Pharma Market nº 45 Marzo Abril 2.012 by Pharma Market

Nยบ 45

PHARMA MARKET

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COMITÉ EDITORIAL PHARMA-MARKET ALMARZA CALLEJAS, Concha Marketing & Services Director- IMS

POLO HERNANZ, Fernando Director de Estrategia y Community Manager de Territorio Creativo

AVILES MUÑOZ, Mariano Presidente de ASEDEFAsociación Española de Derecho Farmacéutico

QUINTANILLA GUERRA, Francisco Director General de Faes Farma

BENEITEZ PALOMEQUE, Manuel Director General de CESIFCentro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica

RODRÍGUEZ BARRERA, Mercedes Vocal. de PLGSPharmaceutical Licensing Group Spain

BLANCO CORONADO, Juan Presidente de ACOIFAsociación de Comunicadores de Industria Farmacéutica

RODRÍGUEZ DE LA CUERDA, Ángel Luis Director General de AESEGAsociación Española de fabricantes de Especialidades farmacéuticas Genéricas

CASADO GOMEZ, Miguel Ángel Pharmacoeconomics & Outcomes Research Iberia FERRER NAVARRO, Javier Director de comunicación de BANIF Miembro de European Financial Planning Association Española

ROMERO HEREDIA, Fernando Comisión de Marketing AEFIAsociación Española de Farmacéuticos de Industria SACRISTÁN, Juan Antonio Business & Customer Research Manager de Roche Farma

GARCÍA GUTIERREZ, Rafael Director General de ANEFPAsociación para el Autocuidado de la Salud MUGARZA BORQUE, Fernando Secretario General de FORÉTICA- Foro para la Evaluación de Gestión Ética Director de Comunicación Corporativa de PharmaMar

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Editorial

“Insourcing” para un modelo comercial más eficiente… Donde una compañía especializada en Efectividad de Fuerza de Ventas plantea COMPARTIR RIESGOS DE EXPLOTACIÓN con la Compañía propietaria de los productos Farmacéuticos. La diferencia con el concepto más estándar de alquilar servicios de promoción consiste en que en este caso no hay “servicios externos” sino el uso de los recursos propios de cada compañía para una explotación compartida más eficiente. El objetivo es sumar para ser más eficientes: Optimizar la productividad de la inversión, con fórmulas de “Sharing Risk” en gestión, Flexibilidad en el mercado y evitando inmovilizados financieros. El Insourcing es una asociación de fuerzas, donde una compañía aporta la fuerza de ventas y la otra aporta el producto sensible a la promoción. El beneficio obtenido por la “venta incremental” se repartirá entre ambas compañías en función de lo que invierte cada compañía en el arranque y desarrollo del proyecto. Podemos entender el Insourcing como un contrato para obtener resultados. No se contratan impactos publicitarios sino “beneficios extras”. Este nuevo modelo de “Internalización de Equipos de Venta” permite a los laboratorios: Contar con un socio comercial a largo plazo que estará comprometido con los objetivos comerciales y estratégicos de la compañía. Que trabajará de forma flexible y adaptable en función de las necesidades y el tipo de promoción que se requiera.

Insourcing es, por lo tanto, la suma de procesos eficientes de dos compañías, que unen sus fuerzas para compartir la inversión que requiere la explotación comercial de los productos y mejorar el rendimiento del negocio. Un Partner en “Insourcing Comercial” ofrece su especialización para generar escenarios de concentración de actividad, identificar áreas de alto rendimiento, establecer pronósticos e informes de actividad, detectar oportunidades de negocio, anticipar tendencias y establecer procesos que se traduzcan en una ventaja competitiva para la empresa con la que se asocia. Insourcing es una tendencia moderna que se está imponiendo en los últimos tiempos, incorporándose cada vez con menos recelo en las decisiones de los equipos directivos en muchos sectores empresariales.

Julio César García Martín Director de Pharma-Market

Sumario

Editorial

Actualidad

Tribuna de Farmaindustria

Tribuna de opinión de Farmaindustria: “FARMAINDUSTRIA incluye este año a centros públicos en su programa de Encuentros entre empresas biotecnológicas y compañías farmacéuticas”

Sectorial

FEFE: “El gasto en medicamentos y productos sanitarios representa el 1% del pIB per cápita, según FEFE”

AESEG: “Un 77% de los ciudadanos confía en los genéricos” AESEG: “Genoma España publica una guía para informar sobre los desarrollos preclínicos”

Anefp

“Sanidad valora positivamente la propuesta de desfinanciación de fármacos de anefp”

Outsourcing de I+D

“Las CRO deben ofrecer nuevos servicios para acompañar el cambio que viven los laboratorios”. REUNIÓN CRO

Outsourcing de Fabricación

“El outsourcing hoy en día es la solución y la clave para rentabilizar un negocio de comercialización de medicamentos”. ENTREVISTA A TOMÁS OLLEROS, PRESIDENTE DEL GR

Outsourcing

“Externalización de la actividad productiva y sector farmacéutico”. MARIAN SÁNCHEZ DE LEÓN. SÁNCHEZ DE LEÓN ABOGADOS

Entrevista

“El SNS debería acoger con entusiasmo, y no con miedo, la aportación de la innovación”. ESTEBAN PLATA. ABBOTT ESPAÑA “La formación debe contribuir al cambio del perfil del delegado, pensando en las necesidades del futuro”. GRÜNENTHAL PHARMA - CESIF

Artículo

“Un aprendizaje constante: la experiencia de Merck en el 2.0”. CLARA CASTAÑO. MERCK

Mercado

“El mercado de Consumer Health cayó un 2,9% en 2011”. IMS HEALTH Y ANEFP

Aula

“Cuestiones de Investigación de Mercados en el Sector Farmacéutico. Módulo X: TURF (Total Unduplicated Reach and Frequency). Parte II”. HERNÁN TALLEDO. GRUPO EPISTÉME

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Sumario

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Actualidad

Documento de reflexión de la EMA acerca de los ensayos clínicos globalizados

a Agencia Europea del Medicamento (EMA) publicó el pasado 16 de abril su documento de reflexión final sobre aspectos éticos y de Buenas Prácticas Clínicas (BPC) en los ensayos clínicos conducidos fuera de la Unión Europea, e incluidos en solicitudes de autorización de comercialización enviadas a las autoridades regulatorias europeas.

a la hora de evaluar una solicitud de autorización de comercialización. • Las compañías farmacéuticas deberían incluir en sus solicitudes información que resuma el desarrollo del ensayo y su cumplimiento de los estándares éticos y de BPC. • El informe público de evaluación debería describir la evaluación del cumplimiento de dichos estándares.

El documento, que entra en vigor el 1 de mayo, forma parte de la estrategia de la Agencia orientada a responder a los retos que plantea la creciente globalización de la investigación clínica. Su objetivo es fortalecer los procesos existentes para garantizar a reguladores y stakeholders que los ensayos clínicos cumplan los requisitos éticos y los estándares de BPC, con independencia del país en que se realicen.

Documento de preguntas y respuestas sobre biosimilares Por otro lado, la EMA publicó el 11 de abril un nuevo documento de preguntas y respuestas sobre el proceso regulatorio de los medicamentos biosimilares. Reúne en un único texto diversas cuestiones ya publicadas por la Agencia en diferentes documentos regulatorios. Por tanto, complementa a las guías existentes sobre medicamentos innovadores y debe leerse junto con las guías científicas de la EMA sobre biosimilares.

Para ello, el texto expone los pasos concretos para una cooperación internacional en la regulación de los ensayos clínicos, con especial énfasis en iniciativas de desarrollo de capacidades para una aproximación común para la supervisión de ensayos. Además, clarifica los pasos por los cuales los reguladores europeos tendrán garantía de que se están cumpliendo los estándares éticos y de BPC. El documento incluye las siguientes acciones: • El no cumplimiento que afecte significativamente a los derechos, seguridad o bienestar de los sujetos o a la calidad e integridad de los datos no se aceptará y conllevará el rechazo de los datos u otras acciones regulatorias. • Cualquier dato generado por un ensayo para el cual no se haya enviado el protocolo a un comité ético independiente, o que no cuente con el consentimiento informado de los sujetos, no debería ser tomado en cuenta

Se trata de un texto que recoge las principales cuestiones que surgen durante las reuniones previas al envío de una solicitud de aprobación por el proceso centralizado (Pre-Submission Meetings), que los solicitantes pueden mantener con la EMA. La Agencia hace hincapié en la importancia de estas reuniones previas, para que los solicitantes puedan recibir consejo sobre procedimiento regulatorio y legal. Las 43 preguntas que se incluyen van desde qué es un medicamento biosimilar y cómo formar su nombre, hasta qué tasas hay que pagar, cuestiones relativas a las patentes, a la seguridad de estos productos y a su intercambiabilidad con el producto de referencia. Visión común de la EMA y la HMA sobre información confidencial El 27 de marzo la EMA y la red de Autoridades Nacionales HMA (Heads of

Medicines Agencies) adoptaron una guía de consenso acerca de qué consideran información confidencial comercialmente en una solicitud de autorización de comercialización. El documento definitivo se presentará en junio. La guía limita el alcance de lo que los reguladores consideran información confidencial comercialmente. Las principales excepciones tienen que ver con la calidad y fabricación de un fármaco, información sobre instalaciones o equipos y algunos acuerdos contractuales entre compañías. Además, expone cómo se protegerán los datos personales definidos por la Directiva 95/46/CE si pueden conducir a la identificación de una persona. El documento no cubre las designaciones de medicamento huérfano, los planes de investigación pediátrica ni los medicamentos de uso veterinario, ni las solicitudes retiradas o rechazadas. Durante la consulta pública del texto, de junio a septiembre de 2011, las principales preocupaciones que expusieron los stakeholders fueron la publicación de acuerdos contractuales entre empresas, datos personales de expertos y datos clínicos y no clínicos (preclínicos). Las compañías farmacéuticas plantearon su preocupación acerca de desvelar datos preclínicos, mientras que apoyaron mayoritariamente la publicación de datos clínicos. Así, la EFPIA (European Federation of Pharmaceutical Industries and Associations) manifestó su apoyo al aumento de la transparencia de los datos clínicos, pero apuntó que si se publican también los no clínicos, habría que actualizar el concepto de “protección de datos regulatorios”.

Actualidad

El Real Decreto-Ley 16/2012, de 20 de abril, desarrolla las medidas adoptadas en el Consejo Interterritorial

l 24 de abril se publicó en el BOE el Real Decreto-Ley 16/2012, de 20 de abril, de medidas urgentes para garantizar la sostenibilidad del Sistema Nacional de Salud (SNS) y mejorar la calidad y seguridad de sus prestaciones, que desarrolla las medidas adoptadas por el Pleno del Consejo Interterritorial del SNS del 18 de abril, con las que se pretende ahorrar 7.000 millones de euros en gasto sanitario.

Cartera común de servicios del SNS El Real Decreto-Ley 16/2012 modifica el artículo 8 de la Ley 16/2033, de 28 de mayo, de cohesión y calidad del Sistema Nacional de Salud, para definir la cartera común de servicios del SNS, que estará dividida en tres categorías: • Cartera común básica de servicios asistenciales: incluirá, como hasta ahora, servicios de prevención, diagnóstico, tratamiento y rehabilitación que se brindan en centros sanitarios o sociosanitarios, así como el transporte sanitario urgente. Están financiados por completo. • Cartera común suplementaria: prestaciones cuya provisión se realiza mediante dispensación ambulatoria. Incluye la prestación farmacéutica, ortoprotésica y de productos dietéticos. • Cartera común de servicios accesorios: servicios que, no siendo prestación sanitaria, son coadyuvantes o de apoyo para la mejora de ciertas patologías. En los dos últimos casos, la aportación del usuario se regirá por las mismas normas que regulan la prestación farmacéutica. Además, habrá una cartera de servicios complementaria de las comunidades autónomas. La modificación también establece que el contenido de la cartera común de servicios del SNS se determinará por acuer-

do del Consejo Interterritorial, teniendo en cuenta criterios de “eficacia, eficiencia, efectividad, seguridad y utilidad terapéuticas” y contando con la participación de la Red de Agencias de Evaluación de Tecnologías Sanitarias que se constituyó en el anterior Consejo Interterritorial. También se establece que “las nuevas técnicas, tecnologías o procedimientos se someterán a evaluación, con carácter preceptivo y previo a su utilización en el SNS, por dicha Red de Agencias”. Preferencia para los genéricos, condiciones para la desfinanciación e introducción del sistema de precios seleccionados El Real Decreto-Ley también introduce varios cambios significativos en la Ley 29/2006 de garantías y uso racional de los medicamentos y productos sanitarios. Por ejemplo, varía el artículo 85 para volver a primar el medicamento genérico frente al de marca en caso de igualdad de precio. También modifica el artículo 89 para establecer expresamente que “las comunidades autónomas no podrán establecer, de forma unilateral, reservas singulares específicas de prescripción, dispensación y financiación de fármacos o productos sanitarios”. En el mismo artículo se establece que el Ministerio de Sanidad “revisará los grupos, subgrupos, categorías y/o clases de medicamentos cuya financiación no se estima necesaria para cubrir las necesidades sanitarias básicas de la población española”. Y se añaden a las exclusiones ya existentes a la financiación “los medicamentos indicados en el tratamiento de síndromes y/o síntomas de gravedad menor” y “aquellos que, autorizados de acuerdo a la normativa vigente en su momento, no respondan a las necesidades terapéuticas actuales, entendiendo por tal un balance beneficio/riego desfa-

vorable en las enfermedades para las que están indicados”. Igualmente, modifica el artículo 93 relativo al sistema de precios de referencia para introducir el sistema de precios seleccionados, por el cual el Ministerio fijará un precio máximo para un medicamento financiable, se lo comunicará a los proveedores para recibir sus comunicaciones y este precio seleccionado no se podrá modificar durante dos años. Cambios en la contribución de los ciudadanos en el copago de fármacos Por otro lado, también cambia el artículo 94 para desarrollar la reforma del sistema de aportación de los usuarios a los fármacos. Según la misma, los desempleados de larga duración y los ciudadanos con pensión no contributiva no pagarán nada por los medicamentos; los trabajadores que no tengan la obligación de hacer la declaración de la renta y las familias numerosas seguirán pagando el 40% de los medicamentos (como hasta ahora todos los ciudadanos activos), mientras que los que sí tengan que hacer la declaración, contribuirán con el 50%. Por su parte, los pensionistas sin obligación de hacer la declaración de la renta pagarán el 10%, con un límite de ocho euros al mes, mientras que los que sí estén obligados, tendrán el límite mensual en 18 euros. En cuanto a las rentas más altas (igual o por encima de 100.000 euros anuales), pasarán a aportar el 60% (con un límite de 60 euros en el caso de los pensionistas). Otras medidas Otra medida que se anunció en el Interterritorial y que se estima contribuirá al ahorro con unos 917 millones de euros, será acabar con el turismo sanitario. Igualmente, establecer una plataforma centralizada de compras permitirá un ahorro de más de 1.000 millones.

Actualidad

Gasto farmacéutico Las CCAA presentan facturas pendientes en febrero: 878 por valor de 17.255 millones de euros millones de euros

l gasto farmacéutico correspondiente a febrero ascendió a 878 millones de euros, un 6,77% menos respecto al mismo mes de 2011. El gasto medio por receta descendió un 8,84% respecto al mismo periodo del año anterior, mientras que el número de recetas facturadas ha crecido un 2,27%. Por comunidades autónomas, las que más han reducido el gasto son Melilla (-20,75%), Canarias (-13,64%), Murcia (-13%), Comunidad Valenciana (-11,26%) y La Rioja (-8,88%). En el lado contrario, Ceuta, Galicia, Andalucía, Cantabria y Baleares.

l Ministro de Hacienda y Administraciones Públicas, Cristóbal Montoro, anunció el 17 de abril que las 14 comunidades autónomas que han decidido acudir al mecanismo extraordinario de financiación para el pago de facturas pendientes a sus proveedores han presentado casi cuatro millones de facturas pendientes, por un importe de 17.255 millones de euros.

Galicia, Navarra y País Vasco no participan en el mecanismo extraordinario No se incluyen en esta relación Galicia, Navarra y el País Vasco, puesto que han renunciado a participar en el mecanismo extraordinario de pago a proveedores. Montoro ha puntualizado que esta cantidad es provisional ya que, a partir de

ahora, los proveedores se deberán poner en contacto con sus comunidades autónomas para comprobar que las facturas presentadas por estas coinciden con las que se les adeudan y, posteriormente, dar su conformidad para acudir a este procedimiento de pago. Los gobiernos autonómicos han tenido hasta finales de abril para remitir un plan de ajuste al Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas. Por su parte, los proveedores deben acudir a las comunidades que les adeudan pagos para que les informen sobre si están incluidos en la relación de facturas enviadas y estas Administraciones están obligadas a atenderles.

La AEMPS autorizó la comercialización de 1.934 medicamentos de uso humano durante 2011

a Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios (AEMPS) publicó el 2 de abril su Memoria 2011, en la que aparece reflejado que a lo largo de dicho año ha autorizado la comercialización de 1.934 medicamentos de uso humano (el 77% de los cuales fueron genéricos), lo que representa casi el 40% más que en 2010. Además, la Agencia ha disminuido sus tiempos de respuesta. También se han incrementado las variaciones en la autorización de medicamentos de uso humano de tipo I, con 21.338 variaciones resueltas de tipo I (un 122% más que en 2010) y 7.111 variaciones resueltas (un 33% más en que 2010) de tipo II. Por su parte, el Sistema Español de Farmacovigilancia de Medicamentos

de Uso Humano recibió 14.886 notificaciones de sospecha de reacción adversa. En el ámbito de inspección y control de medicamentos, cabe mencionar que un 12% de las inspecciones han sido internacionales, en su mayoría a solicitud de la Agencia Europea de Medicamentos (EMA). En cuanto a las actuaciones sobre medicamentos ilegales y falsificados, el número de muestras remitidas por parte de los Juzgados y Cuerpos y Fuerzas de Seguridad del Estado fue de 3.936 muestras (un 93% más que en el año 2010). En 2011 también aumentó notablemente el número de medicamentos sobre los que se han emitido informes sobre los riesgos que para la salud representa su uso ilegal y se ha incrementado la activi-

dad sobre la venta ilegal de medicamentos a través de Internet. Se investigaron un total de 125 páginas y se tramitaron un total de 73 expedientes. Productos sanitarios En el ámbito de los productos sanitarios, la AEMPS, en calidad de Organismo Notificado, otorgó el marcado CE de conformidad a 213 productos (486 variantes de comercialización), realizando 119 auditorías de calidad a los fabricantes. Autorización de ensayos clínicos En cuanto a ensayos clínicos, durante 2011 la AEMPS autorizó 748 ensayos clínicos y 160 productos en fase de investigación con medicamentos de uso humano, y 19 ensayos clínicos y 8 productos en fase de investigación con medicamentos veterinarios. También se autorizaron 25 investigaciones clínicas con productos sanitarios.

Sanidad reduce su presupuesto para 2012 Acción Estratégica de Salud 2012 del un 13,7% Instituto Carlos III

l Consejo de Ministros aprobó el 30 de marzo el Anteproyecto de Ley de Presupuestos Generales del Estado para 2012. En él se apunta un descenso del 13,7% (365 millones menos) del presupuesto destinado al Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad, que ascenderá a 2.309 millones de euros, frente a los 2.674 de 2011. El Ministerio señaló que los Presupuestos potencian el Fondo de Cohesión Sanitaria, que se eleva a 93,3 millones de euros, frente a los 87 del año anterior. Además, la Ministra anunció un compromiso extra para garantizar la asistencia a los ciudadanos, el Fondo de Garantía Asistencial, que formará parte del de Cohesión. Igualmente puntualizó que la dotación inicial del Fondo de Cohesión siempre es susceptible de aumentar si resulta necesario. Asimismo, se mantienen el presupuesto de la Organización Nacional de Trasplantes (ONT) y las inversiones para iniciativas de atención a las enfermedades raras en las Comunidades Autónomas, y se han priorizado los créditos dirigidos al impulso de los acuerdos

alcanzados en el Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Salud sobre la receta electrónica, historia clínica digital y tarjeta sanitaria común.

l Instituto de Salud Carlos III ha lanzado su Acción Estratégica en Salud (AES) 2012, que consta de cinco líneas principales:

Secretaría de Estado de I+D+i Por su parte, la Secretaría de Estado de Investigación, Desarrollo e Innovación contará con 3.944 millones de euros. En concreto, contará con algo más de 1.642 millones de euros (475 millones menos que el año anterior) para operaciones no financieras ─donde se incluyen las subvenciones─ y 2.301 millones para operaciones financieras (créditos). Es precisamente esta partida la que ha sufrido un mayor recorte, de 916 millones de euros, aunque hay que tener en cuenta que de lo presupuestado en este capítulo el año pasado, 3.218 millones de euros, solo se ejecutaron 1.362 millones, el 42,3%.

1.- Tecnologías moleculares y celulares de aplicación a la salud humana. 2.- Investigación traslacional sobre la salud humana. 3.- Fomento de la investigación en Salud Pública, Ambiental y Laboral, Dependencia y Servicios de la Salud. 4.- Fomento de la investigación farmacéutica en medicamentos y desarrollo de tecnologías farmacéuticas. I+D+i en fármacos para el tratamiento de las enfermedades más relevantes. 5.- El SNS como plataforma de desarrollo de investigación científica y técnica con el entorno industrial y tecnológico.

Desde la Secretaría de Estado de I+D+i, perteneciente al Ministerio de Economía y Competitividad, aseguran que estos fondos permitirán mantener todas las convocatorias de programas de recursos humanos, así como la participación española en los programas e infraestructuras internacionales de investigación más relevantes.

En cuanto a la convocatoria de Redes de Investigación Cooperativa (RETICS) y de Centros de Investigación Biomédica en Red (CIBER), tiene como novedades la convocatoria de una nueva red dedicada al fomento de la investigación en servicios sanitarios en enfermedades crónicas y la inclusión de nuevos grupos al CIBER de Obesidad y Nutrición.

Actualidad

Almirall y Menarini unen fuerzas para Acuerdo entre comercializar aclidinio Farmasierra y VIPFarma

ambas respuestas regulatorias. Además, está en marcha la fase III de la combinación del aclidinio + formoterol BID (dos veces al día) en EPOC.

Aclidinio se presentó a registro en EEUU y Europa en 2011 y está a la espera de

Desde Almirall señalan que la amplia infraestructura comercial de Menarini (más de 5.000 representantes comerciales) y su excelente trayectoria han sido claves para su elección como socio comercial. Así lo afirma Eduardo Sanchiz, Consejero Delegado de Almirall: “Entre varios candidatos interesados, Menarini destaca al combinar una plataforma comercial única con un historial contrastado en la comercialización exitosa de medicamentos distintivos”.

lmirall y Menarini han firmado un acuerdo por el que Almirall concede a Menarini los derechos de comercialización de aclidinio para el tratamiento de la EPOC (tanto en monoterapia como en combinación con formoterol) en la mayoría de los países de la Unión Europea y otros países europeos, excepto en Reino Unido, Países Bajos y Países Nórdicos, donde Almirall sí que mantendrá sus derechos exclusivos. Menarini tendrá los derechos también en Rusia, Turquía y los países de la Comunidad de Estados Independientes (C.E.I.).

armasierra Distribución y la compañía portuguesa VIPFarma han alcanzado un acuerdo que permitirá a ambas compañías ampliar sus fronteras de servicios de logística y distribución de productos farmacéuticos a terceros. El objetivo es ofrecer este servicio a compañías farmacéuticas en la península Ibérica, cuyos servicios abarcarán desde el almacenamiento, la preparación de pedidos y el envío a destinatario, ofreciendo también otros servicios, tales como el reetiquetado, el tratamiento de devoluciones o el reenvasado secundario.

Ebernet® , de Salvat, Bayer vende su cartera de trazadores comercializado por para PET a Piramal Imaging NewBridge ayer ha firmado un acuerdo con “Este acuerdo ofrece un beneficio

ewBridge Pharmaceuticals ha llegado a un acuerdo de licencia y suministro para la comercialización del fármaco Ebernet®, de Laboratorios Salvat, un antifúngico indicado en el tratamiento de infecciones micóticas de la piel. En 2010, Luqa Pharmaceuticals adquirió los derechos exclusivos de Ebernet para China, la zona de Asia-Pacífico y los territorios de Oriente Medio y África. Luqa ha concedido los derechos exclusivos a NewBridge para desarrollar, registrar, distribuir y comercializarlo en determinados mercados de la región AfMET (África, Oriente Medio, Turquía y regiones del Mar Caspio). NewBridge se encargará de obtener las aprobaciones legales necesarias y de lanzar el producto en dichos mercados. Luqa conserva los derechos sobre Ebernet en China y en Asia-Pacífico.

Piramal Imaging para vender sus trazadores PET específicos para ser utilizados como agentes de diagnóstico in vivo, incluyendo Florbetaben, un radiotrazador de bajo peso molecular y marcado con F-18 para la detección de las placas β-amiloides en el cerebro, que se encuentra en la fase final de su desarrollo. Estas placas β-amiloides son una de las dos características patológicas del alzhéimer. Recientemente se ha completado un estudio en Fase III cuyo objetivo es ofrecer una verificación histopatológica de que Florbetaben puede detectar con fiabilidad las placas β-amiloide. Los resultados de este estudio se presentarán a la comunidad científica por primera vez en el Encuentro Anual de la Academia Americana de Neurología (AAN) que se celebrará próximamente en Nueva Orleans (Estados Unidos).

estratégico claro para Piramal y Bayer”, afirmó Roland Turck, Responsable de Medicina Especializada de Bayer Healthcare Pharmaceuticals. “Para Bayer, la transacción permite liberar recursos para concentrar y acelerar el desarrollo de las últimas fases de nuestra amplia y prometedora cartera de productos. Y Piramal estará en mejores condiciones para aprovechar las inversiones clínicas, regulatorias y de comercialización existentes en Florbetaben”. Piramal adquirirá los derechos de propiedad intelectual relacionados con los trazadores de PET de Bayer y se encargará de los trámites para las autorizaciones de comercialización de Florbetaben. El cierre de la transacción está previsto para el segundo trimestre de 2012. Bayer seguirá prestando determinados servicios para el desarrollo de Florbetaben.

Actualidad

Pfizer y Astellas GSK está interesada en comprar Human firman un acuerdo Genome Sciences y Theravance por Lipitor

fizer y Astellas Pharma firmaron un acuerdo para continuar y expandir su colaboración construida gracias a Lipitor, un tratamiento de hipercolesterolemia, actualmente manufacturado y distribuido por Astellas y promocionado por ambas en Japón. Los términos han sido ampliados desde julio de 2016 hasta marzo de 2021. Ciertos puntos financieros, incluyendo las tasas de promoción conjunta de diciembre de 2011 a noviembre de 2013, han sido revisados. Astellas pagará una señal de mil millones de yenes a Pfizer. Asimismo, Astellas no cambiará su pronóstico fiscal financiero.

laxoSmithKline (GSK) confirmó el pasado 19 de abril haber hecho una oferta a la Junta Directiva de Human Genome Sciences (HGS) para adquirir todas las acciones pendientes por 13 dólares por acción en efectivo, precio que representa una prima del 81% sobre el precio de la acción a fecha 18 de abril. Con la oferta, GSK esperaba conseguir, al menos, 200 millones de dólares en sinergias de costes que se lograrían por completo de cara a 2015, aunque esperaba que la transacción produjera beneficios a partir de 2013. Sin embargo, ese mismo día HGS anunció que no consideraba adecuada la propuesta. Con la compra, GSK se haría con la propiedad de Benlysta, albiglutida y dara-

pladib. Para Andrew Witty, CEO de GSK, su compañía “está inmejorablemente posicionada para desarrollar el valor completo de estos productos y del resto de activos de HGS. Tras trabajar juntos casi 20 años, creemos que es una estrategia clara y de lógica financiera que nos unamos”. Igualmente, declaró que “la oferta refleja un valor completo y justo para HGS y creemos que es acorde con los intereses de los accionistas de ambas compañías”. Compra de acciones de Theravance GSK también ha mostrado su interés en aumentar su participación en Theravance, del 18% al 26,8%, para lo cual ha hecho una oferta para comprar 10 millones de acciones a 21,2 dólares por acción, en total 213 millones de dólares.

AstraZeneca y Amgen desarrollarán juntos Abbott diseñará un anticuerpos monoclonales test diagnóstico para Merck

periodo 2012-2014, el 65% de los costes estarán financiados por AstraZeneca, y más adelante los costes se compartirán de forma equitativa.

Amgen contará con mayores recursos para hacer progresar óptimamente su portafolio y contará con los conocimientos y la experiencia de MedImmune, la rama biológica de AstraZeneca en las áreas de respiratorio, inflamación y asma. Por su parte, Astrazeneca capitalizará su alcance comercial en enfermedades gastrointestinales y respiratorias.

AstraZeneca liderará la estrategia de desarrollo y comercialización de AMG 139, AMG 157 y AMG 181, mientras que Amgen hará lo propio con los otros dos compuestos. Para brodalumab, la promoción comercial se dividirá. Amgen se encargará de las indicaciones dermatológicas en EEUU y Canadá, y las reumatológicas en EEUU, Canadá y Europa, mientras que AstraZeneca se ocupará de las indicaciones respiratorias y algunas dermatológicas.

Según los términos del acuerdo, AstraZeneca realizará un pago de 50 millones de dólares y ambas compañías compartirán costes y beneficios. Para el

El acuerdo no incluye ciertos territorios previamente acordados por Amgen para brodalumab con Kyowa Hakko Kirin y para AMG 557 con Takeda.

straZeneca y Amgen anunciaron un acuerdo para desarrollar y comercializar conjuntamente cinco anticuerpos monoclonales del portafolio de inflamación clínica de Amgen: AMG 139, AMG 157, AMG 181, AMG 557 y brodalumab (AMG 827).

bbott colaborará con Merck para evaluar el uso de un test diagnóstico acompañante basado en FISH (hibridización in situ fluorescente) para ayudar en el desarrollo de una potencial terapia contra el cáncer en la que Merck está investigando. Los test diagnósticos acompañantes se diseñan para ayudar a los médicos en la determinación de qué pacientes tienen más probabilidades de beneficiarse de una terapia particular. Según el acuerdo, Abbott desarrollará un test basado en su tecnología FISH que pueda identificar supresiones del gen TP53 en pacientes con cáncer. Su proyecto será testado en ensayos clínicos para ayudar a identificar pacientes con más probabilidades de responder favorablemente a la terapia que Merck está investigando.

Actualidad

Pfizer concluye su Roche decide no extender su oferta por acuerdo con Biocon Illumina

fizer y Biocon han anunciado la conclusión de su alianza para comercializar los biosimilares de insulina y productos análogos de insulina de Biocon. Debido a sus prioridades individuales para sus respectivos negocios de biosimilares, ambas compañías han coincidido en que es mejor que trabajen de forma independiente. Como consecuencia, todos los derechos licenciados a Pfizer regresan a Biocon, que pasará a fabricar y comercializar sus productos de forma exclusivamente. Las dos compañías han declarado que seguirán trabajando en mejorar su portafolio de similares y buscando potenciales alianzas en el campo de la diabetes.

oche anunció el pasado 18 de abril que, ante la aparente reelección de directores de Illumina, ha decidido no prolongar su oferta de compra de 51 dólares por acción por todas las acciones de la compañía. El CEO de Roche, Severin Schwan, ha afirmado: “Contando solamente con la información pública sobre los negocios y previsiones de Illumina, no creemos que un precio por encima de la oferta que hemos realizado sea del interés de nuestros accionistas”. Igualmente, ha señalado que Roche “continuará considerando opciones y oportunidades para desarrollar su portafolio de negocios, para expandir su posición de liderazgo en diagnósticos”.

La oferta de Roche se inició el 27 de enero de este año, con un precio de 44,50 dólares por acción, y se incrementó el 29 de marzo hasta los 51 dólares. Esta oferta incrementada representa una prima sustancial para los precios de mercado sin afectar de Illumina: una prima del 88% sobre el precio de cierre de la acción de Illumina a 21 de diciembre de 2011 (el día anterior a que los rumores de la oferta de Roche elevaran el precio de su acción). Illumina es una compañía biotecnológica que desarrolla innovadoras soluciones basadas en array para el análisis de ADN, ARN y proteínas, que sirven como herramientas para la investigación de enfermedades, el desarrollo de medicamentos y de test moleculares.

La FDA aprueba una nueva indicación La FDA aprueba para Neupro® de UCB Amyvid de Lilly y Avid a Food and Drug Administration capacidad para estimular los receptores TM

(FDA) norteamericana ha aprobado Neupro® (rotigotina parche transdérmico) para el tratamiento de los signos y síntomas del párkinson en estado avanzado y como tratamiento para el síndrome de piernas inquietas de severo a moderado. Esta fármaco ya estaba aprobado para los signos y síntomas de la enfermedad de Parkinson en estadios tempranos. Neupro® es un parche agonista de dopamina que proporciona un suministro continuo del fármaco a los pacientes con párkinson y síndrome de piernas inquietas. La FDA también ha aprobado la nueva formulación de este medicamento. Aunque se desconoce el mecanismo de acción preciso de Neupro® como tratamiento para estas enfermedades, en el caso del párkinson su mecanismo de acción puede estar relacionado con su

de dopamina en la región del cerebro que regula el movimiento (núcleo caudadoputamen), mientras que en el caso del síndrome de piernas inquietas, podría estar relacionado con su capacidad para estimular los receptores de dopamina. La aprobación se ha realizado en función de los datos obtenidos en dos ensayos clínicos realizados en pacientes con la enfermedad de Parkinson avanzada. Estos ensayos examinaron el cambio desde el punto de partida en periodos “off” (periodos en los que la eficacia de la medicación desaparece y vuelven los síntomas). Se observaron cambios significativos estadísticamente en periodos “off” en los pacientes que recibieron Neupro® comparados con aquellos que recibieron placebo. En cuanto al síndrome de piernas inquietas, también se demostró su eficacia en dos ensayos.

a FDA ha aprobado AmyvidTM (florbetapir F 18 Injection), un agente diagnóstico radioactivo de Lilly y Avid Radiopharmaceuticals, compañía subsidiaria de Lilly, indicado para obtener imagen cerebral de placas β-amiloide en pacientes con discapacidad cognitiva que están siendo evaluados por la enfermedad de Alzhéimer y otras causas de deterioro cognitivo.

AmyvidTM se une a las placas amiloides, una de las características distintivas del alzhéimer, y se detecta utilizando imágenes PET del cerebro. Este agente se ha evaluado en tres ensayos clínicos que examinaron imágenes tanto de pacientes adultos sanos como de pacientes con diferentes desórdenes cognitivos.

La EMA recomienda la aprobación de La FDA amplía el Forxiga® de BMS y AstraZeneca para uso de Intelence® diabetes tipo 2 de Janssen

l Comité de Medicamentos de Uso Humano de la Agencia Europea del Medicamento (EMA) ha recomendado la aprobación de Forxiga® (dapagliflozina) de BristolMyers Squibb y AstraZeneca para el tratamiento de la diabetes tipo 2, junto con la dieta y el ejercicio, tanto en combinación con otros medicamentos reductores de los niveles de glucosa, incluyendo la insulina, como en monoterapia, en aquellos pacientes que sean intolerantes a la metformina. Dapagliflozina es un inhibidor selectivo y reversible del cotransportador de sodio y glucosa 2 (SGLT2) que actúa independientemente de la insulina. Se

trata del primer medicamento dentro de la nueva clase de inhibidores del SGLT2 que obtiene una recomendación de aprobación por parte del Comité para el tratamiento de la diabetes tipo 2, una enfermedad con importantes necesidades médicas no cubiertas. La opinión positiva se ha producido a partir de los datos de un programa de desarrollo clínico que incluye 11 ensayos clínicos fase III para evaluar la seguridad y eficacia de dapagliflozina como terapia oral administrada una vez al día. Esos ensayos clínicos han contado con la participación de 5.693 pacientes con diabetes tipo 2, de los cuales 3.939 han recibido tratamiento con el fármaco.

a FDA (Food and Drug Administration) ha aprobado la indicación pediátrica para Intelence® (etravirina), inhibidor de la transcriptasa inversa no nucleósido, para administrarse en combinación con otros antirretrovirales para el tratamiento del VIH-1 en pacientes pediátricos (de 6 a 18 años) con experiencia en el tratamiento y que han experimentado fracaso virológico con cepas del VIH1 resistentes a otros antirretrovirales. La indicación se ha concedido a raíz de los datos obtenidos en el estudio PIANO (Pediatric trial with Intelence as an Active NNRTI Option), realizado sobre 101 pacientes pediátricos.

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PharmaMar deja en Dos estudios confirman la eficacia en el aire el desarrollo leucemia de las moléculas inhibidoras de de Irvalec® LSD1 de Oryzon

harmaMar anunció el 9 de abril que centrará su inversión en el desarrollo clínico de las fases III de sus compuestos antitumorales de origen marino Yondelis®, Aplidin® y Zalypsis® y en acelerar el desarrollo de los compuestos PM01183 y PM060184, que han obtenido destacados datos preliminares. Por el contrario, dejará en suspenso el desarrollo de Irvalec®, pese a que al finalizar la fase II en tumores gastroesofágicos ha demostrado una notable actividad en el subtipo tumoral “adenocarcinoma indiferenciado de células grandes de esófago”. La decisión se debe a la baja incidencia de este subtipo (inferior al 1% de los cánceres de esófago).

os grupos científicos independientes del Reino Unido han publicado en Nature y Cancer Cell dos ensayos preclínicos que demuestran que las moléculas inhibidoras de la enzima LSD1 (Lisina Específica Demetilasa 1) desarrolladas por la biotecnológica Oryzon son eficaces en el tratamiento de la leucemia mieloide aguda (que supone el 40% de todas las leucemias del mundo occidental) y especialmente de las que presentan ciertas reordenaciones moleculares (conocidas como subtipo MLL debido a la implicación del gen MLL). Los resultados de ambos estudios han mostrado que la inhibición de la diana epigenética LSD1 es eficaz en el tratamiento de este tipo de leucemia.

Oryzon cuenta con un amplio programa de descubrimiento de fármacos para inhibir la LSD1, con cerca de 800 moléculas inhibidoras protegidas por 20 patentes. Según el director de uno de los estudios: “Estas moléculas ayudan a controlar si los genes responsables de este tipo de cáncer se activan o no y, además, el bloqueo de esta enzima permitiría prevenir la producción de las proteínas que dan origen a la enfermedad, lo cual supone un enfoque totalmente nuevo en el tratamiento de esta dolencia”. Además, los autores sugieren que para la leucemia promielocítica aguda, podría ser beneficiosa la combinación del ácido all-trans retinoico con inhibidores de LSD1.

Reig Jofré aumenta su internacionalización Vivia Biotech cierra su segunda ronda rupo Reig Jofré cerró 2011 con mercados de República Checa, Hungría, una facturación de 110 millones Noruega, Corea, Japón, Pakistán, Egipto de financiación de euros y un 53% de volumen de y Argelia.

negocio internacional. Dentro de su estrategia de internacionalización, destaca la firma de un contrato de distribución en Hong Kong de antibióticos para infecciones en el ámbito hospitalario. Además, el Grupo ha abierto una oficina comercial en Reino Unido, tras ganar un contrato para el suministro de un protector gástrico inyectable en los hospitales de las regiones del Centro y Sureste de Inglaterra durante un periodo inicial de dos años. Se trata del primero de un extenso portafolio de productos que serán comercializados y distribuidos en el Reino Unido bajo la marca SALA (especializada en inyectables hospitalarios). Asimismo, Reig Jofré se encuentra en negociaciones para introducirse en los

Por otro lado, el laboratorio ha realizado ensayos de eficacia clínica, de forma conjunta entre España y Suecia, que posibilitarán el desarrollo y la comercialización, a medio plazo, de un producto que actúa en el ámbito respiratorio, previniendo las reacciones alérgicas, a través de la mucosa. Esta colaboración ha sido resultado de la adquisición en 2009 de Bioglan AB en Suecia, que aportó un equipo de I+D en las áreas de Dermatología y Respiratorio y una planta especializada en productos dermatológicos tópicos. La adquisición de Bioglan AB permitió a Reig Jofré contactar con centros de investigación ubicados en el clúster médico-tecnológico Medicon Valley, situado en el sur de Suecia.

ivia Biotech, compañía biotecnológica centrada en el desarrollo de fármacos de test de medicina personalizada para la selección de tratamiento en cánceres hematológicos como la leucemia y el mieloma múltiple, ha completado con éxito el cierre de su segunda ronda de financiación por 7,2 millones de euros. Aportan esta cantidad la Sociedad para la Promoción y Reconversión Económica de Andalucía y Bioanalítica Inversiones S.L. Este capital servirá para poner en el mercado dichos test de medicina personalizada y para desarrollar sus dos principales candidatos a fármaco, uno destinado al tratamiento del linfoma No-Hodgkin, para el que se espera iniciar la fase clínica a finales de año, y otro para diabetes.

Novartis, Medtronic y Mundipharma encabezan la lista Best Workplaces España 2012

a consultora Great Place to Work® publicó el 24 de abril su lista Best Workplaces España 2012, que recoge las 50 empresas españolas consideradas como Mejores Lugares para Trabajar según la opinión de sus empleados. Novartis (en el tramo de más de 1.000 empleados), Microsoft (de 500 a 1.000 empleados), Medtronic (de 250 a 500 empleados), Infojobs (de 100 a 250 empleados) y Mundipharma España (de 50 a 100 empleados) encabezan el ranking. También se han incluido en la lista otros cuatro laboratorios: Lilly (en la sexta posición de la categoría de más de 1.000 empleados) y en el apartado de 250 a 500 empleados, Grünenthal (en el noveno puesto), Astellas (décimo puesto) y Synthon Iberia (undécimo puesto). Este año se han analizado más de 250 empresas de diferentes sectores. Los cinco valores que tienen en común las compañías seleccionadas son la credibilidad, el respeto, el trato justo y la igualdad, el orgullo y el compañerismo.

TEVA colabora con el COFM en el proyecto “Catálogo de Servicios” desde oficinas de farmacia

EVA anunció durante el pasado Congreso Europeo de Oficina de Farmacia Infarma 2012, celebrado en Madrid del 20 al 22 de marzo, la firma de un acuerdo de colaboración con el Colegio Oficial de Farmacéuticos de Madrid (COFM) para el desarrollo del proyecto “Catálogo de Servicios” que permitirá a las oficinas de farmacia de la Comunidad ofrecer un conjunto de servicios sanitarios y asistenciales complementarios a la dispensación de medicamentos. “Estamos trabajando en 51 servicios sobre la base de 15 áreas terapéuticas, destinados a mejorar la salud de los ciudadanos y a las verdaderas necesidades sanitarias y asistenciales”, explicó Alberto García Romero, presidente del COFM. Por su parte, Adolfo Herrera, director general de TEVA, destacó que una de sus prioridades es dar apoyo real al farmacéutico en su papel de profesional y empresario. En esta línea, TEVA ha desarrollado el Observatorio de Cartera de Servicios (www.observatoriocarteradeservicios.com), que hace un seguimiento de las iniciativas nacionales e internacionales que se están desarrollando en este campo.

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Schopen Rogelio Ambrosi, nuevo Director General Guido entra en TiGenix de Merck

ogelio Ambrosi ha sido nombrado Director General de Merck en España, nombramiento efectivo desde el pasado 15 de abril. Desde noviembre de 2008 era Director General de Merck México. Previamente Ambrosi ocupó la dirección general y comercial de Abbott entre los años 2005 y 2008 y fue Director de Marketing para América Central y la región Andina en Eli Lilly, entre 1990 y 2002. Con anterioridad estuvo vinculado al sector financiero y de consultoría en compañías como Banamex y Arthur Andersen.

(CANIFARMA), la Federación Latinoamericana de la Industria Farmacéutica (FIFARMA) o la Asociación Mexicana de Industrias de Investigación Farmacéutica (AMIIF). La compañía ha destacado la transparencia y el trabajo en equipo como los valores empresariales que aplicará durante esta nueva etapa profesional.

iGenix NV anunció el nombramiento del Dr. Guido Shopen como nuevo Vicepresidente de Operaciones Comerciales el pasado mes de abril. Además de sus nuevas funciones comerciales internacionales, asumirá el cargo de Director General para Alemania. “Estamos muy satisfechos de poder contar con Guido. Su impecable trayectoria en el campo de marketing y las ventas en el sector de los productos biofarmacéuticos avanzados y su gran experiencia y conocimientos sobre un amplio espectro de enfermedades autoinmunes serán de mucha utilidad”, apuntó Eduardo Bravo, Consejero Delegado de TiGenix.

Ambrosi ha participado además al máximo nivel en diversas instituciones farmacéuticas mexicanas, como la Cámara Nacional de la Industria Farmacéutica

Jacob Tolstrup se Gilead presenta a María Río, su nueva incorpora a la Directora General para España compañía Lundbeck

undbeck ha designado a Jacob Tolstrup como su nuevo Vicepresidente de Desarrollo de Negocio. En adelante, Tolstrup encabezará el desarrollo y las fortalezas de los partners actuales y futuros de Lundbeck. Además, también será el responsable de explorar nuevas oportunidades de crecimiento en la forma de concesión de las nuevas licencias de entrada de los nuevos fármacos y adquisiciones potenciales. El CEO de Lundbeck Ulf Wiinberg mostró su satisfación: “Estamos encantados con la contratación de una persona tan fuerte internamente para liderar el importante trabajo de nuestro desarrollo de negocio continuo”.

ilead Sciences Inc. anunció la incorporación de María Río como la nueva Directora General para España con responsabilidad sobre todas las operaciones de la compañía en el país. Dependerá del Vicepresidente para el sur de Europa y Oriente Medio, Roberto Úrbez, que antes ocupaba el puesto de Río. “María Río tiene una destacada carrera de más de 20 años en la industria farmacéutica, tanto en España como a nivel nacional y estamos encantados de poder contar con ella”- manifestó Úrbez-. “Su experiencia y conocimiento de la complejidad de nuestro negocio será fundamental para afrontar con éxito el crecimiento futuro de Gilead en España, facilitando el acceso a los nuevos productos que permitirán hacer frente a importantes necesidades médi-

cas todavía no cubiertas en la actualidad”.

María Río es licenciada en Farmacia por la Universidad de Santiago de Compostela y máster en Dirección y Administración de Empresas por el IESE de Barcelona.

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La compañía basada El 68% de los directivos de laboratorios en la innovación de cree que el modelo farmacéutico actual Abbott será AbbVie necesita cambiar

bbott anunció en marzo el nombre de la nueva empresa independiente basada en la investigación que espera lanzar a finales de este año, AbbVie, como resultado del proceso de separación que inició en octubre. Incluirá la actual cartera del laboratorio de productos biológicos y productos farmacéuticos líderes con patente. Por su parte, la compañía que conservará el nombre de Abbott estará compuesta por la actual cartera de Abbott de productos médicos diversificados, incluyendo los negocios de productos genéricos de marca, de dispositivos, de diagnóstico y de nutrición. Ambas compañías cotizarán en bolsa. El presidente y CEO de la compañía continuará siendo Miles D. White, mientras que Richard A. González, actualmente vicepresidente ejecutivo de Productos Farmacéuticos, se convertirá en el presidente y CEO de AbbVie.

as consultoras Booz & Company y National Analysts Worldwide publicaron en marzo su encuesta Pharmaceutical Sales and Marketing Trends 2011, realizada a más de 150 ejecutivos de compañías farmacéuticas de EEUU y la Unión Europea. En ella, el 68% de los encuestados declararon estar de acuerdo con la afirmación “El actual modelo farmacéutico está roto”. Los principales retos a los que se enfrenta el sector son las crecientes presiones en precios/presupuestos de los sistemas de salud (76%); la creciente necesidad de demostrar coste-eficacia y resultados (70%); el acceso al mercado más restrictivo (69%) y la creciente competitividad de los genéricos (60%). En respuesta a estos problemas, más de la mitad de los entrevistados esperan invertir más en los pagadores y las estrategias consideradas más importantes son establecer nuevas aproximaciones a la política de fijación de precios, nuevos

modelos de servicio y nuevas colaboraciones con los pagadores. Sin embargo, la encuesta revela que actualmente menos de la mitad de los entrevistados se involucran con los pagadores de sus productos antes de las fases III, para discutir necesidades no cumplidas y requerimientos de evidencias científicas para apoyar el reembolso. Aquellos entrevistados convencidos de que el modelo debe cambiar están reaccionando mediante la ejecución de cambios significativos en su gasto de marketing, orientándolo desde los médicos hacia los nuevos stakeholders (key accounts, pagadores, hospitales...). En cambio, los no convencidos están variando poco su gasto. Igualmente, más de la mitad de los entrevistados planean responder a los retos aumentando el gasto en medios sociales, tecnologías móviles, e-detailing, etc. La mayoría también desatacan la importancia de dirigirse cada vez más a los pacientes.

Sanofi y el Centro de Regulación GSK vende sus Genómica colaboran en investigación marcas OTC no fundamentales anofi firmó en marzo un acuerdo En el marco del acuerdo, el CRG y Sanofi

de colaboración con el Centro de Regulación Genómica (CRG), una institución internacional de investigación biomédica de excelencia, que cuenta con el apoyo de la Generalitat de Catalunya y el Ministerio de Economía y Competitividad, con el objetivo de llevar a cabo proyectos de investigación comunes. Para ello se usarán plataformas experimentales de vanguardia y enfoques computacionales y bioinformáticos, en el campo de la biología computacional, la genética y la epigenética médica, con especial énfasis en las enfermedades genéticas y raras.

ya han comenzado a investigar con un primer grupo de proyectos, con el objetivo de: a) Descubrir enfoques terapéuticos innovadores para enfermedades infecciosas. b) Desarrollar nuevos sistemas de administración de fármacos usando la biología sintética. c) Descifrar vías de transdiferenciación celular relevantes para enfermedades. d) Identificar dianas originales partiendo de mecanismos de transcripción genómica sin explotar.

laxoSmithKline (GSK) continúa desprendiéndose de sus marcas OTC no prioritarias, mediante sendos acuerdos con Omega Pharma y Aspen Pharmacare. En el caso de Omega Pharma, le ha vendido marcas como Lactacyd, Abtei, Solpadeine o Zantac por 470 millones de euros. Las ventas de estas marcas en 2011 llegaron a los 185 millones de libras. En cuanto a Aspen Pharmacare, las marcas incluyen Solpadeine, Dequadin y Cartia y GSK obtendrá por ellas 164 millones de libras.

Actualidad

El número de noticias sobre biotecnología desciende un 19% en 2011, según el II Informe IBAC 3.5 del Observatorio Zeltia

l Observatorio Zeltia, el Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica (CESIF), RDi (Red de Innovación) y la recién creada cátedra “Innovación, Salud y Comunicación”, de la Universidad Rey Juan Carlos, presentaron el pasado 16 de abril la segunda edición del Informe de Biotecnología Aplicada a la Comunicación IBAC 3.5. El informe consta de dos partes: la primera es un análisis cualitativo de la situación actual de la comunicación en el ámbito de la ciencia en general y la biotecnología en particular, efectuado a partir de un focus group en el que participaron científicos de empresas privadas y centros de investigación públicos y periodistas especializados en el área de ciencias y salud (publicado en el número 43 de Pharma Market). La segunda parte consiste en un seguimiento cuantitativo y cualitativo de las noticias sobre el sector biotecnológico

publicadas a lo largo de 2011 en diferentes medios escritos y online en nuestro país. Análisis de las noticias publicadas en 2011 El estudio realizado por el gabinete de análisis N.Kom ha recogido en total 17.637 informaciones, lo que supone un descenso del 19% con respecto a 2010. La audiencia potencial ha sido de aproximadamente 37.500.000 de lectores, un 14% menos. Los laboratorios siguen constituyendo la principal fuente de información (hasta el 22% de los casos) y los principales focos continúan siendo la investigación y la salud humana. En el 45% de los casos se cita el fármaco, terapia o técnica, y en dos de cada diez se cita al investigador. Por último, las informaciones positivas se asocian al valor de la I+D+i en el 47% de los casos, al igual que en 2010. Focus Group del Laboratorio de Nuevas Ideas en Comunicación Además, como novedad este año se han incluido las conclusiones del primer

focus group celebrado bajo el paraguas del Laboratorio de Nuevas Ideas en Comunicación, otra iniciativa del Observatorio Zeltia (también se han publicado en el número 44 de Pharma Market). El acto de presentación estuvo presidido por la secretaria de Estado de Investigación, Desarrollo e innovación, Carmen Vela, y contó con la presencia del Presidente del Grupo Zeltia, José María Fernández SousaFaro; Javier Olave, vicepresidente para Asuntos Sanitarios y Asistenciales de la Asociación de la Prensa de Madrid y director de Diario Médico; Ángel Gil de Miguel, codirector de la cátedra Innovación, Salud y Comunicación y decano de la Facultad de Ciencias de la Salud de la Universidad Rey Juan Carlos; Julio César García, director del Máster en Biotecnología de la Salud de CESIF; y Fernando Mugarza, director de Comunicación del Grupo Zeltia.

Nace Core Research Venta a farmacias: Adknoma renueva para la investigación curso de CESIF y la su página web de mercados Fundación anefp dknoma presentó en abril su

l pasado marzo se anunció el nacimiento de Core Research, un nuevo instituto de investigación de mercados especializado en el sector farmacéutico, dirigido por Francis Ibáñez y Cristina Grima. Ambos fueron socios fundadores y directivos de FdC durante 13 años y socios fundadores y directivos de Advira Health durante los últimos cuatro años. El proyecto también cuenta con Francisco Martín y Laia Soler como directores de estudios cualitativos, e Inmaculada Redondo y Nuria Parejo como directoras de estudios cuantitativos.

a Fundación anefp y el Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica (CESIF) han organizado el programa de desarrollo profesional La oportunidad del cambio: de la visita médica a la venta en farmacias para los días 21 al 25 de mayo y 28 de mayo al 1 de junio. El programa, fruto del acuerdo de colaboración firmado entre ambas instituciones, está dirigido a profesionales con experiencia en visita médica que deseen orientar su trayectoria profesional al mercado de productos de autocuidado de la salud y la visita a farmacias.

nueva página web, que presenta de forma sencilla todos los servicios que ofrece en el campo de la investigación clínica, y reforzó su departamento de TI. Estas novedades forman parte de la estrategia de renovación y crecimiento de esta CRO. Para su director general, José Ramón Pérez, “el futuro de la investigación clínica debe apoyarse en herramientas tecnológicas que permitan reducir costes y mejorar la eficiencia. Por eso, apostamos por el área de TI para ofrecer las mejores soluciones tecnológicas que ayuden a reducir los tiempos y costes de los proyectos en los que participemos”.

Tribuna de Opinión de Farmaindustria

FARMAINDUSTRIA incluye este año a centros públicos en su programa de “Encuentros entre empresas biotecnológicas y compañías farmacéuticas”

ARMAINDUSTRIA, a través de la Plataforma Tecnológica Española Medicamentos Innovadores, retomó el 14 de marzo el programa que desarrolló el año pasado de “Encuentros entre empresas biotecnológicas y compañías farmacéuticas”, este año con la novedad de incluir a grupos de investigación biomédica pertenecientes a centros públicos. Este primer Encuentro de 2012 se celebró en Barcelona y en él participaron tres empresas biotecnológicas (Biópolis de Valencia, ASAC de Alicante y Zyrnat de Barcelona) y cuatro grupos de investigación (IDIBELL de Barcelona, CIBERES Grupo 29 de Las Palmas, Fundación Bosch y Gimpera de Barcelona y el Centro Nacional de Investigaciones Cardiovasculares (CNIC) de Madrid). Presentaron nuevos abordajes terapéuticos para el tratamiento de infecciones multirresistentes, inflamación, patología respiratoria, psoriasis en placas, trasplante de órganos y lesión pulmonar aguda. Por parte de los laboratorios innovadores, participaron quince: Abbott, Almirall, Angelini, Bayer, Esteve, Faes, Ferrer, Gebro, Lacer, Merck, Novartis, Pfizer, Praxis Pharmaceutical, Reig Jofré y Sanofi. Desde la patronal señalan que estas reuniones se están convirtiendo en un referente en la colaboración entre compañías biotecnológicas y farmacéuticas, y están obteniendo resultados como el

acuerdo de licencia firmado entre el laboratorio Lacer y AB Biotics, biotecnológica que presentó su producto en uno de los Encuentros. Se espera que a lo largo de este año se formalicen más contratos de transferencia de biotecnología. Valoración del anuncio de Galicia sobre el pago de su deuda a proveedores En otro orden de temas, FARMAINDUSTRIA expresó el 16 de abril su satisfacción ante el anuncio realizado por el Ejecutivo gallego de que saldará en los dos próximos meses la deuda que mantiene con los proveedores, a través de un sistema propio de emisión de deuda y no por el mecanismo extraordinario diseñado por el Gobierno español y anunciado en febrero. Además de Galicia, también Navarra y el País Vasco han renunciado a participar en dicho mecanismo extraordinario (ver sección Actualidad). Según datos de la patronal, al cierre de 2011 Galicia mantenía una deuda con las compañías farmacéuticas por suministro de medicamentos a hospitales públicos de 264,7 millones de euros, con una demora media en el pago de 306 días. FARMAINDUSTRIA confía en que la articulación de una solución al pago de esta deuda permita, además, normalizar el pago de las nuevas compras a partir de 2012 en los plazos legales establecidos para evitar que se siga incrementando la deuda y, en consecuencia, se ponga en riesgo la viabilidad de muchas compañí-

as y la calidad de la prestación farmacéutica de las CCAA. Apoyo a la decisión del Gobierno de recurrir la subasta andaluza ante el Supremo En cuanto a la subasta andaluza, FARMAINDUSTRIA respaldó la decisión adoptada por el Consejo de Ministros del 30 de marzo de presentar ante el Tribunal Constitucional un conflicto positivo de competencias a la Resolución del Servicio Andaluz de Salud (SAS) del 25 de enero de 2012 que convoca la selección de medicamentos a dispensar en las farmacias andaluzas, al entender que fija un nuevo régimen legal no previsto en la legislación básica estatal. De esta forma, se suspende temporalmente la mencionada Resolución. La decisión del Gobierno está avalada por un dictamen favorable del Consejo de Estado que cuestiona su adecuación al orden competencial. El Gobierno estima que el nuevo mecanismo de formación de precios reduce la oferta establecida de las prestaciones garantizadas en Andalucía respecto a las garantizadas por su inclusión en la cartera de servicios comunes del SNS, además de vulnerar las competencias estatales exclusivas en materia de legislación farmacéutica, al fijar la regulación de prescripción de medicamentos sin tener competencia para ello, ya que el Estado tiene la competencia exclusiva en materia de legislación farmacéutica.

Sectorial

El gasto en medicamentos y productos sanitarios representa el 1% del PIB per cápita, según FEFE

l Observatorio del Medicamento correspondiente a febrero de la Federación Empresarial de Farmacéuticos Españoles (FEFE) incluye un análisis del coste per cápita de los medicamentos registrado en 2011 en las diferentes CCAA (en el cuadro). El coste medio nacional por persona fue de 236 euros, mientras que las comunidades con mayor gasto fueron Extremadura (297 euros), Galicia (297 euros) y Asturias (293 euros). Por el contrario, las que registraron una cifra menor fueron Madrid (183 euros), Baleares (184 euros) y Andalucía (216 euros). El Observatorio también ha valorado la relación entre el PIB per cápita y el coste per cápita en medicamentos, tomando como referencia los datos sobre el PIB nominal de 2011 publicados por el Instituto Nacional de Estadística (INE). Como media, el gasto en medicamentos y productos sanitarios representa el 1,01% del PIB per cápita. Extremadura, Galicia y Castilla La Mancha son las CCAA con un porcentaje mayor, mientras que

en País Vasco, Baleares y Madrid el consumo de medicamentos representa un menor porcentaje del PIB. Análisis del impacto de las medidas económicas en los laboratorios innovadores y de genéricos El Observatorio de enero, por su parte, se centró en las consecuencias que han tenido las medidas de los últimos años sobre los laboratorios. Así, los datos de mercado muestran que los laboratorios innovadores sufrieron en 2011 importantes descensos en unidades y valores, mientras que los laboratorios de genéricos aumentan considerablemente sus ventas en unidades. No obstante, las ventas de los primeros diez laboratorios de genéricos, que suponen más del 90% del mercado de genéricos, no representaron más de un 10,7% del mercado en valores y el 24,8% de las unidades. El consumo en valores de los 10 primeros medicamentos del mercado fue de 1.691,9 millones de euros, lo que representa el 11% del mercado, prácticamente lo mismo que todos los genéricos.

Sectorial

Un 77% de los ciudadanos confía en los genéricos

egún el Estudio de Conocimiento, Uso y Evaluación de los Medicamentos Genéricos en España elaborado por Metroscopia para la Asociación Española de Medicamentos Genéricos (AESEG), un 77% de los ciudadanos confía mucho o bastante en los medicamentos genéricos y un 92% tiene conocimiento de ellos, 15 puntos porcentuales más que en 2008 y 35 más que en 2000. Igualmente, un 80% de los entrevistados considera que en general se ofrece poca información sobre estos fármacos y que las administraciones públicas deberían apoyar más su implantación. Durante la presentación del estudio, Ángel Luis Rodríguez de la Cuerda, director general de AESEG, coincidió en la necesidad de ofrecer mayor información a la población y reclamó “políticas decididas de apoyo a los genéricos por parte de la administración, para crear una cultura del genérico como la existente en otros países del entorno europeo”. Mientras que en España la tasa de penetración de los genéricos en unidades es del 25%, en algunos países nórdicos alcanza el 50-60%. Recordó que en los dos últimos años la cuota de mercado de los genéricos en unidades ha pasado del 13% al 25%, porque la crisis económica ha impulsado que la administración vea a los genéricos como un instrumento de ahorro, y por la finalización de las patentes de importantes medicamentos blockbusters; en cambio, en valores su cuota de mercado solo ha pasado del 8% al 15%, por los recortes en precios sufridos por todo el sector. Reivindicó programas de incentivación del uso de genéricos, para médicos y farmacéuticos, y medidas legislativas que diferencien los medicamentos genéricos de los de marca cuya patente ha

finalizado, como establecía antes el artículo 85 de la Ley de Garantías, que primaba al genérico en caso de prescripción por principio activo. Para el director general de AESEG, la encuesta corrobora que la población considera el genérico como “una herramienta que contribuye a la sosteniblidad del sistema sanitario” (el 76% de los encuestados mostró su acuerdo con esta afirmación). Para él, “el genérico tiene un papel de regulador del precio del mercado”. Ante la prescripción por principio activo, si pudiera elegir, un 53% optaría por un medicamento genérico, un 26% por uno de marca, un 9% por el fármaco que le recomendara el farmacéutico, un 5% escogería en función del medicamento y un 3% optaría en algunas ocasiones por un genérico y en otras por un medicamento de marca. Un 52% ha declarado consumir genéricos de forma habitual (72% en el caso de los enfermos crónicos). En cuanto a la eficacia percibida, el 71% afirma que cuando ha tomado un genérico ha notado que le produce el mismo efecto que un medicamento de marca. La encuesta también refleja que es poco frecuente que los farmacéuticos sustituyan los medicamentos prescritos en la receta por el médico por otro de otra marca o laboratorio. Así lo asegura el 75% de los participantes. Al 71% no le parecería mal que el farmacéutico cambiara el medicamento de marca prescrito por el médico por uno genérico con el mismo principio activo y precio. Por último, ante un cambio de un medicamento de marca por un genérico (29%), el 92% declara no haber sufrido confusión o equivocación por este motivo.

Sectorial

Genoma España publica una guía para informar sobre los desarrollos preclínicos

a Fundación Genoma España ha publicado una Guía de Desarrollos Preclínicos (disponible en la web http://desarrollos-preclinicos.genes.org) que tiene como objetivo concienciar de la importancia y necesidad del desarrollo preclínico y ofrecer información sistemática sobre esta fase del desarrollo de un fármaco, con casos prácticos sobre los pasos que deben seguir los distintos tipos de productos (químico, biológico, biotecnológico y antitumoral).

Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI). Ambos organismos dependen de la Secretaría de Estado de Investigación, Desarrollo e Innovación, adscrita al Ministerio de Economía y Competitividad.

Los objetivos específicos de la guía son: • Proporcionar una hoja de ruta para emprender un desarrollo preclínico regulatorio, es decir, un documento guía que no solo describa las diferentes etapas a seguir, sino que también sirva de ayuda en la toma de decisiones en entornos públicos (promoción de programas y políticas de fomento de estudios preclínicos) y privados (diseño de estrategias de desarrollo de productos y servicios). • Identificar a los actores implicados en desarrollos preclínicos, proporcionando un directorio en el que encontrar los principales centros que ofrecen servicios relacionados con estudios preclínicos, como CRO (Contract Research Organizations), CMO (Contract Manufacturing Organizations), consultoras, empresas biotec, etc.

Desde la Fundación señalan que esta reestructuración no modifica los programas y convocatorias abiertos en 2012.

Genoma España se integra en Fecyt En otro orden de temas, la Fundación Genoma España ha pasado a estar integrada en la Fundación Española para la Ciencia y la Tecnología (Fecyt), aunque algunas de sus funciones pasan al

Así se estableció en el “Plan de reestructuración y racionalización del Sector Público Empresarial y Fundacional Estatal” aprobado aprobado por el Consejo de Ministros el 16 de marzo.

Transferencia a Bioncotech Por otro lado, el pasado 8 de marzo Genoma España transfirió la familia de patentes que protegían los compuestos “Inhibidores de la interacción TCR-Nck en linfocitos T”, propiedad del Consejo Superior de Investigaciones Científicas (CSIC), a la empresa valenciana Bioncotech Therapeutics S.L. Estos inhibidores, útiles para el tratamiento de enfermedades de origen autoinmune, como la esclerosis múltiple o la artritis reumatoide, han sido desarrollados por el grupo de investigación liderado por el Dr. Balbino Alarcón, del Centro de Biología Molecular Severo Ochoa. El acuerdo contempla un proyecto de investigación de tres años asociado a la licencia, por el que el grupo continuará trabajando en el estudio del mecanismo de acción y evaluación de los compuestos. Por su parte, Bioncotech pondrá en marcha los estudios preclínicos y clínicos.

Anefp

Sanidad valora positivamente la propuesta de desfinanciación de fármacos de anefp

urante la clausura de la XXXV Asamblea General de la Asociación para el Autocuidado de la Salud (anefp) celebrada el pasado 22 de marzo, Carlos Lens, subdirector general de Calidad de Medicamentos y Productos Sanitarios del Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad, calificó la propuesta realizada por esta Asociación para desfinanciar tres grupos terapéuticos de medicamentos para síntomas menores (lágrimas artificiales, antidiarreicos y mucolíticos) como “muy sólida” y aseguró que el Ministerio la tiene en cuenta, ya que “va a ser necesario adoptar medidas legislativas para poder seguir financiando las nuevas terapias y que la cobertura siga siendo universal”. El subdirector general de Calidad de Medicamentos precisó que simplemente retirar medicamentos de la financiación puede tener efectos peligrosos, como un desplazamiento de la prescripción, por lo que hay que analizar las consecuencias de cada medida para que no produzcan trastorno para los pacientes. Carlos Lens recordó: “Vivimos en el país más generoso de la Unión Europea en cuanto a financiación pública de medicamentos: el 75% del mercado ambulatorio y más del 90% del hospitalario”. Para él, esta situación no se corresponde con una sociedad madura como es la española, suficientemente formada para responsabilizarse de su salud en una mayor medida, como ocurre en otros países del entorno europeo. En cuanto a las autorizaciones de anuncios publicitarios de medicamentos,

Lens se mostró a favor de “avanzar hacia la notificación previa”. A nivel europeo, hizo hincapié en uno de los aspectos del “paquete farmacéutico”: la propuesta de modificación de la directiva 2001/83 para propiciar la información al público sobre medicamentos sujetos a prescripción, aún a debate. Para Lens, hoy en día “el acceso a la información es tan amplio” que consideró difícil negar que “la sociedad civil está demandando esta información”. En la Asamblea General se entregó la Memoria Anual correspondiente a 2011, que recoge logros como la inclusión de los medicamentos y productos sanitarios sin receta y no financiados en el nuevo sistema de receta médica y órdenes de dispensación, recogida en el Real Decreto 1718/2010, o la publicación de la Guía de publicidad del SNS para los medicamentos de uso humano dirigida al público y la Guía de la AEMPS para la aceptación de nombres de medicamentos de uso humano. Asimismo, se renovó el Consejo Directivo de la Asociación, que ha quedado formado por: Almirall, Angelini Farmacéutica, Arkopharma, Bayer Hispania, Boehringer Ingelheim España, Casen-Fleet, Cinfa, Esteve, Esteve Farmacia, Fardi, Farmaindustria, Ferrer Internacional, Grupo Farmasierra, GSK Consumer Health, Johnson & Johnson, Laboratorios Abbott, Hartmann, Lacer, Merck, MSD Consumer Care, Novartis Consumer Health, Omega Pharma España, Pierre Fabre Ibérica, Procter & Gamble España, Reckitt Benckiser Healthcare, Rottapharm, Salvat, Sanofi, Uriach Aquilea OTC y Zambon.

Outsourcing de I+D

Reunión CRO

Las CRO deben ofrecer nuevos servicios para acompañar el cambio que viven los laboratorios Colaborar con las CRO (Contract Research Organizations) a la hora de llevar a cabo un proyecto de investigación clínica es hoy en día una opción mayoritaria para los laboratorios. Seguidamente, expertos de ambos ámbitos, laboratorios y CRO, explican su visión acerca de diversas cuestiones relativas a esta colaboración, como las nuevas necesidades y demandas de los laboratorios para poder enfrentarse al cambio de modelo que están experimentando. En esta línea, los participantes han abordado la importancia de incorporar aspectos en los estudios como farmacoeconomía, Market Access, biomarcadores, dar un papel más destacado a los pacientes, etc. También se han analizado los rasgos diferenciadores que presentan las empresas biotecnológicas respecto a las compañías farmacéuticas a la hora de externalizar su investigación clínica, entre otros temas.

Silvia Muñoz International Clinical Study Manager, Cardiovascular Therapeutic Division de Servier

Carlos Cara Director Médico de UCB Pharma

Ángel Pérez Director del Departamento de Ensayos Clínicos de Dynamic Solutions

José Ramón Pérez Director General de Adknoma

Lorenzo Domínguez Director de Epidemiología de Oxon Epidemiology

Lydia Dorrego Directora de Operaciones Clínicas de TiGenix

Gloria Serna Coordinadora de Estudios en el Área de Epidemiología de Oxon Epidemiology

Ricardo Díaz Executive Director, Clinical Operations, Iberia de Chiltern

Alfonso García Director General de León Research

PhMk: En el caso de los laboratorios, ¿es habitual la externalización de la investigación clínica? ¿Pueden contarnos su experiencia a la hora de trabajar con las Contract Research Organizations (CRO)? Carlos Cara (Director Médico de UCB Pharma): Llevo unos nueve años trabajando en UCB. Nos encontramos en un momento de transformación, al igual que toda la industria farmacéutica en general, hacia una nueva estrategia de abordaje del cliente último. En concreto, acabamos de llevar a cabo una transformación organizativa que afecta tanto al departamento Médico como a las unidades de negocio. En los últimos años he desarrollado las funciones de Director Médico para Iberia (España y Portugal). En la actualidad sigo haciendo esa labor, pero además las funciones que se han asignado a las posiciones médicas de la compañía son fundamentalmente matriciales, con responsabilidades más internacionales. Por tanto, ahora soy responsable del área de Medical Affairs para Iberia y del área de Inmunología a nivel europeo. En la actualidad, la externalización es un aspecto casi mandatorio. Hoy en día hay pocos laboratorios farmacéuticos que conserven una estructura de investigación propia. UCB ha mantenido una estructura así, con monitores in-house, hasta hace relativamente poco, pero esto ha cambiado porque el signo de los tiempos hace que no sea factible sostener ese tipo de estructuras en un entorno cambiante. Desde mi punto de vista, un área de mejora que propongo para las CRO es que la mayoría de ellas no están considerando de forma suficiente a los nuevos jugadores que, desde hace relativamente poco tiempo, se están incorporando y cobran mayor relevancia en el sector farmacéutico. Considero que ceñirse en exclusiva al proceso de generar datos para conseguir un objetivo regulatorio que lleve al registro de un fármaco o dispositivo médico es una

visión relativamente pobre y las CRO tendrán que pensar en estos nuevos jugadores. Entre estos actores están los pacientes, cuyo papel es cada vez mayor en la toma de decisiones sobre fármacos y sobre financiación y creo que se le debe tener más en cuenta en el futuro. Otro nuevo jugador muy relevante y con presencia cada vez más intensa en la industria es el Medical Science Liaison, que es una posición dentro del departamento Médico cuya función es la interacción con los líderes de opinión a nivel regional. También va a cambiar la interacción entre la Administración y las propias compañías farmacéuticas, con la aparición de nuevos modelos de contrato con el propio Sistema Nacional de Salud (SNS). Para interactuar con los pagadores se están generando nuevas figuras dentro de los laboratorios, o se transforman figuras que ya existían pero que se ceñían a interacciones y negociaciones con hospitales, como los Key Account Managers, que cada vez tienen mayor responsabilidad de negociación con las administraciones públicas a nivel local y regional. Todo el proceso de Acceso al Mercado está siendo muy relevante y modificará sustancialmente la estructura de los

ensayos clínicos en los próximos años. Así, no será posible mantener un ensayo clínico cuya sostenibilidad dependa exclusivamente de una comparación frente al placebo, por ejemplo. Las administraciones públicas se centrarán en financiar solo aquellos fármacos que añadan un valor terapéutico coste-eficiente. De manera que este tipo de variables son cada vez más necesarias en la interacción con las CRO. En esta línea, se desarrollarán aspectos como los biomarcadores. En el futuro será necesario que cualquier ensayo, sobre todo con fármacos como los biotecnológicos, que a priori son más costosos y tienen un desarrollo clínico más complicado, tengan unos perfiles de seguridad específicos y limitados. Hay que asegurarse de que reciban los fármacos aquellos pacientes que realmente se van a beneficiar de ellos, lo cual obliga a que se utilicen determinados biomarcadores para asegurarnos de que tengan una eficacia suficiente. Como decía, la externalización será necesaria, pero echo en falta por parte de las CRO que den estos mismos pasos que estamos dando las compañías farmacéuticas. En mi opinión, las CRO todavía no han dado el paso hacia esta dirección. Las que lideren este cambio van a adquirir una situación de clara ventaja y se convertirán en los grandes jugadores internacionales.

Outsourcing de I+D Silvia Muñoz (International Clinical Study Manager, Cardiovascular Therapeutic Division de Servier): Desde el puesto en el que trabajo, contratamos CRO, pero en algunos países trabajamos con monitores propios. Coincido con Carlos en que cada vez se externaliza más y contamos más con las CRO porque nos aportan muchos beneficios: el primero, que el laboratorio no contrate personal fijo en un ambiente cambiante en el que los ensayos se pueden caer, se apuesta por unas moléculas y luego por otras, etc. También es importante su presencia en determinados países en los que el laboratorio no está. En estos casos necesitamos siempre una CRO local, porque conoce a los investigadores, cómo funcionan los procesos regulatorios, etc. PhMk: ¿Cuál es la relación de su departamento con el departamento de Marketing? S. M. (Servier): En cuanto a la relación de nuestro departamento con Marketing o Ventas, nuestro papel es aportar resultados y pruebas clínicas y científicas para apoyar las ventas. En el caso de Servier, nuestro marketing siempre ha estado muy apoyado en la evidencia científica. Además, muchas veces nosotros somos el primer contacto con los clientes finales: los prescriptores. Hay países en los que a lo mejor vamos por primera vez con un ensayo clínico y establecemos una relación inicial. PhMk: ¿Qué peculiaridades encontramos en las empresas biotecnológicas a la hora de externalizar su desarrollo clínico? Lydia Dorrego: (Directora de Operaciones Clínicas de TiGenix): En mi caso he pasado de trabajar en empresas farmacéuticas a una compañía biotecnológica, TiGenix, tras la fusión con Cellerix, que en su día formaba parte del Grupo Genetrix. En este momento somos la primera

“Cada vez se externaliza más y contamos más con las CRO porque nos aportan muchos beneficios: el primero, que el laboratorio no contrate personal fijo en un ambiente cambiante en el que los ensayos se pueden caer, se apuesta por unas moléculas y luego por otras, etc. También es importante su presencia en determinados países en los que el laboratorio no está. En estos casos necesitamos siempre una CRO local, porque conoce a los investigadores, cómo funcionan los procesos regulatorios, etc.” Silvia Muñoz (Servier)

empresa biotecnológica que a nivel europeo tiene comercializado el primer medicamento aprobado por la EMA en terapia celular. Creo que la biotecnología es el futuro de todas estas actividades. En cuanto a las peculiaridades, la primera es que los procesos de una compañía biotecnológica son mucho más rápidos y ágiles que los de una farmacéutica tradicional. Además, hay tres importantes aspectos a destacar. En primer lugar, que trabajamos con terapias innovadoras, por lo que solo el nombre lo hace complicado: no tenemos patrones con los que compararnos; los posibles retrasos durante el proceso de inclusión de pacientes de varios meses en un estudio normal, en nuestro caso, se convierte en un vía crucis, con la constante presión en cuanto al cumplimiento de los hitos, lo que podría tener repercusiones en las fuentes de inversión. Los procesos son algo distintos, hay que salvar muchas barreras, sin dejar de hacerlo interesante y veraz, seguro y eficaz, ofrecer ventaja en ese balance beneficio-riesgo. En segundo lugar, en las biotecnológicas nos dedicamos a la ciencia pura y dura. De lo que más orgullosos estamos es de proteger nuestro conoci-

miento, el know-how, en forma de patentes que protegen nuestro activo más valioso y nos ayudan a retroalimentarlo. Todo el conocimiento desarrollado es de ayuda para el paso posterior, que es la investigación clínica. A la hora de generar este conocimiento, nuestro personal forma la base de la empresa y es muy valioso. Sin embargo, es el recurso limitado. Somos muy pocos y encima multidisciplinares, en el amplio sentido de la palabra. Es una ventaja, pero también una desventaja ya que se pueden cometer errores en el proceso y es necesario aprender de ellos y actuar en consecuencia en el futuro. No obstante, en los últimos tiempos las biotecnológicas se están especializando. Antes el enfoque residía en los primeros pasos de la investigación: la fase preclínica, crear el concepto, tener la molécula y arrancar, mientras que ahora nos especializamos en buscar la mejor aplicación clínica y en un buen trabajo de negocio, para que a partir de ahí se incremente el impacto en el exterior. Sin este punto dirigido es complicado. Los recursos son limitados, así que debemos trabajar mucho en conservarlos y manejarlos muy bien. La tercera peculiaridad es que realmente somos centrales, es decir, auto-

suficientes. Conocemos perfectamente el material con el que trabajamos. La acumulación de todos estos trabajos internos que tenemos que desempeñar desemboca en que ganamos una experiencia muy valiosa. En definitiva, las biotec, por el hecho de ser terapias innovadoras, carecen de fuentes de referencia, por lo que están obligadas a crearse las suyas propias, crear su patrón estándar. Las grandes farmas nos ayudan mucho porque nos proporcionan los modelos correctos, que en algunas ocasiones nos permiten amoldarlos a nuestra propia estructura y forma de trabajar. PhMk: ¿Permite ese modelo de las big pharma, que tiene puntos en común con el suyo, la externalización? L. D. (TiGenix): Vivimos con ella. La externalización nos es necesaria, en primer lugar, porque las fases tempranas de investigación suponen un gran riesgo, ya que en cualquier momento puede ser necesario dejar de trabajar en alguna línea de investigación, y tenerlo externalizado nos facilita el proceso. En segundo lugar, porque, como he comentado, no disponemos de muchos recursos, por tanto, precisamos de la especialización que nos aporta la externalización. Demandamos esas actitudes multidisciplinares, pero con un conocimiento,

un expertise y una especialización importante. Colaboramos con CRO acostumbradas a trabajar en el campo biotec que nos han sido de gran ayuda, ya que conocen los pasos, los investigadores, cómo se presenta el proyecto…, incluso al propio paciente. Respecto al paciente, nos encontramos con que, en efecto, cada vez tiene un papel más importante y cada vez demanda más información, en especial en temas que tienen que ver con terapias avanzadas, entre ellas las células madre. Gracias a las herramientas tecnológicas como Internet, el paciente encuentra con facilidad toda la información relativa a su patología. Está informado e incluso establece contactos con sus propios médicos y asociaciones de pacientes para intercambiar información y consejos e impresiones. Se han convertido en ‘expertos’, conocen la opción de uso compasivo de los medicamentos, etc. Por lo general, la información puede estar incompleta y hay que trabajar en mejorarla. Otro aspecto fundamental que buscamos en una CRO es el factor “confianza”, que es fundamental. No buscamos el proyecto más económico ni el que nos diga que sí a todo, sino el que se compromete con nosotros en el desarrollo del proyecto en sí y nos adelanta el problema con un plan de acción. En nuestro caso, las decisiones se

toman con rapidez y la relación puede ser fluida con la empresa de servicios, al tener menos burocracia interna que en el caso de una big pharma, donde los procesos, de forma inevitable, suelen ser más largos. No se trata de ser la CRO por un lado y promotor por otro, sino de ser un equipo, que tiene unos hitos que cumplir, unos procesos que realizar y el éxito del proyecto en gran medida es llegar en los tiempos comprometidos y establecidos. PhMk: Carlos apuntaba que los laboratorios ya no tienen que considerar solamente al prescriptor, sino también a otros, por lo que hay que incorporar criterios de coste-eficiencia. En este contexto, las CRO necesitan adaptarse y así ser capaces de generar un cambio. ¿Qué cambios se han implantado ya? ¿Cómo se están adaptando las compañías y las CRO al contexto económico a la hora de rentabilizar al máximo los ensayos clínicos? José Ramón Pérez (Director General de Adknoma): ADKNOMA es una CRO que cubre todas las áreas en proyectos de investigación clínica y en la que damos una gran importancia a los dos aspectos que habéis mencionado: gestión y anticipación. Consideramos que suponen el valor añadido que debe aportar una CRO, llevamos más de dos años trabajando en esta dirección y creo que estamos recogiendo los frutos con el reconocimiento y satisfacción de nuestros clientes. Respecto a la gestión, cuando los laboratorios externalizan sus proyectos necesitan empresas que dispongan de personal con experiencia en el sector pero donde la capacidad de gestión ocupe el lugar más importante. Buscan empresas en las que poder delegar, confiar sus proyectos sabiendo que detrás hay un equipo que trabaja con metodología de forma que consigue anticipar los problemas y reducir los riesgos.

Outsourcing de I+D En ADKNOMA no entendemos un outsourcing que no incorpore todo aquello que habéis mencionado: expertise, recorrer juntos el camino, formar un equipo único, ser socios. Nuestro objetivo es ser socios de nuestros clientes en los proyectos que desarrollamos y para lograrlo creamos un Project Team específico para cada proyecto, con unos objetivos claros y coincidentes con los del laboratorio y en el que la comunicación representa un factor fundamental. Desde que un laboratorio nos acepta la oferta, este deja de ser un cliente y pasa a ser un socio, vamos de la mano con un objetivo común que no es otro que el éxito del proyecto. En cuanto a la anticipación, en efecto, el mercado está cambiando y los laboratorios nos demandarán servicios que las CRO no estamos ofreciendo en la actualidad. Nuestro papel tiene que pasar por anticiparnos a estas necesidades con soluciones efectivas y, en el caso de los proyectos, debemos ser capaces de aportar nuestra experiencia para ofrecer y minimizar cualquier desviación que pueda producirse. La relación debe ser cercana y debe existir una comunicación fluida y eficiente. El objetivo de ADKNOMA es conseguir que nuestros clientes tengan la confianza de que el proyecto está en buenas manos, con una buena gestión y que, ante cualquier incidencia, nos anticipamos y proponemos soluciones. El cliente debe estar continuamente informado, ya sea en persona o a través de herramientas tecnológicas en las que pueda ver en tiempo real cómo va el estudio. Si somos socios, tenemos que reunirnos cada cierto tiempo, marcar hitos en los que podamos ver cómo va el proyecto y, sobre todo, comunicarnos. Las CRO debemos ser muy dinámicas porque en los proyectos hay que tomar decisiones muy rápidas, hay que saber lo que está pasando, qué centros reclutan y cuáles no, si pasamos un estudio a competitivo o no, etc. No se puede

esperar que sea el cliente quien tome la decisión. No se le puede trasladar el problema porque si quisiera hacerlo él, no habría externalizado esos servicios y contratado a la CRO. Creo que hoy en día no existe otra forma de trabajo que funcione. Y para que el proyecto funcione y alcance el éxito, no solo el Project Manager se debe preocupar por el trabajo, sino que todo el equipo (Project Team) se debe involucrar. Es esencial que el Project Team se reúna con cierta periodicidad y se encuentre implicado en todas las tareas que se desarrollan desde el inicio, independientemente de que sean realizadas por otros departamentos. PhMk: ¿Quién contrata los estudios internacionales: las filiales locales de las compañías o sus centrales? Ángel Pérez (Director del Departamento de Ensayos Clínicos de Dynamic Solutions): En Dynamic ofrecemos todo tipo de servicios: operaciones clínicas, farmacovigilancia, redacción científica, biometría, etc., contamos con más de 10 años de experiencia y precisamente estamos intentando

expandir nuestro mercado a nivel europeo, para participar en ensayos clínicos internacionales. Actualmente estamos abordando la aproximación a través de dos vías. Por un lado, hay CRO europeas que se ponen en contacto con nosotros para hacer algo similar a lo que se denomina Joint Venture y, en un segundo término, estamos evaluando la posibilidad de unirnos a una red de CRO internacionales en la que nosotros llevemos España y Portugal y otras CRO se encarguen de otros países. En Dynamic trabajamos directamente con laboratorios internacionales de primer orden, fundamentalmente en estudios third party. Nos damos a conocer primero a nivel nacional, y cuando ya nos conocen y les gusta nuestro trabajo, nos contratan la gestión de estudios a nivel internacional, incluso de registro. En este sentido, se podría decir que realizamos las tareas que haría la filial local del laboratorio internacional. Respecto a ser un equipo único con el laboratorio, cuando somos la CRO de elección de ese laboratorio y se nos contrata la gestión completa del ensa-

“A las compañías biotecnológicas la externalización nos es necesaria, en primer lugar, porque las fases tempranas de investigación suponen un gran riesgo, ya que en cualquier momento puede ser necesario dejar de trabajar en alguna línea de investigación, y tenerlo externalizado nos facilita el proceso. En segundo lugar, porque, como he comentado, no disponemos de muchos recursos, por tanto, precisamos de la especialización que nos aporta la externalización” Lydia Dorrego (TiGenix)

yo, no somos Dynamic Solutions, sino que somos la imagen de ese laboratorio ante el investigador. Como has mencionado, celebramos reuniones de equipo de forma periódica y formamos a nuestro personal sobre los procedimientos normalizados de trabajo (PNT) del propio laboratorio. PhMk: ¿Qué tipo de departamentos son interlocutores para una CRO? Ricardo Díaz (Executive Director, Clinical Operations, Iberia de Chiltern): Chiltern es una CRO internacional con sedes en 24 países y que este año celebra su trigésimo aniversario. En mi caso ocupaba el cargo de Country Manager en Portugal y recientemente he pasado a encargarme de la gestión de las operaciones en la nueva unidad ibérica que ha creado la compañía. Entendemos que el cliente no puede tratar con todos los departamentos involucrados en el proceso, ya que nos contratan para hacer un ensayo full service y lo más fácil para el cliente es que solo tenga un interlocutor. Por tanto, la figura del Project Manager es clave, es el interlocutor principal. Esto facilita la interacción y la información y supone un punto único de contacto. Es la persona que gestiona el proyecto, tiene la visión general del mismo, controla la parte financiera, se asegura de cumplir los hitos acordados con el cliente, ges-

tiona a todo el equipo y es el responsable último de garantizar la calidad del producto estipulado en el contrato. Es algo bastante estándar. En cuanto a la internacionalización y la globalización, hay que diferenciar entre ensayos clínicos internacionales y ensayos globales. Las CRO pequeñas piensan inmediatamente en internacionalizar y es relativamente fácil realizar ensayos en dos o tres países. Otra cosa son los ensayos globales, que son más complicados y requieren una estructura bastante más compleja. En el posicionamiento de mercado que tiene Chiltern, trabajamos para conseguir realizar estos últimos. Como es imposible poder alcanzar este tipo de estudios globales sin una estructura global, la tendencia del mercado es la unión de compañías en conglomerados de CRO. Otra tendencia importante es que los clientes contratan cada vez más acuerdos de tipo preferencial con empresas globales. Si las CRO no tienen ese tamaño crítico para hacer estos ensayos globales, se pueden quedar fuera de los acuerdos más interesantes. Lorenzo Domínguez (Director de Epidemiología de Oxon Epidemiology): Respecto al comentario inicial de Carlos de que las CRO deben orientarse más hacia resultados de coste-efectividad, en nuestro caso

concreto se trata precisamente de una de las tres áreas en las que estamos especializados: epidemiología, farmacovigilancia y farmacoeconomía y estadística. Sobre la evolución de la externalización del desarrollo clínico, es cierto que antes los departamentos Médicos realizaban investigación completa desde el análisis hasta la entrada de datos. Esta situación ha ido desapareciendo y ya no quedan prácticamente departamentos Médicos que tengan esa estructura. Es una tendencia que ya está estabilizada y no va a cambiar en las compañías, han asumido que su negocio esencial es otro y ese trabajo lo delegan a expertos externos, a los que subcontratan. Las CRO se tienen que adaptar a la demanda de los laboratorios, para lo cual se necesita cintura, pero sin descuidar su expertise. Por ejemplo, la especialización en biotecnología de una CRO que indicaba Lydia no se improvisa, sino que precisa de hacer muchos estudios, tener un background serio y de peso para llegar a esta especialización y luego ya poder empezar a ofrecer el servicio. Requiere años de dedicación a esas áreas, así como contratar a los mejores profesionales en ese ámbito. También coincido con lo que habéis apuntado de que las CRO tenemos que ser socios de los laboratorios. El tamaño de la CRO es importante para los estudios globales en los que viene impuesta desde arriba, pero por otro lado, un tamaño pequeño permite a la CRO ajustarse y mantener la cintura que demandan las locales o las centrales, que buscan un interlocutor accesible, inmediato. Por último, es cierto que el Project Manager es importante como eje, pero se necesita tener flexibilidad para que si un problema lo tiene que resolver otro interlocutor del equipo (estadístico, Data Manager, etc.), puedan resolverlo ellos.

Outsourcing de I+D S. M. (Servier): En efecto, ambos tipos de servicios son asuntos muy distintos. Para los ensayos globales se necesitan CRO clínicas con presencia en varios países porque, si no cuentan con ella, van a subcontratar a su vez a otra CRO local, con lo cual se pierde un poco el espíritu de lo que comentáis: ser socios y que realmente “sientan los colores”, además de otros problemas que puedan surgir. En cambio, para otro tipo de servicio, no necesitamos esa presencia internacional en países remotos, sino que precisamente buscamos una CRO como las vuestras, con la especialización que tenéis (CRO de gestión de datos, bioestadística, etc.). Como os dedicáis a áreas distintas, para los laboratorios, las CRO con tamaños distintos sois complementarias, porque para unos proyectos necesitamos presencia internacional y para otros especialización. J. R. P. (Adknoma): Así es, cada CRO tiene que saber “en qué liga juega”. Por un lado, existen CRO muy grandes a nivel global, con fortalezas y debilidades, y en otro nos encontramos las CRO medianas que debemos ofrecer un valor diferencial respecto a las grandes, como pueden ser dinamismo, cercanía... Como dice Silvia, si las CRO medianas hacemos estudios internacionales, porque nos lo solicita

algún cliente, tenemos que hacerlo a base de alianzas con CRO de otros países. El valor de las CRO medianas está en la cercanía y en el proyecto local, estar cerca del cliente y realizar un seguimiento exhaustivo. Esto limita nuestro crecimiento, pero sin duda es nuestro principal valor. Querer abordarlo todo hace que al final te disgregues y no aportes valor. Alfonso García (Director General de León Research): Estoy de acuerdo, yo también creo que los distintos tipos de CRO aportan valores diferentes. En nuestro caso, llevamos varios años trabajando en el sector y estamos especializados principalmente en estudios en fase I en el mercado local y en dispositivos médicos. Todo está en continuo proceso de cambio y quien no lo acepte así, se quedará rezagado en este y en todos los sectores. Nuestros clientes saben perfectamente qué es lo que necesitan; nuestro papel no es enseñárselo, sino ser capaces de satisfacer esas demandas. Incluso, podemos anticiparnos a esas necesidades, como indicaba Carlos, en el sentido de ser capaces de darles lo que quieren, más un añadido. No se trata de imponer, sino de ofrecerles, además de lo que necesitan, distintas

“Cuando los laboratorios externalizan sus proyectos necesitan empresas que dispongan de personal con experiencia en el sector pero donde la capacidad de gestión ocupe el lugar más importante. Buscan empresas en las que poder delegar, confiar sus proyectos sabiendo que detrás hay un equipo que trabaja con metodología de forma que consigue anticipar los problemas y reducir los riesgos” José Ramón Pérez (Adknoma)

posibilidades de elección para las necesidades que demandan. También en línea con lo que decía Carlos, para nosotros los pacientes son el tercer cliente. Las CRO trabajamos principalmente para la industria, pero en realidad lo hacemos para tres clientes: la propia industria, las agencias reguladoras de salud y los pacientes. Estos últimos, representados por las distintas asociaciones de pacientes, no solo están más informados, sino que cada vez tienen más poder e influencia en las decisiones regulatorias. Por tanto, tenemos que trabajar con ellos. Estas asociaciones nos proporcionan, por un lado, investigadores porque son quienes mejor conocen a los investigadores punteros de sus áreas terapéuticas; por otro lado, pacientes, porque son quienes mayor acceso tienen a ellos; pero también centros de investigación, y datos de investigaciones antiguas. En consecuencia, son fundamentales en nuestro trabajo. Desde nuestro punto de vista, es un error tratar de establecer una línea divisoria entre la ciencia y el negocio, ya que la ciencia debe ser un negocio rentable para poder ser viable y seguir generando más conocimiento. De hecho, muchos grandes científicos de la historia han sabido convertir su ciencia en negocio. El dinero no es malo per se, más bien al contrario, porque ayuda a producir riqueza, a crecer y, por tanto, a generar más investigación. Este error de separar ciencia y negocio lo cometemos directamente nosotros, que a veces distinguimos entre un estudio “más científico” y otro “más dirigido a negocio”. El objetivo de un estudio no tiene que ser el registro del fármaco, sino la entrada en el mercado del mismo: que se produzca, se venda y el paciente lo utilice. Por último, señalar que el equipo y el aprendizaje son los dos pilares y están completamente relacionados. No podemos aprender sin un equipo ni podemos ser un equipo si no aprendemos unos de otros.

C. C. (UCB Pharma): Desde mi punto de vista, las CRO tenéis un cliente que no estáis considerando, ya que siempre os dirigís a los departamentos de Desarrollo Clínico y nunca a Medical Affairs, y esto es un error. En el caso concreto de mi compañía, del presupuesto dedicado a la investigación clínica, la mitad lo maneja el departamento de Desarrollo Clínico global, y la otra mi departamento, Medical Affairs. El 50% del presupuesto dedicado a generar datos clínicos no tiene interés regulatorio, sino de negocio, y las CRO no ofrecen soluciones para esto, sino que siempre se dirigen a Desarrollo Clínico para intentar poner en marcha ensayos clínicos orientados al registro o a la modificación de la ficha técnica. Y en la mayoría de las ocasiones, eso a Medical Affairs no nos interesa. Como ha indicado Ricardo, la tendencia de las compañías farmacéuticas es a establecer partnerships con varias CRO, dejando fuera a las demás. En nuestro caso es así y trabajamos con dos grandes CRO. Dichas compañías solo se dirigen a Desarrollo Clínico en todas sus comunicaciones. Por tanto, a la hora de trabajar con ellas en España no las tendría en cuenta, ya que tienen muy claro quién es su cliente pero han perdido al otro 50% de la compañía que también realizamos ensayos.

R. D. (Chiltern): En nuestro caso, tenemos claro que nos interesa conseguir proyectos internacionales, tradicionalmente más rentables que los proyectos locales, pero esto no es exclusivo. Los proyectos conseguidos localmente son tan importantes para nosotros, o en algunos casos incluso más, que los internacionales. Portugal, donde he trabajado en los últimos años como he comentado, es un buen ejemplo de esta situación que explicas. No se trata de un mercado de referencia para realizar ensayos clínicos como pueden ser otros países como España, Francia o Alemania. Por

“En cuanto a la internacionalización y la globalización, hay que diferenciar entre ensayos clínicos internacionales y ensayos globales. Las CRO pequeñas piensan inmediatamente en internacionalizar y es relativamente fácil realizar ensayos en dos o tres países. Otra cosa son los ensayos globales, que son más complicados y requieren una estructura bastante más compleja. Como es imposible poder alcanzar este tipo de estudios globales sin una estructura global, la tendencia del mercado es la unión de compañías en conglomerados de CRO” Ricardo Díaz (Chiltern)

tanto, recibimos muy pocas propuestas para hacer ensayos internacionales en Portugal, y en los que hemos participado ha sido porque proactivamente lo hemos solicitado cuando no se pensaba en un país tan pequeño, porque sé que podemos hacerlo: tenemos buenos médicos, investigadores y los tiempos son competitivos. Sin embargo, en este país hemos crecido mucho, y lo hemos hecho gracias al negocio local, con datos en algunos casos no del departamento Médico que hace un ensayo internacional, sino de Medical Affairs. En muchos casos son estudios observacionales, que tienen margen para escapar a esos acuerdos preferenciales que imponen trabajar con un partner global y que excluyen a las actividades locales. Por tanto, particularmente no es un aspecto que descuidemos. En Portugal somos la CRO más grande del país haciendo externalización de personal, sobre todo de CRA (Clinical Research Associates). Cuando los departamentos de Medical Affairs escapan de estos acuerdos a nivel internacional, contratan CRA localmente que trabajan en dicha zona haciendo desarrollo local. Para estos estudios en fase IV (late phase) en áreas locales, les interesa más trabajar con partners locales, con precios más competitivos y un trato más cercano.

Outsourcing de I+D PhMk: Los productos novedosos se encuentran cada vez más barreras a la hora de acceder al mercado, por parte de las administraciones, los pagadores. ¿Qué papel tienen estos estudios de fase IV en cuanto a conseguir aportar más valor a un producto para superar estas barreras y facilitar su llegada al mercado? J. R. P. (Adknoma): Es cierto que las CRO locales nos dedicamos en bastante medida a este tipo de estudios, que con la coyuntura actual y las limitaciones regulatorias se han visto reducidos en gran medida. En el modelo sanitario actual, el prescriptor debe prescribir principalmente por principio activo y, por tanto, este tipo de estudios deben adoptar un nuevo papel y adaptarse a este nuevo escenario para que puedan aportar el valor que la Industria busca en ellos.

“Las CRO tenemos que ser socios de los laboratorios. El tamaño de la CRO es importante para los estudios globales en los que viene impuesta desde arriba, pero por otro lado, un tamaño pequeño permite a la CRO ajustarse y mantener la cintura que demandan las locales o las centrales, que buscan un interlocutor accesible, inmediato” Lorenzo Domínguez (Oxon Epidemiology)

cionamos muchísimo con Medical Affairs a nivel local.

A. G. (León Research): De hecho, la propia regulación de los estudios en fase IV tiende a eliminarlos.

Es cierto que existe esa idea de que estos estudios third party nacionales podrían estar en un segundo nivel, pero en mi caso particular, después de trabajar con anterioridad en compañías internacionales y pasar a una CRO local, al trabajar a este nivel local estoy viendo que hay estudios muy interesantes en fase I con datos que complementan el desarrollo de fármacos. En CRO como la nuestra sí miramos mucho al cliente español, a veces sin tener ni siquiera la opción de llegar a la otra parte global. Nosotros trabajamos con este 50% que representan los departamentos de Medical Affairs de los laboratorios, porque nos permite participar en la obtención de la información complementaria necesaria para el desarrollo del fármaco. Y tratamos de tener una gran cercanía con los laboratorios. De hecho, cuando vamos a los centros, no vamos como Dynamic, sino que somos la imagen de ese laboratorio.

Á. P. (Dynamic Solutions): Respecto a la opinión de Carlos sobre que las CRO no nos preocupamos de la parte de Medical Affairs de los laboratorios, en nuestro caso somos una CRO local y entre el 60-75% de los trabajos que llevamos a cabo son de third parties, grupos cooperativos, sobre todo de oncología y hematología, y sí que interac-

L. D. (TiGenix): Las compañías biotecnológicas somos una subespecie dentro de la especie. No hay nadie especializado en este ámbito debido a que es una ciencia relativamente joven. Creo que las CRO todavía están focalizadas en la big pharma, pero las biotec estamos en medio en cuanto a necesidades, porque en nuestro desarrollo no

Desde mi punto de vista, la Industria focalizará en el posicionamiento comercial en la oficina de farmacia como prescriptores, lo cual supone un cambio de negocio muy importante, porque desde hace muchos años la industria invierte con fuerza en los médicos, pero no está tan introducida en el canal farmacia, con la excepción de ámbitos como el de los productos OTC. Se trata de un cambio radical: la industria ya no necesita tanto dirigirse al investigador, por lo que, en mi opinión, la figura del investigador en los estudios de fase IV tiende a desaparecer a corto plazo.

nos quedamos solo a nivel local, aunque por otro lado tampoco podemos alcanzar un nivel tan global como puede requerir una big pharma. Por ejemplo, en nuestro caso particular no nos plantearíamos hacer en las primeras fases de la investigación un desarrollo clínico en Asia; sí necesitamos tener todo el desarrollo de la fase I y la fase II controlado, accesible y de ahí la importancia de la localización de los proyectos, en nuestro caso por ejemplo en España, y en cambio en fases pivotales de eficacia como los desarrollos de la fase III demandas estudios internacionales multicéntricos normalmente a nivel europeo. Otro ejemplo de necesidad que tampoco tendríamos claramente cubierta surge a la hora de realizar los posibles desarrollos clínicos fuera del ámbito europeo en el que realizas las fases pivotales de investigación y necesarias de cubrir en el caso de licenciar un producto y tener que incluir pacientes en otros países fuera del entorno EMA, como es el caso del entorno FDA en EEUU. Hay que adaptar el protocolo a los nuevos requerimientos y realizar una serie de gestiones burocráticas que requieren de una cantidad de recursos importante, que no podemos asumir nosotros solos. Pues bien, ante esta necesidad nos encontramos con que no hay muchas CRO que satisfagan estas necesidades

por completo. Por un lado, necesitas de grandes estructuras de CRO experimentadas en estos proyectos intercontinentales y con los suficientes recursos, pero a su vez, la propia estructura de la pequeña-mediana biotec no puede asumir el nivel de burocracia y tiempos que tienen las big CRO; en este caso estaríamos asumiendo una carga importante de trabajo para acelerar los procesos que el propio proyecto demandaría. Por otro, necesitamos la flexibilidad y agilidad de las CRO de tamaño medio-pequeño, que es más complicado de ver en las grandes compañías de servicios. Este tipo concreto de servicio, al estar en el medio, es mucho más complicado de encontrar. PhMk: ¿Existe un nicho de mercado razonable para que pueda desarrollarse una CRO especializada en estos servicios que requieren las compañías biotecnológicas, o es difícil dada la escasez de financiación que sufre tradicionalmente este tipo de compañías? L. D. (TiGenix): Es cierto que se necesita de una gran inversión para poder crear una compañía biotecnológica, ya que, entre otras muchas cosas, es fundamental proteger el know-how y la experiencia y esto debe hacerse con

patentes a nivel internacional, que tienen un coste importante. Y también es cierto que al ser terapias novedosas es una actividad con riesgos, que necesitan de un continuo aporte inversor para poder desarrollar los proyectos. Por tanto, no hay duda de que la cuestión económica es muy importante para una compañía biotecnológica, que de forma dinámica y continua trata de optimizar sus costes todo lo posible. En este sentido, el momento actual de crisis económica ayuda a reducir aspectos innecesarios que, sin perder de vista la calidad, no son fundamentales para la supervivencia. Sin embargo, por otro lado también hay que valorar que las big pharma están muy interesadas en mantener la actividad de aquellas biotec que les resultan atractivas por sus desarrollos. En estos casos, las propias compañías farmacéuticas, que han estado invirtiendo en los desarrollos, quieren formalizar la experimentación en un producto y que aquella molécula en la que han estado invirtiendo desde el principio salga bien para poder recuperar su inversión, y por tanto las apoyan financieramente para que puedan seguir investigando en ella y por tanto asegurar también la supervivencia de las mismas.

“Para nosotros los pacientes son el tercer cliente. Las CRO trabajamos principalmente para la industria, pero en realidad lo hacemos para tres clientes: la propia industria, las agencias reguladoras de salud y los pacientes. Estos últimos, representados por las distintas asociaciones de pacientes, no solo están más informados, sino que cada vez tienen más poder e influencia en las decisiones regulatorias. Por tanto, tenemos que trabajar con ellos. Estas asociaciones nos proporcionan investigadores, pacientes, centros de investigación y datos de investigaciones antiguas. En consecuencia, son fundamentales en nuestro trabajo” Alfonso García (León Research)

En mi opinión, si una empresa biotecnológica es comprometida en la calidad de sus procesos y desarrollos y hace bien su trabajo, no tiene una fecha de caducidad. No desaparecerá si ofrece productos de calidad, da un servicio y un expertise. Para mí, en definitiva, todo radica en hacer bien las cosas. R. D. (Chiltern): Estoy de acuerdo en que hay mercado potencial para una CRO especializada en biotecnología. De hecho, el grupo más grande de Chiltern, ubicado en EEUU, trabaja en gran medida con biotecnológicas. Cuando hablamos de las biotec tendemos a pensar en pequeñas start-ups, pero no olvidemos que también hay grandes compañías como Amgen o la antigua Genzyme. L. D. (TiGenix): En realidad, estas pequeñas start-ups, que en muchos casos proceden de las universidades, no pueden considerarse compañías biotecnológicas, ya que para serlo deben tener una estructura empresarial que en estos casos no tienen. J. R. P. (Adknoma): En biotecnología existe un buen volumen de negocio y, como ha dicho Lydia, si una compañía cuenta con un buen producto y trabaja bien, las cosas terminan saliendo bien. Tenemos ejemplos de compañías como Araclon Biotech, que han atravesado periodos duros, pero al final han encontrado inversor, en este caso Grifols. Es cierto que para una CRO no existe la misma seguridad económica al trabajar con una biotec que al trabajar con la industria farmacéutica, pero, a cambio, es un sector que ofrece otras ventajas, como ser mucho más dinámico y con menos burocracia. Al final, entrar en este sector acaba siendo una cuestión del riesgo que la CRO quiera asumir como empresa. En cuanto a la parte internacional, has mencionado que te cuesta encontrar soporte para los estudios que mencionas. En nuestro caso este servicio lo

Outsourcing de I+D cubrimos a través de alianzas. Lo ideal es tener una asociación a nivel supranacional, como EUCROF, con una serie de CRO del mismo tamaño a nivel mundial, que tenemos una relación por haber trabajado en otros proyectos, sabemos cómo trabajar juntos y establecemos una relación cercana. El dinamismo es necesario sin duda alguna, y en especial en los trámites administrativos. Por eso entendemos que es mucho más fácil recurrir a una CRO local que intentar ir desde España, porque conocen mucho mejor la situación en su país. S. M. (Servier): Me gustaría insistir en la necesidad de que las CRO que se contratan para gestionar un proyecto, ofrezcan una auténtica gestión de proyecto. De lo contrario, además de subcontratar ese servicio, necesitas alguien dentro de la propia compañía para gestionar el proyecto. J. R. P. (Adknoma): Por eso hay que buscar profesionales que además de formación en Ciencias de la Salud y un máster en esta área, tengan formación en gestión de proyectos, como el PMI, que tengan experiencia y asuman decisiones sin necesidad de trasladar todas a nuestros clientes. Gloria Serna (Coordinadora de Estudios en el Área de Epidemiología de Oxon Epidemiology): A este respecto, también depende mucho de las necesidades de los promotores. Algunos buscan precisamente recibir

un gran volumen de información, porque quieren estar presentes en todas las fases del proyecto y que les comuniquemos todo sin saltarnos nada. La CRO tiene que adaptarse mucho a cómo quiere el promotor llevar el proyecto y esto hay que definirlo desde el principio. L. D. (TiGenix): Eso es, en la Kick-off meeting hay que definir bien qué tarea realiza cada persona del equipo. Se debe encontrar un punto en común mediante el cual se pueda trabajar. PhMk: ¿Qué opinión tienen sobre la inclinación de la balanza hacia el lado técnico más que sobre el comercial? Los laboratorios han pasado de tener grandes redes comerciales a reducirlas y dar más peso a otros departamentos

“La CRO tiene que adaptarse mucho a cómo quiere el promotor llevar el proyecto y esto hay que definirlo desde el principio. Algunos buscan precisamente recibir un gran volumen de información, porque quieren estar presentes en todas las fases del proyecto y que les comuniquemos todo sin saltarnos nada” Gloria Serna (Oxon Epidemiology)

más técnicos y centrados en Market Access, en demostrar que un producto aporta valor añadido a diferentes actores, no solo los prescriptores como hasta ahora. C. C. (UCB Pharma): Mi apuesta es que en unos diez años, en 2020, no habrá redes comerciales conocidas como ahora. En EEUU, el número de trabajadores en departamentos técnicos ya supera al de las redes comerciales. En Europa puede que suceda dentro de unos cinco años. En Francia, por ejemplo, ya no se realizan visitas médicas; en los hospitales está prohibida, siendo sustituida por las sesiones clínicas organizadas a través de los MSL o los departamentos Médicos. En España ya se ha comenzado a implantar este sistema en las comunidades autónomas. Las circunstancias actuales de la reducción en gasto farmacéutico apoyan que vayamos en esta línea. La visita médica se va a tecnificar, vinculada a la generación de datos clínicos, y va a estar fundamentalmente liderada por el departamento Médico. Los departamentos de Desarrollo Clínico se van a externalizar, es decir, que el desarrollo farmacéutico se va a hacer desde fuera de las compañías farmacéuticas, cuya nueva función será el manejo de enfermedad (Disease Management). Desde el punto de vista

“Sobre incluir más al paciente, creo que en efecto vamos hacia este camino, hacia el paciente como un cliente. Trabajamos constantemente en mejorar la legibilidad de los consentimientos informados, que sean fáciles de comprender para el paciente, y formamos a los monitores para que confirmen durante las visitas de monitorización que los pacientes han entendido bien el contenido del consentimiento. Gracias al acceso a Internet, cualquier paciente puede informarse acerca de su patología. Por eso, es esencial que la información se ofrezca bien” Ángel Pérez (Dynamic Solutions)

práctico, se convertirán en socios de los clínicos que operan de manera individual para el sistema de salud en los distintos países. Además, facilitarán un manejo eficiente de sus pacientes, de forma que con la cantidad que puedan facturar al sistema de salud, puedan gestionarlos de manera óptima. Esto les convertirá no solo en proveedoras de fármacos, sino también de soluciones de gestión tecnológica. En EEUU, por ejemplo, en 2011 se habían prescrito más aplicaciones para el iPhone y iPad que en medicamentos, y esto va a suceder. Se van a prescribir soluciones tecnológicas de gestión, vigilancia y seguimiento de la enfermedad y las compañías farmacéuticas tendrán que dar ese paso y convertirse en socios en el manejo, diagnóstico y pronóstico y potencialmente terapéutico, pero nadie garantiza que se vaya a proporcionar el fármaco al paciente. Eso va a permitir que entren muchos jugadores en el sector sanitario. En la actualidad, la generación de fármacos y su puesta en el mercado europeo o americano está en manos de no más de ocho o diez compañías farmacéuticas. La entrada de nuevos stakeholders

redundará en el beneficio del paciente y de la medicina en general. J. R. P. (Adknoma): Las CRO deben actuar como consultoras del sector, con expertise pero intentando anticiparnos a las necesidades de la industria farmacéutica. El modelo de negocio va a cambiar seguro y la tecnología va a ocupar un lugar importante. No se sabe si la industria farmacéutica acabará derivando en una consultoría de fármacos, pero sí que está cambiando y el peso del genérico es muy potente. Como decía antes, el papel del prescriptor-investigador perderá importancia para la industria. La industria deberá buscar otros caminos y reinventarse, teniendo en cuenta los avances tecnológicos. En tres o cuatro años, seguro que estaremos hablando de otro mundo y de otros servicios por parte de las CRO. Por eso, la reinvención continua es inevitable, porque el cambio se va a producir y habrá un antes y un después en nuestro trabajo: la industria está cambiando cómo acercarse a su mercado y desde las CRO debemos reflexionar acerca de qué le podemos ofrecer a nuestros clientes.

A. G. (León Research): Coincido en que nos encontramos en un proceso de cambio y transformación, y afortunadamente este cambio no tiene fin. Hace poco una compañía de genéricos me decía que está invirtiendo hasta el 25% de sus beneficios en investigación y que venía manteniendo esta inversión desde hacía años. Obviamente, la industria no puede dejar de invertir en investigación porque es de lo que vive. La cuestión está en cuánto se invierte en ello y cuánto se va a invertir en el futuro, y si el grueso de la inversión irá dirigido a la investigación o a las fuerzas de ventas, y parece que están valorando que efectivamente es necesario incrementar la inversión en investigación y reducir la fuerza de ventas. L. D. (TiGenix): Por mi parte, creo que el cambio ya está hecho, lo que ocurre es que nos hemos dado cuenta ahora. Se van a seguir produciendo cambios, pero lo que realmente nos debería preocupar es que nosotros sepamos optimizar ese cambio. Hay que recordar que España, y en general toda la zona del sur de Europa, sigue estando por detrás en varios temas. No obstante, cada vez nos vemos obligados a ser más rápidos, más despiertos y ubicarnos en todo, porque tenemos enfrente a Asia, EEUU y Canadá. Estamos obligados a sacar el mejor provecho de las mejores condiciones y lo antes posible. L. D. (Oxon Epidemiology): En efecto, el cambio ya está hecho. Esto lo vemos en la expansión del outsourcing de redes de venta. Los laboratorios se están desprendiendo de esa parte tan sustancial de su negocio que es la venta, lo cual es un indicio de este cambio. Respecto a los clientes de la industria farmacéutica, coincido en que la balanza se está inclinando desde la figura del investigador-prescriptor hacia otros agentes como la oficina de farmacia o el paciente. Estamos en una fase de diseño de estrategia para llegar a ese paciente como generador de conteni-

Outsourcing de I+D “Desde el punto de vista de Medical Affairs, me gustaría que se convirtiese en un socio terapéutico del médico especializado en patologías concretas. Creo que las compañías tenderán a especializarse progresivamente en nichos de mercado específicos. La sociedad del futuro no será solo terapéutica, sino diagnóstica, pronóstica y terapéutica y la industria tiene que estar preparada para poder ofrecer también un abordaje con un dispositivo de diagnóstico o de pronóstico. Por último, desde el punto de vista de las CRO, creo que en el futuro buena parte de los ensayos clínicos partirán de registros, realizados de manera robusta y seleccionada” Carlos Cara (UCB Pharma)

do, saltar al prescriptor, que deja de ser el intermediario, e ir al generador de conocimiento que es el paciente.

consentimiento es la pieza clave y que el paciente tiene que recibir la información de ellos.

R. D. (Chiltern): Estoy de acuerdo en que el Market Access tiene bastante potencial de crecimiento y es un territorio que las CRO tenemos que explorar.

PhMk: Para terminar, ¿quieren añadir algún tema que no se haya mencionado aún?

Á. P. (Dynamic Solutions): Sobre incluir más al paciente, creo que en efecto vamos hacia este camino, hacia el paciente como un cliente, y nosotros estamos trabajando mucho para lograr que los pacientes conozcan realmente lo que es un ensayo clínico. Trabajamos constantemente en mejorar la legibilidad de los consentimientos informados, que sean fáciles de comprender para el paciente, y formamos a los monitores para que confirmen durante las visitas de monitorización que los pacientes han entendido bien el contenido del consentimiento. Gracias al acceso a Internet, cualquier paciente puede informarse acerca de su patología. Por eso, es esencial que la información se ofrezca bien. Nosotros nos esforzamos en explicarles de manera correcta toda esa información, en explicarles a los investigadores que el

S. M. (Servier): Hay un grupo de medicamentos que aún no entra dentro de este gran cambio que parece tan inminente, sino que todavía durante unos años van a seguir el esquema actual, quizá no en cuanto a la visita médica, pero sí en todo lo demás. Son fármacos innovadores que se están registrando a día de hoy y todavía les queda un tiempo de patente hasta que aparezcan los genéricos. A. G. (León Research): Hay una tendencia de futuro, aunque en el planteamiento actual sería bastante excluyente para las CRO, que es la medicina personalizada, es decir, dar a cada paciente el fármaco que mejor le vaya a funcionar. Desde el punto de vista de las CRO tenemos que meditar mucho cómo podemos entrar en este ámbito, porque si bien nuestro servicio es más estadístico y de poblaciones más amplias, seguramente podamos llegar

a ofrecer servicios y colaboración dentro de esta área. Por otro lado, estoy de acuerdo con Silvia en que todavía quedan muchos productos talentosos dentro de la industria farmacéutica que se podrían aprovechar y para los que estamos en disposición de extraer datos de investigación. G. S. (Oxon Epidemiology): El modelo actual se trasladará a las empresas de genéricos, potenciados por la prescripción por principio activo. Se trasladará el modelo, haciendo estudios de Fase IV. Por su parte, las compañías de medicamentos innovadores tendrán que reinventarse en este nuevo entorno y las CRO acompañarán estos cambios inevitables. Á. P. (Dynamic Solutions): Nosotros tenemos el ejemplo de un cliente cuyo campo de investigación y desarrollo han sido hasta ahora principalmente los genéricos y que también va a realizar ensayos clínicos. Hasta ahora trabajábamos con esta empresa en estudios observacionales, pero en este momento su departamento pasará a realizar también ensayos clínicos, por lo que tenemos que interaccionar de diferente forma, informarles de que los contactos y la legislación que tenían antes no tiene nada que ver con lo que tenemos que hacer ahora. Por eso, es muy importante que las CRO sean capaces de asesorar a todas las partes, sean estudios observacionales o ensayos clínicos. J. R. P. (Adknoma): A mi modo de ver, las CRO que no ofrezcan un servicio global, y se focalicen en una sola fase del estudio, acabarán fusionándose o deberán ampliar su abanico de servicios. El laboratorio necesita un servicio global, desde los aspectos regulatorios hasta las publicaciones científicas, y las CRO debemos darles cobertura y acompañarlas durante todo el camino dándoles soluciones.

especializado en patologías concretas. Creo que más que a tratar muchas áreas diferentes y ser líderes en todas ellas, las compañías tenderán a especializarse progresivamente en nichos de mercado específicos y convertirse en el socio terapéutico del médico en cada una esas áreas. La sociedad del futuro no será solo terapéutica, sino diagnóstica, pronóstica y terapéutica, de modo que no siempre estaremos obligados a vender un fármaco al médico al que estemos haciendo la visita. La industria tiene que estar preparada para poder ofrecer también un abordaje con un dispositivo de diagnóstico o de pronóstico.

El valor de una CRO reside en la confianza que el laboratorio deposita en ella, en la definición de los objetivos conjuntamente y el establecimiento de una planificación estricta que permita anticipar cualquier desviación sobre los acuerdos iniciales. En definitiva, reitero que una CRO tiene que aportar una buena gestión, porque es esencial para que el trabajo funcione. Los Project Manager de una CRO deben ser grandes gestores y tener una amplia experiencia en este trabajo. Tenemos que acompañar a la industria en sus cambios, aportando nuestro valor que radica en la gestión. L. D. (TiGenix): El secreto está en el equilibrio. Opino como Silvia que a medio plazo van a coexistir todavía unos grandes desarrollos en la big pharma hasta que se acaben las patentes e incluso unos años más. Estoy de acuerdo en que el modelo farma es obsoleto para el caso de las biotech, quizá no hay que hacer todas las fases clínicas sino buscar otro modelo más ágil, por tanto van a coexistir ambas funciones. Entiendo que las CRO y la industria deben trabajar en paralelo, por lo que debemos buscar un camino en común y estoy segura de que lo encontraremos.

C. C. (UCB Pharma): Lo que se demanda en el contexto actual es que hagamos las cosas mejor y de forma más económica, tanto por parte de los laboratorios para conseguir tener sus productos en el mercado lo antes posible y hacerlo más barato, como por parte de las CRO. En cuanto a las posibilidades de futuro, en el área de Desarrollo Clínico, creo que la industria debería formar un lobby ante la Administración, tanto europea como norteamericana, y liderar un cambio de paradigma, en el sentido de que un desarrollo clínico no puede durar doce años porque es inviable. Hay que buscar una fórmula que nos permita tener una indicación precoz con una subpoblación específica, sin necesidad de cubrir todas las fases del desarrollo clínico hasta la fase III. Hay que permitir que ensayos con un número pequeño de pacientes, 100-120, sean capaces de generar una indicación muy específica en un subgrupo muy seleccionado de pacientes. En el caso de las biotec, esto las permitiría generar recursos que podrían dedicar a seguir investigando en otras indicaciones. Desde el punto de vista de Medical Affairs, me gustaría que se convirtiese en un socio terapéutico del médico

Por último, desde el punto de vista de las CRO, creo que en el futuro buena parte de los ensayos clínicos partirán de registros, realizados de manera robusta y seleccionada. Probablemente las CRO lideren la generación de los mismos y se especialicen en un área terapéutica específica, trabajando con grupos colaborativos. Con un registro suficientemente potente, realizado en las mismas circunstancias en varios países de Europa, las CRO pueden proporcionar a las compañías información clínica relevante, que puede ser interesante a la hora de hacer análisis específicos, revisiones ad hoc, etc., y que proporcionen información y datos clínicos significativos, sin carácter regulatorio en un inicio, pero que puedan dirigir de alguna manera una prescripción con la intención de servir como una guía. Si las CRO realizan estos registros de forma proactiva en miles de pacientes sobre determinada patología, pueden ofrecer a la industria la oportunidad de conocer los datos que necesite de esa patología y/o de cómo actúa determinado fármaco en esa patología. Su servicio es la gestión del conocimiento que poseen. De esto se beneficiarían grupos colaborativos, el sistema sanitario y las propias CRO.

Outsourcing de Fabricación Entrevista a Tomás Olleros, presidente del Grupo Farmasierra

“El outsourcing hoy en día es la solución y la clave para rentabilizar un negocio de comercialización de medicamentos” Grupo Farmasierra comenzó su andadura como un proyecto para salvar una planta de fabricación. Hoy, quince años después, ha demostrado ser un negocio viable y en expansión, basado en tres ramas principales: una compañía dedicada a la fabricación a terceros, otra a la distribución también a terceros y un laboratorio que desarrolla y licencia sus propios productos, basados en la I+D de combinaciones de fármacos conocidos y de nuevas formas farmacéuticas. Su presidente y fundador, Tomás Olleros, nos explica la trayectoria del Grupo, además de darnos su visión sobre diferentes aspectos que rodean a la labor de una CMO (Contract Manufacturing Organization), como la importancia de salvaguardar la protección industrial de los procesos transferidos por el laboratorio titular, la competencia de países emergentes o la necesidad de garantizar la calidad que conlleva este tipo de externalización. PhMk: ¿Cómo surge el proyecto del Grupo Farmasierra? Tomás Olleros: La idea surge a partir de mi designación como la persona encargada de llevar a cabo el cierre de una planta de fabricación perteneciente a Pfizer, en la que trabajaban 90 personas entre fijos y temporales. El proceso de cierre iba a durar seis meses, pero terminó siendo de dos años, durante los cuales la empresa consideró la conveniencia de vender la planta en lugar de cerrarla. El equipo directivo de Pfizer España, al que yo pertenecía, buscó exhaustivamente potenciales compradores en diferentes países (EEUU, Suiza, Alemania, Taiwán, España…), pero todos los proyectos se rechazaron por falta de planes de futuro bien definidos. Al cumplirse el plazo de dos años, Pfizer consideró mi propio proyecto

personal, por el cual me hacía cargo de la planta en las condiciones de fabricación que tenía, exceptuando la exportación. Tras auditar mi proyecto, la compañía decidió aprobarlo. Dicho proyecto es Farmasierra, que arrancó en 1996 con 75 personas. Inmediatamente tuvimos que recontratar más personal, aunque de forma temporal, para poder seguir fabricando para Pfizer. Además, se abrió la posibilidad de fabricar, ya como una compañía independiente, para otras compañías. La planificación del proyecto, por tanto, se basaba en convertir las condiciones de fabricación y distribución de las que disponíamos en un negocio, realizando estas actividades para terceros. Al mismo tiempo, el proyecto incluía la creación desde cero de un departamento de I+D con laboratorios

especializados en nuevos productos. De este departamento de I+D surgieron productos como ibuprofeno en gel o acetilcisteína, con los cuales nos fuimos posicionando. Posteriormente incorporamos más productos, como calcio, en diferentes formas farmacéuticas y combinado con vitamina D; una combinación de ibuprofeno con codeína, única en el mundo en cuanto a la dosis; o ibuprofeno en roll-on, también novedoso en cuanto a la forma farmacéutica. Licenciamos estos productos a nivel internacional, completando nuestro modelo de negocio. Por tanto, en la actualidad estamos siguiendo el modelo de negocio que nos marcamos desde un inicio: fabricación y distribución para terceros y para nuestros propios productos, y comercialización de nuestros productos. PhMk: ¿Cómo fue el proceso de realización del plan de negocio? T. O.: El plan de negocio era a cinco años e incluía cuentas de resultados, cómo se iba a desarrollar cada área, qué productos había que desarrollar, etc. Lo primero que contemplaba era incorporar profesionales para cubrir aquellas áreas que no existían en la planta de fabricación, como Recursos Humanos, Finanzas, Legal, etc. Incorporamos unas 15 personas para estos puestos, aparte del personal temporal para fabricación que comentaba al principio. El equipo inicial que conformó el núcleo de Farmasierra era personal de alta calidad, muy bien seleccionado, disciplinado y profesional. Las nuevas incorporaciones se mimetizaron rápidamente con esos valores, porque nuestro objetivo era y es contar con un equipo orientado en la misma dirección: que Farmasierra sea una compañía de referencia, en la escala que podamos, que sea rentable y tenga futuro.

Una vez que tuvimos formado el equipo, el siguiente paso fue empezar a recorrer el mundo para buscar clientes en diferentes países. PhMk: Cómo está estructurado el Grupo? T. O.: En primer lugar está la cabecera, Grupo Farmasierra, que es donde tenemos la estructura, que da servicio a las áreas de negocio. Tratamos de que esta estructura sea lo más ligera posible. En Recursos Humanos contamos con tres personas; en Finanzas, siete; en Informática, seis; en Marketing y Comunicación, dos; un responsable de Seguridad, aunque el resto de la seguridad está subcontratado, y dos en Dirección. Además de la cabecera, contamos con la compañía comercializadora Farmasierra Laboratorios; con Farmasierra Manufacturing, que es la compañía especializada en fabricación, sea para terceros o para Farmasierra Laboratorios, que no deja de ser un tercero con las mismas prerrogativas, derechos y obligaciones que cualquier otro cliente; y con Farmasierra Distribución, con la que sucede lo mismo. Además, en 2001 adquirimos Laboratorios Madariaga, porque estábamos muy interesados en el calcio, y que está totalmente integrada en Farmasierra Manufacturing.

Un aspecto importante que definimos desde el principio es que cada compañía que forma parte del Grupo es independiente. Separamos todas las actividades y cada compañía tiene su propia cuenta de resultados diferenciada. PhMk: ¿Esta estructura es muy jerarquizada o más horizontal? T. O.: Es una estructura bastante horizontal en la labor de equipo, porque podemos hablar con un operario y tomar su opinión como una aportación igual de valiosa que la de un gerente de un área de negocio, por ejemplo. No obstante, sí tenemos una centralización de las responsabilidades, porque no consideramos apropiado que estén diluidas. Un elemento que destacaría es la actitud positiva por parte de todo el personal para sacar los proyectos adelante. Toda la compañía conoce el plan estratégico y contribuye a él, aunque su desarrollo específico esté liderado por determinadas personas, con sus responsabilidades concretas. PhMk: ¿Considera que un negocio farmacéutico lo debe dirigir alguien con formación científica o en administración de empresas? ¿Una persona con un background científico puede reorientarse hacia el negocio

Outsourcing de Fabricación T. O.: Desde mi punto de vista, ambas fórmulas son posibles. Quizá más que de la formación específica que tenga una persona, dirigir con éxito un negocio farmacéutico depende de las ganas que tenga realmente de sacar adelante el proyecto. En mi caso concreto soy químico, en la especialidad de Bioquímica. Mi trayectoria comenzó en Alemania en investigación básica y después entré en la compañía Antibióticos, en la planta de León y también en investigación, pero esta vez aplicada. En esta compañía me ofrecieron posteriormente hacerme cargo del área de Calidad para poder pasar tres meses después una auditoría de la FDA (Food and Drug Administration), y esta experiencia cambió mi orientación hacia el área de Calidad. Con posterioridad me incorporé a Pfizer, con la serie de sucesos que sucederían años más tarde que explicaba al principio y que propiciaron la aparición de Farmasierra. Aunque mi formación es científica, también me atraía la parte de la creación de empresas y cursé dos programas Máster en Administración de Empresas. A la hora de poner en marcha el proyecto de Farmasierra me resultó muy útil tener este conocimiento y manejar la terminología de la administración de empresas. Considero fundamental tener este conocimiento del mundo empresarial, pero también es imprescindible contar con una formación científica para tener una visión global del negocio. Por ejemplo, en cuanto a la incorporación de nuevos productos, además de ver la oportunidad de negocio, también hay que entender cómo funciona ese medicamento, si realmente es eficaz, si tiene efectos secundarios, etc. Entiendo que esto lo puede aprender un hombre de empresa, pero, desde luego, si una persona ya dispone de una formación científica, le facilita mucho las cosas y siempre puede aprender la parte relativa a la administración de empresas.

“En la actualidad, poder realizar una externalización de fabricación o de distribución es algo obligado para las compañías farmacéuticas, y es una tendencia que se produce a nivel mundial. Aquí surge la oportunidad para compañías que se dediquen a la fabricación, pero como objeto de su negocio, no como una actividad secundaria. La fabricación a terceros debe ser un objeto de negocio, la CMO debe estar muy identificada con que el laboratorio titular tiene que tener un producto de calidad a tiempo y a unos costes optimizados”

PhMk: A la vista de su formación en Bioquímica, ¿entra en los planes del Grupo introducirse en el área de la biotecnología? T. O.: Lo estamos barajando, de hecho formamos parte de la junta directiva de ASEBIO y vamos entrando en este campo. No trabajamos directamente en el área, pero sí estamos colaborando en desarrollar las formas galénicas de productos biotecnológicos, que normalmente resultan complejos de poner en una forma farmacéutica fácil de administrar. La biotecnología es una de las áreas de nuestro modelo de negocio actual. PhMk: En España tenemos experiencia en hacer ciencia para publicar, pero no en buscar su explotación comercial, en lograr un producto final competitivo. Es decir, que fallamos a la hora de hacer transferencia de tecnología. T. O.: Donde estoy viendo que se produce esta nueva orientación es precisamente en el área de la biotecnología. En ella empieza a haber científicos que ven una posibilidad de negocio, se forman en las actividades de la empresa y ponen en marcha nuevas compañías. Es una buena base que hasta ahora ha faltado en muchos casos, aunque si echamos la mirada atrás, vemos que muchas compañías farmacéuticas

nacionales tienen su origen en personas con una formación de ciencias, concretamente farmacéuticos. PhMk: ¿Qué medidas cree que debería adoptar España para apoyar a los emprendedores con conocimientos científicos y capacidad para hacer transferencia, para lograr que no solo seamos un país consumidor de innovación sino también productor de ella? T. O.: Hay que crear un entorno de apoyo a la empresa, desde muchos ángulos. Esto no significa otorgar una subvención a fondo perdido simplemente porque alguien constituya una empresa. Hay que apoyar, pero la empresa tiene que responder, y uno de los elementos que debería exigirse y controlarse es el nivel de inversión de la empresa, porque en función del mismo se mide si una empresa busca ser un negocio de futuro o a corto plazo. El estado no puede ayudar a negocios de corto plazo, sino a aquellos que realmente crean infraestructuras y empleo cualificado. Las ayudas pueden ser, por ejemplo, una reducción de la fiscalidad en la medida en que una empresa invierta. Por otro lado, es necesario crear en el país la conciencia de empresa y de emprendedor, y tener claro que las empresas pequeñas y medianas son tan importantes como las grandes.

También hay que considerar que no todos los proyectos que se pongan en marcha tendrán los resultados esperados, pero eso no quiere decir que no se deba potenciar al emprendedor, siempre y cuando él también ponga todo de su parte. PhMk: Precisamente, una crítica frecuente a muchas inversiones que se realizan para impulsar el emprendimiento es que se basan en un modelo de subvenciones que solo tiene como objetivo mantener un proyecto, pero no seguir dando pasos hasta llegar al mercado. ¿El modelo falla porque faltan medidas que aseguren que esa inversión dará lugar al final un producto competitivo? T. O.: Asegurar que al final va a haber un producto competitivo es casi un imposible, sería el ideal, pero se debe trabajar con ese objetivo. Y ante un fracaso, el empresario no se puede dar por derrotado, sino que debe estar atento para identificar qué se puede hacer y abrir otras puertas. Por ejemplo, en una ocasión en Farmasierra desarrollamos un producto y, justo cuando estábamos a punto de registrarlo, detectamos una patente de otra compañía que impedía que nosotros fabricáramos y comercializáramos dicho producto, por lo que el trabajo y la inversión de cinco años se vinieron abajo. Le dimos vueltas y de un problema conseguimos una oportunidad, al encontrar una nueva formulación, que sí pudimos patentar, lo que nos aportó un valor añadido enorme a la hora de licenciarla. De todos los fracasos hay que sacar la parte positiva y saberla aplicar. Esto forma parte del camino para llegar a asegurar el producto final. A lo mejor no es el que se pretendía de inicio, pero igual hasta es mejor. En el lado opuesto, en otras ocasiones hay que saber dejar un proyecto cuando está claro que no tiene futuro. Esto,

a la hora de enjuiciar la investigación, si ha estado financiada por recursos estatales o privados, también hay que entenderlo y considerarlo. PhMk: Nos encontramos en un momento de cambio de paradigma en la industria farmacéutica, en el que se hace necesario examinar todo bajo parámetros de rentabilidad y optimización de recursos. En esta búsqueda de soluciones para hacer más rentable el negocio, una de las opciones es recurrir al outsourcing, que se puede aplicar a distintas áreas de la compañía. En el caso de las CMO, ¿qué ventajas puede aportar al laboratorio titular el outsourcing de fabricación? T. O.: Desde mi punto de vista, el outsourcing hoy en día es la solución y la clave para rentabilizar un negocio de comercialización de medicamentos. Por la siguiente razón: si las ventas de un producto son variables, sus costes también deberían serlo, en la mayor medida posible. Si además nos encontramos en una época en la que el mercado es mucho más complejo, la comercialización sufre vaivenes y las ventas son aún más variables, con mucha mayor razón que antes no se puede castigar a la empresa con unos costes fijos elevados, sino que hay que trabajar cada vez más con costes variables. En la actualidad, poder realizar una externalización de fabricación o de distribución es algo obligado para las compañías farmacéuticas, y es una tendencia que se produce a nivel mundial. Aquí surge la oportunidad para compañías que se dediquen a la fabricación, pero como objeto de su negocio, no como una actividad secundaria. La fabricación a terceros debe ser un objeto de negocio, la CMO debe estar muy identificada con que el laboratorio titular tiene que tener un producto de calidad a tiempo y a unos costes optimizados. Si se hace fabricación a terceros solamente porque en la planta se dispone

de capacidad ociosa para ello, puede funcionar, pero el cliente no puede ser castigado por que se trate de una actividad secundaria y se haga cuando se pueda, como un favor. Si la fabricación a terceros está en manos de gente que no le da la importancia suficiente, va a crear problemas al laboratorio titular. PhMk: Es decir, que ahora la clave es que se puede manejar una compañía haciendo variable una parte de la cuenta de resultados que tradicionalmente era gasto fijo o inmovilizado. En su caso, Farmasierra nace con un personal de 75+15 trabajadores que son costes fijos. ¿Cómo puede hacer variable parte de sus gastos fijos? T. O.: La fabricación a terceros requiere que la compañía tenga unas instalaciones adecuadas y un equipo bien formado, que indudablemente van a suponer unos costes fijos, pero si la CMO no dispone de estos elementos, no tendrá los recursos necesarios para poder prestar su servicio al cliente. Si nos centramos en la actividad de distribución, sucede lo mismo y hay que asumir unos costes fijos. Es decir, que la fabricación y la distribución por contrato tienen que trabajar con unos costes fijos, no existe otra alternativa, no podemos subexternalizar de nuevo lo que nos han contratado, primero por contrato y segundo porque nuestro objeto de negocio es fabricar. Cuando no hay otro remedio que trabajar con costes fijos, lo que se debe hacer es realizar una gestión adecuada y hacer una selección muy exhaustiva del personal y una inversión adecuada en equipos y tecnología de alta productividad, que van a suponer esos costes fijos. En cambio, hay otras actividades en la compañía que sí tienen una parte de costes variables. Un ejemplo es la actividad comercial, que tiene una parte fija en los departamentos de Marketing, Comunicación, Dirección, etc., pero tiene otra parte variable que

Outsourcing de Fabricación es la red de ventas, donde sí podemos aplicar el concepto de externalización, y de hecho así lo hacemos en nuestro caso. PhMk: En el outsourcing de ventas puede haber retribuciones variables, pero ¿se puede proponer esto en una externalización de fabricación? T. O.: Nosotros trabajamos esencialmente con una retribución fija y en determinados casos aplicamos una retribución variable adicional. Esto está muy bien valorado y crea un buen clima de relación laboral. Es fundamental llevar a cabo una buena selección de los recursos humanos. Son necesarios trabajadores que se integren perfectamente con la compañía en muy poco tiempo, que contribuyan a los mismos valores de la compañía y se sientan parte del equipo. Deben ser personas bien formadas y que desarrollen los procesos de producción según están establecidos, para que no tengamos que perder recursos en controlar a las personas, sino que nuestro control debe ser únicamente de los procesos PhMk: ¿En España se externaliza con frecuencia la fabricación de productos farmacéuticos? T. O.: Hay externalización, pero podría haber mucha más. Hay que señalar que muchas de las fabricaciones que se nos han transferido se hacen hoy con una mejor calidad que en el propio laboratorio titular desde el que se transfirieron. Es algo que nos ha dicho el propio cliente y, precisamente por esto, es tan exigente con nosotros, porque espera que lo hagamos mejor que él; si no fuera así, lo haría en sus propias plantas o en la de un competidor nuestro. Nuestro negocio principal es la fabricación a terceros y muchas veces competimos contra las propias plantas del laboratorio titular, lo cual es una competencia muy compleja.

PhMk: Esa no es una valoración subjetiva, sino que a la hora de producir productos farmacéuticos hay sistemas con los que se puede demostrar que se cuenta con la calidad necesaria, ¿verdad? T. O.: Así es, se basan en las Buenas Prácticas de Fabricación (en inglés Good Manufacturing Practices, GMP), que es un sistema de estándares de producción que asegura la calidad farmacéutica de la producción, y ahora se complementa con otras normativas, como las normas ISO. Cumpliendo con las GMP, siempre que estén actualizadas, se garantiza una calidad adecuada del medicamento. PhMk: Para sus productos propios, ¿se hace externalización? T. O.: Tenemos algún producto propio para el que tenemos alguna parte externalizada, incluso algún proceso, como por ejemplo la esterilización. Fabricamos en estéril, pero siempre hacemos una esterilización terminal por procesos de los que no disponemos y que no tenemos previsto adquirir. PhMk: ¿Qué criterios priman a la hora de escoger una CMO? T. O.: En primer lugar, esa CMO tiene que tener la fabricación a terceros como objeto principal de su negocio. No puede ser una actividad secundaria para completar una capacidad ociosa o simplemente para amortizar sus instalaciones. Tiene que ser una compañía profesional de la fabricación, cuya base de negocio sea trabajar para otras compañías. Esto implica que va a fabricar de acuerdo a las GMP y demás estándares de calidad y que va a tener muy claro el servicio al cliente, es decir, que hay que entregar a tiempo. Además, en nuestro caso es básico estar muy preparados para dar al cliente el servicio que requiera en un momento determinado,

aunque no estuviera programado. En muchos casos hemos conseguido fabricaciones porque hemos tenido esta disposición. En cambio, en otros países del entorno europeo lo habitual es que las fábricas tengan sus programas y sean absolutamente inalterables. Desde mi punto de vista, no hay que estar pegado al propio programa, sino al mercado y a lo que el laboratorio titular necesite. Ante circunstancias a veces muy complejas, debemos ser capaces de dar una respuesta. Por ejemplo, si el responsable de un laboratorio titular nos comunica que se han quedado sin producto y tienen un problema, la respuesta de una CMO debe ser que el problema ya es suyo y dará la solución. Y si tiene que fabricar en días en los que no tiene programado hacerlo, tiene que estar en disposición de hacerlo. PhMk: ¿Existe mucha competencia en el sector de las CMO? T. O.: A nivel nacional, además de Farmasierra existen varias compañías profesionalizadas en este campo. En el sector farmacéutico, junto a la competencia hay una gran comunicación. Por ejemplo, si necesitamos conocer cómo funciona una nueva máquina antes de adquirirla, podemos dirigirnos a la competencia para verla. Las visitas entre las fábricas, entre el personal técnico, son muy fluidas y es algo que ayuda mucho a todo el sector. PhMk: ¿Hay mucho que conquistar fuera de nuestro país? ¿España internacionaliza mucho el servicio de sus CMO? ¿Existe alguna asociación de CMO? T. O.: Se internacionaliza poco y no estamos asociados. Ha habido ideas en este sentido, pero no se han llegado a materializar, porque es complicado, ya que cada compañía quiere tener sus clientes y no le convence ir a captar clientes de una forma asociada. En la teoría puede funcionar el concepto de

“Durante un tiempo parecía que fabricar en los países emergentes era lo que todo el mundo tenía que hacer, pero en los últimos años se ha producido una reacción contra la mala calidad. En estos países hay compañías buenas y malas, pero mientras que en Europa si una compañía es mala desaparece, en otros países puede haber compañías que fabrican sin cumplir exactamente las GMP. Estos productos tendrán mala calidad en muchos casos y por eso ahora hay una reacción para fabricar en Europa”

que si una compañía no tiene una tecnología que sí posee otra competidora, puedan ofertar sus servicios de forma conjunta, pero en la práctica no ha llegado a funcionar. PhMk: ¿Existe un problema con aquellos países emergentes que son capaces de fabricar mucho más barato que las CMO europeas? T. O.: En efecto, hay un problema con esta competencia, que parece que se está resolviendo, pero que yo no daría en absoluto por zanjado. Durante unos años hemos experimentado una gran competencia desde la India y China. China tiene unos costes menores, en cuanto a las materias primas, mientras que la India cuenta con muchas buenas compañías y en muchos casos ha aportado una gran calidad. Dicho esto, en muchos casos lo que se busca es una reducción a ultranza de los costes, y ahí se entra en un terreno muy peligroso, por el riesgo de pérdida de la calidad. Durante un tiempo parecía que fabricar en estos países era lo que todo el mundo tenía que hacer, pero en los últimos años se ha producido una reacción contra la mala calidad. En estos países hay compañías buenas y malas, pero mientras que en Europa si una compañía es mala desaparece, en otros países puede haber compañías

que fabrican sin cumplir exactamente las GMP. Estos productos tendrán mala calidad en muchos casos y por eso ahora hay una reacción para fabricar en Europa. Estamos notando que productos que se iban a trasladar a fábricas de estos países, se están quedando en Europa. Sin embargo, no nos podemos quedar tranquilos, puesto que si estos países quieren calidad, la pueden conseguir. Es cuestión de invertir en ella. Otro factor a tener en cuenta es que hay otros países emergentes como China o países del Este de Europa que no solo están incrementando su calidad, sino que están obligando a que las fabricaciones sean locales, con lo cual nos resulta prácticamente imposible introducirnos en ellos. Además, esta protección de su negocio va a más. PhMk: ¿Qué medidas pueden adoptar por su parte para contrarrestar esta competencia? T. O.: Las medidas que podemos tomar pasan por seguir poniendo todo nuestro esfuerzo en la calidad: seguir ofreciendo una gran dedicación a los clientes y seguir invirtiendo en tecnologías de primera línea que aseguren la calidad y la productividad. Las reducciones de costes no deben ser por pagar cada vez menos o bajar los salarios, sino también por contar con procesos alta-

mente productivos, lo cual requiere inversión y equipos humanos cada vez más cualificados. Si se reducen los costes sin un límite, llega un momento en que no se puede asegurar la calidad, porque eso requiere unos costes mínimos, unos sistemas de control, supervisión y garantía de calidad que son muy costosos en cuanto a personal cualificado de la compañía. PhMk: ¿Qué porcentaje pesa la garantía de calidad en el coste? T. O.: Hay que tener en cuenta que cuando hablamos de calidad no estamos hablando solo del departamento de Garantía de Calidad. Hay mucho más personal que interviene: un laboratorio de control; control de procesos; personal de mantenimiento; un departamento de Ingeniería que vela por que las máquinas trabajen consistentemente, con fiabilidad, estén debidamente calibradas, etc. Con lo cual, el verdadero coste de la calidad es muy alto y, si separásemos el coste directo de producción, del coste indirecto para que esa producción sea de calidad, estaríamos hablando aproximadamente del 40% en el primer caso y el 60% para garantizar la calidad. Por eso decía que todo tiene sus límites. Se puede presionar en precios al fabricante, pero no se puede pasar de un cierto límite, porque por debajo de él no solo no le es rentable hacer el trabajo, sino que tampoco está en disposición de hacerlo si supone renunciar a la calidad. Presionar al fabricante hasta sus últimas consecuencias conlleva una pérdida de la calidad. Tanto el productor si entra en esa dinámica, como el titular si le obliga a ello, están abocados a tener graves problemas y, en definitiva, a pérdida de negocio. PhMk: ¿Cómo se percibe desde fuera a las CMO españolas? ¿Qué penetración tienen en el mercado internacional?

Outsourcing de Fabricación T. O.: Creo que la penetración es mínima, pero que no se trata tanto de si España tiene o no una imagen adecuada en el extranjero, sino que lo que hay que hacer es ganarse palmo a palmo cada uno de los mercados, demostrar a los posibles clientes que podemos hacer las cosas bien, no como país sino como empresa concreta. En nuestro caso, estamos fabricando para toda Europa, Latinoamérica, Canadá, Japón, Australia y Nueva Zelanda. En cuanto a las licencias de nuestros productos propios, estamos en toda Europa, Latinoamérica y Corea del Sur.

“La protección industrial es la principal razón que puede llevar a los laboratorios titulares a no hacer outsourcing de fabricación, por no querer poner en manos de un tercero esta información. De ahí la importancia de tener una reputación adecuada como fabricante. El respeto a la protección industrial es la base del negocio futuro de un fabricante a terceros. Cualquiera que coja un atajo y quiera aprovecharse de la propiedad de otra compañía, tiene los días contados. Este aspecto es vital y lo hemos respetado desde el primer día”

PhMk: Es decir, que en realidad en la situación actual ya no hay fronteras y todos los negocios están globalizados. T. O.: Así es, la globalización es una realidad, ya no hay fronteras en muchos casos y esto es algo que hay que aprovechar. Ya no hay que ir como país a ofrecer algo fuera, sino que vamos como empresa. Si se ofrece un buen producto o servicio, no se va a mirar de qué país procede la empresa, sino que se va a auditar su capacidad, tecnología, procesos, equipo humano, etc. Ese es el estandarte que cada empresa tiene que llevar. Si se ve avalada porque ese país tenga una tradición en esta área y porque es un país fiable, mejor, pero al final el cliente va a examinar a la empresa, no al país. En nuestro caso, cuando nos auditan compañías extranjeras, tenemos una buena aceptación. La imagen la tienen las empresas y actualmente hay empresas españolas muy potentes, reconocidas a nivel internacional. PhMk: ¿Qué importancia tienen la comunicación y el marketing a la hora de dar a conocer las actividades de Farmasierra? T. O.: Es indudable que una buena comunicación consigue transmitir de

forma adecuada todas las actividades que lleva a cabo una compañía. Por tanto, considero que la comunicación es una actividad vital. Eso sí, estoy convencido de que esta labor la deben realizar profesionales de la comunicación, ya que si no los mensajes no se transmitirán y difundirán de la manera correcta. En nuestro caso, contamos con dos personas en este departamento, que nos permiten tener una comunicación perfectamente establecida tanto en España como en el resto de Europa y en Latinoamérica, para dar a conocer cada uno de los avances que vamos logrando. Esto es aún más necesario en un área que siempre ha sido secundaria en las compañías, como es la fabricación, pero que si es un negocio considero que tiene todo el derecho a ser comunicada y difundida. PhMk: En cuanto a los nuevos canales de comunicación con los clientes, ¿tienen alguna experiencia? T. O.: Consideramos que el marketing digital es muy importante y este año vamos a concretar y comunicar un proyecto ya en marcha, relacionado con

complementos alimenticios y con nuestra división de cosmética, que creamos hace cinco años y de la que ya estamos vendiendo productos. Entrarán directamente en el canal de venta por Internet y esta entrada va a estar apoyada por una buena comunicación digital. En el caso de la cosmética, como digo creamos un laboratorio especializado, con su laboratorio de I+D, y se trata de productos que incorporan componentes bastante modernos. En un futuro cercano incorporarán productos procedentes de la biotecnología. Estamos testando sobre todo la seguridad, aplicando conceptos muy farmacéuticos en cuanto a los requisitos que debe cumplir un cosmético. PhMk: Respecto a la regulación, ¿qué modificaciones más significativas introdujo el Real Decreto 824/2010 que afecten a la labor de una CMO? T. O.: Una modificación fundamental es la obligación de realizar un mejor control de la materia prima, mediante el cumplimiento de las especificaciones y el conocimiento y control de los procesos. Este mejor control implica la

obligación de auditar a los fabricantes de las materias primas, lo cual es una exigencia muy costosa porque hay que hacer auditorías por todo el mundo. Además, hay países emergentes que dentro de poco estarán en condiciones de ofrecer buena materia prima, con lo cual hay que visitarles también. No solo se trata del coste económico, sino de tiempo, hay que hacer seguimientos, etc. Hay dos maneras de realizar estas inspecciones a fabricantes de materias primas. Por un lado, las inspecciones que hace directamente un determinado laboratorio y, por otro, las inspecciones que realizan las compañías especializadas en hacer este tipo de auditorías y que ofrecen este servicio a los laboratorios que adquieren la materia prima. Finalmente, la opción óptima es una combinación de ambas acciones. PhMk: Un tema preocupante son las falsificaciones de medicamentos, a los que se puede acceder por Internet, por ejemplo. ¿Cómo se puede tener un aseguramiento de la calidad en este aspecto? T. O.: Sistemas como el Datamatrix sirven para identificar cada envase y certificar que el producto es auténtico. Sin embargo, ningún sistema es perfecto y, si alguien quiere llegar a falsificar, tiene resquicios para hacerlo. Por eso la legislación es cada vez más estricta, para evitar estos posibles caminos de falsificación. Se ha producido mucha falsificación y se sigue produciendo. Precisamente a través de Internet, el 50% de los fármacos que se ofrecen son falsos. Esto conlleva problemas de seguridad para el ciudadano porque estos productos, incluso teniendo los mismos componentes y aun la misma o similar formulación, no han cumplido los parámetros y los estándares de calidad de fabricación, los GMP, por lo que existe el riesgo de que puedan crear proble-

mas de salud, por falta de eficacia, por contaminaciones o por una identificación defectuosa, entre otras. PhMk: Respecto a los biosimilares, su proceso de elaboración es más costoso que el de los genéricos. ¿Cómo se está llevando a cabo este proceso? T. O.: Los biosimilares tratan de seguir los pasos que ha seguido el genérico con los productos de síntesis. No obstante, considero que el nombre de biosimilar es correcto, porque no es exactamente el mismo producto que el producto biotecnológico original, al estar producido por seres vivos que tienen su variabilidad. Los biosimilares van a suponer una gran oportunidad porque van a permitir una reducción de precios, pero hay que exigirles que cumplan unos parámetros de eficacia y seguridad, y para ello hay que fabricarlos adecuadamente. Si volvemos a la fabricación externalizada, para poder competir con la fabricación del producto biotecnológico novedoso, hay que invertir en la tecnología y el equipo humano adecuados. Con lo cual, no es un negocio que por sí mismo funcione perfectamente: o se tienen las instalaciones, recursos y tecnología apropiados para garantizar los parámetros de calidad exigidos, o no se conseguirá un producto que sea autorizado. Los productos biotecnológicos aún están en sus inicios, pero dentro de unos años los biosimilares tendrán su hueco en el mercado. En cuanto al coste, está claro que la fabricación de un biosimilar es mucho más cara y no es comparable a la de un genérico. Los biosimilares suponen un bloque de negocio diferente al de los genéricos y no se pueden equiparar en costes. PhMk: ¿En Farmasierra tienen la intención de incorporar la fabricación de biosimilares? T. O.: No lo tenemos considerado en nuestra estrategia. Lo que buscamos es seguir añadiendo innovación, en las dos

líneas que tenemos claramente definidas, que son asociación de fármacos conocidos buscando su sinergia, ya sea un aumento de la eficacia o una reducción de los efectos secundarios, y por otro lado, nuevas formas de administración. Tenemos varios proyectos en esta línea. La innovación es un requerimiento ineludible si una compañía farmacéutica quiere tener futuro. De hecho, en el inicio del proyecto de Farmasierra contemplamos crear un departamento de I+D porque nos pareció imprescindible para nuestro desarrollo futuro. PhMk: ¿Cómo se puede garantizar la protección industrial de los productos cuya fabricación se externaliza? T. O.: La protección industrial es la principal razón que puede llevar a los laboratorios titulares a no hacer outsourcing de fabricación, por no querer poner en manos de un tercero esta información. De ahí la importancia de tener una reputación adecuada como fabricante. El respeto a la protección industrial es la base del negocio futuro de un fabricante a terceros. Cualquiera que coja un atajo y quiera aprovecharse de la propiedad de otra compañía, tiene los días contados. Este aspecto es vital y lo hemos respetado desde el primer día. Si se nos pregunta si sabemos hacer algo que afecta a la propiedad industrial de otra compañía, debemos decir que no. Debemos proteger al máximo la información de nuestros clientes. Por supuesto, en los contratos siempre hay una cláusula que estipula que si sabemos que esa información ha podido trascender, hay que comunicarlo de inmediato. Tuvimos un caso de un cliente que tenía dificultades para que su laboratorio de I+D le desarrollara un producto, porque no disponía de tiempo suficiente. Así que se dirigió a nosotros para le hiciéramos aquel desarrollo, que iba a

Outsourcing de Fabricación ser de un producto de venta mundial. Cuando lo finalizamos, realizaron su registro y nos enviaron el borrador del contrato de fabricación. Curiosamente, habían incluido una cláusula en la que se obligaban a no fabricar el producto en otra compañía que no fuese Farmasierra; es decir, que nos nombraban fabricante exclusivo. Este es un ejemplo de confianza en nosotros, aun tratándose de un producto nuevo. En ningún caso comentamos proyectos que estemos realizando para un cliente con otras compañías. Hay unas normas muy claras dentro de Farmasierra que establecen que no podemos utilizar ninguna tecnología, proceso ni conocimiento directo de nuestros clientes en otros productos que no sean los suyos, y las cumplimos a rajatabla. Además, como decía al principio, cada una de las compañías del Grupo es independiente, por lo que los datos de cada una están exclusivamente en ella y no en las demás. Nuestro departamento de Finanzas vela para que nunca haya una transferencia de información. En definitiva, nunca hemos tenido problemas de conflictos de intereses, porque nunca hemos dado pie a ello. PhMk: ¿Es habitual o no que la CMO aporte también apoyo al cliente en aspectos regulatorios del producto? T. O.: Una cuestión importante cuando se hace fabricación a terceros es tener muy claras las tareas que se van a hacer y las que no. Si se encarga una fabricación, lo primero es establecer un contrato en el cual queden definidas cuáles son las obligaciones a cumplir, pero no se le puede exigir a la compañía más allá de ellas. Esto es algo que hoy en día está perfectamente asumido. Se podría incluir la realización del dossier, pero hay que definirlo previamen-

te. En cualquier caso, no es lo habitual. Nuestra actividad es la fabricación, por lo que apoyamos al departamento de Registros del laboratorio titular en cuando al módulo de calidad, para aportarle toda la información que requiera, etc., pero el dossier es una responsabilidad del laboratorio titular. Procedemos igual cuando se trata del desarrollo de un producto. Si se habla de transferencia de tecnología, tiene que venir la tecnología ya desarrollada, porque si no estamos hablando del desarrollo de esa tecnología y también tendremos que establecer si lo realizamos o no. Aquí es donde estamos entroncando muy bien con la biotecnología, porque suele contar con productos muy buenos, muy interesantes, pero la forma farmacéutica no suele ser la más apropiada. A veces no es adecuada ni para hacer los ensayos clínicos. Por ejemplo, hemos tenido el caso de un medicamento que no les gustaba a los animales del ensayo preclínico, en este caso monos, y tuvimos que trabajar en buscar una forma que les fuera agradable. En este tipo de aspectos estamos haciendo desarrollo a terceros, pero muy limitado y para determinados clientes. Lo realizamos como una actividad aparte y a cargo de nuestro equipo de I+D, diferente al equipo de fabricación. PhMk: ¿Es habitual que fabriquen medicamentos para ensayos clínicos? ¿Qué diferencias hay en cuanto a este tipo de fabricación? T. O.: Sí, también realizamos esa actividad, que nos solicitan tanto compañías biotecnológicas como farmacéuticas, y también CRO (Contract Research Organizations). Para llevarla a cabo tenemos un equipo de producción especializado, con una formación específica para dicha actividad. La logística de este tipo de producción es muy diferente, porque tenemos que enviar muestras a multitud de hospitales,

de otros países en muchos casos, con toda su documentación. El equipo especializado debe trabajar con muchísima atención en la identificación de las muestras, teniendo en cuenta si es placebo o medicamento, entre otros aspectos. Además, hay un factor que se ha olvidado durante muchos años y que nosotros hemos cuidado desde el principio, que es tener el certificado de las autoridades sanitarias para llevar a cabo esta tarea: el certificado de fabricante de Investigational Medicinal Products, IMP. Considero que esta tarea tiene que ser una especialización dentro de la fabricación. Hay CMO que no hacen este tipo de fabricación, otras que están especializadas en ella y pocas que como nosotros se dediquen a las dos cosas. PhMk: Es muy interesante ver la trayectoria que ha seguido Farmasierra en 15 años a partir de un modelo de negocio bien planificado. T. O.: En esencia, durante estos 15 años sí que hemos desarrollado el modelo de negocio inicial que nos proponíamos. Hemos seguido una línea directriz y unos principios básicos, pero también es cierto que hemos tenido que ir modificando nuestro modelo a medida que hemos ido evolucionando. Lo importante es que, aunque en la parte de generar ideas podamos ser muy creativos a nivel individual y no se ponga cortapisas a nadie de la organización, a la hora de tomar una decisión se hace en equipo, y a partir de ahí empieza la planificación, el seguimiento, cumplir aquello a lo que nos comprometimos, y esto lo trabajamos con cuidado, pulcritud, disciplina y orden. Contando con un plan, si nos encontramos en una situación en la que tenemos que variarlo, lo hacemos, pero sabiendo por qué dejamos de hacer una cosa y emprendemos otro camino, es decir, de forma consciente.

Outsourcing

Externalización de la actividad productiva y sector farmacéutico

esulta un tema recurrente plantearse tanto la legalidad de la externalización de la propia actividad empresarial, sea cual sea el sector, como la determinación de cuestiones menores derivadas de la respuesta que se dé al planteamiento anterior.

Marian Sánchez de León Socia de Sánchez de León Abogados y Directora del Área de Derecho Laboral

Y resultan igualmente recurrentes otras cuestiones, que si bien son accesorias, no resultan menos importantes cuando hablamos de externalización, cuales son la determinación de los casos en los que se puede o no se puede externalizar una actividad empresarial, cómo y de qué forma ha de llevarse a cabo la operación, cuál será el régimen laboral de los trabajadores “en misión”, etc. Es evidente que, desde un punto de vista estrictamente mercantil, la “externalización” de la propia actividad o, en su caso, subcontratación de servicios, no presenta inconveniente inicial alguno. Superada esta fase, la problemática surge, sin embargo, en el ámbito de las relaciones laborales, debiendo pues abordarse la cuestión desde un punto de vista presidido por el Derecho Laboral, en el bien entendido de que el Contrato de Arrendamiento de Servicios que regule

las relaciones mercantiles entre la empresa contratista y la empresa contratante debe contener una serie de cláusulas y previsiones tendentes a evitar incurrir en incumplimientos que, sin embargo, serían “laborales”: asunción del riesgo empresarial, aportación de medios materiales, técnica de operaciones, régimen de ajenidad, separación entre las actividades de una y otra parte, etc. Desde un punto de vista estrictamente laboral, la cuestión de la externalización de la propia actividad fue zanjada definitivamente por la Sala de lo Social del Tribunal Supremo, en su Sentencia de 15 de Enero de 1997, en la cual se interpretaba con total claridad el contenido del artículo 2.1 del Real Decreto 2104/1984 (seguido después por el Real Decreto 2720/1998, de 18 de diciembre) que establecía que los contratos de la modalidad prevista en el artículo 15.1.a) del Estatuto de los Trabajadores "tienen por objeto la realización de obras o servicios determinados con autonomía y sustantividad propias dentro de la actividad de la empresa y cuya ejecución, aunque limitada en el tiempo, es en principio de duración incierta". Esa Doctrina se ha mantenido hasta la fecha y en relación con el Real Decreto

Es evidente que, desde un punto de vista estrictamente mercantil, la “externalización” de la propia actividad o, en su caso, subcontratación de servicios, no presenta inconveniente inicial alguno. Superada esta fase, la problemática surge, sin embargo, en el ámbito de las relaciones laborales, debiendo pues abordarse la cuestión desde un punto de vista presidido por el Derecho Laboral

2720/1998, de 18 de Diciembre en numerosas Sentencias posteriores del mismo Tribunal Supremo, así como de las Salas de lo Social de los distintos Tribunales Superiores de Justicia. Se dan supuestos en los que no existe una obra concretamente definida (o proyecto determinado); es decir, en los que no existe un trabajo dirigido a la ejecución de una obra entendida como elaboración de una “cosa determinada” dentro de un proceso productivo con un principio y un fin también determinados; y se dan igualmente supuestos en los que no existe un servicio determinado entendido como una prestación de hacer que concluye con su total realización. Como sostiene el Tribunal Supremo, aun en estos casos, puede decirse que existe una necesidad de trabajo temporalmente limitada para la empresa y objetivamente definida a través de un Contrato de Arrendamiento de Servicios y, siendo esa una limitación conocida por las partes –por todas las partes- en el momento de contratar, ha de operar como un límite temporal previsible en la medida en que el servicio se presta por encargo de un tercero y mientras se mantenga este. De igual manera, no resulta decisivo para la apreciación del carácter objetivo de la necesidad temporal de trabajo el que este pueda responder también a una exigencia permanente de la empresa, pues lo que interesa aquí es la proyección temporal del servicio sobre el contrato de trabajo y, para ello, lo decisivo es el carácter temporal de la actividad para quien asume la posición empresarial en ese contrato. En definitiva, una contrata para la prestación de servicios para otra empresa tiene sustantividad y autonomía propia dentro de la esfera de actuación del empresario, de forma que, aunque tal actividad no pudiera incluirse en el artículo 15.1.a) del Estatuto de los Trabajadores -por una concepción sustancialista de la permanencia del servicio-, tendría acogida en los apartados 2 o 3 del artículo 49 del

No olvidemos que el modelo “outsourcing” es un modelo que, a pesar de la ausencia de regulación legal al efecto (por no existir, no existe ni Convenio Colectivo sectorial o de referencia), está en completo auge. Nuestro tejido empresarial recurre cada vez más a la externalización de fases, proyectos o parcelas de su propia actividad. Se dan incluso casos en los que el 90% de la actividad productiva de una empresa está externalizado; es más, con cada vez más asiduidad, las empresas están recurriendo a redes de ventas externas que potencien su crecimiento sin tener que destinar personal propio interno para tales labores

Estatuto de los Trabajadores, como una condición resolutoria -si la vigencia de la contrata opera con una incertidumbre plena- o como un término atípico -si la incertidumbre afecta solo al “cuándo”-, porque en cualquier caso no sería apreciable ningún abuso de derecho por parte del empresario al introducir esta cláusula. Como señaló la Sala de lo Social del Tribunal Superior de Justicia de Las Palmas en Sentencia de fecha 17 de Febrero de 2006: “El que el trabajo concertado corresponda a la actividad normal de la empresa contratista es irrelevante, porque «esa normalidad no altera el carácter temporal de la necesidad de trabajo, como muestra el supuesto típico de este contrato (las actividades de construcción)…” Resulta también irrelevante que los trabajadores estuvieran previamente vinculados a la empresa por un contrato de fomento del empleo, porque, admitida la validez de este, lo importante para la licitud del contrato de obra no está en que este hubiera podido ser aplicado antes, sino en si era lícito en el momento de la contratación y ello depende exclusivamente de que en ese momento existiera la ejecución de un servicio al que pudiera referirse aquella, sin perjuicio de que tal ejecución hubiera podido atenderse antes con otra modalidad contractual.

Es, por tanto, el propio Tribunal Supremo el que ha validado la utilización de la modalidad contractual de Contrato para Obra o Servicio incluso para aquellos supuestos en los que el objeto coincidiera con la propia actividad empresarial. Con toda claridad, podemos por tanto colegir que, hoy por hoy y siempre con las debidas cautelas legales, casi todo es externalizable. En lo que al sector farmacéutico se refiere, Cerstin Steindorf manifestó: “Varios laboratorios están en varias fases de externalización – el nivel va de la externalización de pura logística a una externalización de servicios estratégicos”, una tendencia que se ha visto en los últimos 3-4 años. Las principales razones, según ella: reducción de costes de personal, la reestructuración interna, y la presión de los departamentos de compras, o incluso recomendaciones de empresas de consultoría. Y es que, dicho lo anterior, es claro que nuestro ordenamiento jurídico no contiene ninguna prohibición general que impida al empresario recurrir a la contratación externa para integrar, no solo lo que serían “eventos” y/o “congresos” sino, yendo más allá, la propia actividad productiva. Así lo reconoce el artículo 42.1 del Estatuto de los Trabajadores lo que supone que, con carácter general, la denominada descentralización productiva es lícita. Hay que tener en cuenta, no

Outsourcing obstante, que a pesar de que los artículos 41 y 43 del citado Estatuto de los Trabajadores no fijan los límites entre la lícita contrata y la ilegal cesión temporal de trabajadores, sin embargo, la doctrina jurisprudencial ha ido cercenando las conductas abusivas: mientras que en una primera fase se declaró que había cesión ilegal de trabajadores cuando la empresa contratista es una empresa ficticia o aparente, posteriormente se declaró que no bastaba con la existencia de un empresario real, “pues existe cesión ilegal de trabajadores cuando la aportación de éste en un supuesto contractual determinado se limita a suministrar la mano de obra sin poner a contribución los elementos personales y materiales que conforman su estructura empresarial.” Los parámetros para acudir –sin riesgos- a la externalización de la actividad productiva, son pues, claros. No olvidemos que el modelo “outsourcing” es un modelo que, a pesar de la ausencia de regulación legal al efecto (por no existir, no existe ni Convenio Colectivo sectorial o de referencia), está en completo auge. Nuestro tejido empresarial recurre cada vez más a la externalización de fases, proyectos o parcelas de su propia actividad. Se dan incluso casos en los que el 90% de la actividad productiva de una empresa está externalizado; es más, con cada vez más asiduidad, las empresas están recurriendo a redes de ventas externas que potencien su crecimiento sin tener que destinar personal propio interno para tales labores.

Y es que son numerosas las bondades del modelo “externalización de servicios”: la posibilidad de centrar todos los “esfuerzos empresariales” en la actividad nuclear de la empresa, externalizando –en su caso- todas las cuestiones accesorias pero igualmente importantes (administración, financiero, comercial…) y desocupándose pues, de ellas; la posibilidad de agilizar la marcha de un proyecto determinado, o de parte de él, sin preocuparse de los pormenores que diariamente surgen, más que a nivel de coordinación empresarial; la agilidad, especialización…; pero, sobre todo, la despreocupación, valga la expresión, que supone dejar en manos de otro la ejecución de determinadas labores, a sabiendas eso sí, de la especialización que ostenta la contratista. Pero como ya hemos referido, aun siendo la “externalización de servicios” un modelo en auge, conviene reforzar el imprescindible cumplimiento de los requisitos básicos jurisprudencialmente establecidos para no incurrir en la infracción del artículo 43 del Estatuto de los Trabajadores. Entre ellos, destacar –sin extendernos en ello- la figura de la coordinación o necesaria dirección de la actividad laboral por parte de la empresa contratista. En todo caso, y siempre, ha de tenerse en cuenta este factor pues de él dependerá, en buena medida, el máximo aprovechamiento de todas aquellas bondades que venimos mencionando.

Son numerosas las bondades del modelo “externalización de servicios”: la posibilidad de centrar todos los “esfuerzos empresariales” en la actividad nuclear de la empresa, externalizando –en su caso- todas las cuestiones accesorias pero igualmente importantes (administración, financiero, comercial…) y desocupándose pues, de ellas; la posibilidad de agilizar la marcha de un proyecto determinado, o de parte de él, sin preocuparse de los pormenores que diariamente surgen, más que a nivel de coordinación empresarial; la agilidad, especialización…

Entrevistas Entrevista a Esteban Plata, Presidente y Consejero Delegado de Abbott España

“El SNS debería acoger con entusiasmo, y no con miedo, la aportación de la innovación” A lo largo de sus más de 120 años de historia, Abbott se ha internacionalizado hasta tener presencia en más de 130 países. El tercero en importancia para la compañía es España, donde cuenta con centros de investigación en Madrid y Granada y con más de 1.500 trabajadores, el 20% de los cuales son investigadores. Su apuesta por la innovación se refleja en su inversión en I+D+i, que en 2011 superó los 4.000 millones de dólares a nivel mundial. Entrevistamos al presidente y consejero delegado de la filial española, Esteban Plata, para que nos cuente cómo se está adaptando la compañía al nuevo entorno sanitario que vivimos, así como su visión del mismo y qué medidas se deberían adoptar para contribuir a garantizar su sostenibilidad.

PhMk: En un contexto sanitario en el que priman el ahorro y los recortes, ¿cómo se puede llegar a una financiación que consiga ahorros sin dañar el tejido productivo ni a la propia industria?

nuevos tratamientos y la evolución de su coste, apenas existen sorpresas que causen desviaciones que pudieran justificar los recortes. En definitiva, al solucionar la infrafinanciación, se solventa el problema de los recortes.

Esteban Plata: Los recortes son consecuencia de un desequilibrio entre las expectativas de gasto y la realidad de dicho gasto. Esta necesidad recurrente de hacer recortes tiene su origen en el problema de la infrafinanciación crónica: se trabaja con una financiación insuficiente para la cartera de servicios que ofrece el Sistema Nacional de Salud (SNS). Mientras no se aplique una financiación realista, los recortes continuarán, pero no son la solución al problema, sino la consecuencia del mismo.

PhMk: Aparentemente, el problema es que el coste de la sanidad nacional es más caro que el presupuesto con el que contamos para pagarla. ¿Qué fórmulas podrían mejorar esta situación de déficit?

El auténtico debate es cómo se deben ajustar esas expectativas de gasto, a la realidad, la cual es muy fácil de predecir, porque en el SNS, con la cartera de servicios que ofrece, la incorporación de

E. P.: Primero se debe evaluar objetivamente cuánto cuesta nuestro SNS. Los datos indican que su calidad es mejor que la media de los países de la OCDE, mientras que el coste por habitante es inferior a la media. Por tanto, en comparación con nuestros países de referencia, nuestro sistema es más eficiente. De esta forma, los datos objetivos no indican que el problema sea que nuestro sistema sea más costoso que otros, sino al contrario: da más calidad por menos precio.

El desajuste viene porque existe una infrafinanciación recurrente todos los años. Por tanto, lo que hay que resolver es que la financiación alcance el coste que tiene el SNS, coste que sabemos porque, como he dicho, es bastante predecible. Esta financiación necesaria puede tener diversos orígenes, y este sería un debate político. Los ciudadanos siempre señalan la salud como prioridad número uno de la inversión pública, seguida por la educación y la seguridad, y la administración debe ser fiel a este mandato de la ciudadanía y garantizar que se realizan las inversiones necesarias para mantener nuestro SNS. PhMk: ¿Qué influencia tiene sobre esta situación la existencia de 17+2 realidades diferentes? ¿Qué posibles soluciones hay para esta situación? E. P.: Creo que el objetivo de acercar la gestión de los sistemas públicos al ciudadano es bienintencionado y produce beneficios claros. Un gestor más próximo al ciudadano puede diseñar sistemas de provisión de servicios públicos mejor adaptados a las necesidades locales. Ahora bien, esto también implica que se puedan producir heterogeneidades dentro del mismo territorio, las cuales pueden producir ineficiencias. Lo más probable es que no haya una solución perfecta: una centralización sería más homogénea y eficiente, pero más alejada de las necesidades locales. Lo más apropiado es buscar un equilibrio entre ambos extremos, y para ello se han ido diseñando herramientas como el Consejo Interterritorial o los comités de trabajo conjunto, y en esa línea van las últimas medidas que se han adoptado, como las plataformas conjuntas de compra, calendarios vacunales únicos, etc. PhMk: ¿Se podrían aplicar los parámetros de productividad de una empresa a los sistemas de gestión de la sanidad pública?

E. P.: Hay elementos de gestión privada que se han aplicado también en la gestión pública, porque contribuyen a gestionar mejor con independencia de que se trate de una función pública o privada. Ahora bien, también existen mecanismos de gestión de recursos humanos o materiales que se deben amoldar al contexto de la función pública. Existe una serie de matices ligados a la función pública en la sanidad que se deben considerar previamente y no limitarnos a aplicarlos en su integridad. A veces, la consecución de resultados en la función pública no tiene el mismo tipo de materialidad que en la gestión privada, especialmente en el área de salud. La productividad se debe adaptar a la característica de que los indicadores de éxito son indicadores de salud, que no son necesariamente los más coste-efectivos. PhMk: ¿Cree que el sistema actual está dañado o que necesita alguna modificación? Si es así, ¿cuáles serían las fórmulas dinamizadoras? E. P.: Nuestro SNS necesita evolución, no una revolución. Necesita actualizarse y, a causa de la situación económica actual, a una velocidad mayor que lo que era tradicional, pero soy partidario de que este ajuste que le puede llevar a ser percibido como más sostenible sea una evolución. Por ejemplo, el nomenclátor de los fármacos sujetos a financiación pública es,

por definición, un nomenclátor inclusivo pero no se actualiza con regularidad. Dicho con otras palabras, financiamos lo mismo que en los años 70 más lo que se ha añadido con posterioridad hasta hoy. Por lógica, una revisión del nomenclátor llevaría a considerar que lo que era obvio que se financiase con dinero público hace 40 años hoy no hace falta porque ha sido superado por otros tratamientos, o su coste ha disminuido tanto que puede ser financiado privadamente, etc. PhMk: Actualmente se están presentando varias propuestas en este sentido, para que determinados grupos de productos salgan de la financiación pública. ¿Sería esta una solución? E. P.: Desde las patronales del sector estamos trabajando en esta dirección y hemos invitado a la administración a que considere nuestras propuestas. Podemos llegar a la paradoja de que el SNS tenga dificultades o imponga restricciones a la incorporación de tratamientos innovadores, al tiempo que da acceso a tratamientos para síntomas menores cuando, en general, la mayoría de los pacientes necesitan más ayuda cuando sufren patologías graves. PhMk: Sin embargo, habrá empresas especializadas en un bloque de negocio concreto, y puede que no exista un consenso común con el cual se pueda defender la postura.

Entrevistas “El nomenclátor de los fármacos sujetos a financiación pública es, por definición, un nomenclátor inclusivo pero no se actualiza con regularidad. Dicho con otras palabras, financiamos lo mismo que en los años 70 más lo que se ha añadido con posterioridad hasta hoy. Por lógica, una revisión del nomenclátor llevaría a considerar que lo que era obvio que se financiase con dinero público hace 40 años hoy no hace falta porque ha sido superado por otros tratamientos, o su coste ha disminuido tanto que puede ser financiado privadamente, etc.”

E. P.: El debate no se centra tanto en las ventajas e inconvenientes de pertenecer a la financiación pública o privada, sino que se plantea desde una perspectiva más global: ¿Cómo es más útil el SNS en el 2012? No tiene por qué ser igual a como lo era, por ejemplo, en los años 70. Los estímulos a esta evolución en la gestión del SNS son los que creemos que contribuyen a su sostenibilidad. No obstante, el punto de partida sería siempre empezar con una financiación realista. No dejemos que la infrafinanciación constante nos lleve a tomar medidas cortoplacistas. PhMk: Existe miedo a que los ahorros producidos por medidas como la que comenta, sacar de la financiación ciertos grupos, no reviertan en invertir en I+D farmacéutica. ¿Cuál podría ser el mecanismo que haga que ese ahorro después recaiga en mejorar la investigación? E. P.: En mi opinión pasa por varias medidas. Una de ellas es que los presupuestos de sanidad sean finalistas. Todos los años se deberían actualizar según el gasto real y no en función del presupuesto del ejercicio anterior. De este modo, cada año se podrían establecer las necesidades reales para el ejercicio nuevo. En segundo lugar, el SNS debería acoger con entusiasmo, y no con miedo, la aportación de la innovación. El lanza-

miento de nuevas soluciones terapéuticas para patologías incurables, en ocasiones se percibe más como una dificultad para el sistema por cómo incluirlo en los presupuestos, en vez de como una gran noticia porque se pueden curar enfermedades que antes no se podían tratar. Los planes del SNS deberían asumir que la I+D en salud aportará mejoras. PhMk: ¿Considera que todas las empresas creen en esa premisa? ¿Cuál es la sensibilidad de los administradores a esa petición suya? E. P.: Desafortunadamente, algunos gestores sanitarios son víctimas de las circunstancias actuales. Se mueven en un contexto en el cual hay una deuda acumulada, por lo que la necesidad de resolver el problema de hoy, consume buena parte de su esfuerzo. Planificar a largo plazo se ha convertido en una tarea ardua. Por eso sería necesario que se involucren en el sistema no solo los propios agentes sanitarios, sino también los agentes económicos. La solución a la sanidad va más allá del propio departamento. Conseguir una financiación realista no está dentro de las competencias del departamento de Sanidad. Y si es más apropiado porque así los piden los ciudadanos invertir en sanidad que en otras partidas, debería ser el gobierno quien aplicase las medidas oportunas.

PhMk: ¿Quién debería proponer estas medidas? E. P.: Considero que es corresponsabilidad de todos. En primer lugar, de los agentes que componen el SNS: la administración, la industria de investigación, los profesionales de salud, las asociaciones de pacientes, etc., pero también subyace una corresponsabilidad en los ciudadanos; debemos ser responsables y exigir nuestros derechos. Entre ellos se encuentra el derecho a poder solicitar que aquello que consideramos una prioridad esté garantizado dentro de las inversiones públicas. PhMk: Quizá los ciudadanos no tienen esa sensibilidad porque reciben todo gratis. ¿Qué ha fallado en las actividades de Responsabilidad Social Corporativa de la industria farmacéutica a la hora de dar a conocer el valor que aportan sus productos a los ciudadanos? ¿Influye también la falta de una cultura empresarial en el país? E. P.: La industria debe facilitar proactivamente información sobre sus objetivos y actuaciones a todos los agentes sanitarios y a la sociedad. Para aumentar la transparencia se pueden publicar “Registros de intereses” que reflejen las partidas presupuestarias destinadas a las actividades de nuestra industria; memorias de Responsabilidad Social Corporativa que pongan en valor su contribución activa a la mejora social y económica; y mejorar la comunicación sobre su actividad de I+D, generación de empleo, contribución al cambio del modelo productivo, educación de la salud, etc.; en definitiva, comunicar cómo sus hallazgos contribuyen a la calidad de vida y la salud de los pacientes. También existen muchos reparos en cuanto al riesgo. El carácter del emprendedor no está demasiado extendido en nuestro país, sino que hay una predisposición hacia la seguridad. En las encuestas, los estudiantes universitarios siguen prefiriendo un trabajo seguro aunque el recorrido sea menor antes que un trabajo más arriesgado.

PhMk: España ha pasado de ser un país productor de innovación a uno consumidor. ¿Puede la industria farmacéutica jugar un papel decisivo en impulsar la innovación? E. P.: Sí, porque la investigación biomédica tiene varias ventajas sobre muchas áreas de emprendimiento empresarial. Una de ellas es que está basada en la capacidad intelectual. La investigación biomédica es directamente proporcional a la capacidad intelectual de un colectivo y, como tal, no depende de recursos naturales. Por tanto, se pueden localizar cunas de investigación en cualquier país, independientemente de su localización geográfica. Por tanto, España no carece de nada que le impida desarrollarse perfectamente en este terreno. PhMk: De hecho, ocupamos la quinta posición en producción de ‘papers’. E. P.: Así es, aunque nos falta el paso de materializar esos conocimientos teóricos. Sin embargo, para lograr dar ese paso, nos falla que el tejido de estímulo a los emprendedores es aún escaso. Tenemos que evolucionar de la cultura de la subvención a la cultura del incentivo. Se trata de pasar de financiar todas las ideas aunque luego no salgan adelante, a incentivar que, si una idea sale adelante, eres el primero en beneficiarte.

La investigación básica puede ser subvencionada, porque no espera ningún resultado concreto, mientras que en la investigación aplicada es donde da resultado el terreno del incentivo, donde en España no somos particularmente fuertes. PhMk: ¿Cómo puede contribuir a este respecto una empresa como Abbott? E. P.: Intentamos esforzarnos en este aspecto. Abbott invirtió 4.129 millones de dólares en I+D en el mundo en 2011 en muy diversas áreas terapéuticas. El 20% de la plantilla está formada por investigadores y dedicamos muchos recursos a nivel nacional a investigar por cuenta propia, desde nuestro centro de investigación clínica de Madrid y desde nuestro centro de investigación básica de Granada. Es decir, que incentivamos la investigación contratando investigadores. Igualmente, estamos abiertos a establecer colaboraciones y alianzas estratégicas con cualquier socio científico, académico o universitario con el que podamos encontrar áreas de investigación de interés común. Actualmente colaboramos con el primer partenariado público-privado que se está organizando en España, y tenemos convenios de colaboración con el CSIC (Consejo Superior de Investigaciones Científicas), universidades, hospitales, etc.

PhMk: ¿Hay muchas empresas capaces de utilizar parte de sus recursos para llegar a una transferencia de los conocimientos obtenidos en investigación a productos que puedan llegar al mercado? ¿Hay diferencias entre las compañías locales y las compañías multinacionales con filial en España? E. P.: Cada vez noto menos diferencia en este tipo de planteamiento entre empresas de origen nacional o internacional. En la mayoría de las compañías del ámbito biomédico se han desdibujado esos límites: compañías tradicionalmente de origen nacional se han internacionalizado, mientras que compañías multinacionales intentamos establecer cimientos cada vez más sólidos en los países en los que estamos presentes. No sabría decir un número concreto de empresas, pero lo que sí sé es que esta transferencia exige perseverancia y compromiso a largo plazo. En el terreno de la investigación biomédica no se pueden firmar convenios y esperar resultados en tres meses. Transformar la ciencia en salud lleva décadas, por lo que exige un compromiso mutuo entre los actores participantes. PhMk: ¿Las centrales de las compañías multinacionales entienden los problemas locales que se producen en cada país en que están presentes? E. P.: Abbott es consciente de las dificultades crediticias que atraviesa el mundo occidental en su conjunto, incluyendo EEUU, porque lo vive a diario. Dentro de este contexto, sabe también que hay varios países donde la situación es más aguda que en otros. La compañía es sensible a la situación actual y confía en que la crisis crediticia mundial evolucione favorablemente lo antes posible, en España y en el resto de países. En definitiva, a pesar de las dificultades continúa apostando por los países donde está presente. PhMk: En cuanto a las diferencias entre las big pharma y las compañías biotec-

Entrevistas “La industria debe facilitar proactivamente información sobre sus objetivos y actuaciones a todos los agentes sanitarios y a la sociedad. Para aumentar la transparencia se pueden publicar “Registros de intereses” que reflejen las partidas presupuestarias destinadas a las actividades de nuestra industria; memorias de Responsabilidad Social Corporativa que pongan en valor su contribución activa a la mejora social y económica; y mejorar la comunicación sobre su actividad de I+D, generación de empleo, contribución al cambio del modelo productivo, educación de la salud, etc.; en definitiva, comunicar cómo sus hallazgos contribuyen a la calidad de vida y la salud de los pacientes”

nológicas, también se han desdibujado, ya que se han producido estrategias de colaboración o incluso de compra de compañías Biotech por parte de las grandes empresas para introducir ese know-how que poseen. ¿Puede una compañía abordar todos los pasos del proceso de I+D y comercialización de un fármaco, o es mejor seguir con una especialización y externalizar algunos servicios? E. P.: El punto medio sería el ideal a alcanzar. La existencia de una masa crítica es necesaria para tener agilidad, flexibilidad, explorar diferentes caminos simultáneamente, y esto no lo permitiría un tamaño pequeño. Contar con un cierto tamaño te permite diversificar diferentes terrenos terapéuticos. Por el contrario, un tamaño demasiado grande posiblemente hace perder esa agilidad porque se empieza a tener más carga administrativa. El punto medio te da la suficiente fortaleza para poder ser operativo en varias áreas y al mismo tiempo la suficiente agilidad para poder ser dinámico y adaptarte a los cambios del contexto. Abbott pertenece a este grupo de compañías de tamaño medio. Se encuentra en el octavo puesto a nivel mundial.

PhMk: Si nos fijamos en dos elementos necesarios para sostener una compañía farmacéutica, por un lado tenemos mejorar la productividad de la I+D y, por otro, gestionar eficazmente los recursos. Sobre este segundo punto, ¿es partidario de realizar outsourcing de determinadas funciones? E. P.: Algunas habilidades son críticas para el desarrollo exitoso de una compañía, es su expertise, y deben pertenecer a la propia compañía, como la gestión de los recursos humanos, la cultura de la compañía. Al desarrollar internamente ese modelo de cultura que puede llevar al éxito de tu compañía se convierte, por lo tanto, en tu esencia. Externalizar el talento de las personas cuando es la esencia de la compañía, sería contraproducente. Ahora bien, hay otras funciones que no forman parte del núcleo empresarial y hay socios externos que las pueden desarrollar mejor que la propia empresa: por ejemplo, el transporte. Consideramos a nuestros empleados como nuestro activo más importante y nos esforzamos en conseguir su máximo potencial. Estamos muy orgullosos de ser reconocidos como Best Workplaces en más de 25 países. En España, hemos sido reconocidos por

Randstad Award 2012 por nuestra política de formación de calidad a los empleados, por Top Employers 2011 y por Best Workplaces 2010 como el mejor lugar para trabajar del sector salud, y como el segundo mejor del ranking general de compañías de más de 1.000 empleados. PhMk: Si nos centramos en la gestión, el 60% del peso lo llevan las redes comerciales. Sin embargo, la red comercial se ha modificado hacia otro rol más técnico. ¿Cómo ve ese cambio en la promoción de los productos? ¿Qué fórmulas serían eficaces? E. P.: La industria biomédica tiene que asumir y ser sensible a la evolución del proceso del diagnóstico de una enfermedad y la decisión terapéutica que se hace de ella, es decir, elegir cuál sería el mejor tratamiento; quiénes son los agentes que participan activamente desde que el paciente es consciente de que padece una enfermedad hasta que se considera cómo debe ser tratada con un determinado fármaco. Este proceso ha ido evolucionando a lo largo de los últimos años y esta evolución debería llevar a las compañías a una actualización de su modelo organizativo. PhMk: Los targets más habituales en el sector farmacéutico, como el médico prescriptor, están cambiado. Ahora hay que pensar en equipos de Market Access, etc. ¿Cómo se adapta Abbott a estos cambios? E. P.: Pusimos en marcha hace tres años una iniciativa llamada ‘Future Fit’, cuyo objetivo es desarrollar el modelo organizativo más apropiado que se adapte a este entorno en evolución. Primero se hizo un estudio para saber cómo está progresando el modelo asistencial, cuáles son los roles de las administraciones regionales, centrales, el papel del médico, de asistencia de enfermería, de la farmacia y, a partir de ahí, se estudió qué tipo de organización interna es la que mejor encaja en dicho modelo asistencial. Con ‘Future Fit’ se trata de reor-

ganizar los recursos existentes. Para ello, hemos desarrollado nuevos equipos de gestión sanitaria, equipos de relaciones con las comunidades, diferentes funciones nuevas, etc. Abbott cuenta con aproximadamente 91.000 personas a nivel global, y más de 1.500 en nuestro país, en nuestro caso hemos tenido que ampliar plantilla y así seguiremos, pues nos falta personal para cubrir todas las necesidades de la nueva reestructuración. Son posiciones de Market Access, farmacoeconomía, regionalización, y también de comunicación, relaciones con asociaciones de pacientes, etc. Creo que ante la situación de crisis económica en la que nos encontramos, debemos adoptar esta actitud de buscar nuevas soluciones y nuevas formas de contribuir a la sociedad al tiempo que construimos un modelo empresarial sostenible. PhMk: ¿Cree que la industria farmacéutica tiene la responsabilidad de contribuir a la sostenibilidad del sistema? E. P.: Para mí, la industria farmacéutica y biomédica tienen el objetivo de transformar la ciencia en salud, a través de modelos económicos sostenibles. Estos modelos económicos sostenibles necesitan una sociedad también sostenible; por tanto, cuando una compañía realiza compromisos de inversión para obtener un retorno de décadas, necesita contribuir a que la sociedad en la cual se desarrolla sea sostenible, ya que también saldrá beneficiada. Se produce una relación de sentido común cuando se tienen planteamientos a largo plazo, como en el caso de los convenios de colaboración que buscamos con otros agentes, no los buscamos para un año y luego los dejamos, sino con vistas a varios años. En el caso de Abbott, es una compañía con más de 120 años de historia (61 años en España) y es de las pocas que conservan su nombre original. Desde

que nació ha seguido esta filosofía de permanencia, a pesar de haber ido creciendo, evolucionando y ampliando su presencia en más de 130 países de todos los continentes. De hecho, nuestra internacionalización es tal que el 70% de nuestra producción está fuera de EEUU. PhMk: ¿Qué posición le corresponde a la filial española? E. P.: Es la tercera más grande. Aunque nuestro país se posiciona en el sexto puesto sobre el mercado mundial, España es un país muy importante para Abbott. Destacaría el entusiasmo, la personalidad del equipo español: es comprometido, constructivo, no da nada por hecho y posee un continuo interés en hacer bien las cosas; tiene un espíritu competitivo sano que busca contribuir de manera positiva. Al ser un campo en el que se trabaja cerca del paciente, de la enfermedad y la salud, ves el impacto del trabajo al que te dedicas y creo que es imposible ser invulnerable a ello: un paciente que se cura, una madre que te agradece que su hijo esté vivo. Son experiencias que te impactan para toda la vida, aunque es cierto que a veces, como industria, se pueda haber abusado de estos conceptos. Quizá nos ayuda el hecho de que nuestra compañía no tiene una jerarquía muy marcada, sino que es más horizontal y el networking es muy natural entre todos. Llevo veinte años en Abbott en diferentes departamentos y países, como Turquía y Francia, y las relaciones son fluidas. PhMk: ¿España es diferente de Turquía y Francia en cuanto a su modo de operar? E. P.: En la zona mediterránea las similitudes son mayores que las diferencias en los aspectos empresariales. El trabajo, la planificación y el liderazgo con el ejemplo funcionan siempre cualquiera que sea el país en el que se trabaje.

PhMk: Tras la compra de Solvay por Abbott, ¿cómo se ha transformado la estrategia de negocio? E. P.: Solvay tenía una estructura diferente a la nuestra por su origen, pues su aparición fue reciente dentro del sector químico y fundamentalmente basado en Europa. Su modelo organizativo era más independiente por países. Lo que hemos hecho es una adaptación ad hoc. Dependiendo de la situación de cada país, se ha ido adaptando el modelo organizativo. En el caso español, hemos hecho una integración absoluta, es decir, se ha integrado el portfolio de productos que estaban dentro del mismo tipo de circunstancias, los productos establecidos, bajo un mismo paraguas, sin tener en cuenta si procedían de Solvay o de Abbott. En cambio, en otros países hemos optado por mantener modelos organizativos independientes. PhMk: ¿Qué le gustaría añadir a modo de conclusión? E. P.: Me gustaría enfatizar y concienciar sobre que la sanidad debería verse como una inversión, no como un gasto. Una sociedad sana es una sociedad productiva y competitiva. Los principales indicadores del estado de bienestar son indicadores de salud, parámetros como la esperanza de vida, las bajas tasas de mortalidad infantil o la baja prevalencia de enfermedades prevenibles. La sanidad debe ser el primer objetivo de cualquier administración en términos de inversión, por encima de cualquier otra necesidad. Debemos hacer un esfuerzo conjunto en dar importancia a lo que más nos importa. Si conseguimos que nuestro sistema de salud sea robusto, la sociedad será sana y, por lo tanto, más competitiva y trabajadora. Nos encontramos en un momento crucial para tomar decisiones que nos lleven por el buen camino, y estas decisiones pasan inevitablemente por las inversiones en salud.

Entrevistas

Entrevista a Grünenthal Pharma y CESIF

“La formación debe contribuir al cambio del perfil del delegado, pensando en las necesidades del futuro” A continuación, entrevistamos a varias personas de Grünenthal Pharma que nos explican el desarrollo de su Programa de Acreditación Comercial, un proyecto de formación para su red de ventas en el que colabora este año el Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica (CESIF), que también participa en esta entrevista. Se trata de un plan de formación reglado, acreditado y con una duración de tres años. Esta iniciativa, pionera en el sector farmacéutico español, utiliza una metodología combinada (presencial y online). Se les prepara en aspectos como información científica de los productos, conocimiento del entorno sanitario y los distintos stakeholders, gestión del territorio, código deontológico o farmacovigilancia, entre otros. El objetivo final del Proyecto es que el delegado de Grünenthal aporte con su visita valor real y soluciones a sus clientes, ayudándoles de esta manera a gestionar de una manera más eficiente los recursos sanitarios.

Luis Gallego Delegado de Ventas del Departamento Comercial de Grünenthal Pharma

Mª José Molero Sánchez Directora Comercial de Grünenthal Pharma

Juan Quintana Director de Comunicación de Grünenthal Pharma

Fernando Benéitez Responsable de Consultoría de CESIF Online

Enrique Garrido Gerente de Formación y Entrenamiento de Grünenthal Pharma

Manuel Benéitez Director General del Grupo CESIF

Lola Fernández Directora de Consultoría de Recursos Humanos de CESIF

PhMk: Para comenzar, ¿pueden describirnos brevemente el proyecto y por qué se decide ponerlo en marcha? Mª José Molero Sánchez (Directora Comercial de Grünenthal Pharma): En los inicios del proyecto, realizamos una presentación a los equipos de ventas acerca de la pregunta clave que origina toda la iniciativa: ¿Cuál debe ser el rol del delegado en los próximos años? Estamos convencidos de que este rol no es que vaya a cambiar, sino que ya ha cambiado y seguirá cambiando, y nos tenemos que adaptar a este cambio, que se produce por la transformación que vive el entorno sanitario, principalmente por la regionalización y por la emergencia de nuevos stakeholders relevantes. Los delegados ya no pueden limitarse a pensar solo en el médico, sino que deben tener en cuenta varios clientes más: farmacia, enfermería, administración, etc., mucho más complejos y algunos con un carácter económico. Por tanto, tienen que adaptar los mensajes a esos clientes y hacer una propuesta de valor distinta. Deben empezar a establecer relaciones con ellos no tan cortoplacistas como era habitual, sino más duraderas. Los delegados de ventas, a través de su contacto con los clínicos, son el vehículo fundamental de recogida y transmisión hacia la compañía de la información de lo que está sucediendo en cada Comunidad Autónoma. Nuestro objetivo ha sido que fueran conscientes de la necesidad de que trasladen esta información, con sentido de urgencia, a nuestra central, de forma que desde ella podamos adaptar las estrategias y planes de la compañía. De hecho, Grünenthal ha regionalizado su estructura, porque la estrategia que funciona en una Comunidad puede no ser efectiva en otra. Es fundamental conocer en profundidad qué está pasando en cada territorio y adaptar todo, lo que se invierte, los mensajes, etc., a las necesidades de cada región y de los clientes que trabajan en ella. Además de que aparecen nuevos clientes, los clientes tradicionales, los médi-

cos, tienen ahora nuevas necesidades. Cada vez son más gestores y los delegados deben adaptar el mensaje para que no solo sea clínico, sino que incorpore un lenguaje farmacoeconómico. Igualmente, como decía deben empezar a trabajar como un partner del médico, construir una relación a medio-largo plazo que nos permita lograr una venta más sólida. Hemos cambiado nuestro modelo comercial y hemos dividido España en cinco regiones, con cinco equipos regionales multidisciplinares. Por primera vez, tenemos en el campo no solo al equipo de ventas, sino también a los Medical Scientific Liaison y los responsables de Relaciones Institucionales. Esto ha supuesto un cambio fundamental para el equipo de ventas, porque han tenido que aprender a coordinarse con ellos, a vender en equipo, porque se trata de otros roles, pero que contribuyen sin duda al éxito común en la región. Hemos empezado también a trabajar no solo en facturación en ventas, sino en rentabilidad. Por último, otro factor que ha contribuido a generar el proyecto ha sido el lanzamiento de dos productos que requerían de conocimientos técnicos y científicos importantes. Todos estos factores de cambio nos llevaron a la decisión de construir un programa de formación que ayudara a nuestros delegados a adquirir todas estas habilidades que consideramos que debe tener el delegado actual-

mente y en los próximos años: trabajo en equipo, rentabilidad, farmacoeconomía, etc. El objetivo es que el delegado sea más autónomo, gestor de su territorio, con mayor capacidad de decisión y con una visión más global del negocio. Luis Gallego (Delegado de Ventas del Departamento Comercial de Grünenthal Pharma): Por parte de los delegados estamos notando que, en efecto, estamos mejor preparados en este entorno, somos más competitivos y los profesionales nos ven con más seguridad, con una visión más global del negocio. La preparación que tenemos ahora nos permite situarnos ante cualquier interlocutor para hablar de producto, de la situación sanitaria, de farmacoeconomía, etc., con una seguridad mucho mayor. Hemos realizado dos lanzamientos en un año y hemos estado perfectamente preparados para ellos. Cuando se produce un lanzamiento lo habitual es que se reúna a la fuerza de ventas durante dos o tres días para darnos la información, pero este sistema puede hacer que los conceptos no acaben de quedar claros. En cambio, con programas de formación más amplios, haciendo partícipes a varios departamentos, con módulos científicos y de otras competencias, al llegar el momento del lanzamiento hemos tenido las ideas muy claras y hemos salido con mucha seguridad, algo que el médico ha notado y valorado. Además, nos ha permitido poder trabajar de forma distendi-

Entrevistas da con el resto de compañeros y departamentos de la compañía y disfrutar de la jornada de lanzamiento. Considero que estamos marcando la diferencia respecto a la competencia. Mª J. M. S. (Grünenthal Pharma): Como es lógico, al principio nos encontramos con algunas resistencias iniciales por parte de los vendedores al tener que estudiar, hacer exámenes, etc. Ahora ya se han vencido y se ha demostrado que el programa es eficaz, porque las ventas son más sólidas y no el resultado de una relación a corto plazo. Incluso, como dice Luis, el cliente está percibiendo el cambio del perfil de nuestros delegados. Nos han llegado a decir que nuestros delegados son sus asesores en determinadas áreas, una afirmación que nos satisface mucho. Enrique Garrido (Gerente de Formación y Entrenamiento de Grünenthal Pharma): El Programa de Acreditación Comercial se planteó como un plan de formación para la fuerza de ventas reglado, acreditado y a largo plazo (tres años). El objetivo de la iniciativa era preparar a los delegados para competir en el entorno actual, además de realizar lo mejor posible los dos lanzamientos comentados. En cuanto a la metodología, es blend learning (presencial y online) y los créditos se dan en función de la duración estimada de cada módulo, su dificultad y su interés estratégico para la compañía. El nivel de exigencia es muy alto, por encima de un 8, y quien esté por debajo tiene que volver a examinarse. Otro aspecto imprescindible ha sido tener una trazabilidad para que la Universidad y el CESIF puedan acreditarnos el Programa. Además se vinculó con el plan de incentivos y de desarrollo de los delegados. Un 60% del trabajo es presencial, un 20% es trabajo previo y otro 20% trabajo de repaso. Respecto los contenidos, tratamos una parte científica; entorno y política sanitaria; código deontológico; gestión del territorio; calidad de la visita, etc.

“Por parte de los delegados estamos notando que, en efecto, estamos mejor preparados en este entorno, somos más competitivos y los profesionales nos ven con más seguridad, con una visión más global del negocio. La preparación que tenemos ahora nos permite situarnos ante cualquier interlocutor para hablar de producto, de la situación sanitaria, de farmacoeconomía, etc., con una seguridad mucho mayor” Luis Gallego (Grünenthal Pharma)

También hemos añadido algún Módulo a posteriori, como farmacovigilancia o toma de decisiones con el producto utilizando el iPad. El primer año, todos los delegados que superaron los exámenes recibieron el certificado de Delegado Acreditado; el segundo año, de Delegado Especializado y el tercero, que será este año, de Delegado Experto, al cual se sumará la acreditación otorgada por parte del CESIF. Respecto a las resistencias iniciales, cuando arrancó el proyecto se podía pensar que iba a ser una moda pasajera. Afortunadamente no ha sido así y se ha demostrado que es un proyecto con vocación de continuidad. PhMk: ¿Cuál dirían que es el aspecto fundamental de este Programa de formación? E. G. (Grünenthal Pharma): Los laboratorios llevamos a cabo iniciativas formativas bastante similares, la diferencia está en la implementación, en cómo las llevamos a cabo. Ahora mismo, un Programa de Acreditación Comercial como el que desarrollamos en Grünenthal no lo está realizando ninguna otra compañía farmacéutica. Destacaría la metodología blend learning, que aporta ventajas como rapidez, reducción de costes y capacidad de actualización. Permite llegar a toda la

fuerza de ventas, de una forma más económica y facilitando la actualización de conocimientos. También haría hincapié en la utilización de nuevas tecnologías como el iPad, que permiten agilizar y darle un valor añadido al proyecto. Pero sin lugar a dudas, la clave ha sido la apuesta de la compañía por el Proyecto y el apoyo de la Dirección, al asignar recursos tanto humanos como económicos. Manuel Benéitez (Director General del Grupo CESIF): Este Programa es un ejemplo claro de pensamiento estratégico. En el ámbito del Marketing resulta fundamental saber detectar las necesidades del mercado y este cambio de orientación que habéis llevado a cabo en Grünenthal me parece una acción de absoluta visión estratégica. Más aún cuando un alto porcentaje de las compañías todavía está pensando en impactos de venta. La formación en el ámbito profesional debe ser como la que estáis realizando con este Programa: no se puede quedar en una mera formación teórica, sino que debe ir acompañada de la realidad de la práctica del día a día. La formación teórica ya se imparte en la universidad y en los centros de formación, por lo que aportar a los trabajadores ya en activo una formación que les ayude a afrontar la realidad tal y como es, es esencial. No obstante, la formación teórica es necesaria, no se puede prescindir de ella. La formación debe seguir etapas sucesi-

“Como es lógico, al principio nos encontramos con algunas resistencias iniciales por parte de los vendedores al tener que estudiar, hacer exámenes, etc. Ahora ya se han vencido y se ha demostrado que el programa es eficaz, porque las ventas son más sólidas y no el resultado de una relación a corto plazo. Incluso, el cliente está percibiendo el cambio del perfil de nuestros delegados” Mª José Molero Sánchez (Grünenthal Pharma)

vas y no se pueden saltar pasos, porque si no, al final quedan importantes lagunas a nivel de la formación de la persona. Lola Fernández (Directora de Consultoría de Recursos Humanos de CESIF): Me gustaría destacar el tema de la formación en capacidades para poder afrontar los cambios. Estamos incorporando en el perfil del delegado habilidades que quizá hasta ahora no se exigían. Siempre hemos incluido la capacidad de negociación, pero aspectos como pensamiento estratégico, conocimiento del mercado, trabajo en equipo, adaptabilidad al cambio, capacidad de aprendizaje, etc., son en cierto modo nuevos dentro del perfil del delegado y se están empezando a requerir, evaluar y desarrollar. Este cambio en el perfil se produce a partir de los cambios del entorno y pensando en las necesidades del futuro. Este Programa está totalmente en línea con esta tendencia y su coherencia radica en que ha dado a los delegados una formación muy técnica, muy en profundidad, sobre los productos y las áreas terapéuticas, que les posibilita hablar con mucha seguridad ante personas especialistas en esa materia; y a la vez les ha proporcionado habilidades para que sepan cómo presentar esos conocimientos técnicos, cómo asesorar. Pero considero fundamental que tengan también el conocimiento técnico. PhMk: ¿Cuál es el papel del departamento de Comunicación en esta iniciativa?

Juan Quintana (Director de Comunicación de Grünenthal Pharma): Este Programa ha conseguido que nuestros equipos multidisciplinares generen confianza gracias a los conocimientos y capacidades que han adquirido. Lograr esta confianza es un trabajo de “lluvia fina”, de constancia, por lo que el papel de Comunicación es contribuir a que esas capacidades sean conocidas y valoradas por parte de los clientes. Trabajamos para lograr, a través de los distintos medios de comunicación existentes, transmitir y reforzar esta imagen de la red de ventas de Grünenthal como auténticos asesores que poseen unos conocimientos que van mucho más allá de la pura venta. PhMk: ¿Qué acciones han llevado a cabo internamente para informar a la fuerza de ventas de este proyecto?

Mª J. M. S. (Grünenthal Pharma): Como decía al inicio, realizando reuniones presenciales para explicarles por qué es necesario el cambio de rol del delegado, además de enviarles e-mails, aprovechar las convenciones de toda la compañía para proyectar un video informativo sobre el proyecto, etc. En definitiva, cada vez que teníamos a la red de ventas enfrente, les explicábamos la iniciativa. El Programa es obligatorio, así que hicimos todo un proceso de venta interna para que se comprendiera bien. Primero trabajamos para que lo entendieran los gerentes, para que ellos pudieran contestar las dudas iniciales que pudieran plantearse, y para que lo apoyaran. Además, lo explicamos internamente a todos los departamentos, haciendo visitas el director general y yo. PhMk: Además de cierta resistencia al cambio que pueden experimentar los delegados ante este tipo de programas, ¿también han percibido que, si la empresa les está preparando para lo que demanda el mercado, les está aportando algo valioso incluso a nivel personal? L. G. (Grünenthal Pharma): Es cierto que al principio cuando te comunican que se va a poner en marcha un programa de formación tan ambicioso, te sorprendes y sientes ciertas dudas. Ahora, mirando unos años atrás, vemos que el esfuerzo ha merecido la pena, porque hemos mejorado cuantitativa y cualitativamente

Entrevistas “La formación en el ámbito profesional debe ser como la que estáis realizando con este Programa: no se puede quedar en una mera formación teórica, sino que debe ir acompañada de la realidad de la práctica del día a día. No obstante, la formación teórica es necesaria, no se puede prescindir de ella. La formación debe seguir etapas sucesivas y no se pueden saltar pasos, porque si no, al final quedan importantes lagunas a nivel de la formación de la persona” Manuel Benéitez (CESIF)

como profesionales, de cara a nosotros mismos como profesionales, de cara a nuestros clientes, e incluso de cara a la competencia, porque representamos a nuestra empresa y que se perciba a Grünenthal como una empresa de prestigio es gratificante. En estos tiempos de crisis, en los que todo el mundo piensa en aumentar la austeridad, Grünenthal por el contrario ha decidido apostar por la formación y el desarrollo de los profesionales de la fuerza de ventas, y por nuestra parte valoramos este esfuerzo. Mª J. M. S. (Grünenthal Pharma): También les estamos dando empleabilidad, porque esta iniciativa amplía su currículum. Queremos que sepan que no están solos y que para hacerles esos interlocutores válidos que queremos que sean, les damos las herramientas necesarias. En el proceso les acompañan también sus jefes, porque con ellos hemos hecho un programa de formación en paralelo que también amplía y completa las competencias que un gerente de área debe tener en este nuevo entorno. PhMk: Hace años ya se hablaba de la necesidad de profesionalizar la visita médica, entre otros objetivos para dignificar la profesión de vender. ¿Este tipo de proyectos hacen que el delegado se sienta más valorado?

L. G. (Grünenthal Pharma): En efecto, un aspecto importante del Programa de Acreditación Comercial es que está avalado y acreditado por la Universidad y el CESIF. Para los delegados, que esta formación nos proporcione un título es un valor añadido muy importante, porque nos da prestigio. PhMk: ¿Los laboratorios están entendiendo que la formación realmente produce beneficios? M. B. (CESIF): En muchas empresas se están realizando recortes en formación,

ante la complicada situación que vive el sector y las medidas que se están adoptando, lo más generalizado es realizar restricciones y una de las partidas en las que primero se recorta es la formación. Por tanto la posición de Grünenthal de invertir en formación para abordar los problemas y el futuro, es una actitud valiente. Mª J. M. S. (Grünenthal Pharma): Todas las compañías tenemos ajustes presupuestarios, pero en nuestro caso el Programa de Acreditación Comercial se ha visto como algo imprescindible. Hay compañías que sí están entendiendo la importancia de la formación, pero no llegan a dar el paso de implementar programas de este tipo. Existen iniciativas de algún módulo concreto, pero nada tan completo, de tal magnitud y con una continuidad a tres años como tiene nuestro Programa. PhMk: Dentro de la industria farmacéutica se están perdiendo muchas posiciones del delegado clásico. ¿Creen que este delegado tradicional se puede capacitar y adaptar para que tengan las habilidades necesarias para el nuevo entorno comercial?

Mª J. M. S. (Grünenthal Pharma): En la última reestructuración que hicimos, como ya estábamos formando a los delegados para su cambio de rol, varios de los delegados se formaron y entraron en el equipo de MSL o pasaron a Marketing, a Médico o a Relaciones Institucionales. Es decir, que identificamos en ellos las capacidades y les formamos para desempeñar otro puesto, porque no les queremos perder y a la vez queremos asegurarnos de que tienen la calidad suficiente para ocupar ese nuevo puesto.

daderos técnicos en conocimiento del medicamento, de la patología y del entorno. Esto genera confianza e imagen de compañía, aspectos fundamentales que contribuyen a fidelizarles.

El número de delegados seguramente disminuya en cantidad, aunque no creo que se vaya a extinguir, ahora sí, con un rol más de asesor científico.

Fernando Benéitez (Responsable de Consultoría de CESIF Online): Los medios están disponibles, la velocidad de implantación la irá marcando el mercado. Un aspecto fundamental es que la formación sea interactiva: es decir, que el usuario, el alumno, tiene que formar parte del proyecto, realizar actividades, etc., en lugar de limitarse a escuchar la información. Para lograrlo hay que intentar aprovechar los medios al máximo, pero tenemos que ir con el mercado. De nada nos sirve empezar con tecnología puntera si nadie la sabe utilizar todavía. Debemos dejar que las tecnologías se adapten y una vez que se hayan adaptado, aprovecharlas al máximo.

M. B. (CESIF): El perfil del delegado ha cambiado y va a cambiar a pasos agigantados. Este proceso requiere una labor de adaptación por parte de los delegados, y quienes no la tengan van a tener serias dificultades. L. G. (Grünenthal Pharma): Los delegados valoramos mucho que la formación que recibimos esté vinculada a nuestro desarrollo profesional. Cuando se han realizado reorganizaciones, siempre se ha contado con las personas que tenían ese perfil para esos puestos. De cara al exterior, como he comentado, los profesionales sanitarios están percibiendo nuestro cambio en el enfoque comercial, hacia ser asesores, como ver-

PhMk: El delegado también se enfrenta al cambio de incorporar las nuevas tecnologías. Mientras que antes su tarea era exclusivamente presencial, ahora debe llegar a los clientes a través de otros canales. ¿Cuál es la velocidad de incorporación de estas nuevas tecnologías?

Es cierto que hay una reticencia muy grande a lo que no se conoce y esto puede ser un freno a la hora de implantar las nuevas herramientas. Es parte de la labor de quienes nos dedicamos a esta área conseguir convencer de los benefi-

“Estamos incorporando en el perfil del delegado habilidades que quizá hasta ahora no se exigían. Siempre hemos incluido la capacidad de negociación, pero aspectos como pensamiento estratégico, conocimiento del mercado, trabajo en equipo, adaptabilidad al cambio, capacidad de aprendizaje, etc., son en cierto modo nuevos dentro del perfil del delegado y se están empezando a requerir, evaluar y desarrollar” Lola Fernández (CESIF)

cios que pueden aportar. Igualmente, los costes pueden ser otro factor que retrase la adopción de una nueva tecnología. Mª J. M. S. (Grünenthal Pharma): Nosotros estamos apoyando el uso de las nuevas tecnologías, pero tampoco las imponemos al 100% porque entendemos que existe variabilidad de conocimientos y preferencias. Vamos en esta dirección, pero de forma progresiva. PhMk: ¿Se entiende que aunque estas nuevas tecnologías supongan una inversión, generan ahorros a largo plazo? Mª J. M. S. (Grünenthal Pharma): Sí, una ventaja clara es el ahorro de tiempo, y seguramente a futuro tengamos las evidencias en cuanto al ahorro económico. L. G. (Grünenthal Pharma): Para nuestra formación, estos métodos nos ayudan a buscar nuestros momentos, ya sean de trabajo o de ocio, para usar estas tecnologías y estudiar, hacer la píldora formativa correspondiente, e incluso nos han ayudado a interactuar con otros departamentos y compañeros. M. B. (CESIF): Hace años se trabajaba con ficheros rotatorios y secretarias pasando la información cuando llegaban los informes diarios. Eso suponía un coste enorme, y además un retraso, mientras que ahora la información que tenemos disponible gracias a la tecnología es infinitamente más rápida y con menores costes. Mª J. M. S. (Grünenthal Pharma): Además de ese delegado mixto que combina conocimiento científico y comercial, el ideal también es el delegado mixto que utiliza los diferentes canales de comunicación con los clientes. F. B. (CESIF): Las tecnologías pueden suponer un ahorro considerable de recursos, tanto económicos como de tiempo. Por ejemplo, un sistema de videoconferencia, se puede pensar que es un coste muy elevado, pero en la práctica en un año se amortiza considerablemente esa inversión.

Entrevistas M. B. (CESIF): En nuestro caso hemos aprobado un proyecto para desarrollar un portal de empleo específico para el sector farmacéutico que incluya esta posibilidad, para poder entrevistar al interesado a través de la plataforma, sin necesidad de desplazarte a cada ciudad para hacer las entrevistas presencialmente. PhMk: ¿Cuáles son las ventajas que aporta la formación combinada (presencial y online)? ¿Qué inconvenientes tiene esta metodología y cómo se pueden solventar? E. G. (Grünenthal Pharma): Las herramientas e-learning cambian muy deprisa, constantemente surgen nuevas versiones con nuevas ventajas y creo que llega un momento en que tienes que parar y preocuparte más por saber cómo manejar las herramientas que de si estás usando la última versión. Las ventajas que aportan, entre otras, son: unos costes menores; mayor facilidad para llegar a la red de ventas; los participantes eligen el momento que les viene mejor para estudiar; poder realizar un seguimiento del avance; y, antes de una formación presencial, poder realizar una formación previa que ayuda a dedicar menos días al presencial, y de esta manera como decía anteriormente se abaratan los costes. Ahora bien, no creo en el enfoque de que lo más importante son las herramientas: ayudan, mejoran, facilitan, pero son herramientas y nunca sustituirán por completo el valor de la formación presen-

cial. Lo que hacen es complementarla y/o darle valor añadido. Para ciertos temas, como valor de producto, tratamiento de objeciones, etc., la formación presencial es insustituible. Pero está claro que realizar de forma online un trabajo previo, como enviarles documentación para que la vayan preparando antes de la clase, y posteriormente, haciendo actividades de repaso y seguimiento, permite que la formación presencial dure mucho menos tiempo. Como comentó al principio Luis, antes era habitual en el sector que para preparar a los vendedores para un lanzamiento se les formara en ese momento durante una serie de días, y al día siguiente ya tenían que vender. Eso para nosotros es historia: les hemos preparado antes y cuando hemos hecho el lanzamiento únicamente hemos tenido que repasar. No

“Este Programa ha conseguido que nuestros equipos multidisciplinares generen confianza gracias a los conocimientos y capacidades que han adquirido. Lograr esta confianza es un trabajo de “lluvia fina”, de constancia, por lo que el papel de Comunicación es contribuir a que esas capacidades sean conocidas y valoradas por parte de los clientes” Juan Quintana (Grünenthal Pharma)

basta con que el vendedor tenga mucha información, sino que debe ser capaz de utilizar ese información, y eso es el conocimiento: saber resolver una duda sobre un mecanismo de acción, sobre una interacción, etc. A este respecto, creo que con este Programa hemos conseguido que los delegados tengan seguridad cuando hablan con sus clientes sobre patología, producto y entorno farmacéutico. L. F. (CESIF): Estoy de acuerdo en que el acierto de la metodología blend learning es que ambos tipos de formación se complementan. Hay temas que se pueden tratar online perfectamente y además ahorran tiempo y costes, e incluso permiten que el alumno pueda volver a acceder a ellos y repasarlos; y hay otros temas que requieren mucho más trabajo presencial porque hace falta hacer ejercicios, role-plays, que se les grabe, etc. Ni todo tiene que ser presencial, ni todo tiene que ser online. El éxito del Programa de Grünenthal es que se combinan las dos herramientas y se dedican precisamente a lo que es más adecuada cada una: online para los temas más técnicos y teóricos y presencial para los aspectos más prácticos que hay que trabajar con ellos de tú a tú. L. G. (Grünenthal Pharma): Además, esta formación online nos enseña a los delegados a autoformarnos, a organizarnos y buscar nuestros momentos para realizar

Entrevistas parte teórica y, por otro lado, contamos con una línea de outsourcing comercial que nos aporta la experiencia de la problemática real que viven las redes de venta. Actualmente tenemos tres equipos y está previsto incorporar otros tres hasta finales de año, y tenemos claro que hay que seguir esta línea, profesionalizar y formar a nuestros equipos para que cada día sean mejores. Somos la única empresa presente en ambos negocios, formación y redes de venta. Es decir, que sabemos lo que estamos haciendo y eso nos hace ser claves en este tipo de operaciones.

la formación, permitiéndonos asistir a las reuniones presenciales con los conocimientos suficientes como para poder trabajar las objeciones, dudas, mensajes... y de esta manera optimizar el tiempo en las reuniones. PhMk: En una compañía existen departamentos trasversales que pueden cumplir una función de llevar la estrategia común de la empresa a todos los demás departamentos. ¿El departamento de Formación, por ejemplo a través de programas como este, cumple esta tarea? E. G. (Grünenthal Pharma): Estoy convencido de que los departamentos de Formación son transversales, porque interaccionamos con todos los demás: Médico, Marketing, Ventas, Market Access, etc. De hecho, para el Programa de Acreditación Comercial, hemos trabajado con todos ellos. El cambio de mentalidad del departamento de Formación es que debe pasar de hacer solamente contenidos y salir al campo con los vendedores, a ser un departamento que también integra, ayuda, facilita, da ideas, busca las mejores metodologías, y es “motor del cambio”. La ventaja que tenemos es que contamos con una visión global muy buena de toda la empresa. Por eso, considero que debemos ser personas claves para la Dirección de la compañía.

PhMk: ¿Cómo puede contribuir un centro de formación externo como CESIF a este tipo de cambios que están llevando a cabo las empresas? M. B. (CESIF): Somos absolutamente necesarios y somos quienes debemos colaborar en este tipo de iniciativas, porque realmente podemos ayudar y aportar, ya que contamos con un importante conocimiento del sector. Además, llevamos varios años apostando por esta línea de trabajo, por este cambio del modelo de visita médica, que no es que se vaya a producir, sino que ya lo tenemos aquí. Tenemos la ventaja añadida de ser, por un lado, un centro de estudios que cubre la

L. F. (CESIF): Es la ventaja competitiva que tiene CESIF: somos expertos en el tema formativo, llevamos muchos años impartiendo programas máster, para los cuales tenemos grandes colaboradores procedentes de la industria; además, conocemos la calle, lo que hace un vendedor. Al final, cuando das una formación tan ligada al caso práctico, es la que más aporta. E. G. (Grünenthal Pharma): Para mí, desde las escuelas de negocios y universidades tienen que ayudarnos a gestionar el cambio que vive el sector y ofrecer cursos que realmente aporten los conocimientos y habilidades que está demandando el nuevo entorno. PhMk: ¿Consideran que su Programa de Acreditación Comercial es una iniciativa aplicable a otras compañías?

“Un aspecto fundamental es que la formación sea interactiva: es decir, que el usuario, el alumno, tiene que formar parte del proyecto, realizar actividades, etc., en lugar de limitarse a escuchar la información. Para lograrlo hay que intentar aprovechar los medios al máximo, pero tenemos que ir con el mercado. De nada nos sirve empezar con tecnología puntera si nadie la sabe utilizar todavía. Debemos dejar que las tecnologías se adapten y una vez que se hayan adaptado, aprovecharlas al máximo” Fernando Benéitez (CESIF)

Entrevistas E. G. (Grünenthal Pharma): Varios compañeros responsables de Formación de otros laboratorios me han preguntado acerca de la iniciativa. Sin embargo, creo que la clave no es tanto una cuestión de si lo van a hacer los demás, sino de cómo lo van a hacer. F. B. (CESIF): Estoy de acuerdo, es fundamental implementarlo bien y con todos los medios posibles. El problema de esto es que la inversión tiene que ser alta para que sea efectivo. Hay que mantener los contenidos constantemente actualizados y eso lleva un trabajo, y además el programa tiene que ser atractivo para los vendedores, por lo que no puede limitarse a enviar un documento PDF con unas preguntas y un foro en el que poder colgar dudas para que las responda el tutor. Si conseguimos hacer este proceso muy amigable para el usuario, tendremos todo ganado. Mª J. M. S. (Grünenthal Pharma): Dentro de Grünenthal, a nivel internacional hemos abierto un camino y seguramente se pueda implantar un programa de este tipo en las filiales de otros países. Presentamos el proyecto en una reunión internacional de la Unidad Estratégica de Europa y Australia, de la que formamos parte, y los compañeros de otros países nos han hecho numerosas preguntas sobre el proyecto.

“Las ventajas que aportan las herramientas e-learning, entre otras, son: unos costes menores; mayor facilidad para llegar a la red de ventas; los participantes eligen el momento que les viene mejor para estudiar; poder realizar un seguimiento del avance; y, antes de una formación presencial, poder realizar una formación previa que ayuda a dedicar menos días al presencial, y de esta manera como decía anteriormente se abaratan los costes” Enrique Garrido (Grünenthal Pharma)

tanto económica como de personas. Pero de cara al futuro, entiendo que la acreditación va a ser, no fundamental, sino necesaria para poder trabajar. Llegará un momento en que se exija una acreditación para poder realizar este trabajo. L. F. (CESIF): Hay que tener en cuenta que según varias encuestas realizadas a médicos, lo que realmente reclaman a los delegados es conocimiento, que les asesoren y que sean quienes más saben de sus productos. Si efectivamente esa es una demanda del cliente, sería magnífico que todos los delegados estuvieran acreditados y tuvieran esa seguridad y ese conocimiento.

L. G. (Grünenthal Pharma): No sé si es una herramienta que se podrá exportar a otras empresas, pero de lo que estoy convencido es de que es una herramienta muy importante para la fuerza de ventas. Cuanto mejor preparado estés y más competitivo seas en el entorno tan complicado en el que nos movemos, mejor, y este tipo de iniciativas nos refuerzan: un programa tan potente como el que estamos realizando, reglado y acreditado.

Pero también es cierto que hay ciertas premisas que se deben dar en las empresas para que se den cuenta de que estos programas de formación aportan un valor añadido muy importante para su fuerza de ventas. La empresa debe tener esa visión estratégica de largo plazo, ser consciente de que no va a obtener un resultado inmediato, sino un retorno de la inversión en ventas a largo plazo. Este tipo de premisas no existen en todas las empresas.

M. B. (CESIF): Creo que es muy importante exportarlo a otras compañías y es el futuro a largo plazo. Ahora mismo, es complicado que muchas compañías se atrevan a afrontar planes de esta envergadura, porque requieren una inversión considerable,

Mª J. M. S. (Grünenthal Pharma): Creo que sí que habría que exportarlo como idea, tiene que ir calando en otras empresas, porque a día de hoy es totalmente necesario. Si estuviera en otra compañía trataría sin duda de importarlo.

Nuestro éxito pasa por las personas que forman el equipo comercial y por las personas que desarrollan los proyectos, porque consiguen lo que se proponen. Para mí, seguir invirtiendo en las personas es el éxito, el futuro y lo es todo. Por tanto, nos vamos a seguir volcando en este tipo de proyectos, porque les beneficia tanto a ellos como a la empresa. J. Q. (Grünenthal Pharma): Desde el punto de vista de la comunicación interna, me gustaría señalar que el éxito de este tipo de proyectos cataliza otros proyectos futuros, porque genera confianza. Ver que proyectos complejos obtienen resultados muy positivos, contribuye a romper muchas barreras iniciales a la hora de poner en marcha nuevas iniciativas. Por tanto, es muy importante que en otros departamentos conozcan este tipo de acciones y sean conscientes de la validez de los departamentos de Formación y del resultado que está teniendo este Programa en la cualificación de compañeros que están en otros departamentos. La comunicación interna busca generar una confianza global en la propia compañía, por lo que los departamentos de Comunicación tenemos que aprovechar estos éxitos para que globalmente se conozca cómo la compañía está apostando por el refuerzo profesional de los trabajadores.

Artículo

Un aprendizaje constante: la experiencia de Merck en el 2.0

ace casi tres años algo empezó a fraguarse en el equipo de comunicación de Merck. Tras diversos cambios organizativos, formamos un nuevo equipo con un claro objetivo: aportar valor a nuestra compañía. Todo ello bajo la premisa de ofrecer innovación, calidad y pasión en cada una de nuestras actividades, convirtiéndonos así en valiosos e imprescindibles partners para nuestra organización. Esta nueva estructura del Departamento de Comunicación de Merck aportaba una nueva forma de trabajar con un eje central basado en nuestra marca, nuestro negocio y las personas que lo hacemos posible. Sobre esta perspectiva, se asientan nuestras diferentes áreas de trabajo: comunicación corporativa, comunicación de producto, comunicación interna, comunicación de crisis, responsabilidad corporativa y e-communication. ¿E-communication? Tres años atrás este término creaba cierto desconcierto entre nosotros, ¿dejaríamos de hacer nuestra comunicación tradicional offline para embarcarnos en un mundo desconocido del que apenas sabíamos y ante el que no encontrábamos excesivos aliados internos en la organización? Indudablemente no era un terreno fácil de abordar, pero se trataba de una oportunidad que se abría ante nosotros y que no debíamos dejar escapar, así que iniciamos el proceso de inmersión. La red mueve una cantidad ingente de información sobre salud: una quinta parte de la conversación que se produce en el entorno online tiene que ver con contenidos de salud, bien porque

los usuarios acceden a plataformas que ofrecen información divulgativa o bien porque, de manera emergente y espontánea, utilizan las plataformas sociales en las que ya conviven en comunidad para introducir contenidos relativos a salud. Ante esta realidad, en la que existe un ecosistema en el que se dan cita los principales actores que formamos parte del sistema (tanto los seguidores como los detractores) teníamos tres opciones: • No estar: hacer oídos sordos a lo que se dice de nosotros y no tener capacidad de diálogo. • Improvisar: los errores, causando ante la falta de planificación, siempre quedan registrados en la web. • Estar: escuchar y dialogar en el marco de una estrategia que define nuestra presencia en este entorno. Decidimos estar, Merck debía tener presencia en el entorno online y no perder esta oportunidad que se abría ante nosotros, pero ¿cómo? ¿Cuándo? ¿Qué hacían otras compañías y qué enseñanzas podíamos extraer de su experiencia? Cientos de preguntas nos rondaban y teníamos que poner orden para establecer una hoja de ruta basada en un plan estratégico.

Clara Castaño Responsable de E-communications de Merck @clarixc

Artículo Decidimos comenzar realizando una auditoría para conocer cómo estábamos posicionados en el entorno online, qué se decía de nosotros y sobre qué giraban las conversaciones en las que teníamos algo que aportar por ser parte fundamental de nuestro negocio. Esta inmersión nos ofreció las claves para tener una fotografía clara de cómo se comportaba el sector farmacéutico, qué iniciativas se estaban desarrollando, cuáles nos parecían exitosas y de cuáles podíamos aprender para no cometer los mismos errores. Internamente creamos un grupo de trabajo en el que estábamos representados todos los perfiles necesarios de la compañía para lograr una visión global y comenzar el proceso de “evangelización” interna que debíamos llevar a cabo, ya que observamos una gran brecha digital entre los propios empleados. Sin embargo, contábamos con todos los ingredientes para que este proyecto fuera un éxito, pero sobre todo con el ingrediente clave: el apoyo y la confianza que el comité de dirección depositó en esta estrategia. La auditoría nos permitió trazar nuestra hoja de ruta y posicionarnos en el entorno online con una estrategia clara y definida, basada en unos objetivos e indicadores que nos permiten conocer si vamos en la dirección marcada. En concreto, los motivos que nos llevaron a participar en el mundo 2.0 se resumen en: • Queremos saber quiénes somos: entendemos que nuestra compañía no es solo lo que nosotros decimos ser sino también aquello que nuestros públicos entienden y perciben que somos. El “Estilo Merck”, que caracteriza nuestra forma de hacer las cosas a través de nuestra experiencia de más de 340 años de historia, siempre se ve reforzado a través de las aportaciones que nos transmiten nuestros stakeholders. • Queremos conocer mejor a nuestros públicos: escuchar sus necesidades,

Decidimos comenzar realizando una auditoría para conocer cómo estábamos posicionados en el entorno online, qué se decía de nosotros y sobre qué giraban las conversaciones en las que teníamos algo que aportar por ser parte fundamental de nuestro negocio. Esta inmersión nos ofreció las claves para tener una fotografía clara de cómo se comportaba el sector farmacéutico, qué iniciativas se estaban desarrollando, cuáles nos parecían exitosas y de cuáles podíamos aprender para no cometer los mismos errores

nuestra visión de la delicada situación actual del sector farmacéutico, nuestras inquietudes, anhelos, puntos de vista…; en definitiva, nuestra forma de entender la realidad en la que nos encontramos inmersos. La blogosfera sanitaria tiene una elevada presencia en Twitter (@mercksalud), un canal dinámico, ágil y en el que tomamos el pulso de las expectativas y sugerencias de nuestros seguidores.

sus inquietudes y expectativas, así como todo aquello que consideren que podemos hacer para mejorar su bienestar y calidad de vida. Los canales 2.0 nos brindan la oportunidad de dialogar personalmente, de tú a tú, con nuestros públicos. • Queremos compartir lo que sabemos: nuestro know-how, nuestro expertise, nuestro conocimiento sobre este sector y todos aquellos recursos de interés que encontramos en la web social y que consideramos pueden resultar de utilidad (noticias de actualidad, avances científicos, reflexiones sobre sanidad...). • Queremos avanzar de la mano de nuestros stakeholders: invertimos importantes recursos en investigación y desarrollo de nuevos fármacos, por lo que podemos generar junto a otros partners proyectos comunes que germinen en el mundo online. • Queremos innovar: la innovación es nuestro principio activo como compañía y esta se convierte en realidad cuando las personas se conectan y comparten problemas, oportunidades y experiencias. Estamos seguros de ello y creemos que los medios sociales son una oportunidad para innovar, porque no podemos –ni queremos– hacerlo en solitario. Canales Merck Llegados a este punto, integrar las plataformas 2.0 en nuestra actividad se

convirtió en nuestro reto y nuestro lanzamiento de cara al exterior se remonta a octubre de 2011. Con la pasión con la que emprendemos todos nuestros proyectos, abrimos diversos canales al exterior con un fin: intercambiar información, conocimiento y experiencias: en definitiva, dialogar. La web plataforma www.mercksalud.es aglutina todas las iniciativas 2.0 que nuestra compañía ha puesto en marcha en España, segmentadas en nuestros principales públicos de interés, para ofrecer una imagen unificada y global de Merck en el entorno online. El blog www.elblogdemercksalud.es abre las puertas de Merck al exterior, a través de nuestra presencia en foros,

Experiencias de éxito Una de las experiencias más gratificantes que hemos disfrutado desde la apertura de nuestras plataformas ha sido la puesta en marcha del I Premio Merck al mejor blog de Salud: una iniciativa basada en reconocer la labor realizada por la comunidad existente en torno a la blogosfera sanitaria en nuestro país. El Premio constó de tres fases: convocatoria y recepción libre de candidaturas, fase de votación popular en la comunidad y deliberación de un jurado independiente. En primer lugar, la comunidad del blog de Merck votó por el que consideraba el mejor blog de salud, de entre aquellos que se habían presentado. Resultado de las votaciones, se seleccionaron los diez blogs finalistas que pasaron a valoración del jurado del premio, que estuvo com-

La auditoría nos permitió trazar nuestra hoja de ruta y posicionarnos en el entorno online con una estrategia clara y definida, basada en unos objetivos e indicadores que nos permiten conocer si vamos en la dirección marcada. Llegados a este punto, integrar las plataformas 2.0 en nuestra actividad se convirtió en nuestro reto y nuestro lanzamiento de cara al exterior se remonta a octubre de 2011. Con la pasión con la que emprendemos todos nuestros proyectos, abrimos diversos canales al exterior con un fin: intercambiar información, conocimiento y experiencias: en definitiva, dialogar

Artículo puesto por el Dr. Salvador Casado, médico y bloguero sanitario (@doctorcasado); Elena Escala, periodista sanitaria 2.0 y redactora jefa de diariomedico.com (@meriti); Ramón Sánchez Ocaña, periodista experto en salud (@RSanchezOcana); el Dr. José Luis de la Serna, subdirector de El Mundo y director de el área de Salud (@jlserna) y Ana Céspedes, Directora Corporativa de Merck (@CespedesAna). Durante la fase de deliberación final, el Jurado coincidió en señalar la alta calidad de los blogs presentados y el mérito de las personas que dedican un esfuerzo de gran valor, que requiere una gran inversión de tiempo, por mantener y gestionar una bitácora, considerando que los autores de dichos blog son líderes de proyectos colaborativos, porque no solo generan contenidos, sino que también participan en la conversación y comparten conocimiento. El Premio tuvo gran repercusión y acogida en la blogosfera y comunidad sanitaria, y, sobre todo, como compañía nos sirvió para descubrir personas muy implicadas y comprometidas con su labor profesional. Descubrimos, además, un gran número de nuevos blogs y novedosas iniciativas destinadas a humanizar la medicina.

Aprender cada día es nuestro objetivo y el área de e-communications nos ofrece esta oportunidad constantemente. Forma parte de nuestro ADN, disfrutar con cada descubrimiento, ya sea a través de una molécula innovadora como de las iniciativas que ponen en marcha los blogueros sanitarios. En este sentido, otra de las acciones que estamos desarrollando en www.elblogdemercksalud.es es la saga de posts sobre el “Descubrimiento del mes”, que hemos inaugurado recientemente y que da cabida y protagonismo a la “iniciativa 2.0” más saludable que hayamos descubierto ese mes. Otras de las iniciativas más emotivas que desarrollamos desde el lanzamiento de nuestras plataformas fue la puesta en marcha de “El comentario más solida-

Una de las experiencias más gratificantes que hemos disfrutado desde la apertura de nuestras plataformas ha sido la puesta en marcha del I Premio Merck al mejor blog de Salud: una iniciativa basada en reconocer la labor realizada por la comunidad existente en torno a la blogosfera sanitaria en nuestro país. El Premio tuvo gran repercusión y acogida en la blogosfera y comunidad sanitaria, y, sobre todo, como compañía nos sirvió para descubrir personas muy implicadas y comprometidas con su labor profesional. Descubrimos, además, un gran número de nuevos blogs y novedosas iniciativas destinadas a humanizar la medicina

rio”. Impregnados por el espíritu navideño y haciendo honor a la filosofía 2.0, basada en compartir, desarrollamos una acción dirigida a promover la participación de nuestros empleados. Por cada comentario que un empleado de Merck publicaba en el blog o por cada tweet relacionado con esta acción que un empleado de la compañía compartiese con su comunidad, Merck donó un kilo de comida a la Fundación Banco de Alimentos. Con esta acción logramos implicar a nuestro público interno en el mundo 2.0, además de hacer nuestro particular regalo navideño a quienes más lo necesitan. También participamos asiduamente en la tweetup #hcsmeuES, una cita que tiene lugar en Twitter todos los martes por la tarde y en la que se reúnen enfermeros, médicos, periodistas, residentes, fisioterapeutas, farmacéuticos, documentalistas, estudiantes etc. para debatir sobre cómo la web 2.0 y los medios sociales pueden ayudar a mejorar el sistema sanitario, tanto desde un punto profesional como asistencial. Ser parte de este interesante coloquio virtual nos aporta una visión global de lo que opinan nuestros stakeholders y de la que extraemos interesantes conclusiones que, sin duda alguna, inspirarán el futuro de nuestro camino 2.0. Desarrollar e implementar esta estrategia nos permite vivir un constante aprendizaje y nos ha abierto las puertas a un universo nuevo y poderoso, en el que hemos depositado grandes expectativas que poco a poco van convirtiéndose en realidad.

Mercado

El mercado de Consumer Health cayó un 2,9% en 2011

“E

l mercado de Consumer Healthcare (CH) se encuentra en un momento de cambio radical, acelerado por la crisis económica y por el Real Decreto Ley 9/2011”. Así se expresó Javier Castro, Consumer Health Manager de la consultora IMS Health, en un workshop con periodistas organizado el pasado 8 de marzo junto con anefp (Asociación para el Autocuidado de la Salud). Para Castro, “va a haber nuevos decretos, que probablemente afecten a la evolución de los switches”, lo cual será una de las variables que va a afectar positivamente al mercado de CH. En este sentido, Rafael García Gutiérrez, director general de anefp, abogó por la desfinanciación de aquellos productos “destinados al tratamiento de los síntomas menores”. Aclaró que en ningún caso se trata de deslistar productos “utilizando un criterio de precio o de una supuesta escasa utilidad terapéutica”. Explicó que deslistar tres grupos terapéuticos (lágrimas artificiales, antidiarreicos y mucolíticos) podría generar “unos 200 millones de euros de ahorro”. El director de anefp remarcó que los ahorros que se generen con este tipo de medidas “deben ser finalistas e ir dirigidos a sanidad”, y afirmó que anefp ya ha presentado ante el Ministerio de Sanidad una propuesta sobre esta medida. Para Rafael García Gutiérrez, en la situación actual “hay que

adoptar políticas sanitarias globales y eficaces. Si los recursos son escasos, hay que financiar aquello que es prioritario, es decir, aquello que el ciudadano no se puede financiar él mismo”. El mercado CH alcanzó los 4.866 millones de euros en 2011 En cuanto a las cifras de negocio, en 2011 el mercado de Consumer Healthcare llegó a 4.866 millones de euros y 545 millones de unidades, lo que supone un descenso del 2,9% en ventas y del 5,4% en unidades (Ver Figura 1). Recordó que este mercado comenzó a desacelerarse en 2008, remontó en 2009 gracias a varios lanzamientos exitosos, pero en 2010 y 2011 volvió a estancarse, de forma mucho más marcada en los últimos meses de 2011 por el efecto de los Reales Decretos. “De esta forma, de crecimientos en 2009 del 8,2%, hemos pasado a una caída del 7,8% a finales de 2011”, detalló Castro. Hay que tener en cuenta que el 75% del mercado farmacéutico total (que en 2011 ascendió a 19.407 millones de euros, un 6,8% menos que en el ejerci-

Javier Castro, Consumer Health Manager de IMS Health, y Rafael García Gutiérrez, director general de anefp

Mercado cio anterior) procede de los medicamentos éticos, mientras que el 25% restante viene del mercado CH (OTC, personal care, patient care y nutrición). Por segmentos, la mayoría de los mercados de CH están estancados o decrecen, con la excepción del mercado de nutrición enteral (Ver Figura 2). De hecho, en el top 11 de laboratorios los crecimientos están focalizados en nutrición enteral. Entre las razones para este estancamiento, encontramos sobre todo la competencia con productos reembolsados y la competencia con otros canales (como sucede en higiene oral o alimentación infantil). Además, otra causa es la falta de lanzamientos destacados. El mercado OTC y el de medicamentos publicitarios también descienden En cuanto al mercado OTC, se ha mantenido estable en los últimos 24 meses, principalmente debido a mercados como respiratorio y digestivo, al aumento de las inversiones en publicidad y al desarrollo de extensiones de línea (Ver Figura 3). A pesar de esto, en el último año este mercado OTC ha sufrido una disminución de las ventas, sobre todo debido a una reducción de las ventas en volumen. Para Castro, “estas palancas negativas se van a suavizar con los cambios que creemos que se van a producir a nivel legislativo”. Analgésicos (-9,7%), productos para el control del peso (-9,4%), antináuseas (6,9%) y tratamiento bucal (-6%) han sido los grupos terapéuticos del mercado OTC que han experimentado un mayor decrecimiento en valores, mientras que las categorías control de hábitos (4,5%), relajación, sueño y equilibrio emocional (3,1%) y cuidado de los ojos (2,8%) consiguieron cifras positivas en sus mercados. Por lo que respecta al mercado de fármacos publicitarios, fue de 678 millones de euros y 113 millones de unidades, un 2,9% menos respecto a 2010 en valores y un 5,5% menos en unidades. Los grupos terapéuticos que se han

visto más afectados han sido los productos para control del peso (18,5%), vitaminas y minerales (-17,1%), aparato urinario y reproductor (-16,2%) y cuidado de los ojos (-13,1%). Los crecimientos positivos se han registrado en las áreas de relajación, sueño y equilibrio emocional (4%) y en aparato respiratorio (2,4%).

Figura 1 Fuente: IMS Health

(Estos datos del mercado OTC y del de medicamentos publicitarios se han extraído de la Memoria 2011 de anefp, entregada durante la Asamblea General de la Asociación, celebrada el 22 de marzo, como se puede ver en la sección Anefp). Para el responsable de IMS, otro de los cambios que vamos a ver es Figura 2 del perfil del farmacéu- Fuente: IMS Health tico, que debe pasar “de ser un dispensador de producto a un gestor de negocio”. La situación actual de la oficina de farmacia está marcada por una mayor competencia con mass market y por la disminución del stock medio, que ha caído un 16%. “Esto incide en la estrategia que deben seguir los laboratorios, que ya no pueden llegar a la farmacia con todo su portfolio, Figura 3 sino que deben optar Fuente: IMS Health por ofrecer servicio”, aseguró. Además, las ventas también fidelice a sus clientes”, para que no han caído. Por todo ello, para él, la opten por los productos de mass marclave es que el farmacéutico “dé más ket. “Para ello, la farmacia tiene que importancia a los productos de CH y ofrecer más servicios”, aseguró.

Cuestiones de Investigación de Mercados en el Sector Farmacéutico

Hernán Talledo Grupo Epistéme

Aula

Cuestiones de Investigación de Mercados en el Sector Farmacéutico Hernán Talledo Director General Grupo Epistéme (Epsitéme España y Epistéme Latinoamérica)

Módulo X TURF (Total Unduplicated Reach and Frequency): Una herramienta para capturar los mejores atributos de los productos. Parte II

En nuestro anterior artículo vimos una descripción general del TURF y algunas de sus aplicaciones al ámbito de la investigación de mercados para dar soluciones a los problemas de Marketing. En esta ocasión veremos algunas aplicaciones diferentes pero directamente relacionadas con el TURF y su utilización con el MaxDiff. TURF tiene aplicaciones en otros tipos de escalas de medida y se puede aplicar a estas, por ejemplo: • Escalas de puntuación, del tipo “en una escala de 1 a 10 puntos dígame hasta qué punto valora el siguiente ítem…” • Escala de Likert, por ejemplo, “hasta qué punto está de acuerdo o en desacuerdo con la frase del producto X que le voy a leer…” • Escalas de probabilidad de compra/prescripción, “dadas las características del producto X, hasta qué punto seguiría comprando/prescribiendo este producto (seguro que lo comprará/prescribirá, probablemente lo comprará/prescribirá, probablemente no lo

comprará/prescribirá, seguro que no lo comprará/prescribirá)” • Escalas nominales, “prescribe o no prescribe el producto X” • Etc. La condición para poder manejar en TURF consiste en utilizar aquellas puntuaciones más elevadas de una escala, o la probabilidad más alta de compra/prescripción, o del grado de acuerdo más elevado, etc. De esta forma, capturamos la parte más positiva de cualquier escala y será la que nos dará la información de la máxima audiencia a la que podemos llegar en función de las combinaciones de elementos de una escala. TURF tiene variaciones según el modelo o software que se utilice. Por consiguiente, habrá diferentes opciones de cálculo y facilidades para la obtención de los datos finales. Pero esto no es lo más importante, sino la perspectiva que nos brinda TURF de encontrar una visión diferente de la información orientada a la toma de decisiones. Ya sabemos que no es lo

mismo un listado de atributos y elegir entre ellos los que más frecuencia han obtenido, que aplicar TURF y encontrar qué conjunto de atributos maximiza la audiencia a la que nos dirigimos. Lo que acabamos de comentar no sería importante si esto no fuese complicado para elegir los pormenores de la técnica. Por ejemplo, vamos a ponernos en la situación siguiente: Por cuestiones de condicionamiento de la empresa no podemos prescindir de algún atributo por muchas razones de la propia empresa. Por ejemplo, en el supuesto de estar en un mercado pediátrico eligiendo un sabor para un jarabe pero supeditando nuestra elección al sabor fresa, ya que es el que originalmente se hace en la fábrica central que está en el extranjero. Sabemos por información interna de la compañía que en otros países el sabor fresa es uno de los más preferidos, pero en el nuestro hay otros sabores que pueden ser admitidos. Más aún, el sabor fresa no es uno de los más preferidos en nuestro país. Podríamos tener entonces la pregunta mostrada en el Cuadro Nº 1 en nuestro cuestionario. Para nuestro TURF tendremos que tomar, para cada sabor, aquellos entre-

Gráfico Nº 1

Cuadro Nº 1

vistados que han opinado que “seguro que lo comprarán”. Esta intención de compra será la que vamos a tener en cuenta para echar a andar nuestro TURF. Pero solo tenemos la posibilidad de lanzar al mercado dos o máximo tres sabores pero no todos. Si lanzamos todos los sabores estaríamos desafiando al propio mercado y además a la estructura de fabricación de la empresa. Si desde la central de fabricación nos están presionando para lanzar el sabor fresa, en nuestro TURF podemos fijar este sabor como atributo que siempre entrará a formar parte de nuestros atributos a tener en cuenta, conjuntamente y no de forma aislada. Parece obvio que los grupos de atributos que formarán el “reach” no serán los mismos con la obligatoriedad del sabor fresa que de forma libre. Pero la inclusión de carácter fijo del

sabor fresa será definitiva para las conclusiones, tendremos entonces unos valores de “reach” diferentes en cada caso. Aunque no sea la elección de un sabor como en el ejemplo anterior, nos apoyaremos en TURF para conocer sus posibilidades en la fijación de uno o más atributos para conocer cómo serían nuestros resultados si fijásemos un atributo que fuese necesario tener siempre en nuestro TURF. En el ejemplo presentado en el Gráfico Nº 1, necesitamos fijar siempre el atributo nº 3, o sea que siempre esté presente en todos los escenarios que calculemos con TURF. Seleccionamos ese atributo y ejecutamos TURF para obtener los resultados. Ejecutado el TURF, podemos observar en el Gráfico Nº 2 que los resultados siempre van acompañados del atributo 3 en cua-

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lesquiera que sean las combinaciones que ha calculado TURF. Otra forma de enfocar el TURF es recurriendo al modelo de simulación First Choice. Este modelo se utiliza ampliamente en el Conjoint Analysis, que tiene aplicación en el TURF. En First Choice cada entrevistado ha seleccionado entre todos los atributos presentados a uno de ellos y es equivalente a "emitir un voto" para el elemento que le ha adjudicado la puntuación más alta dentro de los atributos incluidos en todo el conjunto que se va a simular. La interpretación es muy simple y responde a la pregunta: "Considerando solo un grupo de atributos entre todos los presentados, ¿qué porcentaje de los entrevistados piensa que es el mejor entre ellos?". Para ilustrar esta idea nos vamos a valer del ejemplo del Gráfico Nº 3 en el que dejamos competir a tres de los atributos, 11, 12 y 13 para encontrar el ganador entre ellos.

Gráfico Nº 2

Los atributos 12 y 13 están virtualmente empatados y no a una distancia muy grande con el atributo 11. Podríamos concluir que en este escenario de los 3 atributos, no hay una excesiva diferencia entre los tres, o sea que los tres analgésicos serían analgésicos para diferentes dolores, si bien es cierto que Z e Y llevan la delantera al analgésico X. Siempre teniendo en cuenta este escenario competitivo de los tres atributos y no contando con los demás atributos para competir con los anteriores (Ver Gráfico Nº 4). En un nuevo escenario presentamos una nueva idea, la de poner a competir a los atributos 14, 15 y 16 que nos muestran a los tres analgésicos para un alivio rápido del dolor. Veamos lo que pasa en el Gráfico Nº 5.

Gráfico Nº 4

Gráfico Nº 3

Esta vez el analgésico Y ha sido mencio-

nado por el 58% de los entrevistados, si solo tenemos en cuenta este escenario

con los tres atributos uno para cada analgésico (Ver Gráfico Nº 6). De la misma forma, siguiendo las ideas anteriores podemos seleccionar varios atributos como por ejemplo los atributos 2, 10, 11, 14 y 17 mostrados en el Gráfico Nº 7. En este escenario, el atributo claramente ganador es “X es también un potente anti inflamatorio que no produce daño gástrico” (74,5%) (Ver Gráfico Nº 8). Parece obvio, pero hay que recordarlo, que esta herramienta de simulación combinada con TURF nos ayuda a esclarecer nuestras ideas, pero el planteamiento de los escenarios lo debemos establecer nosotros, fruto de la reflexión del resultado global de los datos y de las hipótesis previas que seguramente hemos hecho o quizás empezamos a hacer cuando nos encontramos con los resultados generales. Hasta aquí solo hemos aplicado TURF con todos los atributos bien hayan sido todos libremente o forzando el resultado con algunos ítems seleccionados para que estén presentes siempre en los resultados. Pero aún existe la posibilidad de poder seleccionar unos ítems y prescindir de los demás. Por ejemplo, si en un estudio, como el que estamos utilizando como ejemplo con 19 ítems, queremos contar solo con 15 ítems o queremos que al hacer nuestros cálculos con TURF no estén presentes algunos ítems a la vez, tenemos la solución que comentaremos a continuación. Prohibiciones y exclusión de ítems es otro enfoque que con el que TURF nos ayuda. Con un ejemplo explicaremos

Gráfico Nº 6

Gráfico Nº 5

Gráfico Nº 7

estas ideas. En el Gráfico Nº 9 indicamos a nuestro software que no queremos que en sus cálculos aparezcan juntos los atributos 4 y 5, 8 y 9 y que además elimina-

mos de los cálculos el atributo nº 10 y así lo indicamos en el cajón “Enter sets of ítems on separate lines”. El software traducirá nuestras ideas en el sentido expuesto.

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Gráfico Nº 8

Los resultados los encontramos en el Gráfico Nº 10. Hemos excluido una serie de combinaciones que supuestamente nos ayudarán a encontrar soluciones más adecuadas a nuestro problema. En el Gráfico Nº 10 vemos los resultados en los que podemos observar que hay una dominancia del atributo 2, porque recordemos que tenía un gran peso entre todos los demás. No obstante, los resultados están en la línea de haber excluido ciertos cálculos y así entendemos que estamos focalizando mejor la información que nos ha suministrado la muestra estudiada. Como hemos visto una vez más, TURF es una herramienta excelente para clarificar nuestras ideas acerca de un conjunto de atributos que nos lleven a tomar las mejores decisiones. Pero queremos insistir en que el software con el que hacemos los cálculos es solo una ayuda, pero el planteamiento lo debemos hacer nosotros. Hay que examinar previamente los resultados generales de los datos y generar nuestras hipótesis que debemos contrastar.

Gráfico Nº 9

Gráfico Nº 10

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ISBN: 978-84-613-3539-8 Autor: Alfayate Gallardo, Javier Editorial: Grupo 28 Editores S.L Edición: 2011 Páginas: 344 PVP: 46,00 € Reseña: Para ganar dinero en bolsa, ¿realmente es suficiente conocer cuándo comprar y vender un subyacente, acción, cfd o futuro? Descubrirá que tan importante como un método o sistema de trading, será conocer en todo momento qué cantidad debe asignar a cada una de sus inversiones para que, de esta manera, no vuelva a sufrir dolorosas pérdidas y siempre se recupere de sus errores y aprenda de ellos convirtiéndose en un buen y equilibrado inversor. Este libro emplea un lenguaje sencillo, fácil de entender y que progresivamente irá conviertiéndose en más técnico y profundo. Descubra las técnicas de inversión que los tiburones de la bolsa emplean para sus clientes y para sí mismos y conviértase en un inversor que no es dependiente de su suerte en todo momento.

ISBN: 978-84-415-3016-4 Autor: Weber, Larry Editorial: Grupo Anaya, S.A. Edición: 2011 Dimensiones: 175 cm x 225 cm Páginas: 256 PVP: 19,50 € Reseña: Los medios sociales han revolucionado la forma de comunicarse, operar, organizar y añadir valor a los negocios, al permitir contactar de forma abierta con las empresas. Los consumidores, a través de su inteligencia colectiva, aportan valiosas ideas para poder impulsar las marcas y productos. Estas sinergias entre consumidores, departamentos de marketing, finanzas, innovación de productos o atención al cliente sitúan al cliente en el centro de la estrategia empresarial, capaz de intercambiar gustos e intereses y permitiendo recopilar información de forma instantánea. En este libro conocerá en qué consiste y cómo influye, tanto a nivel interno como externo, el concepto de empresa social, y cómo ejecutar una eficaz estrategia digital para diferenciarse de la competencia, sacando el máximo partido de esta nueva realidad.

ISBN: 978-84-96877-47-4 Autor: Durán Herrera, Juan José Editorial: Ecobook Editorial del Economista Edición: 2011 Páginas: 312 Colección: Diccionario de Economía y Empresa, Número PVP: 25,00 € Reseña: Las voces que conforman este Diccionario de Finanzas responden básicamente a los términos propios de la teoría y evidencia empírica de esta "disciplina" que se ocupa de hacernos entender el funcionamiento de los mercados de capitales y los fundamentos de las decisiones de inversión y financiación de las empresas, y de otras organizaciones. Se trata de vocablos relativos a la valoración de activos y pasivos y de sus riesgos inherentes, así como los que se relacionan con la administración financiera de unos y otros y de cómo se ha generado valor y se ha llegado a los resultados informados.

Libros

ISBN: 978-84-8356-554-4 Autor: Lopez Lubian, Francisco Jose Editorial: Lid Editorial Empresarial S.L. Edición: 2011 Páginas: 135 PVP: 19,00 € Reseña: Todos tenemos un patrimonio, y es necesario saber identificarlo, cuantificarlo y sacarle el mayor rendimiento. En este libro se explica desde cómo valorar el patrimonio familiar hasta cómo son los productos financieros más complejos. Entre ambos principios, se ofrecen todas las herramientas para aprender a calcular el activo y el pasivo, descubrir qué y cómo delegar la gestión del patrimonio, cómo diversificar y calcular el riesgo invertir, cómo no perder poder adquisitivo y cuáles son las buenas y las malas inversiones.

ISBN: 978-84-368-2562-6 Autor: Sebastián Franco, Guillermo Editorial: Piramide Edición: 2011 Páginas: 360 PVP: 20,00 € Reseña: A lo largo de bastantes años de práctica del coaching ejecutivo profesional, el autor ha acompañado a muchos directivos en sus procesos de cambio de comportamiento y de mejora de sus competencias emocionales orientadas a la consecución de sus objetivos profesionales y personales. A través de reflexiones, en esta obra trata de dar sugerencias, que no consejos, a los nuevos coaches que se acaban de certificar y se preguntan ¿y ahora qué? El autor tampoco olvida a los directivos que tienen que contratar el servicio profesional de un coach y también trata de explicarles de un modo sencillo en qué consiste un proyecto completo de coaching ejecutivo individualizado. Para dar a conocer su experiencia profesional, el autor utiliza un caso real novelado preservando la identidad de las organizaciones y para hacerlo más atractivo. La historia recoge el desarrollo de un proyecto de coaching individualizado en una gran organización, desde la llamada solicitando información hasta la conclusión final del proyecto, nueve o diez meses después.

ISBN: 978-84-9875-173-4 Autor: Celaya, Javier Editorial: Gestion 2000 Ediciones S.A. Edición: 2011 Páginas: 275 PVP: 19,95 € Reseña: Twitter, Facebook, LinkedIn, Tuenti, etc. han irrumpido con una fuerza abrumadora en la sociedad. Si estas tecnologías sociales están cambiando radicalmente la manera en que se comunican y relacionan los ciudadanos, ¿de verdad cree que el entorno empresarial va a permanecer aislado en esta transformación? Este libro ha sido calificado como una inmejorable guía para cualquier persona que quiera entender las implicaciones del impacto de Internet en el mundo empresarial. Estamos siendo testigos de la creación de nuevas dinámicas de trabajo, de nuevas interacciones sociales que no solo nos proveen de información sino que incluso motivan decisiones de compra de todo tipo de productos y servicios. Escuchar y, sobre todo, conversar y relacionarse con los clientes a través de las tecnologías sociales supone una transformación total de la cultura corporativa de la empresa, lo que muchos directivos consideran, equivocadamente, una odisea. Esta nueva edición de La empresa en la Web 2.0, ampliada y actualizada, nos sumerge y ahonda aún más en el concepto de web social, a la vez que determina las implicaciones que puede tener en los modelos de negocio del siglo XXI: toma de decisiones en tiempo real, gestión del conocimiento compartido, innovación generada por los usuarios, organizaciones más lineales y transparentes, valorar los errores cometidos en el proceso de aprendizaje, etc., son los nuevos retos a los que se enfrentan las empresas. En este contexto de transformación sin retorno en el que nos adentra la evolución de Internet, las empresas deberían empezar a familiarizarse con las particularidades de todas las tecnologías sociales para entender qué está pasando en la sociedad y hacia dónde nos llevan las futuras innovaciones tecnológicas.

Agenda

FERIAS, CONGRESOS, JORNADAS Y OTROS EVENTOS 3rd Forum on Clinical Trial Budgeting and Project Manager Fecha: Lugar: Organiza: Información:

15 y 16 mayo 2012 Filadelfia (Estados Unidos) CBI Tel.: +1 339 298 2100 Fax.: +1 781 939 2490 e-mail: cbireg@cbinet.com http://www.cbinet.com

Pharma Outsourcing and Procurement Summit 2012 Fecha: Lugar: Organiza: Información:

21 y 22 mayo 2012 Berlín (Alemania) WTG Events Tel.: +44 (0)20 7202 7690 e-mail: enquire@wtgevents.com http://www.outsourcingevent.com

14th Annual C21 BioVentures Fecha: Lugar: Organiza:

22 - 24 mayo 2012 Napa (Estados Unidos) C21 BioVentures - Global Life Science Partering Conference Información: Tel.: +1 831 464 4230 Fax: +1 831 515 5070 e-mail: http://www.techvision.com/c21/contact

Outsourcing Pharmaceutical Manufacture and Analysis Fecha: Lugar: Organiza: Información:

23 y 24 mayo 2012 Hamburgo (Alemania) Informa Global Events Tel.: +44(0)20 7017 7481 Fax: +44(0)20 7017 7823 e-mail: registrations@informa-ls.com http://www.informaglobalevents.com/event/ outsourcingpharma

Social Media for Pharma Fecha: Lugar: Organiza: Información:

21 - 23 mayo 2012 Filadelfia (Estados Unidos) Advanced Learning Institute Tel.: (888) 362 - 7400 Fax.: (777) 695-9403 e-mail: http://www.aliconferences.com/contact.htm

Clinical Sequencing Workshop (Omics Evolution Summit) Fecha: Lugar: Organiza: Información:

29 mayo 2012 Boston (Estados Unidos) Global Technology Community (GTC) Tel.: +1 626 256 6405 Fax.:+1 626 46 4433 e-mail: infogtcbio@gtcbio.com http://www.gtcbio.com

Biomarkers World Europe Fecha: Lugar: Organiza: Información:

22 - 24 mayo 2012 Londres (Reino Unido) Biomarkers World Europe Tel.: +44 (0) 207 608 70 55 Fax: +44 (0) 207 608 70 50 e-mail: customerservices@healthnetworkcommunica tions.com http://www.healthnetworkcommunications. com/conference/biomarkers%2Dworld%2D europe

6th Annual Licensing in Generics Fecha: Lugar: Organiza: Información:

30 y 31 mayo 2012 Berlín (Alemania) Fleming Europe Tel.: +421 257 272 333 e-mail: info@flemingeurope.com http://www.flemingeurope.com

Agenda

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Solution Summit: Big Data Analytics for Real Time Business Advantage Fecha: Lugar: Organiza: Información:

4-6 junio 2012 San Diego, California (Estados Unidos) TDWI (The Data Warehousing Institute) Tel.: 425 277 4126 Fax.: 425 687 2842 e-mail: info@tdwi.org

eMetrics Marketing Optimization Summit Lugar y Fecha: París, 7 y 8 junio 2012 Estocolmo, 15 y 16 octubre 2012 Melburne, noviembre 2012 Londres, 27 y 28 noviembre 2012 Organiza: Rising Media Ltd Información: Tel.: +49 7092 047095 Fax.: +49 89 921 85034 e-mail: info@risingmedia.com http://www.emetrics.org

Practical Methods for Project Manager Fecha: Lugar: Organiza:

4 y 5 junio 2012 Filadelfia (Estados Unidos) Center for Professional Innovation & Education (CfPIE) Información: Tel.: (610) 688 - 1708 Fax.: (610) 688 - 7817 e-mail: info@cfpie.com http://www.cfpie.com

7th Annual Pharmaceutical, Biotech, Device Corporate Tax Congress Fecha: Lugar: Organiza: Información:

6 y 7 junio 2012 Washington (Estados Unidos) CBI Tel.: +1 339 298 2100 Fax.: +1 781 939 2490 e-mail: cbireg@cbinet.com http://www.cbinet.com

6th Drug Design and Medicinal Chemistry Fecha: Lugar: Organiza: Información:

7 y 8 junio 2012 San Diego (Estados Unidos) Global Technology Community Tel.: +1 626 356 6405 Fax: +1 626 466 4433 e-mail: infogtcbio@gtcbio.com http://www.gtcbio.com

Gartner Customer Strategies & Technologies Summit Fecha: Lugar: Organiza: Información:

11 y 12 junio 2012 Londres (Reino Unido) Gartner Tel.: +44 (0) 208 879 2430 e-mail: emea.registration@gartner.com http://www.gartner.com/technology/events

7th Annual Global Pharma Manufacturing Summit Fecha: Lugar: Organiza: Información:

11 y 12 junio 2012 Nueva Jersey (Estados Unidos) WTG Events Tel.: +1 416 214 1144 e-mail: geoff.micks@wtgevents.com http://www.gpmsummit.com

EphMRA 2012- Pharmaceutical Market Research Conference Fecha: Lugar: Organiza:

19-21 junio 2012 París (Francia) European Pharmaceutical Market Research Association (EphMRA) Información: Tel.: +44 161 304 8262 e-mail: generalsecretary@ephmra.org http://www.ephmra2012.org

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2nd Annual Life Science Licensing Partnerships and Alliance Management Conference Fecha: Lugar: Organiza: Información:

19 - 20 julio 2012 Bay Area, California (Estados Unidos) Q1 Productions Tel.: +1 312 602 9683 e-mail: phernandez@q1productions.com http://www.q1productions.com/index.php

Asia Clinical Trials Outsourcing Congress Fecha: Lugar: Organiza: Información:

17 y 18 septiembre 2012 Londres (Reino Unido) Global Engage Tel.: +44 (0) 1865 811 189 e-mail: steve@globalengage.co.uk http://www.clinical-trialsevents.com/asia.html

BioSpain 2012 Pharma Mini MBA Fecha: Lugar: Organiza: Información:

2 - 5 julio 2012 Londres (Reino Unido) Management Forum Tel.: +44 (0) 208 879 2430 e-mail: sarah@management-forum.co.uk http://www.managementforum.co.uk/biotech/eventid/2030

CPhI Worldwide 2012. Feria Internacional de Productos Farmacéuticos Fecha: Lugar: Organiza: Información:

9 - 11 septiembre 2012 Madrid UBM Tel.: +31 (0) 20 40 99 577 e-mail: customerservice@ubm.com http://www.cphi.com

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

19 - 21 septiembre 2012 Bilbao Asebio, SPRI y BioBasque Tel: 93 510 10 05 Fax: 93 510 10 09 e-mail: biospain2012@viajesiberia.com http://www.biospain2012.org

BioPharma America 2012 Fecha: Lugar: Organiza: Información:

19 - 21 septiembre 2012 Boston (Estados Unidos) EBD group Tel.: +49 89 23 88 756 0 e-mail: pdormeier@ebdgroup.com http://www.ebdgroup.com/bpa/index.php

Pharma ChemOutsourcing 2012 Fecha: Lugar: Organiza: Información:

10 - 13 septiembre 2012 Nueva Jersey (Estados Unidos) ChemOutsourcing Tel.: +21 2561 3389 e-mail: info@chemoutsourcing http://www.chemoutsourcing.com

Healthcare Business Intelligence Summit Fecha: Lugar: Organiza: Información:

20 septiembre 2012 Minnesota, Minneapolis (Estados Unidos) Healthcare Business Inteligence Tel.: 612 625 8876 http://www.healthcarebisummit.com

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Next Generation Pharma Sales & Marketing Forum Fecha: Lugar: Organiza:

20 y 21 septiembre 2012 Viena (Austria) Institute for Management Research (parte de Marcus Evans Company) Información: Tel.: +44 (0) 20 3002 3276 Fax: +44 (0) 20 3002 3016 e-mail: olas@marcusevansuk.com http://www.ifmr-events.com/index.asp

Drug Design Fecha: Lugar: Organiza: Información:

26 - 28 septiembre 2012 Oxford (Reino Unido) LibPubMedia Conferences e-mail: drugsoxford@gmail.com http://lpmhealthcare.com/Drugs2012/ DrugsHome.htm

The Pharma Marketing Show Europe 11th Annual Contracting & Outsourcing Conference & Tabletop Exhibition

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

Fecha: Lugar:

20 y 21 septiembre 2012 New Brunswick, Nueva Jersey (Estados Unidos) Organiza: Contract Pharma Información: e-mail: conference@contractpharma.com http://conference.contractpharma.com

Biotech Outsourcing Strategies 2012 Fecha: Lugar: Organiza: Información:

25 septiembre 2012 Londres (Reino Unido) Bio2Business Tel.: +44 (0)20 7691 3568 e-mail: richard.collins@bio2business.com http://www.bio2bevents.com

25 - 28 septiembre 2012 La Haya (Países Bajos) Healthnetwork Communications Tel.: +44 (0) 207 608 70 55 Fax: +44 (0) 207 608 70 50 e-mail: customerservices@healthnetworkcommunic ations.com http://www.healthnetworkcommunications. com/conference/pharma%2Dmarketing%2D show

Clinical Forum 2012 Fecha: Lugar: Organiza: Información:

8 - 10 octubre 2012 La Haya (Países Bajos) DIA Tel.: +1 215 442 6100 e-mail: dia@diahome.org http://www.diahome.org

Expopharm 2012 Scanlab 2012: BiotechForum Fecha: Lugar: Organiza: Información:

25 - 27 septiembre 2012 Copenhague (Dinamarca) Scanlab y Biotech Forum Copenhage Tel.: +45 3252 8811 e-mail: bc@bellacenter.dk http://scanlab.dk

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

10 - 13 octubre 2012 Munich (Alemania) Expopharm Tel.: +49 61 96 928 412 Fax: +49 61 96 928 404 e-mail: besucher@expopharm.de http://www.expopharm.org/index.php

Agenda

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FORMACIÓN Máster en Industria Farmacéutica y Parafarmacéutica Fecha: Lugar: Asunto:

Próxima edición octubre 2012 Madrid y Barcelona CESIF imparte este máster que aborda contenidos de especialización para las áreas industrial, regulatoria, I+D y departamentos científicos dentro de la industria farmacéutica. Organiza: Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica (CESIF) Información: CESIF Madrid Tlf.: 915 938 308 CESIF Barcelona Tlf.: 932 052 550 http://www.cesif.es

The Netherlands Visual Business Intelligence Workshop Fecha: Lugar: Organiza: Información:

21- 23 mayo 2012 Países Bajos Perceptualedge Edge Tel.: (510) 558- 7400 e-mail: info@perceptualedge.com http://www.perceptualedge.com/workshops. php

Programa de Desarrollo Profesional “La oportunidad del cambio: de la visita médica a la venta en farmacias” Fecha: Lugar: Organiza:

21 - 25 mayo y 28 mayo - 1 junio 2012 Madrid Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica (CESIF) y Fundación anefp Información: CESIF: Tlf.: 915 938 308 e-mail: mcs@cesif.es http://www.cesif.es

The Pharma Business Development Course Fecha: Lugar: Organiza: Información:

4 y 5 junio 2012 Zúrich (Suiza) CEL for Pharma Tel.: +32 2 709 22 39 Fax: +32 2 709 23 38 e-mail: info@celforpharma http://www.celforpharma.com

Máster en Dirección Comercial y Marketing de Industrias Farmacéuticas y afines Fecha: Lugar: Asunto:

Próxima edición octubre 2012 Madrid y Barcelona CESIF organiza dos versiones de este máster: Executive Management, que dura 741 horas, e International Management, bilingüe españolinglés y con una duración de 1.138 horas. Organiza: Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica (CESIF) Información: CESIF Madrid Tlf.: 915 938 308 CESIF Barcelona Tlf.: 932 052 550 http://www.cesif.es

New Technologies and Architectures for Data Warehousing and Business Intelligence Fecha: Lugar: Organiza: Información:

4 y 5 octubre 2012 Londres (Reino Unido) IRM UK Public Seminars Tel.: +44(0)20 88666 8366 e-mail: customerservice@irmuk.co.uk http://www.irmuk.co.uk

Working with Business Processes: Discovery, Assessment, Mapping, Analysis and Design Fecha: Lugar: Organiza: Información:

11 y 12 octubre 2012 Londres (Reino Unido) IRM UK Public Seminars Tel.: +44(0)20 88666 8366 e-mail: customerservice@irmuk.co.uk http://www.irmuk.co.uk

Curso “Advance Client Relationship Management” Fecha: Lugar: Organiza: Información:

17 octubre 2012 Londres (Reino Unido) MRS Business Tel.: +44 (o) 20 7490 4911 Fax.: +44 (0) 20 7490 0608 e-mail: confandseminars@mrs.org.uk http://www.mrs.org.uk/training/ index.htm

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Bangkok R

epresentando la quintaesencia de lo viejo y lo nuevo de Tailandia se encuentra Bangkok, ubicada en las márgenes del río Chao Phraya. La capital de la nación desde 1782, es para la mayoría de los viajeros tanto el puerto de entrada como el destino principal. Alegremente exuberante, Bangkok representa el desarrollo moderno, presentando modernas torres de oficinas, tiendas, lo último en restaurantes donde se sirven las famosas especialidades condimentadas tailandesas al igual que virtualmente cualquier otra alta cocina del este u oeste, lugares de entretenimiento donde la gama va de la clásica danza tailandesa al jazz moderno. En medio de este dinámico mundo moderno, Bangkok se las ingenia milagrosamente para preservar su herencia cultural hasta un evidente grado. En los altos techos y brillantes agujas del Gran Palacio y los innumerables históricos templos de la ciudad, como por ejemplo el Templo del Buda Esmeralda o

el Templo del Amanecer, y otros evocativos santuarios presentados al visitante como un cuadro de la maravilla clásica oriental. La influencia del pasado no se limita a los monumentos principales, sino que continúa pintando la vida diaria. Hileras de monjes con sus togas azafrán haciendo sus rondas matutinas para pedir limosna, por ejemplo, una escena esencialmente inalterada con el pasar del tiempo. En última instancia, es de su gente de quienes Bangkok deriva su sabor único. Amigos de diversiones y despreocupados, la gente posee una rara tolerancia que imbuye a la ciudad un sentido real de libertad. Podría parecer algunas veces agitada, sin embargo lo que finalmente se encuentra es la naturaleza buena de Bangkok en la aceptación de la vida con todas sus idiosincrasias. La “Ciudad de los Ángeles” de Tailandia, indudablemente, un lugar mágico donde las posibilidades están limitadas únicamente por la imaginación.

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Gastronomía Bangkok ofrece posibilidades casi interminables para el descubrimiento de nuevos sabores, rico en calidad y surtido. Esta cocina, tan deliciosa y variada en sus sabores picantes, es un verdadero arte gastronómico. Su creatividad en la cocina proviene en parte del amor de los tailandeses por la buena comida y en parte de la riqueza de ingredientes disponibles. El país posee una gran abundancia en vegetales y frutas, hierbas y especias, suculentos mariscos y productos frescos de granja, todo utilizado de una maravillosa manera en recetas tentadoras. Si bien la variedad es deliciosa, la esencia de la comida thai y lo que la hace un arte culinario a nivel mundial es su delicadeza. La clave está en el balance y armonía de la combinación de los sabores picantes, dulces, salados y ácidos.

Un ambiente acogedor para el espíritu creativo a través de los siglos, Bangkok crece hoy en día con artística innovación. Inspirado en las artesanías tradicionales, talentosos diseñadores tailandeses han encontrado nuevas aplicaciones de las formas y estilos antiguos, transformando telas, piedras preciosas, metales preciosos, madera, barro y materiales sintéticos en ropa contemporánea, accesorios de moda, joyas, muebles para el hogar y objetos de decoración de calidad internacional. Aparte de una asombrosa variedad de artesanías locales en una extensa gama de materiales, desde bronce hasta cerámica y porcelana de celadón, la ciudad también ofrece excelentes compras de ropa, zapatos y artículos de piel. Bangkok cuenta con una deslumbrante selección de plazas con aire acondicionado y centros comerciales en los que poder comprar con la más completa comodidad y tranquilidad.

Compras

Clásico dentro del centro de compras de Bangkok es el ‘Mercado del Fin de Semana’ en el Parque Chatuchak. Con una superficie de alrededor de 140.000 metros cuadrados, en este laberinto de puestos se puede deambular durante horas contemplando desde objetos de artesanía hasta telas y ropa.

Desde sofisticadas plazas y negocios ‘chic’ hasta bulliciosos bazares y puestos ambulantes, Bangkok es un paraíso para los compradores.

Más pequeño pero similar por la gran variedad de mercancía que ofrece, al igual que de restaurantes y entretenimientos, es

Haremos hincapié en la frescura de sus productos, tanto vegetales verdes como hierbas, junto con una preferencia por pescados y aves de corral.

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el Bazar Suan Lun Night en la Calle Wireless. Una vez más, es un lugar muy divertido para hacer compras y curiosear, teniendo al mismo tiempo la ventaja de que está ubicado en el centro de la ciudad. Para compras de mayor escala, Siam Paragon es la nueva tendencia. Convenientemente ubicado en la Plaza Siam, este enorme complejo para compras ostenta una gran selección de deslumbrantes tiendas de diseñadores de marca, restaurantes, cines y entretenimiento.

temente cambian las exhibiciones de artistas tailandeses y del sureste asiático, contemporáneos destacados y con mucho futuro. Para música popular, existen muchos bares y cocktail lounges que tienen bandas en vivo y el jazz es especialmente popular, siendo uno de lugares de moda el Bamboo Bar en el hotel Oriental.

La vieja tradición de regatear se practica extensamente y con ella se puede obtener una emoción adicional en el arte de comprar en Tailandia.

Otra opción es el Muai Thai, un estilo único de boxeo de Tailandia en el que los combatientes utilizan los hombros, rodillas y los pies descalzos, así como los puños enguantados. Un arte marcial antes de convertirse en deporte, tiene una larga tradición y sigue rodeado de mucho ritual.

Entretenimiento

Opciones Deportivas

Desde lo clásico hasta lo moderno, de teatro tradicional a música jazz, Bangkok cuenta con opciones de entretenimiento para contentar a todos independientemente de sus preferencias.

Las oportunidades deportivas y recreativas en Tailandia son muy diversas al igual que el país en sí. Los deportes acuáticos son sin lugar a dudas el atractivo mayor de la ciudad, con condiciones perfectas aseguradas por una combinación de clima tropical y algunas de las playas e islas más sensacionales del mundo.

La forma de entretenimiento tailandés más tradicional es la danza drama, que se pone en escena en el Teatro Nacional de Bangkok, junto con formas de baile regional, y también se presenta en espectáculos culturales en varios restaurantes tailandeses. También hay representaciones regulares de varias compañías de drama, como por ejemplo el Teatro Patravadi. Bangkok adicionalmente se jacta de ser escenario de un vibrante arte moderno y cuenta con numerosas galerías que constan-

El deporte acuático de crecimiento más rápido es el buceo y cuentan con las condiciones ideales con aguas cristalinas y una abundante vida marina. En tierra, sin lugar a dudas el golf es la principal opción de deporte, considerándose hoy en día como uno de los mejores destinos para jugar golf del mundo.

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Transporte En Bangkok existen innumerables taxis con aire acondicionado y taxímetro. Otra alternativa son los ‘samlor’ o ‘tuk tuk’, un vehículo de tres ruedas que transporta dos pasajeros (incluso tres o cuatro). Son muy populares entre los visitantes. La tarifa debe negociarse antes. Los taxis que son aún más inusuales, aunque igual de convenientes, son los taxis de río que recorren el Chao Phraya. Algunos son únicamente ferrys que cruzan el río, pero otros sirven a los dos desembarcaderos y cubren la ruta que va tan lejos como el suburbio del norte de Nonthaburi. En cuando al transporte público se refiere, Bangkok tiene un sistema de transporte masivo, el Skytrain/puente aéreo BTS, que ofrece un servicio rápido y fácil a lo largo de su ruta de 23,5 kilómetros, que cubre las zonas de Silom y Sukhumvit. Otra forma rápida y económica de moverse en la capital es en el MRT. Las tarifas del subterráneo van desde 14 hasta 36 baht y cuenta con varias paradas importantes cerca de las principales atracciones turísticas de Bangkok. Algunas paradas, como por ejemplo la de Sukhumwit Road, conectan con el Skytrain/puente aéreo. Como alternativa, hay un servicio muy económico y amplio de autobuses con vehículos con o sin aire acondicionado que dan servicio a todas las zonas de la ciudad. Para viajar a Bangkok, THAI, junto con otras compañías transportistas privadas, como PB Air y Bangkok Airways, operan vuelos a la mayoría de los destinos, al igual que a muchas de las pequeñas ciudades y pueblos de las diferentes provincias. Para más información: www.turismotailandes.com

Grupo 7 Viajes Oficina Central Edificio ECU, C/ Medea, 4 - 3º A. 28037 MADRID Tel: 902 902 747 / Fax: 91 754 32 00 E-mail: g7medea@grupo7viajes.com

PHARMA MARKET Información de valor para la toma de decisiones estratégicas en la Industria Farmacéutica

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