempo se mide como un factor negativo a veces. Creo que tiene que venir más marcado por la estrategia. Por ejemplo, si se le pide a un delegado que recoja el material promocional que entrega a un médico y el feedback para ese material y se deja ahí la información, está claro que se le está pidiendo un sobrecoste de tiempo al delegado. En cambio, si se utiliza esa información para que Marketing diseñe de forma mucho mejor cuáles son los argumentos de venta para minimizar esos riesgos u obstáculos que ha puesto el médico al material promocional, sí que se está haciendo una retroalimentación y se está aprovechando la información. Entonces, esos pequeños detalles al final son los que marcan el éxito de este tipo de implementación. A. G. (MSD): La implementación se debería considerar a nivel global. Si se realiza una visión de 360º focalizada en un único aspecto y en un único departamento o unidad de negocio, al final se termina teniendo lo que llamamos "un champiñón", una herramienta que le sirve a un departamento en concreto y con la que podrá tomar muy buenas decisiones, por ejemplo considerar a un cliente prescriptor, pero sin tener en cuenta la interacción con otros departamentos. Probablemente no solo sea médico, sino que es además líder de opinión, que además está accediendo a información de la compañía a través de canales online, etc. Es decir, el prescriptor médico no solo es impactado con un mensaje de producto por el delegado de visita medica, sino que además está siendo impactado por el departamento Médico que puede convocarle a un congreso, o a participar en un estudio clínico.

Especial Business Intelligence Por tanto, habrá que tener en cuenta la integración del conocimiento de todos los procesos, y será el primer punto del checklist: la involucración de todos aquellos que pueden interactuar con un mismo cliente con diferentes visiones de este y por tanto tener esa visión 360º. En consecuencia, es importante identificar cuáles son los diferentes stakeholders internos de compañía y cómo tienen que ver la información de diferente forma. Asimismo, como en cualquier proyecto, sería recomendable tener un project plan, un espónsor que maneje todo adecuadamente, y si es desde un puesto de dirección viendo toda la compañía a nivel global, mucho mejor. J. E. C. (AstraZéneca): Evidentemente, cuanto antes se lleve a cabo la implementación, mejor, pero la realidad luego no es así. En nuestro caso hemos tenido una implantación global de un CRM hace un año y el proceso desde el diseño hasta la implantación ha llevado otro año, y eso a pesar de que la herramienta ya estaba medio diseñada. Así pues, creo que estos procesos requieren su tiempo y que no se pueden hacer las cosas atropelladamente, ya que estamos hablando de que hay que hacer el planning de toda la empresa, por lo que tienes que ir trabajando poco a poco para lograr que todo el mundo esté de acuerdo, alineado, que todo el mundo vea los beneficios. Esto no se construye en dos días y a medida que se va logrando se va construyendo la herramienta. La dedicación de las personas es fundamental. A. G. (MSD): Está claro que hay que organizar un equipo multidisciplinar. J. E. C. (AstraZéneca): Si las personas que tienen que utilizarlo están gestionando su día a día con el proyecto, estás perdido, porque al final no le dedican ni la atención ni el tiempo que se necesita. Igualmente, añadiría dos elementos: por un lado, hay que asegurar el business-as-usual una vez que esté implantado, porque los primeros

“Quizá en este momento se está abusando de la palabra crisis. Considero que, ya sea en tiempo de crisis o en tiempo de bonanza económica, siempre es imprescindible conocer a tus clientes, saber lo que hacen, manejar tus relaciones con ellos, explotar toda esa información que te llega” Jesús Caro (MakeSoft)

meses de vida de la nueva herramienta son críticos puesto que es cuando estás asegurando la adopción de la herramienta y tienes que tener todos los procesos preparados para que se pueda dar soporte a todo lo que estás montando. Por otro lado, la implantación conlleva mucho trabajo y quizá no se haga del todo bien, pero creo que es peor la parte del seguimiento: no se suele hacer seguimiento de los proyectos, se establece un plan de acción, una serie de actividades a hacer, se ponen en marcha y una vez que están realizadas nos olvidamos y empezamos a trabajar en otras, y hacer el seguimiento es crítico, porque es cerrar el círculo y hacer que las cosas sigan rodando. A. H. (M&B): Por nuestra parte, el proceso de implantación ha sido mucho más sencillo porque somos pocas personas. Sin embargo, ni siquiera en nuestro caso siendo pocos es algo que pueda hacerse de hoy para ayer, el proceso requiere un tiempo, primero de implementación y luego de rodaje y seguimiento. Nosotros llevamos un año aproximadamente con este CRM y estamos en la etapa de seguimiento, ya está implementado, estamos rodando con él y en el aspecto en que quizá fallamos, no demasiado, pero sí a veces, es en el seguimiento. Tenemos unos informes muy sencillos, prácticamente es dar a una tecla y podemos ver los semáforos para controlar lo que está en rojo, ámbar y verde.

En mi opinión, en menos de un año es muy difícil, incluso para una empresa pequeña, que pueda tener un sistema CRM bueno e implementado. Además hay que considerar que tiene que ser flexible, debe permitir hacer cambios cuando sea necesario. G. D. (Juste): Desde mi punto de vista, no resulta fácil llevar a cabo cambios. En Juste nos encontramos en una etapa de transición y ahora mismo nuestro CRM actual a nivel central nos cubre todas las necesidades que tenemos, aunque en el caso de la red comercial sí les cuesta bastante sacar la información, no lo que es su día a día, introducir visitas, cambios, etc., pero sí a la hora de analizar esta información; por tanto, es adonde nos vamos a dirigir a partir de ahora. PhMk.: Desde el lado de los proveedores, ¿han llevado a cabo retos de implementación en cortos espacios de tiempo? R. J. (Interactive Medica): Es una cuestión que depende de la empresa, y también del proveedor, por supuesto, pero lo normal para nosotros, por ejemplo, es como mínimo dos meses y como máximo seis, y en el caso de los seis meses suele ser debido por cambios en las especificaciones iniciales, por parte del cliente más que por el proveedor y por el número de países implementados al mismo tiempo. Hablamos de estas fechas siempre y cuando poda-

mos contar con los elementos que se han ido mencionando a lo largo del encuentro, es decir, una reunión con gente de alto nivel que realmente esté implicada y con unos objetivos extremadamente claros. Si no tienes claros los objetivos, es imposible que un proveedor pueda asegurarte que va a desarrollar un proyecto en un tiempo determinado, y manteniendo por debajo de los objetivos esos procesos que quieres implementar que son la combinación de local e internacional. Los KPIs son más a nivel internacional y luego están las características locales por ejemplo, la distintas regulaciones respecto a las muestras gratuitas o a la visita médica. Por otro lado, considero que las reuniones de diseño del proyecto son clave, porque sirven para ver el progreso del proyecto y de la aplicación y así evitar que, cuando faltan dos semanas para la fecha de implementación, darte cuenta de que no te gusta. Finalmente, para mí un aspecto fundamental es que exista una buena relación entre el proveedor y el cliente, si cuando te reúnes con un cliente no tienes feeling, es decir, no entiende tu modelo de negocio, ni cómo puedes ayudarle, va a ser muy problemático trabajar juntos e implementar una solución para él, creo que en algunas de las implementaciones que no han sido muy exitosas la causa ha sido esta. Respecto a la implicación, me refiero a service marketing, no solo IT, porque si es sencillamente un proyecto de IT surgirán problemas. A. G. (MSD): En efecto, empezar desde la tecnología sin tener en cuenta todo lo demás es un craso error. J. C. (Makesoft): Siempre resulta difícil dar recetas, pero considero que en la fase de diseño es fundamental marcar el alcance, sobre todo porque hay un factor diferencial que nos dice si este proyecto va a tener dificultades. Por ejemplo, si dentro de su alcance se

incorpora el proceso de toma de pedidos, eso resulta enormemente sensible, de tal manera que hay que intentar cortar esa relación causa-efecto en pensar que no se vende porque el CRM no funciona, y por eso es fundamental la fase de análisis. En la fase de desarrollo más o menos la tecnología lo resuelve y gente con unos recursos y el conocimiento adecuado, son capaces de hacerlo. Otra fase en la que no hay que escatimar ningún esfuerzo y hay que poner todos los recursos que se pueda es el proceso de testing, ahí es donde se cubre toda la casuística del mercado, se intenta ver todas las posibilidades, que el sistema funciona, etc. Por ejemplo, si efectivamente se opta por algo que va a contemplar el proceso de pedido, hay que probarlo hasta la saciedad, porque es lo que va a evitar problemas en el momento en que esté implementado. R. J. (Interactive Media): También me gustaría recalcar el tema de business disruption. Es fundamental que se intente minimizar el business disruption, ya que nuestros clientes tienen un negocio y no pueden interrumpirlo durante meses para implementar un CRM, porque eso supone grandes pérdidas de dinero. Por eso, es fundamental que el proveedor entienda perfectamente al cliente y que sepa cuál es su negocio. A. G. (MSD): Un error que se suele cometer al iniciar un proyecto es comenzar la búsqueda de herramientas o proveedores que la faciliten sin haber definido claramente los requerimientos de negocio. Deberemos involucrar a los proveedores desde el principio del proyecto, asegurando que estos requerimientos de negocio han sido bien entendidos, etc. Otro importante error es querer hacerlo todo a la vez desde un principio, por pensar que ya que se implanta, se implanta todo al mismo tiempo. Una parte importante del éxito de la implantación de un CRM es empe-

zar en fases, es decir, no abarcar desde el principio todos los módulos, todos los procesos, todos los tipos de clientes y todo tipo de reportes. Hay que saber hacia donde se va, con la escalabilidad necesaria e incluyendo diferentes procesos hasta llegar a construir según intereses de negocio. R. J. (Interactive Media): Esto también tiene conexión con la tecnología de client server, donde es muy importante que tengas mucha funcionalidad cuando implementas, porque cambiar después no es tan fácil y cuesta mucho dinero. Con un modelo basado en web la posibilidad de incrementar es mucho más sencilla. Nosotros a nuestros clientes, por el contrario les recomendamos empezar con funcionalidad acorde con su negocio de ahora y las necesidades existentes, y poco a poco ir aumentando en funcionalidad según vayan cambiando esas necesidades. No sirve de nada tener mucha funcionalidad si esta no se utiliza. Realmente, considero que hay que aprovechar las nuevas tecnologías que permiten llevar a cabo los cambios mucho mejor. PhMk.: Si nos referimos a innovación, teniendo en cuenta aspectos dinámicos y escalabilidad, ¿hacia qué dirección se puede innovar en el futuro desde lo más básico que es registrar actividad? ¿En qué aspectos están trabajando que sean más punta de lanza? Á. L. (MakeSoft): No es punta de lanza, pero por nuestra parte estamos trabajando en incluir una serie de funciones dentro de la propia herramienta para convertirla en un front-end único de trabajo para todos, es decir, integrar procesos de otros departamentos dentro de la misma herramienta. Por ejemplo, integrar toda la gestión financiera relacionada con incidencias. En este caso, si tenemos una incidencia que se relaciona con que el picking estuvo mal hecho, a su vez tengo que recogerlo y generar un abono, en lugar de estar pendiente del teléfono, el mail, etc., se trata de recibir esa comunicación, ges-

Especial Business Intelligence “En el momento actual, los laboratorios nos vemos abocados a cambiar, ya que el número de clientes diferentes ha aumentado y estamos pasando de un conocimiento puramente de la información de la red de ventas y transaccional y muy centrado en la marca, a un modelo más focalizado en el cliente, a centrarnos en la información del cliente, intentar tener una visión de este de 360º” Alberto Gómez (MSD)

tionarla a través del CRM y que cada departamento que esté involucrado en la incidencia sepa en qué paso se encuentra de ese flujo de trabajo. También hemos integrado por ejemplo toda la toma de pedidos dentro del sistema CRM. Relacionado con esto, quería comentar que una vez finalizado el proyecto, lo habitual es que de vez en cuando se controle y se siga, pero muchas veces se definen los objetivos y no se piensa en qué pasa luego, en qué va a hacer la compañía con la herramienta una vez terminado el proceso de implantación. Si el negocio es cambiante, hay que plantearse si la herramienta es tan flexible como dice el proveedor, si se necesita know-how interno para utilizarla, cuánto cuesta dicho know-how interno, si el proveedor es fiable, es decir, va a estar ahí siempre o viene y se va, o incluso si es posible o no cambiar de proveedor si llegado el caso no se quiere seguir con el mismo. La compañía se tiene que hacer ese tipo de preguntas porque la dinámica del negocio así lo exige. Por ejemplo, puede salir una ley nueva que cambie toda la estructura de visitas. En ese caso, hay que cambiar el CRM y ante este cambio hay que plantearse preguntas como: ¿Cuánto me impacta? ¿Cuento con mi proveedor? ¿Tengo conocimiento interno? ¿Se me ha formado para ello? Mientras que los sistemas ERP son más clásicos, más rígidos,

son como la columna vertebral, el CRM tiene que ser lo suficientemente flexible, dinámico y cambiante. Son todas esas cosas que hay que tomar en cuenta para que ese CRM sea el proyecto. De este modo, por parte de los proveedores, respecto a la pregunta de qué hacemos y qué podemos hacer en el futuro, podemos formar al cliente, enseñarle a gestionar las incidencias de un modo 360º, a integrar la información del sistema ERP dentro del CRM, involucrar al departamento de televentas, que la recogida de pedidos y de gestión de incidencias estén dentro del CRM. Se trata de tener todos estos matices integrados dentro de una sola herramienta, porque el objetivo es que el front-end para el usuario final sea único, de forma que sea útil para ellos. Es ahí donde queremos ir y estamos intentando automatizar muchos procesos para integrarlos dentro de la herramienta, basándonos en que la tecnología de nuestra empresa ofrece la suficiente flexibilidad para hacer eso. Igualmente, le da la suficiente flexibilidad al cliente para que en caso de que no le guste se pueda cambiar, al ser una herramienta relativamente estándar, puede elegir otra compañía. J. C. (MakeSoft): Ángel ha apuntado uno de los caminos donde está la innovación hoy por hoy, que sería todo el proceso de integración telefónica, llamadas en la toma de pedidos, en las visitas que se realizan, integración con

soportes móviles, etc.; ese es el gran campo de desarrollo para las aplicaciones CRM. Hay otro que está resultando bastante visual y espectacular, aunque todavía no está lo suficientemente explotado, que es la integración de satélites sobre todo en datos geográficos. Permite saber dónde se tiene el mercado físicamente, sobre todo de cara a la conexión de eficiencias con los aspectos logísticos. Al final, si la empresa sabe dónde están posicionados sus clientes, podrá dimensionar mucho mejor tanto su red de visitas como su red logística. PhMk.: Habitualmente se tiende a pensar que un CRM simplemente va a servir para registrar qué hace el delegado con su cliente, pero llegar al cliente mejor también consiste en agilizar procesos. Así, probablemente una de las tareas fundamentales de una innovación es integrar y hacer que los procesos sean más simples para la compañía. A. G. (MSD): Sugiero veáis la visión de futuro sobre la medicina que tiene una de las empresa tecnológicas más innovadoras como es Microsoft, en un video que está disponible en You Tube (http://www.youtube.com/view_play_l ist?p=3885FF96A63E1200&search_que ry=microsoft+salud). Esta visión está basada en la evolución de la sanidad utilizando las nuevas tecnologías. En resumen trata de cómo un paciente con una patología determinada se comunica con el médico a través de videoconferencia, y por vía remota este monitoriza el tratamiento, la dosis que se tiene que tomar, a través de un terminal parecido al iPhone, cómo va a la farmacia en un hospital donde electrónicamente le han pasado la receta para su dispensación y cómo recoge esta en un terminal automático como un cajero y se hace seguimiento de manera on line. Quizás sea muy futurista, pero nos hace reflexionar sobre que no debemos poner barreras a nuestra imaginación, punto fundamental en la

Me parece muy interesante el movimiento de la industria a Business Units. Por ejemplo, una red de ventas de Atención Secundaria se diferencia más de una red de ventas de Atención Primaria que dos redes de Atención Primaria entre sí. Me gusta este movimiento porque permite enfocarse mucho más en los procesos de negocio, porque dichos procesos de negocio son la manera en que la compañía va a llegar a tener ingresos para su marca. Por tanto, soy optimista respecto a este cambio, aunque siempre teniendo en cuenta que las partes tiene que estar muy implicadas y esto no es así en todos los casos.

innovación, y sobre cómo nos ayuda la automatización. Sin poner barreras a la innovación, creo que la automatización es una clave para el éxito. Nuestra visión del futuro del CRM sería similar al proceso que podemos ver en la visión de Microsoft o al realizado en una escena de la película Minority Report, en la que el protagonista entra en una tienda y un lector del iris permite reconocer al cliente y dirigirle la publicidad más adecuada. Así es como estoy visualizando en el futuro el CRM: un cliente que llama a un Contact Center y es atendido por un delegado solicitando información sobre un producto o servicio de la empresa y donde este dispone de toda la información necesaria del cliente y es capaz de poder realizar un upselling o crosselling. En definitiva, se trata de mejorar nuestro servicio disponiendo de la información básica para tomar decisiones en el momento de la venta y en el momento del impacto que estás teniendo y por diferentes canales. Incluir la automatización en todos los procesos, es el CRM del futuro, y la tecnología ya nos lo permite.

PhMk.: Vemos que aplicar herramientas que permiten gestionar mejor la satisfacción y la relación con clientes origina una transformación sin precedentes en las compañías y esta estrategia puede servir para reinventar modelos que ya no son tan efectivos como eran antes. Tanto desde los departamentos de Business Intelligence como desde los proveedores de nuevas tecnologías, ¿cómo piensan que pueden participar, intervenir en el nuevo modelo comercial en la industria farmacéutica? ¿Hacia dónde se dirige la interacción con el cliente? R. J. (Interactive Medica): Para mí, la tecnología ahora no es una barrera. Existe la tecnología, entonces esto no puede ser la excusa ahora. Hablamos de soluciones móviles, de rapidez para implementar y gestionar el sistema, pero el problema es más bien entender el cambio del modelo comercial dentro de la industria farmacéutica, que se está haciendo más complejo y cada vez lo será más. Entonces, no existe la barrera de la tecnología, pero lo que sí existe es la barrera de entender realmente los procesos de negocio que debes implementar y cuya complejidad aumenta.

J. A. (Omega CRM): Aunque es difícil tratar de pronosticar el futuro, sí que hay una serie de criterios que creemos que van a ser más importantes de cara al futuro. En primer lugar, las relaciones van a ser mucho más simples, desde el punto de vista de que a día de hoy para tener una cierta interactividad con los clientes la compañía necesita una serie de tiempos y herramientas que se van a simplificar muchísimo. Por ejemplo, el concepto de ir a la consulta de un médico es posible que desaparezca y que se haga a través de Internet o telefónicamente o que se creen otro tipo de foros donde se lleven a cabo este tipo de reuniones más comerciales, ahorrando costes y tiempo de visita, etc. Por otro lado, las herramientas tecnológicas, que se desarrollan de forma más rápida aproximadamente a partir de los 70, están madurando, y eso significa que van a ofrecer soluciones mucho más definitivas e importantes para el negocio que en el pasado. Es decir, que la tecnología va a ser parte de este cambio de modelo, hasta ahora era un actor que podía intervenir agilizando más o menos algún tipo de tarea, pero a partir de ahora va a ser decisor en ese cambio de modelo. Tampoco hay que olvidar la conciencia social que está surgiendo en algunos

Especial Business Intelligence ámbitos y que va a tener gran relevancia, lo que se viene llamando Green IT o el modelo de economía sostenible. Por ejemplo, para que un médico firme algo no es necesario tener un papel, lo puede firmar electrónicamente y se queda registrado automáticamente. Esto es algo que implica beneficio en todos los sentidos para todos los actores. Igualmente, la biotecnología también va a ser un elemento importantísimo que va a cambiar en gran medida los modelos comerciales. Lo que es cierto es que innovar es el futuro de este sector, porque la innovación va en su genética. Además, ahora mismo las grandes farmacéuticas son conscientes de que si no innovan las industrias de genéricos son una importante amenaza. En cuanto a nosotros, la línea de innovación que estamos siguiendo es business everywhere, es decir, que los procesos sean independientes de dónde esté la persona y qué tecnologías utilice para conectarse: iphone, PC, laptop, tablet PC, etc. Cualquier medio tiene que ser útil para que la persona desarrolle su negocio. Por otro lado, trabajamos en orientar el concepto de cliente en la toma de decisiones, es decir, que los cuadros de mando, que los planes estén sistematizados. Ahora mismo hay herramientas que se dedican a recoger la transaccionalidad, incluso a hacer inteligencia de negocio pero no a realizar planificaciones y previsiones. Este paso más a nivel de información también será importante en el futuro, relacionar modelos estadísticos e intentar prever qué puede llegar a suceder en el mercado. Desde un punto de vista más global, estos son los mayores retos que nos podemos plantear. A. G. (MSD): Debemos tener en cuenta a uno de los más importantes players

“Los casos en que se ha conseguido un gran éxito, por lo menos esta es la experiencia que hemos tenido con clientes del sector, han sido aquellos en que realmente ha habido un liderazgo, una iniciativa y un camino marcado muy claramente a la hora de ponerlo en marcha. Este liderazgo se tiene que ejercer desde la dirección general” Javier Arquelladas (Omega CRM Consulting)

en este mercado, el paciente, que en definitiva es nuestra principal razón de ser. Cada vez más el paciente está tomando decisiones en salud y lo hará cada vez más. Así, busca información utilizado las nuevas tecnologías, en las redes sociales, y llega al médico con la información que se ha descargado, con las opiniones que ha visto de un líder de opinión, le pregunta por un medicamento, etc. Tendremos por tanto que actuar a este nivel y para ello deberemos gestionar la información que se mueve a través de la red. J. A. (Omega CRM): Está sucediendo también en España, lo bueno de Internet es que permite que estemos al mismo nivel, aunque en otros ámbitos llevemos años de retraso. R. J. (Interactive Medica): Sin embargo, esta barrera es casi insuperable. Seguramente la industria puede recurrir a médicos, grupos de médicos o asociaciones para influenciar a los pacientes, porque no puede hacer publicidad directa a los pacientes, pero a través de asociaciones o grupos sí puede tener mucha influencia. J. C. (Makesoft): Quiero insistir en ese papel de liderazgo innovador que tiene la industria farmacéutica, ya que si recorres toda la cadena de actividades encuentras en todos los niveles perfiles muy cualificados. Ya de partida hay una base científica potente sobre la que se construye, también las fuerzas de ventas son enormemente cualificadas,

pero es que incluso llegando al despacho final, en pocas tiendas encuentras al frente a un titulado desempeñando las funciones de venta. Si nos paramos a pensar, cuando recorremos las calles de nuestras ciudades las tiendas más innovadoras que encontramos posiblemente son los despachos farmacéuticos, que cuentan con una avanzada integración logística. Este nivel de innovación es algo que no se encuentra prácticamente en ningún otro negocio. También han innovado en cuanto a las horas de apertura, por ejemplo. Esto es lo realmente importante, que se trata de un sector complejo y con características de excelencia, que marca la pauta a muchos otros sectores. PhMk.: Ha apuntado Javier que en el futuro puede terminar desapareciendo la visita médica. J. A. (Omega CRM): Me refería a que habrá muchos médicos que preferirán el canal online al canal presencial. A. G. (MSD): Lo interesante es que sabremos, teniendo un buen CRM y teniendo todo el control, quién prefiere una visita médica y quién prefiere que le canalicen la información desde diferentes vías de comunicación. R. J. (Interactive Medica): Por ejemplo en otros países la visita médica está mucho más controlada, como es el caso de Suecia, donde los hospitales controlan las fechas específicas cuando puedes visitar médicos y dentro de

estas fechas solo se puede hacer con cita previa. Eso hace que sea mucho más común organizar encuentros con grupos de estos médicos, para aprovechar ese tiempo limitado y tener más efecto entre los médicos. PhMk.: ¿Creen que se llegará a esta situación en España? A. G. (MSD): La tendencia la podemos ya ver siguiendo gráficos de estudios de mercado que nos muestran cómo la industria farmacéutica ya está reduciendo drásticamente las actividades presenciales, reduciendo la inversión en impactos presenciales de alto coste. Por su parte, los canales no convencionales están muy vinculados con las nuevas tecnologías. R. J. (Interactive Medica): Pero esto depende, porque hay muchos productos commodity donde el share of voice sigue siendo muy importante y sigue habiendo empresas que ganan porque tienen más visitadores impactando. En cambio, en otros medicamentos que son más diferenciados, con una gran diferencia comparativa respecto a su competencia, es mucho menos importante el impacto tradicional de share of voice. J. E. C. (AstraZéneca): Sigue habiendo estudios que dicen que España e Italia son países donde el share voice sigue teniendo una importancia brutal, se habrá reducido mucho pero sigue teniendo su importancia. Lo que se hará es explotar los nuevos canales, las nuevas herramientas (PDAs, tablet PC, etc.) para llegar de más maneras y de la manera que quiere el médico. Se accederá a cada médico de la forma que prefiera, uno preferirá la visita, otro Internet… A. G. (MSD): Lo que sí sucederá es que progresivamente se irán cambiarán los roles del delegado como lo tenemos conceptualizado en la actualidad y tendrá más peso una fuerza de ventas basada en el servicio y asesoría científi-

ca. El reto que tenemos ante este cambio es lograr que haya una complementariedad total entre los canales tradicionales y los nuevos canales que están apareciendo, porque no puede ir la fuerza de ventas por un lado y la información disponible a través de otros canales diferentes de la red de ventas, por otro. Y, como decía, hay que dar el mensaje adecuado al cliente adecuado y por el canal más adecuado. PhMk.: ¿El outsourcing también se verá influido por este cambio de rol para ofrecer servicios profesionales al cliente? A. H. (M&B): Después de lo escuchado, desde mi punto de vista el outsourcing tiene todo por hacer respecto a este cambio de rol de los delegados. Las grandes compañías no pueden mantener esas redes de ventas tan inmensas que tenían en el pasado porque ya no tiene sentido. Sin embargo, sigue habiendo productos que siguen siendo muy rentables, quizá a nivel internacional no, pero sí en España u otros países, por lo cual se hace necesario que haya gente que se haga cargo de dichos productos. Por este motivo surgen las compañías de outsourcing, que somos capaces de analizar los productos que quedan huérfanos en las grandes compañías, analizando el carry over, la venta impactable, la venta residual (Gestión de Productos Maduros). En nuestro caso concreto no somos una red de impactos, sino que, en nuestra red de ventas más importante, hemos formado a gestores hospitalarios. Conocemos quién es quién en el hospital y nos dirigimos a cada persona con diferentes métodos. También somos expertos en el apoyo a compañías en el lanzamiento de Nuevos Productos. Por tanto, estamos desarrollando unos nuevos vendedores con nuevos roles, igual que se desarrollan nuevas tecnologías en CRM en nuevos canales.

R. J. (Interactive Medica): El outsourcing también puede servir, por ejemplo, para una compañía farmacéutica pequeña que va a entrar en el mercado de Atención Secundaria y que no necesita una red de venta enorme sino una red temporal, para lanzar un producto o una nueva indicación, y por un periodo concreto. A. G. (MSD): En otros países y en otros sectores se están implantando modelos donde el delegado actúa a modo de teleoperador profesionalizado utilizando la tecnología y nuevos canales de comunicación. Al igual que hace Bankinter, que permite a sus clientes asesorarse o entablar conversación por videoconferencia con un teleoperador, en Estados Unidos existen en la industria farmacéutica modelos donde el cliente puede llamar por teléfono y contactar con un delegado/teleoperador, que conoce claramente la estrategia, los mensajes, etc. En este modelo, si un cliente pide información sobre los productos, el operador le identifica a través del CRM, puede rápidamente desarrollar su interlocución con el mensaje exacto que tiene que dar según el perfil de dicho cliente. Podemos por tanto cambiar el modelo tradicional a través de la red de ventas sin los costes directos que supone, de desplazamientos, dietas, etc. a un modelo más eficiente utilizando las nuevas tecnologías. Este modelo deberá ser complementario a los canales tradicionales. J. A. (Omega CRM): Otro caso de éxito, de una de las compañías que trabajan con nosotros, consiste en identificar los momentos de valor y dichos momentos hacerlos presenciales, y para el resto que no son momentos de valor son para los que están evaluando otras técnicas. Esto es un enfoque importante, porque la presencia es muy importante y siempre lo será, pero en aquellos casos en que realmente aporte valor. En los que no va a aportar valor, ahí sí que se puede buscar otras alternativas.

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The Future of ECM & OS Competitive Scenario – ECM market consolidation The Enterprise Content Management (ECM) category has been consolidating for a number of years, although some significant independent players remain. What is true is that open source has pretty much killed Web Content Management (WCM) as a standalone proprietary category.

John Newton Presidente & CTO (Chief Technology Officer) Alfresco Software

How can you run a profitable company on a proprietary model on such a small (well several $billion) niche without the economy of open source? The answer from the market is you can’t, which is why OpenText acquired Vignette (http://websolutions.opentext.com/407 4.htm), for example, and Autonomy bought Interwoven (http://www.autonomy.com/content/Ne ws/Releases/2009/0317.en.html). (Also SDL bought Tridion, Oracle purchased Stellent, etc). The ECM industry is going through: • Commoditization - Driven primarily by Open Source in the ECM space. • Standardization - Driven by new standards such as CMIS. • Consumerization - Driven by simple mass market social computing interfaces. The open source model operates at a dramatically lower cost and the delivery of simple solutions where other vendors have been too complex and expensive. For example: Websites don’t live forever. Many of our customers have chosen to build new sites on Alfresco and gradually move away from the legacy proprietary vendor. The new world is a heterogeneous one where users choose what is most appropriate for each project. In acquisition situations such as we have recently seen with Interwoven and Vignette existing customers are asking themselves:

• What products will exist in 6 -12 months time? • Which will be on life-support? • Which ones will be in the process of being integrated? Even those that are being integrated come at a cost. A focus in integration means a long wait and a new version with no new functionality that is often less stable than the old version. We can expect to see this wave of consolidation continue. The positive news for customers is that open source has emerged to provide the breadth and depth of choice that will allow consumers to innovate and improve their services. Technological environment - Currently there are two main standards for the Content Repository: JSR170 and CMIS JSR-170 is the Content Repository API for Java Technology and addressed many of the issues – the need to access content in multiple repositories (WCM, DAM, Records Management, etc.), removing vendor ‘lock-in’ and the ability to build portable applications. While JSR-170 repositories offer significant benefits over legacy ECM systems in term of cost, performance and rapid deployment it only addressed a portion of the ECM market. The Content Management Interoperability Services (CMIS) promises to become the SQL for Content Management. There have been previous attempts to create a universal standard for ECM, but none of them (ODMA, DMA, JCR) got further than a few vendors supporting it. The difference now is that the largest vendors, IBM, Microsoft and EMC, have been joined by Alfresco, OpenText, Oracle and SAP to not just endorse this specification, but actually create working versions of the protocol. The specification is currently at public review stage for standardization by OASIS.

CMIS specification provides a Web services interface that will deliver the following benefits: • Services will work over existing repositories enabling customers to build and leverage applications against multiple repositories - unlocking content they already have. • Decouples Web services and content from the content management repository, enabling customers to manage content independently. • Provides common Web services and Web 2.0 interfaces to dramatically simplify application development. • Is development platform and language agnostic. • Supports composite application development and mash-up by the business or IT users. The only other parallel that I can think of for this type of industry collaboration is when the database industry decided to standardize SQL and its language bindings in the early 1990s. Bitter rivals realized that a bigger pie was in everyone's interest and would encourage greater application development and enterprise adoption. This collaboration resulted in a huge growth of the database industry, the creation of the client-server industry yielding SAP, Siebel, Documentum and Business Objects, and within a few years, the creation of the web and web applications. If the resulting standard creates even a fraction of this success, it can have a significant impact on IT, applications and web sites. I would suggest anyone interested in finding out more about CMIS visit the CMIS Developer site we contribute to http://www.cmisdev.org. Cloud Computing and SaaS - How far are we from having this model broadly accepted? Software-as-a-Service and Cloud applications are almost exclusively powered by open source. The only question is how much of the solution is open source. Very few components are powered by vendors such as Oracle or Microsoft, which very late in the game introduced the Biz Spark

program. Rather than being an integrated, ubiquitous environment, the cloud is actually made up of many service providers, each with their own infrastructure stack and application layers. Although cloud computing has benefits for cost saving and ‘elastic’ scalability it does not remove the issue of inter-system integration. Many companies will need to be able to access content (Content-as-a-Service) across multiple cloud providers. With Alfresco, we see content services as being an important component of any software as a service -- for instance accessing User Generated Content. CMIS has the advantage of being created in a post-Web 2.0 world. Its REST interface fits neatly in creating content services for Cloud solutions and SaaS platforms and even being the basis for Cloud and SaaS applications -- either User Generated Content applications or Content-centric applications like publishing or information or knowledge collection and publishing. The possibilities of applications built on CMIS are as endless as database applications and we see Alfresco as providing the infrastructure for those applications. Economic Environment – driving adoption of open source solutions within enterprise As the recession takes its toll on IT budgets, a study (http://www.blackducksoftware.com/dev elopment-cost-of-open-source) suggests that companies can save $387 billion in development costs by using open-source software. From what we’ve been seeing, two issues that are highlighted by IT executives in relation to budget management during the downturn include: • IT industry consolidation (M&A) is a threat to the IT customer, driving out choice and innovation and raising prices - in particular the arbitrary end of life of overlapping products and the re-licencing cost for the enterprise. • The notion of calculating into the ROI the “exit cost”, for example having to switch off the Oracle DBMS and migrate the data.

In conversations with both public and private sector clients, we see IT executives looking for architecture components, often open source and certainly based on open standards that deliver immediate business value, but that also offer a degree of future-proofing for their IT infrastructures. The re-use of flexible technology stacks for multiple projects is a trend that we are increasingly seeing within the collaborative content management. They are also exploring ways to drive out exposure to costly license and replace with more flexible, sustainable subscription-based procurement options offered by both commercial open source and SaaS models. Not only does open source lower the acquisition cost for software, but also dramatically decreases risk. About Alfresco Alfresco is the only open source content management solution to offer a truly enterprise scale solution spanning the breadth of the ECM solution – Alfresco provides a content platform and repository spanning WCM, RM, DM, Image Management, and Collaboration. Additionally, Alfresco software is primarily developed and maintained by our own engineering team, by comparison with many of open source CMS projects which are unsupported. We offer our customers the innovation and flexibility of the open source development model but back this with support and maintenance at enterprise service levels. • Breadth of ECM solution. • Content Platform (used in many OEM solutions: http://www.alfresco.com/media/rel eases/2009/10/oem). • Enterprise scale deployment (see Unisys benchmark: http://www.alfresco.com/media/rel eases/2008/01/unisys-benchmark). • Enterprise SLAs.

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El ERP al alcance de las PYMES

s frecuente que las empresas se enfrenten a la complejidad de flujos de trabajo y de información que supone la coexistencia de varias aplicaciones que gestionan de forma separada Producción, RRHH, Ventas o Finanzas.

Miriam Corpas Directora de Servicios IT (IT Services Manager) Makesoft Technologies http://www.makesoft.e

Cuando la competencia obliga a acortar los ciclos de productos, a reducir stocks, a utilizar al máximo la capacidad de producción o cumplir puntualmente las fechas de entrega, es necesaria una arquitectura de software que facilite los flujos de información entre todas las funciones. Además, las Pymes exigen herramientas adecuadas a su tamaño, para crecer y aumentar la rentabilidad y para que les ayuden a impulsar sus negocios y mejorar la productividad. Ante las exigencias y las presiones de un mercado cada vez más global y dinámico, las pequeñas empresas buscan estrategias para mantener la competitividad, penetrar en nuevos mercados, sumar nuevos clientes y conservar satisfechos a los existentes. Tomar la decisión de hacer crecer a su empresa y adoptar una cultura orientada a los clientes implica enormes desafíos y grandes esfuerzos para los empresarios. La clave del éxito reside en que el sistema de información sea tan flexible que facilite a las organizaciones cualquier cambio futuro. La tarea de trazar nuevos caminos y asumir riesgos demanda también la implan-

tación de soluciones de gestión empresarial destinadas a mejorar la eficiencia, los procesos administrativos y la organización interna de la empresa. Por lo general, las Pymes desconocen los enormes beneficios que se obtienen una vez que se decide implementar un software de gestión empresarial. Pero a la hora de dar el gran cambio, invertir en una plataforma tecnológica que promueva y acompañe ese crecimiento se vuelve cada vez más necesario. Con una herramienta adecuada, las Pymes, además de mejorar su rendimiento, podrán consolidarse y crecer mucho más fácilmente en función de los objetivos específicos de su negocio. Los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) son sistemas que integran todos los aspectos funcionales de la empresa: gestión comercial, gestión financiera, gestión de entradas y salidas, gestión de producción, control de almacenes, etc. De esta forma, el ahorro de tiempo y la reducción de errores son máximos, al no existir aplicaciones diferentes, ni la necesidad de llevar a cabo traspasos de datos con diferentes formatos, procesos que en muchos casos resultan imposibles de realizar. Además, aparte de estas ventajas existen otras como: una mayor seguridad del producto; el valor añadido que supone la necesidad de revisar los proce-

Por lo general, las Pymes desconocen los enormes beneficios que se obtienen una vez que se decide implementar un software de gestión empresarial. Pero a la hora de dar el gran cambio, invertir en una plataforma tecnológica que promueva y acompañe ese crecimiento se vuelve cada vez más necesario. Con una herramienta adecuada, las Pymes, además de mejorar su rendimiento, podrán consolidarse y crecer mucho más fácilmente en función de los objetivos específicos de su negocio

Con los sistemas ERP, el ahorro de tiempo y la reducción de errores son máximos, al no existir aplicaciones diferentes, ni la necesidad de llevar a cabo traspasos de datos con diferentes formatos, procesos que en muchos casos resultan imposibles de realizar

sos de la compañía para hacerlos más eficientes y alineados con el negocio; posibilidades reales de actualizar fácilmente las versiones y, en definitiva, mantener siempre una posición tecnológica puntera en los aspectos de gestión. Otra de las ventajas es la facilidad de extracción y explotación de los datos del ERP mediante herramientas analíticas flexibles y su integración con herramientas Microsoft (como por ejemplo Microsoft Office), fáciles e intuitivas para el usuario final. Naturalmente también existen desventajas: los ERP se perciben como difíciles de implantar y de operar, por lo que requieren cuantiosos recursos de consultoría durante su implantación y puesta en marcha, así como un personal especializado y por tanto costoso para su operación. A esto se añade la capacidad requerida del hardware y el propio coste de la aplicación, de tal manera que en algún momento se pensó que los ERP eran solo idóneos para grandes empresas. Si la resistencia al cambio es siempre un factor a tener en cuenta cuando llega el momento de implantar una nueva aplicación, esta resistencia se ve multiplicada cuando la nueva aplicación es difícil de utilizar y mantener como ocurre con algunos ERP. Podemos decir sin ninguna duda que gran parte de estas desventajas ya han sido superadas por una nueva genera-

ción de ERPs, entre los que destacaría Microsoft Dynamics AX, dando respuesta, en términos de rendimiento de la aplicación y sencillez de uso, a los principales inconvenientes que afectaban a estos paquetes. El hecho de que un altísimo porcentaje de los usuarios esté familiarizado con las aplicaciones de escritorio de Microsoft (Excel, Outlook, Explorer, etc.) y que el aspecto de las pantallas y diálogos de operación sea muy similar al de estos programas, permite romper más fácilmente esa barrera de resistencia al cambio que todos conocemos. Como antes hemos visto, otra de las desventajas de los ERPs es el alto coste de implantación y mantenimiento; ahora este problema se puede subsanar con una nueva modalidad de distribución y licenciamiento: el modelo SaaS (Software as a Service). Este modelo nos permite prescindir de la adquisición de infraestructuras informáticas, software y mantenimientos, entendiendo el acceso al ERP como un servicio que se paga exclusivamente por el uso real que de él se haga. Queda así rota una de las últimas barreras para disponer de un ERP y se abren así enormes posibilidades para que empresas de todo tipo y tamaño puedan disponer de las mejores herramientas de gestión por tecnología y prestaciones, de una forma flexible y sin incurrir en los gastos que lleva asociada su adquisición y la de las máquinas que las soportan. Una Pyme con planes de crecimiento exige soluciones que le permitan adaptarse a las necesidades de sus propios cambios. Por eso, las empresas pequeñas necesitan una solución que crezca con ellas y que no suponga una inversión excesiva. Para ello, MakeSoft Technologies, líder en herramientas de gestión de pago por uso, ofrece ahora una nueva alternativa para obtener su ERP a partir de nuestra plataforma MakeERP. Basada en el modelo de licenciamiento pago por uso, SaaS, MakeERP consigue que los ciclos de lanzamiento de nuevas

versiones sean mucho más frecuentes, que la corrección de errores y problemas sea mucho más rápida, con lo cual se permite a las empresas incorporar los cambios de forma gradual y en pequeños incrementos, lo que asegura que los usuarios sean más productivos. Además, no es necesario que el cliente actualice el software continuamente, ya que cada vez que se utiliza, siempre contará con la última versión disponible. MakeERP garantiza que a medida que amplía su negocio, le permita incorporar nuevas funcionalidades, versiones y más usuarios sin tener que reemplazar la tecnología instalada o afectar a las actividades diarias de la empresa. Las condiciones básicas para que una Pyme crezca son: ser eficiente, productiva y rentable. Para alcanzar esta meta, las empresas tienen a su disposición MakeERP, la solución SaaS basada en Microsoft Dynamics AX 2009, una plataforma sólida y de uso global, con un software de última generación que le permitirá acceder a las mejores prácticas de negocio para las tareas que realiza.

Otra de las desventajas de los ERPs es el alto coste de implantación y mantenimiento; ahora este problema se puede subsanar con una nueva modalidad de distribución y licenciamiento: el modelo SaaS (Software as a Service). Este modelo nos permite prescindir de la adquisición de infraestructuras informáticas, software y mantenimientos, entendiendo el acceso al ERP como un servicio que se paga exclusivamente por el uso real que de él se haga

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Inteligencia: el rigor analítico al servicio de la empresa Rodrigo Quintero Senior Director del Departamento de Seguridad y Gestión de Crisis Empresarial de Kroll

l hablar de Inteligencia siempre nos hemos referido o hemos creído entender aquella función exclusiva del Estado por la cual quedaban asegurados los intereses nacionales y garantizada la estabilidad de la nación en todos sus órdenes. Sin embargo, desde hace pocos años, este concepto se está implantando en las empresas privadas. El concepto de Inteligencia en el mundo empresarial es un término de reciente aplicación y viene dado por la necesidad que actualmente tienen las empresas de expandir sus negocios y la búsqueda de nuevos mercados nacionales o internacionales mientras protegen sus inversiones y resto de activos. Se trata de una doctrina empresarial que en algunas compañías ya se está implantando, configurándose actualmente como el embrión de un futuro Departamento de Inteligencia empresarial. El freno que encuentra el desarrollo de esta doctrina es el hecho de ser considerado un servicio intangible, al igual que el de la Seguridad; cuando está, incomoda (por los recursos y el tiempo que consume su funcionamiento), pero cuando no está, se “extraña” y más en aquellas situaciones en las que el futuro de la empresa puede depender de la rentabilidad de una operación. El fenómeno de la globalización y actualmente los efectos derivados de la crisis económica mundial están facilitando la entrada en el mercado de este nuevo concepto de Inteligencia aplicada a la empresa. Los atentados terroristas del 11-S supusieron un cambio en la percepción global de

la realidad en todos sus ámbitos (político, económico, comercial, social, cultural, etc.), siendo un claro referente al analizar el fenómeno de la globalización, pues supuso un hito importante en la historia contemporánea mundial. Actualmente cualquier suceso que se registre en alguna parte del mundo tiene o puede tener sus consecuencias o repercusión en la otra parte del globo. Los mercados están interrelacionados, la competencia cada vez es más férrea y las condiciones de competitividad no siempre son favorables. Esta nueva realidad hace que sea necesaria la implantación de nuevos sistemas de trabajo que garanticen estabilidad y continuidad de negocio a todas aquellas acciones que desde el ámbito del mundo empresarial se realizan, ya sea a nivel nacional como internacional. La confluencia de estos factores ha generado unas necesidades concretas de inteligencia que las empresas comienzan a demandar, tanto en operaciones de inversión localizadas en terceros países, como en las que desarrolla a nivel nacional para proteger sus activos (información, inversiones, infraestructuras y personal). La protección de estos activos se hace por lo tanto más evidente y necesaria que nunca y es aquí donde la Inteligencia debe desarrollarse. La Inteligencia Empresarial debe entenderse como un conjunto de acciones coordinadas tendentes a facilitar información válida, contrastada, objetiva y procesada de hechos que faciliten la planificación estratégica de la compañía en

los ámbitos considerados sensibles o preferentes. Este proceso supone no solo un tratamiento efectivo de la información, sino unas garantías de confidencialidad, discreción, archivo y custodia de los datos e información interna de la empresa. La Inteligencia Empresarial debe involucrar necesariamente a los órganos estratégicos y operativos de la compañía e integrar los siguientes elementos de análisis, considerados críticos en cuanto al crecimiento de la empresa: 1.- Riesgo Político. Elecciones, cambios legislativos y regulatorios, conflictos diplomáticos, nacionalizaciones, tensiones sociales, procesos de involucionismo, seguridad, etc. 2.- Indicadores macroeconómicos. Indicadores clave: deuda, inflación, tipo de cambio, (Inversión Extranjera Directa (IED), relaciones con organizaciones internacionales (FMI, BM, etc.), etc. 3.- Competencia. Movimientos corporativos, análisis de mercados, “lobbies”, etc. Estos indicadores nos ofrecen una mayor capacidad en el proceso de la toma de decisiones, nos alertan sobre los movimientos de la competencia que pueden tener consecuencias directas sobre nuestro negocio, nos dan la capacidad de poder reaccionar ante situaciones adversas, identifican oportunidades y reducen los riesgos.

Basándonos en el conocido modelo del Ciclo de Inteligencia, donde cada fase es crítica y decisoria en el resultado final, se debe estructurar a nivel corporativo un servicio de asesoría y/o análisis estratégico, que dote a la empresa de los suficientes mecanismos como para que después de elaborar la correspondiente inteligencia, basada en la obtención y análisis de datos objetivos, se puedan arbitrar los mecanismos necesarios como para poder proteger los activos de la empresa frente a los mercados y sus competidores. Como se ha mencionado anteriormente, el proceso debe involucrar a dos planos corporativos: Plano Operativo y Plano Estratégico (ver figura 1). En un primer paso la Dirección de la empresa deberá identificar previamente los activos, mercados y competidores que deben ser objeto de seguimiento y control. En una segunda fase, se procedería a remitir a los órganos competentes - ya fuera internos si se posee un Departamento de Seguridad que integre servicios de Análisis o Inteligencia Empresarial, o externos si el servicio se encuentra externalizado- los objetivos fijados para que se inicien los correspondientes procesos de obtención y análisis de la información que nos lleven final-

mente a la elaboración de unos criterios o recomendaciones finales a trasladar a la dirección en apoyo a procesos de planificación estratégica. En este nuevo planteamiento organizativo de la empresa, la Seguridad ya no está referida exclusivamente a la protección física de instalaciones, personas y equipos, sino que va más allá en su aplicación. Se trata de un nuevo concepto ligado a la Inteligencia Empresarial que integra, analiza y valora todos aquellos elementos distorsionantes o precursores de las capacidades de la empresa. Es por este motivo por el que se considera la Inteligencia Empresarial vinculada directamente con el Departamento de Seguridad Corporativa. Actualmente nos hallamos ante un escenario bastante optimista en el que se entrelazan intereses empresariales, la crisis económica y el efecto de la globalización, que dotan de significado y contenido la importancia de disponer de unidades de inteligencia empresarial. Sin embargo, habrá que esperar a que escampe un poco la situación generada por la crisis económica en España para que aquellas empresas decididas por apostar en esta dirección puedan destinar fondos para la creación o potenciación de este tipo de servicios. Acerca de Kroll Kroll (www.kroll.com / www.krollspain.es), líder mundial en consultoría de riesgos y gestión de crisis empresarial, brinda una amplia gama de servicios de investigación, inteligencia, finanzas, seguridad y tecnología para ayudar a los clientes a reducir riesgos, resolver problemas y aprovechar oportunidades en situaciones de crisis. Con sede en Nueva York, 65 oficinas en más de 25 países y 3.000 consultores en todo el mundo, Kroll presta servicios a empresas multinacionales, instituciones financieras, despachos de abogados, gobiernos, organizaciones sin ánimo de lucro y particulares. Kroll forma parte del Grupo Marsh & McLennan Companies, Inc.

Figura 1.-

Especial Business Intelligence

Web analytics: Internet como fuente de información de los hábitos de consulta de los profesionales de la salud

n los últimos tiempos la industria farmacéutica está viviendo grandes cambios dentro de su estructura, debido a las fusiones y reestructuraciones internas de las empresas. Los laboratorios se han visto obligados a modificar sus estrategias de marketing y ventas y a analizar con detenimiento uno de sus principales pilares: el manejo de información.

Mª Andrea Pérez Vallejo Comunicación y Marketing CMP Medicom Editorial

Históricamente, el análisis de estos datos ha recaído principalmente en las compañías de estudios de mercado, que centraban sus análisis en el comportamiento de los profesionales de la salud/pacientes, en la medición de campañas de publicidad y marketing o en el análisis de resultados clínicos entre otros. Por otro lado, también en los departamentos de Business Intelligence de las compañías farmacéuticas, que analizaban datos internos (ventas, actividad de visitadores, etc.) con la información aportada por empresas externas. Hoy en día, cualquier acción por parte de la industria farmacéutica requiere de una inversión y por lo tanto de una medición para conocer su efectividad. La promoción médica es uno de los capítulos de inversión más importantes dentro del marketing farmacéutico; según información presentada en los últimos meses por Infoadex, el sector salud invirtió 97,7 millones de euros en publicidad en 2008 en España. Conseguir la mayor efectividad de la inversión pro-

mocional se ha convertido en un gran reto para las compañías. En este sentido es necesario un conocimiento más detallado del alcance y cobertura de los medios de información que utiliza la industria para anunciar sus productos. Para ello es necesario analizar los datos tanto a nivel cuantitativo, es decir, cuántos profesionales de la salud reciben una revista o pueden ver determinado anuncio en televisión, prensa o Internet, como a nivel cualitativo, relacionando comportamientos o actitudes ante un anuncio o acción determinada.

Hoy en día, cualquier acción por parte de la industria farmacéutica requiere de una inversión y por lo tanto de una medición para conocer su efectividad. La promoción médica es uno de los capítulos de inversión más importantes dentro del marketing farmacéutico; según información presentada en los últimos meses por Infoadex, el sector salud invirtió 97,7 millones de euros en publicidad en 2008 en España

Es por esto que debemos contar con información de calidad que nos permita realizar un mejor análisis de los resultados de una acción. De esta manera, podremos tomar decisiones más acertadas sobre las estrategias y tácticas en la promoción de un producto. Sin embargo, el exceso de información puede ser contraproducente. Se dice que en las empresas existe un 90% de datos que no se utilizan. Es decir, tenemos una clara carencia en la facultad de saber analizarlos y enfocarlos al cumplimiento de objetivos. Actualmente, las compañías, sin importar el sector al que pertenezcan, deben profundizar en el diseño de estrategias y toma de decisiones. Esto es aplicable a la industria farmacéutica, la cual está pasando por un momento de grandes cambios y fusiones que obligan a los laboratorios a hacer transformaciones internas y replanteamientos en las estrategias de marketing. IMS Health, empresa de servicios de información del sector, señala que la industria farmacéutica mundial crecerá del 4% al 6% en 2010, lo que representa un total de 825.000 millones de dólares; es el crecimiento más bajo en una década. Así mismo, la inversión en publicidad y promoción también disminuirá proporcionalmente a nivel mundial. Estas previsiones nos obligan a hacer un mejor uso de los recursos destinados a la comunicación y promoción farmacológica. Ahora con mayor razón, las compañías farmacéuticas deben utilizar fuentes de información fiables, que les permitan obtener un conocimiento profundo de la realidad del mercado con la finalidad de apoyarse en la toma de decisiones correctas. Internet, una opción que va escalando posiciones Según un informe hecho público por la empresa de análisis PricewaterhouseCoopers, Internet será el sector que más crecerá en el mercado

Las previsiones nos obligan a hacer un mejor uso de los recursos destinados a la comunicación y promoción farmacológica. Ahora con mayor razón, las compañías farmacéuticas deben utilizar fuentes de información fiables, que les permitan obtener un conocimiento profundo de la realidad del mercado con la finalidad de apoyarse en la toma de decisiones correctas

de medios de comunicación, ocio y entretenimiento en España durante los próximos cinco años, hasta alcanzar una facturación de 7.559 millones de euros en acceso y publicidad. No podemos estar ciegos ante este fenómeno, y aunque si bien es cierto que los medios impresos tienen una posición de peso, Internet viene creciendo con mucha fuerza y sabemos que será vital para cualquier estrategia de marketing y comunicación. Según un estudio publicado por la sección Salud del diario El Mundo recientemente, tres cuartas partes del colectivo médico utiliza Internet todos los días para buscar y gestionar información científica; los médicos de hospital la utilizan un 25% más que los de Atención Primaria y estos últimos acceden menos a las páginas Web conforme más edad tienen. El efecto contrario ocurre entre los más jóvenes, que acceden a Internet casi a diario en busca de información científica o relacionada con medicamentos. Imaginemos que nuestro producto o medicamento no estuviera en Internet. Según este panorama de cambio de hábitos de los médicos y farmacéuticos, correríamos el riesgo de pasar a ser catalogados como “el producto no existe”, pues para muchos, lo que no está en Internet, no existe. Por lo tanto nos vemos obligados a tener en cuenta esta percepción de los profesionales de la salud frente a este medio. Lo que se ha hecho durante décadas incluye múltiples acciones de promoción y un sin fin de intentos de comunicación efectiva con el profesional de la salud, siendo la principal vía de contacto la visi-

ta médica/farmacia. En estos tiempos cambiantes, las acciones válidas en el pasado deben combinarse y complementarse con el uso de los nuevos canales de información. Ahora es el profesional de la salud quien “visita” La tendencia nos indica que la visita a médicos y a farmacias no será la principal vía de divulgación de información de medicamentos. También será el profesional de la salud quien constantemente irá a la búsqueda de información farmacológica según sus necesidades. Más aún, si tenemos en cuenta la escasez de tiempo del profesional de la salud, que le impide asistir a reuniones o recibir visitas diferentes a las de los pacientes. Se apoyará entonces con más frecuencia en Internet, definiendo poco a poco sus canales de búsqueda y sus páginas favoritas. Elegirá sitios que le den confianza y agilidad en las búsquedas. Los sitios web que hoy reciben la mayor cantidad de visitas tendrán que mantener su calidad y mejorar continuamente para mantenerse en la mente del médico y del farmacéutico. Por ejemplo, Vademecum.es, que actualmente cuenta con más de seis millones de páginas vistas al mes, trabaja constantemente en prestar mejores servicios no solo a los usuarios, sino a los laboratorios. Vademecum Analytics Vademecum.es, web de referencia sobre comunicación farmacológica, aglutina la mayor parte del tráfico de los profesionales de la salud y del público en general referente a consultas sobre medicamentos, productos efp, otc, interacciones,

Especial Business Intelligence equivalencias, etc., lo que la configura como la principal fuente de información sobre hábitos de consulta de los profesionales de la salud de España. La información descrita se ha informatizado en Vademecum Analytics, un servicio de análisis de información sobre los hábitos de consulta de los profesionales de la salud de España. Esta herramienta permite a los laboratorios conocer en profundidad los hábitos de consulta de estos profesionales de una manera segmentada (región, profesión, laboratorio, competencia, medicamento, principio activo, etc.). Vademecum Analytics es una opción innovadora en métodos de medición que permite a los laboratorios disponer de datos fundamentales a la hora de lanzar un producto al mercado, analizar productos maduros, compararse con otros productos de la competencia, medir la eficacia de sus campañas promocionales (eventos, cursos, visita médica/farmacia), etc. Gracias al trabajo conjunto entre Medicom y Neo Metrics, compañía especialista en técnicas sofisticadas de análisis de datos y de medición, la editorial proporciona a los laboratorios una amplia oferta de informes periódicos, en los que de forma personalizada podrán conocer los hábitos de consulta en los distintos canales de difusión de información farmacológica en Vademecum.

Según un estudio publicado por la sección Salud del diario El Mundo recientemente, tres cuartas partes del colectivo médico utiliza Internet todos los días para buscar y gestionar información científica; los médicos de hospital la utilizan un 25% más que los de Atención Primaria y estos últimos acceden menos a las páginas Web conforme más edad tienen. El efecto contrario ocurre entre los más jóvenes, que acceden a Internet casi a diario en busca de información científica o relacionada con medicamentos

Por ejemplo, si un profesional de la salud busca un medicamento en Vademecum.es, el laboratorio podrá conocer información veraz relacionada al perfil del médico, como su ubicación geográfica y su especialidad, datos relevantes para la segmentación de mercado. Pero además tendrá acceso a información detallada que muestre las tendencias del usuario a la hora de buscar información farmacológica. Es decir, si su búsqueda viene derivada de una noticia, o si directamente entró por principio activo, nombre comercial, etc. Los departamentos de Marketing de los laboratorios podrán acceder a información detallada que les aportará un valor añadido, ya que les permitirá conocer con certeza lo que sucede un paso antes de la prescripción y dispensación del medicamento. Con los datos que arroja este informe se podrá analizar con más detalle el comportamiento del profesio-

La tendencia nos indica que la visita a médicos y a farmacias no será la principal vía de divulgación de información de medicamentos. También será el profesional de la salud quien constantemente irá a la búsqueda de información farmacológica según sus necesidades. Más aún, si tenemos en cuenta la escasez de tiempo del profesional de la salud, que le impide asistir a reuniones o recibir visitas diferentes a las de los pacientes. Se apoyará entonces con más frecuencia en Internet, definiendo poco a poco sus canales de búsqueda y sus páginas favoritas. Elegirá sitios que le den confianza y agilidad en las búsquedas

nal de la salud ante un nuevo producto cuando lo busca en la web, o identificar qué información busca y cuáles son los pasos que sigue antes de prescribir o dispensar un fármaco. Los cambios en los hábitos de consulta farmacológica del colectivo médico/farmacéutico están haciendo que este tipo de herramientas se conviertan en una necesidad y no en un plus. Recordemos que en la historia de la publicidad, el 50% de los anuncios no son efectivos, pero no se sabe cuáles. Así que de poco servirá hacer presencia en muchos medios si no sabemos quiénes nos visitan, cómo, cuándo y con qué intención. Esta herramienta flexible nos mostrará las tendencias de las visitas por producto, principios activos o indicaciones. Nos informará de su evolución en el tiempo o perfil de los usuarios que lo consultan. Nos proporcionará datos muy concretos y eficaces de cara a apoyar la toma de decisiones. Teniendo en cuenta cómo están evolucionando las nuevas tecnologías y lo rápido que están llegando a las manos del usuario dispositivos móviles con conexión a Internet como el iPhone o la BlackBerry, debemos pensar cómo sacar el máximo provecho a la cantidad de información que se puede obtener a partir de su uso, ya que es esta la vía más rápida a través de la cual los médicos y farmacéuticos están empezando a “visitar” a los laboratorios.

Análisis de la evolución del negocio: EL BI-CPM en el sector farmacéutico

istóricamente el sector farmacéutico ha permanecido al margen de muchas de las dificultades económicas que otros sectores han sufrido, particularmente por el tipo de bienes y servicios ofrecidos, de primera necesidad y de un alto valor añadido: nuestra salud. No obstante, actualmente la industria farmacéutica está viviendo tiempos de cambios motivados por el escenario económico actual y por las regulaciones que se han aplicado a su sector, tales como los precios de referencia cada vez más ajustados, la expansión del mercado de los medicamentos genéricos y la reducción de los periodos de las licencias otorgadas. Lo anterior lleva a las compañías farmacéuticas a replantearse sus estrategias empresariales con la finalidad de mantener su rentabilidad. En este escenario, resulta vital contar con soluciones que permitan vincular las estrategias corporativas con el plano operativo, por medio del proceso de planificación, monitorización y análisis de la evolución del negocio, permitiendo efectuar los ajustes necesarios de forma ágil y proactiva. En este punto resulta imprescindible contar con soluciones de Business Intelligence y Corporate Performance Management que soporten este proceso integrado e iterativo, de forma unificada, consolidando los datos de los diferentes sistemas transaccionales y fuentes de datos (ERP, CRM, IMS, One Key, etc.) y transformándolos en información para la toma de decisiones. El BI-CPM en el sector farmacéutico El sector farmacéutico es un sector muy competitivo, caracterizado por las eleva-

das inversiones en I+D que obligan a obtener un rendimiento adecuado para absorber dichos costes. Es por ello que las compañías que se encuentran en este sector deben controlar la ejecución del plan estratégico definido adelantándose a situaciones del mercado, ya que la simple adaptación no es suficiente para lograr los objetivos esperados. Para poder seguir y ajustar la marcha del negocio, las soluciones de BI-CPM son un buen aliado. Inicialmente conviene definir qué significan los términos BI y CPM, así como sus características. El Business Intelligence (BI) permite realizar análisis/seguimientos detallados de/desde las diferentes áreas de negocio: comercial, finanzas, logística, operaciones, recursos humanos..., mientras que el Corporate Performance Management (CPM) aporta toda la capacidad de simulación, validación de procesos, consolidación, etc., permitiendo cubrir todo el ciclo de cualquier proceso. Típicamente, estos conceptos están separados, constituyendo módulos aislados en las soluciones del mercado. Vincle ha optado por la solución Board M.I.T., en la que ambas funcionalidades están integradas (gracias al concepto diferencial de ‘Toolkit’), permitiendo el desarrollo de proyectos globales, que sustituyen los procesos ofimáticos que carecen de la flexibilidad necesaria. Habitualmente, las empresas farmacéuticas disponen de muchas fuentes de datos externas, como por ejemplo: One Key, IMS, Close-up, Taylor Nelson..., así como ERP’s para gestionar los datos y la actividad de la compañía, en los que usualmente se recoge la estructura del negocio.

Félix Carapaica Director del Área de Business Intelligence y Corporate Performance Management Vincle Internacional

Especial Business Intelligence Las herramientas de BI-CPM aportan una reducción de costes de infraestructura técnica debido a la utilización de una única plataforma tecnológica, transversal a todas las áreas de la compañía. Este tipo de herramientas, gracias a su concepción orientada al análisis flexible de los procesos, permite adaptarse a las necesidades de información de cada área de negocio, eliminando la rigidez habitual en los procesos de planificación y control.

Un ejemplo de aplicación específico del sector farmacéutico son la visita médica, y las ventas OTC (Over the counter) con un criterio de distribución de la zona geográfica a través de los bricks. Desde una solución BI-CPM existe la posibilidad de modificar esta estructura según los criterios de la dirección, abriéndose un abanico de posibilidades tanto a nivel de análisis como simulativo para cubrir las necesidades del negocio de manera ágil y dinámica.

Una de las rigideces más complicadas de superar es la variación de las jerarquías de negocio (variación típicamente requerida por departamentos comerciales y trade marketing para agrupar o segmentar especialidades, productos, clientes, etc.) según el análisis requerido. La creación de un nuevo producto, estimar sus ventas asimilando su comportamiento a un producto existente y estimar el market share esperado son funcionalidades típicas que permiten una versatilidad única.

¿Qué beneficios y ventajas nos puede aportar un sistema de BI-CPM? Los sistemas de gestión tienen un proceso que cubre tres fases: Planificación, Monitorización y Análisis (Ver Figura 1).

¿Dónde aplica el BI-CPM? Al ser el BI-CPM transversal, aplica a todas las áreas de la compañía, integrando en un único sistema todos los perfiles funcionales involucrados en los diferentes procesos.

El BI-CPM es la solución que permite definir el plan, realizar su seguimiento y aportar la información necesaria para la toma de decisiones.

a) Planificación Debido al dinamismo del sector, es necesario definir cuáles serán las líneas maestras de la compañía. Los planes comerciales, financieros, logísticos..., deben ajustarse al entorno y las capacidades de la empresa.

Las soluciones de BI-CPM permiten definir los planes de la compañía aportando: - Unificación de la metodología del proceso. - Generación de escenarios y versiones (Best Estimates o Rolling Forecast) de manera simple y dinámica. - Circuitos de validación con información segmentada para cada departamento/perfil. - Consolidación de la información

automática (varios países, varias compañías ...). Definición de los targets a través de segmentaciones (médicos objetivo/clientes/zona geográfica/...). Valor añadido de los usuarios al optimizar el proceso y evitar tareas administrativas. Una única versión de la verdad con la información de ventas, marketing, producción, etc. Ahorro de costes en consolidación de información (único repositorio). Etc.

La planificación de la compañía se integra en la solución BI-CPM para permitir la monitorización o seguimiento de la ejecución del plan y poder tomar las decisiones adecuadas en cada momento. b) Monitorización Posteriomente a la planificación, la siguiente acción es la Monitorización, para seguir la evolución del plan. Esta fase está directamente relacionada con las funcionalidades de Business Intelligence, que permiten analizar la información hasta el mínimo nivel de detalle. Cuadros de Mando, Reporting específico y Dashboards. Las soluciones de BI-CPM presentan un marco único e integrado para el análisis, consulta y generación de informes, además del ahorro de tiempo en la obtención del análisis deseado. Este tipo de soluciones permiten una amplia variedad de opciones de seguimiento de KPI’s (Key Point Indicators) a través de alarmas, semaforizaciones, y otros indicadores. A continuación, se detallan posibles análisis que permiten tener una visión global de la evolución de la compañía: - Análisis de la actividad de los agentes comerciales (visita médica/hospitalaria): El seguimiento de la actividad de los delegados/agentes comerciales es esencial para identificar médicos objetivo. Poder analizar el correcto dimensionamiento de la carte-

ra de médicos de los delegados, su cobertura, especialidades, categoría de médicos..., son de gran utilidad para definir campañas o acciones específicas. Además las posibilidades de análisis se multiplican al poder analizar la información desde cualquier concepto y/o nivel de detalle. - El seguimiento de las ventas (Ventas OTC, Prescripciones, Ventas IMS y el Market share) aporta una visión global desde un único sistema, identificando a través de alarmas el incumplimiento de acuerdos o comportamientos anómalos en puntos de venta, productos, zonas geográficas, etc. - El Cuadro de mando Comercial/Marketing permite estudiar la evolución de las tendencias del mercado. Esta visión se complementa con ventas (OTC, IMS, internas, Prescripción), al poder analizar el impacto de campañas según producto, cliente, sector (Farmacias o Gran Consumo)... Prever tendencias del mercado con el análisis de la evolución de ventas según históricos, analizar los motivos, y llegar al mínimo nivel de detalle rápida y eficazmente permiten reaccionar a tiempo. - El Cuadro de mando Financiero ofrece una perspectiva de la situación financiera de la empresa, integrando el presupuesto con las ventas para identificar posibilidades de mejorar el rendimiento. El reporting financiero indica si el plan definido debe ajustarse, por redefinición de objetivos o por la situación del mercado. Además, toda la información histórica servirá para la definición o ajustes. Las funcionalidades del Business Intelligence permiten consolidar datos financieros procedentes de departamentos, filiales, empresas del grupo, etc. con todos los niveles de detalle contable en una única estructura, manteniendo la casuística de las diferentes empresas. La posibilidad de ver la información desde cualquier perspectiva, desde cualquier nivel de agregación, indagar en las alarmas definidas por la compañía (crecimien-

to, margen, costes...) es nativa de las soluciones BI.

forecast”) para ajustarlas o redefinirlas.

c) Análisis y ajustes Una vez planificada la estrategia y monitorizada su evolución, se deben tomar las medidas correctivas que procedan. Definido y monitorizado el plan, se plantea la pregunta:

Los procesos de negocio se pueden ver alterados en el tiempo, por lo que el análisis es esencial para adelantar el ajuste de los procesos a las nuevas tendencias de mercado e incorporar mejoras en la próxima planificación.

¿Se ha logrado el objetivo deseado?

Experiencia La experiencia de Vincle en proyectos CRM (Sales Force Automation) para la industria farmacéutica a través de la solución VINCLE SalesWare utilizada por empresas como: Cantabria Pharma, Isdin, Nestlé Nutrition, Novartis, Nutrition&Santé, Reckitt Benckiser Health Care, SSL y Zambón, entre otros, garantiza la base de conocimiento de negocio necesario para afrontar proyectos de BI-CPM.

La monitorización es necesaria para seguir la evolución de nuestros planes. Ahora, se analizará la información del seguimiento de los cuadros de mando para conocer el comportamiento y la dirección seguida por la compañía. Se detallan a continuación cuatro puntos de análisis claves que servirán para poder optimizar la planificación: - El análisis de las desviaciones de los planes definidos en las diferentes áreas, que permitirá mejorar la planificación de ejercicios posteriores. - El concepto de “rolling forecast” o “best estimate”, utilizado para realizar revisiones y modificaciones sobre el presupuesto definido inicialmente, permite ajustar las estimaciones. - Los procesos de negocio pueden presentar carencias u optimizaciones que requieran una inversión importante. Dirección conjuntamente con los diferentes responsables de cada área de negocio dispone de la información necesaria p a r a t o m a r decisiones. - El análisis de las acciones correctivas realiz a d a s durante el ejercic i o (como el “rolling Ejemplos de Análisis en Board

Al requerir los sistemas ERP y CRM de capas analíticas/simulativas potentes, el BI-CPM permite a las compañías farmacéuticas anticiparse a los cambios del mercado, lo cual constituye un elemento de ventaja competitiva frente al proceso de adaptación. Las estrategias de expansión (orgánicas o a través de adquisiciones) suponen un reto que obliga a aplicar criterios a través de una metodología consistente. Los sistemas BI-CPM son un instrumento de enorme utilidad para las áreas de planificación y control del sector farmacéutico.

Innovación en Gestión Empresarial

La biotecnología crece más del 15% anual desde 1992

l pasado 26 de noviembre tuvo lugar el Open Forum “New challenges for the Life Sciences and Biotechnology sector in Europe”, organizado por la Alumni Association del IE Business School, la consultora Eurogalenus y ASEBIO, y coordinado por el socio director de Eurogalenus, Luis Truchado. Uno de los participantes fue el presidente de ASEBIO, José María Fernández Sousa-Faro, quien habló de los avances en biotecnología sanitaria. Explicó que los principales proyectos se centran en las áreas de biomarcadores y dianas terapéuticas en oncología, enfermedades neurodegenerativas y enfermedades inflamatorias, así como en sistema autoinmune, regeneración celular y vacunas. La pipeline sanitaria de los miembros de ASEBIO incluye 198 biofármacos, sistemas de diagnóstico humano y salud animal y 155 moléculas. “En la actualidad, la biotecnología permite definir nuevas dianas a través de la genómica y la proteómica, descubrir nuevos compuestos, identificar nuevas terapias, llevar a cabo ensayos más rápidos y baratos y fabricar productos más seguros”, explicó José María Fernández. El mercado biotecnológico mundial crece con unos ratios anuales por encima del 15% desde 1992 y se espera que continúe creciendo en porcentajes por encima del 10% en los próximos dos años. El sector de las biociencias gana cada vez más importancia, con unas ventas esperadas de 86.000 millones de dólares en 2010. Finalmente, el presidente de ASEBIO se mostró convencido de que cada vez

más la biotecnología dará respuesta a necesidades terapéuticas como la creación de fármacos personalizados, con menores efectos secundarios y más seguros, la optimización de nuevas terapias y un mejor acceso a los fármacos. Por su parte, el responsable del Healthcare Council de Europabio, Ludovic Lacaine, apuntó que más de 350 millones de pacientes se han beneficiado de medicinas biotecnológicas en el mundo y que se han testado más de 600 fármacos biotech y vacunas en más de 100 enfermedades. Además, el 20% de los fármacos comercializados y el 50% de los compuestos en desarrollo son fármacos biotecnológicos. “La biotecnología facilita el desarrollo de terapias para enfermedades raras de base genética, que afectan a entre 20 y 30 millones de europeos”, aseguró. Igualmente, adviritió del impacto de la crisi, sobre todo para las pymes: “Alrededor del 20% de las compañías europeas de biotecnología, la mayoría pymes, podrían desaparecer en los próximos años si no se llevan a cabo acciones concretas. El 78% de las pequeñas y medianas biotecnológicas no han encontrado financiación para continuar con sus programas de I+D y la tesorería de las empresas cada vez es menor, con el capital riesgo cada vez más en declive (cas el 57% en 2008 respecto al 2007). Por ello, necesitamos que la UE tenga instrumentos de financiación más accesibles, que el Banco Europeo de Inversiones desarrolle una herramienta a corto plazo de inversión para incrementar las inversiones de capital riesgo en época de crisis y hacer el EU Framework Programme for Research más atractivo”.

Inteligencia Emocional

Aula

¿Qué es inteligencia emocional? Javier Mañero Moreno Director Escuela de Inteligencia

“L

a inteligencia emocional se ha convertido en un tema de interés para el público desde la publicación del best-seller en 1995 de Daniel Goleman. Pero a pesar de este creciente interés, esta no es una idea nueva, y las raíces históricas en realidad pueden remontarse más allá del siglo diecinueve.”

Así es como Reuven Bar-On comienza la explicación de su modelo de Inteligencia Emocional en un artículo publicado en la revista Psicothema y al que se puede acceder en la web del Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations (un organismo internacional que tiene como objetivo “ayudar al desarrollo de la investigación y la práctica relacionada con IE en organizaciones”). R. Bar-On consiguió su doctorado en la Universidad de Rhodes en Sudáfrica y, habiendo trabajado como psicólogo desde 1972, lleva a cabo actualmente un importante trabajo en la Facultad de Medicina de la Universidad de Texas, en el departamento de Psiquiatría y Ciencias del comportamiento. Bar-On, experto y pionero internacionalmente reconocido en el ámbito de la Inteligencia Emocional, ha estado implicado en la definición, medición y aplicación de varios aspectos de este concepto de IE desde los años 80. Él fue quien acuñó el término “EQ” (“cociente emocional”) en 1985 para describir sus estudios determinando la capacidad emocional y social. Asimismo, creó el inventario emocional del cociente (el EQ-i), que es la primera prueba testada de la Inteligencia Emocional.

Bar-On define la IE, que él expresa como inteligencia emocional social, como “una selección de competencias emocionales y sociales interrelacionadas, habilidades y facilidades que determinan cómo nos entendemos y nos expresamos con efectividad, entendemos a otros y nos relacionamos con ellos, así como afrontamos las exigencias diarias”. Es de reseñar que, para él, los modelos de IE parten del concepto de inteligencia social, distinguiendo en su modelo la Inteligencia Emocional (intrapersonal) de la inteligencia social (interpersonal). Por su parte, John Mayer se formó en psicología clínica y experimental, y trabajó en las áreas de la inteligencia humana así como la cognición y el afecto (cómo las emociones y el pensamiento interactúan). Su colega Peter Salovey tenía intereses similares en la cognición y los afectos y sus aplicaciones (especialmente en psicología de la salud). Estamos en el año 1990. John Mayer y Peter Salovey publican un artículo que versa sobre la inteligencia emocional. Es ahí donde aparece la primera definición formal de IE: Es considerada como “un tipo de inteligencia social que incluye la habilidad para supervisar y entender las emociones propias y las de los demás, discriminar entre ellas y usar dicha información para guiar nuestros pensamientos y comportamientos”. Estos autores han ido reformulando el concepto en sucesivas aportaciones. Una de las que se toma como referencia es la siguiente: “La inteligencia emocional incluye la habilidad de percibir con

precisión, valorar y expresar la emoción; la habilidad para acceder y/o generar sentimientos que faciliten el pensamiento; la habilidad para comprender emociones y el conocimiento emocional y la habilidad para regular las emociones promoviendo un crecimiento emocional e intelectual” (Mayer y Salovey, 1997, p. 4). Para estos autores la IE se puede dividir en cuatro ramas: 1. Percepción, evaluación y expresión de las emociones: Se refiere al grado en el que las personas son capaces de identificar sus estados emocionales y los de los demás, atendiendo a aspectos físicos y cognitivos; la capacidad de expresar las emociones y sentimientos percibidos en uno mismo y en los demás, de forma correcta y en el momento adecuado; y la facultad para reconocer la sinceridad de las emociones expresadas por los demás. 2. La habilidad para acceder y/o generar sentimientos que faciliten el pensamiento: Las emociones actúan sobre el modo de procesar la información, modelan el pensamiento dirigiendo la atención hacia aquella información más significativa e importante para el sujeto, que posteriormente podrá desembocar en un tipo u otro de acción más o menos creativo y/o eficaz. 3. La habilidad para comprender emociones: Esta habilidad corresponde al conocimiento emocional, por medio del cual comprendemos, sustantivamos y etiquetamos las emociones. 4. La habilidad para regular las emociones: Tras identificar y comprender las emociones, se trata de desarrollar la capacidad de regularlas, encontran-

do la información que nos proporcionan para poder reflexionar sobre las propias y las de los otros, con el fin de adquirir la capacidad de controlarlas, permitiendo que las agradables se mantengan o aumenten y minimizando o moderando las desagradables (Caruso, Salovey, 2005). Estos autores, junto con Caruso, siguen matizando el concepto de inteligencia emocional, desde el razonamiento, definiéndola como “la capacidad para procesar la información emocional con exactitud y eficacia, incluyéndose la capacidad para percibir, asimilar, comprender y regular las emociones” (Mayer, Salovey y Caruso, 2000, p. 107). Como es de todos conocido, fue el libro Inteligencia emocional de Daniel Goleman (1995) el que difundió este concepto de forma espectacular, al ser un best seller en muchos países. Goleman reconoce que se basa en el trabajo de Salovey y Mayer (1990). Un análisis del contexto de mediados de los noventa en EEUU permite entrever que en el éxito de la obra de Goleman intervinieron una serie de factores que es esclarecedor conocer. A continuación referimos algunos de ellos. Antes de la publicación del libro de Goleman, había causado un impacto social la publicación de la obra The Bell Curve (Herrnstein y Murray, 1994), en la cual se pone el dedo en la llaga de la polémica entre igualitarismo y elitismo. Esta obra justifica la importancia del CI para comprender las clases sociales en América y en otras sociedades. Estos autores defendían la postura elitista. Según ellos, la inteligencia de la gente se distribuye de acuerdo con la curva normal: pocos son muy inteligentes, muchos están en el medio, y unos pocos tienen poca inteligencia. Estas diferencias son difíciles de cambiar.

Toman en consideración la relación entre inteligencia y economía, señalando una relación entre baja inteligencia y pobreza o desempleo, mientras que la alta inteligencia se relaciona con empleos bien pagados y con más salud. Las personas inteligentes consiguen reconocidos títulos universitarios que les permiten acceder a buenos empleos, con buenos sueldos, y como consecuencia son felices. En cambio las personas poco inteligentes tienen dificultades de aprendizaje, obtienen títulos de bajo nivel o ninguno, tienen dificultades en lograr empleos y los que obtienen son temporales, poco considerados y mal pagados; como consecuencia no pueden ser felices. Poner sobre el papel ideas tan elitistas era provocar la reacción y la controversia. La resonancia fue tan grande, en la prensa, en los mass media y en la literatura científica, que hasta se llegó a hablar de The Bell Curve Wars (Fraser, 1995). En este ambiente llegó la obra de Goleman (1995), Emotional Intelligence, adoptando una postura de reacción al elitismo de The Bell Curve. Goleman contrasta la inteligencia emocional con la inteligencia general, llegando a afirmar que la primera puede ser tan poderosa o más que la segunda y que el EQ (emotional quotient) en el futuro substituirá al CI. Pero, lo que es más importante: las competencias emocionales se pueden aprender. Todas las personas pueden aprender inteligencia emocional. Por tanto, todos pueden ser inteligentes emocionales y ser felices. En este sentido, Goleman tomaba la postura igualitaria, frente al elitismo. A esto hemos de añadir que Goleman presentó su obra en un momento en que el antagonismo entre razón y emoción empezaba a ser superado. Se acababan de producir aportaciones importantes a favor de la emoción por parte de la investigación científica (psicología cognitiva, psicología social, neurociencia, psiconeuroinmunología, etc.). Esto ayuda a entender mejor la populariza-

ción de la inteligencia emocional que se produjo a partir de este momento. Goleman (1995) plantea la clásica discusión entre cognición y emoción de un modo novedoso. Tradicionalmente se ha asociado lo cognitivo con la razón y el cerebro, y por tanto con lo inteligente, positivo, profesional, científico, académico, masculino, apolíneo, Super-Yo, principio de realidad, etc. Por el contrario, lo emocional se ha asociado con el corazón, los sentimientos, el Ello, lo femenino, lo familiar, la pasión, los instintos, lo dionisíaco, el principio de placer, etc. Es decir, tradicionalmente lo racional se ha considerado de un nivel superior a lo emocional. Goleman plantea el tema dándole la vuelta, en un momento en que la sociedad está receptiva para aceptar este cambio. Esta receptividad hacia la aceptación del binomio cognición-emoción se debe a un conjunto de factores, entre los cuales están el creciente índice de violencia (con su carga emocional); la evidencia de que lo cognitivo por sí mismo no contribuye a la felicidad; la evidencia de que la motivación y el comportamiento obedecen más a factores emocionales que cognitivos; la constatación de que el rendimiento académico no es un buen predictor del éxito profesional y personal; las aportaciones de la psicología cognitiva, la neurociencia y la psiconeuroinmunología; una creciente preocupación por el bienestar más que por los ingresos económicos (downshifting); la creciente preocupación por el estrés y la depresión, con la consiguiente búsqueda de habilidades de afrontamiento, donde los índices de venta de los libros de autoayuda son el indicador de una necesidad social, etc. Por lo que se refiere a su interpretación de la Inteligencia emocional, en un principio Daniel Goleman la concibió con la siguiente estructura: la IE estaría compuesta por cinco esferas: Autoconocimiento, autocontrol, auto-

Aula

motivación, empatía y habilidades sociales. Desde su concepción de la IE, Goleman hace una distinción entre inteligencia emocional y competencias emocionales, según la cual la IE proporcionaría el fundamento para el desarrollo de las competencias emocionales. Mientras que la IE determina nuestro potencial, es ese sustrato con el que contamos, nuestra potencialidad, las competencias emocionales muestran “qué cantidad de ese potencial hemos realizado al aprender y dominar habilidades y traducir inteligencia en capacidades laborales”. La Inteligencia Emocional (IE) se define como la capacidad para sentir, entender, controlar y modificar nuestros estados anímicos (Diapositiva 1). ¿Qué importancia adquiere en el desarrollo de la vida profesional? Si no llegamos a sentir primero, si no buscamos “qué nos pasa”, no podemos “entender”, ni controlar, ni modificar nuestros estados anímicos para “ser creativo” o para saber gestionar perso-

Diapositiva 1.-

nas. Por eso lo importante es saber gestionar mis emociones, para poder gestionar equipos o simplemente dirigir reuniones. Tenemos que tener claro un propósito. Como decía Séneca: “De nada sirven los vientos favorables si no sabemos a dónde vamos”. También es importante en ese viaje manejar bien las velas, que son las emociones. Por su parte, Ortega y Gasset afirmaba: “Yo soy yo y mi circunstancia”: el yo se refiere al autoconocimiento y tener claro adonde vamos; las circunstancias tienen que ver con las emociones; es decir, todo barco tiene una desviación de rumbo por corrientes marinas, vientos, piratas, etc., y por eso es necesario conocer bien el manejo de las velas o las emociones para corregir dicho rumbo. También es importante la tripulación que llevamos en el viaje, que son las personas o equipos de trabajo que elegimos. Por consiguiente, para que exista un retorno es importante compartir los logros del viaje. ¿La Inteligencia Emocional puede influir más en el éxito profesional que la pre-

paración académica o los conocimientos adquiridos mediante la experiencia? La Inteligencia Emocional tiene una responsabilidad de un 90% en el éxito profesional, mientras que la preparación académica supone un 10%. Si hablamos de los conocimientos adquiridos con aptitudes, que son aquellos conocimientos técnicos, también son más importantes las actitudes, que son nuestras conductas ante nuestra vida profesional. En nuestras conductas están las emociones, que son manifestaciones de nuestros pensamientos y sentimientos. Por lo tanto, predomina el “cómo lo hago” sobre el “qué hago”. Según la experiencia y vivencia de los empresarios, se decía en el siglo XX que lo importante para crear una empresa eran las 3 “C”: Cabeza, Corazón y Coraje. Estas 3 “C” tienen un soporte de Inteligencia emocional: la Cabeza se refiere a la utilización del hemisferio derecho e izquierdo, que tiene que ver con la creatividad; el Corazón tiene que ver con el querer a tu personal, clientes, proveedores y accionistas y para el Coraje son necesarias la decisión y la valentía.

Desde su concepción de la IE, Goleman distingue entre inteligencia emocional y competencias emocionales, según la cual la IE proporcionaría el fundamento para el desarrollo de las competencias emocionales. La IE determina nuestro potencial, nuestra potencialidad, y las competencias emocionales muestran “qué cantidad de ese potencial hemos realizado al aprender y dominar habilidades y traducir inteligencia en capacidades laborales”

D. Ramón Areces, creador de El Corte Inglés, aseguraba que sus tres claves eran una idea, buscar y formar un equipo y ser muy trabajador. Es importante la “capacitación del talento”. Hoy se puede capacitar el talento a través de una metodología que la Escuela de Inteligencia viene desarrollando desde los adolescentes, adultos, profesionales. Es importante el reconocer mis emociones y la capacidad de autorregulación, ya que dirigen mi vida, son como “las velas del barco”. Aunque la emoción no la podemos controlar, sí que resulta necesario tener una serie de habilidades para “canalizar la emoción” y que sea una herramienta vital y de fuerza en nuestra vida.

Diapositiva 2.-

El miedo es una de las emociones que sentimos los seres humanos y cuando aparece su manifestación es mediante el temor a situaciones personales o profesionales; lo que teníamos que hacer es ponernos a buscar soluciones, a ocuparnos en lugar de preocuparnos. Al enfrentarnos con un problema, el primer paso es reconocerlo. En este caso también necesitamos contar con conciencia emocional. ¿Cómo podemos identificar las emociones y saber ver nuestras propias limitaciones y capacidades? Para identificar nuestras emociones tenemos que “abrirnos”, ya que si no me abro y mantengo una actitud cerrada no puedo reconocerlas. Al abrirnos podemos “tomar conciencia” de nuestras conductas inefectivas. Luego es importante sentir y trabajar desde el hemisferio derecho esas consecuencias y luego “aceptar y gestionar el cambio” y superar las resistencias al cambio.

Diapositiva 3.-

Nos encontramos en un cambio permanente tanto en lo personal como en lo profesional, y en muchos momentos nos resistimos a cambiar por nuestra actitud cerrada y nuestras conductas inconscientes, por las cuales no llegamos a sentir qué es lo que realmente

queremos y esto se transforma en un dolor o sufrimiento que no llegamos a interpretar (Diapositivas 2 y 3). Estamos ante una capacidad que ayuda a desarrollar las tareas de dirección y liderazgo: ¿permitirá al directivo esta-

Aula blecer una relación de empatía con sus empleados? En efecto, en el momento en que hago por conocerme más y tengo capacidad de gestionar mis emociones, me apoya para comprender a otras personas y tengo la capacidad de “ponerme en sus zapatos”. Para poder conocer a las personas, es importante que antes aprendamos a conocernos a nosotros mismos, de esta forma llegaremos a comprender a los demás y a crear una sinergia y por lo tanto estar receptivos a una escucha activa. Por lo tanto, si la empatía es unas de las áreas fundamentales que debe fomentar un directivo, ¿debería ayudarle a gestionar incluso su manera de enfadarse o de gestionar los valores del equipo de trabajo? ¿Qué otras habilidades debería controlar para conseguir potenciar su inteligencia emocional? La primera habilidad importante es tomar conciencia de sus emociones y su capacidad de regularlas. Una habilidad que potencia la Inteligencia Emocional es la confianza que se genera en uno mismo y en los demás y que es necesaria para que exista una excelente comunicación. Esto nos llevará a cuidarnos y cuidar de nuestros equipos y estar dispuestos al cambio. Es muy importante la comunicación interna, sobre todo observar mis pensamientos, sentimientos, lo que digo y lo que hago, y también es importante la comunicación externa mediante la observación de nuestro lenguaje verbal y corporal que forman parte de la simpatía o carisma del comunicador. La ciencia avanza rápidamente y cambia la percepción de muchas realidades; de hecho, las llamadas “neuronas espejo” vienen a favorecer la idea de una empatía natural. ¿Ayudarían a la inteligencia emocional las investigaciones en este sentido?

Una actitud positiva o negativa nos lleva a una acción positiva o negativa, una acción positiva o negativa nos lleva a un hábito positivo o negativo, un hábito positivo o negativo nos conduce al carácter y nuestro carácter nos lleva a nuestro destino: por tanto, si no nos gusta nuestro destino, tendremos que cambiar la actitud

Claro que es un factor que ayuda a la Inteligencia Emocional, mediante la utilización de técnicas de observación necesarias para la toma de conciencia. No olvidemos que si somos esclavos en la observación, seremos libres en la elección, pero si somos libres en la observación seremos esclavos en la elección. Para reconocer las emociones es importante dominar técnicas de observación. En nuestra vida continuamente tomando decisiones y realizamos elecciones personales y para esto es muy importante observar cómo han intervenido mis conductas y mis emociones en esas elecciones. Cuando realizamos acciones que nos llevan a resultados negativos tendemos a cambiar a una acción distinta, que en muchos momentos nos vuelve a llevar a un resultado negativo. Para que no se repita este ciclo sería muy importante tomar conciencia de la actitud que tomo frente a dichas acciones. Actualmente se habla con frecuencia de la motivación como un elemento básico para que los trabajadores aumenten su eficacia y valoren positivamente su tarea dentro de una organización. ¿Son los factores externos los principales motivadores para mantenernos en marcha? Los factores externos son los que influyen a corto plazo para satisfacer nuestras necesidades fisiológicas y de seguridad. Sin embargo, es necesario con el tiempo sentirnos queridos y valorados, así como sentirnos partícipes y realizados de una Visión, Misión y Propósito de la empresa.

Es importante potenciar la fuerza de voluntad o perseverancia, confianza, autoestima para tener clara una visión, misión y propósito de la empresa. El propósito de Escuela de Inteligencia es que nuestros clientes sean más felices y mediante nuestra misión de capacitar el talento de las personas y profesionales desde la formación mediante las técnicas Outdoor, Indoor y Coaching. Las relaciones con los demás son una constante en nuestra vida tanto personal como laboral. ¿Qué facultades nos ayudan a establecer una relación interpersonal positiva en el trabajo? Es importante que nos mantengamos con una actitud abierta, ya que una vez logremos dicha actitud abierta, nos será más fácil la escucha activa para luego adoptar conductas asertivas. Estos son los tres pilares de la comunicación. Para mantenernos abiertos es necesaria la honestidad, tercera cualidad más votada en el año 1994 en 150 países por 150.000 directivos según Arthur Andersen. La honestidad potencia la confianza, la motivación y seguridad. Es muy importante también la escucha: según decía Tom Brewer, “escuchar cuesta poco, pero no escuchar nos cuesta muy caro”. Otra herramienta es la asertividad, que se refiere a conseguir los objetivos mediante unos costes emocionales cuidando las relaciones con el personal. La Inteligencia Emocional es necesaria como una habilidad o herramienta para

la comunicación, negociación y marketing. Las emociones son las que guían nuestras vidas y son necesarias para una excelente comunicación y negociación y, por consiguiente, para transmitir la imagen de la empresa. En cuanto a la estrategia de organización y cambio, es necesario buscar el para qué y el qué, para luego realizar el cómo. El para qué y el qué son herramientas básicas para una estrategia y cambio de las empresas. Nuestra vida es un cambio permanente. El clima laboral de la empresa cambia cuando el personal sabe cuál es su para qué y el qué, porque les motiva y les de seguridad. ¿Es por tanto una habilidad que debería incluirse como parte de las temáticas que debería dominar todo buen profesional, incluso dentro de las enseñanzas regladas? Si, sería necesario en el sistema educativo potenciar el talento, sobre todo el hemisferio derecho y su relación con el hemisferio izquierdo. Este proceso se está realizando en EEUU, China y Japón. Si no potenciamos el hemisferio derecho, que se refiere a la intuición, creatividad y percepción, difícilmente formaremos jóvenes afectivos y equilibrados, difícilmente sabrán dónde van y qué es lo que quieren. En cambio, cuando sea desarrollada esta actitud, tomarán decisiones más racionales. El control de las emociones se ha convertido en un concepto de tanta importancia que se puede hablar de su carencia como de analfabetismo emocional. ¿Es una falta de competencias que solo atañen al estado de ánimo o es algo más? Es algo más, es una información muy rica, para leer, sentir y entender quién somos y adónde vamos. Hay un gran desconocimiento de uno mismo y una falta de canalización de las

emociones y esto lleva a una desmotivación a las personas y por este motivo se está incrementando el consumo de alcohol, drogas, junto con la violencia física y psíquica que actualmente se denomina mobbing (acoso en el ámbito laboral) y bullying (violencia en las aulas).

no se puede cambiar, pero el carácter sí. El carácter forma parte del 70% de la personalidad y se forma por un conjunto de hábitos que a su vez se crean con acciones reiterativas y que previamente están marcadas por la actitud que ponemos en nuestra conducta.

¿Cómo influye la sociedad de la información? ¿Hasta qué punto las nuevas tecnologías pueden estar transformando nuestra forma de trabajar y revolucionando ámbitos como el de las emociones? Las nuevas tecnologías nos hacen más cómodos y dependemos de ellas en nuestra vida. Sin embargo, es importante la comunicación con personas para crecer y debido a esto tiene su importancia la Inteligencia Emocional.

Estamos avanzando muchísimo en la comunicación técnica, sin embargo están bajando los niveles de comunicación en el hogar y en el trabajo. En una sociedad cada vez más competitiva, preocupada por el aumento de producción y la cuenta de resultados, ¿hay cabida real para la estimulación de la motivación y la satisfacción personal? ¿Se debe objetivar en una rentabilidad que se traduce en salud organizativa? El ser humano necesita cubrir sus necesidades pero también es necesario tener ilusión. Para ello será necesario reconocer las necesidades para estar satisfecho y mejorar su clima personal y laboral que influirá en la cuenta de resultados. No sirve de nada tener a las personas trabajando de una forma eficaz si no disfrutan de su trabajo, ya que eso conlleva estrés y absentismo laboral, lo que influirá en los resultados de la compañía e incluso la llevará a sufrir pérdidas de directivos. ¿Qué papel ocupa la personalidad en las limitaciones o posibilidades para desarrollar la inteligencia emocional? La personalidad está compuesta de temperamento y carácter: el temperamento

La Inteligencia Emocional nos ayuda a descubrir nuestros propósitos, a canalizar mejor nuestras emociones y a influir en las personas para alcanzar unos propósitos compartidos. Aristóteles nos decía que para ser felices es necesario conocernos y para esto es importante ser positivos y efectivos. ¿Conseguir una organización emocionalmente inteligente depende en gran medida de la labor de los directivos y/o ejecutivos? Sobre todo depende de dar ejemplo. Para conseguir esto, será necesario que sean exigentes con ellos y con sus equipos de trabajo, y que venzan sus miedos. Hay que apoyarles en vencer sus miedos, buscando los medios necesarios para conseguir los objetivos marcados y por lo tanto se estará formando a un líder de líderes. Como decía Apollinaire: “- Venid al borde. - No, que nos caeremos. - Venid al borde. - No podemos, estamos asustados. - Venid al borde. Y ellos fueron. Él les empujó: Y ellos volaron”.

Libros

Dirija sus pedidos a Ecobook. Librería del Ecomista. Tlf.: 915595130. www.ecobook.com

ISBN: 978-84-03-10040-4 Autor: Kiyosaki, Robert T. Editorial: Aguilar Ediciones S.A. Edición: 2009 Páginas: 200 PVP: 17,00 € Reseña: «Este libro trata de las buenas opciones, de las nuevas direcciones y del nuevo futuro financiero que están a su disposición». ROBERT T. KIYOSAKI ¿Se ha preguntado cuál es la diferencia entre un empleado y el dueño de un negocio? ¿Por qué algunos empleados van de trabajo en trabajo mientras que otros abandonan sus empleos para fundar imperios en el mundo de los negocios? ¿Por qué en la era industrial la mayoría de los padres deseaban que sus hijos fueran médicos, contadores y abogados, y por qué en la era de la información estas profesiones se encuentran en un declive financiero? El Cuadrante del flujo de dinero del Padre Rico le revelará por qué algunas personas trabajan menos, ganan más, pagan menos impuestos y se sienten más seguras financieramente que las demás. La respuesta es sencilla: se trata de saber en qué sección del cuadrante trabajaremos y cuándo lo haremos.

ISBN: 978-84-234-2669-0 Autor: Varios. Editorial: Ediciones Deusto S.A. Edición: 2008 Páginas: 320 Medidas: 16 x 23 cm PVP: 29,95 € Reseña: ¿Cómo gestionamos? ¿Qué habilidades, ideas, herramientas y técnicas utilizamos? ¿Por qué? Piense en ello: la manera en que gestionamos las empresas –y a nosotros mismos– es algo que se encuentra en continuo estado de evolución. Las grandes revoluciones del management es un libro que habla de esas innovaciones en gestión. Presenta una selección de entre las más importantes realizadas en los últimos 150 años, examinando su impacto en la gestión actual. También examina cómo se produjo el proceso de innovación, el papel de los innovadores clave y la manera en que consiguieron superar una desconcertante colección de obstáculos.

Agenda FERIAS, CONGRESOS, JORNADAS Y OTROS EVENTOS 5th Annual Pricing, Reimbursement & Market Access in Pharma & Medical Devices Fecha: Lugar: Organiza: Información:

20 y 21 enero 2010 Barcelona Jacob Fleming Conferences Tel.: +420 257 222 800 Fax: +420 257 222 084 e-mail: events@jacobfleming.com http://www.jacobfleming.com

Competitive Intelligence in Pharma Fecha: Lugar: Organiza: Información:

27 y 28 enero 2010 Niza (Francia) VIBpharma, Arena International Events Group Tel.: +44 (0)207 753 4268 e-mail: events@arena-international.com http://www.ciinpharma-events.com

9th Annual Project and Portfolio Management for Pharma Fecha: Lugar: Organiza: Información:

28 y 29 enero 2010 Barcelona Marcus Evans Tel.: +44(0)20 3002 3276 Fax: +44(0)20 3002 3016 e-mail: olas@marcusevansuk.com http://www.marcusevans.com

Health Outcomes Research and Pharmacoeconomics Fecha: Lugar: Organiza: Información:

28 y 29 enero 2010 Washington D.C. (Estados Unidos) Marcus Evans Tel.: 246-417-5420 Fax: 888.844.4901 e-mail: Pharma@marcusevansbb.com http://www.marcusevans.com

Gartner Business Intelligence Summit Fecha: Lugar: Organiza: Información:

1 y 2 febrero 2010 Londres (Reino Unido) Gartner Events Tel.: +44 (0) 208 879 2430 e-mail: emea.registration@gartner.com http://www.gartner.com/technology/events/ events.jsp

4th Annual Conference on Pharmaceutical Parallel Trade Fecha: Lugar: Organiza: Información:

10 y 11 febrero 2010 Londres (Reino Unido) SMi Conferences Tel.: +44 (0) 20 7827 6000 Fax: +44 (0) 20 7827 6001 e-mail: smiproduction@smi-online.co.uk http://www.smi-online.co.uk

The Pharma Summit 2010 Fecha: Lugar: Organiza: Información:

11 febrero 2010 Londres (Reino Unido) Economist Conferences Tel.: +44 (0)207 576 8118 e-mail: +44 (0)207 576 8472 http://www.economistconferences.co.uk/ event/pharma-summit/118

Screening Europe Fecha: Lugar: Organiza: Información:

11 y 12 febrero 2010 Barcelona Select Biosciences Tel.: +44 (0)1787 315129 e-mail: a.woodley@selectbiosciences.com http://www.selectbiosciences.com/conferen ces/SE2010

Agenda

Master Data Management (MDM) Conference Fecha: Lugar: Organiza: Información:

22 y 23 febrero 2010 Malasia Marcus Evans Tel.: 00 603 2723 6757 Fax: 00 603 2723 6699 e-mail: CatherineF@marcusevanskl.com http://www.marcusevans.com

Online Marketing Expo Madrid Fecha: Lugar: Organiza: Información:

24 y 25 febrero 2010 Madrid Eventos OME Tel.: +34 91 634 39 06 e-mail: rebeca@omexpo.com http://omexpo.com/madrid/2010

Gartner Business Process Management Summit Clinical Trial Supply Fecha: Lugar: Organiza: Información:

23 y 24 febrero 2010 Londres (Reino Unido) VIBpharma, Arena International Events Group Tel.: +44 (0)207 753 4268 e-mail: events@arena-international.com http://www.clinicaltrialsevents.com/europe 2010

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

1 y 2 marzo 2010 Londres (Reino Unido) Gartner Events Tel.: +44 (0) 208 879 2430 e-mail: emea.registration@gartner.com http://www.gartner.com/technology/events/ events.jsp

Cold Chain Storage and Distribution

Gartner Business Intelligence & Information Management Summit

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

23 y 24 febrero 2010 Londres (Reino Unido) VIBpharma, Arena International Events Group Tel.: +44 (0)207 753 4268 e-mail: events@arena-international.com http://www.coldchain-events.com

5th Global Pharma Sales Force Effectiveness Fecha: Lugar: Organiza: Información:

24 y 25 febrero 2010 Madrid Jacob Fleming Conferences Tel.: +420 257 222 800 Fax: +420 257 222 084 e-mail: events@jacobfleming.com http://www.jacobfleming.com

2 y 3 marzo 2010 Sydney (Australia) Gartner Events Tel.: +44 (0) 208 879 2430 e-mail: emea.registration@gartner.com http://www.gartner.com/technology/events/ events.jsp

22nd Annual EuroMeeting Fecha: Lugar: Organiza: Información:

8-10 marzo 2010 Mónaco DIA (Drug Information Association) Tel.: +41 61 225 51 50 e-mail: suzanne.Dezilva@diaeurope.org http://www.diahome.org

CIO Forum 2010 Fecha: Lugar: Organiza: Información:

9 y 10 marzo 2010 Johannesburgo (Sudáfrica) Marcus Evans Tel.: 00 603 2723 6736 Fax: 00 603 2723 6699 e-mail: estherw@marcusevanskl.com http://www.marcusevans.com

Gartner Customer Relationship Management Summit Fecha: Lugar: Organiza: Información:

16 y 17 marzo 2010 Londres (Reino Unido) Gartner Events Tel.: +44 (0) 208 879 2430 e-mail: emea.registration@gartner.com http://www.gartner.com/technology/events/ events.jsp

BEWEB 2010: International Workshop on Business Intelligence and the Web Fecha: Lugar: Asunto:

22 marzo 2010 Lausana (Suiza) Se celebra dentro del 13th International Conference on Database Theory y 13th International Conference on Extending Database Technology. Información: Tel.: e-mail: stefano.spaccapietra@epfl.ch http://gplsi.dlsi.ua.es/congresos/beweb10/ ?opc=0

Salon Business Intelligence Fecha: Lugar: Organiza: Información:

14 abril 2010 Montreal (Canadá) Réseau Action TI Tel.: 514-840-7982 e-mail: Michel.Blanchette@SalonBI.com http://www.salonbi.com

Master Data Management Summit Europe & Data Governance Conference Europe 2010 Fecha: Lugar: Organiza: Información:

19-21 abril 2010 Londres (Reino Unido) IRM UK Strategic IT Training LTD Tel.: +44 (0)20 8866 8366 Fax: +44 (0)20 8866 7966 e-mail: customerservice@irmuk.co.uk http://www.irmuk.co.uk

8th Annual Sales Force Effectiveness Europe 2010 Fecha: Lugar: Organiza: Información:

27-29 abril 2010 Barcelona Eye for Pharma Tel.: +44 (0) 207 375 7516 e-mail: cpoole@eyeforpharma.com http://www.eyeforpharma.com/sales

Expomanagement 2010 Fecha: Lugar: Organiza: Información:

16 y 17 junio 2010 Madrid HSM Tel.: 914 962 443 Fax: 914 962 444 e-mail: info.es@hsmglobal.com http://es.hsmglobal.com/contenidos/esexpo managementhome.html

Enterprise Architecture Conference Europe 2010 Fecha: Lugar: Organiza: Información:

16-18 junio 2010 Londres (Reino Unido) IRM UK Strategic IT Training LTD Tel.: +44 (0)20 8866 8366 Fax: +44 (0)20 8866 7966 e-mail: customerservice@irmuk.co.uk http://www.irmuk.co.uk

Agenda

FORMACIÓN Máster en Industria Farmacéutica y Parafarmacéutica Fecha: Lugar: Asunto:

Próxima edición 2010 Madrid y Barcelona CESIF imparte este máster que aborda contenidos de especialización para las áreas industrial, regulatoria, I+D y departamentos científicos dentro de la industria farmacéutica. Organiza: Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica (CESIF) Información: CESIF Madrid Tlf. y Fax: 91 593 83 08 CESIF Barcelona Tlf. y Fax: 93 205 25 50 http://www.cesif.es

Máster en Dirección Comercial y Marketing de Industrias Farmacéuticas y afines Fecha: Lugar: Asunto:

Próxima edición 2010 Madrid y Barcelona CESIF organiza dos versiones de este máster: Executive Management, que dura 741 horas, e International Management, bilingüe españolinglés y con una duración de 1.138 horas. Organiza: Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica (CESIF) Información: CESIF Madrid Tlf. y Fax: 91 593 83 08 CESIF Barcelona Tlf. y Fax: 93 205 25 50 http://www.cesif.es

Conferencia “Gestión Avanzada de Contenidos Web” Fecha: Lugar: Organiza: Información:

Conferencia “Seguridad y Tecnología del Cloud Computing” Fecha: Lugar: Organiza: Información:

27 enero 2009 Madrid Unidad Editorial Conferencias y Formación Tel.: 902 996 200 Fax: 914 436 995 http://www.conferenciasyformacion.com

Seminario “CRM Analítico” Fecha: Lugar: Organiza: Información:

Conferencia “Fidelización y Retención de Clientes” Fecha: Lugar: Organiza: Información:

27 enero 2010 Madrid IIR Spain Tel.: 902 121 015 Fax: 913 196 218 e-mail: info@iirspain.com http://www.iir.es

18 febrero 2010 Madrid IIR Spain Tel.: 902 121 015 Fax: 913 196 218 e-mail: info@iirspain.com http://www.iir.es

23 y 24 febrero 2010 Madrid IIR Spain Tel.: 902 121 015 Fax: 913 196 218 e-mail: info@iirspain.com http://www.iir.es

Conferencia “Almacén Automatizado” Fecha: Lugar: Organiza: Información:

25 febrero 2010 Madrid IIR Spain Tel.: 902 121 015 Fax: 913 196 218 e-mail: info@iirspain.com http://www.iir.es

Conferencia “LOPD en el Sector Sanitario: Retos de Seguridad y Privacidad”

The Pharma Brand Planing Course

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

10 febrero 2009 Madrid Unidad Editorial Conferencias y Formación Tel.: 902 996 200 Fax: 914 436 995 http://www.conferenciasyformacion.com

22 y 23 marzo 2010 Barcelona CEL for Pharma Tel.: +32 (0)2 709 22 41 Fax: +32 (0)2 709 23 38 e-mail: marie.stricklesse@celforpharma.com http://www.celforpharma.com

Tiempo libre en ...

Berlín 20º aniversario de la caída del Muro Bienvenido al país sin fronteras La caída del muro de Berlín, la noche del 9 al 10 de noviembre de 1989, puso fin al periodo de división que dominó Alemania durante más de 28 años. Sin duda, este fue un acontecimiento histórico que tuvo repercusión a escala internacional. Ahora, 20 años después, Alemania, Europa y el mundo entero vuelven su mirada atrás para mirar hacia el futuro. La revolución pacífica y la caída del muro no solo supusieron la reunificación de millones de personas, sino que también restablecieron el equilibrio entre la zona oriental y la occidental. Viva la historia en el lugar en el que sucedió y descubra la nueva cara de Alemania, una cara que apuesta por un nuevo comienzo y que ofrece esperanza y perspectivas de futuro. Cruce la antigua frontera y visite lugares históricos como la iglesia de San Nicolás en Leipzig, la antigua ubicación del muro, los numerosos museos sobre la RDA en Turingia o el legendario Checkpoint Charlie en Berlín y, cómo no, la capital en sí, que se abre a nosotros con una apariencia totalmente nueva desde la reunificación. Como destino turístico,

Alemania se ha convertido en un país sin fronteras, siempre abierto al visitante de todo el mundo. Una tierra en la que se aúnan de manera asombrosa el pasado, el presente y el futuro y que está encantada de invitarlo a que reviva la historia y visite los lugares que fueron testigos de ella.

Lugares de interés turístico La Puerta de Brandeburgo y la Iglesia Memorial – símbolos inconfundibles de la ciudad La Puerta de Brandeburgo, emblema de la ciudad y símbolo de la división superada de la ciudad, se encontró en la tierra de nadie directamente en el “Muro de Berlín”. Después de la caída del muro, la puerta se abrió nuevamente el 22 de diciembre del año 1989. La iglesia memorial Kaiser-Wilhelm en la calle Kurfürstendamm es un monumento conmemorativo por la paz y la reconciliación y símbolo de la reconstrucción de Berlín en la época de la posguerra. El Reichstag y el barrio gubernamental El Reichstag es sede del Parlamento alemán y una gran atracción popular con su nueva cúpula transitable, obra del arqui-

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tecto Sir Norman Foster. La Cancillería Federal es uno de los imponentes edificios en el nuevo barrio gubernamental. La gran construcción blanca es parte del proyecto "Bandes des Bundes", que une los nuevos edificios y además está en diálogo arquitectónico con edificios históricos del Reichstag. El barrio Hackesche Höfe Uno de los monumentos más populares para turistas y visitantes son los costosamente restaurados patios interiores del barrio Hackesche Höfe. La red de ocho patios forma el patio interior habitable e industrial más grande de Alemania. El complejo construido a comienzos del siglo XIX fue como en muchos patios traseros de Berlín, una mezcla de oficinas, medianas empresas, plantas de fábricas (sobre todo en los primeros patios) y departamentos.

La Ópera Alemana El gran repertorio de óperas – “La Flauta Mágica“,“La Traviata”, “El Anillo del Nibelungo”, “Intolleranza”, del compositor Nono, etc. – se encuentra en la ópera alemana en Charlottenburg con una orquesta de primera y estrellas de nivel internacional. La ópera más grande de Berlín impresiona con su excelente acústica y las óptimas condiciones de visibilidad. La Ópera Nacional Unter den Linden La construcción clasicista de la ópera fue el primer edificio teatral libre de Alemania. Federico II se permitió realizar su “ópera rea” en medio del histórico conjunto del Foro Fridericianum. La ópera de Linden, siempre bajo famosas direcciones, tiene un amplio repertorio y da mayor importancia a las obras de los tiempos de Mozart y la Época Moderna.

Arte & Cultura Desde comedia ligera hasta ópera clásica – no solamente ocho grandes orquestas sinfónicas, entre ellas la famosa filarmónica de Berlín, caracterizan la vida musical de la ciudad, sino también tres grandes óperas. La cultura del entretenimiento tiene especialmente en Berlín una larga tradición. Una tradición que está unida con el mito de la ciudad y los “locos años veinte”. Hoy Berlín vive otra vez un auge en todas sus facetas.

La Ópera Cómica En la tradición del director Felsenstein, el dirigente Harry Kupfer ha desarrollado en la ópera cómica un repertorio propio. En la ópera más pequeña de Berlín se cultiva el “realista” teatro musical: las óperas se representan en lengua alemana y además pertenecen al programa excursiones por la musa de la opereta.

Museos Berlín es la ciudad de los museos con tesoros del mundo cultural: Altar de Pérgamo y Nefertiti –la más bella “berlinesa”–, viejos y jóvenes maestros. Aquí se puede vivir la variada historia de una otrora ciudad destrozada. 175 museos de Berlín guardan historia, arte y ciencia. En el centro de Berlín y en el barrio Prenzlauer Berg crece un llamativo ambiente de nuevas galerías. UNESCO-Patrimonio de la Humanidad Isla de los Museos La Isla de los Museos en el corazón de Berlín es una cámara del tesoro de la humanidad y uno de los más grandes centros de atracción tanto para turistas de todo el mundo como para los mismos berlineses. Las obras expuestas en los museos de la Isla de los Museos son incomparables tesoros de rango mundial, desde los inicios en Mesopotamia, Egipto, Grecia, Roma, Bizancio, el mundo islámico, hasta la Edad Media y la Edad Moderna. Se ofrecen visitas guiadas, visitas guiadas grupales o para grupos de escuela previa cita. Algunos de los museos están cerrados los lunes. Museo Judío en Berlín El Museo Judío en Berlín es una extraordinaria institución dentro de toda la gama de museos europeos. Es un centro activo de la historia y la cultura alemán-judías, un fórum de investigación, discusión e intercambio de ideas. Un museo para todos: jóvenes y adultos, alemanes y no alemanes, judíos y no judíos. Varias veces a la semana se realizan visitas guiadas. Visitas guiadas temáticas por la exposición, así como visitas guiadas individuales por la historia y cultura judía previa cita.

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Museo Alemán de Historia El Museo Alemán de Historia es una institución que presenta una exposición permanente con todas las épocas de la historia alemana dentro de un contexto europeo. En dos pisos la realidad de la historia ocupa su lugar y puede ser vista desde diferentes contextos. Exposiciones especiales temporales y eventos complementan el programa. Las visitas guiadas por todas las exposiciones del museo están dirigidas a diferentes grupos de visitantes según sea el interés de cada uno. Hay fechas y horarios fijos para visitas guiadas individuales pero también se pueden concertar citas individuales. El museo está abierto todos los días. Museo Berggruen La colección de Heinz Berggruen, uno de los coleccionistas de arte más exitosos de Europa, es considerada una de las colecciones privadas más importantes del mundo. Se pueden ver magníficas obras de grandes contemporáneos del clásico moderno, entre ellos: Picasso, Braque, Klee, Laurens, Giacometti y Matisse. El cuadro de gran formato "Desnudo tumbado" de Picasso (1942) es considerado una de las adquisiciones más importantes del coleccionista Berggruen. Los lunes está cerrado.

Monumento a los judíos europeos asesinados El monumento conmemorativo del arquitecto Peter Eisenmann en el campo de estelas tiene 2.711 estelas de hormigón de diferentes tamaños y un "centro de información" subterráneo. Todos los textos en la exposición tienen subtítulos en inglés. Si el visitante quiere acceder a otros idiomas puede pedir audífonos que lo acompañan por toda la exposición. El campo de estelas está abierto día y noche. El "centro de información" está cerrado los lunes. Museo de Fotografía - Fundación Helmut Newton El alemán Helmut Newton, considerado maestro de la fotografía revolucionaria, fue uno de los fotógrafos más populares e importantes del siglo XX. Debido a sus singulares cuadros fue un artista muy discutido. La fundación iniciada en el año 2003 por el mismo Helmut Newton, trabaja a nivel mundial y tiene como objetivo la salvaguardia, la protección y la presentación de obras fotográficas de Helmut y June Newton. Por deseo del mismo Newton la fundación debe ser una "institución viva". Acondicionada para sillas de ruedas. Los lunes está cerrado. Museo Histórico de Medicina La colección patológico-anatómica en el Museo Histórico de Medicina de la Charité en Berlín es considerada punto princi-

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Tiempo libre en ... pal de atracción en la facultad de Medicina de la universidad. La colección fue fundada por el iniciador de la patología moderna y científico universal Rudolf Virchow luego de su nombramiento en el año 1856. La gama de piezas expuestas abarca desde la anatomía hasta la cirugía de corazón. Se ofrecen visitas guiadas en varios idiomas, los participantes deben haber cumplido al menos los 16 años. Los lunes está cerrado. Museo de Pérgamo El Museo del Oriente Próximo fue fundado en 1899. Luego de la inauguración del edificio de tres alas del Museo de Pérgamo en 1930, por primera vez se pudo reunir en una colección independiente las antigüedades del Oriente Próximo que habían estado repartidas en diferentes colecciones. La parte central de la colección son los mundialmente famosos hallazgos de Babilonia, Assur, Uruk y Siria. Las principales piezas de atracción son la Puerta de Ishtar, la Puerta del Mercado de Mileto, el Altar de Pérgamo, la Calle de la Procesión y la fachada de la Sala del Trono de Babilonia, considerada una de las "siete maravillas del mundo de la Antigüedad" y construida en la primera mitad del siglo VI a.C.. Así el museo adquiere a nivel mundial un alto grado de popularidad. Abierto todos los días, hay visitas guiadas. Museo Bode El museo reabierto en el año 2006 alberga la colección de esculturas y al Museo de Arte Bizantino, así como el gabinete numismático. La colección de esculturas es una de las más grandes colecciones de esculturas antiguas en Alemania, posee obras que abarcan un periodo desde la Edad Media

temprana hasta fines del siglo XVIII. Temas importantes de la colección son las esculturas italianas, así como la escultura gótica tardía y la escultura en la arquitectura. La colección de monedas, con 500.000 piezas expuestas, es una de las colecciones numismáticas más grandes y abarca series de monedas que se remontan a los inicios de la acuñación de la moneda, un periodo de siete siglos a.C. en Asia Menor, hasta monedas y medallas del siglo XXI. También forma parte de esta colección una colección de papel moneda y una impresionante colección de sellos históricos. Abierto todos los días, se ofrecen visitas guiadas. Palacio Charlottenburg El Palacio Charlottenburg en Berlín es el palacio más grande y suntuoso de la familia Hohenzoller. El palacio tiene el nombre de la reina Sophie Charlotte, esposa del rey Federico I, quien fue uno de los constructores del palacio. Todo el conjunto se caracteriza por tener habitaciones y salas suntuosamente amuebladas, impresionantes series de habitaciones y valiosas colecciones de arte con extraordinarias obras maestras. Además están las habitaciones de Federico I y su esposa, el gabinete de porcelana así como las habitaciones de Federico, el Grande. Todos los interesados en pintura francesa del siglo XVIII deben visitar la extraordinaria colección del palacio. El impresionante jardín del palacio con setos de boj, pequeños naranjos y juegos de agua fue creado en 1687 como el primer jardín barroco siguiendo el modelo francés de Siméon Godeau. Este impresionante monumento artístico e histórico es un testimonio viviente de la historia cortesana de la civilización desde el barroco hasta inicios del siglo XX. Los lunes está cerrado, se ofrecen visitas guiadas.

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Tiempo libre en ... cincuenta hasta los ochenta y el SIDA. Otros temas y aspectos son presentados como estrategias individuales de vida y biografías individuales. La vida diaria, arte, películas y fotografías, inclusive preferencias sexuales como fetiches, cuero, sadomasoquismo y bisexualidad, forman la base del museo y reflejan la realidad. Los martes está cerrado, se realizan visitas guiadas a pedido. Museo de los Aliados El Museo de los Aliados, en el centro del antiguo sector norteamericano, documenta una extraordinaria historia dramática y llena de emociones. En la exposición permanente se presenta la historia de las potencias occidentales y Berlín en el periodo que va desde 1945 hasta 1994. Entre las piezas de la exposición está el mundialmente famoso paso fronterizo Checkpoint Charlie y muchos otros objetos políticos y militares de la historia de la vida cotidiana. Los miércoles está cerrado. Se realizan visitas guiadas en varios idiomas a pedido.

Museo del Muro – Casa en el paso fronterizo Checkpoint Charlie El Museo del Muro abierto en 1962 en el legendario paso fronterizo Checkpoint Charlie documenta la historia de la división alemana y es uno de los museos más visitados de la ciudad. Entre sus variadas piezas expuestas hay originales objetos usados por las personas para huir de la RDA. Una de las piezas más impresionantes es el equipo autodisparador. También se presenta información sobre el muro de Berlín, su construcción, la caída, la RDA, la seguridad del estado, la justicia, el derecho, la represión, la oposición, la resistencia, la huida, la ayuda y los ayudantes en la huida. Abierto todos los días, se realizan visitas guiadas a pedido. Museo de Homosexuales El Museo de Homosexuales fundado en 1985 es a nivel mundial la única institución de su género que se ha dedicado a la investigación sistemática y a la exposición de la vida homosexual en todas sus manifestaciones y facetas. Además de la histórica exposición "Seguridad en sí mismo y perseverancia, 200 años de historia homosexual", se presentan frecuentemente exposiciones temporales sobre la historia, la cultura y la vida diaria de los homosexuales. Se ocupan de las diferentes épocas y condiciones sociales. Se tematiza: el Imperio, la República de Weimar, el periodo nacionalsocialista, los años

Museo Stasi En un enorme y central complejo del antiguo cuartel general del Ministerio de Seguridad del Estado de la RDA en Berlín se encuentra hoy, en la Casa 1, el Museo Stasi. Aquí en las históricas salas, los visitantes pueden informarse sobre el trabajo de la Seguridad del Estado y de la oposición en la RDA entre los años 1945 – 1989. También se pueden visitar la oficina y las habitaciones donde ejercía sus funciones el último ministro de seguridad del estado, Erich Mielke, todas originalmente conservadas. La exposición está dividida en tres partes: Vigilar – Reprimir – Espiar. Además se muestran diferentes objetos y técnicas usadas en la vigilancia y la observación. Abierto todos los días, se realizan visitas guiadas a pedido. Story of Berlin La exposición en la capital de la República Federal ofrece un especial viaje en el tiempo, o sea por la historia de Berlín desde su primera mención en 1237 hasta hoy. En 6.000 m2 y cuatro pisos, en 20 salas temáticas se puede ver personas, lugares y conocer historias, gracias a artísticas escenificaciones multimedia. En la parte central: una visita guiada por el antiguo búnker nuclear con capacidad para albergar a 3.600 personas, fue construido debajo del Ku’Damm-Karree, está originalmente equipado y puede ser usado. Transmite el auténtico sentir de la época de la Guerra Fría. Se realizan visitas guiadas a pedido. Jardín Botánico y Museo El Jardín Botánico de 43 hectáreas, creado entre 1897 y 1910, con sus casi 22.000 diferentes clases de plantas, es considerado uno de los jardines botánicos más grandes e importantes del mundo. El Museo Botánico, con modelos de flores y vegetación, ofrendas funerarias del Antiguo Egipto, etc., forma parte del jardín. Parecen catedrales los altos inverna-

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Tiempo libre en ... deros del Jardín Botánico, con sus colecciones creciendo bajo las lunas; son de las más grandes de Alemania. La Casa Tropical, con sus 25 metros de alto, es el invernadero más alto del mundo. Vale la pena ver las enormes rosas lacustres Victoria. Acondicionado para disminuidos, se realizan visitas guiadas a pedido. Museo de la Fuerza Aérea del Ejército de la RFA en Berlín El Museo de la Fuerza Aérea del Ejército de la RFA se encuentra en el terreno del antiguo aeropuerto militar Berlin-Gatow. Ofrece una exposición sobre la aviación militar alemana y las fuerzas áereas desde sus inicios hasta el presente. Pista de rodaje, hangares y los cuarteles construidos en la parte sur en 1934/35 como “Kaderschmiede” centro de enseñanza para oficiales y para el Estado Mayor. En el antiguo campo de aviación Gatow, en hangares y en la zona de las torres usada con fines museísticos hay una amplia exposición de vehículos militares y sistemas de defensa antiaérea que datan de la Primera Guerra Mundial. Un área especial es la dedicada a la historia del Ejército de la RFA y al Ejército Nacional Popular de la RDA en sus sistemas de alianza a través del camino que va desde la confrontación hasta el logro de la Unidad Alemana en 1990. Los lunes está cerrado. Se realizan visitas guiadas a pedido. Museo Infantil de Participación MACHmit En el Museo MACHmit de Berlín, los niños curiosos y los padres se divierten mucho y viven emocionantes e interesantes experiencias. En casi 1.200 m2 los niños tienen áreas para jugar, trepar y participar en diferentes acciones MACHmit, así como para experimentar, probar o apreciar exposiciones. La oferta permanente consta de una pared para escalar a manera de laberinto de siete metros de alto; una sala de espejos transitable; un museo-imprenta, para inventar textos y colocar móviles de plomo; un laboratorio artístico con microscopio, microorganismos y arte; una tienda de jabones de los años veinte y un prado para andar a gatas para los más pequeñitos. También se puede aprender inglés jugando. Los talleres con diferentes programas temporales completan la oferta. Los lunes está cerrado, se pueden realizar visitas guiadas a pedido.

Exposiciones permanentes Exposiciones permanentes ofrecen conocer la historia de la ciudad de Berlín y temas especiales. El Museo de la Marca de Brandeburgo muestra Berlín desde la Edad Media hasta la actualidad. En el legendario paso fronterizo Checkpoint Charlie se encuentra el Museo del Muro con exposiciones sobre la historia de Berlín. El Museo de la Marca de Brandeburgo La exposición permanente “...miren (en) esta ciudad!” documenta historia e historia cultural de Berlín desde la Edad Media hasta la actualidad: residencia real, “Berlín burguesa – imagen de una gran ciudad”, erudita - Berlín del esclarecimiento, artística época moderna, Berlín bajo la cruz gamada, ciudad dividida y reunificada. Museo del Muro en el Checkpoint Charlie Fundada en 1962 en el legendario paso fronterizo Checkpoint Charlie, es una exposición sobre la historia del muro y de la división de Berlín. Aquí se exhiben objetos originales de exitosas huidas por debajo, encima y sobre la tierra. Además se pueden visitar exposiciones sobre la historia de Berlín y la lucha internacional para los derechos humanos. Fundación Museo Judío El museo judío más grande de Europa: la espectacular construcción de Daniel Libeskind tiene la forma de una estrella de David estallada. En la exposición permanente de alto rango, se documentan los altibajos de la historia judío-alemana desde el tiempo romano hasta la actualidad.

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Naturaleza Además de dinámica metropolitana, Berlín ofrece también tranquilidad. Zonas verdes y acuáticas, bosques, parques e idílicos lagos generan mucho espacio para relajarse. La zona de parques más grande de la ciudad es el parque Tiergarten, lugar favorito de los berlineses. Al cercano bosque Grunewald se llega desde la estación de metro Grunewald. Parque Tiergarten El parque más grande de Berlín es para los berlineses una experiencia natural y un lugar de tiempo libre, y en verano se convierte en un gran asador, también conocido por la “Loveparade”. Punto central del parque es la Gran Estrella, que sobresale de la Columna de la Victoria, monumento característico de Berlín. En el Tiergarten se encuentra también el palacio Bellevue, sede presidencial de la República Federal de Alemania. El zoológico “Zoologischer Garten” El zoológico “Zoologischer Garten” es uno de los zoológicos más grandes del mundo y está considerado dentro de las importantes curiosidades turísticas de Berlín. Como primer zoológico alemán, abrió en 1844 regentado por Alexander von Humboldt y el investigador del continente africano Lichtenstein, el primer director del zoológico. Con aproximadamente 19.000 animales y 1.400 especies, es una de las concentraciones de animales más importantes del mundo en exposición permanente.

Isla de los Pavos Reales El palacio de la isla de los pavos reales pertenece a los destinos de excursión más románticos de la ciudad. En esta zona prusiana se muestra una de las mejores caras de Berlín, la isla de los pavos reales, a la que solo se puede llegar en transbordador. Es una obra de arte de paisaje modelado con una rosaleda y un jardín de estilo Biedermeier donde viven muchos pavos reales.

Comer & Beber Desde bocadillo hasta menú gourmet en nobles restaurantes, la cocina de Berlín es variada. La cocina típica berlinesa es más bien rústica y sustanciosa, famosas son las albóndigas “Berliner Buletten” y la salchicha con salsa de curry “Currywurst”. También lacón y la "Berliner Weiße" (especialidad de cerveza) son especialidades de la ciudad. Única en Berlín es la posibilidad de poder desayunar todo el día. En muchos cafés se reúne hasta el atardecer la movida, para pasarle revista a la noche, saboreando un café y degustando las extravagancias y especialidades de los desayunos internacionales. Restaurante Aigner y Restaurante Altes Zollhaus En el agradable ambiente del restaurante Aigner en el Mercado de los Gendarmes y el restaurante Altes Zollhaus en el centro de Berlín, las especialidades regionales tienen un marco perfecto.

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Tiempo libre en ... Restaurante Lorenz Adlon Quien entra en el Hotel Adlon Kempinski se encuentra en un ambiente de suntuosa historia y animada actualidad. En la planta alta (Beletage), el restaurante con vista a la Puerta de Brandeburgo y de elegante ambiente, ofrece excelente gastronomía francesa con destacados vinos y un servicio perfecto.

Excursiones aconsejadas La atracción principal en los alrededores de Berlín es naturalmente Potsdam, la capital de Brandeburgo, que todo visitante de Berlín debe conocer. No sin razón, Potsdam fue declarada patrimonio cultural de la humanidad UNESCO: desde el palacio de Sanssouci, residencia de verano prusiana con sus ostentosos jardines, pasando por el centro restaurado de la ciudad con su aspecto urbano del siglo XVIII hasta el barrio holandés, el visitante se encuentra a cada paso con una historia viviente. El parque zoológico de Berlín en Friedrichsfelde es un extenso parque paisajístico con un gran número de animales. El Müggelsee es el lago más grande de Berlín y se encuentra al final de una cercana zona de reposo. Potsdam Al sudoeste de Berlín se encuentra Potsdam, domicilio de verano de reyes prusianos. Los palacios de Sanssouci, Nuevo Palacio, Charlottenhof y las extensas zonas de parques con muchas pequeñas construcciones, como el dorado salón chino de té, fascinan con el esplendor de tiempos pasados. También el centro de Potsdam con el pintoresco barrio holandés y la colonia rusa Alexandrowka con construcciones tradicionales rusas, dejan revivir el pasado. El parque zoológico Friedrichsfelde El parque zoológico Friedrichsfelde se caracteriza por las extensas áreas de campos abiertos con raras especies de animales. La superficie de 160 hectáreas de terreno se

encuentra en la histórica zona de parques, en donde también se encuentra el palacio Friedrichsfelde. El lago Müggelsee El Müggelsee, el mayor lago de Berlín, se encuentra al final de una cercana zona de reposo y se extiende desde el parque de Treptow, pasando por el barrio Plänterwald hasta las colinas “Müggelbergen”. Ideal para dar paseos, hacer excursiones en bicicleta o darse un baño.

Eventos “Berlín hace adicto”, dicen muchos de los que la han probado. La ciudad ofrece a sus habitantes y visitantes una casi inagotable oferta de entretenimiento – desde un sinnúmero de acontecimientos diarios hasta sucesos de gran importancia como la Berlinale, el “Christopher-Street-Day”, los días festivos y el carnaval de las culturas. La ISTAF o la maratón de Berlín en la que participan diez mil corredoras y corredores, son importantes eventos deportivos que se realizan anualmente. La Berlinale En febrero Berlín se vuelve lugar de peregrinación de cineastas y artistas de todo el mundo. En el festival internacional de cine concursan grandes producciones con estrellas internacionales presentando su nuevo trabajo personalmente. Para los entusiastas del cine es especialmente bonito, ya que todos tienen la posibilidad de adquirir entradas para las presentaciones: la Berlinale es un verdadero festival público. Noche larga de los museos Cerca de 100 museos abren sus puertas hasta las dos de la mañana, desde buques insignia en la isla de los museos hasta museos miniaturas. Además de ofrecer conciertos, lecturas, baile, teatro y una mirada en los archivos, también tienen bufés exóticos que atraen a los visitantes nocturnos.

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Los días festivos Tradicionalmente en la Pascua se celebran “los días festivos” en la ópera nacional Unter den Linden. Estos ya son un clásico en la vida cultural de Berlín.

La plaza Potsdamer Platz En el nuevo centro de Berlín, la plaza Potsdamer Platz, se ha construido la nueva galería comercial. En moderna arquitectura la galería “Las Arcadas” junta en tres plantas productos textiles, complementos de diseño, calzado y mucho más.

De compras Más de una docena de centros comerciales, numerosas calles comerciales como la Kurfürstendamm o la Friedrichstraße así como extravagantes tiendas en Kreuzberg, en Berlín centro o Prenzlauer Berg atraen a dar una vuelta por las tiendas. El legendario gran almacén del oeste en la plaza Breitscheidplatz , KADeWe, es el más grande del continente europeo y ofrece seis plantas donde realizar las compras. Las galerías Lafayette en la calle Friedrichstraße atraen con su encanto francés. Centros comerciales como “Las Arcadas” en la plaza Potsdamer Platz o el “Europa Center” en la plaza Breitscheidplatz ofrecen el lugar ideal para hacer compras, inclusive con mal tiempo. Calles Kurfürstendamm y Friedrichstraße La calle Kurfürstendamm (Ku’damm) se extiende desde la iglesia Memorial hasta el lago Halensee, donde comienzan las villas coloniales del oeste de Berlín. La parte superior está marcada por grandes almacenes, casas de moda y también para los más jóvenes es el paraíso de las compras. En la plaza Adenauerplatz empieza la exclusividad, aquí están asentadas las marcas de diseñadores en los lujosos edificios del siglo XIX, grandes nombres desde Jil Sander hasta Yves St. Laurent. La calle Friedrichstraße, fundada en los legendarios años veinte, y sus nuevos edificios, elegantes oficinas y cafés, impresionan con un estilo de vida neoyorquino en medio de Berlín. El gran almacén del oeste KADeWe en la plaza Wittenberg Platz El almacén más grande del continente europeo ofrece una variada oferta de marcas internacionales. Además tiene todo lo que el corazón desea, desde joyas y porcelana hasta moda para damas y caballeros. Una obligación es la legendaria sección de exquisiteces en la sexta planta.

Grupo 7 Viajes Oficina Central Edificio ECU, C/ Medea, 4 - 3º A. 28037 MADRID Tel: 902 902 747 / Fax: 91 754 32 00 E-mail: g7medea@grupo7viajes.com

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