Pharma Market nº 34 Mayo Junio 2.010

Nยบ 34

PHARMA MARKET

Staff

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COMITÉ EDITORIAL PHARMA-MARKET ALMARZA CALLEJAS, Concha Marketing & Services Director- IMS AVILES MUÑOZ, Mariano Presidente de ASEDEF- Asociación Española de Derecho Farmacéutico BENEITEZ PALOMEQUE, Manuel Director General de CESIF- Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica BLANCO CORONADO, Juan Presidente de ACOIF- Asociación de Comunicadores de Industria Farmacéutica CASADO GOMEZ, Miguel Ángel Pharmacoeconomics & Outcomes Research Iberia FERRER NAVARRO, Javier Director de comunicación de BANIF Miembro de European Financial Planning Association Española GARCÍA GUTIERREZ, Rafael Director General de ANEFPAsociación para el Autocuidado de la Salud MUGARZA BORQUE, Fernando Secretario General de FORÉTICA- Foro para la Evaluación de Gestión Ética Director de Comunicación Corporativa de PharmaMar POLO HERNANZ, Fernando Director de Estrategia y Community Manager de Territorio Creativo QUINTANILLA GUERRA, Francisco Director General de Faes Farma RODRÍGUEZ BARRERA, Mercedes Vocal. de PLGS- Pharmaceutical Licensing Group Spain RODRÍGUEZ DE LA CUERDA, Ángel Luis Director General de AESEG- Asociación Española de fabricantes de Especialidades farmacéuticas Genéricas ROMERO HEREDIA, Fernando Comisión de Marketing AEFI- Asociación Española de Farmacéuticos de Industria

Editorial

Business Intelligence: la pars reticular de una empresa PARS RETICULAR es un sistema multineuronal-polisináptico que conecta todas las estructuras del Sistema Nervioso Central.

Tiene poca categoría anatómica e histológica pero una altísima categoría fisiológica. La mejor definición, según Adrian, es compararla con la función EDITORIAL: AUMENTA, POTENCIA, RELAJA, SUPRIME, TRANSMITE la noticia o señal que recibe. En este número hemos reunido a compañías de Business Intelligence y a laboratorios para debatir, entre otros temas, sobre la función de este departamento.

Alfons Sánchez (Director de BI de Seidor Consulting): Me parece muy acertada una definición de Gartner: BI es conseguir que la información de una compañía se convierta en una ventaja competitiva. Se trata de buscar la información de detalle, llegar al dato adecuado para poder tomar decisiones que nos permitan llevar a la compañía hacia las cotas que ha definido desde un punto de vista comercial.

SACRISTÁN, Juan Antonio Business & Customer Research Manager de Roche Farma

STAFF PHARMA-MARKET DIRECTOR Julio César GARCÍA MARTÍN direccion@pharma-market.es

PRODUCCIÓN GRÁFICA Lucimagen lucimagen@lucimagen.com

REDACCIÓN Mª Jesús DÍEZ redaccion@pharma-market.es

EDITA: Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica S.A. C/General Álvarez de Castro 41 28010 Madrid Tel. y Fax: +34 91 593 83 08

PUBLICIDAD Carlos DENIA publicidad@pharma-market.es MARKETING Manuel BENÉITEZ DENIA eDaniel MUÑOZ marketing@pharma-market.ess ATENCIÓN AL CLIENTE Ana REVUELTA informacion@pharma-market.es SISTEMAS DE INFORMACIÓN Fernando MARTÍNEZ informatica@pharma-market.es EDICIÓN, PRODUCER C.M. GALLEGO produccion@pharma-market.es

www.pharma-market.es IMPRIME: Icono Imagen Gráfica DEPOSITO LEGAL: M 13485-2006 ISSN: 1886-161X Impreso en España La empresa editora declina toda responsabilidad sobre el contenido de los artículos originales y las inserciones publicitarias, cuya total responsabilidad es de sus correspondientes autores.

Prohibida la reproducción total o parcial, por cualquier método, incluso citando procedencia, sin autorización previa de CESIF S.A. Todos los derechos reservados.

Damián López (Director de Nuevas Tecnologías de Euclides Bíndar): El análisis de la información es muy capilar: no solo debe analizar los datos económicos o datos de venta, sino también los datos de todos los departamentos y, más aún, los datos de fuera de la compañía. El BI actual debe permitir ser predictivo, pero también marcar un nexo de unión entre todos los entornos colaborativos de la compañía.

Ignacio Martínez (Excelencia Comercial de Grünenthal España): Los departamentos de BI se han convertido hoy en una “factoría” donde la materia prima son los datos del entorno y el producto final son respuestas a las preguntas que el mercado nos hace en cada momento. El concepto de Excelencia Comercial refleja la función de consultoría interna que realiza el departamento de BI para todos los departamentos de la compañía que interactúan con clientes.

José Ignacio Zavala (General Manager Immunology de UCB Pharma): BI es el manejo de información dentro de las compañías para ayudar a la toma de decisiones comerciales. Las empresas capaces de depurar mejor y más rápidamente su información interna, de incorporar los cambios externos con influencia directa en el negocio y de traducir esos cambios en estrategias, se hallarán en una situación competitiva superior.

María José Gómez (Directora de Marketing de Infonis): BI es una herramienta que permite a las compañías manejar la información para rentabilizar su negocio a todos los niveles: ventas, marketing, producción, etc.

Rafael Mella (Experto en BI en la Industria Farmacéutica): Recibimos toneladas de información y necesitamos un departamento que la analice, depure y transforme en conocimiento e inteligencia, que sea capaz de dar a cada parte de la compañía la información que necesita, cuando la necesita, para una correcta toma de decisiones, y todo ello en un entorno cada vez más cambiante.

De sus comentarios podemos concluir que la función del departamento de BI es similar a la de la PARS RETICULAR, que participa en múltiples funciones; es un departamento de enlace entre todas las partes de la compañía. ¿Podemos considerarlo un departamento reticular?

Julio César García Martín Director de Pharma-Market

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Sumario

Editorial Actualidad Política y Opinión Pública

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Tribuna de opinión de Farmaindustria: “FARMAINDUSTRIA asegura que el RDL 8/2010 impedirá al sector mantener el compromiso con la sociedad en materia de empleo e I+D establecido hace un año”

Sectorial

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AESEG “AESEG presenta la situación de los genéricos en España en el XVI Congreso Anual de EGA”

ASEDEF: “Estructura comparativa de la Ley del Medicamento y la nueva Ley de Garantías y Uso Racional de los Medicamentos y P. Sanitarios”

FEFE “Más de 2.000 farmacéuticos manifiestan su oposición a los RDL 4/2010 y 8/2010”

FORÉTICA: “Juan Pedro Galiano, nombrado nuevo presidente de Forética”

Anefp “Celebrada la XXXIII Asamblea General de anefp” “La AESGP reconoce el trabajo del director general de anefp, Rafael García Gutiérrez” “Anefp anima a aprovechar las oportunidades de la web 2.0. con responsabilidad”

Especial Business Intelligence “Las herramientas de Business Intelligence transforman la información en ventaja competitiva”. REUNIÓN BUSINESS INTELLIGENCE “Herramientas Business Intelligence específicas para el Sector Farmacéutico.

Actuando adecuadamente sobre la información existente”. ALFONS SÁNCHEZ. SEIDOR CONSULTING “La innovación en la toma de decisiones es la clave del éxito del mañana”.

ENTREVISTA A SERGIO JIMÉNEZ ARENAS. OMEGA CRM

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Artículos “Reflexiones legales acerca del Real Decreto-Ley 8/2010”. REMEDIO FERRERES NOS. JAUSAS “Las fuentes de información farmacológicas online, elementos clave. Gestión del medicamento en los Servicios de Salud”. LAURA PARRAS. VADEMECUM “Aquí y ahora”. JOSÉ LUIS LENCE. CESIF

Entrevista “Debemos establecer un tejido productivo y asistencial que incentive y facilite la investigación clínica en nuestro país”. ÀLEX BANÚS. ADKNOMA HEALTH RESEARCH

Mercado “La planificación y la excelencia en los procesos, fundamentales para lanzar con éxito un medicamento”. IMS HEALTH “Innovar en el modelo comercial, recurrir al outsourcing y optimizar la distribución, claves de IMS para sobrevivir a los recortes”. IMS HEALTH

Innovación en Gestión Empresarial

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“Mayor presencia internacional en BioSpain 2010”. ASEBIO

Aula

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“Cuestiones de Investigación de Mercados en el Sector Farmacéutico. Módulo I: El posicionamiento”. HERNÁN TALLEDO. GRUPO EPISTÉME

Agenda

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Tiempo libre en... PAMPLONA

Directorio

Sumario

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Actualidad

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Posición de la IFPMA sobre la publicación Programa Bad Ad de la FDA de resultados de ensayos en fase III

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a IFPMA (International Federation of Pharmaceutical Manufacturers and Associations) ha aprobado una “Posición conjunta de la industria sobre la publicación de resultados de ensayos clínicos en la literatura científica”, aprobada por las asociaciones europea, japonesa y americana (EFPIA, JPMA y PhRMA), en la que se comprometen a, como mínimo, presentar para publicación como manuscrito en una revista de revisión por pares los resultados de los ensayos clínicos en fase III patrocinados por la industria, así como los resultados de otros ensayos de importancia médica significativa. Se requiere la presentación para publicación de los resultados de todos los ensayos en su ámbito, ya sea el resultado positivo o negativo.

Para Haruo Naito, presidente de la IFPMA y CEO de Eisai, se trata de un paso lógico, ya que “nuestra anterior Posición Conjunta de Comunicación de Ensayos

Clínicos, de noviembre de 2009, pedía a nuestros miembros que revelaran los ensayos que estaban emprendiendo y publicaran un resumen de sus resultados en registros online”.

La Posición también establece directrices para mejorar la transparencia en la autoría de los manuscritos. La autoría requiere una constribución sustancial al diseño del ensayo, la adquisición o interpretación de los datos, además de la redacción o revisión del texto y la aprobación final. Los papeles de los escritores médicos, estadísticos y otras personas que contribuyen al manuscrito pero no cumplen los criterios de autoría, deberían mencionarse apropiadamente.

Asimismo, deberían darse a conocer las compañías involucradas tanto en la investigación como en la publicación, y los patrocinadores deberían instar a los autores a revelar todos sus intereses relevantes.

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a FDA (Food and Drug Administration) ha lanzado el “Bad Ad Program”, en el que solicita la colaboración de los profesionales sanitarios para asegurar que la promoción de los medicamentos de prescripción sea veraz y no engañosa.

La FDA supervisa materiales promocionales, anuncios publicitarios en medios tradicionales y online, etc. que realizan los laboratorios, pero tiene una capacidad de actuación más limitada en otros ámbitos, como los despachos de los médicos. Es por ello que solicita la ayuda de los profesionales sanitarios para aumentar el alcance de su labor.

Para lograrlo, la agencia solicita a estos profesionales que sepan distinguir qué informaciones son falsas o erróneas y que le informen de ellas. La FDA evaluará todos los informes que reciba y tomará medidas en los casos en que efectivamente haya publicidad engañosa.

Comunicado de El procedimiento armonizado de ensayos EFPIA sobre clínicos se simplifica Prácticas Éticas a página web de la Agencia nal Clinical Trial Applications”. Además,

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a European Federation of Pharmaceutical Industries and Associations (EFPIA) ha lanzado una declaracion en la que se compromete a revisar sus estándares en varias áreas y crear nuevas directrices si es necesario: la conducta de los delegados de visita médica; la incorporación de restricciones en la provisión de muestras a los profesionales sanitarios; estándares para el patrocinio por parte de la industria de exhibiciones y congresos médicos; las relaciones con las organizaciones de pacientes y la provisión de información al paciente. Se establecerán Grupos Éticos Nacionales para supervisar la conformidad a nivel local.

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Española de Medicamentos y productos Sanitarios (AEMPS) informa de la primera revisión que el Clinical Trials Facilitation Group (CTFG) de la red Heads of Medicines Agencies (HMA) ha realizado del Procedimiento Voluntario de Armonización de Ensayos Clínicos, que consiste en una evaluación coordinada y simultánea de la documentación del ensayo por las autoridades competentes de los estados miembros involucrados en el ensayo.

La nueva versión del Procedimiento se describe en el documento de orientación “Guidance document for a Voluntary Harmonization Procedure (VHP) for the assessment of multinacio-

puede solicitarse información adicional sobre el Procedimiento en la dirección de correo electrónico VHP-CTFG@VHPCTFG.eu.

Como explica el documento mencionado, los principales cambios respecto a la primera versión, que buscan racionalizar la evaluación, ampliar el alcance de la fase piloto y acortar los tiempos, son: -La aceptación de todos los ensayos clínicos en los que participen al menos tres estados miembros.

-La supresión del paso “pre-proceso” o “petición del proceso armonizado”.

-Las modificaciones relevantes se pueden enviar también dentro del proceso armonizado.

Actualidad

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El Real Decreto-Ley 8/2010 determina un descuento del 7,5% para los fármacos excluidos del sistema de precios de referencia

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l Consejo de Ministros aprobó el pasado 20 de mayo un Real Decreto-Ley y tres Acuerdos por los que se adoptan medidas urgentes para reducir el déficit público. En cuanto al Real Decreto-Ley 8/2010, contiene medidas de recorte del gasto farmacéutico, con las que el Gobierno pretende lograr un ahorro de 1.300 millones de euros.

El texto fija un descuento obligatorio del 7,5% al Sistema Nacional de Salud en las ventas de los medicamentos excluidos del sistema de precios de referencia, y también en los medicamentos que, aun estando integrados en el sistema de precios de referencia, formen parte de conjuntos inactivos.

Estas deducciones no serán de aplica-

ción a los medicamentos genéricos y, en el caso de los medicamentos huérfanos, serán del 4%.

Según el RDL, las oficinas de farmacia aplicarán en la facturación esta deducción del 7,5% sobre el precio de venta al público. Por su parte, la distribución aplicará una deducción del 7,5% sobre el precio de venta del distribuidor y el laboratorio farmacéutico aplicará igualmente una deducción del 7,5% sobre el precio industrial máximo.

Estas medidas entraron en vigor el 1 de junio.

El RDL también incluye una rebaja en los precios de los productos sanitarios del 7,5% y del 20% en los absorbentes de incontinencia de orina.

Unidosis y adquisición centralizada Asimismo, la norma establece que la Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios podrá, en el plazo de seis meses, autorizar la dispensación en unidosis para los grupos de medicamentos y/o patologías que se determinen, con el fin de ajustar las unidades dispensadas a la duración del tratamiento.

Por último, el texto prevé la adquisición centralizada de fármacos y productos sanitarios que se contraten en el ámbito estatal por los diferentes órganos y organismos. La contratación de estos suministros se efectuará a través del Ministerio de Sanidad y las comunidades autónomas podrán adherirse a este sistema para la totalidad de suministros o solo para determinadas categorías.

Aprobado el Real Decreto de laboratorios, que establece un mayor control en la fabricación y un registro de laboratorios

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l Consejo de Ministros aprobó el día 25 de junio, a propuesta de la ministra de Sanidad y Política Social, Trinidad Jiménez, el real decreto por el que se regulan los laboratorios farmacéuticos, los fabricantes de principios activos de uso farmacéutico y el comercio exterior de medicamentos y medicamentos en investigación. El objetivo de esta norma es garantizar la calidad de los medicamentos que se comercializan en España, así como la de los medicamentos en investigación y los medicamentos veterinarios.

Hasta el momento, los aspectos que regula dicho real decreto estaban recogidos por dos normas que consolidaban, como herramienta básica para garantizar la calidad de los medicamentos, el régimen de autorización previa al funcionamiento de los laboratorios farmacéuticos fabricantes o importadores de medicamentos por parte de la Agencia

Española de Medicamentos y Productos Sanitarios (AEMPS). Este régimen asegura que todos los medicamentos autorizados son fabricados por entidades autorizadas y sometidas a inspecciones periódicas para verificar el cumplimiento de las normas de correcta fabricación.

vas mediante la utilización de la administración electrónica, que permite una gestión más rápida, más eficiente y de mayor calidad que aporta a los interesados información inmediata y permanentemente actualizada sobre la tramitación de su expediente.

Mayores garantías de calidad para los medicamentos e impulso de la administración electrónica El proyecto desarrolla dos novedades que se incluían en la Ley de garantías y uso racional de medicamentos y productos sanitarios: un refuerzo en las garantías de calidad de los medicamentos a partir de un mayor control en la fabricación de principios activos y el registro de laboratorios farmacéuticos, cuya publicación refuerza las garantías de la cadena farmacéutica.

Comercio exterior: comunicación previa al envío a otros estados miembros En último lugar, el decreto dedica un título al comercio exterior de medicamentos, para adaptar algunos aspectos de la anterior normativa a la situación actual de un mercado global y a las disposiciones comunitarias.

El decreto tiene como objetivo además la disminución de cargas administrati-

Además, en este mismo ámbito, el texto incluye la comunicación previa al envío de medicamentos a otros estados miembros, con el objetivo de conseguir una gestión más eficiente de los desabastecimientos de medicamentos.

Actualidad

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El proyecto de Real Decreto de receta médica se presenta al Consejo Interterritorial

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l Ministerio de Sanidad y Política Social presentó el pasado 31 de mayo al Pleno del Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Salud el proyecto de Real Decreto sobre receta médica y órdenes de dispensación, que regulará el funcionamiento de la receta médica tanto pública como privada, así como la receta electrónica y las órdenes de dispensación de medicamentos tanto en los hospitales como por parte del personal de enfermería.

Para que este último colectivo pueda comenzar a utilizar estas órdenes de dispensación es necesario el desarrollo de la modificación de la Ley de Garantías aprobada el pasado diciembre.

El real decreto establece un modelo armonizado de receta para todos los medicamentos que la precisen, estén o no financiados por el Sistema Nacional de Salud y se prescriban en la sanidad pública o privada. Además, indica que la receta, en papel o electrónica, deberá complementarse con una hoja para el paciente con la información del tratamiento necesaria. Esta hoja de información, de entrega obligatoria, estará diferenciada de la receta, podrá ser separable de la misma o independiente.

Los datos que deberán recoger las recetas serán los datos del paciente, del medicamento y del prescriptor, así como otra información de interés

(fecha de prescripción y de dispensación) y los datos de la farmacia donde se realiza la dispensación y firma del farmacéutico.

La duración de los tratamientos será, por regla general, de tres meses, aunque se podría ampliar hasta seis meses cuando así lo determinen las autoridades sanitarias competentes.

Una de las grandes novedades es la regulación del modelo de receta electrónica, para la cual se establecen los criterios básicos y requisitos generales que faciliten la interoperabilidad entre los diferentes servicios de salud. En este sentido, el Ministerio de Sanidad facilitará el acceso a sus sistemas informáticos provisores del código identificador unívoco de usuario del SNS y del Nomenclátor oficial de productos farmacéuticos, con toda la información necesaria sobre los medicamentos.

El sistema permitirá al prescriptor el seguimiento de las dispensaciones del tratamiento prescrito así como, durante el transcurso del tratamiento y previa información al paciente, su anulación o modificación. De igual forma, hará posible que el farmacéutico bloquee de forma cautelar la dispensación de un medicamento prescrito si detecta cualquier factor que ponga en riesgo la salud del paciente.

El real decreto protege en todo momento la intimidad del paciente y la confidencialidad de sus datos clínicos y farmacoterapéuticos. De este modo, será el propio paciente el que decida si desea que ciertos fármacos no estén visibles al solicitar la dispensación del resto de prescripciones al farmacéutico.

Finalmente, el texto aclara que los medicamentos siempre serán dispensados por el Servicio de Farmacia Hospitalaria del hospital que ha emitido la orden de dispensación y se dispensarán de acuerdo a los protocolos específicos de cada tratamiento. Los farmacéuticos responsables de la dispensación podrán acceder a los datos clínicos necesarios para garantizar la efectividad y seguridad de la dispensación del medicamento. Para los pacientes derivados a hospitales de Referencia, los medicamentos podrán ser dispensados en los servicios de farmacia de los hospitales que las Administraciones sanitarias competentes determinen.

Por lo que respecta a las órdenes de dispensación del personal de enfermería, deberán identificarse fácilmente como tales y diferenciarse de la receta médica, e incluir los datos personales del enfermero acreditado para la indicación o autorización de dispensación en lugar de los datos del prescriptor que constan como propios en la receta médica.

1.083 millones de euros de gasto farmacéutico en mayo

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l Sistema Nacional de Salud (SNS) ha registrado un gasto farmacéutico de 1.083.627.672 euros en el pasado mes de mayo, un 7,03% más respecto a 2009, con un crecimiento interanual del 4,86%, lo que refleja un mantenimiento del crecimiento interanual que, en 2009, cerró en el 4,47%.

Gasto medio por receta y número de recetas En lo referente al gasto medio por receta, ha aumentado un 1,96% respecto al mismo periodo del año anterior, mientras que el número de recetas facturadas en mayo ha crecido un 4,97% respecto al mismo periodo del año anterior.

Comunidades con mayor y menor gasto Por comunidades autónomas, las que experimentaron mayor crecimiento en el gasto farmacéutico fueron Melilla, Castilla y León y Galicia, situándose en el caso opuesto Castilla-La Mancha, Cantabria y Canarias.

Actualidad

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Avances de la presidencia española de la UE en trasplantes, sanidad transfronteriza y farmacovigilancia

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a presidencia española de la Unión Europea se ha saldado con la aprobación por parte del Parlamento Europeo, por 643 votos a favor, 16 en contra y 8 abstenciones, de la Directiva Europea sobre calidad y seguridad de los trasplantes de órganos, impulsada y liderada por España, y el Plan de Acción que la acompaña, diseñado a imagen y semejanza del modelo español de trasplantes. Los países de la UE tienen dos años para trasponer esta Directiva.

Su objetivo es lograr que 500 millones de personas puedan acceder a un trasplante cuando lo necesiten y garantizar que en toda Europa este tipo de intervenciones se realicen bajo las mismas condiciones de calidad y seguridad. En cuanto al Plan de Acción, podría salvar cerca de 20.000 vidas cada año.

La Directiva regula todo el proceso de donación, caracterización, conservación, transporte y trasplante de órganos, e insiste en la necesidad de preservar los derechos del donante. En primer lugar, fija que cada país debe establecer uno o varios organismos oficiales, similares a la Organización Nacional de Trasplantes (ONT) española, encargados de supervisar la actividad trasplantadora e desarrollar las normas europeas de calidad y seguridad.

La norma también obliga a los estados miembros a establecer los requisitos que deben cumplir los hospitales para realizar extracción y trasplante de órganos.

Asimismo, garantiza la trazabilidad de los órganos, desde que se extraen hasta que se trasplantan, para poder detectar el origen de un problema.

Otro aspecto importante es que la Directiva establece el desarrollo de un sistema de notificación y gestión efectiva de eventos y reacciones adversas graves, como medida de protección del paciente

trasplantado. Dicho sistema deberá ir acompañado de estructuras de inspección y medidas de control. También estipula la creación de registros de actividad de donación y trasplante para conocer la situación en cada país. Asimismo, regula el intercambio de órganos entre los estados miembros de la UE y de las organizaciones europeas de trasplante (Skandia Trasplant y Eurotrasplant), con terceros países.

Por último, señalar que la Directiva establece que la donación debe ser altruista, principio fundamental del sistema español de trasplantes, de la comunidad científica trasplantadora y de todos los organismos internacionales. En consecuencia, condena y tiene como objetivo erradicar el tráfico de órganos y el turismo de trasplantes.

Propuesta de directiva sobre asistencia transfronteriza Por otro lado, los ministros de Salud de la Unión Europea respaldaron durante el Consejo EPSSCO del 8 de junio la propuesta de directiva de asistencia sanitaria transfronteriza presentada por la ministra de Sanidad y Política Social, Trinidad Jiménez.

Dicha propuesta prevé el derecho a la movilidad de los pacientes que decidan solicitar asistencia sanitaria en un estado miembro de la UE que no sea el estado de afiliación. En estos casos, los pacientes realizarán el pago cuando reciban asistencia sanitaria y serán los Estados de afiliación los que le reembolsen los gastos, si tienen derecho a ello y siempre y cuando la asistencia sanitaria recibida figure entre las prestaciones a las que el paciente tiene derecho en su país de afiliación.

Acuerdo para la nueva directiva de farmacovigilancia Para finalizar, con el impulso de la presidencia española, el Consejo y el

Parlamento Europeo han llegado a un acuerdo sobre los contenidos de la directiva y el reglamento que regularán los procedimientos de farmacovigilancia en la UE, para que el Parlamento Europeo pueda aprobarlos en los próximos meses. Su objetivo es reforzar la vigilancia, transparencia y comunicación de la seguridad de los medicamentos una vez comercializados, para lo cual se mejorarán los procedimientos actuales y se coordinarán mejor las actuaciones entre los distintos estados miembros.

Uno de sus puntos principales es la creación del nuevo Comité Europeo de Farmacovigilancia, que formará parte de la Agencia Europea de Medicamentos (EMA) y en el cual participarán todas las agencias nacionales.

Sus funciones serán evaluar y emitir recomendaciones sobre los problemas de seguridad que puedan aparecer con los medicamentos comercializados en la UE, así como revisar los protocolos de los estudios de seguridad postautorización que las agencias de medicamentos requieran a las compañías farmacéuticas. Asimismo, se ocupará de evaluar los resultados de dichos estudios.

También se establece un procedimiento de evaluación única y simultánea para todos los medicamentos autorizados en Europa que contengan los mismos principios activos; se detallan los contenidos mínimos que en materia de seguridad debe contener tanto la página web de la EMA como de las agencias nacionales; se establece la necesidad de habilitar mecanismos para que los pacientes puedan notificar sospechas de reacciones adversas a las autoridades competentes, y se gestionará la base de datos Eudravigilance, que será de acceso público e integrará todas las notificaciones recibidas por las agencias o a través de las compañías farmacéuticas.

Actualidad

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Llega a España Efient® (prasugrel), fruto de la alianza entre Lilly y Daiichi Sankyo

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a está disponible en España Efient® (prasugrel), una nueva opción terapéutica para pacientes con síndrome coronario agudo (SCA), sometidos a una intervención coronaria percutánea (ICP), después de diez años sin tratamiento alternativo al estándar para este tipo de patología (clopidogrel). Desarrollado gracias a la alianza entre Daiichi Sankyo y Lilly, el nuevo fármaco ha sido lanzado tras recibir la aprobación por parte de la Comisión Europea en febrero de 2009 y por parte de las autoridades sanitarias españolas.

Para dicha aprobación se valoraron los datos obtenidos en el estudio TRITON TIMI 38, un estudio global de 13.608 pacientes con SCA, donde se comparaba el tratamiento estándar con clopidogrel versus prasugrel. Los resultados mostraron que, comparado con clopidogrel (Plavix®/Iscover), Efient® reduce en un 19% el riesgo de muerte cardiovascular,

infarto de miocardio no mortal o ictus no mortal en pacientes con SCA, sometidos a una ICP. Asimismo, se concluyó que reduce en un 50% en comparación con el tratamiento con clopidogrel el riesgo trombosis del stent (malla que mantiene la arteria dilatada), que puede tener consecuencias mortales.

En cuanto a su mecanismo de actuación, el nuevo fármaco evita que las plaquetas se agreguen y se bloqueen las arterias mediante el bloqueo de un receptor, el P2Y12, específico del ADP, (difosfato de adenosina), en la superficie de la plaqueta.

Debe tenerse en cuenta que el tratamiento con Efient® tiene un mayor riesgo de sangrado en comparación con el tratamiento con clopidogrel (2,2 % vs 1,7% de incidencia, respectivamente). Por ello es importante adecuar el tratamiento al perfil de paciente. La información clínica disponible sugiere que, en pacientes con

mayor riesgo de sangrado (personas de 75 años o mayores, que pesan menos de 60 Kg o que siguen un tratamiento concomitante con medicamentos que pueden incrementar el riesgo de sangrado), la prescripción de prasugrel solo debería considerarse cuando los beneficios en términos de prevención de eventos aterotrombóticos se estime que superan el riesgo de hemorragias graves. Los pacientes que han sufrido ataque isquémico transitorio anterior o ictus no deben ser tratados con Efient®.

Por otro lado, un análisis que ha medido el riesgo de una mayor hemorragia y la reducción de infartos agudos de miocardio ha mostrado unos resultados generales más favorables para Efient® en comparación con clopidogrel. Por cada 1.000 pacientes tratados con Efient® en comparación a clopidogrel, se previnieron 22 infartos de miocardio y se observaron cinco episodios de sangrado graves adicionales.

El tratamiento del edema macular de Nueva indicación de Allergan recibe la opinión positiva del pediátrica Diovan® CHMP de la EMA

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l Comité de Medicamentos de Uso Humano (CHMP) de la Agencia Europea de Medicamentos (EMA) ha recomendado conceder la autorización de comercialización para el implante intravítreo de dexametasona desarrollado por Allergan en los 27 países miembros de la Unión Europea.

Cuando sea aprobado, este implante intravítreo de dexametasona será el primer tratamiento aprobado en Europa para el edema macular en pacientes con oclusión venosa retiniana (OVR). La obstrucción (oclusión) de una vena de la retina provoca una respuesta inflamato-

ria que puede causar un edema macular, es decir una acumulación excesiva de fluido en la retina y un engrosamiento de la mácula. La oclusión venosa retiniana (OVR) es la segunda enfermedad vascular retiniana más frecuente después de la retinopatía diabética y es una causa importante y frecuente de pérdida de visión.

El nuevo producto es un implante intravítreo biodegradable de dexametasona, primero de este tipo, que contiene un potente corticoesteroide administrado mediante un aplicador desechable especialmente diseñado.

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a Comisión Europea ha otorgado a Diovan® (valsartán) de Novartis una nueva indicación pediátrica para el tratamiento de la hipertensión en niños y adolescentes de entre 6 y 18 años.

Tras la decisión de la Comisión, esta indicación debe implementarse a través de las Autoridades Nacionales Competentes en la UE. Una vez que tenga lugar, la compañía tiene previsto solicitar una extensión de seis meses en exclusividad para la protección de valsartán, en línea con la regulación pediátrica europea.

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RoActemra® amplía su indicación en la UE Avances en la evaluación de a Comisión Europea ha ampliado En estos pacientes, RoActemra puede registro de Bilastina

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la indicación del anticuerpo monoclonal RoActemra®, codesarrollado internacionalmente por Roche y Chugai, para reducir la progresión del daño estructural y la mejora de la función física de los pacientes con artritis reumatoide, cuando se administra en combinación con metotrexato.

Esta ampliación se solicitó en octubre de 2009. Hasta ahora, RoActemra® estaba indicado, en combinación con metotrexato, para el tratamiento de la artritis reumatoide activa de moderada a grave en pacientes adultos con respuesta inadecuada o intolerancia a un tratamiento previo con uno o más fármacos antirreumáticos modificadores de la enfermedad (FAMEs) o con antagonistas del factor de necrosis tumoral (TNF).

®

ser administrado en monoterapia en caso de intolerancia a metotrexato o cuando el tratamiento continuado con éste sea inapropiado.

La aprobación de la Comisión Europea se basó en datos positivos a los dos años de tratamiento del ensayo pivotal en Fase III LITHE, en el que participan 1.190 pacientes. Los pacientes tratados con RoActemra® en combinación con metotrexato experimentaron una reducción significativa del daño articular en dos años en comparación con los pacientes que recibieron metotrexato en monoterapia. Los pacientes experimentaron en la semana 104 una inhibición de la progresión del daño articular del 81% en comparación con aquellos tratados en el grupo control.

F

AES Farma informó a la Comisión Nacional del Mercado de Valores de que la Agencia alemana (BfArM) ha comenzado la segunda fase de evaluación del registro de Bilastina.

Por tanto, la compañía estima que contará con la aprobación para el próximo mes de septiembre, lo que le permitiría iniciar, tanto en España, como en la mayor parte de los países europeos, los trámites de solicitud de precio el próximo otoño y previsiblemente salir al mercado en el primer semestre de 2011.

FAES Farma señala que los trámites de registro se están cumpliendo en los plazos medios europeos, con algún retraso sobre las primeras estimaciones.

Actualidad

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Nuevos datos del Un fármaco en investigación aumenta la stent coronario supervivencia en melanoma metastásico NEVOTM de Cordis

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ordis Corporation, una compañía de Johnson & Johnson, presentó los últimos datos de su estudio clínico NEVO™ RES-I en EuroPCR, el principal congreso europeo para médicos especializados en cardiología intervencionista, que muestran la superioridad clínica de su stent coronario liberador de Sirolimus NEVOTM en comparación a Taxus® Liberté® a los 12 meses.

En los primeros 12 meses, no se presentaron episodios de trombosis del stent en los pacientes tratados con NEVO™.

En cambio, se observaron dos eventos en los tratados con el stent Taxus® Liberté® y un tercer caso a los 13 meses.

Los tratados con NEVO™ no presentaron casos de muerte cardíaca o de infarto de miocardio extrahospitalario.

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ristol-Myers Squibb presentó en el 46º Encuentro Anual de la Sociedad Americana de Oncología Clínica (ASCO), celebrado del 4 al 8 de junio en Chicago, los resultados de un ensayo clínico en fase III que demuestran que un medicamento en fase de investigación, ipilimumab, mejora significativamente la supervivencia total de los pacientes con melanoma metastásico previamente tratados con otras terapias. Los resultados del ensayo clínico se han publicado en la revista New England Journal of Medicine.

Los resultados mostraron diferencias estadísticamente significativas en pacientes que recibieron solo ipilimumab o ipilimumab en combinación con la vacuna péptida gp100 cuando se compararon con los resultados de los pacientes que recibieron el tratamiento

control, la vacuna péptida gp100. El 4446% de los pacientes que recibieron ipilimumab permanecía vivo transcurrido un año desde el inicio del ensayo clínico, frente al 25% de quienes habían sido tratados solo con gp100. A los dos años, el 22-24% de los pacientes tratados con ipilimumab permanecían vivos, frente al 14% del tratamiento control.

Ipilimumab es un potenciador de los lifocitos T que actúa bloqueando de forma específica la señal inhibidora del antígeno 4 asociado a los linfocitos T citotóxicos (CTLA-4). Bristol-Myers Squibb espera remitir las solicitudes de autorización de comercialización para ipilimumab en melanoma avanzado a lo largo de este año. Este melanoma carece de opciones terapéuticas aprobadas por las autoridades sanitarias para los pacientes previamente tratados.

Roflumilast de Nycomed abre una vía Nuevos candidatos para el desarrollo terapéutica para la EPOC de antimaláricos

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l vicepresidente de la European Respiratory Society, Klaus F. Rabe, manifestó en el XII Symposium de la EPOC que el tratamiento con inhibidores de la fosfodiesterasa 4 (PDE4), a los que pertenece Roflumilast, de Nycomed, supone una novedosa clase terapéutica, pues aporta un tratamiento específico contra la inflamación crónica de las vías respiratorias que define la enfermedad, mejora la función pulmonar y ofrece un potencial de mejora de la enfermedad a largo plazo.

Explicó que los inhibidores de la PDE4 impiden que esta enzima degrade la molécula AMP cíclico. La importancia de esta molécula, que se encuentra en todo el organismo, reside en su función

reguladora del proceso inflamatorio en los pulmones. Este mecanismo de acción, que diferencia a estos inhibidores de otros fármacos como los anticolinérgicos o los corticoides inhalados, mejora la función pulmonar independientemente del broncodilatador al que se asocie o aunque exista una medicación con corticoides.

Roflumilast espera ser aprobado por la Comisión Europea tras recibir en abril la recomendación positiva del Comité Permanente de Medicamentos de Uso Humano de la EMA para su aprobación como tratamiento de mantenimiento en EPOC grave asociada a bronquitis crónica en pacientes adultos con antecedentes de exacerbaciones frecuentes, como terapia asociada a broncodilatadores.

G

laxoSmithKline (GSK) ha publicado en la revista Nature un artículo que describe las estructuras y el análisis de más de 13.500 compuestos (hits) que ha identificado como más prometedores para desarrollar medicamentos contra la malaria, tras el cribado, durante más de un año, de más de dos millones de compuestos de su colección.

Dichos hits están disponibles en webs públicas. Se trata de la primera vez que una compañía farmacéutica pone a disposición pública las estructuras de tantos compuestos. Más del 80% de estas moléculas han sido sintetizadas en GSK, por lo que esta información será novedosa para la comunidad científica.

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Presentados en el Congreso Europeo de Anticoncepción los últimos avances de Bayer HealthCare

E

n el marco del 11º Congreso de la Sociedad Europea de Anticoncepción, Bayer Healthcare presentó nuevas evidencias médicas en anticoncepción. Entre sus novedades destaca Qlaira®, que establece una nueva clase en anticoncepción oral, ya que es la primera píldora que libera estradiol, el mismo estrógeno que produce de forma natural el cuerpo de la mujer.

Además del menor impacto metabólico a nivel bioquímico, nuevos datos clínicos han demostrado que el uso de Qlaira®, en el mercado europeo desde septiembre de 2009 y en España desde febrero de este año, está asociado a una significativa reducción del sangrado durante la menstruación. Otra de sus caracterís-

ticas es su pauta de toma continua y el régimen de dosificación dinámica.

La compañía presentó los resultados de tres grandes ensayos multicéntricos a gran escala en fase III que investigan la eficacia anticonceptiva, seguridad, tolerabilidad y el control del ciclo de Qlaira®, así como la satisfacción de la usuaria y su bienestar. Los resultados mostraron que en comparación con los 20 µg EE/100 µg de levonorgestrel (EE/LNG), las usuarias de Qlaira® experimentaron reducciones significativas en la duración del sangrado, y un número significativamente alto de pacientes experimentó ausencia de sangrados durante el ciclo.

Otra de las novedades fue YAZ®, un anticonceptivo oral de baja dosis con 20 mg

de etinilestradiol (EE) y 3 mg de drospirenona (DRSP) que se administra en un régimen de 24+45. Este régimen de toma ofrece una reducción del intervalo libre de hormonas a cuatro días, lo que reduce la fluctuación hormonal y permite que la actividad antiandrogénica y antimineralocorticoide de la drospirenona se extienda también durante el intervalo libre de hormonas.

En el Congreso se presentaron los resultados de cuatro ensayos en fase III sobre el uso de EE/DRSP en esta nueva pauta de toma de 24+4. Destaca un estudio de seguimiento activo según el cual el régimen de toma diario de este nuevo preparado tiene una mayor efectividad anticonceptiva que los preparados de 21 días.

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Abbott adquiere El proyecto Nanofarma genera 90 Piramal Healthcare patentes, seis moléculas en desarrollo Solutions clínico y 13 publicaciones en cuatro años

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bbott ha anunciado un acuerdo definitivo con Piramal Healthcare para adquirir su unidad Piramal Healthcare Solutions, líder en el mercado indio de genéricos, por un primer pago de 2.120 millones de dólares más 400 millones de dólares anuales durante los próximos cuatro años. Con esta adquisición, Abbott se sitúa en primera posición en el mercado farmacéutico de la India, uno de los más atractivos y de mayor crecimiento actualmente. “Los mercados emergentes representan una de las mayores oportunidades para el sector del cuidado de la salud, no solo para el farmacéutico, sino para todos nuestros segmentos de negocio. Hoy en día, los mercados emergentes representan más del 20% del negocio total de Abbott”, asegura Miles D. White, presidente y CEO de Abbott. Por su parte, Ajay Piramal, presidente de Piramal, explica que con esta unión alcanzarán “una cuota de mercado del 7% aproximadamente”.

E

l proyecto Nanofarma, encabezado por un consorcio de siete laboratorios (PharmaMar, Noscira y Sylentis -Grupo Zeltia-, Laboratorios Rovi, FAES Farma, Lipotec y Dendrico) ha dado a conocer el balance de sus cuatro años de actividad, durante los cuales ha trabajado en innovar en el área de los sistemas de administración de los fármacos. Se han invertido en el proyecto más de 33 millones de euros, y alrededor de 15 han corrido a cargo el Centro de Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI) a través del programa CENIT. “Nanofarma ha trabajado en mejorar las propiedades terapéuticas de los compuestos activos de las compañías a través de la investigación, diseño y desarrollo de sistemas de liberación adecuados para la vía de administración oral y parenteral, y con el denominador común de capacitarles para conducir selectivamente el fármaco al órgano, tejido o célula diana”, señaló el director

general de PharmaMar, Luis Mora. Para conseguir fármacos más eficaces y seguros con menos tiempo y recursos, el proyecto “Sistemas de Liberación Dirigida de Fármacos” se ha efectuado en 30 centros públicos de investigación.

En el proyecto se ha trabajado con más de 100 compuestos activos entre antitumorales, antiosteoporóticos, anticoagulantes y distintas moléculas destinadas a enfermedades neuronales, oculares e infecciosas. Con ellas se han utilizado más de 40 sistemas de liberación de fármacos, como liposomas, nanopartículas poliméricas y nanocápsulas, micropartículas, dendrímeros, dispersiones sólidas y promotores de absorción. Como resultado, se encuentran en proceso de evaluación clínica seis moléculas o formulaciones para el tratamiento de cáncer, trombosis, diabetes por vía oral, Alzheimer y glaucoma, y se han generado 90 patentes de nuevas moléculas y 13 publicaciones.

Acuerdo internacional de Almirall y Basilea Pharmaceutica para comercializar Toctino® (alitretinoína)

A

lmirall ha firmado un acuerdo internacional exclusivo de distribución con Basilea Pharmaceutica para la comercialización de Toctino® (alitretinoína) en Austria, Bélgica, Eslovaquia, España, Holanda, Italia, Luxemburgo, México, Polonia, Portugal y República Checa. Se trata de un tratamiento oral de una vez al día indicado en adultos con eczema crónico severo de las manos (ECM) que no responden a corticosteroides tópicos.

Toctino® está aprobado en todos los países incluidos en el acuerdo, salvo en República Checa y México. Ya ha recibi-

do precio y reembolso en Italia y Austria, donde se están iniciando los preparativos del lanzamiento. Para el segundo semestre de 2010 y 2011 está previsto su lanzamiento de forma secuencial en los demás países europeos.

Bajo los términos del acuerdo, Almirall efectuará un pago inicial y pagos por hitos vinculados al lanzamiento de Toctino®, en dos mercados clave, de hasta 16 millones de euros.

Adicionalmente, Almirall efectuará pagos relacionados con la consecución de un nivel de ventas pre-establecido.

Toctino® fue desarrollado por Basilea Pharmaceutica y hasta la fecha se ha lanzado en Dinamarca, Francia, Alemania, Suiza y el Reino Unido para el tratamiento del eczema crónico severo de las manos. Está aprobado en 15 países europeos más, así como en Canadá, y ha sido recomendado para su aprobación en otros siete países europeos. Los datos de un ensayo en fase III muestran que casi el 50% de los pacientes tratados con 30 mg de Toctino® tuvieron las manos libres o casi libres de eczema. Las observaciones a los seis meses del tratamiento indican que puede proporcionar largos periodos sin recaídas.

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El Instituto IDIS Pfizer España se introduce en las redes busca mejorar el sociales conocimiento de la ras abrir canales en Facebook, de sus usuarios y de las diferentes sanidad privada Twitter y YouTube, Pfizer se ha posibilidades de comunicación que

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l pasado 9 de junio se presentó el Instituto para el Desarrollo e Integración de la Sanidad (IDIS), constituido por 12 grupos de clínicas privadas y compañías de seguros, y que tiene como objetivo poner en valor la aportación de la sanidad privada al sistema sanitario.

Para ello, desarrollará iniciativas para mejorar el conocimiento de la sanidad privada por parte de los ciudadanos, potenciar un óptimo nivel asistencial y sanitario y, en definitiva, promover la mejora de la salud de los pacientes. El IDIS defiende la integración de la sanidad privada en el sistema sanitario para evitar ineficiencias y gastos innecesarios. La sanidad privada representa más del 30% del conjunto de la sanidad española.

T

convertido en la primera compañía biomédica en España con presencia corporativa diversificada en las principales redes sociales.

Pese a que 19 de los 20 principales laboratorios del mundo tienen presencia global en estas redes, ninguna filial estaba presente en nuestro país con estas características. “En Pfizer España vemos las redes sociales como una oportunidad para acercar nuestra compañía tanto a los profesionales de la comunicación y de la sanidad, como a los pacientes y los ciudadanos en general, por eso valoramos la cercanía en la información que aporta contar con canales corporativos nacionales”, apunta Francisco J. García Pascual, director de Comunicación y RSC de Pfizer.

La compañía ha elegido estas tres redes en función del número y el perfil

ofrece cada una. De este modo, la página en Facebook presenta la información más completa sobre la compañía, mientras que el perfil en Twitter ofrece la última hora y el canal de Youtube contiene los vídeos. Además, aquellos que se registren como seguidores de estos canales recibirán actualizaciones con las noticias de Pfizer España de forma automática e inmediata.

Por otra parte, los canales contendrán información corporativa de Pfizer y otros contenidos con los que se pretende difundir el conocimiento de aspectos relacionados con la salud y la prevención de enfermedades, siempre acorde con la legislación del sector biomédico en España que implica una limitación en la comunicación de medicamentos de prescripción médica.

Nace el “Observatorio Zeltia” para Versión en abierto impulsar la innovación y el análisis de la de la base de datos información biotecnológica Bot PLUS WEB

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l Grupo Zeltia ha puesto en marcha el “Observatorio Zeltia”, un proyecto que busca fomentar la innovación, la divulgación y el análisis de la información biotecnológica aplicada a la salud.

El Observatorio Zeltia nace de la preocupación del Grupo Zeltia por promocionar la educación y la formación científica y tecnológica desde las edades más tempranas a los estudios superiores y universitarios; por estimular la labor investigadora a través del desarrollo de proyectos innovadores; y por fomentar el talento y el impulso a la I+D en España.

Las actividades que emprenderá el Observatorio Zeltia se centran en tres áreas: - Innovación: desarrollo de nuevas estrategias y herramientas de comunicación que apoyen la difusión de los últimos avances científicos en el ámbito de la biotecnología aplicada a la Salud.

- Divulgación: organización de seminarios, jornadas, encuentros y mesas redondas sobre información vinculada a la biotecnología aplicada a la Salud.

- Análisis: elaboración de estudios e informes que mejoren el conocimiento científico vinculado a la biotecnología aplicada a la Salud.

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l Consejo General de Colegios Oficiales de Farmacéuticos (CGCOF) ha puesto a disposición de usuarios y profesionales sanitarios, en su página web http://www.portalfarma.com, una nueva versión reducida y en abierto de su base de datos de medicamentos Bot PLUS. Considerada por la Agencia Europea del Medicamento (EMA) como una de las fuentes de información de referencia sobre medicamentos en la UE, ofrece información objetiva y actualizada sobre medicamentos, productos sanitarios, dermofarmacia, dietética, etc., con diferentes niveles de acceso según el perfil de usuario.

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Nuevos nombramientos de altos directivos en Merck & Co.

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l Consejo de Administración de Merck & Co. ha elegido a Kenneth C. Frazier, actual presidente de la división global de Marketing y Ventas (Global Human Health), como nuevo presidente de la compañía, en sustitución de Richard T. Clark, actual Presidente del Consejo de Administración, Chief Executive Officer (CEO) y presidente de la compañía, quien continuará siendo presidente del Consejo de Administración y CEO. Por su parte, Adam H. Schechter, hasta ahora líder del área de negocio farmacéutico en Estados Unidos, sucederá a Frazier como presidente de la división de Global Human Health.

Como presidente de la compañía, Frazier liderará las tres divisiones más grandes de Merck a nivel mundial: Marketing y Ventas del negocio farmacéutico y vacunas; Investigación y Desarrollo (Merck Research Laboratories), y Fabricación y

Suministro (Merck Manufacturing Division). Frazier garantizará una efectiva colaboración entre las tres divisiones globales e interdependientes, lo cual es fundamental para el éxito de la fusión entre Merck y Schering-Plough realizada en noviembre de 2009 y garantizará los resultados de la compañía a largo plazo.

Licenciado en Ciencias Políticas por la Universidad de Penn State y Doctor en Derecho por la Universidad de Harvard, Kenneth Frazier ha ocupado numerosas posiciones directivas en Merck desde que llegó a la compañía en 1992. Asimismo, desempeñó un papel importante en la fusión con Schering-Plough, y lideró la implantación de grandes mejoras relacionadas con la eficacia y efectividad del área de Marketing y Ventas de la compañía. Como Presidente de la división de Global Human Health desde 2007, ayudó a diseñar e implementar un modelo comercial innovador para el departamen-

Kenneth C. Frazier, nuevo presidente de Merck & Co

to de ventas en EEUU y en mercados clave en Europa, América Latina y Asia Pacífico, que permitió mantener las ventas durante el proceso de integración, mejorando considerablemente la estructura de costes de la división y redistribuyendo los recursos hacia mercados emergentes clave para obtener ventaja de futuras oportunidades de crecimiento.

Begoña Ortiz, directora de Nuevos Pat O´Mahony Productos de Farmasierra preside el Consejo de Administración rupo Farmasierra ha nombrado innovadores, así como su licencia a más a Begoña Ortiz Santodomingo de diez países lo demuestra”. La promode la EMA

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directora de Nuevos Productos.

Doctora en Farmacia, ha desarrollado gran parte de su carrera profesional en el Área de Registros de Grupo Farmasierra.

Sus nuevas responsabilidades abarcan la coordinación de objetivos, actividades y personas, el seguimiento de nuevos productos, la supervisión de los trabajos de investigación y la evaluación de resultados.

Para Tomás Olleros, presidente de Grupo Farmasierra, los nuevos productos son “una pieza clave en el Área de I+D, un área estratégica por la que apostamos desde los inicios de Farmasierra.

El lanzamiento de diversos productos

ción de Begoña Ortiz responde al objetivo de potenciar el Área de I+D del grupo.

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l Consejo de Administración de la Agencia Europea del Medicamento (EMA) ha reelegido como presidente a Pat O´Mahony, CEO del Irish Medicines Board, para un segundo mandato de tres años.

El Consejo está de acuerdo en proponer cambios en la manera en que la EMA maneja los potenciales conflictos de intereses de los expertos implicados en la evaluación de los medicamentos, para llegar a un sistema más eficiente y transparente. Así, una propuesta es publicar en su página web todas las declaraciones de intereses que presenten dichos expertos.

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XXI Asamblea AIMFA: los métodos online y los cambios en el modelo comercial en la investigación de mercados en Farma

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a investigación de mercados se dirige de forma irreversible hacia el online. Así se pudo comprobar en la XXI Asamblea AIMFA (Agrupación de Investigación y Marketing Farmacéutico) celebrada el 6 y el 7 de mayo en Zaragoza. Los principales institutos de investigación y los responsables de los departamentos de investigación de mercados de varios laboratorios se dieron cita en esta reunión para tomar el pulso del sector y, como decía el lema de esta edición, convertirse en “Protagonistas del futuro”. Hablando de protagonistas, cabe destacar que en esta edición se procedió a la elección del nuevo presidente de la Agrupación, Jordi Oliveras, del laboratorio sanofi-aventis, que toma el relevo de Juan Antonio Sacristán (Roche), que ha ocupado el cargo durante los últimos dos años. Del mismo modo, Mercedes Romero, de Uriach, pasa a ser tesorera, en sustitución de Jordi Aparici (Almirall).

Durante la jornada de ponencias del día 7 se dieron a conocer las conclusiones de los seis grupos de debate realizados el día anterior, en los que laboratorios e institutos analizaron estos temas: • Futuro de la investigación de mercados en Farma.

• Retos y oportunidades del mercado hospitalario español.

• Investigación cualitativa 2.0 en Farma.

•Investigación online a través de comunidades de médicos o pacientes.

• Repercusión de la crisis sobre pacientes, médicos y farmacias.

• Buenas prácticas en la ejecución de estudios online con médicos.

Visión entorno sanitario 2015 Tras las conclusiones de los grupos de trabajo, José Luis Martínez Meseguer, socio de Deloitte, ofreció su visión del entorno sanitario en 2015. Explicó que el actual modelo sanitario español posee cuatro características principales: públi-

co, eficiente, descentralizado y moderno, y que algunos de los factores impulsores de cambio en los próximos años son la contención de costes, la colaboración público-privada, la incorporación de las TIC en salud, la financiación y la evaluación.

Para Martínez Meseguer, las dificultades de financiación van a acelerar la introducción de fórmulas de colaboración público-privadas, ya que las administraciones públicas están intentando transferir el riesgo en todos los ámbitos del gasto.

Esta colaboración público-privada se va a traspasar a la farmacia: ya hay experiencias en países como Reino Unido en esta línea, como contratos a riesgo con empresas farmacéuticas para tratar a un grupo de población en base a resultados.

Por tanto, la industria farmacéutica debe innovar, encontrar nuevas fórmulas de hacer las cosas, pasar de un modelo de venta de productos a otro de venta de servicios, si no quiere que el único camino sea la evaluación y la contención de costes.

El mundo online en la investigación de mercados A continuación, José Mª Manzanedo, Manager Pharma Business de Daemon Quest, y Felipe Raga, Director del Área de Estrategia Online de Daemon Quest, intervinieron con su ponencia Internet, un gran reto para el sector: cómo conquistar el mundo online.

Señalaron que lo primordial antes de que una compañía tenga presencia en Internet es definir muy bien su estrategia y sus objetivos: ganar clientes, mejorar la reputación, servir de apoyo a la acción promocional tradicional, etc.; no basta con poner en marcha una página web o abrir un perfil en Facebook. Igualmente, hay que conocer muy bien a los clientes y adaptarse a ellos. Las herramientas de analítica web permiten medir en tiempo

Jordi Oliveras, de sanofi-aventis, nuevo presidente de AIMFA, junto a Mercedes Romero, de Uriach, nueva tesorera

real y dar una oferta personalizada a cada uno de los clientes: permiten microsegmentar de forma muy eficaz. También es crucial integrar el feedback, los comentarios y opiniones de los usuarios, así como gestionar adecuadamente la reputación online ya que, muy especialmente en el caso del sector farmacéutico, si es negativa puede ser muy perjudicial.

Nuevos modelos comerciales en farma Para finalizar, José Luis Casteig, presidente de Expansis, habló sobre los nuevos modelos comerciales en farma. Explicó que estos nuevos modelos surgen a partir de los cambios en los productos farmacéuticos, con menos lanzamientos que antes, y de la aparición de nuevos decisores. En consecuencia, se ha pasado del focus habitual sobre el médico y la farmacia al focus sobre el paciente, para ofrecerle un valor añadido. Casteig aseguró también que la evolución será probablemente hacia la visita médica online y, por tanto, hay que definir cómo debe llevarse a cabo: a qué perfiles de médicos se debe dirigir, qué lenguaje emplear, etc.

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Los programas máster de CESIF, Vademecum lanza reconocidos por FARMAINDUSTRIA la Monografía Multimedia a patronal de la industria farma- mas máster del sector farmacéutico que Interactiva (MMI) céutica, FARMAINDUSTRIA, ha imparte CESIF: Máster en Industria

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corroborado la calidad de los programas máster que imparte el Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica (CESIF) en el área farmacéutica. Para ello, ha entrado a formar parte del Consejo Académico del Centro, órgano responsable de velar por la calidad de la enseñanza impartida y de colaborar en la realización de los cursos, y del cual forman parte las principales asociaciones de los distintos sectores en los que opera CESIF. Además, con el objetivo de impulsar la formación de los profesionales de la industria, tanto en posiciones técnicas como en áreas de gestión comercial y de marketing, FARMAINDUSTRIA concederá becas a varios alumnos para la realización de uno de los tres progra-

Farmacéutica y Parafarmacéutica; Máster en Dirección Comercial y Marketing de Industrias Farmacéuticas y Afines y Máster en Biotecnología de la Salud.

La relevancia de la formación continua resulta aún más acentuada en un sector como el farmacéutico, que demanda profesionales altamente cualificados y especializados y que desde hace unos años se encuentra inmerso en pleno proceso de replanteamiento y renovación. Ambas instituciones son conscientes de esta realidad y mediante esta colaboración se comprometen a facilitar a los profesionales la adquisición de los conocimientos necesarios para adaptarse a las nuevas situaciones que vive el sector.

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ademecum ha lanzado un nuevo servicio, la Monografía Multimedia Interactiva (MMI), dentro de su página web http://www.vademecum.es. Permite no solo el acceso a la ficha técnica de un producto sino a otras funcionalidades de utilidad para el profesional sanitario: estudios clínicos, contenidos multimedia, bodegones, un módulo con datos de contacto y/o promociones (microsites, e-detailings o plataformas de ebusiness). También permite vincular a plataformas segmentadas de médicos, farmacéuticos o de visualización de Consejos para el paciente. Laboratorios como AstraZeneca, Boehringer Ingelheim o Sanofi Pasteur MSD ya confían en este servicio.

Quintiles España, Colaboración entre Innovex-Grupo PowerVote y Case premiada en la lista Best WorkPlaces Builder nnovex-Grupo Quintiles, compañía Portugal, declara: “Nuestros emplea-

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owerVote, compañía especializada en la fabricación y comercialización de sistemas interactivos de votación, ha llegado a un acuerdo con Case Builder para poder utilizar esta plataforma en los eventos de formación médica continua. La alianza entre las dos empresas permitirá a los facultativos llevar a cabo investigaciones y tratamientos a través de un paciente virtual, en casos clínicos interactivos.

La combinación de ambas tecnologías hará posible una mayor interacción entre los ponentes y la audiencia (de hasta medio millar de médicos), en conferencias o en otro tipo de reuniones profesionales, ya sean presenciales u online.

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con 27 años de experiencia en outsourcing de servicios clínicos, comerciales, de consultoría y de capital, ha sido reconocida, por segundo año consecutivo, como una de las mejores empresas donde trabajar por el Instituto Great Place to Work® -referente internacional en consultoría de investigación y gestión de RRHH-.

dos son lo más importante en nuestro negocio y son los que marcan la diferencia. Todas las empresas en el ranking son excelentes, pero el hecho de estar entre los mejores es un reflejo del talento con el que contamos en Quintiles. Me siento muy orgulloso de pertenecer a esta organización”.

La unidad Comercial de Quintiles ha obtenido la segunda posición en la categoría “De 250 a 500 empleados”, en la que participaban 53 empresas. Los resultados se obtienen después de un minucioso proceso de análisis, evaluación y certificación realizado por el Instituto.

Además, en esta ocasión InnovexGrupo Quintiles ha recibido el premio especial “Orgullo”, que reconoce el hecho de que sus empleados se sientan orgullosos de formar parte de la compañía. Los resultados de la encuesta y los comentarios de sus trabajadores hablan de una empresa mediana, pero con muchas ganas de crecer y ser referente en el sector.

Fernando Martin-Delgado, Country Manager de Quintiles España y

Tribuna de Opinión de Farmaindustria

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FARMAINDUSTRIA asegura que el RDL 8/2010 impedirá al sector mantener el compromiso con la sociedad en materia de empleo e I+D establecido hace un año

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a patronal de la industria farmacéutica innovadora, FARMAINDUSTRIA, considera que el Real Decreto-Ley 8/2010, de 20 de mayo, es una medida durísima, desproporcionada e injusta para el sector farmacéutico, ya que su impacto va a ascender a 1.050 millones de euros, que se suman a los 1.000 millones que se derivan del Real Decreto Ley 4/2010 de 26 marzo. Esto va a tener graves efectos en materia de empleo (5.000 puestos directos y 15.000 indirectos o inducidos), va a reducir las inversiones en I+D que se realizan en nuestro país en unos 300 millones de euros anuales y va a paralizar la actividad productiva de muchas compañías farmacéuticas, obligándolas incluso al cierre de fábricas.

En definitiva, va a imposibilitar que el sector cumpla los objetivos a los que se comprometió el año pasado (26 de marzo de 2009) en cuestión de mantenimiento de puestos de trabajo, inversiones en I+D y colaboración con las Comunidades Autónomas. De hecho, uno de los efectos negativos será la parálisis del “Programa +i de Colaboración en Investigación Clínica y Traslacional” que se estaba desarrollando con las CCAA. En consecuencia, la patronal solicitó el día 25 de mayo una reunión con el presidente del Gobierno, José Luis Rodríguez Zapatero, para darle a conocer personalmente estas graves consecuencias sobre el sector que actualmente lidera las inversiones en I+D en España y pedir-

le un Plan Especial Sectorial que evite una profunda reconversión del sector, con la desaparición de un gran número de empresas y puestos de trabajo.

La industria farmacéutica considera que se ha perdido la oportunidad de introducir medidas estructurales que aborden el problema fundamental del gasto farmacéutico (que crece como consecuencia del aumento de la demanda y no debido al precio de los medicamentos), y el agujero presupuestario del Sistema Nacional de Salud.

No obstante, FARMAINDUSTRIA valora positivamente que al final el Ejecutivo haya aprobado una deducción del 7,5% al Sistema Nacional de Salud sobre las ventas de medicamentos excluidos del sistema de precios de referencia, en lugar de una revisión de precios como se había planteado inicialmente, pues con ello se han evitado otras consecuencias negativas como el incremento de las exportaciones paralelas o un efecto dominó en los precios internacionales, entre otras.

Acciones legales contra medidas del gobierno vasco Por otro lado, FARMAINDUSTRIA anunció el pasado 9 de junio que interpondrá acciones legales para hacer frente a la decisión anunciada por la Consejería de Sanidad y Consumo del Gobierno Vasco de sustituir las prescripciones de cuatro medicamentos de marca y originales por prescripciones de principio activo a partir del 14 de junio.

La patronal asegura que se trata de una medida que vulnera el sistema de financiación y prescripción de medicamentos legalmente establecido, según el cual es competencia exclusiva del Estado determinar los medicamentos que son financiables con cargo a fondos públicos, así como las condiciones de dicha financiación, el régimen de prescripción y dispensación de medicamentos.

Por otro lado, esta decisión, que supone una alteración radical de las reglas de juego, atenta contra la equidad de los pacientes en el acceso a los tratamientos disponibles, privando a los ciudadanos del País Vasco de medicamentos incluidos en la financiación aprobada por el Ministerio de Sanidad y Política Social para todo el territorio nacional, y atentando contra su derecho de acceder a los medicamentos en condiciones de igualdad respecto a ciudadanos de otras comunidades.

Además, la industria farmacéutica argumenta que esta medida, por la que se cambiarán miles de envases de medicamentos originales por genéricos, se lleva a cabo sin la implicación directa de los médicos, agrediendo directamente su libertad de prescripción, cediendo a un gestor sanitario la capacidad de modificar el tratamiento de un paciente, y quebrando, en definitiva, el espacio de relación médico-paciente.

Asimismo, incumple los principios de respeto a la innovación y gradualidad inherentes al sistema de precios de referencia.

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Sectorial

AESEG presenta la situación de los genéricos en España en el XVI Congreso Anual de la EGA

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a European Generic Medicines Association (EGA) celebró del 2 al 4 de junio en Roma su XVI Congreso Anual, bajo el lema Generic Medicines Enhancing Pharmaceutical Competition and Ensuring Healthcare Sustainability. Durante el mismo, la patronal española AESEG presentó a todas las asociaciones europeas su informe Propuestas para el fomento de los medicamentos genéricos en España.

El director general de la asociación, Ángel Luis Rodríguez de la Cuerda, participó en una mesa redonda junto con los directores nacionales de las asociaciones de genéricos de Reino Unido, Holanda, Bélgica, Francia, Turquía y Alemania, para debatir las oportunidades y obstáculos que suponen para las compañías los recientes cambios en los sistemas sanitarios en mercados claves para los genéricos.

AESEG dio a conocer la situación actual del sector de los medicamentos genéricos en España tras la aprobación de los Reales Decretos-Ley 4/2010 y 8/2010. El pasado 6 de mayo, la Asociación presentó al Ministerio de Sanidad y Política Social y a las Comunidades Autónomas un documento de propuestas para el fomento de los medicamentos genéricos en España. Entre las medidas a corto plazo (hasta finales de año) destacan: - Incrementar a un 40% la cuota de participación en unidades de los medicamentos genéricos, generando un ahorro adicional de 320 millones de euros en 2010, de los cuales un 66% (217 millones de euros) se originarían actuando solo sobre las diez moléculas de mayor impacto económico.

- Asociar la prescripción por principio activo a la dispensación obligatoria de un medicamento genérico.

- Conseguir cuotas mínimas de prescripción superiores al 30% en el médico de Atención Primaria y al 20% en especialistas.

- Para futuras órdenes ministeriales, mantener el umbral mínimo en 3,12 euros (PVP IVA) y asegurar que el producto que marca el precio de referencia esté comercializado y/o tenga una mínima participación de mercado del 2% que garantice el abastecimiento.

El mismo día 6 de mayo, la EGA remitió a la ministra de Sanidad y Política Social una carta en la que apoyaba a AESEG y calificaba de muy duras las medidas adoptadas en el RDL 4/2010, ya que ponen en peligro la sostenibilidad económica de las empresas de AESEG, especialmente las pymes. No obstante, la patronal europea daba la bienvenida al anuncio del Ministerio de acompañar las medidas del RDL con medidas encaminadas a incrementar las ventas de medicamentos genéricos. Así, en la carta animaba a lanzar campañas informativas para médicos, farmacéuticos y ciudadanos sobre los beneficios de los genéricos; sugería que se introduzcan medidas como ofrecer incentivos financieros a los médicos para que receten medicamentos genéricos, o establecer sistemas que se basen en incentivos presupuestarios, asignando un presupuesto a los médicos para prescribir y dándoles la facultad de utilizar esos ahorros para prescribir tratamientos más caros cuando sea necesario; y proponía recompensar a los farmacéuticos por la dispensa de genéricos, entre otras medidas.

Sectorial

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Comentarios a la Ley de Garantías y Uso Racional de los Medicamentos y Productos Sanitarios Ofrecemos, a continuación, la 33ª parte del Documento de ASEDEF “Comentarios al Proyecto de Ley de Garantías y Uso Racional de los Medicamentos y Productos Sanitarios”, en el que la Asociación de Derecho Farmacéutico analiza y compara la antigua Ley del Medicamento y la nueva Ley, aprobada el pasado 29 de junio de 2006.

Estructura comparativa de ambos textos ACCIÓN DE CESACIÓN Título IX (artículos 104 y 105)

TITULO XI De la acción de cesación

TITULO IX De la acción de cesación

Artículo 120. Solicitud previa al ejercicio de la acción de cesación.

Artículo 104. Solicitud previa al ejercicio de la acción de cesación.

1. Cuando una publicidad de medicamentos de uso humano sea contraria a la presente Ley, a sus disposiciones de desarrollo o a la Ley General de Sanidad, afectando a los intereses colectivos o difusos de los consumidores y usuarios, podrán solicitar su cesación: a) El Instituto Nacional del Consumo y los órganos o entidades correspondientes de las Comunidades Autónomas y de las Corporaciones locales competentes en materia de defensa de los consumidores. b) Las asociaciones de consumidores y usuarios que reúnan los requisitos establecidos en la Ley 26/1984, de 19 de julio), General para la Defensa de los Consumidores y Usuarios, o, en su caso, en la legislación autonómica en materia de defensa de los consumidores. c) Las entidades de otros Estados miembros de la Comunidad Europea a las que alude el artículo 121. d) Los titulares de un derecho o de un interés legítimo.

2. La solicitud se hará por escrito, en forma que permita tener constancia fehaciente de su fecha, de su recepción y de su contenido.

3. La cesación podrá ser solicitada desde el comienzo hasta el fin de la actividad publicitaria.

4. Dentro de los quince días siguientes a la recepción de la solicitud, el requerido comunicará al requirente en forma fehaciente su voluntad de cesar en la actividad publicitaria y procederá efectivamente a dicha cesación.

1. Cuando una publicidad de medicamentos de uso humano, de productos sanitarios o de productos con supuestas propiedades sobre la salud sea contraria a esta ley, a sus disposiciones de desarrollo o a la Ley General de Sanidad, afectando a los intereses colectivos o difusos de los consumidores y usuarios, podrán solicitar su cesación: a) El Instituto Nacional del Consumo y los órganos o entidades correspondientes de las comunidades autónomas y de las corporaciones locales competentes en materia de defensa de los consumidores. b) Las asociaciones de consumidores y usuarios que reúnan los requisitos establecidos en la Ley General para la Defensa de los Consumidores y Usuarios, o, en su caso, en la legislación autonómica en materia de defensa de los consumidores. c) Las entidades de otros Estados miembros de la Unión Europea a las que alude el artículo 105 de esta ley. d) Los titulares de un derecho o de un interés legítimo. 2. La solicitud se hará en forma que permita tener constancia fehaciente de su fecha, de su recepción y de su contenido. 3. La cesación podrá ser solicitada desde el comienzo hasta el fin de la actividad publicitaria. Asimismo, la acción podrá ejercitarse para prohibir la realización de una conducta cuando ésta haya finalizado al tiempo de ejercitar la acción, si existen indicios suficientes que

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Sectorial LEY 25/1990, DEL MEDICAMENTO

PROYECTO DE LEY DE GARANTIAS

5. En los casos de silencio o negativa, o cuando no hubiera tenido lugar la cesación, el requirente, previa justificación de haber efectuado la solicitud de cesación, podrá ejercitar la acción prevista en el artículo siguiente.

6. Tanto la solicitud como la voluntad de cesar, o, en su caso, la negativa a cesar en la actividad publicitaria, deberá ser comunicada a la autoridad sanitaria competente en materia de control de publicidad de medicamentos.

Artículo 121. Acción de cesación 1. Podrá ejercitarse la acción de cesación, sin necesidad de haber cumplido lo establecido en el artículo anterior, contra las conductas en materia de publicidad de medicamento de uso humano contrarias a la presente Ley, a sus normas de desarrollo o a la Ley General de Sanidad (RCL 1986, 1316) que lesionen intereses tanto colectivos como difusos de los consumidores y usuarios.

2. La acción de cesación se dirige a obtener una sentencia que condene al demandado a cesar en la conducta contraria a las normas citadas en el apartado anterior y a prohibir su reiteración futura. Asimismo, la acción podrá ejercerse para prohibir la realización de una conducta cuando ésta haya finalizado al tiempo de ejercitar la acción, si existen indicios suficientes que hagan temer su reiteración de modo inmediato.

Deberá comunicarse a la autoridad sanitaria competente en materia de control de la publicidad de medicamentos tanto la interposición de la acción, como la sentencia que, en su caso, se dicte.

3. Estarán legitimados para ejercitar la acción de cesación: a) El Instituto Nacional del Consumo y los órganos o entidades correspondientes de las Comunidades Autónomas y de las Corporaciones locales competentes en materia de defensa de los consumidores. b) Las asociaciones de consumidores y usuarios que reúnan los requisitos establecidos en la Ley 26/1984, de 19 de julio (RCL 1984, 1906), General para la Defensa de los Consumidores y Usuarios, o, en su caso, en la legislación autonómica en materia de defensa de los consumidores. c) El Ministerio Fiscal. d) Las entidades de otros Estados miembros de la Comunidad Europea constituidas para la protección de los intereses colectivos y de los intereses difusos de los consumidores que estén habilitadas mediante su inclusión en la lista publicada a tal fin en el "Diario Oficial de las Comunidades Europeas".

Los Jueces y Tribunales aceptarán dicha lista como prueba de la capacidad de la entidad habilitada para ser parte, sin perjuicio de examinar si la finalidad de la misma y los intereses afectados legitiman el ejercicio de la acción. e) Los titulares de un derecho o interés legítimo.

Todas las entidades citadas en este artículo podrán personarse en los procesos promovidos por otra cualquiera de ellas, si lo estiman oportuno para la defensa de los intereses que representan.

hagan temer su reiteración de modo inmediato. 4.

Dentro de los 15 días siguientes a la recepción de la solicitud, el requerido comunicará al requirente en forma fehaciente su voluntad de cesar en la actividad publicitaria y procederá efectivamente a dicha cesación. 5. En los casos de silencio o negativa, o cuando no hubiera tenido lugar la cesación, el requirente, previa justificación de haber efectuado la solicitud de cesación, podrá ejercitar la acción prevista en el artículo siguiente. 6. Tanto la solicitud como la voluntad de cesar, o, en su caso, la negativa a cesar en la actividad publicitaria, deberá ser comunicada a la autoridad sanitaria competente en materia de control de publicidad de medicamentos.

Artículo 105. Acción de cesación.

1. Podrá ejercitarse la acción de cesación frente a las siguientes conductas, siempre que sean contrarias a esta ley, a sus normas de desarrollo o a la Ley General de Sanidad y lesionen intereses colectivos o difusos de los consumidores y usuarios: a) Conductas en materia de publicidad de medicamentos de uso humano, en cuyo caso podrá ejercitarse la acción sin necesidad de presentar la solicitud previa contemplada en el artículo 104, que tendrá carácter potestativo. b) Conductas en materia de publicidad de productos sanitarios o productos con supuestas propiedades para la salud, previa la preceptiva presentación de la solicitud contemplada en el artículo 104.

2. La acción de cesación se dirige a obtener una sentencia que condene al demandado a cesar en la conducta contraria a las normas citadas en el apartado anterior y a prohibir su reiteración futura. Asimismo, la acción podrá ejercerse para prohibir la realización de una conducta cuando ésta haya finalizado al tiempo de ejercitar la acción, si existen indicios suficientes que hagan temer su reiteración de modo inmediato.

Deberá comunicarse a la autoridad sanitaria competente en materia de control de la publicidad de medicamentos tanto la interposición de la acción, como la sentencia que, en su caso, se dicte.

3. Estarán legitimados para ejercitar la acción de cesación: a) El Instituto Nacional del Consumo y los órganos o entidades correspondientes de las comunidades autónomas y de las corporaciones locales. b) Las asociaciones de consumidores y usuarios que reúnan los requisitos establecidos en la Ley General para la Defensa de los Consumidores y Usuarios, o, en su caso, en la legislación autonómica en materia de defensa de los consumidores. c) El Ministerio Fiscal. d) Las entidades de otros Estados miembros de la Unión

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Sectorial LEY 25/1990, DEL MEDICAMENTO

PROYECTO DE LEY DE GARANTIAS Europea constituidas para la protección de los intereses colectivos y de los intereses difusos de los consumidores que estén habilitadas mediante su inclusión en la lista publicada a tal fin en el "Diario Oficial de las Comunidades Europeas".

Los Jueces y Tribunales aceptarán dicha lista como prueba de la capacidad de la entidad habilitada para ser parte, sin perjuicio de examinar si la finalidad de la misma y los intereses afectados legitiman el ejercicio de la acción. e) Los titulares de un derecho o interés legítimo.

Todas las entidades citadas en este artículo podrán personarse en los procesos promovidos por otra cualquiera de ellas, si lo estiman oportuno para la defensa de los intereses que representan.

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Sectorial

Más de 2.000 farmacéuticos manifiestan su oposición a los RDL 4/2010 y 8/2010

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uando aún no se ha recuperado del impacto económico causado por el Real Decreto-Ley 4/2010 de 26 de marzo, la oficina de farmacia se enfrenta al RDL 8/2010 de 20 de mayo, que establece nuevos recortes que le afectan. Según calcula la Federación Empresarial de Farmacéuticos Españoles (FEFE), las farmacias pueden perder al año más de 30.000 euros debido al efecto combinado de ambos decretos. Además, la falta de claridad en la forma de aplicación ha provocado un enfrentamiento entre los distintos agentes del sector por definir a quién le corresponde cargar con el 7,5% de descuento que establece la norma.

El rechazo a ambos reales decretos leyes ha sido el principal punto de acuerdo al que se ha llegado en la VIII Convención de la Farmacia Mediterránea y I Convención de la Crisis, organizada los días 11 y 12 de junio en Valencia por el Colegio de Farmacéuticos de Valencia, FEFE y la Plataforma de Defensa del Modelo Mediterráneo de Farmacia. Se han adherido a dicha Convención más de 2.000 farmacéuticos de toda España y el número de asistentes ha superado los 500 profesionales.

Otro de los puntos de acuerdo de la Convención es que los descuentos tendrán que soportarlos cada uno de los agentes en el momento de la emisión de la factura. La Convención advirtió que las facturas no ajustadas a los descuentos establecidos en el RDL serán susceptibles de devolución por parte de las oficinas de farmacia.

Los decretos costarán 800 millones de euros al Estado Los farmacéuticos se oponen a estas dos normas porque consideran que deteriorarán la calidad de la prestación del servicio farmacéutico a los pacientes, ocasionarán la pérdida de la 10.000 puestos de trabajo en oficinas de farmacia y ponen en riesgo inmediato la subsistencia de 7.500 farmacias.

Según el Observatorio del Medicamento de abril elaborado por FEFE, el RDL 8/2010 origina una reducción en los beneficios de las farmacias de 12.857 euros que, sumados a los 19.481 euros menos por efecto del RDL 4/2010, dan un total de 32.338 euros de pérdidas anuales para las oficinas (ver tabla 1).

De ahí que para FEFE sea prácticamente inevitable la pérdida de entre 10.000 y 20.000 puestos de trabajo que, en forma de menores ingresos por IRPF, repercutirá en un gasto para el Estado superior a los 800 millones de euros.

FEFE solicita que se desarrolle reglamentariamente el RDL 8/2010 Respecto a la forma de realizar el descuento del 7,5%, como decíamos el RDL no lo aclara, a pesar de que entró en vigor el 1 de junio. Por ello, FEFE anunció el 23 de junio que enviará un escrito a la Dirección General de Farmacia instando a que el artículo 8 del RDL 8/2010 sea desarrollado reglamentariamente. De este modo, la patronal asegura que el cumplimiento del descuento del 7,5% sería efectivo y transparente para todos los agentes implicados y

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Sectorial Tabla 1.- Pérdida de beneficios por tipo de farmacia causada por los RDL 4/2010 y 8/2010 Fuente: Observatorio del Medicamento de FEFE.

aprobados por el Gobierno se ajustan a la normativa europea. De no ser así, se emprenderían acciones legales al respecto.

Otras acciones jurídicas que emprenderá la patronal farmacéutica tendrán lugar a partir de septiembre, cuando los RDL ya habrán sido aplicados en su totalidad. A partir de ese momento FEFE gestionará todos los recursos individuales de las oficinas de farmacia que consideren que los RDL no se ajustan a Derecho y se sientan discriminadas.

se acabaría con la situación de inseguridad jurídica generada hasta el momento por la “dejación de funciones” del Gobierno, en palabras de la patronal.

La Dirección General de Farmacia propuso constituir un fondo garantizado por parte de FARMAINDUSTRIA equivalente al monto total de las deducciones aplicadas, añadiéndole un 4,5% en concepto de crecimiento interanual.

Esta cantidad se pondrá a disposición de los Colegios Oficiales de Farmacéuticos en cantidades proporcionales a sus respectivas facturaciones. A este respecto, FEFE señala que la Dirección General de Farmacia no explica cómo se garantizará el cobro. La obligación de garantizar el cobro corresponde a la Administración, y solo se puede garantizar bajo aval bancario de la propia Administración. Por tanto, la patronal se pregunta cómo podrán reclamar las farmacias a la industria el pago si no existen instrumentos legales para ello.

Además, FEFE apunta que este fondo discrimina a los laboratorios que no se encuentren asociados a FARMAINDUSTRIA, pues se verán obligados a realizar los descuentos de forma inmediata frente a los que se acojan al fondo creado por la patronal.

La solución propuesta por el Gobierno deja la responsabilidad del descuento en las oficinas de farmacia con el bene-

plácito del Consejo General de Colegios Oficiales de Farmacéuticos (CGCOF) y Fedifar. Los colegios solo están autorizados a gestionar el cobro de la facturación ante la Administración y presentar la factura conjunta por provincia y farmacia, y deberían dirigirse a sus Comunidades Autónomas explicándoles que la Farmacia solo puede hacerse cargo de la parte del descuento que les corresponde.

Otro aspecto es que la información por provincias de lo que las farmacias han facturado a cada laboratorio es una información muy sensible, y para la patronal podría entrar en colisión con la Ley de Protección de Datos.

Finalmente, para FEFE la propuesta no aclara cómo se realizará el descuento, si será sobre el PVP con o sin IVA, así como las repercusiones que la aplicación de los descuentos tendrían sobre este impuesto.

Con todo esto, la propuesta de FEFE es que la aplicación del descuento se realice en cascada en el momento de emisión de la factura, o bien que cada agente del sector realice su parte del descuento al SNS directamente.

Posibles medidas jurídicas a adoptar por FEFE Por otro lado, FEFE ha declarado que sus asesores legales están estudiando si los RDL de recorte del gasto

Igualmente, FEFE apoyó la manifestación de protesta contra las medidas de recorte que tuvo lugar el 26 de junio en Madrid, convocada por los Colegios Oficiales de Madrid y de Valencia, la Plataforma para la Defensa del Modelo Mediterráneo de Farmacia y el Club de Opinión Farmacéutico de Málaga.

Para FEFE, la dispensación en unidosis no aporta ventajas Respecto a otra de las medidas introducidas por el RDL 8/2010, la dispensación en unidosis en los grupos de medicamentos y/o patologías que se determinen en seis meses por la AEMPS, la postura de FEFE es que los envases comercializados en la actualidad ya se ajustan a la duración de los tratamientos. Los envases, siguiendo las indicaciones de la AEMPS, contienen el tratamiento medio mínimo necesario destinado a ser efectivo contra las patologías para las que es prescrito. Además, la receta electrónica ya ajusta el número de envases al tratamiento.

Como prueba de que la unidosis no añade mejoras significativas, la patronal recuerda que en 2004 ya se probó la unidosis con antibióticos en diferentes CCAA y el resultado fue un fracaso porque la prescripción de los médicos se correspondía exactamente con los envases comercializados.

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Sectorial

Juan Pedro Galiano, nombrado nuevo presidente de Forética

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a Junta Directiva de Forética ha elegido a Juan Pedro Galiano, Director de Reputación Corporativa y Marca de Adif, como nuevo Presidente de la asociación.

Sucede en el cargo a Alicia Granados, Directora de Relaciones Externas y Responsabilidad Corporativa de MSD, quien ha ejercido la presidencia durante los dos últimos años.

Forética también ha nombrado un nuevo comité ejecutivo, que estará integrado durante los próximos dos años por Yolanda Erburu, Directora de Comunicación, Fundación y RSC de Sanitas, en la Vicepresidencia; Gemma Giner, Responsable de Relaciones Externas de Gas Natural Fenosa, al cargo de la Secretaría General; Manuel Costa, Jefe de Responsabilidad Corporativa y Relaciones Institucionales de Ferrovial, desempeñando el cargo de Vicesecretario; y Miguel Calvo, Consejero Delegado de Grupo Norte, como Tesorero.

Los objetivos de Forética para los dos próximos años, según Galiano, parten de cuatro ejes de trabajo: “Potenciar la par-

ticipación y el diálogo con los socios; desarrollar áreas temáticas de trabajo para profundizar en las diferentes dimensiones de la RSC, incluyendo el impulso a la RSE en organizaciones no empresariales; fortalecer la relación y la colaboración con las instituciones, así como la presencia internacional de Forética; e impulsar el conocimiento y la investigación en materia de RSE, desde el rigor y el sentido práctico que siempre ha caracterizado a Forética”.

Proyecto “Innovación responsable y sostenible”, junto con Philips y Zeltia Por otro lado, Forética, con la colaboración de Philips y Zeltia, y el partenariado de CR Works y RDiPress, ha puesto en marcha el proyecto “Innovación responsable y sostenible”, que pretende impulsar la innovación vinculada a la RSE como factores clave para la productividad y la competitividad empresarial.

Se trata de un proyecto a tres años con una aproximación científica a los vínculos entre Innovación y Responsabilidad social como tándem de la competitividad. La primera fase culminará a finales de este año con la publicación de un informe de investigación en torno a esta temática, junto con un análisis DAFO de la I+RSE en España y un diagnóstico de la innovación en nuestro país. El informe ofrecerá asimismo un estudio comparado de casos de éxito y los resultados de los mapas geográficos, sectoriales y empresariales en España.

El objetivo último de la iniciativa es incorporar en las organizaciones una cultura de innovación basada en la sostenibilidad. Así, las siguientes fases se centrarán en la gestión (herramientas de medición e implantación de la I+RSE) y en el intercambio de estrategias empresariales.

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Anefp

Celebrada la XXXIII Asamblea General de anefp

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medidas que favorezcan el desarrollo de este sector, siempre y cuando no suponga un incremento del coste directo para los usuarios”.

El director general de Farmacia recordó que nos encontramos en un momento difícil, ya que el descenso del 3,6% del PIB en 2009 y la consiguiente bajada en los ingresos fiscales hace que “los próximos dos o tres años” sean complicados en cuanto a la financiación del Sistema Nacional de Salud, por lo que “habrá que ser extremadamente serios y rigurosos con el gasto público”, explicó.

Con todo, Jiménez mostró su convencimiento de que “el sector del autocuidado de la salud es un mercado al que le espera un excelente futuro”, y afirmó que desde el Ministerio “van a adoptar

Hizo hincapié en que el sistema sanitario español es de los mejores del mundo y, por lo tanto, “no podemos permitirnos ponerlo en riesgo, nuestro objetivo prioritario es consolidarlo y hacerlo sostenible”. De ahí la necesidad de realizar un gran esfuerzo en el uso racional de los recursos y de adoptar medidas urgentes, como acordó el Pleno del Consejo Interterritorial del SNS el pasado 18 de marzo y que se materializaron en el Real Decreto-Ley 4/2010. Jiménez apuntó que, además de estas medidas urgentes, también se requieren medidas a medio y largo plazo. Para ello se está ultimando el II Plan Estratégico de Política Farmacéutica, que pretende abordar el futuro de la política farmacéutica en España desde todos sus ámbitos: prescripción, promoción, investigación, seguridad, calidad, adhe-

a XXXIII Asamblea General de la Asociación para el Autocuidado de la Salud (anefp) contó con la presencia de Alfonso Jiménez Palacios, director general de Farmacia y Productos Sanitarios del Ministerio de Sanidad y Política Social, además de Jaume Pey y Rafael García Gutiérrez, presidente y director general de anefp, respectivamente.

De izda. a dcha.: Jaume Pey, presidente de anefp; Alfonso Jiménez, director general de Farmacia y Rafael García Gutiérrez, director general de anefp

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Anefp sión y seguimiento de los tratamientos, información y formación de la población, etc.

El director general de Farmacia manifestó que, en la coyuntura actual, es más necesario que nunca un esfuerzo colectivo, tanto por parte de los usuarios, que deben hacer un uso racional y equilibrado del SNS, como del resto de agentes: profesionales sanitarios, gestores, empresas y autoridades sanitarias. “Nos enfrentamos a un periodo en el que el crecimiento de la factura farmacéutica no debiera ser posible, y ello solo se va a lograr si abordamos políticas farmacéuticas globales”, aseguró. Además, señaló que es fundamental que todos los agentes trabajen con un amplio nivel de consenso, y reiteró que “son momentos para apretarse el cinturón y remar todos juntos en la misma dirección, de tal forma que podamos fortalecer y preservar nuestro sistema sanitario público”.

Petición de autorización de las marcas de gamas Respecto al mencionado Real DecretoLey 4/2010 de medidas racionalizadoras del gasto sanitario, Jaume Pey explicó en su intervención que supone una amenaza a la viabilidad económica de muchas com-

El director general de Farmacia, Alfonso Jiménez Palacios, manifestó que, en la coyuntura actual, es más necesario que nunca un esfuerzo colectivo, tanto por parte de los usuarios, que deben hacer un uso racional y equilibrado del SNS, como del resto de agentes: profesionales sanitarios, gestores, empresas y autoridades sanitarias

pañías farmacéuticas, por lo que se verán obligadas a buscar nuevas oportunidades de negocio para su supervivencia.

Una de estas oportunidades es el desarrollo de marcas de gama, por lo que Pey pidió al director general de Farmacia que, desde la colaboración y el diálogo con la administración sanitaria, se eliminen las barreras administrativas que pudieran frenar esta posibilidad.

“Tenemos que superar los obstáculos administrativos que dificultan la incorporación de nuevos productos al arsenal terapéutico del autocuidado de la salud”, añadió el presidente de anefp. Para ello, apuntó como imprescindible agilizar las variaciones necesarias para adecuar los medicamentos a su nueva situación (fórmulas, concentraciones, fichas técnicas, etc.) y revisar la existencia de medicamentos con los mismos principios activos, las mismas dosis y las mismas indicaciones en autocuidado y como medicamentos de prescripción.

Inclusión de los medicamentos sin prescripción médica en la receta electrónica Por su parte, Rafael García Gutiérrez, director general de anefp, insistió en la necesidad de que los medicamentos no sujetos a prescripción médica estén incluidos en la receta electrónica y formen parte del historial farmacoterapéutico del paciente.

Asimismo, la Asociación para el Autocuidado de la Salud abogó por la elaboración de un nuevo Real Decreto

de publicidad de medicamentos que incorpore las disposiciones del código comunitario pendientes de trasposición a la normativa española desde 2004.

Renovación del Consejo Directivo Para finalizar, durante la Asamblea General se renovó el Consejo Directivo de anefp, que ha quedado formado por las siguientes compañías: - Alcalá Farma.

- Almirall.

- Angelini Farmacéutica.

- Arkochim.

- Bayer Healthcare.

- Boehringer Ingelheim.

- Casen-Fleet.

- Cinfa.

- Esteve.

- Esteve Farmacia.

- Fardi.

- Farmaindustria.

- Farmasierra.

- Gelos.

- GSK Consumer Healthcare.

- Inibsa.

- Lacer.

- McNeil Consumer Healthcare.

- Meda Pharma.

- Merck.

- Novartis Consumer Health.

- Procter & Gamble.

- Rottapharm.

- Rovi.

- Salvat.

- Sanofi Aventis.

- Schering-Plough.

- Uriach Aquilea OTC. - Zambon.

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Anefp

La AESGP reconoce el trabajo del director general de anefp, Rafael García Gutiérrez urante la inauguración de su 46º Encuentro Anual, celebrado del 9 al 11 de junio en Dubrovnik (Croacia), la Asociación Europea de la Industria del Autocuidado (AESGP) reconoció el trabajo de Rafael García Gutiérrez, director general de anefp, por su contribución, a lo largo de más de 30 años, al desarrollo del sector de los medicamentos sin receta en Europa.

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Tanto el presidente como el director general de la asociación europea, Hans Regenauer y Hubertus Cranz, respectivamente, resaltaron el apoyo y la colaboración que el director general de anefp siempre ha brindado a la AESGP, no solo con una activa participación en los distintos comités, sino también a través de la organización de tres encuentros anuales de la asociación europea y de numerosas reuniones de miembros.

Bajo el lema “Conectando con el autocuidado: su futuro en la nueva Europa”, el 46º Encuentro Anual analizó la situación del sector del autocuidado en Europa y los cambios más relevantes que se están produciendo. Así, una de las mesas redondas trató las medidas que actualmente se están discutiendo para su inclusión en el paquete farmacéutico (Pharma package) y que hacen referencia, principalmente, a la falsificación de medicamentos y la farmacovigilancia.

También se analizaron las iniciativas más destacadas desarrolladas por las distintas asociaciones nacionales para contribuir al desarrollo del sector, incluyendo algunas puestas en marcha por anefp en el pasado ejercicio, como la convocatoria del Premio Autocuidado de la Salud,

o la organización de las jornadas informativas sobre la comunicación al público de los productos de autocuidado y sobre la nueva reglamentación de los productos sanitarios.

Otros temas abordados fueron los cambios en la distribución de los productos de autocuidado, o los beneficios que produce en los distintos stakeholders una mayor accesibilidad de los medicamentos sin receta: pacientes, médicos, autoridades sanitarias y farmacéuticos.

La regulación de las alegaciones de salud en alimentos, la utilización de los nuevos canales digitales de comunicación para los productos de autocuidado o las estrategias para tener éxito en el sector, entre otros asuntos, también han tenido cabida en el encuentro.

Jaume Pey, reelegido presidente de anefp En otro orden de temas, el Consejo Directivo de anefp ha reelegido recientemente como presidente a Jaume Pey, director general de Laboratorios Zambon para la Península Ibérica.

Jaume Pey

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Anefp

Anefp anima a aprovechar las oportunidades de la web 2.0 con responsabilidad a Asociación para el Autocuidado de la Salud (anefp) organizó una jornada informativa sobre “Marketing Online en la Industria Farmacéutica” el pasado 16 de junio, en la cual Rafael García Gutiérrez, director general de la asociación, animó a las empresas del sector farmacéutico y, concretamente, del autocuidado de la salud, a aprovechar las oportunidades que representan las redes sociales y la web 2.0. No obstante, recordó la necesidad de actuar “con responsabilidad, criterio científico y sentido crítico”.

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usuario, facilitar el intercambio de información entre ellos, desterrar los viejos modelos de publicidad intrusiva (banners y ‘pop-ups’) y desarrollar contenidos específicos para cada red social.

Añadió que el impacto en el muro de un amigo es un 30% más efectivo que un anuncio en televisión y destacó que el sector de la salud tiene grandes posibilidades de crecimiento en las redes sociales, aunque apuntó que “la industria farmacéutica tiene unos valores muy enfrentados a los de la web 2.0, por lo que tiene que saber adaptarse a ellos”.

Fernando Rivero, socio director de marketing de la consultoría Tatum y consejero de la Asociación de Marketing de España, explicó que el 25% de la población mundial, y casi el 50% en España, utiliza habitualmente Internet, y que esos usuarios utilizan cada vez más las redes sociales como Facebook, Twitter, Youtube o Tuenti. “Hasta hace poco, el esfuerzo se centraba en dirigir el tráfico online hacia las webs de las empresas, pero ahora lo que realmente importa es posicionarse en los canales con más audiencia, especialmente en las redes sociales”, observó. Recordó que el 78% de los españoles basa sus decisiones de compra en la información que recibe a través de Internet aunque, en el caso de la salud, solo el 6% de los españoles compra medicamentos a través de la red, “y mayoritariamente lo hace en páginas web ubicadas fuera de España”, matizó.

Para Enrique Benayas, director general del ICEMD (Instituto de Comercio Electrónico y Marketing Directo) y socio fundador de Global Healthcare, “la web 2.0 permite crear oportunidades de relación con clientes reales y con clientes potenciales”. Sin embargo, alertó de que “no hay que estar presente de cualquier manera; hay que hacerlo bien, porque cualquier error se multiplica exponencialmente”.

Para Guillermo Vallejo, director de Desarrollo de Negocio de la consultoría estratégica ADESIS, las estrategias de marketing 2.0 deben ofrecer contenidos atractivos y de valor añadido para el

Por último, Ángel González, fundador y director general de la firma de consultoría Ideagoras, recordó que en España hay más de 300 blogs activos que hablan sobre salud y que los laboratorios tienen que aprender a tenerlos en cuenta y a valorar la información que ofrecen. “Hay una gran necesidad de información sobre salud en las redes sociales, pero los usuarios no van a buscar esa información en la industria farmacéutica, sino a otras fuentes”, añadió, y animó a las empresas del sector del autocuidado a implicarse más en las redes sociales y convertirse así en fuentes de información de referencia.

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Especial Business Intelligence Reunión Business Intelligence

Las herramientas de Business Intelligence transforman la información en ventaja competitiva El entorno del sector farmacéutico se vuelve cada vez más incierto: a la aparición de nuevos stakeholders, de nuevos canales de comunicación con ellos y de mayores exigencias de entrada al mercado, se unen las últimas medidas de recorte de precios y márgenes. Para adaptarse a estos cambios, los laboratorios requieren herramientas de Business Intelligence (BI) que analicen tanto los datos internos de todos sus departamentos como los datos externos a la compañía y que generen la información pertinente en cada situación, para poder tomar así decisiones fundamentadas. Así lo explican los expertos reunidos por Pharma Market en este debate, procedentes de laboratorios y de compañías especializadas en implantar proyectos de BI. En él han tenido cabida el proceso de implementación del BI en las compañías, la importancia de la formación de los usuarios, la evolución del BI a lo largo de su historia, la integración de los dispositivos móviles en las soluciones o cómo influye el nuevo modelo comercial, entre otros temas.

Alfons Sánchez María José Gómez Directora de Marketing de Infonis

Ignacio Martínez Excelencia Comercial de Grünenthal España

Director de Business Intelligence de Seidor Consulting

José Ignacio Zavala General Manager Immunology de UCB Pharma

Damián López Director de Nuevas Tecnologías de Euclides Bíndar

Rafael Mella Experto en Business Intelligence en la Industria Farmacéutica

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PhMk.: Si comparamos a la empresa con el Sistema Nervioso Central (SNC), la función del departamento de BI sería similar a la de la formación reticular, una red neuronal que se encuentra distribuida por el SNC y que participa en diversas funciones; es decir, que sería un departamento de enlace entre todas las partes de la compañía. ¿Cómo definirían BI y qué función debe tener un departamento de BI en un laboratorio? ¿Podemos considerarlo un departamento reticular?

Alfons Sánchez (Director de Business Intelligence de Seidor Consulting): Por nuestra parte, entendemos toda la parte del BI desde una aproximación de proyecto. Una definición que me parece muy acertada, de Gartner, dice que BI es conseguir que la información de una compañía se convierta en una ventaja competitiva. Lo que estamos intentando hacer es buscar la información de detalle, llegar al dato adecuado para posteriormente poder tomar decisiones que nos permitan llevar a la compañía hacia las cotas que ha definido desde un punto de vista comercial.

Damián López (Director de Nuevas Tecnologías de Euclides Bíndar): Creo que la definición de BI es compleja, ya que nació como algo simple, como un análisis de los datos que existían en la compañía, pero se ha ido complicando cada vez más. Se ha ido complicando porque nos hemos ido dando cuenta de que el análisis de la información es muy capilar: es decir, que no solo debe ser un análisis de los datos económicos o datos de venta, sino que debe analizar los datos de todos los departamentos y, más aún, los datos de fuera de la compañía. El BI actual debe permitir analizar la información de la que dispone la compañía, ver lo que está sucediendo, ayudar a tomar decisiones, ser capaces de ser predictivos con respecto a qué va a pasar en el futuro, pero también marcar un nexo de unión entre todos los entornos colaborativos de la compañía, dar información al cliente, a proveedores, recoger información de competencia,

etc. Con todo esto, considero que se ha producido un salto en el BI a algo más que a estar limitado a la información de la propia compañía.

Ignacio Martínez (Excelencia Comercial de Grünenthal España): Los departamentos de BI han ido evolucionando al tiempo que el entorno se ha hecho más complejo. Desde los antiguos Departamentos de Administración de Ventas, se han convertido hoy en una “factoría” donde la materia prima son los datos del entorno y el producto final son respuestas a las preguntas que el Mercado nos hace en cada momento. El concepto de Excelencia Comercial refleja la función de consultoría interna que realiza el departamento de BI para todos los departamentos de la compañía que interactúan con clientes.

José Ignacio Zavala (General Manager Immunology de UCB Pharma): Para mí BI es el manejo de información dentro de las compañías para ayudar a la toma de decisiones comerciales. Este manejo de la información, en un entorno tan cambiante como el que está viviendo el sector farmacéutico actualmente, constituye una ventaja competitiva clarísima respecto a otras compañías, como decía Alfons. Las empresas que sean capaces de depurar mejor y más rápidamente su información interna, de incorporar

todos los cambios externos que tienen una influencia directa en el negocio y de traducir esos cambios en estrategias, se hallarán en una situación competitiva superior: esta es la meta que busca el departamento de BI. También es cierto que en las empresas se termina por integrar en este departamento todas las funciones de soporte a las diferentes unidades de negocio, con lo cual es un departamento que lidia con aspectos relacionados con servicios de marketing, formación, investigación de mercados, asumiendo labores en muchas ocasiones de forecasting, sales force efectiveness, etc.

Por ejemplo, es un hecho que las compañías promocionamos cada vez menos productos. Todos aquellos productos que no están en promoción activa, los productos maduros, requieren de una gestión específica que muchas veces entra también dentro de estos departamentos, al no estar por lo general asociados a una determinada unidad de negocio.

Por tanto, BI es un departamento multifuncional que tiene que estar enclavado en el centro de la empresa, además de manejando la información, dando servicio a las diferentes unidades y departamentos.

“Hace años existían en las organizaciones los departamentos de Gestión de Datos, en los cuales trabajaban programadores que extraían la información de forma manual, con una serie de listados enormes y difíciles de manejar. En cambio, la evolución de las herramientas durante los últimos diez o quince años ha permitido que esos departamentos de Gestión de Datos desaparezcan y que ahora sean los propios usuarios quienes puedan entender la tecnología sin ser usuarios tecnológicos” Alfons Sánchez (Seidor Consulting)

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Especial Business Intelligence María José Gómez (Directora de Marketing de Infonis): Por mi parte, lo simplifico mucho, creo que BI es una herramienta que permite a las compañías manejar la información para rentabilizar su negocio a todos los niveles: ventas, marketing, producción, etc.

Rafael Mella (Experto en Business Intelligence en la Industria Farmacéutica): Incidiendo en lo ya expuesto, hoy en día nos encontramos con toneladas de información, y lo que necesitamos es un departamento que analice, depure y transforme esa información en conocimiento e inteligencia, que sea capaz de dar a cada una de las diferentes partes de la compañía la información que necesita, cuando la necesita, para una correcta toma de decisiones, y todo ello en un entorno cada vez más cambiante.

Por consiguiente, es uno de los departamentos que más peso debe tener en los próximos años en la industria farmacéutica, porque puede provocar la diferencia a la hora de tomar una decisión correcta, realizar una planificación correcta, definir escenarios alternativos, etc. En resumen, BI es la transformación de información en conocimiento para la toma de decisiones y, por lo

tanto, la consecución de una ventaja competitiva.

PhMk.: Más allá del nombre que se le haya dado al departamento, lo que parece claro es que de forma intuitiva todas las compañías han tenido que manejar estos conceptos de BI para su toma de decisiones. En este sentido, ¿cómo ha cambiado el BI que se hace ahora respecto al que se hacía antes? ¿Qué tecnologías están utilizando en esos procesos?

A. S. (Seidor Consulting): Estoy de acuerdo en que son procesos que se han llevado a cabo en las compañías desde siempre, ya que desde siempre han tenido la necesidad de tomar decisiones y la forma más lógica y segura de hacerlo es apoyarse en datos tangibles.

Sin embargo, los avances tecnológicos han ido permitiendo que el BI sea ahora mucho más próximo al usuario que recibe esa información. Hace años existían en las organizaciones los departamentos de Gestión de Datos, en los cuales trabajaban programadores que extraían la información de forma manual, con una serie de listados enormes y difíciles de manejar. En cambio, la evolución de las herramientas durante los últimos diez o quince años ha permitido que

esos departamentos de Gestión de Datos desaparezcan y que ahora sean los propios usuarios quienes puedan entender la tecnología sin ser usuarios tecnológicos. Es decir, que han ido surgiendo numerosas herramientas (el mercado de BI está muy fraccionado), que permiten que un usuario normal con conocimientos funcionales sea capaz de arrastrar objetos y crear un informe por sí mismo. Esta es la gran diferencia entre cómo se hacía BI antes y cómo se hace ahora.

R. M. (Experto en BI): Tal y como decís, posiblemente el espíritu del BI siempre existió, pero hoy en día existen tres grandes factores que marcan la diferencia respecto al BI anterior: cada vez hay más información, hay más competencia y el entorno es más cambiante. En consecuencia, los laboratorios necesitan saber cada vez más quién va a prescribir sus productos, cómo funciona un flujo de pacientes, cómo está organizada la competencia, cuántos recursos tienen respecto a la competencia, cuándo aparecen sus nuevas indicaciones y cuándo aparecen en la competencia, cómo puede afectar determinada medida de contención del gasto, etc. Todo esto hace que surja la figura de un “superanalista”, que puede ser el analista de mercado tradicional pero que ahora debe tener un conocimiento mucho más exhaustivo de muchos factores, estar mucho más cercano al mercado y organizar toda esa información de forma ágil y eficiente.

PhMk.: En muchas compañías, BI se suele asociar a CRM. ¿Cuál es su opinión al respecto?

Mª J. G. (Infonis): Para mí son dos herramientas distintas: un CRM permite recoger información dispersa, de diferentes puntos; por ejemplo, a nivel de ventas hay compañías que tienen un CRM para la red de ventas; mientras que el BI es la capacidad de manejar todo ese rango de información no solo para la red de ventas sino para otros departamentos, y el poder entregar y analizar esa infor-

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mación para que los procesos de negocio sean productivos y rentables.

Insisto, una cosa es la gestión de una red de ventas, que te permite un CRM, y otra cosa es el análisis de esa información, que integra toda esa información para poder sacar datos globales. La ventaja del CRM es que permite bajar a nivel de detalle para ver en qué punto se está equivocando la compañía y tomar decisiones, pero la función de BI es manejar grandes volúmenes de información para al final tener un dato global, datos consolidados básicamente.

D. L. (Euclides Bíndar): La confusión entre BI y CRM se debe sobre todo a que, originalmente, casi todas las compañías han enfocado el BI en los departamentos comerciales, con lo cual se han ido uniendo los conceptos. Pero la realidad es que son dos herramientas diferentes, el CRM sería una herramienta más departamental y el BI más transversal.

Mª J. G. (Infonis): Por ejemplo, por nuestra parte tenemos un cliente del sector petrolero que no tiene CRM solo para la red de ventas, sino que tienen un CRM interno departamentalmente. Podemos decir que el ideal del CRM es tener atados todos los cabos de la compañía y luego el BI lo recoge y lo analiza. Pero el error de base es que antiguamente los CRM llevaban sus módulos estadísticos de información, pero está focalizado sobre todo en la parte de Marketing y Ventas.

I. M. (Grünenthal España): El concepto actual de CRM está muy relacionado con el cambio producido en el modelo comercial: antes solo había un cliente y un interlocutor: Delegado y Médico. Hoy hay muchos más clientes y muchos más interlocutores por parte de la compañía, que a veces incluso interaccionan con el mismo cliente: delegado de visita médica, Departamento Médico, Marketing, Market Access; así que hoy en día el concepto de CRM es el de una herramienta que permita que cada persona

de la compañía que está interactuando con el cliente tenga la información 360º de qué ocurre con ese cliente. Por tanto, no es solo una herramienta para Ventas, como dices.

Igualmente estoy de acuerdo en que el CRM es solo una parte más del BI, a la que hay que añadir la información financiera, de mercado externa, RRHH, etc.

Al mezclar toda esa información se obtiene una entidad superior, al transformar esos datos en respuestas que ayuden a tomar decisiones de negocio.

El CRM es una pieza básica porque si no la empresa trabaja en silos.

A. S. (Seidor Consulting): Existe una diferencia entre la parte física y la parte lógica. Desde el punto de vista conceptual, la parte física es el contenedor de la información, el Data Warehouse, mientras que para mí el BI va bastante más allá, es una metodología, una filosofía, un concepto, no se dedica únicamente a agrupar información dentro de un único entorno. Discrepo un poco en la parte del Data Mining, ya que considero que es algo que está alejado del Data Warehouse y es una base de datos distinta.

I. M. (Grünenthal España): Hay un núcleo central que es el Data Warehouse, el núcleo que integra los datos de la organización, que pueden proceder del CRM, de SAP, datos de mercado, etc. Este Data Warehouse requiere una serie de herramientas, y hay muchas en el mercado, para que se puedan realizar estas funciones de cruce de datos, que es el Data Mining, por ejemplo si se quiere cruzar la información financiera con la información de visita médica, o la información de mercado con targeting de clientes.

Desde mi punto de vista el Data Warehouse va a permitir incorporar información de diferentes departamentos (financiero, ventas, RRHH,…) para verla de una única forma y poder vincularla, mientras que la parte del Data Mining va a permitir analizar cosas concretas que no se pueden visualizar desde el punto de vista del Data Warehouse.

Por ejemplo, en el sector farmacéutico algo muy cotidiano es analizar los compuestos de diferentes productos para ver si existen interacciones negativas entre ellos. Para lograr esto hace falta una base de datos muy localizada, externa, que permita hacer ese análisis rápidamente y si se hace en el mismo entorno del Data Warehouse, el rango de información seguramente va a impedir realizar ese análisis de una forma objetiva.

Lo importante es que a ese núcleo se le hagan las preguntas correctas para poder encontrar lo que estás buscando, ya que muchas veces contiene millones de datos. Lo fundamental es saber qué preguntas son las clave para aportar una ventaja competitiva a la organización.

J. I. Z. (UCB Pharma): Por mi parte, estoy de acuerdo en que es el avance tecnológico lo que ha permitido tener ya esas herramientas transversales de gestión de información integrada como el Data Warehouse de una forma útil para las empresas.

Mª J. G. (Infonis): Simplificándolo aún más, diría que el CRM es una herramienta de gestión y el BI de análisis. La parte de gestión contiene un número ingente de datos, luego todo eso sube a un Data Warehouse, a un BI, a un cuadro de mandos, que integra esa información, la analiza y saca aquellos datos que se necesitan. No tienen nada que ver: BI no gestiona, analiza.

Para la toma de decisiones comerciales necesitamos inputs de toda la actividad que se está desarrollando en el campo y los CRM dan una información muy valiosa a este respecto. También necesitamos tener una idea muy clara de las inversiones que se están realizando y de cómo se están desarrollando las estrategias desde el punto de vista de Marketing y Ventas.

PhMk.: ¿Cuál sería la herramienta transversal? ¿Cómo podemos explicar de manera sencilla qué es un CRM?

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Especial Business Intelligence “Hoy en día el concepto de CRM es el de una herramienta que permita que cada persona de la compañía que está interactuando con el cliente tenga la información 360º de qué ocurre con ese cliente.

El CRM es solo una parte más del BI, a la que hay que añadir la información financiera, de mercado externa, RRHH, etc. Al mezclar toda esa información se obtiene una entidad superior, al transformar esos datos en respuestas que ayuden a tomar decisiones de negocio. El CRM es una pieza básica porque si no la empresa trabaja en silos” Ignacio Martínez (Grünenthal España)

Lo que se está haciendo en muchas compañías es incorporar una única herramienta a nivel global de la que se obtiene la información para la toma de decisiones a nivel local y que integra información de cada uno de los países mediante el uso de unos indicadores comunes (KPIs), de manera que desde global hay una idea muy clara de hacia dónde se dirige el negocio y qué tipo de actividad se está realizando en el campo.

D. L. (Euclides Bíndar): El éxito de cualquier proyecto de BI es la centralización de la información, hay que crear un elemento común a toda la compañía, que esté por encima de cualquier tipo de herramienta, ya sea un ERP, un CRM, etc., y que recoja datos de los diferentes sistemas, los vuelque a una única plataforma y comparta la información para toda la organización, pero con distintas vistas, es decir, con distintos análisis o partes de la información para cada departamento.

PhMk.: Si las distintas áreas de la compañía requieren informes diferentes, ¿es mejor contar con diversas soluciones para ofrecer a cada una los datos que necesita o una solución global puede generar los diversos informes para toda la organización?

Si no existiese ese nexo común, tendríamos dificultades a la hora de realizar el análisis de los datos, porque tendríamos distintos datos dependiendo de los departamentos, y esto llevaría al fracaso del proyecto de BI.

I. M. (Grünenthal España): Esa solución global es el ideal y hoy en día existe. En primer lugar tienes que tener una base de datos común y a su vez unos módulos específicos que se adapten a cada área, ya que lo que necesita ver Marketing es distinto que lo que necesita Ventas o Market Access. La base debe ser global, común, mientras que lo que se debe visualizar y cómo se visualiza varía en cada módulo que depende de cada área, dando así un servicio muy ad hoc a lo que necesita cada área.

Mª J. G. (Infonis): Lo que sí debe hacerse es adaptarlo a cada país, porque cada país tiene su propia idiosincrasia, ya que por ejemplo aquí en España los delegados tienen 30 segundos para hacer una visita y sin embargo hay otros países, como puede ser Francia, en los que disponen de más tiempo de visita. Efectivamente hay que tener un sistema común, centralizado, pero adaptarlo a cada país, a sus particularidades, que en España incluso llegan al nivel de las comunidades autónomas.

D. L. (Euclides Bíndar): Estoy de acuerdo, pero los datos son los mismos, lo que existe es una vista diferente, una forma diferente de analizar el dato.

J. I. Z. (UCB Pharma): Estaríamos hablando del concepto de KPIs. Mª J. G. (Infonis): Así es, eso ya está un paso por encima del BI, la compañía debería tener centralizado el cuadro de mandos con los KPIs más importantes de la compañía, que tienen que ser los mismos en todos los países.

D. L. (Euclides Bíndar): Por eso estamos hablando de distintos niveles, el primer nivel de BI es tener el cubo, la centralización de la información. Una vez que tenemos esa información, lo que tenemos que hacer es dotar a cada departamento, cada área de la compañía de su información, de sus cuadros de mandos con sus KPIs correspondientes, con sus comparativas con la realidad, etc. El dato al final debe ser el mismo, pero si no llegamos a particularizar la necesidad de cada departamento, no llegamos a nada.

A. S. (Seidor Consulting): En mi experiencia sí percibo que, en la parte de definición de procesos y de BI, las compañías apuestan por una sola plataforma, cuya principal ventaja es que garantiza que la información es correcta. Garantizar esto es una de las grandes dificultades que tienen estos proyectos, y una de las formas que te dan esta posibilidad de obtener el dato correcto es mediante la trazabilidad nativa desde el sistema transaccional hasta el sistema de BI. PhMk.: En cuanto a la implantación de BI, ¿cómo ven al sector farmacéutico respecto a otros?

I. M. (Grünenthal España): En mi opinión, los departamentos de BI en el sector farmacéutico vamos por detrás respecto a otros sectores como telecomunicaciones, banca o gran consumo, que manejan cantidades de datos

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mucho mayores que cuentan con herramientas mucho más potentes.

Uno de los retos que existen ahora mismo es que todavía no hay muchas compañías que tengan todos los departamentos alineados, en un mismo CRM, nos encontramos en esa fase todavía.

Mª J. G. (Infonis): Como dices, no todas las compañías farmacéuticas están tecnológicamente muy avanzadas y es difícil encontrar una compañía en la que realmente todo esté integrado, a veces la aspiración máxima es tener integrados Ventas y Marketing, cuando lo que hay que buscar es la integración de todos los departamentos.

D. L. (Euclides Bíndar): Desde mi experiencia, esta no es una realidad que tenga lugar solo en el sector farmacéutico, sino que se da también en otros, es decir, que el BI va entrando en las compañías, pero lo hace muy departamentalmente. Están realmente avanzados solo algunos sectores y en especial las grandes compañías.

A. S. (Seidor Consulting): Evidentemente, el sector telecomunicaciones ha tenido un gran crecimiento en BI en los últimos años, porque tiene un presupuesto superior y porque nace con la meta de estar a la última. Por su parte, el sector de gran consumo tiene mucha capacidad de análisis y poca de integración.

En cuanto a cómo de evolucionado está el sector farmacéutico, conviven distintos niveles de desarrollo, tenemos clientes que tienen cuadros de mando basados en balanced scorecard, es decir un nivel de BI bastante profundo, y tenemos otros que están implantando un sistema transaccional como es un ERP, con lo cual están muy diferenciados entre ellos, pero tienen las mismas necesidades, obtener información para tomar las decisiones. ¿Otros sectores están más avanzados?

Seguramente sí.

D. L. (Euclides Bíndar): Generalizar es muy difícil y al tratar con distintos sec-

tores se comprueba que en todos hay empresas muy avanzadas y otras que están muy por debajo. Por término medio, creo que el sector farmacéutico no ha avanzado más en BI porque ha sido un sector en el que las presiones de competitividad de costes y de márgenes han sido menores, han llegado más tarde que en otros sectores. Esa diferencia de tiempo en llegar a esta situación de competencia de mercado ha hecho que las herramientas de BI quizá no hayan sido tan necesarias como en el mundo de la distribución, gran consumo, telecomunicaciones, etc., donde la presión de la competencia ha sido muy fuerte desde hace muchos años y ha obligado a dar esos pasos. En cambio, actualmente la competitividad en el sector farmacéutico es muy alta, se encuentra en la situación en la que se encontraba hace cinco o seis años el sector de la distribución.

De ahí que ahora todas las empresas estén ya pensando en dar estos pasos, porque son necesarios para la supervivencia.

Mª J. G. (Infonis): Como dices es muy difícil generalizar, pero no creo que la industria farmacéutica esté tan atrás respecto a otros sectores, es un sector que afina mucho a nivel de micromarketing, es decir, acciones de marketing a pequeña escala, y considero que está posicionada correctamente dentro de lo que es la tecnología. Por ejemplo, el sector de gran consumo estaba tecnológicamente muy avanzado, pero luego se ha estancado en cierta manera. Es cierto que hay sectores más avanzados, como puede ser telecomunicaciones, financiero, etc., y efectivamente hay laboratorios que están más avanzados y otros que menos, pero no creo que esté muy atrasada, en general la posicionaría correctamente.

Para mí el sector Farma también es muy predictivo, ya que al fin y al cabo se trata de predecir quién va a prescribir determinados productos. Lo que sucede es que los sectores que hemos mencionado están muy por delante pero, en

el conjunto general, Farma es un sector bien posicionado.

PhMk.: Uno de los factores clave para que la adopción de las herramientas de BI sea un éxito es conseguir que toda la organización esté implicada. En su experiencia, ¿la responsabilidad de los proyectos de BI descansa en un solo departamento o existe implicación por parte de toda la compañía?

R. M. (Experto en BI): En el caso que más conozco, que es el de Bristol-Myers Squibb, la responsabilidad descansa en un departamento, por la necesidad que hemos comentado de que todo el proyecto y la información estén centralizados. No obstante, efectivamente es clave que todos los demás departamentos estén implicados. Por ejemplo, una de las áreas que incluye Business Intelligence es Competitive Intelligence, es decir, cómo está organizada y qué está haciendo la competencia, y para tener conocimiento de esto la información procede de Ventas, Médico o Market Access. Es fundamental que haya mucha gente introduciendo información en esa plataforma y que proporcione información de utilidad. El éxito radica en que participe toda la organización, que sea un proyecto de toda la organización y que la inteligencia que salga de ese departamento de BI sea la información que tiene que ser, en el formato adecuado, en el tiempo adecuado y a los destinatarios adecuados.

J. I. Z. (UCB Pharma): La implicación depende mucho del grado de valor que los integrantes de la compañía obtienen de la herramienta de BI. En muchas compañías, cuando se habla de BI se piensa inmediatamente en investigación de mercados, hay una relación directa, porque se entiende que BI es un soporte para el forecasting, el análisis de mercados. Pero en el momento en que BI pasa a ser una filosofía de la compañía, que lo que pretende es optimizar el negocio, es cuando se empiezan a implicar todos los departamentos.

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Especial Business Intelligence Cuando un departamento financiero ve que no solamente tiene que ir realizando un control exhaustivo de los gastos e inversiones sino que esas inversiones van ligadas a resultados y actividad de delegados y empieza a ver la información integrada, empieza a involucrarse mucho. Coincido con Rafael en que la mayoría de las empresas grandes que han optado por la estructura de unidades de negocio, también han incorporado departamentos centralizados de operaciones comerciales o de BI. En estos casos son estos departamentos los que integran al resto de funciones de soporte de la compañía y con las herramientas tecnológicas adecuadas, un Data Warehouse potente, es con lo que se consigue cerrar el círculo y constituirse en un departamento competitivo.

I. M. (Grünenthal España): Coincido en que es un proyecto que debe implicar a toda la compañía. El departamento de BI funciona como nexo de unión entre todos los departamentos de la compañía, porque tiene que agregar e integrar la información procedente de todos ellos y a su vez proporcionar información a todos. Hay que implicar a todos los departamentos en la construcción del BI, porque toda la compañía es usuaria de las herramientas de BI. En consecuencia, es un departamento totalmente transversal y que trabaja en matricial con todas las áreas de la compañía.

PhMk.: Cuando se pone en marcha un proyecto de BI, ¿se da una formación específica al usuario sobre cómo utilizar las herramientas?

A. S. (Seidor Consulting): Desde el punto de vista de la implantación, un proyecto de BI siempre conlleva una etapa de formación. Lo importante es entender cuándo se realiza esta formación, al principio o al final. En nuestro caso intentamos hacerla tanto al inicio del proyecto como a su término. Al principio hay una sesión informativa en la que se intenta explicar, ya no tanto la

tecnología que se va a utilizar, porque es algo que se aprenderá durante el proceso de implantación, ya que nuestros proyectos se realizan de forma conjunta con los clientes, sino que se intenta explicar la filosofía de qué es lo que se va a implantar. Evidentemente, a la hora de analizar la información agregada necesitas consensuar cuáles son los indicadores y las analíticas que quieren visualizar. Aquí tiene un gran peso, y suele ser nuestra puerta de entrada a algunos clientes, el departamento de Control de Gestión, que seguramente es el departamento que tiene más apertura desde el inicio a todo lo que es realizar análisis analíticos. Posteriormente, el departamento financiero, desde un punto de vista de función presupuestaria, de forecasting, es el que nos ayuda a explicar cuál es el proyecto y posteriormente dotar de esa formación.

Por otro lado, después de la implantación del proyecto existe una fase de formación más enfocada a la plataforma y al día a día, a entender cómo se va a utilizar el BI a partir de ahora y cuáles son las palancas tanto tecnológicas como funcionales de las que a través de la implantación va a disponer el usuario diariamente.

D. L. (Euclides Bíndar): Para mí un proyecto de BI es un proyecto de implantación de TI y, por tanto, tiene que seguir una metodología de un proyecto de BI. Debe haber una fase de análisis, en la que tenemos que intentar ver los objetivos de la compañía y los objetivos globales de todos, más una parte de desarrollo y una parte de formación, que es básica y fundamental, ya que si no damos una formación importante a los usuarios que van a utilizar la herramienta, dejaremos una herramienta perfectamente implementada pero de poco uso.

Adicionalmente a la formación, también es muy importante que haya un soporte continuo. Al igual que en muchos proyectos de TI, esto no es un proyecto que se inicia y se acaba, sino que tiene que vivir durante toda la vida de la compañía y evolucionar con ella.

Por tanto, debemos dar un soporte continuo al usuario para ayudarle a sacar más provecho a la herramienta y hacerla evolucionar, ya que lo que hoy es importante para la compañía mañana no lo es, el análisis que estamos realizando hoy, la estructura de datos que hemos preparado hoy, no nos sirven para mañana. Debemos ser capaces de

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concienciar a la propia compañía de que tiene que ir evolucionando continuamente, tanto los usuarios para que sean ellos mismos capaces de hacerla evolucionar, como con un soporte de una compañía tecnológica detrás.

J. I. Z. (UCB Pharma): Hay un factor que es clave, ya que dependiendo de cómo compre la herramienta el usuario final, que en algunos casos es además quien tiene que facilitar los datos, la herramienta tendrá éxito o no. En la industria farmacéutica ese usuario final muchas veces es el propio delegado de visita médica. Lógicamente, quien más se beneficia de las herramientas son los departamentos centrales, pero el delegado, que es quien introduce los datos, tiene que percibir un valor en la herramienta de CRM, y ese valor es su propia gestión a nivel de territorio. Si concibe esta herramienta como un elemento que le va a permitir dirigir los esfuerzos a donde haya más posibilidades de éxito en su trabajo, tendremos un aliado. Sin embargo, muchas veces no es así, porque el delegado no compra la herramienta, ve en ella un obstáculo, no se cree del todo la información que recibe. Por tanto, la fase de venta del CRM a los usuarios es clave.

I. M. (Grünenthal España): Coincido plenamente con lo dicho, la formación es clave, porque lo que no se conoce no se usa, y gran parte de los fracasos de los proyectos de CRM se debe a la falta de formación del usuario final, que no ve los beneficios que tiene y acaba por no utilizar el sistema.

Algo que considero imprescindible es que, igual que estamos acostumbrados a segmentar clientes, tenemos que segmentar también la formación de usuarios. Uno de los errores que se suelen cometer al implantar un sistema CRM es dar dos días de formación para toda la red, sin reparar en que hay usuarios muy avanzados y en cambio hay otras personas que necesitan mucha más formación.

Así pues, la formación debe ser continua, pero además tiene que segmentarse según el nivel que tengan los usuarios.

PhMk.: ¿Siempre existe una colaboración entre el equipo interno de la compañía y el proveedor externo a la hora de llevar a cabo las implantaciones?

D. L. (Euclides Bíndar): Eso depende mucho de la compañía, hay compañías con departamentos que son capaces de desarrollar el proyecto, otras que realmente no tienen departamento y externalizan todo el servicio y otras en las que formamos un equipo mixto, que es la situación ideal, ya que el conocimiento del negocio lo tiene el usuario interno y el conocimiento de la tecnología posiblemente lo tengamos las empresas que estamos todo el día lidiando con tecnologías diferentes, con lo cual es el complemento perfecto.

Mª J. G. (Infonis): Además, las compañías externas tenemos el conocimiento de otros negocios, del mismo sector o de otros sectores, por lo que podemos aportar nuestro expertise.

D. L. (Euclides Bíndar): Pero realmente quien tiene que implantar la solución es el equipo interno, porque es el que conoce el negocio. Los equipos externos lo que hacemos es empujar, ayudar, dirigir, coordinar…, pero realmente no implantamos, porque no tenemos la información real del negocio.

cliente correcto, con la frecuencia adecuada y con el mensaje apropiado. El mensaje apropiado lo aporta el departamento de Marketing, pero saber si está visitando al cliente adecuado con la frecuencia necesaria, lo puede prever un CRM, y eso es una base clave para planificar su trabajo. En las compañías, cada vez es más difícil hacer un forecast con la suficiente exactitud, por el entorno tan cambiante y por todas las variables y eventos que influyen en un forecast.

La capacidad de integrar toda la información útil para hacer una previsión de ventas adecuada es un mensaje clarísimo para un product manager. Si en esa herramienta encuentra todos los eventos que impactan en su mercado, los puede tener en cuenta, evaluar e incluir para hacer su forecasting, tenemos otra persona que se beneficia.

Otro ejemplo, si la herramienta de Data Warehouse tiene la adecuada información sobre las inversiones que se realizan, las desviaciones sobre estas inversiones, etc., tendremos otro elemento de control muy valioso para el departamento financiero y para todas las personas que tienen que gestionar recursos.

Son pequeñas pinceladas con las que inmediatamente los usuarios finales ven un beneficio claro y facilitará su colaboración durante el proceso de implantación.

J. I. Z. (UCB Pharma): Esta colaboración entre el equipo interno de las compañías y el proveedor externo de soluciones de BI es fundamental y debe estar basada en los beneficios que aporta su implantación.

D. L. (Euclides Bíndar): Por mi parte, lo simplificaría mucho más. Cualquier persona de la organización, un responsable de ventas, un delegado…, tiene que realizar análisis de sus datos en muchas ocasiones. Por ejemplo, si tiene que visitar a un cliente, lo que hace es recoger la información de las ventas: qué le ha vendido, cuándo, cómo se lo ha facturado, cómo le paga, etc. Recoge esa información de los sistemas, en muchas compañías se la baja a Excel y, tras varias horas dedicadas a preparar los datos, tiene el resultado final.

Por ejemplo en el caso de un CRM, si entendemos usuario final como el delegado, este delegado quiere visitar al

Lo que tiene que permitir el BI es que ese resultado le llegue a ese usuario inmediatamente. Con lo cual, le está

PhMk.: ¿Cómo se ha avanzado en las soluciones de BI para que el usuario final saque rendimiento de ellas?

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Especial Business Intelligence quitando horas de trabajo, y no solo a ese usuario sino a todos los usuarios de la compañía. Está logrando también que tenga la seguridad de que no se ha equivocado, de que el dato es correcto y el último. Este es el resultado final del BI para un usuario de BI. Por detrás está la tecnología, que permite automatizar ese proceso, esa recogida de datos y ese análisis de la información.

Pero el resultado final es que tiene que tener el mismo dato que está utilizando para su actividad de negocio pero de forma inmediata y con la seguridad de que el dato es correcto y el mismo para toda la compañía. Con lo cual, el usuario obtiene un beneficio y la compañía un retorno de la inversión totalmente directo, porque ese tiempo no productivo de preparar la información, el usuario lo puede dedicar a su verdadera actividad en la compañía, a lo que realmente es productivo: vender, producir, hacer análisis de mercado, hacer análisis de clientes, etc.

R. M. (Experto en BI): Hemos hablado de la fase de implantación, de formación interna, pero para mí es tan importante o más la fase inicial de segmentar todas las necesidades, reunirse con todos los grupos de usuarios internos que va a haber, ver la información interna y externa de la que se dispone y definir qué dar a cada uno, con qué formato, con qué periodicidad y grado de detalle. Para mí esta fase de hacer el inventario de necesidades es una fase crítica y si no está bien hecha, la fase de implantación y la herramienta pueden ser fantásticas, pero el proyecto no funcionará.

I. M. (Grünenthal España): Así es, para tener éxito en la implantación es muy importante segmentar las necesidades de cada una de las áreas, ya que no es lo mismo lo que quiere ver un delegado que un gerente de área, un product manager, medical liaisons… El error que se comete muchas veces es pensar que los datos para un gerente de área es la agrupación de sus delegados, cuando un gerente de área necesita

“Un proyecto de BI es un proyecto de implantación de TI y, por tanto, tiene que seguir una metodología de un proyecto de BI. Debe haber una fase de análisis, en la que tenemos que intentar ver los objetivos de la compañía y los objetivos globales de todos, más una parte de desarrollo y una parte de formación, que es básica y fundamental, ya que si no damos una formación importante a los usuarios que van a utilizar la herramienta, dejaremos una herramienta perfectamente implementada pero de poco uso.

Adicionalmente a la formación, también es muy importante que haya un soporte continuo. Al igual que en muchos proyectos de TI, esto no es un proyecto que se inicia y se acaba, sino que tiene que vivir durante toda la vida de la compañía y evolucionar con ella” Damián López (Euclides Bíndar)

otras cosas como gestionar el coaching, con los delegados, etc., y eso también debe incluirse en el CRM. Hay que sentarse con cada uno de los usuarios finales, que son muchos, y entender cuál es realmente la información relevante que necesitan.

PhMk.: ¿Quiénes son usuarios de BI dentro de la compañía? Cuando se implementa un proyecto de BI, ¿se integra en el proyecto a todos estos usuarios a la vez?

D. L. (Euclides Bíndar): Realmente, todos los usuarios de la compañía son usuarios de BI. Nos estamos centrando mucho en los temas de ventas, pero todos los departamentos son usuarios.

Mª J. G. (Infonis): Así es: financiero, producción, RRHH, Call Center, etc., toda la compañía tiene que estar integrada. Como comentaba al principio, el BI es una herramienta para rentabilizar el negocio a todos los niveles, por lo cual si el departamento de producción va por un lado, por ejemplo, y el de

RRHH va por otro lado, llegará un momento en el que la compañía estará desvinculada del objetivo final, que es la cuenta de explotación por individuo dentro de la compañía.

D. L. (Euclides Bíndar): Además, como comentaba al principio, no solo hay que contar con los datos de la compañía, sino también con los de fuera de la compañía. Cada vez es más importante dotar de información a los clientes, que en el sector farmacéutico serían los médicos, las farmacias o incluso el usuario final. También a los proveedores, porque cuanta más información dé la compañía a sus proveedores, mayor tiempo de reacción les va a dar y por tanto le darán un mejor servicio, por lo cual tengo un retorno directo de esa inversión. Con todo esto, diría que el espectro de usuario de BI es global, es un entorno colaborativo.

En cuanto a cómo se hace la implantación, normalmente se realiza por fases. Se trata de un proyecto tan grande que si se realizase de forma

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global fracasaría, por lo que debe ser un proyecto evolutivo. Hay que tener en cuenta que el BI es una nueva filosofía dentro de la compañía, por lo que no podemos hacer que la filosofía sea solo de un departamento o de una persona, sino que tiene que ser global. Es cierto que es complicado hacer una implantación global en unos tiempos pequeños, no podemos hacer un proyecto de BI para toda la compañía en una única fase, sino que hay que ejecutar distintas fases e ir implementando aquellas áreas en las que el retorno de la inversión o la necesidad sea mayor.

Por eso, en la mayoría de las empresas se empieza por los departamentos de Ventas. El siguiente paso, dependiendo de la compañía, puede ser RRHH o, en la situación económica actual, muchos proyectos de BI se están centrando en la parte financiera. De lo que se trata al fin y al cabo es de entrar en un departamento e ir abriéndolo al resto de departamentos, hasta que al final, en el momento en que toda la compañía está integrada, ¿por qué no sacarlo fuera? Cuanta más información le da la compañía a su cliente, más cautivo le tiene porque depende más de ella.

I. M. (Grünenthal España): Hay un libro que se titula Good to Great que hace un seguimiento de varias compañías que crecían muy por encima de la evolución promedio del Standard & Poor.

Cuando analiza el BI, asegura que lo primero es la estrategia y las reglas de negocio y que una vez definido esto diseñamos nuestro sistema de BI. Esto explica cómo muchas veces fracasan las soluciones paneuropeas en CRM: las reglas de negocio en Suiza, Inglaterra, etc. no son extrapolables 100% a España.

A. S. (Seidor Consulting): Estoy totalmente de acuerdo en que es una aproximación global a la compañía, pero muchas veces al establecer las fases quien te marca la estrategia es el inter-

locutor que tienes dentro de la compañía. Muchas veces para realizar una implantación de BI entramos a través del departamento de Sistemas Informáticos, porque tiene una palanca tecnológica muy fuerte. Este departamento tiene una visión tecnológica, con lo cual quizá el primer objetivo del proyecto no es el objetivo que persigue la compañía sino el que persigue el departamento de Sistemas a la hora de integrar la información.

Los dos intentamos, en una primera fase y dentro de una aproximación de proyecto, realizar un mapa de proyectos, una matriz para saber qué áreas pueden ser las primeras para introducir el BI, desde un punto de vista de impacto y facilidad, facilidad en cuanto a que el usuario es más proclive a estos proyectos desde un punto de vista tecnológico. Esa segmentación de las fases del proyecto podemos realizarla conjuntamente con el cliente. Hay que tener en cuenta que algunas veces tienes acceso a Dirección General para intentar trasladarle esta estrategia, pero no siempre es así. Hay casos, generalmente de grandes compañías multinacionales, en las que la Dirección General es un Consejo de Administración y difícilmente tienes acceso a él.

Mª J. G. (Infonis): Sin embargo, esa situación es la ideal, que sea el director general de la empresa el que impulse el proyecto, ya que es quien tiene los KPIs de la compañía en la mente.

En el ejemplo que comentaba antes de compañías petroleras, que están muy avanzadas tecnológicamente, el propio director general está accesible para este tipo de proyectos, y son compañías enormes, pero te reúnes con él porque es quien tiene en mente los KPIs y la estrategia de la compañía.

En cambio, hay otras compañías más rígidas, menos modernas desde el punto de vista gerencial, en las que como dices es muy complicado acceder al director y, curiosamente, son menos avanzadas tecnológicamente.

J. I. Z. (UCB Pharma): Hemos hablado ya anteriormente de los diferentes departamentos y usuarios finales que se benefician de las herramientas de BI, pero seguramente el director general sea el primer beneficiado en contar con soluciones de este tipo, que permiten una gestión integrada de la información dentro de la empresa.

I. M. (Grünenthal España): En casi todos los casos que conozco, los departamentos de BI dependen precisamente de Dirección General puesto

“Además de la fase de formación, es tan importante o más la fase inicial de segmentar todas las necesidades, reunirse con todos los grupos de usuarios internos que va a haber, ver la información interna y externa de la que se dispone y definir qué dar a cada uno, con qué formato, con qué periodicidad y grado de detalle. Para mí esta fase de hacer el inventario de necesidades es una fase crítica y si no está bien hecha, la fase de implantación y la herramienta pueden ser fantásticas, pero el proyecto no funcionará” Rafael Mella (Experto en BI)

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Especial Business Intelligence tender que al finalizar la implantación la herramienta se quede ahí sin más, porque entonces el proyecto está muerto, porque el negocio ha evolucionado y lo que piden los delegados comerciales, el director financiero, es diferente, y hay que hacerlo evolucionar, hay que mantener una reinversión continua.

que es la manera de poder integrar todas las áreas y ser independientes, que es algo importantísimo, por ejemplo cuando defines KPI´s.

PhMk.: Como vemos, el proceso de implantación se suele realizar en fases. ¿Qué tiempos se suelen requerir y cómo se estiman los costes?

Mª J. G. (Infonis): En cuanto a los costes, es muy difícil hacer una estimación ya que para definir un coste hay que disponer de todos los parámetros.

I. M. (Grünenthal España): Por lo que respecta al tiempo, existe una curva de aprendizaje dentro de las compañías.

Por ejemplo, en nuestro caso hemos realizado dos implantaciones y la segunda ha sido mucho más fácil y ha requerido menos tiempo que la primera.

Además, hay que tener en cuenta que la implantación de BI es un proceso continuo, normalmente son proyectos en los que se firman contratos por varios años, pero a lo largo de esos años estás modificando, introduciendo variables, etc. de forma continua. Por tanto, al final el tema de costes es

complejo y depende de cuántas áreas de la compañía se quieran integrar.

Mª J. G. (Infonis): En primer lugar, para que se haga bien es básico que estén todos los departamentos informatizados. A partir de esa base, si ya están informatizados puede ser muy rápido.

D. L. (Euclides Bíndar): Para mí, más que plazos y costes, la visión tiene que ser de cuál es el ROI, si la inversión realizada genera un ROI. Debemos ser capaces de identificar diversos procesos y actividades que, sustituyéndolas con técnicas de BI el ROI sea directo.

Tenemos que considerar que dentro de cada compañía existen varias personas que están generando información para la dirección general, si eso lo medimos en dinero, tenemos una cantidad importante. Si sustituimos ese proceso por un proceso de BI, si automatizamos el proceso, el retorno es directo. Por último, eso lo extrapolamos a toda la compañía. Al final podemos conseguir que un proyecto de BI no sea un proyecto de costes sino de reducción de costes.

Además, como decía Ignacio es un proyecto continuo, no podemos pre-

A. S. (Seidor Consulting): Como decís, el coste y el esfuerzo de cada proyecto es totalmente variable, porque la aproximación en cada caso es distinta.

Puede haber una aproximación desde el punto de vista estratégico, en el caso de un cliente que no tiene ninguna solución de BI implantada pero tiene necesidad de ella. En este caso planteamos la realización de un plan de BI, que tiene un input y un output.

Como inputs tiene evidentemente el plan estratégico y el plan de sistemas y como outputs tiene un mapa de aplicaciones y una serie de proyectos que se pueden cuantificar.

Por otro lado, también se da el caso de clientes que tienen una demanda específica, como analizar la fuerza de ventas, realizar una integración con IMS, etc. Evidentemente, estos proyectos no tienen tanto impacto desde el punto de vista estratégico, pero también son necesarios para la compañía, con lo cual dependiendo de un caso u otro, podemos estar hablando de una implantación de meses a un plan de años que se realice paso a paso.

PhMk.: ¿Cómo se adaptan las soluciones de BI a la necesidad cada vez mayor que tienen los usuarios de acceder a los datos desde cualquier lugar? ¿Cómo se aprovechan los distintos dispositivos (PDAs, iPhone, iPad…)?

Mª J. G. (Infonis): Desde mi experiencia, esto es algo que ya se lleva haciendo desde hace mucho tiempo. La movilidad es fundamental porque los usuarios de BI recogen mucha información en la calle.

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“El uso de nuevos dispositivos como iPad, notebook, tablet PC, etc. en el punto de venta, que puede ser la farmacia o la consulta, no solo deben permitir capturar información relevante, sino también interactuar con el cliente. Todas estas herramientas, han mejorado la calidad del contacto de una manera enorme.

Estos nuevos dispositivos facilitan la vida del delegado y del resto de usuarios y su uso se incrementará en un futuro inmediato. Los dashboards y las herramientas de análisis son muchísimo más cómodas de visualizar debido a la mejor conectividad de estos nuevos dispositivos y es por tanto cada vez más fácil acceder a la información necesaria desde cualquier lugar” José Ignacio Zavala (UCB Pharma)

A. S. (Seidor Consulting): Ahora existe en todas las herramientas una tendencia a aprovechar las plataformas existentes, a intentar que el usuario acceda a la información de forma nativa, de la forma más fácil para él. Si tenemos en cuenta que las plataformas más utilizadas a día de hoy son redes sociales como Facebook o Twitter, lo que han conseguido estas herramientas es que gente prácticamente sin ninguna formación tecnológica, pueda acceder a la información. Y eso es lo que persigue la nueva ola de tecnología, la aproximación al iPhone, dispositivos intuitivos, que el usuario no tenga que realizar el típico informe y distribuirlo por Blackberry, sino que pueda manejarse directamente con aplicaciones nativas desarrolladas por los proveedores de BI mediante dispositivos móviles.

I. M. (Grünenthal España): El uso de estos dispositivos también permite que en el “momento de la verdad” que es la interacción con el cliente, la persona que interactúa tenga la máxima información, para realizar un trabajo de mayor calidad.

Otra ventaja para la compañía y para el usuario es que la información que se recoge a través de estos dispositivos está actualizada en tiempo real.

Finalmente, el usuario gana en que las tareas burocráticas que tenía que realizar después de las visitas, muchas veces en su casa, las puede hacer en los tiempos de espera del trabajo.

R. M. (Experto en BI): Como decíamos antes, el modelo comercial está cambiando y va a cambiar muchísimo.

Surgen muchos más tipos de clientes que los que había antes, además en la propia compañía hay mucha gente distinta que interacciona con esos nuevos clientes. Además, no solamente se interacciona a través de ese delegado, sino que se hace a través de muchos canales alternativos. El visitador tiene que saber que ese médico está clasificado con un determinado potencial, si está abierto a las nuevas tecnologías, si ha hecho un curso en la página web de la compañía, ha participado en congresos o incluso es miembro de un Advisory Board de la compañía. Ese es el marketing de cliente

y es a lo que se debería aspirar. Por tanto, este tipo de herramientas son absolutamente imprescindibles.

Mª J. G. (Infonis): Esto es igualmente importante en la visita a farmacias, para estar al tanto de si ha recibido el pedido, si ha habido impagados, reclamaciones, etc. Se realiza de forma online y hoy en día es fundamental.

J. I. Z. (UCB Pharma): El uso de nuevos dispositivos como los mencionados en el punto de venta, que puede ser la farmacia o la consulta, no solo deben permitir capturar información relevante, sino también interactuar con el cliente.

Todas estas herramientas, iPad, notebook, tablet PC, etc., han mejorado la calidad del contacto de una manera enorme.

Con relación al acceso, un aspecto importante en los CRM es que todavía no todos tienen un entorno web y en ocasiones utilizan bases de datos sindicadas con servidores que exigen refrescar la información, por lo que acaban dando muchos problemas. Para la movilidad es fundamental que la herramienta trabaje en un entorno web.

Como decía, estos nuevos dispositivos facilitan la vida del delegado y del resto de usuarios y su uso se incrementará en un futuro inmediato. Los dashboards y las herramientas de análisis son muchísimo más cómodas de visualizar debido a la mejor conectividad de estos nuevos dispositivos y es por tanto cada vez más fácil acceder a la información necesaria desde cualquier lugar.

Mª J. G. (Infonis): Así es, porque además te permiten trabajar de forma online y offline. Todos los sistemas tienen sus pros y sus contras: el offline tiene la ventaja de que te permite disponer del histórico y puedes visualizar la información y sacar informes en ese momento de cualquier tipo, mientras que el online no tiene esa información.

De ahí que lo bueno que tiene la nueva

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Especial Business Intelligence tecnología que está viniendo es que ofrece las dos posibilidades, disponer de la información histórica, pero al mismo tiempo trabajando online.

A. S. (Seidor Consulting): Una de las grandes diferencias en cuanto a estas tecnologías es la capacidad de información. Hasta hace relativamente poco tiempo permitían una visión más reactiva, el delegado visualizaba lo que estaba predeterminado, grupos de informes o de indicadores. En cambio, hoy en día las tecnologías permiten que el delegado sea proactivo, es decir, que pueda solicitar información sin que tenga que estar predefinida en base a un informe.

Hay mucha mayor facilidad para utilizar estos dispositivos como si fuera una búsqueda mediante un buscador en Internet, que te permite introducir una palabra, por ejemplo “Ventas”, y que empiece a llegar todo tipo de información relacionada, ya sea una métrica, el nombre de un informe, etc. Es decir, que la información y la calidad de la información es distinta a la que hasta hace bien poco se podía visualizar, que era únicamente recibir información.

Mª J. G. (Infonis): Nosotros llevamos mucho tiempo trabajando en este mercado y llevamos ya más de 10 años trabajando así.

I. M. (Grünenthal España): En nuestro caso, cuando hicimos la segunda implementación apostamos por el sistema mixto que se basa en una solución web, que cuenta con laptop y PDA. Realizamos un proyecto que se llamó “Urban Legends” con IMS, del que se extrajo el dato de que el 50% del tiempo de un delegado en la calle es tiempo de espera. En consecuencia, resulta de enorme interés la posibilidad que ofrecen dispositivos como la PDA para preparar bien la visita con los datos apropiados, y también de poder incorporar datos “frescos” después de la visita.

“El nuevo modelo de negocio se dirigirá cada vez más al ebusiness, a la visita virtual. Habrá que hallar otra manera de hacer las cosas, otra cuestión es cómo se va a hacer, cómo se va a estructurar esto, es lo que aún no está claro.

Por mi parte, creo en las nuevas tecnologías, pero también quiero creer que al final siempre habrá un factor humano que será el que dé el último espaldarazo a la parte tecnológica. El factor humano siempre estará ahí, pero de una manera mucho menor que hasta ahora, quizá antes el impacto de un delegado de visita médica era uno o dos impactos al ciclo, y ahora sea semestral, pero quiero pensar que va a seguir siendo fundamental que haya un último escalón que sea la persona” María José Gómez (Infonis)

PhMk.: ¿Cuál es su opinión sobre el nuevo modelo comercial y cómo puede contribuir el BI a adaptarse a él?

J. I. Z. (UCB Pharma): La diferencia principal en el nuevo modelo reside en mi opinión en una adaptación desde la Atención Primaria a la especializada.

Cada vez es más difícil en los laboratorios mantener redes de ventas que permitan una amplia cobertura en atención primaria y además sean rentables en un entorno como el actual. Últimamente todos los estudios de rentabilización y optimización se analizan en base a la venta impactable que puede conseguir una red comercial sobre un segmento de médicos, y ese tipo de análisis ya se soportan mal en muchos casos, porque están bajando constantemente el margen a los productos farmacéuticos. Los productos de Primaria están sufriendo revisiones de precios constantes, con lo cual estos análisis de rentabilidad son claves.

No podemos visitar a todo el target, por eso las optimizaciones se hacen

segmentando muy bien a qué médicos te quieres dirigir y con qué frecuencia les quieres visitar, y esto te permite definir los delegados que necesitas. De esta forma se están reestructurando las redes de ventas.

Por su parte, las herramientas de BI permiten tener una idea clara del seguimiento en el campo de esas visitas. Estamos contactando cada vez con menos médicos, y tenemos que obtener de ese esfuerzo comercial la rentabilidad esperada, de lo contrario todo el proceso de redimensionamiento de la red de ventas no sería efectivo. Estas herramientas permiten hacer un seguimiento de que se está haciendo el esfuerzo promocional conforme a lo planificado.

Mª J. G. (Infonis): Por mi parte, entiendo que el nuevo modelo de negocio se dirigirá cada vez más al e-business, a la visita virtual. Si continúan bajando los precios, llegará un momento en el que no se podrán mantener las redes de delegados, por lo que habrá que hallar otra manera de hacer las cosas. Otra cuestión es cómo se va a hacer, cómo se va a estructurar esto, es lo que aún

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quiero creer que al final siempre habrá un factor humano que será el que dé el último espaldarazo a la parte tecnológica. El factor humano siempre estará ahí, pero de una manera mucho menor que hasta ahora, quizá antes el impacto de un delegado de visita médica era uno o dos impactos al ciclo, y ahora sea semestral, pero quiero pensar que va a seguir siendo fundamental que haya un último escalón que sea la persona.

no está claro, pero que al final tendrá que ir por ahí el modelo de negocio, eso sí parece evidente. Es el mismo caso que en la visita a farmacia, que hace sus pedidos por teléfono o vía web porque a las compañías ya no les interesa desplazar un individuo hasta esa farmacia.

cuando aumenta el número de canales con los que interaccionar con los clientes y hay que medir cuáles son los que funcionan y qué impacto tienen. Es un panorama cada vez más complejo, pero creo que el sector farmacéutico no está preparado todavía para este análisis.

R. M. (Experto en BI): Sobre todo en los países escandinavos, la visita médica es prácticamente cero, y la tendencia va en esa dirección. Según informes de IMS, hay países en los que los porcentajes del impacto que tiene la visita médica en el éxito del fármaco están en torno a un 3040%. En países del sur de Europa, como España, Italia o Francia, más latinos, quizá vaya a tardar más, pero ahora mismo en Reino Unido hay mucha más gente dedicada a temas de Market Access que a red de Ventas. Y en España, con las 17 comunidades cada una con un marco regulatorio, el panorama es realmente complejo.

Mª J. G. (Infonis): Estoy de acuerdo, sobre todo en mercados como el nuestro que, como has dicho, somos uno de los países que seguimos dando importancia a la visita médica. No obstante, en mi opinión no cabe otro camino que reinventarnos.

Mª J. G. (Infonis): Además, en el caso de los genéricos se van a ver muy afectados por ese recorte del 25%, lo que también repercutirá en sus redes de venta. En definitiva, el negocio en el futuro va a ir enfocado al e-business.

PhMk.: Produce cierto vértigo, especialmente en países latinos, pensar que habrá una sustitución total de la persona por la máquina. ¿Se puede entender la industria farmacéutica sin la figura del delegado en el medio-largo plazo?

R. M. (Experto en BI): Y esto va a hacer que sea más necesario aún el BI, más aún

Mª J. G. (Infonis): Por mi parte, creo en las nuevas tecnologías, pero también

J. I. Z. (UCB Pharma): Considero que los cambios se irán incorporando de forma gradual y que es un ejemplo más de que las empresas que sean capaces de ir adaptándose y preparando la compañía para ese nuevo modelo serán las que tendrán más éxito.

J. I. Z. (UCB Pharma): La tecnología tiene que estar al servicio de las personas y no al revés. Las redes en mi opinión serán cada vez más pequeñas, los profesionales que las integren más expertos y cualificados y la tecnología estará al servicio de estos profesionales para que el contacto con el cliente sea el adecuado. Empieza a estar de moda el e-detailing, que permite desde el lugar de trabajo estar en contacto con diferentes clientes. Existen páginas web específicas en las que los delegados y MSI de algunas compañías interaccionan con los médicos y comparten información.

Las visitas serán concertadas, más largas y mucho más profesionales: por ahí va a ir el futuro.

D. L. (Euclides Bíndar): Estoy de acuerdo en que la tecnología no sustituye al factor humano, pero sí es verdad que se pierde mucho tiempo en desplazamientos y tiempos de espera, y toda la nueva tecnología, redes sociales, etc., lo que permite es que haya una conexión, aunque no sea física sino virtual, más personal, dirigir mensajes mucho más focalizados a cada persona y en el momento oportuno para cada persona.

Lógicamente, hacen falta herramientas que doten de esa información. Así, por un lado está el BI que incluye toda la información, y por otro lado existen nuevos elementos de comunicaciones: redes sociales, videoconferencia, conferencia vía ordenador, etc., que permiten tener mayor cercanía con distintos interlocutores y optimizar los tiempos.

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Especial Business Intelligence

Herramientas Business Intelligence específicas para el Sector Farmacéutico: actuando adecuadamente sobre la información existente

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a gestión inteligente y colaborativa se ha vuelto un imperativo para la industria farmacéutica, enfrentada a fuertes presiones en tres frentes: los clientes, que demandan productos y servicios de alta calidad y al menor coste; los accionistas, que exigen la mayor rentabilidad posible; y las agencias gubernamentales, que legislan de forma rigurosa para proteger la salud de los ciudadanos.

Alfons Sánchez Director Business Intelligence de Seidor Consulting

En este escenario, la inteligencia de negocio –Business Intelligence- constituye una herramienta de uso obligado para convertir la maraña de datos que maneja este tipo de organizaciones en información útil y precisa. Las farmacéuticas necesitan reunir los datos dispersos por toda la organización para tomar en cada momento las decisiones más acertadas y oportunas.

De este modo, las empresas podrán sacar el máximo partido a la información generada tanto en el laboratorio como en las distintas áreas del negocio, desde marketing y ventas a producción y finanzas. El objetivo último debe ser minimizar los errores humanos, basar las decisiones en información segura que vaya más allá de las simples intuiciones y ajustar en todo momento nuestra oferta a las condiciones del mercado, adecuando los niveles de stock y costes a la demanda que generen nuestros productos.

Definición del entorno En los últimos tiempos, tras la reiteración de alertas recibidas constantemente sobre la crisis mundial que nos amenazaba, el sector farmacéutico, uno de los más atractivos y rentables de los últimos años, no ha podido ser una excepción al resto del entorno global y se ha unido a la compleja problemática de intentar ser lo más cuidadoso posible a la hora de realizar sus inversiones. Esta situación seguramente podría llegar a agravarse tras la aparición de los Reales Decretos-Leyes 4/2010, de 26 de marzo, de racionalización del gasto farmacéutico con cargo al Sistema Nacional de Salud, y 8/2010, de 20 de mayo, por el que se adoptan medidas extraordinarias para la reducción del déficit público.

Evidentemente, este conjunto de noticias, tanto a escala económica global como en el nivel farmacéutico en particular, conlleva afianzar la necesidad de ser oportuno y flexible a la hora de revisar de forma adecuada y constante nuestra cuenta de explotación. En ella aparecen reflejadas de forma numérica las necesidades propias y concretas a la hora de analizar adecuadamente nuestro entorno (mercado existente, competencia, segmentación de mercado, cuota de mercado, posicionamiento global en el sector), nuestros productos (marca blanca, marca registrada, distribución de otras marcas), nuestros clientes (clientes existentes, clientes poten-

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ciales) y, seguramente menos tangible pero más importante, nuestra responsabilidad social (repercusión de nuestra compañía en la actividad social diaria).

En definitiva, todos aquellos indicadores que hacen que nuestra compañía sea atractiva de cara a nuestros accionistas, nuestros directivos y nuestros trabajadores, y que éstos estén vinculados a la misión y visión que impulsó a la creación de nuestra compañía, por lo que deben ser revisados y evaluados constantemente para poder acertar en todas y cada una de las decisiones que debamos tomar.

Es en este momento cuando aparece el concepto del Business Intelligence o la capacidad de entender y analizar en todo momento la actividad de nuestra compañía focalizada en las grandes áreas: Finanzas, Clientes, Productos, Recursos Humanos y Ámbito Social.

Como solución y apoyo a la toma de decisión, surge la necesidad de implantar proyectos apalancados en una estructura de datos correcta y una plataforma tecnológica coherente, capaz de soportar el gran volumen de información que nuestra compañía ha sido y es capaz de generar diariamente a lo largo de los últimos años. ¿Qué persigue el sector Farmacéutico a día de hoy, y cómo el entorno Business Intelligence apalancado en la tecnología puede favorecer ese objetivo?

Tras analizar anteriormente el entorno

Si preguntáramos “¿Con qué elementos de ayuda cuentan en su organización para hacer tangibles sus intuiciones?” (por otro lado, seguramente correctas), y “¿qué posibilidades tienen de minimizar el error a la hora de apostar por una u otra decisión?”, la respuesta a éstas y otras preguntas se focalizaría exclusivamente en la capacidad para analizar la información mediante la ayuda de sistemas más o menos desarrollados; una información que nos permita aprender de experiencias pasadas para poder entender las dificultades futuras, obteniendo de esta forma una clara ventaja competitiva

en el que se enmarca la problemática empresarial y en concreto el sector farmacéutico, es el momento de profundizar en ciertas premisas concretas cuyo valor impacta directamente en nuestro día a día.

Si preguntáramos a un considerable número de altos directivos “¿Cuál es la motivación que mueve sus decisiones?”, la respuesta más obvia seguramente sería la de rentabilizar al máximo sus operaciones. Pero, si le preguntáramos a ese mismo grupo de directivos “¿Con qué elementos de ayuda cuentan en su organización para hacer tangibles sus intuiciones?” (por otro lado, seguramente correctas), y “¿qué posibilidades tienen de minimizar el error a la hora de apostar por una u otra decisión?” (cuya responsabilidad se deriva en hacer cre-

cer su empresa y, por lo tanto, el sector en el que se enmarcan), la respuesta a éstas y otras preguntas se focalizaría exclusivamente en la capacidad para analizar la información mediante la ayuda de sistemas más o menos desarrollados; una información que nos permita aprender de experiencias pasadas para poder entender las dificultades futuras, obteniendo de esta forma una clara ventaja competitiva. Esta necesidad de análisis se concreta en la capacidad de llegar al “DATO” adecuado que soporte el indicador (KPI) que estamos evaluando, independientemente del área de nuestra compañía, y que sea capaz de aportarnos una visión global y correlacionada tanto con información interna como externa.

Siguiendo con el ámbito de las preguntas, nos aportaría un gran valor saber, entre otros aspectos: ¿cuál es el producto más rentable que producimos o distribuimos?, ¿cuánto nos cuesta fabricarlo?, ¿cuánto esfuerzo en tiempo de I+D nos ha llevado elaborarlo?, ¿qué localización es la más oportuna para implantar nuestras fábricas? Todo ello correlacionado con otras preguntas como: ¿cuánto impacto tiene en nuestra sociedad? Y, por lo tanto, ¿cuánto estamos mejorando el entorno en el que vivimos? De nuevo, las respuestas a esta batería de preguntas volverían a envolver el concepto de análisis de la información desde un punto de vista ágil, accesible,

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Especial Business Intelligence

popular, auto explicable, capaz de aportar luz a todas y cada una de ellas, convirtiendo nuestras intuiciones en palancas sobre las que poder posicionar nuestras decisiones.

Es en este punto donde el concepto de Business Intelligence, abrazado mediante la tecnología adecuada, aporta conocimiento y flexibilidad, permitiendo que nos mantengamos en forma (“be lean”), atentos y alerta a la situación actual mediante informes y cuadros de mando; acercando la información de detalle (el “DATO”) a la propia intuición; dando una posibilidad de certeza a las decisiones, independientemente de si abordamos ámbitos estratégicos, tácticos u operativos, consiguiendo de esta forma abstraernos de la responsabilidad derivada y dando importancia a todas y cada una de las actividades analizadas.

Evidentemente, la implantación de un proyecto Business Intelligence dentro del sector farmacéutico supone un cambio profundo cuyo inicio se basa en la necesidad de entender al detalle todas las facetas de nuestra organización.

Esta necesidad impacta directamente en nuestros activos más importantes las personas, los procesos, las plataformas tecnológicas y la cuenta de explotación- y conlleva un elevado esfuerzo que dará resultados, desde un punto de vista: • Organizativo, gracias a un conjunto de formas de hacer y actuaciones que impulsarán a nuestra compañía hacia un entorno más colaborativo, participativo, abierto y, por lo tanto, más rico y adecuado a la realidad.

• Productivo, focalizándonos en los productos y distribuciones realmente valiosas y atractivas tanto para el mercado existente como en la aventura de generar nuevos nichos.

Permitiéndonos avanzar en el desarrollo de nuevas tendencias I+D+i mediante la búsqueda predictiva de compuestos existentes o no, y de su posible combinación.

• Económico, rentabilizando al máximo nuestras inversiones teniendo una visión clara y única de nuestros ingresos y gastos.

• Social, entendiendo adecuadamente y con responsabilidad la incursión de nuevos conceptos que diferencien a nuestra compañía y la posicionen en un entorno privilegiado.

En definitiva, un nuevo marco de actuación sobre el que empezar a sistematizar el flujo de información que día a día se genera.

Aproximación adecuada La implicación en la creación de nuevos sistemas y entornos analíticos de distribución de información es primordial y actúan elementos claves en la consecu-

ción del éxito, tales como la selección de un partner adecuado. Seidor Consulting, compañía de servicios de consultoría capaz de aportar expertise y conocimiento específico en la organización de información de detalle, aporta soluciones verticales específicas como SeidorFarma, certificada por compañías de software tan exigentes y reconocidas como SAP. Seidor aglutina más de 20 años de experiencia y 500 clientes activos distribuidos tanto a nivel nacional como internacional.

Resulta asimismo clave la selección de una plataforma tecnológica coherente, modular y escalable en el tiempo, que permita maximizar el coste inicial de las licencias, junto al esfuerzo e impulso de la dirección por liderar e implicarse en todo el proceso. Sumados ambos factores, podremos realizar proyectos exitosos en un rápido tiempo de implantación y con un alto impacto en nuestras vidas.

La consecución o no de los éxitos se focalizará en la aplicación de una metodología adecuada de trabajo, que permita al grupo la detección analítica de todos aquellos detalles o silos de información que consigan aportar el valor necesario a nuestras decisiones, obtener la mejor implantación posible tanto a nivel de procesos como de tecnología y ser capaces de forma autónoma de crear y distribuir la información analizada, que servirá de punto de partida para futuras discusiones relativas a la rentabilidad, sostenibilidad y posicionamiento de nuestra compañía.

Resultan claves la selección de un partner adecuado y de una plataforma tecnológica coherente, modular y escalable en el tiempo, que permita maximizar el coste inicial de las licencias, junto al esfuerzo e impulso de la dirección por liderar e implicarse en todo el proceso. Sumados ambos factores, podremos realizar proyectos exitosos en un rápido tiempo de implantación y con un alto impacto en nuestras vidas

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Entrevista a Sergio Jiménez Arenas, responsable de Innovación de Omega CRM

“La innovación en la toma de decisiones es la clave del éxito del mañana” PhMk.: ¿Por qué es importante la toma de decisión?

PhMk.: ¿Por qué consideran que es necesario introducir innovación en la toma de decisiones?

S. J. A.: Actualmente, en el momento y contexto en el que nos encontramos, la toma de decisión es la clave del éxito del mañana. De hecho, el hoy que conocemos es consecuencia de las decisiones de todos y cada uno de nosotros en el pasado.

S. J. A.: Imaginemos por un momento la situación de una persona que está convocada a una reunión en la que se van a determinar las mejores interacciones para un target de clientes de su mercado.

Por eso, y centrándonos en la industria farmacéutica, cualquier sistema de soporte a la decisión, como puede ser una solución Business Intelligence, facilita dentro de las organizaciones una toma de decisión que ejecutaremos hoy, pero que tendrá su impacto y consecuencias en los resultados del siguiente ciclo.

Si esta persona dispone de un sistema analítico, podrá preparar la reunión en base a información que recupera del histórico. Con estos sistemas puede concluir que realizar unas acciones similares a las que se hicieron en otro periodo y con las que se conseguió aumentar cuota de mercado, puede ser la mejor opción para ejecutar ahora con este nuevo target.

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Especial Business Intelligence

Con estos datos, la persona prepara una presentación y acude a la reunión con los resultados de su análisis. Pero ¿qué sucede si algún otro miembro de la reunión cuestiona algunos de los criterios utilizados? Probablemente, la persona entrará en una justificación del análisis que realizó con la información de que disponía.

La cuestión es: ¿Y si se basó en una información incorrecta? ¿Y si no tuvo en cuenta todas las variables? ¿Y si ha llegado el momento de hacerlo de forma diferente? ¿Y si el compañero llevaba razón?

Probablemente se haya tomado una decisión buena, pero seguramente no la mejor.

PhMk.: Entonces, ¿cómo propone Omega CRM que debe prepararse una reunión de toma de decisiones?

S. J. A.: El problema aquí no es la preparación, sino que los sistemas de soporte a la decisión actuales no ofrecen herramientas de simulación sobre la información existente en la empresa.

Cualquier solución analítica te presenta, de mejor o peor manera, una información cruzada, una fotografía o unas tendencias del pasado.

PhMk.: ¿En qué ayudarían las herramientas de simulación sobre la información existente?

S. J. A.: Básicamente, darían acceso a jugar con la información, a buscar el equilibrio entre los diferentes criterios que se tiene disponibles para tomar una decisión. En cambio, los sistemas analíticos actuales no son facilitadoras del proceso sistémico y mental de la toma de decisión.

PhMk.: ¿Con estas herramientas se resuelve el problema de cómo tomar siempre la mejor decisión?

ma de soporte a la decisión capaz de resolver las preguntas que nuestros clientes nos han ido haciendo estos años.

S. J. A.: Con estas herramientas se resuelve el poder construir distintas casuísticas, distintos escenarios que, con los instrumentos adecuados, se pueden llegar a comparar y determinar cuál es el mejor. De esta forma, los decisores podrían simular y argumentar mejor sus decisiones sobre el negocio.

La pregunta clave era, sin duda: ¿Qué decisiones debo tomar para fidelizar y que me prescriban los stakeholders de la industria?

Nuestra respuesta era un análisis externo e interno de la compañía con un plan ad-hoc.

Ahora la respuesta que damos es “Sibila Intelligence”.

PhMk.: ¿En qué consiste esta solución?

PhMk.: Volviendo al ejemplo de la reunión, ¿cómo se resuelve la puesta en cuestión de las decisiones?

S. J. A.: Ahí la clave es que, además de presentar su solución y las alternativas que consideró, la persona debe contar con un sistema de soporte a la decisión que le permita manipular los criterios que utilizó para demostrar que su solución es la mejor de todas las posibles.

La solución pasa por hacer la mejor representación del conocimiento posible y permitir manipular este conocimiento en la propia reunión.

PhMk.: ¿Cuentan con alguna propuesta en este sentido?

S. J. A.: Efectivamente, la experiencia de Omega CRM como consultora especializada en soluciones CRM para grandes laboratorios nos ha permitido desarrollar un siste-

S. J. A.: Dentro de los laboratorios existen muchos puntos clave para la toma de decisión, pero sin duda las que más preocupan en estos momentos a la industria, son las decisiones que deben adoptar las áreas de Marketing y Ventas.

Estas áreas se encuentran presionadas desde dos perspectivas, por un lado desde el punto de vista de la propia organización para la consecución de objetivos y, por otro lado, por las complicadas regulaciones de la industria.

Hemos encontrado la clave de representar y manipular el conocimiento para retener y captar clientes para los laboratorios, decisiones de Marketing y Ventas, y ya hay clientes que nos lo están confirmando. En este momento, se están tomando decisiones con Sibila Intelligence gracias a las cuales, con menos inversión, se están consiguiendo mejores resultados entre clientes.

Artículos

Real Decreto-Ley 8/2010 por el que se adoptan medidas extraordinarias para la reducción del déficit público Reflexiones legales acerca de las medidas que afectan al suministro, comercialización y facturación de medicamentos y productos sanitarios

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in entrar en un análisis en profundidad acerca de la legalidad de esta disposición desde una perspectiva formal y de contenido, debemos partir del hecho cierto de que el Gobierno ha adoptado una batería de medidas de gran calado económico bajo la forma jurídica de Real Decreto-Ley, a sabiendas de la dificultad que supone la impugnación directa de este tipo de norma y, en consecuencia, la obligatoria implementación de la misma por los sectores afectados.

Por esta razón, vamos a analizar la norma desde una perspectiva práctica, centrando nuestra atención en las medidas que afectan al suministro, comercialización y facturación de medicamentos y productos sanitarios, ya que son sin duda las que más polé-

mica han suscitado en el sector, dejando a un lado cuestiones como la dispensación de unidades concretas o la adquisición centralizada de medicamentos y productos sanitarios.

Descuentos en los medicamentos dispensados en las oficinas de farmacia con cargo al Sistema Nacional El Real Decreto-Ley 8/2010 prevé la deducción del 7,5% de los medicamentos dispensados por las oficinas con cargo al Sistema Nacional de Salud, incluidas las Mutualidades. Esta misma medida se aplicará a los medicamentos huérfanos, aunque la deducción será del 4%. No será de aplicación a medicamentos genéricos, ni a los medicamentos incluidos en el Sistema de Precios de Referencia, salvo que dichos medicamentos formen parte de conjuntos inactivos.

La Dirección General de Farmacia y Productos Sanitarios ha respaldado la propuesta consensuada, fijando el “modus operandi” entre los diferentes agentes de la cadena farmacéutica: el paso previo es la constitución de un fondo por parte de Farmaindustria que servirá para realizar los pagos a cuenta a cada Colegio Oficial de Farmacéuticos en función de la información que facilite el Consejo General de Colegios Oficiales de Farmacéuticos

Remedio Ferreres Nos Responsable del Departamento de Derecho Sanitario y Farmacéutico de Jausas en la oficina de Madrid

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Artículos Resulta como mínimo curioso que el Gobierno adopte una medida de estas características y prevea su aplicación y reparto entre todos los agentes de la cadena farmacéutica sin fijar claramente cómo se instrumentará esta deducción.

La polémica está, pues, servida. La aplicación de este descuento ha dado lugar a numerosas discusiones entre los diferentes sectores afectados y también entre los miembros de los agentes implicados; Industria, Distribución y Oficinas de farmacia.

Sin embargo, esta carrera contra reloj ya que esta medida entró en vigor el pasado 1 de junio de 2010- parece que está llegando a su fin: los agentes afectados han llegado a un consenso en esta materia que posiblemente se instrumentará a través de la correspondiente Orden Ministerial.

La Dirección General de Farmacia y Productos Sanitarios ha respaldado la propuesta consensuada, fijando el “modus operandi” entre los diferentes agentes de la cadena farmacéutica: el paso previo es la constitución de un fondo por parte de Farmaindustria que servirá para realizar los pagos a cuenta a cada Colegio Oficial de Farmacéuticos en función de la información que facilite el Consejo General de Colegios Oficiales de Farmacéuticos; cada mes se procederá a la realización de una liquidación provisional y se generará un nuevo ingreso en función de los datos que facilite cada Colegio Provincial a Farmaindustria; la liquidación final se realizará periódicamente (trimestral o cuatrimestralmente); los distribuidores aplicarán directamente la deducción a los suministros que realicen a las oficinas de farmacia.

Los laboratorios que no se adhieran a este sistema deberán practicar en el origen al distribuidor la deducción de las ventas de los medicamentos afectados.

La realidad es que este acuerdo era imprescindible, ya que esta medida había generado una situación de grave

Una de las cuestiones que más confusión ha generado es la definición de “precio de compra”. Nos encontramos ante un concepto jurídico indeterminado, en la medida que la Ley de Contratos del Sector Público no contempla esta definición, aunque parece que la intención inicial era asimilarla al precio de adjudicación, ya que conceptualmente tiene el mismo significado: el precio al que la Administración compra los productos y que no tiene por qué coincidir con el precio de venta del laboratorio

inseguridad jurídica nada deseable e incompatible con el ordenamiento jurídico español. La Administración debe garantizar a los agentes que participan en la cadena farmacéutica un escenario previsible que les permita desarrollar su actividad con ciertas garantías de continuidad.

Otro extremo esencial en el que parece que la Industria farmacéutica y la Dirección General de Farmacia y Productos Sanitarios han llegado a un acuerdo es que el descuento previsto por la norma no se aplique a medicamentos afectados por una reducción gradual o a aquellos que han sufrido reducciones al amparo del Artículo 93.6 de la Ley 29/2006 de Garantías y Uso Racional de los Medicamentos y Productos Sanitarios.

Deducciones en las compras de medicamentos con cargo al Sistema Nacional de Salud La norma prevé una deducción del 7,5% sobre el precio de compra de medicamentos de uso humano fabricados industrialmente que se formalicen con cargo a los fondos públicos del Sistema Nacional de Salud a través de servicios de farmacia de hospitales, centros de salud y de estructuras de atención primaria, incluidas las Mutualidades. Esta deducción se aplicará a todas los medicamentos cuya compra se formalice a partir de 1 de junio de 2010.

En primer lugar, la deducción resulta de aplicación, con carácter general, a todos los medicamentos que se adquieran por las entidades referidas con independencia de su carácter de financiado o no, siempre que su adquisición se realice con cargo al Sistema Nacional de Salud. La diferencia con la medida comentada en el apartado anterior obedece fundamentalmente a que la prestación farmacéutica del Sistema Nacional de Salud obliga a las oficinas de farmacia a dispensar los productos financiados, mientras que en el ámbito hospitalario, centros de salud y atención primaria es más amplia, al comprender productos farmacéuticos no financiados para su aplicación en el ámbito de las entidades.

En segundo lugar, esta previsión debe calificarse como conflictiva, ya que su interpretación no está exenta de polémica, en gran medida debido a la utilización de expresiones como “precio de compra” o “medicamentos cuya compra se formalice a partir del 1 de junio de 2010”, las cuales requieren necesariamente una interpretación de conformidad con la Ley 30/2007 de Contratos del Sector Público.

Sin duda, una de las cuestiones que más confusión ha generado es la definición de “precio de compra”. Nos encontramos ante un concepto jurídico indeterminado, en la medida que la

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Ley de Contratos del Sector Público no contempla esta definición, aunque parece que la intención inicial era asimilarla al precio de adjudicación, ya que conceptualmente tiene el mismo significado: el precio al que la Administración compra los productos y que no tiene por qué coincidir con el precio de venta del laboratorio.

Este precepto prevé la aplicación del descuento sobre el “precio de compra” sin contemplar si la oferta previa del laboratorio contemplaba un descuento sobre el precio de venta. No podemos compartir una interpretación literal de este precepto, sino que debe evaluarse caso por caso, ya que estas entidades se podrían beneficiar de un doble descuento (enriquecimiento injusto), que no resulta acorde con el ordenamiento jurídico.

Otra cuestión relevante es la correcta interpretación del apartado segundo de la Disposición Transitoria Cuarta, que contempla la aplicación de esta medida a “medicamentos cuya compra se formalice a partir del 1 de junio de 2010”. Pues bien, una interpretación conjunta del Real Decreto-Ley 8/2010 coherente con la Ley de Contratos del Sector Público, en especial con el Artículo 149 que regula la formalización de los contratos, así como los principios de seguridad jurídica y de no retroactividad de las normas sanciona-

doras o limitativas de derecho que propugna el Artículo 9 de la Constitución Española implica que la deducción en el precio de compra solo debe aplicarse directamente a las peticiones de suministro que se realicen a partir de 1 de junio de 2010 en determinados supuestos. Concretamente, la deducción solo puede aplicarse en aquellos contratos en los que no exista una adjudicación formal previa al 1 de junio de 2010 que establezca las condiciones de suministro del medicamento, entre ellas, el precio. Dicho en otras palabras, la medida no se aplica retroactivamente.

En los demás casos, el cauce legal para modificar los precios contractuales es la apertura de un expediente de modificación del contrato, de conformidad con lo dispuesto en los Artículos 202 y 373 de la Ley de Contratos del Sector Público, en el que deberá otorgarse audiencia a la compañía suministradora.

Sin embargo, algunas de las entidades beneficiarias del descuento están tratando de hacer una interpretación diferente e interesada de la referida disposición, asimilando “medicamentos cuya compra se formalice a partir del 1 de junio de 2010” a las peticiones individuales de suministro en el marco de la ejecución de los contratos de suministro suscritos y, en consecuen-

Una interpretación conjunta del Real Decreto-Ley 8/2010 coherente con la Ley de Contratos del Sector Público implica que la deducción en el precio de compra solo debe aplicarse directamente a las peticiones de suministro que se realicen a partir de 1 de junio de 2010 en determinados supuestos.

Concretamente, la deducción solo puede aplicarse en aquellos contratos en los que no exista una adjudicación formal previa al 1 de junio de 2010 que establezca las condiciones de suministro del medicamento, entre ellas, el precio. Dicho en otras palabras, la medida no se aplica retroactivamente

cia, exigiendo que se aplique el descuento directamente al precio acordado. Por consiguiente, el supuesto cambio introducido por el Real DecretoLey 8/2010 es susceptible de desembocar en un buen número de negociaciones individuales.

Revisión del precio de los productos sanitarios El Real Decreto-Ley 8/2010 prevé una reducción generalizada en un 7,5% del precio de los productos sanitarios incluidos en la prestación farmacéutica del Sistema Nacional de Salud, teniendo también en cuenta a las Mutualidades, reducción que llegará a ser del 20% en el caso de los absorbentes de incontinencia de orina. Es decir, la reducción afecta a los productos sanitarios que tengan la condición de financiados.

Esta medida establece un calendario de aplicación en línea con el sistema establecido en supuestos similares para dar salida al stock del mercado.

Los fabricantes suministrarán con el nuevo precio obligatoriamente a partir del 25 de junio de 2010, los distribuidores pueden dar salida a su stock con el precio anterior hasta el 15 de julio de 2010 y las oficinas de farmacia lo podrán hacer hasta el 31 de julio de 2010.

A modo de conclusión Nuestra reflexión final sobre las medidas contempladas en el Real DecretoLey 8/2010, sin entrar a valorar las consecuencias económicas y sociales de las mismas, es que carecen de la concreción y desarrollo necesario para su implementación de una forma ordenada. De forma aún más preocupante, estas medidas han generado una situación de grave inseguridad jurídica, acuñada por la ausencia de una previsión legal acerca del carácter transitorio (transitoriedad que vendría avalada por el instrumento empleado -el Real Decreto-Ley-, concebido para situaciones de urgente necesidad) o permanente de las mismas.

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Artículos Las fuentes de información farmacólogicas online, elementos clave

Gestión del medicamento en los Servicios de Salud Laura Parras Comunicación Vademecum

L

as fuentes de información de medicamentos se han convertido en una herramienta imprescindible en el quehacer diario de profesionales sanitarios y más, si cabe, desde la aparición y normalización de uso de las nuevas tecnologías, concretamente de Internet, que ha propiciado que la difusión de información científica y de medicamentos crezca a un ritmo vertiginoso en los últimos tiempos.

Además, el hecho de que en la actualidad podamos encontrar cantidades ingentes de información de contenido sanitario en la Red, hace que podamos disponer de informaciones con una elevada velocidad de renovación y que Internet se considere ya uno de los principales recursos de información sanitaria existentes hoy día. Y es que, aparte de permitir un acceso y actualización inmediata de la información, la Red ofrece la posibilidad de que la información de producción científica indexada sea fácilmente recuperable

mediante conocidos motores de búsqueda u otras fuentes de información.

Pero no todo son ventajas en Internet y, en el lado contrario, la parte negativa es que el volumen de información que suministra es tan elevado que el proceso de selección y búsqueda de las mejores evidencias puede ser trabajoso.

Por eso es necesario tener claras unas pautas previas de búsqueda y definir con claridad cuáles serán las herramientas que vamos a emplear en la Red, ya que de otro modo los resultados que obtengamos no serán los esperados.

De esta forma, es aconsejable para el usuario/consumidor de información farmacológica ser crítico con la información que recibe, exigiendo siempre información de calidad. En el caso de los proveedores de información, se hace conveniente efectuar una segmentación de la audiencia a quien se dirigen estas informaciones.

En cuanto a las fuentes de información de medicamentos, la primera fuente a la que hacemos referencia constituye una fuente de información clásica cuando se estudian las características generales de los fármacos y muy utilizadas por estudiantes de Farmacia o Medicina. Nos estamos refiriendo a los manuales y libros electrónicos que, como contrapartida, tienen la desventaja de que se desactualizan fácilmente.

Algunos de estos manuales que permiten acceso a través de Internet son de sobra conocidos, como el Martindale o el Stockley

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Las bases de datos de medicamentos son hoy una herramienta imprescindible de consulta farmacológica para todos los profesionales sanitarios en su labor diaria, puesto que contienen información farmacológica y terapéutica de los principios activos y de las especialidades farmacéuticas.

Además, estas bases de datos permiten realizar la búsqueda a través de distintas opciones (nombre o código nacional del medicamento, indicaciones, efectos adversos…)

En última instancia, las administraciones públicas deberían reforzar la legislación para establecer sanciones en el caso de descubrir informaciones fraudulentas o peligrosas. Todo para tener acceso a un canal de información que nos ofrece miles de posibilidades pero que se pueden volver en nuestra contra si no las empleamos adecuadamente.

En cuanto a las fuentes de información de medicamentos, existe un abanico muy extenso de medios online que proporcionan información exhaustiva, precisa, pertinente y de calidad sobre medicamentos; algunos más generales y otros más específicos. La muestra es tan amplia que conviene detenerse en este punto para explicar e identificar todas estas fuentes, ya que si tenemos un esquema mental del panorama de fuentes que ofrecen información sobre medicamentos y de qué información proporciona cada una en comparación con el resto, siempre sabremos dónde encontrar la información idónea.

Fuentes online de información de medicamentos La primera fuente a la que hacemos referencia constituye una fuente de información clásica cuando se estudian las características generales de los fármacos y muy utilizadas por estudiantes de Farmacia o Medicina. Nos estamos refiriendo a los manuales y libros electrónicos que, como contrapartida,

tienen la desventaja de que se desactualizan fácilmente. Algunos de estos manuales que permiten acceso a través de Internet son de sobra conocidos, como el Martindale o el Stockley.

Sin embargo, si se quieren conocer datos básicos sobre un medicamento, como indicaciones autorizadas, reacciones adversas o posología del mismo, una de las fuentes de información de obligada consulta serán las páginas institucionales del país donde se va a emplear el medicamento. Así, por ejemplo, en España contamos con la página web de la Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios (AEMPS) y la del Ministerio de Sanidad y Política Social, mientras que a nivel internacional las de mayor prestigio son las páginas de la Organización Mundial de la Salud (OMS) o la de la Agencia Europea de Medicamentos (EMA).

En línea con lo anterior, encontramos también los Formularios Nacionales de Medicamentos, listados de medicamentos elaborados por organismos públicos o privados en las que los medicamentos se identifican por la Denominación Común Internacional (DCI).

Estos formularios son útiles en la medida en que posibilitan establecer equivalencias para posibles intercambios o sustituciones entre medicamentos, simplificando el proceso de adminis-

tración y de compras dentro de la institución que los elabora. Existen numerosos ejemplos de formularios nacionales, pero su mayor inconveniente es que son pocos los que permiten acceso desde la Red. Bases de datos de medicamentos, la fuente más empleada Las bases de datos de medicamentos son hoy una herramienta imprescindible de consulta farmacológica para todos los profesionales sanitarios en su labor diaria, puesto que contienen información farmacológica y terapéutica de los principios activos y de las especialidades farmacéuticas.

Además, estas bases de datos permiten realizar la búsqueda a través de distintas opciones (nombre o código nacional del medicamento, indicaciones, efectos adversos…).

En nuestro país no existen demasiadas opciones a la hora de proponer bases de datos de consulta de medicamentos, siendo una de las más populares la base de datos de Vademecum, que es desde hace 50 años un referente en este campo, y que está disponible de manera gratuita para profesionales sanitarios, tanto en formato impreso como electrónico, a través de los múltiples canales con los que cuenta la marca, como su página web, su aplicación para iPhone o su base de datos de medicamentos integrada con los principales proveedores de software en centros de Atención Primaria y hospitalarios.

No obstante, si lo que nos preocupa es que tenemos poco tiempo para buscar una información fiable y eficaz sobre un medicamento, podemos recurrir a los boletines de medicamentos, que constituyen una de las fuentes de información más ágil, crítica, accesible y especialmente útil para los profesionales sanitarios por su rápida lectura y sustancioso contenido. Suelen tratarse de publicaciones con periodicidad semanal, mensual o trimestral que se encargan de elaborar informes de eva-

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Artículos luación sobre fármacos y tienen presencia a nivel autonómico, nacional e incluso internacional.

Guías, informes, CATs… ¿Qué es qué?

Junto con el resto de fuentes on line ya citadas encontramos, además, las guías de práctica clínica, los informes de agencias de evaluación de tecnologías sanitarias (ETS), las revisiones sistemáticas, las revistas de resúmenes o los temas valorados críticamente (CAT), fuentes todas ellas de contrastada confianza.

Las guías han sido ideadas para ayudar a los profesionales sanitarios a tomar decisiones sobre la atención sanitaria más apropiada, y a seleccionar las opciones diagnósticas o terapéuticas más adecuadas a la hora de abordar un problema de salud o una condición clínica específica, mientras que en los informes elaborados por las Agencias de Evaluación y Tecnologías Sanitarias encontramos información exhaustiva sobre un medicamento concreto.

En el caso de las revisiones sistemáticas, como la conocida Cochrane Collaboration, se trata de estudios pormenorizados, selectivos y críticos que intentan analizar e integrar toda información esencial existente en un momento dado a partir de las fuentes primarias disponibles. Por su parte, las revistas secundarias o de resúmenes presentan resúmenes estructurados de artículos originales de revistas científicas que han superado

determinados criterios, según la metodología de trabajo original y la importancia clínica de sus resultados y que van acompañados de un comentario crítico elaborado por un clínico experto en el campo de la revista, el cual comenta las novedades del estudio.

Al hilo de las anteriores se encuentran también los CAT (Critically Apraisal Topic), que son resúmenes elaborados a partir de una pregunta clínica, que facilitan una respuesta en la toma de decisiones.

Los medios de comunicación, grandes plataformas de información Asimismo, revistas y diarios electrónicos también nos son útiles como fuentes de información de medicamentos, sobre todo cuando se tiene identificada la información. Y es que, si se requiere un artículo científico original, para acceder al contenido íntegro se pueden emplear directorios de revistas electrónicas, a través de los cuales enlazaremos con las editoriales de las revistas, ofreciendo en muchos de los casos acceso gratuito a la revista en versión electrónica.

De igual manera, la principal característica ventajosa de la que disponen los diarios electrónicos es que constituyen una de las fuentes más rápidas de difusión de información sobre medicamentos y otros recursos sanitarios. Además, el sector sanitario ha permitido la implantación de estos diarios gracias al desarrollo de las

Si lo que nos preocupa es que tenemos poco tiempo para buscar una información fiable y eficaz sobre un medicamento, podemos recurrir a los boletines de medicamentos, que constituyen una de las fuentes de información más ágil, crítica, accesible y especialmente útil para los profesionales sanitarios por su rápida lectura y sustancioso contenido.

Suelen tratarse de publicaciones con periodicidad semanal, mensual o trimestral que se encargan de elaborar informes de evaluación sobre fármacos y tienen presencia a nivel autonómico, nacional e incluso internacional

nuevas tecnologías de la información, lo que ha abierto a este sector una nueva ventana de posibilidades de comunicación hasta entonces insospechada.

Para cerrar este poblado esquema de fuentes que proporcionan información farmacológica, no debemos pasar por alto la labor que en este sentido desempeñan los metabuscadores (herramientas de acceso a la información más populares de Internet), las bases de datos bibliográficas (útiles ante una pregunta muy específica o novedosa sobre un medicamento) y otras fuentes también de uso común como blogs, páginas de Universidades, tesis doctorales o sociedades científicas.

Resumiendo, todas las dudas que puedan asaltar a los profesionales sanitarios acerca de información farmacológica en el desempeño diario de su profesión tienen su respuesta en las fuentes que hemos referenciado, ya que estas contienen una información óptima sobre fármacos.

Aun así, no hay que olvidar que la llegada y consolidación de Internet como soporte de información ha supuesto la entrada de un gran flujo de contenidos informativos que pueden ser, a la vez, útiles y peligrosos si la calidad de la información no es la esperada.

Es por ello que deberemos ser cautelosos a la hora de decantarnos por una fuente u otra y optar por aquella que responda a nuestra pregunta concreta y que además facilite información relevante, válida y de fácil acceso para el usuario porque, en definitiva, tan importante es el conocimiento de un tema como saber dónde encontrar la información adecuada sobre el tema en cuestión.

Fuentes García M., Puig M., Mateu M.S., Bonet M. “Fuentes de información de medicamentos”.

En: Carnicero J. (Coordinador). La gestión del medicamento en los Servicios de Salud.

Informes SEIS (8). Pamplona: Sociedad Española de Informática de la Salud, 2008. http://www.seis.es

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Aquí y ahora

A

unque se asemeja al título de una comedia de Hollywood, lo que trato de reflejar con esta frase es la situación en la que nos vemos envueltos actualmente, que no se ajusta exactamente a la realidad de nuestro mercado farmacéutico.

Aquí Parece claro que el sector farmacéutico tiene que centrarse cada día más en la oficina de farmacia, especialmente en averiguar y escuchar qué es lo que espera de la sociedad, de la administración, de los laboratorios, etc., y viceversa, ya que cuando disponga de este conocimiento será cuando realmente sepa cómo dirigir y distribuir sus esfuerzos, presupuestos, inversiones y estrategias, tanto en la forma como en la cantidad.

No obstante, los datos con que contamos actualmente, y el hecho de que la oficina de farmacia está comenzando a ser consciente de la confianza que el consumidor tiene en su profesionalidad y recomendación, hace que debamos comenzar a pensar en dotar de más recursos a las inversiones que hagamos directamente en el punto de venta, eso sí, no haciendo lo mismo que se venía

haciendo (solo descuento), sino siendo más creativos y constructivos.

Cada laboratorio tiene su estrategia de inversión, que define cómo repartir sus presupuestos: publicidad (televisión, radio, prensa, etc.), ofertas al comercio, promociones al consumidor, etc., pero los cambios que vive el sector farmacéutico hacen que las decisiones que antes eran correctas, ahora pueden no serlo tanto.

Por ejemplo, la proliferación de canales de televisión ha motivado que las inversiones que se hacían tiempo atrás y eran tan efectivas, ahora no lo sean tanto, e incluso puedan llegar a ser infructuosas.

En fin, toda esta combinación hace que nuestra mirada se centre en el punto de venta, porque es donde realmente se producen las ventas de los productos OTC en un porcentaje muy alto, y donde tenemos mayor capacidad de maniobra.

Además, las recientes bajadas de precios y márgenes en los medicamentos hacen que el farmacéutico se dé cuenta cada vez más de que debe prestar más atención a los productos OTC, que actualmente representan un 25% de su

Toda esta combinación hace que nuestra mirada se centre en el punto de venta, porque es donde realmente se producen las ventas de los productos OTC en un porcentaje muy alto, y donde tenemos mayor capacidad de maniobra.

Además, las recientes bajadas de precios y márgenes en los medicamentos hacen que el farmacéutico se dé cuenta cada vez más de que debe prestar más atención a los productos OTC, que actualmente representan un 25% de su facturación con 4 B de euros, ya que este segmento supone el futuro de la farmacia, al igual que está pasando en otros países europeos

José Luis Lence Director de la División Oficina de Farmacia de CESIF

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Artículos facturación con 4 B de euros, ya que este segmento supone el futuro de la farmacia, al igual que está pasando en otros países europeos.

de 478 MM de euros y una reducción de un 16% de sus beneficios brutos, además de una reducción de ventas para los laboratorios.

En resumen, es hora de focalizar la mayor parte de la inversión en el punto de venta.

Estamos viendo que otros mercados están cayendo un 20%, que entidades financieras de primera fila quiebran…; este conjunto de indicadores económicos negativos nos inclina a ser pesimistas ante la situación actual y, consecuencia de ello, estamos reduciendo drásticamente las inversiones.

Deberemos analizar muy bien cada parte de dicha inversión y no dar nada por sentado y, en algunos casos, tendremos que actuar como si empezáramos de nuevo, abriendo la mente a otro tipo de inversiones y colaboraciones, que seguramente serán mucho más productivas y rentables y serán mejor valoradas por la farmacia a medio y largo plazo.

Una de estas nuevas inversiones puede estar en la formación.

Algo que he podido comprobar en los cursos de formación en gestión comercial que estoy impartiendo en diversos Colegios Farmacéuticos, es el alto interés por parte de la oficina de farmacia en adquirir conocimientos que hagan su negocio más rentable. Esto lo demuestra tanto el alto nivel de asistencia a los mismos, como el hecho de que el 49% de los asistentes declare que quiere continuar recibiendo formación en gestión comercial.

Ahora Ante la actual situación de crisis económica, tanto las farmacias como los laboratorios nos encontramos inmersos en una espiral de miedo e inseguridad colectivos, agravados aún más por la aparición de los nuevos Reales Decretos-Leyes: Real Decreto–Ley 4/2010, de 26 de marzo, de racionalización del gasto farmacéutico con cargo al Sistema Nacional de Salud, y Real Decreto–Ley 8/2010, de 20 de mayo, por el que se adoptan medidas extraordinarias para la reducción del déficit público, que, según el Consejo General de Colegios Oficiales Farmacéuticos (CGCOF), supondrá un recorte económico para las farmacias

No obstante, la situación del mercado de Consumer Health (OTC y Parafarmacia) es mucho más alentadora, prometedora y esperanzadora, ya que los datos de IMS de Sell-Out nos muestran que el mercado creció un 1,2% en valor en el 2009, en lo que lleva de año hasta abril un 4,8% y, si miramos los últimos 12 meses acumulados a abril, un 6,5%.

Por tanto, es hora de cambiar el chip, porque permanecer anclados en el pasado que hemos vivido no conduce a nada, al contrario, nos predispone negativamente. Del mismo modo, pensar que el futuro será de una manera u otra tampoco conduce a ninguna parte porque en realidad no existe. Por

tanto, lo que nos queda es el presente, que es lo único que tenemos cierto y sobre lo que podemos actuar y maniobrar. Es hora de centrar la mirada en nosotros mismos, en nuestras capacidades, en nuestro mercado, y de ser valientes y entusiastas a la hora de invertir en la actualidad, porque eso hará que lo hagamos mucho más sólido, más estable, más rentable y, lo más importante: estaremos fabricando un futuro más prometedor y esperanzador.

Además, si la farmacia ve que los laboratorios apoyan y apuestan por desarrollar-rentabilizar su negocio, ayudarán a estos en la misma medida, y eso hará que haya una mejor sostenibilidad del mercado farmacéutico. Es hora de la inversión y la colaboración.

Está en nuestras manos diseñar cómo queremos que sea nuestro negocio y mercado. Por tanto, no dejemos para mañana lo que podemos hacer hoy.

El mercado farmacéutico, aunque ha experimentado grandes cambios en los últimos años, todavía no ha alcanzado su punto álgido de desarrollo sino que, si lo comparamos con la vida de un producto, se encuentra todavía en su fase inicial.

Es hora de cambiar el chip, porque permanecer anclados en el pasado que hemos vivido no conduce a nada, al contrario, nos predispone negativamente. Del mismo modo, pensar que el futuro será de una manera u otra tampoco conduce a ninguna parte porque en realidad no existe. Por tanto, lo que nos queda es el presente, que es lo único que tenemos cierto y sobre lo que podemos actuar y maniobrar. Es hora de centrar la mirada en nosotros mismos, en nuestras capacidades, en nuestro mercado, y de ser valientes y entusiastas a la hora de invertir en la actualidad, porque eso hará que lo hagamos mucho más sólido, más estable, más rentable y, lo más importante: estaremos fabricando un futuro más prometedor y esperanzador

Entrevista

“No solo podemos, sino que debemos establecer un tejido productivo y asistencial que incentive y facilite la investigación clínica en nuestro país” PhMk.: Las compañías farmacéuticas confían cada vez más en las CROs para llevar a cabo sus tareas de investigación y de ensayos clínicos, lo que ha conducido a un aumento en su número. ¿Qué factores han influido en esta tendencia? À. B.: En ADKNOMA creemos que son básicamente tres: en primer lugar, la reducción de costes para la industria farmacéutica; en segundo lugar, la externalización de funciones no pertenecientes a su core-business; y, por último, un incremento en el soporte a la investigación promovida por terceros (investigadores, grupos, etc.).

en el resto de sectores. Ha habido una reducción del presupuesto general dedicado a promover proyectos de investigación. El departamento de Compras de los laboratorios ha pasado a tener un peso determinante en la contratación de este tipo de servicio. Actualmente la industria está priorizando el corto plazo y eso también influye.

PhMk.: ¿En España también se ha producido un incremento en la contratación de estos servicios? Entonces, ¿a qué atribuye la baja productividad de la I+D+i (el bajo número de nuevas especialidades aprobadas)?

Sin embargo, quería matizar que, aunque es cierto que hace un tiempo hubo un incremento considerable de CROs, actualmente, debido a los requerimientos regulatorios y financieros de la industria farmacéutica, esta tendencia se ha reducido.

En la actualidad las CROs de referencia en nuestro país deben contar con un servicio integral (diseño, gestión, monitorización, nuevas tecnologías y explotación de resultados) tanto a nivel científico como de asesoría regulatoria y estratégico-táctica para el desarrollo de productos.

À. B.: Actualmente estamos en un momento de cambio. Han surgido un gran número de empresas con base biotecnológica, la terapia génica está cobrando un peso mayor y se está trabajando en el desarrollo de tratamientos “a la carta”. Por otro lado, tanto los tiempos como los costes de desarrollo de nuevos productos se han incrementado enormemente y eso, sin duda, afecta al aumentar el ratio riesgo-inversión que tiene que asumir la Industria Farmacéutica tradicional.

PhMk.: ¿Cómo está influyendo la crisis económica?

La baja productividad de la I+D+i es debida a que ya no basta con demostrar eficacia sino que la superioridad debe ser “manifiesta”. Por tanto, el retorno de la inversión debería ser también alto, y

À. B.: La crisis económica está influyendo en la industria farmacéutica al igual que

Àlex Banús Director General de Adknoma Health Research

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Entrevista actualmente existe mucha incertidumbre en ese sentido, ya que el proceso de negociación de precio y los posteriores ajustes del mismo no son todo lo transparentes y predecibles que deberían ser.

PhMk.: ¿Qué criterios se tienen en cuenta a la hora de tomar la decisión de contratar servicios de una CRO? À. B.: En primer lugar se valora la experiencia previa con la CRO, así como la especialización terapéutica y las referencias. El know how de la compañía también es uno de los factores relevantes a la hora de contratar sus servicios.

Debido a la crisis, la reducción de costes es otro de los criterios que tienen en cuenta las empresas farmacéuticas.

Para terminar, la certificación de la calidad de los servicios que presta la CRO (ISO 9001:2008) es otro de los factores clave en el proceso de decisión.

PhMk.: ¿Cuáles son las claves para que haya una buena coordinación entre la CRO y quien contrata estos servicios? ¿Qué departamentos son interlocutores en estas actividades: departamento Médico, Medical Affairs de investigación sobre proyectos locales, responsable de la Unidad de Negocio…? À. B.: Es muy importante “hablar el mismo idioma”, es decir, conocer los servicios que se van a necesitar para poder así llevar a cabo una previsión.

Otra de las claves es conocer los objetivos del proyecto, tanto los clínicos como los subyacentes, que harán que el resultado sea adecuado y cumpla con los requisitos del cliente. Hay que establecer un seguimiento del proyecto para mantener los estándares de calidad en todo su desarrollo.

Por último, en ADKNOMA consideramos que es imprescindible establecer un proceso de contingencias para contemplar todas las posibles opciones. Todas estas razones son importantes y claves para poder ofrecer servicios de calidad y rigurosidad científica.

Respecto a qué departamentos son interlocutores, aunque actualmente los departamentos de compras se están involucrando en este tipo de servicios, los interlocutores son mayoritariamente departamentos médicos o grupos colaborativos de sociedades científicas.

PhMk.: ¿España es un país competitivo en investigación clínica? ¿Es habitual que participe en programas de investigación internacional? À. B.: Sí, somos un país muy competitivo a nivel de investigadores, centros y tecnología médica, pero no lo somos a nivel administrativo y de orientación a resultados. Especialmente no somos competitivos en los objetivos de reclutamiento de pacientes.

Sobre lo segundo, actualmente es bastante habitual. Sin embargo, cada vez más entre las variables que se contemplan a la hora de incorporar a un país u otro pesan aspectos relacionados con los trámites administrativos, regulación del país, obtención de objetivos de reclutamiento, etc. y, por desgracia, debido a las trabas y al incremento constante de burocracia estamos dejando de ser atractivos para las compañías, lo que nos está haciendo perder muchos proyectos de investigación que se realizan en países que ofrecen muchas más ventajas que España.

PhMk.: ¿Qué requisitos se necesitan para que un centro clínico o un grupo de investigación sea incluido en estos programas globales? À. B.: Para ADKNOMA, la clave es el seguimiento constante y la implicación de todo el equipo de investigación del centro. Para que tenga éxito hay que involucrar no solo a los investigadores sino a todo el equipo del centro (investigadores, enfermer@s, Data Managers, etc.). Además, tener experiencia previa con el centro permite gestionar el proyecto de la forma más óptima y esto siempre ayuda en pro del proyecto.

PhMk.: ¿Cuáles son las novedades en cuanto a los métodos de captura electrónica de datos? À. B.: Los sistemas de captura electrónica de datos lo que nos permiten es tener un estado “en tiempo real” de nuestros proyectos de investigación, para poder tomar decisiones ágiles para poder corregir posibles desviaciones en cuanto a reclutamiento y calidad de los datos recogidos. Es evidente que la calidad es otro de los factores que más se benefician de los sistemas de captura electrónica de los datos al establecer reglas, filtros y márgenes que limitan y en muchos casos impiden la generación de las famosas queries.

Finalmente, al trabajar con datos en bases de datos, de mayor calidad, los tiempos invertidos en la depuración y explotación de los mismos también se reducen considerablemente.

PhMk.: ¿Cuáles son las principales dificultades para un reclutamiento de pacientes ágil en un estudio? ¿Hay sistemas para incentivar la inclusión? ¿Hay una regulación clara en cuanto a límites y control de las retribuciones para los sujetos que participan en un estudio? ¿Y en cuanto a la retribución a los investigadores? À. B.: De todos es conocido que hay una enorme falta de recursos por parte de los centros en cuanto al soporte a la investigación clínica realizada por sus facultativos (los Data Managers en los centros son un bien preciado y no siempre suficientemente valorado). Estos recursos son imprescindibles si se quiere realizar un reclutamiento proactivo de pacientes en los proyectos de investigación. La base científica de los proyectos y la implicación del equipo investigador son las mejores armas para estimular el reclutamiento en los proyectos de investigación de nuestro país.

PhMk.: ¿Qué criterios se siguen para seleccionar un centro en una investigación? À. B.: Como hemos comentado anteriormente, la experiencia previa con el cen-

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tro tiene un gran peso específico a la hora de seleccionar un centro en una investigación. La experiencia conlleva el conocimiento de la capacidad de los investigadores de involucrarse y permite detectar si los recursos que ofrece el centro “casan” con las necesidades de nuestro proyecto.

Este proceso, también llamado “feasibility”, es fundamental, no solo por proporcionar información sobre el centro y sus recursos sino porque también nos proporciona información sobre posibles estudios competidores que puedan llevarse a cabo en el centro y que podrían afectar al reclutamiento de nuestro proyecto.

PhMk.: ¿Quién decide los centros que deben participar, es una selección local o dirigida por departamentos de la Central? À. B.: Por regla general la selección de los centros es una decisión compartida entre el laboratorio promotor y el Comité Científico en base al “feasibility” y a la experiencia previa con el centro en proyectos previos.

PhMk.: ¿Cómo se percibe la gestión de una CRO en nombre de un laboratorio farmacéutico? ¿Cómo es la relación que se crea entre la CRO, el laboratorio y los investigadores? À. B.: Dentro de los proyectos de investigación clínica está totalmente asumido el papel que tiene una CRO que, al fin y al cabo, les está ofreciendo un servicio de calidad para mejorar sus resultados y pone a su disposición una serie de recursos expertos de los que el laboratorio/promotor no dispone. Los roles se establecen rápidamente: el laboratorio/grupo colaborativo se convierte en Promotor– Supervisor, los investigadores son los científicos, mientras que las CROs pasan a ser los ejecutores a través de la prestación de sus servicios.

PhMk.: ¿Cómo se protege la calidad y la confidencialidad de los datos en una investigación? ¿Qué novedades ha introducido el Código Tipo de Farmaindustria de Protección de Datos Personales en el

Ámbito de la Investigación Clínica y de la Farmacovigilancia aparecido el año pasado?

gentes están suficientemente preparados para realizar investigación clínica de calidad?

À. B.: La calidad se garantiza utilizando personal y procedimientos normalizados y certificados; la confidencialidad estableciendo procedimientos de disociación y de nivel alto por LOPD. Aunque no todos los laboratorios tienen claro que se han de adherir al Código Tipo, las CROs ya llevamos tiempo aplicando procesos de disociación próximos al Código Tipo.

À. B.: No tengo por qué pensar lo contrario: si la industria farmacéutica incrementa sus operaciones en estos países y la autoridades sanitarias las dan por buenas, deben de cumplir los requisitos necesarios para realizarlas con calidad.

PhMk.: Dentro del Outsourcing de I+D, una tendencia que crece es la de realizar los ensayos en otros países (offshoring), una práctica que encuentra varias críticas. ¿Cuáles considera que son las ventajas de optar por un Outsourcing de ensayos clínicos a nivel local y cuáles la del Outsourcing en otros países? ¿Cómo se justifica la elección de un país? À. B.: El desarrollo de proyectos de investigación en países en desarrollo (países BRIC y Europa del Este básicamente) ha experimentado un incremento importante en los últimos años. Es evidente que suponen un importante ahorro de costes para la Industria Farmacéutica y un recorte en los tiempos de reclutamiento y consecuentemente de ejecución de los proyectos.

Frente a esto, a no ser que nos reorientemos de una forma radical y urgente, no tenemos nada que hacer.

En nuestro país contamos con excelentes profesionales e instalaciones. La calidad de la investigación que se realiza aquí es referente a nivel internacional y, si conseguimos acortar los plazos de tramitación y dotar a los centros de recursos orientados a promover la investigación clínica, podremos convertir a nuestro país en el referente que se merece por el valor de sus investigadores.

PhMk.: Una de las críticas es si la calidad de los estudios es igual si se realiza en países en desarrollo en lugar de en zonas desarrolladas. ¿Cree que los países emer-

No perdamos la dirección, no debería importarnos si otros están o no cualificados sino si lo estamos nosotros, que lo estamos y mucho y, sobre todo, qué podemos hacer para mejorar y ser un país más atractivo para el desarrollo de proyectos de investigación. La actitud ha de ser orientarnos hacia la mejora de nuestra competitividad porque si no lo hacemos perderemos el barco y sin él será muy difícil llegar a buen puerto. Estamos a tiempo y no solo podemos, sino que debemos establecer un tejido productivo y asistencial que incentive y facilite la investigación clínica en nuestro país.

PhMk.: En los países con sistemas sanitarios débiles, se plantea si resulta ético contar con la población para realizar estudios cuando seguramente luego no pueda tener acceso a ese fármaco una vez obtenga la aprobación. ¿Cómo se puede contribuir a solventar este problema? À. B.: La problemática de ciertos países radica en la explotación que se hace de sus recursos y la desigual repartición de los mismos. Existe un grave problema respecto al acceso a los fármacos en ciertos países. Pero no es tan sencillo como para intentar solucionarlo en unas breves líneas. Es evidente que la industria farmacéutica ha hecho y hace un gran esfuerzo en este sentido. En ADKNOMA creemos que las empresas debemos retornar a la sociedad parte de lo que la sociedad nos proporciona en pro de un bien común y general. La falta de acceso a la sanidad es una de las mayores lacras de nuestro tiempo y es responsabilidad de todos (no solo de la industria farmacéutica) poner remedio.

82

Mercado

La planificación y la excelencia en los procesos, fundamentales para lanzar con éxito un medicamento

E

n el entorno actual, con menos aprobaciones de moléculas nuevas, resulta crucial para la industria farmacéutica que los lanzamientos que realice tengan éxito, y esto solo puede lograrse mediante una cuidadosa planificación y un análisis exhaustivo de todas las variables. Así lo aseguró Martin Heldt, Director de Ventas y Consultoría de IMS Health, durante la presentación del informe “Launch Excellence 2009”, elaborado por la consultora tras analizar a nivel internacional los lanzamientos realizados por los laboratorios en los últimos años. El informe, que es el tercero tras los realizados en 2007 y en 2008, recoge las claves que marcan la excelencia en el lanzamiento de un medicamento, ya que “es un aspecto en el que existe un gran potencial de mejora”, aseguró Heldt.

Los lanzamientos contribuyen menos al crecimiento del mercado En primer lugar, el estudio refleja la evolución de los lanzamientos en los últimos años. Se observa que la contribución de los lanzamientos al crecimiento del mercado en los países que forman el Top-8 (EEUU, Canadá, Japón, Alemania, Francia, Italia, Reino Unido y España) está descendiendo. Quitando a EEUU y a Canadá, la contribución de los lanzamientos al crecimiento de los productos de marca ha pasado de un 4,1% en 2003 a un 2,6% en 2008.

Las causas son que el número de moléculas nuevas aprobadas está cayendo; los retrasos en la aprobación; la aprobación con una indicación más limitada que la prevista; los reveses en los ensayos clínicos; las dificultades comerciales y la retirada de productos recientemente lanzados por razones de seguridad.

Así, el estudio indica que solo 12 de entre unos 30 productos lanzados entre

2006 y 2008 que tenían potencial para convertirse en blockbusters lo han logrado, ya que los demás no han cumplido con las expectativas por las causas citadas.

Ocho lanzamientos excelentes en 2009 (0,6% del total) A continuación, Heldt explicó los criterios que ha seguido IMS para definir un lanzamiento exitoso. En primer lugar, el producto debe conseguir el primer o segundo puesto en cuota de mercado, después de dos años en el mercado.

Además, este liderazgo del mercado debe lograrse de una manera eficiente respecto a la promoción realizada. Por último, debe conseguirlo en el menor tiempo posible, es decir, maximizando la ventana de oportunidad. Por añadidura, estos filtros deben pasarse en al menos dos países.

Comparando los datos del estudio con los dos anteriores, vemos que en 2007 se estudiaron 4.225 lanzamientos, de los cuales 88 (un 2%) se pueden considerar excelentes en uno o más países y 35 (0,8%) en dos o más países. En 2008 se analizaron 3.081 lanzamientos, 68 (2%) destacaron en uno o más países y 21 (0,7%) en dos o más países. Finalmente, en 2009, de 1.388 lanzamientos observados, 19 (1%) destacaron en uno o más países, y 8 (0,6%) en dos o más países.

Una de las conclusiones del primer estudio fue que la ventana de oportunidad del lanzamiento estaba en torno a los seis meses. En el segundo estudio se detectó un cambio fundamental en el entorno de los stakeholders, los lanzamientos que tenían más éxito eran los que incluían al pagador de una forma más sofisticada. Además, se vio que la ventana se oportunidad era aún más reducida, alrededor de tres meses.

83

En cuanto al estudio de 2009, la principal conclusión es la importancia que adquiere la preparación antes de lanzar el producto: “Hay que definir una lista de tareas, exhaustiva y con estándares de calidad”, aseguró Heldt. También es imprescindible definir los KPIs y los planes de contingencia. Otro factor clave es monitorizar de forma continua el proceso, puesto que al ser tan corta la ventana de oportunidad, no bastaría con analizar los datos cada mes, sino que habría que hacerlo semanal o incluso diariamente. Para ello sería interesante tener una herramienta con un dashboard que permita visualizar la situación a todos los niveles y usuarios. En cuanto al departamento de Marketing, que antes se ocupaba prácticamente de todo en los lanzamientos, ahora debe ser coordinador del proyecto. También resulta fundamental contar con el compromiso del senior management y es interesante contar con un sistema de incentivos alineado para toda la organización.

Un prejuicio que desmienten las tres ediciones del estudio es que las compañías grandes son las únicas que pueden realizar lanzamientos excelentes: también pueden hacerlo los laboratorios pequeños y medianos, ya que no depende del tamaño sino de la excelencia en procesos y de la optimización de la ventana de oportunidad.

Los estudios también han demostrado que no solo los productos realmente innovadores, aquellos que introducen una mejora terapéutica muy clara, pueden ser lanzamientos excelentes, puesto que dos tercios de los lanzamientos excelentes analizados introducían solo pequeñas mejoras.

Cómo adaptarse a los cambios en el entorno El estudio confirma que las reglas para el éxito de los lanzamientos han cambiado, principalmente en tres aspectos: diferentes responsables en la toma de decisión; diferentes enfoques de entrada al mercado y diferentes escalas de tiempo.

Respecto a los diferentes responsables en la toma de decisión, el informe muestra que en la mayoría de países las visitas pierden impacto en las ventas. En países

como España, Italia y Japón, sigue existiendo relación entre visitas y cuota de mercado, pero en Alemania, Francia, EEUU y Canadá ya no está tan clara como antes y la tendencia es a que desaparezca, como sucede en Reino Unido.

Esta nueva situación hace que los laboratorios deban considerar qué importancia tiene en cada país cada nivel de toma de decisión y adaptar en consonancia el esfuerzo de sus recursos. Lo óptimo sería que los laboratorios crearan mapas con la influencia de cada stakeholder para cada uno de los procesos y para cada región. De este modo, cada vez tendrán más importancia los roles enfocados a conseguir la aceptación a nivel regional y local, mientras que los roles enfocados a conseguir la aprobación nacional se mantendrán en un nivel similar y los enfocados a conseguir la adopción contarán con menos recursos.

Heldt explicó que las compañías están variando sus estructuras para adaptarse a estos cambios, destacando dos modelos: el regionalizado y el enfocado en el cliente. Este segundo modelo sigue una estructura matricial entre departamentos y clientes, según la cual cada departamento se corresponde con un grupo de clientes y es el encargado de diseñar la estrategia para dicho grupo.

En cuanto a los nuevos enfoques de entrada al mercado, la situación más frecuente de los lanzamientos será entrar en una clase ya existente y generificada con mejoras sobre tratamientos ya existentes. Esto implica que el producto se utilizará en segunda línea cuando falle la

primera línea de genéricos o bien en segmentos de pacientes para quienes no es adecuado el genérico de primera elección.

En consecuencia, antes del lanzamiento habrá que definir muy bien el nicho de pacientes en el que el nuevo producto es superior al genérico. Los laboratorios deben identificar mejor los requisitos que no satisfacen las primeras líneas de tratamiento, para a partir de ahí construir una posición diferenciada en segunda línea que aporte un valor añadido para los pagadores y prescriptores.

Asimismo, resulta clave trabajar en la mejora del diagnóstico de los pacientes para saber qué tratamiento debe recibir cada uno.

Otra situación son los lanzamientos que entran en clases aún protegidas por patentes. En este caso, se dan cada vez más modelos en los que, para acelerar la primera prescripción, pueden requerirse acuerdos específicos con las autoridades sanitarias, como son los modelos de coste compartido, por ejemplo. La tercera opción son los lanzamientos que crean clases, que aún ofrecen oportunidades de expansión.

Finalmente, en cuanto a las diferentes escalas de tiempo, el estudio muestra que menos del 25% de los lanzamientos mejora significativamente su trayectoria de cuota de mercado después de seis meses, y que la mayoría de los cambios en trayectoria coinciden con nuevos datos clínicos, indicaciones o formulaciones, nunca se han debido a cambios en la estrategia comercial.

84

Mercado

Innovar en el modelo comercial, recurrir al outsourcing y optimizar la distribución, claves de IMS para sobrevivir a los recortes

I

MS Health estima que el impacto del Real Decreto-Ley 8/2010, de 20 de mayo, unido al Real Decreto-Ley 4/2010, de 26 de marzo, puede suponer hasta un 14% sobre el total del mercado farmacéutico. Esto sitúa a la industria farmacéutica en una posición muy comprometida, en la cual debe reaccionar de forma ágil si quiere mantener su competitividad. La consultora señala tres repercusiones clave de las medidas de recorte del gasto que establecen ambas normas, así como tres acciones que los laboratorios deberían llevar a cabo para superarlas de manera óptima: - Presión sobre los márgenes: Adaptar e innovar el modelo comercial con enfoque ROI. - Incertidumbre sobre futuras medidas: Flexibilizar la estructura de costes a través de outsourcing.

- Riesgo de exportaciones paralelas: Optimizar la gestión del canal de distribución.

En cuanto al primer punto, para IMS el primer paso que deberían dar los laboratorios sería analizar detalladamente el impacto de las medidas en cada producto y, en consecuencia, recalcular las previsiones de ventas para el periodo 2010-2015.

Igualmente, hay que redefinir la estrategia comercial multicanal y contemplar otras alternativas de promoción además de la red de ventas propia. Por ejemplo, se puede recurrir al alquiler de redes de ventas para productos y clientes poco rentables, o abrir nuevas vías de comunicación con pacientes, médicos y farmacias a través de plataformas de Internet.

Asimismo, hay que evaluar cómo centrar los esfuerzos comerciales en los clientes

de alto potencial y/o buscar canales alternativos menos costosos para los clientes de bajo potencial. También se debería estudiar la estrucrua central de soporte a la red de ventas para asegurar su eficiencia y su rentabilidad. Con todo esto, la empresa debe definir una nueva estrategia comercial multicanal que optimice el retorno de la inversión del portfolio de productos.

Ventajas del outsourcing Por lo que respecta al outsourcing, la consultora señala que externalizar, en parte o totalmente, funciones como Business Intelligence, Planificación Estratégica, Investigación de Mercado o Gestión de la Red de Ventas puede aportar muchas ventajas a los laboratorios: -Resultados de alta calidad mediante el uso de recursos especializados.

- Máxima agilidad en las entregas con la implantación de procesos optimizados.

- Recursos internos dedicados a tareas de alto valor añadido (interpretar información, sacar conclusiones...).

- Flexibilizar los costes fijos al convertirlos en variables.

- Opciones viables de “up-scaling/downscaling” de los servicios dependiendo de las necesidades de la empresa gracias a la flexibilización de costes que la externalización de los mismos supone.

- Implementar nuevas iniciativas allí donde la organización actual no haya desarrollado las capacidades necesarias internas.

Finalmente, los laboratorios requerirán un control del canal de distribución más sofisticado, que asegure el correcto suministro de los fármacos y evite la aparición del comercio paralelo.

86

Innovación en Gestión Empresarial

Mayor presencia internacional en BioSpain 2010

L

a Asociación Española de Empresas de Biotecnología (Asebio), junto con la Sociedad de Desarrollo de Navarra (Sodena), está trabajando en la próxima edición de BioSpain, feria del sector biotecnológico que tendrá lugar del 29 de septiembre al 1 de octubre en Pamplona. En esta ocasión, destaca una mayor participación a nivel internacional, con 160 compañías ya confirmadas (un 33% más que en la edición de 2008) procedentes de España, Bélgica, Canadá, Francia, Alemania e India.

Además, BioSpain 2010 contará con tres ponentes plenarios de prestigio internacional: Carlos Cordón-Cardó, vicedirector del Departamento de Patología de la Universidad de Columbia; Larry Fritz, presidente y CEO de Covella Pharmaceuticals y socio de la firma de capital riesgo Westfield Capital Management, y Conny Bogentoft, CEO de Karolinska Development AB. Al igual que en las ediciones anteriores, en el seno de BioSpain 2010 se celebrará Biotec 2010, el congreso científico organizado por la Sociedad Española de Biotecnología (Sebiot). Asimismo, se celebrarán encuentros bilaterales entre representantes de más de 650 empresas; el Foro de inversores, en el que 30 compañías presentarán sus planes de negocio con el fin de captar nuevas vías de financiación; la mesa redonda internacional “Opportunities and Challenges in Global Biomarkets” y un amplio programa de sesiones paralelas sobre temas como: Medicamentos huérfanos y enfermedades raras; Alzheimer y otras enfermedades neurodegenerativas; Mercado Alternativo Bursátil para las compañías en crecimiento; o ¿Cuáles

serán los próximos avances de la biotecnología?, entre otros.

Asebio rechaza el RDL 8/2010, que dificulta la sostenibilidad del sector biotecnológico En otro orden de temas, Asebio considera que las medidas materializadas en el Real Decreto-Ley 8/2010, de 20 de mayo, son desproporcionadas y ponen en peligro la sostenibilidad del sector biofarmacéutico, que representa más del 20% de toda la I+D que se realiza en España y que está experimentando uno de los mayores incrementos anuales en creación de empresas biotecnológicas y en creación de empleo, 22% y 18% respectivamente, según los últimos datos del Instituto Nacional de Estadística.

Asebio considera que deberían excluirse de estos recortes los productos más innovadores, como son los biotecnológicos: anticuerpos monoclonales, hemoderivados, etc. Sobre todo, deberían salir los medicamentos huérfanos porque, aunque sufren una reducción más limitada (4%), son especialmente sensibles a estas medidas, ya que su investigación requiere de un esfuerzo adicional al estar indicados para un grupo reducido de pacientes. La patronal biotecnológica señala que estos productos se han excluido incluso en los recortes sanitarios producidos en Grecia.

Por último, Asebio asegura que, teniendo en cuenta que en el tejido biotecnológico español predominan las pequeñas y medianas empresas (el 90,5% de las empresas poseen menos de 250 empleados), esta actuación supone un varapalo para la sostenibilidad de este entramado innovador.

Cuestiones de Investigación de Mercados en el Sector Farmacéutico

Hernán Talledo Grupo Epistéme

88

Aula

Cuestiones de Investigación de Mercados en el Sector Farmacéutico Hernán Talledo Director General de Grupo Epistéme para España y Latinoamérica y Profesor de Investigación de Mercados en la Universidad Complutense de Madrid

Módulo I El posicionamiento

H

ablar de posicionamiento es, cuando menos, entrar en un terreno resbaladizo de definiciones. Vamos pues a ser pragmáticos y mencionar, sin ánimo de definir, algunas ideas previas del término “posicionamiento” con el ánimo de poner un pequeño marco de lo que vamos a tratar posteriormente. Bien es verdad que nuestro objetivo no es teorizar sobre el término, sino comentar algunas técnicas para la medida del posicionamiento.

Cuando hablamos de posicionamiento estamos hablando de lugar, de posición, pero siempre en la mente de nuestros clientes. En nuestro caso pensamos en el lugar que ocupamos en la mente del médico, o del decisor de la compra en otros casos. En palabras de Ries y Trout1, “el enfoque básico del posicionamiento no es crear algo nuevo y distinto, sino manejar lo que ya está en la mente; esto es, restablecer las conexiones existentes”. El posicionamiento surge como idea o concepto

para penetrar en la mente de nuestros clientes dada una sociedad enormemente saturada de elementos de comunicación, que es precisamente donde vivimos y donde actuamos.

Nuestros clientes reciben muchos, demasiados imputs de comunicación y en esa batalla tendremos que ingeniarnos para estar los primeros.

Al hablar de posicionamiento y de imagen, vemos que son dos conceptos que inevitablemente van de la mano, ya que el segundo involucra al primero, pero debemos tener en cuenta que la imagen no es absoluta sino relativa, siempre la imagen de los productos en un mercado está en consonancia con los demás, siempre nos posicionamos en comparación con otro u otros productos/servicios.

Ahora bien, desde un punto de vista práctico, nos planteamos qué podemos hacer para medir el posicionamiento, la imagen, la comunicación, etc. Deberemos recurrir a técnicas con-

89

cretas que nos brinda la estadística aplicada a la investigación de mercados. Sin embargo, las técnicas solo nos brindan soluciones a las instrucciones que le damos con respecto a los datos, los ingredientes los tenemos que poner nosotros. Por poner unos pequeños ejemplos, algunos de los ingredientes que deberíamos introducir para medir imagen y posicionamiento podrían pasar por los siguientes elementos: • Elementos racionales: - Características técnicas de los productos: tiempo de permanencia en sangre, vías de eliminación, etc.

- Beneficios que reporta o problemas que soluciona: tiempo de permanencia en sangre=toma única diaria/semanal.

- Intención de prescripción.

- Perfiles de pacientes para los que va indicado el producto.

- Etc. • Elementos emocionales: - Simpatía.

- Tenacidad.

- Seriedad.

- Actualidad.

- Innovación.

- Etc. Los anteriores son unos mínimos campos de actuación que deberemos poner en marcha para obtener una medición de ellos y saber qué está pasando en la mente de nuestro cliente y poder trazar una estrategia en consonancia con la percepción que de nosotros está teniendo. Dicho de otra forma, cómo nos está interpretando.

Para abordar la cuestión de cómo medir el posicionamiento, la imagen y otros elementos de comunicación existen diversas técnicas. No vamos a hacer un inventario exhaustivo de las mismas ya que entendemos que este no es el lugar para hacerlo. Pero sí pro1

La técnica para la creación de mapas compuestos de productos analiza los datos sobre las percepciones y las preferencias para crear un “mapa del producto”. Un mapa del producto es una representación gráfica de las maneras en las que las personas perciben los productos en términos de atributos subyacentes, así como un medio para comprender sus preferencias. Los mapas de Percepción y Preferencias utilizan datos de percepciones de las personas (valoraciones de atributos de productos) y sus preferencias (elecciones entre productos) ponemos un pequeño marco de las técnicas más comunes o utilizadas y luego nos centraremos en dos de ellas.

Algunas Técnicas para estudiar la Imagen y el Posicionamiento Hablaremos de tres técnicas, o mejor dicho de dos grupos de técnicas (mapas de similitudes y mapas de percepción y preferencias) y de una técnica concreta que es el análisis factorial de correspondencias. Estas tres corrientes han determinado buena parte de las técnicas de medida de la imagen y el posicionamiento, con independencia de otras muchas que no comentaremos aquí.

• Creación de mapas basados en similitudes: denominado “escalado multidimensional”, tienen una considerable importancia histórica. Los datos para estos mapas son juicios de similitud global de pares de productos más que valoraciones de atributos de productos. La creación de mapas basada en las similitudes se utilizó en las primeras aplicaciones de investigación de mercados, aunque en los últimos años ha pasado a ser un método cada vez menos utilizado, al menos en Europa ya que en USA tuvieron y aún tienen aplicación. Una desventaja de estas técnicas es que los juicios sobre simi-

Ries, Al; Trout, Jack. POSICIONAMIENTO: la batalla por su mente. McGraw Hill, México, 2002

litudes son menos útiles en general que las valoraciones de los productos para cada atributo, ya que nos brindan poca información sobre los atributos relacionados con los productos.

• Análisis Factorial de Correspondencias: un método de creación de mapas que fue originalmente desarrollado como una herramienta para tratar frecuencias más que valoraciones. Uno de los tipos de datos para el que sería adecuado el análisis de correspondencias es una tabla de frecuencias de atributos y productos, que contiene el porcentaje en que se juzga cada atributo para cada producto. A veces el análisis de correspondencias también se aplica a tablas de medias.

Una gran ventaja del análisis de correspondencias (binario o simple) es que se usa con datos acumulados y no requiere que los datos estén disponibles para los entrevistados a nivel individual. No obstante, la técnica de Análisis factorial de Correspondencias Múltiples tiene la ventaja de poder utilizar todos los individuos de una muestra sin tener que recurrir solo al resultado acumulado de todos los entrevistados.

Una desventaja es que existe cierto desacuerdo entre los expertos sobre cómo deberían interpretarse

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Aula sus mapas. Está claro que se pueden deducir relaciones entre los productos y relaciones entre los atributos.

Sin embargo, los expertos están divididos sobre la idoneidad de hacer deducciones sobre cómo están relacionados los productos con los atributos, lo cual es una cuestión crítica en muchos estudios de creación de mapas.

Utilizamos el término “productos”, pero se puede referir a cualquier recopilación de objetos, conceptos, u otras ideas que se pueden describir en términos de características o atributos. Por ejemplo: - Productos OTC (analgésicos, antiácidos, vitaminas, etc.).

- Productos éticos y hospitalarios (oncología, sida, hipertensión, etc.).

- Instituciones (hospitales, empresas/laboratorios, seguros privados de salud).

- Servicios (programas de asociaciones de pacientes).

- Personas (redes de ventas de laboratorios).

• Mapas de Percepción y Preferencias: la técnica para la creación de mapas compuestos de productos analiza los datos sobre las percepciones y las preferencias para crear un “mapa del producto”. Un mapa del producto es una representación gráfica de las maneras en las que las personas perciben los productos en términos de atributos subyacentes, así como un medio para comprender sus preferencias.

Los mapas de Percepción y Preferencias utilizan datos de percepciones de las personas (valoraciones de atributos de productos) y sus preferencias (elecciones entre productos).

A continuación desarrollaremos dos ejemplos y sus posibles interpretaciones basándonos en las técnicas de:

- Análisis Factorial de Correspondencias.

- Análisis de Mapas de Percepción y Preferencias.

El Análisis Factorial de Correspondencias Este tipo de análisis constituye uno de los más clásicos y frecuentes utilizados para crear mapas de posicionamiento o mappings y que nos ilustran gráficamente acerca de cómo estamos en un mercado. Constituyen auténticas fotografías de nosotros mismos (de nuestros productos) y de nuestra competencia.

Una de las preguntas más frecuentes es: ¿De dónde vienen estos mapas o mappings? Pues hablando de investigación de mercados, claramente vienen de una encuesta y van incluidos entre las múltiples preguntas que siempre hacemos en los cuestionarios. Tienen una serie de reglas que hay que cumplir en cuanto el formato de cómo se hacen las preguntas para llegar al resultado final, pero todo esto lo vamos a ver sucintamente a continuación.

El tipo de preguntas Generalmente seleccionamos una batería de atributos o ítems como las que

aparecen en el Cuadro nº 1 (aprovechamos el ejemplo que vamos a presentar y mencionamos en dicho cuadro el nombre que llevará cada atributo en el mapa).

Obviamente estos atributos tendrán que estar referidos a unas marcas, que en este caso denominaremos A, B, C, D, E, F y G, ya que el ejemplo es simulado y no un caso real. ¿Qué y cuántos ítems y marcas poner?

Pregunta difícil y respuesta aún más. Si decimos que los necesarios, estamos evadiendo la respuesta, pero desafortunadamente es así. “No por mucho madrugar amanece más temprano”, dice el refrán: si trasladamos este refrán al tema que nos ocupa, entendemos que no por poner demasiados atributos y/o demasiadas marcas el análisis va a salir mejor. Pero esta es una tendencia que podemos descomponer en dos partes y aportar la crítica desde nuestra experiencia: • Los atributos hay que obtenerlos de un estudio cualitativo. Esto constituye una garantía de que han sido obtenidos de lo que perciben nuestros clientes y no han sido diseñados

Cuadro 1.-

Atributos

Etiqueta en el mapa

Proporcionar protección renal

PROT RENAL

Disminuir el riesgo cardiovascular

DISM RIESGO CV

De primera elección en hipertensos diabéticos

1ª EHTA DIABETICOS

No alterar el metabolismo lipídico

NO ALT LIPIDICO

Prevenir nuevos casos de diabetes

PREV DIABETES

Reducir morbi-mortalidad

REDU MORBI-MORT

Duración 24 horas

24 HORAS

Reducir eventos cardiovasculares

REDUC.EV CV

Ayudar a la remodelación vascular

REMO.VASCULAR

Mejorar la disnea

MEJ DISNEA

Mejorar el edema

MEJ EDEMA

Buena tolerabilidad

TOLERA

Rapidez de acción antihipertensiva

RAPIDEZ HTA

Regresión de la hipertrofia ventricular izquierda

REGRE HVI

Sinergia de combinación con otros antihipertensivos

SINER OTROS

Favorecer el remodelado ventricular

FAVO.REMO.VENTRI

Con indicación en insuficiencia cardiaca

INDICACION IC

Proporcionar protección renal

PROT RENAL

91

por nosotros, situación en la que la subjetividad es evidente.

• Las marcas también tienen su encaje en un material cualitativo. Parecería un poco contradictorio que estemos estudiando nuestro producto y su competencia y tengamos que valernos de un estudio cualitativo para incluirlas. Conviene ser cauto en este punto. Cada individuo maneja un contexto de marcas relativamente diferente a los demás, especialmente en el caso de que el mercado esté compuesto por muchas marcas. Cuando el mercado es muy restringido y las marcas son en exceso evidentes. La cuestión anterior es muy fácil, pero en el caso contrario la tendencia que tenemos es la de poner muchas marcas extralimitándonos en el contexto real en el que se mueve la percepción de nuestros clientes.

Un ejemplo sencillo sería el considerar las marcas de diferentes antibióticos. Hay antibióticos que tienen varias indicaciones o que su aplicación es en diversas patologías infecciosas, pero a lo mejor su posicionamiento está en unas pocas indicaciones, por ejemplo en vías respiratorias. La pregunta es fácil y difícil a la

vez: ¿qué marcas deberíamos poner en nuestro análisis, todos los antibióticos con eficacia en infecciones de vías respiratorias o solo aquellos en los que la percepción de los prescriptores es de vías respiratorias? La respuesta parece obvia, deberíamos estudiar aquellos antibióticos que entran en el espectro de percepción de vías respiratorias. El problema lo encontramos en decidir qué antibióticos estudiamos. Para ello nos es útil, y sobre todo objetivo, basarnos en el resultado de un estudio cualitativo que maneje la percepción del espectro de marcas en cuestión.

• El análisis factorial no resuelve lo suficientemente bien los problemas de contexto de atributos y marcas.

Dicho de otro modo, si ponemos en el cuestionario marcas y/o atributos que no entran en el mapa mental de nuestro entrevistado, o bien este no contesta porque desconoce la información o se ve casi obligado a responder ya que encuentra las preguntas en el cuestionario. Más adelante hablaremos de otra técnica (Mapas de Percepción y Preferencias) que es más flexible en este punto porque la técnica se adapta al contexto del entrevistado

Cuadro 2.-

Atributos Proporcionar protección renal Disminuir el riesgo cardiovascular De primera elección en hipertensos diabéticos No alterar el metabolismo lipídico

Marcas A B C

D

E

F

G

y hace posible que el entrevistado solo conteste aquellas marcas y/o atributos con los que está realmente familiarizado y dispuesto a aportar información.

Bien, nuestro análisis ya va tomando forma y teniendo en cuenta que necesitamos atributos y productos, la información de entrada que necesitamos para nuestro análisis es la que vemos en el Cuadro nº 2.

Cada una de las celdillas, por ejemplo “Proporciona protección renal”, y las marcas A, B, C, D, E, F y G, deberían cumplimentarse con algún tipo de dato. Aquí viene una nueva aportación a la construcción de los mapas de posicionamiento, que es: ¿Qué tipo de dato debe ir en las celdillas?

Tipo de variables El dato que debe ir en cada celdilla es un dato agregado de toda la muestra.

Este tipo de dato puede variar en función del problema o de las preferencias del investigador. Inicialmente esta técnica se diseñó para tablas de contingencia, es decir para tablas de porcentajes. En este sentido la pregunta podría ser: “Dr./Dra., dígame por favor, para cada característica, cuál o cuáles son las marcas que Vd. cree que cumplen mejor dicha característica”. Como resultado de preguntar de esta manera, recogeríamos una tabla llena de porcentajes, ninguno superior a 100 ni inferior a cero, ya que no todos los entrevistados contestarían a todos los atributos y marcas.

Prevenir nuevos casos de diabetes Reducir morbi-mortalidad Duración 24 horas Reducir eventos cardiovasculares Ayudar a la remodelación vascular Mejorar la disnea Mejorar el edema Buena tolerabilidad Rapidez de acción antihipertensiva Regresión de la hipertrofia ventricular izquierda Sinergia de combinación con otros antihipertensivos Favorecer el remodelado ventricular Con indicación en insuficiencia cardiaca

Otra forma de preguntar podría ser: “Dr./Dra., por favor, valore en una escala de 1 a 10 puntos cada característica y marca”. Cuanto más cerca al 10 sea su puntuación significa que le da más valor a la característica y marca y lo contrario cuanto más cerca esté de un punto. En este caso haciendo un recuento de toda la muestra, tendremos una tabla de medias aritméticas, que es otra forma bastante frecuente de preguntar.

Aula

92

Cuadro 3.- Matriz de entrada de datos (medias aritméticas de puntuación).

IDEAL

A

B

C

D

E

F

G

PROT RENAL

8,49

7,69

7,90

7,43

7,78

7,49

7,74

7,58

DISM RIESGO CV

8,81

8,42

7,63

7,42

8,40

7,44

7,58

7,99

1ª EHTA DIABETICOS

7,59

7,20

7,44

6,95

7,17

7,21

7,13

7,00

NO ALT LIPIDICO

7,46

7,63

7,42

7,30

7,39

7,32

7,37

7,38

PREV DIABETES

6,64

6,08

6,69

5,90

5,99

5,92

6,00

6,04

REDU MORBI-MORT

8,71

7,67

7,55

7,46

7,69

7,35

7,67

7,48

24 HORAS

8,46

7,67

7,66

7,59

7,59

7,99

7,62

7,64

REDUC.EV CV

8,63

7,70

7,52

7,41

7,74

7,91

7,61

7,49

REMO.VASCULAR

7,57

6,89

6,81

7,01

6,81

6,79

6,83

6,76

MEJ DISNEA

7,01

6,40

6,30

6,27

6,74

6,32

6,34

6,35

MEJ EDEMA

6,94

6,50

6,49

6,41

6,46

6,42

6,49

6,47

TOLERA

8,57

8,09

8,00

7,89

8,04

7,99

8,03

7,96

RAPIDEZ HTA

7,52

7,32

7,26

7,24

7,29

7,20

7,29

7,45

REGRE HVI

8,17

7,45

7,75

7,26

7,66

7,23

7,39

7,29

SINER OTROS

7,99

7,83

7,78

7,67

7,81

7,81

7,88

7,68

FAVO.REMO.VENTRI

7,82

7,21

7,11

7,05

7,11

7,06

7,06

7,10

INDICACION IC

8,11

7,68

7,33

7,17

7,64

7,29

7,43

7,35

POTENCIA HTA

8,59

7,80

7,65

7,56

7,71

7,61

7,77

7,83

MAN.CIF.TENSIO

8,86

7,94

7,80

7,73

8,19

7,75

7,82

7,73

Al margen de lo anteriormente comentado, puede añadirse el hecho de que el tipo de variable empleada en un caso es nominal (porcentajes) y en el otro es escalar (escalas) y delimitaría el uso de otras técnicas estadísticas que se quisiera utilizar.

El mapa Ya tenemos los primeros pasos y entramos en la fase de cálculo de nuestro mapa que es el objetivo al que nos vamos a dirigir. No vamos a explicar el aparato matemático que subyace al análisis factorial de correspondencias por complejo y porque nos centramos en la divulgación del uso de la técnica y no de la técnica en sí misma. Solo decir que se trata de un mapa de distancias entre objetos, marcas y/o atributos, y es el cálculo que se hace entre perfiles de filas y perfiles de columnas (atributos X marcas). El Cuadro nº 3 refleja la tabla de entrada de datos que vamos a emplear en nuestro ejemplo. Se ha añadido un dato más que es el “producto ideal”, que ya comentaremos más adelante cómo tratarlo.

Esta matriz de datos nos daría el mapa de posicionamiento que muestra el Gráfico nº1.

Gráfico 1.-

Si se permite mi opinión, esta última resulta un tanto tediosa para responder ya que, si nos ceñimos al ejemplo cada entrevistado debería contestar a 119 datos, o sea 17 atributos por 7 marcas.

De la forma anterior, con porcentajes, el entrevistado no rellena todas las celdillas sino solo aquellas que considera debe contestar con lo cual el trabajo es

menos tedioso, más realista y no tiene que pensar 119 veces en una escala de 1 a 10. Una situación añadida a la forma de preguntar con escalas, es el sesgo que se produce a la hora de responder.

Casi siempre se responde hacia un lado de la escala y las medias de puntuación difieren poco entre sí y por consiguiente resultan poco discriminantes.

Interpretación de las distancias y el centro: una interpretación intuitiva y visual Como puede verse, el mapa está dividido en cuatro cuadrantes. Esta visión geométrica nada tiene que ver con los ejes cartesianos. Recordemos que es un mapa de distancias, así que no hay positivos ni negativos. Si le damos la vuelta al mapa en cualquier sentido, lo de la derecha a la izquierda o lo de arriba hacia abajo o viceversa, las posiciones relativas de los atributos y los productos no cambian; dicho de otra manera, las distancias siguen siendo las mismas. ¿Qué debemos, entonces, tener en consideración? Al menos los siguientes conceptos: • Si las marcas están cercanas, tal es el caso de F y C, son frontalmente competitivas. Posiblemente una sustituiría a la otra si un médico piensa

93

en los atributos cercanos a ambas marcas.

• Cada marca vendrá definida por los atributos que estén más cercanos a ellas. Por ejemplo, de las marcas F y C podríamos decir de ambas que: - Ayudar a la remodelación vascular.

- Sinergia de combinación con otros antihipertensivos.

- Buena tolerabilidad.

- Rapidez de acción antihipertensiva.

- Mejorar el edema.

- Favorecer el remodelado ventricular.

• Lo anterior no implica que disminuyan el riesgo cardiovascular, atributo que está en el lado opuesto (a la izquierda); sencillamente indicaría que los fármacos F y C participan menos de este atributo y que marcas como D y A están más cerca de este atributo y por lo tanto mejor definidos por este, y a la vez D y A estarían menos definidos por los atributos que rodean a las marcas F y C. Es decir, el mapa es una simplificación de la realidad, no excluye atributos, pero nos indica cuáles son las características que más resaltan en cada marca, sin indicarnos la participación exhaustiva de otros atributos aunque estos estén más alejados. De la misma manera, podríamos definir cada uno de los productos que están en el mapa.

• Quizás nos sorprenda que haya zonas poco pobladas de atributos y productos y además zonas donde se encuentren atributos solos y con productos un tanto alejados. Tal es el caso del área que se encuentra debajo de los productos A y D. Son huecos aún no ocupados por nadie y que constituyen una opción estratégica para posicionarse. Podemos migrar a esas zonas libres de productos, siempre y cuando la percepción de nuestros clientes admita esta nueva situación o seguir donde estamos. Aquí ya entramos en las decisiones estratégicas de cada compañía.

explicada. En nuestro ejemplo el primer factor (eje horizontal) acumula el 47,02% de la varianza explicada y el segundo factor (eje vertical) el 30,27% de la varianza explicada. El resultado de los análisis factoriales de correspondencias, arrojan varios ejes o factores hasta completar el 100% de la varianza explicada, pero generalmente con los dos primeros ejes podemos explicar buena parte de

• También nos queda la incógnita de los ejes. A este respecto diremos dos cosas: - Cuanto más cerca al centro (intersección) nos encontremos, menos peso tendrán marcas y atributos, o sea que lo ideal sería estar en situaciones alejadas del centro.

- Cada eje, aquí llamado factor, tiene un peso que contiene una cantidad determinada de información al que llamamos varianza

Cuadro 4.-

Contribuciones Absolutas Atributos

Factor 1

Factor 2

Factor 3

Factor 4

Factor 5

Factor 6

PROT RENAL

0,45

5,94

0,03

6,74

2,21

2,54

DISM RIESGO CV

62,98

2,88

0,15

10,04

3,57

31,63

1ª EHTA DIABETICOS

4,38

2,13

8,98

0,13

0,12

39,48

NO ALT LIPIDICO

0,04

0,16

3,67

7,93

3,02

44,28

PREV DIABETES

12,03

39,91

0,01

8,26

3,85

18,45 17,53

REDU MORBI-MORT

0,47

0,00

8,14

11,01

9,08

24 HORAS

6,03

13,00

5,26

7,72

8,70

20,23

REDUC.EV CV

0,29

11,74

25,58

0,05

0,01

27,34

REMO.VASCULAR

1,61

4,27

23,74

1,71

4,50

113,53

MEJ DISNEA

3,83

0,64

1,34

26,51

34,00

15,07

MEJ EDEMA

0,70

0,63

4,16

0,00

0,77

6,61

TOLERA

0,23

1,49

0,68

0,03

0,08

17,14

RAPIDEZ HTA

0,07

1,34

14,66

1,55

12,40

1,32

REGRE HVI

0,14

12,81

0,47

14,97

6,29

46,38

SINER OTROS

0,89

2,25

0,01

2,47

4,36

13,88

FAVO.REMO.VENTRI

0,15

0,82

4,10

1,65

1,57

29,96

INDICACION IC

5,70

0,06

0,41

0,38

11,37

22,77

Factor 3

Factor 4

Factor 5

Factor 6

Contribuciones Relativas Atributos

Factor 1

Factor 2

PROT RENAL

0,07

0,63

0,00

0,16

0,03

0,02

DISM RIESGO CV

0,94

0,03

0,00

0,02

0,00

0,02

1ª EHTA DIABETICOS

0,52

0,16

0,23

0,00

0,00

0,23

NO ALT LIPIDICO

0,01

0,04

0,31

0,44

0,08

0,83

PREV DIABETES

0,30

0,65

0,00

0,03

0,01

0,02

REDU MORBI-MORT

0,11

0,00

0,42

0,38

0,15

0,20

24 HORAS

0,35

0,49

0,07

0,06

0,04

0,06

REDUC.EV CV

0,02

0,55

0,41

0,00

0,00

0,10

REMO.VASCULAR

0,15

0,25

0,47

0,02

0,03

0,51

MEJ DISNEA

0,38

0,04

0,03

0,38

0,24

0,07

MEJ EDEMA

0,37

0,22

0,48

0,00

0,03

0,17

TOLERA

0,19

0,79

0,12

0,00

0,00

0,69

RAPIDEZ HTA

0,01

0,14

0,52

0,04

0,14

0,01

REGRE HVI

0,01

0,73

0,01

0,19

0,04

0,20

SINER OTROS

0,29

0,48

0,00

0,12

0,10

0,23

FAVO.REMO.VENTRI

0,09

0,32

0,54

0,14

0,07

0,88

INDICACION IC

0,80

0,01

0,01

0,01

0,11

0,16

94

Aula la realidad, en nuestro caso el 77,29%, que es una explicación bastante elevada.

Eso no quita para que la explicación la podamos dar con más factores o ejes, pero sería más complicada, así que mejor emplear el principio de la parsimonia y explicar las cosas desde el punto de vista menos complejo. Cada eje es independiente del siguiente (ortogonales), así que podríamos hacer el ejercicio de proyectar los productos y los atributos sobre cada uno de los ejes y veríamos el mapa en una sola dimensión pero con dos puntos de vista distintos.

- El mapa aparentemente nos resuelve de un vistazo las percepciones de un mercado, pero en más de una ocasión esta visión puede resultar engañosa si no recurrimos a los datos que hay por detrás del gráfico. Cada factor se verá afectado por lo que ha contribuido cada producto o atributo a su formación y esa información está plasmada en números.

Las contribuciones: absolutas y relativas Tenemos dos grupos de datos que nos van a dar una visión más profunda y detallada del peso de cada uno de los atributos y productos en nuestro análisis. Hablamos de las contribuciones absolutas y las relativas:

cerca del uno estén mayor es la calidad de representación del punto y viceversa. En el Cuadro nº 4 vemos los resultados del ejemplo que estamos analizando con sus contribuciones absolutas y relativas.

Por cuestiones prácticas solo vamos a hablar de las contribuciones de los atributos, pero igualmente se debería hablar de las contribuciones de los productos.

En el factor 1 los atributos que más peso tienen son: “Disminuye el riesgo cardiovascular” y “Prevenir nuevos casos de diabetes”. Si nos volvemos a fijar en el mapa (Gráfico nº 1), están en polos opuestos y por los valores que tienen determinan ampliamente el significado de este eje, desdibujando el significado inicial que teníamos. Hemos puesto este caso para comprender cómo el gráfico puede ser un tanto engañoso o al menos tenemos que tener en cuenta estos dos puntos tan importantes a la hora de llegar a conclusiones, aunque nuestra primera aproximación visual pueda ser válida.

En el factor 2 sigue predominando el atributo “Prevenir nuevos casos de diabetes”, pero se diferencian del primer factor en “Duración 24 horas” y “Reducir eventos cardiovasculares”.

• Las Contribuciones Absolutas se pueden interpretar como los pesos que tiene cada atributo o producto y que han contribuido a la formación de cada uno de los factores o ejes.

Según el programa que se utilice estará en tanto por ciento o tanto por uno, pero es de muy fácil interpretación.

• Las Contribuciones Relativas son sencillamente la calidad de representación de cada unos de los puntos, bien sean atributos o productos. Su valor está entre cero y uno entendiéndose que cuanto más Gráfico 2.-

El lector podrá deducir fácilmente los puntos, atributos o productos que están suficientemente bien representados en ambos factores inspeccionando el Cuadro nº 4 en el apartado de las contribuciones relativas. Puede darse el caso de que un atributo o producto tenga una contribución absoluta elevada y una contribución relativa baja. Eso quiere decir que la contribución a formar el factor ha sido importante, pero no estamos trabajando con un elemento suficientemente bien representado.

Por ejemplo, es el caso de “Prevenir nuevos casos de diabetes” que no está demasiado bien representado en el factor 1 (0,30) mientras que está mejor representado en el factor 2 (0,65).

Ya tenemos los factores descritos, pero las contribuciones absolutas dan pie a poner un nombre a cada uno de los ejes, pudiendo ser estos nombres diferentes a ambos lados de los ejes ya que no hace falta que sea el mismo concepto y su contrario. Volvamos al Gráfico nº 1. El “Prevenir nuevos casos de diabetes” es un punto con bastante peso en ambos ejes y podría dar lugar al nombre que le hemos puesto (PREVENCIÓN) en el lado derecho del factor 1 (horizontal), mientras que en el lado izquierdo del mismo factor “Disminuye el riesgo cardiovascular” tiene un peso más que importante

95

(62,98%) y fácilmente da lugar al nombre del lado izquierdo de este eje. De la misma forma podemos ver las contribuciones absolutas de los atributos del factor 2 y articular un nombre para ambos lados del eje.

Los nombres que se les dan a los factores son siempre discutibles y en ello no hay un consenso fácil, todo es cuestión de acertar mejor o peor y estar siempre dispuesto a que los nombres no sean sujeto de polémica, ya que lo más importante es el concepto que se encuentra detrás de ellos.

Queda un último punto de capital importancia: los puntos suplementarios.

Los puntos suplementarios Hasta aquí hemos explicado atributos y productos que entran en un mapa de posicionamiento, pero la técnica del análisis factorial de correspondencias da para más cosas. Por ejemplo, ¿qué pasa si necesitamos representar un punto, atributo o producto, sin que este entre a formar parte del análisis, es decir que no calcule las contribuciones absolutas pero si las relativas? La solución son los puntos suplementarios o variables inactivas. Escogemos el atributo o producto que necesitamos incluir sin que este forme parte de análisis y éste es proyectado desde fuera del mapa y cae en lugares teóricos donde podría haber caído si lo hubiésemos hecho participar de la formación del mapa inicial.

Veamos un ejemplo. En los datos que estamos mostrando existe un conjunto de datos que han proporcionado unos especialistas distintos que en el Gráfico nº 2 están representados de color verde y precedidos de la letra C. Son especialistas que han contestado a los mismos atributos y productos y lo que nos interesa ver son las relaciones que han establecido con los médicos anteriores cuyas respuestas están con los símbolos azules y rojos. Solo proyectaremos los atributos.

Las líneas trazadas en unos pocos puntos, entre los colores verde y rojo nos indican el mismo atributo contestado por dos especialidades distintas. De esta forma podemos proyectar las respuestas de un conjunto de atributos sobre otros alterando mínimamente los valores del mapa pero teniendo en un solo gráfico ambos conjuntos de valores. En unos casos tales como “Duración 24 horas”, ambos puntos están muy próximos, indicándonos que ambas especialidades podrían pensar más o menos lo mismo en este atributo, mientras que en “Disminuye el riesgo cardiovascular”, la distancia es considerable y deberíamos tener en cuenta que las percepciones entre ambas especialidades son diferentes.

Los Mapas de Percepción y Preferencias Hasta aquí hemos tratado de los mapas de percepción. De los mapas anteriores no se puede deducir qué atributo o producto es más o menos preferido, dado que es solo un mapa de percepción, descriptivo y cuya geometría solamente nos indica distancias. En esta nueva técnica vamos a integrar la percepción y las preferencias en un único mapa, pero lo explicaremos básicamente con un ejemplo.

Supongamos que tenemos varios analgésicos y queremos saber qué piensan de nuestra marca en comparación con otros analgésicos. Pediremos a una muestra de médicos que nos valoren a nosotros y a nuestros competidores respecto a varios atributos, tales como: • Actúa rápidamente contra el dolor.

• Actúa rápidamente contra la inflamación.

• Es selectivo en zona osteoarticular afectada.

• Es un analgésico potente.

• Es un antiinflamatorio potente.

• Produce pocos o mínimos efectos gastrolesivos.

• Es el fármaco con efecto analgésico que yo empleo en primer lugar en dolores leves.

• Es el fármaco con efecto analgésico que yo empleo en primer lugar en dolores moderados.

• Es el fármaco con efecto analgésico que yo empleo en primer lugar en dolores severos.

• Produce efectos gastrolesivos.

• Puede producir problemas cardíovasculares.

• Puede producir problemas tromboembólicos.

• Disminuyen el efecto de algunos antihipertensivos.

• Interactúan con otros fármacos y pueden potenciar su toxicidad.

• Pueden producir sueño.

• Es el fármaco con el que me siento más seguro al prescribirlo.

• Confío plenamente en que va a funcionar.

• Actúa con rapidez en el dolor y en la inflamación.

Y además este teórico conjunto de marcas: • • • • •

Ácido Acetil Salicílico.

Paracetamol.

Metamizol.

Tramadol (50 mg).

Alternancia Paracetamol y Metamizol.

• Tramadol (37,5 mg) + Paracetamol (320 mg).

• Aines (no Coxibs).

• Coxibs.

Si preguntamos con una valoración (por ejemplo en una escala como comentábamos en el análisis factorial de correspondencias), podríamos calcular el promedio de la valoración para cada atributo de cada analgésico. Si los ponemos en un gráfico de dientes de sierra, podríamos observar las filas o las columnas para detectar los puntos fuertes y los débiles. Esto puede ser una forma útil de examinar los datos, pero existen ciertas dificultades: 1. Si hay muchos productos o muchos atributos, el gráfico podría llegar a ser muy grande y difícil de comprender.

96

Aula 2. No todos los atributos son igualmente importantes. ¿Cuánta atención hay que prestar a cada uno de ellos?

3. Dado que muchos atributos pueden ser muy similares, o quizás redundantes, ¿deberíamos combinarlos de alguna forma?

4. Aunque podemos saber si nuestra puntuación ha sido mayor o menor que otros analgésicos respecto a un atributo en particular, ¿cómo podemos decir que el “mejor” nivel está en un atributo como “Es un analgésico potente”, donde más no significa precisamente mejor?

Puede resultar muy útil condensar una masa grande y potencialmente confusa de datos en una imagen elocuente.

Esto es lo que hacen los mapas de percepción y preferencias.

Los mapas de percepción y preferencias crean un mapa del “espacio del producto o de cada individuo, según la técnica utilizada”. Éste muestra cómo los productos son percibidos por los entrevistados. Cada producto ocupa un punto específico en el espacio. Los productos que son similares están situados próximos entre sí, mientras que los que son muy diferentes están alejados entre sí. Puede haber tantas dimensiones como modos fundamentales en los que los productos se ve que difieren, aunque frecuentemente un simple espacio bidimensional representa la mayoría de la información.

ra rápida e intuitiva. Este tipo de mapas han demostrado ser herramientas valiosas en el desarrollo de la estrategia de marketing, así como en la comunicación de ideas estratégicas.

tar y son buenos para transmitir ideas sobre las imágenes del producto. Pero no logran predecir las preferencias, tal es el caso ya comentado del análisis factorial de correspondencias.

La idea básica subyacente a los Mapas Compuestos de Percepción y Preferencias Con frecuencia, los datos perceptuales se han usado para crear mapas de productos. Los datos perceptuales más comunes son valoraciones de productos en cuanto a sus atributos descriptivos. Los métodos de creación de mapas basados en el análisis discriminante o en el análisis de componentes principales buscan las posiciones de los productos en un espacio de pocas dimensiones, así como las direcciones para los vectores de los atributos. Las posiciones del producto y las direcciones del atributo se eligen de tal manera que las proyecciones de los productos para cada vector de atributo están relacionadas con sus valoraciones de ese atributo.

Los mapas basados en percepciones son habitualmente fáciles de interpre-

Los mapas basados en preferencias naturalmente ofrecen mejores resultados de la preferencia que los mapas basados en percepciones. Sin embargo, a veces sus dimensiones son difíciles de interpretar.

Los atributos se presentan como vectores que irradian desde el centro del espacio. Los atributos que están estrechamente relacionados se representan por vectores casi paralelos, mientras que los que no están relacionados se representan por vectores en ángulos rectos. Las valoraciones relativas de los productos para cada atributo están representadas por las relaciones entre los puntos del producto y los vectores del atributo. Esta representación gráfica hace posible visualizar la información de la imagen de la marca de maneGráfico 3.-

Existe otro problema con los mapas de percepción y preferencias. Casi todos los productos se basan en datos acumulados que combinan preferencias o percepciones de muchos individuos.

Sin embargo, con frecuencia los individuos no están de acuerdo en la valoración de los productos. Si esto es así, con ningún mapa acumulado se puede capturar las percepciones o preferencias de los individuos con mucha precisión. Los mapas de percepción y preferencias intentan superar estas dificultades, creando mapas que utilicen datos tanto perceptuales como de preferencias.

97

Los mapas de percepción y preferencias utilizan datos perceptuales que consisten en valoraciones de atributos de productos, mientras que los datos de preferencia pueden ser proporciones de preferencia de las comparaciones por pares, o las funciones de utilidad del conjoint analysis para los productos valorados.

Los mapas de percepción y preferencias comparten varias características: 1. Se asume que cada entrevistado tiene un único espacio perceptual, determinado por sus propias valoraciones de los atributos de los productos.

2. Cada dimensión en el espacio individual es una combinación ponderada de sus valoraciones de los atributos de los productos.

3. Sin embargo, es necesario que las ponderaciones que definen las dimensiones sean idénticas para todos los entrevistados.

4. Las ponderaciones dimensionales se determinan optimizando el ajuste (sobre todo de los individuos) entre las preferencias reales y las preferencias inferidas de los espacios perceptuales individuales.

El mapa del producto global es solamente el promedio de los mapas individuales. Puesto que también es una combinación ponderada del promedio de las valoraciones del producto, es en realidad un mapa perceptual, aunque sus dimensiones se eligen de manera que se acomoden lo mejor posible a las preferencias. De este modo creamos mapas que están sólidamente basados en atributos descriptivos, pero que constituyen la mejor representación de las preferencias individuales.

Gráfico 4.-

Gráfico 5.-

Hemos analizado mapas de percepción y preferencias y podemos aportar estos dos comentarios: 1. Cuando existen atributos para los que difieren los productos, pero que no son importantes a la hora de crear Gráfico 6.-

98

Aula preferencias, los mapas compuestos de percepción y preferencias son mejores que los mapas perceptuales convencionales a la hora de considerar las preferencias.

2. Cuando todos los atributos están implicados en la formación de preferencias, los mapas compuestos se parecen mucho más a los mapas basados únicamente en datos perceptuales.

En conjunto, estos resultados sugieren que los métodos compuestos pueden proporcionar una garantía frente a una elección poco acertada de atributos.

También, dado que los mapas compuestos proporcionan un vínculo relativamente estrecho entre percepciones y preferencias, estos se pueden usar para pronosticar la demanda relativa de productos nuevos o modificados.

Gráfico 7.-

Recogida y preparación de los datos Los mapas compuestos de percepción y preferencias tienen cuatro pasos para poder obtener un mapa de posicionamiento: 1. Determinar hasta qué grado está familiarizado el entrevistado con cada producto (se puede preguntar de varias formas) y como consecuencia de este grado de familiaridad el propio programa se adapta al entrevistado y posteriormente selecciona un subgrupo de productos, con los que el entrevistado está más familiarizado y continúa preguntando solamente por esos productos (ver Gráfico nº 3).

2. Determinan la importancia relativa que tiene para el entrevistado cada atributo y seleccionar un subgrupo de atributos importantes, y sigue la misma filosofía adaptativa que con los productos (ver Gráfico nº 4).

3. Obtiene del entrevistado la valoración de los productos seleccionados respecto a los atributos seleccionados. En el Gráfico nº 5 solamente hemos puesto un ejemplo, pero en la encuesta para cada ítem elegido se preguntará por los productos

seleccionados y por cada uno de los ítems o atributos seleccionados.

4. Para los productos valorados, presenta un número de preguntas de preferencia en forma de comparación por pares. Se pide al entrevistado que elija la preferencia entre los productos en cada par (ver Gráfico nº 6).

Como resultado de todo el proceso anterior, el mapa resultante es el que se encuentra en el Gráfico nº 7. La zonas de colores más oscuros nos indican que hay una mayor densidad de demanda en el mapa, es decir, que hay una mayor concentración de individuos, ya que no olvidemos que esta técnica se hace con la totalidad de los individuos de la muestra, a diferencia del análisis factorial de correspondencias, que era la muestra agregada y no los individuos.

Como comentarios finales, diremos que: • Los Aines (no Coxibs) están un tanto apartados de los demás, aunque cercanos a Metamizol, Tramadol,

Tramadol+Paracetamol y Alternancia de Paracetamol y Metamizol. Que el atributo que más les define y es el más preferido es el “Empleo en 1 er lugar en dolores leves”. Al estar el anterior atributo prácticamente en ángulo recto con “Selectivo en zona osteoarticular afectada”, “Pueden producir problemas cardiovasculares” y “Pueden producir problemas tromboembólicos”, ambos conjuntos de atributos no tiene nada que ver entre sí (“Empleo en 1er lugar en dolores leves” con los otros mencionados).

• Paracetamol y Ácido Acetil Salicílico van de la mano con sus respectivos atributos (con alguna lógica incoherencia al ser un caso simulado).

• Coxibs está cerca de “Confío plenamente que va a funcionar” o “Analgésico potente”, etc.

Hemos intentado cubrir dos técnicas distintas con objetivos distintos pero que nos ayudan a resolver la medida del posicionamiento. Juzgue el lector cuál puede ser más útil en cada caso.

Agenda

100

FERIAS, CONGRESOS, JORNADAS Y OTROS EVENTOS MicroStrategy World 2010 Cannes

Key Opinion Leaders Relationship Summit

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

5-8 julio 2010 Cannes (Francia) MicroStrategy Tel.: 001.703.848.8787 e-mail: MicroStrategyWorld@microstrategy. com http://www.microstrategy.com/microstrategy world/europe

9 y 10 agosto 2010 Filadelfia, Pensilvania (Estados Unidos) Exl Pharma Tel.: 212-400-6240 Fax: 888-221-6750 http://www.info@exlpharma.com

TDWI World Conference Gartner Business Intelligence & Information Management Summit Fecha: Lugar: Organiza: Información:

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

14 julio 2010 Tokio (Japón) Gartner Tel.: +44 (0) 208 879 2430 e-mail: emea.registration@gartner.com http://www.gartner.com

15-20 agosto 2010 San Diego, California (Estados Unidos) The Data Warehousing Institute™ (TDWI) Tel.: 425 277 9181 email: education@tdwi.org http://events.tdwi.org/events/san-diegoworld-conference-2010/home.aspx

Sales Excellence and Business Intelligence for Pharma Australia Forum for Life Sciences Professionals on Research Informatics for Translational Science Fecha: Lugar: Organiza: Información:

28 y 29 julio 2010 Filadelfia, Pensilvania (Estados Unidos) Center for Business Intelligence Tel.: 339-298-2100 Fax: 781-939-2490 e-mail: cbireg@cbinet.com http://www.cbinet.com

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

26 y 27 agosto 2010 Sidney (Australia) Eye for Pharma Tel.: +61 (0)3 8669 0966 Fax: +61 (0)3 9827 4721 email: iwakeling@eyeforpharma.com http://www.eyeforpharma.com/au

ODYSSEY 2010: The changing face of market research CRM Evolution 2010. Conference & Exhibition Fecha: Lugar: Organiza: Información:

2-4 agosto 2010 Nueva York (Estados Unidos) CRM Media Tel.: (609) 654 6266 Fax: (609) 654 4309 http://www.crmevolution2010.com

Fecha: Lugar: Organiza:

12-15 septiembre 2010 Atenas (Grecia) ESOMAR (World Association of Opinion and Marketing Research Professionals) Información: Tel.: +31 20 589 7800 Fax: +31 20 589 7885 e-mail: a.alu@esomar.org http://www.esomar.org

Agenda

102

The Virtual Partnering Event 2010 Fecha: Lugar: Organiza:

13 y 14 septiembre 2010 Encuentro virtual Pharma Connections Worldwide y GenericLicensing.com Información: e-mail: info@pharmaconnections.com http://www.pharmapartneringlive2010.com

6th Annual Project & Portfolio Management in the Pharmaceutical Industry Fecha: Lugar: Organiza: Información:

28 y 29 septiembre 2010 Milán (Italia) Jacob Fleming Tel.: +420 257 222 800 Fax: +420 257 222 084 e-mail: events@jacobfleming.com http://www.jacobfleming.com

Oracle Open World Fecha: Lugar: Organiza: Información:

19-23 septiembre 2010 San Francisco, California (Estados Unidos) Oracle Tel.: +1.650.226.0812 e-mail: OpenWorldReg@eventreg.com http://www.oracle.com/us/openworld/index. html

Pharma Competitive Intelligence Conference & Exhibition Fecha: 21 y 22 septiembre 2010 Lugar: Parsippany, Nueva Jersey (Estados Unidos) Información: Tel.: 212.228.7974 e-mail: info@pharmaciconference.com http://www.pharmaciconference.com

DigiPharm Europe 2010 Fecha: Lugar: Organiza: Información:

28 septiembre-1 octubre 2010 Londres (Reino Unido) Health Networks Communications Tel.: +44 (0) 207 608 7044 Fax: +44 (0) 207 608 7040 e-mail: pairving@healthnetworkcommunications. com http://www.terrapinn.com/2010/digipharm

BioSpain 2010 Fecha: Lugar: Organiza: Información:

29 septiembre- 1 octubre 2010 Pamplona Asebio, Gobierno de Navarra y Sodena Tel.: 948 223 982 Fax: 948 223 420 e-mail: secretaria@biospain2010.org http://www.biospain2010.org

Business Analysis Conference London 2010 Fecha: Lugar: Organiza: Información:

27-29 septiembre 2010 Londres (Reino Unido) IRM UK Strategic IT Training LTD Tel.: +44 (0)20 8866 8366 Fax: +44 (0)20 8866 7966 e-mail: customerservice@irmuk.co.uk http://www.irmuk.co.uk/ba2010

SIMO Network Fecha: Lugar: Organiza: Información:

5-7 octubre 2010 Madrid IFEMA e-mail: simonetwork@ifema.es http://www.ifema.es/web/ferias/simonetwork /default.html

Agenda

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The Multi Channel Pharma Marketing Event

Information On Demand 2010

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

13 y 14 octubre 2010 Princeton, Nueva Jersey (Estados Unidos) Institute for International Research Tel.: 888-670-8200 Fax: 941-365-2507 e-mail: register@iirusa.com http://www.iirusa.com/mcpme/multi-channelpharma-marketing-event.xml

24-28 octubre 2010 Las Vegas, Nevada (Estados Unidos) IBM Tel.: 1-800-227-4374 e-mail: iod2010@meetingconsultants.com http://www-01.ibm.com/software/data/2010conference

Data Warehouse & Business Intelligence Conference Europe 2010 The Pharma Marketing Summit 2010 Fecha: Lugar: Organiza: Información:

13 y 14 octubre 2010 Zurich (Suiza) Eye for Pharma Tel.: +44 (0)207 375 7509 e-mail: thushani@eyeforpharma.com http://www.eyeforpharma.com/marketing

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

3-5 noviembre 2010 Londres (Reino Unido) IRM UK Strategic IT Training LTD Tel.: +44 (0)20 8866 8366 Fax: +44 (0)20 8866 7966 e-mail: customerservice@irmuk.co.uk http://www.irmuk.co.uk/dm2010

Congreso de AMIFE Predictive Analytics World Fecha: Lugar: Organiza: Información:

19 y 20 octubre 2010 Washington DC (Estados Unidos) Prediction Impact y Rising Media Tel.: (717) 798-3495 e-mail: regsupport@risingmedia.com http://www.predictiveanalyticsworld.com

Fecha: Lugar: Organiza:

18 y 19 noviembre 2010 Madrid AMIFE (Asociación de Medicina de la Industria Farmacéutica en España) Información: Tel.: 917 499 517 Fax: 917 499 503 e-mail: secretaria.sociedades@medynet.com http://www.amife.org

PharmaVenue SAS Forum España 2010 Fecha: Lugar: Organiza: Información:

21 octubre 2010 Madrid SAS Tel.: 912 007 303 e-mail: eventos@spn.sas.com http://www.sas.com/reg/offer/es/sfe10

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

29 y 30 noviembre 2010 Barcelona Pharma Resources Tel.: 934 923 431 Fax: 933 969 237 e-mail: info@pharmavenue.com http://www.pharmavenue.com

Agenda

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FORMACIÓN

Máster en Dirección Comercial y Marketing de Industrias Farmacéuticas y afines Fecha: Lugar: Asunto:

Máster en Industria Farmacéutica y Parafarmacéutica Fecha: Lugar: Asunto:

Octubre 2010 Madrid y Barcelona CESIF imparte este máster que aborda contenidos de especialización para las áreas industrial, regulatoria, I+D y departamentos científicos dentro de la industria farmacéutica.

Organiza: Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica (CESIF) Información: CESIF Madrid Tlf. y Fax: 91 593 83 08 CESIF Barcelona Tlf. y Fax: 93 205 25 50 http://www.cesif.es

Octubre 2010 Madrid y Barcelona CESIF organiza dos versiones de este máster: Executive Management, que dura 741 horas, e International Management, bilingüe españolinglés y con una duración de 1.138 horas.

Organiza: Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica (CESIF) Información: CESIF Madrid Tlf. y Fax: 91 593 83 08 CESIF Barcelona Tlf. y Fax: 93 205 25 50 http://www.cesif.es

Curso “Now You See It: Visual Data Analysis” Fecha: Lugar: Organiza: Información:

30 septiembre 2010 San Francisco, California (Estados Unidos) Perceptual Edge Tel.: (510) 558-7400 e-mail: register@PerceptualEdge.com http://www.perceptualedge.com/courses.php

Curso “Introduction to Business Intelligence: Designing a Successful BI Program” Fecha: Lugar: Organiza: Información:

18-20 agosto 2010 Nueva York (Estados Unidos) Learning Tree International Tel.: 1-888-843-8733 http://www.learningtree.com/courses/901.htm

Máster en Business Intelligence Fecha: Lugar: Organiza: Información:

28 octubre 2010 Máster virtual Universitat Oberta de Catalunya Tel.: 902 372 373 http://www.uoc.edu

Curso “Show Me the Numbers: Table and Graph Design”

Programa de Especialización “Información, empresa y mercado en sistemas de Business Intelligence”

Fecha: Lugar Organiza: Información:

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

28 septiembre 2010 San Francisco, California (Estados Unidos) Perceptual Edge Tel.: (510) 558-7400 e-mail: register@PerceptualEdge.com http://www.perceptualedge.com/courses.php

Curso “Information Dashboard Design” Fecha: Lugar Organiza: Información:

29 septiembre 2010 San Francisco, California (Estados Unidos) Perceptual Edge Tel.: (510) 558-7400 e-mail: register@PerceptualEdge.com http://www.perceptualedge.com/courses.php

28 octubre 2010 Programa de Especialización virtual Universitat Oberta de Catalunya Tel.: 902 372 373 http://www.uoc.edu

Seminario “Predictive Analytics for Business, Marketing and Web” Fecha: Lugar: Organiza: Información:

28 y 29 octubre 2010 San Francisco, California (Estados Unidos) Prediction Impact Tel.: 1-415-683-1146 e-mail: training@predictionimpact.com http://www.predictionimpact.com/predictiveanalytics-training.html

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Tiempo libre en ... ©Pamplona-Plaza del Castillo. Patxi Uriz

Pamplona Los profesionales de la biotecnología nacional e internacional se darán cita del 29 de septiembre al 1 de octubre en BioSpain 2010, uno de los eventos más destacados del sector. Este año, el lugar elegido como sede es Pamplona, una ciudad que posee muchos rincones interesantes que visitar. Vamos a conocer alguno de ellos.

En el centro de la Comunidad Foral de Navarra, en medio de una cuenca rodeada de montañas, se encuentra Pamplona, capital del Antiguo Reyno de Navarra.

Fundada en el año 75 antes de Cristo por el general romano Pompeyo sobre el antiguo poblado vascón de Iruña, a lo largo de los siglos ha sido lugar de paso de diversas culturas y parada capital del Camino de Santiago.

En la actualidad, con casi 200.000 habitantes, es una ciudad acogedora, cómoda y moderna, rodeada de extensos parques y salpicada de rincones cargados de encanto y de historia.

Rodeada de murallas y vigilada por torres y campanarios, en su parte antigua descubrirá una ciudad medieval de estrechas calles, plazoletas, iglesias y palacios.

Adéntrese en la ciudad y deje que las piedras le cuenten su historia; sienta la cercanía de los pamploneses; déjese abrazar por las murallas; deguste sus pinchos y su rica gastronomía; olvídese de tópicos y sumérjase en una ciudad con solera que ha convertido a sus Sanfermines en sinónimo de fiesta en todo el mundo

Guía Turística Pamplona es una de las ciudades españolas con mayor zona verde por habitante, con grandes parques como los de La Ciudadela, La Taconera, Media Luna y Yamaguchi, en los que poder pasear y relajarse.

Conocida por el prestigio de sus universidades y centros hospitalarios, también es una ciudad con una rica actividad cultu-

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Tiempo libre en ... ral en escenarios como el Auditorio Palacio de Congresos Baluarte, Teatro Gayarre, Planetario y Escuela Navarra de Teatro, además de salas de cine, galerías de arte y museos.

Los incondicionales del deporte también encontrarán en la capital navarra y sus alrededores espacios en los que practicar toda clase de deportes y frontones en los que ser testigos de un buen partido de pelota.

Casco Antiguo Recorrer el casco antiguo es un viaje milenario a través de la historia de la ciudad: Desde que fuera fundada por Pompeyo sobre un poblado de vascones, fueron muchas las civilizaciones que a su paso dejaron huella. Hoy en día, aún se distinguen los principales burgos en los que se dividía la Pamplona medieval y es una de las ciudades amuralladas mejor conservadas de Europa.

El Casco Viejo alberga un diversificado conjunto comercial, en proceso de peatonalización. En él se conjugan comercio, ocio, cultura e historia. El cuadrante más comercial de esta zona lo forman la Calle Mayor, Estafeta, Zapatería y Comedias, pero en todo el conjunto de sus calles se puede encontrar la más variada oferta comercial y de servicios. Más de 500 comercios, cerca de 200 establecimientos de hostelería y un centenar de actividades de servicios donde satisfacer todas las posibles necesidades de ocio y compras para el visitante.

Plaza del Castillo Es el verdadero corazón de la ciudad, el mejor punto de partida para un paseo, una tarde de compras o un encuentro con los amigos en cualquiera de sus terrazas. Bonitos edificios porticados circundan la plaza en la que destaca su kiosco central.

Catedral Horario visita: laborables de 10 a 13 h. y de 16 a 19 h. Sábados tarde, domingos y festivos cerrado. Verano (15 julio- 15 septiembre): horario ininterrumpido de 10 a 19 h.

Murallas Todo el perímetro del Casco Viejo está formado por baluartes y murallas que estimulan al paseante con sus vistas y zonas verdes. El Redín es uno de los rincones más carismáticos.

Detrás de su fachada neoclásica, esconde un magnífico templo gótico, cuya nave alcanza los 28 metros de altura. En su interior destacan el sepulcro de Carlos III el Noble y la capilla de Barbazana. El claustro es una de la joyas del Gótico europeo y constituye una visita obligada. Contiguo al claustro se ubica el Museo Diocesano, que recoge una valiosa colección de arte sacro procedente de todo Navarra.

Productos tradicionales y souvenirs Reproducciones de la Comparsa de Gigantes y Cabezudos o de San Fermín; las tallas de piedra o madera, las tradicionales botas de vino de la marca “Las Tres Z.Z.Z.” o las adquisiciones más típicas, como son el pañuelico rojo, un cartel de fiestas o camisetas con motivos sanfermineros.

©Pamplona-Burgo-aérea

Es difícil resistirse a comprar algún producto de la preciada gastronomía navarra, merece la pena parar en aquellos establecimientos con solera, que nos transportan a otras épocas y en los que se puede optar por un buen queso, una botella de vino navarro o por el conocido pacharán. Para los amantes del dulce, nada mejor que las finas mantecadas de Salinas, las pastas de Layana, las “Rocas del Puy” de Estella o los caramelos de café con leche de la firma “Dos Cafeteras”. Si se quiere disfrutar de la mesa, en el Casco Antiguo se encuentran varios de los restaurantes más destacados de la ciudad.

Plaza San José Aquí se localizan varios anticuarios y el primer sábado del mes tiene lugar el “Mercado de las Buenas Pulgas”, al que acuden ©Pamplona- Ciudadela y Baluarte. Larrion & Pimoulier

Tiempo libre en ...

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©Pamplona-San Fermín-Santo. Javier Noain

©Pamplona-Chupinazo. Patxi Uriz

vendedores y coleccionistas de toda la zona de influencia (incluido el País Vasco francés). Antigüedades también en Bajada Javier, Calle Mayor o San Lorenzo.

Plaza Consistorial Es conocida internacionalmente, ya que en ella se dan cita miles de personas para participar en el “chupinazo” (lanzamiento del cohete anunciador de las fiestas de San Fermín, del 6 al 14 de julio). En torno al Ayuntamiento se encuentran numerosas tiendas de recuerdos, productos tradicionales y objetos de regalo.

Mercado de Santo Domingo Tras la Casa Consistorial en la Plaza de Santiago se encuentra el más antiguo de los mercados municipales. En la actualidad está siendo reformado para albergar un bar-restaurante y un moderno supermercado, además de los cerca de cincuenta puestos de los más variados productos frescos que se caracterizan por su alta calidad.

Pañuelico relleno de marisco en salsa de Chardonnay con galleta de langostino, bocadito de rape al horno, sobre manto de salsa verde, gulas y almejas… Suculentos mordisquitos con los que se le hará la boca agua. Deguste 4 pinchos y 4 vinos en establecimientos de calidad en Pamplona por tan solo 9€. Adquiera su bono on line (en la dirección http://www.anavarra.com/navarra/32/pinchos) y déjese embriagar por el Reyno de la buena mesa.

Fiestas San Fermín Del 6 al 14 de julio la palabra "fiesta" se escribe con mayúsculas en Pamplona. Llegan los Sanfermines. Cuando el "chupi-

Gastronomía Algunos establecimientos de restauración han logrado prestigio internacional gracias a un equilibrio entre tradición y modernidad, y gracias también a la magnífica calidad de la materia prima, que ostenta diversas denominaciones de origen. ©Pamplona-San Fermín-Gigantes. Javier Noain

No podemos olvidarnos de la alta cocina en miniatura que constituyen los pinchos; una tradición popular que desde hace unos años se presenta en forma de pinchos novedosos, imaginativos y exclusivos cuya oferta más amplia y variada se encuentra en la capital.

De pinchos por Pamplona “Descubra la esencia de la alta cocina en miniatura con un presupuesto reducido” ©Pamplona-Encierro. Oskar Montero

©Pamplona-San Fermín-Txistularis.

Antonio Olza

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nazo" estalla, la capital se transforma en una explosión de vida. Miles de personas de todo el mundo inundan esta ciudad que se tiñe de blanco y rojo. La calle se convierte durante unos días en un derroche de fraternidad, alegría, música y juerga ininterrumpida al compás de las charangas y las peñas.

encierro. El encierrillo tiene lugar a las 11 de la noche y el recorrido alcanza los 440 metros. A diferencia del encierro, es un espectáculo que se contempla en silencio y se realiza sin corredores. Para verlo es necesario un pase que se consigue en el Ayuntamiento días antes del comienzo de las fiestas.

El Encierro es el único momento del día en el que la fiesta se contiene y la tensión invade el recorrido minutos antes de que los toros inicien su carrera tras los mozos. Un estallido de sensaciones culmina en la Plaza de Toros. La fiesta continúa con el "caldico", el chocolate con churros, los Gigantes y Cabezudos, el aperitivo, la corrida de toros o los fuegos artificiales, que dan paso a la algarabía nocturna.

El toro es uno de los protagonistas indiscutibles de los Sanfermines. Los morlacos y los mozos se dan cita a las 8:00 h. de la mañana en el Encierro, el acto más conocido de las fiestas de Pamplona. Por la tarde, tiene lugar la corrida, un espectáculo en el que contrasta el silencio de los tendidos de sombra con la desbordada algarabía de las peñas en las gradas de sol. Al oscurecer, se celebra el Encierrillo. Bajo una sorprendente calma y sin corredores, se trasladan los toros desde los "corrales del gas", hasta los de Santo Domingo, punto de inicio del Encierro.

El Encierro es el acto central de los Sanfermines y convierte a estas fiestas en un espectáculo inimaginable en cualquier otro lugar del mundo. Nació por una necesidad: trasladar a los toros desde los extramuros de la ciudad al coso taurino. El encierro tiene lugar del 7 al 14 de julio y comienza en los corralillos de Santo Domingo cuando el reloj de la iglesia de San Cernin marca las ocho en punto de la mañana. Tras el lanzamiento de dos cohetes, las reses salen en tropel para recorrer tras los mozos los 825 metros que separan la puerta de los corrales de la plaza de toros en un tiempo medio de entre tres y cuatro minutos, aunque en ocasiones excepcionales la carrera se ha prolongado por encima de los diez minutos, principalmente al haberse quedado "descolgada" de la manada alguna de las reses.

El Encierrillo: Es el traslado de los seis toros la víspera de la corrida desde los "corrales del gas" hasta los de Santo Domingo, lugar donde empieza el

Grupo 7 Viajes Oficina Central Edificio ECU, C/ Medea, 4 - 3º A. 28037 MADRID Tel: 902 902 747 / Fax: 91 754 32 00 E-mail: g7medea@grupo7viajes.com

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