Pharma Market nº 58 Septiembre Octubre 2.014 by Pharma Market

Editorial

La prevención y el autocuidado de la salud: Dos oportunidades que capturar Enrique Garrido, Director de la revista Pharma Market La innovación en el Sector de la Salud y poder tener acceso a ella, es clave a la hora de mejorar la calidad de vida de los pacientes. Pero es imprescindible definir qué entendemos por innovación, y quién define lo que significa. Desde el punto de vista de las Administraciones, innovar no tiene por qué suponer una mayor coste económico. Este mensaje es el que se lanza desde los Gestores, a la Industria Farmacéutica, la cual reconoce que la incertidumbre sobre la evolución de su mercado, las restricciones presupuestarias y la inseguridad sobre el marco actual, están afectando de forma negativa al desarrollo de todo su potencial. Por otra parte, para que la innovación sea integrada dentro del SNS, es necesario que sea evaluada de forma integral, incluyendo la reducción de costes directos e indirectos, así como la que proviene de una mayor supervivencia y mejora de la calidad del paciente. Tratar una patología siempre es más caro que prevenirla, según el Movimiento Internacional para el Autocuidado de la Salud, parece obvio que el Autocuidado de la Salud, como enfoque preventivo del desarrollo de la enfermedad, en un momento actual como el que vivimos con la existencia de una población cada vez más envejecida, y menos dinero por parte de las Administraciones para poder hacer frente a este desafío, debería formar parte integral de los Sistemas Sanitarios eficaces. Parece ser que todavía queda mucho que hacer en este sentido, y esto es una gran oportunidad que debemos capturar si queremos entre todos mantener un SNS con la calidad que siempre hemos tenido. Es responsabilidad de todos los agentes, y no sólo de las Administraciones Sanitarias, concienciarnos de la importancia que el autocuidado de la Salud tiene a la hora de reducir el gasto Sanitario y mejorar la calidad de vida de los pacientes. Todos estos temas, y muchos otros, son abordados por especialistas en este número de la revista. Sí me gustaría destacar por su actualidad e innovación, la alianza estratégica de producto ampliado alcanzada recientemente por dos compañías, con el objetivo de mejorar la calidad de vida de los pacientes con diabetes. A partir de ahora, como respuesta a nuestros lectores, tendremos una revista digital que nos permitirá llegar a todos ustedes, de una forma más rápida, completa y con muchos más recursos. Esperamos seguir contando con su confianza y colaboración. pharma-market.es

Sumario Editorial

Actualidad Institucionales

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- Desayuno de Redacción. Especial ACOIF

Especial

- Entrevista a Jesús Vidart, Director General de Gestión Económica y de Compras de Productos Sanitarios y Farmacéuticos de la CCAA de Madrid - Entrevista a José Zamarriego, Director de la Unidad de Supervisión Deontológica (USD) de Farmaindustria - Entrevista a Felipe Fernández, Director General de NOVARTIS ONCOLOGY

Market Access

- RI&MA: “El partenariado entre la industria farmacéutica y las Administraciones Sanitarias: Base de un nuevo modelo de relación”, J. Domínguez

Marketing

- “Mayor control del estado de salud reduciendo las visitas al médico ”, M. Tsuchiy (FLOWLAB)

Pacientes

- “La participación de los ciudadanos en el cuidado de la salud”, (FUNDACIÓN SALUD 2000 - ASOCIACIÓN DE USUARIOS DE LA COMUNICACIÓN) - “Saber explicar la no adherencia: el primer paso hacia el éxito “, M. Fortun (ATLANTIS HEALTHCARE) - Entrevista a Juan Carrión, Presidente de FEDER

RR. HH.- Legal

Comité Editorial

- “Aspectos laborales en el sector de Farmaindustria”, L. Pérez Juste (BROSETA ABOGADOS)

ALMARZA CALLEJAS, Concha Marketing & Services Directora IMS

QUINTANILLA GUERRA, Francisco Director General de Faes Farma

RODRÍGUEZ DE LA CUERDA, Ángel Luis Director General de AESEG

BENÉITEZ PALOMEQUE, Manuel Director General de CESIF

PEY, Jaume Director General de ANEFP

ROMERO HEREDIA, Fernando Comisión de Marketing AEFI

CASADO GOMEZ, Miguel Ángel Pharmacoeconomics & Outcomes Research Iberia

RIBERA CASADO, José Manuel Real Academia Nacional de Medicina

TAPIAS XIRAU, Gloria Fundadora del Grupo RI&MA

DÍAZ VARELA, Raúl Presidente de AESEG

RODRÍGUEZ BARRERA, Mercedes Vocal. de PLGS Pharmaceutical Licensing Group Spain

TARRÉS FERRÁN, Montserrat Presidenta de ACOIF

MUGARZA BORQUE, Fernando Director de Comunicación Corporativa Grupo Zeltia

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Comercial

-Entrevista a Inés Perea, Directora de la Unidad de Oncología de ASTRAZENECA

Business Development

- “La excelencia operativa como elemento diferenciador en la redacción con los clientes”, S. Palanca y D. Sierra (IMS HEALTH) - “¿Cómo se debe gestionar la Farmacia como negocio?”, L. De la Fuente (MEDIFORMPLUS)

Brújula: Análisis de Cambios y Tendencias en Farma

- “El concurso creativo a examen”, A. Formariz (AEAPS) - “Una alianza estratégica de producto ampliado, para mejorar la calidad de vida de los pacientes con diabetes.” Entrevista a Margarita López-Acosta, Directora de Diabetes de SANOFI Entrevista a María Seoane, Directora de Marketing Diabetes de MEDTRONIC -”El Doctor Google y los ePacientes”, M. Armayones (UNIVERSITAT OBERTA DE CATALUNYA)

Salud Animal

- “La importancia del control de las pulgas: una seria amenaza para las personas y los animales”, A. Guimerà (MERIAL)

Libros, Tiempo Libre y Agenda

DIRECCIÓN Enrique GARRIDO AYLLÓN direccion@pharma-market.es

MARKETING Daniel MUÑOZ HOLMAN marketing@pharma-market.es

REDACCIÓN Beatriz REY YUBERO (Redactora Jefe) redaccion@pharma-market.es

FOTOGRAFÍA Olivia DENIA LOMBARDERO

PUBLICIDAD cgm@pharma-market.es

PRODUCCIÓN GRÁFICA Lucimagen S.L.U. Tomás Rodríguez Herrero

EDICIÓN Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica S.A. C/ General Álvarez de Castro 41 / 28010 Madrid Tel.: +34 91 593 83 08 / Fax: +34 91 297 78 37 DEPÓSITO LEGAL M 13485-2006 ISSN: 1886-161X La empresa editora declina toda responsabilidad sobre el contenido de los artículos originales y las inserciones

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responsabilidad es de sus correspondientes autores. Prohibida la reproducción total o parcial, por

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Actualidad

Concha Caudevilla, Nueva directora general de Otsuka Pharmaceuticals compañía en España en sustitución de Jordi Plaja, que ha abandonado la compañía para situarse al frente de la consultora MICHealthcare.

La farmacéutica japonesa Otsuka Pharmaceuticals ha nombrado a Concha Caudevilla nueva directora general de la

Farmacéutica y doctora en Biología Molecular, hasta la actualidad había sido responsable del departamento de Market Access de Otsuka en España. Además, ha centrado su trayectoria en la creación del departamento Médico de Otsuka y anteriormente trabajó en el área de

marketing de diferentes compañías. Una experiencia que, según ha reconocido Caudevilla, le permite asumir este gran reto e implantarlo en una compañía japonesa en crecimiento a pesar de la coyuntura actual. "Tenemos la gran suerte de poder ofrecer un proyecto a medio y largo plazo y eso nos permite ser cada día más competitivos a la hora de atraer talento y poder retenerlo", ha defendido.

Nombramientos

Belén Garijo responsable del negocio farmacéutico de Merck

Belén Garijo, hasta ahora consejera delegada de Merck Serono, la división biofarmacéutica de la

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compañía alemana Merck, ha sido nombrada responsable del negocio farmacéutico del grupo, que incluye Consumer Health, Alergia y Biosimilares. El cambio se hará efectivo a partir del 1 de enero del año próximo, fecha en la que también entrará a formar parte de la junta directiva. Garijo, nacida en 1960 en Almansa (Albacete), se incorporó a Merck Serono en 2011 y dos años después fue nombrada presidenta y consejera delegada.

Médica especializada en Farmacología Clínica, trabajó anteriormente en Abbott y Sanofi-Aventis, así como en Sanofi Pasteur MSD. Además, está en la junta directiva de la patronal estadounidense de los medicamentos innovadores, Phrma. Fuera de la industria farmacéutica, es miembro de las juntas de la empresa de cosméticos L’Oréal y del Banco Bilbao Vizcaya Argentaria.

Farmaindustria

España es el país de la OCDE donde más rápido aumenta la penetración de los genéricos

Según datos recientemente publicados por la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económicos (OCDE), España es el país con la mayor tasa de crecimiento de la cuota de mercado de los medicamentos genéricos en el periodo comprendido entre 2008 y 2012. En concreto, tal y como recoge el Boletín de Coyuntura del Mercado del Medicamento en España número 110 que elabora mensualmente Farmaindustria, en estos cuatro años la cuota se ha duplicado, pasando del 9% de 2008 al 18% de 2012. Las estimaciones sitúan esta cuota de mercado alrededor del 20% en la actualidad. El Boletín señala que las menciones en España a una mayor penetración de la cuota de mercado de los medicamentos genéricos suele asociarse erróneamente a una mayor capacidad del sistema para generar ahorros del gasto farmacéutico. Pero la realidad es que esta capacidad para generar ahorros está vinculada a la cuota de mercado de los medicamentos que están a “precio de genérico”, sean estos productos genéricos o marcas originales que han bajado su precio al nivel de sus genéricos correspondientes. Cabe recordar que en nuestro país, y como consecuencia de la regulación sobre financiación pública de medicamentos que han perdido la patente, para que un medicamento de marca mantenga la financiación tiene que alinear su precio al nivel de su genérico correspondiente. Esto ha ocurrido, tal y como señala el Boletín, en prácticamente el 100% de los medicamentos de marca que cuentan con competencia genérica. Así, en España las marcas y sus genéricos están al mismo precio, por lo que la capacidad de generar ahorros no depende de la cuota de penetración de genéricos, sino de la cuota de mercado de los medicamentos que están a “precio de genérico”, sean marcas o genéricos. Esta realidad cambia en otros países, donde genéricos y marcas muestran precios dispares. En esos casos, la mayor penetración de la cuota de mercado de los medicamentos genéricos si se podría asociar a una mayor capacidad de ahorro, siempre y cuando los precios de éstos se situasen por debajo de las marcas. En nuestro país, hablar sólo de la cuota de mercado de los genéricos supone ignorar la contribución a la sostenibilidad que hacen otros

productos que están a su mismo precio aunque técnicamente no tengan la consideración de medicamentos “genéricos”. Comparando la cuota de penetración de los genéricos en España con otros países de nuestro entorno, encontramos a países como Reino Unido o Alemania con cuotas notablemente mayores (32% y 37% respectivamente), países como Portugal y Noruega con tasas similares (19% y 17% respectivamente), y países con cuotas muy inferiores como los casos de Bélgica o Irlanda (13% cada uno) o Italia (9%). Mantener la competitividad de la industria, imprescindible para la CE Por otro lado, el Boletín se hace eco de un informe de la Comisión Europea sobre la industria farmacéutica, de reciente publicación, que avala la contribución de este sector de actividad a la economía conti-

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Farmaindustria

Fuente: OCDE

nental. Así, el informe glosa de forma pormenorizada las principales aportaciones de la industria farmacéutica a la economía europea en términos de producción, I+D, empleo, productividad y contribución al sector exterior, así como confirma que la industria farmacéutica es uno de los pilares de la economía basada en el conocimiento y que es imprescindible mantener su competitividad. En contraposición, el informe reconoce que la incertidumbre sobre la evolución de su mercado, las restricciones presupuestarias y la inseguridad sobre el marco actual, están afectando de forma negativa al desarrollo pleno de todo su potencial. De esta forma, identifica una serie de factores que limitarán el posible crecimiento de esta industria: las restricciones presupuestarias de las administraciones públicas, las políticas generalizadas de recorte del gasto farmacéutico, el incremento del coste de la investigación farmacéu-

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tica, las deficiencias de los regímenes de protección de la propiedad intelectual y las barreras al comercio exterior de productos farmacéuticos, entre otros muchos. En este contexto, y en previsión de estas barreras al desarrollo de la industria, la CE ha manifestado su compromiso para fomentar e implementar políticas que incentiven la conformación de una industria farmacéutica europea sostenible y competitiva que permita mejorar el acceso de los pacientes a los medicamentos innovadores.

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Desayuno de redacción - ACOIF

Los Departamentos de comunicación: un valor estratégico para comunicar Salud

Montserrat Tarrés, Santiago Culí, Carlota Gómez y Enrique Garrido

Empezamos este desayuno de Redacción realizado a Montserrat Tarrés (Presidente de ACOIF y Directora de Comunicación y Relaciones Públicas de Novartis), Santiago Culí (Vicepresidente de ACOIF y Director de Comunicación de Boehringer Ingelheim) y Carlota Gómez (Vocal RSC de ACOIF y Directora de Comunicación de Bayer), explicando qué es ACOIF, quién lo compone y las similitudes y diferencias con otras Asociaciones de Comunicación. Hablamos de cómo se ha ido pasando de una comunicación más científica a una más social, para pasar a resaltar la importancia que tiene utilizar un lenguaje sencillo y menos técnico a la hora de dirigirse a la sociedad en general y sensibilizarla sobre el valor de la innovación de la Industria Farmacéutica. Se abordan también los principales retos para los Departamentos de Comunicación, entre los que destacan: adaptarse a los cambios tecnológicos, buscar la transversalidad dentro de las compañías, trabajar en equipos dinámicos, ser más proactivos y menos reactivos, crear una política de comunicación de compañía, conseguir que los diferentes agentes que están implicados en Salud vean la Industria como un proveedor de soluciones y saber interactuar con la sociedad y transmitir valor. 10

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ph.mk: Podríamos empezar este desayuno de redacción explicando a los lectores de la revista, ¿Qué es ACOIF, quién lo compone y qué similitudes y/o diferencias existen con otras Asociaciones de profesionales de la Comunicación? Montserrat Tarrés: ACOIF surge en 2005 como una asociación profesional sin ánimo de lucro formada por profesionales que trabajan en comunicación dentro de la industria farmacéutica. Nuestra misión es enriquecer la capacidad de comunicación no solo dirigiéndonos a profesionales de la comunicación, sino incluyendo a agencias y comunicadores de otras entidades e instituciones, aunque siempre focalizadas en la comunicación de la salud. No queremos perder las oportunidades que nos brinda el entorno alrededor de la comunicación en salud. Nuestro objetivo principal es profesionalizar al máximo y trabajar en pro de la formación y excelencia en el comunicador. También debemos poner en valor y fomentar la comunicación como una disciplina empresarial, además de favorecer la mejora de la reputación en el sector. Creemos firmemente en el papel del Comunicador y en el reconocimiento a nivel directivo. Esto es lo que nos permite

realmente aportar valor. Conseguir pasar de ser una herramienta a ser un valor estratégico para la organización. Uno de los valores de un buen comunicador se puede ver cuando tiene capacidad propia de actuación, seguramente porque contamos con esa inercia, esa capacidad para anticiparnos y esa capacidad de manejar situaciones de incertidumbre. Ponemos la emoción y la objetividad conseguida a través del capital de oportunidades que nos ofrece la organización para poder de esta manera anticiparnos a determinadas situaciones. Carlota Gómez: La comunicación es un intangible y es una disciplina que debe estar profesionalizada. De no ser así, hay que ser conscientes de que eso tiene consecuencias. De hecho, cada día vemos los efectos positivos y negativos de una buena o mala gestión de la comunicación. Otro de los objetivos es poner en valor lo que hacemos, el valor que tiene comunicar salud. El valor que aportan los medicamentos a la salud no lo gestiona únicamente la industria farmacéutica o los profesionales sanitarios; los comunicadores también ayudan y nosotros desde ACOIF queremos trasladar este mensaje para involucrar a todos los stakeholders conjuntamente, para que todos tengamos una visión conjunta.

“Creemos firmemente en el papel del Comunicador y en el reconocimiento a nivel directivo. Esto es lo que nos permite realmente aportar valor. Conseguir pasar de ser una herramienta a ser un valor estratégico para la organización. Uno de los valores de un buen comunicador se puede ver cuando tiene capacidad propia de actuación, seguramente porque contamos con esa inercia, esa capacidad para anticiparnos y esa capacidad de manejar situaciones de incertidumbre. Ponemos la emoción y la objetividad conseguida a través del capital de oportunidades que nos ofrece la organización para poder de esta manera anticiparnos a determinadas situaciones” Montserrat Tarrés

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Desayuno de redacción - ACOIF Santiago Culí: A mi me gustaría destacar, también, que todo esto va mas allá de informar al periodista. El papel que estamos definiendo o poniendo en valor implica estar en una posición dentro de nuestras respectivas empresas que realmente nos permita anticiparnos a posibles situaciones, no solo de crisis sino también desde un punto de vista mas estratégico. Debemos tener una visión transversal, alineada con la estrategia de la compañía, pero teniendo en cuenta que no solo habrá stakeholders fuera sino también dentro de la empresa. Es importante que todos vayamos en una misma dirección, cantando la misma canción, cada uno con sus propios instrumentos pero todos en la misma orquesta. La labor de comunicar también implica que todos somos embajadores de una marca y una compañía, no solo de un producto sino de estrategias y políticas de recursos humanos, de responsabilidad social corporativa, de pacientes y relaciones con todo tipo de stakeholders, incluso políticos o la propia Administración. M. T.: Al hilo de lo que dice Santi sobre que ya no solo es el periodista el único comunicador sino toda persona que forma parte de la organización, es que desde ACOIF hemos querido tener esto en mente y hemos estructurado las vocalías focalizándonos en cinco grandes grupos: nuevas tecnologías, comunicación interna, gestión éticaresponsabilidad social (entendiendo la RSC no como filantropía sino como hacer bien aquello que debemos hacer), gestión de crisis y relaciones con los medios. No

hemos incluido un grupo de pacientes, porque obviamente consideramos que va implícito en todo lo que es comunicación con la sociedad en general. También me gustaría recalcar que somos defensores de que la Comunicación Interna esté dentro del departamento de Comunicación, para poder ser gestionada con las mismas herramientas, transversalidad y objetividad que son propias de los Equipos de Comunicación y ofrecer la oportunidad a las organizaciones de conectar con los empleados con la importancia y beneficios que supone para una organización el engagement del capital humano, el refuerzo del liderazgo y la captación y retención de talento S. C.: Ese nivel de visión transversal y estratégico es algo clave, porque con él, pasas de ser meramente un gabinete de prensa, donde actúas como una herramienta cuando te necesiten, a ser un equipo multidisciplinar que alineado con las estrategias de la compañía, puedes realmente aportar valor. C. G.: Cuando se dice que se hace comunicación a un público muy concreto, es más bien marketing. Lo que caracteriza a la función de comunicación es la transversalidad. Nuestro público es la sociedad en su totalidad, obviamente dentro de la sociedad existen diferentes targets: pacientes, Administración, clientes, periodistas, inversores, accionistas, etc.. y debemos identificar nues-

“Debemos tener una visión transversal, alineada con la estrategia de la compañía, pero teniendo en cuenta que no solo habrá stakeholders fuera sino también dentro de la empresa. La labor de comunicar también implica que todos somos embajadores de una marca y una compañía, no solo de un producto sino de estrategias y políticas de recursos humanos, de responsabilidad social corporativa, de pacientes y relaciones con todo tipo de stakeholders, incluso políticos o la propia Administración” Santiago Culí

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tros targets, pero lo importante es esa transversalidad de públicos. ph.mk: Históricamente los clientes de un Departamento de Comunicación han sido los médicos y los farmacéuticos. ¿Quiénes son actualmente los clientes de los Departamentos de Comunicación? ¿Cómo han ido cambiando, y por lo tanto, cómo han ido evolucionando los Departamentos de Comunicación? S. C.: En el caso de Boehringer Ingelheim, hemos pasado de tener una comunicación extremadamente puntual de algún hecho limitado, ha tener un enfoque mucho más amplio y estratégico. Por aportar un dato numérico, hemos pasado en 6 años de hacer una o dos notas de prensa al año, a más de 100. También hemos reorganizado y profesionalizado al máximo todo lo relacionado con Comunicación Interna (herramientas, contenidos, alineación entre equipos, etc.). Ahora trabajamos juntos con todos los equipos de las distintas divisiones, es decir, ponemos objetivos en común con sensatez y con la vista puesta en el resultado final; queremos tener un feedback tanto emocional como de sentimiento de pertinencia. En cuanto a comunicación externa, poco a poco hemos dado un giro de 180 grados. Hemos pasado de hablar con cuatro periodistas, a hablar con multitud de distintos stakeholders, donde se tiene en cuenta el elemento de comunicación no solo por la posible rueda de prensa posterior, sino para aportar una imagen de compañía, aumentando así nuestro abanico de posibilidades. M. T.: Yo querría matizar el enunciado de la pregunta sobre que “los clientes de un Departamento de Comunicación han sido los médicos y los farmacéuticos”, ya que discrepo que sean estos profesionales a los que va dirigida nuestra labor, de hecho, nunca se ha interactuado ni con médicos ni con farmacéuticos. El departamento de comunicación, como decía antes Carlota es el que ha estado siempre para dar esta visión hacia el exterior de la transversalidad de la compañía. El médico y el farmacéutico han sido el cliente tradicional

para la compañía (no para comunicación) y por tanto contaban con unos canales específicos de interacción como eran las redes de ventas con unos materiales y con un marco de actuación muy regulado. Comunicación nunca ha tenido nada que decir ni qué hacer, es más, siempre hemos reclamado nuestra independencia, incluso a nivel presupuestario, para no vernos influenciados por la inercia del marketing; por supuesto siempre vamos conjuntamente pero somos dos planos diferentes. C. G.: El médico y farmacéutico son parte de los stakeholders, públicos muy importantes , y por ello trabajamos conjuntamente por ejemplo en las campañas de sensibilización, pues ellos son los lideres de opinión, pero para nosotros no son “clientes”. S. C.: Antes era impensable diseñar una rueda de prensa, ahora es el propio sector quien se apoya en el Departamento de Comunicación para interactuar con los distintos stakeholders (no solo los médicos y los farmacéuticos) como portavoz de la propia compañía para comunicar y aportar valor a la sociedad en general. M. T.: Lo que ha cambiado es el peso específico y la composición o importancia en el proceso de salud de los diferentes grupos relacionados con la misma. En el pasado solo se tenían en cuenta los profesionales sanitarios, en la actualidad y por el interés relacionado con los temas de salud y opciones de acceso, otros interlocutores y referentes han entrado a formar parte de este entorno y todos tienen un espacio en la cadena de valor y decisión. En el entorno actual se están tomando muchas decisiones de salud que deben ajustarse a optimización máxima de recursos y como consecuencia están emergiendo conflictos, tensiones y reivindicaciones inexistentes en el pasado. La transversalidad de la comunicación y ser de ayuda en el entendimiento de situaciones y gestión de expectativas ayuda a cada uno de los stakeholders a posicionarlos socialmente y a consolidar su cuota de valor en la cadena. C. G.: En mi caso, yo también puedo decir que tras ocho años de experiencia en la industria también he visto esa

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Desayuno de redacción - ACOIF evolución, al menos dentro de mi compañía. Hemos pasado de un área de comunicación más científica a una comunicación más social. Antes nos basábamos casi totalmente a esa parte científica pero al final era necesario poner en valor todo lo que aportamos como compañía y para ello debíamos abrirnos a la sociedad, a todos los stakeholders y no solo a los médicos y farmacéuticos. Si queremos que la sociedad nos entienda, que entienda lo que hacemos, que valore y aprecie la innovación tenemos que utilizar un lenguaje menos científico (aunque para unos stakeholders siga siendo científico), un lenguaje que llegue a todos. ph.mk: ¿Imagen de la Industria Farmacéutica y retos para los Departamentos de Comunicación? M. T.: Es cierto que los Departamentos de Comunicación de salud a veces hemos dado una imagen negativa y creo que la causa ha sido la de no tener imagen. Porque esta reactividad en vez de pro actividad o neutralidad, es el resultado de habernos enfocado históricamente solo al médico y al farmacéutico. Esta no comunicación generó una comunicación de nicho que nunca llegó a la sociedad en general. También es verdad que es un sector muy regulado y no podemos decir todo lo que nos gustaría decir, cosa que entendemos y aceptamos, pero sea como fuere, al final, las personas acaban tomando los medicamentos, porque al final no nos olvidemos, que lo que vendemos es salud en forma de tratamiento. Las personas se toman el medicamento que les recomienda el médico y nunca saben de que laboratorio es, ahí está el gran reto: superar esta barrera donde las personas consumen medicamentos de los que como mucho saben el principio activo o el nombre, sin saber el nombre del laboratorio que lo fabrica. Conseguir este reto supondría acercarnos de verdad a nuestro consumidor. Por otro lado, parece que por mucho que hagamos, las grandes multinacionales siempre somos vistas con malos ojos. Afortunadamente la crisis nos está dando valor por el hecho de mantener empleo, de generar riqueza, de seguir apostando por el país, la mayoría de las compañías o al menos lasque estamos en esta mesa tenemos plantas de fabricación y diversos compromisos vinculados a la innovación. Creo que estos aspectos positivos,

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poco a poco, van calando y están ayudando a cambiar la imagen . Es un trabajo de cada día que además como en todo aquello vinculado con la reputación, puede ser destruido en cualquier momento por un hecho puntual. El no comunicar proactivamente favorece la percepción negativa, ahí es donde el papel de comunicación adquiere máxima importancia pero creo que estamos mejorando. Farmaindustria también ha ayudado mucho ya que aporta el compromiso como sector de querer acercar los hitos, los retos y los logros a la sociedad Los retos o los objetivos son los que hemos mencionado antes: adaptarnos a las nuevas tecnologías, buscar la transversalidad para conseguir una visión estratégica, tener unos equipos muy dinámicos y cambiar la reactividad por la pro actividad. S. C.: Venimos de un sector muy regulado en el que hasta hace poco solo podías hablar exclusivamente del producto a un público muy determinado. El sistema te obligaba a dar una comunicación muy directa al médico y al farmacéutico a través del producto, pero desde hace unos años las compañías innovadoras se están dando cuenta de que las enfermedades deben tratarse con una perspectiva más holística. Hemos ido abriendo el abanico de posibilidades para explicar lo que hacemos y como repercute en el cuidado de la salud de los pacientes. . C. G.: También decir, aunque lo repitamos, que es muy importante ver la Comunicación como una función estratégica, porque solo así puedes tener una visión más general de todo el proceso; no solo desde el medicamento sino desde todos los públicos de la industria: los puestos de trabajo que generamos, los años de calidad de vida o esperanza de vida que mejoramos, etc. El reto es crear una política de comunicación de compañía. Contar con una estrategia sobre qué comunicamos, cuándo lo comunicamos, cómo y a quién lo comunicamos. Tener una visión global generará una mejor percepción y mayor confianza del propio sector, y aunque ahora es mejor que en años pasados aún nos queda mucho por hacer.

“La comunicación es un intangible y es una disciplina que debe estar profesionalizada. De no ser así, hay que ser conscientes de que eso tiene consecuencias. De hecho, cada día vemos los efectos positivos y negativos de una buena o mala gestión de la comunicación. Hay que demostrar constantemente el valor, no solo de lo que sale bien, sino de lo que evitas que salga mal. Es una labor diaria de ir demostrando con pequeñas y grandes cosas el valor que aportamos cada día” Carlota Gómez

ph.mk: ¿Qué hacer y cómo conseguir que la “Comunicación” dentro de una empresa sea tan estratégica como lo son otros Departamentos, como por ejemplo Marketing, Ventas, Acceso...? C. G.: Lo primero es poner a gente profesional al frente de este departamento. Es necesario incorporar personas profesionales de la comunicación o expertas en comunicación aunque no vengan estrictamente de comunicación, porque no consiste en esperar que te den la función estratégica, sino hay que ganársela. Hay que demostrar constantemente el valor, no solo de lo que sale bien, sino de lo que evitas que salga mal. Es una labor diaria de ir demostrando con pequeñas y grandes cosas el valor que aportamos cada día. Para ello el Departamento de Comunicación debe tener la capacidad para debatir a un cierto nivel una función tan importante como la comunicación, ya que sensibilizar a la Dirección es el paso fundamental para conseguir esa reconocimiento como función estratégica. S. C.: Además también hace falta un cambio cultural. La corriente tiende a hacernos mirar solo el IMS cuando realmente debemos tener un enfoque mucho más amplio. Empiezas con IMS y luego ves los FTE. (Full Time Equivalent), las audiencias, las visitas a páginas webs, y ahora a los folowers, etc, etc. Recibes un mensaje, contestas y a partir de ahí se crean conversaciones. Es así cuando el directivo comprende que podemos hacer algo

que realmente aporta valor. Por supuesto habrá que poner a alguien que tenga conocimientos y gestione correctamente todos estos datos. Todas las áreas de las compañías farmacéuticas pasan por momentos de mayor o menor protagonismo. Existen distintas velocidades, por ejemplo en Market Access, hay empresas que tienen este departamento desde hace años y está muy integrado en la cultura de la empresa. Existen otras que lo están incorporando ahora y otras empresas los están orientando de otra forma. Desde hace unos años, quizá ha ayudado la compleja situación del mercado y nos hemos dado cuenta que el tradicional médico/farmacéutico ya no es suficiente y hay que hacer algo más y llegar a toda la sociedad y es aquí donde nosotros, los Departamentos de Comunicación, tenemos un papel importante que desarrollar. ph.mk: ¿Cómo conseguir favorecer entornos en los que poner a la industria en valor? S. C.: Lamentablemente, la mayor parte de las veces que nos toca salir a poner en valor alguna información de la empresa es cuando sucede algo negativo. Lo que realmente sería eficiente es dar un giro de 180 grados a esta situación, es decir, no utilizarnos como herramienta únicamente para afrontar los entornos negativos - que también - sino darnos poder para aportar nuestra perspectiva a todas las situaciones que se suceden en el día a día. Si solo hablamos del coste, del cortoplacismo, de la eco-

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Desayuno de redacción - ACOIF nomía, nos estamos limitando. Hay mucho mas, hay que ver a las enfermedades con una visión holística y estudiar los entornos que pueden propiciar esta visión a más largo plazo y en profundidad. Sería ideal que los stakeholders que están implicados en la salud viesen a la industria farmacéutica no sólo como un proveedor de medicamentos sino como un proveedor de soluciones. Nuestra misión es desarrollar, investigar y poner al alcance de los pacientes soluciones a enfermedades o, por lo menos, mejorarles la calidad de vida. C. G.: Por eso siempre debe haber una actitud que debe ser la constancia. Es decir, no solo hablar de la industria cuando haya algún factor negativo, sino ser mucho mas constantes en el tiempo y con todos los stakeholders. Nos falta reforzar esa constancia de todo el valor aportado. El problema es que muy habitualmente no se difunde. Nos cuesta muchísimo generar interés, por todo aquello positivo que aportamos. Es complicado y no digo que, por ejemplo, los periodistas

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no lo valoren, pero otra cosa es que lo transmitan. Debemos ser más constantes y buscar públicos diversos mas allá de la prensa. Por ejemplo, las redes sociales son un canal importante y suponen una oportunidad pero hace falta estudiarlas y ver qué podemos hacer con ellas. ph.mk: ¿Está la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) muy unida a la Comunicación? C. G.: Si entendemos RSC como gestión ética e imagen de la compañía obviamente está ligada a comunicación. En mi caso soy responsable de la dos áreas: responsable de comunicación y de RSC contribuyendo no solo a tener una buena imagen, sino a contar con la actitud adecuada para que los valores de compañía, como la integridad, se mantenga en todas las acciones que hacemos. Como he dicho, Comunicación y RSC están ligadas pero tanto como lo están el resto de los departamentos de la compañía con la RSC. No existe

un departamento de RSC como tal, ni una única persona que se dedique exclusivamente a hacer RSC, ya que todas y cada una de las personas que forman parte de la compañía deben hacer RSC. Debe ser una política, una actitud de toda la empresa. No existe un departamento concreto pero sí que desde comunicación debemos contribuir a esa gestión ética y a velar por esa política. Es importante asegurar que se tomen ciertas decisiones en donde el todo va por encima de los intereses particulares de un área pensando en el largo plazo y no en el corto. S. C.: RSC no es una moda, es algo que va muy ligado a la misión y a la visión de la empresa. Es transversal. Y al no ser una moda, tampoco debería ser considerado como una herramienta para conseguir objetivos comerciales. Por esa misma transversalidad suele recaer o por lo menos estar muy relacionado con los departamentos de Comunicación.

ph.mk: Redes sociales y “Comunicación”: Retos, normativa, tendencias ... C. G.: Desde Comunicación a mi me parce una oportunidad; la oportunidad para interactuar directamente con la sociedad, pero esto no significa que todo sea positivo. Una de las cuestiones que siempre nos planteamos es cómo llegar a la gente, al ciudadano, el interactuar directamente. Las redes sociales son una oportunidad pero no deja de ser un reto complicado en el que siempre habrá que evaluar pros y contras. Además debe estar gestionado desde la industria farmacéutica por especialistas en comunicación, sabiendo en manos de quién se deja y con qué fines, siendo responsables y teniendo un compromiso, porque sino se puede convertir en algo negativo. Como comentábamos antes, parte de nuestros retos es saber como interactuar directamente con la gente y transmitir valor, actuando siempre dentro de unos límites legales. No haremos en el ámbito online nada que

Por otro lado, dentro de las distintas iniciativas que se hacen desde RSC tratas con muchos stakeholders distintos y desde un punto de vista a veces lejos del ámbito de la propia enfermedad. Tener a Comunicación y a RSC juntas es una tendencia que se ha dado en muchas empresas con el fin de dar una imagen de transparencia, lejos de la comercialización de un medicamento con la única pretensión de informar de lo que hacemos y lo que aportamos a la sociedad enferma o no. Esto es importante tenerlo en mente porque creemos que otra de nuestras importantes contribuciones. C. G.: En mi caso, la RSC está más ligada a la gestión ética, es decir, en establecer políticas más uniformes que no solo a la filantropía, que es una parte pero es una parte mínima. Debe ser una actitud de compañía no solo ha de preocuparnos qué hacemos sino el cómo lo hacemos y sí va unido a la comunicación. Cuando una empresa decide ser socialmente responsable también lo debe ser con la comunicación, con una comunicación honesta y transparente eso es parte de la responsabilidad social no solo la comunicación a la que estás obligada a informar.

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Desayuno de redacción - ACOIF estuviera prohibido en el offline. Tenemos muchas cosas que comunicar. S. C.: Estoy de acuerdo con Carlota, es una oportunidad cien por cien. El problema es que hay mucho desconocimiento. Yo creo que en general, todos nos hemos sentido sobrepasados con la cantidad de información y, sobre todo, con el volumen de nuevos canales de los últimos años. Está innovación ha creado un sentimiento de tener que estar, de tener que hacer algo, ya sea tener una cuenta de Twitter, de Facebook, etcétera.. y parece que si no tenemos un Twitter no somos nadie. Esto debe estar controlado. Hay muchas historias que se pueden contar y que pueden crear conversaciones en muchísimos ámbitos dentro de las compañías, pero por estar en un entorno tan regulado existen otras informaciones que no podemos compartir. Bajo esta premisa hay momentos complejos y situaciones donde a veces se confunden followers con clientes. Una cosa es un canal de comunicación y otra cosa son canales para hacer promoción. No digo que no haya un grandísimo campo e infinitas oportunidades dentro del e-marketing o el e-health, pero a veces no es necesario tener un perfil en Facebook. Debemos tener sentido común y marcar una plan estratégico lógico. Es una oportunidad pero también es un aprendizaje con limitaciones, tanto por la regulación como por los canales, los cuales deberán ser manejados por los profesionales que sepan cómo utilizarlos, expertos que realmente sepan gestionar de una manera profesional algo que ahora aún está empezando y encontrar de alguna manera su lugar. C. G.: Totalmente de acuerdo con Santi. Partiendo de esa visión profesional siempre debe ser un canal de comunicación y, por tanto, debe estar en manos del Departamento de Comunicación, de profesionales de la comunicación y con unos criterios de comunicación, no comerciales, que para ello hay otros canales. Para vender un producto existirá un canal comercial gestionado por el Departamento de Marketing con

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canales de marketing. Marketing y Comunicación deben colaborar sin duda alguna. El problema surge cuando desde marketing se intenta hacer comunicación. Vemos todos los días canales de comunicación en los que en realidad se hace promoción, y eso lo que genera es una reputación inadecuada, y las consecuencias de las mismas son gestionadas por los departamentos de comunicación. Por otro lado, el canal da igual que sea online u offline o el que venga en el futuro; si es comunicación, deberá estar gestionado por profesionales de la comunicación, ir a un target con un mensaje concreto y siempre dentro de la regulación vigente. Por último, querría diferenciar entre comunicación 2.0 y Redes Sociales. Comunicación 2.0 es un término más amplio que redes sociales, en el que por ejemplo, están incluidas aplicaciones móviles para pacientes o para médicos; comunicación para un público determinado. Por el contrario, Redes Sociales son canales abiertos al público general, más cercano a nosotros, donde la sociedad interactúa y donde aparecen opiniones de todo tipo (algo que no pasa en la tecnología 2.0). Si bien es cierto que también hay redes sociales para públicos concretos. ph.mk: Habláis mucho del profesional de la comunicación, ¿Cuáles pensáis que deberían ser las competencias de un profesional de comunicación de ahora, moderno, y preparado para los futuros retos? S. C.: Si partimos de la base de un junior, hay que tener una visión amplia de la empresa. Si estamos hablando de transversalidad y estrategia, tienes que tener conocimientos para gestionar esa transversalidad y qué significa estrategia. Quizá un excelente Delegado Comercial podría llegar a ser un gran Director de Comunicación, pero si se parte de cero es muy difícil. Lo importante es tener y conocer las herramientas que me puedan dar la oportunidad de informar, de hablar de mis productos, de mi visión, de mis valores; alineado con la estrategia de la compañía. Además de saber algo de finanzas, marketing y, por supuesto, algo de medicina; porque no

olvidemos que lo que comunicamos es salud. En este sector tienes que saber de lo que hablas, no tienes que ser un experto, pero sí debes tener una base. Además es útil contar con habilidades como flexibilidad, capacidad de negociación, visión abierta, empatía y, sobre todo, ser polivalente; porque al ser la imagen y la cara de la empresa tendrás que adoptar diferentes papeles en muchas situaciones. C. G.: Debes ser una persona polivalente y versátil. No es tan importante la licenciatura que tengas como el estar apasionado por el mundo empresarial, el social y el humano. La comunicación bebe de todos los ámbitos, por tanto es imprescindible tener un interés por la historia, lo social, la política, la economía, es decir, un interés por lo que está pasando en el mundo para poder ver donde sitúo lo que quiero comunicar y la situación de mi empresa. Como habilidades también son importantes tener capacidad de diálogo y de reflexión, además de un cierto liderazgo para generar cambios y poder liderarlos. No hace falta ser el primero, pero si hace falta ser reflexivo en algunas cuestiones e innovador en otras. Contar con una visión estratégica a corto plazo, ser resolutivo, pero también poder ver a largo plazo cómo mantener lo que ya está hecho. S. C.: Es lo que hablamos antes; es necesario tener un background que te complemente y te ayude a poder opinar en según qué momentos, y a tener esa visión transversal. Lo ideal es haber ido ganando esa visión a lo largo de tu desarrollo profesional dentro del sector, si no es así, habrá que parar; comenzar desde cero y empezar a formarse para tener una base sobre qué es importante en la Comunicación. ph.mk: Ahora nos gustaría hacer una mención especial a la “Comunicación” y los pacientes. ¿Qué significa para los Departamentos de Comunicación y qué implicación tiene el “Estar centrados en el paciente”? ¿Cómo poder acercarse a los pacientes cuando estamos en un entorno tan regulado y por otra parte son la razón de ser de la Industria?

S. C.: Siempre hemos estado centrados en el paciente, si no hubiera pacientes no existiríamos. Por supuesto, estamos en un entorno regulado en el que ni podemos ni debemos hacer promoción directa a ellos. Desde comunicación debemos abordarlo con un punto de vista mucho mas holístico, es decir, buscando la manera de poder ayudar frente a las enfermedades y en la mejora del sentimiento vital, huyendo de una visión mas cortoplacista y comercial; para presentar a la compañía con una serie de valores. Obviamente hay unas soluciones para sus enfermedades, pero también debemos ayudarles reivindicando lo que en un momento dado no tienen, ¿porque no vamos a ayudar a una asociación de pacientes a reivindicar un derecho fundamental que tienen? Se puede malinterpretar, sí, pueden pensar que eso lo hace porque luego viene el comercial, pero nosotros no vendemos directamente a pacientes, para eso hay una serie de profesionales: el médico y el farmacéutico. Además de tener oportunidades que permitan a los pacientes participar mucho mas activamente en el desarrollo de fármacos. C. G.: ¡Exacto! Como no te vas a acercar al paciente si para ello existimos. Otra cosa es que nunca nos acercamos con información comercial, cosa que ni queremos ni podemos, pero sería irresponsable por nuestra parte no estar cerca del paciente o del médico, porque para él investigamos e invertimos miles de millones. Nuestra labor es comunicar el valor de la industria farmacéutica, de sus medicamentos y de la innovación. Queremos ayudar al paciente a entender las causas de su patología (siempre sin entrar en marcas ni en promociones de productos), a conocer mejor su enfermedad y por nuestra parte tener conocimiento de cómo se siente el paciente para poder ir conjuntamente con objetivos comunes. ph.mk: Finalmente: ¿Cuáles son los ingredientes para tener un Departamento de Comunicación exitoso y que aporte valor a la Dirección General? C. G. y S. C.: Profesionalidad y constancia.

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Especial - Entrevista

“Es fundamental la implicación de todos los agentes para la sostenibilidad del sistema” Entrevista a Jesús Vidart, Director General de Gestión Económica y de Compras de Productos Sanitarios y Farmacéuticos de la CCAA de Madrid.

Jesús Vidart es licenciado en Derecho por la Universidad Complutense de Madrid. Comenzó su andadura en el Gobierno regional como letrado adscrito al Instituto del Menor y la Familia entre mayo de 2007 y marzo de 2009. Anteriormente ejerció el cargo de Secretario General Técnico de la Consejería de Asuntos Sociales. También ha ocupado el cargo de Subdirector General de Control de Calidad, Inspección Registro y Autorizaciones dependiente de la Secretaria General Técnica de la Consejería de Familia y Asuntos Sociales. Desde Enero del 2012, ostenta el cargo de Director General de Gestión Económica y de Compras de Productos Sanitarios y Farmacéuticos de la Comunidad de Madrid.

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Cuando hablamos de presupuestos cercanos a los 7.000 millones de euros, es imprescindible una implicación de todos los agentes para su correcta gestión. La innovación en el Sector de la Salud y poder tener acceso a ella es clave, pero antes hay que definir qué entendemos por innovación y quien define lo que significa. Desde el punto de vista de Jesús Vidart, innovar no tiene por qué suponer un mayor coste económico. Es conocido por parte de la Administración la importancia de conseguir una mejor adherencia a los tratamientos para mejorar la calidad de vida, por ello, desde la Subdirección General de Farmacia se han puesto en marcha varios programas, destacando el programa del Mayor Polimedicado, del que forman parte los pacientes mayores que toman más de seis medicamentos al día.

El Decreto-Ley 16-

El gran reto para Europa y los sistemas sanitarios es afrontar el envejecimiento de su población, la cual consume el 85% de los recursos sanitarios. Los Modelos de Riesgo Compartido son el futuro, ya que en una colaboración público-privada es fundamental que la asunción de riesgos sea compartida, con un seguimiento al paciente y estableciendo las cláusulas del contrato.

innovador, así que

Como retos futuros está el establecimiento de la receta electrónica en la CCAA de Madrid, y como receta de éxito las personas y el trabajo constante.

todo, innovador no

ph.mk: Mantener un SNS con la calidad que tenemos depende de todos los agentes implicados, ¿Qué podemos hacer cada uno de nosotros? Jesús Vidart: En la Comunidad de Madrid, un 30 por ciento del gasto sanitario se destina al gasto farmacéutico (con un presupuesto entorno a los 7000 millones de euros), que supone un 10 por ciento del gasto total de toda la Comunidad Autónoma (aproximadamente 2.000 millones de euros). Al tratarse de un presupuesto tan grande, es imprescindible la implicación de todos los agentes (el médico, los farmacéuticos de atención primaria y hospitalaria, los farmacéuticos de oficina de farmacia, el gestor, etc) para su correcta gestión.

qué suponer un

2012, dice que para que un medicamento pueda ser financiado por el SNS debe ser la pregunta es ¿qué se considera innovador? y sobre siempre tiene por mayor coste económico

Esta matriz donde participan todos los elementos implicados (incluido también el paciente) es la clave del éxito del SNS, y la única manera de conseguir la eficiencia; y no sólo en el ámbito sanitario, sino también en el de otras consejerías. De hecho, el principal aliado de la Consejería de Sanidad, es la Consejería de Economía y Hacienda, ya que el 45% de todo su gasto es sanidad, la Comunidad de Madrid destina el 45% de su presupuesto a sanidad. Todos debemos implicarnos en la sostenibilidad del sistema: profesionales, pacientes, industria farmacéutica, gestores y proveedores. ph.mk: "Nuevo" es distinto de" innovador", pero ¿es posible el acceso de la "Innovación" a todos los ciudadanos? J. V.: Sí, claro que es posible, pero para ello debemos definir el elemento previo, definir qué es innovador. El Decreto-Ley 16-2012, dice que para que un medicamento

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Especial - Entrevista pueda ser financiado por el SNS debe ser innovador, así que la pregunta es ¿qué se considera innovador? y sobre todo, innovador no siempre tiene por qué suponer un mayor coste económico. El que debe definir “innovador” es el Ministerio, ya que es a quien compete la financiación del producto, y no deben ser las CCAA. Esto es algo muy positivo ya que garantiza la equidad y la unidad del sistema. Aún así, existe la creencia de pensar que cuando surge un nuevo producto farmacéutico, éste automáticamente va a estar financiado por el SNS. Este pensamiento es lo que hay que cambiar, ya que algunos productos aunque sean nuevos no tienen por qué estar financiados, porque si ya existen otras alternativas terapéuticas significa que no es innovador, significa que no debería ser financiado por el SNS. El Ministerio debería definir muy bien la palabra innovador pero no es tarea fácil. ph.mk: Una de las claves en la mejora de la atención a los ciudadanos es la Farmacia Hospitalaria, ¿Qué rol pueden desempeñar los farmacéuticos hospitalarios además del de compras y adquisiciones? ¿Cómo se les puede motivar a identificar nichos de oportunidad? J. V.: El farmacéutico hospitalario es un profesional fundamental y juega un papel clave en la mejora de la atención a los ciudadanos, no tanto en cuanto a compras y adquisiciones, sino para seguir un control en el cumplimiento de los protocolos, siempre en búsqueda de la mejora constante de la eficiencia. Trabajan codo a codo con los médicos, los clínicos, etc. buscando nuevos protocolos y posibles alternativas terapéuticas. De hecho, están haciendo un trabajo formidable con los biosimilares, ya que están eliminando el temor que existe hacia este tipo de medicamentos a través de un conocimiento profundo de los mismos, y haciendo un seguimiento del tratamiento de farmacia de los pacientes ingresados y sobre todo para los pacientes externos. Antes la farmacia hospitalaria estaba enfocada a pacientes hospitalizados, mientras que ahora trabajan también con pacientes externos, como por ejemplo el caso de los pacientes afectados por la Hepatitis C o el VIH. Este trabajo es clave para mejorar el sistema y la calidad de vida de los pacientes. ph.mk: La adherencia terapéutica es una de las palancas clave a la hora de mejorar la calidad de vida del paciente. En este

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sentido ¿se tiene previsto a medio plazo, fomentar, facilitar o impulsar proyectos y/o programas en la Comunidad de Madrid? J. V.: Desde la Subdirección de Farmacia estamos constantemente haciendo programas de adherencia terapéutica, ya que cualquier cambio, por pequeño que pueda parecer,afecta a la calidad de vida del paciente. Por ejemplo, siempre que hay alguna modificación en el aspecto externo del medicamento (el color, la tipografía, el logo, etc) lo comunicamos previamente a la agencia y nos coordinamos con los hospitales y con atención Primaria para revisarlo y estudiar las reclamaciones o peticiones de los pacientes. Teniendo en cuenta que un 30 por ciento del gasto sanitario se destina a farmacia, es nuestra obligación garantizar una buena adherencia a los tratamientos, no sólo porque estas acciones repercuten en una reducción del gasto sanitario, sino porque mejora la calidad de vida del paciente. Y en cuanto a proyectos para mejorar la adherencia terapéutica, me gustaría destacar el programa del “Mayor polimedicado”, del que forman parte los pacientes mayores que toman más de seis medicamentos al día. A estos pacientes se les hace un seguimiento exhaustivo, tanto por parte de Atención Primaria como por los geriatras de hospitales, ambos se encargan de revisar constantemente los fármacos prescritos, garantizando así la adherencia al medicamento y, a la vez, solucionando los problemas provocados por la falta de revisión, como por ejemplo eliminar la medicación a los pacientes que ya no la necesitan. ph.mk: El Envejecimiento de la población exige un nuevo enfoque: del tratamiento agudo al crónico. ¿Qué pasos se están dando, en este sentido, en la CCAA de Madrid? J. V.: Como consecuencia de las innovaciones en salud hemos conseguido que los pacientes que antes eran agudos (muchos de ellos fallecían) ahora sean pacientes crónicos, lo que conlleva un envejecimiento de la población. El gran reto de Europa y de los sistemas sanitarios será afrontar este envejecimiento, el cuál consume el 85% de los recursos sanitarios, tanto en búsqueda de una mejora de la eficiencia como por una mejora de la calidad de vida de las personas. Para que la consejería de Sanidad pueda llevar a cabo este reto, es primordial la comunicación y trabajo constante con Asuntos/

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Especial - Entrevista Servicios Sociales, es decir la atención socio-sanitaria y, con este objetivo, hemos creado el “Plan de Crónicos”. ph.mk: Red de Pacientes Expertos: ¿Se ha puesto en marcha esta estrategia en la CCAA de Madrid? J. V.: Red de pacientes expertos como tal no tenemos, pero lo que sí hacemos cada vez que realizamos una compra farmacéutica o de un producto sanitario que pueda afectar al paciente es reunirnos con asociaciones de pacientes para darles la oportunidad de participar en la elaboración del producto. Un ejemplo serían las agujas de insulina para diabéticos. En este caso en el que el propio paciente tiene un alto conocimiento de su enfermedad, contar con su opinión y valoración nos resulta extremadamente útil. También contamos con una página web abierta al público dentro del portal de salud de la Comunidad de Madrid. Recogemos información farmacéutica relevante para el ciudadano como, por ejemplo, cuáles son las farmacias y oficinas de salud abiertas por barrios, información puntual de determinados medicamentos o un buzón donde los ciudadanos pueden plantearnos dudas, y nuestro equipo de profesionales sanitarios contestan en un plazo máximo de 24 horas. ph.mk: Desde su punto de vista, qué implicaciones puede tener dejar de pensar en el fármaco para empezar a centrarse en el paciente y no por lo tanto en el principio activo? J. V.: El paciente es el destinatario del sistema no el eje del sistema, todo tiene que estar centrado en él y debemos conocerle bien. Obviamente hay que tener en cuenta al fármaco pero no por el fármaco en sí mismo, sino como un medio para conseguir un fin: mejorar la calidad de vida del paciente. ph.mk: IPT y Medicina personalizada. ¿Qué implicaciones tiene para el ciudadano, la industria farmacéutica, los médicos y las CCAA? J. V.: Me parece fundamental que cada vez que salga al mercado un fármaco nuevo que pueda tener alto impacto en el paciente, no sólo de un modo económico, sino medicamentos que aunque mejoren el pronóstico tienen efectos secundarios importantes, podamos contar con expertos de la Agencia del medicamento, del Ministerio, de las diferentes CCAA y de la Farmacia hospitalaria, que hagan un posicionamiento terapéutico sobre aspectos como a qué pacientes va dirigido,

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cuánto es el tiempo de duración y cuáles son los protocolos de tratamiento teniendo en cuenta cuál va a ser el futuro de esos pacientes. Por supuesto el impacto económico de esos informes de posicionamiento también será muy importante a la hora de tomar decisiones clínicas, del propio medicamento, e incluso del fármaco que pueda venir después. ph.mk: :¿Será el Riesgo Compartido una realidad en la Comunidad Autónoma de Madrid dentro de cinco años? J. V.: Los modelos de riesgo compartido son el futuro, pero no podemos olvidar que al ser Administración pública deben poder encajar con la normativa administrativa, dentro de la Ley de contratos del Sector Público, y esto no siempre es fácil. En una colaboración público- privada es fundamental que la asunción de riesgos sea compartida, pero articulándolo bien, es decir, tiene que haber un seguimiento exhaustivo del paciente, un registro de pacientes y hace falta establecer de forma muy concisa y clara las cláusulas del contrato. Para ello, una de las cosas que hay que tener en cuenta es definir qué es éxito y qué es fracaso y además pensar quién define estos conceptos: ¿los médicos?, ¿una persona externa?. El riesgo compartido tiene cabida en el sistema, y nosotros vamos haciendo pruebas y analizando resultados. Actualmente, ya hemos puesto en marcha proyectos de riesgo compartido como, por ejemplo, el contrato de oxígenoterapia o terapia de oxígeno a domicilio. Es un contrato capitativo en la que las dos partes, tanto SERMAS como la empresa adjudicataria asumen riesgos. La Comunidad de Madrid paga una cápita por persona a la adjudicataria independientemente de que el ciudadano necesite o no una terapia respiratoria. Antes las terapias respiratorias estaban contratadas por actividad, es decir, el médico prescribe una terapia y se paga a la empresa en función de la prescripción del médico, pero nos dimos cuenta de que el crecimiento interanual era de un 14%, ya que tampoco había una necesidad por parte de la empresa adjudicataria de reducir este tipo de prescripciones y protocolizar el resto. Así que decidimos cambiar a un contrato capitativo, de tal forma que a la empresa se le paga un precio fijo por los pacientes asignados en su zona, independiente-

mente de que estén enfermos o no, y de esta manera se adquiere un riesgo compartido real en el sentido de que las personas que necesiten una terapia respiratoria recibirán un tratamiento muchos más caro que el precio que estamos pagando por cápita. Además así la propia empresa adjudicataria se encarga de trabajar con los clínicos buscando ajustarse realmente a los protocolos. El primer aliado será la empresa adjudicataria que querrá que su contrato sea sostenible, lo que garantiza un riesgo compartido.

En una colaboración

Gracias a este contrato estamos consiguiendo unos ahorros de 14 millones de euros anuales y sin producir ningún tipo de perjuicio al paciente, ni una bajada de calidad.

articulándolo bien, es

público- privada es fundamental que la asunción de riesgos sea compartida, pero decir, tiene que haber un seguimiento exhaustivo

ph.mk: ¿Cuáles son los principales retos para los próximos años al frente del departamento? J. V.: Nuestro reto fundamental es establecer la receta electrónica en la Comunidad de Madrid. A lo largo de este año ya estará implantada en todas las farmacias de la Comunidad. Hemos tardado, pero intencionadamente, porque queríamos aprender y ver cómo funcionaba en otras CCAA y así implantar un modelo en Madrid mucho más estable y consolidado. La receta electrónica es un gran hito que mejora, sin duda, la calidad del paciente y que supone una revisión constante de su medicación, además de implicar una mejora importante en la calidad de Atención Primaria.

del paciente, un registro de pacientes y hace falta establecer de forma muy concisa y clara las cláusulas del contrato

El siguiente reto es el constante trabajo con los clínicos y con los farmacéuticos (tanto de Atención Primaria como de Hospitales) y el paciente crónico. ph.mk: ¿Cuál es su receta de éxito? J. V.: Es fácil: las personas y el trabajo constante. madrid.org

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Especial - Entrevista

“La transferencia de valor, un compromiso de todos” Entrevista a José Zamarriego, Director de la Unidad de Supervisión Deontológica (USD) de Farmaindustria

José Zamarriego es Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Complutense de Madrid, Master of Business Administration (MBA) por la University of Wales (Aberystwyth), Programa de Dirección General (PDG) por el IESE. Ejerció el cargo de Director General de la Asociación Española de Fabricantes de Sustancias y Especialidades Farmacéuticas Genéricas y desde 2004 ostenta el cargo de Director de la Unidad de Supervisión Deontológica de la industria farmacéutica.

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La base del sistema de autorregulación de la industria farmacéutica en España es el Código de Buenas Prácticas. Todos los asociados a Farmaindustria, así como aquellos laboratorios que, no siendo asociados, se han adherido voluntariamente al Código de Buenas Prácticas, se comprometen y obligan a respetar en sus actividades promocionales y en sus interrelaciones con los profesionales sanitarios o con cualquier otra persona que, en el ejercicio de su profesión, pueda realizar o condicionar las actividades de prescribir, comprar, distribuir, dispensar o administrar un medicamento, los principios recogidos en el Código de Buenas Prácticas del Sistema de Autorregulación.

Buscamos crear un sistema que, aunque orgánicamente se incluya dentro de la estructura de Farmaindustria, esté

Los órganos responsables de velar por la efectiva aplicación del Código son la Comisión Deontológica de la Industria Farmacéutica, la Unidad de Supervisión Deontológica y el Jurado de la Asociación para la Autorregulación de la Comunicación Comercial. Realizamos una entrevista a José Zamarriego en la que abordamos cómo ha ido evolucionando la industria farmacéutica en materia del Código, hacia dónde avanza el sector y cuáles son los retos para los próximos años. Organizaciones de pacientes, el entorno virtual 2.0 y la transferencia de valor son, sin duda, otros elementos clave a la hora de seguir velando con compromisos por el cumplimiento del Código.

dotado de un estatus especial, pudiendo llevar a cabo su labor de acreditar la independencia de sus actuaciones y su imparcialidad con

ph.mk: ¿Cuándo se creó la USD y cuáles eran sus objetivos? ¿Son los mismos que ahora? José Zamarriego: La Unidad de Supervisión Deontológica (USD) se creó en enero de 2004 con el objetivo de velar activamente por el cumplimiento del Código Deontológico en la Industria Farmacéutica. Nuestro propósito es el de actuar en el mercado de forma preventiva, no con carácter pasivo, sino velando activamente y estando alerta.

las mismas

Actualmente, nuestros objetivos siguen siendo los mismos que cuando empezamos, ya que vienen marcados por el propio Código. Las funciones que hemos ido desarrollando se han ido adecuando a las necesidades. Esto ha supuesto una evolución en la propia USD dirigida a adquirir mayores funciones, según las necesidades que los laboratorios lo han ido solicitando y en un proceso de mejora continua. Esta es la manera en la que nos podemos anticipar a aquello que luego puede ser demandado como elementos de mejora sobre todo en aquello que ayude a las propias compañías en la toma de decisiones en base a una información que cada vez es más transparente. ph.mk: ¿De quién depende? ¿A quién da servicio? ¿Para qué / quién trabaja? J. Z.: La propia USD viene contemplada en el Código. Tiene un Director nombrado por los órganos de gobierno de Farmaindustria, por un período de tiempo prorrogable y que siempre debe actuar bajo unos principios deontológicos. Ésta es la clave, los principios de actuación en los que nos basamos que son: confidencialidad, impar-

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Especial - Entrevista cialidad e independencia; y dos principios adicionales de agilidad y veracidad. Buscamos crear un sistema que, aunque orgánicamente se incluya dentro de la estructura de Farmaindustria, esté dotado de un estatus especial, pudiendo llevar a cabo su labor de acreditar la independencia de sus actuaciones y su imparcialidad con las mismas. Si no lo consiguiéramos, si se dijera que actuamos en nombre o a favor de una determinada compañía en contra de otra, entonces perderíamos toda credibilidad ante la propia industria. De ahí que nos basemos en el rigor, la independencia, la imparcialidad y en aquello que es fundamental para el buen funcionamiento de la Unidad en base a la información que recibimos, la confidencialidad. Por supuesto, una parte de esta información se mantiene confidencial debido, precisamente a que es parte estratégica de la propia compañía, por lo debemos tener una especial diligencia a la hora de mantener esa información como confidencial. Como Director, es mi labor dar testimonio de esa independencia que se nos ha otorgado y ratificar públicamente que esa independencia es real. Tanto mi equipo como yo, estamos al servicio de la mejora continua del sistema de autorregulación en beneficio de todos los que componen Farmaindustria y los que están adheridos al Código. Siempre debemos acreditar que lo que decimos lo podemos demostrar y que todos los gastos que generamos están supervisados en la auditoria anual que hacemos. Es fundamental que exista confianza en que los recursos con los que nos dotan se gastan conforme a nuestra función y misión. ph.mk: ¿Todos los laboratorios farmacéuticos, estén o no asociados a Farmaindustria están obligados a cumplir con el

Código de Buenas Prácticas? En este sentido: ¿Son vistos por la Industria como un órgano que facilita o obstaculiza su actividad? J. Z.: Están obligados al cumplimiento del Código de Buenas Prácticas los asociados de Farmaindustria y los que voluntariamente se han adherido al Código. Existen laboratorios que no son de Farmaindustria ni están adheridos, por lo tanto nuestra capacidad de actuación ante una posible infracción resulta limitada. Sin embargo, desde su fundación, la USD miró al mercado de una manera integral, porque contamos con un elemento fundamental: el principio de legalidad. Este principio de legalidad tiene una doble vertiente. Por un lado, las compañías que cumplen con el Código, saben que están cumpliendo con la legalidad vigente. Por otro lado, una potencial infracción del Código supone una potencial infracción de la normativa vigente. Cuando tenemos conocimiento de que un laboratorio no asociado a Farmaindustria o no adherido al Código, ha podido vulnerar la normativa vigente, es nuestra obligación poner en conocimiento de las autoridades sanitarias competentes la información que disponemos de potencial infracción de la normativa. En estos casos, yo de forma personal me dirijo a las Consejerías de Sanidad de las CCAA pertinentes, trasladándoles la información para que ellas, en la función de sus competencias, lleven a cabo las actuaciones que consideren oportunas. Como he mencionado anteriormente, abordamos el mercado de forma integral, en unos casos con actuación directa y en otros con actuación indirecta, pero siempre buscando el buen hacer, explicando el por qué y trabajando en beneficio de todos y no contra nadie. ph.mk: Desde su posición como responsable de la USD, ¿Cómo ha ido evolucionando el departamento? ¿Tienen más competencias que antes? J. Z.: La evolución ha ido acorde con la propia dinámica de desarrollo. Los recursos se han ampliado, pero de una forma razonable y las competencias han sido mayores pero a la vez se han mejorado los procesos.

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También ayudamos a que exista una mayor transparencia en aquello que nosotros informamos, incluyendo dos procedimientos de comunicación obligatoria en el Código. El primero, relacionado con estudios de investigación de mercado en el Artículo 14.3 y otro sobre la prestación de servicios a profesionales sanitarios en el artículo 17.

Contamos con una de las claves del éxito del sistema, y es poder acreditar

Para mí, la evolución puede verse a través de cómo ha sido la realidad del compromiso de la industria, es decir, el sistema de autorregulación (basado en el compromiso de los laboratorios partícipes en cumplir con el sistema, partiendo de que ese compromiso es real y pudiendo acreditarlo) ha conseguido dar un servicio cada vez mayor aportando unas herramientas de referencia para que todos dispongan de la misma información. ph.mk: ¿Hacia dónde avanza el Sector en materia del Código? J. Z.: Empezamos con un elemento de desarrollo, y digo empezamos porque es un elemento de proceso en el área de transparencia. La modificación más notable en el Código 2014 es la regulación en su artículo 18 “Transparencia de las Interrelaciones de la industria farmacéutica”, del nuevo compromiso asumido por los laboratorios. En virtud de lo dispuesto en el mencionado precepto se publicarán los pagos y las transferencias de valor efectuadas por los laboratorios a profesionales y organizaciones sanitarias.”

lo que estamos diciendo y que públicamente se digan las cifras y se explique qué y cómo se hace, además de qué tipo de relación se tiene con las propias autoridades sanita-

El compromiso con la industria es firme, la información que se da públicamente es relevante y el área de mejora es un proceso de aprendizaje continuo. Todo esto es un tema prioritario y además supone el gran reto de ser capaces de saber explicarlo. Dentro de una acción de transparencia, debemos legitimar las relaciones dotando a esa transparencia de un contenido. La clave está en saber explicarlo, ya que detrás de cada uno de los datos existe una especificidad derivada de esa legítima necesidad. En acciones como acudir a un congreso, prestar un servicio o recibir una donación debe ser posible explicarlo de forma abierta, y por abierta quiero decir que aunque a priori no se dispongan de los detalles, siempre detrás habrá una documentación coherente que avale esa interrelación realizada bajo una legítima necesidad. Esto es un reto de todos, no solo de la USD. La industria farmacéutica debe ser capaz de transmitir a todo su entorno el compromiso que tiene con el sistema de autorregulación. De esta manera podremos llegar a ser el primer sector en España capaz de hacer este ejercicio.

rias competentes y con los grupos de interés en el más amplio sentido

La industria farmacéutica hace cosas muy buenas pero a veces no se entiende el por qué. Como industria, tenemos que saber explicar aquello que hacemos. La clave está en el compromiso firme. Cuando arrancamos en 2004, algunos sectores pensaban que esto era un mero elemento decorativo o de apoyo para seguir haciendo lo que se estaba haciendo. Creo que hemos demostrado que ha habido un cambio profundo en cómo se abordan los temas en el sistema. Queda mucho por mejorar, y creo firmemente que somos capaces de mejorar y seremos capaces de hacerlo bien. No será sencillo, por lo que es necesario ser perseverantes y tener consistencia, además

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Especial - Entrevista de hacerlo en los tiempos adecuados para que todos vayamos juntos en una misma dirección. Por supuesto, la manipulación y la demagogia fácil siempre están ahí. No puedes evitarlo, pero sí puedes explicar y acreditar lo que haces documentándolo. Hasta hace relativamente poco, cuando nosotros como industria hablábamos respecto a lo que hacíamos y nuestra intención, poco menos que pedíamos un acto de fe. Sin embargo, ahora contamos con una de las claves del éxito del sistema, y es poder acreditar lo que estamos diciendo y que públicamente se digan las cifras y se explique qué y cómo se hace, además de qué tipo de relación se tiene con las propias autoridades sanitarias competentes y con los grupos de interés en el mas amplio sentido. Es un elemento no solo interno de la industria, sino de la industria hacia nuestros grupos de interés y hacia nosotros mismos proyectados en otros y esa, al final, es la única herramienta para poder proteger. ph.mk: Recientemente la Fundación Salud 2000 ha presentado el “Informe de experto número 8: Marketing y Publicidad de medicamentos en la industria farmacéutica. Entorno Digital 2.0” ¿Qué engloba el término publicidad en el campo del medicamento, y qué tipo de medicamento puede ser objeto de publicidad al público y a los profesionales? ¿Qué retos tiene este canal para el Sector? J. Z.: Nosotros tenemos claro que aquello que se pueda hacer en el entorno real también podrá hacerse en el entorno virtual, y mas importante todavía, lo que no se puede hacer en el entorno real no se puede hacer en el virtual. Lo único que ha cambiado es el canal. Por ejemplo, en el caso de la promoción de medicamentos de prescripción al público general, la legislación vigente es muy clara: está prohibido y aparece penalizado en la ley del medicamento. Por tanto la promoción de este tipo de medicamentos estará prohibida tanto en un soporte impreso como en uno digital. Uno de los elementos mas difíciles que tenemos como industria es que el que descubre, produce, fabrica y/o distribuye un producto no puede dar información a su consumidor, pero como tenemos un producto tan especial, el medicamento, existe el consenso general de que debe protegerse al ciudadano de no tener ningún tipo de influencia que pueda llevarse a cabo a través de una promoción indebida al público general.

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Existen muchos mecanismos por los cuales accedemos a la información sanitaria, y desde el lado del profesional sanitario a través de la vía digital, este acceso a una información inmediata es positivo, pero siempre salvaguardando el elemento clave de que esa información está dirigida exclusivamente al profesional habilitado para prescribir o dispensar. En este marco, y viendo caso a caso, se tratará de discriminar si se está potencialmente infringiendo la normativa vigente o no. En mi opinión, el elemento digital o 2.0 es algo positivo y a nuestro favor, pero debemos ser capaces de adaptarnos a él sin incrementar los riesgos, ya que el descontrol de determinadas herramientas puede conducir a riesgos indebidos. El Código 2014 ofrece unas pautas generales para que no existan riesgos de utilización del entorno digital en áreas de promoción e información de medicamentos de prescripción al publico en general. El responsable de la promoción es el laboratorio, y el responsable de la prescripción es el médico. Como laboratorio debes ser exhaustivo y muy cuidadoso en tus procedimientos, para evitar que se pueda interpretar una información establecida fuera de prescripción. Es el caso, por ejemplo, de una promoción indebida, porque la intencionalidad de ésta tiene que demostrarse que ha podido partir de un laboratorio. ph.mk: ¿Próximas novedades para el Sector y para la USD en los próximos años en materia del Código? J. Z.: En estos momentos, tenemos delante un reto extraordinario que es la transparencia y las transferencias de valor. En ese proceso de mejora continua, cuando abordas un punto fruto de la complejidad del mercado, surgen nuevas áreas de oportunidad y de mejora; y esto ayuda a la prevención. Trabajando bajo el principio de prevención actúas con el respeto y el rigor adecuado. En la medida en la que seamos capaces de anticiparnos a las necesidades que se tengan (por ejemplo del propio regulador a la hora de abordar situaciones que no hubiéramos contemplado), si fuéramos capaces de identificar esas necesidades y poder anticiparnos a dar una respuesta sólida y además conforme a la normativa vigente, consolidaríamos en las bases, el propio significado del sistema de autorregulación. Así, en este nuevo Código que vamos a aprobar, aparecen reflejadas nuevas áreas adicionales de implementación, consolidación, anticipación y prevención. La gente que esté interesada en los nuevos compromisos de la

industria farmacéutica en materia de transparencia podrá ver un video ilustrativo sobre el tema en nuestra página web.

Para nosotros una

ph.mk: Organizaciones y pacientes, laboratorios y Código: ¿Queda mucho por hacer? J. Z.: El área de organización de pacientes fue uno de los puntos clave en prevención. En este Código 2014 se han consolidado los dos códigos anteriores (el código de profesionales sanitarios y el código de organizaciones de pacientes) y se ha integrado un nuevo código de Transparencia. Los tres conforman lo que es el Código de Buenas Prácticas 2014.

caso, ya que signifi-

La industria farmacéutica tiene relaciones de forma abierta con asociaciones de pacientes, y publica los datos sobre los proyectos en los que han trabajado, con qué organizaciones y la cuantía económica que han tenido. Pero la industria farmacéutica tiene claro que las organizaciones de pacientes no pueden ser un vehículo para sus intereses comerciales. Por lo tanto, el marco de actuación de la industria en sus relaciones con organizaciones de pacientes debe estar basado en una información respecto a áreas terapéuticas, en ningún caso, ni de forma directa o indirecta, relacionado con medicamentos de prescripción y así lo recoge el artículo 17 del nuevo Código de Buenas Prácticas 2014 donde viene integrado el antiguo Código de Organizaciones de Pacientes.

el último recurso

denuncia es un fraca que no hemos podido anticiparnos. La denuncia o la acción punitiva es que utilizamos

También mencionar que una de las ventajas que tiene este sistema es que al integrar en un documento una legislación compleja e interpretarla, garantizas a los laboratorios el cumplimiento con la legislación vigente al cumplir con el Código. De hecho, los propios laboratorios han aceptado este sistema en el que infringir la normativa puede tener consecuencias y han dado capacidad a la USD para poder denunciar a los laboratorios que presuntamente hayan podido infringir el código. Aun así, las denuncias no son el objetivo; el objetivo es la prevención. Para nosotros una denuncia es un fracaso, ya que significa que no hemos podido anticiparnos. La denuncia o la acción punitiva es el último recurso que utilizamos. ph.mk: ¿Cuáles son los retos a los que se enfrenta la Industria y su Departamento para los próximos años? J. Z.: El reto es el mismo que el original, mantener los principios deontológicos cada día. Un sistema de autorregulación se fortalece día a día ya que se basa en el compromiso, en el rigor, en la acreditación de la independencia y en la imparcialidad. No es un elemento que uno pueda considerar que ya está conseguido, sino que es un proceso continuo. Todos los días sostenemos entre todos el sistema en base a su compromiso.

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Especial - Entrevista

“La colaboración de todos los agentes sanitarios será clave para afrontar los retos futuros” Entrevista a Felipe Fernández, Director General de Novartis Oncología.

Felipe Fernández es Licenciado en Ciencias Químicas y Máster Administración de Empresas (MBA) por ESADE. Empezó su carrera profesional en Ciba-Geigy en 1984 como Delegado de ventas hasta 1988. Posteriormente, como Product Manager, fue responsable de la introducción de diversos fármacos en el mercado en áreas como antiinflamatorios, ginecología y oncología. En el año 1995 se transladó a Portugal como Marketing Head, regresando al año siguiente, una vez constituida Novartis, para asumir la posición de BU Manager, primero en las áreas de ginecología y SNC, y más tarde en Oncología. Desde entonces es miembro del Comité de Dirección de Novartis Farmacéutica. En el año 2000, con la creación de la nueva organización internacional de unidades de negocio, asume la posición de BU Head de Novartis Oncology para España, reportando al responsable de la Región Europa.

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El cáncer representa hoy en día un problema de salud pública de primer orden, por ello su prevención y tratamiento suponen un gran esfuerzo y prioridad de todos los agentes implicados.

Nuestra gran prioridad debe ser avanzar hacia una

Para Felipe Fernández, innovar es aportar un valor diferencial tanto en el beneficio del paciente como en la gestión de la patología. Para que esta innovación pueda ser integrada dentro del SNS es necesario que sea evaluada de forma integral, incluyendo la reducción de costes directos e indirectos, así como la que proviene de una mayor supervivencia y mejora de la calidad de vida del paciente.

medicina de precisión, que permita el desarrollo de nuevas terapias

La medicina individualizada es una de las claves a la hora de conseguir terapias que funcionen en la vida real, en este sentido Novartis tiene iniciativas orientadas a trasladar a la práctica clínica habitual los resultados de esta medicina personalizada, ayudando y contribuyendo a conseguir una mayor sostenibilidad del sistema.

junto a

Nos esperan años de muchos cambios, y es importante aportar valor al paciente a través de terapias más eficaces, pero tenemos que conseguir el acceso a esa innovación. La colaboración entre todos los agentes del Sistema Sanitario será clave para afrontar los cambios de Modelo de Negocio.

específicas, para

¿Sus claves de éxito? Talento, eficacia, pasión e innovación, visión estratégica clara y compartida orientada a generar valor para los pacientes. ph.mk: El cáncer representa una de las primeras preocupaciones en materia de salud y su atención compete a todos los agentes implicados en el sistema sanitario. En 2013, hubo en España un total de 212.000 nuevos casos de cáncer, además debido al aumento y envejecimiento de la población, se prevé un incremento de la incidencia en los próximos años. ¿Qué retos plantea este escenario y qué agentes están implicados? Felipe Fernández: En efecto, el cáncer representa hoy en día un problema de salud pública de primer orden. Su prevención y tratamiento, más aún en el escenario demográfico futuro, suponen un gran esfuerzo por parte de todos los agentes implicados; es decir, las administraciones públicas, los clínicos, los reguladores, la industria farmacéutica, las aseguradoras, y por supuesto, los pacientes y sus familiares. La contribución de todos ellos a la lucha contra esta enfermedad, y a la sostenibilidad del sistema sanitario, será de capital importancia en los próximos años.

biomarcadores y pruebas diagnósticas conseguir de esta manera mejoras notables en la eficacia en grupos de pacientes concretos

ph.mk: La investigación en oncología está experimentando grandes avances. En líneas generales, ¿qué se ha hecho y qué queda por hacer? F. F.: Estamos viviendo un momento muy especial en la investigación oncológica, con rápidos avances en el conocimiento básico, genético y

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Especial - Entrevista molecular de la enfermedad, lo que se traduce en terapias más eficaces con un mejor perfil de tolerabilidad. Un ejemplo de ello, y un paso adelante muy significativo, ha sido el desarrollo de terapias dirigidas a una diana molecular concreta. Aun así, queda mucho por hacer, y nuestra gran prioridad debe ser avanzar hacia una medicina de precisión, que permita el desarrollo de nuevas terapias junto a biomarcadores y pruebas diagnósticas específicas, para conseguir de esta manera mejoras notables en la eficacia en grupos de pacientes concretos.

ph.mk: La industria farmacéutica está centrada en el paciente, ¿Qué es para Novartis oncología esta propuesta de principios? F. F.: En concreto, esta idea significa que toda nuestra actividad debe orientarse a contribuir a mejorar las expectativas y las condiciones de vida de los pacientes. Integramos este principio en nuestras decisiones del día a día, y es además el motor de la ilusión y el compromiso de todos nosotros, especialmente en un área como la oncología, en la que tenemos tantos retos por delante.

ph.mk: ¿Qué es para Novartis oncología “innovación”? F. F.: Para nosotros la innovación es aportación de valor diferencial, tanto en el beneficio de nuestras terapias para los pacientes, como en la generación de soluciones que permitan mejorar la gestión de las patologías onco-hematológicas, y en general, en el desarrollo de una investigación de vanguardia.

ph.mk: La medicina personalizada es una de las claves a la hora de conseguir terapias que funcionen en la “vida real”. ¿Qué está haciendo Novartis oncología en este sentido? ¿Incidirá estos avances sobre el sistema de Salud, reduciendo los costes de tratamiento? F. F.: Construir una medicina personalizada en oncología y hematología es, por supuesto, una prioridad en nuestros programas de investigación.

ph.mk: Continuando con el reto de la innovación: Innovar es caro, y de hecho no todos los hospitales tiene acceso a la última innovación en oncología. Desde su punto de vista, ¿Qué nuevas fórmulas podrían desarrollarse que hagan viable el acceso a la innovación con la sostenibilidad del sistema? F. F.: Sin duda, es cada vez más importante que la aportación de una nueva terapia al Sistema Público de Salud sea evaluada de forma integral. En este sentido, deben considerarse todos los beneficios derivados de una nueva prestación farmacéutica, incluyendo la reducción de costes directos e indirectos, así como la que proviene de una mayor supervivencia y mejora en la calidad de vida de los pacientes. Solo así podremos tomar decisiones sólidamente fundadas sobre lo que aporta una nueva terapia o una tecnología sanitaria. Existen una gran variedad de alternativas que pueden desarrollarse para facilitar el acceso a la innovación, incluyendo fórmulas de riesgo compartido, pago por resultados, etc… Sin embargo es muy importante crear un entorno de transparencia y estabilidad en la regulación, junto a una metodología clara en las evaluaciones y toma de decisiones de financiación.

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El desarrollo en paralelo de terapias dirigidas y diagnósticos específicos permitirá una mejor selección y monitorización de los pacientes a tratar, lo que se traducirá en una mayor eficiencia. Además, tenemos iniciativas orientadas a trasladar a la práctica clínica habitual los resultados de esta medicina individualizada, determinando una mayor eficiencia en la gestión de los recursos sanitarios, y por tanto en línea con una mayor sostenibilidad del sistema de salud. ph.mk: Según tienen publicado, entre el año 2013 al 2017 tienen pensado desarrollar 29 novedades terapéuticas. ¿Cómo gestionan este reto a nivel de estructura, organización, preparación de la fuerza de ventas…? F. F.: Novartis Oncología tiene ciertamente uno de los mejores programas de la Industria en el desarrollo de nuevas terapias en onco-hematología, y esto plantea multitud de retos y por supuesto oportunidades. Hemos creado una organización flexible e innovadora, que potencia el desarrollo del talento y el trabajo en equipo, como elementos básicos de éxito en el futuro.

La velocidad del cambio es mayor cada año, tanto en el desarrollo terapéutico, como en el avance de la tecnología en general, y evidentemente, hay que tener también en cuenta la evolución del entorno sanitario. La rápida adaptación de las compañías farmacéuticas a estos procesos de cambio es crucial hoy en día. ph.mk: ¿Cuáles son los principales retos que se marca como Director General de Novartis Oncología para los próximos años? F. F.: Nos esperan años de profunda transformación para seguir aportando cada vez más valor a los pacientes, desarrollar terapias más eficaces, y conseguir un amplio acceso a la innovación. Al mismo tiempo, afrontamos un cambio transcendental en el modelo de negocio, más centrado en la colaboración entre los diferentes agentes del sistema sanitario. ph.mk: ¿Cuál es su receta de éxito? F. F.: Trabajar sabiendo que el éxito llega siempre de la mano de personas con talento, que trabajan en equipo

de forma eficaz, con pasión por la innovación, con una visión estratégica clara, compartida, y orientada a generar valor para los pacientes.

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El partenariado entre la industria farmacéutica y las Administraciones Sanitarias: Base de un nuevo modelo de relación Jordi Domínguez Sanz, Jefe de Relaciones Institucionales y Comunicación de Almirall

Los sucesivos cambios que se producen en el entorno de la industria farmacéutica hacen que cada día nos levantemos con nuevas realidades o en el ámbito de la oferta orquestados desde la Administración Central, o en el ámbito de la demanda con un sinfín de medidas que se impulsan desde las Comunidades Autónomas. Estos continuos cambios generan una sensación de incertidumbre que nos hacen plantear nuevas fórmulas para relacionarlos con las instituciones sanitarias, y poder poner en marcha proyectos, que normalmente englobamos dentro de un enfoque centrado en el ir más lejos que el medicamento en si, y que nos sitúen en un entorno de mayor estabilidad que permita volver a planificar con un menor grado de incertidumbre. Para poder llevar a cabo estos cambios debemos volver a aprender cómo relacionarnos con las instituciones, y pasar de una relación competitiva a una relación de colaboración. Siempre que planteo este cambio en nuestro modelo relacional con las Administraciones Sanitarias me viene a la cabeza la frase del escritor y futurista americano Alvin Toffler, que dice: "Los analfabetos del siglo XXI no serán aquellos que no sepan leer y escribir, sino aquellos que no sepan aprender, desaprender y reaprender.". Ya que para poder llegar a impulsar proyectos que no tengan como eje central el medicamento, deberemos aprender a olvidarnos de la relación clásica de cliente-proveedor que tenemos con todos los agentes del mercado, desde las instituciones sanitarias centrales, hasta los prescriptores, dispensadores e incluso los propios pacientes. Antes de entrar propiamente en el tema de los modelos de colaboración entre las administraciones sanitarias y la industria farmacéutica vale la pena recordar que las relaciones que puede establecer una compañía farmacéutica con los gestores, pueden ir desde aquellas que están directamente relacionadas con el producto, hasta las que buscan mejorar la eficiencia del sistema sanitario (ver grafico 1). De las distintas aproximaciones que plantea la industria para colaborar con la Administración, todas aquellas que tienen como objetivo apoyar el acceso o uso del producto, se mantendrán siempre dentro de la relación proveedor-cliente, y por este motivo no debemos confundirlas con las colaboraciones público-privadas que veremos más adelante. Estas últimas buscan encontrar sinergias entre

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los actores públicos y privados que permitan apoyar al desarrollo del sistema, y además, en paralelo puedan servir para desarrollar nuestro productomercado. Un claro ejemplo de este tipo de acuerdos son todos aquellos que buscan el mejor diagnóstico o manejo de una patología, ya que a la Administración le permite mejorar la salud colectiva de una población, y a la industria le permite dinamizar mercados, con el consiguiente aumento de oportunidades de captación de pacientes. Este ejemplo queda muy

Actualmente, cuando se habla de ARC, siempre se hace referencia a todos aquellos acuerdos que se basan en el pago condicionado al riesgo asociado a los resultados/efectividad del fármaco, y nos olvidamos de todos aquellos en los cuales el riesgo está asociado al volumen de unidades consumidas (desde un hospital/farmacia, hasta toda una CCAA) (grafico 2)

Gráfico 1.-

bonito cuando se plantea dentro de un articulo como este, pero cuando intentamos llevarlo a la práctica, nos encontramos con un gran número de barreras, muchas veces incluso mentales entre ambas partes, ya que se genera un mar de desconfianzas y temores por las dos partes. Volviendo a las acciones que ponemos en marcha con los clientes institucionales para dinamizar el producto (más allá de las acciones directas de venta y los posibles descuentos financieros), nos encontramos con un amplio abanico de opciones que se engloban dentro del concepto de acuerdos de riesgo compartido (ARC).

Gráfico 2.-

En ambos casos lo que buscamos es conseguir aumentar nuestro volumen de consumo, facilitando las condiciones de uso relacionadas con un mejor acceso de nuestro producto, independientemente que el acuerdo de modificación del precio ofertado esté relacionado con los resultados en salud aportados por el fármaco o sólo se relacione con el volumen consumido. Acuerdos de Partenariado entre las Administraciones y la Industria Farmacéutica Antes de empezar a hablar de los acuerdos público-privados en el ámbito del medicamento, he creído oportuno dejar claro que bajo mi punto de vista, todos aquellos que tienen como objetivo directo aumentar el volumen de unidades vendidas incidiendo sobre la oferta (precio del medicamento) deben seguir considerándose como estrategias dentro de la relación clásica de cliente-proveedor, aunque sí que se debe puntualizar que se encuentran englobados en el nuevo sistema de relación entre la Administración y la Industria. Cuando nos alejamos del producto como centro de los acuerdos, y empezamos a introducirnos en el mundo de la gestión de la patología o incluso nos adentramos en el fabuloso mundo de intentar mejorar la eficiencia del sistema, vemos que dejamos atrás nuestro clásico rol de proveedor, y nos empezamos a mover como socios estratégicos. Este nuevo rol es nuevo para la industria

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Market Access - RI&MA Cuando nos alejamos del producto como centro de los acuerdos, y empezamos a introducirnos en el mundo de la gestión de la patología o incluso nos adentramos en el fabuloso mundo de intentar mejorar la eficiencia del sistema, vemos que dejamos atrás nuestro clásico rol de proveedor, y nos empezamos a mover como socios

dar los retos que les plantea la comunidad a la cual dan servicio. Esta imposibilidad de dar respuesta a todas las necesidades en salud de los ciudadanos hace que las propias administraciones sanitarias se planteen nuevos modelos para poder soportar el estado del bienestar. Esta necesidad de hacer más eficiente la gestión o conseguir recursos adicionales, hace que aparezcan nuevos modelos de relación basados en la colaboración a través de los partenariados entre la administración pública, la empresa privada, los ciudadanos, o incluso con el tercer sector.

estratégicos

mientras que la Administración tiene amplia experiencia con empresas del sector de la tecnología o de las infraestructuras, pero cuando se trata de la industria farmacéutica aún se ve con una cierta desconfianza. Llegados a este punto es cuando debemos empezar a hablar de acuerdos de partenariado entre el sector público y el privado (PPP). El partenariado publico privado (PPP) La administración pública debido a su condición de asegurador, a su dimensión, a su relación de monopsonio, y a su capacidad reguladora, se ha creído que podía operar en solitario, sin contar con el resto de stakeholders que intervienen en sus mercados. Pero debido a que los costes han ido creciendo de forma constante, y además, en el caso de la sanidad; la población por una parte es cada vez más demandante, y por otra debido al perfil de nuestra pirámide poblacional está más envejecida, vemos cómo exige cada día más soluciones propias de un modelo sanitario diseñado para pacientes crónicos, pero se encuentra con un sistema diseñado para dar respuesta a pacientes agudos. Todos estos cambios hacen que incluso los niveles más altos de las administraciones sanitarias, Ministerio y Consejerías de Sanidad, tengan que afrontar nuevos retos en la gestión de sus organizaciones, y este punto aún es más evidente si descendemos a un nivel de las áreas sanitarias o incluso administraciones locales, las cuales cada vez tienen más complicado adaptarse a un entorno cada día más complejo, y que además se ve sometido a sucesivos recortes que le imposibilitan abor-

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Antes de continuar abordando cómo la industria farmacéutica puede entrar a formar parte de estas relaciones entre agentes y afrontar los retos de la sostenibilidad del sistema, es importante que tengamos claro que se entiende por partenariado y cuales son los principales retos a los que nos enfrentamos para poder poner en marcha este tipo de iniciativas. El término partenariado se utiliza desde el siglo XIV en Inglaterra cuando se hablaba de asociarse con alguien “partaker” o en el siglo XIX en Francia cuando si te asociabas con alguien este era tu “partenaire”, pero en los años 80 del siglo pasado se empezó a utilizar el término de “partener” a aquel socio con el que te unías para conseguir mejorar tu perfil competitivo a la hora de afrontar nuevos retos. Hoy en día cuando hablamos de partenariado estamos hablando de confluencia de intereses y de una relación de colaboración. En nuestro caso, esta relación se establece entre la Administración Sanitaria y las industrias farmacéuticas, y persigue que las dos partes consigan un benefició mutuo frente a un interés común. En este caso siempre ha de ser la mejora de la salud de los ciudadanos. Esta frase es muy fácil de escribir, pero está repleta de una serie de complejos y prejuicios por ambas partes, que en muchas ocasiones hace inviable la puesta en marcha de proyectos de partenariado ya que estos se construyen desde la base de la colaboración. Básicamente se trata de una falta de confianza entre los dos agentes, ya que desde el sector público no se ven claros los fines del sector privado, y desde el sector privado no se cree que el sector público llegue a cumplir los compromisos acor-

dados. Pero no es bueno anclarse en el pasado, y para poder avanzar en el mundo de los acuerdos de partenariado, debemos romper los tabúes que tenemos los distintos agentes, y de una vez por todas sentar las bases para poder establecer acuerdos desde una relación de colaboración y confianza. Volviendo al concepto del partenariado hemos de tener claro que se trata de un proceso, el cual debemos formalizar al máximo, y por el que dos o más actores de naturaleza diversa (públicos, privados, etc.) nos ponemos de acuerdo para llevar a cabo un plan, un programa, un proyecto común, tanto en las estrategias como en las acciones. Por ello el partenariado está basado en un sistema de cooperación, de trabajo en red entre el sector público y el sector privado, en el que se comparte conocimiento, información y resultados, los cuales deben estar consensuados, y que además beneficien a las dos partes por igual. Por ello el principal obstáculo de estos acuerdos es cuando una de las partes se siente insatisfecha con los resultados obtenidos. Por último, es importante tener en cuenta que existen una serie de reticencias y prejuicios inherentes al concepto de partenariado público-privado, que no debemos olvidar nunca: • Un primer prejuicio es que en muchos sectores se cree que el estado del bienestar no se puede mantener si no se realiza una gestión puramente pública de la sanidad. • Por otra parte en muchos entornos se postula que la gestión privada de los servicios públicos es mejor que la gestión directa desde la propia administración. • Siempre existe el miedo al trabajo en red que integre a los agentes públicos y privados, ya que se cree que las velocidades e implicaciones son distintas. • Desde la industria privada se ve al sector público como cajas estancas entre los distintos departamentos que forman la Administración Sanitaria, y desde la Administración, se ve a la industria con intereses encontrados entre los departamentos que firman los acuerdos de partenariado y otras áreas de la organización. • Por parte de los dos agentes se desconfía de los sistemas de seguimiento y control que propone el otro. Después de introducir el concepto, es hora de bajar y poner los pies en el suelo y concretar cómo podemos establecer acuerdos PPP entre las Administraciones Sanitarias y la

Industria Farmacéutica. En este contexto vemos que el Sistema Nacional de Salud Español es uno de los más complejos de nuestro entorno, ya que no sólo se estructura con una visión territorial, desde el cupo (unidad sanitara mínima), hasta el área sanitaria, sino que además éstas se Gráfico 3.engloban dentro de las distintas CCAA. Éstas, al tener transferidas las responsabilidades sobre la gestión de la sanidad, nos lleva a que cada una de las 17 CCAA que conforman el país, tengan planes de salud y estrategias con objetivos distintos, y esto hace que cuando valoremos la posibilidad de establecer acuerdos de partenariado con alguna Administración Sanitaria debamos considerar cuáles son sus prioridades y sobre todo dónde se encuentra el ámbito de decisión que puede condicionar que el proyecto de partenariado llegue a buen puerto (gráfico 3). No seria viable hablar de un proyecto que buscara mejorar la cumplimentación de un determinado plan de rehabilitación asociado a una patología crónica sin contar con los profesionales que realizan el seguimiento de estos pacientes, y en muchas ocasiones se llega a un acuerdo con la macrogestión de una CCAA y cuando se intenta aterrizar el proyecto en los profesionales que lo tienen que implementar estos están muy lejos de las estructuras que han acordado el proyecto. Podemos llegar a tener un proyecto que se alinee perfectamente con el plan de salud, y que sea imposible poner en marcha, por no haber involucrado a todos los agentes implicados. Si nos centramos en el objetivo que normalmente buscan las iniciativas de partenariado, vemos que siempre tienen en común para los dos agentes implicados la mejora de los resultados en salud de la población, respetando siempre un entorno de sostenibilidad del sistema sanitario. Debido a la importancia que están tomando y sobre todo que van a tomar estas iniciativas, desde el CatSalut se ha creado una guía que pretende orientar a las empresas farmacéuticas

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Market Access - RI&MA ¿Cómo podemos acertar en la propuesta y conseguir que, además, ésta sea de nuestro interés? Pues a través de un estudio exhaustivo de los planes de salud de cada una de las CCAA, y si no existe este plan, debemos buscar las líneas o planes estratégicos de los servicios de salud o de la organización con la que queramos establecer una vía de colaboración a través de un proyecto de partenariado que quieren impulsar este tipo de acuerdos en Cataluña. Esta guía se encuentra publicada en la página del Catsalut . En ella encontramos un marco de referencia para poder explorar tanto los acuerdos para poner en marcha en esa CCAA, como aquellos que después de analizar profundamente los planes y estrategias de salud queramos proponer a cualquiera de las 16 restantes. Dentro de esta guía encontramos un cuadro con los principios básicos que debe tener cualquier acuerdo de partenariado entre industria y administración que creo que plasma claramente todos los puntos a considerar y que serán la base para que un proyecto de estas características tenga éxito (Tabla 1). Principios básicos para establecer un acuerdo de partenariado Si tenemos en consideración estos 18 puntos, es más que probable que cualquier iniciativa de partenariado se pueda implementar con gran probabilidad de éxito, pero me gustaría hacer algún comentario de los puntos que considero críticos a la hora de impulsar este tipo de acuerdos: 1. La definición de objetivos debe incluir cómo y cuándo los mediremos. Es muy importante la creación de KPIs que se relacionen claramente con el fin. Normalmente desde la industria estamos acostumbrados a generar indicadores de volumen o actividad, pero en el caso de acuerdos de partenariado es importante tener claro que seguramente tendremos que incorporar KPI de acceso o imagen. Y estos

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indicadores normalmente no están tan incorporados en el día a día de las dos organizaciones. 2. Otro punto importante es la transparencia que debe impulsarse desde el inicio de la colaboración. Cuando estamos hablando de cooperación y confianza, debemos ser muy claros con los objetivos que perseguimos las dos partes. En ningún momento debe parecer que una de las dos partes no está anteponiendo sus objetivos, porque la otra tiene objetivos ocultos que no ha compartido. 3. Alineamiento en los plazos. Es importante que las dos partes definamos cuáles son los plazos y los tiempos de gestión internos, ya que muchas veces los tiempos de la Administración no son los mismos que en la empresa privada. En ocasiones cuando los interlocutores de la industria no tienen la capacidad de decisión para la firma de este tipo de acuerdos, los circuitos de decisión internos hacen que también se demore la toma de decisiones. 4. Incorporar a todos los agentes que van a formar parte del proyecto, desde los niveles macro de decisión, hasta los micro de implementación. Este es un tema que personalmente considero crucial, ya que en muchas ocasiones desde algunas áreas de las Administraciones Sanitarias se adquieren compromisos que deben ejecutar terceros, y que no tienen una dependencia de los que han firmado el acuerdo. Esta situación puede hacer que proyectos ya desarrollados nunca vean la luz por falta de coordinación interna de las propias instituciones. Poniendo un cuidado especial en estos cuatro puntos, considero que cualquier acuerdo de partenariado que planteéis tendrá éxito. Pero este éxito también está muy relacionado con el tipo de proyecto que planteéis, ya que es básico que exista un alineamiento entre nuestros objetivos y los de la Administración, para ello es muy importante llegar con la oferta más apropiada a nuestro interlocutor. Es por ello que cuando nos planteamos dentro de nuestra estrategia establecer algún tipo de acuerdo de partenariado, debemos tener muy claro que tendremos que llegar a nuestro primer encuentro con unos objetivos claros y con una propuesta elaborada al máximo, para que pueda ser evaluada y comprada por nuestros interlocutores. Ya que ante la solicitud de colaboración en un marco abierto, pueden ponerse sobre la mesa proyectos muy alejados de nuestros intereses.

Tabla 1.AÑO

TOTAL PACIENTES

Nº PRIMERAS VISITAS

Nº VISITAS AÑO

Nº DISPENSACIONES AÑO

Nº Nº VISITAS/PACIENTE PACIENTES/DÍA

Objetivos claros.

Hay que definir y concretar los objetivos del acuerdo de partenariado de manera específica. Todo aquello que se pretende desarrollar tendrá que redactarlo en el documento consensuado correspondiente.

Transparencia.

Es fundamental una relación basada en la transparencia. Esta tiene que ser, tanto para objetivos como para procesos y beneficios esperados y logrados. Hay que desmitificar y ser cauteloso con las interpretaciones y apriorismos que pueden existir sobre este aspecto.

Garantía de equidad en el establecimiento de acuerdos de cooperación con diferentes operadores.

Tanto por lo que se refiere a su publicidad, con los criterios implicados en la decisión del establecimiento del acuerdo, como en el ámbito del respeto de otros acuerdos previos con que se pueda encontrar.

Confianza mutua basada en la discusión y el consenso de todos los aspectos que hay que tratar.

Es el pilar básico de la relación y aquello que genera mayor preocupación en la colaboración.

Consenso y pacto.

Es importante: − Poder superar y convivir con las diferencias de metodología. − Buscar activa y fielmente la consecución de los objetivos de ambas partes.

Liderazgo conjunto

Las partes implicadas tienen que estar de acuerdo en todas las tomas de decisiones y no tiene que quedar en manos exclusivas de una de las partes interesadas.

Corresponsabilización.

Las dos partes son responsables del acuerdo por lo que han de compartir la responsabilidad conjunta en la gestión.

Beneficio cuantificable en términos económicos y sanitarios.

El acuerdo debe promover el desarrollo de iniciativas reales, con elevadas posibilidades de implementación, basándose en las normativas aplicables en cada caso, y buscando que las partes implicadas alcancen los objetivos marcados. Es importante establecer los elementos de medida que permitirán objetivar el logro de los beneficios planteados.

Promoción de la innovación.

El acuerdo debe promover el desarrollo de iniciativas innovadoras.

Planificación, estratégica sostenible elaborada con la presencia de ambas partes desde el origen de la planificación.

Ambas partes han de estar implicadas desde el inicio y durante el desarrollo del acuerdo, revisando y comprobando su logro durante todo el proceso, con las modificaciones oportunas que se vayan considerando.

Sostenible y estable a medio y largo plazo, pero con aportación de beneficios o impactos a corto plazo.

Es especialmente relevante establecer métodos que faciliten que los agentes del proyecto puedan objetivar y comunicar el avance del proyecto en sus respectivas organizaciones.

Gestión compartida

Ambas partes persiguen objetivos y, por tanto, se han de tener en consideración durante todo el proceso. Se tienen que especificar plazos y fechas para alcanzar objetivos parciales.

Factibilidad.

Se tienen que diseñar proyectos factibles de realizar y de interés por ambas partes.

Cumplimiento de plazos

Es importante establecer métodos formales de coordinación que permitan establecer y hacer un seguimiento cuidadoso de los plazos implicados en el desarrollo de cada una de las fases de la iniciativa.

Propiedad y confidencialidad de los datos

Ambas partes tendrán que determinar, acordar y establecer consenso respecto a la propiedad y confidencialidad de los datos que resulten de la iniciativa

Anclaje jurídico en cada situación

Las dos partes tienen que comprometerse objetivamente en la realización del acuerdo pactado

Concreción de la financiación

Tanto derivadas de la compra de servicios/productos como de las dedicaciones previstas por los equipos de las partes. Asimismo, hay que especificar la temporalidad y su eventual correlación con los productos intermedios/hitos de la iniciativa

Según el ámbito del desarrollo de las iniciativas, habrá que incorporar otros agentes

Este punto toma especial relevancia en los casos en los que el desarrollo de la iniciativa impacte en el desarrollo de los servicios realizados por terceras personas/instituciones no dependientes jerárquicamente del CatSalut y/o de la compañía farmacéutica implicada en la iniciativa

Pero ¿Cómo podemos acertar en la propuesta y conseguir que, además, ésta sea de nuestro interés?. Pues a través de un estudio exhaustivo de los planes de salud de cada una de las CCAA, y si no existe este plan, debemos buscar las líneas o planes estratégicos de los servicios de salud o de la organización con la que queramos establecer una vía de colaboración a través de un proyecto de partenariado. Los planes de salud (o cualquier otro plan estratégico) son las hojas de ruta que se marcan las Administraciones

Sanitarias en sus agendas políticas, y de estas normalmente no se alejan mucho. Si conseguimos subirnos al barco del plan, iremos navegando a favor de la corriente, siendo mucho más fácil conseguir un alineamiento de nuestro proyecto con los objetivos que tienen nuestros interlocutores. A modo de ejemplo, si nuestra área de interés se centra en la detección de pacientes con una patología crónica de baja prevalencia, no debemos plantearnos que la CCAA le dé prioridad, ya que todo lo que se salga de la Diabetes, Insuficiencia

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Market Access - RI&MA Cardiaca, Hipertensión o Epoc, no estará a priori dentro de las estrategias priorizadas. Ya que estas cuatro patologías aglutinan gran parte de los costes sanitarios. Es por este motivo que debemos buscar otras líneas estratégicas del plan que nos lleven hacia nuestro producto, y éstas pueden incluso parecer alejadas de nuestros objetivos, pero lo importante es que se alineen con los suyos y como he comentado anteriormente, nosotros no naveguemos a contracorriente. Imaginémonos que estamos en un ámbito en el cual las pruebas diagnósticas sean críticas para que la atención primaria diagnostique a los pacientes, y que un proyecto de telemedicina fuera clave para generar una teleconsulta entre los dos niveles asistenciales, pues si conseguimos alinearnos a los proyectos de TIC de la CCAA podemos hacer que nuestros intereses se prioricen por una necesidad no relacionada directamente. Para poder preparar las propuestas que plantearemos a las Administraciones Sanitarias, es bueno recordar el cuadro elaborado por Debraj Dasgupta y Meike Wenzel (Cuadro 1) en el cual se plantea el perfil de servicios que podemos ofertar a las instituciones. Este cuadro es el complemento ideal a la lectura y análisis de los planes de salud, ya que la combinación de los dos elementos, plan y servicio asociado, debe darnos la mejor propuesta para alinear nuestros intereses con los de nuestro partner. De los cuatro bloques que se plantean en el cuadro de modelos de servicio, y que permiten acercar el producto al proyecto, vemos que tenemos dos que buscan la selección y personalización del servicio, mientras que los otros dos están mucho más orientados a llegar al máximo número de

Cuadro 1.-

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pacientes. Estos dos ejes debemos cruzarlos con el ciclo de vida de nuestro producto/mercado para ver dónde debemos colocar el foco, y si éste está alineado con los objetivos de nuestro interlocutor. Imaginemos que tenemos el tercer fármaco de un grupo que accede al mercado, y que el posicionamiento terapéutico del grupo es en tercera línea de tratamiento en una de las patologías crónicas más prevalentes en nuestro país. Con estas premisas lo primero que debemos hacer es ver si existe alguna priorización por parte de la CCAA en el manejo de la enfermedad, y buscar dónde tenemos más posibilidades de conseguir el máximo impacto si nos alineamos a alguna de las líneas estratégicas que se impulsan desde el plan de salud. En este caso, no parecería lógico intentar buscar líneas que potencien mejorar el diagnóstico o detección de pacientes, ya que nuestro producto tiene mayor recorrido en pacientes ya diagnosticados y que no alcanzan los objetivos terapéuticos marcados, por ello deberíamos buscar proyectos que eviten que pacientes crónicos estables o moderados se conviertan en pacientes crónicos complejos, ya que para el sistema, una buena gestión de estos pacientes les genera claramente ahorros, debido a que los pacientes crónicos más frágiles, son los que consumen más recursos. Este tipo de aproximaciones son las que generan propuestas valoradas positivamente por las Administraciones Sanitarias. Resumen y conclusiones Los continuos cambios que se producen en el entorno del medicamento hacen que las organizaciones debamos aprender, desaprender y volver a aprender cómo debemos relacionarnos entre los distintos stakeholders, y es por ello, que se impulsan nuevas vías de colaboración que van más allá de la relación cliente-proveedor que funcionaron en el pasado. El pasar de una relación puramente comercial basada en el volumen de compra o el precio unitario de adquisición, a una relación de socio estratégico, hace que aspectos como la colaboración y la confianza se conviertan en críticas a la hora de plantear estas nuevas vías de relación. De éstas, la que está empezándose a explorar son los acuerdos de partenariado entre la industria farmacéutica y las Administraciones Sanitarias, se trata de sobrepasar el producto, y empezar a trabajar en la mejora de la gestión de las patologías o incluso del sistema sanitario.

Cuando como industria nos planteamos explorar estas nuevas vías de relación, deberemos tener en consideración por una parte el tipo de proyecto, y por otra cómo lo llevamos a cabo, Estos dos puntos son muy obvios y podrían aplicarse a cualquier proyecto que se quisiera impulsar desde la industria, tanto si es con gestores sanitarios, como si lo realizamos con profesionales sanitarios, pero en el caso de los acuerdos de partenariado tienen unos matices que considero relevantes: Tipo de proyectos: Es fundamental alinearlos a los objetivos de los planes de salud o estratégicos de la CCAA. Debemos olvidarnos de priorizar nuestros intereses frente a los de nuestro interlocutor, y buscar las sinergias dentro de sus planes que podamos explotar desde nuestros intereses. Implementación de los proyectos: Cuando ya tengamos identificados lo que queremos impulsar, debemos abandonar los prejuicios que tenemos unos de los otros (industria y administración), y trabajar en un marco de transparencia que permita trabajar colaborativamente y con confianza. Para ello debemos tener objetivos comunes, indicadores de resultados

claros y calendarios ajustados a los tiempos de cada una de las organizaciones. Para finalizar sólo comentar que la puesta en marcha de acuerdos de partenariado entre la industria farmacéutica y las Administraciones Sanitarias, no será un camino fácil, al tener que salvar muchas barreras internas de ambas organizaciones, pero seguro será satisfactorio para ambos.

Bibliografía 1.- http://www.slideshare.net/mobile/executiveinsight/ creating-value-beyond-the-pill 2.- http://www.slideshare.net/mobile/executiveinsight/ beyond-the-pill-the-big-questions 3.- https://wbi.worldbank.org/wbi/Data/wbi/wbicms/files/ drupalacquia/wbi/WBIPPIAFPPPReferenceGuidev11.0.pdf

Marketing – Plataformas de Telemedicina

Mayor control del estado de salud reduciendo las visitas al médico Miguel Tsuchiya, CEO de Flowlab

Estamos viviendo una auténtica revolución social motivada por la normalización del uso de los dispositivos móviles para cualquier necesidad, sea de carácter informativo, lúdico o vital. Una nueva realidad a la que el sector sanitario también debe adaptarse con el fin de ofrecer un servicio cuya máxima sea la calidad y la eficiencia para el paciente. La solución pasa por la implantación de nuevas tecnologías aplicadas a la salud que hagan posible recibir atención médica de forma constante las 24 horas los 7 días de la semana. En definitiva, nuevos servicios y aplicaciones 2.0. que permitan gestionar la salud de los pacientes de la forma más sostenible posible. A menor colapso, mejor funcionamiento a nivel global y mejor calidad de vida, tanto para los pacientes como para los profesionales sanitarios. Se trata de plantear el uso de nuevas soluciones tecnológicas aptas para todos los públicos, de fácil uso y accesibles desde cualquier lugar, sea desde el entorno rural más apartado, como desde cualquier destino al que haya viajado el usuario. Estas herramientas pueden hacer que los pacientes se sientan más informados, responsables, autosuficientes, activos y motivados gracias a una mejor comunicación con el profesional de salud. Un cambio de paradigma en el modelo sanitario actual Las circunstancias socioeconómicas actuales han desencadenado una situación de insostenibilidad del sistema sanitario: envejecimiento de la población, reducción del input económico, avance tecnológico sin precedentes, falta de formación en sanidad y medicina, pruebas diagnósticas innecesarias o duplicadas, errores médicos, elevado gasto farmacéutico… Un modelo que no facilita la relación médico-paciente (en especial en atención primaria) y que no propicia la comunicación fluida y la coordinación entre el médico de familia y el centro hospitalario. Para conseguir un modelo médico asistencial más sostenible y hacer frente a los cambios estructurales que están teniendo lugar en la actualidad, debemos adaptarnos a un nuevo patrón que nos permita alcanzar la mayor eficiencia y rentabilidad del sistema sanitario. Para lograrlo, la telemedicina se perfila como una solución dirigida a mejorar la calidad de la atención médica y a reducir los cos-

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tes a nivel global en un país que cuenta con más de 20 millones de personas con algún tipo de enfermedad crónica y cuyos tratamientos suponen el 70% de los recursos del sistema de salud de nuestro país. De hecho, aunque las nuevas tecnologías son útiles en todas las patologías, las crónicas son las que más pueden beneficiarse de estos avances, ya que permiten un seguimiento integral del estado de salud permitiendo la monitorización, seguimiento y control constante del paciente.

Uno de los retos en el modelo sanitario actual radica en incorporar el uso de nuevas soluciones tecnológicas con el fin de agilizar el funcionamiento global del sistema sanitario. Es algo más que un cambio. Es una nueva actitud para todos los actores implicados: profesionales sanitarios, pacientes, cuidadores, gobiernos y proveedores de salud. El objetivo: caminar todos en una sola dirección bajo el auspicio de las nuevas tecnologías al servicio de la salud, dando paso a una nueva medicina y atención farmacéutica más personalizada, participativa, predictiva y preventiva. Gestionar la salud del paciente más allá del Hospital y del Centro de Atención Primaria Las nuevas plataformas de telemedicina pueden proporcionar al profesional sanitario un mayor seguimiento de las variables vitales de sus pacientes, mediante la administración y control de los tratamientos pautados, ofreciéndoles apoyo asistencial virtual de forma continua. Estas plataformas online permiten múltiples funcionalidades para la gestión de usuarios y posibilitan al proveedor de salud añadir aplicaciones de telemedicina a su oferta de servicios de forma ágil y sencilla. Estas aplicaciones pueden gestionar a pacientes polimedicados con enfermedades crónicas, en especial hipertensión, diabetes, enfermedad pulmonar obstructiva crónica, insuficiencia cardíaca y obesidad. Así, este tipo de pacientes puede recibir asistencia en la prevención, diagnóstico, seguimiento, tratamiento, consulta e información de su enfermedad. El objetivo es que estas plataformas puedan ser utilizadas tanto por los profesionales sanitarios como por sus pacientes y cuidadores, introduciendo cada uno de ellos su perfil de usuario respectivo.

En base a nuestra experiencia en el ámbito de la telemedicina, consideramos que un buen sistema de gestión de pacientes ha de brindar una serie de funcionalidades. Por una parte, a través de una plataforma de telemedicina, el médico debe poder prescribir a sus pacientes pautas de hábitos de vida saludable, alertas para el cumplimiento del tratamiento farmacológico o introducir umbrales de alarma que se activen ante una posible situación de emergencia. Funciones que, por ejemplo, pueden ser aplicadas para programas de actividad física, tratamien-

tos de pérdida de peso o seguimiento de pacientes que requieren de asistencia permanente. El paciente, por su parte, debe poder registrar sus constantes vitales (evolución de su presión arterial, cifras de colesterol, glucosa en sangre), contactar con su médico a través del correo electrónico y, próximamente, hacer videoconsultas. Por otro lado, teniendo en cuenta que los mecanismos fundamentados en la recompensa, son un potente estímulo para conseguir cambios de actitud, el sistema ha de estar pensado en base a un sistema de consecución de objetivos, puntuaciones y logros. De esta forma, el usuario puede llevar a cabo el seguimiento de las actividades realizadas manteniendo un elevado nivel de moti-

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Marketing – Plataformas de Telemedicina vación, lo que implicaría una mejora tanto en su estado de salud como en su calidad de vida. Creando herramientas de marketing para el farmacéutico La utilidad de estas nuevas tecnologías aplicadas a la industria farmacéutica está en poder recurrir a soluciones que contribuyan a incrementar las visitas a las farmacias y a la vez hagan posible un mejor posicionamiento para los laboratorios farmacéuticos. Para ello, pueden implantarse plataformas tecnológicas adaptadas a la farmacia como una alternativa con la que ofrecer servicios complementarios a la venta de productos farmacéuticos, a la vez que se establecen nuevos canales relacionales con el fin de fidelizar a los clientes y aumentar la rentabilidad del negocio. Estas aplicaciones pueden constituir una nueva herramienta de marketing y venta cruzada para el farmacéutico, ya que son capaces de gestionar todas las acciones realizadas por sus clientes, desde la toma de la tensión arterial hasta el histórico de productos adquiridos en el establecimiento. Además, estas plataformas les permitirían clasificarlos mediante listados, consultar informes de actividad y dirigir las campañas publicitarias según los perfiles de su público objetivo a través de banners publicitarios.

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Estos servicios están orientados a la atención de personas con algún tipo de enfermedad crónica con el objetivo de incrementar el autocuidado de su salud a través del seguimiento y control de sus parámetros vitales. El paciente acude a la farmacia, donde tiene lugar la medición y registro de sus datos mediante un quiosco interactivo. La información estará accesible de forma on-line introduciendo su nombre de usuario y contraseña. Así, el usuario podrá acceder a consultar sus datos, solicitar la impresión de sus informes de evolución y efectuar el seguimiento de las pautas prescritas en cualquier momento y lugar. De esta forma, el farmacéutico podría ofrecer un valor añadido a un público constituido mayoritariamente por personas de avanzada edad que no sólo desean realizar la compra de sus medicamentos, sino que buscan asesoramiento y un trato confianza. Así, gracias a la aplicación de las nuevas tecnologías, la farmacia pasaría a convertirse en un espacio de salud donde la venta de servicios asistenciales y complementarios aumenta frente a la dispensación tradicional de medicamentos. Eficacia demostrada: total satisfacción de los pacientes y contención del gasto sanitario Para evaluar el funcionamiento y grado de satisfacción de este tipo de plataformas de telemedicina, llevamos a cabo un estudio con 40 pacientes crónicos de un hospital privado que utilizaron la plataforma TelMe. Esta aplicación, desarrollada por Flowlab, empresa especializada en la creación de soluciones tecnológicas para el ámbito de la salud, les proporcionó servicios de telemonitorización y aplicaciones innovadoras orientadas a la motivación en su enfer-

medad. Además, realizamos un análisis del gasto para identificar el coste-efectividad de la utilización de esta herramienta. Tras varios meses de experiencia, hemos podido constatar cómo la utilización de la plataforma de telemedicina TelMe implica una reducción del gasto sanitario en un 34%, contabilizando la mejora que ha supuesto la disminución de visitas a urgencias, controles periódicos, pruebas diagnósticas y tratamientos especializados. Por otro lado, los beneficios para el profesional sanitario son múltiples: mayor control de sus pacientes, menor incidencia en las recaídas o abandono de la medicación y mejor optimización del tiempo y recursos económicos destinados al paciente. En cuanto a la opinión de los participantes del estudio, los usuarios destacan que la telemedicina mejora la salud de los pacientes, se adapta al día a día de las personas, favorece la comunicación con los médicos y hace que se sientan más seguros, por lo que la recomendarían al resto de usuarios en el 100% de los casos. Asimismo, se ha comprobado que el 75% de los pacientes que han utilizado este sistema se sienten más responsables, motivados e implicados en el autocuidado de su salud. Concretamente, los servicios más valorados de la plataforma TelMe fueron la telemonitorización, la comunicación directa con los profesionales sanitarios, los sistemas de control y las pautas para la prevención y el bienestar. Estos pacientes también consideraron muy útiles las commodities, como la agenda, ya que facilitan los recordatorios de los tratamientos que deben realizarse haciendo más llevadera la gestión de su enfermedad. Desarrollando soluciones innovadoras aplicadas a la salud a escala mundial Tratamos de construir proyectos apostando por una política activa de innovación con el objetivo de lanzar constantemente novedades al mercado que permitan a todos los actores implicados (profesionales sanitarios, proveedores de salud, cuidadores y pacientes) estar a la vanguardia y beneficiarse de las últimas soluciones tecnológicas. Proyectos que nos ayuden a conseguir una sanidad

más eficaz y eficiente gracias a las posibilidades que nos brindan las nuevas tecnologías, capaces de permitirnos hacer frente a un nuevo escenario marcado por el progresivo envejecimiento de la población y los cambios en el sistema público de financiación sanitaria. Bibliografía 1.- Cuestionarios de Calidad de Vida y de Satisfacción sobre la Plataforma TelMe realizados por Flowlab (Noviembre 2013).

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Claves del artículo 2 Las nuevas plataformas de telemedicina pueden proporcionar al profesional sanitario un mayor seguimiento de las variables vitales de sus pacientes mediante la administración y control de los tratamientos pautados, ofreciéndoles apoyo asistencial virtual de forma continua. 2 La utilidad de estas nuevas tecnologías aplicadas a la industria farmacéutica está en poder recurrir a soluciones que contribuyan a incrementar las visitas a las farmacias y a la vez hagan posible un mejor posicionamiento para los laboratorios farmacéuticos. 2 Hay que construir proyectos apostando por una política activa de innovación que nos ayuden a conseguir una sanidad más eficaz y eficiente gracias a las posibilidades que nos brindan las nuevas tecnologías, capaces de permitirnos hacer frente a un nuevo escenario marcado por el progresivo envejecimiento de la población, y los cambios en el sistema público de financiación sanitaria.

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Pacientes – Encuesta

La participación de los ciudadanos en el cuidado de la salud ¿Cómo de sensible somos los ciudadanos en el autocuidado de nuestra salud?

Fruto de la colaboración entre la Fundación Salud 2000 y la Asociación de Usuarios de la Comunicación, se ha realizado este estudio “La participación de los ciudadanos en el cuidado de la salud”, con el fin de analizar el interés emergente por parte de los ciudadanos a la hora de participar en la gestión de su propia salud, en el marco de una actitud más activa e informada de la sociedad y de una mayor preocupación por la calidad de vida.

Justificación del Estudio Existe una conciencia social creciente: • Sobre el autocuidado: la importancia de la alimentación, del ejercicio físico, y de otros hábitos saludables para fortalecer la salud y prevenir la enfermedad. • Sobre la necesidad de cumplir al máximo con las prescripciones de los médicos en tiempo y forma (adherencia al tratamiento) para garantizar la eficacia terapéutica. • Sobre las ventajas y beneficios de las innovaciones tecnológicas y biomédicas a la hora de conseguir una medicina más personalizada y mejores resultados para los pacientes.

• El cáncer, las enfermedades cardiovasculares, respiratorias, la diabetes y otras patologías crónicas causan el 63% de las muertes anuales en todo el mundo y suponen una carga económica estimada para los próximos 20 años de 30 billones de dólares. • Gran parte de éstas pueden prevenirse evitando el consumo de tabaco, una alimentación poco saludable, la inactividad física y el abuso del alcohol. • El autocuidado de la salud todavía no se ve como una parte integral de los sistemas sanitarios eficaces, que actualmente están orientados al tratamiento de las enfermedades.

Esta actitud activa de la sociedad crea las condiciones para permitir en el futuro un mayor empoderamiento de los ciudadanos en el ámbito de la salud, una actitud más abierta hacia los pacientes por parte de los médicos y una mejor distribución de los recursos sanitarios.

Metodología y Fases del Estudio Para la realización del estudio se realizaron dos encuestas diferentes, una a la población general, y otra a la población paciente. Como puede verse en la tabla 1, sumando las dos poblaciones entrevistadas, se recoge una muestra de 1.867 entrevistas. La información relativa al tipo de muestreo, margen de error, fecha de campo y universo se completa en la misma tabla.

Según el Movimiento Internacional para el Autocuidado de la Salud:

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sidera la fuente más fiable. La cercanía parece ser un factor importante en relación a la credibilidad del resto de fuentes en materia de salud, ya que los otros pacientes o los amigos y familiares se sitúan por delante de los medios de comunicación convencionales o de internet.

Tabla 1.-

Preguntas realizadas a la población general: Siendo el índice ponderando el orden de importancia: hábito más importante = 4, 2º más importante = 3, 3º más importante = 2, 4º más importante = 1. 1. De los siguientes hábitos saludables, ¿cuáles considera más importantes a la hora de prevenir enfermedades y mejorar su calidad de vida? Resultados: La alimentación adecuada es el hábito saludable considerado más importante por los encuestados (53,4%) como modo eficaz para prevenir enfermedades y mejorar nuestra calidad de vida. Le siguen el no fumar (25,7%) y la realización de ejercicio físico (15,3%). Comparativamente, se observa entre la población general una menor conciencia sobre los riesgos de la ingesta abusiva de alcohol (5,7%). 2. En general, ¿suele cumplir los tratamientos prescritos por su médico sin abandonarlos antes de tiempo? Resultados: Un porcentaje muy mayoritario de participantes en el estudio declaran cumplir siempre, en tiempo y forma, con las prescripciones de los médicos. Pero ello significa también que casi la mitad de la población general reconoce no respetar esa adherencia al tratamiento como sería deseable. Un dato a tener en cuenta: otros estudios estiman en más del 50% el porcentaje de pacientes que no cumplen con las indicaciones de los médicos (informe OAT). 3. En su opinión, ¿cuál es el grado de fiabilidad de las siguientes fuentes de información sobre temas de salud? Resultados: El médico goza, obviamente, de la mayor credibilidad en materia de salud: el 93,2% de los encuestados le con-

4. Dígame si está de acuerdo con la siguiente afirmación: “Las nuevas tecnologías (telemedicina, aplicaciones para móviles) ayudan a los pacientes a participar más activamente en el tratamiento y facilitan su adecuado seguimiento”. Resultados: La mitad de los encuestados (50,2%) está de acuerdo en valorar las ventajas que las innovaciones tecnológicas aportan al cuidado de la salud. No obstante, un 28,7% no se muestra ni de acuerdo ni en desacuerdo con esta afirmación o no contesta, lo que parece indicar que todavía existe un importante nivel de desconocimiento al respecto. 5. Gracias a los biomarcadores genéticos y a otras innovaciones biomédicas, la medicina será cada vez más personalizada, dando a cada paciente su propio tratamiento y consiguiendo mayor eficacia frente a la enfermedad. Resultados: Entre aquellos encuestados que afirman conocer los biomarcadores genéticos (el 70,8% del total), la opinión generalizada (un 74,6%) es que permitirán una medicina más adaptada a la realidad del paciente. 6. ¿Retrasaría el inicio de un tratamiento, mientras se realizan los tests de biomarcadores, para beneficiarse de una terapia más personalizada? Resultados: En coherencia con lo anterior, más de la mitad de los consultados (55,7%) se considera dispuesto a retrasar el inicio de un tratamiento con el fin de poder beneficiarse de las ventajas para el diagnóstico personalizado que pueden aportar los tests de biomarcadores. Preguntas realizadas a la población paciente: 1. ¿Cómo valora los siguientes hábitos saludables a la hora de cuidar su salud? (Índice según importancia: Mucho=5, Nada=1) Resultados: La alimentación es para la población paciente el hábito saludable que más puede incidir en el cuidado de la salud: un 66,6% de los encuestados le otorga la puntuación máxima.

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Pacientes – Encuesta Dentro de la concienciación generalizada de estos hábitos, no fumar se sitúa por delante de la necesidad del ejercicio físico y del abstenerse de ingerir alcohol o bien moderar su consumo.

nen sobre el estado de su salud. Así lo afirma el 81,5% de los que han respondido a la encuesta.

5. En general, ¿cómo valora la actitud de los médicos ante los pacientes? (Índice según actitud: Muy buena = 5, Nada buena = 1) 2. Ante el tratamiento prescrito por su médico, ¿en qué medida suele cumplirlo sin abandonarlo antes de tiempo? Resultados: Los pacientes tienen muy clara la importancia de la adherencia al tratamiento, cumpliendo en tiempo y forma las prescripciones de los médicos. Así lo declaran dos tercios de los que responden a la encuesta. 3. Entre estas fuentes para buscar información sobre salud, señale el grado de fiabilidad que le sugiere cada una de ellas. (Índice ponderando según fiabilidad: Muy fiable = 5, Fiable = 4, Normal = 3, 4º Poco fiable = 2, Muy poco fiable = 1) Resultados: Los médicos son la principal fuente de información para la población paciente: un 85,1% de los encuestados los considera muy fiables. Destaca la credibilidad de los otros pacientes con los que pueden compartir experiencias e información. También el papel de internet como fuente emergente. Queda clara también la reticencia que generan familiares y amigos: sólo un 11,1% de los encuestados les otorga mucha o bastante fiabilidad.

4. Creo que sé explicar a los médicos los síntomas de mi enfermedad y mis sensaciones con mi tratamiento. Resultados: Existe entre la población paciente una conciencia generalizada de contar con competencia comunicativa suficiente como para explicar a los médicos la percepción que tie-

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Resultados: A pesar de la elevada credibilidad de los médicos, los encuestados critican la actitud de los médicos en su relación con los pacientes. En este sentido, ser comprensivos sería su principal punto fuerte, pero necesitarían una mayor dosis de cercanía claridad y paciencia. 6. Las nuevas tecnologías (telemedicina, aplicaciones para móviles) ayudan a los pacientes a participar más activamente en el tratamiento y facilitan su adecuado seguimiento. Resultados: Más de la mitad de los encuestados (56,1%) percibe la contribución que las nuevas tecnologías pueden aportar al cuidado de la salud. Con todo, algo más de un tercio (36,6%) de la población paciente no tendría todavía una opinión formada al respecto. 7. ¿Sabe qué es un biomarcador genético? Resultados: Un 62,5% de la población paciente encuestada conoce o ha oído hablar de biomarcadores genéticos. Especialmente los que cuentan con estudios universitarios (72,0%), los de clase alta / media alta (68,8%), los hombres (68,6%) y las personas con edades comprendidas entre 51 y 60 años (67 4%). 8. Gracias a los biomarcadores genéticos y a otras innovaciones biomédicas, la medicina será cada vez más personalizada y consiguiendo mayor eficacia en el tratamiento de las enfermedades. Resultados: Una vez explicado en qué consisten los biomarcadores genéticos, el 80,7% de los encuestados muestran su acuerdo con las ventajas que pueden derivarse de dichos biomarcadores.

9. ¿Estaría dispuesto a retrasar el inicio de su tratamiento mientras se realizan los test de biomarcadores para beneficiarse de una terapia más personalizada?

Resultados: En consonancia con la percepción positiva de la eficacia de los biomarcadores genéticos, la población paciente presenta una elevada disposición a demorar los tratamientos hasta contar con los resultados de dicho indicador. Principales conclusiones - Los ciudadanos son conscientes de la importancia de mantener hábitos saludables como modo eficaz para prevenir enfermedades y mejorar nuestra calidad de vida, especialmente en el caso de la población paciente. - La alimentación adecuada es el hábito saludable considerado más importante por el conjunto de participantes en el estudio, seguido de no fumar, hacer ejercicio físico y no consumir alcohol. - Por variables sociodemográficas, se observa una mayor sensibilidad hacia los hábitos saludables entre las personas de más edad y de las de mayor formación. - Comparativamente, se observa entre la población general una menor conciencia sobre los riesgos de la ingesta abusiva de alcohol, especialmente entre los más jóvenes. - Los médicos son la fuente de información en temas de salud percibida como más fiable por los ciudadanos, pero el estudio pone también de relieve la importancia de otras fuentes complementarias. - Así, entre la población paciente, adquieren una relevancia comparativamente mayor los otros pacientes con los que compartir experiencias e información, e internet como fuente emergente. - La figura de los médicos, incuestionada por su saber y su credibilidad como fuente de información, genera sin embargo reticencias desde el punto de vista de la relación médico-paciente. - Los ciudadanos se quejan de la falta de una actitud abierta por parte de los médicos a la hora de informar sobre los tratamientos, sus pros y sus contras, posibles alternativas, etc. - La población paciente, por su parte, pide a los médicos

mayor claridad, paciencia y comprensión con los enfermos, aunque distingue muy bien esa relación participativa de una responsabilidad en las decisiones que supondría para el enfermo un riesgo al no contar con suficientes conocimientos. Un porcentaje mayoritario de participantes en el estudio, especialmente entre la población paciente, declaran cumplir siempre, en tiempo y forma, con las prescripciones de los médicos. Con todo, hay que tener en cuenta que casi un tercio de la población paciente y casi la mitad de la población general reconoce no respetar esa adherencia al tratamiento como sería deseable. Hay que tener en cuenta que diferentes estudios (como el realizado por la OAT) estiman en más del 50% el porcentaje de pacientes que no cumplen con las indicaciones de los médicos. Hemos detectado asimismo un menor grado de adherencia a los tratamientos entre las personas más jóvenes o con mayor nivel de estudios, seguramente por las dificultades de compatibilizar dicha adherencia con sus obligaciones cotidianas y/o sus estilos de vida. Las encuestas realizadas ponen de relieve, tanto entre población general y población paciente, una actitud abierta y esperanzada ante los beneficios que las nuevas tecnologías pueden aportar al cuidado de la salud. Ciertamente, un porcentaje significativo de participantes en el estudio no tienen todavía una opinión formada sobre tales beneficios, pero los que muestran su desacuerdo ante la utilización de dispositivos y avances tecnológicos son claramente. minoritarios frente a los que muestran su acuerdo, especialmente entre la población paciente. Como era esperable, las personas con mayor formación, y también con menor edad, son las que se muestran más favorables a la aplicación de la denominada telemedicina en el cuidado de la salud y el tratamiento de las enfermedades, ya se trate de dispositivos o aplicaciones más cotidianas (por ejemplo, para móviles), o innovaciones más especializadas de carácter biomédico. La gran mayoría percibe las ventajas que los biomarcadores genéticos pueden aportar en el ámbito de la medicina personalizada y la individualización de los tratamientos. En coherencia con lo anterior, los encuestados se manifiestan dispuestos a retrasar sus tratamientos para beneficiarse de tales ventajas, especialmente la población paciente.

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Pacientes – Adherencia Terapéutica

Saber explicar la no adherencia: el primer paso hacia el éxito Por María Fortun, Responsable Equipo Clínico Atlantis Healthcare, España

La falta de adherencia al tratamiento en los pacientes crónicos se ha convertido en un problema de salud público, que además de disminuir considerablemente la eficacia de los tratamientos, repercute en un gasto difícilmente asumible por el sistema sanitario. Únicamente el 50% de los pacientes con enfermedades crónicas cumplen con la pauta de tratamiento (farmacológico y no farmacológico) tal y como ha sido prescrito por el profesional sanitario. Y se espera que esta cifra aumente en los próximos años. En 2011, el IMS Institute estimó que se podrían ahorrar 269 billones de dólares si se consiguiera mejorar la adherencia de los pacientes crónicos a lo largo del mundo. Sin embargo, desafortunadamente, muchas de las intervenciones que se han llevado a cabo para ello, no han obtenido la mejora esperada. El motivo principal de estos resultados es la ausencia de un marco teórico de trabajo sólido que explique los factores causales de no adherencia y cómo modificarlos, garantizando el éxito en el cambio de conducta. Los modelos teóricos existentes han demostrado ser incompletos por varios motivos: obvian la explicación de las conductas automáticas como el establecimiento de hábitos, no describen los procedimientos dinámicos característicos del ser humano, como las creencias, y utilizan conceptos dicotómicos que en la realidad se solapan. En Atlantis Healthcare, hemos tratado de dar solución a este problema, con el objetivo de optimizar los resultados en adherencia de los pacientes con enfermedades crónicas y poder garantizar soluciones eficaces en el cambio de un comportamiento de salud. Para ello hemos realizado una revisión sistemática del modelo de cambio de

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Pacientes – Entrevista

Es necesario un Fondo Estatal que garantice la equidad en el diagnóstico y tratamiento de los pacientes con Enfermedades Raras Entrevista a Juan Carrión, Presidente de FEDER (Federación Española de Enfermedades Raras)

Juan Carrión Tudela, actual Presidente de FEDER (Federación Española de Enfermedades Raras), cuenta con una dilatada trayectoria pública en la gestión de las políticas sociales y sanitarias municipales después de dirigir la Concejalía de Servicios Sociales, Sanidad y Participación Ciudadana durante ocho años en Totana (Comunidad Valenciana). Comenzó su carrera profesional como trabajador social y atesora una gran experiencia en la gestión del tejido participativo de entidades del ámbito sociosanitario vinculado a las enfermedades raras, ya que, entre otras iniciativas, ha sido fundador de la Asociación D´Genes en Totana y de la Asociación Española de Lipodistrofias (AELI). Además, ha sido miembro de otras entidades de promoción y asistencia social como el Colectivo de Promoción Social “El Candil”, Cáritas, Colectivo Paréntesis de Ayuda al Recluso, Asociación de Personas con Discapacidad Psíquica “Íntegra” o Asociación Española contra el Cáncer.

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FEDER nació hace 15 años y representa en España a más de 3 millones de personas con enfermedades raras y a sus familias, su presidente, Juan Carrión, nos comenta que unos de sus principales objetivos es luchar para conseguir la equidad, la plena integración social, sanitaria, educativa y laboral de las personas afectadas.

El problema es que

Desde el punto de vista de FEDER, la transferencia de competencias en materia de salud a las CCAA ha sido muy negativa, ya que ha provocado diferencias en el acceso a los diagnósticos y tratamientos disponibles. Una de las posibles soluciones que se proponen a esta falta de equidad, es la creación de un fondo estatal, que permita dar solución a este tipo de patologías independientemente de la CCAA a la que pertenezca el afectado. Se necesita una visión global en cuanto a necesidades y las respuestas a las enfermedades raras, así como que se impulse un programa específico para la atención de personas sin diagnóstico con largo peregrinaje médico en el seno del SNS. Aún con todos los retos que tienen por delante, desde FEDER son optimistas en cuanto a conseguir disminuir las barreras de acceso tanto del diagnóstico como del tratamiento.

an subvencionado el

ph.mk: La primera pregunta es obvia: ¿Qué es FEDER y a quién representa? Juan Carrión: La Federación Española de Enfermedades Raras (FEDER) nació hace 15 años y en la actualidad aglutina a 260 asociaciones, representando a más de 3 millones de personas con estas patologías en España.

se dan casos en los que los pacientes anteriormente tenífármaco por el SNS y ahora han dejado de estarlo; o el caso de medicamentos huérfanos que no están comercializados en España donde el propio paciente tiene que realizar la solicitud al hospital para que

Somos la voz de las personas con enfermedades poco frecuentes y sus familias. Trabajamos para defender, proteger y promover los derechos de nuestro colectivo. Nuestra Federación une a toda la comunidad de familias, haciendo visibles sus necesidades comunes y proponiendo soluciones para mejorar su esperanza y calidad de vida. Unidos, nuestro movimiento asociativo lucha para que se garantice en condiciones de equidad, la plena integración social, sanitaria, educativa y laboral de las personas afectadas.

este producto le pueda ser administrado; incluso se da algún caso en el que impiden que el

En FEDER tenemos diversos servicios y proyectos que buscan mejorar la calidad de vida de las personas con enfermedades poco frecuentes y sus familias.

producto esté disponible

Entre estos proyectos se encuentra el Servicio de Información y Orientación (SIO), un servicio único en España que informa y orienta en aspectos relativos a la falta de información general sobre ER. El SIO a través de sus técnicos localiza información del ámbito educativo, social, laboral, psicológico… para facilitarla al afectado pero también con la intención de identificar la problemática del colectivo y poder sacarla a la luz ante nuestras administraciones y reivindicarlas por derecho. Así el SIO de FEDER se convierte en un registro de información y fuente de recursos facilitados en muchas ocasiones por los propios afectados, familiares y profesionales que lo consultan.

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Pacientes – Entrevista ph.mk: Recientemente han recibido por parte del Ministerio de Servicios Sociales e Igualdad la “Cruz de oro de la Orden Civil de la Solidaridad Social”. ¿Qué significa para ustedes el haber recibido este Galardón de manos de la Reina Sofía y la Princesa Letizia? ¿ La implicación de la Casa Real les ayuda a darse a conocer? J. C.: Es un verdadero honor haber sido galardonados con esta distinción que reconoce la labor que se ha llevado a cabo en enfermedades raras a lo largo de todos estos años. Desde FEDER y nuestras asociaciones, hemos luchado y seguimos haciéndolo por defender los derechos de las personas con este tipo de patologías. Este galardón nos anima a continuar con nuestra labor. Este reconocimiento se ha concedido a FEDER con motivo del esfuerzo que realiza por conseguir la plena integración social, sanitaria, educativa y laboral de las personas con enfermedades poco frecuentes, así como por hacer visible la grave situación de los afectados y sus familias. ph.mk: ¿Somos conscientes los ciudadanos de que en España existen alrededor de 3.000.000 de pacientes con algún tipo de enfermedad rara? ¿Ayudaría que la población en general conociera esta problemática para conseguir del Ministerio más recursos? J. C.: Desde FEDER luchamos día a día por dar a conocer a la sociedad la existencia de estas enfermedades poco frecuentes, para nosotros es de gran importancia que la sociedad conozca y reconozca estas patologías que afectan a 3 millones de personas en España y que pueden aparecer en cualquier momento de nuestra vida. Que la población conozca nuestra problemática nos ayuda a trabajar conjuntamente en la lucha por la defensa por los derechos de las personas con ER, así como en la mejora de su calidad de vida ph.mk: ¿Podía explicar para los lectores de Pharma Market, por qué se reclama desde FEDER un Fondo Estatal adscrito al propio Ministerio? ¿Creen que es posible conseguirlo en un momento de crisis como la actual?¿Qué se puede hacer y de quien depende conseguirlo?

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J. C.: La organización administrativa del estado por Comunidades Autónomas ha sido muy negativa con las enfermedades poco frecuentes. Esta organización del sistema ha supuesto que cada Comunidad al producirse las transferencias en materia de Sanidad se haga responsable de las respuestas sanitarias de estas Comunidades. Sin embargo, las enfermedades raras están por encima de las fronteras autonómicas. Es decir, no en todas las Comunidades existe la respuesta para las personas con enfermedades raras. A veces un paciente de Galicia tiene que ir a Sevilla porque en su provincia no hay médicos específicos de su patología. Los problemas empiezan porque la Comunidad Autónoma que envía al paciente tiene que asumir los costes de este paciente y la Comunidad que recibe al paciente se resiste a acogerle al no tener seguro que vaya a recibir el dinero de los gastos de ese paciente. Antes de producirse estas transferencias existía el Fondo de Cohesión Interterritorial que servía para que los pacientes pudieran beneficiarse de la atención sanitaria en otra autonomía distinta a la suya e incluso en un país de la Comunidad Económica Europa. En la actualidad, derivar a un enfermo de una autonomía a otra es excesivamente difícil. La única solución que para la Federación existe, es que se potencie un presupuesto estatal, y que se vuelva a dotar de presupuesto el Fondo de Cohesión Interterritorial. Desde FEDER creemos que es posible conseguirlo. De hecho, en un momento de crisis como el que estamos viviendo, creemos que es recomendable y rentable ya que le va a atender un equipo especializado que va a saber qué hacer, evitando así el peregrinaje médico. Además, no podemos dejar de mencionar que con este peregrinaje se está aumentando el agravamiento de la enfermedad, el riesgo de un mal tratamiento, los tiempos de respuesta y por tanto, la ansiedad y el dolor del paciente y de la familia.

ph.mk: En el año 2009 el Ministerio aprobó un Plan Estratégico Nacional de Enfermedades Raras. En aquel momento supuso un gran paso para sentar las bases de la Atención Integral que necesitan los pacientes. Desde entonces ¿qué se ha hecho, y qué queda por hacer? J. C.: Se han hecho cosas tanto a nivel estatal como a nivel autonómico. En concreto, hemos avanzado en conciencia social. En la actualidad, la sociedad es cada día, más consciente de que estas enfermedades existen. Hay una aproximación mayor entre la sociedad y los pacientes y sus familias.

Cada administración autonómica tiene una planificación diferente y se necesita una visión más global en cuan-

También las administraciones han dado algunos pasos pero totalmente insuficientes. Por ejemplo, hemos dado pasos hacia atrás como con el Fondo de Cohesión Interterritorial con lo que la atención a las personas se ha hecho más difícil.

to a las necesidades

No obstante, también hemos dado pasos hacia adelante con la creación de Centros y Servicios de Unidades de Referencia (CSUR) en diferentes Comunidades Autónomas, y se está avanzando poco a poco en un planteamiento integral de la persona con Enfermedades Raras.

raras.

y las respuestas a las enfermedades

Además, es necesario señalar que hemos dado pasos totalmente insuficientes, descoordinados, aunque hay un esfuerzo por acercarse unas administraciones a otras. Cada administración autonómica tiene una planificación diferente y se necesita una visión más global en cuanto a las necesidades y las respuestas a las enfermedades raras. ph.mk: ¿Cuáles son las principales barreras que se encuentran los pacientes con algún tipo de enfermedad rara a la hora de tener acceso al fármaco que necesitan? ¿Hemos leído de casos de pacientes que se han empadronado en otra CCAA para poder conseguir el medicamento? J. C.: Los pacientes se encuentran con diversos problemas y cada caso es muy específico y particular. Por ejemplo, sería el caso de pacientes que anteriormente tenían subvencionado el fármaco por el SNS y ahora ha dejado de estarlo, o el caso de medicamentos huérfanos que no están comercializados en España y que el propio paciente tiene que realizar la solicitud al hospital para que este producto le pueda ser administrado. Existen también algún caso de desabastecimiento (ya sea por problemas en la fabricación del fármaco o por problemas técnicos del propio laboratorio) que impiden que el producto esté disponible y las entidades competentes tienen que substituir e importar el producto de otros países…. ph.mk: Se estima que el gasto mensual para una familia con un paciente con una enfermedad rara oscila entre 500 y 700 euros, además (según el estudio EnSerio2) cerca de la mitad de los pacientes han tenido que viajar alguna vez fuera de su provincia en los últimos años a causa de su enfermedad. ¿Existe

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Pacientes – Entrevista algún tipo de ayuda para sufragar estos gastos? ¿Es consciente la Administración de esta situación? J. C.: EL gasto mensual de la familia siempre va ligado a si hay o no reconocimiento de discapacidad y dependencia, y en caso de tenerla reconocida, se accede a algunas prestaciones. Así mismo, se puede acceder a alguna otra prestación a través de los servicios sociales municipales, pero son siempre ligadas a la renta familiar. Cuando hay que viajar fuera siempre que haya orden de canalización, en algunas Comunidades Autónomas existen recursos como estancias para la familia que están cubiertas en el caso de Extremadura por el programa ACOMPAÑAME gestionado por la asociación AFAL, que cubre también el trasporte de ida y vuelta. ph.mk: El diagnóstico precoz es clave en este tipo de patologías. Según el estudio ENSERio, se pone de relieve que el promedio de tiempo transcurrido hasta el diagnóstico se eleva hasta casi 5 años, e incluso en algunos casos hasta 10. ¿Qué proponen desde FEDER para que los Médicos de Atención Primaria tengan las herramientas necesarias para realizar un diagnóstico lo antes posible? ¿Qué otros agentes son clave en este diagnóstico precoz? J. C.: Los médicos de AP y fundamentalmente los médicos de atención especializada son los competentes en materia de diagnóstico. Para mejorar el derecho al diagnóstico, FEDER ha impulsado la propuesta 2 de las 14 presentadas para este año en la que solicita: “Un programa específico en el SNS para la atención sanitaria a personas afectadas sin diagnóstico. Derecho al diagnóstico”. Desde FEDER solicitamos que se impulse un programa específico para la atención de personas sin diagnóstico con largo peregrinaje médico en el seno del SNS que coordine la acción de todas las Comunidades Autónomas, y que se profundice en las causas de la carencia de diagnóstico. Debe reconocerse el derecho al diagnóstico de la naturaleza específica y de la causa original de la enfermedad,

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en muchos casos genética, a través del diagnóstico clínico experto y del diagnóstico de laboratorio. Para ello, deben articularse los mecanismos que permitan el desarrollo adecuado de todas las herramientas diagnósticas y su actualización permanente de acuerdo a la evidencia científica. Desde el punto de vista clínico, esto incluye la promoción de la subespecialización en determinadas ER dentro de cada especialidad médica, así como la promoción del desarrollo de la genética clínica, del asesoramiento genético y de la oferta y actualización de pruebas genéticas de laboratorio. Deberán garantizarse los cuidados médicos apropiados a los pacientes para los cuales no se ha logrado un diagnóstico específico de la etiología basados en la sintomatología específica. Deberán extenderse el reconocimiento de los servicios de segunda opinión, así como el seguimiento periódico de los casos a fin de aplicar nuevas técnicas diagnósticas a medida que vayan desarrollándose. ph.mk: ¿Son desde FEDER razonablemente optimistas en cuanto a que vayan disminuyendo las barreras de acceso al medicamento y por lo tanto, mejorando la situación de este tipo de paciente? J. C.: Yo creo que sí, que tenemos que ser optimistas. Nosotros abordamos cada caso de forma muy particular e intentamos coordinarnos con las partes implicadas con el fin de aportar soluciones.

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Aspectos laborales en el sector de Farmaindustria: Departamentos comerciales Luís Pérez Juste, Asociado Senior de BROSETA

En la actualidad nos encontramos ante un periodo convulso, de continuos cambios, en el que las reestructuraciones han sido un elemento esencial en la vida de las empresas. En concreto, en el sector de Farmaindustria y Sanidad, la disminución en el volumen de ventas unida al sobredimensionamiento de plantillas han sido los ejes centrales para la amortización de puestos de trabajo. Para los departamentos de Recursos Humanos resulta de especial interés conseguir que los visitadores médicos alcancen un volumen adecuado de ventas, por lo que es necesario establecer las medidas legales que pueden ayudar a dinamizar esas ventas, así como llevar a cabo un control exhaustivo de los comerciales. Ante esta situación se pueden plantear una serie de preguntas: 1. ¿Son válidas las cláusulas que exigen un número determinado de ventas a los comerciales? Es decir, ¿puede una empresa que distribuye productos farmacéuticos extinguir el contrato de trabajo del visitador médico si no alcanza las ventas exigidas en el contrato de trabajo? 2. ¿Los sistemas de remuneración variable son efectivamente sistemas que motivan a los trabajadores para llevar a cabo un número determinado de ventas? 3. ¿Puedo controlar a un visitador médico e incluso adoptar medidas disciplinarias cuando el contenido de sus rapports no coincide con la realidad? Cláusulas insertas en los contratos de trabajo en donde se exige un número determinado de ventas Respecto a la primera de las preguntas, existen sentencias que ya han analizado esta cuestión. Citamos por todas ellas la Sentencia del Tribunal Superior de Justicia de las Islas Canarias (Las Palmas) con fecha 8 de octubre de 2013 (JUR 2014/5087). En esta Sentencia se analiza el supuesto en el que la empresa y el trabajador habían acordado que el delegado de ventas debía cumplir con unos objetivos mínimos. De tal manera que si el Delegado no alcanzaba un número de ventas determinado, ello podría justificar la extinción de su contrato de trabajo. Todo

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ello de conformidad con lo dispuesto en el artículo 49.1 b) del Estatuto de los Trabajadores. Lo que ha venido a establecer la doctrina es que este tipo de condiciones resolutorias, sin derecho a ningún tipo de indemnización derivada de la extinción del contrato de trabajo, serán válidas salvo que el rendimiento fijado sea abusivo o irracional. (Sentencias del Tribunal Supremo de 27 de septiembre de 1998 RJ 7130).

Por otro lado, la doctrina establece que este tipo de cláusulas son válidas siempre que: (i) no existan razones ajenas a la voluntad del agente en la disminución, (ii) se encuentren debidamente justificados y concretados los objetivos de venta, (iii) el incumplimiento por parte del trabajador no sea una cuestión esporádica. De esta manera tanto el legislador como los jueces nos dan fórmulas legales que pueden ayudarnos en gran medida a exigir a los comerciales o delegados de ventas cumplir con una serie de objetivos. De lo contrario, ello podrá justificar la extinción de sus contratos de trabajo, y además sin derecho a indemnización alguna como consecuencia de la citada terminación. Sistemas de remuneración variable Frente a la posibilidad de extinguir los contratos de trabajo por no alcanzar un número de ventas, tal y como lo hemos reflejado en el punto anterior, existen otros mecanismos que ayudarán a motivar a nuestros comerciales. Nos estamos refiriendo a los sistemas de remuneración variable por comisiones en función del número de ventas. Todo sistema de remuneración variable cuenta con tres periodos o hitos temporales: 1. Lo que es el grant period o momento de concesión en donde se establece el número de ventas que deberá alcanzar el comercial en cuestión. 2. El vesting period o periodo de maduración en donde el comercial deberá cumplir con los objetivos anteriormente fijados por la empresa. 3. El momento de pago en donde el comercial percibirá una serie de comisiones en función del volumen de ventas conseguido.

Cuestión distinta es la que hace referencia a la posibilidad de la extinción, mediante despido improcedente, del contrato de trabajo del comercial durante el periodo de maduración o de consecución de los objetivos. En esos casos el cumplimiento de un contrato no podrá quedar al arbitrio de una de las partes contratantes y, por lo tanto, el comercial tendrá derecho a percibir las comisiones que le correspondan en función del periodo de tiempo trabajado y las ventas alcanzadas. Sin embargo, más dudoso sería el supuesto en el que el comercial extingue de forma voluntaria su contrato de trabajo, causando baja en la empresa, una vez superado el periodo de maduración o de cumplimiento de objetivos, pero en un momento anterior al del pago.

Para los departamentos de Recursos Humanos resulta de especial interés conseguir que los visitadores médicos alcancen un volumen adecuado de ventas, por lo que es necesario establecer las medidas legales que pueden ayudar a dinamizar esas ventas, así como llevar a cabo un control exhaustivo de los comerciales

En ese caso, aunque el programa exigiese la obligatoriedad Desde un punto de vista legal, una cuestión esencial es la que hace referencia a la exigencia de permanencia del comercial al momento de cobro. Es obvio que si el comercial abandona la empresa de forma voluntaria durante el periodo de maduración perderá el derecho a la percepción de la comisión, siempre que así se haya establecido en el contenido del programa de remuneración variable.

de permanencia, debe tenerse muy presente que las comisiones no dejan de ser una recompensa al trabajo que efectivamente se ha llevado a cabo, y por ende, ello justificaría que el visitador tuviese derecho a la remuneración variable en función del cumplimiento de los objetivos. No obstante lo anterior, debe señalarse que la doctrina no es unánime en este sentido, pues existen sentencias que admiten la no percepción de las comisiones, por haber extinguido el comercial mediante baja voluntaria su contrato de trabajo,

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Resulta más que habitual en el sector que nos encontramos, el hecho de que los programas de remuneración por comisiones sean una adaptación de las políticas internacionales establecidas en la empresa a nivel global, y dichas políticas en determinadas ocasiones puedan entrar en colisión con el criterio seguido por nuestros tribunales

con anterioridad a la fecha de pago. Así pues, lo que pretende recompensar el sistema de remuneración variable no solamente es la consecución de un nivel de ventas determinado, sino también la permanencia a una determinada fecha o momento concreto en el tiempo. A la luz de lo anterior, y con el objeto de tener un sistema eficiente que efectivamente motive a nuestros comerciales, resulta imprescindible llevar a cabo una revisión exhaustiva del contenido del mismo. Todo ello porque resulta más que habitual en el sector que nos encontramos, el hecho de que los programas de remuneración por comisiones sean una adaptación de las políticas internacionales establecidas en la empresa a nivel global, y dichas políticas en determinadas ocasiones puedan entrar en colisión con el criterio seguido por nuestros tribunales. Otra cuestión relevante es la que hace referencia a la posibilidad de cercenar cualquier tipo de reclamación por parte del empleado en el momento de la terminación del contrato de trabajo. En esta ocasión, no solamente nos referimos a comisiones en metálico, sino también a stock options, programas de entrega de acciones restringidas o RSUs, etcétera. Cabe seña-

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lar en este sentido la Sentencia del Tribunal Superior de Justicia de Madrid de 18 de mayo de 2012 (AS 2012/1749). Esta sentencia analizó un supuesto en el que las partes habían firmado un documento de finiquito genérico en el que no se hacía mención expresa acerca del programa de acciones restringidas o RSUs. A partir de ahí, el objeto de debate se constreñía a determinar si el hecho de no incluir las RSUs en el documento de finiquito suponía una renuncia tácita de éstas, o si por el contrario, era necesario su inclusión expresa. La solución a la que llegó el Tribunal Superior de Justicia de Madrid fue entender que necesariamente debería haber constado una renuncia expresa de las RSU en el acuerdo de terminación para evitar las potenciales reclamaciones futuras del trabajador. Criterio éste que viene corroborado en la Sentencia del Tribunal Superior de Justicia de Madrid de 11 de marzo de 2013 en donde se declara la falta de acción de un trabajador por haber renunciado expresamente al ejercicio de acciones respecto a las RSU en el acuerdo de terminación del contrato de trabajo. Medidas disciplinarias para los visitadores médicos en supuesto de incumplimiento Uno de los elementos clave en el sector de farmaindustria es la facultad que tienen las empresas para poder controlar a sus visitadores médicos. A lo largo del tiempo, y con un mero rastreo de la jurisprudencia y doctrina que existe al respecto, encontramos casos de lo más interesante. Citamos para empezar el Auto del Tribunal Supremo de fecha 22 de enero de 2014 (RJ 559/2014). En ese caso, el visitador médico había falseado el informe de actividad diaria que llevaba a cabo, pasando unas dietas que no se correspondían con la realidad. El artículo 60 del Estatuto de los Trabajadores establece un plazo de prescripción de 60 días por parte de la empresa para la imposición de la sanción desde que ésta tiene un conocimiento cabal de los hechos. De manera que si ha transcurrido el plazo de prescripción, el despido se declara como improcedente. En el supuesto en

concreto analizado: (i) La empleadora puso un detective privado al trabajador; (ii) Ello conllevó que se manifestara por parte del trabajador que la empresa tenía un conocimiento diario e inmediato de la actividad realizada por el trabajador; (iii) Por otro lado, la empresa cometió el error de aportar el informe del detective sin ninguna fecha. Adicionalmente, el detective informaba de forma diaria, antes de la emisión de su informe, acerca de todos los pasos que llevaba a cabo el trabajador, lo que conllevó que nuestros tribunales entendiesen prescrita la sanción de despido impuesta por la empresa, y por tanto la declaración de la improcedencia del despido. Por último, señalamos la Sentencia del Tribunal Superior de Justicia de Extremadura de 19 de junio de 2012 (JUR 2012/372218). En ese caso, en la carta de despido se imputaba a la trabajadora más de 23 incumplimientos. Entre ellos se le imputaba no haber cumplido el horario, cobrar dietas que no se correspondían con su actividad, tener un bajo nivel de rendimiento de trabajo, haber realizado una serie de visitas que eran falsas, etcétera. Para acreditar lo anterior, la empresa se basaba también en el informe de un detective. En esta Sentencia se reflexiona, entre otras cuestiones, sobre la dificultad probatoria que tienen las empresas para acreditar este tipo de supuestos, ya que los visitadores médicos son profesionales que tiene una gran flexibilidad de horario y prestan sus servicios fuera de las instalaciones de la empresa. Sin embargo, en esa ocasión, al quedar acreditado el falseamiento de los rapports de forma continuada, se entendió como causa suficiente para declarar el despido como procedente. Estas son algunas de las notas y reflexiones que tienen especial relevancia en el sector farmacéutico. No obstante, aunque los casos siguen evolucionando y las nuevas tecnologías han dotado a las empresas de nuevos sistemas de control cada vez más eficientes, siempre será esencial en la gestión establecer mecanismos fiables que garanticen un volumen de ventas adecuado y con ello la rentabilidad y el futuro económico de la compañía.

Bibliografía Real Decreto Legislativo 1/1995 de 24 de marzo, por el que se aprueba la Ley del Estatuto de los Trabajadores 1.- Sentencia del tribunal Superior de Justicia de las Islas Canarias (Las Palmas) de fecha 8 de octubre de 2013 (JUR 2014/5087). 2.- Sentencia del Tribunal Supremo de 27 de septiembre de 1998 (RJ 7130). 3.- Sentencia del Tribunal Superior de Justicia de Madrid de 18 de mayo de 2012 (AS 2012/1749). 4.- Sentencia del Tribunal Superior de Justicia de Madrid de 11 de marzo de 2013. 5.- Auto del Tribunal Supremo de fecha 22 de enero de 2014 (RJ 559/2014). 6.- Sentencia del Tribunal Superior de Justicia de Extremadura de 19 de junio de 2012 (JUR 2012/372218).

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Claves del artículo 2 El sector de farmaindustria ha experimentado en los últimos años un importante proceso de reestructuración con la caída de ventas como causa principal. 2 Ante esta situación, los departamentos de Recursos Humanos de estas empresas deben conocer qué medidas legales pueden ayudarles a dinamizar las ventas y aumentar la eficiencia de sus equipos comerciales.

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Comercial – Entrevista

Aportar valor a los pacientes a través del liderazgo científico Entrevista a Inés Perea, Directora de la Unidad de Oncología de AstraZeneca

Perea actualmente ocupa el cargo de Directora de la Unidad de Negocio de Oncología de Astrazeneca en España, siendo la máxima responsable de una de las áreas terapéuticas estratégicas de la biofarmacéutica y pasando a formar parte del Comité de Dirección que reporta directamente al Presidente de la Compañía. Perea es licenciada en Farmacia y Doctora Cum Laude por la Universidad Complutense de Madrid. Cuenta con una dilatada trayectoria profesional en el sector: anteriormente ejerció el cargo de Directora Comercial y de Market Access en Sanofi Pasteur MSD, y durante 12 años trabajó en GlaxoSmithKline Farma España como Responsable de Sales Performance y Government Affairs de la CAM y, previamente, como Directora de la Unidad de Negocio de Onco-hematología. Perea también ha trabajado en Wyeth Pharma, como Directora de Unidad de Negocio en Reumatología y Dermatología; en Sanofi Aventis, como Directora de Marketing y Ventas o en Pfizer como Directora de Nuevos Productos.

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Inés Perea reflexiona en esta entrevista concedida a Pharma Market sobre la importancia de anticiparse a los cambios gracias a una estrategia sólida, a una toma de decisiones rápida y a tener un modelo de empresa muy simplificado. Para Inés, en una situación tan compleja como la que se vive ahora en la Industria Farmacéutica, los modelos crosfuncionales son completamente necesarios, y por esta razón AZ ha reorganizado la estructura en Unidades de Negocio. La medicina personalizada es otra de las estrategias fundamentales, este enfoque tiene el potencial de redefinir la forma en que se tratan a los pacientes con cáncer. En cuanto a la Fuerza de ventas, Inés explica que al ser una de las palancas claves de éxito, su formación y preparación son unas de las prioridades para la compañía. El objetivo final es que el desarrollo profesional de los equipos comerciales repercuta positivamente en beneficio de los pacientes, para ello, es necesario también tener un equipo motivado y cohesionado. Las claves del éxito son para nuestra entrevistada muchas, pero es imprescindible un gran equipo con talento que esté focalizado a entender las necesidades de los pacientes, y que aporte soluciones a sus necesidades aportando valor.

La clave está en estar preparado para anticiparse a estos cambios, gracias a una estrategia sólida, a la toma de decisiones rápidas y a tener un modelo muy simplificado

ph.mk: El entorno farmacéutico está evolucionando desde un Modelo Clínico a otro Económico. ¿Cómo evoluciona AZ frente a estas nuevas demandas? Inés Perea: Es cierto que el modelo está evolucionando y lo está haciendo rápido. Por eso, la clave está en estar preparado para anticiparse a estos cambios, gracias a una estrategia sólida, a la toma de decisiones rápidas y a tener un modelo muy simplificado. AstraZeneca tiene la gran ventaja de ser una compañía que desde hace dos años cuenta con toda la experiencia de una Big Farma, pero a la vez con la simplificación y rapidez de una Biotecnológica. Gracias a esta dinámica y a esta fórmula de negocio hoy somos una compañía que se mueve rápido, lo que nos ha llevado a conseguir un potente pipeline con unas cifras de I+D muy sólidas. Estamos orgullosos de ser una compañía centrada cada vez más en la medicina personalizada y cumplir uno de nuestros objetivos: queremos llevar la ciencia al límite para desarrollar medicamentos específicos para un perfil de pacientes determinado que mejoren significativamente su calidad de vida. ph.mk: En entornos complejos los equipos multidisciplinares han demostrado ser palancas clave. ¿Existen en AZ? ¿Cómo están formados y cómo consiguen que se gestionen eficazmente en la Unidad de Negocio de Oncología? I. P.: Soy una firme creyente en los equipos multidisciplinares. En una situación tan compleja como la que tenemos, y más dentro del mercado farmacéutico, los modelos crosfuncionales son completamente necesarios. Precisamente ese es uno de los motivos por los que en AZ hemos reorgani-

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Comercial – Entrevista zado nuestra estructura en Unidades de Negocio. Porque necesitábamos una organización acorde a nuestras prioridades que incremente la eficiencia y la productividad en nuestro camino hacia el crecimiento. Todos los que integramos AstraZeneca sabemos que la ciencia y los pacientes están en el corazón de todo lo que hacemos y, fieles a esa filosofía, la gestión de equipos se hace de una manera directa, transparente y siempre orientada a resultados y a las necesidades específicas de nuestros públicos de interés. De la misma manera, la Unidad de Negocio de Oncología que yo dirijo está integrada por un grupo de profesionales jóvenes que busca la calidad absoluta en cada proyecto que emprendemos, lo que requiere colaboración y coordinación constante. Todos trabajan en todo momento con objetivos y prioridades estratégicas comunes independientemente del reporte. Es una forma de trabajar compleja pero también de éxito, porque cuando eliminas las barreras y aparece el enorme compromiso con el proyecto y el beneficio de los pacientes, el resultado es la puesta en marcha de programas y proyectos de alto nivel y que aportan valor. Una vez establecida como forma de trabajo, esta dinámica es muy potente y todo se vuelve más fácil ph.mk: Las fuerzas de Ventas son el reflejo en la calle de la Innovación, calidad y Servicio que AZ con sus productos quiere aportar a la Sociedad: En este sentido, ¿cómo consiguen mantener los estándares de preparación y excelencia necesarios para conseguir estos objetivos? I. P.: La formación es clave si queremos dar una respuesta rápida a las necesidades de nuestros públicos de interés con soluciones que les aporten valor real. Tener formación científica permite un dialogo de tú a tú con los profesionales sanitarios y los decisores. Es fundamental entender su realidad del día al día y más en un área tan compleja como es la oncología, donde cada día aparecen nuevas evidencias. Por ese motivo, la formación de nuestro equipo de ventas es una prioridad para la compañía para que su desarrollo profesional y personal repercuta positivamente en beneficio de los pacientes.

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También existe una gran cercanía para poder identificar necesidades concretas y poder poner en marcha proyectos que les den respuesta. ph.mk: Desde su punto de vista y por la experiencia que atesora: ¿Cómo ha ido evolucionando este perfil hacia las nuevas exigencias que el entorno demanda? I. P.: El delegado comercial tiene una responsabilidad de negocio que cada vez es más compleja, debe adaptarse y anticiparse a los cambios del modelo sanitario y a un contexto económico complicado. Como decíamos antes, es necesario un abordaje crosfuncional e integral del territorio. Hoy en día el visitador médico se convierte en auténtico gestor, utilizando todos los recursos disponibles en diferentes canales. Pero también hay que señalar que este sector ya no es tan endogámico como antes, porque se está abriendo a nuevos perfiles y, además, todo ello se ve potenciado con las nuevas tecnologías. Estamos en un proceso de aceleración comercial importante y la flexibilidad, movilidad y agilidad de nuestro equipo de ventas es la mejor manera de generar más impacto y más liderazgo científico. ph.mk: Desde hace unos años se viene escuchando que el paciente está en el centro de todo lo que se hace: ¿Qué significa para AZ Oncología esta filosofía de trabajo? I. P.: El paciente lo significa todo. Toda nuestra actividad gira en torno a investigar, desarrollar y traer al mercado fármacos que aporten calidad de vida y vida a los pacientes oncológicos. En AZ llevamos 40 años poniendo fármacos oncológicos a disposición de los profesionales sanitarios para tratar tipos de cáncer tan prevalentes como el cáncer de mama, próstata o pulmón. Desde entonces, miles de pacientes han podido beneficiarse de los esfuerzos en I+D que la compañía ha realizado desde sus inicios. En AstraZeneca contamos con la ventaja de ser una multinacional muy localizada, es decir, cercana a las necesidades concretas de España. Nuestra actividad está adaptada al mercado español porque sabemos de la importancia de poner énfasis en la estrategia local. De hecho,

desde 2013 y hasta finales de 2014 realizaremos un total de 92 estudios en España y el 3% de los pacientes mundiales que participan en ensayos clínicos de AstraZeneca son españoles. También contamos con la Fundación de AstraZeneca que centra su labor en dar apoyo a asociaciones de pacientes colaborando y poniendo en marcha actividades y proyectos.

El delegado comercial tiene una responsabilidad de negocio que cada

ph.mk: El área de Oncología es uno de los grandes retos para la salud. En este sentido ¿Qué próximos lanzamientos tiene AZ previsto lanzar al mercado? I. P.: El área de oncología es una de las prioridades estratégicas de AstraZeneca a nivel global y este compromiso es, a su vez, una de nuestras plataformas de crecimiento. Nuestra compañía evoluciona y con ella el área oncológica gracias, por un lado, a MedImmune, centro pionero en I+D que está creando uno de los programas más complejos en inmunoterapia oncológica, y por otro lado, gracias a las numerosas adquisiciones y acuerdos que hemos llevado a cabo en los últimos tiempos.

vez es más

Además, creemos que nuestro amplio pipeline de oncología tiene el potencial de redefinir la forma en que se trata a los pacientes con cáncer tendiendo hacia la medicina personalizada.

co complicado.

compleja, debe adaptarse y anticiparse a los cambios del modelo sanitario y a un contexto económiComo decíamos antes, es necesario

ph.mk: ¿Cómo se puede gestionar una cartera tan amplia de productos? ¿La fuerza de ventas cómo se especializa? I. P.: Simplificando al máximo nuestra forma de trabajar y siendo ágiles y flexibles. Así podemos dedicar más tiempo a lo realmente importante, y poner todos los recursos en las prioridades estratégicas y en los focos de oportunidad, como es el área de oncología. Como comentaba antes, la organización en Business Units nos ha permitido mejorar la productividad de la compañía haciendo coincidir en un mismo equipo perfiles comerciales diferentes que aportan experiencia, cualificación y potencial. Todos ellos son un gran valor añadido para un grupo multidisciplinar y especializado al mismo tiempo, que trabaja con esfuerzo para el mismo objetivo estratégico. En este punto, vuelvo a insistir en la importancia de la formación, porque tenemos un gran equipo de profesionales en nuestra compañía y queremos gestionar ese talento de la mejor manera posible.

un abordaje crosfuncional e integral del territorio. Hoy en día el visitador médico se convierte en auténtico gestor, utilizando todos los recursos disponibles en diferentes canales

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Comercial – Entrevista Además, adaptamos la estrategia comercial a las peculiaridades de cada región y Comunidad Autónoma y, por supuesto, para cada tipo de público de interés, intentando dar una respuesta a sus necesidades reales. ph.mk: Ser “Un lugar Excelente para Trabajar” es una de las prioridades principales de negocio para AZ: ¿Qué acciones derivadas de esta filosofía ponen en marcha y cómo gestionan el talento y lo retienen? I. P.: Una de nuestras prioridades globales es Ser un Excelente Lugar para Trabajar, es cierto. En AstraZeneca apostamos por el talento que sabemos que tenemos en plantilla y por eso invertimos en formar y desarrollar a nuestros equipos y en atraer a nuevos profesionales. Así, gestionamos, atraemos y también exportamos talento. Apostamos por la gente versátil que puede moverse de un departamento a otro, no solo de manera nacional, sino también de manera global a puestos internacionales de la propia compañía. También apoyamos y promovemos el equilibrio entre vida personal y vida laboral. Intentamos facilitar esa conciliación porque si no estas cómodo en casa, se va a acabar notando en tu trabajo. Y viceversa. Además estamos orientados a resultados y nos focalizamos en los mismos objetivos y líneas estratégicas. Queremos ser directos y transparentes ofreciendo todos los soportes necesarios para hacer que nuestros equipos sean eficaces y estén actualizados y así ofrecer el mejor y más personalizado servicio.

Concretamente, en el área de ventas, ponemos más foco todavía en la motivación y cohesión del equipo, que aunque no tenga el día a día de una oficina, trabaja generando más impacto en nuestros públicos de interés, gracias a la combinación de simplificación, movilidad, agilidad y flexibilidad. ph.mk: ¿Cuáles son los principales retos que se plantea al frente de la Unidad de Negocio de Oncología de AZ para los próximos años? ¿Qué necesita y hacia dónde se dirigen? I. P.: Ahora mismo estamos en un momento de gran impulso comercial gracias a los avances en nuestro ambicioso pipeline y a la labor tan intensa que estamos desarrollando en lo relativo a ensayos clínicos. Oncología es uno de los pilares de expansión de la compañía a nivel global y se posiciona a la vanguardia de la I+D en los tratamientos con biológicos. Además, insisto que la tendencia hacia la medicina personalizada es uno de nuestros objetivos en esta área. Queremos ser la compañía referente en Oncología, basada en el liderazgo científico y el beneficio a los pacientes. Ser capaces de aportar beneficio a la sociedad siendo conscientes de la situación económica actual y de la complejidad del mercado español con las diferentes CCAA que existen. Tenemos mucha ilusión y motivación por conseguir que este gran reto se haga realidad. ph.mk: ¿Cuál es su fórmula de éxito? I. P.: Nuestro éxito en el mundo farmacéutico está basado en que llevamos la ciencia hasta el límite para proporcionar medicamentos que cambian vidas. Para ello se necesita inversión en I+D y un gran equipo con talento focalizado en entender las necesidades de pacientes y públicos de interés para aportar las mejores soluciones que respondan a sus necesidades y les den un valor añadido.

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Business Development

La excelencia operativa como elemento diferenciador en la relación con los clientes Sergio Palanca, Principal Consulting and Services de IMS Health David Sierra, Consultor Senior de Tech&Apps de IMS Health “No basta con preguntar a tus clientes lo que quieren y dárselo. Para cuando lo hayas conseguido ya querrán algo nuevo” Steve Jobs “Convierte a los extraños en amigos, a los amigos en clientes y a los clientes en vendedores” Seth Godin

Llevamos 7 años de crisis económica que ha supuesto muchos cambios en todos los ámbitos y sectores de nuestra sociedad y economía. El sector farmacéutico no ha sido ajeno a todo ello y son muchos los efectos relevantes que se han producido en el sector: - Reducción del gasto farmacéutico, provocado en gran medida por las medidas del Gobierno encaminadas a ello (desfinanciación de productos, copago, etc.) haciendo que el mercado total haya disminuido. - Mayor diversidad de stakeholders y canales que tienen impacto en la adquisición de medicamentos. Tradicionalmente el poder de decisión recaía principalmente en el médico; cada vez más ese poder de decisión se está trasladando a la farmacia, debido principalmente a las leyes de prescripción por principio activo, o al propio paciente, que dispone de herramientas como las redes sociales e Internet que influyen en su decisión de consumo. Como consecuencia de este traslado de decisión, la figura del visitador médico ha perdido peso en favor de otras figuras y otros mecanismos o canales (email, aplicaciones, web) que pueden promocionar efectivamente un producto con una inversión menor. Por ello el ecosistema farmacéutico está evolucionando sobre los siguientes factores: • En términos de promoción del producto ya no sirve con tener un único mensaje y focalizar en la marca. El cliente tiene ahora muchas más opciones y fuentes de información por lo que si se quiere ser efectivo hay que pasar de un marketing orientado a la marca a una promoción orientada al cliente pudiendo diferenciar mensajes según la audiencia. • Como se indicó anteriormente, el visitador médico ha dejado de ser el único canal y se deben tener en cuenta los nuevos canales por los que el

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Ilustración 1: Diversidad de canales de comunicación con los clientes

cliente obtiene información: redes sociales, internet, interacciones no personales. • Se disponen de más datos, pero es necesario dotar de mecanismos que extraigan la información suficiente para tener el conocimiento necesario de cara a la toma de decisiones. • Reducción de márgenes de beneficio y aumento de la necesidad de justificar el retorno de cualquier inversión, cuidando en qué ámbitos se gasta el dinero.

El cliente tiene ahora muchas más opciones y fuentes de información por lo que si se quiere ser efectivo hay que pasar de un marketing orientado a la marca a una promoción orientada al cliente pudiendo diferenciar mensajes según la audiencia

Cómo enfrentarse a este reto En todo este complejo entorno actual descrito anteriormente, cada vez es más difícil diferenciarse entre los distintos productos de los laboratorios, dejando a un lado la innovación e investigación de la que resulten nuevos productos. A esto se le añade que la estrategia también se está volviendo muy parecida en muchos segmentos.

Si ponemos el foco en otros sectores también altamente competitivos, se observa que la diferenciación y el éxito ya no recaen tanto en el producto final sino en la

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Business Development excelencia operativa coordinada con la estrategia corporativa. Un ejemplo es Mercadona que sin centrarse tanto en los productos, ha optimizado toda la cadena de distribución y proveedores y ha invertido mucho en el conocimiento profundo del cliente para aportarle un valor añadido, diferenciándose notablemente de competidores inicialmente similares y siendo una enseña de éxito. Fuera de nuestras fronteras otro ejemplo podría ser Nike mediante su campaña “Nike Grid”, donde aunó rendi-

La clave para diferenciarse en este entorno tan competitivo con numerosas marcas similares en características y estrategia, es la combinación efectiva de la optimización de procesos operativos y el conocimiento y visión completa del cliente (en adelante visión 360°)

miento deportivo con marketing digital, apoyándose en las redes sociales. Y el gran paradigma es Amazon, con un enfoque hacia el cliente muy claro ofreciendo productos relacionados con compras anteriores y teniendo en cuenta sus características personales para ofrecer siempre la oferta más adaptada posible. La clave para diferenciarse en este entorno tan competitivo con numerosas marcas similares en características y estrategia, es la combinación efectiva de la optimización de procesos operativos y el conocimiento y visión completa del cliente (en adelante visión 360°). • La optimización en procesos operativos permitirá realizar tareas que antes tomaban mayor tiempo de forma más eficiente para poder centrarse en actividades de mayor valor añadido. Asimismo, mediante la tecnología

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es posible complementar la mera venta del producto con iniciativas diferenciadoras, por ejemplo: - Servicios asociados tras la venta del producto: Comunidad de pacientes, aplicaciones para dispositivos móviles, etc. - Servicios de adherencia al tratamiento: Servicio de mensajería móvil, programas de adherencia al tratamiento, etc. • Obtener una visión completa del cliente, o visión 360°, la cual consiste en conocer al cliente en todas sus dimensiones y canales Por ejemplo, un médico puede pasar consulta en hospital, tener un perfil determinado en twitter y haber asistido a varias webinars (conferencias web). El no tener una visión integral del cliente, puede provocar que el mensaje que se dé por un determinado canal no sea el adecuado al no tener en cuenta las diversas preferencias del propio médico. Cuanto mayor sea ese conocimiento, mayor será la oferta diferenciadora que se pueda aportar. El sector en la actualidad El sector farmacéutico adolece de una serie de problemas visibles al intentar confrontar esta situación. Iniciativas aisladas: Se realizan iniciativas aisladas en lugar de soluciones integradas que permitan optimizar al máximo las mismas. No es difícil encontrar aplicaciones móviles, páginas web o portales lanzadas por la misma empresa con contenido y funcionalidades duplicadas o sin ninguna conexión entre ellas para optimizar la experiencia de usuario. A su vez, estas situaciones provocan una descentralización de la información cuya interpretación de la misma será variable en base a las fuentes utilizadas. Falta de una definición clara de objetivos: Algunas empresas han lanzado iniciativas sin objetivos claros y/o sin estar alineadas con la estrategia corporativa. En estos casos, uno de los problemas surge cuando se quiere medir el éxito de las mismas, ya que no hay bases sólidas con las que establecer ningún tipo de conclusión. Con las funcionalidades o servicios ofertados parece difícil a veces determinar si se buscaba formar, asesorar,

informar, fidelizar, promocionar, o vender a los clientes y por ende, esos mismos clientes acaban confusos y dejan de acceder a las mismas. Dimensiones clave: Otra área de mejora en la puesta en marcha de soluciones operativas eficientes y de alto valor para la empresa es un entendimiento más profundo de las dimensiones clave: - Finalidad. ¿Qué se quiere conseguir con la puesta en marcha de la solución? ¿Se busca formar, asesorar, informar, fidelizar, promocionar, o vender? - Contenido. ¿Con qué formato, estructura, compatibilidad con diferentes dispositivos, interactividad con el usuario, dinamismo? - Acceso. ¿Se accederá por invitación dotándole de cierto grado de exclusividad? ¿Tendrá un acceso público, privado o mixto? ¿Puedo facilitar dicho acceso con sistemas SSO (single sign on)? - Flujo de navegación. ¿Qué opciones de navegación se ofrecen? ¿Cómo difieren por perfil de usuario? ¿Cuántos pasos se requieren para llegar a cada uno de los objetivos? - Rendimiento. ¿Cómo es el modelo de datos? ¿Cuáles son las características de la infraestructura? ¿Está bien dimensionado? ¿Se han realizado todas las pruebas pertinentes? - Análisis. ¿Qué voy a querer medir? ¿Con qué métricas? ¿Qué se va a medir a la hora de navegar en un sistema y cuáles son los indicadores de éxito de la iniciativa? Robustez de la información: • No existen mecanismos que garanticen la calidad del dato. Es probable que se tenga información redundante, lo que a su vez produce un aumento de carga de trabajo en los sistemas, al tener que “repetir” dicha información. • Se requiere la implantación de iniciativas con respecto a datos maestros. Es importante que la salida de información de cualquier iniciativa pueda integrarse, interpretarse y reutilizarse en futuras iniciativas y mejoras del negocio.

Soluciones limitadas: • Las plataformas no pueden gestionar eficientemente volúmenes de información grandes y de fuentes diversas. • Las plataformas no se adaptan a las necesidades actuales como acceso por dispositivos móviles. Síndrome del ombligo: A muchas empresas les cuesta evaluar cómo se mueve el mercado en el ámbito operativo y cuáles son las palancas detrás de esa evolución. Es común escuchar el ‘yo también lo hago’ pero sin indagar en aspectos que parecen menos relevantes como ‘¿igual de rápido, con menos recursos, con mayor impacto?’.

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Claves del artículo 2 Ya no es suficiente con tener una clara visión estratégica. Ahora ésta debe poder ser implementada sobre unos cimientos operativos sólidos y eficientes. Se requiere, por tanto, evaluar muy detalladamente cuál es infraestructura operativa a nivel de sistemas y aplicaciones que dará soporte a los procesos corporativos. 2 Sólo este planteamiento nos permitirá llegar al cliente de la manera más óptima, con un mensaje personalizado y, por tanto, produciendo un mayor impacto con beneficios claros para ambas partes. 2 La mayoría de laboratorios farmacéuticos han empezado ya a priorizar el aspecto operativo de cualquier iniciativa estratégica pero como decía Warren Buffet “sólo cuando baja la marea se sabe quién nadaba desnudo”.

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¿Cómo se debe gestionar la Farmacia como negocio? Luís de la Fuente, Socio Director de Mediformplus La Farmacia necesita diferenciarse para mejorar su rentabilidad y conseguir ser el Espacio de Salud de referencia entre los clientes/pacientes de la zona. Debe dejar de ofrecer productos como se hacía hasta hace poco para empezar a ofrecer soluciones a las necesidades que presenta el cliente. Una de las herramientas que tiene a su alcance es la posibilidad de potenciar ciertas categorías que no trabaja de manera especializada en la Farmacia. Para ello, se debe gestionar cada categoría como una unidad de negocio. Razones para gestionar la Farmacia como unidades de negocio - La Farmacia necesita crecer más a nivel global, aunque algunas categorías dan buenos resultados. Los productos relacionados con el Plan de Marketing siempre suelen venderse bien, pero el resto de productos que no entran en el plan se caracterizan por presentar una baja rotación. - El equipo quiere vender de manera más activa, pero no tienen las herramientas necesarias y desconocen que productos potenciar. - No existe, en muchos casos, una organización interna clara que defina los papeles de cada miembro del equipo. - La superficie de venta no se aprovecha al máximo, perdiendo la visibilidad de ciertos productos que el cliente adquiere por impulso y mejorando su exposición. Punto de partida: Aspectos a considerar A la hora de decidir qué categorías debe desarrollar la Farmacia, se debe partir de un análisis de: • El tipo de cliente. • La estrategia de la Farmacia. • La relación con la Industria. Una vez que conocemos estos datos y, por tanto, podemos concluir la/s Categoría/s más rentables para la Farmacia, es hora de conocer la situación actual del mercado que vamos a desarrollar. Esto lo podemos hacer a través de estudios ya existentes que proporcionan una realidad rigurosa y objetiva de cada familia y subfamilias. Posteriormente, se recomienda analizar los datos de la Farmacia en esa Categoría y su evolución respecto a años ante-

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riores. Así, podremos marcar unos objetivos coherentes y alcanzables. Además, es de gran importancia llegar a acuerdos con la Industria Farmacéutica para que ayude a la Farmacia a través de acuerdos Win to Win. Esta nueva concepción de la Farmacia como un establecimiento de Salud y no como un simple negocio familiar, como ocurre muchos casos, hace también interesante a los laboratorios crear sinergias y ayudar a la Farmacia a saber vender mejor.

Puntos clave para el desarrollo de una Categoría A pesar de que cada Categoría debe tratarse de manera única e independiente, existen nueve elementos comunes a todas ellas que se deben llevar a cabo para conseguir el éxito de la Categoría, logrando satisfacer las necesidades del cliente y consiguiendo una rentabilidad al mismo tiempo. 1. Innovación: La Farmacia debe apostar por productos, servicios y acciones novedosas en el campo de la categoría desarrollada, ya sea por la aparición de nuevas fórmulas o por enfoques actuales a las necesidades del consumidor. Para lograr esta innovación es esencial la colaboración de la Industria, pero sobre todo, la motivación e implicación de todos los miembros del equipo, ya que son ellos finalmente los que tratan con el cliente. 2. Promoción: Ya sea porque la Categoría no tenga una gran exposición en la Farmacia, porque la gama de productos que se ofrecen no es ampliamente variada o simplemente porque tenemos entre nuestros objetivos aumentar las ventas de los productos de la Categoría, se deben realizar promociones que, además de aumentar el ticket medio, produzca una rotación del surtido. Estas promociones pueden ir dirigidas a todos los clientes o segmentadas a través del Plan de Fidelidad. Lo importante, sea cual sea el público, es realizar una buena comunicación de las promociones. De nada sirve llegar a un acuerdo con un laboratorio sobre unos determinados productos si el cliente final no llega a conocerlos. 3. Pricing: El precio es un elemento que influye en el nivel de demanda por parte de los clientes. La comparación con otros establecimientos de la competencia, ya sean Farmacias o

negocios que vendan productos de Parafarmacia como las grandes superficies, es elemental a la hora de fijar los precios de la Categoría que se va a desarrollar. La política de precios será decisiva en su evolución. 4. Surtido: Para determinar el surtido con el que contaremos en la Farmacia de una Categoría concreta, debemos conocer: • Las cualidades de los artículos. • Su exposición en los lineales. • La rentabilidad de la Farmacia. • Las dimensiones de la sala de ventas. • El tipo de clientes. • La oferta óptima del producto. Si contamos con estos elementos a la hora de seleccionar el surtido, aunque sea un trabajo complejo, conseguiremos resultados muy positivos. 5. Exposición: La correcta colocación del producto en la Farmacia supone una ventaja para el cliente a la hora de seleccionar los productos que necesita, pero también se trata de una ventaja para el equipo de la Farmacia, ya que le facilita la recomendación de tratamientos integrales y el recordatorio de determinadas referencias. Una óptima exposición de la Categoría aumenta de manera significativa las ventas en la Farmacia 6. Formación: De nada sirve potenciar una Categoría en la Farmacia si el equipo no cuenta con la formación necesaria en cuanto a productos y patologías. El consejo y la atención farmacéutica deben primar y ser la mayor diferenciación respecto a la competencia. Es necesario “actualizar” a todos los

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El precio es un elemento que influye en el nivel de demanda por parte de los clientes. La comparación con otros establecimientos de la competencia, ya sean Farmacias o negocios que vendan productos de Parafarmacia como las grandes superficies, es elemental a la hora de fijar los precios de la Categoría que se va a desarrollar. La política de precios será decisiva en su evolución

miembros del equipo, aunque a distinto nivel por Categoría, dependiendo del grado de responsabilidad. Se recomienda también la elaboración de fichas de producto con las especificaciones básicas de las referencias más recomendadas en cada uno de los usos más frecuentes, recogiendo los beneficios que cada producto aporta al paciente y los casos de recomendación. . 7. Marketing: Se debe poner en marcha un Plan de Marketing, planificando las acciones que se van a desarrollar con el fin de potenciar la Categoría. También se incluye aquí un Plan de Comunicación que haga llegar al cliente todas las acciones y promociones de las que se pueden beneficiar en la Farmacia, tanto a nivel Off Line como On Line. Las Nuevas Tecnologías permiten llegar al público potencial para convertirslos en clientes reales y fidelizados. 8. Gestión del personal: Se debe contar con una buena organización interna que facilite el día a día del equipo, y una gestión de los recursos coherente y práctica. Es importante definir la figura del gestor de la Categoría, que será la persona que marque los objetivos, organice el espacio y productos de la categoría. Debe contar con una formación específica de dicha Categoría ya que será el que defina las principales líneas de la gestión.

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9. Control del resultado: Como con cualquier acción que desarrollemos en la Farmacia, la Gestión por Unidad de Negocio requiere un seguimiento de todas las acciones que desarrollemos para conocer su grado de cumplimiento y eficacia y para poner en marcha medidas de contingencia en caso que se necesiten. Este control debe ser continuo en el timing de las acciones, ya que las medidas correctoras de nada sirven si no se ponen en marcha en el momento oportuno. Un ejemplo práctico de llevarlo al mostrador Llevando a la práctica la Gestión por Unidad de Negocio, y tomando Facial como ejemplo de esta Gestión, se puede definir en cuanto al mercado: - Las ventas tanto en euros como en unidades descienden en el Canal Farmacia. - Por subfamilias las ventas también presentan desviaciones porcentuales negativas en ambas variables, excepto en Limpieza Facial, que crece en las ventas euros. - Sin lugar a dudas la subfamilia que mejor debe trabajarse y a la que se debe prestar más atención en todos sus aspectos es Antiedad /Antiarrugas que suponen casi un 50 % de las ventas en facturación y algo más del 40 % en unidades. - La fuga de clientes que tradicionalmente compraban referencias de Tratamiento Facial en Farmacia, se está dando principalmente por la fuerte competencia del Gran Consumo, en concreto de las perfumerías y cadenas especializadas en cosmética. Teniendo todas estas indicaciones en cuenta, desarrollamos una serie de recomendaciones siguiendo con esta Categoría: - La Farmacia debe apostar por laboratorios y líneas que presenten continuas novedades en el campo de la Dermocosmética. - Las estrategias son muy diversas dependiendo de la finalidad y el objetivo que busquemos: disminución del precio, pack especiales, regalos, muestras, etc. Suelen ser definidas por los laboratorios, aunque la Farmacia puede complementarlas con promociones unidas al Plan de Marketing. - Se trata de una compra meditada y comparada, por lo que el cliente busca cubrir su necesidad teniendo en cuenta siempre el precio.

Brújula - Concursos Públicos

El concurso creativo a examen Alfonso Formariz, Director General de Havas Health Spain y Vicepresidente AEAPS

“Pitch, pitch, pitch like bastards”. Una y otra vez. Sin descanso. Ese es el sino de las agencias; concursar, y claro, concursar para ganar. Y es que, el concurso es el método comúnmente aceptado y probablemente más utilizado (incluso por encima de la asignación directa) para seleccionar la agencia con la que trabajar para el lanzamiento del producto, una nueva indicación, una presentación, organizar un evento, desarrollar un plan de materiales promocionales, proyectos, etc… Sin concurso no hay cliente. Sin cliente no hay ingresos. Sin ingresos, no hay agencia. Pedir ideas. Convocar por y para casi cualquier cosa. Solicitar a los profesionales de la comunicación de Salud, que pongan todo su arsenal estratégico y creativo al servicio de mi producto, de mi marca. Y cuantas más ideas, mejor. Y cuantas más agencias, mejor también. En ambos casos hay un objetivo común, un método más o menos definido y, sin embargo, una implementación deficitaria que termina por distanciarse del objetivo en sí mismo. La AEAPS (Asociación Española de Agencias de Publicidad de Salud) toma el pulso a un viejo conocido de agencias y anunciantes, el concurso. En una encuesta cuyos primeros resultados vieron la luz el pasado 2 de junio, representantes de las principales agencias de publicidad Health en España fueron consultados sobre los aspectos más relevantes de esa aparente desconexión entre el objetivo del concurso y su deficiente puesta en marcha. La conclusión principal es que la práctica de los concursos debe cambiar porque no son costeefectivos hoy. Es hora de analizar los datos en profundidad.

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¿Cómo de relevante es el modelo “concurso” en el día a día de las agencias? A juzgar por las respuestas resulta muy importante; tanto en la frecuencia con que las agencias son convocadas (más del 60% de las respuestas indicaban una convocatoria frecuente o muy frecuente) como en el número de concursos participados mensualmente (entre 5 y 10). Sin duda unos datos que vienen a refrendar la trascendencia que tienen los concursos como vía de acceso a los clientes/cuentas para las agencias y a las ideas para los anunciantes. ¿Está la inversión y el retorno de la misma a la altura de su importancia para las agencias? La inversión en tiempo y recursos es considerada como elevada o muy elevada para la inmensa mayoría de las agencias. Sin embargo, y aquí es donde está el problema, para el 58% de las agencias health, el retorno de la inversión es sólo medio y para más del 30%, incluidas las agencias no health consultadas, es catalogado de bajo. Quizás una de las explicacio-

nes a esto sea que en el 54,4% de las opiniones se reconoce desconocer el presupuesto asignado por el cliente y que sólo algunas veces se tienen claros los objetivos que se persiguen. ¿Cómo es esto posible?. Se nos ocurrirían cientos de ejemplos en otros sectores en los que sería inaudito y, digamos poco pertinente, hacer una valoración o propuesta sin conocer el presupuesto con el que se cuenta para ello. Ya hemos visto que la frecuencia es, generalmente alta, pero vayamos a analizar el objeto del concurso: ¿qué se concursa?. Pues prácticamente todo: desde el 86,27% de una campaña integral, hasta el 33% de proyectos en RRSS, pasando por adaptaciones de campañas (82,35%), proyectos digitales (68,63%), eventos (78,43%), formación médica continuada (56,66%), etc… Parecería, a tenor de estos datos, que el uso de la herramienta-concurso no siempre se hace de forma adecuada, pensando en explotar todas sus bondades. Y más aún, que hay una utilización excesiva y acaso poco rentable. Otro de los aspectos cruciales en el concurso es contra quién/es se compite. El ejercicio nos ofrece de nuevo argumentos de falta de transparencia e ineficiencia en algo mucho más importante de lo que pueda parecer. En la inmensa mayoría de las ocasiones se considera que el cliente, a través de los departamentos de Marketing y Compras mayoritariamente, no siempre informa del número y tipología de las agencias convocadas (estimándose en una media de entre 3 a 5) y, más aún, nunca ofrece el nombre de los competidores (considerando así que no se respeta el principio de equidad convocando a agencias de perfiles no homogéneos). Un concurso, casi por definición, es un ejercicio de probabilidad. Si a la hora de concursar, se cruzasen dos de los datos que en la encuesta se reconocen como manifiestamente insuficientes – presupuesto y nº y tipología de agencias competidorasprobablemente la decisión sobre participar, pero también la misma de convocar estarían mejor fundamentadas y asentadas en criterios de eficacia. Si profundizamos en la mecánica del concurso en sí mismo, nos encontramos con algunos datos realmente sorprendentes. Para una amplísima mayoría, sólo algunas

El concurso es el método comúnmente aceptado y probablemente más utilizado (incluso por encima de la asignación directa) para seleccionar la agencia con la que trabajar para el lanzamiento del producto, una nueva indicación, una presentación, organizar un evento, desarrollar un plan de materiales promocionales, proyectos, etc… Sin concurso no hay cliente. Sin cliente no hay ingresos. Sin ingresos, no hay agencia

veces se facilita un briefing por escrito, algo fundamental para poder desempeñar la labor correctamente, y cuando se hace, se suele pecar de extensión y falta de estructura y claridad. Caben entonces dos preguntas: ¿cómo puedes esperar obtener un buen trabajo sin un briefing adecuado?, y, ¿cómo esperas aumentar tus probabilidades de éxito si empiezas a trabajar sin una idea clara de lo que se espera de ti?. Por último, se analizaron los criterios para la toma de la decisión. Para empezar, parecería lógico que dichos criterios formasen parte de la propia convocatoria y briefing, como parte importante del marco sobre el que actuar. Sin embargo, esto no es frecuente para la mayoría de las agencias. Que más aún consideran que en diferente medida no se cumplen con algunos requisitos básicos como las garantías, el respeto por la propiedad intelectual, la confidencialidad o la equidad a la que hacíamos mención antes. Ni siquiera se “salvan” los mecanismos de notificación, pues sólo en el 20% de los casos la agencia es directamente informada si no ha sido seleccionada y

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Brújula - Resultados en Salud

En una encuesta cuyos primeros resultados vieron la luz el pasado 2 de junio, representantes de las principales agencias de publicidad Health en España fueron consultados sobre los aspectos más relevantes de esa aparente desconexión entre el objetivo del concurso y su deficiente puesta en marcha. La conclusión principal es que la práctica de los concursos debe cambiar porque actualmente no son coste-efectivos

nunca se establece un proceso “formal” donde comunicar las razones para que la agencia pueda analizarlas y plantearse vías de mejora para el futuro.

Los resultados de la encuesta no han hecho más que corroborar lo que ya pensábamos desde las agencias porque vivimos con ello casi cada día. No tiene sentido que una de las actividades más importantes para conseguir y mantener clientes y para obtener buenas ideas y seleccionar un partner de futuro, esté tan mal reconocida y organizada. El uso indiscriminado del concurso como método para todo, lo convierte en abusivo; la falta de transparencia e información rigurosa y orientada, lo hace ineficiente, y en definitiva todo esto hace que pierda su valor y reconocimiento. Resulta urgente replantear la utilización de los concursos, sus criterios de convocatoria y selección, y los procesos operativos que hay detrás de forma conjunta entre agencias y anunciantes para que cumplan su cometido y resulten verdaderamente eficientes. Así, quien sale ganando son las marcas, y por ende los pacientes/consumidores. En los próximos meses, la AEAPS hará extensiva la encuesta a los clientes-anunciantes. Será entonces el momento de cruzar los datos, valorar ambas percepciones en perspectiva y, como decíamos al principio, impulsar iniciativas conjuntas que pongan en valor al concurso creativo como herramienta útil. aeapsalud.es

Claves del artículo 2 El concurso es el método más utilizado para seleccionar a la Agencia con la que trabajar para un proyecto concreto. 2 Para las Agencias la inversión en tiempo y recursos es muy elevada, sin embargo el retorno de la inversión es medio para un 58% de las Agencias y bajo para un 30 %. 2 El uso de la herramienta concurso no siempre estransparente, ya que ni se informa del número, ni tipología, ni nombre de las Agencias convocadas. 2 El briefing que aporta la empresa contratadora suele ser breve, poco claro e incluso, a veces, mal estructurado. 2 La práctica de los concursos debe cambiar porque no son coste-efectivos para nadie de la industria excepto para la marca.

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Brújula - Resultados en Salud

Una alianza estratégica de producto ampliado, para mejorar la calidad de vida de los pacientes con diabetes Entrevistamos a María Seoane, Directora de Marketing Diabetes de Medtronic y Margarita López-Acosta, Directora de Diabetes de Sanofi

El Modelo de Negocio está cambiando, y es necesario tener en cuenta que tanto los pacientes como los pagadores y profesionales de la medicina, esperan y quieren soluciones en salud y no sólo moléculas o sustancias. Mejorar los resultados en salud y aportar estrategias de producto ampliado son dos retos importantes para la Industria Farmacéutica y Medical Devices. Sanofi y Medtronic han realizado recientemente una alianza para todos los países del mundo para hacer frente a estos retos, y aportar soluciones innovadoras en el tratamiento de la diabetes. Tres prioridades destacan sobre las demás: mejorar la adherencia, simplificar el tratamiento de la diabetes, y ayudar a los pacientes con esta enfermedad a gestionarla mejor. Ambas compañías aprovecharán los avances tecnológicos para aportar soluciones que se adapten a las necesidades individuales de cada paciente. Hemos querido saber cómo se ve y vive en España esta alianza, y cuáles son los principales retos y oportunidades, para ello nos hemos puesto en contacto con responsables de ambas empresas.

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Brújula - Resultados en Salud ph.mk: : ¿Qué supone para cada compañía este acuerdo? Margarita López-Acosta: En Sanofi llevamos 90 años investigando y aportando soluciones en el ámbito de la diabetes y desde nuestra experiencia podemos afirmar que para un correcto abordaje de la patología, los mejores fármacos deben ir acompañados de los mejores dispositivos, así como de una serie de servicios complementarios al paciente que le ayuden a un mejor control de la enfermedad. En esta línea de trabajo, para nosotros supone una gran oportunidad poder ir de la mano de una empresa como Medtronic con su amplia experiencia en el ámbito tecnológico. Su expertise con las bombas de insulina, la monitorización de la glucosa y la gestión de la diabetes en general, serán claves para poder seguir aportando soluciones de valor añadido en este campo. María Seoane: El objetivo de esta colaboración es mejorar los resultados clínicos, facilitar la vida de las personas con diabetes y reducir los costes de los sistemas sanitarios. Esto se alcanzará enfocándonos inicialmente en mejorar la adherencia y desarrollando servicios de gestión del tratamiento. Supone por lo tanto aunar en el marco de un modelo de innovación abierta la experiencia y la visión estratégica de ambas compañías en pro de estos objetivos, que llevará a un tratamiento integral de los pacientes diabéticos. ph.mk: ¿Cómo mejorará la adherencia al tratamiento y con ellos los resultados en salud a los pacientes con diabetes tipo II? M. L. A. (Sanofi): La falta de adherencia a los tratamientos, principalmente en pacientes crónicos como es el caso de los pacientes diabéticos, tiene repercusiones clínicas, económicas y sociosanitarias muy importantes. Las consecuencias, entre otras, son fracaso terapéutico, elevadas tasas de hospitalización, mayor riesgo para el paciente y, por lo tanto, un aumento del coste sanitario. Con este acuerdo pretendemos potenciar la capacidad investigadora de ambas compañías para poder poner a disposición de los pacientes los servicios más innova-

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dores que contribuyan a mejorar la adherencia al tratamiento. Es necesario concienciar a la sociedad y, en especial a las personas que sufren diabetes, de la importancia que supone que lleven un buen control de su enfermedad y para eso debemos ayudarles ofreciéndoles servicios y productos de valor añadido. M. S. (Medtronic): Queremos mejorar la adherencia al tratamiento desarrollando combinaciones de dispositivos y medicamentos incluyendo modelos al alcance de diferentes situaciones económicas, convenientes y fáciles de usar. De esta manera, estamos explorando varias opciones en conjunto que incluyen reservorios precargados para las bombas de insulina, y parches específicos para Diabetes tipo 2. Esta alianza estratégica se construye sobre el trabajo conjunto de la bomba implantable. Sanofi fabrica la insulina U400 para este producto, empleada por un pequeño grupo de población en Europa que no puede alcanzar un buen control glucémico con la infusión subcutánea de insulina. ph.mk: ¿Qué retos tienen por delante para poder llevarla a cabo? M. L. A. (Sanofi): El acuerdo entre ambas empresas persigue dos grandes objetivos: por un lado, desarrollar nuevas combinaciones de fármaco-dispositivo y por otro, ofrecer servicios de asistencia sanitaria que supongan un mayor control de la enfermedad. Son dos grandes retos que abordamos con enorme ilusión. Además, una vez alcanzado el éxito en las dos prioridades iniciales, estamos seguros de que surgirán otras áreas de colaboración que harán que la colaboración entre Sanofi y Medtronic sea estable y fructífera durante muchos años, y todo ello en beneficio de los pacientes y los profesionales que los tratan. M. S. (Medtronic): Yo creo que otro de los retos principales es la capacidad de respuesta del resto de agentes implicados, en particular las instituciones sanitarias. Es por ello que la comunicación de objetivos, análisis y propuestas es crítica para seguir fortaleciendo la colaboración por un objetivo común: los pacientes.

ph.mk: ¿Cómo ha sido vista esta alianza por parte de los pacientes, profesionales sanitarios y gobierno? M. L. A. (Sanofi): Este tipo de alianzas siempre suponen una enorme ventana de oportunidades y en este sentido es satisfactoria para todos los agentes implicados en mejorar el tratamiento de la diabetes. En primer lugar para los pacientes, sus familiares y cuidadores, ya que son quienes podrán beneficiarse en primera persona de las nuevas soluciones asistenciales fruto de este acuerdo. También para los profesionales sanitarios que dispondrán de más herramientas para conseguir el mejor tratamiento de sus pacientes. Y por último, pero no menos importante, para los gestores sanitarios, ya que una mayor adherencia al tratamiento supone un mejor control de la enfermedad, así como un importante ahorro. M. S. (Medtronic): Esta alianza se está siguiendo con gran interés, sobre todo a la hora de entender cómo afectará a la tecnología y servicios disponibles a esta parte de la población. Al ser ambas compañías líderes en el sector sanitario, pacientes, profesionales y gobierno quieren conocer cómo se va desarrollando este movimiento innovador, no solo desde un punto de vista tecnológico y clínico, sino social y satisfacción de esta parte de la población, con sus variables económicas que afectan al sistema sanitario. ph.mk: ¿Esta innovadora iniciativa piensan que será seguida por otras empresas que van a ver esta estrategia como un primer gran paso para mejorar la calidad de vida del paciente? M. L. A. (Sanofi): En el caso de una patología como la diabetes, que es un problema de salud mundial de primera magnitud, es necesario e interesante sumar esfuerzos entre todos los agentes para juntos seguir luchando y poder ofrecer mejores soluciones a todos los niveles. Y en este sentido, unos y otros buscamos la alianza con los mejores en cada área con el objetivo de mejorar los resultados en salud y la calidad de vida de los pacientes. M. S. (Medtronic): Esta alianza es uno de los reflejos de la evolución de la forma en que Medtronic, como agente del sistema sanitario, se implica en la gestión de la salud, llevando al paciente al centro del desarrollo estratégico. Lejos quedan los tiempos en que Medtronic actuaba solamente como un proveedor de tecnología. Esta visión, que parte del análisis de las fortalezas, del análisis profundo de las necesidades del entorno actual y del conocimiento adquirido durante muchos años, nos permite ser parte de la solución del momento complejo que está viviendo la gestión en salud. Nos gustaría pensar que, como líderes, este enfoque será seguido por otras empresas que compartan esta visión, así construirían en la misma dirección: el paciente.

El objetivo de esta colaboración es mejorar los resultados clínicos, facilitar la vida de las personas con diabetes y reducir los costes de los sistemas sanitarios M. S.

La falta de adherencia a los tratamientos, principalmente en pacientes crónicos como es el caso de los pacientes diabéticos, tiene repercusiones clínicas, económicas y sociosanitarias muy importantes. Las consecuencias, entre otras, son fracaso terapéutico, elevadas tasas de hospitalización, mayor riesgo para el paciente y, por lo tanto, un aumento del coste sanitario M. L. A.

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Brújula - ePacientes

El Dr. Google y los ePacientes Dr.Manuel Armayones, Director del Máster en Psicología 2.0 y mHealth en la Universitat Oberta de Catalunya (UOC)

Si miramos a nuestro alrededor: familia, amigos, o a nosotros mismos, raro será que alguno de ellos no haya consultado internet para saber más sobre una enfermedad determinada, bien sea por sufrirla, o bien por buscar información para alguien cercano que la padece. En el caso de que hayamos buscado información, no hemos hecho otra cosa que consultar al Dr.Google. En 2013 un estudio realizado para la empresa Pfizer refería que alrededor del 80% de los ciudadanos consultan inter-

net con fines sanitarios y un elevado porcentaje de estos lo hace o bien justo antes, o justo después de la visita al médico. En estos momentos ya no se habla sobre si consultar al Dr.Google es adecuado o no, porque simplemente es inevitable, y habida cuenta de que no parece un fenómeno pasajero, parece conveniente buscar la manera de incorporar las ventajas que puede tener que los pacientes consultemos información en internet, ya que es una acción que no se va a dejar de hacer. Pero también es cierto que la principal fuente de confianza de los usuarios (los pacientes) sigue siendo su profesional sanitario de referencia, según afirma un reciente estudio del Pew Internet Research y otras encuestas. Quizás hace unos años cabría pensar que el Dr.Google podría ser una amenaza para los sistemas de salud y sus profesionales, pero a estas alturas, viendo los millones de páginas que existen sobre salud y los millones de pacientes buscando información, no parece que haya habido una gran debacle ni han aparecido noticias en los medios de comunicación sobre problemas de pacientes surgidos por haber seguido algún consejo en internet sobre su enfermedad. El secreto está en que por parte tanto de empresas como de administraciones, hospitales y asociaciones de pacientes de todo tipo se está realizando un gran esfuerzo para ofrecer información de calidad, contrastada, avalada y que cada vez más accesible a los ciudadanos. En una sociedad que se mueve a velocidad de vértigo, la posibilidad de acceder en cualquier momento y

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lugar a información de calidad sobre salud, es una necesidad de la que poco a poco se es cada vez más consciente a todos los niveles del sistema sanitario y entre todos sus actores.

Podemos definir al ePaciente como: un paciente proactivo con buenos

Y entre los actores del sistema sanitario, cada vez toman más fuerza los denominados ePacientes. El término fue acuñado en 2004 cuando Ferguson y Frydman publicaron un artículo, en el British Medical Journal, en el que hablaban de un movimiento al que llamaron los ePacientes. Muchos pensaron que sería un fenómeno pasajero sin mayor importancia en la manera de prestar servicios ni en la concepción del papel del paciente en los sistemas sanitarios. En 2007 el mismo Tom Ferguson, médico de profesión, lideró a un grupo de expertos para trabajar y analizar el fenómeno de los ePacientes y plasmaron sus conocimientos en un libro titulado El Libro Blanco de los ePacientes1, en el que se incluyó un capítulo con el sugerente título de: ePacientes como investigadores clínicos. Fue entonces, cuando la percepción de que el movimiento de los ePacientes iba a ser algo pasajero se esfumó. Siguiendo a Ferguson podemos definir al ePaciente como: un paciente proactivo con buenos conocimientos sobre tecnologías, implicado en el mantenimiento de su salud e interesado en contribuir no solo al tratamiento e investigación sobre determinadas condiciones de salud, sino también en la mejora del sistema de asistencia sanitaria. La definición puede parecer simple, porque es fácil pensar que cualquier paciente que utilice internet para buscar información sobre su enfermedad o cualquier otro tipo de condición médica adversa, puede ser considerado un ePaciente. En realidad el ePaciente es aquel que además de buscar información en Internet, llega - en mayor o menor grado - a estar más capacitado para el manejo de su enfermedad, más empoderado para una tema de decisiones colegiada y, en general, es proactivo en el manejo de su condición de salud. ¿Pero que buscan las personas en Internet? ¿Quién y cómo lo hace?. Según el informe Red.es del Observatorio Nacional de Telecomunicaciones y Sociedad de la

conocimientos sobre tecnologías, implicado en el mantenimiento de su salud e interesado en contribuir no solo al tratamiento e investigación sobre determinadas condiciones de salud, sino también en la mejora del sistema de asistencia sanitaria

Información2 los usuarios de internet buscan básicamente información sobre enfermedades (40%). Sobre nutrición, alimentación y estilo de vida saludable buscan información un 16.8% y sobre medicamentos un 16%. El perfil de la persona que busca información sería mayoritariamente el de una mujer en una franja de edad entre 25 y 49 años y que confía sobre todo en las webs de instituciones públicas y de publicaciones académicas por encima de otras instituciones privadas, si bien éstas son consultadas por un 59% de los usuarios. En un contexto en el que no parece que el uso de internet vaya a disminuir y menos con la irrupción de los Smartphones y sus miles de aplicaciones relacionadas con el ámbito de la salud, la adaptación de los profesionales a esta nueva realidad es imprescindible. La idea es simple. Si el fenómeno de las consultas de información sanitaria en internet son “inevitables”, lógicas y, además, alentadas por el creciente número de proyectos, contenidos y material online que distintas instituciones y administraciones ponen a disposición de los usuarios, debemos velar para que dichos usuarios accedan a recursos de calidad; y para ello la mejor opción es la “prescripción de webs”.

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Brújula - ePacientes Imaginemos que en el momento de notificarnos un diagnóstico, el profesional que nos atiende nos dice: “Es lógico que busque información sobre la enfermedad en internet, y ya que lo va a hacer le sugiero estos contenidos”, y nos ofrezca, o mejor aún, nos envíen desde el centro una selección de recursos online de calidad sobre la enfermedad que nos han diagnosticado. Este conjunto de link

Las apps clínicas en el futuro podrían servir para alimentar y enriquecer la historia clínica del paciente como, por ejemplo, incluir la monitorización de tensión arterial, ritmo cardíaco, niveles de insulina o incluso el estado de ánimo, el ejercicio realizado o el seguimiento de la pautas y prescripciones médicas

podría incluir información relativa a asociaciones de pacientes, información de calidad del propio centro, e incluso, y ahora casi imprescindible, una serie de aplicaciones móviles “apps” que previamente validadas y adoptadas por el centro, nos puedan ayudar a gestionar nuestra enfermedad, monitorizarla, registrar datos y poder ponerlos en común con nuestro médico. Para la mayoría de profesionales, asegurarse que la información que sobre su enfermedad consultan sus pacientes en internet es fiable y válida desde un punto de vista científico, puede ser muy positivo para el paciente o menos negativo que no hacerlo. Para otros profesionales, es probable que el acceso de los pacientes a información, en muchas ocasiones sobre el propio profesional, su reputación, publicaciones, puestos

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ocupados, etc. pueda ser visto como “amenazante”. Pero la realidad es que los problemas que están surgiendo son mínimos, ¿Conoce muchos el lector?, en un contexto en el que son pocos ya los pacientes que no utilizan internet de uno u otro modo, en el cuidado de su salud y en el que las nuevas generaciones, los nativos digitales ya ni se plantean el no hacerlo. El rol de la mayoría de las profesiones en la sociedad del conocimiento está cambiando y las profesiones asistenciales no están siendo una excepción. En este sentido, la tendencia (al igual que en otras profesiones) es que el sanitario deba desarrollar competencias en ámbitos como la comunicación online, la gestión del conocimiento, la tecnología, etc. y para ello es necesario apostar por formación especializada con itinerarios tanto aplicados como de la imprescindible investigación, que nos permitan trabajar sobre la base de evidencias, que ya se empiezan a publicar en revistas de gran impacto científico como el Journal of Medical Internet Research y difundir en eventos de alcance mundial como el congreso Medicine 2.0, Medicine X o Doctor 2.0 En España son ya muchas las iniciativas tanto formativas como de difusión y divulgación que se están desarrollando. Éstas han ido configurando lo que algunos denominan la blogosfera sanitaria y que reúne tanto a profesionales de la salud como de otras disciplinas, como la comunicación o la informática. Se están sentando las bases de una nueva manera de entender la asistencia sanitaria y, a la vez, se están redefiniendo los roles profesionales tanto en el ámbito sanitario como en la sociedad del conocimiento. Todo esto favorece el trabajo colaborativo de pacientes, asociaciones y profesionales, no solo en el cuidado de su salud, sino incluso en el desarrollo de investigación, un área clásicamente restringida a los pacientes. Siguiendo esta línea, se están desarrollando trabajos de investigación y artículos científicos agrupados bajo el término Crowdsourced health research studies3. Estos trabajos colaborativos están facilitando la generación de inteligencia colectiva, que permite la generación de nuevo conocimiento, lo cuál, sin duda, puede abrir grandes opor-

tunidades a todos los niveles, especialmente en el estudio de enfermedades minoritarias en el que la agregación de conocimiento es básico para el desarrollo de nuevas terapias. Como apunta el propio Pew Internet Research4, este grupo de pacientes son de los más activos en internet, lo cuál sin duda no es fruto de la casualidad sino de la necesidad de este colectivo y los profesionales que les atienden. Pero queda mucho por hacer, porque ya no las instituciones cuentan con portales y webs con información para pacientes (además de la creación de distintos sellos de calidad para acreditar la calidad de la información) sino que la irrupción de la Web 2.0 ha permitido a los usuarios crear y generar contenido (por ejemplo en redes sociales como Facebook, Twitter, Instagram o canales de Youtube). Además la mayoría de los accesos a internet se realiza a través de Smartphones en los que a su vez los usuarios pueden descargarse miles de aplicaciones móviles sanitarias. En este contexto cambiante, ya existen iniciativas como la del National Health Service británico, o la iniciativa Estrategia de calidad y seguridad de aplicaciones móviles de la Agencia de Calidad Sanitaria de Andalucía. Dicha agencia ha elaborado una serie de recomendaciones que pretenden fomentar el buen uso y desarrollo de las aplicaciones móviles de salud dirigidas a todos los colectivos: desarrolladores, profesionales sanitarios y ciudadanía. Sin duda están sentando las bases de un proceso de reflexión primero y actuación después que debe darse a todos los niveles y entre todos los actores sanitarios. Este tipo de iniciativas irán probablemente marcando la diferencia entre las aplicaciones móviles sanitarias de “ocio” y aquellas aplicaciones móviles que sean incorporadas al trabajo habitual en el centro sanitario, que se empiezan a conocer como “apps clínicas” y que en una situación ideal sirvan para alimentar y “enriquecer” la historia clínica del paciente con datos que muy difícilmente pueden ser reportados en consulta con la misma precisión. Las apps permiten la monitorización no solo de variables como la tensión arterial, ritmo cardíaco, niveles de insulina, etc. sino también aspectos como el estado de

Las aplicaciones basadas en la Web 2.0, las redes sociales, la irrupción y generalización de los smartphones, y las aplicaciones móviles pueden constituirse como herramientas complementarias al trabajo del profesional

ánimo durante todo el día, el tipo, intensidad y calidad del ejercicio realizado, el seguimiento de las pautas y prescripciones médicas y en definitiva de todo un conjunto de datos que se pueden recoger en “tiempo real”. Sin duda toda esta información puede ser de mucha utilidad tanto en la intervención con una persona a nivel individual como en el ámbito de la investigación. Ya sea, gracias o no, al Dr.Google, el papel del ciudadano en el cuidado de su salud a principios del XXI no va a ser el mismo que el de finales del XX; y aunque el camino no está exento de obstáculos, las oportunidades y posibilidades que se abren bien valen el esfuerzo en formación y también en la construcción conjunta de una nueva mirada a la tecnología. Paradójicamente la misma tecnología que no deja de tener un carácter “frío” e impersonal se está configurando como una gran herramienta para humanizar y acercar la industria y servicios sanitarios a sus protagonistas. Las aplicaciones basadas en la Web 2.0, las redes sociales, la irrupción y generalización de los smartphones, y las aplicaciones móviles pueden constituirse como herramientas complementarias al trabajo del profesional. La diferencia es que gracias a ellas podremos saber mucho más sobre que hacemos, que sentimos y que pensamos mientras estamos enfer-

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Brújula - ePacientes mos, o lo están nuestros allegados, y así incidir más y mejor sobre aquellas variables que puedan contribuir a la mejora de vida de los pacientes y profesionales. También es relevante mencionar que lo que realmente determina el uso de cualquier tecnología en el ámbito sanitario, como en cualquier otro, no es la tecnología en sí; sino el beneficio psicológico y emocional que obtenemos con ello. Así una consulta al Dr.Google cuando “necesitamos saber” puede calmar nuestra ansiedad, y es por tanto necesario profundizar en la educación en salud y alfabetización digital para ofrecer y formar en criterios para evaluar la calidad de la información sanitaria. Si una app sanitaria nos permite monitorizar variables importantes de nuestra enfermedad ella misma tendrá un efecto reforzador (y más si ha sido diseñada para ello) que facilita la adhesión al tratamiento. Si nuestro centro, empresa u organización se acerca y entra en el diálogo con usuarios y pacientes seremos capaces de satisfacer sus necesidades, psicológicas o no, y si ofrecemos canales de información estos tendrán, por la propia naturaleza de la web 2.0, una bidireccionalidad que nos aportará información que de otro modo se perdería. El Dr. Google en realidad solo es una metáfora, una herramienta combinada con su uso que puede dar resultados positivos o negativos. Ya que lo tenemos “en plantilla” y ha venido para quedarse debemos contribuir, cada uno desde su disciplina, a que sea un colaborador del equipo que realice aportaciones positivas tanto para pacientes como para profesionales. Formarlo, formar y formarnos para ello es tarea de todos. Bibliografía 1.- Ferguson T (editor). White Book of e-patients [Internet]. on-line edition: e-paients.net; 2006. Available from: http://www.webcitation.org/5sIcFjmOI 2.- ONTSI. Los ciudadanos ante la e-Sanidad [Internet]. Red.es; 2012. Available from: http://www.ontsi.red.es/ontsi/sites/ default/files/informe_ciudadanos_esanidad.pdf 3.- Swan M. Crowdsourced Health Research Studies: An Important Emerging Complement to Clinical Trials in

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the Public Health Research Ecosystem. J Med Internet Res [Internet]. 2012 Mar 7 [cited 2013 Jul 25];14(2). Available from: h t t p : / / w w w. n c b i . n l m . n i h . g o v / p m c / a r t i c l e s /PMC3376509/ 4.- Shute N. (2011) People Coping With Rare Disease Are Internet Power Users | Pew Research Center’s Internet & American Life Project. Available from: http://pewinternet.org/Media-Mentions/2011/NPRPeople-Coping-With-Rare-Disease-Are-InternetPower-Users.aspx

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Claves del artículo 2 Es muy importante la manera de incorporar las ventajas que puede tener que los pacientes consultemos información en internet 2 La sociedad se mueve a velocidad de vértigo, y la posibilidad de acceder en cualquier momento y lugar a información de calidad sobre salud es una realidad de la que cada vez es más consciente el SNS y todos los actores 2 Los trabajos colaborativos están facilitando la generación de inteligencia colectiva, lo que permite la generación de nuevo conocimiento 2 El Dr. Google es una herramienta que puede proporcionar resultados positivos o negativos tanto para pacientes como para profesionales. Formarlo, formar y formarnos para ello es tarea de todos.

Salud Animal

La importancia del control de las las pulgas, una seria amenaza para las personas y los animales Alicia Guimerà Pérez, Responsable de Marketing Canal OTC de Merial Laboratorios, S.A.

Las pulgas son los ectoparásitos más frecuentes que infestan a las especies carnívoras en el hábitat tanto rural como urbano. Ctenocephalides felis es la especie de pulga que más comúnmente infesta a perros y gatos (Imagen 1). En el caso de las personas, no existe una pulga específica y sólo una fracción de todas las pulgas llega a contactar con ellas de manera regular. Aunque Pulex irritans es frecuentemente llamada la “pulga humana”, recientes investigaciones están describiendo una gran cantidad de especies asociadas a los humanos. C. felis representa la gran mayoría de las pulgas que reside en los hogares humanos. Este artículo se centra en describir el papel patógeno de las pulgas, contemplando la pulicosis, las reacciones de hipersensibilidad y las enfermedades vectoriales transmitidas por las mismas, tanto en perros y gatos como en el ser humano. Todo ello deriva en la necesidad de un óptimo control de las pulgas en las mascotas. Pulicosis Animales: la pulicosis es la infestación por pulgas que no cursa con reacciones de hipersensibilidad. La mayoría de los animales infestados por pulgas presentan «irritación» y picores. Se rascan con regularidad, m<ás o menos intensamente, y se lamen o mordisquean. En tales casos, intentan atrapar a las pulgas para comérselas. Además, las pulgas pueden ser responsables de cuadros anémico graves, o incluso de muerte, si la parasitación es intensa, sobre todo en cachorros. Personas: en la gran mayoría de las personas, los insidiosos ataques de las pulgas causan irritación, pérdida de sangre y un malestar severo. La picadura de la pulga causa una lesión inicial consistente en un área hemorrágica puntiforme. Las lesiones pueden aparecer en grupos debido a que la pulga explora la superficie de la piel, frecuentemente “re-picando”. Reacciones de hipersensibilidad Dermatitis alérgica a la picadura de la pulga en los animales (DAPP): se trata de la condición dermatológica más común en perros y gatos caracterizándose por un prurito constante que puede llegar a ser muy intenso. Generalmente es estacional (verano, otoño) pero puede llegar a ser continuo. Se produce porque los ani-

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males reaccionan exageradamente a ciertas proteínas de la saliva de la pulga. Los signos clínicos son muy variados y se manifiestan frecuentemente sobre la parte caudal del animal, especialmente en los perros (Imagen 2). Urticaria papular en las personas: es una enfermedad alérgica crónica que se

Figura 1.- Ctenocephalides felis es la especie de pulga más pre-

Figura 2.- Perro con sígnos cutáneos por dermatitis alérgica a la

valente que parasita a los perros y gatos.

picadura de la pulga.

manifiesta como reacciones de hipersensibilidad en la piel causadas por la exposición a diferentes ectoparásitos como las pulgas.

son una de las principales causas de muerte y morbilidad a través de todo el mundo.

Papel patógeno indirecto: el poder vectorial de las pulgas Las enfermedades transmitidas por vectores están causadas por parásitos, bacterias o virus, transmitidos por la mordedura o picadura de artrópodos hematófagos (pulgas, garrapatas, mosquitos…). Durante las últimas décadas, se ha visto un cambio dramático en el ámbito geográfico y rango y abundancia de hospedadores de muchos patógenos transmitidos por vectores, lo que ha originado la emergencia de nuevas enfermedades o la re-emergencia de las ya existentes. Todo ello supone una gran amenaza y hace que el manejo de estas enfermedades requiera una aproximación multidisciplinaria ya que, en la especie humana, las enfermedades transmitidas por artrópodos

Las pulgas son capaces de transmitir patógenos específicos de animales como los hemoplasmas felinos (Mycoplasma spp.). Pueden servir como hospedadores intermediarios de parásitos de los animales como el nematodo Acanthocheilonema reconditum y la tenia Dipylidium caninum (Imagen 3), parasitando ambos también a los humanos. Como enfermedades zoonóticas importantes que las pulgas pueden transmitir cabe destacar la enfermedad del arañazo del gato causada por Bartonella henselae, Rickettsia felis (causante de la fiebre manchada), R. typhis (tifus murino) y la peste producida por Yersinia pestis (Tabla 1). Control de las pulgas El papel patógeno de las pulgas, principalmente en lo que se refiere al carácter vectorial, es quizá menos conocido que el de Tabla 1.- Algunos de los principales patógenos transmitidos

por

pulga C. felis y potencial zoonótico.

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Salud Animal Durante las últimas décadas, se ha visto un cambio dramático en el ámbito geográfico y rango y abundancia de hospedadores de muchos patógenos transmitidos por vectores, lo que ha originado la emergencia de nuevas enfermedades o la re-emergencia de las ya existentes. Todo ello supone una gran amenaza y hace que el manejo de estas enfermedades requiera una aproximación multidisciplinaria ya que, en la especie humana,

Figura 3.- Dipylidium caninum es un parásito interno de los perros y los gatos (cestodo) transmitido por pulgas y con carácter zoonótico.

las enfermedades transmitidas por artrópodos son una de las principales causas de muerte y morbilidad a través de todo el mundo

otros artrópodos. Sin embargo, sus enfermedades asociadas están ampliamente distribuidas en el mundo y constituyen una seria amenaza para la salud pública y también para los animales. Los profesionales sanitarios tienen el deber de informar y educar a los propietarios sobre los riesgos que conllevan los ectoparásitos en sus animales. Igualmente, son fundamentales pautas adecuadas en el control de las pulgas empleando los tratamientos de manera regular y continua, y recurriendo a productos que combinen moléculas insecticidas e inhibidores del crecimiento (IGR) para actuar de una manera integral sobre todos los estadios biológicos de las pulgas (ej. fipronil + (S)-metopreno). El control de las pulgas requiere una combinación de tratamiento de las infestaciones existentes y la prevención de las reinfestaciones. Cada mascota y sus circunstancias deberían ser consideradas como un hábitat de pulgas individual. Las estrategias actuales recomiendan, de esta manera, el uso combinado de un adulticida que actúe sobre las pulgas adultas y un regulador del crecimiento de los insectos (IGR): mientras la primera generación de pulgas adultas se elimina gracias

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al adulticida, la segunda generación de pulgas (que podría venir de los huevos depositados en el ambiente y en las áreas de descanso) es prevenida por el IGR. Sin embargo, a causa de los estados inmaduros existentes en el ambiente de la casa, puede llevar hasta 3 meses alcanzar un control completo una vez el tratamiento es iniciado. Además, el riesgo de infestación o reinfestación individual depende del estilo de vida del animal. En áreas donde la reinfestación es probable, como ambientes húmedos y cálidos y domicilios con muchos animales, la profilaxis regular está recomendada. Ya que los estudios han mostrado que la reinfestación por pulgas ocurre a través de todo el año en algunas áreas, el control de pulgas durante todo el año podría ser necesario. merial.es

Claves del artículo 2 Es muy importante respetar la frecuencia del tratamiento elegido. 2 Las pulgas son una seria amenaza no solo para los perros y gatos sino también para las personas. 2 Para evitar las consecuencias negativas que las infestaciones por pulgas originan tanto en las mascotas como en las personas, es necesario un óptimo control de las pulgas y garrapatas en las mascotas.

Libros

Autor: Daniel H.Pink Editorial: Gestión 2000 Edición: Sin colección Páginas: 240 Precio: 18,95 € (precio Amazon)

Autor: Guy Kawasaki Editorial: Gestión 2000 Edición: Sin colección Páginas: 232 Precio: 17,05 € (precio Amazon)

Fuente de información: leadersummaries.com

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Reseña: La mayoría de nosotros tenemos un planteamiento exclusivamente transaccional de las relaciones en la empresa: tú haces como que me pagas, yo hago como que trabajo. Si te pago más, trabajas más. Si te ofrezco incentivos, te esfuerzas adicionalmente. A través de investigaciones, experimentos y casos reales relacionados con la motivación, Daniel H. Pink nos demuestra que lo que realmente funciona es la motivación intrínseca. El palo y la zanahoria son unos pésimos sucedáneos de motivación, que sirven únicamente para tareas muy rudimentarias.

Reseña: Nos guste o no, todos somos vendedores. Pero la venta ya no es lo que era. Hace años había una asimetría en la información: el vendedor siempre disponía de más datos que el comprador y eso le permitía ejercer una posición dominante; en la actualidad, esa información es pública y solo hay que saber dónde encontrarla. Ahora es fundamental dominar tres cualidades esenciales: la sintonización, la flotabilidad (actitud firme y afable) y la claridad. Y a la vez se deben mejorar tres habilidades cruciales: la argumentación, la improvisación y el servicio. Todo ello con un único objetivo: ayudarnos a vender más.

Reseña: El poder de cautivar, según el gurú de la gestión empresarial Guy Kawasaki, no tiene nada que ver con manipular a las personas. Se trata, en realidad, de transformar situaciones y relaciones humanas. Supone convertir la hostilidad en cortesía y esta, en afinidad; es, en definitiva, convertir a los escépticos y cínicos en creyentes, y a los indecisos, en fieles.

Tiempo Libre y Agenda

Madrid Madrid no es solamente el centro neurálgico de España, también es el centro de su cultura, una ciudad abierta en la que tanto el viajero como el habitante de toda la vida puede descubrir algo nuevo. Es cierto que no tiene atractivos como playas o puertos deportivos, pero se distingue del resto de destinos por su gran oferta cultural (los principales museos y galerías de arte del país se encuentran aquí), sus atractivos parques y, sobre todo, lo animado de sus calles, la calidad de sus restaurantes y lo divertido de sus locales, bares y discotecas. . La ciudad de Madrid se remonta a la época musulmana, cuando un emir mandó construir una fortaleza a orillas del río Manzanares con el propósito de vigilar los pasos de la Sierra de Guadarrama para protegerse de los reinos cristianos del norte. Tras la caída de Al Ándalus, la fortaleza (construida en el lugar que hoy ocupa el Palacio Real), paso a ser parte de la Corona de Castilla y dentro del antiguo recinto fortificado fue creciendo la villa de Madrid. No fue hasta 1561, con el reinado de Felipe II, cuando la ciudad cobra verdadera importancia al trasladar allí la corte oficial. Desde entonces hasta la actualidad ha sido capital de España y sede del Gobierno y la Administración del Estado, salvo en breves intervalos

Ferias, Congresos y otros eventos Agenda Bio Spain Fecha: Lugar: Organiza: Información:

CPhI Worldwide Paris 24-26 de Septiembre Santiago de Compostela Asebio dfrenandez@biospain.org

Bio Japan Fecha: Lugar: Organiza: Información:

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

7-9 de Octubre Paris (Francia) CPHI Jessica.john@ubm.com

Orphan Drugs and Rare Diseases 15-17 de Octubre Yokohama (Japón) ICS Convention Design biojapan@ics-inc.co.jp

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

20 y 21 de Octubre Londres (Reino Unido) SMI Group swatson@smi-online.co.uk

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Tiempo Libre y Agenda de tiempo: entre los años de 1601 y 1606 la capitalidad pasó tempo-

Museo Thyssen-Bornemisza: Representa una de las mayores coleccio-

ralmente a Valladolid; durante la Guerra de la Independencia Española

nes privadas de arte del mundo perteneciente a la Casa de los Barones

donde la capital se trasladó a Sevilla en 1808 y a Cádiz en 1810; y

Thyssen. Alberga obras de Monet, Goya, Degas, Renoir, Van Gogh,

durante la Guerra Civil cuando el Gobierno Republicano se trasladó pri-

Picasso, Mondrian, Bacon y Lichtenstein, además de exposiciones tem-

mero a Valencia y después a Barcelona.

porales de artistas actuales.

Triángulo del Arte

Caixa Forum: Un museo-centro cultural dedicado principalmente a

Madrid alberga tres de la mejores pinacotecas del mundo, además de

exposiciones temporales. Un espacio concebido para todo tipo de

muchos otros centros culturales, galerias, etc. Este hecho, hace que sea

público, donde el visitante puede disfrutar de exposiciones, talleres,

una de las ciudades con mayores concentraciones de obras de arte por

conferencias, cursos y conciertos. Además el edificio cuenta con un

metro cuadrado del mundo.

espectacular tapiz vegetal, conformado por cientos de plantas que se mantienen vivas mediante un sistema de riego oculto durante todo el

Museo del Prado: Uno de los museos más importantes del mundo y de

año.

los más visitados. Cuenta con pinturas españolas (El Greco, Velázquez, y Goya), flamencas y holandesas (Rubens, Van Dyck, y Brueghel), ita-

Fuente de información:

lianas (Botticelli, Tintoretto Caravaggio, y Veronese) y alemanas

-whatmadrid.com

(Albrecht Dürer, Lucas Cranach, y Baldung Grien), además de numero-

-madrid.org

sas esculturas desde Roma hasta el neoclasicismo.

-madrid.es

Museo Nacional Reina Sofía: Cuenta con una magnífica colección de Arte Moderno en la que se incluyen algunas de las obras más famosas de Picasso (El Guernika), Miró, Kandinsky, Dalí y Bacon.

Agenda Congreso Nacional Farmacéutico Fecha: Lugar: Organiza: Información:

22-24 de Octubre Córdoba Consejo General de Colegios Farmacéuticos portalfarma.com

Lab Innovations 2014 Fecha: Lugar: Organiza: Información:

5 y 6 de Noviembre Birmingham (Reino Unido) Easyfairs chris.jones@easyfairs.com

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Bio Europe 2014 Fecha: Lugar: Organiza: Información:

3-5 de Noviembre Frankfurt (Alemania) EBD Group senglhart@ebdgroup.com

Congreso de Pacientes con Cáncer Fecha: Lugar: Organiza: Información:

7-9 de Noviembre Madrid GEPAC congreso@gepac.es