Pharma Market nº 50 Marzo Abril 2.013 by Pharma Market

nro 5

PHARMA MARKET

Editorial

Pharma Market se renueva Enrique Garrido, Director de la revista Pharma Market Es una realidad que lo que estamos viviendo en el Sector de la Salud no es una moda pasajera, sino un auténtico cambio de Modelo. Para adaptarse a las actuales exigencias, Pharma Market se renueva incorporando nuevas secciones, diseño y equipo. Nuestro objetivo es que Pharma Market sea un referente que aporte “valor” y ayude a los profesionales del Sector en la toma de decisiones. Al mismo tiempo, también queremos ser una plataforma de expresión de diferentes Grupos y Asociaciones, facilitándoles la posibilidad de compartir inquietudes y conocimiento. Por estas razones hemos incorporado nuevas secciones que van a permitir abordar los retos que plantea el Nuevo Modelo de Negocio con distintos enfoques.

Las secciones nuevas que incorporamos son: - Market Access. - Marketing. - Médico y MSL. - Recursos Humanos: Evaluación, Desarrollo y Formación. - Comercial. - Especial del Sector. RI&MA (Relaciones Institucionales y Market Access). ACOIF (Asociación de Comunicadores de la Industria Farmacéutica). OADT (Observatorio de Adherencia Terapéutica). Fundación OTIMES (Oficina Técnica Internacional del Medicamento y la Salud). La Brújula: Análisis de Cambios y Tendencias en Farma.

Además contaremos con las Secciones de siempre: Editorial, Actualidad, Nombramientos, Farmaindustria, FEFE, Anefp, Forética, PLGS, ASEBIO, IMS, Business Development, Libros, Agenda y Tiempo Libre. Todas las Secciones de la revista Pharma Market serán abordadas utilizando diferentes géneros periodísticos: artículos, reportajes, entrevistas, reuniones, y desayunos de redacción. El objetivo es generar dinamismo y facilitar la lectura de los contenidos. Esperamos que les guste y les invitamos a participar activamente con nosotros.

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Sumario

Editorial

Actualidad

AESEG (Asociación Española de Medicamentos Genéricos)

Fundación OTIMES

RI&MA (Relaciones Institucionales y Market Access)

- “RI&MA y la Comunicación”, C. Mella (BRISTOL MYERS-SQUIBB) y J. Domínguez (ALMIRALL)

OADT (Observatorio de la Adherencia al Tratamiento)

- Entrevista al Profesor José Manuel Ribera Casado, Presidente del OADT y Académico de Número de la RANM

ACOIF (Asociación de Profesionales de la Comunicación de la Industria Farmacéutica)

- Entrevista a Montserrat Tarrés Ferrán, Presidenta de ACOIF y DirCom de NOVARTIS

Especial

- “Los avances científicos y tecnológicos y los cambios demográficos revitalizaran el sector farmacéutico mundial en el 2020” - Focus Group: Laboratorio de Nuevas Ideas en Comunicación (Parte II), OBSERVATORIO ZELTIA y CESIF

Comité Editorial

ALMARZA CALLEJAS, Concha Marketing & Services Directora IMS

BENÉITEZ PALOMEQUE, Manuel Director General de CESIF CASADO GOMEZ, Miguel Ángel Pharmacoeconomics & Outcomes Research Iberia MUGARZA BORQUE, Fernando Director de Comunicación Corporativa Grupo Zeltia

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QUINTANILLA GUERRA, Francisco Director General de Faes Farma

RODRÍGUEZ DE LA CUERDA, Ángel Luis Director General de AESEG

PEY, Jaume Director General de ANEFP

ROMERO HEREDIA, Fernando Comisión de Marketing AEFI

RIBERA CASADO, José Manuel Catedrático Emérito de Geriatría de la UCM

TAPIAS, Gloria Fundadora del Grupo RI&MA

RODRÍGUEZ BARRERA, Mercedes Vocal. de PLGS Pharmaceutical Licensing Group Spain

TARRÉS FERRÁN, Montserrat Presidenta de ACOIF

Market Access

-“El Acceso al Mercado de los Productos Hospitalarios:a modo de reflexión”, J. Galduf (AMGEN) - “Modelos Interactivos en el Análisis de Costes e Impacto Presupuestario...” (MSD y PORIB)

Marketing

- Desayuno de Redacción - “Rol Tradicional del Product Manager”, R. Escartín (GILEAD)

Médico y MSL

- “El Empleo del Código de Barras como Prevención de Errores de Medicación”, J. E. Poquet y V. Moncho

RR. HH., formación, desarrollo y evaluación

- Entrevista a Regina Latonda, Directora de RR. HH. de DAIICHI SANKYO ESPAÑA

Comercial

- “El Nuevo Rol del Delegado de Farmacia”, L. de la Fuente (MEDIFORMPLUS)

Business Development

- “A Review of Notable Deals from Mediuss Associates”

La Brújula: Análisis de Cambios y Tendencias en Farma

- “El nuevo paradigma para las fuerzas de ventas” - Entrevista a MOA

Tiempo Libre, Agenda y Libros

DIRECCIÓN Enrique GARRIDO AYLLÓN direccion@pharma-market.es

ATENCIÓN AL CLIENTE Ana REVUELTA informacion@pharma-market.es

REDACCIÓN Sonkyong CHO KIM (Redactora Jefe) redaccion@pharma-market.es

FOTOGRAFÍA Olivia DENIA LOMBARDERO

PUBLICIDAD Carolina GALLEGO cgm@pharma-market.es

Staff

MARKETING Manuel BENÉITEZ DENIA Daniel MUÑOZ HOLMAN marketing@pharma-market.es

PRODUCCIÓN GRÁFICA Lucimagen S.L.U. lucimagen@lucimagen.com

IMPRESIÓN Ediciones Digitales Integradas S.L. Avd. de la Industria nº13 Tres Cantos - Madrid alejandro.sanz@edisl.com DEPÓSITO LEGAL M 13485-2006 ISSN: 1886-161X La empresa editora declina toda responsabilidad sobre el contenido de los artículos originales y las

EDICIÓN Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica S.A. C/ General Álvarez de Castro 41 / 28010 Madrid Tel.: +34 91 593 83 08 / Fax: +34 91 297 78 37

inserciones

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cuya

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responsabilidad es de sus correspondientes autores. Prohibida la reproducción total o parcial, por

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Actualidad

Aprobada la Estrategia de Ciencia y Tecnología y el Plan Estatal de Investigación El Consejo de Ministros aprobó el pasado 1 de febrero la Estrategia Española de Ciencia, Tecnología y de Innovación, y el Plan Estatal de Investigación Científica y Técnica y de Innovación, que "adecuarán por fin la I+D+i al resto de países europeos, proyectando la investigación por retos sociales y no por disciplinas, como hasta ahora se venía realizando", declaró Luis De Guindos, en la primera sesión de control al Gobierno en el Congreso de 2013, al tiempo que ha adelantado que la secretaria de Estado del ramo, Carmen Vela, comparecerá a petición propia en la Cámara Baja para explicarlos y, en particular, disipar también todas las dudas sobre los plazos y la dotación de convocatorias. Precisamente, el B.O.E. publicó en enero una nueva reducción de un 19,5% de las ayudas destinadas a la I+D+i en España para esta última convocatoria de ayudas y subvenciones concedidas en el cuarto trimestre de 2012 a los proyectos científicos, a la vez que ha diseñado un nuevo sistema de pagos más dilatados de forma que, la financiación se repartirá en cuatro años en lugar de en tres. En este sentido, el responsable de Economía ha insistido en que el Ejecutivo "tiene un plan transparente" con el desarrollo del sistema de ciencia, tecnología e innovación y se cumplen los plazos de la Ley de la Ciencia. "Puede usted decir muchas cosas pero le rogaría que no hable de ocultamiento porque no lo hay", ha pedido al socialista. En opinión de De Guindos, la ciencia necesita "menos demagogia y más seriedad" y la I+D+i representa "una prioridad" para este Gobierno y, por ello, ha recordado que su partida en estos Presupuestos Generales del Estado de 2013 asciende a más de 4.000 millones, en materia de subvenciones y préstamos.

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La EMA retira la autorización de comercialización a Loulla La EMA (European Medicines Agency) ha decido retirar la solicitud de autorización de comercialización de Loulla (mercaptopurina) 10 mg/ml en tabletas y suspensión oral, de Only For Children Pharmaceuticals, un medicamento que estaba destinado a ser utilizado para el tratamiento de la leucemia linfoblástica aguda. Mercaptopurina fue designado medicamento huérfano en octubre de 2007. El Comité de Medicamentos de Uso Humano (CHMP, por sus siglas en inglés) emitió en su carta de retiro que Xaluprine (mercaptopurine) es similar a Loulla. Consiguió la autorización de comercialización europea el 9 de marzo de 2012 y, por lo tanto, está protegido por diez años de exclusividad.

FEFE critica la fijación del “doble precio” de los medicamentos La Federación Empresarial de Farmacéuticos Españoles (FEFE) ha denunciado que la industria farmacéutica está fijando un "doble precio" para algunos medicamentos en función de si estos cuentan con financiación pública o no, lo que hace que el coste para el ciudadano pueda incluso duplicarse en determinados casos. Esta práctica viene amparada por el Real Decreto Ley 16/2012 de medidas urgentes para garantizar la sostenibilidad del Sistema Nacional de Salud (SNS) que impulsó la ministra del ramo, Ana Mato, el pasado mes de abril, al introducir la figura del precio "notificado". Esto permite a los laboratorios fijar para un mismo medicamento un precio de venta al público "notificado" que puede diferir del autorizado para su financiación, ya que en estos casos el Ministerio de Sanidad tiene legimitidad para controlar y fijar el precio. Por el momento, este doble precio ya está afectando a un total de 20 medicamentos incluidos en la desfinanciación que Sanidad.

La formación de especialistas permite alcanzar “altas cuotas” de calidad en Atención Sanitaria La Secretaria General de Sanidad y Consumo, Pilar Farjas, ha destacado que la formación de especialistas en las distintas ramas de la sanidad ha permitido alcanzar "altas cuotas" de calidad en la atención sanitaria de los pacientes. Así se manifestó el pasado sábado, 2 de febrero, durante el inicio de los exámenes MIR celebrados en la Facultad de Medicina de Santiago de Compostela, en donde ha destacado que "una de las características más importantes" del Sistema Nacional de Salud es, precisamente, "la excelencia en la formación de los profesionales". Explicó que a las pruebas acuden más de 40.000 titulados que buscan "acceder a más de 7.800 plazas" de formación sanitaria especializada en las distintas ramas de las ciencias de la salud, como medicina, enfermería, psicología, farmacia o biología. También detalló que la media de plazas convocadas por el Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad en este ejercicio es "un 6%" menor a la del año anterior debido a cuestiones como la reducción de plazas para titulados extracomunitarios.

Cofares dice que la situación de las oficinas de farmacia es “bastante dramática” El Presidente Grupo Cofares, Carlos González Bosch, ha avisado de que la situación de las oficinas de farmacia es "bastante dramática" debido a que "muchas" están en concurso de acreedores o han cerrado. Ha asegurado que la Farmacia está "facturando a niveles de 2003 cuando los gastos son los de 2013", por lo que, a su juicio y teniendo en cuenta los 23 recortes que ha sufrido este servicio público en los últimos diez años, "está aguantando de una forma límite”.

En cuanto al cambio de naturaleza jurídica de las oficinas de farmacia, González Bosch ha calificado al anteproyecto de Ley de Servicios Profesionales que propugna la desvinculación entre titularidad y propiedad de una farmacia de "muy mala idea". "El escenario de que grandes grupos económicos sean propietarios de un gran número de farmacias, favorece a las cuatro grandes cadenas y perjudica a miles de PYMES. La profesión farmacéutica va a tener que presentar sus alternativas", ha recalcado. Y es que, a su entender, el modelo de farmacia actual tiene una "gran viabilidad sanitaria".

La historia clínica compartida en todo el SNS cuenta ya con los datos de 16 millones de españoles Pilar Farjas, la Secretaria General de Sanidad, anunció que el sistema de historia clínica digital compartida para todo el Sistema Nacional de Salud (SNS) cuenta ya con datos de más de 16 millones de ciudadanos de 12 comunidades, de cara a poder acceder a esta información desde cualquier centro sanitario español. Así lo ha anunciado durante su participación en la Jornada 'Mutualismo: eficiencia de un modelo' organizada por el Instituto para el Desarrollo e Integración de la Sanidad (IDIS) y la Central Sindical Independiente y de Funcionarios (CSI-F) en Madrid, el pasado 14 de febrero. Además, ha recordado que están trabajando "de forma intensiva" en la interoperabilidad de la tarjeta sanitaria de todas las comunidades. Para ello se ha puesto en marcha una base de datos única que incorpora la información básica de la historia clínica de cada paciente, desde informes clínicos, diagnósticos a pruebas de imagen, para que sea "compartida y se pueda acceder a ella desde cualquier servicio sanitario".

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Actualidad

Rovi lanza el nuevo Hibor® 12.500 UI/0,5 ml para el tratamiento de la trombosis venosa profunda Rovi empieza a comercializar en España Hibor® 12.500 UI/0,5 ml, una apuesta firme por su heparina de bajo peso molecular (HBPM) de investigación propia, indicada para pacientes con un peso superior a los 100 kilos (100-120 kg). Hibor® 12.500 UI/ 0,5 ml facilita el tratamiento de los pacientes con sobrepeso (100-120 kg). Según explica el Dr. Luis García-Castrillo, Jefe del Servicio de Urgencias del Hospital Universitario Marqués de Valdecilla, “disponer de un tratamiento con una HBPM cuya dosis garantice rango terapéutico en los pacientes entre 100-120 kg supone una ventaja al no tener que ajustar para una correcta dosificación. Los ajustes o manipulaciones de dosis siempre pueden ser fuen-

te de problemas para alcanzar el rango terapéutico”. La ventaja de Hibor® es que su mayor vida media permite alcanzar rangos terapéuticos con una única administración diaria. Hibor®, cuyo principio activo es la Bemiparina, es una heparina de bajo peso molecular (HBPM). Está indicada para la prevención y tratamiento de la enfermedad tromboembólica (ETV), tanto en pacientes quirúrgicos como médicos, para el tratamiento agudo y a largo plazo (prevención secundaria de las recurrencias) de los pacientes que han sufrido un proceso de tromboembolismo venoso (TEV) y para la prevención de la coagulación en el circuito de circulación extracorpórea durante la hemodiálisis.

Cinfa lanza Pharmagrip Forte, un antigripal con un gramo de paracetamol Cinfa lanza Pharmagrip Forte, un medicamento indicado para

Ampliando la gama

adultos para el alivio de los síntomas de los procesos catarra-

Pharmagrip Forte completa la gama de antigripales de

les o gripales que cursen con dolor, fiebre, congestión y secre-

Cinfa, Pharmagrip, que actualmente cuenta con otros

ción nasal. La novedad de Pharmagrip Forte radica en su com-

cuatro productos: Pharmagrip Sobres 650 mg,

posición, ya que contiene un gramo de paracetamol, la dosis

Pharmagrip Cápsulas y dos presentaciones, 650 mg y 1

máxima permitida por toma, que asegura el alivio eficaz del

g, de Pharmagrip Dúo, el antigripal que no provoca

dolor y la fiebre. Además, contiene clorfenamina, indicada

sueño y se puede tomar cómodamente sin necesidad

para la congestión y fenilefrina, para la secreción nasal.

de agua.

Teva lanza Encatopona 200 mg Teva presenta Entacapona 200 mg – 100 comprimidos, única dispensable actualmente en farmacias, con cargo a la financiación pública, con carácter general, después de la revisión de precios menores de este mes. Es un medicamento que se emplea en combinación con Levodopa y Carbidopa para tratar los síntomas en la enfermedad de Parkinson y que es bioequivalente con Comtan®, marca registrada por Novartis.

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Con este lanzamiento, Teva muestra su apuesta por ofrecer un amplio vademécum en el tratamiento de patologías relacionadas con el Sistema Nervioso Central, un grupo terapéutico en el que cuenta ya con 26 moléculas. Dentro de este grupo, en el área concreta de tratamientos contra el Parkinson y el Alzheimer, Entacapona se suma a la actual oferta de moléculas Cabergolina, Donezepilo, Galantamina y Pramipexol.

Actualidad

Jentadueto® ya está disponible en España para el tratamiento de la diabetes tipo 2 Boehringer Ingelheim y Lilly anuncian el lanzamiento en España de Jentadueto® para el tratamiento de la diabetes tipo 2 (DM2). Jentadueto® combina el inhibidor de la dipeptidil peptidasa-4 (DPP-4) linagliptina y metformina clorhidrato (HCl) en un solo comprimido tomado dos veces al día, y está recomendado para mejorar el control de la glucemia en uso junto con dieta y ejercicio en pacientes inadecuadamente controlados con su dosis máxima tolerada de metformina en monoterapia, metformina y una sulfonilurea, o quienes ya están siendo tratados con la asociación de linagliptina y metformina de forma separada. Además, también puede utilizarse con una sulfonilurea. “Linagliptina y metformina son dos fármacos ampliamente utilizados individualmente para la diabetes tipo 2, y lo son también en conjunto porque tienen un efecto sinérgico: sus efectos se suman y, por tanto, supone una combinación muy eficaz para el tratamiento de la DM2”, apunta el Dr. Antonio Pérez, Director de Unidad del Servicio de Endocrinología y Nutrición del Hospital Santa Creu i Sant Pau de Barcelona.

Amgen lanza Xgeba® Amgen presenta en España Xgeva® (denosumab) para la prevención de eventos relacionados con el esqueleto: fractura patológica, radioterapia ósea, compresión de la médula espinal o cirugía ósea en adultos con metástasis óseas de tumores sólidos. La autorización de comercialización se basa en tres ensayos de diseño prospectivo, aleatorizado y controlado en fase III que evaluaron la eficacia y seguridad de denosumab frente al ácido zoledrónico a la hora de retrasar las complicaciones óseas. Las tasas generales de eventos adversos graves fueron en general similares entre denosumab y el ácido zoledrónico a la hora de retrasar las complicaciones óseas. La osteonecrosis mandibular (ONM) se observó aproximadamente en un 1 y 2% de los pacientes, sin diferencias estadísticamente significativas entre los grupos de tratamiento. La hipocalcemia fue más frecuente en el grupo de tratamiento de denosumab. Además, la supervivencia global y la supervivencia libre de progresión fueron similares entre los grupos en los tres ensayos.

Normon inicia la comercialización de Cinitaprida Normon Cinitaprida Normon EFG es el nuevo medicamento desarrollado por Normon. Es el primer medicamento genérico de cinitaprida indicado para el tratamiento de la dispepsia tipo dismotilidad leve-moderada y como tratamiento coadyuvante del reflujo gastroesofágico en pacientes en los que los inhibidores de la bomba de protones se hayan mostrado insuficientes. Se presenta en comprimidos de 1 mg.

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Es una ortopramida con actividad procinética a nivel del tracto gastrointestinal que posee una marcada acción procolinérgica. Mediante el bloqueo de los receptores presinápticos para la serotonina, Cinitaprina Normon aumenta la liberación de la misma resultando en una mayor actividad serotoninérgica. Su actividad antidopaminérgica, aunque discreta, contribuye al efecto terapéutico.

Bial lanza el anticonceptivo Ailyn@

Tamiflu® consigue la aprobación de comercialización en EE. UU.

Bial se incorpora al mercado de la anticoncepción con el lanzamiento de Ailyn®, un anticonceptivo oral combinado, de dosis bajas compuesto por etinilestradiol (EE) 30 mcg y dienogest 2 mg. La combinación de dienogest con EE ha demostrado ser un inhibidor fiable de la ovulación con una elevada eficacia anticonceptiva. El anticonceptivo proporciona un excelente control del ciclo, reduce la intensidad y duración de las hemorragias menstruales y mejora la dismenorrea.

La Food and Drug Administration (FDA) ha aprobado recientemente en EE. UU. el uso de Tamiflu® (fosfato de oseltamivir) para al tratamiento de la gripe aguda no complicada en niños pequeños a partir de dos semanas de edad en adelante. Esta autorización le convierte en el único antivírico oral de prescripción médica aprobado para pacientes de cualquier edad.

En este sentido, el Dr. José Vicente González, Presidente de la Sociedad Española de Contracepción (SEC), explicó: "La asociación de etinilestradiol y dienogest propicia que dispongamos de una píldora anticonceptiva eficaz, segura y bien tolerada”. Ailyn® comparte con la gran mayoría de las píldoras el componente estrogénico, diferenciándose en el gestágeno, en este caso el Dienogest. “Este es un gestágeno con una excelente tolerabilidad que favorece un buen control del ciclo, y que lo diferencia de otros preparados por un marcado efecto antiandrogénico, señala el Presidente de la SEC. Diversos estudios demuestran que la combinación de etinilestradiol y dienogest produce una disminución del carácter graso de la piel y el pelo, así como una mejora del acné.

La decisión de la FDA se basa en los resultados dos estudios abiertos de seguridad y farmacocinética en 136 lactantes menores de un año infectados por el virus de la gripe, en los que se evaluó la absorción y la distribución de Tamiflu® en el organismo, así como su tolerabilidad. Los datos confirman un perfil de seguridad y eficacia similar al observado en niños mayores y adultos: una dosis de 3 mg/kg dos veces al día durante una semana. Hal Barron, Director médico y Director de Desarrollo Internacional de Roche, afirmó: “Nos alegramos mucho de que esta autorización proporcione una alternativa contra la gripe para los padres de niños de tan solo dos semanas de edad, especialmente cuando los centros estadounidenses para el control y la prevención de enfermedades (CDC) desaconsejan vacunar a los menores de seis meses”.

Perjeta® recibe la opinión positiva de la EMA para el cáncer de mama Una semana después de conocerse el beneficio que aporta el anticuerpo Perjeta® (Pertuzumab) para el tratamiento del cáncer de mama HER2 positivo, el Comité de Medicamentos de Uso Humano (CHMP, por sus siglas en inglés) de la EMA (European Medicines Agency) ha emitido una opinión positiva del medicamento. La recomendación es para utilizarlo en combinación con Herceptin® (Trastuzumab) más la quimioterapia docetaxel en mujeres con la enfermedad avanzada o localmente recurrente no resecable que no han recibido tra-

tamiento anti-HER2 ni quimioterapia previa para el tratamiento de su enfermedad metastásica. El dicatamen europeo se ha basado en los datos de supervivencia global y libre del estudio CLEOPATRA. Los últimos resultados mostraron que añadiendo Pertuzumab se consigue reducir el riesgo de muerte en un 34% frente al tratamiento solo de Herceptin® y quimioterapia (hazard ratio [HR] = 0,66; p< 0,0008).

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Actualidad

Lasquetty impulsará la creación de consultas de enfermería de ostomía

Bayer presenta una solicitud de autorización de VEFG Trap-Eye Bayer HealthCare ha anunciado la presentación a las auto-

El Consejero de Sanidad de la Comunidad de Madrid, Javier

ridades sanitarias europeas

Fernández Lasquetty se ha reunido con dos portavoces del

de la solicitud de autorización

Grupo Madrid Consultas de Ostomía (GMCO), Gemma Arrontes,

de VEGF Trap-Eye (afliber-

Estomaterapeuta del Hospital Puerta de Hierro, y Maria Encina Arias, Estomaterapeuta del Hospital Príncipe de Asturias de Alcalá de Henares. En este encuentro se ha comprometido a implantar consultas especializadas en enfermería de ostomía en los centros hospitalarios de la región de la Comunidad de Madrid con el objetivo de garantizar una atención sanitaria óptima al paciente ostomizado.

cept, solución inyectable) en el tratamiento del edema macular (EM) por obstrucción de la vena central (OVCR). VEGF Trap-Eye es una proteína de fusión recombinante formada por partes de los dominios extracelulares de los receptores VEGFR 1 y VEGFR 2 humanos, fusionados con una fracción constante (Fc) de una inmunoglobina G humana (IgG), y formulada como una solución isosmótica para administra-

Se trata de una reivindicación impulsada por GMCO desde que se formó hace casi dos años con la finalidad de impulsar la creación de nuevas consultas de ostomía que puedan ofrecer la

ción intravítrea. Está autorizado en EE. UU. Europa, Japón, Australia y otros países para el tratamiento de la degeneración macular asociada a la edad (DMAE) de tipo exudativa.

asistencia integral, física y psicológica que el paciente ostomizado necesita.

La solicitud se basa en los datos de los estudios fase III COPERNICUS y GALILEO, cuyos objetivos primarios de efica-

Hasta ahora, del total de hospitales que hay en la Comunidad de Madrid sólo en 14 hay consultas de ostomía. Esta petición ha sido respaldada plenamente por el Consejero de Sanidad, que ha incidido en que se trata de un “trabajo muy positivo para la cali-

cia fueron la proporción de pacientes que ganaron, al menos, 15 letras, en el optotipo de ETDRS (Early Treatment Diabetic Retinopathy Study) de mejor agudeza visual corregida (MAVC) en la semana 24.

dad de la asistencia y la tranquilidad de los pacientes ostomizados, que se sienten frágiles y vulnerables”. También han mostrado su respaldo para dar una formación específica en ostomía a las enfermeras de Atención Primaria.

La FDA aprueba mantener el uso de Avastin® La FDA (Food and Drug Administration) ha autorizado mantener el uso de Avastin® (Bevacizumab) tras progresión en el cáncer colorrectal avanzado. En concreto, la indicación aprobada permite que los pacientes que reciben un tratamiento inicial (primera línea) con Avastin® más una quimioterapia basada en fluoropirimidina-oxaliplatino o fluoropirimidina-irinotecan puedan, en caso de que su enfermedad empeore (segunda línea), seguir recibiendo el biológico cambiando sólo la quimioterapia.

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La aprobación se ha basado en los resultados del estudio ML18147, presentados el pasado junio en la reunión anual de la Asociación Americana de Oncología Clínica (ASCO). Los datos mostraron que los pacientes tratados inicialmente con Avastin® vivieron más tiempo cuando, tras progresión de la enfermedad, siguieron recibiendo el antiangiogénico más una quimioterapia diferente frente a los pacientes que, tras progresar, sólo recibieron quimioterapia (11.2 meses vs 9.8 meses).

La subida de precios de los fármacos desfinanciados podría reducir su consumo El Secretario de Estado de Servicios Sociales e Igualdad, Juan Manuel Moreno, cree que "probablemente" los fármacos que han subido sus precios tras ser desfinanciados, que ahora "están en precio libre en el mercado, y si no venden bajarán el precio". "Lógicamente muchos han subido pero probablemente si tiene incidencia en el consumo, que probablemente la tendrá, la propia industria los bajarán", ha explicado Moreno, en referencia al aumento de los precios de los 417 medicamentos que perdieron la financiación pública el pasado mes de septiembre han aumentado entre un 10 y 20%.

Asimismo, ha querido aclarar, ante una posible alarma entre los usurario, que todos esos fármacos tienen un sustitutivo que está "dentro del sistema público, es decir que está financiado por el Sistema Nacional de Salud". Ha recordado que las medidas puestas por el ministerio de Sanidad en materia farmacéutica han permitido ahorrar durante los seis últimos meses hasta 1.107 millones, tratando de "poner en valor el fármaco" y "racionalizarlo". "Estos 1.107 millones lo que hacen es sostener más el sistema, es como cuando se tiene una hemorragia y se pierde sangre, lo que está haciendo es taponarlo y corregirlo para que el sistema recobre el vigor", añade.

Actualidad

ViiV Healthcare anuncia la presentación a registro de Dolutegravir ViiV Healthcare ha presentado la solicitud de autorización de comercialización en la UE, EE. UU., y Canadá para el inhibidor de la intergrasa en investigación dolutegravir, destinado al tratamiento de la infección por el VIH en adultos y adolescentes. Se solicitó la autorización de comercialización a las principales autoridades sanitarias: EMA (European Medicines Agency), FDA (Food and Drug Administration) y a Health Canada para el tratamiento de dicha infección.

John Pottage, Director Científico y Médico, declaró: "Estas solicitudes regulatorias de comercialización son un paso importante para ViiV Healthcare. Representan nuestro compromiso de compañía de ofrecer nuevos tratamientos a las personas que viven con el VIH. Estamos muy contentos por el conjunto de datos que apoyan dolutegravir y creemos que tiene el potencial para ofrecer una nueva opción de tratamiento para los pacientes con VIH, tanto para aquellos que no han recibido tratamiento antirretroviral previo como para aquellos que sí lo han recibido".

CESIF convocó, en colaboración con RI&MA, un Programa Abierto de Especialización en Market Access

El Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica (CESIF), en colaboración con RI&MA (Relaciones Institucionales & Market Access), organizó la I Edición del Programa Abierto de Especialización en Market Access: “Sinergias Interdepartamentales en la Industria Farmacéutica. Cómo Generar Valor de Producto y de Compañía en el Nuevo y Futuro Modelo de Negocio”. El programa se impartió los días 8 y 15 de marzo en Madrid y Barcelona respectivamente en las sedes de CESIF. El Real Decreto-Ley 16/2012 introdujo como elemento clave para establecer el precio y reembolso de los medicamentos la evaluación económica y el impacto presupuestario de los medicamentos. Los profesionales de Relaciones Institucionales y Market Access han tenido que evolucionar a departamentos multidisciplinares.

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Dirigido a los profesionales de la Industria Farmacéutica y Afines interesados en conocer la función de Market Access y las posibles sinergias con otros departamentos, este Programa Abierto de Especialización tuvo como misión sentar las bases en los principios básicos fundamentales de las Relaciones Institucionales y Market Access, y perfilar los aspectos clave para su desarrollo. Entre los principales objetivos de este Programa Abierto de Especialización destacaron: - Conocer y actualizar el Escenario de la Política Sanitaria Actual, los Grupos de Interés y las Decisiones que impactan en el acceso de los fármacos al mercado. - Proporcionar una visión de la Función de RI&MA, roles, responsabilidades y sinergias con otros departamentos, es decir, de una comunicación interdepartamental. - Analizar las necesidades del nuevo y futuro entorno y la adaptación de los modelos organizativos a las realidades de cada laboratorio: Big Pharma vs. pequeñas y medianas, hospitalario vs. primaria, Market Access para nichos, etc.

Actualidad

Europa aprueba la comercialización de Lyxumia, de Sanofi Sanofi ha anunciado que la Comisión Europea ha concedido la autorización de comercialización en Europa para Lyxumia (lixisenatida), para el tratamiento, una vez al día, de adultos con diabetes mellitus de tipo 2. El objetivo es lograr el control glucémico en combinación con hipoglucemiantes orales y/o insulina basal cuando éstos, junto con la dieta y el ejercicio, no proporcionan un control glucémico adecuado. La decisión de conceder la autorización de comercialización en Europa se basa en los resultados del programa clínico 'GetGoal', que ha convertido a este medicamento en el primer agonista de los receptores del GLP-1 administrado una vez al día con un efecto reductor de la glucosa predominantemente prandial indicado para uso además de con la insulina basal y en combinación con antidiabéticos orales. El programa demostró reducciones significativas de la HbA1c, un pronunciado efecto reductor de la glucosa posprandial y un efecto beneficioso en el peso corporal en los pacientes adultos con diabetes de tipo 2. Además, los resultados revelaron que este fármaco tuvo un perfil de seguridad y tolerabilidad favorable en la mayoría de los pacientes, con náuseas y vómitos de carácter leve y transitorio.

Madrid busca otro tipo de compensación tras la suspensión del euro por receta El Consejero de Presidencia, Justicia y portavoz del Gobierno de la Comunidad de Madrid, Salvador Victoria, ha afirmado que la Comunidad de Madrid "tendrá que compensar de otra manera" lo que vaya a dejar de ingresar por el euro por receta, después de que el Tribunal Constitucional (TC) anunciara su suspensión temporal. Victoria ha justificado que el Gobierno autonómico adoptó esta media porque, a su juicio, está en el ámbito de competencias de la Comunidad, pues se trata de "una tasa sobre un servicio que presta la Administración autonómica, no sobre el precio del medicamento". Además, ha explicado que el TC no se ha pronunciado sobre el fondo de la cuestión: "Habrá que esperar qué es lo decide en estos cinco meses el TC sobre el mantenimiento de la suspensión y sobre lo que decide en el futuro sobre el fondo de la cuestión”.

Nace Abbvie, la nueva división dedicada a la investigación farmacéutica Abbott anunció el pasado mes de enero la finalización del proceso de separación de su división dedicada a la investigación farmacéutica llamada AbbVie, una nueva compañía biofarmacéutica independiente. Desde entonces cotiza por su cuenta en la Bolsa de Nueva York con el símbolo "ABBV". En octubre de 2011, Abbott anunció su escisión en dos compañías independientes motivada por la evolución que estaban tomando sus negocios hacia dos entidades de inversión distintas.

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En noviembre de 2012, el consejo de administración de Abbott anunció que distribuiría dividendos especiales de todas las acciones en circulación de capital ordinario de AbbVie. Por cada acción de capital ordinario de Abbott que se mantuviera al cierre de las operaciones a 12 de diciembre de 2012, los accionistas de Abbott recibirían a 1 de enero de 2013 una acción de capital ordinario de AbbVie.yer HealthCare I en pacientes con HPTEC inoperable.

Bayer anuncia nuevos resultados del estudio en fase III DECISION Bayer ha anunciado que el estudio fase III que evalúa el tratamiento con sorafenib (comprimidos) en pacientes con cáncer de tiroides diferenciado (CTD) localmente avanzado o mestastásico, refractario a yodo radioactivo, ha alcanzado su objetivo primario: el aumento de la supervivencia libre de progresión estadísticamente significativo. El estudio DECISION (stuDy of sorafEnib in loCally advanced or metastatIc patientS with radioactive Iodine refractory thyrOid caNcer) evaluó la seguridad y eficacia de sorafenib en comparación con placebo. La seguridad y tolerabilidad fueron, en general, concordantes con el perfil ya conocido de sorafenib. Los datos sobre los análisis de eficacia y seguridad

obtenidos en este estudio serán presentados próximamente en el marco de un congreso médico. Dimitris Voliotis, Vicepresidente de Desarrollo Clínico Oncológico de Bayer, comentó: “Se necesitan urgentemente opciones de tratamiento efectivas para los pacientes con CTD refractario a yodo radioactivo. Estamos muy satisfechos de que los resultados de este estudio demuestren que sorafenib podría convertirse en una opción de tratamiento para estos pacientes”. Bayer tiene previsto presentar los datos de DECISION como base para la autorización de comercialización de sorafenib para el tratamiento del CTD refractario a yodo radioactivo.

Boehringer Ingelheim y Lilly anuncian resultados positivos de los ensayos pivotales en fase III de empagliflozina Empagliflozina, el nuevo un inhibidor del cotransportador de sodio y glucosa tipo 2 (SGLT2) de la alianza Boehringer Ingelheim y Lilly, ha terminado con éxito el programa de ensayos pivotales de fase III. Empagliflozina se está investigando como tratamiento para los pacientes con DM2 en un programa que incluye a 14.500 pacientes. Concretamente, se han analizado los resultados de cuatro estudios en los que el criterio de valoración principal de efi-

cacia, definido como el cambio significativo en la HbA1c desde el nivel basal en comparación con placebo, se ha cumplido con empagliflozina, a dosis de 10 y 25 mg. administrado una vez al día. La incidencia de acontecimientos adversos ha sido similar a placebo y las infecciones genitales han sido más frecuentes con empagliflozina (ambas dosis) que con placebo. Información de seguridad que coincide con los resultados observados en estudios en fase II sobre empagliflozina.

GlaxoSmithKline prueba la combinación de inhibidores de BRAF y MEK para un tipo de melanoma GlaxoSmithKline ha anunciado el inicio del estudio en Fase III 'COMBI-AD' para probar la combinación de los inhibidores de BRAF y MEK en pacientes con melanoma con mutación positiva BRAF después de la cirugía. De este modo, va a comenzar la última etapa de esta investigación para evaluar si la combinación del inhibidor de

BRAF, dabrafenib; y del inhibidor de MEK, trametinib; son eficaces "como terapia adyuvante para retrasar o prevenir la recidiva en pacientes con melanoma estadio IIIa, IIIb, o IIIc con mutación positiva BRAF V600E o V600K, que hayan sido sometidos a resección quirúrgica completa". El objetivo primario es “la supervivencia libre de recidiva” y “evaluar el perfil de seguridad para esta indicación”.

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Actualidad

Investigadores de la UAB logran curar la diabetes tipo 1 a perros Un equipo de investigadores de la Universitat Autónoma de Barcelona (UAB) ha logrado por primera vez curar por completo la diabetes tipo 1 en perros mediante una terapia génica de una sola aplicación. El estudio, publicado en la revista Diabetes, acerca la investigación a la terapia con humanos dados los buenos resultados obtenidos en los perros tratados, que han recuperado su estado de salud, han dejado de sufrir los síntomas de la enfermedad durante cuatro años y en ningún caso han reaparecido ni han padecido complicaciones secundarias. En concreto, la terapia se basa en la aplicación en el músculo de las patas traseras de los animales dos genes, uno para expresar el gen de la insulina y el otro una encima -glucoquinasa- para regular la captación de glucosa en sangre, cuya actuación simultánea actúa como un sensor de glucosa. "Podríamos decir que el músculo se ha convertido en una especie de páncreas substitutorio", ha afirmado la directora de la investigación, Fàtima Bosch, quien ha explicado que la terapia se basa en manipular el músculo esquelético del perro a través de dos genes para que capte la glucosa y disminuya los niveles elevados en un único tratamiento a lo largo de la vida.

El estudio, que ha contado con la participación de 900 pacientes que estaban sometidos a hemodiálisis en 27 de los 45 centros de Cataluña que organizan sesiones de este tipo, ha estado coordinado por el Hospital Clínico de Barcelona y ha sido publicado por la revista Journal of the American Society of Nephorology. La nueva técnica, que se fundamenta en una mejor depuración de la sangre gracias al ejercicio de una presión adicional, está en proceso de expansión desde 2007, y actualmente ya la reciben un 40% de los 4.000 pacientes sometidos a diálisis en Cataluña, si bien la Consejería de Salud de la Generalitat confía en que durante la próxima década logre extenderse por completo. La mortalidad anual de los pacientes que siguen sesiones de diálisis se sitúa entre el 14 y el 17%, y la HDF-OL permite que esta caiga hasta un 10, al mismo tiempo que reduce en un 22% las hospitalizaciones y en un 28 los episodios de hipotensión durante el tratamiento, ha explicado el coordinador del trabajo y jefe de la sección de diálisis del Servicio de Nefrología del Clínico, Francesc Maduell. La hemodiafiltración on-line, mediante un proceso de convección, logra limpiar mejor las partículas de un peso molecular más grande, y filtra entre 15 y 30 litros de sangre por sesión, según los datos del estudio, ofreciendo conclusiones mejores que otros trabajos preliminares realizados en Holanda y Turquía y que, por tanto, según ha destacado el consejero de Salud, Boi Ruiz, aporta evidencias científicas de peso que puede ser tenidas en cuenta a nivel mundial.

Una nueva técnica de hemodiálisis reduce la mortalidad de los enfermos en un 30%

Maduell ha explicado, no obstante, que la implantación de esta técnica requiere unas "garantías de calidad" específicas, como son un buen filtrado del agua y la sustitución de los equipos por otros, aunque ha defendido que el coste económico final es similar, el tratamiento presenta resultados de mejor tolerancia y, en principio, no existe ninguna contraindicación para los

La aplicación de una nueva técnica de hemodiálisis, conocida

pacientes.

como hemodiafiltración on-line (HDF-OL), permite reducir la

mortalidad de los enfermos en un 30% a los tres años -un 33%

El consejero ha destacado en la presentación del estudio que la

en complicaciones cardiovasculares y un 55 por infecciones-,

iniciativa supone "un ejemplo más" de la política emprendida

según ha logrado demostrar un estudio impulsado por la

por su departamento para mejorar la eficiencia del sistema y

Sociedad Catalana de Nefrología y cuyos resultados se han pre-

garantizar su sostenbilidad sin aplicar únicamente restricciones

sentado este viernes en rueda de prensa.

económicas.

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Sanidad acusa a las farmacéuticas de fijar precios altos a fármacos contra el cáncer El Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad ha acusado a la industria farmacéutica de estar fijando precios "excesivos" para los nuevos tratamientos contra el cáncer, y avisa de que si no demuestran ser coste-efectivos no se financiarán por el Sistema Nacional de Salud (SNS). Así lo ha reconocido el Director General de Cartera Básica de Servicios del SNS y Farmacia del Ministerio, Agustín Rivero, en el marco de una Conferencia General para la Sostenibilidad de la Atención Oncológica en el SNS organizado por la Fundación Bamberg. Rivero ha insistido en que el departamento de Ana Mato "apoya la innovación y la introducción de todos los medicamentos contra el cáncer que sean necesarios" pero, como ha puntualizado, siempre que su coste-eficacia sea "adecuado" y contribuya "de forma real" al incremento de la salud. En este sentido, ha aseverado que los nuevos medicamentos autorizados en Europa vienen con precios "extremadamente gravosos" cuando además, en determinados casos "aportan pequeñas mejoras" con respecto al tratamiento anterior, lo que obliga a "un gran esfuerzo de valoración y negociación".

Genómica AB empieza su actividad comercial Genomica, compañía del Grupo Zeltia, inaugura su filial escandinava Genomica AB. Con sede en Lund (Suecia), pretende dar soporte al mercado escandinavo (Dinamarca, Suecia y Noruega), tanto por su importancia estratégica como por su gran proyección de crecimiento. Genomica comenzó su expansión internacional en 2006, focalizándose, inicialmente, en el mercado europeo. En 2007 se produce el salto al continente americano, ampliando su mercado a países de América Central y del Sur. Hoy en día se encuentra presente en más de 35 países en todo el mundo y continúa activamente su expansión global.

Actualidad

Matthew Mittino es nombrado Director Ejecutivo de Abbott España Tras la reciente separación de Abbott en dos compañías independientes, Abbott ha nombrado recientemente a Matthew Mittino como Director Ejecutivo de Abbott España, tras más de 20 años de experien-

Dolors Querol se incorpora a Chiesi

Mar Fábregas, Directora General de Stada Mar Fábregas ha sido

Nombramientos

nombrada como nueva directora general de Stada en España, compañía farmacéutica de medicamentos genéricos, en sucesión de Montserrat

cia en la compañía. Mittino ha ocupado varios puestos de responsabilidad durante su trayectoria profesional en Abbott y posee un conocimiento global de la compañía derivado de sus diferentes etapas en Estados Unidos, Latinoamérica y Japón. El nuevo director ejecutivo de Abbott España inició su etapa en nuestro país en abril de 2012 como director general de la división de productos farmacéuticos establecidos, cargo que continúa ocupando en la actualidad.

Almirall,

quien ocupará la Vicepresidencia. Ha desarrollado su carrera profesional desde 2005 en Stada, ocupando distintos puestos de responsabi-

Chiesi España ha incorporado a su plantilla a la Dra. Dolors Querol para ocupar el cargo de Market Access y Medical Advisor Manager, reportando directamente a la Dra. Mª Carmen Basolas, miembro del Comité de Dirección y bajo cuya responsabilidad se aglutina el área técnica, compliance, farmacovigilancia, médica y de relaciones institucionales de la empresa.

lidad dentro de la compañía.

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AESEG

Los biosimilares constituirán una herramienta de ahorro fundamental a partir del año 2015 La Asociación Española de Medicamentos Genéricos (AESEG) y la patronal europea de medicamentos genéricos EGA (European Generic Medicines Association) presentaron el pasado 12 de febrero en la sede de las Instituciones Europeas de Madrid el primer Manual sobre Medicamentos Biosimilares en español, así como las principales líneas de actuación del proyecto de la Comisión Europea en Bruselas EC Project Group Platforma on Access to Medicines. Según los últimos estudios de la consultora especializada en el sector farmacéutico IMS Health, los biosimilares constituirán una herramienta de ahorro fundamental para los gobiernos de todo el mundo a partir del año 2015. Según el Director General de IMS Health en España, Gabriel Morelli, “el potencial hacia 2020 ronda los 25.000 millones de dólares, dependiendo de factores como el desarrollo efectivo y claro de un marco regulatorio en EE. UU., la armonización de los estándares en mercados emergentes, la aceleración del crecimiento en Europa en aquellos países más retrasados, el desarrollo exitoso de los blockbusters biológicos clave y un escenario de competencia más intensa”. Biosimilares en España El mercado de biosimilares muestra un desarrollo en España por debajo de la media de los países europeos de referencia: Alemania y Francia. Una de las razones fundamentales de esta diferencia se debe a las diferentes políticas de impulso del medicamento biosimilar. Raúl Díaz-Varela, Presidente de la Patronal AESEG, declaró: “En el caso de España, esta situación se agudiza debido al sistema de aprobación de precios para medicamentos biosimilares, que supone un descuento sobre el fármaco de referencia al casi 40%. Es importante señalar las diferencias entre un medicamento genérico y un biosimilar en relación al desarrollo clínico, aspectos regulatorios y coste de desarrollo”.

Michele Uda, Raúl Díaz-Varela, Salvatore D’Acunto, Gabriel Morelli

El representante del EGA, Michele Uda, afirmó: “Los Estados Miembros deberían establecer directrices que incentiven a los médicos para aumentar la prescripción de los medicamentos biosimilares, además de las normas de reembolso que crean las condiciones para el desarrollo del mercado de los biosimilares en Europa”. Mayor involucración de la Administración AESEG insiste en que se necesita “una mayor involucración de la Administración para desarrollar el mercado de medicamentos biosimilares en España”, ya que, en caso contrario, las compañías pueden plantearse no comercializarlos dado los riesgos con los que se enfrentan: precios a los que se aprueban, creación de conjuntos homogéneos y precios de referencia como si fueran medicamentos genéricos. Para finalizar, por parte de la Dirección General de Empresa e Industria de la Comisión Europea en Bruselas, Salvatore D’Acunto señaló la importancia de los medicamentos biosimilares en “su labor para hacer mucho más accesibles los tratamientos biológicos a los pacientes y contribuir a la sostenibilidad financiera de los sistemas sanitarios de la UE”. aeseg.es

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Fundación OTIMES La Fundación OTIME, reconvertida en OTIMES, inicia nuevo camino cias administrativas, mucha ambición de proyección en Iberoamérica y parecía contra con medios personales y materiales suficientes para su desarrollo. Pero nada de ello se acomodaba a la realidad y unas cuantas personas, de la mano de José Tomás García Maldonado, la “rescataron” para la actividad estrictamente privada. Desde ese tiempo hasta ahora, lenta pero eficazmente, OTIME se ha preparado para una nueva andadura. A los patronos subsistentes, Honorio Bando Casado, José Bedoya Túrrez, Manuel Benéitez Palomeque, Francisco Ferrándiz García, Rafael García Gutiérrez, José Tomás García Maldonado, José Carlos Montilla Canis y Enrique Sánchez de León Pérez se han añadido una pléyade de eminentes y destacadas personalidades del mundo de la salud y del medicamento. Dicha pléyade está formada por:

Enrique Sánchez de León Pérez

El pasado 8 de febrero se constituyó un nuevo patronato de OTIME (Oficina Técnica Internacional del Medicamento). Hasta hace tres años aproximadamente era considerada como una marca oficiosa con interferen-

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- Margarita Alfonsel Jaén, Representante de FENIN (Federación Española de Empresas de Tecnología Sanitaria). - Los catedráticos Alfredo Carrato Mena (Medicina Interna), Eduardo López de la Osa (Ginecología), José Luis Valverde (Legislación Médica), Joaquín Ortuño Mirete (Nefrología), María Isabel Colado Megía (Farmacología) y Luis Martínez Calcerrada (Derecho Civil). - Los juristas de la salud Juan Gillard López y Concepción Escudero Herrera. - José Luis Perona Larraz, economista de la salud. - Carmen González Madrid, Presidenta de la Fundación Salud 2000. - Alejandro Toledo Noguera, Presidente de la Alianza General de Pacientes. - Santiago de Quiroga, Presidente y Consejero Delegado en Contenidos e Información de Salud, El Global). La presidencia del patronato la ocupa Enrique Sánchez de León Pérez, la vicepresidencia, Tomás García Maldonado, y la secretaría, José Bedoya Túrrez.

Reunido el nuevo patronato, se aprobaron la Memoria, el Balance y la Cuenta de Resultados de 2012, quedando por aprobar un presupuesto para 2013 en función del plan de acción que vaya a desarrollarse. Además, aprobaron la modificación de los Estatutos, que consisten, fundamentalmente, en ampliar los objetivos de OTIME a temas de salud no estrictamente referidos al medicamento, con lo que la Fundación se llamará OTIMES (Oficina Técnica Internacional del Medicamento y la Salud). También se modificaron otros textos referidos a fines, actividades, estructuras y cargos. Principalmente, la Fundación aprobó un plan de actuación 2013 consistente en: - La realización de un programa de comercialización de su primera obra, publicada ya por Aranzadi, titulada Diccionario Técnico Jurídico del Medicamento y Productos Sanitarios. - Elaboración de un Manual del Buen Paciente para la atención al colectivo de pacientes sanitarios. - Elaboración de dos congresos o seminarios nacionales: uno sobre el modelo sanitario y otro sobre la relación beneficio-riesgo. - Colaboración en la elaboración de una ambiciosa base de datos sanitarios y la creación de una Cátedra de Derecho Sanitario. Asimismo se aprobó la metodología para llevar a efecto dicho plan de actuación. Todos los patronos comprometieron su actividad y dedicación a los fines propuestos. La nueva mentalidad con la que nace OTIMES dados los tiempos de crisis es muy realista y, teniendo en cuenta que como asociación privada no goza de ningún régimen de financiación, su propósito es financiarse con la rentabilidad de sus propias acciones. Todo ello ejercido con el más absoluto rigor, sin retribución de clase alguna y tendente a colaborar para la creación de un Sistema Nacional de Salud racional posible, eficaz y sin politización de ninguna clase. fundacionotime.es

RI&MA

RI&MA y la comunicación Carolina Mella Santos, Gerente Regional de Relaciones Institucionales de Bristol Myers-Squibb Jordi Domíguez Sanz, Jefe de Relaciones Institucionales de Almirall

La comunicación es la más básica y vital de todas las necesidades después de la supervivencia física. Lo que realmente importa es la capacidad de transmitir nuestros mensajes, nuestros pensamientos y sentimientos. La comunicación no sólo se establece con palabras. En realidad la palabra representa apenas un 7% de la capacidad de influir en los demás. Se debería tener muy presente cuando estamos delante del cliente (interno o externo) y queremos transmitirle un mensaje. Tampoco hay que olvidar el tono de voz que empleamos y el lenguaje corporal. Diariamente se pierde una gran cantidad de energía debido a errores de comunicación. Informes mal escritos, explicaciones mal formuladas, mensajes mal transmitidos, conversaciones mal encauzadas… Y como consecuencia de todo ello se producen pérdidas económicas, ofertas rechazadas, productos inutilizados, esfuerzos desperdiciados, conflictos profesionales y personales (frustraciones, ansiedades…). Normalmente las personas para intentar protegerse de los problemas tienden a evitar lo desconocido y se refugian en valores que ya conocen. Suelen reaccionar contra lo nuevo, se resisten a los cambios. Se crea una zona de comodidad. Nos resulta difícil aprender o hacer cosas nuevas, a cambiar nuestras actitudes, porque implica salir de esa zona de comodidad. Esto muchas veces será un obstáculo para poder comunicarnos, sobre todo a nivel interno, en nuestras compañías. Desde el Departamento de Relaciones Institucionales & Market Access (RI&MA) se suelen detectar los cambios, amenazas dentro del sistema sanitario (el impacto de los nuevos Reales Decretos, desfinanciación de fármacos, creación de centrales de compra, nuevos comités de evaluación de medicamentos…), cuestiones que una vez identificadas, cuesta asimilar y sobre las que debe reaccionarse a tiempo. Es importante transmitir la infor-

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mación en tiempo real y realizar un análisis de las posibles consecuencias para el negocio de la compañía, pero también hay que reflexionar siempre a quién va dirigido el mensaje y tener en cuenta las necesidades del destinatario. No hay que olvidarse de las formas e intentar impactar, creando una acción asertiva respetando todas las posiciones. Para cumplir el objetivo (que el destinatario lea, entienda nuestro mensaje y actúe en consecuencia) hay que intentar utilizar el mismo tipo de lenguaje (evitar las jergas o acrónimos propios del sector de RI&MA, por ejemplo, “FAP”, en lugar de farmacéutico de atención primaria) y adaptarse a los intereses de las personas destinatarias.

y transmitiendo la suficiente confianza, que atestigüe nuestro valor capital. En RI&MA podemos establecer dos tipos de comunicación: La externa, donde interaccionamos con distintos stakeholders y debemos adaptarnos a su lenguaje (clasificación de las evaluaciones de los fármacos, “A”, “B”, “C”, gasto máximo asumible…), muchas veces muy diferente al nuestro. Los objetivos son distintos y es difícil entenderse y llegar a un acuerdo con los clientes (elaboración de guías, protocolos de actuación, informes de utilidad terapéutica, etc.). A pesar de todo, en la actualidad se está haciendo

un esfuerzo por Comunicarse es ambas partes Nos es grato informaros que con este artículo iniciamos tener en común y para entenderse una colaboración entre el Grupo RI & MA y Pharma compartir ideas e intentar hablar Market, que tiene como objetivo abordar temas de con los demás, el mismo lenactualidad en el mundo de Market Access y las noticias o accioguaje. La Relaciones Institucionales, así como de las principales nes. Comunicar es Administración habilidades que debe poseer un profesional que generar acción en busca corresdesarrolle su rol en este ámbito. Esperamos que estos común. Cuanto ponsabilidad artículos sean de vuestros interés y os aporten una más concreta sea con todos los nueva visión del ámbito de RI&MA la información agentes de la facilitada, mayor cadena de la será el poder de salud y, por estimular, motivar y generar acción para obtener una res- supuesto, también con la industria farmacéutica. Se está puesta. El lenguaje debe ser sencillo y directo, teniendo empezando a trabajar conjuntamente con un mismo en cuenta el objetivo del mensaje emitido. objetivo, buscando resultados en salud (por ejemplo, Para lograr una buena integración de RI&MA en la empresa es necesario el reconocimiento y el apoyo por parte de la Dirección, teniendo en cuenta la posición estratégica del departamento RI&MA. Estos últimos años han sido clave para RI&MA tras las últimas normativas aplicadas, que han impactado directamente en las ventas y en los recursos de todos los laboratorios. De ahí la importancia de esta nueva figura estratégica, que se hace cada día más imprescindible dentro de las compañías. Nuestra posición debe aportar valor específico a nuestras organizaciones, despejando incertidumbres

acuerdos de riesgo compartido) y la sostenibilidad y equidad del sistema sanitario. La interna, importante para acercarnos e integrarnos en la estructura de la empresa (rentabilidad, inversión, deuda, plan de acción, análisis DAFO de producto, estudios de coste-efectividad…). Para ganar representatividad interna debemos transmitir con nitidez cuál es la estrategia que debemos seguir, a partir de los mensajes que nos traslada la Administración. Para dar respuesta a ésta última y cubrir nuestras necesidades, RI&MA debe participar activamente en la toma de

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RI&MA El lenguaje puede llegar a ser un arma de doble filo si no se utiliza bien. Cuando somos conocedores de un hecho (por ejemplo, el desarrollo de un nuevo proyecto en la Administración) y lo explicamos, la explicación debe ser sencilla, estructurada y concisa

decisiones, en la elaboración de proyectos estratégicos y planes de acción de producto. RI&MA también debe persuadir al resto de departamentos, de la trascendencia de su cometido, dejando de manifiesto las acciones realizadas con la Administración. Es importante conocer al interlocutor para poder utilizar un lenguaje más eficaz al comunicarnos con él y poder interactuar mejor. De esta manera minimizamos los posibles desencuentros. Debemos disponer de ciertas dotes de comunicación, ser capaces de cambiar de rol, ser persuasivos e influyentes a nivel interno y externo. La comunicación es una herramienta de trabajo, a través de la cual debemos transmitir confianza e intentar influir en las personas que nos rodean. Otras cualidades como la empatía son importantes para interactuar y comunicar de manera más eficaz. El lenguaje puede llegar a ser un arma de doble filo si no se utiliza bien. Cuando somos conocedores de un hecho (por ejemplo, el desarrollo de un nuevo proyecto en la Administración) y lo explicamos, la explicación debe ser sencilla, estructurada y concisa. Hay que tener en cuenta que la explicación sustituye al hecho, porque es lenguaje, mientras que el hecho no lo es. Al final nadie recordará el fenómeno en sí, sino sólo la explicación. Si ésta no está bien estructurada existe el riesgo de que sea mal interpretada y no se haga un buen uso de ella. A modo de conclusión, creemos que los dos objetivos principales que debe plantearse un profesional en el ámbito de las Relaciones Institucionales & Market Access es, en primer lugar, el poder disminuir la incertidumbre con sus clientes internos, ya que para una organización y, sobre todo, un laboratorio farmacéutico, saber cómo se comportará el entorno es básico para tomar decisiones y establecer estrategias a medio y largo plazo, y en segundo lugar, conseguir maximizar la confianza con nuestros clientes de la Administración Sanitaria, ya que para poder establecer acuerdos win-win con los gestores sanitarios debemos superar la falta de confianza que nos separa a las dos partes. Sólo consiguiendo una buena comunicación podemos construir un futuro mejor para todos.

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OADT

La adherencia terapéutica es un problema que traspasa lo estrictamente médico Entrevista al Profesor José Manuel Ribera Casado, Presidente del Observatorio de la Adherencia al Tratamiento (OADT) y Académico de Número de la Real Academia Nacional de Medicina

Pharma Market entrevista al Profesor José Manuel Ribera Casado, Presidente del Observatorio de la Adherencia al Tratamiento (OADT) y Académico de Número de la Real Academia Nacional de Medicina. En junio de 2012, el OADT fue presentado a los medios de comunicación como una iniciativa independiente de profesionales de la salud con el objetivo de mejorar el cumplimiento terapéutico de los pacientes. Desde entonces, el Observatorio ha trabajado por darle visibilidad a este problema que pasa muy desapercibido en la sociedad. Establecer una buena comunicación entre el médico y el paciente es vital para realizar un seguimiento que ayude a conseguir una buena adherencia al tratamiento y, sobre todo, una mejora de calidad de vida del paciente. ph.mk: ¿Cuáles son las principales razones por las que surge el OADT? José Manuel Ribera: Nace por una necesidad. El ciudadano y, en especial la población anciana, incumple los tratamientos. Insistir en la adherencia supone saber el estado de la cuestión, es decir, en qué medida eso es cierto, y el sentido común. Se ha producido un excesivo almacenaje de medicamentos en las casas. El paciente considera que el efecto del fármaco ya se ha cumplido, o no se ha cumplido y que no se va a cumplir, e interrumpe por su cuenta el tratamiento. Muchas veces se debe a que no lo ha entendido o porque su médico no se lo ha explicado correctamente. La adherencia terapéutica es importante por motivos de salud (hacer las cosas mal dañan a la persona, ya sea

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por defecto o por exceso de medicación) y por razones económicas. ph.mk: ¿Cuáles son los principales objetivos del Observatorio? J. M. R.: Cuando se sepa cuál es el estado de la cuestión, a continuación, sensibilizar a la población y educarla explicándole los riesgos derivados del incumplimiento, entre los cuales están añadir una nueva patología y los motivos económicos. La educación sanitaria de nuestro país es deficiente. Es un tema que no está muy bien reglado en el que hay muchos protagonistas: profesionales de la salud, profesionales de la información y educadores a cualquier nivel (desde el maestro de primaria hasta el profesor universitario). Se debería tener conciencia de que esto es un problema general que traspasa lo estrictamente médico. El tercer objetivo es asegurarse de que se está cumpliendo la adhe-

rencia. Por ejemplo, el campo de la hipertensión ha conseguido convencer a estos pacientes de que deben controlarse la tensión con regularidad. En el cáncer ocurre algo parecido. Es una enfermedad que asusta mucho. Cuando se pone en tratamiento al paciente, éste suele seguirlo con regularidad, sobre todo al principio. Sin embargo, en otros temas se es mucho más laxo.

farmacológicas la gente se suele agarrar a las pastillas. Lo otro lo considera como una alternativa más desagradable. La gente no nace para consumir fármacos. Los fármacos son un mal menor.

ph.mk: ¿Por qué no se consigue una adherencia plena? J. M. R.: Existen varios factores. Entre ellos destacaría la falta de convencimiento por parte del interesado de las ph.mk: ¿Por qué la OADT es multidisciplinar? ventajas de la adherencia. Esto influye muchas veces debiJ. M. R.: Porque compromete a muchas profesiones sanita- do a la insuficiente insistencia del recetador, del profesional. rias. Si quiero que el paciente tome todos los días su pastilla para la diabetes tengo que explicarle muy bien que la diaph.mk: ¿Por qué la sociedad no vive la adherencia al trata- betes es una enfermedad que tiene una serie de caracterísmiento como un problema? ticas que le van a dar unas complicaciones y que la maneJ. M. R.: La gente se preocupa más por el paro y el terroris- ra de reducirlas es que esté controlado, y que para consemo, cuestiones en las que la adherencia al tratamiento no guirlo debe tomar estas pastillas. Hay que asegurarse de está incluida. La sociedad ignora que haya un mal trata- que el mensaje le ha llegado correctamente, que el recetamiento. A ello se suma que tiene la sensación de que lo está dor haga hincapié en que está bien transmitido. La relación haciendo bien. Existe una ignorancia supina. Tienes que dar con un paciente debe ser formal. El profesional debe procudatos generales y si hablas con alguien en concreto, poner rar ofrecer una solución, lo cual requiere tiempo y habilidad. en evidencia sus En general, los contradicciones. m é d i c o s demuestran su Existen varios factores. Entre ellos destacaría la falta ph.mk: ¿Cuáles ‘experiencia prode convencimiento por parte del interesado de las ventajas de la adherencia. Esto influye muchas veces son los principales fesional’ en la debido a la insuficiente insistencia del recetador, del beneficios que se habilidad que profesional pueden obtener de tienen para lleuna mejor adhegar al paciente. rencia al trataHay que adapmiento? tarse al nivel cultural, la edad, estado cognitivo, etc. Todo J. M. R.: El paciente ganaría en salud y las instituciones en ello son factores que juegan en contra de la adherencia. dinero. Los beneficiarios seríamos toda la sociedad, espe- También están las experiencias negativas con algún tipo de cialmente aquellos que necesitan una terapia. fármaco y los malos consejos. No es excepcional que alguien (vecino, conocido, amigo) le diga que un medicaph.mk: ¿La adherencia y el estilo de vida son factores inde- mento le sentó mal. Lo que aquí ocurre es que quizá a esa pendientes? persona se le recetó ese medicamento por otra serie de J. M. R.: El estilo de vida tiene mucho que ver con la adhe- motivos o era para otra cosa. Que le siente mal a uno no rencia terapéutica. La gente no tiene asumido que las quiere decir que le vaya a sentar mal a otro. Es decir, falta advertencias como “fumar es malo” es también una terapia. de capacidad de interpretar adecuadamente las cosas. Si Por ejemplo, cuando un médico diagnostica a un paciente tiene dudas, debería consultar con su médico. colesterol alto, éste debería ponerse a régimen y completar el tratamiento con actividad física, incluso con tratamiento Otras veces se debe a miedos. Por ejemplo, con la implanfarmacológico. Lo que no puede ser es que en este caso tación del copago. La Administración lanzó mensajes triunprime la pastilla. Cuando se ofrecen medidas que no son falistas como que se había gastado menos en farmacia que

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OADT el año pasado. ¿Por qué? Porque la gente llenó sus cajones de pastillas para evitarlo, el “por si acaso”. El afán de acumular es grande. Esto también es un problema de adherencia.

los hospitales. Es una tasa relativamente alta. En general se produce porque la siguiente cita es muy tardía. Es más fácil olvidar una cita para dentro de cuatro meses que para el día siguiente.

ph.mk: ¿Cuáles son los signos de una baja adherencia? ph.mk: ¿Por qué cambia la adherencia al tratamiento en J. M. R.: Es difícil de detectar porque no hay un ‘medidor’ función de la patología a analizar? de la mala adheJ. M. R.: Lógicarencia, pero se mente, las patolopuede saber por gías agudas asusEl contacto directo también influye: la atención al la mala respuestan más y, por eso, paciente difiere de si está en su domicilio, en una ta previsible. El es más probable residencia o en un hospital contacto directo que el paciente también influye: haga mejor las la atención al cosas. También paciente difiere de si está en su domicilio, en una residen- depende de los síntomas: quien tiene dolor se preocupa cia o en un hospital. más que aquel que no lo siente. Lo que no duele, en general se cuida menos. La forma de aplicar el tratamiento tamph.mk: Que el paciente falte a la consulta también afecta. bién influye. Una persona que debe tomarse varias pastillas J. M. R.: Que falte a las citas, eso es. Se calcula que entre a distintas horas tendrá más probabilidades de incumplir el un 10 y un 15% de la población anciana falta a las citas de tratamiento.

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ph.mk: ¿Qué recomendaciones pueden dar los profesionales de la medicina en la prescripción para mejorar la adherencia? J. M. R.: Los profesionales de la medicina deben sensibilizarse con el tema. Lo saben pero deben tomar conciencia vivida de ello. Deben informarse de todo lo que tiene que ver con el tema: factores de riesgo, perfil del incumplidor y conciencia de dedicarle tiempo. Que no dejen marchar a un paciente si el mensaje no se ha transmitido correctamente. Es muy importante el diálogo, la educación y el convencimiento. ph.mk: ¿Y el farmacéutico? J. M. R.: Es un dispensador y un educador. Se han vendido muy bien. En todos los anuncios de medicamentos que salen en la televisión acaban con “En caso de duda consulte con su farmacéutico”. Creo que el paciente debería consultar al médico, pero evidentemente han conseguido crear en la sociedad una concienciación de que el farmacéutico es un buen consultor que puede resolver sus dudas. Es una consulta alternativa o complementaria que muchas veces es más fácil porque no hay que pedir cita, porque le conoces de toda la vida o porque vive debajo de tu casa. ph.mk: ¿Pueden los visitadores médicos influir también en la adherencia? J. M. R.: El visitador médico no es un profesional al que la gente de la calle tenga acceso. En cambio, el profesional médico sí que puede recurrir a él para obtener o complementar información. El visitador médico también podría tomar conciencia del tema y saber los riesgos de una mala adherencia.

Los profesionales de la medicina deben sensibilizarse con el tema. Lo saben pero deben tomar conciencia vivida de ello. Deben informarse de todo lo que tiene que ver con el tema: factores de riesgo, perfil del incumplidor y conciencia de dedicarle tiempo

ph.mk: Si enseñar y aprender es el arte de repetir, ¿qué deberían repetir los pacientes para aprender a mejorar la adherencia y, de esta manera, su calidad de vida? J. M. R.: La idea que deberían tener los pacientes y los pacientes que lo serán el día de mañana es que todos somos pacientes. El ciudadano debe saber que las cosas mal hechas en este campo se vuelven en contra de uno. Si uno se pasa o se queda corto, el efecto positivo que se persigue no se va a conseguir o a veces se vuelve contraproducente. observatoriopacientes.com

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ACOIF

“La salud es una de las principales demandas y preocupaciones de los ciudadanos” Entrevista a Montserrat Tarrés, Presidenta de ACOIF y DirCom del grupo Novartis

La Junta Directiva de ACOIF (Asociación de Profesionales de la Comunicación de la Industria Farmacéutica) renovó cargos y estrenó vocalías el pasado mes de noviembre. La nueva presidenta, Montserrat Tarrés, DirCom del Grupo Novartis en España, será la encargada de dirigir esta asociación sin ánimo de lucro que tiene como objetivo primordial “maximizar el valor de la comunicación de y para la Industria Fa r m a c é u t i c a (IF) como disciplina empresarial, y mejorar la reputación del sector”. p h . m k : Felicidades por estrenar la presidencia en ACOIF. Montserrat T a r r é s : ¡Gracias! Me hace mucha ilusión porque estoy convencida y defendiendo a ultranza el valor que tiene la comunicación dentro de la IF. En estos momentos, la comunicación es necesaria en todos los aspectos porque existe una falta de confianza generalizada. La transparencia, acercamiento y voluntad de querer compartir lo que se hace es muy importante.

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ph.mk: ¿Cómo se ha caracterizado la comunicación de la IF? M. T.: La comunicación en la IF es muy necesaria, aunque históricamente no ha sido un sector muy proclive a comunicar. En el pasado han sido compañías de origen químico, por lo tanto, de un sector industrial. En la actualidad son motores de innovación. Esta innovación constante y necesaria es el motor de la IF y brinda a la comunicación oportunidad, necesidad y valor. Además en tiempos difíciles acercarse y ser trasparente es más importante que nunca. Nosotros en ACOIF estamos convencidos de que como responsables y gestores de comunicación debemos favorecer entornos en los que se ponga en valor a la industria a través de la comunicación de sus actividades, de las aportaciones de cada una de las organizaciones, del valor de los medicamentos, del papel de las empresas como generadoras de empleo de calidad y captadoras de talento, del compromiso e inversión en I+D e industrial, en resumen todas aquellas actividades que forman parte de nuestro día a día

y que, al final, constituyen un caudal de oportunidades de transmisión a la sociedad. Nuestro papel como comunicadores puede contribuir a acercar estas actividades a una sociedad y unos colectivos que, de un modo u otro, interaccionan con la industria. Todo ello favorecerá sin duda un mayor acercamiento y entendimiento del valor de la IF.

ph.mk: ¿Nos puede dar un ejemplo de comunicación de la IF a la opinión pública? M. T.: .: La salud es una de las principales demandas y preocupaciones de los ciudadanos, y la mejor respuesta a esta demanda consiste en proporcionar una mayor y mejor información sobre salud, ya que nos encontramos ante un público cada vez más informado y formado. Comunicar a la sociedad todo aquello que está relacionado con su calidad de vida y su salud requiere excelencia, profesionalidad, devoción, pasión y responsabilidad, puesto que desde la sociedad se nos demanda información precisa, rigurosa y accesible.

ph.mk: Una asignatura pendiente en muchas empresas es la comunicación interna. ¿Sería un buen barómetro para medir la salud de una empresa? M. T.: La comunicación interna es un área que debe ser tenida en cuenta especialmente. El mayor capital de las empre- ph.mk: ¿Está la RSC muy unida a la comunicación? sas son las personas que forman parte de ella. Las personas M. T.: La RSC es igual de importante que la I+D+i de una son el motor y la fuerza que da el crecimiento y los logros. compañía, es decir, es otra área más de la compañía. El resLa comunicación es ponsable de un elemento clave comunicación para la consolidadebe actuar Durante muchos años sólo se ha comunicado de una ción del liderazgo, el como un radar forma técnica y básicamente con médicos y farmacéuticos entendimiento de para descubrir como únicos interlocutores los objetivos, la qué noticias se motivación y la pueden dar a implicación de las conocer. personas en el éxito de la organización. ph.mk: ¿Qué le pasaba a la comunicación de la IF que antes le costaba tanto publicar? M. T.: Como le comentaba antes, han sido compañías con muy poco foco en la comunicación, existía una miopía comunicativa, por buscar un paralelismo sectorial. Durante muchos años sólo se ha comunicado de una forma técnica y básicamente con médicos y farmacéuticos como únicos interlocutores . La voluntad de cambio y la necesidad de aplicarlo nació aproximadamente en los últimos 15 años. Quienes nos dedicamos a la comunicación sabemos que ha sido un camino y un reto apasionante con muchas recompensas y muchos progresos que nos deben hacer sentir orgullosos de ayudar a mejorar también la salud de muchas personas acercándoles más al compromiso frente a la gestión de sus propias patologías y a prevenir, en la medida de lo posible, muchas enfermedades.

ph.mk: ¿Cómo debería ser un departamento de comunicación? M. T.: La comunicación es una especialidad multidisciplinar que integra toda una serie de conocimientos y habilidades propias. Por tanto, un departamento de comunicación debería ser un área con entidad propia, con dependencia directa de la Dirección General, con visión transversal, que actúe con el expertise necesario y capaz de anticiparse a las necesidades, aportando visión estratégica, soluciones adecuadas en tiempo y recursos, sin olvidarse de re-evaluar las actuaciones mediante los datos objetivos, el análisis profundo y la reflexión necesaria para una constante mejora. Un aspecto relevante en este momento es la adecuación de los perfiles profesionales al escenario cambiante de la comunicación, los medios, los nuevos canales y la sociedad. Debemos ser capaces de ser un reflejo de la sociedad. ph.mk: La comunicación es importante en una compañía. Antes era piramidal y ahora es horizontal.

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ACOIF M. T.: La comunicación es un concepto global que implica entender las necesidades de cada uno de nuestros stakeholders, saber dar respuesta a ellas de una forma específica y sincrónica trasladando nuestro posicionamiento y mensajes clave a través de los medios más adecuados, que pueden ser medios de comunicación o no, todo ello con la intención de mejorar y cuidar la reputación de la organización. La realidad de los medios de comunicación ha cambiado de forma muy rápida en los últimos años. Internet ha cambiado tantas cosas… El gran cambio no ha sido Internet en sí, que lo es, sino que todo el mundo en su casa tenga un ordenador desde el que puede conectarse y, especialmente, la por tabilidad de la información: podemos leer el periódico por nuestro móviles de ultima generación en cualquier lugar, ver nuestros programas favoritos o escuchar ph.mk: ¿Y en las redes sociales? M. T.: Lo hemos vivido como una auténtica revolución. Cada red social tiene un objetivo; no es lo mismo Facebook que LinkedIn, Twitter o Instagram. Primero hay que cambiar el perfil de los equipos de comunicación, adaptarles a las nuevas necesidades y, después, entender el objetivo de cada red social, porque no son iguales. También es necesario adoptar una actitud visionaria. ph.mk: ¿Eso es compatible con la IF? M. T.: La IF prefiere hacer las cosas a medida, ir más despacio. Y muchas veces, cuando ya se ha decidido aplicar

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esa innovación resulta que se ha quedado obsoleta, sobre todo ahora que la comunicación es inmediata. Es necesario correr riesgos de vez en cuando con la voluntad de querer avanzar. ph.mk: El prescriptor ahora es también un stakeholder a la hora de recomendar un producto. No es ni el único canal ni el más importante. Además hay empresas que se están planteando eliminar la figura del visitador médico. M. T.: El médico sigue siendo quien trata al enfermo, el técnico que está preparado. En cuanto al visitador médico, tendrá que adaptarse a las nuevas circunstancias, al igual que han hecho otras profesiones como el periodismo, pero seguirá siendo el principal vínculo con el laboratorio. Necesitará especializarse mucho más de lo que ya está. Deben ser capaces de ayudar al prescriptor. Todos decimos que el destinatario último es el paciente, pero quien lo tiene delante es el médico así que debemos darle las herramientas necesarias ph.mk: En cuanto a la comunicación interna, ¿cree que se están produciendo cambios? ¿Qué importancia le da? M. T.: Sí se están produciendo cambios. Además, de muchísima importancia. El mayor capital que posee una compañía es su capital humano. Intervienen varios factores que posibilitan su buen funcionamiento. El primero es el liderazgo de los managers, luego, la cultura que se establece en comunicación – forma de realizar las reuniones, de integrar los equipos, la constitución del propio edificio, la disposición de los espacios donde las personas interac-

túan –, pero ante todo, la empresa debe querer que esto ocurra. No sobre el papel, sino con dotación de recursos y herramientas para que las cosas pasen, escuchar las necesidades y apoyar en las respuestas. También es muy importante alinear para que fluya la información mediante los canales adecuados, usando herramientas novedosas y ágiles, acordes con las nuevas tecnologías, (intranet, canal de televisión interna, e-newsletters, video blogs, etc. En ACOIF hemos visto la idoneidad de dedicar una vocalía para ello. Trabajaremos para apoyar a los Equipos en su desarrollo profesional y en la identificación de oportunidades de mejora para conseguir la excelencia en el ejercicio. ph.mk: ¿Cómo funcionará ACOIF durante 2013? M. T.: Primero nos queremos abrir a las agencias y a los medios de comunicación. Hemos modificado los estatutos para que las asociaciones de profesionales también puedan colaborar con nosotros, pues antes se restringía el acceso a los profesionales de la comunicación de la IF. Precisamente para poder acercarnos de manera más profesional y específica, hemos creado cinco nuevas vocalías que sin duda dinamizarán las actividades de la Asociación: Crisis, Comunicación Interna, Nuevas Tecnologías, Relaciones con medios y Responsabilidad Social Corporativa, que posibilitarán ampliar la voz de los profesionales de la comunicación del sector y mejorarán la cualificación profesional de los asociados. Además, ACOIF desarrollará actividades de formación e información, organizará encuentros para intercambiar experiencias con profesionales de otros sectores, renovará sus acuerdos con otras organizaciones del sector, reactivará su página Web www.acoif.com, y pondrá en marcha una bolsa de trabajo, entre otras actividades, para aportar valor al asociado y reivindicar el valor de la marca ACOIF. A través de la propuesta de actividades programadas por la Asociación queremos generar: entornos, sesiones de trabajo, think tanks, seminarios e interacciones que puedan dotar de herramientas y oportunidades a los profesionales de la comunicación del sector. De este modo, potenciaríamos el valor de su labor profesional, ayudaríamos en la consolidación de la excelencia en la función y fomentaríamos la comunicación como disciplina empresarial.

ACOIF desarrollará actividades de formación e información, organizará encuentros para intercambiar experiencias con profesionales de otros sectores, renovará sus acuerdos con otras organizaciones del sector, reactivará su página Web www.acoif.com

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Especial Pharma 2020

Los avances científicos y tecnológicos y los cambios demográficos revitalizarán el sector farmacéutico mundial en 2020 81.300 millones de dólares. En 2020, las farmacéuticas de los cinco países, en conjunto, sumarán aproximadamente 65.400 millones. En el corto plazo, los ingresos del sector continuarán esta tendencia a la baja. Irlanda es el único que incrementará sus ventas. En España, además, los recortes sanitarios y la implantación del copago están contrayendo de forma notable el tamaño del mercado, tanto en ingresos como en unidades dispensadas. Para 2020, en comparación al periodo 2011, las farmacéuticas españolas experimentarán una caída de sus ventas de 8.800 millones en dólares. La industria farmacéutica se transforma y busca fórmulas para recuperar la salud y sobreponerse a la crisis, al cambio de modelo empresarial y a las medidas de contención del gasto farmacéutico. A pesar de la coyuntura actual, el farmacéutico seguirá siendo uno de los sectores económicos más importantes del mundo. Según el informe Pharma 2020: from vision to decision elaborado por PwC, los principales avances científicos y tecnológicos, junto a los cambios socio-demográficos y la demanda cada vez mayor de medicamentos, revitalizarán la industria farmacéutica en la próxima década. De esta manera, se vaticina una nueva era dorada en el sector, en la que la demanda de fármacos podría crecer un 40%, hasta 1.6 billones de dólares en todo el mundo en 2020. El estudio pone de manifiesto que los problemas financieros en las economías de Grecia, Irlanda, Italia, Portugal y España han tenido un impacto significativo en la industria farmacéutica. De hecho, ya en 2011 registró una caída de ingresos de 7.000 millones de euros en estos cinco países de la Unión Europea, cerrando el ejercicio con unas ventas de

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Las economías emergentes, por contra, verán un crecimiento de la demanda de medicamentos. Sólo Brasil, Rusia, India, China y Sudáfrica representarán en 2020 el 33% del PIB mundial en términos de paridad de poder adquisitivo (PPP), frente al 25% que se registraba en 2009. La venta de medicamentos en estos mercados supuso en 2011 unos 205.000 millones de dólares. En 2020, se prevé que este mercado se duplique, alcanzando los 499.000 millones. No obstante, a pesar del

Figura 1: En 2020, las ventas en el sector caerán en cuatro de las cinco economías de los países ‘GIIPS’.

Un informe elaborado por PwC (Pricewaterhouse Coopers) revela que los avances científicos y tecnológicos, junto a los cambios socio-demográficos y la gran demanda de medicamentos, impulsarán la Industria Farmacéutica en la próxima década. En este sentido, el 94% de las compañías farmacéuticas ya están invirtiendo en medicina personalizada

potencial de los países emergentes, las compañías farmacéuticas deberán prestar atención a una serie de dificultades y estudiar si es viable la inversión. Entre otros retos, deberán de hacer frente a la diversidad cultural, a la inestabilidad política, a la infraestructura todavía subdesarrollada, a sistemas fragmentados de distribución y a la falta de regulación. El informe Pharma 2020: from vision to decision explica, además, cómo la industria deberá hacer frente a la inevitable transición del sector, para llegar a 2020 en las mejores condiciones posibles, para sacar rendimiento de los cambios actuales y los que se avecinan. Las compañías farmacéuticas deberán cambiar el enfoque. Hasta ahora, la industria no ha puesto demasiada atención para entender mejor las enfermedades menos frecuentes, ni ha cambiado la forma en que los nuevos productos llegan al mercado.

Según el estudio de PwC, el 94% de las compañías farmacéuticas dicen que ya están invirtiendo en medicina personalizada. Además, las empresas deberán ser más colaborativas. Uno de los puntos fuertes de la Industria Farmacéutica siempre ha sido su capacidad de innovar. En este sentido, el intercambio abierto de información a través de una plataforma tecnológica común será el camino para descubrir nuevos fármacos curativos. Para Rafael Rodríguez, socio responsable de Pharma de PwC, “el estilo de gestión actual ya no sirve. Cada compañía tendrá que crear valor real para todos los actores que participan en el sector, y, en especial, para el paciente. De esta manera, la Industria Farmacéutica necesariamente se especializará; es decir, será más selectiva a la hora de investigar, para desarrollar medicamentos más personalizados”. pwc.com elglobal.net innexpharma.com

Figura 2: Para 2020, la demanda de fármacos aumentará rápidamente en las economías emergentes.

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Especial Focus Group

Focus Group: Laboratorio de Nuevas Ideas en Comunicación (Parte II) - Las redes sociales ayudan a tener una mayor penetrabilidad en la población. - No confundamos periodismo con comunicación.

1.- Estas herramientas están cobrando cada vez más peso en la agenda informativa y ya parece difícil dar una información sin ofrecer también la opinión sobre ella registrada en las redes sociales. ¿Notan que exista una “desintermediación” entre el público y las fuentes? ¿El público puede acceder realmente a toda la información que necesita gracias a los medios sociales? - Hay que desbrozar unos conceptos de antemano. Aquí juega mucho la parte de marca personal. Un blogger va ganándose su prestigio conforme a las informaciones que publica, no solo por el medio que le respalde. La gestión del blog marcará en parte su personalidad. - El periodista especializado debe ser capaz de prescindir de aquella información considerada como “ruido”, es decir, que no es necesaria de la información principal. Además, debe explicarla y transmitirla a los lectores. Estando en un contexto en el que el sector de la comunicación se encuentra en una profunda crisis, con una pérdida absoluta del horizonte, el papel del periodista seguirá siendo importante. Puede que ahora el mayor damnificado sea el periodista, pero a largo plazo será la empresa quien sufra las peores consecuencias. - El especialista en biotecnología o de cualquier otra rama puede dar su propio punto de vista. El problema está en que existen páginas cuyos autores hablan como si fueran expertos de la materia cuando en realidad no lo son, generando una desinformación grave.

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2.- ¿Por qué creen que la figura del periodista se ha vuelto vulnerable? - El periodista no es prescindible. Lo que pasa es que se necesita replantear su función, puesto que la empresa/laboratorio ya puede llegar directamente a la población sin pasar por él. La información es accesible a todo el mundo. El periodista debe enriquecer la información y darle un valor. -La comunicación 2.0 ha conseguido ahorrar costes para conseguir que una información sea visible. La filosofía del periodista, la de llegar al máximo posible de personas, es la misma, lo que pasa es que ahora necesita seguidores, por ejemplo, en Twitter. - El periodista se dedica, básicamente, a seguir un acontecimiento durante las 24 horas, 365 días al año. Como no existen personas que se dediquen a ello como los periodistas, éstos seguirán existiendo. Además, cuando se publica una información, el periodista asume una responsabilidad que es mucho mayor que la de un blogger. Al final es cuestión de saber elegir las fuentes que más convienen. Las grandes marcas juegan con esto. Dentro de la gran vorágine que supone Internet, la gente busca un criterio seguro a la hora de seleccionar una información o fuente concreta, ya que sabe que esos periodistas, pagados, están siguiendo esa información 24 horas con el foco del público encima de ellos. 3.- El medio digital te permite establecer una conversación. La noticia puede ser retroalimentada. - En la biotecnología aún no se está dando esa retroalimentación como sí ocurre en los medios generalistas. Los comenta-

rios no son técnicos, sino más como valoraciones personales sin entrar en discusiones verdaderas. Debemos diferenciar la comunicación entre pares de la comunicación divulgativa.

- El Community Manager debería ser un periodista porque es quien cuenta con la capacidad analítica suficiente para hacer la criba de informaciones y marcar las pautas.

- En los últimos dos años y medio se ha invertido más en posicionamiento SEO (Search Engine Optimization), llamado también posicionamiento en buscadores u optimización de motores búsqueda, y páginas web. Los resultados han sido mucho mejores teniendo en cuenta el coste por impacto.

5.- ¿Qué ventaja aporta cada red social? - Primero deberíamos definir qué es lo que queremos hacer. Si el objetivo es más comercial, entonces Facebook porque la relación es más directa. Si quieres comunicar determinados mensajes, Twitter. Si quieres llegar al profesional entre pares, entonces LinkedIn indiscutiblemente.

4.- ¿Utilizan los medios digitales en su trabajo diario? - El feedback en los medios especializados en salud aún es escaso. Periodísticamente hablando, aún no existe. - Las redes sociales también son una oportunidad para conocer cómo quiere la sociedad recibir la información. El mensaje ha dejado de ser unidireccional. La interacción es la gran ventaja de las redes sociales. Se llega a otro tipo de perfil.

6.- ¿Son más accesibles los líderes de opinión de los medios 2.0? - Son más activos, además de contar con seguidores propios. No obstante, la aproximación es más complicada, pese a que la identificación sea sencilla. - Los profesionales sanitarios con blog utilizan su portal para reducir las listas de espera y las aglomeraciones de las consultas.

- Se deben tener en cuenta los grupos de edad.

- “Community Manager” es aún un concepto ambiguo.

7.- ¿Qué agentes se están adaptando mejor al cambio: Admón., centros de investigación, compañías farmacéuticas, investigadores a nivel particular, universidades, pacientes…? Los investigadores y los pacientes son quienes mejor manejan las redes sociales.

- El Community Manager debería dedicarse en exclusiva a las informaciones digitales para conservar la calidad y el rigor.

cesif.es zeltia.com rdipress.com

- Si no tienes una cuenta en alguna red social no existes. Hay que adaptarse a los nuevos tiempos.

El Observatorio Zeltia, CESIF y RDi han puesto en marcha el proyecto Laboratorio de Nuevas Ideas en Comunicación, anunciado el año pasado. El objetivo de esta iniciativa es el análisis y la divulgación de las nuevas formas y herramientas de comunicación con el propósito de mejorar la calidad de la información sobre innovación aplicada a la salud y facilitar su difusión al conjunto de la sociedad con especial énfasis en las nuevas vías de divulgación a través de la red. En esta segunda parte se publican las conclusiones del Informe de Biotecnología aplicada a la Comunicación (IBAC) 3.5 que extraen los puntos debatidos sobre la evolución de los medios de comunicación 2.0 (blogs, foros, redes sociales…) en el último año tanto en general como en concreto refiriéndonos a la comunicación científica

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Market Access – Productos hospitalarios

El Acceso al Mercado de los productos hospitalarios: a modo de reflexión Jonathan Galduf Cabañas, Gerente Sénior de Relaciones Institucionales Dpto. Relaciones Institucionales y Acceso al Mercado, Amgen Antecedentes La ley del medicamento (Ley 25/1990, de 20 de diciembre) supuso, hace ya 23 años, un antes y un después en la legislación que iba a influir en el acceso al mercado de los medicamentos en general, pero especialmente de los medicamentos utilizados en la atención especializada y hospitalaria en España. Ello fue un respaldo legal a las reivindicaciones que los responsables de los servicios farmacéuticos hospitalarios venían reclamando en materia de selección y evaluación de medicamentos. Era la primera vez que una Ley recogía los términos ‘selección y evaluación de medicamentos’ por parte de las comisiones hospitalarias (aludiendo a la comisión de farmacia y terapéutica) como parte de las funciones claves de los farmacéuticos hospitalarios. Además, dicha Ley introducía (aunque ya se introdujo en otras leyes de medidas fiscales previas allá por el 1997, 1999 y 2000) los conceptos de “financiación/desfinanciación pública” de medicamentos basadas en criterios como ‘utilidad terapéutica y social’, eficacia relativa y comparación de costes de tratamiento. Análisis de situación Esta introducción legislativa me da pie para avanzar cuáles son los dos aspectos que voy a tratar sobre el acceso de medicamentos hospitalarios: Por una parte, la selección y evaluación de los mismos y por otra la fijación de su precio y su financiación pública. Es decir, los dos aspectos clave en el proceso de compra de una medicamento hospitalario: ¿Qué comprar? y ¿a qué precio? Este proceso de compra se puede analizar desde tres niveles de actuación: estatal, regional y local. Los actores y los procesos son diferentes según cada ámbito. Como se ve en la tabla 1, en la práctica, se puede cuestionar que solo el Ministerio y sus órganos competentes son los que deciden sobre la financiación y precio de los medicamentos hospitalarios (aunque estrictamente y legalmente hablando sea así). Se puede ver como una compra centralizada en una Comunidad Autónoma (CC. AA.) comporta una financiación pública selectiva de facto y una fijación de un descuento sobre el PVL (precio de licitación), competencias que por ser precio y financiación serían del ámbito exclusivamente estatal. ¿Cuál es el “truco”? Las CC. AA. se han amparado en otra ley, la de contratos de las administraciones públicas (desarrollada en

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2001), que persigue la eficiencia en los procesos de adquisición de cualquier bien o servicio. De hecho, los procesos de compras centralizados regionales no modifican el PVL o las condiciones de dispensación y prescripción estatales (pero como se ha dicho antes sí que alteran el precio de compra y limitan la prescripción y dispensación y su financiación con fondos públicos). La clave en un proceso de compra centralizada es la declaración de uniformidad de los bienes que se quieren adquirir. Esta declaración de uniformidad conlleva declarar homogéneos productos que con diferente principio activo puedan ser agrupados por su uso en

Tabla 1.- Análisis proceso de compra medicamentos hospitalarios según ámbito nacional, regional y local. Ámbito

Decisión / recomendación

Selección y Evaluación

Estatal (Ministerio de Sanidad)

Decisión vinculante

Autorización de comercialización (EMA, AEMy PS)

Inclusión a cargo de fondos públicos y condiciones de prescripción y dispensación (DGFyPS)

Fijación del PVL y PVPiva, financiado y notificado (CIP con las participación de las CCAA)

Declaración de homogeneidad Sistema de precios de referencia para medicamentos hospitalarios. (DGFyPS)

Inclusión en conjuntos homogéneos del sistema de precios de referencia (DGFyPS)

Licitación de PVL-IVA de referencia (DGFyPS)

Especificaciones técnicas de lotes por principio activo. Central de compras de productos hospitalarios. (INGESA)

Selección de proveedores, Precios licitados. (INGESA)

Adjudicación de precios (INGESA)

Recomendación

Informe de utilidad terapéutica (AEMyPS; DGFyPS)

Informe comité asesor Financiación de medicamentos (expertos propuestos por las CCAA)

No aplica

Decisión vinculante

Declaración de uniformidad y especificaciones técnicas (Servicio Regional de Salud)

Selección de proveedores para compras centralizadas. Licitación de precios (Servicios Regionales de Salud)

Adjudicación de PVL-IVA con descuentos en concursos y centrales de compras (Servicios Regionales de Salud y/o Proveedores de Servicios Sanitarios)

Recomendación

Informes de armonización y evaluación (comisiones de armonización y de evaluación)*

Inclusión en protocolos de uso (Direcciones o Servicios de Farmacia regionales)

No aplica

Decisión vinculante

Informes de evaluación de medicamentos (Comisión de Farmacia y Terapéutica)

Inclusión en el Formulario o Guía Farmacoterapéutica (Comisión de Farmacia y Terapéutica)

Negociación del PVL-IVA con descuentos de adquisición (Servicio de Farmacia y/o de Compras)

Recomendación

Informes de evaluación de medicamentos (Comisión de Farmacia y Terapéutica; Servicio de Farmacia)

Posicionamiento en Protocolos y guías de uso terapéutico (Servicios Clínicos; Comisión de Farmacia y Terapéutica)

No aplica

Regional (Servicio de Salud)

Local (Hospitales)

Financiación

Precio

*Puede ser el paso previo a la declaración de homogeneidad de una compra centralizada. EMA: Agencia Europea de Medicamentos. AEMyPS: Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios. DGFyPS: Dirección General de Farmacia y Productos Sanitarios. CCAA: Comunidades Autónomas. CIP: Comisión Interministerial de Precios. PVL: Precio Venta Laboratorio (conocido como precio industrial; los hospitales compran a PVL-iva con o sin descuentos). PVPiva: Precio Venta a Público (precio al que compran los pacientes en las oficinas de farmacia; según su régimen de aportación). INGESA: Instituto Nacional de Gestión Sanitaria.

terapéutica. Posteriormente, la conformación de lotes es muy importante para aclarar que realmente productos diferentes puedan ser contemplados como iguales y por tanto seleccionar y financiar (comprar) uno en función del precio. Esto sucedió, a título de ejemplo, en la CC. AA. de Madrid en Marzo de 2007 cuando se gestionó la compra centralizada de varios grupos de medicamentos (factores de coagulación, heparina y derivados, tratamiento de esclerosis múltiple, factores estimulantes de colonias, hormona de crecimiento, etc…). De igual manera, se intuye rápidamente que el proceso de selección y evaluación se repite en cada ámbito

(muchas veces de forma fútil e inconsistente), es decir, un medicamento evaluado por la EMA, declarado como útil desde el punto de vista terapéutico y de eficacia relativa válida por la AEMyPS, puede posteriormente ser declarado ‘me too’ por parte de una comisión de armonización o por la comisión de farmacia y terapéutica de un hospital y en consecuencia, ‘sufrir’ un proceso de “desfinanciación” (en realidad de no selección institucional) y/o reducción de precio (descuento). Además, como bien es sabido cada CC. AA. tiene su sistema de selección y evaluación diferente y no siempre es consistente entre ellas. La disparidad y la inequidad de

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Market Access – Productos hospitalarios Tabla 2.- Tipos de medicamentos de canal hospitalario. Denominación

Lugar de dispensación

Aportación usuario

Uso Hospitalario (H)

Servicios de Farmacia Hospitalaria

Diagnóstico Hospitalario (DH) de Dispensación Hospitalaria sin Cupón Precinto (DIHSC)

Servicios de Farmacia Hospitalaria

0% (pendiente borrador de RD-L DH. No lleva cupón precinto. que podría suponer aportación por el usuario para ciertas especialidades)

Sobre todo para pacientes ambulatorios. Pej: Visudyne®

Receta normal. Dispensación hospitalaria sin Cupón Precinto (DIHSC)

Servicios de Farmacia Hospitalaria

Inicio con paciente hospitalizado. Pej. Samsca®

acceso es altamente probable para medicamentos innovadores en el ámbito hospitalario (caso muy conocido es el de los medicamentos oncológicos de origen biotecnológico: anticuerpos monoclonales para el tratamiento de distintos tipos de cáncer).

El gobierno estatal a través de los órganos competentes, la dirección general de Farmacia y Productos sanitarios, ha establecido recientemente (vía RD-L) nuevos mecanismos de control del gasto de medicamentos hospitalarios: precios de referencia para productos hospitalarios (incluido biológicos) y central de compras de medicamentos hospitalarios (anti-TNF y eritropoyetinas, inicialmente)

Otro aspecto interesante y de plena actualidad es entender qué es un medicamento hospitalario. Recientemente, el Ministerio de Sanidad ha declarado reservas singulares para que muchos medicamentos de diagnóstico hospitalario pasen a ser dispensados por Servicios de Farmacia Hospitalarios (y no por oficinas de farmacia) y ha establecido un tipo “nuevo” de medicamentos como son los de Dispensación Hospitalaria Sin Cupón Precinto (DIHSC). En paralelo los Servicios de Farmacia Hospitalaria han creado en muchos hospitales (con reglamentación específica como es el caso de la CC. AA. Valenciana) unidades de atención farmacéutica

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Identificación en envase H. No lleva cupón precinto.

No lleva cupón precinto.

Comentarios Puede ser para pacientes ingresados o pacientes ambulatorios. Pej: Vectibix®

ambulatoria. Ello ha llevado a alguna confusión en qué medicamentos son de dispensación hospitalaria. Para mayor claridad véase la tabla 2. Tendencias de futuro El entorno económico-financiero da claras pistas de por dónde evolucionará el proceso de compra de medicamentos hospitalarios (por decirlo de forma genérica). Sin duda, los PVL (que hay que recordar que son precios industriales máximos) dejarán de tener un sentido estático (nunca lo han tenido), no solo para los fármacos con competencia con genéricos y/o biosimilares (quizá estos últimos en menor grado), y serán sometidos también los fármacos ‘exclusivos’ (protegidos por patente) a crecientes descuentos. Los precios medios del mercado hospitalario se verán forzados a una regresión y contención de sus valores financiados. La innovación farmacéutica seguirá concentrándose en el mercado hospitalario y, por tanto, sufrirá los efectos colaterales de las medidas de uso racional y contención del gasto en medicamentos (externalidades negativas, según los economistas). Será interesante analizar qué impacto en la innovación en medicamentos tienen medidas como los sistemas de precios de referencia que incluyen principios activos exclusivos, las comisiones de armonización que declaran equivalentes productos con diferentes indicaciones terapéuticas, formularios restrictivos con criterios de intercambios terapéuticos que obvian las condiciones clínicas diferentes y las diferentes respuestas clínicas. Pero será, sin duda, determinante ver como todas estas medidas afectan a los resultados en salud de los

pacientes tanto a nivel poblacional como individual. Para ello, habrá que realizar análisis finos y rigurosos. Se ve en la tabla 1, cómo el gobierno estatal a través de los órganos competentes, la dirección general de Farmacia y Productos sanitarios, ha establecido recientemente (vía RD-L) nuevos mecanismos de control del gasto de medicamentos hospitalarios: precios de referencia para productos hospitalarios (incluido biológicos) y central de compras de medicamentos hospitalarios (antiTNF y eritropoyetinas, inicialmente). En mi opinión es un claro mensaje a las CC. AA. de que las competencias en materia de selección y compra de productos hospitalarios que impacten en el precio y la financiación son del gobierno central y no de las CC. AA. ¿Significa esto que las CC. AA. no seguirán con mecanismos de selección y compra de medicamentos hospitalarios? Me temo que no sea este el caso. Reflexión final Sin embargo, soy de la opinión que ninguno de los actores que intervienen en los procesos de compras de medicamentos hospitalarios busca realmente ni perjudicar la innovación ni la salud de los pacientes, sino que son las circunstancias y una serie de ideas preconcebidas las que han conducido a la actual situación y a las perspectiva futuras. Me gustaría comentar de forma crítica algunas de estas ideas preconcebidas: 1. Una más restrictiva selección de medicamentos (cuantos menos mejor) conlleva a una mayor eficiencia para el sistema y un uso más racional de los mismos: a. Solo en el caso de una equivalencia terapéutica científicamente incontestable esto sería cierto. b. El concepto de ‘me too’ ha trascendido los límites de sus creadores. No parece apropiado que fármacos con mecanismos de acción diferentes y/o propiedades farmacológicas diferentes y sin estudios clínicos que demuestren equivalencia terapéutica sean declarados como intercambiables por un órgano jerárquicamente superior, y sin tener en cuenta, al médico terapeuta (o al farmacéutico asistencial) y a las necesidades individuales de cada paciente.

El coste de la investigación y desarrollo es muy elevado y ha aumentado con los mayores requisitos regulatorios en las últimas décadas. Si se obtienen menos beneficios se podrán sufragar menos gastos de investigación y desarrollo. Evidentemente, los gastos de I+D deben emplearse allí donde más necesidad médica haya

c. La variable coste, sin duda, puede cuestionar lo arriba descrito pero desde luego deberá contemplarse en el contexto de un análisis coste-efectividad riguroso (y no en una mera comparación de costes de tratamiento farmacológico). Los ahorros (o gastos) en costes de hospitalización, de administración y otros, relacionados con el uso de medicamentos de elevado precio deben ser tenidos en cuenta. d. Incluso en un escenario de restricción presupuestaria extrema existen alternativas para conseguir disminuir los riesgos económicos del pagador y maximizar los beneficios terapéuticos, respetando el acceso de los pacientes a los medicamentos y al esfuerzo de innovación. Son los llamados “contratos de riesgo compartidos” y otras modalidades de contratación que contemplen aspectos más allá de la reducción de precio. 2. La pérdida de beneficios de las empresas puede poner en peligro la investigación y desarrollo de nuevos productos: a. El coste de la investigación y desarrollo es muy elevado y ha aumentado con los mayores requisitos regulatorios en las últimas décadas. Si se obtienen menos beneficios se podrán sufragar menos gastos de investigación y desarrollo. Evidentemente, los gastos de I+D deben emplearse allí donde más necesidad médica haya. b. Debería ser una única institución la que tuviera en cuenta los costes de la empresa, el grado de innovación de los productos y su relación coste-efectividad e impacto presupuestario a la hora de establecer las

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Market Access – Productos hospitalarios condiciones de financiación y precio de los nuevos medicamentos. i. Será interesante ver qué aportan de calidad al proceso y al resultado de fijación de precios y financiación el hecho, de que participen las CC. AA. en el mismo (a través de la comisión interministerial de precios). En principio, dicha participación debería evitar análisis y evaluaciones posteriores. ii. Está por ver qué papel juegan los diferentes actores implicados en el comité asesor para la financiación de medicamentos que asesoraría a la comisión interministerial de precios. El RD-L 16/2012, de 20 de Abril establece el análisis coste-efectividad como un elemento importante pero no único (sigue manteniendo el coste de tratamiento (¿?)) para decidir sobre la financiación de medicamentos.

Para analizar la efectividad (eficacia en la vida real) de los medicamentos es necesario que participen profesionales médicos, farmacéuticos y los propios pacientes, que cuenten con el respaldo de sociedades científicas y asociaciones, y no gestores directa o indirectamente, con responsabilidades de control del gasto

3. La eficacia y seguridad de los medicamentos son analizadas en los ensayos clínicos, estudios post-autorización y de farmacovigilancia con una metodología rigurosa, validada y común para toda la zona EMA. a. No parece lógico tener evaluaciones que valoren de forma diferente la utilidad terapéutica de un mismo fármaco. i. La iniciativa de establecer un protocolo de posicionamiento terapéutico por parte de la AEMyPS/ DGFyPS, y en colaboración con sociedades científicas, parece interesante en cuanto a que puede ser el órgano más competente para hacerlo y podría eliminar la necesidad de informes posteriores a otros niveles. Evidentemente. Este proceso debe ser dinámico y actualizable periódicamente a la luz de nueva información relevante.

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b. Para analizar la efectividad (eficacia en la vida real) de los medicamentos es necesario que participen profesionales médicos, farmacéuticos y los propios pacientes, que cuenten con el respaldo de sociedades científicas y asociaciones, y no gestores directa o indirectamente, con responsabilidades de control del gasto (sesgo del pagador angustiado). i. La propia industria puede aportar información de calidad por, de forma coordinada con agencias e instituciones, tener acceso a datos relevantes de la efectividad y la eficiencia de sus productos. c. Un sistema que no discrimine el grado de innovación (que diga que el 90-98% de las innovaciones no lo son) no se debería utilizar para apoyar la toma de decisiones en selección y evaluación de medicamentos, ni para guiar la prescripción racional de los profesionales. ¿Qué puede hacer el profesional de relaciones institucionales / acceso al mercado en relación con los productos farmacéuticos hospitalarios? 1. Participar en el diseño de las políticas farmacéuticas en los foros adecuados, directamente o a través de asociaciones o patronales (Farmaindustria y otras). 2. Identificar las oportunidades y amenazas para las negociaciones en procesos de compras estatales y regionales (y según casos los hospitales). 3. Definir la mejor proposición de valor de los productos (no solo del medicamento sino también de los servicios de valor añadido asociados). 4. Participar en los planes estratégicos de la empresa para afrontar los desafíos relacionados con los programas de control del gasto. 5. Explicar y educar a los decisores y asesores de los procesos de compras (sentido amplio) del valor de la innovación de los productos y de la necesidad de mantener la equidad de acceso de los pacientes a los medicamentos innovadores. 6. Identificar e implementar programas de colaboración con los Servicios Regionales de Salud (partnership) que contribuyan a mejorar la calidad de la atención sanitaria. amgen.es

Market Access – Impacto presupuestario

Modelos interactivos en el análisis de costes e impacto presupuestario. Ejemplo de aplicación para terapias biológicas en artritis reumatoide Francisco Javier Ballina, Hospital Universitario Central de Asturias. Servicio de Reumatología Manuel Gómez Barrera, Virginia Lozano, Fernando de Andrés, Pharmacoeconomics & Outcomes Research Iberia Belén Aragón, Merck Sharp & Dohme de España

Fuente de financiación: Este trabajo ha sido realizado con una ayuda no condicionada de Merck Sharp & Dohme de España.

La Economía, como ciencia social, estudia la forma de satisfacer las necesidades humanas mediante los recursos disponibles. El fin último es buscar la asignación óptima de los recursos limitados, para satisfacer el máximo de necesidades, que se asumen como ilimitadas. Esta asignación debe ser analizada dado que la elección de una alternativa, excluye la posibilidad de elección de al menos otra. La necesidad de elegir entre diferentes alternativas se da con frecuencia en el campo de la Medicina, donde la elección de una determinada opción terapéutica descarta a otras que pueden ser más eficaces, pero a su vez menos eficientes para el sistema sanitario debido a su mayor coste (Sacristán 1995). En este punto aparece un problema ético en el que confluyen intereses diferentes por parte del gestor de presupuestos y del médico prescriptor. Si bien el médi-

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co puede sentirse obligado a actuar para garantizar la curación de un paciente, el gestor debe actuar para garantizar la sostenibilidad del sistema y curar el máximo número de pacientes posibles. En este contexto de búsqueda de eficiencia, equidad, equilibrio presupuestario y sostenibilidad del sistema, la racionalización del gasto sanitario se vuelve prioritaria, y queda reflejada en

la evolución de la normativa recientemente aprobada. En el Real Decreto-ley 9/2011, de 19 de agosto, se introduce por primera vez los conceptos de coste-efectividad e impacto presupuestario para valorar la inclusión de un nuevo medicamento en la financiación del Sistema Nacional de Salud, mientras que en el Real Decreto-ley 16/2012, de 20 de abril, de medidas urgentes para garantizar la sostenibilidad del Sistema Nacional de Salud, se especifica que la Comisión Interministerial de Precios, encargada del establecimiento del precio industrial máximo con carácter nacional para cada especialidad farmacéutica financiada por la Seguridad Social, tendrá en consideración los análisis de coste-efectividad y de impacto presupuestario. Los análisis de coste-efectividad permiten estimar el coste y la efectividad incremental de una nueva terapia con respecto a las opciones ya existentes, y pretenden maximizar la eficiencia a la hora de asignar los recursos disponibles desde una perspectiva social. Sin embargo, no proporcionan información sobre el impacto en el presupuesto sanitario que tendrá la introducción de un nuevo medicamento o tecnología sanitaria. Esta información es esencial para los agentes decisores y autoridades sanitarias, pues les permite planificar a corto-medio plazo los recursos necesarios para mantener la asistencia sanitaria y asignar estos recursos de la manera más eficiente posible con objeto de obtener los mejores resultados en salud para los pacientes y la sociedad en general (Brosa 2005). En concreto, el impacto presupuestario de la introducción de una nueva intervención sanitaria puede expresarse de forma simplificada como:

Donde CN es el coste de la enfermedad con la nueva intervención sanitaria, nN es el número de pacientes que se estima que va a adoptar la nueva intervención sanitaria y CA es el coste actual de la enfermedad. En la estimación del coste de la enfermedad se consideran los costes generados por una patología desde su diagnóstico hasta su desenlace final, e incluye los costes de manejo de la misma, en base al consumo de recursos sanitarios.

Los análisis de impacto presupuestario se pueden realizar a diferentes niveles y bajo diferentes perspectivas. La introducción de un nuevo tratamiento puede aumentar los costes farmacológicos e incluso tener costes adicionales de administración (por ejemplo, cuando cambiamos un medicamento con administración oral a otro de administración intravenosa), pero podría disminuir los costes asociados a consultas médicas y de monitorización o seguimiento. Si bien, este impacto global en el presupuesto sanitario podría ser de interés para un decisor sanitario, por otro lado, el responsable de farmacia de un determinado centro hospitalario, puede estar tan solo interesado en conocer el impacto farmacológico que tendría en su presupuesto farmacéutico la introducción de una nueva terapia. En los últimos años, los análisis de impacto presupuestario han conseguido mayor protagonismo. En una situación de crisis presupuestaria y en un entorno cambiante de precios, los gestores sanitarios necesitan conocer que impacto tendría en su presupuesto un nuevo escenario de precios, o bien determinar en la situación actual, que escenario conduciría a un menor impacto presupuestario. Por ejemplo, consideremos una hipotética situación donde un hospital hace uso de cuatro fármacos diferentes, A, B, C y D para el tratamiento de una determinada enfermedad. En la situación actual, el hospital emplea un 25% de A, un 20% de B, un 40% de C y un 15% de D, y necesitaría conocer, en un nuevo escenario de precios, que porcentajes de A, B, C y D conduciría a un mayor ahorro en su presupuesto (figura 1). Para la estimación del escenario de menor impacto presupuestario, es necesario realizar previamente un análisis sobre los costes de las alternativas consideradas, en el que se suelen incluir los costes farmacológicos y de administración. Tras el análisis de costes, y en función de la disponibilidad de datos de eficacia, se pueden plantear diversos tipos de análisis de impacto presupuestario (figura 2). Si se parte de un análisis de costes (AC), puede estimarse el impacto presupuestario considerando el porcentaje de introducción de cada fármaco, es decir, su cuota de mercado y el número total de pacientes susceptibles de recibirlo. En este caso, no se tienen en cuenta los resultados en salud y no se valoran las diferencias en eficacia entre las diferentes opcio-

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Market Access – Impacto presupuestario nes terapéuticas. Cuando existe equivalencia terapéutica entre las diferentes opciones de tratamiento, demostrada mediante un ensayo clínico head to head, mediante comparaciones indirectas o técnicas de network meta-analysis, puede realizarse un análisis de minimización de costes (AMC), de forma que al considerar el Figura 1.- Planteamiento de impacto presupuestario para nuevos escenarios. porcentaje de introducción de los diferentes fármacos, se obtiene un análisis de impacto presupuestario de equivalencia terapéutica (AIP/ET). Cuando se parte de un el impacto que estas terapias tienen en el presupuesto de un análisis de coste-efectividad o coste-utilidad (ACE/ACU), determinado hospital. puede realizarse también un impacto presupuestario de eficiencia (AIP/E); en este caso puede obtenerse un resultado de gran interés ya que se incluye una medida de resultados, expresándose el output como coste por paciente por unidad de resultados, bien sea clínico (tasa de respuesta) o epidemiológico (disminución del riesgo de un evento o complicación). En los últimos años las terapias biológicas han supuesto un gran avance en el tratamiento de enfermedades de origen autoinmune como la artritis reumatoide. No obstante, el elevado coste de estos tratamientos hace necesario estimar

En este artículo se describe el primer paso para la estimación de este impacto, que consiste en el desarrollo de un modelo interactivo que permite realizar un análisis de costes para las diferentes terapias biológicas en artritis reumatoide teniendo en cuenta los costes farmacológicos y de administración. El modelo permite adaptar los precios de los diferentes fármacos a las condiciones de compra de cada centro hospitalario. La combinación de los resultados de este análisis de costes con el porcentaje de introducción de las diferentes terapias biológicas e información relativa a eficacia o equivalencia terapéutica, permitirá el desarrollo de los diferentes tipos de análisis de impacto presupuestario descritos con anterioridad.

Figura 2.- Tipos de impacto presupuestario en función de los datos de entrada AC: análisis de costes; AMC: análisis de minimización de costes; ACE: análisis de costeefectividad; ACU: análisis de coste-utilidad; AIP: análisis de impacto presupuestario: ET: equivalencia terapéutica; E: eficiencia

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Metodología El modelo interactivo construido para el análisis de costes, se desarrolló con el programa Microsoft Excel 2003 y ha sido diseñado para evaluar el coste que supondría tratar a una cohorte hipotética de pacientes con cada una de las opciones terapéuticas biológicas disponibles para el tratamiento de la artritis reumatoide. Los medicamentos incluidos en el modelo han sido infliximab (Remicade®), adalimumab (Humira®), etanercept (Enbrel®),

rituximab (Mabthera®), abatacept (Orencia®), golimumab (Simponi®), tocilizumab (Roactemra®) y certolizumab pegol (Cimzia®). La información sobre las características farmacéuticas y terapéuticas de los mismos, que han configurado el caso base, se ha extraído de sus respectivas fichas técnicas. Para este análisis de costes se ha tenido en cuenta una perspectiva hospitalaria, de forma que se han incluido los costes de adquisición de los medicamentos y los costes de administración de cada una de las terapias. Estos tratamientos son de uso prolongado, por lo que el modelo ha sido diseñado de forma que permita el cálculo de los costes farmacológicos y de administración anualmente a lo largo de tres años. Dicho modelo establece un calendario de administraciones individualizado en base a lo recomendado en ficha técnica para cada medicamento y para cada tipo de pacientes: paciente no tratado previamente con una determinada terapia biológica (si bien pueden haber recibido otros tratamientos para artritis reumatoide), o pacientes en mantenimiento, aquellos que ya se encuentran bajo tratamiento con una determinada terapia biológica. No obstante, este calendario es susceptible de ser modificado en base a la práctica clínica. En la figura 3 se representa esquemáticamente el modelo para el análisis de costes. Inputs o variables de entrada del modelo: El modelo interactivo consta de una serie de variables de

Figura 3.- Representación esquemática del análisis de costes

entrada susceptibles de ser modificadas para la adaptación del modelo a diferentes entornos hospitalarios. 1. Pacientes • Número de pacientes sobre los que se quiere realizar el cálculo de costes. El valor del caso base es 100 pacientes. • Peso promedio de los pacientes para aquellos medicamentos cuya posología se ajusta al peso (aplicable a infliximab y tocilizumab). El valor del caso base es de 67 kg, extraído del estudio EXPRESAR (Maymó 2004). • Distribución porcentual del peso de los pacientes (aplicable para abatacept). El caso base supone que el 20% de los pacientes, pesan menos de 60 kg, el 70% entre 60-100 kg y el 10% pesa más de 100 kg (Maymó 2004). • Porcentaje de pacientes que comienzan tratamiento con una determinada terapia biológica. En el caso base se considera un 15%. Este porcentaje de pacientes que comienzan con un tratamiento es relevante para todos los tratamientos con periodo de inducción como son infliximab, certolizumab y abatacept. El coste del primer año de tratamiento con estos fármacos es diferente al coste a partir del segundo año de tratamiento. 2. Tratamientos • En el caso base se ha introducido el precio de venta del laboratorio (PVL) resultante de aplicar los márgenes comerciales al PVP-IVA obtenido del Consejo General de Colegios Oficiales de Farmacéuticos (BotPlus). • El modelo permite individualizar los costes farmacológicos para cada hospital mediante la introducción de un porcentaje de descuento sobre el PVL (coste neto). • En el caso de los tratamientos con adalimumab, infliximab y rituximab se puede personalizar las cantidades recibidas por los pacientes, ya que el modelo permite la posibilidad de ajustar la posología de adalimumab, la posología de infliximab y los ciclos anuales de rituximab. • En el caso de infliximab y tocilizumab se puede optar por realizar el cálculo con o sin aprovechamiento de

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Market Access – Impacto presupuestario viales suponiendo que el sobrante de un vial se puede administrar a otro paciente. En el primer caso se ajusta la dosis por mg y en el segundo por vial. 3. Recursos sanitarios • Los costes de administración se aplican únicamente a los medicamentos de administración intravenosa: abatacept, infliximab, rituximab y tocilizumab. Se ha considerado que la administración de medicamentos por vía subcutánea no consume recursos sanitarios ya que es realizada por el propio paciente. Como coste de administración se ha considerado una visita a un hospital de día (general) por cada dosis de fármaco. El coste de la estancia en el hospital de día considerado en el caso base fue 166,00 € (base de datos de costes sanitarios e-Salud). Outputs o variables de salida del modelo En función del coste de cada medicamento, de la cantidad de medicación administrada y de la frecuencia de administración se puede estimar el coste de tratar a un paciente no tratado previamente con una determinada terapia biológica, a un paciente en mantenimiento y el coste de tratamiento de la cohorte de pacientes introducida para cada año y para el periodo total de tres años. Resultados El modelo permite obtener los resultados de costes desglosados por pacientes no tratados previamente con una determinada terapia biológica, pacientes en mantenimiento y para ambos en conjunto; para el 1er, 2º y 3er año de tratamiento y para el total de 3 años, así como el coste por paciente y el coste para la cohorte completa. Los resultados de costes también aparecen desglosados por coste farmacológico y de administración.

En la figura 4 se representan los costes totales por paciente (farmacológicos y de administración) obtenidos para los 4 fármacos biológicos A, B, C y D, durante los tres años de tratamiento. Conclusiones En el actual contexto de crisis económica se ha producido por primera vez en muchos años una reducción de los presupuestos dedicado a Sanidad. Entre otras medidas, se han implantado reformas para la contención de gasto farmacéutico, lo que ha conducido a una desinversión y a un escenario de precios en continua evolución que hace necesario el desarrollo de modelos interactivos, versátiles, transparentes, con capacidad de adaptación y que sean de utilidad en la toma de decisiones clínicas y en la gestión de presupuestos bajo diferentes perspectivas. En este contexto, modelos como el que se presenta en este trabajo permiten estimar de forma razonada y adaptada a cada hospital el coste del tratamiento de la artritis reumatoide con terapias biológicas en pacientes no tratados previamente con una determinada terapia biológica, pacientes en mantenimiento, o bien para una cohorte completa de pacientes.

En la tabla 1 se resumen los resultados para cuatro fármacos biológicos sin especificar. Se expresan en coste por paciente (€, 2011) para la cohorte completa, la cual estaría constituida en nuestro caso, por un 15% de pacientes no tratados previamente con una determinada terapia biológica.

Más que el resultado en sí del análisis presentado, que puede variar en función de los inputs que cada hospital considere, es de relevancia la capacidad del modelo para adaptarse a variaciones en el precio de adquisición de los medicamentos, variable que puede cambiar rápidamente por causas como la introducción de otro medicamento, reducciones de PVL, etc. Por todo ello, los resultados pueden variar en gran medida de un hospital a otro dependiendo de las condiciones de adquisición de los medicamentos, del peso de los pacientes tratados, de la capacidad para gestionar el aprovechamiento de viales para su uso en otro paciente o del coste de la estancia en el hospital de día. Estas variables, que pueden tomar valores diferentes en escenarios diferentes, son las que hacen de este tipo de modelos un elemento fundamental en la gestión sanitaria y en la toma de decisiones.

Estos mismos resultados se podrían obtener únicamente para pacientes no tratados previamente con una determinada terapia biológica o para pacientes en mantenimiento.

Bibliografía recomendada • Brosa M, Gisbert R, Rodríguez JM, Soto J. Principios, métodos y aplicaciones del análisis del impacto presupuestario

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en el sector sanitario. PharmacoEconomics –Spain Res Art 2005;2:65-78. • Buti M, Casado MA, Fosbrook L, Esteban R. Financial impact of two different ways of evaluating early virological response to peginterferon-alpha-2b plus ribavirin therapy in treatment-naive patients with chronic hepatitis C virus genotype 1. Pharmacoeconomics 2005;23:1043-55. • Casado MA. Análisis parciales de Figura 4.- Coste total por paciente para los fármacos A, B, C y D durante el 1er, 2º y evaluación económica de medica3er año de tratamiento. mentos: descripción de costes, estudios de coste de la enfermedad, análisis coste-consecuencia, análisis de costes. Análisis de minimización de costes. En: • López Bastida J, Oliva J, Antoñanzas F, García-Altés A, Gisbert R, Mar J, Puig-Junoy J. Propuesta de guía para la Domínguez-Gil A, Soto J. Farmacoeconomía e investigaevaluación económica aplicada a las tecnologías sanitarias. ción de resultados en la salud: principios y práctica. 2ª ediGac Sanit 2010;24:154-70. ción, Real Academia Nacional de Farmacia, 2002: 173• Mar J. El análisis del impacto presupuestario: concepto, 208. aplicaciones y métodos. Pharma-Market 2008;20:70-75. • Casado MA, Brosa M. Del coste-efectividad al impacto • Mauskopf JA, Sullivan SD, Annemans L, Caro J, Mullins CD, presupuestario. Cómo utilizar las medidas de impacto preNuijten M, Orlewska E, Watkins J, Trueman P. Principles of supuestario para la toma de decisiones en la selección y good practice for budget impact analysis: report of the evaluación de intervenciones sanitarias. Pharma-Market ISPOR Task Force on good research practices-budget 2006;2:62-66 impact analysis. Value Health 2007;10:336-47. • Maymó J, Pérez C, Poveda JL, Fosbrook L, Casado MA, Pocovi A, Merino P. Análisis de costes de infliximab y etanercept en el tratamiento de pacientes con artritis reumatoide en España basado en un modelo farmacoeconómico. Rev Esp Reumatol 2004;31:425-33 • Sacristán JA, Ortún V, Rovira J, Prieto L, García-Alonso F, por el Grupo ECOMED. Evaluación económica en medicina. Med Clin (Barc) 2004;122:379-82. • Trueman P, Drummond M, Hutton J. Developing guidance for budget impact analysis. Pharmacoeconomics Tabla 1.- Resultados por paciente obtenidos en el análisis de costes (€, 2011) 2001;19:855-67.

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Marketing – Desayuno de Redacción

El Product Manager: Líder del producto a través del equipo multidisciplinar

Daniel Holgado, Marisol García, Cristina Montoto y Enrique Garrido

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Bajo la premisa “Evolucionando para crear valor diferencial a cada tipo de cliente”, en este primer Desayuno de Redacción sobre Marketing hemos abordado la implementación de la adopción que el Nuevo Modelo de Negocio exige a los profesionales del marketing. La figura del Product Manager (PM) de hoy en día no trabaja solo con el clínico, sino que lo hace con distintos stakeholders, necesita tener conocimientos sobre farmaeconomía y economía de la salud para lograr adaptarse a este Nuevo Modelo de Negocio imperante. Además, su visión organizativa debe apoyarse en un sólido plan de estrategia que sea también a su vez flexible. Ya no se vende simplemente un producto, sino además, servicio y valor. ph.mk: ¿Qué implica para los profesionales del marketing el Nuevo Modelo de Negocio?

ph.mk: “De Jefe de Producto al Mago de Marketing”. Más clientes, diferentes necesidades y menos recursos.

Daniel Holgado (Product Manager de OncoHematología de Roche): Se ha producido un cambio radical: hemos pasado de trabajar con un cliente a trabajar con otros stakeholders, como gestores, farmacéuticos, pacientes, especialistas, etc., es decir, a una situación en la que participan más actores. Los recursos son limitados, por lo que la nueva visión debe saber cómo optimizarlos mejor. El mercado se ha complicado mucho y si además le sumamos 17 CC. AA. distintas, es decir, 17 mercados distintos, supone trabajar en un contexto bastante complicado.

D. H. (Roche): Las estimaciones son más difíciles de hacer, sobre todo en esta época de crisis.

Marisol García (Product Manager de OncoHematología de Roche): Otro punto que debemos desarrollar es el análisis del mercado. Es importante entender las necesidades de cada stakeholder. Hasta ahora no estábamos acostumbrados a medirlo de una manera tan exhaustiva o quizá no con los mismos indicadores. Necesitamos entender al cliente y hasta que no conozcamos sus necesidades reales, estaremos en proceso de cambio. Cristina Montoto (Product Manager de la Unidad de Atención Primaria de Pfizer): Habría que añadir que el triángulo marketing-médico-ventas era donde se realizaba el grueso del trabajo. Ahora estamos hablando de una gran variedad de funciones que tienen que estar muy ligadas al negocio y enfocadas desde una perspectiva de rentabilidad. Una forma nueva de trabajar sería coordinarse con el resto de funciones, darles mayor peso.

M. G. (Roche): La IF ha sido muy estática y ahora debemos flexibilizarnos para aportar un gran valor de servicio. Movilizar organizaciones tan grandes a un entorno más flexible es complicado, ya que requiere cambios fundamentales en sus procesos. ph.mk: ¿Qué evolución está teniendo a lo largo de los años el Product Manager (PM)? ¿Qué competencias, qué rol debería tener dentro de unos años? C. M. (Pfizer): El campo de acción estaba mucho más definido antes. Ahora se te abre de forma exponencial. Primero hay que definir la estrategia para saber hacia dónde se quiere ir; tener toda la información y analizarla bien. Luego dirigir y tener una capacidad de influencia, trabajo en equipo, capacidad de coordinar a la gente para que todo vaya hacia el mismo sitio, la capacidad de la compañía para conseguir recursos. Debe tener una capacidad de gestionar el mercado y los clientes; y capacidad de gestión interna para coordinar y estar informados de todo lo que ocurre. ph.mk: Materias como farmacoeconomía y economía de la salud empezarán a tener mucha importancia dentro de la preparación del PM. D. H. (Roche): El PM cada vez tiene que desarrollar competencias y conocimientos. Por ejemplo, en lo que a la

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Marketing – Desayuno de Redacción farmacoeconomía se refiere, es un campo que cada vez tiene más relevancia a la hora de definir la estrategia de cualquier producto. ¿Qué herramientas deben disponer para que el producto pueda introducirse en el mercado? En este sentido, el PM tiene que relacionarse con gran variedad de departamentos, como, por ejemplo, el de Registros, Acceso al Mercado, etc. Por todo esto es básico el desarrollo de competencias. M. G. (Roche): No debemos olvidar la innovación, ya que cada vez necesitamos más herramientas nuevas y diferentes. Tenemos diferentes stakeholders y necesitamos llegar a ellos proponiendo soluciones, que en su mayoría no son fáciles ni intuitivas si queremos llevar a cabo este cambio. Debemos favorecer entornos creativos que nos ayuden a pensar diferente y esto implica formar equipos multidisciplinares. C. M. (Pfizer): Para conseguir ese entorno deberíamos conocer datos sobre farmacoeconomía, la situación de acceso en el mercado, la situación de la rentabilidad de un producto en determinadas situaciones, etc. Todos debemos hacer la misma ‘foto’. Que, por ejemplo, el acceso en el mercado traiga unas propuestas factibles y útiles. Además de conocer las necesidades internas, también debemos conocer las necesidades externas. ph.mk: ¿Está cambiando el rol del PM dentro de un equipo multidisciplinar? ¿Cambiará?

ph.mk: En un modelo sanitario con 17 CC. AA. están surgiendo nuevos interlocutores con nuevas necesidades. ¿Desde marketing podemos diferenciar el mensaje del producto para cada CC. AA. e, incluso, para cada tipo de cliente?

“La clave está en la filosofía de la compañía, que debe tener claro que la piedra angular del desarrollo estratégico de un producto es el equipo multidisciplinar liderado por el PM” Daniel Holgado Product Manager de Onco Hematología

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M. G. (Roche): Aparte de los equipos de producto, existen equipos de zona, también multidisciplinares. Al aunar el conocimiento y las opiniones de todo el equipo, estás capacitado para hacer un buen análisis de la comunidad. Desde el punto de vista de marketing todo está evolucionando en esa dirección, tanto los análisis de mercado como los planes de acción se ‘regionalizan’. D. H. (Roche): Dada la complicación que reina hoy en día en el mercado y la gran variedad de stakeholders con los que trabajamos, se hace necesario generar equipos locales y de zona muy operativos y multidisciplinares formados por KAM (Key Account Manager), delegados, gerentes, etc. La labor del PM es asegurarse de que estos planes y estrategias por cuenta están acordes con el plan de estrategia internacional. C. M. (Pfizer): Nosotros tratamos de trabajar así. Marcamos una estrategia de producto con unos objetivos comunes. Se establecen unas pautas que serán lo suficientemente flexibles como para ser adaptadas a las distintas regiones, dotándoles de recursos y materiales. A cada uno le interesa una cosa: la seguridad, la eficacia, el dato farmacoeconómico… Los objetivos son comunes, pero sin olvidar las necesidades del cliente, que está ahí fuera y apenas salimos a verle. D. H. (Roche): Como sector, tenemos la gran ventaja de tener al cliente cerca y de tener accesibilidad a él. No es como en otros sectores de gran consumo, y esto no deberíamos olvidarlo. Es muy importante que escuchemos a nuestros clientes, ya que al final, una parte clave de nuestro trabajo es conocerles, saber qué les motiva, qué necesitan y en qué podemos ayudar.

focalizarse en el trabajo, en ir a ver al cliente. Nosotros vamos con nuestra literatura bien preparada y cuando vamos a visitar al hospital o al cliente, resulta que éste está preocupado por la crisis porque no sabe si le van a echar a la calle, si van a cerrar o privatizar el centro, etc. No está predispuesto a escuchar que nosotros le traemos un nuevo producto. Estamos intentando vender algo en un entorno difícil. D. H. (Roche): En un entorno tan cambiante es difícil hacer estimaciones con tiempo y establecer estrategias a medio plazo. Sin embargo, sí es cierto que este entorno cambiante tiene que agudizar el ingenio y nos tiene que incentivar la búsqueda de nuevas rutas y tácticas. M. G. (Roche): El enfoque de la IF ha cambiado. Ha pasado de tener el producto en el centro a pensar en el concepto de servicio o valor que podemos aportar, más allá del producto. Debemos ofrecer aquello que los clínicos

C. M. (Pfizer): Esto habría que incluirlo en nuestro día a día. Nos queda muchísimo recorrido.

demandan. Un ejemplo de eso es el creciente interés por foros en social media que les permitan comunicarse o estar al día y en los que la IF puede tener un papel organizador.

C. M. (Pfizer): Muchas veces se malgasta el tiempo en las presentaciones de proyecto a todos los niveles (comité de dirección nacional, internacional…) cuando en realidad deberías estar aplicándolo. Un punto a mejorar sería

D. H. (Roche): El médico también necesitará formación adicional desde la perspectivca de que cada vez está más imbuido en un ambiente en el que no solo son válidos los criterios clínicos, sino también los economicistas.

M. G. (Roche): Ese es el enfoque de los planes de zona.

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Marketing – Desayuno de Redacción ph.mk: El modelo de negocio ha estado muy centrado en el producto. El mensaje que le acompañaba hablaba principalmente sobre su eficacia y seguridad, pero ahora el modelo se centra en el paciente. ¿Qué actividades se pueden poner en marcha para tener éxito y aportarle valor? ¿Conocen algún caso en concreto? C. M. (Pfizer): Es un aspecto que se debe mejorar. No tenemos en cuenta al paciente suficientemente. D. H. (Roche): Poco a poco estamos humanizando las patologías. Me refiero al prescriptor y stakeholders que tienen trato con el paciente, como ocurre en oncología. Existen varias asociaciones de pacientes potentes con las que los laboratorios sí trabajamos a nivel de departamento médico, también poniéndoles en contacto con hematólogos y oncólogos. Por ejemplo, trabajamos la parte de las comorbilidades, especialmente en la población anciana, lo que tiene mucho que ver con la medicina individualizada. Por otro lado, es importante continuar con la formación del paciente, esto no es fácil, ya que en ocasiones no entienden bien la información. Internet está acercando la información al paciente, pero tampoco debería ser la única fuente de información. Aquí las asociaciones de pacientes tienen un papel importante como vehículo de información y apoyo al paciente y es importante que la IF trabaje en paralelo con ellos. M. G. (Roche): La labor que estamos llevando a cabo ahora es la de traducir los beneficios clínicos de los productos al valor que realmente pueden aportar tanto al

clínicos como al paciente. No obstante, debemos tener en cuenta que la comunicación al paciente debe estar muy controlada. Otras actividades que también ayudar de manera indirecta a los pacientes son los talleres y materiales dirigidos a los clínicos, pero que mejoran la comunicación médico-paciente. Este tipo de actividades normalmente suelen ser muy bien recibidas. En este sentido, tenemos un reto a superar: el modelos sanitario no está centrado en el paciente y, por tanto, se hace más difícil el cambio. Esto significa que, para evolucionar, tanto el clínico como el gestor, el gerente del hospital, el farmacéutico, la IF, etc., todos debemos tener al paciente en el centro del modelo. ph.mk: ¿Tienen experiencia o han realizado alguna actividad sobre la adherencia terapéutica? C. M. (Pfizer): En el tratamiento de enfermedades crónicas la adherencia se ha mejorado bastante. Sin embargo, solo hemos contado con el clínico, que era quien transmitía ese mensaje al paciente. Deberíamos averiguar por qué el paciente no se está tomando la pastilla. Se podría incidir en el mensaje a través de folletos con información útil, pero tengo la sensación de que hasta ahora han sido elaborados por marketing, por médico, por los clínicos, pero no hemos tenido en cuenta al paciente. Muchas veces, el paciente lee el folio con las recomendaciones y, conforme las va leyendo, descarta aquellas que no le incumben. Para evitar dejarle de lado, creo que deberíamos incluir más al paciente en el debate. Ayudaríamos a tener una sociedad mucho más formada.

“La innovación debería ser un “must” en nuestro trabajo. Por eso, los foros de marketing en los que podamos compartir iniciativas creativas y que aporten valor y que nos permitan discutir sobre el contexto del mercado deberían celebrarse. La dificultad de esto es que normalmente nos falta tiempo” Marisol García Product Manager de Onco Hematología

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D. H. (Roche): Las campañas de uso racional de los medicamentos favorecería muchísimo a la formación de la sociedad. M. G. (Roche): Involucrar a las asociaciones de pacientes puede contribuir a este último punto. En referencia a la adherencia terapéutica, es un tema complejo en el que siempre habrá barreras: población anciana, gente que vive sola… La IF puede facilitar este tipo de estrategias de mejora de la adherencia proporcionando iniciativas como los call centers ph.mk: El profesional de marketing de la IF es un ‘mago’. Además de stakeholders externos, también tienen que tener en cuenta a los internos: trabajar con departamentos de market access, médico, comerciales, etc. El PM es un profesional completo en un entorno complicado. D. H. (Roche): Es clave poder tener tiempo para sentarse a pensar, en general, asistir a las reuniones y presentaciones y gestionar los correos, etc. consumen mucho tiempo. Nos falta tiempo para sentarnos y pensar en el mercado, llamar al de ventas, ver qué nuevas ideas pueden surgir… M. G. (Roche): La innovación debería ser un “must” en nuestro trabajo. Por eso, los foros de marketing en los que podamos compartir iniciativas creativas y que aporten valor y que nos permitan discutir sobre el contexto del mercado deberían celebrarse. La dificultad de esto es que normalmente nos falta tiempo. ph.mk: Cuando se celebra una reunión del equipo multidisciplinar, cada departamento lleva sus propios objetivos que defender. M. G. (Roche): Todo el equipo debe tener un objetivo común, si no, estaremos ante un importante reto. Los miembros que conformen este equipo multidisciplinar de producto deben tener poder de decisión, si no será imposible avanzar. La realidad es que al final no formas equipos creativos o resolutivos. Deberíamos fijarnos en el sector de gran consumo e imitar su flexibilidad.

D. H. (Roche): En muchas ocasiones, especialmente en las empresas grandes, no somos todo lo operativos que debiéramos. Es importante racionalizar las reuniones y procurar centrar los temas y, sobre todo, agilizar la toma de decisiones que, en general, son lentas. ph.mk: Las estrategias globales y directrices de la matriz pueden diferir con las necesidades de las filiales. D. H. (Roche): Nuestra matriz es europea y son bastante conscientes de que cada mercado es un mundo. M. G. (Roche): En mi experiencia, en la matriz son conscientes de la diversidad de mercados de las afiliadas. Establecen unas directrices estándar pero permiten cierta adaptación. C. M. (Pfizer): Cuando las decisiones que se deben tomar son más estratégicas se consulta al PM. La IF intenta reinventarse con estructuras y formas nuevas de trabajo. M. G. (Roche): Los equipos de negocio internacionales suelen ser más receptivos a la opinión de las afiliadas, pero los equipos de desarrollo clínico de producto suelen ser menos flexibles. C. M. (Pfizer): Las compañías suelen ser muy conservadoras. Se debe estudiar el riesgo en temas de desarrollo y registros y las decisiones deben apoyarse en datos sólidos. D. H. (Roche): También depende de la influencia que tenga el grupo investigador. En nuestro caso, el grupo de hematología alemán es muy potente; ahí tenemos poca capacidad de maniobra pero es entendible. M. G. (Roche): Como ha destacado Cristina, la asunción de riesgos es importante, no solo a nivel de desarrollo, que sabes que te estás jugando mucho dinero, sino también a nivel de marketing. Hemos sido conservadores durante mucho tiempo porque nos daba miedo innovar. Un ejemplo de esto es la introducción de las nuevas tecnologías en las que, como sector, nos hemos incorporado tarde.

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Marketing – Desayuno de Redacción

D. H. (Roche): Antes el mercado se regía por una estructura rígida ABC y ahora ya no. El mayor handicap es definir hacia dónde vamos y hacia dónde va a ir el entorno. La IF tiene que innovar; antes las cosas funcionaban bien y esto no era tan crítico. Ahora que estamos en crisis y con un entorno tan cambiante, la confusión es grande.

D. H. (Roche): Es una herramienta muy útil que permite hacer cosas que no se podían hacer en papel. A mí me falta preguntarle al cliente por su opinión. Varios laboratorios llevan bastante tiempo utilizándolo. Lo importante en el fondo no es el iPad o el papel, sino que de lo que le estoy hablando al cliente le interesa. El iPad es una herramienta excelente que podría ayudar a la fuerza de ventas para acercarse al clínico y convencerle, enseñándole la literatura con gráficos e imágenes. Creo que se debería tener más en cuenta la forma y el enfoque de la visita. Las nuevas herramientas son buenas siempre y cuando aprendamos a racionalizarlas.

ph.mk: Ahora se está hablando mucho de las innovaciones y los nuevos canales de comunicación. ¿Qué nuevos canales se están utilizando para llegar al paciente? Emarketing, e-detailing, email, iPad…

C. M. (Pfizer): Esa herramienta será útil si la persona que lo maneja también cambia su mentalidad y su forma de vender. Para sacarle partido es necesaria una formación previa. Es el futuro pero con conocimiento.

M. G. (Roche): El iPad puede ser una herramienta muy útil, pero todo depende de cómo la utilices y cómo diseñes el contenido. Una mera sustitución del papel no es productiva, es decir, no sería suficiente. Como ya hemos comentado, debemos intentar cubrir las necesidades que tiene el cliente. El iPad te ayuda cubrir dichas necesidades, como por ejemplo, las solicitudes de información médica en tiempo real, relaciones interactivas entre el delegado y el médico (e-REP), ofrece herramientas y plataformas para mantener el contacto con otros especialistas, servicios de notificación de novedades en su campo. Debemos entrar en el concepto del e-detailing. Los distintos canales para acercarse al cliente deben ser complementarios, no excluyentes.

M. G. (Roche): En cualquier caso, todavía debería haber un cambio de mentalidad y formación sobre las posibilidades que ofrece esta herramienta.

C. M. (Pfizer): Quizá sigamos trabajando el marketing como hemos hecho hasta ahora, pero ya no funciona. Tenemos que apostar por nuevas estrategias porque no nos queda otra. Algunas saldrán bien y otras no.

ph.mk: ¿Qué otros canales están utilizando para clientes internos o externos? ¿Los canales se especializan por clientes? C. M. (Pfizer): Nosotros estamos obteniendo buenos resultados con unos webinars (reuniones on-line) donde un pequeño grupo de 40 – 50 personas a nivel nacional revisan controversias de un tema clínico de interés. Interactúan, comentan sus cosas, etc. Al principio nos costó apostar por el proyecto. No sabíamos cómo iban a responder los clien-

“Quizá sigamos trabajando el marketing como hemos hecho hasta ahora, pero ya no funciona. Tenemos que apostar por nuevas estrategias porque no nos queda otra. Algunas saldrán bien y otras no” Cristina Montoto Product Manager Unidad de Atención Primaria

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tes, porque tienes que estar atento a una pantalla durante una hora, pero al final hemos conseguido una gran satisfacción por parte de todos. M. G. (Roche): Nosotros también estamos planeando plataformas on-line que permitan la interacción entre los especialistas para el manejo de la patología y con un enfoque multidisciplinar. ph.mk: También ocurre algo parecido con los pacientes en EE. UU. C. M. (Pfizer): Se facilita la comunicación de una forma cómoda para ellos. No hace falta desplazarse ni ir al hotel del centro de la ciudad. La tecnología funciona bien pero siempre y cuando no se pierda el contenido. La sensatez apela a garantizar siempre un buen contenido. D. H. (Roche): Habría que enfocar la forma de trabajar con las nuevas tecnologías. No vaya a ser que la forma y

los “efectos” hagan sombra al contenido. Por otro lado, un tema que deberíamos reevaluar es el volumen de macroreuniones que se realizan y a las que asistimos. Quizá deberíamos pensar que es más rentable realizar trabajos

Marketing – Desayuno de Redacción Todo esto debería ser una única unidad de negocio. Todos deberían depender de la misma persona, incluido el PM, y tener una estructura jerárquica muy clara. La excesiva ramificación es perjudicial para el trabajo diario. Se pierde mucho tiempo con la política interna, convenciendo, hablando con el jefe… ph.mk: Procesos: ¿qué procesos se pueden mejorar en marketing? M. G. (Roche): Toda la parte de análisis del cliente. No podemos seguir anclados en la medición del market share y las ventas, sino que debemos incorporar la detección de las necesidades del mercado, insights de los clientes para adaptarnos a ello. pequeños de mucha calidad. Tenemos que aprender de las compañías de gran consumo, que han aprendido a manejar las nuevas tecnologías sin perder el foco del producto. ph.mk: Uno de los factores más críticos para los departamentos de marketing es medir el ROI (Return on Investment) de las actividades que ponen en marcha. ¿Cómo se puede hacer, qué experiencia tienen? ¿Qué repercusiones pueden tener sobre otros departamentos? D. H. (Roche): Creo que medir el ROI es importante. Lo que sí debemos tener siempre medido es la satisfacción del cliente. ph.mk: Finalmente, un estudio publicado recientemente en Eyeforpharma afirma que los tres pilares básicos para salir de la crisis son estructuras, procesos y talento. - Estructura: pensando en marketing, ¿cuál sería la estructura más sinérgica y efectiva? D. H. (Roche): La estructura ideal sería generar unidades de negocios reales. Definir primero el Business core, el cual estaría liderado funcionalmente por un PM que alrededor tuviera los departamentos satélite para que den soporte: ventas, farmacoeconomía, acceso, etc.

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Deberíamos crear sistemas de medición mucho más flexibles y a muy corto plazo que nos den información de cómo está funcionando la introducción de una determinada campaña. Esto nos permitirá tener un mayor poder de adaptación y lanzar un plan B más rápidamente en caso de que no esté funcionando adecuadamente. Eso significa que como equipo debemos tener siempre un plan B. Si queremos acercarnos al modelo del sector de gran consumo, no se pueden proponer planes absolutamente estáticos. ph.mk: Talento: ¿cuáles serán las competencias a desarrollar por los departamentos de marketing a medio plazo? ¿Qué habilidades son necesarias potenciar y desarrollar? C. M. (Pfizer): La habilidad de conocer bien el mercado y, después, trasladar ese conocimiento al resto de los miembros del equipo, tratando de aprender también de ellos y dirigiéndonos al mismo objetivo. Al final es coordinación, liderazgo, influencia y un alto nivel de conocimiento de las distintas funciones de los departamentos, es decir, conocer las necesidades de cada uno y después, sacar un resultado rentable. Además, creo que habría que añadir un apartado para el Cliente. Es necesario salir a la calle para conocer sus necesidades.

Marketing – Product Manager

Rol tradicional del Product Manager Ricardo Escartín, Senior Product manager de Hepatología de Gilead Definición del Product Manager El Product Manager (PM) o jefe de producto es el responsable de todas las actividades asociadas al marketing de un producto (fármaco, dispositivo médico, sistema de diagnóstico…). Debe contar con una autoridad total sobre la gestión del mismo. De esta manera, los Jefes de Producto se encargan, esencialmente, de planificar, desarrollar y aplicar estrategias promocionales y administrativas que garanticen una introducción y/o comercialización exitosa de un Producto en el Mercado. El PM debe conocer completamente su Mercado y asumir con responsabilidad la gestión de dicho conocimiento; por lo tanto, está en la obligación de recabar y analizar toda la información que le permita contemplar la realidad del mercado, como, por ejemplo, la densidad de la población, características geográficas, demográficas, prevalencia, epidemiología, etc.; así como las normativas y restricciones legales que regulan la gestión de marca. La Jefatura de Producto actúa como foco central de toda la información producida por o en torno del producto. Parte importante de su responsabilidad consiste en incentivar y apoyar el desarrollo de Herramientas Informáticas que permitan la acumulación constante de datos fiables, máxime en un entorno cambiante como el actual. La Planificación Estratégica, es, pues, el resultado de la articulación de dichas herramientas, aunadas a las capacidades del PM y su conocimiento. El PM debe: 1. Analizar las oportunidades de mercado. 2. Determinar el volumen de mercado. 3. Detectar a sus posibles competidores y sus campañas promocionales y probabilidades respecto a la llegada de nuevos competidores. 4. Determinar, a través del Benchmarking, las variables que generan rentabilidad en una empresa líder del sector. 5. La Gerencia de Producto actúa como foco central de toda la información producida por o en torno del producto, con el objetivo de elaborar previsiones y colaborar en la estrategia de preciso en base a los conocimientos de mercado y entorno. 6. Generar las actividades educacionales que garanticen el correcto conocimiento de los clínicos sobre las características de cada uno de los productos.

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Con todos los datos anteriores, el Jefe de Producto realiza un Diagnóstico Final; si éste es positivo, fija los objetivos, y marca las directrices para alcanzarlos. Importancia del PM El PM es el eje central de todo el flujo de la información referida a un producto o a una línea de productos. Es el depositario de todos los datos, la fuente de información de sus productos, el planificador y controlador. Debe garantizar el éxito de la presentación, posicionamiento y venta de productos, asegurando su constante crecimiento, acompañado lógicamente, de la máxima rentabilidad.

Elabora todos los materiales científicos del producto y sobre la patología, siendo el responsable de las actividades de formación/promoción: symposiums, seminarios, webminars etc… por lo tanto, su figura a la hora de relacionarse con los profesionales sanitarios que intervienen en la cadena de su producto (prescriptores, dispensadores, enfermería) es esencial. Poniendo especial énfasis en la identificación y servicio a los KOLs (Key Opinion Leaders), para contar con su asesoramiento y para que amplifiquen las labores de formación diseñadas desde el departamento de marketing, con la colaboración de médico. Dentro de la compañía, se establece un triángulo de colaboración continua con los demás departamentos (ventas, médico, formación etc) su misión es involucrarlos a todos en los diferentes proyectos. La relación que se establece con el departamento de ventas es esencial y muy estrecha. La visita médica se basa en los materiales y la información científica contenida en ellos, por lo que parte del éxito o fracaso de la visita depende del PM. Un PM se encarga de gestionar la vida de uno o varios productos, desde su creación y lanzamiento hasta el momento que deja de existir, con el objetivo principal de conseguir la máxima rentabilidad y beneficio a través de las ventas. Una vez se ha definido el producto, se encarga de desarrollar la comunicación de la marca, la estrategia del producto, la planificación de lanzamientos y las acciones y el seguimiento de los resultados obtenidos. Entre las cualidades principales se encuentran: ser paciente, muy analítico, organizado, manejar el estrés y tener una altísima capacidad de comunicación. Además, deberá responder ante los éxitos y los fracasos de los productos que dirija, coordinando equipos con un timming bastante ajustado y un ritmo de trabajo intenso y alto. El trabajo en equipo y liderazgo son esenciales para el buen desempeño de su responsabilidad. Su capacidad para involucrar a otros departamentos de manera transversal es clave para el éxito.

Es el depositario de todos los datos, la fuente de información de sus productos, el planificador y controlador

Cambios en el entorno Por otra parte, los mercados están cambiando de una manera impensable hace unos años. La estabilidad ha desaparecido y han aparecido nuevos decisores y nuevos escenarios en los que es necesario trabajar. Todo el rol tradicional que se ha expuesto anteriormente está en pleno cambio, y la adaptación al entorno requiere cada vez más reflejos y una mayor adaptación a esta nueva situación. El rol tradicional no sirve y es necesario una mayor implicación y anticipación a los cambios de mercado. La flexibilidad y capacidad de adaptación a los cambios continuos de mercado y entorno son esenciales. Ya no es un mero creador y diseñador de materiales y campañas promocionales “tradicionales”. Cada vez es necesaria una mayor visión y anticipación para los cambios rápidos, constantes e imprevisibles que se están produciendo. Además han aparecido nuevos segmentos de clientes que hasta el momento no parecían fundamentales y frente a los cuáles es necesario desarrollar nuevos planes de comunicación y acción. Estos nuevos Stakeholders han aparecido en los últimos años y han cobrado una gran importancia. Nunca se había pensado en los gerentes de los centros, en la coordinación entre atención primaria y atención especializada, y la importancia creciente que las CC. AA. han cobrado en este periodo de crisis. Por primera vez, las acciones y la comunicación abarca nuevos clientes externos que requieren una especialización total. Han aparecido nuevos clientes internos. Los departamentos de Market Access, Government Affairs y Community Affairs, han cobrado una importancia clave, tan elevada como la de los prescriptores finales, y los mensajes y manera de comunicación son completamente diferentes a los habitualmente empleados con el colectivo médico y farmacéutico. Hay que tener en cuenta que su colabora-

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Marketing – Product Manager Han aparecido nuevos clientes internos: departamentos de Market Access, Government Affairs y Community Affairs

ción es clave para el lanzamiento de nuevos fármacos, reposicionamiento de los mismos y el manejo cada vez más importante de datos relativos a farmacoeconomía. Estos departamentos, especialmente Government Affais ayuda a pelear con un entorno compuesto por 17 autonomías. La necesidad de contar con mensajes diferenciados para las mismas es importante, ya que aun con problemas comunes, hay algunas diferencias que deben ser tenidas en cuenta a la hora de la promoción. Algo que hace años era impensable, se ha convertido en uno de los atributos que son y serán claves en el futuro, El paciente es el destinatario último del trabajo del PM. Su rol ha cambiado de manera drástica en los últimos años, gracias a un más fácil acceso a la información – difícil de filtrar – como por ejemplo, Internet. Esto, que en principio es muy bueno, tiene también como factor negativo la calidad y entendimiento de la información recibida. Es necesario que la información hacia los pacientes sea sólida, concreta y dirigida a un público muy variopinto. La capacidad de influencia de los mismos en el médico se está incrementando. No es que decidan los tratamientos, ni mucho menos, pero cada vez cuestionan más la información aportada por el médico e interactúan con el mismo y llegan incluso a discutir sobre novedades leídas en internet. Por eso es necesario cada vez más contar con información que permita la correcta educación de los pacientes. No para dirigir la prescripción pero sí para mejorar la adherencia de los pacientes a los tratamientos y garantizar de este modo un uso más racional de los mismos, evitando costes innecesarios asociados. Es tremendamente necesaria la labor educativa con materiales adaptados a sus necesidades. Algunas compañías han optado por el trabajo en redes sociales, herramienta muy interesante, pero que a la vez presenta el enorme problema de ser difícilmente controlable. Es fácil alimentar la misma, pero puede ser difícil controlar la difusión posterior.

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Podemos ver por lo tanto, que el PM se enfrenta a retos nuevos. Hemos pasado de vivir en un mundo estable y en continuo crecimiento a un entorno complicado, con diferentes necesidades regionales, con una presión económica que obliga a aumentar la rentabilidad de todas y cada una de nuestras actividades y a colaborar con departamentos que han cobrado gran importancia. El binomio ventas-marketing se ha transformado en un polinomio en el que pivotando alrededor del PM están los departamentos de ventas, médico, regulatory, acceso al mercado, legal, government affairs… Por otra parte, la visita se está especializando. Los materiales de visita, también han cambiado. Hemos pasado de materiales impresos a manejar herramientas electrónicas que requieren muchísima formación y muchísimo dinamismo a la hora de su manejo. Un iPad, por ejemplo no debe ser un simple pdf. Debe permitir adaptar la visita a cada cliente, de una manera especial. Lo ideal es que los mensajes se puedan adaptar y el material sea diferente en función del perfil de cada visita y de la demanda ad hoc de cada cliente. Otro hecho a tener en cuenta es que permite incluir mucha información, y se necesita por lo tanto una gran capacidad para saber exactamente donde está cada uno de los claims, datos, apoyos que permitan argumentar y cerrar una visita. Existen herramientas informáticas que ayudan a la elaboración de materiales 100% personalizados a partir de un esqueleto común. Eso permitirá ajustar los mensajes de una manera individualizada y basada en las actitudes de cada cliente. No se puede dar el mismo mensaje a todos. Las motivaciones y conocimientos, son claramente diferentes. Es claro pues, que el PM necesita una capacidad de visión, de sintetización y debe tener un tremendo conocimiento de lo que es la visita y de cómo está cambiando con el fin de que los materiales estén perfectamente adaptados, actualizados y sean útiles para aumentar el impacto de la visita. El tiempo es escaso, y en pocos minutos hemos de rentabilizar todo el trabajo y el coste que supone la visita médica. gilead.com

Médico y MSL – Código de barras

El empleo del código de barras como prevención de errores de medicación Dr. Jaime E. Poquet Jornet, Jefe de Área Clínica de Farmacia Vicent Moncho Más, Director de Organización y Tecnologías de la Información, Departamento de Salud de Denia

El sistema sanitario no es un sistema seguro. Los errores son frecuentes en la mayoría de los sistemas sanitarios. En 1999, el Instituto de Medicina (IOM) informó que entre 44.000 y 98 .000 pacientes en EE. UU. en un año fallecían por errores médicos y un gran número era por errores de medicación. Proporcionar a un solo paciente una única dosis de un solo medicamento implica que se han realizado correctamente entre 80 y 200 pasos individuales. La mayoría de errores se producen durante el proceso de administración (53%), seguidos por los errores de prescripción (17%), preparación de la medicación (14%) y finalmente los de transcripción (11%). El proceso de distribución de medicamentos puede suponer una importante fuente de errores de medicación, si bien estas tasas pueden variar ampliamente en función de los estudios consultados. La prevalencia del los errores de medicación se eleva hasta un 5,7% de las administraciones de medicamentos, hasta un 1,07 errores por cada 100 días de estancia o afecta hasta el 6% de los pacientes hospitalizados. Además se ha descrito que los pacientes en la Unidad de Cuidados Intensivos (UCI) presentan 1,7 errores por día, casi todos los pacientes sufren un error, durante su estancia en UCI, que puede poner en riesgo su vida. Prácticamente un 66% de las medicaciones intravenosas no cumplen con los estándares de calidad establecidos por la industria y un 6% de las infusiones contienen más del doble de la concentración deseada. Los fármacos empleados en UCI, con un mayor riesgo de presentar efectos adversos, son cloruro potásico, heparina, sulfato de magnesio, fármacos vaso activos (dopamina, dobutamina…), sedantes y analgésicos. Entre las diversas soluciones que han demostrado disminuir la tasa de error destacan: protocolizar y estandarizar el uso de la medicación, implantar la prescripción médica asistida, la tecnología de código de barras, el empleo de bombas de infusión inteligentes con bibliotecas de fármacos preestablecidos y con unos límites que no se pueden superar y revisar la coincidencia entre la medicación al ingreso y al alta hospitalaria.

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Muchas de las soluciones para disminuir las tasas de error se han focalizado en el diseño e implementación de prescripción médica asistida (computerized physician order entry or CPOE). Sin embargo, la mayoría de errores se originan durante el proceso de administración de medicación, donde tan solo un 2% se detectan antes de administrarse la medicación junto a la cama del paciente. El empleo de tecnología de lectura de código de barras ha demostrado ser una herramienta eficaz en la prevención de los errores de medicación. Así en el año 2009, el 27,9% de los hospitales de EE.UU. disponían de tecnología de código de barras previa a la administración de medicamentos, mientras que en el 2011, este porcentaje ya se elevaba al 50,2% de los hospitales. Los cinco correctos El empleo del código de barras previo a la administración de medicamentos se ha desarrollado con el objetivo de cumplir con los “cinco correctos”: paciente correcto, dosis correcta, fármaco correcto, vía correcta y horario de administración correcto. Diversos organismos internacionales (American Society of Health-System Pharmacist, Council of Europe Expert Group on Safe Medication Practices, European Association of Hospital Pharmacist) han recordado la importancia del código de barras como un eficaz camino en mejorar la seguridad del paciente. El paciente correcto se identifica cuando le leen, y coinciden, la información contenida en la pulsera del paciente y la información incluida en el registro electrónico de administración de medicamentos (electronic medication administration record (eMAR)). Los otros cuatro correctos (dosis, fármaco, vía de adminsitración y horario) se comprueban cuando se lee la información contenida en el código de barras de cada dosis de medicamento (o envase multidosis) y se comprueba su concordancia con la información contenida en el eMAR. Sin embargo, la evaluación de los errores de tiempo puede influir mucho en la tasa final de errores observados. Así, en un estudio observacional realizado en un hospital francés, la tasa de error de medicación observado fue del 27,6%, pero si se excluían los errores asociados al

El empleo del código de barras previo a la administración de medicamentos se ha desarrollado con el objetivo de cumplir con los “cinco correctos”: paciente correcto, dosis correcta, fármaco correcto, vía correcta y horario de administración correcto

horario de administración (administración del medicamento una hora antes o una hora después de cuando está prescrito), esta tasa de error disminuía hasta el 7,5%. Experiencias de uso del código de barras como mejora de la tasa de error En una revisión realizada que incluye las experiencias en 11 hospitales hay que destacar que las pruebas piloto se realizaron entre 20 y 46 camas, tanto en unidades médicas y quirúrgicas como de cuidados intensivos. Entre las mejoras que se apreciaron destacan: disminución en los errores de prescripción y administración, mejora de los tiempos asociados a la administración de medicamentos e incluso una mejora de la supervivencia de 1,5 años. La administración de medicamentos fuera del horario establecido (una diferencia respecto al horario previsto de más/menos una hora) a pesar que es el error más frecuente, se considera un error menos grave y puede influir mucho en las tasas de error obtenidas, así el error basal oscilaba entre un 5,8 y un 25,3% si los errores de tiempo eran incluidos. En la mayoría de estudios, tras la implementación de la tecnología de concordancia del código de barras, se aprecia una reducción entre el 30 y el 50% en la tasa de error (excluyendo los errores de tiempo). En el estudio del hospital francés comentado anteriormente se reconoce que la introducción de la tecnología de código de barras podría reducir los errores asociados a horario de administración (72,6%) y los de omisión (14%) que son los dos

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Médico y MSL – Código de barras

errores más frecuentes dentro de los errores de administración de medicamentos. En un estudio realizado en 13 residencias socio sanitarias que evaluaban la implementación del código de barras previo a la administración, se observó que 188.2498 administraciones (el 88%) se realizaron empleando el código de barras y se obtuvo un 0,075% de errores. También en este estudio casi el 75% de los errores estuvieron asociados al horario de administración y, como muestra de la menor gravedad de este error, es el dato obtenido en la encuesta inicial en la que solo un 44% del personal consideraba que el retraso en la administración de medicamentos debía de ser considerado como un error de medicación. Entre los errores detectados con mayor frecuencia se encuentran: omisiones, fármacos equivocados, empleo de fármacos no autorizados, dosis equivocadas y dosis extra innecesarias. El empleo de ruta inadecuada no se espera que se vea influenciada por la implantación de la tecnología de código de barras y los errores de tiempo tan solo se verán mejorados parcialmente. Si el error de medicación produce un daño en el paciente, entonces hablaremos de una Reacción Adversa a un Medicamento, también conocida como RAM (adverse drug event or ADE). Diversos autores han mostrado que la implementación de la tecnología de códigos de barras reduce las RAM en un 50%.

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Aunque inicialmente algún lector pudiese pensar que el empleo del código de barras podría incrementar el tiempo que dedica el personal de enfermería al registro de la administración de la medicación, diversos estudios han mostrado que esto no es así, mostrándose en varios trabajo que el tiempo de administración es similar al previo a la implementación del código de barras e incluso puede llegar a ser sensiblemente inferior permitiendo una mayor dedicación al paciente por parte del personal de enfermería. La implementación de la tecnología de escaneo de código de barras en un centro hospitalario de 750 camas se ha encontrado con problemas de proceso, tecnológicos y resistencia del personal durante su implementación: • Durante la implantación de cualquier tecnología, el entrenamiento con el uso de la nueva herramienta, debe iniciarse cuanto antes. • Iniciar el funcionamiento en una unidad piloto y evaluar los resultados antes de la implementación total. • Superar los problemas iníciales de “código de barras no legible” o productos mal asignados al código de lectura. • Vencer las resistencias del personal de enfermería por verlo inicialmente como un paso más que dificulta la realización de sus tareas o incluso se interpretaba como una fiscalización externa de su trabajo. Asociar la tecnología de código de barras al empleo de bombas de infusión inteligentes que estandarizan las concentraciones a emplear, las tasas de infusión y los límites en las dosificaciones empleadas ha demostrado ser una tecnología altamente eficiente. Entre los factores que podrían estar asociados a un escaso uso de la tecnología de código de barras destacan los costes de adquisición e implementación de hardware y software. El desarrollo de la tecnología de código de barras se ha implementado con un mínimo impacto en los flujos de trabajo del personal de enfermería también ha permitido obtener un retorno financiero favorable de la inversión

realizada. Para obtener una implementación adecuada de esta tecnología se requiere un elevado grado de informatización en el hospital, liderazgo del proyecto desde la dirección del centro, disponibilidad de realizar la inversión tecnológica y la madurez de la solución informática a implementar. Y no hay que olvidar que hay que considerar los costes reales de implementación de una nueva tecnología, que suelen exceder a los habitualmente reconocidos de software and hardware. Los errores ocurren incluso en las mejores organizaciones. Por ello, se han descrito tres simples estrategias para disminuir el número de errores de medicación: a) Reconocer que las actuales medidas empleadas en cada centro para prevenir los errores de medicación son inadecuadas. b) Desarrollar y mejorar el sistema de notificación de errores, evitando el castigo y centrándose en las oportunidades de mejora. c) Comprender y mejorar las actuaciones humanas dentro del proceso de uso de la medicación. Proceso de medicación en CERNER Millennium Para prevenir las reacciones adversas a un medicamento, el Hospital cuenta con la tecnología puntera de Cerner Millennium® que le permite activar un ciclo de medicación cerrado y elaborar planes que reducen la variabilidad de la práctica clínica e incorporar la evidencia científica. De esta forma se asegura el cuidado de máxima calidad en sus pacientes, se ahorra tiempo de prescripción y se facilita la revisión de los aspectos más relevantes para la administración del fármaco. Asimismo, tiene un sistema de apoyo a la decisión clínica, denominado MULTUM, que ofrece información a médicos y enfermeras sobre indicaciones terapéuticas, dosis y condiciones de administración. Esta arquitectura centrada en la persona, guiada por el conocimiento y unificada permite cerrar el ciclo entre prescripción - validación - dispensación y administración de una forma segura y eficaz. Para ello, cuenta con herramientas como: chequeo de alergias a medicamentos, guía de dosificación básica, formulario con ayuda a la decisión

clínica, revisión de duplicidad terapéutica y control de interacciones farmacológicas. El proceso de medicación en Cerner Millennium provee al equipo clínico de alertas que les permiten confirmar cada paso del proceso de administración de medicamentos. Este sistema de comprobación y balances automáticos contribuye a ahorrar tiempo y ofrece una garantía añadida frente a los peligros de las reacciones adversas a medicamentos. A su vez cuenta con un motor de búsquedas que monitoriza continuamente la historia clínica electrónica (HCE) y revisa los resultados de laboratorio, alertando al personal hospitalario cuando se detectan resultados contradictorios. Estos módulos de gestión del proceso de medicación y prevención de errores son parte de la historia clínica electrónica y facilitan atender las especificidades de cada paciente. Cada módulo se centra en intervalos de dosis así como en interacciones en tiempo real entre el medicamento y el laboratorio, entre el medicamento y los datos demográficos, y entre el medicamento y la radiología. El resultado es un entorno más seguro para los pacientes y más facilidad de usos para el personal clínico. Cuando el personal asistencial introduce una indicación de medicación para un paciente con condiciones de alto riesgo, el sistema comprueba los parámetros de la regla con los datos relevantes del paciente. Si se cumplen ciertos parámetros específicos, el personal clínico recibe una alerta y el sistema presenta una recomendación. El profesional asistencial puede optar por ignorar la alerta y seguir introduciendo la indicación, o por aceptar la recomendación. A continuación se introduce la indicación modificada. La organización tiene acceso a los siguientes módulos de ciclo de medicación y prevención de errores: • Alerta de prevención de RAM. • Ciclo de medicación y prevención de errores. • Calculadora de dosis. Mediante las reglas y alertas preprogramadas que incorporan el conocimiento científico, el hospital consigue

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Médico y MSL – Código de barras reducir errores, aumentar la eficacia y garantizar la prestación de servicios sanitarios de alta calidad. Además, la JCAHO (Joint Comission of Acreditation of Healthcare Organization) recomendó en 2004 el uso de tecnología basada en la identificación del paciente con código de barras para que permitiese gestionar la equivalencia de medicación entre lo prescrito y lo administrado. La solución de Cerner Millennium participa en la verificación del código de barras de los “cinco correctos” y, a través de un motor de conocimiento, proporciona contenidos en el punto de atención al paciente en forma de alertas y recordatorios. Se trata de un gestor de reglas que permiten la creación de acciones que guían la labor de los profesionales a cargo del paciente. Es lo que permite que el sistema sea denominado “Sistema Guíado por el Conocimiento”. Este modelo guiado por el conocimiento estructura, estandariza y condensa la información clínica con el objeto de documentar utilizando los mismos términos. De esta forma, todos los departamentos se comunican de manera uniforme a través de la asignación de conceptos clínicos a un vocabulario clínico estándar, partiendo de las expresiones coloquiales utilizadas por el personal sanitario.

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RR.HH. – Entrevista

RR. HH.: socios proactivos y estratégicos en las decisiones que se toman en la compañía Entrevista a Regina Latonda, Directora de RR. HH. de Daiichi Sankyo España

Regina Latonda tiene una amplia experiencia de más de 20 años en el ámbito de los RR. HH. Ha desarrollado su labor en diversas compañías, la mayor parte de ellas pertenecientes a la Industria Farmacéutica como Roche, BMS o Becton Dickinson, en las que también ha tenido la oportunidad de trabajar en otros departamentos como el de Marketing, ampliando así su perspectiva sobre el rol de RR. HH. y su fundamental aportación al conjunto de la actividad de las organizaciones. Se incorporó como Directora de RR. HH. de Daiichi Sankyo España en 2008. Desde entonces ha puesto en marcha y ha participado en diversos proyectos tanto locales como internacionales.

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El sector sanitario está cambiando muy deprisa, lo que está obligando a la Industria Farmacéutica (IF) a adaptarse a una nueva realidad. Los departamentos de Recursos Humanos juegan un papel fundamental en este proceso al ser uno de los encargados de identificar y desarrollar las competencias y habilidades necesarias para sus empleados en este nuevo entorno. Regina Latonda, Directora de Recursos Humanos de Daiichi Sankyo España, subraya la importancia de que los departamentos de RR. HH. sean un socio proactivo y estratégico de los comités de dirección y que desarrollen una labor cercana y personalizada que aporte valor a los empleados. ph.mk: El entorno de la IF está cambiando constantemente. Si los pilares de cualquier departamento de RR. HH. son contratación, desvinculación, desarrollo, gestión del talento, compensación y beneficios, ¿qué nuevas competencias / responsabilidades están apareciendo dentro de los RR. HH. como consecuencia del Nuevo Modelo de Negocio? Regina Latonda: De unos años a esta parte, el sector atraviesa una serie de cambios y retos sin precedentes y frente a los que las compañías farmacéuticas no podemos permitirnos permanecer impasibles. Uno de estos cambios es la evolución de los roles de los integrantes del sector y nuestra relación con ellos. Por ejemplo, antes la persona clave para que un medicamento llegara al paciente era el médico prescriptor, pero ahora existen otras barreras previas que afectan al proceso de acceso al mercado de los medicamentos, tanto a ambitó nacional como regional y con ellos nuevos actores que cobran alta relevancia para las empresas farmacéuticas. En este sentido, nuestra compañía está desarrollando una estrategia “cliente-céntrica”, es decir, focalizada en los distintos y variados actores del sector salud y en dar respuesta sus necesidades. La labor de RR. HH. en este proceso es muy importante, ya que actuamos como un socio estratégico integrado dentro del comité de dirección y socio confiable de la dirección general a la hora de definir las necesidades organizativas de nuestra compañía, teniendo en cuenta tanto el entorno sanitario como nuestros valores y cultura de compañía. ph.mk: ¿Cómo ha cambiado el rol de las personas del departamento de RR. HH.? R.L..: Afortunadamente, los departamentos de RR. HH. han evolucionado mucho en casi todos los sectores, pero espe-

cialmente en la industria farmacéutica tienen un rol fundamental. El departamento de RR. HH. en Daiichi Sankyo forma parte del Comité de Dirección y no nos limitamos a desarrollar acciones de manera reactiva ante algo que otros deciden, sino que somos socios proactivos y estratégicos de las decisiones que se ponen en marcha en la compañía. Otro cambio que se observa en RR. HH. es que cada vez estamos más integrados con el resto de departamentos. Proponemos y participamos en numerosos proyectos multidepartamentales, lo que nos sitúa más cerca del núcleo del negocio. Asimismo, en mi caso, el hecho de haber tenido la oportunidad de trabajar en el departamento de marketing farmacéutico en otro momento de mi carrera profesional, me ha ayudado mucho a ampliar mi perspectiva sobre lo que RR. HH. tiene que aportar a una compañía desde el punto de vista de “estar” en el negocio. ph.mk: ¿Las personas que trabajan dentro de RR. HH. deberían salir al campo con los vendedores, asistir a las reuniones de ventas y colaborar, participar en las reuniones de ciclo, es decir, estar más “pegados al negocio”? R.L..: Así es. Considero muy importante que las personas que integran RR. HH. salgan de su despacho y observen las necesidades de los empleados y conozcan su realidad de primera mano. En nuestro caso, todas las personas del departamento participamos en alguna medida en las reuniones de ciclo de ventas. Otro hecho que me enorgullece es que en estos momentos haya una persona en el departamento que proceda del área de Ventas, como es el caso de la gerente de Formación y Desarrollo. Es importante que RR. HH. forme parte de la actividad de la compañía ya que eso nos proporciona una visión más ajustada de la realidad de la misma. Al fin y al cabo, la finalidad de RR. HH. es contribuir al desarrollo de los empleados y que nos perciban como un servicio estratégico y que aporta valor. ph.mk: ¿Y deberían ser un poco más proactivos? R.L..: Sí, de hecho en general se puede apreciar una clara evolución en los departamentos de RR.HH. del sector en este sentido. En nuestro caso en particular, trato de que todas las acciones que se ponen en marcha desde RR.HH. estén alineadas con los objetivos estratégicos de la compañía y sirvan de utilidad al negocio. De hecho hemos trabajado durante este año en nuestra competencia corpora-

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RR.HH. – Entrevista Considero muy importante que las personas que integran RR. HH. salgan de su despacho y observen las necesidades de los empleados y conozcan su realidad de primera mano

tiva “Mejorar continuamente la eficacia” con el objetivo de conseguir la excelencia en el desempeño como compañía. Por otra parte, no nos limitamos a esperar las peticiones de los distintos departamentos, sino que nos esforzamos por hacer propuestas de valor y trabajar con ellos codo con codo todas y cada una de ellas. ph.mk: En los últimos años, el coaching está siendo una herramienta clave para muchas empresas. En este sentido, ¿qué lugar está ocupando dentro de Daiichi Sankyo y por qué es tan importante? ¿Está adquiriendo nuevas competencias las personas de RR. HH.? R.L..: En Daiichi Sankyo utilizamos cualquier herramienta a nuestro alcance que suponga un impulso para el crecimiento profesional y personal de nuestros empleados. Para nosotros es muy importante la labor que realiza el jefe directo o manager como coach con su equipo, dando feedback y potenciando el desarrollo profesional de sus colaboradores. Desarrollamos a nuestros empleados no solamente mediante el coaching sino también a través de planes de desarrollo que incluyen proyectos internos, formación, mentoring, etc. Además, no contamos con planes genéricos de desarrollo en la compañía, sino que los diseñamos ad hoc para cada una de las personas. Es decir, aquí no contamos con el típico catálogo de cursos estándar, sino que, en su lugar, diseñamos formaciones específicas adaptadas a las necesidades de cada persona. ph.mk: ¿Qué aplican más, el coaching interno o el externo? R.L..: Como antes hemos comentado, nosotros aplicamos el coaching como una herramienta interna de desarrollo a través de los jefes directos o managers. Desde mi punto de vista, el coaching con expertos externos tiene más sentido y resulta más conveniente para evitar mezclar temas profesionales y personales. ph.mk: ¿Qué ventaja o inconveniente podría tener que dentro del dpto. RR. HH. se encuentre la formación comercial? R.L..: Depende de la estructura de la compañía pero, en cualquier caso, yo siempre he abogado para que la formación de los empleados de los departamentos comerciales se lleve a cabo desde RR. HH. y así lo hacemos en Daiichi Sankyo. El principal objetivo es ofrecer una formación más completa e integrada en la estrategia global de la compañía. En cualquier caso, lo importante en una formación es tener claro cuáles son los objetivos y cómo están alineados con las necesidades estratégicas de la compañía, independientemente del departamento desde el que se realice. ph.mk: En unos momentos tan difíciles donde todo el mundo está desmotivado y con unos recursos tan limitados, ¿qué se podría hacer desde RR. HH para motivar a las personas?

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R.L..: En mi opinión, en la motivación todos tenemos parte de responsabilidad. No es una tarea que dependa exclusivamente de RR.HH., ni del superior directo, sino que todos somos responsables de nuestro propio desarrollo. En Daiichi Sankyo trabajamos con un sistema de objetivos que facilita la percepción del logro por parte del empleado como individuo y de su contribución a los objetivos globales de la compañía, en el cual se favorece el trabajo en equipo entre departamentos. En definitiva, RR. HH. pone los medios para que los empleados estén motivados, se sientan a gusto en su trabajo, estén adecuadamente capacitados y se puedan desarrollar, pero luego la motivación depende de cada uno. La responsabilidad es compartida: la empresa debe poner los medios para que los empleados se desarrollen, pero se necesita que las personas pongan de su parte interés y ganas de aprender adaptándose positivamente a los cambios.

El principal objetivo es ofrecer una formación más completa e integrada en la estrategia global de la compañía

ph.mk: La labor de RR. HH. es asegurarse también de que cada persona ocupe el puesto que está capacitado a ocupar. Es el principio de “mínima competencia”. R.L..: Trabajamos en esta faceta desde que la persona se incorpora en la compañía o es promocionada internamente a una nueva posición. En nuestras descripciones de puestos de trabajo no solo identificamos las principales responsabilidades, además incluimos las competencias y habilidades necesarias para desempeñar correctamente su puesto de trabajo. Los planes de formación anuales, tienen en cuenta esta información para mantener actualizados a todos los empleados de la compañía atendiendo necesidades actuales y futuras. ph.mk: ¿Qué se puede hacer para cambiar la imagen de RR. HH. para que no sean vistos como mensajeros de malas noticias? R.L..: Nosotros procuramos estar siempre en contacto directo con los empleados. La buena imagen hay que ganársela día a día y, en este sentido, nos esforzamos por transmitir a través de nuestro trabajo diario al resto de las personas de Daiichi Sankyo que somos un aliado para su desarrollo y que estamos para ayudarles y aportarles valor añadido. ph.mk: ¿Hacia dónde va el departamento de RR. HH. en el sector farmacéutico en los próximos años? R.L..: Los profesionales de RR.HH. tienen que ser modelos en la gestión del cambio. la gestión del cambio pasa por reconocer la posibilidad de “Mejorar continuamente la eficacia”, que, como dice el Modelo de Competencias de Daiichi Sankyo, supone promover una cultura sin complejos, creativa e innovadora que permita desarrollar las mejores prácticas. En resumidas cuentas, el futuro de los departamentos RR. HH. pasa por ser en un socio estratégico, anticiparse de forma proactiva a los cambios y ser capaces de desarrollar las herramientas y procesos que aporten valor a los empleados. daiichi-sankyo.es

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Comercial – Delegado de Farmacia

El Nuevo Rol del Delegado de Farmacia Luis de la Fuente , Director Gerente de Mediformplus

Durante años, las estrategias de los grandes laboratorios farmacéuticos estuvieron centradas en el especialista médico, que era el que realmente tenía la capacidad de hacer que un fármaco tuviera más o menos salida en su zona respecto a productos similares que competían por ganar su atención. En aquella época (no hace más de 3 años) la farmacia tenía una importancia menor, estaba ya no en un segundo, sino incluso en un tercer plano, puesto que las prioridades pasaban después de intentar ganarse al médico por la presión publicitaría o por la exposición del producto en la farmacia (cuando el tipo de producto lo permitiera). En esta situación, el interés del delegado, que en muchas ocasiones compartía su rol con la visita médica, era asegurarse que el producto tuviese estocaje en la farmacia. La política de selling in era fundamental en su trabajo, ya que el selling out estaba asegurado sin tener en cuenta al farmacéutico. Hoy, en la mayoría de los casos, esta situación ha cambiado: • El farmacéutico ha tomado un rol determinante en la selección del producto dispensado, pudiendo elegir entre un abanico de moléculas con marca o genéricos que cumplan con el precio menor. • HOY se convierte en la clave. Prácticamente en la dispensación del 75% de los productos que se venden en la farmacia la decisión depende del farmacéutico. • El farmacéutico, como profesional sanitario, nunca antepondrá la necesidad terapéutica del paciente a intereses económico, pero hay infinidad de productos en la farmacia con una formulación prácticamente idéntica. Es decir, si cambia el target para el laboratorio, debe cambiar también la política comercial para tener éxito en la farmacia. ¿Y esto se ha hecho? Lamentablemente y después de tres años de Reales Decretos y de cambios diría que muchas veces no. Muchos laboratorios desconocen al que hoy es uno de sus clientes fundamentales, ignorando los intereses de los farmacéuticos, apenas segmentándolos por potencial o por perfil, siguiendo políticas comerciales planas. Y lo que está más generalizado aún, los delegados de farmacias siguen trabajando con los mismo parámetros. Características del delegado actual de Farmacias:

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• Alta Relación con el farmacéutico - El delegado de Farmacia intenta conseguir un compromiso de compra basado en su excelente relación con el farmacéutico, consiguiendo llegar a sus cuotas de ventas por medio del selling-In. El problema es que el selling out ya no está garantizado por medios externos a la voluntad del farmacéutico. • Material de marketing - La VF no transmite toda la información ni los elementos de selling out diseñado por el departamento de marketing del laboratorio. Por falta de tiempo o de preparación y porque muchas veces las herramientas que tienen son más ade-

cuadas para el médico que para el farmacéutico y su equipo. Las formaciones suelen ser escasas y deficientes. • Teléfono - Debido al alto número de Farmacias en el fichero y por logran relación con sus buenos clientes se realizan un elevado número de pedidos por teléfono de escaso valor. • Email/Online - La comunicación utilizando las nuevas tecnologías entre Farmacia y delegado es escasa. La gran mayoría de los vendedores no tiene ni tan siquiera una ficha completa por cliente. Esta es en la mayoría de los casos la realidad. Ante esto, qué debería hacer el laboratorio: 1. Analizar mejor que necesita el farmacéutico 2. Adaptar sus políticas comerciales a estas necesidades 3. Formar al delegado de farmacia y dotarle de las herramientas para que pueda satisfacerlas. Analizar mejor que necesita el farmacéutico: La mayoría de los farmacéuticos han vivido de la receta, esperando de manera no demasiado proactiva la llegada del paciente con la prescripción del especialista. Y con esto se ha podido mantener un negocio prospero, muy protegido sin grandes complicaciones, que les ha hecho ser de los pocos empresarios que no han necesitado tener estudios de gestión ni de marketing y ventas. Pare ellos la crisis también les ha supuesto un cambio radical. Las antiguas formulas ya tampoco valen, necesitan analizar, plantearse objetivos, desarrollar estrategias, planificar, delegar, controlar. Algo que sencillamente no saben hacer, porque nunca lo han hecho: Necesitan ayuda para vender. Ellos y su personal. Y la estrategia del descuento puede funcionar para vender a la farmacia, pero no para generar selling out. Necesitan ayuda para seleccionar el producto que quieren vender, porque tener de todo ya no es sostenible. Adaptar sus políticas comerciales a estas necesidades: Estrategias fundamentales: 1. Tener el producto referenciado en la farmacia. Que lo tengan. 2. Tener el producto referenciado en la mente del farmacéutico. Que lo quieran vender. 3. Implantar las herramientas de selling out para que el producto se venda. Que lo puedan vender.

Formar al delegado de farmacia y dotarle de las herramientas para que pueda satisfacerlas: El delegado pasa de ser “un recoge pedidos”, que ofrece descuentos a cambio de volumen de compra, a un autentico “generador de negocio” en cada farmacia que realiza una visita de valor a través de la cual alcanza los siguientes objetivos: • Comprometer al farmacéutico a vender (selling out) sus productos en base a una cuota de ventas (market share) negociada para un periodo definido. • Acordar con el farmacéutico el precio de venta fijo (descuentos y rappels) en función del compromiso acordado. • Definir las herramientas (trade marketing) que la farmacia debe tener para garantizar que se logre el objetivo de ventas. Esto significa un cambio de planteamiento de relación con la farmacia, basada en un término del que se habla mucho pero se aplica poco, que es el win to win, a través del cual la farmacia se compromete a mantener una ventas de calidad (ventas activas y con consejo de valor al paciente) y, a cambio, el laboratorio le aporta unos valores que le generen un negocio. Cuál es el nuevo Rol del delegado de la farmacia en este entorno: • Es un asesor del farmacéutico: - Informa al farmacéutico de la mejor manera de gestionar su marca y la categoría en la que ésta se encuentra en la farmacia. - Informa al farmacéutico de las novedades del mercado que le pueden afectar. - Asesora al farmacéutico en asuntos de gestión de la empresa. • Es un animador de la marca: - Persigue que su marca tenga un dinamismo en la farmacia, que esté destacada en la exposición o en los protocolos de venta del personal. • Es un relaciones públicas con el personal de la Farmacia. - Debe conseguir que cada vez que un paciente necesite un producto que forme parte del portfolio del laboratorio, el personal de la farmacia se acuerde del delegado. - El delegado debe hacerse querer y respetar: - “Vendes mi producto porque es optimo para la necesidad del paciente”.

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Comercial – Delegado de Farmacia

- “Vendes mi producto porque me aprecias”. - “Vendes mi producto porque te has comprometido conmigo”. • Mantiene y controla el espacio de la marca y el buen aprovechamiento de los medios motores de la empresa. - En el win to win el laboratorio se compromete a aportar unas herramientas que ayuden al farmacéutico y su personal a vender el producto, pero el delegado debe velar porque se esta inversión tenga un ROI (Return on Investment). - Y el ROI se consigue cuando la farmacia cumple el acuerdo de selling out y cuando para conseguirlo a aprovechado estos medios trade. Si no los ha utilizado quiere decir que no los necesitaba y/o que el acuerdo asumido era insuficiente. • Es un formador: - Más que un formador, es un coach del personal que le enseña a vender y le entrena y le acompaña. - Esto significa que se cambia también la filosofía de formación que se ha dado en las boticas. Ya no vale la formación técnica, ni siquiera la formación técnico-comercial basada en la venta consejo. - Se necesita un entrenamiento, por medio de role plays organizados por el delegado que aporte experiencia y quite el miedo que tiene el personal a preguntar al paciente para detectar necesidades. • Es un negociador para hacer crecer el negocio en cada Farmacia de una manera sana: - Y, por supuesto, tiene siempre en mente cómo lograr que cada cliente alcance la máxima cuota de ventas con sus

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productos, aprovechando cualquier oportunidad que se le preste. - Ya no es un delegado de ventas, es un gestor de cuentas. La formación de este nuevo profesional es clave. Ante todo se debe reciclar a los delegados actuales, lo cual la mayoría de las veces será posible si se planifica correctamente. A parte de vender, el delegado moderno debe dominar la actualidad farmacéutica, los ratios de rentabilidad de la farmacia y conceptos como trade marketing, gestión por categorías, merchandising deben formar parte de su vocabulario. Porque lo que importa no es dónde colocar un pedido, sino cómo ayudar a la farmacia a incrementar su negocio. Y cuando se habla de vender, se utilizarán unas siglas mágicas: BVC; Beneficio, Ventaja, Característica. Cada cliente tiene un motivo primario que le llevará a interesarse por un producto, marca o servicio. El delegado debe tener la suficiente psicología para llevar la negociación en función del perfil del comprador. Hay farmacéuticos que su leitmotiv es conseguir el máximo beneficio en la venta; para otros es la diferenciación y para otros la máxima calidad o seguridad. Y el delegado debe saber quién tiene delante y emplear la estrategia adecuada para conseguir su objetivo. Además de una formación y un entrenamiento específico, también cambia la organización del trabajo, desde la planificación de las rutas teniendo muy en cuenta los diferentes perfiles y necesidades de las farmacias, hasta el protocolo de cada visita.

Cada visita debe ser planificada con un planteamiento de un objetivo prioritario. Antes el objetivo siempre era vender (selling in), ahora los objetivos pueden ser muy diferentes: referenciar un producto en la farmacia, alcanzar un acuerdo de desarrollo de la marca, formar al personal, mantener el espacio marca y hacerlo crecer, plantear una campaña sanitaria para dinamizar las ventas. Teniendo en cuenta este tipo de planteamientos comerciales, me parece obligado destacar otros aspectos fundamentales que también están cambiando, los tres primeros afectan fundamentalmente al delegado y el cuarto al laboratorio (aunque los tres primeros también dependen del laboratorio): 1. Por un lado, el hecho que el tipo de visita cambia. Ya no se puede plantear una visita de 20 minutos en la que se llega a la farmacia sin avisar y se atiende en el mostrador. La nueva vista es mucho más profesional, requiere más tiempo y más preparación, lo cual lleva irremediablemente a “entrar en la farmacia”, al despacho del farmacéutico para negociar de verdad. Y casi siempre esto significa avisar al cliente concertando una cita.

2. Cuotas de venta: Cambia el objetivo de compra – venta. El nuevo objetivo no es crecer un x%. A lo mejor ya no se puede crecer, o es posible que el potencial esté tan poco explotado que haya que duplicar. Ahora el objetivo es una cuota de ventas, que se acerque y supere la media del mercado. El delegado tiene que ganarse la confianza del farmacéutico para poder compartir esta información. No es fácil pero tampoco imposible. 3. Establecer medios de control del selling out, a través de los cuales se puede medir el éxito de las acciones y evaluar el trabajo del delegado. 4. Encontrar una logística adecuada, alejada de los pedidos mínimos, que garanticen a la farmacia una comodidad de compra. El problema de la farmacia no debe ser como comprar, sino cómo vender, y la oportunidad del laboratorio es garantizarle un servicio óptimo en este sentido. La farmacia española se está profesionalizando, y cada vez lo hará más. El laboratorio moderno debe anticiparse a este cambio, que no ha hecho más que empezar, y preparar su política y a su fuerza de ventas para una nueva distribución.

Business Development – Deals during January

A Review of Notable Deals from Medius Associates Sharon Finch, Director of Medius Associates Medius Associates. Cortesía para PLGS (Pharmaceutical Licensing Group Spain)* Este artículo recoge y comenta los acuerdos y las tendencias más importantes recogidas durante el mes de enero en la Industria Farmacéutica. Deal Watch destaca en este periodo los movimientos estratégicos de Novartis, Pfizer, Allergen y Gilead, entre otros, y el inicio de nuevas alianzas, como entre Astra Zeneca y la Universidad de Vanderbilt para investigar sobre el Alzheimer y la esquizofrenia. In this first review of 2013, as normal, we are focusing on the top headline value transactions (where financial terms are disclosed) announced during January. There is normally a flurry of activity during December to get deals signed up before the end of the year, sometimes leaving us less to report for this month. However, for 2013 this does not seem to be the case. January is also a good opportunity for us to test the water with the predictions made by the Deal Watch team in our Annual Review of the previous year. So it is interesting to see that this month there seems to be something for everyone; licences, acquisitions NGO deals, orphans, emerging markets plus options and terminations! Licensing continues but still rather risk averse Topping the table this month was the deal announced by Gilead for access to MacroGenics’s DART platform for 4 undisclosed targets. This is the fourth deal for the DART technology, a bi-specific antibody platform allowing a single molecule to address two different antingens.

Pharmaceuticals. The deal is not fully closed however as the price agreed is now under scrutiny by some US law firms. We noted that last year, the women’s health field featured again after a long period with very little deal activity. Building on previously reported deals Watson paid $205m ($150m in cash up front and $155m in future milestones) for the Belgian company Uteron Pharma. This acquisition brings with it an IUD for long-term contraception (pending approval in Europe and phase 3 in the US) and Daifert an immunoassay kit for in vitro fertilisation. Watson continues to extend its women’s health franchise.

In keeping with the trend not to release the entire asset in the transaction, MacroGenics is retaining both development and commercialisation rights in major markets: Japan, China, Korea, Brazil and others, outside North America, the European Union, Australia and New Zealand. Breaking down the headline, this consists of $30m in licence fees, a possible $85m in pre-clinical milestones and up to $1bn in clinical, regulatory and commercialisation milestones. So, with the first price tag of >$1bn for the year, Gilead is following a safe path – Deal Watch reported similar deals clsed by Servier (Issue 27), Boehringer Ingelheim (BI) and Pfizer (both in Issue 6 – Oct 2010).

Picking up on several of last year’s deal trends, Zhejiang Hisun reported the closure of an exclusive option to access Celsion’s Thermodox (phase 3) in liver cancer for regional rights to the greater China territory (China, Hong Kong and Macau). This deal carried a headline value of $125m+.

And yet more acquisitions! Almost reaching the magic $1bn number at a headline value of $958m, Allergan continued to build its portfolio securing Levadex for migraine from MAP

Often finding a home for late stage assets can be a challenge as there can be a perception that good assets are

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snapped up early therefore there must be an inherent risk in anything un-partnered past the end of phase 2. So the deplyment of an option excluding third party access in this case allows Zhejiang Hisun time to determine the real risk before committing further to the product. This deal is for technology development and carries a $5m non-refundable payment.

Often finding a home for late stage assets can be a challenge as there can be a perception that good assets are snapped up early therefore there must be an inherent risk in anything un-partnered past the end of phase 2

In addition, the companies anticipate signing an exclusive option to a licence, which brings a $5m option fee and licence terms of a further $15m on exercise of the option; $55m near term milestone payments and $45m sales threshold payments, as well rising double digit royalties. The option strategy seems very prudent as Celsion has just announced that the phase 3 Study was not successful.

Continued NGO involvement

Again using an option to defuse perceived risk, AstraZeneca (AZ) has an option to acquire compounds from Orexo’s OX-CLI programme. During the option AZ will continue to research and evaluate OX CLI in respiratory disease. The deal between Daiichi Sankyo and Amplimmune also contains an option element as part of its collaboration on the first-in-class, pre-clinical fusion protein, AMP 110.

It was noted in our annual review that in the vacuum caused by the lower levels of VC investment, NGOs were stepping up to fill the space. First in this vein this year, the Wellcome Trust announced the investment of $200m initial capital into Syncona Partners LLP a new evergreen investment company. Syncona will make investments across healthcare – device, diagnostics and therapeutics – in support of both early and late stage companies.

Of course a down side for options is then they are not exercised or taken up, as was the case in the Lilly and BI collaboration with BI electing not to pursue the insulin analogue LY 265541 under their collaboration agreement. Terminations Although the active development for Cytos’ NIC 002 therapeutic vaccine for smoking cessation had ceased some time ago (phase 2 failure to meet primary end points reported in October 2009), Novartis has now formally returned the rights to Cytos and written off the asset. All is not lost however as work continues on the Novartis: Cytos collaboration for CDA106 in Alzheimer’s disease. In a similar vein, Bristol Myers Squibb (BMS) confirmed that it had returned the rights to necitumumab (IMC-11f8) a next generation Erbitux in phase 3 for non-small cell lung cancer. BMS held rights to North America and Japan leaving Lilly sole global rights.

The Wellcome investment was not an isolated case either; the Salk Institute received its largest ever donation – a$42m gift from the Helmsley Charitable trust given to form the Helmsley Center for Genomic Medicine - a research centre which will be dedicated to the decoding of common genetic factors underlying chronic human disease. Early State Alliances Following on from the theme we have reported previously, there were some early stage deals this month including alliances between pharma and biotechs and academic institutions. For example, Ultragenyx has in-licensed triheptanoin for long-chain fatty acid oxidation disorders from the Baylor Research Institute. No financial terms were disclosed. AZ and Vanderbilt University announced a research collaboration agreement to identify drugs for treating psychosis and other conditions such as Alzheimer’s disease and schi-

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Business Development – Deals during January zophrenia. Under the agreement, AZ has exclusively licensed rights to compounds developed by the Vanderbilt Center for Neuroscience Drug Discovery (VCNDD) that act on the M4 muscarinic acetylcholine receptor. Vanderbilt will receive an upfront payment, 2 years research funding as well as success-based milestones and royalties. Repligen announced the signature of an exclusive worldwide licensing agreement with Pfizer to advance Repligen’s spinal muscular atrophy (SMA) programme. This programme includes RG3039, a small molecule drug candidate in clinical development, as well as backup compounds and enabling technologies. Repligen will receive up to $70m from Pfizer with an upfront payment of $5m and future milestones of up to $65m plus royalties. SMA is an orphan neurodegenerative genetic disease that presents early in life. Large Pharma Activity In our Deal Watch Annual Review, we focused on those companies that have been particularly active; and one company noted amongst those was Novartis. So it was not surprising to see Novartis’s CEO commenting at J. P. Morgan that there is still an appetite for deals. Since then, it has been announced that Joerg Reinhardt is set to return as Director, whether this will have an impact on Novartis’s strategy is yet to be seen. Reflecting the move of companies into the broader healthcare arena, GSK signed up with GI Dynamics to secure access to EndoBarrier for use in diabetics; financial terms were not however disclosed. Avoiding the Headlines? Counter to the normal practice of publishing the biggest headlines possible, several deals were announced during the month with no values attached, or in the case of the Afraxis / Genentech deal and the Amplimmune / Daiichi Sankyo deal in the table, with only partial release of financial information. Conclusions In looking at deals and deal trends we have to be cognisant of the big picture. As far back as June 2011 we were specu-

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lating on how long the larger companies could sustain their size. Not counting the ongoing cost cutting measures, slimming down seems to be the order of the day. Abbott has spun out its pharma interest into Abbvie and the rumours abound that Pfizer is considering similar steps to streamline its business interests by de-merging, and Novartis may spin out vaccine business acquired through acquisition of Chrion in 2006. So watch this space! Pharma Licensing Group Spain (PLGS) y Medius Associates* PLGS es una asociación sin ánimo de lucro dirigida a todos los profesionales de Desarrollo de Negocio, Licencias y Planificación Estratégica de la Industria Farmacéutica y Biotecnológica. Su misión es integrar a los profesionales de este sector con el fin de incrementar su formación continuada y mantener una fuente estructurada de contactos mediante el uso de las nuevas tecnologías de la información y reuniones periódicas que permitan el intercambio del conocimiento, gestionar y poner al alcance de los socios información relevante y útil para su trabajo dentro de las empresas de las que forman parte. Un valor importante que da PLGS a sus asociados es el de facilitar los contactos con miembros de las asociaciones de Pharma Licensing Group en todos los países. Gracias a esta interconexión, Pharma Licensing Group posibilita a sus asociados el acceso a artículos e informes sobre Desarrollo de Negocio en el sector farmacéutico y biotecnológico como es el caso de Deal Watch. Para más información: plgsspain.com Medius es una consultora especializada en global partnering y Desarrollo de Negocio. Además de su amplia gama de servicios, Medius ofrece un incomparable número de soluciones para formación de Desarrollo de Negocio destinados a todos los niveles de aprendizaje. Integrado por expertos de la industria de Desarrollo de Negocio, Medius aporta décadas de experiencia en esta área para sus proyectos. Para más información puede ponerse en contacto con: Sharon.finch@medius-associates.com

Brújula: Análisis de Cambios y Tendencias en Farma

El nuevo paradigma para las fuerzas de ventas ¿Es actualmente un error pensar “en ventas” que más es mejor? The Wall Street Journal ha publicado recientemente que en EE. UU. el número de vendedores descenderá de los 100.000 que había a principios de los años 90, a probablemente 70.000 para finales del año 2015. Esto supone un tremendo cambio estratégico de incomparables repercusiones. En España, la CEATIMEF (Confederación Española de Asociaciones Profesionales de Visitadores Médicos), ha publicado recientemente que en Enero del año 2009 había unos 17.000 visitadores médicos asociados, siendo la estimación para finales de este año de aproximadamente 6.000.

Esta necesidad de demostrar el aporte real del producto y enfocarse en el paciente, implica un cambio irreversible en la estrategia de

Algunas compañías farmacéuticas empezaron a adaptarse hace varios años innovando, y encontrando nuevas vías de aproximación al cliente, el cual demanda información más específica y de valor, pero otras siguen empeñadas en reducir sólo las líneas espejo, en crear relaciones transaccionales con los clientes y en no desarrollar estrategias alternativas de aproximación a sus clientes.

las organizaciones para acercarse al comprador final

Las compañías farmacéuticas tienen el reto de demostrar el valor que aportan sus productos, particularmente a los pagadores, los cuales demandan estudios comparativos clínicos y económicos que justifiquen el precio, el aumento, o incluso el mantenimiento del mismo. Calcular el aporte real de valor para cada cliente es la forma más exacta de predecir el potencial del fármaco. Esta necesidad de demostrar el aporte real del producto y enfocarse en el paciente, implica un cambio irreversible en la estrategia de las organizaciones para acercarse al comprador final. Las compañías farmacéuticas, así como cualquier otra organización necesitan crecer. Por eso, los tres pilares de crecimiento que proporcionarán el mayor retorno serán: Estructura: La cual debe estar alineada a las necesidades de los clientes y al mercado, para que pueda proporcionar el máximo valor a cada uno de los segmentos en cada interacción con los clientes. Procesos: Los procesos de venta dentro y fuera de la empresa deben ser los apropiados y estar optimizados para cada segmento de mercado. Talento: Los Departamentos de Recursos Humanos buscarán contratar, retener y desarrollar de forma eficiente a cada uno de los roles específicos dentro de la organización.

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Brújula: Análisis de Cambios y Tendencias en Farma El desarrollo de un nuevo fármaco es cada vez más costoso, difícil y tiene un ROI (Return on Investment) más corto en el tiempo.

Reflexiones finales El actual modelo sanitario nacional está en pleno proceso de «reconversión». No es una crisis pasajera lo que está sucediendo sino un autentico cambio de modelo. La industria farmacéutica está siendo requerida por todos los actores que desempeñan un rol importante en el ámbito socio-sanitario (administraciones, médicos, pacientes, sociedades médicas, asociaciones de pacientes, etc.) a que desarrolle nuevas propuestas de valor a la sociedad, que desempeñe su labor con mayor transparencia, responsabilidad social y profesionalización, contribuyendo de manera significativa a la mejora del sector sanitario. Este cambio implica una evolución desde Modelos Clínicos a Económicos.

Asimismo, cada vez se comercializan y lanzan al mercado menos Blockbuster

Por otra parte, los pacientes tienen y demandan cada vez más información acerca de su patología, adquiriendo más presencia. Los médicos tienen más presión por parte de estos pacientes, Autoridades Sanitarias, además de una mayor carga asistencial. Existe una mayor descentralización del poder de decisión, generando una estrategia probablemente diferente en cada comunidad autónoma. El desarrollo de un nuevo fármaco es cada vez más costoso, difícil y tiene un ROI (Return on Investment) más corto en el tiempo. Asimismo, cada vez se comercializan y lanzan al mercado menos Blockbuster. En este momento está surgiendo un cambio en el poder de influencia de los agentes del mercado, lo que implicará una estrategia de trabajo en equipos multidisciplinares obligando a cambiar el enfoque de la organización. Todo este nuevo entorno afecta no sólo a la efectividad de la fuerza comercial, sino a su nuevo rol y las habilidades a desarrollar. Por lo tanto, es muy probable que dentro de estas nuevas habilidades claves de supervivencia para las fuerzas comerciales, se encuentren: • Profesionalizarse, ya sea con una certificación a través de una fundación, universidad u organización oficial. • Preparar mucho más las visitas y entender que ya no es tanto el objetivo que el comercial se fija antes de visitar al cliente, sino “qué interés puede tener el cliente en ser visitado por él”. • Estar más preparado y abierto a las nuevas tecnologías (iPad, Web, Digital). • Cambiar el rol desde ser un vendedor a un asesor (venta transaccional a consultiva). • Comprender la importancia que tiene adquirir conocimiento científico, ya no sólo sobre mi producto, sino sobre la patología y alternativas terapéuticas. • Aumentar el conocimiento sobre el compliance.

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• Estar preparado para la e-visita. • Superar las dificultades que lleva una cultura de aprendizaje continuo. • Adquirir específicamente una base de conocimientos fármaco económicos y cómo éstos puede influir positivamente en la percepción de los clientes sobre el aporte de valor de su producto. En definitiva es entender al cliente, conocer sus necesidades y aportar valor real con la visita.

Preparar mucho más las visitas y entender que ya no es tanto el objetivo que el Bibliografía - EL GLOBAL, 14 de enero de 2013. - Sales Force Focus 2013, Eyeforpharma. - New Pharma Business Models: What Marketers and reps need to know, Eyeforpharma. - Nuevos Modelos de Negocio para una Sanidad Transferida, White Paper de IMS Health. - Death of Sales Model, or not, McKinsey & Company, 2013. - The Wall Street Journal, 10 de mayo de 2011.

comercial se fija antes de visitar al cliente, sino “qué interés puede tener el cliente en ser visitado por él”

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Brújula - Entrevista MOA

“La actitud, el autoaprendizaje y adaptar el CV a la cultura de la empresa son aspectos claves a la hora de conseguir el puesto de trabajo” Preparar un CV adaptado a la empresa a la que se quiera postular es uno de los factores clave de éxito para conseguir un puesto de trabajo en la Industria Farmacéutica. La formación y las aptitudes ya se dan por sentadas. Ahora es tiempo de destacar por la actitud. El Sector Farmacéutico requiere profesionales especializados en varias áreas con amplios conocimientos. La experiencia sigue siendo un factor de peso en las entrevistas, por lo que el candidato deberá demostrar sus puntos fuertes potenciando su “Marca Personal”, un distintivo que le permita destacar entre los demás candidatos que se presenten al mismo puesto de trabajo.

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Pharma Market entrevistó a Marisa Latiegui, Executive Career Consultant, Responsable del área de Directivos, y a Javier Tovar, Responsable de Talent Management, que explicaron, entre otras cosas, las claves para realizar un proceso de selección con éxito en el Sector Farmacéutico. ph.mk: El mundo empresarial está cambiando constantemente, pero si pensamos en el Sector de la Salud – Farma, ¿qué nos pueden decir sobre el Sector Farmacéutico respecto a otros sectores en este sentido? Marisa Latiegui: A pesar de la situación de crisis se sigue manteniendo el atractivo del Sector Farma, ya que mantiene buenas condiciones: se cuida a los profesionales, hay un interés por el desarrollo de las personas, a quienes se dota de recursos. Las áreas de calidad y la excelencia, son de gran importancia. Por ello, el sector siempre ha sido atractivo y ha despertado un alto grado de interés, pero sigue siendo muy endogámico. Sin una experiencia previa en el sector es difícil entrar en él. La tendencia que estamos observando actualmente, como en otros sectores, se dirige hacia la reducción de puestos dentro de las organizaciones. Los sectores hacia los que la trans-

feribilidad es mayor suelen ser el gran consumo o el mundo de la cosmética. ph.mk: ¿Cómo han ido evolucionando los perfiles que se han ido seleccionando para los distintos perfiles? ¿Qué buscan en el mercado las empresas Farma actualmente a la hora de ocupar un puesto? M.L.: Ahora se exige que el candidato posea conocimientos sobre ciencias de la salud, dominio de idiomas y que tenga experiencia vinculada con la internacionalización, especialmente si se trata de posiciones en las que se requiere trabajar con equipos multidisciplinares o en proyectos transversales. Asimismo es muy importante la capacidad relacional en distintos ámbitos y saber trabajar en remoto. Javier Tovar: En otros sectores quizá el conocimiento sea un poco menos importante, cobrando más importancia las competencias, el saber hacer; pero en Farma en cambio, las dos cosas tienen una gran importancia, es un sector muy exigente y a veces no es fácil encontrar ese equilibrio entre conocimiento y competencias. ph.mk: ¿El Sector Farmacéutico busca personas de otros sectores para puestos de Marketing o Market Access, por ejemplo? M.L.: En Market Access sí que se está observando un incremento. La procedencia del sector ya no representa un gran peso. También se han generado nuevas figuras como el MSL (Medical Scientific Liaison) que ha adquirido gran relevancia. Sí que hemos observado un creciente interés por las capacidades para relacionarse institucionalmente, el saber establecer un vínculo. Ya están empezando a ocupar puestos de Market Access personas con experiencia en la política. En cuanto a Marketing, por ejemplo, sí que se suele tener en cuenta la procedencia del sector de gran consumo. ph.mk: Frente a la Aptitud y la Actitud, ¿qué equilibrio se guarda entre ellas para ser el candidato ideal? ¿Cuál puede tener más importancia? J. T.: El conocimiento y la aptitud son requisitos básicos. pero cada vez cobra mayor peso la actitud, sobre todo por la incertidumbre y la flexibilidad que deben manejar muchos perfiles para cubrir las demandas del mercado. En ocasiones ocurre

que al elegir candidatos para posiciones nuevas, las empresas no tienen muy claro qué es lo que quieren porque no existe aún un referente en la selección, y terminan decantándose por criterios actitudinales. M. L.: La actitud cobra ahora más peso porque existe más competencia entre los candidatos. No obstante, la primera criba se realiza en función de aptitudes y conocimientos técnicos. La persona que muestre mayores habilidades y competencias en línea con las necesidades concretas de la empresa tendrá más oportunidades de ser elegido, es decir, que tenga esa capacidad de adaptación y flexibilidad orientada a unos objetivos concretos. J. T.: Como en casi todo, es una cuestión de serlo y también parecerlo, y en ello las redes sociales pueden aportar mucho, sobre todo de cara a saber venderse a sí mismo y crear una marca personal específica. En una situación en la que los conocimientos son una condición sine qua non, la actitud supone un elemento diferenciador. Másteres, postgrados, idiomas, etc. se dan por sentado, así que competencias como la iniciativa, el compromiso y la flexibilidad se convierten en diferenciadoras. M. L.: Significa que el candidato debe potenciar su “Marca Personal”. Consideramos que es muy importante trabajar en ella y, no solo se consigue estando en diferentes medios y siendo más visibles. Actualizar y preparar la presencia en las redes sociales y profesionales es interesante, siempre y cuando haya detrás una base previa. “¿Qué es lo que quiero vender al mercado?”. Por ello hace falta un ejercicio de reflexión, análisis y preparación importante en el que identificar cuáles son los puntos clave de mi perfil y de mi persona para reforzarlos y mejorarlos. A partir de ahí construir y constituir esa Marca Personal con todos los elementos que tenemos a nuestra disposición con el adecuado enfoque y en los canales convenientes. ph.mk: Si la experiencia es tan importante, ¿por qué cuesta más la colocación de un candidato a partir de los 50 años? ¿Por qué es un handicap? Posee experiencia, puede tener iniciativa… M. L.: La edad es un handicap que se repite en todos los sectores. Llegado un momento se consideran valiosas las perso-

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Brújula - Entrevista MOA nas, pero quizá los aspectos retributivos hacen que se dé preferencia a otros perfiles profesionales más jóvenes que todavía tengan campo de desarrollo y que económicamente sean menos costosos. En algunos casos sí que se hacen algunos fichajes estrella, donde se buscan otros elementos como centrar la atención en la compañía o conseguir a alguien de prestigio en el Sector que pueda poner en marcha nuevos proyectos que atraigan la atención sobre la empresa. La tendencia más generalizada es la contratación de perfiles más junior. ph.mk: ¿Cuáles deberían ser los puntos que debería potenciar un candidato con más de 50 años para “vender su Marca Personal”? ¿Qué puede hacer para diferenciarse de un candidato joven? M. L.: La veteranía, el saber hacer, el haber vivido determinadas experiencias que de algún modo le han marcado y ha aprendido de ellas. En este sentido, quizá un candidato joven se enfrente a determinados proyectos por primera vez e incurrirá en errores que seguramente una persona que ya ha vivido esas experiencias no cometería, actuando de forma mucho más eficaz. La experiencia previa sigue teniendo un peso muy importante en la selección de los candidatos y especialmente en los perfiles de alta dirección. J. T.: Existe un prejuicio generalizado de que a partir de determinadas edades, a nivel de dedicación, compromiso e ilusión, la gente tiene menos energía. Es un aspecto biológico que puede tener su parte de lógica. El no tener los mismos horizontes con 20, con 30 o con 40 años, puede hacer pensar a algunos que hay menos dedicación y energía. Este prejuicio se generaliza cuando en realidad no es así. Hay una parte del aprendizaje que es imposible conseguir sin haberte tropezado y aprendido de esos tropiezos. Yo recomendaría para fomentar la Marca Personal poner en valor la experiencia, incluso los fracasos y el aprendizaje, y luego complementarlo con esa parte de dedicación, compromiso e ilusión mediante las redes sociales, los blogs, eventos, foros, etc. y demostrar esas ganas de aprender. Muchos de los filtros iniciales que se imponen a los candidatos mayores de 40 o 50 es que suponen que tendrá menos compromiso que uno de 30, y no tienen en cuenta lo que realmente puede aportar ese candidato a la empresa, que en muchas ocasiones superará al de 30.

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M. L.: A determinada edad, algunas personas tienen una carga económica familiar menor. Ya no tienen unos hijos dependientes a los que tengan que llevar al colegio, las hipotecas suelen estar pagadas, tienen sus gastos más o menos cubiertos, y se abre una nueva etapa de ilusión, de afrontar nuevos retos y proyecto. Y estos profesionales mayores de 50 años deberían transmitir ganas, entusiasmo y disponibilidad. No estamos hablando de una curva de envejecimiento, sino de un repunte. Se trata de focalizar la ilusión en este proyecto profesional, en desarrollar otras líneas, en concentrar las líneas de interés, etc. J. T.: Estos pequeños proyectos y éxitos ayudan a que, en palabras de Eduard Punset, “el éxito favorezca el éxito”. Si una persona tiene sus proyectos y sus metas definidas y las pone en marcha, el cerebro responde mejor y entra una dinámica de funcionamiento óptimo. En la “venta” de uno mismo se deben transmitir esas ganas e ilusiones como si uno tuviese empezando, y quitar los posibles miedos/prejuicios de tus entrevistadores anticipándote a los mismos. ph.mk: ¿Qué consejos podemos dar a los candidatos a la hora de realizar una entrevista de selección? M. L.: Algo que no debemos olvidar a la hora de hacer la entrevista es el contexto. Es decir, no vamos a ir a vender solo nuestro perfil, sino que el perfil tiene que adaptarse hacia el objetivo al que nos dirigimos. Deberíamos estudiar o analizar la empresa a la que queremos optar: la competencia de esa empresa, cómo funciona, qué es lo que está ocurriendo… No realizar solo un pequeño estudio de los productos de la compañía, sino también de los valores, de la filosofía, de la cultura… Y cuestionarnos si encaja con nuestro estilo profesional, con nuestra forma de gestionar y afrontar los proyectos. También se deben valorar las posibilidades de desarrollo y de evolución de la trayectoria profesional, bien en la misma compañía, o las oportunidades que se generen a futuro en otras empresas. Es fundamental el análisis que hagamos de nosotros mismos, resaltando aquellos puntos de interés para ese puesto. Puede que haya aspectos a obviar y otros a destacar. No solo es un ejercicio de memoria, sino de estructuración de logros, consecuciones y proyectos. Se trata de rentabilizar el tiempo disponible en las entrevistas y que la comunicación sea

efectiva, sabiendo destacar las competencias clave para esa posición y yendo al foco de interés.. Es muy interesante poder hacer simulaciones previas de lo que podría ser ese proceso de entrevista, anticipar las preguntas, las posibles objeciones y cual sería el enfoque idóneo de respuesta. J. T.: Cuando partes de una base en la que los perfiles ya son muy similares, como pasa ahora, y además tienes una sobreabundancia de los mismos, el factor clave de selección es la cultura. Y la adaptación a la misma. Al final la cultura es un factor que influye para sacar lo mejor de las personas. Esa preparación de averiguar al máximo sobre la compañía, no solo a nivel de la posición, sino también a nivel del contexto de la misma, es una parte importante. Si puedes averiguar lo máximo sobre la empresa, incorpóralo a tu discurso. Puedes haber conseguido unos éxitos determinados en una empresa y fracasar en otra, pero puedes incorporar aquellos logros que tengan que ver con la cultura de esa empresa. A la hora de elegir al candidato final siempre me decantaré por aquel que se adapte mejor a la cultura empresarial. Y también es determinante en este sentido el perfil de personalidad: muchas veces las personas entran por su currículum y se marchan por su carácter, por su perfil personal. Es importante el autoconocimiento del perfil de personalidad y las palancas/barreras del mismo en relación a los tipos de cultura empresarial. ph.mk: ¿Ha cambiado mucho la forma de realizar la entrevista de selección con el paso de los años?

J. T.: Lo que es el tronco a nivel de contenidos no ha cambiado, pero sí el método. Llevamos muchos años hablando de competencias, de selección y evaluación por competencias. En este sentido, parte del método se ha vuelto más especializado, realista y cercano. En cuanto a las entrevistas por competencias, podríamos dividirla en dos bloques. El primero: pruebas y entrevistas situacionales, donde se realizarían simulaciones para conocer cómo actúa la persona, por ejemplo, mediante bandejas de entrada y ejercicios de role plays. El segundo: analizando el pasado, logros y fracasos mediante lo que se conoce como “Incidentes Críticos”. A través de estos dos bloques podemos realizar entrevistas más originales, poniendo al candidato en situaciones complicadas, divertidas, o de tensión, etc., para valorar actitudes, competencias y habilidades más allá del mero conocimiento. Si observamos estos mecanismos vemos que el formato de las entrevistas sí que ha cambiado y que cada vez hay mayor originalidad y menos encorsetamiento en el proceso. A la hora de seleccionar a un candidato, yo me fijo mucho en la capacidad de autoaprendizaje de esa persona. Es decir, en qué medida te estás poniendo al día en tú ámbito en cuanto a conocimientos y competencias. Por ejemplo, algunas evidencias pueden ser la asistencia a eventos, foros y congresos, lecturas habituales, etc. Muchos profesionales han dejado de actualizarse en este sentido cuando han entrado en zona de confort. Para mí es un elemento que, como seleccionador, marca una diferencia, pues la responsabilidad última del desarrollo es de la persona. La empresa puede ofrecerte las herra-

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Brújula - Entrevista MOA mientas para que te formes, pero debe ser la propia persona quien tenga voluntad de hacer uso de ellas y realmente lo haga para mejorar su formación. M. L.: A día de hoy tenemos a nuestra disposición muchas facilidades para el autoaprendizaje. En Internet tenemos disponibles vídeos, libros, emisoras de radio, cursos online, etc. El problema es que la gente no hace uso de ellas. Aquí está la actitud, ese aspecto diferencial del que estamos hablando. J. T.: La capacidad y la necesidad de estar continuamente autoaprendiendo va “de serie” con la persona. Alguien que nunca se ha esforzado en ello no lo va hacer ahora; solo pondrá excusas para autojustificarse y ser congruente con su propio discurso de venta personal. ph.mk: ¿Le cuesta más a los directivos reconocer que pueden aprender cuando se les está asesorando? M. L.: En general, en nuestros programas de acompañamiento nos encontramos con un alto grado de interés por todo aquello que podamos aportarles. En alguna ocasión se ha podido dar que algún directivo viniera con una cierta prevención del tipo “qué me van a enseñar que yo ya no sepa”. Esto puede ser por orgullo o por el estilo de la persona. Pero a medida que vamos avanzando en el programa van dándose cuenta de las aportaciones, de la utilidad de trabajar en el autoanálisis, en la preparación de la comunicación más adecuada, en la eficacia del networking bien gestionado, en la preparación de cada proceso y cada entrevista… en definitiva, estar acompañados en la búsqueda por profesionales que conocen el mercado y pueden hacerles de espejo. Por lo que esa posible primera impresión que podrían tener cambia rápidamente. La integración es inmediata. Además el hecho de encontrarse con otros profesionales de sectores diferentes y de otras áreas de actividad con quienes comparten el proceso, les hace generar una gran cantidad de sinergias y les aporta una visión más global del mercado. Todo ello genera una mayor seguridad y solidez a la hora de enfrentar los procesos de búsqueda de nuevos proyectos. Aspectos de los que son conscientes una vez están inmersos en el programa, con lo que en muchas ocasiones nos comentan que la imagen que se llevan es que el programa les ha aportado más de lo que esperaban.

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ph.mk: ¿Ha cambiado mucho la forma de hacer un CV? ¿Qué recomendaciones podemos hacer a aquellos lectores que estén actualizando su CV? M. L.: La originalidad en la presentación es un punto a favor. Algunas personas incluso presentan infografías, jugando con las imágenes o representando los logros de forma gráfica, etc. Desde luego no debemos olvidar incluir aquellos logros y proyectos que nos hacen diferentes. La mera descripción de funciones, muchas veces, puede ser inferida. Es más importante destacar aquellas aportaciones que me han permitido distinguirme de otros que han estado en la misma posición que yo, procurando que el texto no llegue a ser demasiado extenso. J. T.: Habría que elegir bien las experiencias clave, las significativas, las que aporten un valor diferencial, que te sientas orgulloso de ellas y seas capaz de argumentarlas. Ser capaz de responder al cómo surgió esa experiencia y cómo la llevaste a cabo, en qué contexto y con qué recursos. M. L.: También es importante adaptar el CV al contexto y a la situación, personalizarlo. Además de los aspectos técnicos, destacar, por ejemplo, que ha participado en determinados proyectos, que ha publicado artículos, que ha participado en un foro, etc., ayudan a la diferenciación. No tanto las aficiones y los hobbies de uno, sino los aspectos que tienen que ver con la posición a la que optamos. No dejaría de lado la presentación, la organización y estructuración de los contenidos en un formato sencillo, de fácil lectura en el que destacamos aquello que nos interesa resaltar en cada caso concreto.

MOA es una consultora de RR. HH. y Management con más de 25 años de experiencia en España que pertenece a BPI Group, cuyo objetivo es acompañar a sus clientes en el desarrollo de sus proyectos de RR. HH., enmarcados en la gestión del empleo, talento y cambio. Sus actividades se articulan en torno a tres áreas de actividad: acompañar las reestructuraciones, potenciar a las personas y dinamizar las organizaciones para mejorar su eficiencia. Además, propone herramientas innovadoras que permiten anticipar y gestionar los requerimientos de las empresas y preparan a las personas para asumir nuevas responsabilidades y adaptarse a las necesidades de las organizaciones.

Tiempo Libre y Agenda

Santander Es una elegante ciudad que se extiende a lo largo de una amplia bahía con vistas al Mar Cantábrico. Su casco histórico reúne un conjunto de nobles edificios que se alzan en medio de un increíble entorno natural de mar y montañas. Su tradición marinera y comercial se une a una vocación turística centanaria que tiene en la célebre playa de El Sardinero, en el Paseo Marítimo y en la península de La Magdalena, sus mayores atractivos. El acervo cultural de la capital se enriquece con el paso del Camino de Santiago y con las vecinas Cuevas de Altamira, ambos declarados Patrimonio de la Humanidad. Aquí queda patente la mezcla de sus diferentes vocaciones, tradición marinera, comercial y turística. El origen de la ciudad se relaciona con el Portus Victoriae fundado por los romanos. Sin embargo, el desarrollo urbano de la capital no llegaría hasta el siglo XI, fecha en que comenzaría a crecer la villa al abrigo de la abadía de San Emeterio. De su nombre en latín, Sancti Emeterii, procede el actual topónimo de Santander. Durante los siglos XVIII y XIX, la ciudad se convirtió en un puerto mercantil clave para las rutas marítimas entre Castilla y las colonias americanas. A partir de mediados del siglo XIX, Santander pasó a ser uno de los destinos turísticos veraniegos más selectos de la costa norte peninsular.

Ferias, Congresos y otros eventos Agenda Med It Vicenza Fecha: Lugar: Organiza: Información:

18-19 abril Vicenza (Italia) Fiera di Vicenza S.p.A. info@vicenza.it vicenza.it

ICSE Japan Tokio Fecha: Lugar: Organiza: Información:

24-26 abril 2013 Tokio (Japón) UBM Live icse@cmpi.biz chpijapan.com

X Congreso Andaluz de Farmacia Hospitalaria Jaén 2013 Fecha: Lugar: Organiza:

Información:

24-26 abril Jaén Sociedad Andaluza de Farmacéuticos de Hospitales y Centros Sociosanitarios congresosafh.es

BIOMEDevice Fecha: Lugar: Organiza: Información:

1 y 2 mayo Birmingham (Reino Unido) UBM Canon biomedinfo@ubm.com canontradeshows.comg

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Tiempo Libre y Agenda El Paseo de Pereda, con sus típicas casas de

nista. La visita ha de continuar por el

miradores, y sus jardines constituyen un

Museo de Bellas Artes y la Casa-Museo de

exuberante bulevar que separa la franja

Menéndez Pelayo, edificio declarado

costera del casco antiguo santanderino. La

Conjunto Histórico-Artístico.

cercana Catedral es uno de los edificios más antiguos de la capital, siendo su pri-

El puerto y El Sardinero

mitiva construcción del siglo XIII. En su

De vuelta a los jardines de Pereda, apare-

interior sobresale la tumba de Marcelino

cen el Banco de Santander y el Palacete

Menéndez Pelayo, obra del escultor

del Embarcadero, edificio éste último con

Victorio Macho. Bajo el templo principal se

excelentes vistas a la bahía. En ella se loca-

conserva la cripta de El Cristo, sobrio

lizan el puerto pesquero y el Puerto Chico,

recinto abovedado en el que se descubrie-

así como diversas dependencias maríti-

ron diversos hallazgos de la época romana.

mas: la lonja, el muelle, la Comandancia de

Frente a la catedral se levanta la Plaza

Marina, etc.

Porticada, de estilo neoherreriano y rodeada de varios edificios públicos. Nos encon-

En este lugar se dibuja una de las estam-

tramos en plena encrucijada de animadas

pas más típicas de Santander. A la imagen

rúas (calles) comerciales como el Arrabal o

de mansiones y edificios burgueses que

el Cubo. Una de estas calles conduce a la

miran a la bahía se une la de otros edificios

plaza

del

de carácter cultural. Entre ellos destaca el

Ayuntamiento, colindante con el popular

Palacio de Festivales, construido por

mercado de la Esperanza, de estilo moder-

Francisco Javier Sáenz de Oiza y actual

del

Generalísimo,

sede

Agenda Bulmedica Fecha: Lugar: Organiza: Información:

15-17 mayo Sofia (Bulgaria) Bulgarreklama Agency Ltd glubenova@iec.bg bulmedica.bg/

ISPOR 18th Annual International Meeting Fecha: Lugar: Organiza: Información:

18-22 mayo 2013 Nueva Orleans (EE. UU.) International Society for Pharmaeconomy info@ispor.org ispor.com/

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Pricing - Profit Optimization Forum - Life Sciences Fecha: Lugar: Organiza: Información:

4-6 junio Montreaux (Suiza) European Pricing Platform pricingplatform.eu

XXIII Jornadas de Economía de la Salud Fecha: Lugar: Organiza: Información:

18-21 junio Santander Asociación de Economía de la Salud (AES) secretaria@aes.es aes.es

sede del prestigioso Festival Internacional de Santander. El

La tradicional ruta norte del Camino de Santiago recorre el lito-

Museo de Prehistoria y Arqueología, que recoge diversos hallaz-

ral cántabro, atravesando pintorescas localidades como Castro

gos prehistóricos, de entre los que destacan su colección del

Urdiales, Santoña, Suances, Comillas, San Vicente de la Barquera

Paleolítico, una de las más valiosas de Europa. Por último, el

o Santillana del Mar. A escasos kilómetros de esta localidad se

Museo Marítimo del Cantábrico, uno de los más completos

localizan las Cuevas de Altamira, que cuentan con la declaración

de España dedicados al mar, descubre varios aspectos rela-

de Patrimonio de la Humanidad. Consideradas como la “Capilla

cionados con el Cantábrico: biología marina, historia maríti-

Sixtina del Arte Paleolítico”, contienen algunas de las pinturas

ma, etnografía pesquera, etc.

rupestres más importantes del arte cuaternario. Un moderno edificio alberga las instalaciones del museo, donde se puede

Gastronomía y alrededores

admirar la neocueva, fiel réplica de los motivos pictóricos que

Santander posee en su gastronomía una particular mezcla de

aparecen representados en la cueva original.

ingredientes. Del mar proceden las características rabas (calamares fritos), los bocartes rebozados (boquerones), y

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mariscos frescos. El interior aporta excelentes carnes de vacuno y un plato emblemático en toda la región, el cocido montañés (guiso con alubias, carne y repollo). Los postres pasan por la quesada (pastel de queso) y los sobaos pasiegos (a base de mantequilla, harina y huevos). Los amantes de la naturaleza encontrarán en Cantabria un impresionante

patrimonio

espacios protegidos. Entre los lugares mejor conservados figuran los Parques Naturales de Oyambre, Peña Cabarga y SajaBesaya, si bien el más importante es el Parque Nacional de Picos de Europa, cuyo territorio es compartido con Asturias y Castilla y León. En las estribaciones de esta cadena montañosa se sitúa el Parador de Fuente Dé. Entre las muchas otras opciones de alojamiento destaca también el Parador Gil Blas, en Santillana del Mar, declarada Monumento Nacional.

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Libros y Publicaciones

Autor: Benéitez Palomeque,Enrique Editorial: Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmaceutica (CESIF) Edición: 2012 Páginas: 1.056 Precio: 180 €

Autor: Govindarajan, Vijay; Trimble, Chris Editorial: Harvard Business School Press Edición: 2010 Páginas: 240 Precio: 29.95 $ (precio Amazon)

Autor: Adair, John Editorial: Kogan Page Ltd Edición: 2010 Páginas: 144 Precio: 39.99 $ (precio Amazon)

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Reseña: El Dr. Enrique Benéitez Palomeque publica Cien Procedimientos Normalizados de Trabajo, básicos para la Industria Farmacéutica, una Guía de Consulta de aplicación práctica. Se trata de una herramienta indispensable para las Industrias Farmacéuticas y Afines. La obra tiene como objetivo ayudar a la implantación de un sistema de trabajo adaptado a las Normas de Correcta Fabricación de medicamentos, información necesaria para los distintos departamentos, como dirección técnica, control de calidad, dirección industrial, expediciones, fabricación, formación de personal, ingeniería y mantenimiento y almacenes. Toda la información relativa a esta nueva obra está disponible en la página web http://www.100pnts.com/

Reseña: Las compañías de todo el mundo están tratando de innovar. Algunas les dan más tiempo libre a sus empleados para que exploren nuevas ideas. El problema con este enfoque (innovación = ideas) es que tiende a generar miles de pequeñas iniciativas que no llevan a nada. Otras compañías han detallado sus procesos para integrar las nuevas ideas a los procesos de ejecución. Sin embargo, este enfoque (innovación = ideas + procesos) sólo genera mejoras en los productos existentes. En realidad, las empresas están para optimizar operaciones diarias, no para innovar. Por tanto, la innovación siempre entrará en conflicto con los procesos reproducibles y predecibles que le producen dinero a la compañía. La solución está en crear una alianza entre la innovación y dichos procesos.

Reseña: Aunque el liderazgo estratégico se ocupa fundamentalmente del futuro, se trata de un concepto que hunde sus raíces en la Antigüedad. La palabra ‘estrategia’ proviene del griego; los antiguos atenienses escogían a sus strategoi o comandantes militares. John Adair, experto en liderazgo estratégico y creador del término en los años 70, presenta información de valor incalculable sobre la historia y las técnicas propias del liderazgo estratégico. Es un texto fundamental para los líderes interesados en el desarrollo personal, la estrategia y la historia antigua, y para quienes simplemente disfrutan las citas y los aforismos sobre el liderazgo.

Autor: Holmes, Chet Editorial: Portfolio Edición: 2008 Páginas: 272 Precio: 24.95 $ (precio Amazon)

Autor: Mattson, David Editorial: Pegasus Communications Edición: 2009 Páginas: 208 Precio: 24.95 $ (precio Amazon)

Autor: Krogerus Mikael; Tschappeler, Roman Editorial: W. W. Norton Company Edición: 2012 Páginas: 176 Precio: 17.95 $ (precio Amazon)

Reseña: Para convertir nuestro negocio en una gran máquina de ventas no tenemos que hacer miles de cosas sino hacer doce cosas básicas miles de veces. En otras palabras, el éxito depende de hacer una y otra vez lo más adecuado. En vez de adoptar la teoría gerencial de moda, lo importante es que desarrollemos estas doce destrezas progresivamente hasta que cada aspecto del negocio funcione a la perfección. La gran máquina de ventas tiene que ver, no con trabajar más duro, sino más astutamente. Podemos mejorar la compañía si nos comprometemos a trabajar una hora diaria más en nada más que tratar de que el negocio sea más efectivo.

Reseña: Desde los inicios de su carrera, el experto en ventas y fundador del Sandler Training Institute David Sandler observó que algunos vendedores trabajaban duro y apenas cerraban algunas ventas mientras que otros casi siempre tenían éxito. ¿Por qué dos vendedores que venden lo mismo en el mismo mercado obtienen resultados tan distintos? ¿Acaso los grandes vendedores nacen con un don especial? ¿Están mejor preparados? ¿Tienen más experiencia? ¿Tuvieron la suerte de encontrarse en el lugar preciso? No, simplemente entienden cómo funcionan las relaciones humanas. Fue así que Sandler creó sus 49 reglas para vender y que ahora nos presenta David Mattson, CEO del Sandler Training Institute.

Reseña: Todos los días tenemos que tomar decisiones sobre los más variados temas: desde lo que vamos a almorzar hasta resolver una disputa con un colega. Sin embargo, es muy común que caigamos presa de trampas cognitivas, falacias lógicas o creencias erradas a la hora de, por ejemplo, buscar la manera de motivar al equipo o de buscar un método para trabajar con mayor eficacia. Fuente de información: resumido.com

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