Pharma Market nº 44 Enero Febrero 2.012 by Pharma Market

Nยบ 44

PHARMA MARKET

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COMITÉ EDITORIAL PHARMA-MARKET ALMARZA CALLEJAS, Concha Marketing & Services Director- IMS

POLO HERNANZ, Fernando Director de Estrategia y Community Manager de Territorio Creativo

AVILES MUÑOZ, Mariano Presidente de ASEDEFAsociación Española de Derecho Farmacéutico

QUINTANILLA GUERRA, Francisco Director General de Faes Farma

BENEITEZ PALOMEQUE, Manuel Director General de CESIFCentro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica

RODRÍGUEZ BARRERA, Mercedes Vocal. de PLGSPharmaceutical Licensing Group Spain

BLANCO CORONADO, Juan Presidente de ACOIFAsociación de Comunicadores de Industria Farmacéutica

RODRÍGUEZ DE LA CUERDA, Ángel Luis Director General de AESEGAsociación Española de fabricantes de Especialidades farmacéuticas Genéricas

CASADO GOMEZ, Miguel Ángel Pharmacoeconomics & Outcomes Research Iberia FERRER NAVARRO, Javier Director de comunicación de BANIF Miembro de European Financial Planning Association Española

ROMERO HEREDIA, Fernando Comisión de Marketing AEFIAsociación Española de Farmacéuticos de Industria SACRISTÁN, Juan Antonio Business & Customer Research Manager de Roche Farma

GARCÍA GUTIERREZ, Rafael Director General de ANEFPAsociación para el Autocuidado de la Salud MUGARZA BORQUE, Fernando Secretario General de FORÉTICA- Foro para la Evaluación de Gestión Ética Director de Comunicación Corporativa de PharmaMar

STAFF PHARMA-MARKET DIRECTOR Julio César GARCÍA MARTÍN direccion@pharma-market.es REDACCIÓN Mª Jesús DÍEZ redaccion@pharma-market.es PUBLICIDAD Sergio ALONSO publicidad@pharma-market.es FOTOGRAFÍA Olivia DENIA MARKETING Manuel BENÉITEZ DENIA eDaniel MUÑOZ marketing@pharma-market.ess

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Editorial

Inteligencia Empresarial La creación de un Datawarehouse en una Empresa atiende al objetivo de integración y consolidación de datos, pero es solamente el primer paso en el camino hacia la excelencia; con ese conjunto de datos, otros programas de gestión deben seguir aportando nuevas soluciones para crear “inteligencia”; después debemos transformar la inteligencia en valor y, por lo tanto, llevar el desempeño de la empresa a un nivel más competitivo cuando estos análisis sirven para responder en el mercado con acciones concretas. Business Intelligence es un conjunto de estrategias y herramientas enfocadas a la administración y creación de conocimiento, mediante el análisis de datos existentes en una organización. Su objetivo es actuar sobre la rentabilidad de las Unidades de Negocio y, en definitiva, establecer procesos más efectivos. Uno de los motores de cambio está relacionado con mejorar la rentabilidad de los costos de promoción, que hasta ahora suponían más del 60% de la inversión en una Compañía Farmacéutica. En este número encontramos comentarios y opiniones sobre distintos programas de gestión en la empresa. Uno de ellos es el CRM (gestión de la relación con el cliente), que analiza los datos de ventas frente a objetivos, las actividades de los delegados en el campo, los datos de mercado, el análisis de competidores, el retorno de las inversiones de marketing, etc. Todas ellas son fuentes de información relevante de las que sacar un aprendizaje para mejorar la gestión. El desarrollo de una herramienta “Business Intelligence” aporta soluciones más amplias: mejorando la productividad de la I+D con una óptima “vigilancia tecnológica” o, como en el ejemplo anterior, mejorando la Productividad sobre el Cliente. Con estos sistemas estamos asistiendo a un proceso de transformación donde el empleo de las herramientas de gestión es determinante, pero el secreto para generar

calidad y resultados está en las personas por encima de las tecnologías. Por ello, aunque necesitaremos exprimir la productividad gracias al diagnóstico preventivo de problemas de negocio, de nada servirá si toda esta información no se adapta al usuario final para garantizar que sea fácilmente utilizable. Este marco conceptual es igualmente válido para el Director General, el Director Financiero, el Director de Marketing, el Representante de Ventas o el Gerente de los Sistemas de Información. Cada uno, al desempeñar su rol, es responsable de un nivel específico en la toma de decisiones, ya que estos niveles tienen una influencia recíproca en los demás. La clave es que las herramientas nos ayuden a hacer un trabajo de conjunto bien ensamblado donde los departamentos transversales (Recursos Humanos, Formación, Business Intelligence, Planificación) ayuden a conectar la ejecución de los departamentos verticales (Médico, Marketing, Ventas, Evaluación de Resultados de Salud, Market Access, KAM, etc.). La mayor barrera que debemos superar es conseguir una fluida relación personal entre los departamentos, poniendo la tecnología al servicio de los intereses reales de las personas. La Tecnología puede ayudar, pero no es un sustituto de ellas.

Julio César García Martín Director de Pharma-Market

Sumario

Editorial

Actualidad

Tribuna de Farmaindustria

Tribuna de opinión de Farmaindustria: “FARMAINDUSTRIA podría emprender acciones legales contra la subasta andaluza de medicamentos”

Sectorial

FEFE: “FEFE estima que nueve CCAA no podrían liquidar su deuda en 2012 sin el aval del gobierno”

AESEG: “Raúl Díaz-Varela repite como presidente de AESEG”

Anefp

“El sector del autocuidado debe mirar hacia la prevención y la mejora de los hábitos de vida”

Investigación de Mercados

“Los laboratorios apuestan por una investigación de mercados cada vez más concreta y dirigida a responder preguntas clave”. REUNIÓN INVESTIGACIÓN DE MERCADOS “La incorporación de los nuevos stakeholders del sector farmacéutico a la Investigación de Mercados” MÓNICA ISABEL RODRÍGUEZ FERNÁNDEZ. IPSEN PHARMA “Una visión sobre cómo orientar la tarea de los departamentos de investigación de mercados en la industria farmaéutica”. JOAN DOMINGO DELCLÒS. BOEHRINGER INGELHEIM “Evolución del mercado farmacéutico español”. CONCHA ALMARZA. IMS HEALTH

Business Intelligence

“Las herramientas de CRM y Business Intelligence deben integrar el cambio del sector hacia la multicanalidad”. REUNIÓN BUSINESS INTELLIGENCE-CRM “Sobre el papel de Business Intelligence”. JAVIER CUESTA. PFIZER

I Jornadas Medical Liaison

“I Jornadas sobre el Medical Liaison en el actual entorno farmacéutico”.

Observatorio Zeltia

“Las biotecnológicas deben explorar las oportunidades que les ofrecen los medios sociales y estar al tanto de las conversaciones sobre ellas”. FOCUS GROUP LABORATORIO DE NUEVAS IDEAS EN COMUNICACIÓN: OBSERVATORIO ZELTIA-CESIF

Asebio

“ASEBIO traslada a Carmen Vela las prioridades del sector”.

Aula

“Cuestiones de Investigación de Mercados en el Sector Farmacéutico. Módulo IX: TURF (Total Unduplicated Reach and Frequency)”. HERNÁN TALLEDO. GRUPO EPISTÉME

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Sumario

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Actualidad

La EMA publicará información sobre las Guías de la FDA evaluaciones de medicamentos en curso sobre biosimilares

partir del 1 de marzo la Agencia Europea del Medicamento (EMA) publicará información sobre las solicitudes de autorizaciones de comercialización centralizadas que reciba. Publicará las denominaciones comunes internacionales y las áreas terapéuticas para todos los medicamentos innovadores bajo evaluación del Comité de Medicamentos de Uso Humano, además de la información del tipo de sal, éster o derivado de la sustancia activa. En el caso de genéricos y biosimilares, publicará la denominación común internacional y el área terapéutica. Solamente se publicará esta informa-

ción para aquellos medicamentos cuyas solicitudes hayan sido validadas. La Agencia actualizará esta información cada mes después de la reunión plenaria del Comité de Medicamentos de Uso Humano. Hasta ahora, solo publicaba información sobre los medicamentos que estaban siendo evaluados si eran huérfanos, pero no publicaba información sobre otros tipos de medicamentos hasta que se había formado una opinión al final del proceso de evaluación. Esta iniciativa está en línea con el objetivo de una mayor transparencia que se ha marcado la EMA.

a FDA (Food and Drug Administration) estadounidense publicó el 9 de febrero tres borradores de guías sobre el desarrollo de productos biosimilares, con el objetivo de ayudar a la industria a desarrollar versiones biosimilares de los productos biológicos ya aprobados. Los tres documentos recogen las consideraciones científicas y regulatorias de la Agencia sobre estos productos y la FDA espera recibir comentarios sobre ellos. En 2010 se aprobó un procedimiento de aprobación abreviado para aquellos productos biosimilares que han demostrado ser altamente similares (biosimilares) o intercambiables con un biológico aprobado por la FDA.

Nuevos pasos de la EMA para la implementación de la normativa de farmacovilancia

La Agencia trabajará en los próximos meses para que la normativa de farmacovigilancia entre en vigor en julio como está previsto, y para que el 19 de julio se celebre el primer encuentro del nuevo Comité de Evaluación de Riesgos de Farmacovigilancia.

de estudios de seguridad postautorización y gestión de resultados, inicialmente solo se pondrá en marcha para los medicamentos aprobados centralmente. La EMA también desarrollará un proceso revisado para la coordinación de inspecciones de farmacovigilancia durante el año. Por otro lado, la Agencia cooperará con los estados miembros para informar a los pacientes sobre la posibilidad que establece la nueva legislación de reportar sospechas de reacciones adversas ellos mismos a su autoridad nacional, como ya se puede hacer en algunos estados miembros.

La EMA comenzará a operar en 2012 el nuevo procedimiento urgente para asuntos de seguridad relativo a los medicamentos aprobados nacional y centralmente. En cuanto al procedimiento para el protocolo de aprobación

El 21 de febrero, la EMA publicó un documentos de preguntas y respuestas sobre acuerdos de transición, con interés para los solicitantes y poseedores de autorizaciones de comercialización. Responde a cuestiones legales y prácti-

a Agencia Europea del Medicamento (EMA) publicó en febrero su programa de trabajo para este año, según el cual se centrará principalmente en la implementación de la legislación de farmacovigilancia y en los preparativos para la nueva legislación sobre medicamentos falsificados.

cas referentes a la renovación de las solicitudes, los ficheros principales del sistema de farmacovigilancia y los planes de gestión de riesgos, entre otras cuestiones. Asimismo, el 22 de febrero publicó para su consulta pública (hasta el 18 de abril) el primer grupo de módulos sobre Buenas Prácticas de Farmacovigilancia: • Módulo I: Sistemas de farmacovigilancia y sus sistemas de calidad. • Módulo II: Ficheros principales de los sistemas de farmacovigilancia. • Módulo V: Sistemas de gestión de riesgos. • Módulo VI: Gestión y comunicación de reacciones adversas. • Módulo VII: Informes periódicos de actualización de la seguridad. • Módulo VIII: Estudios de seguridad postautorización. • Módulo IX: Gestión de señales.

Actualidad

El Consejo Interterritorial fija un calendario único de vacunación y sienta las bases para la tarjeta sanitaria única, la cartera de servicios común y una Red de Agencias de Evaluación

l 29 de febrero tuvo lugar el primer Pleno del Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Salud (SNS) con Ana Mato como ministra de Sanidad. En él se llegó a una serie de acuerdos, que desde el Ministerio calificaron como “la hoja de ruta del Pacto por la Sanidad y los Servicios Sociales”. En concreto, por primera vez se ha pactado un calendario básico de vacunaciones, por el cual todas las CCAA efectuarán las vacunaciones comunes a las mismas edades. Además, se ha encargado un estudio técnico para la propuesta de calendario 2013, unificando el calendario completo. Asimismo, en el Pleno se decidió también la compra centralizada de la vacuna de la gripe estacional y de las vacunas incluidas en el calendario. 13 Comunidades Autónomas, dos Ciudades Autónomas y diversos Organismos Públicos de la Administración General del Estado se han adherido al Acuerdo Marco para dicha compra centralizada, por el que se estima que serán contratadas más de cinco millones de dosis de vacuna de gripe. En el acuerdo de compra se incluirá una cláusula para que no se puedan ofertar las vacunas a terceros a un precio menor del pactado. Red de Agencias de Evaluación de Tecnologías Sanitarias Otro de los temas que se abordaron en el Interterritorial fue el desarrollo de la cartera de servicios del SNS. En esta línea, se acordó crear una Red de Agencias de Evaluación de Tecnologías Sanitarias y Productos, que será la encargada de analizar las

técnicas y procedimientos médicos de cara a su inclusión en esta cartera. Con sede en el Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad y presidencia rotatoria, en esta red colaborarán todas las agencias y unidades de evaluación de tecnologías sanitarias existentes en España. El objetivo es que trabajen como una entidad única, coordinadora y generadora de información basada en la evidencia científica para la toma de decisiones en el SNS. Entre sus funciones estará la de colaborar en la actualización y mejora de la cartera básica de servicios del Sistema Nacional de Salud. Para ello, elaborará informes a petición de la Dirección General de Cartera Básica de Servicios del SNS y Farmacia para la inclusión, exclusión o modificación de las condiciones de uso de técnicas, tecnologías y procedimientos. También redactará informes de observación de los mismos y guías de práctica clínica. Asimismo, fomentará la evaluación económica de las tecnologías sanitarias y colaborará en la detección de tecnologías emergentes. En esta propuesta han participado: - Agencia de Evaluación de Tecnología Sanitaria del Instituto de Salud Carlos III (AETS). - Agencia de Evaluación de Tecnología Sanitaria del País Vasco (OSTEBA). - Unidad de Evaluación de Tecnología Sanitaria de la Agencia Laín Entralgo de la Comunidad de Madrid (UETS). - Agencia de Evaluación de Tecnología Sanitaria de Galicia (Avalia-t). - Agencia de Evaluación y Calidad en Salud de Cataluña (AIQAS).

- Agencia de Información, Evaluación de Tecnología Sanitaria de Andalucía (AETSA). - Servicio de Evaluación y Planificación del Servicio Canario de Salud (SECS). - Instituto Aragonés de Ciencias de la Salud (IACS). Tarjeta sanitaria individual Por otro lado, en el Pleno se propusieron los criterios básicos de formato de la tarjeta sanitaria válida para todo el SNS, que permitirá a los pacientes recibir asistencia sanitaria sin problemas burocráticos aunque se encuentren en una comunidad distinta a la de residencia. Según esta normalización de los diseños de las tarjetas sanitarias existentes en el SNS, en las mismas se permitirá, de manera visible, la identificación del SNS de España, necesaria para el proyecto europeo de interoperabilidad de la información clínica, la adecuada implantación de la tarjeta sanitaria europea y la circulación de los pacientes por la Unión Europea. También debe distinguirse el Código de Identificación Personal del SNS, así como aquellos otros elementos que sean necesarios. Grupos de trabajo Por último, se establecieron siete grupos de trabajo formados por técnicos del SNS: tres en el ámbito del desarrollo profesional (uno para el modelo retributivo del SNS, otro para categorías profesionales y otro para el modelo de desarrollo profesional); uno para la plataforma de compras centralizadas; otro que elaborará un mapa de recursos de tecnologías de la información, y dos centrados en la cartera básica de servicios.

Actualidad

El Consejo de Ministros aprueba un mecanismo para financiar a las entidades locales para el pago a proveedores

l Consejo de Ministros aprobó el 24 de febrero la remisión a las Cortes Generales de un Proyecto de Ley Orgánica y un Real Decreto Ley para posibilitar la creación del mecanismo de financiación a entidades locales para el pago a proveedores, así como el otorgamiento del aval del Estado en futuros mecanismos de financiación de todas las Administraciones públicas con la misma finalidad.

dos en el ámbito de lo recogido en la Ley de Contratos del Sector Público.

Para que el proveedor tenga derecho al cobro de sus facturas, debe tratarse de obligaciones pendientes de pago generadas por obras, servicios o suministros realizados antes del 1 de enero de 2012 y, además, tratarse de contratos inclui-

Los contratistas podrán consultar si están incluidos en esta lista y las cuantías que les afectan. Si no aparecen, podrán aportar la documentación necesaria y reclamar a su ayuntamiento que emita un certificado individual.

Hasta el 15 de marzo, las entidades locales enviarán telemáticamente al Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas una lista de todas sus obligaciones pendientes de pago, con la identificación del contratista, el importe, la fecha de recepción de la factura y si se ha iniciado o no un trámite judicial por parte del contratista para su cobro.

Mecanismo de financiación El mecanismo de financiación al que los Ayuntamientos podrán acogerse estará vigente durante 2012. Fijará como criterios para la prioridad de cobro el descuento ofertado sobre el importe principal de la obligación pendiente de pago o la antigüedad de la factura. Todos aquellos proveedores o contratistas que tengan derecho al cobro podrán voluntariamente hacerlo efectivo mediante su presentación en las principales entidades de crédito del país. Las entidades locales podrán financiar las obligaciones de pago abonadas a través de una operación de endeudamiento con el suficiente plazo que asegure la viabilidad de la operación.

Sanidad y Economía compartirán la gestión del Instituto de Salud Carlos III

l Instituto de Salud Carlos III será gestionado conjuntamente por el Ministerio de Economía y Competitividad y por el Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad, a pesar de que, estructuralmente, estará adscrito al Ministerio de Economía y Competitividad a través de la Secretaría de Estado de Investigación, Desarrollo e Innovación. Así se decidió en el Consejo de Ministros del pasado 20 de enero, en el que se aprobó el Real Decreto que modifica la estructura del Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad.

El Consejo Rector del Instituto estará presidido por la secretaria de Estado de Investigación, Desarrollo e Innovación, Carmen Vela, y la vicepresidenta primera será la secretaria general de Sanidad y Consumo, Pilar Farjas.

En concreto, el Instituto Carlos III dependerá de Sanidad para sus actividades relacionadas con la salud y la planificación y asistencia sanitaria, y, en coordinación con Economía, para las actividades de investigación aplicada que tengan traslación al Sistema Nacional de Salud.

Licenciado en Farmacia y doctor por la Facultad de Medicina de la Universidad Complutense de Madrid, Arenas ha sido jefe de laboratorio de Enfermedades Neurometabólicas del 12 de Octubre; jefe de Bioquímica Clínica del Hospital Gregorio Marañón de Madrid; subdirector médico de Investigación y Docencia

Nuevo director del Instituto Asimismo, a propuesta de la ministra de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad, y con la conformidad del ministro de Economía y Competitividad, el pasado 17 de febrero se nombró director del Instituto a Joaquín Arenas, en sustitución de José Jerónimo Navas.

y director de la Fundación para la Investigación del Hospital 12 de Octubre; director de área de investigación de la Agencia Laín Entralgo de la Comunidad de Madrid, y profesor asociado del departamento de Medicina de la Universidad Complutense. Como parte de su actividad científica, ha sido investigador principal de ocho proyectos consecutivos del Fondo de Investigaciones Sanitarias y del Plan Nacional de Investigación. Del mismo modo, es autor de más de 200 artículos en revistas internacionales, principalmente en el campo de la Neurología y la Genética Clínica. Desde 2005 es subdirector general de Evaluación y Fomento de la Investigación y, desde 2008, ocupa además el cargo de subdirector general de Redes y Centros de Investigación Cooperativa.

El gasto farmacéutico decreció un 8,78% en 2011

l gasto farmacéutico a través de receta oficial del Sistema Nacional de Salud fue de 11.136 millones de euros en 2011, lo que supone un decrecimiento del 8,78% en relación con el año anterior. En cuanto al gasto medio por receta, decreció un 10,23%, mientras que el número de recetas facturadas (973.232.805) se incrementó un 1,62%, por debajo del 2,56% del año pasado. Todas las Comunidades Autónomas redujeron su gasto farmacéutico, y fueron Galicia (-10,96%), Aragón (-10,47%), La Rioja (-9,66%) y Castilla La Mancha (-9,59%) las que registraron una mayor reducción. En el lado opuesto, Melilla (-1,95%), Ceuta (-3,67%) y Baleares (-6,94%). Respecto al número de recetas facturadas, los menores incrementos se produjeron en Cantabria (-1,90%), Comunidad Valenciana (0,11%), Castilla La Mancha (0,23%) y Canarias (0,95%). En cambio, estuvieron por encima del incremento medio Baleares (8,27%), Ceuta (3,70%), Madrid (2,98%) y La Rioja (2,45%). Por último, respecto al precio medio por receta, las CCAA que registraron

una mayor reducción fueron (-14,04%), Galicia (-12,44%), Aragón (-11,91%) y el País Vasco (-11,83%). Con menor reducción del gasto medio por receta estuvieron Melilla (-4,50), Cantabria (-5,46%), Ceuta (-7,11%) y la Comunidad Valenciana (-8,99%). Datos de diciembre y de enero En relación con los datos de diciembre de 2011, el gasto se situó en 888 millones de euros, lo que supone un descenso de un 9,74% respecto a 2010.

Por su parte, el gasto medio por receta bajó un 9,07% respecto al mismo periodo del año anterior y el número de recetas facturadas decreció un 0,74%. En enero, el gasto farmacéutico ascendió a 905 millones de euros, un 7,64% menos respecto al mismo mes de 2011. El gasto medio por receta bajó un 7,70% respecto al mismo periodo del año anterior, y el número de recetas facturadas aumentó un 0,06%.

Actualidad

FAES FARMA comercializará tres Almirall licencia el productos de SALVAT en Latinoamérica aclidinio en Corea a Daewoong

AES FARMA ha firmado un acuerdo a largo plazo con Laboratorios SALVAT para comercializar tres de sus productos en cinco países de América Latina.

El laboratorio continúa buscando en esta zona nuevas oportunidades de productos que complementen su vademécum, en las áreas clave de digestivo, respiratorio-alergia, pediatría y mujer.

FAES completa así el portfolio de productos propios que ya comercializa en la región. El acuerdo se suma a los que ya ha firmado con otras compañías ubicadas en esta región, dentro de su Plan Estratégico para América Latina. La compañía prevé la contratación de 110 nuevos visitadores médicos a lo largo de 2012 (que se sumarán a los incorporados en 2011), y la creación de nuevas filiales, varias de ellas ya operativas.

Otros acuerdos Por otro lado, Takeda Nycomed ha iniciado la comercialización en Brasil de bilastina, antihistamínico licencia de FAES. Igualmente, FAES ha firmado un acuerdo con el laboratorio coreano Ahn-Gook para comercializar en ocho países de América Latina el producto pediátrico dexibuprofeno, para el tratamiento de la fiebre y el dolor leve o moderado en niños.

lmirall y Daewoong han firmado un acuerdo por el que Almirall cede a Daewoong los derechos exclusivos para el aclidinio en Corea para el tratamiento de la EPOC (Enfermedad Pulmonar Obstructiva Crónica). Según el acuerdo, Daewoong se responsabilizará del desarrollo, la aprobación regulatoria y la comercialización del aclidinio en Corea. Las condiciones económicas del acuerdo no se han revelado. Se trata de la tercera licencia para el aclidinio, que ya está cubierto mediante acuerdos previos en EEUU y Japón.

Acuerdo de co- Bayer y Almirall co-promocionarán Xarelto® promoción entre en España Grünenthal y ayer y Almirall co-promociona- los coágulos de sangre para prevenir el rán rivaroxaban (Xarelto ) en ictus y tratar la trombosis venosa proProStrakan

rünenthal Pharma y ProStrakan han firmado un acuerdo de cuatro años de duración para la copromoción de Abstral®, comprimidos sublinguales de citrato de fentanilo indicados para el tratamiento del dolor irruptivo en pacientes oncológicos. Gracias a este acuerdo, Grünenthal Pharma aumenta y completa su portfolio del dolor y refuerza su posicionamiento como líder en el tratamiento analgésico. “Esta colaboración refuerza nuestro posicionamiento de compañía líder en el tratamiento del dolor y nos permite mejorar la calidad de vida de muchos pacientes”, ha dicho Guillermo Castillo, director general de Grünenthal Iberia.

España en los próximos meses. Desarrollado por Bayer, se trata del único nuevo anticoagulante oral aprobado para tres indicaciones en Europa: prevención de ictus y embolia sistémica en pacientes adultos con fibrilación auricular no valvular y uno o más factores de riesgo; tratamiento de la trombosis venosa profunda (TVP) y prevención de la TVP recurrente y de la embolia pulmonar tras una TVP aguda en adultos; y prevención del tromboembolismo venoso en pacientes adultos sometidos a cirugía electiva de cadera o rodilla. Rainer Krause, Consejero Delegado de Bayer en España, ha afirmado: “Contamos con la experiencia de Almirall en el área cardiovascular como el aliado perfecto para llevar los beneficios de Rivaroxaban a pacientes y médicos en España, que requieren de una terapia muy eficaz y conveniente contra

funda”.

Por su parte, Enrique Domínguez, Director General de Almirall en España, ha añadido: “Rivaroxaban de Bayer encaja perfectamente en el portfolio cardiovascular de Almirall, donde la compañía ya cuenta con otras soluciones terapéuticas establecidas con éxito en el mercado. Este acuerdo representa un paso más en el objetivo de llevar Xarelto® a nuevos pacientes y prescriptores”. Acuerdo entre Almirall y Galapagos En otro orden de temas, Almirall ha formado una alianza de investigación junto a BioFocus, una filial de Galapagos, para identificar nuevos compuestos para dianas de interés en el ámbito respiratorio. Se trata de un acuerdo a tres años que podría tener un valor de 7,5 millones de euros.

Acuerdo entre Histocell, el Hospital Clínic y el CSIC para desarrollar un medicamento contra la fibrosis pulmonar

istocell, el Hospital Clínic de Barcelona y el CSIC (Consejo Superior de Investigaciones Científicas) han cerrado un acuerdo de licencia por el cual Histocell invertirá un mínimo de 3 millones de euros y su capacidad de industrialización de medicamentos celulares (incluyendo su planta de fabricación de medicamentos de terapias avanzadas de Derio) para avanzar en los próximos tres años en el desarrollo de medicamentos para el tratamiento de la fibrosis pulmonar idiopática, enfermedad actualmente sin tratamiento eficaz. Además, Genoma España aportará 450.000 euros en forma de préstamo a la empresa, a través del programa Innocash. El proyecto se basa en una patente y resultados obtenidos por un equipo de

investigación conjunto del CSIC y el Hospital Clínic, con el apoyo de Genoma España. Histocell ha adquirido una licencia exclusiva para su desarrollo y comercialización en todo el mundo. Los resultados obtenidos en modelos animales demostraron que ciertas células extraídas del pulmón ayudaban a recuperar la función perdida en pulmones afectados de fibrosis idiopática. A partir de ellos se puso en marcha un programa clínico en pacientes con fibrosis pulmonar moderada con criterios de mal pronóstico cuyos resultados se conocerán a lo largo de 2012. La inversión de Histocell se destinará a extender estos ensayos clínicos y a asegurar la viabilidad técnica de la expansión de las células pulmonares. Para las fases posteriores del desarrollo clínico, Histocell tiene previsto abrir una ronda de ampliación de capital.

Otsuka Pharmaceutical y UCB centran su colaboración en el área de SNC

tsuka Pharmaceutical y UCB han anunciado que van a focalizar su colaboración en el área terapéutica del Sistema Nervioso Central (SNC) y suspender su colaboración en Inmunología. Esta decisión está en consonancia con las prioridades de Otsuka Pharmaceutical de centrar su negocio en el sistema nervioso y en oncología. Las compañías finalizarán su acuerdo de codesarrollo y copromoción para certolizumab pegol en Japón seguido por un acuerdo bajo periodo de transición. UCB está preparando la presentación de la solicitud de autorización de

comercialización de certolizumab pegol en Japón en el primer trimestre de 2012. Ensayos realizados en Japón muestran que este producto está asociado con una significativa inhibición de la progresión en daños articulares y mejoras significativas en las funciones físicas, comparado con placebo. Por su parte, Otsuka Pharmaceutical presentó, también en Japón, rotigotina para el tratamiento del Parkinson y el síndrome de piernas cansadas. Y en 2010 obtuvo la aprobación para E Keppra ® (levetiracetam), un tratamiento para las crisis parciales de epilepsia en adultos.

Actualidad

Nueva indicación Aprobado en Europa Zelboraf® de Roche para Corlentor® de para el melanoma avanzado ROVI

a Comisión Europea ha aprobado Corlentor® (ivabradina) de Laboratorios Rovi para la indicación en insuficiencia cardiaca crónica. Se trata de un inhibidor selectivo de la corriente If, por lo que reduce la frecuencia cardiaca. Desde 2007 estaba indicado para el tratamiento de la angina estable.

La decisión se ha tomado teniendo en cuenta los resultados del estudio SHIfT, que han demostrado que ivabradina reduce significativamente el riesgo de muerte y de hospitalización por insuficiencia cardiaca, previene la progresión de la enfermedad y mejora la calidad de vida de los pacientes.

l Comité de Medicamentos de Uso Humano (CHMP) ha autorizado el uso de Zelboraf® (Vemurafenib) de Roche, la primera y única terapia personalizada para el melanoma avanzado. Está indicado en pacientes cuyo melanoma exprese una mutación positiva de la proteína BRAF V600E y además sea inoperable o se encuentre en fase metastásica (en primera línea o posteriores). La mutación BRAF está presente en prácticamente la mitad de todos los casos. En ensayos clínicos, Vemurafenib ha mostrado ser el único tratamiento capaz de aportar una mejoría sobre la supervivencia tanto en pacientes con la mutación no tratados, como en los que previamente habían recibido tratamien-

to. En todos los casos, eran pacientes con la enfermedad avanzada que habían expresado la mutación positiva de la proteína BRAF V600 tras someterse antes al test 4800 BRAF V600 que identifica dicha alteración. En el caso del ensayo BRIM3, en fase III, se comparó el uso de Vemurafenib frente a la terapia estándar con la quimioterapia dacarbazina en 675 pacientes con la mutación. Zelboraf ya fue aprobado en 2011 por la Food and Drug Administration (FDA) de EEUU, de forma simultánea con el test cobas 4800 para la determinación de la mutación BRAF V600. También ha sido aprobado en Suiza, Brasil, Israel, Canadá y Nueva Zelanda, y se ha solicitado su autorización en Australia, Italia y otros países.

La CE aprueba Caprelsa® (vandetanib) de AstraZeneca para el cáncer medular de tiroides avanzado

a Comisión Europea ha concedido la autorización de comercialización para Caprelsa® (vandetanib) de AstraZeneca, para el tratamiento del cáncer medular de tiroides agresivo y sintomático en pacientes con enfermedad no resecable localmente avanzada o metastásica. Este inhibidor de la tirosina quinasa es el primer tratamiento aprobado en Europa para este cáncer avanzado.

“El cáncer medular de tiroides avanzado es una enfermedad rara con un pronóstico y unos resultados clínicos malos, cuyo tratamiento no ha cambiado sustancialmente en los últimos 20 años. Caprelsa® es el primer avance terapéutico de su clase para esta enfermedad”, declaró el Dr. James Vasselli, director científico médico para este producto de AstraZeneca.

En abril de 2011 ya fue aprobado como medicamento huérfano por la Food and Drug Administration (FDA), también está aprobado en Canadá y las autoridades sanitarias de Rusia, Suiza, Brasil, México, Argentina y Australia están revisando su aprobación. La autorización se ha basado en los datos de su programa de ensayos clínicos en fase III, que incluye el estudio ZETA, un ensayo doble ciego realizado en 331 pacientes con cáncer medular de tiroides avanzado con metástasis, que mostró una reducción del 54% del riesgo de progresión de la enfermedad en comparación con placebo. Para pacientes en los que la mutación del oncogén Reorganizado durante la Transfección (RET) no se conoce o es negativa, antes de la decisión individual de tratamiento se debe tener en cuenta

un posible beneficio menor. Los datos clínicos demuestran que los pacientes se benefician del tratamiento con Caprelsa® independientemente del estado del RET. No obstante, la Comisión Europea ha otorgado esta autorización de comercialización condicionada a la finalización de un ensayo observacional, que AstraZeneca llevará a cabo con el fin de generar datos adicionales que puedan confirmar los beneficios en los pacientes con RET negativo. Caprelsa® emplea dos mecanismos de acción distintivos: bloquea el suministro de sangre al tumor al desacelerar la vía del receptor del VEGF (receptor del factor de crecimiento endotelial vascular) y reduce el crecimiento y la supervivencia del tumor a través de las vías del EGFR (receptor del factor de crecimiento epidérmico) y del proto-oncogén RET.

La FDA aprueba Inlyta® (axitinib) de Pfizer La FDA autoriza la ampliación del uso para cáncer renal de Glivec®

a FDA (Food and Drug Administration) de EEUU ha aprobado Inlyta® (axitinib) de Pfizer para el tratamiento de pacientes con cáncer de riñón avanzado (carcinoma de células renales) que no responden a otros fármacos. Inlyta es un inhibidor de las proteínas quinasas que bloquea selectivamente el factor de crecimiento endotelial vascular, receptores 1, 2 y 3, que tienen un papel en el crecimiento de los tumores, la angiogénesis vascular y la progresión del cáncer.

La aprobación se ha fundamentado en los resultados del estudio en fase III AXIS, realizado sobre 723 pacientes, que muestran una media de supervivencia libre de progresión de 6,7 meses, frente a los 4,7 meses obtenidos por el tratamiento estándar (sorafenib). Varios ensayos continúan estudiando Axitinib, en pacientes con hepatocarcinoma celular o como tratamiento adyuvante en pacientes con alto riesgo de carcinoma de células renales recurrente tras una nefrectomía, entre otros.

Se trata del séptimo fármaco aprobado para el tratamiento del cáncer renal avanzado o metastásico desde sorafenib en 2005: sunitinib (2006), temsirolimus (2007), everolimus (2009), bevacizumab (2009) y pazopanib (2009).

La FDA advierte de que los pacientes con tumores cerebrales no tratados o con hemorragia gastrointestinal no deben tomar este fármaco. Asimismo, los que tengan presión sanguínea alta deben estar bien controlados.

a FDA ha aprobado la extensión del uso de Glivec® (imatinib) de Novartis a tres años en lugar de uno como hasta ahora, en pacientes que han pasado por cirugía de tumor del estroma gastrointestinal (GIST) CD117 positivo. Esta actualización se debe a los resultados de un ensayo comparativo entre el tratamiento con Glivec durante 36 meses frente a 12. El tratamiento a tres años prolonga la supervivencia global y el tiempo que el paciente vive sin recurrencia. A 60 meses, el 92% de los pacientes tratados 36 meses vivieron, en comparación con el 82% de los que recibieron Glivec solo 12 meses.

Actualidad

Opinión positiva Aprobado Onglyza® en combinación con para Nimenrix® de insulina en diabetes tipo 2 GSK

l Comité de Medicamentos Humanos de la Agencia Europea del Medicamento ha emitido una opinión positiva para la autorización de comercialización de Nimenrix®, una vacuna conjugada para la inmunización de individuos a partir de 12 años de edad contra la enfermedad menigocócica invasiva causada por los serotipos A,C, W-135 e Y de la bacteria Neisseria meningitidis. El Comité ha revisado los datos de inmunogenicidad y seguridad de más de 8.000 pacientes. El programa clínico incluye 17 estudios clínicos en 17 países de todo el mundo. GSK tiene más de 20 años de experiencia en el desarrollo de vacunas contra esta bacteria.

a Comisión Europea ha autorizado Onglyza® (saxagliptina), de Bristol-Myers Squibb y AstraZeneca, para usarlo en combinación terapéutica con insulina (con o sin metformina) para mejorar el nivel de azúcar en sangre en pacientes adultos con diabetes tipo 2.

na (con o sin metformina) consiguió reducciones mantenidas de HbA1c desde la semana 24 a la 52, frente a los resultados conseguidos con placebo. La proporción de pacientes que experimentó al menos un efecto adverso fue similar en ambos grupos.

La aprobación se basa en un estudio en fase IIIb a 24 semanas que demostró que Onglyza® 5 mg más insulina (con o sin metformina) reducía significativamente los niveles de azúcar en sangre (concretamente la hemoglobina glicosilada o HbA1c) en pacientes adultos con diabetes tipo 2, en comparación con placebo más insulina (con o sin metformina).

Los datos del estudio a 24 semanas fueron presentados en la 71ª edición de las Sesiones Científicas de la Sociedad Americana de Diabetes en junio de 2011, y los datos de la ampliación del estudio en 28 semanas más se hicieron públicos en la 47 Reunión Anual de la Sociedad Europea para el Estudio de la Diabetes de septiembre de 2011.

Durante una ampliación del estudio en 28 semanas, Onglyza® 5 mg más insuli-

La colaboración en diabetes de BMS y AstraZeneca se inició en 2007.

CAIBER, CIBERES y Nycomed ponen en Primer paciente en marcha un ensayo con roflumilast en EPOC el registro europeo sobre fibrilación AIBER (Plataforma Española de comenzará en las próximas semanas y

Ensayos Clínicos) y CIBERES (Centro de Investigación Biomédica en Red de Enfermedades Respiratorias), con la colaboración de Nycomed, una compañía de Takeda, han puesto en marcha el ensayo clínico REVASC, cuyo objetivo es evaluar la eficacia del fármaco roflumilast sobre la función endotelial de pacientes afectados por enfermedad pulmonar obstructiva crónica (EPOC). Se trata de la primera vez que en España se unen dos redes de investigación públicas, CAIBER y CIBERES, con el soporte de una entidad privada, para llevar a cabo un ensayo clínico conjunto de fase IV. En el ensayo participarán 150 pacientes de EPOC con bronquitis crónica y enfermedad cardiovascular diagnosticada. La fase de reclutamiento de los pacientes

se estima que los resultados finales se presentarán en el tercer trimestre de 2013. Participarán ocho centros madrileños: Fundación Jiménez Díaz, Hospital La Princesa, Hospital Gregorio Marañón, Hospital Clínico San Carlos, Hospital La Paz, Hospital Ramón y Cajal, Hospital Doce de Octubre y Hospital Puerta de Hierro. Roflumilast es un inhibidor de la fosfodieseterasa-4 (PDE4) cuya eficacia se ha estudiado en un extenso programa clínico en el que participaron más de 12.000 pacientes con EPOC. En estos estudios, roflumilast (en combinación con broncodilatadores de larga duración) redujo el número de exacerbaciones y mejoró la función pulmonar, especialmente en aquellos pacientes que presentaban bronquitis crónica asociada.

aiichi Sankyo Europe ha anunciado el reclutamiento del primer paciente del registro PREFER in AF (PREvention oF thromboembolic events- European Registry in Atrial Fibrillation, es decir, Prevención de eventos trombóticos- Registro Europeo en Fibrilación Auricular). El objetivo de este registro, que reclutará a más de 5.000 pacientes de siete países europeos (España, Alemania, Austria, Francia, Italia, Reino Unido y Suiza), es completar el conocimiento sobre el manejo de la fibrilación auricular. Permitirá analizar el impacto de las nuevas terapias anticoagulantes en la prevención de ictus, la satisfacción de los pacientes con su tratamiento, cómo afecta a su calidad de vida y su impacto económico en Europa.

Acuerdo entre Merck y Threshold Pharmaceuticals para desarrollar un fármaco contra células tumorales hipóxicas

erck ha firmado un acuerdo global con Threshold Pharmaceuticals para el desarrollo y comercialización conjunta de TH-302, fármaco dirigido contra células tumorales hipóxicas. Áreas con bajos niveles de oxígeno (hipoxia) en los tejidos son comunes a muchos tumores sólidos, debido al crecimiento insuficiente de vasos sanguíneos. El TH-302 está siendo investigado actualmente en un ensayo clínico global en Fase III con pacientes con sarcoma de tejidos blandos, en un ensayo aleatorizado en Fase II con pacientes con cáncer de páncreas avanzado, y en estudios clínicos adicionales con otros tumores sólidos y problemas hematológicos. Condiciones del acuerdo Bajo los términos del acuerdo, Merck consigue los derechos de desarrollo conjunto y los derechos exclusivos de comercialización mundial del fármaco, y otorga a Threshold una opción de comercialización conjunta en EEUU como contrapartida. De esta manera, Threshold percibirá un pago inicial de 19 millones de euros (25 millones de dólares) y podría recibir hasta un máximo de 26.5 millones de euros (35 millones de dólares) en concepto de desarrollos adicionales a lo largo de 2012. Threshold tendrá derecho a recibir un pago de 15 millones de euros (20 millones de dólares), en función de los resultados positivos que consiga en su estudio aleatorio en fase II en cáncer de páncreas. En EEUU, Threshold será la principal responsable del desarrollo de TH-302 para la indicación de sarcoma de tejidos blandos. Threshold y Merck desarrollarán conjuntamente TH-302 en todas las demás indicaciones oncológicas que se investigan. Merck abonará el 70% de los costes mundiales de desarrollo de TH-302. Una vez obtenida la aprobación por parte de la FDA en EEUU, Merck será la responsable de la comercialización de TH-302, y Threshold percibirá royalties graduales de dos dígitos sobre las ventas. De acuerdo con la base de devengo de royalties estipulado en el acuerdo, Threshold mantiene la opción para promocionar conjuntamente TH-302 en EEUU. Adicionalmente, Threshold conserva la opción de co-comercializar TH-302, permitiendo a la compañía participar en un máximo del 50% de los beneficios obtenidos en EEUU en función de determinados rangos de ingresos. Fuera de EEUU, Merck será la única responsable de la comercialización de TH-302, y Threshold percibirá un royalty escalonado de dos dígitos sobre las ventas en esos territorios.

Actualidad

Zeltia registró en 2011 un aumento del 11% Acuerdo entre en sus ingresos totales Sanofi y Cataluña

os ingresos totales del Grupo Zeltia registraron un incremento de un 11% en 2011 (178,3 millones de euros), impulsados por el nuevo acuerdo firmado con Janssen Pharmaceuticals (Johnson&Johnson) para avanzar en el desarrollo de Yondelis® en Estados Unidos. El Grupo Zeltia presenta resultados netos atribuidos positivos de 4,74 millones de euros en 2011 (-7,4 millones en 2010). En este sentido, los dos segmentos de actividad del Grupo, biofarmacia y química de gran consumo, presentan ambos resultado neto y Ebitda positivo. El Ebitda consolidado del grupo alcanza los 13 millones de euros (-3,97 millones en 2010).

Nueva web AELMHU

La cifra de venta bruta de Yondelis® creció un 12% en 2011 hasta los 80,6 millones de euros. Respecto a cifras netas de venta, Yondelis® alcanzó los 74,1 millones de euros (72,3 millones en 2010). En cuanto a la cifra neta de negocio consolidada de 152,4 millones de euros, ha descendido un 0,7% con respecto a 2010. Las ventas netas del segmento de biofarmacia ascienden también a 80,6 millones de euros en 2011 (79,4 en 2010) mientras que las ventas del segmento química de gran consumo totalizan 71,2 millones de euros (73,2 en 2010). Finalmente, la inversión en I+D ha alcanzado los 56 millones de euros, lo que representa un 1,8% más que en el ejercicio anterior.

l consejero de Salud de la Generalitat de Cataluña, Boi Ruiz, y el presidente y director general de Sanofi en Iberia, MarcAntoine Luccini, firmaron un acuerdo de colaboración el pasado 24 de febrero para llevar a cabo actividades en el ámbito de la investigación, la formación científica y la educación en el terreno de la sanidad, con el objetivo de mejorar el uso racional de los medicamentos, así como la atención integral a los pacientes. Este convenio tiene una duración inicial prevista de cuatro años, que se podrán prorrogar. Se suma a colaboraciones entre ambas partes ya desarrolladas, en especial en áreas como diabetes, oncología y enfermedades cardiovasculares.

de UBC Iberia integra sus sedes de España y Portugal

a Asociación Española de Laboratorios de Medicamentos Huérfanos y Ultra-Huérfanos (AELMHU), aprovechando la celebración del Día Mundial de las Enfermedades Raras el 29 de febrero, ha presentado su página web www.aelmhu.es, que tiene como objetivo dar a conocer las enfermedades raras y ultra-raras y los medicamentos huérfanos y ultra-huérfanos. Incluye enlaces a asociaciones de pacientes, laboratorios asociados y a otras páginas web de referencia en enfermedades raras y ultra-raras. AELMHU es una asociación sin ánimo de lucro creada entre varias empresas farmacéuticas con el compromiso de invertir en el descubrimiento y desarrollo de terapias innovadoras e intentar mejorar la situación de los pacientes con enfermedades minoritarias.

CB Pharma ha integrado sus sedes de España y Portugal, para hacer frente al entorno globalizado en el que se moverá el sector en los próximos años. En palabras de Jesús Sobrino, hasta ahora director general de UCB España y nuevo director general del laboratorio en la península, “UCB Iberia nace con el objetivo de aunar las fuerzas de España y Portugal, cada una de ellas consolidada en su propio mercado, para acercarnos todavía más a nuestros clientes”. Tras la integración, UCB Iberia mantiene su sede central en Madrid y está formada por un total de 134 empleados (112 en España y 22 en Portugal). En esta nueva etapa, apostará por el crecimiento de sus dos grandes pilares, las áreas de Inmunología y Sistema Nervioso Central.

UCB Iberia es fruto del proceso de integración que toda la compañía UCB ha experimentado desde principios de año a nivel europeo: “Hemos pasado de una organización europea con 18 países, a una más global con 9 regiones que agrupa varias afiliadas, manteniendo nuestra sede central en Bruselas”. “Se trata de una apuesta clara por ganar en agilidad y eficacia, adecuando mejor todos nuestros recursos, de forma que podamos profundizar cada vez más en las necesidades de nuestros clientes (pacientes, profesionales sanitarios y administraciones)”, comentó Jesús Sobrino. UCB Iberia se plantea como una de las cinco áreas más importantes de la compañía, con unos objetivos del 12% sobre el total de Europa en el año 2012.

Actualidad

Albert Ros, nuevo director general de Nombramientos de Lundbeck a nivel Boehringer Ingelheim España europeo

lbert Ros ha sido nombrado Director General de Boehringer Ingelheim España en sustitución de Manuel García Garrido, que deja la compañía tras 23 años. Desde 2009 y hasta ahora, Ros era presidente de Boehringer Ingelheim Pharmaceuticals Inc. en Ridgefield (EEUU).

2000 inició su carrera internacional al ser nombrado Director General de la filial en Brasil del laboratorio. Cinco años después, asumió la responsabilidad de Vicepresidente Corporativo para el área de marketing de medicamentos de prescripción en la sede central de Ingelheim (Alemania).

undbeck organizará sus mercados europeos en dos regiones, Oeste y Este, y ha nombrado vicepresidentes regionales a João Rocha y a Michael Quiqueran-Beaujeu. Rocha será responsable de las actividades comerciales del laboratorio en la mayor parte de los países occidentales, mientras que Quiqueran-Beaujeu liderará las actividades de la compañía en el este de Europa, Turquía y Rusia.

Ros es licenciado en Farmacia por la Universidad de Barcelona, MBA por ESADE y cuenta con el Posgrado en Dirección General por IESE. Tras una trayectoria profesional en diversas compañías farmacéuticas nacionales e internacionales, como Ferrer o Bristol-Myers Squibb, se incorporó a Boehringer Ingelheim en 1994 como Gerente de Farma Prescripción, responsabilizándose de las actividades de marketing y ventas del área de productos con receta. En

Hasta ahora, Rocha era country manager en Brasil y vicepresidente regional para Latinonamérica de Lundbeck, mientras que Quiqueran-Beaujeu era vicepresidente y director general para el norte de Europa de Genzyme.

Jeremy Levin, nuevo Grünenthal nombra a Iván Silva director presidente de Teva de Acceso a la Salud para España

eva anunció el 1 de enero que su presidente y CEO, Shlomo Yanai, planea retirarse el próximo mes de mayo. La Junta Directiva de la compañía ha nombrado como sucesor a Jeremy Levin, que anteriormente fue ejecutivo en Bristol-Myers Squibb. Licenciado en Medicina y en Biología Molecular, Levin cuenta con más de 25 años de experiencia en la industria farmacéutica. Durante los cinco años en que ha ocupado la presidencia de Teva, Shlomo Yanai ha llevado a la empresa de obtener 8.400 millones de dólares en 2006, a tener unas expectativas de ingresos para 2012 de aproximadamente 22.000 millones de dólares, gracias a una mayor diversificación y a su expansión por los mercados europeos, asiáticos y latinoamericanos.

rünenthal Pharma ha nombrado a Iván Silva nuevo director de Acceso a la Salud para España. El anterior director de esta Área para Grünenthal Iberia, Norberto Villarrasa, ha pasado a asumir el cargo de Country Manager de Grünenthal Portugal. Silva se encargará de liderar el equipo de Acceso a la Salud y afianzar las relaciones con las autoridades sanitarias, tanto regionales como nacionales, dando a conocer las actividades que lleva a cabo Grünenthal Pharma para convertirse en una compañía más centrada en el paciente y mejorar la calidad de vida de aquellos que padecen dolor. Licenciado en Farmacia por la Universidad de Granada y Máster en Industria Farmacéutica y Parafarmacéutica por el Centro de

Estudios Superiores de Industria Farmacéutica (CESIF), en 2003 se incorporó a la compañía como Técnico de Registros y Documentación Científica y en 2006 asumió la responsabilidad de la Gerencia de Regulatory Affairs en laboratorios Allergan. Posteriormente, en 2009 se reincorporó nuevamente a Grünenthal como Gerente de Relaciones Institucionales y Economía de la Salud.

Actualidad

Medidas cautelares BIAL invierte 40 millones de euros en para genéricos de inmunoterapia alérgica sildenafilo

fizer comunicó el 29 de febrero que el Juzgado de lo Mercantil número 7 de Barcelona ordenó medidas cautelares prohibiendo la fabricación, importación, posesión o comercialización de sildenafilo (Viagra®), principio de cuya patente es titular. Según el auto, deben ser retirados del mercado provisionalmente 17 medicamentos genéricos de este principio activo, de diferentes compañías de genéricos. Desde la patronal de genéricos AESEG recuerdan que el auto “no es en firme ni efectivo” y aseguran que será recurrido en apelación por los laboratorios demandados, aunque “el perjuicio ya causado es enorme, tanto para las compañías afectadas como para los pacientes”. Asimismo, manifiestan que la medida en ningún caso afecta “a la calidad, seguridad y eficacia de los productos afectados”.

l laboratorio portugués BIAL ha invertido 12 millones de euros para construir una nueva planta en el Parque Científico y Tecnológico de Vizcaya, en Bilbao, para la producción e investigación de inmunoterapia. Además, para los proyectos de desarrollo de vacunas antialérgicas y medios de diagnóstico que la compañía tiene ya en curso, BIAL tiene prevista una inversión de 28 millones de euros más. La nueva planta de Bilbao se basa en procesos de biotecnología y permitirá la investigación y producción de vacunas antialérgicas personalizadas, alérgenos recombinantes, autovacunas y vacunas microbiológicas, así como diagnósticos in vivo e in vitro para alergias. Los productos que se desarrollarán en esta planta suponen un salto tecnológico cualitativo muy importante y sitúan a la empresa en mejor posición para entrar a nuevos mercados como Alemania y Francia.

“Queremos centralizar en España la producción e investigación en el área de la inmunoterapia alérgica y crear las condiciones necesarias para que BIAL sea una importante compañía a nivel mundial en la comercialización y desarrollo de vacunas y medios de diagnóstico”, afirmó Antonio Portela, CEO del Grupo BIAL. El equipo de I+D+i es multidisciplinar y cuenta con 20 técnicos y científicos formados en biología, biotecnología, medicina y farmacia. Además de la producción de vacunas antialérgicas y medios de diagnóstico para las alergias, BIAL España también comercializa una gama de productos de otras áreas terapéuticas como sistema nervioso central, respiratorio y cardiovascular. BIAL España cuenta con un equipo de 200 colaboradores. En 2011, la facturación de la empresa en España alcanzó cerca de 30 millones de euros, lo que supone un crecimiento del 20% respecto al año anterior.

Presentada la solución “Venta Online” Cinfa entra en para optimizar la gestión de pedidos complementos alimenticios a empresa de soluciones tecnoló- día y en menor tiempo. La farmacia

gicas de gestión empresarial Makesoft Technologies ha presentado su solución específica para el sector farmacéutico “Venta Online”, que permite realizar la toma de pedidos online y facilita su entrada automatizada en el sistema de gestión Microsoft Dynamics CRM. También se puede adaptar al CRM y/o ERP de que disponga el laboratorio. Este portal cuenta con un diseño intuitivo y sencillez en la navegabilidad para el usuario. Además, reduce los costes administrativos porque ofrece la facilidad de realizar pedidos las 24 horas del

podrá disponer de toda la información del catálogo de productos: imágenes de las referencias, precios, características, novedades, comunicados, así como la posibilidad de llevar un exhaustivo control del histórico de pedidos realizados. Con dicha aplicación podrá visualizar el estado de los últimos pedidos gestionados, realizar búsquedas de forma sencilla, crear listados de productos frecuentes y formalizar el pedido en tiempo real. Para la industria farmacéutica supone la oportunidad de establecer un nuevo canal de venta, generando nuevos contactos y mejorando el posicionamiento en el mercado.

infa ha lanzado una nueva línea de complementos alimenticios enfocados en la prevención, llamada N+S Nature System®, a la que ha dedicado una inversión inicial de tres millones de euros. Inicialmente cuenta con cinco productos centrados en salud cardiovascular y salud femenina, que buscan regular el metabolismo de los triglicéridos, mantener niveles adecuados de tensión, aliviar los signos previos a la menopausia, aliviar los sofocos y la irritabilidad y contribuir a la salud de las vías urinarias. Están diseñados para una sola toma al día.

Tribuna de Opinión de Farmaindustria

FARMAINDUSTRIA podría emprender acciones legales contra la subasta andaluza de medicamentos

ARMAINDUSTRIA anunció el pasado 8 de febrero que estudia emprender acciones legales contra la Resolución del Servicio Andaluz de Salud (SAS) de la Junta de Andalucía que convoca una subasta para la selección de medicamentos a dispensar por las oficinas de farmacia de Andalucía en caso de prescripción por principio activo, tal como se prevé en el Decreto-Ley 3/2011, de 13 de diciembre. FARMAINDUSTRIA considera que este sistema invade competencias constitucionales del Estado, puesto que se excluirán de la dispensación con cargo al SAS aquellos medicamentos que no hayan sido seleccionados mediante este sistema, aunque estén incluidos por el Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad en la prestación farmacéutica del SNS y cumplan las condiciones establecidas por la legislación estatal para ser dispensados en caso de prescripción por principio activo. Además, la patronal indica que la subasta rompe la igualdad en el acceso a la prestación farmacéutica de los pacientes españoles y vulnera la Ley 41/2002, de 14 de noviembre, básica reguladora de la autonomía del paciente y de derechos y obligaciones ruptura de la igualdad en el acceso a la prestación farmacéutica, reconocida como mínima y común por la normativa estatal. Por añadidura, el Decreto implica una grave restricción de la competencia para las compañías farmacéuticas, muchas de las cuales, especialmente los laboratorios innovadores, van a ver discriminados y

expulsados de facto del mercado andaluz sus productos. Esta limitación a la competencia podría infringir lo dispuesto en el artículo 106 del Tratado de Funcionamiento de la Unión Europea. Por todas estas razones, FARMAINDUSTRIA va a solicitar al Gobierno que interponga Recurso de Inconstitucionalidad contra el Decreto-Ley. Deuda sanitaria En otro orden de temas, FARMAINDUSTRIA ha continuado realizando acciones para reclamar al Gobierno el pago de la deuda sanitaria. Así, Jordi Ramentol y Humberto Arnés, presidente y director general respectivamente, se reunieron el 18 de enero con la Ministra de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad, Ana Mato, y la Secretaria General de Sanidad, Pilar Farjas. Igualmente, el 7 de febrero la patronal envió una carta, junto con la Cámara de Comercio Alemana en España, la Asociación Económica Hispano-Suiza, la Cámara de Comercio e Industria Francesa de Barcelona y la patronal de productos sanitarios (FENIN), dirigida al Presidente del Gobierno, Mariano Rajoy, en la que reiteraban la necesidad de adoptar medidas urgentes para solucionar el mencionado problema. En ella expresaban que esta deuda sanitaria “está dañando el posicionamiento de nuestro país en los mercados internacionales y

amenazando el futuro de las operaciones comerciales en España”. Según los datos de la monitorización trimestral que lleva a cabo la patronal entre sus asociados, a 31 de diciembre de 2011 la deuda por suministro de medicamentos a hospitales del Sistema Nacional de Salud ascendía a 6.369,3 millones de euros, un 36% más respecto a la deuda con la que se cerró el año 2010. Por parte del Gobierno se han dado pasos para llegar a una solución. Así, el Consejo de Ministros aprobó el 24 de febrero un Proyecto de Ley Orgánica y un Real Decreto Ley para crear un mecanismo de financiación a entidades locales para el pago a proveedores (ver sección Actualidad).

Sectorial

FEFE estima que nueve CCAA no podrían liquidar su deuda en 2012 sin el aval del gobierno

l Observatorio del Medicamento correspondiente a diciembre de la Federación Empresarial de Farmacéuticos Españoles (FEFE) asegura que nueve Comunidades Autónomas “no podrían liquidar sus deudas en 2012 sin el aval del Gobierno y líneas de crédito ICO”, tras comparar sus presupuestos para este año con los de 2011 y teniendo en cuenta un posible escenario de reducción del gasto del 12% (Ver Cuadro). Estas comunidades serían Andalucía, Baleares, Canarias, Castilla-La Mancha, Cataluña, Madrid, Murcia, Navarra y Comunidad Valenciana. Según el Observatorio, la mayor parte de las Comunidades Autónomas, excepto tres (Cataluña, Murcia y Comunidad Valenciana), han presentado presupuestos realistas para cubrir su gasto farmacéutico en a través de Oficina de Farmacia en 2012. Sin embargo, si se tienen en cuenta las cantidades que adeudaban a finales de 2011 a las Oficinas de Farmacia, el Observatorio calcula que esas nueve CCAA se verían en problemas. No obstante, para FEFE la gran solución (que ha reivindicado reiteradamente) vendrá con el nuevo sistema de financiación de la deuda propuesto por el nuevo Ejecutivo y que se llevaría a cabo con los avales del Gobierno y líneas de crédito del ICO.

Prescripción por precio menor Por otra parte, el Observatorio pone de manifiesto que en la mayor parte de las CCAA se aplica la prescripción por precio menor, ya sea marca o principio activo, y en la mayoría de ellas también se permite al médico prescribir directamente medicamentos de marca, siempre por razones terapéuticas justificadas. En cuanto a los resultados obtenidos en la contención del gasto en uno u otro sistema de prescripción, aunque todavía es pronto para hacer una valoración, parece que la PPA no supera a la prescripción de los medicamentos de precio menor, ya sean marcas o genéricos. No obstante, el sistema de prescripción no es el único elemento de reducción del gasto ya que tienen también mucha importancia los descuentos del 4%, el 7% y el 15% que afectan a los medicamentos no incluidos en precios de referencia.

Sectorial

Raúl Díaz-Varela repite como presidente de AESEG

aúl Díaz-Varela (en la fotografía, de pie en el centro) consejero delegado de Kern Pharma, repetirá legislatura por tercer mandato consecutivo durante los próximos dos años al frente de la Asociación Española de Medicamentos Genéricos (AESEG), la patronal del sector en España. Así se decidió en la Asamblea General de la patronal que tuvo lugar el pasado 22 de febrero. Díaz-Varela reafirmó su intención de continuar consolidando una cultura sólida del medicamento genérico en nuestro país: “El rol del genérico a nivel mundial es indiscutible y nos tenemos que seguir acercando a las cifras de nuestros países vecinos de la Unión Europea. El ciudadano ha aceptado muy bien el medicamento genérico en España y seguiremos educando e informando a los distintos actores y agentes del sector para alcanzar el nivel de prescripción de medicamentos genéricos que corresponde a nuestro país como sociedad avanzada. Creo que en este tiempo se ha realizado un esfuerzo muy importante por acercar la cultura del genérico a sus principales públicos y este es el principal objetivo en el que seguiremos trabajando en los próximos dos años”. Con respecto al nuevo Gobierno, DíazVarela manifestó su “total confianza con los nuevos responsables sanitarios” y declaró que desde AESEG “esperamos medidas de promoción del genérico como elemento regulador del precio en el mercado, herra-

mienta fundamental de ahorro del sistema sanitario y generador de empleo”. La nueva Junta Directiva de AESEG está formada por los siguientes miembros, cuyos cargos serán designados en marzo: • Presidente: Raúl Díaz-Varela (KERN PHARMA). • Rodrigo Román (ACTAVIS). • Antonio Alonso (ALTER GENÉRICOS). • Pablo Sancho (APOTEX ESPAÑA). • Francisco José Aranda (LABORATORIOS CINFA). • Javier Mercadé (LABORATORIOS LESVI). • Jesús Govantes (LABORATORIOS NORMON). • Josep Longán (MYLAN PHARMACEUTICALS ESPAÑA). • Pere Lluis Sala (RANBAXY ESPAÑA). • Rebecca Guntern (SANDOZ ESPAÑA). • Montserrat Almirall (STADA). • Adolfo Herrera (TEVA ESPAÑA). Por su parte, el director general de AESEG, Ángel Luis de la Cuerda, destacó la apuesta de la patronal de cara a 2012 en el área de comunicación y medios sociales: “Creemos que las nuevas plataformas sociales nos permiten estrechar la relación de confianza con el ciudadano, con el paciente y con los profesionales sanitarios”.

Anefp

El sector del autocuidado debe mirar hacia la prevención y la mejora de los hábitos de vida

“E

l sector del autocuidado de la salud está evolucionando hacia el concepto de bienestar y tiene que avanzar hacia la prevención de enfermedades, los nutracéuticos y el cuidado personal”, aseguró el experto en autocuidado de la salud Nicholas Hall, presidente de Nicholas Hall & Company, en una conferencia organizada en febrero por la Fundación anefp, en colaboración con la firma de consultoría Luba Consult. Para Nicholas Hall, hay factores demográficos y ambientales (envejecimiento poblacional, aumento de la obesidad y la diabetes, prevalencia del tabaquismo y del consumo de alcohol, aumento del estrés y del insomnio, contaminación del aire y presencia de aditivos en los alimentos), que ofrecen oportunidades para aquellos productos farmacéuticos orientados a la prevención: por ejemplo, que refuercen el sistema inmunitario o que eliminen del organismo agentes potencialmente tóxicos. Cambios de estatus Hall recordó que los cambios de estatus de un medicamento de prescripción a uno sin receta más exitosos en los últimos años tienen que ver con el campo de los hábitos de vida, “donde no hay alternativas financiadas por los sistemas públicos de salud”. En el caso de medicamentos para el tratamiento de enfermedades no están teniendo tanto éxito porque el consumidor encuentra opciones terapéuticas financiadas a un menor coste. No obstante, recordó que la crisis económica puede obligar a muchos países a dejar de financiar medicamentos para el tratamiento de dolencias leves.

Además, en algunas enfermedades infradiagnosticadas y con poca adherencia terapéutica, como la hiperplasia benigna de próstata, la aparición de medicamentos sin receta y su publicidad directa al público puede contribuir a un mayor número de casos diagnosticados y una mejor adherencia al tratamiento. Implicación de la farmacia Nicholas Hall aseguró que “las farmacias con más éxito serán las que consigan una mayor vinculación con sus clientes, especialmente en la preservación de la salud y en los hábitos de vida”. Por tanto, recomendó a las empresas farmacéuticas convertirse en “socios” de las farmacias para que se conviertan en “espacios integrales de salud”. Igualmente, aconsejó a estas compañías apostar por una publicidad que muestre las características únicas de sus productos. También consideró importante tener en cuenta las diferencias culturales y sociales de los mercados locales. “Muchas multinacionales piensan que deben contar con estrategias globales para sus productos y se olvidan de que los consumidores no son iguales en todos los países, ni quieren siempre los mismos medicamentos”, explicó el presidente de Nicholas Hall & Company. Hall recordó que el sector del autocuidado de la salud goza de unas excelentes perspectivas de futuro, a pesar de la recesión económica. De hecho, en los últimos tres años el mercado de los productos de autocuidado de la salud ha crecido a un ritmo superior al 4%. Por ello, recomendó a las empresas del sector no desinvertir en este campo.

Investigación de Mercados

Reunión Investigación de Mercados en el Sector Farmacéutico

Los laboratorios apuestan por una investigación de mercados cada vez más concreta y dirigida a responder preguntas clave En esta época en la que optimizar los recursos es fundamental para las compañías, la investigación de mercados no es una excepción. De forma cada vez más clara, los estudios se dirigen a obtener la información que realmente necesitan los laboratorios y de verdad les es útil para la toma de decisiones. Sobre esta cuestión se ha centrado el debate que les ofrecemos a continuación. En esta línea, otra tendencia que siguen las compañías multinacionales es impulsar estudios en varios países desde la central, en lugar de realizarlos desde local. Las ventajas e inconvenientes de este modelo también se han abordado en la reunión, así como otras cuestiones de interés en la investigación de mercados en el sector Farma, como la realización de estudios de mercado en medios sociales o la incorporación de nuevos interlocutores en los estudios, además del prescriptor como era tradicional.

Paz Pérez Goicoechea Commercial Analysis Manager del Centro de Excelencia de Urología de GlaxoSmithKline

Franka Sánchez Market Research Manager de Daiichi Sankyo

Fernando de la Cruz Healthcare Key Account Manager de Ipsos Healthcare

Maite Palacios Directora de Epistéme HealthCare Unit para España y Latinoamérica

Javier Berlana Director Ejecutivo de Everis Health

PhMk: ¿Cómo se integra el departamento de Investigación de Mercados en la estructura de la compañías farmacéuticas? ¿Qué departamento es el que suele encargar los estudios? Fernando de la Cruz (Healthcare Key Account Manager de Ipsos Healthcare): Desde el punto de vista externo de los proveedores, podemos decir que existe una gran diversidad en la forma en que se estructura este departamento en cada laboratorio: podemos encontrar desde laboratorios que cuentan con departamentos de Investigación de Mercados con un peso muy importante, hasta otros en los que Marketing tiene más poder de decisión; puede estar integrado dentro del departamento de Business Intelligence o del de CRM, etc. Lo que parece claro es que, a pesar del impacto que pueda tener la crisis económica, en este momento la investigación de mercados se considera cada vez más importante y sigue teniendo bastante peso en las estructuras de las compañías, teniendo en cuenta las diferencias que comentaba de un laboratorio a otro. La otra gran tendencia que observamos desde los institutos es que la investigación se lleva a cabo de manera más especializada y que los estudios que se realizan son mucho más concretos. En lugar de los estudios más grandes y caros que se ponían en marcha hace unos años, los que se hacen ahora buscan información mucho más específica, se focalizan en aquellas cuestiones que al laboratorio realmente le interesa conocer. Por ejemplo, en lugar de ir a una muestra más general, se va a los visitados realmente más relevantes para esa área terapéutica y ese hospital. Esta especialización es cada vez mayor, tanto por nuestra parte, la de los institutos, como por parte de los departamentos de la industria, y no solo el de Investigación de Mercados, sino también el de Marketing y el de Ventas. Todos se van especializando en elemen-

tos concretos del producto, o incluso existen equipos de Ventas o equipos de Investigación de Mercados para el mismo producto pero para indicaciones diferentes. Del mismo modo, los institutos debemos tender a disponer de equipos especializados en cada sector, como es el caso de Ipsos. Franka Sánchez (Market Research Manager de Daiichi Sankyo): En el caso particular de Daiichi Sankyo en España, somos un laboratorio de tamaño mediano, por lo que la estructura de cualquiera de nuestros departamentos, ya sea Investigación de Mercados u otro, es pequeña comparada con otras compañías más grandes. Esto conlleva una serie de ventajas y de inconvenientes, pero desde el punto de vista de investigación de mercados creo que son más las ventajas. En cuanto a la pregunta: ¿cómo está integrado mi departamento en la estructura de la Compañía?, Investigación de Mercado es parte del departamento de Planificación Estratégica, dentro del cual se engloban tareas como SFE, Desarrollo de Negocio, Forecasting…, entre otras. Se puede decir que está bien introducido en todos los departamentos, como Marketing, Ventas, Médico, Relaciones Institucionales, o cualquier otro departamento que en un momento dado esté involucrado en una investigación. Además, es parte integrante de los Equipos de Producto y

también participamos en los Comités Comerciales cuando se requiere de nuestra presencia. He de confesar que cuento con la herencia de haber trabajado varios años en Marketing en Daiichi Sankyo antes de acceder a mi puesto actual y esto me ha facilitado la labor. Fernando comentaba que en algunos laboratorios el departamento de Marketing sigue teniendo el poder de tomar decisiones. En nuestro caso es verdad que al final la decisión es de ellos, pero acatan los resultados de la investigación de mercados, porque siempre los orientamos hacia soluciones estratégicas que ayuden a tomar decisiones, tanto para Marketing como para cualquier otro departamento. Esta “actitud” es parte integrante de la filosofía de Daiichi Sankyo: todo lo que se invierte en investigación de mercados debe tener como finalidad la toma de decisiones. Intentamos que todos los departamentos sientan como suya la Investigación de Mercado y no nos vean como “los únicos propietarios”. Esto ha hecho que cada vez se vayan interesando e involucrando más y también que sean conscientes de que hay determinadas incógnitas que no se pueden despejar si no es a través de esta alternativa. Como consecuencia de todo lo anterior, ven los resultados obtenidos más creíbles, confían más en su veracidad y se utilizan para tomar decisiones, incluso cuando

Investigación de Mercados éstos no son precisamente lo que uno querría esperar. En Daiichi Sankyo, y creo que es un paso adelante, Investigación de Mercado está perfectamente integrado en el resto de departamentos, pero el avance radica en que se ha conseguido que el resto de departamentos, al mismo tiempo, se integren en Investigación de Mercado. Respecto a si los estudios son ahora más concretos, desde mi punto de vista siempre hay que tratar de afinar mucho dónde se invierten los recursos y hay que optimizar las inversiones, independientemente del presupuesto que se tenga, pero con más razón en la situación actual, con recursos más limitados. Es cierto que nos vamos especializando e investigando cosas muy concretas, también debido a que se ha producido un trasvase desde las filiales hacia las centrales en cuanto a la toma de decisión respecto a grandes estudios, sobre todo aquellos que tratan cuestiones comunes a todos los países. Por tanto, los estudios que hacemos a nivel local son muy específicos del país y son acerca de cuestiones concretas que se producen en nuestro mercado y queremos conocer. Paz Pérez Goicoechea (Commercial Analysis Manager del Centro de Excelencia de Urología de GlaxoSmithKline): En nuestro caso, también utilizamos siempre la investigación de mercados para tomar decisiones. Es una información clave que disponemos del exterior, que es validada y que sirve para tomar decisiones informadas. ¿Cómo se estructura el departamento de Investigación de Mercados? En GSK, en general, estos departamentos forman parte del área de Planificación Estratégica y dependen jerárquicamente de Dirección General. En mi caso particular no trabajo para España, sino para un área terapéutica en Europa y en el resto del mundo (países emergentes, Asia-Pacífico y Japón), excepto EEUU y Canadá.

“La otra gran tendencia que observamos desde los institutos es que la investigación se lleva a cabo de manera más especializada y que los estudios que se realizan son mucho más concretos. En lugar de los estudios más grandes y caros que se ponían en marcha hace unos años, los que se hacen ahora buscan información mucho más específica, se focalizan en aquellas cuestiones que al laboratorio realmente le interesa conocer” Fernando de la Cruz (Ipsos Healthcare)

Desde mi punto de vista, el departamento generalmente es Investigación de Mercado y Análisis Comercial y engloba tanto la parte más cuantitativa de estudios de IMS, hacer tráckings de conocimientos y creencias, monitorizar el posicionamiento del producto, etc.; como la parte más cualitativa de validar estrategias, testar campañas promocionales, etc.; y creo que ambas son claves para la toma de decisiones. Siempre que se presenta algo, por ejemplo un cambio de campaña, y nosotros trabajamos con campañas europeas, siempre se ha testado primero. Considero que es una información que siempre vamos a tener que obtener, porque es clave para la compañía. Por eso creo que nunca se va a desinvertir en esta área y que actualmente no se está invirtiendo menos, sino que lo que se está produciendo es un cambio en el modelo para optimizar la inversión. Como habéis comentado, por un lado, en lugar de testar muchas cosas, nos centramos en las tres o cuatro claves para ese producto o área terapéutica; y por otro lado, como indicaba Franka, se tiende a centralizar los estudios. Por ejemplo, yo hago estudios de mercado en Europa y países emergentes, para esos puntos comunes que hay entre los distintos países, porque, especialmente en Europa, hay elementos que son muy afines entre países.

Respecto a qué departamento encarga los estudios de mercado, en nuestro caso, estamos integrados cada vez más en el equipo de producto, que incluye personas de Marketing, de Ventas, de Acceso al Mercado, Médico, Financiero, Legal…, y en ese equipo siempre hay una persona de Investigación de Mercados. Nuestro departamento trabaja un poco para todos, y cada vez trabajamos más para otras áreas además de Marketing, porque hay que tener en cuenta que el número de decisores se va ampliando, antes nos centrábamos en el prescriptor y en cambio ahora hay otros actores como pagadores, CCAA, farmacéuticos, pacientes, etc. y hay departamentos que se centran más en estos actores. PhMk: Por parte de los institutos, ¿están notando algún cambio en la demanda de estudios de mercado por parte de los laboratorios? Javier Berlana (Director Ejecutivo de Everis Health): En el caso de Everis, tenemos una visión más amplia de la investigación de mercados, ya que nos dedicamos a ella pero integrada en servicios más amplios de consultoría estratégica, para todos los agentes del sector sanitario: industria, proveedores asistenciales, aseguradoras, etc. En este sentido, los estudios de mercado que más nos están demandando son

en dos niveles. En un primer nivel más temprano, fundamentalmente muy asociado a la investigación de nuevo producto, principalmente se trata de estudios sobre una patología, terapia o protocolo de actuación determinados, para ver cómo está cubierta esta patología, quiénes son los principales players, dónde actúan y dónde están distribuidos. Luego hay un segundo nivel más táctico, con estudios centrados en un producto concreto, en todo el proceso de comercialización del mismo. Solemos trabajar más en el primer nivel. En los últimos cinco años, aproximadamente, hemos detectado el cambio de foco que se está produciendo en la industria farmacéutica que comentaba Paz: los estudios antes se centraban fundamentalmente en el prescriptor, mientras que ahora el número de actores se está abriendo. Los productos deben diferenciarse, tienen que demostrar a esos actores que aportan un valor adicional, un valor añadido nuevo, como pueden ser facilidades de networking, asesoramiento, ayuda, etc. Igualmente, hemos detectado que hay muchísima más demanda de la parte inicial, saber en una determinada patología cuál es realmente el mercado potencial que hay. Estamos hablando de analizar muestras muy amplias, segmentando una población y obteniendo información de ella, algo que antes no se hacía así, sino que se realizaba en muestras

muy pequeñas, muy específicas y muy dirigidas a la investigación o un ensayo clínico. Percibimos que están apareciendo necesidades de analizar poblaciones focalizadas a una determinada patología o determinada terapia, lo que también implica el posicionamiento o el hueco que hay para un determinado producto o determinada investigación. Maite Palacios (Directora de Epistéme HealthCare Unit para España y Latinoamérica): Antes de nada diría que la investigación de mercados en Farma está en su época de madurez. Llevo trabajando en esta área 20 años y en este periodo las necesidades de la industria han cambiado muchísimo. Igualmente, ha ido aumentando el número de proveedores, porque al principio no había prácticamente ninguno, y en cierta forma hemos ido enseñando al cliente los beneficios que la investigación de mercados puede aportar a una compañía. No olvidemos que se trata de una herramienta de Marketing y como tal sirve para la toma de decisiones. Como decía Franka, se hace investigación para que Marketing tome sus decisiones. Los dos aspectos fundamentales que han ido cambiando a lo largo del tiempo son que los clientes nos demandan a los institutos cada vez más profesionalidad y que les ofrezcamos unas recomendaciones que les sean útiles de verdad. No les basta el mero dato, sino que quieren que el investigador dé un paso más allá

y les aporte soluciones muy claras en sus recomendaciones. No obstante, unos años atrás también se nos pedían recomendaciones y se valoraban mucho, pero la situación era distinta, porque como decía los laboratorios tenían menos conocimiento acerca de la investigación de mercados dentro de la toma de decisiones y hemos tenido que ir aprendiendo juntos, el tándem cliente-laboratorio. Un freno con el que nos encontramos con frecuencia los institutos para poder hacer unas recomendaciones adecuadas es que el cliente no nos proporciona toda la información que necesitaríamos, porque considera que es información confidencial. Por tanto, nos tenemos que ceñir a hacer las recomendaciones solamente desde el punto de vista de la investigación de mercados, ya que desconocemos los entramados del propio laboratorio, las estrategias del producto, etc. Por otro lado, estoy de acuerdo con la tendencia que habéis apuntado de que las grandes compañías multinacionales ahora realizan sus grandes estudios para varios países, mientras que a nivel local quedan las necesidades puntuales que van surgiendo, muchas veces a partir de las deficiencias que se detectan en esos grandes estudios internacionales. Otros grandes cambios, desde el lado de los institutos, son el haber tenido que incorporar las modernas técnicas de recogida de información, como el online, y la obligación de abrir el abanico de targets a todos los actores que están implicados en el mercado Farmacéutico. Como habéis comentado, ya no se trata solo de los médicos y los pacientes, sino que ahora hay muchísimos más actores dentro del sector farmacéutico, lo que hace que los institutos tengamos que estar muy al pie del cañón en todas estas novedades. Por último, también estoy de acuerdo en que los estudios han cambiado y han

Investigación de Mercados disminuido en estos años de crisis: los laboratorios tienen menos presupuesto y este se enfoca a lo estrictamente necesario, por lo que los estudios son mucho más concretos y específicos. F. de la C. (Ipsos Healthcare): Respecto a las recomendaciones, considero que el valor añadido que podemos aportar los investigadores es precisamente ese, conocer realmente el mercado y saber hacer una recomendación, porque presentar datos sin más lo puede hacer mucha gente. No obstante, y no hace mucho tiempo, sí he vivido la situación de que se contrataban estudios que se quedaban ahí, en los datos, y no se profundizaba. Ahora se tiende hacia esta forma de verlo, además porque los responsables de los laboratorios cada vez tienen menos tiempo para dedicar a este tipo de cosas y lo que realmente buscan son soluciones. M. P. (Epistéme HealthCare Unit): Hay que considerar que hacer recomendaciones también tiene sus riesgos: cuando los resultados, y por tanto las recomendaciones, no son favorables, pueden no sentar bien. F. S. (Daiichi Sankyo): Para mí, las conclusiones y recomendaciones son muy valiosas y siempre las pido. Esto no quita para que luego por mi parte analice el estudio y saque mis propias conclusiones y recomendaciones y vea si estoy de acuerdo o no con las del instituto. Estoy convencida de que los institutos nos aportan muchísimo a los laboratorios, no solamente en las conclusiones del estudio, sino también en el diseño del mismo, en la metodología más adecuada, etc. Veo a los institutos como partners que pueden enriquecer tu trabajo. M. P. (Epistéme HealthCare Unit): Creo que la objetividad del investigador tiene que estar por encima de toda investigación, por eso los laboratorios contratan externamente un estudio de sus productos. Lo que ocurre es que la visión exter-

na que damos los institutos, que es el análisis de la realidad, y la visión interna de la realidad del laboratorio, no deberían quedar separadas, sino que ambas visiones deberían conjuntarse y eso es lo que no suele hacerse. J. B. (Everis Health): Es difícil llegar a esa situación, porque normalmente son procesos core de las organizaciones y no suelen estar dispuestas a compartir información sobre ellos. M. P. (Epistéme HealthCare Unit): En el caso de la consultoras sí es más fácil que se produzca este acercamiento, por lo que se plantea la pregunta de si un investigador de mercados es un consultor. ¿Por qué no?

P. P. G. (GlaxoSmithKline): Mi percepción es que no, teniendo en cuenta como he mencionado que trabajo para internacional, en un equipo de unas 15 personas, que lleva Urología para Europa y para el resto del mundo excepto EEUU y Canadá. Dentro de ese equipo hay gente de cada departamento (en el caso de Investigación de Mercados soy yo, que dependo directamente de la dirección de ese equipo). En nuestro caso, se sigue valorando la función estratégica de estos equipos.

Estoy convencida de que después de la investigación y una vez que ya se han puesto sobre la mesa todos los datos objetivos, el partner debería ir un poco más allá y ayudar a integrar esa investigación en los problemas reales que tiene la compañía.

En el sector en general, es cierto que, en la medida en que hay menos recursos, el presupuesto global baja, pero creo que la proporción dedicada a investigación sigue siendo la misma. En la medida que hay menos productos en promoción, las estructuras van en proporción y se hacen más pequeñas, pero se hacen más pequeñas en todas las áreas. Es decir que, proporcionalmente, no se está reduciendo el peso que tiene Investigación de Mercados, no se está depreciando esta función.

PhMk: En esta situación de crisis económica, ¿las compañías están reduciendo su inversión en investigación de mercados, en cuanto a número de estudios o de personal dedicado a esta área?

La información que aporta la investigación de mercados siempre va a ser importantísima y es una de las principales fuentes que tiene el laboratorio para no actuar a ciegas. Mi percepción es que

“En los últimos cinco años, aproximadamente, hemos detectado el cambio de foco que se está produciendo en la industria farmacéutica: los estudios antes se centraban fundamentalmente en el prescriptor, mientras que ahora el número de actores se está abriendo. Los productos deben diferenciarse, tienen que demostrar a esos actores que aportan un valor adicional, un valor añadido nuevo, como pueden ser facilidades de networking, asesoramiento, ayuda, etc.” Javier Berlana (Everis Health)

no se hace menos investigación de mercados, sino que los estudios que se hacen están más dirigidos, se hacen para responder a preguntas muy concretas. Lo peor que le puede pasar a un estudio de mercado es que no le interese a nadie, que nadie lo utilice. Quizá en época de mayor bonanza se hacían estudios que terminaban así, sin que nadie lo utilizara, aparte del investigador al que realmente le gustaba el análisis muy específico, pero desde luego hoy en día no es así. Si la función de la investigación es servir para la toma de decisiones, tenemos que ser muy claros respecto a qué queremos encontrar, cuál es la pregunta, cuál es el objetivo de hacer el estudio. En la medida en que esto se diseña bien y se fijan bien los objetivos, el valor del estudio es altísimo. Asimismo, cuanto más claro y dirigido sea el estudio, más fácil es también para nosotros comunicarlo al resto de la compañía, porque es más fácil de entender. Un análisis complicadísimo que no seamos capaces de explicarle a nadie no nos sirve para nada, lo que queremos es responder a una pregunta y que el instituto nos dé su visión de cuál es la respuesta. F. S. (Daiichi Sankyo): En nuestro caso sucede lo mismo, en cuanto a la proporción seguimos teniendo los mismos recursos, pero con un cambio en la distribución del presupuesto, que se ha balanceado más hacia la Investigación

Primaria en detrimento de otras herramientas. P. P. G. (GlaxoSmithKline): Lo cual refuerza la idea de que la investigación de mercados es algo fundamental. F. S. (Daiichi Sankyo): Y en estos tiempos de crisis, incluso más, porque hay que afinar más la estrategia e ir a lo fundamental y no se puede ir a ciegas. En Daiichi Sankyo creemos que la investigación es clave para responder a cuestiones concretas que van a dar luz para actuar de manera informada, en lugar de “experimentar” y perder tiempo y recursos. M. P. (Epistéme HealthCare Unit): Desde el lado de los proveedores quizá tenemos una visión un poco diferente y sí notamos que hay una disminución de trabajo y de presupuestos. Lo que pasa es que internamente sigue existiendo el departamento y los responsables de los laboratorios siguen teniendo mucho trabajo, pero, desde fuera, sí se observan cambios. El principal es que, como ya se ha repetido, muchos estudios se están canalizando desde las centrales, pero el problema es que no dan presupuesto para hacer el mismo estudio local. Esto supone una disminución de estudios clarísima. Si antes se hacía un estudio internacional, además dejaban hacer el local, pero ahora no.

P. P. G. (GlaxoSmithKline): Desde mi punto de vista como central, creo que eso es positivo porque evita duplicidades. Cuando hay que presentar una decisión o una nueva estrategia, lo peor que te puede pasar es tener dos fuentes de datos distintas y contradictorias, porque la discusión deja de ser sobre la decisión que hay que tomar y pasa a ser sobre el dato, y ahí la discusión pierde toda validez. No obstante, aquí es fundamental la labor de los equipos locales en asegurarse que los estudios que estamos llevando a cabo desde central sean relevantes para sus países. Por nuestra parte, debemos tener la flexibilidad de reconocer que un estudio en determinado país hay que hacerlo más específico porque para su mercado es lo que vale. En mi caso particular intento introducir temas de idiosincrasia local. De hecho, hago estudios que sí usan los países, y para mí ese es el éxito de un estudio, no que lo use yo, sino que lo usen localmente. Creo que es una cuestión de hablarlo con los equipos locales para ver cómo se pueden adaptar los estudios. Si hay un estudio que no es aplicable a un país por su legislación, a lo mejor se puede quitar ese país del estudio, o tratar de adaptarlo a su situación. Hay un aspecto relevante también que es la elección del instituto para llevar a cabo estos estudios. En principio, los institutos multinacionales tienen ventaja sobre los otros y, en nuestro caso concreto, los ubicados en la misma ciudad que nuestra central, Londres. Siempre planteo que por qué un estudio en varios países no lo puede coordinar una persona desde España, igual que lo hacen desde Inglaterra. Este puede ser un campo de interés para los institutos: si a lo mejor no se hacen tantos estudios locales, quizá podáis localizar quiénes son las personas que están llevando a cabo estos estudios internacionales y ampliar vuestra capacidad para hacerlos.

Investigación de Mercados luego los laboratorios cuentan con divisiones y filiales no solo por productos sino por áreas, y cada área se lleva desde un país. Si se trata de un proyecto global se lleva desde Londres, donde tenemos contactos locales, y la presentación normalmente es global, en la central del cliente, aunque se pueden hacer presentaciones por países. Sin embargo, si el proyecto nace de un país, se gestiona desde ese país, porque pensamos que es la manera más eficiente de llevarlo a cabo.

F. S. (Daiichi Sankyo): Según mi experiencia, que es justo desde el otro lado del que comenta Paz, confieso que no me gusta que se centralicen los Estudios cuando esto implica que lo lleve una Agencia fuera de España que no tiene delegación aquí. Por poner un ejemplo, la presentación y discusión de resultados vía teleconferencia, que es la forma habitual de hacerlo en estos casos, pierde la interactividad y la optimización que se consigue cuando se exponen los resultados de manera presencial y puedes profundizar en las conclusiones/recomendaciones con tu Equipo y el Instituto. P. P. G. (GlaxoSmithKline): El modelo de este sistema puede funcionar, si los equipos locales tienen una relación fluida con la persona de central que ha puesto en marcha el estudio y son capaces de dar su visión en el diseño, pero estamos de acuerdo en que en la práctica esta comunicación puede no ser tan fluida. J. B. (Everis Health): Lo que ocurre es que en la industria farmacéutica los mercados en Europa son locales. Pero sí que notamos que hay una aproximación en el sentido de que las compañías los abordan de forma global. Antes había especificidad en cada mercado, y ahora se plantean de forma más global, lo cual tiene ciertas ventajas: son más

uniformes, lo que supone un ahorro; permiten tener unos criterios comunes, lo cual permite comparar, etc. Parece claro que nos encaminamos hacia un mercado global europeo, pero nos costará romper las barreras fundamentalmente culturales, la forma de trabajar en cada uno de los mercados, que son muy importantes, un país no tiene nada que ver con otro, a pesar de que los procesos asistenciales sí son globales en todos los sitios. Notamos que hay una concentración de estos estudios de forma global aunque focalizando en local, lo cual permite hacer una comparativa, aunque puede que en algunos casos se pierdan determinados tipos de especificidades que son muy importantes. Nosotros hemos abierto oficinas en Londres precisamente por lo que comenta Paz de que es necesario estar más cerca de los decisores. Notamos también que hay un proceso de distribución, es decir, que los estudios son globales pero cada parte se puede llevar desde un país distinto; pero siempre hay un poder de decisión que está en headquarters. F. de la C. (Ipsos Healthcare): En nuestro caso, somos un instituto multinacional con central en Londres y los proyectos corporate de los laboratorios se gestionan desde allí. Sin embargo,

En cuanto a la información a nivel local, realizamos muchos proyectos que son anuales, monitores sindicados para distintos clientes, y existe la posibilidad de que, fijando un núcleo del proyecto que es igual para todos, se incluyan además determinados datos específicos para cada cliente. De la misma forma, se pueden incluir información adicional para cada país, y ese coste extra se imputa a ese país. Hay compañías que hacen estudios más rígidos y no salen de ahí, pero nosotros somos bastante flexibles. La centralización de estudios tiene sus ventajas e inconvenientes. Respecto a ventajas, es interesante en cuanto a costes para la compañía, y también en cuanto a gestión, al permitir que muchos países estén gestionados por pocas personas, van a tener el control de una manera más fácil. Lógicamente, desde el lado de los institutos, a nivel local nos perjudica porque perdemos proyectos. F. S. (Daiichi Sankyo): Estoy de acuerdo con este modelo que propones de un instituto multinacional con sedes en cada país. El problema viene cuando la HQ trabaja con Agencias sin delegación en otros países. En estos casos hay un riesgo real, que es la subcontratación de servicios a proveedores diferentes, que puede provocar, y provoca en muchos casos, una descoordinación en los eslabones de la cadena de realización del Estudio y, como consecuencia

de ello, una calidad en los resultados y un aprovechamiento de la información muy inferiores a los deseados. Si estamos hablando de una multinacional que tiene delegaciones en todos los países, como has explicado, y podemos tener un contacto directo con ellos, eso no tiene nada que ver. P. P. G. (GlaxoSmithKline): Es cierto que globalizar estudios de mercado además de ventajas tiene más dificultades asociadas (por ejemplo, hay que hacer un seguimiento más estricto y hablar mucho con las agencias, con los países, con tu equipo, etc.), pero creo que este modelo es un camino que tenemos que recorrer y aún nos queda mucho por aprender. En GSK llevamos ocho años trabajando así y hemos ido mejorando mucho. El simple hecho de que antes todas las personas que estaban en mi posición fueran ingleses y ahora ya hay gente de todas las nacionalidades, ya es un indicador de hacia dónde va la tendencia. M. P. (Epistéme HealthCare Unit): Fuisteis un poco pioneros, porque fuisteis uno de los primeros laboratorios en seguir este modelo de realizar estudios de mercado para varios países. Los otros laboratorios también están adoptando este esquema, por supuesto en función de su tamaño: a mayor tamaño,

mayor concentración. Los más pequeños tienen otra organización distinta. PhMk: ¿Existen métricas para el ROI de la investigación de mercados? P. P. G. (GlaxoSmithKline): Mi primera reacción ante esta pregunta es decir que nunca lo hemos hecho, pero mi siguiente reflexión es que, cuando hacemos la planificación del año y se asignan los recursos, mi pregunta para todos los estudios de mercado que llevo a cabo siempre es: ¿Qué ocurre si este estudio no se hace? Si el plan está bien hecho, la respuesta siempre será que sí hay que hacerlo, que la empresa no puede permitirse no conocer esta información. A la hora de definir cuál es el éxito de un producto o un área, qué es lo clave que hay que conseguir, la siguiente pregunta es cómo se va a medir. Sin duda es rentable invertir en investigación de mercados, porque nos va a dar la información necesaria para saber si vamos a alcanzar o no los objetivos que nos hemos puesto. Volviendo a lo que decía de que a veces antes se hacían estudios que no se utilizaban, esos estudios no pueden ser rentables, porque no le sirven a la compañía para la toma de decisiones. Si se hace un buen plan y todo lo que se hace va dirigido a informar esas decisiones, es

“Para mí, las conclusiones y recomendaciones son muy valiosas y siempre las pido. Esto no quita para que luego por mi parte analice el estudio y saque mis propias conclusiones y recomendaciones y vea si estoy de acuerdo o no con las del instituto. Estoy convencida de que los institutos nos aportan muchísimo a los laboratorios, no solamente en las conclusiones del estudio, sino también en el diseño del mismo, en la metodología más adecuada, etc. Veo a los institutos como partners que pueden enriquecer tu trabajo.” Franka Sánchez (Daiichi Sankyo)

rentable seguro. Ahora bien, que se haga en 27 países o en cinco, ahí ya entra la forma de optimizar los recursos y la inversión que tenga cada compañía. F. S. (Daiichi Sankyo): En nuestro caso tampoco lo hemos medido nunca. Lo que sí puedo decir es que las decisiones que se han tomado al respecto de algunos temas concretos, derivadas de los resultados de una Investigación, han cambiado tendencias e incrementado ventas, pero no hemos cuantificado nunca la responsabilidad de la Investigación en estos resultados. Desde este punto de vista, aunque nunca lo hemos medido, sabemos que ha sido y es rentable. J. B. (Everis Health): En Everis, que como comentaba al principio ofrecemos servicios de consultoría más amplios, hemos notado que en los últimos dos años algunos de los servicios que prestamos, por ejemplo asesorar al cliente a la hora de montar un nuevo canal, antes por lo general estas peticiones surgían de las propias organizaciones, mientras que ahora muchas veces somos nosotros los que generamos las propuestas. Hay organizaciones muy maduras que tienen muy marcadas sus líneas y por lo general agradecen estas propuestas pero no suelen ponerlas en marcha, pero hay otras que no se habían planteado esa opción y les abrimos una oportunidad. En estos casos siempre se trata de plantear las acciones que el cliente podría hacer, la inversión que tendría que realizar y cuánto le retornaría. En estos casos se va al resultado y nuestro papel va más en la línea de un partner, un aliado, y la mejor forma de que nos crean es que el resultado venga influenciado, por lo que ahora mismo estamos planteando variables. M. P. (Epistéme HealthCare Unit): Para el servicio que estás planteando, sí, pero para la investigación de mercados pura creo que es más complicado medirlo. Considero que se puede medir de una forma más cualitativa: si el instituto hace un estudio y el cliente no puede

Investigación de Mercados tomar ninguna decisión con la información del mismo, ha tirado el dinero. Desde el momento en que el cliente puede tomar una decisión con ese estudio, a partir de ahí se podría medir si ha sido rentable o no la inversión. J. B. (Everis Health): En el ejemplo que comentaba, la investigación de mercados es una parte de una solución más global en la cual se proponen una serie de acciones. Hay una primera parte, un estudio previo, que muchas veces debemos hacer, porque contamos con datos, pero necesitamos contrastarlos con datos que no tenemos. Igualmente, hay que hacer estudios de mercado que confirmen la estimación de los resultados que se puede obtener con estas acciones propuestas. Normalmente hay dos fases, una primera que normalmente es una confirmación de un estudio preliminar, luego se llevan a cabo las acciones, y luego se hace una validación, otro estudio para ver los resultados y la evaluación de las acciones emprendidas. Esto es una forma de métrica también, el pre y post. Se establecen una serie de indicadores en función de los resultados que has tenido, que has fijado en el previo. F. de la C. (Ipsos Healthcare): En cuanto a la investigación de mercados pura, en mi opinión medir es fundamental, aunque creo que con el ROI sucede un poco lo mismo que con el tema del forecasting, que se puso de moda hace tres o cuatro años: todo el mundo habla sobre ello, pero yo no conozco a nadie que lo utilice realmente. Todavía es bastante complicado poder medir los estudios que realizamos los que trabajamos en el día a día normal de la investigación de mercados. Además, hay tipos de estudios que no se podrán medir nunca, por su propia naturaleza, por ejemplo un test de concepto. Dicho esto, la medición del ROI es un tema que se está estudiando mucho, hay gente que está trabajando mucho en este aspecto y se están llevando a

“Es fundamental la labor de los equipos locales en asegurarse que los estudios que estamos llevando a cabo desde central sean relevantes para sus países. Por nuestra parte, debemos tener la flexibilidad de reconocer que un estudio en determinado país hay que hacerlo más específico porque para su mercado es lo que vale. Para mí el éxito de un estudio, no está en que lo use yo, sino en que lo usen localmente” Paz Pérez Goicoechea (Centro de Excelencia de Urología de GlaxoSmithKline) cabo algunas iniciativas. La tendencia va claramente en esta dirección y, aunque ahora mismo funcionemos más por preguntarnos “¿Y si no?”, como decía Paz, porque todavía no disponemos de herramientas totalmente eficaces, estoy convencido de que iremos mejorando y llegaremos a tener herramientas valiosas. A nadie le gusta tirar el dinero, ni al cliente, porque le limita el que pueda hacer una inversión, ni a nosotros, porque tampoco nos interesa invertir excesivos recursos en determinadas tareas y queremos optimizar nuestra labor. Ahora mismo creo que hay formas de medir, pero tenemos que evaluarlas y poner en una balanza si son mejores o peores. P. P. G. (GlaxoSmithKline): Mi visión es que ahora mismo no se hace nada por inercia ni porque “se ha hecho toda la vida”, sino que cada año, o cada trimestre, la pregunta está ahí: ¿Qué nos va a aportar este estudio? ¿Es relevante? ¿Es necesario? ¿Estamos sacando el máximo de él? Y creo que este es un ejercicio que se está haciendo constantemente. Ahora bien, medido como una hard measure, una cifra, yo nunca lo he visto. F. S. (Daiichi Sankyo): El presupuesto anual lo tenemos asignado desde principios de año, aunque no en un 100% ya que, como imagino la mayoría, reser-

vamos un porcentaje para situaciones imprevistas, dada la actual situación de cambio del mercado. Tenemos la peculiaridad de que, excepto uno, todos nuestros productos en promoción pertenecen a la misma área terapéutica y tenemos un presupuesto común para la familia, no hay un presupuesto para cada producto. Es una situación diferente al caso de laboratorios que tienen productos de distintas áreas y tienen presupuestos distintos para cada uno de ellos. Aunque sí es cierto que tendemos a desviar/concentrar el contenido de nuestras investigaciones en donde tenemos más desconocimiento, que es obviamente en los últimos productos lanzados, aunque el presupuesto sea para toda la familia. M. P. (Epistéme HealthCare Unit): Un factor que no hemos mencionado pero que tiene mucho que ver en el cambio que ha habido en el tipo de estudios y en si se realizan más o menos estudios ahora, es que la sequía de productos de la industria farmacéutica de los últimos años ha hecho que cambie la perspectiva de los estudios de mercado. Hasta hace unos cinco años, se lanzaban bastantes moléculas nuevas al mercado, mientras que en los últimos años hay menos lanzamientos, en comparación, porque sí hay lanzamientos, principalmente a nivel hospitalario,

que es un mercado que ha crecido mucho, sobre todo en cuanto a productos biológicos y productos sofisticados para determinadas patologías. En este apartado ha habido un gran desarrollo, pero en el día a día, es decir, productos rentables con elevadas ventas, ha habido una sequía impresionante. Por eso, en lo que decía Franka de tener un presupuesto por familia, probablemente tiene que ver esa sequía de moléculas nuevas y el hecho de que los productos que hay son del tipo “vacas lecheras”, por lo que las necesidades, el tipo de estudios y la demanda también ha cambiado. PhMk: Respecto a los medios sociales, ¿es habitual que los laboratorios los monitoricen para obtener información de mercado? ¿Y que utilicen comunidades para realizar investigación de mercados? F. S. (Daiichi Sankyo): Hasta la fecha no hemos tratado el tema de las redes sociales ni foros, aunque está claro que la tendencia va por ahí y todo lo referente a social media listening, comunidades, grupos online, monitorización de los social media…, será habitual en nuestro día a día antes de lo que imaginamos. J. B. (Everis Health): Nosotros contamos con un servicio precisamente para monitorizar lo que se dice en estos medios acerca de determinada marca o producto. F. de la C. (Ipsos Healthcare): Se suele decir que “si no estás en Internet, no existes” y, cada vez más, al igual que las empresas tienen departamentos que se encargan de recoger sus apariciones en prensa y otros medios, se utilizan bastantes herramientas para medir el buzz en los medios sociales; es decir, que se considera Internet como un medio más. Sin embargo, creo que hay que intentar ir un poco más allá y el social net-

working es algo que cada vez se está investigando más. Por parte de Ipsos estamos empezando a trabajar, además de con estudios cualitativos online, a través de foros que cuentan con un moderador, que se dejan funcionando una semana y los profesionales médicos pueden participar en ellos. En cuanto al cliente, puede interactuar e incluso cambiar en un momento dado el tema del que se habla. Es decir, que se está planteando la posibilidad de tener plataformas completas, ya no solo de intercambio de información sobre determinado tema, sino que incluso sirvan para hacer estudios o colgar algún material y obtener feedback. Se puede colgar de manera rápida un cuestionario breve que respondan los participantes que están fidelizados del panel de la plataforma. Son propuestas que generan mucho interés, pero por el momento se queda ahí, falta dar un paso más y ponerlas en marcha realmente. P. P. G. (GlaxoSmithKline): Así es, creo que esta es una asignatura pendiente, por lo menos para nosotros. La metodología online sí está totalmente establecida y realizamos muchos estudios online, pero el tema de redes sociales o foros no lo estamos tratando aún, aunque sin duda el futuro va a ir en esta dirección. Pero hay mucha cautela para introducirse en estos temas hasta que no se defina bien qué podemos sacar de estas fuentes y cuál es la mejor forma de hacerlo. Por otro lado, en mi caso particular también hay elementos socioculturales que hay que considerar. Me dedico al área de Urología, con patologías que afectan a pacientes de una cierta edad, por lo que habría que determinar hasta qué punto son relevantes los medios sociales para este target. M. P. (Epistéme HealthCare Unit): Creo que esta situación de reticencia inicial es igual a la que se ha dado con otras técnicas. En el caso del online, cuando hace unos años empezaron a

hacerse estos estudios, costó mucho arrancarlos en la industria farmacéutica. La situación era la misma: todo el mundo estaba encantado con la idea de hacer estudios por Internet, pero había mucha desconfianza y todo el mundo ponía muchos problemas. Creo que los institutos hemos desempeñado una labor importante en el sentido de dar confianza a los clientes en los estudios online. Nos hemos preocupado de transmitirles que los estudios online tienen una metodología y una validez como cualquier otro tipo de estudios, lo que ha cambiado es el soporte. Si para realizar un estudio en papel hay que hacer una distribución de la muestra, para un estudio online debe hacerse igual. De esta forma, poco a poco los clientes han adquirido confianza en los estudios online y, ahora mismo, nosotros hace tiempo que no hacemos estudios en papel. Con los estudios de redes sociales ocurre lo mismo, hace falta un poco de tiempo hasta que tanto los clientes como las agencias tengamos claro hasta dónde da de sí el medio: qué objetivos se puede conseguir con ellos y qué pueden aportarle al departamento de Investigación de Mercados, que luego tiene que vender a Marketing esos resultados. Nos encontramos en un proceso de cambio y de asimilación y de dar a cada técnica el posicionamiento que le corresponde. Como investigadores deberíamos incluso crear una nueva categoría de producto para los estudios de redes sociales y los foros online para el cualitativo, que sí se están haciendo, aunque muy poquito. Existen ya plataformas muy buenas, pero es un nuevo concepto de investigación de mercados. En definitiva, es una nueva categoría que revoluciona lo existente, pero que hay que encauzar y encaminar, y agentes como el Ministerio de Sanidad o Farmaindustria también se irán pronunciando al respecto.

Investigación de Mercados PhMk: Una cuestión importante es que el acceso directo al paciente está prohibido para la industria farmacéutica, pero estas herramientas le dan la oportunidad de conocer lo que dicen espontáneamente de sus productos. M. P. (Epistéme HealthCare Unit): Por eso digo que todavía hay que establecer mejor cómo se lleva a cabo este tipo de estudios, porque la información que podemos obtener acerca de determinado grupo de pacientes en una red social puede ser interesantísima y tiene una validez muy importante, saber qué opinan los propios usuarios del producto de forma espontánea, pero hay que cuidar cómo se hace, porque hay problemas como que no sabemos quién está contestando, etc. Todavía tenemos que trabajar en esto y creo que entre institutos y clientes iremos consiguiéndolo. J. B. (Everis Health): Hay muchas resistencias, y sobre todo por un mercado que fundamentalmente es público, por parte tanto de los proveedores públicos como de la autoridad sanitaria. F. de la C. (Ipsos Healthcare): En las propuestas que hemos planteado a clientes, las comunidades que mencionaba antes no se dirigían a pacientes, sino a médicos, en concreto especialistas. Se trata de una comunidad a nivel europeo, enfocada al lanzamiento de un nuevo producto y en ella participaban una serie de Key Opinion Leaders sobre una patología. Como incentivo para que los profesionales entren en la comunidad y para contribuir a generar información, se colgó un video de un key opinion leader hablando sobre la patología en concreto y sobre la nueva molécula, por supuesto sin hablar de producto ni de laboratorio. Es cierto que trabajar con pacientes puede tener el inconveniente legal, pero sí se puede trabajar con profesionales sanitarios y obtener información

de primera mano de una manera bastante rápida y cómoda, porque en cualquier momento se puede incluir un contenido y recibir un feedback más o menos rápido. Con pacientes se está empezando a trabajar con enfermedades que pueden ser de manejo complicado y que pueden ser bastante duras para la familia, como el alzhéimer, y se están creando asociaciones de pacientes, páginas web y teléfonos de apoyo, etc. Lo que puede ser más complejo en este tipo de proyectos es el tener un plan concreto, porque estas herramientas no son para tenerlas en marcha unos días, sino que se deben mantener en el tiempo. Definir este plan a largo plazo, cómo se va a ir alimentando el proyecto, es lo más costoso. M. P. (Epistéme HealthCare Unit): Creo que este tipo de estudios podría formar parte de un estudio de consultoría más grande, no sería un estudio ad hoc sino que es otro producto, que tenemos que ir construyendo y definiendo, qué es y cómo lo vamos a utilizar. P. P. G. (GlaxoSmithKline): A nivel internacional, se está trabajando en esta línea y hay propuestas, pero todavía no he visto algo que esté consolidado, que se haya contratado y utilizado. F. de la C. (Ipsos Healthcare): Yo sí he visto un ejemplo de esto, en Londres, que incluso se ha publicado. Se trataba de un proyecto en el área de Neurología, duró seis meses y se realizó en colaboración entre dos compañías grandes.

va a ir en esta línea. ¿ Qué otros aspectos también van a marcar el camino de la innovación en esta área? P. P. G. (GlaxoSmithKline): Sin duda va por el camino de los medios sociales y también por ampliar la base de interlocutores, como ya hemos mencionado. Antes solo se entrevistaba a los prescriptores, mientras que ahora se hacen muchos estudios con pagadores, asociaciones de pacientes, comunidades autónomas, farmacéuticos, etc. El modelo ha cambiado hacia un mayor customer focus: mientras que antes queríamos saber si el interlocutor había entendido lo que le queríamos contar, ahora queremos saber qué quiere el interlocutor que le contemos. F. de la C. (Ipsos Healthcare): Estoy de acuerdo en que este punto es clave ahora mismo. En España, bastantes compañías estamos trabajando en el tema de las CCAA, se está empezando a intentar tener un mapa, una base de datos de todos los agentes del sistema sanitario, los influenciadores de cada área, qué tipo de documentación se pide en cada región para un nuevo fármaco o línea, etc. Es un servicio que se está demandando mucho y que es muy complejo, porque cada poco tiempo cambia todo, por ejemplo con las últimas elecciones. Se tiende a buscar este tipo de información y cada vez más pronto, incluso desde la fase II del producto se empieza a analizar a qué actor y cómo se va a plantear el producto.

M. P. (Epistéme HealthCare Unit): Por mi parte, he visto algunos foros online cualitativos e incluso he presentado algún proyecto. También me han presentado estudios de las redes sociales que me han parecido realmente interesantes.

M. P. (Epistéme HealthCare Unit): Todo esto viene porque, como decía al principio, la investigación de mercados está madura, pero está madura la investigación clásica. Como el sector ha cambiado tanto y sigue cambiando, el investigador tiene que estar al cabo de la calle y estar preparado para realizar este tipo de estudios.

PhMk: Por lo que comentan, la innovación de la investigación de mercados

F. S. (Daiichi Sankyo): A este respecto, se da la paradoja de que el sector far-

“Con los estudios de redes sociales hace falta un poco de tiempo hasta que tanto los clientes como las agencias tengamos claro qué objetivos se puede conseguir con ellos y qué pueden aportarle al departamento de Investigación de Mercados. Los estudios de redes sociales y los foros online para el cualitativo, que sí se están haciendo, aunque muy poquito, son una nueva categoría que revoluciona lo existente, pero que hay que encauzar y encaminar” Maite Palacios (Epistéme HealthCare Unit para España y Latinoamérica)

macéutico cambia mucho, pero al mismo tiempo es un sector muy tradicional, lo cual hace que no vaya al mismo ritmo que otros sectores en algunas áreas. M. P. (Epistéme HealthCare Unit): Así es, aunque la comunidad internacional empuja bastante para que vaya avanzando. Respecto a los estudios con otros influenciadores, a la hora de realizarlos se pueden plantear algunos problemas por no tener un interlocutor que realmente sepa de investigación. En alguna ocasión nos han llamado para hacer un estudio de sensibilidad de precio con conjoint analysis y este problema se da a dos niveles. Por un lado, la consultora a veces no nos deja acceder al cliente final. Por otro lado, el laboratorio no canaliza esos estudios a través del departamento de Investigación de Mercados, con lo cual quien encarga la investigación a la consultora tampoco sabe de investigación de mercados, y al final resulta muy complejo realizar el estudio. J. B. (Everis Health): Esta colaboración entre institutos de investigación de mercados y consultoras se da muchas veces. En los servicios de consultoría que ofrecemos que comentaba antes, muchas veces necesitamos tener un estudio pre-

vio, post también, y para ello, sobre todo cuando incluyen una parte variable, las consultoras necesitamos alguien independiente y tenemos que recurrir a empresas como las vuestras, que aportan independencia y credibilidad. M. P. (Epistéme HealthCare Unit): El caso de los estudios de sensibilidad de precio es un ejemplo clarísimo de que si el cliente no tiene claro qué es la investigación de mercado, cuesta mucho trabajo hacérselo entender. Si se hace un estudio de este tipo, sobre todo en productos que todavía no están en el mercado, necesitamos información cualitativa de ese producto: si no, ¿qué atributos se van a evaluar? ¿Solamente el precio? Alguien que no sabe lo que es la investigación, lo interpreta como que le queremos vender otro estudio y es muy difícil hacerle entender la necesidad de tener información cualitativa para montar el estudio de sensibilidad de precio. Por eso, lo ideal es que el cliente implique a su departamento de Investigación de Mercados en este tipo de estudios, así como que la consultora también tenga cierta cultura de investigación de mercados. Respecto a qué actores se van a dirigir este tipo de estudios, depende bastante de qué tipo de producto estemos hablando y del momento en que se

encuentre. No todos los actores se estudian en el mismo momento. P. P. G. (GlaxoSmithKline): También depende de lo que se pretenda medir, si es precio-reembolso u otro tipo de factor. M. P. (Epistéme HealthCare Unit): Creo que en este tipo de estudios la simbiosis entre cliente y proveedor es incluso más importante, porque hay muchos mercados en los que el cliente está perdido, porque son temas muy nuevos y porque incluso de un estudio a otro, de un mercado a otro, pueden aparecer decisores nuevos, que no se tenía previsto. Tenemos por delante una labor conjunta importante en esta área. PhMk: ¿Hay alguna novedad respecto a la regulación que afecte a la Investigación de Mercados? M. P. (Epistéme HealthCare Unit): Nos encontramos con una barrera, que es la disposición del Ministerio de Sanidad, con el tema de las fichas de pacientes, que no está resuelto todavía. Hay una laguna porque, al leer la disposición, no queda claro si se puede o no hacer estos estudios, y esta indefinición crea una gran inseguridad en los clientes, que terminan optando por no hacerlos, por si acaso. F. S. (Daiichi Sankyo): Aunque algunos laboratorios sí los están haciendo y, hasta donde yo sé, no están teniendo ningún problema. M. P. (Epistéme HealthCare Unit): Lo que ocurre es que para determinadas cosas los clientes están muy acostumbrados a recurrir a estas fichas, porque es una herramienta muy útil, que apareció a mediados de los años 90. No obstante, se puede conseguir la misma información que la de las fichas de pacientes mediante cuestionario. Es mucho más laborioso para el instituto, porque hay que controlar muchísimo los atípicos y cómo se pregunta, pero se puede conseguir.

Investigación de Mercados

La incorporación de los nuevos stakeholders del sector farmacéutico a la Investigación de Mercados Hoy en día, los laboratorios necesitan incluir en la investigación de mercados que realizan a un mayor número de stakeholders (CCAA, farmacéuticos, hospitales, asociaciones de pacientes…), además del médico prescriptor como era tradicional. En el siguiente artículo podemos leer cómo están gestionando este cambio en el laboratorio Ipsen Pharma.

Mónica Isabel Rodríguez Fernández Sales Data Management Ipsen Pharma

n estos momentos podemos decir que la afirmación que se ha ido repitiendo durante los últimos años de forma sucesiva del cambio de modelo de negocio es una realidad. Y aunque la industria farmacéutica ha ido adaptando su estructura a este nuevo entorno, incorporando nuevos departamentos, como por ejemplo el de Market Access o el perfil de KAM, ha sido en los últimos años con las nuevas políticas sanitarias, los nuevos decisores, etc. cuando realmente se ha producido una aceleración en esta transformación que ha provocado una necesidad de cambio a un ritmo vertiginoso. Es cierto que, previo a este momento, una parte de las compañías de la industria farmacéutica ya había implementado las estructuras y herramientas necesarias para adaptarse a este nuevo modelo de negocios, pero también es cierto que, en otros casos, la necesidad ha surgido en los dos últimos años. En paralelo, surge una necesidad básica de conocimiento centrada en los stakeholders y en la inclusión de estos nuevos perfiles en la investigación de mercados. Y aquí es donde interviene el departamento de Investigación de Mercado: en un entorno actual, de contención presu-

puestaria y con una modificación sustancial del enfoque del modelo de estudio de mercado que hasta estos momentos se estaba desarrollando teniendo como eje central el médico prescriptor, el departamento ha de adaptar sus herramientas de trabajo al entorno actual para poder anticiparse a las necesidades de la compañía. Desde mi punto de vista, el reto para un departamento de investigación de mercado de una compañía farmacéutica que adapta su estructura al nuevo modelo de negocio se centra en tres puntos: - En primer lugar, conocer las posibilidades de investigación que existe en este nuevo ámbito. Aunque se volverá a mencionar en el artículo, anticipo que una de las características de este target es la dificultad de acceso para poder realizar estudios de mercado. Se ha de ser consciente en el momento de plantear los estudios y hacer entender esta situación al resto de departamentos. - En segundo lugar, compartir información de forma muy directa con los departamentos que están vinculados con el nuevo modelo de negocio. El volumen de información que se genera diariamente y las características del modelo español dificultan la posi-

En la investigación de mercado en este nuevo entorno se refleja la estructura transversal que involucra a varios departamentos y decisores: los estudios cada vez más incluyen necesidades de información de diferentes departamentos, por lo que retomamos la preparación del briefing de forma conjunta entre diferentes departamentos y no solo con el departamento de Marketing

bilidad de ser pro-activos si no se tiene referencias. - En tercer lugar, es muy importante priorizar la información que se necesita, porque realmente existe tal demanda de información, que cuando se plantea qué se quiere saber, la respuesta más lógica es “todo”. Y por razones obvias, es necesario consensuar la priorización de la obtención de información.

No debemos olvidar que en un breve espacio de tiempo el enfoque de la investigación en la industria farmacéutica ha pasado de centrarse en el médico prescriptor a desarrollar estudios que analicen el entorno de las Redes Sociales y actualmente focalizamos en los nuevos Stakeholders. Igual que en el resto de departamentos, la adaptación a este nuevo entorno conduce a reflexiones al comparar los métodos que utilizamos en los estudios que no están enfocados a los stakeholders. A continuación menciono algunos ejemplos: - Estamos muy familiarizados a trabajar con muestras representativas del universo objeto de estudio y definiendo un error muestral que permita extrapolar los datos, por lo que puede resultar difícil plantear estudios con muestras reducidas. La duda de si la muestra es representativa surgirá desde los diferentes departamentos en los primeros estudios que se planteen. Y es cierto que en este tipo de estudios trabajaremos con muestras reducidas, pero es una realidad difícil de modificar

y cuando se lleva a cabo un estudio de estas características realmente nos damos cuenta de que a partir de estas muestras se puede dar respuesta a los objetivos del estudio. En los últimos años, uno de los modelos más frecuentes aplicados en la investigación era la realización de estudios cuantitativos on-line, que permitían llegar al target objeto del estudio de forma amplia con una reducción de costes. Podemos decir que se había producido una tendencia hacia el cualitativo de tal forma que actualmente en la mayoría de estudios realizados con médicos, se planteaba una fase cualitativa como soporte a la fase cuantitativa. Este tipo de estudio es muy difícil de realizar en los nuevos targets, por lo que los estudios cualitativos adquieren cada vez más importancia y están dejando de ser considerados una parte del cuantitativo. La obtención de información utilizando la estructura interna de la compañía no era aplicable en el planteamiento de estudios de mercado en el modelo anterior. Por el contrario, cuando se inician proyectos de investigación en este nuevo entorno, la consolidación de información interna es necesaria para poder definir los objetivos que se van a cubrir en la investigación. El conocimiento y la experiencia de los institutos de estudios de mercado en estas situaciones representan un valor añadido. Las características del modelo nacional con las diferentes Comunidades Autónomas y la heterogeneidad de políticas en el área sanitaria, provoca el siguiente planteamiento: ¿es posible

consolidar la información a nivel nacional o sería necesario realizar un estudio de mercado para cada una de las Comunidades Autónomas? En estos casos es muy importante analizar la distribución de la muestra para poder obtener un análisis representativo a nivel nacional. En caso de no poder asegurar la representatividad de la muestra, la mejor solución es dividir la investigación por áreas geográficas y priorizar y establecer el desarrollo de la investigación en fases sucesivas. - En la investigación de mercado en este nuevo entorno se refleja la estructura transversal que involucra a varios departamentos y decisores: los estudios cada vez más incluyen necesidades de información de diferentes departamentos, por lo que retomamos la preparación del briefing de forma conjunta entre diferentes departamentos y no solo con el departamento de Marketing. - Como se ha comentado previamente, en el entorno actual, el volumen de información que diariamente se genera a nivel nacional y por Comunidades es de tal magnitud que dificulta tener un conocimiento actualizado. El trabajo en equipo con el departamento de Market Access permite ser proactivos en el planteamiento de proyectos de investigación y poder aportar un valor añadido en el análisis de los resultados de la investigación. -- Finalmente, y como se ha indicado al inicio del artículo, existe una gran dificultad para acceder al nuevo target. Aunque en determinados estudios enfocados a especialidades muy concretas nos podíamos encontrar con esta dificultad de acceso, disponíamos de una experiencia previa que nos permitía anticiparnos. En el planteamiento del artículo se ha intentado resumir los puntos más relevantes del proceso de adaptación de un departamento de investigación de mercado al nuevo entorno, pero entendiendo que es un proceso que todavía se está desarrollando y que tiene pendiente muchas áreas por investigar.

Investigación de Mercados

Una visión sobre cómo orientar la tarea de los departamentos de investigación de mercados en la industria farmacéutica

a defensa de los sistemas de información que manejan datos sobre el mercado, no debería estar reñida con la excelencia en el abordaje de la investigación primaria en los departamentos de investigación de mercados en la industria farmacéutica, sino todo lo contrario.

Joan Domingo Delclòs Business Intelligence Manager Prescription Medicines Boehringer Ingelheim

La investigación de mercados en la industria farmacéutica tiene un marcado carácter sectorial. Si acotamos esta actividad a la que se concentra dentro de los márgenes de la línea más dura, la de los fármacos de prescripción, son todavía más las particularidades que la pueden distanciar de la investigación que se hace en otros sectores. Las especiales características de los productos y su regulación, así como la cadena de intermediación entre el fabricante y su cliente final, la hacen muy diferente a la investigación de gran consumo. Otro factor diferencial, sobre todo si observamos la situación desde el punto de vista interno, es decir, desde la perspectiva de los departamentos (o funciones) de investigación de mercados dentro de las compañías farmacéuticas, es la gran disponibilidad de información sobre el mercado de gran detalle, representatividad, precisión, inmediatez y frecuente actualización. Tradicionalmente, estos dos factores, a mi modo de ver, han tenido dos consecuencias dudosamente positivas para esta área de sub-especialización sectorial de nuestra profesión.

De un lado, la elevada homogeneidad del público objetivo de los estudios de mercado (médicos fundamentalmente) no ha ayudado a estimular la creatividad en la forma de abordarlo, redundando a menudo en una investigación primaria de carácter algo monótono, si la comparamos con la que se da en otros sectores o con la investigación social en su más amplio sentido. De otro lado, la disponibilidad de numerosas fuentes secundarias de datos muy completas y de fácil acceso, ha conllevado una clara prevalencia de este tipo de fuentes de información sobre el mercado y, en consecuencia y a menudo, una excesiva confianza en ellas, en detrimento de la investigación primaria. Si bien es cierto que esas fuentes secundarias son de una gran utilidad, a menudo se ha caído en excesos interpretativos y se ha ido mucho más allá en la interpretación de los datos de lo que sus posibilidades permiten o aconsejan. Entre una cosa y la otra, el resultado han sido, tradicionalmente, departamentos o funciones de investigación de mercados mucho más orientados a la gestión, análisis e interpretación de datos proporcionados por fuentes secundarias regulares que a la esencia creativa de la investigación de mercados: la investigación primaria, los estudios a medida o investigación ad hoc. Y, dentro de la, a menudo, menor parcela que se le ha reservado a esta última, nos encontramos una actividad por lo

general poco creativa, algo anquilosada e, incluso, a veces solo moderadamente profesionalizada, por la parte de quien la encarga. Por formación y experiencia, tengo una clara debilidad por la investigación primaria, ya sea social, ya sea en su vertiente de mercados y, aunque en apariencia pueda resultar algo paradójico, soy un convencido defensor de la maximización del uso de las fuentes de datos secundarias dentro de los departamentos de investigación de mercados y bussiness intelligence (acepción negocio) de cualquier industria y de la farmacéutica en particular. Elevar el uso a su máxima expresión, significa dotarse con el mayor número de fuentes solventes posible, gestionarlas y administrarlas de la manera más eficaz, ponerlas en consonancia o integrarlas unas con otras (incluso con las internas) de la forma que resulte más enriquecedora y también, cómo no, presentarlas y divulgarlas de la forma más ilustrativa y útil posible para la organización. En este contexto es donde adquieren relevancia las posibilidades que nos ofrecen los sistemas de información. Disponer de sistemas de business intelligence orientados a la comprensión de la “performance” de nuestros productos en el mercado, no solamente creo que es útil para la toma de decisiones en la organización, desde un punto de vista del conocimiento que proporcionan, sino que la optimización de su implementación, estoy convencido que puede contribuir al crecimiento de la “otra vía”, la de la investigación primaria. Dicho esto, quisiera exponer aunque sea brevemente la experiencia que en este sentido hemos llevado y todavía estamos llevando a cabo en Boehringer Ingelheim España, consciente de que para muchas compañías del sector este proceso puede estar ya superado, pero que no pocas se lo pueden estar planteando en la actualidad. Es, por otra parte, en momentos de dificultades como el actual, cuando no nos podemos permitir errores en la toma de decisiones por no atender a informa-

ción que tenemos disponible pero que no podemos abordar o que no tenemos, pero que nunca podremos abordar (generar) por no gestionar eficientemente la disponible; me refiero con esto último a la investigación primaria que podríamos estar dejando de hacer.

hacia la excelencia en ese ámbito, pudiéndose llegar incluso a la falta de capacitación específica en esa área; un área o disciplina que, como cualquier otra, requiere de experiencia y formación de nivel superior si se quiere abordar con el debido rigor.

En enero de 2010, después de largo tiempo dedicado a la gestación de la decisión, a la toma de la misma y al diseño de un sistema, vio finalmente la luz, en el seno de la división de farma prescripción de Boehringer Ingelheim, un sistema de información alimentado por varias de las más relevantes fuentes de información del mercado farmacéutico disponibles, de distintos proveedores, así como de datos internos de nuestra propia compañía.

Precisamente porque me mueve el interés en esa dirección, porque nuestro entorno social está cambiando y porque creo que debemos estar atentos a él como observadores activos y profesionalmente capacitados -aunque sea a través de terceros-, sigo convencido de la conveniencia de seguir potenciando los sistemas de información, optimizando los disponibles, ampliando el número de fuentes que gestionan, incrementando sus posibilidades analíticas, de “reporting” y de divulgación de información (reports, dashboards, scorecards…), ampliando sus finalidades (p.e. forecasting) para, como consecuencia de ello, liberar tiempo a las personas para dedicarse a la investigación primaria, que tiene mucho recorrido en nuestro sector.

El objetivo que perseguíamos era doble. Por un lado, se trataba de optimizar la gestión de la información, desde la inclusión en un único “data warehouse” hasta la elaboración automatizada de una serie de informes (muchos) que, junto con la posibilidad de acceder a los datos dispuestos en cubos, abrían grandes posibilidades a los usuarios. Por otro lado, había especial interés en “liberar” a las personas miembros del departamento de investigación de mercados de toda una serie de tareas mecánicas relacionadas con la elaboración de informes periódicos basados en la explotación de bases de datos independientes. Esta liberación debía dar como fruto también un doble resultado: 1) obtener una mayor disponibilidad de tiempo para analizar la información que se proporcionaba y 2) posibilitar el crecimiento, la mayor dedicación y el logro de la excelencia ante la explotación al máximo de las posibilidades de la investigación primaria. Justamente este segundo es el objetivo que, a más largo plazo, más me interesaba particularmente. Ya he dicho al comienzo que nuestro sector ha pecado y sigue pecando, a mi parecer- de cierto anquilosamiento por lo que a la investigación primaria se refiere. Desde mi punto de vista, esto implica cierta falta de orientación de nuestros profesionales internos

No olvidemos que las BBDD de mercado en la industria farmacéutica están a disposición de cualquiera que quiera -y puedaadquirirlas. Se trata de trabajarlas con inteligencia para sacarles el mayor partido posible, más que el que les pueda sacar nuestra competencia. En cambio, la investigación primaria es, por definición original, ahí donde deberíamos tenerlo más fácil para marcar la diferencia y no solo en cuanto a objetivos, puesto que estos suelen venir marcados por los problemas y retos con que nos encontramos en los negocios sino, sobre todo, en la forma de abordarlos, en los métodos, las técnicas y la adaptación creativa en cada caso concreto. Reivindico pues, hablando más de aquello que no reivindico, el rol de la investigación primaria inteligente, creativa, rigurosa y de calidad, como elemento clave para, en definitiva, contribuir a marcar la diferencia y a distanciarnos de nuestros competidores.

Investigación de Mercados

Evolución del mercado farmacéutico español

ace un año pensábamos que 2010 había sido el año de los cambios y las nuevas medidas encaminadas a la contención del gasto farmacéutico. Todas ellas como resultado de una política farmacéutica diseñada para contribuir a la sostenibilidad del Sistema de Salud, participar en la reducción del déficit público y hacer frente a la difícil situación económica del país.

Concha Almarza Directora de Operaciones de IMS Health

Dos reales decretos sucesivos (RD 4/2010 y RD 8/2010), acompañados de medidas regionales aplicadas en cada CCAA, y la situación de crisis en la que ya se encontraba el sector como resultado de la baja productividad de I+D que no era capaz de mitigar el efecto negativo de la pérdida de patentes de productos comercializados, dieron como resultado la reducción del mercado de retail (farmacias), algo que nunca antes había sucedido. 2011 empezó con la aplicación del nuevo modelo de precios de referencia y ha acabado con la implantación de la PPA y los precios menores. Todo ello no ha hecho sino contribuir a desestabilizar, aún más, un sector sumido en una situación de crisis financiera, y que a día de hoy se enfrenta a un alto grado de incertidumbre que dificulta la gestión y hace imposible la planificación estratégica en el medio plazo. Los datos hablan por sí solos: después de una marcada tendencia de desaceleración en los últimos cinco años, el mercado español cierra el 2011 en una tasa de crecimiento del 2,5%, provocada en gran medida por una pérdida de cerca del 6% en el mercado de calle, pero también por la

reducción de la tasa de crecimiento en el segmento hospitalario que ha acabado el 2011 manteniendo un crecimiento positivo del 1% durante el último trimestre del año. El análisis de lo ocurrido en los diferentes segmentos del mercado confirma que la situación no va a mejorar en el corto plazo. Es por ello necesario adaptarse a un nuevo entorno y desde IMS creemos que profundizar en algunos de los aspectos más interesantes del panorama actual y analizar los patrones de evolución de los diferentes segmentos que componen el mercado, y su evolución a corto plazo, puede resultar de gran ayuda. Aunque es cierto que desde 2010 el mercado de calle contribuye de manera negativa al crecimiento, es en 2011 cuando dicho factor se hace definitivo alcanzando una tasa negativa cercana al 6% (Gráfico Nº 1). Hasta 2010, el efecto positivo del incremento de consumo superaba el efecto negativo que la aplicación del modelo de precios de referencia tiene sobre el mercado. Sin embargo, desde julio de 2011 el efecto precio alcanzó tal magnitud que hizo cambiar el sentido de evolución del mercado total (y no solo el de retail). A final de 2011, el factor volumen cambia de signo y por primera vez contribuye negativamente al crecimiento final (Gráfico Nº 2). Profundizando en el análisis del mercado de retail, observamos que el segmento de las marcas disminuye un 9,5% en 2011, confirmando la contribución negativa iniciada en 2010.

Ventas y Crecimiento: Retail y Hospitales 2006-2011

Contribución al crecimiento 2006-2011 15%

CONTRIBUCION AL CRECIMIENTO

18%

CREC. (%)

VENTAS M

12%

2007

2008

2009

2010

-5%

-6% 2006

10%

Al contrario de lo que sucede con las marcas, los genéricos superaron rápidamente la reducción del 30% del precio del 2010 y se consolidan como la base del crecimiento del mercado de calle, superando las sucesivas regulaciones de precios a las que se ha visto sometido el mercado desde entonces (Gráfico Nº 3).

2006

2011

2007

2008

2009

RETAIL

HOSPITAL

Crecimiento RETAIL

Crecimiento HOSPITAL

2010

2011

Gráfico Nº 1.

Elementos del crecimiento 2005-2011

Es necesario tener en cuenta que las aceleraciones que muestra el gráfico mensual en algunos puntos no son reales, sino que aparecen como resultado de los movimientos de reducción y aprovisionamiento de stock que tienen lugar en la farmacia coincidiendo con los momentos en que se aplican el modelo de precios de referencia y las reducciones de precios (Gráfico Nº 4).

% GROWTH CONSTANT US$

15%

8,1% 10%

8,0%

6,0%

7,7%

8,8%

2,6%

-5,6%

Lo cierto es que el mercado en valores decrece sistemáticamente, mes tras mes, como resultado de una introducción cada vez mayor de los medicamentos genéricos y de marcas sometidas a precio de referencia.

1,5% 1,5%

0,7%

8,5%

8,7%

1,4% 0,9%

10,1% 8,0%

0,6%

6,5%

3,5% 0%

-1,9%

-1,5%

-2.5%

-1,7%

-1,4%

2,0%

-1,4% -7,6%

-5% -0,3% -10% 2005

2006

Price

2007

2008

Volume and mix

2009

2010

New elements

2011

% Crecimiento a US$ constantes

Gráfico Nº 2.

Ventas y Crecimiento: Marcas vs Genéricos 2006-2011

Contribución al crecimiento 2006-2011 15%

15%

CREC. (%)

VENTAS M

30%

-15% 2006

2007

Gráfico Nº 3.

2008

2009

2010

2011

CONTRIBUCION AL CRECIMIENTO

45%

No menos cierto es que los segmentos del mercado siguen tendencias opuestas y que el consumo de medicamentos genéricos presenta una tendencia al alza, mantenida más allá de los efectos puntuales que provocan en el canal las variaciones de precios, y que es resultado de las diferentes políticas regionales que, en un modo u otro, promueven la prescripción de opciones de menor coste, provocando así un cambio masivo desde las marcas a los genéricos en los dos últimos años.

10%

Los genéricos alcanzaban un 26% de cuota de mercado en unidades al cierre de 2011, ganando diez puntos frente al año 2009.

-5%

2007

2008

2009

MARCAS

GENERICOS

CREC. MARCAS

CREC. GENERICOS

2010

2011

A partir de la entrada en vigor de los precios menores, todos los productos originales o genéricos sometidos a PPA se ven afectados por la misma tendencia. Por el contrario, el segmento de las marcas sufre una disminución conti-

Investigación de Mercados

Crec. Anual por segmento de mercado ( )

Crecimiento Mensual por segmento de mercado ) Monthly Growth %

100

40,3

15,9

3,6

5,8

-0,9 -20

-10,3 2009

2010

2011

Genéricos

Marcas

-40

Marcas

Genéricos

Mercado Total

Gráfico Nº 4.

Crec. Anual por segmento de mercado ( )

A partir de noviembre de 2011, coincidiendo con la entrada en vigor del RD 9/2011, se aprecia un cambio en el dibujo en la curva de crecimientos: parece que la caída de las marcas no protegidas se frena y se inicia un cambio de tendencia. Habrá que esperar unos meses para confirmar si la aplicación de la PPA se generaliza y el efecto es definitivo.

20 15

10,9

8,8

10 5 0 -5

-3,1

-10

-10,4

-15 -20

-22,5 -25

2009

2010

2011

Si nos centramos en aquellas marcas cuya patente aún está protegida, observamos que mantienen una contribución positiva al crecimiento del mercado de calle que, aunque se ralentiza ligeramente, se mantiene aún cerca del 9% en 2011. Sin embargo, dicho crecimiento no es suficiente para compensar la pérdida de más de un 22% en el segmento de las marcas que han perdido la patente: es ahí donde los genéricos ganan cuota a un ritmo nunca visto antes en el mercado español (Gráfico Nº 5).

Crecimiento Mensual del segmento de marcas ( ) Monthly Growth %

13,4

nuada desde hace dos años y supera el -10% en 2011. Sin embargo, el efecto no es generalizado para todos los productos de marca.

-30 -35

Marcas Protegidas Marcas No Protegidas Protected brands (Units)

Unprotected brands (Units)

Protected brands (Value)

Unprotected brands (Value)

Gráfico Nº 5.

Por último, es necesario añadir que todo el análisis anterior utiliza datos del mercado a PVL, y por tanto no refleja el efecto de la deducción que se aplica a productos fuera del sistema de precios de referencia, dado que

Evolución de la penetración de los genéricos hace más de dos años vs menos de dos años (moléculas seleccionadas) 30%

25%

20%

15%

10%

Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Genéricos antiguos en Especialistas Genéricos antiguos en AP Nuevos genéricos

Gráfico Nº 6.

no se trata de una reducción de precios.

Evolución de la penetración de los genéricos por región Antiguos análogos (entrada de genéricos 2007-principios 2009)

Sin embargo, para dar una visión de lo que dicha medida supone, podemos decir que la misma habrá supuesto alrededor de un 10% de las ventas del segmento afectado. Precios menores y PPA Antes de la entrada en vigor del RD 9/2011, las diferencias en el modelo de penetración de productos genéricos eran patentes tanto a nivel regional como a nivel molécula. El análisis histórico de las curvas de introducción de productos genéricos por principio activo nos muestra un modelo más agresivo cuando nos referimos a productos que han perdido la patente recientemente, y más aún cuando además se trata de productos de atención primaria (Gráfico Nº 6).

Nuevos análogos (entrada de genéricos finales 2009-2010)

60%

Andalucía, País Vasco/Navarra/ Rioja, Castilla La Mancha

60%

50%

40%

Asturias/Cantabria, Castilla León, Cataluña/Baleares, Madrid, Galicia

40%

30%

20%

10%

Aragón, Extremadura, Com. Valenciana /Murcia, Canarias

ASTURIAS & CANTABRIA

ANDALUCIA

ARAGON

CANARIAS

CAST LA MANCHA

CATALUNA & BALEARES

COM VALENCIANA & MURCIA

EXTREMADURA

GALICIA

MADRID

P VASCO, NAVARRA & RIOJA

CAST LEON

Gráfico Nº 7.

Evolución de la dispensación de genéricos vs marca (promedio de la cuota de 4 de las principales moléculas; atorvastatina, clopidogrel, olanzapina y valsartan) Cuota unidades 80%

Última semana de enero

Implantación del Real decreto

70%

De la misma manera, mientras hace dos años el efecto genérico era mínimo en casi todas las CCAA a excepción de Andalucía, el patrón ha cambiado desde entonces y ya antes de la entrada en vigor del RD 9/2011 otras regiones mostraban un alto grado de introducción de genéricos no necesariamente relacionado con el grado de implantación de la PPA (Gráfico Nº 7). Tres meses después de la implantación del RD, se aprecia un cambio de tendencia en la cuota de marca y genéricos y la situación se repite en todas las moléculas analizadas, a excepción de aquellas donde el producto de marca ha mantenido niveles de precios superiores al precio menor establecido (Gráfico Nº 8). Sin embargo, es necesario analizar las tendencias a nivel CCAA, dado que el análisis a nivel nacional puede ser equívoco. Analizando el promedio de cuatro de las principales moléculas (atorvastatina, clopidogrel, olanzapina y valsartan) a nivel CCAA, vemos que: (Gráfico Nº 9). • Castilla-La Mancha y el País Vasco mantienen su grado de penetración

-7% 60%

61,4%

Genérico 57,3%

50% +11%

42,7% Marca

40% 38,6% 30 0

Semanas

Gráfico Nº 8.

de genéricos previo a la implantación del RD y alcanzan ya cotas del 75%. • Sin embargo, en Andalucía y Galicia la penetración se reduce hasta el 66%/67%. • El mayor diferencial se observa en Castilla y León, que gana 15 puntos en 3 meses. • Madrid y Extremadura ganan entre 6 y 7 puntos, pero son las únicas regiones que aún se sitúan por debajo del 50%. Y aunque es difícil predecir el plazo de implantación de la PPA en cada CCAA, lo cierto es que en un seguimiento realizado con unos 180 farmacéuticos, un

80% de los mismos percibe un aumento de las prescripciones por principio activo que llegan a la farmacia, y que de manera cualitativa un 60% de las recetas que se dispensan en la farmacia siguen dicho modelo. Por último, preguntados por el tipo de productos para los que se implanta la PPA, encontramos CCAA donde la misma se extiende a la prescripción de cualquier tipo de fármaco, tenga o no su patente aún protegida. Si algo está claro después de los dos últimos años, es que el mercado español ha entrado en una espiral de reduc-

Investigación de Mercados

Diferencial en puntos de cuota de genéricos antes y después del RD por CCAA LA RIOJA +NAVARRA +10,4

GALICIA -5,5

CASTILLA LEÓN

72,9% 67,4% Antes Después RD RD

+14,6

43,9% 54,3% Antes Después RD RD

54,5% 69,1% Antes Después RD RD

EXTREMADURA

BALEARES

MADRID C. VALENCIANA

+6,8

+4,8

+6,0

+7,7

55,0% 59,8%

39,0% 45,8%

3 months pre RD

3 months post RD

Trend

Aragón

67,4%

69,0%

+1,6

Asturias + Cantabria

52,6%

50,6%

-2,0

C. la Mancha

75,5%

74,6%

-0,9

Cataluña

62,1%

62,7%

+0,6

País Vasco

73,9%

74,7%

+0,8

47,3% 53,3%

27,6% 35,3%

Antes Después RD RD

Antes Después RD RD Aumento cuota gcos >3 puntos

MURCIA ANDALUCIA

+6,8

+7,3

45,5% 52,3%

44,3% 51,7%

Antes Después RD RD

-10,5

76,7% 66,2% Antes Después RD RD

Evolución cuota gcos entre -3 y 3 ptos Descenso cuota gcos >3 puntos

CANARIAS

Gráfico Nº 9.

ción de precios y medidas de contención del gasto que no acabarán aquí. A partir del RD 9/2011 aparece un segmento del mercado cuyo comportamiento evoluciona hacia el propio de los mercado de consumo tradicional y en el que el farmacéutico gana poder de decisión y toma un papel más relevante como agente de la cadena de dispensación de fármacos.

En este entorno, las compañías tienen la necesidad de evaluar las diferentes opciones y desarrollar, si esa es la alternativa elegida, estrategias que les permitan llegar a los nuevos decisores. Las opciones elegidas en cada compañía dependerán de cinco factores: (a) el estado de protección de patente de los productos que comercializa, (b) el

grado de dificultad de la patología a la que se dirigen y por tanto la dificultad que implica las elección de la marca en el acto de la dispensación, (c) el número de competidores dentro de cada molécula, (d) el grado de competencia de la molécula con otras opciones terapéuticas dentro del diagnóstico y (e) el grado de reconocimiento de cada marca en el área terapéutica de referencia. A ello deberán añadir la evaluación de las diferentes opciones para asegurar que el producto llega a la farmacia y que se dispensa al paciente final.

Aunque es difícil predecir el plazo de implantación de la PPA en cada CCAA, lo cierto es que en un seguimiento realizado con unos 180 farmacéuticos, un 80% de los mismos percibe un aumento de las prescripciones por principio activo que llegan a la farmacia, y que de manera cualitativa un 60% de las recetas que se dispensan en la farmacia siguen dicho modelo

Y no solo eso, además será necesario manejar aspectos externos a la propia compañía. Entre ellos podemos citar la reacción de las compañías que compiten dentro de su segmento de mercado, el grado de implantación de la PPA en cada CCAA o las medidas adicionales que el gobierno central está evaluando y que se implantarán en un futuro inmediato.

Business Intelligence-CRM Reunión Business Intelligence-CRM en el Sector Farmacéutico

Las herramientas de CRM y Business Intelligence deben integrar el cambio del sector hacia la multicanalidad En el siguiente debate se tratan los diferentes retos a los que se enfrentan las herramientas de CRM y BI en el sector farmacéutico. Por un lado, vemos que los avances tecnológicos permiten que haya herramientas que facilitan que los usuarios puedan hacer sus propios análisis, pero este cambio tecnológico debe ir acompañado de un cambio en la mentalidad, que ya se está produciendo, hacia esta mayor responsabilidad y autonomía del trabajador. Por otro lado, las herramientas de CRM y BI deben integrar cada vez más la información de los diferentes canales de comunicación que pueden emplear las compañías farmacéuticas con sus stakeholders. El papel de la movilidad, la volumetría de datos o la integración de la información procedente de medios sociales, son otros de los temas comentados.

Stephanie Gimbert Business Intelligence Manager de Juste

Juan Gerardo Cabeza Presales Consultant de QlikTech Ibérica

Javier Arquelladas Director de Omega CRM Consulting

Jordi Guitart Director General del Grupo Infonis

Paul Bonnet Director Comercial de Vademecum

Business Intelligence-CRM PhMk: En el caso de Stephanie, ¿cómo se integra su departamento en la estructura de la compañía? Stephanie Gimbert (Business Intelligence Manager de Juste): Teniendo en cuenta que Juste es un laboratorio de dimensiones pequeñas frente a multinacionales, nuestro departamento de Business Intelligence-CRM está compuesto por tres personas, que reportamos directamente a la dirección general de la compañía. De ellas, una persona se centra más en el funcionamiento diario del CRM; otra se ocupa de realizar los análisis de mercado; y, por mi parte, gestiono ambos aspectos y además me encargo de toda la parte de información presupuestaria/comercial, de la cual tienen que disponer todas las unidades de negocio del laboratorio. Somos un departamento de servicio y trabajamos para muchos departamentos, pero nuestro enfoque principal es hacia lo comercial. Integramos no solamente el CRM en su relación con la red de ventas, sino que además manejamos toda la información comercial y la ponemos a disposición tanto de las redes de venta como de los distintos departamentos de la compañía. El CRM es utilizado por la red de ventas como herramienta de reporting y planificación, así como para la gestión de sus presupuestos e inversiones. Por otro lado, nuestro departamento la utiliza para divulgar la información a la empresa de manera general. PhMk: ¿Es habitual que los sistemas CRM y los sistemas de BI operen en los departamentos de Ventas, Marketing, Financiero, etc. simultáneamente, o hay encargos selectivos? Javier Arquelladas (Director de Omega CRM Consulting): La tendencia es pasar de utilizar estas herramientas solo para funciones de control y reporting de la fuerza de ventas, a extender la visión hacia otras áreas de la compañía. Esta tendencia a integrar cada vez más sus sistemas se debe sobre todo a los cambios que está viviendo el sector farmacéutico, que conducen a la aparición o el refuerzo de

departamentos como Market Access, servicio al cliente, etc., que necesitan acceder a información de otro tipo de clientes. Es decir, que poco a poco se van incorporando más departamentos y van aportando más información, porque lo exige el entorno. Este concepto de integración debería ser una visión 360º del cliente, y habría que intentar cumplirla de inicio y aprovechar sus sinergias. Paul Bonnet (Director Comercial de Vademecum): En nuestro caso, Vademecum se dedica a difundir información sobre medicamentos a los profesionales sanitarios, que ahora ya no son solo los médicos sino el resto de stakeholders. En consecuencia, hemos evolucionado, hablamos con un público más amplio y estamos entrando en el mercado del Business Intelligence (BI) porque los laboratorios, además de medir el número de impactos que tiene su fuerza de ventas, van a querer medir también e incluir en sus CRM los impactos que tienen online por parte de estos propios stakeholders. Con una reducción de la fuerza de ventas y un número de stakeholders cada vez más importante, la única forma de llegar a ellos de forma coste-eficiente es online. Nos encontramos en una situación privilegiada para hacerlo, por lo cual estamos trabajando ahora con la industria Farma y proveedores de CRM para justamente aportar esta visualización de los impactos online.

PhMk: ¿Estas herramientas que permiten la integración de la información de los diferentes departamentos están aportando una forma nueva de operar? Jordi Guitart (Director General del Grupo Infonis): Sin duda. Han aparecido ya las palabras integración, variación en los modelos…, y de ahí precisamente nace la primera gran dificultad, que es la homogeneización previa de la información. En estos momentos, la tendencia al manejo de grandes volúmenes de datos muy dispares para clientes muy distintos e incluyendo muchas facetas a nivel de muchos stakeholders, genera una problemática bastante importante en la coherencia de la información para tomar decisiones, porque aumenta la entropía. Luego, la tecnología es esencial, puesto que hoy en día soportar esta actividad de análisis con Excel, Access, e incluso diría con las primeras herramientas de BI o de CRM que surgieron ya hace unos años, sin innovación se quedan muy cortas para el reto que tienen por delante. PhMk: ¿El BI está evolucionando a la velocidad que debería respecto a otros mercados fuera de la industria farmacéutica? Juan Gerardo Cabeza (Presales Consultant de QlikTech Ibérica): En mi opinión, sí lo está haciendo. Las tecnologías han vivido una gran evolución, especialmente en la parte de BI: han pasado ya muchos años desde que se implementó un modelo, que llamamos BI tradicio-

nal, que es el que hasta ahora ha ido obteniendo sus resultados, pero hoy en día las tecnologías nos permiten hacer mucho más que lo que permitía este modelo tradicional, nos permiten aprovechar mejor esa cantidad ingente de información y datos de que disponemos. El CRM, por ejemplo, es una herramienta tremendamente útil, pero que a la vez genera una cantidad de datos que hace que sea muy complicado trabajar con ellos. Me gustaría romper una lanza a favor del usuario de negocio. Muchas veces, cuando hablamos de este tipo de herramientas, se le suele dejar un poco olvidado y se suele tender a tener más en cuenta el lado de la tecnología. En QlikTech, uno de nuestros objetivos es siempre intentar facilitarle mucho la vida al usuario, de forma real, pensando en él como en el consumidor de información capacitado que realmente es. Este consumidor de información se encuentra con que en su vida personal tiene unas facilidades a la hora de trabajar con la tecnología, de las que por el contrario no dispone en su puesto de trabajo. Me refiero a herramientas como los buscadores tipo Google o las redes sociales, cuyo manejo es muy intuitivo y no requiere ningún tipo de formación, por lo que resulta muy fácil trabajar con ellas. Los usuarios saben que esta tecnología ya existe, pero luego en el mundo profesional no se la encuentran. PhMk: Las herramientas CRM y BI pueden estar enfocadas para los delegados comerciales, que son los usuarios, o para los controller, que pueden utilizar la herramienta para definir si se está llegando o no a los objetivos prefijados. El otro gran área de uso es para diagnosticar problemas de negocio, con el objetivo de buscar soluciones: es decir, para tomar decisiones. En su caso, ¿para cuál de estas tres orientaciones se demandan más estas herramientas? S. G. (Juste): Aquí habría que diferenciar la herramienta de CRM y el concepto más amplio de BI. El CRM lo maneja básicamente la red de ventas para labores de

“Me gustaría romper una lanza a favor del usuario de negocio. Muchas veces, cuando hablamos de este tipo de herramientas, se le suele dejar un poco olvidado y se suele tender a tener más en cuenta el lado de la tecnología. En nuestro caso, uno de nuestros objetivos es siempre intentar facilitarle mucho la vida al usuario, de forma real, pensando en él como en el consumidor de información capacitado que realmente es” Juan Gerardo Cabeza (QlikTech Ibérica)

planificación y reporting. Además, como decía antes, los delegados tienen todo su control presupuestario, y también se usa para realizar controles de Marketing, ya que hemos integrado qué material han entregado al médico u otro cliente que han visitado y cuáles son los impactos que han podido hacer. Por nuestra parte, como controller de la herramienta sí analizamos estos impactos. Manejamos esta información para hacer periódicamente controles de actividad de la red de ventas, también vemos una parte más financiera, cómo van los presupuestos, etc. En cuanto a la herramienta de BI como tal, los informes que realizamos con ella están destinados a las direcciones de las Unidades de Negocio y la Dirección General. Se cruzan datos de actividad con resultado, también es una de nuestras labores porque es importante saber si las inversiones están bien hechas y cuál es el retorno que podamos obtener de ellas. Desde mi punto de vista es necesario saber si la estrategia comercial planteada para un producto, una unidad de negocio, etc. va bien o mal encaminada, si está dando retorno. J. G. (Grupo Infonis): Esta labor es necesaria en los laboratorios porque en estos momentos hay una necesidad imperativa de que las acciones sean eficientes. Antes se hablaba mucho del concepto de Sales Force Efficiency (SFE), mientras que hoy en día la eficiencia ya no es suficiente,

porque ha aumentado el número de stakeholders y sin embargo han disminuido las fuerzas de ventas. En consecuencia, hay que buscar una mejora en la productividad y el cambio tendrá que evolucionar hasta llegar a transformar las skills del delegado hacia una persona que tome decisiones propias, buscando la máxima eficiencia de su actividad. Se trata de bajar el BI hasta dar al delegado la capacidad de un cierto grado de toma de decisiones. En definitiva, desaparece el concepto de delegado como una persona teledirigida desde la central. En estos momentos se necesita que posea una capacitación un poco especial para buscar la máxima eficiencia y productividad. La digitalización de contenidos permite un aumento en la trazabilidad y por tanto alivia un poco la pérdida de pulmón de fuerza de visita comercial, pero lógicamente tenemos que llegar a un modelo en que CRM y BI estén tanto en la parte de control como la de gestión. Hay que integrarlo, es un proceso reeducativo. J. A. (Omega CRM): Este cambio que mencionas es ya una realidad y, de hecho, el que no esté yendo en esta dirección seguramente tendrá un problema a corto plazo. El perfil del delegado, por las características que tiene ahora el mercado, es el de un gestor, un Key Account Manager, desde un punto de vista geográfico, de perfil de cliente, en función de qué tipo de stakeholders debe gestionar. Ya no es una persona que se

Business Intelligence-CRM limita a realizar un número de visitas y acciones diario y esperar a ver qué resultados de prescripción se obtienen un par de meses después, sino que tiene un impacto mucho más en el negocio y debe tener unas capacidades mucho más específicas para gestionar clientes de diferente tipo. Por eso, muchas de las compañías farmacéuticas están invirtiendo en coaching y otras acciones para transformar su perfil comercial, porque estamos pasando de redes muy masificadas a equipos comerciales mucho más selectivos en sus targets y su capacidad de dirigirse al mercado. El CRM social o digital y las estrategias digitales, que están empezando poco a poco a tener cabida dentro de nuestro sector, se van a ir afianzando en los próximos años, porque al final los médicos y el resto de personas que se relacionen con los laboratorios dentro de cinco o diez años seguramente ya van a tener un perfil tecnológico y social mucho más acentuado. Esto obliga a que el delegado también sea capaz de manejar los diferentes canales de comunicación y las diferentes tendencias digitales. En el modelo anterior quizá podía tener cabida la figura del delegado que no utilizaba la tecnología, pero en estos momentos creo que no la tiene. Esta labor de transformación es un reto tanto para ellos como para los sistemas de información. Para llevarla a cabo pueden ayudar conceptos que ahora están

teniendo relevancia en el mercado, como el de “gamificación”, que se basa en aprovechar la creatividad del ser humano, que se manifiesta desde muy pronto en el juego y por lo general jugando es como accede al aprendizaje. La gamificación utiliza conceptos del juego para mejorar el acceso a los productos y servicios por parte de los clientes, o para mejorar la formación de delegados o gerentes en tareas relativamente tediosas. Es un paso más en la experiencia de usuario que mencionaba Juan. Por ejemplo, una de las prioridades para los desarrolladores de videojuegos es que el usuario se quede “enganchado” cuando empieza a jugar. En las herramientas tecnológicas se empieza a buscar esta situación, como ocurre también en algunas redes sociales, en las que la facilidad de manejo es muchísimo más relevante que la gestión de los contenidos en sí o el acceso a la información, porque al final son entornos muy colaborativos. Las herramientas tecnológicas tienen que avanzar en este sentido. J. G. C. (QlikTech Ibérica): Coincido en que la tendencia, sobre todo en los departamentos más orientados a dar estos servicios de BI y CRM a los usuarios de negocio, es a darles más poder de decisión, como decía Jordi. Se trata de poner en sus manos tecnologías que les permitan trabajar de una forma muy sencilla, de forma que le pierdan un poco el miedo y puedan llegar a sacar mucho partido a toda esa información.

Por otro lado, la parte móvil es tremendamente importante, porque permite al delegado que pueda disponer de toda la información, prácticamente en tiempo real, en cualquier momento, entre dos visitas o dentro de la misma visita. Con esto, la toma de decisiones cada vez va a ser mejor, va a estar mejor fundamentada. Desde mi experiencia, esto es lo que está marcando la tendencia, que parte mucho de los propios departamentos de estrategia, de Business Intelligence o de sistemas de las empresas. Algunos de nuestros clientes están trabajando de esta forma, generan toda esa información, pero no se la dejan preparada y maquetada al usuario, sino que se la dejan “cruda” (raw data), para que ellos la trabajen de la forma que consideren mejor. Ahí es donde entra la creatividad. Con este sistema se le da al usuario una potencia tremenda, con la que es capaz de descubrir una gran cantidad de información útil. PhMk: Sin embargo, se puede pensar que si se deja abierto el sistema a que puedan utilizarse todos los recursos que aporta, al final no será eficiente porque la información se dispersará. ¿Qué ventajas tiene este sistema frente a un reporte de dos o tres elementos simples comunes para todos? ¿Cómo ha evolucionado este tema? S. G. (Juste): Es cierto que en estos últimos años se han responsabilizado mucho tanto el delegado como el gerente de área, que es una figura que tiene cada vez más peso en la gestión. Se debe mucho a la mayor competitividad que vivimos, ya no hay elección, es esta opción o nada. En mis anteriores intervenciones quizá he limitado bastante el CRM a una herramienta de planificación y reporting, pero es una herramienta menos rígida que eso. Por ejemplo, nuestros delegados hacen ahora mediante una especie de “juego” sus propios análisis de ventas y análisis de presupuesto. Si lo comparamos con lo que se hacía hace diez años,

por aquel entonces desde la central se enviaba un Excel a cada uno con sus ventas y sus bricks y se lo podía leer o no. Sin embargo, cuando indagabas un poco y le decías a un delegado que tenía mucho potencial en determinada área, resulta que por no “meterse” siempre de forma asidua en estos análisis, no siempre era consciente de ello. En cambio, con las herramientas de que disponen hoy en día, ya no es así, se les proporciona la información y desde central se apoya esa responsabilidad para que ellos mismos hagan sus propios análisis. Hemos tenido que formar a algunos delegados que venían del modelo más tradicional para enseñarles cómo se hace un análisis de venta, qué es lo que tienen que observar, de qué se tienen que dar cuenta, etc. Sucede lo mismo con los presupuestos, ya no basta con decir que se va a invertir con un médico, sino que ahora se les pide una respuesta a esta inversión. Es una responsabilidad muchísimo mayor que la que tenían antes, cuando podían limitarse a hacer el número de visitas establecido. Obviamente, nosotros hacemos una labor de control del CRM, porque es muy positivo que tengan una mayor responsabilidad, pero al final tienen que cuadrar los resultados. PhMk: Han mencionado la cultura del juego, en la que el aprendizaje está basado en unos hábitos que se están modificando absolutamente en las nuevas generaciones. No se trata de enseñar a los que ya estamos, sino que los que vienen después ya tienen esa cultura incorporada. ¿Va la industria farmacéutica a la misma velocidad que otras en este aspecto? J. G. (Grupo Infonis): El cambio que mencionas está yendo muy rápido, mientras que el modelo tradicional de la industria farmacéutica ha pervivido durante mucho tiempo gracias a los altos márgenes que obtenía. Las fuerzas de venta cuentan con delegados de menos de 30 años y de más de 50, por lo que parece un poco absurdo no dar flexibilidad suficiente para que cada uno se autogestione de la mejor forma que pueda acorde con sus conoci-

mientos, adquiridos en contextos generacionales distintos. Lo que debe quedar claro es que tiene que haber unos objetivos, unos resultados que hay que obtener, aunque los ingredientes para obtenerlos se puedan combinar de distintas formas. Para lograrlo, hay que saber establecer muy bien cuáles son los indicadores que exige la central y que son inalterables para toda la red y, sin embargo, dejar que cada uno, en función de su capacidad y su conocimiento, en esa idea del juego, tenga ese pequeño grado de creatividad. Esta creatividad se puede manifestar a través del ensayo y error, en el sentido de que el delegado observa que cuando presenta la información de determinada manera luego puede correlacionarlo con una mejora en un indicador. Aquí influyen tanto la formación que le proporciona el propio laboratorio, como lo que le pueda aportar el entorno exterior, que creo que es fundamental, porque los laboratorios siempre han sido muy cerrados y suelen trabajar de una forma similar. Para romper ese modelo, la única manera es alinear los objetivos de compañía, dando al mismo tiempo ese grado de autogestión para que cada delegado tenga una capacidad de alcanzar resultados a su manera. Evidentemente, esta libertad requiere un control también, porque existen políticas regulatorias y éticas que hay que cumplir, y los sistemas ya permiten hoy hacer uso de estas normas y tener unos workflow, unos flujos de comunicación y de autorización establecidos.

PhMk: Este tipo de herramientas de CRM y BI buscan la eficiencia, por lo que invertir en ellas debería verse como un ahorro futuro en lugar de como un gasto. No obstante, la crisis económica provoca una cierta “miopía” que hace que para las empresas sea difícil ver más allá de la situación inmediata. ¿En la práctica se está invirtiendo más en estas herramientas que generan más eficiencia? P. B. (Vademecum): Para la industria farmacéutica, la crisis es una oportunidad fantástica de plantearse los nuevos modelos de comunicación con sus stakeholders de los que hemos hablado. De hecho, algunos laboratorios ya los están poniendo en marcha en periodo de crisis. Se trata de utilizar la tecnología online como soporte para completar la visita médica, ya que el delegado puede ser el eje en el cual se articula una política de comunicación online que va a completar el mensaje. Es la oportunidad de pasar de un modelo push, en el cual el delegado “empuja” un mensaje, a un modelo push and pull, en el cual el mundo online permite dar la información a los médicos u otros stakeholders y darle la posibilidad de que “jueguen” con esa información. Aquí entramos en un área colaborativa, en lugar de una en la que se “empujaba” el mensaje. Además del mundo online tradicional, hay una nueva posibilidad que es la movilidad, que nos facilita comunicar con stakeholders de manera permanente. El porcenta-

Business Intelligence-CRM “En el modelo anterior quizá podía tener cabida la figura del delegado que no utilizaba la tecnología, pero en estos momentos creo que no la tiene. Esta labor de transformación es un reto tanto para ellos como para los sistemas de información. Para llevarla a cabo pueden ayudar conceptos que ahora están teniendo relevancia en el mercado, como el de “gamificación”, que utiliza conceptos del juego para mejorar el acceso a los productos y servicios por parte de los clientes, o para mejorar la formación de delegados o gerentes en tareas relativamente tediosas” Javier Arquelladas (Omega CRM Consulting) je de profesionales sanitarios con dispositivos móviles inteligentes y/o tableta es muy alto: según los resultados de una encuesta que realizamos, el 29% posee iPhone; el 24%, iPad; el 23%, Android y el 8%, Blackberry. Por tanto, tenemos una buena oportunidad para completar la estrategia comercial que durante muchos años ha estado centrada exclusivamente en el delegado, con el mundo online, ya sea a través de un dispositivo móvil, ya sea mediante plataformas web. S. G. (Juste): En nuestro caso, al ser un laboratorio de tamaño pequeño/mediano no tenemos los mismos medios que otros más grandes. Entiendo que todo el mundo ha recortado, pero a lo mejor no lo ha hecho en la misma proporción. Nosotros tenemos menos medios que hace unos años, no tanto en el CRM pero sí en otros aspectos como por ejemplo los estudios de mercado. Lo que es cierto es que, como apunta Paul, se están desarrollan muchas herramientas online para acceder a los médicos. J. G. C. (QlikTech Ibérica): Normalmente, en la parte en que hay que hacer más hincapié es en el ROI, y estoy de acuerdo con que la crisis produce cierta miopía que no deja verlo. Si solo se tiene en cuenta el corto plazo, es verdad que hay que hacer una inversión y al final es un coste, y hoy en día algunas empresas creen que no se lo pueden permitir. Sin embargo, si miran un poco más adelante, sí que se ve que

hay un retorno muy importante, tanto en forma de dinero como de eficiencia, y al final lo que se hace es mejorar el negocio.

esto ha dado alas al mundo del CRM y el BI, porque la actividad comercial que se genera es muy dependiente del contexto en que tiene lugar. Por ejemplo, en el plano de la comunicación se ha trabajado en centralizar contenidos como folletos o prospectos, haciendo que fueran exactamente el mismo modelo traducido para cada país. Era un sistema absolutamente ineficiente y que no aportaba nada excepto ahorros, totalmente cuestionables por otra parte. La ventaja del contexto digital es que permite ofrecer un modelo mucho más ajustado a cada tipo de cliente, por lo que es un paso necesario ir hacia estas herramientas y, sobre todo, que estas herramientas tengan una capacidad de representar tu mercado, que estén bien alineadas con tu mercado.

J. G. (Grupo Infonis): El ERP (Enterprise Resource Planning) se inició como concepto, y hoy se ha convertido en una herramienta esencial o troncal de toda compañía. Las herramientas ERP son necesarias para que una compañía pueda homogeneizar sus procesos de negocio. Con este concepto de ERP, que trabaja enfocada esencialmente en el back office, las compañías, sobre todo las grandes, han empezado a realizar un cierto trabajo de limpieza interna, a la larga quizá en exceso porque han intentado también homogeneizar el front office. Es fundamental distinguir entre aquellos procesos transversales de la compañía y aquellos que tienen una verticalidad, que normalmente viene muy marcada por aspectos territoriales y culturales: por ejemplo, que no se hace una visita médica en España (incluso entre Comunidades Autónomas) como en otro país.

Esto se enlaza con la idea de que, actualmente, el delegado es un canal más, porque ya nos encontramos en multicanalidad: web, mail, fax, etc. Tenemos que distinguir toda una serie de canales y a cada uno le compete su justa dosis de inversión y segmentación del mercado. Hemos pasado del “café para todos” a racionalizar la inversión que hacemos, ligando con el concepto de ROI que mencionaba Juan. Ahora una campaña puede ser absolutamente ineficiente para determinado segmento y tremendamente útil y apropiada para otro. Para realizar este análisis no sirve un ERP, porque no tiene esa flexibilidad, no es su objetivo. En cambio, un CRM sí tiene esa flexibilidad, dentro de la cierta estandarización de la actividad comercial, pero sobre todo quien tiene que tenerla es el BI. Debe ser capaz de interpretar esta información y devolverla, agregadamente hacia la dirección, y desagregadamente hacia el front office, esa actividad del comercial, del delegado, de una forma clara y precisa que les permita tener acciones realmente que impacten.

La tentadora tendencia de homogeneizarlo todo y que todo el mundo trabaje igual, que al final persigue una racionalización de los costes, ha puesto un freno al componente de la idiosincrasia local del proceso de ventas. Lógicamente,

J. A. (Omega CRM): Sobre ERP, CRM y BI, trasladado a conceptos de empresa, el concepto de ERP es la gestión interna de la compañía, a nivel transaccional; es decir, las transacciones que realiza para llevar a cabo un proceso interno. Por su

PhMk: ¿Cómo se integra el concepto de ERP en el de CRM y BI? ¿Todas las compañías tienen ya una herramienta ERP o es un mito?

mos la información financiera, de costes, fabricación, y luego toda la inversión que se realiza en acciones comerciales y, sobre todo, qué retorno va a tener luego.

parte, el CRM es esa misma transaccionalidad orientada a sus clientes o procesos de clientes. La compañía debe tener unos procesos externos y se tienen que reflejar en los procesos hacia sus stakeholders. Básicamente son transacciones hacia el cliente, hacia el mercado, con lo cual se asocian mucho con la venta, el marketing, el servicio. Por último, el BI debe analizar todo lo que ambas herramientas están generando y aportar información para que la empresa sea capaz de tomar decisiones y se pueda adaptar mejor al mercado, sea más competitiva y obtenga mejores resultados. Según la capacidad que tenga la compañía de que su BI obtenga toda la información de forma normalizada, coherente, correctamente sincronizada, de que sus trabajadores den de alta esa información de forma correcta y tengan bien estructurada la normalización de esa información para analizarla, podrá ser más ágil y tener un mejor time to market. Es decir, que en lugar de perder dos semanas en buscar una información, ya estará localizada y se podrá dedicar el tiempo a analizar, tomar decisiones y ponerlas en marcha. Como decía Jordi, el objetivo no es solo agregar la información y tomar la decisión, pero es donde se quedan muchas compañías actualmente. No dan ese paso adicional que realmente les aporta el valor añadido, que consiste en que si se diseña un plan de acción y se retorna

de nuevo a los sistemas transaccionales, más el CRM que el ERP, al final lo que se consigue es una retroalimentación y ser coherente con tu negocio y con tu mercado. A nosotros no nos gusta hablar de diferencias entre CRM y BI, porque un CRM sin BI no tiene sentido y un BI necesita un CRM, porque necesita fuentes de información. Al final lo que tienes son procesos de negocio y tienes que dotarte de herramientas que te permitan hacerlo de la mejor forma. J. G. C. (QlikTech Ibérica): Respecto a si todas las compañías ya tienen implantado un ERP, cabe pensar que hoy en día alguna herramienta tienen que tener, porque la necesitan. Pero lo tienen implantado en diferentes fases o con diferente madurez, y si les preguntas a las propias compañías si lo tienen implantado totalmente en orden, probablemente te dirán que no, porque cada vez son más exigentes. Sucede lo mismo con el CRM, hoy en día prácticamente nadie está sin un sistema de CRM. Son tecnologías que ya están probadas, se sabe que son eficientes y las empresas las necesitan, más que para poder subsistir simplemente, para poder competir. Normalmente el enfoque de ERP es más financiero, mientras que el CRM se va más a la parte de ventas, marketing. Ambos conviven muy bien, porque al final necesitamos esa visión 360º de nuestros procesos, proveedores y clientes, y por tanto necesita-

Es cierto que el ERP suele ser una plataforma muy lenta a la hora de evolucionar. El símil podría ser con un transatlántico: da mucho juego, nos permite llevar a la compañía en la buena dirección, pero a la hora de maniobrar es muy lento, necesitamos mucho espacio y anticipar las maniobras. Por su parte, el CRM ya ha nacido de forma más reciente, por lo cual su agilidad es muchísimo mayor, aunque también hay diferentes grados, y en BI, tiene que ser más ágil aún. Sobre todo porque tiene información de ambos mundos, y no solo de dentro de la empresa, sino también y cada vez más, procedente de fuera: proveedores online, redes sociales, etc. Cada vez nos interesa más, y lo tenemos más en cuenta, saber qué se piensa de nuestros productos, qué comentarios hay, tanto en foros médicos como el propio consumidor final de los productos. Al final, necesitamos una herramienta muy ágil, y ahí es donde el símil sería, dentro del mundo del BI, o del Business Discovery, como nosotros llamamos al BI dirigido por el usuario, una lancha motora, que nos permite reaccionar muy rápido. Si ponemos en marcha una acción comercial, no podemos esperar tres meses para empezar a ver los resultados y tomar decisiones: hay que tomarlas ya y cada vez tenemos que ser más ágiles. Esta tendencia se nota cada vez más. Como hemos comentado antes, probablemente por la época en la que estamos, las empresas se están parando mucho a la hora de hacer inversiones en este tipo de tecnologías, pero muchas de ellas sí las están utilizando. PhMk: Respecto al tiempo de implantación del ERP y el CRM, ¿cuánto es, aproximadamente, dos años para el primero y tres meses para el CRM? J. G. C. (QlikTech Ibérica): Pienso que es variable. Depende de si se implanta, por

Business Intelligence-CRM decirlo de alguna forma, en “modo Big Bang”, esperamos seis meses y ya lo tenemos todo, o se implanta de forma escalonada, como se hace más ahora. En esta segunda opción, se considera preferible tener una plataforma muy ágil, que se pueda implementar rápidamente y se haga partícipe a los usuarios que van a utilizarla para que se involucren, cada vez le den más valor y no tengan que esperar mucho tiempo para tener una herramienta que a lo mejor luego ya no les es tan útil como al principio. J. A. (Omega CRM): Yo no daría unas cifras tan definitivas, se pueden hacer estadísticas sobre los tiempos medios de implantación, pero es que implantación de CRM para cada compañía puede ser un concepto distinto. Si hablamos de poner una herramienta de fuerza de ventas con los procesos básicos de gestión comercial, se puede hacer muy rápido, pero si se quiere ir más allá, y hoy en día los laboratorios casi están obligados a ir más allá, hace falta más tiempo y una definición muy clara de todos los procesos de clientes. J. G. (Grupo Infonis): Diría que el tiempo de implementación es proporcional al grado de complejidad de la propia compañía. Esta complejidad no es proporcional al tamaño de la empresa, porque hay empresas grandes que tienen unos procesos muy depurados y muy bien organizados. La compañía grande lo que suele tener es un problema en la jerarquía en la toma de decisión, que ralentiza el proceso, pero no le quita claridad. Igualmente, también hay

compañías pequeñas que tienen las cosas claras y las decisiones se toman de forma rápida, y hay compañías pequeñas que, aun haciéndolo así, luego por dentro son realmente muy complicadas para implantarles un sistema, básicamente porque han crecido con un determinado grado de anarquía, que ha ido bien mientras han generado beneficio y cash flow. Estoy de acuerdo en que los modelos deberían ser siempre incrementales y poniendo mucho el foco en el fin que se persigue. Esto es muy delicado, porque un modelo incremental puede hacer a la empresa elegir para una línea una herramienta, pero si no tiene visión de su objetivo final se puede equivocar en esa elección. En ese caso, una inversión, con sus amortizaciones y periodos legales que se establezcan contablemente, le puede lastrar para ir ampliando el alcance de sus herramientas y sistemas. En un mundo donde las cosas se miden en meses por los cambios regulatorios, puede ser difícil tomar decisiones de inversión que se miden en bastantes kiloeuros. J. A. (Omega CRM): Es cierto que hoy en día hay aspectos tecnológicos como el acceso a la información normalizada en Internet o aspectos colaborativos de estas herramientas, que hacen que cualquier persona que se plantee una selección de herramientas y no tenga en cuenta si la plataforma va a cubrir estos aspectos, se está condenando a hacer otra implantación dentro de unos años.

“Para la industria farmacéutica, la crisis es una oportunidad fantástica de plantearse los nuevos modelos de comunicación con sus stakeholders de los que hemos hablado. De hecho, algunos laboratorios ya los están poniendo en marcha en periodo de crisis. Se trata de utilizar la tecnología online como soporte para completar la visita médica. Es la oportunidad de pasar de un modelo push, en el cual el delegado “empuja” un mensaje, a un modelo push and pull” Paul Bonnet (Vademecum)

J. G. (Grupo Infonis): Lo que en definitiva se le pide a la herramienta es que tenga flexibilidad, capacidad de adaptación al cambio de modelos: esto es mucho más importante que la plataforma en sí. Pero es verdad que nos encontramos con unos modelos en los que crecer en estas líneas de actuación es arriesgado y ralentiza la toma de decisión. Cuando se busca la rentabilidad a corto, las previsiones a tres o cinco años es algo mucho más estratégico y cuesta dar el paso. Esto es algo que está más en manos de los grandes laboratorios y, por tanto, también está en sus manos el equivocarse, porque este es un mundo que va progresando a base de tomar decisiones, que implican equivocaciones y mejoras. Lo importante siempre es buscar un foco muy concreto, no perder de vista hacia dónde se va. Siguiendo con la metáfora de la navegación, el mar es muy grande, por tanto lo importante es saber dónde está la boya, mientras que el camino o la velocidad para llegar a ella ya es una decisión de política de empresa, de capacidades y de recursos. Hoy, lamentablemente, la industria farmacéutica se ve en un contexto cambiante que quita estabilidad a su inversión y la retrae un poco en el lanzamiento. Pero, como proveedor de servicios, observo que sí se invierte y se compra información y datos: la industria está ávida por tener información y por tener los medios para analizarla. PhMk: Se ha dicho que ahora nos encontramos en multicanalidad y que el delegado es un canal más, pero, hasta hace una década, para la industria farmacéutica suponía el 90% o incluso el 100% del interés, porque el único interlocutor era el prescriptor clínico. ¿Qué otros canales hay aparte del delegado y qué porcentaje creen que debería tener cada uno? P. B. (Vademecum): No soy quién para determinar el porcentaje de inversión promocional que se debe dedicar a cada canal; ahora bien, si nos planteamos hacia dónde vamos, añadiría un acrónimo a los que hemos visto hasta ahora: CLM (Close

Loop Marketing), que es el nombre autoproclamado de la venta sobre tableta del delegado con el profesional sanitario. En el caso de Vademecum, nos hemos posicionado desde un canal único que era el papel a un canal múltiple, donde el papel es una pequeña parte, el mundo mobile es otro y el mundo base de datos en hospitales es otro. Tratamos de sensibilizar a la industria farmacéutica de la importancia de mirar cuál es la inversión en cada uno de estos canales y distribuirlo de forma coherente. No tiene sentido que un delegado vaya a ver a un médico diciéndole que su medicamento es bueno para algo y que el médico busque en Internet y vea que es malo. Buscamos ayudar a la industria farmacéutica a tener un mensaje coherente entre el mensaje que da el delegado, el mensaje que se encuentra en las redes sociales o foros de pacientes y el mensaje que se encuentra en Google. J. G. (Grupo Infonis): El Close Loop Marketing es un concepto que supone un colofón y cierre de la relación con los stakeholders y es un elemento esencial para vehiculizar todo tipo de contenidos, pero es un concepto en sí, no es una tecnología per se. De hecho, tendríamos que hablar de e-detailing en lo que sería la visita, presentación de contenidos digitales en soportes tipo tableta. En cuanto al tipo de soporte, creo que no debería ser una constricción del contenido que se presenta. En este sentido, hay estudios en EEUU según los cuales casi el 80% de los médicos ya había superado el shock de la tableta y se centra en el contenido. Es esencial llevar un mensaje a la medida de cada stakeholder, que sea adecuado y de interés para cada uno de ellos. Además, no basta solo con la presentación de dicho contenido, sino que hay que analizar el feedback, esa experiencia de usuario que comentaba antes Javier, cómo le ha impactado la información. En función de cómo se presenta esa información, se obtiene una mejor adhesión del médico. Se trata del concepto de engagement del que tanto se habla: es decir, lograr un mayor compromiso e

“Actualmente, el delegado es un canal más, porque ya nos encontramos en multicanalidad. Tenemos que distinguir toda una serie de canales y a cada uno le compete su justa dosis de inversión y segmentación del mercado. Para realizar este análisis no sirve un ERP, porque no tiene esa flexibilidad, no es su objetivo. En cambio, un CRM sí tiene esa flexibilidad, dentro de la cierta estandarización de la actividad comercial, pero sobre todo quien tiene que tenerla es el BI. Debe ser capaz de interpretar esta información y devolverla, agregadamente hacia la dirección, y desagregadamente hacia el front office, esa actividad del comercial, del delegado, de una forma clara y precisa que les permita tener acciones realmente que impacten” Jordi Guitart (Grupo Infonis) implicación del médico con tu producto, tu laboratorio y el servicio que le ofreces. Estos contenidos digitales muy a medida incluyen más datos a todo este maremágnum de información que se está manejando, para hacer casi a cada cliente único: esto puede sonar atómico, pero se trataría de llegar al micromarketing. Es decir, el mismo contenido se presenta a cada cliente ordenado de una manera óptima para que el mensaje pase cuanto antes, en función de si se trata de una persona con mayor interés en la lectura, en la visión de gráficos, de datos ploteados o curvas, o de videos. Hay que reordenar estos contenidos de una forma inteligente para que cada delegado se los pueda presentar a través de estos formatos, de estas tabletas, a los médicos. A la vez, hay que permitir que, cuando no está el delegado, el propio médico pueda acceder a los contenidos, siempre dejando una traza, de acuerdo con el compliance. Esta traza descubre el interés ya no solo por la información, sino por la forma de presentar esos contenidos que le va a resultar de un mayor o menor atractivo para su captación del mensaje. Hablamos así de la “experiencia de usuario”. Esto, en cuanto a la volumetría de la información, lo que hace es añadir más

volumetría por usuario, por stakeholder, así que el enriquecimiento de la información es brutal. Se trata definitivamente de escuchar a nuestro interlocutor y mantenerle informado en ese “marketing de lazo cerrado” con unos contenidos adecuados para sus intereses. S. G. (Juste): Al igual que decíamos antes que el delegado y el gerente tienen más responsabilidad hoy que la que tenían hace diez años, a la gente que trabaja en Marketing también se le exige una creatividad muchísimo mayor. Su labor ha cambiado bastante en los últimos años y va cada vez más hacia ese modelo de delegado y también a estar presente en los demás canales, con mensajes muy personalizados. Estoy de acuerdo en que hay que llegar al micromarketing, aunque es bastante complejo y exige mucho trabajo. J. A. (Omega CRM): Totalmente de acuerdo: desde el punto de vista de los que nos dedicamos a realizar servicios relacionados con la tecnología, este es el gran challenge de la industria. Los laboratorios a día de hoy están inmersos en este proceso. El concepto de CLM aparece porque el departamento de Marketing no dispone del seguimiento de qué le llegaba como mensaje al médico. El CLM busca

Business Intelligence-CRM cubrir este desconocimiento, descubriendo en qué diapositiva de la presentación muestra interés el médico, cuánto tiempo, si se le ha mostrado un gráfico u otro… Para ellos es un reto brutal, porque toda esa información se puede seguir a día de hoy y la información en Internet también. Con lo cual, ¿dónde están las compañías ahora mismo? Las que están más avanzadas han logrado ya crear estos interfaces, es decir, tienen un interfaz de CLM, de perfil web, donde llevan a sus médicos a una web, donde orientan en la visita para que accedan a información previamente seleccionada en la red. Ahora tienen que recoger toda esa información y crear perfiles de clientes digitales o sociales, o ambos aspectos, y ser capaces de lo que comentaba Jordi, decidir si se muestra o no un contenido, de qué forma, etc. Incluso el delegado puede planificar sus visitas e interacciones con el médico en función de cuándo sabe que ha accedido a una serie de contenidos o no. Si nos fuéramos al modelo tradicional, sería como tener delegados virtuales, que aportan todo el feedback que se quiera. Este es el gran reto: ser capaces de recoger toda esta información de forma coherente y llevarlo al sistema de CRM o BI, para ser capaces de tomar decisiones con una cantidad de información brutal, que se puede analizar normalizada, desnormalizada, agregada… PhMk: Por un lado, vemos que la cuestión está resuelta técnicamente pero, por otro lado, lo que falta es la implementación, buscar cómo la persona integra todo eso en la realidad del día a día.

por cambiar estas tecnologías. Si tiene un CRM que no permite volcar o cruzar esta información, o lo cambia o no podrá hacer esta tarea. J. G. C. (QlikTech Ibérica): También se puede dar el caso de que la compañía ha realizado una inversión y todavía quiere esperar a rentabilizarla antes de poder buscar nuevas inversiones para amortizar lo que se ha invertido. En cualquier caso, a día de hoy la tecnología está ahí y permite hacer esto, lo que ocurre es que en muchas ocasiones es necesario cambiar también la mentalidad. Como hemos comentado, el papel de los delegados cambia hacia un mayor poder de decisión e independencia. Por su parte, las nuevas generaciones seguro que cuando lleguen al mundo profesional vienen ya con esta mentalidad, por lo que la parte colaborativa, igual que la parte de movilidad, va a tener un peso enorme. En cuanto a la volumetría de datos que comentaba Jordi, lo que nos permite sobre todo para llegar al micromarketing es poder tener esa visión con toda la información que tenemos global desde arriba, y luego poder bajar, ir al máximo detalle para llegar a cualquier dato, a un nivel granular de la información, para un producto, un médico, para obtener un máximo detalle que se pueda trabajar. PhMk: ¿Esta trazabilidad puede llegar a generar problemas legalmente?

J. G. C. (QlikTech Ibérica): Probablemente se podría hacer a mucha mayor velocidad, pero es verdad que a todos nos cuesta un poco de tiempo cambiar tanto nuestros procesos de negocio.

P. B. (Vademecum): Hace unos meses la hermana de Mark Zuckerberg, el fundador de Facebook, hizo unas declaraciones en las que afirmaba que el anonimato en Internet tenía que acabar, porque cuando una persona es anónima siente que puede decir lo que le parezca, mientras que cuando tiene que poner su identidad va a tener un discurso más en línea con su persona.

J. A. (Omega CRM): Incluso la tecnología supone un limitador, porque hay tecnologías que no permiten hacer esto todavía, por lo que la compañía tiene que empezar

Por tanto, hay dos caminos: el del anonimato, en el cual vamos a obtener una participación más importante, o el camino de la trazabilidad, donde vamos a tener

menos colaboración por parte de las personas con quien estamos hablando. La industria Farma está exactamente en este modelo, cuando quiere comunicar online con los profesionales sanitarios, va a querer hablar con muchísimos, pero también va a querer saber exactamente quiénes son. Los actores online no van a devolver la misma cantidad de información si la industria farma elige un camino u otro. Tiene que elegir canales que le garanticen un filtro de esta audiencia, pero si quiere tener una audiencia más cualificada, va a tener un cupo inferior. J. G. (Grupo Infonis): No creo que sea tan dicotómico, creo que la industria farmacéutica puede vivir con ambos caminos y de lo que se trata es de definir indicadores acordes para cada cosa. Cuando las opiniones son anónimas o masificadas, al fin y al cabo la ley de grandes números tiende a la distribución de Gauss. Si no se busca un indicador de precisión para que un delegado haga una visita particular en un territorio en concreto donde parece ser que se ha comentado masivamente algo, quizá carece de mucho sentido. Lo que nos está sucediendo en este momento es que tiene que haber una resegmentación de los stakeholders, al menos en los médicos, puesto que ya no basta clasificarlos por los criterios tradicionales de potencialidad, sino que esa segmentación también tiene que ser en base a ese nuevo perfil digital del médico. Al final, puede ser que médicos con un gran potencial de prescripción, no son los candidatos idóneos para las inversiones marketinianas en determinadas líneas. Ya existen, y nosotros los hemos construido, dashboarding donde se vinculan el impacto, cómo navega, cuál es la experiencia de usuario sobre una presentación digital flexible; y el coste, intentando buscar retornos de inversión. Es así porque a día de hoy un product manager en la industria farmacéutica tiene que justificar por qué se va a invertir una cantidad en una acción y no tiene realmente algo sólido sobre lo que sustentar el supuesto retorno. En definitiva, creo que el anoni-

mato tiene unos indicadores propios y el engagement con nombres y apellidos exige un foco y una atención diferenciados, pero que ambos pueden coexistir. Respecto a lo que comentaba Juan sobre el grado de drill down para poder bajar hasta el detalle, tengo ciertas dudas, no porque la tecnología no lo permita, sino porque se están analizando grandes volúmenes de información y sería importante saber a qué estado jerárquico dentro de la compañía le toca manejarlo. No sé si tiene mucho sentido que un director comercial dedique su tiempo al análisis de qué hace un delegado sobre un brick en una línea de negocio particular, puesto que él no va a tomar ninguna acción directa sobre esa persona. En este punto, con mucha información se mezcla lo que es la decisión con la información adecuada para tomarla, con lo que el drill down acaba siendo un capricho importante, porque la tecnología tiene que facilitarlo, pero creando conjuntos de datos que permitan quedarse cada uno al nivel que le corresponde en la toma de decisiones. Luego ya son procesos de compañía, están enlazadas esas tomas de decisión y diría que un balance scorecoard al más alto nivel no tiene sentido ver toda la planificación estratégica volcada en la táctica de cada uno. J. G. C. (QlikTech Ibérica): El drill down no solo está destinado a tener ese detalle; es verdad que un director comercial no va a entrar, salvo en casos muy excepcionales, al máximo nivel de detalle, pero sí que el tener debajo toda esa información va a permitir que, en cualquier momento, si se hace cualquier tipo de reajuste o parametrización del análisis, se pueda, con las tecnologías que hay hoy en día, recalcular sobre la marcha de forma dinámica. Por ejemplo, si se está analizando un promedio, con un precio determinado, permite poder hacer una suposición y meter algún tipo de coste o de margen: al tener todo el detalle, en un segundo se puede tener un resultado final, sin tener que reprocesar toda la información.

J. G. (Grupo Infonis): En efecto, el top down y el bottom up deben coincidir. No me refería tanto a negar la capacidad de drill down al BI; al contrario, tiene que tenerla, pero el problema al que nos enfrentamos es la volumetría. Tendríamos que multiplicar por muchas áreas, con lo cual la volumetría es en estos momentos el gran problema, el exceso de información puede parecer un lujo pero es un poco peligroso. Es evidente que hay que poner un coto a la actuación o a lo que es propiamente dicho al proceso de toma de decisión a cada nivel jerárquico, que no quiere decir que la potencialidad del drill down llegue hasta abajo. PhMk: ¿Por volumetría entendemos que va a haber datos planos, que se combinan al final en un cubo con información que proviene de distintas áreas? Por ejemplo, respecto a los delegados, datos que provengan de RRHH contrastados con su eficiencia en actividad, con su inversión y con sus resultados. J. G. (Grupo Infonis): Eso es volumetría, pero es una volumetría generada innecesariamente. Por ejemplo, podríamos también incluir un análisis de la prescripción de los médicos rubios o morenos, pero llega un momento en que el exceso de información no aporta nada a la toma de decisiones. Por volumetría entendemos el trabajar con fuentes de datos internas y externas, como son los datos de mercado que generan las diferentes empresas externas. Esa información es rica para integrar, pero el laboratorio ya tiene sus propios datos y a esos datos puede llegar con la máxima capilaridad de análisis. La conjunción de todo esto, si lo queremos poner en el modelo cubo (que en realidad es un poliedro) y aquí entrarían cuestiones puramente tecnológicas, tiene un problema, que es que la construcción de esos cubos tiene unas limitaciones en rendimiento y en performance muy altas, con lo cual los análisis se ven muy limitados. En ese sentido, me inclino por trabajar en modelos mucho más in memory, es decir, que los cubos se construyan de una forma dinámica, internos a la herramienta, en vez de predefinirlos uno mismo.

El cubo tiene otro problema además, que es que tú tienes que definir qué quieres ver, y en el momento que defines, limitas tu dimensión. Si aparece un nuevo cambio, un nuevo panel, un nuevo estudio de mercado, ya está limitado. Una estructura rígida limita, y por otro lado la volumetría en sí hace que nuestros cubos tengan que manejar demasiados datos, siendo el resultado de dudosa eficiencia. El ejemplo que has dicho, seguro que sería apasionante poder mezclar la formación que ha seguido un delegado con su forma de vender. Estoy convencido de que habría apasionados de esa información, y de hecho algunos laboratorios ya lo analizan. J. G. C. (QlikTech Ibérica): Yo pondría un ejemplo muy sencillo de cuál es el problema de la volumetría. Si alguien busca un hotel en Internet en determinada ciudad, obtiene muchísima información pero no le es muy útil, por la cantidad ingente de resultados y porque no es capaz de manejarla bien. Por eso, muchas veces se va más a las redes sociales, a pedir opiniones a los amigos… Es decir, que se empieza a buscar información de otra forma. El problema que tiene la volumetría viene cuando no puedes manejar de forma ágil toda esa información. J. G. (Grupo Infonis): Esta volumetría la veo en central, es decir, en puestos como el de Stephanie. Entiendo que su trabajo es manejar una cantidad de información muy rica y buscar correlaciones entre patrones donde no los hay, pero aquí volvemos a la necesidad de distinguir usuarios: a cada usuario le toca un volumen o variabilidad del dato distinta que otro. PhMk: Si volvemos al tema de los nuevos decisores que empiezan a ser más importantes además del médico prescriptor, unido a las diferencias entre las CCAA, ¿cómo están contribuyendo las herramientas de BI a construir mapas o flujogramas de influencia con todos los decisores? ¿Los laboratorios farmacéuticos tienen interés por comprar este tipo de tecnologías?

Business Intelligence-CRM “Hay otra palabra que también es muy importante, que es adaptabilidad, a todos los niveles. Concretamente, el papel del departamento de BI también irá variando. Cuando veo a mis compañeros, que cada vez son mejores y están más preparados en sus labores de análisis y gestión, pienso que la labor de BI como “soporte” a la red irá transformándose y que se volcará, más aún si cabe de lo que lo hace en la actualidad, en la ayuda a la toma de decisiones estratégicas. El departamento de BI es y será definitivamente un player más” Stephanie Gimbert (Juste) S. G. (Juste): En nuestro caso, al tener un tamaño más pequeño, esto tiene su peso a la hora de manejar nuestros recursos. Lo de las CCAA es una realidad que ahora no podemos obviar. Lo que estamos haciendo es formar mucho a los gerentes, porque son los que mejor conocen su comunidad y cómo funciona. Además, la persona que se ocupa de Registros también está al tanto de las especificidades de cada una. Hay que llegar a un micromarketing también en este sentido: es decir, una actuación específica para un territorio determinado. J. A. (Omega CRM): Ya hay softwares que se enlazan con los CRM y que dan la visión de los mapas de influencia de un médico, o de una unidad. Esta relación de influencia ayuda en la labor comercial, en el sentido de conocer que un médico depende de un jefe de servicio concreto, que está en determinado hospital, quién toma las decisiones en dicho hospital, etc. Considero que sí hay una demanda de este tipo de información aunque, como comentaba antes, primero hay que disponer de un sistema que permita integrarla. J. G. (Grupo Infonis): Estoy de acuerdo, hay módulos y análisis de redes de influencia. Diría que el BI vuelve a ser la brújula, pero realmente la organización de la información requiere otras técnicas asociativas que no están únicamente en el BI. Es importante trabajar con el concepto de redes de influencia, y sin embargo depende mucho de cada laboratorio, de su pro-

ducto, de las áreas terapéuticas afectadas, porque hasta hace poco tenían métodos de acceso sobre plataformas distintas, con lo cual todos los enfoques podían ser muy libres. Sí que hay un interés y una necesidad porque todo lo que redunde en un aumento de la productividad por dirigirnos a la persona adecuada es clave. El BI no lo da per se, no dice quién es clave, pero si se construye sobre la información de un CRM y se apoya sobre métodos externos de análisis, de prospección, de agrupaciones, de convenios existentes entre centros, asociaciones de pacientes, etc., se puede llevar un hilo conductor un poco más eficaz. Ahora bien, no sé en qué medida puede existir una herramienta plug and play. PhMk: Respecto a los medios sociales, ¿es habitual que los laboratorios tengan en cuenta en sus herramientas de CRM y BI la información procedente de ellos? ¿Existe miedo a estos medios, por la libertad que hay a la hora de hacer un comentario, tanto positivo como negativo? S. G. (Juste): En nuestro caso, es el departamento de Marketing quien los está empezando a estudiar para dar a conocer nuevos productos, para crear foros, etc. J. G. (Grupo Infonis): El voice of the customer, que es un área que se ha utilizado mucho en la gran distribución, pasa a ser un elemento importantísimo, y por tanto hay que prestar un oído atento a qué sucede, qué opinan los pacientes, los stakehol-

ders, agrupados o desagrupados, de forma anónima, pública o colegiada. Los laboratorios están realizando una aproximación, que está siendo lenta, pero se está yendo hacia esa dirección: se están creando comunidades, pero lo que se está demandando más es el servicio de escucha. J. A. (Omega CRM): El problema de los medios sociales es que el concepto es demasiado amplio. Por un lado está la reputación online, que es lo que produce miedo, pero luego hay muchas otras iniciativas y se está aprendiendo mucho. Por ejemplo, hay laboratorios que están realizando, en colaboración con entidades de investigación o médicas, apps de Facebook, por ejemplo, para determinadas comunidades de usuarios, que le aportan un valor a través de un tercero, a un usuario final. Igualmente, nosotros trabajamos con un cliente que está utilizando un canal Twitter para la comunicación de avances médicos y de cómo lo que está haciendo va a mejorar la salud de las personas o pretenden que llegue al público y mejore ciertas cosas. Aquellos que estén dando pasos ahora y acierten serán los que luego tengan su mejor imagen de marca en este mundo online, que seguro que en Farma se empezará a medir también. S. G. (Juste): No es sencillo, pero sí que se utilizan estos medios cada vez más, o por lo menos se está planteando su utilización. Es una manera de recoger información, de ver lo que se está diciendo, y tiene un potencial enorme. Depende mucho de lo que se quiere obtener/saber. PhMk: Además de con la propia industria farmacéutica, ¿tienen alguna experiencia con las herramientas de BI en otros agentes del sector sanitario, por ejemplo hospitales? J. G. C. (QlikTech Ibérica): En nuestro caso sí tenemos nuestras herramientas en hospitales, que realmente se manejan como

compañías, en las cuales la problemática de las altas y bajas de los pacientes es una más de otras también importantes, como la gestión financiera, que cada vez lo es más. Nuestra herramienta de Business Discovery les ayuda en muchos aspectos a la hora de manejar toda esta información. Desde el otro lado, hay laboratorios que están tratando a los hospitales de una manera especial, llegando a hacer incluso cuentas de resultados particulares para este tipo de clientes con este tipo de tecnologías. También depende, como hemos hablado antes, de la información de la que partes. Si comparamos el sistema hospitalario de España con el de otros países, por ejemplo en Reino Unido, donde está mucho más unificado, resulta mucho más fácil y rápido implementar este tipo de soluciones. Aun así, poco a poco vamos progresando, porque los beneficios al final están dando unos resultados tremendos. PhMk: Para finalizar, ¿qué aspecto destacarían de cara al futuro del BI? J. G. C. (QlikTech Ibérica): Uno de los aspectos que últimamente marcan más tendencia es el mundo de la movilidad, la apuesta en este sentido es muy importante. Al final todo este tipo de decisiones estarán cada vez más apoyadas en tabletas, y nuevos dispositivos que irán apareciendo, porque cada vez estamos más tiempo fuera de la oficina, sobre todo la red comercial, y cada vez están más ligados a dispositivos de este tipo. Una de las grandes directrices que tenemos a no tan largo plazo va por aquí. J. G. (Grupo Infonis): Muy basado en las líneas de I+D de mi compañía, creo que los siguientes pasos son fundamentales: integración del transaccional y del análisis en un mismo dispositivo, en movilidad, accesible a voluntad. Planificar una actividad, ejecutar una decisión, llamar por teléfono, establecer una videoconferencia en base a la conclusión del análisis que estoy haciendo en tiempo real sobre mi tableta, pudiendo estar en mi casa o en cualquier lugar, con conectividad o sin ella, online u

offline. La conjunción de todos estos ejes da a la persona que ejecuta la acción, todos los elementos para ejecutarla en la mejor dirección. Luego ya dependerá de las políticas de empresa, formativas y de conocimiento del producto, que evidentemente quedan fuera de la parte tecnológica. Así que diría convergencia, por utilizar un término que se ha empleado mucho en el entorno de telefonía, comunicación, análisis, transacción, van a estar junto con la movilidad, van a estar en todo momento disponibles; esa es la convergencia a la que tiene que tender la tecnología, para que realmente sea eficaz para los laboratorios. La oficina pasa a ser un lugar de relación y la actividad de los delegados no depende de su presencia en ella. Compartir la información con los colegas, con los equipos, hace que deje de tener sentido que la ubiques en un punto en concreto del espacio. P. B. (Vademecum): En los próximos años vamos a tener una rearticulación de dos patas del CRM, que son la promoción y la prescripción. Hemos hablado de que la promoción ya no era monocanal sino multicanal y en cada canal vamos a tener que fijar la boya del barco para saber adónde vamos y cuál es la estrategia. Cada canal (web, mobile, redes sociales, congresos, congresos virtuales, etc.) debe tener una estrategia, no vamos a poder hacer un copiar y pegar de la estrategia que teníamos con el delegado. El segundo reto está en la percepción. Ahora empezamos a alimentar el CRM con el feedback del delegado, con herramientas como el CLM, cuánto tiempo ha pasado en cada slide en mi tableta, etc., pero hay que llegar a medir este feedback en cada uno de esos canales. El delegado va a pasar de hacer visitas de dos minutos a centrarse en líderes de opinión que valoran su trabajo, en reuniones mucho más largas. Podemos imaginarnos que las reuniones de dos minutos estarán ya en la web o en el canal mobile y en cada uno de esos canales hay que definir las métricas que van a permitir medir la percepción del stakeholder. Creo que el gran desafío está

aquí, en hacer una buena mezcla de la promoción y la percepción con esos nuevos canales. J. A. (Omega CRM): Al final, los retos que se plantean en el mundo actual no son muy diferentes a los que había hace unos años, y son básicamente intentar adaptarse a los nuevos medios y usar la tecnología en beneficio propio. Lo que buscan las compañías es cómo adaptar su mensaje a la nueva realidad social a través de tecnologías que le permitan no perder el control de cómo están dando su mensaje hacia sus clientes. Esto va a derivar en que, si cambia la forma en que una persona usa un terminal, tenemos que adaptar toda una estrategia de contenidos y de relación a este cambio. Seguramente, cada vez más vamos a tener una mayor capacidad de consumo de información y tenemos que intentar llegar con el formato y el mensaje adecuado. El gran reto de los sistemas de información y de las empresas que proveemos servicios asociados a los procesos de clientes, es ser capaces de proveer con servicios y tecnología a los laboratorios o a aquellas compañías que quieren dirigirse a su masa crítica de clientes de forma efectiva, para conseguir resultados con un coste razonable. S. G. (Juste): Estoy de acuerdo en la importancia de la movilidad y también destacaría la mayor responsabilidad de algunos actores que hemos mencionado, me refiero sobre todo a los delegados y gerentes, porque lo vemos a diario, el perfil cambia y su manera de trabajar y su necesidad de información cambia también. Hay otra palabra que también es muy importante, que es adaptabilidad, a todos los niveles. Concretamente, el papel del departamento de BI también irá variando. Cuando veo a mis compañeros, que cada vez son mejores y están más preparados en sus labores de análisis y gestión, pienso que la labor de BI como “soporte” a la red irá transformándose y que se volcará, más aún si cabe de lo que lo hace en la actualidad, en la ayuda a la toma de decisiones estratégicas. El departamento de BI es y será definitivamente un player más.

Business Intelligence

Sobre el papel de Business Intelligence

a mayoría de las empresas de nuestro ámbito tienen una visión y misión, que suelen ser parecidas para todas ellas. En general, la misión más extendida es que trabajemos con el objetivo de mejorar la calidad de vida de los pacientes, cubriendo o superando si es posible sus expectativas. A propósito de esto, uno de nuestros presidentes decía que nosotros ayudamos a “salvar vidas y aliviar sufrimientos”, planteamiento éste muy motivador.

Javier Cuesta Business Intelligence Manager Specialty Effectiveness Europe Pfizer

Siendo pues nuestro objetivo los pacientes, la mejor estrategia para alcanzarlo es la de trabajar conjuntamente con todos los profesionales involucrados en el sistema sanitario. Es decir, llegar a una asociación con ellos para favorecer a los pacientes y a la sociedad en general. Una asociación en la que se debería desarrollar por parte de la industria un planteamiento integrado de prevención, diagnóstico, tratamiento y seguimiento de las enfermedades. Es una asociación, por cierto, que la mayoría de profesionales sanitarios valoran positivamente y esperan. Las formas de colaboración son muy diversas, y aquí es donde comienza la labor de los analistas: primero, identificando a los stakeholders (personas e instituciones con mayor influencia), para después recomendar internamente propuestas de valor añadido sobre ellos. Pero además, hemos de conjugar estas propuestas de valor con los resultados financieros de la compañía, ya que un buen resultado es imprescindible para que la empresa sea sostenible y pueda seguir contribuyendo, tanto colaborando con los profesionales, como trayendo al mercado nuevos medicamentos que verdaderamente alivian sufrimientos.

Es por ello por lo que no solo se requiere un conocimiento profundo de las necesidades de los profesionales y pacientes, sino también del entorno económico en el que nos movemos, de sus tendencias y de las mejores prácticas de otras empresas. Teniendo este conocimiento del mercado, nuestras propuestas serán más acordes con las circunstancias del entorno. Precisamente debido a los fuertes cambios en el entorno, las empresas están adaptando cada vez más rápidamente sus estructuras hacia un entorno de contención del gasto, buscando optimizar las eficiencias, pero también la especialización por tipos de cliente. Por este motivo, parece que se va consolidando el modelo de Unidades de negocio especializadas por tipo de cliente, aunque ya está implantado en algunas empresas innovadoras desde hace varios años. Este modelo permite conocer mejor las necesidades de un segmento específico de profesionales, que podrían diferir en algún sentido con el resto. Así, por ejemplo, estamos viendo el desglose en unidades de negocio especializadas en hospitales, otras especializadas en atención primaria, otras en medicamentos genéricos, etc. Siendo distintas las prioridades de estos tipos de clientes, la colaboración de la industria farmacéutica con ellos será diferente y más a medida. Pero, ¿cómo sabemos la mejor forma de colaborar con ellos? Sin duda alguna, quienes mejor conocen a los profesionales sanitarios, son los que tienen contacto directo con ellos, la fuerza de ventas. Ellos son los que mejor identifican a los clientes de mayor influencia, hacen la mejor segmentación y conocen

mejor sus necesidades prioritarias y la forma de abordarlas. Sin embargo, es esencial utilizar la investigación de mercado como herramienta objetiva para obtener las opiniones de un tipo de clientes de manera que, con muestras significativas, podamos extrapolar los resultados de una encuesta a un universo de ese tipo de clientes. Ambas fuentes son complementarias, y es muy ventajosa la comunicación fluida entre delegados y analistas para obtener opiniones consensuadas. El análisis de la información conlleva a la obtención de los “insights”, palabra de moda desde hace un tiempo, y a la que no se encuentra una traducción fácil. Podría interpretarse como: “descubrimiento de la motivación profunda que lleva a comportarse de una determinada forma”. Un amigo inglés, experto en estos temas, me explicó el siguiente ejemplo que resulta curioso: Él trabajaba para una empresa de pañales, y planificó un estudio de mercado para conocer mejor las motivaciones de la nuevas mamás para comprar una marca u otra. El caso es que analizando algo más los acontecimientos alrededor del nacimiento del nuevo hijo, observó una pauta común que se repetía en todos los casos: los nuevos padres invitaban a sus familiares y amigos a una merienda con té y pastas, una vez que salían del hospital. Y esto era coincidente en el tiempo con la elección de la marca de pañales en el supermercado, a la que solían ser fieles después, si el precio y la calidad eran comparables con sus competidores. Pues bien, estableciendo un vínculo entre la elección de pañal y la invitación de los familiares, decidió que el insight era “si regalamos pastas junto con los pañales, las mamás se decidirán por nuestra marca, ya que así las utilizarán para la merienda”. La marca de pañales efectivamente aumentó considerablemente sus ventas. Recuerdo haber pensado entonces que puede que hubiera otros insights más razonables (lo elegían por recibir un regalo, por ser muy apetecibles después de meses con cierto control de peso…),

pero, claro, estos otros motivos no eran tan novedosos, ni justificaban el asesoramiento. El caso es que eso ya no importaba, porque se superaron las previsiones de ventas. Es en realidad un trabajo de investigación, parecido al de la resolución de enigmas con múltiples variables. Y aunque la solución proporciona en sí misma gran satisfacción, lo es también el proceso que se ha llevado a cabo para llegar a ella. Es como si, cuando leemos un libro o vemos una película de misterio, ya empezamos a hacer hipótesis sobre el final más lógico o el culpable de la trama cuando ha transcurrido un tiempo. Partimos de una información básica sobre los protagonistas –a los que se pregunta directamente– (observación), para luego establecer asociaciones de la información obtenida (análisis) y descubrir las motivaciones (insights) que han llevado al delincuente a cometer el delito. El detective-investigador lidera entonces la detención (recomienda el plan de acción), al igual que los analistas de Business Intelligence hacen sus recomendaciones para el PoA (Plan Operativo Anual). El análisis de personas-clientes tiene una importancia clave en la función de Business Intelligence, pero también lo es el análisis de los datos del mercado, de manera que podamos alinear las propuestas sobre stakeholders, con las previsiones más ventajosas para la empresa en el plano económico. Tradicionalmente se ha entendido este análisis como una exploración de los datos del pasado para dar respuesta a preguntas como: ¿Cómo vamos? ¿Qué ha pasado? ¿Por qué? ¿En qué medida? ¿Dónde puede haber un problema?... Esta actividad no es tan emocionante como la anterior, que estudia comportamientos humanos; pero se asume bien dentro del papel de Business Intelligence, pues son departamentos en su mayoría formados por personas con capacidad natural de observación y análisis.

Las respuestas dependen mucho de la información que se utilice y del propósito del estudio. Por ejemplo, cuando nos preguntan “¿Cómo estás?”, nuestra respuesta probablemente difiere, dependiendo si nos la hace una persona que padece una enfermedad grave, o si nos la formula un atleta en el gimnasio. En el primer caso puede que en nuestro subconsciente pensáramos en un “Muy bien”, y en el segundo quizá nos sobrevendría un “No tan bien, comparado contigo”. Nos estamos comparando con referentes completamente distintos, luego la respuesta cambia. Por tanto, si queremos saber si los resultados de una empresa son buenos o no, es entonces imprescindible no solo hacer un seguimiento de la información propia, que ya tienen los financieros, sino también de toda la información del resto de las empresas del sector. Esto ayudará a interpretar adecuadamente los resultados en su contexto y a planificar las mejores estrategias para favorecer los resultados futuros. Será necesario entonces prever distintos escenarios para los mismos, considerando tanto las diferentes asunciones dependientes del entorno, como las acciones internas propuestas. Toda esta tarea suele ser responsabilidad de Business Intelligence. Este análisis del conjunto del mercado pone además en situación de privilegio a Business Intelligence para identificar aquellos productos y servicios externos que pudiesen complementar a los propios, haciéndolos sinérgicos. Esta labor facilita enormemente a los equipos de desarrollo de negocio la tarea de búsqueda y evaluación de oportunidades para ofrecer soluciones completas de prevención, diagnóstico, tratamiento y seguimiento de las enfermedades. Business Intelligence tiene en definitiva un papel clave dentro de la planificación estratégica de las organizaciones pues, en base al conocimiento y análisis de clientes y mercado, posibilita la propuesta de acciones para crecer y mejorar la calidad y eficiencia del sistema sanitario.

I Jornadas Medical Liaison

I Jornadas sobre el Medical Liaison en el actual entorno farmacéutico El pasado 27 de enero se celebraron en Madrid las I Jornadas sobre el Medical Liaison en el actual entorno farmacéutico, organizadas por el grupo de trabajo de Medical Liaison (ML) de la Asociación de Medicina de la Industria Farmacéutica Española (AMIFE), con la colaboración del Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica (CESIF), Azierta y Scientific Search. Estas Jornadas tienen vocación de continuidad y la intención es alternar Madrid y Barcelona como ciudad de reunión. Repasaron temas como la evolución histórica de la figura del ML; su perfil y necesidades formativas; las posibilidades de crear esta figura en otros sectores además del farmacéutico; las métricas para evaluar su actividad; si debe ser una función independiente del área comercial, o cómo debe colaborar con el investigador, entre otros. duardo González, Asesor Médico de Laboratorios Cinfa, fue el encargado de presentar la jornada. “En marzo de 2010, al buscar Medical Liaison en Google aparecían 12,5 millones de resultados, mientras que en enero de 2012, los resultados superan ya los 29 millones. Datos como este nos indican que algo se está moviendo con esta figura emergente que es el ML”, aseguró. En este sentido, apuntó que, en cinco años, este puesto ha crecido un 48% en EEUU. Respecto a las razones para este incremento en la importancia de esta figura, González recordó que “en el sector estamos viviendo importantes cambios regulatorios y deontológicos, y el marketing tradicional está dando paso a un marketing diferente, soportado por evidencias científicas, el cual se debe hacer, desde mi punto de vista, desde los departamentos médicos”. En este cambio que vive la industria se encuadra la aparición del ML.

Pasado, presente y futuro del ML Este fue el título de la primera mesa de las Jornadas, moderada por Carlos Guzmán, gerente médico de Janssen Cilag. Esta mesa la inició José Antonio Sacristán, director médico de Lilly, hablando sobre La evolución del ML dentro de la industria farmacéutica.

Coincidió en que “es el puesto del que más se habla en estos momentos, no solo en los departamentos médicos, sino en las compañías en general”. Su intervención repasó la evolución histórica de la figura del ML, que nació en los años 60 en EEUU, en la compañía Upjohn (más tarde parte de Pfizer). En los décadas de los 80 y 90 se produjo un gran crecimiento de la función y prácticamente todas las compañías tenían este puesto. El concepto en esta fase era el de “vendedores especializados”. A Europa llega más tarde, hace unos 15 años, sobre todo a países como Alemania o Francia, mientras que su introducción en otros como Italia o España es mucho más reciente. De hecho, según la encuesta realizada por el grupo de trabajo de AMIFE hace dos años, la mayoría de ML tenían menos de cinco años en su puesto. “Por tanto, es un puesto relativamente nuevo en España- indicó-, aunque está creciendo de una forma rápida y con una característica importante: cada vez tiene un componente más científico y es más independiente de la red comercial, pasando a estar en los departamentos científicos y técnicos”.

Sacristán pasó a hablar de los puntos en común entre compañías. En primer lugar, las funciones. La función principal del ML es la interacción con líderes de opinión, proporcionando información científica, educación médica de calidad, de forma reactiva a las peticiones que surgen de este grupo. Otras funciones son participar en investigación, inteligencia competitiva, formación de la red de ventas, etc. El segundo punto en común es la estructura de reporte. El ML empezó dentro de los departamentos comerciales, pero cada vez vemos más convergencia en los departamentos científicos. En EEUU, actualmente más del 90% de los Medical Liaison están dentro del área médica, y en España, según la encuesta de AMIFE mencionada, lo está el 75%. Como tercer punto en común, señaló la formación en Ciencias de la Salud, con un alto porcentaje de farmacéuticos. De nuevo según la encuesta de AMIFE, más del 70% de los ML cuenta con licenciatura en Farmacia. En cuanto a las discrepancias, Sacristán apuntó que sobre todo el nombre es muy variable entre compañías. También varía, aunque la lista de tareas a realizar

es similar, el porcentaje de dedicación a cada una de ellas. Igualmente es diferente la experiencia previa de las personas en el puesto. Otro punto de discrepancia es la independencia. En algunas organizaciones los ML son totalmente independientes de la red de ventas, de los sistemas de reporting y métricas y no pueden acompañar al vendedor en las visitas, mientras que en otras compañías esta diferenciación no se da de forma tan clara. Por último, la organización puede ser por áreas terapéuticas, geográfica o mixta. En cuanto a los retos del puesto de ML, para Sacristán, a nivel interno hay que demostrar el valor de la función dentro de las propias compañías. Muy relacionada está la cuestión de cómo medir la actividad del ML, qué métricas emplear, porque la tendencia es a medir la parte cuantitativa, “pero lo realmente importante del ML es que aporta interacciones de alta calidad”. A nivel externo, el reto es demostrar la independencia del ML de la función comercial. Otro reto es la formación: “Más que la inicial, que está bastante estandarizada, en la parte de formación continuada”. El último reto es el desarrollo de carrera. Para finalizar, en el futuro, en opinión de Sacristán “veremos una consolidación de la función del ML dentro de las áreas científicas y una mayor involucración en investigación clínica”. En otros países en los que la figura del ML está más consolidada, dedica hasta un 25% de su tiempo a temas relacionados con la investigación: analizar propuestas de estudios iniciados por investigadores, recomendar centros para ensayos clínicos, etc. También manifestó que va a crecer otra figura relacionada con la del ML, el Health Outcomes Liaison, que en lugar de estar tan enfocada en el cliente médico se centra más en el cliente pagador: CCAA, hospitales, etc. Esta figura está muy desarrollada en otros países y probablemente se desarrolle en España en los próximos años.

Otra tendencia futura será un mayor porcentaje de subcontratación a medida que la función vaya creciendo. En esta línea, en EEUU el 43% de los ML son subcontratados. Seguidamente, Teresa Babiá, directora general de Scientific Primera mesa: De izda. a dcha.: Carlos Guzmán, de Janssen Search, centró su Cilag; Alberto León Acero, del Centro de Estudios Superiores ponencia en el de la Industria Farmacéutica (CESIF); Teresa Babiá, de Perfil ideal del ML: Scientific Search; José Antonio Sacristán, de Lilly; y Ángel ¿Qué buscan los Navarro, de Azierta responsables de RRHH? Para Babiá, las principales funcio- ubicado el ML, en un departamento médico o marketing”. Sin embargo, la nes del ML son: realidad es que cuando está dentro de • Diseminar información científica, for- una unidad de negocio, las soft skills, el mativa y de investigación con los Key perfil relacional, pesan más que los conocimientos técnicos, mientras que si Opinion Leaders. • Interaccionar con sociedades médicas está en un departamento Médico es al revés. y con advice reboards. • Participar en congresos y eventos. Otro requisito es la disponibilidad para • Elaborar informes. • Recoger iniciativas de estudios con los viajar, puesto que el ML va a pasar gran parte de su tiempo en el campo. Por últiKOL y facilitar su puesta en marcha. • Colaborar con los profesionales en la mo, se pide flexibilidad en la contrataelaboración de presentaciones y artí- ción a medida que el puesto va creciendo, como sucede con otras posiciones culos. • Dar un soporte científico interno a la en el sector. compañía. Por su parte, Ángel Navarro, director Para cumplir estas funciones, a las general de Azierta, intervino con su empresas de selección se les solicita que ponencia De las CRO (Contract Research el ML posea tanto unas hard skills como Organizations) a las CSC (Contract unas soft skills. En cuanto a las hard Scientific Consulting)... ¿Dónde se sitúa el skills, se solicita que sea licenciado en ML? Explicó que en los años 80 se produCiencias de la Salud y que tenga expe- jo una expansión de los departamentos riencia previa en la industria farmacéuti- científicos y en los 90 un crecimiento del ca, si no es licenciado en Medicina. headcount, la aparición de las empresas Respecto a las soft skills, son las habili- de selección y cambios en la legislación dades relacionales, de comunicación y que apoyaron la mayor calidad de la de orientación al cliente, tanto interno investigación clínica y la farmacovigilancia. En este periodo aparecieron y se como externo. consolidaron las CRO. La primera décaPara Babiá, “la posición debería ser esta- da del siglo ha llevado a una consolidable independientemente de dónde está ción definitiva de las CRO y a la aparición

I Jornadas Medical Liaison de otras empresas de servicio científico. En ese momento empiezan a aparecer los ML y el outsourcing de departamentos científicos y de cara al futuro se espera que haya una consolidación de los ML. “Los ML son una posición clave dentro de los departamentos médicos en el entorno de la salud- aseguró Navarro-, ya que en estos momentos las empresas farmacéuticas necesita acceder e impactar y deben hacerlo con información científica de calidad, y no solo a los médicos, sino también a farmacéuticos, administración, sociedades científicas, pacientes, etc. A continuación, Navarro planteó algunas preguntas que surgen en cuanto al puesto de ML. La primera fue: ¿Tienen que ser independientes o basta con que sean autónomos? Navarro respondió que “no me atrevería a decir que deben ser independientes, pero sí autónomos”. En cuanto a los distintos modelos en los que ubicar a los ML, afirmó que “van a ser diferentes en función de las actividades, y estas van a ser diferentes en función del momento del producto y de la situación de la empresa”. Habrá un modelo headquarter donde básicamente habrá actividades de premarketing y lanzamiento, en productos fundamentalmente hospitalarios y de especialista; y un modelo regional en el que encontraremos actividades posmarketing, con productos de especialista, pero que seguramente van a ser compartidos por otros profesionales sanitarios. Navarro matizó que estos modelos son flexibles y deben tener en cuenta las distintas culturas de las compañías. Otra pregunta que puede surgir es ¿Los ML se convertirán en “superdelegados”? Navarro consideró que las necesidades científicas del cliente y las restricciones que ha tenido la industria farmacéutica en los últimos años por los códigos éticos, van a hacer que los departamentos médico-científicos tengan un

mayor peso en el control y la gestión de estos profesionales, “por lo que estarán un escalón por encima del concepto de superdelegado”. La última pregunta que planteó fue: ¿Pueden los ML trabajar para distintos clientes? Navarro recordó que esta situación ya se da en otras posiciones, como los CRA (Clinical Research Associates) o los consultores, sin ningún problema. Para finalizar, apuntó que los aspectos fundamentales para la consolidación del ML pasan por “seleccionar talento; formar táctica y estratégicamente, tanto en producto como en management disease; crear un plan de carrera; y hacer coaching”. Cerrando la primer mesa, Alberto León Acero, director del máster en Monitorización de Ensayos Clínicos y Medical Affairs del Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica (CESIF), habló sobre las Necesidades formativas para el puesto de ML. “Una vez definidas las funciones y las skills requeridas para este puesto, la formación debe ir orientada en esta dirección, puesto que debe adaptarse perfectamente a las demandas de la industria”, aseguró. Así, respecto al profesional que quiere acceder al puesto de ML, coincidió con Teresa en que debe ser licenciado en Ciencias de la Salud. Los elementos diferenciadores que pueden aportar los estudios de Medicina son la formación en cuanto a la metodología de ensayos clínicos y estudios epidemiológicos u observacionales. El puesto también requiere conocimientos del entorno regulatorio que afecta a la promoción de medicamentos y su acceso al mercado. En cuanto a las competencias soft, que en parte se tienen ya y en parte se pueden desarrollar, incluyen habilidades de comunicación, negociación, trabajo en equipo, etc. Estas habilidades son nece-

sarias a nivel interno de la compañía, porque es una posición que aunque tiene una parte de actividad autónoma, también ha de estar muy coordinada y colaborar con otros departamentos, lo que hace imprescindible potenciar estas habilidades para gestionar proyectos y dar soporte a los mismos. Y a nivel externo, estas habilidades son fundamentales a la hora de interactuar con líderes de opinión, clientes, sociedades científicas, etc. Pasando a la formación que necesitan los profesionales que ya trabajan en este puesto, para León Acero hay que planificarla en función de qué tareas va a desempeñar. De este modo, aquellos ML que participan más en la parte de estudios, requieren formación en conceptos más específicos de diseño de ensayos clínicos, lectura crítica de artículos, estadística y biometría, farmacoeconomía e investigación de resultados en salud. Además, estos profesionales deberán tener una formación mucho más global en todos los aspectos que afectan al sector farmacéutico, incluyendo conceptos de Market Access, relaciones institucionales y relaciones con autoridades sanitarias. El ML en otros sectores: biotecnológico, alimentario, cosmético... La segunda mesa, titulada Más allá de la industria farmacéutica y moderada por Helena Marín, perteneciente al grupo coordinador de ML de AMIFE, estuvo dedicada a las posibilidades de la figura del ML en otros sectores además del farmacéutico. En primer lugar, Vicente Martínez, director general de Hepacyl, habló sobre El Asesor Científico como jefe de proyectos de I+D+i en la empresa biotecnológica. Para él, el ML en el sector biotecnológico, que sería más un Scientific Liaison, “supone un nexo de unión con el mercado, por su unión entre la investigación básica y la clínica, salvando los “valles de la muerte” existentes entre ambos tipos

de investigación, y no solo eso sino también entre la investigación clínica y el mercado de empresas farmacéuticas de cara a la licencia de productos”. Tras él, Pedro Lafuente, director general de Quantum, se encargó de la charla ¿Es posible un ML en la industria cosmética/alimentaria? Comenzó recordando el contexto regulatorio de ambos sectores, marcado por sendos reglamentos europeos: el Reglamento (CE) nº 1924/2006, relativo a las declaraciones nutricionales y de propiedades saludables en los alimentos, el Reglamento (CE) nº 1223/2009 sobre productos cosméticos. Comparó los elementos necesarios para realizar un estudio clínico para medicamentos y los necesarios para un estudio con alimentos o cosméticos y llegó a la conclusión de que son muy similares. Respecto a si es necesario un ML en la industria alimentaria o cosmética, para Lafuente “es absolutamente necesario, porque nos encontramos con problemáticas muy peculiares en estos sectores y el ML puede informar sobre la necesidad e importancia de estos estudios a los distintos actores: promotores, investigadores, comités éticos y pacientes, que intervienen en ellos y que hasta ahora no habían tenido la necesidad de hacer estos estudios clínicos”. Seguidamente, Pedro Hernández, business manager de Dynamic Solutions, se centró en el tema Orden SAS y papel del ML en los estudios iniciados por investigador. ¿Un cajón de sastre? En su experiencia, existen grandes diferencias entre el ML de una compañía y de otra. Como CRO, se encuentran con dos situaciones: si el presupuesto lo maneja el ML, es él quien contacta con la CRO, explica las necesidades que tiene para un determinado estudio y negocia el presupuesto. Es un modelo más operativo y resolutivo. En cambio, si el ML no maneja el presupuesto, la compañía es la responsable de transmitir las necesidades del proyecto a la CRO y suele negociar y formalizar el contrato. “Cuando salimos al campo e

interaccionamos con el ML, lo que este necesita no es exactamente lo que se ha pactado. Es el ML quien realmente conoce las necesidades del proyecto, porque está más cerca de los investigadores. Hay una relación muy estrecha entre el ML, las necesidades del proyecto y los investigadores”, explicó.

Segunda mesa: De izda. a dcha.: Helena Marín, de AMIFE; Pedro Lafuente, de Quantum; Pedro Hernández, de Dynamic Solutions; y Vicente Martínez, de Hepacyl

En cuanto a los puntos flojos de esta interacción, afirmó que mayoritariamente existe un desconocimiento de la legislación, mucho más por parte de los investigadores, por ejemplo acerca de las responsabilidades de cada uno de los actores en un estudio, lo cual puede generar problemas si se produce una toxicidad o una reacción adversa. Otro hándicap que puede haber es el desconocimiento de cuáles son los procesos para formalizar un proyecto con la central, con lo cual un proyecto se pone en marcha con la CRO, pero no se formaliza hasta muchos meses después. En cuanto al tipo de proyectos que suelen manejar los ML con las CRO, enumeró la elaboración de informes estadísticos; pequeños ensayos clínicos y pequeños estudios observacionales, con n pequeñas, a nivel de comunidad o de provincia, con pocos centros; dar soporte para publicaciones o para presentaciones a congresos; adaptación de protocolos, traducciones, etc. Destacó como algo positivo la participación cada vez mayor de las CRO en la fase de diseño del protocolo, se pide a la CRO un soporte para adaptarlo tanto a la legislación como a las hipótesis que se formulan en ese estudio.

En la segunda parte de su charla, Hernández se centró en la Orden SAS 3470/2009, que regula los estudios postautorización de tipo observacional, ya que los ML se ocupan mayoritariamente de estos estudios. Muchos de los estudios que llevan los ML son promovidos por el investigador, por lo que él es el promotor y tiene que cumplir con las responsabilidades del mismo. En cuanto a las responsabilidades del financiador, señaló que tras buscar en la legislación y consultar con la AEMPS, la conclusión es que son “única y exclusivamente las que firme en el contrato que realiza con el promotor”. Señaló que los estudios que suelen hacer los ML son los EPA-OD (Otros diseños), que suelen ser retrospectivos y transversales; los EPA-SP (Seguimiento prospectivos); y los No-EPA. Tras la clasificación por parte de la AEMPS y el envío al CEIC, la Orden dice que el estudio será remitido a las CCAA cuando sea requerido. “Esto no significa que ya no haya que hacer ningún trámite en ninguna Comunidad. Hay varias Comunidades que tienen legislación específica y hay que cumplirla”, aclaró. “El investigador no suele conocer estos trámites administrativos, por lo que el

I Jornadas Medical Liaison como el brazo de médico en el terreno”, manifestó. En cuanto a las funciones que realizan los ML en el caso de Sanofi, las principales son la puesta en marcha de proyectos clínicos, que son estudios observacionales; colaTercera mesa: De izda. a dcha.: Javier Pérez Arcija, de Sanofi; borar con el José Luis Calleja, del Hospital Universitario Puerta de Hierro departamento de Madrid; Pere Olivella, de Bayer; Jesús Aparicio, de Takeda; Mª Jesús Pérez, de Laboratorios Abbott; y Giovanna Tocco, de médico en la identificación de Allergan centros interesapapel del ML es fundamental para recor- dos en la participación en investigadárselos, al igual que sus responsabilida- ción; y dar soporte a Marketing en advides como promotor”, manifestó ce reboards, talleres de expertos, reviHernández. (Dynamic Solutions ofrece siones científicas, etc. Por el contrario, en sus páginas de Facebook y Twitter un lo que menos hacen es la parte del offdiagrama explicativo sobre los trámites label, ya que “contamos con productos necesarios en cada Comunidad con muchos años en el mercado”. Autónoma para cada tipo de estudio). Pere Olivella, director médico de La figura del ML en la industria farma- Bayer, dio su definición de ML: “Es un licenciado en Ciencias de la Salud, con céutica Así se tituló la tercera y última mesa de responsabilidad regional y en un área las Jornadas, moderada por Jesús terapéutica”. Sus principales funcioAparicio, gerente médico de Takeda, en nes son el desarrollo y mantenimiento la que se expuso la situación de los ML de relaciones con líderes de opinión, en varios laboratorios. Intervino prime- basadas en discusiones científicas; el ro Javier Pérez Arcija, gerente de ACR apoyo y la consolidación científica del (Asesores Científicos Regionales) de posicionamiento del producto; y el Sanofi. Explicó que en Sanofi hubo un apoyo científico a la fuerza de ventas. cambio en los Medical Advisors y pasaron a llamarse Asesores Médicos, cuan- “El ideal sería que el ML trabaje con el do eran médicos, y Asesores Científicos clínico, apoyándole, y que el clínico se cuando no lo eran. “Nuestros ML no sienta cómodo porque es una ayuda están tan ligados a la figura del ML ame- no sesgada, no solo de los productos ricano, que es el primero que apareció, de la compañía del ML, sino que tiene con las necesidades de dar información que estar actualizado en esa área teraoff-label, sino que hacen lo que haría un péutica de forma global. Podríamos asesor médico o científico pero de llegar a que el clínico llame al ML porforma regional. Nuestros ACR tienen que, por ejemplo, tiene que hacer una dos líneas de reporting, una dentro de la presentación para un congreso, y le unidad de negocio y la otra es mi figura, pida su ayuda como experto de la comque reporta a la dirección médica. En pañía en esa patología”, explicó definitiva, ellos se definen siempre Olivella.

Para ello, las herramientas que puede utilizar el ML son advice reboards, workshops, sesiones clínicas, discusiones off-label donde esté permitido, participación en eventos nacionales e internacionales, etc. En relación con la parte de investigación clínica, las funciones son principalmente identificación de centros y apoyo al investigador. Mª Jesús Pérez, gerente de proyectos estratégicos de Laboratorios Abbott, explicó que en su caso la posición se llama Scientific Project Manager y, cuando se gestó hace unos años, se identificó que había una necesidad de transmitir información científica de calidad en esta área, y que tenía que transmitirlo una persona en el campo. Para ello se eligieron dos personas de la fuerza de ventas que tenían un perfil más técnico y científico. Enseguida se vio que podían asumir otras responsabilidades más enfocadas a iniciativas de investigadores. Para Pérez, “desde una posición comercial, lo importante de estas figuras es que son la cara de la empresa ante el cliente”. Giovanna Tocco, Regional Scientific Services Manager de Allergan, explicó que comenzó en su puesto hace dos años con un producto que se estaba desarrollando en fase II para dos indicaciones. Por tanto, al principio se dedicó a las indicaciones no aprobadas y sus principales tareas han sido identificar líderes de opinión, establecer con ellos una relación científica, prepararles para ponencias, realizar advice reboards, etc. “A medida que se iban completando los ensayos clínicos, me encargaba de difundir sus resultados, a base de reuniones cara a cara, lo cual es fundamental, los ML estamos aproximadamente el 70% del tiempo en el campo, y de eventos científicos”, comentó. Tras estos dos años, el producto ha obtenido las dos indicaciones, por lo que las relaciones establecidas pasan a la red comercial y el ML pasa a dar soporte científico. Lo que no desaparece es la relación científica con los líderes

I Jornadas Medical Liaison de opinión, que sigue siendo competencia del departamento médico. A lo largo de este periodo, Tocco explicó que ha ido cambiando el peso de sus actividades, puesto que según se aproximaba la indicación se ha tenido que involucrar más desde el punto de vista de Marketing, analizando el tipo de información que se necesita, a quién se tiene que comunicar y de qué forma. Respecto a los aspectos que diferencian a los ML de la fuerza de ventas, destacó la formación y la parte de inteligencia competitiva, porque “ellos ven en campo problemáticas que el ML no ve: la farmacia, las ventas, etc.”. Para finalizar, José Luis Calleja, del Hospital Universitario Puerta de Hierro de Madrid, aportó su visión desde el lado del investigador. Señaló que la posición de ML tiene que ser flexible y adaptarse al tipo de empresa para la que trabaja, al tipo de enfermedad y al tipo de médico. Debe ser una persona que conozca mucho no solo el producto, sino la patología y su realidad, ya que si solo tiene conocimientos acerca de su producto, la información que dará será sesgada. También destacó que es muy diferente la información que el ML le puede aporta al profesional sanitario si se trata de un producto ya autorizado o uno que está previo a autorización, en cuyo caso la información será mucho más relevante para el clínico. En cuanto al producto en postautorización, apuntó que hacer un buen desarrollo local tiene un impacto directo en el éxito del producto, porque los estudios en práctica clínica son muy importantes, ya que los pacientes que se ven en práctica clínica real pueden ser muy diferentes a los que se incluyen en los ensayos. El papel del ML en estos ensayos es facilitar que esa experiencia de tratar pacientes en el día a día sea recogida de una manera científica y válida para lograr conclusiones, que muchas veces son diferentes a los ensayos clínicos. “Considero que el ML debe estar con el médico, ayudarle en esa labor burocrática y facilitar y acele-

rar los trámites internos- aseguró-. En algunos casos, el ML se distancia más del investigador, lo cual es menos práctico”. Para él, la postura ideal sería que “el propio ML pensara en aquellas preguntas de su producto que no están resueltas y fuera proactivo en estimular a los investigadores a responderlas”. En cuanto al principal peligro que ve en esta posición es el sesgo, es decir, que el ML esté demasiado convencido de la bondad de sus productos: “Creo que reconocer las limitaciones de los estudios da al ML un perfil de credibilidad muy importante”. En su opinión, “cuando un ML presente en una sesión clínica de un hospital el resultado de un ensayo de fase II o III de un producto, la percepción que debe tener quien le está escuchando es como si estuviera en un congreso nacional sobre esa patología”. Pere Olivella estuvo de acuerdo en que los investigadores valoran muy positivamente recibir apoyo metodológico a la hora de diseñar el estudio, “incluso en áreas como Atención Primaria, en las que hasta ahora no se investigaba tanto y en las que puede haber ideas para estudios que muchas veces son muy prematuras y nosotros podemos ayudar a diseñarlo y darle forma a esa idea”. Olivella mencionó que, en aquellos estudios observacionales promovidos por su propio laboratorio, el ML tiene un papel relativo, porque ya hay una estructura de la compañía que los ejecuta. Al igual que en investigación clínica, el ML tiene un papel en cuanto a identificación de posibles centros y hacer un cierto seguimiento, pero ya hay otros puestos que se encargan de hacer un seguimiento estricto.

Otro de los temas que surgió durante el debate fue qué métricas utilizar para evaluar el trabajo del ML. Los ponentes coincidieron en que es uno de los retos pendientes del ML y que falta cómo medir la calidad de la visita. “En nuestro caso, trabajamos desde abajo las necesidades del terreno y ellos en coordinación con los equipos comerciales diseñan planes de acción desde la parte de médico-científico. Estos planes de acción se ponen en común con el departamento médico, que acaba dando viabilidad a los proyectos. Cuando está definido este plan de acción, luego es mucho más fácil medir la implementación de dicho plan”, declaró Javier Pérez. En el caso de Bayer, Pere Olivella señaló que las métricas cuantitativas que se usan son número total de interacciones con los stakeholders, incluyendo líderes de opinión; nuevas interacciones, es decir, líderes de opinión nuevos; número de proyectos por ML; número de presentaciones que ha hecho del líder de opinión ayudado por el ML; número de informaciones que hemos recogido a través del ML. Sin embargo, estuvo de acuerdo en que las más importante son las cualitativas: “Una ideal sería el número de veces que el ML es requerido por el líder de opinión. La forma podría ser realizar una encuesta de satisfacción al cliente, preguntarle cómo ha sido la actuación del ML”.

Observatorio Zeltia

Focus Group Laboratorio de Nuevas Ideas en Comunicación: Observatorio Zeltia-CESIF

Las biotecnológicas deben explorar las oportunidades que les ofrecen los medios sociales y estar al tanto de las conversaciones sobre ellas En el número anterior les ofrecimos las conclusiones del primer focus group con periodistas y científicos organizado por el Grupo Zeltia y CESIF (Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica) dentro del proyecto Observatorio Zeltia, que tiene el objetivo de fomentar la innovación a través de la divulgación y el análisis de la información biotecnológica. A continuación, les ofrecemos las conclusiones correspondientes al segundo focus group, que se enmarca en otro proyecto liderado por el Observatorio Zeltia, el Laboratorio de Nuevas Ideas en Comunicación. En él se han analizado los medios de comunicación 2.0 (blogs, foros, redes sociales…), el impacto que tienen en la estructura mediática tradicional, su influencia en la sociedad y su potencial aplicación para mejorar la comunicación científica.

José Luis García López Centro de Investigaciones Biológicas, CIB-CSIC

Ainhoa Iriberri Periodista especializada en temas de salud

Jesús Hernández CNIO

Malén Ruiz de Elvira Periodista especializada en temas científicos

Sergio Saiz Expansión

Rocío Arroyo Amadix

Miguel Sanmartín Intereconomía

Sergio Alonso La Razón

José María López Alemany El Global

Observatorio Zeltia

Las conclusiones de ambos focus group formarán parte del Informe de Biotecnología Aplicada a la Comunicación IBAC 3.5 correspondiente a 2011, que se presentará el próximo mes de abril. La primera edición del mencionado informe está accesible en la web del Observatorio Zeltia (http://www.observatoriozeltia.com) y en la sección de RSC de la web de Zeltia (http://www.zeltia.com). 1. Impacto de la comunicación 2.0 respecto a los medios tradicionales: • Impacto en cuanto a cantidad: se genera un elevado número de informaciones online. • Sin embargo, por lo que respecta a la calidad, a veces no es la que debería, porque cualquier persona puede subir una información, correcta o no. • Las informaciones o reivindicaciones de los medios sociales pueden tener el mismo impacto que en los medios tradicionales. En algunos casos, incluso un impacto más inmediato. • Más que si tienen impacto, se puede decir que cada vez es más habitual que las redes sociales se conviertan en fuentes. 2. Vigencia de la profesión de periodista: • Los medios 2.0 permiten a cualquier persona acceder más fácilmente a las fuentes originales, así como convertirse ella misma en fuente de una información.

David López B-Able

Juan Pablo Ramírez Negocio

• Sin embargo, la figura del periodista seguirá siendo necesaria porque no todo el mundo tiene el tiempo o la capacidad de análisis necesaria para acceder a estas fuentes originales: − El periodista tiene el deber de filtrar y seleccionar lo verdaderamente trascendente del cúmulo de informaciones que se genera. − También está obligado a tratar la información de una forma que no se le exige al resto de fuentes: debe contrastarla, consultar diferentes fuentes y ser objetivo en la medida de lo posible. − Si nos fijamos en quién genera realmente los contenidos, las redes sociales generan conversación sobre los temas, pero esos temas por lo general los han lanzado los medios. Por tanto, siguen siendo los grandes generadores de contenidos. • Las nuevas herramientas 2.0 no deben cambiar esta función social del periodista, ni su forma de tratar la información, pero sí están cambiando su forma de trabajar en algunos aspectos: − Aspectos positivos: permiten recibir el feedback de los lectores/audiencia, ampliar las fuentes para obtener información, etc. − Aspecto negativo: se pierde el contacto presencial, lo que obliga a que el periodista desarrolle otro tipo de intuición. − Además, con los medios sociales se plantea el debate respecto a si los profesionales (tanto de los medios

Natalia Wright Sylentis

Noemí Navas Cinco Días

Alexa Diéguez Dinero y Salud

Rodrigo Gutiérrez El Economista

Mónica de Haro El Médico Interactivo

Enrique Coperías Muy Interesante

Observatorio Zeltia como de las empresas) deben estar disponibles 24/7: su deber como trabajador choca con su derecho a la vida privada y al tiempo libre. − También surge el problema de cómo cuantificar el éxito en los medios 2.0: audiencia, seguidores, retorno… Tener que poner una serie de palabras clave para posicionar las informaciones puede tiranizar al periodista a la hora de escribir.

lugar de tener una persona interna dedicada a esto en exclusiva. − También hay medidas que no conllevan un gran coste ni demasiado tiempo: por ejemplo, crear alertas para el nombre de la empresa o sus productos. − A pesar de la importancia de esta estrategia 2.0, las empresas no deben olvidarse de mantener el contacto cara a cara con los medios.

• Hay consenso respecto a que el periodismo seguirá existiendo, aunque no esté hecho necesariamente por periodistas: − El periodismo es un oficio: por tanto, lo puede ejercer alguien que no haya estudiado esta carrera, si trata la información de forma periodística.

• Medios de comunicación: se están incorporando a los medios sociales en la medida en que los presupuestos lo permiten, porque exigen recursos que los medios no siempre tienen.

• No hay que olvidar que, aunque cualquiera pueda lanzar una información en los medios sociales, estos tienen sus propios sistemas de selección basados en la reputación (cantidad y calidad de seguidores, recomendaciones, feedback…) y con el tiempo las fuentes que permanecerán serán las que realmente ofrezcan información de calidad.

• En consecuencia, se acaba recurriendo al periodista “multiorquesta”: prepara temas para el medio escrito y también para la versión online, genera contenidos para las redes sociales, graba videos, etc. • Por lo general, en las versiones online de los medios se da más importancia a generar muchas informaciones o a ser los primeros en dar una noticia, que a la calidad de estas informaciones.

3. Papel de los distintos actores en un entorno 2.0 • Empresas: se encuentran en una situación expectante. No tienen claro cómo articular su presencia en los medios sociales, porque les supone perder el control sobre el mensaje.

• La causa de esta situación es la reducción de personal que se está produciendo en las redacciones: − Si los medios tienen menos trabajadores y estos tienen que hacer más tareas, se reduce su capacidad de crítica, porque no tienen tiempo para serlo.

• Por tanto, la participación en los medios sociales de las empresas del sector farma-biotech es escasa: − Por un lado, existe miedo debido a la falta de regulación en esta materia. − Por otro lado, las biotecnológicas no suelen tener tamaño suficiente para invertir en estas estrategias.

• Esta pérdida de la calidad conlleva una mayor dependencia de la información corporativa: − Se vuelcan notas de prensa sin hacer las comprobaciones mínimas.

• A pesar de estas dificultades, es imprescindible que las empresas estén al tanto de lo que se dice de su marca/productos en los medios sociales, aunque no intervengan en las conversaciones. • Si deciden sí estar presentes en los medios sociales, no pueden improvisar, deben contar con una estrategia muy trabajada: − Para implementarla de forma correcta, deben contar con alguien que se ocupe de gestionar su presencia en medios sociales. − En muchas ocasiones estas figuras son periodistas. − Para algunas empresas, como las pymes (el caso de la mayor parte de empresas biotec), este puesto puede suponer un coste no asumible. − Una solución es externalizar el puesto o contar con asesoría externa sobre cómo orientar la estrategia, en

• Esta situación es perjudicial para el prestigio tanto de las cabeceras como de los propios periodistas. • Nuevas empresas de comunicación: además de los grandes medios, aparecen nuevas empresas, a veces compuestas por pocas personas, que están haciendo un buen trabajo en los medios sociales. − Habrá un proceso de selección natural y en el futuro permanecerán los medios que mejor sepan adaptarse al entorno 2.0. • Investigadores: se observa más participación en los medios sociales de los investigadores a nivel individual que de los centros de investigación. • Centros de investigación: se apunta que están bastante retrasados en cuanto a su presencia en los medios sociales, e incluso en ciertos casos los utilizan mal.

Observatorio Zeltia 4. Sostenibilidad del modelo online para los medios de comunicación: • El principal problema que viven los medios es la financiación de las versiones online, porque la publicidad no ha entrado con la fuerza que se esperaba: − Por tanto, los medios siguen manteniendo la versión en papel, que es la que aporta ingresos, aunque no se deje de decir que el papel no tiene futuro; y una online para no quedarse atrás cuando finalmente se produzca el salto al online. • Una dificultad para hacer rentable el modelo online es que los usuarios están acostumbrados a no pagar ni por acceder a los contenidos online ni por estar presentes en ellos. • Encontrar una manera de hacer sostenible el modelo online determinará cómo será el futuro si finalmente desaparecerá el papel o no. • Las nuevas generaciones, que liderarán los medios y las empresas en el futuro, ya ven los medios sociales como algo cotidiano, por lo que las tendrán integradas y probablemente sepan encontrar la fórmula para financiar el modelo online. 5. Oportunidades que ofrecen los medios sociales: • Para los periodistas: les ofrecen muchas más fuentes de información. Por ejemplo, para informar acerca de un artículo de Science o Nature, ahora dispone de blogs especializados, puede seguir en Twitter a gente que lo ha leído… Eso amplía la información a su alcance a la hora de elaborar sus noticias. • Internet ofrece recursos para ampliar y enriquecer las informaciones, como incorporar enlaces, imágenes, videos, etc.:

− Sin embargo, no todos los medios están aprovechando estas oportunidades todo lo que podrían. − Muchas veces los contenidos en las versiones online son los mismos que en papel, sin aportar valor añadido. − Los especializados las están aprovechando más que los generalistas. • Para las empresas: les permiten crear, con pocos recursos, grupos de interés alrededor de algún tema, como por ejemplo la transferencia de tecnología, para intercambiar conocimiento científico y empresarial. − Actualmente, los grupos sobre este tema en España son escasos en las redes sociales. • También hacen posible lograr difusión para sus informaciones a un precio más asequible que la publicidad tradicional. − Además, permite segmentar mejor el público objetivo al que se quieren dirigir. − Para lograr esto, no basta con estar presente en los medios sociales, sino que lo importante es tener una buena idea, realmente innovadora. − También hay que cuidar aspectos como las imágenes que se envían a los medios, que muchas veces no tienen la calidad necesaria. • Estas herramientas se deben ver como una oportunidad y hay que utilizarlas cuando sea apropiado, ni por obligación ni con miedo. • La formación puede ser una manera de aprovechar mejor estas oportunidades que ofrecen los medios 2.0.

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Asebio

ASEBIO traslada a Carmen Vela las prioridades del sector

a Junta Directiva de la Asociación Española de Bioempresas (ASEBIO) se reunió en febrero con la Secretaria de Estado de Investigación, Desarrollo e Innovación, Carmen Vela, y con miembros de su equipo, para abordar las cuestiones que más preocupan al sector biotecnológico: el mantenimiento de las actuales condiciones de financiación para las empresas del sector; la colaboración para tener una mayor presencia española en proyectos europeos; el fomento de la compra pública de tecnología innovadora, y la implantación del adelanto de créditos fiscales de deducciones de I+D+i. En concreto, respecto al fomento de la financiación, ASEBIO planteó rediseñar el instrumento INNVIERTE para adaptarlo a las peculiaridades del sector. Por otro lado, trasladó la importancia de mantener la actual política de exención de avales y garantías en los préstamos para proyectos de I+D+I y, de esta manera, facilitar la liquidez de los proyectos en un escenario de restricción presupuestaria muy complejo. Además, la patronal solicitó a la Secretaria de Estado flexibilizar al máximo aspectos como las condiciones de devolución de los créditos, las partidas financiables, las modificaciones sobre los proyectos en marcha e, incluso, el propio concepto de proyecto de I+D, que en muchos casos es demasiado restrictivo y rígido. Entre las nuevas medidas a explorar, ASEBIO propuso la idea de un instrumento que incentive las fusiones y adquisiciones entre PYMES biotecnológicas y reduzca la actual atomización del sector. Otra de las vías de financiación que sugirió ASEBIO como alternativa a la reduc-

ción de fondos estatales, es la cooperación con el sector público, en concreto con el CDTI, en la captación de fondos europeos del VII Programa Marco y en alcanzar un mayor protagonismo del mercado español, tanto en la composición de comités que están diseñando el futuro VIII Programa Marco, Horizon 2020, como en el liderazgo de consorcios europeos. Respecto al fomento de la compra pública de tecnología innovadora, ASEBIO explicó que está trabajando con CCAA que han mostrado especial interés en fomentar este mecanismo de contratación, como País Vasco y Cataluña, y anunció que convertirá este tema en foco de interés dentro de BioSpain 2012 (del 19 al 21 de septiembre en Bilbao), con el objetivo de que diferentes administraciones presenten planes de demanda de esta tecnología. Por último, ASEBIO pidió que se revise la implantación del pago anticipado de los créditos fiscales de deducciones de I+D+i, que permitiría a las empresas de base tecnológica en pérdidas aplicar las deducciones acumuladas por gastos en esta partida. ASEBIO también mostró su disposición para colaborar en el desarrollo del Estatuto de Joven Empresa Innovadora, previsto en la Ley de la Ciencia y que podría estar ligado también a incentivos fiscales adicionales para las compañías que cumplan el perfil. Debido al régimen fiscal diferente con el que cuentan tanto Navarra como el País Vasco, ASEBIO está manteniendo contactos con estas comunidades para que comprendan la importancia de la implantación de estos adelantos en su territorio.

Cuestiones de Investigación de Mercados en el Sector Farmacéutico

Hernán Talledo Grupo Epistéme

Aula

Cuestiones de Investigación de Mercados en el Sector Farmacéutico Hernán Talledo Director General Grupo Epistéme (Epistéme España y Epistéme Latinoamérica)

Módulo IX TURF (Total Unduplicated Reach and Frequency): Una herramienta para capturar los mejores atributos de los productos

De todos es sabido que en la investigación de mercados y en las decisiones de Marketing, nos enfrentamos a una constelación de atributos que configuran nuestros productos, los de la competencia y en definitiva aquellos atributos que nuestros clientes van a comprar. ¿Qué atributos elegir? ¿Qué atributos optimizarán nuestra mejor oferta? ¿Cómo podemos hacer una extensión de línea? ¿Cómo podemos elegir aquellos atributos que mejor comuniquen los beneficios de nuestros productos? Estas son solo algunas de las muchas preguntas que nos hacemos a la hora de tomar decisiones empresariales especialmente en el campo del Marketing. TURF (Total Unduplicated Reach and Frequency) es una herramienta que será de gran ayuda para apoyarnos en nuestras reflexiones y pondrá a nuestra disposición un abanico de posibilidades para capturar mejor la realidad de los mercados.

No es una herramienta nueva, pero sí derivada del análisis de medios y que se está aplicando con éxito en la investigación de mercados como soporte a la toma de decisiones. Nos ayudará en el desarrollo estratégico de la conceptualización de nuestros productos y nos dará la información necesaria para la planificación de nuestros productos, tanto actuales como futuros. Supongamos un mercado compuesto por tres productos: X, Y, Z, que tienen prescriptores distintos, en el sentido de que cada producto es prescrito por un grupo de médicos diferentes. En otras palabras, X solo es prescrito por un conjunto de prescriptores que no prescribe Y ni Z. Prescriptores distintos encontramos para Y, que no prescriben ni X ni Z. Por último, médicos que prescriben Z y que no prescriben ni X ni Y. Esta situación aparece reflejada en el Gráfico Nº 1. La composición de este mercado es muy poco frecuente por no decir

inexistente. Suponiendo prescriptores relativamente homogéneos para pertenecer a un mercado, lo más probable es que los productos X, Y, Z sean prescritos por cualquiera de los médicos que se encuentren dentro de los círculos, ya que los que están fuera de estos círculos serían los no prescriptores. Esta situación, poco probable, es nuestro punto de partida que nos dará una idea más bien intuitiva del TURF.

Gráfico Nº 1

¿Cuál sería la situación más probable y/o más frecuente? La lógica sencilla de un mercado nos indica que cualquier prescriptor no sea indiferente ante la prescripción de más de un fármaco y pueda producirse una situación más frecuente como la que representamos en el Gráfico Nº 2.

Gráfico Nº 2

Esta situación sería más probable, en la que puede haber un conjunto de prescriptores que prescriban X e Y pero no prescriban Z. El tamaño de los círculos representa el tamaño de cada segmento. Visualmente el círculo más pequeño es el del producto Z, aunque en superficie aún sigue siendo más grande la superficie de los prescriptores de X ó Y, y la intersección de X e Y es un subconjunto del mercado en el que conviven los productos X e Y prescritos por los mismos prescriptores. Si fuésemos Z quizás no nos interesaría ser el más pequeño de los shares, puesto que quizás es más interesante y rentable tener la fidelidad de aquellos prescriptores que solo nos prescriben a nosotros y no a la competencia. Pero en una estructura competitiva de mercado esto no sería posible ya que para la mayoría de las patologías existe una diversidad de fármacos que pueden cubrir la misma necesidad y la situación de Z sería solo un buen deseo nuestro sobre todo si es nuestro producto. ¿Y qué es lo más frecuente? Pues lo más frecuente es lo que vemos en el Gráfico Nº 3.

Gráfico Nº 3

Nuestra cruda realidad es un mercado donde se solapen la prescripción de X, Y y Z. Tendremos prescriptores de XY,

Aula

TURF (Total Unduplicated Reach and Frequency) es una herramienta que será de gran ayuda para apoyarnos en nuestras reflexiones y pondrá a nuestra disposición un abanico de posibilidades para capturar mejor la realidad de los mercados. No es una herramienta nueva, pero sí derivada del análisis de medios y que se está aplicando con éxito en la investigación de mercados como soporte a la toma de decisiones

XZ, YZ y XYZ. Nuestra misión debería ser cómo tener prescriptores, al menos de X, Y ó Z en función de cuál sea nuestro producto. ¿Qué hacer entonces? En Marketing un producto puede ser definido como un conjunto de atributos. ¿Qué atributos deberíamos darle a nuestros prescriptores? Pues deberíamos darles aquellos atributos con los que más se sientan identificadas sus expectativas respecto al concepto de X, Y, o Z. Aquellos atributos que identifiquemos como key drivers, nos servirán para maximizar el share de X, Y, o Z y reducir el tamaño de XY, XZ ó YZ. En esta misión nos ayudará TURF. En sínte-

Gráfico Nº 4

Cuadro Nº 1

sis, TURF nos ayudará a encontrar las combinaciones de atributos que satisfagan mejor a nuestros prescriptores, clientes o consumidores y que nos ayuden a maximizar nuestra cuota de mercado frente a la competencia. El TURF, en definitiva, nos permite encontrar el mayor número de clientes puros, es decir, que tienen máxima preferencia por nuestros productos. Nos permitirá también conocer el porcentaje de nuestros clientes que son más sensibles al impacto de diferentes atributos y sus combinaciones. Por ejemplo de uno, dos, tres o más atributos

Cuadro Nº 2

conjuntamente. En este concepto descansa la frase TOTAL UNDUPLICATED REACH y para completar el acrónimo, FREQUENCY se refiere a la frecuencia de uso, prescripción o consumo del producto en cuestión, o si tenemos datos, de las unidades potencialmente consumidas, compradas o prescritas por nuestro encuestados. En un artículo anterior vimos las características y aplicaciones de la técnica MaxDiff como sustitutiva de las escalas convencionales y con gran flexibilidad para estudiar diversos problemas. Vamos a ver, a continuación, un ejemplo de la técnica MaxDiff en la que aplicaremos TURF. Tenemos el siguiente conjunto de ítems (Cuadro Nº 1). Hemos escogido estos 19 ítems que aplicaremos a unos analgésicos que vamos a denominar X, Y, y Z. Estas frases se van a relacionar con aspectos de comunicación para conocer la relación de ellas con cada uno de los anal-

gésicos en cuestión. Tal y como hemos comentado, la metodología de recogida de la información va a ser el MaxDiff de acuerdo con múltiples escenarios, como los que aparecen en el Gráfico Nº 4. Calculados los valores que nos brinda MaxDiff tendremos la siguiente valoración en porcentaje para cada una de las frases que hemos preguntado a una muestra de 300 médicos de Atención Primaria (Cuadro Nº 2). El Cuadro Nº 2 nos refleja un conjunto de pesos que suman 100% y que están repartidos entre cada uno de los atributos/frases que hemos presentado a nuestros encuestados. Estos pesos están ordenados de mayor a menor. En un primer vistazo nos podríamos quedar con las primeras frases que son las que más porcentaje de peso tienen (por ejemplo los atributos 2, 6, 19 y 9): 2. X es también un potente anti inflamatorio que no produce daño gástrico.

Cuadro Nº 3

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¿Qué hacer en esta situación? Aplicamos nuestra herramienta TURF. Empecemos por conocer qué porcentaje de médicos serían muy receptivos si escogiéramos un solo ítem (Cuadro Nº 3). Solo con el ítem Nº 2, X es también un potente antinflamatorio que no produce daño gástrico, podemos llegar al menos al 26,43% de los médicos al margen de que estos hayan contestado escogiendo otros ítems. Podemos aumentar el número de ítems, por ejemplo veamos lo que pasa si tomamos dos de los ítems (Cuadro Nº 4).

Cuadro Nº 4

Cuadro Nº 5

Tenemos por suerte una aplicación de TURF para conjoint analysis. Si bien es cierto que es válida para cualquier tipo de conjoint, vamos a poner un ejemplo con Volumetric conjoint analysis para visualizar el cambio en número de pacientes de una simulación a otra. En este caso tendremos tanto el porcentaje de médicos a los que llegamos con nuestra combinación de atributos y sus niveles (Reach) y además el volumen de pacientes (Frequency) correspondiente a cada escenario, sus ganancias y pérdidas

6. Para tratar un dolor moderado es mejor prescribir Z e Y antes que X . 19. Y es eficaz en muchos tipos de dolor. 9. A los pacientes con dolor moderado les prescribo Z antes que X, acumulando el 32,5% del peso de todos

los atributos, pero eso no implica que conozcamos a qué porcentaje de los médicos encuestados podemos llegar con uno o más ítems y que sean médicos receptivos a los mensajes contenidos en nuestras frases.

En el Cuadro Nº 4 tenemos las 15 primeras combinaciones de las 100 combinaciones de dos ítems que nos brinda TURF. Con las dos primeras combinaciones, constituidas por los siguientes atributos: 2. X es también un potente anti inflamatorio que no produce daño gástrico 6. Para tratar un dolor moderado es mejor prescribir Z e Y antes que X, llegaríamos al 37,40% de los médicos. Con esta nueva combinación, al ítem 2 le hemos añadido el 6 con una ganancia (Reach) de 10,97%. Al ver tantas combinaciones podríamos pensar que estamos ante un desconcierto mayor para tomar decisiones de qué atributos elegir. Pero deberíamos tomarlo precisamente como lo contrario, es decir un conjunto de oportunidades para poder decidir mejor. En estos dos siguientes ítems (33,79%): 2. X es también un potente antinflamatorio que no produce daño gástrico. 9. A los pacientes con dolor moderado les prescribo Z antes que X tenemos enfrentados atributos a favor y en contra del producto X. ¿Qué podríamos hacer en el caso de que fuésemos directivos de Marketing del producto X? Pues tendríamos que ir hasta la combina-

ción Nº 10 para encontrar juntos dos atributos favorables a X: 2. X es también un potente anti inflamatorio que no produce daño gástrico. 10. X es adecuado para los pacientes con dolor moderado que no tienen otras patologías. Solo llegaríamos al 29,60% de los médicos, es decir que no están solapados con otras combinaciones. Estamos a 8 puntos de la primera posición, pero al menos sabemos que este subconjunto de médicos sería más fiel que otros en ser receptivos a nuestros mensajes si somos el producto X. Por supuesto que si seguimos analizando llegaríamos a conocer el perfil de estos médicos, ya que TURF nos da el cómputo total y de cada entrevistado. Tenemos más opciones, por ejemplo calcular con TURF subconjuntos de tres atributos. Veamos un ejemplo en el Cuadro Nº 5. En el Cuadro Nº 5 hemos tenido que llegar hasta el lugar Nº 20 para encontrar dos atributos que pertenecen a X y que nuestros médicos han elegido de forma conjunta y no duplicada con las demás combinaciones. Esta combinación, sin embargo, está solo 5 puntos por debajo de la primera combinación: 2. X es también un potente anti inflamatorio que no produce daño gástrico. 6. Para tratar un dolor moderado es mejor prescribir Z e Y antes que X. 11. X es un analgésico para diferentes dolores. No obstante, nos encontramos con un potencial enemigo en el caso del ítem Nº 6. En este caso, con tres ítems, hemos ganado solo 1,69% con respecto a la combinación anterior (Reach) de dos ítems. Podríamos así ir jugando con combinaciones múltiples y discutir la mejor decisión respecto a qué ítems, atributos de producto, actitudes, etc., podemos utilizar para gestionar nuestros conceptos de

TURF (Total Unduplicated Reach and Frequency) es una excelente herramienta para capturar la información necesaria que más clientes, consumidores o prescriptores fieles a unos determinados conceptos

producto. Podríamos también fijar nuestros atributos con valor cuantitativo o estratégico más elevado y hacer combinaciones con los demás atributos. Tenemos por suerte una aplicación de TURF para conjoint analysis. Si bien es cierto que es válida para cualquier tipo de conjoint, vamos a poner un ejemplo con Volumetric conjoint analysis para visualizar el cambio en número de pacientes de una simulación a otra. En este caso tendremos tanto el porcentaje de médicos a los que llegamos con nuestra combinación de atributos y sus niveles (Reach) y además el volumen de pacientes (Frequency) correspondiente a cada escenario, sus ganancias y pérdidas. Supongamos una muestra de 242 médicos de Atención Primaria en la que se han totalizado un total de 25.280 pacientes que podrían ser tratados con un nuevo antihipertensivo. Como atributos hemos estudiado: • Marcas: A, B, C, D y E. • HTA: >150/100, entre 150/100140/80. • Precio: 25, 35 y 45 euros (rembolsable por la Seguridad Social). • Cardiopatía: paciente con y sin cardiopatía. • Diabetes Tipo II: paciente con y sin diabetes tipo II. • EPOC: pacientes con y sin EPOC. • Edad: pacientes mayores de 65 años y pacientes menores de 65 años. Queremos estudiar la marca C en dos y tres escenarios diferentes: • Escenario 1: Marca C, HTA >150/100, precio 35 euros, con cardiopatía,

con diabetes tipo II, con EPOC y mayores de 65 años. • Escenario 2: Marca C, HTA <150/100, precio 35 euros, con y sin cardiopatía, sin diabetes tipo II, con EPOC y menores de 65 años. La diferencia para conseguir la función objetivo es el tener o no cardiopatía, donde tendremos que maximizar el porcentaje de médicos más proclives a estos escenarios. • Para el producto C en el escenario 1 comparado con el escenario 2 de pacientes sin cardiopatía y menores de 65 años, el porcentaje de pacientes que se podrían tratar sería del 57,64% (14.571 pacientes, de un total de 25.280 pacientes) y sin cardiopatía y mayores de 65 años 42,36% (10.708 pacientes, de un total de 25.280 pacientes). • Para el producto C en el escenario 1 comparado con el escenario 2 de pacientes con cardiopatía y mayores de 65 años, el porcentaje de pacientes que se podrían tratar sería del 67,87% (17.157 pacientes, de un total de 25.280 pacientes) y 32,13% (8.122 pacientes, de un total de 25.280 pacientes). • En síntesis, en el segundo caso ganamos 17.157-14.571=2586 pacientes en pacientes con cardiopatía y mayores de 65 años con el producto C (Frequency) pasando del 57.64% al 67.87%, ganancia de +10,23%, (Reach). TURF (Total Unduplicated Reach and Frequency) es una excelente herramienta para capturar la información necesaria que más clientes, consumidores o prescriptores fieles a unos determinados conceptos.

Libros

Dirija sus pedidos a Ecobook. Librería del Ecomista. Tlf.: 915595130. www.ecobook.com

ISBN: 978-84-96877-45-0 Autor: Mascareñas, Juan Editorial: Ecobook Editorial del Economista Edición: 2011 Dimensiones: 170 cm x 240 cm Páginas: 464 PVP: 36,00 € Reseña: Una de las decisiones más arriesgadas e importantes de la gestión de la empresa es la que atañe a su fusión o adquisición con otra. En este libro se analiza el proceso de dicha operación desde una óptica estratégica y financiera: sus motivos, la búsqueda del candidato ideal, la negociación, la financiación, las razones por las que puede fracasar, etc. Además, en dicho proceso, hay una parte fundamental que es la valoración de la empresa a adquirir (o a vender, si se trata de una escisión). En general, tres métodos son los utilizados: los dos clásicos del valor actual de los flujos de caja libre y el de los múltiplos, junto al más novedoso, y cada vez más utilizado, de las opciones reales. Los tres métodos son analizados y explicados en el texto. Juan Mascareñas Pérez-Iñigo, Catedrático de Economía Financiera en la Universidad Complutense de Madrid, es experto en Finanzas Corporativas (Valoración de empresas, Fusiones y Adquisiciones, y Opciones Reales), tema sobre el que ha escrito más de una treintena de libros, así como multitud de artículos y monografías tanto académicos como de divulgación. Realiza informes periciales y de consultoría en dicho tema y ha sido evaluador experto de la Comisión Europea. Más información en: www.ucm.es/info/jmas

ISBN: 978-84-460-3498-8 Autor: Varios Editorial: Ediciones Akal S.A. Edición: 2011 Páginas: 615 PVP: 26,00 € Reseña: En un momento en que los medios transmiten un flujo cada vez mayor de información, en un mundo donde las noticias fugaces e inciertas marcan el ritmo del planeta, El estado del mundo 2012 ofrece al lector un informe fiable y riguroso de toda la actualidad internacional, tratada de un modo crítico y razonado por los mejores especialistas de todas las disciplinas ligadas a ella: política, economía, sociedad, medio ambiente... En la presente edición, a los habituales artículos, balances de países y de producción, a las fichas técnicas y a los mapas se suman todos los datos estadísticos que aparecerán recogidos en la página web www.akal.com. En ella, además de los datos relativos al periodo 2008-2011, el lector podrá retrotraerse diez años atrás en su consulta y obtener gráficas que muestran la evolución de los países según distintos indicadores. Como gran complemento, unos cuadros estadísticos de los 25 países más destacados del panorama mundial ofrecen balances sobre la población, la educación, la economía... desde 1984. Igualmente, en la web encontrará una relación de direcciones en Internet y bibliografía con la que ampliar toda esta información. El estado del mundo 2012 constituye un conjunto único de reflexiones y análisis que permiten comprender, más allá de la actualidad inmediata, los profundos cambios en marcha.

Agenda

FERIAS, CONGRESOS, JORNADAS Y OTROS EVENTOS Convergence 2012 Fecha: Lugar: Organiza: Información:

18-21 marzo 2012 Houston, Texas (Estados Unidos) Microsoft Dynamics e-mail: mbs-evnt@microsoft.com http://www.microsoft.com/dynamics/converge nce/houston12

Architecting for Business Intelligence and Data Warehousing: Integration the Structured and Unstructured Data Worlds Fecha: Lugar: Organiza: Información:

22 marzo 2012 Nueva York (Estados Unidos) Beye Network Tel.: (516) 221 5560 e-mail: registration@dmforum.org http://www.b-eyenetwork.com/events/details/5525

8th Latin American Clinical Trials Conference Fecha: Lugar: Organiza: Información:

19-21 marzo 2012 Filadelfia, Pensilvania (Estados Unidos) ExL Pharma Tel.: (212) 4000- 6240 Fax.: (888) 221- 6750 e-mail: info@exlpharma.com http://www.exlpharma.com/events

3rd Annual Risk-Sharing and Innovative Contracting Models for Bio/Pharmaceuticals Fecha: Lugar: Organiza: Información:

22 y 23 marzo 2012 Filadelfia, Pensilvania (Estados Unidos) CBI Tel.: +1 800 817 8601 Fax: +1 339 298 2100 e-mail: marketing@cbinet.com http://www.cbinet.com/conference

BIO-Europe Spring 2012 - 6th International Partnering Conference Fecha: Lugar: Organiza: Información:

19- 21 marzo 2012 Amsterdam (Holanda) EBD Group Tel.: +49 89 2388 756 0 Fax: +49 89 2388 756 55 e-mail: fschoenhammer@ebdgroup.com http://www.ebdgroup.com/bes/index.php

PMRG´s 2012 Annual National Conference Fecha: Lugar: Organiza:

25- 27 marzo 2012 Orlando, Florida (Estados Unidos) Pharmaceutical Marketing Research Group (PMRG) Información: e-mail: andrea@pmrg.org http://www.pmrg.org

Bioassays for Biologics Fecha: Lugar: Organiza: Información:

21 y 22 marzo 2012 Baltimore, Maryland (Estados Unidos) CHI Conferences Tel.: +1 781 972 5400 Fax: +1 781 972 5425 e-mail: chi@healthtech.com http://www.biotherapeuticsanalyticalsummit. com/Bioassays

Gartner Business Intelligence Summit Fecha: Lugar: Organiza: Información:

2-4 abril 2012 Los Ángeles, California (Estados Unidos) Gartner Tel.: +44 (0) 208 879 2430 e-mail: emea.registration@gartner.com http://www.gartner.com/technology/events

Agenda

Data Driven Business Week Lugar y Fecha: San Francisco, 4-10 abril 2012 Toronto, 25 y 26 abril 2012 Chicago, 25 y 26 junio 2012 Nueva York, otoño 2012 Düsseldorf, 6 y 7 noviembre 2012 Londres, 27 y 28 noviembre 2012 Organiza: Rising Media Información: Tel.: 717-798-3495 Fax.: (1916) 314-9080 e-mail: regsupport@risingmedia.com http://www.datadrivenbusinessweek.com

Gartner Business Process Management Summit Fecha: Lugar: Organiza: Información:

25-27 abril 2012 Baltimore, Maryland (Estados Unidos) Gartner Tel.: +44 (0) 208 879 2430 e-mail: emea.registration@gartner.com http://www.gartner.com/technology/events

Logistics and Supply Chain Management 2012 Global Research Conference Fecha: Lugar: Organiza:

18 y 19 abril 2012 Miami, Florida (Estados Unidos) Council of American Survey Research Organizations (CASRO) Información: Tel.: 631 928-6954 Fax.: 631 928-6041 e-mail: casro@casro.org http://www.casro.org

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

25-27 abril 2012 Praga (República Checa) SAP Tel.: 902 52 54 56 http://www.scm2012.com/EUROPE

eMetrics Marketing Optimization Summit

Master Data Management Summit Fecha: Lugar: Organiza: Información:

23-25 abril 2012 Londres (Reino Unido) IRM UK Tel.: +44 (0) 20 8866 8366 e-mail: customerservice@irmuk.co.uk http://www.irmuk.co.uk/mdm2012

Lugar y Fecha: Sydney, 1 y 2 mayo 2012 París, 7 y 8 junio 2012 Estocolmo, 15 y 16 octubre 2012 Melburne, noviembre 2012 Londres, 27 y 28 noviembre 2012 Organiza: Rising Media Ltd Información: Tel.: +49 7092 047095 Fax.: +49 89 921 85034 e-mail: info@risingmedia.com http://www.emetrics.org

Bio-IT World Conference & Expo ´12

Forum Leading-Edge Solutions for Business Intelligence

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

24-26 abril 2012 Boston, Massachusetts (Estados Unidos) CHI Conferences Tel.: +1 781 972 5400 Fax: +1 781 972 5425 e-mail: chi@healthtech.com http://www.bio-itworldexpo.com

7 y 8 mayo 2012 Chicago, Illinois (Estados Unidos) TDWI (The Data Warehousing Institute) Tel.: 425 277 4126 Fax.: 425 687 2842 e-mail: info@tdwi.org http://www.tdwi.org

Agenda

Asamblea Nacional de AIMFA 2012 Fecha: Lugar: Organiza:

10 y 11 mayo 2012 Bilbao Agrupación de Investigación y Marketing Farmacéutico (AIMFA) Información: Tel.: 902 366 386 e-mail: aimfa@aimfa.es http://www.aimfa.es

Gartner Customer Strategies & Technologies Summit Fecha: Lugar: Organiza: Información:

11 y 12 junio 2012 Londres (Reino Unido) Gartner Tel.: +44 (0) 208 879 2430 e-mail: emea.registration@gartner.com http://www.gartner.com/technology/events

BHBIA Annual Conference 2012 Fecha: Lugar: Organiza:

14 y 15 mayo 2012 Hertfordshire (Reino Unido) British Healthcare Business Intelligence Association (BHBIA) Información: Tel.: 01727 896085 Fax.: 01727 896026 e-mail: admin@bhbia.org.ok http://www.bhbia.org.uk

EphMRA 2012- Pharmaceutical Market Research Conference Fecha: Lugar: Organiza:

19-21 junio 2012 París (Francia) European Pharmaceutical Market Research Association (EphMRA) Información: Tel.: +44 161 304 8262 e-mail: generalsecretary@ephmra.org http://www.ephmra2012.org

Technology Conference Fecha: Lugar: Organiza:

30 y 31 mayo 2012 Nueva York (Estados Unidos) Council of American Survey Research Organizations (CASRO) Información: Tel.: 631 928-6954 Fax.: 631 928-6041 e-mail: casro@casro.org http://www.casro.org

Gartner Application Architecture, Development & Integration Summit Fecha: Lugar: Organiza: Información:

21 y 22 junio 2012 Londres (Reino Unido) Gartner Tel.: +44 (0) 208 879 2430 e-mail: emea.registration@gartner.com http://www.gartner.com/technology/events

Solution Summit: Big Data Analytics for Real Time Business Advantage Fecha: Lugar: Organiza: Información:

4-6 junio 2012 San Diego, California (Estados Unidos) TDWI (The Data Warehousing Institute) Tel.: 425 277 4126 Fax.: 425 687 2842 e-mail: info@tdwi.org http://events.tdwi.org/events/solution-summitsan-diego-2012/home.aspx

Healthcare Business Intelligence Summit Fecha: Lugar: Organiza: Información:

20 septiembre 2012 Minnesota, Minneapolis (Estados Unidos) Healthcare Business Inteligence Tel.: 612 625 8876 http://www.healthcarebisummit.com

Agenda

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FORMACIÓN Máster en Industria Farmacéutica y Parafarmacéutica Fecha: Lugar: Asunto:

Próxima edición octubre 2012 Madrid y Barcelona CESIF imparte este máster que aborda contenidos de especialización para las áreas industrial, regulatoria, I+D y departamentos científicos dentro de la industria farmacéutica. Organiza: Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica (CESIF) Información: CESIF Madrid Tlf.: 915 938 308 CESIF Barcelona Tlf.: 932 052 550 http://www.cesif.es

Máster en Dirección Comercial y Marketing de Industrias Farmacéuticas y afines Fecha: Lugar: Asunto:

Próxima edición octubre 2012 Madrid y Barcelona CESIF organiza dos versiones de este máster: Executive Management, que dura 741 horas, e International Management, bilingüe españolinglés y con una duración de 1.138 horas. Organiza: Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica (CESIF) Información: CESIF Madrid Tlf.: 915 938 308 CESIF Barcelona Tlf.: 932 052 550 http://www.cesif.es

The Pharmaceutical Out-licensing Course Fecha: Lugar: Organiza: Información:

Curso “Advance Client Relationship Management” Fecha: Lugar: Organiza: Información:

14 marzo y 17 octubre 2012 Londres (Reino Unido) MRS Business Tel.: +44 (o) 20 7490 4911 Fax.: +44 (0) 20 7490 0608 e-mail: confandseminars@mrs.org.uk http://www.mrs.org.uk/training/ index.htm

Business Rules and Decision Analysis Masterclass Fecha: Lugar: Organiza: Información:

26 y 27 marzo 2012 Londres (Reino Unido) IRM UK Public Seminars Tel.: +44(0)20 88666 8366 e-mail: customerservice@irmuk.co.uk http://www.irmuk.co.uk

The Pharma Market Access Course Fecha: Lugar: Organiza: Información:

17 y 18 abril 2012 Bruselas (Bélgica) Cel for Pharma Tel.: +32 2 709 22 41 Fax: +32 2 709 23 38 e-mail: info@celforpharma.com http://www.celforpharma.com

26 y 27 abril 2012 Bruselas (Bélgica) Cel for Pharma Tel.: +32 2 709 22 41 Fax: +32 2 709 23 38 e-mail: info@celforpharma.com http://www.celforpharma.com

The Netherlands Visual Business Intelligence Workshop Fecha: Lugar: Organiza: Información:

21- 23 mayo 2012 Países Bajos Perceptualedge Edge Tel.: (510) 558- 7400 e-mail: info@perceptualedge.com http://www.perceptualedge.com/workshops. php

New Technologies and Architectures for Data Warehousing and Business Intelligence Fecha: Lugar: Organiza: Información:

4 y 5 octubre 2012 Londres (Reino Unido) IRM UK Public Seminars Tel.: +44(0)20 88666 8366 e-mail: customerservice@irmuk.co.uk http://www.irmuk.co.uk

Working with Business Processes: Discovery, Assessment, Mapping, Analysis and Design Fecha: Lugar: Organiza: Información:

11 y 12 octubre 2012 Londres (Reino Unido) IRM UK Public Seminars Tel.: +44(0)20 88666 8366 e-mail: customerservice@irmuk.co.uk http://www.irmuk.co.uk

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Estambul A

l atardecer, las orillas del Bósforo se llenan de una delicada luz rojiza que ilumina a la que fue capital del Imperio Romano de Oriente, de Bizancio y del Imperio Otomano, mostrando el esplendor de un pasado glorioso y un futuro de modernidad. Estambul es la única ciudad del mundo que se asienta sobre dos continentes: Europa y Asia. En ella convergen las civilizaciones del Oriente y del Occidente. Es esta enorme riqueza y diversidad cultural lo que más fascina al visitante de Istanbul. Y es que los museos, iglesias, palacios, grandes mezquitas, bazares y las espectaculares vistas de la belleza natural del entorno parecen inagotables. Debido a su situación estratégica entre Asia y Europa, Estambul ha tenido a lo largo de la historia una gran importancia geopolítica y ha sufrido en más de una ocasión el dominio de otros estados que querían ejercer su influencia en esta zona.

En honor a su fundador, la ciudad fue bautizada como Bizancio. Posteriormente, después de varios monumentos importantes construidos durante el reinado del emperador Constantino el Grande, la ciudad pasó a llamarse Constantinopla: la ciudad de Constantino. Tras la conquista por parte de los otomanos, se convirtió en Estambul, llegando a ser una de las ciudades más grandes y pobladas de Europa. Comprende un área de 7.500 km2, con una longitud aproximada de 150 kilómetros. Hoy en día, Estambul es el centro económico de la República de Turquía. Un continuo desfile de petroleros y barcos mercantes cruza a diario las aguas del Bósforo. La población continúa creciendo, la ciudad se hace más grande, más intensa a cada momento. La historia de sus calles, barrios, templos, mezquitas y palacios alimenta la vida de una ciudad y de una gente que se abre al futuro, mientras los atardeceres sobre el Bósforo siguen alumbrando con la misma luz de los siglos pasados las orillas de Estambul.

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Murallas de Estambul En tiempos fueron una impenetrable fortificación. Se extienden a lo largo de siete kilómetros desde el Mar de Mármara hasta el Cuerno de Oro. Han sido restauradas varias veces, incluso en época reciente.

Transporte Bus El autobús es el medio de transporte más barato. En el lado europeo, las principales líneas de autobuses urbanos salen de la Plaza de Taksim, Beşiktaş y Aksaray. En el lado asiático, las terminales de autobuses urbanos están localizadas en Üsküdar, Kadıköy y Bostancı. Antes de subir al autobús es necesario comprar los billetes en las ventanillas autorizadas. Desde el aeropuerto de Atatürk hasta Şişhane hay igualmente un servicio regular de autobuses cada media hora (Havaş).

Murallas Marítimas La antigua ciudad de Estambul está rodeada por las murallas construidas en la época Bizantina. Se conocen como Murallas Marítimas a las murallas construidas a lo largo del mar de Mármara, y Murallas Terrestres a las construidas entre Yedikule (siete torres) y el Cuerno de Oro. Las Murallas Marítimas se extienden unos 8,5 km, entre Sarayburnu y Yedikule. Murallas Terrestres La parte más alta de las murallas alcanza los 76 metros. A lo largo de las murallas, 46 puertas comunican la ciudad con el exterior.

El Dolmuş (microbús compartido) es también un medio de transporte económico.

Delante de las murallas se encuentra un foso de 20 metros de ancho por 10 metros de profundidad.

Metro y Tranvía Hay un servicio de tranvía (tranvía antiguo) que recorre la Avenida Istiklal desde la Plaza de Taksim hasta Tünel, donde conecta con el histórico metro de Estambul que desciende desde Tünel hasta Karaköy.

Detrás de ese foso se encuentran las murallas en dos filas, el interior con 7 metros de altura y el exterior con 11 metros. Entre las dos murallas hay 10 metros de distancia.

Además de una línea de tranvía rápido con el recorrido Iktielli, Aksaray, Sirkeci, hay una línea de metro que va desde Aksaray al Aeropuerto Internacional Atatürk. Tünel Justo enfrente del Puente Gálata se encuentra el Tünel (metro) de muy poca distancia que comunica el barrio de Gálata con el barrio de Beyoğlu. Es el tercer metro más antiguo del mundo y el más corto. Se construyó entre 1871-1876. Tiene 570 metros de distancia y el trayecto dura solamente dos minutos. Actualmente lo administra el ayuntamiento de Estambul. Taxis Las estaciones de taxi se localizan por toda la ciudad y pueden ser reconocidas fácilmente por el color amarillo de los coches y el distintivo del techo. Para la tarifas van equipados con taxímetros.

Sitios de interés Castillos y fortalezas Rumeli Hisarı Terminada en solo cuatro meses, es una de las obras de la arquitectura militar más bellas del mundo. Castillo de Yedikule Era aquí donde se celebraban las victorias importantes de la ciudad.

La Fortaleza de Anatolia Fue construida a fin de mantener el Bósforo bajo su control durante los preparativos para sitiar Estambul. Templos La Mezquita Azul También conocida como la Mezquita del Sultán Ahmet. Es la mezquita más grande y fastuosa de Estambul. Su construcción, iniciada en 1609, finalizó en 1616. La mezquita fue construida junto con una madraza, escuela coránica, un asilo, un lugar para la venta de artesanía, un kervansaray, alojamiento para camellos, una fuente y un külliye, un complejo social y religioso. El Sultán Ahmet subió al trono a los catorce años y gobernó con gran aceptación popular hasta los veintiocho; falleció apenas unas semanas después de que la mezquita fuera inaugurada. Está enterrado en el Külliye de su propia mezquita. El lugar elegido para la construcción de la mezquita fue el centro de la ciudad, antiguo emplazamiento de un hipódromo romano. Uno de los motivos para su elección era que se encontraba cerca del Palacio Topkapı. El cuidado que mostraron en la elección del lugar es un reflejo del posterior esmero que pusieron en elegir los materiales de construcción y en la decoración de la mezquita. Los 21.043 azulejos usados en su construcción fueron confeccionados en los talleres del palacio; las alfombras de cientos de metros cua-

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Tiempo libre en ... drados fueron tejidas en los telares imperiales y los cristales de las lámparas de aceite fueron traídas del extranjero. La mezquita es la única de Estambul y de Turquía que posee seis minaretes, lo que le otorga un valor especial entre las mezquitas otomanas. Según la leyenda, el Sultán Ahmet I le pidió al arquitecto una mezquita con minaretes de oro, pero debido al alto coste este prefirió aumentar el número hasta seis. Se la conoce como la Mezquita Azul por el color azul vivo y verde de los mosaicos que decoran la parte superior y las cúpulas de la mezquita. El edificio contemplado desde fuera da una impresión elegante que no se espera de su gran tamaño. La cúpula central y las semicúpulas tienen una extraordinaria y elegante armonía. Todas las esquinas y los bordes están redondeados con el fin de crear una imagen más armónica. Los pilares dentro del edificio forman un conjunto cuya pesadez está hábilmente suavizada. En la mezquita hay en total 260 ventanas. Los cristales utilizados en su época desgraciadamente no han logrado llegar hasta nuestros días. Mezquita Imperial de Süleymaniye Las cúpulas escalonadas y los cuatro delgados minaretes de la mezquita dominan el horizonte en la orilla occidental del Cuerno de Oro. Considerada la más bella de las mezquitas imperiales de Estambul.

Mezquita de Rüstem Paşa La mezquita fue construida por Sinan en el barrio de Tahtakale cerca del bazar egipcio, dentro del bazar de ferreterías. El lugar elegido para la construcción no parecía muy adecuado, por eso Sinan construyó la mezquita encima de una plataforma de tiendas, de esa manera elevó la mezquita para que se pudiera ver por todos lados y de un terreno propiedad del gran visir dentro de Tahtakale creó un manantial de riqueza. Mezquita Imperial de Fatih Fue la primera mezquita imperial construida después de la toma de la ciudad. Mezquita de Eyüp La gran mezquita se levanta en el exterior de los muros de la ciudad, cerca del Cuerno de Oro, en el lugar donde se supone que murió Eyüp. Este veneradísimo lugar atrae a numerosos peregrinos. Mezquita Nueva La construcción de esta mezquita, la última de las grandes mezquitas que se levantó durante la época clásica otomana. Otras Mezquitas interesantes: Sokollu Mehmet Paşa, Mezquita de Mihrimah Sultán, Mezquita de Fethiye o la Iglesia de Pammakaristos, La Mezquita de Beyazıt, Iskele Cami, Yeni Valide Cami, Şemsi Ahmet Pacha, Monasterio del Pantocrátor o Mezquita de Zeyrek. Palacios Palacio de Topkapı Sobre un cabo, entre la confluencia del Bósforo y el Cuerno de Oro, se alza el Palacio de Topkapı, el palacio más antiguo y extenso de los que han sobrevivido hasta nuestros días. En este opulento entorno vivieron y gobernaron los sultanes y su corte. Otros palacios: Palacio de Dolmabahçe, Palacio de Beylerbeyi, Palacio de Yıldız, Palacio de Göksu, Palacete de Verano de Aynalı Kavak, Palacete de Ihlamur, Palacete de Maiyet, Palacio de Maslak, Palacete del Mar Atatürk. Edificios El Hipódromo El espectáculo que más gustaba al pueblo en aquella época era la carrera de carros (llamados cisios, muy pequeños y manejables, tirados por dos o cuatro caballos). Además de las carreras

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Tiempo libre en ... de cisios, el Hipódromo servía de escenario para conjuntos de músicos, bailarines, acróbatas y lidias con fieras; para todo ello se anunciaban numerosos días festivos en aquellos tiempos. Algunos competidores de este tipo de carreras llegaron a alcanzar una enorme celebridad y fortuna, lo que les permitía llevar una vida de mucho lujo. Los campeones y sus partidarios formaban grupos rivales que apoyaban diferentes poderes políticos, que solían llevar el nombre de un color: los amarillos y los rojos o los azules y los verdes. Torre Beyazıt Mahmut II mandó construir esta torre de ochenta y cinco metros de altura en 1828 como un medio para prevenir los incendios. Hoy en día se encuentra en los terrenos de la Universidad de Estambul. Torre de Galata Esta torre de sesenta y un metros de altura que se eleva encima de la colina de Gálata puede ser contemplada casi desde toda la ciudad. Uno de los motivos de que su visita sea imprescindible es, precisamente, su magnífica vista panorámica de la ciudad. La torre está construida encima de una colina que domina el Bósforo, el mar de Mármara y el cuerno de Oro. Al mirador de la torre se llega después de subir 143 escaleras, o bien, para los menos entusiastas, en ascensor. Desde arriba se puede admirar un panorama de la ciudad. Los genoveses la llamaron La Torre de Cristo. Alcanza una altura de 140 metros desde el nivel del mar y tiene 9 metros de diámetro por dentro. La torre, durante la época otomana, fue utilizada como prisión para encarcelar a los prisioneros de guerra. También se utilizó como observatorio. Después del final de la época otomana, se convirtió en atalaya de vigilancia de incendios. Torre de Leandro Kızkulesi es uno de los símbolos más románticos de Estambul.

La Cisterna de Yerebatan La entrada principal de la cisterna Yerebatan, que es la más grande de las 60 cisternas que fueron construidas en Estambul durante la época Bizantina, está situada frente al museo de Santa Sofía. Como no había agua dulce suficiente dentro de las murallas que rodeaban la ciudad, durante siglos la traían de las fuentes y ríos desde el Bosque de Belgrado, a unos 25 kilómetros de distancia. Calles y plazas históricas Kumkapı Llama la atención por su mercado de peces y sus restaurantes de pescado. Hoy en día es uno de los barrios más animados de la ciudad: sobre todo los turistas que desean comer pescado fresco y probar las especialidades de los mariscos turcos, dedican una noche a este barrio. Plaza de Çemberlitaş Plaza de Beyazıt Üsküdar Es uno de los barrios más antiguos de la parte asiática. Antiguamente recibía el nombre de ‘Crysopolis’, es decir, ‘La Ciudad de Oro’. Su nombre quizás venga del reflejo del sol sobre el mar de color dorado al atardecer, o por los impuestos que se pagaban al pasar por el Estrecho del Bósforo. Una leyenda más antigua cuenta que, en el siglo IV, los persas olvidaron los talentos de oro que traían de Anatolia. Una de las características de este lugar son los ‘Külliyes’ construidos principalmente por las hijas de los sultanes. Las laberínticas calles todavía guardan edificios de madera. La zona monumental está en la Plaza del Muelle y sus Alrededores. Bazares y Mercados El Bazar Egipcio Este mercado, que recibe el nombre de Mercado Egipcio por ser el lugar donde se vendían las especies traídas de Egipto durante la época otomana, se encuentra en el muelle de Eminönü, justo enfrente del Puente de Gálata. En el bazar de las especies hay noventa y siete tiendas. En el mercado se pueden comprar docenas de especias y todo tipo de hierbas en pequeños paquetes preparados o en grandes sacos, por gramos. Aparte, entre las especialidades del Bazar Egipcio se encuentran alimentos como pastırma (carne de ternera curada con especias), quesos, mermeladas, frutos secos, lokum (delicias turcas), esponjas naturales y varios perfumes orientales que se venden en pequeñas botellas. El interior del Bazar Egipcio tiene una gran atmósfera mucho más oriental que el gran bazar, quizás el exterior del mercado

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Tiempo libre en ... Se ha calculado que por las tiendas del Bazar pasan unas quince mil personas diarias y que, en los escaparates de los mil quinientos joyeros, hay unas diez toneladas del preciado oro. Museos Museo de Santa Sofía La Basílica de Santa Sofía, actualmente denominada Museo Ayasofya es, sin duda, la obra más grande y sagrada de la época Bizantina.

sea más interesante que el exterior. Merece la pena visitar el mercado de flores y de pájaros que se encuentra en un patio exterior del mercado. El Gran Bazar El ‘Kapalı Çarşı’ es uno de los puntos más conocidos de Estambul, uno de los más variados mercados del mundo y el más grande de Turquía. El Gran Bazar, que ocupa un total de 35 hectáreas, unas ochenta calles, cuenta con más de cuatro mil quinientas tiendas en las que trabajan más de quince mil trabajadores. Además de las tiendas, el Gran Bazar dispone una mezquita, doce capillas o ‘mescid’, un pozo y seis fuentes. Siendo así no es de extrañar que de él se diga que es ‘una ciudad fundada para el comercio’. Entre los objetos más preciados a la venta en este enorme mercado, destacan los samovares, los narguiles o pipas de agua, los trabajos de orfebrería y cobre, las piezas de ónice, los rosarios, disfraces para niños, trajes de bailarina de la danza del vientre, cajitas de madera, de nácar y de marfil y, por supuesto, la joyería con sus bellos diseños. Quizás haya perdido un poco del aire oriental que tenía en sus orígenes, pero la esencia de este mercado sigue siendo la misma. Dieciocho puertas dan acceso a este gigantesco mercado. La más importante de todas es la de Nuriosmaniye, que lleva un escudo muy revelador de lo que espera dentro. Se representa una pistola, un libro, la bandera y la puerta de Beyazıt con el lema del Sultán Abdülmecid: ‘Dios quiere al que hace negocios’. Durante la época otomana, el Kapalı Çarşı no solo era el mercado más importante de la ciudad, sino que, además, funcionaba como bolsa y banco. En los comienzos, las calles del Gran Bazar olían a especias, a cuero, a telas y a madera. Durante la época de la esclavitud, también fue el mercado de esclavos. A pesar de haber perdido estas tres funciones, sigue siendo igual de vital para la economía de la ciudad pues mueve una gran cantidad de divisas cada día, aparte de ser el centro del trabajo de oro.

Hoy en día es visitada como museo por numerosos turistas que contemplan maravillados esta gran obra maestra. Santa Sofia fue utilizada como iglesia durante 916 años, desde su construcción en el año 537 hasta el día de la conquista de Estambul en 1453. Desde esa fecha hasta 1934, se utilizó como mezquita. Para sacar a la luz los mosaicos bizantinos que habían sido recubiertos en el año 1750, después de una completa y costosa restauración por orden de Mustafa Kemal Atatürk, fundador de la república Turca, en febrero de 1935 fue inaugurada como museo. Santa Sofia tiene una gran importancia en la historia de la arquitectura por ser la primera construcción de base cuadrada de este tamaño que está cubierta por una cúpula central y dos pequeñas semicúpulas. Hoy en día, Santa Sofía es la cuarta iglesia con un área cubierta más grande del mundo. El nombre de Aya Sofía (sabiduría sagrada) es uno de los tres títulos dedicados a Dios. Estos tres títulos son: Aya Sofia (sabiduría sagrada), Aya Irene (Santa Irene) quietud, paz y Aya Dinamis (poder sagrado). Museo Kariye (San Salvador de Chora) Es, después de Santa Sofía, el monumento bizantino más importante de Istanbul. De una calidad arquitectónica extraordinaria, su interior está decorado con soberbios frescos y mosaicos del siglo XV. Estas pinturas de brillante colorido, que representan escenas de la vida de Cristo y la Virgen María, muestran el vigor del arte bizantino. En la zona que rodea a la iglesia hay casas de madera restauradas donde se ofrece té o café, en un ambiente relajado, lejos del ritmo agitado de la ciudad. Otros museos: Museo Arqueológico Museo de Cerámica Turca Museo de Santa Irene Museo de Arte Turco e Islámico Museo de Alfombras Turcas Museo de Mosaicos Museo de la Aviación Museo Militar Museo de Atatürk Museo Naval

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Tiempo libre en ... Museo de Bellas Artes Museo de la Ciudad Museo Histórico del Vestuario Escénico Museo de la Industria Rahmi Koç Museo de Sadberk Hanım Museo de la Caricatura Museo de la Arte Moderno Museo de Miniaturas Monumentos más emblemáticos de Turquía en miniaturas. Museo Burhan Doğançay Museo Sakip Sabanci Parques y parajes naturales Las Islas Príncipes Situadas en la parte asiática de la ciudad, a unos veinte kilómetros de Bostancı, son un conjunto de islas del Mar Mármara y una de las visitas más atractivas sobre todo durante el verano.

fue construido por el emperador bizantino Valento. El acueducto, se utilizaba para llevar el agua a la fuente monumental (ninfeum) desde el bosque de Belgrado. Tenía un kilómetro de longitud, aunque actualmente solo se conservan unos 600 metros en el barrio de Unkapanı y 200 metros en Beyazıt. En la construcción del acueducto, los materiales que se utilizaron fueron traídos de las murallas de la ciudad antigua de Khalkedon (Calcedonia). Puente del Bósforo Su construcción costó 23 millones de dólares. El puente tiene 1.560 metros de longitud, 33 metros de ancho y la longitud entre los pilares, de 165 metros de altura, es de 1.074 metros. El puente se tiende a 64 metros de altura sobre el nivel del mar. Por el también llamado Puente de Atatürk pasan diariamente unos 200.000 coches y 600.000 personas de un continente a otro. Es el cuarto más largo de Europa y el séptimo del mundo.

Las Islas Príncipes son, en realidad, nueve islas y dos pequeños islotes. Popularmente se las conoce como las ‘Islas Rojas’ o, simplemente, ‘Las Islas’. En ellas se construyeron un gran número de templos cristianos, sobre todo monasterios. Era aquí donde los sacerdotes, nobles y príncipes bizantinos se retiraban o exiliaban.

Puente de Mehmet el Conquistador.

Para llegar a ellas hay que tomar los vapores de Estambul, que tardan entre una hora u hora y media dependiendo de las paradas que hagan. Hoy, las Islas Príncipe cumplen diferentes funciones, desde centros turísticos hasta colegios.

Primero se construyó un puente en el interior del Cuerno de Oro, entre el barrio de Unkapanı y Azapkapı. Más tarde, se hizo necesaria la construcción de otro puente para comunicar el centro de la ciudad con el barrio de Gálata.

Puentes y acueductos Acueducto de Bozdoğan También conocido como el acueducto de Valento, ya que

El Puente de Galata Después del crecimiento del lado norte del Cuerno de Oro, que tuvo lugar a partir del siglo XIX, muchos proyectos fueron ideados para unir los dos lados del Cuerno de Oro.

El último puente se colocó encima de 144 soportes de acero, de 2 metros de diámetro y 80 metros de altura. El nuevo puente tiene dos alas de 400 toneladas de peso que se levantan y permiten la entrada de los barcos hasta los astilleros del Cuerno de Oro.

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Puertos y bahías Tarabya Tarabya es uno de los barrios más hermosos de la orilla del Bósforo. El nombre de Tarabya, denominada Therapeia, proviene de las termas que había en la zona en la época bizantina y a las que venía mucha gente para terapias con agua.

Ortaköy, junto al Bósforo, es otra de las zonas con excelentes restaurantes, pubs y bares donde se puede escuchar jazz. En el muelle de Eminönü, barcas del periodo otomano con pescadores vestidos a la usanza osmanlí, ofrecen al turista delicioso pescado a la plancha.

Las excursiones por el Bósforo suelen terminar en este punto, donde se puede comer un sabroso pescado en alguno de los restaurantes del barrio. Entretenimiento Arte, Cultura y diversión Estambul es por excelencia un centro internacional del arte y de la cultura. Óperas, ballets, películas, conciertos, exhibiciones y conferencias conforman el abanico cultural de la ciudad. La vida nocturna de Estambul es otro de sus alicientes. Sus clubes nocturnos ofrecen grandes espectáculos mientras se puede saborear las exquisiteces de la comida turca, la música y una selección de canciones que culmina con la danza del vientre. Existen además modernas discotecas, cabarés y clubes de jazz en las zonas de Taksim y Harbiye. Estambul es una ciudad de infinitas posibilidades para la diversión. En Sultanahmet hay un considerable número de restaurantes en edificios bizantinos y otomanos restaurados con este fin que proporcionan una atmósfera única al lugar. Kumkapı, con sus innumerables tabernas, bares y restaurantes de pescado, es otra atractiva zona de la ciudad. El Çiçek Pasajı (Pasaje de las Flores) en Beyoğlu, fue y sigue siendo un punto de encuentro obligado para degustar los productos del mar. Muy cerca de este lugar, en la calle Nevizade, se encuentran algunos de los mejores restaurantes de la ciudad, en los cuales se pueden degustar las especialidades turcas acompañadas de un rakı o un buen vino turco.

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