Pharma Market nº 40 Mayo Junio 2.011 by Pharma Market

Nยบ 40

PHARMA MARKET

Staff

COMITÉ EDITORIAL PHARMA-MARKET ALMARZA CALLEJAS, Concha Marketing & Services Director- IMS AVILES MUÑOZ, Mariano Presidente de ASEDEF- Asociación Española de Derecho Farmacéutico BENEITEZ PALOMEQUE, Manuel Director General de CESIF- Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica BLANCO CORONADO, Juan Presidente de ACOIF- Asociación de Comunicadores de Industria Farmacéutica CASADO GOMEZ, Miguel Ángel Pharmacoeconomics & Outcomes Research Iberia FERRER NAVARRO, Javier Director de comunicación de BANIF Miembro de European Financial Planning Association Española GARCÍA GUTIERREZ, Rafael Director General de ANEFPAsociación para el Autocuidado de la Salud MUGARZA BORQUE, Fernando Secretario General de FORÉTICA- Foro para la Evaluación de Gestión Ética Director de Comunicación Corporativa de PharmaMar POLO HERNANZ, Fernando Director de Estrategia y Community Manager de Territorio Creativo QUINTANILLA GUERRA, Francisco Director General de Faes Farma RODRÍGUEZ BARRERA, Mercedes Vocal. de PLGS- Pharmaceutical Licensing Group Spain RODRÍGUEZ DE LA CUERDA, Ángel Luis Director General de AESEG- Asociación Española de fabricantes de Especialidades farmacéuticas Genéricas ROMERO HEREDIA, Fernando Comisión de Marketing AEFI- Asociación Española de Farmacéuticos de Industria

Editorial

RRHH conduce Talento hacia Rendimiento La recuperación de la inversión es un aspecto imprescindible, las empresas que no se dediquen a gestionar su “pool de talento” para conseguir mayor rendimiento en los beneficios tienen los días contados. En la Industria Farmacéutica ahora vienen momentos mucho más duros. La FDA y la EMA actualmente están aprobando un 30% menos moléculas que hace diez años y la prescripción se va a reducir progresivamente. El año pasado el mercado sufrió una reducción del 7,5%, pero este año sufrirá otra nueva vuelta de rosca porque las CCAA deben 15.000 millones de euros a sus proveedores y no tienen dinero para pagar la factura. La negociación en términos económicos con las Administraciones Sanitarias supone un reto muy importante para la Industria Farmacéutica, ya que es necesario hacer números de magia (se pide más por menos), solo se aprueban los productos que demuestran reducir el número de hospitalizaciones o de intervenciones o los que producen un mayor número de resultados en salud a menor coste total.

SACRISTÁN, Juan Antonio Business & Customer Research Manager de Roche Farma

STAFF PHARMA-MARKET DIRECTOR Julio César GARCÍA MARTÍN direccion@pharma-market.es

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REDACCIÓN Mª Jesús DÍEZ redaccion@pharma-market.es

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PUBLICIDAD Sergio ALONSO publicidad@pharma-market.es FOTOGRAFÍA Olivia DENIA

www.pharma-market.es MARKETING Manuel BENÉITEZ DENIA eDaniel MUÑOZ marketing@pharma-market.ess ATENCIÓN AL CLIENTE Ana REVUELTA informacion@pharma-market.es SISTEMAS DE INFORMACIÓN Fernando MARTÍNEZ informatica@pharma-market.es EDICIÓN, PRODUCER C.M. GALLEGO produccion@pharma-market.es

IMPRIME: Icono Imagen Gráfica DEPÓSITO LEGAL: M 13485-2006 ISSN: 1886-161X Impreso en España La empresa editora declina toda responsabilidad sobre el contenido de los artículos originales y las inserciones publicitarias, cuya total responsabilidad es de sus correspondientes autores. Prohibida la reproducción total o parcial, por cualquier método, incluso citando procedencia, sin autorización previa de CESIF S.A. Todos los derechos reservados.

El prescriptor ha cambiado y sin embargo la Industria todavía no ha adaptado su “talento” a estos cambios. La estructura de las compañías es una maquinaria muy pesada que consigue muy poco resultado respecto a su inversión. Las decisiones de prescripción ahora pivotan sobre otros interlocutores del sector como las Agencias de Evaluación de Tecnología Sanitaria, Comisiones Mixtas de Farmacia, Servicios Clínicos, Dirección Médica, Dirección Económica, Servicios Regionales de Salud, Comités Autonómicos de Evaluación y por ello el “talento” en la Industria deberá adaptarse a las nuevas necesidades desarrollando áreas específicas: Departamentos de Evaluación Económica, Unidades de Acceso al Mercado, Relaciones Institucionales, Key Account Management, Direcciones Regionales y Autonómicas.

El Médico cada vez tiene menos poder en Política de Medicamentos en el Hospital y menos libertad de prescripción debido a un papel creciente de la Gerencia Hospitalaria que limita el uso y la factura de los medicamentos caros mediante Guías farmacoterapéuticas estrictas, la Inclusión de Formularios y ahora también la instauración de programas de riesgo compartido. En Atención Primaria también hay cambios muy significativos con la creación de Centrales de Compra en algunas CCAA para evaluar medicamentos de alto impacto o la regulación de la visita médica controlando el número de impactos de promoción, hay incentivos para los prescriptores que consigan ahorros, precios de referencia por equivalentes terapéuticos y el uso de receta electrónica para controlar la prescripción. Las Compañías Farmacéuticas necesitan evolucionar para “entenderse con los nuevos decisores”, crear un entorno financiero sostenible a través de un diálogo cada vez más técnico y especializado. En la era del conocimiento las personas están en el centro de las Organizaciones y los departamentos de RRHH deben liderar esos cambios gestionando y adaptando el “pool de talento” a esta nueva realidad. Julio César García Martín Director de Pharma-Market

Sumario

Editorial

Actualidad

Tribuna de Farmaindustria

Tribuna de opinión de Farmaindustria: “FARMAINDUSTRIA denuncia que la deuda por suministro de medicamentos a hospitales supera los 5.000 millones de euros”

Sectorial

FEFE: “El sector farmacéutico seguirá en recesión al menos tres años más, advierte FEFE” “Conclusiones del XI Congreso Nacional de FEFE”

AESEG: “El sector valora la situación creada por el Plan de Estabilidad de la Farmacia Andaluza”

Anefp

“José Vicente Santa Cruz, nuevo presidente de anefp”

Recursos Humanos

“La selección y retención del talento, cada vez más fundamentales”. REUNIÓN SELECCIÓN, HEADHUNTING Y ASSESSMENT “Diversidad, un valor añadido en Sandoz”. ROSA LACUNZA. SANDOZ “Laboratorios Hartmann: la gestión del talento como base del desarrollo organizacional”. DANIEL MARTÍN RUIZ. LABORATORIOS HARTMANN “Las redes sociales son un «escaparate de talento», pero es necesario interactuar para tener mayor visibilidad”. AMPARO DÍAZ-LLAIRÓ, AUTORA DE EL TALENTO ESTÁ EN LA RED “Compromiso, productividad y felicidad, conceptos sinónimos”. LUCIO A. MUÑOZ. EUROGROUP HUMAN RESOURCES

Recursos Humanos “Coaching vs Formación en el desarrollo directivo”. ISABEL NAVAS. ELIGE GESTIÓN DEL TALENTO “La reforma laboral abre las puertas a las ETT en determinados sectores”. SUSANA BARRAGÁN. ADECCO QUÍMICO-FARMA

Entrevista “Uno de nuestros retos es dar servicio y soluciones a cada vez más clientes internos”.

ENTREVISTA AL DEPARTAMENTO BUSINESS & CUSTOMER RESEARCH DE ROCHE FARMA

Artículo

“Cómo acceder al profesional sanitario y al paciente en la época del 2.0”. LAURA PARRAS. VADEMECUM

Asebio

“Informe ASEBIO 2010: El sector biotecnológico supera los 50.000 millones de ingresos”.

Aula

“Cuestiones de Investigación de Mercados en el Sector Farmacéutico. Módulo VI: La segmentación. Objetivos y técnicas actuales (2): Las Clases Latentes”. HERNÁN TALLEDO. EPISTÉME HEALTHCARE

Agenda

Tiempo libre en... BASILEA

Normas de autor

Sumario

114

Artículo

Nombramientos en la Agencia Europea del Medicamento

l Consejo de Administración de la Agencia Europea del Medicamento (EMA) nombró el 8 de junio a Guido Rasi como nuevo director ejecutivo, a la espera de recibir la respuesta positiva del Parlamento Europeo tras su intervención ante la Comisión de Medio Ambiente, Salud Pública y Seguridad Alimentaria prevista para el 13 de julio. Hasta entonces continuará ejerciendo el actual director ejecutivo, Andreas Pott. Rasi ha sido director general de la Agencia del Medicamento Italiana desde 2008, y miembro del Consejo de Administración de la EMA desde 2010.

Guido Rasi

Kent Woods

Igualmente, el Consejo nombró el 9 de junio a Kent Woods como nuevo presidente para los próximos tres años. Woods es jefe ejecutivo de la Agencia del Medicamento Británica (MHRA). Ese mismo día, el Consejo propuso la introducción de cambios en la forma de manejar potenciales conflictos de intereses en los miembros de la Dirección de la Agencia, similares a los introducidos en octubre de 2010 para los miembros de los comités y expertos europeos. Información confidencial en autorizaciones de comercialización Por otro lado, la EMA y la red de jefes de las Agencias del Medicamento europeas (Heads of Medicines Agencies, HMA) publicaron el 1 de junio un documento de orientación, abierto a comentarios hasta el 1 de septiembre, sobre la identificación de información confidencial comer-

cialmente y protección de datos personales en la estructura del dossier de autorización de comercialización. El documento perfila los tipos de información incluidos en las solicitudes de autorización de comercialización que pueden hacerse públicos siguiendo una petición de acceso a los documentos, una vez que se ha concedido una autorización de comercialización. La versión final del documento aplicará a las solicitudes recibidas tanto por la Agencia como por las autoridades regulatorias del medicamento de cada estado miembro, sin perjuicio de que dichas autoridades deban seguir la legislación europea o nacional sobre acceso a documentos. Segunda reunión con stakeholders sobre la Directiva de Farmacovigilancia La EMA organizó el 17 de junio un segundo workshop con stakeholders sobre los cambios introducidos por la Directiva 2010/84/EU sobre farmacovigilancia, con el objetivo de que los resultados de la reunión sirvan para guiar la implementación de la norma, que está previsto entre en vigor en julio de 2012.

Primer informe sobre la colaboración entre la EMA y la FDA

a Agencia Europea del Medicamento (EMA) y la Food and Drug Administration estadounidense (FDA) publicaron el 23 de junio un primer informe sobre sus interacciones, que se han incrementado progresivamente hasta llegar a una media actual de 55 interaciones por mes. El informe recoge las interacciones tanto regulares como ad hoc, y hace hincapié en el estrecho nivel de colaboración existente entre ambas agencias, que incluye intercambios y visitas del personal, la coordinación de la comunicación en cuestiones de alto perfil y el

intercambio de información en áreas de intereses compartidos. Respecto a este último punto, ambas agencias han establecido una serie de clusters sobre temas de interés común para el intercambio de información y la celebración de reuniones colaborativas. Algunos de estos temas son los medicamentos oncológicos, huérfanos, pediátricos y productos derivados de la sangre, entre otros. El mismo día 23 de junio las dos agencias establecieron un nuevo cluster de colaboración, en esta ocasión dedicado a los medicamentos biosimilares.

Primera solicitud para el piloto de evaluación paralela Quality by Design Por otro lado, la EMA y la FDA han aceptado la primera solicitud para su programa piloto para la evaluación paralela de solicitudes de autorización de comercialización que implican Quality by Design (QbD). La solicitud, presentada por Pfizer, permitirá a las dos agencias evaluar en paralelo las partes de la solicitud relacionadas con QbD. El objetivo es lograr una lista común de preguntas para el solicitante y una evaluación armonizada de sus respuestas.

Actualidad

Presentado el anteproyecto de Ley de derechos en el proceso final de la vida en el Consejo Interterritorial

l pasado 2 de junio se reunió el Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Salud (SNS). En la reunión, entre otros temas, se presentó el anteproyecto de la Ley reguladora de los derechos de la persona ante el proceso final de la vida, que luego fue aprobado por el Consejo de Ministros el 10 de junio. Esta Ley garantiza una serie de derechos para las personas enfermas en fase terminal o de agonía (derecho a la información asistencial, a la toma de decisiones, al tratamiento del dolor, al acompañamiento y a la intimidad personal y familiar), y establece también el derecho a manifestar anticipadamente la voluntad sobre los cuidados y tratamiento asistencial que se desea recibir en el proceso final de la vida.

Fondos para programas de uso racional de medicamentos, estrategias de salud, etc. Igualmente, en la reunión del Consejo Interterritorial se acordó la distribución de 71 millones de euros, de los cuales más de 45 millones se repartirán directamente a las Comunidades Autónomas para la realización de programas relacionados con la prevención y promoción de la salud, programas autonómicos derivados del Plan Nacional sobre el SIDA, y

programas para favorecer el uso racional de los medicamentos y la asistencia sanitaria a pacientes crónicos y polimedicados. En concreto, para el presente año se prevé la distribución a las CCAA de 21 millones de euros para programas de mejora de la calidad de la atención a pacientes polimedicados (con los que se pueden crear hasta 500 nuevos empleos) y a programas de formación continuada en el uso racional de los medicamentos para médicos, odontólogos, farmacéuticos y enfermeros del SNS. Cerca de 18 millones de euros irán destinados a estrategias de salud, de los cuales casi ocho millones serán para actuaciones en cuidados paliativos y proceso final de la vida; cinco millones para estrategias en cardiopatía isquémica, cáncer, diabetes, salud mental, ictus, EPOC, enfermedades raras, seguridad de los pacientes y salud sexual y reproductiva; y cinco millones para actuaciones en el ámbito de sistemas de información, interoperabilidad de la información clínica y equipamientos. Asimismo, se distribuirán 4,5 millones de euros para la lucha contra el SIDA y

casi dos millones para el desarrollo de programas de prevención y promoción de la salud. A los 45 millones repartidos entre las CCAA hay que sumar otros 21 millones de euros destinados a la promoción de ensayos clínicos independientes no comerciales, principalmente dirigidos a enfermedades poco frecuentes, y cinco millones para realizar dos campañas de publicidad institucional de educación sanitaria de la población. Descenso del 10% del gasto farmacéutico en mayo En otro orden de temas, el gasto farmacéutico en mayo fue de 975 millones de euros, un 10,01% menos que el mismo periodo del año anterior. En abril, el gasto fue de 910 millones de euros, lo que supone un descenso del 18,55% respecto al mismo mes de 2010. Con el dato de mayo, el crecimiento interanual se sitúa en el -9,02%. El gasto medio por receta en mayo bajó un 13,74%, mientras que el número de recetas se incrementó un 4,32%. Madrid, Aragón, Castilla y León, Cataluña y Extremadura son las comunidades que más han reducido su gasto.

La AEPMS publica un nuevo procedimiento para declarar un medicamento como innovación galénica

a Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios (AEMPS) publicó el pasado 25 de mayo el Procedimiento para declarar un medicamento como innovación galénica de interés terapéutico, previsto en la Orden SPI/3052/2010 de Precios de Referencia. Se modifica así la instrucción de la AEMPS a este respecto, de 25 de septiembre de 2007.

Según el procedimiento, el medicamento debe suponer una ventaja terapéutica significativa en uno o varios de estos aspectos: eficacia, seguridad y/o utilidad terapéutica. Dicha ventaja debe sustentarse en datos científicos o evidencias que lo demuestren, basados en su eficacia, seguridad o utilidad en poblaciones especiales. No podría considerarse innovación galénica de interés terapéutico un medicamento cuya novedad sea la asociación de dos o más

principios activos, una nueva dosis únicamente o una nueva forma farmacéutica que suponga una indicación terapéutica diferente a la ya autorizada. Versión 2 del portal de Ensayos Clínicos de la AEMPS Por otro lado, la AEMPS puso en funcionamiento el 6 de junio la versión 2 de su Portal de Ensayos Clínicos con Medicamentos, que añade nuevas funcionalidades.

Actualidad

Finaliza el plazo de adecuación de los productos del registro especial de plantas medicinales

a Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios (AEMPS) avisó en una nota informativa el 3 de mayo de que el 30 de abril finalizó el plazo para la adecuación como Medicamento Tradicional a Base de Plantas (MTP) de aquellos productos que antes se comercializaban al amparo del registro especial de Plantas Medicinales de la Orden Ministerial de 3 de octubre de 1973. Antes de finalizar el plazo, la Agencia había recibido más de 70 solicitudes de titulares para autorizar productos de plantas como medicamento, de las cuales cerca de 30 ya se habían resuelto

positivamente. La evaluación de estos productos ha seguido el procedimiento simplificado establecido en la normativa nacional y europea, que exige la justificación de que el producto no es nocivo en las condiciones de uso especificadas, y de que lleva utilizándose más de treinta años, de ellos al menos quince en la Unión Europea. Ahora, queda prohibida la comercialización como medicamentos de los productos del registro especial de plantas medicinales que no hayan sido autorizados como tales por la AEMPS. Sí pueden comercializarse al amparo de una legislación diferente a la de medica-

mentos, pero sin hacer referencia a propiedades terapéuticas o preventivas que les hagan tener la consideración de medicamentos, ya que de ser así serían considerados medicamentos ilegales. Los titulares de los registros de plantas medicinales afectados por la derogación de la Orden MInisterial de 3 de octubre de 1973 que hasta ahora no hayan tramitado su adecuación a Medicamento Tradicional a Base de Plantas pueden solicitar la autorización de comercialización como medicamentos mediante los procedimientos establecidos en el Real Decreto 1345/2007, de 11 de octubre.

Primera mesa de trabajo del Plan Sectorial María Blasco, nueva para la industria farmacéutica directora del CNIO

l 30 de mayo se constituyó la primera de las cuatro mesas de trabajo previstas en el Plan Sectorial para la Industria Farmacéutica presentado el pasado 31 de marzo por las ministras de Sanidad, Política Social e Igualdad, Leire Pajín, y de Ciencia e Innovación, Cristina Garmendia. Presidieron la reunión el secretario general de Innovación, Juan Tomás Hernani, y el secretario general de Sanidad, José Martínez Olmos, y estuvieron presentes representantes del Ministerio de Industria, Farmaindustria, el Instituto de Salud Carlos III y la Fundación Genoma. Esta primera mesa de trabajo está centrada en la Investigación y

Desarrollo. Coordinada por el Ministerio de Ciencia e Innovación, se encargará de abordar los retos y las oportunidades en materia de I+D biofarmacéutica, el incremento de la realización de ensayos clínicos en España y las medidas que pueden dinamizar la investigación preclínica en las empresas farmacéuticas y biotecnológicas. Aprobada la Ley de la Ciencia En otro orden de temas, el Pleno del Congreso de los Diputados aprobó definitivamente el día 12 de mayo la Ley de la Ciencia, la Tecnología y la Innovación, por 289 votos a favor, 3 en contra y ninguna abstención.

l pasado 22 de junio, el Patronato del Centro Nacional de Investigaciones Oncológicas (CNIO) nombró como nueva directora a María Blasco, en sustitución de Mariano Barbacid. Por su parte, Joan Massagué fue elegido nuevo presidente del comité científico asesor del centro. Doctorada en Bioquímica y Biología Molecular, Blasco es Jefa del Grupo de Telómeros y Telomerasa del CNIO desde 2003 y vicedirectora de Investigación Básica del Centro desde 2005. Entre sus objetivos, Blasco ha destacado “acercar el CNIO a los hospitales, reforzar su conexión con las universidades y la divulgación”.

De izquierda a derecha: Felipe Pétriz, secretario de Estado de Investigación y presidente del Patronato del CNIO; Cristina Garmendia, ministra de Ciencia e Innovación, y María Blasco, directora del CNIO.

Actualidad

La FDA aprueba Afinitor para tumores Sutent de Pfizer, neuroendocrinos pancreáticos aprobado para TNE pancreáticos

a Food and Drug Administration (FDA) ha autorizado Afinitor (everolimus) de Novartis para el tratamiento de tumores neuroendocrinos (TNE) de origen pancreático en pacientes metastásicos, inoperables o con tumores localmente avanzados. Esto supone la primera autorización de una terapia en casi 30 años para esta población de pacientes en EEUU. La autorización se ha fundamentado en los datos del estudio de fase III RADIANT-3, que demostró que el tratamiento con everolimus aumentaba a más del doble el tiempo sin crecimiento tumoral (de 4,6 a 11,0 meses) y reducía el riesgo de progresión del cáncer en un 65% en comparación con los pacientes

tratados con placebo en TNE pancreáticos avanzados . Asimismo, con everolimus se observó una mejora constante en la supervivencia sin progresión en todos los subgrupos de pacientes. La FDA determinó que la seguridad y efectividad de everolimus para el tratamiento de pacientes con tumores carcinoides no ha sido demostrada todavía. Afinitor está dirigido a mTOR, una proteína que actúa como regulador importante de la división de las células tumorales, el desarrollo de vasos sanguíneos y el metabolismo celular. Datos preclínicos y clínicos han establecido el papel de mTOR en el desarrollo y progresión de varios tipos de tumores, incluidos los TNE pancreáticos avanzados.

a FDA también ha aprobado Sutent (sunitinib) de Pfizer para el tratamiento de tumores neuroendocrinos (TNE) de origen pancreático en pacientes metastásicos o que no se puedan operar. La seguridad y eficacia de Sutent se establecieron en un estudio sobre 171 pacientes, en el que sunitinib prolongó la vida media sin progresión o empeoramiento en 10,2 meses comparado con 5,4 para los pacientes tratados con placebo. Sutent también está aprobado para el tratamiento de carcinoma de células renales metastásico y de tumores del estroma gastrointestinal.

A r c h i m e d e s Victrelis, aprobado por la FDA para tratar la Pharma lanza hepatitis C crónica PecFent® a FDA ha aprobado Victrelis (boce- que interfiere con la capacidad de repli-

rchimedes Pharma Iberica ha lanzado en el mercado español PecFent®, un pulverizador nasal de fentanilo en pectina para el tratamiento del dolor irruptivo en adultos que ya reciben tratamiento para el dolor crónico oncológico. Utiliza la tecnología intranasal PecSys® (patentada por Archimedes Pharma) que forma en la cavidad nasal un gel de pectina que permite la rápida absorción y alta biodisponibilidad del fentanilo, evitando el goteo nasal y la deglución del medicamento. En el mayor estudio clínico realizado a nivel mundial sobre el dolor irruptivo oncológico, PecFent® demostró un inicio de la analgesia en tan solo cinco minutos. Asimismo, en un estudio comparativo con el sulfato de morfina de liberación inmediata, PecFent® proporcionó un alivio del dolor clínicamente significativo mayor y más rápido.

previr) de MSD para el tratamiento de la hepatitis C crónica con genotipo 1, en combinación con peginterferón alfa y ribavirina en pacientes adultos (mayores de 18 años) con enfermedad hepática compensada, incluida cirrosis, no tratados previamente o que habían fallado a la terapia previa con interferón y ribavirina. Se trata del primero de una nueva clase de medicamentos conocidos como inhibidores de la proteasa del virus de la hepatitis C (VHC). La terapia estándar actual para el VHC trabaja para fortalecer la respuesta inmune natural del cuerpo al virus, pero solo cerca del 40% de los pacientes con infección VHC crónica con genotipo 1 son capaces de alcanzar respuesta viral sostenida. Por su parte, boceprevir es un agente Antiviral de Acción Directa

carse del virus de la hepatitis C mediante la inhibición de una enzima viral clave (serina proteasa NS3/4A). En consecuencia, aumenta significativamente la posibilidad de un paciente de alcanzar niveles indetectables del virus, obteniendo de ese modo una respuesta viral sostenida. La aprobación de boceprevir por la FDA está basada en los resultados de eficacia y seguridad de dos estudios clínicos Fase III que evaluaron aproximadamente a 1.500 pacientes adultos con infección VHC crónica con genotipo 1. Ambos estudios incluyeron dos brazos de tratamiento con boceprevir: uno de Terapia Guiada por Respuesta, en el que los pacientes con virus indetectable a la semana 8 de tratamiento fueron aptos para recibir una terapia de menor duración, así como un brazo de tratamiento de 48 semanas.

Actualidad

Takeda adquiere Nycomed por 9.600 millones de euros

akeda anunció el 19 de mayo que ha alcanzado un acuerdo con los accionistas de Nycomed para adquirir la compañía por 9.600 millones de euros. Los Comités de Dirección de ambas compañías aprobaron unánimemente la transacción, que se espera se complete dentro de 90 a 120 días, convirtiéndola en una subsidiaria en propiedad absoluta de Takeda. La compra excluiría el negocio estadounidense de Dermatología de Nycomed. Los vendedores son un consorcio de fondos de capital privado liderado por Nordic Capital Funds V y VI (“Nordic Capital”) y que incluye DLJ Merchant Banking Partners (una afiliada de Credit Suisse), Coller International Partners IV y V y Avista Capital Partners. Esta transacción es acorde con la estrategia de crecimiento sostenible de Takeda, esbozada en su Plan 2011-2013.

Takeda tiene una fuerte presencia en los mercados japonés y americano, mientras que Nycomed posee una importante infraestructura de negocio en Europa y en mercados emergentes de alto crecimiento, que mejorará el expertise en desarrollo regulatorio y la capacidad de comercialización de Takeda. La compra incluye la franquicia Roflumilast (Daxas® en Europa), el tratamiento de primera clase para EPOC de Nycomed, que se espera que sea una de las mayores fuentes de crecimiento de los ingresos para Takeda. Además, la adquisición traerá a Takeda un aumento inmediato y estable de su flujo de caja, gracias a los ingresos anuales de más de 2.800 millones de euros de Nycomed, excluyendo el negocio de Dermatología de EEUU. “Takeda está comprometida con su transformación gracias a la adquisición de Nycomed, que nos permite maximizar el valor de nuestro portfolio y nos

proporciona una fuerte presencia inmediata en los mercados emergentes de alto crecimiento, a la vez que dobla nuestras ventas europeas”, asegura Yasuchika Hasegawa, presidente y CEO de Takeda. Por su parte, para Håkan Björklund, CEO de Nycomed, “la combinación de la exitosa trayectoria de innovación de Takeda con la eficiente estructura de comercialización y fabricación de Nycomed crearán un player global con una fenomenal capacidad para llevar medicamentos a los pacientes y proveedores de salud en todo el mundo”. Nycomed posee un portfolio diversificado que incluye tanto productos de prescripción establecidos, los principales impulsores de sus ingresos, como productos OTC. Cuenta con una fuerte red comercial europea y crece de forma agresiva en mercados emergentes que representan más del 50% del crecimiento farmacéutico global.

Acuerdo entre Teva compra Taiyo y Cephalon Grupo Neuron y eva anunció el pasado 2 de mayo Asimismo, el 16 de mayo Teva anunció un acuerdo con Cephalon para también que ha firmado un acuerdo Suan Farma que Teva adquiera a la compañía para adquirir el 57% de las acciones de

l Grupo Neuron y Suan Farma han firmado un acuerdo de representación comercial para la comercialización de una novedosa tecnología para la producción de estatinas, fármacos destinados a la reducción de los niveles altos de colesterol. Tradicionalmente, la síntesis de este tipo de compuestos se ha basado en procesos químicos laboriosos y costosos. La tecnología desarrollada por el Grupo Neuron permite la producción de estos fármacos mediante un proceso sencillo, económico y favorable desde el punto de vista medioambiental. En virtud del acuerdo, Suan Farma se encargará de distribuir dicha tecnología a nivel mundial.

americana por 6.800 millones de dólares. Está previsto que la operación se complete en el tercer trimestre del año. Esta transacción refuerza la estrategia a largo plazo de Teva de construir su negocio de especialidades farmacéuticas a través de la diversificación y la expansión de su portfolio y su pipeline. Gracias a ella se creará valor inmediato y sostenible en áreas terapéuticas de nicho como Sistema Nervioso Central, Oncología, Respiratorio y Gestión del Dolor. La compañía resultante contará con un portfolio de más de 20 productos de marca, con unas ventas estimadas en 7.000 millones de dólares, así como un pipeline con más de 30 compuestos en últimas fases, incluidos tres productos en fase de registro.

Taiyo Pharmaceutical por 460 millones de dólares. Se trata de la tercera compañía de genéricos más grande de Japón, con ventas de 530 millones de dólares en 2010. Posee uno de los portfolios más amplios del mercado japonés, con alrededor de 550 medicamentos genéricos, además de una fuerte presencia en los principales canales de distribución de este mercado, especialmente en hospitales gracias a su amplia gama de productos inyectables. Para Schlomo Yanai, presidente y CEO de Teva, “esta adquisición permitirá a Teva alcanzar su objetivo de convertirse en líder en un mercado de rápido crecimiento como es el mercado japonés de genéricos”.

Daiichi Sankyo prepara su introducción en Oncología y refuerza el área Cardiovascular

aiichi Sankyo presentó el 7 de junio sus resultados del ejercicio fiscal 2010 (del 1 de abril de 2010 al 31 de marzo de 2011). La cifra total de ventas de la compañía en Europa ha aumentado hasta los 587 millones de euros. Para el presente año fiscal, espera generar unas ventas de 670 millones y, en 2012, llegar a los 1.200 millones de euros, en este caso incluyendo los resultados de la filial Ranbaxy. El principal impulsor de las ventas en Europa fue el antihipertensivo olmesartán (componente principal de Olmetec®, Olmetec Plus®, Sevikar® y Sevikar HCT®) cuyas ventas crecieron un 15,7% hasta alcanzar los 408 millones de euros. A nivel global, las ventas de Daiichi Sankyo crecieron de 7.260 millones de euros a

8.550 millones, mientras que el beneficio operativo pasó de 728 millones de euros a más de 1.000 millones. En cuanto a inversión en I+D, la compañía ha dedicado 1.710 millones de euros a esta partida, un 20,1% sobre sus ventas. Durante la presentación se destacó que la compañía está desarrollando una prometedora cartera de terapias frente al cáncer con las que pretende complementar su amplia gama de medicamentos en el área cardiovascular. Así, en el área de Oncología la compañía está desarrollando tivantinib, un inhibidor del receptor c-MET de la tirosin quinasa para el tratamiento del cáncer de pulmón no microcítico avanzado que en abril de 2011 comenzó el reclutamiento de pacien-

tes europeos para un estudio fase III. También cuenta con otra terapia contra el cáncer de pulmón, U3-1287, actualmente en fase II, y con otros agentes en estudios fase I y fase II para los cuales se está colaborando con numerosos oncólogos y centros de investigación europeos. En el área Cardiovascular, Daiichi Sankyo está desarrollando dos estudios fase III con su anticoagulante edoxabán, uno en la prevención de ictus y eventos embólicos sistémicos y otro en la prevención de tromboembolismo venoso. Se trata de un inhibidor del factor Xa que se administra vía oral una vez al día. En abril de 2011, edoxabán recibió la autorización de comercialización en Japón para la prevención de tromboembolismo venoso tras cirugía ortopédica mayor.

Actualidad

Nueva línea de Proyecto para desarrollar tratamientos producción de personalizados en Oncología anestesia de Inibsa

aboratorios Inibsa inauguró el pasado 13 de mayo una nueva dosificadora para su línea de fabricación de cartuchos estériles de anestesia, con la presencia de Artur Mas, Presidente de la Generalitat de Cataluña. Se trata de una inversión de 6,5 millones de euros, que permite aumentar la capacidad de producción de los laboratorios, pasando de 60 millones de cartuchos por año a una producción de 150 millones. Eduard López, director de Inibsa, señaló que “gracias a esta nueva dosificadora, Inibsa se convertirá en una de las tres principales productoras mundiales de anestesia dental en cartuchos. Además, da soporte al proceso de internacionalización que se está llevando a cabo desde hace unos años en la compañía”.

fenotipos individualizados con el fin de seleccionar la terapia óptima y proyectar el curso de la enfermedad en un futuro próximo.

Una vez recopilada la información de estos pacientes seleccionados, se creará una base de datos que integre parámetros clínicos y morfológicos, historial familiar del paciente, imágenes radiológicas, biomarcadores y secuencias genéticas. En segundo lugar, la medicina computacional permitirá diseñar una aplicación para modelar la enfermedad, es decir, extraer, presentar y transmitir

Althia es una compañía dedicada a la medicina predictiva y personalizada para el paciente con cáncer. Para llevar a cabo este proyecto ha creado un consorcio empresarial con Indra, multinacional dedicada a las Tecnologías de la Información, y con Lorgen, un laboratorio de Granada especializado en análisis genéticos. Este consorcio ha firmado un acuerdo con el Centro para el Desarrollo Tecnológico e Industrial (CDTI) para la financiación del proyecto con un presupuesto global de 7,5 millones de euros. Además, cuenta con una subvención del Fondo Tecnológico de la Unión Europea. Participarán en él diversos investigadores del ámbito público.

lthia, Indra y Lorgen han puesto en marcha el proyecto de tres años TradionP, que busca desarrollar un sistema experto y pionero de diagnóstico y tratamiento oncológico personalizado. El desarrollo de dicho sistema se basará en un estudio retrospectivo de 1.000 pacientes oncológicos con cáncer de mama, colon-recto y pulmón, de los cuales la mitad fueron tratados con terapias biológicas.

AB-Biotics lanza la nueva versión de Quintiles, quinta en Neurofarmagen la lista Best Workplaces B-Biotics ha lanzado al mercado se añaden a los 35 existentes en la ver-

la nueva versión de Neurofarmagen ®, su análisis farmacogenético que permite valorar la predisposición del paciente para responder a los fármacos más utilizados en neuropsiquiatría para el tratamiento de la depresión, esquizofrenia, trastorno bipolar y epilepsia.

sión anterior, que se lanzó a principios de 2010. Los nuevos principios incorporados al análisis Neurofarmagen® son Pregabalina (antipsicótico y antiepiléptico para crisis leves); Vigabatrina (antiepiléptico); Zucloplentixol (antipsicótico y neuroléptico) y Mianserina (antidepresivo).

De esta forma, ayuda a elegir el tratamiento más eficaz y seguro para cada paciente, evitando las molestias y el tiempo de tener que probar distintas terapias hasta encontrar la que mejor funciona en cada paciente. Se mejora así la calidad de vida del paciente y contribuye además a reducir el coste sanitario.

Para la Dra. María Inés López Ibor, psiquiatra del Instituto de Investigaciones Neuropsiquiátricas Dr. López Ibor, “este análisis está indicado para aquellos pacientes que no hayan respondido a varios tratamientos, que hayan experimentado muchos efectos secundarios con los fármacos o que durante un periodo de tiempo no se hayan beneficiado del tratamiento”.

La nueva versión incluye el análisis de cuatro nuevos principios activos que

uintiles, compañía especializada en outsourcing farmacéutico, ha sido reconocida en 2011 como una de las mejores empresas para trabajar en España, dentro de las listas Best Workplaces que anualmente elabora el Instituto Great Place to Work. La categoría en la que se ha obtenido el galardón ha sido en la de las empresas con 250-500 empleados. Además de en España, ha logrado el reconocimiento también en Reino Unido, Alemania e Italia. Quintiles Comercial España ha sido reconocida por tercera vez consecutiva y ha obtenido el quinto puesto, mientras que Quintiles Clinical ha obtenido por primera vez este galardón.

Astellas Pharma se reorganiza en Europa en tres regiones

stellas Pharma ha llevado a cabo una reorganización estratégica en Europa en tres regiones (Europa Central y Este; Europa del Norte y Oeste, y Europa del Sur), liderada cada una de ellas por un vicepresidente que reportará directamente al Presidente de la compañía farmacéutica en Europa. Este cambio organizativo optimizará las líneas de comunicación y toma de decisiones, al permitir combinar la estabilidad de una gran compañía con el dinamismo que ofrece la división de sus operaciones comerciales en tres regiones. De este modo, ha nombrado a José María Martín Dueñas vicepresidente de Europa Sur, puesto en el que se encargará de dirigir las operaciones del laboratorio en España, Francia, Italia, Portugal, Hungría, Grecia y Eslovenia, además de otros países del Sudeste de Europa. Martín Dueñas mantendrá además su posición como director general de Astellas Pharma España. En este sentido, Martín Dueñas ha señalado que “esta nueva estructura permitirá acercar la estrategia general de la compañía a la realidad de cada país, adaptar las decisiones a las dificultades crecientes de los mercados, agilizar la toma de decisiones y en definitiva, ser más eficientes en un entorno más complejo”. Economista y con un MBA por el Instituto de Empresa (IE), Martín Dueñas ha desempeñado puestos de responsabilidad en diversas multinacionales. En 2005, con la fusión de las compañías Fujisawa y Yamanouchi, pasó a ser el director general en España de la nueva compañía, Astellas Pharma, cargo que ocupa desde entonces. Bajo su dirección, la compañía en España ha experimentado un crecimiento del 86% en sus ventas desde su fundación. La estrategia de la compañía pasa por mantener y reforzar el liderazgo en las áreas de trasplante y urología, y la expansión de sus franquicias en dolor, antiinfecciosas y oncología. Para ello, mantendrá su política de alianzas y adquisiciones estratégicas con otras empresas farmacéuticas y biotecnológicas más pequeñas. Así, en 2010 adquirió OSI Pharmaceuticals y en 2011 alcanzó sendos acuerdos con Optimer Pharmaceuticals y con AVEO Pharmaceuticals.

Actualidad

Cambios en el equipo de dirección de José Matos incorpora Baxter Farmasierra

axter ha nombrado a Luigi Antoniazzi como nuevo Director General de Baxter para España y Portugal. Licenciado en Ingeniería Química, Antoniazzi se incorporó al laboratorio en 1995, donde ha ocupado diversos puestos en las áreas de marketing, ventas y planificación estratégica tanto a nivel europeo como a nivel local. Asimismo, Ana Ojanguren ha sido nombrada directora de Relaciones Institucionales y Comunicación para Baxter España y Portugal. Licenciada en Ciencias Químicas, su anterior cargo era Directora de Relaciones Institucionales y Comunicación Corporativa en Daiichi Sankyo.

Por su parte, Juan Pedro Auriol ha sido promovido a Director de la Unidad de Biopharma y Vacunas de Baxter España. Anteriormente, era Gerente de Biocirugía, puesto que desempeñaba desde 2007. Licenciado en Biología, antes de unirse a Baxter trabajó más de 15 años en el área comercial de diversas empresas del sector farmacéutico. Por último, Ricardo Murillo se incorpora como Director de Asuntos Médicos para España y Portugal. Licenciado en Medicina y Cirugía, cuenta con más de 25 años de experiencia en asuntos clínicos y médicos en diversos laboratorios multinacionales.

se a

rupo Farmasierra ha incorporado a José Matos como Director de Farmasierra Laboratorios Portugal. Estará encargado de impulsar las exportaciones y la venta de licencias en Portugal y a nivel europeo. Esta incorporación refuerza la expansión internacional de Farmasierra, una de sus prioridades estratégicas. Licenciado en Farmacia y MBA en Gestión de Empresas por la Universidad Católica Portuguesa, Matos ha desarrollado su carrera en compañías como MSD y Novartis, y también ha sido empresario en el ámbito de la parafarmacia en Portugal.

Nueva presidenta Telva Arroyo, nueva directora de RRHH de AstraZeneca de Merck en España España elva Arroyo se ha incorporado al un Máster en Dirección de Recursos

amilla Hartvig ha sido nombrada Presidenta y Consejera Delegada de AstraZeneca España tras ocupar durante dos años el cargo de vicepresidenta de Marcas Globales en GMSO (Global Marketing and Sales Operations) y participar de forma decisiva en el diseño de la estrategia comercial mundial de la compañía. Anteriormente ha trabajado en AstraZeneca Dinamarca, Novartis Dinamarca y Reino Unido y Allergan.

Comité de Dirección de Merck como Directora de Recursos Humanos, reportando directamente a Laura González-Molero, presidente y consejera delegada de Merck en nuestro país. En su nueva posición, gestionará un equipo de más de 30 personas distribuidas en los tres centros de Merck en España: Mollet del Vallés (Barcelona), Tres Cantos y Madrid. Arroyo liderará la línea estratégica relacionada con las personas que integran la plantilla de Merck. En este sentido, asegura que “atraer y retener el mejor talento es uno de los principales objetivos de la función de Recursos Humanos en Merck, de hecho puede aportar gran valor al correcto desarrollo de la estrategia de la compañía”. Licenciada en Ciencias de la Educación ha complementado su formación con

Humanos en ICADE y con un Programa de Dirección General en IESE. Ha desarrollado gran parte de su carrera profesional en General Electric Healthcare como Directora de Recursos Humanos para España y Portugal. Con anterioridad, formó parte de Nortel Networks y de Accenture.

Actualidad

Nombramientos en Pharmexx

harmexx, compañía dedicada a soluciones de outsourcing en marketing y ventas para los sectores farmacéutico, biotecnológico, tecnología médica y alimentos funcionales, incorpora al Comité de Dirección de su filial en España a Carlos Díez Ruza Carlos Díez

como General Manager; Enrique Remezal Solano como Business

Enrique Remezal

Development Director y Claudio Cauzillo como Marketing Director. Carlos Díez y Enrique Remezal proceden de IMS Health, mientras que Claudio Cauzillo procede de Quintiles. Los tres poseen amplia experiencia en el sector farmacéutico, tanto a nivel local como internacional, y están orientados al cliente y a resultados.

Claudio Cauzillo

Nuevos espacios dedicados a las empresas de servicios y a la colaboración farma-biotech en Biotechnica 2011

l pasado 7 de junio tuvo lugar en el Sartorius College en Gotinga (Alemania) una rueda de prensa para presentar las novedades de la próxima edición de la feria especializada en biotecnología Biotechnica 2011, que tendrá lugar del 11 al 13 de octubre en Hannover. Entre dichas novedades destacan la nueva exhibición y conferencia BioServicios y el nuevo espacio Pharmatech meets Biotech. Un dato a destacar es que, a partir de este año, Biotechnica vuelve a tener periodicidad bienal para adaptarse a las necesidades del mercado. Por tanto, la siguiente edición será en 2013. Respecto a las previsiones de ocupación de la feria, tanto la cifra de expositores como de superficie contratada superan ya las del año pasado en las mismas fechas. El nuevo espacio expositivo BioServicios reúne a empresas farmacéuticas y biotecnológicas con empresas de servicios especializadas en I+D de medicamentos, procesos de registro, certificación, etc. Tal y como señaló Stephan Ph. Kühne, miembro de la junta directiva de Deutsche Messe Hannover, “antes las compañías biotecnológicas y farmacéuticas realizaban todas sus actividades de

I+D, fabricación, etc. de forma interna, mientras que actualmente es cada vez más frecuente que las externalicen a empresas especializadas, como contract research organizations (CRO) o contract manufacturing organizations (CMO)”. En la misma línea se mostró Albrecht Läufer, CEO de Corvay GmbH: “Se está produciendo una descentralización de los procesos de I+D. Los laboratorios buscan cada vez más partners altamente especializados en cada área: Legal, Financiera, Fusiones y Adquisiciones, Regulatory Affairs, Quality Management, Diagnósticos, etc.”. Además de la exposición, BioServicios ofrece un programa de conferencias paralelo los días 11 y 12 de octubre, sobre temas como la medicina personalizada o los biosimilares. Por su parte, el área Pharmatech meets Biotech nace con el objetivo de fomentar la combinación de la producción farmacéutica y los métodos biotecnológicos. Está especialmente dirigida a compañías dedicadas a la ingeniería de bioprocesos, soluciones de automatización, tecnologías de esterilización y salas blancas, etc. Programa de conferencias Dentro de la amplia oferta de congre-

sos y conferencias de Biotechnica 2011, en Biociencias destacan los siguientes: • 3rd PEGS Europe- Protein & Antibody Engineering Summit. • 3rd Bio-IT World Europe. • 2nd Molecular Diagnostics Europe. • Life Sciences Spotlight: consta de conferencias sobre los siguientes tres temas: New Methods of Protein Analysis, Stem Cells y Forensic. • International Bone-TissueEngineering Congress- Bone-Tec 2011. Otras actividades que se celebrarán, entre otras, son el Foro Germano-Ruso de Biotecnología, el Foro de Innovación, la 3rd Bio@Venture Conference, en la que empresas start-up presentarán sus proyectos a potenciales inversores, y el Jobvector Career Day, que supone una plataforma para aquellas empresas que busquen personal cualificado. Por último, el European Biotechnica Award cambia su procedimiento. A partir de ahora, el jurado internacional nombrará a universidades, empresas o personas relacionadas con un tema central. Este año dicho tema será la transferencia de tecnologías.

Actualidad

director Nueva aplicación de Vademecum para Nuevo general de Close-Up Android

ademecum ha lanzado una nueva aplicación para dispositivos Android, App Vademecum Android, válida tanto para teléfonos móviles como para tablets. Puede descargarse desde el Android Market y se une a las aplicaciones que ya ofrecía para iPhone, iPod Touch y Blackberry. Esta aplicación permite buscar los medicamentos por principio activo, nombre comercial y por indicación terapéutica e incluye, además, una recopilación de nombres comerciales de medicamentos de 28 países. En cuanto a la información por principio

activo, muestra resultados sobre alertas de farmacovigilancia, lactancia, embarazo, insuficiencia renal y hepática, fotosensibilidad y efectos en la conducción, y dispone también de fichas detalladas de cada principio activo donde se indican posología, indicaciones terapéuticas, advertencias y precauciones, contraindicaciones, reacciones adversas, interacciones y muchos más contenidos detallados. Asimismo, en el listado de principios activos comercializados en España se incluye información de los envases, precios, códigos nacionales e información de dispensación de estos fármacos.

ernando Martín ha sido nombrado director general de Close-Up International España. Licenciado en Ciencias Biológicas, diplomado en Marketing Farmacéutico y MBA por el IEDE Madrid/Santiago de Chile, cuenta con una amplia experiencia en el sector farmacéutico. Asimismo, ha ocupado la Dirección Ejecutiva de una Sociedad Científica y Médica de España, líder en su campo.

El II Foro de Formación de la Industria Farmacéutica se centra en el coaching

straZeneca, en colaboración con Jesús Cordero, socio-director de la consultora Calidad en Recursos Humanos, organizó el pasado 19 de mayo el II Foro de Formación de la Industria Farmacéutica, centrado en esta edición en el coaching y las mejores estrategias para implantarlo en un laboratorio. Juan Antonio Fernández, Human Resources Business Partner y gerente de formación, desarrollo y entrenamiento de AstraZeneca, distinguió entre dos enfoques en el coaching: ontológico-filosófico y ejecutivo-práctico. Se decantó por el primero, puesto que está centrado en el lenguaje y busca que el coachee (aprendiz) vea las cosas desde otro punto de vista para cambiar de actitud. De esta forma, “permite abordar todas las áreas de mejora del empleado”, apuntó. A continuación, explicó el proyecto More de desarrollo integral que está llevando a cabo AstraZeneca con sus profesionales encargados de dirigir equipos. Dicho proyecto trata de integrar los diferentes diag-

nósticos realizados en la compañía (de clima laboral, de cultura empresarial, assessment center...). “La participación en el programa es voluntaria y se han establecido tres rutas que pueden escoger los participantes en función de los aspectos que deban reforzar, y que se basan en los valores de la compañía: coraje, creatividad y colaboración”, señaló Fernández. El programa de desarrollo incluye un mix de metodologías: formación en sala, autodesarrollo, e-learning, ponencias, talleres, píldoras informativas, etc. El coaching se ha integrado dentro del mismo, y se trata de un coaching ontológico, pero además enfocado a la acción. Además, se ha realizado un plan de comunicación en la compañía para explicar esta acción a los implicados, “aspecto clave para su éxito”, afirmó Fernández.

Por su parte, Elena Ortega, coach de Nycomed Pharma, y Jesús Benítez, director de Unidad de Negocio de Laboratorios Ferring, repasaron las ventajas e inconvenientes de contar con un coach interno o externo. El coach interno conoce mejor la organización y está más alineado con la cultura empresarial, está más disponible y resulta más económico, mientras que el externo aporta una apertura del sector al exterior y teóricamente es más imparcial. “En ambos casos, resultan fundamentales la confidencialidad y la confianza entre coach y coachee”, aseguró Ortega.

De izquierda a derecha: Juan Antonio Fernández, HR Business Partner y gerente de formación de AstraZeneca; Elena Ortega, coach de Nycomed; Jesús Benítez, director de Unidad de Negocio de Laboratorios Ferring; Enrique Garrido, Trainer Manager de Grünenthal y Jesús Cordero, socio-director de la consultora Calidad en Recursos Humanos.

Actualidad

La XXII Asamblea Nacional de AIMFA se centra en redes sociales, pacientes, market access y multicanalidad

os pasados días 12 y 13 de mayo se celebró en Valencia la XXII Asamblea Nacional de AIMFA (Agrupación de Investigación y Marketing Farmacéutico). El primer día tuvo lugar la Asamblea de Socios, con ponencias de representantes de Primeum España, Cegedim Customer Information y Kantar Health. Además, este año como novedad hubo una sesión de póster. Se presentaron 14 póster y resultó ganador el titulado La Enfermedad Renal Crónica en medios sociales, presentado conjuntamente por Abbott y Adelphi. Igualmente, se realizaron varios grupos de debate y se entregaron los Premios y la Beca AIMFA. La segunda jornada constó de la presentación de las conclusiones de los grupos de debate del día anterior y de las ponencias de Federico Plaza, Corporate Affairs Director de AstraZeneca España; Diego Andériz, Socio Director de GTO Europe, y Lofti El-Ghandouri, fundador del Grupo Creative Society, cofundador de The Hub Madrid y autor de libros como El despido interior o ¿Te atreves? Los grupos de debate se centraron en: • Los nuevos modelos de comunicación en el sector farma y el rol y papel de la Investigación de Mercados. • ¿Tiene el sector farmacéutico definida su estrategia online? Impacto de la implementación de soluciones web 2.0. • KAM. Aproximación a los stakeholders y estudio de posibles actividades en AIMFA sobre el rol del KAM en el nuevo modelo de negocio. • La necesidad de escuchar a los pacientes en los medios sociales. • Papel de Market Research en el nuevo modelo de negocio. • CCAA. Cómo escucharlas y retos en la aproximación a todas ellas. Los participantes en los grupos estuvieron de acuerdo en que “la industria far-

macéutica debe entrar en la conversación sobre salud y el papel de la Investigación de Mercados debe ser liderar el proceso de cambio hacia el nuevo modelo de comunicación”. Se está pasando de un monólogo a un diálogo, y de entidades de influencia aisladas, a múltiples e interconectadas. En el proceso de comunicación aparecen nuevos actores y otros sin ser nuevos adquieren mayor relevancia, tanto internos (market access, community managers, KAM, KIM, farmacoeconomía…) como externos (paciente empoderado, Unidad de Supervisión Deontológica de Farmaindustria, administraciones, farmacéuticos, hospitales, asociaciones de pacientes…). En el nuevo modelo de comunicación deben coexistir los canales tradicionales y los nuevos (offline y online): la industria debe ser capaz de integrarlos para poder contar una historia coherente a todos los actores. En cuanto a la estrategia a seguir, se coincidió en que el primer paso es escuchar antes de pasar a la acción. Así lo señaló Diego Andériz en su intervención Social Media Monitoring. La nueva ventaja competitiva. Apuntó que “es crucial extraer lo significativo del ruido, clasificar las conversaciones, los opinantes, su actitud valorativa y su influencia en la comunidad online”. Respecto a los pacientes, se afirmó que para la Investigación de Mercados los medios sociales pueden ser una alternativa a las limitaciones existentes en la investigación con pacientes, ya que permiten identificar problemas rápidamente, por ejemplo con devices, interacciones, etc. En este sentido, Diego Andériz hizo hincapié en la importancia de realizar un buen análisis de las conversaciones que se están produciendo, ya que “puede aportar información muy valiosa a las compañías, por ejemplo en qué medios se están produciendo realmente

las conversaciones, que a veces pueden no ser los que el laboratorio espera, como blogs o foros generalistas, o nuevas keywords basadas en cómo habla realmente el paciente sobre una patología o cómo habla en fases anteriores al diagnóstico de una enfermedad (fase de awareness)”. Otro tema que se puso de manifiesto son las dificultades que supone para la Investigación de Mercados la existencia de diferentes normativas y filosofías sanitarias en cada Comunidad Autónoma. Una posible solución que se propuso fue realizar un estudio mancomunado, promovido por AIMFA, para conocer en mayor profundidad la realidad de las CCAA (políticas, roles, necesidades...), facilitando así el acceso a determinados targets, sin sobresaturarlos. Sobre este tema, Federico Plaza habló sobre los Nuevos modelos de relación industria farmacéutica-administraciones sanitarias. Estrategias para compartir objetivos. Explicó que el enfoque actual de las Relaciones Institucionales se basa más en corporate affairs, en trabajar en proyectos concretos en la relación tanto con el gobierno central (government affairs) como con las CCAA (regional affairs). Defendió que hay que analizar y detectar las prioridades y necesidades de cada región y gestor y buscar áreas de colaboración en línea con dichas necesidades. Estas áreas de colaboración pueden ser investigación, docencia, educación para la salud, Real Word Evidence, evaluación económica, nuevos modelos de gestión de la prestación farmacéutica, gestión asistencial integrada, uso eficiente de los recursos sanitarios, cumplimiento terapéutico, etc. Para finalizar, Lofti El-Ghandouri, en su ponencia ¡Entrégate! ¿Por qué tengo que dar lo mejor de mí?, habló sobre la motivación.

Tribuna de Opinión de Farmaindustria

FARMAINDUSTRIA denuncia que la deuda por suministro de medicamentos a hospitales supera los 5.000 millones de euros

l pasado 8 de junio FARMAINDUSTRIA hizo públicos datos sobre la deuda por suministro de medicamentos a hospitales del Sistema Nacional de Salud (SNS), procedentes de la monitorización trimestral que lleva a cabo entre sus asociados. Según dichos datos, a 31 de marzo de 2011, la deuda asciende a 5.191,9 millones de euros, un 10,8% más que la deuda correspondiente a 2010, que fue de 4.684 millones de euros. Por Comunidades Autónomas, Andalucía es la que registra un mayor nivel de deuda (1.245 millones de euros), seguida de la Comunidad Valenciana (957 millones), Madrid (700 millones), y Castilla y León (500 millones). Por el contrario, las comunidades con menor nivel de endeudamiento son Navarra (9,4 millones), La Rioja (41,8), País Vasco (51,5 millones) y Extremadura (53,5) (Ver Cuadro 1). Respecto a los plazos medios de pago, la media en el conjunto del SNS es de 410 días, aunque hay cinco comunidades que superan los 600 días de retraso (Castilla y

León, Andalucía, Comunidad Valenciana, Cantabria y Murcia). Informe “¿Ha dejado la sanidad de ser una prioridad social?”, de AT Kearney Por otro lado, el presidente de FARMAINDUSTRIA, Jordi Ramentol, junto con María Eugenia Fanjul, vicepresidenta de AT Kearney y responsable de Pharma&Healthcare, Manuel Pimentel, ex Ministro de Trabajo y Asuntos Sociales, y Emilio Ontiveros, presidente de Analistas Financieros Internacionales (AFI), participó el pasado 31 de mayo en la presentación del Informe La Sostenibilidad del Sistema Nacional de Salud: ¿Ha dejado la sanidad de ser una prioridad social?, patrocinado por FARMAINDUSTRIA. Las recomendaciones del Informe se dividen en dos bloques: Mejoras en la utilización de los recursos y Soluciones de financiación. En cuanto al primer bloque, destacan cinco apartados de mejora: Gestión de la demanda, concienciando al paciente de la importancia de utilizar los recursos sanitarios de forma eficiente; Integración

Servicios de Salud

2010

31 Marzo 2011 (p)

Δ 11/10

ANDALUCIA ARAGÓN ASTURIAS BALEARES C. LA MANCHA C. LEÓN CANARIAS CANTABRIA CATALUÑA* CEUTA Y MELILLA COM. VALENCIANA EXTREMADURA GALICIA LA RIOJA MADRID MURCIA NAVARRA PAÍS VASCO TOTAL Sistema Nacional de Salud

1.069,5 121,1 115,1 158,9 216,0 463,1 95,8 163,7 233,5 0,4 818,5 51,1 171,4 30,8 640,1 254,2 29,6 52,1 4.684,8

1.245,4 122,3 118,7 146,3 268,0 500,2 105,0 148,0 234,0 0,9 957,5 53,5 236,7 41,8 700,0 252,9 9,4 51,5 5.191,9

16,4% 0,9% 3,1% -7,9% 24,1% 8,0% 9,6% -9,6% 0,2% 110,0% 17,0% 4,8% 38,1% 35,7% 9,4% -0,5% -68,2% -1,1% 10,8%

Cuadro 1.- Fuente: Estimaciones Farmaindustria a partir de Encuesta 2010 Deuda por SSHH y Encuesta 1er trimestre 2011 (p) Datos provisionales (*) Solo hospitales del ICS

y traslado de recursos a Atención Primaria, socio-sanitaria y domiciliaria, para gestionar mejor las enfermedades crónicas, cada vez más prevalentes; Optimización de la calidad y eficiencia de cada nivel asistencial; Utilización de las nuevas tecnologías (eHealth) y Creación de un modelo de gobierno estable para el sector de la salud. Respecto a las soluciones de financiación, el Informe propone “abordar de una vez por todas la cuestión de la insuficiencia de la financiación asignada al capítulo sanitario”, y buscar fórmulas de financiación adicional, por ejemplo la creación de impuestos o tasas específicas (como el céntimo sanitario). II Jornada de Cooperación entre Empresas Farmacéuticas y Biotecnológicas en Oncología En otro orden de temas, el 12 de mayo tuvo lugar en Madrid la segunda parte de la Jornada de Cooperación entre Empresas Farmacéuticas y Biotecnológicas en el área de Oncología, organizada por FARMAINDUSTRIA y CataloniaBio, como continuación de la celebrada en abril en Barcelona. Está prevista otra jornada en julio, en esta ocasión sobre nuevos abordajes biotecnológicos en inflamación y en enfermedades relacionadas con la piel y los ojos. Seis compañías biotecnológicas (SOM Biotech, Nanodrugs, Vivia Biotech, Janus Developments, Digna Biotech y ABTherapeutics) mostraron avanzados enfoques en terapias contra el cáncer, en especial el cáncer de cuello de útero, de pulmón, de próstata, cerebral y leucemia. Por parte de las compañías farmacéuticas, participaron 14 laboratorios: Abbott, AstraZeneca, Daiichi Sankyo, Esteve, Faes, Janssen-Cilag, Leti, Lilly, Novartis, Nycomed, Pierre Fabre, Reig Jofré, Sanofi, Servier y UCB Pharma.

Sectorial

El sector farmacéutico seguirá en recesión al menos tres años más, advierte FEFE

l sector farmacéutico se mantendrá en recesión al menos durante tres años más, según concluye el Observatorio del Medicamento correspondiente a abril que elabora la Federación Empresarial de Farmacéuticos Españoles (FEFE). Así, la evolución del gasto farmacéutico del primer cuatrimestre de 2011 muestra unos descensos muy superiores a lo estimado inicialmente (Ver Gráfico 1). El pronóstico del Observatorio es que la caída del mercado será superior a 7,5 puntos en 2011 y de 8 puntos en 2012 (Ver Gráfico 2). También indica que, si este hecho se repitiese en las demás partidas del gasto sanitario, podría absorberse gran parte del déficit actual, pero desaparecerían muchas mejoras introducidas desde 2006. El Observatorio también indica que el gasto farmacéutico en abril disminuyó un 18,55%, superando las previsiones de reducción del gasto. Entre las causas, además de la entrada en vigor de los precios de referencia y las deducciones de los Reales Decretos-Leyes 4/2010 y 8/2010, apunta la apertura a la dispensación en hospitales de determinados medicamentos. No obstante, el Observatorio señala que esta derivación no representa prácticamente ahorro por los intereses de demora que se producen. Para calcular realmente el gasto, reclama que sería necesario que los datos del gasto de dispensación en hospitales se hicieran por fin públicos y puedan contabilizarse.

Respecto al efecto de los precios de referencia y la prescripción de medicamentos genéricos, según el Observatorio tienen una influencia limitada, pues una caída de un 20% en los precios de referencia solo afecta al mercado en un 4,42%. Por su parte, la deducción del 7,5% que se practica a las oficinas de farmacia es responsable de una caída de 5,84 puntos. Dos sentencias avalan las tesis de FEFE en cuanto a titularidad de la oficina de farmacia y dispensación hospitalaria En otro orden de temas, el Tribunal Superior de Justicia de Cataluña ha desestimado un recurso contencioso-administrativo que pedía admitir el derecho a aportar la titularidad de oficina de farmacia a una sociedad de responsabilidad limitada unipersonal. Apoya así la tesis de FEFE de que la titularidad de la oficina de farmacia corresponde solo a una persona física. Por otra parte, el Tribunal Superior de Justicia de La Rioja ha hecho pública otra sentencia mediante la cual anula la inclusión de determinados medicamentos en la dispensación hospitalaria.

Gráfico 1

Sectorial

Conclusiones del XI Congreso Nacional de FEFE

el 8 al 10 de junio tuvo lugar en Castellón de la Plana el XI Congreso de la Federación Empresarial de Farmacéuticos Españoles (FEFE), Buscando soluciones. Hacia una farmacia sostenible y de futuro. En su clausura, FEFE pidió al Gobierno que lidere junto a las Comunidades Autónomas “los cambios estructurales necesarios para garantizar la subsistencia del Sistema Nacional de Salud”. Entre las medidas propuestas para lograr este objetivo, destacan potenciar la Atención Primaria y aumentar los presupuestos de Sanidad hasta alcanzar la media europea (aumento del 1% sobre el PIB). En la mesa redonda Diecisiete políticas farmacéuticas- Diecisiete políticas para la desigualdad, los participantes aseguraron que la solución para evitar que se repitan medidas irregulares como las adoptadas por algunas Comunidades Autónomas en el último año (limitación de la prescripción a través de la receta electrónica, catálogo priorizado de medicamentos gallego o subasta de principios activos andaluza) y que atentan contra la cohesión, equidad y universalidad de la prestación farmacéutica, es que el Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Salud sea “un órgano de coordinación eficaz y efectivo que, bajo el liderazgo del Ministerio, debata, coordine, unifique, respete y haga cumplir los acuerdos alcanzados en el mismo”. Por su parte, en la mesa dedicada a la realidad económica de la oficina de farmacia, Francesco D. Sandulli, coordinador de Cátedra de Sociedad de la Información UCM/Vinces, y David Córdova, socio director de Vinces, presentaron los resultados preliminares de su estudio econométrico sobre el gasto

farmacéutico. Según el mismo, gran parte de la gestión farmacológica de crónicos se está derivando a hospitales en lugar de a oficina de farmacia. El gasto farmacéutico hospitalario per cápita creció en términos reales un 102% entre 1999 y 2009 y, mientras que se han tomado medidas dirigidas a reducir el gasto de la oficina de farmacia, no ha sido así en cuanto al gasto farmacéutico hospitalario. En esta situación, el desarrollo de medidas de prevención y una mejor atención a crónicos, aspectos en los que la oficina de farmacia tiene un importante papel, pueden contribuir a la contención del gasto. Respecto a la percepción social de la prestación farmacéutica, durante la mesa dedicada a este tema se puso de manifiesto que el servicio prestado por la oficina de farmacia sigue siendo valorado muy positivamente. Sin embargo, los participantes avisaron de que para preservar la calidad de este servicio se precisa viabilidad económica y seguridad jurídica. En consecuencia, “es prioritario revisar los Reales Decretos-Leyes 4/2010 y 8/2010, su impacto económico y su fecha de caducidad”, aseguraron. Igualmente, defendieron que hay que potenciar el modelo regulado y planificado de la oficina de farmacia, con titularidad-propiedad del farmacéutico, y mantenerla como el único establecimiento autorizado para la dispensación de medicamentos al público. En esta línea se mostró Ana Pastor, secretaria ejecutiva de Política Social y Bienestar del Partido Popular, quien además defendió medidas como aplicar un sistema de control del gasto real que incluya el gasto en la farmacia hospitalaria, regular una cartera de servicios única para toda España y potenciar la cultura del autocuidado de la salud.

Sectorial

El sector valora la situación creada por el Plan de Estabilidad de la Farmacia Andaluza

l pasado 17 de junio se reunieron los distintos agentes del sector farmacéutico (Consejo General de Colegios Oficiales de FarmacéuticosCGCOF, FARMAINDUSTRIA, AESEG y FEDIFAR) con el Consejo Andaluz de Colegios Oficiales de Farmacéuticos (CACOF) para repasar conjuntamente la situación planteada entre el Servicio Andaluz de Salud (SAS) y la oficinas de farmacia andaluzas a causa del Plan de Estabilidad para la Farmacia Andaluza. El sector en su conjunto ratificó la necesidad de asegurar la sostenibilidad del Sistema Nacional de Salud, en coherencia con los principios de equidad y cohesión del mismo, al objeto de evitar su fragmentación, y reiteró la necesidad de dotar a todo el sector farmacéutico de un marco de estabilidad adecuado para garantizar una correcta prestación farmacéutica. Además, el Consejo General de Colegios Oficiales de Farmacéuticos-CGCOF reconoció el esfuerzo de las farmacias andaluzas para asegurar la disponibilidad de todos los medicamentos a los ciudadanos, y apoyó la disposición del Consejo Andaluz para trabajar con el SAS. En este sentido, la Confederación Empresarial de Oficinas de Farmacia de

Andalucía (CEOFA) apoyó el 1 de junio el acuerdo entre el SAS y el CACOF para evitar los desabastecimientos que según el Consejo Andaluz se iban a producir si al recetar por principio activo había que dispensar el fármaco de precio menor. Así, se recetará este fármaco de precio menor siempre que esté comercializado, disponga de la suficiente cuota de mercado y exista disponibilidad real y efectiva del mismo. Posicionamiento de FARMAINDUSTRIA y AESEG Tanto FARMAINDUSTRIA como AESEG emitieron sendos comunicados en mayo apoyando al CACOF en su oposición al Plan de Estabilidad, por incluir la propuesta de obligar a un procedimiento de licitación o subasta pública de una selección de medicamentos, que obligaría a las farmacias andaluzas a dispensar exclusivamente el fármaco o producto sanitario que, dentro de un subgrupo farmacéutico, haya decidido el SAS. Para ambas patronales, la propuesta invade las competencias exclusivas del Estado en cuanto a la inclusión de medicamentos en la prestación farmacéutica y la fijación de precios, además de discriminar a los pacientes andaluces e impactar negativamente en la industria, la distribución y las oficinas de farmacia.

Sectorial

José Vicente Santa Cruz, nuevo presidente de anefp

l Consejo Directivo de la Asociación para el Autocuidado de la Salud (anefp) ha elegido como nuevo presidente a José Vicente Santa Cruz, director general de MEDA Pharma, que sustituye en el cargo a Jaume Pey, director general de Laboratorios Zambon para la Península Ibérica. Licenciado en Filosofía y Letras, Historia Moderna y Contemporánea, la trayectoria profesional de Santa Cruz siempre ha estado ligada a la industria farmacéutica, ocupando puestos de responsabilidad en Lilly, Asta Médica, Viatris y, en la actualidad, MEDA Pharma. Santa Cruz afronta esta etapa como presidente de anefp con el objetivo de seguir trabajando para hacer realidad la puesta en marcha de políticas de desarrollo del autocuidado de la salud, encaminadas a fomentar la formación y la información sanitaria de los ciudadanos, además de a contribuir a la sostenibilidad del sistema sanitario y a mejorar su eficiencia. Asimismo, la defensa de los medicamentos sin receta como la opción más adecuada para el tratamiento de las dolencias leves será otro de los ejes de trabajo de la asociación. El nuevo presi-

dente de anefp ha confirmado que el diálogo, la colaboración y el apoyo seguirán siendo la base de las relaciones de la asociación con el Ministerio de Sanidad, Política Social e Igualdad y con el resto de instituciones y agentes del sector sanitario. Estudio sobre el valor del autocuidado en el 47 Encuentro Anual de la AESGP En otro orden de temas, del 8 al 10 de junio se celebró en Roma el 47 Encuentro de la Asociación Europea de la Industria de Autocuidado (AESGP). En una de sus mesas redondas, el profesor de la Universidad Pompeu Fabra de Barcelona Gianandrea Staffiero presentó el estudio El valor económico y social del autocuidado en España, basado en el análisis coste/beneficio. Según dicho estudio, el desarrollo de una política de fomento del autocuidado de la salud como sería la reclasificación del 5% de los medicamentos con receta y financiados que actualmente se están utilizando para el tratamiento de sintomatologías leves a medicamentos de autocuidado (sin receta y no financiados) permitiría al Sistema Nacional de Salud, a los ciudadanos y a la economía general del país liberar recursos por un valor de 1.258 millones de euros anuales. Para las distintas Comunidades Autónomas, el valor económico promedio del ahorro sería del 2,1% de sus presupuestos regionales sanitarios (datos 2009). Entre los primeros impactos directos de la puesta en marcha de esta medida, el estudio destaca una reducción de las consultas en Atención Primaria dedicadas a la atención de sintomatologías leves, una bajada del volumen de medicamentos prescritos y una disminución de las bajas laborales.

Recursos Humanos

Reunión selección, headhunting y assessment

La selección y retención del talento, cada vez más fundamentales La selección de los mejores profesionales cobra cada vez más importancia dentro del sector farmacéutico, debido a sus características específicas y a los cambios que vive. A continuación reunimos a responsables de RRHH de laboratorios y de empresas especializadas en selección para hablar sobre temas como la relación entre empresas de headhunting y laboratorios, qué perfiles son los más demandados actualmente y la utilidad y riesgos de los procesos de assessment, entre otros.

Óscar Porcel Director del Área de Consultoría de Selección de Adecco Medical & Science

David Herguedas Responsable de RRHH de Gadea Pharmaceutical Group

Teresa Babià Directora de Scientific Search International

Jesús Álvarez Director de Gestión y Desarrollo de Programas Formativos de Tea Cegos

Xavier Riera Director de Scientific Search International

Isabel de Bethencourt Manager de la División de Healthcare de Michael Page International

Almudena García Advisor de Randstad

Esther Gómez Responsable Healthcare de Page Personnel

Laura Mingo Directora Comercial de Catenon Group

Virginia Molina Advisor de Ranstad

Anselm Diví Director Corporativo RRHH de Almirall

Teresa Ballvé Directora de Manpower Salud

Isabel Navas Socia Consultora de Elige

PhMk: Recursos Humanos se puede ver como un área de costo en la empresa o como una herramienta de negocio que, si se gestiona bien, produce más beneficios en el medio o largo plazo para la empresa, mientras que si por el contrario yerra, produce más problemas. Los departamentos de RRHH que están consolidados en las organizaciones participan en las estrategias, pero en muchos casos cuando no lo están se dedican a una gestión que no tiene tanto que ver con aportar valor al negocio, sino con hacer nóminas, etc. En el caso de los laboratorios, ¿qué funciones tiene o debería tener el departamento de RRHH? ¿Cómo está integrada la función de reclutamiento y selección? Anselm Diví (Director Corporativo RRHH de Almirall): En el caso de Almirall, somos una de las mayores empresas que hay en España. Se trata de una multinacional con alrededor de 3.000 empleados, aproximadamente 1.700 de ellos en España. Contamos con 12 filiales, la mayor en España, seguida de Alemania, donde tenemos unos 500 empleados, una fábrica en Hamburgo y dos centros de investigación, en Frankfurt y Hamburgo. También tenemos otras filiales en México, Francia e Italia, con unos 200 empleados cada una; en Reino Unido y Polonia, con unos 50 empleados; Bélgica y Portugal con 10; Austria, unos 15, y además hemos abierto una filial en los países nórdicos, donde tenemos unos 15 empleados distribuidos en varios países.

Nuestro departamento de RRHH lleva a cabo todas las funciones. Nuestra estructura consta de dos áreas de servicio para toda la organización, que están centralizadas y dan soporte a todas las filiales. Por un lado, el área Global HR Services se encarga de toda la parte “hard” de soporte: tareas de administración, payroll, compensación, beneficios, etc. Por otro lado, el área HR Shared Services Development coordina todas las funciones típicas de atracción y desarrollo de talento, es decir, selección y capacitación. Trabajamos con un modelo de HR Business Partnering, según el cual para cada una de las funciones capitales, sobre todo en España, tenemos un HR Business Partner. De este modo, contamos con un HR Business Partner para el área comercial, que gestiona el orden de unas 600 personas; un HR Business Partner en el área industrial, que gestiona unas 600 personas; otro en el área de I+D, que gestiona unas 500 personas y otro para headquarters, que gestiona unas 300-350 personas. En cuanto a las filiales, de los 12 países en que estamos presentes, tenemos estructura de RRHH en cinco de ellos. Así, tenemos un HR Business Partner en Alemania, Francia, Italia, México y Reino Unido. El resto de países los gestiona un director del área Internacional, con la ayuda de un administrativo o de servicios externalizados en estos países. En

los países en los que no llegamos a los 200 empleados, tenemos externalizado el payroll y volcamos esa información. Tenemos totalmente internalizado todo el pool de atracción y desarrollo del talento, así como la monitorización del perfomance, lo que sería la evaluación del desempeño. Dicha evaluación del desempeño, que llamamos PDP (Professional Development Program), la monitorizamos a través de una herramienta llamada Integrha, desarrollada por la empresa Cezanne, que permite utilizar el mismo formato para la definición y evaluación de objetivos (objetivos de negocio, de desarrollo individual, evaluación global, etc.) de todos los empleados del grupo y también me facilita comprobar el nivel de performance de cualquier empleado. Continuando con nuestra estructura, contamos con un comité estratégico de RRHH en cada área funcional y en cada país, en los cuales se realiza un análisis del potencial, el talento de la gente. Se definen los assessment planning de todas las áreas, se identifica la gente válida y se desarrollan programas de desarrollo individual para definir su recorrido formativo, a nivel de management o a nivel de trayectoria profesional, por ejemplo si una persona tiene que ser expatriada en proyectos transversales. Al final lo integramos en el comité estratégico de RRHH, integrado por cinco altos ejecutivos (incluido RRHH). Nos reunimos normalmente cada trimestre y nos encargamos de hacer un análisis del plan de sucesión, es decir, aprobar las promociones, desplazamientos, expatriaciones, etc. Hay que tener en cuenta que al contar con 12 filiales manejamos un talent pool que se va moviendo entre los distintos países. En resumen, diría que de todas las funciones que manejamos, la parte de payroll es cada vez menos relevante, porque resulta más barato externalizarla. Por el contrario, la parte que consideramos más crítica es la atracción, retención y desarrollo del talento.

Recursos Humanos PhMk: ¿Qué canales utilizan para reclutar y seleccionar talento: interno, anuncios en prensa, anuncios en portales de empleo, redes sociales, ferias de empleo…? A. D. (Almirall): En Almirall trabajamos mucho la promoción interna. En la medida en que es posible, procuramos recurrir al talento interno más que a fichar talento fuera, porque siempre se confía más en gente que ya está en el grupo y ya conoce su cultura empresarial y sus maneras de hacer. No obstante, también fichamos gente de fuera, procuramos balancear 50-50 ambos métodos cuando tenemos que incorporar a alguien, a no ser que sea una posición top que ya tengamos claro que no disponemos de ella internamente. Por ejemplo, hace poco se ha nombrado como CEO al que era Director de Desarrollo Corporativo y Finanzas, quien ha sido sustituido en este puesto por el que era Director Financiero Corporativo. Por otro lado, contamos con una web muy potente y trabajamos con la gente que aplica directamente a los puestos. Un 95% de los puestos de la compañía aparecen tanto en nuestra intranet como en el apartado Trabaja con nosotros de nuestro site, desde puestos de visitador médico hasta puestos de un nivel inmediatamente inferior al comité de Dirección. Asimismo, también recurrimos mucho a empresas de selección y headhunting, y trabajamos igualmente con las redes 2.0 para identificar talento, que en estos momentos es lo que aporta más valor a la compañía. Considero que las compañías que hacemos employer branding y que tenemos una cartera de productos de investigación, si queremos diferenciarnos en este sector debemos contar con el personal más cualificado para defender nuestros productos y postularlos a la clase médica, para diferenciarnos de las empresas de genéricos, que tienen otro mercado, más commodity. En este sentido, la aportación de valor de RRHH está en la identificación del mejor talento disponible en

“La aportación de valor de RRHH está en la identificación del mejor talento disponible en el mercado y en la capacidad de atracción de ese talento. Hay que tratar de que la empresa sea lo más “sexy” posible en el mercado mundial, hay que defender la imagen de compañía, su branding y su pipeline, para atraer el talento, porque hoy en día una empresa farmacéutica que no tenga un pipeline interesante, que no esté invirtiendo en I+D, no va a atraer a nadie, porque la gente viene por proyecto” Anselm Diví (Almirall)

el mercado y en la capacidad de atracción de ese talento. En nuestro caso, como empresa pionera de la I+D en España, ya que registramos el primer producto español en la FDA, estamos reclutando muchísimo talento que viene de fuera de España. Tenemos gente de 20 nacionalidades trabajando en el centro de Sant Feliu, y cuando buscamos ciertos puestos muy cualificados, buscamos a nivel mundial. Por ejemplo, nuestro Director de I+D es sueco. En definitiva, hay que tratar de que la empresa sea lo más “sexy” posible en el mercado mundial, hay que defender la imagen de compañía, el branding de Almirall y sobre todo nuestro pipeline, para atraer el talento, porque hoy en día una empresa farmacéutica que no tenga un pipeline interesante, que no esté invirtiendo en I+D, no va a atraer a nadie, porque la gente viene por proyecto. David Herguedas (Responsable de RRHH de Gadea Pharmaceutical Group): Por nuestra parte, podemos decir que somos como una maqueta a escala de Almirall. Somos un grupo farmacéutico situado en Boecillo (Valladolid), compuesto por empresas como Crystal Pharma, especializada en el nicho de mercado de los APIs esteroideos. El modelo que ha planteado Anselm me parece tan bueno como para mirarnos en él, como espejo. Lo que hacemos en nuestro caso es similar, potenciamos la

promoción y el desarrollo interno porque consideramos que es la mejor forma de motivar y retener el talento y esto implica que tengamos que construir alrededor un modelo fuerte de formación y training. Al final, un planteamiento que solo tenga en cuenta la retribución como única compensación, se queda hueco, sobre todo cuando se trabaja con gente joven. Nuestra empresa fue fundada en 1991 por un profesional procedente de Lilly, con 230 empleados en la actualidad. Al igual que Almirall somos una empresa internacional, tenemos presencia en China y Malta, y nuestra estrategia de negocio es intentar crecer tanto aguas arriba como aguas abajo del negocio farmacéutico. Estamos presentes en China desde el año 2000, porque la materia prima en el mercado de los esteroides procede fundamentalmente de este país, y tenemos varios proyectos allí. Por otro lado, aguas abajo, colaboramos al 50% en un proyecto con Cinfa en Ólvega y también estamos generando otro proyecto en León. Escuchando a Anselm, veo que todavía queda mucho trabajo por hacer. Creo que cada empresa tiene que ajustar las funciones del departamento de RRHH en función de sus necesidades, y en nuestro caso nos encargamos de todas las funciones de RRHH, y adicionalmente tenemos responsabilidades sobre la prevención de riesgos labora-

les y sobre el departamento de IT (informática y desarrollo de aplicaciones). En cuanto a la selección, para nosotros es una herramienta estratégica y no la externalizamos bajo ningún concepto, porque en función del talento que atraemos podemos construir el futuro de la compañía. Además, al ser una empresa pequeña, esto resulta aún más crítico. Hemos trabajado con headhunters para buscar posiciones muy específicas, por ejemplo cuando hemos tenido que cubrir un puesto en nuestra planta de Malta. Trabajamos con compañeros de siete nacionalidades y nos atrevemos un poco con el coaching, contamos con un par de personas en un programa interno de coaching. Respecto a la compensación, el 50% de los trabajadores de la compañía es accionista, concretamente 95 personas tenemos el 5,74% de las acciones de la empresa, e incluso hemos recibido un premio por estas estrategias, otorgado por Castilla León Económica en 2009. Al final, tener los recursos para poder gestionar bien el área de RRHH es fundamental, porque es totalmente estratégica. Quizá los cambios en los distintos sectores hagan que algún día no sea necesario tener que explicar que los departamentos de RRHH no somos solo gestores de personal. Creo que hace ya tiempo que no nos dedicamos solo a despedir y contratar, aunque lo tengamos que hacer, y gestionar bien unos despidos sea algo crítico. Que la sociedad piense en nosotros solamente respecto al tema de los despidos nos hace un flaco favor. Estoy convencido de que las empresas que no se dediquen a gestionar talento tienen los días contados. PhMk: ¿Cuál es el punto de vista del lado de los proveedores respecto a qué funciones debe tener el departamento de RRHH? Óscar Porcel (Director del Área de Consultoría de Selección de Adecco Medical & Science): En nuestro caso nos

dedicamos a ofrecer servicios globales de RRHH dentro del ámbito médico y científico, por una parte el mundo médico, sanitario y, por otra parte, el mundo farmacéutico y biotecnológico, desde la externalización de ensayos clínicos, hasta la captación, gestión y selección de personal, pasando por toda la parte de training científico y farmacéutico. Lo que percibo desde nuestra perspectiva global, es que los departamentos de RRHH de los laboratorios farmacéuticos han vivido una evolución en la línea de la que han vivido los departamentos de RRHH de todos los sectores. Es cierto que el sector farmacéutico siempre ha ido a la cabeza en cuanto a políticas de desarrollo de RRHH, tirando un poco de otros sectores incluso. Partimos de hace unos años, en que los departamentos de RRHH eran departamentos de personal, de gestión del personal, centrados en la parte de negociación con los Comités de Empresa, contratación, nóminas, compensación, etc. La siguiente tendencia antes de la actual fue la de los departamentos de RRHH, se pasa de departamento de personal a hablar de RRHH, y se empieza a hablar de planes de carrera, compensación y beneficios, evaluaciones del desempeño... Finalmente, la última tendencia que observamos es que ahora son departamentos de gestión, captación y desarrollo del talento. Hoy se habla de talento. Ya no se habla de los humanos como un recurso, sino que estamos intentando entre todos tangibi-

lizar el intangible “talento” para hacerlo operativo y gestionarlo de la mejor manera posible para las organizaciones. Actualmente, el sector farmacéutico es uno de los sectores más globalizados que existen y evidentemente necesita trabajar en sus políticas de captación y desarrollo del talento porque ahora el talent pool no es una cuestión local sino totalmente globalizada, sin fronteras. La tendencia de los departamentos de RRHH va en esta dirección y el foco es encontrar políticas, herramientas que nos permitan salir de la localidad e irnos a la globalidad, para buscar estos nichos de trabajo. En este punto es donde como proveedores de RRHH especializados tenemos que acompañar a las empresas del sector para que al final consigan sus objetivos. Teresa Babià (Directora de Scientific Search International): Respecto a la estructura que ha comentado Anselm, creo que es la excepción que existe en España en cuanto a empresas farmacéuticas, puesto que Almirall es una multinacional cuya central está en España y lo más habitual es que los laboratorios presentes en nuestro país sean filiales de multinacionales. Las necesidades de una empresa de estas características son muy diferentes a las que tienen las filiales, cuya estructura es más pequeña y menos diversa. Al haber pocas empresas que sean centrales y tengan personal con experiencia afín a la que necesitan,

Recursos Humanos se ven forzados a buscar este talento fuera de España. Empresas pequeñas, como las biotec, no disponen de una estructura suficientemente grande que incluya un departamento de RRHH. En muchos casos es el director financiero o el director general quien se ocupa de los RRHH. En estos casos los proveedores de servicios de RRHH tratamos con una persona a la que debemos convencer del valor de dichos servicios, demostrando que no son un gasto sino la más rentable de las inversiones. Nuestro objetivo como proveedores es el de aportar valor a las necesidades de cada tipo de empresa. PhMk: ¿Es habitual que se perciba RRHH como un valor que ayuda al negocio? Xavier Riera (Director de Scientific Search International): Las empresas para las cuales RRHH es un gasto, nos tratan como proveedores de servicios, mientras que las que ven RRHH como una inversión, nos tratan como un partner. En línea con lo que ha explicado Anselm, los RRHH de Almirall están estructurados en HR Business Partners. Según esta filosofía, la persona de RRHH interna es un partner para el área funcional que corresponda, y eso es a lo que aspiramos también las empresas como nosotros, de consultoría, porque es como partners cuando podemos aportar el máximo valor a la empresa. Es cuando

nos perciben como a un partner cuando más nos escuchan, porque las empresas como nosotros tenemos una ventaja, como les sucedía a los monjes en los monasterios medievales, en los que todo el mundo pernoctaba y así se enteraban de todo lo que sucedía. Del mismo modo, las empresas como nosotros hablamos con una gran cantidad de personas, de distintas procedencias y eso se puede capitalizar como valor de consultoría para las empresas que nos contratan, siempre que tengan una mentalidad lo suficientemente abierta como para querer aprovechar ese valor que les podemos aportar. Jesús Álvarez (Director de Gestión y Desarrollo de Programas Formativos de Tea Cegos): Estoy de acuerdo en que el caso de Almirall es bastante atípico, es de los pocos laboratorios que quedan en España que no son filiales de multinacionales y que además siempre ha seguido una trayectoria de liderazgo. La mayoría de los laboratorios son filiales, están muy estructurados en su propia gestión y probablemente sus departamentos tienen que reportar directamente a la central situada en otro país, por lo que en realidad no es una compañía en el sentido estricto sino un grupo de departamentos con distintas funcionalidades. Desde la óptica de una empresa de servicios, si observamos la situación actual de la selección en el sector farmacéutico,

“Actualmente, el sector farmacéutico es uno de los sectores más globalizados que existen y evidentemente necesita trabajar en sus políticas de captación y desarrollo del talento porque ahora el talent pool no es una cuestión local sino totalmente globalizada, sin fronteras. La tendencia de los departamentos de RRHH va en esta dirección y el foco es encontrar políticas, herramientas que nos permitan salir de la localidad e irnos a la globalidad, para buscar estos nichos de trabajo” Óscar Porcel (Adecco)

veremos que en los últimos tiempos se está produciendo poca selección, tanto en procesos masivos como en procesos exclusivos de alta dirección. Es cierto que este sector nunca ha sido muy generoso en cuanto a demanda de servicios de selección, ya que se ha autoabastecido del personal del que disponía dentro. Es un sector con una cultura muy endogámica, en la que se considera que el conocimiento previo es mucho más útil y necesario que la posición o el perfil del candidato, y este factor siempre ha marcado mucho el funcionamiento del sector. En mi caso, llevo bastante tiempo vinculado a la industria y recuerdo que cuando se buscaba personal para un lanzamiento, lo que se pedía era que hubiera lanzado algún producto parecido. Aunque esta situación se terminó con las fusiones. Me gustaría poner sobre la mesa por qué la industria es tan endogámica, por qué se considera que es más necesario el conocimiento del sector que las capacidades de los candidatos, y si eso quizá esté siendo un freno en el desarrollo de la industria, porque provoca que las actuaciones siempre sean las mismas. Otra característica de esta industria es que tiene dos grandes líneas en cuanto a RRHH: la fuerza de ventas y el resto de la compañía. A veces incluso se atienden de forma diferente. Podríamos enumerar laboratorios con una clara posición de liderazgo que siempre focalizaron su gestión en la fuerza de ventas. En cierta forma fue un estilo que se trasladó a otros laboratorios, aunque también hay otros que se han orientado a finanzas, a marketing, etc. Este modelo al final ha producido cierta disfunción en RRHH, sobre todo en los laboratorios que son filiales, no en las empresas que se gestionan desde aquí. Almudena García (Advisor de Randstad): En nuestro caso trabajamos como consultoras de Health & Pharma en Professionals, la división de Executive Search del grupo Randstad y nos focalizamos en los sectores farmacéutico, biotecnológico y Medical Devices.

“Empresas pequeñas, como las biotec, no disponen de una estructura suficientemente grande que incluya un departamento de RRHH. En muchos casos es el director financiero o el director general quien se ocupa de los RRHH. En estos casos los proveedores de servicios de RRHH tratamos con una persona a la que debemos convencer del valor de dichos servicios, demostrando que no son un gasto sino la más rentable de las inversiones” Teresa Babià (Scientific Search International)

Desde mi perspectiva, creo que muchas veces el cliente (laboratorio o compañía biotecnológica) nos percibe como el enemigo, como el consultor que viene a ver qué puede vender. Hay que tratar de cambiar esa visión. Debemos entender que los profesionales que integran las grandes compañías son el mejor valor que tiene una empresa, hay que dar más importancia a las personas y a su desempeño, ya que este repercute directamente sobre la cuenta de resultados. Quizá, en estos últimos tiempos, hemos relegado a un segundo plano el papel de los profesionales en la compañía y hemos olvidado lo fundamentales que son. Evidentemente, un laboratorio tiene un departamento de I+D y un pipeline de productos que lo convierten en lo que es, que construyen su imagen de marca, pero las personas son las que verdaderamente generan valor, y nosotros somos expertos en ellas, en identificar, atraer y desarrollar el mejor talento del mercado. Creo que nos tienen que ver así, como un asesor, no como un enemigo, como alguien que es capaz de identificar a los mejores dentro de este sector. Se ha comentado que es un sector muy endogámico, y efectivamente lo es, pero no debemos olvidar que tiene la capacidad para serlo y en cierto modo debe serlo. Lo que observo desde mi experiencia es que los clientes necesitan al mejor candidato, es decir, el candidato que puede resolver el problema que tiene,

que conoce el mercado, su problemática, a los líderes de opinión y lo que necesitan. Esto es una limitación a la hora de tener que buscar un perfil, pero también es uno de los valores y uno de los pilares de esta industria. Virginia Molina (Advisor de Ranstad): Hemos notado una gran diferencia respecto a lo que ocurría hace unos años. Pese a que en la Industria Farmacéutica nunca ha existido una demanda excesiva en comparación con otros sectores, siempre ha sido un sector privilegiado en el que había movimiento de profesionales y las colaboraciones con consultoras de selección eran habituales y constantes. En cambio, la situación en los últimos años ha cambiado totalmente y el escenario que nos encontramos actualmente no tiene nada que ver. Continuamente vemos compañías que están llevando a cabo Expedientes de Regulación de Empleo (ERE), recortes de plantilla, reestructuraciones, etc., y es ahora es cuando debemos empezar a hablar de talento en las organizaciones, debemos no solo retener el talento sino también saber captarlo. Hay que resaltar que solo el 20% de las personas son las que marcan el 80% de la diferencia en una compañía, y es a ese 20% al que hay que dirigirse. Es por ello que en la situación actual la demanda que tenemos es menor y más orientada a la búsqueda del mejor talento del mercado. El panorama actual nos muestra que, aunque hay mucha gente buena parada, los mejores

profesionales están en activo y es complicado acceder a ellos, ahí es donde obtenemos un papel muy importante como proveedores de confianza con acceso a los mismos. También hay que destacar el nuevo rol que estamos asumiendo en las reestructuraciones que se llevan a cabo en las fusiones y compras de unas compañías a otras, donde se producen solapamientos entre posiciones y donde, al existir duplicidad de puestos hay que apostar por los mejores. Estamos trabajando para posicionarnos como un partner de las compañías a la hora de proporcionarles assessment center, entrevistas por competencias, evaluaciones 360º y servicios de outplacement, que se nos perciba desde los departamentos de RRHH de los laboratorios como un asesor que les puede ayudar a identificar y captar el mejor talento tanto dentro como fuera de la compañía. PhMk: Se ha hablado de un departamento de RRHH centrado en la jefatura de personal, que acaba teniendo funciones de hacer nóminas, controlar, disciplinar, despedir… También se ha introducido un componente jurídico, porque ahora los departamentos de RRHH empiezan a tener mucho que ver con reestructuraciones, fusiones, ERE, etc. Con este panorama, ¿queda espacio para el desarrollo profesional y para mejorar el clima laboral dentro de las funciones de los departamentos de RRHH? Laura Mingo (Directora Comercial de Catenon Group): Me gustaría decir que sobre el tema de las políticas de RRHH y la globalización, creo que tenemos un reto espectacular por delante absolutamente todos, tanto por parte de los laboratorios como por nuestra parte, los partners, porque soy de la misma opinión, tenemos que ser partners y ayudarnos mutuamente a retener el talento. En el ejemplo que ha comentado Anselm, con 20 nacionalidades en sus plantas de Barcelona, para retener ese talento hay que ser muy creativos, no sirve un plan general global para formar y retener.

Recursos Humanos tramos con perfiles muy preparados para la entrevista, que saben perfectamente lo que estamos buscando, y eso hace que las entrevistas sean complicadas. No es una cuestión de desconfianza, puede que realmente sea el mejor candidato, pero nuestro papel es buscar la verdadera identidad. Lo que sí valoramos muy positivamente es vuestro papel a la hora de realizar un assessment center, donde nos podéis asesorar perfectamente porque tenéis mucha experiencia y seguramente nos aportéis una excelente visión del candidato que tenemos que seleccionar y por qué. Otro factor fundamental del sector farma y biotecnológico es que apuesta muchísimo por la formación y el desarrollo de los profesionales, si bien puede haber algunas diferencias respecto a los inputs que se reciben en esta área entre RRHH y gente de línea. El área de RRHH está atravesando un momento de retos, creo que al final los cambios, la globalización y la multiculturalidad hacen que el área de RRHH sea mucho más atractiva y no se limite a la parte “hard” de jefatura de personal, sino todo lo contrario, es el momento de ser creativos, la imaginación al poder...., incluso a la hora de hacer una fusión de compañías, hace más atractiva esa dirección de RRHH en una compañía. D. H. (Gadea Pharmaceutical Group): Respecto a lo que ha comentado Almudena, me gustaría dar mi opinión desde la otra posición. Es cierto que a veces nos sentimos un poco como la presa, en nuestro caso además porque somos una empresa joven, tenemos gente en desarrollo y a veces contactáis con ellos. Es vuestro trabajo y nuestro papel es trabajar para retenerles y que no se quieran ir, pero es la razón por la que a veces os percibimos más como “hunters” que como partners. En nuestro caso no somos un gran laboratorio con muchos recursos económicos que permiten cubrir un hueco en un momen-

to determinado a golpe de talonario, no podemos romper nuestra estructura al contratar a una persona a un coste muy elevado y perjudicar al resto de gente que está alrededor, sino que tenemos que ser coherentes y por eso apostamos por una estrategia más cultural, por ejemplo como decía antes, la participación de los trabajadores en las acciones de la empresa. Habéis comentado también que las empresas de selección sois los mejores para detectar, desarrollar y gestionar el talento, pero yo creo que el desarrollo lo tenemos que hacer las propias empresas. Otro aspecto que notamos es que algunos de los perfiles que nos presentáis están muy preparados, quizá demasiado, y en este sentido a veces tenemos que jugar un poco con esto y tratar de buscar la verdad por nuestra cuenta. Os damos un perfil muy claro, muy definido de lo que queremos conseguir, pero transmitir lo que necesitamos requiere una relación muy estrecha, el partner necesita estar muy pegado a la cultura de cada empresa, entender cómo son los departamentos, saber con qué gente se va a encontrar el candidato. Por ejemplo, nosotros a veces nos encontramos con problemas de encaje, sobre todo con gente que posee una larga experiencia y se encuentra con un equipo de juniors. Volviendo a la información que os damos, hay ocasiones en que nos encon-

PhMk: ¿Cuál es el perfil de directivo que requieren las organizaciones del futuro? ¿Se demanda un perfil con una visión más estratégica que táctica? Esther Gómez (Responsable Healthcare de Page Personnel): En mi división estamos especializados en la gestión de mandos intermedios, y es cierto que los clientes están pidiendo perfiles claramente estrategas, ya desde mandos intermedios, sobre todo con esa distinción que comentaba Jesús entre la fuerza de ventas y el resto de departamentos. Respecto a perfiles de vendedores, hoy en día no se definen así, ya no nos piden eso, nos piden personas que sigan siendo especialistas en el sector, pero que además posean unas habilidades de negociación muy potentes y a niveles muy altos, institucionales, que estén muy orientados al cierre, que sean capaces de hacer planes de negocio, etc. Un vendedor que conozca un producto en sí, hoy en día no le aporta valor a la industria farmacéutica, porque el sector, ya desde la fuerza de ventas, se está abriendo un poco a gran consumo, por la estrategia que tiene la industria farmacéutica. Este punto es fundamental porque abre mucho más el perfil, ya no se busca una persona en ventas que conozca el producto, ahora se quiere una persona que aporte estra-

tegia, una visión global, una estrategia clara del portfolio de productos, de cómo gestionar el stock, cómo hay que vender, diferenciar los canales; esto es lo que más notamos en la parte de ventas. En cuanto al resto de perfiles que gestionamos, continúan siendo endogámicos, por ejemplo los perfiles de investigación clínica, que hoy por hoy son claramente los más demandados. En este caso no somos proveedores de servicios sino partners, no de la industria farmacéutica sino de CRO o de CMO para biotecnológicas, con las que trabajamos muchísimo, y nuestro valor está en la especialización, no solo en el sector sino en perfiles concretos. Además de estos perfiles, también se demandan perfiles de registros, farmacovigilancia, etc. Con los nuevos lanzamientos que realiza el sector estos puestos resultan claves y ahí os aportamos un valor imprescindible. Hay que destacar que incluso en estos perfiles que están muy definidos (farmacovigilancia, registros, ensayos clínicos, etc.), también hemos avanzado un paso más y nos piden que sea una persona que pueda coordinar, hacer una defensa ante la casa matriz en el extranjero, hacer auditorías, aglutinar informacio-

nes, etc. En resumen, que aporte un valor añadido y sepa orientarse hacia lo que la compañía necesita. Con todo esto, respondiendo a la pregunta, claramente se piden puestos estratégicos en puestos de venta, ya no son delegados de venta sino account executives, incluso se buscan personas técnicas que, aun sin experiencia comercial, sí tengan habilidades comerciales y negociadoras. PhMk: Por lo que van contando, parece claro que reclutar no es lo mismo que buscar talento. Isabel de Bethencourt (Manager de la División de Healthcare de Michael Page International): Efectivamente, la mayoría de las empresas que estamos aquí no nos dedicamos simplemente a reclutar, sino que la selección de personal va mucho más allá. Se trata de identificar el potencial de un candidato, ver qué puede aportar esa persona a la empresa en un futuro. Buscamos candidatos que, a cinco años vista, el cliente vea en su compañía con una trayectoria sólida y una carrera por delante. A diferencia de la división Page Personnel a la que pertenece mi compañera Esther, en mi división nos dedica-

“Cuando los RRHH están estructurados en HR Business Partners, según esta filosofía, la persona de RRHH interna es un partner para el área funcional que corresponda, y eso es a lo que aspiramos también las empresas como nosotros, de consultoría, porque es como partners cuando podemos aportar el máximo valor a la empresa. Es cuando nos perciben como a un partner cuando más nos escuchan, porque las empresas como nosotros tenemos una ventaja: hablamos con una gran cantidad de personas, de distintas procedencias y eso se puede capitalizar como valor de consultoría para las empresas que nos contratan” Xavier Riera (Scientific Search International)

mos no solo a la selección de mandos intermedios sino también a la búsqueda de directivos. Sobre la pregunta anterior, un concepto que caracteriza a todos los perfiles que nos solicitan es business development, es decir, que ahora se busca un mix entre perfil comercial, muy estratégico y con capacidad negociadora a niveles altos, y en la mayoría de descripciones de perfil que trabajamos el cliente añade la de desarrollo de negocio. Este perfil es el que más nos solicitan y se debe al cambio que a su vez está viviendo la industria farmacéutica y sus subsectores, como el farmacéutico o el biotecnológico; en general todo el sector salud. En mi opinión y aunque parezca extraño, este sector ha tenido una cierta “suerte” de vivir la crisis, porque hace que luchemos más por sobrevivir y por tanto provoca que se produzcan cambios y mejoremos, tanto los proveedores como los propios laboratorios. Creo que crisis en nuestro sector es oportunidad, nos abre al cambio y nos hace mejorar. A nivel mundial, las compañías grandes van marcando la tendencia, son las que primero se mueven porque tienen una visión mucho más global e incorporan nuevas estrategias e ideas que luego las demás van aplicando. Estoy de acuerdo en que es un sector muy endogámico, pero cuando he hablado con compañeros especializados en otros sectores he constatado que también otros sectores lo son. Lo que ocurre es que realmente es un sector muy especializado y los perfiles difieren dependiendo de si es un puesto con productos de medical devices, con productos OTC, con genéricos o con productos de prescripción. Además, los interlocutores de este sector (médicos, farmacéuticos, gerentes de las administraciones locales, etc.) son muy especiales y la negociación, los tiempos, etc. con cada uno son diferentes. Por este motivo resulta complicado salir de esta endogamia, porque a veces es necesaria. Igual no es tan necesaria en puestos junior, pero sí a determinado nivel de experiencia donde las empresas requieren que la persona sea operativa desde el primer momento,

Recursos Humanos y para eso debe conocer todas estas diferencias, conocer a cada interlocutor y adaptarse a él. Respecto a si los clientes nos ven como partners, creo que la confianza es un factor importante, somos empresas de servicios que empezamos trabajando como proveedor y llega un momento, cuando vamos ganando la confianza del cliente, que nos empiezan a ver como partner. Después el trabajo está en mantener el buen servicio y la transparencia. Creo que son las claves de una relación sana entre el cliente y nosotros. Teresa Ballvé (Directora de Manpower Salud): Me gustaría volver a la pregunta inicial de si los departamentos de RRHH son realmente socios estratégicos en la empresa. Nosotros desde Manpower Salud estamos trabajando con dos ámbitos muy diferentes de Departamentos de RRHH, unos pertenecen al área asistencial y otros a la industria. Dentro de estos últimos hay una serie de empresas en las que los departamentos de RRHH sí tienen un peso realmente estratégico, pero también existen muchos laboratorios donde todavía no lo tienen. La realidad nos dice que todavía la Dirección de RRHH, aun estando presente físicamente en los comités de dirección, no tiene el mismo peso que realmente tienen otras direcciones como la Dirección I+D, Dirección Técnica, etc. Otro tema que se ha mencionado ya, es la globalización, aquí me gustaría añadir que uno de los retos fundamentales de RRHH es gestionar esta globalización, y creo que no es fácil. Queda mucho por hacer en un área de RRHH en cuanto a cómo gestionar diferentes culturas, diferentes perfiles, diferentes formas de comprometerse, etc. Quería matizar estos dos puntos porque creo que hay mucho por trabajar y por nuestra parte, desde el punto de vista de empresa de servicios y soluciones innovadoras en la Estrategia del Talento, queremos ser verdaderos Partners y trabajar conjuntamente con nuestros clientes la

“Es un sector con una cultura muy endogámica, en la que se considera que el conocimiento previo es mucho más útil y necesario que la posición o el perfil del candidato, y este factor siempre ha marcado mucho el funcionamiento del sector. En mi caso, llevo bastante tiempo vinculado a la industria y recuerdo que cuando se buscaba personal para un lanzamiento, lo que se pedía era que hubiera lanzado algún producto parecido. Otra característica de esta industria es que tiene dos grandes líneas en cuanto a RRHH: la fuerza de ventas y el resto de la compañía” Jesús Álvarez (Tea Cegos)

gestión del talento, la gestión del compromiso y la gestión de la confianza, de forma que les ayudemos a conseguir sus objetivos estratégicos.

equipos de ventas en el fondo son gestores de personas, ya sean clientes o equipos, y aquí entran el liderazgo, el desarrollo de personas y la motivación.

Isabel Navas (Socia Consultora de Elige): En mi caso, quizá pueda aportar una visión transversal, ya que trabajo mucho en el área de desarrollo de talento para el sector farmacéutico y también para otros sectores. Igualmente trabajo en Elige Coaching como socio-coach impulsando el talento directivo. Estoy de acuerdo con Teresa en que el sector está tendiendo hacia una diferencia, una diversidad, una globalidad. En cuanto a perfiles, también estoy observando mucho este cambio que comentabais de incluir más vectores a la hora de seleccionar candidatos además del que se demandaba hasta ahora, que era el conocimiento técnico y el conocimiento del sector. Ahora se sigue pidiendo este vector pero acompañado cada vez más de otros dos: las habilidades de gestión y la motivación.

Esto enlaza con el tercer vector, que es la motivación. He trabajado bastante haciendo assessment para identificar entre varios candidatos dentro de una empresa cuál de ellos está más capacitado para un puesto, y en este tipo de pruebas se analizan muchas competencias respecto a estos tres vectores, y la motivación y las expectativas son imprescindibles. Una persona puede tener las habilidades técnicas y de gestión, pero si no está motivado, si no le gusta, es complicado que pueda llevar a cabo su tarea bien.

En cuanto a habilidades de gestión, la orientación a resultados, la visión estratégica, la orientación al negocio, resultan fundamentales hoy en día. También se demandan cada vez más las habilidades dirigidas al desarrollo de personas, es fundamental que los candidatos sepan gestionar equipos, porque los grandes vendedores y los grandes gestores de

Un aspecto que observo es que actualmente se está trabajando mucho en el tema de la motivación, porque aunque el sector farma está siendo menos castigado que otros sectores, bajo mi perspectiva las personas que están trabajando en él están más afectados, por lo que hay mucho interés por parte de las empresas en saber qué pueden hacer para motivar a su gente, cómo cohesionar grupo, etc. La selección de personas me parece esencial, por tanto soy muy defensora también de la importancia del desarrollo, considero que ambos van un poco de la mano. Toda la parte de desarrollo es fundamental, tanto para

que incorporarlo y ajustar la plantilla con criterios objetivos. Nosotros utilizamos como criterios objetivos, sobre todo para redes de ventas, el índice de potencial, el índice de crecimiento, porque lógicamente intentamos quedarnos con quienes obtienen mejores resultados. Otro factor que influye en la política de RRHH que tenemos que llevar a cabo es la erosión que nos produce la entrada de los genéricos. En nuestro caso, vamos a concentrar a finales de año capacidad productiva por la contracción de la demanda.

impulsar el talento dentro de la compañía, como para identificar el talento fuera, porque creo que no siempre el mejor es el que más ha vendido en la compañía de al lado, sino el que tiene mejores habilidades para gestionar un equipo, independientemente de la compañía. PhMk: Se ha hablado de la gestión del cambio, y da la impresión de que más que cambio se está gestionando incertidumbre. La situación económica de las empresas en el pasado han generado estructuras enormes que luego en algunos casos han tenido que despedir. Respecto al segundo caso, ¿se podría haber evitado si se cuenta con departamentos de RRHH que planifican el futuro? ¿Qué papel juega RRHH en la situación actual? A. D. (Almirall): En mi opinión, se puede realizar una planificación cuando hay certidumbre, cuando sabes lo que vas a lanzar, lo que vas a vender… y así se puede planificar estructuras. El problema se produce cuando cada varios meses se cambian las reglas del juego, eso hace que sea muy difícil poder planificar. En nuestro caso, hemos tenido que hacer en el grupo ajustes para adaptarnos a las medidas de ahorro del gasto, por ejemplo en España la reducción del 7,5% en precios, que ha ido directa a resultados en todas las compañías farmacéuticas.

En estos tiempos se planifica en RRHH en la medida en que hay parámetros que luego se van a confirmar. Por ejemplo, en nuestro caso tenemos una serie de productos que vamos a lanzar, y estamos previendo una serie de incorporaciones que se van a producir si, y solo si, la EMA y la FDA registran estos productos. Si no lo hacen, igual en vez de contratar vamos a tener que ajustar a la baja. Por tanto, diría que el rol de RRHH es atemperar, implementar las medidas como socios estratégicos de negocio que permitan capitalizar, minimizar el impacto en la cuenta de resultados de las medidas de los reguladores. A partir de ahí, hay que actuar rápido para poder incorporar el mejor talento cuando hay

PhMk: Si manejar la incertidumbre, que es algo externo, desgasta y ocupa tiempo, deja poco tiempo para gestionar un cambio o gestionar nuevas etapas en habilidades. I. N. (Elige): Es lógico que si la empresa está enfocada en gestionar la incertidumbre, haya otra serie de temas que queden en segundo plano. Si la empresa está centrada en que su negocio está cayendo un 2%, por ejemplo, seguramente va a focalizar sus recursos en levantar esa área. ¿Qué pasa entonces con el resto de planes de desarrollo de la compañía? Desde mi punto de vista hay varias diferenciaciones. Por un lado, depende del peso que tenga el departamento de RRHH dentro de la compañía. Como hemos comentado,

“Quizá, en estos últimos tiempos, hemos relegado a un segundo plano el papel de los profesionales en la compañía y hemos olvidado lo fundamentales que son. Evidentemente, un laboratorio tiene un departamento de I+D y un pipeline de productos que lo convierten en lo que es, que construyen su imagen de marca, pero las personas son las que verdaderamente generan valor, y nosotros somos expertos en ellas, en identificar, atraer y desarrollar el mejor talento del mercado. Creo que nos tienen que ver así, como un asesor, no como un enemigo” Almudena García (Randstad)

Recursos Humanos puede ser un apoyo estratégico a la Dirección General o al Comité de Dirección, o puede ser uno de los mayores impulsores de negocio. Hay empresas en las que RRHH juega un papel importante en la consecución de objetivos. De este modo, dependiendo de si RRHH apoya la estrategia o es parte de la estrategia, puede manejar la incertidumbre con mayor o menor planificación. Por otro lado, otra distinción es si se trata de una gran empresa en la cual los procedimientos están muy bien especializados, seguramente va a seguir con el resto de proyectos establecidos, mientras que si hablamos de un laboratorio más pequeño, una PYME o una empresa familiar, es probable que enfoquen todo su potencial en levantar el negocio y gestionar la incertidumbre. T. B. (Manpower Salud): Creo firmemente que los departamentos de RRHH tienen capacidad para gestionar la incertidumbre. A este respecto hay un trabajo muy interesante en las distintas empresas farmacéuticas, porque, como se ha mencionado, las redes de venta están experimentando un cambio de perfil. Antes se realizaba un tipo de venta que ahora ya no existe, porque el médico de Atención Primaria ha perdido poder, entre otras razones por la aparición de los genéricos, y ahora el poder de decisión está en otros sitios. En consecuencia, hay que identificar dentro de la red de ventas quienes realmente tie-

nen talento y pueden adaptarse al nuevo escenario. El trabajo de RRHH es redirigir, formar y dar un nuevo rol a estas personas, y como decía en esta área hay mucho trabajo por hacer y muy interesante. Dentro también de la incertidumbre, hay otra cuestión básica que es la gestión del compromiso de las personas que se quedan en la compañía, ya que en este momento existen reestructuraciones de las redes comerciales, perfiles que no se pueden reubicar fácilmente en otros roles dentro de la empresa, etc. En definitiva trabajamos para afrontar nuevos retos y nuevos roles. I. N. (Elige): En este sentido, estamos trabajando sobre el liderazgo adaptativo, que justamente consiste en desarro-

“Hay que destacar el nuevo rol que estamos asumiendo en las reestructuraciones que se llevan a cabo en las fusiones y compras de unas compañías a otras, donde se producen solapamientos entre posiciones y donde, al existir duplicidad de puestos hay que apostar por los mejores. Estamos trabajando para posicionarnos como un partner de las compañías a la hora de proporcionarles assessment center, entrevistas por competencias, evaluaciones 360º y servicios de outplacement” Virginia Molina (Ranstad)

llar habilidades en los directivos para que se enfrenten a esta incertidumbre. No se trata de que RRHH los forme en las habilidades necesarias que se están pidiendo en el mercado, sino de formarles para que ellos mismos identifiquen qué habilidades tienen que despuntar para gestionar la incertidumbre. D. H. (Gadea Pharmaceutical Group): Estoy de acuerdo con lo que ha dicho antes Teresa de que hay muchos departamentos de RRHH que no están integrados en los procesos de decisión. Sin embargo, considero que para ciertas decisiones, el peso de algunos directores siempre va a ser mayor que el que pueda tener el director de RRHH. Por ejemplo, como responsable de RRHH no me voy a meter en la decisión del responsable de I+D sobre una molécula, aunque pueda tener mi opinión. Otra cuestión es la decisión sobre la selección estratégica, en la que considero imprescindible que intervengamos los responsables de RRHH, porque lo habitual es que cada jefe de departamento o área quiera adquirir los perfiles que se ajustan a su departamento y que van a solucionar sus problemas para hoy, mientras que los responsables de RRHH debemos aportar una visión más global de las necesidades de la empresa, para que esta pueda adquirir los perfiles que necesita para solucionar sus problemas también de mañana.

Un reto que está surgiendo en la situación actual es cómo gestionar las políticas de RRHH en cuanto a retribución. En mi opinión, vincular las negociaciones sobre los convenios en lugar de a los incrementos de IPC, a los resultados de la compañía, al EBITDA por ejemplo, es un acierto. Evidentemente cuando la compañía vaya bien le va a suponer un desembolso mayor en nóminas, pero cuando se produzca un momento de ajuste, por ejemplo cuando la compañía tenga un problema como el que menciona Anselm de la erosión que produce la introducción de los genéricos, va a permitir gestionarlo de una manera menos excesiva, con menos pérdida de empleo, y que los trabajadores lo entiendan. Es por lo que han optado en Alemania, un ajuste de personal en tiempos de crisis mucho menos agresivo que los que hacemos aquí. Asimismo, hay que tener en cuenta que cuando la compañía va bien no suele haber problema para conceder incorporaciones a los distintos departamentos, lo que no suele mejorar los procesos. Si en esos momentos, no generamos competitividad, cuando la situación no sea tan buena no podremos competir porque nuestra estructura será demasiado pesada. Hay muchos retos para los departamentos de RRHH sobre este tema. Respecto a la pregunta de si somos responsables de la situación actual, me cuesta sentirme responsable único. Me siento responsable como el resto de la compañía en haber elegido mal una molécula, una estrategia, pero no de que haya que reducir estructura, etc. La sociedad necesita un cambio cultural, no solo en el sector farma sino en todos los demás, y nosotros como sector que va relativamente bien, deberíamos llevarlo a cabo ahora mismo, cuando el sector está todavía a un nivel de beneficios aceptables, porque vienen momentos mucho más duros de cara a futuro. Obligar a los trabajadores a aceptar condiciones peores, cuando durante mucho tiempo la empresa ha estado ganando dinero, es una estrategia equivocada, porque los trabajadores se sienten engañados. Creo que nuestra

“Otro factor fundamental del sector farma y biotecnológico es que apuesta muchísimo por la formación y el desarrollo de los profesionales, si bien puede haber algunas diferencias respecto a los inputs que se reciben en esta área entre RRHH y gente de línea. El área de RRHH está atravesando un momento de retos, creo que al final los cambios, la globalización y la multiculturalidad hacen que el área de RRHH sea mucho más atractiva y no se limite a la parte “hard” de jefatura de personal” Laura Mingo (Catenon Group)

labor fundamental es cambiar la cultura de la empresa a todos los niveles de la organización para poder prepararnos para lo que necesite el negocio. PhMk: De las aproximadamente 41.000 personas vinculadas a industria farmacéutica en este país, el 60% pertenece a redes de venta, pero como se ha dicho el prescriptor ha cambiado y el modelo de venta que había hasta ahora ya no sirve como antes. En consecuencia, se está destruyendo del orden de 5.000 puestos de trabajo en ventas. Se están llevando a cabo proyectos de assessment destinados a valorizar el talento para incorporarlo, pero ahora la función fundamental va a ser cómo hacer planes de carrera con la gente que queda, cómo estimularles y adaptarles a otra realidad distinta a la que tenían. ¿Cómo ven el futurible del personal? ¿Cuánto se va a necesitar? ¿Cómo se va a reconvertir y qué papel puede jugar RRHH en este proceso? I. de B. (Michael Page International): Respecto a esta cuestión, me parece fundamental la formación. El empleado que se queda en la empresa tras un proceso de este tipo es un empleado mucho más comprometido con ella. La crisis del sector farma no es una crisis originada por la crisis económica, sino que ha sido paralela a esta. Desde RRHH observamos que esta crisis ha provocado que nuestros interlocutores sean más creativos y reso-

lutivos, no esperan a que les llamemos cada semana para tener un feedback de cómo va un proceso, sino que intentan implicarse más en el proceso de selección, ya sea el responsable de RRHH, el director general, el business unit, etc. Por un lado se implican más y, además, como quieren conseguir más talento, las empresas han invertido en formación, no una formación gratuita general, sino más específica. En las entrevistas se observa que los candidatos tienen una formación más alta, por este motivo es un perfil al que se puede formar mucho más porque es un perfil más preparado y que interactúa mejor. De este modo, ha aumentado también la formación interna, no solamente asistir a un curso de ventas general, sino una formación mucho más estratégica, innovadora, resolutiva, en la que se hace más partícipe. Creo que la crisis del sector ha influido en este cambio en la formación. I. N. (Elige): La tendencia en la formación es a la personalización. Tanto la formación técnica como la formación en habilidades está pasando del aula con el profesor que explica técnicas de venta, por ejemplo, a tener una serie de herramientas que incluyen el aula, el ordenador, Internet, redes sociales, un profesor que va a apoyar en el desarrollo del alumno y un plan individual muy personalizado, y esto está logrando que se adapte más la

Recursos Humanos formación a cada persona y cada puesto de trabajo. J. Á. (Tea Cegos): El perfil de los visitadores médicos, o delegados científicos como también se les denomina, prácticamente tiende a desaparecer, por dos motivos: primero, porque la industria ha cambiado, la regulación de la visita modifica completamente el escenario y, segundo, porque el prescriptor ha cambiado, tiene otro perfil, ya no es el prescriptor próximo al visitador, cuya única fuente de información va a ser el visitador. Una preocupación importante de todos los laboratorios al final de los años 90 era de quién era el médico, del laboratorio o del visitador. El visitador en este escenario es un perfil difícilmente reciclable y hay que asumirlo, porque si no vamos a estar arrastrando un cadáver que va a acabar con la industria. El sector vivió un momento muy bueno, los márgenes de marketing eran muy altos, la forma de retribución de la visita médica era absolutamente insostenible y se utilizaban herramientas muy sofisticadas para determinar ventas que pueden generar ciertas dudas sobre su metodología. Ahora, el perfil se ha modificado completamente y va a cambiar o debería cambiar que la parte comercial represente el 60% de la estructura de la compañía. Va a desaparecer una maquinaria muy pesada que además va a conseguir muy poco resultado y va a tener que emerger otra red comercial, otra fuerza de ventas que posiblemente tenga muchísimo menos

capital humano y mucho más capital tecnológico, esté más metido en redes, generación de foros, etc. En los últimos 20 años la industria estaba muy preocupada por la detección de los líderes de opinión, se pensaba que consiguiendo llegar a dichos líderes ya iba a lograrse una parte importante de las ventas, pero eso era falso en la práctica, porque al final algunos de ellos no prescribían tanto como se suponía que lo debían hacer. En cierta forma, es hacia esto hacia donde se dirige la industria, a determinar quiénes son los nuevos focos de prescripción. El prescriptor ha cambiado, el médico ha cambiado, pero por nuestra parte hemos cambiado mínimamente la estructura, en las compañías farmacéuticas, a pesar de que haya perdido peso, la fuerza de ventas sigue teniendo un peso y una fuerza muy importantes. L. M. (Catenon Group): Pueden ser intocables en un momento dado en determinadas compañías. A. D. (Almirall): Mi visión de la situación es bastante diferente. Antes de trabajar en Almirall trabajé en Sanofi y promocionábamos dos moléculas en comarketing, BMS bajo una marca y Sanofi bajo otra. Sanofi tenía el 70% del market share y BMS el 30%, con la misma molécula, el mismo precio y el mismo target del prescriptor. Con lo cual, la diferencia la marcaba la fuerza de ventas, la capacidad de segmentar, de acercarse al médico, el número de visitas, la formación, porque buena parte de la inversión en

“Los clientes están pidiendo perfiles claramente estrategas, ya desde mandos intermedios. Respecto a perfiles de vendedores ya no se busca una persona en ventas que conozca el producto, ahora se quiere una persona que aporte estrategia, una visión global, una estrategia clara del portfolio de productos, de cómo gestionar el stock, cómo hay que vender, diferenciar los canales” Esther Gómez (Page Personnel)

formación de la clase médica la cubren los laboratorios. Por esto diría que los visitadores médicos son necesarios. Otra cuestión es que su perfil deba evolucionar, aunque en nuestro caso más de la mitad de nuestros visitadores son titulados superiores, que pueden hablar de tú a tú al médico. Para mí la clase de visita médica es y seguirá siendo clave, pero es cierto que iremos viendo una disminución de talla, porque los laboratorios de prescripción se van a ir encogiendo a su vez paulatinamente, ya que la FDA y la EMA actualmente están aprobando un 30% de las moléculas que aprobaban hace diez años. Si la potencialidad de explotación de una marca son diez años, en diez años más veremos que el mercado de prescripción se va a reducir progresivamente, porque las moléculas que se generifiquen van a ser comercializadas por laboratorios de genéricos que lo venden a un precio menor. Por tanto, no es que caiga el volumen de unidades, lo que pasa es que, en valores, el mercado deviene más pequeño. Además, hay que tener en cuenta que en España el mercado de genéricos representa todavía un porcentaje relativamente bajo en comparación con otros mercados cuyo porcentaje es mucho mayor, por ejemplo en el mercado americano los genéricos suponen bastante más del 50%. Por consiguiente, todavía hay mucho recorrido para que surjan nuevos genéricos. Como ha sucedido en los últimos diez o veinte años, vamos a observar que los laboratorios van a seguir fusionándose y concentrándose. En países más evolucionados, el paradigma es Reino Unido, se ha reducido drásticamente la población de visitadores médicos desde hace ya tiempo. En la actualidad, la reforma sanitaria acometida en el Reino Unido supone una reducción drástica del presupuesto, y un cambio en los decisores del gasto sanitario por regiones en donde los gestores de las mismas administran el presupuesto y deciden qué se gasta. De esta forma, los últimos lanzamientos que en Europa continental han sido exi-

él, algo que no se puede hacer en ningún otro sector. PhMk: Toda la gente que va a sobrar con este rol comercial, ¿se va a poder absorber en algún otro rol en la industria? A. D. (Almirall): El problema es que el visitador está acostumbrado a trabajar realizando su jornada visitando a unos 12 médicos al día, combinando tiempos de espera y desplazamientos, y que es un hombre de calle. Se podrá reconvertir de vendedor de atención primaria a especialista u hospitalario dentro de la compañía, difícilmente a otro puesto interno.

tosos, en Reino Unido han acusado una menor penetración.

dos por una dispensación ciega prevalente del genérico.

PhMk: En España estamos empezando a verlo también.

J. Á. (Tea Cegos): No obstante, la industria ha tenido su parte de responsabilidad respecto a esto, a mediados de los años 90 ya se hablaba de este riesgo y la industria no se puso en marcha. De hecho, a la industria le queda un reto muy importante, y es que su negociación con las administraciones sanitarias ya solo puede ser en términos económicos, se aprobarán los productos si demuestran que consiguen menos bajas, hospitalizaciones, intervenciones, etc., y por tanto menor coste total. La situación va a ir cada vez más en esta dirección. Lo negativo que tiene este sector es que se puede hacer reducciones globales sobre

A. D. (Almirall): El año pasado sufrimos todos los laboratorios la reducción del 7,5%, pero este año vamos a sufrir otra reducción, porque las CCAA no tienen dinero para pagar la factura y están definiendo los productos que son susceptibles de prescripción, excluyendo determinados productos en base al factor precio. Cuando el médico quiere prescribir un producto, no puede en el caso de que exista un genérico, que es la opción más barata. Con relación al tema de los genéricos, es positivo su uso en la medida que el gobierno y los ciudadanos nos ahorramos dinero, pero desde mi punto de vista lo que es triste es que el laboratorio que ha tenido el producto de marca y de prescripción, con la mejor molécula y la mejor presentación en el mercado, sea completamente relegado o borrado, incluso disponiendo del mismo precio, para favorecer la dispensación de un genérico que puede tener una bioequivalencia del 70%. A igualdad de precio, lo lógico sería poder elegir entre el producto de marca y el genérico. Tenemos un alto nivel de atención a la salud en este país, pero con el tema de los genéricos existe el riesgo de que se pueda malograr la calidad de los fármacos consumi-

L. M. (Catenon Group): Si es un buen comercial se puede reconvertir en un comisionista para vender otro producto en otro sector, el problema es que están acostumbrados a tener unas condiciones excelentes: salarios altos, variables altos, una excelente formación, coche de empresa… Con lo cual, es complicado que se acostumbren al salario y las condiciones más bajos que van a tener en otro sector. E. G. (Page Personnel): Normalmente son perfiles de vendedores, habituados a realizar un gran número de visitas al día, saben rentabilizar su tiempo, son perfiles muy empáticos y orientados a la venta por convencimiento y venta relacional. Son reconvertibles a otros sectores como por ejemplo sector industrial,

“Hay una serie de empresas en las que los departamentos de RRHH sí tienen un peso realmente estratégico, pero también existen muchos laboratorios donde todavía no lo tienen. La realidad nos dice que todavía la Dirección de RRHH, aun estando presente físicamente en los comités de dirección, no tiene el mismo peso que realmente tienen otras direcciones como la Dirección I+D, Dirección Técnica, etc. También queda mucho por hacer en un área de RRHH en cuanto a cómo gestionar diferentes culturas, diferentes perfiles, diferentes formas de comprometerse, etc.” Teresa Ballvé (Manpower Salud)

Recursos Humanos “Al hacer assessment tenemos la obligación por ley de transmitir el resultado a los candidatos. En estos casos, hay que tener mucho cuidado con cómo se trasmite el feedback al candidato, porque en efecto no nos gusta recibir críticas y hay que tratar de sacar algo constructivo y positivo de algo que sabes que al candidato le puede descartar porque no va en la línea de lo que el cliente está buscando. Desde mi experiencia, se trata de una situación muy complicada y dura” Isabel de Bethencourt (Michael Page International) en el que la estrategia de venta está basada en visitas regulares, creación de un vínculo con el cliente, venta de un catálogo que se adapta a las necesidades del cliente, etc. Este tipo de profesionales están muy orientados al cliente, y les motiva pasar tiempo en reuniones comerciales, y esto puede ser aplicable a algunos sectores, quizás tendrían que aplicar sus conocimientos comerciales a una venta mas orientada al cierre y a la prospección comercial. L. M. (Catenon Group): Hay muchos profesionales que tienen potencial y se pueden reubicar. A. D. (Almirall): Pueden reconvertirse a visitadores médicos especialistas y hospitalarios, es el crecimiento natural que se está produciendo. Está habiendo una importante migración de visitadores médicos desde Atención Primaria, que cada vez más es un commodity, hacia especialidades. X. R. (Scientific Search International): Yo disiento un poco de la tónica general que estáis comentando. Digamos que en grandes números no son reconvertibles, pero creo que en paralelo al encogimiento de las redes de ventas hemos visto la emergencia de una figura que puede cambiar de nombre: medical scientific liasons, superdelegados, etc., que sí puede ofrecer una oportunidad de reconversión. Aquellos visitadores que como decía Anselm son licenciados en Ciencias tie-

nen la posibilidad de reconvertirse, pero es cierto que en una proporción menor al número de delegados que existía antes. A. G. (Randstad): También hay que tener en cuenta si estamos hablando del visitador que lleva poco tiempo o del que lleva toda su vida en este trabajo. PhMk: Pasamos a centrarnos en el assessment. Cuando hay que hacer una reducción de la plantilla puede optarse por realizar un assessment, una valoración de qué talento potencial tiene cada trabajador en relación con las necesidades de la compañía en el futuro. Las compañías suelen decir que el objetivo es hacer planes de carrera, formación, etc., pero para quienes participan en el assessmente siempre hay un miedo oculto de que les estén midiendo con el resto para ver quiénes se quedan y quiénes no. Por añadidura, en España solemos ser muy sensibles a la crítica. ¿Cómo se pueden manejar estas cuestiones problemáticas respecto al assessment? T. B. (Manpower Salud): En mi opinión, si se comunica bien, un assessment siempre es positivo. L. M. (Catenon Group): Es cierto que los assessment pueden ir camuflados, porque he participado en muchos que claramente están orientados a la formación, el desarrollo y ver el potencial

y otros que son para saber quién sobra en un departamento. La clave es la comunicación, la transparencia. J. Á. (Tea Cegos): Estoy de acuerdo, un assessment funciona, aunque esté orientado a reducir la plantilla, siempre y cuando la información sea precisa y clara, y tenga dos criterios: talento hacia dentro y hacia fuera. Es decir, que la empresa no solamente va a reorganizarse hacia dentro sino que también va a potenciar la empleabilidad del resto. Por supuesto, si estamos entre los trabajadores de los que la compañía decide prescindir, nuestra posición será más crítica. I. de B. (Michael Page International): En nuestro caso llevamos alrededor de un año haciendo assessment, y tenemos la obligación por ley de transmitir el resultado a los candidatos. En estos casos, hay que tener mucho cuidado con cómo se trasmite el feedback al candidato, porque en efecto no nos gusta recibir críticas y hay que tratar de sacar algo constructivo y positivo de algo que sabes que al candidato le puede descartar porque no va en la línea de lo que el cliente está buscando. Desde mi experiencia, se trata de una situación muy complicada y dura. Hay momentos en que vas a explicar algo de una manera determinada y vas cambiando la forma de hacerlo en función de la reacción que observas en el candidato, porque cada persona asume las críticas de una manera diferente. Creo que quienes trabajamos en consultoría estamos muy acostumbrados a la competitividad, a que nos valoren con respecto al resto, pero por lo general es algo que a los candidatos les cuesta asumir y tenemos que ser sutiles y sinceros al trasladar la información. I. N. (Elige): Hay que distinguir entre el assessment o development center y el feedback 360º. El assessment está más enfocado a selección. El development obviamente a desarrollo y depende mucho del feedback que se da, hay

que apoyarlo en el dato y presentar al candidato cuáles son sus puntos fuertes y cuáles en los que podría avanzar. En cambio, el 360º puede ser muy duro, porque al evaluado le llegan las palabras de sus compañeros, que pueden ser muy directas. El feedback del 360º es muy útil y mucho más duro que el assessment o el development. En estos casos las empresas que nos dedicamos a ello estamos entrenados en dar un feedback muy constructivo, pero cuando se trata del feedback 360º y la persona no tiene a alguien delante que le prepare y le diga qué significa, separando la emoción asociada, puede causar un impacto muy negativo.

no constructiva no sirve para nada, hay que buscar también la parte positiva de cada persona.

D. H. (Gadea Pharmaceuticals Group): Hay mucha gente de RRHH que defiende el 360º como algo muy útil, pero creo que dependiendo de la madurez de la empresa y de los puestos de los que estemos hablando, hay que tener cuidado al llevarlo a cabo, porque al igual que hay mucha gente buena en el mundo, también hay mucha gente no tan buena, y se pueden realizar comentarios negativos sobre los compañeros que no se corresponden con la realidad, por ejemplo si hay competencia para poder promocionar a un puesto. Por eso, creo que para que un 360º sea útil debe ser gestionado por una empresa externa y hay que valorar si los resultados realmente se corresponden con lo que ha ocurrido en las dinámicas antes de dar el resultado a la persona.

E. G. (Page Personnel): También es fundamental para que el talento de determinados perfiles de la compañía se convierta en rendimiento, que realmente se responsabilice y se sienta parte del objetivo común de la compañía. Para ello debe contar con un buen plan de comunicación interna, para que todos los trabajadores se responsabilicen con el objetivo común de la empresa, que haya un acceso a los objetivos de venta, los objetivos de crecimiento, lanzamientos. Sobre todo en empresas que tienen planta de producción y un número de operarios importante, que al final son el motor de la compañía.

I. N. (Elige): Es cierto que el assessment o development mide a las personas con el mismo rasero, mientras que el 360º son los comentarios de aquellos que rodean al evaluado con su propia percepción que suelen ser diferentes unos de otros. D. H. (Gadea Pharmaceuticals Group): Y es fundamental la educación de quien hace la valoración 360º. Fundamentalmente sobre cómo tiene que hacer una crítica, porque la crítica

PhMk: ¿Cómo se conduce el talento hacia rendimiento? ¿Cómo puede RRHH contribuir a aumentar el rendimiento de la compañía? I. N. (Elige): Cuando en RRHH seamos capaces de demostrar el ROI, en la cuenta de resultados de la compañía, los KPIs, cuando empecemos a manejar el cuadro de mando con soltura, en ese momento tendremos presencia en el Comité de Dirección. Para ello falta organizarnos, centrar nuestros procedimientos y objetivizar un poco todas las medidas.

L. M. (Catenon Group): Para que el departamento de RRHH funcione, más que contar con KPIs, cuadros de mando, etc., para mí es básico que la persona de arriba se crea su importancia, lo respete y valore. Como tenga el apoyo y el respeto y además lo considere algo estratégico, estará dentro del Comité de Dirección y le consultará las decisiones y estrategias. J. Á. (Tea Cegos): Pero la única forma de conseguir eso al final es tener un indicador claro que pueda valorizar tu posición, al final la cuestión es cómo medir el ROI. La recuperación de la inversión en cualquier aspecto dentro de la empresa es imprescindible, el problema es que hoy por hoy es muy difícil encontrar modelos realmente contrastados, es muy complicado determinar indicadores, hay que saber cómo encontrarlos, valorarlos y ponderarlos, cómo establecer los criterios del cuadro de mando… Esto da pie a un debate muy extenso y al final es al que todos estamos emplazados. D. H. (Gadea Pharmaceuticals Group): Estoy de acuerdo en que la Dirección tiene que apoyar a RRHH, pero históricamente los departamentos de RRHH se han posicionado muy claramente al lado de la Dirección y eso nos genera muchos problemas de comunicación interna.

“Hay que distinguir entre el assessment o development center y el feedback 360º. El assessment está más enfocado a selección. El development obviamente a desarrollo y depende mucho del feedback que se da, hay que apoyarlo en el dato y presentar al candidato cuáles son sus puntos fuertes y cuáles en los que podría avanzar. En cambio, el 360º puede ser muy duro, porque al evaluado le llegan las palabras de sus compañeros, que pueden ser muy directas. El feedback del 360º es muy útil y mucho más duro que el assessment o el development” Isabel Navas (Elige)

Recursos Humanos “Si por un lado pretendemos que los humanos seamos talento, y pretendemos que los humanos se puedan medir con dos números al año o con tres indicadores, tendremos problemas porque no es fácil y porque muchas de las políticas de RRHH que hoy tienen un coste, hacen ganar el doble dentro de unos años. Todas las políticas de RRHH restrictivas de tipo cortoplacista, repercuten e impactan en el futuro desarrollo de la compañía” David Herguedas (Gadea Phamaceuticals Group)

Respecto al ROI en temas de RRHH, en muchos casos se tiene que medir a largo plazo, el cuadro de mando normalmente es anual y mide los objetivos a corto. No es tan fácil como los financieros, ya que si el comité me pide que reduzca las cuentas un 5% cuando las cuentas de salarios son un 94% de las mismas, o bajo el sueldo a la gente o no gasto en todo lo demás. Es difícil gestionar con números, soy partidario de ir a datos a más largo plazo, de planteamiento de estrategias y de mediciones semicuantitativas. ¿Cómo se demuestra el ROI a la Dirección? En cuanto a desarrollo de profesionales puedes hacer comparativas entre cuánto cuesta ficharlo del exterior y cuánto cuesta desarrollarlo internamente, pero para demostrarlo son necesarios por lo menos cinco o seis años. Luego está el planteamiento de empresas que tienen políticas como la de Almirall y los beneficios que les reportan, en función de otras que no hacen este tipo de políticas. Al final, no dejamos de tener datos subjetivos, porque manejamos sujetos. Si por un lado pretendemos que los humanos seamos talento, y pretendemos que los humanos se puedan medir con dos números al año o con tres indicadores, tendremos problemas porque no es fácil y porque muchas de las políticas de RRHH que hoy tienen un coste, hacen ganar el

doble dentro de unos años. Todas las políticas de RRHH restrictivas de tipo cortoplacista, repercuten e impactan en el futuro desarrollo de la compañía. Al final, lo que necesita un responsable de RRHH es credibilidad, implicación, estar metido en la estrategia y estar arremangado trabajando el día a día, demostrarle a la Dirección que estás inmerso en el proyecto y a partir de ahí, cuando te has ganado la credibilidad, puedes construir. L. M. (Catenon Group): Y vinculado al negocio, porque muchos departamentos de RRHH solo miran hacia arriba y se pierden en políticas que realmente no están vinculadas al negocio. Desde mi punto de vista esa es la clave del éxito de RRHH, un conocimiento profundo del negocio. T. B. (Manpower Salud): Yo trabajé cinco años como directora de RRHH en un laboratorio farmacéutico y una cosa es estar presente en el Comité de Dirección y otra es cómo al final te vas ganando tu puesto y tu espacio en dicho Comité. Es básico ganarte la credibilidad de tus compañeros del Comité de Dirección y esto solo se logra a base de hacer, demostrar, medir e, importantísimo, comunicar, tanto arriba como abajo. No se trata de hacer mucho ruido, sino de proponer proyectos, llevarlos a cabo, medir los resultados y presentarlos.

Respecto al talento, en el Grupo Manpower hemos identificado una nueva era que es el Human Age, donde el potencial de las personas se convierte en el “motor clave” de crecimiento y este Talento hemos de tener claro que es el diferenciador clave entre las empresas. Creo que en general sí se sabe cuál es el talento que tiene uno en su organización, y para ello es importante saber dar soluciones de forma individual. Soy muy poco partidaria de los grandes alardes y sí lo soy de conocer y estar muy en contacto con las personas, que es lo que realmente permite conocer y valorar el talento que se tiene, y a partir de ahí comprometerlo, para que se quede contigo. No creo en la motivación de las personas, opino que cada uno tiene que estar motivado, pero sí creo en el compromiso de las personas. El responsable de RRHH tiene la responsabilidad de comprometer a las personas que realmente quiere que estén en su compañía, y hay que trabajar paso a paso, con pequeñas acciones para ir ganando y gestionando este compromiso. Os voy a explicar un pequeño ejemplo de cómo trabajé el compromiso. En primer lugar pensé en las personas de fábrica, que es un colectivo bastante complejo, empecé con algo tan sencillo como que explicaran qué hacían en su día a día, luego trabajamos esta información en grupo y así llegamos a definir su job description, era una hoja con algo real, algo que ellos habían escrito y algo que lo habían hecho suyo, esta pequeña acción creó compromiso. Estoy convencida de que con pequeños pasos como este es como se gana a las personas. Lógicamente, también habrá gente que no se comprometa nunca. Al final hablamos de Talento, Compromiso, Esfuerzo y esto es válido para todas las organizaciones.

Recursos Humanos

Diversidad, un valor añadido en Sandoz

ras la época postindustrial y hasta la actualidad, las organizaciones han invertido mucho dinero para capacitar a sus empleados considerándolos como “un recurso” para realizar una tarea y conseguir ciertos resultados. En un esfuerzo por capacitar a nuestros empleados y profesionalizar nuestras organizaciones, hemos sistematizado, encorsetado e informatizado multitud de procesos (gestión por objetivos, sistemas de gestión del desempeño, gestión por competencias, etc.) convirtiendo cada vez más nuestros entornos en predecibles y esperables. Y lo que es peor, hemos aprendido a convivir con ello.

ra, idioma, experiencia y estilo de interacción.

En paralelo, las organizaciones están procurando diferenciarse en sus mercados, sorprender y satisfacer a sus consumidores en un ámbito donde las organizaciones estables y predecibles tienen mal encaje con el entorno dinámico actual, las nuevas tecnologías y redes sociales. Siendo todo lo anteriormente necesario, cada vez más descubrimos que nos hace falta novedad, una mirada fresca, sorpresa; y que, además, todos estos atributos creativos son connaturales al hombre. Se hace por tanto ineludible cada vez más redescubrir a la persona, a cada empleado individual en nuestras organizaciones.

Creo que en el entorno laboral debemos recuperar una nueva dimensión más refrescante del trabajo. Y en Sandoz creemos que la diversidad contribuye en gran medida a ello. En Sandoz creemos que entender y aprovechar el poder de la diversidad en nuestro equipo de trabajo es una herramienta fundamental para crear un entorno de trabajo divertido en el que cada empleado contribuya con lo mejor de sí mismo al éxito empresarial. Desarrollar la capacidad empresarial para trabajar eficientemente con equipos formados por personas de diferentes ámbitos y con diversas cualidades no es una habilidad trivial. En este sentido, en Sandoz denominamos con el término inclusión a esa capacidad para crear un entorno en el que las diferencias de cada persona sean valoradas e integradas en la organización en su conjunto y que proporcione la oportunidad para que todos los empleados puedan participar en el logro de los objetivos de negocio.

La diversidad pone su foco específico en el ser, en la individualidad de cada empleado como fuente generadora de diferenciación. Y es un concepto que está siendo aplicado desde hace relativamente pocos años en el entorno empresarial. En Sandoz, usamos el término diversidad para referirnos a la existencia de múltiples diferencias individuales visibles e invisibles entre las personas, incluyendo la edad, etnia, nacionalidad, cultu-

A simple vista puede parecer que, más allá de una proximidad fonética, los términos diversión y diversidad no tienen relación entre sí. Sin embargo, en mi opinión, ambos están muy vinculados. La diversión es el uso del tiempo de una manera planeada para el refresco terapéutico del propio cuerpo o mente. La diversión implica participación activa de una manera refrescante y animada. El entretenimiento es importante porque ayuda a mantener un equilibro en la vida entre los deberes y ocupaciones, y una salud física y mental.

La visión de Sandoz es convertirse en la empresa líder a nivel mundial en la producción y comercialización de medica-

Rosa Lacunza Directora de RRHH y Comunicación Corporativa. Sandoz España y Portugal.

Recursos Humanos La diversidad pone su foco específico en el ser, en la individualidad de cada empleado como fuente generadora de diferenciación. Y es un concepto que está siendo aplicado desde hace relativamente pocos años en el entorno empresarial. En Sandoz, usamos el término diversidad para referirnos a la existencia de múltiples diferencias individuales visibles e invisibles entre las personas, incluyendo la edad, etnia, nacionalidad, cultura, idioma, experiencia y estilo de interacción

mentos genéricos de alta calidad, a precios razonables, asegurando el acceso de dichas medicinas a toda la población mundial y contribuyendo a la sostenibilidad de los sistemas sanitarios. Contribuimos a una sociedad diversa –nuestros pacientes a lo largo de todos los continentes son diversos– desde un entorno diverso, todo ello en un ambiente de alto rendimiento y divertido. Esto nos posiciona como una empresa muy atractiva donde trabajar, en la que cada vez más, también un número creciente de clientes busca y prefiere nuestros productos. Trabajar en pro de la diversidad, de la inclusión y la diversión requiere un nivel muy exigente de apreciación y concienciación por nuestra parte, así como un compromiso sólido y sostenible con la acción. Nuestro compromiso se traduce en algunos ejemplos como: • En Sandoz España nuestra plantilla se divide por igual entre mujeres y hombres (50%). Más del 30% de nuestros mandos son mujeres, aumentado por encima del 40% en el caso del comité de dirección local. • Contamos con más de 10 nacionalidades entre los empleados de la filial española. Siendo esta cifra superior a 30 incluyendo la diversidad en nuestras oficinas europeas. Sandoz está presente en más de 130 países a nivel mundial, dicha representatividad también debe verse reflejada en nuestros empleados.

• La creación de una estructura de comités de Diversidad e Inclusión locales en cada país. Cada comité –que reporta a otro a su vez de carácter corporativo global– está formado por empleados de distintas nacionalidades, rango jerárquico y género. Ha sido diseñado para actuar como catalizador, para promocionar el entendimiento y la sensibilidad hacia los temas de D + I en todos los ámbitos de la empresa. Propone e implanta iniciativas y best practices tanto con impacto interno como externo en el área de D + I. • Nuestra cultura se trabaja con esmero y empeño cada día, empezando por los que tenemos responsabilidad sobre otras personas, para que cada uno de nuestros empleados sea capaz de estimular, aportar y colaborar con diferentes estilos de pensamiento. Esto genera un entorno más interesante, más vivo y motivador. La generación de este tipo de entorno y esta concienciación se llevan a cabo de variadas formas: desde el cuidado y animado aspecto de nuestras oficinas, hasta sesiones informativas para empleados, cursos de formación para mandos, calendarios de sobremesa en los que cada mes refleja adaptaciones de los productos de Sandoz para colectivos discapacitados, cestas con diferentes frutas cada semana a disposición de los empleados que nos recuerdan las bondades de una dieta sana y lo rico y sabroso de nuestro entorno mediterráneo.

• Celebramos el día de la Diversidad en un evento lúdico muy acorde con el comienzo de la época estival. Se trata de una jornada gastronómica en la que cada empleado contribuye con un plato de cocina típico de su región/país de origen. • Colaboramos de forma lúdica al crecimiento del negocio con iniciativas como la del ‘Día del Cliente’ –Customer Day– en la que cada empleado no perteneciente a la función de ventas debe ponerse en contacto telefónico con varios clientes para promocionar un determinado tipo de servicio. Además de acercarnos al cliente, todo ello se hace en medio de un ambiente de competición sana entre grupos de empleados que culmina con una celebración conjunta de todos los participantes y premios para los ganadores de la jornada. • Organizamos diferentes alternativas deportivas que favorecen tanto la vida sana de nuestros empleados, como la interrelación de la plantilla en un entorno distendido y divertido: hemos puesto en marcha la tercera edición de nuestro campeonato de futbolín (casi ya un ‘clásico’ en la empresa), participamos en un torneo de fútbol interempresas, facilitamos el acceso a instalaciones deportivas como gimnasios. Nuestros empleados se organizan informalmente para participar en excursiones fuera del horario laboral, campeonatos de padel, etc. • Disponemos de una sala de ocio con Wii, futbolín y biblioteca con diversos servicios aparte del préstamo de libros, además de nuestra cantina, lugar de encuentro habitual para los descansos. • Dedicamos un especial cuidado a las personas más desfavorecidas. Por eso, porque pensamos en ellas, hemos adaptado todos los envases de nuestros productos con diferentes medidas que van encaminadas a hacerles las vida más fácil (tamaño, códigos de colores, claridad en las presentaciones). Esta iniciativa se suma a todas las llevadas a cabo dentro del

área de Responsabilidad Social Corporativa con esponsorizaciones, donaciones, actividades de colaboración con centros especiales de empleo para favorecer la integración social y laboral de colectivos desfavorecidos y participación directa de nuestros empleados en acciones de voluntariado organizadas por la empresa. • Cuidamos la flexibilidad en el entorno de trabajo, así como la creación de condiciones de trabajo que permitan posicionar a Sandoz como un empleador atractivo capaz de atraer, desarrollar y fidelizar el mejor talento. Nuestro entorno profesional está preparado para trabajar en remoto. Adicionalmente mejoramos nuestro entorno laboral respecto a los progresos realizados por la legislación vigente en supuestos tales como calendario laboral, coberturas de bajas, minusvalías, maternidades, adopciones, matrimonio, natalidad, guarderías, ayudas a estudios, etc. Los empleados disponen también de un servicio de asistencia en la gestión de temas personales (asesoría personal y familiar, personal doméstico, gestoría) para favorecer una mejor conciliación. • Por supuesto, todo esto se consigue con la colaboración de nuestros empleados que son quienes mejor nos conocen y mejores sugerencias nos hacen llegar a través de variados mecanismos de recogida de feedback: buzones de sugerencias, encuestas de satisfacción. Este mes lanzamos una nueva iniciativa para que los empleados nos ayuden a mejorar en los valores corporativos de máxima prioridad para la compa-

Hemos creado una estructura de comités de Diversidad e Inclusión locales en cada país. Cada comité –que reporta a otro a su vez de carácter corporativo global– está formado por empleados de distintas nacionalidades, rango jerárquico y género. Ha sido diseñado para actuar como catalizador, para promocionar el entendimiento y la sensibilidad hacia los temas de D + I en todos los ámbitos de la empresa. Propone e implanta iniciativas y best practices tanto con impacto interno como externo en el área de D + I

ñía. Un grupo de empleados diverso trabaja durante un mes en diagnosticar el estado actual de Sandoz España en el cumplimiento de uno de esos valores, propone y presenta al comité de dirección sus sugerencias concretas de mejora. En todo proceso de cambio y afianzamiento cultural el papel de los mandos intermedios es crucial. Por ello, es imprescindible que sean los primeros (tras el comité de dirección) en reconocer la importancia de estas diferencias y la necesidad de crear un entorno que abrace de forma inclusiva y divertida dichas diferencias. Diversión es la capacidad de poder pensar y hacer cosas diferentes en el entorno de trabajo sin esperar a que venga dado desde arriba por un ente corporativo. La responsabilidad de aportar en este entorno de D + I empieza por cada uno de nosotros animando a trabajar a las personas de forma diferente. Un rápido repaso de las siguientes preguntas nos puede dar una idea de cuánto esta-

En Sandoz denominamos con el término inclusión a esa capacidad para crear un entorno en el que las diferencias de cada persona sean valoradas e integradas en la organización en su conjunto y que proporcione la oportunidad para que todos los empleados puedan participar en el logro de los objetivos de negocio

mos estimulando la diversidad y la diversión entre nuestros colaboradores: • En tu empresa o área de responsabilidad, ¿todo el mundo tiene el mismo aspecto y actúa, habla y piensa de una forma similar? ¿Permites opiniones diferentes a la tuya o evitas/censuras la confrontación? ¿Y en un entorno público, mantienes estas mismas reglas? • ¿Se siente cómoda la gente hablando sobre la diversidad? ¿Existen temas prohibidos sobre los que no se puede hablar? ¿Qué haces de diferente para que se dialogue de una forma sana, abierta y continua? • En entorno que te rodea, ¿se oyen risas, se transmite alegría, se hacen bromas o por el contrario, es un entorno de silencio, seriedad y cierta monotonía? ¿Disfrutáis con actividades diferentes, divertidas, que supongan salir de la rutina y que aporten un aire fresco al trabajo de cada día? La historia de Pike Place en Seattle, el mercado de pescado más famoso del mundo, recogida en el libro Fish! (Stphen C. Lundin, Harry Paul y John Christensen) es un buen reflejo de cómo se puede contribuir de forma diversa al éxito de un negocio a la vez que disfrutar de nuestro trabajo. ¿La clave? Empezar por nosotros mismos: escogiendo nuestra actitud, pasándolo bien en nuestro trabajo, alegrándoles el día a los demás y estando totalmente presentes en cada cosa que hacemos.

Recursos Humanos

Laboratorios Hartmann: la gestión del talento como base del desarrollo organizacional

n la medida en que el entorno económico y empresarial se va volviendo cada vez más exigente, la capacidad de las organizaciones de ser más competitivas y eficientes se convierte en muchos casos en el elemento diferencial entre el éxito empresarial o un proceso concursal.

Daniel Martín Ruiz Director de Recursos Humanos de Laboratorios Hartmann recursos.humanos@hartmann.info www.es.hartmann.info

Queda ya fuera de todo debate que los recursos humanos son el recurso más importante con el que cuentan las organizaciones para la consecución de sus objetivos y llegamos, dejando atrás esta caduca acepción, a afirmar con total convencimiento que las organizaciones ya no cuentan con las personas como recursos sino que son estas las que en realidad conforman la verdadera naturaleza de cualquier proyecto empresarial. Atendiendo a esta necesidad de eficiencia y a la importancia que para ella tienen las personas que forman parte de la organización, no es raro que, cada vez en mayor medida y de manera directamente proporcional a las convulsiones de nuestro entorno, el interés por lo que se ha dado en denominar GESTIÓN DE TALENTO crezca entre todos los que nos dedicamos a la gestión de personas, multiplicándose las reflexiones y literatura al respecto. Hace ya tiempo que en Laboratorios HARTMANN identificamos la necesidad de gestionar el talento como elemento clave diferencial sobre el que desarrollar nuestra Compañía, en el entendido de que el crecimiento y desarrollo de cualquier organización solo se sustenta sobre el desarrollo y crecimiento de aquellos que forman parte de ella. Para ello, frente al modelo tradicional de atracción y reten-

ción de talento, establecimos un programa basado en tres pilares fundamentales: • ATRACCIÓN DEL TALENTO • IDENTIFICACIÓN DEL TALENTO • DESARROLLO DEL TALENTO Si bien está claro que la atracción del talento es un punto determinante, esta ya no es suficiente. En este sentido, es necesario no solo ser capaz de atraer, sino al mismo tiempo poder identificar este talento de entre las cada vez más numerosas candidaturas que cualquier vacante puede recibir en un entorno de desempleo con tasas por encima del 20%. Del mismo modo, el término “retención” no deja de estar rodeado de un cierto componente de negatividad léxica; se retiene a los reos, al torrente de agua en las crecidas y a los animales enjaulados, pero quizás no sea el término más apropiado a la hora de referirnos a la gestión de personas. En cualquier caso, al margen del debate semántico más propio de un foro sobre lingüística, lo que sí es una realidad es que la retención no debería ser el medio sino la consecuencia de la aplicación de toda una serie de políticas orientadas al desarrollo de ese talento a medio y largo plazo dentro de la organización. Teniendo en cuenta estas consideraciones, el programa de GESTIÓN DE TALENTO de Laboratorios HARTMANN se ha desarrollado en los siguientes términos: Atracción del talento Del mismo concepto etimológico de la palabra Talento (del griego talanton y del latín talentum: unidad de medida moneta-

ria utilizada en el siglo III a.C. por las civilizaciones mediterráneas), ya podemos extraer una de sus primeras características: la escasez. Otra de las características fundamentales es la relación directamente proporcional entre la cantidad de talento y la capacidad para elegir proyecto profesional y Compañía. En la medida en que la búsqueda de talento se constituye como elemento clave para los profesionales de la selección y en tanto los procesos y herramientas de identificación del mismo están cada vez más desarrollados, el modelo de elección invierte sus polaridades pasando de un sistema donde las Empresas elegían candidatos a otro en el que es este talento el que pasa a elegir Compañía. En un entorno de talento escaso y exigente a la hora de elegir proyecto profesional, la atractividad de la Empresa como Empleadora pasa a ocupar un lugar fundamental dentro de las políticas de gestión de personas de cualquier organización. En esta línea, el programa de atracción de talento de Laboratorios HARTMANN se ha basado sobre todo en el esfuerzo de ofrecer proyectos profesionales realmente retadores, con un gran contenido emprendedor y orientación a negocio, dos de las características mejor valoradas por el talento emergente. El concepto de oferta de un proyecto que dé respuesta a esta exigencia de crecimiento profesional ha alimentado además un “efecto gravitacional del talento” por el cual el mismo talento atrae más talento y que nos ha llevado a que cada vez más sean los propios candidatos los que, de manera espontánea, se interesen por nuestros programas de desarrollo.

Identificación del talento Atraer el talento solo es el principio del proceso, ahora el verdadero reto es ser capaz de identificarlo. Con tasas de paro en niveles históricos y en un sector sujeto a serios ajustes laborales, la demanda de empleo se ha disparado durante los últimos años. Siguiendo un razonamiento básico, este incremento en el número de potenciales candidatos debería significar de manera inmediata un aumento en las probabilidades de encontrar lo que se ha denominado “el mejor candidato”. Está claro que esta situación ha lanzado al mercado un talento que en no pocos casos solo puede ser acusado de poco afortunado a la hora de elegir proyecto profesional. Del mismo modo, el hecho de ser desvinculado de una Compañía, no siempre es sinónimo de fracaso personal sino que está sujeto a múltiples factores externos no siempre controlables por el que sufre sus consecuencias.

Este modelo de atractividad empleadora se ha complementado al mismo tiempo con la proyección externa de nuestros programas de desarrollo, promoción que se ha llevado a cabo a través de una cada vez mayor presencia en foros de empleo de universidades y alianzas estratégicas con las principales escuelas de negocio.

No obstante a lo anterior, si tenemos clara la primera característica del talento, su escasez, estaremos de acuerdo en que es más difícil encontrar una unidad de talento entre mil que entre cien candidatos. Esto lleva consigo que la dificultad y el tiempo invertido en la identificación y selección del talento se multipliquen en un entorno como el actual.

La necesidad de profesionalizar los procesos de evaluación y selección de personas en este contexto se multiplica al tiempo que, cada vez más, las Empresas se ven obligadas a revisar los costes derivados de sus estructuras, incluidas las áreas de Recursos Humanos. Es aquí donde la decisión de externalizar la selección se configura como una opción interesante, ya que conjuga a la perfección ambas necesidades. Para Laboratorios HARTMANN la importancia del proceso de identificación del talento se ha manifestado en una solución mixta: por un lado, se ha potenciado el Departamento de Recursos Humanos profesionalizando el área de selección de personas y estandarizando un método basado en nuestro sistema de Gestión por Competencias. Paralelamente, hemos establecido alianzas a largo plazo con Partners de selección especializados que nos han apoyado en determinados procesos donde nos era más complicado llegar. La decisión de externalizar a largo plazo no ha sido solo una cuestión de economía de escala o de recursos. La identificación del talento supone de un esfuerzo y una inversión de tiempo que no siempre es rentable a corto plazo, ya que puede

Recursos Humanos requerir de innumerables evaluaciones y entrevistas con el consecuente sobrecoste derivado de las mismas. Es por ello que esta búsqueda de talento se convierte en un camino donde el mutuo beneficio al final del viaje debe prevalecer sobre los intereses de ambas Compañías a corto plazo y donde los resultados deben ser compartidos. La visión de colaboración de Laboratorios HARTMANN en este sentido ha sido clara desde un principio, localizando aquellas consultoras de selección que han compartido con nosotros esta apuesta por la búsqueda del potencial y del talento con un claro compromiso de relación a largo plazo como verdaderos “socios de negocio”. Desarrollo del talento Cuando intentamos definir el talento emergente, uno de los primeros términos que se nos viene a la cabeza es “el potencial”. Decimos que alguien tiene talento cuando entendemos que tiene un potencial para hacer algo de manera especialmente excepcional. De hecho, cuando hablamos de potencial, la Real Academia de la Lengua Española en su primera acepción habla de la capacidad de un cuerpo para realizar un determinado trabajo, trasladando la definición a un plano mucho más físico que social. Está claro que el talento, y al mismo tiempo el potencial, tienen un componente energético importante. Del mismo modo que es complicado contener la energía, lo es retener el potencial, por lo que la mejor opción en este caso es sin duda desarrollarlo. Para ello en Laboratorios HARTMANN hemos creado nuestro programa de DESARROLLO DE TALENTO como uno de los mecanismos de Desarrollo de personas dentro de nuestra organización. En HARTMANN entendemos la Compañía como una Empresa de personas para las personas. Como reza en el

significado de nuestra marca: “HARTMANN ayuda a los que ayudan” y esto lo hacemos ayudando a las personas a cuidar mejor y de forma más efectiva de la salud. Siguiendo esta filosofía, solo entendemos el crecimiento de nuestro negocio a través del crecimiento de todos y cada uno de los profesionales que formamos parte de la organización. Es por ello que en HARTMANN, cada uno de nosotros somos dueños de nuestro propio desarrollo profesional. Desde esta visión de gestión de personas, entendemos que la Compañía debe establecer un entorno de crecimiento identificando claramente las distintas vías de desarrollo disponibles, como nuestros sistemas de evaluación competencial, planes de carrera, sistemas de selección interna, o este programa de DESARROLLO DEL TALENTO. Son estas distintas alternativas las que permiten que cada uno elija su propia opción y sea el arquitecto de su propio proyecto de desarrollo profesional. Centrándonos en el programa de DESARROLLO DEL TALENTO, este consta de tres fases: en primer lugar, la apertura de la convocatoria, donde se establecen claramente tanto el modo de participar como los elementos que se tendrán en cuenta durante el proceso de evaluación. Para la edición 2011 de nuestro programa, cualquier miembro de la Compañía puede optar al proceso mediante el envío de un Currículo actualizado y acompañado de una carta de motivación explicando los motivos por los que aplica a este proceso. Un Comité de evaluación formado por miembros de la Dirección y del área de Desarrollo de Personas revisará las candidaturas atendiendo al resultado de una serie de pruebas psicotécnicas, entrevistas personales y la evaluación competencial realizada por el responsable directo de cada uno de los candidatos. En segundo lugar, y una vez seleccionados los miembros de esta edición, se les

asignará un tutor, miembro del equipo de Dirección, que junto con la Dirección de Recursos Humanos y atendiendo a los intereses de desarrollo del interesado, elaborarán un plan personalizado que incluirá formación, participación en proyectos interdisciplinares, movilidad funcional, etc. Una vez definido este plan de desarrollo es de vital importancia garantizar su correcta aplicación. Para ello se establecen una serie de reuniones de seguimiento trimestrales en las que junto con el tutor y la Dirección de Recursos Humanos se evalúan tanto la evolución como las posibles variaciones que el plan de desarrollo, como algo vivo, pueda experimentar a lo largo del tiempo. Dentro de este marco general de desarrollo, desde Laboratorios HARTMANN apostamos siempre y en todos los procesos de selección por el potencial futuro del candidato. Incluso cuando buscamos profesionales senior para niveles de Dirección, siempre prestamos más atención a las posibilidades de desarrollo futuro que a la experiencia pasada. Esto complica notablemente la selección, ya que evaluar la experiencia es sencillo, basta con leer y contrastar un currículo, pero ser capaz de evaluar el potencial y el talento es verdaderamente complicado y requiere altas dosis de esfuerzo y profesionalización. No obstante, este modelo nos garantiza profesionales con ganas de crecer profesionalmente y por lo tanto con ganas de hacer crecer la Compañía, pero al mismo tiempo trae consigo una demanda cada vez mayor de desarrollo y unas mayores inquietudes a las que debemos dar respuesta. Gracias a estos programas hoy podemos afirmar que HARTMANN cuenta con un equipo profesional de primerísimo nivel y que el reto de apostar claramente por el talento ha merecido la pena. A pesar de esta mayor exigencia, los resultados avalan una filosofía de trabajo: “Crecer, haciendo crecer” que nos anima a continuar cada día este camino hacia la excelencia.

Entrevista a Amparo Díaz-Llairó, autora del bestseller El Talento está en la red

“Las redes sociales son un «escaparate de talento», pero es necesario interactuar para tener mayor visibilidad” Las redes sociales adquieren relevancia gradualmente como una de las vías a través de las que identificar y reclutar talento. Sin embargo, su utilización continúa siendo una asignatura pendiente para muchas compañías. Para hablarnos sobre las claves que conviene conocer acerca de estas herramientas, a continuación entrevistamos a Amparo DíazLlairó, autora del bestseller El Talento está en la red, de LID Editorial. Con 18 años de experiencia como directora de RRHH en diversas compañías y entidades financieras, está considerada una de las 10 mejores profesionales de Recursos Humanos en España según Top Ten Business Experts y es miembro de la red Lid Conferenciantes. PhMk: Recientemente ha publicado la 2ª edición de un libro pionero e innovador en RRHH 2.0. que se titula El Talento está en la red. Además en unos meses saldrá en inglés con distribución internacional. ¿Puede hablarnos más en profundidad de esta obra? A. D.-L.: El Talento está en la red (www.eltalentoestaenlared.com) aborda el cambio de las reglas del juego en el campo de la selección de talento y la búsqueda de empleo en la era 2.0 (Reclutamiento 2.0), y lo contextualiza en la actual crisis económica tanto desde el punto de vista tecnológico como estratégico y sociológico, atribuyéndole un carácter sumamente práctico mediante la recopilación de ejemplos y tendencias en esta área a nivel nacional e internacional.

El libro propone como pistoletazo de salida el análisis de la diversidad generacional de las organizaciones con el fin de comprender y utilizar de la forma más adecuada las tecnologías 2.0 y continúa con la clasificación de las redes sociales ofreciéndonos una visión general sobre su uso y las ventajas de cada una de ellas. Por otra parte, aborda la perspectiva de quienes buscan empleo desgranando los elementos clave de un perfil profesional en las redes sociales en general y de forma particular en cada una de ellas animando a la generación y el mantenimiento de la marca personal. Para finalizar, El Talento está en la red recoge un amplio capítulo dedicado al desarrollo estratégico y a la elaboración del plan de reclutamiento 2.0. Un aparta-

Amparo Díaz-Llairó Socia-Directora de Global Human Capital Group info@globalhumancapitalgroup.com www.globalhumancapitalgroup.com

Recursos Humanos

do dirigido a los expertos de búsqueda y selección de talento mostrándoles el camino para exprimir las posibilidades que ofrecen los medios de comunicación social y llevar a cabo una política de reclutamiento alineada con la estrategia corporativa. El libro va dirigido tanto a directivos y profesionales del área de Recursos Humanos como a cualquier profesional que esté buscando empleo y quiera ser más efectivo en su búsqueda por Internet y a través de las redes sociales. PhMk: En su libro habla de los diferentes tipos de redes sociales. ¿Cómo podemos clasificarlas y cúales son más efectivas en Reclutamiento 2.0? A. D.-L.: Podemos clasificar las redes sociales en: profesionales, generalistas y verticales. Generalistas: MySpace, etc.

Facebook,

Tuenti,

Profesionales: Linkedin, Xing, Viadeo, etc. Verticales: Innocentive, Moterus, Ticket 2 law, Domestika, Discapnet, etc. Tenemos otras herramientas 2.0:Twitter, Blogs, YouTube, Flickr, etc. Pero si queremos centrarnos en la red profesional que ofrece mejores resultados destacamos LinkedIn.

Según una encuesta “Redes sociales más eficaces en Reclutamiento 2.0” realizada en Estados Unidos por Jobvite (2010) destaca LinkedIn como la red que ofrece mejores resultados (89,4%), seguida por Facebook (27,5%), Twitter (14,2%), Blogger (6,3%) y YouTube (6%). PhMk: ¿En España, las empresas se están adaptando a RRHH 2.0? A. D.-L.: En Estados Unidos el 80% de la estrategia de reclutamiento se basa en 2.0. En España nos estamos adaptando, todavía estamos por debajo del 10%, pero esta situación ha cambiando significativamente en 2010 y lo hará más en 2011. Según el estudio realizado por Unique sobre el uso de las redes sociales y profesionales como fuentes de reclutamiento y selección de personal, el 49% de los profesionales de recursos humanos hace uso de las redes sociales para el desempeño de su actividad profesional, pero solo un 6% indica que en sus empresas se han desarrollado acciones formativas y procedimientos para optimizar el uso de estos nuevos canales como fuentes de reclutamiento. Las empresas se están formando cada vez más es estos aspectos: en mi caso, el año pasado formé a más de 250 empresas. Trabajo directamente con las organizaciones ofreciendo soluciones en temas estratégicos relacionados tanto con la adaptación de las redes sociales a su cultura organizativa como con temas específicos de forma-

El reclutamiento 2.0 es más un cambio de modelo mental que un cambio tecnológico (las herramientas 2.0 son muy intuitivas). Las principales barreras para implantar este intercambio de información están relacionadas con las pautas y normas de conducta establecidas en las empresas

ción de sus equipos, realizando cursos de "Selección de Talento a través de las redes sociales”. En los seminarios que realizo, en tan solo 7 horas los asistentes pueden ya aprender a utilizar las herramientas más adecuadas para seleccionar talento en sus organizaciones y entender cómo incorporar las herramientas 2.0. en sus políticas de RRHH. El reclutamiento 2.0 es más un cambio de modelo mental que un cambio tecnológico (las herramientas 2.0 son muy intuitivas). Las principales barreras para implantar este intercambio de información están relacionadas con las pautas y normas de conducta establecidas en las empresas. PhMk: ¿Tener un perfil en una red social es suficiente para buscar empleo? A. D.-L.: El currículo o perfil profesional debe ser la “tarjeta de visita” de un candidato que esté buscando un nuevo empleo y debe aportar información relevante para captar la atención del profesional de recursos humanos. Pero al igual que cuando estregamos una “tarjeta de visita” después hace-

En Estados Unidos el 80% de la estrategia de reclutamiento se basa en 2.0. En España nos estamos adaptando, todavía estamos por debajo del 10%, pero esta situación ha cambiando significativamente en 2010 y lo hará más en 2011. Según el estudio realizado por Unique sobre el uso de las redes sociales y profesionales como fuentes de reclutamiento y selección de personal, el 49% de los profesionales de recursos humanos hace uso de las redes sociales para el desempeño de su actividad profesional, pero solo un 6% indica que en sus empresas se han desarrollado acciones formativas y procedimientos para optimizar el uso de estos nuevos canales como fuentes de reclutamiento

experiencia, logros y el valor excepcional, y aumenta sus probabilidades de ser contactado por un cazatalentos. Los nuevos comportamientos de los candidatos en el mercado laboral, es decir su presencia activa en las redes sociales, generan un escaparate de talento en la red y abren por lo tanto, un paso al reclutamiento 2.0. Obviamente, es una gran oportunidad para atraer talento, pero esto será para las empresas que jueguen primero este nuevo partido. PhMk: ¿Cómo se ha adaptado la industria farmacéutica a la comunicación corporativa a través de las redes sociales y la web 2.0?

mos un seguimiento e interactuamos con la empresa, en el caso de las redes sociales sucede lo mismo. Las redes sociales son un “escaparate de talento”, pero es necesario interactuar para tener mayor visibilidad y ayudarnos en la búsqueda de empleo o desarrollo de nuestro negocio. También es importante ser congruente con nuestros intereses en desarrollar una carrera profesional determinada y crear una marca personal 2.0 siguiendo las siguientes directrices: 1. Autogooglearse uno mismo, esto es, buscarse a uno mismo en Google. 2. Colocar en las alertas de Google el nombre de uno mismo para estar al tanto de todo lo que surge en la Red sobre esa persona. 3. Comprar el dominio «minombre.com». 4. Unirse a las principales redes, comenzando por Facebook, LinkedIn o Twitter. 5. Comenzar a bloguear. 6. Lanzar una página Web propia. 7. Introducirse en asociaciones profesionales. 8. Compartir el propio conocimiento y experiencia en diferentes foros. 9. Hacer uso del discurso de venta en el ascensor (Elevator Pitch): una

descripción corta, clara, concisa, cuidadosamente planificada y bien practicada sobre tu marca personal que la gente debería poder comprender durante el tiempo que se tarda en subir unos pisos en ascensor. Tu discurso de venta en el ascensor habla claramente de los atributos que te hacen único y que te hacen estar mejor preparado que los demás. Se debería decir en un máximo de dos minutos y debe ser atrayente, que emocione y les haga comprenderte y entenderte con facilidad y hacerles que quieran pasar más tiempo contigo. 10. Recordar el modelo mítico AIDA (Atraer Interesar Deseo Acción): Se recomienda a los candidatos que entren en un grupo de interés y participen con sus opiniones, para de este modo aportar un valor añadido atrayendo a cazatalentos que lean sus comentarios como expertos en la materia. LinkedIn es el escaparate perfecto para potenciar tu marca personal 2.0, ya sea desde el punto de vista de un candidato para encontrar un nuevo empleo como para una empresa. Un perfil de LinkedIn fuerte −que comunica− refuerza la marca personal,

A. D.-L.: Las principales empresas farmacéuticas ya tienen presencia en las redes sociales. En Boehringer Ingelheim, indica su Director de Comunicación Corporativa, John Pugh, que “el 70% de mis responsabilidades tiene relación con las redes sociales y desarrollar la presencia en la compañía en estos nuevos canales”. En Novartis Oncology han sido pioneros en lanzar una red social interactiva mundial www.cmlearth.com en la que invitan a pacientes, cuidadores, grupos de pacientes y cuidadores del mundo de la salud. En Johnson&Jonhson tienen presencia en Twitter con el usuario @JNJComm y cuentan con más de 6.600 seguidores. Además, desde su cuenta indican los enlaces a su web corporativa y a su blog corporativo en el que expertos del sector exponen novedades y avances en investigación. Abren por lo tanto, a través de este blog corporativo, un nuevo canal para aquellos consumidores que deseen acercarse a la empresa. También tienen presencia en YouTube con un canal que incluye más de 90 videos con historias muy emotivas de pacientes y clientes.

Recursos Humanos

Compromiso, productividad y felicidad, conceptos sinónimos

ichael Porter defiende que la competitividad de las empresas se mide en función de la productividad de las mismas. Complementando la anterior afirmación, expertos como David Allen, Stephen Covey o Fredy Kofman vinculan la productividad de una compañía con el grado de compromiso de sus empleados. Consecuentemente, la competitividad, la productividad y el compromiso del capital humano de una empresa son términos sinónimos.

Lucio A. Muñoz Socio Director de Eurogroup Human Resources y colaborador de Hay Group

No obstante, las empresas que logran comprometer realmente a sus empleados son auténticas excepciones. Vincular las ilusiones, las pasiones y los proyectos, tanto personales como profesionales, de los empleados con los objetivos, el plan estratégico y, en definitiva, el proyecto global corporativo de una compañía supone una extraordinaria ventaja competitiva para la misma. En la etapa o el ciclo económico actual, enmarcado en un escenario protagonizado por la crisis económico financiera y la inestabilidad laboral, lograr el compromiso de la plantilla es una complicadísima misión para cualquier organización. Aun así, es vital que una compañía siga preocupándose por el bienestar de sus empleados independientemente del entorno económico adverso. En relación con lo anterior, la felicidad, concepto asociado al compromiso, de las personas que trabajan en una empresa, se refleja de manera positiva en la cuenta de resultados de la misma, aunque es cierto que la felicidad en el trabajo no puede medirse en términos económicos, se trata, más bien, de una percepción global o de una valoración de ámbito subjetivo.

Ben-Shahar, profesor de Harvard, afirma al respecto que la felicidad conduce al éxito y la misma puede rentabilizarse, puesto que las personas que se muestran felices en su entorno laboral suelen ser más creativas, innovadoras, talentosas y emprendedoras. Del mismo modo, Eduardo Punset sostiene que el poder del cerebro es el gran descubrimiento de nuestro tiempo. Sin duda, el estado de ánimo positivo de un empleado depende de la conducta estable y equilibrada de su mente. La conexión mental del empleado con la empresa para la que trabaja deberá estar fundamentada en el bienestar real que esta le proporcione. Esta es la esencia del neuromarketing aplicado a la gestión interna de personas. Si queremos crear compromiso en una empresa, el punto de partida se encuentra en el “Equilibrio máximo de exigencia”, es decir, en la propuesta compensada de valor que aporten ambas partes. Las empresas deberán invertir recursos, traducidos en políticas afectivas relacionadas con la gestión sostenible de personas, al objeto de aportar al capital humano bienestar laboral, personal y familiar. A cambio, los empleados deberán poner a disposición de las empresas todo su potencial. Si la exigencia es unilateral, el proceso no será justo. El equilibrio máximo de exigencia es el eje sobre el que gira el modelo de gestión sostenible de personas, un sistema cuyo principal objetivo es fomentar el compromiso y la felicidad del capital humano de una compañía. La primera fase para lograr un modelo de gestión sostenible de personas será

implantar en la empresa una “Cultura del compromiso”. La misma se encontrará sustentada por varios pilares, tales como el concepto “Employer branding”, que significa reputación e imagen de marca como empleador, la dirección por valores centrada en la misión, el modelo de liderazgo excelente, la selección por valores, la comunicación emocional y la responsabilidad social corporativa interna. Frederick Herzberg, psicólogo empresarial alemán, afirmaba en su “Teoría de la motivación e higiene” que la satisfacción de las personas es el resultado de los factores de motivación: logro, reconocimiento, promoción, etc. Por el contrario, la insatisfacción surge como consecuencia de los factores de higiene: gestión de personas, políticas de organización, retribución, clima laboral, crecimiento profesional y personal, etc. Por su parte, el psicólogo humanista neoyorquino Abraham Maslow, creador de la “Teoría de la pirámide de las necesidades”, sostenía en ella que las necesidades secundarias aparecen una vez satisfechas las necesidades básicas. Para Maslow, el culmen de las necesidades es la autorrealización. El concepto de empresa flexible nace de la evolución, actualización y reinvención, en esencia, de ambas teorías. Empresa flexible y cultura del compromiso son dos términos complementarios, ambos conforman la base del modelo de gestión sostenible de personas cuyo principio fundamental, es preciso reiterar este aspecto, es el equilibrio máximo de exigencia. Paralelamente, la gestión sostenible de personas también implica ofrecer al empleado un proyecto, no solo un trabajo, basado en el desarrollo y el crecimiento profesional y personal; es necesario, por tanto, aportar al trabajador autoestima y dignidad a través de su desempeño laboral.

La retribución flexible o “flexiretribución” es una de las plataformas sobre la que se asienta el citado modelo de gestión sostenible de personas. Indudablemente, la empresa del siglo XXI tiene necesidades nuevas, tales como la reinvención de los sistemas de retribución de los empleados, que deben ser satisfechas. Por consiguiente, la flexiretribución se adapta y amolda perfectamente a las demandas retributivas de las empresas de última generación.

tes de su paquete retributivo. Cada trabajador, en coordinación con la empresa, elige la manera en la que desea ser retribuido.

Este sistema retributivo está considerado como una eficaz herramienta estratégica que permite a los empleados permutar parte de su retribución monetaria bruta anual, con un límite del 30%, por determinados beneficios sociales elegidos y aportados por la empresa.

Además, algunos de los beneficios sociales llevan incorporadas exenciones fiscales.

Los beneficios sociales podrán seleccionarse por parte de la empresa en función de las necesidades específicas y concretas de sus empleados, procurando individualizar y personalizar los mismos al máximo. Para ello, la empresa deberá recabar la suficiente información al respecto con el objetivo de conocer cuáles son las necesidades reales de su plantilla. Se trata, en definitiva, de adaptar las especiales características de los beneficios sociales a aquellas necesidades puntuales que demanden los empleados en cada momento. De esta manera, se optimizarán las virtudes y los efectos de estas innovadoras políticas retributivas. La esencia del sistema de retribución flexible radica en un concepto de retribución psicológico; de hecho, a este tipo de retribución se le denomina también “salario emocional”. La retribución flexible, debido a su carácter personalizado, individualizado y adaptado a las necesidades específicas de cada empleado, también recibe el nombre de “salario a la carta”, puesto que el empleado diseña y planifica la composición y los conceptos integran-

La retribución flexible o flexiretribución presenta numerosas ventajas tanto para la empresa como para las personas que trabajan en ella. El empleado, a través de la implantación de este sistema retributivo, gozará de mayor capacidad adquisitiva sin aumentar su salario líquido.

Igualmente, debido a las economías de escala, el coste de adquisición de los beneficios sociales se reduce, puesto que la empresa contrata los citados beneficios a los proveedores de forma global y en mayor cantidad. De este modo, la empresa tiene la posibilidad de exigir a los proveedores descuentos relevantes en virtud de un mayor volumen de contratación. Evidentemente, si el producto se contratara de forma individual por cada empleado el coste del mismo sería mucho más elevado. Implementar un planning de retribución flexible genera, igualmente, otros beneficios económicos para las empresas, máxime considerando la coyuntura de crisis actual en la que tiene que desenvolverse las mismas. El sistema de retribución flexible permite que parte de la nómina de los empleados pueda ser retribuida en especie. Esta fórmula de ahorro aumenta los recursos propios de la compañía y, por ende, la liquidez de la misma al reducirse el desembolso de dinero en metálico: de esta forma, sale menos dinero de la caja. La retribución en especie de los empleados se realiza por mediación de la aportación de determinados beneficios sociales, para la empresa es mucho más rentable retribuir en especie que en dinero líquido. Lógicamente, la compañía que contemple en su plan

Recursos Humanos estratégico la integración de un sistema flexiretributivo aumentará su nivel de competitividad. Desde una perspectiva estrictamente financiera, la flexiretribución es una herramienta que maximiza los recursos económicos de forma absolutamente eficiente. Un ejemplo es el proyecto “Vodafone Wellflex”, diseñado a medida de la plantilla de Vodafone España, unas 4.300 personas. Es un modelo de referencia en optimización de sistemas de compensación total o flexibles. Los empleados en España de esta multinacional inglesa de comunicaciones móviles pueden elegir determinados beneficios sociales, como seguro médico, tickets restaurante, guardería, etc. Los compañeros ideales de la flexiretribución serían vincular los objetivos globales de la empresa y los individuales de los empleados con la parte variable del salario de estos y diseñar un sistema de evaluación del desempeño eficaz. En cuanto a las políticas de Responsabilidad Social Corporativa Interna de la empresa flexible y sostenible, podemos destacar aquellas encaminadas a fomentar la conciliación de la vida familiar, personal y profesional, con el objetivo de mejorar la calidad de vida de las personas. En esta línea, tenemos el caso de IBM, principal proveedor de servicios de tecnología de la información y consultoría del mundo, Se trata de una compañía pionera y líder en la implantación de programas de teletrabajo mixto, una medida conciliadora, productiva y familiarmente responsable de la que pudieron beneficiarse cerca de 1.400 teletrabajadores de IBM España en el año 2010. La empresa flexible y sostenible es más competitiva. Así lo demuestran casos como el de Iberdrola, primer productor eólico mundial, que incrementa anual-

mente su productividad en 500.000 horas mediante su plan de flexibilidad horaria destinado a parte de su plantilla, consistente en una jornada continua con un margen de 30 minutos de entrada y de salida.

mercado en España, goza de una productividad media por empleado mucho más alta que la de sus competidores: el compromiso de toda la organización ha sido vital en la consecución de estos resultados.

Entre los beneficios de la “flexigestión” podemos destacar que atrae y retiene al talento, reduce el absentismo, la rotación no deseada, los costes de selección de nuevas incorporaciones y potencia la imagen de marca y la reputación corporativa, entre otros.

Igualmente, ninguna compañía competitiva debe olvidarse de su función social. Sin estar obligada de forma legal, pero sí desde una perspectiva ética y moral, la empresa debe actuar de forma socialmente responsable y en virtud de sus valores corporativos. Tal como dice Gary Hamel, las empresas deben perseguir causas sociales. Esta estrategia social que debe guiar a una empresa también producirá un sentimiento de felicidad en las personas que trabajan en ella, puesto que se sentirán partícipes del proyecto corporativo de ayuda o de mejora de la sociedad.

Un claro ejemplo es el de Google, escogida como mejor empresa para trabajar en EEUU en 2007 y 2008, e incluida en el Top 5 de las compañías con mejor trato a sus empleados en 2009 y 2010. Su cultura corporativa se basa en la integración de tres variables: productividad, gestión del talento y ambiente laboral flexible. La filosofía de gestión de personas en Google se define en función del bienestar de su capital humano. Para esta empresa californiana, la productividad laboral, la creatividad y el compromiso son directamente proporcionales al grado de satisfacción de sus empleados, es decir, a la felicidad de los mismos. Para ello ha creado una cultura basada en el bienestar de sus “Googlers”, trabajadores del conocimiento de Google, y les ofrece un atractivo paquete de beneficios sociales. La atmósfera laboral que ha logrado crear atrae a las mentes más brillantes del mercado. La formación, en clave estratégica, es decir, diseñada y enfocada en función de los objetivos de la empresa, es otro de los aspectos que más valoran los empleados. Consecuentemente, se puede considerar a la formación como una eficaz herramienta de fidelización del cliente interno. Mercadona, consciente de la importancia de la formación, invirtió 38 millones de euros en mejorar la preparación de su plantilla en el año 2009. La cadena de dirige Juan Roig, líder en cuota de

La Fundación Bill & Melinda Gates está considerada como la institución humanitaria privada más relevante del planeta, y destina entre 1.500 y 2.000 millones de dólares al año a obras sociales, relacionadas sobre todo con la salud y la educación. La responsabilidad social es un elemento motivador incomparable: trabajar en una empresa socialmente responsable es un privilegio comprometedor y una fuente de felicidad y satisfacción. Por último, nada de lo expuesto anteriormente servirá para crear compromiso y felicidad si la empresa no protege férreamente el empleo de sus trabajadores. La compleja coyuntura empresarial actual se encuentra definida por una singular paradoja: expedientes de regulación de empleo, concursos de acreedores, contabilidades falsas, etc., se entremezclan con descomunales bonus e indemnizaciones escandalosas otorgadas, en algunos casos, a directivos irresponsables. Alcanzar la felicidad en el trabajo puede suponer una auténtica utopía considerando este desalentador e injusto panorama.

Coaching vs Formación en el desarrollo directivo

in duda alguna, la Formación (Training) ha sido la reina por excelencia en la adquisición de conocimientos durante décadas. Formación que ha ido evolucionando y diversificándose en metodología (presencial, on line, a distancia, blending) y en forma (práctica, vivencial, outdoor). Sin embargo, escuchamos a menudo cómo aquello que se aprende en un curso, se diluye con el tiempo, y la posibilidad de ponerlo en práctica en el día a día, se desvanece. Podemos hablar, en general y obviando matices, de dos tipos de conocimientos: los técnicos y los de habilidades directivas. Un consultor de habilidades directivas nunca nos enseñará a manejar una radial (técnico). Pero sí pondrá en marcha habilidades en el profesional que despierten su capacidad de gestionar un equipo de personas, e impulsar la productividad de este. De la misma manera, no enseñará análisis financiero a un directivo, pero sí puede impulsar sus comportamientos relacionados con la cohesión de equipo (por ejemplo). La transferencia de este conocimiento al puesto de trabajo depende en gran medida de la motivación y de la capacidad de salvar obstáculos que tenga quien reciba esta formación. Barreras como el arrastre del día a día, el no saber aplicar realmente lo aprendido, las dudas sobre los resultados, etc., son las que finalmente nos impiden poner los conocimientos adquiridos en marcha. Hace unos años en un programa de desarrollo de ESADE, después de una de las clases más complejas del área financiera, recuerdo que pensaba “ahora solo quiero que todo este conocimiento no se escape de mi cerebro”, pero realmente solo se mantuvo ahí hasta la siguiente llamada de teléfono, que me metía de golpe en la realidad, centrando

mi atención en el siguiente proyecto que tenía entre manos. Ahora, sé que en algún lugar de mi cerebro están las dichosas matemáticas financieras, pero desde luego, la fórmula para hallar el TIR o el VAN ha desaparecido de mis neuronas. ¿Cuál es el truco? La práctica: El poner en práctica aquello que hemos aprendido, enfocado en algo que nos vaya a resultar útil, planificarlo y esperar los resultados. Una vez que veamos resultados positivos, sentiremos el “EUREKA, lo encontré”, seguiremos en ese camino y poco a poco iremos incorporando nuevos comportamientos a la práctica habitual. Ahí tenemos el paso de Inconscientemente Incompetente (No sé todo lo que no sé) al Conscientemente Competente (sé lo que estoy aprendiendo y me esfuerzo en ponerlo en práctica) y posteriormente al Inconscientemente Competente (he convertido el nuevo conocimiento aplicado o comportamiento en hábito). Dentro de las diferentes modalidades de formación, se tiende a formatos cada vez más prácticos, en los que se trabaja el día a día, con ejemplos reales, y donde los propios participantes con puestos similares dan las soluciones que los demás pueden aplicar. Nos vamos ya a Planes de Acción Individual, o aplicación a situaciones sacadas del día a día. Aquellas acciones que cada profesional de forma individual puede comprometerse a llevar a cabo hasta el siguiente módulo de la acción formativa, donde pueda explorar barreras y éxitos. Cuando estamos pasando por un proceso de Coaching este aprendizaje alcanza un nivel superior. No solo realizamos un plan enfocado a “desarrollar algunos músculos que no sabíamos que teníamos”, según alguien me dijo hace poco, sino que

Isabel Navas Socia Consultora Elige Gestión del Talento Socia EligeCoaching

Recursos Humanos contamos con un profesional que nos ayuda a reflexionar y explorar diferentes perspectivas para dar pasos y tomar decisiones de forma más consciente. En un proceso de Coaching nos enfrentamos a un espejo que no permite el autoengaño de las excusas diarias, donde se explora más allá y no hay escapatoria. Un proceso de Coaching puede dar el poder de ir más lejos de lo esperado. Identificar obstáculos y desgranarlos (prepararnos) para salvarlos poco a poco en vez de enfrentarnos sin reflexión a ellos. Pero también nos muestra cuáles son los verdaderos obstáculos, más relacionados con la propia motivación, las propias actitudes, las propias aptitudes. Y esto es más complicado. Es como ir al médico que nos controla la dieta antes del verano. Hay que trabajar y además rendir cuentas. Desde el propio autoconocimiento se exploran fortalezas, técnicas y habilidades en las que nos hemos reforzado a base de realizar nuestro trabajo con éxito. Vías de desarrollo que hemos ido profundizando, en las que cada vez nos hemos sentido más cómodos.

tamientos es la clave para impulsar el desarrollo de nuestros directivos.

Este proceso nos deja al descubierto carencias (que no errores). Simplemente muestra nuestro “expertise” y cómo este puede ayudarnos a ver aquellas otras parcelas que pueden completar nuestras perspectivas y equilibrar nuestra potencialidad como directivos.

Con respecto al Coaching, cuando estamos ante un coachee, se toma en cuenta si el café es solo o con leche, si la leche es entera, desnatada o de soja, o… ¿qué otra manera de tomar el café se le ocurre que pueda existir al propio coachee? Y ¿por qué café? ¿Queremos café? ¿Realmente quieres desayunar? ¿Necesita la empresa que tomes café? ¿Qué es lo que te está impidiendo pedir lo que realmente es mejor? Y una vez que tenemos enfocado el desayuno vamos a saltar barreras, explorando opciones, acciones y emociones.

Sin duda, la formación tiene su campo. Y crear fórmulas que combinen formación con el desarrollo de comportamientos en el tiempo, el seguimiento y la tutorización para dar apoyo continuo sobre cómo poner en práctica estos nuevos compor-

En una formación al uso sobre habilidades se da “café para todos”. Nos queda clara la teoría, que se nos antoja hasta evidente, pero luego trasladarla a nuestro día a día es tan complejo que no vemos la manera de hacerlo. El avance de un departamento de RRHH pasa por aplicar fórmulas que logren acompañar a la estrategia de la compañía. E incluso conocemos casos en los que a través de programas de desarrollo ajustados se ha logrado alcanzar los objetivos estratégicos. Las últimas tendencias en RRHH no pasan por crear nuevas herramientas, sino por aplicar aquellas que ya existen de la manera más global y estratégica que se nos ocurra, con un alineamiento con el negocio cada vez más efectivo. Estamos hablando de impulsar fórmulas de desarrollo y autoconocimiento directivo, enfocando a dos objetivos: el desarrollo de las personas de nuestra empresa, y el desarrollo de nuestra compañía.

Las últimas tendencias en RRHH no pasan por crear nuevas herramientas, sino por aplicar aquellas que ya existen de la manera más global y estratégica que se nos ocurra, con un alineamiento con el negocio cada vez más efectivo. Estamos hablando de impulsar fórmulas de desarrollo y autoconocimiento directivo, enfocando a dos objetivos: el desarrollo de las personas de nuestra empresa, y el desarrollo de nuestra compañía

Recursos Humanos Entrevista a Susana Barragán , directora sectorial de Adecco Químico-Farma

“La reforma laboral abre las puertas a las ETT en determinados sectores” Entre los cambios introducidos por la Ley 35/2010, de 17 de septiembre, de medidas urgentes para la reforma del mercado de trabajo, se encuentran los referidos a las Empresas de Trabajo Temporal (ETT). Se traspone así la Directiva 2008/104/CE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 19 de noviembre de 2008, relativa al trabajo a través de empresas de trabajo temporal, con el objetivo de equiparar la situación española a la del resto de Europa. Igualmente, esta Ley 35/2010 establece una serie de cambios relevantes en materia de contratación temporal. A continuación, la directora sectorial de Adecco Químico-Farma nos explica las principales claves de esta reforma en cuanto afectan al sector farmacéutico y biotecnológico.

PhMK: ¿Qué distinción hay entre las Empresas de Trabajo Temporal y las Agencias Privadas de Colocación con ánimo de lucro que introduce esta norma y que desarrolla el Real Decreto 1796/2010? ¿Y respecto a las Empresas de Recolocación, figura que también introduce? S.B: Las Empresas de Trabajo temporal son empresas cuya actividad principal consiste en poner a disposición de otras (llamada empresa usuaria), con carácter temporal, a trabajadores por ella contratados en las mismas condiciones que los trabajadores directamente contratados por la propia empresa usuaria. Las agencias de colocación, tras la nueva Ley 35/2010, quedan definidas como aquellas entidades públicas o privadas, con o sin ánimo de lucro, que, en coordinación y, en su caso, colaboración con el servicio público de empleo estatal, realicen labores de INTERMEDIACIÓN LABORAL que tengan como finalidad proporcionar a las personas trabajadoras un empleo ade-

cuado a sus características y facilitar a los empleadores las personas trabajadoras más apropiadas a sus requerimientos y necesidades. Las empresas de recolocación son agencias de colocación, pero ESPECIALIZADAS en la actividad destinada a la recolocación de personas trabajadoras que resultan excedentes en procesos de restructuración empresarial (Ej. Expedientes de Regulación de Empleo). PhMK: ¿Cómo afecta al sector farma/biotech la eliminación de la prohibición que existía de recurrir a este tipo de servicios para determinados sectores? S.B: La reciente reforma nos abre las puertas a determinados sectores, hasta el momento prohibidos por motivos de riesgos laborales, en el uso de empresas de trabajo temporal como entidades que gestionen su temporalidad. Tras la Ley 35/2010, y desde el 1 de abril de 2011, la actuación de las ETT solo no sería posible:

Recursos Humanos - En trabajos de “especial peligrosidad” con exposición a radiaciones ionizantes, agentes cancerígenos, mutagénicos o tóxicos, o agentes biológicos de los grupos 3 y 4. En el sector Farma Biotech, cualquier trabajo que tenga exposición a trabajos considerados como de “especial peligrosidad”, tal como contacto con cepas de virus, agentes toxicológicos, y todo lo que es investigación básica en centros de I+D, que tenga relación con investigación de enfermedades de tipo vírico, bacteriológico, y que en la Evaluación de Riesgos Laborales de la Empresa Usuaria esté catalogado como de “especial peligrosidad”, seguiría estando limitado para el uso de ETT. PhMK: ¿Las ETT ya autorizadas con la anterior legislación deben volver a solicitar autorización? ¿Qué deben cumplir para obtenerla? S.B: Aunque la Reforma Laboral entra de lleno a regular determinados aspectos de las Empresas de Trabajo Temporal, en materia de constitución y autorizaciones, se siguen manteniendo los requisitos que la Ley 14/1994 que regula las Empresas de Trabajo Temporal. Dentro de los requisitos que debe cumplir una ETT, destacamos: - Que sean autorizadas de forma previa por la Autoridad Laboral. - Que se disponga de una estructura organizativa propia. - Garantizar de forma especial el cumplimiento de las obligaciones salariales y para con la Seguridad Social. Lo que sí introduce la Reforma en materia de autorizaciones, es lo que respecta a las Agencias de colocación sin ánimo de lucro que estaban válidamente constituidas con anterioridad a la Reforma, a las cuales se les impone un plazo máximo de seis meses desde la entrada en vigor de la norma, para adecuarse a la Legislación vigente (Ley 35/2010).

PhMK: ¿Las empresas de investigación por contrato (CRO) están consideradas como ETT o es una figura distinta?

PhMK: ¿Cómo afectan a la labor de las ETT? ¿Y concretamente en el caso del sector farmacéutico/biotecnológico?

S.B: No tienen nada que ver. Son totalmente diferentes. Los CRO’s son empresas de outsourcing, y se dedican a colaborar y gestionar ensayos clínicos para terceros. Su fin no es la puesta a disposición de personas sino la gestión de estos.

S.B: Realmente, la prevalencia de los contratos de obra y servicio es menor que la de las otras modalidades contractuales temporales que empleamos en la puesta a disposición, de modo que la afectación en nuestra labor, y concretamente en el sector farmacéutico y biotecnológico, no es destacable.

PhMK: ¿Cuáles son las novedades en materia de igualdad de condiciones para los trabajadores contratados por ETT y por la propia empresa? S.B: Aunque la equiparación de los trabajadores puestos a disposición frente a los contratados directamente por la empresa usuaria ya existía motivada por multitud de Jurisprudencia, la Reforma Laboral regula por primera vez este aspecto, denominando estas condiciones, como condiciones esenciales de trabajo y empleo, destacamos: -

Remuneración. Duración de la jornada. Horas Extras. Periodos de descanso Trabajo nocturno Vacaciones y días festivos

También se hace hincapié en la igualdad de acceso y formación, así como al uso del transporte de la EU y las instalaciones de uso común (Comedor, guardería, etc..) PhMK: ¿Qué cambios introduce esta Ley en materia de contratación temporal? S.B: Los cambios más destacables son los siguientes: - Limitación a la duración del contrato de obra y servicio. Para los contratos celebrados a partir del 18 de junio de 2010 bajo esta modalidad contractual, su duración no podrá ser superior a tres años, pudiendo ampliarse este plazo por doce más por negociación colectiva.

PhMK: ¿Cuál es su valoración de esta reforma? ¿Qué aspectos deja para la mejora? S.B: Creemos que la Reforma, aunque abre la puerta a la flexibilización del despido a los empresarios, resulta insuficiente de cara al panorama de crisis actual. Cabe destacar que la Reforma deja abierta la puerta a la mejora en aspectos de negociación colectiva, los cuales después del reciente Proyecto de Ley aún nos dejan la sensación de que queda mucho camino por andar. Esperemos que las enmiendas que están pendientes de presentar a esa propuesta, flexibilicen aspectos tan fundamentales en materia de relaciones laborales, como son los relativos a la negociación colectiva. PhMk: ¿Qué cambios han realizado en su compañía para adaptarse a estos cambios? S.B: Nuestra compañía sigue avanzando en profundizar en la vigente Reforma, sobre todo en lo que respecta a la apertura de sectores, hasta ahora prohibidos en el campo de acción de las Empresas de Trabajo Temporal. Por otro lado, dejamos la puerta abierta a la nueva regulación de las agencias de colocación, y nuestra postura de cara a futuro de esta nueva figura legal.

Entrevista

Entrevista al departamento Business & Customer Research de Roche Farma

“Uno de nuestros retos es dar servicio y soluciones a cada vez más clientes internos” A continuación, entrevistamos al departamento Business and Customer Research de Roche Farma casi al completo, con la excepción de una de sus integrantes, Manuela Domenech, de baja maternal. Se trata de un departamento de Investigación de Mercados en su concepto más amplio, es decir, que no solo provee datos a sus clientes internos, sino que además ofrece, tanto reactiva como proactivamente, análisis de la información, previsiones y recomendaciones para la acción. Sus integrantes nos explican las distintas funciones que desempeñan, la evolución del departamento hasta adquirir cada vez más peso dentro del organigrama de la compañía y tener un papel cada vez más estratégico, y cómo ha influido el entorno del sector farmacéutico y de la propia compañía en dicho recorrido. También han surgido otros temas, como la relación del departamento tanto con los diferentes clientes internos como con los institutos externos, la integración de las redes sociales en la Investigación de Mercados, o los retos de cara al futuro, entre otros.

Ana María Rodríguez Secretaria del Departamento

Juan Antonio Sacristán Jefe de Departamento

Óscar Quero Business Information

Daniel Suárez Analista

Javier Orofino Analista

Patricia Aberasturi Gerente Analistas Oncología

Amaya Monzón Analista

Patricia Moneo Analista

Guillermo Salguero Business Information

Entrevista Investigación de Mercados CRM Business Intelligence Redes Sociales Estrategia Adaptación al Entorno Apoyo de la Dirección

Conocimiento

Cliente Segmentación Análisis de la Competencia Predicción

PhMk: Para comenzar, ¿nos podrían dar su definición de Investigación de Mercados? Ana María Rodríguez (Secretaria del Departamento): Lo definiría como el estudio de la evolución de los mercados, sus subidas y bajadas, todo lo que puede afectar a los productos que la compañía desarrolla. Javier Orofino (Analista): Estoy de acuerdo con la definición de Ana. Se trata de conocer lo mejor posible el mercado en el que trabajamos: clientes, competencia, ventas, etc. Patricia Aberasturi (Gerente Analistas Oncología): Además del conocimiento del mercado que mencionáis, un componente importante de la Investigación de Mercados es la predicción; es decir, tiene que, por un lado, analizar los hechos que han sucedido, y por otro lado, con otro tipo de estudios, tiene que tratar de “adivinar” o anticipar el futuro. Debe realizar un diagnóstico del pasado, explicar cómo han funcionado determinadas acciones de la compañía y de la competencia, pero también entrever y poder dar ideas para cambiar el futuro. PhMk: Si hace diagnósticos para proyectar cambios en el futuro, ¿el departamento consigue que realmente se produzcan esos cambios, que el diagnóstico se materialice en acciones concretas?

miento focalizado de temas más concretos. Por ejemplo, están emergiendo nuevos decisores e influenciadores, cambia el poder de decisión, y esto unido a la descentralización del sistema sanitario añade complejidad al mapa de los distintos stakeholders. Todo esto hace que cada vez tengamos que dar un paso más en nuestros análisis.

Amaya Monzón (Analista): Sí es habitual que se elaboren planes de acción acordes con nuestras recomendaciones y los resultados suelen ser positivos, aunque por supuesto el futuro no siempre se puede acertar al 100% y podemos equivocarnos. Hacemos un diagnóstico de la situación, de cómo están marchando las cosas y cómo creemos que van a ir, y luego Marketing adecua sus planes de acción teniendo en cuenta este diagnóstico.

Óscar Quero (Business Information): Así es, cada vez tendemos más a analizar micromercados, en lugar del mercado global. No nos dirigimos a todos los clientes o a todos los segmentos sino que nos dirigimos a segmentos muy específicos, muy orientados incluso a productos o a indicación. Al final necesitamos hacer una investigación de mercados primaria y un análisis de fuentes secundarias muy orientados a esta estrategia de microsegmentos, porque necesitamos saber cada vez mejor en qué invertir para sacar el máximo beneficio, la máxima rentabilidad.

Patricia Moneo (Analista): Además hay que tener en cuenta que en este momento, por la situación económica actual, la función de nuestro departamento ha cobrado más relevancia. Las acciones van más dirigidas y cada vez son más específicas, por tanto, resulta crucial nuestro conocimiento no solo de las características del mercado y la competencia, sino también el conoci-

Juan Antonio Sacristán (Jefe de Departamento): Aunando todo lo mencionado: el conocimiento de los clientes, la proyección al futuro, el hecho de que cada vez hay más elementos que influyen, lo que nos obliga a abrir nuestra mente para dar soluciones diferentes…; al final, creo que la gran definición de la Investigación de Mercados es que nos dedicamos al

mundo del conocimiento, y además lo necesitamos proyectar hacia el futuro, para tratar de saber qué va a pasar. A veces también definimos nuestra función diciendo que “traemos la voz del cliente hacia dentro”. Sin embargo, hoy en día la respuesta a ¿quién es el cliente? es más complicada que antes, porque hay muchos stakeholders nuevos.

“Un componente importante de la Investigación de Mercados es la predicción; es decir, tiene que, por un lado, analizar los hechos que han sucedido, y por otro lado, con otro tipo de estudios, tiene que tratar de “adivinar” o anticipar el futuro. Debe realizar un diagnóstico del pasado, explicar cómo han funcionado determinadas acciones de la compañía y de la competencia, pero también entrever y poder dar ideas para cambiar el futuro”

PhMk: ¿Quiénes son los clientes internos de un departamento de Market Research? Daniel Suárez (Analista): Principalmente Marketing, aunque de forma indirecta todos los miembros de la compañía terminan siendo nuestros clientes, porque la información que podemos proporcionar es también primordial para departamentos como Médico, Dirección General, etc. PhMk: ¿Cómo piensan que sus clientes internos perciben su departamento? ¿Creen que todo el mundo en la compañía comparte su concepto de Investigación de Mercados como crucial para la toma de decisiones? P. A.: Desde mi punto de vista nos perciben de una forma muy heterogénea, no creo que haya una opinión unánime y depende bastante de la relación que tengan con nosotros. Hay compañeros más cercanos a nosotros, que conocen más nuestro trabajo y perciben más nuestro valor. Por ejemplo, cuando trabajamos con el equipo de Marketing en un Business Plan podemos adoptar un papel más de consultores y por eso quizá su percepción sea diferente. En cambio, hay otros compañeros con quien tenemos un contacto más puntual y nos ven, a veces, más como meros suministradores de datos. P. M.: En este sentido creo que se ha producido un cambio importante de un tiempo a esta parte. En general pienso que la percepción hacia nuestro

Patricia Aberasturi

departamento ha mejorado de forma significativa y que ya no se nos ve solo como alguien a quien llamas y te proporciona datos, nos están involucrando en más acciones porque son conscientes de que podemos aportar más. D. S.: Estoy de acuerdo con las dos. Coincido en que la opinión sigue siendo heterogénea, todavía hay gente que sigue sin confiar en los datos o en los resultados que entregamos y prefieren creer más en un comentario que oyen que en los resultados de un estudio estadísticamente significativo y objetivo. No obstante, también estoy de acuerdo en que nuestra consideración ha cambiado para mejor, y en esto ha influido sobre todo el haber cambiado de cúpula directiva, que nos ha otorgado más influencia. A raíz de ello, el resto de los compañeros se están dando cuenta de que arriba valoran nuestro trabajo. Por lo general, en Europa hay un concepto de Investigación de Mercados mucho mejor que en España, se valora más, se tiene muy en cuenta su opinión y se integra más en el día a día, mientras que en España se nos ve como suministradores de datos y recurren a nosotros muy puntualmente, por ejemplo cuando necesitan que les

valoren comparados con el resto de países europeos. Cada vez más nos acercamos a la visión europea y ya nos buscan para intentar mejorar, ir más allá, rasgar, saber realmente por qué pasan las cosas, qué habría que hacer para cambiar una tendencia, etc. J. A. S.: Creo que estas dos formas de verlo van íntimamente unidas. Efectivamente, ha cambiado la visión que se tiene de nosotros pero porque tenemos muchos más clientes diferentes dentro de la organización, por lo que ambos aspectos se potencian. No es posible estar trabajando exclusivamente para un cliente interno, porque eso nos limita a dar un tipo de información y cubrir unas necesidades concretas. Si tenemos más clientes internos, tenemos que abrir nuestra mente también y dar soluciones diferentes, porque no es lo mismo lo que espera un director general que lo que espera un responsable de Marketing o un responsable de Ventas. Este es ahora un gran reto para nosotros, dar servicio y soluciones a múltiples clientes que esperan de nosotros y necesitan cosas diferentes. PhMk: Es decir, en Europa probablemente la investigación de mercado está más evolucionada, en el sentido

Entrevista de que incluía una serie de funciones y ahora se están ampliando, mientras que en España todavía se están dando pasos en esa dirección. ¿Piensan que la evolución que está haciendo España en Investigación de Mercados está siendo igual en toda la industria farmacéutica? J. O.: Al contrario. Por lo que tengo entendido, en otras compañías incluso se está reduciendo el número de personas en estos departamentos. Por suerte en Roche se ha notado que la nueva Dirección ha potenciado nuestro departamento. Como decía Patricia, existe heterogeneidad en la opinión de la gente con la que trabajamos, no para la que trabajamos que es diferente: algunos consideran que somos servicio puro y duro, mientras que otros nos consideran uno más de su equipo aunque no estemos en su departamento, necesitan nuestra ayuda para tomar decisiones y consideran nuestra opinión para tomar decisiones. PhMk: ¿Qué diferencia señalarían entre ser puramente servicio y ser consultores? Ó. Q.: En los últimos años hemos cambiado mucho. Antes es cierto que éramos muy proveedores de datos, en parte por la coyuntura existente a nivel de compañía y de entorno, y no nos veían tan necesarios, necesitaban

nuestra información pero no era clave, salvo para momentos puntuales como puede ser la elaboración del Business Plan o situaciones muy particulares. Por el contrario, ahora han confluido una serie de factores (situación del sector, cambios en la dirección de la compañía, estrategia orientada a impulsar la segmentación y focus en clientes clave…), que han hecho que nuestra información sí sea clave. Todo esto nos ha ayudado a posicionarnos más en la parte de consultores, porque con todos estos cambios la gente se encuentra un poco perdida y necesita mucho análisis de la información, necesita el apoyo de gente que les ayude a interpretar la información y a sacarle el máximo provecho posible, y en un plazo corto porque además existe la presión de los tiempos. Tradicionalmente nuestro cliente ha sido Marketing, pero ahora cada vez más departamentos se apoyan en nuestra información para hacer su trabajo: Ventas, Business Development, Relaciones Institucionales, etc. Antes interaccionábamos con ellos muy poco y ahora compartimos información, por lo cual por un lado les damos un servicio que antes no recibían de nadie, tenían información pero les faltaba mucha parte de la película, y, al mismo tiempo, este intercambio de información nos ayuda también a nosotros a entender cosas que antes no entendía-

mos porque no disponíamos de toda la información. PhMk: ¿Se consideran consultores entonces? A. M.: Para mí sí lo somos, en el sentido de que tratamos de no ofrecer simplemente el dato, sino siempre acompañarlo de opinión y recomendación. J. O.: En mi opinión, que se nos considere consultores tiene bastante riesgo, porque un consultor siempre es externo y nosotros pertenecemos a Roche, por lo que creo que nos deben considerar como compañeros. P. A.: En Roche es muy común que un producto lo trabajen un jefe de producto y un médico de producto, que se encargan de decidir la estrategia para dicho producto. Cuando digo consultor me refiero a ser un miembro más en ese equipo, al mismo nivel que ellos, y en esto no veo el peligro de que nos consideren externos. J. A. S.: En realidad utilizamos más veces el concepto de partner que de consultor, aunque por estar en el mundo de la comunicación, el conocimiento, la información, realmente hacemos mucha tarea de consultant, un consultor interno que encima cuando acaba su tarea no se va sino que permanece en la compañía. D. S.: Y que aporta más valor añadido que un consultor externo, porque este no cuenta con todo el know-how que sí tiene una persona que está dentro de la compañía y conoce todas las acciones y estrategias que se desarrollan y todas las implicaciones que conlleva una decisión. Al consultor externo le dan un dossier y le piden que lo analice, pero no sabe realmente cuál es la información más necesaria, va a plasmar lo que cree que es más necesario, pero no necesariamente va a acertar porque puede haber matices que desconozca, y más en los mercados en los que nos movemos nosotros.

Por ejemplo, cuando le pedimos a un proveedor que nos analice un subnicho de pacientes, lo habitual es que nos digan que la base es muy pequeña, pero es que en nuestro caso el resto ya lo conocemos y vamos a muestras pequeñas porque necesitamos ir al detalle y ganar aunque sea un paciente, porque el resto ya lo tenemos. Son factores que resulta difícil hacer entender a un consultor. J. A. S.: De hecho, cuando nosotros tenemos que aportar una solución específica para un problema estamos haciendo una labor de consultor, y esta labor de partner es en dos sentidos: por un lado somos partners internos, de Marketing, Dirección General, etc., pero además tenemos que ser partners con gente de fuera: institutos, organizaciones que dan información, etc. En la medida en que logremos ese partnership fuera, nos dará más valor dentro. De hecho, muchos de vosotros tenéis asignadas compañías e institutos que son vuestros partners. PhMk: Respecto a los clientes externos, ¿cómo es su trabajo con los institutos? ¿Cada uno de ustedes está especializado en áreas concretas y con partners diferentes? P. A.: Estamos especializados en áreas concretas, pero no en partners. J. A. S.: Al final sí acabamos teniendo varios partners cada uno.

D. S.: Trabajamos con uno u otro instituto en función de la experiencia que vamos teniendo con ellos. Según el tipo de investigación o estudio que haya que hacer sabemos a quién podemos recurrir porque va a responder mejor. En un estudio muy vital que vaya a Dirección General probablemente optaremos por gente en la que confiamos, con quienes hemos trabajado muchas veces y sabemos cómo trabajan realmente. En cambio, en otras ocasiones en las que hay que hacer un estudio muy sencillo y rápido quizá lo intentamos con otro, por probar una nueva vía de información y no recibir siempre el mismo tipo de análisis y presentación. La forma de introducir un nuevo partner externo es así, primero a través de un estudio más pequeño y luego se va ampliando la relación según se van ganando nuestra confianza, según vemos cómo hacen las cosas. También entre nosotros mismos compartimos las experiencias que tenemos con cada instituto y nos los recomendamos. PhMk: ¿Siempre hace falta acudir a un instituto o hay algún estudio que puedan desarrollar de forma autónoma? Guillermo Salguero (Business Information): No podemos hacer estudios sin la colaboración de los institutos, por el Código Deontológico. D. S.: En realidad podríamos contratar una red de campo que hiciera las entrevistas y luego analizar nosotros la

“Existe heterogeneidad en la opinión de la gente con la que trabajamos, algunos consideran que somos servicio puro y duro, mientras que otros nos consideran uno más de su equipo aunque no estemos en su departamento, necesitan nuestra ayuda para tomar decisiones y consideran nuestra opinión para tomar decisiones” Javier Orofino

información. Pero esto no se hace habitualmente, ya que recibiríamos un fichero raw data enorme y supondría muchísimo trabajo analizar esa información. Con nuestro día a día nos resultaría imposible y a nivel informático tampoco tenemos los programas que harían falta. J. A. S.: Intervenimos en casi todo excepto en el campo, dedicamos el tiempo más al análisis y la gestión interna de la información, cosa que no puede hacer el partner de fuera. D. S.: Con los institutos colaboramos absolutamente en todo, les decimos qué necesitamos averiguar y cómo hay que preguntarlo: o bien les mandamos directamente el cuestionario o bien nos hacen ellos una propuesta y nosotros le hacemos correcciones. Es decir, que no nos limitamos a decirles que necesitamos saber algo y nos desentendemos hasta que nos dan el dato, siempre hacemos un seguimiento. Del mismo modo, ellos están en contacto con nosotros, nos cuentan si tienen problemas, si por ejemplo no pueden entrevistar a gente con ese perfil, no consiguen gente en una zona determinada, etc. Estamos involucrados en todo el proceso. PhMk: Además de elaborar estudios de mercado, ¿qué otras tareas desempeña su departamento? A. M.: En algunas compañías, aunque son las menos, hay departamentos de Investigación de Mercados puros que solo hacen estudios de mercado. En nuestro caso no es así, nuestra figura es muy heterogénea y nuestra función como analistas no es solo hacer estudios de mercado, sino que engloba muchas más actividades que sí son internas. Por ejemplo, hacemos forecast de ventas (previsiones de ventas a largo plazo), algo de lo que en otras compañías se suele encargar el departamento Financiero. También, como hemos

Entrevista “Las funciones de nuestro departamento han cambiado y se han ampliado por el entorno económico, la mayor presión, etc. Antes había un menor número de marcas y por tanto menos competencia. En cambio, ahora la competencia es cada vez más agresiva, hay más contención del gasto y lo que se vende es mucho más valioso que antes, por lo tanto ha empezado a activarse el análisis de la competencia y nuestro departamento está ganando mucho peso respecto a esto” Amaya Monzón

ido diciendo, participamos en el proceso de elaboración del Business Plan, el plan de marketing para el año siguiente, mano a mano con el equipo de Marketing. No solo intervenimos en la parte de analizar el mercado y proveer datos, sino que durante todo el proceso nos reunimos con ellos y les apoyamos a la hora de elaborar estrategias determinadas. Otro tema en el que estamos muy focalizados ahora y al que dedicamos mucho tiempo es la segmentación, en lo cual ha influido mucho el contexto actual, como hemos comentado. En general, las funciones de nuestro departamento han cambiado y se han ampliado por el entorno económico, la mayor presión, etc. Antes había un menor número de marcas y por tanto menos competencia, había productos blockbuster que obtenían resultados tan positivos que no era tan relevante monitorizar la evolución de los competidores, porque siempre se alcanzaban las previsiones de ventas o incluso se superaban. En cambio, ahora la competencia es cada vez más agresiva, hay más contención del gasto y lo que se vende es mucho más valioso que antes, por lo tanto ha empezado a activarse el análisis de la competencia y nuestro departamento está ganando mucho peso respecto a esto. P. M.: Sobre lo que ha comentado Amaya de la competencia, estoy de

acuerdo: cuando los resultados no acompañan como lo venían haciendo es cuando se empieza a dar más importancia a analizar otros factores relevantes para la toma de decisiones. Otra de nuestras funciones es trabajar conjuntamente con los Analistas Internacionales que trabajan desde Basilea. Colaboramos mucho con ellos porque realizan estudios globales en los que España participa y tenemos que consensuar opiniones sobre la muestra, cómo adaptar los cuestionarios y guías de discusión a nivel local, etc. Aparte de los estudios, participamos en teleconferencias mensuales y reuniones internacionales. Al final son muchas las pequeñas tareas que tenemos que realizar y que van conformando nuestro día a día. Somos responsables de muchas funciones distintas, además de ser parte del Core Team, tratamos de ser partners estratégicos y esto conlleva que a día de hoy tengamos más carga de trabajo porque cada uno de nosotros da soporte a más de un equipo. PhMk: ¿Esto se traduce en variables, su departamento tiene incentivos en función de resultados igual que otros departamentos? J. A. S.: Aquellas funciones que están más cerca de la toma de decisiones sí incluyen una parte de variable, en fun-

ción de los resultados globales de la compañía, no solamente de nuestra actividad concreta. En nuestra compañía hay muchos puestos que hace unos años tampoco tenían variable y ahora sí lo tienen. La vinculación con los resultados o determinados objetivos ha llevado a una implicación en ingresos variables, pero eso depende de decisiones estructurales de la compañía, hay compañías en las que sí existe esa decisión de vincular a variable y en otras no. En nuestro campo esto ha evolucionado porque antes ninguno de nosotros teníamos variable. PhMk: Probablemente es un logro, porque es entender la implicación en el negocio del departamento de Investigación de Mercados. ¿Qué innovación destacarían sobre hacia dónde va a evolucionar el departamento de Market Research en el futuro? P. A.: Enlazado con lo que se ha comentado acerca del cambio de Dirección, son personas que proceden de otros países europeos y perciben la Investigación de Mercado de forma diferente a como se suele percibir en España, destacaría que en los grupos de trabajo multidisciplinares que se han creado, con representación de distintos departamentos, se ha incluido a Investigación de Mercados cuando antes prácticamente no participaba en este tipo de foros. Es decir, siempre hemos participado en tareas estratégicas, como puede ser la elaboración del Business Plan, pero no en reuniones de ese estilo en las que ahora se nos está empezando a implicar mucho más. Pienso que esto puede llegar a ampliarse en el futuro. A. M.: Ahora se está impulsando mucho el tema de la segmentación en toda la compañía, mientras que antes se hacía una estrategia global para todos los clientes por igual, ahora se tiende a segmentar a los clientes y hacer planes de acción específicos. Aunque la segmentación no es una innovación en sí misma, quizá la inno-

J. A. S.: Es un tema en el que todavía tenemos mucho que avanzar. En Ventas están aún en la fase inicial de vernos solo como suministradores de datos. Por nuestra parte, también estamos en una fase un poco inicial en cuanto a este target interno, tenemos que madurar más el proceso. Creo que es una asignatura pendiente en general para algunos departamentos de Market Research, entre otras cosas porque el área de Ventas también tiene que evolucionar mucho.

vación es hacer partícipes a todos los departamentos, incluido el nuestro, en este enfoque. J. A. S.: Muchas veces no nos damos cuenta de los cambios, de la innovación que estamos viviendo porque estamos metidos en el día a día, pero si echamos un poco la vista atrás, la evolución ha sido mucha en la dirección que ha comentado Patricia, en el sentido de participar en determinadas task force de tipo estratégico. Antes la toma de decisión era mucho más monolítica, dependía más de determinados enclaves de las compañías: Comité de Dirección, jefe de Marketing…, ni siquiera a nivel de Product Manager. En cambio, ahora cualquiera de nosotros participa hasta el límite en esas decisiones de Marketing. Hay dos task force sobre las dos prioridades clave de esta compañía y estamos de una forma u otra en ellas. Muchos de nosotros estamos en equipos o task force que son “la crème de la crème” en este momento en la toma de decisión de la compañía. Esto no era así hace unos años para la gente de Investigación de Mercados. Creo que este es un ejemplo para otras compañías en las que el departamento de Investigación de Mercados no esté incluido en reuniones a este nivel. PhMk: ¿Cuándo se ha producido este cambio?

A. M.: Se ha producido desde hace dos o tres años. Hoy en día y debido a los cambios en el mercado, la contención del gasto y la época de incertidumbre que vive la sociedad han aparecido diferentes interlocutores internos además de Marketing a los que también les damos soporte en la información, como pueda ser los departamentos de KAM, Relaciones Institucionales, Equipos de ventas, etc. La gente está más interesada en conocer bien toda la información que les podamos aportar. G. S.: La cuestión es que situaciones críticas ha habido siempre, pero ahora hay una situación crítica y se está alargando en el tiempo. P. M.: Creo que el cambio en la Dirección ha sido muy importante para nosotros porque nos ha dado más relevancia, un mayor peso, si cabe. J. A. S.: Como decía Amaya, el cambio viene de hace dos o tres años atrás, es decir, que se inició antes de que tuviéramos esta nueva Dirección, pero estoy de acuerdo con Patricia en que con ella lo estamos viviendo de una forma mucho más palpable. PhMk: Han mencionado a la red de ventas. ¿Qué demandan ellos a su departamento?

PhMk: En la compañía tenemos por tanto departamentos más top Management, otros que marcan muy directamente la estrategia como puede ser Marketing, incluso por productos o áreas, y luego está la gente de Ventas, que son quienes tienen que implementar esa estrategia. Por tanto, si el departamento de Investigación de Mercados participa cada vez más en las reuniones estratégicas, la siguiente fase sería que también Ventas lo perciba como un partner interno, que le solicite información e interactúe con él. D. S.: A mí sí me ocurre que los delegados me llamen y me pregunten por los datos que he presentado o me piden que se los envíe. Pero también varía mucho de unos a otros y por ejemplo hay delegados que no se creen los datos que les damos. Por lo general, cuando proporcionamos datos a los delegados ellos están viendo su caso particular, sus médicos, y es muy difícil hacerles ver la realidad de una manera global. Nosotros podemos darles los porcentajes de cómo prescriben los médicos, pero ellos pueden quedarse en que sus médicos en concreto no actúan así y no ver más allá de eso. PhMk: ¿Ese trabajo se hace directamente con la gente de Ventas o a través de Marketing? J. O.: En mi caso, por el momento no recibo ningún tipo de demanda de información por parte de Ventas, salvo

Entrevista alguna petición puntual de algún dato, pero la demanda de información es exclusivamente de Marketing. Evidentemente, esa demanda de información de Marketing también le interesa a Ventas y de forma indirecta le llega esa información, por ejemplo en reuniones de ciclo, etc. y entonces nos pueden preguntar más acerca de ella. J. A. S.: Es un área de mejora importante. Hay que involucrar mucho más a Ventas en nuestro proceso y contar con ellos mucho más. P. M.: En mi caso contacto mucho con ellos para temas de competencia, de hecho tenemos una herramienta para esta tarea, INFOCOM. Aparte de las reuniones de ciclo, en las que les presentamos los resultados de los estudios más recientes, y donde sí se genera discusión sobre los datos presentados, contacto con ellos para pedirles información que puede ser de utilidad para el diseño de un estudio. Aunque sí es verdad que es un área de mejora, también porque su día a día es muy diferente por estar directamente en contacto con los clientes. G. S.: Es cierto que es interesante analizar el contraste entre la información que nosotros recogemos de los médicos y la que recogen ellos. Siempre hemos pensado que deberíamos trabajar más con Ventas, pero el problema que surge es cómo validar la información que nos dan los delegados para

que sean objetiva. Se necesitaría una fuente externa. Ó. Q.: Estoy de acuerdo, cada vez se recoge más información de la red de ventas, dado que hay poca información que se puede recoger a través de institutos, pero es muy complejo validarla y estamos trabajando para ver cómo desarrollamos este tema. El problema con que nos encontramos es que aunque la información que proporciona la red de ventas sea buena, en el fondo ellos son juez y parte, por lo que siempre surgen dudas a nivel de Dirección sobre si esa información es fiable, porque ellos la proporcionan pero al mismo tiempo sobre ella se les va a pagar o se van a tomar decisiones que les puede afectar. En consecuencia, nos están exigiendo cada vez más buscar formas de validar ese dato, pero es muy complicado, haría falta contrastar la información con algo externo. D. S.: En cuanto a la segmentación, lo que hay que hacer es validar lo que te han dicho los delegados de los médicos. La forma de validar, por lo menos en mi caso, es hacer un estudio de mercado y hacer esos grupos con los médicos aleatoriamente. Si al cruzar los grupos de los que tienen que estar en el grupo 1 según los delegados, hay 25 que están en un grupo 2 o 3, no sabemos qué médico está mal, pero sí le podemos decir a Marketing que la segmentación no está bien. No podemos

“Otra de nuestras funciones es trabajar conjuntamente con los Analistas Internacionales que trabajan desde Basilea. Colaboramos mucho con ellos porque realizan estudios globales en los que España participa y tenemos que consensuar opiniones sobre la muestra, cómo adaptar los cuestionarios y guías de discusión a nivel local, etc. Aparte de los estudios, participamos en teleconferencias mensuales y reuniones internacionales” Patricia Moneo

ir médico a médico, pero sí contrastar que tiene sentido. Si hay un tanto por ciento bajo que no está en el grupo que debería estar, puede ser por diferencias en el tipo de médico que sea, porque sea un médico a quien no visitamos, etc., pero si es un porcentaje alto, es que está mal. PhMk: En principio, si se les pide a todos la misma información se puede cruzar y observar desviaciones entre el nivel individual y los niveles regional y nacional, con lo cual lo que dice uno se valida si lo dice el promedio de los demás. J. A. S.: También hay que contrastar la información en el tiempo, la consistencia o inconsistencia se va logrando en el tiempo, es decir que si trabajamos con la fuerza de ventas no habría que hacer algo puntual sino algo continuado en el tiempo. También hay que dejar que las organizaciones de Ventas vayan madurando. Si preguntamos algo a un delegado una vez, lo primero que va a pensar es para qué lo queremos, pero a la quinta vez ya no se hace esa pregunta, porque ya es algo metido en el proceso de toma de decisiones de venta, en los sistemas estándar, y por eso cada vez se cuestionan menos para qué se lo preguntan. P. A.: Quizá estamos hablando de dos cosas distintas: por un lado, Ventas nos puede aportar mucha información cualitativa de mercado, y nos la ofrecen de forma abierta, espontánea y natural; por otro lado, hay datos que nos tienen que dar que van a influir en sus incentivos, y estos son los que más nos piden que contrastemos, lógicamente. J. A. S.: La visión que tengan del cliente puede estar deformada porque son participantes del proceso, pero sucede lo mismo cuando preguntamos a los médicos y nos dan su opinión. P. A.: Pero la información que nos dan del mercado, si no es 100% correcta, no

será con intención, mientras que en el otro tipo de datos de los que dependen sus incentivos hay otro matiz, otra implicación y esos son los que habría que validar. No obstante, estoy de acuerdo en que tienen mucha información y debemos implicarles más en procesos, análisis de mercado, grupos de trabajo... J. A. S.: Tenemos algunos ejemplos recientes en los que hemos preguntado al médico, al farmacéutico y a la red de ventas, es decir, a todas las partes importantes del proceso. PhMk: Si comparamos la compañía con un individuo, vemos que ambos deben analizar su entorno y recoger toda la información que le aportan sus sentidos. La innovación que puede hacer la Investigación de Mercado en una compañía es dar el paso a Intelligence, al tratamiento de la información para gestionar. Sería conectar la actividad cerebral de toma de decisiones con lo que el individuo toca en el mercado. En el caso de su departamento han dado pasos muy en la línea alta pero quizá la conexión con las terminales, con los sentidos, es lo que habría que mejorar. J. A. S.: Seguramente sea así, hemos hecho énfasis en la parte más top Management de la organización, pero no hemos olvidado tampoco lo otro, lo que pasa es que son procesos un poco en paralelo.

“Las compañías externas con las que trabajamos más son las que nos van proponiendo las mejores opciones para los diferentes tipos de estudios de mercado que tenemos que hacer. Por ejemplo, ahora están de moda los estudios de brand equity o de conjoint analysis, pero al final lo que más necesitamos son estudios ad hoc, porque nos hace falta información mucho más específica que la que puede aportar un estudio mancomunado o sindicado. Más que buscar aspectos más generales, solemos buscar resolver las Why questions” Daniel Suárez

sean solo proveedores de información, porque es el gran problema que siempre ha habido, su visión es que nos dan la información pero luego no reciben nada a cambio y encima les presionamos con esa información que nos aportan. PhMk: Con todo lo que han ido contando, ¿podemos decir que más que un departamento de Investigación de Mercados son un departamento de Intelligence, a partir de un concepto más amplio de Investigación de Mercado?

PhMk: Otro factor sería que el delegado además de aportar información la recibiera también, es decir, que la información tuviera dos direcciones.

J. O.: Creo que nuestro departamento en Roche sí se puede considerar de Business Intelligence, tal y como entiendo que se entiende por Business Intelligence en otras compañías, exceptuando la parte de Acceso al Mercado y Farmacoeconomía que, en el caso de Roche, está dentro del departamento de Business Development, más centrado en el desarrollo del pipeline que del portfolio. En mi opinión, Business Intelligence consiste en analizar el mercado para obtener conclusiones que puedan ayudar a la compañía a obtener el máximo beneficio posible.

Ó. Q.: Ese es un aspecto en el que estamos empezando a trabajar en los últimos meses con Ventas, para que no

PhMk: ¿Qué tipo de herramientas utilizan para recoger y procesar la información?

Un tema prioritario en el que trabajamos ahora es desarrollar la segmentación y descansa fundamentalmente sobre la parte de Ventas. Estamos muy activos en esta tarea y no hacemos nada de segmentación sin Ventas.

D. S.: Las compañías externas con las que trabajamos más son las que nos van proponiendo las mejores opciones para los diferentes tipos de estudios de mercado que tenemos que hacer. Por ejemplo, ahora están de moda los estudios de brand equity o de conjoint analysis, pero al final lo que más necesitamos son estudios ad hoc, porque nos hace falta información mucho más específica que la que puede aportar un estudio mancomunado o sindicado. Más que buscar aspectos más generales, solemos buscar resolver las Why questions. Ó. Q.: Usamos herramientas internas de Business Intelligence y exploramos siempre nuevas posibilidades para analizar la información si la compañía no nos provee de una herramienta concreta. Esta es un poco mi labor, procedo de consultoría informática y el concepto de Business Intelligence que tengo es de que es imprescindible cruzar la información. Creo que hemos avanzado en este sentido, porque tradicionalmente se hacía, y se sigue haciendo, mucha investigación primaria y se analizaban los resultados de esa investigación, pero muy pocas veces se cruzaba ese dato con otras informaciones. La tendencia es a hacer cada vez más análisis de toda la información, cruzando los diferentes datos. Esto es lo que los sistemas ahora

Entrevista pre con información de clientes nos hizo ver enseguida que era un campo de desarrollo nuestro, por eso nuestra implicación ahora en temas de segmentación viene de aquellas aguas que iniciamos hace tiempo. Hemos evolucionado muy positivamente, estamos en el proceso de integración de información que al final toma forma en un account plan o en un information portal.

mismo no hacen y por ello trabajamos en montar análisis ad hoc para dar solución a esta necesidad, un análisis que nos permita tomar decisiones más concretas y que va cambiando a lo largo del tiempo porque es ad hoc. PhMk: ¿Incorporan información de RRHH o financiera? ¿Los desarrollos que utilizan son locales? Ó. Q.: En algunos casos sí incorporamos información de RRHH o financiera. En cuanto a la segunda pregunta, normalmente las herramientas son desarrollos locales, porque el problema de las herramientas de Business Intelligence es que los desarrollos que se hacen son globales para toda la organización y no se suele montar una solución ad hoc que va a ir cambiando a lo largo del tiempo, porque es muy complejo, la gente que se dedica a hacer esos desarrollos tendría que estar trabajando continuamente para cambiarlos, por lo cual no tiene mucho sentido montarlos en herramientas comunes. Al final vamos a desarrollos más a medida, la gente de informática que se dedica a herramientas analíticas no lo puede hacer porque no tiene tiempo, por lo que al final hemos asumido nosotros esta tarea de hacer estos desarrollos más locales de análisis, integrando información, que puede ser de un estudio, de una base

de datos secundaria, información recopilada de red de ventas, visitas, inversiones, etc., lo que sea en función del objetivo que tiene el equipo en cada momento. Se adapta lo máximo posible y cruzando mucha información, que al final es lo que entiendo que es Business Intelligence. J. A. S.: Parte de la innovación que antes decíamos ha ido también en este sentido. Hace ya bastante tiempo que asumimos el reto de realizar dashboards y cuadros de mando que permitieran integrar la información. Para lograrlo hemos tenido incluso que luchar con la propia dinámica interna, pero seguimos adelante porque creíamos en ello. El hecho de trabajar siem-

A. M.: Ese proyecto de integración de la información que estamos llevando a cabo tiene el objetivo de que todo dato que sea de la compañía esté accesible, que haya una única fuente de información para que todo el mundo sepa dónde está un dato concreto en lugar de preguntar a distintos departamentos cada vez. Buscamos que todas las fuentes de información estén unificadas en una única base y que todo el mundo sepa que nosotros manejamos toda la información y que si la necesitan pueden acudir a nosotros. También se trata de evitar la duplicidad de los informes, porque muchas veces hacemos informes que están haciendo muy parecidos en otro departamento. Hacia lo que vamos es a optimizar toda la información que hay en la compañía, que no haya duplicidades y que se centralice en una misma base. Ó. Q.: Al final el proyecto consiste en que la gente sepa qué información hay

“Tradicionalmente se hacía, y se sigue haciendo, mucha investigación primaria y se analizaban los resultados de esa investigación, pero muy pocas veces se cruzaba ese dato con otras informaciones. La tendencia es a hacer cada vez más análisis de toda la información, cruzando los diferentes datos. Esto es lo que los sistemas ahora mismo no hacen y por ello trabajamos en montar análisis ad hoc para dar solución a esta necesidad, un análisis que nos permita tomar decisiones más concretas y que va cambiando a lo largo del tiempo porque es ad hoc” Óscar Quero

disponible de la compañía y facilitar el acceso a esa información evitando duplicidades. Porque la tendencia era que todos elaboraban sus informes por su cuenta y al final el mismo dato aparecía en muchos sitios distintos. P. A.: En nuestro departamento ya tenemos toda la información unificada, el proyecto es integrarla también con la del resto de departamentos. J. A. S.: De hecho, nuestro programa CRM se llama Carisma y dentro de nuestro equipo había dos personas dedicadas a dar soporte a ese equipo, con el cargo de Carisma Support. Ahora está bastante desarrollado el entorno de información de CRM, pero nosotros somos más usuarios que impulsores de ese tema. A. M.: Está por un lado el CRM, siempre ha habido un CRM, pero antes era más sencillo y ahora se ha ampliado su contenido, se creó un Core Team específicamente para trabajar en esto. Nuestro objetivo ahora es tener también agrupada toda la información externa, de la competencia, etc. Es decir, que en el CRM está la información interna y nuestro proyecto es agrupar esa información con la información de mercado. PhMk: El CRM es la expresión del departamento de Ventas, y si la ambición de su departamento es acabar incluyendo Ventas como un cliente interno fundamental, igual tiene que ser a través de este tipo de herramientas. J. A. S.: En Roche el concepto de Carisma, el CRM de la compañía, no es solo para Ventas, sino que engloba a toda la compañía, se desarrolló para que cualquier persona de la organización estuviera vinculada a la relación con el cliente y nuestra cultura empresarial se desarrolla en ese sentido. Nosotros somos suministradores y usuarios de la información, siempre hemos pensado que CRM es un campo

natural para Market Research, de hecho nuestro departamento se llama Business and Customer Research, porque pensamos que son dos conceptos que no se pueden separar, y lo llamamos así desde hace tiempo, cuando ese concepto no estaba tan en boga. PhMk: De cara al futuro, ¿cómo organizarían el departamento ideal? ¿Agrupando alguna de estas funciones que están fuera del departamento? A. M.: Lo que creo que nos caracteriza históricamente es que somos un departamento muy inquieto, intentamos ser creativos y continuamente estamos poniendo en marcha nuevas ideas. Nosotros siempre hemos tenido mucho afán en innovar, crear cosas nuevas y aportar a nuestros clientes internos un valor añadido. PhMk: Quizá es que el suyo no es solo un departamento de Investigación de Mercados, o que el concepto de Investigación de Mercados se queda corto para incluir todo lo que hay que hacer en una organización en cuanto a gestionar información. G. S.: Efectivamente, para nosotros el concepto de Investigación de Mercados es más global. J. A. S.: De cara al futuro tenemos muchos campos de desarrollo. Por poner un ejemplo, el área del paciente me parece un inmenso campo de desarrollo, no solamente por el impulso que están teniendo la redes sociales,

donde los laboratorios estamos prácticamente en pañales, sino en general, porque conocemos al paciente bajo un prisma todavía muy reducido. Por otro lado, otra área de mejora es el análisis de los nuevos stakeholders, el poder abrir un poco la visión de que no es el médico el único decisor en este campo, sino que cada vez hay más gente y ya no está tan claro quién es el cliente de la industria farmacéutica, por lo que habrá que ir a averiguar quién toma las decisiones. El mix de todo el proceso de decisión se ha complicado muchísimo y es apasionante. No hay que limitarse a analizar qué hacen los médicos, hay que analizar a todos los que intervienen en un proceso que es muy largo y cambiante. Llegará un momento en que tengamos que cambiar el concepto de segmentación, porque me parece que estamos un poco anticuados, hemos expandido el concepto de segmentación cuando el mercado es tan cambiante que quizá sea más adecuado otro concepto. Por ejemplo, hoy día se dice que no hay que analizar segmentos sino momentos de decisión. Un médico determinado tiene en cuanta cada vez más factores para tomar sus decisiones: la contención del gasto, las limitaciones, el resultado de las elecciones…; eso es lo que está cambiando su decisión hoy. D. S.: El Funnel es un análisis estadístico, una escala de adopción, que establece qué porcentaje de los médicos conocen el producto, de esos cuáles lo

“Estamos en un buen momento de la compañía y en un momento complejo del entorno, nadie tiene visiones claras sobre lo que va a pasar en el futuro pero lo que tenemos claro es que nuestro departamento será pieza clave en el proceso y seguro que encontraremos soluciones para los retos que vayan surgiendo” Juan Antonio Sacristán

Entrevista han usado alguna vez, de esos cuáles lo han usado bastantes veces, cuáles lo usan siempre y para cuántos es su estándar de tratamiento. Sirve para ver cuál es la barrera del producto, puede ser que lo usen muy poco o puede ser que lo usen pero no llegue a convertirse en estándar de tratamiento. Esto se tiene que hacer de manera continuada, como un tracking, para ver cómo se va moviendo el producto según las estrategias y acciones que ejecuta Marketing. J. A. S.: Antes lo llamábamos road to purchase, el proceso desde el inicio hasta la decisión final, dónde está el producto, dónde está la competencia, cómo va evolucionando. Lo interesante es hacer el análisis antes y después de introducir acciones concretas y ver si esa acción ha sido efectiva. PhMk: Han introducido el tema de Investigación de Mercados con redes sociales, ¿están llevando a cabo algún proyecto en este sentido? A. M.: Desde el punto de vista de la Investigación de Mercados estamos en una fase muy inicial, pero en cuanto a comunicación se refiere sí se ha creado recientemente un grupo de trabajo para profundizar en este y otros temas. PhMk: Por lo general, a las compañías les da miedo entrar en redes sociales. J. O.: Desde un punto de vista profesional pueden ser peligrosas. Si estuviéramos en EEUU no habría problema, pero aquí hay muchas restricciones. Además, hay que tener en cuenta la mala imagen, absolutamente errónea, que tiene la industria farmacéutica. Es un asunto que nos preocupa, porque si la sociedad realmente supiera lo que hace la industria farmacéutica, y lo que no hace, se impresionaría. Aunque es cierto que el lobby farmacéutico ha cometido errores históricamente y los errores

siempre son más llamativos que lo que se ha hecho bien. G. S.: Estoy de acuerdo, resulta complicado entrar en redes sociales, no hay una regulación sobre ellas. PhMk: ¿Qué puede hacer un departamento como el suyo para cambiar esa situación? A. M.: Más que a nosotros probablemente le compete al departamento de Comunicación, pero algo que sí podríamos hacer por nuestra parte y que sería muy interesante sería realizar un análisis de la información relativa a nuestros productos/ patologías recogida en redes sociales. Precisamente, en la última Asamblea de AIMFA se presentaron dos póster de dos laboratorios que habían hecho un estudio sobre lo que se hablaba de ellos en redes sociales, es decir, un análisis de lo que se comenta, por ejemplo, en los grupos de Facebook de determinadas patologías. Ó. Q.: En ese caso el laboratorio no genera información en estas redes, sino que simplemente escucha las conversaciones que están teniendo lugar. El simple hecho de escuchar al propio paciente ya nos puede aportar una gran cantidad de información, o en esas redes sociales específicas médicas, que están moderadas por los propios médicos especialistas en determinada patología, donde intercambian experiencias, cómo les va con un fármaco o con otro; ahí puede haber una información brutal para cualquier compañía. J. A. S.: Hay un componente importante de que las compañías no sabemos cómo introducirnos en este tema y cuando no se sabe cómo hacer algo lo primero que se siente es miedo. Pero la única forma de luchar contra ese miedo es probar y equivocarse. Cuando cambia un paradigma como está ocurriendo ahora con las redes sociales, tiene impacto en muchos niveles.

P. M.: Pasó en su día con los estudios online, fuera de España era una práctica común y aquí eran prácticamente inexistentes. Sin embargo, ahora, y aun faltando un largo recorrido, vamos poco a poco introduciendo esta técnica en nuestros estudios. PhMk: Para terminar, ¿tienen algún caso de éxito de su departamento, que muestre el beneficio de invertir en Investigación de Mercados? J. A. S.: Tenemos muchos casos de éxito. Hemos tenido casos de determinados productos para los que hemos realizado estudios que han hecho posible cambiar la estrategia y eso ha afectado a sus ventas. Concretamente, hay un caso para el que se realizó un análisis integral de la situación de un mercado, porque había un problema determinado como es la pérdida de market share. Nos planteamos que se estaba produciendo algo más que teníamos delante y no veíamos. La forma de averiguarlo fue preguntando, que es como siempre encontramos la solución, preguntando a quien debemos preguntar, en este caso médicos, farmacéuticos, red de ventas, Marketing, etc., todos en un proceso de análisis global. También es importante cómo se hizo la explotación de los resultados, porque si nos hubiéramos quedado en el análisis sin más no habría servido de nada. Las recomendaciones llevaron a cambiar la estrategia y el efecto fue muy positivo en las ventas, no solo por las recomendaciones sino por las acciones, porque al final es un conjunto de cosas y somos un elemento dentro de esa acción. Estamos en un buen momento de la compañía y en un momento complejo del entorno, nadie tiene visiones claras sobre lo que va a pasar en el futuro pero lo que tenemos claro es que nuestro departamento será pieza clave en el proceso y seguro que encontraremos soluciones para los retos que vayan surgiendo.

Artículo

Cómo acceder al profesional sanitario y al paciente en la época del 2.0

asi 5.000 informadores técnicos sanitarios han perdido su trabajo desde 2008 según las estimaciones de la Confederación Española de Asociaciones Profesionales de Visitadores Médicos (CEATIMEF). Como denuncia el presidente de los visitadores médicos, Óscar Rilo, en el semanario El Global, “en los últimos tres años y medio el censo de informadores sanitarios ha pasado de casi 16.700 a 11.411 miembros”. Y lo malo es que la cifra no parará de bajar en 2011, pudiendo descender hasta los 10.000.

Laura Parras Comunicación Vademecum

Los motivos de esta “sangría”, aparte de los consabidos decretazos, son, a juicio de Adevime, la Asociación Madrileña de Visitadores, el apoyo del Gobierno al consumo de genéricos, que hace que se reduzcan los márgenes de ingresos, y la ralentización de las salidas de nuevos productos. Si a esto unimos el auge de movimientos como la plataforma “No, gracias”, en contra de que los visitadores médicos agasajen con regalos a los facultativos, podemos vislumbrar la misma conclusión que arrojaba El Global: “La visita médica es un nicho creciente de paro laboral”. Como muestra, un botón: en 2009, uno de cada cinco médicos en EEUU era lo que la industria llama un ‘no ve’, es decir, un médico que nunca se encuentra con representantes. Y es que la tendencia actual de las compañías farmacéuticas, cada vez más creciente, es la de sustituir y complementar progresivamente sus fuerzas de ventas por herramientas de ventas digitales (páginas web, aplicaciones de iPad…) que buscan vender fármacos a médicos, reinventando así el concepto de visita médica. De este modo, los doctores pueden utilizar estas nuevas herramientas para hacer preguntas acerca de los fármacos o solicitar al laboratorio en cuestión artículos, literaturas o posters. Algunas veces, como com-

plemento, los representantes de las compañías farmacéuticas chatearán con ellos, o los llamarán por teléfono si tienen más preguntas, aportando un valor añadido al mero acto de la visita que, como bien sabemos, cada vez es de menor duración (ya se miden por segundos). Otro aspecto interesante de esta nueva tendencia en la visita médica apoyada en herramientas digitales es que el facultativo la percibe de mejor grado que la visita cara a cara, puesto que es el médico quien decide cuándo consultar la información proporcionada por el visitador y así aumenta la receptividad de este hacia el producto promocionado. La clave reside, en definitiva, en interactuar con los doctores que prescriben sus tratamientos. Esta práctica ya es común en Estados Unidos en algunos laboratorios como AstraZeneca, Sanofi o Merck (MSD), con casos de éxito como “AZ Touchpoints” (http://www.aztouchpoints.com/), iPractice (www.ipractice.com) o Merck Services (www.merckservices.com) o en Novo Nordisk, que a finales del año pasado, lanzó un sitio web y una aplicación para iPad/iPhone llamada Coags Uncomplicated, la cual ofrece herramientas para ayudar a los médicos a diagnosticar trastornos de sangrado. El site y la aplicación incluyen publicidad para un fármaco del laboratorio, el cual ayuda a detener el sangrado relacionado con hemofilia adquirida. Apps médicas: una tendencia imparable En la misma línea, varias empresas de investigación de mercados estadounidenses señalan que, en la actualidad, el 72% de los doctores americanos tiene un teléfono inteligente y que el 95% de ellos lo utiliza para bajar aplicaciones médicas. Y aquí también son muchas las compañías farmacéuticas que ya cuentan con aplicaciones para dispositivos móviles, como es el caso,

Artículo en nuestro país, de varios laboratorios que ofrecen las aplicaciones de Vademecum para móvil a sus médicos colaboradores. Se trata de una tendencia imparable, pues ya hay quien se aventura a decir que en un plazo de 5 años habrá más visitantes de páginas webs desde dispositivos móviles que desde ordenadores personales. Si nos atenemos a estadísticas generales (que contabilizan los hábitos de profesionales sanitarios y también de pacientes), el acceso diario a redes sociales en el móvil se dispara, ya que mientras que en 2009 solo un 9% accedía diariamente a redes sociales en movilidad, este dato pasa a un 29% en la actualidad y los profesionales sanitarios no son ajenos a esta tendencia. Esto implica la necesidad de transformar nuestras plataformas web para que sean accesibles en multi-plataforma y también que cada vez aparezcan más aplicaciones específicamente diseñadas para móvil y tablet. Sin duda, así conseguiremos captar la atención de más y más pacientes que podrán acceder a información sanitaria desde su dispositivo móvil, con las ventajas que ello conlleva. Sin embargo, lo que no podemos responder aún es si, al igual que ocurre con la prescripción de links (cada vez los médicos los prescriben más a sus pacientes, aunque sea de manera tímida), en un futuro próximo asistiremos a la prescripción de aplicaciones para móviles y tabletas por parte de los profesionales sanitarios. Los pasos dados por las compañías farmacéuticas y empresas afines en la dirección de desarrollar aplicaciones para los profesionales sanitarios hacen pensar que tal idea no es en absoluto descabellada, pues si los pacientes cada vez se involucran más con este tipo de tecnología, los profesionales sanitarios no deben ser una excepción y reclamarán aplicaciones móviles adaptadas a sus necesidades y de uso exclusivo para este colectivo. Como hemos señalado, en el caso de los profesionales sanitarios ya se ha sugerido en unas pinceladas cómo la industria far-

macéutica, en función de los nuevos tiempos y las nuevas necesidades de estos profesionales, se va adaptando e intenta dar respuestas con nuevas herramientas a estas necesidades que tienen los facultativos. Sin embargo, poco hemos hablado de los pacientes que, sin duda, también tienen mucho que decir en cuestiones referidas a su propia salud. Comunidades de Pacientes, cada vez más populares Es para este colectivo para quien empieza a tomar fuerza una nueva forma de comunicación como son las Comunidades Virtuales de Pacientes, grupos de apoyo en línea donde las personas que padecen una enfermedad pueden compartir dudas y preocupaciones con otras personas afectadas por la misma enfermedad o incluso con profesionales de la salud. Aunque aún no se dispone de mucha información acerca de la eficacia de estos foros como fuente de apoyo, algunos estudios evidencian los efectos positivos que pueden aportar estas Comunidades a algunos tipos de pacientes, tales como la empatía, la comunicación y el apoyo emocional (Davison, Pennebaker y Dikerson, 2000; Finn y Lavitt, 1994; Reid, 1994; Sproull y Kiesler, 1984). Además, otra certeza es el crecimiento de este tipo de grupos en nuestro país, lo cual significa que los pacientes le encuentran una utilidad a estas comunidades virtuales. Según un estudio sobre comunidades virtuales para pacientes con enfermedades crónicas realizado por Raquel Suriá, de la Universidad de Alicante, y que examina las diferencias en cuanto al apoyo informativo y emocional que ofrecen estas Comunidades Virtuales de Pacientes y otros tipos de grupos de apoyo más tradicionales (asociaciones, profesionales de la salud, etc.), a la mayoría de participantes este recurso (Comunidades de Pacientes) les resulta de mucha utilidad y apoyo, prefiriéndolo con respecto a algunos tipos de apoyo “tradicionales” como las asociaciones, los compañeros de trabajo o las revistas de salud.

Los motivos que llevan a esta muestra a decantarse por esta elección son diversos, ya sea porque las Comunidades de Pacientes ofrecen mayor disponibilidad y accesibilidad al paciente o porque en ellas los pacientes reconocen desenvolverse mejor y evitan así cuestiones como la estigmatización o la discapacidad unidas a su enfermedad. Dicho estudio también facilita algunos datos sobre el perfil del visitante de una Comunidad de Pacientes y, en este caso, los resultados desvelan que son las mujeres quienes más echan mano de estas nuevas herramientas, destacando como mayoritario en uso el rango de edad comprendido entre 36 y 45 años. Asimismo, también se destaca que la mitad de la muestra que se reconoce como usuario habitual y miembro de alguna Comunidad de Pacientes posee estudios universitarios. Sea por lo que fuere, lo cierto es que estamos ante una potencial forma de comunicación entre pacientes, profesionales sanitarios y, ¿por qué no?, industria farmacéutica, y no deberíamos desaprovechar las posibilidades que estas nuevas herramientas digitales nos ofrecen. Referencias 1-- El Global: nº 519. Fecha: 16/5/2011. Página 8. 2-- PMFARMA: http://www.pmfarma.es/noticias/13274ee.uu.-la-industria-comienza-a-reemplazar-a-sus-delegados-por-herramientasdigitales.html 3-- Ola del Observatorio de Redes Sociales realizado por “The Cocktail Analysis”: http://www.tcanalysis.com/2011/02/22/pub licamos-la-3%C2%AA-ola-del-observatoriode-redes-sociales/ 4-- “Estudio preliminar de las comunidades virtuales para pacientes con enfermedades crónicas: estudio del apoyo percibido por los usuarios”. Autora: Raquel Suriá. Dpto. de Comunicación y Psicología Social de la Universidad de Alicante. http://www.slideshare.net/rsuri/estudiopreliminar-de-las-comunidades-virtualespara-pacientes-con-enfermedades-crnicas-estudio-del-apoyo-percibido-por-losusuarios

Asebio

Informe ASEBIO 2010: El sector biotecnológico supera los 50.000 millones de ingresos

l sector biotecnológico mantiene una evolución positiva, según los datos que recoge el Informe ASEBIO 2010 presentado el pasado 10 de mayo. Así, según la Estadística sobre Uso de Biotecnología que elabora el Instituto Nacional de Estadística (INE), en 2009 la cifra de negocio del sector creció un 70,9% respecto al año anterior, hasta alcanzar los 53.152 millones de euros, y se contabilizaron 1.095 empresas que realizaron actividades relacionadas con la biotecnología, lo que supone un incremento del 16,2%, de las cuales 399 tienen la biotecnología como actividad principal y/o exclusiva. El presidente de ASEBIO, José María Fernández Sousa-Faro, aseguró que, “España solo encontrará su desarrollo económico óptimo en la aplicación de la biotecnología a la economía, es decir, en la bioeconomía”. Además del éxito de BioSpain 2010, destacó como avance para el sector logrado en el pasado año la supresión del Impuesto por Actos Jurídicos Documentados, que afectaba

al 1% del volumen de cada ampliación de capital. También manifestó el optimismo del sector por la creación del Estatuto de Joven Empresa Innovadora en la Ley de la Ciencia y por los avances para incentivar la Compra Pública de Tecnología Innovadora. Sin embargo, también recordó los retos que todavía tiene por delante el sector, como “conseguir el pago anticipado de los créditos fiscales de deducciones de I+D+i con bases imponibles negativas, como ya ha hecho de forma pionera Francia”. Este pago supondría para el Estado una aportación al sector, a partir de 2012, de alrededor de 65 millones de euros a través de estos anticipos, y favorecería la investigación, la creación de patentes y las exportaciones. Señaló que ASEBIO ha trabajado con los grupos parlamentarios para incluir estas medidas de incentivos fiscales a través de enmiendas en el Proyecto de Ley de Economía Sostenible, en los Presupuestos Generales del Estado para

De izquierda a derecha: Emilio Muñoz, presidente del Comité Científico de ASEBIO; Carlos Buesa, vicepresidente primero de ASEBIO; José María Fernández Sousa-Faro, presidente de ASEBIO, y Jaime Costa, vicepresidente segundo de ASEBIO.

Asebio este año o en la Ley de la Ciencia. Sin embargo, de momento estas propuestas no han prosperado, por lo que expresó el compromiso de ASEBIO de seguir trabajando para conseguirlo. I Premio ASEBIO-Genoma España En la presentación del Informe, la ministra de Ciencia e Innovación, Cristina Garmendia, hizo entrega de los I Premios ASEBIO-Genoma España de Comunicación y Divulgación de la Biotecnología. El primer premio recayó en el reportaje Cuando la vida comienza en el laboratorio, de Nagore Rementeria Argote, Alaitz Ochoa de Eribe y Beñar Kortabarria Olabarría, del programa Teknópolis perteneciente a Elhuyar Fundazioa emitido por Euskal Telebista, mientras que los tres accésit fueron para Los biofármacos tocan el cielo, de Alfonso Simón Ruiz (Cinco Días); Un medicamento para cada persona, de Ainhoa Iriberri Moreno (Público), y Transgénicos made in Spain, de Sergio Saiz Peña (Expansión). La ministra destacó la aprobación (en ese momento por el Senado) de la Ley de la Ciencia, la Tecnología y la Innovación, que para Garmendia supondrá “un punto de inflexión para nuestro sistema de I+D+i, aportará más calidad a la ciencia española, una carrera estable y predecible para los investigadores y una mayor implicación de las empresas españolas”. En concreto, hizo hincapié en la introducción de la figura de la Joven Empresa Innovadora, unida a medidas específicas para su protección e impulso- “una reivindicación histórica de ASEBIO”, apuntó-, medidas como el Plan INNcorpora y otras medidas incluidas en la Estrategia Estatal de Innovación (E2i), por ejemplo en el ámbito de la compra pública o del capital riesgo. Garmendia también remarcó la importancia que tiene para el sector el Plan Sectorial para la Industria Farmacéutica, puesto en marcha por su Ministerio y el de Sanidad el 31 de marzo. Explicó que pretende conseguir que la capacidad investigadora del sector público sirva

como palanca a la investigación realizada por las empresas. “Para conseguir aumentar la participación de capital privado en la investigación pública todas las fórmulas serán bienvenidas, con la sola limitación de la legalidad”, aseguró. Dentro de dicho Plan Sectorial, resaltó iniciativas como el Consorcio de la Investigación Biomédica en Red (Caiber) o la Red Nacional de Biobancos. Recordó que “Ciencia e Innovación tiene previsto destinar en 2011 280 millones de euros al sector de la salud, con especial énfasis en la I+D+i biofarmacéutica, y de forma complementaria a los proyectos que se financian desde el CDTI, el Instituto de Salud Carlos III o la Fundación Genoma España”. Esta cantidad se desglosa en 200 millones dedicados a la iniciativa INNPACTO, 50 a INNCORPORA y 30 a INNVIERTE. Algunos datos del Informe En 2009 el gasto interno en actividades de I+D relacionadas con la biotecnología alcanzó los 1.414 millones de euros, un 9,7% más que en 2008, mientras que el gasto interno privado en I+D fue de 485 millones de euros, un 5,4% más. El sector generó 148.648 empleos en 2009, de los cuales 6.841 corresponden a personal dedicado a I+D en biotecnología. La Fundación Parque Científico de Madrid, ASEBIO y Clarke & Modet identificaron 686 invenciones biotecnológicas en 2010, casi un 60% más que el año anterior. De ellas, 412 son solicitudes y 274 son concesiones. Si nos referimos a las empresas pertenecientes a ASEBIO, en 2010 obtuvieron 324 patentes biotecnológicas.

gía (41%) y de neurociencias (19%). El número de productos y servicios lanzados al mercado durante 2010 por las entidades asociadas a ASEBIO fue de 71 productos/servicios, la mayoría de ellos (62%) dirigidos al área sanitaria. En 2010 se han creado 57 empresas biotecnológicas nuevas. Asimismo, se contabilizaron 143 alianzas (co-marketing, co-desarrollo, intercambio de productos y mercados...). Un 88% de los socios de ASEBIO realiza alguna actividad internacional. Por último, destacar que por primera vez el informe Asebio incluye un capítulo dedicado a la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) en empresas del ámbito biotecnológico. BioSpain 2012, en Palma de Mallorca En otro orden de temas, Palma de Mallorca será la sede de la próxima edición de BioSpain, en 2012. Por otro lado, el 23 de mayo se celebró el Encuentro Empresas Biotec-CNB en la sede del Centro Nacional de Biotecnología (CNB), que incluyó 48 encuentros de partnering entre grupos de investigación y empresas centrados en oncología, enfermedades infecciosas, inflamatorias y neurodegenerativas. Fue una actividad organizada por la Plataforma de Mercados Biotecnológicos, presentada el 28 de abril y puesta en marcha por ASEBIO, la Sociedad Española de Biotecnología (Sebiot) y la Fundación Genoma España.

En el caso de la biotecnología roja, el pipeline de las compañías pertenecientes a ASEBIO consta de 200 proyectos aportados por 54 compañías y correspondientes a medicamentos y sistemas de diagnóstico para uso humano y 13 productos correspondientes a salud animal. En cuanto a los medicamentos, la mayoría de los desarrollos preclínicos y clínicos corresponden al área de oncoloLa ministra de Ciencia e Innovación, Cristina Garmendia, durante su intervención.

Cuestiones de Investigación de Mercados en el Sector Farmacéutico

Hernán Talledo Grupo Epistéme

Aula

Cuestiones de Investigación de Mercados en el Sector Farmacéutico Hernán Talledo Director General de Grupo Epistéme para España y Latinoamérica Ex Profesor de Investigación de Mercados en la Universidad Complutense de Madrid

Módulo VI La segmentación Objetivos y técnicas actuales (2): Las Clases Latentes

Los problemas de segmentación La realidad manda y cuando estamos frente a los datos de un estudio tenemos variables de todo tipo. Desde variables nominales (sexo, conoce o no conoce mi marca, Comunidad Autónoma, etc.), hasta variables ordinales (preferencias, escalas de acuerdo/desacuerdo, intención de compra, etc.), pasando por variables escalares y continuas (escalas de puntuación, miligramos, puntuaciones de escalas de calidad de vida, etc.). Con estas variables tenemos que realizar una segmentación. La duda de siempre es cuál o cuáles de ellas elegir y es una cuestión que a veces no tiene fácil solución. Por una parte, está el objetivo para el que se realiza la segmentación y, por otro lado, la limitación de las técnicas habituales que a veces no nos permiten utilizar variables del todo realistas. Por poner un ejemplo, si utilizamos variables escalares o cuantitativas

tenemos que utilizar generalmente un cluster del tipo K-medias, mientras que si tenemos que utilizar variables nominales nos vemos forzados a utilizar en muchas ocasiones un cluster jerárquico. Muy probablemente la resolución del problema la estamos limitando por la técnica y no porque no tengamos claro que tenemos que emplear varios tipos de variables, nominales, continuas u ordinales. Los algoritmos de Clases Latentes nos permiten la flexibilidad de utilizar varios tipos de variables a la vez, tanto nominales como ordinales o continuas, y por consiguiente no restarle realismo al problema y trabajar con las variables que nos van a resolver el problema y no solo con aquellas que la tradición manda, léase K-medias o cluster jerárquico. Además, las clases latentes eliminan la noción de “distancia” entre individuos para convertirla en algo más realista, como la probabilidad de un individuo de pertenecer a una clase o segmento en función de las

variables utilizadas y no de inventar una medida de distancia. Es, desde luego, una interesante aportación al mundo de la segmentación, aunque también utilizada para la realización de análisis factoriales con variables nominales (incluso dicotómicas, no solo de escalas) y regresiones agrupando individuos semejantes. El modelo de Clases Latentes es una buena alternativa al análisis Cluster clásico y está siendo aplicado velozmente en las áreas de Investigación de Mercados y Ciencias Sociales. Son realmente modelos log-lineales con variables latentes, o sea, variables no observables medidas por variables observables o indicadores. Las categorías que se forman con las variables latentes son consideradas como clusters o segmentos. Así pues, las Clases Latentes clasifican a los individuos participantes en la muestra de una encuesta de forma exhaustiva y excluyente, y dado su carácter de poder trabajar con distintos tipos de variables pueden formar clases o segmentos que se encuentran relacionados con los criterios internos de los individuos como actitudes, percepciones, preferencias o cualquier información de los individuos procedente de aspectos de naturaleza subjetiva y también objetiva. Los modelos de Clases Latentes también son conocidos como modelos

Gráfico 1.mixtos finitos, que difieren de otras técnicas multivariables y/o modelos porque, como ya hemos comentado, integran varios tipos de variables: nominales, ordinales y continuas en cualquiera de sus formas de cálculo. No obstante, hay otros modelos que trabajan con variables latentes, como son los clásicos modelos de análisis factorial, en sus diversas variantes, y explican las relaciones entre variables (continuas) y variables observables manifiestas (también continuas). En el fondo las Clases Latentes hacen algo similar, pero pueden integrar otros tipos de variables no continuas, según ya comentamos. Como se puede ver en el Gráfico nº 1, pensemos en un modelo basado en un análisis factorial con variables observables o indicadores y una variable latente que está dividida en clases. La varia-

Las Clases Latentes clasifican a los individuos participantes en la muestra de una encuesta de forma exhaustiva y excluyente, y dado su carácter de poder trabajar con distintos tipos de variables pueden formar clases o segmentos que se encuentran relacionados con los criterios internos de los individuos como actitudes, percepciones, preferencias o cualquier información de los individuos procedente de aspectos de naturaleza subjetiva y también objetiva

ble latente estaría explicada por variables observables o indicadores, en nuestro ejemplo por las variables P, Q, R y S. Estas cuatro variables no se encuentran afectadas directamente entre sí, las unas por las otras, pero sí indirectamente por la variable latente X. Lo que nos aportan las Clases Latentes Las Clases Latentes nos ayudan con una serie de valores a elegir el número de grupos o segmentos que deberíamos elegir para abordar nuestro problema de segmentar un mercado. Tenemos al menos cuatro de estos valores que nos guiarán en nuestro proceso de elección del número de segmentos: • El Ratio de Máxima Verosimilitud (Likelihood Ratio) o L2 • El Criterio de Información de Bayes (BIC) • El Criterio de Información de Akaiké (AIC) • El Criterio de Información Consistente de Akaiké (CAIC) El L2 indica la cantidad de asociación entre variables que queda sin explicar y en este sentido deberíamos tomar el valor más pequeño de cuantos calculemos. En las Clases Latentes podemos calcular previamente estos valores para varios grupos. En el ejemplo que vamos a proponer hemos calculado

Aula

mientras que los cortes de edad es una variable ordinal, ya que son grupos de edades de menor a mayor edad. En el pequeño cajón donde se ve la palabra “clusters” hemos introducido 3-5, que significa que vamos a calcular los valores para 3, 4 y 5 grupos. Podríamos introducir cualquier valor que siempre corresponderá al número de grupos que queremos calcular. Nosotros después de calcular muchos grupos hemos visto que era más operativo poner este ejemplo con el número de grupos antes indicado, ya que los valores de L2 no resultan aceptables a partir de 5 grupos. Los valores que nos harán tomar nuestra decisión Veamos qué resultados preliminares tenemos en el Gráfico nº 3.

Gráfico 2.-

entre 2 y 5 grupos, si bien solo mostramos un ejemplo de 3, 4 y 5 grupos. El BIC (Criterio de Información de Bayes) es el más usado después del L2 para elegir nuestros segmentos y también deberá ser el menor de todos. Ahora bien, también intervienen otros factores que deberemos estudiar para que nuestra elección del número de segmentos sea la más acertada. Un criterio de capital importancia es el p-valor asociado a los L2 que deberá ser >0,05 para que el modelo sea significativo y con el mejor ajuste. Pongamos un ejemplo para ver mejor cómo funcionan las Clases Latentes en la segmentación de mercados. Un ejemplo de Segmentación con Clases Latentes Partimos de un estudio hecho a 612 consumidores de antigripales entre 18 y 30 años (son datos exclusivos para Epistéme y no pertenecen a ningún

cliente) en los que hemos aplicado escalas de puntuación entre 0 y 10 puntos (16 ítems) y algunas variables sociodemográficas como la edad, el sexo y si el entrevistado trabajaba o no. Las escalas las hemos aplicado para varios productos, pero en el ejemplo solo vamos a considerar un producto como variable de segmentación. Introducimos las variables del modo reflejado en el Gráfico nº 2. Puede observarse que las variables introducidas en el cajón superior derecho son de dos tipos, nominales y ordinales. Las variables designadas por Asp1,…Asp16 son los ítems valorados en una escala entre 0 y 10 puntos, por lo tanto serán tratadas como ordinales; el sexo y la P3 son nominales,

Model

Cluster

BIC (LL)

Tal y como ya hemos comentado, tenemos unos valores de L2 de 30218,3384 para 3 clusters o grupos, 29773,8496 para 4 grupos y 29320,9526 para 5 grupos. Los “df” corresponden a los grados de libertad de cada uno de los clusters, siendo el menor de ellos 369, que corresponde a 5 grupos o clusters. Ya tenemos una primera aproximación. Parece que debemos inclinarnos por 5 grupos para este caso, dados los valores iniciales. Pero fijémonos en los valores BIC. Estos nos dicen que el valor menor es el número de clusters que debería ser elegido, aunque entre 4 y 5 clusters la diferencia es mínima, para 4 clusters el valor BIC es de 39015,6439 y para 5 clusters es de 38691,0161. Aquí los grados de libertad influirán en que 5 clusters tienen menos grados de libertad y posiblemente este número de grupos resulte más parsimonioso a la hora de nuestra

Npar

p-value Class.Err.

Model1

3-Cluster

-19021,3791

39331,8653

201

30218,3384 409

4,8e-6095

0.0408

Model 2

4-Cluster

-18799,1347 39015,6439

221

29773,8496 389

1,4e-6018

0,0437

Model 3

5 Cluster

-18572,6863 38691,0161

241

29320,9526 369

2,1e5940

0,0365

Gráfico 3.-

3, 4 y 5 grupos (en la columna de Boostsrap) es mayor que 0,05, con lo cual cumplimos positivamente con el ajuste de los modelos para cada grupos de clusters calculados. Ahora nos toca elegir cuál de los grupos calculados es el que más nos conviene dados los resultados. En un primer resumen, ¿qué nos dicen los datos? (Ver Gráfico nº 7). Los datos nos dicen que deberíamos elegir 5 grupos. Las razones son las que ya hemos comentado: el menor L , el menor BIC y el que tiene menores grados de libertad. Los tres casos cumplen con el ajuste del modelo al se el pvalor asociado >0,05 en todos los casos.

Gráfico 4.-

Hemos ganado poco en cada uno de los casos, con lo cual podríamos elegir cualquiera de los tres resultados, pero vamos a seguir lo que las Clases Latentes nos aconsejan y elegiremos el resultado de 5 grupos. Obviamente es el resultado del ejemplo, pero hay casos en los que las diferencias son notorias y hay otros que no. Todo dependerá de las variables que introduzcamos en el modelo y también de la propia consistencia con la que hayan sido contestados los datos. La segmentación es muchas veces incierta, ya que depende de las variables que conformen el ingrediente de entrada. No hay reglas definidas para saber qué variables debemos introducir, solo el conocimiento del problema y la reflexión de quienes están trabajando en el mismo, generalmente agencia y cliente, serán quienes mejor puedan dar con la solución. No hay botón mágico para hacer una segmentación.

Gráfico 5.-

Gráfico 6.-

elección. Pero sigamos avanzando en nuestros datos.

ello. Los resultados son los mostrados en los Gráficos nº 4, 5 y 6.

Deberíamos ahora saber cuáles son los p-valores asociados a cada número de grupos y para ello vamos a calcularlos aplicando un boostsrap de ayuda para

El ajuste del modelo En los tres gráficos anteriores podemos apreciar que los p-valores asociados a cada uno de los resultados para

¿Cuánto ha contribuido cada variable a la segmentación? Avanzando un poco más en el modelo de Clases Latentes, estas nos brindan ayudas para poder descifrar aquellas estructuras ocultas que no podemos visualizar. En el Gráfico nº 8 se encuentran los valores de R2, que significan el

Aula La segmentación es muchas veces incierta, ya que depende de las variables que conformen el ingrediente de entrada. No hay reglas definidas para saber qué variables debemos introducir, solo el conocimiento del problema y la reflexión de quienes están trabajando en el mismo, generalmente agencia y cliente, serán quienes mejor puedan dar con la solución. No hay botón mágico para hacer una segmentación

% de explicación de cada variable introducida. Las variables Asp1, Asp 5 a 7 y Asp 12 a 16 son las que mejor explican el comportamiento de nuestra segmentación. Una reflexión final Quizás en estos momentos nos podríamos plantear si valió la pena introducir las demás variables. En una reflexión rápida, podríamos haber empleado previamente una regresión para deslindar aquellas variables que más impacto podrían haber tenido en el diseño de la segmentación. Pero esto nos habría llevado a utilizar un modelo de regresión que cumpliera al menos las siguientes condiciones: que pudiese soportar variables independientes de varios tipos como las Clases Latentes (o quizás haber hecho previamente un análisis factorial con Clases Latentes y tomar los resultados como entrada de datos) y además poder definir la variable dependiente que tendría que estar ligada sustancialmente al problema de segmentación que nos planteamos. Cualquier camino no es fácil y requiere de conocimiento del problema en cuestión más que de la técnica de segmentación en sí misma. Ahora nos queda continuar con el procedimiento general de la segmenta-

ción, que es cruzar los datos que resulten de la segmentación por el resto de variables del estudio y deberíamos encontrar diferencias entre nuestros 5 segmentos, para que estos queden suficientemente bien caracterizados. R2 Cortedad

0,0061

SEXO

0,0199

Hombre Mujer P3

0,0022

Sí No Asp1

0,5673

Asp2

0,1388

Asp3

0,1816

Asp4

0,1296

Asp5

0,6172

Asp6

0,8198

Asp7

0,8198

Asp8

0,1496

Asp9

0,1658

Asp10

0,2204

Asp11

0,0219

Asp12

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Agenda

FERIAS, CONGRESOS, JORNADAS Y OTROS EVENTOS Pharmaceutical Research Collaborations Summit

2nd Annual Business Performance Summit 2011

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

26 y 27 julio 2011 Boston, Massachusetts (Estados Unidos) ExL Pharma Tel.: (212) 400-6240 Fax: (888) 221-6750 e-mail: info@exlpharma.com http://www.exlpharma.com

6th Annual Clinical Research in Emerging Countries Fecha: Lugar: Organiza: Información:

27-29 julio 2011 Miami, Florida (Estados Unidos) Marcus Evans Tel.: 312 540 3000 ext 6583 Fax: 312 552 2155 e-mail: ddrey@marcusevansch.com http://www.marcusevans.com

4th Workforce Planning for Government 2011 Fecha: Lugar: Organiza:

9 y 10 agosto 2011 Sydney (Australia) International Quality & Productivity Center (IQPC) Información: Tel.: +61 (2) 9229 1000 e-mail: registration@iqpc.com.au http://www.government-recruitment.com.au

7th Annual Strategic Talent Management & Leadership Development Conference Fecha: Lugar: Organiza: Información:

25 y 26 agosto 2011 Chicago, Illinois (Estados Unidos) Marcus Evans Tel.: 312 540 3000 ext 6625 Fax: 312 552 2155 e-mail: michelew@marcusevansch.com http://www.marcusevans.com

12 y 13 septiembre 2011 Berlín (Alemania) World Trade Group Tel.: +44 (0)20 7202 7690 e-mail: simon.baxter@wtgevents.com http://www.performance-summit.com

Pharma Competitive Intelligence- Conference & Exhibition Fecha: 13 y 14 septiembre 2011 Lugar: Parsippany, Nueva Jersey (Estados Unidos) Información: Tel.: 212 228 7974 e-mail: info@pharmaciconference.com http://www.pharmaciconference.com

2nd Annual Innovation in Phase I Clinical Development Fecha: Lugar: Organiza:

13 y 14 septiembre 2011 Munich (Alemania) International Quality & Productivity Center (IQPC) Información: Tel.: 0800 652 2363 e-mail: enquire@iqpc.co.uk http://www.phase1clinicaldevelopment.com

Key Account Management USA 2011 Fecha: Lugar: Organiza: Información:

13 y 14 septiembre 2011 Filadelfia, Pensilvania (Estados Unidos) Eye for Pharma Tel.: 1-201-204-1674 e-mail: arao@eyeforpharma.com http://www.eyeforpharma.com/kamusa

Agenda

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Strategic Learning and Development

2011 Contracting and Outsourcing Conference

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

Fecha: Lugar:

14-16 septiembre 2011 Londres (Reino Unido) Marcus Evans Tel.: +44 [0] 20 3002 3277 Fax: +44 [0] 20 3002 3016 e-mail: sumreenr@marcusevansuk.com http://www.marcusevans.com

2nd Annual Executing Global Clinical Trials Fecha: Lugar: Organiza: Información:

15 y 16 septiembre 2011 Filadelfia, Pensilvania (Estados Unidos) The Conference Forum Tel.: 646-350-2580 Fax: 917-463-1047 e-mail: service@theconferenceforum.org http://www.theconferenceforum.org

ESOMAR Congress 2011 Fecha: Lugar: Organiza: Información:

18-21 septiembre 2011 Ámsterdam (Países Bajos) ESOMAR Tel.: +31 20 589 7800 Fax: +31 20 589 7885 e-mail: a.alu@esomar.org http://www.esomar.org

22 y 23 septiembre 2011 Nuevo Brunswick, Nueva Jersey (Estados Unidos) Organiza: Contract Pharma Información: Tel.: 201-880-2226 e-mail: kbrooks@rodpub.com http://www.contractpharma.com/2011conference

The Talent Acquisition and Onboarding Summit Fecha: Lugar: Organiza:

26-28 septiembre 2011 Atlanta, Georgia (Estados Unidos) International Quality & Productivity Center (IQPC) Información: Tel.: 1-800-882-8684 e-mail: info@iqpc.com http://www.talentandonboardsummit.com

European Talent Management Summit Fecha: Lugar: Organiza:

27-29 septiembre 2011 Londres (Reino Unido) International Quality & Productivity Center (IQPC) Información: Tel.: +44 (0) 20 7368 9300 e-mail: enquire@iqpc.co.uk http://www.talentmanagementeurope.com

5th Annual Compensation and Benefits

Managing Partnerships with CROs

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

19 y 20 septiembre 2011 Londres (Reino Unido) Marcus Evans Tel.: +44 [0] 20 3002 3277 Fax: +44 [0] 20 3002 3016 e-mail: sumreenr@marcusevansuk.com http://www.marcusevans.com

3 y 4 octubre 2011 Londres (Reino Unido) SMi Conferences Tel.: +44 (0) 20 7827 6000 Fax: +44 (0) 20 7827 6001 e-mail: smiproduction@smi-online.co.uk http://www.smi-online.co.uk

Agenda

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Barnett Clinical Summit

ISPOR 14th Annual European Congress

Fecha: Lugar: Organiza: Asunto:

Fecha: Lugar: Organiza:

3-6 octubre 2011 Londres (Reino Unido) Cambridge Healthtech Institute Incluye cuatro conferencias: Clinical Protocol Optimization y Site Performance Management los días 3 y 4, y Clinical Project Management Forum y Clinical Training Forum los días 5 y 6. Información: Tel.: 781-972-5400 Fax: 781-972-5425 e-mail: chi@healthtech.com http://www.barnettclinicalsummit.com

5-8 noviembre 2011 Madrid International Society for Pharmacoeconomics and Outcomes Research (ISPOR) Información: Tel.: 1-609-219-0773 Fax: 1-609-219-0774 e-mail: info@ispor.org http://www.ispor.org

CIPD Annual HR Conference and Exhibition XXXIII Congreso de la Sociedad Española de Farmacología Fecha: Lugar: Organiza: Información:

3-7 octubre 2011 Málaga Sociedad Española de Farmacología Tel. y Fax: 934 874 115 e-mail: socesfar@socesfar.com http://www.socesfar.com

Fecha: Lugar: Organiza:

8-10 noviembre 2011 Manchester (Reino Unido) Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) Información: Tel.: +44 (0) 20 8612 6202 Fax: +44 (0) 20 8612 6201 http://www.cipd.co.uk

PharmaVenue SHRM 2011 Strategy Conference Fecha: Lugar: Organiza:

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

The European HR Directors’ Summit

HR Directors Business Summit 2012

Fecha: Lugar: Organiza:

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

5-7 octubre 2011 Chicago, Ilinois (Estados Unidos) Society for Human Resource Management (SHRM) Información: Tel.: +1 (703) 548-3440 Fax: (703) 535-6490 http://www.shrm.org

11 y 12 octubre 2011 Londres (Reino Unido) International Quality & Productivity Center (IQPC) Información: Tel.: +44 (0) 20 7368 9300 e-mail: enquire@iqpc.co.uk http://www.europeanhrsummit.com

28 y 29 noviembre 2011 Barcelona Pharma Resources Tel.: 934 923 431 Fax: 933 969 237 e-mail: info@pharmavenue.com http://www.pharmavenue.com

23-25 enero 2012 Birmingham (Reino Unido) World Trade Group Tel.: +44 (0)20 7202 7500 Fax: +44 (0)20 7202 7600 e-mail: info@wtgevents.com http://www.hrevent.com

Agenda

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FORMACIÓN Máster en Industria Farmacéutica y Parafarmacéutica Fecha: Lugar: Asunto:

Próxima edición octubre 2011 Madrid y Barcelona CESIF imparte este máster que aborda contenidos de especialización para las áreas industrial, regulatoria, I+D y departamentos científicos dentro de la industria farmacéutica. Organiza: Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica (CESIF) Información: CESIF Madrid Tlf.: 915 938 308 CESIF Barcelona Tlf.: 932 052 550 http://www.cesif.es

Curso “Evaluar y Gestionar el Desempeño” Lugar y fecha: Madrid, 11-13 julio 2011 Madrid, 29 noviembre-1 diciembre 2011 Barcelona, 2-4 noviembre 2011 Organiza: Tea Cegos Información: Tel.: 912 705 000 Fax: 912 705 001 e-mail: madrid@tea-cegos.es barcelona@tea-cegos.es http://www.tea-cegos.es

Seminario “La Gestión de Recursos Humanos por Competencias” Lugar y fecha: Madrid, 19 y 20 septiembre 2011 Barcelona, 21 y 22 septiembre 2011 Organiza: Global Estrategias Información: Tel.: 902 225 090 Fax: 913 604 521 e-mail: formacion@globalestrategias.es http://www.globalestrategias.es

Seminario “Cómo implantar el Plan de Igualdad en la Empresa” Lugar y fecha: Madrid, 20 septiembre de 2011 23 noviembre de 2011 Barcelona, 21 septiembre 2011 24 noviembre 2011 Bilbao, 20 octubre de 2011 Valencia, 25 octubre de 2011 Sevilla, 27 octubre de 2011 Organiza: Global Estrategias Información: Tel.: 902 225 090 Fax: 913 604 521 e-mail: formacion@globalestrategias.es http://www.globalestrategias.es

Máster en Dirección Comercial y Marketing de Industrias Farmacéuticas y afines Fecha: Lugar: Asunto:

Próxima edición octubre 2011 Madrid y Barcelona CESIF organiza dos versiones de este máster: Executive Management, que dura 741 horas, e International Management, bilingüe españolinglés y con una duración de 1.138 horas. Organiza: Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica (CESIF) Información: CESIF Madrid Tlf.: 915 938 308 CESIF Barcelona Tlf.: 932 052 550 http://www.cesif.es

Seminario “Coaching Co-Activo-Balance” Fecha: Lugar: Organiza: Información:

23 septiembre 2011 Madrid Augere Tel.: 902 367 768 Fax: 932 091 740 e-mail: augere@augere.com http://www.augere.es

Máster en Recursos Humanos Fecha: Lugar: Organiza: Información:

Octubre 2011- Junio 2012 Madrid Centro de Estudios Garrigues Tel.: 915 145 330 Fax: 915 610 113 http://www.centrogarrigues.com

Máster en Dirección y Gestión de Recursos Humanos Lugar y fecha: Madrid, octubre 2011- julio 2012 Barcelona, octubre 2011- septiembre 2012 Valencia, octubre 2011- septiembre 2012 Organiza: Centro de Estudios Financieros (CEF) Información: Tel.: 914 444 920 Fax: 915 938 861 http://www.cef.es

Máster en Gestión de la Conciliación Fecha: Lugar: Organiza: Información:

Octubre 2011- Julio 2012 Madrid Universidad Camilo José Cela (UCJC) Tel.: 918 153 131 e-mail: mvgarcia@ucjc.edu http://www.ucjc.edu

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Basilea Es la tercera ciudad más grande de Suiza. Está situada a ambos lados del Rin, en la triple frontera entre Suiza, Alemania y Francia. Aquí convergen no solo diferentes culturas, sino también la historia, el arte y la arquitectura moderna. Basilea es la ciudad universitaria más vieja de Suiza. Los monumentos característicos de la ciudad son la plaza grande del mercado con su palacio municipal suntuosamente adornado de piedra arenisca roja y su catedral de la época románica tardía y gótica. Al dar un paseo por el casco antiguo, donde se pueden ver tiendas de libros antiguos, pero también boutiques de diseñadores modernos, vale la pena hacer una pequeña excursión al "Läckerli Huus" para probar las tradicionales pastas de especias y miel. Basilea es consciente de sus tradiciones y a la vez abierta al mundo, lo que queda reflejado en abundantes edificios modernos de renombrados arquitectos internacionales como Herzog & de Meuron, Mario Botta, Diener & Diener o Richard Meyer.

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Con casi 40 museos, la ciudad cuenta con el número máximo de museos por habitante de todo el país. Museos de reputación internacional, como el Museo de Arte de Basilea, el museo del escultor de hierro Jean Tinguely, la Fondation Beyeler y el Museo de las Culturas, al igual que las numerosas galerías y pequeños teatros, atraen a numerosos visitantes. Basilea es sede, entre otros, de la Orquesta Sinfónica y de la Orquesta de Cámara de Basilea así como del Musical Theater con producciones internacionales. Asimismo, los escenarios del Theater Basel y del Schauspielhaus ofrecen un gran surtido de representaciones clásicas y contemporáneas. Basilea es una ciudad verde. Los jardines botánicos, numerosos parques y la orilla del Rin invitan a pasar unos días en la ciudad. En el zoológico más grande de Suiza, el Etoschahaus, ofrece unas impresiones espectaculares de la Sabana de Namibia.

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En la cercana Augusta Raurica, en Augst, unas ruinas impresionantes y numerosos hallazgos presentados en el museo ofrecen testimonio de las actividades de los romanos en esta región. El hermoso paisaje del "Baselbiet" con sus abundantes cerezos ofrece en primavera una flor esplendorosa. Desde la ciudad fronteriza de Basilea, Alemania o Francia, a saber la Selva Negra o los Vosgos, están a solo un paso.

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La fiesta popular más importante para los habitantes de Basilea es el carnaval local, el "Fasnacht". El lunes después del miércoles de ceniza la ciudad despierta a primeras horas de la madrugada ("Morgenstraich"). A las cuatro se apagan todas las luces en la ciudad, comenzando un desfile animado y reluciente por las calles de la ciudad. Dura solo tres días, se fragua en la ciudad durante 362 días con gran entusiasmo y una creatividad sin límites.

poráneo. El Kunsthalle Basel tiene una larga tradición por fomentar el arte vanguardista y extender las fronteras del arte contemporáneo.

Museos Kunstmuseum Basel El Museo de Arte de Basilea (Kunstmuseum Basel) reúne en un mismo lugar pinturas históricas y grabados en cobre de gran valor de los siglos XV al XVII con el arte del siglo XIX al XXI. Con estos dos puntos fuertes, el museo se ha colocado entre los más importantes de su tipo a nivel internacional.

Museo de Arquitectura de Basilea El Museo de Arquitectura de Basilea presenta arquitectura suiza e internacional en exposiciones temporales. También publica textos sobre los temas de las exhibiciones. Además, ofrece visitas turísticas guiadas en diversos idiomas sobre la arquitectura de Basilea de los siglos XX y XXI.

Schaulager El Schaulager, construido por los mundialmente famosos arquitectos Herzog y de Meuron, es una nueva forma de espacio para el arte. No se trata ni de un museo ni de un almacén tradicional. Alberga las obras no expuestas de la colección de la Fundación Emanuel Hoffmann.

Museo histórico y Museo de la música Basel Desde el año 2000, la mayor colección de instrumentos musicales de Suiza se exhibe en el "Lohnhof", un edificio histórico. Cerca de 650 instrumentos originales de cinco siglos distintos para contemplar e incluso probar a través de un sistema de información multimedia. La reconstrucción del antiguo complejo formado por el monasterio y la prisión para convertirlo en un museo es un claro ejemplo de unión entre lo antiguo y lo moderno.

Kunsthalle Basel El Kunsthalle Basel es una de las instituciones de arte más conocidas y activas públicamente del mundo. Desde su apertura en 1872, está dedicada a la presentación de arte contemST/SwissImage

Vitra Design Museum En Weil am Rhein encontrará tanto arquitectura super-moderna como también auténticas obras clásicas. En pocos minutos acudirá en autobús (línea 55) al parque arquitectónico Vitra Design Architekturpark y al museo, la primera institución para diseño industrial de muebles.

Escultura Helvetia Encuentre a Helvetia, la figura femenina alegórica, que simboliza a Suiza desde hace siglos. En el lado de Kleinbasel, en el cabezal del puente del puente del medio se halla sentada, con la maleta preparada y la lanza bajada mirando pensativamente Rin abajo. El hombre del martillo Visite al hombre más trabajador de Basilea, el Hammering Man en la plaza Aeschenplatz. La escultura de 13,5 metros de altura del norteamericano Borofsky agita su martillo desde 1989. El Hammering Man pesa unas 8 toneladas.

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La Catedral de Basilea La catedral es uno de los monumentos principales de Basilea. La antigua iglesia episcopal, situada en una posición notable sobre el Rin, preside la región. La iglesia reformada es un monumento vivo del arte románico y gótico de arenisca roja (1019-1500). Posee una amplia historia con una rica tradición de eventos musicales y servicios eclesiásticos.

De compras Bucherer Tienda de gran éxito especializada en relojes, joyería y piedras preciosas. El nombre de Bucherer es sinónimo de máxima calidad más allá de las fronteras nacionales. Dispone de una amplia variedad de relojes de los fabricantes más prestigiosos del país, así como su propia marca, de gran popularidad. Amplia oferta en joyería y perlas. Schritt für Schritt Una exquisitez especial de Basilea son los "Läckerli". En la casa Läckerli-Huus en Gerbergasse encontrará el surtido más

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grande de estos dulces. Comprar aquí también es un deleite para los ojos. Tienda navideña de Johann Wanner (Christmas House) Johann Wanner, nacido en Basilea, es el mayor fabricante de adornos navideños hechos a mano. Entre su selecta clientela destacan la Reina de Ingleterra o la Casa Blanca. Sobre una superficie comercial de 500 metros cuadrados, en los almacenes Weihnachsthaus de Johann Wanner, se pueden encontrar en cualquier época del año todo tipo de artículos relacionados con la navidad.

Lugares de interés Birsköpfli Una joya para todos aquellos que disfrutan de los baños y que buscan paz y tranquilidad, sobre todo durante los meses de verano. Tres grandes praderas a las que se puede acceder libremente y llenas de hamacas bajo los álamos llaman a gritos a los adictos al sol en Birsköpfli, situado en la desembocadura del Birs con el Rin.

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Tiempo libre en ... Rheinbadhaus Breite Solo entenderá el alma de Basilea quien se haya lanzado al Rin. No vacilemos y acudamos al balneario del Rin Rheinbadhaus Breite construido al estilo modernista, póngase el bañador y camine Rin arriba. Luego puede nadar tranquilamente río abajo. En las orillas del Rin -llamadas "Riviera" aquí- se siente la vida animada. Acqua Basel En los muros viejos de la central hidráulica le atrae un bar con mostrador largo y bebidas y cócteles exquisitos. En el lounge unos divanes de cuero invitan a beber y relajarse. Música suave, una iluminación agradable y abundante espacio libre encima de la cabeza: relajación absoluta. Rheinpromenade Kleinbasler Seite Relájese en la arteria de Basilea. El paseo ribereño "Rheinpromenade" es el trayecto para correr más popular de la ciudad, pero también muy popular entre paseantes y - por cierto - enamorados. Los aficionados a la tranquilidad pueden disfrutar el día en uno de los numerosos cafés y restaurantes.

Visitas y parques de la ciudad Jardines botánicos Brüglingen Esta área que cubre más de 135.000 metros cuadrados en el centro de un sector residencial e industrial es hoy en día un oasis de tranquilidad, un lugar de encuentro así como un área de recreo para niños y adultos. Parques / Jardines: Wenkenpark El extenso parque inglés con sus céspedes bien cuidados, bordeado de árboles y arbustos raros, con un estanque encantador y senderos extensos para dar un paseo atrae a los visitantes.

Parque zoológico Lange Erlen A lo largo del río Lange Erlen, Basilea ofrece a sus habitantes y a sus visitantes una gran área de recreo con paseos, lugares de picnic, un restaurante y el zoológico Lange Erlen. La atracción principal son las diez especies de ciervos que han hecho famoso a este parque más allá de las fronteras nacionales. Fumare Non fumare Dos cafeterías Fumare y Non fumare en las que se sirven paninis y antipastos. Actuaciones y bar en la antigua sala de ventanillas de un banco. En verano se monta una terraza en la calle.

Verano Nadar en el Rin El Rin es la vena por la que transcurre la vida y lugar de ocio a la vez. Más importante si cabe es su contribución a la alta calidad de vida que Basilea ofrece tanto a habitantes como a visitantes. Así como el clima suave y rico en días soleados del que goza la ciudad. El Rin brinda espacios abiertos para descansar, practicar algún deporte o, simplemente, para disfrutar de la vida. Los habitantes de Basilea le profesan un especial cariño, motivo por el cual suelen pasar largas horas ya sea paseando por sus idílicas orillas, nadando por sus aguas durante un chapuzón o, simplemente, relajándose. Basilea mediterránea Descubrir Basilea es una aventura para todos los sentidos. Y ello porque los habitantes de Basilea saben mucho de calidad de vida. La buena comida y bebida son casi tan importantes como el arte y la cultura. Y cuando los museos y las tiendas cierran sus puertas, Basilea muestra su cara más animada. Jóvenes y menos jóvenes se zambullen en la variada vida nocturna. La oferta satisface hasta a los más exigentes.

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Senderismo Las verdes y suaves colinas de los bosques del Jura en Basilea Campiña, las amplias mesetas con sus fantásticas vistas, así como el Laufental, al sur de la ciudad de Basilea, son lugares idóneos para practicar el senderismo y dejar el ajetreo y el bullicio atrás. Aquí podrá disfrutar de un paraje idílico, dejarse guiar por senderos bien señalizados, contemplar las pequeñas aldeas que surgen de pronto en el horizonte y demorarse en la terraza de un mesón escondido.

Invierno Basilea navideña - un regalo celestial Los escaparates refulgentes, las fachadas y los árboles de Navidad otorgan a la ciudad un delicado resplandor navideño. Mas no solo es la animada ciudad vieja la que resalta por el mar de luces, también los establecimientos y toda una serie de fachadas destacan por festivos adornos navideños. En el corazón de la ciudad, arropado por la ciudad vieja histórica en traje navideño, se encuentra un mercadillo navideño de enorme atractivo y encanto, con más de 100 puestos y casetas. Basilea - El corazón de Europa Basilea puede ser el punto de partida para su viaje por Europa o Suiza. En menos de una hora podrá desplazarse a Zúrich, Lucerna y Berna, pero también a Estrasburgo, Colmar y Freiburg im Breisgau. La Selva Negra y la Alsacia comienzan a las puertas de Basilea. A partir de Basilea se necesita poco más de una hora para llegar a las pistas de esquí más importantes. Porque Basilea está en el corazón de Europa.

Grupo 7 Viajes Oficina Central Edificio ECU, C/ Medea, 4 - 3º A. 28037 MADRID Tel: 902 902 747 / Fax: 91 754 32 00 E-mail: g7medea@grupo7viajes.com

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