Pharma Market nº 51 Mayo Junio 2013 by Pharma Market

N0 51

PHARMA MARKET

Editorial

Innovar y generar oportunidades para afrontar los nuevos retos Enrique Garrido, Director de la revista Pharma Market En este número queremos abordar el Market Access del Sector diagnóstico, y profundizar sobre el Social Business y su implicación en todos los departamentos y áreas de la organización. Relacionado con la Formación, publicamos las conclusiones a las que se llegaron en el “IV Foro de Formación de formadores de la Industria Farmacéutica”. Por otra parte, sabemos que para los departamentos de marketing los retos del entorno están obligando a la utilización de nuevas herramientas dentro de los Planes Estratégicos. Además, la falta de adherencia tiene una gran repercusión tanto para el paciente como para el sistema de Salud, de ahí la importancia de tenerla en cuenta dentro del Plan de Marketing, ya que es una decisión del paciente que va a implicar a todos los profesionales del sector sanitario. También tratamos la importancia de medir el grado de satisfacción de los clientes con los productos OTC. Abordamos la innovación y la mayor importancia para los departamentos de RR. HH. del componente “servicio” a cliente más que a “resultado”. Compartimos con los lectores el Modelo que un laboratorio ha llevado a cabo para profesionalizar a su Fuerza de Ventas. Asimismo, abordamos la importancia de la preparación científica y el arte de la comunicación, pero ¿cada cuánto tiempo revisamos lo que estamos acostumbrados a seguir haciendo? Se debate también sobre las agrupaciones homogéneas y la competencia desleal, y por qué la crisis económica no puede transformarse en una crisis de salud pública. Sabemos que los equipos multidisciplinares se muestran como palancas claves, pero suponen también una auténtica revolución interna para las organizaciones. Discutiremos este aspecto y finalizaremos con unas reflexiones sobre el cambio y la oportunidad que nos brinda para innovar y generar oportunidades en el Sector Farma. Esperamos que este número de la revista les guste tanto como el anterior y les animamos a que sigan participando con nosotros. pharma-market.es

Sumario Editorial

Actualidad

FARMAINDUSTRIA

Anefp

ASEBIO

Fundación OTIMES

RI&MA (Relaciones Institucionales y Market Access)

- “Market Access en el Sector Diagnóstico”, L. Bohigas (ROCHE DIAGNOSTICS)

OAT (Observatorio de la Adherencia al Tratamiento)

- Entrevista a Julio Zarco, Secretario del OAT

ACOIF (Asociación de Profesionales de la Comunicación de la Industria Farmacéutica)

- “Social Business: comunicación transversal”, R. Yagüe, Responsable de la Vocalía Nuevas Tecnologías de ACOIF

Especial

- IV Foro de Formación: “Forma: Aprendizaje Colaborativo en Pharma” - Eyeforpharma. Barcelona 2013: A Road Map for Pharma’s Future

Comité Editorial

ALMARZA CALLEJAS, Concha Marketing & Services Directora IMS

BENÉITEZ PALOMEQUE, Manuel Director General de CESIF CASADO GOMEZ, Miguel Ángel Pharmacoeconomics & Outcomes Research Iberia MUGARZA BORQUE, Fernando Director de Comunicación Corporativa Grupo Zeltia

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QUINTANILLA GUERRA, Francisco Director General de Faes Farma

RODRÍGUEZ DE LA CUERDA, Ángel Luis Director General de AESEG

PEY, Jaume Director General de ANEFP

ROMERO HEREDIA, Fernando Comisión de Marketing AEFI

RIBERA CASADO, José Manuel Catedrático Emérito de Geriatría de la UCM

TAPIAS, Gloria Fundadora del Grupo RI&MA

RODRÍGUEZ BARRERA, Mercedes Vocal. de PLGS Pharmaceutical Licensing Group Spain

TARRÉS FERRÁN, Montserrat Presidenta de ACOIF

Market Access

-Entrevista a Javier Aracil, Director de Relaciones Institucionales de ALLERGAN

Marketing

- “¿Debemos aplicar nuevas herramientas de marketing” (I PARTE), X. Olba (SANOFI) - “Marketing de Productos OTC”, L. de la Fuente (MEDIFORMPLUS)

RR. HH., formación, desarrollo y evaluación

- Entrevista a Tomás Otero, Responsable de RR. HH. de NORGINE

Comercial

- Entrevista a Mª José Molero, Directora Comercial de GRÜNENTHAL - “El Arte de la Comunicación en la Visita Médica”, F. Medina Planelles (GRÜNENTHAL) . “La Visita Médica: renovarse o decrecer”, J. Conesa (PROSTRAKAN)

Business Development

- “Agrupaciones Homogéneas y Competencia Desleal. Estado de la Cuestión”, D. Miranda (GARRIGUES)

La Brújula: Análisis de Cambios y Tendencias en Farma

- Entrevista a Ana Mª Arboleda, Directora General de ATLANTIS HEALTHCARE ESPAÑA - “Equipos Multidisciplinares: la revolución interna”, C. Hillier-Fry, Socia de PEOPLEMATTERS - “Mejorar es cambiar”, M. Moreno, Consultora Senior de la División Healthcare & Life Sciences de MICHAEL PAGE

Tiempo Libre, Agenda y Libros

DIRECCIÓN Enrique GARRIDO AYLLÓN direccion@pharma-market.es

ATENCIÓN AL CLIENTE Ana REVUELTA informacion@pharma-market.es

REDACCIÓN Sonkyong CHO KIM (Redactora Jefe) redaccion@pharma-market.es

FOTOGRAFÍA Olivia DENIA LOMBARDERO

PUBLICIDAD Carolina GALLEGO cgm@pharma-market.es

Staff

MARKETING Manuel BENÉITEZ DENIA Daniel MUÑOZ HOLMAN marketing@pharma-market.es

PRODUCCIÓN GRÁFICA Lucimagen S.L.U. lucimagen@lucimagen.com

IMPRESIÓN Ediciones Digitales Integradas S.L. Avd. de la Industria nº13 Tres Cantos - Madrid alejandro.sanz@edisl.com DEPÓSITO LEGAL M 13485-2006 ISSN: 1886-161X La empresa editora declina toda responsabilidad sobre el contenido de los artículos originales y las

EDICIÓN Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica S.A. C/ General Álvarez de Castro 41 / 28010 Madrid Tel.: +34 91 593 83 08 / Fax: +34 91 297 78 37

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responsabilidad es de sus correspondientes autores. Prohibida la reproducción total o parcial, por

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Actualidad

El Gobierno asegura que no hay un acuerdo cerrado sobre la liberación de las farmacias El Gobierno está aún estudiando la reforma de la Ley de los servicios profesionales y asegura que todavía "no hay una propuesta cerrada y acordada" sobre liberalizar la propiedad de las oficinas de farmacia, tal y como contemplaba el texto en el que trabajaba el Ministerio de Economía a comienzos de año. Así responde el Ejecutivo a la portavoz de CiU en el Congreso en materia sanitaria, Conxita Tarruella, en una respuesta parlamentaria recogida por Europa Press, sobre qué previsiones mantiene el Ejecutivo acerca de liberalizar las farmacias. Según explica, el Gobierno está elaborando un anteproyecto de ley

para la reforma de los servicios profesionales, que tendrá por objetivo principal la mejora de la competitividad de nuestra economía, facilitando el acceso y ejercicio de los profesionales. En este marco, indica que se están revisando todas las restricciones de acceso y ejercicio profesional, para analizar si cumplen los principios de necesidad y proporcionalidad que justificarían su existencia. "Sólo aquellas que cumplan dichos principios podrán mantenerse", defiende. Según el último borrador de esta reforma legislativa, la futura ley de Servicios Profesionales que prepara

el Gobierno podría acabar con la reserva exclusiva de propiedad y titularidad de las oficinas de farmacia al farmacéutico, si bien estos profesionales seguirían siendo los únicos capacitados para dirigir estos establecimientos, con el objetivo de "garantizar la protección de la salud pública y la correcta dispensación de medicamentos". Sin embargo, plantea la supresión de la reserva exclusiva de estos profesionales para la propiedad y titularidad de estos establecimientos, así como de la producción y conservación de medicamentos, lo que, según argumentan, "favorecería a profesiones como físicos o biólogos".

Cataluña estima en 198 millones de euros el coste de suprimir el euro por receta en 2013 La Conselleria de Salud de la Generalitat de Cataluña ha estimado en 198 millones de euros el coste de suprimir el euro por receta en las cuentas de 2013, en base a un incremento previsto del 9% en el gasto porque ya no existe el llamado 'tique moderador' -111 millones- y los 87 millones que dejarán de recaudarse de forma directa. Boi Ruiz precisó que la factura farmacéutica del mes de enero había sido de 6,9 millones de euros superior a lo esperado -el euro por receta se suprimió el 17 de enero y la factura total

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de dicho mes asciende a 108,6 millones-. La Conselleria ya cifró en 155,7 millones de euros el impacto económico, en este caso positivo, que la aplicación del euro por receta había tenido en las cuentas de 2012 -45,7 millones recaudados y 110 millones ahorrados por el efecto disuasorio de la medida, por lo que Salud estima la misma capacidad disuasoria para un año entero que solo medio, ya que la tasa estuvo en vigor únicamente seis meses durante 2012, desde el 23 de junio.

Más allá de las estimaciones, las recetas cursadas por el Servicio Catalán de la Salud (CatSalut) en 2012 han representado un gasto para la Generalitat de 1.453 millones de euros, frente a los 1.695 millones de 2011, un descenso del 14,3% en la facturación. 405.000 pacientes llegaron al tope de 36 euros por persona que había fijado el Govern como máximo en 2012, lo que representa que el 5,5% de la población catalana -los que consumieron más fármacos- pagaron el 32% del total recaudado, ya que estaban excluidos del pago 127.000 personas.

CESIF convoca la I Edición del Máster en Derecho de la Salud El CESIF (Centro de Estudios Superiores de la Industria Fa r m a c é u tica) convoca la I edición del Máster en Derecho de la Salud dentro de su oferta académica 2013 – 2014. El programa está dirigido principalmente a licenciados y graduados superiores en Derecho, así como a profesionales de reciente incorporación al sector interesados en adquirir una especialización que les permita desarrollar su actividad profesional en el Sector Salud. La I edición se celebrará en la sede de CESIF en Madrid. Este Máster en Derecho de la Salud es el primer máster en España que abarca los tres ámbitos profesionales del mismo: Derecho Sanitario, Derecho Farmacéutico y Derecho Alimentario. En colaboración con Eupharlaw (European Pharmaceutical Law Group), que cuenta con más de diez años de experiencia en Derecho de la Salud, el claustro de profesores estará formado por expertos de reconocido prestigio en estas disciplinas. Además también contará con la participación de los principales despachos de abogados especializados en este ámbito, Representantes de las

Autoridades Sanitarias y colectivos implicados. El programa abordará tanto el área regulatoria propiamente dicha (Gestión Sanitaria, Autorizaciones y Relaciones con las Administraciones, Contratación, Propiedad Industrial, Responsabilidad Jurídica, Aseguramiento, etc.), así como otras áreas empresariales en las que el cumplimiento de la legalidad en prioritario (departamentos científicos, Farmacovigilancia, Medical – Marketing, Desarrollo de Negocio, etc. ). Programa de Especialización en “Desarrollo, Formación y Entrenamiento” Además, CESIF impartirá la I Edición del Programa Abierto de Especialización Desarrollo, Formación y Entrenamiento: Motores de cambio en la Industria Farmacéutica. Herramientas claves para liderar los procesos de cambio”, en Madrid los días 21 y 22 de junio. Está dirigido a los Profesionales de la Industria Farmacéutica y Proveedores de Servicios que participen en las actividades de Formación, Entrenamiento y Desarrollo de Profesionales del sector. PwC (PriceWaterHouseCoopers) explica en su informe “Pharma 2020: From Vision to Decision”, que los principales avances científicos y tecnológicos, junto a los cambios sociodemográficos y la demanda cada vez

mayor de medicamentos, revitalizarán la Industria Farmacéutica en la próxima década. También explica cómo la Industria Farmacéutica deberá hacer frente a la inevitable transición del sector para llegar en las mejores condiciones posibles para el año 2020, aprovechar al máximo los cambios actuales y los que se avecinan. Por ello, es necesario que los Expertos en Formación del sector sepan cuáles son esos cambios y que ellos sean los motores internos de los mismos en las empresas. Los objetivos de este Programa destacan, entre otros: - Analizar las claves necesarias para implementar Planes de Desarrollo y Formación Internos por perfiles profesionales, departamentales y multidisciplinares. - Conocer cómo Aportar Valor Real a la organización para convertirse en un Área Estratégica en la Gestión del Cambio a través del conocimiento de las Competencias Transversales. - Adquirir una base de conocimientos Farmacoeconómicos que le permitan comprender mejor el cambio del Modelo Económico que vive actualmente la Industria Farmacéutica. - -Fortalecer el Valor de las Sinergias a los equipos multidisciplinares identificando las competencias claves de cada uno de los miembros.

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Actualidad

Federico Plaza es nombrado Responsable de Government Affairs en Roche Roche Farma España puso al frente a Federico Plaza como responsable de una nueva área de Government Affairs, que dependerá de la Dirección General. La misión de este nuevo departamento será potenciar y agilizar la colaboración e interlocución de la compañía con la Administración, contribuyendo a planificar y dirigir las relaciones institucionales de Roche en España.

Farmacia y Productos Sanitarios en el Ministerio de Sanidad y Consumo y vice-consejero de Ordenación Sanitaria y Salud Pública de la Comunidad de Madrid. Fue director general de la Fundación Abbott y director de Relaciones Institucionales, Registros, Acceso al Mercado y Calidad en esta misma compañía. También es profesor en el Instituto de Empresa, la Universidad Carlos III y la Fundación ESAME.

Además de sus responsabilidades propias, la nueva área de Government Affairs englobará los departamentos de Comunicación, Farmacoeconomía, Precio y Reembolso y la colaboración con Asociaciones de Pacientes, así como los proyectos desarrollados con el Instituto Roche.

Nombramientos

Federico Plaza ha ejercido como profesor universitario y ha desempeñado responsabilidades públicas y políticas, llegando a ser director general de

Jordi Ramentol es reelegido presidente de anefp Jordi Ramentol, CEO del Grupo Ferrer, ha sido reelegido presidente de la Asociación para el Autocuidado de la Salud (anefp). Asimismo, el Consejo Directivo de anefp ha elegido como vicepresidentes de la asociación a Albert Esteve (Esteve), Javier del Río (Cinfa), Martín dos Ramos (Bayer Hispania) y Richard Leiske (Boehringer Ingelheim) y como tesorero a José Mª Sardà (Johnson&Johnson).

(Esteve), Javier Font (Fardi), Javier Navarro (Uriach Aquilea OTC), Miquel Pascual (Merck), Matthew Mittino (Abbott Laboratories), Meenakshi Nevatia (Novartis Consumer Health), Michael Vortrefflich (Casen Fleet), Salvador Pons (Menarini) y Tomás Olleros (Grupo Farmasierra).

El Consejo Directivo también ha nombrado como vocales del Comité Ejecutivo a Alberto Bueno (Salvat), Alejandro Séculi (Pierre Fabre Ibérica), Felipe Hortelano (Angelini Farmacéutica), Gemma Barzano

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Farmaindustria Barcelona acoge la II Jornada sobre Investigación Clínica en Centros Privados Barcelona acogió el pasado 25 de abril la II Jornada sobre Investigación Clínica en Centros Privados y en la que se dieron a conocer los últimos datos del Proyecto BEST, de Excelencia en Investigación Clínica promovido por Farmaindustria, una iniciativa puesta en marcha en 2005 para integrar a todos los agentes implicados, tanto públicos como privados, que persigue hacer de España un país competitivo en ensayos clínicos, pieza angular dentro de la I+D farmacéutica.

modelos de open innovation, así como su colaboración con centros públicos y privados de investigación, Universidades y Hospitales. De hecho, confirmó que en los últimos cinco años, en el 40% de los ensayos clínicos realizados en España participaron en algún centro privado, habiéndose producido también un incremento de la participación de los centros privados en las fases más tempranas de la investigación (especialmente Fases I y II) y, más en concreto, para el área de Oncología.

El Proyecto BEST revela que desde 2004, la industria farmacéutica en España ha puesto en marcha un total de 1.675 ensayos clínicos, con la participación de 700 centros sanitarios públicos y privados y alrededor de 65.000 pacientes. Además, el 30% de la investigación clínica que realizan las compañías farmacéuticas en nuestro país es en el área Oncológica, seguida de Cardiovascular, Neurociencias, y Respiratorio. Cabe destacar también que el 40% de esta investigación clínica es en fases tempranas.

Además, puso de manifiesto que la industria farmacéutica dedica un 43% de su inversión (415,7 millones de euros en 2011) a contratos con el sistema público y privado de investigación, generando no sólo una importante corriente de recursos hacia esos centros, sino también un enriquecedor flujo de conocimientos que beneficia al mismo tiempo al colectivo investigador y a las propias empresas. “La investigación clínica aporta gran valor añadido a los médicos, a los pacientes y a la economía del país, pues supone un flujo de recursos económicos que, además, permiten conseguir importantes ahorros a las arcas públicas”, afirmó.

En el transcurso de esta Jornada, el Director General de Farmaindustria, Humberto Arnés, destacó que la industria farmacéutica en España estaba potenciando los

En el actual contexto económico, fuertemente marcado por las tensiones presupuestarias y financieras, Humberto Arnés defendió el papel estratégico de la I+D

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biomédica en la economía española, por su efecto arrastre sobre otros sectores, por su aportación imprescindible en la mejora de la competitividad del país y por el retorno social que implica. “Pero no podemos pasar por alto las graves consecuencias que puede tener sobre esta actividad la crisis, y que está teniendo reflejo en las tensiones presupuestarias que sufren las Administraciones Autonómicas, especialmente en el ámbito sanitario”, advirtió. También desde el punto de vista de la colaboración, recordó que el Proyecto BEST está integrado por 43 compañías farmacéuticas líderes en I+D, y que este año se ha dado entrada también a otros stakeholders. En concreto, se han adherido 53 centros sanitarios (públicos y privados), 12 centros directivos de las consejerías de sanidad de las Comunidades Autónomas, 5 CROs y el Grupo Español de Investigación en Cáncer de Mama (GEICAM). La incorporación de los nuevos agentes al Proyecto BEST significa que los indicadores de perfor-

mance manejados por la industria, en términos de tiempos de puesta en marcha de los ensayos y reclutamiento de pacientes, se están convirtiendo en un estándar utilizado también por centros hospitalarios públicos y privados y por los responsables de investigación de las comunidades autónomas. La Plataforma Tecnológica Española de Medicamentos Innovadores es una iniciativa puesta en marcha por Farmaindustria en 2005 que pretende estimular la investigación en nuevos medicamentos a través de la cooperación entre todos los agentes: industria, reguladores de diversas Administraciones públicas, gestores de la sanidad, investigadores básicos y clínicos, sociedades científicas, pacientes y sus asociaciones, y proveedores de bienes y servicios relacionados con la investigación.

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ANEFP El mercado de productos de autocuidado de la salud disminuyó un 3,2% en 2012 El mercado de medicamentos y productos de autocuidado de la salud descendió en 2012 un 3,2% en valor económico con respecto a 2011, situándose en 4.734 millones de euros, según los datos presentados hoy en una rueda de prensa organizada por la Asociación para el Autocuidado de la Salud (anefp) e IMS Health. Con estas cifras, el mercado de autocuidado de la salud se configura ya como el segundo segmento de ventas de las oficinas de farmacia, con un 26%, por detrás de los medicamentos de prescripción (61%) y por encima de los fármacos genéricos (13%). No obstante, en unidades vendidas, el mercado de autocuidado experimentó una caída del 5,6% en 2012. “El del autocuidado de la salud es un mercado inmerso en una crisis que dura ya cinco años, a lo que hay que sumar cambios regulatorios y en el modelo de farmacia”, explicó Javier Castro, Consumer Health Manager de IMS Health en España. No obstante, Castro matizó que el descenso en las ventas del mercado de autocuidado de la salud fue menor que el del conjunto del mercado farmacéutico, que cayó un 5,7% entre enero y diciembre de 2012 con respecto a 2011. Dentro del mercado de autocuidado, el segmento de OTC (Over the Counter), que engloba a medicamentos no sujetos a prescripción médica y no financiados, complementos alimenticios, plantas medicinales y medicamentos semiéticos –fármacos reembolsables que pueden adquirirse también sin receta médica–, cayó un 3,8% en 2012, alcanzando un valor de 1,588 millones de euros. Parte de esta caída se puede atribuir al efecto de la crisis económica, pero también a que algunos sectores de

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Javier Castro y Jaume Pey

“Estamos en un momento de cambio profundo en el sector farmacéutico y, muy especialmente, en el campo del autocuidado de la salud”

gran crecimiento en años anteriores, como los productos para el tabaquismo o los de control de peso, experimentaron una evolución negativa durante el año pasado. “Estamos en un momento de cambio profundo en el sector farmacéutico y, muy especialmente, en el campo del autocuidado de la salud”, afirmó el Director General de la Asociación para el Autocuidado de la Salud (anefp), Jaume Pey. Pey insistió en la necesidad de contar con marco regulatorio “estable y predecible” que proporcione confianza a las empresas para realizar las inversiones necesarias en innovación. Asimismo, agregó que los consumidores “deben entender que para garantizar la sostenibilidad del sistema de salud tendrán que hacer frente al importe de los tratamientos para dolencias leves, tal y como ocurre en el resto de países de Europa”.

“anefp trabajará con las autoridades sanitarias españolas para lograr que en el futuro se puedan incluir en el Nomenclátor otros productos de autocuidado, como complementos alimenticios o productos de dermocosmética, medicamentos homeopáticos y productos sanitarios”

Dentro del segmento OTC, los productos para cuidado de los ojos, los de aparato circulatorio y respiratorio y los digestivos son los que mostraron un mejor comportamiento. Por el contrario, los más afectados por los descensos de ventas fueron los productos de control de peso, las vitaminas y minerales y los analgésicos. En cuanto al mercado de medicamentos no sujetos a prescripción médica y no financiados, este segmento experimentó una caída de ventas del 5,2% en valor económico, hasta situarse en 645 millones de euros. Nuevamente, los productos de aparato circulatorio y respiratorio fueron los que mejor evolucionaron, frente a los productos para trastornos del sueño, cuidado de la piel y control de hábitos, que experimentaron los mayores descensos. También cayeron las ventas en farmacia de productos de dermocosmética un 2,2%, si bien el descenso de este segmento muestra signos de estabilización. Como destacó Castro, se trata de un mercado que está experimentando cambios importantes, como la entrada de nuevos competidores de pequeño y mediano tamaño que buscan posicionarse en un canal de prestigio como es la farmacia. También destacó la importancia de las marcas blancas, muchas de ellas asociadas a distribuidoras farmacéuticas, que contribuyen a retener clientes dentro de la oficina de farmacia. anefp.org

ASEBIO ASEBIO acoge de forma favorable el documento sobre biosimilares de la Comisión Europea La Comisión Europea presentó a finales de abril durante la BIO International Convention, un documento sobre biosimilares elaborado el pasado 17 de abril por el Comité de Acceso a Medicamentos en Europa de este organismo. Este documento recoge información específica sobre biosimilares en el entorno europeo, los requerimientos para su autorización comercial, su estatus en el mercado de medicamentos y las condiciones necesarias dentro del mercado farmacéutico europeo que aseguren que existe un uso adecuado de los mismos. El Grupo de Trabajo de Medicamentos Innovadores de ASEBIO ha aprovechado la presentación de este trabajo para dar a conocer su documento de posición sobre biosimilares con el objetivo de trasladar a la comunidad científica, y en particular a las autoridades sanitarias, unas reflexiones que permitan generar un debate científico con el fin de esclarecer algunos aspectos relevantes sobre estos medicamentos. Algunos de los puntos más destacados del documento de la CE son: • Los biosimilares mejoran la competitividad de mercado existente en la Unión Europea (UE) y pueden ofrecer una alternativa menos costosa para los medicamentos biológicos existentes que han perdido sus derechos de propiedad. • Están disponibles en todos los estados miembros de la UE, proporcionando opciones terapéuticas adicionales para médicos y pacientes. • Todas las clases de biosimilares están experimentando un crecimiento anual de dos dígitos sin sustitución automática, lo que demuestra que son efectivos. • Los pacientes deben participar plenamente en la decisión de tomar cualquier medicina biológica después de una conversación a fondo con el médico acerca de todas las opciones de tratamiento.

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La Secretaria General de la patronal europea de biotecnología EuropaBio, Nathalie Moll, opinó: “EuropaBio apoya las conclusiones de este documento y continuará educando al público sobre las oportunidades y los retos asociados a la biotecnología, incluidos los biológicos y medicamentos biosimilares. El desarrollo y el proceso de fabricación de todos los medicamentos biológicos, incluidos los biosimilares, es más compleja en comparación con los procesos asociados a los medicamentos genéricos y a otros productos químicos”. En opinión de la Secretaria General de ASEBIO, Isabel García, “es importante tener una legislación específica que ayude a guiar el acceso de estos fármacos al arsenal terapéutico y conocer que los medicamentos innovadores no son sustituibles por biosimilares, aunque es verdad que son una opción más que debería valorarse como cualquier otro fármaco innovador, siempre que se demuestre su calidad, eficacia y seguridad. ASEBIO trabaja para que médicos y pacientes estén mejor informados sobre cualquier cuestión relacionada con el cambio entre medicamentos biológicos y sobre las opciones de tratamiento existentes”. Las conclusiones del documento fueron aprobadas formalmente por consenso de las partes interesadas claves de toda Europa, entre ellas, la Comisión Europea, los sistemas nacionales de salud de los estados miembros de la UE, representantes de las asociaciones de pacientes, de médicos y de la industria a través de organismos claves como la EFPIA y EuropaBio. El documento de la Comisión Europea muestra que las diferencias de precios entre los medicamentos biosimilares y los medicamentos de referencia no han sido tan importantes como se esperaba y que las condiciones más importantes para la aceptación por el mercado de los biosimilares se encuentran en el entorno comercial de cada país y no en la utilización de medidas “impuestas” como la sustitución automática, no autorizada en ningún estado miembro de la UE. asebio.com

OTIMES

Cambio en la presidencia y publicación del Diccionario Jurídico del Medicamento José-Tomás García Maldonado, Vicepresidente Primero de la Fundación OTIMES

En primer lugar, deseo tigioso Patronato con una estructura y una sede; trabajar aprovechar la oportuni- intensamente en nuestras líneas de comunicación, informadad que me da el reali- ción y promoción de la Fundación, incluida Iberoamérica; zar esta reseña, que me desarrollar los distintos proyectos, varios de ellos en avanpidió que escribiese Dº zado proceso de ejecución, habiéndose terminado el Enrique Sánchez de León, actual Presidente, para manifestar Diccionario Jurídico del Medicamento, realizado en colabomi gratitud, como Presidente saliente, al patronato anterior ración con Consulting de Derecho Sanitario S.L. Esta obra, por el permanente apoyo que siempre he tenido. Deseo hacer única en su género, donde se analizan 450 disposiciones especial referencia a los que han declinado seguir en la nueva con una visión pluridisciplinar, plural y coexionada, con singladura de OTIMES: a Dª Dolores Sandoval Pacho, farma- 2.800 términos y 500 páginas, integra toda la terminología céutica, Secretaria del Patronato; a Dª María Antonia Martín jurídica y técnica que afecta al Medicamento y a los Carmona, Profesora de Productos Sanitarios, en la Facultad de Farmacia el orden normativo “Nuestros vértices estratégicos son a modo de de la UCM; a Dº Benito comunitario, nacional y síntesis: cultura sanitaria, su legalidad, del Castillo García, Exde las Comunidades innovación y la formación especializada Decano de la Facultad Autónomas. Es una obra permanente, como línea avanzada, trabajando de Farmacia de la UCM; imprescindible de conen la promoción integral de la Salud y en la a Dº Emilio Muñoz sulta, en relación a la calidad asistencial, la eficacia y la seguridad de Ruíz, Ex-Presidente del conceptualización de los medicamentos” CSIF; a Dº José Manuel dicha terminología farSanchez Vizcaíno, macéutica. Para juristas, Catedrático de la Facultad de Veterinaria UCM. farmacéuticos, sector sanitario y lingüístico. Dirigido por Dº Enrique Sanchez de León, con mi apoyo en la coordinación, Es destacable la entrega y el absoluto apoyo, durante mi son sus autores Dª Mª Concepción Escudero Herrera y Dº Presidencia, de Dº Enrique Sanchez de León y de Dº Manuel Juan Gillard López. La importancia jurídica de la obra fue Benítez Palomeque, que compartían conmigo la calidad de valorada por la reconocida Editorial THOMSON REUTERS, miembros protectores de la Fundación y, en el trabajo per- ARANZADI, que lo ha publicado. manente, de Dª Dolores Sandoval Pacho, Secretaria, y de Dº José Bedoya Túrrez, como Tesorero. Nueva estructuración - “La Fundación tiene como finalidad promover la cultura Conseguimos, entre todos, la actualización y reactivación del medicamento y la salud, en todos sus ámbitos, con la de OTIMES bajo unas nuevas directrices: constituir un presconcurrencia de todos sus actores (Cluster), unidos en un

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grupo de reflexión integral (Think tank). Específicamente, el análisis de su entorno y campos; el conocimiento y educación; gestión y buena praxis; su lenguaje y terminología; publicaciones; información, divulgación y comunicación; ética y responsabilidad social; en orden a los propios fines del medicamento y la salud”. - “La Fundación impulsará, especialmente de acuerdo con estos fines, la comunicación y el apoyo a la cultura del medicamento y la salud con los países iberoamericanos y con los de su entorno”. - Lema: Grupo de reflexión integral (Think tank) por la cultura del medicamento y la salud, su conocimiento, comunicación y buena praxis con la participación y desarrollo de todos sus agentes (Cluster). - Fines de la Fundación que quedan establecidos en su tenor literal: 1. Contribuir al estudio y reflexión sobre nuestro modelo sanitario, sus condicionantes y líneas de posible reforma. 2. Contribuir al pensamiento y la reflexión global en el ámbito del medicamento y la salud, a su cultura, su legalidad nacional e internacional y su conocimiento en general. 3. Promover la creación de un fondo editorial de estudios, monografías, diccionarios específicos, estudios sectoriales y manuales en al ámbito de la salud y el medicamento. 4. Contribuir a la innovación del medicamento y su protección industrial. 5. Impulsar la formación especializada permanente, en el ámbito de la salud y el medicamento, mediante la organización de cursos, seminarios, etc. y en su aplicación y efectos, como bien sanitario, económico y social. 6. Contribuir a la promoción de un debate sobre la financiación y sostenibilidad de los sistemas sanitarios y de prestación farmacéutica. 7. Promoción integral de la salud y de la calidad, la eficacia y la seguridad de los medicamentos. También se revisaron, de acuerdo con los fines, la línea de sus actividades, ampliando las relativas al campo del estudio del entorno y prácticas del medicamento y la salud y fines específicos; la convocatoria y participación en premios

y certámenes; e impulsar la creación de becas de trabajos de investigación circunscritas a los propios fines de la Fundación. Tal y como se establece en los puntos 1. y 2. del alcance de sus fines y se menciona en sus actividades, la Fundación contribuirá, como conclusión, al estudio, pensamiento y reflexión global del medicamento y la salud. Nuestros vértices estratégicos son a modo de síntesis: cultura sanitaria, su legalidad, innovación y la formación especializada permanente, como línea avanzada, trabajando en la promoción integral de la Salud y en la calidad asistencial, la eficacia y la seguridad de los medicamentos. Ante la amplitud de nuestros públicos objetivos, estrecharemos la colaboración con todas las entidades pro-salud, con la visión puesta en el paciente. En el aspecto organizativo, se constituye una Comisión Ejecutiva, manteniéndose la Sede Social en C/Gurtubay nº4, en Madrid. Plan de actuación 2013 Además de los aspectos estatutarios y estructurales del Patronato, se han fijado para este ejercicio seis grandes áreas de actuación, que se conforman en proyectos y en los que se integran mediante participación activa de todos los miembros del Patronato. Cada proyecto es dirigido por un Patrono que, coexionados y con los cargos de la Fundación, componen su órgano operacional. Ante el principio de que sean los hechos los que den información, los proyectos ya ejecutados, solo mencionaremos el campo en que nos movemos permanente y activamente. Seguimos con la difusión del Diccionario Técnico Jurídico del Medicamento y Productos Sanitarios y nos plantearemos sus actualizaciones. El Paciente y todo lo que le circunda, su posicionamiento formal y, por otra parte, la praxis del medicamento, es un campo muy avanzado en OTIMES. Desde el pasado año se viene trabajando en Consulting de Derecho Sanitario, en una Base de Datos Sanitaria, que será difundida y mantenida a través de OTIMES. fundacionotime.es

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RI&MA

Market access en el sector diagnóstico Lluis Bohigas, Director de Relaciones Institucionales, Roche Diagnostics

La función de Market Access se ha implantado en los últimos años en la Industria Farmacéutica para responder a los cambios en el entorno institucional. La Industria de Medios Diagnósticos empieza a incorporar esta función dentro de sus organigramas, y el camino lógico es aprender de la experiencia de los últimos años en Farma, si bien hay que tener en cuenta las importantes diferencias que existen entre el modelo de negocio de Farma y el de diagnóstico. En este artículo expondré en primer lugar algunas características del sector del diagnóstico y, a continuación, los elementos que distinguen la relación con las administraciones sanitarias respecto a la experiencia en Farma. El Sector Diagnóstico El médico, tras escuchar los signos y síntomas que le presenta un paciente, examina los datos de la historia y le explora. Con estos datos establece una serie de hipótesis sobre las causas del problema del paciente y en este momento prescribe una serie de tests o pruebas que le ayudarán a definir un diagnóstico o bien a descartar otros. Hay dos tipos de pruebas que el médico puede prescribir para conocer lo que le sucede al paciente, se denominan pruebas o tests “in vivo” e “in vitro”. Conceptualmente las pruebas “in vivo” se realizan directamente al paciente, por ejemplo una radiografía o un electrocardiograma, mientras que las pruebas “in vitro” consisten en extraer una muestra de un tejido del paciente, en la mayoría de las ocasiones se trata de la sangre, para llevarla a un laboratorio donde se analizará mediante unos reactivos, este es el caso por ejemplo de un análisis del colesterol. La industria que provee los aparatos y los consumibles para realizar estas pruebas es la Industria del Diagnóstico. En este artículo expondré mi experiencia en Roche Diagnostics, que es la empresa con mayor cuota de mercado en el mundo en el sector del diagnóstico “in vitro”. El modelo de negocio de la Industria Diagnóstica tiene dos enfoques diferentes, el modelo del diagnóstico “in vivo” que vende los aparatos de radiografía, scanner, etc. al centro sanitario, y el modelo “in vitro” que cede los aparatos

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y vende los consumibles. El diagnóstico “in vivo” se contempla como una inversión para los centros sanitarios y, en el caso de la administración pública, se financia con el Capítulo 6 del presupuesto, es decir el apartado de inversiones. En cambio la industria “in vitro” cede los aparatos analizadores al centro sanitario a cambio de suministrar los reactivos durante unos años. Este último modelo se parece al que utilizan otros sectores como el de las impresoras o fotocopiadoras. Dentro de la contabilidad de la administración pública el “in vitro” se financia fundamentalmente por el Capítulo 2 del presupuesto que contempla las compras y suministros. Esta diferencia de modelo se ha hecho más evidente en la época de crisis pues ahora el capítulo 6, es decir las inversiones se han recortado drásticamente, mientras que el capítulo de compras y suministros se ha recortado pero todavía existe. Para completar el panorama, Farma se divide también en dos modelos, el de atención primaria que se financia con el Capítulo 4, mientras que el de la farmacia hospitalaria que se financia con el capítulo 2. El cliente de la Industria del Diagnóstico “in vitro” era históricamente el Jefe del laboratorio del Hospital o la empresa privada de laboratorio. Se trata de dos clientes muy diferentes. El laboratorio del hospital se centralizó a partir de los años 70 del siglo pasado, donde cada servicio clínico tenía su pequeño laboratorio. La centralización permitió automatizar los laboratorios, informatizarlos y convertirles en una empresa dentro del hospital con sus necesidades de gestión. El laboratorio privado nació a partir de los laboratorios de las farmacias, las cuales fueron creciendo, sirviendo a los pacientes de los médicos privados o de las mutuas. En el origen el laboratorio público no tenía nada que ver con el laboratorio privado, pero con el tiempo se han establecido varios tipos de acuerdo, por ejemplo, en los hospitales pequeños que no pueden tener el equipo necesario para realizar algunas pruebas muy sofisticadas y acuden a los laboratorios privados para los tests de referencia. Recientemente las relaciones se han intensificado y la externalización de los laboratorios públicos, que describiré más adelante, se realiza contratando a empresas privadas de laboratorio.

RI&MA La relación entre la Industria Diagnóstica y el hospital o el laboratorio privado es muy intensa. Generalmente, la Industria hace el mantenimiento de los nuevos aparatos y forma al personal del hospital en la utilización de los aparatos y los test. Una actividad de la industria “in vitro” que le ha sido muy útil para participar en la evolución del laboratorio ha sido apoyar a la gestión del mismo. Desde hace mucho tiempo, la industria desarrolló sistemas informáticos para ayudar al Jefe del laboratorio a informatizar, además de asesorarlo en temas de organización, estudios de costes etc. Esta relación continuada ha sido una característica diferencial de la industria diagnóstica respecto a la Farma. Un capítulo especial del análisis “in vitro” es el tema del Point of care. Los análisis point of care son determinaciones analíticas que se realizan al lado del paciente. La Industria del Diagnóstico ha desarrollado aparatos que realizan solamente una determinación para facilitar la obtención de los resultados del análisis en unos minutos. El caso paradigmático es el del análisis de la glucemia en el paciente diabético. El paciente que se administra insulina puede medir su glucemia en sangre y con esta información ajustar el nivel de insulina y prevenir hipoglucemias. Las pruebas de glucemia se venden en las farmacias

“En el sector diagnóstico, la fórmula tradicional de venta ha sido el concurso público que incluía la cesión de los aparatos de análisis y el suministro durante una serie de años de los reactivos, el asesoramiento técnico y el apoyo en la gestión. No existe en España ningún procedimiento centralizado de precios públicos ni tampoco de reembolso del diagnóstico. Las relaciones con la administración sanitaria eran más escasas que las de Farma”

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de algunas CC. AA., mientras que en otras se suministran al paciente en los Centros de Salud. El test de la glucemia es la prueba analítica más común en la atención primaria, de la que se hacen más de 500 millones al año en España. Market Access en la Industria Diagnóstica Market Access se introduce a principios de este siglo en la Industria Farmacéutica como una fórmula para agrupar diversas funciones que tienen que ver con que un nuevo medicamento pueda ser utilizado por los médicos, es decir, facilitar su acceso al mercado. En el siglo pasado la única función necesaria para acceder al mercado era conseguir un precio público y un reembolso por la seguridad social. Una vez conseguidas estas dos cosas, el resto del trabajo era el terreno de marketing y de los visitadores médicos para convencer al profesional sanitario de utilizar el medicamento. En los últimos años las administraciones sanitarias han puesto barreras a la entrada de nuevos medicamentos y Market Access se ha convertido en un especialista en saltar barreras. En el sector diagnóstico, la fórmula tradicional de venta ha sido el concurso público que incluía la cesión de los aparatos de análisis y el suministro durante una serie de años de los reactivos, el asesoramiento técnico y el apoyo en la gestión. No existe en España ningún procedimiento centralizado de precios públicos ni tampoco de reembolso del diagnóstico. Las relaciones con la administración sanitaria eran más escasas que las de Farma. Las autoridades sanitarias autonómicas han desarrollado una serie de políticas que reforman la planificación del sistema de análisis “in vitro”. La crisis económica primero y la sanitaria más tarde han acentuado las políticas de racionalización de los costes que ha afectado a la Industria Diagnóstica, y ante las que se ha planteado adoptar modelos de Market Access. Voy a analizar cuatro tipos de políticas: a) Centralización de las compras de reactivos; b) Limitación de las tiras reactivas a los pacientes diabéticos; c) Centralización de los laboratorios de análisis clínicos; y d) Externalización del laboratorio.

Centralización de la compra de reactivos Antes cada hospital o área de atención primaria compraba, entre otras cosas, los reactivos de laboratorio y las tiras reactivas para los pacientes diabéticos. Actualmente todas las administraciones han ido centralizando las compras para conseguir mejores precios. En Andalucía, por ejemplo, se han centralizado a nivel de provincia, con unas plataformas de compra por provincia. Para las tiras reactivas de los diabéticos se ha realizado un concurso centralizado a nivel de del SNS gestionado por INGESA. Limitación de tiras reactivas a los pacientes diabéticos La medición de la glucosa en sangre por parte del paciente diabético es imprescindible para los pacientes que se administran insulina. La insulina sin un adecuado control es uno de los medicamentos más peligrosos que existe, pues puede provocar el coma diabético. En los pacientes que no se administran insulina, las tiras de glucosa les permiten conocer cómo responde su metabolismo ante las comidas o el ejercicio y sirven para poner al paciente en el control de su enfermedad. Las restricciones presupuestarias de la administración sanitaria han desfinanciado esta prestación, lo que ha dejado a los pacientes con diabetes sin este instrumento de educación sanitaria y de control de la enfermedad. Centralización de los laboratorios de análisis clínicos Una forma de racionalización de la gestión sanitaria a nivel de área es centralizar los laboratorios de análisis clínicos en algunos centros. Para poder hacer estos cambios sin afectar al paciente, es necesario descentralizar la recogida y transporte de muestras desde los centros de salud hacia el laboratorio centralizado. En Madrid se hizo una experiencia de centralización de laboratorios cuando se construyeron los nuevos hospitales en la década pasada y en uno de ellos se construyó un laboratorio centralizado para seis de los nuevos hospitales. Otras CC. AA. también han realizado planes de centralización de laboratorios, por ejemplo, en Navarra o el País Vasco. Externalización del laboratorio El caso de Madrid que se ha expuesto en el apartado anterior incluye otra innovación en gestión de laborato-

rios que es que el nuevo laboratorio para los seis hospitales no se gestiona por parte de la autoridad sanitaria sino por un laboratorio privado. Existen también experiencias en algunos hospitales catalanes de externalización de la gestión del laboratorio a una empresa privada que en muchas ocasiones utiliza los locales e incluso el personal del hospital que ha externalizado el servicio. Estas innovaciones, medidas de racionalización y planificación sanitaria están cambiando los modelos tradicionales de acceso al mercado de las empresas de diagnóstico, quienes tienen que desarrollar modelos diferentes y más ajustados a la situación actual y a las demandas de las administraciones. La función de Market Access se está configurando en la Industria Diagnóstica como la función que debe conocer las políticas de la administración sanitaria y participar con los órganos de decisión de la empresa para elaborar las nuevas estrategias y hacer frente a estos nuevos retos.

Claves del artículo ✒ El test de la glucemia es la prueba analítica más común. Se hacen más de 500 millones al año en España. ✒ Las políticas de racionalización de costes de la Administración sanitaria han influido en la Industria Diagnóstica para adoptar modelos de Market Access. ✒ Las empresas de diagnóstico tienen que desarrollar modelos de negocio diferentes y más ajustados a la situación actual y a las demandas de las Administraciones. ✒ La función de Market Access en la Industria Diagnóstica consiste en conocer las políticas de la Administración sanitaria y participar en la elaboración de nuevas estrategias para hacer frente a estos retos.

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OAT

Carecemos de mediciones para cuantificar la adherencia y falta unanimidad a la hora de definirla Entrevista a Julio Zarco, Secretario del OAT

El Colegio Oficial de Farmacéuticos de Guipúzcoa y un equipo médico liderado por Julio Zarco firmaron el pasado mes de marzo en InFarma 2013 un acuerdo para poner en marcha un estudio promovido por TEVA, cuyo título es Estudio de Adherencia al Tratamiento: ADTRA-LIP. Este estudio multidisciplinar determinará los distintos niveles de intervención de los profesionales sanitarios y su repercusión en el grado de adherencia terapéutica. Pone de manifiesto que médicos, farmacéuticos, ATS, es decir, todos los profesionales sanitarios, deberían trabajar de forma conjunta. Los objetivos principales son: analizar el grado de adherencia al tratamiento con y sin intervención profesional; y comparar el nivel de adherencia al tratamiento con medicamentos genéricos y de marca. El estudio evaluará a un grupo de intervención frente a un grupo de control en pacientes incumplidores y a otro grupo de pacientes cumplidores. Participarán cerca de 2.000 pacientes con hipercolesterolemia de toda España durante seis meses y los resultados se publicarán en 2014. ph.mk: ¿Qué es lo que se entiende por adherencia terapéutica? ¿Puede darnos una definición? Julio Zarco: Existe la tendencia de confundirla con la cumplimentación, es decir, con la toma de medicación. Son términos distintos. La adherencia es un concepto más laxo y abierto. No es solo la buena utilización de los fármacos, sino la buena utilización y la toma de conciencia de lo que uno tiene que hacer para recuperar su salud. La falta de adherencia existe en múltiples formas. Es un problema de salud de primera magnitud.

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ph.mk: ¿Podría indicarnos algún problema, por favor? J. Z.: Los médicos de familia, en general, tendemos a pensar que el paciente es pasivo cuya visión es obedecer. Esta actitud paternalista sigue existiendo. Los médicos han perdido un gran rol en cuanto a la atención a los ciudadanos, es decir, esa relación médico/farmacéutico – paciente, donde realmente se encuentra la verdadera potencia de la interacción terapéutica. También está el creer que los fármacos lo curan todo, además existe una visión parcial y fragmentada en la asistencia sanitaria, la incapacidad de garantizar la continuidad asistencial entre ámbitos de trabajo, y la falta de abordaje socio-sanitario, es decir, tenemos graves problemas estructurales, organizativos y funcionales en el sistema sanitario. Carecemos de mediciones para cuantificar la adherencia y falta de unanimidad a la hora de definirla. ph.mk: ¿Por qué en España falta literatura científica que hable sobre la adherencia?

J. Z.: Lo suyo es que un estudio de adherencia sea multidisciplinar. No tiene mucho sentido hacer un estudio de adherencia por parte del médico, de la enfermera o del farmacéutico. Deberían ser pluridisciplinares. En primer lugar, aquí en España aún falta cultura del trabajo en equipo pluridisciplinar. En segundo lugar, hace falta una sistematización para este tipo de estudios que no siempre los dispositivos sanitarios encuentran con la suficiente capacidad para llevarla a cabo. Es decir, son necesarios espacios de relación con el paciente, un punto que aún carece la oficina de farmacia. Conseguir esta sistematización es difícil, no solo en la adherencia, sino en cualquier estudio en general, es muy complicado: te molestan, te interrumpen, tienes visitas de pacientes… es un lugar de trabajo difícil, lo que se convierte en un handicap. Para establecer cierto orden, deberíamos empezar por generar protocolos guías y vías consensuadas entre los distintos estamentos: farmacéuticos, médicos de atención primaria y enfermería. Unos sistemas informáticos universales e integrados para todos los profesionales sanitarios ayudarían mucho a unificar el trabajo. Para el médico es frustrante ver que cuando necesita documentarse sobre la adherencia terapéutica, casi toda la literatura sea de procedencia anglosajona, americana, holandesa, canadiense, etc. Generar conocimiento en nuestro entorno es también importante, ya que nos interesa saber qué es lo ocurre con nuestros pacientes. Nos interesan dos cosas: que estén bien cuidados y que hagan bien las cosas, que sean ‘adherentes’, y conocer cómo repercute en el sistema de salud la falta de adherencia. Si no generamos literatura ni conocimiento, entonces alguien nos la impondrá desde fuera. ph.mk: El paciente busca la información sobre su patología por Internet y, quizá por eso deje de lado la adherencia al tratamiento. J. Z.: El 60% de los pacientes que acuden a la consulta de su médico de cabecera ya ha hecho búsquedas previas en Internet. El problema es que a veces influye negativamente, puesto que no siempre buscan en los lugares adecuados. Puede deberse a que los profesionales no hemos generado esa información fiable. Tanto la Administración sanitaria como los profesionales sanitarios deberíamos generar esa información y tutelar a los pacientes para que bebieran de las fuentes adecuadas.

ph.mk: ¿Se puede conseguir mayor adherencia con la política de recortes que está viviendo el sector farmacéutico? ¿Lo está enfocando bien la Administración? J. Z.: No lo están enfocando bien. No todo cuesta dinero. Generar protocolos de adherencia o procesos de adherencia, solo requiere voluntad de los profesionales, no recursos económicos. Hace falta un consenso, negociar con los profesionales y tener la voluntad de llevarlo a cabo. ph.mk: ¿Cuál es la principal preocupación que ha recogido el OAT desde que ha empezado? J. Z.: La educación de salud para los ciudadanos. Consistiría en generar procesos de cultura de la salud, es decir, todo lo que tiene que ver con prevención, promoción, educación de la salud. Desde el Observatorio de Adherencia Terapéutica (OAT) realizaremos acciones concretas para los pacientes. El pasado mes de octubre en Madrid realizamos una encuesta aleatoria, en la cual se descubrió que más del 50% de los pacientes no cumplimentaba bien las indicaciones. Esto es una cifra realmente alarmante. Si la patología no duele, si no está comprometida la vida del individuo o éste percibe que no existe riesgo, entonces la adherencia se debilita porque no hay dolor ni impide realizar tareas cotidianas. A menor sensación de riesgo, menor percepción de que la vida puede peligrar. El foco ahora está en los pacientes crónicos, que son quienes consumen el 80% de los recursos sociosanitarios. En general se habla de un paciente mayor polimedicado o con patologías crónicas de larga evolución. ph.mk: ¿Qué es lo que falta para conseguir la adherencia? J. Z.: La adherencia tiene importantes repercusiones en el curso natural de las enfermedades e implica a todos los interlocutores del sistema sanitario. No es una cuestión solo de médicos o enfermeros, sino de todos los ciudadanos. Es importante responsabilizarles de su propia salud, por lo que es el principal interlocutor. A lo largo del tiempo hemos observado que a los profesionales nos faltan dos tipos de herramientas: de evaluación y de cambio de actitudes. Nos faltan muchas herramientas pedagógicas y educativas para saber cómo podemos cambiar hacia hábitos saludables. Nuestro objetivo es trabajar conjuntamente, que el paciente reciba los mismos mensajes y cambiar la cultura del ejercicio profesional con respecto al paciente. No es un tema solo de adherencia; también es de disposición y de actitudes. observatoriopacientes.com

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ACOIF

Social Business: comunicación transversal Rosa Yagüe, Responsable de la vocalía de nuevas tecnologías de ACOIF y DirCom de Merck

La información sobre salud es uno de los temas que más búsquedas promueve en la red. Esto es un hecho objetivo y conocido. Cada vez hay más datos que lo refuerzan y prueba de ello es el último estudio llevado a cabo por The Family Watch en el que se indica que el 61% de los pacientes utilizan internet para un posible diagnóstico. De hecho, ¿quién no ha acudido a Internet para consultar ciertas molestias? O, tras ir al médico, lo primero que hemos hecho ha sido buscar en el móvil esa palabra indescifrable con la que nos han diagnosticado. Este trabajo nos aporta más datos interesantes: el uso de Internet está asociado a una menor edad, a un mayor nivel de estudios y a un nivel de ingresos medio-alto. En concreto, el 83,5% de los usuarios tiene entre 25 y 44 años y el 44% entre 65 y 75 años. También se ha puesto de manifiesto que Internet no reemplaza al médico ni reduce su autoridad, sino que cambia el tipo de relación, aumentando la participación del paciente. Y esta mayor participación del paciente/usuario es la que tenemos que alimentar con el empleo de las herramientas disponibles; sabemos que son muchas y las debemos saber utilizar con precisión y garantía. Desde los departamentos de comunicación llevamos años trabajando en este sentido, ya que nuestro quehacer se sostiene en aportar valor a nuestra compañía desde el cumplimiento de nuestro código deontológico. Es la forma de trabajar nuestra marca y nuestro negocio. Camino de una etapa de madurez Nos hemos ido incorporando poco a poco a las posibilidades que ofrecen las nuevas formas de comunicación. Tras llevar unos años trabajando en ellas, hemos visto que ahora estamos alcanzando una madurez, que se ve reflejada en la implantación de forma paulatina del Social Business a las actividades de nuestro departamento, como departamento transversal de nuestras organizaciones.

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La industria farmacéutica, como otros sectores, tiene que subirse a este tren, para poder innovar, avanzar y mejorar en nuestra forma de relacionarnos y de transmitir nuestros mensajes a la sociedad con las vías de comunicación disponibles. Basta con recordar la transformación que ha tenido lugar en el sector bancario. Cuando nadie apostaba por la banca electrónica, ellos se lanzaron. Ha sido un largo y lento proceso de implantación, que se ido fraguando poco a poco hasta llegar a los logros alcanzados. Entre sus planes de futuro estaba la multicanalidad. El usuario desde hace años puede acceder a sus datos bancarios y a su entidad bancaria a través del teléfono, de SMS, banca electrónica y apps. Estamos en una situación inimaginable hace unos años y lo que parecía una aventura sin mucho futuro es ya una realidad. Para innovar hay que apostar. La industria farmacéutica no se puede quedar anclada en el pasado, tiene que mirar al futuro, evolucionar y seguir la senda marcada por otros sectores. Como recuerda Stephan Fuetterer, director general de Best Relations, las marcas deben escuchar los deseos de sus clientes, las ideas de sus empleados y las sugerencias de sus partners, y poner en marcha los procedimientos que apovechen la inteligencia neuronal que aporta la suma de las opiniones de todos sus públicos.

Se trata de un concepto novedoso que cada vez está adquiriendo más importancia y al que acabamos de llegar. Por eso, me gustaría comentar algunos aspectos relevantes. Lo primero de todo, es que debe ser un trabajo transversal, en el que se impliquen todos los departamentos y áreas de las compañías. No vale con que sólo estén presentes los equipos de marketing, de comunicación, de ventas o de sistema de información de forma independiente. Tienen que participar todos de una forma coordinada y conjunta, ser parte del proyecto y comprometerse con él. Sólo de esta forma podremos establecer unas prioridades comunes que nos ayuden a avanzar a todos en la misma dirección y nos permitan llegar a nuestros públicos de la forma establecida. Debemos tener claro que el Social Business no es tener un comunity manager ni disponer de una página web activa. Es mucho más que eso. Integra en el día a día nuevas maneras de hacer negocio, lo que implica un cambio en todos los niveles. Asimilar ese cambio requiere ir modificando la forma de hacer nuestros negocios y la manera en la que nos relacionarnos con nuestros stakeholders y, por supuesto, con nuestros empleados. En nuestro negocio las herramientas de Social Business (emailing, congresos online, formación especializada online y el e-detailing… por citar algunos; es decir, las diferentes formas que tiene la industria farmacéutica de facilitar información sobre sus productos y servicios a los profesionales de la salud utilizando las nuevas tecnologías de la comunicación) son una nueva forma de llevar a cabo nuestra actividad, ya que ofrecen aspectos interesantes para la gran mayoría de nuestros departamentos. Tenemos que tener en cuenta que las herramientas de comunicación aportadas por las redes sociales nos ayudan a relacionarlos con nuestros stakeholders, pero que el Social Business no es lo mismo que el Social Media.

Fuente: https://www.ibm.com/developerworks/community/blogs>

Los planes específicos de Social Media forman parte de la comunicación, mientras que el

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ACOIF Social Business requiere una transformación de la compañía, para poder lograr el objetivo: ser sociales aportando a nuestras marcas y ayudando a nuestros negocios. Para poder lograrlo, lo primero que tiene que hacer la organización es entender el proceso de transformación y los cambios que irán aconteciendo, donde la cercanía con el cliente es uno de los puntos básicos del nuevo modelo. Social Business: fases de implantación Cada compañía buscará implementarlo de acuerdo con la cultura de su organización. Aún así me gustaría traer un ejemplo interesante de cómo poner en marcha un proyecto como este. Según comenta Tristán Elósegui en su blog (www.tristanelosegui.com), existen seis etapas clave de la evolución del Social Business. Durante las cuatro primeras (planificación, presencia, engagement y formalización) se debe trabajar en implementar y desarrollar la estrategia en social media hacia el exterior y preparar las bases para la transformación interna y en las dos siguientes (estrategia y convergencia) se implementarán los cambios internos necesarios para convertirse en una empresa social. Así, en la planificación tenemos que aprender y escuchar. De esta forma, sabremos cómo usan nuestros clientes las redes sociales, podremos establecer una hoja de ruta estratégica, con objetivos y métricas y definir los recursos que necesitamos. En la siguiente etapa (presencia) se suceden los cambios organizativos en la empresa, lo que obliga a ampliar las métricas que miden los objetivos. Durante el engagement, la empresa ya tiene presencia en medios sociales y toca sentar las bases para conocer el retorno de lo que hemos invertido en social media. Ya en la fase de formalización, la estrategia está ya implantada y nuestro objetivo es optimizar los procesos, maximizar el ROI (Return on Investment) y buscar la excelencia. Estas son las etapas necesarias para que nuestra organización esté preparada para que la visión social cale en la empresa y para que a partir de aquí podamos ir avanzando de forma reglada, siguiendo las dos últimas etapas. Así en la fase estratégica, lo social pasa a ser algo positivo, una necesidad y a convertirse en un objetivo estratégico. Con la convergencia termina el proceso, puesto que lo social se ha convertido en cultura de empresa.

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Un avance positivo Las interacciones entre los distintos agentes de salud se ven plasmadas en otro dato extraído del informe de The Family Watch; para el 18,4% de la población, consultar la información en la red hace que se acuda con una mayor frecuencia a la consulta del médico. El acceso a Internet para buscar información sobre salud presenta más ventajas que desventajas en lo que se refiere a la relación médico-paciente. Los usuarios utilizan internet para reforzar los consejos de los médicos, por lo que no sustituye las consultas médicas. Es innegable que internet ha cambiado nuestras vidas; tanto o más que la de nuestros abuelos, que pasaron de no tener teléfono a poder hablar con el móvil con quien quieran, donde quieran y cuando quieran. Ahora tenemos otra forma de comunicarnos, de relacionarnos y de consumir ocio e información, puesto que tenemos acceso a esos datos desde nuestros dispositivos móviles. El avance es espectacular. Prueba de ello es la llegada del 4G, tecnología que supondrá rapidez y capacidad en las redes móviles, lo que facilitará el uso masivo de la información a través de la red. Esta tecnología mejorará el proceso de gestión de la información, puesto que agilizará la descarga y subida de datos y permitirá el uso masivo de apliaciones de vídeo. Todos estos avances, que crecen a un ritmo frenético, son los que estamos desarrollando y tenemos que seguir implementando en beneficio de la innovación y como consecuencia de la evolución de nuestros negocios. acoif.com

Claves del artículo ✒ Nos hemos ido incorporando poco a poco a las posibilidades que ofrecen las nuevas formas de comunicación. ✒ Para innovar hay que apostar. Hemos apostado por subirnos al tren, y el primer vagón con el que nos encontramos es el Social Business. ✒ Debe ser un trabajo transversal en el que se impliquen todos los departamentos y áreas de la empresa.

Especial IV Foro de Formación

IV Foro de Formación: “FORMA: Aprendizaje Colaborativo en Pharma” Un grupo de profesionales en formación pensaron crear un foro de formación. Decidieron que era hora de lanzarse a la oportunidad de compartir experiencias relacionadas con temas formativos y tendencias en el aprendizaje. Así surgen tres reuniones bajo el paraguas de FORO DE FORMACIÓN DE LA INDUSTRIA FARMACEUTICA. Después de realizar estos tres foros con convocatorias cada vez más multitudinarias, vieron la opción de establecer una Asociación sin animo de lucro. Ana Rebate, Commercial Excellence Manager de Roche Farma, explicó cuáles serían los objetivos: - Dar una entidad y formalidad a un grupo que está actualmente trabajando. - Enriquecerse profesionalmente con un apredizaje informal y colaborativo. - Tratar de dar las respuestas que el grupo necesite, ya que podrían identificarlas mediante la realización

de encuestas generales o preguntas específicas a todos los asociados. - Aportar valor, soluciones y visiones de adaptación a nuestro entorno. El 22 de febrero se celebró su IV edición en la Universidad Europea de Madrid. Desde que comenzó su andadura, el Foro de Formación ha conseguido ampliar el número de participantes en cada edición. Este año participaron como ponentes Federico Plaza, Responsable de Government Affairs en Roche; Carmen Vicente, Gerente de Formación y Desarrollo en Daiichi Sankyo; Enrique Garrido, Director de la revista Pharma Market y Director Asociado de Formación in Company de CESIF (Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica); y Paloma Ronquillo, Field Deployed Training Manager en Bristol Myers-Squibb. En este especial les ofrecemos un resumen de las ponencias de cada uno de ellos.

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Especial IV Foro de Formación 1) El Rol de los profesionales de Market Access. Competencias y aptitudes. Federico Plaza, Responsable de Goverment Affairs en Roche Fernando Martínez, Jefe de Proyectos de Formación y Desarrollo de AstraZeneca, presentó la primera ponencia protagonizada por Federico Plaza: “Han cambiado muchas cosas. El sector farmacéutico ya no es el que era y no volverá a ser el de antes. Seguirá cambiando bastante de acuerdo con la tendencia que tenemos delante. Tradicionalmente, el impacto desde el punto de vista comercial, en relación con el lanzamiento del producto dependía básicamente de dos factores: del perfil del producto y de la actividad promocional (cuantitativo y cualitativo). La combinación de estos factores condicionaba el éxito o el no gran éxito. En este momento se está dando la situación en la que un producto innovador y que además lo demuestra mediante estudios, no obtiene los resultados comerciales esperados”. Por mucho que pasen las barreras tradicionales desde el punto de vista regulatorio o del precio y de reembolso, los resultados en la práctica no acompañan a la expectativa que tienen las compañías con respecto al producto. Esto es un problema que se da en todo nuestro entorno europeo porque las nuevas barreras de acceso al mercado lo impiden. Por mucho que tengamos un producto con grandes evidencias, que tengamos buenas capacidades y convenzamos a los clínicos de las virtudes terapéuticas del producto, etc., existen una serie de limitaciones que afectan a su posibilidad de prescripción que al final hace que los productos no se utilicen, se demoren mucho en su uso o se restrinjan varias aplicaciones para las que está indicado. Este último factor está

frenando en gran medida la eficacia del trabajo de las compañías. En este momento, el sistema teme terriblemente a la innovación porque aún piensa en ella como un coste, y en este momento no es posible asumir mayores costes, con independencia de lo que aporte dicha innovación. Antes de que empezara la crisis, este tipo de situaciones se empezaron a producir porque ninguna economía europea es capaz de soportar un sistema sanitario que incorpore absolutamente todas las innovaciones con los recursos con los que cuenta. En las últimas décadas, la sanidad ha tendido a crecer, desde el punto de vista del gasto público, al menos 1,5 o 2 puntos por encima del crecimiento del PIB, hablando de una economía que crece al menos un 2 o 2,5%. Si se trata de una economía decreciente, lógicamente el gap entre el impacto de la innovación y las posibilidades económicas que tiene un sistema es mucho mayor. Para gestionar todo tenemos que complementar las acciones tradicionales, que siguen siendo eficaces, pero adaptadas a la nueva situación. Estas interacciones son menos frecuentes desde el punto de vista de número, pero cualitativamente son sustancialmente distintas y requieren más tiempo y preparación. No necesariamente los que están en los niveles jerárquicos más altos de las Administraciones públicas tienen más capacidad para influir. A veces pasa lo contrario, que son niveles muy técnicos, muy bajos desde el punto de vista administrativo, pero que tienen una influencia tremenda en el comportamiento de los productos. El problema que tenemos aquí es que tenemos una diversidad enorme: políticos nacionales, políticos regionales, el Parlamento si hablamos de Government Affairs, técnicos en la Admón. y en las CC. AA., etc. Los técnicos tienen una gran capacidad de influencia, puesto que los políticos se basan mucho en ellos para emitir sus opiniones.

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En este momento, el sistema teme terriblemente a la innovación porque aún piensa en ella como un coste, y en este momento no es posible asumir mayores costes, con independencia de lo que aporte dicha innovación

Los cambios más importantes del entorno El mercado farmacéutico no es, ni mucho menos, el de antes. La situación española tampoco es singular. El gran motor impulsor del negocio farmacéutico ha sido el norteamericano, pero en este momento está plano. Europa también está inmersa en un claro decrecimiento. Los mercados tradicionales fuertes que habían impulsado el sector farmacéutico no están avanzando de acuerdo con las expectativas. Los mercados emergentes están creciendo sobre bases iniciales muy bajas aún. Aunque parezcan datos espectaculares, en términos absolutos el impacto es todavía moderado y limitado. España está hipercondicionada por la situación económica. La evolución del déficit público es lo que más interesa al sector farmacéutico. La evolución que hay cada año es el balance entre los ingresos que tiene la Administración para financiar el gasto público y los gastos en los que incurre. Mientras que esta evolución sea negativa, la Administración intentará mejorar los ingresos y reducir los gastos. Nosotros tenemos un peso enorme en el gasto público. De media, la sanidad se lleva un 40% del presupuesto y el gasto en medicamentos sigue teniendo un peso importante, hasta el punto que casi el 10% del presupuesto total de una CC. AA. está destinada a los medicamentos. Los gestores públicos ven que están agotando todas las medidas de intervención sobre las partidas más importantes (como la del personal) y, al final, se van en la compra de bienes corrientes, donde están los medicamentos. A más pensionistas y medicamentos de aportación reducida que no pagan, de repente se pone en marcha este copago brutal y, automáticamente hace que la

contribución del paciente suba, con lo cual se aminora el gasto farmacéutico, por una vez, no a coste de nuestra cuenta de resultados, sino a costa del bolsillo de los ciudadanos. El impacto del copago también ha supuesto una reducción de la demanda, la cual estaba estimada en un 2 o 3%, pero que se ha ido casi al 10%. Éramos un país con un fuerte peso de la demanda y por primera vez ha bajado. Tenemos problemas de incumplimiento terapéutico importantes, con lo cual hay que reforzar el tratamiento en enfermedades crónicas. Por otra parte, el peso de los genéricos (el genérico y la marca que baja su precio para ponerse al mismo nivel que los genéricos) representa casi un 70%, con lo cual, la franja de innovación se queda en un 30%. Y en valores en torno a un 40%. Conocimientos, perfiles profesionales y aptitudes para gestionar esta situación El concepto de “Relaciones Institucionales” ha cambiado brutalmente. Antes era un papel de creación de networking, public affairs, conocer a los gestores, tener una buena relación con la Administración, etc. Ahora es más retador porque se tienen que gestionar proyectos con la Administración. Lo importante es conocer bien los objetivos que tiene y luego ver cómo puedo alinear mis objetivos comerciales (pero basado en datos de salud de los medicamentos), con los objetivos de la Administración, entre los cuales está curar con el menor coste posible. Tener agendas separadas con tu principal cliente que tiene una capacidad de intervención enorme sobre tu negocio a medio plazo produce una confrontación. La Administración necesita saber si los medicamentos que sacamos al mercado funcionan en la práctica clíni-

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Especial IV Foro de Formación ca igual que hemos dicho en los ensayos clínicos. Y en qué tipo de pacientes funcionamos mejor, somos rentables y más eficientes. Si se demuestra esto, en la práctica clínica podremos saltarnos varios obstáculos. Buscan nuevos modelos de gestión, como el riesgo compartido de un proyecto, para el cual, nuestros profesionales de Market Access tienen que saber gestionar este tipo de proyectos. Tengo un producto que tiene tal indicación, con una expectativa de resultados y un precio. Si sé y tengo confianza en que este producto tiene una eficacia o efectividad en un más de un 75% de los casos, negociamos un precio o un acuerdo de precio – volumen y en función de lo que vendamos, el precio se modula. Todo esto requiere el perfil de un profesional que sepa negociar con la Administración que antes no se daba. Hay que conocer técnicas para medir resultados en salud, conocimientos en farmacoeconomía. Los puestos de acceso al mercado suelen estar enfocados al plano regional, aunque también hay puestos especializados en el plano central (Government Affairs). En Government Affairs se trabaja con la Administración o a través de las asociaciones que nos representan, como Farmaindustria, para que las medidas de carácter general que toma la Administración no traspase las líneas rojas que he comentado antes. Nuestros profesionales deben ser capaces de desenvolverse bien en los planos más políticos de las administraciones pero, sobre todo, desenvolverse bien en los grupos de trabajo de nuestra patronal para evitar conflictos. Tenemos que ayudar a drenar costes entre la atención primaria y la especializada. A la Administración tampoco le interesa saturar las consultas de los especialistas. Todo esto conduce a reducir gastos, a mejorar resultados en salud y a reducir gastos en medicamentos.

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En cualquier iniciativa que hagamos con la Administración debemos demostrar que no estamos induciendo al gasto, sino que estamos ayudándoles a racionalizar. Lo cual no tiene por qué ir contra nosotros. Estamos en una situación en la que la penetración de la innovación es tan pequeña que parece que estamos limitando las expectativas de nuestro producto cuando no es así. Michael Porter opina que la época de los blockbusters ha finalizado. Que debemos cambiar nuestro punto de vista sobre el sector y que se debe buscar el target de pacientes en quienes el medicamento funciona mejor y no sea cuestionable. El mapa de clientes es muy complejo porque primero hay que identificarlos, es decir, conocer el newtwork. Luego, saber cuánta influencia ejerce cada uno es difícil de saber. Aquí es donde entraba un KAM (Key Account Manager), pero yo los llamaría Gerentes de Acceso al Mercado Hospitalario. Un KAM era un negociador de cuentas, pero ya no se negocian cuentas. Se gestionan una serie de situaciones que van más allá de una negociación de un descuento de un producto. Es más bien ayudar para que el producto se utilice bien, que no se desvíe su consumo, que vaya a los pacientes a los que tiene que ir. Además, las negociaciones hospitalarias ya no se hacen solo con el hospital. A veces las decisiones se toman a nivel regional. Nosotros estamos intentando segmentar para que cada uno tenga su cuenta de clientes y evitar así las duplicidades y descoordinaciones. Es importante que los mensajes que se den al médico correspondan con los mensajes que damos al gestor. Los médicos hablan cada vez más con sus jefes, estando más sometidos a ellos y, evidentemente, se produciría una desalineación entre nuestra política comercial y la política de Market Access. Las habilidades o actitudes con el cliente institucional no son fáciles de conseguir o de aprender. Nosotros estamos muy acostumbrados a las relaciones con el médico, pero es una inter-

Pacientes más informados, que pagarán más por las medicinas, una mayor demanda por la medicina personalizada, la necesidad de curas y no de tratamientos, y la oferta por parte de la Industria Farmacéutica de ofrecer paquetes de salud y no medicinas serán aspectos clave que harán que se modifique el role así como la preparación de las fuerzas de venta

acción muy repetida y relativamente estable. La relación con la institución requiere un profesional con habilidades políticas enormes. Tiene que ir cargado de argumentos que vayan unidas a las necesidades que tiene la Administración. 2) El perfil comercial frente a los retos del Nuevo Modelo de Negocio: Conocimientos, habilidades, Acreditación. Carmen Vicente y Enrique Garrido Estrella Gil, Training Manager de Sanofi Pasteur MSD, introdujo la segunda charla, en la que participaron Carmen Vicente, Gerente de Formación y Desarrollo en Daiichi Sankyo, y Enrique Garrido, Director de la revista Pharma Market y Director Asociado de Formación in Company de CESIF. “Todos somos conscientes de la gran trasformación que está sufriendo la industria farmacéutica y de cómo está cambiando el modelo de negocio de la misma. Las Fuerzas de venta se están viendo especialmente afectadas, según últimos datos de CEATIMEF (Conferederación Española de Asociaciones Profesionales de Visitadores Médicos), donde hay un 65% menos de delegados de visita médica en 4 años), con la consiguiente necesidad de introducir nuevas fórmulas, nuevos modelos y de desarrollar nuevas competencias y habilidades en función de lo que esté pasando en el mercado”, afirmó Gil. Como consecuencia de estos datos, es necesario hacer un alto en el camino y ver qué podemos hacer. ¿Qué vamos a ver a continuación? Cambios en el entorno sanitario: Nuevos modelos de negocio, el perfil comercial frente a los nuevos retos y nuevos modelos de gestión del conocimiento: Certificación de Redes de Venta.

Enrique Garrido introdujo la primera parte de la ponencia: “El Actual modelo Sanitario Nacional está en pleno proceso de reconversión, no es una crisis pasajera lo que está sucediendo, sino un auténtico cambio de Modelo. Nunca volveremos en el Sector de la Salud a tener una situación como la que se vivió en el pasado. La frase “no hay dinero para todo” es una realidad que refleja la situación de este Sector. Cincuenta de cada cien euros del gasto público de las CC. AA. para el año 2020, podrían destinarse a sanidad frente a los 35 euros actuales. El gap de financiación implica reducciones sobre la oferta de servicios”. A su vez, según IMS, el entorno Sanitario se ve influenciado por tres agentes que a su vez van a influir sobre el Rol que la fuerza de ventas va a desempeñar. 1.- Los criterios económicos, lo cual implica mensajes diferentes y cambios en la estrategia de comunicación y promoción. 2.- Descentralización del poder de influencia, lo que conlleva una estrategia probablemente diferente para incluso cada CC. AA. 3.- El cambio en el Poder de influencia, lo que implica nuevos clientes con nuevas necesidades y herramientas de acercamiento, incluso con el trabajo en equipos multidisciplinares. Según el estudio publicado por PWC (Pricewaterhouse Coopers) Pharma 2020, otra de las tendencias que influirán notablemente sobre las redes de venta es el modelo basado en la “colaboración”. Pacientes más informados, que pagarán más por las medicinas, una mayor demanda por la medicina personalizada, la necesidad de curas y no de tratamientos, y

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Especial IV Foro de Formación la oferta por parte de la Industria Farmacéutica de ofrecer paquetes de salud y no medicinas serán aspectos clave que harán que se modifique el role así como la preparación de las fuerzas de venta. Los equipos multidisciplinares se proyectan como palancas clave en entornos complejos. Ya nadie dispondrá de toda la información a la hora de tomar una decisión, por lo que el enfoque será más holístico, las fuerzas comerciales trabajarán como auténticos miembros de los equipos multidisciplinares. Para la fuerza comercial será decisivo que su interacción con el cliente aporte valor, en este sentido, una encuesta realizada por Cegedim Strategic Data de 5,6 millones de visitas a médicos de 38 países entre los que se encuentran Alemania, Francia, Italia, España, China, Reino Unido, Brasil, Rusia, India, Estados Unidos y Japón revela que el 94% de los médicos, tanto especialistas como de atención primaria encuentran las visitas médicas útiles para su práctica clínica diaria, pero el 61% afirman ser en realidad poco útiles y no aportar mucho valor. Esta información demuestra la gran oportunidad y el reto al que se enfrentan las redes comerciales actuales. Hablamos del cambio de un Modelo Transaccional a otro Consultivo. En este sentido, otro estudio publicado ahora por la empresa Huthwaite en la que se entrevistaron a 500 gerentes de ventas confirmaron que el 92% de sus vendedores tenían unas capacidades que estaban por encima de la media pero, sin embargo, los gerentes no estaban contentos con su desempeño. ¿Por qué esta desconexión? Probablemente este descontento con el “Performance” de sus vendedores se deba al cambio de paradigma que está viviendo la fuerza comercial, y a que las habilidades que tenían eran suficientes para el anterior Modelo, pero insuficientes frente al reto del Nuevo. La efpia (European Federation of Pharmaceutical Industries and Associations) se reunió en Estambul el 4 de Mayo del 2011 y recogió la necesidades de prestar una especial atención al aspecto de la Fuerza Comercial y a su preparación. Cuatro alertas recogen y resumen la intención de esta Federación:

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1.- Construir un estándar de la industria que desarrolle guías para los vendedores. 2.- Definir el alcance en la evolución de los vendedores, así como las necesidades tecnológicas y sus funciones. 3.- Mejorar la formación y el entrenamiento. 4.- Dejar abierto de momento la certificación por países. Puede verse que el cambio de Modelo del que tanto se está hablando en la Industria Farmacéutica supone un cambio, no sólo para el rol de las fuerzas comerciales, sino para la estrategia de las compañías, que deben recoger en sus planes estratégicos este nuevo paradigma. En este sentido, en algunos países, bien de manera proactiva, bien obligadas o bajo recomendación de las instituciones, la industria está profesionalizando las redes de venta con programas intensivos de formación y certificación externa de los nuevos niveles de competencia. Carmen, Gerente de Formación y Desarrollo de Daiichi Sankyo España, compartió con los asistentes cómo su compañía estaba abordando los retos del entorno sanitario desde el punto de vista del perfil comercial a través del “Programa de Excelencia en la Red de Ventas”. El objetivo de este programa, que actualmente consta ya de tres módulos (Modelo de Ventas Daiichi Sankyo, Certificación de Excelencia y Análisis para la Acción), es acordar y compartir buenas prácticas que potencien los conocimientos, competencias y habilidades de la red comercial, atendiendo a las necesidades actuales y futuras. Su verdadera fortaleza reside en que involucra a personas de todos los departamentos de la compañía, incluyendo miembros de la sede europea, siendo los de mayor representación en cuanto a número y aportaciones aquellos que forman parte de la red de ventas: delegados, gerentes de área y directores de ventas. Además está promoviendo de forma activa una mejora continua en todos los ámbitos relacionados con nuestras actividades comerciales. Se podría decir que es un programa creado por y para la red de ventas de Daiichi Sankyo en España, e implantado por los delegados de cada equipo de área con el apoyo de sus gerentes utilizando el formato de formación de formadores. Según

esta metodología, los delegados y gerentes reciben el curso de formación y los materiales a utilizar y, posteriormente, lo imparten a sus propios compañeros. Los representantes de otros departamentos de la compañía que formamos parte de los equipos de trabajo, nos comprometemos a facilitar, apoyar y difundir las conclusiones de los mismos incorporándolas en el día a día de nuestra compañía.

Pero una visión sin acción carece de sentido, así que nos pusimos en marcha y diseñamos un conjunto de actividades internas para contribuir al desarrollo de estas cualidades en las personas que forman nuestra red de ventas. Tanto los gerentes de área, como los directores de ventas han trabajado en el campo con los delegados para hacer realidad el nuevo perfil comercial identificado, utilizando herramientas orientadas a la autoreflexión y autocrítica.

Carmen Vicente explicó a continuación cómo identificaron, dentro del Módulo Certificación de Excelencia, el perfil para conseguir la excelencia en visita m é d i c a , teniendo en cuenta conocimientos, clientes, entorno, partners y necesidades futuras.

Es muy interesante gestionarse desde dentro, pero también hay que verse desde fuera. Como dice José Saramago: “No nos vemos si no nos salimos de nosotros”. Cada vez son más habituales las solicitudes de transparencia en las prácticas promocionales de las empresas farmacéuticas, y la certificación externa de nuestras redes de ventas es una contribución interesante desde esta perspectiva.

La visión que los propios delegados se propusieron conseguir pasa por ser percibidos por sus propios clientes como profesionales, socios de confianza con quien establecer diálogos científicos de alto nivel y con capacidad de innovación. Es prioritario adoptar una perspectiva cliente-céntrica según la cual gestionar cuentas pasa por gestionar clientes, no sólo dando mensajes claros sino adaptándolos al cliente y a su entorno. Identificar y superar barreras, buscando soluciones y agilizando la toma de decisiones, también es una responsabilidad compartida por todos los miembros de la compañía. Y adquiere una relevancia alta la búsqueda del propio conocimiento a través de la autoformación, así como, cualidades personales como la capacidad de automotivación y cambio, implicación, energía e iniciativa.

En España, explica Enrique, tenemos múltiples herramientas disponibles para la certificación de la formación en las redes de ventas. Las que están adquiriendo mayor visibilidad son aquellas que proceden de escuelas de negocios como CESIF u organismos acreditadores como QFOR. Lo importante de la certificación externa es la validación por parte de organismos “neutrales” que bien con reconocimiento europeo (Qfor) o bien como CESIF acreditan mediante la superación de las pruebas evaluadoras que los participantes cumplen con los niveles exigidos de formación. El laboratorio Grünenthal es una empresa pionera al estar certificando a sus fuerzas de venta con CESIF y la Universidad CEU San Pablo. Dicho Programa de Acreditación empezó hace tres años, y en Septiembre

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Especial IV Foro de Formación para adaptarse a los nuevos escenarios porque ésta es la clave para hacer sostenibles cada una de las empresas en las que trabajamos.

de este año se tiene pensado cerrar dicho programa. Asimismo, dicho programa de Acreditación Comercial ha conseguido la certificación europea Qfor. Carmen añadió otras posibilidades, como son las universidades, que comienzan a tener un papel importante desde el cambio en la metodología de la educación superior europea, incorporando el sistema de transferencia de créditos europeo (créditos ECTS) desde una perspectiva tanto del conocimiento como de las competencias profesionales, y que están colaborando activamente con la empresa privada, como es el caso de la sede que nos acoge para realización de esta reunión, la Universidad Europea de Madrid. O los programas de certificación de competencias profesionales: el programa Acredita del Ministerio de Educación, Cultura y Deporte (con una equivalencia a Formación Profesional) o Edexcel (relacionado con niveles de acreditación superiores). Como conclusiones fundamentales de esta ponencia conjunta, cabría destacar que es una realidad el cambio que se está produciendo en el entorno sanitario. Una realidad que no se detiene, sino que está en continua evolución. Nosotros, como personas que trabajamos en el ámbito de la formación y el desarrollo, tenemos un papel muy importante en lo que a los nuevos modelos de negocio se refiere. Éste tiene que ver con anticiparnos a las necesidades de gestión del conocimiento en nuestras compañías. Pero nuestra verdadera propuesta de valor está en dotar a las personas que trabajan en el ámbito comercial de los conocimientos, habilidades y competencias

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3) La Gestión del Conocimiento a través del Aprendizaje Social Amaia Martin, Training and Developement Manager de MSD Spain, presentó a Paloma Ronquillo, Field Deployed Personnel Training Manager de BMS, e introdujo la charla. “Paloma Ronquillo va a compartir una interesante reflexión sobre las diferentes formas de aprendizaje, y la oportunidad que esto supone dentro las organizaciones. Si a través del aprendizaje informal, aquel que se basa en el intercambio de ideas y conocimientos en el día a día, sin estructura formal, ni objetivos didácticos…, adquirimos la mayor parte de nuestro conocimiento, ¿por qué no aprovecharlo en el entorno laboral? Nos movemos en un entorno cambiante, donde la información y formación inmediata y de calidad es claramente una ventaja competitiva. En la actualidad, tenemos a nuestra disposición las herramientas que nos permiten impulsar el aprendizaje informal/social dentro de las organizaciones: comunidades virtuales, redes sociales, enciclopedias online, etc. Es una oportunidad que no debemos perder, tenemos todos los elementos para mejorar y favorecer el desarrollo y aprendizaje de nuestros empleados, ofreciéndoles los recursos necesarios para que ellos sean los actores principales en su desarrollo profesional”. Paloma Ronquillo empezó aclarando que las personas aprendíamos utilizando diferentes formas y vías de aprendizaje, es decir, mirando, escuchando, leyendo, pero tam-

bién comunicándonos, compartiendo ideas, colaborando… Teniendo en cuenta esta visión, podemos reflexionar sobre el concepto de Aprendizaje Social, e inmediatamente nos surgirán ideas para definirlo como, aprendizaje informal, aprendizaje desde los demás, en el trabajo, aprendizaje desde el concepto prueba/error, etc. En resumen, podemos definirlo como, “el aprendizaje informal que se produce cuando la gente intercambia ideas, pensamientos, experiencias, conocimientos…”. Mediante el aprendizaje informal adquirimos aproximadamente el 80-90% de nuestros conocimientos, sin embargo, se produce la paradoja de que normalmente, en el ámbito laboral, invertimos el 80% de los recursos de formación en el aprendizaje formal con el que adquirimos una parte muy pequeña de nuestros conocimientos. El aprendizaje social o informal adquiere una gran importancia en el ámbito laboral en nuestros días debido a la necesidad constante de trabajar en equipo, a los cambios demográficos que se producen en el ambiente laboral y a la necesidad de que la formación impacte en el negocio. La integración del aprendizaje social y formal favorece que se completen tareas con un 30 % de mayor precisión, que se realicen tareas un 41% más rápido que si exclusivamente empleamos el aprendizaje formal, por lo tanto, incide directamente en la productividad, competitividad y eficiencia de nuestro trabajo. El aprendizaje social es especialmente eficaz en aquellos sectores en los que nos enfrentamos a una realidad muy dinámica imposible de ser reflejada en los libros, como es el caso de la tecnología, ciencia y salud. Tenemos muchos ejemplos de este tipo de aprendizaje en nuestra actividad diaria, es decir, herramientas como Linkedin, iTunes, Wikipedia, YouTube, etc., que utilizamos continuamente para dar solución y respuesta a nuestras necesidades, por lo tanto, ¿por qué no utilizarlas también en el ámbito laboral? Son solo un ejemplo de estas herramientas, las plataformas colaborativas, los SharePoint, e-learning, mlearning, apps, podcast, etc., las que empresas inno-

vadoras emplean ya de forma habitual desde sus dispositivos móviles cuando se enfrentan a un proyecto de formación, poniendo especialmente interés en la creación de comunidades de aprendizaje y utilizando el IPad como principal dispositivo móvil. En el caso de las comunidades de aprendizaje tienen especial interés, ya que permiten adquirir el conocimiento práctico, aprovechando la inteligencia colectiva del grupo, favorecen que el conocimiento fluya por la organización mediante el intercambio de buenas prácticas y nos ayudan a fomentar el trabajo en equipo, además de servir de motivación tanto a los que comparten sus éxitos por el simple motivo de compartir sus experiencias como a los que las reciben, puesto que no existe mejor forma de ayuda que la de un compañero que pasa por tus mismas situaciones en el día a día. Estas comunidades de aprendizaje son especialmente útiles para equipos comerciales, que se encuentran geográficamente dispersos, hace que el mando se implique más en la formación y actué como correa de trasmisión con el equipo. También ayudan a los departamentos de marketing a estar en contacto directo con la fuerza de ventas y crear un canal bidireccional de comunicación. En resumen, las comunidades modificarán la forma de comunicación y relación de colectivos clave en la generación de valor y negocio. Pero también suponen desafíos para los alumnos, que tienen que estar más implicados en su propio aprendizaje, que necesitan mayores competencias para el aprendizaje autónomo, para entablar relaciones sociales y necesita crecer en las competencias colaborativas. En conclusión, las personas adquirimos la mayoría de nuestros conocimientos a partir de la observación de otros, esto es igual en el ámbito profesional. Integrar el aprendizaje social en el ámbito laborar mejora la productividad, eficiencia y la motivación dentro de la corporación, de manera que se aporta valor al negocio, ayudando a dar más visibilidad a los departamentos de formación.

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Especial eyeforpharma

Barcelona 2013: A Road Map For Pharma’s Future En el ultimo, Show Highlight: Answering Big Questions on big Data, se comenta la masificación de la información en salud. Los pacientes están cada vez más informados gracias a internet, pero muchas veces no sabemos qué hacer con ella. Entonces, ¿cómo se puede sacar el máximo beneficio de ello? Eyeforpharma es un punto de encuento para todos los stackeholders que trabajan en la salud, donde se intercambian ideas para estar al día de las tendencias y prácticas de la industria farmacéutica. Anualmente se celebran varios eventos por las principales ciudades del mundo, publicando después informes y otros contenidos de valor. Su objetivo es facilitar este intercambio a través de la discusión y el debate. Más de 850 profesionales acudieron a esta cita internacional, celebrado en el Centro de Convenciones Internacionales de Barcelona (CCIB) del 19 al 21 de marzo. Pharma Market cuenta con la colaboración de Eyeforpharma, quien nos ha cedido para este número tres entrevistas. La primera de ellas, Feel the Fear: Go Digital Anyway!, trata sobre los cambios radicales que están surgiendo en la industria farmacéutica, pues hay que tener en cuenta que ya no está en nuestras manos controlar las marcas. Las compañías necesitan ahora canalizar la marca “humana”, es decir, ser capaces de relacionarse de una forma amigable y discreta tanto con los doctores como con los pacientes. En el segundo, Improve the Patient Experience Through Communication and Collaboration, se habla sobre la adhrencia al tratamiento y su impacto sobre la calidad de vida del paciente. Los laboratorios farmacéuticos, además de investigar y desarrollar un fármaco, deberían trabajar también en ella.

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Barcelona 2013: A Road Map For Pharma’s Future From the 19-21 March 2013, 850 pharma professionals, doctors, inventors, payers and patients descended on Spain’s second largest city for the world’s largest annual commercial pharmaceutical event. The goal? To explore how pharmaceutical companies should move their sales force and marketing into the future. While this is officially the first event called “eyeforpharma Barcelona”, the conference itself was borne out of the elevenyear-old SFE summit which has already successfully driven many changes in the pharmaceutical industry. Frequently flying ahead of the curve, SFE introduced us to the once-novel idea of “Key Account Management” and encouraged the industry to move beyond fancy physician dinners and rounds of golf to a more precise and finessed style of sales, helping

During the hectic three day event, eyeforpharma Editor, Craig Sharp, had the opportunity to quietly slip away for a one-on-two conversation with two event speakers. The topic? The future potential of digital technology, and why pharma are so reluctant to embrace it

cement best practices which are widespread within the industry today.

than building our questions around what our current technology can handle.

As well as Sales Force Excellence, the conference also highlights the need for a more effective adoption of digital technology, something which up until now, the industry have been slow to respond to.

1) Feel the Fear: Go Digital Anyway!

Over the course of the three day summit, doctors, patients and decision makers spoke about how they see their relationships evolving within big pharma. Pharma companies shared and exchanged early examples of new, innovative practices and thought leaders shared their radical visions for the industry’s future. Topics included sales and marketing, digital, patient adherence, market access and medical devices. With sales and marketing being the main focus topic areas within this area included: multichannel marketing, CRM, closed loop marketing and the evolution of key opinion leaders. In this edition’s Special we have been given exclusive access to feature three interviews with speakers from the event. Firstly we catch up with Angel Gonzalez from Ideasgoraz and Veronica Botet, Global Digital and Social Media PR Manager at GE Healthcare on why pharma are reluctant to embrace digital technology. Secondly we here a first-hand account from 22 year old cancer survivor Jason Loo who challenged pharma with “what would it take for patients to become equal partners from the outset?” in his presentation Changing the balance of power. Lastly we hear from James Sawyer, CEO of Prism Ideas, on big data and how we need to build the technology to answer the questions we want answers to rather

By Louise Kelly & Craig Sharp Pharma is currently experiencing a number of radical changes, according to Ángel González, Founder & CEO of social media advertising company, Ideagoras, and Veronica Botet, Global Digital and Social Media PR Manager at GE Healthcare. “On top of the expiration of patents and the demands for expertise from the market’s sales force, we now must deal with the relatively unknown digital world – and the new e-patient.” Changing Mindsets In this new environment, González maintains that is important to re-assess attitudes towards company products and the target customer base. “We have to bear in mind that we are no longer in control of our own brands. Companies now need to channel the ‘humankind brand’ – they must be able to relate in an amicable yet unobtrusive way with both the doctors and the patients.” Engaging and communicating with end users through appropriate dialogue via social networks should be just as important as listening to the demands of the stakeholders for growth and return, says González. In fact, the two could easily go hand in hand. Yet first the men-

We are no longer in control of our own brands. Companies now need to channel the ‘humankind brand’

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Especial eyeforpharma tality of the industry towards social media has to change. “Technological developments are not hindering the uptake of digital in pharma. Rather, it is attitude of the market towards this type of communication. The benefits are not recognized

Addressing the issue of social media or multichannel in Mexico, it shocked me that the focus was simply on the device itself […] It had nothing to do with this open-minded vision of collaboration through social media

as digital is simply associated with risk and potential failure – and drug firms are afraid of this.” The lack of definitive regulation with regards social media and the related concern of self-censorship does play a large part in this reticence to migrate to social media. But if companies combine basic ethical considerations, and a certain amount of monitoring and supervision, with these new technologies, they may actually realize just how beneficial dialogue via Twitter, Facebook, Pinterest or any other social channel can be for their business. There are a number of firms that are beginning to realize this, says Botet, but the industry should continue to look forward. “It’s about time that we stopped dwelling on the fact that we’ve been slow to adopt this technology. We should now

start to move on and think about how we’re going to address that and how we’re going to catch up.” On the Global Stage Nevertheless, certain regions across the globe are at many varying stages of digital awareness. For a global pharmaceutical company with many hubs worldwide, it can be therefore quite difficult to ensure the same level of adoption across the entire organization. Botet recognizes this. “Although we have standard adoption strategy that’s applicable globally we’re also trying to make sure that different region gets the support they need to encourage and allow social media activity in their geography. This involves developing appropriate methods that are specific to these markets.” Despite the very best attempts at uniformity, González reveals that the front runner in adoption is North America with Europe trailing at a distant second. But it is in Latin America where the uptake could really do with significant improvement. “Addressing the issue of social media or multi-channel in Mexico, it shocked me that the focus was simply on the device itself, the iPad, the electronic visual aid. It had nothing to do with this open-minded vision of collaboration through social media.” Elsewhere, however, other emerging markets are proving a lot more receptive to the digital trend. Different regions in Asia, namely China, are very active in social media, according to Botet, and she intends to introduce an existing cross-platform social media structure to assist this activity in the country. She explains: “It’s an awareness campaign to talk about healthy living and lifestyles, we basically ask people to share how they keep fit and healthy. Initially, we just used Twitter, but this year we want to take the campaign global and that includes China, where we chose Sina Weibo as our platform.” Naturally, as with any new initiative – and particularly in heavily regulated markets – there are bound to be some legal and regulatory hoops to jump through. Botet finds the best way to get the relevant officials on board is to help them understand how these new initiatives

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The pharma industry has decades of success in manufacturing and developing life-saving drugs, but should the industry consider the wider effects treatment can have on quality of life? 22 year old cancer patient, Jason Loo says yes

work. “I usually liaise with them before we launch any new platform or initiative, tell them what we want to do and we find solutions together. Understanding how to actually use the product/service can assist the sale itself.” Tangible ROI By highlighting the effectiveness of digital communication and the positive impact it can then have on the global healthcare system, Botet believes that she creates a vision of a prospect that is hard to pass up. “It’s a direct channel to all your audiences, to whoever you want to address. You can convey your message in your own words and you don’t have to rely on third parties.” A platform for real-time discussion for both physicians and patients is a very welcome scenario yet González reiterates that it does need to be mentored. “But pharma companies have the opportunity to do this effectively. Most importantly, they have the obligation to convey the proper message to empower these patients in the right way.” But what is really impressive about digital communication is the ability to gather and utilize the relevant feedback to improve services and products so that the end users (doctors and patients) ultimately benefit. A natural consequence of this, Botet says, is the trust that it will generate in the particular brand. Building this trust, and breaking down the age-old gap between pharmaceutical industry and the general population is probably one of the greatest rewards of communicating through social media, says

González. “We are evolving from a window shopping site to a digital eco-system where the public have the ability to participate and co-create brands with you. There is a great opportunity here for the industry. Pharma is committed to the health of the population, and this message can be clearly conveyed from them to the general public.”

2) Improve the Patient Experience Through Communication and Collaboration By Lucy Brake Cancer survival rates have improved vastly in the past few decades. More successful, targeted treatments today mean that rather than the illness being the grim “death sentence” often described on TV and by the press, a patient is instead provided treatment to make the disease manageable or to destroy the malignant cells altogether. While there’s a long way to go until the scientific community unveil the sought-after Holy Grail – a cure for cancer (or cures for cancers to be more accurate), life expectancy has in many instances improved two-fold since the 1970s and 80s. However with ever improving, and aggressive treatments now available, there is also another aspect of the treatment pharma

The instinct for our generation is to Google. If NHS pops up, then great, you go into the NHS website; otherwise you go wherever it takes you

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Especial eyeforpharma It’s like we don’t really have a voice in how we want things to be. It’s only when we insist on changing something that they will do it.

companies and healthcare providers need to consider – the side effects. Jason Loo was told last year, at the age of 22, that he had a rare form of testicular cancer. The news came two days after his graduation from Warwick University. His experience with the NHS system is a stark reminder of the power the pharma industry has to improve patient outcomes and experiences. Jason was first admitted to hospital on the day of his graduation with suspected GORD (Gastro-Oesophageal Reflux Disease) and sent home the same day, when he was brought back in for an altogether different diagnosis two days later, “So basically they say that it’s confirmed that it’s cancer, they told us what type of cancer it is, and then they started explaining, I think they started giving me a lot of booklets, Macmillan booklets, for me to read, because I had a Macmillan nurse with me at the time in Coventry.” Jason went into a period of denial, rapidly followed by a desire to be proactive about his condition. “After a few days, I’d settled down emotionally, I started going online searching for information on [my condition]. The instinct for our generation is to Google. If NHS pops up, then great, you go into the NHS website; otherwise you go wherever it takes you.” It is becoming increasingly apparent that many patients, particularly the younger more information savvy generation, want to be in control of their treatment and the way that therapies are delivered rather than simply being part of a standard process that appears to have little room for flexibility. Jason explains that it is all about having the options presented, recommendations made and the freedom of choice lying with the patient: “I want to know what the doctors recommend, and whether I would choose that recommendation or not, well that will be up to me”.

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The treatment, it turns out, was a cocktail of Bleomycin, Etoposide and Cisplatin (BEP) chemotherapy. Jason’s cancer was a particularly rare strain of testicular cancer, a testicular teratoma, located in his chest, and the recommendation was four cycles of chemotherapy. The side effects for chemotherapy are particularly unpalatable, as well as the risk of infection, patients are also warned about bouts of nausea, vomiting, constipation, diarrhea and tinnitus to name just a few. However, during post-hydration Jason found himself suffering sleep deprivation for quite obvious and yet apparently unconsidered reasons. “They always gave me it late at night. Sometimes I’d ask them if I could have it earlier [in the day] so I can sleep through rather than wee all the time. But I was always told they had to follow procedure. I would rather have had post-hydration in the morning because it meant [at night] I always needed to use the toilet. You don’t get enough sleep, in a hospital you can’t sleep during the day because they always come and disturb you to take you medicine, there are people walking around. It’s a real problem.” “It’s like we don’t really have a voice in how we want things to be”, he observes. “It’s only when we insist on changing something that they will do it”.

I think the drug companies responsibility is not to research and develop a drug. It’s also about supporting how that drug isw given to the patient and is used. At the time that Jason was treated he ended up in an adult ward where nearly all of the patients were over 60 years, leaving him feeling very isolated. He did have the support of Macmillan and CLIC Sargent nurses who specialize in pediatric cancer patients. His chemotherapy finished in October 2012, which was the time that the Teenage Cancer Trust (TCT) unit opened. So whilst he was never warded in the TCT unit, he has visited many times, including for a monthly gathering of a cancer support group which has

Patient-reported outcomes gathered from the internet holds huge potential for the pharma industry and there is increasing regulatory and healthcare provider interest in this data, but just how can we make the most of the mass of information

been a hugely valuable support for him: “It’s only after I had my treatment that I have met a couple of young cancer patients in the TCT unit. It’s very important to have access to TCT and talk to someone who has already been through this experience”, explains Jason. He believes that the system itself doesn’t really support patient choices, decision-making and preferences. The supporting structure that comes with the implementation of the pharmaceuticals is as important as making sure the drugs actually work. Patients want to know before they have a treatment what the side effects will be and what the options are for delivery, meaning engagement by the pharma industry in the support networks and care systems is just as important as the science part of the business. Engaging with patients at the very early stages of drug development will provide the opportunity to target research specifically to consumer preferences not just the needs. For instance, a patient might actually prefer one particular side effect over another. “So if you know what the consumers is likely to choose before a drug is developed, in the end people will prefer to use that drug” says Jason. Collaboration and partnerships are also critical ways to attain this level of involvement. “Collaboration is extremely important, because you can’t just have a drug do what it’s supposed to do, it is also important to know how the drug is going to be given and to whom”, notes Jason. “So far, from what I see this collaboration is not happening - it is really minimal”. So collaboration between the pharma industry and

the healthcare community, patient advocates group and patient communities to support the optimal usage of drugs is going to be increasingly important to ensure that the best patient outcomes are being achieved. So it is clearly time for the pharma industry to get more involved in patient support and outcomes, particularly as these patients are increasingly searching online for answers. As Jason so succinctly puts it “I think the drug companies’ responsibility is not just to research and develop a drug, it’s also about supporting how that drug is given to the patient and is used”.

3) Answering Big Questions on Big Data By Lucy Brake Every day millions of people are sharing their experiences with medicines over the internet. With such a plethora of information comes a huge opportunity for the pharma industry to learn more about patient experiences in the drive to deliver improved products to the market. But the use of big data also raises many unanswered questions from the industry. So how can we really capture all the benefits big data offers?

Rather than wondering what questions can we ask given the available technology, we are saying let’s build the technology to answer the questions that we need to ask

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Especial eyeforpharma At the moment the use of big data within the pharma industry is piecemeal and that’s really because the process is so complicated. But there is some huge potential out there if we get the process and technology right

James Sawyer, CEO of Prism Ideas, has been working in the field of big data for many years and believes that the answer revolves around building the technology to fit the important questions: “Rather than wondering what questions can we ask given the available technology, we are saying let’s build the technology to answer the questions that we need to ask.” “You’ve got comments, forums, blogs, micro blogs, social networks, and then ratings and reviews - so it’s important to take a broad brush approach so you collect data from as many different sources as possible.” Pharma hasn’t had the best experience with big data. As a fairly conservative industry, the generic approaches available for analyzing patient reporting have not been particularly satisfactory. Sawyer explains that both the dictionarybased (pulling key words) and sediment-based (identifying key emotions) approaches simply haven’t worked because they end up being taken out of context. This can result in major problems with the accuracy of data. “In fact, the chances are that you’ll perhaps only get 10 per cent accuracy if you use that approach in terms of what’s being said”, observes Sawyer. So he is proposing a different approach, a variation on relational modeling, where a number of predicates including key words, contextual language, emotional triggers, and other specific details are all linked together: “Using this kind of model you can achieve 80 to 90 per cent accuracy of data”. Pretty compelling statistics. The text that is gathered off the social media sites is all “free text”, and when aggregated from numerous sources,

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will results in databases utilizing multiple database structures and formatting. As such, the vital next step for this information is for it to go through a process of “normalization”, during which it will be formatted into a single, usable stream of data. “Once you’ve got that free text, then you aggregate the data and then filter it according to particular categories that are within that data. You find out whether the patient is talking about health, to start off with, because we’ll look at a car website, because people will talk about their bad back on that.” “So you find out first whether the topic is in fact health related, and whether your chosen topics are mentioned within it, so you filter out that way around. But the free text is the raw material, wherever it comes from, and once you’ve got that data aggregated and you’ve pulled the filters, then you can start looking and seeing whether specific data points are mentioned within it.” Automation is another critical feature because, Sawyer points out, as soon as you put subjectivity from a human reviewer in, noise is added to the problem. For instance, the algorithms Prism Ideas employ, identifies the magnitude of the benefit that the patient needs to identify and then this allows a gradation of their statement. Questions are often raised about the sources of the data and whether the information is correct, what kind of permission is needed or how to keep it anonymous. “Sourcing this sort of data is like reviewing data from the literature. Anything that is posted on the internet is public data, it’s publically available. Yes, there are those discussions about Facebook and its privacy rules in terms of the legalities of it, the data is there, it’s published for all intents and purposes. The data that they have provided is a personal disclosure and it’s utilized in an anonymous fashion. It’s complicated but that’s the way it works.” One of the other challenges for the industry is the requirement to report any potential side effect as soon as they become aware of them, even the incomplete cases, so

potentially every single adverse event that is reported on the internet must be reported. This, notes Sawyer, could result in an awfully large burden of work which neither the pharma industry nor the regulators want. But he has some thoughts on potential remedies: “One solution is that we can look at the data as observational studies, so using the information as a signal detection mechanism to identify things that might warrant employing traditional approaches”. But what can be done to counteract the inherent bias that can comes through in any data from the internet. Sawyer simply doesn’t see this as a problem. The data is just so big that any bias is “drowned out” by all the other data. One of the values that can be garnered through the normalization processes is identifying repeat individuals. The industry is now discussing the possibility of using big data for a wide range of business activities, such as planning clinical trial recruitment. There are also benefits from utilizing such information for gene pools to help identify patients with a particular target for genetic therapy. Sawyer’s team has completed big data evaluation projects on a wide range of health topics, including hay fever, multiple sclerosis and stopping smoking.

There is also whole new big data field that has recently started up in the UK where the government has indicated that they are going to open their patient data to the industry. This, explains Sawyer, is big data, but in a different form as it is already semistructured. There’ll be free text in there but there will also be structured diagnoses and information on medicines. “At the moment the use of big data within the pharma industry is piecemeal and that’s really because the process is so complicated. But there is some huge potential out there if we get the process and technology right”. Big data offers some significant benefits, both in the clinical development of pharmaceuticals and in combating patient non-adherence, and it seems that because there is simply so much data out there the industry will have no choice but to take notice of it. “Pharma will take more and more time and attention to find out what patients are saying in general, as well as from big data. They will also take more time to utilize that data that’s available from other sources, be they health care records or other places we talked about, and then the regulators will get involved. In fact the regulators are getting involved”, says Sawyer, and if that is the case, then this is a topic pharma need to get to grips with sooner rather than later.

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Especial eyeforpharma Want to know more? You can purchase all the presentations including those from Ángel González, Jason Loo and James Sawyer plus over 70 hours of audio from this year’s summit. Just scan the QR code or visit our website. Purchase the conference materials: www.eyeforpharma.com/barcelona/resources Barcelona 2014 - Decisions are made by those who show up! Next year, eyeforpharma Barcelona will be 12 years old. The event, largely considered a cornerstone of innovation and ideas generation, will take place in March in sunny Barcelona. The 3-day summit will provide discussion on new projects from those leading the way to make the most of every engagement under this cost-constrained environment. The first day will consist of a key-note day with the most forward-thinking leaders in their field. Day 2 and 3 will then split into focussed parallel tracks highlighting best practice and case studies: • Sales Force Effectiveness: what does the new profile of a sales representatives look like; how to motivate your sales force in a tough environment, fully utilise sales analytics for full rep performance management. • The future of pharma: find out what the real innovators are doing and what the key lessons learned have been.

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Market Access – Entrevista

“Uno de los principales retos será el manejo de las expectativas” Entrevista a Javier Aracil, Director de Relaciones Institucionales de Allergan

Javier Aracil actualmente dirige el departamento de Pricing, Reimbursement y Market Access de Allergan en España y Portugal. Javier es licenciado en Farmacia por la Universidad de Valencia y cuenta con un Master en Farmacología, un MBA en Dirección y Gestión y un Master en evaluación económica. A su vez es docente en varios programas específicos de Relaciones Institucionales y Market Access. Tras un breve periodo en la farmacia comunitaria dio el salto a la industria farmacéutica gracias a los Laboratorios Lilly, donde empezó a trabajar en el área de Market Access. Previamente a su función actual lideró el equipo de Market Access de la multinacional danesa Novo Nordisk.

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ph.mk: ¿Cómo está cambiando el entorno farmacéutico actual? ¿Cómo se ve desde Market Access? Javier Aracil: En la vorágine legislativa en la que nos vemos inmersos en los últimos años se han producido unos cambios a raíz, sobre todo, de la aparición de nuevos interlocutores. Se remontan a la época de la descentralización de los presupuestos sanitarios de las CC. AA. La cobertura sanitaria española es una de las mejores y más completas de Europa, pero está afectada por los cambios a nivel macroeconómico. Por ello, una serie de modificaciones legislativas están cambiando el paradigma del modelo sanitario en su conjunto. Desde la aparición de los Reales Decretos Ley 8/2010, 9/2011 y más recientemente el 16/2012 vemos que ha habido un cambio muy importante. Ya no solo se valoran los datos de eficacia clínica y de seguridad, sino que también se tienen en consideración los análisis de costes, la importancia del impacto presupuestario e, incluso, la contribución de las compañías farmacéuticas al incremento del PIB del país. Todo está ligado a la situación económica actual. Los recursos son finitos, por lo que es necesario tomar una decisión valiente, evaluar de una manera honesta y transparente, no solo los resultados clínicos, sino los costes asociados a los mismos con el fin de optimizar los recursos asistenciales. ph.mk: Dentro de este nuevo paradigma, ¿con quién se relaciona el profesional de Market Access? J. A.: Dentro de las relaciones podríamos distinguir entre clientes internos y externos. El departamento de Market Access es completamente transversal, con lo cual debe estar perfectamente alineado con las unidades comerciales, los equipos de Marketing, los equipos del departamento médico y muy relacionados con la dirección general de la Compañía. En Allergan, el departamento de Market Access depende directamente de la dirección general, pero tiene una relación muy estrecha con estas unidades que hemos estado comentando, no solo a nivel de la central, sino también a nivel de los equipos regionales, pues cada vez más, estos equipos regionales son los que están aumentando en número. A nivel externo estaríamos hablando de los niveles de la macrogestión a nivel autonómico como las consejerías de sanidad y los servicios regionales de salud con toda su jerarquía hasta niveles de meso y microgestión como son los gerentes de los hospitales, las direcciones de área, y los

farmacéuticos de hospital, que están cobrando mayor importancia si cabe, ya que al final, una vez que se pasan todos los filtros de mercado (como es el precio y la financiación a nivel del Ministerio y las evaluaciones a nivel autonómico), tienes las evaluaciones a nivel de comisión de farmacia hospitalaria, que deciden la inclusión o no de una alternativa terapéutica en el petitorio del hospital. Todos estos stakeholders que tenemos en las distintas CC. AA. que componen el territorio nacional son el foco de Market Access a nivel regional. Aunque no el único. ph.mk: ¿Por qué antes se llamaba Relaciones Institucionales y ahora se llama Market Access? ¿Es porque se ha evolucionado? J. A.: Creo que sí se debe a una evolución, sobre todo a nivel interno, pues el concepto de “Relaciones Institucionales” puede parecer anacrónico en algunas organizaciones. “Market Access” tiene una visión más dinámica y orientada a poder comunicarte internamente, especialmente con las unidades de negocio. Uno de los handicaps que se está solventando es que entendiesen la importancia del departamento y para eso tienes que hablar en su lenguaje, incorporando y “traduciendo” conceptos en variables que pueden ser de utilidad para la organización. Además, aglutina más competencias, responsabilidades y funciones. Aquí tienes que asegurar a los pacientes el acceso a los fármacos innovadores, colaborando a su vez en la sostenibilidad del excelente sistema sanitario que tenemos actualmente. Al final lo importante es la función que se realiza y no el nombre que le damos. ph.mk: ¿Qué perfil tiene el profesional de Market Access? J. A.: Es complicado porque tiene que reunir varios requisitos, pero lo ideal sería que tuviese una buena formación clínica, ya que no debemos olvidar que estamos trabajando con medicamentos, y en muchos casos con patologías complejas y que una parte importante para los decisores regionales es el impacto que tiene la patología en sí, los costes que conlleva, la prevalencia, incidencia, las distintas opciones de tratamiento que hay, etc. Necesitas un bagaje científico y técnico. Esto tiene que ir unido a ciertos conocimientos de farmacoeconomía. Estamos viendo que está evolucionando muy rápido y los “nuevos” interlocutores emplean un nuevo lenguaje que ya no es simplemente “efi-

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Market Access – Entrevista cacia y seguridad” o “resultados de los ensayo clínicos en fase III”. Además de esto, que se da por supuesto, necesitas un ratio coste-efectividad aceptable, un impacto presupuestario asumible, un coste-utilidad razonable, en definitiva, un abordaje integral de la patología etc. Por eso es necesario que tenga soltura en el manejo de estos conceptos. En el departamento de Market Access no se pueden replicar actividades del pasado porque todo cambia muy rápido, por lo que una dosis de creatividad e innovación es imprescindible. El entorno es tan turbulento y las prioridades de los sistemas sanitarios cambian tanto que necesitas que el profesional se adapte rápido y sea creativo a la hora de plantear soluciones que cumplan las necesidades de nuestros interlocutores. Por último, que tenga buenas dotes de relación: empatía, asertividad, honestidad… No solo a nivel externo, que claro que es importante, sino también a nivel interno, ya que al estar inmerso en grupos transversales necesita cierta adaptabilidad a la hora de poder negociar las prioridades del departamento y alinearlos con las distintas líneas de negocio. ph.mk: ¿Cómo se planifica un equipo multidisciplinar en Allergan? J. A.: Tenemos dos vías: planificación estratégica a nivel nacional y a nivel regional. En la planificación estratégica, el departamento de Market Access participan en todas las revisiones de las unidades de negocio y colabora de forma

activa en los planes de negocio. Es muy importante porque en el inicio de la planificación ya se tiene muy en cuenta la visión del departamento de Market Access. A nivel regional, estos equipos tienen contactos bimensuales en reuniones periódicas para ver los distintos proyectos. Se fomenta una comunicación muy fluida entre los departamentos, ya que algunos de estos proyectos necesitan estar alineados. Los equipos regionales tanto de Ventas como de Médico ven al departamento de Market Access como un aliado más en el terreno. ph.mk: ¿Quién gestiona el equipo multidisciplinar? J. A.: En nuestro caso no está planteado con la figura de un jefe que lidere el equipo como tal. Realizamos reuniones de brainstorming y actualización de proyectos, es decir, cada uno aporta su visión con el fin de fomentar las sinergias multidisciplinares, la creatividad del equipo y la innovación en el diseño de proyectos que redunden en beneficios mutuos para la sociedad en su conjunto. ph.mk: ¿Qué retos tendrán que afrontar los departamentos de Market Access para llegar al Pharma 2020? J. A.: Uno de los principales retos será el manejo de expectativas. La situación económica obliga a aplicar unas medidas de contención del gasto muy duras. Entonces, también uno debe ser realista con los objetivos que puede alcanzar el departamento de Market Access. Lo peor que hay es un fracaso en las expectativas que se crean y por ello hay que ser realista y coherente.Las compañías tenemos que continuar reinventándonos sin perder el foco en el paciente y en la mejora de su calidad de vida. ph.mk: Se dice que España es cada vez más un país menos rentable para la Industria Farmacéutica en general porque tenemos 17 CC. AA. ¿Sería también un reto gestionar las 17 CC. AA., cubrir sus expectativas y saber diferenciarlas? J. A.: Sin duda es un reto pero a la vez es una oportunidad. Una de las funciones básicas del equipo de Market Access es analizar en profundidad el entorno legislativo en su versión más amplia de todas las CC. AA. porque la política sanitaria que implementa Cataluña, por ejemplo, no es la misma que en Andalucía. Más que un reto es la razón de ser de estos departamentos. Si existe tanta disparidad, es vital que exista una persona experta en política sanitaria que

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pueda ofrecer soluciones de valor añadido que se ajusten a los objetivos de los planes de salud autonómicos. Y el hábitat natural de este es el departamento de Market Access. En países con toma de decisiones más centralizadas como por ejemplo Francia, no tienen esta situación, aunque no por ello están exentos de retos. También tenemos que ver los pasos que se están dando, ya que las CC. AA. cada vez tienen más implicación en la toma de decisiones de ámbito estatal como ocurre en la Comisión Interministerial de Precios, donde ya trabajan responsables de las CC. AA. tomando decisiones en materia de precio y financiación de nuevos medicamentos. ph.mk: ¿Y en cuanto a las dificultades que se pueden encontrar? J. A.: La atomización del sistema puede ser un problema porque la toma de decisiones a nivel del Ministerio o de las CC. AA. no te eximen de tener que negociar en el nivel de microgestión como pueden ser los hospitales. Esta dispersión en la toma de decisiones puede y habría que mane-

jarlo de alguna forma para que no se dimensionen por encima de las posibilidades reales de los departamentos de Market Access. Hay que tener claro hasta dónde se puede dimensionar un departamento. No por tener 20 personas en el departamento vas a tener mejores resultados en este área. ph.mk: ¿Es necesaria la especialización porque no podemos llegar a todos los clientes? J. A.: Habrá que priorizar anteponiendo a aquellos que tengan una mayor capacidad de decisión. No tiene ningún sentido crear un departamento de Market Access sobredimensionado porque las expectativas tanto de las compañías farmacéuticas como de la Administración Sanitaria no se cumplen inundando el sector de profesionales de Market Access, sino con medicamentos innovadores que aporten valor a los pacientes en particular y a la sociedad en general, buscando espacios de colaboración público privada en los que ambas partes se encuentren. Esto viene muy a colación sobre el manejo de expectativas que

Market Access – Entrevista hemos comentado antes. Estamos en un momento en el que el Market Access está muy en boga porque la balanza del poder entre el pagador – decisor y el prescriptor cada vez más se está decantando a favor del primero. Sería un momento ideal para pedir recursos e incrementar de forma extraordinaria los departamentos de Market Access, pero hay que mantener los pies en el suelo. ph.mk: ¿Qué herramientas utilizan para llegar al cliente final? J. A.: Nuestro departamento tiene la responsabilidad de generar todas los materiales con base farmacoeconómica para todos los equipos (de ventas, médico…). Asimismo, recibimos todas la evidencia científica del departamento médico. La información sobre farmacoeconomía no se puede quedar en Market Access; hay que compartirla. Cada persona que visita un cliente, médico de atención primaria, farmacéutico, especialista tiene que poder transmitir todos los atributos del medicamento y uno de ellos es el valor que aporta en el plano económico. Y éste, a su vez, necesita valorar, no solo la parte de eficacia y seguridad, sino también la parte del coste - efectividad. Sin embargo, no podemos caer en la tentación de tomar decisiones únicamente en base a factores farmacoeconómicos. Éstos son importantes, máxime hoy en día, pero no dejan de ser un componente más a tener en cuenta en la evaluación de medicamentos. ph.mk: Es importante que los mensajes que se dan al médico y al gestor sean los mismos. J. A.: Nosotros ya tenemos algunos puntos que se están trabajando en la fuerza de ventas, porque no parece lógico que una parte de la organización transmita un mensaje obviando la parte económica y que otros den un mensaje exento de la parte clínica. A la hora de tomar las decisiones se necesita valorar ambas. ph.mk: ¿Sería interesante que las fuerzas de ventas tuvieran una pequeña formación en conceptos de farmaeconomía? Hablando del coste – eficacia, coste de oportunidad, el valor que aporta el medicamento… J. A.: Sin duda, no hace falta que sean expertos en farmacoeconomía pero sí que ganen confianza manejando conceptos básicos que se encuentran en su día a día.

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ph.mk: Háganos un análisis DAFO del departamento de Market Access. J. A.: - Debilidades: Que es difícil abarcar tantos conocimientos. Hay que saber sobre todas las particularidades de cada unidad de negocio: la parte clínica, farmacoeconomía… y al final puede dar la impresión de que no llegas, además de conocer la legislación autonómica de las CC. AA. en las que trabajes y analizar el impacto que puede tener en la compañía. Es tanta información que si no se estructura correctamente se puede llegar a un bloqueo. Falta de formación específica y heterogeneidad del rol. - Amenazas: El sobredimensionamiento de la posición, manejo de las expectativas, la pérdida de autonomía. Aunque el departamento trabaje de forma transversal con todos los departamentos, debe mantener su autonomía porque sus objetivos son a corto, medio y largo plazo. Y esto, desde un punto de vista comercial, no se entiende igual porque las inversiones pueden ser más cortoplacistas. La gran cantidad de interlocutores que engloba el sector sanitario. - Fortalezas: Es el departamento que tiene la llave para empezar el proyecto de un producto nuevo, vía negociación del precio y las condiciones de financiación de los nuevos medicamentos; la visión estratégica y global dentro de la organización. Actualmente percibidos como claves en la estrategia de las compañías. - Oportunidades: Actualmente es uno de los perfiles más demandados, al trabajar en un entorno cada vez más regulado. Esto hace sea indispensable que haya referentes en política sanitaria en las compañías farmacéuticas. Nuevos modelos de interacción con la la Administración Sanitaria. Importancia de la evaluación económica y la selección de medicamentos.

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Marketing – Marketing Digital

¿Debemos aplicar nuevas herramientas de marketing? I Parte Xavier Olba, Gerente de la Estrategia Digital de Sanofi Iberia Es una realidad que el sector farmacéutico está actualmente enfrentándose a muchos retos, desde los estructurales propios del sector, a los retos internos en la gestión de las empresas farmacéuticas e incluso a los nuevos hábitos de los stakeholders con los que nos relacionamos. Estos cambios están transformando las reglas de juego de nuestro sector y está obligando a las farmacéuticas a reflexionar sobre sus planes estratégicos de futuro. Algunas farmacéuticas ven claro que estos retos abren infinitas oportunidades de innovar en la propuesta de valor que ofrecemos a pacientes, profesionales sanitarios o autoridades sanitarias para desarrollar ventajas competitivas. En este sentido, los equipos de marketing tienen un papel clave en este proceso de transformación de las organización. En este artículo, el primero de una serie sobre si debemos aplicar nuevas herramientas de marketing, vamos a describir algunas de las nuevas técnicas que se están definiendo e implementando por parte de algunas compañías farmacéuticas. En el segundo artículo de la serie vamos a reflexionar en los aprendizajes que éstas han concluido con la implementación de las mismas. Y finalmente, en el último artículo reflexionaremos como los equipos de marketing debemos desarrollar nuestras competencias en este nuevo entorno. ¿Dónde estamos? La situación económica de recesión actual está obligando a ajustes en el presupuesto del estado y en las finanzas de las comunidades autónomas. La reducción del gasto farmacéutico es una de las medidas más empleadas (reales decretos, copago…). Esto está generando decrecimiento de ventas en los fármacos, tanto por reducciones de precio, como pérdidas de volumen por la penetración de los genéricos, como por el mayor control en el número de recetas por parte de los prescriptores. Esta caída de las ventas requiere ajustes en los presupuestos de marketing que ha generado el uso de herramientas de marketing con un mejor ratio coste-eficiencia. Igualmente, el sistema sanitario está en proceso de re-definición con el objetivo de ser más eficiente y en este sentido, el rol de cada uno de los stakeholders está cambiando. Así, por ejemplo, actualmente los médicos no son los únicos agentes clave en el selección de los fármacos prescritos. La redefinición de responsabilidades y la aparición de nuevos colectivos obliga a dispo-

ner de nuevos roles en los equipos comerciales que puedan acceder de forma diferente a todos ellos. Igualmente, las farmacéuticas se enfrentan a dificultades de acceso a ellos, como por ejemplo, la limitación de la visita médica. En este contexto, el uso de herramientas de marketing que permitan nuevos accesos a todos nuestros stakeholders toma mayor sentido. Por otro lado, las empresas farmacéuticas están inmersas en un proceso de reflexión sobre el futuro de sus

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Marketing – Marketing Digital portafolios de producto, ya que los principales blockbusters se están generificando y porque el lanzamiento de nuevos productos se ha reducido y los que se lanzan tienen un menor potencial de ventas. Así el grupo de fármacos maduros (fármacos de más de 10 años en el mercado) significa un porcentaje cada vez más alto de las ventas de las compañías farmacéuticas. Estos productos no justifican tener amplias redes de venta y, por tanto, requieren ser promocionados por nuevas herramientas de marketing con menor coste. Estos planes no requieren un enfoque producto (fármacos bien conocidos por profesionales sanitarios), sino que deben perseguir satisfacer las necesidades clientes (customer centricity), pero siempre maximicen el recuerdo de marca.

Internet y la telefonía móvil son, por tanto, un canal cada vez más utilizado por nuestros stakeholders y las farmacéuticas no puede mantenerse independiente a esta tendencia

El último factor que afecta a las empresas farmacéuticas son los cambios en los hábitos sociales de nuestros stakeholders. La pirámide poblacional está cambiando y los nuevos segmentos (por ejemplo, nuevas generaciones de médicos jóvenes) están cambiando las reglas de juego del sistema sanitario ya que tienen intereses y hábitos diferentes. Este colectivo es intensivo en el uso de herramientas digitales e Internet. Éstos, además, están apoyando al resto del colectivo de profesionales sanitarios en el uso del canal digital para mejorar la eficiencia asistencial que ofrecen a sus pacientes (como por ejemplo los programas de telemedicina). En paralelo, los pacientes cada vez son más responsables con su patología. Además, con el mayor acceso a información gracias a Internet está cogiendo más poder. El empoderamiento del paciente obliga a los profesionales sanitarios a no quedarse al margen de los que pasa actualmente en Internet. Todo este movimiento se maximiza por el espectacular incremento de smartphones que permiten acceder a Internet desde cualquier punto.

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Internet y la telefonía móvil son, por tanto, un canal cada vez más utilizado por nuestros stakeholders y las farmacéuticas no puede mantenerse independiente a esta tendencia. El canal digital y movil facilita el uso de nuevas herramientas de marketing que nos permitan interactuar con este colectivo que ya esta en Internet. ¿Qué estamos haciendo? En este contexto en el que se encuentra las farmacéuticas hay una gran oportunidad de hacer uso de nuevas herramientas de marketing canalizadas a través de múltiples canales que nos permiten alcanzar nuevos objetivos: 1. Complementar la promoción tradicional mejorando su eficiencia. 2. Sustituir algunas prácticas del pasado que no respondan a lasnecesidades presentes. 3. Mejorar nuestros customer centricity (foco en el cliente). 4. Facilitar el acceso a nuestros stakeholders a través de nuevos canales donde ellos están. 5. Dar respuesta a los nuevos retos y a las nuevas necesidades no cubiertas de nuestros clientes. Muchos de estas nuevas prácticas son intensivas en el uso de herramientas digitales, y es por ello que no debemos olvidar que estas nuevas tecnologías son el medio y no el fin. El fin de todas estas acciones es responder a los objetivos de los Planes de Marketing (que es el fin de todo lo que hacemos los equipos de marketing) y, por tanto, deben centrarse en ofrecer soluciones de salud que mejoren la calidad asistencial que los profesionales sanitarios ofrecen a sus pacientes. En esta segunda parte de este artículo queremos mostrarte ejemplos de nuevas herramientas de marketing que ya se están generalizando en nuestros planes de marketing. Las hemos estructurado en función de los beneficios que responden: Nuevos planes de marketing para la promoción de nuestros fármacos La visita médica se puede complementar con nuevas prácticas que le van permitir incrementar su eficiencia. Estas herramientas, además, van a ampliar la cobertura comer-

cial y maximizar la difusión y longevidad de los mensajes que trasladamos en visita médica: • Emplear tablets (como el iPad) que incrementen la calidad de la visita médica. Estos dispositivos facilitan al delegado comunicar mensajes promocionales difíciles, por ejemplo a través del uso del vídeo. Además el delegado puede personalizar los mensajes promocionales en función de las preferencias del profesional sanitario, ya que puede disponer de todos sus materiales promocionales en un solo dispositivo estructurados por los criterios de segmentación de nuestros clientes. El uso de estos dispositivos requiere de un plan de entrenamiento bien estructurado para las redes de ventas y de que los equipos de marketing adapten sus materiales promocionales a este nuevo medio. • Nuevos tipos de visita médica. A través de herramientas de videoconferencia o call centers, algunas farmacéuticas están promocionando productos y servicios a distancia con los médicos. La mayoría de las iniciativas están en pilotaje, pero se están obteniendo resultados positivos en aquellos clientes que les interese este nuevo medio. Sobre todo se está utilizando en redes de venta que no pueden tener visita médica en todos los territorios (pre-marketing, productos maduros…). • Complementar la comunicación de los delegados con nuevos canales como el emailing o el SMS. Varias farmacéuticas disponen ya de robustas metodologías para sus delegados, los emails y los números de teléfono móviles de sus clientes. El uso de estos dos nuevos canales deben ser definidos, ya que estos medios no son recomendables como vía de promoción sino como, por ejemplo, de recordatorio de servicios de valor añadido para nuestros clientes. No las recomendamos para promocionar productos, pues a los clientes no les gusta que se les invada su espacio personal con temas que no son de su interés. • Reforzar los mensajes promocionales a través de las páginas web. Las páginas webs deben seguir el mismo plan de comunicación que el de los delegados. Se aconseja que si en la visita médica se está promocionando el mensaje X, la web amplíe el mensaje X con recursos complementarios como revisiones críticas de otros profesionales sanitarios o con el uso de estudios o vídeos que lo refuercen. De este modo, se requiere que

todas las webs tengan un plan editorial que la posicione como una fuente de información de referencia. No recomendamos las prácticas de multitud de farmacéuticas lanzando al mercado páginas web con contenido de valor en su lanzamiento pero que luego no actualizan.

Lo último en promoción es el uso de Aplicaciones para Smartphone para promocionar productos. Si somos capaces de ofrecer información promocional de alto valor añadido y nuestros clientes se descargan una aplicación nuestra, podremos estar siempre presentes en sus smartphones

• Lo último en promoción es el uso de Aplicaciones para Smartphone para promocionar productos. Si somos capaces de ofrecer información promocional de alto valor añadido y nuestros clientes se descargan una aplicación nuestra, podremos estar siempre presentes en sus smartphones y actualizar los mensajes con frecuencia. Esta tendencia se está utilizando, por ejemplo, en fármacos innovadores con una alta actividad de publicaciones. • Otra de las prácticas cada vez más empleadas por los equipos de marketing, es la monitorización del posicionamiento de nuestros fármacos en el canal online. Es decir, invertimos multitud de recursos en mejorar nuestra imagen offline pero no todos medimos el qué se dice de nosotros en Internet. ¿Habéis buscado en Google alguna vez lo que se habla de nuestros fármacos? Cuando lo hagáis veréis la necesidad de activar un plan que monitorice nuestro posicionamiento online (qué se dice de nosotros), e incluso activar nuestra imagen y lo que se dice de nosotros en portales como Wikipedia, Vademecum o en las principales Redes Sociales. Mejorar las competencias profesionales de nuestros clientes En la mayoría de los planes de marketing de las farmacéuticas encontramos programas de formación médica

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Marketing – Marketing Digital continuada o programas de formación en competencias profesionales dirigidas a nuestros clientes. Es evidente que el currículum de los profesionales se desarrolla en la mayoría de casos por programas financiados por las farmacéuticas. Estas prácticas se pueden mejorar con nuevos canales: • Cursos de formación continuada online: Está demostrado que los cursos acreditados a distancia son altamente seguidos por parte de los profesionales sanitarios. Sin embargo, se están aplicando nuevas técnicas que mejoran sus resultados:

La retransmisión en directo (webcasting) de symposium permite que a través de Internet un mayor número de profesionales lo puedan seguir, además de los que están presentes físicamente. Además de poder verlo en directo, se puede grabar para que la gente lo siga con posterioridad

- El uso de formatos de formación más atractivos, como el vídeo. Está demostrado que los usuarios en programas de formación prefieren el formato vídeo o audio que a tener que leer el contenido objeto de la formación. - El uso de la gamificación (técnicas de juego) para motivar al usuario a seguir el curso como por ejemplo la competición entre usuarios que participan en el curso. - Utilizar casos clínicos interactivos que aporten mayor realidad a la formación. - Integrar funcionalidades de las redes sociales para que los usuarios puedan compartir experiencias u otros casos clínicos - Plataformas exclusivas de formación que permitan hacer un seguimiento del nivel de participación de los usuarios inscritos al curso. • Las sesiones en congresos científicos se están complementando con el uso de nuevas técnicas que incrementan la cobertura de médicos a los que se les dirige: - La retransmisión en directo (webcasting) de symposium permite que a través de Internet un mayor número de profesionales lo puedan seguir, además de

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los que están presentes físicamente. Además de poder verlo en directo, se puede grabar para que la gente lo siga con posterioridad. - La organización de webinars (symposium virtuales por Internet) organizados exclusivamente a través de este medio. Además del ahorro de costes por no haber desplazamientos permite al interesado seguirlo cuando él lo desee. El éxito de estas técnicas se sustenta en la calidad de contenido y la calidad del ponente. • El canal digital también permite la posibilidad de crear plataformas como newsletter (que se envían mails) con alertas para mantenerle actualizado sobre temas de interés para el profesional sanitario. La clave de este servicio es la calidad del contenido que se envía. Ofrecer servicios de valor añadido a los profesionales sanitarios Además de acompañar en el desarrollo de las competencias de nuestros clientes, las farmacéuticas desarrollan servicios que facilitan la labor asistencial de los profesionales sanitarios. • Confección de programas online que agilicen procesos offline. Para este beneficio, las farmacéuticas están desarrollando webs y aplicaciones para Smartphone/Tablets que facilitan la toma de decisiones de los profesionales. Por ejemplo, se está generalizando la automatización de guías y protocolos clínicos, o se están desarrollando calculadoras que facilitan la identificación de las dosis óptimas de un fármaco en función de los factores de riesgo de un paciente. • Se están desarrollando aplicaciones que permiten a los profesionales sanitarios mejorar su relación a distancia (su networking). Se están desarrollando redes sociales exclusivas para algunos colectivos (por ejemplo, una red social de residentes en medicina). Otro opción es poner en marcha plataformas colaborativas dirigidas a grupos reducidos de clientes (como un advisory board) en las que los usuarios invitados pueden intercambiar información, organizar chats, compartir una agenda común, definir un planning de trabajo conjunto o incluso trabajar todos sobre el mismo documento.

Herramientas que incrementen la corresponsabilidad de los pacientes Como comentábamos en la introducción, los pacientes, gracias al mayor acceso a la información, está cogiendo mayor poder y se están corresponsabilizando más con su patología. Esto genera una mayor exigencia entre los profesionales sanitarios que han de gestionar las expectativas de los pacientes, a nivel de formación y gestión de su patología. En este sentido, las farmacéuticas pueden apoyar al profesional sanitario en qué mejoren su relación con sus pacientes. Varias iniciativas se están desarrollando en esta línea: • Plataformas digitales (webs, aplicaciones, call center, estudios) que incrementen la concienciación en una patología que permitan incrementar el diagnóstico o la prevención de población de riesgo. • Programas de formación dirigidos a pacientes. Varios estudios demuestran que un paciente bien formado gestiona mejor su patología y hace un uso más eficiente de los recursos sanitarios. Estos cursos para pacientes (presenciales u online) son dirigidos por profesionales sanitarios, pero en muchos casos son impartidos por pacientes expertos. Hay alguna iniciativas destacadas en algunas comunidades autónomas, como por ejemplo, la Escuela de Pacientes de la Junta de Andalucía. • Redes Sociales exclusivas para pacientes. Hay multitud de ejemplos de grupos de pacientes que comparten experiencias y conocimientos. Estas pueden ser a través de redes sociales como Facebook o incluso redes sociales independientes (como por ejemplo, Kronikoen Sarea, la red social de pacientes crónicos del Gobierno Vasco). • Juegos que permiten a los pacientes mejorar el cuidado de salud, como por ejemplo, para hacer ejercicios físicos en pacientes traumatólogicos o incluso otros de desarrollo cognitivos para pacientes que han sufrido un problema neurológico. • Plataformas de telemedicina o tele-asistencia que permitan la monitorización a distancia de pacientes crónicos, mejorando el control de su patología y reduciendo costes sanitarios. Os esperamos en las otras dos partes de este artículo… Espero que este artículo sea un estímulo para todos vosotros para que incentive el uso de estas nuevas herra-

mientas digitales que ya están probadas con resultados positivos. Os animo a que hagáis uso de ellas, aunque algunas de sea a través de pilotos para ver cómo encajan en la filosofía de vuestras organizaciones. Igualmente, no nos excusemos en que las farmacéuticas son compañías con prácticas tradicionales y seamos cada uno responsables de la transformación del sector. Como decía Katherine Hepburn “si necesitas que alguien te eche una mano, recuerda que puedes encontrar una al final de tu brazo”. En las otras dos partes de este artículo que se publicarán en los dos próximos número de la revista reflexionaremos de las implicaciones que tiene aplicar estas nuevas herramientas. En el próximo número mostraremos los aprendizajes (aciertos y errores) que hemos obtenido del uso de estas nuevas prácticas. Y en el siguiente, trataremos de las nuevas competencias y roles que se requieren en los departamentos de marketing y los cambios necesarios en las organizaciones para el uso de estas nuevas herramientas.

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Claves del artículo ✒ El sector farmacéutico está actualmente enfrentándose a muchos retos que le obliga a reflexionar sobre sus planes estratégicos de futuro y la aplicación de nuevas herramientas de marketing. ✒ Muchas de estas nuevas prácticas de marketing son intensivas en el uso de herramientas digitales, y es por ello que no debemos olvidar que estas nuevas tecnologías son el medio y no el fin. ✒ La visita médica se puede complementar con nuevas prácticas que le van permitir incrementar su eficiencia, ampliar la cobertura comercial y maximizar la difusión y longevidad de los mensajes.

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Marketing – Productos OTC Marketing de Productos OTC Luis de la Fuente, Director Gerente de Mediformplus Parece que es ahora, con la continua rebaja en los márgenes de los medicamentos y la situación en la que se encuentra la Oficina de Farmacia en España, cuando al buscar herramientas que nos permitan aumentar nuestra facturación hemos descubierto el canal de los productos denominados de forma genérica OTC (Over The Counter, por sus siglas en inglés). Con productos OTC nos estamos refiriendo a toda esa gama amplia de productos que engloba tres grupos fundamentales, a saber: las Especialidades Farmacéuticas Publicitarias; los productos de Parafarmacia y productos de consumo para la salud; y los llamados medicamentos semiéticos, que no siendo publicitarios sí pueden recomendarse desde la farmacia sin necesidad de prescripción médica. Tenemos que tener siempre presente que el concepto de salud ya no se interpreta en los mismos criterios clásicos de tratar la enfermedad, sino que los tratamientos preventivos juegan un rol cada vez más importante, así como el propio mantenimiento del bienestar, esto es, la ausencia de la enfermedad antes que el tratamiento de la misma. Es por eso mismo por lo que la propia Farmacia debe orientarse con el mismo rumbo y las tendencias actuales de los consumidores. Si analizamos un poco las tendencias del mercado, podemos ver que existe una disminución en la facturación global de los productos OTC (-1,5% entre 2010 y 2011, -3,26% entre 2011 y 2012; fuente: IMS). Pero es igualmente destacable que el segmento que supone el mayor porcentaje de facturación dentro de las especialidades de recomendación con casi un 24% del total, el segmento de Gripes y Resfriados, no solo no ha disminuido, sino que en los dos últimos años acumula un ascenso cercano al 1%, así como ocurre también en el segundo de los segmentos con un 13% del total, Aparato Digestivo. Posicionamiento de la Oficina de Farmacia Pero, ¿cómo nos posicionamos desde las Farmacias hacia este mercado de productos de venta libre? Si bien aunque parece que nuestro cambio de mentalidad es claro y cada vez buscamos más posicionarnos como referentes en nuestro entorno más cercano como espacios de cuidado del bienestar y la salud, con una exposición de los productos de determinadas categorías orientada hacia la propia compra por parte de los consumidores finales, aún nos queda mucho por mejorar.

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Aún son numerosas las farmacias que presentan determinados reparos hacia la exposición de las llamadas EFPs en las zonas de la farmacias que se encuentran habilitadas por la legislación para hacerlo y “esconden” estos productos, dedicando los lineales de la exposición a otros productos cuya rentabilidad puede ser muy inferior. Y evidentemente, si hay algo que nos diferencia de otros canales de distribución sobre todo en la adquisición por parte del consumidor final de productos de bienestar y autocuidado de la salud, es el consejo profesional que desde la farmacia se ofrece (o se debe

ofrecer de forma más activa) acompañando a cada acto de dispensación y/o recomendación. Además, presentan para el farmacéutico una clara ventaja: no están sujetos a las continuas rebajas de márgenes y cambios de precios de los medicamentos. A pesar de ello, aún queda mucho camino por recorrer para revertir la situación actual en términos de porcentajes: más del 75% de las operaciones de mostrador de la Farmacia siguen relacionadas con los medicamentos de prescripción. ¿Qué podemos hacer para aumentar la venta libre o de recomendación de la Farmacia? Desde luego, mejorar en términos de Marketing, exposición y consejo. ¿Cómo se comporta el consumidor? La gran mayoría de las compras que realizan los consumidores son planificadas, quedando apenas un pequeño porcentaje de compra sujeto a la improvisación. Pero aún siendo escaso el margen, debemos disponer todas nuestras habilidades al servicio de ese impulso. El consumidor reacciona siempre de forma positiva a la visibilidad de los productos, a su exposición limpia y clara, a las ofertas y promociones. Y esta decisión de compra final se efectúa en muy breves segundos. Es por eso por lo que debemos de realizar acciones de acompañamiento a las interacciones de nuestros clientes con los lineales y los productos expuestos. Ese hecho será clave en nuestro posicionamiento y en la fidelización de nuestros clientes. Debemos igualmente conocer cuáles son los hábitos de circulación de los clientes a lo largo de nuestro espacio de exposición. Es conocido por todos que existen zonas más calientes y

zonas más frías en nuestra farmacia, pero ¿medimos la rentabilidad de la exposición que los productos nos ofrece en función de las zonas que ocupan? Evidentemente, la exposición en zonas calientes nos debe proporcionar un mejor retorno de la inversión en espacio. Si no es así, apostaremos por la selección de otros productos u otras categorías. De la misma forma, debemos analizar qué tipo de artículos situaremos en las zonas en las diferentes alturas de los muebles (zona más caliente, siempre a la altura de los ojos). El cliente siempre quiere encontrar lo que busca lo más rápidamente posible. ¿Sabemos cuáles son los productos que prioritariamente buscan nuestros clientes? Buscar la satisfacción Si hay algo que como consumidores nos puede llevar a renunciar a entrar en un establecimiento es una mala experiencia en el trato que hemos recibido, una mala percepción de la calidad del servicio. Expectativas, motivaciones, necesidades, frenos… debemos preocuparnos por lo que esperan los clientes cuando entran en la farmacia y, por supuesto, que la percepción que de nuestro servicio se lleven al finalizar el acto de compra coincida con la imagen que nosotros queramos transmitir. Para ello también será fundamental conocer las expectativas sobre los productos que desean encontrar. Será necesario por tanto sondear acerca de sus gustos, sus preferencias y, por supuesto sus necesidades. El auténtico éxito de nuestra selección de productos OTC dependerá de ese feedback que recibamos por parte de nuestros clientes. El Merchandising en la Farmacia Definamos Merchandising como el conjunto de técnicas utilizadas en el punto de venta basadas principalmente en la presentación, la rotación y la rentabilidad de los productos. Es decir, responder a las siguientes cuestiones: qué producto se vende; dónde se ubica; cómo se presenta; cuándo lo vendemos; y también cuánto stock nos sobra. Desde el punto de vista de la Farmacia lo podemos resumir en los siguientes puntos: - Gestionar adecuadamente el surtido.

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Marketing – Productos OTC - Facilitar el movimiento del público (con la arquitectura interna y externa adecuada). - Favorecer estratégicamente las ventas por impulso. Es decir, animar el punto de venta en todas sus facetas, partiendo por supuesto de las premisas conocidas de que “todo lo que se ve, se vende” e incluso de que “aquello que se coge, se compra”. Y es aquí donde juega un papel muy importante el llamado Merchandising de seducción: los colores, los olores, la presentación de los productos debe ser cuidada al máximo, así como acostumbrarnos al correcto uso de muestras y probadores, fundamental su correcto uso para mejorar la venta en productos de dermocosmética o higiene personal, por ejemplo. Otro aspecto a cuidar es el relativo al Merchandising visual: fachada, escaparates, mostradores, mobiliario… deben estar diseñados para exponer los productos, y que la lectura de la exposición sea lo más fácil e intuitiva posible, buscando interrelacionar todos los productos que nuestros clientes necesitan para ayudarles en sus diferentes situaciones. Así, para un tratamiento integral digamos por ejemplo de celulitis, todos los productos deben estar correctamente expuestos buscando su salida cruzada (drenante + exfoliante + anticelulítico), así como perfectamente señalizados en un lenguaje entendible por los consumidores de esa categoría. Finalmente, debemos hablar del Merchandising de gestión, pieza fundamental en el desarrollo de nuestro negocio, ya que es necesaria la correcta gestión de la oficina de farmacia en términos de producto (selección del surtido, compras, estudio de rentabilidades…), en términos de personal (donde la formación tanto en producto como en técnicas de venta juega un papel fundamental en nuestro éxito futuro), o en términos de exposición (estudio de la movilidad dentro de la farmacia, elaboración de planogramas de exposición de las familias…). Actualmente, la tendencia más en auge en la Farmacia es el trabajo por categorías, partiendo siempre de las necesidades reales de nuestros clientes y de la clasificación de los productos en función de sus percepciones y necesidades.

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Planes de Marketing Aún son extrañas las Oficinas de Farmacia en las que nos encontramos un auténtico Plan de Marketing aún tan solo para un año vista. Pero sabemos de su utilidad y éxito. Este Plan de Marketing va a recoger los siguientes aspectos: Fijación de objetivos, Definición de estrategias, Planes de inversión, Programas de acción y Responsables. Este documento escrito nos sirve para planificar de forma correcta las acciones y los responsables que para estos productos queremos desarrollar, con un margen de tiempo adecuado para su desempeño, dotando de los medios necesarios para su éxito (a nivel de materiales necesarios, selecciones concretas de productos que queramos promocionar, planificando correctamente la implantación de los escaparates, dotando de espacios determinados con lineales para productos de temporada…) y, por supuesto, previendo de forma clara objetivos que puedan ser alcanzables por todo el equipo y fácilmente medibles (número de operaciones de esa categoría durante el tiempo de duración de la campaña, número de asistentes a actividades de animación en el punto de venta o charlas relacionadas, crecimiento global de la categoría…). En resumen, apostar por implantar herramientas de Marketing relacionadas con los productos OTC pasa necesariamente por medir el grado de satisfacción de los clientes hacia los productos que les ofrecemos para responder a sus necesidades en términos de salud, o para facilitarles el acceso hacia el autocuidado personal. mediformplus.com

Claves del artículo ✒ Más del 75% de las operaciones de mostrador de la Farmacia siguen relacionadas con los medicamentos de prescripción. ✒ Definamos Merchandising como el conjunto de técnicas utilizadas en el punto de venta basabas principalmente en la presentación, la rotación y la rentabilidad de los productos.

RR.HH. – Entrevista

Innovar desde el Departamento de RR. HH Entrevista a Tomás Otero, Responsable de RR.HH. de Norgine

Tomás Otero trabaja como Responsable de RR.HH. de Norgine en España y Portugal, donde también participa activamente en diversos proyectos internacionales dentro de la organización. Cuenta con amplia experiencia en la gestión y consultoría de recursos humanos, en especial Executive Search, y asesoramiento a los comités directivos en el desarrollo de sus propios equipos. Anteriormente trabajó para diversas firmas de Búsqueda de Ejecutivos como Padula & Partners, Hays Executive o Boyden International, donde lideró la práctica de ciencias de la salud e industria farmacéutica, generando el conocimiento y la experiencia necesaria para completar su visión de la función del departa-

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mento de recursos humanos como facilitadores del cambio y generadores de valor.

Cuando se intenta fomentar la aparición de nuevas ideas para el desarrollo de una empresa, el departamento de RR. HH. tiene el papel de intentar garantizar que éstas lleguen, sean escuchadas, valoradas y gestionadas. Así los responsables de la compañía decidirán seguir con su curso o no. Los profesionales de RR. HH., además de conocer bien el negocio de la Industria Farmacéutica y la cultura de la propia compañía, tienen como función facilitar las herramientas necesarias para que se cree un entorno adecuado basado en una confianza sólida que permita el discurrir de nuevas ideas. Una de las formas de medir la madurez de una empresa está en la forma en que se asimila las nuevas ideas y las críticas. Su cultura de innovación estará influenciada por esta madurez, pues determinará notablemente las posibilidades de invertir o no en esas nuevas ideas.

ph.mk: ¿Cómo es la innovación en España, somos de los primeros, estamos igual…? T.O.: Es una pregunta compleja porque depende del tipo de organización y del sector del que estemos hablando. Yo te puedo hablar de la industria farmacéutica en España. Todas las grandes corporaciones tienen centralizada la toma de decisiones en la empresa matriz. Si quieres innovar tienes que desplazarte al país de origen de la empresa matriz. Ahora bien, existen muchos tipos de innovación. No sólo hay que pensar en las innovaciones que llevan a descubrimientos de relevancia mundial, que también los hay. Quizá no puedas descubrir un nuevo producto, pero sí que puedes optimizar procedimientos, mejorar pequeños detalles, ayudar a hacer que el negocio mejore haciendo las cosas mejor, y aquí sí que tenemos

ph.mk: ¿Por qué se define como un experto en un mundo de cambios que no cambia, al menos en lo esencial? Tomás Otero: Al definirse uno de esa forma es, principalmente, porque te frustras cuando intentas innovar, interpretar tu entorno de cambio y proponer soluciones para sacar lo máximo. El mundo cambia, pero te das cuenta de que en lo esencial no. En general nos cuesta innovar, por lo que los cambios no se producen de forma rápida. El problema de este país es que a las personas que han intentado innovar, en lugar de apoyarles, se le ha penalizado. Cuando intentas innovar y no lo consigues, te conviertes en un experto en intentarlo.

ph.mk: Desde RR. HH., ¿cómo se puede desarrollar una cultura de innovación? T.O.: Según mi experiencia, la principal barrera es la falta de preparación de las propias organizaciones. Me refiero a que parece que predomina una cultura que prefiere no cambiar las cosas. Puede ser por diversas causas: porque funciona bien o porque me da buenos resultados, pero también puede ser por miedo a cambiar, o por no saber cómo cambiar. La sensación que tengo es que sólo se quiere innovar cuando no se llegan a los resultados esperados y uno está obligado a probar cosas nuevas. No existe una cultura de movilizar ideas y de generar nuevas opciones, de escuchar y gestionar esas ideas. Mi opinión es que desde RR. HH. debemos intentar garantizar que las personas que quieran proponer ideas nuevas puedan hacerlo, sean escuchadas y se las gestione correctamente. Esto último también significa saber decirles que no.

Recuerdo a José Aguilar, un coach muy importante del top ten Management, que decía que la gente no cambiaba, sino que mejoraba. Es decir, parece que las organizaciones son como son y no van a cambiar, pero lo que sí podemos hacer es mejorarlas y ahí es donde entra el proceso de cambio. Quizá mi frustración venga de intentar cambiar cuando en realidad habría que intentar mejorar. ph.mk: También hace faltan ganas de querer cambiar. T.O.: Existen tres parámetros que justifican la reactancia al cambio: actitudinal, aptitudinal y de recursos. Una persona puede resistirse a los cambios porque no quiere cambiar, no puede cambiar o no sabe cambiar.

un pequeño margen de maniobra localmente.

ph.mk: ¿Existe en Norgine algún procedimiento específico que ayude a recoger esas ideas? T.O.: No creo que deba ser una cuestión de procedimientos, sino de generar un entorno sano donde hablar de innovación y mejorar las cosas. Norgine es una compañía en la que se da una comunicación abierta y directa. Aquí no tiene sentido poner un buzón de sugerencias cuando cualquier persona puede entrar en mi despacho y comentar cualquier idea, por poner un ejemplo. Desde RR. HH. debemos gene-

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RR.HH. – Entrevista No debemos pretender inventar de un día para otro un modelo distinto, pero es evidente que el modelo clásico está cada vez más puesto en duda porque no estamos llegando a comunicar eficientemente con la institución ni con el paciente

rar la confianza suficiente para que esa persona se atreva a decirte cosas “raras”, cosas que nos obligue a pensar y decir “no se me había ocurrido esa idea”. Nosotros intentamos hacer muchas preguntas y, por tanto, necesitamos tener managers que sean capaces de preguntar y escuchar. Si no se pregunta, no conseguirás que participe todo el mundo. Lo esencial es preguntar, sea en una empresa de 1.000 empleados o en una de 50. ph.mk: La gente tiene la sensación de que, si ponen una idea en el buzón de sugerencias, nadie lo va a leer. ¿Por qué cuesta tanto preguntar? T.O.: Porque parece que no gustan las respuestas. Las organizaciones, aunque son grupos de personas, tienen un funcionamiento unitario. Las organizaciones tienen personalidad y, por tanto, tiene miedo de que cualquier información externa ponga en duda su personalidad. Esto se debe a que está convencida de que la forma de actuar que tiene es la correcta y cualquier información que la ponga en duda puede quebrantar su estructura organizativa. Por eso hay que tener cuidado de cómo se gestionan esas preguntas. Dando por sentado que ese miedo existe, la madurez de las organizaciones exige saber escuchar las críticas. Una organización madura es aquella que puede hacer preguntas a sus clientes, empleados y a cualquiera de las personas que tienen alguna relación con ella y pueden hablar cara a cara de los aspectos que se podrían mejorar como si fuera una persona. ph.mk: ¿Cuesta aceptar las críticas? T.O.: Claro, porque después tienes que poner en marcha otros procedimientos para valorarlas y tomar decisiones, y muchas veces tienes que poner en duda tu modelo de negocio. La cuestión no es poner en marcha cada uno de los procedimientos o todas las ideas que llegan, sino por lo menos valorarlas, estudiarlas, y después gestionarlas (eso lleva a aceptarlas o rechazarlas). ph.mk: En un artículo publicado por usted dice: “Estamos avanzando, pero lentamente. Aún no hemos sido capaces de romper el modelo clásico y crear un nuevo paradigma”. ¿A qué se refiere con “modelo clásico”? T.O.: Para mí significa el esquema basado en el “producto farmacéutico” – con su canal de prescripción – paciente, en el cual, todos los esfuerzos son dirigidos a crear un clima de confianza en el cual el prescriptor prescribe tu producto. El nuevo paradigma aún no está definido. Desde hace varios años se están viendo ideas nuevas que indican que tenemos que ir por otras vías. Antes se mantenía un equilibrio. El prescriptor era quien sostenía la balanza. A los lados estaban los pacientes y las instituciones sanitarias, y más o menos estaba equilibrado. Ahora resulta que ese equilibrio se ha roto y tanto el prescriptor, como la institución como paciente tiene necesidades importantes y distintas. Es complejo. No debemos pretender inventar de un día para otro un modelo distinto, pero es evidente que el modelo clásico está cada vez más puesto en duda porque no estamos llegando a comunicar eficientemente con la institución ni con el paciente. Por

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tanto, estamos arriesgándonos a que otros, con intereses diversos, lo haga por nosotros cuando sabemos lo importante que es en estos tiempos transmitir al paciente y al Estado de forma eficiente. No estamos trabajando ese nuevo escenario, sino tapando agujeros. Las organizaciones deberían preguntarse cómo gestionar ese nuevo escenario de comunicación triangular (institución, prescriptormédico y paciente). ph.mk: Está claro que estamos ante un nuevo modelo de negocio y que no es una moda pasajera. ¿Qué cambios ha visto a lo largo de estos años en RR. HH. dentro del Sector Farmacéutico? T.O.: Es una pregunta difícil. Si hablamos de RR. HH., que ha sido un área cuya participación siempre ha sido puesta en duda y que se ha movido de modelos productivos a modelos de gestión de personas, creo que, por un lado se ha trabajado por asegurar el cumplimiento de todos los procesos administrativos básicos, procesos y políticas que deberían darse en todas las organizaciones; y también ayudar a las organizaciones a que se desarrollen. Creo que hemos trabajado mucho en el desarrollo de las personas pero necesitamos trabajar aún más en el desarrollo de las organizaciones. En mi opinión, creo que en la industria farmacéutica nos ha faltado impulsar equipos, proyectos y departamentos de innovación con una perspectiva estratégica. El departamento de RR. HH. es el que tiene que empujar la innovación y el desarrollo, poniendo a disposición de la organización las herramientas necesarias para innovar, crear entornos y cultura de cambio, facilitando la propuesta de ideas, dando formación a los gerentes para que sepan gestionar esas ideas, etc. ph.mk: ¿Conoce algún caso en el que se hayan confundido la herramienta con los objetivos? T.O.: En realidad es un error generalizado. Hay una frase que me encantaría mencionar: “Regálale un martillo a un niño y pensará que todo se solucionará a martillazos”. Tengo la sensación que un ejemplo puede ser el uso que estamos dando a las redes sociales o al iPad en las redes de ventas. Cuando miras desde la perspectiva de una especialidad piensas que todo se va a solucionar con tu especialidad. Y ahora mismo estamos entrando en una dinámica en la que se piensa que las redes sociales son la solución para todo, cuando en realidad son solo una herramienta. Además del “martillo”, se necesitaría un destornillador, un medidor, un calibrador, etc. Del mismo modo y hablando de RR. HH., no todo se puede gestionar por competencias, no todo se puede desarrollar mediante coaching. Tenemos que ser capaces de valorar las herramientas como lo que son, herramientas.

Creo que en la industria farmacéutica nos ha faltado impulsar equipos, proyectos y departamentos de innovación con una perspectiva estratégica. El departamento de RR. HH. es el que tiene que empujar la innovación y el desarrollo, poniendo a disposición de la organización las herramientas necesarias para innovar, crear entornos y cultura de cambio, facilitando la propuesta de ideas, dando formación a los gerentes para que sepan gestionar esas ideas, etc.

ph.mk: El mercado está complicado. Han aparecido actores nuevos: Market Access con nuevas competencias y clientes, el nuevo perfil del MSL, el nuevo rol del gerente comercial, el nuevo modelo comercial... El profesional de RR. HH. tiene que aprender mucho por la aparición de todos estos nuevos roles.

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RR.HH. – Entrevista En mi opinión, cada vez se utilizan menos los términos de “Recursos Humanos” o “Gestión de Personal”, y se tiende más a las posiciones de Business Partner de RR. HH. En el fondo, y siempre en mi opinión, es una persona que tiene que intentar generar den-

T.O.: RR. HH. no es un departamento administrativo y reactivo, sino que debería ayudar proactivamente al negocio. Esto implica una actitud de cambio y de conocimiento constante, de actualización e inquietud intelectual. No es razonable que queramos estimular el cambio y desarrollar entornos de innovación y que luego no sigamos esas ideas, no prediquemos con el ejemplo, ni tengamos inquietud por aprender, y en ese sentido, debemos aprender mucho sobre el negocio y cómo encajan los nuevos roles. ph.mk: En un sector endogámico como es el farmacéutico, ¿por qué cuesta traer a profesionales de otros sectores? T.O.: Cuando yo empecé en este sector tuve la suerte de conocer a un director general muy influyente de la industria farmacéutica y en su momento me lo comentó. Me dijo que lo había aplicado y que no le había salido bien. Creo que el problema residía en la necesidad de comunicar con el médico eficientemente, que requería una serie de conocimientos y experiencias que son difíciles de adquirir en otro sector. El problema es que yo sigo pensando que tenemos mucho que aprender de otros sectores, especialmente del de gran consumo.

tro de la organización y, por tanto, en todas las personas que forman parte de ella la confianza suficiente para aportar valor y mejorar cada uno de los procesos

ph.mk: ¿Podría ser por falta de organización? Porque se improvisa sobre la marcha… T.O.: En algunos factores se improvisa y en otros no, pero la improvisación es una forma de generar cosas nuevas, ideas creativas, por lo tanto, no todo lo que se improvisa es malo, el problema es que creo que nos ha faltado paciencia. Cuando se genera un cambio no puedes esperar resultados a corto plazo, sobre todo cuando se tratan de cambios en el estilo de hacer las cosas y que llevan mucho tiempo incrustadas en la organización. ph.mk: ¿Por qué somos tan cortoplacistas en el Sector Farmacéutico? T.O.: Porque seguimos trabajando con objetivos anuales, detrás de los cuales encontramos incentivos y detrás de éstos, a las personas. ph.mk: Pero se podría plantear una política de incentivos que fuese escalada. T.O.: Existen, pero aun así nos interesa más tener controlado el corto que el medio plazo. La presión de los resultados es muy grande y por tanto afecta a la innovación. Al final, aunque cueste mucho sacar el trabajo adelante, si consigues los resultados, no te atreves a quitar recursos para invertirlos en innovación por miedo a que esta decisión afecte negativamente a los resultados. ph.mk: ¿Cómo se podría definir al profesional de RR. HH. de hoy en día? ¿Qué características debería tener? T.O.: En mi opinión, cada vez se utilizan menos los términos de “Recursos Humanos” o “Gestión de Personal”, y se tiende más a las posiciones de Business Partner de RR. HH. En el fondo, y siempre en mi opinión, es una persona que tiene que intentar generar dentro de la organización y, por tanto, en todas las personas que forman parte de ella la confianza suficiente para aportar valor y mejorar cada uno de los

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procesos. ¿Qué competencias debería tener? Si eres un socio del negocio tienes que saber del negocio, si tienes que dar un servicio, tienes que conocer ese servicio y tienes que dominar el área de RR. HH. porque en el fondo estás ofreciendo servicios de RR. HH. Luego existirá una especialización, ya sea en formación, selección, compensación o beneficio, etc., pero partiendo de la base que debemos tener: orientación a cliente y resultado por partes iguales, conocimiento del negocio, desarrollo de personas y desarrollo de la organización. Mi filosofía del departamento de RR. HH. es dar servicio a todas las unidades de negocio, y por medio de sus directores y gerentes, a todas las personas de la organización. Adicionalmente, creo que se debe ser versátil, con visión, con criterio y capacidad de generar, impulsar y de poner en marcha nuevas ideas. Debe ser capaz de sentarse con la dirección general, en los comités de dirección o similares para entender hacia

dónde se dirige la compañía, y conocer dónde están las claves para conseguir los objetivos del negocio. ph.mk: Para finalizar, ¿qué implicaría en RR. HH. el cambio de modelo de negocio? T.O.: Los cambios en el modelo de negocio creo que irán en la dirección de un mayor componente de servicio a cliente, más que a resultado. Esto nos llevará a culturas basadas en servicio, y en esa línea debería trabajar los business partners de RR. HH., en dar servicio a las organizaciones, a sus unidades de negocio, para que innoven y desarrollen formulas creativas para dar servicio tanto a pacientes, prescriptores como a instituciones sanitarias. Los RR. HH. no sólo deben producir, sino deben generar nuevas ideas.

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Comercial – Entrevista

“El equipo de ventas tiene que conocer y saber tratar con los distintos Stakeholders” Entrevista a Mª José Molero, Directora Comercial de Grünenthal

Mª José Molero empezó en la industria farmacéutica como Delegada de ventas en Merck Sharp & Dohme en Navarra. Luego pasó a ser Gerente de Ventas del Área País Vasco, Navarra, Aragón y La Rioja. Después fue Gerente en Madrid. Desempeñó el cargo de Gerente Nacional de Ventas en Abbott, donde ocupó los cargos de Group Product Manager del área cardiovascular y cardiología y de Business Unit Manager. Llegó a Grünenthal en 2008 y actualmente ejerce como Directora Comercial de la compañía.

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ph.mk: ¿Cómo surge la necesidad de certificar la fuerza de ventas? Mª José Molero: El proyecto nace porque nos dimos cuenta de que el entorno estaba cambiando muy deprisa y estaban surgiendo nuevos clientes. Ya no era solo el médico el único profesional que influía en la prescripción. Aparecieron nuevos stakeholders, sobre todo en nivel de autoridades. Las necesidades de los clientes estaban cambiando. Conseguir una cita con el médico era cada vez más complicado, pues éste ponía pegas para recibir al comercial, alegando, principalmente, que estaban saturados de trabajo y que el comercial no le aportaba ninguna información nueva o relevante. Los médicos demandaban comerciales que les aportasen valor. Más del 60% de los médicos pedían visitas con más valor. Por lo tanto, el comercial necesitaba mayores conocimientos científicos y más especialización. Además, necesitábamos hacer cosas diferentes, que el delegado desempeñara más funciones en la empresa y, por lo tanto, no solo trabajar la parte comercial del delegado. También tenía que hacer las cosas distintas, es decir, desarrollar nuevas habilidades y reinventarse. Todo esto en conjunto fueron los motivos por los que se propuso la idea de certificar la fuerza de ventas. ph.mk: ¿Cómo se pusieron en marcha? M.J.M.: Fue un impulso en general de un equipo de trabajo liderado por Enrique Garrido en su momento, que luchó por conseguir estas acreditaciones que nos han ayudado a diferenciarnos. Además también hemos conseguido establecer relaciones con la Universidad CEU San Pablo y CESIF (Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica). ph.mk: ¿Qué les pareció a los comerciales? ¿Acogieron bien la idea? M.J.M.: Al principio hubo unas resistencias tremendas. Fue muy duro porque a nadie le gusta que le pongan exámenes y que le evalúen. Pero después fueron entendiendo la dinámica del programa porque ellos mismos veían los resultados y se sentían más seguros delante del médico y éste percibía al comercial, no solo como el delegado, sino también como un asesor. Aunque la fuerza de ventas se mostraba reticente a examinarse, en más de un 90%

de los casos se aprobaba. El programa les ha ayudado a crecerse y a creérselo más. Ahora lo ven como algo normal de su día a día. El feedback en general es muy bueno y yo estoy muy satisfecha de este trabajo. Me da pena que se acabe ya. ph.mk: ¿Cómo organizaron cada edición? M.J.M.: La primera edición estuvo centrada en aspectos del dolor neuropático porque lanzábamos Versatis. La segunda en dolor general porque estaba centrada en Palexia. Y la tercera, con la colaboración de CESIF, ha estado más centrada en habilidades, de asesoramiento y de comunicación… Ha sido una progresión natural, fruto de las necesidades internas que teníamos. Ahora estamos pensando qué hacer para que sea complementario a lo que ya hemos hecho para que el comercial siga siendo un interlocutor válido que aporte valor a su cliente. ph.mk: ¿Cómo lo plantearon desde Grünenthal? M.J.M.: No solo el sistema sanitario español estaba experimentando cambios, sino que también Grünenthal lo estaba haciendo. La combinación de cambios internos y externos nos obligaron a adaptarnos al nuevo entorno. El equipo de ventas tenía que conocer y saber tratar con los distintos stakeholders y diferenciar el trato según el territorio que visitase, pero sobre todo, informarse sobre las nuevas necesidades del cliente. Era muy importante transmitirle al doctor, no solo informaciones clínicas, sino también económicas e intentar establecer una relación continua con él. Grünenthal decidió crear equipos multidisciplinares formado por comerciales, MSL y profesionales de Market Access. Los comerciales debían poseer una visión global del negocio, resultados comerciales y gestión del territorio. - Que sepa manejar la incertidumbre, un aspecto muy importante hoy en día. - Que pueda interactuar con los distintos stakeholders. - Que piense también en el beneficio del producto para el paciente. - Gente muy cualificada: licenciados, diplomados… - Con habilidad para trabajar en equipo.

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Comercial – Entrevista - Que tenga claro el target al que se dirigen y sus necesidades específicas. - Que sepa tomar decisiones y tenga sentido del negocio. La acreditación de la formación y profesionalización de la fuerza de ventas se convirtió en un requisito indispensable en algunos países europeos, como Francia, Alemania, Reino Unido, Suecia, Noruega o Dinamarca. ph.mk: ¿Puede detallarnos un poco más el plan? M.J.M.: En Grünenthal desarrollamos programas de formación para la fuerza de ventas y otra para los gerentes. Cabe destacar que no existe ninguna compañía farmacéutica en España que posea estos programas de formación. Grünenthal contó con la colaboración de la Universidad CEU San Pablo. Teníamos que preparar la formación para dos medicamentos, Versatis y Palexia, que ya están en el mercado. Se trataba de un proyecto ambicioso de tres años cuya formación se dividía en: presencial, online y formación mixta. Además se incluía una evaluación de los conocimientos que para aprobar exigía el haber acertado el 80% de las preguntas de cada examen, lo que suponía todo un reto para los comerciales. La evolución de cada alumno no era solo recompensada con un título, sino también con los incentivos cuantitativos, de los cuales un 8,5% se destinaron a los incentivos cualitativos, que incluían la certificación de los programas de formación. Desarrollamos antes del curso los incentivos cualitativos, estableciendo metas personales y ayudándoles en su desarrollo personal. Conectamos el plan de incentivos con la formación. ph.mk: ¿Qué temas trataron en cada edición? M.J.M.: Algunos temas que se trataron en la formación fueron: - En 2010: Buenas Prácticas, características de un paciente con dolor neuropático, aproximación a la farmacología del dolor neuropático y fundamentos del dolor. - En 2011: Manejo del dolor, Mecanismos clínicos del dolor, conceptos básicos del dolor, farmacovigilancia y toma de decisiones en cuanto al tratamiento del dolor.

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- En 2012: Contexto del negocio farmacéutico, nuevos elementos del proceso de venta, negociación, farmacoeconomía del medicamento y atesoramiento. El curso actual está pendiente de celebrar la entrega de diplomas antes del verano. Durante el periodo de formación también se ha utilizado la formación online mediante el ordenador y el iPad. Además de contar con el aval de la Universidad CEU San Pablo, también contamos con la acreditación de CESIF, con la cual también obtuvimos otra certificación para la última parte de la formación como Experto Técnico en la Industria Farmacéutica. Asimismo, este programa de formación también consiguió la Certificación Qfor, muy reconocida a nivel europeo. ph.mk: ¿Existe una demanda de formación por parte de los comerciales? M.J.M.: Sí que me han comentado algunas necesidades que me han trasladado los gerentes nacionales o de área y el departamento de RR. HH. Tenemos que ver cómo lo planteamos. En un principio había pensado colaborar con las sociedades científicas, pero quizá sea difícil porque hay que equilibrar la parte científica con habilidades de asesoramiento. Necesitaríamos el aval de alguna asociación o grupo. Sería ya para 2014 porque el PAC vigente acaba a mitad de este año. ph.mk: ¿Cómo han medido la efectividad del programa? M.J.M.: La efectividad de los programas fue medida por consultoras externas, donde se preguntó por la satisfacción que tenían de los comerciales. Contamos con encuestas que demuestran la satisfacción del médico sobre el comercial que le visitaba en cuanto a los conocimientos científicos y habilidades comerciales que poseía. Habíamos preparado el programa pensando en los dos productos que queríamos comercializar. Además, varias sociedades médicas se han mostrado interesadas en nuestro proyecto porque han valorado positivamente el esfuerzo que conllevaba y los buenos resultados que hemos obtenido.

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Comercial – Comunicación en la visita médica

El arte de la comunicación en la visita médica Francisco Medina Planelles, Gerente de Área Levante Sur, Grünenthal Pharma, S.A. Todo acto de comunicación esta precedido por un proceso mental donde nuestros pensamientos terminan traduciéndose en lenguaje verbal (palabras) paraverbal (volumen, tono, ritmo…etc.) y no verbal (gestos, miradas, postura corporal… etc.) para transmitir el mensaje. Esto mismo sucede en un acto de comunicación por antonomasia, como es el acto de la visita médica (En adelante V.M.: Médico / Visitador Médico. Cuando se menciona V.M. y Médico se engloba a los dos géneros). El origen de este acto comunicativo y nuestros comportamientos que derivan del mismo, no surgen originalmente de nuestros pensamientos más superficiales sino de la manera en la que cada uno percibimos el acto de la V.M, en el sentido que le damos a la misma y en la que nos hemos formado con nuestra propia experiencia personal. Cuando pensamos en nuestro próximo día de trabajo, en nuestra próxima V.M…, estamos creando imágenes, sonidos, sensaciones, emociones…etc. de manera interna. La mayoría de nuestros pensamientos en ese momento, son un conjunto de impresiones sensoriales recordadas de otros momentos de la anterior V.M. vivida en esos mismos escenarios y cada persona tiene una manera personal de hacerlo. De aquí, construimos nuestra realidad interna de lo que tenemos que hacer mañana en nuestro día de trabajo o por ejemplo en esa visita tan importante que tenemos que abordar. Una vez construida la representación, la comunicaremos siendo fieles a cómo la hemos construido. Por eso, la primera fase de una V.M. no debería ser la etapa de contacto, como se suele contestar la mayoría de las veces cuando se pregunta, si no la fase previa de preparación, que debería seguir existiendo el día previo, o las horas previas a la visita (algo que solíamos realizar con mucha más frecuencia antes de la aparición de las actuales tecnologías) en las que la planificación del trabajo del día siguiente, requería prepararse las fichas médicas (de papel) y leerse las anotaciones del historial de visitas. ¿Qué estábamos haciendo entonces? Simplemente estábamos poniendo en alerta todos nuestros sentidos, visualizando, escenificando, previniendo comportamientos, en resumidas cuentas, labrando el terreno para que la semilla del día

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siguiente o de esa V.M. en concreto, tuviera más garantías de prender. Esta fase en mi opinión, al igual que el análisis posvisita, es algo que deberíamos recuperar con la fuerza de antaño e integrar en nuestras herramientas tecnológicas actuales, ya que colabora de una manera sustancial a optimizar las habilidades comunicativas que luego utilizaremos durante el desarrollo en sí de la V.M. Únicamente aquellos visitadores que se encuentren en la fase más avanzada del aprendizaje, la “competencia inconsciente” pueden tener la intuición, habilidades y hábitos adquiridos suficientes como para poder “crear de la nada” una visita “eficiente” y aun

“El progreso no consiste en aniquilar hoy el ayer, sino en conservar aquella esencia del ayer que tuvo la virtud de crear ese hoy mejor”

persona estaba entregada e involucrada en la conversación, prestándonos total atención, generando un ambiente en el que nos sentíamos cómodos para expresar lo que pensabamos y sentíamos al compartir con el otro nuestra experiencia.

José Ortega y Gasset así, siempre la hubiesen optimizado más, si hubiesen incorporado previamente esta etapa en su V.M. Hay que tener muy claro que una comunicación eficaz en la V.M. no consiste en expresar simplemente el mensaje, sino en asegurarnos de que ha llegado tal y como queríamos que llegase a nuestro cliente. Uno de los grandes problemas de la comunicación en la V.M. es pensar que simplemente consiste en expresar con palabras aquello que uno quiere transmitir. Hay que tener muy claro que una comunicación eficaz en la V.M. no consiste en expresar simplemente el mensaje, sino en asegurarnos de que ha llegado tal y como queríamos que llegase a nuestro cliente. Uno de los grandes problemas de la comunicación en la V.M. es pensar que simplemente consiste en expresar con palabras aquello que uno quiere transmitir. Para comunicarnos de una manera eficaz en la V.M. tenemos que ser conscientes de que la comunicación es un proceso, y que no es tan importante lo que digamos sino cómo lo decimos y transmitimos. Otro aspecto a tener en cuenta en este proceso, es la percepción mental del Delegado y del Médico, es decir sus mapas mentales, éstos juegan un papel clave en el éxito de la comunicación. Este mapa mental se ha conformado a través de los filtros personales por los cuales cada uno ha ido asimilando en que consiste la V.M. y cuál es la interrelación que debe existir entre la Industria Farmacéutica y el Colectivo Médico. ¿Qué habilidades comunicativas podríamos mejorar? Todos hemos tenido alguna experiencia comunicativa con alguna persona en la que nos hemos sentido plenamente escuchados, comprendidos y hemos percibido que la otra

• Podemos definir el “Rapport” en la V.M. como el encuentro entre Delegado y Médico entendiendo y compartiendo un mismo modelo de interrelación, sintonizando en sus pensamientos, sentimientos y puntos de vista. Cuando nos comunicamos con un médico, además de escuchar sus mensajes estamos recibiendo otro tipo de información muy importante, como los gestos, la postura, el tono de voz, el volumen, el ritmo…etc. Todo esto nos refleja su estado emocional interno y su modelo de entender la V.M. Para lograr comunicarnos de una manera efectiva, debemos prestar atención a todos estos signos externos ya que esto nos permitirá sincronizar nuestro lenguaje verbal y no verbal con él, acercándonos más a su forma de vivir la expe-

El significado de la comunicación en una V.M. es la respuesta que obtienes, no lo que Tú esperabas que el Médico comprendiera sobre lo que intentabas comunicar

riencia y logrando un ambiente de confianza donde conseguiremos una comunicación más efectiva. Conseguir rapport no es algo tan sencillo como parece; más bien es un arte que surge cuando estamos presentes en “cuerpo y alma” con otra persona. Llegados a este punto es cuando comenzamos a liderar el acto de la V.M. y podremos dirigirla hacia un objetivo específico. Entendiendo que cuando hablamos de liderar, no hablamos de manipular, es decir de intentar influir exclusivamente en nuestro propio beneficio, hablamos de liderar desde la autenticidad, la transparencia y la comunicación, siendo consciente de los objetivos del Médico, de aportarle beneficios y de cubrir sus necesidades y la de sus pacientes.

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Comercial – Comunicación en la visita médica • La EMPATÍA es clave en la V.M. Es la capacidad de identificarse con nuestros Médicos y compartir sus sentimientos, lo que nos llevará a escucharlo más activamente, entendiendo mejor sus problemas y motivaciones. La empatía forma parte de la inteligencia emocional, y es una potente herramienta que nos permitirá adentrarnos en “la realidad” de nuestros Médicos y favorecer la comprensión y el desarrollo de la V.M. Distracciones, interrupciones, juicios con precipitación, rechazar lo que el Médico está sintiendo, mostrar el “síndrome de experto” cuando te crees que tienes las respuestas a todas sus preguntas, son ciertos tipos de comportamiento que hay que evitar. • Una de las claves para reducir el número de interferencias posibles y que la comunicación con nuestros médicos sea la más integra posible, es ESCUCHAR ACTIVAMENTE. Aunque parezca algo sencillo y fácil de llevar a cabo, saber escuchar es un proceso que requiere de mucha concentración para centrarse en el otro. Para ello y dado que en nuestra comunicación es habitual incluir múltiples alteraciones del lenguaje: Distorsiones, omisiones, generalizaciones…, el dominio e inclusión de algunas herramientas y habilidades comunicativas: Feedback, reformular, parafrasear, palabras de refuerzo, resumir… Enriquecerán y colaborarán también a empatizar, obtener información y optimizar al máximo nuestra V.M. • Una correcta PARALINGÚÍSTICA (Vocalización, volumen, tono, ritmo, pausas, énfasis, ausencia de muletillas…) es fundamental en todo el proceso de comunicación en la V.M. Marca nuestra personalidad, estado anímico y delata nuestras intenciones. Una correcta utilización de los componentes paralingüísticos. Enriquecerá

“Cuando alguien habla demasiado, sus palabras suenan sin oírse” K. Adenauer

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nuestra imagen, ayudará a la sincronización para obtener rapport, a enfatizar en aquello que creamos más importante, contribuirá a establecer el nivel de energía necesaria y la gestión emocional en cada V.M. y, en líneas generales, a mejorarla. • Una V.M. puede dar lugar a la exposición de distintos puntos de vista y de criterios en los que probablemente Médico y Delegado discrepen y tengan “sus razones”. Es fundamental por tanto que manejemos de una manera adecuada la ASERTIVIDAD y el resto de habilidades comunicativas, que nos acercarán a que las visitas en las que surjan discrepancias se resuelvan con éxito, no nos olvidemos que para llegar a ser un interlocutor válido, además de dominar la materia en cuestión, debemos ser objetivos y tener una mente abierta, equilibrada y clara. • El uso correcto de las PREGUNTAS en la V.M. permite, por un lado, reforzar la empatía antes mencionada y, por otro lado, usar esa información para el desarrollo y cierre del proceso. A todos nos gusta que nos escuchen, pero más todavía que por el fruto de esa escucha, nos pregunten sobre algo que nos incumbe, preocupa o sobre lo que necesitamos asesoramiento. Es importante volver a recordar que la información obtenida debería de utilizarse para aportar beneficios al Médico y a sus Pacientes. • LOS CAMBIOS de índole político y económico experimentados en España en el último quinquenio han afectado de una manera particular a la Industria Farmacéutica y con ello a los Visitadores Médicos, cuyo censo en estos cinco últimos años ha disminuido drásticamente. Las sucesivas medidas sanitarias habidas, han hecho reducir los ingresos de los Laboratorios, obligándoles a reducir sus costes fijos, entre ellos las plantillas de la red de ventas. En este mismo periodo la V.M. también ha cambiado y evolucionado, focalizándose principalmente en una labor de asesoraría al Colectivo Médico. Indudablemente bajo este prisma, el nuevo rol de la V.M. pasa por exigir un alto nivel de preparación en el escenario en donde va a materializarse básicamente el desempeño de un Visitador

Médico, es decir delante del Médico en el acto de la V.M. Es por ello la creciente formación científica exigida. Al mismo tiempo si reflexionamos y evaluamos cambios sociales que nos puedan afectar, nos percataremos como la propia Sociedad se ha ido desformalizando paulatinamente, se ha ido incrementando la cultura sanitaria y con ello las exigencias sobre las prestaciones sanitarias (basta con echar la vista atrás en materia de la asunción del dolor por parte de la sociedad, por ejemplo vs el año 92, año del lanzamiento del Tramadol en España). Todo ello ha provocado que cambie también la forma de interaccionar entre Médico / Paciente, Médico / Visitador, Paciente / Industria Farmacéutica.

en el Visitador Médico un verdadero INTERLOCUTOR que además de informarle de los productos que representa, sepa escucharle, sepa ponerse en su lugar, sepa preguntarle y asesorarle, sepa ser asertivo cuando surgen discrepancias, sepa poner encima de la mesa beneficios para sus pacientes en función de sus necesidades… Por todo ello, el Paradigma del Rol del Visitador Médico actual y futuro, pasa por un interlocutor que junto a una notable formación científica, domine el arte de la comunicación. ¿Qué es el arte sino la expresión de uno mismo? grunenthal.es

Esta nueva interacción se ha materializado en una orientación del escenario de la V.M. hacia la cobertura de las necesidades de los pacientes. Otros factores de cambio a tener en cuenta, son el progresivo auge de los medios tecnológicos, lo que ha favorecido que la mayoría de los médicos utilizan ya Internet de una manera habitual, donde acceden activamente a bases de datos, revistas online, redes sociales, blogs donde debatir, intercambiar teorías, ideas, avances médicos… y con ello sea más fácil y cómodo que antaño, el acceso a las novedades terapéuticas fuera de los circuitos convencionales de la V.M. Resulta obvio, por tanto, que limitar el acto de la visita médica a la mera información farmacológica sin más interacción, se convierte cada vez en más obsoleta. En un futuro no muy lejano, es probable nos encontremos también, con que la V.M. evolucione hacia la visita virtual y la creación de espacios colaborativos dirigidos a fomentar la relación entre médicos y delegados, con lo que probablemente ésta se complemente con la V.M. tradicional. Este escenario PRESENTE Y FUTURO, exige por tanto una INTERRELACIÓN personal y profesional bien distinta a las existentes años atrás. El Médico necesita encontrar

Claves del artículo ✒ Para comunicarnos en la visita médica de una manera eficaz hay que ser consciente de que la comunicación es un proceso y no es tan importante lo que decimos sino cómo lo transmitimos. ✒ El significado de la comunicación en la visita médica es la respuesta que obtienes, no lo que Tú esperabas que el Médico comprendiera. ✒ El Médico necesita encontrar en el Visitador Médico un interlocutor que además de informarle de los productos que representa, sepa ponerse en su lugar, escucharle, preguntarle, asesorarle y poner encima de la mesa beneficios para sus pacientes. ✒ Resulta obvio que limitar el acto de la visita médica a la mera información farmacológica sin más interacción se convierte cada vez en más obsoleta. ✒ El Rol del Visitador Médico presente y futuro pasan por un interlocutor que junto a una notable formación científica, domine el arte de la comunicación.

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Comercial – Visita Médica La Visita Médica: renovarse o decrecer Jesús Conesa, Jefe de Formación y Desarrollo de ProStrakan

Una de las principales preocupaciones que nos depara el futuro es la velocidad en que se desarrolla y se comparte el conocimiento hoy en día. A este respecto conviene tener presente que cada nueva idea que se pone de manifiesto en el mundo y que funciona adecuadamente, debe revisarse como media cada 3 años porque necesita ser actualizada o redefinida. Si aplicamos esta idea a nuestro propio modelo de pensamiento y de comportamiento, la pregunta podría ser ¿cada cuánto tiempo revisamos lo que estamos acostumbrados a seguir haciendo? O lo que es lo mismo, ¿con qué frecuencia redefinimos los conceptos, esquemas o paradigmas que empleamos en el día a día de nuestra profesión? Einstein afirmó: “La mejor definición de locura que conozco consiste en querer obtener resultados diferentes haciendo siempre lo mismo”. Deberíamos tomarnos un respiro para preguntarnos si seguimos haciendo lo mismo, es decir, empleando los mismos argumentos, siguiendo los mismos planes o tomando como referencia los mismos modelos de relación con el médico que nos dieron éxito en el pasado, mientras nos preguntamos por qué nuestros resultados no son ya los mejores a pesar de nuestros esfuerzos y nuestro interés por que las cosas vayan a mejor. Lo que aprendimos hace cinco, diez o más años ¿seguirá funcionando hoy? A veces, a la pregunta de ¿cuál es tu misión principal como visitador médico? Algunos visitadores contestan: “Mi trabajo consiste en informar a mis clientes sobre mis productos, resolver sus objeciones y construir buenas relaciones con ellos”. Sin duda estas funciones son parte del trabajo, pero la pregunta todavía queda en el aire: ¿cuál es la misión principal de un visitador médico? Hay quien cree que su trabajo consiste en informar al médico y explicarle el producto. Si el médico quiere prescribirlo, ya sea ahora o más adelante, ya lo hará. Por lo tanto, lo que tenga que llegar llegará a su debido tiempo. De alguna manera, esto te deja tranquilo, con la sensación del deber cumplido porque asumes que la cosa se arreglará con el tiempo. Pero ¿quién te asegura que el médico no tenga preguntas que plantear sobre tu producto o simplemente necesite resolver malentendidos para comenzar a usarlo?

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Otras veces se trata de no parecer agresivo y, por tanto, de dañar la relación con el médico o poner en peligro oportunidades futuras. Pero en este caso conviene distinguir entre agresividad y agresión. Cuando lo único que persigue el visitador médico es el compromiso de prescripción del médico a toda costa y no muestra ninguna preocupación real por las necesidades o inquietudes de su cliente y por los problemas de sus pacientes, entonces se comporta de forma “agresora”. Sin embargo, cuando pone todas sus energías en la ayuda de su cliente porque entiende que su producto o servicio va a permitir mejorar las condiciones del médico o de sus pacientes y se esfuerza por entender las necesidades de

éste y explorar las posibilidades de ayudarle en sus propios objetivos, entonces se está comportando como un verdadero profesional que busca satisfacer el interés del cliente y no solo el suyo. ¿Ganas ventas o ganas relación? Nadie pone en duda que la calidad de la relación con los médicos y la confianza mutua son elementos clave en el trabajo de un visitador médico, pero es un error suponer que estas variables son las únicas de las cuales depende la consecución de sus objetivos. Como visitador médico, piensa lo siguiente: “¿Qué va a pasar el día en que, por uno u otro motivo, no puedas establecer el mismo grado de relación?”. Algunos visitadores probablemente van a argumentar que la culpa es de la empresa, las ayudas, el presupuesto…, pero no de ellos. Pero es igual, porque eso no arreglará el problema. Es cierto que la capacidad que tengamos para establecer relaciones con nuestros clientes constituye un componente esencial en la visita médica, pero no es el único. Hoy en día, en un mercado tan competitivo como el que vivimos, tu más directa competencia, probablemente también ofrece lo mismo. De tal manera que la “amistad” y la “relación” también pueden ser percibidas por tus médicos como un commodity es decir como algo que no se diferencia del resto y que no genera ningún valor añadido. Forjar relaciones es una parte importante para conseguir las ventas. Los médicos son más proclives a prescribir tu producto cuando te conocen y confían en ti, por eso, aunque pueda resultar paradójico, hay que evitar que las relaciones interfieran con el proceso de venta. Hay otra alternativa: la de vender nuestros productos, por las propiedades y ventajas que intrínsecamente poseen, por los beneficios que aportan a la persona enferma, por el apoyo que significan en esquemas de tratamiento más coste-efectivos y, sobre todo, por la forma en la que se adaptan a cada cliente, a su perfil personal y profesional. Esta es una apuesta dura y compleja, pero de la que siempre obtendremos retorno duradero aunque no existan amistades o acuerdos.

Cuando pensamos qué hacer para que las cosas cambien a mejor, conviene que en muchos casos nos replanteemos cómo cambiar algunas pautas de actuación con nuestros clientes que conservando la relación y la amistad contribuyan de forma altamente efectiva a que tengan una clara percepción de los valores exclusivos de los productos y servicios que les ofrecemos. Tu misión clave consiste en ayudar a tus médicos a considerar si tu producto es una buena opción para ellos y, si es así, entonces ayudarles a conseguirlo. Las relaciones se fortalecen mirando por el interés de tu cliente y no por evitar ser percibido como un vendedor. La venta relacional es importante pero puede ser considerada por tus médicos como algo que obtienen también de otros visitadores. Por otro lado, la venta consultiva basada en intereses y necesidades explícitas que tu producto, tu compañía o tú mismo ayuden a resolver, te distingue y facilita la fidelización de tus clientes. Generar confianza Las cosas en términos de visita médica han cambiado mucho a lo largo de los años y posiblemente nos esperen más cambios para el futuro. Antes, el visitador realizaba una presentación expositiva cuidadosamente planificada, pero en hoy día, en el ámbito de la visita médica puede decirse que, salvo excepciones, se ha desterrado por completo. Sin duda, la eficacia de la información depende de la capacidad del visitador médico para darse cuenta de lo que realmente le interesa al médico prescriptor. Cuando se da a conocer la evidencia científica y se justifican los beneficios de un producto con pruebas documentadas de reconocida solvencia, se está aportando credibilidad y, por tanto, se está creando de este modo una relación de confianza que servirá de base para el desarrollo de visitas eficaces. En un entorno con productos muy similares, en un mundo con cambios permanentes y acelerado con ventajas competitivas, cada vez de menor duración, la confianza se convierte en un factor diferencial clave.

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Pharma Market Para construir una sólida relación con el médico debemos empezar por escuchar y ponernos cada día en su lugar, porque a través de la escucha activa transmitimos el mensaje de que nos interesa realmente lo que nuestro cliente intenta transmitirnos Si todavía perteneces al conjunto de los visitadores centrados exclusivamente en la venta de “su producto”, probablemente malgastes tiempo y dinero y corras el riesgo de que no te receten. Para cualquier producto que se vende, los médicos ya tienen un producto que esencialmente hace lo mismo que el tuyo, por lo tanto no sienten que lo necesitan. Puede que si interpretan que los visitas exclusivamente para hablar de “tu producto”, piensen que están consumiendo un tiempo valioso que podrían emplear en otra cosa. Si, por otra parte, intentas convencerles para que cambien la prescripción de lo que ya están recetando, no evitarán pensar que asumen un elemento de riesgo porque el resultado de lo que se produzca con el uso de tu producto, aunque previsible, es desconocido y, ¿por qué cambiar lo que ya está funcionando? Así que si estás dando vueltas alrededor de tus clientes tratando de vender “tu producto” es muy probable que al menos hayas perdido el interés de la mayoría de ellos desde el principio. Escuchar Buena parte de las claves de la venta en nuestros días reside en la capacidad para escuchar. Cuando el médico habla acerca de la experiencia de sus pacientes con tal o cual producto o cuando en la farmacia nos informan del uso de nuestro producto, no solo se trata de oír, sino de escuchar activamente. Una frase atribuida al célebre cardenal Saliège reza: "Tengo dos oídos: uno para oír lo que me dicen y otro para oír lo que no me dicen". La clave de la escucha no es la expresión más o menos explícita del médico, sino su actitud como interlocutor. Escuchar implica preguntar y tener capacidad para captar la información que nos transmite el cliente, observando la forma en la que nos lo dice, teniendo en cuenta los elementos de comunicación no verbal que nos están dando información acerca

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de las motivaciones que existen detrás de las palabras. De esta forma, el visitador médico puede llegar a comprender realmente las necesidades de su interlocutor y tratar de satisfacerlas, facilitar la ayuda necesaria y, finalmente, convertirse en alguien en quien realmente se puede confiar. Esta confianza se construye sobre el uso constante de la escucha activa y sobre la búsqueda de la mejor forma de ayudar verdaderamente al cliente a conseguir sus objetivos y a resolver sus inconvenientes. Para construir una sólida relación con el médico debemos empezar por escuchar y ponernos cada día en su lugar, porque a través de la escucha activa transmitimos el mensaje de que nos interesa realmente lo que nuestro cliente intenta transmitirnos, que empatizamos con su manera de exponerlo, y que estamos interesados genuinamente en la búsqueda de soluciones a través de los beneficios de nuestros productos y servicios. La mayoría de los médicos no dan la bienvenida a la intrusión de un vendedor de productos, interesado únicamente en pregonar las excelencias de “su producto”. Sin embargo, conceden tiempo para hablar con alguien con el que verdaderamente creen que pueden mejorar su día a día y el de sus pacientes. Aprovecha todos los recursos a tu alcance (artículos, revistas, internet, experiencias ajenas) que puedan aportar valor a tu visita. Mantén con tus clientes una conversación convincente que refuerce tu imagen profesional y que les permita ver otros aspectos de su entorno y de sus pacientes, y todavía más importante, que les haga imaginar cómo se puede lograr un resultado deseado o mejorado para sus pacientes en menos tiempo, con menos dinero y con menor riesgo. Si lo logras, probablemente tendrás clientes dispuestos a recetar. Pero esto sucede cuando te centras en ellos, les haces hablar y les escuchas con la atención que desearías para ti. Te concentras en el tipo real de dificultades que presentan y en la posibilidad de resolverlas dentro del ámbito de aplicación de tu producto y no tratando de venderlo desde el primer segundo.

Business Development – Agrupación homogénea

Agrupaciones homogéneas y competencia desleal. Estado de la cuestión Dulce M. Miranda, Socia de Garrigues

La realidad económica ha supuesto la introducción en el ordenamiento jurídico de medidas dirigidas a la contención del gasto, que han dado paso a situaciones de hecho nuevas, cuya adecuación a la legalidad vigente viene siendo analizada por nuestros tribunales. En este escenario de contención del gasto público, el Real Decreto-ley 9/2011 de 19 de agosto introdujo en la Ley del Medicamento la figura de la “agrupación homogénea” de medicamentos, en la que se integran las presentaciones de medicamentos financiadas con el mismo principio activo, en cuanto a dosis, contenido, forma farmacéutica o agrupación de forma farmacéutica, y vía de administración, que puedan ser objeto de intercambio en su dispensación. El art. 85 de la Ley establece como regla general la prescripción por principio activo, a la que suma la obligación del farmacéutico de dispensar el medicamento de precio más bajo de su agrupación homogénea. Por su parte, el art. 86 impone al farmacéutico la obligación de proceder a la sustitución cuando la prescripción se realice por denominación comercial. En este caso, si el medicamento prescrito tiene un precio superior al más bajo de su agrupación homogénea, el farmacéutico debe sustituir el medicamento prescrito por el de precio más bajo de la agrupación. Sin embargo la Ley guarda silencio sobre cuál deba ser el régimen aplicable con respecto a aquellos medicamentos genéricos que, habiendo sido autorizados y una vez incluidos en la financiación del Sistema Nacional de Salud, no se encuentran efectivamente comercializados ante la existencia de un producto que, en ese momento, goce todavía de la exclusividad que le confiere estar protegido por un derecho de propiedad industrial. Es una cuestión pacífica que la mera obtención de la preceptiva autorización de comercialización y la fijación del precio no implican una infracción de los derechos de patente (art. 52.1.b) de la Ley de Patentes). Es absolutamente legítimo adoptar todas las medidas que resulten útiles y necesarias para iniciar la comercialización del genérico desde el instante

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mismo en que expiren los derechos de propiedad industrial que protegen el medicamento innovador. Podría pretenderse que, estando el titular en disposición de comercializar el genérico ya en ese momento, exista un riesgo de infracción de la patente. Sin embargo tal argumentación parece insuficiente. Se trataría de una mera posibilidad en abstracto. A nuestro juicio, habrá que estar al caso concreto para constatar si existen otros datos, indicios que, valorados en su conjunto, lleven al convencimiento de que efectivamente existe un riesgo real de infracción.

Así las cosas, la controversia en esta materia gira en torno al efecto que la fijación de precio y obtención de reembolso tienen en el marco de la leal concurrencia. En efecto, con el marco regulador de las agrupaciones homogéneas a que nos acabamos de referir, se produce la paradoja de que un medicamento genérico financiado, una vez que obtiene autorización de comercialización y precio, entra de forma automática a integrarse en la correspondiente agrupación homogénea, con su precio (menor), y ello con independencia de que no se encuentre efectivamente comercializado por respeto a derechos de propiedad industrial vigentes. A entender de los laboratorios innovadores, esta realidad revela, no sólo un riesgo inminente de infracción de los correspondientes derechos de propiedad industrial — en los términos a los que ya nos hemos referido—, sino también un acto de obstaculización, contrario a las exigencias de la buena fe y, por lo tanto, prohibido por el art. 4 de la Ley de Competencia Desleal. Sobre esta realidad se vienen pronunciado de forma reciente nuestros tribunales. Esta fue la situación suscitada, en primer lugar, respecto del principio activo donepezilo, indicado para el tratamiento sintomático del Alzheimer. En este caso, la autorización de comercialización y la fijación del precio se habían culminado tres años antes de la fecha de expiración de los derechos de propiedad industrial sobre el producto innovador. Solicitada la protección provisional que confieren las medidas cautelares, estas fueron acordadas en primera instancia por el Juzgado de lo Mercantil núm. 5 de Barcelona mediante auto de 29 de julio de 2009. El Juzgado consideró que no cabía apreciar la existencia de infracción de los derechos de propiedad industrial derivada de la mera solicitud de autorización y fijación del precio, si bien entendió que la antelación con que se habían concluido estos trámites debía ser considerada como un indicio de la inminente infracción de tales derechos, habida cuenta que, para la fijación del precio, el titular de la autorización de comercialización debe facilitar datos económicos sobre el coste aproximado de fabricación, beneficio estimado, etc. datos que deberían ser

En efecto, con el marco regulador de las agrupaciones homogéneas a que nos acabamos de referir, se produce la paradoja de que un medicamento genérico financiado, una vez que obtiene autorización de comercialización y precio, entra de forma automática a integrarse en la correspondiente agrupación homogénea, con su precio (menor), y ello con independencia de que no se encuentre efectivamente comercializado por respeto a derechos de propiedad industrial vigentes reales, pero cuya realidad resulta incompatible –afirma el auto- con la excesiva antelación con la que se había solicitado el precio. Recurrido el citado auto, la Audiencia Provincial de Barcelona resolvió el 20 de enero de 2011. El auto de la Ilma. Audiencia Provincial valoró positivamente el compromiso que, antes de iniciarse el litigio, había asumido la demandada de no comercializar el genérico durante la vigencia de los derechos exclusivos de la actora, entendiendo que ello impedía apreciar la inminencia de la infracción. Sin embargo, estimó que el problema radicaba en la antelación con la que se había culminado el procedimiento administrativo, en tanto que provocó la participación del genérico en la formación de un conjunto y la fijación de un precio de referencia, que habrían implicado la necesidad de rebajar el precio del medicamento innovador para evitar que el mismo se viera expulsado del mercado, algo que sólo pudo evitarse — afirma el auto en cuestión —, por el hecho de haberse adoptado las medidas cautelares, que inactivaron el conjunto durante su vigencia. Frente a ello recientemente se ha dictado sentencia en un caso similar pero con un resultado absolutamente distinto. El caso se refiere al principio activo Montelukast, indicado para el tratamiento de la rinitis alérgica y el asma. En este litigio, resuelto también por el Juzgado de lo Mercantil 5 de Barcelona, el supuesto de hecho era sin

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Business Development – Agrupación homogénea embargo diferente ya que en este caso, en el momento de obtenerse la autorización de comercialización y de fijarse el precio para el genérico, tan sólo restaban unos meses para que se extinguiera la vigencia de los derechos de propiedad industrial sobre el producto innovador. Concretamente restaban tan solo cinco meses, que se vieron luego prorrogados seis meses más como consecuencia de la concesión de una prórroga del Certificado Complementario de Protección en vigor.

Así las cosas, el debate se centró en torno a si la negativa de la demandada de solicitar la suspensión de la autorización de comercialización del genérico merecía ser calificada como un ilícito concurrencial

En este caso, al igual que había ocurrido en el “caso donepezilo”, la entidad demandada había asumido por escrito el compromiso de no proceder a la comercialización del genérico durante la vigencia de los derechos exclusivos de la demandante. Aplicando la doctrina sentada por la Audiencia Provincial en el “caso donepezilo”, el Juzgado estimó en su sentencia que no podía apreciarse un riesgo real de comercialización del genérico, lo que le llevó a desestimar las acciones basadas en la inexistente infracción de los derechos de propiedad industrial de la demandante. Así las cosas, el debate se centró en torno a si la negativa de la demandada de solicitar la suspensión de la autorización de comercialización del genérico merecía ser calificada como un ilícito concurrencial. Concretamente el debate se centró en dos cuestiones: En primer lugar, en el supuesto incumplimiento del deber de suministro derivado de la no comercialización del genérico, incumplimiento del que —afirmaba la deman-

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dante— se estaría beneficiando la demandada por la “publicidad” derivada de la inclusión del genérico en las correspondientes bases de datos de su producto (art. 15 de la Ley Competencia Desleal). Sin embargo, la sentencia apreció que no cabía afirmar que existiese infracción de una norma jurídica toda vez que el plazo legal para la comercialización efectiva del medicamento autorizado se fije en tres años, que no habían transcurrido en el supuesto enjuiciado. Además, apunta la sentencia, difícilmente puede mantenerse la obligación de comercializar el genérico cuando está todavía vigente un derecho de propiedad industrial. Pero sin duda, la cuestión más controvertida se centró en si la negativa a solicitar la suspensión de la autorización de comercialización supuso o no un acto de obstaculización contrario a la exigencia general de buena fe que consagra el art. 4 de la Ley de Competencia Desleal. La postura de la demandante se centraba en argumentar que, el hecho de que los genéricos no suspendidos aparecieran integrando las agrupaciones homogéneas con un precio menor, generó cierta confusión en el mercado, afirmando que los profesionales dudaban a la hora de prescribir o de dispensar el producto innovador, perjudicando con ello su exclusivo derecho económico. Sin embargo sus pretensiones no fueron acogidas. El Juzgado apreció que la constitución de una agrupación homogénea no obligó en ningún momento a la demandante a reducir el precio sobre su producto, que seguía siendo el único Montelukast en el mercado. Acogiendo nuestros argumentos, la sentencia recoge la realidad de que el farmacéutico que dispensa el producto innovador obtiene el reembolso, por no existir abastecimiento del resto de medicamentos que integran la agrupación homogénea, que no se encuentran comercializados. Y por ello concluye que “… no se le puede exigir que solicite la suspensión de su autorización de comercialización porque –aclarado que la farmacia dispensará (debe dispensar) el único medicamento de la agrupación homogénea que se halla en el mercado, el S— que concurra o no

suspensión de la autorización de sus genéricos es completamente irrelevante” y es por ello que concluye que “En estos términos, el no solicitar la suspensión auspiciando la creación de una agrupación homogénea con un genérico no comercializado con precio menor al medicamento innovador único comercializado no puedo calificarlo de una conducta omisiva contraria a las exigencias de la buena fe del art. 4 LCD”. Es de destacar que la doctrina que se ha referido a esta cuestión ha centrado la valoración de la existencia de un ilícito concurrencial en la afirmación de que el acto de obstaculización se materializa en la obligación del titular del medicamento innovador de bajar el precio de su producto cuando ni siquiera hay un genérico en el mercado. Sin embargo, la realidad se ha encargado de demostrar que tal obligación sencillamente no existe. El medicamento innovador se seguirá dispensando a su precio original mientras mantenga la exclusividad que le confiere la patente, y ello con independencia de que se formen agrupaciones homogéneas con genéricos de precio menor, porque tales genéricos no están comercializados y, por lo tanto, no son “intercambiables”, característica esta consustancial al concepto mismo de agrupación homogénea.

El medicamento innovador se seguirá dispensando a su precio original mientras mantenga la exclusividad que le confiere la patente, y ello con independencia de que se formen agrupaciones homogéneas con genéricos de precio menor, porque tales genéricos no están comercializados y, por lo tanto, no son “intercambiables”, característica esta consustancial al concepto mismo de agrupación homogénea

Nuevamente la controversia entre la industria denominada innovadora y la de los medicamentos genéricos va marcado las pautas para la interpretación de nuestras normas de propiedad industrial y de competencia desleal. Deberemos estar atentos al desarrollo de la jurisprudencia en torno a esta concreta cuestión. garrigues.com

El farmacéutico dispensa el producto innovador y obtiene el reembolso de su precio porque no hay otro producto por el que pueda ser sustituido. Así las cosas, no cabe hablar de un menoscabo en la situación de mercado del producto innovador, que sigue disfrutando de una situación de exclusividad, que no se ve en modo alguno afectada por el hecho de la formación de agrupaciones homogéneas puesto que, no habiendo otro producto en el mercado, no hay intercambio posible ni obligación de rebajar el precio. Y es que no podemos perder de vista el legítimo interés de las empresas de genéricos de encontrarse en disposición de comercializar su producto desde el momento mismo en que se extingue la exclusividad que confiere la patente.

Claves del artículo ✒ En sentencia de 12 de abril de 2013, el Juzgado de lo Mercantil 5 de Barcelona estimó que no solicitar la suspensión de la autorización de comercialización del genérico no es constitutivo de competencia desleal ✒ Se valoró positivamente el compromiso de no comercializar el genérico durante la vigencia de los derechos de propiedad industrial.

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Brújula - Entrevista

Entrevista a Ana Mª Arboleda, Directora General de Atlantis Healthcare España ph.mk: Estamos viviendo un cambio de modelo en el Sector de la Salud. No es una moda transitoria, sino un auténtico cambio de paradigma. En este sentido, ¿empieza a ser la Adherencia y Persistencia a los tratamientos un aspecto que “importa” tanto a las compañías farmacéuticas como al Sector Sanitario y compañías aseguradoras? Ana Arboleda: Sí, claro que importa. El coste de la no adherencia terapéutica influye a todo el sector salud, el paciente se ve afectado porque no llega a los resultados clínicos esperados, la Administración pública invierte dinero y la industria farmacéutica pierde también por supuesto. Para una empresa que dedica años a la investi-

gación y desarrollo de una molécula, que después la presenta a la Administración, haciendo estudios de todo tipo para asegurar los resultados de su producto, y luego la presenta al sector médico y que el paciente no la tome después de que su médico se la haya recetado significa una pérdida muy importante. ph.mk: ¿Por qué tiene mayor visibilidad este concepto ahora? A. A.: En este momento todos miramos más en lo que invertimos. La Administración pública, por supuesto, está recortando y el modelo debería evolucionar para invertir en los productos, no sólo más baratos, sino que aseguren al paciente que va a tener mejores resultados, y el cumplimiento terapéutico es un factor muy importante para ello. En algunos países los pagadores no reembolsan un producto hasta que pruebe sus resultados y para ello el paciente debe mantenerse en tratamiento. Por otro lado, las farmacéuticas también están pasando por un momento complicado, donde el ROI (Return on Investment) impacta sobre los resultados ph.mk: ¿Existen factores predictivos de una buena o mala adherencia? ¿Pueden observarse en la edad, cultura, situación geográfica, sexo, raza…? A. A.: No se trata de factores sociodemográficos. Colleen McHorney realizó en el estudio The Patient Perspective on Adherence. PQA/URAC Medication Adherence Summit, con 4.500 pacientes, una identificación de los principales factores de la no

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adherencia. Se determinó que los factores sociodemográficos no lo eran, sino más bien la relación que tienen los pacientes con su enfermedad y el tratamiento; la percepción de necesidad, las preocupaciones o barreras que tengan. Si perciben que es una patología pasajera o poco importante, es decir, con un riesgo bajo, entonces el autocuidado es menor. Por ejemplo, muchos pacientes con enfermedades asintomáticas como la hipertensión o la osteoporosis tienden a pensar que si no sienten nada no tienen nada importante; o pacientes que creen que controlan su enfermedad solamente cambiando ciertas pautas de su estilo de vida. ph.mk: ¿Entonces es que el paciente no está bien informado de la gravedad de su enfermedad? ¿Qué es lo que ocurre? A. A.: Hay algunos factores que hacen que la información se pierda. El paciente tiene información y además la recibe, pero la filtran sus creencias. Por ejemplo, los fumadores saben que el tabaco es nocivo para su salud. No es que no lo sepan, es que su percepción de riesgo es baja. Esas creencias o barreras, que no prejuicios, filtran toda la información que recibimos. También supone una percepción de la necesidad que tengo o no de estar adherido al tratamiento. En algunas oportunidades la información se la ofrece el médico, pero el paciente tiene un alto nivel de estrés durante la consulta y al salir ya ha olvidado la mitad de lo que le han explicado. La gente recibe información, pero la clave de éxito en la comunicación está en saber transmitirla, adaptando el discurso a la forma de pensar que tiene el paciente. ph.mk: ¿Cómo podrían actuar los profesionales sanitarios para intentar entender al paciente? A. A.: Muchos pacientes mienten al médico por temor o vergüenza de aceptar que no han hecho caso a su recomendación. El médico podría cambiar el tipo de relación que tiene con el paciente. En ciertos casos es difícil por el tiempo que tiene el médico en cada consulta, pero el profesional sanitario debería hacer un esfuerzo por comprender al paciente e intentar descubrir cuáles son las causas por las que se comporta de esa manera para conseguir y ofrecer el mejor tratamiento posible. No obstante, el

médico cuenta con pocos minutos para atenderle y la tarea es complicada. Muchas veces, por mucho que quiera indagar en los problemas del paciente, no puede por falta de tiempo. ph.mk: ¿Qué canales se podrían aplicar para mejorar la adherencia? SMS, Internet, campañas publicitarias, llamar por teléfono, enviar correos… A. A.: Todo esto funciona, pero lo que debemos escoger son los canales según el target al que se está dirigiendo y lo que se vaya a trabajar. Por ejemplo, para los pacientes que sufren esquizofrenia hay que trabajar el dialogo directo, el face to face; para un paciente que tiene asma puedes trabajar con SMS, es decir, depende de la patología. Trabajar con psicólogos a través del teléfono funciona muy bien, los medios impresos como las revistas o trabajar con Workshops, etc. Lo importante es que el mensaje llegue al paciente con la frecuencia adecuada. En Atlantis Healthcare personalizamos cada campaña para que cumpla con su objetivo. ph.mk: En cuanto a la Industria Farmacéutica, ¿por qué es importante tener en cuenta la adherencia terapéutica dentro del plan de Marketing? No es lo mismo plantear un producto en su fase de lanzamiento, en su auge o trabajar con un producto maduro. A. A.: La adherencia puede servir al departamento de Marketing en diferentes puntos. Cada momento tiene retos distintos; por ejemplo, en fase de Market Access se presenta a la Admón. un producto que tiene un soporte holístico cuya molécula tiene un beneficio clínico, pero también se está ofreciendo un soporte emocional en el transcurso de la enfermedad. Cuando presentas ese paquete estás ayudándole a ponerse mejor, no solo en cuanto a la patología, sino a manejar su enfermedad en su día a día para que durante ese proceso lo pase mejor. Asimismo, un programa de adherencia ayuda a que el producto funcione como ha funcionado en los ensayos clínicos. Cuando un paciente abandona al mes de empezar un tratamiento porque no ha obtenido los resultados que él esperaba como se indicaban en el ensayo clínico, la Admón. dejará de apoyarle. Por otro lado, los modelos de Marketing están cambiando y ahora todas las farma-

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Brújula - Entrevista Conocer cuáles son las necesidades del paciente, preocupaciones, a qué se enfrenta cuando está padeciendo su enfermedad, sus temores, etc. Las empresas farmacéuticas también se preocupan por posicionar un enfoque

céuticas buscan centrarse en el paciente como un ente global para ayudarle a curarse. Conocer cuáles son sus necesidades, preocupaciones, a qué se enfrenta cuando está padeciendo su enfermedad, sus temores, etc. Las empresas farmacéuticas también se preocupan por posicionar un enfoque holístico frente a la Admón. y al médico. ph.mk: ¿Podríamos mejorar la adherencia terapéutica a través de una mejor comunicación de las fuerzas de venta a los médicos? A. A.: Puedes tener un programa de adherencia muy bueno, pero la legislación española no permite que nosotros lleguemos directamente al paciente. Para que un paciente conozca un programa tiene que estar recomendado por su médico, ya que es quien prescribe los medicamentos. Si la fuerza de ventas no comunica bien el programa al médico, éste nunca se lo presentará al paciente. Se puede tener un contenido completísimo, pero tienes que transmitírselo a la fuerza de ventas, de la fuerza de ventas al médico y el médico al paciente. Si este flujo no está bien hecho, el mensaje se pierde en el camino. La fuerza de ventas juega un papel importante, tanto como el equipo de legal, médico, Marketing, o de Farmacovigilancia. Los cinco equipos son importantes.

holístico frente a la Admón. y al médico

ph.mk: ¿Qué nos queda por hacer y qué pueden hacer empresas como Atlantis Healthcare para ayudar a mejorar la adherencia terapéutica? A. A.: Nosotros realizamos programas de adherencia personalizados. Empezamos por investigar cuáles son los factores de la no adherencia del paciente en una patología y en una situación determinada, y trabajamos de forma personalizada con ese paciente. Ahora trabajamos en 80 programas con un millón de pacientes de todo el mundo en 51 patologías. Cada programa tiene unos objetivos diferentes y una estructura distinta y un método para llegar al paciente. Se debe empezar siempre por conocer, entender y conectar con el paciente para cambiar el resultado de su salud. atlantishealthcare.com

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Brújula - Equipos Multidisciplinares

Equipos multidisciplinares: la revolución interna Camilla Hillier-Fry, Socio de PeopleMatters

El sector farmacéutico ha experimentado tantos cambios en la última década que ha tenido que reinventarse por dentro y hacia fuera. Se juntan factores de índole administrativa, reguladora y económica - la presión sobre la inversión en I+D, los tiempos de aprobación, la creciente importancia de argumentos de farmacoeconomía, la reducción del margen – con tendencias científicas y de mercado, como el auge de los genéricos, la tendencia hacia medicamentos “de nicho” más que blockbusters, la influencia de distintos agentes (cada vez más diversos y mejor informados) en la cadena de prescripción. Todas estas tendencias implican grandes exigencias sobre la estructura y la organización de las empresas farmacéuticas. Aunque algunas compañías identificaron su relevancia hace una década, ahora la reorganización interna se ha convertido en una necesidad imperiosa para competir. Los enormes costes de desarrollo de fármacos – en tiempo y dinero – obligan a las compañías a optimizar su gestión en todo el proceso. Según el estudio Un mapa para la innovación farmacéutica, de la Fundación de la Innovación Bankinter (mayo 2013) que cuenta con la colaboración de personas de referencia del sector farmacéutico y de salud, resalta que sólo una de cada tres sustancias que llegan a la fase 3 de los ensayos clínicos se convierte en medicamento, pese a que para entonces se ha invertido ya el 60% o el 70% del gasto que

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comporta todo el proceso – un gasto cifrado en torno a un millón de dólares. Operar en este entorno tiene las siguientes implicaciones para la organización y las personas: • Una mayor presión comercial sobre I+D, junto con los tiempo de aprobación, implica una necesidad cada vez mayor de gestionar todo el ciclo de vida del medicamento, desde las fases iniciales de desarrollo, pensando no sólo en la aprobación, sino también en la comunicación del valor para pacientes y la Administración, así como la posterior comercialización. Esto significa que los profesionales de diferentes áreas deben estar informados y alineados para maximizar las sinergias, aunque cada uno actuará dentro de las posibilidades marcadas. Este alineamiento debe empezar desde antes del lanzamiento para asegurar el intercambio de perspectivas científicas, comerciales y de aprobación. • El desarrollo y posicionamiento de medicamentos “de nicho” exige un conocimiento especializado del producto y de sus beneficios para diversos prescriptores y pacientes, no sólo por parte de MSL o asesores médicos, sino también de los Market Access Managers, Product Managers y los delegados, que necesitan estar preparados para dar respuesta a nuevas exigencias y patrones de conducta y decisión. • Los agentes en el entorno - los médicos, centros de investigación, pacientes y los reguladores - se caracterizan por su grado de información e interconexión. Una gestión segmentada de diferentes líderes de opinión y prescriptores es inadecuada hoy en día, cuando los agentes, los equipos de la Unidad Médica, Marketing, Ventas, Acceso al Mercado y/o Relaciones Institucionales deben establecer un diálogo coherente y convincente con los diferentes “clientes” de la empresa. • Los profesionales necesitan ampliar sus conocimientos y habilidades: los MSLs pueden desarrollar su sensibilización comercial y una visión menos exclusivamente científica de los medicamentos, para informar a los interlocutores que lo soliciten, cuando sus colegas de Ventas no pueden contac-

tar con ellos, así como formar a sus compañeros; los Market Access Managers necesitan conocer aspectos de farmacoeconomía para convencer a los payers, y la fuerza de Ventas necesita aprender a ejercer un papel cada vez más consultivo, con amplios conocimientos de las necesidades de todos los colectivos. Todo esto nos lleva a la conclusión de que el éxito comercial se apoya en la gestión integrada de los clientes, basada en la coordinación y comunicación interna y externa. La mejor forma de conseguirlo es a través de los equipos multidisciplinares, un modelo de gestión probada con éxito en otros sectores, como consumo y tecnología, en los que el foco en el cliente es uno de los pilares de la competitividad, junto con la gestión eficaz del acceso al mercado, tanto a nivel de distribución como de las entidades reguladoras.

Según un estudio reciente realizado con 20 compañías farmacéuticas europeas, israelíes y estadounidenses (Managing cross-functional integrated pharmaceutical development – a reference model, Ziegler, Institute of Technology Management, University of St.Gallen de Suiza), las empresas con demostrado éxito en el desarrollo de medicamentos integran diferentes perspectivas funcionales a través de equipos multidisciplinares y fomentan la colaboración entre áreas.

Para qué sirve el equipo multidisciplinar ¿Qué debemos entender exactamente por “equipos multidisciplinares”? En primer lugar, conviene establecer que no se trata de un nombre para algo que ya existe, y tampoco de una nueva metodología de reuniones puntuales, alejadas de la actividad diaria. El equipo multidisciplinar reúne a profesionales de áreas diferentes, cuya participación es necesaria para la consecución de objetivos estratégicos del negocio y para dar respuestas a retos para el negocio. En el sector farmacéutico, los equipos multidisciplinares normalmente incluyen a responsables de las Unidades de Médico, Acceso al Mercado, Ventas, posiblemente Finanzas y suelen ser liderados por y Marketing, como responsable de la gestión estratégica del medicamento. ¿Por qué crear un equipo multidisciplinar? Se justifica con un objetivo estratégico o asunto prioritario para el negocio, como hemos visto, tal como el desarrollo de un producto; la gestión estratégica de distintos stakeholders, cuyas decisiones y acciones pueden estar relacionadas; la gestión de iniciativas de alto impacto o de situaciones complejas o críticas. También contribuye a la eficiencia en la gestión de recursos, aunque esto suele ser un beneficio secundario más que la razón por crear el equipo. Un equipo multidisciplinar puede crearse con un objetivo limitado en el tiempo o como un órgano permanente de decisión y coordinación, dentro del ámbito de actuación; en el sector farmacéutico normalmente la vida del equipo es determinada por la del producto. En todo caso, es importante tener en cuenta que el equipo multidisciplinar rompe el status quo funcional, por lo que hay que establecer y comunicar las razones de su creación, tanto a los miembros del equipo, como a los Directores de las diferentes áreas funcionales involucradas. Gestionar la “revolución interna” Como en muchos cambios, el éxito consiste, no sólo en la “revolución” inicial – con un énfasis importante en la comunicación del porqué – sino también en la práctica

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Brújula - Equipos Multidisciplinares en el día a día, creando una metodología de trabajo eficaz. Esto es especialmente importante para un equipo que no es “natural”, que actúa en ocasiones al margen de la estructura formal y en muchos casos tiene que ganar velocidad de crucero en menos tiempo que los equipos funcionales. En el estudio ya citado de 20 compañías farmacéuticas, todas las empresas de alto rendimiento identifican tres factores de éxito del equipo multidisciplinar, relacionados con el contexto, propósito y estructura. Estos son: visión y objetivos compartidos; un clima de apoyo a los equipos multidisciplinares y la claridad de roles y responsabilidades. En primer lugar, crear un equipo multidisciplinar supone gestionar el contexto organizativo: gestionar expectativas, conseguir apoyo y aclarar cómo encaja en el funcionamiento de las áreas, todo esto con la justificación de los cambios en el entorno, pero sin obviar la realidad de diferentes prioridades internas. Una vez identificados los miembros del equipo, conviene comunicarlo a sus superiores y asegurarse de su conformidad y comprensión. En segundo lugar, hay que definir los objetivos y la estructura del equipo. Los miembros del equipo multidisciplinar normalmente siguen reportando a su Director

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funcional, por lo que es crítico conocer las prioridades de cada área y aclarar qué se puede esperar del equipo multidisciplinar y cuál es exactamente su cometido. Es imprescindible darle autonomía: sin empowerment, el equipo no puede tomar decisiones o poner en marcha acciones, que deben responder a prioridades estratégicas, no necesariamente a los intereses de un área. Ayuda vincular los objetivos a impactos en el entorno: como queda sobradamente demostrado en el sector de consumo, si el objetivo final es el cliente (o diferentes clientes), una estrategia integrada que alinee los procesos de análisis y gestión del cliente es más eficaz que la gestión segmentada por criterios internos. La segmentación es una buena práctica externa, pero no interna. Es recomendable fijar objetivos compartidos que abarcan varias perspectivas, por ejemplo: resultados de la investigación científica, datos relevantes para distintos grupos de interés, la satisfacción de inquietudes científicas, médicas o económicas, la comunicación del valor del medicamento para diferentes interlocutores y decisores, la identificación de colectivos prioritarios, el éxito comercial del medicamento… Una vez que se haya creado el equipo, es necesario establecer procesos de gestión e identificar recursos. Precisamente porque los miembros suelen ser profesionales experimentados, con criterio y experiencia en la gestión de proyectos y clientes, hay que establecer cuáles son los procesos y procedimientos a seguir, incluso las normas del equipo, de participación y gestión de reuniones, que seguramente serán diferentes de las formas de hacer

cliente o de posicionamiento del medicamento. • El apoyo para iniciativas que implican gestionar a múltiples stakeholders. De hecho, es muy aconsejable crear oportunidades para que el equipo ayude a diferentes departamentos, con el fin de ganar apoyo interno y el reconocimiento de su conde cada área. Por otra parte necesitan herramientas de planificación y de gestión, como la metodología RACI, que les ayuden a coordinar y llevar a cabo iniciativas que involucran a diferentes personas y equipos de la compañía. Es difícil exagerar la importancia del factor humano en esta fase: la colaboración de cada miembro a la hora de compartir información de su área, aportar su perspectiva a la vez que respetar la de otras áreas (se trata de hábitos y sesgos de muchos años), participar y defender las decisiones del equipo frente a otros, incluso ante compañeros suyos con una visión exclusivamente funcional. Por todo ello, los equipos multidisciplinares necesitan recibir orientación sobre cómo actuar en equipo y dentro de la organización, así como fuera de ella para aplicar nuevos métodos de gestión con los stakeholders. Contribuir al buen funcionamiento y éxito de la compañía. El equipo multidisciplinar puede aportar mucho a los departamentos, a través de: • La formación a otras áreas, bien desde el propio equipo o desde un área, por ejemplo Marketing puede ofrecer asesoramiento o formación en técnicas de comunicación y presentación, dirigida a la Unidad Médica. • La identificación de recursos o elaboración de estrategias para aprovechar al máximo los recursos compartidos. • La coordinación y acercamiento entre áreas para trabajar sobre intereses comunes, desde la perspectiva del

tribución. Las métricas del equipo multidisciplinar serán diferentes de otras métricas: aunque necesitan reflejar la consecución de objetivos cuantitativos y cualitativos, también deben demostrar el valor diferencial del equipo multidisciplinar, especialmente en la gestión de los interlocutores externos. A la hora de definir las métricas, puede ser positivo identificar puntos para posibles quick wins, con el fin de demostrar las virtudes del equipo multidisciplinar, aunque es importante mantener un enfoque a medio plazo, dado que normalmente tendrá objetivos estratégicos de cierta complejidad, que requieren más tiempo para su consecución. Los beneficios del equipo multidisciplinar son claros y reconocidos tanto por las empresas que los emplean como por sus clientes. Construir este tipo de equipo dentro de nuestras organizaciones actuales no siempre es fácil, pero sin duda alguna merece el esfuerzo: la evolución del entorno del sector farmacéutico exige a su vez una “revolución interna” por parte de nuestras empresas.

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Brújula - Business Intelligence

Mejorar es cambiar Mar Moreno, Consultora Senior de la División Healthcare & Life Sciences de Michael Page

Ante un entorno tan competitivo, la especialización es clave y establecer estrategias diferenciadas según el canal de venta es

Heráclito anunciaba en la antigua Grecia “nada es permanente a excepción del cambio” Es sabido que la Industria Farmacéutica afronta una importante etapa de cambios. Por un lado, provocados por agentes externos como incremento de la competencia, las medidas adoptadas por parte de la Administración, el acceso a mercado, precio y reembolso y la presión regulatoria. Por otro lado, factores internos como la pérdida de patentes, la aparición de genéricos y la falta de inversión en nuevas moléculas hacen necesario que la estrategia global de las compañías farmacéuticas sea constantemente renovada tanto a nivel hospitalario como en Oficina de Farmacia.

punto de partida para el éxito y la optimización de recursos

Gracias a las adecuadas herramientas (Market Research, Sales Force Efectiveness y Business Development), el departamento de Business Intelligence facilita la toma de decisiones y permite que estas se realicen de forma más sólida y fiable. Es por ello que, ante este complejo y dinámico escenario, la valiosa información generada en el área de Business Intelligence sea crucial para la adaptación de todos los departamentos, poniendo especial foco en las redes comerciales. Los laboratorios han de plantearse cambios en su estrategia y estructura. Ante un entorno tan competitivo, la especialización es clave y establecer estrategias diferenciadas según el canal de venta es punto de partida para el éxito y la optimización de recursos. En el ámbito hospitalario se hace necesario el diálogo con los líderes de opinión, la formación

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continua de los profesionales sanitarios y la negociación con los interlocutores decisores. Farmacéuticos, médicos, biólogos y otros licenciados y diplomados en carreras sanitarias con alta cualificación adquieren un papel relevante. Se ha demostrado que una información de calidad, fruto de una mayor especialización, ayuda a optimizar los procesos de venta. Posiciones como Medical Affairs, Medical Adviser ó Medical Liason que son ocupadas por profesionales con perfil mixto técnico-comercial facilitan la integración del desarrollo comercial y científico en la industria farmacéutica con objeto de aportar valor añadido, tanto al prescriptor, como al paciente. En el ámbito farmacéutico, merece especial mención el cambio en la orientación de negocio acontecido en oficina de farmacia. Tanto el farmacéutico, que ha dejado de lado su papel de mero dispensador, como los integrantes de la red de ventas del propio laboratorio farmacéutico, buscan alternativas para aumentar los márgenes. En este sentido, la negociación de acuerdos por ambas partes junto con las centrales de compras, mayoristas y distribuidores farmacéuticos se hace imprescindible. Atrás ha quedado la figura de visitador farmacéutico al uso. Los laboratorios y el propio titular de oficina de farmacia demandan gestores de cuentas. Se requieren profesionales con capacidad analítica, altas dotes de negociación y comunicación. Esta figura adquiere un papel relevante en la firma de acuerdos a gran escala con mayoristas y distribuidores farmacéuticos, es responsable de la formación de producto y supervisa acciones de marketing en punto de venta. Este perfil no sólo es reclamado por laboratorios farmacéuticos, otras compañías con líneas de negocio dirigidas a canal farmacia como puericultura, nutrición ó cosmética cuentan ya con la figura de Key Account para asumir este rol. Salta a la vista que ha sido y continúa siendo necesaria una profunda reorganización en las estructuras comerciales. El cambio es ley de vida y quien sólo mire al pasado o al presente, se perderá el futuro. Asumamos los nuevos escenarios, seamos positivos y, ¿por qué no?, ¡innovemos! Nuevas ideas, nuevas estrategias y profesionales cualificados para asumir el reto. Saquemos provecho de los cambios pues es el mejor momento para generar oportunidades.

Este perfil de gestor de cuentas no sólo es reclamado por laboratorios farmacéuticos, otras compañías con líneas de negocio dirigidas a canal farmacia como puericultura, nutrición ó cosmética cuentan ya con la figura de Key Account

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para asumir este rol

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Tiempo Libre y Agenda

Sydney La mayoría de la gente asocia Sydney con su impresionante puerto, la famosa ópera, y los Juegos Olímpicos del año 2000. Pero la ciudad más grande de Australia, con sus 3,5 millones de habitantes, tiene mucho más que ofrecer: Bondi Beach, las Colonial Rocks, Harbour Bridge o las cercanas Blue Mountains. Todo esto hace que Sydney sea una de las ciudades más excitantes del mundo. El capitán James Cook descubrió la entrada al puerto y le dio el nombre de Port Jackson que aún hoy se utiliza. En 1788 llegaron los primeros colonos bajo el mando de Arthur Phillip (eran presidiarios y sus guardias). La joven colonia tuvo que luchar a menudo contra la hambruna y la vida de los presos y los soldados era dura. Esta situación no cambió hasta finales del siglo XVIII, cuando llegaron colonos libres a Sydney Cove en Port Jackson. La mezcla étnica cosmopolita de Australia proporciona al turista un paraíso culinario. Una parte importante de su cocina es la alta calidad de los productos con los que realizan sus platos típicos. El plato nacional es el pastel de carne australiano, normalmente acompañado de salsa oscura o gravy y ensaladas de verduras frescas. Es típico comer la carne de cocodrilo, de búfalo, de canguro, de camello o de emú.

Agenda ExpoFarmacia Fecha: Lugar: Organiza: Información:

7 y 8 de junio Buenos Aires (Argentina) Focus Media info@focusmedia.com.ar focusmedia.com.ar

Feria de la Salud Mein Leben! Fecha: Lugar: Organiza: Información:

22 y 23 de junio Kempten (Alemania) Mattfeldt & Sänger Marketing und Messe AG zentrale@messe.ag messe.ag

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Congres International SFSTP (Medicamentos genéricos) Fecha: Lugar: Organiza: Información:

12 y 13 de junio Montpellier (Francia) STFP info@sfstp.org sfstp.org

9th World Congress on Health Economics Celebrating Health Economics Fecha: Lugar: Organiza:

7 - 10 julio Sydney (Australia) iHEA (International Health Economics Association Información: iHEA@healtheconomics.org healtheconomics.org/congress/2013

En cuanto a mariscos, Australia es un paraíso.

velada escuchando la Orquesta Sinfónica de

Encontrará enormes langostas, cangrejos,

Sydney, o visitando algunos de los intere-

moreton bay bugs, pequeños crustáceos,

santes museos que podrá encontrar en la

mud crabs, centollos, gambas, yabbies (espe-

ciudad.

cie de langostinos de agua fresca) y cigalas. Gracias a su clima privilegiado, Sydney es un Para los más golosos, los postres de Australia

paraíso para practicar deportes acuáticos,

son exquisitos. El más popular es el pavlova,

pero también hay costumbre de practicar

una sabrosa combinación de merengue, fruta

otro tipo de deportes como rugby, golf y

fresca y nata. Como gran parte del país es

Bridge Climbing.

tropical y subtropical, abundan las frutas exóticas como los mangos, piñas, guayabas, plá-

Las playas

tanos, papayas, kiwis, melones, melocotones

En verano la vida de la ciudad de Sydney se concentra en sus costas,y pocas zonas son

En Sydney solo existen dos estaciones, vera-

tan representativas como la franja costera

no e invierno. La ciudad ofrece un clima

esculpida por el mar que abarca desde Bondi

moderado, la temperatura media anual en la

a Bronte.

ciudad ronda los 25°C y cuenta con más de 300 dias de sol al año.

Descubra alguna de las 70 animadas playas de Sydney desde bahías apartadas hasta las

Hay una infinidad de actividades culturales

mundialmente famosas franjas de arena.

para realizar. Disfrute de una inolvidable

Aprenda a surfear en Bondi, únase a la gente

Expopharm Fecha: Lugar: Organiza: Información:

Biotech 18 - 21 septiembre Düsseldorf (Alemania) Werbe- und Vertriebsgesellschaft Deutscher Apotheker mbH expopharm@wuv.aponet.de expopharm.de

Congreso SEFH Málaga Fecha: Lugar: Organiza:

22 - 25 octubre Málaga SEFH (Sociedad Española de Farmacia Hospitalaria Información: sefh58congreso.com

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

24 - 26 septiembre Milán (Italia) Artenergy Publishing Srl info@artenergypublishing.com chem-med.eu

Pharma Process Barcelona Fecha: Lugar: Organiza: Información:

29 y 30 de octubre Barcelona Fira de Barcelona pharmaprocess@firabcn.es pharmaprocessforum.com

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Pharma Market guapa en Tamarama y nade en las seguras pozas de Bronte.

La Regata Sydney - Hobart

Disfrute de las vistas de las tres playas en el sendero de Bondi a

No tiene por qué ser un aficionado a la vela para disfrutar de la

Bronte: un corto y espectacular sendero costero por los épicos

Regata Sydney-Hobart. Es un acontecimiento icónico del verano

acantilados de arenisca.

australiano, que comienza el “Boxing Day” (Día después de navidad, 26 de diciembre). Observe cómo los barcos salen del puerto,

La playa de Manly es otra de las playas más populares de Australia

mientras disfruta de un picnic, barbacoa o crucero en barco en el

situadas a lo largo de la extensa franja de costa norte del área

puerto de Sídney. Anime cuando crucen la línea de meta a tiem-

metropolitana. La playa de Manly fue bautizada con este nombre

po de celebrar el fin de año en Hobart. Entretanto, quédese mara-

en 1788 por el capitán Arthur Phillip, que fue el primer gobernador

villado con la fortaleza de los navegantes y comparta la emoción

de Nueva Gales del Sur, por lo impresionado que quedó ante "la

de los australianos, cuando compiten por navegar las aguas tur-

seguridad y actitud varonil" de la población aborigen original de la

bulentas del estrecho de Ba iss.

zona. Tome el majestuoso transbordador de Manly en Circular Quay y en tan solo media hora llegará a Manly Wharf. “Seven miles from Sydney and a thousand miles from care” ("A siete millas de Sydney y a un millón de millas de las preocupaciones") es una conocida expresión entre los habitantes de Manly. Cuando visite esta ciudad costera enseguida descubrirá el motivo. Con su brillante playa, su magnífico sendero costero y su reserva marina protegida excelente para practicar surf, snorkel y buceo, la playa de Coogee representa el clásico estilo de vida playero australiano. Cuenta con una impresionante franja de arena dorada, baños históricos en el océano y un gran número de verdes parques donde hacer barbacoas y picnics, todo ello a solo 20 minutos del bullicioso centro de Sydney. Es una playa ideal para ir en familia donde se puede nadar de forma segura y está vigilada por socorristas durante todo el año. Coogee también es uno de los barrios más antiguos, repleto de edificios históricos. Las cumbres de los acantilados que lo rodean ofrecen magníficos paseos por el monte y algunas de las mejores vistas panorámicas de Sydney.

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Libros y Publicaciones

Autor: Goffin, Keith; Lemke, Fred y Koners, Ursula Editorial: Paigrave Macmillan Edición: 2010 Páginas: 256 Precio: 44.65 $ (precio Amazon)

Autor: McChesney, Chris; Covery, Sean y Hunling, Jim Editorial: Free Press Edición: 2012 Páginas: 352 Precio: 19.97 $ (precio Amazon)

Autor: Leinwand, Paul y Mainardi, Cesare R. Editorial: Harvard Business School Press Edición: 2010 Páginas: 240 Precio: 19.67 $ (precio Amazon)

Reseña: Desarrollar un producto nuevo cuando disponemos de información recolectada con métodos de investigación desactualizados es como tratar de cocinar una cena gourmet con ingredientes de mala calidad. La mayor parte de los expertos no saben que los estudios de mercado son la base de la innovación. Pero no cualquier estudio. Las encuestas y los focus groups han dejado de ser métodos confiables. Es hora de aplicar una serie de nuevas técnicas que permitan descubrir las "necesidades escondidas" del cliente y así idear productos que tengan el éxito asegurado. Este es el tema del presente libro.

Reseña: ¿Se acuerda de la última iniciativa que murió estrepitosamente en su organización? ¿Qué sucedió? El "torbellino" de actividades urgentes necesarias para mantener el día a día devoró todo el tiempo y la energía que se debían invertir en ejecutar la estrategia. Pero las cuatro disciplinas de la ejecución pueden cambiar todo esto, pues son una fórmula sencilla y repetible para llevar a cabo las prioridades estratégicas en medio del torbellino. Las cuatro disciplinas de la ejecución no son una teoría. Son un conjunto de prácticas que han sido puestas a prueba y refinadas en cientos de organizaciones.

Reseña: Cualquier organización que se respete debe tratar de conseguir y sustentar una "ventaja esencial", es decir, hacer cosas que la competencia no sea capaz de hacer. Las compañías que tienen éxito en este sentido son las que logran que haya coherencia entre la dirección estratégica y las capacidades de la compañía. Pero lograr esta coherencia es algo que requiere de un esfuerzo continuo y sostenido; algo que sólo logran hacer las compañías excepcionales. Este libro le enseñará a identificar la mezcla de dirección estratégica y capacidades que le valdrán a su compañía el "derecho" de triunfar en cualquier mercado en cuestión. Fuente de información: resumido.com

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