O uso da recompensa para melhoria do resultado em projetos Simone Reis D´Almeida Fernanda Cypriano
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A Prodabel
Gestão de serviços de TIC
Demandas
Aquisição e desenvolvimento de sistemas
Telecomunicações Videomonitoramento
Projetos Geoprocessamento Datacenter Inclusão Digital
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Escritório de Projetos
2006
1994
2008
2005 Criação de área de Planejamento
Reestruturação
Adaptação da metodologia às práticas do PMI
Certificação MPS.Br nível G
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2010 Criação do Comitê Gestor de TIC na PBH
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Escritório de Projetos
70,00
PROJETOS FORMALIZADOS 54,75
53,17 51,75
2011
2012
2013
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2014 (jan a jul)
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Escritório de Projetos
2013 2006
1994 Criação de área de Planejamento
2005 Reestruturação
Adaptação da metodologia às práticas do PMI
2008 Certificação MPS.Br nível G
2010 Criação do Comitê Gestor de TIC na PBH
Implantação de ferramenta Gestão de projetos e portifólio
Otimizar o acompanhamento do desempenho dos projetos
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Gestão de projetos x gestão de desempenho Pontos positivos: • Metodologia de gestão definida e divulgada – nível 3 COBIT • Capacitações periódicas de gerentes e envolvidos • Escritório de Projetos atuante
Pontos negativos • Baixa eficiência dos projetos • Inexistência de regra para recompensar o desempenho dos gerentes de projeto
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Gestão de projetos x gestão de desempenho TEORIA DA EQUIDADE – Stacy Adams
CONCEITO Igualdade, simetria, retidão, imparcialidade conformidade, princípios imutáveis de justiça.
e
As pessoas usam de comparações internas e externas para determinar a propriedade de um certo comportamento. Busca da igualdade e da justiça.
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Gestão de projetos x gestão de desempenho
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Gestão de projetos x gestão de desempenho As pessoas se sentem motivadas quando recebem da organização uma recompensa pelos seus esforços em: -
Forma monetária
-
Reconhecimento público
-
Promoção
-
Transferência A justiça dessa recompensa é avaliada pelas pessoas através de comparações com outras pessoas com desempenho semelhante.
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Gestão de projetos x gestão de desempenho
RESULTADO
RECOMPENSA DA PRÓPRIA PESSOA
RESULTADO
RECOMPENSA DA OUTRA PESSOA
NO CASO DA COMPENSAÇÃO SER INJUSTA A PESSOA SE SENTE INSATISFEITA E DESMOTIVADA 9º Congresso de Gerenciamento de Projetos - 22 e 23 de setembro de 2014
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Gestão de projetos x gestão de desempenho
Formalizar a política
Melhorar o resultado dos projetos
Aumentar a eficiência
Motivar
Valorizar e o reconhecer o trabalho das pessoas
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Política - Gestão de desempenho
1º) Estabelecimento de critérios para classificação dos projetos
Complexidade Alta
Plano de Governo
Custo
Média
Baixa
Exigência Visibilidade legal Pública
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Política - Gestão de desempenho
2º) Definição de requisitos para o cargo • Gerentes de Projeto efetivos • Formação na área: PMP, capacitação, mentoria • Experiência anterior
3º) Limites de atuação - gerentes de grupo de projetos - 1 (um) projeto de alta complexidade - 2 (dois) projetos de média complexidade - 3 (três) projetos de baixa complexidade
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Política - Gestão de desempenho
4º) Requisitos para recebimento de gratificação • documentação atualizada conforme metodologia de gestão de projetos da PBH • cronograma físico dentro do prazo planejado, com tolerância máxima de 25% (vinte e cinco por cento) de atraso
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Política - Gestão de desempenho
5º) Desempenho na função • avaliação mensal pelo superior imediato • sujeito à substituição – atraso recorrente - 3 meses • a designação de novos projetos - mínimo 70% de avaliação positiva por mês • histórico funcional do empregado para fins de avaliação por desempenho e promoção por merecimento
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Política - Gestão de desempenho
Agosto/2013 Publicação da Instrução 006/2013
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Resultados obtidos
Taxa de Eficiência em projetos Σ Projetos no prazo + Projetos com atraso tolerável(*) ____________________________________________ Total de projetos ativos em portifólio (*) até 25% em relação ao planejado
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Resultados obtidos
Taxa de Eficiência em projetos
2013
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Resultados obtidos
Média de Projetos Atrasados / Ano
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Operacionalização
• •
• •
Acompanhamento periódico pelo Escritório de Projetos Consolidação mensal das informações coletadas – Conferência da classificação dos projetos – Status de execução (no prazo, atrasado, etc) – Conferência de cumprimento de requisitos Report à alta direção Contabilização pela Gerência de RH
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Operacionalização
•
Status report presenciais para a alta Direção
Gerentes de Projeto
Diretoria Executiva
Clientes e patrocinadores
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Operacionalização
•
Status report presenciais para a alta Direção
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Conclusões
•
Resultados alcançados em decorrência de: – Patrocínio da alta direção – Compromisso e envolvimento da equipe que operacionaliza a política – Visibilidade da atuação dos gerentes de projeto
•
A eficiência ainda está abaixo do esperado, mas os atrasos não estão relacionados apenas à atuação dos gerentes de projeto
•
Intensificação do monitoramento e medições para melhorias contínuas Junho/14
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Conclusões
A remuneração não é o fator único e principal motivador, mas mostra que influencia a atitude e consequentemente os resultados. “As pessoas ficam motivadas se sentem que são valorizadas na organização e que este valor é demonstrado pelas recompensas que recebem” (PMI, 2008, p. 234)
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Obrigada! Fernanda Cypriano Fernanda.cypriano@pbh.gov.br
Simone Reis Simone@pbh.gov.br
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