Pharma Market nº 53 Septiembre Octubre 2.013

N0 53

PHARMA MARKET

Editorial

La Oferta de Valor debe estar alineada con los intereses de los distintos clientes Enrique Garrido, Director de la revista Pharma Market La sostenibilidad del Sistema Sanitario y el acceso equitativo a los mejores tratamientos e innovaciones son objetivos prioritarios que tienen que hacerse compatibles con el desarrollo de la actividad empresarial del Sector Farmacéutico. Por estas razones desde Farmaindustria se pide para el Sector Farmacéutico un marco de estabilidad y predictibilidad normativa a medio y largo plazo que permita fijar objetivos de gasto, tratar adecuadamente las innovaciones en términos de acceso de precio, y garantizar un mercado sin fragmentación regulatoria.

De esta manera los Informes de Posicionamiento Terapéutico (IPTs) deben servir como una de las bases para la financiación selectiva y la fijación del precio, así como para cualquier actuación relacionada con la adquisición y promoción del uso racional de los medicamentos, pero actualmente todavía hay muchas dudas por resolver.

Este cambio de Modelo de Negocio del que tanto se habla en la Industria Farmacéutica está afectando, ya no sólo a los propios laboratorios, sino también a médicos y pacientes. Por ello, la SEMERGEN apuesta por un profesional de Atención Primaria con más recursos, confía en la labor de un visitador médico más preparado y reclama al paciente que se comporte de forma responsable con su enfermedad.

Si hablamos de “cambios” en el Sector farmacéutico, los profesionales del marketing son principalmente uno de los motores del mismo. Ahora bien, el perfil de este profesional debe evolucionar para poder adaptarse y dar un adecuado servicio a los clientes, circunstancia que comparte con los Médicos de Producto, los cuales deberán detectar necesidades médicas no cubiertas y trabajar en equipos multidisciplinares.

En definitiva, si lo que queremos es acelerar la transformación de la Industria Farmacéutica, debemos centrarnos mucho en lo que “nosotros” podemos hacer y en este sentido: revaluar la estrategia del producto, invertir en marketing y estructura de ventas, absorber talento y experiencia de otras industrias, priorizar y medir el ROI y racionalizar el portafolio de I+D depende más de “nosotros” que de lo que los de “fuera” puedan hacer por ayudarnos.

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Sumario Editorial

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Actualidad

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Institucionales

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RI&MA (Relaciones Institucionales y Market Access)

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- “Los informes de posicionamiento terapéutico: certezas y dudas por resolver”, P. Barja de Soroa (DAIICHI SANKYO)

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Especial - Entrevista a Aurora García Lerín, Vocal de RR. II. de SEMERGEN - Programa D-Valor

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Market Access -”Repasando la última reforma de la Ley del Medicamento (I Parte)”, M. Armelles y A. Hernando (GSK) - “El nuevo producto ampliado como herramienta de acceso al mercado. Interpretando el concepto de “beyond the pill”“, J. Domínguez (ALMIRALL)

46

Marketing -“¿Debemos aplicar nuevas herramientas de marketing?” (III PARTE), X. Olba (SANOFI IBERIA) -”El marketing en la Industria Farmacéutica. Lo digital como elemento transformacional”, L. Pérez (JANSSEN)

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Médico y MSL - Desayuno de Redacción. Especial Médico de Producto - Entrevista a Alfonso J. Cruz Jentoft. Presentación del Estudio SENATOR (Hospital Universitario Ramón y Cajal de Madrid)

Comité Editorial

ALMARZA CALLEJAS, Concha Marketing & Services Directora IMS

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BENÉITEZ PALOMEQUE, Manuel Director General de CESIF CASADO GOMEZ, Miguel Ángel Pharmacoeconomics & Outcomes Research Iberia MUGARZA BORQUE, Fernando Director de Comunicación Corporativa Grupo Zeltia

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QUINTANILLA GUERRA, Francisco Director General de Faes Farma

RODRÍGUEZ DE LA CUERDA, Ángel Luis Director General de AESEG

PEY, Jaume Director General de ANEFP

ROMERO HEREDIA, Fernando Comisión de Marketing AEFI

RIBERA CASADO, José Manuel Catedrático Emérito de Geriatría de la UCM

TAPIAS XIRAU, Gloria Fundadora del Grupo RI&MA

RODRÍGUEZ BARRERA, Mercedes Vocal. de PLGS Pharmaceutical Licensing Group Spain

TARRÉS FERRÁN, Montserrat Presidenta de ACOIF

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RR. HH., formación, desarrollo y evaluación - “Gestión de las personas en la nube”, R. Nevado (OPZIONA)

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Comercial - “Gerencia y liderazgo”, F. Medina (GRÜNENTHAL)

78

Business Development - “Ingeniería cristalina y cocristales: Estrategia emergente de las compañías farmacéuticas”, F. Barrera (CIRCE)

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La Brújula: Análisis de Cambios y Tendencias en Farma - Entrevista a Rosa Pardina, Fundadora de ONEDOSE PHARMA - “El Marketing Farmacéutico en plena evolución”, S. Palanca (IMS HEALTH)

87

Salud Animal - “Las redes comerciales de los laboratorios de Salud Animal”, J. L. Villaluenga (ACALANTHIS)

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Tiempo Libre, Agenda y Libros

DIRECCIÓN Enrique GARRIDO AYLLÓN direccion@pharma-market.es

ATENCIÓN AL CLIENTE Ana REVUELTA informacion@pharma-market.es

REDACCIÓN Sonkyong CHO KIM (Redactora Jefe) redaccion@pharma-market.es

FOTOGRAFÍA Olivia DENIA LOMBARDERO

Staff

PUBLICIDAD Carolina GALLEGO cgm@pharma-market.es MARKETING Manuel BENÉITEZ DENIA Daniel MUÑOZ HOLMAN marketing@pharma-market.es

PRODUCCIÓN GRÁFICA Lucimagen S.L.U. lucimagen@lucimagen.com

IMPRESIÓN Ediciones Digitales Integradas S.L. Avd. de la Industria nº13 Tres Cantos - Madrid alejandro.sanz@edisl.com DEPÓSITO LEGAL M 13485-2006 ISSN: 1886-161X La empresa editora declina toda responsabilidad sobre el contenido de los artículos originales y las

EDICIÓN Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica S.A. C/ General Álvarez de Castro 41 / 28010 Madrid Tel.: +34 91 593 83 08 / Fax: +34 91 297 78 37

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Actualidad

Suspendida provisionalmente la adjudicación del acuerdo para Alternativas Terapéuticas Equivalentes El Tribunal Administrativo de Recursos Contractuales (TARC) ha dictado una resolución en la que se acuerda adoptar la medida provisional de suspensión solicitada por una docena de empresas y asociaciones -Baxter, Amgen, Biogen, Merck, Farmaindustria, Asebio, Roche, BMS, Novartis, Fedhemo e Ipsen- en relación al procedimiento de adjudicación del Acuerdo Marco para Alternativas Terapéuticas Equivalentes.

En la resolución se atiende así a los recursos presentados por estas entidades contra el anuncio de licitación y los pliegos de cláusulas administrativas particulares y de prescripciones técnicas que rigen el acuerdo marco de homologación para la selección de principios activos para determinadas indicaciones.

Según los recurrentes, la convocatoria incumple de modo "flagrante" las normas sobre adjudicación de los contratos públicos, además de que la continuación del procedimiento "privaría de efecto útil el recurso especial", mientras que la suspensión permitiría asegurar la efectividad de una resolución eventualmente estimatoria.

Añaden que se dan en este caso dos circunstancias habilitantes de la suspensión, al incurrir en causa de nulidad de pleno derecho y provocar "graves" perjuicios, en referencia a los "considerables" gastos que suponen la preparación de las ofertas y los "gravísimos" daños para el sector farmacéutico, que si se viera obligado a dispensar únicamente los medicamentos adjudicatarios se vería inmerso en un proceso de "irremediable"

alteración y distorsión del régimen competitivo y en perjuicios materiales no evaluables económicamente.

Tras citar jurisprudencia del Tribunal de Justicia de la Unión Europea, el TARC concluye que la continuación del procedimiento de adjudicación del citado acuerdo marco "podría dificultar el cumplimiento o la puesta en práctica de un modo útil de una eventual resolución estimatoria de los recursos interpuestos", dado que si siguiera la tramitación podría llegar a formalizarse el acuerdo e iniciarse su ejecución, y una eventual estimación del recurso obligaría a retrotraer las actuaciones, lo que podría provocar la posible interrupción del tratamiento para los pacientes a quienes se estuvieran dispensando los principios activos que se pretenden seleccionar a través de la adjudicación del acuerdo marco.

TSJM suspende la resolución por la que se hizo pública la convocatoria para externalizar los seis hospitales La Sección tercera de la Sala de lo Contencioso del Tribunal Superior de Justicia de Madrid (TSJM) ha acordado la suspensión de la resolución de 30 de abril de 2013 de la Viceconsejería de Asistencia Sanitaria de la Consejería de Sanidad de la Comunidad de Madrid por la que se hizo pública la

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convocatoria para externalizar la gestión de seis hospitales públicos.

Se trata de la convocatoria de licitación del contrato de servicios denominado "Gestión por concesión del servicio público de la atención sanitaria especializada correspondiente a los hospitales univer-

sitarios Infanta Sofía, Infanta Leonor, Infanta Cristina, del Henares, del Sudeste y del Tajo.

Según consta en el auto, responde al recurso contencioso administrativo interpuesto por la Asociación de Facultativos Especialistas de Madrid (AFEM) contra dicha resolución.

Madrid destinará cerca de 10 millones a la adquisición de fármacos para los Hospitales Ramón y Cajal y La Paz La Consejería de Sanidad de la Comunidad de Madrid ha acordado destinar 9,9 millones de euros a la adquisición de fármacos para los hospitales Ramón y Cajal y La Paz, ha informado el consejero de Presidencia y Justicia. Se destinarán 7.496.299,88 euros a la adquisición de medicamentos antirretrovirales, para el tratamiento del VIH, y fármacos antiinfecciosos que serán utilizados en el Hospital Ramón y Cajal durante los próximos 12 meses, con posibilidad de prorrogar este contrato durante dos años más.

Por su parte, para su utilización por la farmacia del Hospital La Paz, se contrata el suministro de un total de 12

fármacos durante los próximos doce meses por un valor de 2.477.955,36 euros. Dentro del suministro al Ramón y Cajal, la mayor cuantía, casi siete millones, se destina a la compara de los antirretrovirales Atripla y Truvada.

Atripla es recomendado por el Grupo de Estudio del Sida de la Sociedad Española de Enfermedades Infecciosas y Microbiología Clínica como primera opción terapéutica para pacientes que no han recibido ningún tratamiento antirretroviral previo. El mismo grupo técnico recomienda la utilización de Truvada para incrementar la adherencia del tratamiento. Los demás fármacos adquiri-

dos para este centro se aplican en el tratamiento de la hepatitis B y de la fibrosis quística.

Los fármacos adquiridos para su uso por la farmacia hospitalaria de La Paz (Iloprost, Sorafenib, Octreontido, Omalizumab, Ranibizumab, Verteporfina, Deferasirox, Fingolimod y Daptomicina) se utilizan en múltiples patologías de varias especialidades médicas y quirúrgicas. Entre sus aplicaciones se incluye el tratamiento de la Esclerosis Múltiple, la degeneración macular, diferentes tipos de tumores, el asma bronquial alérgico, la hipertensión pulmonar e infecciones de piel, entre otros procesos.

Valencia destinará 9 millones para reanudar el plan de choque para reducir la lista de espera a 70 días El conseller valenciano de Sanidad, Manuel Llombart, ha explicado que se van a destinar 9 millones de euros en reanudar el plan de choque para acabar el año con una demora media de 70 días en la lista de espera y "acto seguido, analizar la situación y tomar, si fuera necesario, nuevas decisiones".

Además, declaró que el plan de choque funcionó "muy bien hasta junio de 2012" y que se dejó de aplicar por "la situación económica que estamos viviendo". Ahora se retomará en las mismas condiciones que se estaba eje-

cutando porque "funcionaba muy bien".

En ese sentido, señaló: “Se intensificó el autoconcierto para "reducir" los 83 días de demora media de diciembre y que los últimos datos de junio sitúan en 85- Se ha logrado mantener pero no disminuir, y en ese caso dijimos que íbamos a tomar medidas complementarias para rebajar esa demora".

Por su parte, los responsables de Sanidad CC. OO. y UGT, Arturo León y Miguel Usó, criticaron la puesta en

marcha de un nuevo plan de choque porque resulta "menos rentable y más caro" que el plan de autoconcierto y además han lamentado que su puesta en marcha se haya "impuesto sin negociación". Al respecto, el responsable de CC. OO. ha defendido esta medida con "carácter complementario" en momentos críticos en los que las listas de espera sea muy elevadas, pero ha considerado que "no se trata de la medida más razonable por la lógica de las explotaciones de infraestructuras propias ni por razones económicas".

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Actualidad

Un centenar de los medicamentos Cataluña crea un plan para desfinanciados han subido su mejorar la coordinación de precio o han desaparecido servicios sociales y sanitarios Algo más de un centenar de los más de 400 medicamentos que salieron hace un año de la financiación del Sistema Nacional de Salud (SNS) y, por tanto, deben ser pagados de forma íntegra por los ciudadanos, han subido sus precios o han acabado desapareciendo del mercado por falta de ventas. La medida, puesta en marcha por el Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad el 1 de septiembre de 2012 para ahorrar unos 450 millones de euros, también ha propiciado un descenso en las ventas de muchos de estos fármacos, como han alertado varios estudios publicados desde entonces. La lista de más de 400 fármacos incluía algunos de uso común como 'Almax', 'Pectox', 'Hemorrane', 'Fortasec', 'Acetil Cisteína' o 'Mucosan', todos ellos para síntomas menores, según el departamento de Ana Mato, y con una "alternativa" terapéutica en el mercado que sí está financiada.

Ante la posibilidad de que la desfinanciación conllevara un descenso de las ventas, como parece haber sucedido, muchos fabricantes han ido decidiendo poco a poco subir los precios.

Según datos recopilados por la Federación de Empresarios Farmacéuticos Españoles (FEFE), hasta este verano habían subido su precio más de 80 medicamentos. Los que más lo han hecho son el 'Mucibron', que ha aumentado su precio un 199,5% y ha pasado de costar 2,06 a 6,17 euros; la 'Cloperastina Normon' (un 189% más, de los 1,73 a 5 euros); el 'Motosol' y el 'Mucosan' en jarabe (un 183% más, pasando de los 2,06 a 5,85 euros).

"Las desfinanciaciones llevan consigo caídas de ventas por unidades, pero si se retoca el precio al alza los laboratorios siguen manteniendo los ingresos. Esto hace que, a medio largo plazo, determinados medicamentos, sobre todo las marcas más importantes, no vayan a sufrir", explicó Enrique Granda, responsable del Observatorio del Medicamento de FEFE.

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La Generalitat de Cataluña ha anunciado la puesta en marcha de un plan específico para aumentar la coordinación entre los servicios sociales y sanitarios, un aspecto que afecta especialmente a pacientes con enfermedades crónicas y dependientes, tras constatar que "un porcentaje muy alto" de ingresados en camas hospitalarias podrían recibir una atención más adecuada desde los recursos sociales y viceversa. El conseller de Salud de la Generalitat, Boi Ruiz, y la consellera de Bienestar Social y Familia, Neus Munté, han celebrado la puesta en marcha del plan como "un paso más para enlazar recursos" y crear rutas compartidas de los servicios, en línea con el Plan de Salud de Catalunya 2011-2015, centrado sobre todo en la atención de los pacientes crónicos.

Según cifras de la Generalitat, los pacientes crónicos protagonizan al año 50.000 ingresos hospitalarios en gran medida evitables, y pese a representar el 6% de la población, tienen un coste para el sistema de 9.000 euros por cápita frente a los 1.130 de la población general -copan el 47% del gasto farmacéutico, el 63% hospitalario y el 96% sociosanitario-, en un contexto en el que el envejecimiento de la población hace prever un crecimiento de este colectivo.

De hecho, las enfermedades crónicas se convertirán en la causa principal de discapacidad en 2020, y en 2030 se doblará la incidencia actual de estas dolencias, ha recordado el Govern, que ha confiado en que el nuevo plan culmine con la creación de una red de servicios centrada en las personas, integral e integrada que garantice la continuidad en el uso de recursos. El plan interdepartamental, que no tiene un coste económico adicional asociado y se llevará a cabo mediante la reordenación de recursos ya existentes, contempla así que los ingresados en residencias catalanas estén controlados por los equipos de atención primaria próximos.

Sanidad incluirá antes de final de año la información en las listas de espera en función de la gravedad El consejero de Sanidad, Antonio María Sáez Aguado, ha avanzado que antes de final de año se incorporará a las listas de espera la información desagregada en función de la gravedad y prioridad clínica, lo que permitirá observar el tiempo de intervención en diferentes procesos. El consejero ha insistido en que se priorizarán los casos más graves en la reducción de las listas de espera, aunque esto no suponga rebajar la demora media de los tiempos de intervención quirúrgica.

Sáez Aguado ha reconocido la evolución negativa de las listas de espera, algo que ha relacionado con las medidas de ajuste como la eliminación de la autoconcertación -las denominadas 'peonadas'- y los conciertos con empresas privadas que han permitido reducir el gasto en 29 millones de euros.

Frente a ello, ha recordado que se incrementó la jornada laboral, que ha supuesto un aumento de la actividad quirúrgica, pero no ha logrado "absorber" en la totalidad la labor que se realizaba anteriormente, lo que supuso la puesta en marcha de diferentes medidas en el mes de abril que ha vuelto a detallar (contratación de personal y aumento de actividad, recuperación de conciertos, aumento de la actividad quirúrgica, comisiones quirúrgicas y otras que tienen que ver

con las indicaciones). Precisamente ha atribuido a la puesta en marcha de estas medidas la disminución en el segundo trimestre en 3.217 personas las listas, casi un 8%, de las 39.914 personas que a 30 de marzo integraban las mismas.

Sáez Aguado ha reiterado que la situación es "muy variable" en la Comunidad y lo ha relacionado con el tamaño de los hospitales, ya que los grandes son centros de referencia para un número importante de población, de manera que en el Río Carrión de Palencia la demora media es de 32 días mientras en el Clínico de Valladolid es de 178.

Prioridad a casos graves En este marco ha reiterado que uno de los objetivos que ya se estableció en el mes de abril es priorizar los casos más graves de acuerdo con los profesionales, al tiempo que ha recordado que la oncología y la cirugía vascular mantienen plazos no superiores a 30 días en la mayoría de los casos.

Así, ha insistido en que se dará prioridad a los casos graves aunque "juegue en contra" de la demora media, a pesar de las opiniones que abogan por reducir esta cuestión, algo que se mide de forma poco discriminatoria de acuerdo con la gravedad clínica.

Antonio María Sáez Aguado ha afirmado que la demora media se

encuentra por debajo del Sistema Nacional de Salud, algo que "no es motivo de tranquilidad", y ha asegurado que aunque la lista de espera es "un problema importante" hay que situarlo en sus "justos términos". Tras las medidas puestas en abril y los últimos resultados conocidos en junio, el consejero cree que en el periodo estival, en el que hay una menor actividad quirúrgica de lo habitual, la lista de espera entre julio y septiembre se mantendrá estable cuando el pasado año aumentó en 5.000 personas y el anterior en casi 3.800. Asimismo, espera que la demora media a finales de año se sitúe en torno a los 73 días, pero ha insistido en que el mayor compromiso es la disminución de los casos graves y la priorización a pesar de que esto suponga dificultades para bajar la demora, algo que considera "sensato".

Así, al sistema trimestral por el que se dan a conocer las listas, el consejero ha explicado que se añadirán los datos que tengan que ver con la prioridad clínica y la espera en función de gravedad, de manera que se pueda no sólo saber la demora media en cirugía general, sino dentro de la especialidad porque da una mejor información sobre la situación de los pacientes.

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Actualidad

Mª José Sánchez es nombrada Consejera de Igualdad, Salud y Políticas Sociales de Andalucía

La nueva titular de la Consejería de Igualdad, Salud y Políticas Sociales de la Junta de Andalucía, María José Sánchez Rubio, se ha mostrado "muy orgullosa" de formar parte del primer gobierno andaluz presi-

dido por una mujer, Susana Díaz, que ha destacado como "una persona de gran valía". La hasta ahora delegada del Gobierno andaluz en Granada ha garantizado su "compromiso" al frente del área que le ha encomendado la presidenta, porque integra "dos pilares básicos", como son la salud y los servicios sociales, que además, según anunció Díaz en su discurso de investidura, serán de sus "prioridades".

Como retos, ha considerado que lo "más importante" será "garantizar

la prestación del servicio público de salud y el servicio público de los servicios sociales", que incluye además el desarrollo de la ley del dependencia, "que está tocada por la escasez del presupuesto y los recortes del Gobierno de España", y garantizar aquellas prestaciones que están incluidas como "derechos ciudadanos" por ley y por el estatuto de autonomía. "Hay formas diferentes de hacer política y en Andalucía lo estamos poniendo de manifiesto, además precisamente en estas áreas", ha indicado.

Nombramientos

Ludovic Helfgott, nuevo presidente de AstraZeneca liderazgo y conocimiento de la compañía y de sus prioridades de negocio.Potenciará la línea estratégica centrada en la innovación a través del lanzamiento de nuevos productos en las áreas de cardiovascular, diabetes, oncología e infecciones.

AstraZeneca ha anunciado el nombramiento de Ludovic Helfgott como Presidente de AstraZeneca España. De origen francés, cuenta con una probada experiencia de

Helfgott se incorporó al grupo en 2005 como Vicepresidente de Sales Force Effectiveness para AstraZeneca Internacional, procedente de la consultoría McKinsey & Company. Su trayectoria en la

compañía incluye cargos estratégicos de gran responsabilidad como es el liderazgo del negocio de Atención Primaria y Productos establecidos en Italia, los lanzamientos exitosos de Brilique y el liderazgo del portfolio de Diabetes.

Anteriormente, como vicepresidente en Italia del Área de Especialistas, desarrolló la franquicia de Seroquel y el lanzamiento de Iressa, consiguiendo en ambos un posicionamiento indiscutible en el mercado.

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Farmaindustria La presidenta de Farmaindustria confía en alcanzar con Sanidad un marco de entendimiento que reconozca la aportación del medicamento a la sociedad La presidenta de Farmaindustria, Elvira Sanz, participó el pasado 6 de septiembre en el XIII Encuentro de la Industria Farmacéutica en la Universidad Internacional Menéndez Pelayo, en Santander, donde analizó la situación actual de la Industria Farmacéutica en España y sus retos más importantes en la actual coyuntura, y brindó al Ministerio de Sanidad el apoyo del sector para alcanzar un acuerdo de mutua colaboración y recuperar un marco de entendimiento que permita reconocer el medicamento como una potente herramienta de salud para los ciudadanos.

Durante su intervención, reiteró el compromiso del sector con la sostenibilidad del sistema público de salud y con la innovación biomédica, y ofreció a las Administraciones sanitarias la colaboración necesaria para hacer compatible la sostenibilidad y la innovación, en beneficio de la economía, del sistema sanitario y de los ciudadanos.

Elvira Sanz abordó la realidad de las compañías farmacéuticas hoy en España, recordando que está íntimamente ligada a la aprobación de cuatro Reales DecretosLeyes en tres años (2010-2012) que, a través de medidas de carácter general, han transformado radicalmente el mercado farmacéutico, así como a un amplio abanico de decisiones adoptadas por las comunidades autónomas que, acuciadas por sus horizontes de déficit, persiguen fundamentalmente una fuerte disminución del gasto.

Como resultado de estas medidas, insistió en que el gasto farmacéutico público a través de farmacias ha experimentado una reducción sin precedentes y este año se cerrará con una disminución del 33% respecto a mayo de 2010 (momento de máximo gasto anualizado en

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España), situándose en un nivel similar al de mediados de 2003.

Asimismo, aseguró que el gasto farmacéutico per cápita en nuestro país es casi un 10% inferior a la media europea, que el gasto total está por debajo del 1% del PIB, nivel exigido por la troika a los países intervenidos, y que en relación al gasto sanitario se sitúa ya en el 15%, en una posición similar a la media europea. “Estamos en una nueva realidad, pero todavía se escucha en ocasiones que gastamos demasiado en medicamentos en España”, lamentó.

Se refirió también la presidenta de Farmaindustria al enorme problema que representa para la Industria Farmacéutica la deuda por suministro de medicamentos a hospitales públicos, que supera ya los 3.600 millones de euros y los 294 días de demora media en el pago, haciendo hincapié en la necesidad de abordar la situación de forma estructural, articulando un instrumento que posibilite el cobro automático de la deuda y resolver así, definitivamente, el problema de la demora en los pagos.

Además de la repercusión que todo ello está teniendo en las compañías farmacéuticas, advirtió de que la prestación Farmacéutica se está también viendo afectada, ya que en ciertas comunidades se está limitando el acceso de los pacientes a las innovaciones y se está restringiendo la libertad de prescripción del médico. “En definitiva – remarcó- se están imponiendo los criterios económicofinancieros a los estrictamente sanitarios”.

No obstante, Sanz se mostró convencida de que todavía es posible reconducir la situación porque el gasto farmacéutico no representa ya un problema para la sostenibilidad de las cuentas públicas, se han hecho los ahorros y

se han sentado las bases para su contención futura. En este contexto pidió para el sector farmacéutico un marco de estabilidad y predictibilidad normativa a medio y largo plazo que permita fijar objetivos de gasto, tratar adecuadamente las innovaciones en términos de acceso precio, y garantizar un mercado vertebrado sin fragmentación regulatoria.

Para la presidenta de Farmaindustria todo esto debe ser y es compatible con la sostenibilidad del sistema público de salud, y con tratar de incrementar el valor de la sanidad en España sin poner en riesgo los presupuestos públicos. “Hay una serie de ámbitos en los que caben reformas estructurales —más allá del medicamento, en donde ya se han hecho—, que pueden optimizar de forma impor-

tante el gasto sanitario sin perjuicio de la calidad asistencial”, señaló, reconociendo que la sostenibilidad del sistema sanitario y el acceso equitativo a los mejores tratamientos e innovaciones son objetivos prioritarios que tienen que hacerse compatibles con el desarrollo de la actividad empresarial del sector farmacéutico.

Por último, destacó la importante aportación de las compañías farmacéuticas a la sociedad como fuente de

Farmaindustria empleo cualificado, estable y diverso, su alta competitividad internacional, su liderazgo en I+D, y su contribución a dinamizar la investigación biomédica pública.

La inversión en I+D de la Industria Farmacéutica en España en 2012 fue de 972 millones de euros En 2012, la inversión de la Industria Farmacéutica en investigación y desarrollo (I+D) en España ascendió a 972 millones de euros, un 0,2% menos que en 2011, según datos de la Encuesta sobre Gastos de I+D en 2012 a laboratorios asociados a Farmaindustria.

Dicha encuesta, cuya cobertura total alcanza el 94,8% de las ventas de medicamentos de prescripción, pone de manifiesto que el sector farmacéutico mantiene su compromiso con la I+D y sigue siendo locomotora de estas inversiones en nuestro país, a pesar del difícil momento por el que atraviesan muchas compañías como consecuencia de las medidas de contención del gasto farmacéutico adoptadas en los últimos años.

En 2012, el 45% del gasto total en I+D de la Industria Farmacéutica se dedicó a contratos de investigación con hospitales, universidades y centros públicos (I+D extramuros), que están cobrando cada vez mayor importancia en la estructura de investigación de las compañías farmacéuticas. El año pasado este gasto extramuros superó

los 461 millones de euros, habiendo aumentado su cuantía un +4,4% en relación a 2011.

En lo que se refiere a los gastos intramuros en I+D, en 2012 la inversión fue de 538,2 millones de euros, un 3,7% menos que en el ejercicio anterior, de los que el 52% se realizaron en Cataluña, el 35,3% en Madrid y el 12,7% restante en el extranjero.

Además, la principal partida del gasto (479 millones) fue la dedicada a ensayos clínicos, de los que más de la mitad se destinaron a ensayos de fase III. Cabe destacar que la inversión en investigación clínica llevada a cabo por la Industria Farmacéutica ha aumentado un 86% en los últimos nueve años. Por otro lado, se invirtieron más de 140 millones de euros en investigación básica.

Empleo en I+D La encuesta revela que la Industria Farmacéutica empleó en 2012 a 4.330 personas en tareas de investigación y desarrollo, un 3,6% menos que el año anterior. Sin embargo, y aunque se generaron menos empleos, la cualificación de los mismos es cada año mayor: 4 de cada 5 empleos en I+D en la Industria Farmacéutica corresponden a titulados superiores (licenciados y doctores). La elevada cualificación constituye un elemento clave del empleo en I+D de la Industria farmacéutica: los titulados superiores (licenciados y doctores) han pasado de ser menos de dos tercios de la plantilla empleada en I+D en 2003 a suponer más de cuatro quintas partes en 2012.

Finalmente, en 2012 la inversión en biotecnología de la Industria Farmacéutica superó los 200 millones de euros, lo que supone el 20,8% de la I+D Farmacéutica en España.

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Los informes de posicionamiento terapéutico: certezas y dudas por resolver Paloma Barja de Soroa, Directora de Relaciones Institucionales y Comunicación de Daiichi Sankyo España

El pasado 10 de julio, la Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios (AEMPS) colgó en su página web la “Propuesta de colaboración para la elaboración de los informes de posicionamiento terapéutico de los medicamentos”. A finales de este mismo mes, se publicaba en el BOE la Ley 10/2013 que modificaba la Ley 29/2006, de 26 de julio, de garantías y uso racional de los medicamentos y productos sanitarios. Esta Ley coloca a la AEMPS como el organismo que lidera la elaboración del informe de posicionamiento terapéutico (IPT) por el cual los medicamentos, más allá de su autorización y de su evaluación de eficacia, seguridad y calidad, serán colocados dentro del arsenal terapéutico disponible, de forma relativa a otros medicamentos o intervenciones sanitarias que ya existan.

El acceso al mercado de los medicamentos, entendido como la posibilidad de que los pacientes reciban los tratamientos evaluados y aprobados por las autoridades regulatorias (EMA, AEMPS), se ha convertido en una sucesión de pasos cada vez más complejos, lleno de puertas que abrir y con numerosas y diferentes comisiones, comités y organizaciones internacionales, nacionales, regionales y locales involucradas que influyen y opinan… En definitiva, un objetivo difícil de alcanzar.

El procedimiento nacional de precio y financiación vigente en la actualidad se inicia de oficio por la Dirección General de Cartera Básica de Servicios del Sistema Nacional de Salud y Farmacia (DGCBSF) perteneciente al Ministerio de Sanidad, una vez obtenida la autorización de comercialización por parte de la AEMPS. Completada la negociación con y la decisión de la Comisión Interministerial de Precios (CIMP), se inicia un proceso de acceso en las CC. AA. realmente complicado. En él intervienen las Consejerías de Sanidad a través de sus técnicos, grupos y comités de evaluación de nuevos medicamentos, agencias de evaluación de tecnologías sanitarias, comités regionales de farmacia y terapéutica y/o de hospitales, las Direcciones de área a través de los farmacéuticos de atención primaria, etc. Existen, también, sistemas de evaluación colaborativa en red, como es el caso del Comité mixto de Evaluación de Nuevos Medicamentos (CmENM) para aquellos de Atención

Primaria, y GENESIS para los hospitalarios. En definitiva, una larga lista de evaluadores que, en algunos casos, llegan a conclusiones diferentes sobre el mismo medicamento y/o utilizan metodologías de evaluación que no siempre son transparentes, ni objetivas, ni académicamente correctas.

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RI&MA Y esta complejidad ha provocado inequidades en el acce- cional tercera que el Posicionamiento de los medicamenso de los pacientes a los medicamentos. La Ley 29/2006 tos es una labor coordinada y liderada por la AEMPS y que garantiza que la financiación será selectiva y no indiscri- tendrá carácter vinculante. En esta misma Disposición minada teniendo en cuenta una serie de criterios objeti- se dice que la posición de un medicamento en la prestavos. Esa financiación debe asegurar la sostenibilidad del ción Farmacéutica y su comparación con alternativas Sistema, el uso racional de los medicamentos y un acce- terapéuticas debe tener una base científico técnica so a la prestación Farmacéutica en condiciones de igual- COMÚN en todo el SNS. Y esta Ley apoya y refuerza el dad en el SNS sin que las CC. AA. puedan establecer documento publicado en la web de la AEMPS el 10 de reservas singulares específicas de prescripción, dispensa- junio pasado pero aprobado con anterioridad por el ción y financiación de fármacos o productos sanitarios Consejo Interterritorial y ratificado por la Comisión (Art. 89.1 de la Ley 29/2006). Como parece que este Permanente de Farmacia del SNS el 21 de Mayo de 2013. punto del artí¿Se obrará el culo 89, introm i l a g r o ? ducido por el Mientras que el RDL 16/2012 discurso de las El documento para la elaboración del IPT consta de una no surtió efecto Autoridades y siguieron apaSanitarias pareintroducción en la que se habla de la necesidad de que reciendo ejemce decir que sí, (…) exista un único informe de evaluación basado en la plos de medidas hay grupos que evidencia, realizado por medio de un sistema de que provocaban quieren manteevaluación en red reconocible para todo el SNS inequidades en ner su influencia el acceso, la Ley y proponen sus 10/2013 de 26 métodos de trade julio, que bajo como parecía simplemente transponer una serie de directivas estándares de calidad por su metodología y amplia traeuropeas en materia de farmacovigilancia y medicamen- yectoria. Sin embargo son muchos los que dudan de esa tos falsificados, ha sido aprovechada por el Ministerio calidad, objetividad y rigor. para dejar claro cuáles son sus competencias en materia farmacéutica, introduciendo modificaciones transcen- Contenido y estructura del documento propuesta dentales en la Ley del Medicamento. Así, el Art. 88.1 esta- para la elaboración de los IPTs blece ahora en su párrafo segundo: “Las medidas tenden- El documento para la elaboración del IPT consta de una tes a racionalizar la prescripción y utilización de medica- introducción en la que se habla de la necesidad de que, mentos y productos sanitarios que puedan adoptar las CC. frente a una múltiple y sucesiva evaluación del medicaAA. no producirán diferencias en las condiciones de acceso mento por parte de la AEMPS, la DGCBSF y las CC. AA., a los medicamentos y productos sanitarios financiados por exista un único informe de evaluación basado en la eviel Sistema Nacional de Salud, catálogo y precios. Esas dencia, realizado por medio de un sistema de evaluación medidas serán homogéneas para la totalidad del territorio en red, reconocible para todo el SNS y, algo muy relevanespañol. Cualquier norma emitida por el Gobierno, el te, que haga de este proceso una forma de que el Sistema Ministerio de Sanidad o por el centro directivo competen- sea eficiente, compartiendo recursos y no multiplicándote surtirá efecto desde la fecha en todo el territorio espa- los. Como bien resumió el Jefe del Departamento de ñol”.

Medicamentos de Uso Humano, D. César Hernández, en su presentación en un reciente encuentro en Santander, Pero además, para garantizar esa equidad y ser más efi- “el objetivo de eficiencia abarca no sólo a la utilización cientes, la Ley 10/2013 establece en su Disposición adi- racional de los recursos (medicamentos, tecnologías, per-

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sonas), sino también a los medios que se utilizan para garantizar tal racionalidad y, por lo tanto, su eficiencia”.

Objetivo principal de los Informes de Posicionamiento Terapéutico El objetivo general del documento es el establecimiento de un marco de trabajo conjunto entre la AEMPS, la DGCBSF y las CC. AA. para la elaboración de los IPTs, los cuales servirán como una de las bases para la decisión de financiación selectiva y la fijación del precio, así como para cualquier actuación relacionada con la adquisición y promoción del uso racional de los medicamentos.

EL IPT sigue con 4 grandes apartados: 1) Estudio de la situación actual: Se enumeran los pasos del ciclo vital de un medicamento, desde las fases previas a su desarrollo clínico pre-autorización, los pasos de la autorización de comercialización, decisión de financiación y precio, hasta los procesos que el medicamento va IPT final = IPT preliminar + cambios por comentarios de SSCC, Industria implicada y AAPP atravesando IPT completo = IPT final o terminado (1ª fase) + Evaluación económica comparativa e IP (2ª fase) tras su comercializ a c i ó n (numerosas variaciones de ficha técnica, re-evaluaciones tras la obtención de nuevas evidencias de efectividad y de seguridad, cambios de precios y de uso, etc). En definitiva, el medicamento es una tecnología sanitaria que nace evaluada y que permanece evaluada a lo largo de toda su vida.

2) Alcance de la propuesta, con tres sub-puntos: Objetivo general, Objetivos específicos y Agentes implicados, éste último donde se hace una somera descripción de los tres niveles donde se agrupan los actores protagonistas en el proceso de elaboración de los IPT de los medicamentos.

3) El Contenido de la propuesta, en el que se establece que el sistema de evaluación será en red y se explica en profundidad el papel, composición y funciones de los tres principales grupos/actores que elaborarán el IPT: El Grupo de Coordinación del Posicionamiento Terapéutico (GCPT), el Grupo de Evaluación (GE) y el Secretariado del GCPT. Además, se habla de que existirá un procedimiento de trabajo y normas editoriales (disponibles 3 meses tras la constitución del GCPT y que todavía no están disponibles, al menos públicamente), así como el conflicto de interés y declaración de confidencialidad, para terminar con el calendario de Evaluación y la declaración de que estos informes se publicarán en la forma y plazos establecidos por la Comisión Permanente de Farmacia a propuesta del GCPT. 4) Plan de Trabajo

Aunque el documento declara que se elaborarán de oficio entre la opinión positiva del Comité de Medicamentos de Uso Humano de la EMA o de la AEMPS, y la resolución de autorización de la EMA o de la Agencia (según sea el tipo de registro del nuevo medicamento), la realidad es que el laboratorio deberá comunicar al GCPT su intención de comercializar dicho medicamento en España para que se inicie la elaboración de su informe de posicionamiento terapéutico. Con esto, se afirma que se tardará alrededor de 3 meses en elaborarlo. (Sin embargo, analizando el calendario que aparece en el documento, los tiempos no quedan claros, tal y como se verá posteriormente en este artículo).

Fases de un Informe de Posicionamiento Terapéutico Los IPTs contendrán 2 fases: 1ª Fase: Evaluación de la efectividad y seguridad COMPARADA y establecimiento de los criterios de uso y seguimiento. A juicio del GCPT y de forma opcional, podrán incluir una evaluación económica. Se obtiene el IPT final o terminado.

2ª Fase: Tras la decisión de financiación y fijación de precio, SIEMPRE se incluirá una valoración económica y un impacto presupuestario (IP). Se obtiene el IPT completo.

Funciones de los principales agentes implicados El Grupo de Coordinación del Posicionamiento Terapéutico (GCPT), con el liderazgo de la AEMPS y la

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RI&MA participación de la DGCBSF y las CC.AA., se sitúa en el primer nivel de actuación y tiene las siguientes funciones: • Establecer el alcance de cada informe, tanto para nuevos medicamentos como para la re-evaluación de los ya comercializados.

• Asignar los IPT a las 2 CC.AA. que formarán parte del grupo de evaluación (GE).

• Cumplimiento de estándares y calendarios marcados en el procedimiento de evaluación y publicación de dichos informes (procedimiento todavía no disponible).

• Visto bueno para remitirlo a la DGCBSF y a la CPF y a otros destinatarios que se identifiquen.

• Propondrá medidas de seguimiento sobre los IPTs ya realizados.

El Grupo de Evaluación (GE) será el encargado de elaborar y redactar el IPT. Estará formado por la AEMPS y dos CC. AA. Siempre podrán contar con el apoyo de aquellos profesionales que consideren oportunos, expertos en la patología o materia a tratar.

El Secretariado será asumido por la AEMPS y se encargará de, entre otras cuestiones, preparar el listado de medicamentos a evaluar de entre los que han obtenido opinión positiva, convocar las reuniones del GCPT y preparar el orden del día y circular los informes en sus distintas fases y entre los diversos agentes.

Calendario de Evaluación Como se ve en el flujo del proceso de elaboración del IPT, existen lagunas en algunos plazos del calendario de ela-

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boración del IPT. Aunque inicialmente se habla de que la 1ª fase del IPT se elaborará en los 3 meses tras la opinión positiva por parte del CHMP de la EMA (en caso de registros centralizados), la realidad es que hay plazos que no quedan bien definidos en el documento publicado en la web de la AEMPS. Tampoco queda claro en la propuesta de elaboración de los IPTs si será necesaria la publicación del informe completo (las dos fases) previo a la recepción del proyecto de resolución tras la aprobación de las condiciones de financiación y precio. Éstas y otras cuestiones que parecen contradictorias con la Ley de Garantías, esperamos que queden despejadas con el RD de Precio y Financiación que estamos esperando desde hace un año y medio.

Los IPTs disponibles a día de hoy Los informes de posicionamiento terapéutico, en general, serán elaborados por cada medicamento, pero también se plantea la posibilidad de hacer uno conjunto cuando existan medicamentos que compartan indicaciones o se dirijan al tratamiento de una misma enfermedad. A día de hoy, están publicados 5 informes de posicionamiento terapéutico. El primero que se publicó fue uno conjunto de los medicamentos para el tratamiento de la hepatitis C, boceprevir y telaprevir (22/2/2012), seguido por el de los nuevos anticoagulantes orales (NACOs) en el tratamiento de la fibrilación auricular no valvular (1ª versión en septiembre de 2012, 3ª versión en junio 2013). El

siguiente fue individual para aclidinio, en el tratamiento de la enfermedad pulmonar obstructiva crónica. Este año se han publicado dos más: Ipilimumab para el tratamiento del melanoma (22/2/2013) y muy recientemente, eribulina para el cáncer de mama (4/9/2013).

El documento para la elaboración de los IPTs habla de que el grupo de evaluación (GE) estará formado por 2 CC. AA. y la AEMPS. Cuando haya 3 o más CC. AA. interesadas en la evaluación de un medicamento, el GCPT elegirá las dos que menos participación hayan tenido en otros IPTs. Sin embargo, en el IPT de los NACOs son 3 las CC. AA. representadas: Galicia, Cataluña y Andalucía.

El informe puede ser elaborado en solitario por la AEMPS cuando no haya CC. AA. interesadas en participar en el GE. Este parece el caso del IPT de ipilimumab y del aclidinio, en los que a los expertos de la Agencia se unen farmacólogos clínicos, pero no aparecen como autores integrantes de CC. AA. En el caso del IPT de eribulina, además de firmar como autores oncólogos y farmacéuticos hospitalarios, sólo firma una comunidad autónoma que es Cataluña. Por cierto, es el único IPT completo aunque la evaluación económica sólo contempla el coste del tratamiento farmacológico y no otros costes directos o indirectos.

Por último, en el caso de boceprevir y telaprevir, son el SERMAS y el CatSalut los miembros del Grupo de Evaluación que representan a las CC. AA. Dudas que se nos plantean Tras analizar con detenimiento el documento para la elaboración de los informes de posicionamiento terapéutico y revisar los que están disponibles hasta ahora, la realidad es que nos surgen numerosas dudas y preguntas que confiamos se resuelvan con el RD de Precio y Financiación: ¿Conoceremos cuáles son los criterios y metodología de evaluación que se recogerán en el procedimiento de trabajo del GCPT? ¿Cuánto tiempo transcurre desde que la DGCBSF y la CPF reciben el IPT final terminado de la 1ª fase, hasta que entra en la CIMP y se deciden la financia-

ción y el precio? ¿Quién hace el análisis de coste-efectividad, el impacto presupuestario? ¿Cómo se va a mantener la confidencialidad de los acuerdos adoptados con un laboratorio en el seno de la CIMP? ¿Habrá que esperar a la publicación en la web de la AEMPS del informe completo (IPT completo = IPT terminado 1ª fase + Ev. Económica) o se recibirá la resolución final que permite la comercialización de un medicamento como hasta ahora, es decir, entre 15-30 días tras la aprobación de las condiciones de P&F en la CIMP? ¿Dónde está el Comité Asesor para la Prestación Farmacéutica formado por 7 expertos de reconocido prestigio en evaluación farmacoeconómica que se recoge en el RDL 16/2012? …

Conclusiones Con el fin de evitar inequidades e intentar utilizar los recursos disponibles por el Sistema de manera eficiente surge la propuesta de elaboración de IPT liderado por la AEMPS y con la participación del resto de actores implicados en la evaluación de medicamentos: las CC. AA. y la DGCBSF. De hecho, este documento ha sido aprobado por la Comisión Permanente de Farmacia del SNS. Surge, por tanto, un eslabón más entre la autorización de comercialización y el proceso de decisión de financiación y precio, eslabón, en este momento, poco transparente para las compañías farmacéuticas.

A su vez, el pasado mes de julio,la Ley 10/2013 introduce una serie de modificaciones en la Ley de Garantías que refuerza el propósito del Ministerio de Sanidad de coordinar las evaluaciones y limitar las medidas variadas que las CC. AA. implantan para racionalizar la prescripción, dispensación y uso de los medicamentos. Así, los IPTs se convierten en vinculantes, blindando la aparición de posibles inequidades en el conjunto del SNS. Sin embargo, en diversos foros algunos representantes de CC. AA. y de centros hospitalarios declaran ser muy escépticos de que estos IPTs vayan a suponer que se paren las múltiples y variadas evaluaciones que se hacen a nivel regional y local. Uno de los argumentos esgrimidos es que los IPT no contienen una evaluación económica y de impacto presupuestario en la 1ª fase, sólo tras la

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RI&MA decisión de financiación y precio. Este comentario, sin embargo, parece olvidar que las CC. AA. ya participan de forma activa en la comisión interministerial de precios (CIMP). Otro de los motivos es que ya disponen de comités con una amplia experiencia en la evaluación de medicamentos ajustadas a la realidad de sus poblaciones.

Es evidente que la difícil situación del entorno está haciendo que las cosas se muevan. El proceso de acceso parece que se complica con la instauración del IPT… o quizá no. Todo dependerá del grado de participación de las CC.AA., del consenso y de la aceptación de este documento que la ley declara vinculante para todos y en todo el SNS. Desde la Industria Farmacéutica reclamamos transparencia y rigor en la metodología, claridad y cumplimiento de los plazos, posibilidad de alegar y de presentar nuevas evidencias que permitan disponer de un IPT de calidad y actualizado, útil para todos los interesados, entre los que también estamos los que invertimos en la innovación, en la investigación y desarrollo de nuevos tratamientos que permitan a los pacientes vivir más y mejor.

Bibliografía 1.- “Propuesta de colaboración para la elaboración de los informes de posicionamiento terapéutico de los medicamentos”. Documento aprobado por la Comisión Permanente de Farmacia del SNS a 21 de mayo de 2013. Disponible en la web de la AEMPS desde julio 2013 a través del siguiente vínculo: http://www.aemps.gob.es/medicamentosUsoHuman o/informesPublicos/docs/propuesta-colaboracioninformes-posicionamiento-terapeutico.pdf 2.- Informes de posicionamiento terapéutico aprobados.

Actualización de 4/9/2013. Disponible en la web de la AEMPS desde julio 2013 a través del siguiente vínculo: http://www.aemps.gob.es/medicamentosUsoHuman o/informesPublicos/ 3.- Reuniones del Grupo de Coordinación del Posicionamiento Terapéutico (GCPT). Actualización de 1/8/2013. Disponible en la web de la AEMPS desde julio 2013 a través del siguiente vínculo: http://www.aemps.gob.es/medicamentosUsoHuman

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o/informesPublicos/grupo-coordinacion-posicionamiento-terapeutico/home.htm 4.- Ley 29/2006, de 26 de julio, de garantías y uso racional de los medicamentos y productos sanitarios.

Texto consolidado. Disponible en BOE núm. 178, de 27 de julio de 2006. Referencia: BOE-A-2006-13554.

5.- Ley 10/2013, de 24 de julio, por la que se incorporan al ordenamiento jurídico español las Directivas 2010/84/UE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 15 de diciembre de 2010, sobre farmacovigilancia, y 2011/62/UE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 8 de junio de 2011, sobre prevención de la entrada de medicamentos falsificados en la cadena de suministro legal, y se modifica la Ley 29/2006, de 26 de julio, de garantías y uso racional de los medicamentos y productos sanitarios. BOE del jueves de 25 de julio 2013.

Claves del artículo ✒ El acceso al mercado de los medicamentos, entendido como la posibilidad de que los pacientes reciban los tratamientos evaluados y aprobados por las autoridades regulatorias, se ha convertido en una sucesión de pasos cada vez más complejos, lleno de puertas que abrir. ✒ Los IPTs servirán como una de las bases para la decisión de financiación selectiva y la fijación del precio, así como para cualquier actuación relacionada con la adquisición y promoción del uso racional de los medicamentos. ✒ El proceso de acceso parece que se complica con la instauración del IPT… o quizá no. Todo dependerá del grado de participación de las CC. AA., del consenso y de la aceptación de este documento que la Ley declara vinculante para todos y en todo el SNS. ✒ Desde la Industria Farmacéutica reclamamos transparencia y rigor en la metodología, claridad y cumplimiento de los plazos, posibilidad de alegar y de presentar nuevas evidencias que permitan disponer de un IPT de calidad y actualizado, útil para todos los interesados.

Especial - Entrevista

La relación entre el médico y el paciente es muy importante Entrevista a Aurora García Lerín, Vocal de Relaciones Institucionales de la SEMERGEN (Sociedad Española de Médicos de Atención Primaria)

Aurora García Lerín es una médica con una larga experiencia en Atención Primaria. Como Vocal de Relaciones Institucionales de SEMERGEN aporta en esta entrevista una visión estratégica sobre la relación entre el médico de Atención Primaria y el paciente y la Industria Farmacéutica.

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ph.mk: Si le parece bien, nos gustaría estructurar la entrevista en torno a tres bloques: paciente, médico de Atención Primaria (AP) e Industria Farmacéutica (IF). Comenzamos con el paciente. El paciente está cada vez más informado de las enfermedades que padece y solicita más información. ¿Cómo ha ido cambiando desde los últimos años?

Aurora García: Se ha pasado de una posición en la que solo era un paciente, un receptor de lo que decía el médico, a ser parte integral del proceso. En SEMERGEN ha pasado lo mismo. En los últimos años se ha incrementado la importancia que tiene el paciente. De hecho, en el I Congreso de Pacientes que celebramos en Valencia este año observamos y fuimos testigos del interés que tiene el paciente por estar informado. En SEMERGEN tenemos una vocalía que está centrada exclusivamente en ellos. Ya evidenciamos que el paciente está mucho más informado de su patología con Internet, por lo que exige más información al médico, quien debe estar actualizado de todas las novedades que surjan. Asimismo, el paciente busca asociarse con pacientes que estén en la misma situación que él, sobre todo aquellos portadores de enfermedades raras.

El paciente tiene que comportarse de forma responsable con su enfermedad y el que esté informado ayuda a concienciarle e implicarse más en su tratamiento

ph.mk: ¿Cómo influye esto en la relación que tiene con el médico?

A. G.: Si el paciente está más informado, qué duda cabe de que exigirá una mayor formación por parte del médico, lo cual viene muy bien. Para mí es mucho más fácil trabajar con un paciente que está mucho más informado porque puedo discutir con él las pautas de tratamiento, hablar sobre la evolución que tiene, etc. El paciente tiene que comportarse de forma responsable con su enfermedad y el que esté informado ayuda a concienciarle e implicarse más en su tratamiento. ph.mk: El 50% de los pacientes con enfermedades crónicas abandona el tratamiento al poco tiempo, ¿una mejor formación puede influir en la mejora de la adherencia al tratamiento?

A. G.: Sí. El paciente debe tener claro que si padece una enfermedad crónica significa que es para toda la vida y que, por lo tanto, su tratamiento también será para toda la vida. El que el paciente conozca bien su enfermedad y las consecuencias que conllevan la evolucion hacia la mejoria (o el empeoramiento) le permitirá actuar más conscientemente, pero sobre todo tomara conciencia de lo que implica el no cumplimiento de un tratamiento, es decirse implicara más. La información es fundamental. Lo que mejor funciona es lo que uno hace. De lo que se ve o lee se retiene muy poco. Pero si además potenciamos la información escrita mediante el diálogo se gana un mayor porcentaje. Hay laboratorios que nos proporcionan folletos para que los repartamos a los pacientes, lo cual nos ayuda a mejorar la calidad de comprensión. En algunos casos, los folletos están hechos por los propios pacientes. En esto tiene mucha razón de ser las asociaciones de pacientes.

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Especial - Entrevista ph.mk: ¿Qué acogida tuvo el primer Congreso Nacional SEMERGEN de pacientes crónicos que se celebró en Valencia el presente año?* A. G.: Tuvo mucho éxito y pudimos comprobar el interés que muestra el paciente en temas sanitarios. “¡Caminando juntos!” fue el lema del primer Congreso Nacional SEMERGEN de pacientes crónicos. Se celebró en mayo y por las diferentes salas pasaron más de 500 congresistas. Se inició la actividad de promoción de la salud, Se realizaron diferentes actividades de promoción de la salud, con mesas de debate, moderadas todas por pacientes, donde se trataron diferentes temas con un carácter tanto formativo como de volcado de experiencias y por supuesto desde los diferentes puntos de vista de todos los actores implicados. Los talleres reunieron a más de 200 personas. Las asociaciones de pacientes participaron activamente y ayudaron a que personas de todo el país pudieran asistir. El verdadero protagonista del Congreso fue el paciente, que fue quien llevó la voz cantante. Los médicos estábamos en un segundo plano. ph.mk: En los pocos minutos que se pueden dedicar a un paciente, el médico de AP tiene que ser capaz de diagnosticar la enfermedad y explicarle la patología. Es muy poco tiempo.

A. G.: Lo que podemos hacer es “quitarle” tiempo a las tareas burocráticas para dárselas a un paciente. Está claro que por desgracia casi ningún médico de AP va en hora en las consultas, pero los pacientes en su inmensa mayoría lo entienden porque se intenta dedicar el tiempo que precisa cada uno, y saben que cuando les atendamos, se les dedicará todo el tiempo que precisen. ph.mk: ¿Los enfermeros ayudan a facilitar esta carga de trabajo?

A. G.: Afortunadamente la enfermería ayuda muchísimo a aligerar la consulta.

En Madrid, el paciente puede elegir a su médico y a su enfermera, consiguiendo un buen vínculo de confianza. Si además ellos ven que trabajas a la par con el personal de enfermería y que existe una comunicación bidireccional, entonces el paciente sabrá que lo que le cuente cualquiera de ellos será transmitido y podrá resolver sus dudas en ese momento. ph.mk: ¿Hacia dónde evolucionará el rol del paciente?

A. G.: Las asociaciones de pacientes tendrán mayor poder de influencia. Los pacientes tendrán más protagonismo en relación con su médico. Por tanto, tenemos que ser capaces de llegar a trabajar con ellos a la par. ph.mk: ¿Influye el tratamiento en el copago?

A. G.: Sí. Los médicos tenemos miedo de que haya pacientes que no puedan permitirse “el lujo” de poder pagarse sus medicamentos y abandonen su tratamiento. Esto está pasando, sobre todo en pensionistas que perciben muy poco.

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ph.mk: Vamos a hablar ahora sobre el médico de AP. ¿Cómo ha evolucionado esta figura?

A. G.: El médico paternalista de antaño ya no es lo más común. Era el médico de familia que conocía bien todas las enfermedades de todos los miembros de la familia y por generaciones. Se creaba un importante vínculo medico-paciente. Ahora mismo esto es difícil de mantener, sobre todo por las OPEs (Oferta Pública de Empleo), lo cual significa que el personal sanitario se está moviendo mucho y se dificulta este. El cambio más importante que se ha visto es, por lo tanto, la pérdida de ese vínculo. La relación entre el médico y paciente es muy importante y también forma parte de la terapia.

Si el paciente no confía en ti, el tratamiento puede no funcionar como debiera.. La forma de compensar esto es proporcionando más tiempo a las consultas para potenciar el mutuo conocimiento, si no habrá ciertas cosas que se obvien y se trabajen en otro nivel, perjudicando la calidad de la atención. Tendremos que encontrar nuevas vías para cumplir con, al menos, esos “diez minutos” de consulta por paciente que hemos estado reivindicando desde hace tiempo ya. ph.mk: ¿Y las nuevas tecnologías influirán en el modo de trabajar del médico? Para formarse, actualizarse, recabar información…

A. G.: Gran parte de la formación es ya online, sobre todo para ganar tiempo y para poder llegar a aquellos médicos que no pueden desplazarse físicamente. También contamos con las videoconferencias y los foros médicos. Sin duda todo esto influirá favorablemente en nuestro trabajo. ph.mk: ¿Cuál es la principal dificultad de los médicos?

A. G.: Considero que la principal dificultad es que estamos poco valorados por los gestores de la Administración, cosa que no ocurre por parte de la población. En la AP nos sentimos considerados “por debajo” de la especializada, cuando realmente esto es un error. Esto se ve sobre todo cuando la Administración realiza el reparto del presupuesto en la partida de Sanidad.

Se destina más dinero en la atención especializada que en la primaria, cuando los mejores gestores de la sanidad somos los médicos de AP, ya que con menos recursos somos mas resolutivos. ph.mk: Por último, hablemos de la Industria Farmacéutica. ¿Cómo ha ido cambiando el papel del visitador médico? Un estudio elaborado por Accenture en 2003 reveló que los médicos de AP de EE. UU. recordaban menos del 10% de las visitas y que un 20% de los médicos evitaba recibir a los delegados de visita médica. Por otro lado, un estudio realizado por el Foro de Comunicación para la Salud, afirmó que el 78% de los médicos encuestados reconocía la utilidad de la visita médica, aunque la mitad de ellos consideraba excesiva la vertiente comercial.

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Especial - Entrevista Un buen profesional de visita médica deberá conocer al médico al que va a visitar, la población con la que trabaja, las circunstancias de esa población

A. G.: En la visita ha habido muchos cambios a mejor. Sí que es verdad que todavía se hace mucho hincapié en la parte más comercial del producto, pero los profesionales que nos visitan están mucho mejor formados y se preocupan por ello. Es un objetivo que los laboratorios han conseguido. Los delegados están bien formados y dan rápida respuesta a tus preguntas. Hay que tener en cuenta que no todos los productos son para todos los médicos, ni que hay que presentarlo de la misma forma. Las visitas deben ser individualizadas. Un buen profesional de visita médica deberá conocer al médico al que va a visitar, la población con la que trabaja, las circunstancias de esa población, etc. Quien sepa esto lo tendrá todo ganado. La relación personal también es muy importante y no podemos obviarla por mucho que las tecnologías hayan evolucionado y parezca que sea fácil sustituir ésta en la promoción de los productos. ph.mk: Quizá el discurso del visitador médico debería centrarse menos en el producto sino más en los beneficios que aporta al paciente, cómo se puede manejar de mejor manera y qué expectativas tiene en la salud.

A. G.: Es lo que llamamos “valor añadido”. Pedimos a los laboratorios que trabaje con nosotros y con los pacientes. Con las nuevas tecnologías, los laboratorios ya cuentan con páginas con información disponible para médicos y para pacientes. Esta información ayuda a contrastar la “mala información” que podemos encontrarnos en la red. La sociedad demanda una información más aséptica con menos tintes comerciales, y hay que reconocer que se está consiguiendo. *) “¡Caminando juntos!” fue el lema del primer Congreso Nacional SEMERGEN de pacientes crónicos. Se celebró en Valencia el año pasado en mayo y por las diferentes salas pasaron más de 500 congresistas. Se inició la actividad de promoción de la salud, propia de la Atención Primaria, con un circuito de salud. Las mesas debate, moderadas todas por pacientes, fueron transmitiendo información, sentimientos y realidad; la comunicación médico – paciente desde el punto de vista del paciente, del médico que acaba como paciente, y desde el punto de vista del profesional de comunicación. Otros temas tratados fueron el derecho colectivo de los pacientes, las diferencias entre las CC. AA., y las estrategias frente a la cronicidad explicando la red de escuelas de salud.

Los talleres reunieron a más de 200 personas. Los pacientes tuvieron formación y conocieron experiencias en diabetes, uso de inhaladores, anticoagulación, dolor, enfermedad renal y homeopatía. Además se trató en los talleres la psicoeducación y la figura del cuidador en cuidados paliativos. semergen.es

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Especial Programa D-Valor

El farmacéutico comunitario debería ser el profesional sanitario de referencia que informe a los pacientes sobre sus terapias farmacológicas “Más del 40% de los pacientes tiene importantes carencias informativas sobre sus tratamientos farmacológicos”.

Así lo afirma y demuestra el Programa D-Valor, presentado en la jornada “El valor del farmacéutico comunitario y del medicamento en el Sistema Nacional de Salud (SNS)” el pasado 3 de julio. El evento estuvo organizado por la Sociedad Española de Farmacia Comunitaria (SEFAC), la Fundación PharmaceuticalCare y Correo Farmacéutico, con el apoyo de Mylan y el aval del Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad y el Consejo General de Colegios Oficiales de Farmacéuticos.

Programa D-Valor ha sido el "mayor estudio" realizado en España para evaluar la dispensación farmacéutica como elemento imprescindible en la mejora de la atención a los pacientes y los conocimientos que estos tienen sobre sus tratamientos. Para ello, más de 2.500 farmacéuticos fueron entrevistados y se registraron 200.000 dispensaciones de cinco de los grupos terapéuticos más habituales en las farmacias comunitarias: bifosfonatos, antiasmáticos, benzodiacepinas, estatinas y AINE

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(antiinflamatorios no esteroideos). Se trabajó con un diseño de estudio multicéntrico, observacional y prospectivo de registros de datos de dispensación de medicamentos de grupos terapéuticos definidos durante los meses de enero a junio de 2012. Para el desarrollo del programa de formación se entregaron siete módulos con contenidos teóricos. Además, se diseñó una hoja de registro para que los participantes la rellenaran en cada acto de dispensación.

La investigación desveló que un porcentaje "elevado" de los pacientes tenía carencias significativas sobre sus terapias, influyendo en la percepción que éstos tienen de la seguridad y efectividad de los tratamientos. Un hecho que, a juicio de los especialistas, podría comprometer el cumplimiento terapéutico y generar la aparición de problemas relacionados con la medicación.

Asimismo, el Programa ha mostrado la necesidad de que el farmacéutico, por sus conocimientos, capacidad y proximidad a los pacientes, sea el profesional sanitario de

Entre las soluciones propuestas destacó la implantación de un catálogo de servicios profesionales en materia de medicamentos y salud pública en la farmacia comunitaria, la cual podría contribuir a fortalecer el nivel asistencial de la atención primaria y a reducir la carga asistencial de los centros de salud

referencia para resolver ese "amplio margen" de mejora en la información que reciben los enfermos.

Del mismo modo, señaló la importancia de impulsar más la investigación en la farmacia comunitaria de cara a evidenciar y resaltar los beneficios que tiene la labor asistencial de los farmacéuticos para los pacientes y el sistema sanitario. En este sentido, la colaboración entre sociedades científicas, organizaciones colegiales e Industria Farmacéutica sería fundamental para propiciar este impulso.

Entre las soluciones propuestas destacó la implantación de un catálogo de servicios profesionales en materia de medicamentos y salud pública en la farmacia comunitaria, la cual podría contribuir a fortalecer el nivel asistencial de la atención primaria y a reducir la carga asistencial de los centros de salud.

Por último, dentro de las aportaciones del farmacéutico comunitario a la reducción de la presión asistencial de los centros de salud, los investigaciones han abogado por estudiar la posibilidad de que los farmacéuticos comunitarios puedan indicar determinados medicamentos que precisan prescripción médica, basándose en protocolos consensuados con las sociedades científicas médicas.

Jesús Gómez, presidente de la SEFAC, comentó: "Iniciativas como D-VALOR demuestran que el farmacéutico comunitario tiene mucho que ofrecer y

debería ser, por sus conocimientos y proximidad a los pacientes, el profesional de referencia para mejorar el cumplimiento terapéutico. Sin el farmacéutico no se puede hacer un abordaje integral de los pacientes, especialmente los crónicos, ni mejorar la eficiencia del SNS”.

Desde la perspectiva de la Industria Farmacéutica también se apuesta por potenciar el papel del farmacéutico en la sostenibilidad del SNS. Elena González, senior director de Mylan declaró que actualmente, las farmacias facilitaban una relación directa y de confianza entre los profesionales y los profesionales, y que el rol del médico y del farmacéutico son fundamentales para que los pacientes puedan acceder a tratamientos asequibles y de calidad.

El papel del farmacéutico comunitario en la cadena de valor del SNS Tras la presentación del Programa, la Jornada acogió un coloquio para conocer desde la perspectiva de la Administración, los legisladores, profesionales sanitarios y pacientes qué aportaciones podría hacer el farmacéutico comunitario para mejorar la salud de los pacientes y la sostenibilidad del SNS. Participaron Jesús Gómez, presidente de SEFAC; Belén Prado, viceconsejera de la Consejería de Sanidad de la Comunidad de Madrid; José Martínez, portavoz de Sanidad del PSOE en el Congreso de los

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Especial Programa D-Valor Diputados; José Luis Llisterri, presidente de SEMERGEN (Sociedad Española de Médicos de Atención Primaria); Ana Aliaga, secretaria general del Consejo General de COF; y Ana Fernández, directora de Relaciones Institucionales de la AECC (Asociación Española Contra el Cáncer).

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Para concluir la Jornada, Marichu Rodríguez, expresidenta de SEFAC, presentó en nombre de las organizaciones impulsoras del Programa D-Valor una serie de propuestas para reforzar el papel del farmacéutico comunitario y la sostenibilidad del SNS:

pacientes sobre sus terapias farmacológicas. Iniciativas como este Programa demuestran que el farmacéutico comunitario está motivado y dispuesto a asumir el liderazgo en la información y la educación para la salud en lo relacionado con el uso de los medicamentos.

- Es necesario impulsar más la investigación en la farmacia comunitaria de cara a evidenciar y resaltar los beneficios que tiene la labor asistencial de los farmacéuticos para los pacientes y el sistema sanitario. La colaboración entre sociedades científicas, organizaciones colegiales e Industria Farmacéutica se presenta como un requisito fundamental para propiciar este impulso.

A) Investigación en colaboración con todos los agentes implicados - Existe un porcentaje elevado de los pacientes que tienen carencias informativas significativas sobre sus tratamientos. Dichas carencias influyen en la percepción que los pacientes tienen de la seguridad y efectividad de los tratamientos, lo que podría comprometer el cumplimiento terapéutico y generar la aparición de problemas relacionados con la medicación.

- El farmacéutico comunitario, por conocimientos, capacidad y proximidad a los pacientes, debería ser el profesional sanitario de referencia para resolver ese amplio margen de mejora de la información que reciben los

B) Servicios profesionales farmacéuticos: fundamentales para el SNS - La dispensación de medicamentos es el servicio más habitual de las farmacias comunitarias. Sin embargo, existen otros muchos, tanto relacionados con los medicamentos como con la prevención y promoción de la salud que deben fomentarse más, llevarse a la práctica con la suficiente capacitación y difundirse aportando evidencia científica de sus resultados para consolidar el rol asistencial del farmacéutico comunitario en el SNS. - La implantación de un catálogo de servicios profesionales en materia de medicamentos y salud pública en la farmacia comunitaria puede contribuir a fortalecer el

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La prescripción por principio activo y el uso de medicamentos genéricos han favorecido una política más racional en el uso de medicamentos y mayor accesibilidad a los tratamientos. Sin embargo, también se ha impulsado una continua reducción de los precios de los medicamentos que, unido a las dificultades de pago de las Administraciones, ha dañado la viabilidad económica del sector

nivel asistencial de la atención primaria y a reducir la carga asistencial de los centros de salud. La Administración debería valorar esta posibilidad de cara a establecer una cartera básica retribuida que garantice una prestación de estos servicios equitativa y de calidad, al margen de que los pacientes, pagaran libremente por otros servicios que cubran otro tipo de necesidades.

- Dentro de las aportaciones del farmacéutico comunitario a la reducción de la presión asistencial de los centros de salud, debería estudiarse, como ha sucedido con otros colectivos y ya sucede en otros países, la posibilidad de que los farmacéuticos comunitarios puedan indicar determinados medicamentos que precisan prescripción médica, basándose en protocolos consensuados con las sociedades científicas médicas.

C) Coordinación y trabajo multidisciplinar: un abordaje integral del paciente - La cronicidad y la polimedicación, junto con la atención domiciliaria, son retos que el sistema sanitario tiene que afrontar de forma inminente como consecuencia del envejecimiento de la población. Para ello, es imprescindible un abordaje integral de los pacientes que necesitará de una mayor integración del farmacéutico comunitario en las estructuras y estrategias de decisión del SNS. - Dicha integración debería pasar por una mayor coordinación, comunicación y colaboración por todos los profesionales sanitarios y la Administración sanitaria para obtener resultados óptimos en salud. Sin la colaboración e implicación de los pacientes no es posible el éxito tera-

péutico y esto implica también asumir que las historias clínicas o farmacoterapéuticas no pertenecen a los profesionales, sino a los pacientes, que son quienes deben autorizar o no su acceso.

D) Sostenibilidad: un marco legislativo estable - La sostenibilidad de la prestación farmacéutica y de un sistema sanitario accesible, de calidad y eficiente exige un marco legislativo estable y el máximo consenso posible por parte de todas las partes implicadas en su funcionamiento: Administraciones, partidos políticos, profesionales sanitarios, pacientes e Industria Farmacéutica.

Es responsabilidad de las instituciones que tienen la capacidad legislativa hacer realidad ese consenso.

- La prescripción por principio activo y el uso de medicamentos genéricos han favorecido una política más racional en el uso de medicamentos y mayor accesibilidad a los tratamientos. Sin embargo, también se ha impulsado una continua reducción de los precios de los medicamentos que, unido a las dificultades de pago de las Administraciones, ha dañado la viabilidad económica del sector y que no tiene más margen de recorrido si se quiere salvaguardar la actual red de farmacias.

- En la búsqueda de esa estabilidad económica sería deseable establecer un diferencial de precios estables entre medicamentos genéricos y de marca, que se aleje de visiones cortoplacistas y que propicie ahorros a medio y largo plazo.

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Market Access – Reforma Ley del medicamento

Repasando la última reforma de la Ley del medicamento (I Parte) Mercè Armelles, Directora de Asuntos Sanitarios de Cataluña de GSK Ana Hernando, Directora de Asuntos Sanitarios del Área Noroeste de GSK

El pasado 25 de julio fue publicada en el BOE la Ley 10/2013, por la que se incorporan al ordenamiento jurídico español las Directivas 2010/84/UE del Parlamento Europeo y del Consejo sobre farmacovigilancia, y 2011/62/UE del Parlamento Europeo y del Consejo sobre prevención de la entrada de medicamentos falsificados en la cadena de suministro legal, y se modifica la Ley 29/2006, de 26 de julio, de garantías y uso racional de los medicamentos y productos sanitarios.

La reforma de la regulación farmacéutica inherente a la entrada en vigor de la Ley nos ha llevado a considerar la pertinencia de proceder a su revisión, recogiendo, en dos artículos, los aspectos que consideramos pueden resultar de mayor relevancia e interés para los profesionales del sector farmacéutico.

La aprobación de la Ley persigue como objetivo básico trasladar a nuestro marco legislativo diversas Directivas que incorporan la experiencia acumulada por la UE en materias tales como: farmacovigilancia, calidad, protección del suministro frente a falsificaciones y autorizaciones de comercialización, entre otros. Todo ello, con el propósito final de, amén de adecuar nuestra norma a las directrices transnacionales europeas, garantizar el correcto funcionamiento del mercado interior de medicamentos, incrementar su seguridad y calidad y garantizar la equidad territorial de la prestación.

Hemos dividido el artículo, en un intento de estructurar contenidos, en seis bloques temáticos a través de los cuales trataremos de evidenciar las novedades más notables que advertimos en el articulado de la nueva Ley, a saber: - Farmacovigilancia y seguridad.

- Distribución, garantía de abastecimiento y prevención de entrada de medicamentos falsificados.

- Régimen de autorizaciones y tasas.

- Vertebración competencial.

- Precio, financiación y copago.

- Condiciones de prescripción y dispensación.

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1- Farmacovigilancia y seguridad La necesidad de adaptación de la legislación española a la normativa europea en esta materia ha supuesto la modificación de diversos artículos de la Ley 29/2006, en un intento de promover un modelo de farmacovigilancia más eficaz, transparente, proactivo y anticipatorio en el que se refuerzan las obligaciones de la Industria Farmacéutica.

Así, el nuevo redactado del Art. 17.9, que regula el expediente de autorización de un medicamento, incrementa las exigencias de seguridad y transparencia de los laboratorios estableciendo que: “El titular de la autorización de un medicamento deberá mantener actualizado el expediente aportado para obtener aquella, incorporando al mismo cuantos datos, informes o modificaciones tecnológicas impongan los avances de la ciencia y las normas de correcta fabricación y control. Asimismo, deberá presentar los informes periódicos de seguridad establecidos en la legislación vigente, con el fin de mantener actualizado el expediente en materia de seguridad”.

Por su parte, el Art. 22.1.g, que entronca directamente con el anterior, también incrementa las obligaciones relativas a FV introduciendo un nuevo supuesto de suspensión o revocación de las autorizaciones concedidas por la (Agencia Española del Médicamento y Productos Sanitarios (AEMPS), “cuando se incumpla con los requisitos establecidos en las condiciones de autorización de comercialización en materia de seguridad y FV.” Finalmente, en el modificado del Art. 101. se tipifica como infracción muy grave: - “Impedir la actuación de los inspectores debidamente acreditados, en los centros en los que se elaboren, fabriquen, distribuyan y dispensen medicamentos”.

El pasado 27 de julio se publicó el RD 577/2013, por el que se regula la farmacovigilancia de medicamentos de uso humano y se desarrolla la normativa básica definida por la Ley 10/2013 en esta materia. Entre otras novedades, el nuevo Real Decreto, establece la creación de un listado de medicamentos con potenciales problemas de seguridad, la posibilidad de imponer obligaciones de realización de estu-

El titular de la autorización de un medicamento deberá mantener actualizado el expediente aportado para obtener aquella, incorporando al mismo cuantos datos, informes o modificaciones tecnológicas impongan los avances de la ciencia y las normas de correcta fabricación y control

dios post-autorización sobre seguridad y eficacia a los titulares de la autorización comercial (TAC) y la incorporación de medidas que posibiliten la notificación ciudadana de sospechas de reacciones adversas a los medicamentos.

2- Distribución, garantías de abastecimiento y prevención de entrada de medicamentos falsificados en la cadena de suministro legal La transposición de la Directiva 2011/62 del Parlamento Europeo sobre prevención de entrada de medicamentos falsificados en la cadena de suministro legal, supone un impulso notable al sistema de garantías de fabricación y distribución de medicamentos y principios activos.

Precisamente, y a los efectos de esta Ley, el art. 8 redefine, entre otros, el concepto de “principio o sustancia activa”. Así, define Principio Activo como: “Toda sustancia o mezcla de sustancias destinadas a la fabricación de un medicamento y que, al ser utilizadas en su producción, se convierten en un componente activo de dicho medicamento destinado a ejercer una acción farmacológica, inmunológica o metabólica con el fin de restaurar, corregir o modificar las funciones fisiológicas, o de establecer un diagnóstico”.

Asimismo, y en este capítulo de definiciones, el propio art. 8 introduce, por primera vez, el concepto de “Medicamento falsificado”: “Cualquier medicamento cuya presentación sea falsa con respecto a:

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Market Access – Reforma Ley del medicamento 1º) su identidad, incluidos el envase y etiquetado, el nombre o composición en lo que respecta a cualquiera de sus componentes, incluidos los excipientes, y la dosificación de dichos componentes; 2º) su origen, incluidos el fabricante, el país de fabricación, el país de origen y el titular de la autorización de comercialización; o 3º) su historial, incluidos los registros y documentos relativos a los canales de distribución empleados”.

Destaca también la nueva definición de “intermediación de medicamentos” que abarcaría “todas las actividades relativas a la venta o compra de medicamentos, a excepción de la distribución al por mayor, que no incluyen contacto físico con los mismos y que consisten en la negociación, de manera independiente, y en nombre de otra persona jurídica o física”.

Respecto a la venta de medicamentos no sujetos a prescripción a través de internet, la ley inserta nuevas referencias legislativas en materia de información y comercio electrónico y prohíbe la venta a domicilio o cualquier venta indirecta, ya no sólo de medicamentos, sino también de productos sanitarios, así como la dispensación de medicamentos que hayan sido devueltos por pacientes a las OOFF. (Art. 2.5) En el apartado de garantías de abastecimiento y dispensación, y sobre los responsables de la custodia, conservación y dispensación de medicamentos, se añaden a los actuales -oficinas de farmacia y servicios de farmacia hospitalaria-, los investigadores de ensayos clínicos en centros de investigación que no posean servicios de farmacia.

En este caso, se autoriza el envío de los medicamentos directamente del promotor al investigador, que deberá asumir las responsabilidades relativas a la correcta administración, custodia y entrega de estos medicamentos.

(Art. 2.6.c) El art. 69 incrementa el control administrativo de la distribución mayorista haciéndolo extensible al conjunto de entidades de distribución (almacenes de distribución al por mayor de medicamentos, almacenes por contrato y almacenes de medicamentos de bajo control o vigilancia

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aduanera) y se establece que dichas entidades dispondrán de un director técnico farmacéutico.

Finalmente, los art. 66 bis y 71 bis crean, respectivamente, los registros de “fabricantes, importadores o distribuidores de principios activos” y de “personas dedicadas a tareas de intermediación en la distribución de medicamentos”. Las comunidades autónomas tendrán acceso a los datos completos de estos registros a efectos de inspección y los datos serán de acceso público.

En materia de infracciones, el Art. 101, tipifica como infracciones muy graves: - “Fabricar, importar, exportar, intermediar, distribuir, dispensar y vender medicamentos falsificados”.

- “Vender medicamentos a domicilio o a través de internet o de otros medios telemáticos o indirectos”.

- E “Incumplir, el TAC, su obligación de tener suficientemente abastecido el mercado, de modo adecuado y continuado y garantizar el abastecimiento a las oficinas y servicios de farmacia de los medicamentos incluidos en agrupaciones homogéneas, de precio más bajo y de precio menor”.

3. Régimen de autorizaciones y tasas La Ley 10/2013 realiza algunos ajustes en el articulado referido a las garantías exigibles a los medicamentos de uso humano y veterinario elaborados industrialmente (Art. 9.2, 15.1, 17.9, 23, 24.7, 31.1., 32.1), estas modificaciones, en principio, perseguirían: - Simplificación (añade la posibilidad de notificación simple a los actuales procesos de autorización).

- Homogeneización de criterios.

- y flexibilización legislativa.

Debe destacarse, en este apartado, el nuevo redactado del art. 23, que establece que la AEMPS podrá modificar, de forma justificada y notificándolo al TAC, la autorización de los medicamentos que lo requieran; y se introduce la obligación de transparencia e inmediatez en la comunicación, en tanto que deberá asegurarse por el TAC que la información de sus productos esté actualizada en función de la última evidencia científica, “incluidas las conclusiones de las evaluaciones y las recomendaciones publicadas en el por-

tal web europeo sobre medicamentos y en el portal web de la AEMPS”.

torios y garantizar la equidad en la prestación farmacéutica.

En cuanto al artículo 24, se introduce un nuevo apdo.7 por el que se faculta a la AEMPS para el establecimiento de “modalidades de autorización especiales para medicamentos que, de acuerdo con una resolución expresa de la misma, se consideren necesarios para atender requerimientos especiales, siempre y cuando sean destinados para uso de un paciente individual bajo prescripción de un facultativo acreditado y bajo su responsabilidad directa”.

En este sentido, destaca la redacción del art. 88.1. que ratifica y refuerza la competencia exclusiva del MSSSI sobre autorizaciones, precios de medicamentos y medidas de racionalización de la prescripción y uso; impidiendo que las CC. AA. puedan adoptar medidas que desemboquen, tal y como viene ocurriendo actualmente, en desigualdades en las condiciones de acceso y en la distorsión del mercado único de medicamentos.

Si nos referimos a las tasas, la Ley 10/13 modifica el régimen vigente actualizando los importes que percibirá la AEMPS por la prestación de servicios tales como la tramitación de autorizaciones, modificaciones, renovaciones, asesorías, evaluaciones, etc. Así, y salvo alguna excepción, la mayoría de estas tasas experimenta una subida ligeramente superior al 8% respecto a las establecidas anteriormente.

Asimismo, se ordena que las disposiciones en materia de financiación que sean emitidas por la AEMPS “surtan efecto en todo el territorio español desde la fecha en que resulten aplicables”. (Art.88.2)

En este capítulo, las actualizaciones más destacadas refieren un incremento del 25% de la tasa vigente en los casos en los que España actúe como estado miembro de referencia en los procedimientos descentralizados de autorización y una disminución del 33%, en los supuestos de reconocimiento mutuo en los que también nuestro país actúe como estado miembro de referencia.

La Ley (art. 109) establece, asimismo, nuevas exenciones al pago de tasas, totales o parciales, en determinados supuestos, que se unen a las ya existentes, entre otras: - Exención total de abonos por la realización de servicios y actividades relativos a medicamentos por terapias avanzadas realizados por entes públicos del SNS. - Exención parcial del pago de tasas (95%) para las asesorías científicas sobre medicamentos que incluyan únicamente preguntas relacionadas con el desarrollo pediátrico.

Por su parte, el art.88.3, con el claro propósito de acabar con determinados procedimientos puestos en marcha ya en algunas CC. AA., establece que: “El precio industrial de financiación pública, establecido por el órgano competente del MSSSI, para los medicamentos dispensados en oficinas de farmacia mediante receta médica oficial del Sistema Nacional de Salud, no podrá ser objeto de modificación o bonificación, salvo en el caso de que la misma consista en un descuento porcentual o lineal aplicable en todo el territorio nacional”.

También será interesante observar la evolución que experimenten las actuales Comisiones Autonómicas de

El precio industrial de financiación pública, establecido por el órgano competente del MSSSI, para los medicamentos dispensados en oficinas de farmacia mediante receta médica oficial del Sistema Nacional de Salud, no podrá ser objeto de modificación o bonificación, salvo en el caso de

4. Vertebración competencial A nuestro modo de ver, los cambios que introduce la Ley en materia de coordinación suponen un paso fundamental de cara a promover la seguridad e igualdad jurídica entre terri-

que la misma consista en un descuento porcentual o lineal aplicable en todo el territorio nacional

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Market Access – Reforma Ley del medicamento Evaluación de medicamentos, visto lo dispuesto en la Disposición Adicional Tercera de la Ley que establece el carácter vinculante de los informes de posicionamiento terapéutico conforme al siguiente redactado: “Las actuaciones orientadas a establecer la posición de un medicamento en la prestación farmacéutica y su comparación con otras alternativas terapéuticas, tendrán una base científico técnica común para todo el Sistema Nacional de Salud y se realizarán en el marco de los informes de posicionamiento de la Agencia Española del Medicamento y Productos Sanitarios. Dichos informes tendrán carácter vinculante”.

Finalmente, respecto de la coordinación y traspaso de información, se establece que las CC. AA. deberán facilitar al MSSSI los datos agregados o desagregados relativos tanto al consumo de medicamentos en calle, mutuas y hospitales como al procesamiento de recetas. Dicho traspaso tendrá carácter mensual. (Arts. 95 y 97) 5. Precio, financiación y copago Otro de los aspectos a subrayar de la reforma, si bien pendiente de su desarrollo ulterior, es el recogido en el art. 90.6 sobre fijación de precios al establecer que “Como regla general, el precio de financiación por el SNS será inferior al precio industrial del medicamento aplicado cuando sea dispensado fuera del SNS”.

En este asunto, y al determinarse, asimismo, que los laboratorios, mayoristas, y farmacias, a través de su Organización Farmacéutica Colegial, deban aportar las información necesaria para hacer efectivo el reembolso debido por las farmacias a los laboratorios y mayoristas en los medicamentos que se establezca y que hayan sido dispensados fuera del SNS; se abre un complejísimo proceso dado el enorme volumen de medicamentos que dispensan las farmacias en venta libre, con o sin receta. Veremos a ver, por tanto, cómo se resuelve para el conjunto de medicamentos que se dispensen a precio notificado el inevitable retorno de la diferencia a los fabricantes y mayoristas.

Por otro lado, resulta especialmente reseñable el nuevo apdo.7 del art. 89 sobre financiación pública que establece

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la obligatoriedad de desarrollar reglamentariamente el procedimiento de incorporación a la prestación farmacéutica del conjunto de medicamentos que lleven las siglas EFG y que determine la AEMPS, en razón de su intercambiabilidad. Estos medicamentos, tal y como establece el nuevo redactado del art. 14 podrán ser, no sólo podrán ser aquellos que se designen con DOE o DCI, acompañadas con el nombre o la marca del titular o fabricante; sino que además, los EFG “podrán denominarse con una marca siempre que no pueda confundirse ésta con una DOE o una DCI ni inducir a error sobre sus propiedades terapéuticas o la naturaleza del medicamento”.

Parece, por tanto, que las denominadas “marcas generificadas” podrán acompañarse de las siglas EFG, lo que las igualaría (¿a todos los efectos?) a los actuales genéricos cuando la prescripción se realice por principio activo. Habrá que prestar atención al posterior desarrollo de este aspecto vía reglamento, ya que vuelve a dejar en el aire la resolución de la sempiterna dialéctica genérico vs. marca.

En este apartado no debe obviarse, por su implicación e interés, la modificación que experimenta la Ley de Contratos del Sector Público en virtud de lo dispuesto en la Disposición final Octava de la Ley, al establecer que NO serán de aplicación los descuentos establecidos en los artículos 9 y 10 del RDL 8/2010 a los contratos derivados de la adquisición de medicamentos, siempre y cuando, los ahorros que resulten de una compra centralizada sean superiores a las deducciones fijadas en el precitado RDL. Convendrá hacer seguimiento sobre la aplicación de esta novedad respecto de los vigentes y futuros Acuerdos Marco para la adquisición de medicamentos y vacunas.

Se añade, en materia de copago, una nueva infracción grave para las oficinas y servicios de farmacia: el incumplimiento de lo establecido legalmente en materia de aportaciones de los usuarios.

Para finalizar este apartado, y en cuanto al Sistema de Precios de Referencia, se incorpora la posibilidad de creación de conjuntos para las presentaciones de medicamentos biológicos, aunque no exista biosimilar, pero que cumplan la condición de “haber sido autorizados con una ante-

lación mínima de diez años en un Estado miembro de la UE”.

6- Condiciones de prescripción y dispensación Se modifica ligeramente el Art.85 bis, sobre sistemas de información para apoyo a la prescripción, artículo que fue introducido por el RDL 16/2012, al establecerse que el software de prescripción electrónica de las CC. AA., deberá adaptarse de forma que permita incluir el registro de la formación sobre el número de dosis ajustada a las necesidades del tratamiento.

Obvia comentar que continúa sin alcanzarse el propósito recogido en el precitado RDL, así como en tantas y tantas normas, proyectos y compromisos anteriores sobre comunicación e interoperabilidad entre sistemas… sin duda, un montón de buenos propósitos que no se han materializado por el momento.

En cuanto a quién realiza la prescripción de medicamentos, el art. 77 añade a la lista formada por médicos, odontólogos, podólogos y enfermeros, a los fisioterapeutas, los cuales podrán “indicar, usar y autorizar, de forma autónoma la dispensación de medicamentos sujetos o no a prescripción médica”. El cómo y sobretodo el cuándo del inicio de esta posibilidad en el caso de enfermeros y fisioterapeutas queda pendiente de desarrollo posterior.

Respecto de la sustitución de la prescripción por parte del farmacéutico, se precisa, por fin, la redacción del Art. 86.5. que fue introducido por el RDL 16/12 y que generó múltiples y controvertidas interpretaciones. De esta forma: “cuando la prescripción se realice por denominación comercial, si el medicamento prescrito tiene un precio superior al precio menor de su agrupación homogénea el farmacéutico sustituirá el medicamento prescrito por el de precio más bajo de su agrupación homogénea y, en caso de igualdad, dispensará el medicamento genérico”.

A modo de conclusión Si el lector ha llegado hasta aquí, sin duda habrá advertido que la Ley del Medicamento resultante de las modificaciones aprobadas por la Ley 10/2013 conlleva numerosos cambios respecto de su anterior articulado. Resta saber, y

todo apunta a que en los próximos meses tendremos numerosas noticias al respecto, cómo se desarrollan y reglamentan los pequeños y grandes matices introducidos.

P:D: Se mantiene la incógnita acerca de la capacidad de concierto y entendimiento del CINSNS para lograr que los cambios propuestos hagan posibles las necesarias coordinación territorial y estabilidad jurídica, así como la igualdad efectiva de todos los ciudadanos de nuestro país respecto de la prestación farmacéutica del SNS. A nosotras nos queda las esperanza…

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Claves del artículo ✒ La aprobación de la Ley persigue como objetivo básico trasladar a nuestro marco legislativo diversas Directivas que incorporan la experiencia acumulada por la UE. ✒ El precio industrial de financiación pública establecido por el órgano competente del MSSSI, para los medicamentos dispensados en oficinas de farmacia mediante receta médica oficial del Sistema Nacional de Salud no podrá ser objeto de modificación o bonificación, salvo en el caso de que la misma consista en un descuento porcentual o lineal aplicable en todo el territorio nacional. ✒ Las actuaciones orientadas a establecer la posición de un medicamento en la prestación farmacéutica y su comparación con otras alternativas terapéuticas tendrán una base científico – técnica común para todo el Sistema Nacional de Salud, y se realizarán en el marco de los informes de posicionamiento de la Agencia Española del Medicamento y Productos Sanitarios.

Dichos informes tendrán carácter vinculante. ✒ Se incorpora la posibilidad de creación de conjuntos para las presentaciones de medicamentos biológicos, aunque no exista biosimilar pero que cumplan la condición de haber sido autorizados con una antelación mínima de diez años en un Estado miembro de la UE.

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Market Access – Beyond the pill

El nuevo producto ampliado como herramienta de acceso al mercado. Interpretando el concepto de “beyond the pill” Jordi Domínguez Sanz, Jefe de Relaciones Institucionales de Almirall

En estos momentos el mercado farmacéutico español está atravesando una serie de profundos cambios que hacen que la mayoría de los hábitos que habíamos adquirido durante las últimas décadas a la hora de comercializar medicamentos se vean completamente modificados. Es por este motivo que, desde la óptica del producto/servicio que ponemos a disposición de todos nuestros clientes, debemos replantearnos la oferta y hacernos la pregunta: ¿es suficiente aportar el medicamento al mercado? o ¿debemos ir más allá y asegurar los resultados en salud con su uso?

Para poder dar respuesta a estas preguntas lo primero que debemos hacer es revisar cuáles son las principales variables que nos están afectando. Si hacemos un pequeño repaso a la situación actual nos encontramos con que el déficit público ha impactado profundamente en el mercado farmacéutico y la variable precio se ha convertido en la principal diana de las administraciones sanitarias, tanto a nivel nacional como autonómico para poder disminuir el crecimiento del gasto sanitario. Con el impacto de todas las medidas que se han impulsado destinadas a reducir la variable precio (prescripción por principio activo, priorización de EFGs, creación de precios menores, precios más bajos, etc.), lo que se ha conseguido es hacer que los principales mercados farmacéuticos se “comoditicen”, dejando los precios medios de las moléculas “gold stardard” por debajo del precio de una cervecita en cualquier terraza del litoral español. Este primer punto nos conduce a que las nuevas moléculas innovadoras que se quieran incorporar a estos mercados deberán aportar grandes ventajas clínicas para poder demostrar un impacto presupuestario, como mínimo, algo aceptable, ya que de no ser así, cuando se realicen evaluaciones destinadas a ubicar su uso (a partir de ahora Informes de Posicionamiento Terapéutico) el producto quedará relegado a una utilización ocasional.

El segundo punto que está impactando en la dinámica del sistema sanitario e indirectamente al mercado farmacéutico es que, debido al envejecimiento de la población, la gestión del paciente crónico se ha vuelto una de las obsesiones de los gestores sanitarios, ya que las perspectivas de incremento del

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porcentaje de población mayor de 65 años hace que se prevean aumentos en los costes tanto de asistencia como de medicación, ya que este perfil de pacientes consume muchos más recursos que el resto de población (sobre todo cuando se realiza un análisis agregado de población).

Además nuestro modelo sanitario se ha construido en base a una estrategia centrada en los hospitales, los cuales son muy eficientes a la hora de gestionar al paciente agudo, pero que a la hora de abordar el control y

seguimiento del paciente crónico se convierten claramente en ineficaces, siendo la atención primaria, y sobre todo la atención domiciliaria, la que tendría que potenciarse para poder hacer más eficiente la gestión de estos pacientes crónicos, ya que su perfil hace que sean pacientes pluripatológicos que precisan de un abordaje global, y no parcial (por patologías), que es el que se da cuando se trabaja con un punto de vista de medicina especializada.

Otro aspecto importante a considerar, y que podríamos catalogar como el tercer punto a tener en cuenta en este análisis de la situación, es el cambio en el rol de los profesionales sanitarios. Siempre estamos hablamos de la pérdida de poder de prescripción de los médicos de atención primaria, y últimamente también del especialista, y creo que tendríamos que hablar de un profundo cambio de roles dentro de los profesionales sanitarios, y no solo de que con la incorporación de los gestores sanitarios se haya ejercido una presión en los distintos perfiles de médicos a través de las medidas del uso racional del medicamento, lo que les ha llevado a perder protagonismo y capacidad de selección de los medicamentos prescritos. Pero como comentaba, creo que el cambio en el rol de los profesionales va más allá de estas medidas de ahorro y se ha producido una modificación en la relación entre los profesionales sanitarios, pasando cada vez más a decisiones tomadas en grupo (equipo de atención primaria o servicio hospitalario) y a las decisiones en la que se integran los distintos niveles asistenciales.

En resumen nos encontramos con: • Un mercado cada vez más “comoditizado” y con dificultad para incorporar nuevos productos.

• Una población con patologías crónicas que precisa seguimiento durante largos periodos de tiempo.

• Y unos profesionales que están cambiando sus roles, tanto desde un punto de vista individual, como colectivo.

Estos tres puntos son importantes tenerlos en cuenta a la hora de hablar del concepto del nuevo producto ampliado (beyond the pill), ya que para poder incorporar estos nuevos conceptos al mercado, lo primero que tiene que

ocurrir es que el modelo cambie y el pagador esté dispuesto a incorporar dentro del valor del producto aspectos que vayan más allá del propio principio activo. Con esta visión de la nueva relación entre el pagador y el proveedor (en este caso la Industria Farmacéutica) podemos empezar a hablar del nuevo producto ampliado. El incorporar el adjetivo “nuevo” se debe a que, hasta la fecha, cuando desde la Industria hablábamos de “producto ampliado” nos centrábamos más en los beneficios que conseguía el tándem prescriptor-paciente y no en los que se persiguen cuando hablamos del concepto de “beyond the pill” que se centra en los beneficios que consigue el tándem sistema de salud-paciente, y que tienen como objetivo final asegurar el correcto uso del producto para maximizar los resultados en salud asociados a un buen uso.

Cuando incorporamos el concepto de “resultados en salud” estamos cambiando las reglas con las que nos habíamos estado moviendo en el pasado, ya que en esos momentos, el principal objetivo era conseguir que el máximo número de pacientes se beneficiaran del uso del producto. No se tenía en cuenta, en la mayoría de las ocasiones, el grado de adherencia que se hacía del mismo y que condicionaba directamente a los resultados finales.

Con la incorporación de la variable “uso” a la hora de valorar el resultado del nuestro producto nos encontramos que, al igual como ocurría cuando hablábamos de los prescriptores, otros agentes entran a formar parte del resultado final de la utilización del producto. En este caso ya no sólo tenemos un prescriptor que, con su visión más paternalista, prescribía un producto y asumía que el paciente se lo tomaría correctamente, sino que ahora nos encontramos cómo mínimo con tres actores: un prescriptor que decide el mejor producto para un perfil de paciente, un profesional de enfermería que hace un seguimiento y educa al paciente enseñándole cómo debe tomarlo y un paciente que tiene que estar implicado en la gestión de su patología. A esta triada de actores deberíamos sumarles otros roles que pueden ir incorporándose, como son los educadores, los farmacéuticos comunitarios y, en fin, todos aquellos agentes que puedan activar o desactivar el uso del producto por parte del paciente.

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Market Access – Beyond the pill Ahora ya tenemos más claro que el entorno favorece a que el pagador (en nuestro modelo sanitario son las administraciones públicas autonómicas) quiera conseguir la máxima eficiencia en las intervenciones que financia debido a una reducción cada vez más marcada del presupuesto sanitario, y que las dinámicas de la población hacen que esta presión para conseguir esta eficiencia se vuelva aún más crítica, ya que de ella depende el poder asegurar la continuidad de las amplias coberturas de nuestro Sistema Nacional de Salud.

Con esta situación de presión por los resultados, al plantearnos incorporar un nuevo producto al mercado debemos valorar todos aquellos servicios que le podemos ofrecer al pagador para que éste tome la decisión de priorizar nuestra oferta frente a otras de menor coste, ya que como hemos comentado, cada día vemos cómo en la mayoría de mercados los productos referentes en eficacia se están comercializado a precios más bajos, por lo que competir en el impacto sobre el presupuesto es casi imposible, ya que si no se trata de verdaderas revoluciones farmacológicas, y no en todos los casos, es casi imposible desplazar las moléculas con mayor nivel de recomendación y menor precio. Un ejemplo de este ultimo punto es el de la reciente incorporación de los nuevos anticoagulantes orales, que aportando claramente una ventajas sobre el Sintrom, no están siendo incorporados al mercado con la velocidad esperada.

Para poder dar respuesta a estas nuevas necesidades de los pagadores y poder poner en marcha proyectos que vayan más allá de la pastilla, y que para nuestro cliente tengan el suficiente valor como para convertirse en una ventaja frente a otras alternativas, tenemos que tener en cuenta tres aspectos a la hora de plantear los proyectos: • Qué tipo de proyectos podemos hacer.

• Con quién los realizamos.

• Cómo los gestionamos internamente. ¿Qué tipos de proyectos podemos hacer?

El abanico de proyectos que podemos realizar desde la perspectiva del producto ampliado van mucho más allá

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de los proyectos asociados al manejo de la enfermedad (disease management) o de adherencia terapéutica, que son los que típicamente se han asociado al concepto de “beyond the pill” en el mercado norteamericano. En nuestro modelo sanitario podemos ir mucho más lejos y plantearnos proyectos conjuntamente con los gestores sanitarios que se encuentren en todas las fases del manejo del paciente, desde las fases más tempranas asociadas a políticas de prevención y/o educación de los pacientes, hasta proyectos que se vinculan a las fases más avanzadas de la gestión de estos pacientes cuando estos se han convertido en mucho más frágiles. El escoger uno u otro extremo de la gestión del paciente va a depender de la estrategia de cada una de las compañías, pero cuando más cerca estamos del paciente con un nivel más avanzado de la enfermedad, mayor es la capacidad de encaje de nuestros productos en el proyecto, y más fácilmente podremos valorar los resultados en salud de nuestra intervención.

Antes de seguir adelante con los distintos proyectos que podemos asociar al concepto de “beyond the pill”, me gustaría aclarar que, a mi modo de entender, se produce una distorsión del concepto de producto ampliado cuando incorporamos a éste los acuerdos de riesgo compartido, los cuales se deben enmarcan más en un ámbito de acuerdos de financiación/pago y no a los de partenariado en los cuales las dos partes buscan una relación win-win sin condicionar el pago a unas condiciones establecidas de eficacia y/o efectividad. Al tratarse de dos tipos de iniciativas que buscan mejorar los resultados del uso del fármaco, nos encontraremos con que los proyectos que sirven para impulsar estos dos tipos de acuerdos son muy similares, incluso iguales en muchas ocasiones.

Para poder analizar cuáles son los posibles puntos de colaboración con los pagadores, sólo debemos revisar sus planes de salud o estrategias de abordaje de las distintas patologías para ver en qué puntos podemos encontrar sinergias que nos permitan establecer estos acuerdos de partenariado que nos faciliten el posicionamiento de nuestras soluciones y puedan priorizarse con respecto a otras alternativas.

En estos planes vemos cómo podemos encontrarnos, desde líneas estratégicas hasta proyectos concretos que potencien las distintas fases del manejo del paciente, teniendo cabida proyectos como: • Estratificación de las poblaciones de mayor riesgo.

• Proyectos para mejorar el diagnóstico de la enfermedad.

• Programas de educación y formación del pacientes (paciente experto).

• Propuestas de coordinación entre niveles asistenciales (rutas o vías clínicas).

• Programas de adherencia y/o persistencia a la toma de la medicación.

• Mejoras en la gestión del paciente más frágil (atención domiciliaria).

• Proyectos de telemedicina para mejorar la autogestión del paciente.

• Y muchas más iniciativas que van siempre asociadas a una mayor eficiencia en la gestión de los pacientes.

Todas estas iniciativas que pueden desprenderse del análisis de los planes de salud, al final tienen que traducirse en una oferta que tendremos que trasladar a los pagadores para que evalúen y decidan si encaja o no en las prioridades que han establecido en su plan. Para ello os propongo trabajar sobre una matriz elaborada por Debraj Dasgupta y Meike Wenzel en la cual observamos dos variables: el nivel de personalización de nuestro proyecto y la complejidad del proyecto ofertado. Cuando cruzamos estas dos variables nos podemos encontrar con cuatro tipos de ofertas que podemos proponer a nuestros clientes y que se adjuntan en la siguiente tabla 1.

• Oferta focalizada: Se trata de proyectos que están casi customizados a cada paciente y se centran en un sólo punto del proceso asistencial.

• Oferta adaptada: En este segundo cuadrante nos encontramos con proyectos muy adaptados a cada paciente, pero que abordan distintos puntos del proceso asistencial.

• Oferta limitada: En este caso, el paciente individual pierde protagonismo y el proyecto pueda abordar cualquier perfil de paciente, pero siempre en un sólo aspecto de proceso asistencial.

• Oferta generalizada: Este ultimo tipo de oferta es menos específica, ya que aborda perfiles poco definidos de pacientes y varias partes del proceso asistencial.

Tabla 1.- Adaptado de Debraj Dasgupta, Meike Wenzel. Service Models Archetypes

Tener proyectos previstos en cada uno de estos cuadrantes nos puede dar mucho juego a la hora de establecer acuerdos con el pagador, ya que podemos movernos desde ofertas focalizadas en las cuales trabajamos directamente a nivel de paciente (programas de telemedicina domiciliaria), hasta ofertas generalizadas en las cuales podemos abordar una gran proporción de la población diana (programas de detección precoz o educación poblacional).

Escoger un tipo y otro de proyecto estará muy relacionado con la madurez del binomio producto/mercado, ya que cuando nos encontramos con mercados por desarrollar con productos nuevos podemos ir a proyectos mas generalizados que, con un bajo coste nos darán un elevado impacto en el mercado, mientras que en mercados muy maduros, tanto para productos nuevos, como para los ya comercializados, debemos centrarnos en proyectos que busquen un foco más claro y permitan la penetración de nuestra oferta. ¿Con quién los realizamos?

El segundo punto que me gustaría incorporar a la hora de poner en marcha proyectos “beyond the pill” con los pagadores es el tener muy claro con quién debemos tra-

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Market Access – Beyond the pill bajar los distintos acuerdos de colaboración para llevar a materializar estos proyectos, ya que en muchas ocasiones activamos iniciativas en las que no involucramos a todos los agentes implicados en la toma de decisiones y podemos ver cómo proyectos que tienen todos los ingredientes para tener éxito fracasan en su implantación.

• Médico tendrá que avalar científicamente la propuesta y trabajar con los principales stakeholders para su puesta en marcha.

• Y la Red de Ventas deberá alinear su promoción a los acuerdos establecidos con los distintos grupos de profesionales (prescriptores y dispensadores).

Para que estos proyectos tengan mayor garantía de éxito es importante tener claro que estamos operando dentro de un Sistema Nacional de Salud en el cual, el Asegurador y el Proveedor de Salud son los responsables finales de la oferta que da a los ciudadanos, y que para cualquier proyecto que queramos poner en marcha deberemos contar con su colaboración tanto en la difusión como en la implementación y seguimiento.

Si cualquiera de estos puntos se desalinea del plan establecido es muy probable que estos proyectos lleguen a fracasar.

Este punto es muy importante tenerlo en cuenta, ya que en muchas ocasiones queremos poner en marcha proyectos con la filosofía del “beyond the pill” e involucramos a todos los agentes menos a los que van ha tomar la decisión final sobre la priorización o no de nuestra alternativa farmacológica.

La gestión interna Como ya se ha podido observar a lo largo de todo el articulo, cuando hacía referencia a los que he denominado “nuevos proyectos de producto ampliado” mencionaba que en todos ellos intervienen la mayoría de agentes de la cadena del medicamento, desde los gestores sanitarios, hasta los dispensadores del medicamento. Por este motivo es muy importante que, desde un primer momento, tengamos muy claro que ningún departamento de la compañía podrá poner en marcha un proyecto dentro de este ámbito sin contar con el apoyo del resto de departamentos de la organización. Así pues, es básico que antes de poner en marcha cualquier iniciativa en el ámbito del “beyond the pill”, se establezcan sistemas de coordinación y seguimiento entre los distintos departamentos que intervienen en el proyecto, ya que: • Relaciones Institucionales/Market Access deberá asegurar el apoyo y compromiso de los pagadores.

• Marketing deberá crear la oferta que propongamos a los distintos agentes.

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Por último, y antes de concluir con esta revisión de las posibilidades que se nos abren con los acuerdos con los pagadores dentro de los proyectos que van más allá de la propia molécula, tenemos que ver cómo medimos el retorno de la inversión de estos proyectos, ya que en muchas ocasiones se hacen difíciles de valorar cuando establecemos indicadores de medida asociados únicamente al volumen de unidades facturadas, y no se consideran otras variables como la disponibilidad del producto (frente a la exclusión de la oferta), la incorporación de nuevos pacientes al mercado, la eliminación de barreras asociadas a políticas de uso racional de medicamentos, la rentabilidad asociada a la persistencia de los tratamientos, y todas aquellas variables cualitativas que hacen que se establezcan lazos de confianza entre los pagadores y las empresas que promuevan estas iniciativas.

A modo de resumen, nos encontramos frente a un nuevo escenario en el cual los roles de los distintos agentes han ido cambiando, y de todos ellos, el pagador (gestor sanitario) está adquiriendo cada vez mayor preponderancia, haciéndose inevitable el estar alineado con sus intereses a la hora de poder priorizar nuestra oferta frente a las distintas alternativas de bajo coste con las que cuenta en estos momentos. Con esta filosofía tendremos que preparar propuestas dentro de este nuevo concepto de “producto ampliado que vayan más allá de la pastilla” que nos permitan poder posicionar nuestro producto en las mejores condiciones (según el binomio producto-mercado) dentro de nuestra propuesta de valor (producto + servicio) y que no pueda ser igualada por las moléculas que ya están comoditizadas. Y para poder llevar a cabo este tipo de proyectos deberemos poner en marcha sistemas de

coordinación y seguimiento a nivel de la organización que nos aseguren el éxito de estas iniciativas, ya que este tipo de iniciativas se van a convertir en algo cotidiano en la relación de la Industria con las autoridades sanitarias en un futuro inmediato.

Bibliografía 1.- Beyond the Pill: The Big Questions, Posted by Debraj Dasgupta, Meike Wenzel on Mar 8, 2013 http://social.eyeforpharma.com/ sales-marketing/beyond-pill-big-questions 2.- How Better Patient Adherence Serves as a Competitive Differentiator, Posted by Rita E. Numerof Ph.D. on Jul 4, 2013 http://social.eyeforpharma.com/column/ how-better-patient-adherence-serves-competitivedifferentiator

almirall.com

Claves del artículo ✒ ¿Es suficiente aportar el medicamento al mercado? o ¿debemos ir más allá y asegurar los resultados en salud con su uso? ✒ Tendríamos que hablar de un profundo cambio de roles dentro de los profesionales sanitarios. ✒ El pagador debe estar dispuesto a incorporar dentro del valor del producto aspectos que vayan más allá del propio principio activo. ✒ Por este motivo cuando hablamos de resultados en salud cualquier descoordinación de uno estos tres agentes compromete la eficiencia final del producto. ✒ El producto ampliado va mucho más allá de los proyectos asociados al manejo de la enfermedad (disease management) o de adherencia terapéutica.

Marketing – Marketing digital (III parte) ¿Debemos aplicar nuevas herramientas de marketing?

III Parte Xavier Olba, Gerente de la Estrategia Digital de Sanofi Iberia Este es el último de los tres artículos en los que hemos venido reflexionando sobre una de las cuestiones de actualidad en el sector “¿Debemos aplicar nuevas herramientas de marketing?”.

En las dos primeras entregas reflexionamos sobre la situación actual del sector y cómo esto facilita la aplicación de nuevas actividades de marketing.

Revisamos qué planes actualmente las compañías farmacéuticas están implementando en función de los beneficios que buscan. Además analizamos las implicaciones que tienen en nuestras organizaciones la aplicación de estas nuevas técnicas. Y finalmente, en la última parte del segundo artículo tratamos el cómo medir la efectividad comercial de estas nuevas herramientas.

Os animo a los que no los hayáis leído los dos primeros artículos de esta serie (publicados en los anteriores números de esta revista) que lo hagáis, aunque los tres artículos se pueden leer de forma independiente.

En este tercer artículo revisaremos cómo aplicar estas nuestras herramientas de marketing y qué comportamiento nos debemos exigir a los profesionales del marketing para hacerlo. ¿Cómo debemos definir e implementar una estrategia digital en nuestra compañía?

La aplicación de nuevas herramientas de marketing requiere cambios internos en nuestras organización, por lo que es necesario definir un proceso sistemático que nos asegure el éxito en la definición, implementación y seguimiento de estos nuevos planes.

Además de definir este proceso, recomiendo la idoneidad de disponer de un equipo, o al menos, de un colaborador (responsable de estrategia digital) quien defina y lidere el plan de trabajo y de forma transversal apoye a todos los equipos en la aplicación de estos nuevos planes.

Este proceso lo podemos estructurar en tres fases bien diferenciadas: Fase 1: Sensibilizar a la organización de la necesidad de aplicar estas nuevas técnicas

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Antes de empezar a definir el plan digital recomendamos tomar tres decisiones: 1. Nombrar al equipo de digital para que lidere el proceso: • Defina el plan digital que tenga como objetivo incrementar el uso de las herramientas digitales, de una forma eficiente, en nuestra estrategia de negocio.

• Inspire a la organización en el uso de nuevas vías de promoción.

• Apoye a los equipos en la implementación de estas técnicas.

• Defina el rol de los diferentes departamentos implicados (comunicación, IS, marketing, farmacovigilancia, regulatory, médico…).

• Monitorice cómo está funcionando el canal digital en nuestra empresa.

• Participe junto al departamento de Compras y el equipo de informática o sistemas de información en la elección de proveedores homologados.

• Y como función más importante, que sea el responsable de definir y guiar el plan digital.

Con un equipo constituido, un plan comunicación que genere cultura digital y un estudio de reputación online es el momento de generar credibilidad para que la compañía haga una apuesta fuerte por los planes digitales. En esta fase recomendamos que se tomen estas cuatro decisiones:

Antes de definir un plan hemos de conocer cómo estamos posicionados en este canal. Por eso, recomendamos hacer un estudio de reputación online para conocer el punto de

2. La segunda decisión es definir un plan de comunicación que incremente la cultura digital dentro de la organización: • Que demuestre los beneficios de aplicar nuevas herramientas. Por ejemplo, organizar reuniones en los que se expliquen las mejores prácticas y sus beneficios en el sector de la salud en el canal digital.

• Forme a los empleados para qué las utilicen. Por ejemplo, definiendo un curso de formación específico en cómo utilizar el canal digital.

• Elimine los potenciales frenos internos en la organización que impidan o dificulten su aplicación. Se tiene que: - Disponer del apoyo de la dirección.

- Reducir los miedos de las organizaciones.

- Demostrar el ROI (Return on Investment) de las acciones digitales.

- Asegurar el respeto del Código ético.

- Utilizar la tecnología adecuada.

3. Y la tercera decisión es monitorizar lo que pasa en Internet con nuestra compañía y sus productos. Antes de definir un plan hemos de conocer cómo estamos posicionados en este canal. Por eso, recomendamos hacer un estudio de reputación online para conocer el punto de partida y contratar posteriores olas para saber cómo evoluciona gracias al plan digital que definiremos e implementaremos.

Fase 2: Generar credibilidad dentro de la organización para incentivar un mayor uso de las herramientas digitales

partida y contratar posteriores olas para saber cómo evoluciona gracias al plan digital que definiremos e implementaremos

1. El equipo debe definir el plan digital: • Que persiga mejorar las siguientes objetivos: - La reputación online.

- La efectividad comercial de la red de ventas.

- Nuestros servicio a nuestros clientes.

- El acceso a nuestro stakeholders.

- El uso de las herramientas digitales por parte de los empleados.

• Con estas estrategias que nos permitan alcanzar los objetivos anteriores: - Introducir la estrategia digital dentro de los planes de marketing.

- Plan de comunicación que mejore nuestra reputación online.

- Plan que incremente nuestra cultura digital interna.

2. La compañía debe ofrecer a sus empleados herramientas digitales que ayuden en la implementación del plan digital. Así, por ejemplo, recomendamos que los equipos de marketing y las redes de venta dispongan de tablets (p.e. iPad) para gestionar de una forma más eficiente su día a día. Con estas tablets les pueden ayudar: • A mejorar la Promoción de producto.

• A tener un mejor acceso a la compañía.

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Marketing – Marketing digital (III parte) • A enviar documentación a sus clientes.

• A acceder a las fuentes de información de ventas y actividades.

• A comunicarse con otros colaboradores de la empresas.

• A poder hacer gestiones administrativas a distancia.

• A reportar su actividad comercial.

• A tomar pedidos.

• A poder presentar iniciativas digitales.

• O captar información de nuestros clientes durante la visita.

Hay que reconocer a los empleados que más innoven en el uso de Internet y las redes sociales en su día a día profesional. Si no incentivamos a aquellos que están dispuestos a mejorar el valor añadido que ofrece nuestra empresa, la gente no se animará a hacerlo.

Además de premiarlos, es necesario que se compartan experiencias digitales entre los equipos

3. También recomendamos que, para incrementar la credibilidad en este proceso, a nivel compañía se defina un proyecto digital que sirva de prueba piloto para demostrar la apuesta de la compañía en este nuevo canal y además nos sirva de campo de pruebas para ganar experiencia en este nuevo canal. Este proyecto debe responder a un reto del modelo de negocio de la organización. En este campo hay ejemplos como Univadis de MSD o Campus Sanofi.

4. El equipo digital debe confeccionar un informe de métricas para evaluar la eficacia de estas nuevas herramientas (conocimiento del proyecto, compromiso de los usuarios, fidelidad de nuestros clientes con el plan…). Estos datos se han de analizar con frecuencia para tomar decisiones constantemente para seguir

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mejorando su eficacia. Además estas métricas digitales se han de integrar en el CRM para que todos los empleados (y en especial la red de ventas) sepan lo que está pasando con sus clientes en el canal digital.

Fase 3: Sistematizar el plan digital como un eje clave en la estrategia comercial de nuestra compañía Una vez hemos sensibilizado a nuestra organización y tras haber tomado una serie de decisiones para generar credibilidad, debemos implementar una serie de acciones para sistematizar el plan digital como un pilar clave en nuestra estrategia: 1. Protocolizar cómo poner en marcha un proyecto digital. Debemos explicar a los equipos de marketing todos los pasos necesarios para definir e implementar un nuevo proyecto digital. Es decir, si quieren confeccionar una APP para smartphone han de entender todas las etapas de proceso: en qué smartphones queremos hacerlo, qué funcionalidades tendrá, cómo se sube una APP al APPStore, seguridad requerida, LOPD, proceso de aprobación, … Además de definir el protocolo, debemos convocar a un equipo multi-responsabilidad (IS, legal, regulatory, farmacovigilancia,…) para que nos ayude a la aprobación del proyecto y a tomar las decisiones correctas.

2. Abrir acceso a todos los empleados a todas las herramientas digitales o redes sociales para asegurar su uso.

Además de permitir el acceso hay que definir y explicar a los empleados cómo deben hacer uso. Así, por ejemplo, es necesario que los empleados conozcan cómo pueden utilizar (qué pueden hacer y decir) en las redes sociales a nivel de compañía (¿podemos hablar de nuestra empresa en redes sociales?, ¿en qué términos?).

3. Hay que reconocer a los empleados que más innoven en el uso de Internet y las redes sociales en su día a día profesional. Si no incentivamos a aquellos que están dispuestos a mejorar el valor añadido que ofrece nuestra empresa, la gente no se animará a hacerlo. Además de premiarlos, es necesario que se compartan experiencias digitales entre los equipos. Aquí recomiendo

disponer de una plataforma donde se recojan todos los proyectos con el objetivo de qué cualquier empleado pueda ver qué se está haciendo en este canal. ¿Qué competencias debemos desarrollar en este nuevo entorno?

En este momento de transformación del sector en el que se requieren cambios que nos permitan construir el futuro, está claro que el perfil de los profesionales del marketing debe evolucionar. Debemos ser ‘el chico para todo’ que debemos controlar e influir sobre todo lo que pasa alrededor de nuestros productos.

A pesar de no ser un profesional de recursos humanos ni experto en la gestión del talento, quiero compartir con vosotros algunas recomendaciones del cómo debemos afrontarnos a estos retos: • Lo primero que tenemos que aceptar es que el sector está cambiando y que la única salida es que transformemos nuestro modelo de negocio. De este modo, debemos estudiar la situación actual del sector, ya que los retos actuales divergen de los históricos. Esto requiere dedicar una parte de nuestra jornada semanal a estudiar y observar el sector (leer artículos, salir al campo con los equipos comerciales, hablar con nuestros stakeholders, networking con compañeros del sector farmacéutico…).

• Hemos de ser positivos con la evolución del sector. Los momentos difíciles son momentos de oportunidades para desarrollar y hacer crecer nuestras carreras profesionales. Lo conseguiremos sólo si estamos dispuestos a salir de nuestra zona de confort para descubrir nuevos campos. Para ello debemos incrementar nuestro nivel de auto-exigencia con lo que aportamos a nuestras compañías.

• Los profesionales del marketing tienen que ser innovadores y definir e implementar nuevos planes que aporten más valor para los clientes de lo que han estado haciendo hasta ahora. Para ello, deben innovar (prueba pilotos) y perder el miedo a equivocarse. Para que nuestras empresas evolucionen, se necesitan profesionales con la motivación de hacerla crecer. Como decía Steve Jobs “la innovación no es cuestión de dinero, es cuestión de personas”.

• Debemos trabajar de forma transversal y desarrollar el liderazgo horizontal.

Para triunfar en la actual complejidad del sector se requiere experiencia y conocimiento en muchos ámbitos. Las empresas farmacéuticas tienes expertos en diferentes áreas, como Estudios de Mercado, Market Access, Comunicación, Sistemas de Información, Efectividad Comercial y somos los responsables de marketing quienes debemos integrar todo este conocimiento en nuestros planes de marketing.

Marketing – Marketing digital (III parte) • Hemos de recuperar la esencia del marketing (segmentación, posicionamiento…). Así por ejemplo, en estos tiempos de cambios, debemos conocer a nuestros clientes, entender sus necesidades y definir e implementar servicios que les puedan satisfacer. Y no sólo eso, sino que debemos utilizar fuentes de información tradicionales (estudios de mercado) pero también introducir en nuestro día a día estudios de mercado sobre lo qué pasa con nuestros productos en Internet y en las redes sociales, ya que son parte de nuestro mundo real.

Igualmente, en los medios digitales debemos tener herramientas que nos permitan conocer más y mejor a nuestros clientes y cómo se comportan en este nuevo canal.

• La mayoría de las nuevas herramientas de marketing son intensivas en tecnología y, por tanto, debemos incorporarlas en nuestro día a día. Por ejemplo, si quieres que tus equipos comerciales utilicen de forma frecuente las tabletas en visita médica, debemos aplicarnos el ejemplo y tenerlas como nuestra oficina móvil. O por ejemplo, si queremos planificar alguna acción en una red social con nuestros clientes, antes debemos ser usuarios avanzados de esa red social para conocer todos sus secretos. Para conseguirlo, seguramente tendremos que mejorar nuestra formación. Este es uno de los campos que requieren más formación académica entre los profesionales del sector.

• Y finalmente, recomiendo dedicar una parte de la jornada a analizar la efectividad comercial de todas las actividades de nuestros planes de marketing. Hemos de saber qué es lo que más funciona y por qué.

Históricamente muchos no analizamos la eficiencia de nuestras inversiones en congresos, por ejemplo. Ahora con los presupuestos de marketing más ajustados debemos asegurar que medimos el éxito de todo lo que hacemos, y aseguramos que la integración de los medios off-line y on-line es la adecuada.

Hasta pronto…!!!

Con este tercer artículo (y los dos anteriores) de la serie espero haberos convencido de la oportunidad de aplicar nuevas herramientas de marketing en la estrategia de

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nuestras compañías farmacéuticas. Su aplicación puede aportar valor y su buen uso puede ponernos en una posición de ventaja competitiva contra nuestras competencia.

No pienses más y ponte a la acción.

Y no tengas miedo de lo desconocido, en todo viaje lo inesperado es lo que más se disfruta. Cuando viajas a una nueva ciudad, lo que más satisface no es visitar los monumentos que recomienda la guía turística, sino aquel lugar que poca gente conoce, y que tu has descubierto por ti mismo y que aporta sentido a tu viaje. sanofi.es

Claves del artículo ✒ La aplicación de nuevas herramientas de marketing requiere cambios internos en nuestra organización. ✒ Hay que definir un plan de comunicación que incremente la cultura digital dentro de la organización y monitorizar lo que pasa en Internet con nuestra compañía y sus productos. ✒ Debemos generar credibilidad para que la compañía haga una apuesta fuerte por los planes digitales. ✒ En este momento de transformación del sector en las que se requieren cambios que nos permitan construir el futuro, está claro que el perfil de los profesionales del marketing debe evolucionar.

Marketing – eMarketing

El marketing en la Industria Farmacéutica. Lo digital como elemento transformacional Lourdes Pérez, Responsable del Dpto. de eBusiness de Janssen Desde hace ya algunos años, la Industria Farmacéutica ha pasado de tener un canal único de comunicación –el delegado– para llegar a un único cliente –el médico– a tener muchos y muy variados canales de comunicación –email, web, app, whatsapp, redes sociales (Facebook, pinterest, instragram, Twitter, etc.) para llegar a diversos clientes– enfermeras, farmacéuticos, consejeros, cuidadores, pacientes… con intereses muy variopintos.

Curiosamente el paciente se ha convertido en uno de los clientes más interesantes para la industria farmacéutica –se habla ya del “paciente empoderado”– al que cada vez se le presta más y más atención. No sólo se intenta tenerlo informado y provisto de servicios, sino que además… se le escucha y se le sigue para conocer lo que piensa, lo que dice, cómo y dónde lo dice.

Si bien es verdad que actualmente la Industria Farmacéutica no forma parte de la conversación en redes sociales, por lo menos, escucha lo que los usuarios dicen. Un primer paso que ha se ha dado y que aporta claros y grandes beneficios tales como identificar necesidades, detectar temas calientes, conocer intereses y dudas de nuestros potenciales clientes y afinar mucho mejor los mensajes desde marketing para cubrir todos los gaps identificados y recogidos en la escucha.

En este sentido, podemos encontrarnos con pacientes que tienen un blog donde comparten experiencias, asociaciones de pacientes que ofrecen a sus asociados plataformas donde introducir datos y lanzar preguntas que se contestarán entre ellos o las contestará un experto, foros de profesionales donde se tratan temáticas relacionadas con la salud, etc.

Se trata de un paciente inconformista, con inquietudes, que se informa sobre su patología y síntomas antes y después de ir al médico, que busca segundas opiniones, que contrasta el diagnóstico que su médico le ha dado, que consulta con otros pacientes el tratamiento que le han prescrito; y que, en definitiva, cada vez tiene más capacidad de decisión sobre su condición médica. ¿Dónde busca este paciente la información? Definitivamente, los españoles gugleamos/googleamos. Como dato: “En Google se producen en el mundo 1,2 billones de búsquedas en 2012, siendo los temas de salud la segunda temática más buscada1”. En estos momentos, en el espacio digital,

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cualquier persona puede ser influyente. El concepto de KOL (Key Opinion Leader) cambia por completo. Todos los usuarios contamos, ya que todos podemos preguntar, opinar, publicar, recomendar e incluso influir. No se necesita ser una figura de reconocido prestigio ni publicar en canales oficiales que tienen muy claro su público objetivo o medios de comunicación masivos controlados por grupos con una marcada línea editorial. Basta con una cuenta en Twitter bien nutrida de seguidores, una página en Facebook con fans activos o un grupo en Linkedin donde lanzar y moderar debates para generar corrientes de opinión.

Además de los pacientes, el resto de clientes a los que nos dirigimos también actúan “digitalmente” de la misma manera; buscan en Google, forman parte de comunidades virtuales, twittean, postean, comparten información y forman parte de diferentes redes sociales de muy variada temática entre las que seguramente se encuentran los temas de salud.

Todo este panorama sumado al recorte del gasto farmacéutico por parte del Estado, la aparición de nuevos decisores y stakeholders con los que la Industria Farmacéutica tiene que tratar, la entrada en escena de los genéricos y las restricciones presupuestarias de los laboratorios farmacéuticos que tienen que seguir superando sus ventas año tras año con menos delegados en sus plantillas confiere al marketing digital un inestimable valor y una gran oportunidad para hacer las cosas de muy diferente manera, para contactar con el cliente por muchos más canales y para replantear los planes de acción/comunicación de la Industria Farmacéutica.

¿Le damos al marketing digital la importancia que tiene? ¿Vemos realmente las ventajas de acercarnos a los proyectos desde la multicanalidad? Se ha demostrado ya que las

hacer. Claramente los clientes y las tendencias marcan el ritmo.

Parece evidente pensar que el número de impactos a nuestros diferentes targets es directamente proporcional al número de canales que se utilizan para impactar sobre los mismos. Y por este motivo podemos afirmar que la infrautilización de ciertos canales puede traducirse en pérdida de oportunidades. ¡Y en este punto es donde tenemos que pararnos a reflexionar! ¿Le damos al marketing digital la importancia que tiene? ¿Vemos realmente las ventajas de acercarnos a los proyectos desde la multicanalidad? Se ha demostrado ya que las ventajas del marketing digital son claramente indiscutibles: se puede escuchar al cliente, conocerlo mejor, conocer sus necesidades e inquietudes; se puede segmentar a los clientes en función de su afinidad a los canales digitales; se puede tratar a los clientes de una manera mucho más personalizada adaptando los mensajes; es mucho más fácil saber dónde encontrarnos con ellos. En definitiva, le podemos dar a cada cliente lo que quiere, cómo lo quiere y por el canal que prefiere.

De la misma manera, la capacidad de reacción frente a estrepitosos fracasos o proyectos que no estén funcionando bien es mucho mayor pudiendo rectificar de forma casi inmediata. Por último… y esto nos encanta… todo se mide. Cualquier acción se puede medir.

ventajas del marketing digital son claramente indiscutibles

Si el entorno digital condiciona la forma en la que las personas nos comunicamos, la Industria Farmacéutica no puede obviar esta realidad. O te adaptas o el fracaso está garantizado. ¡La realidad es que esto va muuuuuy rápido! Cuando has entendido cómo funciona un nuevo canal digital o una red social aparecen otras dos que hay que empezar a manejar, ya que tus potenciales clientes pueden estar utilizándola ya. En el departamento de marketing digital o estás al día o no tienes mucho que

Con todas estas bondades, los departamentos de marketing digital tienen un gran reto: optimizar los recursos para dar cobertura al mayor número de proyectos que requieren abordajes muy dispares y que, en ocasiones, exigen un alto nivel de experiencia. ¡Qué fue de aquellos días en los que teníamos que convencer a los jefes de producto de las bondades de cualquier iniciativa digital! ¡Qué fue de la época del 1.0 en la que la comunicación era absolutamente unidireccional y las compañías farmacéuticas contaban lo que querían sin posibilidad de ser rebatido/discutido por el interlocutor, al menos con una repercusión mediática significativa! A estas alturas del artículo ya nos damos cuenta de que esto

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Marketing – eMarketing no solo no es así, sino que ha cambiado muy sustancialmente.

hemos dicho, en este espacio todo se mide y ésta es precisamente la gran ventaja del marketing digital.

Después de un largo camino en el que a los departamentos digitales les ha tocado evangelizar, convencer y demostrar; realmente podemos decir que en estos momentos estos departamentos prestan un nivel de consultoría que aporta mucho valor al negocio.

Cada vez tenemos más herramientas para responder a la recurrente y temida cuestión del ROI (Retorno de la Inversión). Y es que cuando hablamos de marketing digital, el ROI va mucho más allá de las ventas. Nos ayuda a ganar visibilidad a conseguir un mayor nivel de interacción con nuestros clientes, a influir sobre los mismos, a forjarnos una reputación, etc. Ha llegado pues el momento de dar rienda suelta a la reflexión. Dejo a tenor de vuestras inquietudes la tarea de acercaros al espacio digital, conocerlo, abrazarlo y respetarlo como - demostrado queda - le corresponde.

Todavía no han recorrido este camino hasta el final, pero ya se han encontrado con el marketing más tradicional; los departamentos digitales ya no trabajan de manera independiente, sino que colaboran con las diferentes unidades de negocio, van juntos de la mano y lo más importante… el negocio ya ha conocido el valor de contar con estas nuevas maneras de hacer. Participan de sus planes de negocio, conocen sus objetivos y retos y juntos trabajan para superarlos.

Recomiendan dónde estar y cómo hacerlo –a través de qué canales– en cada proyecto; hacen seguimiento y logran sacar el máximo partido de la multicanalidad.

Cada canal es diferente y no todos valen para lo mismo.

Cada uno tiene sus bondades y sus peculiaridades. Es responsabilidad de los departamentos de marketing digital conocerlos bien y utilizarlos de la forma más conveniente. ¿Cómo es el día a día en estos departamentos? Llegas a la oficina y suena tu teléfono fijo, alguien llama al móvil, recibes unos cuantos emails, un whatsapp de algo urgente, te llega el último post de chatter en el que se habla de algo que te afecta, alguien llama a la puerta del despacho… En definitiva, la multicanalidad llevada su estilo más puro… una multicanalidad que ha llegado a la vida de todos sin tan siquiera sospecharlo, que se replica en el ámbito laboral y que permite recibir muchas más solicitudes que el departamento tenemos que recoger, gestionar, planificar y ejecutar lo más eficazmente posible.

Cada solicitud es diferente y se convierte en un reto; un reto al que hay que darle muchas vueltas para ver qué proyecto poner en marcha de manera que podamos conseguir los mejores resultados… porque como ya que

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http://www.google.com/zeitgeist/2012/#the-world janssen.es

Claves del artículo ✒ En estos momentos, en el espacio digital cualquier persona puede ser influyente. El concepto de KOL cambia por completo. Todos los usuarios contamos, ya que todos podemos preguntar, opinar, publicar, recomendar e incluso influir. ✒ Parece evidente pensar que el número de impactos a nuestros diferentes targets es directamente proporcional al número de canales que se utilizan para impactar sobre los mismos. Y por este motivo podemos afirmar que la infrautilización de ciertos canales puede traducirse en pérdida de oportunidades. ✒ Después de un largo camino en el que a los departamentos digitales les ha tocado evangelizar, convencer y demostrar, realmente podemos decir que en estos momentos estos departamentos prestan un nivel de consultoría que aporta mucho valor al negocio. ✒ Cuando hablamos de marketing digital, el ROI va mucho más allá de las ventas. Nos ayuda a ganar visibilidad a conseguir un mayor nivel de interacción con nuestros clientes, y a influir sobre los mismos o a forjarnos una reputación.

Desayuno de Redacción – Médico de producto

Médico de producto, un profesional con visión estratégica y científica que aporte “valor” al producto

Eduardo González, Mar Carrasco, Alonso Fernández y Enrique Garrido

En este Desayuno de Redacción organizado por Pharma Market sobre el Médico de Producto (MP) se definió el rol, las tareas y su evolución en el tiempo. Esto sirvió para establecer las diferencias entre el MP y el MSL que, aunque trabajan juntos en el mismo departamento, sus funciones son distintas. Los MP son quienes generan y gestionan la información científica para obtener datos que apoyen al medicamento y den conocimiento del área terapéutica. Además de emplear las herramientas clásicas (estudios, encuestas, ponencias, medical writing, etc.), Internet ha permitido aumentar la visibilidad del trabajo de estos profesionales. Su habilidad de comunicación determinará en gran medida sus logros o fracasos a la hora de establecer contacto con las administraciones públicas, asociaciones de pacientes y los KOL (Key Opinion Leaders).

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ph.mk: ¿Cuál es el rol del Médico de Producto?

Alonso Fernández (Takeda): El rol del MP es el de diseñar y coordinar la estrategia científica del producto en coordinación con los departamentos de Marketing, Market Access, Comercial, etc. y facilitar el flujo de información científica tanto del fármaco como sobre el área terapéutica.

Eduardo González (Cinfa): En Cinfa, los MP tenemos varias funciones. Entre ellas destacan la gestión del desarrollo de la investigación clínica de los medicamentos genéricos. Generamos evaluaciones científico-técnicas de nuevos productos o servicios para el paciente que pueden ser interesantes para las diversas áreas de la compañía.

Además, estamos involucrados en la comunicación científica de los productos y, por supuesto, apoyando la estrategia comercial de marketing a través del medical affairs.

ph.mk: ¿Cómo creéis que va a evolucionar el puesto en los próximos años?

A. F.: Crecerá en cuanto a su importancia porque el entorno en el que nos movemos está cada vez más regulado y es más complicado establecer relaciones puramente comerciales, todo estará basado en la evidencia científica balanceada y en el perfil beneficio/riesgo del producto. No solo el MP, sino los departamentos Médicos seguirán teniendo más peso.

M. C.: Los interlocutores están cambiando y tenemos que facilitarles toda la información científica disponible. Si bien es cierto que esta información va dirigida a la comunidad científica, ahora, debido al peso que adquieren los gestores clínicos, creo que nuestros interlocutores van a cambiar. Más allá de la visión científica y estratégica para apoyar el valor del producto, el MP estará también en contacto con estos gestores en colaboración estrecha con el Departamento de Acceso al Mercado.

Mar Carrasco (Bristol-Myers Squibb): En BMS, el MP es el referente científico tanto interno como externo, no sólo de las características e indicaciones de los fármacos comercializados, sino del propio área terapéutica y patología, así como del desarrollo de fármacos en las distintas patologías e indicaciones. Además de dar soporte y aportar valor al producto a través de la evidencia científica demostrada, también asesora a los médicos sobre los distintos escenarios clínicos que a diario se encuentran en su práctica clínica.

E. G.: Además de los clásicos interlocutores que comentáis, no debemos olvidar al paciente o cliente. Se percibe una creciente influencia de él porque está cada vez más informado, gracias a las nuevas tecnologías como Internet y las redes sociales. Necesita, por ejemplo, saber por qué algunos productos funcionan y otros no. Además se ha informado mucho de patología. Esa información debe ser veraz y aquí también puede intervenir el MP mediante la creación de información veraz, contrastada, fiable y accesible.

A. F.: El MP debe ser una garantía para que cualquier paciente que tome un fármaco no sólo se beneficie, sino que conozca que el uso de ese medicamento en concreto y en un perfil determinado de paciente, posiblemente sea la opción que más beneficios y más seguridad le aporte.

A. F.: Hay que tener en cuenta que, actualmente, los propios pacientes son expertos en el conocimiento de su propia enfermedad y en las posibles alternativas terapéuticas. El paciente ya demanda al médico el fármaco que quiere porque se ha informado y conoce su perfil de eficacia y seguridad.

E. G.: Creo que el MP debe ser el garante científico de ese producto y de esa área y que nuestra opinión repercute, no sólo en otros profesionales del Sector Salud, sino también en el trabajo interno en nuestras compañías. Somos el soporte estratégico para otros departamentos y somos fundamentales para el desarrollo del Business Plan de un producto farmacéutico.

M. C.: No creo que exista un nuevo modelo de negocio. El departamento Médico siempre ha buscado que la información científica se traduzca en un beneficio para el paciente. Lo que sí entendemos como nuevo modelo es que el paciente ahora, no es que esté más informado, sino que tiene mayor acceso a la información, muchas veces información no contrastada o no del todo veraz.

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Desayuno de Redacción – Médico de producto E. G.: El médico siempre ha tenido mucho poder para tomar decisiones.

A. F.: Y ahora en muchos casos solo le dan la opción de diagnosticar.

E. G.: Pero el contexto farmacéutico está virando de tal modo que los departamentos de Medical affairs y los MP deben saber adaptarse a las nuevos interlocutores. Al fin y al cabo, quien sea va a pedir información científica de alto nivel y esa gestión la sabe manejar el MP. ph.mk: Por ejemplo, si el NICE (National Institute for Health and Care Excellence) da una serie de recomendaciones, ningún médico se atreve a saltárselas.

A. F.: Hacia ese mismo modelo vamos nosotros también.

Probablemente, con el tiempo habrá un “NICE” español.

Esto tiene algunas ventajas pero también se corre el riesgo de que se base en un modelo economicista, no adecuado cuando estamos hablando de fármacos. Si simplificamos todo, lo más barato es no tratar.

M. C.: Ahora el paciente interviene más en la decisión terapéutica. Sin embargo, a veces tiene tanto acceso a la información que puede suponer un factor de confusión. La información que tiene disponible por distintos medios debe ser balanceada a nivel científico, pero sobre todo, debe darle a conocer qué valor en eficacia y seguridad aporta ese fármaco para una determinada patología con respecto a otros fármacos indicados en su enfermedad. El médico es quien realmente está en contacto con el MP y debe transmitirle una información veraz y balanceada a los pacientes.

E. G.: El personal sanitario debe saber ofrecer información útil al paciente y el MP puede y debe ser su aliado. Los medios que puede crear pueden ser herramientas muy útiles para el día a día del profesional sanitario. ph.mk: ¿Sería un reto cambiar en las empresas el departamento de Marketing a departamento de Marketing Digital, e-Marketing o Marketing Multichannel que dé soporte a toda la empresa?

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A. F.: La información es la base de la adherencia terapéutica. ph.mk: ¿Cuáles son las principales tareas del MP y cuáles serán en un futuro?

A. F.: Es uno de los puestos que más diversas tareas realiza a día de hoy. Nosotros somos quienes antes conocemos toda la información científica que existe sobre un producto en concreto. Por eso tenemos que ser los encargados de gestionarla. Se puede hacer de muchas formas: implementado respuestas de información médica para dudas científicas, poniendo en marcha estudios locales u observacionales que permitan generar nuevos datos científicos sobre el producto o involucrar a líderes de opinión en actividades basadas en información científica, entre otras.

M. C.: Debido a la relación del MP con la comunidad científica, sí que podemos identificar necesidades médicas no cubiertas como hacen los MSL (Medical Science Liaison). Esta identificación serviría para vertebrar una estrategia y ser un elemento más a tener en cuenta para desarrollar actividades que ayuden e incrementen el valor del producto, como por ejemplo la puesta en marcha de un ensayo clínico solicitado por las autoridades regulatorias para ampliar determinados datos no disponibles hasta la fecha.

E. G.: Creo que debemos ser, además de profesionales que gestionan, generadores de información científica. Y no sólo del modo clásico mediante estudios, encuestas, ponencias, medical writting, etc. Ahora las nuevas tecnologías permiten ser más visible y la comunicación y la divulgación pueden ser armas claves para ganar visibilidad corporativa. Debemos ser más protagonistas de esa información científica.

M. C.: El MP también está involucrado en el diseño de esas estrategias, pero sobre todo en aquellas que permiten obtener datos que apoyen al producto y den conocimiento del área terapéutica: qué ocurre más allá del diseño de los ensayos clínicos, en la práctica clínica, y ver cómo actúa el fármaco en el día a día.

Además, el MP colabora en la identificación de qué posibles estrategias serían necesarias para cubrir data gaps o necesidades médicas no cubiertas. Así ayudarían a conocer el propio entorno de la patología. Muchas veces, los datos que aparecen en las publicaciones que se manejan no son locales, por lo que ayuda mucho a la hora de hablar del valor de tu producto trabajar con

información que se ha registrado en un entorno específico más próximo a la forma de manejo de la patología en el país.

A. F.: Lo que más va a cambiar es la relación que tiene el MP con los decisores sanitarios, que aumentará a pasos agigantados. La coordinación con el departamento de Market Access será cada vez más importante. ph.mk: ¿Quién irá a visitar a los gestores clínicos?

A. F.: Market access en coordinación con los MSLs. M. C.: Debería darse una sinergia entre los conocedores de la complejidad del entorno, como es el departamento de Market Access, y los conocedores científicos tanto de producto como de patología como el departamento Médico. Es una de las sinergias que más destacará. ph.mk: ¿Podría una sola persona ejercer de Market Access y de MSL a la vez?

M. C.: Esta vía de colaboración podría ser parte del desarrollo profesional del MSL y del crecimiento en la propia posición, pero siempre en colaboración con sus compañeros de Market Access. Por ello, se establecen una serie de aptitudes, ya que el MSL no maneja solo informaciones científicas, sino que, cada vez más, también farmacoeconómicas.

A. F.: Creo que debería ser una colaboración entre dos profesionales. El profesional de Market Access tiene una labor de negociación que es, en ocasiones, difícil para un MSL.

E. G.: Estoy de acuerdo con Mar, porque es una labor muy ardua. Además es importante que haya una buena coordinación, sobre todo ahora que las CC. AA. tienen más peso decisorio. ph.mk: ¿Cree que los MP saldrán más al campo y visitarán a gestores y líderes de opinión también?

E. G.: El MP tiene que adecuarse a los cambios, pero los KOL de trascendencia nacional o internacional son “propiedad” del MP. También dependerá de la organización y estructura de cada compañía.

A. F.: No creo que haya más MP en el campo, sino que habrá más MSL. M. C.: También dependerá de la forma de coordinarlo. El MSL es, sobre todo, el referente médico en cada una de las zonas de actuación y es quien transmite mucha información de lo que ocurre en su región al MP. Bajo mi punto de vista, no es que el MP vaya a salir más al campo, es que los interlocutores han cambiado y deberá coordinarse la forma de dirigirse a ellos por parte del Departamento Médico. ph.mk: ¿Cambiarán entonces las habilidades de los MP? M. C.: Se reforzará la habilidad de la comunicación, la capacidad de interlocución con las administraciones públicas, asociaciones de pacientes, habilidades de negociación, etc.

E. G.: Cierto, las soft skills que llaman. Por otra parte, y ante tales cambios regulatorios y diversificación del negocio far-

“Lo que más va a cambiar es la relación que tiene el MP con los decisores sanitarios, que aumentará a pasos agigantados. La coordinación con el departamento de Market Access será cada vez más importante” Alonso Fernández

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Desayuno de Redacción – Médico de producto macéutico, algunas empresas ya tienen MP regionales. Tiene que ver con tener más intensidad en la estrategia científica del medicamento. Es un puesto nuevo. ph.mk: ¿Y en cuanto a conocimientos?

A. F.: Es básico que un MP sea un experto en el producto y que tenga conocimientos profundos de metodología de investigación, diseño de estudios, estadística, lectura crítica de artículos… Son habilidades que aportan un tremendo valor añadido al médico para el que debemos ser su referente. Al líder de opinión a veces le cuesta realizar un estudio adecuadamente o interpretar un artículo. Aquí es donde el MP aporta verdaderamente valor.

E. G.: Para llegar a este puesto no es imprescindible con ser licenciado en medicina como antes. Cualquier profesional sanitario con experiencia previa en otros departamentos de la Industria, fundamentalmente en ensayos clínicos o similar y que tenga un background científico, puede desempeñarlo. Como tiene que ser un experto científico en el producto, no es estrictamente necesario que su formación haya sido en medicina. Hoy en día, el departamento Médico está formado también por farmacéuticos y biólogos químicos, entre otros. ph.mk: ¿El perfil de MSL es más abierto y el del MP más cerrado?

M. C.: Dentro del perfil de MP y sus muchas funciones, se podría dividir una parte de su función más destinada al

apoyo de la investigación clínica (tanto ensayos clínicos como estudios no intervencionales), y otra parte de su función más enfocada a Medical Affairs (MA). Tanto MA como el apoyo a la investigación clínica se basa en un profundo conocimiento, tanto del producto como del contexto del área terapéutica o la patología. Aunque sus aproximaciones sean diferentes, estas dos funciones son las más destacadas del MP, teniendo que estar balanceadas en una sola posición. ph.mk: ¿Qué diferencias hay entre un MP y un MSL? A. F.: El MP diseña la estrategia del producto y el MSL la implementa. Además, el MSL habla con los KOL, recoge la información y propuesta sobre estudios que nosotros podríamos financiar. Si la propuesta es adecuada y acorde con la estrategia de la compañía, la idea se trasladará a la central y se gestionará.

M. C.: El MP tiene mucho más peso en la estrategia, la cual está basada en adecuar la identificación de necesidades médicas no cubiertas – por ejemplo actividades educacionales -, al área terapéutica. Además es el responsable de apoyar el valor del producto. El MSL es quien ejecuta las actividades definidas según las necesidades del área. El MSL, en determinados entornos, es el primero en identificar esas necesidades de la comunidad científica a través del intercambio científico, trasladándolo así al MP y al resto del equipo médico. Finalmente, es el MP quien, según las diferentes fuentes de información, debe tener una visión más integradora de cara a establecer una adecuada estrategia médica.

“Cualquier profesional sanitario con experiencia previa en otros departamentos de la Industria, fundamentalmente en ensayos clínicos o similar y que tenga un background científico, puede desempeñarlo. Como tiene que ser un experto científico en el producto, no es estrictamente necesario que su formación haya sido en medicina. Hoy en día, el departamento Médico está formado también por farmacéuticos y biólogos químicos, entre otros” Eduardo González

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E. G.: En Cinfa no tenemos MSL porque nuestro cliente fundamental es el farmacéutico.

A. F.: También depende del interlocutor. Muchas veces, el MSL interacciona con KOL regionales y nacionales mientras que el MP se centra más en internacionales.

M. C.: Lo que si está claro es que los MSL son una extensión del departamento Médico a cada una de las regiones, cada una caracterizada con su propia idiosincrasia y complejidad. ph.mk: Si son una “extensión del departamento Médico” deberían pertenecer a este departamento, pero vemos que no es así en muchos casos, ya que también pueden pertenecer a departamentos de Marketing o Ventas.

E. G.: Entre un 70 – 80% de las ocasiones sí que pertenecen al departamento Médico según la encuesta que se presentó en el encuentro anual europeo de la Drug Information Association (DIA) de 2010. Las habilidades y los requisitos son diferentes a las personas que integran los departamentos de Ventas. Desde mi punto de vista, creo que es importante que esté en el departamento Médico por credibilidad y rigor científico. Aunque las funciones son similares, éstas pueden influir en la forma en que se tienen que hacer las cosas.

A. F.: Desde mi punto de vista, el departamento Médico nunca puede tener una labor promocional. Por ello, si el MSL depende de este departamento Médico su labor entonces es “no promocional”. Estará más focalizada al apoyo de centros de su zona que participan en ensayos locales, puesta en marcha de Advisory Boards, resolución de consultas reactivas… En cambio, si dependiese del departamento de Marketing, las labores podrían confundirse y el rol del MSL tendría menos sentido.

M. C.: Bajo mi punto de vista, Marketing adecua su plan de comunicación y su estrategia a la del departamento Médico para que sean sinérgicos, pero su función es esencialmente promocional. El MSL tiene que intervenir en la resolución de dudas científicas como el manejo del fármaco, identificación de acontecimientos adversos, etc. Lo que no tiene sentido es que un departamento de Marketing o de Ventas hable de cualquier otra cosa que no sea sobre los datos del producto que apoyan la indicación.

M. C.: El MP puede ayudar a resolver dudas científicas que se planteen sobre la indicación del producto y asesoramiento sobre su uso. Pero finalmente será el médico quien tome decisiones en base a su criterio clínico.

A. F.: Ya que el responsable máximo de lo que ocurra con ese fármaco es el médico.

M. C.: Muchas veces un producto tiene una indicación, pero además, tiene en investigación otras posibles indicaciones. A veces se plantean consultas de diferentes médicos especialistas – por ejemplo por su interés en participar en ensayos clínicos - según las indicaciones que se estén ensayando, ya que es posible que el producto tenga una indicación muy abierta para otras patologías.

A. F.: Estoy convencido de que en el futuro se regulará y se obligará a que el MSL dependa única y exclusivamente de departamento Médico. La labor no puede ser la misma. Cada vez se necesitan redes comerciales más científicas, pero eso no puede ser suplido por el MSL. M. C.: Está claro que el paciente es muy importante a la hora de que el clínico decida sobre cuál es la mejor opción terapéutica. Por eso, el médico debe obtener una información balanceada y adecuada que le permita poder valorar en cada patología el tratamiento que considere más adecuado para sus pacientes.

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Desayuno de Redacción – Médico de producto mediante el conocimiento que los MP le hemos transmitido.

A. F.: También las veces que un KOL contacta contigo de manera proactiva para solicitarte información o ayuda.

Admito que puede ser una forma polémica de medición porque no depende del MP, pero refleja la confianza que hay entre ambos, ya que el MP es visto como un referente.

ph.mk: ¿Se podría medir el aporte de valor de los MP? ¿Qué KPIs se pueden analizar?

A. F.: No se pueden medir las funciones de un departamento en términos de rentabilidad, sino solo a través de variables cualitativas y cuantitativas. Por ejemplo, entre las cualitativas pueden estar: poner en marcha dos estudios observacionales a lo largo del año, organizar Advisory boards regionales en cada una de las zonas de cada uno de los MSL. Y entre las cuantitativas: número de KOLs involucrados en actividades del departamento Médico, resolver el 90% de consultas de información médica en menos de tres días…

E. G.: Tenemos el riesgo de centrarnos mucho en el número y perder en calidad. En las tareas en las que necesitas mucho tiempo para buscar la información, como por ejemplo, al realizar un protocolo, informe o publicación, a veces es muy difícil de valorar, por eso el número está bien, da una imagen general de la actividad de un departamento, pero también hay que tener en cuenta el tiempo que se emplea haciendo estas actividades.

M. C.: Se puede apoyar el valor cualitativo de nuestro trabajo, por ejemplo cuando en un intercambio científico con un experto clínico ves que pudiera haber un mayor conocimiento sobre el manejo del producto. O cómo un médico se siente cómodo a la hora de identificar y solucionar posibles efectos adversos que puedan tener los fármacos

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M. C.: El seguimiento de las actividades científicas que se realizan también sería una forma de tener una medida aproximada ya que, después de llevar a cabo una actividad, podría surgir como consecuencia un aumento del número de solicitudes de información científica adicional, lo que pudiera traducirse en un mayor interés por el fármaco. Por otra parte, se puede obtener mucha información, no solo del entorno, sino también de la percepción del médico y de las necesidades que los médicos identifican en cada uno de los fármacos.

A. F.: Nuestra rentabilidad se mide muy a largo plazo. Los directores generales entienden cada vez mejor el trabajo de los departamentos Médicos, siendo conscientes de que no se puede medir el ROI (Return on Investment) como si se tratase de un departamento comercial.

E. G.: Con el cambio tienes que convencer primero a tus compañeros y de que las cosas ya se están haciendo de otra manera. Es un esfuerzo físico e intelectual.

A. F.: El departamento Médico es muy importante para mantener la imagen científica del laboratorio que apoya la investigación y ésta se refleje en el valor de sus productos.

M. C.: La anticipación de un departamento Médico, y en concreto del MP, es también un punto importante. Gracias a la posición en la que estamos tenemos la ventaja de poder anticiparnos a los cambios e incluso adaptarnos a ellos mucho antes. Por ello la anticipación de un departamento Médico en el entorno en el que nos movemos es clave. ph.mk: En entornos complejos, el trabajo en equipos multidisciplinares es importante. Desde el punto de MP, ¿qué rol

desempeñáis, cómo participáis y cómo colaboráis con los demás departamentos?

E. G.: En Cinfa tenemos la suerte de poder colaborar desde el inicio con el departamento de Marketing. Eso tiene un valor importante en el desarrollo de un nuevo producto o activo, ya que están involucrados profesionales que no tiene nada que ver con un departamento científico. Tenemos un equipo multidisciplinar formado por personas de Marketing, Ventas, Médico, Registros, Fábrica, Logística… Una de nuestras máximas es desarrollar el producto en nuestras instalaciones.

Muchas veces hay decisiones o ideas que alguien puede tener y puede influir en otro compañero del equipo. Todos los departamentos estamos unidos, ya que cualquier decisión puede influir en otros departamentos o condicionar la fabricación, por ejemplo. Esto nos proporciona una visión muy amplia, se aprende de otros departamentos y nos convierte en “padrinos” de ese nuevo producto.

E. G.: Nosotros también tenemos una buena relación con el departamento de Comunicación. Así conseguimos que la información científica fluya hacia el exterior y llegue al paciente. Trabajamos mucho con ellos realizando entrevistas en radio, TV y prensa. El MP puede ser un comunicador de salud para la población. ph.mk: ¿Cambiarán también los diseños de los estudios? ¿Se incorporarán al mismo la valoración y opinión de los pacientes? ¿Se estudiará más la eficiencia del medicamento y ya no solo su eficacia y seguridad?

M. C.: Nuestra forma de trabajo es también a través de los equipos multidisciplinares, mediante una actualización de lo que está ocurriendo en el área, proyectos a llevar a cabo…

Estas reuniones multidisciplinares con otros departamentos sirven también como un punto de encuentro donde se pueden compartir posibles ideas que aportan valor al área.

A. F.: Ya se está haciendo. No es que se incluya la opinión de los pacientes, pero sí que en la mayoría de los ensayos clínicos se incorporan cuestionarios sobre la calidad de vida. Es la medida más sólida de la que disponemos. La innovación en la Industria Farmacéutica es cada vez más complicada porque cuesta igual que antes lanzar un producto al mercado y, sin embargo, las indicaciones para las que se registra son muchísimo más restrictivas. Por lo tanto, la rentabilidad es menor, se invierte menos dinero y se acorta el tiempo de la patente. La tendencia será emplear ecuaciones matemáticas para predecir los resultados de los ensayos clínicos que se quieran hacer.

Es imposible que ahora se invierta la misma cantidad que antes en los ensayos clínicos.

A. F.: En Takeda contamos con equipos multidisciplinares, los cuales dependen de otros equipos multidisciplinares a nivel europeo y a su vez de EE. UU. Están involucrados profesionales de Marketing, Médico, Market Access, Regulatory y Farmacovigilancia.

M. C.: La innovación pasa por buscar, no solo nuevas dianas terapéuticas, sino también nuevos mecanismos de acción de un fármaco para esas dianas terapéuticas. En muchas áreas ya se está trabajando en la búsqueda de factores pronósticos o de biomarcadores que nos permitan identificar la evolución

“La anticipación de un departamento Médico, y en concreto del MP, es también un punto importante. Gracias a la posición en la que estamos tenemos la ventaja de poder anticiparnos a los cambios e incluso adaptarnos a ellos mucho antes. Por ello la anticipación de un departamento Médico en el entorno en el que nos movemos es clave” Mar Carrasco

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Desayuno de Redacción – Médico de producto de la enfermedad y del tratamiento de los pacientes.

Otro de los puntos a tener en cuenta es que la innovación también se reflejará en la vía de administración de los fármacos y que, en muchos casos, afectará positivamente en una mejora de la adherencia al tratamiento.

E. G.: No tenemos costumbre de prevenir las enfermedades y solo nos preocupamos una vez que ya estamos enfermos. La Industria Farmacéutica tiene mucho que decir y podría crear nuevas herramientas de diagnóstico y prevención con programas centrados en hábitos de vida saludable. Ahora la población vive más tiempo y, a veces, enfermamos “jóvenes” y tenemos muchos años por delante en los que es fundamental ralentizar el proceso de envejecimiento y de empeoramiento de nuestra enfermedad.

A. F.: La búsqueda de nuevas dianas terapéuticas y de biomarcadores dependen de la investigación básica, la cual también es necesaria y se necesita invertir en ella.

M. C.: Creo que uno de los apoyos importantes del sector farmacéutico no debería ir solo dirigido a la investigación clínica, sino también a la investigación básica, incluso al apoyo educacional a una comunidad científica más joven, por ejemplo alumnos de universidades con programas de formación en Ciencias de la Salud.

A. F.: Cuanto más se investigue en las universidades en proyectos con mayor probabilidad de aplicarse en el futuro será mejor.

E. G.: Estamos evolucionando hacia un modelo de negocio en el que las empresas van a tener que ir con el apoyo de otras empresas para poder innovar.

M. C.: Otro punto interesante sería utilizar foros distintos a los que se venía utilizando hasta ahora. La innovación también se refleja en cómo canalizar toda la información que se dé, cómo se comunica, qué medios se van a utilizar, etc.

E. G.: La investigación en general es a largo plazo. No se puede plantear de forma cortoplacista.

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ph.mk: Se afirma que el Sector Farmacéutico está evolucionando de un Modelo Clínico a uno Económico. ¿Perderemos en calidad o, al revés, mejorará el Sector de la Salud?

A. F.: Creo que perderemos en calidad. En realidad debemos buscar un equilibrio entre la economía y el beneficio clínico. Los modelos puramente economicistas no tienen ningún sentido. Por ejemplo, la adherencia también tiene mucho que ver: para el Sistema Nacional de Salud (SNS) supondrá un mayor peso soportar la no adherencia al tratamiento de un paciente con una enfermedad crónica del que sí la mantiene. La inversión en la adherencia debería ser cada vez mayor.

M. C.: La evolución de un modelo no tiene que estar supeditada al mayor o menor precio de un fármaco, sino a otra serie de características. No se debería perder en calidad siempre y cuando exista la figura del clínico y que éste participe también activamente junto con el paciente y el decisor. Creo que no debería ser un cambio radical de un modelo a otro, siempre que el gestor se incorpore como un elemento adicional a la decisión terapéutica, junto con el clínico y el paciente y en relación a la parte de gestión y economía, no tomar decisiones basadas puramente en el precio del fármaco.

E. G.: Es hora de que las autoridades no miren solo el coste de los fármacos. El menor coste sanitario del SNS siempre será el del medicamento. El mayor coste sanitario se encuentra precisamente en los otros costes que se puedan generar en la atención hospitalaria.

M. C.: También hay que tener en cuenta que el paciente, en muchas patologías, no se mueve solo, sino que cuenta con un entorno familiar en donde se incurre en otro tipo de costes indirectos como la pérdida del trabajo o la propia carga que le supone a su entorno familiar, que muchas veces no pueden hacer otra cosa nada más que atender las necesidades del enfermo cercano.

Médico y MSL – Entrevista

Presentación del Estudio SENATOR Entrevista a Alfonso José Cruz Jentoft, Jefe de Sección y Responsable del Servicio de Geriatría del Hospital Universitario Ramón y Cajal de Madrid

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Médico y MSL – Entrevista En España, solo el Hospital Ramón y Cajal de Madrid ha tenido el privilegio de participar en el Estudio SENATOR. Las siglas SENATOR significan Development and clinical trials of a new Software ENgine for the Assessment & optimization of drug and non-drug Therapy in Older peRsons. Su objetivo es desarrollar un motor de software poderoso y eficiente capaz de monitorizar la situación clínica y los tratamientos, farmacológicos o no, de personas mayores ingresadas con multimorbilidad, para definir el tratamiento óptimo, avisar del riesgo de reacciones adversas, y aconsejar sobre los medicamentos adecuados y sobre los tratamientos no farmacológicos. El núcleo de este software es una nueva edición (aún inédita) de los criterios STOPP-START. Se busca así asesorar a los prescriptores para que cometan menos errores en una población tan compleja. El estudio consiguió ser aprobado dentro del VII Programa Marco de Investigación de la Unión Europea.

ph.mk: ¿Por qué se plantea el Estudio SENATOR y cuáles son sus objetivos fundamentales?

Alfonso José Cruz Jentoft: Se ha demostrado en muchos estudios que la calidad de la prescripción de medicamentos en personas mayores es baja, especialmente cuando tienen multimorbilidad y reciben un elevado número de fármacos. La prescripción inapropiada causa, en estimaciones conservadoras, alrededor del 10% de los ingresos hospitalarios y podría contribuir en hasta un tercio de los mismos, deteriorando la salud y calidad de vida de los pacientes y aumentando el coste de sus cuidados. El número de reacciones adversas a medicamentos es también excesivo. Se considera que una prescripción es inapropiada cuando el riesgo de sufrir efectos adversos es superior al beneficio clínico, especialmente cuando existen alternativas terapéuticas más seguras o más eficaces, y cuando se usan fármacos a dosis, frecuencias o duraciones mayores de las adecuadas. Conceptualmente, también es inapropiada la no utilización de fármacos beneficiosos que sí están clínicamente indicados y no se prescriben. Hace unos años se elaboraron unos criterios europeos para la detección de prescripción potencialmente inapropiada, llamados criterios STOPP-STARTi, en cuyo desarrollo participamos, que son mejores que los criterios clásicos de Beers en muchos aspectos. El SENATOR es un paso más en esta línea de investigación. Las siglas SENATOR significan Development and clinical trials of a new Software ENgine for the Assessment & optimization of drug and non-drug Therapy in Older peRsons. Su objetivo es desarrollar un motor de software poderoso y eficiente capaz de monitorizar la situación clínica y los tratamientos, farmacológicos o no, de personas mayores ingresadas con multimorbilidad, para definir el tratamiento óptimo, avisar del riesgo de reacciones adversas, y aconsejar sobre los medicamentos adecuados y sobre los tratamientos no farmacológicos. El núcleo de este software es una nueva edición (aún inédita) de los criterios STOPP-START. Se busca así asesorar a los prescriptores para que cometan menos errores en una población tan compleja.

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ph.mk: ¿Por qué considera que un estudio de este tipo, con un presupuesto muy elevado, ha podido sido aprobado en el VII Programa Marco de Investigación de la Unión Europea?

A. C.: La Agencia Europea del Medicamento ha llamado la atención sobre el problema del uso de fármacos en mayores en repetidas ocasiones, siendo la seguridad del paciente una de las líneas prioritarias de investigación señaladas tanto por la Comisión Europea como por el Parlamento Europeo. El SENATOR respondió a una convocatoria específica dentro del área de Salud del VII Programa Marco que buscaba financiar ensayos clínicos a iniciativa de investigadores para la optimización del manejo de los pacientes mayores con múltiples enfermedades. ph.mk: ¿Quiénes participan en el mismo? y, concretamente, ¿cuál es la aportación desde España?

A. C.: El consorcio lo forman 12 instituciones de 9 países europeos diferentes. Está dirigido por el Prof. Denis O'Mahony, de la Universidad de Cork, en Irlanda, que fue el creador, junto con su equipo, de los criterios STOPP-START, y el núcleo está formado por seis grandes hospitales en Irlanda, Reino Unido, Bélgica, Italia, Islandia y España. Otros centros aportan experiencia en bioestadística, diseño de ensayos clínicos, farmacia clínica y farmacoeconomía. El socio tecnológico es Hélix, una compañía irlandesa de desarrollo de software. El Hospital Universitario Ramón y Cajal es el único socio español en este proyecto, participando fundamentalmente en un

Médico y MSL – Entrevista Se espera que la mejora de la calidad de la prescripción en las personas mayores complejas (tanto con la retirada o modificación de medicamentos peligrosos, como con la introducción de medicamentos indicados que se estaban evitando) mejore la salud y calidad de vida de los mismos

ensayo clínico multicéntrico en el que se valorará la eficacia y eficiencia del programa desarrollado. Lidera también un subestudio (ONTOP) en el que se está revisando el papel de los tratamientos no farmacológicos en varios problemas geriátricos (como el delirium o las úlceras por presión). ph.mk: ¿En qué fase de desarrollo se encuentra el estudio?

A. C.: Actualmente se están terminando de redactar los nuevos criterios STOPPSTART, se ha validado una nueva herramienta para la detección sistemática de reacciones adversas durante la hospitalización (ADRROP), se está terminando la revisión sistemática de terapias no farmacológicas del delirium, y terminando el cuaderno de recogida de datos del ensayo clínico, cuyo estudio piloto comenzará de inmediato. El software está aún en desarrollo. ph.mk: ¿Qué se espera que añadan los resultados que se obtengan a la hora de evitar futuras reacciones adversas a fármacos?

A. C.: Se espera que la mejora de la calidad de la prescripción en las personas mayores complejas (tanto con la retirada o modificación de medicamentos peligrosos, como con la introducción de medicamentos indicados que se estaban evitando) mejore la salud y calidad de vida de los mismos. Las reacciones adversas deberían disminuir en número y gravedad. Se espera también que, al mejorar los resultados de salud, mejore el coste de la asistencia, por ejemplo, evitando la prolongación de la estancia hospitalaria por efectos adversos de fármacos. ph.mk: ¿Qué se espera que añadan estos resultados en relación con el logro de una mejor adherencia terapéutica A. C.: Este proyecto no busca mejorar la adherencia terapéutica, sino la calidad de la prescripción. ph.mk: ¿Cómo cree que valorará la Industria Farmacéutica los resultados de un estudio sobre el empleo racional de fármacos en el que no han tenido ninguna participación, que viene promovido por expertos ajenos al mundo de la Industria y que está patrocinado por la UE? A. C.: No trabajo en la Industria Farmacéutica, por lo que me resulta muy difícil estimar cómo se valorarán los resultados del estudio. Entiendo que todas las empresas deberían estar interesadas en que los medicamentos que comercializan se usen con la mejor calidad posible y con el menor número de reacciones adversas o problemas relacionados con los medicamentos. Respecto a la credibilidad, se trata de un proyecto en el que participan muchos de los mayores expertos en farmacología en las personas mayores de Europa. Los fondos europeos se obtienen de forma competitiva y sin comprometer los resultados.

Bibliografía i.- Rev. Esp. Geriatr. Gerontol. 2009; 44 (5); 273 – 279 senator-project.eu

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RR.HH. – Gestión de la nube

Gestión de personas en la nube Ramón Nevado, Business Development Manager de Opziona

Últimamente da la impresión de que la tecnología nos sobrepasa, es abrumador tratar de estar medianamente informado sobre los temas "calientes" de tecnología, así que ya no digamos en la intersección de la misma con otras tendencias de gestión, sobre todo en lo que respecta a la gestión del capital humano, los recursos humanos de toda la vida.

La nube Por un lado tenemos la nube, el cloud, virtualización, servidores… En definitiva, hablamos de la infraestructura sobre la cual residen y se ejecutan las aplicaciones o servicios objeto de consumo por parte de una persona u organización. En el fondo es algo que ya existía y los gurús de marketing le han puesto otro nombre para darle otro aire.

Los chicos de Google tienen un montón de servidores, donde han instalado sus aplicaciones o servicios, como por ejemplo su aplicación de correo electrónico para prestarnos el servicio de correo electrónico GMail. Pues bien, por eso se dice que el servicio de GMail "corre" en la nube.

Sobre la conveniencia de utilizar o no éstos servicios, e independientemente de las últimas revelaciones sobre el acceso a la información por parte del gobierno de Estados Unidos, como todo en la vida hay que decir depende.

Primero hay que matizar que a la nube se puede llevar prácticamente cualquier aplicación de gestión existente ahora mismo, y la tendencia es que todas recorrerán éste camino, más pronto que tarde.

Siguiendo con las referencias al servicio de correo electrónico, siempre será más práctico y económico disponer de este servicio estándar en la nube, pues no aporta ningún valor gestionarlo internamente o subcontratado a no ser que nuestras necesidades incluyan el cifrado de todos los correos electrónicos y la custodia de los mismos bajo medidas de seguridad que harían palidecer las de la NSA estadounidense (National Security Agency).

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Como ventajas añadidas dispondremos de la posibilidad de contratar nuevas funcionalidades mejoradas del correo electrónico tanto gratuitas como de pago.

El Capital Humano El segundo elemento del que hablábamos al principio es el Capital Humano, llamado ahora así para distinguirlo sobre el resto de recursos de la empresa y equipararlo al valor del capital, aunque personalmente lo considero por encima ya que es el

valor diferencial, lo que hace que una organización aporte más que otra y rinda más.

En este mundo tan global podríamos caer en la tentación de pensar que las personas que trabajan en una organización son un “comodity”... nada más lejos de la realidad.

Tener presente lo anterior nos ayudará a dar el valor que se merece a la gestión de personas, si no lo tuviéramos presente, entonces, seguiríamos haciendo lo mismo, por lo que obtendríamos los mismos resultados.

Numerosos estudios demuestran que las personas felices en su puesto de trabajo rinden más y mejor. En ocasiones, esto que todos tenemos claro, podemos llegar a considerarlo utópico, debido al contexto en el que nos encontramos, es decir, es importante darnos cuenta de la diferencia entre puestos de dirección y el resto. Con esto no quiero decir que se aprecien cosas distintas, sino que la carga de responsabilidad afecta involuntariamente a la forma de comportarnos.

Las personas necesitamos sentirnos valoradas y apoyadas en el día a día a fin de que nuestro desempeño sea lo más fluido posible, reduciendo así improductividades que nadie quiere.

Las organizaciones, por tanto, pueden hacer lo que esté en su mano para conseguir que las personas que allí trabajan, dispongan de las infraestrucuras y servicios necesarios que faciliten su día a día. Esto incluye temas como la conciliación de vida laboral y personal, simplificación de procesos administrativos, valoración del desempeño, acceso a oportunidades de carrera, empleabilidad, transparencia, gestión de expectativas...

Intersección de la nube y el Capital Humano Aquí es donde vamos a ver las posibilidades que nos brinda la unión de la tecnología con la gestión del Capital Humano. Cuando los departamentos de personas se llamaban de Recursos Humanos, el único software que mayoritariamente se podía encontrar ese centraba en nóminas y el Excel.

Con el advenimiento de las nuevas políticas de gestión de Capital Humano se han ido desarrollando en la nube las herramientas de nueva generación que dan soporte al despliegue de esas politicas. Como en casi todos los otros casos, ninguna es la panacea, pero sí una base necesaria. Éstas herramientas abarcan aspectos como la administración de personal, comunicación interna, desarrollo, evaluación, selección, portal del empleado, …

Numerosos estudios demuestran que las personas felices en su puesto de trabajo rinden más y mejor. En ocasiones, esto que todos tenemos claro, podemos llegar a considerarlo utópico, debido al contexto en el que nos encontramos, es decir, es importante darnos cuenta de la diferencia entre puestos de dirección y el resto

Todas las tareas administrativas que un empleado necesite gestionar, serán más productivas (y más baratas) desde un portal del empleado con autoservicios. Se reduce el papel, todo queda registrado y como está en la nube se puede hacer desde un móvil mientras se viaja o desde casa.

Los empleados podrán, por ejemplo solicitar un cambio de puesto cuando se produzca una vacante, o solicitar autorización para unas vacaciones lo que tendrá un inmediato reflejo en el sistema para el departamento de recursos humanos porque el sistema acompañará la lista de solicitantes, y así gestionará las solicitudes. ¿Compra, desarrollo propio o alquiler?

Nunca existe una única mejor opción, ya que todo depende de cada caso. La compra de una solución de software

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RR.HH. – Gestión de la nube es compleja, pues realmente es difícil validar que dispone de todo lo necesario, de si podrá modificarse con facilidad, o de si seguirá sirviéndonos en el futuro, por tanto se convierte en una opción de riesgo.

El desarrollo propio tiene un riesgo mayor y su mantenimiento y evolución son complejos, pues los costes de implantación y evolución son muy altos. El alquiler es una opción de riesgo 0, pues podemos prescindir del software cuando sea preciso, y su implantación es mucho más económica y rápida. ¿Y la seguridad en la nube?

Mucho se habla de esto, porque como en cualquier otro aspecto de la vida siempre encontraremos puntos a favor y en contra y todos podríamos ser capaces de justificar tanto una postura como la contraria, así que trataré de permanecer en el ámbito de los hechos.

decirse que el mayor riesgo lo tenemos dentro y no fuera.

Si un empleado, que no tiene que hacer nada a conciencia ni mala fe, recibe un correo electrónico que por el simple hecho de abrirlo infecta su equipo y a toda la red, conseguirá un acceso más fácil a nuestros servicios internos.

Si el negocio de una empresa no es la prestación de servicio de correo electrónico, el esfuerzo en su protección nunca será mayor que el de una empresa cuyo negocio sea precisamente ese. opziona.com

Uno podría pensar, que es más seguro tener el dinero bajo el colchón que en el banco. Argumentos no faltan, ya que podemos pensar que un ladrón tratará de atracar un banco para conseguir el mayor botín posible antes que ir a nuestra casa, total, ¿quién va a sospechar que lo tenemos en casa?

El problema con todo esto y cualquier otro aspecto de esta índole es que en Internet, el mundo hiperconectado el probar en cada casa a ver si hay dinero no cuesta nada y supone menos riesgo que intentar lo mismo en el banco.

El negocio tradicional de un banco siempre ha sido el de la confianza en la custodia de nuestro dinero, por tanto si se lo roban varias veces, dejaremos de confiar en ellos y, por tanto, perderíamos la confianza en él, así pues una gran parte de sus esfuerzos irán dirigidos a proteger nuestro dinero y, por ello, comprarán grandes y poderosas cajas fuertes, el acceso a las mismas será convenientemente registrado y controlado, con guardas de seguridad, cámaras dentro y fuera, alarmas, etc ….

Nosotros en casa no disponemos de tales medidas y mucho menos para controlar a los que ya están dentro.

En los ámbitos de seguridad de la información suele

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Claves del artículo ✒ A la nube se puede llevar prácticamente cualquier aplicación de gestión existente. ✒ Las personas felices en su puesto de trabajo rinden más y mejor. ✒ El alquiler de software es una opción de riesgo 0.

Comercial – Liderazgo del gerente Gerencia y liderazgo Francisco Medina, Gerente de Área Levante Sur de Grünenthal Mucho y desde muchos perfiles se ha abordado y escrito sobre el liderazgo y en particular el aplicado a equipos de trabajo. Es probable que existan tantas opiniones y mapas mentales sobre el concepto del liderazgo de equipos de trabajo como personas componentes de los mismos. Incluso que el término “liderazgo” para algunos tenga posibles connotaciones negativas, identificándolo con algunos personajes históricos de “dudosa reputación” etiquetados como líderes. O incluso muchos identifiquen la palabra líder con aquel jefe con estilo “dictatorial” que tan mal se lo hizo pasar en algún momento.

Es bastante probable también que muchas personas que lideren equipos de trabajo no se sientan identificadas con esta lectura. Asumiendo este riesgo, voy a intentar “dibujar” el perfil actual del líder en concreto al que me refiero en el presente artículo: El Gerente de Área de la Industria Farmacéutica como líder de su Equipo (en adelante G.A.).

En la actualidad, el G.A. como líder de su Equipo no debería de poseer únicamente una serie de conocimientos técnicos, de los productos y áreas terapéuticas de su competencia, del entorno sanitario, de las autonomías que pertenecen a su área (hoy en día tan distintas unas de otras) de sus clientes internos y externos, etc. que, aunque necesarios e imprescindibles, son insuficientes por si mismos para ejercer el liderazgo.

La primera premisa que debe cumplir cualquier G.A. potencial líder de su Equipo es su actitud positiva en querer asumir ese liderazgo.

“Tomando como referencia la famosa teoría de A.H. Maslow (1908-1970), y aunque ésta no se refiere exclusivamente al ámbito laboral, Maslow plantea la organización jerárquica de las necesidades humanas y su implicación en nuestras conductas. Con respecto al mundo laboral, Maslow distingue entre necesidades básicas (fisiológicas y de seguridad) y superiores (afecto, autoestima y autorrealización). Ésta última es clave para Maslow en el sistema de necesidades humanas, es decir, la tendencia de las personas a ser lo que realmente podemos llegar a ser”.1 Permitiéndome la licencia de identificar y resumir las necesidades básicas en el trabajo como aquellas consistentes en encontrar trabajo y asegurarnos el puesto (aunque esto hoy en día parezca ya una utopía) y las necesidades superiores como la pertenencia al grupo, afecto y autoestima y por último la autorrealiza-

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ción, podría parecer evidente que la actitud positiva ante el liderazgo se podría identificar con un comportamiento basado en las búsqueda de necesidades superiores. ¿Tiene este aspecto alguna correlación, si la identificamos con la figura del G.A. con la edad, veteranía de la persona, experiencias acumuladas, coyuntura, etc? ¿Corresponde la asunción del liderazgo exclusivamente a rasgos personales o a ambas cuestiones a la vez?

Volviendo a las necesidades descritas por Maslow en su teoría, mientras que en las necesidades inferiores nos

mueve más un aspecto carencial en nuestro comportamiento y no tanto motivacional, en las necesidades superiores no sucede lo mismo, ya que no se llega a alcanzar nunca el estatus de saciadas, por lo que no pierden nunca su capacidad de automotivación.1 “El verdadero líder, además de conocimientos, debe poseer una base sólida cimentada en actitud, motivación y valores. El liderazgo es, ante todo una manera de “ser” y se manifiesta en un modo especial de “comportarse”.

Liderar es igual a comportamiento. La persona que es líder ejerce una influencia significativa que favorece la implicación y el rendimiento de las personas que están con Él/Ella”.2 Los Equipos verán en el G.A. un líder según su conducta y comportamientos y en base a estos le aceptarán como líder y se movilizarán hacia los objetivos marcados. En el liderazgo al que hago referencia, el G.A. debe de estar a disposición de su Equipo, la implicación, el compromiso, la confiabilidad y la empatía son esenciales, no solamente debe de poseer una buenas dosis de estas cualidades, sino que la resonancia, otra característica del liderazgo, debería de motivar que todos y cada uno de sus Colaboradores adquieran también esa implicación y compromiso, poniéndose a disposición del Líder y de todo el Equipo, cerrándose así el círculo. Sólo de esa manera (entre otras características) podrá cubrir en el medio-largo plazo el objetivo de poder llegar a convertir a su Equipo en un Equipo de alto rendimiento.

V. de Lucca (2005) dice del liderazgo resonante: “Desde una perperstiva biológica, el arte del liderazgo resonante consiste en integrar los pensamientos y las emociones de un modo que encauce la actividad de las personas en la dirección adecuada, independientemente de la situación”.

Un signo evidente de la implicación y compromiso que se puede obtener en el liderazgo resonante es la famosa alusión al hecho del comportamiento del equipo en ausencia del líder. Bajo este punto de vista es más definitorio lo que realiza el equipo cuando el líder no está que cuando está presente.

Es momento de plantear la imperiosa necesidad de asumir otra de las funciones claves en la actualidad de cualquier G.A. que quiera ejercer con garantías su liderazgo: la delegación. En el último quinquenio, los profundos cambios que se han desarrollado en la Industria Farmacéutica en España han impactado de igual manera en el abordaje del liderazgo de los Equipos de Venta. Esta función de la delegación siempre existente pero ejercida normalmente con prudencia y de una manera selectiva en el pasado se ha vuelto imprescindible en el presente. El G.A. está ya muy lejos de aquella figura omnipresente en cualquier movimiento que se realizaba en su área de responsabilidad y al que se le exigía que presuntamente debía de saber “de todo y más que nadie”.

El verdadero líder, además de conocimientos, debe poseer una base sólida cimentada en actitud, motivación y valores. El liderazgo es, ante todo una manera de “ser” y se manifiesta en un modo especial de “comportarse”.

Liderar es igual a comportamiento

La complejidad en sí de los actuales sistemas de trabajo, la imprescindible interacción multidisciplinar tanto desde el punto de vista estratégico como operativo a nivel interno, la idiosincrasia de cada comunidad, los múltiples factores externos existentes y la constante adaptación a los continuos cambios implican la focalización del tiempo y de los propios recursos, por lo que se hace imprescindible una política clara por parte del G.A. en materia de delegación. Indudablemente el G.A. la tendrá que adaptar a las características de su Compañía y de los productos que represente, y muy especialmente al perfil de su Equipo de Trabajo. La contribución, además de ésta en la optimización de la gestión del tiempo del G.A. y, por ende, de todo su Equipo, es otro factor a tener en cuenta.

De aquí nace otra necesidad clave en la actualidad: la del G.A. como facilitador de la formación y especialmente

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Comercial – Liderazgo del gerente del desarrollo de su Equipo. Sin éstas, la verdadera delegación se convierte en tarea difícil y alejada de sus verdaderos objetivos: fomentar el desarrollo y motivación de los Colaboradores, favoreciendo el trabajo en Equipo y el liderazgo compartido, permitiendo al G.A. focalizar su tiempo y sus recursos.

que estos “factores externos” están afectando por desigual a las distintas comunidades del Territorio Nacional, por lo que un G.A. se puede encontrar con escenarios totalmente distintos en las distintas Comunidades de su área de influencia.

- El peso específico de cada Equipo de Ventas está fluctuando a pasos agigantados desde un perfil ejecutivo y operativo hacia un perfil de asesoramiento e interlocución con sus implicaciones correspondientes.

Independientemente de las actividades formativas que cada Compañía desarrolle y de las directrices dadas al respecto, la propuesta de este artículo en esta materia es la de que el G.A. debería apoyar, fomentar y contribuir al desarrollo de su Equipo en el grado y medida que su veteranía, experiencia y formación al respecto se lo permitan

Independientemente de las actividades formativas que cada Compañía desarrolle y de las directrices dadas al respecto, la propuesta de este artículo en esta materia es la de que el G.A. debería apoyar, fomentar y contribuir al desarrollo de su Equipo en el grado y medida que su veteranía, experiencia y formación al respecto se lo permitan.

La aparición de los Reales Decretos de los últimos años que afectan a la Industria Farmacéutica, y especialmente la implantación del Copago en Julio del 2012, han tenido los resultados que todos sabemos de reducción en la facturación farmacéutica y demás consecuencias derivadas de esta situación. Pero ¿qué consecuencias han ido teniendo estos Reales Decretos sobre la idiosincrasia de un Equipo de Ventas de la Industria Farmacéutica y sobre el desempeño del G.A.?: - La aparición de medidas específicas de contención del gasto. Además implican en ocasiones “factores externos” difíciles de abordar desde el prisma multifactorial del trabajo diario de un Equipo de Ventas.

- Aunque bajo un denominador común, además sucede

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En función de estos escenarios es obvio que las estrategias y logísticas de trabajo que se implementen a nivel nacional deberían llevar implícito un sello de adaptación a las características y necesidades de cada Área, Comunidad Autónoma y Territorio. Es aquí donde, por ejemplo, deberían emerger otras cualidades del liderazgo que debe de poseer el G.A.: proactividad, toma de iniciativas, poseer una buena dosis de visión estratégica y ser promotor de los cambios, ya que si retomamos la correspondencia entre liderazgo y conducta es obvio que sus movimientos iniciales serán el punto de partida de todo el proceso del liderazgo.

Si nos guiamos por el modelo de competencias del liderazgo de Northouse. (Introduction to leadership. Concepts and Practice. California. SAGE 2009), éste las divide en tres categorías: administrativas o de gestión, conceptuales e interpersonales. Define las primeras como aquellas referidas a la organización, planificación, asignación de tareas, coordinación de actividades de trabajo, etc. Las segundas hacen referencia a los pensamientos inherentes al liderazgo, como son la visión, planificación estratégica, etc. Las interpersonales hacen referencia básicamente a la inteligencia emocional (I.E).1 Aunque los padres genuinos de la inteligencia emocional, Salovey y Mayer (1990), entendieron la I.E como un modelo de habilidad centrado en la capacidad para percibir, comprender y gestionar la información que nos proporcionan las emociones, a la hora de enjuiciar el papel de la I.E. en las competencias del G.A. me voy a referir a los modelos mixtos planteados por el mediático Daniel Goleman (1995) en los que se entiende de una manera más amplia la I.E., es decir, como un conjunto de rasgos estables de personalidad,

competencias socioemocionales, aspectos emocionales y diversas habilidades cognitivas.3

ten un secreto, pero no les puedes obligar a que confíen en Ti”.

Es obvio que definirse por alguna de estas competencias como la más importante para el desarrollo del liderazgo por parte de un G.A. podría ser un severo error. Como suele suceder en la mayoría de las ocasiones en esta materia, una equilibrada combinación de todas ellas dentro del contexto de modelo de Compañía en la que se encuentre y de las características del Equipo que lidere le abocará a la fórmula que le conduzca al éxito.

Bibliografía 1.- Liderazgo y Motivación de Equipos de Trabajo. M. Palomo. ESIC. Págs. 46-57/91-94.

2.- Fernando Gimeno Marco (Taller liderazgo UNED, Madrid 18/02/11, Máster Psicología aplicada al Coaching).

3.- Emociones positivas. Enrique G. Fernández-Abascal.

Pirámide. Págs. 231-233.

4.- Cuaderno 33 del Centro de Estudios de la Facultad de Comunicación, Universidad Palermo. Profesor Marcelino Garay Madariaga. Versión Original Agosto 2010.

Cierto es que en la mayoría de las Compañías la formación y el desempeño de un G.A. han girado hasta hace pocos años básicamente en torno a las competencias de gestión, quedando las conceptuales en un segundo plano y la puesta en escena de la I.E. relegada a las características de su Empresa y Equipo, así como a las creencias y valores del propio G.A. No podíamos dejar pasar por alto en este artículo el vehículo que hace posible que se pueda establecer este vínculo bidireccional entre líder y equipo: la Comunicación. Sin comunicación no se puede ejercer el liderazgo. La comunicación y el liderazgo comparten disciplinas transversales ya referenciadas como son los mapas mentales, la resonancia, la confiabilidad, la empatía, la inteligencia emocional, etc.

“El liderazgo como proceso de influencia tiene su base en la comunicación. Si un líder desea impulsar el cambio debe atender a los mapas mentales de sus colaboradores e interlocutores, que son territorios cognitivos que distorsionan sus mensajes, debiendo asumir el desafío de construir espacios de significado compartidos a través de utilizar una comunicación con un fuerte componente emocional. La eficacia en su manejo le asegurará al líder la necesaria empatía para influir.”4 Permitiéndome tomar prestado como cierre este viejo adagio referenciado por Álex Rovira en su libro “El Mapa del Tesoro”: “Puedes obligar a otros a que te oigan, pero no a que te escuchen; puedes obligarlos a que te aplaudan, pero no a que se emocionen; puedes obligarlos a que te elogien, pero no a que te admiren; puedes obligarles a que te cuen-

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Claves del artículo ✒ La primera premisa que debe cumplir cualquier G.A. potencial líder de su equipo es su actitud positiva en querer asumir ese liderazgo. ✒ El G.A. como líder de su equipo, además de conocimientos, debe poseer una base sólida cimentada en actitud, motivación y valores. ✒ Los Equipos verán en el G.A. un líder según su conducta y comportamientos y en base a estos le aceptarán como líder y se movilizarán hacia los objetivos marcados. ✒ Compromiso, empatía, facilitador del desarrollo, delegación, proactividad, buenas dosis de inteligencia emocional y una buena comunicación son algunas de las principales fortalezas que debe desempeñar el G.A. como líder de su Equipo.

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Business Development – Ingeniería cristalina

Ingeniería cristalina y cocristales: Estrategia emergente de las compañías farmacéuticas Fernando Barrera, CEO CIRCE Crystal

La Industria Farmacéutica está sufriendo profundos cambios en todos los ámbitos del negocio debido, entre otros factores, a los cada vez más estrictos marcos regulatorios, la desfinanciación de medicamentos, la expiración de patentes, el aumento de los requerimientos regulatorios para el lanzamiento de nuevos medicamentos, o las escasas perspectivas de aparición de nuevos blockbusters.

Todo ello plantea nuevos e importantes retos para la sostenibilidad del modelo tradicional del negocio farmacéutico, que afectará de forma importante a las compañías, tanto a nivel individual como a la evolución y crecimiento del mercado en los próximos años. Sólo las compañías que entiendan y sean capaces de prever y poder adaptar sus negocios a estos profundos cambios serán capaces de sobrevivir e incluso podrán salir reforzadas a medio plazo.

En un estudio publicado por Future Pharma se detallaban las estrategias para acelerar la transformación de la Industria Farmacéutica hasta el año 2020: • Reevaluar la estrategia de producto.

• Invertir en marketing y estructura de ventas.

• Absorber talento y experiencia de otras industrias.

• Usar los ratios internos de retorno para priorizar.

• Racionalizar el portafolio de I+D. A pesar de estas recomendaciones, las compañías farmacéuticas están experimentando una intensa presión para mantener la rentabilidad para sus stackeholders, por lo que muchas de ellas están intentando mejorar su rentabilidad aplicando reducciones de costes, que afectan de forma importante también a los Departamentos de Investigación y Desarrollo (I+D), tanto en dotación económica como en personal.

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En el caso de España, y según Farmaindustria, la inversión en I+D+i de los laboratorios cayó un 5,3% en 2011, ese mismo año la Industria Farmacéutica contaba en su plantilla con aproximadamente 4.500 investigadores a tiempo completo, y es que el empleo en I+D ha acusado de forma importante la caída de ingresos de las compañías farmacéuticas, disminuyendo por primera vez en los últimos años.

Las nuevas empresas de servicios de I+D+i orientadas a la Industria Farmacéutica y que aporten valor añadido pueden convertirse en un futuro no muy lejano en los pilares del crecimiento y sostenibilidad de la Industria Farmacéutica

Para resolver esta encrucijada de seguir apostando por la I+D+i como eje fundamental y motor de la competitividad y crecimiento empresarial a la vez que se reducen los costes asociados, muchas compañías optan por la contratación de parte de los servicios de investigación a través de las contract manufacturers (se estima que en términos globales la investigación contratada supondrá un volumen de negocio de 34,7 mil millones de dólares en el año 2015i.

En este sentido, uno de los campos que ha experimentado un mayor auge e interés por las compañías farmacéuticas es el de la ingeniería cristalina, ya que éstas son, en parte, la respuesta a las necesidades y retos con los que se enfrentan no sólo los departamento de I+D+i sino la Industria Farmacéutica en su conjunto.

Las ingeniería cristalina implica tanto a una gran variedad de disciplinas del ámbito académico (físicos, químicos, farmacéuticos, biólogos...), expertos en muy diversas áreas de conocimiento (química teórica, computacional, cristalografía, farmacología...) como a empresarios que han entendido la necesidad de aportar desde la innovación valor a la industria del medicamento.

implicaciones en el desarrollo de nuevos fármacos y en la estrategia de defensa y desarrollo de patentes. ¿Qué son los cocristales?

Los cocristales, junto con los polimorfos, los solvatos/hidratos y las sales, representan las posibles formas sólidas cristalinas de un API (principio activo farmacéutico). Las formas sólidas no cristalinas se conocen como formas amorfas. Esquemáticamente, la estructura conformacional de distintas formas sólidas amorfas y cristalinas se puede representar de la siguiente manera: Según el Director de la Unidad de Polimorfismo y Calorimetría de la Universidad de Barcelona Dr. Prohens, los cocristales son “formas sólidas que incorporan dentro de una red cristalina dos moléculas diferentes, en el cual todos sus componentes son sólidos en condiciones

Las empresas de ingeniería cristalina más relevantes, y desde la perspectiva investigadora, trasladan su conocimiento a la mejora de las propiedades fisicoquímicas de los fármacos y lo que es más importante, al diseño e identificación de entidades químicas como son, entre otros los polimorfos y, más recientemente, los cocristales por sus importantes

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Business Development – Ingeniería cristalina

ambientales cuando están en forma pura”. Además, declaró que tener un fármaco nuevo a partir de una molécula ya existente era una interesante estrategia porque permitía intentar obtener un nuevo fármaco a partir de otros ya conocidos, y conseguir de esta manera propiedades fisicoquímicas mejoradas (solubilidad, estabilidad, velocidad de disolución y biodisponibilidad).

La importancia estratégica de los polimorfos y de los cocristales para los próximos años El polimorfismo, entendido como la capacidad de un API para adoptar diferentes configuraciones cristalinas,

Los cocristales farmacéuticos ya existentes pueden patentarse y si presentan ventajas clínicas, pueden llegar a desarrollarse como nuevos fármacos

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es un fenómeno de gran interés para la Industria Farmacéutica tanto por su aplicación terapéutica como por su repercusión comercial, ya que si una empresa encuentra un nuevo polimorfo y demuestra bioequivalencia lo puede patentar y comercializar como genérico.

Pero aún mayor interés ha suscitado el desarrollo de cocristales, sobre todo desde que a principios del año 2012, la FDA publicó un informe que indicaba que los cocristales no se consideraban un nuevo medicamento, sino un fármaco intermedio y como en el caso de los polimorfos, si presentara ventajas clínicas, sería suficiente demostrar la bioequivalencia del cocristal, para patentarlo e iniciar su comercialización.

La Industria Farmacéutica, consciente de la transcendencia presente de los polimorfos y sobre todo del enorme potencial futuro de los cocristales, lleva trabajando ya algunos años en este ámbito, lo que está generando la paulatina aparición de nuevas patentes,

incluso algunos laboratorios ya han anunciado que están investigando cocristales formados por dos APIs en lugar de un API y un coformador.

En definitiva, la ingeniería cristalina ha supuesto una revolución en la estrategia de las compañías farmacéuticas, que focalizan parte de sus esfuerzos en I+D en la búsqueda de polimorfos y cocristales que mejoren las propiedades del API para patentarlos, acortando de este modo algunos de los plazos, especialmente relacionados con el desarrollo clínico y la toxicología, previos al inicio de su comercialización, con las consiguientes implicaciones en lo referente a propiedad intelectual, reducción de costes y protección o extensión de patentes.

Empresas de ingeniería cristalina Actualmente, a nivel mundial existen algunas empresas que ofrecen servicios de ingeniería cristalina pero muy pocas ofrecen servicios de cocristalización.

Dentro de éstas, acaba de ser creada CIRCE Crystal Engineering, empresa española que, además de ofrecer una amplia gama de servicios (predicción virtual de polimorfos, screening experimental, estudios de caracterización físicoquimica, …), aporta al mercado una exclusiva e innovadora tecnología predictiva de cocristales desarrollada por el Prof. C. Hunter , Miembro de la Royal Society y asesor científico de la compañía, que permite optimizar al máximo el proceso de búsqueda de nuevos cocristales.

La tecnología de predicción de cocristales permite realizar un screening virtual en listas de más de 2.500 coformadores reconocidos como seguros –incluyendo APIs ya conocidos que también pueden ser empleados como coformadores– frente a los 30-40 usados habitualmente en screening convencionales. Esto evita, por un lado, la realización del elevado número de pruebas experimentales que suponen los largos y costosos métodos convencionales de screening, a la vez que aumenta de forma extraordinaria las posibilidades de conseguir nuevos cocristales al focalizar la búsqueda en aquellos que el sistema predice como más probables.

CIRCE es la única compañía a nivel mundial que es capaz de predecir gracias a su novedosa herramienta computacional con que moléculas es más probable formar nuevos cocristales, con un importante ahorro de tiempo y recursos económicos y humanos.

Bibliografía 1.- http://www.fda.gov/downloads/Drugs/Guidances/ UCM281764.pdf 2.- Virtual cocrystal screening. Daniel Musumeci, Christopher A. Hunter, Rafel Prohens, Serena Scuderi, James F. McCabe. Chemical Science, 2011,2, 883890. i.- Datos del informe Risk sharing & innovative cotracting with CROs de Business Insights, 2011. circecrystal.com

Claves del artículo ✒ Las nuevas empresas de servicios de I+D+i orientadas a la Industria Farmacéutica y que aporten valor añadido pueden convertirse en un futuro no muy lejano en los pilares del crecimiento y sostenibilidad de la Industria Farmacéutica. ✒ Los cocristales, junto con los polimorfos, los solvatos/hidratos y las sales, representan las posibles formas sólidas cristalinas de un API (principio activo farmacéutico). Las formas sólidas no cristalinas se conocen como formas amorfas. ✒ Los cocristales farmacéuticos ya existentes pueden patentarse y si presentan ventajas clínicas, pueden llegar a desarrollarse como nuevos fármacos.

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Brújula - Estrategia Digital

El Marketing Farmacéutico en plena evolución Sergio Palanca, Principal Consulting and Services de IMS Health

La Industria Farmacéutica necesita dar un nuevo enfoque y pasar del marketing táctico al marketing informado para afrontar los retos actuales del sector. La Industria Farmacéutica está intentando adaptarse a los múltiples cambios que se están produciendo en el entorno y que están teniendo un impacto directo en la definición de su estrategia.

Estos cambios están afectando de una manera especial a los departamentos de marketing que están viendo cómo su operativa tradicional tiene que ir evolucionando para acomodarse a las nuevas exigencias del mercado. ¿Qué factores están impulsando esta evolución?

Los retos más significativos con los que tiene que enfrentarse la Industria incluyen el cambio de enfoque de marca a cliente, la multicanalidad, el aumento del volumen de información y la presión en márgenes. Existe una tendencia, cada vez más consolidada, de cambiar el enfoque de una estrategia de marca a una estrategia de cliente. Por un lado, la descentralización en el ámbito de salud ha generado particularidades en cada autonomía y ha propiciado la aparición de nuevas figu-

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ras que influyen de una manera directa o indirecta en la decisión de prescripción o adquisición de un medicamento. Por otro lado, otras figuras existentes como el paciente van adquiriendo más peso en la toma de decisión con respecto a la compra de fármacos y eso conlleva un conocimiento mayor con respecto a sus necesidades.

La Industria, no sólo confronta complejidad en el quién, sino también en el cómo. Los laboratorios tienen actualmente un amplio abanico de posibilidades para poder llegar a sus clientes y por ello han empezado ya a definir estrategias de multicanalidad. La multicanalidad no sólo cubre la aparición de nuevos roles comerciales como el e-rep, sino que ofrece a los departamentos de marketing la posibilidad de capitalizar en las posibilidades que ofrece los avances tecnológicos y utilizar la web, las redes sociales o aplicaciones móviles para llegar a los clientes. No en vano ya empiezan a consolidarse los departamentos de e-marketing o estrategia digital.

Si la tipología de clientes aumenta, el conocimiento de los mismos se convierte en indispensable y los medios para llegar a ellos crece. Esto implica que el volumen de información que

se va a tener que tratar va a aumentar considerablemente.

Esta información necesitará ser tratada de una manera rápida y eficaz convirtiéndose en analíticas e informes rápidamente accionables para ir moldeando la estrategia comercial del laboratorio.

la información de cada canal es totalmente incompatible con el resto y requiere de procesos largos, manuales y no exentos de errores que merman la calidad de la misma.

A medida que la presión en márgenes es mayor Fuente: Bob Harrell (2013). Moving up the marketing maturity curve. IMS y/o la complejidad de Appature. clientes/canales aumenta, el objetivo es poder utilizar de una manera eficiente Y por último, y para añadir la última vuelta de tuerca, los la información integrada para crear campañas de mayor laboratorios van a tener que enfrentarse a estos retos con impacto. Mediante la creación de perfiles, se pueden estaunos presupuestos cada vez más reducidos. El aumento de blecer qué canal o canales son los más óptimos para las una mentalidad económica que favorece la incorporación futuras comunicaciones con cada uno de los clientes. de medidas de control del gasto continua reduciendo los Existen diferentes técnicas disponibles en el mercado para la márgenes e impulsando a los laboratorios a buscar eficien- creación de estos perfiles aunque la más óptima dependerá de cias operativas con procesos y soluciones muy competiti- las características, volumen y calidad de la información que se vos. haya podido recoger.

Finalmente, en un marketing informado, el componente analí¿Cómo pasar de un marketing táctico a un marketing tico es clave para conseguir el máximo retorno de la inversión. informado?

Se tiene que contar con un potente motor que permita al laboEl primer paso que necesita dar un laboratorio es alinear ratorio ir evaluando el progreso de todas las iniciativas y accesus sistemas y procesos para conseguir una visión 360 del der a informes y análisis que permitan ir modificando el plancliente. La mayoría están ya utilizando diferentes canales teamiento inicial para acomodarse a las nuevas necesidades para comunicarse con sus clientes u obtener información de identificadas. Para ello, un aspecto clave es la rápida retroalilos mismos. Sin embargo, estas iniciativas multicanal no con- mentación de toda la información que se vaya generando. El templan muchas veces objetivo aquí es utilizar la implantación de información de cliente mecanismos que percompleta, integrada y mitan obtener esa en tiempo real para visión completa del diseñar e implementar cliente. En algunos iniciativas que se ajuscasos, ni tan siquiera se ten perfectamente a recoge información de cada cliente ofreciendo la interacción con el así una experiencia percliente. En otros casos, sonalizada y de alto la información es defivalor añadido. ciente. Finalmente, en la mayoría de los casos imshealth.com

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Brújula - Onedose

“Onedose lleva en su esencia el concepto de personalización de los tratamientos a cada paciente” Entrevista a Rosa Pardina, Fundadora de Onedose

Rosa Pardina, la segunda desde la izquierda

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Onedose Pharma, primer laboratorio farmacéutico en España y Europa especializado en la fabricación y comercialización de medicamentos genéricos en dosis unitarias, lanza un formato nuevo de envase unitario, sencillo y claro que garantiza al ciudadano un uso más racional de los medicamentos, además de aportar grandes beneficios al sistema sanitario español. De momento su cartera incluye siete genéricos para el tratamiento de diversas patologías: antibióticos, antiulcerosos, analgésicos, antiinflamatorios y antidepresivos. Tras obtener la autorización por parte de la Agencia Española del Medicamento y Productos Sanitarios (AEMPS), Onedose espera seguir ampliando la gama con más productos.

El laboratorio, liderado por Rosa Pardina, se fijó en la última fase de la fabricación del medicamento, la del envasado, ideando un original envase unitario patentado por Onedose Pharma para su comercialización en toda España y en otros posibles países.

Actualmente, este formato es el único en el país preparado para que cualquier persona, incluso un invidente, pueda usarlo con total seguridad, ya que incorpora el lenguaje Braille en su identificación. Este nuevo envasado cumple con todos los estándares europeos para su distribución por todo el continente europeo. El formato unidosis Onedose es también adaptable y válido para cualquier medicamento, sea o no de prescripción médica, de uso hospitalario o de otra índole. ph.mk: ¿Qué es “Onedose” y cómo surge la idea?

Rosa Pardina: Es la primera compañía en España y en Europa especializada en la fabricación y comercialización de medicamentos genéricos en dosis unitarias. Esto supone una importante innovación que aporta al ciudadano una enorme ventaja para su salud y un ahorro para su bolsillo. La idea surgió buscando una manera diferente de hacer las cosas. Tengo una amplia experiencia en el sector farmacéutico y me propuse encontrar una novedad en éste ámbito que contribuyera al uso racional de medicamentos, a la personalización de los tratamientos y a la sostenibilidad medioambiental. ph.mk: ¿Por qué representa una innovación en el ámbito de la salud y qué acogida ha tenido por las administraciones, médicos, farmacéuticos y pacientes?

R. P.: Es una innovación porque nunca antes se habían dispensado medicamentos en dosis unitarias en las farmacias. Es

algo que hasta ahora no existía. Las dosis unitarias se utilizan desde hace muchos años en los hospitales para garantizar que se cumpla el tratamiento, evitar errores de medicación y contener el gasto. Con esta innovación, las unidosis se ponen a disposición de todos los ciudadanos, con las ventajas que le aportan. Cada comprimido va envasado de uno en uno, por tanto le pueden dispensar el número exacto para su tratamiento. Evita la acumulación de medicamentos en el botiquín domiciliario y además supone un ahorro al ajustarse las dosis necesarias al tratamiento que se necesita. ph.mk: ¿Qué experiencia existe en otros países?

R. P.: Los medicamentos en dosis unitarias no existen en otros países europeos. La compañía está consolidándose en España ahora, pero somos ambiciosos y extenderemos la unidosis por toda Europa. ph.mk: ¿Qué estudios apoyan las ventajas del sistema Onedose? ¿Estudios de mejora en resultados de la salud, económicos...?

R. P.: Entre enero y abril de 2012, el profesor José Luis Segú Tolsá, director de la Unidad de Consultoria del Consorci Sanitari i d’Atencio Social de Catalunya, llevó a cabo un estudio “Evaluación del impacto de la utilización de medicamentos en dosis unitarias en dos centros de atención primaria”, cuyo objetivo era evaluar el impacto económico de la utilización de medicamentos envasados en dosis unitaria independiente (Onedose®) en comparación con la prescripción de preparados en envase multidosis habitual. Según los resultados, el ahorro en los dos centros analizados se sitúa sobre los 45.000 euros (24%) y anualmente en 133.000 euros. Se evitaría el 14% de las unidades prescritas (212.000) y anualmente 669.000 medicamentos. El ahorro supondría 3,1 euros y más de 19 dosis por persona y año. Los resultados extrapolados al conjunto de la atención primaria de Cataluña serían de 22 millones de euros y 133 millones de dosis. ph.mk: ¿Este sistema permitiría también mejorar la adherencia terapéutica?

R. P.: La unidosis tiene múltiples ventajas para el paciente.

Además del aspecto económico, sabemos que existen medicamentos que no son convenientes para su aplicación sin diagnóstico previo, como es el caso de hipnóticos, sedantes o

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Brújula - Onedose antibióticos en los que la automedicación implica un riesgo elevado; los medicamentos sobrantes quedan fuera de control médico. Según la última estimación de los gastos de las urgencias de los hospitales españoles, en torno al 20% del total de las urgencias médicas es por automedicación. La unidosis supone un ahorro al evitar la acumulación de medicamentos en el hogar, y evita riesgos para el paciente por automedicación. ph.mk: ¿Permite este sistema realizar una medicina personalizada?

R. P.: Onedose lleva en su esencia el concepto de personalización de los tratamientos a cada paciente, que permite ese ajuste de las dosis a cada persona y a cada patología concreta. La unidosis permite un seguimiento más personalizado por parte del médico y que sea el propio doctor quien determine el tratamiento exacto para cada patología y persona concreta. ph.mk: ¿Qué fármacos pueden dispensarse mediante este sistema? ¿En el futuro que medicamentos se incorporarán?

R. P.: Con el formato de Onedose, cualquier medicamento puede tener ya su formato unidosis. Actualmente la compañía tiene siete genéricos en dosis unitarias y próximamente lanzaremos otros tres más, principalmente antibióticos. ph.mk: ¿Los sueros, jarabes o fármacos que necesiten estar refrigerados podrán usar el sistema Onedose?

R. P.: Lo único que diferencia al medicamento unidosis del multidosis, es el envase. Nosotros envasamos de uno en uno, con un envase ajustado a los estándares europeos para la venta fármacos. Cualquier medicamento puede ser envasado en este formato. ph.mk: ¿Cómo puede un paciente acceder a este sistema de dispensación? ¿Se prescribe? ¿Tiene algún coste para el paciente?

R. P.: Aunque también es aplicable a medicamentos sin receta, los medicamentos que están comercializados hasta el

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momento tienen que dispensarse con receta médica. Es el médico el que prescribe las dosis que se necesita y con esta receta se acude al farmacéutico. El sistema de receta electrónica ya está adaptado para la prescripción de unidosis, por lo que el procedimiento es el mismo. Para el paciente será más económico, puesto que solo comprará las dosis que necesita.

El precio por dosis de medicamento con el formato Onedose® es entre un 3% y un 11% menor que el precio por dosis de medicamento con las presentaciones habituales. Es decir, que veinte pastillas de omeprazol en formato unidosis cuesta menos que una caja de 20 comprimidos. ph.mk: ¿Todas las farmacias disponen ya de este innovador sistema de personalización de la medicación?

R. P.: Todas las farmacias de España ya venden unidosis. Ya está en la red de distribución.

La compañía ha puesto en marcha una red comercial para informar y documentar a médicos y farmacéuticos acerca de esta novedad. ph.mk: ¿Implica algún coste adicional para la farmacia? ¿Es reutilizable para el paciente?

R. P.: Para la farmacia no implica ningún gasto. El formato unidosis no necesita manipulación. Cuando llega a las farmacias ya está preparado para su dispensación, por tanto no implica costes adicionales. ph.mk: ¿Conocen los médicos este sistema de prescripción?

R. P.: Los médicos conocen y apoyan este sistema de prescripción que contribuye enormemente al uso racional de medicamentos y beneficia al paciente, ahorrando dinero y racionalizando su botiquín. Los médicos ya están prescribiendo la unidosis en sus centros de salud. onedose.eu

Salud Animal

Las redes comerciales de los laboratorios de salud animal José Luis Villaluenga, Director General de Acalanthis y Profesor de la Facultad de Veterinaria de la Universidad Alfonso X, El Sabio

El cliente principal: el veterinario Los laboratorios de Salud Animal deben de llegar a sus clientes, principalmente veterinarios, para formar, presentar, promocionar y vender sus productos a través de sus redes comerciales.

Con datos del INE (Instituto Nacional de Estadística) del año 2011, había en España 29.060 veterinarios colegiados. Podríamos añadir un 20% adicional de veterinarios no colegiados, por lo que el colectivo estaría cercano a los 35.000 profesionales. Datos internos basados en nuestra experiencia en este sector en los últimos once años nos indican que la distribución de los veterinarios de nuestro país por el tipo de actividad profesional principal que realizan podría ser la siguiente: • • • • •

Clínica de animales de compañía Funcionarios Animales de producción Resto actividades (docencia, comercial...)

Parados

-

33% 27% 13% 17% 10%

Con datos provenientes también del INE, y en base a la EPA (Encuesta de Población Activa), el grado (carrera) de Veterinaria encabeza la lista de carreras con trabajo con tasas de empleo superando el 90%. Esto ha hecho que en los últimos años existan notas altas de corte y aparezcan Universidades Privadas. Actualmente contamos en España con nueve Universidades Públicas y tres Privadas, en total 12 Facultades de Veterinaria.

Si comparamos estos datos con la población del país y con otros países de nuestro entorno vemos que hay una excesiva oferta de Facultades en España. En países de nuestro entorno (Francia, Reino Unido, Alemania, Italia) hay entre 4-6 Facultades, con poblaciones sustancialmente mayores. Esto hace que, si bien en veterinaria no hay mucho paro, que sí haya subempleo, en algunos casos, realizando labores profesionales donde no es necesaria la titulación o con unos salarios relativamente bajos para un titulado superior.

La distribución de los productos zoosanitarios Los productos zoosanitarios llegan al veterinario (centros veterinarios, ADS –Agrupaciones de Defensa Sanitaria, donde hay veterinarios y ganaderos, fundamentalmente–, explotaciones ganaderas, empresas relacionadas producción animal…) a través de los distribuidores de productos zoosanitarios. Hechos importantes destacables es que estos distribuidores son diferentes a los productos de salud humana y

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Salud Animal que el mercado está muy atomizado, excesivamente atomizado. Existiendo distribuidores locales y regionales, pequeños pero con gran conocimiento del mercado (sobre todo en productos de ganadería y caballos) y pocos con operatividad nacional (más en el mercado de productos de animales de compañía), prácticamente no existen multinacionales que estén en este mercado, aunque se están planteando su entrada actualmente.

También es destacable que los distribuidores tienen redes comerciales que visitan a los clientes de los productos zoosanitarios (veterinarios, ganaderos…) promocionando y vendiendo los productos de los Laboratorios que representan. Se están haciendo actualmente movimientos de compra o fusión entre los distribuidores que están en el mercado con el objetivo de configurar grupos importantes como ocurre en otros países europeos, pero va muy lentamente.

Dado que existe una amplia dispersión de los clientes, tanto de centros veterinarios (distribuidos por toda la geografía nacional) como de veterinarios de animales de producción (aunque estén más localizados en determinadas áreas geográficas: porcino, vacuno de carne, vacuno de leche, ovino…), los comerciales de los distribuidores complementan el trabajo de las redes comerciales de los laboratorios, reforzando el mensaje de los productos o llegando a aquellos que no pueden llegar con la periodicidad habitual.

Los Laboratorios tienen a un excelente partner en sus distribuidores locales-regionales-nacionales, a quienes forman y coordinan con ellos sus estrategias de productos. Sin ellos no conseguirían los resultados perseguidos. Aunque cada Laboratorio trata de trabajar con el menor número de distribuidores (lo consigue en el mercado de los productos de animales de compañía, donde hay distribuidores a nivel nacional: Troy-Distrivet, Henry Schein…), a veces es difícil y prácticamente imposible (en los productos de ganadería), donde tienen que trabajar con varios que tienen una zonificación locoregional. Hay Laboratorios que están intentando trabajar con un único o con dos o tres distribuidores e imponérselo a los clientes, pero éstos, acostumbrados al trato cercano y a las estrategias de trabajo, obligan a que aquéllos no tengan más remedio que trabajar con varios. Hay un “pulso” importante en la actualidad.

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Es muy frecuente que cuando hay lanzamientos de nuevos productos, la formación se haga conjuntamente a los comerciales de los Laboratorios y los comerciales de los distribuidores, o si no muy cercana en el tiempo, pero separados físicamente. También, sobre todo en ganadería, cuando un comercial de un laboratorio visita a clientes es común que se encuentre con el comercial de su/s distribuidor/es y coordinen su trabajo conjuntamente. El trabajo del distribuidor es muy importante en el cumplimiento de los objetivos de ventas de los laboratorios de salud animal. Ocurre con mucha frecuencia que los comerciales de los distribuidores pasen como comerciales a los laboratorios cuando éstos necesitan personal para sustituciones o ampliaciones de redes.

Las redes comerciales de los laboratorios Habitualmente existen dos áreas de negocio bastante diferenciadas: animales de compañía y ganadería (animales de producción) debido al tipo de productos que se ofertan y a la ubicación del cliente de los mismos, ya que ambas requieren enfoques de marketing diferenciales.

Hay una especie de “comodín”, la equina (caballo) que unas veces es visitado conjuntamente con los centros veterinarios por las redes de animales de compañía y otras por las de ganadería. Es frecuente que haya unidades de negocio por especies: animales de compañía y ganadería, o en su lugar, porcino y rumiantes. En ellas hay personal de ventas, marketing, técnico y asistente.

1.- Área de negocio de animales de compañía En relación a los animales de compañía, un 80% de las grandes empresas del sector tiene una unidad de negocio de animales de compañía, reportando directamente al director general de la empresa de Salud Animal. En el restante 20% hay responsables de ventas y de marketing de animales de compañía (independientes de los de ganadería), que reportan al director general.

Las unidades de negocio de animales de compañía de las grandes empresas (multinacionales) tienen alrededor de unas 16 personas (máximo 27 y mínimo 13, personas).

Las redes de comerciales tienen una media de 12 personas; oscilando entre 6 la más pequeña y 17 la más grande. Suelen

ser gerentes de su zona, ya que son responsables de la labor comercial y de su planificación comercial (relación con comerciales de distribuidores y ajuste de las estrategias nacionales a su zona de trabajo). Suele haber, de media un director de unidad de negocio, un director de ventas (máximo 3 y mínimo ninguno), un técnico (máximo 4 y mínimo 1), dos gerentes de producto (máximo 5 y mínimo 1) y 1-2 personas asistentes. En los casos que no existe unidad de negocio como tal, no existe director de ventas y hay un director comercial que ocupa su lugar.

Comerciales Suelen ser veterinarios y la labor del comercial es visitar los centros veterinarios y presentar los productos a los veterinarios y asistentes veterinarios (auxiliares de veterinaria) en algunos casos. Cada vez es más frecuente que la visita física se concierte previamente mediante cita telefónica con el cliente para evitar esperas si el veterinario está con algún propietario y su mascota en consulta. Además así se permite una planificación del trabajo diario, ya que hay una dispersión importante de los centros veterinarios.

Como es imposible visitarlos todos (hay alrededor de unos 5.000 centros en todo nuestro país), se trabaja con una selección de los mismos. Cada comercial puede tener unos 150-200 centros que visita regularmente cada trimestre con distintas frecuencias. El resto de centros veterinarios se llega con los comerciales de los distribuidores que llevan los productos de esos laboratorios.

El trabajo consiste en presentar novedades (si las hay) o insistir en productos ya existentes, recalcando sus características y beneficios, y muchas veces resaltando determinadas promociones por la compra (al distribuidor) de determinada cantidad de producto. Si el veterinario precisa de

un determinado medicamento se lo pide a su distribuidor, generalmente el distribuidor con el que trabaja el Laboratorio.

Muy importante es saber que el veterinario no puede vender medicamentos en su centro veterinario (lo prohíbe la Ley de Sanidad), pero sí está validado que pueda disponer de un botiquín con medicamentos para determinadas patologías (urgencias) que puede entregar al propietario y/o administrarlo directamente en la clínica. En teoría, el veterinario hace una receta de un medicamento veterinario y se debería acudir a una oficina de farmacia. Pero esto no ocurre siempre y el veterinario, para facilitar el inicio y continuación del tratamiento, facilita el medicamento al propietario. Además pocas farmacias disponen de medicamentos de veterinaria. Este es un tema de actualidad y con debate y que posiblemente (con la última subida del IVA y el paso del IVA de los servicios veterinarios del 8 al 21%) haya cambios sustanciales en los próximos meses-años.

Las estrategias comerciales de los Laboratorios van, ahora fundamentalmente, mediante el patrocinio y organización de actividades formativas, en las que, aprovechando un congreso o en reuniones específicas locoregionales, se lleva a un líder de opinión que diserta sobre patologías y allí se introduce la información del producto.

Se está potenciando mucho también las actividades formativas online, donde el Laboratorio crea una página Web y, mediante una clave que facilita generalmente el comercial o se la genera él mismo, el veterinario se registra y puede seguir un curso de formación o tiene acceso a informaciones de la empresa y recibe boletines periódicos.

También se está recurriendo al uso de Internet asociado a las conferencias en congresos o en estas charlas nacionales o

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Salud Animal loco-regionales a través de Webinars, videoconferencias, etc., que permite reunir a varios veterinarios en diferentes sedes locales y que éstos, además de compartir las sesiones, pueden realizar preguntas a los ponentes.

Se utilizan simultáneamente las promociones mediante la entrega de libros sobre veterinaria, que se editan exclusivamente los Laboratorios o se compran de editoriales especializadas.

Hay algunas empresas que ofrecen servicios de gestión empresarial a los centros veterinarios, bien presencialmente bien online, ya que es una necesidad importante de los veterinarios propietarios y que gestionan sus propios centros.

Trabajan en la visita diaria, la mayoría de las empresas (2/3 de las mismas) con la incorporación de modernos dispositivos electrónicos, tipo iPad. Una vía de promoción interna, como desarrollo, conduce a ser técnico o gerente de producto. E incluso, más a largo plazo, a puestos gerenciales.

En un 75% de las empresas, estos mismos comerciales visitan también a veterinarios de caballos, que también tienen una dispersión importante. En el 25% los visitan los comerciales de animales de producción. Aquí el fichero de clientes es menor, alrededor de unos 50, ya que el colectivo de clientes que se dedica a equino es menor (alrededor de unos 600).

Técnicos Son veterinarios y trabajan en muy estrecho contacto con comerciales y gerentes de producto. Su cometido es formación de producto, charlas a veterinarios, generación de materiales técnicos/marketing, gestión de actividades técnicas/marketing, asistencia a congresos y apoyo a la red comercial. Son labores exclusivamente técnicas, no comerciales. En algunas empresas se encargan también de la farmacovigilancia y de las reclamaciones de los clientes.

Gerentes de producto Son veterinarios (generalmente) y se encargan de elaborar, planificar y conseguir que se lleven a cabo las estrategias comerciales de los productos asignados. También tienen contactos con líderes de opinión, sociedades científicas, Facultades, etc. Suele haber una segmentación clara de los productos entre ellos. O bien uno de ellos lleva los productos

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que no necesitan receta (OTC) y el otro los que son de receta; o bien uno puede llevar los productos de uso preventivo y el otro de uso terapéutico. En alguna empresa actúan también como técnicos, con lo cual no existen éstos como tal y así el número de gerentes de producto aumenta.

Directores de ventas En aquellas empresas en que existen llevan en control de los delegados comerciales y son los encargados de las negociaciones y firman acuerdos con los distribuidores y, en general, de las relaciones comerciales con ellos. En aquellas empresas donde no existe esta figura, generalmente las relaciones comerciales con los distribuidores lo lleva el director comercial, el director de marketing o el gerente de producto.

2.- Área de negocio de animales de producción (ganadería) Un 50% de los laboratorios disponen de dos unidades de negocio bien diferenciadas: porcino y rumiantes (que incluye vacuno y ovino-caprino). Que es la estructura más frecuente. Un 30% tienen una sola unidad de negocio de animales de producción. El 20% restante no existen unidades de negocio como tales, sino que hay responsables de marketing y directores comerciales específicos de animales de producción que reportan directamente al director general. Aquellas empresas que son importantes también en avicultura la añaden a alguna otra, por ejemplo, en rumiantes.

Generalmente la facturación de las empresas en animales de producción es mayor que en animales de compañía; no así el beneficio, que es al contrario, ya que los márgenes con los que se trabaja en los mercados de ganadería son menores (en porcentaje absoluto) que en animales de compañía.

Dentro de la ganadería, generalmente el mercado de mayor facturación en muchas empresas suele ser el porcino, pero hay otras en que es el de rumiantes.

En las empresas con dos áreas de negocio suele haber una unidad de negocio de porcino y otra de rumiantes. En algunos casos, si el negocio de avicultura en importante, se integra en alguna de las anteriores. El número de personas es variable según la importancia absoluta de la facturación de un área de negocio u otra.

Por ejemplo, en una unidad de negocio de porcino típica puede tener: 1 responsable de la unidad de negocio, 1 director de ventas, 7 delegados comerciales (máximo 9 y mínimo 6), 2-3 técnicos, 1 gerente de producto, 1 persona asistente y 12 gerentes de grandes cuentas (KAM). Entre 14-15 personas.

Debido a que se trata con grandes explotaciones y con grandes empresas, es necesario contar con personas que gestionen estas grandes cuentas desde el punto de vista comercial y técnico. Por este motivo aparecen los gerentes de grandes cuentas.

Una unidad de negocio de rumiantes (que en muchos casos tiene una facturación menor que en porcino) suele contar con menor número de personas; entre 6-10.

En las empresas con una única unidad de negocio de ganadería, generalmente porque la facturación no es muy importante, el número de personas suele ser de 10-12 personas. Aquí si hay director ventas, éste junto con los comerciales, los técnicos y los gerentes de producto reportan directamente al responsable de la unidad.

La estructura menos habitual en las empresas es que no exista unidad de negocios de ganadería como tal. En éstas el director de marketing de animales de producción (con los gerentes de producto y los técnicos) y el director comercial de animales de producción (con los jefes de ventas y los delegados comerciales) reportan directamente al director general.

Los clientes de los comerciales Los comerciales de animales de producción suelen ser todos veterinarios y tienen varios tipos de clientes diferentes: veterinarios (de distintas ubicaciones: explotaciones ganaderas, ADS, cooperativas, grandes empresas…), distribuidores, empresas (gerentes, directores de compra…) e incluso ganaderos. El trabajo de este tipo de comerciales en un poco más complejo debido a que la toma de decisiones de usar (comprar) un determinado medicamento en prevención o en tratamiento depende de la decisión de varias personas relacionadas, por lo que es preciso una mayor planificación y capacidad de negociación con el cliente. Al igual que sus compañeros de animales de compañía, manejan habitualmente en la visita los iPad, donde llevan material escrito y les facilita la

conexión remota con sitios Web donde pueden tener acceso a informaciones interesantes para el trabajo diario.

Conclusiones Las redes comerciales de los laboratorios de salud animal suelen estar diferenciadas en función del tipo de cliente que visitan, existiendo redes comerciales de animales de compañía y redes comerciales de animales de producción (y dentro de éstas en redes de porcino y rumiantes).

Las redes suelen tener entre 10-15 personas y cada una de ellas está incluida, junto con otras personas con diferente responsabilidad, en unidades de negocio específicas que agrupan entre 15-25 personas, en total. Esto hace que haya una excelente comunicación y coordinación entre todos los miembros de la unidad.

COMENTARIO IMPORTANTE: Los datos estadísticos se han elaborado a través de encuestas realizadas a los directores de unidades de negocio de los Laboratorios. Quiero agradecer, desde aquí, la colaboración a las empresas que han facilitado los datos (que han sido globalmente casi un 90% en animales de compañía y de un 70% en animales de producción). acalanthis.es

Claves del artículo ✒ Es frecuente que haya unidades de negocio por especies: animales de compañía y ganadería, o en su lugar, porcino y rumiantes. ✒ Las estrategias comerciales de los Laboratorios van, ahora fundamentalmente, mediante el patrocinio y organización de actividades formativas. ✒ Un 50% de los laboratorios disponen de dos unidades de negocio bien diferenciadas: porcino y rumiantes (que incluye vacuno y ovino-caprino). ✒ Debido a que se trata con grandes explotaciones y con grandes empresas, es necesario contar con personas que gestionen estas grandes cuentas, desde el punto de vista comercial y técnico. Por este motivo aparecen los gerentes de grandes cuentas.

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Libros y Publicaciones

Autor: Johansson, Frans Editorial: Empresa Activa Edición: 1ª Páginas: 320 Precio: 15 €

Autor: Novak, David Editorial: Gestión 2000 Edición: 1ª Páginas: 256 Precio: 18,95 €

Autor: Durán-Pich, Alfonso Editorial: Deusto Edición: 1ª Páginas: 512 Precio: 18,95 €

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Reseña: A menudo nos dicen que el éxito es el resultado de la estrategia, la planificación y el análisis cuidadoso. La suerte, por otro lado, es una fuerza que escapa a nuestro control. Este libro rechaza estas perspectivas convencionales y propone una alternativa útil y atractiva. Si en realidad el éxito se debe al azar, ¿cómo puede haber acciones que mejoren nuestras posibilidades de alcanzarlo? Cuando uno profundiza en el trasfondo de un éxito personal o corporativo, descubre que hay un tema que se repite una y otra vez: en algún lugar, en determinado momento, alguien tuvo suerte. Participó de un encuentro imprevisto, tuvo una visión inesperada o disfrutó de la culminación no planificada de diversos sucesos.

Reseña: Todos necesitamos la ayuda de los demás. Si queremos emprender un negocio, si vamos detrás de un ascenso, si queremos lanzar un nuevo producto, si deseamos que nuestra empresa cambie de rumbo, si queremos ampliar nuestra área de ventas, necesitaremos a gente que nos ayude a conseguirlo. Nunca conseguiremos grandes metas si intentamos hacerlo solos. El libro ofrece un proceso muy específico que nos ayudará a establecer metas ambiciosas, motivar a los compañeros para trabajar en equipo, celebrar los objetivos una vez conseguidos y repetir todo ello una y otra vez hasta que la excelencia se convierta en una constante de la cultura corporativa.

Reseña: Cuando nos enfrentamos al caos, buscamos maneras de estructurarlo, de ver a través de él o al menos tener una visión de conjunto. Los modelos nos ayudan a reducir la complejidad de una situación, ya que nos ayudan a dejar a un lado lo superfluo para concentrarnos en lo que es importante. A los críticos les gusta señalar que los modelos no reflejan la realidad. Y es cierto, pero es erróneo afirmar que nos obligan a pensar de una forma determinada. Los modelos no definen qué o cómo deberíamos pensar, sino que son el resultado de un activo proceso mental. Este libro se ha escrito para todos aquellos que tengan que tratar con gente a diario.

Tiempo Libre y Agenda

Viena El papel de la ciudad de Viena como sede del imperio de los Habsburgo durante siglos se refleja en la rica arquitectura y en su patrimonio musical. Muchos de los compositores más importantes de la historia de la música como Beethoven y Mozart vivieron y actuaron tras las barrocas fachadas de Viena. Además de este esplendor barroco, hay excelentes ejemplos de arquitectura Art Nouveau (Jugendstil) propia de la ciudad.

La ubicación de Viena en la ruta este-oeste del río Danubio hizo que desempeñara un papel muy importante a lo largo de la historia, convirtiéndose en la capital de un enorme imperio que dominó gran parte de Europa. Incluso hoy en día, Viena sigue siendo la capital administrativa y financiera de Austria y la sede de numerosas organizaciones internacionales, entre las que se incluyen las Naciones Unidas. Tras la caída del comunismo, Viena se encuentra de nuevo en el centro de Europa.

La caída del Imperio Habsburgo a finales de la Primera Guerra Mundial permitió el triunfo de políticas socialistas durante el periodo conocido como la "Viena Roja", durante el cual se construyeron viviendas sociales y otros proyectos que todavía juegan un importante papel en la ciudad. La ocupación de Viena por los nazis y la posterior división llevada a cabo por las cuatro potencias aliadas suele olvidarse, ya que la

Agenda 35º Congreso Nacional SEMERGEN

Pharma Process Barcelona

Fecha: 23 - 26 octubre Lugar: Barcelona Organiza: SEMERGEN (Sociedad Española de Médicos de Atención Primaria) Información: secretaria@semergen.es semergenbarcelona2013.com

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

29 y 30 de octubre Barcelona Fira de Barcelona pharmaprocess@firabcn.es pharmaprocessforum.com

Bio-Europe I Foro del Autocuidado 2013 Fecha: 24 y 25 de octubre Lugar: Madrid Organiza: Fundamed y anefp Información: autocuidado2013@contenidosdesalud.es autocuidado2013.com

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Fecha: Lugar: Organiza: Información:

4 - 6 noviembre Viena (Austria) EDB Group senglhart@ebdgroup.com ebdgroup.com/bioeurope

ciudad prefiere recordar en su lugar la neutra-

Música

lidad de la posguerra y el brillante legado de la

Viena acoge probablemente más concier-

gloria imperial.

tos de música clásica que ninguna otra ciudad del mundo. Además de la tempo-

Viena está dividida en 23 Bezirke (distritos). La

rada oficial de conciertos, que dura nor-

ciudad original que yace dentro de las mura-

malmente de septiembre a junio, hay

llas comprende el distrito primero de la Viena

varios festivales anuales y numerosos

moderna. La demolición de las murallas de la

eventos especiales. A pesar de estar casi

ciudad dio lugar a la construcción de

completamente oscurecida por el pasado,

Ringstrasse y los impresionantes edificios que

la vibrante escena musical juvenil ofrece

flanquean ambos lados de la avenida. La

de todo, desde grupos punk hasta bandas

mayoría de las atracciones turísticas se

populares de pop.

encuentran en Ringstrasse o muy cerca de allí.

Destacan la Ópera de Viena, que actúa a Los distritos comprendidos entre el segundo

diario desde septiembre a junio ofrecien-

y el noveno se extienden entre Ringstrasse y

do un repertorio compuesto por casi cien

el cinturón concéntrico (Gürtel). Los otros

óperas, operetas y obras de ballet; la

distritos se encuentran fuera del cinturón y

Ópera del Pueblo, donde se representan

llegan hasta los pies de las colinas del

obras más ligeras y algunos musicales; y

Wienerwald (Bosques de Viena), salpicadas

la Orquesta Filarmónica de Viena, donde

de Heurigen (tabernas) y hermosos pueblos

se celebra el concierto anual de Año

entre viñedos.

Nuevo.

II Jornada de la Adherencia

Intersana

Fecha: 15 noviembre Lugar: Madrid Organiza: OAT (Observatorio de la Adherencia al Tratamiento) Información: mayte.martinez@oatobservatorio.com observatoriopacientes.com

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

Pharmexpo Fecha: Lugar: Organiza: Información:

22 - 24 noviembre Nápoles (Italia) Progecta Srl pharmtech@ite-expo.ru pharmexpo.it

9 - 13 diciembre Moscú (Rusia) Expocentre centr@expocentr.ru zdravo-expo.ru/en/

The Finnish Medical Conference Fecha: Lugar: Organiza: Información:

8 - 10 enero 2014 Helsinki (Finlandia) The Finnish Fair Corporation info@finnexpo.fi messukeskus.com

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Tiempo Libre y Agenda Teatro

el Baile de la Ópera. Este último representa el momento álgido del

El teatro, al igual que la música, tiene una gran tradición en Viena;

calendario social vienés y tiene lugar en los elegantes alrededores

el mecenazgo de la corte imperial ha sido un factor determinante

de la Ópera, el jueves previo al martes de Carnaval. Los bailarines

en el desarrollo de esta tradición. Hay 50 teatros en la ciudad,

de vals llevan vestidos largos y esmoquin y giran bajo las arañas

pero el Burgtheater (Teatro del Palacio) es el más célebre y es

de luces, rememorando el esplendor y el romance de una época

motivo de intenso orgullo entre los vieneses. Este impresionante

pasada.

edificio es el más antiguo y uno de los más importantes escenarios de teatro en lengua germana. Construido en el siglo XIX en

La víspera de Año Nuevo no solo está marcada por el Baile

Ringstrasse, el teatro acoge representaciones de obras clásicas y

Imperial (Kaiserball), sino también por la transformación del cen-

contemporáneas de máxima categoría.

tro de la ciudad en el salón de baile más grande del mundo.

La temporada teatral de Viena dura oficialmente de septiembre a junio, aunque a menudo hay actuaciones especiales en verano, en especial durante los numerosos festivales. Los grandes teatros ofrecen representaciones diarias, mientras que los más pequeños cierran una o dos noches a la semana. También hay varios cabarés en la ciudad.

También están el Akademietheater, el Theater in der Josefstadt, y el Schauspielhaus, que ofrece un ambicioso programa experimental.

Para producciones en lengua inglesa, el Vienna’s English Theatre, que tiene una excelente reputación en el mundo de los escenarios, hasta tal punto de que muchos dramaturgos contemporáneos eligen estrenar sus obras allí. También hay representaciones de obras francesas e italianas en el International Theatre.

Danza La temporada de baile tiene lugar durante el Fasching, el carnaval de invierno de Viena, que dura desde Nochevieja hasta el comienzo de la Cuaresma. De los más de 300 bailes que se celebran, los más prestigiosos son el Baile Imperial de Año Nuevo y

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