Pharma Market nº 59, Diciembre 2014 by Pharma Market

Editorial

Profesionales más motivados, pacientes más responsables, una industria innovadora y gestores con más confianza: retos para el 2015 Enrique Garrido . Director de la revista Pharma Market.

uchos acontecimientos importantes han terminado de configurar el panorama sanitario español del año 2014.

Es difícil destacar cuál será el que mayor impacto tendrá en el futuro del año 2015, pero seguro que una mayor atención sobre los pacientes, la necesidad de demostrar un valor añadido con las ofertas de salud, y un ciudadano más responsable y respetuoso con su enfermedad y el SNS, serán algunas de las principales realidades y obligaciones con las que nos encontraremos todos los agentes que formamos parte del SNS. Muchos expertos en Modelos Sanitarios avanzan que un cambio en la actitud del consumidor/usuario de nuestro SNS será una de los principales retos para mantener la calidad del mismo. Pero para la Industria farmacéutica, investigar y desarrollar un novedoso mecanismo de acción, no será suficiente para garantizar el éxito del mismo. Es necesario aportar valor e innovar para cubrir las necesidades del paciente. Para esto, es requisito indispensable conocer y entender qué problemas tiene, y qué le pasa al paciente desde que se le diagnostica. Todo esto, junto con el trabajo en materia de educación y prevención, es lo que se llama “estar centrado en el paciente”. Un SNS más eficiente pasa también por dar más responsabilidades a los profesionales, así como por acercarlo a los ciudadanos. Este mejor conocimiento permitirá hacer un mejor uso y gestión del mismo. Les deseamos unas Felices Navidades, y esperamos que este número les parezca lleno de valor y conocimiento. Aprovechamos para seguir contando con su confianza y participación.

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Sumario

EDITORIAL

PACIENTES

MARKETING

Entrevista a Begoña Barragán, Presidente de GEPAC.

Del mero producto a la figura del paciente actual, C. San Rivas, Atlantis Healthcare.

Entrevista a Álvaro Núñez, Director de Marketing de Celgene.

SUMARIO

ECONOMÍA Y FINANZAS

ESPECIAL Entrevista a Mercedes Maderuelo, Representante de EUPATI España.

Entrevista a Jordi Martí, Director General de Celgene. Entrevista a Javier Colás, Director General de Medtronic.

R.R.H.H. /FORMACIÓN

Exportar sin volatilidad, clave para el éxito de las empresas farmacéuticas, P. Gelis, Kantox.

SALUD ANIMAL

Foro de Formación (I parte).

Entrevista a Uwe Mucke, Director General Bayer Veterinaria.

ACTUALIDAD Cesif inaugura el curso académico 2014/2015 con un solemne acto de apertura en Madrid.

Las personas, clave del éxito en la innovación, D. Reyero, Sanofi.

AGENDA

INNOVACIÓN

MARKET ACCESS XIV Jornada RI&MA.

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Entrevista a Eduardo Bravo, Director General de Tigenix y a María Pascual, Directora de Regulatory Affairs.

Especial

Entrevista a Jordi Martí, Director General de Celgene

“Debemos ser capaces de demostrar valor añadido” 04

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Especial ara Jordi Martí, el actual SNS cambiará tal y como lo conocemos ahora. Seguirá siendo de calidad, pero necesitará de un cambio en la actitud de los usuarios, lo que implicará entre otros comportamientos el ser más corresponsables en la gestión de la propia enfermedad. Para tener éxito en el mercado no será suficiente con aportar un novedoso mecanismo de acción y ser atractivo desde un punto de vista científico. El reto estará en ser capaz de demostrar valor añadido.

Otro aspecto importante a tener en cuenta, es que hay que empezar a hablar no sólo de enfermedades, sino de salud. Hay que situar al paciente en el centro de todo lo que se hace, y ayudarle a gestionar mejor su enfermedad. Esto es una gran oportunidad que mejorará la eficiencia de los costes en diferentes enfermedades. Mejorar la confianza entre la Administración y la Industria farmacéutica ayudará a construir herramientas y soluciones en beneficio del paciente. La crisis actual también ofrece oportunidades, por ejemplo el proceso de decisión ahora está más centralizado por CCAA y no tanto por hospitales, lo que favorece la comunicación y búsqueda de soluciones, ya que éstas

tienen una visión más global del presupuesto de salud, y con ello, una visión más holística de la situación en conjunto. Para CELGENE estar centrado en el paciente es medir el éxito sobre el número de pacientes que se tratan y estadios aumentados por número de pacientes tratados, y uno de los retos es entender qué pasa y qué problemas tiene desde que se diagnostica hasta el final.

JORDI MARTÍ CUENTA CON MÁS DE 20 AÑOS DE EXPERIENCIA EN LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA. DESARROLLÓ LA MAYOR PARTE DE SU CARRERA PROFESIONAL EN LA COMPAÑÍA AMGEN DONDE FUE DIRECTOR GENERAL PARA ESPAÑA DESDE 2003. EN 2012 SE INCORPORÓ A LA FILIAL ESPAÑOLA DE CELGENE COMO DIRECTOR GENERAL, Y POSTERIORMENTE COMO VICEPRESIDENTE PARA ESPAÑA Y PORTUGAL. JORDI MARTÍ TIENE FORMACIÓN CIENTÍFICA COMO MÉDICO CIRUJANO Y POSEE ADEMÁS UN MÁSTER MBA POR ESADE BUSINESS SCHOOL EN BARCELONA.

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Especial

“Ser capaces de entender qué pasa y qué problemas tiene el paciente desde que se diagnostica hasta el final. Éste es el gran reto a conseguir para la eficiencia en la centralidad del paciente.”

El Sector de la Sanidad en España está inmerso en momentos de grandes retos (falta de dinero y pirámide poblacional invertida, por poner dos ejemplos). Desde su punto de vista como usuario del SNS: ¿Cuáles son los cambios más importantes que estamos viviendo y sobre todo, cuáles nos quedan por afrontar? ¿Es posible seguir disfrutando de un SNS como el que tenemos? Va a ser difícil, pero todo dependerá de la capacidad que tengamos para conseguir los suficientes recursos como para mantenerlo. Aun así será de buena calidad, pero será diferente. Habrá cosas que tendremos que asumir como usuarios, lo que implica que deberemos tener mucha más corresponsabilidad de la que tenemos ahora. Hemos sido muy pasivos en las decisiones y sobre todo en las responsabilidades, seguramente por la percepción de que las cosas son gratis, lo que ha fomentado no darle tanto valor y pensar que tenemos derechos pero no obligaciones. Como usuarios debemos darnos cuenta de la importancia de un uso coherente y lógico del sistema sanitario, y también de cómo manejar o gestionar nuestra propia salud. Sobre todo en un mundo en el que gracias a internet la comunicación ofrece multitud de herramientas. ¿Existe un gap presupuestario en las diferentes CCAA que hace que el precio sea la principal Diana de las Administraciones Sanitarias: ¿Qué debería la Industria hacer y cómo ha hecho para readaptarse CELGENE a esta nueva realidad? En lo que respecta a precios, lo primero que tenemos que tener claro es que el Modelo ha cambiado, y sobre todo para empresas con productos innovadores como los nuestros. Hace unos años la innovación como tal, por ejemplo al descubrir un nuevo mecanismo de acción, tenía acceso y suponía un rembolso. Esa situación ha terminado. No es

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Especial suficiente con ser atractivo desde un punto de vista científico, debes ser capaz de demostrar valor añadido. El problema es que tenemos una visión a corto plazo, y no solo la Administración; la Industria también. Esta visión a corto plazo hace que lo más fácil sea mirar al precio. De hecho, lo que asusta no es el precio multiplicado por las unidades, sino el precio unitario. Cuando solo nos fijamos en el precio, el objetivo que buscamos es conseguir bajarlo cada vez más, y esta estrategia implica, inevitablemente, una pérdida de valor. Esta percepción a corto plazo donde lo que premia es el precio unitario hace que la innovación se vea como un problema. Innovar en procesos y en personas se puede abaratar, pero innovar de forma lowcost en un fármaco, con todas las fases que implica, es inviable. A priori nosotros corremos con todo el riesgo mientras que los gestores lógicamente siempre buscan el precio más bajo. Nos deberíamos plantear la posibilidad de que la Administración fuera a medias con nosotros en el riesgo, por ejemplo que en la fase 3 de un fármaco la Administración pusiera la mitad de la inversión. El modelo sería 50-50 en riesgo, y luego si finalmente sale el fármaco, entonces sí podríamos valorar un precio más reducido. Otra aspecto a tener en cuenta y a cambiar es la centralidad del paciente. Las empresas debemos empezar a hablar no sólo de enfermedades sino a hablar de salud, a poner al paciente en el centro de verdad, y ver qué se puede hacer (asociado a los fármacos) para gestionar mejor una enfermedad. Creo que aquí tenemos unas oportunidades brutales, además de que mejoraría la eficiencia de costes en diferentes enfermedades. Cada año hay una mayor reducción en el gasto sanitario, y este año el 45% de esa reducción ha sido en fármacos. Creo que nosotros desde un punto de vista como partners podríamos ayudar a la Administración a mejorar en los procesos. Así a largo plazo lo que haces es poner en valor tus fármacos, no vendiendo sólo un producto, sino un servicio. Aportar valor es uno de los pilares más importantes en momentos de crisis. ¿Cómo desarrollar una propuesta que esté ajustada al interés de los diferentes stakeholders? Lo primero es conseguir una negociación o una aproximación colaborativa. Tenemos una cultura herdedada de desconfianza entre las partes (las compañías y la Administración). El Modelo ha cambiado de una situación estática a una situación dinámica. Antes había un precio fijado y un rembolso, y ahora la revisión periódica de precios es algo más habitual. Para cambiar y conseguir una buena negociación debemos generar confianza y además debemos tener muy claro lo que quiere y necesita la otra parte. La industria tiende a pensar en sus propias necesidades sobre el fármaco, pero se nos olvida preguntarnos qué esperan y qué necesitan del fármaco, ¿cubrimos sus necesidades? Si tuviéramos claro lo que quiere el otro, encontraríamos puntos de encuentro e iríamos viendo qué va

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Especial ocurriendo pudiendo gestionar la situación mucho mejor. También es importante ver las ventajas o las oportunidades que surgen en situaciones de crisis. Antes cuando ofrecíamos un fármaco costoso era el gerente o el farmacéutico hospitalario el que paraba el proceso. En esta situación no servía de nada hablar de valor añadido o de servicio porque siempre existía la barrera de no exceder el presupuesto asignado por el hospital. Ahora con la crisis, este responsabilidad cae sobre las CCAA y éstas sí que tienen una visión global de todo el presupuesto en salud. Este enfoque cambia la situación porque pasas de hablar con alguien que tiene un presupuesto limitado a alguien que tiene una visión más holística de la situación en conjunto. El paciente está cobrando toda la importancia que tal vez no tuvo en el pasado. Hablamos de “estar centrados en el paciente”: Está en general la Industria Farmacéutica dando los pasos adecuados para que el paciente sea el centro de todo lo que hace? ¿Queda mucho por hacer?

“En vez de regirnos por estructuras jerárquicas deberíamos regirnos por talentos; buscando un liderazgo por influencia de procesos y equipos transversales.” 08

Sí, nos vamos centrando en el paciente, pero tendríamos que mirar lo que significa realmente centrarse en el paciente. Para mi la mejor fórmula de entender la centralidad del paciente (y la visión tal y como lo entendemos en Celgene) es medir el éxito sobre el número de pacientes que tratamos y estadios aumentados por número de pacientes tratados. Y creo que la centralidad del paciente sobre todo está relacionada con lo que pasa en la Administración y en la industria. Las compañías, los profesionales y la Administración no tienen una visión transversal de la salud, lo que tenemos es una súper especialización. Los hospitales en vez de tener equipos con una función transversal, que hagan el seguimiento de todo el proceso y tratamiento del paciente, lo que tienen son ramificaciones de departamentos con objetivos diferentes. En las compañías pasa lo mismo; tenemos estructuras adaptadas a un modelo anterior en el que premiaba por encima de todo la cantidad frente a la calidad, es decir, se miraba mucho el share de la competencia. La Industria está muy centralizada en funciones y en estructuras jerárquicas, en vez de regirnos por jerarquía, por talentos, hacia un liderazgo no vertical sino a un liderazgo por influencia de procesos y equipos transversales. Éste es el gran reto a conseguir para la eficiencia en la centralidad del paciente. Ser

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Especial capaces de entender qué pasa y qué problemas tiene el paciente desde que se diagnostica hasta el final. En momentos de incertidumbre los equipos multidisciplinares son palancas clave para la toma de decisiones. En este sentido, sabemos que en CELGENE es una estrategia colaborativa que implementan de forma exitosa. ¿Qué procesos llevan a cabo y cómo se integran en la cultura corporativa? ¿Cómo consiguen que todos los departamentos trabajen cohesionados y creen la mejor propuesta? Esto es una cuestión de cultura y de líderes. Uno de los grandes errores es hacerle demasiado caso al papel, al currículo, fijarnos solo en los años de experiencia. Hoy en día los años de experiencia son negativos, porque cuanta más experiencia tienes más difícil va a ser desaprender lo que has aprendido y ser capaz de actuar de otra forma. En este momento que estamos viviendo es crucial ver la capacidad de liderazgo crosfuncional, la capacidad de flexibilidad, la capacidad de toma de decisiones con riesgo, etcétera. El problema es que vemos estas habilidades como algo secundario, de hecho, el modelo que sigue la industria es que aunque encontremos gente que tenga estas habilidades, si no tiene la parte de experiencia no les contratamos, no les damos una oportunidad. Esto es un problema gravísimo porque hay posiciones dentro de la compañía en las que la clave está en trabajar con estas habilidades; en las que el éxito lo conseguimos a través de perfiles de líderes. Debemos buscar el verdadero talento. Me sorprende ver que incluso mucha gente joven no tiene está visión transversal y abierta, sino todo lo contrario, jerárquica. Para que los equipos multidisciplinares realmente puedan ser eficaces debe haber un cambio cultural hacia esta búsqueda de capacidades, resolución de problemas y liderazgo. En Celgene, dentro de cada función del proceso hay un responsable de departamento, pero esta persona no reporta sólo los temas que afectan únicamente a su departamento, sino que parte de su responsabilidad es liderar y hablar con cada uno de los agentes que participan en los procesos, para que todo el equipo contribuya y aporte su opinión. La evaluación final o las decisiones sobre las personas que están representadas aquí, no las hace sólo el responsable de departamento sino que son decisiones conjuntas entre todos los departamentos para poder tener una visón transversal y no sólo obtener resultados de cada departamento inconexos con el resto de secciones de la compañía. De esta manera las evaluaciones finales no son sólo numéricas sino que vemos de verdad cómo están trabajando y cómo es el trabajo en equipo; consiguiendo una visión 360 grados de la situación. Por supuesto, para conseguir este trabajo en equipo y puesta en común buscamos gente honesta que no tenga miedo a decir lo que piensa. Cada uno debe dar su propia opinión sin tener en cuenta lo que el jefe quiere escuchar porque sino la compañía nunca crecerá, haremos cosas que no tendrán valor, cosas en las que nadie cree y eso al final se resume en una gran pérdida de tiempo y recursos.

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Especial Es muy importante para el Sector Farmacéutico pasar de ser un típico proveedor, a un partner con las Administraciones. ¿Qué puede hacer la Industria, y qué ha hecho CELGENE para avanzar en este sentido? ¿Cómo conseguir un alto nivel de transparencia y compromiso social para llegar a este acuerdo colaborativo? ¿Cuáles podrían ser las principales propuestas innovadoras que podríamos esperar para los próximos años? Lo primero para poder llevar a cabo esto, es tener la visión estratégica y el convencimiento de que esto es así, y el primero que debe tener esta visión es el Director General; si él no lo tiene claro el crecimiento de la compañía no va a ningún lado. Lo segundo es generar confianza en la otra parte, y la única forma de ganarte esta confianza es a través de hechos: demostrándolo día a día. En cuanto a propuestas innovadoras, creo que es un tema que está muy relacionado con precios y condiciones. Ahora parece que todo tiene que ser el riesgo compartido, aunque el riesgo compartido como tal no existe, porque es riego para las compañías pero no lo es tanto para las Administraciones. Además, el riesgo compartido se puede dar en algunos fármacos pero no en todos. Aún así, sí que existen muchos modelos dentro de este dinamismo y propuestas capaces de aportar soluciones y servicios (no sólo un producto), pero deben hacerse bien y con confianza por parte de todas las partes. Este modelo de ofrecer servicios ya existe, por ejemplo con la diálisis. En este caso la Administración no paga puramente por la diálisis, sino por el paciente dializado, que incluye el fármaco, el transporte, el procedimiento, es decir, incluye todo el paquete o servicio. También es fundamental poder medir los resultados en salud y ver el impacto que tiene sobre el acceso a la innovación y sobre las tasas de mortalidad. Además de la transparencia en los resultados en salud, por ejemplo deberían analizarse la distancia entre hospitales, algo que incluso el usuario debería demandar, porque no es lógico construir centros sanitarios con una gran ineficiencia solo por cuestiones políticas. Da igual tener el hospital a cinco minutos de casa si al final el hospital que tiene mejores resultados para una patología determinada está a media hora de distancia. Será mejor para el paciente y menos gasto para el sistema que el paciente acuda a un hospital más lejos, pero más especializado en su patología. Un ejemplo es Suecia, país en el que han hecho un informe con los 25 mejores hospitales para tratar la insuficiencia cardíaca, los han comparado con los que están por debajo, han analizado procesos y han hecho que aprendiesen unos centros de otros.

“Existe innovación acumulativa y disyuntiva, esta última no pasa siempre, es en la primera en la que vas sumando para llegar a un resultado.”

Innovar es siempre una estrategia que permite avanzar y dar soluciones específicas de forma exitosa. Pero los pagadores quieren saber el impacto presupuestario que tendrá esta innovación. ¿Cómo crear propuestas de valor a esa innovación? ¿Cómo ir más allá de la molécula y su mecanismo de acción? ¿Cómo moverse desde la ciencia, al valor?

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Especial

Esta es la gran pregunta. Todo el mundo habla de innovar pero ¿Qué es innovar? Porque innovar no es pasar de la opción chocolate a la opción fresa, donde al que no le gusta el sabor chocolate tiene el de fresa. Eso no es innovar. Existe innovación acumulativa y disyuntiva, esta última no pasa siempre, es en la primera (en la acumulativa) en la que vas sumando para llegar a un resultado. Existen fórmulas, como los IPT, para medir qué grado de innovación aportan los productos. El error es desvirtuar y asociar el grado de innovación al coste. Con este modelo bajas la calidad. El IPT debería estar basado sin tener en cuenta el coste, porque sino ya está desvirtuado por el propio hecho. Hay que plantearse la innovación de esta forma, demostrando valor de forma dinámica, en la que corremos el riesgo nosotros y la Administración. Además debe ser vinculante para que tenga sentido. Antes era suficiente la participación en el desarrollo de las moléculas demostrando el valor de la ciencia, pero esto ha cambiado y la pregunta ya no es sólo la ciencia, sino preguntarse si lo que hacemos sirve para algo. En el modelo centrado en el valor de la ciencia podía haber moléculas que científicamente eran fantásticas, pero luego eran un fracaso comercial. La participación temprana en los ensayos por parte de Marketing, Comercial y Market Access es necesaria para que se pueda ver todo el valor. Hasta hace poco tiempo existían enfermedades raras para las que no había tratamiento. Ahora con la aparición de nuevos fármacos, estas patologías se tratan eficazmente y los pacientes viven. Esta nueva realidad aumenta el gasto sanitario. Por otra parte, sabemos que existen

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Especial diferencias de Acceso a los medicamentos huérfanos en las diferentes CCAA. Se busca un Modelo que sea integral. ¿Cree que se podrá contar con un fondo estatal que permita dar solución a esta situación? ¿Puede la Industria Farmacéutica hacer algo más? Cada año hay una reducción en el gasto sanitario. Las CCAA presupuestan un gasto en farmacia que está muy por debajo del presupuesto marcado el año anterior, con lo cual ya empiezan el año con un déficit frente al año anterior. En el caso de las enfermedades Raras, debido a las restricciones presupuestarias de los hospitales se generan situaciones complicadas para los pacientes. Sucede que hay pacientes que ni se tratan ni se curan y todo esto genera un gasto y una gran ineficiencia en el Sistema. Contar con un fondo estatal conseguiría dejar de marear al paciente, tratarle y, al final, si se hace bien, dejar de perder tiempo y dinero. Es posible que uno de los grandes retos para las Organizaciones sea la capacidad de aprender, desaprender y re aprender. Un poco como cierre de esta entrevista, ¿Qué debemos desaprender y reaprender en el Sector? ¿Cómo hace para que CELGENE se desarrolle de forma exitosa y tenga esta capacidad? Existen varias fórmulas, pero la primera es ser consciente de qué debes desaprender, porque si no eres consciente serás inconscientemente incompetente. La segunda es incorporar talento diferente, que tenga integrado en su ADN esta capacidad de visión sin clichés autoimpuestos y que, además, tengan (aunque con una base) perfiles diferentes. La tercera sería tener interlocución y visión abierta para discutir cosas y escuchar opiniones de otros. Y la cuarta sería cambiar esta idea de compartimentos estancos en las que las personas no cambian de departamentos, cuando el movimiento para las personas que lideran debe ser lateral. No tienen por qué ser expertos, lo que deben ser es parte de un equipo. Además de todo esto, el equipo debe tener mucho sentido común, capacidad de comunicación, simplicidad en el mensaje, cierta visión estratégica y capacidad de virar equipos; esto solo lo conseguiremos si no nos centramos únicamente en la parte académica o de experiencia.

Se resume en una frase que digo siempre. La llamo las cinco “C”: coraje, confianza, comunicación, convicción y colaboración. by Jordi Martí

MÁS INFORMACIÓN EN: www.celgene.es

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Especial

Entrevista a Javier Colás, Presidente de Medtronic en España y Portugal

“Tecnología terapéutica que interacciona con el cuerpo humano” 14

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Especial ara Javier Colás la única manera de hacer sostenible nuestro Sistema Sanitario es a través de la innovación. En cuanto al Sistema, la eficiencia se conseguiría enfocándonos en los procesos y capturando

tres oportunidades: Traspasar más responsabilidades a los profesionales, hacer que el ciudadano asuma una mayor responsabilidad en la gestión de su salud y autocuidado, y acercar el Sistema Sanitario a la sociedad. Todos los agentes implicados en la salud están enfocados en el paciente, pero para nuestro entrevistado centrarse en el paciente significa trabajar en educación, en prevención, y contar con un Sistema que garantiza los programas para conseguir que esto se lleve a cabo.

JAVIER COLÁS, ACTUALMENTE ES PRESIDENTE DE LA FUNDACIÓN TECNOLOGÍA Y SALUD, IMPULSADA POR LA FEDERACIÓN ESPAÑOLA DE EMPRESAS DE TECNOLOGÍA SANITARIA (FENIN), DE LA QUE TAMBIÉN ES VICEPRESIDENTE. ASIMISMO, ES PROFESOR DEL MASTER DE GESTIÓN CLÍNICA DE LA UNIVERSIDAD EUROPA DE MADRID, MIEMBRO DEL US-SPAIN COUNCIL, MIEMBRO DEL CONSEJO ASESOR DEL MADRID-MIT IDEA² PARA LA PROMOCIÓN DEL EMPRENDIMIENTO EN TECNOLOGÍAS SANITARIAS, MIEMBRO DEL CONSEJO ASESOR DE LA CASA DEL CORAZÓN Y MIEMBRO DE LA ENGINEERING IN MEDICINE AND BIOLOGY SOCIETY DEL IEEE.

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Especial Medtronic es el proveedor de soluciones, tecnologías y servicios médicos más grande del mundo, con más de 87.000 empleados distribuidos por más de 150 países, tienen unos ingresos de casi 20.000 millones de euros. ¿Cuáles son los principales negocios de Medtronic y sus clientes clave? En Medtronic nos dedicamos desde hace más de 60 años a la tecnología sanitaria, con unos objetivos muy claros: aliviar el dolor, devolver la salud y alargar la vida. Nos dedicamos a la tecnología terapéutica, es decir, tecnología que interacciona con el cuerpo humano a diferencia de las otras tecnologías sanitarias, que son las diagnósticas tanto in vitro como de imagen. La compañía nació en torno al área del corazón y éste sigue representando el 60% de nuestro negocio. Tratamos todas las patologías que tienen que ver con el funcionamiento eléctrico del corazón o estimulación eléctrica: desfibrilador, marcapasos, sincronización cardíaca, etcétera; y todo lo que son las patologías estructurales del corazón como músculo: válvulas cardíacas que se recambian a corazón abierto y válvulas que se recambian por medios intravasculares. Nacimos como una empresa de ingeniería y nos hemos convertido en expertos en estimular el corazón; con ese objetivo como base hemos pasado a estimular otros órganos. En ese sentido, hoy por hoy, tratamos los problemas de incontinencia urinaria e incontinencia fecal con estimulación eléctrica. También hemos empezado a trabajar en la estimulación cerebral profunda: estimulación eléctrica del cerebro para patologías neurodegenerativas, como las neuropsiquiátricas. La imagen molecular nos ha permitido analizar el cerebro (desde el punto de vista funcional) y conocer determinadas funciones cerebrales, y sobre todo, determinadas patologías (dónde residen o en qué circuitos se mueven), lo que nos ha permitido realizar estimulación cerebral profunda. Como complemento a la estimulación eléctrica del cerebro, hemos profundizado también en áreas como la navegación cerebral, es decir, en saber cómo llegar a un punto determinado del cerebro; y en imagen intraoperatoria, por ejemplo, cómo realizar un tac intraoperatorio o una resonancia ultramagnética intraoperatoria. De hecho, somos la única compañía que ofrece una resonancia que se puede realizar en el mismo momento en que el cirujano está operando. A través de la navegación saltamos también a la tecnología que se utiliza para resolver los problemas quirúrgicos de la columna vertebral; con sistemas de navegación y con otros sistemas necesarios para ciertas intervenciones quirúrgicas de columna. Otra área de nuestro negocio es la diabetes; una patología con una gran incidencia. Analizando los atlas de variabilidad clínica, se trata de una de las patologías que presenta este problema de forma más clara.. La variabilidad está ligada a (o es indicador de) falta de calidad, algo que probablemente sea un fallo nuestro, al no haber desarrollado suficiente innovación tecnológica para ayudar a estos pacientes. En este campo somos la primera compañía en bombas de infusión de insulina y en sensores de glucemia, pero esto es sólo el principio, ya estamos trabajando en el páncreas artificial y, sobre todo, en soluciones para mejorar la gestión del paciente diabético.

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En un momento tan crítico como el que vivimos en España en cuestiones de Salud. Desde su punto de vista: ¿Cuáles son los principales retos a los que nos enfrentaremos como ciudadanos? ¿Y la Administración y profesionales de la Salud? Hace cuatro años nos dimos cuenta de que los sistemas sanitarios de los países desarrollados estaban entrando en una fase en la que la necesidad de reducción del gasto sanitario les hacía ser más eficientes. Y nosotros sabemos muy bien que los sistemas sanitarios no son eficientes, seguramente porque nunca estuvo entre sus objetivos. Los sistemas sanitarios estaban para tratar pacientes críticos como sistemas sanitarios sintomatológicos. Sin embargo, la crisis económica nos ha colocado frente a una necesidad: el gasto sanitario no puede seguir creciendo por encima del crecimiento de la economía. En los próximos años el gasto sanitario será mucho más moderado. Este hecho, junto con el envejecimiento de la población y la constante demanda de calidad, hace necesario conseguir que el sistema sanitario sea más eficiente; de lo contrario tendremos un problema grave de accesibilidad y de calidad. Al darnos cuenta de esto, pensamos que no queríamos ser parte del problema, sino parte de la solución. Nosotros conocemos muy bien el sistema sanitario y los procedimientos más caros y más complejos que se producen dentro de un hospital. Conocemos muy bien la diferencia y la variabilidad que hay entre unos centros y otros, y sabemos que la distribución de los recursos no es la adecuada. Nuestro reto es ser capaces de poner todo este conocimiento a disposición de los sistemas sanitarios; dejar de ser una compañía dedicada exclusivamente a comercializar e implantar dispositivos para mejorar la salud de los pacientes, para ser una compañía que, sin dejar de hacer lo anterior, porque todavía existen muchos problemas clínicos no resueltos, sea capaz de aportar innovación para generar eficiencia dentro del sistema sanitario, y, en concreto, dentro de aquellas unidades clínicas en las que se produce la mayor parte del gasto sanitario.

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Especial

Dos son las palabras que describen a MEDTRONIC: Liderazgo e Innovación. ¿Qué es para ustedes innovar?, ¿Innovar es caro? y ¿Qué estrategias desarrollan en España para liderar la innovación? Yo creo que lo que es carísimo es no innovar, la no innovación. La única manera de hacer sostenible nuestro sistema sanitario es a través de la innovación. Nuestro sistema sanitario seguirá adelante con más o con menos innovación, lo que no podremos es dar la accesibilidad y la calidad que estamos ofreciendo ahora. De hecho, incluso ahora ya no lo estamos haciendo, el efecto que ha tenido la crisis sobre el sistema, aparte de la mayor o menor motivación de los profesionales (han sido muy castigados en su salario), es la accesibilidad y la calidad. Desde el punto de vista de accesibilidad, el número de operaciones complejas que se realiza en el país ha caído. Y ha decrecido también en algunos casos la calidad, hecho que ocurre cuando reducimos el gasto sin activar una mayor eficiencia en los centros. En Medtronic queremos continuar innovando para ofrecer soluciones a aquellos problemas clínicos que no están bien resueltos, además de ofrecer innovación al sistema para que pueda ser más eficiente. El sistema tiene que encontrar la manera de poder asumir esta innovación. No es un problema financiero ni de coste, sino de organización y, sobre todo, de liderazgo. Hemos analizado las mejoras que se podrían llegar a realizar en muchas unidades clínicas y el primer problema que encontramos es que sin liderazgo no es posible mejorar la eficiencia. Necesitamos liderazgo y compromiso por parte de los propios profesionales, aunque conseguirlo vaya a requerir algunos cambios en los modelos de compensación a los profesionales. Hay que conseguir que los centros sean más eficientes y para ello es necesario motivar a los profesionales y compensarles adecuadamente. Estamos en proceso de cerrar una adquisición, la de la empresa Covidien, cuyo objetivo fundamental es complementar la innovación y la tecnología de la que ya disponíamos para poder así atender plenamente las necesidades tecnológicas de las áreas quirúrgicas, con la finalidad de que se conviertan en unidades clínicas en la que podamos contribuir con innovación y con

“Necesitamos liderazgo y compromiso por parte de los propios profesionales, aunque conseguirlo vaya a requerir algunos cambios en los modelos de compensación a los profesionales.”

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Especial “Si queremos financiar salud, tenemos que trabajar en educación para la salud, en prevención y en hacer que el ciudadano asuma una mayor responsabilidad en la gestión de su salud y en el autocuidado.” soluciones de eficiencia. Además hemos formado un equipo de expertos en mejora de procesos de acuerdo con la tecnología lean sigma, donde contamos con tres cinturones negros (se adquiere con una experiencia muy importante en mejora de procesos a lo largo del tiempo), todos dedicados a la mejora de procesos dentro de las unidades clínicas que contratan nuestros servicios de eficiencia. Muchas Asociaciones de Pacientes nos comentan la falta de equidad a los tratamientos por parte de las diferentes CCAA, ¿Existe equidad en el acceso a las terapias que ustedes desarrollan? ¿Qué proponen para que todos los pacientes puedan tener acceso a ellas y las reciban cuando las necesitan? Trabajamos en equipo para poder conseguirlo; solos sería imposible. Con la accesibilidad tenemos un problema, pero en el fondo es un problema secundario a la ineficiencia. La ineficiencia viene marcada por varios factores, sobre todo por no tener una distribución racional de los recursos. Es probable que tengamos más recursos de los necesarios, aunque no distribuidos de forma adecuada. Necesitamos enfocarnos en los procesos y ganar eficiencia en cada uno de los procedimientos; para eso existen tres barreras que tenemos que superar. La primera es que tenemos que traspasar más responsabilidad a los profesionales. Hemos alejado a los profesionales responsables de las unidades clínicas de la toma de decisiones. Deben ser ellos los que organicen las unidades clínicas de forma más eficiente de acuerdo con su conocimiento. Tenemos que ayudarles a disponer del conocimiento y de las herramientas adecuadas, pero es su responsabilidad tanto a nivel público como privado. La segunda barrera surge a raíz de cómo está concebida la financiación del sistema: financiamos el sistema por actividad, lo que supone que todo aquello que no está relacionado con gestión de pacientes críticos no está bien financiado y, por lo tanto, no funciona. Por ejemplo, se habla mucho de proyectos de gestión de pacientes crónicos, de telemedicina e incluso proyectos piloto que funcionan perfectamente, pero a la larga ninguno de estos proyectos se pone en marcha. ¿Por qué? Porque el sistema sanitario no está financiando la generación de salud, sino que está financiando la resolución de la enfermedad de algunos pacientes. Si queremos financiar salud tenemos que trabajar en educación para la salud, en prevención, en hacer que el ciudadano asuma una mayor responsabilidad en la gestión de su salud y en el autocuidado. Cuando lo hemos hecho así, como con la Ley Antitabaco, los resultados y la respuesta de la

“Hay que conseguir que los centros sean más eficientes y para ello es necesario motivar a los profesionales y compensarles adecuadamente.”

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Especial sociedad han sido excelentes, de hecho, ha respondido mucho mejor de lo que se esperaba. Sin embargo, no le damos la oportunidad a la sociedad. El tercer problema o barrera es que hemos alejado el sistema sanitario de la sociedad. Necesitamos que la gente sienta el hospital como suyo, cuide su hospital, tenga confianza en él, etcétera, y esto debe empezar por los propios profesionales del hospital. Estar Centrados en el paciente. ¿Qué es para MEDTRONIC estar centrados en el paciente? Llevo muchos años escuchando el tema de la centralidad del paciente y es un término incorrecto; deberíamos denominarlo la centralidad del ciudadano o el individuo, es decir, buscar la generación de salud para el ciudadano con el objetivo de aumentar su esperanza de vida como centro del sistema. El objetivo debería ser que las futuras generaciones puedan tener, al menos, el mismo acceso que hemos tenido nosotros. Centrarnos en el paciente significa trabajar en educación, en prevención y en contar con un sistema que financie también los programas para conseguir que eso pueda hacerse. Tenemos que integrar los hospitales secundarios y los centros de referencia con los hospitales terciarios. Cuando tengamos un sistema sanitario integrado, será cuando realmente hayamos colocado al individuo en el centro del sistema. En palabras de Rob ten Hoedt (Vicepresidente Ejecutivo de MEDTRONIC y presidente en la región EMEAC): “Los Modelos Sanitarios actuales no son sostenibles”. ¿Qué nuevas vías de colaboración están llevando a cabo o explorando con los Hospitales, Médicos, Financiadores, Administración y Aseguradoras para contribuir de forma positiva a la Sostenibilidad del SNS? Estamos aportando soluciones para la eficiencia del sistema en determinados hospitales. Hasta ahora el objetivo era que los hospitales integrasen el mayor número posible de nuestros productos (desfibriladores), justo lo contrario que quería el gerente del hospital, que buscaba implantar el menor número posible para mantener su presupuesto. Hemos cambiado el modelo hacia una financiación capitativa de todas las personas que cubren un determinado hospital, buscando trabajar con resultados capitativos de la población que cubren. Cuando se financia capitativamente, se motiva a generar salud, ya que de este modo hemos conseguido tener objetivos comunes con las unidades de cardiología. Nosotros tratamos a todos los pacientes que lo necesiten por una cantidad fija y esto supone generar salud al menor coste posible. Este tipo de sistemas de riesgo compartido o de partners no son fáciles de conseguir. Nosotros hacemos verdaderos equilibrios malabares para poder ofrecer, muchas veces sin ningún coste, servicios de generación de eficiencia en un hospital. Este tipo de medidas son necesarias para conseguir la eficiencia del sistema y ése debe ser nuestro objetivo, porque si no, con toda seguridad en cinco años seremos la mitad de lo que somos ahora, ya que no habrá dinero para más tecnología.

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Especial ¿Qué supone para MEDTRONIC haber recibido el galardón con el 6º puesto en la categoría de empresas de 250 a 500 empleados en la lista anual “Best Place to Work España 2014”? Como empresa líder en innovación cuáles son las herramientas para atraer, retener y potenciar el talento? Durante los últimos siete años hemos estado en la lista de las diez mejores empresas para trabajar en España. Hace dos años fuimos número uno. Con estos resultados podéis comprobar que ser uno de los mejores lugares para trabajar es una prioridad para nosotros. Es algo clave para atraer y retener talento. Otra característica cultural de Medtronic es que las promociones para posiciones de liderazgo son en el 80% de los casos promociones internas, fomentamos una cultura de empresa fuerte desde el principio. También es necesario estar atentos. Nosotros tenemos muy poca rotación y la mayor parte de la que tenemos es involuntaria. Lo peor para mantener esta cultura de empresa es un mal jefe, por eso nos parece importantísimo identificar aquellas personas que son tóxicas para la organización y tomar todas las medidas necesarias.

by Javier Colás

Yo diría dos fundamentales: externa e interna. La receta externa consistiría en la capacidad de entender las necesidades del cliente, tanto las implícitas como las explícitas, es decir, ser capaces de entender sus necesidades aunque él aún no las haya dicho en voz alta. Eso requiere visión y conocimiento del mercado. La segunda es rodearse de talento: el mejor procedimiento es rodearse de personas que sean más listas que uno mismo.

MÁS INFORMACIÓN EN: www.medtronic.es

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Actualidad

Cesif inaugura el curso académico 2014/2015 con un solemne acto de apertura en Madrid El Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica (CESIF) inauguró el 13 de Octubre el nuevo Curso Académico 2014/2015 con un solemne Acto de Apertura en el centro de Madrid.

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Actualidad

Un año más, representantes de los principales orga- • En representación de AEMPS: nismos e instituciones oficiales de los sectores traD. Francisco Javier Muñoz Aizpuru bajados respaldaron con su presencia una ceremonia (Secretario General) de la Agencia Española que fue un éxito de convocatoria. La mesa presidende Medicamentos y Productos Sanitarios). cial la conformaron: • En representación de FARMAINDUSTRIA: • En representación de CESIF: D. José Francisco Zamarriego Izquierdo D. Manuel Benéitez Palomeque (Dir. Unidad Supervisión Deontológica (Director General del Centro de Estudios de la Asociación Nacional EmpresaSuperiores de la Industria Farmacéutica). rial de la Industria Farmacéutica). • En representación de Asebio: D. Andrés Ballesteros Nobell (Vocal Junta Directiva – CEO de Vivia Biotech) (Asociación Española de Bioempresas). • En representación de Stanpa: Dña. Carmen Esteban Sanchidrián (Directora Técnica y de Comunicación de la Asociación Nacional de Perfumería y Cosmética). • En representación de ANEFP: D. Jaume Pey Sanahuja (Director General) (Asociación para el Autocuidado de la Salud).

• En representación de FIAB: D. Federico Morais Fdez-Sanguino (Director Dpto. de Innovación y Tecnología de la Federación Española de Industrias de Alimentación y Bebidas). Tanto los futuros alumnos como los recién titulados que recibieron sus diplomas durante la ceremonia, se convirtieron en los grandes protagonistas de la cita, recibiendo un cálido agradecimiento al esfuerzo realizado durante estos meses por parte del Director de CESIF D. Manuel Benéitez Palomeque y los miembros de la mesa presidencial.

El Director de CESIF, D. Manuel Benéitez Palomeque, fue el encargado de oficializar la apertura del nuevo Curso Académico 2014/2015, recalcando la especial relevancia de este año para el Centro, que cumple 25 años de vida. pharma-market.es

Actualidad 25 años y más de 5.200 alumnos formados El Curso Académico 2014-2015 tiene especial relevancia para CESIF, ya que el Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica cumple 25 años, tiempo en el que más de 5.200 alumnos han confiado su formación al Centro. Entre los principales proyectos para este nuevo Curso Académico de CESIF destaca el lanzamiento de la I Edición de su Máster en Derecho de la Salud, así como la consolidación en Lisboa del Máster en Industria Farmacéutica y Parafarmacéutica, que comenzará su II Edición durante el próximo mes de noviembre.

Durante el evento los alumnos recién titulados recibieron sus certificaciones en una Solemne Ceremonia de Entrega de Diplomas, no sin antes protagonizar unas cálidas palabras cargadas de motivación por parte la mesa presidencial.

Apuesta por la Innovación Durante su intervención, el Director de CESIF, D. Manuel Benéitez Palomeque, hizo hincapié en el esfuerzo permanente que desde el Centro se lleva a cabo con el fin de incorporar las últimas innovaciones de los sectores trabajados en cada uno de los Programas Máster ofrecidos, manteniendo así una formación práctica de alta calidad acorde a las necesidades reales de las empresas de hoy. Además, D. Manuel Benéitez señaló que para este 2014/2015 CESIF realiza una sólida apuesta por fomentar la difusión del Conocimiento Científico y el diálogo profesional a través de Redes Sociales y nuevas herramientas de comunicación digital.

MÁS INFORMACIÓN EN: www.cesif.es

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Actualidad Un acto multitudinario al que acudieron alumnos, profesores, reconocidos profesionales de la Industria Farmacéutica, Cosmética, Alimentaria, Biotecnológica y Química, así como representantes de los principales Organismos e Instituciones que respaldan la formación de alta calidad de CESIF.

Listado de Másters • 1ª edición de Máster en Derecho de la Salud en Madrid. • Máster en Industria Farmacéutica y Parafarmacéutica. • Máster en Cosmética y Dermofarmacia.

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• Máster en Tecnología, Control y Seguridad Alimentaria.

• Máster en Biotecnología de la Salud.

• Máster en Dirección Comercial y Marketing de Industrias Farmacéuticas y afines.

• Máster en Monitorización de Ensayos Clínicos y Medical Affairs.

• Máster en Tecnología y Gestión de la Industria Química.

• Máster en Derecho de la Salud.

Market Access

XIV Jornada RI&MA Elia Hoyuela Alonso, Jefa Dpto. Regulatory Affairs Pharma División Farmacéutica de Lacer

Carolina Mella, Gerente Regional de Relaciones Institucionales Bristol-Myers Squibb

Gloria Tapias, Directora de Relaciones Institucionales y RSC IPSEN PHARMA

Francisco Martínez Jiménez, Gerente de Relaciones Institucionales, Chiesi España S.A.

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l pasado día 10 de Julio se celebró en Barcelona la XIV Jornada RI&MA, se debatieron dos temas de actualidad, directamente relacionados con las relaciones entre las administraciones sanitarias de nuestro país y la industria farmacéutica.

Dichos temas fueron:

• El papel que desempeñan los profesionales RI&MA en su relación con las autoridades sanitarias. • La importancia de los Informes de Posicionamiento Terapéutico (IPTs) en el acceso a la innovación farmacológica en nuestro país.

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Market Access Y es que en estos momentos de máxima incertidumbre, el profesional RI&MA se ha consolidado como el interlocutor válido con las administraciones sanitarias, y su papel es clave para afrontar los retos futuros del sector farmacéutico.

Partiendo de la asunción por parte de la administración de que “ya no todo es financiable”, el profesional RI&MA es muy valorado como interlocutor válido a la hora de comentar y plantear posibles opciones de colaboración, que lleven a acuerdos positivos para ambas partes.

Así, bajo este prisma, desde la administración se consideran muy positivos aspectos tales como el creciente fomento de colaboraciones en proyectos clave para la administración sanitaria, la concienciación de que “ya no vale todo” y la progresiva consolidación de la figura de RI&MA, así como la propuesta de posibles nuevos escenarios de colaboración. Por otro lado, de los profesionales RI&MA se espera más conciencia global, y también que sean interlocutores bien formados y con capacidad de decisión. Partiendo de la asunción por parte de la administración de que “ya no todo es financiable”, el profesional RI&MA es muy valorado como interlocutor válido a la hora de comentar y plantear posibles opciones de colaboración, que lleven a acuerdos positivos para ambas partes.

En este sentido, y en la Primera mesa de la Jornada, que estuvo formada por representantes de la administración y de la industria farmacéutica, se analizaron los “Puntos clave para conseguir la eficiencia en la función RI&MA”. Y Y si el interlocutor además es proactivo y como tales puntos tiene capacidad de decisión a la hora de clave se abordaron negociar aquellas nuevas soluciones que los aspectos más se proponen para la sostenibilidad del característicos de sistema, como las propuestas de riesgo la función RI&MA, compartido, u otras a iniciativa de los y cómo éstos son propios laboratorios, su valoración frente valorados y com- a las autoridades se reafirma aún más. prendidos por parte de las autoridades, Como áreas de potencial mejora para los así como un análisis de potenciales puntos profesionales de la industria, se aprecia el de mejora para perfeccionar y rentabilizar aportar nuevas soluciones a la sostenibial máximo las relaciones y el ejercicio diario lidad del sistema, proponer nuevas líneas de la misma. de trabajo conjunto, como por ejemplo los

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Market Access proyectos de riesgo compartido, e incluso otras propuestas a instancia de los propios laboratorios. Precisamente en este sentido, los representantes de la administración destacaron la necesidad de establecer unas reglas del juego claras para ambas partes y comenzar a dialogar y enmarcar el trabajo y la colaboración con la industria en los primeros estadios de desarrollo de un fármaco. También se ha requerido un marco claro en la definición de qué sí y qué no es novedad terapéutica. Los ponentes de la Administración que participaron en el desarrollo de esta mesa, han apuntado de forma particular aspectos que deben modularse para conseguir mejorar realmente de forma práctica la colaboración Industria-Administración, y entre ellos los más importantes han sido, por ejemplo: El interlocutor RI&MA debe ser crítico, ya que todavía existe el riesgo de caer en la figura del “visitador especializado”. Este concepto ya no encaja en las necesidades actuales, en las que resulta necesario llegar a un equilibrio entre la orientación al negocio y la faceta institucional. En estos momentos es muy importante la evolución de concepto producto a concepto laboratorio, ya que lo realmente importante es el sello y la marca del laboratorio y no la marca de un producto específico. Y aunque estos cambios de ideología y planteamiento institucional son profundos y a menudo distorsionan con los hábitos de trabajo históricamente implantados, en la actualidad tiene que primar la actitud de la compañía en base a planteamientos claros, programados, no improvisados y desde el

inicio de la andadura del producto y no al final, cuando se considera que urge poscicionarlo en el mercado. Y todo ello bajo un marco de sencillez y veracidad, ya que es indispensable generar confianza. De hecho, ha quedado patente en esta mesa la nece-

sidad de tener interlocutores válidos, bien preparados, capaces de generar confianza y con poder de decisión. Este último aspecto es la clave del profesional RI&MA. La administración quiere dialogar con profesionales que sean capaces de tomar decisiones y no con visitadores médicos especializados. Las empresas deben formar y dotar de estas competencias a sus profesionales RI&MA y no caer en la tentación de tratar a este nuevo stakeholder como un cliente más. La relación con la administración requiere profesionales con formación en Farmacoeconomía, política sanitaria, gestión clínica, investigación clínica, etc. Estas competencias deben de dar respuesta efectiva a las necesidades que requiere la relación con la autoridad sanitaria de nuestro país. Respecto a otro tema candente, la entrada en escena de los IPT, que cumplen ahora su primer año de andadura, desde la mesa se ha comentado la necesidad por parte de las compañías de hacer un seguimiento

La administración quiere dialogar con profesionales que sean capaces de tomar decisiones y no con visitadores médicos especializados. pharma-market.es

Market Access pero no de extremar la presión, ya que ello • La Administración es sensible a l os prodificulta el correcto desarrollo de la prepablemas de las compañías en cuanto a ración y respeto de los tiempos para los IPT, incertidumbre, incumplimiento de proaunque las Autoricedimientos previamente establecidos dades también son y falta de predictibilidad para poder conscientes de que preparar de forma segura y eficaz se establecieron sus estrategias de producto en cada originalmente unos momento. El profesional RI&MA que tie m p o s q u e e n conoce la estrategia de la compañía, a estos momentos la vez que de los pasos y personas que son complicados debe contactar en la Administración de cumplir y precipuede ser clave en la agilización de los samente por ello se procesos. está desarrollando un procedimiento • La Industria debe ser sensible a para mejorar estos un cambio continuado de entorno al aspectos. Bien al cual se deben ir adaptando progresivacontrario, destacan mente, priorizando las necesidades de de los laboratorios la compañía en global y no con el foco su óptima disponibien un producto concreto. lidad y accesibilidad para responder y • La Administración por su parte está facilitar la docuabierta a nuevos planteamientos de colamentación que se les requiere, si bien, a boración por parte de la Industria, siempre veces, la participación de diversos interlocuy cuando sean claros, bien programados tores entorpece la labor global de definición y no improvisados, a la vez que sencillos. y desarrollo práctico del trabajo técnico, Es en esta área donde los profesionales muchas veces por desconocimiento de las RI&MA deben ser especialmente sensibles personas a contactar para temas concretos y ser capaces de trasmitir a sus organizaen cada caso. Volvemos pues, aunque desde ciones las necesidades de la administraotro prisma, a la “necesidad de interlocución sanitaria estableciendo una adecuada tores válidos, definidos, bien preparados, relación Win-Win. capaces de generar confianza y con poder de decisión”. Se ha incidido en que también En la Segunda mesa de la Jornada, forconviene mejorar la empatía y generar una mada por los mismos ponentes que en colaboración con la Administración de tipo la primera (Administración e Industria Win-Win, siempre en aras de aportar solu- farmacéutica), y bajo el título RI&MA: de ciones sin generar problemas adicionales. la Teoría a la Práctica, se debatió sobre la aplicación práctica de los procedimientos, Como conclusiones a esta primera mesa, centrándose en el procedimiento del IPT destacan de forma importante: (los plazos, inclusión de la parte económica, metodología, barreras, etc.), tema • Una intención clara de seguir d eba- muy actual y permanentemente controtiendo en cómo mejorar la relación vertido. El principal objetivo es ser más industria-administración, focalizada eficaces, llegar a un entendimiento entre en la función RI&MA como interlocu- administración-industria a través de una tor válido, preparado, con capacidad mejor relación entre ambas, e intentar para generar confianza y con poder de ser más ágiles en la elaboración del IPT decisión. para evitar dilatar en el tiempo el acceso

Con respecto a las implicaciones que conlleva la definición del posicionamiento de un medicamento, se establece que la base científicotécnica sea común para todo el SNS, y que el informe tenga carácter vinculante.

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Market Access al mercado de fármacos innovadores, lo cual repercute en la calidad de vida de los pacientes y en el estado del bienestar. Se destaca la importancia de tener visión estratégica y sobre todo método. El IPT se centra fundamentalmente en los criterios de uso de los medicamentos.

Queda todavía un largo camino por recorrer, pero están muy claras las prioridades de actuación por parte de la AEMPS con respecto a los IPTs en este momento: • Discutir si se incluye o no la fase económica en el procedimiento y en caso afirmativo cómo hacerlo.

La AEMPS se encuentra en una situación • Realizar un primer feedback de resultacomplicada, ya que no es tarea fácil condos internos (AEMPS y CCAA) y externos tentar a todos los agentes de la cadena (Industria, Asociaciones de Pacientes), del medicamento. Para la Industria, el IPT para analizar y contrastar opiniones. es una barrera adicional de acceso al mercado del medicamento. En cambio para • Y también tener en consideración el clínico, y de cara al paciente, el IPT se eventuales revisiones periódicas para entiende como una forma de acotación y los IPTs. limitación para la futura prescripción. Para la Administración, el IPT debeRIA ser una Como aporte práctico, en la mesa se herramienta que aporte información clara, comentó precisamente la experiencia valorable y de máxima utilidad para llegar reciente de un laboratorio al tramitarse a posteriores decisiones y acuerdos con su IPT, y ésta se consideró positiva tanto la industria. en el procedimiento como en la gestión de los plazos, si bien, en relación al conteCon respecto a las implicaciones que con- nido se manifestaron discrepancias en las lleva la definición del posicionamiento de conclusiones publicadas del Informe y en un medicamento, se establece que la base los datos que se tomaron inicialmente en científico-técnica sea común para todo una primera etapa como referencia para el SNS, y que el informe tenga carácter el mismo. vinculante. Desde la AEMPS se pretende hacer un uso racional del medicamento y Como conclusiones a esta segunda mesa, no un uso restrictivo. Y es aquí donde el se pueden constatar: IPT resulta una herramienta más a manejar en la discusión de la financiación del • El IPT es una herramienta necesaria, unimedicamento y su posterior inclusión en fica criterios de uso de los medicamentos. la prestación farmacéutica. • El objetivo del IPT no es hacer un El IPT es pues un documento de carácalgoritmo terapéutico, no se preter general, que puede adaptarse dentro tende elaborar una Guía Farmacodel marco de actuación de las CCAA, y terapéutica. Es un documento de que además puede modularse según los carácter general. casos de excepcionalidad que lo pudieran requerir según las características • El Informe debe tener carácter vinculante. propias de algunos pacientes. Desde luego, los IPTs representan un avance • Queda pendiente la inclusión o no de respecto a la situación anterior, ya que la fase económica en el IPT. resultan un marco único de base, a la vez que están avalados por un amplio • Es importante que haya una metodo“expertise”. logía rigurosa.

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Pacientes

Entrevista a Begoña Barragán, Presidente de GEPAC.

“Nuestros mayores retos son los problemas de acceso y equidad” 32

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Pacientes n esta entrevista, Begoña Barragán, Presidente de Gepac, comparte con nosotros los principales retos que tienen por delante, las acciones que están poniendo en marcha, y sobre todo, las dificultades y diferencias que existen entre los

pacientes de las distintas CCAA a la hora de tener acceso a

un tratamiento y a un diagnóstico. Cerramos la entrevista con el agradecimiento por parte de GEPAC hacia las asociaciones que confían en el proyecto, cuyo éxito se basa en la colaboración de todos.

EL GRUPO ESPAÑOL DE PACIENTES CON CÁNCER (GEPAC) ES UNA AGRUPACIÓN DE ORGANIZACIONES QUE REPRESENTA Y APOYA A LOS PACIENTES CON CÁNCER Y A SUS FAMILIARES. ESTA ASOCIACIÓN EMPEZÓ SU ANDADURA EN EL AÑO 2010 Y ACTUALMENTE CUENTA CON 51 ASOCIACIONES Y TIENE MÁS DE 25.000 ASOCIADOS. ESTA VOZ, ÚNICA, HACE QUE REPRESENTEN A TODOS LOS PACIENTES Y AFECTADOS POR CÁNCER, Y POR ESTA RAZÓN, TENGAN MÁS FUERZA A LA HORA DE SER ESCUCHADOS.

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¿Qué es GEPAC, cuando se crea y a quién representa? El Grupo Español de Pacientes con Cáncer (GEPAC) es una agrupación de organizaciones que representan y apoyan a los pacientes con cáncer. Se crea en el año 2010 y, aunque representamos al paciente con cáncer en general, cada asociación concreta representa al paciente con un tipo de cáncer específico. Comenzamos siendo 3 asociaciones y ahora somos 51, con unos 25.000 asociados.

Precisamente uno de los principales objetivos que buscan alcanzar es conseguir que todos los pacientes con cáncer tengan un diagnóstico rápido y acceso a los mejores tratamientos disponibles. Un informe de la SEOM pone de manifiesto que el tiempo trascurrido entre la autorización de un medicamento por parte de la EMA y su comercialización es de hasta 20 meses. ¿Qué se puede hacer para que el paciente disponga del tratamiento lo antes posible, especialmente cuando el tiempo es un factor clave en la evolución de la enfermedad?

¿Cuáles son sus principales objetivos? GEPAC nace con el objetivo de representar a los pacientes con cáncer de España y sus familiares. Tanto el paciente como su entorno —tanto a nivel nacional como a nivel internacional— son importantes. De aquí surgen dos objetivos claros: uno es dar apoyo y soporte a las asociaciones que forman parte de GEPAC compartiendo recursos y experiencias; y otro es tener una única voz como pacientes con cáncer ante las Administraciones. El objetivo es llamar solo una vez, pero contando con un amplio respaldo de muchas organizaciones, todas remando en la misma dirección. Esto facilita que nos tengan en cuenta y nos escuchen.

Hay una labor pendiente y es que, realmente, se pongan de acuerdo todas las CCAA y el Ministerio y que, además, esto sea un proceso rápido. Las demoras que se dan actualmente únicamente favorecen a las Administraciones, que consiguen ganar tiempo y ahorrar dinero. Si el Ministerio va a necesitar tiempo debe decirlo de antemano, y debe garantizar que durante ese periodo de tiempo se tendrá acceso a los medicamentos ya aprobados en Europa. Teóricamente el acceso a la medicación extranjera autorizada debería estar disponible inmediatamente, pero la realidad es que existen numerosas dificultadas y trabas, lo que da como resultado que haya pacientes que no tienen acceso a fármacos hasta 20 meses después de su aprobación. Esto tiene que cambiar de forma radical.

“En los países desarrollados se sabía que el cáncer iba a suponer un problema de salud de enorme magnitud, sobre todo, teniendo en cuenta el aumento en la expectativa de vida de la población. Afortunadamente, la investigación avanza a pasos agigantados lo que supondrá más y mejores tratamientos.” 34

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Pacientes En los países desarrollados se sabía que el cáncer iba a suponer un problema de salud de enorme magnitud, sobre todo, teniendo en cuenta el aumento en la expectativa de vida de la población. Afortunada mente, la investigación avanza a pasos agigantados lo que supondrá más y mejores tratamientos. Con esto en mente, me parece una irresponsabilidad que en los planes de los Gobiernos no exista una estrategia a largo plazo del abordaje del cáncer. Los políticos solo se preocupan durante sus 4 años de mandato, la estrategia no se plantea a varios años vista. No se tiene en cuenta las previsiones a largo plazo. Por tanto, la solución no está en un cambio de Gobierno (no es un problema de un determinado partido político u otro), sino en lograr un cambio completo de planteamiento. Ahora mismo hay una gran mayoría de pacientes oncológicos que somos pacientes crónicos, pero no solamente tenemos cáncer, además, tenemos otra serie de problemas añadidos (como cualquier otro paciente o como resultado de los tratamientos agresivos que recibimos como pacientes oncológicos). La solución, honestamente, la veo muy difícil. Por otra parte sabemos que existen desigualdades entre las diferentes CCAA en cuanto al acceso a la innovación. ¿Creen ustedes que es posible terminar con estas diferencias territoriales? ¿Cómo podríamos conseguirlo? Es posible terminar con las diferencias territoriales, pero para eso el Ministerio de Sanidad debe marcar las pautas a seguir y debe obligar a que en todas las Comunidades haya las mismas prestaciones. Debemos empezar por tener unas directrices claras y una obligatoriedad. Ya ha habido algunas mejoras, cómo por ejemplo, la incorporación de los IPT (Informes de Posicionamiento Terapéutico), que en su favor, diré que están contando con la opinión de GEPAC (aportamos nuestra opinión y hacemos aclaraciones de lo que consideramos oportuno y relevante). En teoría, una vez se aprobase, el resultado iba a ser vinculante,

de hecho, el ultimo Real Decreto prohíbe las reservas singulares de las CCAA, es decir, marca que en todas las Comunidades tiene que regir el mismo principio y no se puede restringir el acceso a fármacos, pero la realidad es que cada CCAA tiene su propia regulación. Cada una gestiona como cree conveniente. La realidad en la que vivimos consiste en que el medicamento primero pasa por Europa, que tras comprobar que el fármaco es seguro y eficaz, lo aprueba para que esté disponible. Luego llega a la Administración Española que tarda 20 meses en incorporarlo. Una vez incorporado, llegan las CCAA y no contentas con las pruebas de Europa vuelven a evaluar el fármaco donde cada CCAA decide. Y tras todo este proceso, aparecen los hospitales: cada hospital decide individualmente que fármacos considera oportunos incorporar. También está el caso de Andalucía, donde intentan hacer referentes terapéuticos con moléculas diferentes pretendiendo que sean iguales. Obviamente son diferentes, como son diferentes las personas que las van a recibir. Una molécula que funciona bien en un paciente puede funcionar mal en otro. Por tanto, si limitas el uso a una sola molécula habrá una población que no va a estar correctamente tratada, y sobre todo, va a estar injustamente tratada porque a lo mejor en el hospital de enfrente o en la comunidad de al lado, sí que cuentan con el tratamiento más correcto para su patología. Para sacar a la luz y denunciar estas desigualdades, hemos puesto en marcha la campaña de la “Lotería del Código Postal”. Queremos concienciar a la gente de que pueden no estar recibiendo el tratamiento más adecuado (un hecho que lamentablemente no solo ocurre en el cáncer sino también en otras enfermedades). El cáncer no es un problema económico, no hace falta irse fuera de España y pagar una clínica privada. En España contamos con los mejores y más novedosos tratamientos. El problema es saber moverse y saber encontrar los recursos para acudir al sitio adecuado. El

“El cambio podría conseguirse simplemente si cumpliésemos con las leyes vigentes en la actualidad (empezando por la Constitución), ya que ni siquiera haría falta elaborar otras nuevas. El problema es que no las cumplimos y nadie pone orden.” pharma-market.es

Pacientes que a una persona le diagnostiquen cáncer (u otra enfermedad grave) no lleva implícito que esa persona conozca el Sistema Sanitario, ni la regulación, etc. Precisamente por eso, uno de los papeles fundamentales de las organizaciones como GEPAC es el poder brindar esa información a cualquier persona y que puedan contar con los recursos que tenemos para ayudarles a descubrir si el tratamiento que están recibiendo es el mejor o no. El cambio podría conseguirse simplemente si cumpliésemos con las leyes vigentes en la actualidad (empezando por la Constitución), ya que ni siquiera haría falta elaborar otras nuevas. El problema es que no las cumplimos y nadie pone orden. En cuanto a la actividad que desarrolla GEPAC: ¿Qué iniciativas y campañas tienen en marcha? ¿Disponen de recursos humanos y económicos suficientes para poder llevarlas todas a cabo? Siendo sincera, necesitaríamos muchos más recursos para poder desarrollar todo el potencial que tenemos. Fundamentalmente nosotros nos basamos en la formación y en la información. Tratamos de formar a las asociaciones de pacientes, pero también hacemos proyectos que formen al paciente de un cáncer concreto. Hemos creado en una plataforma online (ecancercampus.es) un campus de formación para pacientes con cáncer dividido por tipos de cáncer. También hacemos campañas de formación y divulgación como el Congreso de Pacientes que celebramos cada año, con más de 3000 asistentes. En el Congreso abordamos las ultimas novedades que llegan entorno a los tratamientos, además de incluir conocimientos básicos de la enfermedad y tratar todo lo que acompaña al cáncer (aspectos psicológicos, sociales, laborales, estéticos, ejercicio físico, nutrición, etc.). Tratamos de abordar todo lo que rodea a un paciente con cáncer para que los pacientes logren encontrar respuestas a sus dudas.

También hacemos campañas de divulgación sobre días mundiales concretos de algunos tipos de cáncer. Cada asociación suele celebrar sus propio día del cáncer; como cáncer de mama, día del tumor cerebral, etc. Solemos hacer campañas de los cánceres que no tienen representación dentro de GEPAC a día de hoy; bien porque son cánceres que no tienen asociación que coexiste (como el cáncer de páncreas) o bien porque aunque haya muchos casos y sean de éxito (como el cáncer de próstata) no hay asociaciones en España. Es en estos casos, en los que nadie da voz a esos días concretos, es cuando nosotros celebramos el Día Mundial. El pasado jueves 26 de Junio GEPAC celebró la entrega de premios Albert Jovell. La Dra. Pilar Garrido recibió el premio en la categoría de Profesional de la Salud más Relevante en el Ámbito Oncológico. ¿Premia GEPAC con el galardón “Profesional de la Salud” en cierta manera la labor de los profesionales de la salud, por su apoyo incondicional con los pacientes de cáncer? Los profesionales sanitarios tienen muchísimo peso en el éxito de GEPAC y de las asociaciones que integran GEPAC, porque sin ellos, sin su soporte y sin su ayuda incondicional, (participando en nuestros congresos o elaborando nuestros materiales científicos) nuestra credibilidad no sería la que es hoy en día. Además me gustaría destacar que siempre nos ayudan de manera altruista, sin esperar nada a cambio. El mayor ejemplo son los 120 profesionales que nos regalan su tiempo y que acuden al Congreso sin cobrar nada (e incluso hay algunos profesionales que ni siquiera nos pasan los gastos del viaje).

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Pacientes “Ahora mismo, el problema de acceso y la equidad es nuestro mayor reto. Nuestro objetivo es conseguir que las inequidades sean menores y no mayores (como es el caso actual). Este objetivo está presente en todas las acciones que hacemos.” La dimensión del paciente con cáncer no se centra únicamente en los aspectos médicos. ¿Están los equipos multidisciplinares desarrollados y dotados con herramientas suficientes para poder abordarlo? ¿Se disponen de recursos en calidad y cantidad necesarios para atender las demanda psicosocial que los pacientes necesitan? Lamentablemente no en todos los sitios existen equipos multidisciplinares que atiendan al paciente con cáncer. Un paciente oncológico no solamente necesita un tratamiento médico, sino que surgen necesidades como recibir un tratamiento psicológico profesional, asesoramiento legal y laboral, asesoramiento estético o nutricional, etc. Paliar en la medida de lo posible todos las secuelas físicas de los tratamientos y de la enfermedad y, sobre todo, que te enseñen a estar mejor y a sentirse bien con un mismo, o por lo menos, menos mal, importa, ya que supone una mejora importante en la calidad de vida de los pacientes y sus familias. La responsabilidad de atender a la demanda psicosocial de los pacientes no debería recaer en las asociaciones de pacientes, debería recaer en la propios centros sanitarios. Nuestra misión más que dar un servicio, es reclamar que éste exista. Aun así, desde las asociaciones, damos parte de estos servicios. Cualquier asociado de una asociación de GEPAC pueda beneficiarse de los recursos que disponemos. ¿Qué ha supuesto para GEPAC nombrar Presidente de Honor a título póstumo al Dr. Albert Jovell? El Doctor Albert Jovell trabajó incondicionalmente por el nacimiento de GEPAC desde el primer momento y este título es el reconocimiento a toda esa labor. De hecho, el primer documento de GEPAC (el Manifiesto de los Pacientes con Cáncer) es en gran medida fruto de su trabajo.

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Este reconocimiento ha sido un acuerdo unánime de todas las asociaciones de GEPAC, pero personalmente he de decir que me satisface mucho. Finalmente, ¿Cuáles son los principales retos para GEPAC a medio plazo? Ahora mismo, el problema del acceso y la equidad es nuestro mayor reto. Nuestro objetivo es conseguir que las inequidades sean menores y no mayores (como es el caso actual). Este objetivo está presente en todas las acciones que hacemos. Además siempre tenemos otro reto a corto, medio y largo plazo que es la formación e información de pacientes a través de campañas, porque un paciente formado es un paciente más cumplido, con los tratamientos y, además, coste-efectivo para el Sistema.

by Begoña Barragán

No es el éxito de Begoña Barragán, es el éxito del Grupo Español de Pacientes con Cáncer, es un éxito que se ha producido gracias a la confianza que han depositado en este proyecto las asociaciones que integran GEPAC. El éxito de todos los pacientes con cáncer que estamos dentro de las organizaciones. Lejos de individualismos, esto es el éxito y la labor de todos. Sin esas asociaciones GEPAC no existiría.

MÁS INFORMACIÓN EN: www.gepac.es

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Del mero producto a la figura del paciente actual Carmen San Rivas, Strategic Business Development en Atlantis Healthcare 38

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Pacientes La mayoría de nosotros comenzó a tra- indicaciones y targets. El universo sanidad bajar con la industria farmacéutica en sus se tambaleaba y tuvo que reinventarse. buenos tiempos. Cada compañía lanzaba un número discreto de productos, para Y… ¿cómo lo hizo? empezaron los primepatologías frecuentes con precios razo- ros esbozos de negociación del sector: se nables, que normalmente no se cuestio- pretendió un equilibrio entre necesidades, naban tras demostrar su necesidad con recursos, análisis de rentabilidad y planifilíderes de opinión y tener un sistema de cación de medios. Por desgracia, se trataba contención equilibrado. de una situación nueva, desconocida, en la que todos aprendíamos cada día con el El médico especialista tenía la libertad método de “acierto-error”. Hemos sido de elegir la opción terapéutica según su testigos de cambios de productos de experiencia clínica, dentro de un abanico prescripción a OTC, innovaciones teraamplio de un mercado libre. péuticas vertiginosas que están luchando Las patologías, los pipelines, las restricciones legales fueron definiéndose, perfeccionándose, complicándose y encareciéndose, pero aun así, aparecían pocos ejemplos de lanzamientos que se salieran de la norma. Y llegó la temida crisis económica. Al principio claramente dirigida a sectores de consumo como el inmobiliario, automovilístico, lujo. El universo sanidad se sintió protegido en una enorme urna de cristal; parecía que la salud de la población no era una moneda de cambio. Empezaron las primeras pinceladas de ajustes, apareciendo el frente de los medicamentos genéricos, las bonificaciones por usarlos, y la batalla inicial de precios. Hasta que la sanidad también sucumbió, porque las arcas del estado parecían estar vacías. Y ante esta situación, ¿por dónde empezar? Comenzó inevitablemente el abismo de recortes donde todavía seguimos nadando. Se recortaron fármacos y patologías de la financiación pública, profesionales de la salud en todos sus formatos, puestos de trabajo, salarios, centros, servicios, y lo peor de todo, atención al paciente. La industria vio acotadas sus alas: se limitaron sus lanzamientos, se analizó su necesidad real y se reajustaron precios,

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por sobrevivir, la necesidad de crear nuevos interlocutores con la administración, con los pacientes, y un incansable intento de dotar valor añadido a un nuevo abanico de clientes. Nuevos interlocutores, nuevos decisores. La eficacia terapéutica de un producto es casi tan importante como su rentabilidad, y las decisiones se comparten entre especialistas, y figuras diferentes como farmacéuticos de hospital, gerentes, y, lógicamente, políticos; es sabido que ellos son los que gestionan los recursos de un país, de una comunidad, de un hospital, de un centro de salud, e incluso de una farmacia. Y cómo no, también viene a España, tras incorporarse hace tiempo en Europa, la modalidad de contratos de riesgo compartido. La responsabilidad de la salud se comparte entre las entidades públicas y la industria. Todos deben construir el futuro de la nueva sanidad. Precios techo, pago por resultados, cada cual acarrea con su peso específico. La industria debe demostrar su eficacia.

Pacientes

"Cada sector debe facilitar el poder estabilizar el sistema. El sector privado cuenta con una oportunidad emergente para solucionar las necesidades no cubiertas del sector público."

"Los pacientes quieren tener voto a la hora de tomar decisiones respecto a las nuevas opciones terapéuticas, ya que son ellos los destinatarios finales y los benefactores."

El pretendido “pacto sanitario” entre los diferentes sectores sanitarios se está perfilando como una solución para poder hacer de nuevo sostenible el sistema. Equilibrar y distribuir la acción de todos los profesionales implicados y que cada uno adquiera la responsabilidad sobre su ámbito de acción. Atención primaria debe compartir la estabilidad del paciente con especialidades, hasta ahora olvidadas, como enfermería y farmacia, que ven esta situación como una oportunidad para crecer. Se trata de que cada sector facilite poder estabilizar el sistema. Incluso existe una clara oportunidad emergente para el sector privado, debe estar para solucionar las necesidades no cubiertas del sector público. Ahora el paciente quiere tener voto a la hora de tomar decisiones respecto a las nuevas opciones terapéuticas, ya que ellos son los destinatarios finales y también los benefactores. En la industria las necesidades del paciente han traspasado las barreras del departa-

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Pacientes "En un sistema sanitario que lucha por sobrevivir, la adherencia terapéutica se convierte en una herramienta de ahorro indispensable, gracias a la cual la industria puede conocer el retorno de la inversión de forma objetiva." mento de Atención a pacientes y han pasado a ser prioridad de todos, hoy se incorporan desde objetivos distintos Marketing, market Access, Médico y hasta la Dirección. Dentro de ese nuevo esquema, las relaciones con el paciente cobran mayor importancia. El paciente ya no es el último eslabón de la cadena sino que se convierte en el centro de toda la industria, como un sujeto dinámico en sus decisiones, que tiene un rol ágil dentro del proceso. Un paciente busca y precisa información que debe ser suministrada de forma clara y en un lenguaje que sea accesible, necesita soporte para llevar mejor su enfermedad dentro de su vida cotidiana, necesita responsabilizarse de su tratamiento y autocuidado. Todos los actores de la sanidad empiezan a reconocer el valor de este nuevo rol activo y a centrarse en él. Ya no es el momento de las grandes campañas de comunicación a médicos, de la globalización de la comunicación, de cargar a los delegados médicos con un sinfín de materiales promocionales, para únicamente acercarse al líder de opinión que respalde el producto. Es importante darle herramientas de comunicación con su paciente que optimice el tiempo que comparten en la consulta. Bajo el prisma del paciente, no sólo importa la eficacia clínica del principio activo. Es crucial dotar al producto de valor añadido que se traduzca en comodidad, facilidad, calidad de vida y soporte durante su enfermedad. Las innovaciones terapéuticas deben acompañarse de un compendio de

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servicios exclusivos en torno a la patología, para diferenciarse ahora de la competencia. Deben ayudar al profesional sanitario a educar al paciente para que adquiera un comportamiento dinámico en su enfermedad, se implique, mejore su actitud y comprenda su significado. La adherencia terapéutica ha demostrado mejorar la evolución de la enfermedad, sobre todo en patologías crónicas, y reducir los costes sanitarios derivados, gracias a la reducción de complicaciones, ingresos, actos médicos, empeoramientos o agudizaciones y mantener estable al paciente. En un sistema sanitario que lucha por sobrevivir, la adherencia terapéutica se convierte en una herramienta de ahorro indispensable, y la industria puede conocer el retorno de inversión de forma objetiva. Sin lugar a dudas resulta rentable conocer la población a estudio. Cuanto más información se pueda obtener de la enfermedad y las creencias intrínsecas del paciente, más se puede predecir sobre el comportamiento que tendrá frente a un tratamiento o situación nueva. Las plataformas de CRM (Customer Relationship Management) diseñados adhoc permiten obtener una medida real que adquiere un valor estratégico al pensar en un fármaco a largo plazo. Ése es el reto para todo el nuevo sector servicios. Optimización de recursos, valor añadido, integración de actores es la línea que debemos construir.

MÁS INFO EN: www.atlantishealthcare.com

Pacientes Entrevista a Mercedes Maderuelo, Representante del Grupo Nacional EUPATI en Espa単a

EUPATI: Red de pacientes expertos a nivel europeo

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Pacientes n esta entrevista concedida a Pharma Market, Mercedes Maderuelo aborda los principales retos y oportunidades de EUPATI en España para los próximos meses. EUPATI ofrecerá a los pacientes contenidos objetivos, de alta calidad y de vanguardia sobre la innovación terapéutica. Al mismo tiempo,

desarrollará material educativo en los siete idiomas del consorcio (inglés, espa-

ñol, alemán, italiano, francés, polaco y ruso), impartirá cursos de formación y creará una biblioteca pública en Internet para educar a los representantes de los pacientes y a los pacientes en general sobre todos los procesos implicados en el desarrollo de los medicamentos y, en particular, sobre: Proceso de I+D y comercialización de medicamentos, medicina personalizada y predictiva, evaluación de coste/efectividad de los medicamentos, fármaco economía y evaluación de la tecnología sanitaria, diseño y objetivos de los ensayos clínicos y participación del paciente en el desarrollo de los medicamentos.

LA ACADEMIA EUROPEA DE PACIENTES SOBRE INNOVACIÓN TERAPÉUTICA (EUPATI EN SUS SIGLAS EN INGLÉS) ES UNA INICIATIVA QUE TIENE EL OBJETIVO DE ELABORAR Y DIVULGAR INFORMACIÓN CIENTÍFICA, OBJETIVA Y COMPLETA DIRIGIDA A LOS PACIENTES SOBRE LA INVESTIGACIÓN Y EL DESARROLLO DE MEDICAMENTOS. EN EL CONSORCIO PARTICIPAN 30 ORGANIZACIONES DE 12 PAÍSES DE EUROPA.

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Pacientes ¿Podría explicar a los lectores de Pharma Market qué es EUPATI, cuándo inicia su andadura y a quién representa? El proyecto de EUPATI surge en 2012 como un consorcio formado por representantes de organizaciones de pacientes, industria farmacéutica e instituciones académicas. Esta iniciativa la pone en marcha la Academia

Europea de Pacientes sobre Innovación Terapéutica (EUPATI) y está liderada por el Foro Europeo de Pacientes e integrada en la IMI (Iniciativa de Medicamentos Innovadores). Actualmente participan en el consorcio 30 organizaciones de 12 países de Europa. Al ser una organización europea, ¿cuál es la estructura global y local con la que cuenta? La sede de EUPATI está en Bruselas y luego contamos con delegaciones en los 12 países, llamados por sus siglas en inglés NLT (National Liasion Team). Estos satélites replican el modelo de consorcio global a nivel local. En España la parte académica está representada por la Universidad Complutense de Madrid, la organización de pacientes está representada por GEPAC y FEDE, y en representación de la industria contamos con Farmaindustria. Cada delegación está en un proceso diferente de formación. En España, ya contamos con el NLT establecido y nos presentaremos públicamente el 4 de Noviembre en un acto al que acudirán representantes de EUPATI a nivel europeo. De este modo contaremos con la experiencia europea y se trasladará a la opinión pública lo que EUPATI puede aportar al entorno español implicado en el proyecto. ¿Están en contacto con otras organizaciones de pacientes (Neuroalianza, Foro Español de Pacientes, FEDER, Alianza General de Pacientes, GEPAC…? ¿Cómo es y en qué consiste esa colaboración? Por lo que se refiere al colectivo de pacientes, se trata de un proyecto que está abierto a la integración y a la participación de todas las organizaciones de pacientes crónicos, en cualquier momento y fase de este proyecto. A día de hoy, como portavoces de este colectivo estamos FEDE y GEPAC. ¿Cuáles son sus principales objetivos? y ¿Con qué respaldo y apoyo económico cuentan?

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Pacientes

EUPATI nace con el objetivo de elaborar y divulgar información científica, objetiva y completa dirigida a los pacientes sobre la investigación y el desarrollo de medicamentos. Dentro de la innovación terapéutica se trabaja mucho en el tratamiento y en la adherencia, pero también se quería dar un paso más allá y crear la figura del paciente experto. El proyecto, que está financiado con fondos públicos de la Unión Europea, persigue aumentar la capacidad del paciente informado para ser consejero y asesor de las autoridades regulatorias en los ensayos clínicos o en los comités de ética o, por ejemplo, en la elaboración de Informes de Posicionamiento Terapéutico (IPT). ¿En qué consiste la Academia de Pacientes? ¿Cómo la han articulado para ponerla en marcha? ¿Cuentan con el respaldo de Administraciones o Instituciones Públicas españolas? EUPATI ha desarrollado su estructura organizativa y ha dado comienzo al proceso de elaboración de materiales y herramientas de formación y divulgación. El primer curso de Formación de Formadores comenzó en septiembre y gracias a esta iniciativa buscamos constituir el primer grupo de pacientes expertos que puedan luego divulgar sus contenidos en el conjunto de los países miembros.

“EUPATI nace con el objetivo de elaborar y divulgar información científica, objetiva y completa dirigida a los pacientes sobre la investigación y el desarrollo de medicamentos. Dentro de la innovación terapéutica se trabaja mucho en el tratamiento y en la adherencia, pero también se quería dar un paso más allá, y crear la figura del paciente experto.” pharma-market.es

Pacientes En la actualidad el NLT español, que como ya os he comentado presentaremos públicamente el próximo 4 de noviembre, trabaja con la perspectiva de establecer la Plataforma Nacional de EUPATI en España. En esta plataforma están invitados a integrarse todas las entidades y personas físicas interesadas en las actividades de formación y divulgación de la Academia Europea de Pacientes, procedentes tanto del ámbito de los pacientes, como de la academia, la investigación, los profesionales sanitarios o la industria farmacéutica. El objetivo de esta plataforma es divulgar los contenidos elaborados y recopilados a escala europea en el ámbito nacional, así como promover actividades nacionales en esta línea de actuación. Por ahora contamos con apoyo y fondos de la Unión Europea, y aunque hemos hecho varios contactos, todavía no contamos con la participación por parte de la Administración Pública Española.

“En lo que más nos ha ayudado EUPATI es a conseguir unir a todas las asociaciones de pacientes, independientemente de la patología. Nos está enseñando a pensar en global, a tener una visión más general sobre los puntos en común entre organizaciones de pacientes y entre otra serie de grupos directa o indirectamente relacionadas con nuestras entidades. El objetivo es trabajar conjuntamente en el beneficio de todos.”

¿Cuáles son las principales áreas cubiertas por la Academia de Pacientes?

Buscamos ofrecer una educación objetiva a los pacientes, de alta calidad y de vanguardia sobre la innovación terapéutica. Al mismo tiempo, desarrollar material educativo en los siete idiomas del consorcio (inglés, español, alemán, italiano, francés, polaco y ruso), impartir cursos de formación y crear una biblioteca pública en Internet para educar a los representantes de los pacientes y a los pacientes en general sobre todos los procesos implicados en el desarrollo de los medicamentos y, en particular, sobre: proceso de I+D y comercialización de medicamentos, medicina personalizada y predictiva, evaluación de coste/efectividad de los medicamentos, farmacoeconomía y evaluación de la tecnología sanitaria, diseño y objetivos de los ensayos clínicos, participación del paciente en el desarrollo de los medicamentos.

¿Son muy distintas las necesidades de los pacientes de cada uno de los 12 países en los cuales se está desarrollando el programa? La verdad es que sí, ya que aunque partimos de una misma línea común, luego cada país tiene sus propias características culturales, sociales, de regulación, etc. En el tema de pacientes, algunos países tienen unas áreas más cubiertas y hay otros que no. Hay algunos donde el paciente empoderado ya existe y tiene una buena representación fuerte, como pueden ser los casos de los países nórdicos en los que está totalmente aceptado el papel activo y relevante del paciente; y otros países (como es el caso de España) en los que esta figura de paciente empoderado todavía tiene mucho camino por recorrer.

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Pacientes Acerca del proyecto de certificación para conseguir 100 pacientes expertos. ¿En qué consiste este proyecto, cuáles son sus principales objetivos, y cómo se va a articular su puesta en marcha? ¿Quiénes pueden ser los pacientes expertos? ¿Qué se les va a pedir? El objetivo de este proyecto es formar pacientes empoderados en temas transversales que a su vez puedan formar a otros pacientes creando una red de pacientes expertos. Por supuesto, estos pacientes deben tener un nivel determinado. Debe ser una persona que conozca bien su patología, que esté realmente interesado en ella y que tenga habilidades de comunicación y de formación, además de una preparación académica adecuada y que hable idiomas. Para la selección de sus participantes, el proyecto de Formador de Formadores abrió una convocatoria para que pacientes de todos los países miembros del proyecto pudieran postularse. De todos los que se presentaron salieron escogidos dos por parte de España; y son estas dos personas junto con el resto de pacientes expertos de EUPATI Europa a las que se les dará formación para ser Formador de Formadores. El objetivo principal es bajar al terreno toda esta filosofía y las conclusiones que saquemos en conjunto todos los países que formamos el consorcio, luego las adaptaremos a las diferentes características de cada país. En nuestro caso adaptar todo lo aprendido a nuestro modelo de diecisiete CC AA. ¿Qué han aprendido desde que se creó EUPATI? cuáles son los siguientes pasos, y dónde se encuentran las principales resistencias/retos? En lo que más nos ha ayudado EUPATI es a conseguir unir a todas las asociaciones de pacientes, independientemente de la patología, nos está enseñando a pensar en global, a tener una visión más general sobre los puntos en común entre organizaciones de pacientes y entre otra serie de grupos directa o indirectamente relacionadas con nuestras entidades; el objetivo es trabajar conjuntamente en el beneficio de todos. La divulgación y la comunicación también es un reto, así que no es solo llegar a hacer el proyecto sino que se sepa que se está haciendo y que la sociedad nos conozca, porque si el proyecto no se difunde, al final solo se queda en la superficie y no cala. Y por lo que se refiere al curso de Formador de Formadores, el primer reto es conseguir esa red de pacientes donde los pacientes expertos estén bien formados y el segundo, que esa red de pacientes sea conocida e identificada por las administraciones públicas para que realmente sean el referente y el asesor para futuros medicamentos, tratamientos, marcas.

MÁS INFORMACIÓN EN: www.eupati.com

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R.R.H.H./Formación

V Foro de Formación de la Industria Farmacéutica (I Parte) Jordi Domínguez, Responsable de Relaciones Institucionales y Comunicación España de Almirall

Carmen Vicente, Gerente de selección y Desarrollo en Daiichi Sankyo

Estrella Gil, Training Manager en Sanofi Pasteur MSD

Enrique Garrido, Director revista Pharma Market

Ana Rebate, Gerente del Departamento de Formación y Business Excellence de Roche

Amaia Martín, Learning & Development Assoc. Director Merck

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R.R.H.H./Formación

l Foro de Formación de la Industria Farmacéutica es una iniciativa que surgió hace ahora 4 años entre entrenadores

y formadores de diferentes laboratorios de la Industria Farmacéutica. El objetivo es enriquecernos profesionalmente con un aprendizaje informal y colaborativo. Nos fijamos las siguientes

metas: aprender unos de otros compartiendo experiencias e ideas, así

como compartir errores y estrategias de éxito.

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R.R.H.H./Formación El primer Foro se organizó en el laboraCreemos que es muy relevante para torio Grünenthal el 28 de Septiembre del todos nosotros el intercambio de nuesaño 2010, en aquella ocasión asistimos 9 tras opiniones y actividades. laboratorios. Un año más tarde la sede fue AstraZeneca y participamos entre- • Dar las respuestas que el grupo necenadores y formadores de 14 Laboratorios site, mediante la realización de encuesdiferentes. tas generales o preguntas específicas y trabajarlas entre todos El 26 de Enero del año 2012 organizamos el tercer Foro en las oficinas de Bristol-Myers • Buscar la innovación: Estamos conSquibb, con la participación en esta ocavencidos que somos motores del sión de más de 35 personas. cambio interno de las empresas en las que trabajamos, y debemos aporPara organizar el Foro del año 2013 necesitar a través de esta visión transversal tamos de unas instalaciones más grandes, de la organización, soluciones que por lo que nos pusimos en contacto con permitan adelantarnos a los retos la Universidad Europea de Madrid, la cual que tendremos que superar. nos cedió sus aulas para que nos pudiéramos reunir en este cuarto Foro a más de 30 Cabe decir que no conformamos ninguna personas de diferentes laboratorios. entidad, sólo un equipo de profesionales de diferentes laboratorios que comparFinalmente este año, y nuevamente en ten retos, oportunidades y experiencias. las Instalaciones de la UEM, el día 26 de No tenemos todas las soluciones, pero Septiembre, nos reunimos 44 personas de en nuestro ánimo está salir a buscarlas. más de 22 laboratorios. El Programa que propusimos este año fue Nuestra filosofía es: el siguiente: • Enriquecernos profesionalmente con un aprendizaje informal y colaborativo.

10:00 10:30 Bienvenida al V Foro de Formación. 10:30 11:15 Charla magistral: “Beyond the Pill”. Jordi Domínguez. 11:15 12:00 Discusión. Preguntas y conclusiones. 12:00 13:00 Mesa 1: Trabajo en grupo. Planes de formación, cómo compartimos “best practices” 13:30 14:15 Puesta en común, discusión y conclusiones. 14:15 14:30 Descanso. 14:30 15:15 Mesa 2: Trabajo en grupo. Qué demandan al departamento/posición de formación. Hacia dónde va el rol de formador. 15:15 16:00 Puesta en común, discusión y conclusiones. 16:00 16:15 Temas para el siguiente Foro. 16:15 16:30 Wrap up y cierre.

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R.R.H.H./Formación “Beyond the Pill: Implicaciones para los Departamentos de Formación” Charla Magistral Jordi Domínguez, Jefe Relaciones Institucionales y Market Access en Almirall Introducción En esta charla analizamos la situación actual del sector farmacéutico. ¿Que está pasando, dónde estamos y cómo podemos avanzar en el concepto Más allá de la pastilla? Además definimos capacidades, competencias y conocimientos que puedan ser de utilidad a los formadores para adaptarse a este nuevo concepto. Comenzamos con la cita de Alvin Toffler: “Los analfabetos del siglo XXI no serán los que no sepan leer y escribir, sino los que no sepan aprender, desaprender y volver a reaprender”. Es básico tener en mente que los conceptos que estamos aprendiendo hoy, puede que mañana no sirvan, porque el mercado en el que estamos cambia a velocidad de vértigo. Todo el mundo espera que volvamos a la situación que existía hace años, pero el pasado no volverá, lo que está cambiando ha cambiado, y la verdadera pregunta que hay que hacerse es ¿Qué nos depara el futuro?. Venimos de una industria centrada en la prescripción, en la que todos nuestros esfuerzos se centraban en conseguir la receta sin que fuera necesario tener en cuenta lo que pasaba después del acto de la prescripción. En los últimos años la Industria Farmacéutica se ha centrado en el paciente, convirtiéndolo en el centro del sistema, pero es importante también no perder de vista

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que los presupuestos son finitos, y éstos marcan, cada día más, la evolución de nuestros productos.

Alvin Toffler: “Los analfabetos del siglo XXI no serán los que no sepan leer y escribir, sino los que no sepan aprender, desaprender y volver a reaprender.”

En el futuro seguiremos centrados e n e l p a ci e n te , pero cada vez más centrados en el acto de tomarse la pastilla y de analizar todo lo que sucede en torno a ese acto en particular. Es aquí cuando vemos que la prescripción ya no es suficiente. Además la tendencia actual es la de buscar sistemas de financiación asociados a los resultados en salud, es decir, si la población se beneficia del fármaco que el laboratorio suministra, te pagan y si no lo hace, no te pagan y es aquí, cuando toma fuerza el concepto “Más allá de la pastilla”. Ya no es suficiente que el médico prescriba un medicamento, sino que el paciente tiene que consumir el producto, ahí es cuando el paciente se convierte en el verdadero destructor del producto. Para la industria Hospitalaria esto es una realidad y para Atención Primaria esto es un futuro que está a punto de llegar.

¿Cómo son los pacientes actuales? Tenemos una pirámide de población que está cambiando de forma radical. La pirámide, que ya no tendríamos que llamarla así, pasará de tener forma de seta a ser una columna. De aquí a unos cuantos años

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la mitad de la población tendrá más de que están mejor en casa y solo acuden al cincuenta años, lo que para el modelo hospital cuando su enfermedad se agudiza. sanitario del SNS supondrá un problema Además, otro dato de los pacientes en grave, ya que la España dice que técnicamente son persomitad de la pirá- nas que no están muy implicadas con sus mide debe sopor- tratamientos (datos de cumplimentación tar a la otra mitad. del 47%), y esto se puede traducir en que Ante esta situación de los más de 7.000 millones de euros de el modelo sanita- la facturación del SNS, más de la mitad, rio cambia y con 3.500 millones de euros no llegan a ser él, nuestro trabajo, tomados por los pacientes. Si nos pagan ya que el paciente por resultados en salud estos datos puea partir de los cin- den ser catastróficos y, más aún, si trabacuenta años pasa jamos con antidepresivos dónde 7 de cada a ser un paciente 10 pastillas no se llegan a utilizar. Esto es crónico y pluripa- un problema, pero a la vez puede ser una tológico, en el cual gran oportunidad. el abordaje clásico de producto-pa- En la actualidad cuando nos planteamos ciente cambia con el concepto “Más allá de la pastilla” siemél. El modelo espa- pre apoyándonos en las TICs , pensamos ñol está pensado básicamente en las app. Creamos una y p a r a p a c i e n t e s hacemos una campaña para difundirla, agudos, cuando en realidad, el futuro y esperamos que entre otras cosas sirva que nos espera son pacientes crónicos para mejorar la adherencia y la calidad de

“En el futuro seguiremos centrados en el paciente, pero cada vez más centrados en el acto de tomarse la pastilla y de analizar todo lo que sucede en torno a ese acto en particular. Es aquí cuando vemos que la prescripción ya no es suficiente.”

“El modelo español está pensado para pacientes agudos, cuando en realidad, el futuro que nos espera son pacientes crónicos que están mejor en casa y sólo acuden al hospital cuando su enfermedad se agudiza.” 52

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vida del paciente. Otras empresas, incluso consigo unas obligaciones: formar parte hacen además de la app una página web, de una organización, con lo que implica pero por ahora esto es lo máximo que deberse a ella. La estructura salarial de un hacemos. Lo que deberíamos plantearnos médico en España, el 50% es un sueldo, y el de verdad, es si estas nuevas tecnologías otro 50% son temas son lo que realmente necesitan nuestros relacionados con clientes (los pacientes), ya que la mayo- la productividad, ría son mayores y pluripatológicos, y no exclusividad y la entienden de tecnologías ni de avances. carrera profesional. Por ello, debemos saber quiénes son Temas variables que nuestros clientes y averiguar cómo llegar muchas veces van a ellos. ligados a la coordinación entre los distintos miembros Los profesionales sanitarios de un equipo o con otras estructuras La otra cara del Sistema son los profesiona- sanitarias, y aquí les sanitarios. Es importante que tengamos aparece otro de siempre presente que no son profesionales los grandes retos liberales, sino que forman parte de un SNS. para la industria El SNS se desarrolló en la década de los farmacéutica, ya que cada día más, se 80 en plena crisis económica (crisis del toman decisiones a nivel grupal, y por ello petróleo), y uno de los principales logros debemos empezar a comprender que los fue conseguir la estabilidad en el puesto de distintos profesionales del sistema no son trabajo e intentar ser personal estatutario; “llaneros solitarios”, sino que forman parte esto además de unos derechos, llevaba de equipos que tienen objetivos comunes.

“De los más de 7.000 millones de euros de la facturación del SNS, más de la mitad, 3.500 millones de euros no llegan a ser tomados por los pacientes.”

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La relación médico-paciente

paciente y le prescribía un producto que él mismo seleccionaba, se está quedando aislado, porque el equipo está cogiendo fuerza, además esto se está potenciando por la tendencia a integrarse la Atención Primaria y la Especializada, donde hay profesionales que coordinan todo el proceso entre ambas.

Por otra parte, la relación médico-paciente también ha cambiado. Ya no es un paciente agudo al que el médico le prescribe un tratamiento y unas pautas, y luego éste se cura. Con los pacientes crónicos los médicos trabajan en equipo, surgiendo los Además la industria cada vez tiene menos equipos multidiscipli- efectividad a la hora de introducir nuevos nares, donde es funda- fármacos al mercado, pero, por suerte, las mental tener una visión empresas biotecnológicas han empezado a holística de lo que está compensar un poco la caída de los productos pasando. Ya no sólo de síntesis. Una vez que tenemos un fármaco, existe una buena rela- tenemos que tener en mente dos cosas: ción con el médico, sino también con el • Cada vez cuesta más introducir proresto del equipo porductos nuevos: antes un 25% del que el médico es sólo mercado eran nuevos productos (en parte del circuito. Inglaterra menos de un 14%) y ahora es tan sólo un 10%

“Ya no es un paciente agudo al que el médico le prescribe un tratamiento y unas pautas, y luego éste se cura. Con los pacientes crónicos los médicos trabajan en equipo, surgiendo los equipos multidisciplinares, en los que es fundamental tener una visión holística de lo que está pasando.” 54

Integración de procesos

• Cada vez la Administración tarda más en autorizar los productos en el mercado: pueden pasar meses o años desde Por último, hay que que un producto entra en el mercado destacar la integración hasta que se aprueba y finalmente tiene de procesos. El antiprecio de financiación. España es uno guo modelo donde de los países en los que más se tarda en el médico visitaba al introducir un producto en el mercado;

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R.R.H.H./Formación “La compañía farmacéutica había estructurado toda su estrategia, estructura y recursos en base al 100% del potencial de mercado, pero acabas con un potencial real de mercado de un 20%.” este tiempo puede llegar a más de dos El papel de la industria años de espera. También hay que mencionar que las barreras de entrada cada Como industria somos nosotros los que vez son mayores. Esto ocurre desde la tenemos que dar respuesta a estas preintroducción de los IPT, y las múltiples guntas, y sobre todo conocer muy bien evaluaciones que sufre un producto en tres puntos clave: cada una de las 17 CCAA. Cuando, por ejemplo, sales mal clasificado, porque • El proceso del uso del medicamento evalúan que no aportas nada nuevo, te (ya no es solo la prescripción). marcan un indicador con un porcentaje bajo y esto hace que en la guía aparez- • Los resultados en salud. Ya que van a cas como fármaco no recomendado. empezar a pagarnos por ello. El modelo Esto genera un grave problema, ya que tiende a ser el de riesgo compartido, es la compañía había preparado planes, decir, pagar por resultados; no por proestructura para un lanzamiento con un ducto, sino por el número de pacientes flujo de ventas y la realidad es que en que se curan o que tienen un grado alto muchas CCAA esta previsión se queda de supervivencia. en la mitad. • El valor económico. Qué me cuesta y Ejemplo: Tienes un cien por cien del merqué va a costar impactar en el sistema cado (indicación aprobada por AEMPS), el para los clientes de acceso, porque es IPT te marca que la indicación en la que la clave, pero para el resto de clientes se puede financiar representa un 30%, y conocer muy bien este concepto es te obligan a tener un visado; pero además un argumento para los que les ponen las CCAA acotan el uso a través de nuevas trabas. Es bueno que todos los equipos evaluaciones y recomendaciones, y esto te sepan hablar (cada uno en su nivel) en impacta en un 20% adicional de restricción un lenguaje económico. de uso. En paralelo la compañía farmacéutica había estructurado toda su estrategia, estructura y recursos en base al 100% del potencial de mercado, pero acabas con un potencial real de mercado de un 20%, para el que no te habías dimensionado. Todas estas medidas hacen imprescindible que tengas que valorar toda la cadena del medicamento, a lo que además hay que sumarle el contexto actual en el que estamos: un déficit público que tardará un tiempo en compensarse, y un modelo sanitario cambiante de agudos a crónicos.

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R.R.H.H./Formación Y otro concepto que cada vez tiene más fuerza es el valor percibido por el paciente. La parte de la referencia del paciente es muy importante, pero otro de los valores que tiene el paciente es si tiene adherencia al tratamiento o no. Si el paciente depende del producto, tenemos más probabilidad de que haya esa cultura. Esto sería el valor del fármaco; la triada entre la eficacia, el coste y la efectividad del fármaco. Esto es a lo que me refiero con el concepto “valor”.

Situación actual El concepto Más allá de la pastilla surge a partir de dos situaciones reales:

Por tanto, el concepto Más allá de la pastilla tiene dos retos: defender la diferencia y fidelizar a los usuarios. De este modo el producto ampliado crearía soluciones que van más allá del producto formal. El producto formal es la parte química y lo que hace; y el producto ampliado es lo que perciben nuestros clientes. Si nosotros creamos un producto formal ampliándolo con formación relacionada con el valor del producto, conocimiento de su impacto en el sistema, etcétera y además programas asociados a la cumplimentación, estaremos ofreciendo mucho más que un producto, estaremos ofreciendo una solución.

También destacar que el concepto riesgo • Cada vez falta más diferenciación y esto compartido no los debemos incluir dentro influye en la eficacia: C uando el pro- del concepto de Más allá de la pastilla. El ducto se lanza en el mercado en muchas riesgo compartido son los clásicos acuerocasiones sólo hay pequeñas diferen- dos relacionados con la incertidumbre de cias. Todavía más pequeñas entre las los consumos o resultados, pero no forman marcas y los genéricos, (haciéndolos parte de este nuevo producto ampliado. casi imposible diferenciar). Es en este entorno es donde surge la idea de “ampliar” el producto, sobre todo para Recursos (humanos y de material) diferenciarnos de la competencia. y procesos • Falta de consumo: Ejemplo: los inhaladores. Los datos dicen que de cada paciente que tiene prescrito tomar 12 inhaladores al año, solo consume 4,7. Si conseguimos aumentar la adherencia, conseguiríamos aumentar las ventas sin aumentar el número de pacientes. Simplemente pasando de 4,7 inhaladores al año a 6, con el mismo número de pacientes aumentaríamos las ventas de forma considerable en un año.

El medicamento puede lanzarse solo, o puede ir acompañado de una solución. Esto último es el futuro próximo. Si analizamos el caso de EEUU, vemos que cada vez más, las grandes mutuas americanas sólo incorporan productos nuevos si entran con un paquete de soluciones o de adherencia. La tendencia es demandar proyectos asociados al producto. Al sistema le interesa mucho que el paciente entre y salga rápido y para que eso ocurra lo mejor es que se cure.

“Si creamos un producto formal ampliándolo con formación relacionada con el valor del producto, conocimiento de su impacto en el sistema y además programas asociados a la cumplimentación, estaremos ofreciendo mucho más que un producto, estaremos ofreciendo una solución.” 56

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R.R.H.H./Formación La pregunta que surge en España, es conocer ambas partes; a la industria y a la Administrasi el pagador, la Administración y el propio ción. Aquí es donde debemos aprender, desamédico están dispuestos a comprar e incor- prender y volver a aprender. Somos expertos porar estos procesos. Las compañías podemos en abordar al cliente individualmente y en crear un programa Más allá de la pastilla, lo preparar a todos los equipos, pero los engraque supone una solución y una alternativa; najes cada vez son más complicados. Debepero si invertimos recursos humanos y mate- mos aprender y tener la capacidad de trabajar riales luego deberemos poder tener derechos, en entornos complejos y adaptarnos a ellos. y es esto de lo que la Administración se olvida. Para conseguir este reto debemos: Ellos buscan las mismas condiciones, pero con una solución que sea gratuita, y eso es imposi- • Trabajar en equipo para llegar a la ble de mantener a largo plazo. auténtica transversalidad de todos los departamentos y abordar los probleMás allá de la pastilla no es solo un promas como equipo (no es un proceso grama de adherencia, sino que va mucho individual sino que las decisiones más allá porque el camino del paciente es deben ser grupales). sinuoso y hay muchos puntos donde podemos ayudarle; desde la fase de sintomatología (cuando está solo), en el diagnóstico y, sobre todo, en la parte de comunicación; ya que todo este proceso es un proceso que el paciente vive con miedo. Ahora con internet los pacientes tienen acceso a las fichas técnicas de los medicamentos. Cuando las leen, el problema no es la adherencia, el problema es que ni siquiera irán a comprarlo. La duda será tomarse o no la pastilla. Un paciente crónico está un 2% del tiempo con el médico el resto del 98% lo pasa en casa. Aquí es donde podemos ayudar. El futuro • Encontrar la manera de acceder a las debería incluir ayuda en alimentación, inipersonas clave con las vías normales ciativas de autocuidado, proyectos de rehade contacto. bilitación domiciliaria en forma de juegos, apps con tecnología que mida parámetros • Ser planificador y saber analizar, no cardíacos para establecer rutas existenciales, solo ejecutar. etcétera. • Aprender a negociar a largo plazo no Nuestro reto es ser capaces de hacer prosolo a corto plazo. yectos con rutas asistenciales y dirigirnos a la persona adecuada de la Administración con • Tener confianza en nosotros mismos una estrategia para el plan de crónicos. Estoy como industria, para cambiar el conconvencido de que un buen proyecto tendría cepto de proveedor a concepto de una respuesta positiva porque favorecería a partner.

“Nuestro reto es ser capaces de hacer proyectos con rutas asistenciales y dirigirnos a la persona adecuada de la Administración con una estrategia para el plan de crónicos.” pharma-market.es

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En resumen hay que: Aprender a vender valor y saber explicar por qué hay que utilizar nuestro fármaco y no otro. Tras la charla, los asistentes hicieron una ronda de dudas y preguntas que recogemos en este artículo. El Modelo de Negocio ha cambiado, y ahora hay que adaptarse a estos nuevos retos. ¿Cómo conseguimos que todo el mundo entienda que todos debemos estar implicados, incluso el paciente? ¿Cómo movilizamos a todos los agentes para que todos estemos alineados? La solución es verlo como una oportunidad. El problema es que no sabemos

aprovecharla. En el momento en que nosotros trabajemos trasversalmente, en las compañías tendremos una oportunidad, porque para todos los profesionales sanitarios la industria sigue siendo un referente. Un laboratorio tiene muchas más posibilidades de hacer un proyecto multidisciplinar que la propia Administración, ya que nuestra capacidad de ejecutar proyectos y nuestra credibilidad es brutal. El problema es que no sabemos que tenemos esta capacidad de mover profesionales, y al final solo contamos con el médico. El día que como Industria nos creamos que podemos trabajar en equipo y generar procesos; podremos llevarlos a cabo fácilmente. Equipos crosfuncionales. Todos los equipos deben tener un capitán que lidere. ¿Qué área debería ser la capitana? Debe ser una persona que vea todo el proceso, que entienda el modelo transversal y sepa coordinar los equipos más operativos. Para mí sería un Product Manager. Los Departamentos de Formación han evolucionado con el paso de tiempo, pasando de training, a “formación y desarrollo”. Ante este cambio ¿qué funciones deberían tener los departamentos de

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formación para adaptarse a este modelo cambiante y ser realmente útiles? La inquietud debe ser saber trabajar en equipo, para tener una visión mucho más global de todos los procesos. Estamos en una situación de cambio de Modelo, la gestión de este cambio está en manos de muchas personas, y muchos departamentos que trabajan en silos. Como experto en estos temas, ¿Qué necesidades tiene tu equipo?

lo que está demandando el mercado, y al mismo tiempo cubriendo lo que necesitan las propias empresas farmacéuticas? Creo que rotar dentro de los diferentes departamentos, tocar todos los puntos, estar tanto en la oficina como en el campo es fundamental para formar una visión global de todo el proceso. Muchos problemas surgen porque la gente no sabe cómo funcionan otros departamentos, por eso conocerlos desde dentro, tener una visión global de todos ellos es fundamental para entender la realidad en la que estamos, y así saber qué pedir, cuánto va a tardar, cómo hay que pedirlo, etc.

Todos los departamentos somos grandes informadores, y eso se puede comprobar en las reuniones de ciclo, donde cada equipo explica sus tareas. Al final todo el Después de la ponencia de Jordi Domínmundo informa, pero informar y formar guez, abordamos mediante la realización son dos cosas diferentes. Al final todos de diferentes mesas de trabajo de los los departamentos tienen un proceso siguientes temas: de formación que nunca se integra en el proceso, porque lo que hacen es informar, Tras la Charla Magistral de Jordi Domínno formar. Lo que deberíamos hacer es guez se realizaron dos mesas de trabajo analizar si es o no información y si es así, y se debatió sobre los temas a tratar en gestionarlo como información. Porque a el próximo Foro. Las conclusiones de veces ser el mejor informador no significa las mesas, además de varias entrevistas que seas el mejor formador. a los organizadores del evento se publicarán en el próximo número de Pharma ¿Qué aprendizajes te han ayudado más a la Market como V Foro de Formadores hora de tener esta visión tan alineada con Segunda Parte.

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Las personas, clave del 茅xito en la innovaci贸n David Reyero, Senior HR Business Partner Sanofi Iberia 60

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R.R.H.H./Formación Causas del fracaso en la implantación de la innovación El 72% de las empresas españolas afirma que la innovación contribuye positivamente a su competitividad en el mercado nacional y el 86% afirma que les ha ayudado a afrontar la crisis con más garantías, según la CEOE. Además, se ha constatado que el principal mecanismo que favorece la internacionalización es el desarrollo de actividades de I+D+i exitosas. No obstante, sólo un 10% de las empresas de nuestro país son capaces de introducir innovaciones en el mercado, de acuerdo con datos del Ministerio de Industria, Energía y Turismo, los que nos sitúa en el furgón de cola de países innovadores en la Unión Europea. ¿Por qué un 70% de las empresas españolas lo intentan pero sólo un 10% consiguen claros éxitos en innovación en sus retos de negocio y en la generación de una verdadera cultura innovadora? Si bien el fracaso y el consecuente aprendizaje es un componente clave para acertar en el futuro, cabe cuestionarse cuáles son los factores que explican nuestro escaso balance en cuanto a capacidad innovadora. Sin duda alguna, no hay una sola causa para explicar esta situación. Múltiples factores inciden simultáneamente en el proceso de la innovación y, por lo tanto, influyen en su consecución: desde la capacitación de los equipos hasta la tecnología utilizada, desde la correcta interpretación

de la necesidad que se desea cubrir hasta las ayudas e incentivos que las administraciones públicas ponen al servicio de las empresas, así como el acceso a la financiación, el tamaño de las empresas, el ecosistema de centros y parques tecnológicos, etc. No obstante, especialmente en las grandes empresas, las causas fundamentales de los fracasos en innovación no suelen estar relacionadas con estos factores, sino con la inexistencia de una cultura corporativa que fomente la emprendeduría, con una política errática de gestión de personas, con la baja implicación de la alta dirección y con las dificultades de las organizaciones de anticiparse a la evolución del mercado y las necesidades de sus diferentes grupos de interés. Dicho de otro modo, son básicamente las personas las que determinan el éxito o el fracaso en la innovación.

Múltiples factores inciden simultáneamente en el proceso de la innovación… No obstante, especialmente en las grandes empresas, las causas fundamentales de los fracasos en innovación no suelen estar relacionadas con estos factores… son básicamente las personas las que determinan el éxito o el fracaso de la innovación. pharma-market.es

R.R.H.H./Formación 10 lecciones aprendidas en la gestión de la innovación A continuación se exponen 10 lecciones aprendidas y “no obvias” sobre cómo deben gestionarse las personas en una organización para lograr que la innovación sea exitosa, hasta convertirla en una parte esencial del ADN corporativo y lograr un impacto relevante en los resultados de la compañía, basadas en mi experiencia multisectorial en recursos humanos y mi involucración en diversos proyectos de innovación en negocio y cambio cultural.

1. Vínculo con negocio y resultados: Como en cualquier proceso de transformación, es fundamental identificar y comunicar internamente las “razones de negocio por las que nuestra compañía debe innovar”. He comprobado que este vínculo a retos concretos de negocio es más adecuado inicialmente que lanzar procesos totalmente abiertos

de generación de ideas donde suelen producirse dos impactos negativos: por un lado, una escasa participación inicial o bien un gran volumen de ideas inconexas difícilmente gestionables posteriormente, y por otro lado, falta de madurez organizativa sobre innovación. 2. Sensibilizar: Una vez definidos los retos del negocio, todo empieza por sensibilizar internamente a nuestra plantilla sobre la importancia de la innovación, clarificando con el ejemplo diario que no sólo es responsabilidad de los directivos, del equipo de la sede central, o de unos pocos “empleados talentosos”. Hoy en día, la innovación no es fruto del trabajo de un equipo especializado, sino que es consecuencia de la implicación de toda la compañía. Si realmente no la conseguimos, la credibilidad del proyecto se resentirá y el nivel de participación de los empleados será insuficiente. Esto perjudicará la calidad de la soluciones a implementar, ya que en materia de innovación, el volumen de ideas generadas y la diversidad del equipo que las genera son dos predictores iniciales de éxito. 3. Educar: Compartir experiencias internas y de otras empresas, organizar foros colectivos, facilitar herramientas sobre creatividad, impulsar grupos de trabajo sobre retos internos, etc. son todas ellas actividades relevantes para que algunos miembros del equipo menos proactivos pierdan el miedo a innovar y a proponer sus ideas. Esto es especialmente importante en equipos de ventas e industriales donde existe, en

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ocasiones, un menor enganche inicial con este tipo de proyectos por la lejanía con la sede central. 4. Pasión colectiva: El resultado de los esfuerzos anteriores debería provocar un estado emocional interno en la compañía de cierta excitación, pasión y efervescencia de ideas. Si no lo estamos consiguiendo, vale la pena detenerse a reflexionar si estamos haciendo lo correcto. El mensaje “la innovación es responsabilidad y un reto de todos” debe estar liderado por la alta dirección, puesto que su implicación y compromiso es un mensaje potente que hará aumentar el nivel de compromiso de toda la organización. Para ello, es clave es papel de los mandos intermedios en la dinamización de la innovación en el día a día. Si se logra, es tremendo el nivel de energía y entusiasmo de los equipos en estos procesos, un caudal de creatividad al servicio de la compañía inimaginable para las empresas que no innovan y, sin duda alguna, una fuente de ventaja competitiva de gran valor para el presente y el futuro.

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5. Diversidad y apertura al exterior: Conozco pocas organizaciones verdaderamente innovadoras que no tengan una elevada variedad de perfiles personales y profesionales y que no fomenten la diversidad y una continua búsqueda de ideas fuera de la organización para el día a día del negocio así como en sus políticas básicas de gestión de personas (selección externa y promoción interna, creación de equipos de proyectos, reconocimiento…) e incluso en la propia definición de su estrategia, para la que cuentan con opiniones externas relevantes de todos sus grupos de interés clave. 6. Actitud: La innovación exitosa no es tanto producto del talento o de una elevada inteligencia como de una actitud individual y colectiva de búsqueda y cuestionamiento permanente, de apertura mental y de aventurarse fuera de la zona de confort para soñar (ya sean nuevos productos, novedades en los procesos, etc.) que mejoren la experiencia del cliente y generen valor

R.R.H.H./Formación añadido. Las empresas innovadoras más pioneras incluso se plantean cambios estratégicos en momentos de “vacas gordas” para anticiparse a la evolución del mercado. Como dice Franc Ponti, uno de los principales expertos españoles en innovación, “si funciona, cámbialo”. 7. Gestión del riesgo y tolerancia al error: Innovar implica probar, arriesgar, acertar y equivocarse. Es crítico evolucionar progresiva e inexorablemente hacia una cultura que acepte el error y la toma de riesgos razonables como elementos positivos para lograr nuevas soluciones que mejoren nuestra propuesta de valor.

incompleta. Esto permite tener una evaluación rápida de los prototipos y mantener la credibilidad y chispa de la innovación encendida en nuestros equipos para que estos sigan aportando ideas, tanto en el presente como en el futuro. Otro aspecto diferencial en la mayoría de las empresas más avanzadas es que la validación de las ideas en las fases tempranas no son responsabilidad del comité de dirección, sino de un comité o foro de innovación formado por empleados y mandos intermedios. Esto agiliza la toma de decisiones y reduce la gestión de la innovación con criterios “políticos” y no directamente vinculados a la calidad de esa idea embrionaria.

8. Coherencia: Si la innovación pasa a considerarse estratégica, deben gestionarse con coraje y buen criterio herramientas que contribuirán a modelar nuestra cultura organizativa de forma significativa como la retribución variable, las promociones, el reconocimiento interno y externo u otras medidas para premiar o penalizar, en su caso, las conductas y decisiones diarias relacionadas con este importante asunto.

10. Celebrar los éxitos, los fracasos y los aprendizajes: Es difícil lograr una innovación exitosa a la primera. Por lo tanto, es fundamental ser tenaces, intentarlo, caer y volver a levantarse. Para mantener una motivación sostenida del equipo, es preciso felicitar no sólo a los que consiguieron resultados sino también a todos aquellos que lo han intentado porque de todo ello se generan aprendizajes relevantes 9. Agilidad en la toma decisiones y para el conjunto de la organización. A la ejecución: modo de ejemplo, destacaría que las Una nueva idea, ya sea incremental o empresas más innovadoras preguntan disruptiva, siempre crea incertidumespecíficamente a los candidatos que bre y plantea inicialmente resultados participan en sus procesos de selecinciertos. Es clave evitar la “parálisis ción sobre los fracasos y aprendizajes por el análisis” y pasar rápidamente acumulados a lo largo de su trayectoa la acción, aún con información ria profesional.

“Innovar implica probar, arriesgar, acertar, y equivocarse. Es crítico evolucionar progresiva e inexorablemente hacia una cultura que acepte el error y la toma de riesgos razonables como elementos positivos para lograr nuevas soluciones que mejoren nuestra propuesta de valor” 64

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R.R.H.H./Formación “Podemos afirmar que, en buena medida, la diferencia entre una organización y otra en cuanto a su capacidad de innovar está en la actitud del equipo y en los valores que predominan en su cultura corporativa” En resumen, la innovación es un proceso complejo cuyo éxito está ligado a múltiples variables. Las organizaciones que son capaces de innovar con éxito cuentan con una ventaja competitiva difícilmente superable por sus competidores, basada en una cultura organizativa coherente a la altura de este desafío: desde el ejemplo diario de la alta dirección hasta el compromiso diario de todos y cada uno de los empleados, habiendo dejado atrás barreras mentales y jerárquicas que bloquean la productividad y gestionando a las personas para que liberen su potencial creativo y estén cerca de los clientes para anticiparse así a sus necesidades. Podemos afirmar que, en buena medida, la diferencia entre una organización y otra en cuanto a su capacidad de innovar está en la actitud del equipo y en los valores que predominan en su cultura corporativa: humildad para aprender continuamente, pasión para avanzar pese a los errores e inteligencia y coraje para reinventarse cuando se han conseguido los primeros logros.

CLAVES • La innovación es un proceso complejo cuyo éxito está ligado a múltiples variables. • Las organizaciones que son excelentes en innovación cuentan con una ventaja competitiva difícilmente superable por sus competidores. • La clave en la innovación no es por lo tanto la tecnología, los recursos financieros o los procesos, sino las personas: su talento, diversidad y compromiso colectivo para salir de la zona de confort y arriesgarse.

BIBLIOGRAFÍA • “Estudio de la innovación empresarial en España en 2014”, CEOE, AVS Consulting

by David Reyero

¡Piensa en grande, empieza pequeño, prueba pronto, falla rápido y barato para aprender, mejora, vuelve a probar y un buen día alcanzarás el éxito!

MÁS INFORMACIÓN EN: www.sanofi.es

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La terapia celular y génica serán una revolución Entrevista a Eduardo Bravo (Consejero Delegado de TiGenix) y a María Pascual (Vicepresidente de Operaciones Clínicas y Asuntos Regulatorios de TiGenix).

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egún explica Eduardo Bravo en esta entrevista, existen tres Modelos de Negocio en la Industria Farmacéutica: Las compañías tradicionales, las biofarmacéuticas y las de terapias avanzadas (entendiendo con este nombre las terapias de medicina celular y génica). TiGenix es una compañía que pertenece a las empresas de terapias avanzadas,

especializándose en la terapia celular.

Una estrategia que tiene como objetivo una medicina más personalizada y alineada con modelos de pago que van en función de los resultados en salud, son palancas clave de éxito si quieres aportar valor en un mercado en crisis. En esta entrevista también se abordan las ventajas e inconvenientes de no ser una Big Pharma y la importancia de innovar en el Sector Salud. En este sentido, TiGenix busca el desarrollo y comercialización de terapias basadas en plataformas de células madre alogénicas derivadas del tejido adiposo. Para María Pascual, la innovación está en buscar un producto que cubre una necesidad y dónde el mecanismo de acción de las células puede permitir desarrollar un mercado nuevo, y no en lanzar un producto que mejora los síntomas.

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EDUARDO BRAVO POSEE MÁS DE 25 AÑOS DE EXPERIENCIA EN LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA. ES CONSEJERO DELEGADO DE TIGENIX, VICEPRESIDENTE DE EBE (EUROPEAN BIOPHARMACEUTICAL ENTERPRISES) Y MIEMBRO DEL COMITÉ EJECUTIVO DE ARM (ALIANZA PARA LA MEDICINA REGENERATIVA). PREVIAMENTE A SU INCORPORACIÓN A TIGENIX OCUPÓ DIVERSOS CARGOS DE ALTA DIRECCIÓN EN SANOFI-AVENTIS, INCLUYENDO LA VICEPRESIDENCIA PARA AMÉRICA LATINA, DIRECTOR DE MARKETING Y VENTAS PARA EUROPA Y DIRECTOR GENERAL EN BÉLGICA.

TiGenix es una compañía europea líder en terapia celular. Para los lectores que no sepan muy bien qué significa esto, ¿de qué manera sencilla podríamos explicarles a qué se dedican, cómo lo hacen y cuál es su estrategia de explotación? [María Pascual] TiGenix es una compañía biofarmacéutica dedicada a desarrollar y comercializar terapias avanzadas o novedosas basadas en su plataforma de células madre adultas alogénicas derivadas de grasa, para tratar enfermedades autoinmunes e inflamatorias. [Eduardo Bravo] Dentro de la industria farmacéutica existen tres modelos de negocio: las compañías farmacéuticas tradicionales, las biofarmacéuticas clásicas y, desde hace unos años, compañías de terapias avanzadas como la nuestra. El modelo clásico son las empresas de pharma tradicional que desarrollan productos cien por cien químicos. Luego aparecieron

las compañías biotecnológicas con los anticuerpos monoclonales, que revolucionaron el mercado con los productos biológicos (hoy en día un gran porcentaje de los productos nuevos son productos biológicos) y se convirtieron en todo un referente. La siguiente revolución son las terapias avanzadas, entendiéndolas como terapias de medicina celular y génica. TiGenix es una de las empresas que forma parte de este tercer modelo y, dentro de él, nos dedicamos a la terapia celular. Parte de nuestra estrategia de negocio es habernos dado cuenta de la situación actual y prever el futuro. Hemos pasado del medicamento para todos, donde el coste del producto es tan bajo que no influye si hay pacientes a los que no les beneficia, a modelos de pago que van en función de sus resultados en salud (donde se paga por éxito de paciente) y por tanto encaminados a terapias cada vez más individualizadas. Actualmente estamos en la

[E. B.] “El modelo clásico son las empresas de pharma tradicional que desarrollan productos cien por cien químicos. Luego aparecieron las compañías biotecnológicas con los anticuerpos monoclonales, que revolucionaron el mercado con los productos biológicos.” 68

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MARÍA PASCUAL ES VICEPRESIDENTE DE ASUNTOS REGULATORIOS Y CALIDAD DE TIGENIX. ADEMÁS ES ASESORA EXTERNA EN LA AGENCIA EUROPEA DEL MEDICAMENTO (EMA), ES MIEMBRO DE LA JUNTA DIRECTIVA DE ASEBIO Y HA PRESIDIDO EL COMITÉ REGULATORIO DE LA AAT (EUROPEAN ALLIANCE FOR ADVANCED THERAPIES) HASTA 2014. ACTUALMENTE PRESIDE EL COMITÉ DE TERAPIAS AVANZADAS DE EBE (EUROPEAN BIOPHARMACEUTICAL ENTERPRISES).

misma situación que las biotecnológicas hace 20 años, costará otros 20 años que la terapia celular o génica sea como hoy los biológicos, pero estoy convencido de que esto es el futuro y de que será una revolución.

Todo esto facilita el trabajo en cuanto a estrategias diarias, en conocer y motivar a los empleados y, entre otras cosas, esta familiaridad, motivación y conocimiento conjunto atrae talento. En una empresa grande, las oficinas de los diferentes países son piececitas del transatlántico, Cuáles son las principales diferencias y siguen sus órdenes. similitudes entre el modelo de negocio [E. B.] Cuando un empleado se va de una de una Big Pharma y el de TiGenix? ¿Ven- Big Pharma en la mayoría de los casos no tajas y desventajas de estar o no en una afecta en nada, en cambio aquí el impacto Big Pharma? de cada persona es importantísimo. [M. P.] Nosotros hemos aprendido [E. B.] Diferenciar a una Big Pharma de mucho con la novedosa plataforma de una empresa como la nuestra es sencillo, células madre y con el producto que basta con poner un ejemplo: nosotros vamos en una canoa y ellos en un transatlántico. Mover el rumbo del transatlántico cuesta mucho tiempo y recursos, por el contrario, en una canoa puedes dar un volantazo y cambiar el rumbo de un día para otro. Aún así también hay desventajas; si un día vienen olas en el transatlántico se estará mucho mejor que en la canoa. actualmente tenemos en el mercado, [M. P.] Algunas de las ventajas de ser una ChondroCelect, para la regeneración de empresa pequeña y la central, en nuestro cartílago, primero en Europa en obtener caso, son el dinamismo y la flexibilidad una autorización de comercialización que se traduce en capacidad de reacción y por la agenda europea con el que hemos decisión rápida, adaptación a los cambios, hecho todo el proceso de desarrollo y aspectos que se acentúan al ser la cen- regulatorio hasta llegar al acuerdo de tral —manejamos directamente el volante. reembolso sin precedente ninguno.

[E. B.] “La siguiente revolución son las terapias avanzadas, entendiéndolas como terapias de medicina celular y génica.”

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Innovación [E. B.] “Hemos pasado del medicamento para todos, donde el coste del producto es tan bajo que no influye si hay pacientes a los que no les beneficia, a modelos de pago que van en función de sus resultados en salud (donde se paga por éxito de paciente) y por tanto encaminados a terapias cada vez más individualizadas.” ¿Estrategia para seguir este recorrido? [E. B.] Nuestro gran reto ahora mismo es conseguir un primer éxito; es decir, que aparezca ese primer producto que funcione en el mercado. Esperamos que con Cx601 (probablemente nuestro primer producto alogénico de terapia celular), se pueda llegar al mercado pronto. Tendremos resultados al año que viene.

[E. B.] “La solución está en demostrar al hospital que puedes conseguir eliminar una parte del coste, a la vez que curar totalmente a un paciente que dejará de requerir tratamientos, reduciendo así el gasto asociado que eso implica.” Para poder investigar y desarrollar nuevas terapias que sean efectivas, es necesario innovar. ¿Existen muchas empresas que estén innovando en el sentido de desarrollar y comercializar terapias basadas en plataformas de células madre alogénicas derivadas del tejido adiposo o eASCs? [E. B.] Existen bastantes compañías trabajando en medicina de terapias avanzadas: muchas en terapia génica, otras en inmuno terapia de cáncer, y otras en

terapia celular. Dentro de terapias celulares existen dos ramas: • Células que se integran y vuelven a funcionar: un ejemplo es la regeneración medular o nuestro regenerador de cartílago de rodilla (ChondroCelect) con el que cogiendo células del propio paciente y luego utilizando el implante autólogo (ACI) conseguimos regenerar el cartílago de rodilla. • Células que ejercen como medicamento: las células no se integran sino interaccionan y luego desaparecen del organismo. Nosotros nos hemos centrado en este segundo modelo de terapia celular que utiliza los efectos paracrinos de las células, es decir, la reacción que las células ejercen en el medio con el que se encuentran pero que tras un periodo de tiempo desaparecen del organismo. No somos muchas las empresas que utilizamos la terapia celular como medicamento para las enfermedades inmunológicas o inflamatorias e incluso, dentro de esta rama, la gran mayoría de compañías trabajan con células de la medula ósea. En cambio nosotros y alguna otra compañía trabajamos con células madre alogénicas derivadas del tejido adiposo. Hoy en día cada vez hay más datos que demuestran que las células de tejido adiposo parecen ser mejores que las de la médula, pero cuando empezamos era un tema totalmente desconocido. Las células de la médula aparecieron primero y con ese descubrimiento muchas compañías se pusieron a trabajar con esta tipología.

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En nuestro caso comenzamos con células [M. P.] Los tres programas clínicos que adiposas expandidas, simplemente porque tenemos en marcha son: contábamos con una tecnología heredada. • Tratamiento para el cierre de fistulas [M. P.] En el área técnica, otra caracteperianales (con el producto Cx601): rística de nuestro modelo celular es que E xiste una verdadera necesidad no aislamos las células que nos interesan y las satisfecha en estos pacientes. Las fístuexpandimos hasta obtener la dosis necelas son muy molestas, incapacitantes y saria para nuestros distintos productos son terriblemente difíciles de tratar, ya que tienen una composición bien definida que los productos que hay hoy en día y caracterizada. mejoran la sintomatología, pero no cieEn cuanto a liderar innovación, también rran la fístula. Lo único que realmente decir que nuestro modelo de compañía soluciona el problema es la cirugía, y ayuda a gestionar de forma ágil y eficiente un gran número de pacientes acaba todos los cambios y situaciones que van con incontinencia. Estamos viendo en surgiendo en el camino. Por ejemplo, nuestros últimos resultados que con parte de nuestra innovación continua pasa nuestras células estamos consiguiendo por tener propia planta de producción, lo curar, cerrar y cicatrizar un elevado que nos permite implementar los cambios porcentaje de fístulas en pacientes y ajustes necesarios en nuestro día y, en que han fallado con todo tratamiento definitiva, entender mejor nuestros proanterior. Actualmente estamos en ductos para hacerlos mejores. Fase III, y si el resultado de esta fase del ensayo es positivo podremos sacar Las enfermedades autoinmunes e inflael producto al mercado – somos muy matorias son el blanco de la investigación positivos al respecto. de TiGenix. ¿La investigación con células • Tratamiento de sepsis severa (con el madre permite ser razonablemente optiproducto Cx611): A lgunos científicos mistas en cuanto a poder desarrollar más describen las células como una navaja terapias para pacientes con necesidades suiza. Las células tienen la capacidad no cubiertas? de actuar de muchas maneras, de

[M. P.] “La innovación está en buscar un producto que realmente sea necesario y donde el mecanismo de acción de las células nos permita desarrollar un mercado nuevo.” pharma-market.es

Innovación adaptarse e incluso de modificar las situaciones en las que se encuentran. Son un medicamento inteligente. Hemos visto en modelos animales (y en algunos pacientes humanos) cómo funcionan y los datos son espectaculares. El problema de esta terapia es que no permite desarrollar medicamentos para tratar enfermedades menores en donde la ventaja comparativa res-

pecto a las terapias existentes no sea sustancial, porque el modelo es caro y el coste no sería asumible. Por este motivo nos hemos centrado en sepsis severa; un target de población en el que, lamentablemente, entre un 30 y un 50 por ciento de los pacientes mueren. • Tratamiento para la artritis reumatoide (también con el producto Cx611): Una enfermedad para la que existen muchos productos que funcionan, pero sólo como mejora de los síntomas, no como curación total. Cuando un medicamento deja de hacer efecto se pasa al siguiente, y así sucesivamente. Pensamos que, si estos pacientes reciben células lo suficientemente pronto, podríamos bajar el nivel de actividad de la enfermedad hasta niveles en los que no tendrían que volver

a medicarse. Es arriesgado pero es en esta enfermedad donde realmente hay una necesidad. La innovación está en buscar un producto que realmente sea necesario y donde el mecanismo de acción de las células nos permita desarrollar un mercado nuevo. En el caso de la artritis, sacar al mercado otro biológico más, que cure los síntomas hasta que necesites el siguiente, no es lo que consideramos innovación. Uno de los productos que tienen en investigación es el Cx601. Se administra localmente mediante inyección intra-lesional. Se ha desarrollado para el tratamie nto d e fístulas perianales en pacientes con la enfermedad de Crohn. La comisión Europea lo ha designado tratamiento huérfano para esta patología. Conocedores del SNS y la transferencia de competencias en materia de sanidad a las CC.AA. ¿Cómo ven el acceso de este tratamiento a los pacientes que lo necesiten? ¿Qué estrategias están pensando pueden ayudarles a romper estas barreras, y las futuras que pudieran aparecer con las nuevas terapias que lancen al mercado? [M. P.] Al ser un medicamento huérfano y una terapia avanzada estamos obligados a cumplir una serie de normas y la evaluación de la autorización para su comercialización ha de hacerse en la Agencia Europea del Medicamento. Tras esta fase, se inician las discusiones sobre su precio y reembolso, las cuales deben hacerse en cada país. El problema está en que, tras la aprobación europea, España vuelve

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Innovación a evaluar el producto, y a continuación [M. P.] De hecho ya estamos preparánlas CC.AA., y después los hospitales… El donos para las discusiones con los evaluaacceso de los productos aprobados por dores de tecnologías sanitarias. los reguladores a los pacientes se eterniza y a veces no llega. ¿Cuáles han sido los principales hitos para [E. B.] Nuestro objetivo es que el precio TiGenix que han marcado un antes y un sea competitivo, que el hospital no deje después? de dispensar el producto porque, a pesar de ser el indicado, sea muy caro. La solu[E. B.] A lo largo de nuestra historia ción está en demostrar al hospital que hemos conseguido varios hitos: puedes conseguir eliminar una parte del El primero fue la salida a bolsa. Para una coste, a la vez que curar totalmente a un compañía tecnología acceder al mercado paciente que dejará de requerir tratamien- de capitales siempre es un hito. tos, reduciendo así el gasto asociado que El siguiente fue en 2009 al conseguir la eso implica. primera aprobación del primer producto Tener para Cx601 la designación de de terapia celular en Europa, y el único fármaco huérfano representa una gran hasta 2013, ChondroCelect, para la regeventaja ya que tiene lo mejor de los dos neración de cartílago de la rodilla. Nadie mundos. En el caso de Cx601 tenemos un nos podrá quitar eso, siempre seremos el medicamento huérfano, que no ultrahuér- primer fármaco celular de la historia. fano, es decir, está indicado para pacientes El tercer hito se dio en 2011 con la fusión necesitados pero ya diagnosticados y tra- de TiGenix y Cellerix. tados, que además reciben tratamientos Y yo, personalmente, espero que el caros y donde el número de pacientes no siguiente gran hito para nosotros sean los es desorbitado, pero es lo suficientemente resultados positivos de la Fase III de Cx601, grande como para que como compañía para el cierre de fístulas perianales, y su resulte un mercado atractivo. aprobación para 2017. Si llevásemos estos casos al extremo, por ejemplo, si a todos los pacientes de TiGenix ha realizado un acuerdo de exclufistulas complejas de España les diéramos sividad sobre los derechos de comercialieste producto, el impacto en el presu- zación y marketing de ChondroCelect con puesto seguiría siendo limitado, lo que es Sobi en la mayoría de los países de Europa. un tema importante a mencionar en las Consideran este modelo una posibilidad CC.AA. y en los hospitales. que pueda repetirse para las siguientes terapias que están desarrollando. ¿Así que tenéis en cuenta el futuro impacto económico del fármaco? [E. B.] Aquí, como te decía antes, la gran ventaja de Cx601 frente a Chondrocelect [E. B.] Por supuesto. Hoy en día la famosa es no tener un mercado tan pequeño y cuarta barrera es la más grande, porque con un margen tan reducido, ya que es un no sirve de nada invertir millones en producto menos caro de fabricar y que investigación y en un producto, si luego además tiene asociado un gasto logístico llegas a la cuarta barrera (el reembolso del menos importante. producto por la seguridad social) y no sale Somos valientes pero realistas. Fabricar al mercado. Para intentar controlar esta Cx601 para el cierre de fístulas perianales situación, ahora que aún estamos en fase en pacientes con enfermedad de Crohn, a de ensayo, estamos invirtiendo recursos escala mundial o incluso en toda Europa, en prepararnos para cuando lleguemos a es una tarea demasiado grande para esa cuarta barrera. nosotros solos. Nos quedaremos con la

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Innovación [E. B.] “Existe un vacío en la legislación llamado Exención Hospitalaria por el cual el hospital, siempre que un médico lo requiera, puede fabricar productos para terapias individualizadas que no sean de fabricación industrial sin necesidad de pasar los mismos controles de calidad que los productos similares comercializados en el mercado.” exclusividad de algunos países europeos o compartiremos la comercialización en Europa y buscaremos socios en EE.UU. y Asia. ¿Cuáles son los futuros retos y perspectivas de TiGenix a medio plazo?: En investigación, desarrollo y a nivel humano. [E. B.] Nuestro próximo gran reto será conseguir la comercialización de Cx601. [M. P.] Como ha dicho Eduardo estamos buscando un socio o un fabricante para terceros en EE.UU. y para ello estamos creando valor a través de transferencias de tecnología de producción. También hemos creado un consejo asesor científico con los principales expertos clínicos en gastroenterología y enfermedades inflamatorias del intestino de Norteamérica. Hemos tenido reuniones con la FDA y en diciembre queremos hacer una asesoría de protocolo para poder seguir avanzando en este proceso en EE.UU., si los resultados del ensayo europeo son positivos. En Europa también tenemos otros retos regulatorios. Aún hay temas descentralizados y falta armonización en muchos aspectos técnicos. Los desarrollos que llevamos a cabo requieren manejo de tejidos y de células. Es una tecnología relativamente nueva y hay muchas vías aun en desarrollo, por lo que no tenemos todas las bases para avanzar. Necesitamos el apoyo de las Administraciones, de hecho, el reglamento

de terapias avanzadas acaba de cumplir su quinto año y la Comisión Europea ha hecho una evaluación donde se han identificado aspectos que se pueden mejorar. Todavía estamos asentado las bases y contribuyendo a que todo se encauce en la dirección correcta. Otro reto está relacionado con la fabricación de las terapias. El reglamento de terapias avanzadas recoge que si la fabricación no se produce industrialmente, quedarían exentos del desarrollo y registro obligado en la Agencia Europea del Medicamento bajo estrictos criterios de seguridad, eficacia y calidad. Las condiciones de esta “exención hospitalaria” varían además bastante en los distintos países en Europa. Por ejemplo, España permite en algunos casos que productos fabricados el entorno hospitalario se autoricen localmente de forma alternativa sin el desarrollo clínico completo y condiciones de registro reglamentadas. Especialmente en el caso de que exista un producto disponible desarrollado y aprobado bajo los estándares establecidos no debería permitirse prescribir alternativas que no hayan demostrado su calidad, seguridad y eficacia al mismo nivel. [E. B.] A mi juicio España y Alemania son bastantes permisivos. Actualmente existe un vacío en la legislación llamado Exención Hospitalaria por el cual el hospital, siempre que un médico lo requiera, puede fabricar productos para terapias individualizadas que no sean de fabricación industrial sin necesidad de pasar los mismos controles de calidad que los productos similares comercializados en el mercado. Este hecho ha generado la

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Innovación creación de un circuito paralelo al ensayo clínico, al producto comercializado, al uso compasivo, etcétera. Es bueno que puedan tratar individualmente a un paciente concreto, pero todo esto debería estar regulado, además de obligar a cumplir unos niveles de calidad determinados. El hospital los fabrica y luego los comercializa con unos controles de calidad muy por debajo de los estándares que se nos exige al resto de fabricantes. Esto debería, como mínimo, ser explicado al paciente para darle a elegir la opción de tratamiento que prefiera. El último reto sería ser capaces de crear y desarrollar tecnologías facilitadoras alrededor de las células que permitan abaratar la todavía carísima producción de células.

MÁS INFORMACIÓN EN: www.tigenix.com/es

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by Eduardo Bravo & María Pascual

[M. P.] Motivación, entusiasmo, perseverancia, “go the extra mile” y ganas de trabajar en equipo por la consecución de un objetivo común y ser capaces de contagiar esta ilusión. [E. B.] El concepto resilience o resistencia: ser imbatibles, el desaliento no puede existir, seguir luchando cada día, no rendirse… El equipo: rodearse de personas buenas. Tener algo de suerte y cito a Napoleón “no me deis buenos generales, dadme generales con suerte”. Teniendo siempre en mente que cuando más se trabaja y más se practica, más suerte se tiene.

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Entrevista a Ă lvaro NĂşĂąez, Director de Marketing de Celgene

Marketing para crear ofertas de valor adaptadas a todos los stakeholders 76

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n esta entrevista abordamos aspectos sobre la importancia de crear una oferta de valor que cubra las necesidades de todos los stakeholders de una forma optimizada y diferenciada respecto a la de nuestros competidores, a través de equipos transversales. El papel que la fuerza de ventas tendrá a medio plazo seguirá siendo clave, pero el rol se va a ver modificado. Si la oferta de valor cambia, su función también lo hará. Los especialistas de producto deberán ser capaces de

adaptarse y trasmitir otra serie de beneficios dentro de la nueva oferta de valor. Para Álvaro, la excelencia son las personas. Si disponen de los medios necesarios, está en sus manos alcanzarla. La motivación, confianza en el proyecto, soporte, pasión y diversión en el trabajo son obligatorios.

ÁLVARO ES LICENCIADO EN DERECHO Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS POR LA UNIVERSIDAD CARLOS III DE MADRID Y MBA POR INSEAD. HASTA QUE SE SUMÓ A CELGENE EN MAYO DE 2013 COMO DIRECTOR DE MARKETING, ÁLVARO HABÍA DESARROLLADO LA MAYOR PARTE DE SU CARRERA EN LA FARMACÉUTICA AMGEN, DONDE OCUPÓ DIFERENTES POSICIONES DE RESPONSABILIDAD EN VENTAS, MARKETING Y ESTRATEGIA COMERCIAL, SIENDO SU ÚLTIMA POSICIÓN NATIONAL SALES MANAGER DE METABOLISMO ÓSEO.

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Marketing Como Director de Marketing, la primera pregunta es obvia: ¿Qué entiende usted por marketing y cuáles son los principales objetivos que debe conseguir? ¿Es diferente el marketing que se realiza en la Industria Farmacéutica al que se hace en otros Sectores? En el Sector Farmacéutico el Departamento de Marketing suele estar dentro de Dirección Comercial o Ventas, aunque en Celgene somos un departamento independiente puesto que ofrecemos un servicio trasversal en cada uno de los mercados en los que trabajamos (en mi caso Onco-Hematología). El concepto de Marketing la mayoría de la gente lo relaciona con ideas como promoción o publicidad…; esto es lo que sería la parte más táctica del marketing. Existe una parte mucho más importante del Marketing que es el Marketing Estratégico, cuyo objetivo es el posicionamiento estratégico de los productos para cubrir las necesidades de los clientes partiendo del valor que pueden aportar los productos y del posicionamiento estratégico de la competencia. En nuestro caso, el objetivo es buscar un posicionamiento estratégico traducido en una oferta de valor que cubra las necesidades de los clientes de una forma optimizada y diferenciada respecto a la de nuestros competidores; que nos sitúe en el mercado en una posición competitiva, de ventaja, que no pueda ser amenazada.

El Modelo de Negocio Farmacéutico está cambiando. Esta realidad implica nuevos retos en los profesionales, uno de ellos es desaprender, para volver a aprender e implementar nuevas estrategias y fórmulas de éxito. En este sentido: ¿Qué capacidades tiene que tener un Gerente de Marketing, han cambiado mucho? ¿Hacia dónde se desarrollará esta posición? ¿Y la de Director de Marketing? Las capacidades de un profesional del Marketing deben seguir siendo las mismas que han sido hasta ahora: orientación al cliente, visión estratégica, ganas de innovar y de hacer cosas distintas (para que tu oferta de valor sea diferente a la de tus competidores), flexibilidad para adaptarse a un mercado que cambia constantemente y sobre todo tener sentido común. El mercado está cambiando, sobre todo, desde el puto de vista de acceso. Han aparecido nuevos stakeholders en el proceso de decisión, y esto obliga a todos a adaptarse, desaprender y reaprender para incorporar a estos decisores y atender sus necesidades. Desde el Departamento de Marketing deben cubrirse estas necesidades con una oferta de valor innovadora, para lo cual debemos incorporar nuevos conocimientos técnicos. Ya no es suficiente con posicionar un producto; a nivel competitivo tienes que ir un paso más allá, haciendo que tu oferta de valor sea más completa incluyendo servicios de valor añadido y modelos colaborativos innovadores.

“El Marketing Estratégico es el posicionamiento estratégico de los productos para cubrir las necesidades de los clientes partiendo del valor que pueden aportar los productos y del posicionamiento estratégico de la competencia.” El Marketing Farmacéutico es claramente distinto del Marketing de otros sectores, sobre todo si lo comparamos con el marketing de negocios Business to Consumer o de negocios Retail. Sin embargo, es similar en muchos aspectos al marketing de negocios Business to Business en el sentido de que es un marketing con un alto componente racional que nuestro caso se basa en la ciencia. La gran diferencia respecto a este último tipo de negocio es que nuestro sector está altamente regulado y existen límites y barreras, lo que a mi parecer lo convierte en un reto mucho más interesante.

¿Qué papel tendrán/rol tendrá la fuerza de ventas en la transmisión de esta oferta de valor? Las Redes de Ventas seguirán siendo muy importantes. Distinto es el rol que van a cumplir. La oferta de valor cambia, y con ella también el rol de la fuerza ventas. Los especialistas de producto también deben adaptarse y ser capaces de promocionar otra serie de beneficios dentro de la oferta de valor. Antes era principalmente el producto. Ahora deben adquirir otra serie de habilidades, aprendiendo a

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Marketing dar soluciones a los clientes a lo largo de todo el proceso de la enfermedad. Históricamente los clientes externos del Departamento de Marketing han sido los médicos. ¿Han cambiado las necesidades de los profesionales de la salud y con ello el tipo de estrategia y forma de interacción con ellos? ¿Hay nuevos stakeholders con nuevas necesidades? En Celgene tenemos u na estructura diferenciada pero que trabaja de manera coordinada. Por un lado, Marketing y ventas se enfocan principalmente en clínicos y decisores no clínicos a nivel hospitalario mientras que mientras que Market Access lo hace sobre decisores no clínicos a nivel regional y nacional. La oferta de valor que queremos aportar al mercado debe ser integral para dar cobertura a todos los clientes. Esto implica que debe llegar de forma global a todos los clientes y a su vez cubrir las necesidades específicas de cada uno. No puedes ofrecer algo a tu decisor final que sea contrario a lo que estás ofreciendo a otro cliente en otro punto del proceso de compra; por eso la oferta de valor no sólo la construye Marketing sino todas los departamentos de la compañía (especialmente los que tienen actividad a nivel de calle, cara a cara con el cliente).

stakeholders como, por ejemplo, resultados en salud, impacto presupuestario, real world data...También debemos incorporar otras herramientas para aproximarnos al cliente más allá de la venta, como son los servicios de valor añadido.

¿Debemos aplicar nuevas herramientas de Marketing cuando ya no son los médicos los únicos agentes clave en el proceso de acceso final del producto al paciente?

La Excelencia es el objetivo que buscan constantemente las organizaciones ¿Cómo hace para mantener un equipo de éxito? ¿Cómo comparten dentro del departamento el conocimiento? ¿Es difícil conseguirlo?

Por supuesto, debemos incorporar nuevos conceptos que redefinan nuestra oferta de valor cubriendo los intereses y las necesidades de los nuevos

La excelencia son siempre las personas. Asumiendo que los medios existen, está en manos de las personas llegar a esta excelencia.

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Marketing “El Marketing Farmacéutico es claramente distinto del Marketing de otros sectores, sobre todo si lo comparamos con el marketing de negocios Business to Consumer o de negocios Retail. Sin embargo, es similar en muchos aspectos al marketing de negocios Business to Business en el sentido de que es un marketing con un alto componente racional que nuestro caso se basa en la ciencia.” La manera de conseguirlo es seleccionando personas que estén motivadas con el proyecto Celgene y con la función estratégica de Marketing. También dándoles confianza y soporte para que tomen riesgos e innoven, que no hagan siempre lo mismo. El último componente para tener éxito es la pasión y divertirse en el trabajo. El conocimiento lo compartimos a través de foros formales como reuniones de equipos de producto, reuniones one to one y reuniones departamentales, y a través de foros informales que creo que son los que funcionan mejor, como tomar un café, comidas, actividades, etc. Estos últimos, al ser una forma más distendida de comunicación suelen fluir mejor y, en muchas ocasiones, aportan información más valiosa. Medir el ROI de las acciones es clave ¿Cómo mide la eficacia de "su" marketing, en qué valores se siente satisfecho? Es imposible saber exactamente cuál es el ROI de una acción de Marketing. Existen unas variables duras o datos objetivos como las ventas, la duración del tratamiento, el market share, etcétera, pero esto debe complementarse con datos blandos. A estos últimos, que son, por ejemplo, cambios en la percepción del producto, no siempre se les da la importancia que deberían, pero son todos estos cambios en las variables blandas los que generan cambios en las variables duras. Cuando realizamos una acción intentamos medir la opinión de nuestros clientes y también escuchamos a nuestros equipos de territorio. Nunca podremos saber exactamente el ROI de una acción de marketing, pero la opinión de nuestros clientes y la de nuestros

equipos de territorio nos ayuda a saber si la línea de trabajo va en buen camino o no. El Gerente de Marketing es el responsable final del producto. Por otra parte es necesario dejar de trabajar en silos para empezar a utilizar los equipos trasversales como palancas clave de éxito. ¿Qué proponen ustedes para fomentar equipos transversales exitosos? ¿Cuáles son los puntos críticos a tener en cuenta para conseguir que sean operativos? El trabajo crosfuncional es fundamental ya que supone dejar a un lado tus intereses personales para trabajar por un fin común. Al final es una cuestión de filosofía o de cultura de compañía por impulsar y dar valor a las prácticas que vayan en esa dirección, y debe transmitirse desde el Comité de Dirección, pasando por todos los managers, hasta los empleados de cada departamento. Celgene ha hecho una apuesta clara en el trabajo crosfuncional con el Proyecto Lego. El proyecto consiste en infundir la importancia del trabajo crosfuncional involucrando a todos los miembros de la compañía a través un programa específico durante todo el año. Por ejemplo, una de esas actividades dentro del programa fue una dinámica en la que se intercambiaban los roles entre los empleados para poder entender las decisiones, las necesidades y los problemas que surgen en el día a día de otros departamentos. El departamento de Marketing no es el único responsable del producto. Al final, todos los empleados de la compañía somos responsables de ofrecer un servicio de calidad para el beneficiario final, el paciente. En este sentido hay distintos foros o

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Marketing herramientas que utilizamos para trabajar de forma transversal. Algunos ejemplos podría ser: • Los equipos de producto: todos los departamentos se reúnen y toman decisiones conjuntas y consensuadas sobre el producto. • Los planes estratégicos anuales (no solo de negocio también médicos): e n ellos se marcan los objetivos que definen la dirección que debe llevar la compañía. Estos objetivos no se definen de forma aislada en cada uno de los departamentos, sino de forma conjunta. Una vez discutidos, compartimos los planes con la fuerza de ventas y resto de equipos del territorio y ellos aportan su opinión sobre si se adaptan a las necesidades que ellos ven en el campo en su día a día y en consecuencia se adaptan de una forma optima. • Los clúster teams: e n ellos se discuten las tácticas y la evolución del negocio en cada una de las regiones juntando a todas las funciones (ventas, acceso, médico,…) En un momento como el actual, sujeto a tantos cambios, y con ciclos tan cortos ¿Cuál es su fórmula para ajustar las predicciones de ventas a la realidad y qué herramientas usan con más garantía? El departamento de Marketing tampoco trabaja solo en esta actividad. Formamos un equipo con el departamento de Market Research y con Finanzas. Realizamos predicciones a corto y a largo plazo. A corto plazo influyen sobre todo las tendencias y la información que llega de los territoritos: como qué tipo de problemas o dificultades van encontrando o los eventos que surgen, etcétera. A largo plazo se tienen en cuenta además de la tendencia, cambios profundos en el mercado como la incorporación de un competidor o que otro se haga genérico, o la aparición de nuevos datos que puedan suponer cambios significativos en el mercado. Aún así es muy difícil prever todo lo que va a suceder en el mercado.

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“Han aparecido nuevos stakeholders en el proceso de decisión, y esto obliga a todos a adaptarse, desaprender y reaprender para incorporar a estos decisores y atender sus necesidades. Ya no es suficiente con posicionar un producto; a nivel competitivo tienes que ir un paso más allá, haciendo que tu oferta de valor sea más completa incluyendo servicios de valor añadido y modelos colaborativos innovadores.” 81

Marketing “La oferta de valor que queremos aportar al mercado debe ser integral para dar cobertura a todos los clientes.” La industria farmacéutica está Centrada en el Paciente. Pero para conocer al paciente, hay que hablar con él, conocer sus necesidades, miedos, creencias, etc. Por otra parte la reglamentación que existe regula este tipo de comunicación e interacción. ¿Cómo hacen para poder descubrir las necesidades del paciente y aportar soluciones que vayan más allá de la molécula? ¿Ponen en marcha proyectos de apoyo a pacientes? Desde Marketing no gestionamos proyectos dirigidos directamente al paciente. Si que se ha creado dentro del departamento de Marketing de Celgene, como algo innovador, la figura del Customer Value. Su función es desarrollar servicios de valor añadido dirigidos a lograr la excelencia en la gestión de una patología para un paciente,. Con esta idea hemos creado el proyecto Compromiso 360º, dedicado a identificar e implementar servicios de valor añadido en las patologías que tratamos con el fin de mejorar su gestión y mejorar los resultados y la satisfacción del paciente. Dr. Google. Es una realidad que cada vez es más frecuente que el paciente consulte Internet para tener más información sobre su patología, tratamiento, opciones terapéuticas... ¿Qué nos queda hacer en el Marketing Multichannel? ¿Es una moda, o realmente es un reto que debemos afrontar seriamente? En este sentido: Las páginas web del propio laboratorio no son las más consultadas a la hora de obtener más información sobre la patología o el tratamiento. ¿Qué se puede hacer para que esto cambie? Si por Marketing Multichannel entendemos marketing dirigido a pacientes, desde nuestro departamento no hacemos nada, no tenemos previsto hacerlo y no consideramos que sea correcto, puesto que sería no cumplir con la regulación. Por el contrario, si por Marketing Multichannel entendemos el aprovechamiento de nuevos canales para la trasmisión de información a nuestros clientes, la realidad a día de hoy es que aún estamos a años luz de otros sectores.

Esta situación tiene lugar principalmente por ser un sector muy regulado en el que para utilizar uno de estos canales debemos salvaguardar la integridad del paciente. Además hay que tener en cuenta que en general no son canales habituales utilizados por la mayoría de nuestros clientes para intercambiar este tipo de información.. Ambos factores influyen en que, al menos de momento, el canal habitual siga siendo presencial, aunque en el futuro cobrarán más importancia los canales remotos. Desde el punto de vista de los pacientes es crítico que se les garantice que la información a la que acceden en estos canales es veraz. En este sentido, creo que crear una certificación que avale la calidad de las páginas web que ofrecen información ayudaría a que todo el mundo supiese dónde informarse. De hecho, ya existen iniciativas parecidas en el mercado, pero generar la marca de la certificación y darla a conocer al paciente lleva su tiempo, por lo que todavía no están asentadas.

by Álvaro Núñez

Yo creo que no hay receta de éxito concreta. Hay que intentar hacer tu trabajo lo mejor posible, con sentido común, con ganas de mejorar y buscando hacer cosas distintas para que el día a día no sea algo repetitivo, sino un momento irrepetible.

MÁS INFORMACIÓN EN: www.celgene.es

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Economía y Finanzas

Exportar sin volatilidad, clave para el éxito de las empresas farmacéuticas Philippe Gelis, cofundador y CEO de Kantox 84

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Economía y Finanzas Uno de los principales efectos de la crisis económica que arrastramos desde 2008 en España, ha sido el descenso en picado del consumo de las familias. Su pérdida de poder adquisitivo ha sido causada en muchos casos por la pérdida de trabajo de alguno de sus miembros, pero también por bajadas de sueldo. El sector farmacéutico no ha sido ajeno a la caída del consumo privado, y ha sufrido además los recortes del gasto público, con medidas como el copago sanitario, la retirada de medicamentos de la lista de la Seguridad Social y la subida del IVA a algunos productos farmacéuticos, sanitarios, cosméticos y de higiene personal. Según el estudio El Gasto Farmacéutico 2014, de la EAE Business School, el gasto farmacéutico público ha caído en España un 26,6% entre 2009 y 2013. El año pasado, las administraciones gastaron 9.183 millones de euros, un 6% menos que en 2012, y el gasto por habitante todavía cayó más, un 7,3%, hasta los 196,52 euros. Desde 2009, lo que gasta el Estado por cada ciudadano ha descendido prácticamente un 27%. En cambio, según el mismo estudio, el gasto privado se incrementó el año pasado un 10%, hasta los 7.271 millones de euros, a causa sin duda de medidas como el copago de los medicamentos. Con estos datos, queda muy claro el impacto negativo que han tenido la crisis y las medidas de austeridad que han tomado las administraciones públicas en el sector farmacéutico. Pero esta industria, de por sí muy internacionalizada, ha sabido encontrar en el exterior una vía de

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escape. Y es que si de algo ha servido la recesión en España, ha sido para que su economía se globalice y sus empresas, no solo farmacéuticas sino de todos los sectores, salgan al exterior a buscar el mercado que en casa se les ha cerrado. Los datos de evolución del mercado exterior que publica mensualmente el Ministerio de Economía y Competitividad así lo muestran.

El sector exterior ha sido el único que ha crecido con la crisis, llegando a cifras de ventas en el exterior nunca vistas. Este 2014 está siendo otro año récord para las exportaciones de las empresas españolas. Después de un 2009 negativo, como consecuencia del duro impacto de una crisis económica y financiera que tenía carácter global, las exportaciones se recuperaron en 2010 y desde 2011 están en cifras récord. El año pasado, las ventas en el exterior volvieron a romper su propio techo, con más de 234.000 millones de euros, un 5,2% más que en 2012. A pesar de este enorme crecimiento, en lo que llevamos de 2014 la evolución continúa siendo alcista, según los

Economía y Finanzas datos oficiales de comercio exterior del Ministerio de Economía y Competitividad. Hasta el mes de agosto, las ventas de las empresas españolas en el exterior han estado creciendo cerca del 1%, con lo que están en la línea de volver a superar su propio máximo. En esta dinámica generalizada de cre cim ie n to d e las exportaciones, el sector farmacéutico es uno de los que está mostrando más dinamismo. En 2013, las exportaciones de productos químicos subieron más que la media, un 6%, hasta superar los 33.000 millones de euros. Dentro de los productos químicos, fueron los medicamentos los que mostraron mayor músculo, con una subida del 16,5%, llegando a una cifra récord de 10.000 millones de euros de ventas en el exterior. Y es que cuando

hablamos de la industria farmacéutica, es evidente que hablamos de una industria muy internacionalizada, tanto en medicamentos, como en material y maquinaria farmacéutica. Las cifras de exportaciones farmacéuticas españolas pueden crecer en los próximos años, teniendo en cuenta que todas las previsiones respecto al gasto mundial en medicamentos indican que éste va a crecer. El estudio El Gasto Farmacéutico 2014 estima que el mercado global de medicamentos tendrá un volumen de entre 866.000 y 889.000 millones de euros en 2017, lo que supone un incremento del 21% respecto a 2012 o, lo que es lo mismo, un crecimiento medio anual del 4%. Sin embargo, la previsión para España es que el gasto continúe bajando, lo cual muestra claramente como el futuro de la potente industria farmacéutica española pasa sí o sí, por ser global. Los mercados que más gastan en medicamentos son los Estados Unidos, Japón y China, y se espera que continúen siendo líderes en el futuro. Los países de Latinoamérica no aparecen en los rankings entre los que más gastan en medicamentos, o aparecen mucho más abajo, pero el hecho de que sean mercados emergentes hace pensar que van a ganar importancia en el mapa de ventas de fármacos en el futuro.

El crecimiento de los emergentes y sus riesgos Los datos evidencian que las exportaciones han sido el gran punto de apoyo de miles de empresas, tanto grandes compañías como pequeñas y medianas empresas que han sobrevivido precisamente porque han intensificado su actividad exportadora. Pero esta evolución, muy positiva y natural en una economía y un sector mayoritariamente globalizados, también ha entrañado riesgos y retos importantes. Quizá el más

importante de ellos sea la volatilidad de algunas divisas, causada por las turbulencias en países emergentes, que han mermado la confianza en el desarrollo de sus economías. Y es que, aunque las exportaciones han crecido, no lo han hecho de forma proporcional en todo el mundo. Los mercados emergentes adquieren año tras año cada vez más protagonismo en la economía mundial y se espera que, de cara a

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Economía y Finanzas 2020, el 70% del crecimiento del PIB mundial provenga de los mercados emergentes, según las previsiones del Fondo Monetario Internacional (FMI). El crecimiento de estos mercados, como decía, tiene sus riesgos. A medida que las ventas de las empresas en estos países van creciendo, se incrementa exponencialmente su riesgo de sufrir pérdidas o de ver frenada su competitividad a causa de la volatilidad de las divisas. Sin ir más lejos, hace unos meses vimos como grandes multinacionales presentaban unos resultados de 2013 mermados por la volatilidad de las divisas en algunos mercados, especialmente de Latinoamérica. Si compañías muy potentes y con experiencia operando en mercados de todo el mundo han sufrido estas turbulencias, es evidente que las pymes no se han salvado de esta situación. Como refleja un estudio realizado por la Association of Chartered Certified Accountants (ACCA) y Kantox, el 83% de las pymes que operan con divisas se han visto afectadas por la volatilidad de los tipos de cambio y el 33% de ellas ha sufrido diferencias de cambio por valor de más de un millón de dólares. Si se investiga por qué estas empresas han visto reducir sus beneficios por culpa de la volatilidad de los tipos de cambio, se llega a la conclusión que la mayoría de ellas no conocen el coste de los productos bancarios que contratan. En algunos casos, ni siquiera entienden estos productos, ni monitorizan su exposición al riesgo.

y África, debe entender que la volatilidad es un factor externo que no se puede controlar. Pero eso no significa que no pueda protegerse y tomar algunas medidas, tanto para reducir su exposición a la volatilidad como para cubrirse ante posibles pérdidas. Si se tienen en cuenta una serie de puntos clave para protegerse ante la volatilidad de los tipos de cambio, puede reducir costes considerablemente. En la medida de lo posible, las empresas deberían evitar las divisas exóticas, especialmente aquellas que no son convertibles. Las divisas no convertibles, también llamadas bloqueadas, no se comercializan en el mercado internacional de divisas. Generalmente, la causa son las restricciones que ponen los propios gobiernos como medida de protección ante los movimientos del mercado, que suelen tener un impacto muy importante en sus economías. En el grupo de las divisas bloqueadas encontramos varias monedas de Latinoamérica, como el real brasileño y el peso chileno, y el yuan chino. El hecho de que estén bloqueadas supone un riesgo para las empresas que comercian con ellas. Pero la realidad de muchas empresas es que no les es posible evitar las divisas

Una empresa que comercia con países con divisas exóticas, como son las monedas de Latinoamérica, Asia

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Economía y Finanzas exóticas, ya que muchas compañías tienen una parte muy importante de su negocio en Latinoamérica y en Asia. Cuando no es posible evitar operar con divisas exóticas, las empresas deben ejercer un control sobre el riesgo, identificando exactamente qué áreas de su negocio están expuestas a la volatilidad de los tipos de cambio, y tomar algunas precauciones. Es importante no confiar en las previsiones o recomendaciones de algunos agentes de cambio, que intentan predecir el funcionamiento del mercado de divisas, el mayor del mundo, ya que a menudo son demasiado optimistas. Conviene no especular sino definir una política de cobertura en función del riesgo que se quiera asumir: hay que prepararse para el peor escenario posible con un control exhaustivo del riesgo. Es decir, definir los posibles escenarios y, a partir de ahí, elaborar una política de cobertura adecuada. Se puede reducir o incluso eliminar el impacto de la volatilidad si se sigue una estrategia adecuada. Una práctica muy recomendable cuando se opera con divisas exóticas como, por ejemplo, las de los países de Latinoamérica, es evitar hacer el cambio de euro a moneda local y viceversa. Aunque parezca más complejo, es más rentable hacer el cambio de euro a dólar y, posteriormente, de dólar a moneda local. Por un lado, los tipos de cambio entre dólar y euro, y

entre dólar y las monedas de la región, son mucho más competitivos que los de euro a moneda local, de manera que nos puede ahorrar costes. Por otro lado, esto nos permite tener dólares e ir cambiando a moneda local a medida que lo necesitemos. Así, minimizamos el riesgo de pérdida, ya que si hay una subida o una bajada importante del tipo de cambio, tendrá un impacto limitado en nuestras operaciones. Además, podemos aprovechar el momento en el que el tipo de cambio nos es más favorable para realizar el cambio. China, la principal potencia emergente y ya uno de los países que más gasta en medicamentos, es un caso aparte. Su divisa, el yuan, es ya la segunda moneda más usada en las transacciones internacionales pero, aun así, continúa teniendo una política monetaria cerrada, con control de cambio, que ha provocado que los proveedores situados en China que venden al exterior, en muchas ocasiones cobren en dólares. Esta situación irá cambiando a medida que se vaya abriendo al mundo, y de hecho el gigante asiático está recibiendo cada vez más presiones para que se abra. Recientemente, en septiembre, el Banco Popular de China aprobó el intercambio directo entre yuanes y euros, un paso más en su apertura, aunque todavía existen muchos riesgos en las operaciones con divisa china.

“El sector farmacéutico está absolutamente internacionalizado, y los productos que se producen en España compiten en el mercado español, en Europa y en todo el mundo. Si quieren ser competitivas cuando venden en otros países y mantener las buenas cifras de ventas en el exterior, las compañías deben entender que comprender bien las finanzas y tener una estrategia cuando realizan transacciones de divisas, es tan crucial como la calidad del producto o como establecer una sólida red de negocios.” 88

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Economía y Finanzas El proveedor también cuenta La volatilidad de los tipos de cambio puede combatirse, pero no es el único factor que puede reducir la competitividad de las empresas cuando operan con diferentes divisas. A pesar de lo que pueden pensar muchas empresas, pueden mejorar significativamente el rendimiento de sus exportaciones si atajan dos elementos en relación al intercambio de moneda. Estos elementos son la reducción de los costes del cambio de divisas y la cobertura, un método que puede utilizar una compañía para proteger sus beneficios futuros. A menudo, las empresas pasan por alto los costes del cambio de divisas, que incluyen las comisiones bancarias; las tasas de intercambio, generalmente muy discriminatorias, y las cargas de entrega. No es que no los consideren importantes, sino que en muchos casos piensan que estos gastos son inevitables. A veces esto puede ser cierto, pero actualmente hay una mayor oferta de servicios y de proveedores para las compañías exportadoras. Valorar las distintas ofertas que existen en el mercado es imperativo para las empresas, si quieren asegurarse de que se les están ofreciendo comisiones transparentes y justas. Es arriesgado buscar sólo la opción más competitiva, sin tener en cuenta la transparencia, ya que a veces las ofertas más agresivas a la larga terminan cargando comisiones que no vemos porque no son transparentes. Además, deben revisar regularmente el procedimiento de intercambio de divisas, para detectar un aumento de las comisiones, que suelen producirse cuando la empresa ya confía en su operador de cambio y no revisa las operaciones, y vigilar la manipulación de las tarifas por parte de agentes que mejoran sus posiciones financieras a expensas de sus clientes. Si tienen información constante de los tipos de cambio oficiales, evitarán que les carguen tipos demasiado altos. El sector farmacéutico está absolutamente internacionalizado, y los productos que se producen en España compiten en el mercado español, en Europa y en todo el mundo. Si quieren ser competitivas cuando venden en otros países y mantener las buenas cifras de ventas en el exterior, las compañías deben entender que comprender bien las finanzas y tener una estrategia cuando realizan transacciones de divisas, es tan crucial como la calidad del producto o como establecer una sólida red de negocios.

MÁS INFORMACIÓN EN: www.knatox.com/es/inicio-kantox

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CLAVES • Si de algo ha servido la recesión en España, ha sido para que las empresas salgan al exterior a buscar el mercado que en casa se les ha cerrado. Pero esto tiene sus riesgos, como la volatilidad de los tipos de cambio. • Se puede reducir o incluso eliminar el impacto de la volatilidad si se sigue una estrategia adecuada. • Si no es posible evitar operar con divisas exóticas, las empresas deben controlar el riesgo, identificando exactamente qué áreas de su negocio están expuestas a la volatilidad de los tipos de cambio. • Valorar las distintas ofertas que existen en el mercado es imperativo para las empresas si quieren asegurarse de que se les están ofreciendo comisiones transparentes y justas.

BIBLIOGRAFÍA • Informe Mensual del Comercio Exterior. Ministerio de Economía y Competitividad. • El Gasto Farmacéutico en España 2014. EAE Business School. • Hedging FX Risk. Association of Chartered Certified Accountants (ACCA) y Kantox.

Salud Animal

Entrevista a Uwe Mucke, Director de la Divisi贸n Animal Health de Bayer en la regi贸n de Iberia

Comprometidos con el bienestar animal 90

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Salud Animal ara Uwe Mucke las diferencias entre América Latina y España o Portugal son evidentes, pero cada vez menores. Los países de América Latina se han convertido en proveedores de proteína animal para el resto del mundo, y por otra parte, un mayor poder adquisitivo de la población europea hace que el segmento de animales de compañía

también se comporte de forma diferente en ambas regiones. La sociedad y el estilo de vida harán que el área de animales de compañía se desarrolle más que el de granja. Cada vez hay más personas viviendo solas y más familias que quieren una mascota. Si el consumo de proteína animal crece como lo ha hecho en los últimos años, sólo una mejor tecnología y mayor eficiencia permitirán satisfacer la demanda de alimentos. Para Bayer Animal Health el lema “Ciencia para una vida mejor” supone ofrecer las mejores soluciones a los clientes, y para ello es necesario estar actualizados con las novedades en el Sector. Por eso la red de expertos y líderes de opinión creada en América latina será uno de los objetivos en España y Portugal.

UWE MUCKE HA DESARROLLADO TODA SU TRAYECTORIA PROFESIONAL EN BAYER. COMENZÓ EN LA CENTRAL EN ALEMANIA, Y POCO DESPUÉS INICIÓ SU CARRERA INTERNACIONAL; PRIMERO EN NUESTRO PAÍS, Y DESPUÉS EN DIFERENTES PAÍSES EJERCIENDO POSICIONES SIEMPRE EN EL ÁREA DE ANIMAL HEALTH. EN CONCRETO, HA SIDO DIRECTOR GENERAL Y DIRECTOR DE LA DIVISIÓN AH EN CANADÁ, MÉXICO Y CENTROAMÉRICA, RESPONSABLE DE AH PARA LA SUBREGIÓN AMÉRICA DEL SUR Y, FINALMENTE, RESPONSABLE DE ANIMAL HEALTH PARA LA REGIÓN LATINOAMÉRICA, CARGO QUE EJERCE DESDE 2011 Y QUE COMPATIBILIZARÁ CON SUS NUEVAS FUNCIONES.

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Salud Animal Lo primero es felicitarle por su nombramiento como responsable de Animal Health en la región de Iberia. En este sentido, y por su trayectoria profesional. ¿Cuáles son las principales diferencias y similitudes entre el negocio de Latinoamérica y el de Iberia? Muchas gracias, es una nueva responsabilidad que asumo con mucho entusiasmo. Las diferencias entre una región y otra son evidentes, pero cada vez menos de lo que parecen. En comparación con España o Portugal, en América Latina el segmento de los animales de producción es mucho mayor que el de animales de compañía. Esto se debe, entre otras razones, a que los países de América Latina se han convertido en proveedores de proteína animal para todo el mundo, mientras el segmento de animales de compañía se comporta de una manera diferente, ya que el poder adquisitivo de la población no ha alcanzado todavía los niveles europeos. No obstante, tenemos que tener en cuenta que también hay ciudades como São Paulo, con casi 20 millones de personas, donde la clase media es comparable a la europea. En cuanto a similitudes, en algunos casos, España sirve como ejemplo, ya que hay una tendencia de que lo que funciona aquí se importa más tarde a América Latina. Al final, la historia nos une y ejerce de denominador común: compartimos pasado y, curiosamente, en la actualidad también compartimos los mismos desafíos. ¿Cómo cree que va a evolucionar el mercado español y el portugués a medio plazo? ¿Qué tipo de productos son los que van a experimentar un mayor crecimiento? Teniendo en cuenta la situación en la que nos encontramos, tanto en España como en Portugal, espero una consolidación del mercado de animales de producción y un desarrollo constante del área de animales de compañía. Más concretamente, en

el ámbito ganadero serán muy bien recibidos los inmunoestimulantes, pero también los pro y prebióticos en la alimentación, que permitan reducir el uso de antibióticos. Es un tema que preocupa y que en Bayer tenemos muy en cuenta, ya que abogamos por un uso racional, prudente y responsable de estos fármacos. En cuanto a los animales de compañía, quizá uno de los segmentos que mejor evolucione sea el de los animales geriátricos, ya que necesitan tener una buena salud y calidad de vida. También cobrarán cada vez más relevancia los productos preventivos, como las vacunas y los antiparasitarios, sobre todo externos. No olvidemos que tanto en España como en Portugal enfermedades como la leishmaniosis canina son endémicas, de ahí que sea fundamental prevenirla. ¿Qué retos a medio plazo va a tener el mercado de animales de producción así como de compañía? ¿Qué mercado se va a desarrollar más, y en qué sentido? En mi opinión, el área de animales de compañía se desarrollará más rápido que el de animales de granja. La sociedad y el estilo de vida actuales lo favorece: cada vez hay más hogares con una sola persona o cada vez más familias enriquecen su vida con un animal de compañía. Quienes convivimos con una mascota tenemos claro que son un miembro más de la familia, lo que conlleva una gran responsabilidad, ya que debemos atenderlo y darle los cuidados necesarios que requiera durante toda su vida. Por otra parte, el futuro del segmento de los animales de granja experimentará un crecimiento más lento, y estará en los países donde haya suficiente espacio, agua y una agricultura sostenible y suficiente para poder alimentar a estos animales. En España, por ejemplo, un área sumamente interesante será la acuicultura. A medida que la población mundial crece en número, se requieren más proteínas de origen animal como la leche, los huevos, la carne y el pescado. Las prácti-

“Si el consumo de proteína animal crece como lo ha hecho en los últimos 30 años, para 2050 se necesitarían el doble de animales. Sin embargo, los recursos naturales son limitados, y la producción de carne necesita de recursos intensivos.” 92

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Salud Animal cas ganaderas se vuelven más cruciales. Bayer está comprometida activamente con muchas organizaciones para mejorar la salud animal y el bienestar. ¿Cómo podemos atender esta demanda de alimentos de una manera sostenible? Lograr una agricultura y una alimentación sostenibles es uno de los retos para los próximos años en el que Bayer estamos trabajando intensamente. Cada año, alrededor de 60 billones de animales (sin incluir la pesca), que se alimentan con el 43% de toda la cosecha de cereales (como maíz, trigo, soja…), se destinan al consumo de carne. Si el consumo de proteína animal crece como lo ha hecho en los últimos 30 años, para 2050 se necesitarían el doble de animales. Sin embargo, los recursos naturales son limitados, y la producción de carne necesita de recursos intensivos. Aquí juega un papel fundamental la agricultura sostenible, y desde Bayer contribuimos a cubrir las necesidades mundiales de alimentos y piensos con tecnologías y producto que ayuden a garantizar las cosechas, reducir las pérdidas, y optimizar el uso de los recursos naturales. Sólo una mayor eficiencia con una mejor tecnología, también genética, ayudará a satisfacer la demanda tanto de alimentos vegetales como de proteína animal. Uno de sus principales retos es impulsar el crecimiento del área de veterinaria de Bayer tanto en España como en Portugal en el entorno actual. ¿De qué manera piensa conseguirlo? ¿Qué hitos se ha marcado a nivel estratégico, táctico y humano? El lema de Bayer es ‘Science for a better life’, Ciencia para una vida mejor, y trabajamos cada día para mejorar la salud y la calidad de vida de las personas y de los animales en todo el mundo. En la división Animal Health nuestro reto es ofrecer tanto al veterinario como al dueño de mascotas productos que prevengan y traten las enfermedades más prevalentes, como las causadas por parásitos. Por otro lado, en animales de granja queremos seguir siendo un proveedor de soluciones para nuestros

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clientes, ofreciendo a veterinarios y ganaderos no sólo productos innovadores, sino también servicios que permitan una gestión de sus explotaciones lo más rentable y eficiente posible. Cuando habla de “maximizar el valor de la cartera de productos”. ¿A qué se refiere en concreto? ¿Cuáles son las primeras acciones que quiere poner en marcha? ¿Recuerda el “Si es de Bayer, es bueno”? Bayer es una compañía muy conocida, reconocida y con una excelente reputación en todo el mundo, y eso lo hemos logrado gracias a productos eficaces y de calidad. En nuestros más de 150 años de historia, hemos mantenido firme nuestro compromiso con la innovación, cuyos resultados son todos los productos de los que disponemos ahora mismo. Pero, además, todos estos medicamentos y productos pasan por estrictos controles de calidad, y este nivel de exigencia que aplicamos marca la diferencia. Como ejemplo, en Bayer inventamos la pipeta para aplicar, de forma cómoda y eficaz, nuestros antiparasitarios externos e internos, y ahora es uno de los formatos más utilizados no sólo en nuestra compañía. Innovar en el Sector es clave para poder aportar soluciones nuevas al mercado. En este sentido: ¿Qué líneas de investigación están realizando? ¿tienen previsto lanzar nuevos productos? La innovación en el área veterinaria de Bayer pasa por investigar y desarrollar productos que prevengan y traten las enfermedades más prevalentes tanto en animales de compañía como de granja. Por ejemplo, una de nuestras últimas innovaciones, fruto de la colaboración entre las tres áreas

Salud Animal “Sólo una mayor eficiencia con una mejor tecnología, también genética, ayudará a satisfacer la demanda tanto de alimentos vegetales como de proteína animal.” de Bayer –salud, agricultura y materiales de altas prestaciones- es Seresto®, un collar antiparasitario para perros y gatos que ofrece protección frente a pulgas y garrapatas durante un periodo de hasta 8 meses, la más prolongada de los antiparasitarios externos del mercado. La estrategia de Bayer sigue la filosofía de su lema global de la firma: “Ciencia para una vida mejor”, el cual está también estrechamente vinculado al Bienestar Animal. ¿Qué supone para Bayer Animal Health Iberia esta afirmación, y cómo se plasma en el día a día? En Bayer estamos muy comprometidos con el bienestar animal, que es además una parte de la medicina veterinaria. Para poder ofrecer las mejores soluciones a nuestros clientes tenemos que estar al día de las novedades de nuestro sector, sobre todo en áreas menos conocidas hasta ahora como el bienestar animal. Mi equipo en América Latina se ha formado durante varios meses en esta materia, y ahora lo harán los equipos de la región Iberia. Hemos creado en América Latina una red de expertos y líderes de opinión con los que trabajamos en programas de mejora del bienestar animal, y esperamos hacer lo mismo en España y Portugal. Hace aproximadamente tres años desarrolló en México un programa con niños de colegios públicos y privados, con el objetivo entre otros, de cambiar el comportamiento de cómo los animales son vistos por las personas, e intentar aumentar su respeto y aprecio. ¿Tiene pensado realizar algún tipo de acción de este tipo en Iberia? En España llevamos más de 15 años con un programa de responsabilidad social corporativa específico de la división veterinaria. Desde hace varios años colaboramos con diversas asociaciones y fundaciones como Dogtor Animal o Fundación A Cavall, que cuentan con programas de terapia asistida con animales que tratan

de mejorar la salud y la calidad de vida de las personas precisamente a través de los animales. También promovemos campañas de concienciación contra el no abandono y la tenencia responsable de mascotas, y ofrecemos información de centros donde se puede adoptar, así como consejos para cuidar a los animales. Además, hemos editado varia veces la guía “Vacaciones con tu mascota”, que incluye más de 4.000 alojamientos de todo tipo en España y Portugal (hoteles, casas rurales, campings…) que admiten mascotas. Y, recientemente, todo el equipo de Iberia (más de 60 personas) dejamos por un día nuestro trabajo habitual y dedicamos la jornada a restaurar y acondicionar las instalaciones de la protectora de animales Rodamón, de Palafrugell (Gerona).

by Uwe Mucke

Mi lema es “What goes around, comes around”, algo así como, “lo que das, recibirás”; y en términos de liderazgo me identifico con una máxima que es “pide sólo lo que tú mismo estás dispuesto a dar”. Si como mánager buscas innovación y un espíritu emprendedor y creativo, necesitas dar autonomía. No creo en los procesos internos que definen hasta el último detalle, sino en la autonomía y en el “empowerment”. Creo en mi equipo.

MÁS INFORMACIÓN EN: www.bayervet.net

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Agenda

B Principles of Pharma Market Access in Europe Fecha: 2 y 3 de Diciembre Lugar: Bruselas (Bélgica) Organiza: Cel for Pharma Información: annelies.swaan@celforpharma.com

C CPhI and P-MEC

D Social Media in the

India 2014 Fecha: 2-4 de Diciembre Lugar: Bombay (India) Organiza: CPhI Información: christina.vasileva@ubm.com

3 5

Pharmaceutical Industry Fecha: 21 y 22 de Enero Lugar: Londres (Reino Unido) Organiza: SMi Group Ltd Información: swatson@smi-online.co.uk

6 4 2

E 5th Annual Pharma R&D Asia Congress Fecha: 27 y 28 de Enero Lugar: Shanghai (China) Organiza: Oxford Global Información: s.punfield@oxfordglobal.co.uk

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F IMCAS Annual World Congress 2015 Fecha: 29 de Enero – 1 de Febrero Lugar: Paris (Francia) Organiza: Imcas Información: contact@imcas.com

G Eyeforpharma Barcelona 2015 Fecha: 24 – 26 de Marzo Lugar: Barcelona (España) Organiza: Eyeforpharma Información: blair@eyeforpharma.com

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