04 2309 salac 1400 fabio reginaldo santos

Modelo de Maturidade vs Tomadores de Decisão: Reduzindo o Gap Através do Método UTA Fabio Reginaldo

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Sumário

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Introdução Contexto de Projetos Modelos de Maturidade O Problema O Objetivo Método Utilizado Resultados Conclusão Próximos Passos

9º Congresso de Gerenciamento de Projetos - 22 e 23 de setembro de 2014

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Introdução (1 de 2)

- Trabalho com foco em melhorias de processos de Gestão, com cunho duradouro e sustentável; - Objetivo de convergir boas práticas de mercado com a visão de prioridade e conhecimento tácito dos gestores de uma determinada empresa - Novo modelo de avaliação de maturidade - Utilização de conceitos e técnicas de AMD – Apoio Multicritério a Decisão - Trabalho realizado numa empresa de grande porte do setor de Oil & Gas, presente em mais de 40 países;

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Introdução (2 de 2)

- Problemas melhorias -

identificados

internamente

e

pontos

de

O que mudar?

O que priorizar?

Quais mudanças trarão mais impactos positivos a curto prazo?

- Metodologia com base em avaliações formais, mas sem foco punitivo - Propagação do apoio à mudança para melhoria do todo - Como considerar a diversidade cultural para um trabalho de melhoria de processos de gestão.

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Contexto de Projetos (1 de 2) Projetos vitais para a Organização Ações que não visam sustentabilidade nas mudanças

RISCOS Modelos de Maturidade, Escritório de Projetos, Gestão do Conhecimento

Verba limitada para execução de projetos

O que priorizar nas melhorias, onde corto recursos com menor impacto?

Gerencia de Projetos, Gerencia de Portfólio, Gerencia de Programas, Escritório de Projetos, PRINCE2, Métodos Ágeis, Lean, Stakeholders, Análise de Negócios...

Necessidade de soluções a curto prazo Cronogramas em atraso Baixo conhecimento para manuseio de cronogramas

Responsabilidade única e exclusiva do gerente de projetos

Pessoas, Processos, Ferramentas, Motivação, Direcionamento

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Envolvimento de Recursos Humanos

Liderança 5

Contexto de Projetos (2 de 2)

• • • • •

Todos os dias, esforços são empreendidos em projetos e empresas investem esperando que estes investimentos resultem em retorno tangível a curto, médio, ou longo prazo, para o negócio da empresa Um número muito alto de projetos é cancelado, ou terminam sem alcançar os objetivos esperados projetos terminam com seu orçamento estourado e com suas restrições perdidas.

A diversidade de maneiras para gestão, despreparo das organizações e gerentes, alinhado com resultados frustrantes, trás uma preocupação no que tange a qualidade da gestão nos projetos que estão sendo executados Há algumas décadas iniciaram estudos que visavam aferir a qualidade na gestão, foi onde surgiram os modelos de maturidade na gestão de projetos, como CMMI, CMMM, MPS.BR, OPM3, Prado, dentre outros

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Modelos de Maturidade (1 de 2)

“Maturidade é o desenvolvimento de sistemas e processos que são por natureza repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada um deles seja um sucesso. Entretanto, processos e sistemas repetitivos não são, por si só, garantia de sucesso. Apenas aumentam a sua probabilidade.” [KERZNER, 2011]

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Modelos de Maturidade (2 de 2)

•

Um modelo de maturidade é uma estrutura conceitual, composta por processos, resultados esperados, boas práticas, através do qual uma organização desenvolve-se de modo sistêmico a fim de atingir um estado futuro desejado.

•

A cada degrau alcançado nessa jornada, o modelo reconhece e sinaliza o amadurecimento progressivo da organização

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O Problema (1 de 2)

• “Modelos de maturidade tendem a negligenciar a potencial existência de múltiplos caminhos igualmente vantajosos [Teo and King, 1997].

• De acordo com Mettler and Rohner [2009], modelos de maturidade deveriam se configurados com características internas e externas (como, tecnologia, propriedade intelectual, base de clientes, relacionamento com fornecedores) que podem restringir a aplicabilidade de um modelo de maturidade em sua versão padronizada [Iversen et al. 1999].

• King and Kraemer [1984] postulam que os modelos de maturidades não tenham foco numa sequência de níveis pré-definida, mas em fatores que impulsionam a evolução e a mudança.

• Outra crítica, refere-se a quantidade de modelos de maturidade quase idênticos, a documentação insatisfatória do processo de design, e uma adoção não reflexiva do modelo CMM (Becker et al. 2009, Becker et al. 2010, Iversen et al. 1999).”

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O Problema (2 de 3)

• Níveis inalcançáveis; • Descrença no modelo; • Sensação de esforço empreendido para outros fins que não a melhoria do dia a dia da organização; • Alto custo para a implantação de níveis mais maduros;

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O Problema (3 de 3) A diversidade cultural • O problema se torna exponencial com uma empresa multicultural; • A proposta de melhoria perde força quando aponta solução para alguns; • O Conhecimento tácito deveria ser considerado de uma forma mais direta?

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O Objetivo

Validar a percepção de que: uma análise estruturada realizada com base em modelos de maturidade e nos direcionamentos dos tomadores de decisão, poderão gerar ações de melhoria prioritárias para a empresa, de acordo com sua cultura, necessidades, estratégias e conhecimento tácito dos decisores sobre o negócio

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Método Utilizado (1 de 10) O UTA - (Utilité Additive) •

O método UTA faz a ordenação completa de um conjunto discreto de alternativas, a partir de um subconjunto próprio do conjunto original de alternativas;

•

Procedimento matemático de programação linear para avaliar funções de utilidade associados a cada critério que avalia as alternativas.

•

Dentro de um contexto de comparações globais com este subconjunto de alternativas, definidas pelos tomadores de decisão, o chamado conjunto de referência.

•

Cada alternativa é considerada como um todo e não há separação, mesmo que mental, entre critérios.

(Jacquet-Lagréze e Siskos 1982).

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Método Utilizado (2 de 10) O UTA - (Utilité Additive) •

A qualidade dos resultados obtidos, o que depende do tamanho do conjunto de referência, é também considerada uma falha do método, pois o UTA retorna informações confiáveis quando se tem um conjunto de referência bem classificado, e que não requer uma grande quantidade de informação a partir dos tomadores de decisão

•

Fato este que pode ser contornado com uma boa estruturação do problema e um bom método de definição dos critérios e alternativas.

(Pomerol e Barba-Romero 2000).

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Método Utilizado (3 de 10) O MPS.BR •

A Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro (Softex) executa, desde 1996, iniciativas de apoio, desenvolvimento, promoção e fomento para impulsionar a Indústria Brasileira de Software e Serviços de TI, a Softex é responsável pela gestão do modelo de maturidade MPS.BR.

•

Este programa para melhoria de processo do software brasileiro é apoiado pelo governo federal (MCT-Ciência e Tecnologia, FINEP, BID).

•

Em conformidade com as normas ISO 12207/15504 (Processos do ciclo de vida do software) e compatível com CMMI [SOFTEX, 2012]

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Método Utilizado (4 de 10) O MPS.BR Níveis de maturidade do MPS.BR

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Método Utilizado (5 de 10) A Abordagem • Identificação dos critérios • Seleção dos Projetos • Identificação dos Stakeholders

• Profissionais Qualificados • Análise Documental • Entrevistas • Questionários

Planejamento

Avaliação Técnica

Execução do Método UTA

Tomadores de Decisão

• Mapeamento do modelo • Ferramenta UTA+ • Execução matemática • Ordenação das prioridades

• Entrevistas • Questionários

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Método Utilizado (6 de 10) O Modelo

Critérios, Metas, Pontos de Melhorias, Expectativas

Alternativas (A)

Conjunto de Preferências (A’)

Ordenação UTA

Questionário com base nos resultados esperados do Modelo sobre os projetos executados

Questionário com base nas percepções de prioridades dos tomadores de Decisão

Ordenação das ações prioritárias para melhoria de processo visando a potencialização dos critérios

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Método Utilizado (7 de 10) O critérios • • • • • •

C1: Os projetos terão menos mudanças de escopo, ou estas serão bem controladas para não gerar impactos negativos; C2: Os projetos atrasarão menos; C3: Haverá maior comprometimento das áreas, e alta gestão; C4: Os projetos terão sua prioridade, e recursos, balanceados de acordo com as expectativas da empresa; C5: Menos erros ocorreram na gestão; C6: A motivação e o envolvimento da equipe aumentará;

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Método Utilizado (8 de 10) As Alternativas para Melhorias •

•

Foram selecionados, os resultados esperados de 8 processos do MPS.BR: Gerência de Requisitos, Desenvolvimento de Requisitos, Verificação, Validação, Gerencia de Configuração, Gerência de Qualidade, Gerência de Projetos e Medição.

Avaliados numa escala com valores de 1 a 4; não impacta, fracamente recomendada, parcialmente recomendada e fortemente recomendado.

(Considerando os critérios)

Processo

Gerência de Requisitos / Desenvolvimento de Requisitos

Resultado esperado 1 - As pessoas autorizadas a definir e a alterar requisitos são identificadas e existe um documento de requisitos que represente seu entendimento, viabilizando um aceite pelo cliente ou um representante ...

13 - Os requisitos são validados pelo cliente ou representante ...

Outros processos

61 - Os resultados da medição são comunicados aos interessados de forma a apoiar decisões na organização e nos projetos, conforme pertinente

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Método Utilizado (9 de 10) Resultado da Primeira e Segunda Etapa de Avaliação

•

Os valores definidos para as alternativas, é o resultado das médias das avaliações dos critérios para cada alternativa apontada pelos entrevistados, e pela equipe técnica, como tabela abaixo:

Alternativas

C1

C2

C3

C4

C5

C6

A1

3,00

3,00

2,00

2,00

4,00

4,00

A2

3,00

3,00

4,00

3,00

2,00

2,00

...

...

...

...

...

...

1,00

4,00

2,00

4,00

2,00

3,00

...

A61

Média dos critérios levantados com os envolvidos nos projetos para as alternativas

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Método Utilizado (10 de 10) Resultado da Avaliação os Tomadores de Decisão

•

Na tabela abaixo é apresentada a tabela que indica a escolha dos decisores (alta gerencia) sobre quais resultados esperados de cada processo do modelo, trariam resultado de alto, médio ou baixo impacto sobre os critérios definidos.

Prioridades

Alternativas

Prioridade Alta

A3

A13

A37

Prioridade Média

A33

A42

A44

Prioridade Baixa

A19

A21

A29

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Resultado (1 de 2) O Coeficiente de Kendall

•

O coeficiente de Kendall é usado para medir a correlação entre a classificação definida pelos tomadores de decisão e a classificação obtida utilizando a função de utilidade encontrado por regressão ordinal. O valor varia entre -1 e 1. Se = 1, em seguida, os rankings são idênticos (função objetivo do problema LP é igual a zero), se = -1 os dois rankings são completamente inversa. É geralmente assumido que ≥ 0,75 é um valor aceitável.

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Resultado (2 de 2) A ordenação das Prioridades

A lista apresentada representada o resultado da aplicação do método UTA para identificação das prioridades para melhorias de processo na empresa, que leva em consideração o conhecimento tácito e cultura dos tomadores de decisão de uma determinada organização.

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Conclusões (1 de 2)

• Oportunidade de trazer melhorias que perdurem na organização • Granularidade baixa para implementação, trazendo a possibilidade de melhoria para qualquer tipo de organização, ou parte de; • Este estudo gera a oportunidade de priorizar não apenas por processos de um determinado modelo de maturidade, mas de definir a prioridade dentre os resultados esperados de vários modelos de maturidade; • Propõe-se a possibilidade de mesclar o que for mais adequado para uma determinada empresa; • É necessário esclarecer que para a replicação da simulação, os responsáveis devem ter competências em melhoria de processos e conhecer profundamente os modelos de maturidade para que os valores dos mesmos sejam explicados para os entrevistados

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Conclusões (2 de 2)

Proposta real, com base em técnicas de sistemas de apoio à tomada de decisão, para fazer da diversidade cultural e do conhecimento tácito dos tomadores de decisão uma contribuição efetiva numa proposta de melhoria de processos de gestão.

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Próximos Passos

• Montagem de uma estrutura de avaliação que possibilite a mescla de outros modelos de maturidade; • Execução do modelo em outras organizações; • Fomento da discussão sobre o tema em outros congressos.

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Obrigado!

Fabio Reginaldo fabioreginaldo@quodeproject.com.br

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