Pharma Market nº 56 Marzo Abril 2.014 by Pharma Market

N0 56

PHARMA MARKET

Editorial

La innovación del Sector liderándolo de forma diferente Enrique Garrido, Director de la revista Pharma Market Según los datos publicados en el Boletín de Coyuntura del Mercado del Medicamento en España de Farmaindustria, en el año 2013, dos de cada cien euros gastados por el conjunto de las Administraciones Públicas en España se habrían destinado al pago de medicamentos financiados por el SNS y dispensados a través de oficinas de farmacias, cifra que no se registraba desde principios de la década de los años 90. Estos resultados sobre el gasto farmacéutico hacen que el paciente siga siendo uno de los agentes clave para mantener un SNS de calidad, pero además, junto con los profesionales de la Salud, serán imprescindibles para innovar y aportar soluciones. Uno de los retos y reformas pendientes, no sólo para España, sino para la Unión Europea, es pasar de un sistema reactivo y pasivo, a uno proactivo que intervenga anticipándose y permitiendo, entre otras estrategias, una mejor adherencia a los tratamientos, y para esto será muy importante el “Health Literacy”. Por otra parte, en los últimos años, y muy probablemente debido a los avances en la investigación tanto básica como aplicada, se están descubriendo nuevos tratamientos para los pacientes con enfermedades raras o ultrararas. Esta línea de investigación y desarrollo dentro de la Industria Farmacéutica supone un nuevo reto para la gestión del SNS. Las redes sociales en el Sector de la Salud, y las demandas cada vez mayores en materia de información por parte de los pacientes, suponen y supondrán un gran reto para la Industria Farmacéutica, no sólo por la oportunidad que dibuja, sino por lo que esto supone para los Departamentos de Legal, cuyo entendimiento del negocio será clave para que puedan ser facilitadores y colaborar positivamente a la hora de poner en marcha proyectos. Es importante que el paciente tenga un mejor acceso a una información veraz, fiable y de calidad, y por ello, también les recomendamos que lean la entrevista que hacemos a dos periodistas especializados en Salud. Gracias al apoyo y su colaboración conseguimos seguir aportando valor y manteniendo el interés de todos ustedes.

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Sumario Editorial

Actualidad

Institucionales

- Comunicación. Entrevista a periodistas especializados en Salud: Noemí Navas (Cinco Días) y Alberto Vigario (El Economista)

Especial

112

- Entrevista a Rafael Bengoa, Miembro del Consejo Asesor de la Comisión Europea en Sanidad, Demografía y Bienestar. Director del Departamento de Salud deDEUSTO BUSINESS SCHOOL - Entrevista a Francisco Vivar, Director General de GENZYME - Entrevista a Ricardo Brage, Director General de SANOFI PASTEUR MSD

Market Access

- RI&MA: “Historias de Referencia”, J. Galindo

Marketing

-”Pharma should make better use of Social Media to engage Patients and improve the use of medicines” (IMS HEALTH) - “El plan de Marketing online para el Sector Farmacéutico”, A. Velasco (HEALTHSIGNERS)

Médico y MSL

- “Continuidad Asistencial y los pacientes crónicos” y “Ayuda informática en el Diagnóstico”, L. Bohígas (ROCHE DIAGNOSTICS)

Pacientes

- Entrevista a Jaume Pey, Director General de ANEFP - “El Itinerario del Paciente Crónico ayuda a mejorar las competencias en salud”, J. Vázquez (ESTEVE) - “Health Literacy o competencias en salud, clave esencia del autocuidado”, E. Arrighi (UIC - IGS)

Comité Editorial

ALMARZA CALLEJAS, Concha Marketing & Services Directora IMS

BENÉITEZ PALOMEQUE, Manuel Director General de CESIF CASADO GOMEZ, Miguel Ángel Pharmacoeconomics & Outcomes Research Iberia DÍAZ VARELA, Raúl Presidente de AESEG MUGARZA BORQUE, Fernando Director de Comunicación Corporativa Grupo Zeltia

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QUINTANILLA GUERRA, Francisco Director General de Faes Farma

ROMERO HEREDIA, Fernando Comisión de Marketing AEFI

PEY, Jaume Director General de ANEFP

TAPIAS XIRAU, Gloria Fundadora del Grupo RI&MA

RIBERA CASADO, José Manuel Catedrático Emérito de Geriatría de la UCM

TARRÉS FERRÁN, Montserrat Presidenta de ACOIF

RODRÍGUEZ BARRERA, Mercedes Vocal. de PLGS Pharmaceutical Licensing Group Spain

RR. HH., formación, desarrollo y evaluación

- Desayuno de Redacción. Especial Formadores de la Industria Farmacéutica - Entrevista a José Mª Martín Dueñas, Director General de Astellas Pharma, y Javier Ellena Aramburu, Director General de España, Portugal y Grecia. Con la colaboración especial de GREAT PLACE TO WORK®

Comercial

- Grünenthal certifica su Fuerza de Ventas

Business Development

- Entrevista a Vicente Morales, Director de Legal en PFIZER - “La Industria Farmacéutica refuerza sus exigencias con el Nuevo Código de Buenas Prácticas”, D. Miranda (GARRIGUES)

Brújula: Análisis de Cambios y Tendencias en Farma

- Focus Group Zeltia (I Parte) - “La prestación del servicio de Seguimiento Farmacoterapéutico desde las farmacias permite reducir en un 56% los problemas de salud no controlados”. Presentación del Programa conSIGUE -”El panorama cambiante del tratamiento de la Hepatitis C y su impacto en los pacientes (I Parte), V. Cooper y J. Clatworthy

Salud Animal

- “Vet+i participa en el 3er Foro Europeo para la Ciencia, Tecnología e Innovación (Transfiere 2014)

Tiempo Libre, Agenda y Libros

DIRECCIÓN Enrique GARRIDO AYLLÓN direccion@pharma-market.es

ATENCIÓN AL CLIENTE Ana REVUELTA informacion@pharma-market.es

REDACCIÓN Sonkyong CHO KIM (Redactora Jefe) redaccion@pharma-market.es

FOTOGRAFÍA Olivia DENIA LOMBARDERO

PUBLICIDAD Alberto LÓPEZ CUEVAS alc@pharma-market.es

Staff

MARKETING Manuel BENÉITEZ DENIA Daniel MUÑOZ HOLMAN marketing@pharma-market.es

PRODUCCIÓN GRÁFICA Lucimagen S.L.U. lucimagen@lucimagen.com

IMPRESIÓN Ediciones Digitales Integradas S.L. Avd. de la Industria nº13 Tres Cantos - Madrid alejandro.sanz@edisl.com DEPÓSITO LEGAL M 13485-2006 ISSN: 1886-161X La empresa editora declina toda responsabilidad sobre el contenido de los artículos originales y las

EDICIÓN Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica S.A. C/ General Álvarez de Castro 41 / 28010 Madrid Tel.: +34 91 593 83 08 / Fax: +34 91 297 78 37

inserciones

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cuya

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responsabilidad es de sus correspondientes autores. Prohibida la reproducción total o parcial, por

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Actualidad

Sanofi nombra a Gustavo Pesquin como nuevo Director General de Sanofi para España y Portugal

Sanofi anuncia el nombramiento de Gustavo Pesquin como nuevo Director General de Sanofi para España y Portugal, siendo efectivo

a partir del 1 de febrero de 2014. Gustavo Pesquin pasa a reportar a David Loew, máximo responsable de Operaciones Comerciales de Sanofi en Europa.

áreas operativas, incluyendo la de medicamentos de prescripción, productos OTC y medicamentos genéricos para la mayoría de los países de América Latina.

Gustavo Pesquin, hasta la fecha Vice-presidente de la zona de América Latina del Grupo Sanofi, sustituye a Marc-Antoine Lucchini, nombrado recientemente Director General de Sanofi Francia. Inició su carrera en Sanofi en el 2011 como Vice-presidente de la zona de América Latina, liderando varias

Antes de trabajar en Sanofi, trabajó en otras compañías del sector farmacéutico como Abbott Nutrición (Vice-presidente de División para América Latina y Director General de Brasil y Cono Sur) y Pfizer, donde ejerció como Director General de Perú en su última etapa.

Nombramientos

Cristina Henríquez de Luna, nueva presidenta y consejera delegada de GSK Farma España Israel, con fecha 1 de marzo, sucediendo en el cargo a Rodrigo Becker que ha estado al frente de la compañía durante más de diez años.

Cristina Henríquez de Luna será nombrada Presidenta y Consejera Delegada de GSK Farma España, así como responsable de Portugal e

Hasta la fecha, Cristina Henríquez de Luna ha sido la máxima responsable financiera de GSK Farma en Europa y ha dado soporte al nuevo Modelo Global de Franquicias de GSK desde las oficinas centrales de la compañía en Londres. Se incorporó al Comité Ejecutivo Europeo de GSK en mayo de 2010 como Directora del área Financiera para

Europa procedente de Procter & Gamble, donde había desarrollado una sólida carrera profesional durante más de veinte años, ocupando diversas posiciones en Europa y América hasta llegar a la vicepresidencia financiera de Europa Occidental de dicha empresa con sede en Ginebra. Cristina Henríquez de Luna es española, licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Pontificia de Comillas (ICADE).

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Comunicación - Entrevista

“Es muy importante que el paciente tenga un mejor acceso a una información veraz, fiable y de calidad” ¿Cómo es vista la industria farmacéutica desde los medios de comunicación generalistas? ¿Se transmite adecuadamente la información de un laboratorio? Las noticias de salud son unas de las más consultadas por los ciudadanos. Internet ha aumentado exponencialmente la información disponible, pero a su vez ha generado una desconfianza por la falta de garantías y apoyo científico. En esta entrevista, Noemí Navas (Cinco Días) y Alberto Vigario (El Economista) animan a la industria farmacéutica a que no escatimen esfuerzos en mantener la confianza de los ciudadanos en los medicamentos y las vacunas.

Noemí Navas (Cinco Días) y Alberto Vigario (El Economista)

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Comunicación - Entrevista PhMk: ¿Creen que se mantendrá la calidad de la salud o la vamos a perder en los próximos años? ¿Cómo va a ir evolucionando? Alberto Vigario: En los últimos años el objetivo ha sido gastar mejor en salud, pero eso se ha traducido en gastar menos. Sí que ha habido gastos que se podrían haber gestionado mejor. Al final todo va a repercutir en el acceso a un medicamento innovador, el cual repercute a su vez en la industria. La población no quiere que se recorte en sanidad pero cuando se habla de que se ha bajado la factura en farmacia o que la industria farmacéutica ha ganado menos, entonces lo suele comprender. Los recortes en sanidad seguirán durante unos años más, por lo que la industria va a tener que reinventarse para seguir obteniendo beneficios; no puede seguir como hasta ahora. Por otra parte, los pacientes seguirán pagando el copago. Nuestra responsabilidad como periodistas es explicar esta dualidad. Desgraciadamente, en los próximos años veremos cómo se pierde en excelencia. La cobertura básica de salud se verá limitada. Noemí Navas: Creo que los recortes en salud, tal y como se hacen, no son positivos porque la crisis va en menoscabo de la salud de la población, y esto no debería ser así. Estoy convencida de que se puede gastar mejor el dinero. Es verdad que se ha gastado y que se deben eliminar determinadas malas prácticas, pero limitar el acceso a la innovación nos perjudicará al final a todos hoy, y también a largo plazo. Es vital que el Estado de Bienestar, que aún queda, garantice el acceso a los medicamentos a todo el mundo, y que el conjunto de la población pueda acceder a los medicamentos más innovadores. O al menos, que las rentas bajas, los niños y los ancianos tengan una cobertura completa por parte del sistema nacional de salud porque lo necesitan. Sería lo ideal. PhMk: ¿Por qué creen que no llegan los medicamentos innovadores a la población? ¿Existen diferencias entre las CCAA en materias de salud? N. N.: Creo que primero habría que plantearse si esa innovación es competitiva al 100%, es decir, ¿ese nuevo medicamento es realmente mejor que el medicamento del que ya se dispone en el mercado? Un medicamento debe demostrar que es mucho mejor que el de la competencia. Si de verdad se está ofreciendo un valor añadido, una mejoría ostensible, habría que facilitar su acceso.

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En cuanto a las CCAA, no estoy de acuerdo en que haya tantas competencias transferidas. Cuando se habla de sanidad, creo que deberíamos aplicarla a todos por igual. A. V.: Nosotros tampoco disponemos de datos exactos para hablar de ello, pero se nota que las CCAA que tienen más dinero han podido comprar un medicamento y otras no. Hay que ser muy cuidadosos a la hora de tratar esta información. N. N.: Por ejemplo, Navarra ha sido siempre una comunidad autónoma puntera en medicina y no se debe a una cuestión de acceso a los medicamentos, sino porque ha tenido a los médicos con mejor formación trabajando ahí. Puede que el análisis no sea el cómo mejorar el acceso a los medicamentos innovadores, sino el hecho de que tus profesionales deben estar lo mejor formados posible. Ahora mismo está en manos de uno mismo el informarse dónde se encuentran estos profesionales: que sean capaces de realizar un buen diagnóstico, que te atiendan con tiempo y forma, y luego confiar en que ese medicamento funcionará en el tratamiento. Es verdad que existen diferencias porque son muchos profesionales y distintos pacientes. A. V.: Se debería concienciar a los pacientes de que el médico tratará al paciente lo mejor posible y que si no disponen de ese tratamiento, el hospital intentará proveértelo. El Estado de Bienestar necesita sostenerse. Las partidas de Educación y Salud son las que más dinero se llevan de los Presupuestos Generales del Estado. Si no se cuida, puede que lleguemos a prescindir de la financiación de las patologías más leves y que el Estado solo financie los casos más graves, y que tengamos que contratar un seguro de salud para estar cubiertos del todo. N. N.: Siempre será más asequible que el ciudadano compre los medicamentos más baratos como los jarabes para la gripe y el Ibuprofeno. Hay gente que no compra todo lo que le recomienda el médico porque no puede hacer frente a esos gastos o porque no sienten que se encuentren “mal”. PhMk: ¿Ha cambiado mucho la información que se proporciona a los ciudadanos a través de la prensa en materia de Salud? A. V.: La cantidad de información ha aumentado, sin duda, por Internet. Es más accesible. Pero hecho más en falta los suple-

mentos en Salud, aquellos que hablaban sobre todo, de innovación. Era información de muy buena calidad y bien hecha. N. N.: Eso también tiene que ver con las audiencias, un aspecto que no podemos olvidar. Antes no se auditaba en la prensa en papel y ahora sí. Se puede contabilizar y medir el número de lecturas de un artículo en Internet. El interés de los lectores es muy complicado. A. V.: Sí que existe un interés en temas de salud, y cada vez más son las personas que demandan más información sobre ella. La gente busca información en Internet sobre sus enfermedades. N. N.: La información solía aparecer en los especiales o en los suplementos, que te los podías leer o no, pero estaban ahí. Sin embargo, ahora uno elige mucho más lo que lee, y lo que se vende (desde los periódicos). A. V.: Aunque la gente lea la información de salud en Internet, aún no sabe cómo llegar a una información buena y fiable. N. N.: La gente está muy informada. Además, existe una dispersión muy grande en las fuentes de información, lo que provoca una desconfianza brutal en la información de salud. No hace falta irse muy lejos. Todos conocemos a algún familiar o amigo que dice haber “leído en Internet” cómo tratar determinados síntomas o autodiagnosticarse sin consultar con su médico de cabecera o al farmacéutico. Piensan que la información a la que están accediendo es buena. Estamos en una era en la que tenemos una larga esperanza de vida y mejor calidad, pero se da la ironía de que la gente desconfía de lo que come, de los medicamentos que toma, del aire que respira… Y no lo hacen sin fundamento, pero esa dispersión de las fuentes de información, independientemente de la tendencia política o filiación empresarial, existe. Antes te fiabas de lo que te decía el periódico y ya no. A. V.: Los periodistas deberían ser responsables de sus noticias y no olvidar que su función es informar y formar a la población. Los grandes medios tienen que seguir apostando en los temas de salud y darles un espacio. Los blogs están muy bien, pero serían mejores si contasen con cierto rigor científico.

PhMk: Prensa en papel vs. online. ¿Cómo veis el futuro de la prensa escrita y qué ventajas / desventajas puede tener frente al online? N. N.: Mi trabajo es el mismo en papel que en online. Creo que la prensa en papel desaparecerá. En cambio, las principales cabeceras online crecerán y sus informaciones serán cada vez mejores. La prensa diaria digital es de consumo inmediato. El uso de las tablets ha propiciado que nazca esta nueva costumbre de leer en pantalla. Además, los precios publicitarios en papel no pueden hacer competencia con los de Internet. No obstante, la edición de fin de semana es insustituible. Creo que desembocarán en revistas donde el papel será un formato que invite a la reflexión. Se le dedica más tiempo a leer, y no es lo mismo hacerlo en papel que en pantalla. Para los textos largos es mucho mejor leer en papel. A. V.: Nosotros hemos aplicado una simbiosis. Como ya no es factible publicar especiales de salud en papel, lo sacamos en online adaptado para las tablets. Luego se vuelca en la web. De las noticias que hayamos publicado, la más importante saldrá publicada en papel. Así mantenemos una cabecera y repercusión en los lectores. Para que esto también se mantenga, es necesario que exista al menos una pequeña comunidad que siga las noticias de salud. PhMk: ¿Los periodistas están suficientemente preparados para poder proporcionar a los ciudadanos noticias sobre la Salud? N. N.: Depende de cada editorial porque cada uno tiene una forma de trabajar que no tiene por qué coincidir con otra. A. V.: La gente que escribe sobre salud suele tener formación y está especializada. En los últimos años hemos visto que han proliferado los cursos especializados en materias de salud. Otra cosa es que el periódico pueda mantener a un periodista especializado solo en salud. Por otra parte, creo que la industria farmacéutica debería ser más transparente proporcionando datos, siempre y cuando sea posible. Es decir, dar información más exacta, los costes exactos que cuesta financiar un proyecto o una innovación. A veces, al no proporcionarlo puede generar noticias incompletas que, en lugar de informar, desinformen y aumente la confusión.

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Comunicación - Entrevista N. N.: Ahora mismo es muy complicado que un periodista escriba solo sobre salud. Conlleva mucha responsabilidad porque no es lo mismo equivocarse en salud que en fútbol, por ejemplo. Esa transparencia que comenta Alberto podría ayudar en esa imagen. PhMk: ¿Qué imagen tiene en la prensa y en el ciudadano la Industria Farmacéutica? A. V.: Creo que la tiene perdida. La imagen es mala de por sí, pero creo que tampoco deberían perder el tiempo intentando mejorarla porque puede ser hasta contraproducente. Admito que antes de conocer la industria farmacéutica yo también

tenía esa mala percepción sobre ella y ahora la veo como un sector económico más del país con sus puntos buenos y malos. A lo mejor es que habría que conocerla mejor. N. N.: La película “El Jardinero Fiel” ha hecho mucho daño a su imagen y es muy complicado cambiarla. La gente ya tiene una mala percepción de entrada y si la industria farmacéutica se acerca a ella, la población tiene la idea de que vienen a venderle algo. Es una situación complicada y delicada. La labor de la industria farmacéutica no es mejorar su imagen. Creo que se deberían esforzar en que no acabemos desconfiando de los medicamentos y de las vacunas. Tienen que seguir trabajando en dar valor a su trabajo como investigadores, y que ayudan a mejorar la calidad de vida, etc., pero ya no tanto como marca, sino como industria en su conjunto.

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PhMk: ¿Qué se puede hacer desde los medios de comunicación para concienciar a las personas de la importancia que tiene el autocuidado de la salud? N. N.: Creo que repetir las noticias puede ser lo más efectivo. Con esa información periódica de las patologías que más se conocen, al final, calan. Es un goteo continuo y la gente acaba conociendo, por ejemplo, dos o tres trucos para reducir el colesterol. Es importante no cejar en el empeño de que el paciente tenga un mejor acceso a la información, veraz, fiable y de calidad. Aunque sea repetitivo, como a veces se suele añadir alguna información nueva, el lector puede acumular conocimientos de lo que ya había leído y de lo que va a leer. Poco

a poco nos volvemos más conscientes de las enfermedades. A. V.: Tenemos que aprovechar los medios de los que disponemos para llegar a la población y formar una visión crítica. Los periodistas tienen que divulgar el conocimiento en salud lo mejor posible, pues poseemos más responsabilidad de la que creemos, ya que sensibilizamos a la población y hablamos de temas muy sensibles e importantes. PhMk: ¿Qué puede hacer el paciente para que sea más responsable de su salud? A. V.: Consultar siempre a su médico. A veces los medios damos demasiadas pautas a la población, llegando a generar confusión. No deberíamos olvidar de incluir en las noticias que, en cualquier caso, deberían consultar con su médico.

Especial - Entrevista

“Los pacientes y los profesionales serán clave para innovar en la salud” Entrevista a Rafael Bengoa, Miembro del Consejo Asesor de la Comisión Europea en Sanidad, Demografía y Bienestar, Exconsejero de Sanidad del Gobierno vasco (Osakidetza) y Asesor en Sanidad del Proyecto Estadounidense Obamacare

Formar parte del Consejo Asesor de la Comisión Europea en Sanidad es todo un privilegio reservado sólo para los profesionales más capacitados, y Rafael Bengoa es un claro ejemplo de ello. Ser uno de los fundadores del Osakidetza le ha supuesto convertirse también en Asesor de Sanidad del Proyecto Obamacare. Bengoa apuesta por educar a los ciudadanos para que sean “pacientes activos” que intervengan mejor en la prevención de sus enfermedades, e implantar un sistema nacional de salud proactivo para atender mejor a los pacientes y evitar los ingresos innecesarios. De este modo se conseguirá un sistema nacional de salud mucho más eficiente que, además, reducirá costes.

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ph.mk: ¿Qué se siente al ser nombrado miembro del consejo Asesor de la Comisión Europea en Sanidad, sobre todo cuando hubo más de 15.000 candidatos y sólo había plaza para 20 expertos para formar parte del Consejo? Rafael Bengoa: Ya sabe, en Bilbao consideramos estos nombramientos como normales. Más seriamente, la elección se debe por el interés en la Comisión Europea del trabajo que hemos desarrollado en el diseño y la implementación de soluciones en materias de salud en el País Vasco en la legislatura anterior (López 2009-2012). El interés es tanto por el diseño como por la implementación. Se han puesto en marcha nuevos conceptos y herramientas para hacer una transformación del sector, una trasformación necesaria dada la demografía Europea. En el sistema vasco de salud no existía ni el concepto de “paciente activo” ni el proceso para hacerlo: no existía un centro multicanal con todos sus servicios ni carpeta personal accesible a la población por Internet; no había una historia clínica electrónica integrada, receta electrónica, un centro de investigación en cronicidad ni envejecimiento; no había experiencias de integración clínica entre AP y hospitales; no había un proceso de contratación innovador que contratase valor (y no sólo actividad); no estaba estratificada la población... Y no había una visión que lo englobara todo. Cuando lo dejamos había todo eso y más.

Estamos aprendiendo a gestionar mejor a los pacientes complejos con múltiples morbilidades. Es conocido que éstos son sólo el 4 % de los enfermos, pero consumen cerca del 60% del presupuesto. Haciendo las cosas

ph.mk: ¿Cuáles son los principales retos y objetivos que se marcan en el Programa “Horizonte 2020”? R. B.: Eso es lo que ha interesado a una Comisión Europea que busca soluciones al reto demográfico y la cronicidad para toda Europa. Estas respuestas buscan asegurar un modelo asistencial eficiente y de calidad. Aparte de esto, Horizonte 2020 tiene como mandato la obligación de señalizar en que áreas es necesario investigar del 2015-2020. Se distribuirán 7.000 millones de euros en investigación en el área de la sanidad y demografía desde el ámbito genético, bioclínico, cáncer, enfermedades raras, y servicios de salud.

de forma diferente con este grupo, podremos ser mucho más eficientes

ph.mk: ¿Cuáles son las principales reformas en el Sector de la Salud que quedan por hacer en la Unión Europea? ¿Y en España? R. B.: La principal es pasar de un sistema reactivo y pasivo que espera a los pacientes, a uno proactivo que intervenga de forma anticipadora cuando sea posible. Este modelo asistencial que ya sabemos organizar permitirá atender mejor a la gente en sus domicilios, mejorar en atención primaria, y evitará el 25% de ingresos y reingresos innecesarios que se dan hoy en día así como una mejor adherencia a los tratamientos. Estamos aprendiendo a gestionar mejor a los pacientes complejos con múltiples morbilidades. Es conocido que éstos son sólo el 4 % de los enfermos, pero consumen cerca del 60% del presupuesto. Haciendo las cosas de forma diferente con este grupo, podremos ser mucho más eficientes.

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Especial - Entrevista ph.mk: ¿Qué países son los que van a tener más dificultades para afrontar el envejecimiento de su población? ¿Por qué? R. B.: Prácticamente todos los países tienen ya este reto demográfico encima. Por ejemplo, en Brasil el 50% de su población tendrá más de 60 años en el año 2045. En España ese fenómeno se expresará aún antes. España tiene mimbres como para ser el país que hace eso bien y antes que los demás, aunque aún no exista una política activa en todo el país en esta dirección. ph.mk: ¿Qué podemos hacer para seguir innovando en un mercado como el de la Salud? Y ¿qué podemos hacer para acelerar el cambio y la innovación en los diferentes sistemas sanitarios? R. B.: Lo más innovador que podemos hacer es liderar el sector de forma diferente; gestionar de forma más despolitizada y profesionalizar la gestión. Esto desencadenaría un modelo de gestión de "autonomía responsable" y más descentralizado, que se apoya sobre la idea de que la gente en las organizaciones asistenciales tiene mejores y más innovadoras respuestas que los planificadores de arriba. Conseguir mayor participación de los profesionales y de los pacientes en encontrar soluciones será clave para seguir innovando. ph.mk: Como asesor también en materia de Sanidad de la Administración estadounidense, ¿cuáles son los principales desafíos a los que se enfrentan? R. B.: Pronto los estadounidenses tendrán cobertura gracias a la reforma del presidente, Barack Obama. Una vez resuelta esa etapa de cobertura, la siguiente será idéntica a la transformación que hemos emprendido en varios sitios en Europa, es decir, cambiar el modelo centrado en esperar a los pacientes en uno proactivo en que se intervenga mejor en prevención y mejor y antes cuando alguien tiene una enfermedad. Esto ya no es teoría; ya está en marcha en numerosos países y regiones, en ciertas organizaciones en EEUU, Irlanda del norte, Escocia, Holanda, País Vasco, Israel, Nueva Zelanda, Australia y Canadá. DBS Health en la Universidad de Deusto está siguiendo los pasos de esas organizaciones y reuniéndose con ellas para aprender juntos y acelerar el cambio. dbs.deusto.es europa.eu obamacarefacts.com

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“Trabajando con el paciente se desarrolla una sensibilidad especial” Entrevista a Francisco Vivar, Director General de Genzyme Iberia

Las Enfermedades Raras (EERR) están cobrando mayor visibilidad en los medios de comunicación. El trabajo continuo de FEDER (Federación Española de Enfermedades Raras) y de laboratorios como Genzyme, perteneciente al Grupo Sanofi, ayudan a concienciar a la población de su existencia y el conocimiento de ellas. Actualmente, la UE incentiva la investigación en EERR con una serie de medidas, como por ejemplo, la reducción en las tasas a pagar o la asistencia científica en el desarrollo de protocolo de desarrollo clínico desde una perspectiva clínica, de seguridad y de calidad. Francisco Vivar, Director General de Genzyme Iberia, nos presenta en esta entrevista las peculiaridades de un laboratorio especializado en EERR.

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Especial - Entrevista ph.mk: En los últimos años va creciendo el interés por las enfermedades raras o poco frecuentes, entendiendo como tales, aquellas enfermedades con peligro de muerte o de invalidez crónica que tienen una frecuencia baja, menor de 5 casos por cada 10.000 habitantes en la comunidad. ¿A qué puede deberse esto? ¿Puede ser en parte a que las nuevas tecnologías permiten estudiar e investigar este tipo de enfermedades? Francisco Vivar: Tenemos que hablar de varios factores. En primer lugar, sin duda, los avances en investigación tanto básica como aplicada. También la enorme labor que realiza FEDER dando a conocer lo que son las enfermedades de baja prevalencia y el apoyo que a esta causa están dando algunos personajes famosos, incrementando así este conocimiento a nivel social. Por supuesto, quisiera resaltar el papel de la Casa Real en la persona de la Princesa de Asturias. Por nuestra parte, también aportamos nuestro granito de arena a través de la Fundación Genzyme, uno de cuyos fines es extender el conocimiento de las enfermedades poco frecuentes. Creo que también el hecho de que grandes compañías farmacéuticas vuelvan su mirada a un campo donde hace unos pocos años éramos muy pocos los interesados es muy importante. Ejemplo claro es el del Grupo al que pertenecemos, Sanofi, que con la adquisición de Genzyme hizo una clara apuesta por las EERR.

ph.mk: ¿Existen diferencias a la hora de gestionar una empresa centrada en enfermedades raras / huérfanas a otras más típicas del Sector Farmacéutico? F. V.: Yo diría que a grandes rasgos no. Por supuesto que existen matices que nos hacen un poco diferentes entre los que distinguiría el enfoque al paciente, pero en líneas generales, la gestión empresarial es muy similar. ph.mk: ¿Es más difícil conseguir el precio y registro para enfermedades raras que para otro tipo de enfermedades? ¿La reglamentación vigente es igual independientemente de que hablemos de un fármaco para enfermedades poco frecuentes? F. V.: A nivel de registro de un medicamento huérfano para una enfermedad rara, hay que seguir el mismo proceso y requisitos que para cualquier medicamento, demostrando su eficacia y seguridad, aunque por la baja prevalencia de la enfermedad, los ensayos clínicos suelen ser con un número menor de pacientes. Hay involucración por parte de las Autoridades Sanitarias en ofrecer ciertos beneficios que incentiven la investigación en este campo. Otra cosa distinta es la negociación de precio. Por lo general hablamos de medicamentos de un alto valor y, por tanto, de coste elevado. Con esa premisa, entenderá que los procesos de precios pueden durar algo más incluso que otros medicamentos más tradicionales. ph.mk: El coste de desarrollo de un medicamento en estos momentos es elevadísimo (se estima entre 800-1000 millones de euros) y el periodo medio de desarrollo de un medicamento se estima entre 10 y 14 años. Cuando por fin el medicamento se lanza al mercado farmacéutico, el laboratorio fabricante aspira legítimamente recuperar la inversión y a obtener beneficios. ¿Cómo se puede gestionar esta dua-

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lidad cuando el medicamento atiende a una necesidad que afecta a una pequeña parte de la población? F. V.: En términos de inversión y tiempo de desarrollo no hay grandes diferencias entre un medicamento huérfano y otro medicamento dirigido a una patología más frecuente. También una compañía especializada en medicamentos huérfanos ha de recuperar la inversión y generar beneficios, lo que, entre otros aspectos, le permitirá seguir investigando en nuevas terapias. Esa es una de las razones por la cual los precios de los medicamentos huérfanos son más elevados. Hay que recuperar la inversión con muy pocos pacientes; de ahí que el coste unitario sea superior. De otra forma, ninguna empresa invertiría en el desarrollo de medicamentos huérfanos.

Hablamos de enfermedades crónicas que requieren normalmente tratamientos hospitalarios semanales o

ph.mk: En 1983, el Congreso de los Estados Unidos aprobó el Orphan Drug Act (Ley de Medicamentos Huérfanos), una ley que tiene como objetivo fundamental incentivar de diversas maneras la investigación y el desarrollo de medicamentos para prevenir, diagnosticar o curar las enfermedades raras. Para ello se aplica el criterio de exclusividad de mercado, una especie de patente de indicación huérfana. ¿Existe en la UE algún tipo de criterio de exclusividad / ayuda que permita no registrar un “genérico” después de 10 años del registro del fármaco? F. V.: También la UE tiene una reglamentación especial para medicamentos huérfanos porque se quiso hacer más atractiva la investigación en este campo. Las ventajas del estatus de medicamento huérfano reconocidas por la UE para incentivar la investigación en las enfermedades raras son: - Reducción en las tasas a pagar. - Asistencia científica: desarrollo de protocolo de desarrollo clínico desde una perspectiva clínica, de seguridad y de calidad. - Acceso al procedimiento de autorización centralizado, independientemente de la indicación. - Si se obtiene autorización de comercialización, entonces se consigue una exclusividad de mercado de 10 años (evitando la aparición de un genérico o biosimilar de la molécula original, aunque no evita la posibilidad de otro medicamento huérfano para la misma indicación que aporte más beneficios). - Acceso a los programas de incentivos que, a nivel nacional, existan en los estados miembros. Por ejemplo, en España el descuento obligatorio reducido es de un 4% en los medicamentos huérfanos, mientras que en el resto de los productos es de un 7,5%.

quincenales. Esto afecta a la vida laboral o escolar de los pacientes. Además, en muchas ocasiones suponen largos desplazamientos a hospitales que no son siempre los más cercanos a sus domicilios

En materia de acceso al mercado existe la posibilidad de acceder al procedimiento de autorización centralizado, independientemente de la indicación, y cuando se accede a la autorización de comercialización, se consigue una exclusividad de mercado de 10 años.

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Especial - Entrevista mientos a hospitales que no son siempre los más cercanos a sus domicilios. Una posible solución sería la terapia domiciliaria en aquellos casos donde fuera viable. El acercar el tratamiento al paciente, el intentar hacer que interfiera lo mínimo en su vida normal hace que el cumplimiento sea mayor y, por tanto, su eficacia.

A nivel científico existe un soporte de asistencia que ayuda al desarrollo de protocolos de investigación desde una perspectiva clínica, de seguridad y de calidad. ph.mk: Estamos viviendo momentos difíciles en el Sector de la Salud en los que estamos pasando de un Modelo Clínico a otro Económico: ¿afecta esto también a la investigación en el área de las enfermedades huérfanas? F. V.: La situación actual afecta a todos. Si consideramos que el nivel de riesgo que se asume en la investigación y desarrollo de medicamentos huérfanos es superior al de medicamentos, llamémosles tradicionales, es lógico pensar que las compañías cuanto más especializadas y más innovadoras están siendo más afectadas. ph.mk: Genzyme está investigando Teriflunomida con buenos resultados en la Fase 2; la Fase 3 confirmaría la mejor adherencia al tratamiento por su formulación oral. Es conocido que la falta de adherencia es un problema de primer nivel en el seguimiento y cumplimiento de las enfermedades crónicas. ¿También ocurre en las enfermedades raras? F. V.: La adherencia o el cumplimiento del tratamiento es fundamental y no sólo en los tratamientos crónicos. Tenemos el caso de las terapias con antibióticos donde la adherencia es muy importante. También en los tratamientos de EERR el cumplimiento es crítico. Hablamos de enfermedades crónicas que requieren normalmente tratamientos hospitalarios semanales o quincenales. Esto afecta a la vida laboral o escolar de los pacientes. Además, en muchas ocasiones suponen largos desplaza-

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ph.mk: Genzyme desarrolla y proporciona terapias innovadoras que abarcan desde las enfermedades genéticas debilitantes poco frecuentes (Enfermedad de Gaucher, Enfermedade de Fabry, Enfermedad de Mucopolisacaridosis I, Enfermedad de Pompe, Cáncer de Tiroides, Hipercolesterolemia familiar hereditaria) y Esclerosis Múltiple. ¿Qué retos se marcan para los próximos años? ¿Qué productos van a lanzar próximamente? F. V.: La entrada de Genzyme como empresa del Grupo Sanofi ha sido determinante para afianzar el compromiso de la empresa en la búsqueda de soluciones en patologías poco frecuentes y en el campo de la Esclerosis Múltiple. En este último campo esperamos poder lanzar durante este año Teriflunomida y Alemtuzumab, dos auténticas novedades en el tratamiento de la EM. También se ha presentado hace poco tiempo, el dossier de registro de Eliglustat para el tratamiento oral de la Enfermedad de Gaucher. También hemos anunciado la participación de Sanofi, a través de su filial Genzyme, en el accionariado de Alnylam, compañía bio-farmacéutica especializada en la investigación y desarrollo de soluciones en EERR. Como ve, la apuesta de Genzyme con las EERR, no sólo se mantiene, sino que crece y se extiende a otras patologías, como la EM, que siendo más frecuente y por tanto, no se considera una enfermedad rara, los pacientes que la sufren tienen aún muchas necesidades por cubrir.

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“El refuerzo de los programas de vacunación y la inversión en prevención contribuyen a la sostenibilidad del sistema” Entrevista a Ricardo Brage, Director General en Sanofi Pasteur MSD España

Las vacunas son la principal herramienta de salud pública tras la potabilización del agua, tal y como reza la Organización Mundial de la Salud. Ricardo Brage define como esperanzador el futuro de Sanofi Pasteur MSD gracias a su doble pipeline. En 2013, la compañía puso a disposición del colectivo de pediatras una nueva vacuna pediátrica hexavalente. A lo largo de este año se ofrecerá a la población adulta la posibilidad de prevenir el herpes zóster. El presente de Sanofi Pasteur MSD viene marcado por su amplio porfolio en vacunas para todas las edades de la vida. El presente como el futuro de esta compañía se construyen sobre la base del compromiso, la investigación y la innovación.

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Especial - Entrevista ph.mk: ¿Podría hablarnos sobre SPMSD y el mercado en el que está enfocado? Ricardo Brage: Trabajamos en un mercado con pocos players y con “productos” de difícil sustitución. Las vacunas, al ser productos biológicos, cuentan con procesos de fabricación complejos cuyo resultado es impredecible. El trabajar con organismos vivos dificulta el conocer el rendimiento final. Por ello, y para garantizar el correcto abastecimiento de la población, se necesita una previsión de la demanda a largo plazo. Además, el sector de las vacunas está sometido a procesos de control más estrictos y más extensos que las compañías que desarrollan productos terapéuticos porque se administran en población sana. Teniendo en cuenta estas peculiaridades, la necesidad de comprender y entender el mercado y el proceso de producción de las vacunas es clave para poder operar en este sector. En la actualidad son pocas las compañías que cuentan con este expertise. Con el objetivo de alcanzar la especialización necesaria, optimizar recursos y sumar esfuerzos, Sanofi Pasteur y la División de Vacunas de Merck se unieron en 1994 en una 'joint venture' dando lugar a Sanofi Pasteur MSD. Esta colaboración hace posible que Sanofi Pasteur MSD disponga de un doble pipeline. En la actualidad, cerca del 70% de las vacunas mundiales se producen en Europa. Las compañías americanas lideraron el sector de las vacunas durante el siglo pasado. Poco a poco el número de compañías dedicadas a la prevención se han ido reduciendo, sobre todo, por cuestiones de riesgo-beneficio. Trabajar en el desarrollo y fabricación de vacunas requiere constante inversión, excelente planificación y, lo más importante, especialización. ph.mk: Usted lidera una compañía enfocada 100% a la investigación y desarrollo de vacunas. Recientemente han publicado el informe "La aportación de las vacunas al bienestar social". ¿Cuáles han sido las principales conclusiones de este informe? R. B.: .: El Informe realizado por la Fundación Gaspar Casal y el Instituto Max Weber arroja conclusiones clarificadoras y contundentes. En primer lugar, pone de manifiesto cómo la inmunización ha prevenido y reducido la morbilidad; en segundo lugar, cómo las vacunas evitan la muerte de 2,5 millones de niños cada año y salvarán 10 millones de vidas

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en la próxima década, según datos de la OMS. En tercer lugar, define a las vacunas como la mejor arma de prevención para controlar y prevenir masivamente las enfermedades. Por otra parte, recalca que las vacunas son esenciales para el desarrollo económico y social de un país al reducir costes socio-sanitarios, aumentar la calidad de vida de la población y garantizar así su contribución económicosocial. El refuerzo de los programas de vacunación y la inversión en prevención contribuyen a la sostenibilidad del sistema. En cuarto y último lugar, señala el nuevo paradigma preventivo que brindarán las vacunas del futuro encaminadas al desarrollo de vacunas terapéuticas frente a adicciones o enfermedades degenerativas, y que contarán con nuevas vías de administración (vacunas sin agujas y/o comestibles). ph.mk: ¿Somos conscientes todos (Administraciones, médicos y pacientes) de que cada euro que se invierte en vacunas, se ahorra entre 4 y 5 euros sólo en costes médicos evitables?.¿Considera qué tal vez nos falta un poco de sensibilización en materia de prevención? ¿Qué responsabilidades tenemos cada uno de nosotros en este ámbito? R. B.: Las vacunas son coste-efectivas. Efectivamente, se estima que por cada euro invertido en vacunas se ahorran entre 4 y 5 euros en costes directos sanitarios. Esta cifra aumentaría si añadiésemos los costes indirectos derivados de las bajas laborales, la pérdida de productividad o la discapacidad. Asimismo, preservar la calidad de vida de la población resulta cada vez más importante si tenemos en cuenta el paulatino envejecimiento de la población. En este sentido, se hace necesario reforzar las estrategias en prevención para lograr que los mayores disfruten de mejor salud y se reduzcan gastos sanitarios y el coste de la dependencia. Si bien los beneficios de la inmunización pasan por la erradicación de enfermedades infecciosas y el control de virus, a veces, no somos conscientes de su valor. No obstante, la ausencia de programas de vacunación las haría emerger de nuevo. En España, la integración de los programas de inmunización en la infancia en el Sistema Nacional de Salud nos permite contar con elevadas cuotas de vacunación (en torno al 95%). En este sentido, no debemos olvidar que la vacunación es, además de un acto de responsabilidad indi-

vidual, un acto solidario. Cuando te vacunas, además de protegerte a ti mismo, proteges a los que te rodean al evitar la circulación del virus.

En el contexto del

ph.mk: Es conocido que la prevención de una enfermedad es mucho más rentable que su tratamiento. En su opinión, ¿cuáles pueden ser las mayores resistencias o dificultades para mover la balanza a favor de la prevención? R. B.: Quizá la mayor resistencia sería el espíritu cortoplacista de la toma de algunas decisiones. En la actualidad, tan sólo el 1% del gasto farmacéutico se destina a la adquisición de vacunas. El resto se destina a la atención sanitaria y al tratamiento de enfermedades, de las cuales, algunas se podrían evitar con la prevención, como por ejemplo, en el caso del virus del papiloma humano (VIH).

la población, la

envejecimiento de prevención se revela como una intervención eficaz y coste-efectiva capaz de favorecer

ph.mk: ¿Cuál el coste de desarrollo de una vacuna y cuánto tiempo se necesita? ¿Existe diferencias con otros fármacos a la hora de desarrollar una vacuna? R. B.: Las vacunas son productos biológicos muy complejos y sofisticados que se administran a personas sanas, por ello, requieren de dilatados procesos de investigación, expertise en vacunas, un extenso proceso de producción que puede llevar hasta dos años. Asimismo, no debemos olvidar los rigurosos estándares de calidad, seguridad y eficacia basados en amplios y sólidos estudios clínicos.

la participación

ph.mk: La Secretaria General de Sanidad, Pilar Farjas, recientemente adelantó que se contaría con la propuesta del calendario único de vacunación. ¿Es usted optimista en que se lleve a cabo? ¿Qué implicaría para los ciudadanos este acuerdo marco en materia de prevención? ¿Puede ocurrir que desaparezcan ciertas vacunas? R. B.: Tal y como se han señalado las principales Sociedades Científicas, el calendario único de vacunación se trata de un calendario de mínimos que nos sitúa a la cola de los países europeos líderes en prevención. La crisis económica ha obligado a revisar y contener el gasto farmacéutico. Sin embargo, hay partidas, como puede ser el de las vacunas, que deben protegerse por dos motivos: el primero, porque supone un bajo coste sobre el gasto farmacéutico (menos del 1%) y reporta ahorros al sistema; y segundo, porque la no vacunación podría traer consigo el resurgimiento de enfermedades infecciosas de graves consecuencias.

la carga e

social, económica y cultural de los mayores en la sociedad, disminuir intensidad de la enfermedad, así como disminuir la dependencia en la vejez

ph.mk: La Asociación Europea para la Innovación sobre un Envejecimiento Activo y Saludable tiene como objetivo prolongar por dos años el periodo de vigencia saludable en la Unión Europea antes del 2020. SPMSD ha sido elegido miembro oficial de esta Asociación. ¿En qué consiste la iniciativa que están liderando en el proyecto "Prescripción y Adherencia"? ¿Qué actividades están desarrollando? R. B.: El compromiso y experiencia de Sanofi Pasteur MSD con la prevención de enfermedades infecciosas nos llevó a ser seleccionada como miembro oficial de la Asociación Europea para la Innovación sobre un Envejecimiento Activo y Saludable. Sanofi Pasteur MSD liderará el proyecto “Prescripción y Adherencia”,

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Especial - Entrevista el cual busca prevenir el deterioro del sistema inmunológico (inmunosenescencia) de las personas mayores de la UE a través de medidas encaminadas a garantizar un envejecimiento activo y saludable, evitar enfermedades dolorosas y debilitantes que afecten a su vida diaria y provoquen, incluso, casos de dependencia. En el contexto del envejecimiento de la población, la prevención se revela como una intervención eficaz y coste-efectiva capaz de favorecer la participación social, económica y cultural de los mayores en la sociedad, disminuir la carga e intensidad de la enfermedad, así como disminuir la dependencia en la vejez.

ph.mk: Recientemente, la Comisión Europea concedió la autorización de comercialización comunitaria a Hexyon. ¿Qué "valor" aporta a la población este producto y cuáles son sus mayores beneficios R. B.: Hexyon pertenece a la generación de vacunas hexavalentes y ofrece múltiples ventajas tanto para profesionales sanitarios como para la población infantil. Con tan solo un pinchazo, el bebé queda protegido frente a las 6 enfermedades infecciosas consideradas prioritarias por la OMS (difteria, tétanos, tos ferina, hepatitis B, poliomielitis e infecciones invasivas causadas por Haemophilius influenzae tipo B).

ph.mk: ¿Nos podría hablar un poco sobre la plataforma educativa online sobre "Inmunosenescencia"? ¿Qué objetivos se marcan? ¿Qué pasos están llevando a cabo? R. B.: Es una plataforma online dirigida a los profesionales sanitarios y a pacientes que tiene por objeto mejorar la información disponible en cuanto a la prevención de la inmunosenescencia y sus consecuencias. La plataforma se adaptará e implementará a nivel local, según las necesidades específicas de cada país.

Además, su formulación totalmente líquida y lista para usar simplifica la administración de la vacuna, lo que reduce la carga asistencial y libera tiempo al profesional sanitario. Cuenta con una robusta y contundente evidencia clínica y está a disposición de los profesionales sanitarios españoles desde noviembre de 2013.

ph.mk: El año pasado SPMSD recibió el premio Global a la RSC premio Fundamed 2012 por la campaña "Tu presencia cuenta". ¿Qué supone este galardón para ustedes y en qué ha consistido esta iniciativa? R. B.: Los premios siempre son motivo de orgullo, puesto que reconocen una buena labor. En esta ocasión nos enorgullece especialmente porque premia nuestro compromiso con la sociedad, así como la confianza y el apoyo de los medios de comunicación a la prevención. Sin lugar a duda, los medios de comunicación juegan un papel fundamental en materia de prevención al liderar la labor de informar y formar a los ciudadanos sobre el valor de las vacunas. La educación sanitaria es clave en la evolución de los sistemas sanitarios y de las sociedades. Anualmente, y en el marco de la Semana Europea de la Inmunización, Sanofi Pasteur MSD reúne a los periodistas en un acto benéfico para recodar el valor de las vacunas y recaudar fondos con los que apoyar la inmunización de los niños más allá de nuestras fronteras de la mano de compañías como UNICEF.

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ph.mk: Retos y desafíos para SPMSD para los próximos años... R. B.: Velar por el reconocimiento del valor de la prevención y de las vacunas como herramienta eficaz de Salud Pública de manera que continuemos manteniendo las actuales coberturas de vacunación. Para ello, somos conscientes de la importancia de informar a la población sobre los beneficios de las vacunas y los riesgos de la no vacunación. Asimismo, diariamente reafirmamos nuestro compromiso y actitud de colaboración con todos aquellos agentes encargados de velar por la salud de la población. Un buen ejemplo de ello es nuestro compromiso con la formación y actualización del conocimiento del colectivo sanitario. Como compañía innovadora y líder en vacunas estamos trabajando en el desarrollo de aplicaciones móviles que faciliten el cumplimiento del calendario de vacunación por parte de la población. El espíritu innovador y la actitud de colaboración bajo elevados estándares de compromiso, ética y calidad son nuestra constante vital.

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Historias de referencia José Galindo, Responsable de Gestión de Precios en Esteve

En septiembre de 2013 el Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad, publicaba el Proyecto de Real Decreto por el que se regula el Sistema de Precios de Referencia y Agrupaciones Homogéneas en el Sistema nacional de Salud1. ¿Y por qué un Real Decreto después de más de 16 años de experiencia en el Sistema de Precios de Referencia en España? Los continuos cambios de criterio y vaivenes normativos de la Ley 29/2006 de Garantías y Uso racional del medicamento2, en su artículo 93, han provocado un Sistema de Precios de Referencia confeccionado a base de “parches“, de difícil aplicación por parte del administrador, difícil de asimilar por el sector y demasiado lejos del anhelado “marco legal estable” que se viene solicitando desde hace años. La “nonata” última orden de precios de referencia proyectada en 20133 y el duro dictamen del Consejo de Estado4 (de recomendada lectura) obligaban a poner “un poco” de orden en el Sistema de Precios de Referencia, por lo que el Ministerio trabajó para sacar adelante un Real Decreto de precios y financiación. Para acelerar el proceso de precios de referencia, este R.D. se dividió, por lo que verán la luz dos R.D., uno de Precios y Financiación y otro de Precios de Referencia, Precios Menores y Sistemas de Información. En este artículo, pensábamos desgranar las novedades del nuevo Real Decreto de Precios de Referencia, pero el largo y tortuoso recorrido que debe estar sufriendo el proyecto del Real Decreto ha impedido que pueda llegar a tiempo antes de cerrar este número. Durante este proceso, y por lo que parece, el proyecto va a sufrir numerosos cambios que terminarán porque el Real Decreto no se parezca en nada a su proyecto. Si ya has leído hasta aquí, es porque de verdad te interesan los temas de precios de referencia, y es que tengo que darle la razón a mi amiga Pilar -“los temas de precios de Referencia son lo más aburrido que existe y sólo os interesan a los que os dedicáis a ellos”-. Tengo que reconocer que Pilar tiene

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razón, pero si te dedicas al Market Access, tienes que saber de dónde viene todo este embrollo. Hagamos un breve repaso por la historia de los Sistemas de Precios de Referencia en España al estilo “Cuéntame”. 1996: Suena la Macarena de los Del Rio Mientras un éxito musical español hace bailar a medio mundo, Aznar sustituye a González al frente del gobierno, con Álvarez Cascos de Vicepresidente y Romay como Ministro de Sanidad. A finales de ese año, el artículo 169 de la extensa

Ley 13/1996 de 30 de diciembre, de medidas fiscales, administrativas y del orden social5 modifica varios artículos de la ley 25/1990 de 20 de diciembre, del medicamento6, incorporándose la definición de “Especialidad Farmacéutica Genérica” (EFG) en su artículo 6 Bis e incorporando un apartado 6 al artículo 94 con la siguiente redacción:

En el plano internacional ya existía experiencia en la aplicación de precios de referencia, siendo Alemania el primer país que los aplicó en 1989, seguido de Holanda en 1991 y otros como

«6. EI Gobierno, previo informe del Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Salud. Podrá limitar la financiación pública de medicamentos, estableciendo que, de entre las distintas alternativas bioequivalentes disponible serán objeto de financiación con cargo al Sistema Nacional de Salud las especialidades farmacéuticas, cuyos precios no superen la cuantía que para cada principio activo se establezca reglamentariamente. Esta Iimitación en la financiación de las especialidades farmacéuticas financiadas con fondos públicos no excluirá la posibilidad de que el usuario elija otra especialidad farmacéutica prescrita por el médico que tenga igual composición cualitativa y cuantitativa en sustancias medicinales, forma farmacéutica, vía de administración y dosificación y de precio más elevado, siempre que, además de efectuar, en su caso, la aportación económica que le corresponda satisfacer de la especialidad farmacéutica financiada por el Sistema, los beneficiarios paguen la diferencia existente entre el precio de esta y el de la especialidad farmacéutica elegida». De esta forma ya teníamos marco legal para incorporar el Sistema de Precios de Referencia a nuestro ordenamiento. En aquel año los caminos todavía eran más tortuosos para las leyes que ahora y no veríamos desarrollarse el sistema hasta tres años más tarde. En el plano internacional ya existía experiencia en la aplicación de precios de referencia, siendo Alemania el primer país que los aplicó en 1989, seguido de Holanda en 1991 y otros como Dinamarca, Nueva Zelanda y Suecia en 1993. Generalmente se limitaba el precio de referencia al más bajo de un determinado grupo de medicamentos con revisión anual.

Dinamarca, Nueva Zelanda y Suecia en 1993. Generalmente se limitaba el precio de referencia al más bajo de un determinado grupo de medicamentos con revisión anual

1997: Con el “Corazón “Partío” Con el éxito de Alejandro Sanz pasó el año en el que Ortega Lara era liberado y la Princesa Diana nos dejaba en un túnel de París… La Subcomisión Parlamentaria de Sanidad acordaba el 30 de septiembre avanzar en la consolidación del Sistema Nacional de Salud, proponiendo desarrollar nuevas fórmulas para la racionalización de la prestación farmacéutica como medida de contención del crecimiento del gasto. Las dos principales medidas eran: a) separación entre registro y financiación pública de los medicamentos a fin de permitir la financiación selectiva; b) promoción de medicamentos genéricos y aplicación de precios de referencia como sistema de pago por parte del sector público. A finales de año se publicó la Ley 66/1997 de 30 de diciembre, de medidas fiscales, administrativas y del orden social7, por la que se creaba una tal Agencia Española del Medicamento y se definían las funciones de la Comisión Interministerial de Precios de los medicamentos. A través del artículo 109 de esta Ley se introdujo por primera vez en el ordenamiento la obligación de sustitución por el farmacéutico por una especialidad farmacéutica

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El RDL 12/1999 introdujo un aspecto que actualmente está siendo muy controvertido: por primera vez fija un umbral mínimo de 350 pesetas para una revisión de precio de un medicamento. Este primer Sistema de Precios de Referencia mantenía las siguientes características

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• genérica de igual o inferior precio, cuando la presentación de la especialidad farmacéutica prescrita supere el precio de referencia. 1999: Californication Los Red Hot Chili Peppers ponen la banda sonora a un año en el que un presidente de los EEUU es juzgado por jugar con un puro y Hugo Chávez se hace con el poder en Venezuela. Antes de que los primeros precios de referencia vean la luz, todavía se tendrían que publicar dos normativas que l o s desarrollaran: Real Decreto 1035/19998 y el Real Decreto

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Ley 12/19999. Todavía bajo el Ministerio de Romay Beccaria, el R.D. 1035/1999 de 18 de junio, por el que se regula el sistema de precios de referencia en la financiación de medicamentos con cargo a fondos de la Seguridad Social o a fondos estatales afectos a la sanidad, es el primero que desarrolla el apartado 94.6 de la Ley 25/1990 del medicamento y establece detalladamente el Sistema en España. El RDL 12/1999 introdujo un aspecto que actualmente está siendo muy controvertido: por primera vez fija un umbral mínimo de 350 pesetas (2,10€ ¡PVL!) para una revisión de precio de un medicamento. Este primer Sistema de Precios de Referencia mantenía las siguientes características: • Aplicable a los denominados “conjuntos homogéneos” y que estaban formados por los medicamentos bioe-

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quivalentes entre sí y entre los que debía de existir, al menos, un medicamento genérico. Los medicamentos “bioequivalentes” los calificaba la Agencia Española del Medicamento debiendo, para ello, considerar la posibilidad de intercambio de las especialidades entre sí en razón de la misma composición cualitativa y cuantitativa en sustancias medicinales, forma farmacéutica, dosis, vía de administración y equivalencia terapéutica (lo que hoy llamaríamos “agrupación homogénea”). El cálculo del precio de referencia se hacía para cada conjunto homogéneo en base a la media ponderada de las ventas de los precios de venta al público, impuestos incluidos, del número mínimo de las presentaciones de especialidades de menor precio, necesario para alcanzar una cuota del mercado en unidades del 20% (¡Y nos quejamos del precio de referencia ponderado actual!). El farmacéutico debía de sustituir el medicamento superior al precio de referencia por otro que no superara dicho precio, siempre y cuando el paciente no hiciera frente a la diferencia de precio (aunque no se desarrolló hasta la Ley de Cohesión). Los medicamentos que conformasen el cálculo de precios de referencia debían estar efectivamente comercializados (no parece tan difícil de aplicar, ¿no?). Los laboratorios podían mantener o reducir su precio al de referencia, dependiendo de su estrategia comercial.

2000: It’s my life El efecto Y2K no apareció, el mundo no se paralizó por los efectos catastróficos de la caída del software de todos los ordenadores y continuamos con nuestra vida, cambiando de siglo como si nada. Pero algo sí cambió, por fin, después de cuatro años, una nueva legislatura y Celia Villalobos como Ministra, los precios de referencia iban a ver la luz en España por primera vez con la Orden de 13 de julio de 2000 por la que se determinan los conjuntos homogéneos de presentaciones de especialidades farmacéuticas y se aprueban los precios de referencia10.

El Director General de Farmacia del Ministerio de Sanidad y Consumo de la época, Federico Plaza, cifraba en 19.500 millones de pesetas (+ 120 M€) el ahorro que suponía la medida en el primer año de su aplicación. Los laboratorios que disponían de presentaciones incluidas en conjuntos homogéneos debían de incorporar las siglas EQ en el cartonaje y comenzar a comercializarlas a precio nuevo (si así lo deseaban) a los tres meses de la entrada en vigor de la orden. Este modelo se mantuvo los dos años siguientes con las respectivas órdenes anuales de precios de referencia, Orden de 27 de diciembre de 200111 y Orden SCO/3215 de 4 de diciembre de 200212. 2003: Color esperanza Diego Torres sonaba a esperanza, mientras todos llorábamos lágrimas negras por el Prestige. Y la ministra de aquellas tierras, Ana Pastor, sacaba adelante su Ley de Cohesión13 cambiando radicalmente el Sistema de precios de referencia en España, modificando el apartado 6 del artículo 94 de la ley 25/1990 a través de la disposición adicional tercera. Los conjuntos pierden el apellido de ‘homogéneos’ (aunque hoy todavía se escucha el término), para agruparse en base a un mismo principio activo y vía de administración. De esta forma, el precio de las presentaciones más baratas de un mismo principio activo reducían considerablemente el precio de las más caras, aunque se excluían las “formas farmacéuticas innovadoras”. Características de este sistema de precios de referencia: • Conjuntos formados por todas las presentaciones que tengan el mismo principio activo y vía de administración. • Cálculo del precio de referencia por la media de los tres coste/tratamiento/día menores de las presentaciones de especialidades farmacéuticas agrupadas en cada conjunto. • Los genéricos no podían superar el precio de referencia, mientras que las marcas tenían la opción de no bajar a precio de referencia, aunque el farmacéutico debía de sustituirlo en el acto de dispensación por un genérico de idéntica composición. En caso de no exis-

tir el genérico de sustitución el laboratorio tenía que abonar a la distribución y/o farmacia la diferencia desde el precio de referencia. • En el caso de prescripción por principio activo, sometido a precio de referencia, el farmacéutico debía dispensar el genérico de menor precio. En octubre se publica la primera Orden de precios de referencia tras la Ley de cohesión, la Orden 2958/2003 de 23 de octubre14. La situación normativa de esta Orden me recuerda bastante a la situación que ha vivido la Orden “nonata” de 2013, ya que se regulaba a través de una Orden, algo que iba mucho más allá de lo que la propia ley decía. De este modo, la primera Orden de precios de referencia de la Ley de Cohesión establecía: • El cálculo del CTD menor se haría en base a la DDD. • El resultado de la fórmula anterior se supeditaba al cumplimiento de una condición: “la garantía de abastecimiento”. • Esta garantía se plasmó en no utilizar precios por debajo de 2€ para la confección de los PR y en la utilización de un umbral mínimo de 2€ (PVL) de revisión de precio. • Diferenciación de conjuntos pediátricos. • Diferenciación de conjuntos para dosificaciones significativamente distintas para una determinada indicación. • Se excluyen formas farmacéuticas innovadoras las presentaciones calificadas como tales por el Director de la Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios, debiendo para ello tener en cuenta la evidencia clínica disponible orientada al incremento directo o indirecto de la eficacia terapéutica. • Se crea por primera vez un listado de precios menores de sustitución por el farmacéutico (anexo III). Esta orden de precios de referencia se modificó con la orden SCO/3524/200315 para adelantar un mes sus efectos y evitar desabastecimientos de los productos afectados por la retracción en la demanda de la cadena de comercialización.

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Market Access – RI&MA 2004: How to dismantle an atomic bomb El 11 de marzo y la fuerza de la naturaleza en forma de maremoto nos marcan para siempre en un año en el que un tal Zuckerberg no sabía cómo ligar y Zapatero se convierte en el quinto presidente desde la transición. Salgado firma su primera orden de precios de referencia en mayo 200416, dos meses después de tomar posesión como Ministra. Del redactado de la orden se podría extraer la conclusión de que es una orden “puente” hasta la próxima reestructuración del sistema de precios de referencia así como la sensación de crítica a la alteración constante del artículo 94.6 y la medio-derogación del 1035/99. Más impactante para el sector fue el Real Decreto 2402/200417 de revisiones coyunturales de precio, que estableció una reducción lineal de precio del 4,2% en 2005 y del 2% adicional en 2006 para todos los medicamentos que no estuvieran afectados por el Sistema de Precios de Referencia y PVL superior a 2€. Las horas de este sistema de precios de referencia estaban contadas, estableciéndose en este real decreto una modificación del Real Decreto 1035/1999, que decía textualmente: “suprimiendo la periodicidad mínima anual para la publicación de órdenes de creación de conjuntos con el objeto de disponer de un período de tiempo para el diseño de un modelo alternativo de sistema de precios de referencia que, con un claro objetivo de contención del gasto, sea predecible y estable, que tenga un impacto más gradual y que genere de manera efectiva los ahorros necesarios al Sistema Nacional de Salud”. 2006: Labios compartidos Cuando todavía iba todo bien, y las noticias eran sobre OPA y bolsas de valores, Elena Salgado redecora el mundo sanitario con la Ley 29/2006 de 26 de julio, de garantías y uso racional de los medicamentos y productos sanitarios. Mediante su artículo 93, se articula el nuevo sistema de precios de referencia. Este artículo se modificará drásticamente en varias ocasiones mediante Leyes o Reales Decretos Leyes que cambiarán radicalmente el modelo de Sistema de Precios de Referencia.

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Las características de este nuevo sistema “predecible y estable” eran: • Los conjuntos estarán formados por la totalidad de las presentaciones que tengan el mismo principio activo y la misma vía de administración. Se diferencian los conjuntos pediátricos. • Eliminación de la garantía de abastecimiento, se pueden crear conjuntos en base medicamentos no comercializados (lo que provocó una elevada litigiosidad). • Umbral mínimo de 2€PVL. • El precio de referencia será, para cada conjunto, la media aritmética de los tres costes/tratamiento/día menores de las presentaciones de medicamentos en él, agrupadas por cada vía de administración, calculados según la dosis diaria definida. • Las innovaciones galénicas que se consideren de interés por añadir mejoras en la utilidad terapéutica, puedan quedar excluidas del sistema de precios de referencia durante cinco años. • Priorización por el genérico en caso de igualdad de precio. • En caso de PPA, se debe dispensar el genérico de menor precio. • Posibilidad para los laboratorios de acogerse a gradualidades del 30% anual hasta alcanzar el precio de referencia., cuando por la aplicación de los cálculos del sistema de precios de referencia, el precio industrial de un producto se vea afectado en más de un treinta por ciento. • Obligación de reducir un 20% el precio de las presentaciones de más de diez años, para las que no exista genérico en el mercado pero sí en Europa. • Revisión anual de precios. La disposición adicional sexta establecía, además, el pago por parte de los laboratorios de una tasa del 2% sobre el total de la facturación, que ya se había incorporado mediante la ley de acompañamiento de 2005. En noviembre de ese mismo año se publicó el Real Decreto 1338/200618 de 21 de noviembre, por el que se desarrollaban aspectos del artículo 93 de la Ley 29/2006, principalmente la regulación de las innovaciones galéni-

cas. Este RD se anularía posteriormente (2010) por el Tribunal Supremo, debido a que en la tramitación del Real Decreto no se requirió al Comité Consultivo del Consejo Interterritorial de Salud el correspondiente informe sobre el contenido de la disposición, tal y como exige la Ley 16/2003 al tratarse de un proyecto normativo que afectaba a la financiación de la prestación farmacéutica del Sistema Nacional de Salud. La anulación del RD no afectaba a los actos administrativos, por lo que las innovaciones galénicas aprobadas continuaron surtiendo efecto. A partir de entonces, cada año, El Almendro nos trajo por navidad una nueva orden de precios de referencia, Orden SCO/3997/2006 19, Orden SCO/3867/2007 20, Orden SCO/3803/200821 y Orden SAS/3499/200922. Las memorias económicas de estas órdenes arrojaban unos ahorros de 640, 144, 366 y 195 millones de euros respectivamente. 2010: Bad Romance El plan E terminó en un mal romance, los efectos de la crisis se hicieron patentes en las oficinas del INEM, mientras que de Europa, si los vientos con las cenizas de un volcán impronunciable les dejaban, vinieron a decirnos que nos dejáramos de “tontás” y metiéramos la tijera. Eso sí, también fue el año en que nos traíamos la copa del mundo de futbol de Sudáfrica y triplete en motos con Lorenzo, Elías y Márquez. En 2008 España inició una “desaceleración económica” continuada que se incrementó en 2009. El Gobierno acometió una política urgente y exigente de reducción del gasto público. El Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Salud, reunido en sesión extraordinaria el 18 de marzo de 2010, aprobó de manera unánime el documento «Acciones y medidas para promover la calidad, la equidad, la cohesión y la sostenibilidad del SNS», en el que se incluyeron un conjunto de acciones y medidas para promover la búsqueda de mayor eficiencia en el gasto sanitario así como mayor calidad, equidad y cohesión en el Sistema Nacional de Salud. Entre las medidas de eficiencia del gasto sanitario, el Pleno del Consejo Interterritorial propuso la adopción de medidas de control del gasto farmacéutico mediante una modificación

El artículo 93 de la Ley 29/2006 empieza con el RDL 4/201023 una serie de sucesivas reformas y cambios de criterio que terminarán por hacer necesario el RD de precios de referencia en cuyo proceso nos encontramos actualmente.

del sistema de precios de referencia y una rebaja del precio de los medicamentos genéricos (30%). El artículo 93 de la Ley 29/2006 empieza con el RDL 4/201023 una serie de sucesivas reformas y cambios de criterio que terminarán por hacer necesario el RD de precios de referencia en cuyo proceso nos encontramos actualmente. El cambio del RDL 4/2010 sobre el Sistema de precios de referencia se centraba en: • Cálculo en base al Coste tratamiento día menor según ddd. • La revisión anual de precios de referencia pasa a tener carácter de mínimo. • Umbral mínimo de 1 € PVL (1,56 € PVLIVA). • Gradualidades del 50% . • La reducción de precio en caso de genérico europeo y más de diez años pasa del 20% al 30%. El 12 de mayo de ese año, Zapatero anunció en el congreso de los diputados un histórico recorte social, que se plasmó en el Real Decreto Ley 8/201024. En materia sanitaria, los artículos 8 y 9 de este RDL, establecieron la deducción obligatoria del 7,5% para todos los medicamentos financiados con cargo a fondos públicos, excepto para los genéricos y medicamentos afectados por el Sistema de Precios de Referencia. En agosto de ese año se modificaría otra vez el artículo 93 a través de la Ley 34/201025, mediante el cual se

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Market Access – RI&MA impedía la creación de conjuntos antes de haber transcurrido un mínimo de diez años de la autorización inicial de comercialización. A diferencia de otros años (que se publicaba en diciembre), en noviembre se publicó la Orden SPI/3052/201026 que fijaba los conjuntos y las revisiones de precio. 2011: Party Rock Anthem En pleno enero estalla la Primavera Árabe, pero en Europa seguimos en otoño, la fiesta del euro parece que se desmorona. Las elecciones generales se adelantan 4 meses y el 20 de noviembre se produce un cambio de gobierno en el que el Partido Popular consigue una holgada mayoría absoluta y el socialista su peor resultado en la historia de la democracia. Tres meses antes de abandonar el gobierno, y una vez ya se había anunciado el adelanto electoral, se publicó el Real Decreto-ley 9/201127, de 19 de agosto, de medidas para la mejora de la calidad y cohesión del sistema nacional de salud, y el sistema de precios de referencia se vuelve a modificar con las siguientes características: • • • • •

Eliminación de gradualidades. Inclusión de biosimilares para la creación de conjuntos. Eliminación de las innovaciones galénicas. Conjuntos para medicamentos hospitalarios. Sistema de “precios menores” y prescripción por principio activo. • No prioriza el genérico a igualdad de precio. • Potestad a la Dirección General de Farmacia a crear y revisar los conjuntos. El gran cambio del RDL 9/2011 es la creación del sistema de precios menores y la introducción de las “agrupaciones homogéneas”. La información de precios menores se recoge a partir de este momento en el nomenclátor de facturación y la financiación pública depende del precio menor. Por otro lado, las deducciones establecidas en el RDL 8/2010 se elevan al 15% en el caso de medicamentos de más de diez años que no dispongan de genérico comercializado.

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Gracias a los cambios del RDL, a finales de año el Ministerio presentó las resoluciones (en lugar de Orden Ministerial) de precios de referencia para medicamentos que se dispensen en oficina de farmacia28 y de ámbito hospitalario29. 2012: Ai se eu te pego! Los “indignados” toman las calles y el Congreso, mientras Argentina expropia YPF a Repsol y el Costa Concordia pone de manifiesto la ineptitud de algunos seres humanos. La grave crisis económica provoca que en el Real DecretoLey 16/201230 se pierdan todas las consideraciones para compaginar un sistema de precios de referencia equilibrado con el respeto a la innovación, con los efectos negativos sobre el sector farmacéutico y con los intereses de los ciudadanos. La ambigua redacción de muchos artículos de este RDL, la amplísima corrección de errores y las reformas de gran calado que introducía (incremento del copago, desfinanciación, aseguramiento, etc.) provocó una gran tormenta en el sector. Por poner un ejemplo, el sistema de prescripción y la actualización de precios menores (e introducción del precio más bajo), tuvo que ser explicada por el Ministerio de Sanidad mediante un powerpoint31,32 que todavía hoy sigue colgado en la web de Ministerio. El artículo 93 era modificado otra vez en menos de dos años: • Creación de conjuntos a los diez años del inicio de la comercialización en cualquier país europeo. • Desaparición de los umbrales mínimos. • Vuelve a priorizar el genérico a igualdad de precio. Además se introducía un nuevo apartado 93 bis en el que desarrollaba el Sistema de Precio Seleccionado. Este sistema permite establecer un precio máximo seleccionado para medicamentos incluidos en el sistema de precios de referencia. El apartado 2 del artículo 93 todavía fue modificado en otra ocasión en la Ley 10/201333, impidiendo crear con-

juntos antes de los diez años de la fecha de autorización de comercialización en cualquier país europeo.

Bibliografía 1.- Proyecto de Real Decreto por el que se regula el Sistema de Precios de Referencia y Agrupaciones Homogéneas en el

Después de la publicación del RDL 16/2012, y entre copagos, sistemas para devolver el exceso de copago, debates sobre el aseguramiento, resoluciones de desfinanciación, etc., no dio tiempo a sacar la orden de precios de referencia.

Sistema nacional de Salud. http://www.msssi.gob.es/normativa/docs/Rdpreciosderefer encia.pdf 2.- LEY 29/2006, de 26 de julio, de garantías y uso racional de los medicamentos y productos Sanitarios. http://www.boe.es/boe/dias/2006/07/

Y por fin, 2014 Y llegamos al día de hoy, en el que después de la anulación del proyecto de Orden de Precios de Referencia de 2013, esperamos un Real Decreto que tendría que clarificar el “refrito” de artículo 93 al que hemos llegado.

27/pdfs/A28122-28165.pdf 3.- Trámite de audiencia al Proyecto de Orden SSI / /2013, por la que se determinan los nuevos conjuntos de medicamentos y sus precios de referencia y se procede a la revisión de los precios de referencia fijados para los conjuntos determinados con anterioridad. http://www.msssi.gob.es/profesionales/farmacia/TramAudSSI2013.htm

Por lo que parece, el nuevo Real Decreto matizará la creación de conjuntos, y seguirá protegiendo la innovación al no permitir la creación de conjuntos mientras no exista un medicamento distinto al original y licencia en el mercado.

4.- Dictamen Consejo Estado de fecha 13/6/13.Número de expediente: 587/2013 (SANIDAD, SERVICIOS SOCIALES E IGUALDAD). http://www.boe.es/buscar/doc.php?id=CE-D2013-587 5.- Ley 13/1996 de 30 de diciembre, de medidas fiscales, administrativas

Por otro lado, la artificiosa reducción de precios por debajo de un nivel mínimamente comercializable se protegerá en base un umbral variable correspondiente al 15% del gasto medio por receta del SNS, es decir, 1.6€ PVL según los últimos datos disponibles. Umbral que se quedaría muy por debajo de las 350 pesetas (2,10€) que ya en el año 1999 se considera el mínimo precio que aseguraba la comercialización rentable de un medicamento.

del

orden

social.

http://www.boe.es/boe/dias/1996/12/31/pdfs/A3897439064.pdf 6.- Ley 25/1990, de 20 de diciembre, del Medicamento. http://www.boe.es/buscar/doc .php?id=BOE-A-199030938 7.- Ley 66/1997, de 30 de diciembre, de medidas fiscales, administrativas

del

orden

social

http://www.boe.es/boe/dias/1997/12/31/pdfs/A3851738616.pdf 8.- Real Decreto 1035/1999, de 18 de junio, por el que se regu-

Llegados a este punto, si has conseguido leer hasta aquí, se puede constatar cómo la actividad del legislador no ha permitido que los distintos criterios del Sistema de Precios de Referencia dispongan del suficiente tiempo para afianzarse entre los agentes del sector y, consecuentemente, ha impedido que el sistema sea el marco estable y predecible que hemos venido demandando los agentes implicados.

la el sistema de precios de referencia en la financiación de medicamentos con cargo a fondos de la Seguridad Social o a

fondos

estatales

afectos

sanidad.

http://www.boe.es/boe/dias/1999/06/29/ pdfs/A24521-24523.pdf 9.- REAL DECRETO LEY 12/1999, DE 31 DE JULIO, DE MEDIDAS URGENTES PARA LA CONTENCION DEL GASTO EN EL SISTEMA

NACIONAL

SALUD.

http://www.msssi.gob.es/profesionales/farmacia/legisla-

Durante todos estos años, lo único que se ha mantenido estable y predecible ha sido que Jordi Hurtado sigue, después de 17 años, presentando “Saber y ganar”.

cion/pdf/12_99.pdf 10.- ORDEN 13 de julio de 2000 por la que se determinan los conjuntos homogéneos de presentaciones de especiali-

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Market Access – RI&MA dades farmacéuticas y se aprueban los precios de referen-

tan medidas adicionales para la contención del gasto far-

cia.

macéutico.

http://www.msssi.gob.es/profesionales/farmacia/legisla-

pdfs/A42819-42905.pdf

cion/pdf/2000-07-13.pdf

18.- REAL DECRETO 1338/2006, de 21 de noviembre, por el que

11.- ORDEN de 27 de diciembre de 2001 por la que se determi-

se desarrollan determinados aspectos del artículo 93 de la

nan nuevos conjuntos homogéneos de presentaciones de

Ley 29/2006,de 26 de julio, de garantías y uso racional de

especialidades farmacéuticas, se aprueban los correspon-

los medicamentos y productos sanitarios en el marco del

dientes precios de referencia y se revisan los precios de

sistema de precios de referencia.

referencia aprobados por Orden de 13 de julio de 2000.

http://www.boe.es/boe/dias/2006/11/22/pdfs/A40884-

http://www.boe.es/boe/dias/2001/12/29/pdfs/A50279-

40890.pdf

50291.pdf

19.- Orden SCO/3997/2006, de 28 de diciembre, por la que se

12.- ORDEN SCO/3215/2002, de 4 de diciembre, por la que se

determinan los conjuntos de medicamentos y sus precios de

determinan nuevos conjuntos homogéneos de presenta-

referencia y por la que se regulan determinados aspectos

ciones de especialidades farmacéuticas y se aprueban los

para la aplicación de lo dispuesto por la Ley 29/2006, de 26

correspondientes

de julio, de garantías y uso racional de los medicamentos y

precios

referencia.

http://www.boe.es/diario_boe/txt.php?id=BOE-A-2002-

productos

24639

2006/12/30/pdfs/A46744-46886.pdf

13.- LEY 16/2003, de 28 de mayo, de cohesión y calidad del

sanitarios.

http://www.boe.es/boe/dias/

20.- ORDEN SCO/3867/2007, de 27 de diciembre, por la que se

Sistema Nacional de Salud.

determinan los nuevos conjuntos de medicamentos y sus

http://www.boe.es/boe/dias/2003/05/29/pdfs/A20567-

precios

20588.pdf

http://www.boe.es/boe/dias/2007/12/29/pdfs/A53846-

14.- ORDEN SCO/2958/2003, de 23 de octubre, por la que se

referencia.

53890.pdf

determinan los nuevos conjuntos de presentaciones de

21.- Orden SCO/3803/2008, de 23 de diciembre, por la que se

especialidades farmacéuticas y se aprueban los correspon-

determinan los nuevos conjuntos de medicamentos, sus

dientes

referencia.

precios de referencia, y se revisan los precios de referencia

http://www.boe.es/boe/dias/2003/10/25/pdfs/A38168-

determinados por Orden SCO/3997/2006, de 28 de

38205.pdf

diciembre, y por Orden SCO/3867/2007, de 27 de diciem-

precios

15.- ORDEN SCO/3524/2003, de 12 de diciembre, por la que se modifica la Orden SCO/2958/2003, de 23 de octubre, por

bre.

http://www.boe.es/boe/dias/2008/12/31/pdfs/

A52747-52844.pdf

la que se determinan nuevos conjuntos de presentaciones

22.- Orden SAS/3499/2009, de 23 de diciembre, por la que se

de especialidades Farmacéuticas y se aprueban los corres-

determinan los nuevos conjuntos de medicamentos, sus

pondientes precios de referencia.

precios de referencia, y se revisan los precios de referencia

http://www.boe.es/boe/dias/2003/12/18/pdfs/A45077-

determinados y revisados por Orden SCO/3803/2008, de

45078.pdf

23 de diciembre.

16.- ORDEN SCO/1344/2004, de 5 de mayo, por la que se determinan los nuevos conjuntos de presentaciones de especialidades farmacéuticas y se aprueban los correspondientes precios

http://www.boe.es/boe/dias/2009/12/29/pdfs/BOE-A2009-21056.pdf 23.- Real Decreto-ley 4/2010, de 26 de marzo, de racionalización

referencia.

del gasto farmacéutico con cargo al Sistema Nacional de

http://www.boe.es/boe/dias/2004/05/17/pdfs/A18840-

Salud. http://www.boe.es/boe/dias/2010/03/27/pdfs/BOE-

18848.pdf

http://www.boe.es/boe/dias/2004/12/31/

A-2010-5030.pdf

17.- REAL DECRETO 2402/2004, de 30 de diciembre, por el que

24.- Real Decreto-ley 8/2010, de 20 de mayo, por el que se

se desarrolla el artículo 104 de la Ley 25/1990, de 20 de

adoptan medidas extraordinarias para la reducción del

diciembre, del Medicamento, para las revisiones coyuntura-

déficit

les de precios de especialidades farmacéuticas y se adop-

2010/05/24/pdfs/BOE-A-2010-8228.pdf

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público.

http://www.boe.es/boe/dias/

25.- Ley 34/2010, de 5 de agosto, de modificación de las Leyes

(entrada

vigor

abril

2012)

30/2007, de 30 de octubre, de Contratos del Sector Público,

http://www.msssi.gob.es/profesionales/

31/2007, de 30 de octubre, sobre procedimientos de contrata-

farmacia/pdf/20120522dispensacionmmrdl-16-2012.pdf

ción en los sectores del agua, la energía, los transportes y los ser-

32.- Agrupaciones homogéneas de medicamentos Sistema de gestión

vicios postales, y 29/1998, de 13 de julio, reguladora de la

de bajadas voluntarias de precios sin cambio de Código

Jurisdicción Contencioso-Administrativa para adaptación a la

Nacional

normativa

farmacia/pdf/20120521GestionAgrupacioneshomogeneas.pdf

comunitaria

las

dos

primeras.

http://www.boe.es/boe/dias/2010/08/09/pdfs/BOE-A-201012765.pdf

http://www.msssi.gob.es/profesionales/

33.- Ley 10/2013, de 24 de julio, por la que se incorporan al ordenamiento jurídico

español las Directivas 2010/84/UE del

26.- Orden SPI/3052/2010, de 26 de noviembre, por la que se deter-

Parlamento Europeo y del Consejo, de 15 de diciembre de 2010,

minan los conjuntos de medicamentos, y sus precios de refe-

sobre farmacovigilancia, y 2011/62/UE del Parlamento Europeo

rencia, y por la que se regulan determinados aspectos del siste-

y del Consejo, de 8 de junio de 2011, sobre prevención de la

referencia.

entrada de medicamentos falsificados en la cadena de suminis-

http://www.boe.es/boe/dias/2010/11/29/pdfs/BOE-A-2010-

tro legal, y se modifica la Ley 29/2006, de 26 de julio, de garan-

18258.pdf

tías y uso racional de los medicamentos y productos sanitarios.

precios

27.- Real Decreto-ley 9/2011, de 19 de agosto, de medidas para la mejora de la calidad y cohesión del sistema nacional de salud,

https://www.boe.es/boe/dias/2013/07/25/pdfs/BOE-A-20138083.pdf

de contribución a la consolidación fiscal, y de elevación del importe máximo de los avales del Estado para 2011. http://www.boe.es/boe/dias/2011/08/20/pdfs/BOE-A-201114021.pdf 28.- Resolución de 28 de diciembre de 2011, de la Dirección General de Farmacia y Productos Sanitarios, por la que se determinan los nuevos conjuntos de medicamentos que se dispensen en oficinas de farmacia a través de receta médica oficial u orden de dispensación, sus precios de referencia, y se revisan los precios de referencia fijados por Orden SPI/3052/2010, de 26 de noviembre. http://www.boe.es/boe/dias/2011/12/30/pdfs/BOE-A-201120544.pdf 29.- Resolución de 28 de diciembre de 2011, de la Dirección General de Farmacia y Productos Sanitarios, por la que se determinan los nuevos conjuntos de medicamentos de ámbito hospitalario y sus precios de referencia. http://www.boe.es/boe/dias/2011/12/30/pdfs/BOE-A-201120545.pdf 30.- Real Decreto-ley 16/2012, de 20 de abril, de medidas urgentes para garantizar la sostenibilidad del Sistema Nacional de Salud y mejorar la calidad y seguridad de sus prestaciones. https://www.boe.es/boe/dias/2012/04/24/pdfs/BOE-A-20125403.pdf 31.- PRESCRIPCIÓN EN EL SNS DE MEDICAMENTOS INCLUIDOS EN EL SISTEMA DE PRECIOS DE REFERENCIA O AGRUPACIONES

Claves del artículo 2 ¿Por qué un Real Decreto después de más de 16 años de experiencia en el Sistema de Precios de Referencia en España? 2 La última orden de precios de referencia proyectada en 2013 y el duro dictamen del Consejo de Estado, obligaban a poner “un poco” de orden en el Sistema de Precios de Referencia. 2 Alemania fue el primer país que aplicó los precios de referencia en 1989. 2 En 1999 se introdujo un aspecto que actualmente está siendo muy controvertido: por primera vez fija un umbral mínimo de 350 pesetas (2,10€ ¡PVL!) para una revisión de precio de un medicamento. 2 La Ley de Cohesión cambió radicalmente el Sistema de precios de referencia en España. 2 Elena Salgado redecora el mundo sanitario con la Ley 29/2006 de 26 de julio, de garantías y uso racional de los medicamentos y productos sanitarios, incluyendo un nuevo sistema de precios de referencia. 2 La actividad del legislador ha impedido que el sistema sea el marco estable y predecible que hemos venido demandando los agentes implicados.

HOMOGÉNEAS NO INCLUIDAS EN EL MISMO RDL 16/2012

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Marketing – Social Media

Pharma Should Make Better Use of Social Media To Engage Patients and Improve the Use of Medicines Este informe analiza cómo algunas compañías del mundo de la salud están utilizando las posibilidades que ofrecen las redes sociales para construir relaciones con los pacientes y el público en general. A veces, la incertidumbre sobre la regulación ha mantenido a varias empresas alejadas de estos canales, pero otras han establecido una presencia digital activa incluyendo el uso de las plataformas de "social media" como parte de su modelo de negocio. Además, el estudio incluye también un análisis sobre el papel de Wikipedia y su vinculación con el uso de medicamentos. Por otra parte, este informe nos ayuda a entender el papel cada vez más importante que juegan las redes sociales en el sector de la salud, puesto que se debe al impulso de la tecnología móvil, a la demanda de información por parte de los pacientes, y a la creciente influencia de las generaciones nativas digitales. With the role of social media rapidly expanding, nearly half of pharmaceutical manufacturers are now actively using this channel to engage with patients on healthcare-related topics, according to a new report released today by the IMS Institute for Healthcare Informatics. While regulatory uncertainty remains a factor limiting social media use, some drug companies are establishing an active digital presence to contribute to the overall healthcare discussion. Advancing social media to a more central position in healthcare – particularly in the appropriate use of medicines – requires improved quality of information, a more proactive embrace of technology tools by pharmaceutical manufacturers, and greater recognition by healthcare professionals of the positive role social media interactions can play in wellness, prevention and treatment. The study –Engaging Patients through Social Media– found that among the top 50 pharmaceutical companies worldwide, nearly half actively participate in social media on Facebook, Twitter or YouTube. However, only ten companies utilize all three of these major social networking services for healthcare topics. Many companies are using social media primarily as a unilateral broadcasting channel to physicians and patients, with limited interaction or fostering of discussion. Smaller manufacturers with narrower therapeutic focuses and consumer health companies typically have the highest levels of social media patient engagement To examine the current state of consumer behaviors on Facebook, Twitter and YouTube, researchers developed the IMS Health Social Media Engagement Index. The proprietary Index assesses reach, based on the total number of individuals

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exposed to a message via likes, shares or re-tweets; relevance, the degree that content is found useful and shared across social networks; and relationship, the level of direct interaction around specific content. The report’s key findings include the following: - Twenty-three of the top 50 global pharmaceutical manufacturers have some level of healthcare-related social media engagement. Of the companies reviewed by the IMS Institute, the top-ranked organization based on the IMS Health Social Media Engagement Index is Johnson & Johnson, with an overall score of 70. Other companies included in

the top ten Index ranking have scores ranging from 25 to nine. Mid-sized organizations, including Novo Nordisk, Boehringer Ingelheim and UCB, are utilizing social media as effectively, or more effectively, than the largest pharmaceutical manufacturers. The overall level of engagement between pharmaceutical companies and patients has steadily increased during the past year as more organizations become active in this area. - Regulatory agencies are active in social media even as manufacturers await final guidance on requirements. Regulators increasingly are utilizing social media channels to connect to a wider healthcare audience. The U.S. Food & Drug Administration (FDA), which has a particularly strong Facebook presence, ranks highly on social media engagement and has a higher relationship score on the IMS Health Index than any pharmaceutical company. The European Medicines Agency operates its Twitter feed with one of the highest reach index scores, second only to the FDA. The direct involvement of regulators into healthcare discussions online indicates their understanding of the value of a strong social media presence. The FDA has committed by the middle of 2014 to deliver its final regulatory guidance on social media usage, which is expected to provide the industry with more confidence in its social media participation. - Wikipedia is the single leading source of medical information for patients and healthcare professionals. The top 100 English Wikipedia pages for healthcare topics were accessed, on average, 1.9 million times during the past year. Rarer diseases, which often have fewer available information sources and are less understood by patients and clinicians, show a higher frequency of visits than many more common diseases. In an assessment of 50 major disease-specific Wikipedia articles, the Institute found a strong correlation between page views and medicine use, with online information-gathering occurring throughout the patient journey. Content incorporated or updated on healthcare-related Wikipedia pages is subject to constant change, often overseen by informal or formal working groups. An assessment of Wikipedia disease articles indicates that at least half of the changes made are related to patient-relevant information.

- Social media engagement lags significantly within the population segment that uses healthcare services the most. Age is one of a few differentiating factors in the use of social networking sites, where utilization is less dependent on gender, education, income or other forms of social advantage. Younger people tend to conduct online investigations before the start of therapy, as measured by prescriptions or sales of medications. By contrast, patients age 50 or older tend to begin their treatments prior to seeking information online. The difference of utilization by age groups will diminish as â&#x20AC;&#x153;digital nativesâ&#x20AC;? increase their involvement and influence professionally and privately within their networks. The full version of the report, including a detailed description of the methodology, is available at www.theimsinstitute.org. It can also be downloaded as an app via iTunes at https://itunes.apple.com/app/ims-institute/id625347542. The study was produced independently as a public service, without industry or government funding.

imshealth.com

Claves del artĂculo 2 Twenty-three of the top 50 global pharmaceutical manufacturers have some level of healthcare-related social media engagement. 2 Regulatory agencies are active in social media even as manufacturers await final guidance on requirements. 2 Wikipedia is the single leading source of medical information for patients and healthcare professionals. 2 Social media engagement lags significantly within the population segment that uses healthcare services the most.

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Marketing – Plan de Marketing Online

El Plan de Marketing Online para el sector farmacéutico Adrián Velasco, Director de Arte en Healthsigners, @Healthsigners

A estas alturas de siglo, ¿quién no tiene un perfil en las Redes Sociales? Ahora mismo en España, con más de 19 millones de Internautas, hay un 80% de usuarios con perfiles en alguna red social. Si las matemáticas no nos fallan, esta cifra supone más de 15 millones. Es decir, supone más de 15 millones de conversaciones directas con nuestro público objetivo. Las Redes Sociales representan una gran oportunidad para los actores del sector (Oficinas de farmacia y Laboratorios) para darse a conocer a sus clientes, presentarles sus productos y servicios y convertirles en seguifores fieles. Pero para la mayoría de ellos (fundamentalmente la Oficina de Farmacia) no saben cómo incorporarse de forma adecuada a ellas. Las Redes Sociales son una herramienta para alcanzar una gran cantidad de objetivos, pero necesita tiempo y planificación. Tratar de forzarlas para conseguir resultados demasiado pronto suele traer consecuencias opuestas a las que se pretenden. Entre los beneficios más destacados de las Redes Sociales para las empresas del sector podemos encontrar: - Posicionamiento: Estar presente de una manera activa en este tipo de plataformas genera una imagen relevante de la marca, propiciando un efecto recuerdo que se traducirá (como objetivo final deseado por toda organización) en ventas. - Imagen de marca: La presencia (planificada y coherente) en las Redes que mejor se adapten a nuestra filosofía y nuestro público hace que nuestra imagen mejore. Los clientes (ya sea reales o potenciales) valorarán más y mejor los productos y servicios que ofrecemos. - Facilitadoras de la colaboración: Posibilitan la realización de colaboraciones entre los diferentes actores del sector (Oficina de Farmacia, Laboratorios…) en las que ambas partes se vean beneficiadas. Ayuda a crear sinergias positivas entre empresas con un espíritu y un fin común. ¿Cómo usarlas? Utilizar las Redes Sociales a nivel usuario es relativamente sencillo. Fotos de vacaciones, chistes, canciones… subimos contenido sin necesidad de planificación, ya que no tenemos ningún objetivo comercial concreto. Si lo hacemos como una herrameinta más de la gestión de nuestra marca, debemos planificar

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cada paso que demos, siendo conscientes de las particularidades que presente cada red. Pero ante todo, y sin tener en cuenta la red seleccionada, debemos tener siempre presentes estas: - No incluir opiniones personales si comunicamos como una marca. - No saturar a los seguidores con ofertas u otros recursos comerciales. Lo más lógico es que se cansen y dejen de seguirte. - Compartir, pero con medida. Ni un post a la semana, ni veinte diarios. Varias actualizaciones al día, en los

dos o tres momentos álgidos del día serán suficientes para que tus seguidores no pierdan el interés. - No abusar del copia-pega. Compartir contenido de otras marcas es saludble, pero también debes crear contenidos propios que fortalezcan tu marca. - Ser humilde y aceptar las críticas. Si un cliente se queja de algo en las redes sociales, será por algo. Analiza y reflexiona. ¿Por dónde empezamos? El Plan de Marketing Online El Plan de Marketing Online es el timón que debe guíar a la marca en su camino en las plataformas sociales. Recoge todos los pasos de la presencia en medios sociales y es único para cada empresa, debido a su estructura y organización interna y externa, objetivos estratégicos, etc. Por ello, no existe un modelo estándard de Plan de Marketing Online, pero sí hay unos puntos necesarios que deben estar siempre presentes:

Marketing – Plan de Marketing Online 1. Audit de la marca, su competencia y la presencia de ambos en el mundo digital. Esta parte es muy importante, ya que va a condicionar el resto del Plan. Debe ser realizado por un profesional que conozca el medio online y el Marketing y sus técnicas. Dejar nuestra presencia online en manos de alguien sin experiencia puede traer consecuencias nefastas para nuestra marca. 2. DAFO: Podremos así elegir bien la red o redes que queremos utilizar en nuestro Plan. Muchas marcas, posiblemente por inercia o desconocimiento, abren perfiles en Twitter y Facebook por ser las plataformas más conocidas pero, ¿y si sus clientes se encuentran en otras plataformas sociales como LinkedIn o Foursquare?, ¿y si fundamentalmente se encuentran en foros? Si no analizas, no sabrás dónde están tus clientes y estarás dando palos de ciego, y lo que es peor, perdiendo el tiempo y malgastando la inversión. 3. Segmentación del target. De la misma manera que segmentamos los servicios y los productos que ofrecemos en base a los clientes que tenemos (Nutrición especial, cuidado infantil…), debemos segmentar también a qué clientes dirigirnos en las Redes Sociales. Cada Red es diferente y reúne a diferentes tipos de clientes. 4. Objetivos del Plan. Es el momento de saber qué queremos conseguir con el Plan y debemos alinearlo con los objetivos estratégicos como empresa (aumento de las ventas de un producto o categoría, captar nuevos clientes…). Debemos también definir cuáles tiene más prioridad y cuáles dependen de la consecución de otros objetivos previos. Una buena manera de hacerlo es catalogarlos por una escala de tiempo: corto, medio y largo plazo. 5. Elección de plataformas, el ecosistema digital. Una vez realizado el audit en profundidad, definidas las variables DAFO, segmentarlo al cliente y alineardos los objetivos estratégicos con los de Social Media, es momento de definir el ecosistema digital en el que se va a desenvolver la marca. A partir de este momento vamos a seleccionar las plataformas en las que vamos a tener presencia, la estrategia a adoptar en cada una de ellas y las acciones que se van a llevar a cabo para alcanzar los objetivos. Tenga la presencia que tenga la marca, el centro del ecosistema digital debe ser la Web o el Blog, ya que es la imagen de la empresa en los medios sociales. Es aquí donde comienza la diferenciación respecto a la competencia.

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6. Plan de Acción en las Redes (y su relación con otras herramientas de comunicación offline, como puede ser el PLV). Cada red va a determinar la cantidad de contenido a generar, para no quedarnos cortos o pasarnos. Recuerda, “el contenido es el Rey”. 7. Monitorización e informes. Estos dos pasos van unidos, puesto que gracias a la monitorización y los datos obtenidos podremos construir las métricas apropiadas para cada red y elaborar los KPI´s (indicadores clave de desempeño) que nos permitan mejorar y avanzar. Ser rentable y tener un futuro de éxito pasa indiscutiblemente por adaptarse al lenguaje de los consumidores. Tanto la Oficina de Farmacia como sus Laboratorios colaboradores deben ser conscientes de esta afirmación y comenzar a plantear, si no lo tienen ya, un Plan de Marketing Online porque, como dijo Trey Pennington, experto consultor de Marketing Digital “las empresas que entienden el Social Media son las que dicen con su mensaje: te veo, te escucho y me importas” . Bibliografía 1.- Social Business, Cómo la tecnología social y las personas contribuyen a la rentabilidad de las empresas. (Stephan Fuetterer, @sfuetterer) 2.- On para Offs. McCann Worldgroup. (Martin Redigolo, @martinredigolo) Healthsigners.es

Claves del artículo 2 Las Redes Sociales representan una gran oportunidad para los actores del sector (Oficinas de farmacia y Laboratorios) para darse a conocer a sus clientes, presentarles sus productos y servicios y convertirles en seguifores fieles. 2 El Plan de Marketing Online es el timón que debe guíar a la marca en su camino en las plataformas sociales. 2 Ser rentable y tener un futuro de éxito pasa indiscutiblemente por adaptarse al lenguaje de los consumidores.

Médico y MSL – Continuidad Asistencial

Continuidad Asistencial y los pacientes crónicos Lluís Bohigas, Director de Relaciones Institucionales en Roche Diagnostics

Oigo desde hace cuarenta años, los que llevo trabajando en el sector sanitario, que uno de los problemas más graves de nuestros sistema sanitario es la falta de coordinación asistencial entre la atención primaria y el hospital. Cada nivel asistencial tiene sus criterios y sus protocolos propios y no se comunica ni tampoco se entiende con el otro nivel. Quien sufre esta falta de coordinación es el paciente, que debe ir de un nivel asistencial al otro para que le repitan las pruebas y le dupliquen los tratamientos sin una visión global de su experiencia asistencial. El problema es grave tanto porque rebaja la calidad de la asistencia y retrasa el tratamiento, como por los costes extra que representa. A pesar de la conciencia del problema y del número de soluciones que se han sugerido: gestión integrada, protocolos comunes, reuniones de profesionales, profesionales del hospital que van a la primaria, etc., hoy cuarenta años después, sigue siendo un problema prioritario. Coordinación atención primaria-hospital Las soluciones que se han propuesto para mejorar la coordinación entre niveles y la continuidad de la asistencia han sido de varios tipos: a) organizativas, como la gestión única del área, b) procesos comunes, como los protocolos compartidos entre primaria y hospital o la gestión clínica, c) económicas, como la compra de servicios de primaria, o los presupuestos compartidos; y un largo etc. La mayoría de estas soluciones se han propuesto en una época en que predominaba el Modelo de atención al paciente agudo, es decir el modelo que organizaba la asistencia para atender a un paciente que tenía un problema de salud agudo al que se prestaba una atención sanitaria puntual. Una vez resuelto el problema se acababa el proceso y el paciente desaparecía del radar del sector sanitario. Desde hace algunos años hemos tomado conciencia que la mayoría de actividades que hace el sistema sanitario público no son de este tipo, sino que consisten en tratar de forma continuada a pacientes con enfermedades crónicas. ¿Son válidas las medidas de coordinación asistencial diseñadas para el Modelo agudo en una realidad de paciente crónico? Pues creo que no. El paciente crónico sigue un proceso asistencial a lo largo de su vida que abarca períodos más agudos en los que se hospitaliza al paciente y períodos de estabilidad en los que la atención primaria monitoriza la evolución de la enfermedad, pero que forman parte de un proceso

único y continuado (1). Este proceso crónico tiene una novedad muy importante respecto al Modelo anterior, y es que el paciente debe participar en su tratamiento. Continuidad asistencial dentro de una estrategia de crónicos Los planes de crónicos que han elaborado las administraciones sanitarias han incluido algunas medidas novedosas de coordinación asistencial que responden al nuevo Modelo de atención al paciente crónico, por ejemplo, las enfermeras gestoras de casos o la segmentación de los

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Médico y MSL – Continuidad Asistencial La continuidad asistencial en el Modelo del paciente crónico implicará cambios en la organización de la asistencia, y uno muy importante es la participación del paciente en su tratamiento. Es decir, no se trata solo de coordinar lo que hace la atención primaria con el hospital, sino de incluir al paciente en este proceso pacientes. Las enfermeras gestoras de casos gestionan y acompañan al paciente en todo su proceso tanto dentro del hospital como fuera del mismo. La segmentación de pacientes permite identificar a los pacientes con una mayor probabilidad de necesitar muchos servicios sanitarios y para estos se organizan unos procesos específicos y coordinados entre el hospital y la atención primaria. Pero la realidad es que la mayoría de programas de paciente crónico consisten en que la atención primaria hace un programa, sin aumentar el presupuesto, para ahorrar ingresos hospitalarios. Algunos programas de paciente crónico parecen “ilustrados”, todo para el paciente pero sin el paciente. La continuidad asistencial en el Modelo del paciente crónico implicará cambios en la organización de la asistencia, y uno muy importante es la participación del paciente en su tratamiento. Es decir, no se trata solo de coordinar lo que hace la atención primaria con el hospital, sino de incluir al paciente en este proceso. Si el paciente está en su casa, el domicilio debe incluirse pues es donde se presta la mayor parte de atención al paciente crónico, y si está en una residencia, debe incluirse también la coordinación sociosanitaria. La participación del paciente en la coordinación A continuación analizo dos ejemplos para mostrar este cambio de paradigma: la historia clínica electrónica y los protocolos. En el caso de la historia clínica electrónica se está trabajando con muchas dificultades para lograr una

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Historia clínica única entre primaria y hospital. Alguna Comunidad Autónoma ha introducido un visor para observar las historias del otro nivel asistencial, o en otra se han enlazado las dos historias. Estas son soluciones técnicas, el objetivo es que el profesional sanitario tenga acceso en un mismo sitio y de forma fácil y enlazada a toda la información sanitaria relevante del paciente. En el caso de los protocolos se ha trabajado también con mucho esfuerzo para lograr unos protocolos consensuados entre los dos niveles. Pero todo esto, tanto la historia única como el protocolo consensuado, se deberían haber hecho ya en la época del Modelo del paciente agudo, pues las dos cosas son necesarias para atender a un paciente agudo, pero en la época actual y dentro del Modelo crónico hay que ir más allá. El paciente debe participar tanto en su historia clínica como en los protocolos, de lo contrario acabaremos con una historia ilustrada y unos protocolos también ilustrados. El paciente crónico genera la mayor parte de la información sobre la evolución de la enfermedad, sea esta objetiva y medible como los datos de autocontrol (tensión, peso, glucemia) o subjetiva como el dolor o la calidad de vida. En el nuevo sistema de información del paciente crónico, la información aportada por el propio paciente debe tener un espacio central. Para lograrlo el paciente debe tener acceso a su historia clínica y no solamente como un lector pasivo de lo que han escrito otros, sino como autor de sus propias entradas, como un sanitario más. En los protocolos de enfermedades crónicas debe contarse con el paciente para su elaboración. No se trata de que un representante de los pacientes se siente en el comité de elaboración de los protocolos, sino que el paciente sea uno de los actores del protocolo que se utiliza para tratar su enfermedad. Hacer un protocolo de paciente crónico no consiste solo en sumar lo que hace el hospital y la atención primaria, hay que establecer los controles que hará el propio paciente o su familia, los cambios en su estilo de vida que deberá adoptar y la adherencia al tratamiento. El paciente crónico pasa cinco días al año en el sistema sanitario entre ingresos y consultas, pero pasa los otros 360 días en su casa conviviendo y gestionando su enfer-

medad, lo que pasa durante este tiempo es muy importante para su salud y debe registrarse. El paciente y su familia son los responsables de estas actividades y esta función debe incluirse en el protocolo. Bibliografía 1.- Bengoa R. y Nuño R. Curar y cuidar. Innovación en la gestión de enfermedades crónicas. Springer Healthcare, Barcelona 2008.

Claves del artículo 2 Hace 40 años, uno de los problemas más graves de nuestro sistema sanitario era la falta de coordinación asistencial entre la atención primaria y el hospital. Hoy cuarenta años después, sigue siendo un problema prioritario. ¿Son válidas las medidas de coordinación asistencial diseñadas para el Modelo agudo en una realidad de paciente crónico? 2 La continuidad asistencial en el Modelo del paciente crónico implicará cambios en la organización de la asistencia, y uno muy importante es la participación del paciente en su tratamiento.

Ayuda Informática en el Diagnóstico En una consulta médica, el paciente presenta una serie de signos y le explica unos síntomas a su médico: no puede dormir, tiene dolor, tiene sed, etc. El médico hace una exploración física y si es necesario, prescribe unos análisis, radiografías y otras pruebas. Los análisis y pruebas complementarias son cada vez más numerosos y sofisticados y analizan aspectos cada vez más críticos, pero su interpretación es más compleja. Algunos análisis y radiografías vienen con su informe, que hay que leer e interpretar. El médico tiene que hacer un esfuerzo de integración de toda la información: la que presenta el paciente, los resultados del examen físico, los resultados cuantitativos de la analítica, el dictamen del radiólogo, etc. Con estos datos e información, el médico debe finalmente decidir un diagnóstico. Los análisis, las pruebas de imagen y otras pruebas se realizan en aparatos de muy alta tecnología, en cambio el diagnóstico se hace de la misma manera que hace muchos años, es un acto puramente cognitivo con todos los sesgos posibles. Los errores en el diagnóstico son frecuentes. Un estudio de Johns Hopkins sobre la base de datos de reclamaciones médicas en Estados Unidos mostró que los errores en el diagnóstico son los más frecuentes (un 28.6% del total), y además son los que tenían indemnizaciones más elevadas (el 35,2%

del total del dinero de las indemnizaciones) (1). "Diagnosticar no es sencillo"- dijo el autor del estudio Dr. NewmanToker-. "Estás solo con un paciente en una habitación haciendo preguntas. Tal vez no sea tan difícil como predecir el tiempo con seis meses de anticipación, pero es una de las tareas más difíciles con la que se enfrentan rutinariamente las mentes humanas. Hay cien diversas posibilidades. El conocimiento científico es imperfecto y/o se puede carecer del mismo. Diagnosticar es complicado. Las decisiones deben tomarse con tiempo e información limitados en condiciones de incertidumbre, a

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Médico y MSL – Programa Isabel

Un médico de atención primaria puede ver por ejemplo solo uno o dos casos de cáncer de pulmón al año y es muy difícil mantener al día su formación para estos casos. No olvidemos que al médico de atención primaria, a diferencia de un especialista, le pueden llegar todo tipo de diagnósticos

menudo con experiencia o conocimientos inadecuados en el diagnóstico de un determinado síntoma o enfermedad. Puedes estar observando una etapa temprana (y menos definida) de la enfermedad. Es un milagro que hagamos bien un diagnóstico". A pesar de esta evidencia seguimos diagnosticando de forma manual. ¿Por qué no introducir tecnología en el proceso diagnóstico? No se trata de que el ordenador sustituya al médico, sino que actúe como su “asistente para el diagnóstico” que le pueda sugerir diagnósticos posibles o incluso le pueda indicar áreas que no ha considerado o explorado.

presión del tiempo. Ante esta presión por decidir rápidamente el diagnóstico, se produce uno de los fallos más habituales, que es cerrar el caso prematuramente. El médico cierra un diagnóstico en base a uno o varios signos, sin considerar que hay otros signos u otros datos que podrían matizar o hacer cambiar el diagnóstico inicial. La situación es diferente en un paciente hospitalizado, donde hay más tiempo, hay un equipo clínico, se realizan sesiones clínicas, etc. Isabel, asistente para el diagnóstico En los primeros años de este siglo han surgido otro tipo de programas informáticos de ayuda al proceso de diagnóstico. La tecnología no se basa en reglas probabilísticas como los de hace 40 años, sino en el Statistical Natural Lenguage Processing (SNLP). El programa tiene acceso a una base de datos de literatura médica científica y la lee e interpreta. Con esta metodología se resuelve otro de los problemas de los programas de los años 70 y es mantener al día las capacidades del programa sin tener que reprogramar. El más conocido y popular de estos nuevos sistemas se denomina Isabel(2). El nombre de Isabel lo puso el autor del programa en homenaje a su hija que sufrió un error diagnóstico que estuvo a punto de acabar con su vida.

En los años 70 del siglo pasado se desarrollaron algunos programas informáticos para ayudar al diagnóstico. La mayoría se basaban en reglas de probabilidades. Si el paciente tose, se le asignan una serie de probabilidades de que tenga diversas enfermedades, si además tiene fiebre se le suman otras probabilidades, etc. El resultado fue muy malo. Diagnosticar es un proceso de decisión complejo y los programas informáticos eran muy lentos, se equivocaban frecuentemente, y no sabían distinguir entre un diagnóstico obvio y otro complejo. El diagnóstico asistido por ordenador fracasó y los médicos siguieron con el sistema tradicional.

Al inicio Isabel estaba dedicada a ayudar al médico en los diagnósticos difíciles. El médico introduce los signos, síntomas, resultados de análisis, etc. en “lenguaje natural” y el programa responde con una lista de diagnósticos posibles. Esto es especialmente útil para el médico de atención primaria en aquellos diagnósticos que son poco frecuentes. Un médico de atención primaria puede ver por ejemplo solo uno o dos casos de cáncer de pulmón al año y es muy difícil mantener al día su formación para estos casos. No olvidemos que al médico de atención primaria, a diferencia de un especialista, le pueden llegar todo tipo de diagnósticos. De acuerdo con un estudio del Dr. Mark Graber (3), Isabel sugirió el diagnóstico correcto en 50 casos de medicina interna con una precisión entre el 9196%.

Diagnosticar en atención primaria o en urgencias añade todavía más complicaciones y una muy importante es la

Recientemente Isabel ha ampliado su campo de acción hacia la formación de médicos. Un programa como Isabel

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es un excelente maestro para un médico en formación. Le puede dedicar todo el tiempo del mundo y no se cansa de formarle. Una nueva versión de Isabel, denominada Symptom Checker (analizador de síntomas), ha sido desarrollada para la población general. Cualquier persona puede introducir sus signos: dolor, fiebre, etc. e Isabel le responderá con un listado de posibles diagnósticos. El paciente con esta lista de diagnósticos puede mejorar mucho su relación con el médico. Algunos médicos empiezan a apreciar esto, pues por una parte el paciente ha explicitado de forma clara sus signos previamente a la visita, y en segundo lugar, le presenta una lista de opciones que puede aceptar o no, pero que le ahorra algo muy limitado en la consulta médica: el tiempo. Bibliografía 1.- Ali S Saber Tehrani, HeeWon Lee, Simon C Mathews, Andrew Shore, Martin A Makary, Peter J Pronovost, David E Newman-Toker, 25-Year summary of US malpractice claims for diagnostic errors 1986–2010: an analysis from the National Practitioner Data Bank; BMJ Qual Saf doi:10.1136/bmjqs-2012 2.- www.isabelhealthcare.com 3.- M.Graeber y B.Carlson, Diagnostic error: the hidden epidemic; Physician executive online,nove/dec 2011. roche.es

Claves del artículo 2 Los errores en el diagnóstico son frecuentes y son los que tienen indemnizaciones más elevadas. 2 Seguimos diagnosticando de forma manual. ¿Por qué no introducir tecnología en el proceso diagnóstico? 2 Isabel ayuda al médico en los diagnósticos difíciles y en la formación de médicos. 2 Cualquier persona puede introducir sus signos: dolor, fiebre, etc. e Isabel le responderá con un listado de posibles diagnósticos.

Pacientes – Entrevista

“La nueva web de anefp acerca el autocuidado a la sociedad” Entrevista a Jaume Pey, Director General de anefp (Asociación para el Autocuidado de la Salud)

Anefp estrenó nueva página web el pasado 28 de enero y, aprovechando la ocasión, Pharma Market entrevistó al Director General, Jaume Pey, en la cual se comentan varios temas de actualidad: la evolución del mercado de Consumer Health, la compra de medicamentos por Internet, la implantación del Nomenclátor Maestro, la figura del farmacéutico como asesor de la salud, el Aula de Formación de anefp, y su Sello de Garantía de Calidad en la publicidad en Salud. Además, el director general de anefp destacó: “Un cliente no debería salir de la farmacia con las manos vacías, es decir, que debería llevarse un consejo o un producto cuando lo necesite”.

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ph.mk: ¿Qué empresas forman parte de anefp y cuál es su ámbito de actuación? Jaume Pey: Anefp está integrada por casi cien empresas, compañías asociadas (68 laboratorios farmacéuticos) y empresas adheridas (aquellas que proveen servicios a los laboratorios farmacéuticos), todas ellas comprometidas con el desarrollo del mercado de autocuidado y nuestro ámbito de actuación (medicamentos no sujetos a receta médica y no financiados, medicamentos a base de plantas, medicamentos homeopáticos, productos sanitarios, complementos alimenticios y los cosméticos). El mínimo común múltiplo de estos segmentos es que el consumidor-paciente puede acceder a ellos de forma libre y, además, el canal principal de distribución es la farmacia. Nuestros asociados encuentran en anefp un sitio en el que se tiene conocimiento de todos estos productos y de la regulación que les afecta. Por lo tanto, nos convierte en una organización amplia, transversal y conectada con Europa a través de la pertenencia de anefp a la AESGP (Asociación Europea de la Industria del Autocuidado).

El mercado total de

ph.mk: ¿Cuál ha sido la evolución del mercado de Consumer Health (CH) en los dos últimos años? ¿Por qué se abre un escenario desconocido en el que los próximos meses serán determinantes? J. P.: A la espera de los datos de cierre de 2013, en 2012 el mercado de autocuidado tuvo un retroceso de dos años, mientras que el de prescripción fue de diez. Significa que hemos decrecido, provocado seguramente por la pérdida de poder adquisitivo de los ciudadanos, ya que en los productos que no tienen financiación, el ciudadano tiene que desembolsar su importe íntegro. Esto se nota sobre todo en el mercado de la cosmética, que es más sensible a estos cambios. Aunque actualmente el país esté en una época difícil, el dato no es especialmente malo si nos comparamos con otros sectores como el de la automoción, por lo que podríamos decir que el sector ha aguantado mejor la crisis. A la espera de los datos de cierre de 2013, el mercado total de autocuidado crecía un 0,8% en septiembre de 2013 y el del medicamento de autocuidado, un 3,3%. Aunque dependerá mucho de la dinámica con la que se recupere la economía española, creo que la perspectiva del mercado es positiva.

la economía

autocuidado crecía un 0,8% en septiembre de 2013 y el del medicamento de autocuidado, un 3,3%. Aunque dependerá mucho de la dinámica con la que se recupere española, creo que la perspectiva del mercado es positiva

ph.mk: ¿Supone la compra de medicamentos por internet una amenaza a la venta habitual de este tipo de productos? J. P.: Algunos productos de autocuidado que no necesitaban prescripción se han vendido sin problemas en internet, como es el caso de los complementos alimenticios y los productos de parafarmacia. Con la regulación reciente para los medicamentos se da una garantía y se pone orden a este tipo de comercio. Además, permite que los medicamentos no sujetos a prescripción médica puedan venderse en internet. Internet es un canal más a tener en cuenta, aunque aún no sea el que predomina. Habrá farmacias que trabaja-

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Pacientes – Entrevista rán este canal y otras que seguirán con el modelo face to face habitual. ph.mk: Teniendo en cuenta las ventajas de ingresos de forma rápida de los productos sin receta y sin financiación, ¿qué estrategias deben llevar a cabo las farmacias de calle en productos CH para evitar seguir perdiendo una facturación que en los dos últimos años ha sido de 14.000 euros de media por oficina? J. P.: Debería apoyar de forma decidida los productos de autocuidado. En estos momentos, el 80% de los productos que vende son de prescripción y un 20% de autocuidado. Este porcentaje en productos de autocuidado podría y debería crecer en una farmacia entre un 35-40% de su facturación, admitiendo que el mercado de prescripción será siempre el que tenga más peso. Estamos hablando de farmacias que a nivel económico están muy saneadas y que dan un buen servicio al ciudadano. Los productos de autocuidado muchas veces complementan un tratamiento. Que la farmacia intervenga de manera decisiva en la recomendación de este tipo de producto garantiza que sus clientes tengan una mejor calidad de vida. Entonces, qué mejor objetivo que conseguir esa mejor calidad de vida. Esto permite, a su vez, que la farmacia tenga un buen futuro, que esté económicamente más sana y fuerte. En cambio ahora, por razones de tesorería y bajadas de precio, las farmacias están pasando por un momento duro. Estos productos de autocuidado están a mano. Hay que convencer del futuro que tienen los productos de autocuidado. Es una vía fundamental para la farmacia a corto plazo. Hay que convencerse de ello. ph.mk: Se habla también de fidelizar al cliente en ese sentido, darle un valor añadido en información… J. P.: Un cliente no debería salir de la farmacia con las manos vacías, es decir, que debería llevarse un consejo o producto cuando lo necesite. La farmacia es un centro de salud y en ella trabaja un profesional cualificado en salud que nos puede aconsejar. Este consejo hace que el ciudadano visualice el valor y la posibilidad de mejorar su calidad de vida, no hablo simplemente de vender un producto. Con ello conseguiremos que el ciudadano adquiera

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confianza con la farmacia y que incluso se cree fidelización. Es aquí donde vemos ese aporte de valor. Al final tenemos a un cliente satisfecho con su salud y tenemos a un farmacéutico más fuerte y satisfecho de su profesión. No es fácil de hacer, pero tampoco imposible. ph.mk: Hemos observado que muchos laboratorios trabajan en formación a través de plataformas de formación para los farmacéuticos. J. P.: Mediante la formación podremos ahondar en las demandas del cliente y conocer bien los productos que se venden, porque acabarán pidiendo consejo. En los últimos años, la industria farmacéutica ha realizado muchos esfuerzos en potenciar la formación. El cliente demanda consejo o marca. Asimismo, es más exigente porque dispone de mayor información a su alcance y observa lo que tiene a su alrededor. Por eso es necesario estar preparados para sus preguntas. ph.mk: ¿Los cambios que están afectando al mercado de los productos de CH son diferentes de los que están afectando a los de retail? J. P.: Son de naturaleza distinta. Sí que se están dando cambios positivos para este mercado: que el médico pueda prescribir estos productos con normalidad; que el enfermero podrá prescribirlo, incorporando así a más de 260.000 profesionales para prescribir; que se haya suprimido el control previo sanitario de los medicamentos no sujetos a receta médica y productos sanitarios es positivo en el sentido de que la propia industria farmacéutica tiene más flexibilidad para realizar unas comunicaciones rápidas y dinámicas. Principalmente, con estos tres cambios, el sector CH se ve repercutido positivamente. Sí que es verdad que todo lo que venda el mercado de CH libera recursos para que al mercado de retail se le pueda dedicar más dinero para financiar productos que sean clave para el tratamiento de enfermedades clave como el cáncer de colon. Todo los mercados sanitarios sólidos tienen un mercado de CH significativamente alto. Por ejemplo, cada cinco puntos que crecen los medicamentos no sujetos a receta médica del mercado farmacéutico total, el sistema libera 1.268 millones de euros, que se destinarían para conseguir mejores tratamientos financiados.

ph.mk: ¿Qué nos puede avanzar sobre la iniciativa del “Nomenclátor Maestro” y en qué consiste? ¿Cuál es el objetivo que se quiere alcanzar? ¿Qué productos se quieren incluir? J. P.: El Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad y la Agencia Española del Medicamento y Productos Sanitarios (AEMPS) crean el contexto del Nomenclátor Maestro en sustitución del Nomenclátor de Prescripción, más conocido como Nomenclátor Alcántara. El nuevo Nomenclátor incorpora todos los medicamentos, con lo cual, el médico podrá visualizar todos los productos en el historial médico del paciente. Ahora tendrá la oportunidad de recetarlos y que la historia terapéutica lo recoja. De esta manera se sabrá qué medicamento no financiado ha estado tomando el paciente, aunque a nosotros nos gustaría ir más allá y conseguir que todos los productos de autocuidado, no solo los medicamentos, estuvieran registrados. De momento, el Nomenclátor Maestro sólo registra los medicamentos y su aplicación es gradual, porque tiene que implantarse en los 17 sistemas de prescripción que hay en España. Esto requiere una adaptación de las aplicaciones informáticas y lleva tiempo. Esperamos que para mediados de 2015 esté implantado por completo. En el resto de Europa, los médicos son mucho más activos en la recomendación de productos de autocuidado porque forma parte de su práctica habitual. Ya estamos hablando con asociaciones como SEMERGEN y SEMFYC para poder trabajar en sinergias y así formar e informar al médico lo mejor posible. Trabajamos también con las CCAA para asegurar que el Nomenclátor Maestro funciona. El proceso es minucioso y su puesta en marcha requiere tiempo. ph.mk: ¿Qué se puede hacer desde las oficinas de farmacia para mejorar el autocuidado de la salud? ¿Y desde la Industria farmacéutica? J. P.: Además de la información y de la formación, creo que también se debería mejorar la presencia de estos productos de autocuidado. En los últimos años, la industria farmacéutica ha hecho un esfuerzo bastante importante. El propio producto nos transmite una información. La buena exposición, la buena información y la buena formación son elementos importantes. En el 80% de los casos la gente acude a la farmacia con una prescripción. Preguntémonos si a este producto de prescripción podría ir asociado un producto de autocuidado que mejorara la calidad del tratamiento de este paciente. Es una fórmula muy fácil que mejora el autocuidado, al mismo tiempo que la farmacia, a su vez, obtiene mayor reconocimiento y valor. ph.mk: ¿Se esperan muchos movimientos de compañías farmacéuticas al mercado CH, y a la inversa, de retail? J. P.: Creo que los laboratorios han mostrado mucho interés en desarrollar más el CH, sobre todo porque el mercado de la prescripción es más complicado y porque van venciendo las patentes de sus productos. El mercado del

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Pacientes – Entrevista autocuidado es más dinámico, pero no por ello más sencillo, ya que intervienen factores que tienen que ser estudiados con detenimiento y aprenderlos. Los laboratorios farmacéuticos tienen claro en su visión estratégica de futuro que tienen que abordar el mercado de CH. Nuestro Consejo Directivo estaba formado por 30 personas, en 2013 eran 33 y para este año podríamos ser 35. Esto indica que las compañías tienen interés en participar en los órganos de gobierno de anefp y en el desarrollo de este mercado. Por otro lado, un movimiento a la inversa es complejo, porque la investigación y desarrollo de CH no tiene nada que ver con la alta tecnología o la medicina personalizada, por ejemplo. ph.mk: En septiembre pusieron en marcha la iniciativa “Aula de Formación”. ¿Cuál es el objetivo con el que se crea? ¿Qué profesionales pueden participar? ¿Qué contenidos se quieren abordar? J. P.: Es un taller de formación y de reflexión sobre los principales retos que tiene el sector en todos los ámbitos que podemos hablar de CH. Ya hemos realizado tres talleres. El primero lo realizó un head hunter y analizó los nuevos perfiles profesionales del ámbito del autocuidado, el segundo versó sobre las redes de alquiler y, el tercero fue sobre cómo introducirse en las redes sociales. Todos conocen las redes pero, ¿realmente las utilizan? ¿tienen un perfil propio?, es decir, con todo esto, anefp pretende dar pinceladas sobre temas que podamos debatir. Las charlas, que están lideradas por un experto en el tema y suele ser un socio adherido, pretenden generar interés, despertar la curiosidad de los asistentes. Afortunadamente, los asociados suelen comentarnos que el taller se les hace corto, lo cual demuestra que sí que suscita interés. Con el formato de “taller” queremos que el aprendizaje sea de carácter cercano y distendido, que no haya miedo a preguntar. Confiamos en que estos talleres sean la primera piedra de un pilar que aporte consistencia y fondo a nuestra organización. ph.mk: ¿Cuáles son los retos que desde el puesto de Director General de anefp se marca para los próximos meses? J. P.: Actualmente, el ámbito de actuación gira en torno al stakeholder. Existen cuatro que son muy importantes a la

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hora de mejorar la calidad de vida en salud: el primer eje es ir normalizando la prescripción del médico a través del Nomenclátor Maestro; el segundo, incorporar cuanto antes al enfermero como prescriptor de nuestros productos; el tercero, incidir en el valor del autocuidado en la farmacia, por lo tanto, todo lo que podamos hacer para ayudar la labor en la farmacia es muy importante; y, por último, consolidar el Sello de Garantía de anefp. Este sello de garantía de calidad en la publicidad corrobora que esa publicidad es veraz, está bien construida, es fiable y leal. Creo que como director general debo consolidar estos aspectos y trabajar lo mejor posible en ellos. ph.mk: Con tantos cambios y recortes, ¿se verá de alguna manera afectada la calidad del Sistema de Salud para los próximos años, y con ello, la atención que se ofrece al ciudadano? J. P.: Como ciudadano me gustaría que no se viese afectada. Cuando hablamos de recortes en los medicamentos, si conseguimos que ese dinero ahorrado se invierta en el propio sistema, entonces deberíamos pensar que este sacrificio que de alguna manera tiene que hacer el ciudadano por un lado, por el otro se vea también beneficiado con tratamientos más modernos y de mayor valor. No hay duda de que es necesario que nuestro PIB se recupere para que nuestra sociedad pueda tener los recursos que necesita y mantener así un sistema nacional de salud que ha sido, en muchos sentidos, modélico. Francamente me siento orgulloso de él. Desde anefp tenemos que ayudar a que este sistema de salud sea más fuerte. Además, espero que con la recuperación económica no se tengan que aplicar más recortes drásticos como los que ya ha habido, y que el fortalecimiento de nuestro sector permita que el sistema nacional de salud sea reconocido. Es necesario concienciar a todos de que ahora es el momento de implantar estos cambios en el autocuidado. ph.mk: Anefp acaba de presentar su nueva web. ¿Con qué objetivos nace el nuevo site corporativo? J. P.: Sí, el pasado 28 de enero, la nueva web de anefp, un site actual, dinámico, creativo, estructurado, intuitivo y con contenidos de calidad. Este nuevo portal anefp lo

concibe como canal de servicio, principalmente al ciudadano, a nuestro asociado y a los medios de comunicación. La propia home de la web ya nos indica la importancia que otorgamos al ciudadano, al que se dirige la casi totalidad de ella con informaciones prácticas, test de salud, noticias, apps, que puedan ayudarle en su día a día de autocuidado. Queremos acercar el autocuidado a la sociedad y esta nueva web es un canal idóneo para hacerlo. Otra área fuerte de la nueva web es la dedicada a nuestros asociados. Allí encontrarán toda la información sobre la actividad de la asociación, información de sus grupos de trabajo, comunicaciones de interés, noticias, legislación, etc. en definitiva, como decía al principio, un canal más de servicio a nuestro asociado.

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La farmacia es un centro de salud y en ella trabaja un profesional cualificado en salud que nos puede aconsejar

Pacientes – Itinerario del paciente crónico

El Itinerario del paciente crónico ayuda a mejorar las competencias en salud Jorge Vázquez, Gerente de Corporaciones & Instituciones de ESTEVE

La relación que se ha ido estableciendo históricamente entre el profesional sanitario y el paciente ha sido, hasta la actualidad, asimétrica, aunque recientemente la tendencia en estos casos tiende a ser más colaborativa y mejora lentamente la simetría en el proceso de toma de decisiones. Este cambio favorece la aparición de la figura del paciente informado. En paralelo a este cambio en el modelo de relación con el paciente, uno de los mayores retos a los cuales se enfrentan los sistemas sanitarios de los países desarrollados es la atención a las personas afectadas por enfermedades crónicas, cuya creciente prevalencia es una de las principales consecuencias del envejecimiento de la población. En este contexto, ESTEVE se alinea con las instituciones sanitarias para promover la corresponsabilización de pacientes y ciudadanos en el autocuidado de su propia salud, así como una utilización adecuada de los recursos y de los servicios de salud. ¿Cómo surge el proyecto? Como visión estratégica de compañía trabajamos para potenciar el posicionamiento de ESTEVE como partner de un sistema sanitario sostenible, orientado al paciente y sustentado en una actitud de confianza basada en la ética y la responsabilidad. Especialmente desde Relaciones Institucionales estamos desarrollando estrategias de colaboración con los distintos stakeholders en el abordaje de los problemas sociosanitarios, que conlleve a la mejora de la salud de la población, a la vez que impulse la consecución de nuestros objetivos empresariales. En este contexto, firmamos en 2013 un convenio marco de colaboración con la Universidad Internacional de Cataluña (UIC) para desarrollar una serie de proyectos en investigación y formación científicas destinados a mejorar la atención al paciente crónico. El primer proyecto dentro de este convenio ha sido la puesta en marcha de un estudio que analizaría las necesidades específicas y reales que tienen estos pacientes para proponer estrategias de atención integral orientadas a mejorar su educación sanitaria y su adherencia al tratamiento, lo cual nos llevaría a una mejor definición de sus competencias en salud a nivel individual.

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¿Qué ha supuesto este proyecto para Esteve? Esta alianza con el Instituto Global de Salud Pública y Política Sanitaria de la UIC, avalado por el Foro Español de Pacientes y dirigido por el Dr. Albert Jovell (DEP) ha supuesto un paso más en el compromiso que la compañía mantiene con la cronicidad, donde atesora una dilatada experiencia en las áreas más relevantes, como cardiovascular, renal, respiratorio, osteoarticular y sistema nervioso. Por tanto, dotar de instrumentos a gestores, profesionales y pacientes que

permitan incrementar la información y formación de los pacientes con el fin de mejorar la autogestión de su enfermedad, nos posiciona como una compañía comprometida con la salud y la calidad de vida, que nos permite continuar creando valor y bienestar social. ¿Qué objetivos se marcaron en un principio con este estudio? El propósito del estudio fue revisar la eficacia de las principales estrategias de abordaje de la cronicidad que se llevan a cabo en los países desarrollados, a la vez que profundizar en la valoración que los propios pacientes crónicos realizan de su situación. La relevancia de este estudio radicó en la posibilidad de generar una sensibilidad y concienciación en la población sobre los beneficios de introducir estrategias de abordaje de la cronicidad basadas en criterios de evaluación definidos atendiendo a su efectividad y eficiencia, incorporando la visión de las propias personas afectadas. Los objetivos específicos fueron: • Valorar las necesidades específicas de los pacientes afectados de enfermedades crónicas. • Valorar, mediante itinerarios de pacientes “tipo”, la opinión de los pacientes crónicos respecto las estrategias de atención existentes. • Proponer estrategias de actuación que respondan a las verdaderas necesidades del paciente crónico. ¿Cómo se ha llevado a cabo? La metodología de trabajo para el desarrollo del estudio consistió en las fases siguientes: • Fase 1: Revisión de la literatura científica sobre las principales necesidades de los pacientes crónicos. Dicho análisis se realizó mediante el programa de software EPPIReviewer 4, diseñado a tal efecto para llevar a cabo revisiones sistemáticas de la literatura. • Fase 2: Estudio cualitativo consistente en la realización de entrevistas semiestructuradas y grupos focales para el diseño de los “itinerarios” del paciente crónico, con el propósito de profundizar en la forma en que el paciente, entiende y adopta las acciones relacionadas con su salud. • Fase 3: Elaboración de estrategias de actuación del paciente crónico basadas en pacientes “tipo” y en función de los

El propósito del estudio fue revisar la eficacia de las principales estrategias de abordaje de la cronicidad que se llevan a cabo en los países desarrollados, a la vez que profundizar en la valoración que los propios pacientes crónicos realizan de su situación

itinerarios establecidos, detectando las principales limitaciones o dificultades que se encuentran a la hora de implementar este tipo de acciones entre la población de pacientes crónicos. Por último, y a través de este análisis en profundidad, se elaboraron unas recomendaciones específicas para el diseño de estrategias de actuación del paciente crónico. ¿Qué departamentos de ESTEVE han trabajado en el proyecto? Principalmente ha sido un proyecto liderado por el Departamento de Relaciones Institucionales, que trabaja estrechamente con asociaciones y entidades representativas de pacientes en proyectos de interés mutuo. ¿Qué pasos se están poniendo en marcha? ¿Cómo se va a explotar el proyecto Las principales conclusiones que se extraen del estudio son las barreras existentes durante la comunicación con el profesional sanitario, su falta de tiempo en muchas ocasiones, su lenguaje técnico, además de que los materiales informativos dirigidos a pacientes suelen ser extensos y escritos en un lenguaje muy complejo. Dar a conocer esta problemática es uno de los primeros pasos a realizar y, para ello, ESTEVE aprovechó la celebración del VI Congreso Nacional de Atención Sanitaria al Paciente Crónico que se celebró en Sevilla del 27 al 29 de Marzo para presentar el estudio realizado y entregar ejemplares del mismo.

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Pacientes – Itinerario del paciente crónico Finalmente, como este estudio pone en evidencia que las personas mayores que viven solas y que no cuentan con una red de apoyo social presentan más dificultades para incorporar conductas de autocuidado y seguir las indicaciones terapéuticas, desde ESTEVE abordaremos un siguiente reto desarrollando proyectos de investigación centrados en la health literacy e instrumentos de cribado para identificar los perfiles de pacientes que pueden presentar bajas competencias en salud. Bibliografía 1.- Jovell AJ, Navarro Rubio MD, Fernández Maldonado L, Blancafort S. Nuevo rol del paciente en el sistema sanitario. Atención Primaria, 2006; 38: 234-237. 2.- Jovell AJ, Navarro Rubio MD. La voz de los pacientes ha de ser escuchada. Informe SESPAS 2008. Gac Sanit 2008; 22(Supl 1): 192-197. 3.- Parker, R.M., Baker, D.W., Williams, M.V., & Nurss, J. (1995). The Test of Functional Health Literacy in Adults: A new instrument for measuring patients’ literacy skills. Journal of General Internal Medicine, 10, 537-541. 4.- Bennett, I.M., Robbins, S., Al-Shamali, N., & Haecker, T. (2003). Screening for low literacy among adult caregivers of pediatric patients. Family Medicine, 35,585-590.

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Claves del artículo 2 Dotar al sistema sanitario de instrumentos que mejoren la autogestión de la enfermedad nos posiciona como una compañía comprometida con la salud y la calidad de vida, que nos permite continuar creando valor y bienestar social. 2 Los pacientes tienen un conocimiento muy genérico acerca del funcionamiento del Sistema Nacional de Salud. Se presentan dificultades de coordinación entre la atención primaria y la atención especializada. 2 La falta de tiempo, el lenguaje técnico y las interrupciones durante la visita constituyen las principales barreras de comunicación entre los pacientes y los profesionales sanitarios. 2 Para que los pacientes se impliquen en su autocuidado es fundamental que los profesionales sanitarios implementen técnicas de health coaching y activación del paciente.

Pacientes – Health Literacy

Health Literacy o competencias en salud, clave esencial del autocuidado Emilia Arrighi, Responsable de investigación en el Instituto Global de Salud Pública y Política Sanitaria de la Universitat Internacional de Catalunya El término de health literacy o competencias y habilidades en salud es un concepto del que se está hablando recientemente en el ámbito sanitario español. Es un término que se relaciona a la cronicidad, al autocuidado y a la formación de pacientes; aunque realmente poco se ha escrito sobre este tema en nuestro país (Navarro Rubio et al 2013). Haciendo un poco de historia, el término aparece en América en la década de los 90, con una concepción muy relacionada a la alfabetización, es decir, a la lectura, la escritura y la capacidad de comprensión. Es en el año 1992 cuando se comienzan a realizar estudios centrados en la adquisición de “competencias relativas al ámbito de la salud” en pacientes de habla hispana y su manejo del inglés en dos hospitales públicos. En Estados Unidos, es la American Medical Association (AMA, 2005) la institución que abre el camino hacia una concepción más amplia del término y define la health literacy como: “El grado en el que los individuos tienen la capacidad para obtener, procesar y comprender la información y los servicios básicos de salud, necesarios para tomar las decisiones que más se ajusten a sus necesidades”. El estudio de la health literacy constituye una de las líneas principales en las que trabaja el Instituto Global de Salud Pública y Política Sanitaria (IGS), de la Universitat Internacional de Catalunya. Recientemente ha publicado un estudio que, siguiendo esta línea, intenta describir las necesidades asistenciales de los pacientes afectados por una condición crónica y las principales barreras con las que pueden encontrarse a la hora de realizar una buena gestión de la propia enfermedad (http://bit.ly/pacientecronico). La formación en competencias en salud incluye las habilidades cognitivas, sociales, la motivación y la capacidad de las personas para acceder, entender y utilizar la información de manera que puedan promover y mantener una buena salud. La evidencia científica indica que las personas que padecen una enfermedad crónica pueden mejorar su condición de salud y tener una mejor calidad de vida asumiendo un papel más activo en la gestión de su enfermedad. Las personas que presentan bajo nivel de competencias en salud pueden tener dificultades en la gestión del autocuidado, en el acceso a servicios de

salud, en entender la información disponible, y en tomar decisiones relacionadas con su propio bienestar (ver tabla). La promoción de estrategias centradas en la health literacy incluye tres áreas de trabajo esenciales: a) la protección de la salud, entendida como la capacidad de autocuidado y gestión de la propia condición de salud; b) la prevención de la enfermedad, que incluye la capacidad de tomar medidas preventivas y de participar en programas de detección

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Pacientes – Health Literacy precoz o cribado; además de c) la promoción de la salud, es decir, la capacidad de mejorar y mantener la salud a través del uso de la información disponible, la información proporcionada por los profesionales sanitarios, por medio de material educativo, o la información contenida en las etiquetas de los alimentos, entre otras. Una de las expertas en el estudio de la health literacy, la Dra. Rima Rudd (2009), asegura que los materiales dirigidos a pacientes no están correctamente diseñados ni centrados en sus necesidades. De este modo, señala que resultan difíciles de comprender y poco útiles, con un nivel de legibilidad muy superior a las capacidades de la población general. La autora detalla en sus estudios que la capacidad de un individuo para poder interactuar con el sistema sanitario tiene que ver con habilidades relacionadas a la lectura, a la escritura, a las posibilidades de comunicar y comprender la información que se le trasmite, además del manejo de conceptos matemáticos como porcentajes, probabilidad y riesgo. Los pacientes además, deben poder encontrar los servicios que necesitan, los profesionales que les puedan atender y las pruebas que les han indicado, aspectos relacionados con la navegabilidad de los centros asistenciales. Por tanto, cuando se habla de promover las áreas relativas al ámbito de la health literacy se deben tener en cuenta: aspectos relativos a la comunicación médicopaciente, incluyendo habilidades de comunicación y empatía por parte de ambos. Por otro lado, se deben promover programas de formación de pacientes en competencias en autocuidado, de manera que sean los protagonistas en la gestión de la enfermedad y puedan llegar a tomar las decisiones que más le benefician, de acuerdo con el equipo médico que les atiende. Todos los agentes sanitarios tienen la responsabilidad de hacer frente a los retos que impone el abordaje de estrategias centradas en aumentar los niveles de competencias en salud entre los ciudadanos. Las comunidades deben ofrecer programas de educación basados en la adquisición de competencias en salud, destinados a las poblaciones vulnerables, como son las personas mayores, las personas que se encuentran en riesgo de exclusión

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Tabla Dificultades presentes en las personas con bajas competencias en salud

• • • • • •

Cumplir con las pautas de la medicación. Gestionar las visitas médicas. Entender una hoja de consentimiento informado. Comprender las instrucciones del alta hospitalaria. Completar formularios. Seguir indicaciones preventivas y participar en programas de cribado. • Comprender porcentajes e índices de riesgo.

social, los que presentan bajos niveles de educación, así como aquellos que tienen problemas de movilidad o los que viven en áreas rurales. En este sentido el IGS desarrolla programas de formación dirigidos a profesionales sanitarios y a pacientes que garantizan la adquisición de competencias necesarias para gestionar de modo adecuado la enfermedad. Propone, a través de formación presencial o de tipo online el aprendizaje de técnicas de health coaching y patient activation (www.uic.es/igs). Al mismo tiempo, trabaja en la elaboración de materiales educativos y estrategias que tienen por objetivo mejorar la comunicación entre profesionales sanitarios y pacientes; además de los itinerarios de los centros de salud de manera que resulten más accesibles para los pacientes. A modo de síntesis, cuando se aborda el tema de la cronicidad y se examina su relación con la health literacy, se debe tomar en consideración el conocimiento que tienen los ciudadanos acerca del funcionamiento del sistema sanitario, la información que reciben, el modo en que realizan el autocuidado, la relación que establecen con los profesionales sanitarios y, finalmente, si pueden ejercer una participación activa en la toma de decisiones relativas a su salud. Estas constituyen las metas principales que debe perseguir el sistema sanitario para alcanzar una atención centrada en el paciente, además de asegurar la calidad y sostenibilidad del sistema.

Bibliografía 1.- Berkman, N.D., Davis, T.C., & McCormack, L. (2010). Health literacy: What Is It? Journal of Health Communication: International Perspectives, 15, 919. 2.- Incorporating

Health

Literacy

Into

Medical

Education. AMA Foundation, Health Literacy Update: Summer 2005 3.- NAVARRO RUBIO, MD.; Rudd, R.; Groene, O., (2013). On

health

literacy

and

health

outcomes:

Background, impact, and future directions., (1134282X) Revista de calidad asistencial, 28, 188-192 4.- Rudd R, Keller D.(2009) Health literacy: New developments and research. Journal of Communication in Healthcare, 2: 240-257.

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Claves del artículo 2 Health literacy es definido como “El grado en el que los individuos tienen la capacidad para obtener, procesar y comprender la información y los servicios básicos de salud, necesarios para tomar las decisiones que más se ajusten a sus necesidades”. 2 Las personas que presentan bajo nivel de competencias en salud pueden tener dificultades en la gestión del autocuidado, en el acceso a servicios de salud, en entender la información disponible, y en tomar decisiones relacionadas con su propio bienestar. 2 Health literacy, se debe tomar en consideración el conocimiento que tienen los ciudadanos acerca del funcionamiento del sistema sanitario, la información que reciben, el modo en que realizan el autocuidado, la relación que establecen con los profesionales sanitarios y, finalmente, si pueden ejercer una participación activa en la toma de decisiones relativas a su salud.

Desayuno de Formación

Los Departamentos de Formación como facilitadores del cambio

De izquierda a derecha: Amaia Martín, Jesús Conesa, Carlos Hidalgo, Estrella Gil, Carmen Vicente y Lola Fernández

El desarrollo de las personas a través de la formación es una de las palancas clave para evolucionar y mantenerse competitivo. Esto es especialmente importante en la industria farmacéutica. Los departamentos de Formación, al trabajar de forma transversal con todos los departamentos de la compañía, son quienes tienen una visión completa de la empresa, y pueden aprovechar las sinergias internas. La formación tradicional sigue siendo importante, pero necesita renovarse y aplicar las nuevas tecnologías; ya no es suficiente con aprenderse de memoria los mensajes o estudios científicos. Ahora más que nunca se demandan también otras habilidades, más conocidas como soft skills. Pero para lograr una formación de éxito, las personas deben sentirse implicadas en el proceso de formación. Inspirar credibilidad supone todo un reto para el formador, porque de esta manera conseguirá ser un buen facilitador del cambio dentro de la empresa. El objetivo final es que las personas que participan en cualquier programa formativo aporten valor a sus clientes, y sean referencia para ellos en las patologías o áreas terapéuticas en las que trabajan.

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ph.mk: ¿De quién depende y cuál es la estructura del Departamento de Formación dentro de la organización?

aquellas compañías que quieren dar formación a sus empleados. Estamos especializados en red de ventas.

Estrella Gil (Responsable de Formación en Sanofi Pasteur MSD): En Sanofi Pasteur MSD la formación depende del Departamento de Business Management, junto con otros servicios, todos ellos de apoyo al negocio.

Carmen Vicente (Gerente de Selección y Desarrollo en Daiichi Sankyo): En Daiichi Sankyo, el área de formación está dentro de la dirección de RRHH. Nuestra responsabilidad es la formación y desarrollo de competencias y habilidades. Además somos un “paraguas” que colabora con miembros de otros departamentos cuando se trata de conocimientos más técnicos. Como, por ejemplo, con el departamento Acceso al Mercado, impartiendo conjuntamente un taller de trabajo sobre “Cómo comprometer a nuestros stakeholders”, o el departamento Médico, cuando se trata de formación de producto.

Carlos Hidalgo (Gerente de Formación en Takeda): Nuestro departamento cambió hace poco tiempo y ha pasado a depender de la nueva dirección de Business Development & Business Excellence, en el cual se incorporan los departamentos de servicios de la compañía, como Market Research, Business Intelligence and Business Development, y como decía, Formación. Damos servicio a todas las unidades de negocio de la compañía. Por otra parte, también desde RRHH, existe la competencia de formación del staff de la compañía en habilidades inherentes a los puestos o generales, pero que en la mayoría de las ocasiones existe una relación estrecha entre ambas direcciones. Amaia Martín (Responsable de Formación en MSD): Nuestro departamento reporta al departamento de Business Operation Support. El departamento de Multicanalidad, Market Research, CRM, Business Intelligence y otros también trabaja en este departamento. A primera vista son muchos departamentos sin conexión aparente, pero que trabajan con el mismo objetivo: dar soporte al negocio. Lola Fernández (Responsable de Formación in Company en CESIF): Desde CESIF damos soporte a

Jesús Conesa (Jefe de Formación en Prostrakan): Nuestro Departamento depende de la Dirección Comercial, aunque colabora con proyectos de formación de RRHH y puntualmente con proyectos de formación de la compañía a nivel corporativo. ph.mk: ¿Cómo está afectando el Nuevo Modelo de Negocio a su Departamento? E. G. (SPMSD): Cuando entraba un nuevo delegado, la compañía se encargaba de enseñarle habilidades en técnicas de ventas. Hoy en día eso ya no existe porque se tiene que adaptar el curso al producto que se está vendiendo, en mi caso, en vacunas. No podemos aplicar el mismo curso a un delegado especialista en vacunas, un gerente de mercado público o un responsable de grandes cuentas, porque cada uno desempeña diferentes habili-

“Los formadores tenemos que ser sensibles a las necesidades de los empleados y potenciar sus fortalezas para poder impulsar sus carreras profesionales y/o aprendizajes. Para conseguirlo, tenemos que reunir una serie de competencias” Estrella Gil

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Desayuno – Entrevista una batería de nuevas habilidades, las ahora conocidas como soft skills, como son la capacidad de liderazgo, la auto-motivación, habilidades de comunicación, negociación y gestión del tiempo. En este aspecto, los departamentos de Formación son los que tienen que integrar estas dos fuentes diferentes del conocimiento, pero tan dependientes, en la nueva época de la industria farmacéutica que nos toca vivir.

dades y competencias. Es tan necesario especializarlo y personalizarlo que obliga al formador a renovar sus conocimientos continuamente para enseñarles las más novedosas técnicas en formación y adaptarlas a las necesidades en base al modelo de negocio de la compañía. C. H. (Takeda): Creo que el departamento de Formación puede acabar siendo un departamento reiterativo, en el que siempre se enseñan los mismos contenidos y con la misma metodología (visión clásica), o convertirse en un departamento que gestiona la formación, individualizándola para cada una de las personas o grupo que la recibe. No son las mismas técnicas y contenidos los que se emplean para formar a delegados de una red de ventas de grandes áreas de mercados, como la hipertensión o la diabetes que a un KAM, por ejemplo. Además, en el entorno actual en el que nos movemos no es sólo necesario incrementar los contenidos técnicos en diferentes áreas clínicas y farmacoeconómicas, sino rodearlos de

C. V. (Daiichi Sankyo): Pensar global y actuar local es una de las características de nuestro actual modelo de negocio, que se caracteriza por ser cliente-céntrico, de alto rendimiento y orientado al acceso al mercado. Estamos generando contenidos de formación comunes dentro del ámbito europeo que se complementan con las particularidades de cada país y se imparten localmente, estableciendo así una relación directa con situaciones propias del trabajo diario. Nuestro punto fuerte y estratégico como formadores ya no está en el conocimiento técnico, sino en el metodológico: transformar el contenido de la formación en comportamientos y habilidades que se ponen en práctica en el día a día para hacer evolucionar a la organización. A. M. (MSD): Creo que los los Departamentos de Formación tenemos que enfocarnos en los nuevos roles y en las nuevas competencias, es decir, en el nuevo modelo de negocio. En este sentido, más alla del desarrollo de nuevas competencias, un aspecto cada vez más demandado es la gestión del cambio con un enfoque claro a la parte actitudinal y motivacional. No podemos pasar por alto las emociones. En las organizaciones grandes, las personas son la clave. Por mucho que le

“En el entorno actual en el que nos movemos no es sólo necesario incrementar los contenidos técnicos en diferentes áreas clínicas y farmacoeconómicas, sino rodearlos de una batería de nuevas habilidades, las ahora conocidas como soft skills” Carlos Hidalgo

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demos una formación completa, con procesos y herramientas, las cosas no salen si uno no se siente implicado. Casi todos los programas de formación que estamos impartiendo ahora tienen muy en cuenta este aspecto.

ra de experimentar los resultados y practicar con diferentes opciones y escenarios, para de esta manera establecer estándares del buen hacer y de aprendizaje sobre el error, para aplicarlo en el trabajo real con un conocimiento previo de las posibles consecuencias.

J. C. (Prostrakan): El nuevo modelo de negocio nos obliga a nuevos modelos de comunicación y a distintos abordajes. Las nuevas tecnologías pueden contribuir eficazmente en la formación, sin descartar la tradicional, que pasa por la eficacia en la comunicación, la técnica de ventas o la gestión y desarrollo de reuniones. También a reforzar el papel del formador, como autentico coach dispuesto a ayudar a sus clientes internos en todo lo referente a su desarrollo profesional.

A.M. (MSD): El modelo presencial también ha cambiado. Hay que dejar claro que los cursos a la carta no existen. Además debemos tener en cuenta que los recursos disponibles son menores. Nuestro reto es que las cosas cambien y sucedan, no sólo formar a la gente. Dentro de esa formación tenemos que incorporar ese después, es decir, darle sentido a lo que hemos adquirido. Y nosotros debemos ayudar a que esto suceda.

C. V. (Daiichi Sankyo): Los modelos de trabajo en equipo multifuncionales o matriciales, como cada compañía los denomine, son un factor clave del éxito. Como formadores deberíamos tener en cuenta el impacto que tiene la gestión de las relaciones, no sólo las externas, sino también internas, y facilitar este cambio a través del diseño e impartición de nuestras actividades de formación y desarrollo. C. H. (Takeda): Las personas que trabajan en una compañía farmacéutica interactúan cada vez más, y esto también supone un reto. La formación es la forma de adquirir conocimiento, pero lo que complica este axioma es que hay que interiorizarlos y aplicarlos. Eso es algo que no va a cambiar. Por tanto, no es que debamos abandonar el modelo tradicional, sino que más bien debería evolucionar y hacerse compatible con lo nuevo, por tanto, lo que sí tenemos que cambiar son las metodologías y contenidos, adelantándonos, incluso, a esta nueva y vertiginosa situación del mercado. Afortunadamente, el nivel tecnológico y su rápida evolución nos apoyan y lo tenemos ahí para incorporarlo a nuestras disciplinas y herramientas formativas. Algunas empresas de formación y otras de la industria farmacéutica hemos introducido la gamificación, serious game, etc., dentro de nuestra metodología, aprovechando el 2.0, el e-learning, el multicanal, redes sociales y las plataformas formativas como una mane-

Queremos y tenemos que ser partners del negocio. Creo que poco a poco lo estamos consiguiendo. Realmente, nosotros ayudamos a que las cosas sucedan, somos los facilitadores del cambio. ph.mk: ¿Qué competencias tenía un formador y qué competencias necesitará desarrollar a medio plazo para poder aportar valor a la compañía? ¿Quién forma a un formador? J. C. (Prostrakan): El formador debe tener capacidad de comunicación, cierto liderazgo, ser flexible para tratar a grupos y habilidades para el coaching. Es importante destacar la credibilidad. Es fundamental que el formador sea capaz de crear credibilidad. Eso se ve mucho en el resultado final.

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Desayuno – Entrevista pocas, empezáis ya a elaborar programas que tienden a este modelo.

L. F. (CESIF): También ayuda mucho que el formador conozca el negocio. Su experiencia también ayuda a aumentar la credibilidad. C. H. (Takeda): Dentro de la interrelación existente entre los miembros de una compañía farmacéutica y los interlocutores de la sanidad, cada vez se tratan temas más complicados debido a la creciente especialización y problemas del entorno. Por ejemplo, ahora vemos que se demanda un perfil no solo científico y comercial, sino con conocimientos sobre economía de la salud, pero en muchos casos, aún formando a los interlocutores por expertos, no se han desarrollado las habilidades suficientes en la comunicación de esta disciplina, lo cual dificulta dicha comunicación entre el representante de la compañía y el cliente. También ocurre lo contrario: existen profesionales muy buenos en comunicación, pero no tienen la base técnica suficiente en estas disciplinas. Aquí los formadores tenemos que intervenir y ser capaces de enseñar a elegir y transmitir bien la información, traducirla y adaptarla al canal comunicativo correcto dentro de nuestras empresas. Si esto se consigue, aumenta la credibilidad, imprescindible en la relación entre el interlocutor de la sanidad y el profesional de la compañía farmacéutica. Curiosamente, hoy en día no existe oferta en el mercado que imparta este enfoque de formación a los formadores. Creo, que aun siendo difícil, sería muy bueno que existiese, pero no es fácil encontrar el profesional, la empresa ni el programa adecuado con el nivel o las competencias suficientes como para enseñar a este formador del que hablamos. Aunque algunas empresas,

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E. G. (SPMSD): Los formadores tenemos que ser sensibles a las necesidades de los empleados y potenciar sus fortalezas para poder impulsar sus carreras profesionales y/o aprendizajes. Para conseguirlo, tenemos que reunir una serie de competencias, entre las que podemos incluir: - Ser buenos comunicadores y facilitadores del aprendizaje. - Ser líderes, asertivos, colaboradores. - Transversalidad para poder planificar y organizar planes de formación para todos los empleados. - Trabajar en equipo. - Hacer seguimiento y evaluación de toda la formación. - Utilizar las nuevas tecnologías para facilitar la comunicación. - Continuar formándonos. A.M. (MSD): La palabra “formador” es una palabra que se queda corta para designar todo el trabajo que realizamos porque nuestro trabajo como formadores es solo una pequeña parte de todo lo que realmente hacemos cada día, incluso en algunos casos ni siquiera nosotros asumimos esa función y la externalizamos. Creo que deberíamos perfilarnos como partner del negocio, como ya hemos comentado. Por eso es muy importante conocer lo que el cliente necesita y, a partir de ahí, construir y hacer realidad esa necesidad. Aunque sea complicado, a veces es necesario pararse a reflexionar para darse cuenta de ello y escuchar al cliente. Al final esto es mucho más eficiente. Por otra parte, ser experto en todas las áreas es muy complicado. Luego también depende mucho de la política de cada empresa. C. V. (Daiichi Sankyo): Nuestro futuro está en ser ese facilitador y asesor/consultor dentro de la empresa desde el punto de vista de la metodología del aprendizaje y puesta en práctica. Hay mucho conocimiento técnico disponible en internet, al alcance de todos y es imposible ser un experto en todas las áreas de conocimiento; este no es nuestro papel. Ser proactivos y colaborar en la identificación y modelización de necesidades de forma-

“La palabra “formador” es una palabra que se queda corta para designar todo el trabajo que realizamos porque nuestro trabajo como formadores es solo una pequeña parte de todo lo que realmente hacemos cada día” Amaia Martín

ción desde una perspectiva amplia con la mirada puesta en la evolución del negocio y del entorno puede ser el matiz diferenciador. C. H. (Takeda): Para poder aplicar ese trabajo previo antes de externalizar un contenido, el hándicap es que se necesita un conocimiento de base. Porque muchas veces, al contratar este tipo de servicios no encontramos satisfechas las expectativas que nos habíamos creado, ni nuestros clientes internos tampoco. Las redes de ventas ahora son muy especializadas y pequeñas, con un grado de conocimiento muy concreto y dirigido al área o fármaco donde se desenvuelven, porque se lo exigen los diferentes actores que interactúan con nuestros Delegados, KAM, MSL, Brand Manager, etc. y las propias empresas. Creo que la clave está aquí, en formar y conseguir tener redes especializadas con capacidad de gestión y capaces de realizar entrevistas al mismo nivel de los diferentes interlocutores de su área de responsabilidad.

mos en las manos la innovación y no es así. A menudo ese conocimiento innovador hay que ir a buscarlo externamente. Pero no es menos importante el materializar el proceso, ponerlo en marcha y facilitar el cambio, tal como se está comentando aquí. C. H. (Takeda): La evolución del departamento de formación supone y obliga también a la evolución paralela de los proveedores que quieren ofrecernos servicios. A. M. (MSD): Las cuentas grandes que tenían antes los proveedores ya no existen, por lo que necesitan ofrecer servicios diferenciados para sobrevivir. Es difícil encontrar a gente potente, pero sí que existe. C. V. (Daiichi Sankyo): Debemos ser capaces de diferenciar a esos proveedores que aportan valor a la gestión del conocimiento interno de los que no son clave cuan-

J. C. (Prostrakan): Cuando se quiere impulsar un cambio, generalmente es necesaria la formación. A veces las compañías nos perciben como si tuviése-

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Desayuno – Entrevista “Para los departamentos de Formación es todo un reto detectar las tendencias y entender el negocio con la visión estratégica de cara al futuro y preparar a la gente para esos cambios” Lola Fernández

do necesitamos impulsar una organización de alto rendimiento. Asegurar la calidad de la formación externa, tanto o más que la interna, generará confianza entre las personas con quienes colaboramos dentro de cada una de nuestras compañías para que puedan vernos como partners.

etc., y otras más generalistas donde la acción fundamental reside en uno solo de estos agentes. Cada uno de ellos puede requerir abordajes de formación diferentes.

A. M. (MSD): Creo que el posicionamiento y la credibilidad no es la misma que hace unos dos años que el de ahora.

E. G. (SPMSD): Por supuesto que sí. Año tras año, trabajamos en descubrir cuál es la mejor manera de trabajar eficazmente con los demás, la crossfuncionalidad, el management transversal, etc. Todo esto ya forma parte de nuestros grupos de trabajo del día a día. La innovación y la creatividad serán los elementos diferenciadores.

ph.mk: ¿Qué tipo de formación demandan? E. G. (SPMSD): Habilidades transversales y comerciales, idiomas, formación en farmacoeconomía, acceso, etc. J. C. (Prostrakan): El producto y el cliente determina en gran medida el modelo de formación. Hay compañías con productos de alta complejidad técnica que requieren la acción combinada de diferentes facilitadores, como Key Account, MSL, Market Access, y Visitador Médico,

ph.mk: ¿Trabajan también la empatía, la asertividad, el trabajo en equipo…?

A. M. (MSD): El mercado es cada vez menos diferenciado. El producto es lo que es, por lo que es necesario diferenciarse mediante la innovación. J. C. (Prostrakan): Todas ellas son características claves en una relación comercial a largo plazo y se integran en la parte actitudinal de las técnicas comerciales modernas. Los delegados de visita médica, deben ser sin duda expertos en este ámbito. C. H. (Takeda): El cambio sufrido en la promoción de los productos farmacéuticos, los diferentes interlocutores en la escena, con un nuevo código deontológico, hace difícil establecer un modelo de formación y unas disciplinas estándar, por ejemplo, para un delegado al médico, si el médico era nuestro interlocutor primario, lo teníamos claro, puesto que la dirección y las reglas estaban claras, pero ya no. Esta nueva visión es la que nos están demandando, “¿Cuál es el servicio que debemos

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ofrecer?”. Lo hemos hablado antes, una mezcla de soft skills y hard skills, pero dentro del marco de actuación actual. Lo ideal sería combinar ambas y ver cómo sacarle partido para cada escenario y estrategias a aplicar en este nuevo terreno de juego y con las nuevas reglas. C. V. (Daiichi Sankyo): Últimamente, en Daiichi Sankyo estamos abordando estas necesidades como un todo. El formato taller de trabajo en base a un Business Case nos está permitiendo actuar transversalmente sobre la gestión de las relaciones entre miembros de distintos equipos, conocimientos, habilidades y competencias. A. M. (MSD): Por eso es muy importante conocer las competencias innatas y las competencias adquiridas. Al final, debemos saber liderar este tipo de proyectos. ph.mk: Según la AEAPS (Agencia Española de Agencias de Publicidad en Salud), aproximadamente un tercio (30,6%) de la facturación digital de los laboratorios es en aplicaciones de visita médica en iPad. ¿Qué camino nos queda por recorrer? ¿Se está aprovechando todas las facilidades que ofrece o no? A. M. (MSD): Nosotros estamos en un proceso de adaptación, por eso aún es pronto para juzgar si le estamos sacando todo el partido. Sin embargo, es cierto que su uso tiene muchas ventajas. La interacción con el cliente mejora y se ahorra dinero en literaturas que al final acaban en la basura. Me gustaría además señalar otro aspecto: estamos dando por supuesto que todo el

mundo sabe usarlo y que le va a sacar el máximo rendimiento. En este sentido nuestro papel es clave: necesitamos acompañarles en este cambio. C. H. (Takeda): El iPad tiene muchísimas ventajas: te permite ser portador de un montón de información, llevar información gráfica que es mucho más perceptible, uso de multimedia, 3D, redes sociales, etc. El problema es que los iPads no han pasado por un proceso formativo previo. Normalmente se han incorporado en las compañías farmacéuticas de forma no homogénea o en líneas piloto. Curiosamente, la gente tiene el iPad, dispone de un montón de información, pero no se le ha enseñado cómo optimizar al máximo su uso, ni las secuencias de uso de la información a seguir, por lo que las propias aplicaciones incluidas, de calidad muchas veces, no dejan de ser “folletos o separatas con botones”. Es necesario racionalizar su uso para sacarle el máximo partido. C. V. (Daiichi Sankyo): Nosotros estamos iniciando su implantación en España. Me parece una herramienta muy potente, siempre y cuando se trabaje con el objetivo de generar “visitas a medida” y de forma diferenciadora con el cliente. Partiendo de las experiencias de otros colegas, tengo la sensación de que aún no hemos conseguido darle esta cualidad a la utilización del iPad en la interacción con los clientes en la industria farmacéutica a día de hoy. L. F. (CESIF): Hace falta una formación para la fuerza de ventas. Se les debería enseñar cómo usarlo y aprender cómo aprovecharlo lo mejor posible.

“Nuestro futuro está en ser ese facilitador y asesor/consultor dentro de la empresa desde el punto de vista de la metodología del aprendizaje y puesta en práctica. Hay mucho conocimiento técnico disponible en internet, al alcance de todos y es imposible ser un experto en todas las áreas de conocimiento; este no es nuestro papel” Carmen Vicente

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Desayuno – Entrevista E. G. (SPMSD): El iPad es una ingrediente fundamental dentro del nuevo modelo de negocio pero queda mucho camino por recorrer para conseguir un grado de optimización adecuado. Nuestro papel como formadores es clave. J. C. (Prostrakan): Es un paso importante en el enfoque de la promoción directa y además permite la interactividad y enriquecer la transmisión de contenidos. Estoy de acuerdo en que aporta muchas ventajas y merece una formación específica, considerando que es un medio al que hay que sacar su mayor efectividad, pero no un fin en sí mismo que se convierta en protagonista y que pueda restar importancia a los objetivos de visita. ph.mk: ¿Cuáles son los principales retos y prioridades a los que se enfrentan los departamentos de formación actualmente y para los próximos años? L. F. (CESIF): Para los departamentos de Formación es todo un reto detectar las tendencias y entender el negocio con la visión estratégica de cara al futuro y preparar a la gente para esos cambios. A.M. (MSD): En el momento actual, los departamentos de formación y desarrollo somos una pieza clave como facilitadores del cambio, haciendo que las cosas sucedan. C. H. (Takeda): Superar la gran brecha que ha creado el nuevo entorno farmacéutico y adaptarnos a él. Todavía

estamos a medio camino y miramos más hacia la orilla que dejamos que a la que tenemos delante. Además, deberíamos trabajar creando valor a la formación que impartimos, para que las compañías farmacéuticas tengan cada vez más en cuenta al profesional de la formación en la nueva industria y ese valor estratégico que podemos aportar. J. C. (Prostrakan): Adaptar las nuevas tecnologías a las nuevas necesidades que crea el entorno farmacéutico actual sin perder de vista la labor de asesoramiento y coaching personal en nuestros clientes internos. También me parece importante aportar creatividad en los procesos habituales introduciendo paulatinamente elementos nuevos que puedan mejorar las prácticas ya establecidas. E. G. (SPMSD): Seguir formando parte del motor del cambio es fundamental. Tenemos que estar preparados, actualizados en todo momento y ser conocedores de cuáles son las necesidades de cada posición para poder desarrollarlas de forma adecuada y poder poner a su disposición las mejores herramientas formativas adaptadas a dichas necesidades y a los recursos disponibles. C. V. (Daiichi Sankyo): Los formadores somos el impulsor del cambio sin ser el centro del negocio. Es decir, somos el vehículo del cambio, pero sin afán de protagonismo. Simplemente acompañamos y ayudamos a que las cosas sucedan.

“Cuando se quiere impulsar un cambio, generalmente es necesaria la formación. A veces las compañías nos perciben como si tuviésemos en las manos la innovación y no es así. A menudo ese conocimiento innovador hay que ir a buscarlo externamente.” Jesús Conesa

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RR.HH. – Gran lugar para trabajar

“Los resultados que se consiguen no son otra cosa que el resultado de personas motivadas y comprometidas con lo que hacen”

José Mª Martín Dueñas y Javier Ellena Aramburu

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Es domingo, y Marta, empleada de una empresa farmacéutica, escribe un correo electrónico mientras termina de hacer la comida. Se le ha ocurrido una genial idea para un proyecto y quiere comunicárselo a su superior lo antes posible. Marta disfruta de su trabajo, confía en sus jefes y siempre da lo mejor de sí misma. Marta trabaja en un Gran Lugar para Trabajar. Cada vez existen más empresas que comprueban que el buen ambiente organizacional mejora el negocio. Desde 2003, Great Place to Work® analiza el ambiente organizacional de las empresas españolas, editando el prestigioso ranking de las Mejores Empresas para Trabajar en España. En todo este tiempo diagnosticando a las organizaciones, y ayudando a las empresas en su transformación cultural, se observan características claves de lo que, según los empleados, es un Gran Lugar para Trabajar. Los empleados destacan la facilidad para hablar con sus superiores directos en un ambiente de confianza, valoran que sus jefes cumplan las promesas, que los traten como personas y no como posiciones, que se celebren los éxitos, que se comuniquen las buenas y malas noticias, etc. Por ello, no es una sorpresa que las empresas que deciden invertir en el ambiente organizacional aumentan sus ingresos. Son ejemplos de liderazgo, rentabilidad, innovación, creatividad, desarrollo y productividad, sin olvidar la retención y atracción de talento. Los líderes de los Excelentes Lugares de Trabajo saben que contar con el mejor talento en la empresa mejora la cuenta de resultados. En las Mejores Empresas trabajan los mejores.

Sobre Great Place to Work® Great Place to Work® está presente en 46 países y se dedica al diagnóstico de ambientes organizacionales y mejora de los mismos. Posee más de 25 años de experiencia en el ámbito internacional. La compañía colabora, anualmente, con más de 10.000 organizaciones, formadas por más de veinte millones de colaboradores. Sus rankings sobre las Mejores Empresas para Trabajar están reconocidos en todo el mundo. Hoy Great Place to Work® mantiene gran número de alianzas con muchas de las organizaciones más innovadoras del mundo, con el objetivo de impulsar la transformación cultural, y diagnosticar y desarrollar planes de acción para crear Excelentes Lugares para Trabajar donde impere La Confianza. Great Place to Work® llegó a España en 2003. Ese año se publicó la primera lista de las 25 Mejores Empresas para Trabajar en España. Desde entonces, Great Place to Work® España publica cada año la lista de los 50 Best Workplaces. En 2014 publicará la 4ª Lista Best Workplaces PYMES en el ámbito nacional.

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RR.HH. – Gran lugar para trabajar Entrevista a José Mª Martín Dueñas, Vicepresidente Europa Sur y Director General de Astellas Pharma España

¿Cuáles han sido las prioridades de Astellas Pharma para convertirse en un Gran Lugar para Trabajar y cómo han ido cambiando en los últimos años? José Mª Martín Dueñas: Astellas Pharma proviene la fusión de dos compañías farmacéuticas japonesas, Fujisawa y Yamanouchi. En el momento de nuestra constitución en el año 2005, nuestra prioridad era trabajar la integración de dos culturas de compañía diferentes. Eso supuso empezar con la parte organizativa y de administración de personal, enfocándonos en la armonización de políticas y beneficios sociales. A partir de 2007, empezamos a trabajar en el

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modelo de compañía que queríamos llegar a ser. Nuestros objetivos estratégicos reflejados en nuestra VISION 2015 se centraban en convertirnos en líder global, GLOBAL CATEGORY LEADER, de aquellas áreas terapéuticas por las que la compañía apostaba de cara a futuro. Con esta estrategia de futuro en mente, y con las personas como nuestro recurso más importante, pusimos en marcha un programa de desarrollo de Recursos Humanos llamado TALENTIA. Este programa, aún vigente, se centró en el desarrollo de la función de Recursos Humanos como socio estratégico del negocio y con el objetivo de convertirnos en EMPLOYER OF CHOI-

CE, o Empleador de Elección. La primera fase del programa estaba centrada en la parte organizativa, y actualmente estamos enfocándonos hacia el área de gestión del conocimiento en la organización. ¿Qué palancas de cambio son necesarias trabajar en las organizaciones para que se produzca una transformación cultural alineada con la cultura de los Grandes Lugares para Trabajar? J. M. M. D.: La principal palanca de cambio viene dirigida desde la dirección de la compañía, tanto a nivel local como a nivel global. El compromiso que hemos adquirido como Empleador de Elección ha supuesto el primer impulso hacia la construcción de una política de gestión de Personas basada en la Gestión del Talento. Para Astellas Pharma, sus empleados marcan la diferencia, y en ellos se ponen los máximos esfuerzos. Promovemos una cultura de esfuerzo, con objetivos ambiciosos y gestión exigente del desempeño, pero a la vez, cuidamos a nuestros empleados, y ponemos a su disposición las mejores herramientas para que puedan hacer bien su trabajo, trabajamos un clima laboral enriquecedor, en el que la flexibilidad, el trabajo en equipo y el respeto constituyen nuestros principales valores. ¿Qué metodología desarrollan en su organización para poner en marcha el sentimiento de autorresponsabilidad y compromiso de cualquier empleado de la organización? J. M. M. D.: En Astellas Pharma, nuestra metodología está basada en uno de nuestros valores, el TRABAJO EN EQUIPO. Trabajamos así en la mayor parte de los proyectos que tenemos que ejecutar. Intentamos eliminar cualquier tipo de ‘silo’, ya que consideramos que solo a través del trabajo en equipo se consiguen las grandes metas. Desde hace un par de años, venimos fomentando el concepto de Equipos Transversales, ya que esto incide directamente el enriquecimiento y las distintas perspectivas a la hora de abordar retos complejos. Fomentamos el concepto de “responsabilidad” y de “confianza” ya que nuestros equipos, especialmente los mandos intermedios, asumen retos importantes y cuentan con capacidad para la toma de decisiones. Además, se comparten objetivos con todos los niveles de la organización, hay transparencia en cuanto a los mismos, y también cuando presentamos los resultados obtenidos. Creemos que esto hace que nuestros empleados sientan

como propios los retos generales. Esto, a su vez, genera compromiso, y el compromiso de todos genera los buenos resultados que Astellas Pharma ha obtenido a lo largo de los últimos años, y que estamos seguros conseguiremos en el futuro. ¿Qué impacto ha tenido en el negocio el apostar en la gestión de personas por la estrategia de los Grandes Lugares para Trabajar? J. M. M. D.: La estrategia de los Grandes Lugares para Trabajar encaja perfectamente con la estrategia de Astellas Pharma. Intentamos ser un lugar para trabajar en el que se consiguen los resultados, los empleados dan lo mejor de sí mismos, y donde existe un excelente ambiente de trabajo, y además, que éste sea enriquecedor para las personas. Vivimos un momento de cambio importante, también en nuestro sector, y lo que marca la diferencia entre unas compañías y otras, son las personas y su talento. La forma de gestionar ese talento será crucial en las futuras etapas que todos afrontaremos. Nuestro negocio ha ido evolucionando, estamos introduciéndonos en áreas terapéuticas cada vez más complejas, y es nuestro objetivo contar con los empleados mejor preparados y más comprometidos. Ejemplo de ello es la ampliación de las áreas terapéuticas en las que operamos, habiendo pasado de tres a seis desde nuestra constitución en 2005, lo cual se traduce en ocho terapias innovadoras puestas al servicio de los pacientes en menos de diez años. Este éxito ha sido posible gracias al compromiso de nuestros empleados y el desarrollo de sus capacidades para gestionar con efectividad la evolución de Astellas y de su entorno. Mirando hacia el futuro, ¿cuál sería para Astellas Pharma los principales retos para los próximos años con el objetivo de mantener y mejorar la cultura de los Grandes Lugares de Trabajo? J. M. M. D.: Creo que el reto viene por seguir con el trabajo que estamos haciendo, no caer en la autocomplacencia, y asegurarnos que esta filosofía de trabajo es en todo momento compartida por toda la organización. Para ello, seguiremos apostando por una estrategia de gestión de personas basada en la confianza y en la transparencia.

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RR.HH. – Gran lugar para trabajar Entrevista a Javier Ellena Aramburu, Presidente y Director General de España - Portugal – Grecia de Lilly

¿Cuáles han sido las prioridades de Lilly para convertirse en un Gran Lugar para Trabajar y cómo han ido cambiando en los últimos años? Javier Ellena Aramburu: Desde hace muchos años, nos hemos centrado en las prioridades estratégicas de nuestra política de RRHH, en nuestra capacidad de contratar, favorecer el desarrollo y retener a las personas con alto talento, todo ello siguiendo el principio básico que nos dirige: el respeto por las personas, lo que incluye nuestra preocupación por la diversidad, es decir, por las diferencias de color, raza, orientación sexual, género y forma de pensar.

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La rapidez con la que se producen los cambios y la globalización de las actividades y de la comunicación nos han obligado a adaptarnos a diferentes entornos y a cambiar los perfiles o capacidades que buscamos en las personas, así como a cambiar las fuentes de reclutamiento. A esto hay que añadir la incorporación de nuevas generaciones de personas, cada una con sus propias señas de identidad, capacidades y expectativas. También han evolucionado las formas de contratar, así como los modos de llevar a cabo la formación continua y el plan de desarrollo de carrera profesional. Por último, no podemos olvi-

dar que los estilos de dirección han ido evolucionando y adaptándose al entorno y a las oportunidades y necesidades de la compañía.

capacidades y de una forma mantenida. Es decir, preguntamos mucho, escuchamos mucho e intentamos buscar soluciones o mejoras a los problemas detectados.

¿Qué palancas de cambio son necesarias trabajar en las organizaciones para que se produzca una transformación cultural alineada con la cultura de los Grandes Lugares para Trabajar? J. E.: Si tuviera que resumir para quedarme con aquello que consideramos fundamental –y así no entrar en lo accesorio-, diría que todo lo que tenga que ver con la calidad de la comunicación interna, es fundamental. Claridad y honestidad en la información. Las personas con talento demandan tener en todo momento el contexto y la dirección hacia la que se mueve la compañía absolutamente claros. Y para ello, solo basta con volver a lo básico: explicar, comunicar, escuchar, estar abierto al feed-back, a las quejas, a las iniciativas y, sobre todo, y antes de volver a hablar, escuchar y observar muy atentamente lo que pasa alrededor de nosotros con las personas.

¿Qué impacto ha tenido en el negocio el apostar en la gestión de personas por la estrategia de los Grandes Lugares para Trabajar? J. E.: Los beneficios son varios y para todos. Las personas aprecian trabajar en un entorno donde a diario interaccionan con otras personas de talento. Trabajar en entornos con personas que, además de sus altas cualificaciones y experiencias, lo hacen con una mentalidad de equipo e interaccionando con grupos multifuncionales, atrae y motiva a los mejores, porque son consideradas oportunidades de mejora y aprendizaje constante. La empresa también gana porque la productividad y los resultados que se consiguen, no son otra cosa que el resultado de personas motivadas y comprometidas con lo que hacen. Hoy nos sentimos muy orgullosos de que muchos de nuestros empleados –para muchos, Lilly fue su primer trabajo- ocupan altos niveles de responsabilidad alrededor del mundo y en una gran diversidad de posiciones y campos laborales, lo que demuestra nuestra apuesta por el desarrollo interno de carrera profesional más allá de nuestras fronteras.

¿Qué metodología desarrollan en su organización para llevar a cabo el sentimiento de auto-responsabilidad y compromiso de cualquier empleado de la organización? J. E.: Desde primeros de año, todos los empleados conocen cuáles son los objetivos de la Compañía, a partir de los cuales podrán establecer los objetivos departamentales e individuales para estar todos alineados y tener un objetivo común. El compromiso se consigue dándole al empleado el espacio que necesita para su desarrollo, facilitándole el acceso a oportunidades internacionales, y además tratándole con respeto dentro de la compañía, ocupe el puesto que ocupe. Desarrollar prácticas para conocer cuáles son los aspectos que alejan a los empleados de sentirse verdaderos responsables y propietarios de aquello que hacen. Averiguar qué factores pueden estar detrás de la falta de compromiso o la falta de adherencia e ilusión, qué les frustra, que obstáculos encuentran en el camino que les impiden desarrollar o aplicar todo su potencial, todas sus

Mirando hacia el futuro, ¿cuál sería para Lilly los principales retos para los próximos años con el objetivo de mantener y mejorar la cultura de los Grandes Lugares de Trabajo? J. E.: No caer en la complacencia de “ya sabemos cómo hacerlo, porque lo hemos hecho”. Hoy todo es tan dinámico que la caducidad de las buenas prácticas está siempre cercana. Por la propia evolución del sector donde vivimos, los cambios se suceden a gran velocidad, sin pausa entre uno y otro, y porque vivimos en un mundo donde se compite por el talento. La competencia es cada vez más dura.

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Comercial – Certificación

Grünenthal certifica su Fuerza de Ventas

Christoph Stolle, Director General de Grünenthal

Carmen Gil, Delegada de Cádiz

José Rodriguez, Delegado de ventas

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Álex González, Director de ventas

Paco Medina, Gerente de Área de Levante Sur-Baleares

A principios de 2014, los delegados comerciales de la Red de Ventas de Grünenthal Pharma fueron los pioneros en obtener la certificación que les acredita como profesionales expertos en Información Técnica del Medicamento gracias a su Programa de Acreditación Comercial. Este programa ha contado con la acreditación de la Escuela de Posgrado de la Universidad CEU San Pablo y la estrecha colaboración del CESIF (Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica), así como la certificación de calidad europea QFOR, que reconoce la excelencia de este programa formativo según estándares europeos. Culminaron así los tres años de formación de esta iniciativa pionera que tiene el objetivo de desarrollar una red de ventas profesional adaptada a las demandas actuales de los profesionales sanitarios. “Nos anticipamos así a una necesidad creciente de los médicos que demandan una formación de excelencia para los delegados comerciales que acuden a sus consultas”, ha apuntado Rosa Moreno, directora de Recursos Humanos de Grünenthal Pharma. Esta iniciativa “nos permite ofrecer un mejor servicio y asesoramiento técnico sobre nuestros productos, facilitando así al colectivo médico una mejor gestión los recursos sanitarios”. Por tanto, la innovación en Grünenthal Pharma va más allá de una constante dedicación en investigación y desarrollo para combatir los desafíos que aún no se han cubierto en el abordaje del dolor. También apuesta por iniciativas que aporten valor a su trabajo y repercutan de forma significativa en la labor de nuestros profesionales sanitarios.

ph.mk: ¿Por qué surge esta iniciativa y qué objetivos se marcaron? ¿Surge desde HQ o se lleva a cabo como una estrategia local desde España? Christoph Stolle: Grünenthal, como laboratorio de referencia especializado en el área de dolor, ha querido con este programa desarrollar una red comercial de verdaderos especialistas en este área terapéutica, que sepan entender en profundidad a sus clientes y puedan ofrecerles un verdadero servicio con valor añadido. Nuestro programa de acreditación surge como una iniciativa local, anticipándonos a una necesidad creciente del mercado, donde los médicos demandan una formación de excelencia a los delegados comerciales que acuden a sus consultas. Este programa ha contado desde el primer momento con todo el apoyo de nuestra central. Además, ha servido como modelo para proyectos similares en las filiales de Grünenthal en otros países. ph.mk: ¿Qué departamentos internos han colaborado para llevar esta Certificación a cabo? C. S.: El Programa de Acreditación Comercial es fruto de la colaboración entre múltiples departamentos de la compañía. Al tratarse de una iniciativa muy ambiciosa, ha sido fundamental el trabajo conjunto de expertos internos de diversas áreas: Ventas, Marketing, Médico, Calidad, Desarrollo Comercial, Farmacovigilancia, Relaciones Institucionales,

Comunicación y Recursos Humanos. De esta manera, combinando la formación externa y el soporte de nuestros expertos internos, ha sido posible ofrecer a nuestros delegados una completa visión de la cadena de valor del medicamento, del marco normativo y, por supuesto, un profundo conocimiento de nuestros productos. ph.mk: ¿Qué supone para Grünenthal certificar a su fuerza comercial? C. S.: Este programa de certificación avala la calidad formativa de nuestra red de ventas gracias a las acreditaciones de la Escuela de Posgrado CEU San Pablo, la escuela de negocios CESIF y el Sello Europeo de Calidad de la Formación QFOR. Éstos son organismos de máximo reconocimiento y demuestran el compromiso de Grünenthal por la formación de sus profesionales. Estamos seguros de la importancia vital de contar con una red de ventas cada vez más cualificada para poder ofrecer un servicio de mayor calidad y ajustado a las necesidades de los profesionales sanitarios. ph.mk: Como usted sabe, la EFPIA recomienda subir los estándares de formación especialmente de las fuerzas comerciales. ¿Piensa que esta iniciativa llevada a cabo por ustedes de forma pionera en España será seguida por otros laboratorios en España?

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Comercial – Certificación C. S.: Siendo conscientes del valor de la formación de calidad, es lógico y positivo que otras empresas farmacéuticas vean nuestra experiencia de certificación como una referencia a tener en cuenta. De hecho, varios colegas de otras compañías se han puesto en contacto con nosotros mostrando su interés en conocer más acerca de este proyecto con la idea de poner en marcha iniciativas similares. ph.mk: Los delegados son los principales protagonistas de este proyecto, ¿cómo lo han vivido, qué les ha aportado? Carmen Gil: Durante estos tres años ha habido momentos de todo. Reconozco que al principio uno lo vive con cierta incredulidad hasta que vas viendo poco a poco el formato del curso y el prestigio que el programa despierta en los medios y entre los compañeros. A partir del segundo año, la cosa ya va más rodeada, uno lo vive más concienzudamente y sabe el reto que supone dedicar un tiempo extra de sus ratos libres para formarse. Al final este gran impulso que genera mi empresa, Grünenthal Pharma, es una inversión para nuestro futuro. Estar más capacitado, preparado, ser más eficientes y eficaces nos llevará a dominar con mayor seguridad las nuevas variables que en nuestro entorno se generan. ph.mk: Tres años más tarde del inicio de la Certificación. Desde su punto de vista, con todo lo que han estudiado,

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se han esforzado y el estrés de los exámenes y de las diferentes pruebas, ¿ha merecido la pena? C. G.: Hay que reconocer el esfuerzo global por parte de todos: la empresa por invertir en la formación de sus profesionales y obtener así una acreditación de expertos en Información Técnica del Medicamento, del reto del Departamento de formación por apostar por un programa tan ambicioso y en el de La Red de Ventas por volcarse desde un principio en este proyecto de formación comercial con el objetivo de mejorar sus conocimientos y habilidades. Bajo mi punto de vista el estar formada me resulta altamente motivador y el superarme día a día en mi trabajo me apasiona. Por lo tanto, considero que el tener una preparación profesional y una formación académica se convierte en un requisito indispensable para el reconocimiento de nuestra profesión, mereciendo la pena cualquier esfuerzo extra al respecto. ph.mk: ¿Cómo y de dónde han conseguido sacar tiempo para estudiar y hacer los exámenes y diferentes pruebas que exigía el programa de Certificación? C. G.: Las horas dedicadas a las diferentes pruebas y exámenes a los que nos llevaba el programa de Certificación fueron obtenidas con el esfuerzo de restar horas a nuestro tiempo libre, sacrificando ratos familiares y de ocio. Aún así, considero que ha merecido la pena el haber formado parte de este proyecto tan excepcional. Por la alta competitividad existente sabemos que en cualquier campo en el que nos dediquemos hoy en día exige un compromiso, tanto de la Compañía

como de los empleados. Seguir apostando por estos proyectos de formación es la clave para dar valor añadido a nuestros productos de cara al profesional médico y, por ende, a los pacientes que sufren dolor.

Sabemos que la alta competitividad del

ph.mk: ¿Qué papel desempeñó el gerente en todo el proceso de Acreditación? ¿Qué rol tuvo? Paco Medina: Como toda persona que lidera un equipo a un G.A. le corresponde promover los cambios. Dada la variedad de tareas que implica el desempeño de un delegado de visita médica en la actualidad, cualquier nueva incorporación de tareas a la dinámica diaria y semanal de trabajo implica un gran esfuerzo. Por ello, el G.A. desempeñó en su área un papel de impulsor del proyecto, de apoyo, de feedback y de seguimiento del mismo.

mercado, así como la

ph.mk: ¿Cómo vivieron este proyecto los gerentes? P. M.: Con la responsabilidad compartida con su equipo de ir avanzando módulo a módulo en la Acreditación.

formación, cuando

alta exigencia del sector hace que uno de los factores claves sea la diferenciación. A su vez, la está bien fundamentada,

ph.mk: ¿Cómo gestionaron los miedos de sus equipos en la superación de las pruebas de Acreditación? P. M.: Indudablemente, al igual que sucede en toda situación de cambio, las personas tendemos a pensar que podemos fallar en los momentos claves y quedar excluidos del “gran grupo”, y esto sucede por una potencial inseguridad, por posible desconocimiento de alguna materia, y por la visión de poder sentirse “señalado o ser foco de atención” en ese supuesto. Por ello, asegurar una buena planificación individual para integrar el estudio del temario de la certificación en las apretadas agendas de trabajo, así como el abordaje del estudio en equipo de los temas más novedosos o complejos fue la clave para superar las pruebas de la certificación. ph.mk: ¿Merece la pena el esfuerzo que ha realizado la empresa y los participantes en conseguir la Acreditación? P. M.: Simplemente hay que trazar una línea del tiempo para ver la evolución experimentada en la visita médica en todo su contexto y, especialmente, en la formación de las redes de venta. Hoy en día es imprescindible que el médico vea al delegado como un interlocutor válido en las áreas de los productos que representa y esto pasa por tener la mayor formación posible, no solamente en conocimientos de sus productos, sino globalmente en todas las áreas de sus competencias.

conlleva paralelamente la autoconfianza del empleado y, en consecuencia, la automotivación para afrontar los obstáculos propios del sector

ph.mk: ¿Qué les aporta a los vendedores certificarse? y ¿a Grünenthal? Álex González: Sabemos que la alta competitividad del mercado, así como la alta exigencia del sector hace que uno de los factores claves sea la diferenciación. A su vez, la formación, cuando está bien fundamentada, conlleva paralelamente la autoconfianza del empleado y, en consecuencia, la

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Comercial – Certificación automotivación para afrontar los obstáculos propios del sector con una actitud más predispuesta a dar soluciones. A Grünenthal le aporta liderazgo y ser referente en el sector como empresa innovadora también en la formación de sus empleados. ph.mk: ¿Cuáles fueron las mayores resistencias que se encontraron para poner en marcha esta iniciativa? ¿Cómo las superaron? A. G.: Sinceramente, creo que las resistencias fueron más perceptibles en el primer año de acreditación. Una red de ventas centrada en objetivos suele ser resistente a cualquier iniciativa que le saque de su tarea principal. A medida que fue avanzando el Programa de Acreditación y dando la flexibilidad interna necesaria para compaginar todas las tareas, así como la calidad de los temarios y lo que posteriormente aportaba en el día a día fue lo que la Red de Ventas vió como algo por lo que valía la pena apostar. Y así fue. El segundo año la percepción fue muy diferente. A pesar del esfuerzo extra, la Red de Ventas lo vivía como una “inversión personal” de cara a presente y futuro. Todos los que formamos parte de este Departamento sabemos que el entorno requiere una nueva de afrontar el mercado y una nueva manera de relacionarse con los agentes principales. ph.mk: ¿A quién puede beneficiar la certificación de su fuerza de ventas? A. G.: Pues sinceramente creo que a todos: Empresa, empleado, médicos y pacientes. ph.mk: ¿Recomendaría a otras empresas que invirtieran en la formación de sus redes comerciales? ¿Por qué? A. G.: En un entorno tan dinámico como el de la Industria Farmacéutica, donde a su vez, tanto laboratorios, pacientes como profesionales sanitarios cuentan con nuevos marcos de actuación y regulación, exige a las empresas del sector a invertir cada vez más y mejor a sus plantillas comerciales. Por lo tanto más que recomendar, creo que tarde o temprano cualquier Dirección acabará dirigiendo parte de su estrategia en la formación interna dirigida a programas cada vez más consistentes y exigentes que aseguren parte de su éxito en el

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valor añadido de los productos que se comercializan. Más que una recomendación es y será una exigencia. ph.mk: ¿Qué os ha aportado esta formación? José Rodriguez: Tanto desde un punto de vista formativo como de currículum ha sido una experiencia satisfactoria. En cuanto a la formación, qué duda cabe que el hecho de tenerte que poner al día revisando y actualizando conceptos y estrategias supone un aporte de valor para luego poder desempeñar nuestra tarea de manera eficiente y sólida frente a nuestros clientes. Al final transmites con mayor aplomo y solvencia. Y en cuanto a currículum, el hecho de ser pioneros en una formación duradera, de calidad, y avalada por una institución de prestigio como la Escuela de Negocios de la CEU San Pablo aporta más profundidad y contenido a nuestro bagaje como profesionales. ph.mk: ¿Ha merecido la pena? J. R.: Sin lugar a dudas. De hecho, la red siempre ha demandado actividades de esta naturaleza. En un sector tan competitivo, con una formación medio-alta, la formación continua es el único camino de hacernos imprescindibles. De este modo, contribuimos con nuestro trabajo a seguir asesorando a los facultativos en su tarea de prestar el mejor servicio a sus pacientes. Nuestra empresa así lo ha entendido desde hace tiempo, y el compromiso con la excelencia lo puede certificar un programa como el PAC. ph.mk: ¿De dónde han sacado tiempo para estudiar? J. R.: Como siempre que haces un extra añadido a tu jornada laboral, el tiempo lo tienes que sacar de donde puedes, no sin esfuerzo. En mi caso, y me consta que al igual que muchos de mis compañeros, sacaba tiempo por las tardes y los fines de semana. Es cierto que te tienes que organizar muy bien, que hay que buscar los momentos adecuados para estar fresco, y estar concentrado para asimilar una sesión teórica, en definitiva, como decía antes, debes empeñarte si cabe un poco más, pero al final ese sacrificio tiene recompensa.

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Business Development – Entrevista

El mundo digital cambiará la forma en que la industria se relaciona con sus pacientes Entrevista a Vicente Morales, Director de Legal en Pfizer

Al emprender un proyecto es importante no olvidar la parte legal. La proliferación de Internet va en aumento y el área jurídica trabaja constantemente para cubrir las necesidades legales que puedan ir surgiendo. Los expertos en legal requieren cada vez más conocimientos específicos para entender las nuevas posibilidades que se abren entorno al mundo digital. Vicente Morales nos subraya la importancia de ofrecer una información veraz a los clientes que demanden esa información para no crear confusión al paciente, pues el mundo digital “cambiará la forma en que la industria se relaciona con sus pacientes”.

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PhMk: ¿Cómo está afectando la crisis a la industria farmacéutica? Vicente Morales: En un mercado tan regulado como el farmacéutico y en el que el gasto en medicamentos es una parte significativa del gasto público total, una situación de crisis como la actual hace que suframos muchas medidas por parte de la Administración y de las CCAA destinadas a la contención del gasto. Estas iniciativas hacen que se requiera una mayor dedicación por parte de la Asesoría Jurídica en el asesoramiento a nuestros clientes internos.

Un entendimiento por nuestra parte del negocio es fundamental para poder colaborar positivamente y ser facilitadores a la hora

PhMk: ¿Cómo se integra el Departamento de Legal en la compañía? V. M.: El departamento de Legal está presente en el Comité de Dirección de la Compañía. Además de esto, Pfizer está dividida en varias áreas de negocios e intentamos garantizar nuestra presencia en los equipos de liderazgo de cada una de éstas áreas. Es importante que el área jurídica se involucre desde el inicio en los proyectos que cada área pretende acometer. Si hacemos así las cosas, los cambios en el área jurídica irán ligados a los cambios empresariales en cada momento.

de poner en marcha proyectos

PhMk: ¿Qué se puede hacer para que desde dentro de la empresa el Departamento de Legal sea visto como un partner y como un facilitador más que como un departamento que sólo pone trabas? V. M.: Yo creo tener la condición de que, como decía antes, involucrándonos en los proyectos de las áreas comerciales desde el inicio, construyéndolas con ellos, hemos conseguido en Pfizer que nos vean como colaboradores activos. Un entendimiento por nuestra parte del negocio es fundamental para poder colaborar positivamente y ser facilitadores a la hora de poner en marcha proyectos. PhMk: ¿Está cambiando el role? Cambiará? V. M.: No tengo duda de que el departamento jurídico de Pfizer cambiará de la misma forma que Pfizer y seguirá cambiando en el futuro. Pfizer es una compañía muy dinámica que no para de cambiar para intentar amoldarse a las realidades de los países y el departamento jurídico cambiará igualmente, como no puede ser de otra manera. Pero el papel fundamental de “construir” conjuntamente con el área comercial seguirá siendo nuestro objetivo. PhMk: Clientes internos y externos ¿cómo van cambiando? V. M.: A resultas de la crisis económica que está padeciendo toda Europa Occidental, los recursos se han reducido drásticamente, y esto obliga a que todas las acciones sean mucho más selectivas que hace años. Ahora se tiene mucho más en cuenta la rentabilidad de cada inversión y esto hace que las acciones sean más específicas y más selectivas. Por eso, los jurídicos estamos obligados a entender mejor las nuevas posibilidades que se abren, sobre todo en el área digital.

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Business Development – Entrevista PhMk: Trabajo transversal pero con enfoque multidisciplinar. ¿De quién necesitan para hacer mejor la labor, quienes son facilitadores…? V. M.: En el entorno actual, el trabajo es algo fundamental. Nosotros necesitamos a especialistas en las áreas nuevas que se nos abren igual que al resto del equipo, necesitamos unos profesionales en el mundo del derecho cada vez más especializados en áreas específicas (protección de datos, uso del entorno digital...) que antes casi no se utilizaban. Todos dentro de los equipos debemos ser facilitadores de todos. PhMk: Conocimientos y habilidades necesarias por las personas que integran un departamento de Legal. ¿En qué se deben preparar, qué necesitarán saber, dónde o quién puede prepararles para las nuevas competencias? V. M.: Por la experiencia que tengo yo en los departamentos jurídicos internos, lo más importante de todo es saber tratar a las personas. El respeto, el trabajo en equipo, la humildad, el compañerismo… esto es fundamental, y sin estas cualidades no se tiene éxito. Lo demás es fácil. Sólo consiste en estudiar, y para esto hay mucha facilidad en el mercado. Hay especialistas en todas las áreas en lo que puedes apoyarte para realizar técnicamente un buen trabajo. PhMk: Entre los retos y dificultades que tiene el Departamento, no sólo los tienen con los clientes internos, sino también con los externos. V. M.: El mundo cambiante, la impredecibilidad, el intentar anticiparte a lo que viene, eso es lo más difícil. Y ahora estamos en unos tiempos en que prácticamente no sabes qué va a pasar mañana. Los clientes internos no son una dificultad, trabajamos bien con ellos, pero hacer planes de futuro es algo realmente complicado. PhMk: Marketing digital. Esta área de marketing está desarrollándose mucho en el sector Farma. ¿Qué dificultades y regulaciones piensa se pondrán en marcha y cómo afectará a la Industria? V. M.: Ésta es sin duda el área que más se está desarrollando en el sector y que más importancia tendrá en el futuro. La escasez de recursos humanos lleva a ello y el acceso digital a los clientes es una necesidad cada vez mayor. Pero debemos asegurarnos, y eso es un reto, de que llegamos sólo a los clientes que quieren recibir la información de que disponemos y también que la información que damos es la correcta. Debemos dar acceso a los clientes que de verdad buscan información de nuestros productos, de nuestros proyectos, y hacerlo de una manera que ese acceso sea fácil y cómodo, pero con la convicción de que respetamos la parcela personal de quien no quiere recibir esa clase de información. El área digital cambiará, sin duda, la forma en que la industria se relaciona con sus pacientes. pfizer.es

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Business Development – Nuevo Código

La industria farmacéutica refuerza sus exigencias con el nuevo Código de Buenas Prácticas Dulce Miranda, Socia de Garrigues El pasado 1 de enero de 2014 entró en vigor el Código de Buenas Prácticas de la Industria Farmacéutica, norma deontológica y de autorregulación que persigue promover que la relación de la industria farmacéutica con los profesionales, con las organizaciones sanitarias y con las organizaciones de pacientes, se rija por criterios de profesionalidad, responsabilidad y transparencia. Sin duda se abre ahora un período de adaptación en el que se plantearán numerosas dudas legales a los laboratorios sobre la interpretación y el alcance de las normas y, en definitiva, sobre qué prácticas están permitidas y cuáles, por el contrario, son antagónicas a las disposiciones del Código. En este sentido, si bien no es la intención de este artículo hacer un meticuloso análisis de la norma, sí nos detendremos en aquellos aspectos más destacables, bien por su novedad, bien por su relevancia práctica para los laboratorios. El texto cubre tres áreas principales: la promoción de medicamentos de prescripción, la interrelación con profesionales y organizaciones sanitarias, y la interrelación con las organizaciones de pacientes Promoción de medicamentos de prescripción En cuanto a la primera de estas áreas, la referente a la promoción de medicamentos de prescripción, quizá lo más destacable sea que el código, no sólo se refiere a la promoción llevada a cabo a través de material impreso, sino que también regula la realizada por medios audiovisuales (vídeos, filmaciones y similares), mediante sistemas interactivos o a través de internet. La norma no es ajena a las particularidades que presenta un entorno como el digital, y por ello exige que la promoción difundida por internet se incluya en un contexto técnico-científico o profesional y que se adopten las correspondientes medidas orientadas a garantizar que la información se difunda sólo y exclusivamente a profesionales sanitarios habilitados para prescribir o dispensar medicamentos. Es de destacar que el medio, soporte o canal de comunicación utilizado para la promoción de los medicamentos sujetos a prescripción no exime a los laboratorios de su obligación de cumplir con los términos y condiciones del Código, de forma que éstos deben abstenerse de utilizar aquellos canales o

soportes que no les permitan garantizar el efectivo cumplimiento de las obligaciones que el texto impone. Pero es que además, las compañías farmacéuticas deben implementar guías de uso y estilo, estableciendo normas de conducta, las consecuencias derivadas de su inobservancia, así como un procedimiento de control de los contenidos a los que den acceso, enlacen, alojen o copien temporalmente. Además, deben disponer de guías y normas de conducta dirigidas a los empleados, que definan las pautas de su actuación en el entorno digital a la hora de

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Business Development – Nuevo Código compartir información acerca o en nombre de la compañía (vía mensajes sms, mms, páginas web, correo electrónico, redes sociales, chats, blogs, etc.), o de utilizar un medio, soporte o canal proporcionado por la compañía. Por lo demás, se exige que la información sobre los medicamentos sea precisa, honesta, objetiva, suficientemente completa y que evite causar confusión. Se regula con detalle el tipo de afirmaciones que deben ser evitadas, los requisitos a los que debe ajustarse una publicidad comparativa para mantenerse dentro de los límites de la lealtad en la competencia o los requisitos exigibles al material gráfico empleado. Interrelación con profesionales y organizaciones sanitarias En lo que a la interrelación con profesionales y organizaciones sanitarias se refiere, si bien no es del todo novedoso, uno de los aspectos que ha tenido más impacto en los medios de comunicación del sector es el referente a la prohibición de ofrecer “regalos” a los profesionales sanitarios. En efecto, la Disposición 10 del Código prohíbe el ofrecimiento o la entrega directa o indirecta a profesionales sanitarios de cualquier tipo de incentivo, prima u obsequio, ya sea en efectivo o en especie. Esta prohibición presenta una excepción, y es la posibilidad de ofrecer o entregar utensilios de uso profesional en la práctica médica o farmacéutica, o de artículos de escritorio, siempre que no se encuentren relacionados con un medicamento de prescripción y su precio de mercado no exceda los diez euros. Por su parte, respecto del material formativo o informativo y los artículos de utilidad médica, se permite su entrega siempre que su precio de mercado no exceda los sesenta euros, se trate de materiales directamente relacionados con el ejercicio de la medicina y la farmacia, y beneficien directamente el cuidado o la atención de los pacientes. El mismo límite económico se fija para los artículos de utilidad médica dirigidos a la formación de profesionales sanitarios y el cuidado y atención de los pacientes.

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Otra de las cuestiones a destacar es la imposición de estrictos límites en relación con los eventos organizados o patrocinados por una compañía farmacéutica. Así, por ejemplo, se impone la obligación de que éstos tengan un carácter exclusivamente científico-profesional, sin que puedan contener elementos o actividades de carácter lúdico, deportivo o de entretenimiento, o el establecimiento en sesenta euros del límite máximo por comensal -o aquella otra limitación más restrictiva que en su caso impusiera la norma de la Asociación Nacional del país en que tenga lugar el evento-, para cualquier forma de hospitalidad asociada a comidas o almuerzos. Se mantiene la obligación de comunicación con carácter previo a su celebración, y la limitación respecto de la posibilidad de celebración de congresos fuera de España a aquellos supuestos en los que la mayoría de los invitados sean extranjeros o esté localizado allí un recurso o expertise relevante, objeto principal del evento, en cuyo caso serán necesaria la previa autorización de la Unidad de Supervisión Deontológica. En definitiva, de lo que se trata es de que el foco de interés del evento organizado esté en la calidad del programa científico profesional y que, tanto el lugar de su celebración como los niveles de hospitalidad sean razonables y adecuados. En este punto es importante destacar que las compañías farmacéuticas españolas que pertenezcan a grupos multinacionales son responsables del cumplimiento de las normas del Código por parte de las empresas a las que estén vinculadas y que tengan su domicilio en el extranjero, en relación con actividades de promoción y de interrelación con profesionales que ejercen su actividad en España, incluso cuando se trate de la participación de estos en eventos fuera de España. Otra de las cuestiones que merece ser destacada es que, en aras de la transparencia, se impone a las empresas sujetas al Código la obligación de documentar y publicar los pagos y transferencias de valor –con las excepciones previstas en la Disposición 18.1- que realicen directa o indirectamente en beneficio de profesionales sanitarios y

organizaciones sanitarias. Para ello, y en la medida que sea legalmente posible, se debe publicar esta información a nivel individual, identificando al profesional sanitario destinatario. La información deberá publicarse anualmente dentro del plazo de divulgación establecido –los seis primeros meses posteriores a cada año natural, y el primer período a publicar será el año 2015. La información deberá estar públicamente disponible por un mínimo de tres años y será publicada en abierto y en español en la página web del laboratorio, si bien se recomienda además su publicación en inglés. Es preceptivo tener y conservar la documentación que justifique las transferencias de valor publicadas por un período mínimo de cinco años posteriores a la finalización de cada período aplicable. Junto a lo anterior, cada compañía deberá publicar un documento que resuma la metodología utilizada y que, mediante un lenguaje sencillo, explique la información proporcionada y la forma de obtención y clasificación de la misma. Respecto de las transferencias de valor realizadas a favor de organizaciones sanitarias, se exige la publicación de donaciones y subvenciones; las relativas a la colaboración en reuniones científicas y profesionales y las transferencias de valor por prestación de servicios. Por último, destacar que las actividades de las que se deriven colaboraciones, apoyos y/o contraprestaciones con organizaciones de pacientes están también sometidas a este Código de buenas prácticas, que sobre este particular regula tanto la celebración de eventos, como la contratación de organizaciones de pacientes para la prestación de servicios de consultoría (ponencias, reuniones de expertos, etc.). Se trata, en definitiva, de asegurar la transparencia en las relaciones con todos los grupos de interés, para potenciar la confianza en la industria farmacéutica. El control del cumplimiento de las normas recogidas en el Código corresponde a la Unidad de Supervisión Deontológica, a la Comisión Deontológica de la Industria Farmacéutica y al Jurado de la Asociación para la Autorregulación de la Comunicación Comercial. Las san-

ciones por incumplimiento van de los 6.000 a los 360.000 euros, y en los casos de infracciones graves o muy graves se podrá incluso denunciar al laboratorio infractor ante las autoridades sanitarias competentes. Como decimos, el Código entró en vigor el pasado día 1 de enero de 2014, si bien se contempla la posibilidad de introducir períodos de adaptación que en ningún caso irán más allá del 30 de junio de 2014.

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Claves del artículo 2 Se abre ahora un período de adaptación, en el que se plantearán numerosas dudas legales a los laboratorios sobre la interpretación y el alcance de las normas y, en definitiva, sobre qué prácticas están permitidas y cuáles, por el contrario son antagonistas a las disposiciones del Código. 2 El medio, soporte o canal de comunicación utilizado para la promoción de los medicamentos sujetos a prescripción no exime a los laboratorios de su obligación de cumplir con los términos y condiciones del Código. 2 Se trata de que el foco de interés del evento organizado esté en la calidad del programa científico profesional y que, tanto el lugar de su celebración como los niveles de hospitalidad sean razonables y adecuados. 2 El nuevo Código asegura la transparencia en las relaciones con todos los grupos de interés, para potenciar la confianza en la industria farmacéutica.

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Brújula - Focus Group (I Parte)

Observatorio Zeltia. Focus Group 2013 (I Parte)

El Grupo Zeltia, CESIF (Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica), RDi (Red de Innovación) y la Cátedra Innovación, Salud y Comunicación celebraron el pasado 18 de diciembre la IV Edición del Proyecto Observatorio Zeltia. Este observatorio busca fomentar la innovación, la divulgación y el análisis de la información biotecnológica aplicada a la salud. Entre las principales actividades se encuentran el Focus Group, el cual reúne a periodistas de los principales medios de comunicación, tanto generalistas como especializados en salud, científicos, representantes de compañías biotecnológicas y expertos en transferencia tecnológica. En el debate se analizan los cambios más importantes que ha experimentado la información sobre temas de biotecnología durante el año 2013 y se proponen claves para mejorar la colaboración entre científicos, empresas y periodistas para conseguir que la información biotecnológica y de la salud llegue a los ciudadanos de forma divulgativa, rigurosa y comprensible. En esta I Parte publicamos las conclusiones del Focus Group y en el siguiente número de Pharma Market (Mayo – Junio) se publicará la II Parte de esta reunión bajo el título, “Laboratorio de Nuevas Ideas”, centrado en los medios de comunicación y las redes sociales. Las conclusiones se publicarán en el “Informe de Biotecnología Aplicada a la Comunicación IBAC 3.5”.

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Conocimiento e interés social en biotecnología • El entorno económico continúa influenciando. Estamos marcados por la crisis económica y esto afecta a todo el mundo y a todos los sectores. Llevamos seis años de crisis. Según el Informe de ASEBIO, en 2008, este sector contribuyó al 2,58% del PIB. En el año 2011, esta contribución fue del 7,15%. Y esto se reflejó en el empleo creado, un 27,7% más de puestos de trabajo hasta llegar a los 202.250. En el año 2011 se generó 77.000 millones de euros, es decir un 26,6% más que el año anterior. Comparado con otros sectores, es complicado competir con ellos debido a que la contribución al PIB nacional es más pequeña. • Complejidad de las informaciones: desinterés Las comunicaciones que se realizan en el área de biotecnología son bastante complejas en su contenido, lo que las hace difíciles de entender para el público en general. Desde los medios de comunicación se percibe que hay que comunicar de una forma más sencilla para que se entienda. Por otra parte, se percibe una mejora en la relación que existe entre el mundo científico y la prensa. De todas formas, y aunque se note dicha mejoría, los grupos editoriales deberían dedicar más espacio a este tipo de informaciones o darles una continuidad.

La imagen de la industria farmacéutica influye sobre los mensajes biotecnológicos que llegan a la población y suelen mezclarse los dos sectores provocando confusión en la población. Además, la falta de conocimiento de base científico en la sociedad provoca rechazo frente a noticias biotecnológicas

• ¿Se comprende o no la información que se transmite a través de los medios sobre las noticias de biotecnología por el público en general? La imagen de la industria farmacéutica influye sobre los mensajes biotecnológicos que llegan a la población y suelen mezclarse los dos sectores provocando confusión en la población. Además, la falta de conocimiento de base científico en la sociedad provoca rechazo frente a noticias biotecnológicas; los transgénicos son un ejemplo. La imagen de la industria farmacéutica, aunque ha mejorado mucho a lo largo de estos años, sigue siendo algo controvertida. Sin embargo, la del sector biotecnológico es buena y las empresas biotecnológicas deberían de sacar más partido de ello. Problemas existentes para divulgar el conocimiento - Desconocimiento general sobre la importancia del área de la biotecnología por parte de las cúpulas de la

redacción y, por ello, instintivamente, provoca rechazo. Se debe a una falta de formación. Falta de interés. Cuanto más compleja es la historia, menos interés suscita. Se está derivando la información biotecnológica a la sección de Economía. Esto crea confusión en el lector y los mensajes pueden llegar distorsionados. Por otra parte, el sector biotecnológico tiene un peso muy bajo en el PIB del país en comparación con otros sectores. Para conseguir una mayor presencia de información sobre biotecnología en los medios de comunicación es necesario que se presenten proyectos interesantes ya que la crisis y las noticias negativas han pasado a tener mayor relevancia. Hay menos inversión en el sector debido a la complicada situación y es difícil colocar una noticia de biotecnología, y si además no suscita mucho interés, esto se agrava.

Actores necesarios • Departamentos de comunicación - Las big pharma sí suelen tener departamentos de comunicación. Sin embargo, las biotecnológicas generalmente no. Por eso, existe una mayor dificultad para que lleguen noticias a los periodistas y que esta información pueda publicarse. - En muchos departamentos de comunicación tanto de las big pharma como de las de biotecnología

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Brújula - Focus Group (I Parte) encontramos a personas no vinculadas con el periodismo, lo que en ocasiones dificulta la fluidez de la comunicación con los medios. - Además, estos departamentos se fusionan con otros, por ejemplo, RRHH y Comunicación, Marketing Digital y Comunicación, etc. Es muy importante que los profesionales de la comunicación estén bien preparados y se invierta en su formación si queremos que se produzca un cambio y que haya un departamento específico en cada compañía. • Medios Los medios digitales tienen la posibilidad de profundizar más en la información que se publica frente a la prensa en papel. Esto es una oportunidad tanto para las compañías farmacéuticas como para las biotecnológicas, ya que antes este canal no tenían tanta importancia y ahora ocurre lo contrario: año tras año cobra más visibilidad. Ahora es más difícil dar una información falsa porque es más fácil encontrar las fuentes de información. • Público - El público no sabe cómo le afecta la información biotecnológica ni en qué le beneficia. - Se debería escribir y publicar teniendo en cuenta el target al que se dirige. - También hace falta que las notas de prensa que se envían desde los laboratorios sean fáciles de entender para los periodistas, ya que a veces son muy técnicas y pueden que no las entiendan.

Tipo de información Desde el punto de vista económico, se comunican noticias relativas a la compra de compañías biotecnológicas pequeñas por parte de las big pharma, pero no se explica por qué la ha comprado, qué productos tiene y qué pueden aportar a la sociedad. Ya no hay blockbusters. Por eso es lógico que para los periodistas sea difícil publicar noticias relacionadas con el sector biotecnológico. De hecho, los analistas financieros que escriben sobre las empresas biotecnológicas hablan más de análisis técnicos y no entran tanto en profundidad sobre el “valor” que la compañía tiene para la sociedad. Podríamos afirmar que se trata sólo de un análisis económico. No se

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entiende muy bien qué es lo que aportan y qué beneficio puede tener para el ciudadano. Habría que preparar mejor los mensajes de biotecnología, no sólo sobre las fusiones o compras, sino sobre la investigación, el desarrollo del fármaco y lo que va a aportar esa innovación al ciudadano. Por otra parte, es muy importante saber seleccionar lo que es relevante de lo que no lo es. Cuando se publican noticias sobre biotecnología habría que separar aquellas relacionadas con las fusiones y compras de las de investigación, innovación del fármaco, qué patología trata, qué valor aporta al ciudadano… Por eso, es complicado vender noticias de biotecnología porque muchas veces no se sabe cómo enfocarla. - La idiosincrasia del sector biotecnológico es diferente al de las big pharma porque la información sobre innovación llega muy tarde al ciudadano. - La información que llega a los periodistas tiene que ser personalizada. Probablemente no todos los periodistas necesitan la misma información. Esto facilitaría su tarea. La industria farmacéutica no ha sabido comunicar sus valores y lo que fabrica. En la mayoría de las ocasiones sólo se comunican noticias relacionadas con el coste de desarrollo de un fármaco. El número de periodistas especializados en salud son cada vez menos, por lo que es muy importante saber hacerles llegar la información. Desde Farmaindustria o ASEBIO se deberían tener en cuenta estos aspectos para comunicar más y mejor. - Algunos datos de la encuesta de percepción social de la ciencia que realiza la FECYT cada dos años (datos 2012) muestran las siguientes conclusiones: en primer lugar, que uno de cada cuatro españoles no está interesado en la ciencia principalmente porque no la entiende y esto es totalmente extensible a la biotecnología en particular. En segundo lugar, un 41,9% de la población percibe su educación científica como baja o muy baja, siendo este otro problema muy importante. Por último, el interés por la ciencia aumenta un 40% en los jóvenes de 15 a 24 años. Este colectivo es un gran usuario de internet y de las redes sociales, por lo que habría que adaptarse a los tiempos y a los colectivos con mayor interés y, por tanto, aprovechar estos nuevos canales de comunicación, intentando que la información que se publique sea veraz, con-

trastada, no sensacionalista, etc. Por primera vez, Internet supera a la televisión como fuente de información científica. Cambio en el Modelo de Negocio del Sector Salud, ¿cómo está impactando sobre las empresas farmacéuticas y biotecnológicas? Vamos encaminados hacia una medicina personalizada con marcadores biológicos. - Se está prestando más atención a las investigaciones de las enfermedades raras y huérfanas. -- Se están haciendo fusiones y planes para compartir conocimiento y acelerar el registro de los fármacos. - Se compran empresas que les falta capital para el desarrollo de las moléculas que tienen en investigación. Es necesario comunicar mejor cómo las empresas biotecnológicas mejoran la calidad de la salud reduciendo costes, tanto directos como indirectos. - Los departamentos de comunicación deberían “saber comunicar” mejor el qué y el cómo, ya que se envían notas de prensa que en muchas ocasiones no se entienden. - Empiezan a desarrollarse más los canales de comunicación digital, aunque la falta de una normativa legal y específica, por el momento, hace que no se avance tan deprisa como se debería. - Nos encontramos con un cliente/paciente más informado, más exigente y que va a ser más responsable del autocuidado de su salud. Por ello, es importante que la industria farmacéutica y biotecnológica empiecen a estrechar lazos con las asociaciones de pacientes a través de las asociaciones científicas y médicas. - Se deben adoptar nuevos modelos basados más en la rentabilidad y en el aporte de valor a la sociedad. - Entre los retos a los que se enfrenta la industria farmacéutica y biotecnológica se encuentran el mejorar su imagen en la sociedad, evitar la involución o retroceso de los departamentos de comunicación y potenciar las redes sociales. Sería ideal que desde la patronal Farmaindustria/ASEBIO convocasen talleres de formación para los periodistas para prepararles en conceptos de salud. cesif.es zeltia.com rdipress.com

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Brújula - Programa conSIGUE

La prestación del servicio de Seguimiento Farmacoterapéutico desde las farmacias permite reducir en un 56% los problemas de salud no controlados

El Consejo General de Colegios Oficiales de Farmacéuticos presentó el pasado 11 de febrero el Programa conSIGUE Impacto, cuya principal conclusión fue que la prestación del Servicio de Seguimiento Farmacoterapéutico (SFT) desde las farmacias permitía reducir en un 56% de los problemas de salud. Participaron 178 farmacias de Granada, Guipúzcoa, Las Palmas y Santa Cruz de Tenerife, y se evaluó el impacto del Servicio de Seguimiento Farmacoterapéutico en 1.403 pacientes mayores crónicos y polimedicados.

¿Qué es conSIGUE? El Programa conSIGUE es un programa de investigación cuyo objetivo es avanzar en la implantación sostenible del servicio de SFT en las farmacias comunitarias como modelo de Servicio Profesional Farmacéutico. Se basa en la definición y el procedimiento del Servicio de SFT publicado en el “Documento de Consenso de Foro de Atención

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Farmacéutica” (2008), en el cual, el servicio de SFT se definió como: “Servicio profesional que tiene como objetivo la detección de problemas relacionados con los medicamentos para la prevención y resolución de resultados negativos asociados a la medicación. Este servicio implica un compromiso, y debe proveerse de forma continuada, sistematizada y documentada, en colaboración con el propio paciente y con los demás profesionales del sistema de salud, con el fin de alcanzar resultados concretos que mejoren la calidad de vida del paciente”.

Este programa está liderado por el Consejo General de Farmacéuticos y la Universidad de Granada, cuenta con la colaboración de los Colegios de Farmacéuticos, la Sociedad Española de Farmacia Comunitaria (SEFAC), la Fundación Pharmaceutical Care, Universidades nacionales e internacionales, y el patrocinio de Laboratorios Cinfa. Consta de dos fases: - 1ª Fase: Desde 2009 – 2013. conSIGUE Impacto. - 2ª Fase: Desde 2013 – 2015. conSIGUE Implantación. “El cambio del perfil de un paciente agudo hacia uno crónico y polimedicado exige de respuestas por parte de los profesionales sanitarios” -explicó Ana Aliaga, Secretaria General del Consejo General de Farmacéuticos-. “La farmacia por su cercanía y accesibilidad y el farmacéutico por su conocimiento de los medicamentos puede realizar el Servicio de SFT tratando de optimizar el resultado de los medicamentos, detectando y minimizando la aparición de problemas relacionados con los mismos. Cuando nació el proyecto el Ministerio lo apoyó institucionalmente porque iba en línea con los objetivos del Sistema Nacional de Salud. El Director General de Cartera Básica de Servicios del Sistema Nacional de Salud y Farmacia, al conocer los resultados del primer pilotaje de conSIGUE destacó su importancia al tratarse de “un estudio muy importante para el Sistema Nacional de Salud porque puede mejorar la calidad asistencial y disminuir los costes en los pacientes polimedicados”. 1ª Fase. conSIGUE Impacto Desarrollado entre septiembre de 2009 – septiembre de 2013, su objetivo ha sido evaluar el impacto del Servicio de SFT desde la Farmacia Comunitaria en los mayores crónicos (de más de 64 años) y polimedicados desde un punto de vista de resultados en salud, a nivel económico, clínico y humanístico. De los datos recogidos durante seis meses de investigación se desprende que los pacientes que recibieron el Servicio de SFT experimentaron una mejora significativa de la calidad de vida percibida, con un incremento de 6,6 puntos de media. Los análisis farmacoeconómicos realizados han mostrado que este Servicio es coste-efectivo, y sus resultados se han expresado en términos de ratio

coste-efectividad incremental (RCEI). En este sentido, según detalló el profesor de la Universidad de Granada Fernando Martínez “aunque no existen estándares oficiales para su interpretación, es habitual utilizar como referencia el umbral de 30.000 €/AVAC (Años de vida ajustados a calidad), es decir si el coste de ganar un año de calidad de vida está por debajo de 30.000 euros se considera un servicio coste-efectivo”. Para valoración del RCEI se establecieron tres escenarios. El primero contabilizaba la medicación, el tiempo de intervención del farmacéutico y los gastos asociados al Servicio de SFT, resultando un valor de sólo 9.365 euros. En el segundo se añadieron las visitas a urgencias, mejorando el RCEI con un valor de 7.486 euros. En el tercero, añadiendo los ingresos hospitalarios resulta un valor de RCEI conocido como “Dominante”, lo que significa que el Servicio tiene un coste asociado muy bajo y un beneficio muy alto; es decir el Servicio es altamente coste-efectivo. Sin embargo, aún no se han realizado los análisis oportunos que demuestren una relación causa-efecto entre la provisión del Servicio de SFT y la reducción de los ingresos hospitalarios. Durante la presentación del estudio, la Secretaria General del Consejo General de Farmacéuticos, Ana Aliaga, subrayó la importancia de la colaboración con el resto de profesionales sanitarios para abordar el problema que representa a nivel internacional la morbi-mortalidad relacionada con el uso de los medicamentos: “Estamos promoviendo la investigación de resultados en salud y la protocolización de los Servicios Profesionales Farmacéuticos, convencidos de que la labor del farmacéutico puede contribuir a la mejora de la salud y a la sostenibilidad del sistema sanitario, como así ha demostrado conSIGUE”. Conclusiones del Programa conSIGUE a) Resultados en el ámbito clínico y humanístico: - Reducción de un 56% de los problemas de salud no controlados. - Reducción del 49% de pacientes que refirieron haber acudido a los servicios de urgencias. - Reducción del 55% de pacientes que refirieron haber sido ingresados en hospitales.

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Brújula - Programa conSIGUE - Reducción de casi 0,15 medicamentos (ajustado). - Mejora de la calidad de vida en 6,6 puntos de media (ajustado). b) Resultados farmacológicos: A nivel nacional se toma como referencia que 30.000 € por año de vida ajustado a la calidad (AVAC) es el límite por debajo del cual se entiende que un servicio sanitario es coste-efectivo. Para el análisis farmacoeconómico se plantearon tres escenarios: Escenario 1: Se incluyen costes de medicación, tiempo de intervención del farmacéutico y gastos asociados al Servicio de SFT. - Ratio coste-efectividad incremental (RCEI)=9.364,99€/AVAC. Escenario 2: Se incluyen costes de medicación, tiempo de intervención del farmacéutico, gastos asociados al Servicio de SFT y visitas a urgencias - Ratio de coste-efectividad incremental (RCEI)= 7.486,10€/AVAC. Escenario 3: Se incluyen costes de medicación, tiempo de intervención del farmacéutico, gastos asociados al Servicio de SFT, visitas a urgencias e ingresos hospitalarios. - El Servicio tiene un gasto asociado muy bajo y una efectividad muy alta, es decir un ratio de coste efectividad incremental (RCEI) conocido como ’Dominante’. Sin embargo, aún no se han realizado los análisis oportunos que demuestren una relación causa-efecto entre la provisión del servicio de SFT y la reducción de los ingresos hospitalarios. “El farmacéutico es consciente de su importante papel en el marco del Sistema Nacional de Salud y por ello está inmerso en un proceso continuo de formación, como demuestra el alto grado de participación en cada uno de los programas formativos que se ponen en marcha, entre otros, las instituciones colegiales. En el caso concreto del programa conSIGUE hay que destacar que incluye una importante carga

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formativa del farmacéutico proveedor del servicio de SFT, antes de la puesta en marcha del trabajo de campo. La formación incluye el conocimiento de las estrategias necesarias para el desarrollo de una farmacia con Servicios Profesionales, tanto a nivel internacional como nacional, la metodología del servicio de SFT y la farmacotarepia del paciente mayor, crónico y polimedicado en profundidad, casos prácticos utilizando herramientas de apoyo como el módulo de Servicios de Atención Farmacéutica de Bot PLUS 2.0, habilidades de comunicación con médicos y pacientes, etc.”, afirmó Aliaga. 2ª Fase. conSIGUE Implantación Se ha comenzado el proyecto conSIGUE Implantación con el objetivo de diseñar un programa de implantación de Servicios Profesionales Farmacéuticos en el ámbito de la farmacia comunitaria, utilizando el SFT como ejemplo de Servicio. Para ello se está desarrollando un estudio piloto en la provincia de Navarra y se realizará un estudio principal con la participación de farmacéuticos de diez Colegios Oficiales de Farmacéuticos distribuidos a lo largo de todo el territorio nacional entre 2014 y 2015. “Las farmacias participantes contarán con una población de una media de edad igual o superior a 65 años, crónica y polimedicada (cinco o más medicamentos) y con farmacéuticos que presenten una voluntad manifiesta de implantar el Servicio de SFT. Los Colegios de Farmacéuticos contarán con un farmacéutico responsable del programa (Formador Colegial) cuya función será, entre otras, asesorar, apoyar y resolver dudas in situ a los farmacéuticos en las farmacias participantes y colaborar con el equipo de investigación”, concluyó Aliaga.

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Brújula - Hepatitis C

El panorama cambiante del tratamiento de la Hepatitis C y su impacto en los pacientes (I Parte) Vanessa Cooper, Psicóloga de la salud Jane Clatworthy, Psicóloga de la salud

El desarrollo de nuevos agentes terapéuticos transformará el tratamiento de la hepatitis C en los próximos años. Para muchos pacientes, estos tratamientos ofrecerán menos efectos secundarios, y menos graves, así como una menor duración del tratamiento, un régimen menos complejo y unas tasas de éxito mucho mejores que las de los actuales tratamientos con interferón. Con la llegada de estos tratamientos nuevos, ¿qué papel jugarán los pacientes en el manejo de su enfermedad? Y, ¿qué clase de asistencia necesitarán para conseguir los mejores resultados? Para entender los retos en este sector, hemos hablado con personas que conviven con la hepatitis C, hemos entrevistado a expertos y hemos analizado la investigación más reciente en materia de cumplimiento en esta área terapéutica. Resumen Ejecutivo En la actualidad, si bien el tratamiento ofrece la posibilidad de curarse, la mayoría de las personas con hepatitis C (VHC) no recibe ningún tratamiento. Los motivos son varios: muchas personas permanecen sin diagnosticar, otras no reúnen las condiciones para recibir el tratamiento y otras lo rechazan. Para aquellas que empiezan un tratamiento, los buenos resultados dependen de un alto nivel de cumplimiento. Omitir dosis y no completar los tratamientos para la VHC pone en peligro su eficacia y suponen una amenaza para la salud y el bienestar. Entre los predictores de la no adherencia terapéutica identificados en la literatura se encuentran el uso concurrente de drogas, problemas psiquiátricos, depresión y sufrir efectos secundarios

intolerables. También pueden influir algunos aspectos del sistema de atención sanitaria, como la especialización del médico. Se han hecho pocas revisiones de estrategias que faciliten el cumplimiento terapéutico a los pacientes que reciben tratamiento de VHC. Entre los componentes de las intervenciones prometedoras se encuentran el suministro de información sobre el tratamiento y los efectos secundarios, y el seguimiento telefónico. En otras áreas clínicas hay intervenciones innovadoras como los enfoques conductuales cognitivos y los grupos de apoyo. Para favorecer el éxito de los tratamientos de VHC, hoy es prioritario desarrollar y evaluar de forma sistemática las intervenciones personalizadas que abordan los factores que influyen en el cumplimiento terapéutico. “El cumplimiento terapéutico es de vital importancia y debemos abordarlo. Los nuevos fármacos son caros y existe la posibilidad de que el virus se vuelva resistente si el cumplimiento terapéutico no es óptimo, de modo que debemos ayudar a las personas para que tomen la medicación”, Profesor David Goldberg Protección sanitaria Escocia. Introducción El virus de la hepatitis C (VHC) se lleva en la sangre y afecta principalmente al hígado. La prevalencia mundial del VHC se estima en aproximadamente un 3% (< 170 millones de personas), con aproximadamente 3-4 millones de infecciones nuevas y 350.000 muertes por el virus cada año (1-2). El virus se transmite a través de la sangre infectada, siendo más habitual cuando hay consumo de drogas por vía intravenosa. Actualmente no existen vacunas para el VHC. En aproximadamente un 20% de las personas infectadas con VHC, el virus remite por sí solo en los primeros seis meses, pero la mayoría desarrolla VHC crónico. A menudo, las personas no saben que

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Brújula - Hepatitis C están infectadas porque esta enfermedad suele ser asintomática, a pesar de que puede producir una enfermedad hepática grave, con altos niveles de morbilidad y mortalidad (3). Un 6070% de las personas con infección crónica desarrolla enfermedad hepática crónica, un 5-20% desarrolla cirrosis hepática, yb un 1-5% muere por cirrosis o cáncer de hígado (2). Por consiguiente, el VHC supone una importante carga global, ya que las personas infectadas hacen un mayor uso de los servicios sanitarios, experimentan una mayor discapacidad laboral y reducen su calidad de vida por motivos de salud en comparación con la de personas no infectadas (4). El tratamiento puede prevenir estas complicaciones, ya que reduce el virus a niveles no detectables. Existen al menos seis genotipos de VHC, cada uno de los cuales responde de manera diferente al tratamiento (2). Se considera que un tratamiento ha surtido efecto cuando se obtiene una respuesta virológica sostenida (RVS) en la cual el virus no se detecta en la sangre seis meses después de haber finalizado el tratamiento. Hasta 2011, el tratamiento recomendado para VHC eran las inyecciones subcutáneas semanales de interferón pegilado y los comprimidos diarios de ribavirina, y con él se obtenía una RVS en alrededor del 50% de los pacientes (5). Las pautas recientes recomiendan añadir un inhibidor de la proteasa (boceprevir o telaprevir) al tratamiento de pacientes con el genotipo de VHC1 (6), que aumenta de forma significativa la probabilidad de obtener una RVS (7,8). A pesar de existir una farmacoterapia potencialmente eficaz, menos de la mitad de los pacientes con VHC reciben tratamiento (9,10). Los pacientes pueden quedar excluidos del tratamiento debido a la coexistencia de otras enfermedades: de hecho, la mayoría de los pacientes con VHC tiene como mínimo una comorbilidad (10). Otras pueden rechazar el tratamiento recomendado o no iniciarlo (11).

durante el período prescrito (16,17). Según un estudio reciente, los niveles promedio de adherencia terapéutica que se pueden alcanzar son del 74-100% (18). Sin embargo, el nivel de adherencia terapéutica a la ribavirina tiende a disminuir con el tiempo (19) y la suspensión temprana del tratamiento es común, con algunos estudios que indican que el 30-60% de los pacientes no completan el tratamiento recetado (11,16,20,21). El motivo más frecuente de suspensión del tratamiento es la intolerancia a los efectos secundarios (11,22). Los nuevos fármacos revolucionarán el tratamiento de VHC, al ofrecer una eficacia mucho mayor, una menor duración del tratamiento y menos efectos secundarios (23). Según un ensayo reciente, más del 95% de los pacientes había obtenido una RVS después de tan solo ocho semanas de tratamiento (24). El profesor David Goldberg, que dirige el programa de hepatitis C del Departamento de protección sanitaria de Escocia (Health Protection Scotland), predijo que la respuesta y la adherencia al tratamiento de la hepatitis C aumentaría drásticamente con la introducción de estos nuevos tratamientos sin interferón, pero resaltó la importancia de ofrecer un apoyo constante a los pacientes para conseguir que estos cumplan el tratamiento: “El cumplimiento terapéutico es de vital importancia y debemos abordarlo. Los nuevos fármacos son caros y existe la posibilidad de que el virus se vuelva resistente si el cumplimiento terapéutico no es óptimo, de modo que debemos ayudar a las personas a que tomen la medicación”. Entender los motivos de la no adherencia es fundamental para el desarrollo de unas intervenciones eficaces que ayuden a los pacientes en tratamiento de VHC. Bibliografía 1. Mohd Hanafiah K, Groeger J, Flaxman AD, Wiersma ST. 13 Global epidemiology of hepatitis C virus infection: Newestimates of age-specific antibody to HCV seroprevalence.Hepatology 2013;57:1333-42.

Entre los motivos de rechazo más frecuentes se encuentran la ausencia de síntomas (12) y los efectos secundarios previstos (13) –los tratamientos con interferón se asocian a un debilitamiento gastrointestinal y síntomas similares a los de la gripe, depresión, fatiga, dolor de cabeza, irritabilidad e insomnio (14). Una vez iniciado, se requiere una elevada adherencia terapéutica (15,16). Es más probable que el tratamiento obtenga una RVS si los pacientes toman un 80% o más de su tratamiento

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2. World Health Organisation. Hepatitis C Fact Sheet, No. 164. 2013. 3. Lauer GM, Walker BD. Hepatitis C virus infection. The New England Journal of Medicine 2001;345:41-52. 4. Vietri J, Prajapati G, El Khoury AC. The burden of hepatitis C in Europe from the patients’ perspective: a survey in 5 countries. BMC gastroenterology 2013;13:16. 5. Fried MW, Shiffman ML, Reddy KR, et al. Peginterferon alfa-2a plus ribavirin for chronic hepatitis C virus infection. The New England

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Relationship between adherence to hepatitis C virus therapy and viro-

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Claves del artículo 2 En la actualidad, si bien el tratamiento ofrece la posibilidad de curarse, la mayoría de las personas con hepatitis C (VHC) no recibe ningún tratamiento. 2 Para aquellas que empiezan un tratamiento, los buenos resultados dependen de un alto nivel de cumplimiento. 2 Hoy es prioritario desarrollar y evaluar de forma sistemática las intervenciones personalizadas que abordan los factores que influyen en el cumplimiento terapéutico.

adherence to antiviral treatment for chronic hepatitis B and C: a syste-

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Salud Animal

Vet+i participa en el 3er Foro Europeo para la Ciencia, Tecnología e Innovación (Transfiere 2014) La Plataforma Tecnológica Española de Sanidad Animal (Vet+i), participó en el 3er Foro Europeo para la Ciencia, Tecnología e Innovación (Transfiere 2014), destinado a potenciar y promover a través de diversos actos como mesas redondas y conferencias, la colaboración público-privada y participación internacional de empresas e instituciones relacionadas con la innovación. La representación de la Plataforma en este foro celebrado en el Palacio de Ferias y Congresos de Málaga entre los días 12 y 13 de febrero, estuvo a cargo de Pablo Hervás, Secretario Técnico de Vet+i, y María Jaureguízar, Coordinadora, a través de su participación en diversas iniciativas que han contribuido a dar a conocer las actividades y resultados de Vet+i en este foro de carácter multisectorial. El Secretario Técnico de Vet+i participó en una mesa redonda sobre “Mapas de Demanda Temprana”, la cual estuvo moderada por María Ángeles Ferre, Subdirectora General de Colaboración Público-Privada del Ministerio de Economía y Competitividad, que resaltó la importancia del papel que realizan las plataformas tecnológicas, como ámbitos de fomento del networking y de búsqueda de oportunidades, así como de identificación de la demanda temprana en los diversos sectores. Por su parte, Pablo Hervás expuso las actuaciones realizadas por la Plataforma en lo relativo a la Compra Pública Innovadora (CPI) del sector de sanidad animal, así como las actuaciones llevadas a cabo en colaboración con el sector empresarial, Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente y las CC.AA. en la identificación de necesidades y oportunidades del mercado de sanidad animal, para

favorecer la utilización de este importante instrumento de fomento de la innovación y la competitividad empresarial. María Jaureguízar participó a través de los encuentros “Business to Business”, donde presentó las actividades de la Plataforma Vet+i y el portal “Vetinnova” a centros de investigación, empresas y a todos aquellos agentes interesados en la sanidad animal y en la colaboración público-privada dentro de este sector, como fueron entre otros el Consejo Superior de Investigaciones Científicas (CSIC), el Centro de Investigación de Sanidad Animal (CISA-INIA), la Universidad de Córdoba, la de Sevilla o la Universidad de Brasil (CTIT). El Foro Transfiere 2014 permitió intercambiar, compartir y conocer a las 351 empresas e instituciones nacionales y extranjeras procedentes de España, Portugal, Reino Unido, Israel, Finlandia e Iberoamérica, así como a 268 grupos de investigación de 52 universidades, las últimas novedades tecnológicas para crear oportunidades de negocio entre las empresas y los agentes del ámbito de la I+D+i. vetmasi.es

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Libros

Autor: Dixit, Avinash K. y Nalebuff, Barry J. Editorial: Antoni Bosch Edición: 2010 Páginas: 544 Precio: 30,40 € (precio Amazon)

Autor: Kelsey, Robert Editorial: Empresa Activa Edición: 2012 Páginas: 288 Precio: 14,25 € (precio Amazon)

Autor: Peters, Tom Editorial: Deusto Edición: 2010 Páginas: 544 Precio: 23,70 € (precio Amazon)

Reseña: Pensar estratégicamente es el arte de superar a los adversarios, a sabiendas de que ellos también intentan hacer lo mismo. Por eso, el pensamiento estratégico no es una cuestión limitada a los juegos o a la guerra, sino algo que todos ponemos en práctica en el trabajo, en casa y en todas las dimensiones de la vida social. Y aunque hacerlo bien en tantos y tan diversos contextos no deja de ser un arte, los fundamentos del pensamiento estratégico se pueden reducir a unos cuantos principios básicos, tal como lo viene demostrando desde hace algunas décadas la joven ciencia de la teoría de juegos.

Reseña: El éxito no tiene que ver con ser ambiciosos. Lo que separa a los ganadores de los perdedores es cómo se enfrentan al fracaso. La capacidad de caerse de bruces sin que esto socave el deseo de seguir intentándolo es la cualidad más importante que poseen esas personas. Este libro ofrece ayuda a los que se vean paralizados por el miedo al fracaso. Les brinda una manera de avanzar con consejos para enfrentarse a los temores que les asaltan en cada etapa de sus vidas, y explica por qué y cómo podemos pensar y actuar de una manera diferente con el fin de alcanzar un resultado mejor.

Reseña: Las pequeñas grandes cosas nos ofrece más de cien consejos para lograr la excelencia en el lugar de trabajo. Son lecciones y recomendaciones para ser más eficaces, responsables y profesionales. Nos habla de la importancia de la excelencia y de la resiliencia, de tener iniciativa, de aprender de los buenos jefes y clientes, del arte de lograr el cambio o de los principios en los que se sustenta la innovación. Es un libro imprescindible tanto para pequeños empresarios como altos directivos de multinacionales.

Fuente de información: leadersummaries.com

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Tiempo Libre y Agenda

Frankfurt Frankfurt es la ciudad más poblada del estado federado de Hesse (Alemania). Con casi 680.000 habitantes, es también la quinta ciudad más grande del país (tras Berlín, Hamburgo, Múnich y Colonia). Aunque la capital administrativa de Hesse es Wiesbaden, Frankfurt tiene una importancia histórica y económica mayor. Desde la Edad Media, Frankfurt se cuenta entre los centros urbanos más importantes de Alemania. Su nombre aparece por primera vez mencionado en el año 794. Desde la Alta Edad Media fue Ciudad Imperial Libre hasta 1806, donde además se elegía al emperador. Desde 1562 también se convirtió en la ciudad que coronaba al emperador alemán del Sacro Imperio Romano Germánico. Entre 1816 y 1866 Frankfurt fue sede de la Confederación Germánica y en 1848-49 del primer parlamento alemán libremente elegido. Hoy en día, Frankfurt es un centro económico y financiero muy importante en Europa (en ocasiones se le denomina coloquialmente «capital económica y financiera de la Unión Europea». La ciudad aloja al Banco Central Europeo (BCE), al Deutsche Bundesbank, a la Bolsa de Frankfurt y a la Messe Frankfurt, esta última, sede de importantes exposiciones, ferias y salones internacionales, entre otras, el Salón del Automóvil de Frankfurt, el más grande de su género, o el de la Feria del libro, la más importante del mundo.

Ferias, Congresos y otros eventos Agenda Europe Data Management in Clinical Trials Conference 2014 Fecha: Lugar: Organiza: Información:

23 y 24 de abril Frankfurt (Alemania) LSV Healthcare Communications info@invhealthcaregroup.com europeclinicalconference.com

Pain Therapeutics Fecha: Lugar: Organiza: Información:

19 y 20 de mayo Londres (Reino Unido) SMi Group events@smi-online.sq smi-online.co.uk

8th Licensing & Business Strategy for the Generics and Branded Generics Markets Expopharma Fecha: Lugar: Organiza: Información:

14 - 16 mayo Río de Janeiro (Brasil) Open Brasil Promoções e Eventos clara.alvarez@cofm.es expopharma.com.br/

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Fecha: 22 -23 mayo Lugar: Berlín (Alemania) Organiza: Fleming Europe Información: veronika.skultetyova@flemingeurope.com pharma.flemingeurope.com/licensing-generics

Debido a su ubicación céntrica, Frankfurt es un nudo de transporte

mismo es una sociedad anónima que establecieron los ciudadanos

muy relevante en Europa. Dan cuenta de ello las instalaciones del

en 1868. Fundado en 1868 y abierto al público en 1870, tiene unas

Aeropuerto de Frankfurt, la Estación de Frankfurt del Meno y el nudo

22 hectáreas de extensión.

de autopistas más denso del mundo. Una particularidad de la ciudad es la concentración de edificios de altura en el centro de la ciudad,

La sociedad que lo fundó encargó su construcción a Heinrich

que dibujan un perfil característico, conocida localmente como la

Siesmayer, arquitecto y diseñador de jardines. Este jardín debía de

Frankfurter Skyline. Estos rascacielos se cuentan entre los más altos

conservar la colección de plantas del Duque y ser a un tiempo lugar

edificios de Europa.

de esparcimiento y de estudio para los ciudadanos de Frankfurt. Se construyó una gran sede social, junto a la cual se situaría la «casa de

Römer

las palmeras» (Palmenhaus) y los jardines. Los trabajos se iniciaron y

El Römer es la sede del antiguo ayuntamiento de la ciudad de

el 16 de marzo de 1871 pudo abrir sus puertas el Palmengarten (al

Frankfurt, que se encuentra en la Plaza Römerberg, la única parte del

que se le asignó este nombre popularmente desde un principio).

casco histórico que se conserva con arquitectura tradicional y las típicas casas de fachadas escalonadas. Realmente el conjunto de

En 1931, la ciudad asumió el control del Jardín botánico, pero más

casas que rodea la plaza tampoco se han conservado como lo

tarde fue transferido a las autoridades americanas ocupantes des-

encontramos en la actualidad. La plaza, como toda la ciudad sufrió

pués de la Segunda Guerra Mundial. Cuando el Palmengarten volvió

fuertes bombardeos durante la II Guerra Mundial y quedó destroza-

a manos de la ciudad en los sesenta, se emprendió una gran labor de

da. Los edificios actuales son una fiel reconstrucción de los antiguos

reforma y reconstrucción. Las salas destruidas durante la guerra se

y un símbolo del pasado esplendor de la ciudad, cuando era sede ofi-

reconstruyeron y ampliaron. En 1992 los trabajos de reconstrucción

cial de la coronación de los emperadores de Alemania.

terminaron completamente y el Palmengarten resplandece en todo su esplendor con sus nuevas formas.

Palmengarten Es uno de los dos jardines botánicos de Frankfurt. Se encuentra en el

Fuente de información:

distrito de Westend, adyacente al Grüneburgpark. El parque en sí

- wikipedia.org / turismoalemania.org / - guiadealemania.com

PharmaVenue Networking Conference

Exposalud

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

26 y 27 de mayo Madrid PharmaVenue office@pharmavenue.com pharmavenue.com

11 -13 junio Lima (Perú) Comunicaciones SAC informes@exposalud.com.pe exposalud.com.pe

34 Symposium AEFI

BioSpain 2014

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

4 y 5 de junio Madrid AEFI aefi2014@seatra.es aefi2014.com

24 - 16 septiembre Santiago de Compostela ASEBIO dfernandez@biospain.org biospain2014.org

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