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O uso da recompensa para melhoria do resultado em projetos Simone Reis D´Almeida Fernanda Cypriano

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A Prodabel

Gestão de serviços de TIC

Demandas

Aquisição e desenvolvimento de sistemas

Telecomunicações Videomonitoramento

Projetos Geoprocessamento Datacenter Inclusão Digital

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Escritório de Projetos

2006

1994

2008

2005 Criação de área de Planejamento

Reestruturação

Adaptação da metodologia às práticas do PMI

Certificação MPS.Br nível G

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2010 Criação do Comitê Gestor de TIC na PBH

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Escritório de Projetos

70,00

PROJETOS FORMALIZADOS 54,75

53,17 51,75

2011

2012

2013

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2014 (jan a jul)

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Escritório de Projetos

2013 2006

1994 Criação de área de Planejamento

2005 Reestruturação

Adaptação da metodologia às práticas do PMI

2008 Certificação MPS.Br nível G

2010 Criação do Comitê Gestor de TIC na PBH

Implantação de ferramenta Gestão de projetos e portifólio

Otimizar o acompanhamento do desempenho dos projetos

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Gestão de projetos x gestão de desempenho Pontos positivos: • Metodologia de gestão definida e divulgada – nível 3 COBIT • Capacitações periódicas de gerentes e envolvidos • Escritório de Projetos atuante

Pontos negativos • Baixa eficiência dos projetos • Inexistência de regra para recompensar o desempenho dos gerentes de projeto

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Gestão de projetos x gestão de desempenho TEORIA DA EQUIDADE – Stacy Adams

CONCEITO Igualdade, simetria, retidão, imparcialidade conformidade, princípios imutáveis de justiça.

e

As pessoas usam de comparações internas e externas para determinar a propriedade de um certo comportamento. Busca da igualdade e da justiça.

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Gestão de projetos x gestão de desempenho

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Gestão de projetos x gestão de desempenho As pessoas se sentem motivadas quando recebem da organização uma recompensa pelos seus esforços em: -

Forma monetária

-

Reconhecimento público

-

Promoção

-

Transferência A justiça dessa recompensa é avaliada pelas pessoas através de comparações com outras pessoas com desempenho semelhante.

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Gestão de projetos x gestão de desempenho

RESULTADO

RECOMPENSA DA PRÓPRIA PESSOA

RESULTADO

RECOMPENSA DA OUTRA PESSOA

NO CASO DA COMPENSAÇÃO SER INJUSTA A PESSOA SE SENTE INSATISFEITA E DESMOTIVADA 9º Congresso de Gerenciamento de Projetos - 22 e 23 de setembro de 2014

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Gestão de projetos x gestão de desempenho

Formalizar a política

Melhorar o resultado dos projetos

Aumentar a eficiência

Motivar

Valorizar e o reconhecer o trabalho das pessoas

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Política - Gestão de desempenho

1º) Estabelecimento de critérios para classificação dos projetos

Complexidade Alta

Plano de Governo

Custo

Média

Baixa

Exigência Visibilidade legal Pública

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Política - Gestão de desempenho

2º) Definição de requisitos para o cargo • Gerentes de Projeto efetivos • Formação na área: PMP, capacitação, mentoria • Experiência anterior

3º) Limites de atuação - gerentes de grupo de projetos - 1 (um) projeto de alta complexidade - 2 (dois) projetos de média complexidade - 3 (três) projetos de baixa complexidade

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Política - Gestão de desempenho

4º) Requisitos para recebimento de gratificação • documentação atualizada conforme metodologia de gestão de projetos da PBH • cronograma físico dentro do prazo planejado, com tolerância máxima de 25% (vinte e cinco por cento) de atraso

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Política - Gestão de desempenho

5º) Desempenho na função • avaliação mensal pelo superior imediato • sujeito à substituição – atraso recorrente - 3 meses • a designação de novos projetos - mínimo 70% de avaliação positiva por mês • histórico funcional do empregado para fins de avaliação por desempenho e promoção por merecimento

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Política - Gestão de desempenho

Agosto/2013 Publicação da Instrução 006/2013

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Resultados obtidos

Taxa de Eficiência em projetos Σ Projetos no prazo + Projetos com atraso tolerável(*) ____________________________________________ Total de projetos ativos em portifólio (*) até 25% em relação ao planejado

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Resultados obtidos

Taxa de Eficiência em projetos

2013

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Resultados obtidos

Média de Projetos Atrasados / Ano

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Operacionalização

• •

• •

Acompanhamento periódico pelo Escritório de Projetos Consolidação mensal das informações coletadas – Conferência da classificação dos projetos – Status de execução (no prazo, atrasado, etc) – Conferência de cumprimento de requisitos Report à alta direção Contabilização pela Gerência de RH

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Operacionalização

Status report presenciais para a alta Direção

Gerentes de Projeto

Diretoria Executiva

Clientes e patrocinadores

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Operacionalização

Status report presenciais para a alta Direção

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Conclusões

Resultados alcançados em decorrência de: – Patrocínio da alta direção – Compromisso e envolvimento da equipe que operacionaliza a política – Visibilidade da atuação dos gerentes de projeto

A eficiência ainda está abaixo do esperado, mas os atrasos não estão relacionados apenas à atuação dos gerentes de projeto

Intensificação do monitoramento e medições para melhorias contínuas Junho/14

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Conclusões

A remuneração não é o fator único e principal motivador, mas mostra que influencia a atitude e consequentemente os resultados. “As pessoas ficam motivadas se sentem que são valorizadas na organização e que este valor é demonstrado pelas recompensas que recebem” (PMI, 2008, p. 234)

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Obrigada! Fernanda Cypriano Fernanda.cypriano@pbh.gov.br

Simone Reis Simone@pbh.gov.br

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