PPI – PLANEJAMENTO PÚBLICO INTEGRADO MARCO AURÉLIO SALLES DE CAMARGO
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ESPECILISTA EM GERENCIAMENTO DE CIDADES, CIDADES, PMP, ARQUITETO E URBANISTA
HISTÓRICO PROFISSIONAL NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA EPO – ESCRITÓRIO DE PLANEJAMENTO INTEGRAL DE OSASCO PREFEITURA DE CAMPO LIMPO PAULISTA
HISTÓRICO PROFISSIONAL NA INICIATIVA PRIVADA UR – NÚCLEO DE ESTUDOS E GESTÃO – CONSULTORIA EM GESTÃO PÚBLICA E DE PROJETOS MCA – AUD. E GERENCIAMENTO/ SAMARCO / VALE / VOTORANTIN METAIS / VOTORANTIN PAPEL E CELULOSE / MRN URBPLANN – ARQUITETURA E PLANEJAMENTO – DIRETOR
ATIVIDADES ACADÊMICAS FAAP – PROF. CURSO DE PÓS GRADUAÇÃO EM GERENC. DE CIDADES FACCAMP – PROF. DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO SENAC – MBA – PROF. DE GESTÃO DE PROJETOS
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ORIGEM DO PPI
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GESTÃO 1993/1996 1ª FASE - CONHECER POLÍTICA
ECONÔMICA
REALIDADE
POPULACIONAL
INFRAESTRUTURA
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GESTÃO 1993/1996 2ª FASE - DINÂMICA ATORES POLÍTICOS
ATORES ECONÔMICOS
DINÂMICA DE INTERESSES SETORIAIS CONJUNTOS
ATORES SOCIAIS
CIDADE CIDADE DESARTICULADA E PENALIZADA INTEGRADA
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A 2ª GESTÃO – 1997/2000 1º DESAFIO
MAIS DO MESMO ?
QUE CIDADE É ESSA ?QUE IREI MUDAR? IGUAL? IGUAL GOVERNAR ?
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TRANSFORMAR ? COMO ?
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A 2ª GESTÃO – 1997/2000 1º DESAFIO
INFRAESTRUTURA
POPULAÇÃO
ESTUDO DE CASO ARRECADAÇÃO
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ESTUDO DE CASO ARRECADAÇÃO
INFRA ESTRUTURA
ÁGUA - 51% DE VIAS ABASTECIDAS ESGOTO - 25% DE VIAS ABASTECIDAS PAVIMENTAÇÃO - 35% DE VIAS EQUIPAMENTOS SOCIAIS 35 EDUCAÇÃO 7 SAÚDE 14 ESPORTE POPULAÇÃO: 52.300 HAB
ESTUDO DEMONSTROU QUE DOBRARIA DE TAMANHO EM 16 ANOS
OCUPAÇÃO = 50% DA ÁREA LOTEADA
COM 100% DE OCUPAÇÃO, PERDA DE RECEITA DE 17% DE IPTU INSTALAÇÃO IMEDIATA DE + 1 KRUPP, RESPOSÁVEL POR 85% DA ARRECADAÇÃO DO ICMS
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ESTUDO DE CASO - PROPOSTA INÍCIO DA PROJETIZAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
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ESTUDO DE CASO DIRECIONADORES
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INICIAR UM PROCESSO DE MUDANÇAS
INFORMAR
PARTICIPAR
DIRECIONADORES OBTIDOS DO ESTUDO DE CASO
POPULAÇÃO
ARRECADAÇÃO
INFRAESTRUTURA
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DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA
BUSCAR MELHORES RESULTADOS INFORMAÇÃO INFORMAÇÃO PARA A POPULAÇÃO
PARTICIPAÇÃO PARTICIPAÇÃO DA POPULAÇÃO
REALIZAÇÃO REALIZAÇÃO COM ENVOLVIMENTO DA POPULAÇÃO
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EXECUÇÃO
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OBTENÇÃO DE RESULTADOS:
ENVOLVIMENTO DOS PRINCIPAIS STAKEHOLDERS PESQUISAS EXTERNAS E
REALIZAÇÃO REALIZAÇÃO
PROSPECÇÃO INTERNA
INFORMAÇÃO INFORMAÇÃO
PARTICIPAÇÃO PARTICIPAÇÃO GRUPOS DE TRABALHO ESTRUTURA URBANA EDUCAÇÃO DESENV. COMERCIAL E INDUSTRIAL AÇÃO SOCIAL CULTURA/ESPORTE/ LAZER E TURISMO
SGPE
PMO GESTÃO DE PORTFÓLIO
GESTÃO DE PROGRAMAS GESTÃO DE PROJETOS
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PRINCIPAIS DESAFIOS
INSATISFAÇÃO DO FUNCIONALISMO
1
SANEAMENTO
2
DESAFIOS CONSIDERADOS ESTRUTURAIS PELOS GRUPOS DE TRABALHO
3
INFRAINFRA-ESTRUTURA URBANA
4
TRÂNSITO E TRANSPORTE AÇÃO SOCIAL
5
FINANÇAS PÚBLICAS
6 7
USO E OCUPAÇÃO DO SOLO
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RESPOSTAS AOS DESAFIOS PROGRAMAS 1
INSATISFAÇÃO DO FUNCIONALISMO
SOLUÇÕES ADOTADAS PARA OS DESAFIOS ESTRUTURAIS
SANEAMENTO
3 4 5 6 7
-
PROGRAMA QUEM FAZ O QUE ?
PRIVATIZAÇÃO DO DAAE PARA A SABESP
PORTFÓLIO
2
-
INFRAINFRA-ESTRUTURA URBANA - PAVIMENTAÇÃO E DRENAGEM – 78 %
TRÂNSITO E TRANSPORTE -
NOVO SISTEMA DE TRANSPORTETRANSPORTE-BNDES
AÇÃO SOCIAL - PROGRAMA PRÓPRÓ-AÇÃO/MULTIRÃO /EST. JUVENTUDE
FINANÇAS PÚBLICAS - PL. PL. GEN. DE VAL. VAL. - TROCA DE DÍVIDA X SERVIÇOS
USO E OCUPAÇÃO DO SOLO - REVISÃO DE LEI DE USO E OCUPAÇÃO DO SOLO
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VIABILIDADE PARA INFRAESTRUTURA E TRANSPORTE
DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS
RECURSOS
EXECUÇÃO
RECURSOS PRÓPRIOS NA CONTRATAÇÃO DE EMPRESAS DE PROJETOS = PORTFOLIO DE PROJETOS. EMENDAS DO ORÇAMENTO DA UNIÃO E DO ESTADO + PRIVATIZAÇÃO DO DAEE + PLANO COMUNITÁRIO DE PAVIMENTAÇÃO + PRÉ APROVAÇÃO DE FINANCIAMENTO JUNTO AO BNDES PARA TRANSPORTE PÚBLICO + CONTRAPARTIDAS OBRIGATÓRIAS. CONTRATAÇÃO DE EMPRESA ESPECIALIZADA EM GESTÃO + PLANEJAMENTO REALISTA E DISCIPLINA NA EXECUÇÃO.
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RELACIONAMENTO INSTITUCIONAL MELHORIA DA REPUTAÇÃO DO PODER PÚBLICO LOCAL
GANHO DE CREDIBILIDADE COMO RESULTADO DO PROCESSO
THYSSENKRUPP – EMPRESA RESPONSÁVEL POR 85% DA ARRECADAÇÃO DE ICM DO MUNICÍPIO (46,2 % DO TOTAL), OFERECEU EXPONTÂNEAMENTE, PARCERIA NOS PROJETOS AMBIENTAIS DA CIDADE.
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CASE DE SUCESSO
ELEIÇÃO DE 2004 ELEIÇÃO DE 2000
RESULTADO POLÍTICO
PREFEITO SE RELEGE COM 44,27 % DOS VOTOS VALIDOS, TENDO 47% MAIS VOTOS QUE O 2º COLOCADO
PREFEITO ELEGE SEU SUCESSOR COM 42,60 % DOS VOTOS VALIDOS, TENDO 44,65% MAIS VOTOS QUE O 2º COLOCADO
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LIÇÕES APRENDIDAS: PPI
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P P I – O QUE É ?
Metodologia, que aplica de forma sistêmica, ciclos de sustentação de atividades multidisciplinares, orientada para a descoberta e consolidação de melhorias para as Administrações Públicas.
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PPI - VETOR
TRANSFORMAR PLANEJAMENTO EM RESULTADOS
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PPI - QUAIS RESULTADOS
QUALIDADE DE VIDA PARA A POPULAÇÃO SAÚDE, EDUCAÇÃO, PAVIMENTAÇÃO, SANEAMENTO, TRANSPORTE PÚBLICO, LAZER, DESENVOLVIMENTO SOCIAL
RECUPERAÇÃO FINANCEIRA E MELHORIA NA CAPTAÇÃO DE RECURSOS PÚBLICOS E PRIVADOS FORTALECIMENTO DAS RELAÇÕES COM AS ESFERAS ESTADUAL E FEDERAL E COM A INICIATIVA PRIVADA (PARCERIAS)
EFICÁCIA NA GESTÃO
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PPI – COMO ?
ATRAVÉS DO SISTEMA MODULAR PARA MODELAGEM DE GESTÃO, ARTICULANDO A INTERAÇÃO DAS SEGUINTES FASES:
GESTÃO
PROGRAMA
ANÁLISE PRÉVIA
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DIAGNÓSTICO
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PPI – DE QUE FORMA?
ATRAVÉS DO PROGRAMA LIMITES DE FRONTEIRA, QUE É DIVIDIDO NOS SEGUINTES CICLOS: CICLOS: 9º Congresso de Gerenciamento de Projetos - 22 e 23 de setembro de 2014
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PPI – COM QUAL FLUXO? ANÁLISE PRELIMINAR
ANÁLISE DE RISCOS
DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA
DIAGNÓSTICO INTERNO
PLANO DE AÇÃO
EXECUÇÃO PIR
DIAGNÓSTICO EXTERNO
ESTABELECIMENTO DE METAS
GESTÃO
CLASSIFICAÇÃO
ESTUDO DE CASO
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1 – ANÁLISES PRELIMINARES
PROSPECÇÃO
SENSIBILIZAR
- PROCESSO PROSPECTIVO DE INFORMAÇÕES BÁSICAS JUNTO AOS ATORES PÚBLICOS INTERNOS E EXTERNOS: PREFEITO, VICEVICE-PREFEITO, SECRETÁRIOS, DIRETORES, FUNCIONÁRIOS, PRESIDENTE DA CÂMARA DE VEREADORES, VEREADORES, LIDERANÇAS COMUNITÁRIAS E FORMADORES DE OPINIÃO. - O OBJETIVO DESTA ETAPA É IDENTIFICAR O VETOR DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO. FORMATO: ENTREVISTAS E/OU PESQUISAS. 9º Congresso de Gerenciamento de Projetos - 22 e 23 de setembro de 2014
2 - DIAGNÓSTICO CRÍTICO INTERNO/1
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INFORMAÇÃO
COLETAR/ INTERPRETAR/ CONSOLIDAR
2.1 – APROFUNDAMENTO COM O INTUITO DE CONSOLIDAR A IDENTIFICAÇÃO DOS PRINCIPAIS FOCOS A SEREM TRABALHADOS; FORMATO: PESQUISA INTERNA.
2.2 – ELABORAR MAPA DE CORRELAÇÕES DOS FOCOS;
2.3 – APROFUNDAR AS ANÁLISES ATRAVÉS DOS DIAGRAMAS DE INFLUÊNCIA E DA TÉCNICA DOS 5 PORQUÊS.
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2 - DIAGNÓSTICO CRÍTICO INTERNO/2
INFORMAÇÃO
COLETAR/ INTERPRETAR/ CONSOLIDAR
2.4 – DISCUTIR SOBRE AS EVENTUAIS SUBSUB-CORRELAÇÕES (EFEITOS COLATERAIS) E SE NECESSÁRIO CONSIDERÁCONSIDERÁLAS NO DIAGNÓSTICO; DIAGNÓSTICO; 2.5 – REALIZAR DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL PARA OBTER AVALIAÇÃO DO ESTÁGIO EM QUE SE ENCONTRAM AS PRÁTICAS DE GESTÃO (ANÁLISE DE MATURIDADE), VISANDO OBTER A MELHOR CONDIÇÃO PARA MAXIMIZAÇÃO DO POTENCIAL DE TRABALHO DA EQUIPE DE FUNCIONÁRIOS DA INSTITUIÇÃO;
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2 - DIAGNÓSTICO CRÍTICO INTERNO/3
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INFORMAÇÃO
COLETAR/ INTERPRETAR/ CONSOLIDAR
2.6 – ELABORAR MAPA DE STAKEHOLDERS INTERNOS, CONTEMPLANDO: CONTEMPLANDO: INTERESSES, INTERESSES, EXPECTATIVAS/POTENCIAL (ANÁLISE DE FORÇAS E FRAQUEZAS );
2.7 – ELABORAR TABELA DOS FOCOS, PARTINDO DO MAIS CRÍTICO PARA O MENOS CRÍTICO; CONSIDERANDO O FATOR ENTRE: RELEVÂNCIA, PROBABILIDADE E IMPACTO. IMPACTO.
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3- DIAGNÓSTICO CRÍTICO EXTERNO/1
INFORMAÇÃO
COLETAR/ INTERPRETAR/ CONSOLIDAR
3.13.1- REALIZAR PESQUISAS JUNTO AO PÚBLICO EXTERNO: POPULAÇÃO, FORMADORES DE OPINIÃO, INSTITUIÇÕES SOCIAIS, GRUPOS DE INTERESSE, ESCOLAS, FACULDADES, INDUSTRIAS E COMÉRCIOS.
FORMATO: 1ª ETAPA – PESQUISAS QUALITATIVAS 2ª ETAPA – PESQUISAS QUANTITATIVAS
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3- DIAGNÓSTICO CRÍTICO EXTERNO/2
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INFORMAÇÃO
COLETAR/ INTERPRETAR/ CONSOLIDAR
3.2 – ANALISAR E CONSOLIDAR AS PERCEPÇÕES EXTERNAS UTILIZANDO: IDENTIFICAÇÃO DAS CORRELAÇÕES, E APROFUNDAMENTO ATRAVÉS DA TÉCNICA DE DIAGRAMAS DE INFLUÊNCIA E DA TÉCNICA DOS 5PORQUÊS. 3.3 – ELABORAR MAPA DE STAKEHOLDERS EXTERNOS, CONTEMPLANDO: INTERESSES, EXPECTATIVAS/POTENCIAL (ANÁLISE DE FORÇAS E FRAQUEZAS DE CADA UM. AO FINAL DESTE CICLO DA INFORMAÇÃO, SE DEFINE A LINHA DE BASE OU BASE ZERO.
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4 – CLASSIFICAÇÃO/1
ANÁLISE
SIMULAR
4.1 - IDENTIFICAR A EXISTÊNCIA DE ALINHAMENTO ENTRE AS PERCEPÇÕES INTERNAS E EXTERNAS.
4.2 - ANALISAR CRITICAMENTE O ALINHAMENTO E/OU DESALINHAMENTO DOS CONTEÚDOS, CONTEMPLANDO QUE A PERCEPÇÃO EXTERNA SERÁ A MEDIDA DE SATISFAÇÃO, OU DE ERROS E ACERTOS NAS PRÓXIMAS DECISÕES.
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4 – CLASSIFICAÇÃO/2
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ANÁLISE
SIMULAR
4.3 - CONSOLIDAR UMA ÚNICA MATRIZ DE STAKEHOLDERS CONTEMPLANDO OS AMBIENTES INTERNO E EXTERNO; 4.4 – ELABORAR O RANKING: A) GERAL E B) POR ÁREA DE INTERESSE 4.5 – REALIZAR FÓRUM INTERNO, POR ÁREA DE INTERESSE OU GERAL, PARA DISCUSSÃO E VALIDAÇÃO DO RANKING. 4.6 – ADEQUAÇÃO E ENQUADRAMENTO AOS MARCOS LEGAIS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA.
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5 – ESTUDO DE CASO
ANÁLISE
SIMULAR
COMO ESTRATÉGIA DE PESQUISA, O ESTUDO DE CASO É USADO EM MUITOS CAMPOS, E BUSCA AVALIAR UMA INTERVENÇÃO EM CURSO, EXPLORANDO SITUAÇÕES NAS QUAIS A INTERVENÇÃO NÃO TEM CLAREZA NO CONJUNTO DE RESULTADOS. E O OBJETIVO FINAL É REALIZAR UMA REFLEXÃO SOBRE CENÁRIOS FUTUROS, SIMULANDO SITUAÇÕES OU DADOS QUE POSSAM SER EXTRAÍDOS DAS ETAPAS ANTERIORES, E QUE NOS PERMITA FIXAR ESTRATÉGIAS E EVENTUAIS PARÂMETROS DE RESULTADOS FUTUROS.
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6 – ESTABELECIMENTO DE METAS
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PROPOSIÇÃO
DEFINIR
- COM BASE NAS INFORMAÇÕES CONSOLIDADAS NAS ETAPAS ANTERIORES: 6.1 – DEFINIR AS PREMISSAS A SEREM ADOTADAS; (A 1ª PREMISSA É OBTER O COMPROMETIMENTO DA ORGANIZAÇÃO E A 2ª É O ENVOLVIMENTO DA POPULAÇÃO, EXEMPLO: SEMINÁRIO). 6.2 – PROPOR METAS PRELIMINARES À SEREM ALCANÇADAS; ALCANÇADAS; 6.3 – ELABORAR PLANEJAMENTO COM CRONOGRAMA PRELIMINAR; 6.4 – ANALISAR E DEFINIR OS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO - FCS 9º Congresso de Gerenciamento de Projetos - 22 e 23 de setembro de 2014
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8 – ANÁLISE DE RISCOS/1
ATENÇÃO
REFLETIR
REALIZAR SEMINÁRIO DE ANÁLISE DE RISCOS, COM TODA A EQUIPE ENVOLVIDA NO TRABALHO, QUE DEVERÁ CONTEMPLAR: 8.1 – IDENTIFICAÇÃO DOS RISCOS E DAS OPORTUNIDADES; 8.2 – REALIZAR ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS IDENTIFICADOS; 8.3 – REALIZAR ANÁLISE QUANTITATIVA, CONTEMPLANDO O CONTINGENCIAMENTO NECESSÁRIO À CADA RISCO/OPORTUNIDADE IDENTIFICADO;
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8 – ANÁLISE DE RISCOS/2
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ATENÇÃO
REFLETIR
8.4 – ELABORAR MAPA FINAL DE RISCOS CONTEMPLANDO TODO O PROCESSO DE MONITORAMENTO.
8.5 – CRIAR COMITÊ DE RISCOS, QUE SERÁ RESPONSÁVEL GESTÃO DE RISCOS.
•
REFERENCIAR A INTERFERÊNCIA POLÍTICA COMO FATOR DE RISCO À SER CONTEMPLADO.
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9 – ESTRATÉGIA/1
DEFINIÇÃO
FOCAR
COM BASE NAS METAS SIMULADAS NO PLANEJAMENTO PRELIMINAR, NOS RESULTADOS DA ANÁLISE DE RISCOS E DO ESTUDO DE CASO DEVEREMOS ELABORAR O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: 9.1 – REALIZAR SESSÕES DE GAPGAP-ANALYSIS, PARA DEFINIR ENTRE OBJETIVOS DESEJÁVEIS E OS VIÁVEIS; 9.2 – DEFINIR OS TEMAS ESTRATÉGICOS; 9.3 – DEFINIR OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS QUE IRÃO SUSTENTAR OS TEMAS ESTRATÉGICOS NA PERSPECTIVA DO CLIENTE (CIDADÃO);
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9 – ESTRATÉGIA/2
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DEFINIÇÃO
FOCAR
9.4 – ELABORAR OS PROGRAMAS QUE IRÃO SUSTENTAR OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, SOB A ÓTICA DA PERSPECTIVA FINANCEIRA; 9.5 – DEFINIR QUAIS PROGRAMAS, IRÃO SUPORTAR A PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS; 9.6 – DEFINIR OS PROGRAMAS QUE IRÃO SUPORTAR A PERSPECTIVA DO DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL 9.7 – ELABORAR O MAPA DO ESTRATÉGICO E/OU MAPA DO AJUSTE ESTRATÉGICO, COM SEUS INDICADORES, QUE POSSIBILITEM A TOMADA DE DECISÕES EM EVENTUAIS MUDANÇAS DE CENÁRIOS. 9º Congresso de Gerenciamento de Projetos - 22 e 23 de setembro de 2014
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9 – ESTRATÉGIA/3
DEFINIÇÃO
FOCAR
DEFINIÇÕES
AJUSTE ESTRATÉGICO TERMO UTILIZADO PARA DEFINIR O USO DO PLANEJAMENTO PÚBLICO INTEGRADO - PPI, EM INTERVALOS INFERIORES À DURAÇÃO DO MANDATO DE 4 ANOS PARA OS GESTORES PÚBLICOS (PREFEITOS).
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9 – ESTRATÉGIA/4
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DEFINIÇÃO
ME – PREMISSA ADOTADA
FOCAR
“AS AS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS APRESENTAM CARACTERÍSTICAS PARTICULARES, QUE AS DIFEREM DAS ORGANIZAÇÕES DA INICIATIVA PRIVADA POIS, A MISSÃO FUNDAMENTAL DOS GOVERNOS É FAZER O BEM, E NÃO FAZER DINHEIRO.”
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9 – ESTRATÉGIA/5
DEFINIÇÃO
DEFINIÇÕES
FOCAR
O MODELO QUE SERÁ APRESENTADO E RECOMENDADO, FOI DESCRITO POR KAPLAN E NORTON EM 2004, COM O PRESSUPOSTO DA APLICAÇÃO DO BSC PARA GOVERNOS E ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS, E FOI DESENVOLVIDO PELO CONSELHO MUNICIPAL DE CHARLOTTE, CAROLINA DO NORTE, EUA. EUA
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9 – ESTRATÉGIA/6
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DEFINIÇÃO
DEFINIÇÕES
FOCAR
PARA LIDAR COM TEMAS ESTRATÉGICOS DE CIDADES, DESENVOLVEUDESENVOLVEU-SE UM MODELO DE BSC – BALANCE SCORECARD - ONDE A PERSPECTIVA DO CLIENTE CIDADÃO FOI COLOCADA NO TOPO DO BSC, E A PERSPECTIVA FINANCEIRA TORNOUTORNOU-SE HABILITADORA DA PERSPECTIVA DO CIDADÃO, TANTO COMO BENEFICIÁRIO, COMO CONTRIBUINTE.
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9 – ESTRATÉGIA/7
DEFINIÇÃO
FOCAR
TEMAS ESTRATÉGICOS MELHORIAS INSTITUCIONAIS
INFRAESTRUTURA
Atualizar o arcabouço legal do município e reciclagem profissional do funcionalismo
Incluir emendas nos orçamentos do Estado e da União
FINANCEIRA
Agilizar interações com a população
PROCESSOS INTERNOS
DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL
PARTICIPAÇÃO POPULAR
TRANSPORTE
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
PERSPECTIVAS CLIENTE CIDADÃO
SANEAMENTO
Melhorar a gestão da informação
Ampliar a rede de drenagem urbana e de pavimentação
Assegurar a venda de ativos
Identificar e solucionar os gargalos internos
Reformular o sistema de transporte público
Ampliar a cobertura do saneamento básico
Melhorar a arrecadação negociando a divida ativa do município e atualizar critérios
Garantir linhas de crédito de instituições financeiras oficiais
Melhorar a produtividade de processos internos
Promover a alta estima do funcionalismo
Promover o envolvimento da população na Adm. Publica
Dinamizar as soluções para novas demandas
Reduzir as diferenças de qualificações
Atualizar e ampliar a infraestrutura de atendimento
Implantar programa de capacitação
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10 – EXECUÇÃO
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RESULTADOS
GARANTIR
10.1 – EXECUTAR AS AÇÕES DE ACORDO COM O PIR – PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO DE RESULTADOS. RESULTADOS
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11– 11– GESTÃO/1
RESULTADOS
GARANTIR
A GESTÃO EFICAZ MAXIMIZA OS RESULTADOS DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, MINIMIZA OS RISCOS E REDUZ O RETRABALHO. A GESTÃO SE LOCALIZA EXATAMENTE ENTRE O PLANO ESTRATÉGICO E A OPERACIONALIZAÇÃO. PARA ISSO DEVEMOS: 11.1 – DEFINIR QUAL O MODELO DE GESTÃO SERÁ ADOTADO, POR EXEMPLO RECOMENDAMOS UTILIZAÇÃO DAS PRÁTICAS JÁ CONSAGRADAS, PRECONIZADAS PELO PMBOK® E OU PROJECT MODEL CANVAS ®, CONSIDERADO COMO GERENCIAMENTO DE POJETOS SEM BUROCRACIA; 11.2 – ASSEGURAR SUA EFETIVA IMPLEMENTAÇÃO;
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11– 11– GESTÃO/2
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RESULTADOS
GARANTIR
11.3 – REALIZAR A GESTÃO DE ACORDO COM O MODELO QUE FOI DEFINIDO. (INCLUIR O PAINEL DE MONITORAMENTO DOS RISCOS) 11.4 - IMPLANTAR COMITÊ DE MELHORIAS, QUE SERÁ O RESPONSÁVEL DE INDICAR AS OPORTUNIDADES DE MELHORIAS QUE DEVERÃO SER INCORPORADAS AO PROCESSO DE GESTÃO. 11.5 – REALIZAR O MONITORAMENTO DAS TENDÊNCIAS.
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RECOMENDAÇÕES
CONSELHO DE GESTÃO
PLATAFORMA DE INDICADORES PÚBLICOS
BASE DE DADOS MUNICIPAIS
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BASE DE DADOS MUNICIPAIS
É O ELEMENTO ESTRUTURAL DO SISTEMA MODULAR PARA MODELAGEM DE GESTÃO. PERMITIRÁ O LANÇAMENTO E O CRUZAMENTO DE DADOS HISTÓRICOS, ATUALIZADOS, NECESSÁRIOS AOS PROCESSOS DE MONITORAMENTO E DE TOMADA DE DECISÃO, REALIMENTANDO PERMANENTEMENTE A ESPIRAL EVOLUTIVA DO PLANEJAMENTO PÚBLICO INTEGRADO – PPI, BASEADA NO CICLO PDCA. O EXEMPLO É O CADERNO CAMPO LIMPO PAULISTA pdf) EM NÚMEROS . (pdf) 9º Congresso de Gerenciamento de Projetos - 22 e 23 de setembro de 2014
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BASE DE DADOS E PIP EXEMPLO
6 ÁREAS
67 TEMAS
409 ASSUNTOS
379 INDICADORES PÚBLICOS
ASPECTOS GERAIS
DEMOGRAFIA
FÍSICO TERRITORIAL
INFRA ESTRUTURA
MEIO AMBIENTE
ECONOMIA
• 12 TEMAS
• 9 TEMAS
• 5 TEMAS
• 27 TEMAS
• 9 TEMAS
• 5 TEMAS
• 29 ASSUNTOS
• 31 ASSUNTOS
• 23 ASSUNTOS
• 162 ASSUNTOS
• 25 ASSUNTOS
•139 139 ASSUNTOS
• 18 INDICADORES
• 6 INDICADORES
• 200 INDICADORES
• 16 INDICADORES
•139 139 INDICADORES
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BASE DE DADOS - EXEMPLO
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BASE DE DADOS - EXEMPLO
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CONSELHO DE GESTÃO OU GOVERNANÇA PÚBLICA É A ESTRUTURA RESPONSÁVEL PELA GARANTIA DO CUMPRIMENTO DOS RESULTADOS PLANEJADOS E COMPROMISSADOS JUNTO À TODOS OS ATORES SOCIAIS E POLÍTICOS, ATRAVÉS PROCESSOS ESPECÍFICOS DE: - PREVISIBILIDADE (AUDITORIAS), - MONITORAMENTO (MEDIÇÃO DOS INDICADORES) E, - RELACIONAMENTO COM AS PARTES INTERESSADAS (DIVULGAÇÃO).
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MELHORIA DO RELACIONAMENTO INSTITUCIONAL INSTITUI UMA AMBIENTE SEGURO PARA A ATRAÇÃO DE NOVOS NEGÓCIOS
R KRUPP
FORTALECE A POLÍTICA
INSTITUCIONAL C
GERA UM BANCO DE DADOS CONFIÁVEL ESTABELECE O RELACIONAMENTO BASEADO EM INDICADORES
GERA SEGURANÇA NA APLICAÇÃO DE RECURSOS EM FUNÇÃO DO NOVO MODELO DE RELACIONAMENTO
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PLANEJAMENTO PÚBLICO INTEGRADO
PLANEJAMENTO TRANSFORMADO EM RESULTADOS COM A PROJETIZAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 9º Congresso de Gerenciamento de Projetos - 22 e 23 de setembro de 2014
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OBJETIVO DO APRENDIZADO REFLEXÃO SOBRE A CULTURA E A ESTRATÉGIA. DESENVOLVIMENTO DA CAPACIDADE DE OBSERVAÇÃO NA CONSTRUÇÃO DE NOVAS REALIDADES MUNICIPAIS. A DESCOBERTA DO POTENCIAL DE TRANSFORMAÇÃO DE CADA INDIVÍDUO, SEJA UM CIDADÃO OU UM SERVIDOR PÚBLICO.
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Obrigado! MARCO AURÉLIO SALLES DE CAMARGO, PMP marco.camargo@urestudosegestao.com.br CEL: 031 9686 1122
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