Pharma Market nº 46 Mayo Junio 2.012 by Pharma Market

Nยบ 46

PHARMA MARKET

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Editorial

Gestión de talento y las burbujas de los “PIGS” Tras el estallido de la burbuja inmobiliaria, a finales de 2006, la economía ha caído en picado. El desplome golpeó primero al sector de la construcción, que se ha hundido casi un 70%, y después al consumo y al conjunto del tejido productivo en más de un 30%. Pero la triste realidad es que el endeudamiento en el que está incurriendo el Gobierno dificulta, en gran medida, la financiación de los sectores económicos que deben sustituir al ladrillo basando la competitividad en productos de INNOVACIÓN en la nueva sociedad del CONOCIMIENTO. El BCE (Banco Central Europeo) está financiando el déficit público español mediante sus instrumentos de inyección de liquidez al sistema bancario y el provecho lo obtienen las Entidades Nacionales (piden dinero a corto al BCE a un tipo de interés prácticamente nulo e invierten en bonos a una rentabilidad mayor); es decir, que esa ingente cantidad de dinero no consigue la financiación de familias y empresas. El fenómeno, conocido como “efecto expulsión”, consiste en que “la deuda pública destruye la inversión privada” y las PYMES españolas son las que sufren el problema. Una vez el BCE relaje sus inyecciones de liquidez, tras la recuperación de las grandes potencias (Alemania y Francia), los gobiernos más débiles (España, Italia, Irlanda, Portugal y Grecia) van a sufrir los problemas cuando traten de sustituir la financiación institucional de su deuda pública por la financiación en el libre mercado. Entonces, estallará la burbuja de la deuda Pública. Es un poco humillante el nombrecito que algunos analistas han inventado para los miembros más débiles de la unión monetaria: los “PIGS” (Portugal, Italia, Grecia y España).

La primera burbuja inmobiliaria es especulativa: hemos vivido un tiempo muy feliz intercambiando dinero de “Monopoly”, pero cuando hemos salido a los mercados exteriores no tenía “valor como producto” detrás de él solo estaba la mesa de juego y un engaño colectivo que nos complacía a todos los jugadores. La segunda burbuja de la deuda Pública es un error que nos lleva a tropezar dos veces en la misma piedra y que consiste en posicionar el “valor” en transacciones administrativas de nuestro “sistema administrativo hipertrofiado” que se dedica a “mover papeles” en lugar de innovar y poner en el mercado productos a través de iniciativas Empresariales. La Sociedad que se atreva a planificar una estrategia de medio-largo plazo, apostando por el conocimiento y ponga en el mercado internacional productos basados en ese conocimiento dejará de ser un PIGS (miembro débil) para liderar el futuro a través de sus Empresas, y la herramienta fundamental para ello es el Talento y la gestión de los Recursos Humanos en estas Organizaciones.

Julio César García Martín Director de Pharma-Market

Sumario

Editorial

Actualidad

Tribuna de Farmaindustria

Tribuna de opinión de Farmaindustria: “FARMAINDUSTRIA recuerda durante su Asamblea General que los efectos del RDL 16/2012 perdurarán a lo largo de 2013”

Sectorial

FEFE: “FEFE informará sobre los fármacos que soliciten bajada voluntaria”

Selección y headhunting

“La selección se transforma: Nuevos puestos, competencias y fuentes de reclutamiento”. REUNIÓN SELECCIÓN Y HEADHUNTING “Conclusiones de la mesa redonda Perfiles de éxito en el nuevo entorno de la industria farmacéutica”.

Formación

“Los departamentos de Formación no deben ser solamente ‘profesores en el aula’, sino uno de los ‘motores del cambio’ de las compañías”. REUNIÓN FORMACIÓN Y DESARROLLO “La formación se encamina hacia el autodesarrollo y es una herramienta que contribuye a la motivación”. REUNIÓN FORMACIÓN Y MOTIVACIÓN

Recursos Humanos

“La gestión de los recursos humanos se sitúa como una de las prioridades para el sector Farma”. “Denominador común: Orientación al cliente y compromiso personal”. NEREA SIMEÓN. BAXTER “Proyectos y liderazgo: Una nueva forma de trabajar para responder a los cambios en el sector”. DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DE GRUPO FARMASIERRA “Crisis y cambio de modelo: Impacto en las organizaciones y en el perfil de profesional demandado por la industria”. ALBERTO LEÓN ACERO. CESIF “Evolución de los test de selección: hacia la medición del ADN del talento”. FERNANDO IÑIGUEZ. SAVILLE CONSULTING

Entrevistas

“Debemos tener claro que con el genérico ahorramos todos: por tanto, hacen falta medidas que incrementen su consumo”. ADOLFO HERRERA. TEVA ESPAÑA “La gestión de los distintos modelos de negocio que conviven en el mercado farmacéutico debe ser cada vez más diferenciada”. GABRIEL MORELLI. IMS HEALTH ESPAÑA

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Actualidad

La Iniciativa de Medicamentos Innovadores (IMI) lanza nuevos proyectos

a Iniciativa de Medicamentos Innovadores (IMI) publicó el 24 de mayo su sexta convocatoria de envío de propuestas para 2012, bajo el tema Combatiendo las resistencias a antibióticos - NewDrugs4BadBugs (ND4BB).

La contribución financiera de la Comisión Europea al proyecto conjunto IMI igualará un máximo del 95% de la contribución en especie que aporten las compañías innovadoras miembros de la EFPIA (European Federation of Pharmaceutical Industries and Associations), cuyo presupuesto indicativo se estima en más de 114,7 millones de euros, por lo que la aportación de la Comisión se prevé en 109 millones. La convocatoria ND4BB consta de dos temas, entre los cuales se repartirá el presupuesto mencionado: • Avance en el desarrollo clínico de antibióticos que ya se están investigando, y mejora en el diseño de futuros ensayos clínicos.

• Creación de un repositorio con los datos clínicos y preclínicos que se generen a partir del trabajo del consorcio, para su uso futuro en investigación, y mejora del conocimiento de los mecanismos de defensa de las células bacterianas Gram-negativas, para mejorar la búsqueda de nuevos antibióticos que las combatan. Las compañías farmacéuticas que participan en el proyecto son GlaxoSmithKline (GSK), AstraZeneca, Janssen, Sanofi y Basilea Pharmaceutica. Siete nuevos proyectos por valor de 215 millones de euros Posteriormente, IMI lanzó el 7 de junio su tercera ola de proyectos, compuesta por siete proyectos con un coste combinado de 215 millones de euros durante cinco años, que abordan algunos de los mayores retos en cuanto a investigación en salud. En estos proyectos intervienen, por parte de los laboratorios, GlaxoSmithKline, Sanofi, Novartis y AstraZeneca.

Algunos de los nuevos proyectos buscan acelerar la búsqueda de tratamientos efectivos para ciertas enfermedades que actualmente no tienen un tratamiento sencillo: por ejemplo, PreDICT-TB para el caso de la tuberculosis; DIRECT para diabetes tipo 2, y EU-AIMS para los trastornos del espectro autista. Otros proyectos se centran en cuestiones de seguridad: MIP-DILI busca facilitar a los investigadores la identificación de aquellos medicamentos que es probable que dañen el hígado; ABIRISK pretende estudiar los mecanismos de la inmunización a los biofármacos, y BIOVACSAFE trabajará en desarrollar herramientas que aceleren la evaluación y monitorización de la seguridad de las vacunas. Por último, EUPATI creará una Academia de Pacientes Europea sobre Innovaciones Terapéuticas. En la actualidad IMI coordina un total de 30 proyectos cuyo coste asciende a 650 millones de euros.

El 25% de los medicamentos autorizados En mayo el gasto por la AEMPS llevará el pictograma de farmacéutico baja un 6,49% conducción en su etiquetado

a Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios (AEMPS) anunció el 24 de mayo que, tras revisar un total de 1.940 principios activos (y algunas combinaciones) incluidos en los medicamentos actualmente autorizados, un 25% de los más de 15.000 medicamentos autorizados por esta Agencia debe incluir el pictograma de conducción en su etiquetado. Los resultados de la revisión se encuentran en la web de la AEMPS en la sección “Etiquetado y prospectos”, “Medicamentos y conducción”.

Se cumple así lo establecido por el Real Decreto 1345/2007, de 11 de octubre, según el cual los medicamentos que pueden producir reacciones adversas con un potencial efecto sobre la capacidad para conducir, además de informar sobre ello en el prospecto, deben incorporar un símbolo o pictograma de advertencia en su cartonaje. Un grupo de expertos puesto en marcha en 2008 ha valorado cada principio activo, teniendo en cuenta la existencia de estudios específicos sobre la capacidad de conducción y la frecuencia de las reacciones adversas.

l gasto farmacéutico correspondiente a mayo descendió un 6,49% respecto al mismo mes del año anterior, superando los 910 millones de euros. La variación interanual se sitúa así en el 6,23%. En cuanto al gasto medio por receta, se redujo un 6,55%, mientras que el número de recetas facturadas ha crecido ligeramente (0,07%). Por Comunidades Autónomas, las que más han reducido el gasto han sido Asturias, País Vasco, Comunidad Valenciana y Canarias.

Actualidad

Sanidad prevé ahorrar hasta 2.200 millones de euros: de ellos, 458 millones serán gracias a la desfinanciación de 426 fármacos

a ministra de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad, Ana Mato, anunció en el Consejo Interterritorial del 27 de junio la lista de 426 medicamentos que el Ministerio tiene previsto sacar de la financiación del Sistema Nacional de Salud (SNS), con vistas a obtener un ahorro de 458 millones de euros. Con el resto de medidas presentadas e incluidas en el Real Decreto Ley 16/2012, el ahorro que se alcanzará se estima en aproximadamente 2.200 millones de euros.

riores (mucolíticos); tratamientos para la tos; tratamientos de la sequedad ocular; tratamientos de la inflamación reumática leve; tratamientos de dislipemias leves; y tratamientos sintomáticos de la congestión nasal asociado a la gripe y al resfriado.

La ministra indicó que se trata de fármacos “que han sido superados por otros compuestos, por lo que ya no se financian en otros países europeos, o que tienen una baja utilidad terapéutica: en cualquier caso, son productos de precios menores” y aclaró que el motivo de excluirlos es poder seguir incorporando nuevos tratamientos necesarios para las enfermedades más graves e invalidantes. Añadió también que dicha exclusión no significa que no se pueda prescribir estos fármacos en el contexto del SNS. “Los prescriptores pueden y deben seguir recetándolos cuando lo juzguen necesario, si bien deben saber que los pacientes tendrán que pagarlos cuando vayan a comprarlos”, explicó.

Respecto a la posibilidad de desplazamiento de prescripciones hacia otros fármacos, el Ministerio reconocía en la lista enviada a las CCAA previamente al Interterritorial que existe este riesgo en varios casos, pero señalaba que “este efecto no se puede controlar desde la normativa, sino desde la buena práctica de prescripción, por lo que se deberá hacer un seguimiento de la misma”.

Los grupos terapéuticos a excluir de la financiación son: tratamientos del exceso de secreción gástica; tratamientos del estreñimiento; tratamientos antidiarreicos; tratamiento clásico de migraña leve; tratamientos del deterioro cognitivo asociado a la edad; tratamiento de hemorroides y de varices; tratamientos de la dermatitis del pañal; tratamientos para la psoriasis; tratamientos de virosis tópicas o superficiales; tratamientos tópicos de inflamaciones de origen traumático; tratamientos de la ansiedad leve; tratamientos del deterioro cognitivo asociado a la edad; tratamientos de la sequedad de vías respiratorias supe-

Precios de referencia y bajadas voluntarias Por lo que respecta al resto de medidas, para la ministra se lograrán, en los 12 meses siguientes a su aplicación, otros 1.189 millones de euros de ahorro gracias al sistema de revisión mensual y trimestral de precios, que incluye las siguientes medidas:

Mato también resaltó que la lista ha tenido en cuenta las propuestas de las CCAA: “Incluye aquellos grupos en los que han coincidido, al menos, tres Comunidades”.

En cuanto al impacto que pueda tener esta medida para las empresas, el Ministerio admitía que algunas sufrirán “perjuicios moderados o importantes en su cifra de facturación”, pero considera que no incluir esos fármacos en la lista “restaría coherencia al proceso”.

• Creación y revisión de los precios de referencia. • Revisión de los precios menores. • Inclusión de nuevos genéricos. • Inclusión de nuevos medicamentos. • Aplicación del precio más bajo y

nuevo sistema de gestión de bajadas voluntarias. Por su parte, el nuevo sistema de aportaciones del usuario en farmacia, que comenzará en julio, más la actualización del IPC de los medicamentos de aportación reducida, generarán un ahorro estimado de 550 millones de euros. Los fármacos de aportación reducida pasan a tener una aportación máxima del usuario de 4,13 euros. Cartera común suplementaria en ortoprótesis y productos dietéticos y compra centralizada de vacunas El Consejo también aprobó el Proyecto de Real Decreto por el que se fijan las bases para establecer los importes máximos de financiación en ortoprótesis, así como el Proyecto de Orden por el que se establece el factor de facturación común en productos dietéticos. La adopción del mismo supondrá un ahorro de unos 42,5 millones de euros. Por último, el Acuerdo Marco para la compra de vacunas, al que se han adherido todas las CCAA excepto una, ahorrará unos 20 millones de euros. Procedimiento común de reembolso a los pensionistas Mato también aclaró durante el Interterritorial el procedimiento común de reembolso a los pensionistas. Cuando se superen los límites establecidos de 8, 18 y 60 euros al mes en función de la renta, los servicios de salud reintegrarán de forma automática las cuantías aportadas de más en la cuenta corriente donde el usuario tenga domiciliada su pensión. El usuario no tendrá que hacer ningún trámite, salvo si retira sus prescripciones fuera de su Comunidad, ya que tendrá que presentar las recetas y los tickets de pago para solicitar el reintegro, que se efectuará en un plazo de entre tres y seis meses.

El Consejo de Ministros autoriza el Inicio del pago de endeudamiento a las CCAA para el pago a un euro por receta proveedores en Cataluña

l Consejo de Ministros autorizó el pasado 15 de junio el endeudamiento de las 14 Comunidades Autónomas (todas excepto Galicia, Navarra y País Vasco) que se han acogido al mecanismo extraordinario de pago a proveedores para la suscripción de los préstamos con el Fondo para la Financiación de los Pagos a los Proveedores. En total, se abonarán 3.794 millones de facturas pendientes por un importe de 17.718,5 millones de euros, a un total de 29.108 proveedores de CCAA, de los que 7.598 son personas físicas, 20.955 son pymes y 555 son grandes empresas.

Por importe, la Comunidad Valenciana, Castilla-La Mancha, Andalucía y Cataluña son las que tienen mayor cantidad pendiente de pago. En cuanto al número de proveedores que se beneficiarán, se sitúan en primer lugar CastillaLa Mancha, Comunidad Valenciana y Cataluña. Tras la firma de las CCAA de sus respectivos contratos de préstamo con las entidades colaboradoras, la previsión del Ministerio de Hacienda es que el Fondo de Financiación comience a realizar los pagos directamente a los proveedores la última semana de junio, a las cuentas corrientes facilitadas por los proveedores.

l 23 de junio entró en vigor la medida del cobro de un euro por receta en Cataluña. Desde la Generalitat señalaron que la jornada transcurrió sin incidentes y que a las 13 horas de ese día se habían llevado a cabo 70.000 dispensaciones. A lo largo del día, el servicio de consulta telefónica “Sanitat Respon” había atendido a 110 ciudadanos para informarles. La tasa tiene un tope máximo de 61 euros al año y están exentos de abonarla unos 127.000 ciudadanos, aquellos que cobran una pensión no contributiva o bien la renta mínima de inserción. Se calcula que cada ciudadano pagará una media de 13 euros al año.

Actualidad

Opinión positiva La FDA aprueba Perjeta® (pertuzumab) de para aclidinio de Roche para un tipo de cáncer de mama Almirall

l Comité de Medicamentos para Uso Humano (CHMP) de la Agencia Europea del Medicamento (EMA) ha emitido una opinión favorable para la aprobación de Eklira® Genuair® (aclidinio), de Almirall, como tratamiento broncodilatador de mantenimiento para aliviar los síntomas en pacientes adultos con enfermedad pulmonar obstructiva crónica (EPOC). El programa clínico ha incluido 26 estudios llevados a cabo en 26 países en todo el mundo. También se ha evaluado el inhalador multidosis de polvo seco desarrollado por Almirall, Genuair®. Aclidinio está siendo también evaluado por la FDA y espera recibir su aprobación a lo largo de este año.

a Food and Drug Administration (FDA) ha aprobado Perjeta® (pertuzumab), de Roche, en combinación con Herceptin® (Trastuzumab) y la quimioterapia docetaxel en mujeres con cáncer de mama HER2 positivo metastásico que no han recibido tratamiento anti-HER2 ni quimioterapia para su enfermedad metastásica. La aprobación se produjo una semana después de que Roche hubiera presentado en el Congreso de la Asociación Americana de Oncología Clínica (ASCO) los datos del estudio fase III CLEOPATRA, que demostró que la utilización conjunta de Perjeta®, Herceptin® y docetaxel conseguía que las pacientes vivieran una mediana de 6,1 meses más sin que la enfermedad empeorara (supervi-

vencia libre de progresión o SLP), frente a aquellas que recibieron Herceptin® y docetaxel (18,5 frente a 12,4 meses). Pertuzumab es un anticuerpo monoclonal que actúa sobre el receptor HER2, una proteína que está sobreexpresada en la superficie de las células de las pacientes con cáncer HER2 positivo. Los mecanismos de acción de Pertuzumab y de Herceptin®, que también se dirige a este receptor, parece que se complementan, permitiendo así un bloqueo más completo de las vías de señalización del HER2. Roche también ha solicitado la aprobación de Perjeta® a la Agencia Europea del Medicamento (EMA) para la misma indicación.

El CHMP recomienda el uso de la vacuna Aprobada la vacuna Hexaxim fuera de la Unión Europea Menhibrix de GSK

l Comité de Medicamentos de uso Humano (CHMP) de la Agencia Europea del Medicamento (EMA) ha emitido una opinión positiva recomendando el uso de la vacuna Hexaxim, de Sanofi Pasteur, en regiones fuera de la Unión Europea. Se trata de la primera opinión de este tipo referente a una vacuna. Enfermedades prioritarias de la OMS La vacuna ofrece protección contra seis de las enfermedades prioritarias para la Organización Mundial de la Salud (OMS): difteria, tétanos, tos ferina, hepatitis B, polio y enfermedad invasiva causada por la bacteria Haemophilus influenzae de tipo B, incluida la meningitis. Se administra a niños de entre seis semanas y dos años de edad. El CHMP puede dar opiniones científicas en cooperación con la OMS sobre medi-

camentos que se quieran comercializar en mercados fuera de la Unión Europea y que previenen o tratan enfermedades del mayor interés para la salud pública. Estos podrían incluir vacunas utilizadas en el Programa Ampliado de Inmunización de la OMS, así como medicamentos que protegen contra enfermedades prioritarias para la salud pública, olvidadas u enfermedades objetivo de la OMS como el HIV/SIDA, la malaria o la tuberculosis. Hexaxim se puede emplear tanto en vacunación primaria como de refuerzo. Sanofi Pasteur se ha comprometido a realizar futuros estudios para evaluar los beneficios de la vacuna a largo plazo, su uso en combinación con otras vacunas y su efecto en niños con un sistema inmune debilitado. Igualmente, monitorizará los efectos secundarios de la vacuna.

a FDA americana ha aprobado Menhibrix, de GlaxoSmithKline (GSK), una vacuna combinada para niños y bebés de 6 semanas a 18 meses indicada para prevenir la enfermedades invasivas causada por las bacterias Neisseria meningitidis de los serogrupos C e Y (enfermedad meningocócica), y la Haemophilus influenzae tipo b (enfermedad Hib). La efectividad y seguridad de Menhibrix fue evaluada en unos 7.500 bebés en Estados Unidos, México y Australia. Para el componente meningocócico, los resultados de los estudios mostraron que la vacuna produce anticuerpos en la sangre a niveles que se consideran predictivos para la protección contra la enfermedad meningocócica invasiva causada por los serogrupos C e Y. Menhibrix se administra en una serie de cuatro dosis a los 2, 4, 6 y 12 a 15 meses.

para

efectiva de una gama de bacterias responsables de serias infecciones de la piel y neumonía, incluyendo cepas difíciles de tratar como el Staphylococcus aureus resistente a la meticilina o el Streptococcus pneumoniae.

l Comité de Medicamentos de Uso Humano de la Agencia Europea del Medicamento (EMA) ha adoptado una opinión positiva para Zinforo (ceftarolina fosamil), un nuevo antibiótico intravenoso de la familia de las cefalosporinas, para el tratamiento de pacientes adultos con infecciones complicadas de la piel y los tejidos blandos o con neumonía adquirida en la comunidad. Se trata del primer antibiótico en monoterapia que combina la tolerabilidad de las cefalosporinas con una cobertura

Zinforo

de Reembolso para ChondroCelect® en los Países Bajos

Opinión positiva AstraZeneca

En 2009, Forest Laboratories concedió a AstraZeneca derechos de comercialización exclusivos en todo el mundo y derechos de desarrollo en co-exclusiva para la ceftarolina fosamil, excepto EEUU, Canadá y Japón. En 2011 Forest lanzó este producto en EEUU con indicaciones similares, bajo la marca Teflaro®.

hondroCelect®, el innovador producto de terapia celular para la reparación del cartílago de TiGenix, ha obtenido el reembolso en los Países Bajos. Las Autoridades Sanitarias de este país (NZa, en sus siglas en holandés) han anunciado que recibirá el reembolso con carácter retroactivo con fecha 1 de enero de 2012. Anteriormente, este producto estaba disponible en dicho país bajo un modelo de riesgo compartido.

Lyrica® de Pfizer amplía su indicación en dolor neuropático

a Food and Drug Administration (FDA) ha aprobado el uso de Lyrica® (pregabalina) para la gestión del dolor neuropático asociado a lesiones de la médula espinal. Lyrica está aprobado para varias indicaciones en 120 países y regiones. En el caso de Estados Unidos, está indicado para dolor del nervio diabético, neuralgia post herpética, fibromialgia y crisis parciales en adultos con epilepsia que toman uno o más medicamentos.

La aprobación se ha basado en dos ensayos clínicos en fase III en los cuales han participado 357 pacientes, que demostraron que Lyrica reduce significativamente el dolor neuropático asociado a estas lesiones, comparado con placebo, a lo largo de la duración del ensayo (12 semanas y 16 semanas, respectivamente). Aprobado Elelyso para la enfermedad de Gaucher en EEUU

Por otro lado, la FDA ha aprobado Elelyso (taliglucerasa alfa) de Pfizer y Protalix, una terapia de reemplazo enzimático para el tratamiento a largo plazo de adultos con enfermedad de Gaucher tipo 1. En cambio, el CHMP de la EMA ha recomendado que no se autorice su comercialización, a pesar de que su balance beneficio-riesgo es positivo, ya que existe otro producto (velaglucerasa alfa) al que se le concedió el estatus de medicamento huérfano en 2010.

Actualidad

Acuerdo sobre biosimilares entre Daiichi Ardea Biosciences, Sankyo y Coherus BioSciences adquirida por AstraZeneca

comercialización fuera de los territorios licenciados. Los términos financieros específicos del acuerdo no se han hecho públicos.

Bajo los términos del acuerdo, ambas compañías trabajarán juntas en el desarrollo, fabricación y comercialización de biosimilares de etanercept y rituximab desarrollados por Coherus BioSciences. Cuando obtengan la aprobación de marketing, Daiichi Sankyo comercializará estos productos en Japón, Corea del Sur y Taiwán. Por su parte, Coherus ha conservado todos los derechos adicionales de desarrollo y

Para Joji Nakayama, presidente y CEO de Daiichi Sankyo: “Al permitirnos una entrada temprana en el mercado de biosimilares, este acuerdo fortalece nuestra plataforma interna de fabricación y desarrollo de biofármacos, conduciendo directamente a la introducción de otras terapias biosimilares en el futuro”. Por su parte, Denny Lanfear, CEO de Coherus, afirma: “Esta colaboración con una compañía líder como Daiichi da validez a nuestra estrategia de modelo de negocio único”.

oherus BioSciences y Daiichi Sankyo ha anunciado un acuerdo exclusivo para desarrollar, fabricar y comercializar biosimilares de etanercept y rituximab en determinados países asiáticos, incluido Japón.

straZeneca ha anunciado que ha completado la adquisición de la compañía biotecnológica Ardea Biosciences, cuyo producto candidato más avanzado clínicamente es lesinurad (antes conocido como RDEA594), en fase III de desarrollo como potencial tratamiento para la gestión crónica de la hiperuricemia en pacientes con gota. Igualmente, AstraZeneca añadirá a su pipeline el compuesto RDEA3170, un inhibidor selectivo de URAT1 de nueva generación que se encuentra en fase I. La adquisición se ha realizado por 32 dólares por acción.

GSK se hace con Merck entra en el mercado Cellzome biosimilares con Dr. Reddy´s

laxoSmithKline (GSK) ha llegado a un acuerdo para adquirir aquellas acciones que actualmente no posee de Cellzome, compañía líder en tecnologías proteómicas avanzadas por 61 millones de libras (aproximadante 76 millones de euros) en efectivo. Cellzome formará parte de la organización de I+D de GSK. Esta adquisición le dará a GSK una capacidad de vanguardia en el campo del screening y la espectrometría de masas proteómica, permitiendo un mejor conocimiento de las dianas farmacéuticas y sus interacciones con los compuestos en las primeras fases de investigación farmacéutica. GSK confía en poder reducir la tasa de abandono de las potenciales medicinas nuevas durante la fase de desarrollo. Ambas compañías mantienen dos colaboraciones de investigación en estadios tempranos utilizando estas tecnologías en el área de la terapia immune-inflamatoria.

erck se introduce en el mercado de biosimilares mediante un acuerdo con Dr. Reddy's Laboratories para el desarrollo conjunto de productos biosimilares para oncología, principalmente anticuerpos monoclonales. El acuerdo contempla el desarrollo conjunto, fabricación y comercialización de dichos productos en todo el mundo excepto en algunos países. Dr. Reddy's dirigirá el desarrollo inicial del producto hasta la fase I. A continuación, la división Merck Serono se ocupará de la fabricación de los productos y de las fases II y III de desarrollo. Ambas compañías compartirán totalmente los costes en I+D. La división Merck Serono comenzó a explorar esta oportunidad el año pasado y a comienzos de este año tomó la decisión de crear una unidad de biosimilares específica en Suiza, donde tiene ubicadas sus principales instalaciones para la producción de biológicos.

Para Stefan Oschmann, miembro del Consejo Ejecutivo de Merck y director de Merck Serono: “Nuestra experiencia en el desarrollo, fabricación y comercialización de productos biofarmacéuticos nos otorga una clara ventaja en el campo de los productos biosimilares. La colaboración con Dr. Reddy's añadirá su experiencia en biosimilares, en genéricos y en los mercados emergentes. Compartir el know-how, los riesgos y las recompensas es el enfoque correcto a la hora de penetrar en el emergente mercado de los biosimilares”. Merck Serono asumirá la comercialización global fuera de EEUU, con la excepción de algunos países que serán coexclusivos o en los que Dr. Reddy's mantiene derechos de exclusividad. En el momento de la comercialización, Dr. Reddy's recibirá pagos en conceptos de royalties por parte de Merck Serono. En EEUU, comercializarán conjuntamente los productos.

Colaboración entre la Fundación MEDINA Furiex licencia Priligy y Cubist Pharmaceuticals a Menarini

a Fundación MEDINA (Fundación Centro de Excelencia en Investigación de Medicamentos Innovadores en Andalucía) y la empresa especializada en investigación en antibióticos innovadores Cubist Pharmaceuticals han firmado un acuerdo de investigación para el descubrimiento de nuevos antibióticos a partir de sus colecciones de productos naturales. La alianza permitirá complementar los programas de investigación propios de Cubist Pharmaceuticals con nuevas moléculas y cabezas de serie para el desarrollo de medicamentos. La Fundación MEDINA ofrece el acceso a una de las colecciones de microorga-

nismos más productivos a nivel mundial en cuanto a descubrimiento de nuevas moléculas con actividad biológica. MEDINA cuenta con un reconocimiento internacional como centro de referencia en el descubrimiento de nuevos medicamentos. Además, cuenta con experiencia y vínculos históricos con los principales logros alcanzados en este campo en las últimas décadas. Gracias a su experiencia en la identificación de nuevas moléculas con aplicaciones farmacéuticas a partir de microorganismos y su plataforma única, MEDINA aporta oportunidades para identificar moléculas desconocidas por la química sintética que responden a necesidades médicas no cubiertas.

Sandoz adquiere Alianza entre Fougera Therapeutics

ovartis ha firmado un acuerdo para adquirir Fougera Pharmaceuticals, compañía especializada en medicamentos genéricos en el área de dermatología, por 1.500 millones de dólares en efectivo. Esta compra supondrá otra importante plataforma de crecimiento global para Sandoz, la división de genéricos de Novartis. Según los datos de IMS, sus negocios combinados generarán una compañía líder en su área, con ventas anuales estimadas de 620 millones de dólares, principalmente en EEUU. Fougera posee un fuerte expertise en fabricación y desarrollo de medicamentos dermatológicos y tiene previstos varios lanzamientos para 2012 y en adelante. Sandoz aprovechará su posición de liderazgo en el mercado estadounidense de genéricos y su presencia en más de 130 países para expandir la base de ventas de Fougera e introducir su portafolio en nuevos mercados.

uriex Pharmaceuticals ha concedido a Menarini los derechos de comercialización y desarrollo de su fármaco para la eyaculación precoz Priligy® en Europa, la mayor parte de Asia, África, Latinoamérica y Oriente Medio. Furiex mantendrá todos los derechos de desarrollo y comercialización en EEUU, Japón y Canadá. En la actualidad, Priligy se comercializa en 15 países y está aprobado para esa indicación en 43 países. Bajo los términos del acuerdo, Furiex recibirá un pago de 15 millones de dólares con el cierre del trato, hasta 20 millones en objetivos regulatorios y de lanzamiento, y hasta 40 millones en objetivos de ventas.

Roche

oche y Seaside Therapeutics han anunciado un acuerdo de colaboración para desarrollar tratamientos modificadores de la enfermedad contra el síndrome del cromosoma X frágil y los trastornos del espectro autista, dolencias para las que actualmente no existen tratamientos farmacológicos eficaces. La alianza se centrará en el desarrollo de fármacos que actúen sobre la base molecular y, por consiguiente, sobre los síntomas principales de estas enfermedades. En virtud del acuerdo, Seaside cederá en exclusiva a Roche la licencia sobre una serie de patentes relativas al uso de antagonistas del receptor mGluR5 para el tratamiento de trastornos de desarrollo neurológico. Además, Roche dirigirá el desarrollo y comercialización de dichos compuestos. Actualmente, Roche está incorporando pacientes a un ensayo clínico de fase II sobre el tratamiento del síndrome del cromosoma X

Seaside

frágil con su fármaco experimental RG7090, que también actúa sobre el receptor mGluR5. Por su parte, Seaside Therapeutics desarrollará su propio programa de agonistas de los receptores de GABA-B (ácido aminobutírico gamma de tipo B) y mantendrá los derechos exclusivos sobre sus patentes (presentes y futuras) relativas al uso de dichos agonistas para el tratamiento de las enfermedades mencionadas. Seaside tiene como cabeza de serie entre los agonistas de los receptores de GABA-B el compuesto STX209, en fase III de desarrollo para síndrome del cromosoma X frágil y en fase IIb en trastornos del espectro autista. Roche podrá ejercer opciones de comercialización de STX209 una vez que se completen ciertas fases del desarrollo clínico, pero Seaside continuará dirigiendo el desarrollo clínico de estos programas. El acuerdo incluye otras condiciones que no se harán públicas.

Actualidad

Nueva gama URGO Resultados de la prueba de concepto con Cicatrices Lu AE58054 de Lundbeck en alzhéimer

aboratorios URGO ha lanzado su gama URGO Cicatrices, compuesta por dos productos 2 en 1, que combinan el efecto reparador con un alto factor de protección solar que limita la hiper pigmentación. La formulación en crema está indicada para lesiones cutáneas superficiales (a nivel de la epidermis), mientras que la formulación en Filmogel® es para tratar lesiones profundas (dermis).

En cuanto a la formulación en Filmogel®, patentada por URGO, es el primer producto que permite una aplicación inmediata sobre los puntos de sutura. Asimismo, reduce la visibilidad de las cicatrices. Su eficacia se ha evaluado en un ensayo clínico en 34 pacientes con heridas postquirúrgicas suturadas.

undbeck ha anunciado que su compuesto Lu AE58054 ha obtenido resultados positivos en su variable de valoración primaria en un ensayo clínico con 278 pacientes con enfermedad de Alzhéimer, llevado a cabo en varios países europeos, Canadá y Australia. La terapia de Lu AE58054 en combinación con donepezil ha mostrado una mejora significativa frente a la terapia solo con donepezil en cuanto a cognición, medida por la escala ADAS-cog. Asimismo, el estudio también ha reflejado una mejora en las variables secundarias, incluyendo medidas del estado general y de las actividades de la vida diaria, en aquellos pacientes que han

tomado la combinación, frente a los que solo recibieron donepezil. Ante estos resultados, Lundbeck está evaluando la estrategia de desarrollo futura de Lu AE58054, con la intención de iniciar un programa clínico pivotal mayor que potencialmente incluya acuerdos de desarrollo y comercialización. Nuevo mecanismo de acción El compuesto Lu AE58054S es un nuevo antagonista del receptor 5HT6, con un mecanismo de acción diferente al de los medicamentos disponibles actualmente para la enfermedad de Alzhéimer. El receptor 5HT6 se localiza sobre todo en áreas del cerebro dedicadas a la cognición.

PharmaMar presenta en ASCO varios Menarini lanza estudios con Yondelis® Ginegea SPM

harmaMar presentó varios estudios clínicos y preclínicos con Yondelis® (trabectedina) como tratamiento del sarcoma de tejidos blandos durante el Congreso de la Asociación Americana de Oncología Clínica (ASCO). Uno de ellos es un análisis exploratorio retrospectivo que evalúa la asociación entre el incremento de peso del paciente durante el tratamiento y los resultados de eficacia en 319 pacientes con sarcoma de tejidos blandos recurrente.

La efectividad de Yondelis® después del tratamiento de primera línea con ifosfamidas y/o antraciclinas cuando se vuelve a administrar tras retirar el tratamiento fue el objeto de otro de los estudios. Otro ensayo en fase III todavía en progreso evaluará si trabectedina o doxo-

rrubicina es el tratamiento de primera línea más adecuado para los pacientes que presentan una traslocación cromosómica que da lugar a un factor de transcripción desregulado. También se presentó un ensayo preclínico que evaluó in vitro la combinación de Yondelis con un inhibidor de PARP-1, olaparib. Los resultados apoyan valorar esta combinación en el tratamiento clínico. Autorizada la fase II de SYL040012, de Sylentis Por otro lado, Sylentis ha recibido autorización de las agencias regulatorias de España y de Estonia para comenzar el ensayo clínico de fase II con SYL040012, para el tratamiento de la hipertensión ocular asociada a glaucoma. Participarán 80 pacientes de estos dos países y de Alemania.

enarini ha lanzado al mercado Ginegea SPM, un complemento alimenticio que contribuye a mejorar los síntomas del síndrome premenstrual (como dolor de cabeza, irritabilidad, ansiedad, depresión, insomnio, cambios de humor, e inflamación y dolor de mamas y/o abdomen), gracias a la acción sinérgica de sus componentes activos: extractos vegetales de Vitex Agnus Castus, angélica, Tanacetum parthenium, magnesio y vitaminas B1, B6 y E. La mayoría de las mujeres en edad fértil sufren este síndrome en algún momento de su vida. Los únicos tratamientos indicados hasta ahora para el dolor y la inflamación eran analgésicos y antiinflamatorios, que no actúan contra los síntomas de origen psíquico. Ginegea SPM se administra durante un periodo de siete días antes de la menstruación.

Estudio clínico en fase IIa de dersalazina Abotica, nueva web sódica de Palau Pharma de Abbott dirigida al farmacéutico

alau Pharma ha presentado los resultados de un ensayo clínico de fase IIa para dersalazina sódica, fármaco desarrollado para el tratamiento oral de la colitis ulcerosa que es el resultado de unir una molécula con las propiedades de los agentes anti-TNFα con el ácido-5-aminosalicílico (5-ASA) mediante un enlace de tipo azo. La dersalazina sódica se mantiene inalterada por el tracto intestinal superior hasta que la reducción del enlace azo producida por las bacterias del colon la divide en los dos metabolitos. Los estudios preclínicos han demostrado una sinergia en la acción antiinflamatoria de ambos metabolitos.

Los resultados del ensayo muestran una reducción clínica significativa en la actividad de la enfermedad 14 días después de haber iniciado el tratamiento con dersalazina. También muestran una remisión clínica en el 46% de los pacientes, frente al 12% obtenido por los pacientes tratados con mesalazina. Por último, los resultados sugieren que dersalazina sódica induce una respuesta clínica temprana en pacientes con colitis ulcerosa activa. Este fármaco puede suponer un nuevo tratamiento alternativo frente a los corticoesteroides, inmunosupresores o agentes anti-TNFα, que son las terapias actuales para los casos más graves de la enfermedad, pero que cuentan con un perfil de tolerabilidad menor y con un alto coste.

bbott ha lanzado la web Abotica (www.entraenlabotica.es), con el objetivo de dar respuesta a los cambios en el entorno sanitario, que otorgan un papel cada vez más relevante al farmacéutico. Esta herramienta busca facilitar el trabajo diario de farmacéuticos y mayoristas, ofreciendo información relativa a los productos de Abbott, así como asesoramiento sobre algunas de sus áreas terapéuticas. Además de información útil sobre productos, la web contiene materiales educativos para los pacientes, consejos básicos sobre prevención, materiales de merchandising para las oficinas de farmacia, etc.

Actualidad

Premio al Programa Cuatro laboratorios reciben el distintivo de Incorporación “Igualdad en la Empresa” que otorga el de Talento de MSD Ministerio de Sanidad

l proyecto Intership Talent Program (Programa de Incorporación de Talento) de MSD ha sido distinguido con el Premio CEGOS, en colaboración con la revista Equipos&Talento, a las mejores prácticas en Recursos Humanos, en la categoría de “Selección e Integración”. Este galardón reconoce la política de MSD de captación y desarrollo de licenciados y postgraduados con talento. Desde finales de 2010, este programa oferta 20 becas que permiten a recién licenciados acceder a un programa de desarrollo y formación en la compañía. Si cumplen los objetivos iniciales, podrán acceder a un puesto de trabajo en MSD.

a ministra de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad, Ana Mato, entregó el pasado 29 de mayo los distintivos “Igualdad en la Empresa”, que reconocen a las organizaciones que destacan por la aplicación de políticas de igualdad en el trabajo. De las 30 entidades galardonadas, cuatro son laboratorios: Boehringer Ingelheim, GlaxoSmithKline (GSK), Janssen-Cilag y Merck, Sharp and Dohme (MSD). Desde Janssen explican que, en la actualidad, el 54% de sus empleados en España son mujeres y el 46% hombres, con una destacada progresión de la incorporación de la mujer a puestos de responsabilidad. Asimismo, esta compañía implantó en 2008 un “Plan de Igualdad” que des-

arrolla el objetivo de la compañía de garantizar un entorno laboral sin discriminación, donde todos los trabajadores tengan las mismas oportunidades con independencia de su sexo. La compañía ha desarrollado diferentes iniciativas que han mejorado de manera tangible la igualdad entre mujeres y hombres en aspectos como la incorporación, promoción y la conciliación laboral. Asimismo, se ha fomentado el liderazgo de la mujer en todos los niveles de la organización, incrementando el número de mujeres con capacidad de liderazgo y eliminando posibles barreras. Igualmente, Janssen ofrece diferentes medidas de conciliación de la vida familiar y laboral.

Rovi registró un crecimiento del 16% en sus Grünenthal recibe ingresos operativos en 2011 uno de los “Premios Capital Humano” ovi informó en su Junta General una mayor presencia de Bemiparina a

Ordinaria de Accionistas celebrada el pasado 13 de junio de que sus ingresos operativos consolidados en 2011 ascendieron a 184,7 millones, lo que representa un crecimiento del 16% respecto al ejercicio de 2010. El beneficio neto fue de 18,1 millones de euros, un 26% menos respecto al ejercicio anterior, mientras que el beneficio neto recurrente creció un 42%. Las ventas de los productos farmacéuticos con prescripción crecieron un 15% hasta alcanzar 100,5 millones de euros en 2011. Las ventas de Bemiparina crecieron un 15% hasta los 50,5 millones de euros. Las ventas de Bemiparina en España (Hibor®) crecieron un 14% hasta los 35,4 millones de euros, mientras que las ventas internacionales se incrementaron un 18%. Este aumento se debe a

través de alianzas estratégicas en países donde ya estaba presente y al lanzamiento del producto en Bolivia, Bielorrusia, Rusia y Bahréin durante el ejercicio de 2011. En enero de 2011, Rovi inició la comercialización de Absorcol® y Vytorin®, la primera de las cinco licencias de MSD. Las ventas de ambos productos alcanzaron los 5,7 millones de euros. En cuanto a las ventas de fabricación a terceros, crecieron un 28% en el ejercicio 2011 hasta los 47,1 millones de euros. Otros hechos relevantes de 2011 son el acuerdo con Farmalíder y la creación de la joint venture Alentia Biotech, con Ferrer, para la construcción de una planta de fabricación en Granada para la producción de vacunas contra la gripe.

rünenthal Pharma ha sido galardonada con una mención especial en la categoría “Formación y Desarrollo” en la XVI edición de los premios que entrega la revista Capital Humano. El jurado de estos Premios, compuesto por representantes de 10 escuelas de negocios, ha reconocido la apuesta de esta compañía por las personas, así como su alto nivel de compromiso con sus empleados, su formación y desarrollo profesional. En este sentido, su directora de Recursos Humanos en España, Rosa Moreno, señaló: “El estilo de dirección de Grünenthal es de cara al empleado, donde las personas son el activo principal de la compañía y poseen el conocimiento”.

Las empresas de biotecnología sanitaria cuentan con 267 proyectos de I+D

SEBIO ha actualizado el pipeline de productos en desarrollo del área de biotecnología sanitaria, que muestra que en la actualidad se están desarrollando 267 proyectos de I+D. Este documento incluye los desarrollos de medicamentos biotecnológicos que aún no están comercializándose tanto de entidades nacionales como multinacionales con filial en España. Este año se ha mejorado la estructura del pipeline subdividiéndolo en distintos apartados y se han incluido fases clínicas de investigación desarrolladas en España por filiales de multinacionales. En el área de medicamentos hay 138 proyectos. Se han contabilizado un total de 89 productos que están investigando 32 compañías nacionales, 35 de ellos en fase preclínica, 23 en fase I, 23 en fase II, 6 en fase III y dos de ellos listos para comercializarse. También recoge 49 medicamentos de seis multinacionales con filial en España, en los que alguna de sus fases clínicas se ha realizado en España. Tres de ellos están en fase I, 16 en fase II y 21 en fase III y 9 están listos para comercializarse. El área terapéutica con mayor número de medicamentos en investigación sigue siendo Oncología (34% en el caso de las compañías nacionales y 39% en filiales de multinacionales), seguida por Neurociencias (20% en compañías nacionales y 14% en filiales).

Sanofi y LinkedIn se unen para mejorar la formación 2.0 de los profesionales médicos

anofi y LinkedIn han anunciado un acuerdo de colaboración para desarrollar herramientas de formación en el uso de las redes sociales para profesionales médicos. A través de la plataforma digital Campus Sanofi, que cuenta con más de 5.500 profesionales sanitarios inscritos en España y Portugal, se ofrecerán cursos formativos sobre LinkedIn, a través de la creación de módulos específicos con contenido aportado por la propia red social para profesionales. Estos módulos formativos permitirán a los profesionales médicos inscritos en Campus Sanofi entender todas las posibilidades que LinkedIn les ofrece, tanto a nivel de interacción con otros profesionales, desarrollo de su red de contactos, creación de un perfil profesional atractivo o conocimiento de tendencias innovadoras en el ámbito de los profesionales de la salud.

Actualidad

Plata Olivier Vilagines, nuevo Director General Esteban repite presidencia de Servier España en anefp

ervier España presenta a Olivier Vilagines, el nuevo Director General de la filial. Doctorado en Farmacia y Diplomado en Dirección y Marketing Farmacéutico por la Universidad de París, ha estado con anterioridad al frente de la Dirección General de afiliales de la compañía en Italia (2010-2011) y Rumanía (2007-2010).

pia no ha cesado. Fruto de este esfuerzo, Servier ha obtenido por primera vez la calificación de ‘Excelente’ en la última convocatoria del Plan Profarma. La filial española tiene en marcha diferentes proyectos con el fin de continuar incrementando el compromiso y la inversión de la filial en nuestro país.

Dentro de su trayectoria profesional también ha desempeñado cargos de responsabilidad en otras compañías farmacéuticas en Francia, EEUU, Italia, México, Sudáfrica y Argentina. A pesar de la coyuntura económica y de las últimas novedades adoptadas por el gobierno para racionalizar el gasto sanitario, la intensa actividad que ha mantenido Servier en el campo de la I+D pro-

steban Plata, Presidente y Consejero Delegado de Abbott en España, ha sido reelegido como Presidente de la Asociación para el Autocuidado de la Salud (anefp). Es Doctor en Biología por el CSIC y MBA por el Instituto de la Empresa. Inició su carrera en Abbott en 1991, compañía en la que ha ocupado distintos cargos como responsable de algunas de sus divisiones y unidades de negocio y como Director General en Turquía, hasta que en 2008 llega a España como máximo responsable de la empresa. En cuanto a los vicepresidentes de la Asociación, son Albert Esteve, Jaume Pey, Javier Font y Jordi Ramentol.

Guillermo Azuero, Ana Valdivielso, nueva Directora de RRHH Presidente Regional y HR Business Lead de GSK de Atención SK nombra a Ana Valdivielso área comercial. Su gran conocimiento Primaria de Pfizer como la nueva directora de del negocio de forma global y su aporta-

uillermo Azuero acaba de ser nombrado como el nuevo Presidente Regional de Atención Primaria en Europa de Pfizer. Este puesto es efectivo desde junio tras haber ocupado el puesto de Vicepresidente de Mercados Medianos para Atención Primaria en Europa. Desde su nuevo puesto, ubicado en Madrid, Azuero supervisará las operaciones europeas de la compañía dentro del mercado de la Atención Primaria. Azuero es titulado en Empresariales por la Universidad Autónoma de Buracaramanga (Colombia), Becario Fullbright y MBA por Harvard.

RRHH y HR Business Lead de la filial española. En esta nueva posición, Valdivielso se incorpora al Comité Ejecutivo de GSK Pharma España. Trabajará estrechamente con Kris Webb, Senior Vicepresident HR Pharma Europe, formando parte del HRD Europeo. Valdivielso es licenciada en Administración de Empresas y Máster en Relaciones Laborales. Se incorporó a GSK en 2008 y, desde entonces, ha ocupado diferentes posiciones de responsabilidad en el área de RRHH hasta su anterior posición de HR Generalist Head, donde ha tenido la oportunidad de trabajar cerca de todas las áreas de negocio y muy especialmente con el

ción a importantes proyectos como el Talent Development, Cultural Engagement o Change Management ha sido muy importante para el desarrollo de la organización.

Tribuna de Opinión de Farmaindustria

FARMAINDUSTRIA recuerda durante su Asamblea General que los efectos del RDL 16/2012 perdurarán a lo largo de 2013

ARMAINDUSTRIA celebró el pasado 19 de junio su Asamblea General, en la que se aprobaron las cuentas del ejercicio anterior, la memoria de actividades y el presupuesto para el ejercicio 2012. Durante la misma, el Presidente de la patronal, Jordi Ramentol, reconoció que “la extremadamente delicada situación de las cuentas del sector público español ha convertido la lucha contra el déficit público en el principal foco de actuación política y económica, lo que explica las reducciones del gasto público en capítulos tan sensibles como la educación y la sanidad pública”. Sin embargo, lamentó que el mayor peso de las decisiones adoptadas para reducir el déficit público sanitario siga recayendo sobre el medicamento. “El gasto público en farmacia cae de forma ininterrumpida desde junio de 2010, año que cerró con un decrecimiento del 2,4%; en 2011 la caída fue del -8,8% y se prevé que en 2012 sea de entre el -15% al -20%”, recordó. Además, aseguró que “los efectos del último Real Decreto-Ley 16/2012 perdurarán a lo largo del 2013 y para finales de ese año se prevé una nueva disminución del gasto que podría situarlo en un nivel similar al de finales de 2002. Con estos ajustes se ha llegado a una situación crítica para muchas empresas, tanto locales como multinacionales”. Ante esta situación, el presidente de FARMAINDUSTRIA abogó por poner el foco de la política económica en el crecimiento y en potenciar el desarrollo de las industrias de futuro con mayor com-

petitividad en el ámbito internacional, como es el caso de la industria farmacéutica. En este sentido, abogó por una acción conjunta público-privada liderada por el gobierno central que permita extraer del sector farmacéutico todo el potencial de valor que puede aportar. Para ello se requiere “un marco estable y predecible que proporcione un trato adecuado a las innovaciones y a los productos originales tanto en políticas de acceso al mercado como en las de precio y reembolso, así como establecer los techos de gasto farmacéutico según los objetivos marcados en el Programa de Estabilidad 2012-2015 y en los Planes de Ajuste de las CCAA”. Jornada sobre Investigación Clínica en Centros Privados junto con IDIS Por otro lado, FARMAINDUSTRIA celebró el pasado 25 de mayo, junto con el Instituto para el Desarrollo e Integración de la Sanidad (IDIS) y la Plataforma Tecnológica Española 'Medicamentos Innovadores', la Jornada sobre Investigación Clínica en Centros Privados. Amelia Martín Uranga, de FARMAINDUSTRIA, comentó los últimos datos del Proyecto BEST, iniciativa puesta en marcha hace seis años para integrar a los agentes públicos y privados en la creación de una plataforma de excelencia en investigación clínica de medicamentos. Según dichos datos, los centros privados participan en el 40% de los ensayos clínicos. “Los ensayos en Fase III son los que predominan en los centros privados, mientras que los de Fases I y II

representan el 24%”, explicó Martín Uranga. En cuanto a las principales áreas de investigación, son Oncología, Cardiovascular y Neurociencias (cerca del 50% entre las tres). A continuación, intervinieron tanto representantes de laboratorios como gerentes de hospitales e investigadores, que repasaron las fortalezas y las debilidades de la investigación clínica privada. Entre las fortalezas encontramos la agilidad en los trámites administrativos, el personal dedicado a la investigación y formado ad hoc, la flexibilidad para el paciente en los horarios para pedir cita, las dotaciones tecnológicas con acceso a las bases de datos, y los anuncios y/o campañas publicitarias. Por contra, las debilidades más comunes son que, a veces, no son aplicables a todas las áreas por la estructura requerida según la investigación; el número menor de pacientes en su área de influencia, lo que dificulta su reclutación; y el poco personal en activo durante los periodos vacacionales, sobre todo en las clínicas pequeñas. Encuentro Farma-Biotech en Zaragoza Por último, el 6 de junio se celebró un nuevo encuentro del Programa FarmaBiotech, que por primera vez se trasladó fuera de Madrid y Barcelona, en concreto, a Zaragoza, en colaboración con el Instituto Aragonés de Ciencias de la Salud (IACS) y la Universidad de Zaragoza. En esta ocasión se presentaron cinco proyectos de investigadores aragoneses y navarros, que se suman a los 34 que se han dado a conocer en los anteriores cinco encuentros.

Sectorial

FEFE informará sobre los fármacos que soliciten bajada voluntaria

a Federación Empresarial de Farmacéuticos Españoles (FEFE) se reiteró el 21 de junio en que la fecha de entrada en vigor a efectos de facturación de los nuevos precios de los medicamentos que realizan una bajada voluntaria sin cambio del código nacional debe ser el 1 de agosto y no el 1 de julio como sostiene el Ministerio de Sanidad. Para FEFE, esta interpretación se basa en la instrucción del propio Ministerio, que indica que debe cumplirse un periodo de 55 días desde el inicio de los trámites. Esta situación se produce tras la corrección de errores del Real Decreto-Ley 16/2012 realizada por el Ministerio, algunos de los cuales habían sido puestos de manifiesto por FEFE a comienzos de mayo. Inicialmente el RDL indicaba que, en el caso de prescripción por principio activo, el farmacéutico estaba obligado a sustituir por el medicamento de precio menor, dando prioridad a los genéricos. En la corrección de errores se sustituye este concepto por el de “medicamento más barato”, lo cual podía acarrear consecuencias prácticas negativas para la gestión de las oficinas de farmacia dependiendo de la capacidad de abastecimiento de los laboratorios ofertantes. Ante esta situación, el Ministerio hizo una interpretación de la norma para superar estas dificultades: • Los días cinco de cada mes se publicará en la web del Ministerio la información de las solicitudes de bajada voluntaria de precios sin cambio de Código Nacional. Las bajadas deberán ser como mínimo del 10% del PVL. • Los demás laboratorios tendrán un plazo de tres días hábiles para adecuarse voluntariamente, sin cambio de Código Nacional.

• Aproximadamente los días 10 de cada mes se publicará en la web del Ministerio la información de las bajadas voluntarias de precios sin cambio de Código Nacional que se aplicarán en el Nomenclátor del mes siguiente. • A partir de su publicación en la web los laboratorios comercializarán al nuevo precio. Los almacenes de distribución distribuirán al nuevo precio a partir del día 20, y las oficinas de farmacia dispensarán al nuevo precio a partir del día 1 del mes siguiente. El precio de facturación al SNS será el que figure en el correspondiente Nomenclátor de cada mes. • Si solicita precio y se produce desabastecimiento se pasa al siguiente precio de venta. • Por otro lado, el Ministerio va a establecer algunas cautelas con los laboratorios suministradores para garantizar el abastecimiento, pudiendo ser sancionados en caso de incumplimiento. De esta forma, del 5 al 7 de junio los laboratorios han podido realizar sus bajadas voluntarias, que se han publicado en una lista en la web del Ministerio. Desde FEFE entienden que se aplicarán en el Nomenclátor del mes siguiente (es decir, julio), los almacenes distribuirán a partir del día 20 y las oficinas de farmacia a partir del día 1 del mes siguiente (agosto). Otra interpretación implicaría que las farmacias tuviesen que comprar el medicamento al precio antiguo y dispensarlo al nuevo, más bajo. Ante esta situación, la Junta Directiva de FEFE acordó que a partir de ahora informará puntualmente de las moléculas y laboratorios que hayan solicitado bajada de precios voluntaria, y además realizará un seguimiento de los posibles desabastecimientos que se produzcan.

Selección y headhunting

Reunión Selección y Headhunting en el sector farmacéutico

La selección se transforma: Nuevos puestos, competencias y fuentes de reclutamiento Los procesos de selección en el sector farmacéutico han experimentado notables cambios en los últimos años, como reflejo de los cambios que a su vez vive el sector. Así, los procesos están siendo más ajustados y los laboratorios demandan nuevos puestos y nuevas competencias para adaptarse a un entorno en continuo cambio. Otro factor fundamental ha sido el cambio en las fuentes de reclutamiento, con la incorporación cada vez más potente de las redes sociales. No obstante, el papel de los seleccionadores continúa siendo clave para emplear estas nuevas fuentes con rigor y metodología y alcanzar con herramientas nuevas el objetivo de siempre: encontrar al mejor candidato para cada puesto. Todos estos temas, entre otros, se tratan en el debate que les ofrecemos a continuación.

Dionne Beltrao Talent Acquisition Manager de Pfizer

Lola Fernández Directora de Consultoría de Recursos Humanos de CESIF

Almudena García Advisor de Randstad Professionals

Antonio Fernández Director Corporativo de RRHH del Grupo Alter

José García Carrasco Director General de Norgine

Rodrigo Baraona Director de la División de Selección de Tea Cegos

Pedro Casielles Team Leader of Sales & Marketing and Health & Pharma de Randstad Professionals

Isabel Navas Socia consultora de Elige

Xavier Riera Director de Scientific Search International

PhMk: Los cuatro Reales Decretos-Leyes publicados en los últimos tres años están acelerando aún más si cabe el cambio que ya se venía produciendo en la forma de operar de la industria farmacéutica. En el área de RRHH supone un shock, un antes y un después, porque mientras que antes el sector se movía en cifras de unos 41.000 puestos de trabajo directos, de los que el 61% eran puestos de Ventas, ahora existe un giro importante en las necesidades del negocio y en consecuencia las capacidades que las compañías tienen que contratar de cara al futuro. ¿Cómo ven este cambio desde su perspectiva? ¿Cómo puede el departamento de RRHH conseguir nuevos stocks de estas capacidades necesarias? ¿Creen que este departamento puede adelantarse al cambio o solamente responder al mismo?

encuentra con todo lo contrario, con un marco de regulación que cambia constantemente y con un descenso en la cifra de ingresos, debido tanto a estos cambios regulatorios como a la situación económica que afecta al poder adquisitivo de los pacientes.

correctamente estas posiciones y de encontrar al profesional que no solo aporta ese expertise, sino que además tiene la capacidad de adaptarse rápidamente al entorno cultural de la organización y dar un feedback positivo al resto de la organización.

Es decir, que estos cambios afectan al bottom line o resultados de las organizaciones, lo cual nos obliga a tomar decisiones. Las más complicadas son aquellas que afectan a los grupos humanos, y el departamento de RRHH juega un papel absolutamente esencial y líder a la hora de orientar cualquier proyecto o proceso que afecta a las personas. En estas circunstancias, la prioridad para un departamento de RRHH es no perder talento dentro de la organización, lo cual es muy complicado.

¿Cómo estamos viviendo estos cambios? Con ganas de sobrevivir y, desde luego, pretendiendo que todo nuestro equipo sea capaz de adaptarse a ellos. La flexibilidad y la adaptación son dos de las habilidades que a cualquier persona que integra nuestras organizaciones se le demanda.

José García Carrasco (Director General de Norgine): El sector farmacéutico ha sido tradicionalmente muy conservador y estable, con un crecimiento a doble dígito mantenido durante muchos años y con unas reglas del juego que podíamos manejar a largo plazo. De pronto, se

Por otro lado, los cambios también nos obligan a las empresas a adaptarnos. De esta forma, se crean nuevas posiciones porque el mercado demanda áreas de talento o expertise que antes no manejábamos. Aquí RRHH vuelve a tener un rol muy importante, a la hora de ubicar

Luis Truchado Socio Director de Eurogalenus

Teresa Ballvé Directora de Manpower Salud

Laura Mingo Business Development Manager de Cátenon Worldwide Executive Search

Nieves Tortosa Manager de Cátenon Worldwide Executive Search

Teresa Babià Directora de Scientific Search International

Lola Fernández (Directora de Consultoría de Recursos Humanos de CESIF): Respecto a la pregunta de si es posible que RRHH se adelante al cambio, obviamente esa sería la situación ideal. Sin embargo, es difícil poder hacerlo en la realidad. De hecho, creo que casi todos, más que adelantarnos a la crisis, hemos tenido que lidiarla, manejarla, gestionarla. No obstante, conseguir gestionar el cambio ya supone un punto importante.

Javier Tovar Responsable de Talent Management de MOA BPI Group

Arnaud Guérin Director de la sede madrileña de MOA BPI Group

Selección y headhunting En el caso de CESIF, donde manejo el área de RRHH y doy servicio a todas las áreas de negocio del grupo, quizá desde donde podemos observar mejor los cambios que vive el sector farmacéutico es desde nuestra área de outsourcing, que aporta redes de venta externas a los laboratorios. Desde este lado, nuestra visión es distinta porque somos un sector que está creciendo por las circunstancias del mercado y por tanto es privilegiado. Notamos que ahora se demanda personal muy cualificado, y no es difícil encontrarlo porque hay mucha oferta, hay gente muy preparada en el paro. Igualmente, todos los perfiles demandados exigen una gran adaptabilidad, personas que sepan adaptarse al cambio ya que el entorno y las empresas no paran de cambiar. Dentro de las compañías percibimos que hace falta retener el talento porque la gente experimenta una gran incertidumbre al ver cómo desaparecen sus compañeros. Otro factor fundamental es la motivación. Los trabajadores ya se sienten privilegiados por trabajar, pero eso es distinto de estar motivado. Hay mucha gente buenísima en las empresas, pero habría que ver cuántos están motivados, comprometidos y encantados con su trabajo. Creo que esta es un área que es importante trabajar y gestionar. Para finalizar, considero que la crisis nos obliga a ser muy buenos en el trabajo porque solo sobrevivirán quienes realmente trabajen bien y aporten un valor a las compañías. Rodrigo Baraona (Director de la División de Selección de Tea Cegos): Desde el lado de las empresas de selección, tengo que decir que para nosotros, en los últimos tres o cuatro años, el sector farmacéutico ha desaparecido como cliente. Según diferentes indicadores que manejamos, concluimos que el mercado de los procesos de selección se ha contraído en un 80-90%. Evidentemente, esto supone un gran impacto para todo el sector de la

“Se crean nuevas posiciones porque el mercado demanda áreas de talento o expertise que antes no manejábamos. Aquí RRHH tiene un rol muy importante, a la hora de ubicar correctamente estas posiciones y de encontrar al profesional que no solo aporta ese expertise, sino que además tiene la capacidad de adaptarse rápidamente al entorno cultural de la organización y dar un feedback positivo al resto de la organización” José García Carrasco (Norgine)

selección y las compañías dedicadas a él nos estamos orientando hacia otra tareas, como formación, consultoría, e-learning, etc. La forma de trabajar en selección ha cambiado totalmente. Ahora es más rápida y las fuentes de reclutamiento han variado enormemente. Los anuncios en periódicos y en portales de empleo han caído bastante, mientras que las redes sociales se han vuelto fundamentales, no tanto desde el punto de vista de la cantidad sino sobre todo respecto a la calidad. Por otro lado, mientras que por un lado se llevan a cabo menos procesos de selección, por el contrario se está realizando mucha más evaluación de talento. Las empresas están haciendo procesos de assessment interno, porque ya que no van a contratar a nadie de fuera, quieren tener bien valorado al equipo directivo, a las personas de alto potencial. Esto crea un nicho de mercado para nuestra actividad, que desde el punto de vista técnico es más interesante, porque se profundiza en las competencias, la personalidad, y es el mecanismo más usado por las empresas para retener talento y promover dentro de las organizaciones. Isabel Navas (Socia consultora de Elige): Estoy de acuerdo con lo que ha dicho Rodrigo. Es cierto que los procesos de selección ahora son muy ajustados, especializados y enfocados a posiciones cada vez más diversas y en estos casos nos los

suelen encargar a las consultoras. Estamos viviendo que los clientes ya no nos solicitan el proceso de selección, sino que nos preguntan directamente si podemos echarles una mano de manera informal con la selección. Por tanto, es cierto que las empresas de selección nos estamos orientando a ofrecer más servicios relacionados con el área de desarrollo profesional. En nuestro caso, trabajamos mucho esta parte: coaching, gestión del talento, identificación de potencial, adaptación al cambio, etc. Sobre este último aspecto, hay muchos casos de equipos que se han reducido en número o que han visto reducida su jornada, y es necesario volver a potenciar en ellos esas fortalezas que tienen y que, por las circunstancias, quedaron menos visibles. Trabajamos mucho realizando assessment, tanto para selección (cuando antes no se recurría tanto a ello y ahora se afina mucho más), como para desarrollo. También hacemos formación muy enfocada al desarrollo, es decir, no solo un curso de Liderazgo o de Trabajo en Equipo, sino una formación en módulos que arrastra la transmisión al puesto de trabajo de las habilidades con comportamientos concretos. Lo positivo de esta época es que se está optimizando lo que ya se tiene. Almudena García (Advisor de Randstad Professionals): La fotografía del mercado del sector farmacéutico ha cambiado

mucho en los últimos años. Recuerdo que cuando inicié mi trayectoria en el mundo de la salud en el año 2006 no dábamos abasto. Teníamos proyectos como la creación de redes de ventas completas para empresas biotecnológicas que estaban creciendo y otros como la implementación de posiciones completamente nuevas en la industria. Hemos pasado de ese punto álgido del sector a este momento de inestabilidad y cambios. Han cambiado las posiciones, las demandas de candidatos y clientes, los proyectos y, por supuesto, lo que el cliente espera de nosotros. En aquel momento las posiciones más demandadas eran para los departamentos de Ventas, Marketing o Médico, como son los Medical Advisor o Médico de Producto, y que generaban un considerable volumen de negocio. En la actualidad estamos focalizados en otro tipo de posiciones que han ido surgiendo en estos últimos años a raíz de la demanda de los líderes de opinión y los cambios de la industria. Podemos poner el ejemplo de los Medical Science Liaison y otras como Market Access, Farmacoeconomía, Relaciones Institucionales, etc. Son posiciones muy nuevas y su cobertura no es sencilla por los perfiles tan nuevos y complejos que suponen. Esto nos obliga a ser más creativos. Como se ha mencionado, es fundamen-

“Un factor fundamental es la motivación. Los trabajadores ya se sienten privilegiados por trabajar, pero eso es distinto de estar motivado. Hay mucha gente buenísima en las empresas, pero habría que ver cuántos están motivados, comprometidos y encantados con su trabajo. Creo que esta es un área que es importante trabajar y gestionar” Lola Fernández (CESIF)

tal la capacidad de adaptación: el sector ha cambiado y tenemos que cambiar todos con él, adaptarnos a los nuevos perfiles, a los nuevos profesionales, a las nuevas formas de acceder a ellos, como LinkedIn, que es una herramienta fundamental, por encima de otras, y cambiar nosotros mismos en nuestra relación con los clientes. Ahora no solo tenemos que recibir sus demandas, sino también proponer, ser creativos, ir más allá: tenemos que intentar solucionar sus problemas y adaptarnos a ellos. Pedro Casielles (Team Leader of Sales & Marketing and Health & Pharma de Randstad Professionals): En España las empresas de selección de personal facturaban 120 millones de euros hace cinco o seis años y hemos pasado a 60 millones. Por lo que, evidentemente, las

empresas del sector hemos tenido que rediseñarnos y en nuestro caso hemos optado por la especialización. Al igual que Almudena García, cada uno de nuestros Advisors están especializados en un sector y se dedican exclusivamente a gestionar estos perfiles. Sobre lo que se ha comentado de que al haber mucha gente desempleada igual es más fácil encontrar candidatos, tengo que discrepar un poco. En efecto, hay más de cinco millones de parados, pero precisamente por eso la búsqueda es más complicada, en ocasiones el exceso de información puede ponerse en nuestra contra y estar continuamente en contacto con candidatos del sector, es lo que realmente hace que seamos capaces de encontrar al mejor. Precisamente son los candidatos los primeros que nos transmiten qué sucede dentro del sector, la generación de nuevos modelos de negocio que hacen surgir nuevas posiciones en el sector y a las que tenemos que adaptarnos. Xavier Riera (Director de Scientific Search International): Mi formación es en Biología y recuerdo que cuando estudiaba Ecología nos enseñaban que cuando el medio ambiente es estable, las especies mejor adaptadas, más especializadas, son las que triunfan. En cambio, cuando el ambiente fluctúa, las especies que acaban sobreviviendo son las que, aunque estén menos adaptadas, tienen más crías y por lo tanto mayor probabilidad de éxito.

Selección y headhunting “Según diferentes indicadores que manejamos, concluimos que el mercado de los procesos de selección se ha contraído en un 80-90%. Evidentemente, esto supone un gran impacto para todo el sector de la selección y las compañías dedicadas a él nos estamos orientando hacia otra tareas, como formación, consultoría, e-learning, etc. La forma de trabajar en selección ha cambiado totalmente. Ahora es más rápida y las fuentes de reclutamiento han variado enormemente” Rodrigo Baraona (Tea Cegos)

Aunque se trate de una paradoja ecológica, en este momento de cambio creo que somos las empresas especializadas las que estamos mejor posicionadas para lograr el éxito. Es así porque las empresas quieren optimizar sus recursos, maximizarlos, y cuando una empresa está especializada, está en condiciones de aportar un valor adicional que quizá hace unos años no era tan requerido y ahora se nos supone. En definitiva, la especialización es un factor clave para seguir prestando servicio al sector. Los profesionales que están dentro de una empresa farmacéutica conocen muy bien su organización y algo de otras organizaciones. En cambio, desde el lado de la consultoría, sobre todo en la especializada, vemos muchos escenarios, decisiones y consecuencias que nos aportan un bagaje que podemos capitalizar como valor añadido para las empresas que nos contratan. Teresa Babià (Directora de Scientific Search International): Nosotros también hemos notado una disminución de actividad en lo referente a la selección. Pero a la vez percibimos que hay algunos departamentos en la industria que necesitan de nuestros servicios, ya que tienen el headcount congelado pero siguen teniendo muchísimo trabajo. Son los departamentos técnicos, como Registros, Farmacovigilancia, incluso

departamentos Médicos. Las exigencias a nivel legislativo no se pueden eludir y las empresas tienen que seguir ocupándose de ellas. Como en la mayoría de los casos la empresa no puede incorporar más personal interno, se ve obligada a externalizar parte de sus funciones. Nieves Tortosa (Manager de Cátenon Worldwide Executive Search): Como habéis indicado, también he vivido la época de bonanza de la selección, en la que trabajábamos con volúmenes importantes y en la que cuando los clientes querían el mejor candidato era fácil de encontrar. Sobre todo al nivel en el que trabajamos, que es de middle management, headhunting, formación a nivel

nacional e internacional, etc., la diferencia con la época actual es que detectamos que tenemos que estar más cerca del cliente que nunca porque realmente es ahora cuando tenemos que actuar como verdaderos consultores. Las compañías farmacéuticas están demandando perfiles muy creativos, cuanto más multitask, mejor. El actual consultor necesita entender realmente bien las necesidades del cliente. La especialización es importante, pero pensamos que es fundamental tener una persona de confianza que pueda actuar de consultor a la hora de adaptar un perfil creativo a la posición que la empresa necesita. Laura Mingo (Business Development Manager de Cátenon Worldwide Executive Search): Trabajando desde hace muchos años con los mismos clientes se puede observar que los perfiles han cambiado. Se demandan perfiles de Market Access, Business Intelligence, perfiles muy en contacto con las administraciones. Son perfiles muy nuevos pero que no los tienen ni todos los laboratorios ni se llaman igual en las diferentes compañías. Lo que también notamos es que el sector Farma sigue siendo muy endogámico. Hay mucha rigidez por parte de los laboratorios a la hora de abrir el perfil.

Existen muchos perfiles interesantes que podrían aportar mucho a las organizaciones, pero los laboratorios siguen buscando a gente que trabaje en el sector, que ya conozca cómo funciona el mercado regulado, etc., lo cual complica nuestra labor. Luis Truchado (Socio Director de Eurogalenus): Nosotros trabajamos en el sector Salud en general, no solamente Farma. Sí creemos que hay talento natural no endogámico que viene de otras áreas del sector Salud, como medical devices, gestión sanitaria, diagnósticos, cosmética, nutrición, etc. Farma es el segmento hegemónico dentro del sector Salud, pero no es el único, y le pueden aportar mucho valor candidatos procedentes de estos otros segmentos. Ahora bien, candidatos procedentes de otros sectores más alejados, creo que ya es más complicado que puedan encajar. En nuestro caso, nacimos con el concepto de “consultora boutique”, por lo que siempre hemos sido pocas personas y nunca hemos hecho búsquedas masivas. Siempre hacemos nuestra lista de target companies, salimos a hacer nuestra búsqueda directa y trabajamos para motivar al mejor y más adecuado candidato, no al más disponible o al más activo en las redes sociales. Javier Tovar (Responsable de Talent Management de MOA BPI Group): Desde nuestra perspectiva tanto de acompañamiento a candidatos como en gestión del talento, hay una parte de lo que puede hacer RRHH en la situación

“Hay algunos departamentos en la industria que necesitan de nuestros servicios, ya que tienen el headcount congelado pero siguen teniendo muchísimo trabajo. Son los departamentos técnicos, como Registros, Farmacovigilancia, incluso departamentos Médicos. Las exigencias a nivel legislativo no se pueden eludir y las empresas tienen que seguir ocupándose de ellas. Como en la mayoría de los casos la empresa no puede incorporar más personal interno, se ve obligada a externalizar parte de sus funciones” Teresa Babià (Scientific Search International)

actual que tiene que ver con el fomento de la empleabilidad como un valor de gestión interna. No se trata tanto de retener, término que parece conllevar obligación, sino de ayudar a comprometer al profesional, y ese compromiso se puede generar en parte a través de ese fomento de la empleabilidad del mismo. En este contexto, RRHH puede no solo fomentar la empleabilidad interna, sino también su responsabilidad social empresarial a través de programas de acompañamiento en casos de recolocación. Otra área en la que RRHH puede aportar es en generar eficiencias en los costes de selección. Ya se han dado cifras de lo que ha caído el mercado de selección, y en parte es porque ha aparecido un nuevo rol, el reclutador 2.0, mucho más barato para las compañías. Quizá esta nueva

“La diferencia con la época actual es que detectamos que tenemos que estar más cerca del cliente que nunca porque realmente es ahora cuando tenemos que actuar como verdaderos consultores. Las compañías farmacéuticas están demandando perfiles muy creativos, cuanto más multitask, mejor. El actual consultor necesita entender realmente bien las necesidades del cliente” Nieves Tortosa (Cátenon)

figura a medida que vaya creciendo y avanzando, pueda convertirse en un competidor de las empresas que hacemos selección. Cada vez tiene más presencia a la hora de hacer la selección y se está cambiando el paradigma para hacer una selección más rápida, barata y mejor. Arnaud Guérin (Director de la sede madrileña de MOA BPI Group): El sector Farma atraviesa por una situación complicada en aspectos referidos a ajustes de plantillas. La otra cara de la moneda es que encontramos en el Mercado perfiles muy buenos. Pero tengo que hacer dos comentarios al respecto. Primero, a nivel cualitativo, es probable que haya ajustes y reciclaje para adaptar el perfil de estas personas a las necesidades de las empresas. Hay colectivos, como pueden ser los mayores de 45 años, cuya reinserción laboral sigue costando más tiempo. También se debe a que los criterios de las empresas ponen un límite o buscan otro tipo de formación que no tienen las personas que ya llevan diez o quince años en el mercado laboral. Segundo, desde el punto de vista cuantitativo, sabemos que las redes de ventas se han reducido y continuarán reduciéndose en España y en toda Europa. ¿Cómo se debería gestionar esta situación? El gran reto está en anticipar a nivel corporativo e incluso sectorial. Si sabemos que

Selección y headhunting dentro de dos años habrá un 5-10% menos de redes de venta, habría que plantearse cómo acompañar a estos profesionales para reubicarles en otros sectores de actividad. Esto supone un gran reto a nivel de RRHH y de capacidad de absorción del mercado laboral de estos profesionales. Dionne Beltrao (Talent Acquisition Manager de Pfizer): Desde el punto de vista de selección, en un laboratorio como el nuestro creo que existen dos grandes retos: a nivel interno, el compromiso, y a nivel externo, encontrar a gente con las capacidades que necesitamos. En cuanto al primer reto, nosotros hacemos mucha promoción interna. Nuestro tamaño nos proporciona la posibilidad de mover a los colaboradores de unas áreas a otras. En este aspecto, para nosotros es clave el compromiso. Somos una compañía que ha vivido muchos cambios: adquisiciones, paso de ser una compañía más local a ser una compañía global, de una estructura por funciones a una por unidades de negocio… Esto puede hacer que el nivel de compromiso se resienta, lo cual se nota a la hora de hacer tanto promoción interna como en los cambios laterales por el nivel de motivación, entusiasmo y confianza en la compañía que tienen nuestros colaboradores.

En cuanto al reto externo, es verdad que hay mucha más gente en el mercado, pero a pesar de ello tengo cierta dificultad para encontrar los perfiles y las capacidades que necesitamos ahora, porque la compañía está siendo muy exigente y las competencias que ahora necesita Pfizer se encuentran en pocos candidatos. Eso sí, se fomenta una cultura de diversidad, lo cual es enriquecedor y muy positivo para el desempeño óptimo de los equipos en Pfizer. En definitiva, al habernos convertido en una empresa global, las capacidades que pedimos son muy diferentes a las que pedíamos antes. Sobre todo, ahora exigimos a los profesionales una mayor flexibilidad y agilidad ante el cambio. Otra dificultad que nos encontramos a la hora de seleccionar es que la gente que ya está trabajando tiene miedo de cambiarse de compañía, por mucho que se trate de una gran multinacional o un proyecto de futuro, el entorno económico dificulta la atracción del talento. Teresa Ballvé (Directora de Manpower Salud): Para mí la palabra clave en selección es la confianza. Nosotros seguimos realizando procesos de selección para el sector farmacéutico y considero que al final es una cuestión exclusivamente de confianza. El proveedor de recursos humanos tiene que convertirse en un partner de la empresa, aportar la solu-

“Sabemos que las redes de ventas se han reducido y continuarán reduciéndose en España y en toda Europa. ¿Cómo se debería gestionar esta situación? El gran reto está en anticipar a nivel corporativo e incluso sectorial. Si sabemos que dentro de dos años habrá un 5-10% menos de redes de venta, habría que plantearse cómo acompañar a estos profesionales para reubicarles en otros sectores de actividad. Esto supone un gran reto a nivel de RRHH y de capacidad de absorción del mercado laboral de estos profesionales” Arnaud Guérin (MOA BPI Group)

ción adecuada ante cada necesidad y establecer una relación basada en la confianza. Trabajar y confiar en muchos ámbitos dentro de lo que es el sector, hace que confíen en ti y que lleguemos a entender a la empresa. La base es saber qué es lo que está buscando la empresa cliente y vivirlo con ella. PhMk: Desde el lado de los laboratorios, ¿cómo pueden tener una imagen “sexy” en el mercado laboral? ¿Qué factor influye más: imagen de la empresa, portfolio, etc.? Antonio Fernández (Director Corporativo de RRHH del Grupo Alter): Lo que ahora hace a una empresa ser ‘sexy’, es decir, tener un buen employer branding, no es lo mismo que la hacía ‘sexy’ antes. Antes los candidatos buscaban compañías multinacionales grandes que les dieran la oportunidad de aprender, con exposición internacional, un buen salario, beneficios sociales, etc. Esto se ha acabado. Las que antes eran compañías sexys lo siguen siendo en parte, pero ahora empiezan a serlo otras. Son aquellas que generan estabilidad, seguridad en el empleo y racionalidad en las decisiones financieras; compañías que ofrecen la posibilidad de un trabajo atractivo, pero sobre todo estable. Es el caso de mi compañía: española, familiar, con tradición dentro del mercado español desde hace muchos años… Aunque no estamos dentro del Big 10, de repente, somos sexys por estas razones. En el momento actual, el desarrollo del talento se ha quedado en un segundo plano. Es similar al cambio que vemos en las encuestas sobre las principales preocupaciones de los ciudadanos. Hace unos años, el primer puesto estaba ocupado por el terrorismo y el paro estaba en cuarta o quinta posición, mientras que ahora es al revés. Trasladado a la industria farmacéutica, de repente nos encontramos con que la gente quiere trabajar en compañías como esta aunque sea por menos salario, porque ahora prima la seguridad y la estabilidad y tener visible un futuro dentro de 10-15 años.

versará sobre selección y nuevas tecnologías, el segundo sobre perfiles, el tercero sobre assessment y la cuarta sobre las previsiones de futuro. Abrimos el primer bloque: Selección y nuevas tecnologías. ¿Qué nuevos canales están utilizando en el reclutamiento de candidatos? L. T. (Eurogalenus): Me gustaría proponer una distinción inicial. Todos los que estamos aquí trabajamos en el sector del reclutamiento, pero existe cierta confusión en torno al concepto, que creo que se debe dividir en tres niveles. El sector ha hecho todo lo posible por retener el talento, con assessment center, etc., pero tuvo que desprenderse de él igualmente cinco o diez años después. Es difícil que el trabajador pueda comprometerse por completo con una compañía si ve que, a pesar de que la empresa haga todos los esfuerzos posibles, mañana puede estar en el paro. La inquietud, la incertidumbre, la inseguridad y, básicamente, el miedo, son los puntos que hay que trabajar, a través de acciones de verdad. Por tanto, los assessment se siguen haciendo en todas las compañías, pero no se hacen tanto para retener el talento, sino para evaluar de qué talento se dispone dentro y qué talento hay fuera.

muchos profesionales que vienen de la visita médica que, o se reciclan para cambiar su enfoque comercial, o no encontrarán sitio.

Por otra parte, como se ha apuntado, los perfiles internos de la industria han variado mucho. Entre otras cosas, porque hay dos tipos de compañías dentro de la industria: las que se dedican a especialidades, biotecnología, es decir, nichos de mercado muy concretos y que se dirigen a especialistas, y las que se dirigen a oficina de farmacia. Entre medias había tantas compañías y tantas redes de ventas comerciales como posibilidades de clientes en el mercado. Con lo cual quedan dos mundos a los que hay que adaptar a los profesionales. Unos tienen un carácter muy técnico, que o bien encuentras, que no es fácil, o les formas, y luego tenemos la venta de farmacia (no es Gran Consumo pero sí tiene más que ver con él). Ahí es donde nos encontramos a

PhMk: A continuación, vamos a dividir el debate en cuatro bloques. El primero

Trabajo con las Cinco F: Felices, Flexibles, Fáciles en la relación, Fiables y Formados. Creo que quien no se sienta feliz no va a poder dar todo. Quien no sea flexible no se va a poder adaptar a los cambios. Quien no sea fácil en la relación lo va a tener complicado porque hoy en día se trabaja con diferentes departamentos y muchas decisiones dependen unas de otras. Tienes que ser fiable desde el punto de vista profesional y personal. Y formado, ya que la generación que viene va a estar aún más formada.

El primer nivel es el de las posiciones ‘entry level’, es decir, aquellas para las que no es necesaria experiencia. Requieren una cierta metodología a la hora de seleccionarlas. En el otro extremo están las posiciones de directivos o mandos muy expertos y escasos que requieren, en mi opinión, otra metodología: la más famosa y contrastada es la búsqueda de directivos, executive search o headhunting. Y en medio de estos dos extremos está la selección, donde se puede elegir entre hacer más selección o más búsqueda. L. M. (Cátenon): Respecto al papel de las nuevas tecnologías en selección, desde mi punto de vista su papel ha sido crucial en nuestro mercado. En nuestro caso, llevamos unos ocho años recurriendo a

“Desde el punto de vista de selección, en un laboratorio como el nuestro creo que existen dos grandes retos: a nivel interno, el compromiso, y a nivel externo, encontrar a gente con las capacidades que necesitamos. Al habernos convertido en una empresa global, las capacidades que pedimos son muy diferentes a las que pedíamos antes. Sobre todo, ahora exigimos a los profesionales una mayor flexibilidad y agilidad ante el cambio ” Dionne Beltrao (Pfizer)

Selección y headhunting redes sociales como LinkedIn. Lo utilizamos para la selección, para las referencias, para el conocimiento de las propias compañías, para localizar organigramas de compañías, es decir, para muchas funciones. Hoy por hoy es una herramienta muy práctica y sorprende encontrarse a gente que no sabe lo que es o que no lo utiliza. No solo LinkedIn, sino todas las distintas redes de networking que existen en cada país, como Xing en Alemania o Viadeo en Francia. Respecto a lo que ha comentado Luis de la división en tres del campo de la selección, por mi parte no los diferenciaría tanto. La tendencia del headhunting y del executive search es menos agenda y más investigación a través de las redes de networking, al menos es la tendencia que nosotros estamos viendo desde hace tres o cuatro años. Nos facilita el conocimiento, la información, la búsqueda de perfiles especializados, muy complicados, incluso a nivel mundial. Podemos localizar a profesionales muy complicados y muy específicos en cualquier parte del mundo a través de estas redes sociales de networking, donde quizás a través de llamadas o contactos no hubiésemos llegado. L. T. (Eurogalenus): Estoy de acuerdo, pero también hay que tener en cuenta que hay un importante número de directores generales y directores de unidades de negocio o divisiones que a día de hoy no están en las redes sociales. L. M. (Cátenon): Efectivamente, pero la tendencia es ir hacia las redes sociales de networking. Si vemos la evolución que están teniendo, hace ocho años cuando comenzamos a trabajar con ellas enviaba invitaciones y no las aceptaban porque la gente aún no sabía lo que era, mientras que ahora se aceptan de inmediato y han alcanzado una cifra de usuarios que hace unos años era impensable. I. N. (Elige): Estoy totalmente de acuerdo con Laura en que para nosotros LinkedIn se ha convertido en una herramienta imprescindible. Ya nos hemos

“Antes los candidatos buscaban compañías multinacionales grandes que les dieran la oportunidad de aprender, con exposición internacional, un buen salario, beneficios sociales, etc. Esto se ha acabado. Las que antes eran compañías sexys lo siguen siendo en parte, pero ahora empiezan a serlo otras. Son aquellas que generan estabilidad, seguridad en el empleo y racionalidad en las decisiones financieras; compañías que ofrecen la posibilidad de un trabajo atractivo, pero sobre todo estable” Antonio Fernández (Grupo Alter) olvidado de webs especializadas en búsqueda de empleo que suponían un alto coste. Pero también me sorprende la cantidad de gente que desconoce LinkedIn, sobre todo aquellas que acaban de perder su empleo. También es cierto que hay quien no está presente en LinkedIn porque no le interesa o por diversas razones. En estos casos, la búsqueda no pasa por la web, hay que utilizar otros medios. L. T. (Eurogalenus): Antes se decía que la gente tendía a creerse todo lo que está escrito en un papel. De la misma forma, tampoco hay que creerse todo lo que está escrito en un currículum online. Hay que tener cuidado también con LinkedIn y con lo engañosamente fácil y rápido que permite hacer búsquedas. J. T. (MOA BPI Group): Estoy de acuerdo con Isabel en que, por el histórico de cierta comodidad en el sector, los candidatos no se han tenido que preocupar por mantenerse visibles y actualizados en el mercado y ahora muchos se están activando de modo intensivo. Como consecuencia, creo que de aquí a un año la mayoría estará más presente en las redes 2.0. Me sorprende mucho el peso y la ponderación, a veces exagerada, que le estamos dando a algunas variables, como pueden ser LinkedIn, Facebook…; creo que resulta fundamental que trabajemos con estas herramientas con rigor y profe-

sionalidad. Históricamente los profesionales de RRHH hemos puesto el foco en aumentar el rigor y la objetividad en la evaluación. Por ello, debemos evitar la toma de decisiones importantes en selección sin tener totalmente en cuenta otras informaciones de valor sobre el candidato (bagaje, contexto, logros…), más allá de su presencia y referencias encontradas a través de redes 2.0. PhMk: ¿En algún caso LinkedIn podría sustituir a un profesional de búsqueda? A. F. (Alter): Respecto a estas redes de networking, la pregunta que habría que hacerse es: ¿Por qué solo en los últimos tres años LinkedIn ha experimentado este fuerte crecimiento? Llego a la siguiente conclusión: hay dos grupos de personal, el que está en activo y el que está en paro. El personal activo se aferra a su puesto actual y tiene miedo de dar el primer paso a la hora de buscar otro puesto. LinkedIn, al actuar como un escaparate, le ofrece la oportunidad de, escondido tras la masa, ser visible y que alguien dé el primer paso por él. Por otro lado, es una herramienta utilizada desde el interior de la empresas. Como hay menos procesos de selección, tenemos más tiempo y herramientas, lo cual también aprovechamos. Por tanto, es una parte de reclutamiento que os están sustituyendo, aunque no en su totalidad.

P. C. (Randstad Professionals): De ninguna manera LinkedIn puede sustituir a un profesional de selección, simplemente es una herramienta más de búsqueda, y la labor del Advisor no termina cuando identifica una candidatura válida: a partir de este momento, queda mucho trabajo por hacer. Cuando una empresa realiza una búsqueda directa, lo más fácil es que se acabe produciendo un canibalismo no deseado entre los laboratorios y, por otro lado, el candidato siempre valora que al menos los primeros acercamientos se hagan a través de una consultora de selección. X. R. (Scientific Search): Deberíamos intentar no ser víctimas de la “ley del péndulo” y no pasar de un extremo a otro. Debemos contemplar todas las opciones porque, en cualquier momento, cualquier fuente puede proporcionar el candidato que se necesita. Nosotros también llevamos muchos años en LinkedIn y cuando se utiliza una herramienta se aprenden sus ventajas e inconvenientes y su evolución a lo largo del tiempo. Quisiera romper una lanza a favor de tener una buena base de datos de contactos porque LinkedIn no lo soluciona todo. Al igual que antes no había que creerse todo lo que estaba escrito en un currículum hasta contrastarlo, tampoco deberíamos creernos todo lo que dice LinkedIn hasta haberlo contrastado. Y no son opciones excluyentes:

como apuntaba antes Luis, depende de la posición y de la compañía.

cierto número de personas a través de esta herramienta.

En cada caso hay que valorar o priorizar, porque nunca se sabe de dónde va a proceder un buen candidato. Debemos explorar todas las opciones a nuestro alcance para cubrir esa posición. Al fin y al cabo, creo que para las empresas que nos contratan no reviste gran importancia si el candidato final lo hemos encontrado en LinkedIn o en otro canal, sino si es el candidato adecuado o no.

El objetivo es disminuir los gastos de selección, porque hemos pasado de contar con más recursos y poder trabajar libremente con consultoras a que los recursos son menores y hemos tenido que buscar otras opciones más económicas.

D. B. (Pfizer): Nosotros utilizamos bastante LinkedIn porque la estrategia de selección de Pfizer a nivel global fomenta su uso. Incluso se nos mide cuánto la utilizamos y tenemos objetivos en ese sentido: tenemos que contratar a un

“La tendencia del headhunting y del executive search es menos agenda y más investigación a través de las redes de networking, al menos es la tendencia que nosotros estamos viendo desde hace tres o cuatro años. Nos facilita el conocimiento, la información, la búsqueda de perfiles especializados, muy complicados, incluso a nivel mundial. Podemos localizar a profesionales muy complicados y muy específicos en cualquier parte del mundo a través de estas redes sociales de networking, donde quizás a través de llamadas o contactos no hubiésemos llegado” Laura Mingo (Cátenon)

El perfil que nos exigen a quienes trabajamos en los departamentos de Selección de la industria también ha ido cambiando. Ahora se nos exigen nuevas capacidades y realizar actividades que igual no habíamos hecho nunca, como es la búsqueda directa o headhunting. Dicho esto, valoro mucho la aportación de las consultoras: considero que hay actividades en las que ellos son los expertos y tendré que pedirles ayuda para realizarlas. Pero es cierto que antes podía encargar puestos sin dudarlo, mientras que ahora nos tenemos que ocupar de muchas posiciones internamente. R. B. (Tea Cegos): A nuestras empresas nos contratan para hacer una evaluación de candidatos. Al final se entregan varios informes donde se evalúan las competencias, la proyección profesional o la dotación intelectual entre otras cualidades. En ninguna parte del informe se dice

Selección y headhunting de dónde se ha reclutado al candidato. Eso no interesa. A nosotros nos es muy útil LinkedIn desde el punto de vista de que nos aporta muy buenos candidatos, pero no sustituye a la evaluación de candidatos, al informe en el que nosotros nos pronunciamos mediante una serie de técnicas, que pueden ser assessment, test psicotécnicos, de competencias, de personalidad, etc. L. T. (Eurogalenus): Desde mi punto de vista, el concepto que siempre nos debería guiar es que se produzca valor de consultor. Hay veces en las que un consultor externo aporta valor a las compañías y hay veces en las que no. Si la empresa ya sabe dónde está su candidato, no necesita un valor de consultoría extra. En cambio, en otros casos sí hace falta que les aportemos ese valor, por ejemplo en áreas nuevas. Hay compañías que quizá ni siquiera tienen un perfil del puesto, pero quieren tener algo parecido a un área muy innovadora que saben que ha puesto en marcha otra empresa. En ese caso les tenemos que hacer el benchmarking y eso tiene valor de consultoría. Respecto a si un laboratorio puede contactar directamente con candidatos de otra empresa, tengo que decir que en mi experiencia he visto que los candidatos no responden igual si se les llama del laboratorio o de una consultora, cuyo mensaje es que le va a apoyar en su

carrera. No estoy defendiendo que siempre haga falta recurrir al consultor, depende del puesto y por eso me gusta diferenciar los tres tramos. Desde luego, en el tramo de los directivos y miembros del comité de dirección, que les llamen del departamento de RRHH de la competencia suele provocar sorpresa. Hay tantos escenarios hipotéticos que no se puede generalizar. A. G. (Randstad Professionals): Me ha dado la sensación de que se equiparaba el headhunting o búsqueda directa exclusivamente a las redes sociales o a LinkedIn. Es muchísimo más, es una metodología bastante difícil y compleja que no se puede resumir en una búsqueda en la red social. Lo que permite al final es identificar a todos los jugadores del mercado y hablar con ellos, no quedarse solo en un nicho de cinco personas que

“Creo que resulta fundamental que trabajemos con estas herramientas (LinkedIn, Facebook…) con rigor y profesionalidad. Históricamente los profesionales de RRHH hemos puesto el foco en aumentar el rigor y la objetividad en la evaluación. Por ello, debemos evitar la toma de decisiones importantes en selección sin tener totalmente en cuenta otras informaciones de valor sobre el candidato (bagaje, contexto, logros…), más allá de su presencia y referencias encontradas a través de redes 2.0. ” Javier Tovar (MOA BPI Group)

has conseguido identificar, hablar con ellas y si pueden ser candidatos se presentan y ya está. Es una metodología mucho más amplia y creo que una herramienta, por muy útil que sea, como lo es LinkedIn, que personalmente me gusta mucho, no sustituye un contacto a través de una llamada de teléfono o una entrevista personal. PhMk: A este respecto, ¿cuál es su opinión respecto a las entrevistas a través de videoconferencia? J. G. C. (Norgine): Es una herramienta práctica porque permite reducir viajes y también puede suponer la solución cuando las agendas de las dos partes que participan en la entrevista no permite encontrar un punto de encuentro. T. B. (Manpower Salud): Nosotros la estamos utilizando en fases iniciales del proceso de selección y funciona bien, pero siempre para un primer contacto con los candidatos. En fases más avanzadas del proceso, es imprescindible la entrevista presencial. Su principal ventaja es la reducción de costes. Al final, optimizar el tiempo y los recursos es básico. I. N. (Elige): La videoconferencia es un avance importante que nos lleva acompañando bastante tiempo. En mi caso, hace unos diez años hacía selec-

ción por videoconferencia en Sudamérica, porque no quedaba otra opción. A nosotros nos gusta mucho la evaluación, utilizamos mucho los incidentes críticos y las competencias. En una videoconferencia muchas veces no tiene ese cariz pero si incides mucho en esa competencia o en ese matiz sí que puedes ver si ese candidato es el idóneo o no para el puesto. PhMk: Pasamos al segundo bloque, centrado en perfiles. ¿Cómo están variando los nuevos perfiles en puestos como Market Access, Relaciones Institucionales, etc.? ¿Qué se está valorando más a la hora de seleccionar un candidato: conocimiento previo del sector o sus competencias? ¿El sector sigue siendo endogámico o va asumiendo estrategias más innovadoras? ¿Cómo se podrían mejorar los tipos de pruebas que se realizan en los procesos de selección? I. N. (Elige): En mi caso he trabajado en varios sectores y sí que he visto formas de trabajo totalmente rompedoras porque la persona que se incorporaba procedía de un sector totalmente diferente. Ese talento o ese desempeño en un sector diferente luego es un talento logrado para la compañía. Hay empresas que han girado en positivo y han obtenido muy buenos resultados porque han conseguido romper de un estilo de Management a otro con perfiles diferentes. PhMk: Pero ¿es habitual que se haga esto? L. M. (Cátenon): Desde mi punto de vista, en el sector farmacéutico es poco frecuente la captación de personal procedente de otros sectores. Sigue siendo un sector endogámico, que busca a aquellos candidatos que tienen expertise en él. Esto no quiere decir que el perfil personal no sea importante y, además, con el tiempo lo va a tener que hacer, va a tener que ser más flexible porque los perfiles del área comercial que se tienen que incorporar no son perfiles que ven-

“De ninguna manera LinkedIn puede sustituir a un profesional de selección, simplemente es una herramienta más de búsqueda, y la labor del Advisor no termina cuando identifica una candidatura válida: a partir de este momento, queda mucho trabajo por hacer. Cuando una empresa realiza una búsqueda directa, lo más fácil es que se acabe produciendo un canibalismo no deseado entre los laboratorios y, por otro lado, el candidato siempre valora que al menos los primeros acercamientos se hagan a través de una consultora de selección” Pedro Casielles (Randstad Professionals)

gan del sector Farma o Salud, sino que tendrán que proceder de sectores como Gran Consumo donde estén acostumbrados a funcionar con rápeles, promociones, ofertas... Las oficinas de farmacia están incorporando este tipo de herramientas a sus productos y la tendencia es a funcionar de esa manera. Por otro lado, en el sector se están incorporando perfiles tan nuevos que se pueden encontrar en otros laboratorios, pero llevan uno o dos años, es decir, no tienen el expertise que necesitamos. Sin embargo, hay empresas del sector de la investigación de mercados que llevan varios años haciendo este tipo de cosas y tienen un expertise espectacular, por lo que pueden incorporar oxígeno en los laboratorios y generar un gran cambio, una ruptura. PhMk: Los Reales Decretos-Leyes están cambiando la orientación de los productos y se está pasando de la visita al prescriptor a posicionarse en las farmacias. Por tanto, quizá no va a quedar otro remedio que incorporar estos perfiles de otros sectores. J. G. C. (Norgine): Hay muchos elementos que confluyen y no se puede generalizar, ya que el entorno cambia tan rápido que cuando creemos que tenemos

una idea clara de lo que necesitamos, al día siguiente requerimos algo diferente. Por un lado, aquellas empresas dedicadas a la biotecnología o muy especializadas tienen un modelo muy claro, donde el prescriptor es una persona con una entidad intelectual reconocida. Por otro lado, la Administración le ha quitado la capacidad de decisión, el poder de prescripción, al médico general y al especialista, salvo productos muy especializados. Es así no solo en productos farmacéuticos, sino también en medical devices. Esta situación llegará al extremo en el momento en que se materialice una central de compras, sobre todo si se trata de una a nivel nacional, que suministre a todos los hospitales. En ese supuesto, habrá unos criterios de uso de molécula o de dispositivo médico y a determinado precio estará establecido lo que hay y el especialista no podrá decidir al respecto. Esta situación tiene su parte positiva y su parte negativa. Hay que tener en cuenta que hasta ahora hemos estado en una situación económica y social en la que el gasto no era un elemento de restricción; podía ser incluso de motivación. En cambio, ahora la situación es completamente diferente y hay que adecuarse a unos recursos limitados. El reto político que vive ahora mismo la sociedad europea es

Selección y headhunting “El concepto que siempre nos debería guiar es que se produzca valor de consultor. Hay veces en las que un consultor externo aporta valor a las compañías y hay veces en las que no. Si la empresa ya sabe dónde está su candidato, no necesita un valor de consultoría extra. En cambio, en otros casos sí hace falta que les aportemos ese valor, por ejemplo en áreas nuevas. Hay compañías que quizá ni siquiera tienen un perfil del puesto, pero quieren tener algo parecido a un área muy innovadora que saben que ha puesto en marcha otra empresa. En ese caso les tenemos que hacer el benchmarking y eso tiene valor de consultoría” Luis Truchado (Eurogalenus) poder seguir manteniendo unos estándares de calidad en la sanidad con unos recursos limitados. La solución a este reto no es fácil y las medidas que se están adoptando afectan más a aquellas empresas que operan en un campo más generalista. Respecto a la visita a la oficina de farmacia, se está hablando mucho sobre ella. El farmacéutico, junto con el mayorista, ahora mismo se ve muy afectado en sus márgenes, en sus ganancias. En mi opinión, el modelo de distribución al que estamos acostumbrados va a cambiar, y el farmacéutico tiene que buscar otras líneas de negocio además de la dispensación de productos con reembolso. Tiene que adoptar un nuevo rol y ofrecer atención farmacéutica a los pacientes, si no quiere que las grandes superficies le quiten negocio. Desde mi punto de vista, no debemos generalizar, sino que hay que tratar individualmente cada uno de los apartados, ver cómo van evolucionando y tomar las decisiones adecuadas en consecuencia. Tanto el inmovilismo como las decisiones precipitadas nos abocan al fracaso, pero esto sucede en todos los sectores, no solo en Farma. X. R. (Scientific Search): Hace unos años, sí que había algunas compañías que, en el

caso concreto del marketing OTC, pedían que los candidatos procediesen de Gran Consumo. Pero, fuera de este caso, tenían que venir de Farma. En cambio, hoy en día, al menos en nuestro caso, estamos encontrando una reticencia a contratar profesionales de otros sectores. Llega un momento en que prefieren a alguien que ha hecho un máster, y preferentemente prácticas, a un profesional con experiencia que venga de otro sector. A. G. (MOA BPI Group): Estoy de acuerdo. Nuestra visión es que la situación ha empeorado y se ha endurecido la endogamia del sector. Percibimos menos apertura a otras candidaturas que quizá hace un par de años sí se hubiesen tenido en cuenta. Hay trabajadores muy buenos procedentes de otros sectores, aunque otra cosa es que luego encajen en las necesidades de la empresa. Pero es lógico que las empresas quieran minimizar el riesgo a la hora de contratar personal. A. F. (Alter): Creo que deberíamos diferenciar las áreas más técnicas dentro de las posiciones comerciales, es decir, las que tienen que ver con productos biotecnológicos o muy especializados. Ahí es cierto que se tiende a buscar personas con experiencia en la industria farmacéutica y con conocimiento de esa área espe-

cífica. En cambio, esto se va abriendo en la medida en que el producto va acercándose a Gran Consumo. El vendedor de farmacia tiene que evolucionar, en función de la evolución del farmacéutico, y convertirse en un consultor y asesor de su negocio. Esa evolución irá definiendo los perfiles. Desde mi punto de vista, la endogamia existe y seguirá existiendo, y no me parece algo negativo porque se trata de un sector muy concreto, técnico y especializado. También es una cuestión de que el propio cliente espera que quien le visita sea alguien con formación en ciencia. Al mismo tiempo, el perfil va a evolucionar hacia un enfoque más de negocio. Sucede también con los puestos de Marketing, por ejemplo, que antes quizá se limitaban a contactar con las agencias de publicidad, mientras que ahora deben tener una mentalidad de negocio e, incluso, un cierto manejo de información financiera. Incluso, se están creado posiciones nuevas que sustituyen parte de la responsabilidad de Marketing. En este sentido sí ha habido evolución. L. T. (Eurogalenus): La endogamia no es buscada por las compañías, sino que es el resultado de dos fuerzas que normalmente compiten: línea y RRHH. Cuando en un laboratorio hace falta un directivo, RRHH dirá que quiere competencias y talento para desarrollarlo, futuro, flexibilidad, potencial, etc., mientras que línea buscará que sea una persona capaz de ser operativa desde el primer momento, a quien no haya que explicar quiénes son los líderes de opinión, ni los escalones de tratamiento, etc. Esta batalla la pierde RRHH muchas veces por la necesidad de resultados económicos a corto plazo. T. B. (Scientific Search): Fuera del área comercial y de Marketing, la endogamia sigue existiendo al 100%. En los puestos más técnicos, un candidato que no viene del sector no tiene ninguna posibilidad de incorporarse a la industria farmacéutica. J. G. C. (Norgine): El problema ahora quizá sea que los buenos profesionales

están tan acostumbrados al sector que, ahora que no hay cabida para todos, están perdidos en el mercado. T. B. (Scientific Search): En efecto, el profesional técnico de este sector está tan especializado que va a tener dificultades para entrar en otros sectores. J. G. C. (Norgine): También influye que las condiciones de trabajo en la industria farmacéutica son muy buenas. La pérdida de esas condiciones genera frustración y suele ser necesario un periodo de transición para que el profesional se dé cuenta de que, mientras que antes era difícil que un buen profesional en tres meses no encontrara otro nuevo proyecto, ahora no es tan fácil. Debe producirse un cambio de actitud y hay que afrontar esa desesperanza de volver a encontrar esas mismas condiciones. Durante este periodo de transición, ese profesional es absolutamente incapaz de adaptarse a otras condiciones que no sean las que él conoce, lo cual es un contrasentido porque estamos hablando de grandes profesionales con un alto nivel y en los que se han invertido importantes recursos de formación.

de ventas, sin tener en cuenta su nivel de formación, cuentan con una serie de habilidades de organización, autonomía, de saber relacionarse, que son muy útiles para orientarle a creación de negocio o gestión de franquicias. Es un paso hacia otra etapa profesional.

A. G. (MOA BPI Group): Lo ideal es que este profesional abra su abanico, que vea que puede trabajar en otros sectores o en otras posiciones, que conozca la realidad del mercado laboral y valore la posibilidad de encontrar otros proyectos aunque suponga renunciar a algunos de los criterios a los que estaba habituado.

J. T. (MOA BPI Group): Al entrar en otros sectores, en algunos casos se pueden igualar o superar las condiciones, pero es muy habitual que bajen.

A. G. (MOA BPI Group): A nivel general, más de la mitad de los candidatos que siguen un programa de outplacement ha cambiado de sector cuando encuentra un nuevo trabajo. Este porcentaje es mucho menor en Farma, por lo que sigue habiendo oportunidades. Eso sí, los plazos de recolocación se alargan hasta situarse en una media de seis meses.

L. T. (Eurogalenus): Hay que tener en cuenta que Farma está aproximadamen-

Lo peor que puede pasar es que un candidato no tenga definido qué trabajo

X. R. (Scientific Search): Los comerciales sin titulación en ciencias tienen mucha más flexibilidad para abrir el abanico de posibilidades de trabajo. Contemplan de forma más deportiva la posibilidad de cambiar de sector, mientras que los licenciados en Ciencias tienden a esperar que “alguien les devuelva su queso”, como en el conocido libro. A. G. (MOA BPI Group): Depende mucho de cada caso, hay personas que harán el cambio en menos tiempo que otras. Algunas personas que vienen de redes

T. B. (Manpower Salud): En nuestro caso vemos que en este momento, con la situación económica que estamos atravesando, la prioridad para los candidatos es encontrar un trabajo. Aspectos como el sector y otras condiciones del puesto quedan en un segundo plano y dejan de ser requisitos imprescindibles.

te un 10% por encima de otros sectores en cuanto a remuneración, por lo que es fácil que sus condiciones bajen. Un sector al que es factible que se cambien es el de la Alimentación/Nutrición. I. N. (Elige): Para cambiar de sector es más importante que puedan hacer un cambio propio, de motivación, que de las capacidades técnicas que se posean y que se puedan reciclar.

“El headhunting o búsqueda directa es una metodología bastante difícil y compleja que no se puede resumir en una búsqueda en la red social. Lo que permite al final es identificar a todos los jugadores del mercado y hablar con ellos. Una herramienta, por muy útil que sea, como lo es LinkedIn, no sustituye un contacto a través de una llamada de teléfono o una entrevista personal” Almudena García (Randstad Professionals)

Selección y headhunting “En mi caso he trabajado en varios sectores y sí que he visto formas de trabajo totalmente rompedoras porque la persona que se incorporaba procedía de un sector totalmente diferente. Ese talento o ese desempeño en un sector diferente luego es un talento logrado para la compañía. Hay empresas que han girado en positivo y han obtenido muy buenos resultados porque han conseguido romper de un estilo de Management a otro con perfiles diferentes”

A. F. (Alter): Muchas veces influye la diferencia que apuntaba Luis entre la línea y RRHH. La línea va buscando resultados con menor esfuerzo y máxima rentabilidad a corto plazo. Pero RRHH tiene que tener muy claro no solamente el potencial del candidato, su posibilidad de desarrollo futuro, sino en qué compañía está. La línea no suele pararse a pensar en ello y es RRHH quien pone orden y debe hacer reflexionar a la línea sobre cada candidato.

Isabel Navas (Elige) busca. No será capaz de enfocar su discurso y se presentará a cualquier puesto, obteniendo como principal resultado reducir sus posibilidades de recolocación. PhMk: Entramos en el tercer bloque, sobre assessment: ¿Es habitual el uso en las compañías de la metodología de assessment center? ¿Cuáles son sus utilidades y riesgos? ¿Cómo se suele percibir por parte de los trabajadores? ¿Cómo influye la cultura empresarial a la hora de llevar a cabo las tareas de selección? J. T. (MOA BPI Group): Para realizar un buen assessment, desde mi punto de vista es fundamental mantener el rigor metodológico y, tanto o más importante, conocer esa cultura empresarial, ese contexto en el que vas a ubicar al profesional, porque realmente va a ser lo que determinará el éxito de un profesional, y también suele ser lo más difícil de evaluar. A. F. (Alter): Para mí ese es el valor diferencial entre un consultor y otro. Hablaba antes Luis sobre el valor diferencial que puede aportar un consultor y que no aporta una simple búsqueda por LinkedIn. El consultor debe saber captar adecuadamente cuál es la cultura de la compañía, su forma de hacer, lo que prima, lo que se puede hacer o no. Los laboratorios buscamos de los consultores que sean capaces de enviarnos un candidato del cual pensemos que podría trabajar en nuestra empresa. Luego ya se puede valorar si encaja en la empresa

o no, a partir de sus capacidades, habilidades, experiencia, conocimientos y necesidades, pero es fundamental que en el primer momento nos haga pensar: “Podría trabajar aquí”. Los consultores soléis enviarnos una terna de candidatos, y es diferente si los tres son buenos, pero no les veo trabajando aquí, a que vea a los tres, porque entonces puedo elegir mucho mejor. N. T. (Cátenon): Volviendo al tema de la endogamia, hay casos en los que nuestros clientes han sido flexibles y han aceptado candidatos que no vinieran del propio sector precisamente por esta razón, porque confían en nosotros, en que conocemos su cultura y también la de su competencia. Sabiendo esto, entre los dos podemos consensuar que posiblemente ningún candidato de la competencia podría encajar culturalmente en esa compañía, aunque la posición fuese perfecta para él.

R. B. (Tea Cegos): La única forma en la que podemos palpar y conocer la cultura de una empresa es estar en estrecho contacto con ella. Es difícil llegar a conocer la cultura de una empresa, porque se suele describir en los textos de principios, misión y visión, etc., con que cuentan todas las empresas, pero son las decisiones que toman día a día y la forma de tomarlas las que hacen que la cultura coincida o no con eso que está escrito. En nuestro caso, tenemos a gente asignada a cada cliente y esa persona debe conocer las competencias y los matices que tiene esa empresa determinada. Respecto al assessment, para nosotros lo ideal es trabajar con él porque permite aplicar una serie de metodologías: test psicotécnicos, de competencia, business case, dinámica de grupo, etc. que permiten obtener información de diferentes facetas para el puesto requerido. Cuanta más información se tenga, el diagnóstico

será mucho más exacto. No obstante, aunque trabajar con assessment sea lo óptimo, tiene la dificultad de que muchas empresas no pueden hacerlo. Se tiene que hacer en gente muy joven y sin experiencia o cuando se trabaja en la identificación de talento dentro de una empresa, porque en ese caso todo el mundo va encantado cuando se le convoca, porque sabe que está designado como un potencial directivo. L. T. (Eurogalenus): Estoy de acuerdo en que la cultura es un conjunto de normas no escritas. Las compañías no nos van a decir si son, por ejemplo, más paternalistas o más agresivas, pero si el consultor ha trabajado con ellas durante un tiempo, lo sabe. En algunos casos los clientes nos pueden dar la job description y decirnos que, además, lo que se busca son determinados requisitos no escritos. R. B. (Tea Cegos): El mismo candidato, para una misma posición pero en distintas compañías, puede encajar en una perfectamente y en otra en absoluto. J. T. (MOA BPI Group): Para garantizar el encaje en una cultura empresarial determinada, una de las claves es la evaluación de la personalidad de los candidatos. En muchas ocasiones se contrata por currículum y se despide por falta de ajuste de la persona al contexto y cultura, y esta falta de ajuste depende en parte de sus rasgos de personalidad y valores. No se han dejado de utilizar nunca, pero deberíamos retomar la importancia de las pruebas de personalidad realmente contrastadas. Igualmente, coincido con Luis en la importancia de diferenciar por perfiles y, en el caso de los perfiles con experiencia, hay que tener muy claro el análisis de los logros conseguidos y en qué contexto se alcanzaron. PhMk: Pasamos al último bloque. Pensando en las plantillas del futuro, ¿creen que se van a reducir? ¿Va a cambiar su perfil? ¿Las empresas podrán encontrarlos internamente o habrá que buscar ese talento fuera? ¿El departamento de RRHH se está adaptando a las necesidades o con-

“Hace unos años, sí que había algunas compañías que, en el caso concreto del marketing OTC, pedían que los candidatos procediesen de Gran Consumo. Pero, fuera de este caso, tenían que venir de Farma. En cambio, hoy en día, al menos en nuestro caso, estamos encontrando una reticencia a contratar profesionales de otros sectores. Llega un momento en que prefieren a alguien que ha hecho un máster, y preferentemente prácticas, a un profesional con experiencia que venga de otro sector” Xavier Riera (Scientific Search International) sideran que tiene que ir por delante haciendo el cambio, desde los valores y la cultura de la compañía y pensando en lo que en el futuro va a necesitar? I. N. (Elige): Creo que quizá ahora mismo estamos yendo un poco por detrás, pero sin duda creo que RRHH debe ser la palanca que lleve al cambio a la empresa, de la mano de una buena comunicación interna. Las compañías deben ser lo más transparentes posible, en el caso de que haya salidas hay que acompañar a los trabajadores para que sea lo menos frustrante posible para los que se van y para los que se quedan. T. B. (Manpower Salud): Hoy en día el mercado laboral cambia muy rápidamente, como decía José antes, el futuro es tan cambiante que las empresas no disponen de un plazo dentro del cual puedan prever y planificar. Esto nos obliga a tomar decisiones en el día a día. Dentro de nuestra experiencia en los recursos humanos, detectamos las tendencias e intentamos prever las necesidades de nuestros clientes, para poder ofrecer una solución rápida a las demandas inmediatas. D. B. (Pfizer): La función de RRHH también está siendo víctima del propio cambio. En nuestro caso, las competencias de flexibilidad y adaptabilidad que la empresa exige para los perfiles que busca, también nos las demanda a nuestro departamento y nosotros también tenemos que adaptarnos y ser ágiles.

Normalmente, cuando hay reducciones de costes los principales afectados somos las áreas de soporte, y esto puede hacer que estemos más preocupados por nuestra propia supervivencia que de estar cerca del negocio, ayudándolo y pensando en sus necesidades futuras. Por su parte, el negocio también está pensando en su supervivencia y en cuestiones de RRHH busca lo básico y los temas de cultura y la atracción y gestión del talento se vuelven secundarios. Este momento es muy complicado para nosotros y tenemos que adaptarnos a él, porque cuando lo logremos podremos aportar mucho más al negocio. X. R. (Scientific Search): Creo que el cambio ha venido para quedarse y, por tanto, esa flexibilidad que buscamos en los candidatos, también deberíamos verla en la gestión de RRHH y quizá esto pase no tanto por el headcount, como por el outsourcing. J. T. (MOA BPI Group): La diversidad será en gran medida clave de la adaptabilidad y flexibilidad para reaccionar ante el entorno: por ello, gestionar la diversidad de funciones, perfiles, culturas, países, etc. permitirá aumentar el aprendizaje organizacional y optimizar la capacidad de respuesta al entorno. L. T. (Eurogalenus): Aporto una visión optimista, porque creo que este es un sector que en los próximos 20 años va a volver a dar enormes oportunidades, por

Selección y headhunting “Hoy en día el mercado laboral cambia muy rápidamente, el futuro es tan cambiante que las empresas no disponen de un plazo dentro del cual puedan prever y planificar. Esto nos obliga a tomar decisiones en el día a día. Dentro de nuestra experiencia en los recursos humanos, detectamos las tendencias e intentamos prever las necesidades de nuestros clientes, para poder ofrecer una solución rápida a las demandas inmediatas” Teresa Ballvé (Manpower Salud) la razón de que está y estará liderado por la innovación. Hay algunas barreras que afortunadamente se están retirando y nos van a permitir adaptarnos: por ejemplo, el reembolso. Las compañías se van a dar cuenta de que es una opción que tiene ejemplos de productos muy exitosos y le van a dar más importancia a esta área. Otro aspecto es la movilidad. Los profesionales han estado bastante acomodados y ahora nos cuesta buscar trabajo en otro país, por ejemplo. Cuando se vayan cayendo estas barreras, nos replantearemos muchas cosas, porque la innovación está ahí, se está dando en todo el mundo y lo que se irá viendo es quién lo va a financiar o adónde tendremos que ir a trabajar, si trabajaremos a distancia, etc. J. G. C. (Norgine): En el sector Farma, y Salud en general, se producen ondas. Nosotros no llegamos a vivir la última gran onda sino que estuvimos ahí cuando empezó a resurgir, con los primeros IECAS (inhibidores de la enzima convertidora de angiotensina), estatinas, inhibidores de la bomba de protones, etc. Ese fue un gran momento, se produjo un boom de la I+D que cristalizó en grandes avances o breakthrough. En cambio, ahora nos encontramos en una época en la que precisamente faltan productos, y donde los campos que iban a ser grandes fuentes de productividad, como la genómica y la proteómica, aún no han cristalizado. Por tanto, hay grandes áreas que aún no han llegado a su

auge y, cuando lo hagan, viviremos otra gran expansión. La industria se adapta a los recursos que tiene, y cuando hay menos, aparecen opciones como el outsourcing. Vivimos la época del outsourcing. Tenemos que ser flexibles y adaptarnos a formas nuevas de negociar, encontrar ese win-win que nos permite seguir adelante. Por su parte, el departamento de RRHH tiene una función u otra dependiendo de las circunstancias de la empresa. Es un departamento de servicios y también es un departamento de dirección. Puede ser un departamento de gestión y dirección al 100% cuando se vislumbra un horizonte. Si no es así, en ese momento su papel es ser un departamento de servicios que trata de dar respuesta a las necesidades de la compañía, con los medios de que dispone, para que las cosas sigan fluyendo. Para terminar, me gustaría poner el foco en un aspecto que considero esencial.

Me encanta la selección, pero creo que quizá donde fallamos las corporaciones no es en esta etapa, sino en el acompañamiento. Invertimos una gran cantidad en contratar al mejor candidato del mercado, y luego no invertimos el mínimo necesario en acompañarle para que tenga éxito. Es una reflexión para los departamentos de RRHH. Hay buenos candidatos que fracasan porque RRHH no ha planificado adecuadamente su introducción, con el mentoring y el coaching necesarios, estar a su lado, en definitiva. L. T. (Eurogalenus): No debemos olvidar que, para lograr esto, los directores generales son los primeros que deben creer en la función de RRHH: si el departamento no tiene el apoyo de Dirección, no podrá hacer nada. J. G. C. (Norgine): Estoy de acuerdo, y esto enlaza con el tema de la cultura empresarial, que en mi opinión viene muy delimitada por las personas: su estilo, su forma de entender a sus equipos, de escucharles, de delegar. Cuando eso se absorbe y se asume, es lo que conocemos como cultura. A. F. (Alter): El departamento de RRHH también debe liderar la gestión de la incertidumbre. No se trata de dar certidumbre a las personas, diciéndoles que no se preocupen porque no ocurre nada, porque eso se puede volver en su contra, sino de ayudarles a aprender a convivir con la incertidumbre. RRHH, como expertos en el comportamiento humano, deberíamos saber y trabajar sobre ese tema.

Selección

Conclusiones de la mesa redonda Perfiles de éxito en el nuevo entorno de la industria farmacéutica La consultora de Recursos Humanos Hudson organizó el pasado 31 de mayo esta mesa redonda en la que responsables de Selección de varios laboratorios farmacéuticos debatieron sobre los principales retos que vive la industria en este campo: qué puestos y perfiles son los más demandados actualmente; si la industria se está abriendo a recibir candidatos procedentes de otros sectores; o cómo se pueden planificar las necesidades futuras de la compañía en cuanto a recursos humanos, entre otros temas. Les presentamos las principales conclusiones extraídas de la reunión.

os participantes coincidieron en que los cambios en el panorama sanitario están afectando a la forma de hacer selección de las empresas. Para Jesús Viana, Human Resources Manager de Merck, Sharp and Dohme (MSD), estos cambios “están impactando en el sector a todos los niveles, no solo a la selección y el desarrollo, y lo hacen a nivel mundial y europeo, pero aún más en España”. Se coincidió en que uno de los principales cambios a nivel de selección es que el foco ha pasado de estar en los perfiles de delegados, a los perfiles de Market

“Ahora más que nunca son necesarios perfiles que sepan buscar alternativas ante las dificultades, con una capacidad de aprendizaje y adaptación muy elevadas y con una alta motivación, energía y ganas de hacer” Mª José Saura (Janssen)

Access, Key Account Managers (KAM) y Relaciones Institucionales (RRII). Para los laboratorios está suponiendo bastante dificultad encontrar este tipo de perfiles, porque al ser emergentes en muchos casos todavía los están definiendo o redefiniendo. “A medida que se producen cambios legislativos, las necesidades para estos puestos se van transformando” -explicó Francisco Granados, Responsable de Desarrollo de Recursos Humanos de Grünenthal-. “Además, incluso pueden variar de una Comunidad Autónoma a otra. Sucede igual con el perfil de Medical Science Liaison (MSL), que también es clave es estos momentos y también es difícil de identificar”. El otro gran cambio a la hora de reclutar es que las compañías están exigiendo el mismo nivel que antes, pero las ofertas no pueden ser iguales ya que los niveles salariales deben ser más flexibles. Además, a pesar del entorno laboral que vivimos con cifras de desempleo cercanas al 25%, precisamente estos puestos tienen porcentajes muy bajos, porque quienes poseen el nivel tan alto de especialización y de competencias que requieren, son profesionales muy demandados.

Todo estas dificultades para encontrar estos perfiles fuera de las compañías hacen que en muchas ocasiones se opte por desarrollar al personal interno para que pueda cubrir estas posiciones. Por otro lado, Mª José Saura, Talent Acquisition Spain Pharma Lead de Janssen, recordó la importancia de las competencias personales en los momentos de dificultad como el actual: “Ahora más que nunca son necesarios perfiles que sepan buscar alternativas ante las dificultades, con una capacidad de aprendizaje y adaptación muy elevadas y con una alta motivación, energía y ganas de hacer”. Al final, estas competencias son las que harán que una persona pueda ir desarrollando su carrera dentro de una compañía. Es necesario dar a conocer más las oportunidades de empleo que ofrece el sector farmacéutico Durante la reunión se puso de manifiesto el escaso conocimiento que tienen los candidatos más junior del sector farmacéutico como empleador. Así, Jesús Viana señaló que en canales de reclutamiento como las ferias de empleo, por ejemplo, se pone de manifiesto que “el sector farmacéutico no es muy conoci-

Selección do por los estudiantes una vez que finalizan la carrera, por lo que haría falta invertir más, como sector en conjunto, en employer branding”. “Uno de los factores que influyen en que sea así es la falta de publicidad dirigida al consumidor final de la mayoría de los productos con los que trabajamos en este sector, a diferencia de otros cuyos productos y marcas son mucho más conocidos que los nuestros” -explicó Ana Fernández-Rañada, Talent Acquisition Lead Spain de BMS-. “Ahora bien, una vez que ya conocen el sector Farma, el impacto es muy fuerte porque las condiciones que ofrece este sector son bastante atractivas”. “Sería necesario poder acercar más a la universidad las empresas que existen y los puestos que ofrecen. Estas posiciones nuevas son desconocidas para la gran mayoría de estudiantes y licenciados de las titulaciones que nosotros buscamos”, defendió Francisco Granados. En este sentido, los participantes señalaron que se llevan a cabo acciones con universidades como foros o el programa Recruiting Erasmus, pero suelen ser iniciativas a nivel de cada compañía y se hace poco como sector en conjunto. “Un ejemplo de esto último es la iniciativa Complufarma, que se llevó a cabo en

“Sería necesario poder acercar más a la universidad las empresas que existen y los puestos que ofrecen. Estas posiciones nuevas son desconocidas para la gran mayoría de estudiantes y licenciados de las titulaciones que nosotros buscamos” Francisco Granados (Grünenthal)

2006 y 2007”, apuntó Dionne Beltrao, Talent Acquisition Manager de Pfizer. Otra barrera que se apuntó a la hora de atraer a estos perfiles junior es que en muchas empresas se suele empezar por el puesto de delegado de ventas, por lo que hay que transmitirles el valor que aporta a la compañía esta posición y que en muchas ocasiones es un primer paso de un plan de desarrollo y permite optar a otros puestos en el futuro. Se mantiene la endogamia del sector Respecto a la búsqueda de profesionales fuera del sector farmacéutico, hubo acuerdo en que todavía es un aspecto que genera miedo y dudas en el sector. Para Jesús Viana esto se debe a que “se han producido casos de éxito de profesionales procedentes de otros sectores que han encajado muy bien en el sector Farma, pero también lo contrario, y estos segundos ejemplos son los que generan esta reticencia a optar por esta vía. Las compañías debemos extraer aprendizajes de estas experiencias, tanto positivas como negativas”. Los participantes destacaron que, cuanto menor es la sofisticación del puesto, más margen para arriesgar hay. “También las empresas optan por asumir otro tipo de riesgo al promocionar internamente a sus profesionales a puestos que suponen un cambio cualitativo importante respecto a lo que se consideraría un desarrollo de carrera habitual. En este caso, la empresa debe saber minimizar el riesgo aportando al profesional la formación que le hace falta. En cambio, cuando el profesional viene de fuera se tiende a buscar que ya traiga la experiencia y preparación necesaria”, afirmó Francisco Granados. Para él, esta endogamia es una tendencia habitual que no solo se produce en el sector farmacéutico sino en la mayoría de sectores: “Se tiende a buscar la experiencia en ese mismo sector y si la búsqueda se complica entonces se abre a otros sectores”.

“Se han producido casos de éxito de profesionales procedentes de otros sectores que han encajado muy bien en el sector Farma, pero también lo contrario. Las compañías debemos extraer aprendizajes de estas experiencias, tanto positivas como negativas” Jesús Viana (MSD)

Ana Fernández-Rañada aseguró que un factor que influye en esta dificultad para pasar de otros sectores a Farma es la frustración que puede vivir un profesional que procede por ejemplo de Gran Consumo al encontrarse con las limitaciones a su creatividad que impone la elevada regulación del sector. Por su parte, Dionne Beltrao recordó: “En el sector farmacéutico trabajamos con productos en los que el conocimiento técnico es tan importante, que esto hace muy difícil que no seamos endogámicos”. Perfiles más demandados Otro bloque de la jornada se centró en los perfiles más demandados y/o estratégicos para las compañías en este momento. Como resumen, Sonia Vílchez, manager de selección especializada en el sector salud de Hudson, distinguió tres grupos según su nivel de demanda (representado por el semáforo rojo, ámbar o verde). El “semáforo rojo” correspondería a las posiciones de ventas, que se están reduciendo en Atención Primaria, mientras que en productos especializados las redes son más pequeñas y especializadas. El reto en este escalón es identificar este perfil y atraerlo, o en su lugar transformarlo internamente.

En ámbar se encuentran las posiciones de Marketing que, aunque pierden relevancia frente al área Médica, siguen manteniendo la demanda para posiciones como los Product Manager. El reto aquí es adelantarse al cambio que supone un nuevo concepto de Marketing enfocado a nuevos interlocutores.

Por lo que respecta a los puestos de Market Access y Relaciones Institucionales, que requieren perfiles más diplomáticos, y de KAM, más orientados a cerrar negociaciones, se coincidió en que estas posiciones van a evolucionar mucho para lograr que su impacto sea cada vez mayor.

Por último, el semáforo en verde corresponde a las posiciones del área Médica, que se ven fortalecidas, en especial los perfiles regionalizados como los Medical Science Liaison, y las posiciones de Market Access, KAM y RRII, cada vez más estratégicas, que aún requieren un proceso de maduración porque son emergentes y que son muy demandadas pero difíciles de encontrar. El reto es madurar estas figuras.

Durante el debate se planteó la opción para estos puestos de recurrir a perfiles procedentes de la Administración Pública. Existen algunas experiencias en este sentido, pero se indicó que son perfiles muy difíciles de encontrar y, una vez encontrados, es difícil motivarles al cambio a la empresa privada. Además, una barrera importante es el idioma, puede haber candidatos muy válidos pero que no cuenten con el nivel de inglés que exigen los laboratorios.

Los participantes manifestaron que, en efecto, los Product Manager y los Médicos de Producto siguen siendo posiciones clave. En este entorno los primeros son aún más difíciles de encontrar porque hace falta que sean aún más creativos y flexibles. Por su parte, la dificultad de atraer a los Médicos de Producto radica en que es complicado hacer el cambio de mentalidad para poder trabajar en Farma si ya proceden de la práctica clínica. En cuanto a los Medical Scientific Liaisons, Mª José Saura apuntó que es un perfil difícil de encontrar “porque debe combinar un componente muy científico con otro más comercial”.

“En nuestro caso estamos poniendo el foco en los high potentials, en desarrollar a las personas en las que detectamos un potencial, para disponer de un “pipeline de talento” al que poder recurrir en el momento en que surja una vacante” Isabel González (BMS)

Movilidad a nivel internacional dentro de la propia empresa Una opción planteada fue traer empleados de la propia organización, pero de filiales de otros países, y al revés, exportar trabajadores españoles a otras filiales. De hecho, es habitual que las convocatorias internas para un puesto se hagan a nivel global y se pueda presentar un postulante tanto de España como de fuera. Aunque lo habitual es que se presenten pocas personas, porque hay una barrera muy notable que es el idioma. Para Ana Fernández-Rañada, esta es una experiencia muy positiva, “ya que permite a los trabajadores conocer otros sistemas sanitarios, lo cual les enriquece mucho”. Este sistema tiene dos opciones, tanto puestos fijos como asignaciones temporales. Cómo planificar las necesidades futuras En la reunión también se habló de cómo se puede dar respuesta a las necesidades futuras de recursos humanos de la compañía. Según Jesús Viana: “En nuestro caso estamos invirtiendo a largo plazo, en competencias. Como el entorno es tan cambiante, lo más efectivo es incorporar gente joven muy versátil e ir formándoles y motivándoles para que se puedan adecuar a los puestos que

“Las competencias presentes y futuras más demandadas son un nivel científico cada vez más alto, el inglés por supuesto y, sin duda, perfiles más flexibles, con mayor resistencia a la frustración y un alto nivel de resiliencia. Además de las competencias clásicas como trabajo en equipo, etc.” Dionne Beltrao (Pfizer)

vayan haciendo falta”. Los participantes se mostraron de acuerdo con esta visión, aunque recalcaron que es necesario que la Dirección General de la compañía la apoye, ya que la tendencia es que demande personas operativas desde el primer momento, más que personas que posean competencias a futuro. “Nosotros también estamos poniendo el foco en los high potentials, en desarrollar a las personas en las que detectamos un potencial, para disponer de un “pipeline de talento” al que poder recurrir en el momento en que surja una vacante”, explicó Isabel González de BMS. Los participantes hicieron hincapié en que se puede planificar hasta cierto punto, ya que siempre hay cuestiones que no se pueden prever, como los temas que dependen de la Administración (aprobaciones, etc.) o las bajas de los trabajadores. Para Francisco Granados: “Para afrontar estas dificultades hay que trabajar con diferentes hipótesis, siendo para ello muy importante que RRHH esté muy ligado al negocio. Coincido en que es fundamental tener a la gente preparada para cuando haga falta, la empre-

Selección sa debe valorar y sopesar muy bien las ventajas e inconvenientes entre desarrollar el talento interno y atraer talento de fuera”. También María Blanco, Talent Acquisition Specialist de Shire, resaltó la importancia de “tener una serie de personas identificadas para poder contar con ellos en caso de necesitar cubrir determinados puestos en el futuro”. ¿Cuáles son las competencias más demandas hoy por el sector? Según Mariana Merino, manager de gestión del talento de Hudson, “las competencias que actualmente se están demandando más en este sector son gestión del cambio, capacidad analítica y financiera, gestión del negocio, trabajo en equipo, proactividad, impacto e influencia, innovación y contar con una red de relaciones”. Para Dionne Beltrao son “un nivel científico cada vez más alto, el inglés por supuesto y, sin duda, perfiles más flexibles, con mayor resistencia a la frustración y un alto nivel de resiliencia. Además de las competencias clásicas como trabajo en equipo, etc.”. Mª José Saura explicó que este año han trabajado en un proyecto en el que, junto con el comité de dirección y el comité comercial, se definió qué es talento para Janssen, se parametrizó y ahora es una herramienta para ayudar a la compañía a identificar quién es talento dentro de ella, tanto en este momento como de cara a futuro. Saura destacó como una de las competencias fundamentales la capacidad de aprendizaje, entendida como adaptación al entorno, capacidad de aprender de la experiencia inmediata e integrarla en el día a día, capacidad de aprender de los compañeros, jefes, etc. Granados se mostró de acuerdo en la importancia de esta competencia e

hizo hincapié en que “el propio profesional debe poder demandar proactivamente la formación que le es necesaria y no esperar de forma reactiva a que la empresa asuma la iniciativa”. En esta línea, Dionne Beltrao señaló la competencia del autodesarrollo, que en Pfizer está establecida para toda la compañía a todos los niveles. “Cada persona tiene que ser responsable de su propio desarrollo, aunque la compañía le ofrecerá las herramientas que necesite para ello”, aclaró. Por su parte, Jesús Viana indicó la versatilidad, el empuje y la innovación como competencias clave. La negociación es otra de las competencias que emergió durante el debate, en especial para puestos de Market Access, RRII, etc. Eva Figueroa, HR Talent Manager de Astellas, precisó que siempre hay que tener en cuenta la cultura de la empresa a la hora de definir las competencias que busca, y no limitarse a dejarse llevar por las tendencias que haya en ese momento. Explicó el modelo de competencias que han desarrollado en su compañía, que va de abajo arriba, al contrario de lo que suele ser habitual. “Es importante que los empleados sepan que se les va a medir por las competencias que ellos entienden que son necesarias para su puesto de trabajo”, -declaró-. “Hay competencias que son transversales a todas las posiciones, otras en función del nivel que se tenga en la compañía y, finalmente, por cada uno de los puestos, varias competencias técnicas necesarias en su función”. Una tendencia que se reflejó en la reunión fue que el establecimiento de las competencias y su medición venga marcado desde central, con diferentes grados de libertad para poder adaptar esos mapas de competencias de nivel global, a las necesidades locales.

Factores de atracción de una empresa Respecto a los factores que atraen a los candidatos, se señalaron el proyecto de carrera, el employer branding de cada empresa, el producto, que el puesto sea atractivo, etc., pero, en definitiva, lo esencial es que la cultura de la compañía sea acorde a los valores del candidato. Cambio de puestos e intercambios entre compañías Dentro de la formación, una posibilidad que se comentó durante la mesa redonda fue la asignación de puestos, es decir, que un trabajador pase unos días realizando tareas en otro puesto. Son actividades que se deben tutelar desde los departamentos de RRHH, que no son cursos pero que también generan un aprendizaje, además de una mejor comprensión de la empresa y de los compañeros. Por ejemplo, es habitual que personas de otros puestos salgan a hacer visita comercial para conocer cómo es la realidad de este puesto y del negocio. Otra posibilidad que propuso Mariana Merino es el intercambio inter-companies. Se trata de proyectos en lo que hay un pool de compañías que están abiertos a intercambiar profesionales de alto potencial, durante uno o dos meses, para un proyecto concreto, y con el objetivo de trabajar en una o dos competencias del profesional. “Hay sectores que en principio parece que no tienen nada en común, pero en realidad pueden aprender mucho el uno del otro”, aseguró.

“Siempre hay que tener en cuenta la cultura de la empresa a la hora de definir las competencias que busca, y no limitarse a dejarse llevar por las tendencias que haya en ese momento” Eva Figueroa (Astellas)

Formación Reunión Formación y Desarrollo en el Sector Farmacéutico

Los departamentos de Formación no deben ser solamente “profesores en el aula”, sino uno de los “motores del cambio” de las compañías Los departamentos de Formación y Desarrollo, por su carácter transversal, poseen una visión global de la compañía que les convierte en aliados muy valiosos a la hora de implementar estrategias y de impulsar el cambio en el resto de departamentos integrantes del laboratorio. Esta ha sido una de las conclusiones extraídas de una reunión celebrada con los responsables de Formación de varios laboratorios y que les ofrecemos a continuación. Entre los temas a debate están la evolución del rol del formador desde su papel tradicional de impartir cursos en el aula hasta ser uno de los “motores del cambio” dentro de la empresa; cómo poner en valor las actividades que realiza este departamento y el valor añadido que aporta frente a las opciones externas; o cómo puede contribuir a que se produzca en las personas el cambio de mentalidad necesario para lograr de una forma plena el cambio de modelo comercial que requiere el sector.

Enrique Garrido Gerente de Formación y Entrenamiento de Grünenthal Pharma

Ana Rebate Gerente de Excelencia Comercial de Roche Farma

Tatiana del Arroyo Jefe del Departamento de Entrenamiento a Ventas de Lilly España Juan Antonio Fernández HR Business Partner y Gerente de Formación, Desarrollo y Entrenamiento Comercial de AstraZeneca Farmacéutica España

Paloma Ronquillo Field Deployed Personnel Training Manager de BristolMyers Squibb España (BMS)

Formación vendedores pueden aportar valor con su visita al cliente.

PhMk: ¿Cómo se estructura su departamento en su compañía? ¿Cuál creen que debe ser el papel del departamento de Formación de un laboratorio hoy en día? Enrique Garrido (Gerente de Formación y Entrenamiento de Grünenthal Pharma): En nuestro caso, el departamento de Formación Comercial depende de la División Comercial y nos ocupamos de la formación más ligada al negocio. Por su parte, el departamento de Recursos Humanos (RRHH) también realiza actividades de formación y desarrollo, pero a nivel de competencias más generales. En cuanto al papel que debe adoptar el departamento de Formación, en nuestro caso ha ido adaptándose a las necesidades de la compañía y el entorno. Hemos pasado de ser los típicos entrenadores muy cercanos al vendedor, acompañándole en sus visitas, como era habitual hace algunos años en la industria farmacéutica, y que formaban a los nuevos vendedores que se incorporaban, a convertirnos en uno de los motores del cambio en la empresa. Una de las razones es que ahora contamos con un departamento

Médico más numeroso y roles como los Medical Scientific Liaison, que se encargan ahora de todas las funciones de formación científica y de producto. Por tanto, ahora los integrantes del departamento de Formación no salimos tanto al campo. Respecto a los cursos de formación de los nuevos vendedores, lo que hacemos es gestionar, organizar e interconectar los distintos departamentos (Médico, Marketing, Market Access…) para organizarlos. Nosotros seguimos participando y realizando el entrenamiento de los materiales, mensajes, objeciones y cómo el vendedor puede aportar valor con su visita. Si un departamento quiere organizar un curso determinado, habla con nosotros y nos encargamos de prepararlo y organizarlo. Como decía, ahora tenemos también un papel de motores o gestores del cambio dentro de la empresa, en lugar de como antes limitarnos solo al conocimiento del producto, su mecanismo de acción y competidores. No obstante, seguimos manteniendo un alto grado de preparación científica en los productos y estoy convencido de que no debemos perder este conocimiento, si queremos saber cómo nuestros

Ana Rebate (Gerente de Excelencia Comercial de Roche Farma): Aunque pueda parecer sorprendente, en nuestro caso no contamos con un departamento de Formación al uso. Sí se ha creado el departamento de Excelencia Comercial, al que pertenezco, tras pasar por un puesto asociado a formación para el departamento de Oncohematología, donde trabajaba sobre tres ámbitos: coordinación con los cursos de liderazgo de la Compañía; conocimiento de patología, producto y del mercado; y habilidades. Me encargaba de diseñar cursos ad hoc en función de las necesidades detectadas o bien sugeridas por los managers, tanto individualmente como por posición específica. Por ejemplo, si una persona necesitaba mejorar en comunicación, analizábamos qué aspecto concreto necesitaba mejorar (comunicación oral, escrita, visual, contenido, oratoria, etc.) y diseñábamos un curso específico para dicha necesidad. Ahora mismo, la formación en Roche para las nuevas incorporaciones o los cambios laterales se lleva desde el departamento a través de la coordinación con los implicados. Para organizar los cursos nos ponemos de acuerdo con varios departamentos como RRHH, Informática, el equipo de Marketing y Ventas, etc., y desde Excelencia Comercial establecemos la ruta de formación inicial. Realizamos sesiones de formación con departamentos de soporte dentro de la Compañía que implican, por ejemplo, formación sobre cuestiones legales, código deontológico, farmacoeconomía, farmacovigilancia, investigación de mercado, el Instituto Roche, políticas internas, etc. También desarrollamos otras actividades formativas como cursos de coaching para los Gerentes para la correcta implementación de los conocimientos y habilidades en el día a día del delegado, y que estas puedan establecerse de un modo más concreto y paulatino.

PhMk: Es decir, que cumplen más un rol de coordinación en muchos aspectos que de formación clásica. A. R. (Roche Farma): Así es, el concepto típico del formador en sala cada vez se emplea menos. Las nuevas tecnologías y la escasez de recursos son algunas de las razones que llevan a este cambio. En casos se trata de buscar externamente lo necesario o bien implica contar más con el tiempo y el expertise de la gente interna para que pueda cubrir esta necesidad. Por otro lado, coincido en lo que indica Enrique: el departamento de Formación debe ser identificado como más palanca y motor del cambio. También debe contribuir a tener guardada y actualizada la propiedad intelectual de la compañía, en el caso del conocimiento. Parte crucial es que no se pierda este conocimiento sobre todo lo relacionado con el producto, su actividad e idiosincrasia en el ámbito sanitario a todos los niveles, investigación, clientes y realidad de uso. Tatiana del Arroyo (Jefe del Departamento de Entrenamiento a Ventas de Lilly España): En nuestra compañía, tenemos separada la formación de la red de ventas de la formación del resto de empleados. El departamento de Entrenamiento a Ventas lo formamos cuatro personas y nos centramos en la capacitación de los vendedores. Ventas es nuestro principal cliente interno, aunque también podemos ayudar a otras áreas funcionales pegadas al cliente (como Médico, Marketing, etc.). La formación del resto de empleados (incluidas las monitoras de Entrenamiento a Ventas), la gestiona una persona que reporta a un líder europeo y que coordina varios países. Lo que él hace es recurrir a socios externos para poder dar respuesta a las necesidades de los 1.000 empleados que la compañía tiene en España. Como mantenemos una excelente relación con él, esto nos permite estar 100% informados y alineados (ambos depar-

“En cuanto al papel que debe adoptar el departamento de Formación, en nuestro caso ha ido adaptándose a las necesidades de la compañía y el entorno. Hemos pasado de ser los típicos entrenadores muy cercanos al vendedor, acompañándole en sus visitas, como era habitual hace algunos años en la industria farmacéutica, y que formaban a los nuevos vendedores que se incorporaban, a convertirnos en uno de los motores del cambio en la empresa” Enrique Garrido (Grünenthal Pharma)

tamentos) y optimizar recursos. Ejemplo: en ocasiones las monitoras de Sales Training son las que finalmente forman a un grupo de empleados que se apuntan a un curso de determinadas habilidades. En el caso de nuestro departamento, sí damos nosotras la formación de la parte científica a los vendedores (el conocimiento pegado a producto, patología, mercado…) aunque, más que en el contenido científico, que lo presenta el departamento Médico, nosotras nos centramos en la práctica, en el entrenamiento de las habilidades que necesitan los vendedores a la hora de hacer una entrevista comercial. En la formación de vendedores nuevos que comentabais hacemos labores tanto de coordinación e integración de otros departamentos, como la formación y preparación directa de los vendedores como os mencionaba antes. Como diferencia a lo que habéis planteado, algo que sí hacemos todavía es salir con los delegados al campo, pero como cada vez somos menos recursos ahora se nos plantea el reto de cómo poder seguir haciéndolo. En cuanto a toda la parte de capacitación en habilidades comerciales (argumentación, manejo de objeciones…), sí

la hacemos en el formato clásico del formador en aula puesto que como decía nuestra labor va más allá de una formación clásica: entrenamos las habilidades que luego tendrán que poner en práctica en el campo y eso requiere interacción o, como lo llamamos, “role plays”. Como decía, también en Lilly estamos viviendo cambios en nuestro departamento y en la propia empresa, cada vez somos menos personas en mi departamento, por ejemplo, mientras que por otro lado se nos pide que lleguemos a más clientes internos, que hagamos más cosas, que participemos en la implementación de cambios, etc. y, para eso, estoy de acuerdo en que entre otras cosas las nuevas tecnologías pueden ser nuevos aliados en la capacitación de nuestras redes de ventas. Por tanto, esta situación supone un reto absoluto para nosotras. Paloma Ronquillo (Field Deployed Personnel Training Manager de Bristol-Myers Squibb España (BMS)): En nuestro caso, el departamento de Entrenamiento está formado por cuatro entrenadores, más la Gerente que soy yo. Somos responsables de la formación de las redes de campo, concepto que incluye tres colectivos distintos pero que tienen en común estar en

Formación contacto directo con el cliente: los delegados de ventas, el equipo de Market Access y los asesores médicos de campo, además de sus managers. La formación del resto del personal, incluidos los integrantes del departamento de Entrenamiento, está a cargo de una persona de RRHH. Nuestro departamento se integra en Planificación Estratégica, y también estamos en contacto con esta persona de RRHH. Hay muchas cuestiones que están interrelacionadas y, por tanto, trabajamos juntos cada vez más. Somos responsables de toda la formación que necesiten las redes de campo, tanto a nivel científico como de habilidades. Antes impartíamos toda la formación científica. En los últimos siete años, hemos ido evolucionando hacia seguir siendo responsables de esta parte, pero quien la imparte es el departamento Médico, mientras que nosotros hacemos la parte de entrenamiento de las visitas. Esto implica que sigue siendo absolutamente necesario que conozcamos el producto, el mercado, la competencia, etc., para poder hacer un entrenamiento de materiales, manejo de objeciones, etc., con calidad y credibilidad. En cuanto a la parte de

técnicas de venta, contamos con un curso corporativo que impartimos directamente.

departamento de Entrenamiento va a seguir evolucionando aún más, pero hay diferentes posibilidades para el futuro.

Una tendencia destacada es que cada vez recibimos más proyectos desde Europa, que no siempre están adaptados al nivel local. Todavía tenemos una cierta autonomía local, pero esta tendencia cada vez es mayor.

Juan Antonio Fernández (HR Business Partner y Gerente de Formación, Desarrollo y Entrenamiento Comercial de AstraZeneca Farmacéutica España): En mi caso, me incorporé a AstraZeneca hace siete años. Procedía del sector de la consultoría estratégica en RRHH, por lo que tuve la oportunidad de analizar, estudiar e implantar diferentes estructuras en diversos sectores y en compañías muy distintas culturalmente. Siempre me preguntaba por qué, si la formación, el desarrollo, el crecimiento de las personas que componen una compañía es una de las claves dentro de RRHH y muchos comentan que es el principal activo, las compañías solían ubicar la formación, sobre todo técnica o de producto, en los departamentos comerciales o en las áreas de soporte al negocio. Después de darle vueltas al tema, saqué como conclusión que una posible respuesta es que antiguamente era el único tipo de formación que se impartía, se invertía poco en formación sobre técnicas de venta, habilidades, gestión del cambio, valores, nuevas formas de trabajar, comportamientos, sistemas, procesos o competencias. Cuando esta parte ha empezado a crecer, o bien se han encargado de ella quienes imparten la formación técnica, o bien RRHH, con lo cual, se producen solapamientos de funciones entre áreas de RRHH y de entrenamiento o formación comercial, provocando en gran medida problemas de coordinación, eficiencia y, en definitiva, la pérdida de sinergias entre las dos áreas, donde el objetivo es el mismo: diseñar, implantar y realizar el seguimiento sobre acciones y proyectos de cambio o bien la transmisión de conocimientos para mejorar eficiencia y ayudar a la consecución de los objetivos de negocio.

Por otro lado, quiero señalar que, al ir dejando la parte científica, nos hemos ido transformando en asesores del gerente, del director de la unidad de negocio. En los dos últimos años hemos desarrollado un modelo de competencias para poder ligar la formación de habilidades a ellas y no hacer siempre formación transversal. Además hay que intentar hacer planes de desarrollo individualizados con una formación alineada para potenciar el desarrollo de las personas. Ha sido una experiencia excelente y tengo el orgullo de decir que España ha sido pionera en este proyecto. En resumen, hemos ido transformándonos de la figura del técnico-científico al asesor en desarrollo. Pero creo que el

En consecuencia, cuando me incorporé a AstraZeneca, propusimos varios cam-

bios estructurales. El departamento de Entrenamiento Comercial se dedicaba principalmente a la formación de producto y patología y estaba ubicado en Ventas. Desde mi punto de vista, es un departamento que debe estar cerca del negocio, y este no es solamente Ventas, sino todos los departamentos de la compañía. Unos tienen un impacto directo en un cliente final, y otros más indirecto, pero si estos otros no funcionan bien, el negocio no marcha bien. Hablo de absolutamente todas las áreas: Marketing, Financiera, Médica, Legal, Regulatorio, Precios, Fármaco-economía, Estudios de mercado, Efectividad en la Fuerza de Ventas, Recursos Humanos, Relaciones Institucionales, Nuevos Canales, Comunicación… Con lo cual, nuestra propuesta, que conseguimos hacer realidad, fue la de centralizar la Formación y el Desarrollo, ganando en sinergias, capacidades, y lógicamente nos ayudó a mejorar mucho los resultados y aportación al negocio. Por otro lado, las unidades de negocio estaban organizadas por áreas terapéuticas y había un entrenador para cada área. De esta forma, resulta fácil que el departamento se disgregue, con lo cual no aporta ningún valor añadido. En AstraZeneca solo hay tres países a nivel mundial donde Formación y Desarrollo está dentro de RRHH, y me gustaría que siga siendo así, porque es la manera de que esté muy pegado al negocio, o mejor dicho que sea una parte importante del negocio. Este cambio está dentro del cambio cultural o de comportamiento de una compañía. Por tanto, se impone un cambio radical en el rol del formador. No podemos encorsetarnos en “los entrenadores, los que hacen los cursos”, porque para nosotros somos mucho más que eso, somos “facilitadores de”, somos los impulsores de una estrategia, somos agentes del cambio. Esto conlleva un cambio cultural que

requiere modificar comportamientos, además de aprender nuevas habilidades. Si una persona no cambia su comportamiento, por mucho que le aportes formación en habilidades, no va a cambiar y no llevará a resultados o al cambio que la Compañía exige. Si el departamento de Formación y Desarrollo se centra exclusivamente en producto y patología, esta parte es muy fácil de externalizar, contratando a un experto en la patología. Para que el equipo de Formación sea más difícil de externalizar, o en otras palabras, sea considerado como pieza crítica del negocio, tiene que contribuir a la compañía con muchos aspectos que no aporten los consultores externos. Por lo cual, hemos pasado de ser entrenadores o formadores internos en patología y algo de habilidades, a ser consultores integrales de formación y desarrollo. Trabajamos internamente como si fuéramos una consultora externa, poniendo en marcha proyectos totalmente ligados con la estrategia, con la cultura y con el cambio. Esto lo puede hacer una consultora externa, pero con un coste muy elevado. Además, nosotros contamos con tres ventajas competitivas: máximo conocimiento de la organización; máximo conocimiento de los productos y las áreas terapéuticas; y, lo más importante, una visión global del negocio y el sector. De este modo, trabajamos en diferentes y estratégicos proyectos tales como la creación de equipos de alto rendimiento a nivel marca, o brand teams; acceso al mercado, nuevos canales, en todo proyecto que esté centrado en el mando intermedio; en toda la formación y desarrollo de directivos; y somos los responsables de clima, desempeño, cultura, etc. En definitiva, somos los responsables de todo tipo de formación que se realiza en la compañía, excepto la formación técnica que no implique a Ventas, por ejemplo la formación técnica del departamento Médico.

PhMk: Ha mencionado que su departamento trabaja no solo en aportar habilidades, sino en ayudar a cambiar comportamientos. ¿De qué forma lleva a cabo este cambio? J. A. F. (AstraZeneca): En nuestro departamento tenemos que ser un poco “todoterrenos”, porque es muy duro ayudar a concienciar a la gente de la fuerza de Ventas, o de Marketing o de cualquier otra área, de que tiene que empezar a trabajar de una manera distinta, de que la anterior forma de hacerlo ya no tiene vigencia. Para lograrlo, no creemos en el desarrollo si no está ligado a estrategia y no creemos en el modelo antiguo del entrenador como “profesor” del delegado o del jefe de producto. Esto se consigue con muchos impactos, esa es la razón por la cual utilizamos multitud de metodologías y formas de llegar a nuestros clientes. Somos unos convencidos de los itinerarios de desarrollo, no de los “cursos”. Lluvia fina versus Chaparrón. La lluvia fina, el “chispear”, sin que te des cuenta te cala más que el chaparrón en un periodo de tiempo determinado. Creemos en que el crecimiento depende de uno mismo, por lo que cada vez nos dirigimos más hacia el autodesarrollo. Para ello recurrimos a todos los nuevos canales, ya sean herramientas online, píldoras formativas o cualquier otro tipo de metodología que no sea la formación en sala. Como indicaba Paloma, muchos proyectos vienen marcados desde Internacional y no tenemos recursos para atender en sala todo lo que nos gustaría. El desarrollo depende de cada persona y tanto el gerente como el departamento de Formación y Desarrollo son dos músculos para ayudar, para brindar herramientas que les permitan conseguir los objetivos de negocio, pero no está en nuestra mano desarrollar, motivar ni hacer que la persona venda más. No podemos pensar que somos los profesores y los que más sabemos y esto

Formación también requiere un cambio de mentalidad por parte de los propios entrenadores que, como comentaba, han de transformarse en consultores integrales de formación, asesoramiento, agentes del cambio e implantadores de la estrategia. P. R. (BMS): Coincido en que el autodesarrollo es el camino. Cada persona debe ser consciente de que no tiene que desarrollarla el departamento de RRHH o de Entrenamiento, sino que es ella misma la responsable, pero se trata de un cambio cultural muy importante. En nuestro caso, desde el departamento de Entrenamiento estamos empezando a implantar este cambio de mentalidad, de momento el manager, Entrenamiento o RRHH trabajamos en este sentido, pero esperamos que en un futuro cercano seamos capaces de asumir el concepto de autodesarrollo. Las nuevas tecnologías nos van a ayudar mucho en esta tarea y una figura muy importante para que consigamos llevarlo a cabo será el gerente. PhMk: Han comentado que sus departamentos están sufriendo reestructuraciones y cuentan con menos recursos. ¿Cómo afecta a su papel? J. A. F. (AstraZeneca): En el caso de AstraZeneca, recientemente se ha producido una reestructuración en toda la empresa. En nuestro departamento hemos pasado de ser ocho a ser seis. La estructura actual, sin contar conmigo, consta de cuatro gerentes integrales de proyectos de formación y desarrollo y de una especialista en la parte generalista de Recursos Humanos que es responsabilidad nuestra, con una visión global del resto de funciones: selección, administración de personal, compensación, beneficios, relaciones laborales, organización, etc. Entre los proyectos en los que trabajamos se encuentran, por ejemplo, hacer que las cinco regiones en que la compañía ha dividido España uniendo Especialista y Primaria trabajen como

un equipo de alto rendimiento. Nosotros no ejecutamos el proyecto, sino que lo dirigimos y utilizamos personal y metodologías externos. A este respecto, los gerentes integrales de proyecto están acostumbrados a la implantación y les cuesta acostumbrarse a que ahora ellos gestionan el proyecto y son los responsables, pero la ejecución se externaliza. Tratamos de hacerles ver que no es en la ejecución donde aportan valor solamente, sino en muchos otros aspectos, siendo el principal en el resultado del negocio. Compartir la ejecución es algo que ya ocurría, lo que pasa es que ahora en lugar de hacerlo con Médico o con Marketing, se hace con un consultor externo u otras figuras. Eso no quita que en otro tipo de proyectos trabajemos con áreas internas de la compañía como las mencionadas u otras. Respecto a cómo nos afecta contar con menos recursos, creo que uno de los cambios que tendremos que llevar a cabo será empezar a decir que no. Los integrantes del departamento de Entrenamiento proceden de Ventas o de Médico, por lo que les cuesta decir que no. Sin embargo, considero que por supuesto debemos tener una orientación al cliente desde el punto de vista del negocio, pero que no se puede decir que sí a todo. Si somos menos, no podremos seguir individualizando la formación y el desarrollo a todo el mundo. Necesitaremos priorizar y centrarnos realmente en aquello que va a ayudar a conseguir los resultados de negocio, así como el cumplimiento de la estrategia definida por el comité de Dirección. P. R. (BMS): En nuestro caso, para paliar que el departamento cuente con menos recursos, estamos trabajando en un proyecto que consiste en contar con el apoyo de ciertos delegados, uno por gerente, unas 25 personas en total, que temporalmente asumen el rol de entrenadores de campo. Como parte de su desarrollo, durante un periodo de

tiempo pueden ayudar al departamento de Entrenamiento en la formación de campo, relativa a las necesidades específicas de determinada área terapéutica en determinada Comunidad Autónoma, habilidades específicas, etc. Este es el tercer año que realizamos el proyecto y hemos tenido lista de espera para apuntarse. Este proyecto nos ayuda de dos formas: por un lado, nos ayuda a llegar a aquello que no llegamos, porque es muy específico de una zona o producto; y por otro lado, nos ayuda a desarrollar a estas personas, dándoles la oportunidad de poner en práctica competencias que no podrían desarrollar de otra forma. Es un proyecto que lidera y organiza nuestro departamento. Estos delegados, conjuntamente con los gerentes, detectan una necesidad sobre un tema específico de su zona, su equipo o su línea, y de forma conjunta con Entrenamiento diseñamos una solución de formación. Estos proyectos locales de formación les permiten desarrollar competencias de liderazgo, gestión de personas, colaboración, influencia, etc. Nosotros les damos la tutorización y además vemos si alguno de los proyectos es interesante para el resto, en cuyo caso lo pasamos a un nivel más nacional. Es un proyecto muy interesante porque da la oportunidad a estos delegados, de manera temporal, de relacionarse con otros departamentos, gestionar un proyecto, gestionar su tiempo, gestionar personas, etc. PhMk: Por lo que van comentando, vemos que el departamento de Formación cada vez más tiene la pretensión de gestionar el stock de conocimiento de una compañía, y no ser solamente “el profesor que imparte cursos en el aula”. Tal vez en el mantenimiento de esta imagen, lo que más daño le hace es seguir llamándolo “Formación”. ¿Piensan que debería cambiarse el nombre? ¿Hacia qué tiende el departamento de Formación?

¿Cumple cada vez más un rol de aliado estratégico de la Dirección de la empresa? A. R. (Roche Farma): Creo que todos coincidimos en que debemos ser y tendemos a ser asesores/consultores, porque efectivamente el papel conocido del formador en sala se queda pequeño, ni aunque se acompañe con la utilización de las nuevas tecnologías. Lo que ocurre es que la figura de título ‘asesor/consultor’ siempre ha sido externa y además puede tener una imagen de alguien que viene de fuera a contarte cosas que incluso ya puedes saber, porque es tu Compañía, pero al venir de fuera el tema se percibe de un modo diferente, e incluso sabemos que es un modo de poder afrontar temas internos delicados o complejos. Por tanto, es un aspecto diferenciador respecto a lo que puede ser la función que un formador tiene dentro de la compañía. Por otra parte, al hablar de temas relacionados con formación, hay que tener en cuenta que tenemos entre manos un proceso de aprendizaje y un progreso personal, sin duda. Así que siempre me gusta recordar que la formación

debe atender a estos tres aspectos: el conocido triángulo de Habilidad, Conocimiento y Actitud. Todo está presente dentro de estos tres elementos. La actitud suele ser un tema más bien tabú y está fuera del ámbito del aula. Cuando precisamente lo más complicado de trabajar con personas, en general, es eso, el manejo de su expectativa y la posible indiferencia. Por eso pienso que el formador, entendido a la antigua usanza, se queda escaso, no se trata solo de impartir lo que se tiene previsto y listo. Para mí, este triángulo es absolutamente clave y, por supuesto, en el centro está el negocio, los objetivos que se quieren conseguir. Si el formador no consigue estar en el centro de ese triángulo con esa triple visión, no conseguiremos el cambio para ser asesores. Si solo nos centramos en uno de los vértices, estamos perdiendo las otras dos partes y de esta forma no estamos progresando con todas las de la ley para llegar a hacer un cambio cultural específico y ser un partner clave para la organización. Y al estar precisamente dentro de la Compañía jugamos con ventaja, porque tenemos un mayor conocimiento de su cultura y visión a transmitir y modelar, y poder implementar, llegado el caso.

“Estamos trabajando en un proyecto que consiste en contar con el apoyo de ciertos delegados, que temporalmente asumen el rol de entrenadores de campo. Estos delegados, conjuntamente con los gerentes, detectan una necesidad sobre un tema específico de su zona, su equipo o su línea, y de forma conjunta con Entrenamiento diseñamos una solución de formación. Estos proyectos locales de formación les permiten desarrollar competencias de liderazgo, gestión de personas, colaboración, influencia, etc. Nosotros les damos la tutorización y además vemos si alguno de los proyectos es interesante para el resto, en cuyo caso lo pasamos a un nivel más nacional” Paloma Ronquillo (BMS)

T. del A. (Lilly): Respecto al nombre, creo que todos estamos de acuerdo en que ahora mismo somos mucho más que formadores. También coincido con Paloma en que los departamentos de Formación todavía estamos evolucionando: depender del área comercial, de RRHH, de una estructura regional…, todavía no está claro dónde situarnos. Pero sí está claro que estamos realizando labores que, por el valor que aportan, están evitando que las compañías decidan externalizar toda su formación. Me gustaría compartir tres ideas de lo que estamos haciendo en Lilly hacia esta dirección de ser asesores/consultores. En línea con el proyecto que comentaba Paloma, tenemos uno similar con unas personas que llamamos “super usuarios”, que en este caso no serían solo voluntarios sino personas señaladas por la dirección de la compañía. Nuestro departamento participa en la labor tanto de detectarlos como en ayudar a darles la oportunidad de adquirir un desarrollo adicional haciendo labores de “formadores” dentro de su equipo comercial. En función de sus capacidades y de la iniciativa a implementar, unos “expertos” se podrían centrar en temas de nuevos canales (por ejemplo, venta telefónica), otros en ser los encargados de repasar temas científicos en sus equipos, otros en ayudar a sus compañeros nuevos haciendo labores casi de coaching en el campo... En estos proyectos de “formar a formadores” participamos tanto nuestro departamento como la gerencia del negocio. En segundo lugar, el triángulo que mencionaba Ana también me parece clave y nosotros tenemos en cuenta esos tres elementos cuando nos reunimos con los gerentes del negocio comercial al inicio de cada año para definir sus necesidades. En función de los objetivos que quieren conseguir (que en gran parte vienen marcados por decisiones de un equipo internacional), hacemos con ellos una labor de

Formación diagnóstico buscando dónde puede estar “algún gap” en su unidad: ¿Falla la actitud…? ¿no pueden hacer lo que quieren hacer…? o ¿no saben cómo hacerlo? En función de este diagnóstico conjunto, desde nuestro departamento ayudamos a elaborar un plan de la unidad. De esta forma, estamos más cerca de ayudar a conseguir esas líneas estratégicas, desde el principio, no nos limitamos solo a implementar cursos “aislados” de ventas. Como tercer punto, desde hace unos años nuestro departamento ha empezado a ayudar en la implementación de proyectos. Lilly creó hace tiempo un departamento de consultoría interna que se ha centrado en la metodología Lean Six Sigma, orientada a mejorar procesos. A veces nos llegan proyectos globales de EEUU o de Europa y hay que bajarlos e implementarlos a nivel local. No se trata solo de temas de formación, sino también de implantar otras cuestiones como por ejemplo cambios en proveedores de tecnología, migración de móviles o entrega del iPad a la red de Ventas, cambios en el material promocional, implantación de un nuevo código deontológico, cambios en el sistema de reporte de las visitas comerciales… Nosotras hemos conseguido estar presentes muchas veces en los equipos de implementación de estos grandes proyectos que impactan en la red de ventas con el objetivo de contribuir a que esa implementación sea lo más ordenada posible, intentando que esos cambios queden lo más integrados posible en el día a día del delegado. Esto lo hacemos porque nosotras intentamos trabajar con la vista puesta en el futuro, pero en el día a día tenemos que seguir gestionando el presente. Son tres ejemplos que nos animan a pensar que aunque no está todo hecho, ni mucho menos, desde hace unos años avanzamos hacia esta posición de ser “asesores/aliados”, más que ser solamente “profesores de la clase”.

E. G. (Grünenthal Pharma): En nuestro caso también estamos colaborando en el proyecto de implantar el iPad en la compañía y para ello hemos recurrido a uno o dos vendedores por cada gerente, los más familiarizados con estas nuevas tecnologías. Ellos nos ayudan también a la hora de implementar cualquier proyecto de este tipo a nivel más local. Estos vendedores son los que forman parte de los proyectos pilotos. Los gerentes se reúnen con ellos y ven qué problemas o dificultades se pueden producir en la implantación. Otro tema que comparto con Tatiana es que el formador debe ser cada vez más integrador de proyectos. Las empresas están formadas por muchos departamentos y ponen en marcha muchos proyectos que implican a la fuerza de ventas. Si nosotros no participamos en la implantación se puede decidir, por ejemplo, hacer un cambio de sistema operativo en todos los ordenadores en pleno lanzamiento de producto, o programar una acción clave en determinada fecha en la que quizá ya está prevista otra acción importante. Nosotros somos los responsables de integrar y coordinar los

diferentes proyectos que se quieren poner en marcha con la fuerza comercial. En el caso de Grünenthal, nosotros tenemos relación con todos los demás departamentos. Por tanto, cuando se va a poner en marcha cualquier proyecto que involucra a la fuerza de ventas, la mayoría de las ocasiones acuden a nosotros para que les digamos en qué periodo es el mejor momento y cómo llevarlo a cabo. Otra cuestión importante es que la persona hace el puesto, y si una persona no aporta nada a la empresa, va a terminar desapareciendo, mientras que si ese mismo puesto lo desempeña otra persona con visión y una actitud positiva, puede conseguir muchas cosas. PhMk: ¿Cómo es la relación del departamento de Formación con el de RRHH? Cuando la Dirección de la compañía quiere poner en marcha una estrategia, ¿va primero a RRHH y luego a Formación, o se le consulta a Formación directamente igual que a RRHH? J. A. F. (AstraZeneca): Para nosotros, ahí está la clave. O los formadores y sus

responsables cambian el chip y se conciencian de que tienen un papel estratégico, o seguirán siendo ejecutores y así les verán el resto de empleados. Con independencia de dónde esté ubicado el departamento de Formación, siempre tendrá como máximo responsable a alguien miembro del comité de Dirección. Esa persona será la pieza clave para que el departamento sea considerado estratégico o no. Si no cree en él, si lo ve como un área exclusivamente de soporte, no lo va a defender. Para nosotros, la única manera de ganarse la credibilidad con el comité de Dirección es a través de hechos, y los hechos son resultados. Si ven que conseguimos resultados, automáticamente nos considerarán un aliado estratégico y nos van a llamar, como si fuéramos un consultor externo para que asesoremos, ayudemos o implantemos numerosos proyectos. Es el mismo cambio que tratamos de implantar en los delegados, no deben limitarse a ser ejecutores de mensajes, sino que deben convertirse en consultores del médico para determinada área terapéutica. En cuanto al formador, ocurre algo similar, no por área terapéutica, sino dependiendo de cómo esté organizado el departamento. En nuestro caso estamos organizados no solo por área terapéutica sino también por prácticas. De esta forma, hay un gestor de proyectos que es el referente en Cardiovascular y en Neurociencias pero además en temas de Market Access. Existe una clara falta de venta interna de todas las tareas que realiza el departamento de Formación, que son muchas, además de que somos una de las áreas con mejor visión global de la compañía. Si conseguimos vender mejor lo que hacemos, que los comités de Dirección se den cuenta de todo lo que aportamos, tendremos la oportunidad de hacer más cosas, nos involucrarán en proyectos estratégicos, que sir-

van para cambiar la cultura o forma de trabajar, es decir, del cambio constante que vivimos y que es necesaria su adaptación. También es cierto que para lograr que nos valoren tenemos que ser valientes y no tener miedo a hacer las cosas nosotros. Me gustaría poner un ejemplo de esto, de cómo podemos llegar a ser un socio interno y cómo necesitamos influir en todos los mandos para que nos vean útiles. Hace poco celebramos una convención anual para explicar la estrategia y la nueva cultura de la compañía. Se contrató a una empresa externa y una de las partes era un taller con toda la compañía para trabajar los puntos más importantes de la nueva cultura y nuevas formas de comportarse ante los retos a los que nos enfrentamos. Se consultó a nuestro departamento porque surgió una duda acerca de si los comportamientos que se iban a trabajar en esos talleres se iban a ligar a nuestras competencias ya existentes. Entonces, después de analizar los objetivos, propusimos hacerlo nosotros, que tenemos a nuestro favor tener ganada la credibilidad de un porcentaje alto de la plantilla, que es Ventas. Así que los consultores externos nos hicieron un “train the trainers” (curso de formación de capacitadores) porque la metodología es suya, los talleres los impartimos nosotros y fueron un éxito rotundo. De aquí ha surgido que el Comité de Dirección ha determinado que en las próximas reuniones, el departamento de Formación es crítico para implantar la estrategia. E. G. (Grünenthal Pharma): El rol que tenga el departamento de Formación dependerá mucho del tipo de empresa, porque no es lo mismo una de tamaño medio que una grande, ni es lo mismo que se dedique a productos genéricos que a hospitalarios o biológicos. También dependerá de la persona responsable, porque para ganar la confianza de la Dirección hay que saber responder a preguntas estratégicas. El

responsable de Formación, por ejemplo, conoce a los gerentes y debe saber responder a preguntas como ¿qué debería hacer la compañía para desarrollarles desde donde están a un perfil con el que puedan responder a las necesidades que el sector les va a demandar dentro de tres años? ¿Y con los vendedores? ¿Y con Marketing? Estas preguntas son claves y si el responsable de Formación no las sabe responder, desaparecerá porque se externalizará su función. El departamento de Formación cuenta con el know-how de cómo es la cultura de la empresa, algo que el consultor no tiene. Tenemos la visión de todos los departamentos, cómo es cada uno, cómo se integran todos, cómo trabajan. Esa labor de integrador es un valor añadido que la Dirección de la empresa debería tener en cuenta. Lo que ocurre es que, en efecto, si el Comité de Dirección no sabe lo que haces, no existes. P. R. (BMS): Respecto al papel del departamento de Formación como aliado estratégico de la Dirección de la compañía, me encantaría que lo fuéramos a un mayor nivel que el que hemos alcanzado. Lograrlo está muy relacionado con conseguir mayor visibilidad de lo que hace el departamento. Cuando éramos los que impartíamos los cursos, esta tarea no era nada visible, estábamos en el aula y nadie sabía lo que hacíamos. Nos queda mucho camino en este sentido, tenemos que ser más visibles y, como se ha dicho, esto lo hacen muy bien los consultores externos, cualquier tarea que hacen se magnifica. Todavía hay una tendencia en las compañías a considerar que solo es realmente estratégico aquello que tiene impacto directo sobre el negocio. Esto se pide cada vez más, demostrar cómo impacta una acción en las ventas. En mi caso concreto, todavía no he podido ligar la formación y el desarrollo con las ventas. Me encantaría que la gente

Formación entendiera que cuanto mejor lleva a cabo su trabajo con los clientes, cuanto mejor realiza su entrevista, mejor gestiona su territorio, su hospital, mejor influye, etc., más vende. En el momento en que liguemos esto y podamos presentarlo en un comité de Dirección, seremos estratégicos, pero esto es realmente difícil y el impacto de la formación y sobre todo del desarrollo no es inmediato. E. G. (Grünenthal Pharma): Sin embargo, esto sucede también con otras cuestiones: por ejemplo, tampoco es fácil medir el retorno que tiene un stand en un congreso, una reunión científica o un material de promoción determinado. A. R. (Roche Farma): Sí, de algún modo es complejo y un poco contradicción medir lo intangible. No podemos limitarnos a poner un coeficiente matemático para medir los retornos tal cual, a no ser que tengamos un acuerdo tácito de que así sea, como el típico acuerdo por convenio. Además, realizar esta clase de mediciones cuesta más inversión que lo que realmente se obtiene a cambio, y mantenerlas en el tiempo es muy complicado, ya que tienes múltiples variables a tener en cuenta y podrían no ser necesariamente reproducibles cada vez. PhMk: Vemos que Formación es un departamento cada vez más transversal, que conecta a las demás áreas. Las compañías buscan aumentar su eficiencia, en algunos casos externalizando funciones, pero no pueden delegar precisamente estos departamentos trasversales porque son los que le aportan un valor añadido. Uno de estos valores es que actúan como motor de cambio en la empresa. Los laboratorios han reducido sus fuerzas de venta y además los delegados que se quedan deben cambiar su rol porque el cliente ya no es solo el médico prescriptor, sino también farmacia, administración, pacientes, etc. Si la res-

ponsabilidad de ser motores de cambio es de los departamentos transversales, ¿cómo puede contribuir el departamento de Formación a que la empresa se adapte a un modelo más eficiente a nivel comercial? J. A. F. (AstraZeneca): El delegado es quien conoce al máximo nivel de detalle lo que está ocurriendo a nivel micro en su territorio, porque interactúa con los diferentes clientes o jugadores en su terreno, no solo el médico sino absolutamente todos los jugadores. De este modo, actúa como un radar de lo que está sucediendo en su zona. En el caso del departamento de Formación, también tenemos que actuar como el radar de todo lo que está ocurriendo en la compañía. Cuando hay un modelo de cambio, debemos estar atentos para ver qué proyectos se van a poner encima de la mesa e intentar participar en ellos. En el caso de AstraZeneca, dentro de nuestra estrategia se ha decidido que vamos a regionalizar. Se han creado nuevos roles y se han regionalizado figuras que antes estaban centralizadas. Hay directores regionales, responsables de Market Access regionales, gerentes de zona regionales, KAM regionales, médicos regionales… Pero este cambio no se produce de la noche a la mañana, sino que hay un proyecto

detrás. Nuestro departamento, al ser buenos comunicadores y tener un conocimiento global de la compañía porque trabajamos con todas las áreas, podemos ayudar a ese nuevo equipo de trabajo regional en un proyecto de facilitación para que trabajen de forma coordinada. Podemos colaborar en la mejora de los procesos de coordinación, en implantar los valores o comportamientos que deben tener esas personas para trabajar entre ellas. Por tanto, tenemos que estar dentro de este proyecto estratégico y esto se puede unir con el ROI. Por el contrario, está claro que como dice Paloma no podemos determinar que una acción o curso significa tantas ventas, y considero que nunca habrá una herramienta que pueda determinar esto. Es imposible, porque está en manos de la persona que el conocimiento que ha adquirido en el curso lo implante bien o mal. Nosotros actuamos solamente como facilitadores. Lo que hay que plantearse es: ¿Cuánto cuesta la ignorancia? ¿Cuánto costaría no hacer formación? ¿Cuánto costaría que el personal no esté preparado o no tenga las habilidades necesarias para rebatir las objeciones a un producto? ¿Cuánto costaría que un equipo regional no funcione coordinado? ¿Cuánto costaría que los delegados no tenga interiorizados los nuevos canales? Los

“Al hablar de temas relacionados con formación, hay que tener en cuenta que tenemos entre manos un proceso de aprendizaje y un progreso personal, sin duda. Así que siempre me gusta recordar que la formación debe atender a estos tres aspectos: el conocido triángulo de Habilidad, Conocimiento y Actitud. Este triángulo es absolutamente clave y, por supuesto, en el centro está el negocio, los objetivos que se quieren conseguir” Ana Rebate (Roche Farma)

directores generales tienen clarísimo que es necesario contar con la formación y la única clave es que ellos crean en esto. La forma de lograrlo es que vean que aportamos valor y para ello hay que estar en proyectos estratégicos. Si realmente la Dirección de la compañía apuesta por las personas, va a defender la formación y el desarrollo. En cuanto a la competencia con los consultores, podemos contratar nosotros al consultor y hacer la venta interna. De esta forma, el consultor trabaja para nosotros y la imagen interna del departamento de Formación es de un departamento innovador. Nosotros hemos implantado recientemente un proyecto de habilidades para el que no estábamos preparados, así que seleccionamos a una empresa especialista en habilidades comerciales, nos hicieron un “train the trainers”, hemos aprendido y lo hemos impartido nosotros. La clave es también la continua innovación de nosotros mismos. P. R. (BMS): Eso es clave, y ser valientes. Nosotros últimamente tenemos muy presente nuestro papel de motores de la innovación y proactivamente proponemos poner en marcha proyectos de habilidades, en lugar de hacerlo a través de una agencia. De cara a los delegados, es el departamento de Entrenamiento quien les forma. No obstante, hay que recordar que innovar implica equivocarse. En este tipo de proyectos prevemos un plan B o incluso C para evitar que salgan mal, pero si es así, trabajamos para que salga mejor la próxima vez, pero no hay que dejar de hacer algo por miedo a que salga mal. PhMk: ¿Qué cambio deben llevar a cabo las compañías a nivel de disminución de la fuerza de ventas y de aparición de nuevos roles y figuras? T. del A. (Lilly): El sector está cambiando a una velocidad pasmosa. En térmi-

nos de clientes hay tres: paciente, profesional sanitario y administración. Mi compañía obviamente está muy centrada en el profesional sanitario, pero también trabajamos con el pagador (manteniendo una red que está aumentando en número de personas), y con pacientes (siempre a nivel de lo que la normativa y el código deontológico admiten). Está claro que debemos ir por este camino: poner el foco en quién tiene poder en el entorno en el que nos movemos y acercarnos más y más a él, satisfacer sus demandas, necesidades y expectativas. Otro cambio fundamental son las nuevas tecnologías. Vivimos en un mundo conectado, tenemos clientes de diferentes edades y perfiles que “viven conectados” mediante diferentes dispositivos. Esta situación nos obliga a cambiar y como hemos hablado todos estamos haciendo nuestros “pinitos” en estos temas. Para mí este entorno “3.0” sería el segundo gran reto donde debemos desenvolvernos con soltura. Un tercer reto es la necesidad que tiene nuestro departamento de “hacer más ruido” para tratar de tener más

presencia en grandes proyectos. Encontrar el equilibrio entre resolver el “día a día”, las cuestiones que nos demandan en el presente y a la vez poder ir metiéndonos poco a poco en proyectos más estratégicos. Por ejemplo, en nuestro caso tenemos el reto de responder a las necesidades formativas que demandan los 10-15 delegados nuevos que incorporamos cada mes y medio y, a la vez, buscar la manera de desempeñar esa labor de asesoría/consultoría que tanto valor aporta al negocio. No es suficiente quedarnos anclados en el pasado o mirar solo a las tareas del presente, pero tampoco es válido tratar de abandonar las necesidades inmediatas de hoy por vivir obsesionados por construir el mañana. Hay que mantener el foco y demostrar todo lo que somos capaces de hacer. A. R. (Roche Farma): Para una compañía, la única manera de progresar es primero mirarse el ombligo y analizar, porque si no sabe dónde está ni hacia dónde se dirige, no importa el camino que tome o lo que haga. La empresa debe saber dónde está para saber qué es lo que puede hacer para tratar de acercarse a un ideal.

Formación En nuestro caso, lo primero que hemos hecho es hacer diagnósticos en muchas áreas: Red de Ventas, Relaciones Institucionales, Marketing, etc. Hemos hecho un análisis, valiente además, y luego hemos buscado soluciones que tengan que ver con esas posiciones de negocio, con competencias y desarrollo, y estamos recurriendo a la formación para subsanar las deficiencias que pudieran existir. No obstante, no hay que olvidar que estos procesos relacionados con desarrollo, tipo assessment, development center… siempre generan controversia, incertidumbre y miedo. Por tanto, manejarlos bien es complicado, y en muy buena parte la clave es la comunicación. Con frecuencia, el cómo se perciban las cosas depende inicialmente de la credibilidad, el hacer y rango de la persona encargada de comunicarlas. El impacto generado puede ser muy diferente. Lo importante es que exista una razón para ese proceso, tratar de ser lo más claro posible y no olvidar que tratamos con personas. Otro aspecto es que, aparte de lo que puedan hacer las nuevas tecnologías, no debemos olvidar que somos personas, y la razón ayuda a generar conclusiones, pero la emoción lleva a realizar acciones. Una parte ciertamente relevante de nuestra labor está aquí, en uno de los aspectos de la comunicación. Comunicar es mucho más que hablar, es plantear situaciones, visión, opciones, procesos, motivaciones, progresos, retos. Gracias a la comunicación se puede convertir a alguien desconocido en alguien destacado, alguien con la fuerza interior suficiente para poder provocar un cambio. Creo que este aspecto ha recaído, en general, en los departamentos de Formación. También es propio de la gente innovadora, que se ha atrevido a hacer cosas nuevas. En la época en la que nos encontramos hace falta esta visión, esta esperanza. La gente que está ahora mismo de moda o es necesaria tiene este perfil, porque se necesita

entusiasmar, motivar, que no es tarea fácil, pero sí es claramente percibido y bien recibido por la gente. Respecto a los departamentos transversales, coincido en que son los que le dan la cultura a la empresa. Si pensamos en general, los asesores de las compañías son transversales. Si no tenemos esa visión global, ese valor añadido en cada departamento, seguiremos siendo empresas hacedoras, buscadoras de un dato, de un market share, de una consecución, pero nos faltará el “brillo” que han conseguido otras empresas como Apple, que ha sido capaz de emocionar, de traspasar las ventas hasta llegar a generar una experiencia, un cambio, una esperanza, un modo de hacer. PhMk: ¿Cómo creen que será el negocio de comercializar medicamentos en el futuro? E. G. (Grünenthal Pharma): Creo que va a haber tres tipos de negocio. En primer lugar, el de genéricos, para aquellos productos con más de diez años. En este negocio, la clave va a estar en las farmacias, sea con redes de outsourcing o con redes internas, y los vendedores que se dediquen a esta área deberán tener un perfil distinto al que puedan tener los vendedores-asesores en el futuro. En segundo lugar, otro negocio será el de aquellos laboratorios que tengan productos para Atención Primaria pero que no sean genéricos. También visitarán farmacias, aunque tendrán un rol diferente al de venta de genéricos. Se trata de un negocio completamente diferente, porque hay una gran cantidad de médicos de Atención Primaria en todo el territorio y va a haber menos vendedores, por lo que probablemente cobre especial importancia el papel del vendedor híbrido. En este negocio, vamos a tener que trabajar mucho por selecciones, por potenciales, afinar mucho en el targeting y gestionar correctamente el territorio.

El tercer mercado lo conformarán aquellos productos hospitalarios, de especialistas, de alto impacto y con un coste tecnológico alto. En este caso el vendedor tendrá otro perfil y preparación. J. A. F. (AstraZeneca): Otro factor que influye en que los cambios sean más rápidos es la tendencia que hay en las multinacionales a realizar cambios frecuentes a nivel de dirección. Por ejemplo, en AstraZeneca en los últimos siete años han existido numerosos movimientos a nivel presidencia y directores o miembros del comité de Dirección. Estos cambios provocan normalmente pensamientos más a corto que a medio o largo plazo. No obstante, pese a que es indudable que el mercado está cambiando en gran medida, sigue siendo muy lento en comparación con otros como pueden ser Consumo o Telecomunicaciones. Por ejemplo, llevamos oyendo hablar del nuevo rol del delegado durante años, pero si en realidad observamos a un delegado de hoy en día, no tiene tanta diferencia respecto al de hace diez años. Tienen que cambiar pero los cambios son muy lentos. Una manera de que se produzcan estos cambios es arriesgarse y abrirse a otros sectores. Hay que buscar trabajadores que no sean solamente del sector farmacéutico. Por ejemplo, ahora que estamos entrando en temas de Market Access, vamos pasándonos trabajadores unos a otros, en lugar de buscar al mejor en Market Access de otro sector que también esté regulado, como luz o petróleo, y tenga mucho conocimiento del funcionamiento de la administración. ¿Por qué no abrimos nuestras mentes? Porque implica un riesgo. Esto conlleva que al final estemos haciendo todos prácticamente lo mismo, aunque con velocidades distintas. Respecto al cambio del rol comercial, los departamentos de Formación tene-

“A veces nos llegan proyectos globales de EEUU o de Europa (no solo temas de formación, sino también de implantar otras cuestiones), y hay que bajarlos e implementarlos a nivel local. Nosotras hemos conseguido estar presentes muchas veces en los equipos de implementación de estos grandes proyectos que impactan en la red de ventas con el objetivo de contribuir a que esa implementación sea lo más ordenada posible, intentando que esos cambios queden lo más integrados posible en el día a día del delegado” Tatiana del Arroyo (Lilly)

mos que ser muy rápidos, olvidarnos de la formación técnica y centrarnos en los comportamientos, en transformar y concienciar. Tenemos que formar no solo en saber, sino en querer y en poder. Aquí está el valor añadido y los consultores no tienen lo que tenemos nosotros, que es la cultura y la visión global de la compañía. Si pensamos en la agenda de un delegado del futuro, se levantará a una hora normal en lugar de tener que madrugar tanto, porque probablemente las visitas individuales a los centros estén prohibidas, como ya ocurre en otros países europeos, y tengan que ser visitas en grupo. De 9:00 a 11:00 realizará visitas presenciales; de 11:00 a 12:30 visitará también de forma presencial a otro tipo de clientes: farmacias/asociaciones de pacientes/otras asociaciones; de 12:30 a 13:30, en su casa, hotel o delegación regional, tendrá una webcast, teleconferencia o congreso virtual; de 14:30 a 16:00 hará llamadas telefónicas a otros clientes, no tiene por qué ser a clientes nuevos sino a los que ya tiene, a nivel telefónico o diciéndoles que entren en una web, o simplemente transmitirles un mensaje, etc.; de 16:00 a 17:00 gestionará sus propios foros, ya que como

responsable de su mini territorio, habrá creado grupos en Facebook o Twitter, a los que se habrán apuntado sus clientes y por tanto tendrá que monitorizar sobre qué temas conversan, y solucionar posibles dudas, contestar preguntas, etc.; de 17:00 a 17:30 se autoformará a través de e-learning o píldoras formativas en su tablet y, finalmente, de 17:30 a 18:30 se encargará de los temas burocráticos: reporting, notas de gasto, CRM, etc. Es una visión bastante radical, ya que del trabajo que realizan actualmente se mantienen tres horas, dos de visitas y una de reporte. Muchos delegados pensarán que no valen para esta nueva forma de trabajar, pero se tienen que mentalizar de que hay que tratar de manera diferente a cada cliente y de que no todos requieren de una visita cara a cara. Además, si se reduce el número de delegados, va a ser imposible hacerlo y habrá que gestionarlo de forma radicalmente distinta. T. del A. (Lilly): Las herramientas nuevas están dando la opción de poder materializar este cambio del que se lleva años hablando y que ya se está produciendo. Hay que favorecer el cambio en los empleados y en los pro-

pios delegados, porque algunos aún conservan la mentalidad de que “los tiempos pasados fueron mejores”. Por ejemplo, nuestro departamento de Congresos ya no se encarga de gestionar cada reunión/viaje que organizan los vendedores, sino que para algunas existe una herramienta y una agencia externa con la que cada delegado se encarga de contactar. Por tanto, el vendedor se encuentra con que tiene que realizar otras tareas que le quitan tiempo y muchos opinan que esto no aporta valor (muchas veces tienen razón, otras no). Todos los roles están cambiando, adaptándose al entorno en que vivimos, y nuestro papel es ayudar a las redes de ventas a transformar también el papel que ellas deben jugar en el futuro. En el caso de los nuevos canales de venta primero tenemos que perder el miedo todos a pensar que una visita remota significa un número más reducido de vendedores. El número de delegados podría cambiar por otro motivo, por ejemplo porque aumente la demanda de otros roles médicos o más científicos que sí verían aumentar su número, pero esto no implica que el sector pueda prescindir del canal más valioso que ha existido siempre para promocionar medicamentos. A lo que hay que ayudar a nuestros vendedores es a ser versátiles y a analizar qué requiere cada cliente para ofrecérselo en unos casos de forma presencial y en otros no. El delegado deberá avanzar en la segmentación de sus clientes, y sobre todo en la planificación de sus acciones, algo que no siempre les apasiona por ser perfiles normalmente muy orientados a la ejecución. El vendedor podría ser una especie de gestor de “canales” a través de los que la empresa resolvería las necesidades de sus clientes. A. R. (Roche Farma): Ese cambio se tiene que producir en todos los roles de la compañía, no solo en el delegado: ahora todo el mundo, en cualquier uni-

Formación dad de negocio, es gestor, porque contempla mucha más información, debe manejar nuevas herramientas y tecnologías, debe tener una visión mucho más completa y tiene que adaptarse a las necesidades del cliente y el entorno. Ser gestor significa ser planificador, coordinador, preparador, ejecutor y medidor, y este es un cambio de mentalidad y actuación transversal que afecta a todos los integrantes de la organización. Y para poder llegar a esto, sinceramente pienso que las empresas deben ser más transparentes y tener más y mejores vías de comunicación y compartir información. Esto seguro que contribuye a generar también un grado de confianza en sus empleados y la consecución de las acciones que sean necesarias de cara a cualquier cambio o implementación. P. R. (BMS): Ya no es tan importante ser el que más sabe de algo, porque hoy en día el médico puede ir a una web y buscar la información que necesita. Pero lo que no consigue es toda la información integrada, y esto es lo que tiene que aportar el delegado. Nos encontramos cada vez con más clientes, cada uno con un interés: formarse, ahorrar, asistir a un congreso, atender al paciente…, y el delegado tiene que tener la capacidad de analizar todo esto y planificar cómo va a actuar. Quizá ahora mismo estamos en ese punto entre el modelo antiguo y el nuevo, con las herramientas preparadas para el nuevo pero sin haber hecho aún el cambio de chip en el delegado, por lo que está desbordado. De hecho, la propia empresa no ha cambiado de mentalidad, cuando se plantea que a lo mejor los delegados tienen que dejar de estar en campo dos días porque deben dedicar un tiempo a planificar adónde quieren ir, todavía se considera esto como algo impensable. E. G. (Grünenthal Pharma): Esto es así porque la visita en España realmente

es diferente al resto de países. Durante un tiempo analicé cómo es la visita médica en otros países de Europa y en EEUU. En España, como media, porque es variable en función de si se trata de producto hospitalario o de Atención Primaria, se hacen unas 15 visitas diarias. En otros países esta cifra es impensable. En países cercanos como Portugal, la media de visitas es de ocho y en Alemania o Inglaterra baja a cinco. Si nos centramos en los países nórdicos, hacen cuatro o cinco a la semana. Incluso hay países donde se paga al médico para visitarle; aunque, eso sí, son reuniones que duran mucho más tiempo. Así, vemos que, en general, en otros países los médicos están recibiendo una media de dos o tres veces al año, mientras que aquí los delegados les llegan a visitar dos o tres veces al mes. En este escenario, cuando se diseñan proyectos desde la central, a la hora de implementarlos en España es cierto que somos diferentes ya no solo en cuanto a la media de visitas, sino en cuanto a la preparación de la fuerza de ventas, el modelo de visita y el de negocio. Habría que tener en cuenta estas diferencias. Por ejemplo, hay herramientas que se están utilizando en otros países, como por ejemplo el uso del iPad en visitas que pueden llegar a durar una hora. En el caso de nuestros visitadores, su uso tiene que ser diferente, porque como ya he comentado anteriormente ven al médico con más frecuencia, aunque esta visita dure mucho menos tiempo PhMk: ¿Qué ventajas aporta la metodología blend learning a la formación en el sector? T. del A. (Lilly): Creo que todos vamos en esta dirección, hacia utilizar los programas blended que combinan la parte presencial con la online. Se pueden utilizar para algunas necesidades que tenemos hoy en día como son los lanzamientos de productos. En nuestro caso, recientemente hemos lanza-

do un producto junto con otro laboratorio y ha habido un plan inicial previo al lanzamiento que combinaba actividades tanto online como presenciales en pequeños grupos para preparar a los equipos antes de la sesión de lanzamiento que reunía a 300 personas. También hicimos actividades formativas, motivacionales, para enganchar “corazones y mentes”, y hemos utilizado tecnologías de juegos interactivos de preguntas y respuestas para certificar los conocimientos científicos que queríamos que tuvieran. A partir de ese momento, en función de la información que se tenga sobre qué aspectos funcionan en la calle y cuáles no, se pueden ir resolviendo esas necesidades con una combinación de trabajo online y presencial. Se pueden enviar documentos o colgar determinada información en alguna página web… Y se pueden también organizar sesiones de trabajo en pequeños grupos presenciales en diferentes zonas para incrementar y afianzar el nivel de conocimientos. Otro tema que estamos llevando a cabo es capacitar a nuestros delegados en vender a través de otros canales. Por ejemplo, para determinados clientes que ya lo están demandando, estamos formando a nuestra red en modalidad de venta telefónica. En este proyecto también quisimos que fuera nuestro departamento el que se encargara de hacerlo. Aunque al principio no sabíamos enseñar esas habilidades de persuasión y escucha telefónica, nos formamos para poder impartirlo nosotras. Ya hemos realizado el proyecto piloto en diferentes zonas y estamos viendo para qué tipo de clientes emplearlo. PhMk: Para finalizar, ¿qué conclusión les gustaría destacar? T. del A. (Lilly): Destacaría la importancia de lograr que los comités de Dirección se den cuenta de que los departamentos de Formación, al ser

“La única manera de ganarse la credibilidad con el comité de Dirección es a través de hechos, y los hechos son resultados. Si ven que conseguimos resultados, automáticamente nos considerarán un aliado estratégico y nos van a llamar, como si fuéramos un consultor externo para que asesoremos, ayudemos o implantemos numerosos proyectos. Es el mismo cambio que tratamos de implantar en los delegados, no deben limitarse a ser ejecutores de mensajes, sino que deben convertirse en consultores del médico para determinada área terapéutica” Juan Antonio Fernández (AstraZeneca)

transversales, tenemos un conocimiento global de la compañía y podemos ser un buen motor del cambio. Así podrían recurrir a nosotros para ayudarles a realizar esta transformación que hay que llevar a cabo. Me gustaría que sepan que tienen este potencial dentro de casa, que no hará falta buscarlo fuera, para que nos pregunten, para que nos “expriman”...

nosotros podemos ser promotores, impulso, palanca, motor, de esta transformación. Y dentro de Formación tenemos también otra palabra que es Acción, y también queremos ser motores de esa acción.

Seguiría pidiendo que nos dejen estar en medio de grandes y de pequeños proyectos, que recuerden que somos mucho más que formadores, que somos capacitadores y que por ello podemos ayudarles a conseguir los resultados de hoy, pero con la vista puesta en el mañana.

Como decía Ana, la única manera de que alguien actúe es si se lo cree, y si se lo cree es porque se han tocado sus emociones. Tenemos que ser capaces de ayudar en el querer hacer, porque el saber hacer desde el punto de vista técnico, es necesario pero no suficiente. Se da por hecho que el delegado cuenta con conocimientos técnicos y de habilidades de venta. Lo complicado es mover a esa persona, y es más fácil que lo logre alguien de la propia compañía que alguien externo, siempre que cuente con la credibilidad absoluta de quien tiene delante, y eso hay que ganárselo con hechos, con confianza y con estar cercanos a la gente para que nos vean como una ayuda.

J. A. F. (AstraZeneca): Volviendo a la cuestión del nombre, propongo que en lugar de departamento de Formación se llame de Transformación. El cambio del rol de delegado, y de todos los empleados de la compañía, va más allá de la formación, busca su transformación, y

También destacaría que, aunque hablamos muchas veces del delegado, lo hacemos poco de los superiores. Para mí hay dos claves en un buen jefe: primero, que tenga claro que no es nadie sin su equipo, y que nadie le va a quitar su puesto si su equipo lo hace bien; y segundo, que se preocu-

En el caso de Lilly, agradezco que ya nos consideren algo más que “simples profesores de aula” y que nos permitan participar en muchos proyectos de envergadura como he ido mencionando antes.

pe por su equipo desde el punto de vista humano, que conozca los estados de ánimo de su gente, sus inquietudes, qué quieren hacer con su vida. Simplemente con estos dos elementos, el equipo va a funcionar, porque el clima va a ser bueno y eso influye en el estado de ánimo del equipo. Si es de alegría, proactividad y optimismo, los resultados vienen. En cambio, si el jefe no involucra a los trabajadores ni se preocupa por ellos, es difícil que los empleados se involucren y den lo mejor de ellos. A. R. (Roche Farma): Si tuviera que escoger una palabra, creo que sería responsabilidad, que es la capacidad de responder de algo, y la habilidad y disposición para asumirlo. Cuando a las personas les das la oportunidad de que puedan responder, se pueden adaptar. El paso que comentas de la formación a la transformación es realidad, es una palanca y una cuestión de ser hábil para responder. Creo que hemos pasado de realizar los temas de formación ‘en bloque’ a que todo sea mucho más personal e individualizado. Si hacemos a la gente responsable, la hacemos copartícipe y realmente actor de lo que queremos llegar a ser, siempre teniendo en cuenta el famoso triángulo que mencionaba: actitud, conocimiento y habilidad. Efectivamente, la persona hace el puesto y si es responsable, se convierte en motor y actor del cambio. E. G. (Grünenthal Pharma): Los departamentos de Formación, Desarrollo y Entrenamiento son aliados estratégicos porque trabajan de una forma transversal, conocen y saben cómo funciona cada departamento y están integrados con la cultura y la filosofía de la compañía. Deben ser uno de los motores del cambio en los cuales debe apoyarse la Dirección para preparar y guiar a la empresa, en este proceso de evolución y transformación hacia el Nuevo Modelo de Negocio.

Formación

Reunión Formación y Motivación en el sector farmacéutico

La formación se encamina hacia el autodesarrollo y es una herramienta que contribuye a la motivación En estos momentos de cambio e incertidumbre resulta fundamental poder aportar a los trabajadores herramientas que les permitan adquirir las nuevas competencias y habilidades que requieren los laboratorios. La formación se ocupa de esto y, además, es uno de los principales elementos que influyen en la motivación de las personas. A continuación pueden leer el debate que aborda estas cuestiones y otras como la evolución de las actividades de formación en los últimos años, la importancia del autodesarrollo en lugar del papel pasivo del alumno ante la formación, el empleo de las herramientas online, nuevas metodologías innovadoras como la formación de equipos multidisciplinares, o el papel de la formación en la visita a oficina de farmacia. Enrique Garrido Gerente de Formación y Entrenamiento de Grünenthal Pharma

Lola Fernández Directora de Consultoría de Recursos Humanos de CESIF

Estrella Gil Training Manager de Sanofi Pasteur MSD

Diana Yoldi Directora de Proyectos de Investigación de El Jardín de Junio

Isabel Navas Socia Consultora de Elige

Miguel Valverde Socio Director de Desarrollo de Negocio de Bizpills

Andrés Chornogubsky Socio Director Tecnología e Innovación de 3.Ways

Jesús Delgado Socio Director de Flogisto Consultoría

Camilla Hillier-Fry Socio de PeopleMatters

Juan Pérez Director Nacional de Ventas de Equipos de Farmacia de MyB Consultoría y Formación

PhMk: Desde su punto de vista, ¿creen que en el momento actual las compañías siguen dando la misma importancia que antes a la formación? ¿Qué creen que hay de innovador en cuanto a formación? Enrique Garrido (Gerente de Formación y Entrenamiento de Grünenthal Pharma): La sensación que tenemos quienes trabajamos en los departamentos de Formación de la industria farmacéutica es que muchas empresas todavía no terminan de entender que la formación es una palanca clave para transformar, motivar y desarrollar a las personas, y éstas son la mayor ventaja competitiva que tienen las empresas. Se suele decir: “Si las cosas te van mal, invierte el doble de formación y, si te van bien, entonces cuatro veces más”. En la práctica, observamos que sí se hace formación, pero algunas empresas no han terminado de entender su importancia porque, por ejemplo, en muchas ocasiones los cursos presenciales se siguen haciendo en julio o en diciembre, cuando a veces el mejor momento no es ese sino a principios de año. Una de las principales razones es la dificultad de demostrar de una forma directa el retorno de la inversión en formación. Esta medición del ROI es ahora mismo uno de los principales retos de los departamentos de Formación, aunque no solo de ellos, sino del resto de departamentos de una compañía. A día de hoy sigue siendo muy complicado medir el retorno de la inversión en formación y no hay una manera clara de demostrar que gracias a una determinada formación aumentan las ventas. Algunas formas indirectas son medir los KPI que impactan en las ventas, y comprobar cómo han mejorado después del entrenamiento. En muchas ocasiones los beneficios que aporta la formación no son solamente un aumento en las ventas, sino también provocar un cambio de habilidades o de actitud, un aumento de la eficiencia, una mejora en la gestión del tiempo, un trabajo de mayor calidad, un mayor grado de retención del empleado, etc.

Respecto a la innovación, la formación ha experimentado una notable evolución en los últimos años. Hemos pasado de la formación presencial tradicional, a una mucho más multimedia y online, que utiliza no solo campus virtuales como el Moodle u otras plataformas de formación, sino también tabletas como el iPad, herramientas que están revolucionando la formación porque aportan más posibilidades. Nos encontramos en un momento muy estimulante, ya que las situaciones de crisis suponen una oportunidad: es en ellas cuando sobresalen los buenos profesionales. Estrella Gil (Training Manager de Sanofi Pasteur MSD): La evolución de la formación en la industria farmacéutica ha sido muy positiva durante los últimos años y ha ido cambiando a mejor a la vez que lo ha ido haciendo el modelo de negocio de la misma. Las compañías cada vez apuestan más por la formación de sus empleados ya que son cada vez más conscientes de que el beneficio de la formación no es solo para el mismo sino también para la empresa. Eso sí, hay que tener en cuenta que no todas las compañías van a la misma velocidad en este aspecto y que siguen viendo la formación como un gasto, con el añadido de que todavía sigue habiendo empleados que no perciben la formación como una inversión que hace la compañía para su desarrollo, sino como una tarea que les quita tiempo y que no está entre sus prio-

ridades. Es responsabilidad de los departamentos de Formación hacerles ver los beneficios que realmente aporta. Las nuevas tecnologías y las nuevas metodologías de training están ayudando mucho a este cambio, las modalidades on-line permiten optimizar los recursos formativos que tiene a su disposición cada empleado de la forma que mejor se adapte a sus necesidades y donde sea sujeto activo en la formación y no se limite a asistir a una sesión presencial, tomar notas y no aplicar lo aprendido a su trabajo diario. Se acabó aquello de “café con leche para todos” y se tiende a trabajar en la puesta en marcha de Planes de Desarrollo Individuales donde combinamos formación en base a áreas de mejora del empleado con una formación más transversal y común a toda la compañía, apoyándonos en la metodología multicanal y de trabajo en equipo. Lola Fernández (Directora de Consultoría de Recursos Humanos de CESIF): Estoy de acuerdo en que se está produciendo una nueva estrategia, un nuevo planteamiento en la formación. Tenemos que dar un paso más, aprovechando este momento que atraviesa el país, para creernos de verdad que las personas son un elemento estratégico y que inciden clarísimamente en los resultados de negocio, y esa es la base de la formación. Cuanto mejores sean las personas, vamos a obtener mejores resultados. Ahora mismo van a sobrevivir los buenos

Formación trabajadores, y cuanto mejor hagamos a nuestra gente, la compañía logrará mejores resultados con toda seguridad. La industria se está transformando y se están incluyendo muchas competencias nuevas en los vendedores. Muchos tienen que pasar a vender en farmacias, otros tienen que empezar a tener habilidades como trabajo en equipo, cuando siempre han sido bastante individualistas, o pensamiento estratégico: competencias que hasta ahora no se planteaban. Debemos ser capaces de hacer esa gestión del cambio, formarles y hacerles cada vez mejores, más especialistas en su producto y con mejores habilidades, porque si no, no nos podremos diferenciar en el mercado. Miguel Valverde: (Socio Director de Desarrollo de Negocio de Bizpills): Nosotros también nos hemos ido transformando, acompañando al cambio que ha realizado la industria, y ahora estamos ayudando a los laboratorios en ese cambio de una formación más presencial a una formación apoyada en nuevas tecnologías. Como ha indicado Enrique, es cierto que la formación ha vivido una enorme transformación en los últimos años. De hecho, cuando empecé a trabajar en este sector hace unos quince años, la formación presencial eran cursos de hasta una semana a jornada completa, lo cual ahora es impensable.

Como trabajamos con otros sectores además del farmacéutico, creo que la visión de la formación como una inversión o como un gasto no depende solo del sector en el que nos encontremos, sino de las propias compañías. En función de la visión que tenga la Dirección General, se percibirá la formación de un modo u otro. Anteriormente, en ocasiones se ha podido hacer un mal uso de la formación, realizando un exceso o haciéndola sin criterio, y esto ha provocado que la percepción que puedan tener ahora los usuarios finales no sea todo lo positiva que debería ser y no agradezcan ni valoren esa inversión que está haciendo la compañía en ellos. La forma de vender internamente nuestro contenido de formación pasa por lo que ha comentado Enrique, por demostrar el ROI que aporta. En efecto, inferirlo de forma directa es muy complejo, pero al menos sí podemos ser capaces de dar pinceladas que en un cuadro de mando se puedan llegar a reflejar. Las nuevas tecnologías, ya no solamente la formación online sino los nuevos dispositivos como iPad, etc., nos permiten tener un entorno de comunicación, formación, marketing, ventas, que permiten medir todos los impactos que se están haciendo con médicos y relacionarlo con ventas, con formación y nos brindan la oportunidad de explotar y hacer una minería

“Algunas formas indirectas de medir el retorno de la inversión en formación son medir los KPI que impactan en las ventas, y comprobar cómo han mejorado después del entrenamiento. En muchas ocasiones los beneficios que aporta la formación no son solamente un aumento en las ventas, sino también provocar un cambio de habilidades o de actitud, un aumento de la eficiencia, una mejora en la gestión del tiempo, un trabajo de mayor calidad, un mayor grado de retención del empleado, etc.” Enrique Garrido (Grünenthal Pharma)

de datos brutal de toda esa información que hay detrás. Las nuevas tecnologías nos dan la oportunidad de poder demostrar lo que muchos de nosotros sabíamos años atrás, que la formación es inversión y no solo gasto. Diana Yoldi (Directora de Proyectos de Investigación de El Jardín de Junio): Respecto a la innovación en formación, en nuestro caso nos dedicamos precisamente a este campo. Proponemos metodologías diferentes: en concreto, aplicamos el mundo de la neurociencia cognitiva y la psicolingüística al mundo de la formación. Nuestra convicción es que la formación, para que tenga un rendimiento final, debe implicar un desarrollo personal, que de alguna forma hay que medir porque hay que trabajarlo con mucha sutileza. Por eso, hemos apostado por la formación presencial de alta calidad y con mucho apoyo tecnológico. Trabajamos para crear e innovar procesos y tecnologías que apoyen todo lo presencial. Analizamos el lenguaje y las emociones, desde el punto de vista de la neurociencia. Investigamos cómo trabaja el lenguaje, el habla interior y la comunicación en los equipos, así como las emociones, para aplicar luego este conocimiento a la formación. Trabajamos con otros sectores aparte del farmacéutico y los conceptos que han ido apareciendo en la conversación y que son los que preocupan en el campo de la formación (medición del retorno de la inversión, metodologías online, innovación…) son comunes a todos los sectores. Jesús Delgado (Socio Director de Flogisto Consultoría): Desde mi punto de vista, la industria farmacéutica es uno de los sectores con mayor cultura de formación. Tradicionalmente se ha invertido mucho en formación, tanto de producto como de habilidades, etc. y ha sido una inversión continuada a lo largo del tiempo. Aun así, es cierto que en este momento nos encontramos en una situación muy cambiante y que hemos pasado de

“La visita médica está cambiando radicalmente. Si antes había poco tiempo ahora hay mucho menos. Por tanto, para conseguir llegar al médico y que nos dedique su tiempo debemos poder ofrecerle contenidos interesantes y presentárselos de forma que le atraigan. Además, hay que buscar herramientas que permitan acceder a él de otras formas, puesto que el momento de la visita física está siendo cada vez más reducido. Ahí es donde los departamentos de Formación, junto con los departamentos Médicos, tienen mucho trabajo que hacer” Andrés Chornogubsky (3.Ways)

una situación en la que los cambios internos eran más relevantes que los externos, a la contraria. Hace unos años los cambios en el sector los producía la propia industria, por la dinámica de lanzamientos, por las reorganizaciones, etc. Había una gran efervescencia, mientras que el entorno y sus clientes (médicos y administración), eran más estables. Por el contrario, ahora donde hay una revolución es en el entorno, y en cambio cuesta mucho lanzar nuevos productos, diferenciarse en moléculas. En consecuencia, precisamente es el momento de apostar por una formación en la que las redes de venta tengan en cuenta lo que está pasando fuera y vean que las necesidades son distintas, que los discursos tienen que ser diferentes, que incluso los interlocutores habituales cambian y se incorporan otros nuevos. Todo esto hace necesario trabajar con fórmulas distintas. Nosotros apostamos por metodologías didácticas que permitan lograr que las personas hagan lo que las organizaciones quieren que hagan. Se trata de aportar técnicas y modelos de actuación que contribuyan a convencerles de que tienen que actuar de una determinada manera. Por eso creo que la formación presencial sigue siendo necesaria y que no compite con la formación a distancia, sino que son complementarias. Si se quiere hacer trai-

ning y convencer a las personas es necesario el cara a cara, mientras que otras cuestiones se resuelven magníficamente bien a distancia. Hacer esa combinación es lo complicado y es donde radica en gran medida la eficacia de la formación. PhMk: Desde el lado de los laboratorios, a la hora de escoger un proveedor o partner externo para llevar a cabo actividades de formación, ¿qué aspectos suelen valorar más? E. G. (Sanofi Pasteur MSD): En primer lugar, valoramos la calidad de la formación y las distintas metodologías que se emplean a la hora de impartir los cursos. Además, es evidente que los costes también tienen un peso importante, y en estos momentos incluso mayor que

antes, puesto que los presupuestos para formación se han reducido. PhMk: Estamos viendo que la formación se suele posicionar en los equipos comerciales, pero si como se ha comentado la organización tiene que moverse en el cambio, probablemente tenemos que hablar de entornos multidisciplinares. ¿La formación está solo localizada en aquellos perfiles considerados como más estratégicos o también hay formación a nivel de toda la organización? Andrés Chornogubsky (Socio Director Tecnología e Innovación de 3.Ways): Trabajamos actualmente en muchos proyectos con el objetivo de formar. En este momento estamos de acuerdo en que la visita médica está cambiando radicalmente. Si antes había poco tiempo ahora hay mucho menos. Por tanto, para conseguir llegar al médico y que nos dedique su tiempo debemos poder ofrecerle contenidos interesantes y presentárselos de forma que le atraigan. Además, hay que buscar herramientas que permitan acceder a él de otras formas, puesto que el momento de la visita física está siendo cada vez más reducido. Hay que buscar otras opciones para poder contarle a los médicos cosas que realmente les interesan. Ahí es donde los departamentos de Formación, junto con los departamentos Médicos, tienen mucho trabajo que hacer. En efecto, hay una parte interdisciplinar esencial y hay que formar también a los Product Manager y a la fuerza de ventas.

Formación “Estamos transformando la formación en desarrollo. En lugar de ser formaciones técnicas, como un curso de comunicación, de trabajo en equipo, liderazgo, etc., pasamos a definir qué es liderazgo (por ejemplo), qué se debería hacer para lograrlo, qué cosas que hacemos no funcionan y cuáles sí pueden funcionar, qué barreras hay, cómo creen que pueden superarse, etc. Cuando se reúne a un grupo de personas trabajando en aula sobre sus propias emociones al final se crea una cohesión de equipo y entre ellos mismos se van salvando las barreras” Isabel Navas (Elige) Por otro lado, hay que considerar que la formación también puede servir como forma de venta. La oficina de farmacia cada vez va a jugar un papel más importante y los laboratorios tendrán que empezar a competir con los genéricos, que en su relación con las farmacias van años luz por delante. El tipo de comercial de oficina de farmacia es distinto, no es tanto un comercial formador, con más conocimiento médico, sino que es un comercial a la antigua usanza, que va a tratar de cuestiones como precios, devoluciones, plazos, etc. En este contexto, un elemento que pueden aportar los laboratorios que se dirijan a la farmacia y no ofrezcan genéricos es formar a las propias farmacias como valor añadido. En nuestro caso, trabajamos en varios proyectos de formación a farmacias con 2.000 farmacéuticos en una misma plataforma trabajando sobre un tema durante un año. En este caso se trata de marcas en el límite entre Farma y Gran Consumo, pero la aceptación de las farmacias es excelente. Para un comercial es una buena forma de llegar a los farmacéuticos, que también disponen de poco tiempo, es esencial tener buenas herramientas, con las que pueda coger pedidos rápidamente y ofrecerle otro tipo de servicios al farmacéutico, como coaching, etc. Isabel Navas (Socia Consultora de Elige): En nuestro caso trabajamos mucho en el

desarrollo de los profesionales, en todos los niveles: desde el área operativa al área comercial, mandos intermedios o la alta dirección. Trabajamos mucho el desarrollo competencial, muy vinculado a los temas que mencionaba Diana de emociones, lenguaje y también comportamientos, impulsando a las personas a entender cuál es la razón por la cual pueden moverse de una forma u otra o cómo creen que deben moverse para llegar a su objetivo. El coaching es una de las herramientas que manejamos y funciona. Por otro lado, estamos transformando la formación en desarrollo. En lugar de ser formaciones técnicas, como un curso de comunicación, de trabajo en equipo, liderazgo, etc., pasamos a definir qué es liderazgo (por ejemplo), qué se debería

hacer para lograrlo, qué cosas que hacemos no funcionan y cuáles sí pueden funcionar, qué barreras hay, cómo creen que pueden superarse, etc. Cuando se reúne a un grupo de personas trabajando en aula sobre sus propias emociones al final se crea una cohesión de equipo y entre ellos mismos se van salvando las barreras. Si además se refuerza con coaching individual o en equipos, el efecto es aún más positivo. Es una manera de desarrollar diferente, que no tiene que ver con las nuevas tecnologías, aunque por supuesto nos apoyamos en ellas. Por ejemplo, el correo electrónico, videoconferencia, plataformas tecnológicas online para colgar los documentos y que las personas puedan acceder y trabajar con ellos, etc., pero realmente lo que produce ese cambio en las personas es cuando se está haciendo el cambio de observador, es decir, lograr que la persona gire y vea por qué tiene que hacer otras cosas, o qué comportamientos tiene que cambiar para lograr resultados diferentes, mejores. Camilla Hillier-Fry (Socio de PeopleMatters): Desde nuestro punto de vista, estamos de acuerdo en que la formación ha cambiado radicalmente. Consideramos que para que sea realmente útil para las empresas no hay que plantearlo como formación, sino como desarrollo en el trabajo: tenemos que ayudar a las personas a conseguir los objetivos

“Dos aspectos muy importantes relacionados con la motivación son el trabajo en equipo y el liderazgo y por ello estamos dedicando recursos para desarrollarlos, a través de nuestra Escuela de Liderazgo y de un proyecto de trabajo en equipo a nivel tanto inter/ intradepartamental. Si todos los empleados se ven implicados en ello y se sienten parte de la compañía aumenta su grado de motivación. En especial en este momento que estamos viviendo en la industria farmacéutica, sentirte miembro del equipo, sentir que la compañía cuenta contigo es muy importante y si además te está proporcionando herramientas para tu desarrollo, mejor que mejor” Estrella Gil (Sanofi Pasteur MSD) de venta, reducir costes y en general a trabajar de forma más eficiente, y la formación es una de las herramientas para conseguirlo.

personas, los equipos y cómo se demuestra esa mejora en su efectividad respecto a los objetivos, procesos y la gestión de los interlocutores, etc.

Como decía Estrella, ahora las compañías tienen más en cuenta los costes, además de la calidad. Asimismo, disponen de menos tiempo para dedicar a formación y no es realista ni útil en muchos casos que los trabajadores, sean fuerza de ventas o de otros departamentos como Market Access, inviertan mucho tiempo en formación. Es necesario por tanto buscar fórmulas, como la formación online o el aprendizaje en el puesto, que aporten mayor flexibilidad

PhMk: Estamos asistiendo a un cambio de modelo que va a hacer más potente la acción sobre la oficina de farmacia, incluso ayudando al farmacéutico y dándole herramientas para rentabilizarla. ¿Es posible rentabilizar una oficina de farmacia hoy en día?

Nosotros huimos de “formar por formar” o hacerlo en los meses “que toca”, sino que enfocamos la formación como una parte del trabajo que los profesionales realizan en sus empresas. Buscamos la efectividad de la formación, centrándonos en poco tiempo presencial, píldoras formativas, asesoramiento y trabajando en proyectos reales. Es fundamental no limitarse a dar un manual a los trabajadores, sino que hay que aportarles las herramientas para poder poner en práctica los conocimientos y explicarles cómo se utilizan, cómo funcionan, centrándonos en resolver los problemas que tienen las personas en su aplicación. Igualmente, hay que aplicar métricas, cuantitativas y cualitativas, para evaluar qué consiguen las

A. C. (3.Ways): En efecto, se puede ayudar a preparar a la farmacia para que deje de ser una dispensadora de medicamentos y además venda otro tipo de productos. I. N. (Elige): En estos momentos los productos de cuidado personal están en alza, así que suponen una oportunidad muy interesante para la farmacia. Juan Pérez (Director Nacional de Ventas de Equipos de Farmacia de MyB Consultoría y Formación): Estoy de acuerdo en que la farmacia tiene que cambiar el chip y no puede continuar pensando que va a mantener su negocio con la receta. No obstante, también tiene que ser consciente de que la receta es el banderín de enganche para que la gente entre a la farmacia. Una vez que tiene dentro al cliente, lo que tiene que hacer es aprovechar la oportunidad. En ese sen-

tido es un negocio único, es el único donde te llevan al cliente dentro, por lo cual supone una gran ventaja respecto a otros. Si el farmacéutico no sabe aprovechar esta gran oportunidad, tendrá que cerrar. La venta a farmacia se diferencia de la visita médica sobre todo porque en la segunda falta el proceso que precisamente indica que se trata de una venta, el pedido. Respecto a que se haga la formación en julio o diciembre, tiene su razón de ser, ya que son las fechas en las que bajan más las ventas. El objetivo de la formación debe ser profesionalizar más a la gente, porque no se nos puede olvidar que los resultados de la compañía dependen de la gente. Cuando hemos hecho formación en las empresas en las que he trabajado siempre he echado de menos la segunda parte del curso, que es cómo llevar lo aprendido a la práctica. Hay que dar herramientas para llevar a la práctica lo que se enseña en el aula. Creo que toda la formación debe partir del cliente, hay que conocerle muy bien para poder darle lo que pide. El producto lo enriquece la persona que lo está representando en ese momento, que es el vendedor. Para mí, el vendedor forma parte del producto, y es quien hace más o menos atractivo al producto. PhMk: La formación siempre ha estado ligada a enseñar cómo llevar a cabo tareas o aportar nuevos conocimientos. Pero en realidad la formación también puede servir como palanca de transformación y motivación de los equipos, que son dos de los elementos más necesarios hoy en día y que actúan sobre el rendimiento de las empresas. ¿Cuál es su opinión acerca del rol que tiene la formación para motivar y generar un buen clima laboral? E. G. (Sanofi Pasteur MSD): Dos aspectos muy importantes relacionados con la motivación son el trabajo en equipo y el liderazgo y por ello estamos dedicando

Formación recursos para desarrollarlos, a través de nuestra Escuela de Liderazgo y de un proyecto de trabajo en equipo a nivel tanto inter/ intradepartamental. Si todos los empleados se ven implicados en ello y se sienten parte de la compañía aumenta su grado de motivación. En especial en este momento que estamos viviendo en la industria farmacéutica, sentirte miembro del equipo, sentir que la compañía cuenta contigo es muy importante y si además te está proporcionando herramientas para tu desarrollo, mejor que mejor. L. F. (CESIF): Estamos viviendo situaciones que impactan muy negativamente en la motivación, como por ejemplo los ERE, y hay que tener en cuenta que en estos casos siempre hay que poner el foco en los que se quedan, ya que en un primer momento se podría pensar que ellos no están afectados, porque han tenido la suerte de quedarse, pero en realidad se quedan muy desmotivados, con mucha incertidumbre e inquietud y pensando en sobrevivir. Ahora mismo, la inmensa mayoría de las compañías han pasado por ERE y reestructuraciones, incluso cambios de estrategia, de negocio, como se ha indicado, orientación a la farmacia, a OTC, etc. Es un momento de cambio, no solo en el exterior como indicaba Jesús, sino también dentro de las compañías, y pienso que una de las claves es motivar a los que

se quedan. Coincido con Estrella en que la formación es una forma de demostrar que la empresa está invirtiendo en los que se quedan, que cuenta con ellos, que quiere que sean mejores, ya que encima van a tener que trabajar más y no les queda más remedio que ser mucho mejores. Es una magnífica herramienta. Eso sí, como decía Camilla, no debe ser una formación que no aporte valor, sino una que realmente ayude a trabajar de una forma mucho más efectiva. Por eso creo que es una magnífica ocasión precisamente para utilizar muy bien la formación. D. Y. (El Jardín de Junio): Nosotros trabajamos en este camino, en crear modelos de predicción para saber cómo se encuentran las personas en cuanto a niveles de energía, motivación, etc., aunque, más que con la motivación, trabajamos con la automotivación. Estoy de acuerdo en que cuanto más implicada esté la estructura de la organización en la formación, esta será mucho más motivacional. Nosotros creemos en un concepto fundamental, en formación y en las organizaciones, que es el de “contagio”. A veces no es más efectivo empujar a quien no quiere actuar, o no puede o no tiene estrategias para hacerlo, sino que es preferible detectar e impulsar a aquellas personas que poseen más fuerza y que ellos contagien al resto de la organización. Por eso, estamos trabajando con modelos de predicción que nos permitan

“Cuanto más implicada esté la estructura de la organización en la formación, esta será mucho más motivacional. Nosotros creemos en un concepto fundamental, en formación y en las organizaciones, que es el de “contagio”. Si conseguimos detectar, potenciar y fortalecer a estos líderes automotivados, ellos contagiarán en gran medida al resto de la compañía. La forma concreta en la que trabajamos es analizando el lenguaje. Si luego se hace que las personas incorporen un lenguaje positivo, realmente se producen cambios en las personas, en su comportamiento y su forma de hacer” Diana Yoldi (El Jardín de Junio)

detectar, dentro de los equipos, las personas que son más fuertes y tienen un alto nivel de automotivación, y poder enfocar toda la formación y recursos en ellas. Si conseguimos detectar, potenciar y fortalecer a estos líderes automotivados, ellos contagiarán en gran medida al resto de la compañía. La forma concreta en la que trabajamos es analizando el lenguaje, el habla interior, lo que las personas se dicen. Especialmente en temas de redes de ventas es muy importante lo que se dicen los vendedores a sí mismos. Como analizar esto es bastante complicado, lo que hacemos es analizar el lenguaje normal con el que nos comunicamos. Para ello grabamos y transcribimos reuniones de personas trabajando y hemos creado una herramienta informática que analiza la intensidad de ese lenguaje. Se ha investigado mucho acerca del lenguaje positivo y se sabe que puede movilizar equipos, mejorar la automotivación y conducir a las personas hacia un desarrollo personal. Nosotros siempre hemos creído en este poder del lenguaje positivo, pero en ocasiones cuando realizábamos una formación y le pedíamos a alguien que hablara de forma más positiva, que fuera más optimista, nos preguntaba que cómo lo podía hacer, qué instrumento le podíamos dar para cambiar su lenguaje y poder medir que realmente había mejorado su capacidad de lenguaje positivo. Por eso, hace unos cinco años entramos en el mundo de la lingüística computacional y creamos el programa informático Sentitext, que permite medir el lenguaje. Tras grabar y transcribir una reunión, podemos dar un indicador de 0 a 10 sobre cómo ha hablado en positivo o en negativo cada persona, y podemos extraer qué palabras positivas y negativas ha empleado, de forma muy rápida. A partir de ahí podemos empezar a trabajar, con el objetivo de mejorar uno o dos puntos en esa escala. Lo llamamos “acompañamiento lingüístico” y nos centramos en el lenguaje expresado, aquello que llega al cliente, aquello que mueve a los equipos.

Desde el punto de vista tecnológico, también trabajamos con herramientas como los electroencefalogramas portátiles, que nos permiten medir la emoción y la energía que una persona tiene en ese momento. Esa información la llevamos al mundo del desarrollo personal y del desarrollo del lenguaje para equipos de trabajo y para clientes finales. También lo podemos emplear para trabajar en temas de cultura empresarial, porque si se analiza el lenguaje que se está empleando en una empresa, se tiene una visión de su cultura empresarial. De hecho, hacemos diccionarios de cómo se está hablando en ese momento en ese equipo de trabajo, para decidir si así es como se quiere hablar o debemos girar el lenguaje hacia otro punto. Girando el lenguaje, giran a su vez los comportamientos. Hay personas que se consideran muy positivas, pero si no lo expresan, no lo son realmente. Es decir, que es necesario medir lo que han expresado y si luego se hace que las personas incorporen un lenguaje positivo, realmente se producen cambios en las personas, en su comportamiento y su forma de hacer. El contagio en los equipos de trabajo es muy grande a través del lenguaje. PhMk: ¿Hay alguna estrategia que estén implementando para mejorar la motivación de los empleados? E. G. (Grünenthal Pharma): En Grünenthal estamos llevando a cabo una iniciativa que va en esta línea de motivar y desarrollar a través de la formación. En España los vendedores de la industria farmacéutica no están certificados, frente a otros países europeos en los que es obligatorio que lo estén para poder trabajar. Hay países como Alemania, Francia o Inglaterra que tienen su propio organismo que certifica a los vendedores. En España, y en otros países como por ejemplo Portugal, se puede acceder a este puesto libremente si se cuenta con habilidades comerciales y conocimientos como inglés, informáti-

ca, conocimientos técnicos del producto, etc. Ante esta situación, en Grünenthal pusimos en marcha hace tres años, junto con la universidad y este año también con CESIF (Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica), una iniciativa de certificación privada de nuestros vendedores. En este proyecto hemos vivido varias fases, relacionadas con la preparación y la motivación. A la hora de poner en marcha un proyecto de esta envergadura, sin duda el primer paso siempre es el más complicado. Así, los comienzos fueron más duros por el hecho de que los vendedores no estaban acostumbrados a tener que examinarse. También hubo quien pensó que sería un proyecto a corto plazo. No obstante, hemos conseguido que tenga continuidad (para lo cual es fundamental haber contado con recursos, tanto económicos como de personas), y sin duda la valoración final es positiva, porque todos hemos podido comprobar, y también la Dirección de la compañía, que ha habido un cambio en las personas. Ahora perciben la preparación como una herramienta importante a la hora de permanecer y mejorar su trabajo aportando mayor valor con su visita al cliente. A medida que se ha ido desarrollando el proyecto hemos ido viendo el progreso de los vendedores. Este tercer año,

hemos ampliado los contenidos de la formación. Hemos pasado de la formación científica y en producto a otras materias como entorno farmacéutico, CCAA, sistema sanitario, modelos sanitarios, nuevos actores sanitarios, nuevos clientes, venta consultiva, etc. Hemos abierto las miras del vendedor y el feedback en general ha sido muy positivo. Ha sido muy satisfactorio ver la evolución y transformación de vendedores con un perfil quizá más comercial hacia un perfil más asesor. Se convierten en profesionales con mucha mayor seguridad y esto el cliente lo percibe. En consecuencia, considero que esta iniciativa sí ha logrado ser un factor de motivación. A medida que se ha ido implementando, la gran mayoría de los vendedores la han visto como una oportunidad. La mayor herramienta de retención de las personas es la formación, porque implica crecimiento y desarrollo. A todos nos gusta evolucionar en nuestro trabajo, ser mejores profesionales. Si una persona pasa los años haciendo lo mismo en el mismo puesto, se aburre y se desmotiva. El reto en un entorno tan cambiante como el que se vive ahora se gestiona mejor con una mayor preparación, porque hace que la persona crezca en su puesto, se desarrolle y sea capaz por lo tanto de enfrentarse con éxito a las nuevas exigencias. Además, puede ser un factor de promoción a otro puesto. Muchos de nuestros vendedores promo-

Formación cionan a Market Access, Medical Science Liaison, etc.

“En la motivación que puede tener un profesional hay diferentes niveles. Hay uno que depende de la compañía, a través de las políticas de retribución, implantar valores o culturas, programas de desarrollo, etc. Hay otro nivel que tiene que ver con el propio negocio: si la compañía lanza un nuevo producto u obtiene nuevas indicaciones o les da nuevos recursos, la red de ventas está muy motivada. También está la automotivación. Por último, consideramos que el mando directo de un profesional, como parte de su función, tiene mucho que decir y hacer para motivar a su equipo”

C. H.-F. (PeopleMatters): Impulsar el crecimiento profesional es sin duda alguna una estrategia de motivación muy eficaz, con la que todos ganan: la empresa y los delegados. Cabe señalar que, aunque no siempre se puede acreditar el aprendizaje, como se hizo en Grünenthal, se motiva a las personas creando oportunidades de participación en proyectos críticos para el negocio o con nuevos interlocutores, por ejemplo, otros laboratorios, asociaciones u otros stakeholders externos, además de personas de otras áreas de la organización e incluso la región. La involucración en una actividad importante para la compañía y la colaboración con nuevos profesionales favorecen la motivación y esto se refuerza aún más con el reconocimiento público (no necesariamente económico) de los logros. Esto es especialmente motivador para las personas con talento que quieren demostrar su potencial.

motivación, uno mismo busca sus propias fuentes para ponerse en marcha. Por último, hay otro elemento con el que nosotros estamos trabajando de forma intensiva, que es el mando directo. Consideramos que el mando directo de un profesional, como parte de su función, tiene mucho que decir y hacer para motivar a su equipo.

cómo un mando tiene que decir o hacer determinadas cosas para que el equipo se encuentre más motivado, cómo comunicar una noticia, cómo generar una sintonía con el equipo, cómo llevar a cabo una reunión individual face-to-face, etc. Hay que trabajar todos los niveles que influyen en la motivación de las personas, porque todos tienen su importancia.

J. D. (Flogisto Consultoría): En la motivación que puede tener un profesional hay diferentes niveles. Hay uno que depende de la compañía, a través de las políticas de retribución, implantar valores o culturas, programas de desarrollo, etc. Hay otro nivel que tiene que ver con el propio negocio: si la compañía lanza un nuevo producto u obtiene nuevas indicaciones o les da nuevos recursos, la red de ventas está muy motivada. También está la auto-

Trabajamos mucho en esta parte para ayudar a que el mando directo sea capaz de motivar, a través de unos planes de motivación individuales y de los procesos de comunicación. Una de las herramientas que hemos puesto en marcha ha sido una serie de cómics para, a través de un formato que nos permite contar las cosas de una manera un poco más desenfadada, trabajar determinados aspectos que tienen que ver con la comunicación:

El papel del mando directo juega un papel decisivo, y más en estos momentos en los que el nivel de energía decae. Hay que observar lo que le pasa a cada miembro del equipo, buscar los motivos para la acción, los que a uno le impulsan a hacer cosas, no solo en términos globales de los objetivos del equipo, sino en términos individuales, lo que motiva a cada uno de los miembros del equipo. Esto exige un esfuerzo de observación, identificación y establecimiento de planes individuales. Hay que ayudar a los mandos a crear estos planes individuales de motivación y sobre todo a implementarlos en la práctica, a transformarlos en procesos de comunicación. Es fundamental que sepa qué lenguaje emplear, qué efecto tiene si comunica algo de una forma determinada o qué tiene que hacer si el colaborador reacciona de determinada manera, etc. El cómic, a través de situaciones ejemplarizantes, es una manera distinta de reflexionar sobre estas cuestiones.

Jesús Delgado (Flogisto Consultoría)

E. G. (Grünenthal Pharma): Me gustaría proponer una pregunta al resto de la

mesa. Históricamente la formación siempre ha sido muy vertical y las herramientas que se suelen proponer trabajan de forma vertical. Sin embargo, en mi opinión uno de los grandes retos está en conseguir trabajar de forma verdaderamente transversal. Se ha avanzado un poco en esta dirección y se empezó a trabajar en equipo: dos o tres personas del mismo departamento, el gerente con varios delegados, o trabajar con Marketing en algún proyecto, como por ejemplo cómo hacer presentaciones eficientes; con esto ya se dice que se trabaja de forma transversal, pero no es suficiente. Uno de los retos para la industria es trabajar de forma multidisciplinar, es decir, la formación desde el punto de vista multidisciplinar: trabajar con profesionales de los diferentes departamentos de forma integrada. Desde vuestra experiencia, ¿nos estáis ayudando a trabajar de esta forma? PhMk: En este sentido, ¿qué experiencias pueden proponer? Las diferentes herramientas que se proponen (coaching, nuevas tecnologías, etc.) son muy verticales, ¿cómo se puede hacer que realmente sean transversales? ¿Y cómo se puede hacer que las personas realmente trabajen, no en equipo, sino en equipos multidisciplinares? M. V.: (Bizpills): Creo que esto va ligado a lo que comentaba antes Camilla de trabajar por proyectos. Nosotros tenemos experiencia en este sentido, en aplicar la formación que necesita cada uno de los perfiles, delegados de ventas, Market Access, RRHH o Marketing, porque sus necesidades son muy diferentes. Trabajamos con un software para la gestión de la formación y comunidades de aprendizaje colaborativas. Se parte de un proyecto, sobre ese proyecto se buscan los perfiles que van a participar en él, y sobre esos perfiles, que tendrán unos gaps diferentes cada uno, se busca una formación específica para cada uno de los perfiles, pero siempre con un objetivo final. Toda esa comunidad trabaja con herramientas 2.0, como foros, chats, sistemas para crear documentos que luego

se puedan distribuir a través del iPad, etc., pero siempre buscando el objetivo final, que es la consecución de llevar a cabo ese proyecto. De esta forma, quizá no se dispone de recursos para hacer coaching o formación individualizada para cada uno de los integrantes del proyecto, pero si se trabaja con itinerarios cada persona va a asumir de qué forma tiene que ajustar las habilidades que necesita, por ejemplo comunicación o negociación, al proyecto en el que está trabajando y con las responsabilidades que tiene dentro del proyecto. Esta es una forma de realizar una formación transversal, pero siempre ligada a proyectos. La tecnología ahora mismo sí da la posibilidad de hacer equipos multidisciplinares, que además pueden estar tremendamente dispersos. Con las tecnologías que existen ahora mismo de generación de documentos y la posibilidad de compartirlos, personas en diferentes lugares pueden trabajar juntos, generar un cambio dentro de la organización y conseguir resultados en proyectos concretos. Además de por proyectos específicos de trabajo, también se puede emplear este sistema para el desarrollo de competencias. Por ejemplo, si hemos detectado que dentro de un área, un grupo de empleados, delegados, etc. tenemos una

competencia deficitaria, creando comunidades interdisciplinares dentro de la compañía se pueden mejorar. I. N. (Elige): Nosotros tenemos varias experiencias transversales con empresas de diferentes sectores y creo que la clave depende de la empresa. Hace años empezamos a trabajar por competencias. Uno de nuestros programas consiste en hacer una evaluación de los niveles competenciales de cada persona, para luego dirigirles hacia unos grupos de trabajo específicos en función de su propia ruta de desarrollo para mejorar su nivel de comunicación o de liderazgo, en caso de que ahí estuviera su reto, sin importar el área del cual procedieran. Actualmente los proyectos en los que trabajamos son más evolucionados, porque trabajamos con personas de diferentes segmentos dentro de la compañía, por ejemplo executive, mandos intermedios, potenciales y nuevas incorporaciones. Cada segmento se trabaja con un programa diferente. Se realizan grupos de trabajo y al final dentro de una misma compañía hay diez programas de desarrollo diferentes y cada uno de los participantes es de un área. Con este método está generando relaciones interprofesionales, networking interno, nuevas formas de mejorar, que luego cada uno se lleva a su departamento y al final empuja cada una de las áreas a las que pertenece.

“La tecnología ahora mismo sí da la posibilidad de hacer equipos multidisciplinares, que además pueden estar tremendamente dispersos. Con las tecnologías que existen ahora mismo de generación de documentos y la posibilidad de compartirlos, personas en diferentes lugares pueden trabajar juntos, generar un cambio dentro de la organización y conseguir resultados en proyectos concretos. Además de por proyectos específicos de trabajo, también se puede emplear este sistema para el desarrollo de competencias” Miguel Valverde (Bizpills)

Formación “En el sector farmacéutico los equipos multidisciplinares se crean para diversos objetivos: para gestionar el entorno mucho más complejo en el que operan, con los diferentes stakeholders: farmacias, administración, hospitales, etc.; para gestionar un producto, cuando la coordinación sirve para aumentar el impacto de las iniciativas o mejorar la posición del medicamento de cara a stakeholders; para mejorar la gestión de situaciones críticas que requieren cohesión; y para mejorar la coordinación, controlar los costes y aumentar la eficiencia” Camilla Hillier-Fry (PeopleMatters)

D. Y. (El Jardín de Junio): Coincido con Miguel en que para trabajar de forma transversal hay que hacerlo por proyectos. Nosotros no trabajamos tanto en programas de comunicación o temas muy concretos, sino más orientados hacia la cultura de la empresa y las habilidades que la empresa ha elegido desde su misión, visión y valores. En estas cuestiones lo transversal encaja muy fácilmente. Tenemos un ejemplo de un proyecto a seis años en el que la empresa quiere que su gente adquiera determinadas competencias ligadas con sus valores, por ejemplo excelencia y espíritu emprendedor. A este tipo de programas asisten empleados de todos los niveles, desde nuevos empleados hasta los altos directivos, pasando por los mandos intermedios. Como es un proyecto a largo plazo, hemos puesto el foco en medir que las acciones están obteniendo resultados, para demostrar que los cambios personales y de equipo se llevan realmente al trabajo. La transferencia al puesto de trabajo en estos módulos transversales tiene que estar muy clara, porque si no, la experiencia se limita a que los trabajadores se conozcan y construyan una red social interna (o “Facebook interno”), aunque esto en sí mismo también supone un valor.

Las plataformas colaborativas que comentaba Miguel también se pueden emplear para crear estos Facebook internos de las empresas. Cada vez más las personas, y en especial las más jóvenes, quieren conectarse entre ellas también en el mundo laboral. Cuando se inicia una acción formativa, el primer día lo que quiere la gente es conocerse. Por eso optamos por la formación presencial, para que puedan conocerse, porque saben que su desarrollo profesional va a estar dentro de la compañía, pero cada uno en un puesto e incluso en diferentes ciudades, y es importante adquirir su contacto y esa experiencia emocional en un momento dado. En resumen, para trabajar en proyectos transversales hay que tener muy en cuen-

ta el factor tiempo y es fundamental medir siempre el resultado. Hay que establecer desde el inicio cuánto tiempo tenemos para producir un cambio y qué mediciones vamos a hacer, para demostrar que se ha producido un cambio tangible, una transferencia al puesto de trabajo, y en definitiva esto es lo que demuestra a la Dirección de la compañía que la inversión ha merecido la pena. I. N. (Elige): El factor tiempo es clave, la empresa tiene que tener claro que el proyecto termina para que a partir de entonces tenga su autonomía. Si se deja el proyecto abierto y se le da continuidad, muchas veces se puede producir una dependencia del consultor, en el sentido de pensar que siempre va a estar ahí para guiar. Nosotros estamos trabajando en un proyecto que se divide en cuatro módulos: Conocimiento del Negocio, Optimización, Innovación y Revolución. Vamos pasando de conocer el entorno en el que estamos trabajando y saber realmente qué hacen los otros departamentos, etc., a cómo se puede mejorar cada uno de los segmentos de la empresa, desde la discusión común. Esto nos lleva a la optimización para luego, si el entorno lo solicita, pasar a la innovación o a hacer algo totalmente diferente, como un cambio de negocio. C. H.-F. (PeopleMatters): Nosotros llevamos más de diez años trabajando en el

“La principal característica que debe tener un vendedor de genéricos es una alta tolerancia a la frustración: hay que tener una personalidad fuerte para aguantar las negativas continuas. Estamos hablando de motivación en el vendedor y hay que tener en cuenta que es más difícil que baje el nivel de motivación de un visitador médico, que el del vendedor de farmacia, ya que este después de cada visita sabe si le ha ido bien o mal, porque se lleva un pedido o no” Juan Pérez (MyB Consultoría y Formación) desarrollo de equipos multidisciplinares o transversales en las empresas y realmente sigue siendo un reto para las empresas, porque supone un cambio, una revolución interna. Se puede hacer con proyectos estratégicos y también hemos trabajado en diferentes líneas transversales que impactan en el negocio y/o en la organización: cultura, competencias, mejorar el desempeño, la efectividad comercial, etc.

obtienen con este sistema son enormes. Para ello hay que definir con claridad la dirección y los objetivos concretos, la estructura, los procesos de funcionamiento y “reglas de juego” y los recursos. También es necesario gestionar las líneas de reporte fuera del equipo multidisciplinar, para que tenga autoridad y pueda actuar con la autonomía adecuada para conseguir sus objetivos. Por tanto, es esencial poder gestionar el apoyo y reconocimiento dentro de la propia empresa.

En el sector farmacéutico los equipos multidisciplinares se crean para diversos objetivos: para gestionar el entorno mucho más complejo en el que operan, con los diferentes stakeholders: farmacias, administración, hospitales, etc.; para gestionar un producto, cuando la coordinación sirve para aumentar el impacto de las iniciativas o mejorar la posición del medicamento de cara a stakeholders; para mejorar la gestión de situaciones críticas que requieren cohesión; y para mejorar la coordinación, controlar los costes y aumentar la eficiencia. En función de la razón de ser, el liderazgo puede variar, aunque en muchos casos los equipos son liderados por Marketing, con la participación de Ventas, Market Access y Finanzas.

Igualmente, es fundamental formar en habilidades, porque esto es muy rompedor, suena muy bien sobre el papel y puede motivar mucho, pero en la práctica hay barreras, puede haber diferentes objetivos y las personas no están acostumbradas. Hemos tenido que trabajar mucho en el funcionamiento del equipo: procesos de trabajo, cómo marcamos objetivos, cómo medimos qué va a ser el éxito para este equipo, que no solo es un departamento concreto. Hay que formar en habilidades interpersonales: comunicación y coordinación, gestión de conflictos y la negociación interna, que a veces es más difícil que la externa. El desarrollo de estas habilidades es importante para todos los miembros del equipo.

La creación de estos equipos se puede hacer a dos niveles: a nivel más estratégico, por áreas terapéuticas, en relación con cómo la empresa se quiere posicionar y muy en línea con su plan estratégico corporativo, y a nivel de productos, para coordinar la actividad. Si se logra que las personas colaboren, los beneficios que se

La razón de ser de un equipo así es innegable, porque es necesario para gestionar clientes en este entorno mucho más complejo en el que nos encontramos. Por tanto, seremos más competitivos y eficientes si lo conseguimos, y además motiva a las personas. Es importante el concepto de ownership, de sentirse dueños,

hace que la persona se involucre mucho más y esté más motivada. L. F. (CESIF): Gran parte de los cambios que se están ocurriendo tienen que gestionarse. Como decía Enrique, hasta ahora la formación era vertical porque hasta ahora ha funcionado bien. Los delegados están acostumbrados a una forma de vender que hasta ahora les ha ido bien. Por tanto, demostrarle a la gente que ahora tiene que cambiar es difícil, aunque luego sea muy efectivo. Desde los departamentos de Formación hay que conseguir tener esa capacidad de influencia hacia arriba para conseguir que las direcciones de las compañías se planteen gestionar el cambio y, a partir de ahí, desarrollar esos proyectos estratégicos que involucran a toda la organización y que mejoran la eficiencia. Nosotros tenemos el ejemplo de un proyecto estratégico y transversal con un laboratorio que quería crear un nuevo departamento de Trade Marketing. Se realizó un curso para toda la organización, desde el director general hasta los delegados. Al final, estas iniciativas sirven lo primero para que las personas se conozcan, como decía Diana. En este caso la formación sirvió para que se conocieran las diferentes personas que iban a visitar al mismo cliente. Cuando no se conocen, pueden surgir miedos sobre qué le va a decir el otro a mi cliente, etc. Una vez que se conocen entre ellos, todos entienden mejor la estrategia y son conscientes de que todos colaboran en ella. Como se ha dicho, la efectividad es clave, al final hay que medir los resultados, no a corto plazo, porque el desarrollo nunca es al mes siguiente, pero sí funciona en un año fiscal o dos. Es una inversión: al igual que cuando se adquiere una compañía la operación no da beneficio al día siguiente, pero sí a largo plazo, esto también es una inversión que sí da beneficios, que son mejorar los resultados. E. G. (Sanofi Pasteur MSD): La adaptación al nuevo modelo de negocio de la

Formación industria farmacéutica conlleva una buena gestión del cambio de todos los empleados de la compañía. Esto lleva consigo incorporación de nuevos hábitos y formas de trabajar, así como la ejecución de proyectos, que implica una mejora y una gran apuesta por el trabajo en equipo multidisciplinar e interdepartamental. Conseguir que los planes de marketing, ventas, médico, formación estén perfectamente alineados y se puedan ejecutar simultáneamente, es una tarea compleja, pero con objetivos tan claramente definidos, que implica que todos nos sintamos responsables de todas las acciones que se pongan en marcha desde la compañía, es un muy buen ejercicio de trabajo en equipo multidisciplinar. PhMk: La previsión de que muchos fármacos salgan de financiación en los próximos meses hace que se vuelva la cara hacia las oficinas de farmacia. ¿Qué tipo de habilidades tendrán que desarrollar los delegados que se dirijan a esta área? ¿Será útil recurrir a profesionales de otros sectores como de Gran Consumo? A. C. (3.Ways): El perfil de los comerciales dedicados a la venta a farmacia y los dedicados a visita médica es muy diferente y el tipo de herramientas que necesitan también lo es. En el primer caso deben facilitar el pedido y la gestión de la relación Farmacia/Laboratorio. En el segundo, aportar valor a la visita. Se están utilizando muchas herramientas y dispositivos, como las tablets, y se están haciendo muchas encuestas para luego trabajar con esos datos y ver las necesidades reales. Hay una enorme creatividad en este campo y es mucho lo que se está aportando, como ejemplo, evaluaciones comerciales que puedan generar resultados en el momento y darle herramientas a los Product Manager y a los propios comerciales. Sin duda, formarles y darles herramientas para que puedan vender mejor, es un importante factor de motivación para los delegados.

“Muchas empresas no se pueden permitir el lujo de tener una red de farmacias y lo que están haciendo es transformar a través de la formación, el desarrollo, el coaching, a sus vendedores de especialistas para que pasen a dirigirse a la farmacia, desarrollando en ellos ciertas habilidades, o unos comportamientos asociados a las habilidades, distintos. Depende mucho del tamaño, recursos y posibilidades que tenga cada compañía” Lola Fernández (CESIF) J. P. (MyB Consultoría y Formación): Dentro de la venta a farmacia, habría que diferenciar a su vez entre el perfil del vendedor de genérico y el del vendedor de productos OTC. En el primer caso, la principal variable que maneja es el precio y las condiciones de venta. A. C. (3.Ways): También es muy importante en el caso de la venta de genéricos la respuesta ante incidencias. J. P. (MyB Consultoría y Formación): Existe una elevada presión por parte de la administración para que se receten los genéricos, y además ahora se ha establecido la prescripción por principio activo (PPA). Por tanto, un comercial que procede de un laboratorio medianamente conocido y puede ofrecer buenas condiciones, tiene muchas posibilidades de que el farmacéutico escoja su opción. Entre otras razones, porque la situación que vive ahora mismo la oficina de farmacia le obliga a quedarse con la mejor oferta para poder obtener la máxima rentabilidad. La principal característica que debe tener un vendedor de genéricos es una alta tolerancia a la frustración: hay que tener una personalidad fuerte para aguantar las negativas continuas. Estamos hablando de motivación en el vendedor y hay que tener en cuenta que es más difícil que baje el nivel de motivación de un visitador médico, que el del vendedor de farmacia, ya que este después de cada visita sabe si le ha ido bien o mal, porque se lleva un pedido o no.

Por último, se ha comentado que en la motivación de una persona influyen diferentes factores, tanto internos como externos, y en este momento creo que no podemos sustraernos del entorno complicado que estamos viviendo, que incide negativamente en la motivación. PhMk: ¿Ofrecer formación u otros servicios al farmacéutico puede ser una herramienta de apoyo para el delegado? M. V.: (Bizpills): Hay que tener en cuenta que si se trabaja con productos con un margen bajo, como son los genéricos, la inversión que se puede hacer en la farmacia es mínima, ya que las promociones suelen ser proporcionales al margen que se tiene en el producto. En cambio, los productos OTC tienen otras condiciones y sí pueden aportan valor a través de promociones, etc. No obstante, ahora mismo es muy complejo poder ofrecer formación al farmacéutico en formato presencial, pero a través de nuevas tecnologías se pueden desarrollar muchas iniciativas. L. F. (CESIF): En efecto, la capacidad para poder aportar valor añadido al farmacéutico depende mucho del tipo de empresa. Hay empresas grandes que disponen de gente suficiente como para tener visitadores médicos de especialistas o de Atención Primaria, y además una red de farmacias. En este caso distingue perfectamente los perfiles, porque es cierto que el perfil del delegado

de farmacia es completamente distinto y se centra más en la negociación, el cierre, etc. Ahora bien, muchas empresas no se pueden permitir el lujo de tener una red de farmacias y lo que están haciendo es transformar a través de la formación, el desarrollo, el coaching, a sus vendedores de especialistas para que pasen a dirigirse a la farmacia, desarrollando en ellos ciertas habilidades, o unos comportamientos asociados a las habilidades, distintos. Con los médicos también negocian, pero en la farmacia tienen que negociar de otra manera. Por tanto, hay laboratorios que sí están transformando de alguna manera parte de su red de ventas hacia la visita y la negociación con las farmacias. Depende mucho del tamaño, recursos y posibilidades que tenga cada compañía. PhMk: Pasamos a una intervención final. C. H.-F. (People Matters): Es necesario preparar a las personas para gestionar los cambios en el entorno y ayudarles a ser más eficaces. Esto pasa en parte por la formación y sobre todo por la práctica, por disponer de herramientas, formas de trabajar y por desarrollar técnicas y habilidades de gestión de los demás, tanto con los diferentes colectivos externos, como los de la propia compañía. J. P. (MyB): La formación es transformación, y en especial en la situación en la que nos encontramos. Me gustaría recordar una frase de un jefe que tuve en una de las compañías en las que he trabajado: “O te aclimatas o te aclimueres”. I. N. (Elige): El cambio tiene que dirigirse sobre todo hacia la adaptación a los cambios, hacia la comprensión de que nos encontramos en una atmósfera totalmente cambiante en la que existen diferentes formas de actuar y que va a seguir siendo así durante mucho tiempo. Se trata de que la persona desarrolle su propia flexibilidad y su forma de hacer para adaptarse y saber en cada momento qué es lo idóneo. Igualmente es clave apren-

der a trabajar en equipo para que en un comité de dirección o en un grupo de trabajo pueda ser autónomo y tomar decisiones conjuntas. Por supuesto, creo que el desarrollo, ya sea a través de formación, desarrollo, coaching, etc., es el acompañamiento que va a ayudar a esta transformación. A. C. (3.Ways): La transversalidad es esencial, con los departamentos de Formación en el centro, junto con el departamento Médico porque hay que aportar muchísima calidad en los contenidos. Debemos ser flexibles y eso no quiere decir utilizar nuevas herramientas porque sí. Por ejemplo, ahora se ha puesto de moda utilizar el iPad, pero se siguen haciendo literaturas que podrían presentarse igualmente en papel. El cambio no debe estar solamente en el medio, sino que debe aportar un valor añadido. Tampoco debemos irnos al otro extremo, que es hacer animaciones muy llamativas que tardan dos minutos en mostrar el contenido. Es imprescindible que todas estas herramientas puedan recaudar información y que realmente se utilice luego para seguir mejorando. J. D. (Flogisto Consultoría): La formación está al servicio de los resultados, y los resultados son consecuencia de las actuaciones. El que asiste a un programa de formación tiene que percibirlo como algo útil y, para ello, en primer lugar su objetivo debe estar muy bien definido, no se puede pretender que un programa

sirva para todo. Asimismo, debe emplear metodologías innovadoras y atractivas para que sea algo motivador para el que participe. Finalmente, tiene que haber una acción que esté pegada al terreno, para que al final el participante perciba que esa formación realmente tiene que ver con su problemática. Si conseguimos esto, la formación seguirá siendo una de otras tantas herramientas que ayudan a conseguir los resultados. D. Y. (El Jardín de Junio): La formación es nuestro reto y debe ser un reto en todos los ámbitos profesionales. Actualmente se necesita mucha energía positiva y mucho lenguaje positivo y creo que nuestra parte de responsabilidad es ayudar a las empresas a darse cuenta de que la formación realmente sirve para hacer una transformación de las personas en positivo. No solamente hay que aportar metodologías nuevas, sino sobre todo contribuir a creer en que realmente estamos haciendo un bien a las personas en las organizaciones. Esta creencia debe ser la que nos impulse a seguir en este camino. M. V.: (Bizpills): La industria farmacéutica no está en crisis ahora, sino que lleva diez o doce años en crisis, o más bien en cambio constante. Y este cambio lo está viviendo quizás la industria más que el resto de sectores. Aunque parezca un lugar común decir que la crisis es una oportunidad, creo que efectivamente es así y que los departamentos de Formación y RRHH tienen ahora una

Formación oportunidad de posicionarse dentro de sus compañías como nunca la han tenido. Es el momento en el que tienen que demostrar que los departamentos de Formación son realmente una palanca para el negocio y que incluso se puede aproximar a lo que siempre se ha querido medir, su ROI, para demostrar que realmente la formación aporta a la organización. Nosotros como proveedores también tenemos una oportunidad y es la de ayudaros a demostrar esto internamente. L. F. (CESIF): Me gustaría recordar una frase muy apropiada para la situación actual: “Solo hay una cosa permanente: el cambio”. No se trata de que ahora haya llegado la crisis y tengamos que cambiar, sino que tenemos que cambiar continuamente, y esto tiene mucho que ver con el aprendizaje. Tenemos que transmitir la importancia de tener capacidad de aprendizaje y, sobre todo, ganas de aprender, mejorar y cambiar, a toda nuestra gente, tanto a los de arriba como a los de abajo, tanto de forma vertical como transversal. E. G. (Sanofi Pasteur MSD): Para lograr todo esto que habéis comentado, es fundamental que las compañías apuesten por el desarrollo de las personas. También es esencial que optimicen todos los recursos humanos de que disponen y para ello hay que aprovechar las distintas tecnologías y medios disponibles. Debemos apostar por la idea que decíamos al comienzo de que la formación es una palanca de cambio para las compañías, y para ello tenemos que demostrar que los recursos y las herramientas que ponemos a disposición de los empleados verdaderamente son los adecuados y les ayudan, y que los resultados que conseguimos gracias a la formación nos ayudan a seguir adelante y, ante todo, a conseguir que todos los compañeros incorporen estas competencias de flexibilidad, adaptabilidad al cambio y motivación. E. G. (Grünenthal Pharma): Me gustaría recordar que la primera cualidad que la NASA pide a sus astronautas es que sean positivos y optimistas. Dicho esto, destacaría el cambio crucial de la formación a la autoformación y el autodesarrollo. También considero clave alcanzar el reto de trabajar de verdad en equipos multidisciplinares, es decir, no solo trabajar en distintos departamentos, sino que se asuma que el enfoque multidisciplinar es clave en entornos tan cambiantes y exigentes como los que se viven ahora. En este sentido, es imprescindible en estos momentos la humildad y la actitud positiva: al menos dentro de una misma empresa todos tenemos que aprender de todos y ayudarnos mutuamente. Es una cuestión de enfoque. Esta colaboración creo que debe hacerse extensiva a los proveedores, ya que también nos pueden ayudar a innovar y a aprender.

Análisis del lenguaje empleado en este debate, cortesía de El Jardín de Junio.

Recursos Humanos

La gestión de los recursos humanos se sitúa como una de las prioridades para el sector Farma egún un análisis de la distribución sectorial de la oferta de empleo en nuestro país publicado en junio por Adecco e Infoempleo, el macrosector Industria concentró el 40,66% de la oferta total de empleo en España en 2011, ligeramente por detrás del macrosector Servicios, que agrupa el 41,82% de las ofertas. En el caso concreto del sector farmacéutico, concentra el 2,75% de las ofertas, ocupando el decimoquinto puesto frente al séptimo puesto de 2010 (con un 3,86% de las ofertas).

Los últimos datos de empleo del sector farmacéutico aportados por Farmaindustria son de aproximadamente 38.000 puestos de trabajo en 2009, año en que la patronal se comprometió a mantenerlos y a aumentar su inversión en I+D, ante la petición realizada por el Gobierno. En los años posteriores se han publicado hasta cuatro Reales Decretos Leyes que han afectado a la industria. En julio de 2011, tras la publicación del tercero (RDL 9/2011), el director general de Farmaindustria, Humberto Arnés, estimaba que 4.000-5.000 puestos de trabajo directos y 15.000-20.000 indirectos se habían visto afectados ya por los Reales Decretos previos (4/2010 y 8/2010). De cara al futuro, el entorno seguirá siendo cambiante y complejo, ya que las últimas medidas, y las previstas, impactan directamente en el modelo de negocio del sector (prescripción por principio activo, desfinanciación de determinadas categorías, mayor dureza en lograr el acceso al mercado de los productos, etc.). A nivel global, la consultora PwC ha elaborado el informe Delivering results. Key

findings in the Pharmaceuticals and Life Sciences Industry en el que expone los principales retos a los que se enfrenta el sector Farma en todo el mundo. El informe se basa en la 15ª Encuesta Global Anual de CEO. En el caso del sector farmacéutico, se ha entrevistado a un total de 82 CEO de 29 países. Según dicho informe, hay tres grandes retos: reconfigurar las operaciones para cumplir las necesidades de los mercados locales; resistir a los riesgos a nivel micro que pueden convertirse en trastornos a nivel macro; y conseguir el talento adecuado. Vemos por tanto que la gestión de los recursos humanos es una de las primeras preocupaciones para el sector Farma a nivel global. Hemos consultado a responsables de esta área de varios laboratorios para que nos cuenten la realidad de su departamento, qué perfiles están buscando y qué ofrecen a su vez a sus trabajadores. A continuación podemos ver sus respuestas. Estructura del departamento de Recursos Humanos En primer lugar, hemos preguntado a los responsables de Recursos Humanos acerca de cómo está estructurado su departamento y cuáles son sus funciones. En el caso de Lilly, su director de Recursos Humanos, Juan Pedro Herrera, explica: “El área de RRHH forma parte de un equipo global con actividades locales. Es decir, que además de gestionar, por ejemplo, la retribución de España, lo hacemos también para otros países. Igual ocurre con la Formación del liderazgo. Particularmente en España trabajamos en Organización y Planificación, Selección, Administración,

Comunicación y Relaciones con los empleados y Apoyo al Negocio”. Por su parte, Yolanda García, directora de Recursos Humanos de Abbott, declara que, al tratarse de una compañía que cuenta con productos farmacéuticos, nutricionales, sanitarios y de diagnóstico, “nuestro departamento de RRHH debe aportar soluciones y valor a todos ellos desde la gestión de las personas”. Para lograr este objetivo de responder a las necesidades de todos los negocios de la compañía, “debemos tener una estructura alineada con esta diversificación. Por ello, en Recursos Humanos contamos con personas que son los puntos de contacto para las distintas divisiones y áreas, que conocen las necesidades y dan respuesta a las mismas desde la gestión de las personas. Contamos con expertos en las diferentes áreas técnicas (selección, formación y compensación, entre otras), que dan servicio y aportan soluciones técnicas a las divisiones”. En PharmaMar, Luis Rupérez, director de Recursos Humanos & IT, explica que su puesto aglutina la gestión de las funciones propias y habituales: Administración de Personal, Relaciones Laborales, Compensación y Beneficios, Desarrollo de Recursos Humanos y Comunicación Interna. Coordina otros departamentos y funciones como el Departamento de IT, el de Prevención de Riesgos Laborales, el de Medio Ambiente y el de Servicios Generales. “Cada uno de ellos cuenta con profesionales especializados en cada una de esas funciones”, precisa.

Recursos Humanos Por lo que respecta a Astellas, su directora de Recursos Humanos, Nuria Prieto, detalla que su departamento se estructura en dos áreas: una de administración y gestión de personal y otra de gestión de talento y desarrollo (se ocupa de los temas de formación, sistemas de retribución, gestión del conocimiento, etc.). En Boehringer Ingelheim, según indica su directora de Recursos Humanos, Olga Salomó, “estamos organizados como Business Partners para dar servicio a todos los negocios y funciones, y luego tenemos unos servicios centrales que son centros de expertise (Talent Management, Compensación y Beneficios y Relaciones Laborales)”. Ampliar la visión global para afrontar la escasez del talento El informe de PwC señala que el reto para el sector farmacéutico es tanto gestionar unas plantillas cada vez más globales como competir por el talento escaso, un problema más agudo en el caso del sector Farma debido a su alta especialización. Más de la mitad de los CEO del sector entrevistados apuntan que contratar personas con las habilidades necesarias resulta cada vez más arduo. Esta escasez de talento se nota a todos los niveles, pero especialmente en los mandos intermedios con potencial para escalar a puestos de mayor responsabilidad. Algunas compañías están buscando soluciones a esta situación: “Por ejemplo, el 40% planea aliarse con otras organizaciones en los próximos tres años para tener nuevas fuentes de talento, incluidas organizaciones situadas en países emergentes, de donde se reconoce cada vez más que pueden proceder los líderes del mañana para la industria”, explica el informe. Igualmente, el estudio revela que los laboratorios están optando por mover a sus trabajadores con talento entre sus diferentes filiales. Además, los miem-

bros de la ‘Generación de los milennials’ o ‘Generación Y’ están más interesados en desarrollar una carrera internacional que sus predecesores: el 71% quiere trabajar fuera de su país en algún momento de su carrera. Los participantes en el reportaje se muestran de acuerdo con esta tendencia. Juan Pedro Herrera señala que en Lilly el desarrollo de la carrera de sus trabajadores está enfocado “no solo a nivel local sino también a nivel global, es decir, con vistas a una carrera internacional”. Por su parte, Yolanda García manifiesta que “Abbott está presente en más de 130 países, por lo que ofrecemos oportunidades de carrera profesional en todo el mundo”. Las competencias personales de los candidatos ganan relevancia Por lo que respecta al perfil que demandan las empresas consultadas para este reportaje, la primera exigencia es lógicamente que sean licenciados en Ciencias de la Salud. Juan Pedro Herrera, de Lilly, indica también “Ingenieros Industriales o Técnicos de Formación Profesional en Electrónica, especialmente para el área de Producción”. Además de esta preparación a nivel de conocimientos, todos coinciden en que las competencias personales de los candidatos también resultan fundamentales para superar el proceso de selección. Así, para Nuria Prieto, “lo más importante son las características personales y la motivación del candidato. Entendemos que el perfil de conocimiento viene dado por la formación y las experiencias pasadas, pero las competencias de una persona son las que verdaderamente pesan a la hora de poder adaptarse a un nuevo puesto y desarrollarlo con éxito”. “El perfil común a todos los empleados de Astellas es el de una persona dinámica, entusiasta, positiva, comprometida y con una elevada orientación a resultados, con una capacidad excelente de comunicación y es fundamental que sepa trabajar en equipo. Los perfiles

“Las circunstancias del entorno son cada vez más complejas, por lo que debemos contar con líderes que tengan la capacidad para anticiparse y prever situaciones concretas, personas analíticas con capacidad para tomar decisiones a tiempo” Yolanda García (Abbott)

polivalentes y con un alto grado de adaptabilidad y flexibilidad encajan muy bien en Astellas, más aún si tenemos en cuenta el entorno tan cambiante que estamos viviendo en el sector en estos momentos”, añade. Es el mismo caso que Abbott. Yolanda García afirma que buscan incorporar a personas “que tengan un ‘perfil Abbott’, es decir, personas con fuertes valores que demuestren una clara orientación al cliente, comprometidas y motivadas, que sepan trabajar en equipo, que mantengan una actitud positiva y retadora, demostrando capacidad para adaptarse al cambio y capacidad de innovación para encontrar la mejor solución que contribuya a la calidad de vida de nuestros pacientes. Además, Abbott cree firmemente en el liderazgo a través del ejemplo”. “Actualmente, las circunstancias del entorno son cada vez más complejas, por lo que debemos contar con líderes que tengan la capacidad para anticiparse y prever situaciones concretas, personas analíticas con capacidad para tomar decisiones a tiempo, profesionales estratégicos que traduzcan estrategias en resultados concretos”, concluye. En Boehringer Ingelheim también son las competencias personales el criterio

que prima en la selección de un candidato. “La actitud es básica, así como saber trabajar en equipo, tomar la iniciativa, tener capacidad de querer desarrollarse y orientarse a los resultados y, muy importante, una visión positiva”, expone Olga Salomó.

En el caso de Lilly utilizan la búsqueda y promoción interna especialmente para posiciones de alta y media responsabilidad, para las que se precisa experiencia, mientras que recurren a partners de selección para las posiciones junior o que no precisan de experiencia.

Por su parte, la necesidad de tener conocimientos de inglés se mantiene invariable, ligada a la creciente importancia del desarrollo de carrera a nivel internacional mencionada anteriormente. Así, para Juan Pedro Herrera, de Lilly, entre los criterios que valoran a la hora de seleccionar a un candidato, “le damos mucha importancia al idioma, ya que en algunos puestos su uso es diario y a un alto nivel”.

Olga Salomó coincide: “Utilizamos los anuncios internos, que se comunican a toda la organización y se pueden presentar candidaturas. Esta vía de reclutamiento es muy importante y nos da buenos resultados porque los candidatos ya vienen con referencias de la empresa y el proyecto”.

Lo mismo sucede en Boehringer Ingelheim: “Necesitamos que tengan un buen nivel de inglés y es deseable que también tengan conocimientos de otros idiomas para poder desarrollarse en el futuro en un entorno global”, afirma Olga Salomó. Los canales internos, principal vía para la búsqueda de candidatos Respecto a los canales más empleados en selección, los responsables consultados destacan los canales internos y, en función del tipo de proceso, también recurren al resto de canales (portales de empleo, redes sociales, etc.) y a la ayuda de empresas de selección. Así, Nuria Prieto, de Astellas, asegura que recurren principalmente a la promoción interna: “Solo en aquellos casos donde los perfiles que estemos buscando no se encuentren entre nuestros empleados, o no existan posibilidades de desarrollo individuales para cubrir esas vacantes, utilizamos la selección externa. Habitualmente estos casos se dan en posiciones complejas y con alto grado de experiencia, y solemos recurrir a externalizar en compañías externas los procesos de búsqueda. La selección por competencias en estos casos es fundamental, así como las referencias directas de las compañías en las que han trabajado los candidatos”.

Destaca además que, para los jóvenes, “una vía muy notable de acceso a nuestra empresa, tanto en España como en la central en Alemania, es como becarios, para lo cual mantenemos convenios locales e internacionales con centros de formación”. En PharmaMar, Luis Rupérez declara: “Utilizamos los portales de empleo, que nos dan muy buenos resultados y es un canal de reclutamiento económico, pero para posiciones que requieren muy alta especialización o de Dirección, utilizamos headhunters. También recurrimos a los contactos internos”. Retención del talento Una vez encontrado el profesional adecuado, es igual de importante retenerlo en la compañía. Pasamos a conocer la opinión de los participantes a este respecto. Para Luis Rupérez, “lo que verdaderamente atrae y retiene a los profesionales valiosos es un proyecto profesional interesante e innovador y con proyección de futuro. Sobre todo les interesa tener la oportunidad de destacar en su proyección profesional y personal a nivel internacional. Además, a un profesional de valía lógicamente la empresa le tiene que retibuir con un paquete competitivo”. Juan Pedro Herrera le da la razón: “Tanto los planes de retribución como

de beneficios sociales son muy importantes, pero mucho más lo son las posibilidades de desarrollo dentro de la empresa, en tiempos razonables. Tener ejemplos a través de toda la organización de que en esta empresa se puede progresar hacia puestos de mayor responsabilidad empezando ‘desde abajo’, es la mejor garantía de que los planes de carrera son una realidad y no solo promesas vacías”. Yolanda García asegura que la cultura de Abbott se basa “en las personas, la diversidad, el trabajo en equipo y la innovación, y promovemos el desarrollo profesional y personal. En Abbott las personas pueden progresar extraordinariamente en sus carreras. Les ayudamos a tener éxito, a liderar y a crecer con oportunidades que implican un reto y que son compensadas. Ayudamos a las personas a alcanzar su máximo potencial, con formación, mentoring, coaching y programas de desarrollo”. “En Boehringer -detalla Olga Salomótodos nuestros colaboradores, del primero al último, tienen un plan de desarrollo y les ofrecemos un entorno de confianza y respeto como profesionales y personas. Asimismo, en 2011 destinamos 1.700.000 millones de euros en medidas para garantizar la empleabilidad de nuestros colaboradores a largo plazo”.

“Hoy en día ya es una realidad que tus colaboradores o parte de tu equipo se encuentren dispersos en varios países y es ahora cuando más se necesita estar interconectados y trabajando en equipo” Juan Pedro Herrera (Lilly)

Recursos Humanos Los principales beneficios sociales que ofrecen las compañías suelen ser medidas de conciliación de la vida laboral y familiar como la flexibilidad de horarios, además de políticas de igualdad de trato y oportunidades, medidas de Responsabilidad Social Corporativa, de Salud Laboral, etc. Por su parte, Nuria Prieto afirma: “Para nosotros es importante combinar medidas básicas como una retribución y unos beneficios sociales competitivos en el mercado con una gestión lo más personalizada e individual posible de cada empleado. ‘Escuchar’ al empleado y la comunicación a todos los niveles son fundamentales para podernos adaptar a las necesidades de cada persona, en la medida de lo posible, y así mantener el compromiso y el talento”. El autodesarrollo, parte esencial de la formación En cuanto a formación, el director de Recursos Humanos de Lilly, Juan Pedro Herrera, destaca las sesiones de formación que organiza su compañía para empleados de varios países sobre la transformación cultural o el trabajo virtual: “Hoy en día ya es una realidad que tus colaboradores o parte de tu equipo se encuentren dispersos en varios países y es ahora cuando más se necesita estar interconectados y trabajando en equipo”, explicó. Luis Rupérez señala que en PharmaMar invierten mucho “en formación técnica y en toda aquella que permite mantener a los profesionales en el más alto nivel de cualificación y especialización profesional”. Por su parte, Nuria Prieto, de Astellas, nos explica el programa de formación para sus managers Up to You, Up to All que han desarrollado durante los últimos dos años: “Hemos evaluado el nivel competencial de todo el colectivo, midiéndoles frente al nivel que vamos a necesitar en el futuro, y después les hemos formado para mejorar su nivel competencial, a través de tres vías”.

Dichas vías son las siguientes: • Up to You: depende de cada persona, con acciones de autodesarrollo. • Up to All: depende de todos y a su vez se divide en dos: por un lado, el supervisor colabora en un Plan de Desarrollo Personal (PDP), organizando y promoviendo acciones de mejora competencial; por otro lado, Recursos Humanos, junto con un partner externo, organizando un Executive Program personalizado con un año de duración, que concluyó el pasado mes de diciembre. En Boehringer, Olga Salomó destaca la formación “basada en el desarrollo de competencias personales y el autocrecimiento. Por ejemplo, ofrecemos coaching a los nuevos líderes para ayudarles a que gestionen equipos de forma excelente”. En cuanto a Abbott España, ha sido reconocida en 2012 como una de las empresas más atractivas para trabajar por los Radstad Awards, principalmente por la calidad de la formación que ofrece a sus empleados. Yolanda García nos dice que una de las prioridades de la compañía es que la gestión de los equipos esté liderada por jefes comprometidos, con un alto nivel de profesionalidad, humanidad y ética. “Para crear esta cultura común de liderazgo se ha desarrollado e implementado un programa de desarrollo dirigido a todos los gerentes de Abbott, por el cual hemos sido reconocidos”, añade. Una buena comunicación es uno de los factores que influyen en la motivación Para finalizar, nos centramos en la motivación de los empleados. Según Luis Rupérez, de PharmaMar: “Para motivar a los trabajadores en este entorno cambiante, es fundamental tanto apoyarles como comunicarles con transparencia la situación de la Compañía, sus logros y sus posibles frustraciones”. Para Juan Pedro Herrera, la comunicación también es la clave: “Es necesario

un buen nivel de comunicación, confrontando la realidad y marcando una visión sobre el sector, la empresa y nuestros futuros productos. Por otro lado, creo que un factor de motivación es que nos encontramos en un excelente sector, con un elevado objetivo como es mejorar las condiciones de vida de los seres humanos, mejorando su bienestar a través de la salud”. “En Astellas, -según Nuria Prieto-, creemos que a un trabajador se le motiva tratándole como a un cliente, ofreciéndole ventajas frente a otros competidores, proporcionando un ambiente de trabajo transparente, donde sea fácil saber qué se espera de nosotros, y haciéndole sentir parte de un equipo, compartiendo objetivos y exigiendo los compromisos adecuados en cada momento”. En el caso de Abbott, la motivación está muy relacionada con su objetivo a nivel global de ser reconocida como la mejor empresa para trabajar en todos los países en los que opera. Yolanda García recuerda que Abbott España fue incluida en la lista de Best Workplaces en 2010 y Top Employers en 2011. También ha sido reconocida como un empleador ejemplar en más de 25 países. Para ella, algunos de los motivos para esta valoración son “el compromiso con los empleados en momentos difíciles, la apuesta por la promoción, el desarrollo, la formación y el reconocimiento de los empleados, además del fomento de una comunicación bidireccional que nos permita conocer las opiniones de los empleados e identificar potenciales áreas de mejora en la organización”. Por su parte, Olga Salomó ofrece una visión distinta: “Creemos que trabajar en una compañía como la nuestra, que les permite ser tratados como profesionales y personas, es motivador de por sí. El papel debería invertirse hacia qué aportación de valor le hace el candidato a la empresa para seguir colaborando con nosotros en este proyecto a largo plazo o venir a formar parte de él”.

Denominador común: Orientación al cliente y compromiso personal

axter es una compañía multinacional de origen americano implantada en España desde hace 39 años. Estamos orientados a diferentes áreas terapéuticas como son la hemofilia, la diálisis, vacunas, biocirugía, nutrición parenteral, fluidoterapia y anestesia. En España trabajamos 600 personas, ubicadas mayoritariamente en tres centros: Madrid (central), Valencia (logística y operaciones) y Sabiñánigo (planta de producción). El resultado es una empresa diversificada desde el punto de vista de negocio, geográfico, funcional y personal. Desde el año 2005, en años alternos, se realizan encuestas de satisfacción a los empleados. Estas encuestas son anónimas, están dirigidas a la totalidad de la plantilla a nivel mundial y miden las mismas variables y aspectos, con el fin de poder analizar la evolución positiva o negativa de la empresa en esos temas. Entre estas variables se encuentran, a título de ejemplo, la comunicación interna, la efectividad de los managers, la seguridad en el trabajo, la ética, la orientación al cliente, la imagen de la compañía en la comunidad, la flexibilidad personal, el desarrollo personal, el compromiso de los empleados, etc. El nivel de participación ronda el 80% año tras año y sistemáticamente hay dos aspectos que sobresalen de manera positiva:

¿Por qué en Baxter existe una vocación tan fuerte de orientación al cliente? ¿Qué entendemos por “cliente”? ¿Quiénes tienen “clientes”? La propia particularidad de nuestros productos y servicios hace que los clientes finales, los pacientes, estén en la mente y en el día a día de la mayor parte de las personas que trabajan en Baxter. Un porcentaje elevado de nuestros productos, terapias y servicios se destina a personas que sufren enfermedades crónicas (por ejemplo, personas que padecen una insuficiencia renal o personas con hemofilia), que a diario están en contacto con nosotros. Esta cercanía a los pacientes, a los destinatarios finales de los productos que comercializamos, transforma una actividad que podría considerarse como “administrativa” (ejemplo: gestionar un pedido o atender una llamada en nuestro dpto. de atención al cliente) en una actividad que tiene un impacto claro en la vida de una persona concreta. Y esta cercanía, esta necesidad de anteponer a los clientes al resto de los problemas del día a día, se contagia. Todas las personas que trabajamos en Baxter tenemos al menos un objetivo personal de carácter anual bajo la categoría de “cliente”, independientemente del cargo y la función. Este hecho hace que cada uno de nosotros tenga que identificar a su cliente, la acción a des-

Nerea Simeón Directora de Recursos Humanos de Baxter

Recursos Humanos arrollar y cómo va a medir el éxito de la misma. ¿Y el compromiso de los empleados? ¿Por qué el 90% de los empleados tiene intención de quedarse a trabajar en Baxter? ¿Por qué más del 80% considera que está satisfecho con Baxter como lugar de trabajo? ¿Por qué la inmensa mayoría de las personas recomendarían Baxter a un amigo o familiar? Aunque parezca que el compromiso es algo muy subjetivo y difícil de medir, en realidad es algo “tangible”, que vemos reflejado en el nivel de rotación interna, el absentismo, el ambiente de trabajo, la colaboración entre las personas y diferentes equipos, el nivel de satisfacción personal. A lo largo de los últimos años, hemos puesto énfasis en una serie de programas e iniciativas que ayudan a reforzar el compromiso individual y la satisfacción personal en el trabajo del día a día. Estas iniciativas se desarrollan en áreas muy diferentes, de las que cabe destacar: Efectividad Comercial Este programa, lanzado hace ya tres años, está orientado a mejorar la efectividad del área de ventas y marketing. Es una iniciativa de carácter europeo que se ha implementado en todos los países y cuyo objetivo es incrementar la eficacia de la red comercial a través de diferentes medidas, como pueden ser nuevas herramientas de trabajo y reporting en movilidad, formación específica (metodología SPIN), identificación de cuentas clave, planificación de la visitas, coaching, adaptación del sistema de incentivos, estructura organizativa, armonización en la metodología de desarrollo de los planes de marketing, etc. Dotando a la estructura comercial de las herramientas, metodología y formación adecuada para adaptarse a un entorno tan cambiante como el que estamos viviendo, estamos contribuyendo a su éxito personal y el de los diferentes equipos, lo cual es clave para afianzar su compromiso con la empresa.

Excelencia operativa en el área de producción El año pasado se lanzó a nivel europeo un programa (Enterprise Management System) dirigido a todas las plantas de producción. Este programa, que es muy extenso y ambicioso, tiene como cometido transformar la cultura de trabajo del día a día, teniendo como eje central la mejora continua. El programa se centra en trece principios clave, que van desde la planificación estratégica, el análisis, medidas y gestión del conocimiento, la perfección de los procesos, orientación al cliente y al mercado, etc. Este programa en lo que respecta a España, involucrará a las 350 personas que trabajan en Sabiñánigo. Conciliación y flexibilidad En Baxter consideramos la conciliación y flexibilidad personal como un elemento prioritario de nuestra cultura. Regularmente analizamos y medimos la existencia de programas en la compañía que facilitan el equilibrio entre la vida personal y profesional, el apoyo diario de los managers en cuestiones de flexibilidad, o la razonabilidad del número de horas trabajadas. Asimismo, se han realizado una serie de mesas redondas para profundizar en el tema de la flexibilidad, escuchando de manera directa la opinión de la gente. Cuando el puesto de trabajo lo permite, se procura dotar de ordenadores portátiles frente a ordenadores de mesa, flexibilidad de horario de entrada

y salida y para cambiar turnos de trabajo en la planta de producción, etc. Fomentando el trabajo por objetivos, la responsabilidad personal y la sensibilidad de los managers, conseguimos un entorno de trabajo flexible en el día a día, que permite a las personas compaginar su vida privada y profesional de manera efectiva. Formación y Desarrollo personal En los últimos tres años, en España, se ha reforzado asimismo la organización tanto en el área comercial como en Recursos Humanos, creando nuevos puestos cuyo principal cometido es la identificación de las competencias y habilidades requeridas a nivel personal y de los equipos, lo cual nos permite desarrollar unos planes de formación y de desarrollo, tanto individuales como colectivos, más sólidos. Estamos tratando de mejorar la identificación de sinergias entre diferentes unidades de negocio y funciones, con el fin de optimizar la inversión en formación tanto técnica como en habilidades y, a la vez, fomentar el contacto entre personas que trabajan en diferentes áreas de la empresa. Contamos además con una plataforma de desarrollo profesional “Learn@Baxter” de acceso a todas las personas que componen nuestra organización. Es una plataforma online a la que se puede acceder con una conexión a internet desde la oficina o propio domicilio, lo cual da libertad

En los últimos tres años, en España, se ha reforzado asimismo la organización tanto en el área comercial como en Recursos Humanos, creando nuevos puestos cuyo principal cometido es la identificación de las competencias y habilidades requeridas a nivel personal y de los equipos, lo cual nos permite desarrollar unos planes de formación y de desarrollo, tanto individuales como colectivos, más sólidos. Estamos tratando de mejorar la identificación de sinergias entre diferentes unidades de negocio y funciones, con el fin de optimizar la inversión en formación tanto técnica como en habilidades y, a la vez, fomentar el contacto entre personas que trabajan en diferentes áreas de la empresa

para poder atender a los cursos cuando mejor convenga. Responsabilidad Social Desde hace cinco años, la empresa fomenta actividades de voluntariado social entre los empleados y las comunidades locales en las que está implantada. Esta iniciativa, que al principio parecía muy “americana” y quizá un poco lejana a nuestra cultura, ha venido calando y cada vez son más las veces que los propios empleados proponen acciones de este tipo. De hecho, en el año 2010 y 2011 registramos cerca de 1.000 horas de voluntariado en colaboración con diferentes organizaciones. Desde la Fundación Baxter Internacional, cuyo objetivo es ayudar a organizaciones de todo el mundo a ampliar el acceso a la atención sanitaria para las personas más desfavorecidas, también se han recibido donaciones para proyectos en España. La particularidad del proceso es que es el propio empleado a nivel individual quien tiene que proponer un proyecto a la Fundación. En los últimos años Baxter España ha obtenido un serie de reconocimientos y

certificaciones, tales como Empresa Familiarmente Responsable (2009) por la Fundación Más Familia, en el año 2010 ha sido incluida en el ranking de las mejores empresas para trabajar realizado por el Great Places to Work Institute, la certificación como Empresa Socialmente Responsable (2011) por Forética, o el premio a la Excelencia Empresarial de Aragón 2010, otorgado a la planta de producción de Sabiñánigo, por el Instituto Aragonés de Fomento. Estos reconocimientos externos y certificaciones, junto con la opinión de las personas que trabajan en Baxter, son el motor que nos anima a seguir mejorando y trabajando en las diferentes iniciativas y programas, sin perder de vista nuestros objetivos de negocio. Manteniendo e incrementando el compromiso de las personas que trabajan en Baxter, los obstáculos y retos del día a día serán menores y los logros mayores. Trabajar para una compañía que ayuda a la vida, la integración de los valores en nuestro quehacer diario y nuestra orientación al cliente nos dan un sello diferenciador con respecto a otras compañías y es la base de nuestro orgullo y sentido de pertenencia.

Recursos Humanos

“Proyectos y Liderazgo”: Una nueva forma de trabajar para responder a los cambios en el sector En Grupo Farmasierra, que compite a nivel global y con clientes con un alto nivel de exigencia, nos planteamos que para hacer frente a todos estos retos tendríamos que buscar nuevas formas de trabajo que nos permitiera avanzar más rápidamente en los objetivos que tenemos definidos en nuestro Plan Estratégico 2011 – 2015. Este nuevo enfoque debería tener en cuenta los siguientes aspectos y parámetros:

Departamento de RRHH Grupo Farmasierra

n estos tiempos que estamos viviendo de continua transformación de los modelos de negocio en todos los sectores, y en el farmacéutico en particular, las empresas tienen que adaptarse rápidamente a lo que demandan los mercados y a las necesidades de sus clientes, con productos y servicios competitivos y de calidad. Actualmente se trabaja en un mercado global y “el mundo” es cada día más accesible a todos con las herramientas tecnológicas y de gestión que se están imponiendo. Para poder hacer frente a estos retos continuos, las empresas tienen que trabajar para conseguir una organización que potencie aspectos como la flexibilidad, la innovación, el liderazgo y la calidad; en definitiva, construir organizaciones integradas con personas y equipos polivalentes, motivados y con afán de superación.

a. Acometer nuevas actividades de negocio. b. Desarrollo y lanzamiento de nuevos productos. c. Dirigir y adaptar la organización a las áreas de negocio rentables y de futuro. d. Simplificación y automatización de tareas y procesos. e. Trabajar en la mejora de la eficiencia y la calidad. f. Potenciación del trabajo en equipo y del desarrollo profesional de nuestros empleados. En definitiva, se trata de transformar la Compañía, con nuevas actividades de negocio y nuevas formas de trabajar, a la vez que de mejorar la rentabilidad de las actuales áreas de negocio, todo ello con nuestros actuales recursos humanos y con el objetivo de potenciar el liderazgo, el trabajo en equipo y las capacidades y habilidades de los que formamos la compañía. A través de lo que denominamos “Proyectos y Liderazgo” se está imple-

mentando en nuestra compañía una nueva forma de trabajar, con proyectos muy definidos y concretos, formados por Equipos de Trabajo multidisciplinares que den respuesta a las necesidades de nuestros clientes. Dichos Equipos están liderados por una persona que tiene la responsabilidad última de los objetivos a conseguir y compuestos por personas de diferentes áreas que, además de sus objetivos personales y departamentales, trabajan y contribuyen en la consecución de las metas que nos hemos propuesto en cada uno de los diferentes Proyectos. Proyectos y Liderazgo es la respuesta que ha dado Grupo Farmasierra para dar solución a los profundos cambios a los que estamos asistiendo en la Industria Farmacéutica. Los primeros pasos se dieron desde la Presidencia del Grupo (que en todo momento ha liderado esta nueva forma de trabajo), junto con el Equipo de Dirección, para definir las áreas y actividades que se iban a acometer e impulsar. Desde el comienzo, el Departamento de Recursos Humanos ha estado implicado en la puesta en marcha de dichos Proyectos, responsabilizándose y liderando su implementación, forma de trabajar, la elección de los líderes e integrantes de los equipos, etc., así como la

A través de lo que denominamos “Proyectos y Liderazgo” se está implementando en nuestra compañía una nueva forma de trabajar, con proyectos muy definidos y concretos, formados por Equipos de Trabajo multidisciplinares que den respuesta a las necesidades de nuestros clientes. Dichos Equipos están liderados por una persona que tiene la responsabilidad última de los objetivos a conseguir y compuestos por personas de diferentes áreas que, además de sus objetivos personales y departamentales, trabajan y contribuyen en la consecución de las metas que nos hemos propuesto en cada uno de los diferentes Proyectos

definición de los objetivos (conjuntamente con el Líder y el Equipo de Dirección) de cada uno de los proyectos. Los Proyectos definidos abarcan diversos campos y actividades, tales como Reingeniería, Integración de Áreas de Fabricación, Nuevos Productos, Venta online, Nuevos Canales Comerciales, Eficiencia y Calidad, Desarrollo de Negocio, Innovación, Desarrollo de Nuevas Herramientas Informáticas, etc. Para poder llevar a cabo dichos proyectos, Recursos Humanos tiene encomendadas las siguientes responsabilidades y/o actividades:

1. Diseñar la formación adecuada para generar Líderes Transformadores y Equipos de Alto Rendimiento. 2. Desarrollar e impartir el “Curso de Desarrollo Directivo”, basado en la cultura, valores, forma de trabajar de nuestra Compañía y competencias del Grupo Farmasierra. El Curso tenía como objetivos: a. Potenciar el liderazgo efectivo. b. Conseguir que un Equipo dispar trabaje para una meta común. c. Facilitar el desarrollo del potencial humano del Equipo. d. Centrarnos en actividades que aporten valor añadido. e. Crear actitudes que favorezcan un buen clima de trabajo. f. Desarrollar la Organización del futuro. 3. Apoyar y colaborar con los líderes de los proyectos para que la organización de los equipos cumplan los fines y objetivos que tenemos establecidos. 4. Establecer directrices y pautas de trabajo. 5. Seguimiento de las tareas y actividades que se vayan realizando en los Equipos. 6. Análisis y valoración de la contribución que hace cada uno de los miembros de los equipos. 7. Establecimiento de una política retributiva variable basada en los resultados conseguidos.

Recursos Humanos la Organización. Para conseguirlo, nuestra idea es ir extendiendo esta forma de trabajar a otras Personas y a otros ámbitos de la Organización: se trata de una forma de trabajar viva. Además, nuestros próximos pasos se dirigirán a ir perfeccionando esta forma de trabajar, adaptándonos a los cambios que nos vayan pidiendo nuestros clientes y continuar potenciando el desarrollo profesional de todos los que formamos esta Empresa, con el objetivo de que Farmasierra pueda continuar creciendo de una manera sostenible y con futuro, creando bienestar y riqueza para la Sociedad, siendo cuidadosos con el Medio Ambiente y ser un referente para nuestros Clientes y Proveedores. Aunque solamente han pasado siete meses desde la puesta en marcha de “Proyectos y Liderazgo”, ya podemos sacar las siguientes conclusiones: a. Esta nueva forma de trabajar nos está permitiendo tener una estructura organizativa más dinámica, polivalente y flexible. b. Se ha observado una notable mejoría en la aportación de iniciativas y sugerencias que contribuyen a una mejor eficiencia y calidad de nuestros productos y servicios. c. Los Líderes de los proyectos están asumiendo un rol más activo en la toma de decisiones y en el impulso que estamos dando para transformar nuestra Compañía. d. Los Equipos de Trabajo están perfectamente integrados, definidas sus tareas y contribuyendo a los logros previstos. e. Los desafíos y retos que nos hemos propuesto se van superando más rápidamente. Estamos convencidos de que cuando a los buenos profesionales se les ofrece una oportunidad desean aprovecharla y contribuir a los objetivos definidos. f. Esta forma de trabajar nos permite detectar más fácilmente las capacidades, habilidades y ámbitos de mejora de nuestros recursos humanos, así como definir los planes de formación necesarios para potenciar aptitudes.

g. Aunque el Departamento de Recursos Humanos siempre ha estado implicado en las áreas de negocio de Farmasierra, colaborando con el Equipo de Dirección en la elaboración de los Planes Estratégicos, esta nueva forma de trabajar nos está permitiendo conocerlas mucho mejor, a la vez que nos está dando la oportunidad de poder contribuir activamente en la consecución de los objetivos de dichos proyectos, aportando ideas de mejora, estableciendo pautas de trabajo y colaborando estrechamente en el buen funcionamiento de los equipos. Es indudable que nos queda mucho camino por recorrer para alcanzar el nivel de excelencia que nos hemos propuesto, y que esto solo se conseguirá si somos capaces de obtener la adhesión, el compromiso y el entusiasmo de toda

Proyectos y Liderazgo no solo es una nueva de formar de trabajar y un vehículo que nos va a permitir transformar nuestro modelo de negocio, es también una apuesta de Farmasierra por la Persona, por conocer sus inquietudes, sus deseos y motivaciones, lo que nos va a permitir mejorar su bienestar y su desarrollo. Desde el departamento de Recursos Humanos, no queremos dejar pasar esta oportunidad para transmitir nuestro más sincero agradecimiento a los que en estos momentos están liderando y participando activamente en los proyectos mencionados, y a todas las Personas que forman el Grupo Farmasierra, por su dedicación, profesionalidad y por su contribución para alcanzar el éxito que nos hemos propuesto.

Los Proyectos definidos abarcan diversos campos y actividades, tales como Reingeniería, Integración de Áreas de Fabricación, Nuevos Productos, Venta online, Nuevos Canales Comerciales, Eficiencia y Calidad, Desarrollo de Negocio, Innovación, Desarrollo de Nuevas Herramientas Informáticas, etc.

Crisis y cambio de modelo: Impacto en las organizaciones y en el perfil de profesional demandado por la Industria

ejos quedan ya los tiempos en los que nos referíamos a la industria farmacéutica como un sector acíclico, inmune a la evolución de la coyuntura económica de nuestro entorno y acostumbrado a cierres de ejercicio en positivo año tras año. Durante los dos últimos años hemos asistido a duras medidas de ajuste en materia de control del gasto farmacéutico por parte de las autoridades sanitarias, lo que ha supuesto un descenso significativo del mercado farmacéutico en España, y un fuerte impacto en la cuenta de resultados de la mayoría de las compañías. A los ya conocidos decretos de 2010 (RDL 4/2010 y RDL 8/2010) y 2011 (RDL 9/2011) se une el recientemente publicado RDL 16/2012 que viene a dar una nueva vuelta de tuerca a la política de control del gasto sanitario. Las medidas implantadas por la administración abordan la reducción del gasto desde diferentes frentes: • Reducción del precio de los medicamentos: Bajada generalizada del precio de medicamentos genéricos, reducción del precio una vez alcanzados los 10 años de comercialización, aplicación de descuentos en el reembolso, etc. • Financiación selectiva: El RDL 9/2011 incorporaba el criterio de coste efectividad como parámetro clave en la

evaluación de los criterios de financiación, y el RDL 16/2012 abre la puerta ante futuras medidas de exclusión de medicamentos de la financiación pública. Además la administración se reserva el derecho de controlar el precio de los productos excluidos del sistema si existen discrepancias con las propuestas de actualización de precios por parte de las compañías. • Límites a la prescripción: Generalización de la prescripción por principio activo (incorporado en el RDL 9/2011 con diferentes niveles de aplicación en cada una de las autonomías, y reiterado de forma complementaria en el decreto de 2012). Incorporación del “sistema de información y apoyo a la prescripción”, lo que de forma implícita representa el establecimiento de protocolos recomendados de tratamiento por indicaciones, y una mayor presión hacia el prescriptor para la utilización de alternativas más baratas. • Control del suministro: Entre otras, el establecimiento de medidas que limitan la dispensación de determinados principios activos al entorno hospitalario excluyéndolos del canal farmacia (establecimiento de reservas singulares), la obligatoriedad de adecuación del tamaño de envases a la duración del tratamiento, o la prohibición de cualquier tipo de bonificación, incentivo o descuentos al canal para estimular las ventas de producto. • Precios de referencia: Desde que se implantó el Sistema de Precios de

Alberto León Acero Director del Máster en Industria Farmacéutica de CESIF (Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica)

Recursos Humanos Referencia en el mercado español, han sido continuas las normativas posteriores encaminadas a optimizar los objetivos de reducción del precio de los medicamentos no sujetos a protección de patente, ampliar el rango de productos incluidos en el sistema, y adelantar el tiempo efectivo de entrada en vigor de las reducciones de precios. La entrada en vigor del RDL 16/2012 incluye, entre otras medidas, la eliminación de la ampliación de protección a las innovaciones galénicas, permite la generación de conjuntos a los 10 años de forma inmediata sin necesidad de genérico en nuestro país, y permite las revisiones de precios con carácter trimestral. • Control de la demanda: El RDL 16/2012 incorpora una ampliación del copago por parte de la población, medida impopular aunque esperada, cuya implantación reducirá la factura farmacéutica tanto por la rebaja de la cuota financiada, como por el efecto disuasorio hacia el abuso en el consumo que representaba la gratuidad de los medicamentos. Además de estas medidas, se abre la puerta hacia un sistema de financiación más selectivo y excluyente, a través del sistema de precios seleccionados. Esta normativa, ya enunciada en el RDL 9/2011, queda algo más definida en el reciente decreto 16/2012, aunque pendiente de futuros desarrollos, y condicionará la política comercial del sector en función de la forma de aplicación. Por último, un condicionante de nuestro modelo sanitario desde que se transfirieron las competencias en materia sanitaria a las comunidades autónomas y se descentralizó la sanidad: la dualidad de competencias en materia de precios (Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad, MSSSI) y el pago de la asistencia y el tratamiento farmacológico (CCAA). En los últimos años hemos asistido a iniciativas regionales incorporando ele-

mentos diferenciales en materia de financiación o de determinación de precios (catálogo gallego, subasta andaluza, etc.). Todo ello dentro de un marco regulatorio tradicionalmente muy estricto, en el que son continuas las medidas encaminadas a garantizar la eficacia y seguridad (reglamentación en materia de farmacovigilancia, GCPs, etc.), y calidad de los medicamentos (GMPs). En resumen, la coyuntura actual del sector farmacéutico afronta los siguientes retos: • Contención del gasto y previsible evolución negativa del mercado farmacéutico en España a corto plazo, además de un recorte en el margen bruto de los productos, lo que obliga a optimizar las estructuras de gasto a todos los niveles (industriales, comerciales, operativos) para mantener los objetivos de rentabilidad. • Evaluación de los medicamentos financiados con criterios de costeefectividad. Necesidad de la industria de aportar valor al dossier de producto en materia de impacto económico a través de estudios farmacoeconómicos, para facilitar a los nuevos productos las mejores condiciones de precio, financiación y prescripción. • Complejidad del sistema sanitario español, debido a la dualidad entre gestores centrales (política de precios) y autonómicos (reembolsadores). Necesidad de crear estructuras

internas fuertemente conocedoras del modelo sanitario y capaces de establecer relaciones sólidas a nivel institucional. • Incorporación de nuevos influenciadores y decisores en el consumo de medicamentos (además de las autoridades sanitarias centrales y autonómicas, cobran peso decisores a nivel local, comités de evaluación, gestores de compras, colectivos sanitarios, etc.), así como un perfil de usuario cada vez más informado, influencia de los medios de comunicación, redes sociales, etc., de forma que la estrategia de marketing y comunicación ha de contemplar este nuevo escenario, más allá del prescriptor. En este contexto, la demanda de profesionales para cubrir las necesidades de la industria farmacéutica ha evolucionado en los últimos años, así como el perfil solicitado. A continuación detallaremos las principales posiciones en auge, que previsiblemente se mantendrán en los próximos años. En los departamentos médico-científicos las actividades de Medical Affairs se han consolidado como un valor fundamental entre las herramientas de Marketing farmacéutico. La figura del Medical Advisor, como experto científico que da soporte a la unidad de negocio correspondiente, sigue teniendo una posición relevante en la estructura de los laboratorios con gran demanda de

La necesidad de interactuar de forma más directa con los decisores a nivel local y regional y de crear relaciones estables con los líderes de opinión ha impulsado a las empresas a crear estructuras regionalizadas incorporando responsables de Medical Liaisons (en contadas ocasiones dentro de las estructuras comerciales), con un perfil mixto técnico y comercial. El sector ha evolucionado por tanto hacia un mayor acercamiento entre los departamentos Médicos y de Marketing, desarrollando estrategias conjuntas para comunicar el valor del medicamento

perfiles idóneos. Originalmente médicos, se siguen incorporando licenciados en ciencias, con buena base clínica relacionada con el área terapéutica. La incorporación de innovaciones terapéuticas dirigidas a especialistas principalmente, y la necesidad de aportar alto valor añadido en la estrategia de comunicación, refuerzan la importancia de esta posición en la estrategia de comunicación. La necesidad de interactuar de forma más directa con los decisores a nivel local y regional y de crear relaciones estables con los líderes de opinión ha impulsado a las empresas a crear estructuras regionalizadas incorporando responsables de Medical Liaisons (en contadas ocasiones dentro de las estructuras comerciales), con un perfil mixto técnico y comercial. El sector ha evolucionado por tanto hacia un mayor acercamiento entre los departamentos Médicos y de Marketing, desarrollando estrategias conjuntas para comunicar el valor del medicamento. El área de Market Access y Relaciones Institucionales en la industria farmacéutica es más importante que en otros sectores, con gran implicación en los planes de marketing de la empresa. Su principal objetivo es el de crear relaciones estables de trabajo con el entorno de decisores e influenciadores cada vez más complejo, y facilitar el acceso al mercado de nuevos productos en las mejores condiciones de precio, financiación y posibilidades de prescripción, y en el menor tiempo posible, aportando valor añadido en materia de estudios de impacto económico.

Desde el punto de vista organizativo, identificamos una tendencia hacia la integración de funciones y responsabilidades en equipos multidisciplinares, entendiendo el ciclo de vida del medicamento como un proceso en el que los departamentos tienen una colaboración transversal (registro, precio, reembolso, Market Access y RRII, medical management, medical liaisons, marketing y ventas), todos ellos alineados en los objetivos de la empresa

comercial mediante protección de autorización de comercialización son reducidos, por lo que el peso de los departamentos de Registros y Regulatory Affairs se mantiene, y aumenta la demanda de expertos en farmacovigilancia ante las nuevas normativas al respecto. En el área comercial y marketing, los objetivos de internacionalización de nuestras empresas nos permiten identificar la demanda de expertos en el área de exportación, el nuevo modelo de relación con clientes permite la incorporación de profesionales en e-marketing y multicanalidad, el mayor peso y capacidad de decisión del farmacéutico generará la creación de redes de visita a farmacias, etc.

Se apoyarán cada vez más en expertos HEOR, expertos P&R, KAMs y negociadores, con una filosofía de trabajo afín a la planificación de marketing (análisis y conocimiento del mercado, clientes, estructura y gestores sanitarios, desarrollo de objetivos y estrategias, plan de acciones, etc.).

En el ámbito industrial, posiciones ligadas a desarrollo de negocio (principalmente en empresas con fabricación a terceros), profesionales vinculados a la optimización de procesos que permitan la reducción de costes de producción (implantación de sistemas de calidad, metodología Lean, Six Sigma, excelencia operacional, procedimientos de mejora continua, etc.) son algunas de las áreas más demandadas por la industria, además de todas aquellas relacionadas con la implantación de sistemas de calidad.

El entorno regulatorio sigue siendo muy exigente y los tiempos de explotación

Desde el punto de vista organizativo, identificamos una tendencia hacia la

integración de funciones y responsabilidades en equipos multidisciplinares, entendiendo el ciclo de vida del medicamento como un proceso en el que los departamentos tienen una colaboración transversal (registro, precio, reembolso, Market Access y RRII, medical management, medical liaisons, marketing y ventas), todos ellos alineados en los objetivos de la empresa (como ya dijo David Packard, cofundador de HP: “El marketing es demasiado importante como para dejarlo solamente en manos del departamento de marketing”.). La preocupación por el control del gasto dentro de las empresas marca una política de cierta congelación de estructuras, con dificultades para las filiales para incrementar el headcount de los departamentos. Por otro lado, vemos cómo la actividad de la empresa en las diferentes funciones descritas sigue en aumento. Una vía para solventar esta situación, cada vez más utilizada, es la externalización de funciones, no solo en el ámbito comercial (redes de visita médica, visita a farmacias, etc.), sino también en posiciones técnicas y gerenciales (interim management). El sector sigue activo, aunque no exento de dificultades. En tiempos de dificultades siempre hay oportunidades para profesionales bien preparados, con buena base técnica y científica, especializados pero con flexibilidad para adaptarse al cambio.

Recursos Humanos

Evolución de los test de selección: hacia la medición del ADN del talento

Fernando Iñiguez Director de Saville Consulting España

ada tienen que ver los procesos de antaño, donde el Seleccionador de personal, muchas veces incluso ajeno al departamento de Recursos Humanos, se convertía en un juez omnipotente, el cual se sorprendía cuando un candidato presentaba un currículum de más de una hoja, no adjuntaba una carta de presentación, o incluso no había realizado una redacción clara sobre las tareas y funciones en su último trabajo. Serio peligro corría su candidatura. Su historial profesional acabaría en una carpeta que, años más tarde, podría ser rescatada de cualquier armario del área de RR. HH. Afortunadamente, esto ha cambiado. El papel pasivo del candidato ha dado paso a un protagonismo dinámico y activo a la hora de buscar y elegir empresa. Expresiones como superar el “filtro” cada vez más van perdiendo fuerza. Las redes sociales, reflejo de lo mejor y peor de la sociedad, han conseguido impulsar nuevos términos como “Marca Personal”. La tecnología ayuda a la reinvención y a la promoción personal. El marketing se apodera de los recursos humanos. El C.V. como sentencia del destino personal tiende a desvanecerse, liberando al candidato “de los momentos de la verdad”. La relación entre el reclutado y el reclutador se convierte en un vínculo a largo plazo, donde uno y otro pueden compartir en tiempo real sus motivaciones, sus logros, sus inquietudes, sus proyectos, sus expectativas. ¿Quién dice que la tecnología aleja a las personas? La tecnología acerca a las perso-

nas. La cuestión es qué uso hace cada uno de ella. ¿Acaso la integridad y la ética son valores diferentes en el mundo real y el mundo virtual? Desde hace muchos años venimos oyendo en miles de seminarios la eterna canción: Mercados globales, revoluciones tecnológicas, diversidad e internacionalización de las plantillas, entornos turbulentos y cambiantes. En estos mismos seminarios, yo mismo me sorprendo cuando, hoy por hoy, en el año 2012, hay gente que empieza su disertación con este discurso. La innovación ha sido una constante en los últimos años en la gestión de recursos humanos. Las evoluciones en las investigaciones sobre el ADN también han llegado al ámbito de la atracción y selección de personal: Cada vez sabemos más cuál es la composición básica del talento. Cada vez más, estamos consiguiendo ser más precisos a la hora de hallar una fórmula básica que nos ayuda a entender si una persona triunfará en la organización. Cada vez más, tenemos elementos objetivos de juicio para entender si nuestras normas organizativas, si nuestros ritos, nuestros héroes o nuestras costumbres se adaptan a las expectativas de las personas que quieren formar parte de nuestra compañía. Eficacia y eficiencia. Rapidez y calidad. Dos elementos clave a la hora de reclutar personas. Desde los años 80, las herramientas orientadas a evaluar personas han evolucionado vertiginosamente. Atrás

queda la tradición clínica a la hora de valorar a los candidatos. Muchos de los test utilizados en procesos eran utilizados en la psicología clínica, dando información en muchos casos irrelevante con respecto al desempeño futuro del candidato a contratar por la compañía. Una de las principales evoluciones se ha centrado en crear test y cuestionarios centrados en el potencial de los candidatos en cuanto a sus habilidades sociales, ejecutivas y analíticas, las cuales posteriormente se traducirán en comportamientos instrumentales y asociados al éxito, las competencias profesionales. Y es más, gracias a los avances en psicología aplicada al trabajo, se están desarrollando modelos de competencias universales. Los cuales podríamos definir como la base del talento, o más propiamente dicho, como el ADN del talento. La tecnología y las aplicaciones web, hoy por hoy, facilitan el tratamiento masivo de datos, el cual nos ayuda a poder recoger información de cómo se valoran en cuanto a su potencial profesional y desempeño profesional miles de empleados y futuros empleados del sector Farma. La tecnología y los avances metodológicos en selección de personal han podido determinar qué comportamientos son comunes y están asociados al éxito en miles de organizaciones, lo cual ha facilitado en gran medida la creación de estos modelos universales de desempeño, así como han dibujado un escenario ideal para la construcción de herramientas de evaluación de carácter genérico, pero de rápida adaptación al modelo de competencias del cliente. Otro de los grandes avances es el grado de adaptación del test a la forma de valorarse y definirse del candidato. Podemos saber cada vez con más exactitud hasta qué punto un candidato que postula a nuestra organización está haciendo una descripción fiel y ajustada de sus potencialidades profesionales. El candidato no solo podrá hacer una valoración individual de cada uno de los

comportamientos que le definen profesionalmente (Rating) sino que también, gracias a la versatilidad de las aplicaciones web, podrá hacer una jerarquización de esas características (Ranking) escogiendo, a veces incluso de manera inconsciente, qué rasgos, motivaciones y estilos laborales son más propios de él a la hora de desempeñar un puesto futuro. Además del control de respuesta en los test, y la comprobación del grado de veracidad de los mismos, las pruebas de hoy en día han avanzado considerablemente en la cantidad de información que podemos obtener. Esto no quiere decir que se haga más compleja su interpretación. Pues, como comentábamos, se centran en comportamientos laborales y universales, basados comúnmente en una terminología aceptada por todos nosotros. En 15-20 minutos, menos tiempo que antaño (recordemos que antiguamente un test de personalidad podía durar hasta una hora), podemos recoger información sobre los rasgos de personalidad preponderantes en el mundo del trabajo de un visitador médico. Además, podemos obtener información de cuál es el mapa de motivaciones en su momento profesional actual, o cual es quizás el entorno de trabajo donde puede llegar a ser más eficiente y productivo. Asimismo, gracias a la estadística, la tecnología y la evolución en la investigación, podemos llegar a conocer en qué parte del proceso de la venta será más efectivo. Si tendrá más dotes de fidelización, si analizará adecuadamente la estrategia de ventas o si acaso será más recomendable ubicarle en un marco geográfico donde puede potenciar sus virtudes para ser un excelente captador de mercado. Podemos obtener un perfil rápido también sobre su potencial de liderazgo. Tendremos datos e hipótesis antes de la entrevista personal, sobre si será en mayor medida un líder orientado a las personas, o quizás un líder orienta-

do más a la tarea. Y no solo esto. Podremos saber que probable rol desempeñe en un equipo de trabajo. Si impulsará el trabajo grupal, si captará recursos para el grupo o si será el encargado de generar armonía y buenas relaciones en el grupo. Sí, créanselo, todo esto es cierto. En 20 minutos. No obstante, el hecho diferencial en cualquier proceso de selección son los seleccionadores. Cada vez más ajenos a la disciplina de la psicología, pero con mayor técnica e involucración en la adquisición de talento en las organizaciones. Todas estas herramientas adquieren su sentido si la persona que hace el proceso de selección se centra en entender su verdadera naturaleza, comprende las potencialidades y limitaciones de las herramientas y se centra en utilizarlas con el fin último: Obtener información válida y fiable sobre el futuro comportamiento y grado de ajuste del candidato a la organización. La facilidad de aplicación, corrección e interpretación de los test y cuestionarios ha sido otro de los grandes avances en estos últimos años. La posibilidad de poder obtener información en tiempo real sobre el perfil del candidato, y poder volcar la información en los sistemas de reclutamiento y de gestión de recursos humanos de las organizaciones ha sido clave para impulsar los aceleradores de talento y hacer del proceso de selección un proceso democrático y descentralizado en las organizaciones, donde todos pueden contribuir a seleccionar a los mejores. Con todo esto no quiero decir que el currículum clásico pierde valor, sino que los procesos de selección son cada vez más ágiles en lo que respecta a la búsqueda e identificación de talento: Redes Sociales, Test On-line y adaptativos y seleccionadores cada vez más preparados y concienciados con el concepto de talento, son el futuro en la selección de personal y adquisición de talento en el Sector Farma.

Entrevistas Entrevista a Adolfo Herrera, Director General de Teva España

“Debemos tener claro que con el genérico ahorramos todos: por tanto, hacen falta medidas que incrementen su consumo” Teva es una de las compañías líderes a nivel mundial en el mercado de genéricos. Al mismo tiempo, también cuenta con productos basados en la innovación para responder a necesidades terapéuticas no cubiertas. En 2011, su facturación a nivel global fue de 18.300 millones de dólares e invirtió en I+D aproximadamente el 6-7% de esta cifra. La filial española es cuarta por volumen de negocio a nivel europeo y da empleo a 840 personas. A continuación, su director general, Adolfo Herrera, nos habla de la trayectoria de su compañía, su modelo de negocio, la contribución de los genéricos a la sostenibilidad del sistema sanitario y su opinión acerca de la situación actual de dicho sistema.

PhMk: Los Presupuestos Generales para 2012 reflejan un descenso del 13,7% en el presupuesto del Ministerio de Sanidad. ¿Cree que contamos con una financiación realista en la sanidad? ¿Qué se podría hacer para llegar a ella? Adolfo Herrera: En mi opinión, hay que tener en cuenta las diferentes medidas de contención del gasto sanitario que establece el último Real Decreto-Ley 16/2012, como son el incremento del copago sanitario en base a renta, o deslistar de la financiación determinados productos y servicios porque el sistema sanitario no puede seguir soportando todo el gasto que se está produciendo. Teniendo en cuenta cómo influirán estas medidas, creo que el tiempo dirá si este presupuesto es suficiente o no. Igualmente, se incluyen en el RDL determinados aspectos que, desde el punto de vista de base legislativa, abren la puerta a que en un momento deter-

minado se apliquen otras medidas que pueden impactar específicamente en el decrecimiento del gasto sanitario. Por otro lado, creo que un aspecto fundamental que contribuiría de manera muy notable a la contención del gasto sanitario sería que la Administración busque las ineficiencias que existen en este momento en los procesos administrativos y regulatorios, como por ejemplo los procesos de fijación de precios, para mejorarlos y acelerarlos. El ciudadano sería el principal beneficiado de estas acciones. Lo que está muy claro es que la industria farmacéutica no puede seguir soportando esta situación de incertidumbre. Debemos recordar que en los últimos dos años se han publicado cuatro reales decretos-leyes que nos afectan. La industria necesita un entorno de predictibilidad y estabilidad. Cuando

una compañía hace sus planes de inversión y crecimiento necesita un escenario predecible, al menos a dos o tres años. Por su parte, la industria de genéricos está generando empleo e inversión y tiene una balanza de pagos positiva. Considero que a las industrias con estas características se nos debe tener en cuenta para fijar un escenario donde podamos trabajar de una manera predecible. PhMk: ¿Qué pueden aportar los medicamentos genéricos para contribuir a la sostenibilidad del SNS (Sistema Nacional de Salud)? A. H.: El genérico es una de las herramientas que ha utilizado y utilizará la Administración para hacer decrecer el gasto farmacéutico. Sin la existencia del genérico, ese decrecimiento no existiría. Tenemos que tener en cuenta que, cuando expira la patente de un producto y se aprueba un genérico, automáticamente el precio disminuye en un 40%. En febrero de 2011, el mercado de productos sin genérico era aproximadamente de 5.000 millones de euros. Un año más tarde y teniendo en cuenta todas las moléculas que pertenecían a esos grupos, vemos que el valor de mercado ha descendido a 3.900 millones de euros. Esto significa que el genérico ha contribuido con su entrada en el mercado a una contención del gasto, aproximadamente un 22% de decrecimiento del valor de esas moléculas, es decir, unos 1.100 millones de euros en el último año. Por tanto, el genérico contribuye a la sostenibilidad del sistema de manera muy importante. Creo que es algo que debería reconocer cualquier autoridad sanitaria. PhMk: ¿Cree que los ciudadanos tienen una buena percepción de los medicamentos genéricos? ¿Y los profesionales sanitarios? A. H.: Según el último Estudio de Conocimiento, Uso y Evaluación de los

Medicamentos Genéricos elaborado por Metroscopia para AESEG, 8 de cada 10 pacientes tienen una muy buena percepción del genérico. La encuesta refleja que hay un buen nivel de conocimiento y confianza en estos medicamentos y, lo que es más importante, que entre 7 y 8 personas con tratamientos crónicos están tomando medicamentos genéricos sin ningún tipo de problema, es decir, que este tipo de fármacos está perfectamente implantado. La confianza desde el punto de vista del profesional y del paciente es muy elevada, de acuerdo con dicho estudio. PhMk: ¿Qué medidas se deberían adoptar para llegar a equiparar el uso de genéricos al que se produce en otros países de nuestro entorno? A. H.: Creo que debemos tener claro que con el genérico ahorramos todos. Este concepto es clave. Con esa concepción y ese reconocimiento, creo que el uso del genérico debería ser promocionado por parte de la Administración central y por parte de las CCAA. Sabiendo la confianza que despierta en los pacientes y profesionales sanitarios y teniendo en cuenta que es una herramienta que frena el gasto sanitario, habría que adoptar medidas que realmente contribuyan a incrementar su consumo. Por ejemplo, habría que implementar completamente los sistemas informáticos de prescripción para que ésta sea por principio activo (PPA).

Sin duda, los profesionales sanitarios juegan un papel fundamental en el crecimiento de la utilización de los genéricos, ya que sin prescripción y dispensación no existiría el mercado de genéricos. Además, se tendrían que tomar acciones claras a favor del genérico en el sentido de buscar una clara diferenciación en precios o sistemas de reembolso de los genéricos frente a los productos innovadores cuya patente ha expirado. Es la única manera factible de fomentar el crecimiento del mercado de genéricos. Sin la existencia de los genéricos, los medicamentos innovadores no se verían obligados a ajustar sus precios, a menos que se impusiese un decreto ley o una orden que así lo estipulara por parte de la Administración. Pero el genérico es una de las herramientas que se utiliza específicamente para contener ese gasto, por eso creo que debe ser apoyado tanto por las administraciones centrales y locales como por los agentes sanitarios (médico y farmacéutico). Deben estar implicados todos los actores y la labor de concienciación es absolutamente necesaria. PhMk: En ese sentido, ¿está de acuerdo en que el mercado de genéricos es complementario al mercado de productos de marca? A. H.: Sí, para mí hay un concepto básico: la industria innovadora tiene un

“Hace falta una apuesta decidida en cuanto a la adecuación de los sistemas informáticos para favorecer la prescripción del genérico; debe haber una clara concienciación en toda la cadena; y los genéricos tienen que tener una ventaja económica con respecto a los productos cuya patente ha terminado, o un sistema de reembolso diferente para que los genéricos cumplan su función”

Entrevistas papel y la industria genérica otro. La primera ha tenido la posibilidad de explotar ese producto innovador durante la vigencia de su patente. La industria genérica es complementaria. Cuando el papel del innovador finaliza, entran los genéricos, que tienen su hueco con unas funciones específicas. El país que más investiga a nivel mundial es EEUU, y uno de los factores que contribuyen a ello es que los laboratorios innovadores son conscientes de que, tras la expiración de la patente, el mercado de su producto innovador prácticamente desaparece y da paso a una alta penetración de los genéricos. Cada uno tiene su función: el innovador investiga porque sabe que el genérico entrará y el genérico está ahí porque sabe que la patente expirará. No significa que tengamos que entrar en una guerra entre los dos modelos, sino que cada uno tiene su función y ambas son complementarias. PhMk: ¿Qué nos falta en España para emular ese modelo estadounidense? A. H.: La Administración debe tener muy claro cuál es la función de cada uno y aplicar medidas como las que he indicado antes: tomar medidas activas para promocionar la Prescripción por Principio Activo (PPA), por ejemplo desde el punto de vista de los sistemas informáticos, y establecer una clara diferenciación de precios o incluso sistemas de reembolso asimétricos o diferenciales entre los productos genéricos y los productos de marca con patente finalizada. Así se conseguirá que la I+D de moléculas innovadoras se acelere y que el innovador sepa que cuando entra un genérico su ciclo prácticamente se acaba. Puede seguir teniendo unas ventas residuales o menores, pero la razón de ser del innovador es totalmente diferente a la razón de ser de un medicamento genérico. PhMk: La PPA es uno de los puntos fundamentales que estableció el RDL 9/2011, de 19 de agosto. ¿Qué le falta a este punto para que acabe de desarrollarse en España?

A. H.: Creo que lo que falta es una apuesta decidida por parte de las administraciones locales, puesto que en este momento no todas son igual de activas en este sentido. Sobre todo, hace falta una apuesta decidida en cuanto a la adecuación de los sistemas informáticos para favorecer la prescripción del genérico; debe haber una clara concienciación en toda la cadena; y los genéricos tienen que tener una ventaja económica con respecto a los productos cuya patente ha terminado, o un sistema de reembolso diferente para que los genéricos cumplan su función. Si no es así, las compañías de genéricos nos podríamos plantear para qué seguir desarrollando estos medicamentos, y nos encontraríamos en una situación en la que esa herramienta que tiene la Administración para la contención del gasto, no existiría. La competencia siempre es sana, pero la industria innovadora y la genérica tienen diferentes funciones y cada una debe continuar realizando el papel que le corresponde. PhMk: ¿Cree que eso se hace realmente? A. H.: Desde determinadas compañías de marcas con patentes expiradas se está lanzando el mensaje de que, una vez que el medicamento genérico y el de marca tienen el mismo precio, se siga utilizando el producto de marca de

toda la vida. Argumentan que de esta forma se evitan los problemas de adherencia, aunque el estudio de Metroscopia que he mencionado desmiente que con los genéricos se produzcan estos problemas. Creo que se están creando falsos mitos, los cuales deberían desaparecer. PhMk: ¿Es perniciosa la convivencia de estas dos visiones dentro de una misma compañía? A. H.: No, no es malo que una compañía tenga dos visiones empresariales dentro de la misma compañía, siempre que se tengan los conceptos claros. De hecho, nosotros tenemos este modelo. Somos una de las compañías líderes a nivel mundial en productos genéricos y desarrollamos a la vez productos de innovación. Tenemos muy claro que tenemos medicamentos genéricos, con una misión que es hacer las medicinas accesibles a la población en general, y que por otro lado tenemos otra área innovadora cuya misión es hacer accesibles nuevas moléculas para áreas terapéuticas, que en este momento tienen necesidades terapéuticas no cubiertas. PhMk: Pero puede surgir la tentación de convertirlas en complementarias. A. H.: Cada una cumple su función y se focaliza en lo que se tiene que focalizar. El genérico tiene una función y el

“Uno de los conceptos que primarán en el futuro será el de prevención. Siempre es mejor prevenir que curar y lo ideal es llegar a un modelo en el que la prevención sea el factor primordial, en el que determinados servicios podrían ser prestados a través de la farmacia para ayudar a prevenir la aparición de futuras patologías. Resulta fundamental realizar campañas de información. Es importante que, frente a determinadas patologías, el ciudadano sepa lo que tiene que hacer o qué servicios debería utilizar para tratar de prevenirlas”

producto innovador tiene otra. No intentemos solapar una con otra.

nológicas, estos serán su base de futuro.

PhMk: ¿Está de acuerdo en que los ahorros que se logren gracias a un mayor uso de los genéricos se destinen a la sanidad, en concreto, a medidas que impulsen la I+D farmacéutica?

No olvidemos que el nivel de inversión en I+D de Teva es aproximadamente del 6-7% de nuestra facturación global. En 2011, nuestra facturación fue de 18.300 millones de dólares, por lo cual, unos mil millones de dólares se invirtieron en I+D+i.

A. H.: En esta situación de crisis económica en la que nos encontramos, la gestión de los recursos es una labor que corresponde al actual gobierno. Tendrá que decidir dónde destinará esos ahorros. Sin embargo, considero que debe tener en cuenta que un país sin I+D, no solo en el sector farmacéutico sino en cualquier sector, está hipotecando su futuro. PhMk: ¿Somos un país de visión cortoplacista? A. H.: Tal vez sí por las necesidades actuales que tenemos. Sin embargo, necesitamos planes a medio y largo plazo que impliquen que no se mantiene esta situación, porque si lo hace perderemos competitividad a nivel mundial. Los países BRIC (Brasil, Rusia, India y China) tienen costes de producción mucho más baratos. No podemos competir con ellos en el plano de los costes laborales, sino que necesitamos tecnología, conocimiento, know-how e I+D+i. Si las compañías somos capaces de desarrollar productos e innovaciones tec-

PhMk: Volviendo a las medidas del último RDL que mencionaba al principio, ¿considera que el copago es una opción para contribuir a la sostenibilidad del sistema? A. H.: El copago ya existía. Se ha magnificado el concepto cuando realmente para la gente que estaba trabajando ya existía. Lo que se ha hecho en este momento es adecuarlo a una nueva situación y establecerlo en base a la renta. Como la situación de crisis es tan profunda, se tienen que tomar determinadas acciones para contener el gasto sanitario y minimizar el impacto. No obstante, si nos fijamos en otros países de nuestro entorno, veremos que el copago es un sistema ya implementado y lo cierto es que tenemos que vivir con la realidad y las circunstancias de este momento. PhMk: En cuanto a la desfinanciación de productos y servicios, ¿cuál es su valoración?

A. H.: Todavía nos hace falta conocer exactamente qué productos específicos serán los que salgan de financiación, por lo que no puedo dar mi opinión hasta saber esto. Pero sí puedo decir que en todo caso debe tratarse de medicamentos para síntomas menores y que no sean productos básicos desde el punto de vista de la salud del ciudadano. Espero que impere la racionalidad, el sentido común y, sobre todo, la idea de un sistema sanitario que sea capaz de cubrir las necesidades del paciente. Sobre ese concepto espero que la Administración haga un buen trabajo y que realmente quite de la lista aquellos productos que no afecten al concepto global de salud y al concepto de atención al paciente cubriendo sus necesidades. PhMk: ¿Invertir en medidas de prevención contribuiría a reducir el gasto sanitario en el futuro? A. H.: En efecto, creo que uno de los conceptos que primarán en el futuro será el de prevención. Siempre es mejor prevenir que curar y lo ideal es llegar a un modelo en el que la prevención sea el factor primordial, en el que determinados servicios podrían ser prestados a través de la farmacia para ayudar a prevenir la aparición de futuras patologías. Un ejemplo puede ser la realización de un screening rápido de los niveles de glucosa, que permitiría detectar a aquellas personas pre-diabéticas, para poder recomendarles acudir al médico, quien a su vez diseñaría una dieta y una tabla de ejercicios específicos para evitar tratamientos, o incluso, el uso de insulina en un momento determinado. Resulta fundamental realizar campañas de información. Es importante que, frente a determinadas patologías, el ciudadano sepa lo que tiene que hacer o qué servicios debería utilizar para tratar de prevenirlas. Deberíamos realizar un buen uso de los recursos que tenemos, en lugar de un mal uso o abuso. Las campañas de concienciación y de

Entrevistas prevención ayudarían a evitar ciertas patologías asociadas a la salud, que además van a prevenir el consumo de medicamentos en un momento determinado. PhMk: ¿Cómo se podrían generar modelos para que haya una mayor participación de todos los agentes que intervienen en la sanidad? A. H.: Considero que en una situación de crisis todos debemos trabajar de forma conjunta. No somos enemigos, sino aliados, y debemos trabajar sobre este concepto. La Administración tiene que ver tanto a la industria farmacéutica como a los pacientes como sus aliados, y se tienen que establecer los mecanismos para cubrir las necesidades de todos y no solamente de una parte. El primer paso sería crear foros específicos donde estén representados todos los colectivos (industria, pacientes, profesionales sanitarios, etc.), para definir qué necesidades tiene cada uno. De ahí se puede pasar a alinear estas necesidades y buscar las vías de solución que sean razonables para todos ellos. PhMk: ¿Estamos lejos de conseguirlo? A. H.: A mí me gustaría estar más cerca. No podemos considerar que no somos parte de un mismo sistema. Alineando los distintos intereses y necesidades que tiene cada uno, sin olvidar nunca que nuestro objetivo es el paciente y la salud de los ciudadanos, tenemos que generar soluciones en común. Debería existir un foro que de manera consistente recogiese los intereses de todos. PhMk: ¿Cuál es su valoración de medidas como la subasta de medicamentos propuesta por el Servicio Andaluz de Salud (SAS)? A. H.: Este tipo de medidas no son adecuadas porque no revierten en un beneficio a los ciudadanos, sino que, por el contrario, limitan sus derechos y su acceso a los medicamentos que están

disponibles en el resto del estado español, produciendo una situación de inequidad respecto al resto de ciudadanos. Creo que nuestro sistema sanitario es muy bueno y que su objetivo es hacer accesibles los medicamentos a la población. En consecuencia, no podemos permitir que haya iniciativas locales que coarten o limiten las posibilidades de tener los mismos servicios en una CCAA comparada con la otra. Por esas circunstancias, en mayo el Tribunal Constitucional admitió a trámite el recurso presentado en abril por el Gobierno central. PhMk: ¿Sería más eficiente contar con un mayor grado de centralización del sistema sanitario, en lugar de tener 17 políticas sanitarias diferentes? A. H.: Con 17 CCAA cada una con su propia idiosincrasia e intentando implementar sus propias iniciativas es fácil deducir que sería más eficaz tener iniciativas comunes que afecten a todo el territorio nacional y que produzcan una equidad en el mismo. Todos los agentes implicados en la cadena debemos buscar la eficacia del sistema. No se pueden adoptar medidas o acciones particulares en diferentes Comunidades, que solo distorsionan el mercado y producen inequidades desde el punto de vista del paciente. Deberíamos tener al menos determinados parámetros básicos comunes aplicables en todo el país. PhMk: Quizá el problema sea que el nivel administrativo no sigue patrones empresariales de eficiencia. ¿Podría copiar aspectos de un modelo de empresa? A. H.: El concepto de gestión privada y el de gestión pública son absolutamente diferentes. Como decía al principio, aumentar la eficiencia de la Administración es fundamental para poder compensar la disminución en los presupuestos dedicados a Sanidad. Si la Administración logra acelerar los procesos de registro de los medicamentos para que puedan estar antes en el mer-

cado, eso generaría una competencia sana que va a impactar en el nivel de los precios, produciendo ahorros. Si es capaz de gestionar los precios de forma rápida y razonable, modificando lo que se tenga que modificar desde el punto de vista administrativo, podrían estar en el mercado moléculas genéricas que todavía no están y que generarían un ahorro importante al sistema sanitario. La Administración debe gestionar los recursos de manera eficiente pensando también en los ahorros que puede conseguir y planteándose, como lo haría una empresa privada, qué beneficios y de qué tipo producirán determinadas medidas a corto, medio y largo plazo. Deberían adecuarse procesos, de tal manera que sean más eficientes, sin olvidar lo que realmente está buscando. PhMk: En este sentido, el modelo de una compañía de genéricos se basa mucho en poder ser ágiles a nivel regulatorio, ya que necesitan poder lanzar productos nuevos continuamente. ¿Cuántos productos es capaz de gestionar Teva al año? A. H.: Este año lanzaremos unos 14 o 15 productos, que es la dinámica habitual. En efecto, estos lanzamientos implican un trabajo previo desde el punto de vista regulatorio: aprobaciones, concesiones de precio, etc., que constituye una carga administrativa muy importante. El negocio de los genéricos se basa en los productos que se tienen en el mercado y en los que se van a tener. Si una empresa no es capaz de gestionar de forma adecuada la parte regulatoria, significa que el día que debería tener esos productos en el mercado no los va a tener. El retraso regulatorio va a afectar desde el punto de vista del lanzamiento de los productos. Por tanto, en efecto nuestro departamento de Regulatory es muy importante para la compañía. Actualmente, cuenta con cerca de 30 personas solo en España. En Teva trabajamos bajo el concepto ‘Compañía orientada al cliente’. Nuestros clientes (el médico, la farma-

cia, las administraciones centrales y locales, el paciente…) esperan la disponibilidad del producto en una fecha concreta. Para dar respuesta a esa necesidad se deben realizar todos los pasos previos: de I+D, de regulatory, fabricación… Cada uno aporta su trabajo a la cadena y sabe cuál es su función y los tiempos establecidos para realizarlos. Es un sistema planificado y si hay algo que no funciona a tiempo se deben tomar medidas. Nuestro modelo de negocio incluye diferentes conceptos pero con un objetivo común: el paciente. Enfocamos la empresa pensando en qué necesidades debemos cubrir desde el punto de vista de los pacientes. Por un lado, con los genéricos cubrimos la necesidad de los pacientes y de la Administración de tener acceso a medicamentos a precios accesibles y para todos. Por otro lado, con los productos basados en la innovación damos acceso a nuevos tratamientos para cubrir determinadas necesidades terapéuticas no cubiertas. Por último, disponemos de productos OTC porque también existe una necesidad por parte del paciente. Para estos productos OTC firmamos en noviembre del año pasado una joint-venture con Procter & Gamble. Siguiendo con este concepto global de cubrir las necesidades del paciente, también tenemos productos en diferentes áreas terapéuticas como Oncología, Dolor y Women Healthcare.

pocos productos carece de sentido y es inviable porque no aporta nada y no cubre las necesidades de los distintos actores en la cadena sanitaria. Para que funcione, necesita contar con una gama completa capaz de dar soluciones a todos los problemas que tiene la población en general. Sin portfolio no puedes tener presencia en este mercado de genéricos. Pero es que, además, los pacientes, médicos, farmacia…, están esperando que estés ahí con tu producto cuando la patente expire. PhMk: La PPA está llevando a una mayor importancia de la oficina de farmacia a la hora de hacer promoción. ¿Cuál es la situación en el caso de los productos genéricos? A. H.: Nosotros trabajamos desde dos puntos de vista: atención primaria y farmacia. No obstante, el primer aspecto cada vez va siendo más reducido, porque el mercado de genéricos es un mercado de volúmenes y basado en la dispensación. La promoción se va centrando más en la farmacia porque, además, la legislación actual es lo que está favoreciendo.

A. H.: Lo importante desde el punto de vista de los genéricos es ir lanzando productos de forma acorde a las necesidades del mercado. Del mismo modo, los márgenes son más estrechos y el número de competidores es muy alto. Estas son las reglas del juego y la competencia sana es algo positivo.

Retomando el estudio de Metroscopia, que dice que entre 7-8 de cada 10 pacientes crónicos consumen medicamentos genéricos. Respecto a si se puede producir una sustitución del fármaco prescrito dentro de la farmacia, este estudio revela que lo habitual es que la farmacia mantenga el medicamento que está tomando el paciente. Hay fidelidad al genérico concreto que está tomando. Los enfermos crónicos y los pacientes mayores suelen ser polimedicados. Por tanto, las compañías de genéricos con gran portfolio tienen un posicionamiento mejor para alcanzar sus objetivos. Es natural porque estás ofreciendo la solución a las necesidades de ese momento de todos los agentes implicados.

También es fundamental para una compañía de genéricos contar con un portfolio lo suficientemente amplio. Tener

PhMk: Antes el grueso de los empleados del sector farmacéutico eran visitadores, pero ahora se está reduciendo su

PhMk: ¿Cuánto tiempo dura un producto tras su lanzamiento al mercado?

número. ¿En su caso el grueso es Regulatory? A. H.: Regulatory es una parte muy importante de nuestro modelo, pero el grueso está también en la fabricación. Debemos tener fábricas competitivas y que produzcan medicamentos de alta calidad. En Teva, la calidad no es cuestionable. Muchas veces, nuestros estándares de calidad son más exigentes que las propias normativas americanas y europeas. El genérico, por definición, tiene la misma calidad, seguridad y eficacia que un producto de marca, el cual ya lleva varios años en el mercado y todo el mundo sabe cómo actúa. A su vez, el genérico cuenta con estudios de bioequivalencia que demuestran que tiene la misma eficacia en la población que el producto innovador. Por tanto, creo que pensar que por tomar un genérico, los efectos terapéuticos serán menores, es un mito que ya está desterrado. PhMk: ¿Qué opina sobre la deuda hospitalaria? ¿Les afecta también? A. H.: En efecto, también nos afecta directamente. Existe una deuda importante, independientemente de las tensiones surgidas a partir de un impago de las administraciones locales a las farmacias y los retrasos que conllevan. Las medidas del gobierno suponen un paso importante porque reconocen, en primer lugar, la existencia de la deuda. La labor ha sido ingente, ya que se ha tenido que ir comprobando y revisando las facturas con la administración. El primer paso se ha dado y ahora todo el mundo sabe qué deuda hay. Ahora hay que ver cómo se termina de implementar. Imagino que el gobierno dará prioridad a las pequeñas y medianas empresas con el objetivo de subsistir y mantener los puestos de trabajo, lo cual es loable, pero tampoco se debe olvidar de las grandes empresas porque tenemos necesidades financieras y porque, precisamente por ser grandes, tenemos

Entrevistas una deuda mayor. Así pues, estoy relativamente satisfecho con este reconocimiento de la deuda. PhMk: Pasamos a hablar de Teva en concreto. ¿Qué puesto ocupa la filial española a nivel global? ¿Qué objetivos le gustaría cumplir como director general? A. H.: Teva es una compañía global que en 2011 facturó 18.300 millones de dólares. En Europa somos cuartos por volumen de negocio a nivel del grupo. En España como Grupo Teva, tenemos una cuota muy alta del mercado de genéricos. Mi principal objetivo es mantener y consolidar el liderazgo que tenemos en el mercado de genéricos y posicionarnos en otras áreas terapéuticas (Oncología, Dolor, Women Healthcare…) con vistas a alcanzar el mismo liderazgo. La visión de Teva es hacer medicinas accesibles a la población en general y hacer accesibles a los pacientes nuevas terapias que cubren necesidades hasta ahora sin cubrir. PhMk: ¿Esas áreas terapéuticas se gestionan de forma independiente? A. H.: Sí, se gestionan como unidades de negocio independientes. Considero que no se puede gestionar todo como un tótum revolútum o un maremágnum, sino que se debe buscar la especialización. PhMk: Si es así, ¿esa especialización también se corresponde con equipos diferentes para realizar la promoción? A. H.: Así es, son equipos de trabajo diferentes. En función del área terapéutica de la que se trate, nos dirigimos no solo a la farmacia, sino también a especialistas y a médicos de atención primaria. Hay que realizar una labor de información y formación con ellos. Como trabajamos en diferentes líneas de negocio, tenemos que definir diferentes estrategias y objetivos y adaptar nues-

“Teva España es una compañía que desde el punto de vista de fabricación se ha especializado mucho. Contamos con procesos tecnológicos y desarrollos propios que son muy interesantes para el grupo. Por eso, la fabricación de bastantes productos del Grupo está en España, y por eso el 50% de la producción va a los mercados exteriores. Por eso también hemos sido capaces de generar empleo, tanto directo como indirecto”

tros recursos a las necesidades específicas de cada mercado. PhMk: ¿Nos puede explicar su proyecto de ‘Catálogo de Servicios’ con el Colegio Oficial de Farmacéuticos de Madrid (COFM)? A. H.: Para nosotros está claro que el concepto de ‘servicios’ desde el punto de vista de la farmacia será clave en los próximos años. En este sentido, Teva ha desarrollado el Observatorio de la Cartera de Servicios desde la Oficina de Farmacia, que recoge las distintas iniciativas que se están llevando a cabo, tanto a nivel nacional como internacional, en cuanto a servicios que se pueden ofrecer al ciudadano desde la farmacia. Por su parte, el COFM ha desarrollado un catálogo de servicios con protocolos estandarizados y validados en quince áreas terapéuticas. Actualmente tiene programados 51 servicios. Nosotros apoyamos esta iniciativa y su planteamiento y lo que hemos aportado es el Observatorio que he mencionado. Ejemplos de estos servicios son el screening del diabético que he mencionado anteriormente, una medición de hipertensión, de hipercolesterolemia familiar, etc. Si las farmacias pueden hacer esta medición previa, el ciudadano puede conocer si tiene un problema de salud o no y, si así fuese, se podría

derivar al médico. Se trata de poder detectar posibles patologías de forma precoz y prevenirlas. Los beneficios que se logran con este tipo de acciones son fomentar el autocuidado, mejorar la salud y la calidad de vida de los ciudadanos y potenciar el papel del farmacéutico como agente sanitario dentro de la cadena. El COFM lo que trata es de estandarizar los protocolos de actuación y que sean validados por las autoridades. PhMk: Teva ha seguido una política de adquisiciones muy activa. ¿Cómo lo ve como estrategia? ¿Cree que seguirá yendo por este camino? A.H.: Teva lleva adquiriendo compañías desde hace bastante tiempo. Las compañías tienen dos tipos de crecimiento: orgánico e inorgánico. El primero se produce por el crecimiento de la propia compañía y el segundo por fusiones y adquisiciones. Teva es una compañía que ha crecido de los dos modos. La compañía nace en 1901 y se instala en España en 2004. El nivel de ventas global del grupo a nivel mundial en 1990 fue de 300 millones de dólares, en el año 2000 fue de 1.700 millones y hoy estamos rondando los 18.300 millones de dólares. La plantilla de empleados ha crecido lógicamente. Ahora en España somos 840 empleados. Tenemos una planta de fabricación en Zaragoza, que hemos estado amplian-

do, generando empleo de manera directa e indirecta. Aproximadamente el 50% de la producción española se exporta al mercado internacional. En definitiva, somos una compañía que genera empleo y riqueza. Obviamente, en la elección de los lugares donde situar las plantas de fabricación, hay unos parámetros fundamentales: competitividad, know-how y tecnología. No se trata solo de los costes laborales, sino también de qué tipo de tecnología y de conocimiento se aplican para hacer los procesos mucho más eficientes, tecnologías que no se desarrollan ni se implementan fácilmente en cualquier otro sitio. Teva España es una compañía que desde el punto de vista de fabricación se ha especializado mucho. Contamos con procesos tecnológicos y desarrollos propios que son muy interesantes para el grupo. Por eso, la fabricación de bastantes productos del Grupo está en España, y por eso el 50% de la producción va a los mercados exteriores. Por eso también hemos sido capaces de generar empleo, tanto directo como indirecto. Somos un generador de empleo nato, y este aspecto es uno de los que más satisfacción me produce. Procedo de una compañía que fue adquirida por Teva en 2008, el grupo Bentley en España, que operaba a través de marcas como Belmac, Davur o Rimafar. Cuando yo entré en el grupo Bentley en 1997, éramos 110 empleados. Cuando es adquirida por Teva, éramos 550 empleados, y se había pasado de un nivel de facturación de 6 millones de euros a 90 millones de euros. Por su parte, Teva era un grupo reducido de personas porque se había instalado en España en 2004, y ahora tras la compra hemos llegado a ser 840 personas como indicaba antes. PhMk: ¿Qué valor ha aportado la integración con Ratiopharm? A. H.: Fundamentalmente dos: liderazgo claro en el mercado de genéricos y

economía de escala por volumen (importante desde el punto de vista de la competitividad). PhMk: ¿Qué valor aportará a la compañía introducirse en el negocio de los biosimilares? ¿Los costes de entrada son asumibles? A. H.: Todo el mundo debe ser consciente de que un producto biosimilar es algo diferente a un genérico. El valor del mercado de biosimilares a nivel global está ahora mismo cerca de los 100 billones de dólares. También existen estudios que predicen que para 2016 o 2017, el 30% del mercado farmacéutico será de biosimilares. Hay que tener en cuenta también cuál es el coste del desarrollo de los biosimilares, que es muy elevado. El planteamiento es que existe recorrido para poder hacer accesibles estos medicamentos a precios más asequibles para la población, por lo que la administración liberará recursos para poder destinarlos a otras partidas. Lo que no se puede plantear es que a un biosimilar se le trate igual que a un genérico, porque entonces la inversión y la asunción de los riesgos no tienen sentido. Creo que debe imperar el raciocinio para evitar las situaciones de incertidumbre y tratar de proveer un entorno de predictibilidad para este tipo de productos. Nosotros contamos con músculo financiero, capacidades, conocimientos, etc. para desarrollar estos fármacos, pero también tenemos que plantearnos un escenario que sea predecible y cierto. No obstante, a pesar de estas dificultades, apostamos por el mercado de los biosimilares. PhMk: ¿Cuál es la actividad de la compañía en cuanto a I+D? A. H.: Invertimos aproximadamente un 67% de los beneficios en I+D. En España disponemos de una unidad de estudios clínicos que trabaja con muchos hospitales españoles y desde nuestro país se están dirigiendo varios estudios clínicos para productos innovadores, coordinando también a otros países europeos.

A nivel global apostamos por la I+D y desde España también. Los países, sectores y compañías sin I+D están destinados al fracaso. La fortaleza de un país, un sector o una compañía reside en su innovación, su tecnología y su I+D. PhMk: ¿Su modelo de compañía está adaptado a la regionalización actual? A. H.: Cuando tenemos que desplazarnos a territorios locales nos desplazamos y tenemos las reuniones necesarias, pero no hemos creado una estructura buscando la regionalización de nuestro modelo. PhMk: ¿Qué le gustaría añadir como conclusión? A. H.: En primer lugar hay que tener claro que debemos hacer una buena gestión de los recursos, que son limitados. La pregunta a plantearse es cómo se debería gestionar bien esos recursos y cómo hacerlos más eficientes. Esta es nuestra filosofía como empresa. En segundo lugar, soy una persona optimista y pienso que todos los retos son abordables y con una estrategia clara se pueden conseguir. Nuestra filosofía se fundamenta en la determinación, en conseguir nuestros objetivos y sobre todo en pensar estratégicamente, previendo qué medidas debemos adoptar en función de cada posible escenario. Aunque la situación es complicada, al final, si se tiene una estrategia definida, se puede seguir creciendo y creando empleo. Asimismo, reitero la importancia de que el sector cuente con un marco de certidumbre y predictibilidad. Debemos ser capaces de ver un horizonte un poco más largo. Ante la inestabilidad, hay que ir variando las estrategias y hay que estar preparado para hacerlo y además rápidamente. Así pues, creo que el optimismo se basa en un compendio de esfuerzo, determinación y pensamiento estratégico.

Entrevistas Entrevista a Gabriel Morelli, Director General de IMS Health en España

“La gestión de los distintos modelos de negocio que conviven en el mercado farmacéutico debe ser cada vez más diferenciada” PhMk: Nos gustaría poder realizar a lo largo de la entrevista un análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) del sector farmacéutico (Se puede ver un resumen del mismo al final del texto). Empezamos con los aspectos negativos: Debilidades y Amenazas. En primer lugar, estamos viendo que la mayor parte de las compañías del top 20 están perdiendo cifra de negocio (Ver Tabla 1). ¿Cree que es necesario un ajuste estructural del sector? Gabriel Morelli: Las compañías farmacéuticas están viviendo un momento complicado y las que más están sufriendo son las compañías big pharma tradicionales, las multinacionales que contaban con grandes blockbusters, como Pfizer, Sanofi o GSK, porque se encuentran en medio del famoso “patent cliff” y sus patentes están finalizando. En cuanto a las grandes compañías locales, como Almirall, Esteve o Ferrer, viven los mismos problemas porque su negocio está basado en las licencias y, por tanto, trabajan con estos mismos blockbusters aunque en forma de licencias. Además, tampoco poseen una gran capacidad para desarrollar nuevos medicamentos, con lo cual no tienen una salida fácil. Por otro lado, vemos que también hay algunas compañías exitosas que consi-

guen crecer: por un lado, las de genéricos y, por otro, algunas compañías pequeñas y muy especializadas. PhMk: ¿Cree que las licencias tienden a desaparecer? G. M.: No lo creo así. Si nos fijamos en lo que ha ocurrido en los últimos años, vemos que la actividad de licencias ha sido fluctuante. En el periodo 2000-2005 proliferó mucho, posteriormente disminuyó y en los dos últimos años se retomó, para después frenarse de nuevo debido a la publicación del Real Decreto Ley 9/2011 que establece la prescripción por principio activo (PPA) y que hace que las licencias parezcan carentes de sentido en este escenario. Sin embargo, está demostrado que si se lanza un producto y se hace copromoción y co-marketing la molécula se beneficia. Por tanto, generar más promoción sigue siendo necesario, porque genera más ventas: el problema estriba en cómo instrumentar el acuerdo y cómo generar confianza entre la multinacional y la local. PhMk: Habrá que instrumentar una forma de promoción combinando una acción sobre los prescriptores con promoción en la farmacia. G. M.: Lo que hay que tener claro es que en el mercado farmacéutico conviven dis-

tintos tipos de negocios. Ya no se puede hablar del sector farma como una entidad única. Ahora tiene muchas “tribus”, concepto que explica Brian D. Smith en su libro The Future of Pharma: una son los genéricos; otra muy parecida son los productos desprotegidos; otra es Consumer Health; otra es Medical Devices, otra las empresas que se dedican a un modelo de I+D; otra las compañías verticales muy especializadas... Por eso, creo que el principal error que están cometiendo las compañías ahora mismo es no darse cuenta de que no se puede gestionar más que uno o dos de estos modelos a la vez. No se puede abarcar todo el mercado porque las capacidades requeridas para gestionar bien un modelo son muy diferentes a las requeridas para gestionar bien otro. Para los productos desprotegidos hay que dirigirse a oficina de farmacia y negociar, mientras que para los productos innovadores es necesario entrevistar médicos, emplear un lenguaje científico, aportar más profundidad, etc. Es necesario establecer una separación nítida y estamos viendo una tendencia a nivel macro en esta dirección. El ejemplo claro es la división de Abbott en dos compañías. Este laboratorio se da cuenta de que, en realidad, por un lado está el negocio de I+D y por otro el negocio de Atención Primaria con productos desprotegidos. Se da cuenta de que no se puede gestionar las dos ramas de la misma forma. No todas las compañías llegan a este extremo de separarse en dos compañías diferentes, pero sí que están diferenciando muy bien su gestión de los productos maduros de los innovadores.

hay otras compañías que en el mismo entorno en el que nos encontramos, consiguen ganar.

PhMk: ¿Qué es lo que se está haciendo mal para perder competitividad y atracción de empresas a nuestro país?

No creo que los laboratorios vayan a desaparecer en España. Quizá podría desaparecer alguna compañía nacional de pequeño tamaño, sobre todo de genéricos, porque una compañía de genéricos necesita tener mucho volumen para sobrevivir y aquellas cuya facturación sea inferior a 30 millones de euros y estén fuera del top 10, en mi opinión están en riesgo.

G. M.: Lo que se ha hecho mal es que se ha improvisado mucho y se ha buscado la solución fácil, que es enfocarse en el precio de los fármacos. Estoy de acuerdo en que es necesario racionalizar el sistema sanitario, pues tiene una gran calidad y es eficiente en comparación con el porcentaje del PIB que se le dedica, pero puede ser mucho más eficiente aún.

PhMk: ¿Cómo afectan las rebajas de precios y la morosidad en los pagos que estamos viviendo a la imagen de España como país ante los headquarters de las compañías? ¿Los responsables de las filiales pueden explicar a sus jefes las medidas que se están produciendo?

La cuestión es cómo racionalizarlo. Desde el punto de vista del gasto farmacéutico, se ha avanzado mucho con las bajadas de precios, pero es un mecanismo bastante agotado porque el gasto farmacéutico supone el 20% del gasto sanitario total. En realidad, el meollo de la racionalización está en ese otro 80%, que es el modelo organizativo del sistema, los procesos, las 17 CCAA, las duplicación de funciones. Por ejemplo, el caso de los hospitales. En mi opinión, dudo que se necesiten tantos hospitales per cápita. Estas duplicaciones de los recursos es lo que habría que racionalizar.

G. M.: En efecto, la morosidad de las administraciones es otra de las amenazas que debemos incluir en el análisis DAFO del sector. Es perjudicial porque nos hace perder atractivo a nivel internacional como país en el que invertir. Sí resulta difícil explicar a otros países la situación que vivimos. Por ejemplo, es difícil explicar que el precio de la marca iguale al del genérico: no se entiende, es el único país donde ocurre esto.

PhMk: Respecto a la caída de las ventas de los 20 primeros laboratorios que hemos comentado, en esta situación, ¿los laboratorios corren el riesgo de desaparecer como empresas en España? G. M.: No es tanto que caigan porque sean los 20 primeros, sino por la naturaleza de esas compañías, como indicaba al principio: big pharmas con un pasado de blockbusters y un enfoque sobre todo hacia Atención Primaria. Pero vemos que Tabla 1.-

Por otro lado, en España existe un acceso a los tratamientos que es demasiado amplio, es un “mega acceso”, y esto no es realista.

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Entrevistas PhMk: ¿Habría que desarrollar las evaluaciones farmacoeconómicas, por ejemplo creando un organismo similar al NICE británico? G. M.: El Real Decreto-Ley 9/2011 establece la creación de una Red de Agencias de Evaluación de Tecnologías Sanitarias, así que mi impresión es que no está previsto crear un organismo de estas características, porque el Ministerio de Sanidad piensa más en coordinar las Agencias ya existentes y que trabajen en red. PhMk: Es decir, que lo considera otra amenaza, el hecho de que no haya una regulación clara a la hora de medir la calidad de los fármacos ajustada a su precio. G. M.: En efecto, la amenaza es que faltan interlocutores y tampoco hay una conciencia sobre lo que significa el valor del medicamento. Un medicamento no es caro o barato por sí, sino en relación a otra opción terapéutica, y a día de hoy la conversación que se tendría con un NICE, aquí en España no hay con quien tenerla. Esa es la amenaza. Desde el punto de vista interno de las compañías, también sería una debilidad, porque no pueden aportar a los profesionales información sobre el valor del medicamento, sobre su coste-efectividad. PhMk: ¿Con qué fórmula vamos a financiar el sistema en el futuro? G. M.: Si hablamos de la sostenibilidad del sistema, mi opinión es que el sistema, tal cual es, es insostenible de aquí a 2015. El sistema sanitario público, gratuito y universal es un sueño. La sostenibilidad es un término variable. Económicamente, España se puede permitir el sistema que tiene porque el gasto farmacéutico en relación con el PIB es bajo, en comparación con el promedio de la OCDE. Por tanto, en realidad el sistema funciona bastante bien y no es un problema económico. El problema es financiero, de falta de cash-flow, ahora y probablemente en los dos o tres años siguientes.

PhMk: Otra reclamación histórica sería establecer un entorno predecible para la innovación y que los ahorros que se generen en sanidad se destinen a favorecer un entorno más predecible en innovación. G. M.: Esta es otra amenaza importante, porque en efecto no hay una conexión entre los ahorros que se producen y la preparación del terreno para que haya más I+D: ese es el problema. Las distintas CCAA actúan de forma diferente y el resultado es caótico, pero es lo que implica tener un sistema descentralizado, tiene sus ventajas e inconvenientes. Pero no parece probable que se vaya a centralizar todo en los próximos años. PhMk: ¿Qué es lo que está haciendo mal España en cuanto a I+D respecto a otros países? ¿Por qué no es capaz de posicionarse entre las potencias más avanzadas? G. M.: Desde el punto de vista de la industria, los recortes que se han hecho en los últimos años son pésimos para sus balances. En las multinacionales, la decisión de inversión depende de la casa matriz, y hoy por hoy no encuentran muchas razones para decidir invertir en España, porque hay otros lugares que son mucho más atractivos, con mayores posibilidades, exenciones impositivas, gente capacitada, etc. Algo que estamos haciendo mal es que España es el país donde más papers se escriben, pero menos se llevan a la práctica. Somos los teóricos de la investigación, pero luego somos incapaces de vincular esa teoría con la realidad. PhMk: En muchos casos, los papers se escriben para mejorar el currículum, no para crear empresas. No hay una vocación de negocio en España. G. M.: No se fomenta este tipo de vida y esta falta de cultura empresarial es otra amenaza. Tenemos que preguntarnos por qué un científico se dedica a publicar papers y no considera mejor que ese conocimiento tenga una aplicación, con-

vertirse en un emprendedor y cubrir las necesidades del mercado, es decir, montar su propia compañía y buscar el éxito. Desde el punto de vista de la inversión, España sí que invierte en I+D, pero lo que hay que hacer es comparar su porcentaje de inversión con los porcentajes de otros países y analizar, desde el punto de vista de las nuevas entidades químicas que están en el mercado, cuántas se han descubierto en España: prácticamente ninguna, aparte de casos como Yondelis de PharmaMar o Aclidinio de Almirall. Desde el lado de las empresas locales, en general, carecen de masa crítica, por lo que no pueden invertir en I+D de forma suficiente para cruzar ese umbral en el cual puede surgir algo interesante. Para una compañía nacional, gastarse 50 millones de euros en I+D es mucho dinero, pero no es suficiente, y si encima el gobierno no ayuda, es difícil sacarlo adelante. PhMk: Este descenso de la productividad de la I+D sería otra amenaza, pero no solo a nivel español, sino global. ¿Qué es lo que está fallando para que se produzca este descenso cuando, por contra, la inversión ha crecido? G. M.: Creo que habría que dividir la I+D en dos partes: por un lado, tenemos la I+D en nuevas entidades químicas, cuya productividad se mantiene; por otro, la I+D en extensiones de línea, productos me-too, etc. La tendencia está siendo a invertir en este segundo tipo de I+D. Otra tendencia que observamos es el adelgazamiento de los departamentos de I+D, están volviendo a ser unidades pequeñas, porque habían alcanzado tamaños demasiado grandes. Se seguía invirtiendo por inercia, porque había un presupuesto, y la maquinaria generada era tan grande que, al final, aspectos como la creatividad perdían su punto y se dedicaban a reinventar lo mismo. PhMk: ¿La biotecnología está siendo la solución?

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G. M.: Así es, hoy en día la biotecnología es la solución y es lo que las big pharmas están haciendo. Hay ejemplos de compañías con un pipeline agotado, que eran target de adquisición y que han conseguido reinventarse gracias a este tipo de adquisiciones de biotecnológicas. Es el caso de BMS, que compró Medarex, Roche con la adquisición de Genentech, Sanofi con Genzyme o Gilead con Pharmasset. Estamos hablando de biotech potentes, que son sobre todo las americanas, porque hay inversión, apoyo de los gobiernos, mucho más dinamismo, más capacidades, etc. Es otro juego. PhMk: EEUU apoya a las biotech porque piensa en el medio-largo plazo. ¿Es complicado adoptar esa estrategia aquí? G. M.: A lo mejor a muy largo plazo. La educación sería otra de las amenazas en nuestra lista. No hay más que echar un vistazo a los principales rankings de las mejores universidades: no hay ninguna española. El primer error lo encontramos ya en la escuela. La educación española se basa en la memoria. En cambio, el sistema anglosajón potencia la comprensión, el pensamiento y la puesta en práctica. Así, vemos que desde la educación ya se está influyendo en que las personas sean más teóricas o busquen una aplicación práctica del conocimiento. PhMk: Respecto al modelo comercial, hasta hace poco las empresas necesitaban tener masa comercial para lograr impactos, porque el modelo de negocio se basaba en los me-too, las aprobaciones eran más fáciles, etc.; mientras que ahora necesitamos justo lo contrario: una remodelación absoluta de capacidades. ¿El vendedor se va a reconvertir en puestos de Market Acces, Relaciones Institucionales, gestión hospitalaria…? G. M.: No creo que el vendedor se reconvierta salvo en casos muy extremos. Normalmente, los vendedores de hospital o Key Account Manager (KAM) no son muy afines a convertirse en visitador de

especialista, ni este a su vez en visitador de Atención Primaria, ni este de oficina de farmacia. Además, las habilidades que se necesitan para cada uno de los casos son diferentes. Para visitar farmacia hay que ser más negociador, mientras que para visitar especialistas se necesitan conocimientos más profundos de los medicamentos. PhMk: Teniendo en cuenta nuestra idiosincrasia, ¿podrá el modelo español parecerse a otros modelos como el de Reino Unido, con visitas mucho menos frecuentes pero de mayor duración y contenido? G. M.: Tendemos hacia ese modelo, aunque no creo que lleguemos a ese nivel porque es cierto que tenemos esta cultura de las visitas frecuentes y para cambiar una cultura se necesitan décadas. España va alcanzando esos objetivos poco a poco; de hecho, las redes han disminuido en los últimos cinco años de 14.000 a 8.000 delegados. No obstante, en España se seguirá visitando al médico, a no ser que cambien las reglas del juego tanto que no sea relevante visitarle. Con la PPA ya se le está visitando menos, pero un 60% del mercado aún necesita la visita del médico. Los nuevos lanzamientos previstos para 2014 en Atención Primaria nos sacarán de esta situación. Hay una nueva generación que rejuvenecerá los pipeline, lo que ocurre es que ahora no se ve esto porque estamos “deprimidos” por el entorno que vivimos. PhMk: Las figuras emergentes del Medical Liason o del Medical Advisor juegan un papel intermedio, ya que poseen una sólida base técnica y además habilidades de relación. ¿Cree que podrán sustituir al visitador tradicional? G. M.: Son roles diferentes aplicados a diferentes situaciones. Si lo representamos como una línea con un extremo que es el conocimiento técnico e intelectual profundo y otro extremo que son las habilidades comerciales, hay roles que trabajan en estos polos y hay otra serie

de roles intermedios, como el Medical Liason o el Key Institutional Manager (KIM), que conjugan ambas habilidades. Desde mi punto de vista, todos estos roles coexistirán. Si, por ejemplo, se lleva adelante la compra centralizada en hospitales, se acabarían los KAM y se necesitaría un KIM que pueda hablar con los interlocutores adecuados del Ministerio. Según cómo se mueva el entorno, estos roles irán cambiando. Además, hay que multiplicarlo por 17: se necesitará un KIM para cada comunidad, después KAM para los hospitales y después visita a los especialistas dentro de los hospitales. PhMk: Sobre esta cuestión se viene produciendo un debate entre las compañías desde hace algunos años. Algunas han optado por regionalizarse mientras que otras no. ¿Cuál es su posición al respecto? G. M.: Todas las compañías han hecho intentos en esta dirección y tienen cierto nivel de regionalización, si bien pocas han llegado al nivel extremo. Por ejemplo, Sanofi lo intentó pero luego volvió atrás y ahora está regionalizada pero no hasta el extremo de tener autonomía. Consiguió tener un foco más cercano al cliente en cada comunidad y creo que eso es ineludible. Ahora mismo, al gobernar el mismo partido en la mayoría de las CCAA, hay más facilidad para una homogeneización de los sistemas. En los últimos 3-4 años se ha tendido con mucha agresividad a variar la asignación de recursos internos en las compañías. De esta forma, están sacando recursos dedicados a la red de venta tradicional y los destinan a Market Access. Sin embargo, esta tendencia ha llegado a un nivel de madurez y se está desacelerando por la homogeneidad y porque parece que será más predecible en el futuro. PhMk: Siempre se lanza el mensaje de que la industria farmacéutica es un sector estratégico para el cambio de nuestro modelo productivo, pero las medidas que se adoptan se centran solo en el ahorro.

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Entrevistas G. M.: Creo que no hay duda de que es un sector estratégico y que el actual gobierno tiene claro que es así. Estoy convencido de que tomará acciones en ese sentido, capitalizando lo estratégico del sector. Ahora bien, el debate está entre lo urgente y lo importante. Lo estratégico es importante, es a largo plazo y es sentar las bases para el futuro. Sin embargo, aunque se esté de acuerdo en esto, las decisiones no han sido pensadas para construir sobre lo estratégico del sector, sino que han sido improvisadas y economicistas, sin pensar realmente en las repercusiones. Se han dirigido a solucionar lo urgente, que era la falta de liquidez, y lo urgente se ha comido lo importante. PhMk: Las medidas del Real Decreto-Ley 9/2011 parece que todas ellas obvian el sentido estratégico y solo se centran en el ahorro. ¿Será que la administración no entiende la necesidad de hacer estratégico el sector? G. M.: Creo que son dos elementos que van en paralelo. Las medidas adoptadas en el Real Decreto son correctas a mi modo de ver. En España, con aproximadamente 47 millones de habitantes, tenemos un mercado farmacéutico muy superior al de Reino Unido, que tiene unos 62 millones de habitantes, y eso no es razonable. El mercado español per cápita es muy alto, lo cual deriva en un exceso, sobre todo de medicamentos caros. Son medidas de ajuste y creo que incluso la industria reconoce que ha lugar para ellas. El problema radica en que, al mismo tiempo, no se toman medidas a largo plazo en otros aspectos fuera del farmacéutico puro. PhMk: Es la dificultad que comentábamos antes de desplazar los ahorros que se producen por un lado hacia una inversión con un sentido estratégico a medidas que potencien la I+D. G. M.: En efecto, estos 2,5 millones de ahorro pueden haber ido a parar a la construcción de una carretera. No hay una conexión directa. Pero como decía, creo que el gobierno tiene muy clara

esta orientación hacia la inversión a largo plazo y espero que las nuevas medidas den flexibilidad. Todos los principales jugadores de la industria farmacéutica, la administración central y las autonómicas, las patronales y los formadores de opinión debemos trabajar de forma más cercana. Actualmente carecemos de un diálogo fluido capaz de mejorar el sistema sanitario en su conjunto. Cada uno juega en su parcela y ese es el error. No debemos competir entre nosotros cuando en realidad somos pocos con capacidad de influencia y deberíamos estar unidos. PhMk: Cuando echamos un vistazo a las cifras en macro, los 17.000 millones de euros que tiene el negocio farmacéutico repartidos entre hospitalario y retail no es una cifra tan grande, si lo comparamos con empresas grandes de otros sectores, que facturan cifras similares ellas solas. Entonces, ¿por qué se busca tanto recortar en un negocio que realmente no es tan grande? G. M.: Es por una situación de urgencia. Además, está el factor de la mala imagen que tiene la industria farmacéutica, que hace que recortar en ella sea recortar al “malo de la película”. Todo lo relacionado con la salud es un tema sensible y cualquier caso o anécdota relacionado con él se magnifica. La campaña de comunicación de la industria farmacéutica dirigida a la sociedad debería ser constante y profunda sobre el valor añadido que aporta. La población en general aún no es consciente de que para la creación de un fármaco es necesario invertir grandes cantidades de dinero. No se relacionan los conceptos. Tampoco son capaces de recordar que hace medio siglo la esperanza de vida era varias décadas inferior a la actual, mientras que hoy una persona de 70 años puede gozar de una buena salud. Este aspecto debería ser un punto que debe comunicar la industria. PhMk: En este sentido, ¿las medidas de copago pueden servir para generar una concienciación?

G. M.: El problema para este tipo de medidas es que en España se ha extendido bastante la idea del ‘todo gratis’. Cuando uno no lo paga de su propio bolsillo es incapaz de ver el gasto real que supone. Así, en España se consume un 40% más de medicamentos que el promedio de la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico), se va diez veces más al médico al año, etc. Esto ocurre porque es gratis y no se valora. El copago puede ayudar a generar una conciencia de que las cosas tienen un coste. PhMk: Vamos a pasar al bloque de las Fortalezas y Oportunidades. ¿Cuáles destacaría? G. M.: Una de las oportunidades es precisamente el mercado que tiene España, que es un mercado de demanda infinita, con un aspecto demográfico que ayuda, que es el envejecimiento de la población, lo que se traduce en un mayor consumo de los medicamentos. Otro factor que contribuye es el factor socialista que hay en nuestro país, que hace que la sociedad esté a favor de que se mantengan los beneficios sociales y que se siga financiando el máximo posible. Desde el punto de vista de la sostenibilidad del sistema, es inconcebible financiarlo todo. Todo el mundo está de acuerdo en financiar cuanto más mejor, pero nos olvidamos de otro aspecto importantísimo: ¿de dónde se saca ese dinero? Hay una falta de responsabilidad por parte de la población y es imprescindible que se conciencie de que la sanidad tiene un coste real y que es imposible tener un acceso ilimitado a todos los servicios. La sanidad pública, gratuita y universal era sostenible cuando la cantidad de ingresos era superior a la de gastos. En la situación en la que nos encontramos, habría que bajar un poco el nivel de acceso, hasta igualarlo al que existe en otros países. La oportunidad que supone para la industria farmacéutica esta tendencia

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socialista es que hay un ambiente más permisivo: pueden penetrar más los productos, las reformas cuestan mucho más, va todo mucho más lento. El rowback, el ajuste, es mucho más grave que en el resto de Europa. Seguimos estando dos o tres años rezagados, porque nos cuesta mucho tomar decisiones y recortar derechos. Otra oportunidad es la descentralización. La división en 17 CCAA, que todo el mundo ve como un problema, para la industria es también una oportunidad, porque si no fuera por ella toda España sería como Andalucía. PhMk: Volvemos a la división del mercado farmacéutico en distintos tipos de mercados, para ver qué oportunidades pueden surgir de este factor. Una oportunidad probablemente serán los fármacos que salgan de financiación, y otra puede ser el segmento de los alimentos funcionales, que no son fármacos pero pueden ayudar a prevenir ciertas enfermedades, y que como los compra un consumidor y no un paciente, podrían ayudar a aliviar la cuenta general. ¿Cuál es su opinión? G. M.: Hace años que compañías como Danone, Nestlé o Coca-Cola se han introducido en el terreno de los alimentos funcionales y tratan de darle atributos específicos a sus productos. La característica principal es que estos productos pasan por un proceso legislativo distinto al que deben seguir los productos farmacéuticos. Este campo de los alimentos funcionales está dentro del campo de la medicina preventiva, y en esta área lo que ahora está más en boga son las aplicaciones para los smartphones. De hecho, el gobierno de Reino Unido invitó hace unos meses a que los médicos prescribieran apps para ayudar a los pacientes a controlar sus enfermedades: mejorar el cumplimiento terapéutico, monitorizar la presión arterial, etc. Sin duda, la tecnología aplicada al sector salud es otra de las oportunidades.

Las pastillas, el medicamento en sí, son cada vez más una parte mínima del tratamiento. La industria debe añadir más cosas, de forma que lleguen a ofrecer una solución para gestionar una enfermedad. Ahora bien, este tipo de avances necesitan su tiempo para gestarse. El futuro inmediato y en lo que están trabajando las compañías son sin duda estas áreas: medicina preventiva, biomarcadores, genética, medicina personalizada, tecnología… PhMk: Es decir, que otra oportunidad es la convergencia y el valor añadido, para conseguir no convertirse en un commodity ¿Mejorar la estructura de capital puede ser otra oportunidad, recurriendo al outsourcing, por ejemplo? G. M.: En efecto, la flexibilización del capital es una gran oportunidad para el sector. Las compañías nacieron una época en la que existían los blockbusters y crecían a doble dígito. Por el contrario, hoy en día necesitan flexibilidad, liberarse de todos los costes fijos que puedan. La primera víctima son las redes comerciales, lo cual abre la puerta a las CSO (Contract Sales Organization). Aquí existe una gran oportunidad, que en mi opinión no se está aprovechando todo lo que se podría. PhMk: Otra oportunidad es buscar una mayor eficiencia en los sistemas de gestión de las compañías. G. M.: En este aspecto hay un potencial enorme. En este momento son imprescindibles el liderazgo, el dinamismo, la adaptabilidad, el trabajo en equipo, la cercanía con el cliente y que las compañías sean más pequeñas y con menos burocracia. Las grandes compañías suelen tener demasiada gente, los equipos son demasiado grandes. Si hay demasiados trabajadores, cada uno con su rol y su agenda, acaba dificultando la interacción entre ellos. Un comité de dirección formado por cinco personas funciona mejor que uno de doce, porque entre ellos es más fácil establecer una confian-

za sólida, eliminar la competencia, tomar las decisiones con más rapidez, etc. Es fundamental que las compañías fomenten la adaptabilidad, el no estar acomodados. Este sector está acostumbrado a unos márgenes enormes, pero si nos vamos a otros, como Gran Consumo, compañías como Procter & Gamble, Unilever o Mercadona trabajan con un margen de un 1-2%. El medio les ha hecho ser más competentes. A la industria farmacéutica le falta una revolución, un cambio tremendo en sus Recursos Humanos. PhMk: ¿La industria será capaz de hacer este cambio ella sola o necesitará consultores externos? G. M.: Sí es capaz de hacerlo por ella misma, pero contar con ayuda externa siempre puede acelerar el proceso. Al final la crisis va a obligar a llevar a cabo estos cambios y, además, desde sus casas matrices así se lo van a dictar a las filiales. Las estructuras que tenemos son así porque vienen desde fuera. Por supuesto, las compañías locales sí pueden decidir desde aquí, pero hay que tener en cuenta que el 80% del mercado está ocupado por las multinacionales. En un sector tan endogámico, cualquier outsider que entre puede causar una revolución. En la industria las nuevas ideas no se acogen con facilidad y como tampoco existen incentivos suficientes, a menos que ocurra algo grande, no se cambiará el modo de trabajo. Es el caso de los acuerdos de riesgo compartido, empezarán a proliferar si se endurecen las condiciones para la aprobación de fármacos con los que se pueda trabajar con este sistema. Nadie se puede relajar. Es necesario estar pensando continuamente en cómo crecer. PhMk: ¿Cuál es su opinión sobre las oportunidades de colaboración público-privada? G. M.: Creo que es tan básico que, en aquellas áreas en el sector privado

Entrevistas

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pueda hacerlo más eficiente que el público, no hay ni que cuestionarse que se pueda dar esta colaboración. Es un tema que quizá se ha politizado demasiado, lo cual creo que no tiene mucho sentido. En realidad, lo veo como algo positivo. Siempre que se pueda involucrar al sector privado, se generará más inversión, mano de obra e incluso eficiencia. PhMk: Ya dijo que la sanidad no podía pedir siempre más recursos, que es una vía agotada y que necesitamos optimizarlo y gestionarlo mejor. G. M.: No solo optimizar la parte de los costes, creo que es bueno invertir en sanidad que junto a educación y pensiones son los pilares de la sociedad. El problema es encontrar el dinero para invertir. Como ya hemos dicho, los ahorros que se logran no suelen ir a parar a sanidad, por lo que la solución es racionalizar ese 80% que falta: estructuras, procesos, sistemas, etc., y a la vez buscar fuentes de financiación alternativas. PhMk: ¿Cómo gobernamos el SNS y cómo aumentamos su productividad? ¿Habría

que poner instrumentos para que rindan cuentas de su eficiencia las distintas administraciones? G. M.: Aquí la palabra clave es la centralización, con un liderazgo fuerte por parte del Ministerio. Cuanto más centralizado esté, de aquí a 2015 nos beneficiaría. Estamos en una crisis y se necesitan medidas firmes. El sistema puede ser más productivo si se divide en dos: en el 20% de los medicamentos está toda la decisión de outcomes: el sistema sería más productivo si a la hora de financiar y fijar precios se tuviese en cuenta el valor del medicamento en función de los resultados que se obtienen de él. En cuanto al otro 80%, el sistema deja de ser productivo porque probablemente haya demasiados funcionarios, tenemos un uso excesivo de urgencias, se trata a personas con síntomas agudos con tratamientos para crónicos… Esto hay que atajarlo. Si el gobierno soluciona estos problemas, mejoraremos. En los últimos tiempos la sanidad se ha enfocado de una manera demasiado social. Las organiza-

ciones se han vuelto obesas y ahora hay que quitarles la grasa. Pero esto no significa que la calidad del servicio deba disminuir. En las CCAA hay duplicidades e incluso triplicidades. La gente cree que si se destruyen los solapamientos la calidad descenderá y no es así. PhMk: ¿Habría que llegar a un modelo de separación absoluta en la política farmacéutica entre el lado de la oferta, que es la competencia del Ministerio, y el lado de la demanda, que es la responsabilidad de las CCAA? ¿Cómo se conectarían? G. M.: A través del Consejo Interterritorial. Lo deseable sería que el Ministerio tuviese más competencias y que hubiese más cohesión. Es descabellado que cada Comunidad Autónoma fije sus normas y que a los pacientes se les atienda de forma distinta en una Comunidad que en otra. Todos los ciudadanos deben tener los mismos derechos, con independencia de donde haya nacido. La cohesión es ineludible; es una prioridad. De ahí que el liderazgo por parte del Ministerio sea importante, por lo menos en la ejecución de las competencias que tiene.

Interno

Externo

Negativo

Debilidades: • Sector poco proclive al cambio. • Dificultad de gestionar igual todos los distintos tipos de mercados en que se divide el mercado farma. • La inversión en I+D se ha dirigido a ampliaciones de línea o productos me-too. • La definición de los nuevos roles necesarios todavía está en proceso. • Menos poder de decisión a nivel local, en favor de las casas matrices.

Amenazas: • Crisis económica y financiera. • Patent cliff. • Medidas de recortes de precios. • PPA. • Falta de un interlocutor sobre evaluaciones farmacoeconómicas. • Procesos de compra centralizada. • Pérdida de credibilidad como país por cuestiones como la deuda a proveedores. • Falta de conexión entre los ahorros que se generan y que se inviertan en fomentar la I+D. • Falta de una cultura emprendedora desde las primeras fases de la educación.

Positivo

Fortalezas: • Próximos lanzamientos. • Posibilidad de recurrir al outsourcing para aumentar la flexibilidad. • Gran margen de mejora en cuanto a gestión más eficiente de las compañías. • Adquisición de productos y compañías biotecnológicas que pueden rejuvenecer el pipeline. • Oferta de servicios que den más valor al fármaco hasta convertirse en soluciones de gestión de una enfermedad. • Medicina preventiva: alimentos funcionales, aplicaciones tecnológicas… • Medicina personalizada.

Oportunidades: • Envejecimiento de la población. • Cronificación de los tratamientos. • Tendencia al socialismo: acceso a tratamientos de alto valor. • 17 CCAA. • Desfinanciación de productos.

Análisis DAFO del sector Farmacéutico

Agenda FERIAS, CONGRESOS, JORNADAS Y OTROS EVENTOS Pharma ChemOutsourcing

BioPharma America 2012

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

10 - 13 septiembre 2012 New Jersey (Estados Unidos) ChemOutsourcing Tel.: +1 2561 3389 e-mail: info@chemoutsourcing http://www.chemoutsourcing.com

Asia Clinical Trials Outsourcing Congress Fecha: Lugar: Organiza: Información:

17 y 18 septiembre 2012 Londres (Reino Unido) Global Engage Tel.: +44 (0) 1865 811 189 e-mail: steve@globallengage.co.uk http://www.achema.de

19 - 21 septiembre 2012 Boston (Estados Unidos) EBD group Tel.: +49 89 23 88 756 0 e-mail: pdormeier@ebdgroup.com http://www.ebdgroup.com/bpa/index.php

Healthcare Business Intelligence Summit Fecha: Lugar: Organiza: Información:

20 septiembre 2012 Minnesota, Minneapolis (Estados Unidos) Healthcare Business Inteligence Tel.: 612 625 8876 http://www.healthcarebisummit.com

Next Generation Pharma Sales & Marketing Forum BioSpain 2012 Fecha: Lugar: Organiza: Información:

19 - 21 septiembre 2012 Bilbao Asebio, SPRI y BioBasque Tel: 93 510 10 05 Fax: 93 510 10 09 e-mail: biospain2012@viajesiberia.com http://www.biospain2012.org

Congreso Nacional de RRHH Lugar y fecha: Bilbao, 19 septiembre 2012 Madrid, 24 octubre 2012 Organiza: Interban Network Información: Tel.: 91 763 87 11 e-mail: cristina.lopez@interban.com http://www.managerforum2012.es

Fecha: Lugar: Organiza:

20 y 21 septiembre 2012 Viena (Austria) Institute for Management Research (parte de Marcus Evans Company Información: Tel.: +44 (0) 20 3002 3276 Fax: +44 (0) 20 3002 3016 e-mail: olas@marcusevansuk.com http://www.ifmr-events.com/index.asp

11th Annual Contracting & Outsourcing Conference & Tabletop Exhibition Fecha: Lugar:

20 y 21 septiembre 2012 New Brunswick, Nueva Jersey (Estados Unidos) Organiza: Contract Pharma Información: e-mail: conference@contractpharma.com http://conference.contractpharma.com

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Agenda

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Biotech Outsourcing Strategies 2012

Pharma Sales Force

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

Fecha: Lugar: Organiza:

25 septiembre 2012 Londres (Reino Unido) Bio2Business Tel.: +44 (0)20 7691 3568 e-mail: richard.collins@bio2business.com http://www.bio2bevents.com

HRM Expo (Human Resources Management) Fecha: Lugar: Organiza: Información:

25 - 27 septiembre 2012 Colonia (Alemania) Spring Messe Management Tel.: +49 621 7000 19-0 Fax: 49 621 700019-19 e-mail: info@messe.org http://www.zukunft-personal.de

Clinical Forum 2012 Fecha: Lugar: Organiza: Información:

8 - 10 octubre 2012 La Haya (Países Bajos) DIA Tel.: +1 215 442 6100 e-mail: dia@diahome.org http://www.diahome.org

15-17 octubre Berlín (Alemania) International Quality & Productivity Centre (IQPC) Información: Tel.: +49 (0) 30 20 91 32 74 e-mail: info@iqpc.de http://www.pharmasalesforce.de

Learning 3.0 Conference Fecha: Lugar: Organiza:

24 y 25 octubre 2012 Chicago (Estados Unidos) Training Magazine y Lakewood Media Group LLC Información: Tel.: +1 847 620 4483 e-mail: dick@trainingmag.com http://www.learning3point0.com

PharmaVenue 2012 Fecha: Lugar: Organiza: Información:

3 y 4 diciembre 2012 Barcelona Pharma Resources Tel.: 93 492 34 31 Fax: 93 396 92 37 e-mail: info@pharmavenue.com http://www.pharmavenue.com/es/index.html

CPhI Worldwide 2012. Feria Internacional de Productos Farmacéuticos

Training 2013. Conference & Expo

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

9 - 11 octubre 2012 Madrid UBM Tel.: +31 (0) 20 40 99 577 e-mail: customerservice@ubm.com http://www.cphi.com

18-20 febrero 2013 Florida (Estados Unidos) Training Magazine Tel.: (952) 417 6504 e-mail: dick@trainingmag.com http://www.trainingconference.com

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FORMACIÓN Máster en Industria Farmacéutica y Parafarmacéutica Fecha: Lugar: Asunto:

Próxima edición octubre 2012 Madrid y Barcelona CESIF imparte este máster que aborda contenidos de especialización para las áreas industrial, regulatoria, I+D y departamentos científicos dentro de la industria farmacéutica. Organiza: Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica (CESIF) Información: CESIF Madrid Tlf.: 915 938 308 CESIF Barcelona Tlf.: 932 052 550 http://www.cesif.es

Máster en Dirección Comercial y Marketing de Industrias Farmacéuticas y afines Fecha: Lugar: Asunto:

Próxima edición octubre 2012 Madrid y Barcelona CESIF organiza dos versiones de este máster: Executive Management, que dura 741 horas, e International Management, bilingüe españolinglés y con una duración de 1.138 horas. Organiza: Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica (CESIF) Información: CESIF Madrid Tlf.: 915 938 308 CESIF Barcelona Tlf.: 932 052 550 http://www.cesif.es

New Technologies and Architectures for Data Warehousing and Business Intelligence Curso “Farmacoeconomía: principios y aplicación práctica”

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

Fecha: Lugar: Organiza:

13 y 20 julio 2012 Madrid Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica (CESIF) Información: CESIF: Tlf.: 915 938 308 e-mail: mcs@cesif.es http://www.cesif.es

4 y 5 octubre 2012 Londres (Reino Unido) IRM UK Public Seminars Tel.: +44(0)20 88666 8366 e-mail: customerservice@irmuk.co.uk http://www.irmuk.co.uk

Working with Business Processes: Discovery, Assessment, Mapping, Analysis and Design Compensación y beneficios con Excel Fecha: Lugar: Organiza: Información:

18 de septiembre Madrid iiR España Tel.: 902 12 10 15 / 91 700 48 70 Fax: 91 319 62 18 e-mail: info@iirspain.com http://www.iirspain.com

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

11 y 12 octubre 2012 Londres (Reino Unido) IRM UK Public Seminars Tel.: +44(0)20 88666 8366 e-mail: customerservice@irmuk.co.uk http://www.irmuk.co.uk

The Pharma Market Access Course

Coaching de Equipos: Fundamentos de ORSC

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

25 y 26 septiembre 2012 Copenhague (Dinamarca) CEL for Pharma Tel.: +32 2 709 22 39 Fax: +32 2 709 23 38 e-mail: info@celforpharma http://www.celforpharma.com

27 y 28 de octubre Madrid Augere Tel.: 902 367 768 Fax: 932 091 740 e-mail: augere@augere.es http://www.augere.es

Tiempo libre en ...

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Myanmar M

yanmar (la antigua Birmania) no es, ni mucho menos, uno de los países más fáciles o cómodos para visitar en Asia, pero ofrece maravillosos paisa jes y su gente es increíblemente amistosa; además, una visita permite ser testigo del funcionamiento de un régimen que mantiene a esta nación aislada del resto del mundo. Debido a los esfuerzos del Gobierno por evitar las influencias extranjeras, Myanmar es uno de los países del mundo con menor influjo occidental. Muchas personas se dejan cegar por ese pintores quismo, pero conviene no olvidar las realidades políticas que crearon esa situación

Lugares de interés Mandalay Eje de las rutas fluviales desde China hasta la India, ciudad de mercados y monasterios, es la segunda ciudad más importante del país y capital cultural del mismo. Fue la última capital birmana antes de la colonización británica y actualmente es la capital religiosa del país. A unos 650 km al norte de Yangon, situada a orillas del antiguo río Irrawaddy. La ciudad ha tomado su nombre del Monte Mandalay, una colina cercana de 216 m de altura, desde donde se contempla una magnífica vista panorámica de la ciudad y una inolvidable puesta de sol. La colina ha sido durante mucho tiempo un monte sagrado y se cree que el Dios Buda profetizó que una

gran ciudad, metrópolis del Budismo, se fundaría a sus pies. El rey Mindon fue quien cumplió la profecía. Mandalay significa “el centro” por encontrarse justo en el cen tro de Myanmar, aunque por otro lado la ciudad puede consi derarse como el centro del comercio porque la mayoría de pro ductos del país son distribuidos a partir de esta ciudad. También se puede contemplar un mosaico de razas y tribus de las colinas. Se puede visitar la ciudad fortificada y el palacio, embellecido por magníficas tallas en madera, que fue destruido por el fuego durante la II Guerra Mundial. Pero el Trono de León sobrevivió a la guerra y ahora se exhibe en el Museo Nacional en Yangon. Hoy en día el Palacio Dorado Myat-Nan-San-Kyaw en Mandalay ha sido reconstruido y es un monumento de valor histórico. Aparte de la colina Mandalay, la muralla del palacio y el palacio reconstruido, hay muchos otros lugares en Mandalay atractivos para el turista. Entre ellos, visitar la Pagoda del Gran Maha Muni, situada al sur de Mandalay. Esta pagoda fue nom brada así por la imagen sagrada "Maha Muni" que alberga en su interior.

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Tiempo libre en ... Otra renombrada pagoda es Kyauk Tawgyi, situada cerca del acceso sur a la colina Mandalay. Fue construida durante el rei nado del Rey Mindon. También en esta pagoda hay una enorme imágen de Buda en mármol tallada en un único bloque de már mol. Situada al este está la pagoda Kuthodaw modelada en Shwe Zigon en Nyaung Oo, conocida también como el libro más grande del mundo, ya que consiste en las escrituras budis tas completas escritas en 729 losas de mármol rodeando el san tuario, escrituras editadas y aprobadas for el quinto Sínodo Budista. El Atumashi Kyaung, que literalmente significa el inimitable monasterio, también merece la pena ser visitado. Otros lugares que deben visitarse son: la pagoda Eindawya, la pagoda Set Kya Thiha, el monasterio Shwe Nandaw, la vieja Torre del Reloj, la tumba del Rey Mindon, etc. Bagan Está considerada como la maravilla de las maravillas con sus más de tres mil templos diseminados por su llanura, y Patrimonio de la Humanidad. Situada a 193 km al sur de Mandalay, en el Alto Myanmar, la llaman la ciudad de los cuatro millones de pagodas (también se la conoce como Pagán). En la actualidad el área de Bagan tiene 42 kilómetros cuadrados y cuenta con 2.200 monumentos, algunos en buen estado de conservación y otros en ruinas. Entre los monumentos de Bagan cabe destacar: Museo Bagan, un pequeño museo situado cerca del Templo Ananda. Puerta Sarabha, las ruinas de la puerta principal en la muralla del este son todo lo que queda de la vieja ciudad del siglo IX. La puerta está custodiada por nats (espíritus) hermanos y hermanas, los hombres a la izquierda, las mujeres a la derecha. Aún se pueden observar viejos restos de estuco. Templo Ananda, uno de los más bellos, grandes y mejor con servados de los templos de Bagan, Ananda sufrió daños consi derables durante el terremoto y fue reconstruido en 1979. Construido en 1091 por Kyanzittha, se dice que este templo representa la infinita sabiduría de Buda. Cuatro figuras de Buda en pie, de 9 metros y medio de altura, representan los cuatro Budas que han alcanzado el Nirvana. Pagoda Shwezigon, su masa dorada le da un aire de peso y estabilidad.

Templo Shwegugyi, construido por Alaungsithu en 1311, este templo es un ejemplo temprano de una transición de estilos arquitectónicos resultando edificios ligeros e iluminados. Templo Thatbyinnyut, el templo más alto en Bagan, el "omnis cente" templo se erige 61 metros y fue construido por Alaungsithu hacia la mitad del siglo XII. Nathlaung Kyaung, al este de Thatbyinnyu, es el único templo hindú que queda en Bagan. Fue construido en 931 por el Rey Taungthugyi. El templo está dedicado al Dios hindó Vishnu y alre dedor de la muralla exterior hay figuras de los "diez Avatares", de los que el Buda Gautama se dice que era el noveno. Templo Gawdawpalin, uno de los más grandes y más impresio nantes templos de Bagan. El Lago Inle Es el escenario más famoso dentro del Estado de Shan. Está unos 30 km al sur de Taunggyi, capital del Estado Shan. El Lago tiene 22,4 km de largo y 10,2 km de ancho, poco profundo y extremadamente pintoresco. Está salpicado de islotes flotantes formados por el crecimiento y decadencia de la vegetación. Protegido por las brumosas montañas azules, el Lago está a unos 900 metros sobre el nivel del mar. El lago es famoso por sus únicos remeros con un pie, poblados flotantes, y coloridos mercados y festivales. Incluso cuando no es época de festival, es muy interesante observar a los Inntha viviendo en el lago con sus casas sobre palafitos, granjas flotantes y mercados flotan tes. “Idílica" es la palabra que mejor describe la región del Lago Inle y la vida de sus habitantes. Los visitantes se irán de este lugar con la imagen del pescador Intha erguido en su estrecha barca y remando con un pie.

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Tiempo libre en ... Las Cuevas de Pindaya. Se encuentran repletas de estatuas de Buda, únicas en el mundo. A tres horas del lago Inle se encuen tra esta cueva donde encontramos cientos de imágenes de Buda de origen desconocido, que los fieles han ido depositan do a lo largo de los siglos. Kyaing Tong (o Kengtung) Capital del Estado Shan, situada en la frontera con China, Laos y Tailandia, es conocida por sus increíbles paisajes y las tribus autóctonas como los Akha, con estilos de vida absolutamente diferentes al resto del país. La carretera 0 desde Tachilek a Kyaing Tong recorre 160 km entre montañas, bosques, ríos y pueblos tribales. Los lugares de interés en Kyaing Tong incluyen la Pagoda Maha-Myat-Muni; el Lago Naung-Tong, Monasterio Sunn-Taung, fuente termal y Pagoda de Un Arbol. Loi-mwe, que significa montaña nebulosa, 1.600 metros sobre el nivel del mar, se encuentra a 33 km de Kyaing Tong.

Información práctica Vuelos domésticos Utilizamos las siguientes tres líneas aéreas nacionales: Air Bagan, Air Mandalay y Yangon Airways. Vuelos internacionales Las siguientes líneas aéreas vuelan actualmente a Myanmar: Thai Airways, Bangkok Airways, Air Asia, Myanmar Airways International, Malaysia Airlines, Silk Air, Air China, China Eastern, Mandarin Airlines, Biman Bangladesh Airlines, Indian Airlines y Vietnam Airlines Tasas de aeropuerto Se ha de abonar un impuesto de aeropuerto de un importe de 10 USD por persona, pagadero en efectivo en dólares o FEC

(Foreign Exchange Certificates), al salir de Myanmar en un vuelo internacional. El impuesto de salida no se cobra por los vuelos nacionales. Trámites de llegada Hay que hacer cola en los mostradores de inmigración con la tarjeta de llegada cumplimentada y su pasaporte con el sello de la Visa en su interior. Después de pasar por inmigración se pro cede a los mostradores de Aduana donde se entrega el formu lario rellenado. Tenga en cuenta que los objetos de valor e importes de moneda que excedan los 2.000 USD han de ser declarados y tomados de nuevo a la salida, pero en la práctica las cosas se hacen muy fáciles para los turistas. También tenga en cuenta que los teléfonos móviles y ordenadores portátiles ya no son mantenidos en depósito a la llegada como ocurre todavía con algunas guías. Cambio de moneda No hay intercambio obligatorio de dinero ya en el aeropuerto, incluso para pasajeros individual y viajeros independientes. Por favor, no cambiar dinero en el stand justo detrás de la inmigra ción en el aeropuerto. La tasa es mucho menor (50% menos) que lo que se obtiene en la ciudad. Los dólares estadounidenses son aceptados para el cambio en todas partes y el euro es cada vez más y más popular, especial mente en Yangón. El tipo de cambio en Yangón es generalmen te mejor que en el interior del país. Si es posible, traer billetes de dólar de serie nueva (billetes grandes en lugar de billetes pequeños) y no con números de series a partir de CB, ya que no son aceptados en Myanmar debido a los rumores de que estas series eran falsas. En general los billetes deben estar en muy buenas condiciones y no rotos, sucios o lavados, ya que no serán aceptados en Myanmar, incluso en muchos hoteles. La mayoría de hoteles y mejores restaurantes aceptan el pago en dólares. Las tarjetas de crédito y Travel Checks actualmente no se aceptan en la mayoría de Myanmar. Solo algunos restau rantes de lujo y algunos hoteles aceptan tarjetas de crédito, pero con un recargo (mínimo 3%). Compras Hay muchos productos fantásticos locales en Myanmar donde hacen excelentes recuerdos y souvenirs de su viaje. Son cono cidos los lacados, especialmente en Bagan, tallas en madera, tallas de piedra, de bronce, mimbre, joyería de plata, longyis seda y tejidos hechos a mano. Gastronomía Los alimentos básicos de la cocina birmana son el arroz, los fide os de arroz y el curry. El principal ingrediente de la comida suele ser el arroz y el curry, pero tienden a ser no tan picante como en India o Tailandia. Una sopa clara llamada hingyo acompaña a la mayoría de las comidas y una salsa de pescado fermentado o

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pasta llamada ngapiye se sirve generalmente para añadir el sabor. Comida china, india y europea se sirve en los restauran tes en los lugares más turísticos. Salud No se requieren vacunas, excepto para la fiebre amarilla si viene de algún área donde la enfermedad está presente, pero son recomendables las vacunas contra el cólera, fiebre tifoidea, hepatitis A y B, tétanos y poliomielitis. La malaria está presente en Myanmar, y es aconsejable tomar precauciones, especial mente si se viaja fuera de los caminos. Por favor, consulte con su médico habitual o un médico especialista en los países tropi cales antes de viajar. Las instalaciones médicas son bastante limitadas en Myanmar (Yangon tiene las mejores instalaciones) y es esencial tener una buena política de seguro médico antes de viajar. Este seguro debe cubrir el costo de un vuelo de salida de evacuación de Myanmar (la mayoría de las veces a Bangkok), que a veces es necesario ya sea en un vuelo regular o en un vuelo especial. Ítems prohibidos Los teléfonos móviles y ordenadores portátiles con módem no son acepta dos en el país de forma oficial, pero la regla no se aplica y se puede traer. Sin embargo, los teléfonos móviles no fun cionan en Myanmar, ya que el país no tiene acuerdos de roaming. Artículos de joyería, cámaras y moneda extranjera (por encima de 2.000 dóla res) se supone que deben ser declara dos en la aduana a la entrada. En cuanto a la exportación de imágenes de Buda y antigüedades u objetos de importancia arqueológica, está prohibida. Myanmar es también conocido por su riqueza en piedras preciosas, especial mente los rubíes (paloma de sangre) y jade (jade imperial). Sin embargo, las piedras preciosas se pueden comprar con seguridad solo en puntos de venta controlados por el gobierno y el com prador debe pedir un certificado. Internet El acceso a Internet se encuentra toda vía en etapas de desarrollo. Está regula do y el acceso a algunos sitios web se fil tra o es imposible: la mayoría de los ser vicios de correo gratuito como yYahoo,

Gmail o Hotmail no pueden ser visitados en Myanmar. La mayo ría de los hoteles tienen ahora algunas terminales de Internet y en ciudades como Rangún, Mandalay y Nyaung Shwe (Lago Inle), también se encuentran algunos pequeños cibercafés. Las conexiones a Internet en Myanmar son generalmente lentas.

Viajes Sakkara C/ Agustín de Foxá, s/n – Hall Hotel Chamartín 28036 Madrid Tel.: (+34) 91 314 78 63 Fax: (+34) 91 314 83 61